Inbound Logistics México 15

CONTENIDO

Vol. 2 • Núm. 15

6 8

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Estimulando un cumplimiento flexible L.I.T.TOOLKIT ¿Dónde está la Carne? Verifique la unidad

de rastreo principal

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ITMATTERS La nueva realidad en soluciones hospedadas

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DCSOLUTIONS El mundo de los materiales adopta tecnología

en la Web: Con menos haga más

20 24

CASEBOOK Una estrategia de la cual sentirse orgullosos

INVESTMENT COMMENTS Evolución en las especificaciones de los bienes raíces industriales

28

de punta

India La nueva frontera de Asia

Inbound Logistics México - Abril 2006

04.06 38 46

Logística para curar enfermedades

Guía de logística global 2006

54 56 60 64 66 70 72

RESEARCH ¿Existe realmente una Logística Global?

GLOBAL LOGISTIC

DEVELOPMENT Claro-obscuros en la balanza Del aula a la práctica, de la práctica al aula

TRENDS

10TIPS Ideando un presupuesto de logística

Next issue

Abril 2006 - Inbound Logistics México

EDITORIAL

S

i bien es cierto que en muchos países del mundo, sobretodo en América Latina, aún la globalización no se vive de manera absoluta, pecado capital es en estos tiempos abstraerse del conocimiento de aquellas prácticas y estrategias que en material de logística están llevando a cabo los países con economías de liderazgo. De todos es sabido que el fenómeno asiático se debe a la sagacidad logística y visionaria de algunos gobiernos, y que el vuelco que ha dado la economía global en tiempos recientes se debe en gran medida a dicho fenómeno. Por tal razón, INBOUND LOGISTICS MÉXICO trae a ustedes en esta ocasión una revisión acuciosa de la logística global, haciendo una interesante clasificación de los países líderes, los países rezagados y las estrellas en ciernes.

Por otro lado, hacer un recorrido por la logística global nos detine obligadamente en India, la zona logística más caliente de Asia, como la define Joseph O´Reilly en este interesante artículo. Si alguna estrella está brillando en el firmamento, indudablemente es ésta, la tierra de Gandhi.

Enfocar la mira del telescopio hacia ella y acercarle operaciones y servicios parece ser el negocio del momento para las empresas logísticas, por lo que este mes abrimos para usted una ventana hacia ella esperando descubra un maravilloso horizonte de desarrollo.

Con este panorama global de fondo, mal haríamos en dejar de referenciar a México con respecto al resto del mundo, y siendo Estados Unidos nuestro principal cliente y nuestra mejor carta a la mano, referenciar el desarrollo industrial de México con respecto al norteamericano en el contexto económico y político actual, también representa un pertinente ejercicio de análisis para direccional estrategias de crecimiento; para ello, Francisco Javier Gutiérrez, analista experto en economía norteamericana, pone los claro-obscuros del país en la balanza, dejando a consideración suya los riesgos y las oportunidades que plantean las diferentes variables.

Sin duda, estimado lector, este número le será de gran utilidad, por lo que le dejo al disfrute de sus páginas esperando satisfacer sus expectativas y deseando que este verano le traiga una lluvia de negocios exitosos.

Adriana Leal Editor

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 15 Año 2.

Revista del mes de Abril de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Abril 2006

Núm. 15, Vol. 2

Abril de 2006

www.inboundlogistics.com.mx Publisher

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Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx

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Fax 212 629-565 México:

Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic. emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY por Robert Malone

Estimulando un cumplimiento flexible

El sistema móvil de cumplimiento de Kiva triplica la productividad de la mano de obra, reduce los ciclos de órdenes a minutos y añade nueva capacidad en cuestión de días.

Inbound Logistics México - Abril 2006

E

n la medida que los clientes hagan presión para crear nuevos productos, nuevas variaciones de productos y nuevos servicios añadidos a estos productos, la cadena de abastecimiento se verá muy constreñida. No bastaría manejar las presiones cada vez mayores en la cadena de abastecimiento optimizando el hardware existente y las soluciones de software. Cada vez se requiere más que existan procesos en tiempo real y sincronizados en todas las partes de la cadena de abastecimiento. Nunca antes este reto había sido mejor ilustrado que en el almacenamiento y la distribución. Toda la administración de la información en el mundo no transformará un equipo o proceso de manejo de materiales anticuados en operaciones de logística ganadoras tanto para las compañías como para sus clientes.

Los centros de distribución y bodegas no son lo que solían ser.

Ahora son percibidos apropiadamente como el centro de la competitividad. Wal-Mart no se convirtió en el minorista líder de Estados Unidos desatendiendo su distribución, clasificación y redistribución.

Su inventario eficiente que se enfoca en la excelencia de la cadena de abastecimiento le permite vender productos a precios más bajos que su competencia.

Un vendedor de tecnología que intenta llenar la creciente necesidad de la flexibilidad en las operaciones de almacenamiento y distribución es Kiva Systems, ubicada en Woburn, Massachussets. Las soluciones de la compañía se enfocan en reducir la flexibilidad de los equipos y procesos existentes, y los resultantes altos costos de cumplir con las órdenes.

Trabaje con vehículos guiados automáticamente

Kiva ha introducido un nuevo sis-

tema de cumplimiento de órdenes que se enfoca en la flexibilidad de las operaciones de almacenamiento y distribución. El sistema combina el sistema de software de Kiva con equipo robótico móvil, pequeños vehículos automáticos guiados (AGV, Automatic Guided Vehicles) diseñados y fabricados por Kiva, que siguen las instrucciones de control del sistema.

Los AGV eligen un producto en los estantes, lo mueven en un espacio asignado que tiene códigos de barras 2D implantados en distancias rectilíneas regulares. Estos dispositivos 2D son la comunicación con los AGV y controlan su movimiento.

El sistema de cumplimiento trabaja en esta retícula. Los AGV caminan por esta área moviéndose con las instrucciones de humanos que hacen las selecciones. A través de su programa sincronizado, los AGV pueden manejar el cumplimiento con fluidez y reaccionar con rapidez a órdenes urgentes. Este sistema ha sido probado con éxito por el proveedor minorista de papelería Staples.

“Trabajamos con muchos clientes en varias soluciones”, comenta Mick Mountz, presidente ejecutivo y fundador de Kiva Systems. “Originalmente, las compañías veían nuestro sistema sólo como un me-

dio para reducir los costos directos del trabajo. Sin embargo, pronto vimos que los clientes estaban reaccionando a otros problemas de la cadena de abastecimiento.”

Uno de estos problemas es una necesidad de incremento en la capacidad durante la temporada navideña. “Cuando llega agosto las compañías saben que su volumen de órdenes se triplicará”, comenta Mountz. “Dado que el Sistema Kiva es móvil y modular, puede ser instalado en el centro de distribución para cumplir con las órdenes de inventario de gran movimiento durante la temporada navideña, y luego ser retirado.”

Otro tema es el almacenamiento de SKU en la bodega. Suponga que una compañía vende 10 mil distintos artículos y luego decide añadir una nueva línea de productos con 2 mil SKU adicionales. La bodega actual podría no tener espacio para los SKU extra, y podría no caber en el espacio de almacenamiento actual ni ser manejado por la tecnología actual de recuperación.

Domesticación del Sku

El Sistema Kiva, según Mountz, provee de flexibilidad para mover, almacenar y organizar una mezcla de SKU. “Las compañías no tienen que gastar tiempo extra o energía

para determinar cómo ubicar y administrar el inventario nuevo. Esto brinda a la gente de marketing la oportunidad de llevar a la compañía hacia donde los clientes la están moviendo”, menciona.

Además, como hace notar Mountz, el rango de SKU que puede manejar el Sistema Kiva (desde las baterías para automóviles, cristalería, hasta libros y videos), es dinámico en un sistema en el que las ubicaciones no son permanentes.

“Esto añade flexibilidad al sistema”, menciona Mountz.

Por lo general, cuando se diseña una bodega, las compañías eligen distintos sistemas de tecnología para manejar productos de movimiento rápido y productos de movimiento lento. No se usa el mismo proceso para ambos, porque uno es muy caro y el otro es muy lento.

El Sistema Kiva provee de la capacidad para usar un proceso sin importar la popularidad o velocidad con que se mueva el producto.

Todos los productos, ya sea que se muevan rápido, despacio o en forma moderada, son colocados en el sistema en donde se organizan en forma natural. “Esto es un ejemplo del comportamiento de los sistemas emergentes”, comenta Mountz.

“Los que se mueven despacio entienden que deben moverse despacio en el Sistema Kiva.”n Abril 2006 - Inbound Logistics México

L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

¿Dónde está la Carne?

Verifique la unidad de rastreo principal

La tecnología de localización ayuda a un proveedor de servicios de comida a alimentar a sus clientes hambrientos, mientras una firma de arrendamiento de camiones alimenta a los clientes con información.

Inbound Logistics México - Abril 2006

E

s la hora de cenar en un restaurante del sur de Florida y la costilla se está vendiendo rápido. La cocina casi se queda sin suministros. Al día siguiente, el gerente del restaurante llama a su proveedor de carne, Miami Purveyors, pidiendo adelantar la siguiente entrega planificada. El proveedor promete más costilla a la máxima urgencia, lo que significa desviar rápidamente a un conductor de entregas que esta ya en camino.

Cuando una situación como esta surgía en el pasado, “teníamos que remover para encontrar a los conductores por sus teléfonos celulares” sin saber donde se encontraban o quien podría manejar mejor la entrega”, recuerda Rick Rosenberg, presidente y director general de Miami Purveyors, que sirve a restaurantes, hoteles, e instituciones

en el sur y centro de Florida.

Pero hoy, cuando un cliente llama con una emergencia, es más fácil para Miami Purveyors ayudar.

Los expedidores miran un mapa en pantalla que muestra la ubicación de cada camión en la flotilla. Verificando los detalles acerca de las paradas próximas de los conductores, ellos escogen al que tiene una mejor posición para hacer la entrega.

Los expedidores entonces contactan a los conductores vía teléfono celular o un radio móvil, o llamando a la ubicación donde el conductor está parado actualmente.

Esta habilidad de localizar a los conductores viene de Gator Leasing en Miami, que suministra camiones a Miami Purveyors. Gator ofrece el sistema de localización ActiveTrac (ATLocate) de Neoris con sede en Miami como una opción a sus clien-

tes en arrendamiento.

Miami Purveyors instaló el sistema de localización automática de vehículo (AVL) el pasado otoño en los siete camiones que ellos tienen. “Si agregamos más vehículos a nuestra flotilla, yo espero ponerlo en cada uno”, dice Rosenberg.

Gator, Localización posterior

Gator ha instalado ATLocate en 42 de sus aproximadamente 2,600 camiones. Incluidos en esas 42 unidades hay vehículos en arrendamiento a largo plazo de Gator y flotillas de renta, los camiones dedicados al negocio del transporte, y varios vehículos de servicio móvil que vienen al rescate de los camiones de Gator que se descomponen en el camino.

Esas 42 unidades son sólo el principio de los planes de la compañía para el sistema de AVL, dice George Pfeiffer, vicepresidente de ventas de Gator Leasing. La compañía está considerando instalar el sistema en su flotilla de 850 unidades de renta; una proposición costosa. Con el sistema instalado, Gator podría rastrear el equipo en caso de robo, y las primas de seguros bajarían. Con eso se ahorraría lo suficiente para pagar la tecnología, él dice.

Gator ofrece ATLocate en vehículos en arrendamiento como un servicio de valor agregado, instalando las unidades como sea solicitado. “ATLocate nos permite ganar a clientes que nosotros no podríamos haber obtenido antes”, dice Pfeiffer.

ATLocate forma parte de ActiveSuite, una colección de soluciones de transporte y logística de Neoris.

El equipo principal de ATLocate incluye un sistema de recepción de posicionamiento global y la antena, y un chip para comunicaciones a través una red celular; Cingular Wireless, en el caso de Gator.

Instalado detrás del tablero de

CONOCIENDO LAS NECESIDADES DEL CLIENTE: Un sistema automático de localización del vehículo permite a Miami Purveyors localizar con toda precisión a camiones y a conductores, y los direcciona para servir rápidamente a los clientes.

mando y conectado a la ignición del vehículo, el sistema opera siempre que el motor está encendido, sin la participación de conductor.

Además de la ubicación, las unidades a bordo graban la velocidad del vehículo y las millas recorridas, dicen Nancy Troutman, vicepresidente de distribución y logística de Neoris. Las unidades transmiten los datos a través de la red inalámbrica a un servidor web en la oficina de usuario. Cualquier usuario autorizado a conectarse en el sistema puede conseguir acceso a la información de la flotilla en tiempo real. Cada vehículo aparece en la pantalla como una punta de alfiler; cuándo los usuarios hacen clic en el alfiler, la pantalla muestra información acerca del vehículo incluyendo su ubicación actual, hacia donde y a que velocidad el vehículo se está moviendo, que paradas ha completado, y hacia donde se diri-

ge luego.

Además, Neoris almacena información histórica en su servidor.

“Clientes de Gator pueden ir al sitio web, dar clic en el nombre de su compañía, y ver todos los datos históricos acerca de esa flotilla”, dice Troutman.

Neoris ofrece también varias opciones para la unidad a bordo.

Uno es un dispositivo, un monitor sencillo o un asistente personal digital, que se conecta a la unidad principal para proporcionar comunicaciones de texto entre el conductor y el expedidor. Los clientes pueden optar también por conexiones de sensores principales; para controlar la temperatura en un remolque refrigerado, o para terminales de escaneo de código de barras, por ejemplo. Gator incluye estas opciones de acuerdo a las necesidades de sus clientes en arrendamiento.

Gator buscó primero un sisAbril 2006 - Inbound Logistics México

tema de AVL para su uso en sus camiones de servicio móvil. Estas “tiendas sobre ruedas” llevan los generadores, los soldadores, las llantas, y una gran variedad de partes automotrices, dice Pfeiffer. Cuando un vehículo de un cliente en arrendamiento se descompone, antes de mandar otro camión, cambiar las cargas, y remolcar el camión con el problema, la compañía manda a un técnico de servicio para poner al camión del cliente funcionando y andando otra vez, optimizando el tiempo para llegar a los destinos de entrega.

Con sistemas AVL en los camiones de servicio, Gator puede protegerse contra robo y asegurarse de que los técnicos están haciendo sus trabajos efectivamente, dice Pfeiffer. Y porque no todos los técnicos se acuerdan de registrar que partes han utilizado, Pfeiffer espera poder conectar eventualmente un escáner a la unidad principal para la administración del inventario. “Si un técnico pone un filtro nuevo en un vehículo, el filtro sería registrado por un código de barras; esa información se mandaría al sistema a través de la conexión inalámbrica al sistema de información de la compañía”, él dice.

Manteniendo el punto exacto.

Cuándo los funcionarios de Gator escogieron el sistema de Neoris, ellos decidieron utilizar ATLocate en sus otras flotillas también. Instalado en camiones de renta que operan a través de las fronteras entre los estados, el sistema ayuda a Gator a reunir la información necesaria para llenar los registros con el Departamento de Transporte de los Estados Unidos.

“Teóricamente, es responsabilidad del cliente llevar a cabo ese requisito federal, pero como la unidad está registrada como nuestra, la responsabilidad recae sobre nosotros si ellos no llenan sus hojas de registro”, explica Pfeiffer. “Con ATLocate a bordo, nosotros aliviamos esos problemas potenciales y 10

Inbound Logistics México - Abril 2006

tenemos la información en la punta de nuestros dedos.”

Gator utiliza unidades de ATLocate en camiones en su flotilla dedicada para ofrecer un servicio de atención al cliente más efectivo y mejorar la responsabilidad. Por ejemplo, para un cliente, Gator entrega barras de acero a Home Depot. Si no se atiende en la ventana asignada para la entrega, Home Depot cobra una penalización. “A veces, a causa de escasez de personal, nuestros conductores llegan a la plataforma y nadie está allí para recibir el embarque”, dice Pfeiffer.

Con ATLocate instalado, la compañía puede demostrar que el camión llegó a tiempo.

ATLocate ofrece también a los usuarios la habilidad de mandar alertas. Si el equipo principal incluye sensores conectados al motor, a una unidad de refrigeración, o a otro dispositivo, la unidad monitorea las condiciones en ese sistema.

Si una función se sale del rango; por ejemplo un motor se descompone o la temperatura del refrigerador se eleva demasiado; ATLocate manda una alerta a la oficina matriz. Los usuarios pueden configurar también el sistema para advertir de un posible asalto. “Y se puede establecer que mande una alerta por ejemplo si un vehículo se sale más de 15 millas de la ruta”, explica Troutman.

Mantener a conductores honestos es el mayor beneficio que Miami Purveyors ha obtenido de ATLocate hasta ahora, según Rosenberg.

Los conductores que hacen recorridos por la noche para la compañía trabajan en un sistema de honor, utilizando registros en papel para registrar sus horas. Pero el honor no siempre viene fácilmente.

Cuando Gator instaló por primera vez ATLocate para Miami Purveyors, el proveedor de servicios de comida empezó a comparar sus registros en papel de las horas de servicio contra los registrados por el sistema. “Los resultados mostra-

ron que algunos conductores falsificaban sus horas”, dice Rosenberg.

“Ahora ellos saben que nosotros los estamos monitoreando, y sus registros en papel se registran con diferencias de solo minutos con los reportes de la computadora”.

Arraigando para direccionar

Funcionarios de Miami Purveyors también esperan integrar ATLocate con su software de rutas de terceros. El sistema de rutas cargaría las paradas de cada día en el sistema de rastreo para que aparezcan en el mapa de rutas, explica Scott Sheetz, director de desarrollo técnico del negocio en Neoris. “Seremos también capaces de agregar cualquiera parada; tal y como las entregas de emergencia temprano por la mañana; que son recibidas antes de que el conductor sea expedido”, él dice.

Eventualmente, el sistema podría aliviar la presión en los representantes de servicio de atención al cliente de la compañía. “En este momento, casi el 15 por ciento de nuestro departamento de atención a clientes gasta las primeras horas del día resolviendo preguntas de entregas de los clientes”, dice Rosenberg.

Miami Purveyors está actualmente desarrollando un sitio web donde los operarios del servicio de comidas pueden tener acceso a ATLocate y encontrar información de cuando esperar sus órdenes.

En una parte del país donde “la hora de mayor tránsito ha llegado a ser un acontecimiento de todo el día”, dice Rosenberg, ATLocate ayuda a Miami Purveyors a manejar su flotilla más eficientemente y a cubrir las necesidades de los clientes. Durante los períodos de una congestión pesada, desviando a un conductor para hacer una entrega extra o una concentración de los bienes de un proveedor no es asunto fácil.

Estos instrumentos fomentan la comunicación dinámica e instantánea que Miami Purveyors necesita para evitar que los clientes pregunten, “¿dónde está la carne? ”n

Doug Percy es presidente y director general de Blue Agave Software dpercy@blueagavesoft.com

ITMATTERS Por Doug Percy

La nueva realidad en soluciones hospedadas en la Web: Con menos haga más.

L Un nuevo modelo de administración para flotillas está surgiendo.

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a complejidad de la tecnología, el cambio rápido, y el incremento en los costos de energía están obligando a los directores de flotillas a examinar la manera en que ellos reúnen y manejan la información del conductor, del vehículo, y de la entrega. Como resultado, un nuevo modelo de la administración de flotillas está surgiendo.

Un número creciente de pequeños y medianos negocios están evaluando los beneficios de utilizar una solución hospedada en la red para aliviar los dolores de cabeza causados por un software complejo de la administración de flotillas. Las compañías están siendo más receptivas en utilizar a un proveedor de aplicación de servicios (ASP), que entrega una solución de la administración de flotillas que ellos pueden utilizar en cualquier momento, dondequiera, en Internet.

La mayoría de las flotillas no deberían soportar por más tiempo el embate de los riesgos de la tecnología mayor asociados con grandes inversiones de Tecnología. Una

administración de flotillas basada en la web permite que las compañías desplieguen aplicaciones que benefician el negocio más rápido, a un costo total más bajo que con un software tradicional. Las soluciones hospedadas en la red permiten que las compañías se enfoquen en su negocio principal, al asegurarse de que solo pagan por los servicios de la administración de flotillas que ellos necesitan, cuando ellos los necesitan.

¿Utilizar una solución hospedada en la red es lo mejor para su flotilla? Para ayudarlo a decidir, considere las siguientes razones, beneficios, y desafíos de un cambio a una solución hospedada.

Razones para una solución hospedada.

Algunas de las principales razones por las que su compañía debe considerar un enfoque de ASP son como siguen: Crecimiento Rápido. Su compañía crece tan rápidamente que usted no puede mantenerse al

ritmo de los rápidos cambios de requisitos en la aplicación de software.

Expansión Geográfica. Usted no quiere duplicar su ambiente de Tecnología en múltiples ubicaciones a través del país.

Ahorros en Costo. Usted no puede afrontar los principales costos de aplicar un sistema interno de administración de flotillas, pero necesita el servicio y pueden afrontar los honorarios progresivos de uso.

La falta profunda de Tecnología o de habilidades. Usted no tiene actualmente las habilidades internas necesarias para esta tecnología, y no puede solventar la adquisición y la retención del talento necesario.

