Inbound logistics México 14 by Inbound Logistics Latam

CONTENIDO

Vol. 2 • Núm. 14

6 8

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Abasteciéndose desde África L.I.T.TOOLKIT Trabajo con madera: cómo tallar un sistema

para muchos

12 14 18

3PL LINE El envío de clase premium favorece a las JIT CASEBOOK Control de metal pesado y ahorros ITMATTERS Fabricantes discontinuos se adaptan a

TRENDS I

24 28 34

la economía global

Capacitación y difusión,los dos

eslabones integradores de la cadena Capacitación y buena logística, fórmula

de las grandes

INNOVACIÓN (Parte II) Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento De la visión a la ejecución

Inbound Logistics México - Marzo 2006

03.06 56 62 64 68 76 82 84 86 88

Logística, la primera de su clase.

La formación y la cultura Logística en

México La Universidad Iberoamericana ante

la necesidad de la logística mexicana Carga pesada Logística de Transporte a granel

Trends II Risks & Rewards Mantenga su empresa a salvo Global Logistics 10TIPS Acelerando las operaciones de bodegas

Next issue

Marzo 2006 - Inbound Logistics México

EDITORIAL

lo largo de las últimas entrevistas que INBOUND LOGISTICS MÉXICO ha realizado a diversas personalidades de la logística y áreas gubernamentales afines, la constante citada es la necesidad apremiante de una puntual y específica capacitación en todos los niveles de la industria y las empresas. Capacitación sin la cual, México no podrá seguir su rumbo hacia el primer mundo y la competitividad global. Por ello, hemos dedicado este número de marzo a tan apasionante tema. Y conscientes de la directriz que el rubro de la formación representa para el logístico de primer nivel, nos complace contar con Arturo Frías como nuevo miembro de nuestro Consejo Editorial y le damos la más cordial bienvenida seguros de que su experiencia enriquecerá, sin duda, el contenido nacional de nuestro medio. Y bueno, ante la reciente celebración del Día Internacional de la Mujer y la inminente presencia y destacamento de las mujeres en la empresa, no podríamos menos que reconocer su brillante labor en el mundo de la logística; por lo que, haciendo honor a ellas, complementamos nuestro especial de capacitación con un especial dedicado a la mujer logística, extendiéndoles a nuestras amigas lectoras nuestra más cálida felicitación y nuestro más sincero exhorto a seguir en la carrera del éxito. Asimismo, y con el beneplácito de haber logrado atraer su atención e interés con la primera parte, traemos a ustedes la segunda del interesante artículo que Leslie Hansen Harps nos presenta sobre la innovación que debemos emprender todos los días ante un mundo cada vez más cambiante y demandante. Actitud que en el mundo de la logística resulta imperativa. De igual manera, el transporte a granel ocupa en esta ocasión un lugar especial dadas las peculiaridades de su manejo; una investigación profunda -al estilo de Joseph O´Reilly- en el mundo de la carga pesada. Estos, aunados a todos nuestros artículos herramienta de este número, hacen de nuestra edición número trece, un manual de guía y consulta para todo aquel logístico interesado en llevar su carrera profesional a la cima. Seguros de que en él encontrarán información de gran valía, los dejo al disfrute del mismo deseándoles mucho éxito para este segundo trimestre del año. Guillermo Almazo Publisher Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 14 Año 2. Revista del mes de Marzo de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Marzo 2006

Núm. 14, Vol. 2

Marzo de 2006

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Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic. emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY por Robert Malone

Abasteciéndose desde África

Al buscar nuevas Fuentes de abastecimiento global, algunos compradores han puesto sus ojos en África. Sin embargo, ¿podrá el Continente Negro convertirse en un mercado importante para la cadena de abastecimiento?

Inbound Logistics México - Marzo 2006

s fácil decir que el comercio mundial se expandirá, basándose en los recursos globales disponibles; pero es mucho más difícil hacerlo. Nos hemos acostumbrado demasiado a pensar en Asia como el principal, y casi exclusivo, nuevo mercado de la cadena de abastecimiento. Pero es un mundo grande y los proveedores necesitarán aún más recursos si el intercambio comercial habrá de duplicarse durante la próxima década, como lo han advertido muchos expertos. Sorprendentemente, algunos proveedores están descubriendo recursos adicionales en África, un creciente mercado de la cadena de abastecimiento, según Sue Welch, CEO de TradeStone Software, empresa de abastecimiento y suministro global, con sede en Gloucester, Massachussets. “Tal vez sólo tome de 5 a 7 años para que África se convierta en un participante de importancia, pero le tomó 25 años a China el convertirse en la poten-

cia comercial que es hoy”, comenta. “Esto no quiere decir que África eliminará a China del juego, pero sí que se convertirá en uno de los principales proveedores del mundo.” “Los detallistas inteligentes protegen sus cadenas de abastecimiento asegurando sus apuestas y desarrollando fuentes de suministro alternas”, continúa Welch. “Los compradores están demasiado conscientes de los problemas inherentes que enfrentan al comerciar con China, o de los efectos catastróficos de los desastres naturales, tales como un tsunami o el huracán Katrina. Los jefes de procuración y los CEO en particular, están interesados en explorar nuevas fuentes de abastecimiento en áreas tales como Kenia, Mozambique y Sudáfrica.” El desarrollo comercial de un país sigue usualmente el camino marcado por mano de obra barata, amplio espacio inmobiliario y recursos disponibles. Japón, Taiwán, Corea y China, cada uno a su ritmo,

ascendieron los mismos escalones: primero servir a industrias de bajo margen de ganancia y alto volumen, para después atender a mercados más selectos, tales como los rubros de electrónica y manufactura de automóviles. África aún cae dentro de la zona de bajo margen de ganancia y alto volumen: vestido, telas y calzado son los artículos con los que África comercia más hoy en día. Una excepción es Sudáfrica, la cual posee una partipación substancial en la manufactura de automóviles, sin embargo, todas las empresas del ramo son propiedad de compañías extranjeras. Sudáfrica, Egipto, Argelia, Nigeria y Marruecos son las economías africanas más grandes. Pero algunas economías más pequeñas, tales como Kenia y Mozambique, podrían convertirse en la conexión vital para el comercio global. Varios puertos operan en Mozambique; además, el país está trabajando para mejorar su infraestructura. Maputo, la capital y mayor ciudad del país, por ejemplo, está siendo modernizada; así como los sistemas ferroviarios y carreteros que sirven al puerto.

Desafíos de infraestuctura

Si bien África ofrece muchos recursos necesarios para convertirse en un centro de comercio global, el continente aún enfrenta desafíos substanciales. África es tres veces

más grande que China, con una población cercana a los 900 millones de habitantes. En la mayoría de los casos, los salarios son más bajos que en China. Mientras que la infraestructura en muchos de los puertos de Sudáfrica, Egipto, Argelia y Kenia ya es operacional (Sudáfrica está a la cabeza, con 6 puertos comerciales: Durban, Richards Bay y Cape Town, entre ellos), las carreteras que sirven a esos puertos no son siempre operables, debido a que son blancos prioritarios en las conflagraciones civiles y políticas. Aquellos que comercian en la región deben reconocer esta inquietud, así como el fraude, la corrupción y la creciente presencia del SIDA, la tuberculosis y la malaria. Nadie dijo que sería fácil. Para ayudar a manejar las complejidades del abastecimiento global en los nuevos mercados, tales como África, muchas compañías han apostado por las soluciones de software. TradeStone, por ejemplo, ofrece el Unified Buying Engine, componente principal de su solución de abastecimiento, el cual provee a las empresas con una forma unificada de observar e interactuar con el proceso de compra. La inteligencia de abastecimiento integrada al programa ayuda a los usuarios a crear, planear, cotizar, colaborar y rastrear transacciones. El software también maneja reportes y solicitudes tanto como

alertas para excepciones, ofreciendo visibilidad total a lo largo de la cadena de abastecimiento. Los procesos de flujo de trabajo integrados al programa fomentan la colaboración entre compradores de alto volumen y proveedores a través de una comunidad comercial colaborativa. Si los usuarios desean enviar a los proveedores una solicitud de precios, por ejemplo, el software de TradeStone los lleva a través de una serie de pasos que especifican el producto, los materiales, el precio, la cantidad y otros factores de compra. Utilizando el mismo sistema, el proveedor puede responder con datos sobre costos, requisitos cambiarios, mínimo de orden, tiempo de ventaja y otros factores. El comprador puede entonces tomar decisiones respecto al proveedor e iniciar el proceso de orden.

Espere y verá

Conforme China alcanza los límites de su capacidad de abastecimiento, las necesidades de los detallistas y consumidores impulsarán a los negocios hacia los mercados emergentes, tales como África. Los sistemas de software, las comunicaciones móviles y un mercado laboral enorme (mas no siempre saludable), ya existen en el continente; si bien sucede lo contrario al referirnos a naciones estables, economías e infraestructura bien establecida. Queda todavía por verse si la necesidad superará tales obstáculos.n Marzo 2006 - Inbound Logistics México

L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Trabajo con madera: cómo tallar un sistema para muchos

D Un fabricante de paneles de madera corta contra la veta, reemplazando varios sistemas mal acomodados con un ERP integrado y una suite SCM.

Inbound Logistics México - Marzo 2006

espués de mantener en funcionamiento un negocio exitoso de manufactura de paneles de madera en América Latina durante 20 años, un grupo de inversionistas chilenos vendió la firma y fijó su mirada en el mercado estadounidense. En abril de 2004 fundaron ATC Panels, con base en Moncure, Carolina del Norte. Para lanzar la firma, compraron tres molinos de otras compañías, ubicadas en Franklin, Virginia, Clarion, Pennsylvania y Moncure. En 2005, compraron una planta en Pembroke, Ontario, la cual fabrica tablas de madera comprimida de densidad media en una pequeña planta laminadora, en Carolina del Norte. ATC produce tablas de partículas que usan fabricantes de muebles, así como tablas de madera comprimida usadas en mobiliario, pisos laminados, moldeados, tableros y otros productos. Junto con sus cinco operaciones de manufactura, ATC heredó varios paquetes de software de

gestión. Pronto resultó notorio que confiar en distintas tecnologías no era la mejor forma de conducir a la compañía. “Acumulamos una mezcla de distintos sistemas y tratar de integrarlos fue doloroso”, relata Rodolfo “Fito” Salman, presidente de finanzas de ATC. Por ejemplo, la compañía tomó el sistema que manejaba el proceso de las órdenes de entrada a facturación en una planta y lo instaló en las otras cuatro. Pero ese sistema estaba adaptado para las primeras instalaciones “y no manejaba bien las otras plantas”, comenta Kart Mosley, director de tecnología de la información de ATC. “Para hacer funcionar el sistema en todas las ubicaciones, seguimos parchándolo con curitas y cinta de aislar, pero comenzó a tornarse demasiado grande y difícil de manejar”.

Más trabajo, más errores

Además, dado que los sistemas no se integraban entre sí, no había una forma fácil de mover información

entre ellos. “Por ejemplo, cuando la gente introducía datos en el sistema de administración de compras de materia prima, esos datos debían poblar el sistema financiero también; sin embargo, ese proceso no estaba automatizado”, asegura Mosley. “Nuestros trabajadores imprimen un reporte y lo llevan al departamento de contabilidad, donde reintroducen la información”, comenta. “Ese proceso crea trabajo extra y abre muchas oportunidades para los errores.” Así que a principios de 2005, los oficiales de ATC comenzaron a comprar una sola solución para reemplazar los sistemas heredados. Primero, afirma Salman, buscaron un sistema de órdenes desde la entrada hasta la facturación, el cual pudiera manejar los requerimientos variados y peculiares de cada operación de manufactura. ATC también quería “la flexibilidad de usar tanto un sistema basado en SKU como no basado en SKU”, anota. Un sistema no basado en SKU puede distinguir entre muchos productos sin asignar una unidad distinta de almacenamiento a cada uno. ATC lo necesitaba porque la identificación basada en SKU no funciona para los productos fabricados en algunos de sus molinos. “Los molinos cortan piezas de madera de diferentes formas y tamaños en cada ocasión, no repiten los cortes”, explica Salman. Un SKU asignado a uno de esos productos únicos nunca podría ser usado de nuevo, lo que suscita una proliferación innecesaria. Este año, ATC Panels eligió la suite Movex de Intentia, una solución empresarial global de un proveedor con oficinas sede en Shaumburg, Illinois. El fabricante está implementando los módulos centrales de Movex para la planeación de recursos empresariales y la administración de la cadena de abastecimiento. También está autorizando a MovexSMS, un sistema de automatización de la fuerza de ventas, a eSales, un sistema de

El SCM de Movex ofrece una integración estrecha entre sus funciones de planificación y ejecución, permitiendo a los usuarios administrar con eficacia sus excepciones de cadena de abastecimiento.

comercio electrónico, y a Business Performance Warehouse, una herramienta de análisis.

Hecho para las medianas empresas

“Intentia comercializa su suite Movex especialmente para medianas empresas, las que tienen ingresos de entre 100 millones y mil millones de dólares”, menciona Steen Jorgensen, administrador del departamento de diseño de soluciones de Intentia para América. Los mercados principales de la compañía incluyen moda, alimentos y bebidas, distribución al mayoreo, industrias “intensivas en activos” como compañías de renta de equipo y de manufactura en general. ATC no es el único cliente en el mercado objetivo de Intentia que necesita identificar productos con algo distinto a los SKU. Intentia ha respondido a esa necesidad con una característica llamada “atributos”. Esta característica permite a una compañía asignar un SKU o un número de parte a un producto, y luego definir instancias del producto con base en sus características. Los productos de acero, por ejemplo, varían en calibre, longitud

y anchura. “Sin atributos, una compañía tendría que crear distintos números de partes para cada uno y una cantidad ilimitada de combinaciones de longitud y anchura”, señala Jorgensen. “Con los atributos puede usarse sólo un número de una parte genérica y asignar diferentes valores de atributos”. La característica de atributos fue significativa para ATC. Pero la razón principal por la que el fabricante eligió la solución de Intentia fue que algunos de sus clientes europeos, como Pergo, el fabricante sueco de pisos laminados, ya lo estaba usando. Al adoptar la misma tecnología, ATC podría intercambiar información con mayor facilidad con esos clientes. “Además, Movex ofrece mayor flexibilidad y menor costo total de implementación que otras soluciones ERP”, menciona Salman. Las compañías que usan Movex pueden intercambiar información con sus socios comerciales de dos formas. Una es creando pantallas basadas en la web que proveedores y clientes puedan usar para introducir datos, o usando más de tres mil servicios web que permiten a Movex intercambiar información directamente con las aplicaciones Marzo 2006 - Inbound Logistics México

de administración de socios. “Si un cliente envía una orden de compras electrónica, por ejemplo, podemos ejecutarla a través del servicio web”, menciona Jorgensen. “Se maneja como si un usuario estuviera en nuestro sistema, yendo a través de nuestros paneles de ingreso de órdenes”. A decir de Salman, ATC espera integrar de esta manera a algunos de sus clientes, y quizá a sus proveedores y transportistas. “La industria de paneles de madera es anticuada, no hay muchas cosas disponibles en línea”, comenta Mosley. “Queremos actualizar nuestra compañía, de modo que los clientes puedan ver los productos en línea, hacer pedidos, consultar los niveles actuales de inventario y realizar otras transacciones.” Los directivos de ATC no han decidido aún con exactitud cómo implementarán esas funciones, “pero es el tipo de funcionalidad que deseamos, y Movex tiene una buena interfaz para ello”.

bodegas de negocios, que también autoriza ATC, saca los datos de transacción del sistema para usarlo en análisis detallados. “El sistema permite a los usuarios realizar consultas en línea directamente en la base de datos de transacciones”, comenta Jorgensen. “Además, pueden acceder a más de dos mil reportes estándar”. Asimismo, los usuarios pueden analizar datos de la bodega usando una variedad de paquetes comerciales de inteligencia en los negocios, como Cognos Business Intelligence o Business Objects’Crystal Reports. La bodega organiza la información de las transacciones en series de “cubos” o modelos temáticos.

cado y perfiles de clientes es difícil de obtener de nuestro sistema actual”, comenta Mosley. Usando el módulo eSales, ATC será capaz de crear un catálogo en línea que los clientes podrán usar para ordenar productos. “Cuando un cliente selecciona un artículo, eSales hallará automáticamente el precio que ha definido para ese cliente”, comenta Jorgensen. “También puede mostrar el balance de inventario disponible.” Otro módulo en la suite Movex, Supplier Relationship Management, incluye funciones para recibir materiales de proveedores, procesar órdenes de compra, enviar solicitudes de cotizaciones y evaluar

“Abrir uno de esos cubos en una aplicación de reportes permite a los usuarios separar la información de cualquier modo que deseen”, asegura Jorgensen. “En el modelo de ventas y órdenes, por ejemplo, los usuarios pueden ver el desempeño de entregas de un año entero, un trimestre o un mes”, comenta. Los usuarios pueden ver esta información para todos los clientes, para un grupo de clientes o para un solo cliente, así como para todos los artículos, un grupo de artículos o un artículo en específico. Mosley anticipa que el módulo de reportes traerá grandes beneficios a ATC. Dado que ninguna de las aplicaciones actuales de la compañía está integrada, es difícil obtener el desempeño de negocios a través de los reportes. “La información sobre las tendencias de mer-

el desempeño de los proveedores. También ofrece un sistema de abastecimiento electrónico para las compras en línea para materiales indirectos. “Con el sistema listo y funcionando al final de este año, ATC estará en una mejor posición para crecer a través de mayores adquisiciones”, comenta Salman. Añadir una nueva instalación para el sistema podría requerir la transferencia de la información de esa nueva operación a Movex, sea en forma automatizada o por reintroducción manual. Movex también atraerá mayor eficiencia a ATC, pues toda su información fluirá con facilidad de un módulo a otro. “Todos nuestros paquetes de abastecimiento, de materias primas y financieros serán reemplazados por un sistema cohesionado e integrado”, asegura Mosley.n

Planificación y ejecución

El módulo de SCM de Movex incluye planificación estratégica de la cadena de abastecimiento, programación de corto plazo y ejecución. Una integración estrecha entre las funciones de planificación y ejecución marca la diferencia entre Movex SCM y los sistemas de los competidores. “No tiene ningún beneficio crear un plan óptimo si no lo puedes ejecutar”, anota Jorgensen. “Cuando ejecutas, tienes que trabajar teniendo en mente la Ley de Murphy. Es importante que las compañías sean notificadas cuando algo en la cadena de abastecimiento no ocurre según lo planeado, de modo que puedan actuar”. Los proveedores pueden usar las pantallas de SCM de Movex basadas en el navegador para actualizar el estado de los bienes de entrada mientras se mueven de la fábrica y a través de la línea de transporte. El módulo de desempeño de 10

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Jim Applegate es director de ventas y manejo de cuentas para National Logistics Management 313-272-9635 • www.nlmi.com

3PLLINE

Por Jim Applegate

El envío de clase premium favorece a las JIT

Las empresas deberían hacer uso de la planeación avanzada, a fin de convertir el envío de clase premium en parte integral del proceso de producción. Esto asegura el mantenimiento del programa del cliente, así como su presupuesto, reduciendo el costo de los embarques expeditos.

l proceso de manufactura conocido como Justo a Tiempo o Just-in-time (JIT, por sus siglas en inglés) es una tremenda ventaja... Cuando todo trabaja perfectamente. Sin embargo, ¿qué ocurre cuando la cadena de abastecimiento se sale de sincronía (cuando un proveedor de ultramar tiene problemas de equipo, los factores ambientales retrasan las entregas o se descubren partes defectuosas en la línea de ensamblaje, por ejemplo)? ¿Cómo es que los proveedores evitan el caos y mantienen operando la producción JIT? Una solución es el envío de carga clase premium; embarques de último momento para traer materiales o componentes. Los fabricantes consideran el envío premium como una molestia costosa, pero inevitable, si bien perciben estos embarques sólo como un gran número de eventos aislados.

Parte del proceso

Ya que se da por hecho que el envío de carga clase premium será 12

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siempre parte del proceso de manufactura, especialmente con la proliferación de plantas JIT, las compañías deberían utilizar el servicio estratégicamente. Las empresas deberían hacer uso de la planeación avanzada a fin de convertir el envío premium en parte integral del proceso de producción. Esto asegura el mantenimiento del programa del cliente, así como su presupuesto, reduciendo el costo de los embarques expeditos. La necesidad de un plan estratégico de carga clase premium se deriva del hecho de que las ventajas ostentadas por las empresas JIT son también sus desventajas. Las plantas JIT operan con presupuestos muy restringidos. Como resultado, el stock de seguridad se reduce considerablemente. Un trabajador ya no puede ir a la bodega y tomar refacciones extras; solamente puede accederse a ellas conforme se van necesitando. Pero, ¿qué ocurre si los trabajadores no pueden tener acceso a las refacciones correctas en el momento preciso?

El envío de carga clase Premium puede aliviar la presión en la cadena de abastecimiento ante cambios repentinos Tradicionalmente, alguien en la planta JIT trabajaría por partes cada vez que un cargamento de clase premium fuera requerido. Después llamaría a un transportista de carga expedita, pero no necesariamente uno capaz de proporcionar el mejor precio o el mejor servicio. Sin embargo, todo el proceso de ordenar el envío de clase premium ha sido revolucionado por la aparición de compañías de logística de terciarización o 3PLs. Estas empresas no muestran preferencia al elegir a sus transportistas, pues utilizan datos basados en su desempeño para realizar sus selecciones. Una empresa 3PL, por ejemplo, utiliza a un grupo contratado de transportistas preaprobados, cada uno evaluado a partir de su desempeño numérico, con el propósito de asegurar un servicio de calidad. Con este manejo logístico, múltiples modos de transporte se encuentran listos y a la espera. Las tarifas son prenegociadas y los transportistas son capaces de responder en rangos de tiempo muy cortos. La gran ventaja de los 3PL es que utilizan la Internet para notificar rápidamente a su base de transportistas, realizar ofertas inmediatas y asignar embarques rápidamente. Esto proporciona a los transportistas la habilidad de conectarse electrónicamente al proceso JIT. Los proveedores llaman a los 3PL cuando requieren un embarque expedito y proveen parámetros tales como el número de piezas, destino y fecha límite. Los transportistas ofertan sus servicios en línea durante los 15 minutos siguientes y el mejor de ellos es seleccionado para realizar el trabajo. La 3PL se ocupa de todos los aspectos de facturación al final del proceso.

¿Vecinos de al lado?

Aun cuando un número creciente de operaciones JIT ocurren de forma adyacente o incluso dentro de la planta del cliente, el envío de carga clase premium aún resulta esencial. Los fabricantes de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés), están forzando a toda la cadena de abastecimiento a suplirse en ultramar con el fin de disminuir costos. Esto significa que un proveedor individual no está realmente en la puerta de al lado, ya que los proveedores de dicha compañía se encuentran dispersos alrededor del mundo, con componentes de fabricación extranjera que arriban a la planta JIT para ser ensamblados. Los mismos problemas aplican; simplemente se encuentran fuera del campo de visión de la OEM. La misma base de abastecimiento se está convirtiendo en una JIT, por lo que la necesidad de envío de carga premium no ha disminuido, donde sea que residan los proveedores directos de la OEM.

El envío de carga clase premium

Los fabricantes pueden resolver los problemas logísticos en productos maduros, pero los productos nuevos desarrollan problemas que no son susceptibles de resolverse tan rápidamente. Sin embargo, las plantas requieren seguir operando sin stock de seguridad. Además, siempre que las OEM cambian a un nuevo modelo, la red de transporte debe ser rediseñada, lo cual involucra temas de calidad, capacidad y calendarización.

Hacer que funcione

envío de carga clase premium una ventaja estratégica de varias formas. Primero, el envío de clase premium incrementa la flexibilidad cuando las compañías necesitan tomar decisiones rápidas, reaccionar rápidamente a los cambios del mercado y lanzar productos de forma expedita. Las empresas requieren un cadena de suministro que sea igualmente ágil, con logística de apoyo. Las OEM han proporcionado a sus proveedores la flexibilidad de utilizar el envío de clase premium a fin de que, si la OEM cambia su calendario y un proveedor no puede cumplir con el precio contratado, ésta absorba con frecuencia los costos de envío, si se encuentra en un ambiente controlado. Segundo, el envío premium planeado con anticipación en realidad reduce costos. La visibilidad de los tiempos de entrega, las técnicas de reporte y las tarifas mejor negociadas significan que la planta no requiere mantener tanto inventario, al mismo tiempo que evita penalizaciones asociadas con disminuir la velocidad de línea o interrumpir la cadena de abastecimiento. Tercero, las empresas globales han descubierto que muchas zonas geográficas ponen barreras al transporte, por lo que necesitan tener implementada una red de transportistas preconstruida. Al planear con antelación y trabajar con un socio logístico dedicado y de alta tecnología, las compañías pueden aliviar la presión en la cadena de abastecimiento, aumentar la flexibilidad, disminuir costos y hacer de las JIT mejores opciones de negocio.n

Los fabricantes pueden obtener del Marzo 2006 - Inbound Logistics México

CASEBOOK

Logística de metales

por John Edwards

Control de metal pesado y ahorros

Cuando el fabricante de automóviles Mitsubishi Motors comenzó a comprar directamente de los molinos de acero, surgió un reto de logística. Se requirió un especialista en metales para mantener los carretes rodando.