Juventud. Usted sabe que necesita las capacidades de un software de administración de flotillas, pero su negocio es demasiado joven para tener un plan o la visión para llegar allí en cualquier momento.

Facilidad de uso. Un software comprado es difícil de devolver si no funciona. Por su naturaleza, las soluciones de ASP deben ser fáciles de utilizar a causa de su acercamiento mes a mes.

Los beneficios de una Solución Hospedada.

Aquí están los principales beneficios de utilizar una solución hospedada en la red para la administración de flotillas: Disminuir los costos anticipados.

Debido a que el ASP opera y mantiene la aplicación, y ha invertido en el hardware final que se necesitó para ponerlo a funcionar, los usuarios no tienen que comprar nuevas licencias costosas de hardware ni software. Dependiendo de la aplicación, una compañía puede salvar cientos de miles de dólares en los costos anticipados.

Disminuir los costos progresivos.

El ASP elimina la necesidad de personal interno en tecnología

para dar soporte y mantener una aplicación de la administración de flotillas. La única tecnología implicada puede ser un navegador de Internet y una conexión por marcación o de banda ancha; las aplicaciones de la administración de flotillas requieren unidades de camiones a bordo. El uso de ASP cambia la tecnología de una inversión de capital a largo plazo a

pueden proporcionar típicamente solos. Además, los centros de datos de primer nivel están provistos por personal cuyo único trabajo es proteger, mantener, y respaldar los datos. Debido a su sofisticada infraestructura en tecnología, los ASP mantienen comúnmente el tiempo productivo en más del 99 por ciento.

Acceso en cualquier momento y

un gasto mensual, escalado a un uso actualizado.

Despliegue más rápido de la aplicación. Además de costos bajos, una aplicación hospedada y administrada en la red puede ser desplegada en mucho menos tiempo que una aplicación interna. “El despliegue” para el usuario del negocio puede ser simplemente un asunto de establecer y activar una cuenta. Los aumentos al software hospedado se aplican también automáticamente, porque son entregados dentro de Internet.

Certeza y seguridad. Los ASP establecidos mantienen un centro de datos de primer nivel; instalaciones de tecnología sofisticada que proporcionan más certeza y seguridad en la aplicación de datos que lo que los negocios

en cualquier lugar. Los clientes de ASP pueden obtener acceso a sus aplicaciones de la administración de flotillas y datos 24/7 desde cualquier navegador de Internet. Debido a que la aplicación de la interfase es un navegador, el despliegue a usuarios adicionales no requiere de una inversión adicional de hardware. Además, el navegador de Internet es una interfase familiar, de plataforma cruzada, así que la instrucción es simplificada y conseguir el acceso es universal.

Costo total más bajo de la propiedad. Cuándo el costo total de la propiedad de la aplicación se calcula, el modelo de ASP es generalmente menos costoso que el software tradicional. Los costos pequeños o inexistentes del equipo; los honorarios que se baAbril 2006 - Inbound Logistics México

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saron en la costumbre o la transacción, antes que las licencias de software dedicado; los costos progresivos de apoyo y conservación más bajos; y el despliegue más rápido, incluyendo aumentos y parches, todo se combina para mantener los costos bajos.

Los desafíos para evaluar una solución hospedada

Evaluar una solución hospedada en la red de un vendedor es desafiante. Investigar a fondo en los siguientes puntos clave ayudará a asegurar que usted tome la mejor decisión.

Seguridad. La propiedad de los datos y la seguridad son los principales temores que muchas compañías tienen acerca de los modelos hospedados en la red.

La mayoría de los ASP tienen más seguridad, antivirus, y procesos en su lugar para proteger sus datos de los que usted puede tener, pero cerciórese de verificar los detalles.

Integración. Integrar el ASP con sus sistemas de apoyo en la oficina es sencillo en muchos casos, pero cada negocio tiene sus propios requisitos. Determine sus 14

Inbound Logistics México - Abril 2006

necesidades y corra una prueba.

Capacidades Industriales Específicas. Cerciórese que las características ofrecidas fueron hechas a su medida y a sus necesidades y suficientemente específicas para alcanzar sus requisitos. ¿Es realmente un ASP? ¿La solución hospedada en la red que usted está considerando fue construida desde abajo para correr y trabajar en la red? Muchos vendedores simplemente hospedan un software existente de cliente / servidor.

Proceso. Para ser productivo, usted necesitará gastar tiempo en definir los procesos, validar los datos, y documentar los volúmenes de trabajo. Vea cómo y cuando su vendedor ayudará.

Características ligeras. Muchas soluciones hospedadas en la red ofrecen muchas características para principiantes, pero no ofrecen las características avanzadas que usted necesitará cuando vaya adquiriendo experiencia.

Costos realistas. El ASP no significa libre; los costos a largo plazo lo pueden agarrar desprotegido si usted no hace sus deberes.

El objetivo del negocio para utilizar una solución hospedada en la red es moverse desde una automatización sencilla a un nivel más alto de inteligencia del negocio sin el costo, la complejidad, y a veces lo concerniente a todo lo asociado con el software.

La última línea es que usted pueda obtener resultados rápidos a través de la implementación rápida de soluciones básicas hospedadas en la red. Pero las flotillas deben darse cuenta de eso; en el largo plazo, necesitan poner tanta atención en la evaluación y la utilización de ASP como ellos hacen en las compras de software y otros proyectos de tecnología.

Los ASP permiten a los pequeños y medianos negocios conseguir acceso a las aplicaciones de negocios sofisticadas, con características completas y apretadamente integradas que normalmente tendrían un costo prohibitivo. Ellos permiten también a los negocios controlar precisamente su costo total de la propiedad de la tecnología y enfocarse en sus principales competidores.n

DCSOLUTIONS Por Amanda Loudin

El mundo de los materiales adopta tecnología de punta

U American Mills implementa un sistema de manejo de inventario a fin de mejorar las operaciones de su centro de distribución y acelerar la entrega de productos textiles a diversos puntos de venta.

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na de las pocas empresas textiles que aún manufacturan sus productos en los Estados Unidos es American Mills, fabricante de cojines decorativos, blancos y otros productos del ramo, con sede en Griffin, Georgia.

Actualmente, la compañía fabrica aproximadamente el 98 por ciento de sus líneas de asientos acojinados decorativos en la ciudad de Georgia. Sin embargo, para mantenerse competitiva, American Mills ha tenido que recurrir al abastecimiento externo offshore de muchas de sus líneas de productos.

La rica historia de la compañía se remonta a 1936, cuando inició operaciones bajo el nombre de American Throwing Company. Desde su concepción, American Mills se ha enfocado en productos textiles, alterando su línea de productos a lo largo del tiempo para satisfacer las necesidades

cambiantes de los consumidores.

Es común encontrar productos de American Mills en los anaqueles de todo el país; la empresa surte a 15 detallistas mayores en los Estados Unidos. Sin embargo, no fue sino hasta hace poco que su centro de distribución de 27 mil pies cuaEl fabricante textil American Mills limpió su operación con un nuevo sistema para manejo de inventario desarrollado por Barcoding Inc.

drados de superficie fue casocio de tecnología adecuado paz de procesar órdenes tan que pudiera ayudarles a sarápidamente como la empretisfacer las necesidades de la sa requería. Ya que la mayoempresa.

“Deseábamos que nuesría de las operaciones se llevaban a cabo manualmente, tro proveedor de tecnología el staff de 17 personas encaró poseyera varios atributos imdistintos desafíos que volvían portantes, pero lo más crítico más lento el proceso de surtir era encontrar una compañía cada orden. que pudiera aliarse con noso Un desafío que Ameritros hacia el futuro”, agrega. can Mills enfrentó fue per“Deseábamos desarrollar una derle la pista al inventario relación de largo plazo con dentro de su propio centro un proveedor que pudiera sude distribución. Las operacioplirnos con tecnología de alta nes de éste se mantuvieron calidad.”

American Mills consideró completamente manuales hasta 1995, cuando se añadió a cuatro socios en tecnología un sistema básico de código potenciales, seleccionando de barras para ayudarles a eventualmente al proveedor localizar bienes al interior de de soluciones para captura la instalación. Mientras que de datos, Barcoding Inc., con el nuevo equipo implicó una Los trabajadores en el centro de distribución de American Mills sede en Baltimore, Maryland. mejora sobre el proceso ma- utilizan dispositivos inalámbricos PSC Falcon 345 para transmitir “Nos reunimos con cada datos del inventario al host de la aplicación. nual, todavía no colocaba a proveedor potencial, discutila compañía en el lugar donde ésta almacén para materias primas, pro- mos las capacidades de su equipo quería estar. ductos en proceso de elaboración, e investigamos al respecto”, revela

“Teníamos órdenes que no así como para productos termina- Scout. “Barcoding tenía una buena podíamos surtir, o que tardaban dos, con aproximadamente 6 mil reputación y podía proporcionar la demasiado en procesarse, ya que SKUs. La intalación opera cinco días relación de largo plazo que estábano podíamos localizar los bienes”, y medio a la semana, con un turno mos buscando. Le pedimos a Barcorecuerda Larry Scott, vicepresiden- por día. ding que encontrara una solución.”

En primer lugar, las dos emte senior de finanzas y sistemas de Los clientes se encuentran lo- información. “Tampoco habíamos calizados alrededor de los Estados presas diseñaron una instalación del implementado un sistema de con- Unidos y en ultramar. Dependiendo equipo en pequeño, a fin de probar tabilidad de ciclos.” del cliente, American Mills procura su viabilidad para American Mills.

American Mills determinó que embarcar las órdenes al final del “La instalación de prueba funcionecesitaba aumentar la precisión día, o a la mañana siguiente, en la nó bien, así que decidimos dar el de su sistema de contabilidad de in- mayoría de los casos. siguiente paso”, recuerda Scott.

Después, Barcoding envió a ventario, reducir el exceso de stock “Para nuestros clientes de ca- y minimizar la falta del mismo. tálogo enviamos el mismo día; para un equipo a revisar las instalaciones algunos, incluso, fabricamos el mis- de American Mills y determinar sus Diseñando un Nuevo sistema necesidades. mo día”, comenta Scott.

“American Mills había heredado Un segundo desafío involucraba el Con el propósito de mejorar doble rol del centro de distribución las operaciones de su CD y cumplir un Sistema de Manejo de Almacén de la empresa. Ya que American con las demandas de su clientela, (WMS, por sus siglas en inglés) que Mills opera esta instalación dentro era claro que American Mills re- se encontraba en funcionamiento”, de su sitio de manufactura, el Cen- quería de un nuevo sistema. Scott explica Jay Steinmetz, presidente tro de Distribución (CD) sirve como encabezó la búsqueda para hallar al y CEO de Barcoding. “La compaAbril 2006 - Inbound Logistics México

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DCSOLUTIONS ñía deseaba equilibrar dicho sistema con el propósito de desarrollar el sistema más actualizado posible para acortar el tiempo de respuesta y mejorar el control de inventario.”

Las órdenes en American Mills tienden a ser cíclicas, así que el nuevo sistema debía adecuarse a estos parámetros. “Trabajamos juntos para diseñar el sistema, pero nos apoyamos grandemente en Barcoding”, agrega Scott.

Después de evaluar las operaciones y diseño del centro de distribución, Barcoding hizo sus recomendaciones de equipo a American Mills. El sistema incluye una variedad de hardware y software, como se verá a continuación: 1. Terminales inalámbricas PSC Falcon 345 con emulación de terminales para el cliente tipo Stay-Linked.

El programa de Stay-Linked proporciona una configuración centralizada inalámbrica para la configuración del dispositivo y/o sesión, así como para el monitoreo y control de la operación, junto con la transmisión segura e inalámbrica de datos entre los clientes y el host de la aplicación.

2. Software de manejo de sesión desarrollado por eBusiness Solution Pros, de Tustin, California. El programa proporciona capacidades aumentadas de soporte en tiempo real para usuarios inalámbricos.

3. Una expansión de la red inalámbrica desarrollada por Cisco que cubriera el total de las instalaciones.

“Construimos pantallas de manejo remoto dentro del diseño del sistema para que el personal de soporte pueda ver lo que está ocurriendo del lado del usuario en cualquier momento”, comenta Steinmetz.

“Todo el sistema está basado en un sistema de hosting, lo cual elimina el uso de programación intermedia o hardware de entrada.”

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Implementación y resultados

Tomó solamente 6 semanas a partir de la visita inicial de Barcoding a American Mills hasta la fecha de lanzamiento del nuevo sistema.

“Una vez que American Mills decidió el camino que deseaba seguir, el proceso avanzó rápidamente”, recuerda Steinmetz.

La implementación del nuevo sistema ocurrió en tres etapas:

“Primero, Barcoding llevó físicamente el sistema al centro de distribución “, comenta Scott. “Después, instalaron el equipo; en tercer lugar, los escáneres y los programas. La instalación tomó sólo unos pocos días. Ya habíamos desarrollado las aplicaciones de escáner, por lo que pudimos iniciar la operación en vivo rápidamente.”

Los resultados han sido todo lo que American Mills esperaba, de acuerdo a Scott. “El sistema nos permite planear y ejecutar lucrativamente la compra, manufactura y envío de productos”, señala.

“Si bien la nueva tecnología suele poner nerviosos a los usuarios, este no ha sido el caso con el sistema implementado por Barcoding”, menciona Scott. El equipo está diseñado con la ergonomía en mente, por lo que resulta cómodo y ligero “, señala. “También cuenta con pantallas grandes, una característica apreciada por los empleados.”

Con el nuevo sistema en su lugar, American Mills ha sido capaz de mantener un control más preciso sobre su inventario. “Utilizamos miles de metros de tela en nuestras operaciones de manufactura y hemos reducido substancialmente ese inventario”, revela Scott. Además, Scott espera que el sistema permita a American Mills el reducir sus costos laborales.

Soporte 24/7

Barcoding mantuvo su presencia en las instalaciones durante la implementación del nuevo sistema y actualmente se encuentra disponible a través de un sistema de soporte las 24 horas del día, en caso de que American Mills requiera de su asistencia.

“También creamos sistemas diseñados especialmente para el usuario, a fin de que American Mills pueda bajar de la red nuestro manual de tecnología y encontrar respuesta a las preguntas más comunes como primera línea de acción”, prosigue Steinmetz.

Esta es la primera de dos instalaciones para American Mills –un segundo CD al otro lado de la ciudad se encuentra a la espera del nuevo equipo. “También deseamos proveerles con manejo a través de dispositivos inalámbricos en el futuro”, comenta Scott.

Otros planes incluyen la posibilidad de utilizar tecnología de voz. “Por el momento, nos encontramos en la fase de prueba”, dice Steinmetz. “Deseamos diseñar el sistema para que en el futuro siga abierto al uso de tecnología de voz y podamos agregar dicha modalidad sin dificultad alguna.”

Scott está complacido con el Nuevo equipo y programa ya instalados, así como con la relación establecida entre American Mills y Barcoding Inc.

“Sea diligente cuando seleccione a un proveedor de tecnología para un proyecto como este”, aconseja. “La relación será más efectiva en lo que se refiere a costos si encuentra a un socio que le proporcione un alto nivel de soporte. Para nosotros, era clave el desarrollar una relación y una solución que nos permitiera seguir creciendo.”n

CASEBOOKLogística exterior por John Edwards

Una estrategia de la cual sentirse orgullosos

Martillado por la presión de Home Depot, Mill´s Pride fabricante de alacenas arregla su estrategia de logística, cerrando la puerta a entregas fuera de tiempo y quejas de los clientes.

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L

a rivalidad puede ser una cosa buena, tal como cuando un negocio sigue el ejemplo exitoso en conjunto de una compañía hermana. Eso es lo que sucedió cuando Waverly Mill´s Pride Cabinetry con sede en Ohio pidió prestada una estrategia victoriosa de logística de KraftMaid Cabinetry.

Mill´s Pride y KraftMaid son ambos poseídos por MASCO Corp., un conglomerado de productos al consumidor de $ 12 billones con sede en Taylor, Mich. Pero mientras Mill´s Pride y KraftMaid están en el negocio del almacenamiento, existen claras diferencias entre las compañías y sus operaciones de logística. A diferencia de KraftMaid, que ofrece alacenas instaladas en los hogares de los clientes y en los negocios, Mill´s Pride se especializa en alacenas listas para armar (RTA) gabinetes que los consumidores compran directamente e instalan por sí mismos.

“Las compañías operan en

mercados diferentes que concentran diferentes clientes”, dice Kreig Rugh, vicepresidente de operaciones de logística para ambas firmas.

El cliente más grande de Mill´s Pride, es por mucho, Home Depot, que tiene entre el 95 por ciento y el 98 por ciento del negocio de fabricantes de alacenas. La cadena de suministro de artículos de oficina Staples y las compañías hermanas de MASCO consumen el resto de la producción de Mill´s Pride. “Enviamos a cada tienda de Home Depot, tanto en los Estados Unidos y Canadá, casi cada semana”, él dice.

Una nueva estrategia

Con la mayoría de su negocio yendo a Home Depot, Mill´s Pride tiene que solventar las demandas del gigante de ‘hágalo usted mismo’; algo que tuvo problemas al hacerlo previamente. En el pasado, algunos embarques tomaron hasta 21 días en llegar a las tiendas de Home Depot.

Home Depot estaba presio-

nando a Mill´s Pride para recortar el plazo, adoptando un ciclo de reabastecimiento de entre siete y nueve días, medido desde el momento en que una tienda colocaba una orden hasta que llegara en el sitio.

Últimamente, Mill´s Pride no tuvo otra elección que mejorar su operación de logística.

Buscando ventanas más estrechas de entrega y un proveedor de logística de terceros (3PL) que podría modernizar y facilitar las operaciones así como proporcionar logística; optimizando el soporte de la tecnología y de infraestructura, Mill´s Pride empezó a planear su nueva estrategia de logística en abril de 2004, pisando los talones de la iniciativa de KraftMaid.

La estrategia de la compañía hermana, implementada varios meses antes, se enfocó en encontrar a un 3PL especializado en ambas cosas; entregas a domicilio y administración de flotillas dedicadas. Aunque la entrega a domicilio no era un asunto para Mill´s Pride, que envía virtualmente todos sus productos a las tiendas, Rugh se dio cuenta de que Concord Cardinal Logistics con sede en N.C., el 3PL que ayudaba a KraftMaid alcanzaba sus metas, también estaba bien preparado para proporcionar los servicios dedicados de la entrega a Mill´s Pride.

“Recientemente, escogimos a Cardinal para ayudar a renovar la estrategia de logística de Mill´s Pride porque estaba haciendo un buen trabajo con KraftMaid”, dice Rugh.

Trabajando de cerca con su

Creando una red de almacenes

nuevo socio 3PL, Mill´s Pride empezó a cambiar radicalmente su estrategia de envío, empezando por incrementar su red de distribución más allá de su base de almacenamiento y fabricación en Waverly Ohio. Agregó también tecnologías para simplificar las rutas, velocidad en los embarques, y asegurar las entregas en el momento.

“Mill´s Pride tuvo un desempeño irregular en el reabastecimiento a través de los Estados Unidos”, recuerda Jerry Bowman, presidente y director general de Cardinal. “Los clientes más lejanos eran aquellos que tomaban el mayor tiempo en enviar los productos a ellos desde las instalaciones de Waverly. Algunas tiendas recibían embarques entre 14 y 21 días, simplemente a causa de la distancia desde Waverly. Los tiempos de reabastecimiento para las tiendas al oeste del Río Mississippi eran inaceptables.”

Para disminuir los plazos de retorno sin llevar los costos de transportación demasiado altos, Mill´s Pride y Cardinal decidieron expandir el número de sitios de reabastecimiento y moverlos más cerca de los principales mercados de Home Depot. Eso significó crear una red de almacenes y sitios de cruce de mercancías en ubicaciones geográficas estratégicas a través del país.

“Una parte de nuestra solución era poner las operaciones de un almacén en el área sur de California y en el Noreste”, dice Bowman. Junto con estas instalaciones; localizadas en Cranberry, N.J., y Fullerton, Calif.; Mill´s Pride continúa manteniendo una operación a baja escala en su planta de fabricación en Waverly.

Cardinal contribuyó también con una cadena de instalaciones de cruce de mercancías a la red de logística de Mill´s Pride. Localizado en Arlington, Texas; Atlanta; Denver; Fontana, Calif.; Jacksonville, Fla.; la Ciudad de Kansas, Kansas; St. Louis; y Seattle, las instalaciones de cruce de mercancías están recibiendo las ubicaciones donde la compañía toma el producto que guarda en masa en un almacén, y lo pone en camiones de entrega para destinos regionales y locales.

Por ejemplo, El cruce de mercancías de Jacksonville, recibe una combinación de embarques de un solo sentido y cargamentos intermodal que se colocan en una flotilla dedicada de Cardinal para su entreAbril 2006 - Inbound Logistics México

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CASEBOOK

La nueva tecnología, plazos más rápidos, y un modelo de transporte eficiente en el costo, son las piedras angulares de la asociación entre Mill´s Pride y 3PL Cardinal Logistics.

ga en Florida; uno de los mercados más grandes de Mill´s Pride.

El cambio de salida

La nueva red de salida de las entregas es un cambio mayor para la compañía. Con su red previa, Mill´s Pride atendió a todos los sitios de los clientes en los Estados Unidos y Canadá desde Waverly vía transportistas de camión de terceros.

“Mill´s Pride utilizó cerca de 45 transportistas diferentes, que tuvo que manejar de cerca cada semana debido a los volúmenes cambiantes”, dice Bowman. Incrementar o disminuir el volumen es responsabilidad del departamento de ventas 22

Inbound Logistics México - Abril 2006

y promociones de Home Depot, complicando la planificación y las rutas. “Nuestra habilidad de encontrar las fechas topes sufrió”, hace notar Rugh.

Cambiando de forma su modelo del transporte, Mill´s Pride tomó la mayor parte de su inventario inactivo fuera de su cadena de suministro. “Ahora, casi todos los embarques se recogen de una de las ubicaciones de almacenamiento y se cargan en un camión para la entrega dentro de 36 horas”, hace notar Bowman. “Gracias al nuevo almacén y al cruce de mercancías, Mill´s Pride ha reducido también su inventario total.”

Además, los nuevos sitios permiten al fabricante de alacenas recortar apreciablemente los plazos; del promedio previo de 14 días a un promedio actual de 6.5 días, derrotando fácilmente la demanda de Home Depot, de acuerdo a Bowman.

Mill´s Pride envía los productos de Waverly a las nuevas instalaciones vía una combinación de modos de transporte, incluyendo camiones de carga dedicados a las entregas y trenes. “La Costa Oeste es reabastecida principalmente por carros de tren. Enviamos algunas órdenes de la Costa Oeste vía intermodal, dependiendo de la capacidad del tren, a causa de la escasez en la capa-

cidad de transportación en camión en los Estados Unidos”, explica Bowman.

La mayoría de las entregas desde los almacenes / cruce de mercancías a las tiendas se hacen de noche, durante “horas de espía” entre 6 de la tarde y 6 de la mañana. “Este enfoque nos permite aprovecharnos de tiempos más rápidos de tránsito e interrumpir menos las operaciones del cliente”, dice Bowman.

A pesar de su éxito con el arreglo con la flotilla dedicada, Mill´s Pride utiliza todavía un grupo de transportistas de contrato para entregar cerca del 30 por ciento de sus embarques moviéndolos a áreas donde Cardinal no puede cubrir eficientemente. “Pero, en vez de los previos 45, nosotros ahora utilizamos 12 transportistas del centro”, dice Rugh. “Utilizando una flotilla dedicada y algunos transportistas del centro es una combinación que trabaja bien para nosotros.”

Mientras el retorno de las mercancías más rápido era su objetivo principal, Mill´s Pride espera también tener una reducción en los costos. Con cambios progresivos e incrementos en las tasas en el mercado de la transportación por camiones, los gastos de entregas de la compañía dieron vueltas en espiral fuera de control.

La eficiencia mejorada resultó la llave para el ahorro en los costos.

“Bajo el modelo anterior, que confió mucho en los transportistas de camiones de un solo sentido, Mill´s Pride experimentó la inflación de dos dígitos de los transportistas a causa de tasas crecientes”, dice Bowman.

Tasas favorables

Debido a su desfavorable estructura en las entregas, Mill´s Pride tuvo también el problema de negociar tasas justas. “Mill´s Pride quería que los transportistas recogieran un remolque e hicieran cuatro paradas

entre 6 de la tarde y 6 de la mañana. Esa no es la clase de negocios que los transportistas en camiones quieren”, dice Bowman. Mill´s Pride trabajó con Cardinal para dirigir el sistema dedicado de entregas que ayudó a cambiar y mejorar su servicio sin subir los costos.

Quizás el punto más importante para Mill´s Pride, es que Home Depot está satisfecho con los resultados de la nueva estrategia de logística. Las tasas de llenado están ahora al 99 por ciento, mientras que las entregas en tiempo están por arriba del rango del 90 por ciento, dice Rugh.

La nueva tecnología ha ayudado también a que Mill´s Pride alcance más efectivamente las necesidades de cliente. El software de rutas de MyLogistics, combinado con el sistema de monitoreo PeopleNet, mantiene los embarques de Mill´s Pride al día. MyLogistics es la herramienta principal que Cardinal usa para crear las rutas para sus transportistas dedicados así como las rutas de transportistas exteriores. Mill´s Pride planifica y ofrece las cargas para el mercado remoto en donde sus transportistas contratados sirven.

Otra herramienta de tecnología clave que usa Mill´s Pride es un sistema portátil de escaneo inalámbrico basado en el hardware de Tecnologías de Símbolo y el software de Agentek y con un soporte GPS. Antes de arreglar su estrategia de logística, Mill´s Pride no tenía ninguna visibilidad del embarque una vez la puerta de camión era cerrada en la zona de carga. Con la nueva solución de escaneo portátil, la compañía recibe ETAS en tránsito así como una visibilidad en tiempo real y la administración del evento se actualiza por SKU en el tiempo de la entrega.

En términos generales, la tecnología ha jugado un papel crucial

en el cambio de logística de Mill´s Pride. “Anteriormente, nosotros no respetábamos nuestro plazo, y nosotros no hacíamos las entregas en tiempo”, dice Rugh. “Es difícil rastrear cada carga con transportistas de terceros si usted no utiliza instrumentos de comunicación comunes.”

Culturas compatibles

Pero mientras el obstáculo de la tecnología puede ser muy grande para vencer, enredando las culturas corporativas respectivas para alcanzar una meta común es quizás el desafío más grande al que se enfrentan los expedidores tales como Mill’s Pride que hizo equipo con un proveedor de terceros.

“Las compañías a menudo no se enfocan lo suficiente en la compatibilidad entre su cultura y la cultura y valores de la compañía con quien están asociados”, dice Bowman.

Encontrar un socio 3PL compatible puede ser una tarea que intimida aún al director de logística más diligente. “Es fácil de medir a un socio potencial basado en una RFP, en los costos de línea-artículo, y en las tasas para ciertos servicios”, dice Bowman. Mas estas consideraciones representan apenas la punta del iceberg. “La cantidad que usted paga en el día uno a menudo fluctúa, porque el negocio no es estático”, él dice. “Las operaciones y los requisitos cambian, así que las compañías necesitan escoger un socio en el que puedan confiar.”

Enfocarse en las competencias centrales es también importante para una asociación 3PL exitosa.

“En nuestro caso, enfocarse en la competencia significa construir ebanistería de RTA”, dice Rugh. “Para un 3PL, la competencia significa ayudar a los expedidores a recortar los costos y satisfacer a sus clientes.” La asociación de Mill´s Pride con Cardinal Logistics parece llenar ambas metas.n Abril 2006 - Inbound Logistics México

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Paola Cruz Junior Portfolio Manager Prudential - Latin America paola.cruz@prudential.com

INVESTMENT COMMENTS por Paola Cruz

Evolución en las especificaciones de los bienes raíces industriales

L Poder anticipar las próximas tendencias es tan importante como comprender cuáles son los requisitos actuales

os desarrolladores de bienes raíces, los constructores, los inversionistas y todos aquellos que proveen de espacio para actividades industriales y de distribución, están muy conscientes de cómo cambian con el tiempo los requisitos de los usuarios para los edificios que usan. Poder anticipar las próximas tendencias es tan importante como comprender cuáles son los requisitos actuales.

Con los años, hemos visto que los requisitos de algunos usuarios para las instalaciones industriales han evolucionado, mientras que otros no han cambiado. Los requisitos de los usuarios incluyen tanto los aspectos físicos de las instalaciones industriales como las características de seguridad de estas instalaciones y los parques industriales en los que (con frecuencia) se localizan. Los cambios se reflejan no sólo

en las propiedades construidas a la medida, sino también en las instalaciones especulativas y los parques industriales en general.

Un requisito físico de este tipo se refiere a la naturaleza de las paredes exteriores de una instalación. Los dos materiales más comunes usados para construir las paredes de la instalación industrial son el bloque de concreto y la estructura tilt-up. El sistema tilt-up1, que se introdujo en México hace aproximadamente diez años, está reemplazando poco a poco a la construcción con bloques de concreto como el método de elección para construir las paredes externas de las instalaciones industriales, en especial aquellas de los edificios de más alta calidad. Resulta interesante que no sólo la calidad de los edificios determina el tipo de material empleado en la construcción de las

El sistema tilt-up es la técnica de moldear los elementos de los muros de un proyecto (los paneles) en un piso alisado (de preferencia el piso del mismo proyecto) y después levantarlos por medio de una grúa a su ubicación final.

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Inbound Logistics México - Abril 2006

paredes exteriores, sino también su localización dentro de México. Las estructuras tilt-up, por ejemplo, se usan principalmente en el norte, mientras que los bloques de concreto aún se usan en la parte central de México.

Este cambio del bloque de concreto a la estructura tilt-up en las instalaciones industriales del norte se debió en gran parte a dos factores: la alta rotación de trabajadores en las empresas constructoras y la naturaleza de las paredes de concreto de los edificios que requiere mucha mano de obra. Las compañías de construcción tienen dificultades en el norte para mantener a los trabajadores ya que muchos cruzan la frontera para trabajar en Estados Unidos o buscar trabajos mejor pagados en la industria maquiladora. Además, la construcción de paredes de bloques consume tiempo y requiere trabajadores especializados. En conjunto, estos dos factores llevaron a una disminución de la calidad y eficiencia de la construcción, y a un aumento de los costos. Al enfrentarse a este reto, los

desarrolladores optaron por el sistema tilt-up, el cual no sólo requería menos trabajo, sino que era más eficaz, permitía un mejor control de la calidad y reducía la duración de la construcción.

Con el uso de estructuras tiltup tanto los desarrolladores como los usuarios vieron una mejora en la calidad de la construcción a la par de costos reducidos. Además, este tipo de estructura demostró ser más durable y más fácil de mantener, algo muy valioso desde la perspectiva de un inversionista ya que asegura que estas inversiones en bienes raíces duren mucho tiempo.

En la parte central de México, no obstante, donde la planta laboral es más estable, los desarrolladores no se han visto tan presionados a cambiar el bloque de concreto por la estructura tilt-up. Sin embargo, a medida que los inversionistas institucionales buscan cada vez más adquirir edificios industriales durables de alta calidad, el sistema tilt-up está ganando popularidad. A pesar de que los costos iniciales asociados con las estructuras tilt-up pueden

ser superiores a aquellos asociados con los bloques de concreto, los beneficios a largo plazo tienden a compensar con creces el precio inicial más alto.

Otras características físicas de las instalaciones industriales también están sufriendo cambios, lo cual permite una mayor eficiencia, calidad y durabilidad.

Los pisos de concreto, que se han usado en las instalaciones industriales con el paso de los años, no habían presentado muchos cambios hasta hace poco. Sin embargo, están comenzando a aparecer nuevos métodos que incluyen el uso del refuerzo de malla de fibra en vez de la varilla tradicional (la varilla aún se utiliza en muchas instalaciones construidas a medida, mientras que la malla de fibra se usa cada vez más en los proyectos especulativos). Las instalaciones nuevas también están tendiendo hacia la disminución del grosor del piso, a medida que los avances tecnológicos y los aditivos de concreto mejoran la capacidad de carga y el rendimiento.

La altura de los techos, que coAbril 2006 - Inbound Logistics México

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múnmente se determina en función del uso de la propiedad (techos bajos para manufactura versus techos altos para distribución), en general no ha variado mucho con el tiempo.

Pero a medida que el número de usuarios con actividades de distribución aumenta, los requisitos de altura de los techos también van aumentando.

Asimismo, el componente de oficina de las instalaciones industriales está sufriendo una transformación. Los usuarios y los dueños de las propiedades también buscan un espacio de oficina flexible que pueda modificarse para adaptarlo a una amplia gama de necesidades de espacio. Con esto en mente, los desarrolladores están empleando materiales nuevos, tales como tabiques de pared con placas de yeso, que permiten una reconfiguración fácil. Esta presión para que haya flexibilidad también se aplica a algunas de las paredes exteriores de las instalaciones industriales, las cuales se construyen con materiales que pueden eliminarse fácilmente, permitiendo así una expansión más rápida de los edificios.

Otra característica estructural de las instalaciones industriales que ha cambiado drásticamente es la estructura metálica usada para dar soporte a los techos de los edificios.

Las vigas y abrazaderas usadas en las nuevas instalaciones industriales son mucho más fuertes y ligeras que aquellas de sus contrapartes más viejas debido a los nuevos métodos de análisis y al diseño de computadora que permiten un ajuste estructural fino. Esta mayor precisión no sólo contribuye a estructuras más fuertes y ligeras, sino que reduce además el exceso, mejorando por consiguiente la eficiencia de los costos.

Como se mencionó antes, no sólo han cambiado ciertas características de los edificios industriales, sino también otras características tales como las medidas de seguridad dentro y fuera de estos edificios.

Con la llegada de inversionistas y 26

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usuarios institucionales, los edificios de alta calidad (triple A) ahora deben cumplir con estándares rigurosos en lo que respecta a la seguridad y operaciones. Por ejemplo, las normas de seguridad con frecuencia requieren sistemas de protección contra incendios, mientras que las normas operativas pueden requerir medidas sanitarias estrictas dentro de ciertas instalaciones.

La creciente complejidad de los usuarios industriales también condujo a cambios en los parques industriales en la década pasada. El concepto de parques industriales se ha vuelto más relevante a medida que los usuarios industriales buscan una mayor seguridad, eficiencia y costos más bajos. Los parques industriales son desarrollados y manejados por compañías especializadas que proveen una amplia variedad de servicios a sus arrendatarios, incluyendo la arquitectura y diseño de exteriores, la administración y el mantenimiento de la propiedad, así como la seguridad.

Aun cuando ciertas características básicas de las instalaciones industriales han sufrido pocos cambios con el tiempo, otras se han transformado perceptiblemente por la necesidad de costos más bajos, una mejor calidad y mayor eficiencia de las operaciones que ocurren dentro de las mismas. Para aquellos en el negocio de proveer de espacio industrial y de distribución, la capacidad de anticipar correctamente estas tendencias puede hacer toda la diferencia entre aquellos que tienen éxito en atraer a los usuarios y aquellos que no lo tienen.n FUENTE: Revista Construcción y Tecnología, Instituto Mexicano del Cemento y del Concreto, A.C., enero 2000. (http://www.imcyc.com/revista/2000/tiltup.html)

La nueva frontera de Asia

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Inbound Logistics MĂŠxico - Abril 2006

Los pioneros globales se asoman a la vuelta de la esquina de china, más allá de los himalayas, dentro de la zona logística más caliente de asia: la india.

C

Por Joseph O’Reilly

onforme el dínamo económico de China continúa girando con un crecimiento GDP anual cercano a los dos dígitos, reinversión en infraestructura cercano al 50 por ciento del GDP e intereses estadounidenses que se expanden al otro lado del océano, el horizonte aparece discerniblemente rojo para muchos abastecedores externos norteamericanos. Sin embargo, los observadores más cautelosos perciben la tendencia actual del desequilibrio comercial entre los E.U. y China a través de una lente más objetiva. Las preocupaciones respecto a confiar demasiado en un solo país tienen a muchos negocios de los Estados Unidos pensando en la India como la próxima frontera para el abastecimiento externo global.

China continúa siendo una poderosa área de oportunidad para las empresas estadounidenses que buscan expandirse globalmente, pero hay algunas preguntas importantes respecto a los riesgos y beneficios a largo plazo que aún deben ser consideradas.

“¿Qué ocurrirá con la economía global si a China le da hipo? ¿Cuáles serán las ramificaciones políticas y económicas si ocurré un revés? ” pregunta Brooks Bentz, socio de práctica en el mane-

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jo de la cadena de abastecimniento para Accenture.

Es natural que los ejecutivos planteen escenarios del tipo “¿y que tal si...? ” en las salas de consejo de sus respectivas corporaciones, especialmente después del reciente susto derivado de la epidemia potencial del SARS, el tsunami del 2004, que arrasó con las costas del sudeste asiático, y la amenaza de pandemia que representa la gripe aviaria.

La actividad manufacturera a

lo largo de la costa desarrollada de China se ha vuelto cada vez más costosa debido a la creciente demanda, lo cual ha motivado a los negocios a buscar locaciones al interior del país o fuera de éste, a fin de encontrar el costo final más bajo. Cuando el fabricante global de productos de consumo, MASCO Corporation, comenzó a abastecerse desde China, ahorró tanto en su costo de producción final (hasta un 50 %) que los costos de transporte y logística pasaron a ser preocupa-

ciones secundarias.

“Ahora la cuestión logística se esta volviendo importante conforme nos abastecemos de proveedores en todo el país y los márgenes se reducen cada vez más”, revela Brian Smith, de MASCO.

Hoy, las empresas con amplia experiencia en logística se están desplazando hacia estrategias de abastecimiento múltiple, pre-distribuyendo productos desde su punto de origen con el fin de evitar los congestionados puertos estadouni-

Atraídas por la fuerza laboral bien educada y angloparlante de la India, muchas empresas norteamericanas han localizado operaciones de manufactura en las ciudades de dicho país. En respuesta a ello, los proveedores de servicio, tales como FedEx están expandiendo sus operaciones en la India para seguir supliendo la demanda de servicios logísticos.

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Inbound Logistics México - Abril 2006

o

denses y las interrupciones potenciales, manejando proactivamente el movimiento interno de carga para crear una red de transporte y distribución más reactiva y flexible.

Pero ellos también están viendo más allá de los desafíos planteados aquí y ahora en lo referente al manejo de sus cadenas de abastecimiento en áreas establecidas, tales como China, y explorando nuevas fronteras donde puedan abrir caminos hacia el futuro.

Muchos están equilibrando los recursos y experiencias de los 3PLs globales, así como de los proveedores de servicios de transporte, para ayudarles a navegar las oportunidades potenciales de expansión en otras partes de Asia.

Si estos pioneros globales representan un índice de las tendencias cambiantes de abastecimiento externo, como sucede con frecuencia, los negocios estadounidenses los seguirán, asomándose a la vuelta de la esquina de China y más allá de los Himalayas dentro de la zona logística más caliente de Asia: La India.

tomando un camino diferente. Calladamente, el gobierno indio ha estado construyendo los cimientos para su propia revolución económica con un acercamiento del tipo “esperen y verán”... para bien o para mal.

La mesurada estrategia de la India refleja su transformación cultural e histórica desde la colonia británica y hasta la República, inclinada hacia la reforma pasiva por encima del levantamiento violento.

El mismo colonialismo que Gandhi resistió tan ardientemente durante los años 40 ha dado a la India, paradójicamente, una ventaja cultural conforme su economía global evoluciona. Mientras el hindi es la lengua oficial del país, el inglés se ha convertido en el idioma del comercio y el intercambio.

Muchas empresas estadounidenses se abastecen externamente de recursos humanos en las áreas de telecomunicaciones y negocios debido a su oferta laboral angloparlante y bien educada. Los expertos de la industria anticipan que esta tendencia continuará.

Una estrella que se alza en el firmamento

CORTANDO EL LISTÓN ROJO

Después de obtener su independencia de Inglaterra en 1947, India ha crecido a la sombra del Dragón Rojo. Su población y fuerza laboral se posicionan en el segundo lugar mundial, después de China, y en cuarto lugar global en términos de paridad del poder de compra GDP ($3.7 trillones), sólo después de los Estados Unidos, China y Japón.

Sin embargo, conforme las agresivas políticas económicas de China y el control gubernamental sobre la inversión en infraestructura concentran la atención de los negocios globales que buscan abundantes oportunidades de mano de obra y abastecimiento baratos, India está

“Para el año 2015, 30 por ciento de los empleos tradicionales en el rubro de servicios de IT provendrán de mercados emergentes. Los precios serán determinados debido a la creciente demanda por el ambicionado talento laboral indio y, para el 2008, las tarifas laborales relacionadas con servicios por contratación en la India aumentarán entre 40 y 60 por ciento por encima de las cifras del 2004. Sin embargo, a lo largo del 2008, las diferencias de precio entre los mercados desarrollados y emergentes, tales como la India, seguirán siendo un factor importante en más del 70 por ciento de las operaciones”, de acuerdo al

estudio elaborado por Gartner Inc., denominado Five Hottest IT Topics and Trends, durante el año 2005.

Conforme las capacidades de infraestructura y transporte evolucionan en la India, los intereses de los E.U. se han enfocado en expandir sus actividades ahí, más allá del software y la IT, hacia la manufactura y la distribución.

“India tiene un gran potencial para replicar en manufactura el éxito del abastecimiento externo que ha alcanzado en la producción de software”, anticipa Divay Goel, ejecutivo senior en la oficina india de Drewry Shipping Consultant . “Pero tomará tiempo, debido a las leyes laborales restrictivas y a la burocracia en gran escala dentro de las industrias nacientes.”

Aún así, el 56 por ciento de los respondientes de una encuesta realizada por Inbound Logistics confirmó que están involucrados en algún tipo de procuración o actividad de exportación en la India. Muchos negocios norteamericanos han desarrollado ahí una zona de confort, facilitando extender su huella en otras actividades industriales, a pesar de los impedimentos.