Inbound Logistics México - Marzo 2006

itsubishi Motors North America utiliza una gran cantidad de acero para producir 240 mil automóviles modelo Eclipse, Gallart y Endeavor cada año, en su planta de última tecnología de 223 mil metros cuadrados en Normal, Illinois. Siendo el mercado del acero tan volátil en los años recientes, el fabricante de automóviles enfrentó algunos retos logísticos serios. Para ayudar a controlar su cadena de abastecimiento y protegerse contra la volatilidad del mercado, Mitsubishi lanzó un programa de reventa de acero en sociedad con ADS Logistics LLC, ubicada en Homewood, Illinois. El programa cambió sus compras de acero en los centros de servicio a los productores de acero. El acero en láminas enrolladas es la mercancía en el corazón del programa de reventa. “Después de

pasar por un proceso de estampado, las láminas enrolladas se usan para refacciones como salpicaduras y capotes”, explica Gordon Gustafson, director comercial de ADS Logistics. Mitsubishi maneja seis máquinas de estampado en su planta en Normal, y 25 estampadoras externas para partes de reemplazo. Mitsubishi compra acero y lo revende a dichos estampadores. “Queremos que el precio final de los estampadores se base en un precio consistente por libra de acero”, comentó Greg Neville, comprador superior de compras y abastecimiento para Mitsubishi. “En el pasado, trabajabamos sólo con centros de servicio de acero, que en esencia son distribuidores; los molinos de acero son los fabricantes”, explica Neville. Mitsubishi cambió a un programa de reventa de acero por dos

motivos principales: costo y estabilidad. “Ahora somos capaces de controlar el costo del acero que enviamos al proveedor de estampado”, asegura Neville. “El programa nos ayuda a estabilizar el abasto. Cuando el material escasea en los molinos de acero, se suele favorecer a los fabricantes de equipo original como Mitsubishi.”

Eliminando problemas

Mover el acero de los molinos a los procesadores, de ahí a las bodegas de enrollado y detenimiento, para finalmente hacerlo llegar a los estampadores constituye un reto lo-

Acerando el espectáculo

ADS Logistics es un especialista en la industria del metal que opera una flota de 400 camiones y una red de 18 bodegas, dos de las cuales están activas en el programa de reventa de acero de Mitsubishi. La compañía ha provisto de entrega de acero justo a tiempo a la planta de Normal desde 1995, de modo que Mitsubishi se sintió cómoda trabajando con el proveedor de logística. “Teníamos una relación con ADS. Estábamos familiarizados con su gente, su experiencia y sus sistemas de tecnología”, explica Neville. El programa de reventa de ace-

fuentes de acero y elige a los proveedores de servicios como compañías de camiones e instalaciones de bodegas. “Una vez que se hacen las especificaciones y se llega a acuerdos, ADS entra en escena”, explica Gustafson. ADS también ayuda a Mitsubishi a administrar su logística a través de un sistema de información sobre metales y de administración de la cadena de abastecimiento llamado LoMaS. LoMaS es una solución en software que permite a los emisores conducir transacciones y controlar envíos de metales del punto de producción al procesador, la bodega y

Para controlar los costos de la cadena de abastecimiento y protegerse contra la volatilidad del mercado, Mitsubishi Motors North America cambió sus compras de acero de centros de servicio a productores de acero. Se asoció con ADS Logistics para la administración completa del nuevo proceso de abastecimiento de acero.

gístico que no resulta pequeño. Los molinos producen acero en tiras de lámina largas de hasta 1.3 metros de ancho. Esas tiras son enrolladas en cilindros llamados carretes maestros. Puesto que algunas máquinas de estampado requieren menor anchura, los centros de servicio pueden cortar los rollos maestros en anchuras usables antes de transportarlas a sus proveedores. (Mitsubishi corta los rollos maestros en su propia operación de estampado). Por si fuera poco, el acero enrollado también se fabrica en grados diferentes. “Nos percatamos de que necesitamos un socio para ayudarnos a manejar nuestro programa de acero”, comenta Neville. “Aprovechamos la experiencia de ADS Logistics”.

ro de Mitsubishi fue anunciado oficialmente en noviembre de 2005, y en la actualidad ADS Logistics es responsable de administrar completamente el programa. “Cuando un carrete de acero pasa del molino al procesador y del fabricante de partes a Mitsubishi, nosotros coordinamos el proceso”, comenta Gustafson. La compañía también actúa como punto simple de facturación para Mitsubishi. “Mistubishi factura a ADS por esos servicios, y tenemos la responsabilidad de pagar a los proveedores individuales”, comenta Gustafson. El proveedor de logística no desempeña parte alguna en las negociaciones o transacciones entre Mitsubishi y sus mútiples proveedores. Mitsubishi selecciona sus

de ahí al usuario final. El personal de ADS usa LoMaS para respaldar a Mitsubishi desarrollando pantallas adaptadas y procesos de recolección de datos específicos para el modelo de negocios de dicha compañía. El personal de Mitsubishi usará el sistema LoMaS directamente a través de Internet cuando su adaptación esté terminada.

Alcanzando la maestría en el proceso

A través de su sociedad con ADS Logistics, Mitsubishi obtuvo una mayor comprensión de los procesos involucrados en la cadena de abastecimiento del molino al fabricante de equipo original, permitiéndole mejorar su eficiencia en logística. Comprar acero en carretes maestros al molino, por ejemplo, Marzo 2006 - Inbound Logistics México

crea la oportunidad de usar el producto en forma más eficiente, a decir de Al Hudson, director de administración internacional de ADS Logistics. “La especificación del acero de un rollo maestro puede ser apta para más de una refacción. Hay pequeñas diferencias, pero el calibre, la anchura y la elaboración química del acero podría ser la misma”, explica. “Mitsubishi ahora es capaz de hacer aplicaciones cruzadas, tomando partes del carrete maestro una vez procesado, para más de un estampador”. Esto da a Mitsubishi un mejor control del producto. “Ahora puede planear a futuro para hacer el máximo uso de los carretes maestros, minimizando la pérdida de residuos”, explica Hudson.

Pasando la inspección

Para ayudar a controlar la calidad del material, ADS hace una inspección final de los carretes de acero de Mitsubishi antes de que sean enviados. “Nos aseguramos de que a Mitsubishi se le entregue 100 por ciento del material que pueda entrar a sus líneas de estampado”, afirma Gustafson. Esto significa que Mitsubishi no tiene que inspeccionar los envíos de acero que llegan a su planta. Como resultado de la nueva solución, tampoco tiene que preocuparse por mantener el máximo de su inventario. “Hemos automatizado en forma considerable el proceso de órdenes”, asegura Gustafson. “Siempre que Mitsubishi ordena partes, nuestro sistema envía la orden de reabastecimiento al estampador, que a su vez envía automáticamente una orden de reabastecimiento del centro de servicio; lo cual genera al mismo tiempo una orden de reabastecimiento de carretes hacia el molino. Esta automatización ayuda a Mitsubishi a mantener funcionando sus carretes de acero y su proceso entero de producción de automóviles.n

Inbound Logistics México - Marzo 2006

Rick Parker es vicepresidente de marketing global para Ifor, 866-244-5479 • www.infor.com

ITMATTERS por Rick Parker

Fabricantes discontinuos se adaptan a la economía global

Orquestar el movimiento de refacciones y componentes en la producción discontinua o de artículos diversos implica un reto logístico digno de consideración

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as cadenas de abastecimiento son la sangre de la manufactura discontinua: la producción de productos dintintivos. Conforme las operaciones de fabricación continúan transformando las empresas globales, los fabricantes discontinuos encaran nuevos retos. El orquestar el movimiento de refacciones y componentes alrededor del mundo se está volviendo tan intrincado como la neurocirugía, impulsando a los fabricantes discontinuos hacia las soluciones basadas en Tecnología de la Información o IT (por sus siglas en inglés), con el propósito de ayudarles en el manejo de sus operaciones globales. Conforme el cambio constante se convierte en la norma de la manufactura, es imperativo que los fabricantes evalúen constantemente las tendencias que tienen el potencial de impactar sus cadenas de abastecimiento. Tal evaluación equipa a los fabricantes con la información necesaria para implementar soluciones IT que alivien tensiones en la cadena de abastecimiento. Hoy día, varios factores con-

tribuyen a la tensión en la cadena de abastecimiento, incluyendo los siguientes. 1. Los tiempos de desarrollo son cada vez más restringidos. El tiempo disponible para desarrollar e introducir nuevos productos se está haciendo cada vez más corto, especialmente en el sector siempre cambiante de los productos de consumo. Con frecuencia, estos fabricantes cuentan solamente con una ventana de tiempo de unas pocas semanas o meses para recuperar su inversión en un producto nuevo. 2. El ciclo de “orden-a-efectivo” se está acortando constantemente. Más clientes están requiriendo procesos de pago automático. Los retrasos significativos pueden resultar costosos por carecer de los sistemas IT apropiados. El balancear la IT con el propósito de automatizar la emisión de facturas puede mejorar significativamente el flujo de efectivo. 3. Las presiones de precios están teniendo un mayor efecto. La mayoría de los fabricantes discontinuos están siendo forzados a lograr más con menos.

Con la tecnología de hoy, es posible implementar una infraestructura de IT que permita la reducción efectiva de costos y que posibilite que un ejecutivo en cualquier parte del mundo pueda obtener información necesaria y en tiempo real para maximizar sus operaciones y eficiencias en la cadena de abastecimiento. La presión competitiva en todos los mercados globales evita que los fabricantes aumenten sus precios. De la misma forma, los costos totales de manufactura están incrementándose, debido al aumento laboral, materias primas y costos de energía. La globalización es una fuerza de la cual es imposible escapar. Muchos fabricantes discontinuos se encuentran encarando competidores que operan desde el otro lado del mundo. El outsourcing más allá de las costas nacionales se encuentra avanzando, conforme numerosos fabricantes mudan sus operaciones a ultramar. 4. La demanda de productos fabricados especialmente está creciendo. Desde cajas de cereal hasta enormes equipos de excavación, los fabricantes están adoptando cada vez más un modelo de negocio de ingeniería a la orden, fabricación a la orden y configuración a la orden. Esta tendencia es impulsada por las mayores capacidades de los sistemas IT, así como por las expectativas entre los consumidores y los negocios para obtener mayor flexibilidad y variedad. 5. La presión extrema para el manejo de costos es ahora una diaria realidad. Los fabricantes discontinuos en las economías maduras se encuentran sitiados por las operaciones emergentes de la Cuenca del Pacífico, mismas que son las ganadoras absolutas cuando se trata de producir artículos simples y de alto volumen.

A pesar de estas tendencias comunes que ejercen nuevas presiones sobre los fabricantes discontinuos, algunas tendencias positivas también proporcionan equilibrio. Con el desarrollo estallando en China, India y otras economías emergentes, es inveitable un aumento global en la manufactura discontinua, lo cual presenta nuevas oportunidades de crecimiento. Los fabricantes discontinuos están inclinándose de forma creciente por las inversiones en IT como parte de sus estrategias de crecimiento y competitividad. Con la tecnología de hoy, es posible implementar una infraestructura de IT que permita la reducción efectiva de costos y que posibilite que un ejecutivo en cualquier parte del mundo pueda obtener información necesaria y en tiempo real para maximizar sus operaciones y eficiencias en la cadena de abastecimiento Adicionalmente, los fabricantes deben ser percibidos como proveedores confiables. Pueden ganarse esa confianza al implementar un moderna infraestructura de IT que desarrolle y entregue eficientemente el producto correcto, al precio adecuado y en el momento preciso. Este acercamiento, basado en la demanda, elimina la costosa práctica de acumular inventario. Los fabricantes discontinuos ahora deben manejar sus cadenas de abastecimiento basados en la demanda de sus clientes, así como en la demanda de los clientes de sus clientes. Ya que el éxito de un fabricante

discontinuo depende en gran medida de su infraestructura de IT, elegir la solución correcta resulta crítico. Al evaluar a los proveedores y soluciones de IT, los ejecutivos deben formular una serie de preguntas acerca de su conocimiento del ramo, experiencia en servicios de IT y viabilidad financiera a largo plazo. Otra consideración importante es la profundidad y flexibilidad de las soluciones ofrecidas por el proveedor de IT. El proveedor de IT ideal puede proporcionar una solución integral que cumpla con todos los requerimientos del cliente, así como una o más soluciones puntuales para manejar resultados más específicos del negocio. Claramente, vale la pena conocer a su proveedor potencial de servicios de IT. Para los fabricantes discontinuos, cualquier inversión en los sistemas de la empresa tendrán un obvio y directo impacto en la salud de la compañía. Si compra la PC o fotocopiadora equivocada, su negocio puede seguir con sólo inconveniencias menores. Si invierte en la solución equivocada respecto a la cadena de abastecimiento, bien podría estarse buscando un desafío que ponga en riesgo su negocio entero. La evolución de la manufactura discontinua global es un maratón. El éxito a largo plazo llegará a las empresas que inviertan en comprender las tendencias de la industria, sus ventajas inherentes y lo que se necesita para permanecer.n Marzo 2006 - Inbound Logistics México

TRENDS

NOTICIAS Y EVENTOS QUE PERFILAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge

Transportación y embarques La industria del transporte estadounidense puede anticipar otro año de sólido desempeño en el 2006, auspiciado por los logros alcanzados en el resurgimiento del sector camionero, de acuerdo a las proyecciones anuales para el mercado de carga expedita de los EU integradas por The Colography Group. Para el envío de paquetes vía terrestre y LTL, la empresa, con base en Atlanta, proyecta un crecimiento de los embarques de 5.1 y 3.8 por ciento, respectivamente, sobre los niveles del año 2005. Combinadas, ambas categorías integrarán el 86 por ciento del nuevo crecimiento de embarques enviados en los Estados Unidos durante el 2006. El mercado aéreo, sin embargo, tal vez arroje resultados mezclados este año. La actividad aérea doméstica disminuirá en 2006, con el volumen de embarques aumentando sólo en 1.2 por ciento sobre los totales proyectados del 2005, predice The Colography Group. En contraste, la categoría de exportaciones aéreas de los EU, alcanzará la cifra récord de 7.3 por ciento de aumento en los niveles de embarque de un año a otro. “Los negocios se encuentran renuentes a pagar un servicio aéreo premium por entrega de un día para otro, y en vez de eso, conti20

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núan construyendo modelos de inventario y distribución alrededor de entregas económicas y de tiempo definido que se desplazan ya sea por tierra, LTL o TL, incluyendo un renovado interés en las flotillas privadas,” explica Ted Scherck, presi-

dente de The Colography Group. Otras proyecciones clave incluyen: n Los embarques domésticos de los transportistas aéreos no integrados (expedidores, aerolíneas combinadas y otros intermediarios) crecerán más rápidamente que los trasnportistas integrados. Esto coincide con un rebote continuo en el servicio de Correo Prioritario del Servicio Postal de los Estados Unidos, particularmente en los mercados rurales residenciales, donde los transportistas comerciales han aumentado sus tarifas considerablemente. n El continuo aumento del costo del petróleo crudo forzará a los transportistas a mantener cargos adicionales sobre el combustible, convirtiéndose en un factor importante en la toma de decisiones sobre la cadena de abastecimiento. Ya que los precios del combustible de avión son más volátiles que los del crudo, esta tendencia impactará desproporcionadamente la actividad aérea, beneficiando al sector terrestre. n El ingreso por embarques tipo LTL (Less than Truckload) aumentará en 11 por ciento durante el 2006, debido en parte al impacto de los crecientes sobreprecios del combustible. Asimismo, el promedio de ingresos por embarques LTL aumentará en 7 por ciento, más que duplicando los incrementos proyec-

tados para entrega de paquetería doméstica vía aérea, así como exportaciones aéreas y servicios terrestres. n El ingreso total por envíos en los Estados Unidos alcanzará los $97.9 billones de dólares, lo cual significa un aumento del 7.6 por ciento sobre los niveles proyectados en 2005.

No más “talla única” para la administración de las cadenas de abastecimiento

El alinear los procesos de la cadena de abastecimiento de acuerdo a la demanda del cliente es un factor clave para las empresas en el competitivo mercado global de hoy. Si bien el adquirir este equilibrio ha sido importante de acuerdo a las concepciones tradicionales de la planeación de la cadena de abastecimiento, es aún más esencial conforme el rango de la cadena se vuelve cada vez más complejo, de acuerdo a un nuevo estudio realizado por Manufacturing Insights, de Framingham, Mass. El ritmo más acelerado de la innovación tecnológica y de negocios de hoy día, aunado a la mayor disponibilidad de información, desafía la efectividad de las técnicas de planeación tradicionales, revela el estudio titulado: Aligning Supply with Demand – New Paradigms for Supply Chain Planning. Como resultado, las empresas están cambiando, del tradicional concepto de “talla única” en la planeación de la cadena de abastecimiento, a nuevas estrategias motivadas por la demanda. “El abastecimiento complejo y globalmente orientado, el margen de producto y la satisfacción de requerimientos presentan desafíos únicos para las empresas manufactureras”, explica Bob Ferrari, director de Manufacturing Insights

para estrategias de la cadena de abastecimiento y autor del reporte en cuestión. “Los modelos de planeación “de una sola talla” no serán capaces de suplir la necesidad de agilidad y efectividad necesarias para los procesos de satisfacción.” El cambio de planeación basada en pronósticos hacia la planeación basada en la atracción radica en la demanda de productos y servicios por parte del consumidor. Esto detona la planeación local y la actividad de la ejecución, misma

que depende a su vez de redes de abastecimiento externas, explica Ferrari. “Las empresas manufactureras han deseado por largo tiempo implementar planeación y ejecución motivadas por la demanda. Las nuevas tecnologías de hoy, combinadas con un mejor aprendizaje organizacional, ponen esta meta a su alcance”, agrega.

Furia carretera

uchos camioneros soportan más de lo normal en lo que a historias de terror en carretera se refiere... y muchas de ellas ocurren en Pensilvania, de acuerdo a la encuesta denominada Highway Report Card, conducida por la revista Overdrive. Por segundo año consecutivo y por quinta vez en una década, Pensilvania ostenta las peores carreteras del país, según 300 conductores encuestados. Texas fue elegido como el estado con las mejores carreteras por segundo año consecutivo (consulte la tabla adjunta). Entre las principales protestas respecto a las carreteras de Pensilvania se encuentran la pobre señalización, las malas condiciones de las carreteras Turnpike, I-78 e I-80. La Turnpike, también conocida como I-76, es criticada amargamente por sus altas cuotas. En contraste, Texas posee las mejores autopistas y más espacio para estacionarse durante la noche, así como las mejores carreteras y las mejores paradas. La encuesta de Overdrive también califica a los conductores de las autopistas estadounidenses, descubriendo que California, Illinois y Nueva York son hogar de los peores operadores de la nación. Además, la encuesta considera las medidas de seguridad, donde los participantes reconsideran los hallazgos de años anteriores: más del 37 por ciento colocan a California en primer lugar para las inspecciones camioneras más severas, mientras Ohio se encuentra en segundo lugar y Alabama es considerado el estado con las inspecciones menos rígidas del ramo.

1 2 3 4 5

Pensilvania Misuri Luisiana Michigan California

1 I-10 Luisiana 2 I-44 Misuri 3 I-95 Nueva York

CARRETERAS 1 2 3 4 5 AUTOPISTAS 1 2 3

Tejas Florida Tennessee Georgia / Ohio (empatadas) Nevada / Virginia (empatadas) I-75 Florida I-40 Tennessee I-10 Tejas FUENTE: Encuesta Highway Report Card

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TRENDS

Midiendo el éxito en la cadena de abastecimiento

Una empresa fabricante de alimentos descubre la receta perfecta para incrementar el aumento de sus ganancias y ahorro de costos. Al mismo tiempo, un un fabricante de herramientas eléctricas y manuales da en el blanco al mejorar el retorno de activos netos año con año. ¿Qué fue lo que ayudó a estas compañías a alcanzar un éxito amplificado en sus cadenas de abastecimiento, y ultimadamente, el total de sus organizaciones? “Los sistemas de clase mundial para la medición de compras y abastecimiento son la clave”, comenta Philip Carter, profesor y director ejecutivo del Centro para Investigación Estratégica de Abastecimiento de la Universidad Estatal de Arizona, W.P., en la Escuela de Negocios Carey. De acuerdo a las investigaciones de Carter, los sistemas de medición integral permiten a las organizaciones el establecer prioridades claramente para la adquisición y abastecimiento estratégicos, así como para medir logros y demostrar efectivamente su contribución a la consecución de las metas generales de la empresa. “Hoy, las corporaciones confían en los proveedores externos más que nunca y en consecuencia, necesitan realizar mediciones para determinar si sus relaciones con los proveedores son efectivas”, continúa Carter. “Es de vital importancia que las compañías utilicen métricas para determinar el desempeño de las actividades de compras y abastecimiento al interior de la empresa, así como el desempeño de la base de proveedores”, explica.

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Mejores prácticas

Los descubrimientos de Carter, obtenidos después de una extensa investigación en 15 organizaciones mencionadas en la lista de las 500 empresas más exitosas de la revista Fortune y pertenecientes a multitud de industrias, muestran algunas de las mejores prácticas que prevalecen entre las compañías con sistemas de medición de compras y abastecimiento de clase mundial. Para tener éxito, según Carter, estos sistemas de medición deben: n Estar alineados con otras unidades de negocio estratégico al interior de la compañía, así como con las metas corporativas generales. n Ser integrales, dinámicas y agresivas. n Comunicarse eficientemente a través de la organización. n Estar unidas a iniciativas basadas en el desempeño. n Estar respaldadas por recursos organizacionales. n Ser apoyadas por sistemas tecnológicos. n Ser defendidas por ejecutivos de Nivel C. La reducción de costos, naturalmente, es la motivación principal para muchas de las empresas que se encuentran implementando sistemas de medición. Pero las compañías también estan empezando a calcular las eficiencia de las operaciones, midiendo valores tales como los dólares gastados por empleado en relación al proceso de compras, el número de proveedores por comprador, el porcentaje de abastecimiento realizado a través de sistemas electrónicos y el número de proveedores utilizado, entre otros. Las medidas estratégicas, si bien son más difíciles de cuantificar, también están ganando atención. “Estas medidas podrán ser subjetivas, pero son vitales,” comenta Carter. “Los altos ejecutivos de compras necesitan saber si su departamento tiene o no un impacto sobre el desarrollo de nuevos productos y ser-

vicios, si proporciona buenas ideas a partir de la base de proveedores hacia la compañía y si impacta la generación de ingresos.”

Métrica de clase mundial

Las empresas que observan de forma integral sus costos, eficiencia y medidas estratégicas obtienen un mayor entendimiento de su cadena de abastecimiento, así como de su impacto general sobre la organización. Pero son poco comunes. “Sólo el 10 por ciento de las 500 empresas mencionadas por Fortune poseen sistemas de medición de clase mundial”, menciona Carter. “La mayoría de las compañías emplean algún tipo de sistema, pero fuera de las empresa líderes. Estos sistemas son usualmente aleatorios, pues miden sólo un poco de esto y un poco de aquello.” “La métrica pobre dificulta a las organizaciones el tomar decisiones y otorgar recursos”, continúa. “¿Cómo se puede calcular el número de personas que hay que sumar a un departamento, por ejemplo, si

no se rastrea la eficiencia del departamento en sí? ” No es que a las empresas carentes de sistemas de vanguardia no les importe, explica Carter; sino que carecen de recursos financieros y/o tecnológicos a su disposición. Tales sistemas pueden ser engorrosos, consumir mucho tiempo y ser costosos de mantener y desarrollar.

La siguiente fase

Hacia el futuro, la importancia de los sistemas de medición eficientes se incrementará, predice Carter. Las mejoras tecnológicas potenciarán los sistemas existentes, mejorarán el flujo de trabajo y la repartición de datos, al mismo tiempo que reducirán el tiempo que toma el realizar mediciones. “La siguiente fase es tecnológía de Internet que permita a las empresas el acceder a las herramientas correctas mientras observan información métrica de una manera más integral”, menciona Carter. También predice un incremento en los portales de Internet utilizados internamente, así como entre las empresas y su base de abastecimiento. “Los portales de Internet son una mejor forma de recolectar información. Ayudan a establecer estándares y modelos para la definición de datos respecto a las medidas de abastecimiento y compras.” Sin embargo, la medición excesiva puede resultar negativa. Con magros equipos de trabajo, la norma en las empresas actuales, los sistemas de medición pueden convertirse en una carga para la fuerza laboral. La clave es la moderación. “Las empresas tienen que ser cuidadosas; pueden extraviarse en el bosque de las mediciones”, advierte Carter. “En general, las ventajas superan a las desventajas, pero las compañías deben apuntar a alcanzar el escenario ideal: la cantidad de mediciones que tenga sentido para ellas.”n

Evergreen Group bota envía Los Angeles su nuevo barco, el Hatsu Sigma. El navío utiliza tecnología “verde”, como fuentes alternas de combustible y un casco de doble fondo.

Navegando el verde mar

on los temas ambientales afectando todos los modos de transporte, los vehículos “amigos del ambiente” o “verdes”, como también se les conoce, están ganando atención entre las empresas del ramo. El transportista marítimo Evergreen Group, por ejemplo, envió a su barco, el Hatsu Sigma, el cual está diseñado para cumplir con los estándares de cumplimiento ambiental presentes y futuros, en su viaje inaugural a los puertos de Los Angeles y Tacoma el mes pasado. Los barcos Clase S incorporan una variedad de elementos de diseño ecológico, incluyendo: un casco de doble fondo; tanques de combustible emplazados en locaciones protegidas que minimizan el riesgo de contaminación por petróleo o incendio; la habilidad de reducir el contenido de aceite del agua residual y evitar su descarga mientras se viaja por zonas sensibles; motores y generadores que incorporan tecnología de bajo óxido de nitrógeno, al mismo tiempo que son capaces de cambiar a combustibles de bajo azufre al navegar por áreas restringidas; la habilidad de apagar todos los generadores de a bordo y utilizar equipos eléctricos en puerto, así como recubrimientos submarinos para el casco con sistemas libres de estaño, resistentes a la corrosión, que son menos dañinos para la vida marina. Con una longitud total de 300 metros y una eslora de 42.8 metros, los navíos ecológicos Clase S ostentan una cubierta con capacidad para 17 filas de contenedores, así como para quince filas más bajo cubierta. Evergreen utilizará al Hatsu Sigma en su Servicio Trans-Pacífico del Sudoeste, con una rotación portuaria de 35 días, cubriendo Yantian, Hong Kong, Kaohsiung, Los Angeles y Tacoma. Marzo 2006 - Inbound Logistics México

CAPACITACIÓN Y DIFUSIÓN, LOS DOS ESLABONES INTEGRADORES DE LA CADENA Por Adriana Holohlavsky

Un país sin logística es un país sin visión. Una visión sin capacitación y difusión es una visión miope. Logística al alcance de todos

Hace algunos años, el tema de logística, aun desde el gobierno federal, se había entendido en el sentido de infraestructura y/o transporte, no fue sino hasta esta administración que la Secretaría de Economía encontró un área de oportunidad muy interesante en el tema de las prácticas logísticas de las empresas. “Una cosa es que tengas carreteras maravillosas, o un puente fabuloso, o un punto logístico estratégico, y otra es que tú, como empresario, estés consciente de la importancia que tiene la logística como una estrategia empresarial”, comenta Patricia Canto Farachala, directora de Modernización del Comercio y los Servicios de la SE. “En un principio, cuando la logística era entendida como transportación, no se comprendía cómo es que se podían reducir costos integrando toda la cadena de suministro adecuadamente”, agrega. “Entonces, vimos en la Secretaría de Economía que podría ser muy interesante poder ofrecer a la comunidad empresarial de nuestro país un producto enfocado específicamente a logística, para servir a ésta en dos sentidos: una, sensibilizando y capacitando 24

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por medio de talleres y seminarios; y otra, facilitándoles el que pusieran en práctica lo aprendido para medir resultados y apreciar las diferencias.” Pensando en ello, y preguntándose cómo podrían llegar al mayor número de empresas posible, la SE llegó a COMPITE. “Esta empresa tiene muchos años trabajando temas de capacitación y actualización para empresas en toda la República, y dado que tiene convenios y representaciones con muchos gobiernos estatales, nos pareció el instrumento adecuado para llevar a cabo este proyecto”, señala Canto Farachala. “Le pedimos, entonces, que desarrollara una herramienta específica para el fin señalado. Esta herramienta finalmente tomó el nombre de Taller de Logística y lo lanzamos al mercado a finales de diciembre de 2004. Como todo producto nuevo, lo hemos ido perfeccionando día a día y hemos trabajado mucho para posicionarlo, pero todas las empresas que lo han tomado están muy contentas al haber encontrado en éste un área de oportunidad para identificar sus procesos logísticos y controlarlos, a fin de realizar una reingeniería estratégica en sus empresas.”

A la fecha, la SE lleva 161 talleres implementados en todo el país, destacando Chihuahua con el 32 por ciento de los talleres, Yucatán con el 19, Tamaulipas con el 13, e Hidalgo con un 8 por ciento. A decir de la directora del programa, éstas son entidades que, por razones particulares, de pronto han sido más receptivas y participativas. Para Canto Farachala es importante hacer notar que éste no es un instrumento orientado exclusivamente a la pequeña y mediana empresas, pues consideran que el tema de logística es un tema tan transversal, que más bien se tendría que hacer una distinción entre empresas modernas y no modernas. “Actualmente hay empresas (en el sector textil, por citar un ejemplo) que aun siendo muy grandes, tienen todavía prácticas logísticas tan atrasadas y rudimentarias, que inevitablemente han caído en una verticalización muy rígida de todo el proceso; tanto, que les cuesta mucho trabajo abrirse a la terciarización de servicios. Por el contrario, hay empresas muy pequeñas que han entendido que la logística les puede ayudar a innovar su servicio

al cliente, y la han implementado exitosamente. Entonces, el enfoque que le hemos dado a este esfuerzo de capacitación en el tema logístico, no es exclusivamente para pymes, cualquier empresa en general puede encontrar en ésta una oportunidad de crecimiento y competitividad”, puntualiza Patricia Canto.

Capacitación práctica y eficiente

y Zamora. A veces, los problemas identificados tienen una sencilla solución, pero en otras ocasiones requieren de mayor esfuerzo. “Podríamos entre ellos citar el de una empresa yucateca importadora de

culas. Lo importante fue identificarlo”. “Por otro lado, también identificaron otro sencillo problema relacionado con la distribución del grano la cual se hacía de un día para otro”, continua Zamora. “El día que recibían las órdenes de compra tenían que tener el ruteo del día siguiente a las 4 de la tarde; entonces, la mujer que lo hacía tenía que trabajar bajo mucha presión y no lo hacía con precisión y eficiencia. Al identificar el problema, la discusión versó en el sentido de por qué se tenía que hacer la distribución en 24 horas. Resulta que por años habían mal entendido ésta operación como una política de calidad de la empresa. Pero, platicando con los directivos se descubrió que tal política no existía como tal. Entonces, la solución fue realizar una política de calidad real determinando que la distribución se haría dentro de las siguientes 48 horas. De esa manera se hizo mucho más eficiente el proceso.”

Al final del taller, la empresa puede identificar una mejora en tiempos de ciclo, nivel de inventarios, nivel de servicios, y una reducción de costos, pues uno de los requerimientos del taller es que participe la gerencia y las personas involucradas en todos los procesos. De hecho, ellos son los que deciden qué proceso quieren cambiar. “La mitad del taller está enfocado a sensibilizar a los participantes en cuanto al tema logístico y la importancia que cada uno de ellos tiene dentro de la logística de su empresa. Esto incluye desde los directores, hasta los opeFinanciamiento para Patricia Canto Farachada radores mismos, pues todos la pequeñas y medianas Directora de Modernización del Comercio y los Servicios llevan a cabo, unos, quizá con empresas Secretaría de Economía (Comercio Interior y Economía Digital) políticas, y otros con trabaLo importante de esto es que pcanto@economia.gob.mx jo”, señala Fernando Zamora, este instrumento que está en subdirector de logística de la el mercado al alcance de cualgranos”, comparte Fernando ZamoSE. “Se pretende que en conjunto ra. “Resulta que esta empresa estaba quier empresa tiene un apoyo fedeestablezcan una matriz de los dis- teniendo problemas al aquintalar las ral y estatal, permitiéndoles a éstas tintos procesos logísticos que tiene unidades de grano para el empaca- acceder al mismo a un costo mucho su empresa, y también que iden- do, pues para acelerar el aquintalado más accesible que aquel que pudietifiquen aquel proceso que tiene disminuían la precisión de las báscu- ran encontrar en la oferta de las mayor impacto en la misma; aquel las, lo que provocaba que la cantidad empresas de capacitación privadas. en el que se configura un cuello de empacada variara. Entonces, se hizo “De un 100 por ciento del costo, botella normalmente. Así, todos se un estudio in situ descubriendo que la empresa puede conseguir el apoavocan a hacer que este cuello se la empresa contaba con otra línea de yo del gobierno federal por un 30 abra y a hacer que la empresa sea empacado con básculas nuevas con por ciento y del estatal por otro 30 más eficiente”, agrega. mucha mayor celeridad y precisión más, lo cual reduce el costo para la Ejemplos de empresas que, tras que las que habían estado usando, la empresa al 40 por ciento”, comenta haber tomado el taller de logística cual no se usaba por mera ceguera Canto Farachala. Una empresa que quiere tomar han tenido una mejora substancial, empresarial. La solución en este caso hay muchos, nos comentan Canto fue fácil, simplemente cambiar de bás- el taller, tiene un apoyo federal que Marzo 2006 - Inbound Logistics México

Micro: Precio de lista $27,000.00 Con el apoyo de SE paga $9,315.00 con todo IVA Pequeña: Precio de lista $29,000.00 Con el apoyo de SE paga $16,675.00 con IVA Mediana: Precio de lista $35,000.00 Con el apoyo de SE paga $28,175.00 con IVA varía de acuerdo a su tamaño. Mientras más pequeña es la empresa, más apoyo recibe del gobierno federal. La Micro empresa, por ejemplo, llega a recibir más del 70 por ciento de apoyo; no así la grande, la cual ya no recibe ayuda alguna. “También tenemos un taller grupal que se da para 3 o 5 empresas micro. Estas tienen que tener el mismo giro o un giro similar. En este caso, siendo el precio de lista de 16 mil pesos por empresa, acaban pagando poco más de 5 mil pesos con los apoyos federales”, comenta Canto Farachala. “Si alguna de estas empresas logra contar con un apoyo estatal en adición al federal, el costo final se reduce aún más. Hidalgo es uno de los estados que más apoya a sus empresas, absorbiendo la tercera parte del costo total del taller”, agrega.

Evolución del mercado

“La respuesta ha ido creciendo y la actitud de las empresas ha ido evolucionando. Al principio, cuando llamábamos a las empresas para invitarlos a un piloto del taller de logística, las empresas contestaban, ‘No, no gracias. No tenemos problemas con nuestro transporte’; entonces, había que explicarles que no era nada más transporte sino muchas otras cuestiones. De entonces a la fecha, sí ha habido un mayor entendimiento de lo que supone la

Conferencias y sinergias con particulares

Fernando Ahuizotl Zamora Banuet Subdirector de Logística Comercial Secretaría de Economía (Comercio Interior y Economía Digital) fzamora@economia.gob.mx

logística como estrategia empresarial. Hemos llegado a tener, como sucedió el año pasado, operadores logísticos de Tamaulipas tomando el taller. Operadores que, entendiendo la importancia de sus servicios para las empresas, deciden también involucrarse en la capacitación misma”, comenta Patricia Canto.

Logística hecha en México: Distrito Federal: 28 de abril, 12 y 26 de mayo Puebla: 19 de mayo Guadalajara: 9 de junio Monterrey:16 de junio. 26

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Como parte del compromiso de capacitación que la SE tiene, su participación en Expologística, sobretodo con el bloque de conferencias a su cargo, ha jugado un papel relevante. “Este año también estaremos participando trayendo la experiencia de empresas mexicanas y latinoamericanas”, señala Canto Farachala. “También hemos estado participando con un grupo de particulares interesados en ampliar el abanico de capacitación ante la inminente realidad de que logística de pronto se convierte en un todo. Con ellos hemos incursionado en la rama de tecnologías de la información como apoyo para los procesos logísticos, aventura que iniciamos tras la iniciativa de la Universidad Anáhuac, quien propuso organizáramos un ciclo orientado hacia este tema. A ésta se unieron UPS, Netlogistics y un par de empresas más que ya habían hecho un pequeño ciclo sobre el tema anteriormente, pero que no habían tenido mucha suerte dada la lejanía del lugar y el horario asignados en aquella ocasión. Entonces, ofrecimos aquí en las instalaciones de la Secretaría en el Distrito Federal un espacio mucho más adecuado, más céntrico. Lo empezamos el año pasado durante el segundo semestre y tuvimos una asistencia bastante aceptable. En este ciclo llamado Tecnologías de información y logística se tocaron temas como La importancia de la terciarización, La importancia del factor de capacitación en logística por parte de las empresas, y El papel del gobierno en la promoción de la logística, entre otras”, agrega.

Maestría en Logística de la Cadena de Suministros “Este año lo repetiremos bajo el lema de Logística hecha en México. Para ello nos interesa mucho invitar a empresas mexicanas que hayan hecho uso de tecnologías de la información para mejorar sus procesos logísticos, y mejor aun, de softwares mexicanos. Empresas que puedan compartir su experiencia con otras, sobretodo en el sentido de que implementar la tecnología de vanguardia no resulta cara siempre que sea la apropiada. Es importante que se sepa que en México también se hacen herramientas muy competentes. Intentaremos también hacer un ciclo paralelo en Monterrey y en Guadalajara. En este esfuerzo, la gente de Expologística se une con nosotros.

La capacitación, un indicador más para el Premio Nacional de Logística

Considerando hacer las bases del Premio Nacional de Logística mucho más rigurosas, este año, la SE agregará entre los indicadores de competitividad temas como la implementación de capacitación en la empresa nominada, así como la difusión de la logística dentro y fuera de la propia empresa. “El que hayan publicado artículos relacionados con el tema, el que hayan compartido su experiencia entre el sector empresarial y el docente, por ejemplo, serán factores importantes a considerar”, señala Patricia Canto. El objetivo es premiar y galardonar en tres categorías: Empresas, Académicos y Ejecutivos, a aquellas empresas que hayan tenido un desempeño exitoso en su modelo logístico. “En este sentido, hemos recibido una retroalimentación importante de ejecutivos del medio de la logística por medio del Lic. Carlos Medina, presidente de ACELDYT, quien, a nombre de sus representados, ha puntualizado la importancia de la capacitación en el sector”, agrega Canto Farachala.n

Esta Maestría provee de los conocimientos necesarios para el desarrollo de modelos logísticos que permitan incrementar la competitividad de las empresas a través de mejoras en los sistemas de suministro, producción y/o distribución.

OBJETIVOS: • Formar expertos con un sólido dominio de los fundamentos, conceptos, requerimientos y contexto en que se desempeña la empresa moderna, integrada en cadenas de suministro, así como de la necesidad de mejorar su productividad para lograr una mayor participación en el mercado global. • Preparar especialistas capaces de desarrollar y aplicar los modelos y métodos de la investigación de operaciones, la planeación estratégica y la inteligencia de negocios para resolver problemas específicos vinculados a la eficacia y competitividad requerida a lo largo de la cadena de suministro.

DIRIGIDA A

Alta gerencia de las áreas de Planeación, Compras, Producción, Distribución y, en general, a profesionistas que deseen desarrollar un alto nivel de competencia en el uso de herramientas logísticas para incrementar la eficiencia de sus empresas.

ESTRUCTURA Programa semestral de estructura flexible, en horario vespertino y con duración aproximada de 2 años. Para obtener el grado se deberán cursar aproximadamente 13 materias y cumplir con los siguientes requisitos:

Área de Logística Un mínimo de 4 materias, cursando obligatoriamente: 1.Planeación y Control de la Producción 2.Planeación de los Inventarios y la Distribución. 3.Gestión de la Cadena de Suministros.

Área de Análisis de Decisiones Un mínimo de 2 materias, cursando obligatoriamente: 1.Optimización.

Área de Planeación Empresarial Una materia como mínimo, cursando obligatoriamente: 1.Liderazgo y Formación en Valores

Área de Tecnologías de la Información Una materia como mínimo

Área de Sistemas Integrados de Manufactura Una materia como mínimo El resto de los créditos puede ser seleccionado de cualquier área

INFORMES E INSCRIPCIONES Universidad Anáhuac

Centro de Alta Dirección en Ingeniería y Tecnología Teléfonos: 5328 8060 y 5627 0210 ext 8662 y 7107 cadit@anahuac.mx http://cadit.anahuac.mx Marzo 2006 - Inbound Logistics México

y n ó i c a t i c a p a , a C c i t s í g o l a n e s bu a l e d a l u m r ó f s e d n gra uro Por Ar t

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Fr í a s

Dentro de los rangos de costo logístico de las empresas, normalmente vemos reflejado los costos promedio, pero dentro de cada sector hay una empresa líder llamada “Best in Class” que saca su costo logístico a la mitad de ese promedio. ¿Cómo lo logran? Capacitando a su gente Sin duda, la cultura de la capacitación en México se ha ido construyendo muy lentamente. Todavía son muchas las empresas que se resisten a invertir en este rubro y a confiar su porvenir en este esfuerzo; por ello, en este especial de capacitación, INBOUND LOGISTICS MÉXICO invita a uno de los pioneros y visionarios en la capacitación logística del país -Arturo Frías- a platicar con nuestro mercado sobre la evolución de la misma a lo largo de los últimos años. Evolución de capacitación en logística

Si habláramos del origen de la ingeniería de procesos, tendríamos que hacer un largo recorrido hacia el siglo XIX; si lo hiciéramos sobre contabilidad y el manejo de las finanzas, seguramente nos remontaríamos a los orígenes mismos de los negocios como tales; pero hablar de la administración del flujo físico del producto, tan solo nos trasladaría unos 60 años atrás, cuando el incipiente uso de la palabra logística nacía en el seno de la administración militar. Los pensadores importantes de esta administración militar surgen y toman fuerza en el contexto de las dos guerras mundiales, entre las que se crea un boom de pensadores y de estrategas, destacándose entre ellos el italiano Barón Von De Jomeni, quien sugiere una tercera división a parte de la estrategia (el qué) y la táctica (el cómo); división a la que él llamara de logística, es decir, aquella que tendría que ver con el abastecimiento oportuno de arsenal y soldados para la batalla. A partir de entonces, la historia da testimonio de innumerables guerras que se ganaron por una buena logística. Tener un tanque

en el momento justo y en el lugar adecuado, así como tener a la gente disponible y lista para dar un ataque sorpresa o llevar a cabo alguna estrategia específica, cobraba sentido. Sentido que pronto encontró la administración de los negocios en Europa, EUA y Japón por ahí de los años cincuenta. Era claro que la necesidad empujaba a buscar alternativas, como sucedió en el caso de Japón, cuyo territorio reducido resultaba cada vez más insuficiente para la producción alimenticia e industrial. Necesitaban empezar a construir almacenes para retener los productos de alguna manera hasta que estos se demandaran para el consumo, y ante el único espacio disponible, empezaron a construir los famosos almacenes verticales llamados High Rises. Pronto se dieron cuenta de que ya no tenían espacio ni para ello y que además les resultaba muy costoso, entonces surgió la necesidad de la sincronización del flujo físico para hacer que los productos llegaran en el momento oportuno sin tener que almacenarlos, dando lugar así al Just in Time. De esta manera podremos entender que la capacitación formal en logística no podría haberse iniciado

sino hasta fines de la década de los sesenta, cuando países progresistas como Japón, por la inminente necesidad de su territorio, Alemania, Francia, EU e Inglaterra; todos ellos países muy innovadores en materia de administración históricamente, empiezan a adoptar estrategias logísticas como bandera de vanguardia en sus empresas. No obstante ello, pocas universidades entonces reparaban en la necesidad de vincular la capacitación en logística con una agenda formal de carrera o licenciatura, como ahora existe en Georgia Tech y muchas otras. Habrían de pasar varios años para que ésta empezara a cobrar sentido. Las primeras capacitaciones se daban de manera muy genérica, muy amplia, se veían por la superficie todos los temas, pero conforme la necesidades de los servicios fueron evolucionando y se dieron cuenta los negocios que había un gran apalancamiento financiero en la administración de la logística, la historia empezó a cambiar. De pronto un Wal-Mart generaba una idea como el cruce de andén (en México, por ejemplo, hace quince años ese cruce de andén empezó a generar más utilidades que todas las tiendas Aurrerá de aquel entonces) Marzo 2006 - Inbound Logistics México

o la industria electrónica la de no privilegiada posición geográfica, no tener inventarios en la cadena logís- fue sino hasta que otros países emtica… Cuando todos los negocios pezaron a generar crecimiento por empezaron a ver que rompiendo medio de la logística cuando entonparadigmas como éstos, las empre- ces pusimos atención a ello y empesas crecían y se posicionaban mejor, zamos a demandar la capacitación entonces empezaron a miran a la pertinente a las universidades. Pero logística con interés para fortificar sus cadenas. Pero, ¿cómo lograrlo sin una capacitación adecuada? Si antes, por ahí de los años setenta, había dos o tres cursos sobre logística y sólo dos o tres universidades en el mundo que ofrecían la carrera, en los años ochenta surgió una explosión de cursos, ya no tan amplios, sino más puntuales, más específicos. Cursos que buscaban hacer expertos en el manejo de inventarios, en el manejo de transporte y así sucesivamente en todas las diferentes áreas de la logística. Posteriormente, la demanda creció. La logística evolucionó del productor a los proveedores y distribuidores, por lo que el capital humano competente resultaba insuficiente. Entonces, ante la necesidad de formar expertos en logística, las empresas mismas empezaron a desarrollar cursos y programas de trabajo con Arturo Frías las universidades. A mi, por Director general de Global Training y ejemplo, estando trabajanGlobal Logistics & Consulting arturofrias@cadenalogistica.com do con Ryder en los años noventa, me tocó trabajar con el Georgia Tech programas es- lamentablemente, todavía carecepecíficos para formar ingenieros en mos de una carrera institucional en logística especializados en el sector logística como tal, y aun cuando automotriz. Tras esta iniciativa, las instituciones como UPICSA tienen universidades empezaron a generar una carrera de ingeniería en transsu propios programas académicos, porte, se le encuentra a ésta muy aunque programas muy genéricos referida al transporte de pasajeros para dar cabida a grupos más hete- en el 60 por ciento de su programa rogéneos. académico. Entonces, a diez años de En México, pese al trazo lo- que éste fuera un nicho totalmente gístico significativo que sugiere su virgen, pues no había ninguna uni30

Inbound Logistics México - Marzo 2006

versidad en México que ofertara la carrera o cursos relacionados con el giro, el crecimiento en materia universitaria deja mucho que decir. Sorprende que instituciones como el Tecnológico de Monterrey no hayan tomado la iniciativa. He aquí un reto importante.

Los primeros esfuerzos de capacitación en México

Cuando fundamos en México la ASELDYT (Asociación de Ejecutivos de Logística, Distribución y Tráfico), institución que tuve el honor de presidir por siente años, nos dimos cuenta, entre un universo de aproximadamente 100 empresas, la mayoría del sector automotriz y electrónico, que no existía una formación en logística seria, por lo que dirigimos nuestros primeros esfuerzos como asociación a crear algunos cursos traduciendo la experiencia de los expertos en material pedagógico. Así, invitamos al director de logística de Procter & Gamble, por ejemplo, y le pedimos una plática de cómo era la logística que ellos implementaban en la empresa; lo mismo hicimos con Colgate y otras más. Así empezamos hasta llegar a conformar un formato de mayor duración que nos permitió perfilarlo como taller. Haciendo láminas, fórmulas y material pedagógico empecé a comprometerme con la capacitación formal en logística. En aquel entonces sumábamos a nuestra experiencia, aquello que existía de las asociaciones norteamericanas como APICS (American Production Inventory Control Society) que da

certificación en administración de inventarios. En aquel entonces yo me certifiqué en ella, teniendo, desde luego, que esperar a que viniera alguien de EU a que me dieran el examen y la aprobación de los conocimientos para certificarme. Había también algunas otras instituciones como la AMA (American Management Association) que ofertaban algunos cursos sobre transporte o tráfico internacional, por ejemplo; pero que más bien versaban sobre la regulación, y no traducían la práctica real de lo que sucedía, ni instruían en cómo generar esquemas creativos para trazar soluciones de alta rentabilidad, objetivo final de la logística. Entonces, empecé a analizar que sería muy interesante establecer algo mucho más formal. Consideré que era necesario e importante traducir y capitalizar toda la experiencia de nuestra gente, pues en México tenemos gente muy valiosa que se ha hecho incluso sin estudios, pero cuya experiencia la ha llevado al nivel de los expertos. Acto seguido empecé conformando cursos y talleres trayendo gente experta de EU de las diferentes áreas de la logística. No fue sino por la invitación de TMM que generamos el primer diplomado en logística. En ese entonces, hace seis o siete años, no había nada significativo todavía. Existía un diplomado en el Tecnológico de Monterrey, pero era muy conceptual, y la logística requiere de pragmatismo, requiere aterrizar los conceptos, vender el proyecto y hacer un plan de acción. Entonces, nos dimos a la tarea de implementarlo llevando la experiencia práctica a la pedagogía, y así fue como arrancamos.

La capacitación en el contexto mexicano

Hace poco leí un reporte de capacitación norteamericano que puntualizaba el hecho de que las empresas

que mejor cotizan en bolsa, invierten mucho en capacitación y tienen un retorno de la inversión de casi 20 veces. Es decir, una persona que tomó una capacitación determinada, genera por lo menos 20 veces más de lo que la empresa pagó por su capacitación. En México, quizá no lleguemos al 20, pero si a un 10, pero hasta un 5 es satisfactorio. El problema es que no sabemos medirlo, entonces lo que estamos haciendo en Global Training es hacer que los participantes apliquen en el

Buster, y muchos otros proyectos que han elevado la rentabilidad de las empresas de manera importante. La capacitación en logística es muy cuantificable, todo es medible, todo es muy trazado en números, en mediciones que te pueden presentar el antes y el después de la capacitación. Actualmente, hacia donde debe dirigirse más el mercado de la capacitación es haciendo más capacitación dedicada, “In-House”, como le llamamos nosotros. Es decir, hacer

último módulo lo que aprendieron en el curso, que desarrollen un proyecto para su empresa, y al estar éste aprobado por su ella, implementarlo y medir la diferencia. Ellos deben mostrar que con su proyecto le ahorraron a la empresa 5 o 10 veces más de lo que ésta pagó por su curso. La verdad, yo me he ido de espaldas, pues tras 21 veces que hemos dado el diplomado y 500 participantes aproximadamente, he visto casos donde han pagado su capacitación con ahorros de millones de dólares. El último evaluado llegó a un promedio de unos 200 mil dólares anuales. En nuestros cursos se han generado diseños de cruce de andén para Wal-Mart, por ejemplo, el centro de distribución de Block

un traje a la medida de la necesidad de la empresa, generando un diplomado en logística a un grupo homogéneo de la misma corporación, un grupo de diez o quince personas que, trabajando bajo las mismas direcciones y los mismos lineamientos, genere por medio de nuestro módulo de reingeniería las soluciones específicas para sus problemas. Esto es algo que nosotros hemos tratado de enfatizar mucho convencidos de que es la manera de generar beneficios de forma inmediata. Otra cosa importante a puntualizar es que la capacitación se ha dirigido mayormente a los directivos, dejando sin este beneficio a las gerencias medias y al personal operativo. Las empresas deben considerar que para poder aterrizar Marzo 2006 - Inbound Logistics México

los proyectos, la gente de abajo también debe estar capacitada. Hay que bajar la capacitación a la gente que opera día a día las rutinas de trabajo, de otra manera, los beneficios de ésta se quedarán truncos. El factor más importante es el capital humano, cuando una persona sabe lo que tiene que hacer y está preparada para hacerlo, lo va a hacer de manera rápida y expedita, de lo contrario, seguirá haciendo lo mismo sin que haya crecimiento. Entonces, indiscutiblemente, una de las prioridades de las empresas debe ser capacitar a su personal de logística en forma específica y puntual. Si pensaba lograr ahorros del 10 por ciento en tres años, capacitando a su gente lo puede lograr en un año.