“India se está volviendo mundialmente famosa por su experiencia en biotecnología, finanzas, contaduría y tratamientos médicos”, revela Jacques Creeten, director de operaciones, ventas y marketing para India, Medio Oriente y África en FedEx. “Además, el crecimiento no se detiene en el sector de servicios. Productos de ingeniería, químicos, piedras preciosas y joyería son los sectores de más rápido crecimiento; se espera que la manufactura en la India se incremente en 9.4 por ciento en los próximos años.

“Gracias a la Internet y a la creciente importancia de las economías de escala, muchos mercados y Abril 2006 - Inbound Logistics México

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ciudades pequeños ahora se involucran en el comercio global”, añade Creeten.

“Otra interesante área de crecimiento es la exportación agrícola.

“Algunas empresas indias están planeando adquirir grandes porciones de tierra cultivable y convencer a los campesinos para cambiar de cosechas tradicionales –como son el trigo, el arroz y el maíz– a frutas y vegetales más lucrativos que puedan ser exportados a destinos tales como Europa”, señala Goel.

Quizás aún más revelador resulta el hecho de que los lectores de IL identifican a los ejecutivos de nivel corporativo y a los gerentes en logística y cadena de abastecimiento como los más activamente involucrados en el en manejo de las operaciones comerciales de la India. Esto sugiere que los negocios están combinando estrategias de crecimiento corporativo con demandas de la cadena de abastecimiento mientras se concentran en la India para el aprovechamiento de oportunidades de expansión a largo plazo.

Otro indicador de la emergente importancia de la India en la escena logística global es el crecimiento y expansión de proveedores de servicios logísticos en el país. Empresas logísticas globales de tercera mano, tales como Menlo Worldwide, y expedidores –incluyendo a FedEx– están ejecutando rápidos movimientos estratégicos para desarrollar y evolucionar sus redes de servicio y operaciones en la India. Estos servicios ayudarán, a quienes los adopten primero, a apoyarse en sus recursos y a realizar una transición suave al interior del mercado indio.

Las empresas globales tipo 3PL han sido visibles y agresivas al construir sus redes y capacidades de servicio en la India. En 2004, por ejemplo, Menlo Worldwide, empre32

Inbound Logistics México - Abril 2006

sa con sede en Redwood City, California, anunció la expansión de su presencia operacional en la India en casi un 50 por ciento, con el propósito de suplir la creciente demanda por sus productos, particularmente en las industrias automotriz y textil.

en conjunción con el cliente están el pronóstico de refacciones, calendarización de órdenes, procuración (importaciones, así como productos manufacturados localmente), rechazo de órdenes y manejo de reclamaciones, además del seguimiento

Menlo India-Wide

de pagos a proveedores”, revela James Hsu, director administrativo para la región Asia Pacífico de Menlo Worldwide.

Menlo también administra el manejo de almacén, las devoluciones y la ejecución de garantías, así como el procesamiento de las órdenes de venta de sus concesionarios.

Lenovo, empresa con sede en Purchase, Nueva York, que desarrolla, manufactura y comercializa productos de alta calidad para PC, así como servicios profesionales con valor agregado alrededor del mundo, ha gozado de éxito similar al alinearse con Menlo Worldwide para el manejo de una instalación de 4 mil pies cuadrados enfocada al soporte de sus operaciones de manufactura en la India.

Menlo administra la instalación central dedicada al manejo de inventario del vendedor (VMI, por

Menlo Worldwide ofrece servicios de transporte multimodal, incluyendo envíos aéreos y marítimos, así como servicios para la cadena de abastecimiento, almacenaje y logística en la India. Además de tres centros logísticos en Bangalore, Chennai, Mumbai, Cochin, Ahmedabad, Calcuta, Hiderabad, Nueva Delhi y Coimbatore.

General Motors India/Halol (localizada en el estado de Gujarat) suple externamente sus operaciones de manufactura y refacciones a través de Menlo, la cual opera un centro de distribución de refacciones con 44 mil pies cuadrados de superficie en su instalación de Halol. Esta sede suple a un almacén regional, así como a negociantes en toda la India.

“Entre las actividades y procesos de negocio que Menlo apoya

sus siglas en inglés), donde supervisa todas las operaciones, así como el abastecimiento y procuración de partes para computadora provenientes de los proveedores de Lenovo, a fin de utilizarlos en su planta de manufactura en la India.

Menlo también ejecuta el manejo de órdenes de compra, la liberación interna de carga y trámites aduanales, transporte interno y almacenaje, así como la facturación externa para la fábrica de Lenovo.

Entre las ventajas principales de trabajar con un proveedor de tercera mano en la India está la habilidad de equilibrar la experiencia global y el conocimiento de la industia de un 3PL a través de clientes e industrias múltiples.

“Esto ofrece ventajas de costo por el aprovechamiento de sistemas compartidos e instalaciones ya establecidas y desplegadas por el 3PL”, apunta Hsu.

“Asimismo, provee a las empresas estadounidenses con la habilidad de diseñar e implementar las mejores prácticas, basándose en magros métodos de almacenaje, mapeo del flujo de valores, visualización y simulación, seguridad y otros procesos del negocio donde el 3PL ya ha establecido sus competencias”, declara.

El lugar ideal

A fin de satisfacer la creciente demanda de su clientela, las empresas de transporte también se están expandiendo en la India. Por ejemplo, FedEx, con sede en Menphis, inició operaciones en la India en 1984.

Trece años después se convirtió en la primera empresa de envíos expeditos en lanzar a la India un vuelo exclusivamente de carga. En octubre del 2005, FedEx Express reveló sus nuevas expansiones de servicio en la India, conectando con el mun-

La India EN UN VISTAZO Economía 1. El GDP de la India ha crecido a un promedio de 5.6 % anual desde 1990.

2. Las exportaciones de la India casi se han duplicado desde 1990, y su porción de exportaciones mundiales ha aumentado de 0.6 % a mediados de los noventa a 0.9 durante el 2004.

3. 80 millones de personas se integrarán a la fuerza laboral para el año 2010.

4. La agricultura en la India absorbe al 62 % de la población trabajadora, pero integra sólo el 21% del GDP. Infraestructura 1. La reciente inversión de China en infraestructura ha superado 8 veces a la de la India en términos absolutos.

2. Los tiempos de acceso para las exportaciones indias a China es de 6 a 12 semanas en promedio, comparado con el promedio de 2 a 3 semanas que China se toma para exportar bienes a los Estados Unidos.

3. Los costos asociados con el desplazamiento de carga en la India son de los más altos del mundo con 11 % de costo final, comparado con el promedio global de 6%.

Puertos y embarques * El tráfico de contenedores indios se ha incrementado en promedio 13.4 % anual a lo largo de la última década, alcanzando 4.39 millones de TEUs en 2004. Se proyecta alcanzar entre 8.4 millones y 10.8 millones TEUs para el 2012. * La capacidad de la terminal de contenedores de la India tiene un potencial para doblar los 6 millones de TEUs en 2004 a 15.2 millones TEUs para el 2012. * Los puertos de la costa oeste de la India manejaron casi el 68% del tráfico durante el 2004. * Gracias al incremento en volumen con China, el comercio occidental de la India creció alrededor de un 30% en cada uno de los dos últimos años, en comparación con su crecimiento enfocado a oriente (exportaciones), el cual fue de sólo 6 a 8 por ciento. * Un estimado de 45% a 50% de las importaciones y exportaciones de la India se realizan a través de navíos de línea solicitados por llamada directa.

Carreteras, trenes y aviones * India pronto permitirá que entidades extranjeras sean dueñas en su totalidad de empresas pertenecientes a los sectores camionero y de almacenaje, lo cual ayudará a generar eficiencias tanto de operación como de costo. * La provision de servicios férreos está siendo liberalizada, dando fin al monopolio del gobierno India de Concor sobre los contenedores desplazados por vía férrea en 2005. * Sólo 4 aeropuertos (Mumbai, Delhi, Chennai y Kolkata) están autorizados para manejar carga aérea internacional.

Fuente: Connecting India: Transport Challenges and Opportunities, Drewry Shipping Consultants

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do a 4,348 ciudades y poblaciones de todo el país.

Como parte de este esfuerzo, FedEx agregó 5 vuelos semanales hacia el oeste de Nueva Delhi, derivando en un total de 16 vuelos, convirtiéndolo en el primer transportista express con dos puertas de acceso en la India: Mumbai y Delhi.

“La India es el lugar ideal”, señala Creeten. “Es una economía de mercado de rápido crecimiento”.

Conforme la India emerge como un súper poder económico, los elementos críticos para el éxito en la escena global continuarán acelerando el mercado, la calidad, el costo y la eficiencia.”

A cambio, la India ofrece a los proveedores logísticos y de transporte una amplia oportunidad de conectarse a un mercado emergente. Los segmentos clave en la India incluyen rubros como farmacéutica, moda, piedras preciosas y joyería, bienes de ingeniería y herramientas de precisión; muchos de los cuales requieren condiciones especiales de envío.

La industria del vestido, por 34

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ejemplo, está recurriendo a los molinos textiles indios para abastecerse de tela de mejor calidad y mayor valor. Para suplir las necesidades específicas de los exportadores indios del vestido, FedEx creó su oferta, denominada Soluciones para el Mundo de la Moda. Asimismo, ofrece una opción de Prioridad Internacional para productos valiosos, lo cual proporciona control seguro de la custodia, así como servicio de tiempo definido y entrega del aeropuerto y hasta la puerta, desde la India y hacia destinos clave alrededor del mundo. Este tipo de servicio es fundamental para los fabricantes de ropa y sus clientes conscientes de la moda.

Obstáculos para el crecimiento

Como muchos países en transición, la India no carece de obstáculos para crecer. El actual conflicto con Pakistán en la frontera con Cachemira es motivo de preocupación entre los inversionistas extranjeros, así como lo es la sobrepoblación y su impacto en la sustentabilidad

ambiental y la seguridad social.

Pero, tal vez, el impedimento más grande de la India sea su falta de capacidad para desplazar productos rápida y eficientemente desde instalaciones en el interior del país y hasta sus puertos, un problema ligado directamente con una infraestructura de transporte obsoleta e inconexa.

“La India se arriesga a perder un 1 % adicional por año de su crecimiento GDP, encabezado por un sector de manufactura emergente, si el país no es capaz de mejorar las conexiones de transporte, a fin de de suplir los requerimientos de entrega “justo a tiempo” de las cadenas de abastecimiento complejas”, según reveló un estudio reciente, denominado Connecting India: Transport Challenges and Opportunities, desarrollado por Drewry Shipping Consultants en combinación con NOL Group y sus negocios que ya operan en la India: APL y APL Logistics.

“La habilidad de la India para atraer la inversón extranjera directa a su sector de manufactura depen-

de en gran medida de un sector de transporte capaz de llevar productos de alto valor a los mercados globales, a tiempo y a un costo aceptable”, señala el presidente comisionado de NOL, Cedric Foo.

Los costos por transporte en la India se encuentran entre los más altos del mundo, representando el 11 % del total sobre el costo final, de acuerdo al estudio antes mencionado. Como resultado, la inversión extranjera directa a lo largo de los últimos dos años ha sido prácticamente asfixiada.

La mayoría de los conocedores del ramo apuntan en dirección a la débil actitud de la India respecto a la reforma económica, especialmente al compararla con China, como la razón principal para su lenta respuesta a dichos problemas.

“La India aún está subdesarrollada en términos de infraestructura básica para apoyar el crecimiento industrial en comparación con China”, comenta Goel. “Mientras China es una economía más centralmente controlada, la India es una democracia, con sus propias ventajas y desventajas, especialmente cuando se trata de implementación de proyectos, adquisición de tierras, permisos ambientales y leyes laborales.

“En particular, India necesita progresar en cuanto a reformas laborales, ya que la mayor parte de la legislación está basada en ideologías socialistas y no en el capitalismo, lo cual desanima a los potenciales inversionistas extranjeros que podrían desear establecer bases de manufactura eficientes en la India”, agrega.

Sin embargo, la red de transporte al interior de la India, aunque llena de fallas, está considerablemente más desarrollada que la de China. Sus 39,289 millas de vías férreas se encuentran en cuarto lugar

Las empresas logísticas globales de tercer a m ano y los enviadores expeditos están ejecutando r ápidos movimientos estr atégicos par a desarrollar y evolucionar sus redes de servicio y oper aciones en la India. a nivel mundial, justo detrás de China, a pesar del hecho de que China es tres veces más grande en cuanto al área terrestre total se refiere. Asimismo, los 2.4 millones de millas de caminos y carreteras sobrepasan el doble del total existente en China.

El gobierno indio está modificando calladamente sus políticas económicas, reduciendo las barreras comerciales e invitando a una mayor inversión del sector privado para ayudar a salvar estas brechas de transporte y crear mejores sinergias entre sus puertos y las redes de transporte terrestre al interior del país.

El impacto de las empresas globales, tales como Menlo Worldwide y FedEx tampoco puede subestimarse. La continua innovación y expansión por su parte ayudará a la India a acelerar su curva de apren-

dizaje en la misma forma en que el gobierno de China ha equilibrado la experiencia e inversión extranjeras para alimentar su motor económico.

En cambio, Goel percibe amplias oportunidades de desarrollo para los grandes proveedores de logística global que entren y apoyen el explosivo mercado al detalle de la India, sirviendo como proveedores 3PL en logísticca externa e interna para las industrias manufactureras.

“Un número de pequeños participantes de logística integrada operan actualmente en la India, pero ninguno es lo suficientemente grande como para poseer procesos que pudieran considerarse a nivel global”, prosigue Goel. “De hecho, numerosas empresas logísticas internacionales están ansiosas de expandirse a la India al involucrarse en el manejo de negocios familiares logísticos bien establecidos, tanto pequeños como medianos, que han alcanzado potencialmente el límite de su escala y experiencia.”

Innovación V.S. Molestias crecientes

Los negocios globales son atraídos en última instancia hacia países que llevan a cabo un acercamiento innovador para el desarrollo de conexiones de transporte que cumplan con las normas internacionales, así como la infraestructura tecnológica necesaria para acelerar el desplazamiento de carga. La India lleva ventaja sobre países rivales gracias a su pedigrí dentro del sector de abastecimiento externo del proceso de negocios y a su oferta laboral angloparlante.

Para muchos abastecedores externos inversionistas, el potencial de la India como eslabón fundamental en la cadena de abastecimiento global supera con creces sus crecientes molestias.n Abril 2006 - Inbound Logistics México

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Síntomas: costos por hemorragias, inventario hinchado, visibilidad dañada y el rastreo, el diagnóstico tecnológico de la parálisis: La administración poco sana de la cadena de abastecimiento y las complicaciones relacionadas.

Tratamiento recomendado: Tome el control de los costos, ejercítese para mejorar la visibilidad, optimice la infraestructura, y llámeme por la mañana.

Logística para curar enfermedades Por Lisa H. Harrington

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El incremento en los costos de la asistencia médica, ha amenazado a muchas industrias básicas, ahora consume el 16 por ciento de la producción económica de la nación; la proporción más alta jamás registrada.

La cuenta de la asistencia médica de la nación continúa creciendo substancialmente más rápido que la inflación y los sueldos.

El costo general de asistencia médica; desde las cuentas de hospital y doctores hasta el costo de los productos farmacéuticos, el equipo médico, el seguro, y el cuidado de una enfermera en casa y la asistencia médica en casa; se duplicaron de 1993 a 2004.

En 2004, la nación gastó casi $ 140 mil millones más para la asistencia médica que el año anterior. El aumento de la asistencia médica del 7.9 por ciento en 2004 era casi tres veces la tasa de inflación en conjunto de la nación, que era del 2.7 por ciento.

Estas son algunas de las moderadas conclusiones de un reciente informe realizado por los Centros de cuidado Médico y Servicios Médicos. Mientras que los números son altos, no llegan como sorpresa. Cada corporación y cada individuo en los Estados Unidos siente los efectos de este incremento del costo.

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“Los costos de asistencia médica dan vueltas en espiral fuera de control”, dice Chris Holt, vicepresidente de consultaría para Soluciones de la Cadena de abastecimiento de UPS. “Ellos empujan a muchas compañías hacia la insolvencia. Todos tenemos una responsabilidad de curar la industria de la asistencia médica; tomar el control de estos costos desenfrenadamente incrementados.”

La administración de la cadena de abastecimiento de la salud, cree Holt, juega un papel importante en esta tentativa. Mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento, sin embargo, no es asunto sencillo.

La industria de la asistencia médica es tremendamente compleja, compuesta de proveedores de asistencia médica, de fabricantes de dispositivos e injertos, de las compañías farmacéuticas, de los distribuidores, y de un grupo de otros proveedores de servicios y de productos.

“La industria de la asistencia médica siempre ha buscado la cadena de abastecimiento nirvana; perfecciona la visibilidad de la oferta y demanda, una cadena de abastecimiento bien equilibrada y coordinada, y la infraestructura optimizada con la clase correcta, con el número, y con la ubicación de instalaciones a través de la industria”, dice Jamie Hintlian, un consultor con Accenture. “En este momento, sin embargo, la industria está muy lejos de alcanzar ese estado.

“Muchos fabricantes en el sector han mejorado la integración interna; perfilando la planificación de la demanda de la cadena de abastecimiento dentro de la empresa”, dice Hintlian. (Vea el recuadro, página 58, para un ejemplo.) “Pero hay todavía espacio para la mejora tanto en operaciones internas como externas de la cadena de abastecimiento.”

Las características y los asuntos extraordinarios de los hospitales y de los fabricantes de dispositivos de implantación los hacen interesantes 40

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subconjuntos para examinar. ¿Cuáles son sus principales desafíos de la cadena de abastecimiento? ¿Y cuál es el tratamiento recomendado?

Los hospitales: REZAGOS

Los costos de la cadena de abastecimiento representa el segundo gasto más grande para los hospitales después del costo de mano de obra. Según un escrito hecho en papel por Tim Bremer y Jim Reiner, los directores con las Soluciones de Cadena de abastecimiento de UPS, en Atlanta, esos costos se rompen de la siguiente manera: n El manejo de las materias y suministros consumen del 15 al 30 por ciento de las rentas netas de los pacientes. Los gastos de suministro del hospital representan sólo del 25 al 30 por ciento de ese gasto. n Los Hospitales pagan un sobreprecio a los proveedores por productos médicos y quirúrgicos contratados del 2 al 7 por ciento del precio global disponible. n Los Compradores y los trabajadores pagaderos de las cuentas gastan aproximadamente 40 por ciento y 60 por ciento de su tiempo, respectivamente, procesando las transacciones manualmente. n Aproximadamente del 35 al 40 por ciento de los costos de suministro de los hospitales son dedicados al manejo, movimiento, y procesamiento de las materias y los suministros, comparado con el 10 por ciento o menos en otras industrias. n Ahorros del 5 al 15 por ciento en los costos de la cadena de abastecimiento igualarían a un 1 al 3 por ciento de mejoramiento en la operación marginal de un hospital. n Una sola orden de compra basada en papel puede costar entre $ 75.00 y $ 140.00 en procesarse. Sin embargo, cuándo se procesa en línea, puede costar tan solo como $ 6.00 a $ 10.00. n El uso actual de EDI dentro de los hospitales sólo cubre del 30 al 40 por ciento de transacciones dis-

ponibles para procesamiento automatizado. Los inventarios departamentales en un hospital de 300 camas en promedio podrían representar $ 4.5 millones en valor de una mano, con una tasa de retorno del inventario de sólo tres a cuatro veces por año, informa el fabricante / distribuidor de asistencia médica Cardinal Health Inc.

El personal clínico puede gastar hasta el 25 por ciento de su tiempo en actividades de la cadena de abastecimiento.

Estas son algunas de las razones para que los hospitales reevalúen como sus operaciones de la cadena de abastecimiento impresionan hasta la última línea y considerar las maneras de mejorar.

Sin embargo, para muchos hospitales enfocarse en la cadena de abastecimiento se queda como una prioridad baja. “Los hospitales deben tomar duras decisiones cuando se consignan los recursos a áreas visibles tales como la tecnología clínica contra áreas menos visibles tales como la cadena de abastecimiento”, dice Bremer y Reiner. Las mejoras en la prioridad son generalmente sumamente visibles; una nueva máquina de MRI, por ejemplo, tiene un impacto directo en el bienestar de un paciente y recibe un alto voto de confianza de los médicos y de la comunidad médica.

En la mayoría de las organizaciones de hospitales, el director de materias, que esta ligado muy de cerca a las actividades enfocadas alrededor de la adquisición, dirige los esfuerzos de la administración de la cadena de abastecimiento.

“En raras ocasiones esta autoridad de la cadena de abastecimiento reporta directamente al director general, quien podría elevar la visibilidad de la cadena de abastecimiento y proporcionar la atención requerida”, dice Bremer y Reiner.

Como resultado, la importancia de la administración de la cadena de abastecimiento a menudo no está

La administración del Inventario para fabricantes y distribuidores de implantes médicos puede ser complicada. A menudo, las compañías poseen un inventario en el campo, pero no tienen control sobre su uso, y tienen falta de visibilidad en las oficinas del doctor donde sus productos se utilizan.

reconocida por sus contribuciones actuales o su habilidad potencial para reducir los costos, mejorar los márgenes, y agregar valor a la última línea.

La adquisición constituye un área especialmente problemática para los hospitales. “El típico hospital tiene información pobre”, explica John Walko, de Accenture. “No tiene los datos exactos de lo que compra. De hecho, los hospitales están muy retrasados en comparación con la mayoría de las industrias en relación a la administración de adquisiciones.”

Los hospitales luchan con asuntos de sourcing por varias razones.

“Primero, los fabricantes introducen

constantemente nueva tecnología”, hace notar Walko, “por lo tanto la combinación de productos siempre cambia.”

En segundo lugar, la mayoría de los hospitales tienen dificultad para manejar los costos de compras porque los médicos deciden que productos comprar y los vendedores que utilizar. Los médicos pueden ordenar varios tamaños de un artículo; los tornillos para un dispositivo ortopédico, por ejemplo; pero sólo encontrar que calibre ellos necesitan durante la cirugía.

“Imagínese el desafío que esto crea para una perspectiva del suministro”, hace notar Walko. “Los médicos necesitan los suministros en

muchos tamaños y opciones diferentes. Ellos pueden sacar artículos del inventario para un procedimiento y no utilizarlos. Esto significa que alguien tiene que resolver cómo obtener de regreso los artículos en el inventario o con los fabricantes.

“Regresando un número pequeño de productos de alto costo puede aumentar mucho el valor del inventario”, dice Walko.

Los dispositivos implantados en una cauterización cardiaca tradicional, por ejemplo pueden ir desde $ 2,100.00 hasta $ 29,000.00 cada uno. Los injertos de la cadera o de la rodilla, y los tornillos y los componentes que los acompañan, pueden costar entre $ 3,000.00 y Abril 2006 - Inbound Logistics México

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$ 11,000.00 cada uno.

“Pierda algunos de éstos, o permita que sean obsoletos, y usted estará malgastando dólares significativos”, dice Walko.

Rastrear mejor el inventario realmente vale la pena. ¿Pero donde empezar?

Primero, los hospitales pueden racionalizar y estandardizar su base de suministro. “Clínicos utilizan con frecuencia los mismos suministros que se podrían estandardizar para proveer mejores precios de los proveedores”, dice Bremer y Reiner.

Por ejemplo, ¿necesita un hospital a cinco proveedores ortopédicos de injertos, cuando el precio de una operación de trasplante de cadera puede costar entre $ 4,000.00 y $ 7,000.00 dependiendo del vendedor y el tipo de cadera? Los hospitales pueden reducir apreciablemente sus costos de operación evaluando críticamente a sus proveedores, y encontrando las oportunidades de reducir el número de proveedores semejantes o superfluos.

Similarmente, los hospitales que utilizan organizaciones de múltiples grupos de compra (GPOs) debe concentrar su negocio con un solo GPO primario para apalancar su poder adquisitivo y para tener mejores precios, dice Hintlian.

Segundo, los hospitales deben asumir el control de sus cadenas de abastecimiento de entradas. Históricamente, los directores de materias de los hospitales se han enfocado en obtener el precio más bajo del producto, y han tenido poco conocimiento de los costos del transporte de las entradas y otros costos de la cadena de abastecimiento.

Comprar solo por el precio tiene como resultado un inventario equivocado, ninguna visibilidad en los flujos de entradas, gastos indepen42

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dientes, y, en el caso de un grupo grande de hospitales, un alto nivel de transferencias de una instalación a otra instalación.

“Los hospitales necesitan desprender los costos de logística del costo total de los bienes”, dice Walko. “Antes de solo presentar el producto en la puerta, ellos pueden manejar fletes de entrada, anticipar las entregas, y tener la visibilidad de lo que viene.”

Tercero, los proveedores de asistencia médica deben explorar la opción de una estrategia multi canal de la distribución y evaluar si tiene sentido financiero y operacional el escoger los productos directamente del fabricante, aconseja Bremer y Reiner.

Esto requiere establecer un centro de distribución o utilizar un proveedor de logística de terceros (3PL) para manejar los bienes del fabricante. Naturalmente, un grupo de hospitales debe ser lo suficientemente grande para justificar el gasto

de establecer un CD centralizado.

Por ejemplo, el Sistema de Salud de Crozer-Keystone con sede en Pennsylvania, tiene ubicaciones de operación y almacenamiento en cuatro hospitales y cuatro centros de enfermeras. El sistema de salud estableció un centro de distribución fuera de sitio y ahorró aproximadamente $ 1.5 millones anualmente. Redujo el inventario por más de $ 300,000.00, ahorró $ 400,000.00 consolidando los contratos entre las instalaciones, y ahorró otros $ 500,000.00 a través de la estandarización de artículo.

Finalmente, los proveedores de la asistencia médica típicamente no han implementado la tecnología más reciente en las funciones de la administración de materias, y realizan todavía muchas tareas manualmente. Esto tiene como resultado errores en la entrada de datos e información inexacta acerca de la posición de las órdenes e inventarios verdaderos. Un sistema de rastreo de inventario de punto de uso podría mejorar mucho el proceso de reabastecimiento.

Dispositivos médicos: Inventario Flotante.

Las cadenas de abastecimiento de dispositivos médicos e “implantes”; caderas y rodillas, por ejemplo; actúan más como cadenas de abastecimiento de fabricación tradicionales, pero poseen también ciertos desafíos extraordinarios. Algunos productos se regulan federalmente mientras que otros no.

“El arte está resolviendo Los Hospitales encaran desafíos extraordinarios en la cadena de abastecimiento, incluyendo altos costos en las materias y en las facturas. Aceptando facturación electrónica, encontrando la manera de disminuir los suministros superfluos, y asumiendo un control más grande de la cadena de abastecimiento de entradas podrían ayudar a los hospitales a curar estas enfermedades.

Un Enfoque Sano: Gambro Unidad de Productos Renales Cuándo las compañías globales como la firma en tecnología médica Gambro Group crece por fusiones y adquisiciones, ellos encuentran invariablemente desafíos en la integración del negocio. Los productos y las cadenas de abastecimiento a menudo se traslapan, como sucedió con el caso de una de las unidades operadoras de Gambro, Productos Renales Gambro. Otros varios asuntos concernían también a la administración de la división: n La caída en los márgenes de beneficio eran debido al estancamiento de los productos por madurar y / o de los bienes por venir. n Sus 52 almacenes estaban quemando capital, hinchando el inventario, y extendiendo los tiempos lideres. n La localización de las llegadas de reabastecimientos y más de 25 sistemas separados en el CD de Gambro hicieron difícil para la compañía capturar la información de cadena de abastecimiento en el nivel de la empresa. n Las señales independientes en cada etapa de la cadena de abastecimiento menoscabaron la eficiencia en la planificación de la producción.

Con la ayuda de Accenture, Productos Renales Gambro reestructuró su red de logística en Europa, e implementó nuevos procesos globales para pronosticar la cadena de abastecimiento de productos terminados.

Gambro empezó la reingeniería de su cadena de abastecimiento racionalizando su red de CD. Redujo el número de puntos de venta de 52 pequeños almacenes y puntos de almacenamiento en Europa a cuatro centros de distribución en Alemania, en Suecia, en Francia, y en Italia, y dos almacenes satélite en Inglaterra y España.

La división desarrolló un sencillo modelo de la cadena de abastecimiento de empresas grandes que trazó nuevos roles, procesos, y acuerdos en la cadena de abastecimiento para todas las ubicaciones y todos los productos. Extendió el nuevo modelo de la cadena de abastecimiento globalmente, utilizando inicialmente instrumentos manuales y la existente tecnología de soporte.

Gambro implementó subsecuentemente una nueva solución global de planificación de la demanda y de la cadena de abastecimiento de i2, un proveedor de software con sede en Dallas. La nueva solución cubre el 100 por ciento de la demanda de Gambro y cerca del 80 por ciento de su almacén de productos terminados. El modelo de la cadena de abastecimiento ahora direcciona las necesidades, las capacidades, y los

requerimientos de información de administración de todos los productos y los sitios.

En el pasado, las ventas de Productos Renales Gambro, el mercado, y los pronósticos regionales se manejaban independientemente. Hoy, el proceso se coordina globalmente. Basado en ventas históricas, el planificador de demanda i2 genera los pronósticos iniciales. Entonces los planificadores de ventas hacen los ajustes necesarios y la consolidación ocurre automáticamente. as organizaciones de ventas y marketing tienen también acceso instantáneo a historias globales de ventas y pronostican figuras a través de todas las líneas de productos, haciendo posible el manejo holísticamente y responder diestramente a desabastecimientos imprevistos.

Gambro mejoró también su proceso de reabastecimientos. Tradicionalmente, cada centro de distribución e instalación satélite realizaba su propia planificación local de reabastecimiento, con pronósticos de ventas esporádicamente compilados y figuras de almacenamiento alimentando los instrumentos del centro de planificación maestro.

Ahora, los sistemas locales proporcionan información de los niveles de almacenamiento, de los inventarios en tránsito, de las órdenes del cliente, y de los planes fijos de la producción al sistema centralizado de planificación de la cadena de abastecimiento en una base semanal.

El sistema entonces calcula los requerimientos de producción y las cantidades de reabastecimiento. El personal de la planificación global puede imponer los objetivos del alcance de acuerdo a lo acordado debido a que la información local y regional de demanda / suministro está disponible a través de la empresa.

En la prueba piloto para el nuevo sistema de planificación de la cadena de abastecimiento, Gambro redujo el inventario en un 30 por ciento en 12 semanas.

Gambro se dio cuenta de los beneficios significativos de su revisión de la cadena de abastecimiento. La compañía redujo los tiempos lideres de entregas de varias semanas a entre 24 y 72 horas, redujo los costos de logística en un 30 por ciento, y mejoró la certeza de la entrega al cliente en un 30 por ciento.

Una revisión de la cadena de abastecimiento redujo los costos de logística y los tiempos líderes para Productos Renales Gambro, fabricante de dispositivos médicos tales como máquinas de diálisis.

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como correr la cadena de abastecimiento tan eficientemente como sea posible, al tratar con ambos tipos de productos”, dice Holt. ¿“Se tratan todos los productos como materia regulada? ¿O existe una cadena de abastecimiento diferente construida para bienes no regulados? ¿Se almacenan todos los productos de gran calidad, en espacios de grado farmacéutico o se dividen para reducir los costos? ” La administración del Inventario es un asunto complicado, especialmente con implantes.

“Operaciones de trasplante de cadera entran en múltiples tamaños, formas, y materiales”, explica Hint-

componentes faltantes deben ser reemplazados.” Estos reemplazos pueden traer consigo altos costos de transporte y de manejo.

En muchos casos, implantes y fabricantes médicos de dispositivos poseen el inventario en el campo, pero no tienen control sobre su uso, y ninguna visibilidad en la oficina del doctor. Ellos pagan todo el transporte por los regresos, el manejo, y los costos de re equipamiento.

“Los fabricantes de dispositivos utilizan la logística libre como una manera de competir”, hace notar Holt. “El lado bajo es que los médicos, porque ellos no pagan, no

del dispositivo, es más competitivo en el mercado, y es más probable que el representante de ventas juegue un papel importante en las ventas y distribución del producto”, explica Holt.

“Los representantes de ventas entregan típicamente estos dispositivos en persona al médico. Ellos quieren cerciorarse que tienen suficiente inventario a la mano para hacerlo así, lo que significa llevar los productos alrededor en la cajuela del coche o mantenerlo en el garaje. “Los representantes pueden tener unos cuantos cientos de miles dólares de productos asentados

lian. “Los Proveedores de trasplantes de cadera tienen que mantener grandes inventarios en las clínicas de cirugía. Un médico debe entrar a una cirugía pensando que el paciente necesita una cadera tamaño 8, pero termina utilizando una tamaño 6. El médico quiere cerciorarse que de cada tamaño, y múltiples unidades de cada tamaño, están en almacenamiento. Esto significa que el fabricante tiene un problema de inventario disperso a través del campo.”

Adicionalmente, durante una operación, un médico utiliza el 25 por ciento o menos de los productos en un juego quirúrgico para implantes. “Los productos que no se utilizan deben ser devueltos al punto de almacenamiento, limpiados y desinfectados”, dice Holt. “Y los

tienen el estímulo para manejar los inventarios apretadamente.”

Los fabricantes están probando el uso de etiquetas de RFID para rastrear estos artículos. Y algunas compañías están experimentando con los armarios de suministro especiales que escanean los productos cuando se mueven hacia dentro y hacia afuera de una oficina de doctor. “Éstos armarios de suministros son costosos”, dice Holt, “y todo lo que hacen es proporcionar más información acerca de lo que se hace con el producto que ya se encuentra en almacén. No resuelven ningún problema de inventario.”

Los fabricantes de dispositivos médicos tienen que lidiar con otro asunto espinoso del inventario: almacenamiento en cajuelas.

“Mientras más alto es el valor

en el garaje, en un ambiente mal controlado”, él agrega. “Multiplica esa figura por cientos de representantes de ventas y los números se elevan rápidamente.”

Algunas compañías tratan de ganar un mejor control de este inventario utilizando sus oficinas de ventas como ejes regionales de distribución. “Pero esto impulsa a los representantes de ventas a ir y venir de la oficina regional para obtener los productos que ellos necesitan, sacándolos fuera del campo y perjudicando la productividad de ventas”, hace notar Holt.

¿Cómo pueden los fabricantes direccionar el inventario en las cajuelas? “Ellos podrían establecer ubicaciones de almacenamiento más adelante, y tratar estos productos como si fueran partes de servi-

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cio”, sugiere Holt. “Por ejemplo, las compañías en el sector de alta tecnología, preparan los procesos de la logística de partes de servicio para poner a los clientes listos y funcionando dentro de cuatro horas si las computadoras se descomponen.

Los fabricantes de partes médicas podrían diseñar la misma clase de red para manejar su productos.”

Establecer una red para proporcionar un servicio de cuatro horas a cada sitio de instalación en el campo sería prohibitivamente costoso para una sola compañía.

“Algunas compañías voltean hacia 3PLs, que ya tiene las ubicaciones y un modelo compartido de red que esparce el costo a través de muchas compañías”, dice Holt.

En términos generales, las compañías de dispositivos médicos necesitan tomar una cadena de abastecimiento de vista ancha para su negocio. “Las compañías no

pueden hacer una diferencia si ellos miran el problema solo como una relación de representante de ventas y doctor, o de partes de suministros dentro de la producción”, dice Holt.

“Pero si ellos lo entienden como una vista de flujo de producto, ellos pueden construir una cadena de abastecimiento de demanda manejada. El médico llega a ser la señal de la demanda.”

Últimamente, dice Holt, los fabricantes de dispositivos / implantes tendrán que cambiar sus prácticas comerciales; y dejar de dar a los doctores un inventario ilimitado “gratis.”

Los fabricantes pueden cambiar ese paradigma cobrando a los médicos un honorario por reabastecimiento si ellos envían de regreso la mitad de lo que ellos ordenaron. “Eso forzará al médico a adoptar mejores prácticas empresariales”, él dice.

Oportunidades claras

La cadena de abastecimiento de la asistencia médica está llena de oportunidades claras y substanciales para la mejora de la cadena de abastecimiento. “Controlar los costos requiere un nivel muy grande de colaboración entre los jugadores del canal”, dice Hintlian.

Los proveedores de la asistencia médica deben hacer un mejor trabajo para manejar la adquisición, el inventario, y los flujos de entrada de logística. Ellos y sus proveedores deben trabajar como un equipo para establecer las prácticas y los procesos de la cadena de abastecimiento para reducir los costos a través del canal y construir la clase de certeza en el suministro que elimina la necesidad de inventarios rellenados. Esa es la prescripción para una cadena de abastecimiento sana.n

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acer negocios con sus contrapartes en ultramar cobra mayor importancia cada año. Muchos negocios estadounidenses recurren a sus redes extranjeras para acelerar sus procesos y mejorar las sinergias de la cadena de abastecimiento. Tener un mejor manejo de la parte de logística de entrada –de un proveedor o fabricante al puerto de entrada- no sólo permite a las compañías tener mayor control del costo y movimiento de sus bienes, sino que también proporciona una perspectiva más clara acerca de cómo y dónde deberían ubicar sus instalaciones globales estratégicas para satisfacer las demandas del mercado. En cuanto a las exportaciones, conocer las limitaciones de la infraestructura en las áreas donde hace sus ventas puede ayudarle a compensar las cosas, y de esa manera mantener los productos fluyendo al menor costo y en el mayor nivel de servicio al cliente.

Dados los obstáculos de comercio con que se han topado los negocios durante el año pasado -las consecuencias del tsunami asiático, los huracanes Katrina y Rita, los conflictos constantes en el Medio Oriente y el incremento en las amenazas a la seguridad-, el abastecimiento estratégico y las capacidades de logística globales se han convertido en elementos clave de diferencia competitiva cuando se están considerando los países con los que se harán negocios.

Sea que estén entrando en nuevos mercados, que deseen reajustar los canales de distribución global o crear opciones ante contingencias, los negocios deben realizar la diligencia debida para acoplar su logística y necesidades de administración del abastecimiento con los recursos disponibles. La Guía Anual de Logística Global de IL ofrece una vista panorámica de las capacidades de algunos países seleccionados para apoyar la logística, el transporte y las mejores prácticas en la administración de la cadena de abastecimiento. Use esta visión macro de capacidades para evaluar y calificar las aptitudes de un país a fin de apoyar sus retos de logística, oportunidades de expansión y planes estratégicos.

La Guía de Logística Global identifica puntos nota-

bles de excelencia en tres áreas importantes: 1. La infraestructura de transporte : Tanto la densidad como la amplitud de los aeropuertos y la infraestructura de los puertos.

2. Capacidad de TI: La aptitud de participar en las eficiencias creadas por la tecnología global de la información y las comunicaciones, específicamente en la administración de la cadena de abastecimiento y el transporte.

3. E l poder de la gente : La fuerza y especialización del talento para la logística.

CRITERIOS PARA LAS

Este año agreCLASIFICACIONES gamos una cláusuLíder: Establece una cultura e la del factor X para infraestructura de transporte países que tienen y logística con escasos condiciones espeobstáculos para crecer. ciales que suman o Estrella en ciernes: restan a sus califiUbicaciones prometedoras de caciones definitivas. transembarque con inversión La cultura política extranjera en aumento. y de negocios, los Rezagado: Con tecnología conflictos políticos, anticuada o insuficiente las políticas fiscales de transporte, así como progresivas y las infraestructura tecnológica políticas regresivas comprometida por políticas tienen relación con económicas o políticas la inversión extranregresivas. jera y doméstica en transporte, tecnología y educación en logística. Estos factores X pueden terminar por bloquear o estimular su capacidad para conducir operaciones de logística en esa área.

La Guía de Logística Global sirve como un marcador para medir a los países que están manejando o se dejan llevar a la hora de invertir en transporte e infraestructura de logística. Si tiene comentarios sobre nuestras selecciones o metodología, mande un correo electrónico a: editor@inboundlogistics.com.

notas *El Reporte Global de Tecnología de la Información publicado por el Foro Económico Mundial clasifica a 104 países por su capacidad para explotar los desarrollos en tecnología de la información y comunicaciones. Usa el Índice de Disponibilidad para Redes con el fin de medir el grado de preparación de una nación o comunidad para participar y beneficiarse de los desarrollos en tecnología de comunicaciones y de la información. ** Todas las estadísticas fiscales fueron convertidas a dólares estadounidenses.

Fuentes: Departamento de Estado de Estados Unidos, Clasificaciones Mundiales de Puertos, Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias, Consejo Internacional de Aeropuertos, Índice de Crecimiento de Competitividad del Foro Económico Mundial, Reporte Global de Tecnología de la Información del Foro Económico Mundial, Índice de Comercio Exterior de la Oficina de Censos de Estados Unidos.

Abril 2006 - Inbound Logistics México

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Canadá: Líder PIB: 740 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 245 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 125 mil millones de dólares LUGAR IGTI

PIB: 717 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 214 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 224 mil millones de dólares

60

INFRASTRUCTURA : uu PODER DE LA GENTE: u

Como Canadá, el comercio mexicano está unido indisolublemente al de Estados Unidos, con 88 por ciento de todas las exportaciones que pasan por su frontera norte.

Esta tendencia continuará en la medida en que el gobierno de México invierta más dinero desarrollando su infraestructura de transporte, especialmente porque las instalaciones portuarias se han convertido en opciones populares como puentes terrestres para mover la carga que pasa hacia el interior de Estados Unidos. A pesar de contar con una red de TI anticuada y de la falta de eficiencia en el inglés, la infraestructura de transporte en México se ubica entre las más densas de América y se tornará más importante para el comercio global a medida que incrementen los volúmenes de los puertos.

Clave de las clasificaciones por país u Por debajo del promedio uu Promedio uuu Por encima del promedio Clasificación del igti : El Informe Global de Tecnología de Información clasifica la capacidad de 104 países para capitalizarse con los avances globales de tecnología de la información y de comunicaciones.

I nfraestructura : Densidad/amplitud de infraestructura del aeropuerto/puerto.

E l poder de la gente : Fuerza/experiencia del talento de logística.