La nueva generación, un reto importante

En México viene ahora una generación nueva. Los logísticos que nos hicimos en la experiencia, abriendo almacenes y cargando camiones, ya estamos saliendo y esa experiencia hay que derramarla a los chicos que vienen de las universidades y de las maestrías. No hay suficientes logísticos para el requerimiento del país, y no podemos seguir moviendo gente de otras áreas para cubrir las necesidades logísticas de la empresa. Ejemplos de empresas mexicanas que han entendido la importancia de la capacitación hay muchas, pero me gustaría citar el caso de Jumex. Hace unos seis años aproximadamente, al tomar la dirección de la empresa Marcelo Rivero, llegó preguntando por el gerente de logística, sorprendiéndose de que tal no existía, entonces me llamó pidiéndome le ayudara a estructurar un área de logística y a poner un director a la cabeza de ésta. Tras hacer el paraguas organizacional tomamos a un gerente de planta como director de logística y yo me convertí en su sombra durante 3 meses. Ahora, Jumex ha triplicado 32

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sus ventas. Si hoy le preguntamos a Marcelo Rivero por qué, él contesta, “porque hacemos una buena logística”. Y cuando está reunido con su gente de mercadotecnia, finanzas y otras áreas, el que acaba teniendo la mejor visión de la empresa es el logístico. ¿Qué ha hecho? Formar a su gente a todos los niveles. Como ellos, hay muchas empresas que lo están reconociendo, pero desafortunadamente todavía son las menos. Harvard publicó, como resultado de un estudio que hizo, que los conocimientos son obsoletos a los dos años de haberse obtenido; por lo que la capacitación debe ser algo continuo. Pero en nuestro país no tenemos esa cultura y debemos entenderlo cada vez más.

Hacia dónde va Global Training

Tenemos pensado abrir Monterrey, Mérida y Chicago. Sí, hay un mercado interesante en la gente de habla hispana que opera todos los días la logística norteamericana sin hablar el idioma inglés, por lo que ahí estaremos trabajando próximamente. Cada vez estamos especiali-

zándonos más, por ejemplo, antes teníamos un diplomado en logística, ahora abrimos uno especializado en logística automotriz, pues esta es más compleja que los artículos de consumo; teníamos un taller de transporte, ahora ya lo abrimos hacia transporte dedicado, transporte intermodal y marítimo. Es decir, cada vez nos vamos especializando dado que hay logísticos que ya saben lo elemental, hay que instruirlos más profundamente. Entonces, la especialización de sectores es otras de las estrategias por donde iremos. Pero más allá de la especialización y de la capacitación dedicada a la que le seguiremos apostando, habremos de atender la parte cultural. Resulta que en el mejor de los casos la empresa tiene un súper equipo de logística, pero, ante la globalización de las empresas, este equipo choca culturalmente con los equipos con los que colabora en otros países. La globalización nos ha obligado a hacernos cada vez más cosmopolitas, conviviendo con gente de otras religiones, otra formación académica, otras culturas, haciendo la convivencia cada vez más compleja. Por citar un ejemplo, Bimbo ha crecido más afuera que en México, entonces imagínense que ésta compra la segunda panadería más importante de EU y de pronto los norteamericanos tienen jefes mexicanos, o los argentinos, donde Bimbo también hizo adquisiciones importantes; el choque cultural es terrible y boicoteó considerablemente las operaciones. La logística necesita gente muy abierta, muy madura, con una gran inteligencia emocional, con habilidades interpersonales muy desarrolladas, entre las cuales la comunicación juega un papel importantísimo, por ejemplo. Por tanto, no podremos dejar de lado la parte humana y trabajaremos ésta de la mano con la técnica.n

Inbound Logistics MĂŠxico - Febrero 2006

(Parte II)

Por: Leslie Hansen Harps

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento El nacimiento de ideas nuevas

Febrero 2006 - Inbound Logistics MĂŠxico

El nacimiento de ideas nuevas 36

La transformación de una cadena de abastecimiento a través de la innovación y la ingenuidad comienza comprendiendo lo que se quiere conseguir. “Determinar objetivos claros y agresivos de un modo cooperativo, es lo mejor que pueden hacer las organizaciones, para estimular la innovación”, comenta Judith Anderson, socia y fundadora de la firma de consultoría Anderson & Rust, con sede en Allendale, Nueva Jersey. Los factores cruciales para el éxito que permiten a las compañías lograr sus objetivos de innovación incluyen: n Cultura y liderazgo. “Para innovar en la cadena de abastecimiento, una compañía debe tener gente en posiciones de autoridad que permitan a su personal ser creativo e innovador”, comenta John Langley del Georgia Institute of Technology. “Si las reglas de la creatividad son la norma para una compañía, la gente creativa se convertirá en una norma”, comenta Jim Gilmore, coautor de The Experience Economy y cofundador de Strategic Horizons LLP, con sede en Aurora, Ohio. En compañías con culturas innovadores, todos (desde la secretaria hasta los científicos, pasando por los ejecutivos superiores) son percibidos como innovadores potenciales. En IBM, por ejemplo, la innovación se incluye en la descripción del trabajo y evaluación de todos los empleados. “Si las compañías no consideran la innovación como parte de su misión fundamental, no estimularán un entorno de innovación”, comenta Patricia Pepper, de IBM Integrated Supply Chain (ISC), ubicada en Raleigh, Carolina del Norte. El compromiso de la dirección es crucial porque “se requiere tiempo para ser creativo y pensar ideas nuevas”, añadió. Este compromiso debería incluir la

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comisión de “un visionario que suscite la transformación”, menciona Sundi Aiyer, de Capgemini. Sin embargo, considerar el fomento de una cultura de innovación tiene riesgos. “Lo primero que descubren las compañías cuando permiten a sus empleados ser creativos, es que éstos podrían tomar malas decisiones”, comenta Langley. Si las compañías no establecen una cultura que acepte las malas decisiones, no podrán estimular la innovación, advierte Aiyer. n Un caso de cambio. Para que la innovación ocurra, debe haber un ímpetu por el cambio, sea por una necesidad imperiosa de la organización o simplemente por el deseo de hacer algo en forma distinta, menciona Aiyer. En el mundo actual, competitivo y dinámico, es crucial que los logísticos lleguen a ser innovadores. “Los logísticos profesionales deben mostrar que pueden manejar el cambio y ser innovadores”, menciona Anderson. “de otro modo no serán invitados a la mesa”, pues las innovaciones son desarrolladas e implementadas en toda la compañía. n La gente. Tener a la gente correcta es un elemento crucial para la innovación. “Busque empleados creativos y emprendedores”, aconseja Pepper. “Busque gente abierta al cambio, que piense diferente acerca del futuro y

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento (Parte II) El nacimiento de ideas nuevas haga negocios en formas distintas”, sugiere Bill Read de Accenture. Esto podría significar exponer al personal a estrategias nuevas y diferentes en su educación, capacitación, estándares y desarrollo profesional, o bien atraer talento fresco, quizá de otra industria. La rotación de personal en las funciones también ayuda a generar innovación atrayendo distintos puntos de vista y métodos para enfrentar los retos, comenta Lalit Panda, de Harman Consumer Group. “Cuando la gente nueva llega a una organización, lleva consigo nuevas ideas y pensamientos, y cuestiona las creencias antiguas”, asegura Lalit. n Un nuevo método. Las empresas con una cultura de innovación incitan las ideas nuevas. “La innovación, creatividad y entusiasmo están vinculadas”, comenta Anderson. “Cuando se entra en una bodega y el administrador no puede esperar a mostrarle los logros que han conseguido, se puede percibir el entusiasmo, emoción y orgullo. Cuando esa energía no existe, quizá no haya mucha innovación, ni creatividad.” Las culturas que no son receptivas o ignoran las ideas nuevas se estancarán con el tiempo. En una cultura de innovación, los administradores incitan la creatividad reforzando ideas nuevas, entrenando a otros para hacer lo mismo y mostrarse receptivos a las sugerencias. “Más que rechazar en forma terminante una solicitud de horarios flexibles de trabajo en un centro de distribución, por mencionar un ejemplo, el director del centro de distribución podría preguntar a los asociados “¿Cómo manejarías las cosas a las cuatro de la tarde,

cuando hay más movimiento? ”, comenta Anderson. Este método mantiene las ideas fluyendo, más que extinguirlas. “La mejor forma de innovar es cuestionar las suposiciones básicas sobre las que usted opera”, comenta Lalit. Él incita a su personal a pensar en forma crítica, a preguntar y justificar operaciones y procedimientos, así como a buscar la mejora continua. “Es importante que fije objetivos elevados para su personal y los guíe para pensar con una mentalidad abierta”, menciona Lalit. n Conciencia. Algunos logísticos necesitan ayuda para pensarse como innovadores. “Los profesionales de la logística son operativos por naturaleza; ellos tienden a pensar que sólo los demás pueden ser innovadores”, menciona Pepper. “Pero los empleados operativos innovan todos los días. Las compa-

En una cultura de innovación, los administradores incitan la creatividad reforzando buenas ideas y entrenando a otros para hacer lo mismo y ser receptivos a las sugerencias.

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“Para innovar en la cadena de abastecimiento, una compañía debe tener gente en posiciones de autoridad que permitan a su personal ser creativo e innovador.” - John Langley, profesor de

administración de la cadena de abastecimiento del Georgia Institute of Technology.

ñías necesitan hacer equivalente la definición de innovación con los trabajos diarios de los empleados operativos y enviar el mensaje de que no es preciso ser Einstein para innovar.” Aiyer sugiere que los administradores de línea deben buscar oportunidades para innovar, hallando formas de mejorar los procesos y la comunicación, amén de acelerar los puntos de contacto con otras áreas. “Busque las oportunidades de mejoramiento en su ámbito de influencia”, añade. Los administradores también deben hacer un esfuerzo por enfocarse en temas distintos a los costos. “Vea su función desde el punto de vista de los clientes”, recomienda Aiyer. Cambiar los lentes con que los empleados examinan el negocio puede dar pie a innovaciones importantes. n Reconocimiento. Es más probable que la innovación se convierta en parte integral de la cultura de una compañía si ésta es reconocida. El equipo ISC de IBM en Escocia, que ha desarrollado 200 proyectos de innovación en los dos años recientes, distingue a las mejores innovaciones. El equipo de ISC en Singapur recompensa a los 38

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trabajadores que han aplicado patentes en la manufactura y abastecimiento con regalos y vacaciones. n Datos. “Harman Industries está abierta a ideas nuevas mientras éstas puedan justificarse con información”, anota Lalit. “Tener la información correcta para implementar las innovaciones correctamente resulta crucial.” Gracias al sistema ERP de Harman, el cual ha poseído por 10 años, la compañía tiene mu-

cha información en la que basa sus decisiones para implementar ideas nuevas. “Dado que poseemos un sistema integrado de ERP, el cual produce información consistente con los años, podemos explotar la información para obtener ideas sobre cómo reducir costos o para mejorar la estrategia”, comenta Lalit. “Los datos hacen más sencillo justificar esas innovaciones”.

¿Ya tiene innovación?

En el mundo competitivo actual, las innovaciones de la cadena de abastecimiento pueden hacer la diferencia entre la supervivencia y el éxito. ¿Qué acciones ha emprendido para atraer la innovación a su compañía? He aquí una lista que podría seguir: n Evalúe el nivel actual de innovación de su organización. “Compare su compañía con la competencia, analice las tendencias en el mercado y busque formas de generar mayor desempeño por parte de sus proveedores de servicios, de modo que pueda adaptar su cadena de abastecimiento a la naturaleza de su producto”, recomienda Lalit. “Los estándares comparativos proveen un inventario de cambios creativos que otras compañías han realizado”, comenta Langley. n Determine la forma en que otras compañías innovan, y vea

si puede aplicar dichas ideas a su negocio.

“Observe el desempeño general de su compañía en los cinco o 10 años recientes, y compárelo con el de otras compañías en su industria”, comenta Bill Read de Accenture. “Además, obtenga información que muestre la manera en que la innovación ha mejorado el desempeño de otras compañías. Use la información para demostrar por qué su equipo requiere innovar continuamente para sobrevivir.” n Analice el mensaje que envía su empresa acerca de la in-

novación: ¿es percibido como una prioridad y responsabilidad para todos en la compañía?

“Usted debe fomentar en todos los empleados la creencia de que la innovación es importante”, acota Read. “Esto comienza desde el primer día de un empleado. No es cuestión de cambiar los interruptores de alguien cuando llega a la gerencia media y solicitarles que comiencen a pensar en formas nuevas de hacer negocios.” n Entienda el impacto de la innovación. “Reconozca innovaciones importantes, recompense a empleados que han generado ideas innovadoras y amplíe su definición de lo que se considera innovador; de modo que su compañía valore las innovaciones en la cadena de abastecimiento tanto como las innovaciones en los productos”, comenta Patricia Pepper, de IBM.

La conexión 3PL

Los proveedores externos de logística (3PL) suelen ser poderosas fuentes de innovación en logística y en la cadena de abastecimiento. “Dada su exposición a grandes retos de transporte y abastecimiento, los 3PL han desarrollado formas creativas de hacer llegar el producto hasta los estantes”, comenta Bill Read de Accenture. “Los 3PL tienen múltiples clientes con problemas y oportunidades en todos los niveles de la industria, y pueden ofrecerle ideas sobre una miríada de soluciones potenciales”, comenta John Langley del Georgia Institute of Technology. Empero, los expedidores podrían limitar en forma inadvertida el potencial de innovación de sus proveedores de 3PL al encasillarlos, a decir de Read. Una compañía cuyo proveedor administra el flujo de contenedores hacia su propio país, podría pensar que su 3PL sólo maneja cargas ligeras, en vez de considerarlo como un operador global con una experiencia amplia. No todas las compañías buscan la innovación en sus 3PL. “Algunos proveedores son capaces de poner sobre la mesa ideas nuevas, pero a veces los clientes no desean ideas, sólo quieren un proveedor por contrato para servicios específicos”, explica Read. Las compañías que evalúan qué tan buenos son sus proveedores de logística para suscitar la innovación deberían examinar si definen las aptitudes de sus 3PL en forma amplia o estrecha, y si son compradores tácticos u operativos de servicios de logística o un comprador estratégico que busca ideas innovadoras por parte de sus proveedores.

Pensamiento libre

Freescale Semiconductor Inc., ubica40

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do en Austin, Texas, es una fabricante global de semiconductores que presta sus servicios a las industrias de telecomunicaciones, automóviles y de redes. Esta compañía reconoce el papel estratégico que pueden desempeñar los 3PL. Freescale, que trabaja de cerca con clientes y proveedores para generar innovación, tiene una relación de 30 años con su 3PL llamado Exel. “Comenzamos subcontratando a Exel lentamente, y primero usamos sus servicios de transporte. Añadimos los servicios de almacenamiento y distribución a sus responsabilidades hace unos siete años”, explica Kevin Rowan, administrador global de logística de Freescale. Exel ofrece transporte aéreo pesado internacional y servicios de administración de transporte marítimo, además de proveer de servicios de almacenamiento en ubicaciones en Estados Unidos, Europa y la zona del Pacífico en Asia. Cuando Freescale se separó recientemente de su compañía matriz, la compañía fabricante expandió su relación con Exel, y en la actualidad trata a 3PL como su socio estratégico. “Esperamos que Exel atraiga más innovaciones”, comenta Rowan. Como proveedor de almacenamiento y transporte para Freescale, Exel tiene una posición única para ayudar a la compañía a desarrollar innovaciones. “Exel tiene acceso a toda nuestra información pertinente, así

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como las herramientas para tomar esa información y convertirla en acción”, explica. La sociedad expandida ha suscitado resultados positivos para Freescale, en especial al colaborar con los clientes. Exel, por ejemplo, está trabajando con Freescale y uno de sus principales clientes automotrices en Europa para acelerar el flujo de productos. Con la relación expandida en curso, Freescale

Un libro abierto

La apertura de Exel sobre sus planes de incentivos, estructuras de bonos y medidas de operaciones ayudaron a Freescale a comprender el impacto de esos factores en su sociedad. “Es de nuestro mayor interés asegurarnos que los objetivos y planes de incentivos entre Freescale y Exel estén bien alineados”, comenta Rowan. Como resultado, Freescale

La sociedad de Freescale Semiconductor con Exel se sustenta en la innovación. Gracias a su desempeño, los miembros del equipo 3PL ganaron el “Premio a la mejora continua de los proveedores” en el banquete anual de reconocimientos a los proveedores de Freescale.

y Exel “trabajan juntos en un nivel más profundo”, menciona Rowan. Exel atiende los reportes operativos y debates de Freescale, y ambas compañías participaron en la planeación estratégica de sus procesos este año. “Compartir información en un nivel profundo no es fácil”, admite Rowan. Ofrecer información sensible exigió por parte de Freescale una alteración en su cultura, pero el esfuerzo está dando resultado, pues los socios trabajan juntos para reducir los costos por logística y aprovisionamiento.

ha emprendido metodologías para compartir que recompensan a Exel por sus innovaciones. El fabricante de semiconductores recompensa a sus 3PL y proveedores por la innovación en otras formas. Los proveedores, por ejemplo, ganan puntos extra por innovar en la tarjeta de reporte del proveedor de Freescale. Este año, gracias a su compromiso con la innovación, Exel ganó el “Premio a la mejora continua de los proveedores” en el banquete anual de reconocimientos a los proveedores de Freescale.

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El factor de la creatividad 42

Algunos logísticos son creativos por naturaleza. Otros podrían necesitar impulsar sus capacidades de imaginación e ingenuidad para desarrollar innovaciones reales. “La creatividad es una habilidad que se puede aprender, como tocar el violín o andar en bicicleta”, comenta Jim Gilmore, coautor de The Experience Economy, y cofundador de la firma de entrenamiento en negocios Strategic Horizons Inc. “No basta decir a la gente que sea creativa: necesitan saber cómo y qué crear”, comenta Gilmore. Un empleado innovador tiene la inquietud de buscar cosas nuevas y la disposición de hacer preguntas sobre la forma en que opera un negocio. Los innovadores también ven fuera de su propio trabajo e industria para hallar ideas creativas que puedan adoptar, comenta Gilmore. Las técnicas como mapas mentales (una forma no lineal de capturar ideas y organizar información) ayuda a mejorar la creatividad, anota Judith Anderson de la firma de consultoría Anderson & Rust, con sede en Allendale, Nueva Jersey. “Esta técnica requiere de ambas partes del cerebro, analítica y creativa”, comenta Anderson. Al emplear el pensamiento analítico y creativo, las compañías en la industria de logística y transporte pueden cultivar ideas inesperadas; como las que Gilmore desarrolló para una compañía ficticia de logística: n Vender anuncios en los lados de los camiones. n Instalar video de transmisión continua en los camiones que van viajando. “Nómbrela Cámara en el Camión y lance un sitio web en el

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que la gente pueda ver el paisaje, hacer consultas al conductor y ver qué ocurre con el paso de los kilómetros”, sugiere. n Adoptar el concepto de recorrido por la planta y ofrecer a los clientes recorridos en el centro de distribución y operación de transembarque. n Entrar en el negocio de los cumpleaños. “La compañía podría ofrecer una instalación de cumpleaños en su centro de distribución diseñando un cuarto con una pared de vidrio que vean hacia la bodega”, comenta Gilmore.

La innovación está en todas partes

Las compañías pueden usar la innovación para mejorar los procesos, las estrategias y las operaciones. Buscar métodos innovadores para, por ejemplo, comunicarse con los chóferes o desplegar los mapas de rutas, sugiere Gilmore. “Las oportunidades para la innovación están en todas partes”, comenta.

En abril de 2005, en la Universidad de Princeton en Nueva Jersey, la convención de proveedores y usuarios de tecnología de transporte en camiones, Alain Kornkauser declaró que la era del justo a tiempo ha muerto. “La logística justo a tiempo es determinista por definición”, comentó Kornhauser, un profesor de la Universidad de Princeton y fundador y presidente del proveedor de soluciones de transporte por telefonía móvil ALK Technologies. Luego levantó un teléfono móvil. “He aquí el nuevo paradigma”, anunció. Su declaración fue lanzada en la convención con un toque de dramatismo para ilustrar que tecnologías innovadoras como los teléfonos móviles liberan a las flotas de camiones de operaciones inflexibles. “Incluso las flotas más grandes tienen ahora la agilidad para responder rápido a las circunstancias cambiantes”, añadió. Las innovaciones de la tecnología de camiones siguieron creando posibilidades operativas que satisfacen las necesidades del expedidor, así como las eficiencias que ayudan a controlar costos, lo cual beneficia a todos los socios de la industria del transporte. Por ejemplo, el teléfono que levantó Kornhauser en la convención era un sistema de posicionamiento global (GPS) de Motorola, que trabaja con la red Sprint Nextel. GPS permite que el teléfono transmita su posición y otros datos a los despachadores y administradores de flota. El teléfono provee de direcciones turno por turno, usando un display sencillo y, por razones de seguridad, indicaciones auditivas claras de una base de datos de mapas para camiones. Descansando sobre una base en el tablero, el teléfono puede desviar a un conductor de camión de caminos restringidos y puentes bajos, directamen-

te a direcciones específicas, por ejemplo. Esto constituye una herramienta muy productiva en una industria en la que los altos niveles de rotación pueden poner a chóferes inexpertos tras el volante.

Teléfonos celulares genios

El teléfono también puede ser equipado con un escáner de barras para la recolección de datos y ejecución del software Java, incluyendo aplicaciones de despacho y manejo de flotas. Es el tipo de poder computacional a bordo que otrora requería dispositivos caros y conectados por alambres, además de proveer de movilidad que esos dispositivos no podían ofrecer. El teléfono permanece con el conductor, reuniendo y comunicando datos, mientras que un sistema a bordo permanece en el camión. En comparación, cuando Qualcomm lanzó su sistema móvil de comunicación a finales de la década de 1980, la antena para la computadora a bordo costaba casi cinco mil dólares por camión. Por el costo, la comunicación entre chóferes y los administradores de flota solía estar limitada a reportes de ubicación medidos en tiempo y a cortos mensajes de texto. En contraste, los administradores de flotas hoy día pueden adquirir telé-

Transporte de alta tecnología

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento (Parte II) El nacimiento de ideas nuevas

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fonos celulares con GPS al mayoreo por menos de 200 dólares cada uno, y comunicar enormes cantidades de información a un bajo costo. Pero las comunicaciones por satélite no tienen comparación con los sistemas basados en tierra. Los

año pasado vio surgir, si no grandes cambios, desarrollos sustanciales en tecnología que benefician a los expedidores gracias a un incremento en la productividad del transporte por camión. Los transportistas que pueden desplegar esas tecnologías son más capaces de satisfacer las necesidades de los expedidores a precios competitivos.

Rastreo de eficiencias

Las tecnologías innovadoras de transporte por camión, como herramientas a bordo de posicionamiento vía satélite, ayudan a los transportistas a rastrear chóferes y envíos, permitiéndoles tiempos de entrega más rápidos y exactos.

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sistemas basados en satélite manejan más información y cuestan mucho menos de lo que solían costar. También ofrecen una cobertura de servicio más amplia que el sistema celular, incluso en áreas remotas. El surgimiento de teléfonos celulares baratos como competencia a los sistemas de computación a bordo es sólo una parte de la evolución innovadora en la industria de transporte por camiones. El

Los transportistas, por ejemplo, ahora utilizan ampliamente el rastreo de trailers, una tecnología que debutó con grandes fanfarrias pero con un uso limitado hace más de cinco años. Las principales flotas comerciales de camiones, como Schneider National, Swift Transportation y otras, están desplegando con rapidez sistemas de rastreo de traileres. Los pocos que adoptaron estos sistemas en forma temprana están mejorando sus sistemas o adoptando nuevos, añadiendo funciones que les permiten ubicar la localización del trailer, determinar si una unidad se ha apartado de un área predefinida o de su ruta, e identificar si está cargado o vacío, entre otros parámetros. El rastreo de traileres permite a los transportistas documentar el tiempo de retraso y valorar los cargos por detención cuando los contratos lo permiten, lo cual quizá constituya una molestia para los expedidores, pero también es una bendición para lograr una utilización más eficiente de la flota. Algunas flotas alegan que la tecnología de rastreo les permite manejar grandes volúmenes de carga con escasa o nula inversión en traileres nuevos, una eficiencia que le sirve a toda la comunidad de logística.

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento (Parte II) El nacimiento de ideas nuevas Hay otra innovación tecnológica y más visible que ha ayudado a los expedidores a incrementar las eficiencias de transporte. El sistema Advance Notice de carga de FedEx, por ejemplo, alerta a los expedidores por e-mail o fax cuando un envío se ha retrasado. Esto permite al expedidor hacer anuncios y reducir o incluso evitar problemas que pueda provocar el retraso.

Mapa hacia el futuro

te. El sistema también puede crear y enviar reportes por correo electrónico en formato PDF, en el cual se pueden incluir imágenes (mapas en este caso) junto con texto. Los reportes y las imágenes ofrecen datos desde el nivel de carga de camiones hasta el nivel de los SKU. Los expedidores también pueden usar la tecnología de la información de Werner como su propio sistema de transporte, comenta DeCanti.

Werner Enterprises usa tecnología de última generación para ofrecer de reportes digitales a los expedidores y aptitudes de mapeo, así como sistemas de administración de transporte. El transportista también usa simuladores de alta tecnología para entrenar chóferes, con lo que incrementa sus estándares de seguridad.

Werner Enterprises, una compañía de transporte con sede en Omaha, Nebraska, que opera como el quinto mayor transportista por camiones en Estados Unidos, lanzó Werner iView, “una nueva herramienta basada en la web que amplía los reportes digitales y las aptitudes de mapeo para los expedidores”, comenta Anthony DeCanti, vicepresidente de análisis y sistemas de información de Werner. Los clientes de Werner pueden ahora acceder al mismo tipo de tecnología de mapeo que antes sólo estaba disponible para los empleados de Werner. Usando Werner iView, los expedidores introducen su ubicación (manufactura, distribución o centros de venta al menudeo) en un mapa digital, y pueden recorrer todo el mapa, hacer acercamientos y alejamientos, así como buscar y analizar datos de varios modos. “Los usuarios pueden fijar el sistema para generar reportes automáticos”, comenta DeCanti. “Por ejemplo, pueden hacer que Werner iView cree un reporte cada lunes por la mañana con los datos de la semana anterior.” Werner iView envía automáticamente por e-mail el reporte a las direcciones que especifique el clienMarzo 2006 - Inbound Logistics México

Esta tecnología de acceso fácil para los clientes no se restringe a los grandes transportistas. Las pequeñas compañías camioneras también están implementando tecnologías innovadoras para ayudar a los expedidores a mejorar sus cadenas de abastecimiento.

Las pequeñas empresas piensan en grande

Los teléfonos celulares con GPS ofrecen a los administradores de flotas visibilidad en tiempo real de la ubicación de camiones y envíos.

Inbound Logistics México - Marzo 2006

Un ejemplo es Monroe Transportation Services Inc., con sede en Addison, Illinois, la cual ofrece servicios de consolidación y distribución en un territorio con forma de U en torno del lago Michigan desde Green Bay, Wisconsin, hasta Holland, Michigan. Monroe y un gran expedidor lanzaron un sistema innovador utilizando tecnología nueva para acelerar la consolidación de envíos de entrada desde la ubicación de los proveedores en el área de Chicago. Trabajaron con Enterprise Information Solutions (EIS), un proveedor de tecnología inalámbrica para camiones ubicado en Downers Grove, Illinois. “El cliente de Monroe tiene más de 200 proveedores que envían productos a más de 35 instalaciones distintas, en Estados Unidos”, explica Marc Mitchell, director de prácticas de transporte de EIS. Monroe ofrece un solo número telefónico para los proveedores de sus clientes que se encuentren en el área de Chicago para solicitar recolecciones. El transportista consolida los envíos de entrada y los envía, a menudo con tarifas de car-

ga completa, a varias instalaciones, comenta Mitchell. La consolidación provee a los clientes de manufactura de Monroe de una herramienta innovadora, una ventana que se actualiza constantemente en el transporte a medida que pasa por la red de Monroe. Esto permite al fabricante administrar la carga de entrada en tiempo real. Si el fabricante requiere cierto producto en un lugar determinado, por ejemplo, puede instruir a Monroe para que le haga un envío consolidado a su destino, sea como envío de carga completa, como escala o como envío consolidado. O bien, puede hacer que el transportista haga un envío individual por servicio expedito. Puesto que Monroe usa comunicaciones inalámbricas con dispositivos portátiles de bolsillo, el cliente puede ver su carga en el sistema de Monroe desde la recolección, antes incluso de que llegue a la terminal de Monroe.

Opciones e información

El programa fue lanzado el 1 de noviembre de 2005, y se espera que recorte 35 por ciento de los costos por transporte regional del fabricante, a la vez que provea de medidas extra de control, según Mitchell. Esta solución también puede ser aplicada a operaciones similares en donde los transportistas consolidados usan comunicaciones inalámbricas. Apenas hay espacio aquí para anotar todos los pasos evolutivos que han dado los proveedores y usuarios de transporte por camiones, y presentan una imagen del cambio continuo, la innovación y la mejora que se mantendrán en 2006 y los años venideros.

Pistas desde dentro 50

En los últimos 10 años, la administración de la cadena de abastecimiento ha sido transformada completamente por nuevos conceptos estratégicos, tecnologías de última generación y cambios en los negocios globales. ¿Qué innovaciones han tenido el mayor impacto en nuestra industria? Le solicitamos a nuestros lectores que nos compartieran sus pensamientos.

“

La tecnología de Internet ha tenido el mayor impacto en la innovación de la cadena de abastecimiento durante los 10 años recientes. Desde 1995, la web ha permitido que los socios que negociaban en la cadena de abastecimiento compartieran datos con mayor rapidez y facilidad que nunca .

”

–Alwyn Mitchell, vicepresidente de eventos de SoftMatch.com

“

Internet, combinado con aplicaciones de software sofisticado basadas en la web, ha facilitado a las compañías analizar la información en forma creativa y rápida. Internet también permite automatizar sistemas de soporte, que mejoran tiempos de respuesta y reducen los costos de operación .

”

— James Pickering, Cass Information Systems

“

Apoyarse con éxito en Internet para multiplicar los beneficios de la tecnología es la mayor innovación en transporte que ha ocurrido en los 10 últimos años. Aunque existe una gran cantidad de aplicaciones basadas en tecnología, herramientas y procesos, la web es el vínculo crítico que los une a todos. La tecnología de Internet ha impactado en la visibilidad de los envíos, la licitación de envíos en línea, el intercambio electrónico de datos y

Inbound Logistics México - Marzo 2006

la notificación anticipada de envíos, ha hospedado sistemas de administración de transporte, herramientas de subastas en línea para transporte y para sincronizar cargas, determinación de rutas de tránsito por Internet e información de control de activos transmitida para los planeadores de la cadena de abastecimiento .

”

— Dennis Walton y Amit Gupta de Tompkins Associates

“

Acercarse al costo total usando un procedimiento de colaboración entre compradores y vendedores. La información se comparte con libertad en la cadena de abastecimiento, impulsada por los avances en la tecnología .

”

— Carol Marks, directora de compras de Industrial Distribution Group

“

La facilidad y velocidad con que compañías de todos los tamaños pueden acceder a la información a través de Internet, ha cambiado nuestra manera de hacer negocios. Esta capacidad para conseguir información, ha hecho que los negocios sean proclives de ofrecer acceso a la tecnología sin la carga de la propiedad. Casi todas las aplicaciones de software están disponibles por suscripción en Internet, lo que permite que incluso las pequeñas empresas apalanquen el

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento (Parte II) El nacimiento de ideas nuevas

— Bill Salzmann, ejecutivo de cuenta superior de VISCO

“

Las etiquetas de radiofrecuencia tienen el potencial de revolucionar el desempeño de la cadena de abastecimiento en los siguientes 10 años. Su capacidad para rastrear el inventario a través de la cadena de abastecimiento y surtir con efectividad los estantes ayudará a reducir el inventario, así como igualar la oferta con la demanda.

”

además de reducir la necesidad de participación humana cuando se maneja información de transferencia.

”

— Michael E. Uremovich, vicepresidente de Pacer International Inc.

“

Las nuevas herramientas en aprovisionamiento electrónico, análisis de gastos de administración del proveedor y de administración de logística están ofreciendo mayores oportunidades para que los profesionales en logística y abastecimiento ejecuten sus trabajos más rápido y con mejores resultados .

“

”

— Alwyn Mitchell, vicepresidente de eventos de SoftMatch.com

”

— David Simchi-Levi, profesor de ingeniería en sistemas del Massachusetts Institute of Technology

La innovación más significativa en logística durante la década pasada ha sido los drásticos cambios en el flujo de envíos electrónicos e información financiera. Cada vez más, esta información crucial puede ser compartida en forma oportuna y segura entre emisores, transportistas, agencias del gobierno, bancos y otros participantes de la cadena de abastecimiento global. Las mejoras en la tecnología de la web, imageografía, encriptación, intercambio electrónico de datos (EDI) y otras soluciones, han dado pie a la integración, oportunidad e intercambio de información que está llevando la disciplina de la logística a nuevas dimensiones,

“

Las etiquetas de radiofrecuencia han sido un gran catalizador para incrementar la automatización en la recolección y transmisión de datos. En la década de 1970, hablábamos de lo deseable que sería tener un “mundo conectado.” Ahora cada vez nos acercamos más a un mundo inalámbrico en el que la información en tiempo real se entrega todo el tiempo.

— Marty Rutkovitz, especialista en aprovisionamiento, parques temáticos y alojamiento en Disney Worldwide Services Inc.

“

El incremento en el uso de herramientas de inteligencia en los negocios y técnicas para mercados de micro segmentos, identifican relaciones de datos que predicen con efectividad el comportamiento de compras de los clientes e incrementan la exactitud general de las predicciones. Los modelos predictivos y los avances en las bases de datos permiten a las compañías enfocarse más en la demanda (jalón), que en el aprovisionamiento.

RFID

poder de enormes aplicaciones de bases de datos sin tener que gastar en la adquisición de costosos servidores, software o personal de TI para operarlos.”

”

— Kevin Bott, vicepresidente superior y presidente de información de Ryder System Inc.

Marzo 2006 - Inbound Logistics México

“

Las etiquetas de radiofrecuencia revolucionarán la administración y rastreo de inventario, pues sus posibilidades son ilimitadas. En la medida en que la tecnología se vuelva menos cara para ser implementada, servirá para disuadir la reducción de las operaciones de bodega y ventas al menudeo.

”

Software

— Anthony Porter de The Triumph Group Inc.

“

El trabajo de logística que hacemos no es nuevo ni innovador. El transporte con camiones, barcos de vapor, trenes, bodegas y reenvío de contenedores han tenido todos el mismo componente durante años. Pero los cambios en los sistemas y herramientas con el que se realiza el trabajo son poco menos que milagrosos.

”

— Mal Newbourne de Cargo Transport Corporation

”

— Carol Marks, directora de adquisiciones de Industrial Distribution Group

“

La tecnología que permite una sincronización de datos confiable entre múltiples socios de comercio ha afectado en forma crucial el costo y la dependencia del proceso de información. Las tecnologías como XML, servicios web y sistemas ERP eliminan varios obstáculos para un proceso de información y comunicación sin barreras. Además, convertir de pagos manuales y costosos por cheque a transferencias electrónicas y automatización de transferencias, hace que la recepción de efectivo sea más confiable y menos costosa. Estas mismas mejoras han sido adaptadas a transacciones con monedas extranjeras, entrando a los servicios de intercambios financieros globales en forma sencilla y económica.

”

— James Pickering de Cass Information Systems

“

El uso del intercambio electrónico de datos (EDI) para comenzar el proceso de envío y como catalizador para rastrear, ha crecido de manera drástica. El impacto del EDI se hace patente en el incremento del volumen comercial que pueden manejar las compañías con igual o menor cantidad de empleados en sus departamentos corporativos de tráfico.

”

— Lee Connor, presidente de John S. Connor Inc.

“

Recurrir a otras regiones como estrategia de competitividad. El uso de la subcontratación global para reducir 52

los costos en áreas no centrales ha sido una innovación clave para compañías de electrónicos, de acero y de manufactura especializada.

Inbound Logistics México - Marzo 2006

“

La evolución de la cadena de abastecimiento integrada de la década de 1990 en una cadena de abastecimiento adaptada.

”

— Paul Erickson, CPM, consultor de administración de aprovisionamiento

“

Una gran innovación es el desarrollo de herramientas de planeación que permiten a los usuarios modelar la incertidumbre y variabilidad, no sólo en demanda y aprovisionamiento, sino también en el proceso y tiempo de

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento (Parte II) El nacimiento de ideas nuevas

”

— David Simchi-Levi, profesor de sistemas de ingeniería en el Massachusetts Institute of Technology

“

La industria ha hecho un cambio sustancial de la independencia a la colaboración. Las soluciones integradas están estrechando las cadenas de abastecimiento. La clave es reconocer la demanda de los clientes desde antes que pase el flujo de abastecimiento frente a nosotros.

”

— Dan Curran, director de desarrollo de negocios de Worley Warehousing

“

Al usar la tecnología móvil, los profesionales de la cadena de abastecimiento pueden permanecer en contacto constante con colegas, proveedores y clientes a través de sus teléfonos celulares, radiolocalizadores o servicios de correo electrónico inalámbrico. Los dispositivos que usan GPS y radiofrecuencia nos permiten rastrear productos, activos y envíos en todo momento.

”

— Kevin Bott, vicepresidente superior y presidente de información de Ryder System Inc.

“

Los fabricantes y distribuidores por fin han obtenido una mejor comprensión de todo el proceso de la cadena de abastecimiento. Durante años muchas compañías descuidaron el valor oculto de sus operaciones en la cadena de abastecimiento. Se pueden obtener productos del punto A al punto B de muchas maneras; pero no siempre son eficientes o efectivos en costos. La fijación mental del mundo de los negocios por fin ha cambiado a lo que los profesionales de la cadena de abastecimiento han tratado de comunicar durante los últimos 50 años.

”

— Anthony Porter de The Triumph Group

“

La desregulación de la industria de envíos ha cambiado el panorama de la cadena de abastecimiento, eliminando el concepto de fletes comunes en el transporte por océano. Este cambio hace posible un mercado más dinámico para la transportación por océano, lo que ofrece oportunidades para que grandes y pequeños emisores negocien las tarifas.

”

— Lee Connor, presidente de John S. Connor Inc.

“

El reconocimiento tardío de la importancia de la visibilidad para una administración efectiva de la cadena de abastecimiento ha sido crucial, junto con una aceptación general del hecho de que la visibilidad es clave para una mejor planeación de la demanda, optimización del inventario y administración efectiva de costos. Todos los

“

La transportación intermodal sigue creciendo. Ahora constituye entre 20 y 30 por ciento de los ingresos en transporte por ferrocarril, comparado con lo que ocurría hace 10 años, cuando no constituía más de 5 por ciento de sus ingresos y no se veía como una estrategia importante.

”

— Frank R. Breslin, decano del Institute of Logistical Management

Intermodal

transporte. Estas herramientas de planeación permiten a las compañías optimizar sus cadenas de abastecimiento globales posicionando el inventario con efectividad, identificando qué parte de la cadena de abastecimiento debería ser administrada con base en la demanda. Estas herramientas de planificación también son importantes para la selección del proveedor y para negociar los contratos.

Marzo 2006 - Inbound Logistics México

aparatos innovadores restantes son herramientas para ganar visibilidad, o sistemas para analizar información relacionada con la visibilidad.

”

— James J. Gordon Jr., vicepresidente y director general de la división de logística de Canon U.S.A. Inc.

“

La presencia de Wal-Mart ha suscitado algunas de las mayores innovaciones de la década reciente. El tamaño y alcance de Wal-Mart han impactado a los proveedores de materias primas, manufactura y transporte. La presión que ejerce Wal-Mart sobre los proveedores para ejecutar y conseguir soluciones viables de logística ha forzado a proveedores y competidores a hacerse más eficientes o salir del juego.

”

Globalización

— Ben Mitchell Jr., administrador de distribución de planta y bodega de ConAgra Foods

“

La visibilidad en la cadena de abastecimiento siempre ha tenido una importancia crucial. Una mayor visibilidad significa mayor flexibilidad, y esto es clave para proveer de una entrega más veloz en un mercado que cambia constantemente.

”

— Michael J. White, presidente de Maersk Logistics, Estados Unidos

“

La visibilidad permite que las compañías reduzcan sus cadenas de abastecimiento y eliminen millones de dólares en inventario. Les permite reportes en tiempo real, lo que a su vez deja que las compañías enfrenten los cortes de distribución con mayor rapidez y eficiencia. Esto ha motivado el surgimiento de la inteligencia utilizable de negocios.

”

— Kevin Bott, vicepresidente superior y presidente de información de Ryder System Inc.

“

El impacto dramático de la globalización en los negocios en los años recientes ha sorprendido a muchas personas. El impacto más obvio de la globalización se puede percibir en la industria de automóviles, en la que la mano de obra barata y los productos de alta calidad de la Cuenca del Pacífico han socavado el mercado estadounidense de los fabricantes de automóviles, y ha provocado que éstos pierdan su dominio en el mercado. El cambio hacia la globalización sigue en su infancia y es un imperativo de competencia que seguirá desenvolviéndose, ejerciendo mayor énfasis en los procesos de cadena de abastecimiento para administrar los movimientos de bienes, información y efectivo en todo el mundo.

”

Inbound Logistics México - Marzo 2006

— Frank R. Breslin, decano del Institute of Logistical Management

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento (Parte II) El nacimiento de ideas nuevas

“

El desarrollo de programas 3PL permite a los emisores enfocarse en sus aptitudes principales, mientras que las organizaciones mejor versadas en procesos de cadena de abastecimiento administran su logística.

”

— Michael Bohon, director de CPM de Perigon LLC

los compradores mayor control en transporte y entregas, ofreciendo puntos adicionales de segregación dentro de la cadena de abastecimiento y aliviando la demanda de las redes de centros de distribución de los importadores.

”

— Michael J. White, presidente de Maersk Logistics, Estados Unidos

“

”

— Lee Connor, presidente de John S. Connor Inc.

“

Los programas de transembarque y de derivación de centros de distribución permite a los minoristas asumir el control temprano de una participación cada vez mayor de su carga, y entregarla directamente a las tiendas. Obtener un acceso temprano al inventario brinda a

“

Equipo

Una innovación drástica es el cambio radical en los contenedores de transporte. Esto ha sido un factor muy importante en la racionalización de servicios, alianzas de transportistas y en algún grado, en el control o estabilización de las tarifas de transporte en algunas vías comerciales. También ha hecho surgir el cambio en las prácticas de los transportistas, como la eliminación de llamadas directas a los puertos y un incremento en los servicios de entrega interior. Pero esto también ha afectado el congestionamiento en las terminales. El desarrollo de terminales y de infraestructura interior no ha mantenido el paso al crecimiento del intercambio de contenedores.

El jet comercial A380 de largo alcance lleva más carga por mayores distancias que aeronaves anteriores. Por su tamaño y peso, la infraestructura asociada a los aeropuertos alrededor del mundo tendrá que cambiar para dar alojamiento a una nave tan grande. Este cambio de paradigma es similar al impacto que tuvieron los contenedores posteriores a los Panamax en la década de 1980.

”

— Dennis Gawlik, director de administración y abastecimiento de CPM de Alaska Airlines

La logística contratada en forma “externa apenas existía hace 10

años, y pocos líderes o visionarios en Estados Unidos percibieron el valor total de un proceso 3PL integrado, que reflejara las tres “I”: Inventario, información e integración. La logística contratada en forma externa ha crecido de una industria estimada de 25 mil millones de dólares hace 10 años, a una industria de casi 100 mil millones de dólares en la actualidad.

”

— Frank R. Breslin, decano del Institute of Logistical Management Marzo 2006 - Inbound Logistics México

Logística, La educación en logística y la cadena de abastecimiento han recorrido un largo camino desde sus primeros días. “Hace treinta años, ocho estudiantes se inscribieron a mis clases de logística”, comenta el doctor Ronald Ballou, profesor de operaciones en la Universidad Case Western Reserve, con sede en Cleveland, Ohio. “Hace tres años, impartí dos clases de logística con un total de 70 estudiantes. Si bien el número de inscritos en programas de posgrado y el tamaño de las clases han disminuido recientemente y de forma general, aún mantengo alrededor de 30 estudiantes por curso.” “La mayor conciencia de las compañías respecto a la importancia de la logística y manejo de la cadena de abastecimiento ha impactado grandemente la educación en logística”, comenta el doctor William Oliver Hedgepeth, profesor asistente de logística de la Universidad de Alaska, con sede en la ciudad de Anchorage. “La educación en logística ha permanecido a la alza a lo largo de los últimos 10 años”, apunta. “El definir exactamente lo que constituyen la logística y la administración de la cadena de abastecimiento está cambiando constantemente, conforme los directores de empresa, propietarios y miembros del consejo de administración aprenden cómo los nuevos empleados entrenados en logística pueden ayudar a incrementar las ganancias finales de sus negocios.” La educación en logística también está en aumento en el Instituto Tecnológico de Massachusetts.

Ahí, las aplicaciones para los programas de logística y manejo de la cadena de abastecimiento aumentaron anualmente en 20 por ciento a lo largo de los últimos 5 años, de acuerdo al doctor Chris Caplice, director ejecutivo del programa de Ingeniería en Logística auspiciado por esta institución. “En contraste, las aplicaciones para los 10 programas de Maestría en Administración de Empresas más destacados del país han decrecido un 5 por ciento en promedio durante el mismo periodo”, revela. Conforme el número de estudiantes que se enfocan en logística y manejo de la cadena de abastecimiento ha aumentado, ha ocurrido lo mismo con el número de programas ofrecidos. Las escuelas de más alto perfil, como la Universidad Estatal de Michigan, la Universidad Estatal de Pensilvania, la Universidad de Tennessee y el Instituto Tecnológico de Georgia ofrecen todas programas en logística y manejo de la cadena de abastecimiento... Y más escuelas se agregan a la lista cada año. Así que, ¿cómo han variado los programas en logística y manejo de la cadena de abastecimiento a lo largo de los últimos años y hacia dónde se dirigen? ¿Qué habilidades requieren los estudiantes de logística para tener éxito en sus carreras? ¿Qué es lo que los reclutadores están buscando? Inbound Logistics formuló estas y otras preguntas a varios de los

educadores en logística más destacados de los Estados Unidos. La experiencia y perspectiva únicas de cada profesor ayudarán a iluminar el estado actual de la educación en logística y manejo de la cadena de abastecimiento.

Lo que los estudiantes necesitan ahora

No hay duda de que hoy una carrera en logística y manejo de la cadena de abastecimiento es más demandante que en el pasado. Como resultado, los empleadores esperan que los estudiantes con grados en logística aporten a sus empresas como nunca antes. “Hasta hace 10 años, la educación en logística provenía de tres fuentes primarias: el ejército, la “escuela de los golpes duros” (años de conducir camiones o montacargas antes de ascender por la escalera corporativa) y un pequeño número de programas de ingeniería enfocados en manejo de materiales, almacenaje y transporte”, relata el doctor John H. Vande Vate, profesor del Instituto Tecnológico de Georgia, con sede en la ciudad de Atlanta. “Durante la última década, las compañías han reconocido la importancia de la logística y elevado su rol del almacén a la sala del consejo administrativo.” Como resultado, los graduados en logística y manejo de la cadena de abastecimiento deben estar bien educados, bien definidos y ser flexibles. “Las personas que se internan Marzo 2006 - Inbound Logistics México

en el campo logístico requieren la habilidad de pensar ampliamente y de interactuar con personas en una variedad de áreas dentro de su compañía. No es suficiente ser solamente un buen pensador táctico”, advierte el doctor Robert Trent, director del programa en manejo de la cadena de abastecimiento de la Universidad Lehigh, de Bethlehem, Pa. “También deben estar orientados hacia el trabajo en equipo.” Las habilidades sociales y analíticas son clave, revela el doctor Arnold Maltz, profesor asociado de manejo de la cadena de abastecimiento en la Universidad estatal de Arizona, en Tempe. “Todos los estudiantes exitosos comparten un entusiasmo por su trabajo, una apreciación de cómo la logística y el manejo de la cadena de abastecimiento benefician a sus empresas, así como la habilidad de utilizar herramientas analíticas para identificar posibles soluciones a problemas estratégicos y operacionales”, continúa. “Los estudiantes que destacan en supervisión de primera línea también necesitan la habilidad de relacionarse con los clientes y las personas con quienes trabajan.” No es de sorprenderse que las cualidades requeridas por los estudiantes de logística no difieran demasiado de las habilidades necesarias para los estudiantes de otras áreas de negocios. “Los conocimientos técnicos y las habilidades gerenciales generales son importantes en cualquier disciplina”, asegura el doctor Thomas Speh, profesor de distribución en la Universidad de Miami, con sede en Ohio. Speh identifica cuatro cualidades en los estudiantes de logística exitosos: 1. Pasión. “Quienes tienen 58

Inbound Logistics México - Marzo 2006

un alto desempeño en logística poseen una profunda pasión por esta disciplina”, asegura. “Quienes carecen de ésta no llegan muy lejos.” 2. Humildad. “Los gerentes en logística más exitosos comprenden que es necesario observar la logística de abajo hacia arriba. Están dispuestos a empezar sus carreras supervisando el tercer turno en el almacén”, explica Speh. “Después de pasar cuatro años en la universidad, aprendiendo a ser gerente, se conoce la humildad al pasar uno o dos años en una bodega, supervisando a personas del doble de su edad.” 3. La habilidad de tolerar la incertidumbre y la ambigüedad. La logística cambia rápidamente, comenta Speh. Debe tratarse con muchas variables de un momento a otro. “Uno debe ser capaz de fluir con las circunstancias y tener un plan de contingencia en el cual apoyarse”, apunta. 4. La habilidad de interactuar con personas dentro y fuera de su empresa. “Si usted no puede hacer esto, no será feliz, ni exitoso en su carrera”, advierte Speh.