INFRASTRUCTURA : uu PODER DE LA GENTE: uu

En 2005, el PIB de Canadá superó el trillón de dólares por primera vez y su economía sigue floreciendo gracias a su proximidad geográfica y cultural con Estados Unidos.

LA sociedad de comercio bilateral con dichos países es la mayor en el mundo. En 2005, 59 por ciento de sus importaciones y 85 por ciento de sus exportaciones vinieron de y se dirigieron a Estados Unidos, en operaciones comerciales equivalentes a 483 mil millones de dólares.

México: Estrella en ciernes

LUGAR IGTI

62

Brasil: Estrella en ciernes PIB: 606 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 115 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 78 mil millones de dólares LUGAR IGTI

46

INFRASTRUCTURA : uu PODER DE LA GENTE: u

Como el país con la economía más progresista en América del Sur, Brasil ha disfrutado un fuerte crecimiento de las exportaciones durante los últimos años, y muchas personas esperan que esto compense su pesada deuda gubernamental. Aunque aún carece de buenas capacidades de TI, en el aspecto del transporte Brasil está haciendo olas. Tres de sus puertos -Tubarao, Itaqui y Santos– están clasificados entre los 50 más importantes del mundo por su volumen de la carga total, y Sao Paolo está entre los 40 principales aeropuertos de carga.

Chile: Rezagado PIB: 97 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 38 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 30 mil millones de dólares LUGAR IGTI

35

INFRASTRUCTURA : u PODER DE LA GENTE: u

Si bien Chile está haciendo grandes esfuerzos para invertir en tecnología de información, aún muestra huecos en infraestructura y en eficiencia en el inglés. Las proporciones de desempleo también permanecen altas -un resultado de leyes obreras restrictivas- a pesar de tener un fuerte crecimiento económico. Desde 2003 Chile ha sido muy proactiva en la búsqueda de acuerdos de comercio con la Unión Europea, Corea Sur, Estados Unidos y China, entre otros, además de haber aumentado su Inversión Extranjera Directa (IED) de 2.5 mil millones de dólares en 2003 a 7.1 mil millones de dólares en 2004, en gran parte gracias a los incentivos gubernamentales para la inversión.

Argentina: Estrella en ciernes PIB: 182 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 40 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 29 mil millones de dólares LUGAR IGTI

76

INFRASTRUCTURA : u PODER DE LA GENTE: u

Argentina ha estado en el camino de la recuperación fiscal desde la gran recomposición de 2002 por años refrenados de gasto y contratación de préstamos del gobierno liberal, aunados a la confabulación política. Las exportaciones continúan creciendo anualmente en porcentajes de dos dígitos gracias a la adopción de un tipo de cambio basado en el mercado. La segunda mayor economía en América del Sur está dando grandes pasos para que el desempleo siga cayendo, pero los inversionistas extranjeros todavía se muestran cautos respecto de una economía que apenas está recuperándose.

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Reino Unido: Líder PIB: 2.3 billones de dólares EXPORTACIONES: 373 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 484 mil millones de dólares

Francia: Estrella en ciernes

Irlanda: Líder

PIB: 2 billones de dólares

PIB: 194 mil millones de dólares

EXPORTACIONES: 443 mil millones de dólares

EXPORTACIONES: 102 mil millones de dólares

IMPORTACIONES: 473 mil millones de dólares

IMPORTACIONES: 66 mil millones de dólares

LUGAR IGTI

20

INFRASTRUCTURA: uuu PODER DE LA GENTE: uu

Francia tiene el potencial para convertirse en uno de los principales jugadores en la logística y la distribución, pero enfrenta desafíos por parte de sus vecinos competidores: Alemania, los Países Bajos, Inglaterra, Bélgica y Suiza. El crecimiento continuo en los puertos primarios en Marsella y Le Havre, así como el interés creciente en Europa Oriental, jugarán a su favor, pero el país debe hacer más para ser atractivo a la inversión extranjera.

Relaciones políticas pobres con Estados Unidos, imposición de impuestos excesivos y altos costos por la mano de obra, podrían limitar la inversión estadounidense..

España: Estrella en ciernes

LUGAR IGTI

22

INFRASTRUCTURA: u

PODER DE LA GENTE: uuu El Tigre Celta ruge, puesto que Irlanda se está transformando en una de las economías más dinámicas de Europa. Las fuerzas en los sectores de TI, financiero y farmacéutico han reforzado la propuesta de valor de la isla como una economía europea floreciente. Sus lazos ancestrales con Estados Unidos también han sido de ayuda. Estados Unidos es el segundo mayor destino de las exportaciones de Irlanda y más de 570 subsidiarias estadounidenses hacen negocios en el país.

Con finanzas sólidas, fuertes sectores de TI y de farmacéuticos, así como lazos ancestrales con Estados Unidos, mantienen una fuerte inversión extranjera directa en Irlanda.

Alemania: Líder

PIB: 1 billón de dólares

PIB: 2.8 billones de dólares

EXPORTACIONES: 194 mil millones de dólares

EXPORTACIONES: 1 billón de dólares

IMPORTACIONES: 272 mil millones de dólares

IMPORTACIONES: 801 mil millones de dólares

LUGAR IGTI

29

INFRASTRUCTURA : uu PODER DE LA GENTE: uuu

España tiene una fuerte infraestructura de transporte y educación en logística. Valencia, Barcelona y Algeciras son puertos de contenedores muy estimados, y Barajas en Madrid es uno de los aeropuertos de carga más importantes. La Universidad de Zaragoza tiene una sociedad con el MIT y la industria local; asimismo, el gobierno patrocina el Programa de Logística Internacional MIT-Zaragoza, que ofrece pase automático a la facultad y a estudiantes a las actividades de logística y tecnología innovadora en un escenario del mundo real. España se ha mostrado proactiva al desarrollar lazos comerciales sólidos con América del Sur, África del Norte y Estados Unidos, a medida que evoluciona como una verdadera encrucijada global.

50

Inbound Logistics México - Abril 2006

LUGAR IGTI

14

INFRASTRUCTURA : uuu

LUGAR IGTI

12

INFRASTRUCTURA : uu PODER DE LA GENTE: uuu

El idioma y la cultura en común son las ventajas inherentes para buscar instalaciones en el Reino Unido; no obstante, al igual que Estados Unidos, está empezando a enfrentar problemas similares de capacidad similar y congestionamientos.

Felixstowe está entre los cinco principales puertos para contenedores en Europa, y el aeropuerto Heathrow en Londres está entre los 20 aeropuertos de carga más importantes del mundo.

Países Bajos: Líder PIB: 600 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 365 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 327 mil millones de dólares LUGAR IGTI

16

INFRASTRUCTURA : uuu PODER DE LA GENTE: uuu

Los Países Bajos reclaman para sí el privilegio de poseer el segundo mayor puerto a nivel global en cuanto a tonelaje de carga (Rotterdam), y siguen marcando el paso en el mundo en términos de transporte progresivo y políticas de tecnología. Esta región posee el lugar 11 en el mundo en cuanto a disponibilidad para TI según la Clasificación de TI del Foro Económico Mundial, amén de poseer una buena cantidad de trabajadores calificados e ir a la vanguardia en el desarrollo de expertos en niveles medios para la administración de logística. Estados Unidos es el país que tiene mayores inversiones en los Países Bajos, y 1 600 compañías estadounidenses tienen subsidiarias u oficinas con sede en este país.

PODER DE LA GENTE: uu

Por tradición, Alemania ha confiado en la fuerza de su mercado de exportaciones, que corresponde casi a un tercio de su PIB. Sin embargo, su producción alta y los costos de la mano de obra, aunadas a la migración de la manufactura a ubicaciones más baratas en Europa Oriental, hacen notorios los problemas de la falta de diversidad y de “economías de mercado sociales”. La ubicación de Alemania en Europa Central podría aportar un gran impulso si cambia de las actividades orientadas a la producción y se dedica a la distribución y logística. Hamburgo es el noveno puerto en el mundo para el tráfico de contenedores, y Frankfurt está en el séptimo lugar entre los aeropuertos de carga.

Bélgica: Líder PIB: 361 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 270 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 265 mil millones de dólares LUGAR IGTI

26

INFRASTRUCTURA : uuu PODER DE LA GENTE: uu

Ubicada en el corazón de la Europa industrial, Bélgica tiene una de las mejores redes del mundo en cuanto a canales, vías férreas, puertos y caminos. Amberes está entre los 15 puertos más importantes del mundo en lo que se refiere al tonelaje de la carga y del TEU, así como dos de los 50 aeropuertos más importantes -Bruselas y Liege– que cuentan como recursos adicionales. Dadas sus logísticas altamente desarrolladas y su infraestructura de transporte, además de ser un gran importador de materias primas y partes terminadas que luego son reexportadas, Bélgica tiene los cimientos para cobrar aún mayor importancia en la distribución europea.

Suecia: Rezagado PIB: 362 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 127 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 104 mil millones de dólares LUGAR IGTI

INFRASTRUCTURA: u

6

PODER DE LA GENTE: uuu Suecia tiene un lugar de excelencia en rentabilidad de TI, posee el tercer lugar en el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial y tiene abolengo por su excelencia en manufactura. Pero a pesar de ello, la imposición de impuestos sofocantes lo convierten en una ubicación inhóspita para que los negocios ubiquen sus instalaciones. Su cultura “socialmente democrática de innovación” continúa amenazando la inversión extranjera y doméstica a largo plazo, mientras que los negocios locales están comenzando a buscar países donde los impuestos gubernamentales sean menos restrictivos y la mano de obra sea más barata.

Debe lograr el equilibrio para balancear las políticas económicas estancadas con otras socialmente progresivas para atraer y retener negocios.

Finlandia: Estrella en ciernes PIB: 191 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 68 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 57 mil millones de dólares LUGAR IGTI

3

INFRASTRUCTURA : u PODER DE LA GENTE: uu

El desarrollo de la TI finlandesa es la tercera en el mundo según el índice de TI, con fuerzas particulares en la innovación y la transición a una economía digital. Helsinki está entre las principales capitales financieras del mundo, lo que ha ayudado al país a convertirse en una de las economías con mejor desempeño en Europa. Finlandia ocupó el primer lugar en el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial. Más de 80 por ciento de su comercio exterior involucra transporte acuático, el cual da cuenta de casi 60 puertos a lo largo del Mar Báltico. Un mayor desarrollo de la infraestructura y el aumento en la subcontratación de manufactura a Europa Oriental, serán puntos muy fuertes a su favor.

Estonia: Estrella en ciernes PIB: 13 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 7 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 9 mil millones de dólares LUGAR IGTI

25

INFRASTRUCTURA : u PODER DE LA GENTE: uu

A pesar de tener un PIB insignificante, la economía de Estonia basada en el libre mercado enfatiza la reforma económica a través de la privatización de las empresas que una vez fueron del estado. Esto ha ayudado al país a preparar las bases para el crecimiento económico futuro. Es casi independiente en su producción de energía, satisfaciendo la mayoría de sus necesidades de generación de electricidad con sus propios recursos naturales. A pesar de tener un nivel de vida un tanto menor al promedio, su entrada en la Unión Europea es un buen presagio para el crecimiento de sus exportaciones y la inversión extranjera.

Estonia quedó en el lugar 20 en el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial, el más alto entre los países de Europa Oriental.

Clave de las clasificaciones por país u Por debajo del promedio uu Promedio uuu Por encima del promedio Clasificación del igti : El Informe Global de Tecnología de Información clasifica la capacidad de 104 países para capitalizarse con los avances globales de tecnología de la información y de comunicaciones.

I nfraestructura : Densidad/amplitud de infraestructura del aeropuerto/puerto.

E l poder de la gente : Fuerza/experiencia del talento de logística.

Hungría: Estrella en ciernes PIB: 107 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 62 mil millones de dólares

Suiza: Líder

República Checa:

Estrella en ciernes

PIB: 113 mil millones de dólares

PIB: 374 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 149 mil millones de dólares

EXPORTACIONES: 78 mil millones de dólares

IMPORTACIONES: 135 mil millones de dólares

IMPORTACIONES: 77 mil millones de dólares

LUGAR IGTI

9

INFRASTRUCTURA : uu PODER DE LA GENTE: uuu

Suiza es un jugador crucial en la logística europea, gracias al crecimiento industrial en Europa Oriental, un clima comercial favorable y una infraestructura de transporte muy bien desarrollada. Al ser el hogar de los 3PL globales Panalpina y Kuehne + Nagel, también ha hecho inversiones en el desarrollo de experiencia de administradores medios con programas de logística de nivel ejecutivo en la Universidad de St. Gallen, entre otras escuelas. La construcción del proyecto Alp Transit, que será el túnel más largo del mundo cuando esté completo, será un bono adicional a la red Suiza de transporte ya de por sí desarrollada.

LUGAR IGTI

40

INFRASTRUCTURA : u PODER DE LA GENTE: uu

La República Checa ha tenido mucho éxito en su reforma de las políticas económicas, de modo que éstas sean más sensibles a los inversionistas extranjeros. Su acceso a la UE en 2004 eliminó las barreras al comercio y privatizó el sector financiero, lo que atrajo mayor credibilidad y sustentabilidad al antiguo bastión comunista. Todo esto es un buen presagio para los negocios estadounidenses que están tratando de mudar su manufactura a Europa Oriental. El inconveniente es la corrupción rampante que suscita la cautela de los inversionistas.

IMPORTACIONES: 65 mil millones de dólares LUGAR IGTI

38

INFRASTRUCTURA : u PODER DE LA GENTE: uu

Junto con la República Checa y Estonia, Hungría está entre los países tecnológicamente evolucionados de Europa Oriental, y eso es un buen presagio para el miembro más reciente de la UE. Como ha ocurrido en el caso de muchos de sus pares, la privatización ha sido la tendencia más fuerte en economía, lo cual ha dado cuenta de 80 por ciento de su PIB. Gran parte del éxito del país en la era post comunista ha sido el resultado de la inversión extranjera. Hasta este momento los inversionistas han bombeado con casi 30 mil millones de dólares en el sector industrial de Hungría, lo cual ha generado trabajos y un lucrativo mercado para la exportación.

Abril 2006 - Inbound Logistics México

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China: Líder PIB: 1.8 billones de dólares EXPORTACIONES: 752 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 632 mil millones de dólares LUGAR IGTI

Rusia: Rezagado

PODER DE LA GENTE: uu El ritmo de cambio de China, la inversión gubernamental agresiva en infraestructura y el empuje para atraer negocios a su territorio es incomparable. Empero, las diferencias culturales, políticas y de idioma hacen que sea difícil “entrarle solo”, de modo que la mayoría de los negocios estadounidenses confían en las 3PL globales para obtener ayuda. Si bien China es lo más buscado en este momento, muchos negocios están buscando en otras partes de Asia y del mundo en la medida que los costos de manufactura en la costa se elevan a la par de la demanda. Shanghai y Hong Kong están entre los cinco puertos más importantes del mundo por su capacidad de tonelaje de la carga total y contenedores. Cinco aeropuertos - incluidos Hong Kong y Shanghai Pudong– están entre los 50 aeropuertos de carga más importantes del mundo.

PIB: 740 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 245 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 125 mil millones de dólares LUGAR IGTI

62

INFRASTRUCTURA: u

41

INFRASTRUCTURA : u PODER DE LA GENTE: u

Rusia ha pasado por muchas cosas y ha superado años de crecimiento estancado y poca inversión. Aún así, su infraestructura de transporte necesita mejoras y su desarrollo de TI está quedando rezagado respecto al resto del mundo.

Empero, Rusia tiene una gran fuente de riqueza en recursos naturales que, de seguro, atraerán la inversión extranjera. Por ejemplo, la Isla Sajalín tiene grandes probabilidades de convertirse en la máxima reserva mundial de petróleo.

El crecimiento rápido y una fuerte dirección gubernamental han colocado a China en la vía para convertirse en el mayor país industrial del mundo.

Emiratos Árabes Unidos: Líder PIB: 104 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 103 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 60 mil millones de dólares LUGAR IGTI

23

INFRASTRUCTURA : uuu PODER DE LA GENTE: uu

La nación del desierto rica en petróleo está haciéndose rápidamente de un nombre en términos de logística y de cruce de transporte. Los Emiratos Árabes Unidos tienen un excelente lugar en disponibilidad de TI y reclama para sí el lugar 11 entre los principales puertos de contenedores (Dubai) y el segundo lugar entre los 50 aeropuertos de carga más importantes (Dubai y Sharjah). Este país apoya la guerra estadounidense contra el terrorismo, y se ha beneficiado del incremento por el uso de puertos y aeropuertos.

Sudáfrica:

Estrella en ciernes

PIB: 191 mil millones de dólares

India:

Estrella en ciernes PIB: 691 mil millones de dólares

EXPORTACIONES: 76 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 100 mil millones de dólares LUGAR IGTI

39

INFRASTRUCTURA : uu PODER DE LA GENTE: uuu

El vecino de China en su frontera del sureste está apuntalando su ya de por sí fuerte reputación como una ubicación para la subcontratación de telecomunicaciones. India tiene una mano de obra calificada, con un buen nivel de inglés y un gobierno que está haciendo todo lo posible por desarrollar su infraestructura de puertos. India era la segunda economía con mayor crecimiento en el mundo, con un crecimiento del PIB de 8.1 por ciento al final del primer trimestre 2005/2006. Aún así, las preocupaciones sobre la infraestructura de transporte y seguridad siguen siendo obstáculos para la inversión extranjera.

Tailandia:

Estrella en ciernes

PIB: 181 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 106 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 107 mil millones de dólares LUGAR IGTI

36

INFRASTRUCTURA : uu PODER DE LA GENTE: u

Una fuerte red de transporte, que incluye un gran aeropuerto de carga (Bangkok) y un puerto marítimo (Laem Chabang), son un gran recurso para la economía tailandesa.

El país aún sigue sufriendo las secuelas por la devastación del tsunami de 2004, por lo cual algunos inversionistas extranjeros podrían sentirse preocupados acerca de su estabilidad a corto plazo, dado que el gobierno se ha mostrado liberal en cuanto a sus gastos y ha dejado de lado la reforma económica.

EXPORTACIONES: 51 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 53 mil millones de dólares LUGAR IGTI

34

INFRASTRUCTURA : u PODER DE LA GENTE: uuu

La abolición del Apartheid ha sentado las bases para la liberalización económica en Sudáfrica. El gobierno ha puesto lo mejor de sí para intervenir lo menos posible en el esquema económico general del país, sea reduciendo aranceles y subsidios o alentando las privatizaciones para atraer la inversión extranjera. El desempleo sigue siendo alto y amenaza con ir en contra del crecimiento del PIB. La infraestructura de transporte sudafricana está bien desarrollada gracias a la abundancia de recursos naturales y una industria minera en apogeo. El Puerto de Bahía de Richards ocupa el lugar 31 en el mundo en cuanto a volumen de carga total.

52

Inbound Logistics México - Abril 2006

Singapur: Líder PIB: 114 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 212 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 188 mil millones de dólares LUGAR IGTI

1

INFRASTRUCTURA : uuu PODER DE LA GENTE: uuu

Singapur es un país rico en más de una manera. El país sigue siendo un líder global en el transporte y comercio, con una gran ventaja en cada categoría. Tiene el primer lugar en el índice de TI, el sexto en el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial, y es el hogar del puerto de la carga más ocupado y del octavo aeropuerto con mayor movimiento en el mundo. El inglés está entre sus tres idiomas primarios, tiene mano de obra calificada y su proximidad con China e India lo convierten en una ubicación de transembarque viable para los negocios estadounidenses.

Corea del Sur: Estrella en ciernes

Japón: Líder

PIB: 727 mil millones de dólares

PIB: 5 billones de dólares

EXPORTACIONES: 278 mil millones de dólares

EXPORTACIONES: 551 mil millones de dólares

IMPORTACIONES: 248 mil millones de dólares

IMPORTACIONES: 451 mil millones de dólares

LUGAR IGTI

24

INFRASTRUCTURA: uuu PODER DE LA GENTE: u

La economía de Corea del Sur es la 17 del mundo según el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial de 2005, y sus sólidos cimientos de TI, su ubicación e infraestructura hacen de este país una opción atractiva para la subcontratación. Cuatro puertos surcoreanos -Kwangyang, Ulsan, Inchon y Busan– están entre los principales 20 puertos de carga en el mundo, pese a que el año pasado todos estuvieron ubicados entre los 13 mejores.

El único inconveniente importante de su ubicación es que Corea del Norte se muestra cada vez más inestable, lo que podría amenazar el avance de la inversión extranjera.

Malasia:

Estrella en ciernes

LUGAR IGTI

INFRASTRUCTURA: uuu

8

PODER DE LA GENTE: uu Japón todavía está terminando de superar el estallido de la burbuja de su economía que ocurrió a finales de la década de 1980, y la deuda gubernamental suma 170 por ciento de su PIB. Sin embargo, el crecimiento positivo durante los últimos dos años propicia que el gobierno japonés se muestre optimista sobre la recuperación de su economía. Sus aptitudes para la TI están entre las mejores en el ámbito mundial, y posee siete puertos y tres aeropuertos que están entre los primeros 50 del mundo en cuanto a volumen de carga.