El rostro cambiante de la educación en logística

Hoy, las cualidades que los estudiantes requieren para tener éxito juegan un rol clave en el diseño de los programas de educación en logística. Conforme cambian las demandas de los departamentos corporativos de logística y manejo de la cadena de abastecimiento, así ocurre también con la educación diseñada a fin de preparar a los estudiantes para “el mundo real”. Igual que en el campo, la educación en logística y manejo de la cadena de absteci-

miento evoluciona constantemente. La tecnología ha ayudado a los educadores a enseñar más eficientemente. Al utilizar la Internet para comunicarse y enviar materiales del curso, los maestros pueden ser más creativos con el tiempo de clase. “Los materiales de lectura, notas de clase y láminas de PowerPoint se encuentran disponibles en línea, así que el tiempo de la sesión no se dedica solamente a la clase, sino a trabajos asignados por grupo, análisis de casos y ejecución de simulaciones”, dice Speh. “Este acercamiento invertido para cada clase permite un mayor enfoque en las habilidades analíticas, conceptuales y de construcción de equipos”. “La tecnología de la educación está acelerando el cambio”, declara el profesor de la Universidad Estatal de Arizona, el doctor Maltz. “Puedo contactar a mis estudiantes en cualquier momento si necesito cambiar o actualizar información para mis cursos. Ya no utilizo demasiado papel o retroproyector en clase; todas las presentaciones se encuentran en el sitio de Internet del curso.” “La globalización también juega un papel importante en la forma en que los educadores enseñan logística actualmente. “Paso más tiempo exponiendo ejemplos y casos internacionales, así como temas relacionados con importación y exportación”, revela Maltz. “Además, el componente de mis clases es cada vez más multinacional y nuestra base de reclutamiento se está expandiendo a empresas extranjeras y proveedores logísticos de tercera mano.” Los aspectos básicos de la cadena de abastecimiento, por supuesto, son habilidades cruciales que los estudiantes deben manejar

a la perfección, y son aún un componente importante de los programas en logística. La Universidad de Tennessee, por ejemplo, agregó una clase de “herramientas” para sus estudiantes, la cual se enfoca en cuestiones básicas, tales como transporte y creación de sociedades, así como en tecnología y habilidades para la construcción de equipos de trabajo. “Es importante que nuestros estudiantes posean un “juego de herramientas” básico que puedan llevar a sus lugares de trabajo”, explica el doctor John T. Mentzer, profesor de logística en la Universi-

der conceptos fundamentales, tales como el comportamiento organizacional y la forma de movilizar a las personas con capacidades funcionales distintas, así como responsabilidades y medidas de desempeño. Sin embargo, es probable que el más grande cambio en la educación logística sea el alejamiento general de los aspectos tácticos hacia habilidades de espectro más amplio. Los programas en logística están evolucionando hacia programas de manejo de la cadena de abastecimiento, reporta el doctor Trent, de la Universidad de Lehigh. “Hemos elevado el nivel de nues-

abastecimiento... En la predicción de demandas, planeación, satisfacción y ciclos de “orden-a-efectivo”. La mayoría de estas tendencias educativas han ocurrido a nivel de posgrado, aunque los cambios ya empiezan a aparecer en los programas universitarios de negocios e ingeniería. “Esta tendencia continuará”, predice el doctor Vande Vate, del Tecnológico de Georgia. “Las ofertas formales de carreras que proporcionen credenciales en logística y manejo de la cadena de abastecimiento a niveles universitario y de posgrado se incrementarán. Espe-

Gerald Keim, profesor de administración y decano adjunto del programa de Maestría en Negocios del Colegio W.P. Carey, en la Universidad Estatal de Arizona, dicta una conferencia a la siguiente generación de profesionales en el manejo de la cadena de abastecimiento.

dad de Tennessee. Otro cambio reciente en la educación en logística es el énfasis puesto en habilidades gerenciales clave, como son el liderazgo, la colaboración, el trabajo en equipo y la construcción de equipos de trabajo. Con la importancia generalizada en la industria respecto a la colaboración en la cadena de abastecimiento, los estudiantes deben compren-

tros programas. Son de rango más amplio y examinan la cadena de abastecimiento hasta su punto de origen”, declara. “Los programas se han alejado de el enfoque tradicional en transporte y logística”, asiente Brooks A. Bentz, miembro honorario del Instituto de Transporte Intermodal de la Univerdidad de Denver. “Ahora se enfatiza en el total de la cadena de

ro que las escuelas de negocios e ingeniería empiecen a colaborar, y que esto derive en programas integrales de manejo de la cadena de abastecimiento que abarquen ambos aspectos.” Con un aumento de profesionales que están buscando continuar capacitándose en sus carreras, las escuelas también están supliendo las demandas de expertos en logística Marzo 2006 - Inbound Logistics México

que desean educación avanzada. “Hace treinta años, una licenciatura era el final del camino.” Recuerda el doctor Caplice, del ITM. “Después, obtener una Maestría en Negocios se consideraba que era toda la educación que alguien necesitaba. Ahora, comprendemos la necesidad y el valor por los profesionales que continúan aprendiendo a lo largo de sus carreras.” Los reclutadores que están colocando a los graduados en logística buscan cualidades específicas. “Desean graduados que puedan aplicar habilidades técnicas para resolver problemas logísticos y que comprendan los principios básicos por debajo de la logística y el manejo de la cadena de abastecimiento, tales como manejo de costos, conceptos sobre el manejo de procesos y aplazamientos”, declara el doctor Ballou, de la Universidad case Western. “Lo primero es importante para los graduados que apenas empiezan sus carreras, lo segundo es crucial para los profesionales experimentados que están subiendo por la escalera corporativa.” Además, los reclutadores buscan a empleados potenciales con experiencia relevante. “Los reclutadores desean ver algún tipo de interacción con la industria: experiencia laboral, internado de prácticas o un proyecto industrial significativo”, explica Ballou. “También desean habilidades de comunicación y diversidad”. Las sólidas habilidades en la cadena de abastecimiento, apoyadas por el conocimiento y la experiencia funcional también son deseables. “Los graduados con amplias y profundas habilidades en tecnologías de la cadena de abastecimiento resultan particularmente atractivos”, comenta Vande Vate. Los estudiantes que deseen impresionar a los reclutadores deben estar a la cabeza de sus generaciones y destacar entre los demás. Un reclutador, por ejemplo, recibe rutinariamante más de 3000 solicitudes para cada puesto gerencial en logística anunciado en periódico o revista, reporta Vande Vate. “Un grado o certificado en la cadena de abastecimiento, junto con experiencia en el mundo real, es una ventaja competitiva para ser notado por los reclutadores”, revela. “En consecuencia, muchos programas universitarios incorporan posiciones de internado de prácticas en su currícula con el fin de ayudar a los estudiantes a obtener experiencia en logística.” ¿Qué es lo que implican estos cambios para los programas educativos de logística en el futuro? Algunas tendencias surgirán, predice Vande Vate: n Mayor integración y colaboración entre los programas de ingeniería y administración en los ámbitos de logística y manejo de la cadena de abastecimiento. n Mayor enfoque y contenido internacionales. Probablemente las universidades empezarán a requerir estudios internacionales o internados de prácticas. 60

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n Mayor colaboración entre la industria y la academia. “La industria reconocerá cada vez más que el trabajar de cerca con las universidades es necesario para asegurar un conjunto de candidatos capaces, al mismo tiempo que ofrece oportunidades para identificar a los mejores prospectos en el futuro”, augura Vande Vate. “Las univesidades, por su parte, trabajarán para impartir lecciones aprendidas de la industria en sus programas de estudios en logística y manejo de la cadena de abastecimiento.” Los educadores también esperan que los programas de la cadena de abastecimiento se amplíen. “Hay un dicho que reza así: El único verdadero gerente de la cadena de abastecimiento es el presidente de una compañía”, señala Speh. Con esto en mente, los programas educativos evolucionarán con el objetivo de preparar a los gerentes en logística para actuar como ejecutivos de Nivel C, considerando a la logística en el contexto más amplio de su efecto sobre la compañía como un todo. “El enfoque seguirá aumentando en la integración funcional e interna”, predice Speh. “Obviamente, no podemos ignorar los fundamentos de los procesos logísticos, pero sí podemos ampliar la experiencia de aprendizaje.” La vision de la educación en logística cambiará de forma similar en la Universidad Estatal de Arizona, comenta Maltz. “Estamos trabajando en una currícula académica basada en la cadena de abastecimiento completamente integrada”, explica. Las habilidades logísticas, tales como la optimización a través del uso de Excel y el mapeo de procesos, las cuales son consideradas actualmente como “deseables”, se convertirán en los fundamentos que esperamos nuestros estudiantes conozcan. En el ITM, el futuro programa de estudios ostenta un sesgo global, con un incremento esperado en el trabajo a realizarse a través de las culturas, geografías y zonas de tiempo, según Caplice. “También realizaremos cambios en nuestro programa, los cuales reflejen la expansión del rol de la cadena de abastecimiento dentro de la organización, en áreas tales como diseño de producto, marketing y otras funciones de base”, comenta. Las compañías que buscan contratar a recién graduados en logística y manejo de la cadena de abastecimiento pueden esperar que sus estudiantes les ofrezcan más que nunca. “Los empleadores quieren ver pasión, enfoque, habilidades de comunicación, potencial de liderazgo, determinación, flexibilidad y una actitud positiva en los estudiantes que saben lo que quieren hacer y por qué desean hacerlo”, finaliza Speh. Los programas académicos en Logística están en vías de ofrecer exactamente eso.n

Especialidad en Manufactura y Logística La especialidad en Manufactura y Logística ofrece a la sociedad profesionales altamente capacitados en logística y en las técnicas y herramientas de manufactura moderna, que les permitirán proponer nuevas alternativas para garantizar que nuestro país compita eficazmente.

OBJETIVOS:

• Preparar especialistas con un conocimiento profundo en la gestión de procesos de manufactura y de la cadena de suministros, que respondan a los requerimientos de calidad, flexibilidad y eficiencia de procesos propios de los sectores productivos y de servicios. • Evaluar la factibilidad de automatizar y modernizar los procesos para hacerlos flexibles y eficientes. • Capacitar a los participantes en logística y en las principales técnicas y herramientas de manufactura moderna.

DIRIGIDA A

Mandos medios y altos de las áreas de logística, producción, manufactura, ingeniería de diseño, inventarios y mantenimiento.

ESTRUCTURA

Programa semestral de estructura flexible, en horario vespertino y con duración aproximada de un año. Para obtener el grado se deberán cursar 8 materias y cumplir con los siguientes requisitos:

Área de Sistemas Integrados de Manufactura Un mínimo de 2 materias, cursando obligatoriamente: Manufactura Integrada por computadora.

Área de Logística. Un mínimo de 2 materias, cursando obligatoriamente: Planeación y Control de la producción.

Área de Análisis de Decisiones o Área de Tecnologías de la Información Una materia como mínimo El resto de los créditos puede ser seleccionado de cualquier área. Las materias acreditadas en la Especialidad pueden ser revalidadas para continuar con estudios de maestría.

INFORMES E INSCRIPCIONES

Universidad Anáhuac Centro de Alta Dirección en Ingeniería y Tecnología Teléfonos: 5328 8060 y 5627 0210 ext 8662 y 7107 cadit@anahuac.mx http://cadit.anahuac.mx

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La formación y la cultura Logística en México por: Genaro de Jesús Portales Rodríguez

Gobierno, empresa y universidad, colaboración conjunta necesaria para el progreso logístico de México.

n el suplemento del pasado enero, “Perspectivas 2006” de Inbound Logistics México, expresé mi opinión respecto al estado que pienso tiene la cultura logística en México. Aterrizando un poco más este tema, específicamente hablando de la formación logística en nuestro país, pienso que hay grandes áreas de oportunidad para desarrollar cursos formales a todos los niveles (doctorado, maestría, diplomado) y para reformular los existentes con el objeto de que respondan más a las necesidades del entorno competitivo que priva en los negocios actualmente. Con este objetivo en mente y con la ayuda de tres de mis alumnos1, hicimos una pequeña investigación, apoyándonos en información obtenida a través de Internet, para tratar de determinar la oferta de información impresa (libros) y de cursos avanzados de temas relacionados con Logística y Cadena de Suministro, comparando ésta con la existente en Estados Unidos. Para determinar la oferta de libros especializados se realizaron únicamente dos búsquedas, una en la página web de la librería “El Só62

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tano”, la cual nos arrojó un total de doce libros, y otra en “Amazon”, la cual nos arrojó mil cuatrocientas sesenta y una opciones distintas, entre libros físicos, versiones digitales, papers y artículos impresos (más de mil desde el año 2000). En lo referente a cursos especializados, después de realizar las búsquedas correspondientes, encontramos un total de dieciseis cursos en México, distribuidos como sigue:

Genaro de Jesús Portales Rodríguez

Profesor de Sistemas de Distribución y Logística / Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de occidente gportalesr@yahoo.com

ocho cursos a nivel de Maestría (dos en el Distrito Federal y uno en los estados de Nuevo León, Estado de México, Querétaro, León, Veracruz y Sonora) y ocho a nivel diplomado. Merece la pena mencionar que posiblemente dedicando más tiempo a la búsqueda por Internet puedan aparecer más; sin embargo, en nuestra defensa debo comentar que “son muy pocos” para un país que es el décimo exportador y la décimo cuarta economía a nivel mundial. La oferta de cursos avanzados en Estados Unidos es muy extensa, destacándose instituciones como el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), Stanford University, Penn State, Georgia Tech, la Universidad de Virginia, California State University, Institute of Logistics Management, entre otras; mismas que la verdad ni siquiera me preocupé por ennumerar, pues habría invertido demasiado tiempo en el proceso. Por otra parte le pregunté a algunos profesionistas, recientemente egresados de las licenciaturas de Comercio o Negocios Internacionales, cuál era en su sentir aquello que

les hubiera hecho falta ver durante su paso por la Universidad. Hubo algunas respuestas comunes, tales como, abundar más en el tema de Incoterms, tanto por las responsabilidades que implica un contrato de compra-venta internacional, como por la relevancia para la cotización del precio de exportación; practicar el uso de sistemas MRP y ERP; familiarizarse más con terminología comercial y técnica en inglés, etcétera. Hice preguntas a los empresarios respecto a lo que buscan en los egresados y obtuve respuestas como: que los muchachos sean capaces de analizar situaciones e identificar problemas; que tengan la capacidad de tomar decisiones; que sean personas automotivadas y autopropulsadas. Finalmente le pregunté a algunos profesores acerca de lo que sería deseable que se llevase un alumno al final de su paso por la Universidad, y hubo consenso respecto a que los muchachos fuesen capaces de aprender por sí mismos, de buscar la información que relevante para la resolución de problemas reales, entre otras. Como comenté en ese artículo de Enero del 2006, sólo el 44% de las posiciones en departamentos de logística o cadena de suministro, en una muestra de 96 empresas en las que se realizó un estudio de campo, eran ocupadas por egresados de las licenciaturas de Comercio o Negocios Internacionales. El otro 56% corresponde a egresados de otras disciplinas, destacando entre ellas de manera importante las ingenierías; aparentemente por el manejo matemático que tienen, lo cual les permite plantear modelos para facilitar la solución de problemas. ¿Cuáles son entonces, mis conclusiones en torno a la formación en logística? Pienso que hay mucho que hacer para formar a los futuros cuadros que se integrarán a las empresas: 1.- Hace falta adecuar los programas de las licenciaturas en Comercio y en Negocios Internacionales para disminuir la brecha que ac-

tualmente existe en cuanto a manejo matemático y resolución de problemas (toma de decisiones) con las ingenierías, especialmente con Ingeniería Industrial. Pienso que los egresados de estas carreras económico-administrativas (Comercio y Negocios), deben contar con un herramental matemático más robusto. 2.- A los Ingenieros Industriales no les haría daño conocer un poco de “cuestiones internacionales” (aduanas, compra-venta internacional, etc.) ya que actualmente muchos desempeñan sus responsabilidades en áreas internacionales de las empresas.

la infraestructura necesaria para que podamos tener una logística de primer mundo; un cuerpo empresarial que cree espacios para que los futuros profesionales se integren desde su etapa de estudiantes universitarios, ya sea prestando sus servicios (aprendiendo) dentro de las empresas, o bien participando en la elaboración de propuestas a proyectos reales que las empresas lleven a las universidades; e instituciones de educación superior que atendiendo a las necesidades del país y escuchando los requerimientos de los empresarios mantengan en continua actualización sus pro-

Gobierno Logística / Administración de la Cadena de Suministro Empresarios

Instituciones de Educación Superior

3.- Los docentes necesitan poner por escrito su experiencia. Esto está muy lejos de sugerir que solamente se traduzcan los libros de texto norteamericanos. Lo que pienso que se necesita es crear literatura que responda a las realidades de nuestro país y para muestra un botón: la mayor parte de los libros norteamericanos dan por descontada la comunicación y colaboración entre los miembros de la cadena de suministro en una buena medida porque parten del supuesto de conectividad entre sistemas de cómputo; cuando en México muchas empresas con trabajo cuentan con paquetería básica propia. Pero para que todo lo anterior funcione creo que debe haber un alineamiento entre tres entidades: Es decir, un gobierno que cree

gramas de estudio, para ofrecerle al mercado laboral, egresados mejor preparados, más creativos y con la capacidad para tomar decisiones, apoyados por docentes que al mismo tiempo sean escritores y generen un acervo de conocimiento mexicano. Creo que estamos lejos de este punto; pero también creo es perfectamente factible.n Se agradece la ayuda de María Fernanda Vergara Ramírez, Karina Limón Corona y Daniel Gómez Loza. 1

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La Universidad Iberoamericana ante la necesidad de la logística mexicana Por: Manuel del Moral

ctualmente, las compañías productoras mexicanas de bienes y servicios se encuentran inmersas en un mundo global de alta competencia y de una muy fuerte exigencia por parte de los clientes, donde efectivamente se han incrementado las posibilidades de acceder a nuevos mercados, pero igualmente, se han incrementado los competidores y los retos que este mercado genera. Las compañías están hablando de términos específicos como diferenciación y ventajas competitivas. La lucha primordial en el mercado ocurre ante los ojos del consumidor, quien, cada vez con un mayor conocimiento del mercado y de su oferta, así como con una mayor capacidad de adaptación a lo que está sucediendo, selecciona de entre la oferta (cada vez mayor) con base en una mezcla ponderada de conceptos clave por industria como lo son: costo, calidad, servicio, tecnología, capacidad de respuesta, flexibilidad, variedad y cercanía, entre otros. En este nuevo mercado de alta competitividad y exigencia por parte de los clientes, existe una tendencia hacia la generación de productos sin una real diferenciación por el producto en si mismo, sino más bien, existe una nueva directriz ha64

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cia lo que es la diferenciación entre el proceso de las compañías para hacer llegar el producto a los clientes y el servicio asociado al producto. El costo es un concepto que no puede obviarse en esta matriz, por lo que se introducen entonces decisiones basadas en criterios para encontrar un equilibrio entre el nivel de servicio adecuado y los costos asociados a este nivel de servicio. Por este contexto, la logística y la visión de cadena de suministro se han convertido en herramientas competitivas y estratégicas de las compañías para diferenciarse en la mezcla de conceptos clave para lograr una mayor satisfacción al consumidor. Fundamentalmente, esta situación competitiva es la que ha sido la razón primera para que la Universidad Iberoamericana se involucre en forma activa en la formación de profesionistas capaces de crear ventajas competitivas para sus empresas desde el área de la operación y lograr así, en consecuencia, una industria más competitiva en el ámbito internacional. El tema de la logística y la cadena de suministro se han convertido en una necesidad absoluta para las empresas en México. Es claro que el sentido de las universidades en el ámbito de

la preparación de los profesionistas, es decir, de la gente que cuenta ya con un título universitario y de los practicantes que se encuentran en el campo de batalla, es el de ofrecerles herramientas prácticas para el mejor desarrollo de su función dentro de su área o de su empresa. La Universidad Iberoamericana considera que dentro de su misión tiene tres diferentes vertientes: la educación orientada a estudiantes que buscan un conocimiento que sustente un título profesional, la investigación aplicada y, por último, la vinculación con la industria. Esta parte de vinculación con la industria motiva los esfuerzos orientados para ofrecer conocimientos adecuados para las personas que se están desarrollando profesionalmente. La UIA reconoce la absoluta necesidad de ofrecer soluciones a la industria para hacer de México un país capaz de plantarse en el mercado internacional y colocar sus productos en condición competitiva en cualquier lugar del mundo. Aunque, desde la cátedra en licenciatura había existido un desarrollo adecuado a ese nivel en esos temas, en la parte profesional y de vinculación con la industria, la UIA inició sus esfuerzos en el año de 2000 con un diplomado espe-

Es importante identificar que las acciones en México, los conceptos de regulación, el tipo de empresas involucradas, los alcances del proceso son características distintivas del país, por lo que resultan poco prácticos los conceptos de cursos manejados por universidades en el extranjero cializado en “Supply Chain Management”; mismo que, debido a los requerimientos del mercado, evolucionó en el año de 2003 en el diplomado denominado “Estrategias de Logística y Cadena de Suministro”. Hasta este momento, esta serie de diplomados relacionados con el tema han formado alrededor de 10 generaciones distintas de egresados, siendo, en total, alrededor de 150 egresados de estos diplomados que hoy se encuentran aplicando los conceptos dentro de sus empresas y, en consecuencia, buscan hacer de la industria un área de mayor competitividad y desarrollo. De la misma forma, esta institución educativa ha generado dos seminarios especializados en estos temas: el primero, en el año 2003, llamado “Foro Ejecutivo en Gerencia de Cadenas de Valor y Logística. Perspectiva de Alta Dirección para América Latina”, impartido en colaboración con el Latin American Logistics Center con profesoresconsultores latinoamericanos especializados en el ámbito de competitividad de la región latinoamericana, y vinculados con universidades americanas como Georgia Tech y Georgetown, pero con un absoluto conocimiento de la situación en México. El segundo seminario,

Manuel del Moral Dávila Coordinador Licenciatura en Ingeniería Civil Maestría en Ingeniería con especialidad en Administración

Manuel.moral@uia.mx

ofrecido en el año del 2005, denominado “Seminario de Logística y Cadena de Suministro. Aplicaciones de Estrategias Reales de Logística para Empresas en México”, donde se contó con la participación de una cantidad importante de expertos de reconocidas empresas líderes en el ramo de la logística y la cadena de suministro en México. En este se-

minario se buscaba ofrecer un panorama de soluciones para las empresas en México. Es importante mencionar que en este seminario se contó con el soporte de Coca-Cola para el desarrollo del programa y participación de asistentes de dicha empresa. En los seminarios, hubo una participación, en cada uno de ellos, de alrededor de 40 asistentes de diferentes industrias, relacionados con la operación logística. La experiencia en la formación de profesionales especializados en logística ha sido muy interesante y demandante, y ha traído una enorme gama de aprendizajes para la universidad y para todos los académicos relacionados con el tema. El hecho de considerar la enseñanza de los temas de logística y cadena de suministro como una práctica relativamente novedosa dentro de la industria, ha implicado la total necesidad de formar a los especialistas en el ramo, ya que no existen especialistas de formación relacionados en el desarrollo de soluciones logísticas. Sin duda, se ha transformado la perspectiva de las empresas, ya que anteriormente buscaban orientar ciertas disciplinas asociadas directamente a la práctica logística, ya fuera, por ejemplo, el ingeniero Marzo 2006 - Inbound Logistics México

industrial, el ingeniero químico o alguna otra área afín al tema; donde, si bien contaban con un cierto conocimiento de los procesos, no contaban con el completo entendimiento de las necesidades logísticas y el impacto comercial de la gestión de la cadena de suministro. Hoy, se requiere de un mayor nivel de especialización, por lo que no basta tener ciertos conocimientos relacionados con el tema, sino conformarse en verdaderos especialistas para la creación de soluciones específicas, que conozcan de aspectos financieros y que tengan una percepción clara del impacto de la logística en la competencia comercial de las empresas. Este requerimiento de expertos en logística por parte de la industria ha producido, desde dentro de la institución, un sentido de urgencia para ofrecer cursos de alto nivel académico con aplicaciones prácticas que sean convenientes para crear valor en las empresas, y así, un alto valor de competencia en la industria de México. La Universidad Iberoamericana asume su responsabilidad en este proceso de formación, por lo que ha ido, primero, orientando los contenidos a las necesidades puntuales de la industria en términos de pronósticos, canales de distribución, subcontratación, tecnologías de información y medición del desempeño; y segundo, mejorando el desempeño de los profesores encargados de la impartición de los cursos. Entendiendo que el papel de los profesores es fundamental 66

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para el correcto desarrollo de los diplomados y seminarios y para lograr el objetivo del curso, buscamos que estos conjunten varios aspectos cruciales: experiencia práctica, conocimientos teóricos de soporte y un alto nivel de conocimiento de la industria. Estas tres aristas relacionadas con el perfil del profesor involucrado con el programa pueden realmente soportar un conveniente desarrollo de los estudiantes dentro del programa. La práctica de la logística no tiene metodologías únicas o soluciones absolutas, por lo cual, la visión del académico debe permitirle integrar esta perspectiva de la búsqueda de una solución a través del conocimiento de la empresa, sus capacidades, sus mecanismos de competencia, sus esquemas de comercialización y el comportamiento del consumidor. Los esfuerzos académicos en México sobre el tema de la logística han sido incipientes, ya que sólo seleccionadas instituciones educativas han podido implementar cursos que apoyen en la solución del problema logístico para las empresas. Las razones son diversas, pero bajo mi juicio, la problemática tiene como primer obstáculo la conformación de los temas de acuerdo al interés de las empresas, y peor aún, la conformación de un cuadro de profesores académicos-consultores con el perfil descrito anteriormente. Parte de la reflexión dentro de la UIA, a través del tiempo transcurrido en esta experiencia de formación, es que la industria está cada vez más expectante de este tipo

de cursos, ya que hoy las empresas requieren mayor conocimiento aplicado. Ya existe un cierto conocimiento en el sector sobre los temas fundamentales, pero cada vez más se necesitan solucionar los problemas que se les presentan día a día dentro de su empresa en términos de planeación de procesos y mecanismos de control. Dentro de las empresas existe un gran interés en cursos que puedan realmente apoyar a mejorar con sustento los procesos de operación de la empresa, y no en cursos referidos a conceptos básicos que hoy en día ya han sido comprendidos en la empresa. Es necesario entonces definir que los cursos desarrollados en México tienen la enorme ventaja de que son directamente adheridos a la problemática del país y a la práctica logística en México. Es importante identificar que las acciones en México, los conceptos de regulación, el tipo de empresas involucradas, los alcances del proceso son características distintivas del país, por lo que resultan poco prácticos los conceptos de cursos manejados por universidades en el extranjero. En la Universidad Iberoamericana identificamos que existe un enorme camino a recorrer dentro del tema de la enseñanza de los conceptos y aplicaciones de la logística y de la cadena de suministro, pero el prestigio y el éxito de nuestros programas en la aplicación de soluciones prácticas para la industria mexicana, es uno de nuestros mayores logros.n

MAESTRIA EN LOGISTICA La Universidad Regiomontana ofrece planes y programas de estudios actualizados y enfocados a las necesidades de la sociedad actual, por lo que dada la importancia de la práctica logística en las empresas y organizaciones actualmente, se ha dado a la tarea de abordar su complejidad de una forma más eficiente y rentable con el fin de lograr una significativa mejora en la competitividad en los mercados tradicionales y globales. El programa de maestría se

desarrolla en un ambiente teórico - práctico que incluye la exposición de cátedra de reconocidos docentes, expertos en el área, estudio de casos, trabajo en grupo, investigación, presentación de proyectos de aplicación y análisis de las mejores prácticas en el área. La estructura del programa y el sistema tetramestral facilita la optimización de recursos y otorga flexibilidad al estudiante para adecuar la carga académica en función del tiempo

disponible, además de ofrecer atención personalizada para el desarrollo exitoso de los estudios. La Maestría en Logística de la Universidad Regiomontana está destinada a formar profesionales involucrados en el proceso de diseñar, implantar y controlar de manera eficiente los sistemas logísticos, haciendo uso de los sistemas de información para coordinar la cadena de valor y dando respuesta a los requerimientos de los clientes.

DIRIGIDO A:

3. Desarrollar soluciones y/o estrategias técnico-económicas que conlleven a mejores sistemas. 4. Asesorar en la incorporación de nuevas tecnologías involucradas en el proceso logístico.

OBTENCIÓN DEL GRADO

Profesionistas del sector Industrial, Comercial y de Servicios interesados en adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para diseñar e implantar sistemas logísticos de clase mundial, mejorando las prácticas y estrategias en las organizaciones.

PERFIL DE COMPETENCIAS:

1. Diseñar nuevos sistemas logísticos que optimicen la operación en las organizaciones. 2. Establecer relaciones y negociaciones con clientes y proveedores que conduzcan a mejorar el servicio en una situación ganar-ganar.

OBJETIVO

Contribuir en la modernización de la actividad logística de la región mediante la difusión y generación de nuevos conocimientos y tecnologías del área. Los egresados de la maestría serán líderes en el desarrollo de soluciones creativas que les permitirá desempeñarse competitiva y exitosamente en el mercado de trabajo.

Opción A: - Cursar y aprobar 14 asignaturas y sustentar un proyecto recepcional. Opción B: - Cursar y aprobar 12 asignaturas y presentar y defender una tesis.

REQUISITOS DE ADMISIÓN:

• Presentar examen de admisión • Entregar copia del título profesional notariada • Realizar entrevista personal con el coordinador de la maestría • Entregar currículum vitae • Cumplir con los demás requisitos establecidos por el Departamento de Servicios Escolares

Maestría en Logística “Informes Posgrados Facultad de Ingeniaría y Arquitectura” Padre Mier No. 516 Pte Col. Centro C.P. 64000 Monterrey - Nuevo León Tel: 0181 - 8220 4831 Llamada sin costo: 01800 0887469

www.ur.mx

E-mails de contacto: rasuarez@mail.ur.mx rescamil@mail.ur.mx

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Inbound Logistics MĂŠxico - Marzo 2006

Debido a que los costos, la congestión y la capacidad del transporte amenazan con descarrilar las cadenas globales de abastecimiento, los cargadores a granel están colaborando con sus socios de logística para simplificar las operaciones de planta y reconsiderar cómo alinear las redes de distribución de Estados Unidos con el fin de lidiar, en mejores condiciones, con el abastecimiento de la demanda.

os cargadores de transporte carretero se encuentran, cada vez con mayor frecuencia, entre la espada y la pared;siendo la espada, los costos de transporte, y la pared, un mercado severamente restringido de fondos para pagar mano de obra y capacidad de carga. Para los transportistas a granel, el aprieto es más divisivo dado el tipo de carga que mueven y la dificultad adicional de contratar conductores calificados. “Contratar conductores es probablemente el mayor reto que enfrentamos”, plantea George Grossardt, vicepresidente y gerente general de carga a granel de Schneider National, con sede en Green Bay, Wisconsin. “Encima de las dificultades que la industria del transporte enfrenta en general, nuestros conductores necesitan un entrenamiento y certificación adicionales porque la mayor parte de la carga química que transportamos es material peligroso. La realidad Marzo 2006 - Inbound Logistics México

que confrontamos es una demografía decreciente de conductores y un incremento de requisitos.” Estos dos elementos combinados están aplastando por igual a transportistas y cargadores. “Encontrar capacidad suficiente cuando el volumen crece es nuestro mayor obstáculo”, asegura George Caine, gerente de transporte, marítimo y carretero, del cargador a granel Cemex USA. De la misma manera, la disponibilidad de camiones, conductores y servicio es el principal punto de malestar para Bunge North America Inc., según Darrell Wallace, vicepresidente de la división de materias primas de Bunge. Lamentablemente para las compañías que

transportan carga a granel y los cargadores en general, estas presiones no parecen revertirse en un corto plazo.

Opciones de peso

¿Qué están haciendo las empresas para enfrentar estos retos? En términos de la capacidad, algunos compradores de transporte cuentan con una base de transportistas más amplia para manejar su carga. Otros están buscando con seriedad el potencial de combinar y ajustarse a las opciones multimodales y transbordo de carga peligrosa

(transloading*) para adquirir espacio adicional y reducir los costos. A medida que la subcontratación global continúe y se vuelva más difícil controlar el gasto de transporte, los cargadores y transportistas necesitarán trabajar conjuntamente para simplificar los procesos y reducir tanto el costo como el tiempo de carga y descarga de la mercancía en las plantas. También es probable que necesiten replantear cómo instalan y operan las redes de distribución de Estados Unidos. Para los cargadores a granel el reto es claro: encontrar

* El 30 de octubre de 2003, el Departamento de Transporte definió el término “transloading” como la transferencia de material peligroso en una instalación de transferencia intermodal desde un embalaje a granel a otro, con el fin de dar continuidad al transporte del material peligroso en el comercio. Fuente: http://cryptome.org/phmsa041505.txt

Cemex USA, un cargador de cemento a granel con sede en Houston, resiente el peso de los problemas de capacidad, congestión y costo en su balance final. Para reducir los costos y mejorar la eficiencia en el transporte, la compañía formó sociedades que colaboran con una cuadrilla de transportistas más grande. 70

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formas alternativas de añadir capacidad y operar las plantas de una manera más eficiente de modo que se compensen los recargos por combustible de los transportistas. Cemex USA, un fabricante de cemento ya mezclado con sede en Texas, Houston, por ejemplo, ha ampliado su cuadrilla de transportistas para tener acceso a una mayor capacidad. “Usamos aproximadamente 21 transportistas en nuestras 12 plantas en todo Estados Unidos. Estamos cubriendo la retaguardia para mantener estable este número, pero la falta de capacidad ha provocado que utilicemos transportistas adicionales”, comenta Caine. Como este servicio no se presta bien para el transporte intermodal, Cemex utiliza camiones casi exclusivamente, lo cual plantea inquietudes incluso mayores sobre la congestión, la capacidad y el costo. Aun cuando ha seguido los pasos de la mayoría de las otras empresas, comunicando los recargos por com-

bustible cuando es posible, Cemex también está buscando colaborar con sus transportistas para racionalizar el proceso de carga/descarga y acelerar los ciclos de vuelta.

La colaboración es la clave

“Trabajamos con diligencia con nuestros socios transportistas para identificar y eliminar cuellos de botella en locaciones de carga y descarga interna. Damos seguimiento a los tiempos de carga y evaluamos los procedimientos para asegurar que alcanzamos los parámetros”,

afirma Caine. Bunge North America, un fabricante de aceite vegetal comestible con sede en St. Louis que envía el producto a todo Estados Unidos, enfrenta problemas parecidos. Al usar tanto el ferrocarril como camiones para transportar el producto a través de su matriz de distribución, Bunge colabora con los transportistas y destinatarios para mejorar los procesos y reducir el tiempo de estancia en las plantas y terminales. “Estamos trabajando para optimizar no sólo nuestras plantas e

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Los transportistas como Schneider National están invirtiendo en equipo y tecnología para ayudar a los cargadores a mover materias primas a granel de una manera eficiente y rentable. Los camiones y tanques nuevos más ligeros, por ejemplo, permiten una carga útil mayor.

instalaciones, sino también los camiones y conductores que entregan productos a nuestros clientes”, explica Wallace. “También tenemos que trabajar estrechamente con los clientes para reducir el tiempo de espera y mejorar el movimiento del producto para maximizar la utilización de la planta, los camiones y el personal.” Las compañías de transporte también están arrastrando su peso. Des Moines, un socio transportista con sede en Ruan, Iowa, tanto de Cemex como de Bunge, está invirtiendo en equipo y tecnología para ayudar a sus clientes a transportar envíos a granel de manera eficiente y a un buen costo. “La carga útil es una de las mejores cosas que podemos ofrecer”, aclara Mike Mefford, vicepresidente de ventas de Ruan. El transportista ha construido sus tractores y tanques lo más ligeros posible, usando componentes de aluminio para reducir el peso. “Nuestros tractores con cabina 72

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dormitorio con combustible, conductor y bomba de descarga o calefactor pesan poco menos de 6,800 kilogramos. Si logramos reducir el peso del tanque a menos de 4,500 kilogramos, podremos aumentar la carga útil hasta 25,000 kilogramos”, explica Mefford. “Mejorar la capacidad de 20,500 kilogramos a 24,500 kilogramos permite que los cargadores ahorren hasta el 20 por ciento en costos de transporte.” (Véase la tabla de la página 74.) Ruan también está buscando maneras de ayudar a facilitar el proceso de carga y descarga, y reducir el tiempo de estancia en las plantas y terminales. Una solución es aumentar el diámetro de la manguera y la tubería en los traileres que utiliza para transbordar el producto. “Durante muchos años, el tamaño estándar de la manguera y la línea para la carga seca a granel era de 10 centímetros. Los tanques nuevos se están construyendo con líneas de 13 centímetros”, asegura Mefford. “Algunos cargadores

agresivos también han cambiado su tubería receptora a 13 centímetros. Esto reduce el tiempo de descarga 15 minutos y baja los costos considerablemente.” Ruan ha implementado además la tecnología GPS en sus camiones para mejorar la visibilidad de los envíos en tránsito, ofreciendo a los cargadores un mejor control sobre la ubicación del envío y los tiempos de tránsito. “La tecnología GPS está vinculada a los teléfonos celulares de nuestros conductores y a nuestras terminales. Los clientes pueden tener acceso a reportes sobre el estado del envío cada 15 minutos. Si los conductores solicitan información acerca del estado de un cliente, pueden rastrear ese movimiento en cuestión de minutos”, asegura Mefford. Esta funcionalidad permite a Ruan y a sus clientes manejar las excepciones cuando ocurren. Si Ruan necesita reenviar mercancía, por ejemplo, puede comunicar los

cambios de inmediato al conductor. Cemex también está invirtiendo y desarrollando herramientas de software para facilitar la licitación y el manejo de la carga, con el objetivo de mejorar no sólo sus operaciones sino también las de sus socios. “Esperamos mejorar la eficiencia para los transportistas y el servicio a los clientes al proporcionar una mejor visibilidad de la carga”, afirma Caine. Tanto Cemex como Bunge utilizan a Ruan como un transportista dedicado en regiones exclusivas. El mismo valor que Ruan aporta a Cemex y Bunge regresa también a sus clientes, creando una cadena de valor de vital importancia en el mercado competitivo actual.

Los mercados cambiantes CONDUCEN

A LA MIGRACIÓN DE PUERTOS Dado que la manufactura está cada vez más enfocada al exterior, las cadenas de abastecimiento internas deben adaptarse de manera eficiente para acomodar el volumen creciente de importaciones. De manera parecida a otras industrias, la industria de la carga a granel ha visto un crecimiento de la inversión de capital que ocurre en el extranjero. “Por cada planta en Estados Unidos, hay 50 en Asia. Como resultado de esta dinámica cambiante, las redes de distribución de Estados Unidos están migrando a los puertos”, dice Grossardt. Grossardt considera que la tendencia del comercio de químicos a granel sigue una ruta similar a aquella de la industria del acero de Estados Unidos. A medida que las principales locaciones de fabricación de acero se dispersaron al extranjero, las tiendas más pequeñas que producían bienes de alta calidad comenzaron a aparecer en locaciones más cercanas al punto de consumo. Debido a este cambio, las compañías de acero realinearon sus redes de distribución alrededor de los

puertos de entrada, reduciendo las distancias que existían para enviar el producto. Sólo es cuestión de tiempo antes de que los cargadores a granel y los destinatarios adopten un método parecido para lidiar mejor con las redes de abastecimiento de la demanda, sugiere Grossardt. “Este cambio ya está ocurriendo en lo que se refiere a los químicos a granel, a medida que establecimientos de tanques más grandes y expansivos se desarrollan en los puertos principales”, agrega. Conforme esta tendencia continúe, las empresas tendrán que centrarse en cambiar al transporte intermodal para facilitar el trasbordo desde los puertos y reducir los costos. Aun cuando esta estrategia ya ha probado su valor con los contenedores, los cargadores a granel han tenido menos éxito. La falta de equipo intermodal para los cargadores a granel es un obstáculo de crecimiento. “El uso intermodal está limitado para los cargadores de químicos a granel”, afirma Grossardt. “Los cargadores y transportistas necesitan desarrollar un equipo innovador para manejar este tipo de movimientos. Lo ideal sería que se pudieran apilar los contenedores ISO para aumentar la capacidad de carga útil, lo cual han logrado con éxito los cargadores de contenedores.” La selectividad de los ferrocarriles respecto al tipo de empresas que persiguen es otro reto para los cargadores a granel. La incompetencia para aumentar la capacidad por movimiento utilizando el ferro-

carril plantea un problema para los cargadores a granel, y es una de las razones de que la industria no se haya inclinado rápidamente por el transporte intermodal. Para los ferrocarriles, el negocio de contenedores de doble estiba es la principal prioridad, seguida por los traileres y los contenedores ISO”, explica Grossardt.

Nuevas tendencias

Pero este paradigma cambiará a medida que la capacidad del camión tanque se restrinja y el costo del combustible se estabilice. Las empresas también encontrarán más ventajoso transbordar la carga para agregar eficacias de ferrocarril y carretera, una tendencia que probablemente reflejará el crecimiento intermodal. Ruan, por ejemplo, realiza actualmente actividades de transbordo en dos sitios, transportando carga seca a granel de productos de sosa y arena. Los cargadores pueden usar el ferrocarril en trayectos largos, luego utilizar camiones en etapas menores de 480 kilómetros para reducir considerablemente el gasto de la carga total, sugiere Mefford. “Al combinar el ferrocarril y los camiones, los cargadores pueden reducir los costos de carga al mismo tiempo que proporcionan un servicio de puerta a puerta”, afirma. Mientras que el transbordo funciona bien para los productos de carga seca como la arena y el cemento, los cargadores de productos líquidos tales como endulzantes y aceites vegetales también están comenzando a adoptar el transborMarzo 2006 - Inbound Logistics México

Día de suerte para la carga útil Gracias al equipo nuevo y a la

tos más profundos de la Costa Este, a 12 metros, suficiente para acomodar embarcaciones Panamax. Y su sociedad con Provitecnología, los transportistas han logrado ampliar la capacidad, dence y Worcester Railroad le permite ofrecer servicios de feayudando a los rrocarril intermodal en puerto, cargadores a granel a reducir los con conexiones a todas las líneas costos de transporte. nacionales importantes y proporcionando servicio de ferrocarril en cualquier parte contigua de Estados Unidos y Canadá. Además del ferrocarril y los camiones, los cargadores también pueden aprovechar el servicio de barcazas del puerto para acceder a la capacidad, reducir los costos y evitar la congestión de carreteras. ProvPort se ha asociado con los puertos de Nueva York y Nueva Jersey para crear la Red de Distribución Nacional de Puertos, un sistema diseñado para distribuir contenedores que se transportan hacia su fuente: Ruan instalación a través de Nueva do. Las empresas que se sienten Cork, para llevarlos a su destino ficómodas combinando modos de nal en el área más grande de Nueva transporte y desarrollan sociedades Inglaterra. que colaboran más con sus transportistas, en especial los ferrocarri- Importancia del puerto les, pueden usar el trasnbordo de Esto permite a los cargadores reducir los costos de distribución manera más inmediata. A medida que la subcontrata- nacional, aminorar el tráfico de cación global crece y los cargadores miones, mejorar la calidad del aire comienzan a buscar oportunidades e incrementar el desarrollo econóde transporte intermodal y transbor- mico al proporcionar almacenaje de do para tener acceso a la capacidad y valor agregado y oportunidades de reducir los costos, los puertos se vol- distribución. “Tener acceso multimodal es verán un punto central de las redes importante debido a que los carde distribución de Estados Unidos. ProvPort de Rhode Island está gadores quieren mover el producto entre una serie de instalaciones de inmediatamente desde los barcos al puertos de Estados Unidos prepa- ferrocarril por medio de un carro radas para ayudar a los cargadores tanque”, aclara Jay Baird, director de y destinatarios a alinear mejor su marketing de ProvPort. “También distribución interna con la deman- hay una consideración cada vez mada cambiante. Con terrenos dispo- yor, dados los costos del combustinibles para la expansión y las co- ble, los problemas de capacidad y nexiones de transporte intermodal, la preocupación por las emisiones, el puerto Providence ofrece la in- para la descarga del producto a las fraestructura requerida para ayudar barcazas para su transporte interoa las empresas a transportar envíos ceánico hacia otra parte.” a granel de una manera eficiente y Los cargadores están advirtiendo las oportunidades crecientes que económica. ProvPort tiene uno de los puer- ofrecen los puertos. Bunge, por 74

Inbound Logistics México - Marzo 2006

ejemplo, tiene su propia flota de barcazas y remolcadores, y tiene un amplio almacenamiento en la costa sur de Mississippi. “Usamos barcazas con frecuencia y continuaremos haciéndolo”, dice Wallace. Cemex USA también utiliza el transporte de barcazas para mover materiales desde dos de sus plantas que tienen acceso al río. “Los cargadores pueden reducir los costos de transporte, especialmente para las materias primas a granel, al mover el producto a través de un puerto, en particular uno que tiene oportunidades multimodales como barcazas, ferrocarril y camiones”, aclara Baird. “Los cargadores a granel están diversificando sus puertos para dirigirse a mercados regionales específicos”, añade. Una empresa podría, por ejemplo, reconsiderar su red de centros de distribución nacional e identificar locaciones específicas cerca de los puertos en las costas Este, Oeste y del Golfo, donde puede establecer instalaciones para dar un mejor apoyo a la demanda del cliente. Este año será un periodo crítico para que muchos cargadores sostengan el crecimiento e inviertan para el futuro. Si las empresas no buscan sus estrategias de logística y transporte cuidadosamente ahora, lo harán cuando la Agencia de Protección Ambiental las obligue a hacerlo con sus lineamientos, los cuales exigen que todos los camiones se construyan después del 1 de enero de 2007, de modo que cuenten con motores diesel compatibles con el ambiente. Muchos en la industria de los camiones esperan que los motores de combustión más limpia reduzcan la eficacia del combustible y a la larga creen más retos si los precios del combustible siguen siendo altos. “Las normas de emisión de combustible de 2007 comprenderán la economía del combustible en 15 por ciento, además de la inversión extra de $6,000 por motor”, explica Mefford, de Ruan.

Además de la economía de combustible reducida, algunas compañías han encontrado mayores ocurrencias de fallas de componentes periféricos con los motores más recientes. Las partes pueden gastarse con mayor facilidad, aumentando el costo total de propiedad de manera considerable.

Capitalización en el transporte intermodal

Para los cargadores de químicos a granel, el transporte intermodal se volverá un gran conductor en 2006, predice Grossardt. Pero los cargadores necesitarán invertir en equipo nuevo y mejorar las relaciones con los ferrocarriles para capitalizar las oportunidades intermodales. La reducción del tiempo de estancia en las plantas y terminales también es oportuna para la mejora. No existen estándares para cargar y descargar mercancías en la actualidad, lo cual coloca una mayor responsabilidad en los conductores de

camiones, algo que los cargadores y transportistas preferirían no hacer, dado el reto de encontrar camioneros calificados. “El transporte de químicos a granel requiere procedimientos de manejo específicos. Los transportistas quieren diferenciar las responsabilidades de cargar y descargar los carros para ser más eficientes”, asegura Grossardt. “A veces hacen entregas descuidadas donde los conductores son responsables por cumplir con los envíos. Los transportistas quieren detener esto porque coloca mayor responsabilidad en el conductor y requiere capacitación adicional”, añade. Todas estas consideraciones a la larga obligarán a los cargadores a granel y sus socios de logística a centrar de nuevo su atención en equilibrar las demandas de transporte y logística para crear una cadena de abastecimiento más confiable. “A medida que las empresas importen más productos a Estados

Unidos, tendrán que reevaluar sus opciones de transporte. El costo del combustible con toda seguridad se sumará a esto”, prevé Baird.

Mejorando el balance final

Es muy probable que los cargadores busquen alternativas como transportar la carga en barcazas de un puerto a otro, o transbordar la carga a través de camiones y el ferrocarril, a medida que los obstáculos del transporte carretero se vuelvan más frecuentes. Los cargadores continúan basándose en sociedades que colaboran con los transportistas y clientes para añadir valor a sus cadenas de abastecimiento. La interconexión mejorada fomenta un entorno más intuitivo e innovador para desarrollar prácticas recomendables que con el tiempo mejoren el balance final. Para la industria del transporte de químicos a granel, esta colaboración ayudará a crear un nivel más alto de servicio y confiabilidad.n

Marzo 2006 - Inbound Logistics México

TRENDS REPORTE ESPECIAL

a industria logística ha cambiado drásticamente desde 1965, cuando Martha Cooper fue rechazada para una posición ya que la compañía no consideraba a las mujeres como candidatos “serios”. Cooper, quien ahora funge como profesora de logística en la Universidad Estatal de Ohio, está feliz de reportar un panorama presente mucho mejor.

¿Quiénes son las mujeres profesionales en logística en los Estados Unidos? La mayoría (76 por ciento) tienen entre 31 y 50 años de edad, trabajan un promedio de 47.9 horas a la semana y están bien capacitadas (48 por ciento ostentan un posgrado). Cuarenta por ciento son gerentes, pero pocas alcanzan las posiciones más altas, con sólo el 14 por ciento ocupando el nivel de vicepresidente y sólo el 5 por ciento alcanzando el rango de presidente. La escala de salarios fluctúa ampliamente, con gerentes de nivel medio que ganan de $57 mil a $133 mil quinientos dólares al año. En lo que respecta al estilo gerencial, las mujeres tienden a facilitar la toma de decisiones (60 por ciento) más que decirles a sus subordinados lo que tienen que hacer (10 por ciento).

11%

Otra

Analista

Supervisor

14%

Director

20%

V.P.

Presidente

Gerente

40%

Posiciones actuales detentadas por miembros femeninos del CSCMP

Fuente: 2005 Career Patterns of Women in Logistics, Ohio State University

Inbound Logistics México - Marzo 2006

“El campo se ha abierto considerablemente; las mujeres ahora tienen muchas oportunidades en logística,” declara Cooper, quien conduce la encuesta anual denominada Patrones de Carrera para las Mujeres en Logística, auspiciada por su universidad. Cooper no se encuentra sola con sus sentimientos. “El 91 por ciento de las 136 mujeres miembros del Consejo de Profesionales en el Manejo de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP, por sus siglas en inglés) que respondieron a la encuesta en 2005, dicen que perciben más oportunidades que nunca para las mujeres en el campo logístico. Si bien la encuesta

refleja específicamente la experiencia de los miembros femeninos del CSCMP y tal vez no refleje la industria en su totalidad, las animadas actitudes de las encuestadas son un buen augurio para las mujeres que se desenvuelven en este ramo”, agrega, Cooper.

en sus compañías, son los aspectos preferidos por ellas respecto a ser profesionales en logística, de acuerdo a la encuesta mencionada. ¿Cuál es la clave para el éxito de las mujeres en este campo? Dedicación y trabajo duro es lo más importante, contestó el 95 por ciento de las encuestadas, seguido de buena comunicación y habilidades interpersonales (74 por ciento), una clara comprensión del panorama completo (73 por ciento), así como liderazgo y habilidad analítica (72 por ciento). “Las mujeres son naturalmente talentosas en aspectos como colaboración, facilitación y cambio de administración, lo cual ayuda gran-

Combinando talentos

En general, las encuestadas están generalmente felices con el campo logístico; 76 por ciento dicen que están satisfechas con su posición actual. La variedad de habilidades que la logística requiere, el ambiente apresurado y la naturaleza desafiante de la industria, así como la habilidad de hacer una diferencia

Doctorado en Ingeniería Industrial El Centro de Alta Dirección en Ingeniería y Tecnología de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Anahuac ofrece el programa de Doctorado en Ingeniería Industrial. Estos programas se imparten en forma semestral en horario vespertino (7 a 10 p.m.).

Doctorado en Ingeniería Industrial El Doctorado en Ingeniería Industrial es un programa semestral de estructura flexible, con tres líneas de investigación: -Planeación Estratégica de la Tecnología -Logística y Manufactura -Tecnologías de Información Al inicio del programa, el alumno seleccionará la línea de investigación sobre la cual trabajará a lo largo del doctorado; la tesis doctoral y la mayoría de las materias que curse el estudiante tendrán que ser congruentes con la línea de investigación. Para obtener el grado, el alumno deberá acumular un mínimo de 150 créditos a lo largo de un proceso dividido en dos etapas. En la primera etapa el alumno deberá acumular 78 créditos. de los cuales 18 deberán ser adquiridos cursando Seminarios de Investigación. El resto de los créditos de esta primera etapa deberán ser acumulados cursando diez materias que contribuyan a fortalecer los conocimientos teóricos del estudiante en el área de investigación elegida. La elección de materias

la hace el alumno con la asesoría del coordinador del programa y deberá ir orientada a preparar al alumno para desarrollar su Investigación Doctoral; cuando menos 24 créditos deberán ser del área de investigación elegida y 12 del área de Análisis de Decisiones. Habiendo alcanzado los primeros 78 créditos, el alumno podrá defender su propuesta de Investigación Doctoral, la cual deberá ser de un tema relacionado estrechamente con la línea de investigación elegida. La segunda etapa es el parte culminante del programa y consiste en la elaboración y defensa de la Tesis Doctoral. En esta etapa el alumno deberá inscribirse en tres Seminarios de Tesis Doctoral acumulando un total de 75 créditos. Requisito indispensable para la obtención del grado es la publicación de al menos un artículo, derivado de la investigación doctoral, en una revista especializada, con arbitraje internacional o, alternativamente, publicación de dos artículos en las memorias de congresos internacionales con arbitraje. Para ver los contenidos de las materias, visita la página Web.

INFORMES E INSCRIPCIONES

Universidad Anáhuac Centro de Alta Dirección en Ingeniería y Tecnología Teléfonos: 5328 8060 y 5627 0210 ext 8662 y 7107 cadit@anahuac.mx http://cadit.anahuac.mx Marzo 2006 - Inbound Logistics México

TRENDS Las profesionales en logística responden ¿Qué es lo que les gusta más y menos acerca de ser una profesional en logística?