La segunda mayor economía industrial en el mundo siguen tratando de superar la década de 1990, cuando la sobreinversión ocasionó que su PIB creciera un promedio de 1.7 por ciento.

Taiwán: Líder

PIB: 124 mil millones de dólares

PIB: 334 mil millones de dólares

EXPORTACIONES: 147 mil millones de dólares

EXPORTACIONES: 185 mil millones de dólares

IMPORTACIONES: 119 mil millones de dólares

IMPORTACIONES: 173 mil millones de dólares

LUGAR IGTI

27

INFRASTRUCTURA : uu PODER DE LA GENTE: uu

Kuala Lumpur, la capital de Malasia, califica entre los 30 aeropuertos más importantes del mundo por su volumen total de carga, a los que se une el Puerto Kelang como las dos entradas principales hacia el país. Una buena parte de la población habla inglés, entre otros idiomas. Malasia es muy dependiente de Estados Unidos y el comercio de Asia.

La baja inflación y la escasa deuda han ayudado a que Malasia mantenga un crecimiento económico sostenido en los dos años recientes.

LUGAR IGTI

INFRASTRUCTURA : uuu

15

PODER DE LA GENTE: uu

Taiwán tiene todos los recursos necesarios para atraer más inversión extranjera: proximidad con China, instalaciones de TI de alto nivel y dos de las mayores instalaciones para manejo de carga en Taipei y Kaohsiung. Su eficiencia en el inglés supera el promedio de la región, y su fuerza para la producción de electrónicos es un bien muy valioso entre los posibles contratistas. Una disputa que tuvo con China hace algún tiempo podría provocar la cautela de los inversionistas, pero recientemente Taiwán se ha mostrado proactivo para consolidar su alianza comercial con el continente a fin de penetrar en ese mercado de importaciones en crecimiento.

Australia: Líder PIB: 650 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 103 mil millones de dólares

Nueva Zelanda:

IMPORTACIONES: 120 mil millones de dólares LUGAR IGTI

11

INFRASTRUCTURA : uu PODER DE LA GENTE: uuu

Australia sigue cambiando su identidad como país exportador de bienes agrarios, ofreciendo productos y servicios de alto valor, pese al declive global en las actividades de manufactura. Comparte similitudes culturales con Estados Unidos, así como un vínculo por ser una colonia inglesa. Su economía también comparte compañías de élite con Estados Unidos, según el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial, en el cual Australia ocupa el lugar 10. El idioma hablado en Australia es el inglés, y su aptitud para la TI está entre los más altos del Índice de TI. Cinco de sus puertos están entre los 50 más importantes del mundo en lo que se refiere a su volumen de carga.

Estrella en ciernes

PIB: 100 mil millones de dólares EXPORTACIONES: 100 mil millones de dólares IMPORTACIONES: 25 mil millones de dólares LUGAR IGTI

21

INFRASTRUCTURA : u PODER DE LA GENTE: uuu

Sus fuertes exportaciones agrícolas y sus lazos con su vecino “de arriba” han ayudado a Nueva Zelanda a seguir siendo un socio competitivo para el comercio global. Ocupó el lugar 16 en el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial de 2005. El inglés es el idioma más importante en ese país y su infraestructura de TI está por encima del promedio. A pesar de su relativo aislamiento, los negocios estadounidenses encuentran pocos obstáculos para expandirse a ese territorio.

Abril 2006 - Inbound Logistics México

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Genaro de Jesús Portales Rodríguez Profesor de Sistemas de Distribución y Logística Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente gportalesr@yahoo.com

RESEARCH Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez1

¿Existe realmente una Logística Global?

U La regionalización cultural, la aún lenta expansión de la tecnología de la información en algunos países, así como la problemática lingüística hacen que la globalización todavía esté lejos de ser un fenómeno absoluto

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Inbound Logistics México - Abril 2006

no de los términos de moda es globalización. En la enciclopedia libre Wikipedia la definen como “un término moderno especialmente usado para describir los cambios en las sociedades y la economía mundial que resultan en un incremento sustancial del comercio internacional y el intercambio cultural”2. Surge entonces la pregunta, ¿existe realmente la globalización?, o bien, parafraseándola, ¿la globalización es un fenómeno absoluto, o afecta únicamente ciertos aspectos del diario acontecer de las sociedades?.

Si analizamos el fenómeno de la globalización podremos concluir que éste está lejos de ser absoluto y generalizado, es decir, existen “grados” de globalización que afectan aspectos o áreas específicos. Por ejemplo, la rápida expansión del Internet ha eliminado prácticamente los usos horarios al permitirnos acceder a la página web y mantener comunicación con una empresa u organización en cualquier parte del mundo, a cualquier hora del día o la noche; sin embargo, aún la expansión de las tecnologías de la información está lejos de ser universal,

pues existen muchos países en los que la presencia del Internet va creciendo muy lentamente.

Las grandes empresas multinacionales, más que globalizar la producción la han regionalizado, es decir, casos como el de Volkswagen en México, cuya planta de Puebla, fabricaba la totalidad de los VW Sedán que se comercializaban a nivel mundial, más que ser una regla son una excepción. La mayor parte de las empresas establecen facilidades de producción en cada uno de los cinco continentes -y en muchas ocasiones más de una por continente- a partir de las cuales atienden regiones geográficas específicas.

Por ejemplo en la página web de Procter & Gamble3, el fabricante de productos de consumo, aparecen noventa y cuatro direcciones, entre oficinas de comercialización y facilidades de producción en distintos países a través de los cuales satisface las necesidades del mercado.

Existen otras cuestiones, como las relacionadas con la cultura, en que resulta difícil incluso sugerir que existe algo parecido a la globalización. Si bien es cierto que muchas culturas se han “occidentalizado”,

los factores culturales siguen siendo cuestiones puramente locales, muy resistentes al cambio y que crean fuertes sentimientos de identidad, por ejemplo los Catalanes en España o los Huicholes en México. Aún los esfuerzos de la Unión Europea han logrado poco en este sentido.

Los nacidos en cada país europeo tienen primero una identidad local y luego una paneuropea.

Incluso, resulta difícil afirmar en el caso del inglés, “el idioma universal” para los negocios, que la “generalización” de su uso se de más allá del ámbito de los intercambios comerciales de bienes y servicios. Resulta interesante observar en América Latina que, conforme más se viaja hacia el sur, la proporción de habitantes que habla inglés va disminuyendo. ¿La razón?. La población general no necesita hablarlo (están demasiado lejos de Estados Unidos como para que el inglés “tenga” un lugar importante en su vida cotidiana).

Con base en todo lo anteriormente expuesto es que considero válida la pregunta: ¿existe realmente una Logística Global?. En mi opinión la respuesta es “no”. Las inversiones en infraestructura, la creación de rutas, el diseño de cadenas de abastecimiento de clase mundial se da entre aquellos lugares que son importantes puntos de origen o destino de mercancías. La mayor parte de estos movimientos se da entre países del Hemisferio Norte, aunque hay volúmenes importantes de negocio de o hacia Chile y Brasil en América, Sudáfrica en África y Nueva Zelanda y Australia en Oceanía.

En ambos casos puede observarse que existe un predominio asiático con 57% del total de puntos men-

Hablando de carga aérea4, los diez principales aeropuertos en volumen Los Angeles, California, EUA durante los últimos dos años: Frankfurt, Alemania Memphis, Tennesse, EUA Singapur, Singapur Hong Kong, China Miami, Florida, EUA Tokyo Narita, Japón Louisville, Kentucky, EUA Anchorage, Alaska, EUA Seúl, Corea del Sur Nota: el aeropuerto internacional Benito Juárez, de la Ciudad de México, aparece en el lugar 43 a nivel mundial.

En el caso de transporte marítimo5, la clasificación queda como sigue: Carga Total, (miles de toneladas métricas)

Tráfico de contenedores (miles de TEU’s)

Lugar

Puerto

País

Lugar

Puerto

País

1

Singapur

Singapur

1

Hong Kong

China

2

Roterdam

Holanda

2

Singapur

Singapur

3

Shangai

China

3

Shangai

China

4

Hong Kong

China

4

Shenzhen

China

5

South Louisiana

EUA

5

Busan

Corea del Sur

6

Houston

EUA

6

Kaohsiung

Taiwan

7

Chiba

Japón

7

Los Angeles

EUA

8

Nagoya

Japón

8

Rotterdam

Holanda

9

Guangzhou

China

9

Hamburgo

Alemania

10

Kwangyang

Corea del Sur

10

Antwerp

Belgium

cionados (17 de 30), 27% están en Estados Unidos (8) y 16% en Europa (5). ¿Cómo podríamos entonces, hablar de una “logística global”?.

Cierto es que, en general, se hacen inversiones en todo el mundo para mejorar la infraestructura que permita reducir los tiempos y costos de los intercambios comerciales. Los ejemplos de actualidad son China e India, que están realizando grandes inversiones para poder dar salida a los productos manufacturados por las empresas que se han establecido en sus territorios. Los expertos dicen que en ambos países se observa la necesidad de mejorar la logística para que puedan aumentar aún más en competitividad internacional, recuérdese que existe una relación directa entre el “costo logístico” de un proceso y la competitividad de un país.

México tampoco es una excepción. Se están realizando inversiones para ampliar la capacidad de manejo de carga en puertos

marítimos como Lázaro Cárdenas, Mich., Manzanillo, Col., y Veracruz, Ver., en breve se licitará el proyecto de desarrollo de Punta Colonet, Baja California. Se han ampliado los aeropuertos internacionales de la Ciudad de México, D.F. y de Guadalajara, Jal., está en desarrollo el puerto intermodal de León-Silao, Gto., etc.

Pero pese a esto, podemos decir que el desarrollo de la logística, incluyendo la creación de infraestructura, es más bien local o regional, que global. Quien sabe, tal vez en el futuro podamos hablar de una globalización total.n Se agradecen los comentarios del Maestro en Economía Rafael Crespo Mendoza, Profesor Investigador del ITESO para el desarrollo de este artículo.

2 http://es.wikipedia.org/wiki/ Globalizaci%C3%B3n 3 http://www.pg.com.mx 4 http://www.airports.com 5 www.infoplease.com/ipa/A0104779.html 1

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GLOBAL

LOGISTICS

por Amy Roach Patridge

Los 3pl y fabricantes voltean hacia europa oriental

H

acia el oriente, hacia Europa oriental pues, se ha convertido en el nuevo mantra para los fabricantes multinacionales que buscan establecer instalaciones de producción de bajo costo. La entrada de Polonia, Hungría, la República Checa, la República Eslovaca, Eslovenia, Rumania, Letonia, Lituania y Estonia a la Unión Europea ha abierto nue-

vas oportunidades de crecimiento en la región.

La ubicación inmejorable de Europa Oriental, su mano de obra barata, el tamaño de su mercado y las condiciones amistosas para inversionistas extranjeros, tanto estadounidenses como de Europa Occidental, son condiciones que han convertido el área en un punto de

crecimiento para las operaciones de logística y manufactura. Asimismo, en la medida en que estos países sigan globalizándose y obteniendo ganancias financieras, Europa Oriental podrá convertirse por sí misma en un valioso mercado de consumo.

Como resultado del auge de las inversiones en la región, se espera una gran prosperidad en el mercado de la logística subcontratada en estos países de nuevo ingreso en la UE, a decir de un reporte reciente de la firma de consultoría global Frost & Sullivan. Dicho informe predice que sectores industriales como el automotriz, de electrónicos de alta tecnología, bienes de consumo de gran movimiento y ventas al menudeo son más susceptibles de elevar la demanda en Europa Oriental para actividades básicas de logístiLa ubicación central de Europa Oriental, su mano de obra barata y las condiciones amistosas para inversionistas, han provocado que las compañías estadounidenses traten de entrar con avidez a países de Europa Oriental, como la República Checa, para establecer sus operaciones de logística y manufactura.

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Inbound Logistics México - Abril 2006

ca, como transporte, contratos de logística y otros servicios de valor agregado.

Para satisfacer la demanda de los expedidores de la zona, las firmas locales y 3PL multinacionales de Europa Oriental están comenzando a colaborar en operaciones de transporte efectivas, según Sarwant Singh, director de prácticas automotrices y de transporte de Frost & Sullivan. La eliminación de algunas barreras arancelarias en los países de Europa Oriental, así como las mejoras de las compañías de camiones en sus flotas para cumplir con las normas de seguridad y ecología de la UE, también han ayudado a los expedidores de la región.

¿Qué países de Europa Oriental están generando más ruido? Los fabricantes de automóviles, minoristas y productores de bienes de consumo tienen los ojos puestos en Polonia por su mercado de logística relativamente avanzado, a decir del reporte. También se espera que haya crecimiento en la República Checa gracias a su ubicación estratégica y fuerza de trabajo disciplinada, pero también ven a Hungría, gracias a los más de 40 aeropuertos que tiene ese país. Otros países menos desarrollados, pero prometedores, son Eslovenia y la República Eslovaca, pues ambas ofrecen capital humano con buenas habilidades y un entorno de negocios positivo a las compañías de logística. Los Estados Bálticos también han experimentado un impulso anticipado en su logística por parte de los 3PL que tratan de aprovechar su fuerza de trabajo multilingüe.

Certificado en Administración Logística en México

C

ELOGIS (www.celogis.com) ha realizado un acuerdo, para realizar programas de capacitación en alta dirección de logística con el Massachussets Institute of Technology (MIT) – Zaragoza International Logistics Program (www.zlc.gob.es) El MIT - ZLC se creo para formar un Centro Mundial de excelencia

de capacitación e investigación en logística.

Para formalizar el acuerdo, CELOGIS realizará un Certificado en Administración Logística (LogMC por sus siglas en inglés) avalado por dicha organización. El primer programa ejecutivo se realizará en la ciudad de Monterrey en el mes de junio del presente año. El contenido del certificado estará conformado por tres módulos: Supply Chain Fundamentals, Supply Chain Information Systems y Coordinating and Managing Supply Chains.

Abril 2006 - Inbound Logistics México

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Balance del comercio estadounidense: todo en rojo

C Déficit Superávit V

El déficit del comercio exterior estadounidense se ha incrementado en los años recientes, con un límite superior sorprendente de 725.8 mil millones de dólares en 2005, gracias a sus importaciones récord de petróleo, alimentos, automóviles y otros bienes de consumo. Pero, ¿de dónde proviene ese déficit?

Los sospechosos comunes incluyen a China, Japón y los países de Medio Oriente productores de petróleo que dan cuenta de gran parte de las importaciones estadounidenses. Pero Estados Unidos también tiene déficits comerciales con países sorprendentes. ¿Qué necesita importar de Polonia, por ejemplo? Carbón, bebidas alcohólicas y productos de hierro y acero, entre otras mercancías.

Para entender mejor la actividad de Estados Unidos con sus socios comerciales en el mundo, le mostramos a continuación el balance comercial de dicho país con una muestra de países de distintas regiones.

Aunque con algunos países las cifras son negras, se tornan rojas en el balance de importaciones y exportaciones. Además, dada la tendencia cada vez mayor a la manufactura en países extranjeros y la dependencia de Estados Unidos del petróleo extranjero, no es probable que las cosas cambien pronto.

Fuente: Oficina de Censos de Estados Unidos, Estadísticas de Comercio Exterior de 2005.

Todas las cifras en millones de dólares estadounidenses

Afghanistán ($194.0) Emiratos Árabes Unidos ($7,007.2)

República de Yemen (-$61.3)

MEDIO ORIENTE

Israel (-$7,143.3) Arabia Saudita (-$20,398.0) Grecia ($284.3)

Países Bajos ($9,744.7) Polonia (-$582.2) Reino Unido (-$9,451.8) Rusia (-$9,604.1)

EUROPA

Italia (-$16,390.4) Alemania (-$41,755.5) Jamaica ($1,081.0) Panamá ($1,503.4) Venezuela (-$23,151.4) México (-$41,321.5) Canadá (-$60,683.5)

AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRO AMÉRICA Singapur ($4,935.5) Hong Kong ($6,237.8)

Corea del Sur (-$13,158.2) Japón (-$68,603.5)

ASIA

China (-$166,835.4)

C-tpat obtiene la atención global

M

ientras que la Alianza Comercial Contra el Terrorismo (Customs Trade Partnership Against Terrorism, C-TPAT) ha obtenido en forma permanente una buena tracción con las compañías estadounidenses, hay información nueva que muestra que la cantidad de firmas extranjeras que buscan cumplir con la C-TPAT también ha aumentado.

En la actualidad, más de nueve mil 58

Inbound Logistics México - Abril 2006

firmas en todo el mundo son miembros de C-TPAT, según el Consejo Internacional de Seguridad de Carga (Internacional Cargo Security Council, ICSC).

El ICSC también reporta un incremento en la cantidad de compañías que han solicitado otros servicios del C-TPAT, siendo el más popular el servicio de evaluación de proveedores externos. En este programa, los proveedores extranjeros pagan por una evaluación y reciben su certificado de cumplimiento con el ICSC C-TPAT, el cual pueden uti-

lizar para demostrar a los clientes que cumplen con los requerimientos de la alianza. Los fabricantes extranjeros están obteniendo los certificados de C-TPAT porque éste les brinda una ventaja competitiva y elimina los recursos que tendrían que gastar los clientes en múltiples solicitudes de evaluación al C-TPAT. El incremento de la participación global en el C-TPAT son buenas noticias para las compañías de Estados Unidos que desean seguridad en su cadena de abastecimiento.n

DEVELOPMENT Por Carlos Caicedo

Claro-obscuros en la balanza Si bien la macro está en su mejor momento, no así la política. ¿Qué factores de riesgo existen?

pie derecho este 2006. De manera que el producto y la inversión están creciendo, y por tanto, el empleo.

El empleo genera consumo, el consumo producción y la producción inversión. De esta manera, el ciclo económico está completo desde hace 2 años aproximadamente y promete sostenerse.

Ante este panorama de robusto crecimiento en la actividad económica del vecino país del norte, conozcamos el análisis que Francisco Javier Gutiérrez compartiese con los inversionistas y desarrolladores asociados a la AMPIP en el contexto de su pasada Reunión Nacional

de Desarrolladores Inmobiliarios del mes de marzo, encuentro que además contó con panelistas y conferencistas que nutrieron el evento con sus comentarios y su visión con respecto al panorama del desarrollo industrial actual en México.

¿Cómo se encuentra México en este momento? ¿Hacia dónde se perfila la estabilidad económica del país tras las elecciones del próximo mes de junio? Para contestar estas y otras preguntas, Gutiérrez evalúa las variables internacionales, así como el panorama interno de México.

Variables internacionales

en EU, pero ciertamente, uno de los riesgos es que la inflación se salga de control por causa de las variables de energía o costos del petróleo, llevando a las tasas de interés hasta un 5 por ciento.

Pero si bien en EU subieron las tasas de corto plazo y se retiró el exceso de liquidez, en el resto del mundo no. Las tasas de interés se mantuvieron muy bajas hasta principios del segundo trimestre de este año, cuando empezaron a subir. Estas tasas de interés bajas en Europa, en Asia y en el resto del mundo se dirigieron hacia bonos del tesoro norteamericano, los cuales pre-

sentaron una gran demanda. Esto hizo que el dólar se fortaleciera, y muchos inversionistas prefirieran tener su flujo de capital en EU que en otros países. Ante tal situación, las tasas de interés en otros países han empezado a subir, Canadá, por ejemplo; el Banco Central Europeo también lleva dos alzas, y es probable que Japón también empiece a subir sus tasas, pues está empezando a vivir cierta inflación; es decir, la tendencia será a la alza.

Sin embargo, mientras el resto de los bancos centrales del mundo sigan subiendo sus tasas, el dólar puede volverse a debilitar. Los flujos

Apelando al decir del viejo adagio respecto a que cuando a Estados Unidos le da gripa a México le da pulmonía, Francisco Javier Gutiérrez, analista experto de la economía norteamericana, nos expone los factores que condicionan la estabilidad económica actual de nuestro país, así como los riesgos que se avecinan producto de las próximas elecciones del mes de junio.

Las buenas noticias son que la economía de EU empezó con el Después de haber tenido en Estados Unidos de Norteamérica un periodo con cierto riesgo de deflación donde las tasas de interés tuvieron que bajar hasta el uno por ciento, hoy tenemos inflación en las mismas. La inflación está regresando a niveles más típicos entre el 3 y 4 por ciento. Las tasas de interés han subido 14 veces, 25 puntos base desde el uno por ciento hasta el 4.5; y, seguramente veremos un par de aumentos más si la inflación se detiene en ese rango de entre el 3 y 4 por ciento. De manera que no hay evidentes presiones de inflación 60

Inbound Logistics México - Abril 2006

de capital que se fueron a Estados Unidos probablemente regresen a sus países de origen, o simplemente salgan de ahí para mudarse a otros países más rentables. No obstante ello, las noticias en términos generales son buenas, pues estamos viendo un regreso a niveles normales sin que ello represente una crisis internacional.

Pero donde sí tenemos un problema es en el déficit comercial y fiscal de Estados Unidos. Tras haber pasado de un superávit en el año 2000 a un déficit en el 2004 -el más grande de la historia-, de 2004 a 2005 se hicieron esfuerzos importantes para bajar el déficit de 400 mil a 300 mil millones de dólares.