Me gusta más:

Me gusta menos:

Muchas áreas distintas de experiencia utilizadas

31%

La falta de comprensión logística de los altos ejecutivos

31%

Ambiente cambiante y de ritmo acelerado

22%

Alta concentración de hombres en la profesión

21%

Hacer una diferencia

15%

21%

La oportunidad de enseñar, entrenar y ser entrenada

11%

Estrés / presión / demanda constante Difícil mantenerse al día con los cambios constantes

10%

Los desafíos

Otras interacciones del ramo

Contacto con el cliente

Otro

demente en la arena de la cadena de abastecimiento”, comenta Ann Drake, presidente de DSC Logistics y proveedor logístico de tercera mano con base en Plaines, Illinois. “Además, un cambio en la mayor parte de la industria, que mantiene la idea general de que la logística es “un montón de hombres dentro de una bodega”, en vez de ser un acercamiento estratégico y de alta tecnología para el manejo de transporte y distribución, ha ayudado a atraer a las mujeres”, señala Cooper. “La logística ya no es sólo músculos, también requiere cerebro. Eso hace una gran diferencia”, agrega Drake. Si bien las oportunidades para las mujeres al interior del campo logístico han mejorado, la industria aún tiene camino por recorrer para cambiar la concepción femenina respecto a que éste es un “club de Toby”. Las encuestadas clasificaron a la alta concentración de hombres en este campo como el segundo aspecto menos atractivo de la profesión, sólo después de la falta de comprensión logística de los gerentes senior y los ejecutivos Clase C. “Una brecha de género signi78

Inbound Logistics México - Marzo 2006

Largas horas de trabajo

Otro

Fuente: 2005 Career Patterns of Women in Logistics, Ohio State University

ficativa se abre cada vez que nos referimos a la habilidad de las mujeres para manejar asuntos y desafíos involucrados con la logística”, declara la consultora Emily Rodriguez, cuyos 25 años de carrera en la cadena de abastecimiento incluyen altas posiciones en Fujitsu, Dell, y Esprit de Corps. “ Las mujeres que están escalando posiciones aún sienten que necesitan trabajar más duro que sus contrapartes masculinas para alcanzar el mismo reconocimiento”, agrega.

No todo es dulzura

Además, las puertas de la suite ejecutiva aún se resisten a ser abiertas por mujeres. Las ejecutivas del ramo en posiciones de Nivel C son escasas, particularmente entre los proveedores de servicios logísticos, según Drake. Sin embargo, confome este campo obtiene mayor reconocimeinto dentro del mundo de los negocios y continúa modernizándose al adoptar tecnología y manejo estratégicos, más mujeres se sentirán atraídas. De hecho, Cooper reporta ya un creciente número de estu-

diantes mujeres en sus cursos universitarios y de posgrado. Además, el número de mujeres que aplican para la Certificación Profesional en Transporte y Logística también ha crecido, disparándose un 16 por ciento el año pasado, según reporta la Asociación Americana de Transporte y Logística. “Lo importante es que las personas confíen en sí mismas y en sus habilidades para la labor que desempeñan, sin importar su sexo”, finaliza Rodríguez. Un incremento en los profesionistas talentosos es siempre una buena noticia para todos en la industria.n

Recuperación de los puertos de la costa del Golfo

eis meses después de ser asolados por huracanes consecutivos, las operaciones de muchos puertos de la costa del Golfo de Estados Unidos han vuelto a ser o casi a ser lo que eran antes de las tormentas de agosto y septiembre de 2005. Los puertos con el daño más extenso tienen un largo camino que recorrer, pero reportan un progreso constante respecto al acomodamiento de volúmenes de carga normales. Enseguida se lista el estado de algunos puertos afectados, según datos recientes de la Asociación de Autoridades Portuarias estadounidense: n El Puerto de Beaumont, Texas: vuelve al 100 por ciento de su capacidad de operación. n El Puerto de Mobile, Alabama: 95 por ciento funcional, con reparaciones terminadas en la mayoría de las áreas y el resto a terminarse a finales de la primavera o principios del verano. n El Puerto de Lake Charles, Louisiana: todas las conexiones por carretera y ferrocarril son comple-

tamente funcionales, y la planta laboral del puerto ha regresado para manejar toda la carga. n Puerto Fourchon, Louisiana: en 90 por ciento de su capacidad de operación. Aunque no todo el daño de las tormentas se ha reparado, todos los atracaderos son completamente funcionales. El puerto está manejando un volumen extra como resultado del daño a las estaciones de servicio de petróleo vecinas. n El Puerto de Nueva Orléans, Louisiana: regresó al 100 por ciento de la actividad de visitas de barcos previa al Katrina, y a aproximadamente al 80 por ciento de su actividad de transporte por carretera normal. Casi 85 por ciento de los empleados que trabajan directamente para el puerto han regresado a sus trabajos. No obstante, la actividad de la carga en general de enero a noviembre de 2005, se re-

dujo 20 por ciento desde el mismo periodo en 2004. n El Puerto de Pascagoula, Mississippi: opera a aproximadamente 75 por ciento de los niveles previos a Katrina. Las reparaciones temporales en todas las terminales de los puertos están completas y todas las reparaciones permanentes están en proceso, con una fecha de terminación planeada para abril de 2006. La reconstrucción de las instalaciones de congelación, programada para terminarse a principios de abril, regresará el puerto a 100 por ciento de su capacidad de operación. n El Puerto de Gulfport, Mississippi: los transportistas están trabajando actualmente a 90 por ciento de su capacidad, y con excepción de envíos de carne de ave, la mayor parte de las operaciones de carga se han restablecido. Tres de los nueve atracaderos de barcos de los

puertos están en servicio de nuevo, permitiéndole manejar cinco barcos pos semana. Los ingenieros casi han completado un proyecto de dragado para regresar el puerto a su profundidad autorizada de 11 metros.

La innovación de manufactura en Estados Unidos: ¿una especie en peligro de extinción?

a dependencia cada vez mayor de Estados Unidos en las locaciones de manufactura extranjera puede plantear serios retos para proporcionar fluidez a la cadena

Marzo 2006 - Inbound Logistics México

TRENDS de abastecimiento. Ahora, se está volviendo claro que las tendencias a la baja en la innovación de manufactura de Estados Unidos también plantean una amenaza seria al crecimiento económico a largo plazo de Estados Unidos, de acuerdo con las nuevas investigaciones del Consejo de Asociaciones de Manufactura y del Instituto de Manufactura de la Asociación Nacional de Fabricantes. Cinco señales de advertencia muestran que el proceso de innovación de Estados Unidos está en riesgo, encuentra el informe: 1. La producción de manufactura desde la última recesión va a la zaga de la producción durante las primeras recuperaciones económicas. El crecimiento actual de la producción de 15 por ciento es sólo la mitad del ritmo promedio de las recuperaciones en los 50 años anteriores. 2. La capacidad de manufactura sigue estando subutilizada, reduciendo la inversión en plantas y equipo nuevos. Desde la última recesión, la inversión total en plantas y equipo ha aumentado a la mitad del ritmo promedio de las recuperaciones de los 50 años anteriores. La capacidad de manufactura, por ejemplo, ha crecido a menos de 1 por ciento al año, comparada con el 5 por ciento en la década de 1990. 3. La participación de Estados Unidos del comercio global en los productos manufacturados se ha reducido de 13 por ciento en la década de 1990 a 10 por ciento en 2004. Estados Unidos ahora presenta un déficit comercial en productos de tecnología avanzada, y su participación de comercio global en las industrias de exportación de valor agregado, como maquinaria y equipo, está cayendo. 4. Una percepción extendida de que el empleo de manufactura es inestable y la falta de oportunidades laborales desalientan la entrada de trabajadores nuevos. Aun cuan80

Inbound Logistics México - Marzo 2006

do la manufactura continúa pagando mejor que muchas otras industrias, el sector está experimentando una mayor escasez de trabajadores calificados. 5. El liderazgo de larga duración de Estados Unidos en investigación y diseño está constituyendo un desafío. Dado que Estados Unidos continúa gastando más que cualquier otro país en inversión de IyD, el crecimiento de IyD de Estados Unidos ha promediado sólo alrededor de 1 por ciento al año en términos reales desde 2000.

Ventilar las fallas de seguridad de la carga

Mientras que el gobierno ha hecho progresos para garantizar la seguridad de la carga que se transporta a través de los puertos de la nación con programas como C-TPAT, casi toda la carga del sistema de aviación de Estados Unidos sigue sin revisión en busca de explosivos, de acuerdo con un informe de la Oficina de Contabilidad del Gobierno (GAO, por sus siglas en inglés). Los aviones de pasajeros transportaron 2,720 millones de kilogramos de carga el último año, y sólo “un pequeño porcentaje” se inspeccionó, expone el informe. La GAO está instando a la Administración de Seguridad de Transporte (TSA, por sus siglas en inglés) a idear formas de eliminar las posibilidades de fallas en la seguridad de la carga. Los miembros de Five House solicitaron el informe de la GAO del año pasado, sosteniendo que toda la carga debe inspeccionarse antes de cargarse en los aviones de pasajeros. Sin embargo, la TSA se opone a la idea, diciendo que le costaría al gobierno $3.6 mil millones durante 10 años, y podría retardar los envíos de carga. En la actualidad, la TSA permi-

te cargar en aviones de pasajeros sólo a cargadores que cumplen con ciertos requisitos de seguridad, y los transportistas aéreos deben inspeccionar la carga al azar. Sin embargo, una porción importante de la carga, está exenta de la inspección al azar, expone el informe.

Sin problemas de inactividad

Las compañías de transporte por carretera están gastando más dinero en la actualidad en tecnologías de reducción de inactividad de motores, y se espera que el mercado continúe creciendo, de acuerdo con la Encuesta de Preferencias de Flotas de Transporte con Tecnología de Reducción de la Inactividad realizada por el Instituto Estadounidense de Investigación de Transporte. Los participantes en la encuesta proporcionaron datos sobre más de 55,000 camiones, calificando el grado de inactividad, el uso actual y futuro planeado de tecnologías de reducción de la inactividad por parte de sus compañías y los impactos de las regulaciones de inactividad. Los encuestados gastaron más de $8.8 millones en equipar cabinas dormitorio con tecnologías de reducción de la inactividad a bordo. Estas tecnologías, como los calentadores de calefacción directa, los aparatos auxiliares de unidad de energía/generador, y los acondicionadores de aire que funcionan con baterías, conservan combustible y reducen la contaminación al hacer funcionar los calentadores, los acondicionadores de aire o aplicaciones en cabina mientras eliminan la inactividad principal del motor. Durante los cinco años siguientes, los participantes esperan gastar $56 millones más para fomentar el desarrollo de estas tecnologías. Los usuarios reportan satisfacción con el desempeño de las tecnologías, pero están preocupados por el costo, encuentra la encuesta.n

C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club 201-557-7320 dan.negron@thomasmiller.com

RISKS REWARDS Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

Mantenga su empresa a salvo

P: ¿Cómo puedo evitar las limitaciones de responsabilidad estándar en los contratos y conseguir que los transportistas se hagan responsables por los daños que sufran equipos especializados en tránsito?

Inbound Logistics México - Marzo 2006

Soy un proveedor de logística. Además de una política que me protege de las demandas por daños a la carga, tengo una política de responsabilidad general que cubre demandas por lesiones corporales y daños a la propiedad. Sé que podría enfrentar una demanda si alguien tropieza y se cae cuando visita mi oficina, pero rara vez recibo visitantes, y el acceso a mi almacén está estrictamente prohibido a los clientes. ¿Esta política de lesiones y daños a la propiedad es sólo una garantía para “dormir bien” o es algo que realmente necesito?

Las lesiones corporales y los daños a la propiedad no son temas que los cargadores y los operadores logísticos vean como riesgos operativos significativos, pero los incidentes que involucran ambos tienen consecuencias serias y en ocasiones catastróficas. Un consolidador, por ejemplo, enfrentó una demanda por la pérdida de un avión y la muerte de va-

rias personas en Miami hace unos cuantos años. El operador consolidó un envío de latas pesadas en un avión de carga. Supuestamente, las latas se colocaron de manera incorrecta y, en consecuencia, se soltaron cuando el avión despegó de la pista de aterrizaje. En apariencia esto provocó que el avión se volviera inestable y se estrellara en una vía pública importante. A raíz del accidente, varios transeúntes murieron y un centro comercial resultó dañado. Las demandas por daños a la propiedad menos dramáticas aún pueden acarrear costos sustanciales para los operadores logísticos. En un caso, una embarcación que transportaba carga peligrosa sufrió un daño. El cargador había declarado correctamente la carga peligrosa a un operador, pero el operador no la declaró en forma adecuada a la línea de barcos de vapor. El transportista entabló una demanda contra el operador, y la corte le concedió el pago de una indemnización por costos de reparación y limpieza. El operador no sólo pagó la indemnización sino que además su defensa

tuvo un costo considerable en el proceso. A veces, un error inocente al colocar la carga puede provocar una lesión corporal importante. En una demanda, un contenedor de carga inestable en un almacén perdió el equilibrio y se cayó, golpeando a un vehículo cercano cuando el conductor dio la vuelta. Cuando el contenedor cayó contra el vehículo, cortó el brazo del ocupante, el cual estaba descansando fuera de la ventana del conductor.

Cuando la carga se suelta

En otro caso, un consolidador colocó incorrectamente equipo pesado dentro de un contenedor de embarque. Cuando el barco estaba en el mar, la carga se soltó y se detuvo en las puertas del contenedor. Al abrir las puertas en el destino, la carga se cayó y lesionó al trabajador que abrió la unidad. El consolidador enfrentó múltiples demandas por daños provocados por la carga. Dadas las circunstancias correctas, incluso una instalación segura puede suscitar una responsabilidad considerable. Un operador, por ejemplo, tenía un ramal de ferrocarril que entraba a su instalación. Aunque la instalación tenía el perímetro bardeado, varios jóvenes escalaron la barda y estaban jugando en los autovagones. Un guardia de seguridad los descubrió y mientras les hacía señas para que salieran de los vagones, el tren dio una sacudida hacia delante provocando que uno de los jóvenes cayera entre los vagones. El joven sufrió lesiones severas, incluyendo una pierna amputada.

Beneficios de la prevención

Por fortuna, los accidentes como éste no ocurren con frecuencia; pero ocurren. Éstas y otras demandas parecidas son recordatorios valiosos de la necesidad de una protección adecuada contra demandas por lesiones corporales y daños a la propiedad. Un error cometido dentro de sus instalaciones puede tener consecuencias que van más allá de sus puertas. Su política debe, por consiguiente, protegerle en cualquier parte del país, si usted comercia en todo el territorio nacional, y en cualquier parte del mundo, si tiene relaciones comerciales a nivel mundial. Finalmente, complemente su seguro con un programa de prevención de pérdidas activo. Revise su operación en forma periódica y asegúrese de que toma las medidas apropiadas para evitar que esto ocurra. En estos casos, un gramo de prevención vale más que toneladas de curación.n

Marzo 2006 - Inbound Logistics México

GLOBAL

LOGISTICS Por Amy Roach Partridge

Una conversación seria sobre las políticas comerciales de China

nmediatamente después de la noticia de que el déficit comercial de Estados Unidos con China aumentó a $201.6 miles de millones, la administración Bush anunció su plan para intensificar el cumplimiento de las leyes estadounidenses que rigen el comercio con China. El movimiento fue ampliamente alabado por las empresas y los legisladores. Después de una revisión completa que duró seis meses de la relación comercial de Estados Unidos con el gigante económico asiático, el representante de la oficina de Comercio de Estados Unidos, Rob Por-

Inbound Logistics México - Marzo 2006

tman, reveló los planes para ajustar su política comercial con China. Una piedra angular es la creación de un grupo de trabajo que supervise las violaciones comerciales de China. La primera vez que se forma un grupo específico para un país que se encargue de hacer respetar la ley. Un abogado para el cumplimiento de las leyes comerciales por parte de China dirigirá al grupo de trabajo. “Se debe imputar a China la responsabilidad por sus acciones y requerirle estar a la altura de sus responsabilidades, incluyendo los mercados abiertos y el cumplimien-

to de los derechos de propiedad intelectual”, dijo Portman en una conferencia de prensa reciente. El déficit comercial de Estados Unidos/China en continuo crecimiento, el déficit más grande en que ha incurrido Estados Unidos con un solo país, ha aumentado la presión de los legisladores de la administración Bush que quieren aplicar medidas enérgicas a lo que consideran prácticas comerciales injustas. La manipulación de la moneda y la comisión de piratería de derechos de autor son quejas comunes dirigidas a China. Portman sostuvo que China, que se unió a la Organización Mundial del Comercio en 2001, ya no era un aprendiz, sino más bien un “socio comercial maduro” que debía ser responsable por éstas y otras violaciones comerciales. El déficit comercial de Estados Unidos con China no fue el único en alcanzar un récord histórico en 2005, Estados Unidos registró desequilibrios sin precedentes con Japón, Europa, los países de la OPEC, Canadá y México, así como con América Central y del Sur. El déficit comercial general de Estados Unidos aumentó a un récord sin

precedentes de $725.8 mil millones en 2005, hasta 17.5 por ciento del récord anterior de $617.6 mil millones, establecido en 2004. Las importaciones sin precedentes de gasolina, alimentos, automóviles y otros bienes de consumo provocaron el aumento, según el Departamento de Comercio.

RFID se vuelve global

l predominio de RFID en la manufactura internacional, en la venta al por menor y en las compañías de productos empacados, así como en las fuerzas militares, está creciendo rápidamente. RFID ya no está confinado a las compañías importantes y las naciones líderes, empresas de todo el mundo aprovechan RFID para mejorar el seguimiento de los pedidos, el manejo de inventarios y la seguridad de la cadena de abastecimiento. Como resultado, los fabricantes globales de productos y tecnología RFID han visto un uptick1 en los negocios. El amplio uso de RFID en la cadena de abastecimiento global está siendo noticia en todo el mundo. Enseguida se presenta una síntesis de los desarrollos globales de RFID recientes: n RFID en aumento en China. El mercado RFID de China creció 8.6 por ciento en el cuarto trimestre de 2005, de acuerdo con el informe Rastreador Trimestral del Mercado RFID en China realizado por la empresa de investigación internacional Analisis International. Las ventas en el mercado de RFID en China aumentaron de 568 millones de yuanes ($70.5 millones de dólares) en el tercer trimestre de 2005 a 617 millones de yuanes ($76.6 millones de dólares) en el cuarto trimestre de 2005, según el informe. El crecimiento se debió principalmente a las compañías que reemplazan las tarjetas ID de 2G, y las aplicaciones de sistemas de transporte público y vías rápidas. La industria manufacturera manejará en

La adquisición de Schneider se enfoca al mercado global.

on el objetivo de fortalecer sus capacidades de entrega internacional al interior y seguir el ritmo de la demanda de soluciones logísticas globales por parte de los cargadores, Schneider Logistics Inc., con sede en Green Bay, Wisconsin, anunció recientemente sus planes para adquirir American Overseas Air Freight, un transitario internacional y agente aduanal autorizado. American Overseas, el cual se especializa en transporte y manejo de importaciones/exportaciones por aire, mar y tierra, atiende múltiples clientes multinacionales desde sus locaciones en El Segundo, Carson, San Diego y San Francisco, California. “La experiencia como transitario y agente aduanal de American Overseas complementará las ofertas de servicio de transporte y logística existentes de Schneider a medida que continuemos expandiéndonos a nivel mundial”, informa Tom Escott, presidente de Schneider Logistics. American Overseas mantendrá su nombre y funcionará como una filial de entera propiedad de Schneider. Ron Barker, presidente de American Overseas, continuará dirigiendo la empresa una vez que la adquisición se haya concretado. gran parte el crecimiento futuro del mercado de RFID en China, mientras que el costo y los estándares son los principales factores que desafían el desarrollo de RFID en China en la actualidad, afirma el informe. n Ejércitos de todo el mundo adquieren RFID-Savi. Las fuerzas armadas españolas son la organización militar más reciente que ha adoptado la red RFID global interoperable de Savi Technology para rastrear las remesas para sus fuerzas de defensa. Al hacerlo, la milicia española sigue los pasos de Australia, Dinamarca y el Reino Unido. La red RFID ayudará a los cuerpos de la milicia a colaborar de manera estrecha en las operaciones logísticas de fuerza conjunta mientras que proporciona eficacia y visibilidad de la cadena de abastecimiento en toda la empresa. n ¿Un mercado RFID de $50 mil millones de dólares? Se pronostica que el mercado RFID de Malasia registre un crecimiento anual compuesto de 20.6 por ciento de 2004 a 2009, con un ingreso que alcance potencialmente $50 millones de dólares en 2009, de acuerdo con la investigación de la empresa de consultoría global Frost & Sullivan. En comparación, el mercado 1

RFID de Malasia reportó ingresos de $19.6 millones en 2004. El gobierno malasio está emprendiendo actualmente diversos proyectos piloto de RFID en el campo de los sistemas de manejo de evidencia y autenticación, lo cual espera que estimule la demanda futura de componentes RFID. n Impresión de etiquetas en todo el mundo. Recalcando la creciente necesidad global de impresoras de etiquetas RFID, Zebra Technologies anunció recientemente que recibió una aprobación reguladora de Taiwán y Corea del Sur, aumentando a 39 el número de países que utilizan sus impresoras de etiquetas para aplicaciones RFID. Otros siete países tienen aprobaciones pendientes para usar la tecnología de Zebra, la cual llevará la tecnología de impresión/codificación de RFID a compañías en los mercados globales más importantes. Como los requisitos difieren por país, en los mercados globales hay una creciente demanda de impresoras/codificadores RFID UHF que soporten EPC Gen2, EPC clase 1 y otros protocolos RFID prominentes, además de bandas de frecuencia únicas, capacidad de salida y otros requisitos localizados.n

Una transacción de ventas a un precio mayor que el de las ventas precedentes. Marzo 2006 - Inbound Logistics México

10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Acelerando las operaciones de bodegas

Si uno de nuestros propósitos para este año era acelerar nuestras operaciones de bodegas, obtener información de inventario más exacta, debería ser el primer paso a dar.

s más fácil mover órdenes rápidamente fuera de la bodega si se tiene un sistema exacto y de alta calidad en los envíos de entrada, a decir de Steve Sensing, director del grupo de logística para clientes de Ryder System Inc. Sensing ofrece los siguientes 10 consejos para que sus operaciones de bodega sean más veloces.

Administre las órdenes de entrada antes de ejecutarlas dentro de la bodega. Esto elimina los pasos innecesarios. Piense más que en almacenar bienes y sacar las órdenes de las instalaciones, en desarrollar o implementar un sistema para procesar previamente los requerimientos de los clientes, de los transportistas y las especificaciones de entrega.

Prevea correctamente la planeación de la demanda. Asegúrese de poseer la información necesaria para planear las operaciones de bodega de acuerdo con la demanda. Contratar el perso86

Inbound Logistics México - Marzo 2006

nal de su bodega para satisfacer los volúmenes de envíos de entrada y salida resulta crucial para maximizar la velocidad de almacenamiento.

Ubique su inventario en forma apropiada. Entienda qué productos se mueven frecuentemente a través de su sistema y ubique el inventario dependiendo de la planeación de la demanda y su uso real. Esto es clave para mejorar la productividad de una bodega. Tener el producto correcto en el medio de almacenamiento cerca de las ubicaciones de recepción y envío (o de ambas) maximiza la eficiencia de las operaciones.

Piense en contratar un ingeniero de logística. Para conseguir una distribución adecuada de medios de almacenamiento y bodegas, busque la experiencia de un ingeniero en logística cuando diseñe su bodega.

Coordínese con sus transportistas. Asegúrese de que su equipo de administración de bodega se coordine con las compañías de transportistas de entrada y carga, entre otras cosas, para asegurarse de que el personal está alineado adecuadamente con las recepciones. Es importante tener la capacidad de mover los productos con eficiencia en sus instalaciones y directamente al modo de transportación correcto.

Capacite a un grupo central de empleados en todos los procesos de almacenamiento. Tener los empleados correctos en el departamento correcto para procesar recepciones y/o envíos a tiempo resulta crucial.

Documente los procesos. Los administradores deberían documentar los pasos de ejecución en la bodega de modo que todos los empleados sepan cómo desempeñar sus labores en forma eficaz. Desarrolle un manual de capacitación, que puede ser en formato electrónico o en papel, según lo que le convenga más a su compañía.

Utilice un sistema de administración de bodegas (WMS). Elegir el sistema WMS adecuado es crucial. Asegúrese de que el sistema no sea demasiado robusto (esto podría alentar las operaciones por exigir requerimientos innecesarios) ni demasiado simple, a tal grado que requiera procesos manuales adicionales para superar las deficiencias. Investigue soluciones diferentes, solicite los RFP y haga una inversión inteligente.

Invierta en equipo de radiofrecuencia (RF). Ubicar pistolas de RF en la bodega es clave para incrementar el rendimiento. Asegúrese de poseer el número correcto de dispositivos en la recepción, guardado, elección y envío, así como pistolas amplias de respaldo para que los trabajadores temporales las utilicen cuando haya mayor movimiento.

Convierta en prioridades los equipos y la comunicación. Asegúrese de que los miembros del equipo estén bien informados y preparados para conseguir objetivos diarios. La comunicación consistente y frecuente sobre los eventos por venir y la retroalimentación de los líderes de primera línea, así como la administración, son clave para responder a los cambios operativos requeridos para satisfacer las demandas de los clientes..n

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LOGÍSTICA GLOBAL Dado el dramático impacto de la globalización en el diseño de las estrategias comerciales y la administración de la cadena de abastecimiento, nuestros lectores quieren estar preparados y alertas ante los impactos que ésta pueda ejercer en sus empresas; por ello, INBOUND LOGISTICS MÉXICO les acerca casos de éxito, historias, investigación, tendencias y eventos relevantes del mundo y la globalización para que puedan conocer y hacer frente a las oportunidades del momento. Soluciones, seguridad, capacidad, información, sincronización de datos, puertos, infraestructura, 3PL, entre muchos otros, son los temas que nuestro próximo número de abril llevará a ustedes.

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