En cuanto al déficit fiscal, 2006 no empezó nada bien. Ciertamente Estados Unidos tendrá que dejar de gastar en exceso para que esto se

se sigan comprando sus bonos, se sigue financiando el mismo. Resulta muy difícil saber cuándo será el momento en que el gobierno de EU deje de tener credibilidad como para que se dejen de comprar sus bonos, pero lo que sí sabemos es que no es sostenible y que seguramente a partir del 2007 empezaremos a tener mucho ruido producto de este problema; un problema de suficiente tamaño como para generar una crisis internacional. Importante será observar muy de cerca los movimientos que al respecto haga el gobierno norteamericano.

Sin duda, otro tema de carácter exterior muy importante para México es el del precio del petróleo.

Pese a los precios elevados, estos se mantendrán así durante 2006 dado el crecimiento de Asia y Europa. Si Japón se agrega al crecimiento glo-

empleo están creciendo, este crecimiento es lento e insuficiente.

Sin embargo, al estar creciendo el empleo –aunque sea muy pocoy los salarios reales también, el consumo en México se incrementa, y por tanto la producción. La economía de México creció en promedio 3.5 por ciento entre el 2004 y 2005, y en 2006 es probable que terminemos con ese mismo ritmo de crecimiento. De tal manera que en México como en Estados Unidos el ciclo está completo y es muy saludable. Financieramente hablando, éste es el ciclo de crecimiento más sólido del que tenemos memoria.

Tenemos reservas internacionales en 70 mil millones de dólares que equivalen a la deuda externa neta, lo cual es un indicador de solvencia financiera. La deuda externa ha disminuido en proporción al PIB en

corrija, de lo contrario empezarán a tener serios problemas. Pero en cuanto al déficit comercial no se tiene ninguna señal de corrección. EU está importando todo lo que puede, de todos los países del mundo –principalmente de China. El déficit comercial de EU llegó casi a los 800 mil millones de dólares en 2005, más de lo que representa la economía de México. Claro, parte de ese crecimiento tiene que ver con los precios del petróleo, lo cual empuja el déficit hacia arriba. No se sabe a ciencia cierta cuánto podrá aguantar la economía de EU con estos niveles de déficit, porque mientras

bal, entonces la demanda por “commodity” puede seguir elevada y los precios mantenerse a la alza, representando un riesgo para EU. Riesgo que México no vería en tanto los altos precios no impacten los costos de las empresas norteamericanas.

forma muy importante. La deuda interna ha aumentado, pero el plazo de vencimiento de la misma ha pasado de 300 días a más de 1200, entonces el gobierno tiene mucha más holgura para el cumplimiento.

Los vencimientos de deuda externa para los próximos años están ya financiados, ya se tienen los dólares para pagar. Hay una serie de indicadores que ratifican que este ciclo económico no tan sólo es el más saludable, sino que también es el más sólido de los últimos 35 años.

Además, hay otra variable que ya se está agregando al ciclo, y es un aumento en el otorgamiento de cré-

Panorama interno-nacional

No obstante la economía norteamericana sustenta el crecimiento de la mexicana, en México nos topamos con indicadores de alto riesgo. El primer problema con el que nos topamos son los indicadores del empleo, los cuales son ciertamente malos. Pese a que las tasas de

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dito bancario que a partir del 2004 se incrementó significativamente, no tan sólo para el rubro de la vivienda, sino también para el sector empresarial y de consumo.

La inflación está bajando en forma sostenible y puede permanecer en el rango del 3.5 al 4.5 en los próximos años. Si vemos la inflación total se cerró en 2005 en 3.3, y a lo largo de este año la veremos entre el 4.2 y 3.5. Esto está permitiendo una baja en las tasas de interés, probablemente el Banco de México permita una baja más todavía. Esto ayudó mucho en materia de inversión extranjera que sumó 2 mil millones de dólares en el 2004 y, ahora, a principios de 2006, 10 mil millones. No es demasiado, pero es una cantidad considerable y representa un potencial de salida.

De tal manera que la expectativa de devaluación es muy pobre.

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Inbound Logistics México - Abril 2006

Las remesas constituyen otra variable que ha crecido muchísimo, 20 mil millones de dólares en el 2005.

Hay una oferta interesante de divisas al país que también está sosteniendo fuertemente al tipo de cambio.

Pero, pese a que todo va muy bien en cuanto a la economía macro en México, seguimos perdiendo posición frente a países como China y otros países asiáticos en la competencia internacional.

En resumen, la inflación va a repuntar un poco a lo largo del 2006, pero acabaremos el año otra vez abajo del 4 por ciento; las tasas de interés permanecerán bajas de aquí a las elecciones; si éstas se realizan en un entorno de orden y respeto, probablemente bajen las tasas un poco más después de las mismas; el tipo de cambio se irá hacia los 11.30 hacia finales del año; y, en cuanto al crecimiento, éste se verá muy plano,

alrededor del 3.5 por ciento para no descarrilar a la economía.

¿Qué factores de riesgo vemos?

En lo externo, que la economía de Estados Unidos pueda desacelerarse con inflación, o que el precio del petróleo baje. Pero ninguno para este año, aunque factible para 2007. Y en lo político, que si ganara Andrés Manuel López Obrador en las próximas elecciones, se corre el riesgo de una discontinuidad en la política; es decir, que la política fiscal se vuelva muy laxa, que la política cambiaria tenga intervención, que la política monetaria tenga problemas con el gobernador del Banco de México, que en la política comercial se intente renegociar el tratado de libre comercio, y que los mercados se resientan por todo ello. n

Del aula a la práctica, de la práctica al aula Por Adriana Holohlavsky

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Inbound Logistics México - Abril 2006

Vinculando universidades, empresas, entidades y organismos, el CEUCE pretende conjuntar esfuerzos para responder a los requerimientos de los mercados internacionales y apoyar a las empresas que están en vías de integrarse al desarrollo del comercio exterior.

M

ucho se oye hablar de la necesidad de vincular la docencia universitaria a la práctica empresarial, pero poco se hace al respecto. El CEUCE, Consejo Empresa Universidad en Comercio Exterior, A. C. (CEUCE), es una asociación civil que se constituyó en Jalisco en 1992 con la finalidad de promover la vinculación entre las instituciones de educación superior, en las que se imparten las carreras de Comercio y Negocios Internacionales, con las empresas que realizan actividades de comercio exterior y organismos públicos y privados dedicados al fomento y promoción de este importante sector de la economía.

A través de la labor de vinculación entre las universidades, empresas, entidades y organismos, el CEUCE pretende fundamentalmente lograr conjuntar esfuerzos y coordinar acciones orientadas a responder a los requerimientos de los mercados internacionales en apoyo a las empresas que participan o están en vías de integrarse al desarrollo del comercio exterior del estado de Jalisco.

Entre las principales actividades que realiza el CEUCE está la capacitación, que incluye la participación de empresarios y estudiantes de las carreras afines a los negocios internacionales, mediante la impartición de cursos, talleres y seminarios diseñados a partir de las necesidades de formación o especialización de-

tectadas en el medio empresarial.

Para ello se cuenta con la experiencia de los sectores académico y empresarial asociados al CEUCE y con el apoyo en la infraestructura de las universidades participantes.

Actualmente, el CEUCE agrupa en su seno a las principales universidades establecidas en Jalisco, como son: Universidad de Guadalajara (UDG), Universidad Autónoma de Guadalajara (UAG), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente (ITESO), Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Universidad Panamericana (UP), Universidad Marista La Salle (UL) así como, la Escuela de Tráfico y Tramitación Aduanal (ETTA) y el Colegio de Negocios de ÚNICO (de la UAG).

También participan en esta asociación los organismos más representativos del sector empresarial de Jalisco, como son: Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occidente, A. C. (COMCE), Asociación de Agentes Aduanales de Guadalajara, A. C. (AAAG), Asociación Mexicana de Ejecutivos en Comercio Exterior, A. C. (AMECE) y el Colegio de Licenciados en Comercio y Negocios Internacionales.

Por parte del sector público participan en el consejo, la Secretaría de Promoción Económica del Estado de Jalisco (SEPROE), el Instituto de Fomento al Comercio Exterior

(JALTRADE), el Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT), el Centro de Promoción Económica y Turística del Ayuntamiento de Zapopan, la Secretaría de Promoción Económica del Ayuntamiento de Guadalajara y la Dirección de Promoción Económica y Turismo del Ayuntamiento de Tlaquepaque.

Específicamente hablando de logística, el CEUCE ha organizado un par de congresos, en los que los alumnos de las Universidades citadas en párrafos anteriores pudieron escuchar los comentarios de expertos en la materia. Merece la pena mencionar que, en cada congreso, se contó con la participación de más de 400 alumnos.

El CEUCE, como parte de su proyecto de vinculación empresauniversidad, está en condiciones de recibir “planteamientos” de requerimientos específicos por parte de las empresas y, a través de sus miembros, proponer soluciones a través del trabajo de los alumnos bajo la conducción de los docentes de las distintas Universidades.

Sin duda, esfuerzos como éste se requieren cada vez más en aras de elevar la productividad y la calidad de nuestros profesionistas. Si usted desea integrarse a este esfuerzo o su empresa desea hacer algún planteamiento específico en materia de logística o comercio exterior, contáctelos:ceuce@prodigy. net.mx. n

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA Por Amy Roach Partridge

Fiebre de gastos por concepto de seguridad

E

l plan de gastos revelado recientemente por la Casa Blanca, mismo que asciende a $2.7 trillones de dólares para el año fiscal 2007, fortalece los presupuestos de varias agencias dependientes del Departamento para la Seguridad Nacional. El presupuesto tentativo ofrece a la Patrulla Aduanal y Fronteriza (CBP, por sus siglas en inglés) un 6 por ciento de aumento sobre el presupuesto del 2006, ascendiendo

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Inbound Logistics México - Abril 2006

a $5.1 billones, la mayor parte del cual será invertido en personal de la Patrulla y en tecnología de seguridad fronteriza.

Por su parte, la Administración de Seguridad en el Transporte (TSA, por sus siglas en inglés) también recibiría $5.1 billones de dólares, lo cual representa un aumento del 1.5 por ciento con respecto al año anterior, con $4.6 billones para financiar el rubro de seguridad aérea. La Guardia Costera tiene concedidos $5.5 billones bajo el plan propuesto, $200 millones menos que su presupuesto del 2006, ya

que el dinero utilizado para el rescate y atención a raíz del Huracán Catrina fue rescindido.

Otras novedades del presupuesto incluyen: 1. $318 millones para el programa de Ambiente Comercial Automatizado de la CBP y $143 millones para otros programas automatizados.

2. $131 millones para los seis programas de investigación de la TSA, incluyendo la Credencial de Identificación de los Empleados de Transporte, así como la licencia de conductor autorizado para el trans-

porte de materiales dañinos.

3. $2 billones para otros programas de seguridad portuaria administrados por el Departamento para la Seguridad Nacional.

El presupuesto tentativo integra las necesidades de infraestructura de los puertos marítimos, trenes, camiones y otros modos de tránsito en un solo programa consolidado, lo cual parece un argumento válido para algunos oficiales de seguridad.

Otros alegan que el financiameinto adicional no es suficiente para resolver adecuadamente las preocupaciones en este rubro.

“Estamos complacidos porque esta última solicicitud de presu-

puesto representa un aumento de $33 millones por encima del año anterior. Sin embargo, el presupuesto se queda corto con respecto a lo que se requiere para mantener los puertos y fondeaderos de la nación,” declara el CEO de la Asociación Americana de Autoridades Portuarias, Kurt Nagle.

Nuevas marcas

¿Q

ué es una marca? CNF, UPS y Overnite Corporation lo averiguarán muy pronto. Buscando posicionar mejor entre los enviadores su gama de servicios globales para la cadena de abastecimiento, estos gigantes de la industria se en-

cuentran en medio de importantes proyectos de renombramiento en sus respectivas marcas.

CNF Inc., empresa de transporte de carga y logística con valor de $4.2 billones de dólares, anunció recientemente que cambiará su nombre corporativo a Con-Way Inc., lanzando una estrategia integrada a fin de llevar las operaciones de la compañía bajo una sola identidad.

“Con-Way es una respetada y poderosa marca, conocida por su excelencia en el servicio y el valor de sus accionistas. Representa con mayor claridad quiénes somos hoy día y lo que seremos en el futuro,” explica Douglas W. Stotlar, presi-

Abril 2006 - Inbound Logistics México

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dente y CEO de CNF.

El cambio de nombre a ConWay –lo cual incluye modificaciones a los membretes de los edifiicios, uniformes de los empleados, colores y distintivos vehiculares, así como materiales publicitarios– no alterará los servicios para los enviadores ni el modelo de negocio de Con-Way respecto a sus transportistas regionales y otras subsidiarias.

Después de la adquisición de Overnite por parte de UPS en agosto del 2005, la compañía cambiará su nombre a UPS Freight. La adquisición fue parte de la estrategia de UPS para proveer a sus enviadores con un portafolio de ofertas más amplio.

Para comprender lo que significa para los enviadores la adquisición y cambio de nombre a UPS Freight, Inbound Logistics conversó con Leo Suggs, presidente y CEO de operaciones para envío terrestre de Overnite.

IL: La adquisición de Overnite Corporation fue un parteaguas para ambas empresas. ¿Por qué resultó tan conveniente esta operación?

Suggs: Fue un buen acuerdo para las dos empresas y los enviadores. UPS y Overnite tomarán ventaja de sus fortalezas individuales para ayudar a fortalecerse mutuamente.

Overnite obtiene inmediatamente la tecnología de UPS, lo cual le brinda a los enviadores y despachadores capacidades de rastreo en tiempo real. Seremos capaces de reducir los tiempos de tránsito, ya que los despachadores sabrán ahora cuánta carga está llegando a un centro de servicio y en dónde pueden integrarse rápidamente las cargas que habrán de ser enviadas a su destino final.

El portafolio de UPS incluye ahora un transportista terrestre de primer nivel para apoyar a su red de envíos y paquetes pequeños. El creciente número de enviadores que están metiendo al país pesados 68

Inbound Logistics México - Abril 2006

cargamentos internacionales por vía oceánica ya cuentan con una operación en tierra capaz de cubrir puntos de entrada en toda Norteamérica.

IL: ¿Cuáles son los mayores cambios en el servicio y qué es lo que los clientes de Overnite pueden esperar de esta nueva división?

Suggs: Primero, la adquisición y renombramiento por parte de UPS nos ha permitido acelerar la integración de Overnite y su subsidiaria, Motor Cargo, lo cual beneficia a los enviadores. Al colocar a los clientes de ambas empresas en la misma red de sistemas de información de Overnite, los clientes de Motor Cargo obtienen mayor visibilidad de sus embarques y ahora pueden rastrear y localizar sus envíos a través de la red nacional de Overnite.

La clientela de Motor Cargo también puede aprovecharse de nuestro servicio a México, Puerto Rico y Guam con alcance mejorado a Canadá y Alaska. Para los clientes de Overnite, el beneficio se representa con tiempos de tránsito mejorados y cobertura expandida en el oeste de los Estados Unidos. En general, la nueva empresa llevará a cabo miles de mejoras en sus rutas.

IL: ¿Qué papel juega usted en la nueva compañía?

Suggs: Seguiré fungiendo como presidente y CEO de operaciones de carga terrestre.

Integraciones mayores

La tendencia hacia la consolidación continúa a través de la industria logística, manteniendo alertas a los gerentes de transporte y logística cuando se trata de saber quién posee los servicios y tecnologías utilizados para mejorar el manejo de la cadena de abastecimiento. Tres compañias notables se integraron recientemente o adquirieron a otras empresas con el fin de aumentar

sus potafolios de ofertas. Aquí un resumen: 1. Brink’s Company/BAX Global/ Deutsche Bahn AG: Para enfocarse en sus negocios de base, dentro del rubro de seguridad, Brink’s vendio su unidad de operación, BAX Global, a Deutsche Bahn por $1.1 billones de dólares. Deutsche Bahn añade a su red de transporte y logística las soluciones de BAX Global para la cadena de abastecimiento, las cuales incluyen almacenaje y manejo de inventario, satisfacción de órdenes y optimización de trasnporte, así como secuenciación, postposición y cumplimiento de requisitos aduanales.

2. RedPrairie Corporation/MARC Global Holdings Inc.: RedPrairie ha adquirido a MARC Global; en combinación, las empresas operarán bajo el nombre RedPrairie. La nueva compañía unificará y brindará soporte a todos los productos y servicios de ambas organizaciones, ofreciendo a los usuarios acceso a capacidades de solución adicionales, funcionalidad más profunda a través de verticales clave y apoyo geográfico más amplio.

3. SSA Global/Provia Software Inc.: La adquisición de Provia Software proporciona a SSA Global una solución de ejecución de la cadena de abastecimiento para los mercados pequeños y medianos. La solución de Provia complementa las actuales ofertas del manejo de la cadena de abastecimiento por parte de SSA, las cuales se enfocan a una clientela que busca la distribución y satisfacción de alto volumen. Las nuevas soluciones combinadas ayudarán a los enviadores a pronosticar la demanda, tomar órdenes, prometer fechas de entrega precisas, suplir y fabricar diversos productos, posicionar inventario, así como recoger, embalar y enviar más eficientemente.n

10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Ideando un presupuesto de logística

S

i usted no planea de manera apropiada, los costos por logística podrían crecer en forma desmesurada, ocasionándole un desastre al final del año fiscal. He aquí los 10 consejos para planear sus logísticas presupuestadas que le da Michael Bravo, director superior de finanzas de APL Logistics America.

Un presupuesto de logística incorrecto puede causar problemas y pérdidas de ganancias.

1

Vea el calendario.

Cuando se trata de elaborar presupuestos, la medición del tiempo es todo. Una regla de oro es comenzar a hacer los presupuestos a los 10 meses de su año fiscal actual y completarlos a más tardar dos o tres semanas del siguiente año fiscal. Si comienza el ciclo demasiado pronto no tendrá suficiente información actualizada para realizar proyecciones exactas. Si tarda demasiado en hacer el proceso se arriesgará a interferir con los logros del año siguiente.

2

Acople su proceso de planeación de presupuesto en logística para todo el negocio, y establezca expectativas claras.

Cada determinación del periodo debería iniciar con una evaluación detallada de cómo se ajusta la logística a su organización. ¿Es la logística 70

Inbound Logistics México - Abril 2006

una aptitud clave? ¿En dónde encaja dentro de la estrategia competitiva de su compañía? ¿Está lidiando con presiones nuevas y diferentes en su cadena de abastecimiento, como aprovisionarse del otro lado del mundo? Lo más importante: ¿En qué modo afectan estos factores los niveles actuales de fondos de logística? ¿Tiene que hacer cambios para recuperar el balance?

3

Use el poder de la pluma.

Se requiere más que números para crear un presupuesto de calidad. Antes de iniciar con la planeación, comunique con claridad sus parámetros escribiéndoselos a todos los involucrados. Incluya información sobre fechas clave, herramientas que pueden ser de ayuda y el tipo de información que usted está buscando. Sea directo sobre las áreas en que requerirá información

adicional, como si fuera un relato. El resultado será una menor falta de comunicación y una mayor integridad de los datos.

4

Mantenga actualizadas sus tarifas.

Los presupuestos de logística suelen ser erróneos. Una razón común es una falla muy básica por anticiparse a corregir las estructuras de tarifas. Todo, desde la compensación para los trabajadores hasta el trabajo temporal, tiene un precio, y parte de su trabajo es conocer esos precios para el año venidero. Pregunte todo, desde la tarifa actual para el mantenimiento del área común en el centro de distribución hasta los contratos actuales de financiamiento que permiten a los arrendadores aplicar incrementos de precios. No dude en recurrir a agentes aduanales, agentes de transporte de carga, 3PL y transportistas que le enseñen cuáles son los precios en su industria.

5

No pase por alto los riesgos de una sola vez.

El robo de inventario, las deudas ocasionales de malos clientes y los reclamos de compensación por parte de los clientes son parte de los costos por hacer negocios.

Usted no puede predecir cuándo ocurrirán esos eventos, pero puede evaluar su cobertura de seguros al hacer el presupuesto para que estas contingencias no se conviertan en catástrofes financieras. Establezca fondos adecuados para los deducibles que tenga que pagar antes de que el seguro se los solicite, así como reservas para las deudas que no pueda cobrar.

6

En caso de duda, mejore o establezca parámetros.

La heurística –reglas basadas

en la experiencia sobre la forma en que podrían ocurrir los eventos suele desempeñar un papel significativo en el presupuesto de la cadena de abastecimiento. ¿Qué ocurre si no tiene suficiente historia en que fundar su toma de decisiones?

Trate de usar la optimización basada en sistemas para identificar y determinar los costos de la situación que le permita trabajar mejor. Estos sistemas son costosos y es preciso que los ejecuten expertos, pero la comprensión y exactitud que proveen son incomparables. También puede establecer parámetros con respecto de compañías de su industria o compañías que tengan un proceso de cadena de abastecimiento similar al suyo. Así podrá determinar si sus gastos planeados en logística están por encima, por debajo o ajustados a la norma de la industria.

7

No sea tímido para solicitar fondos de TI. No permita que los altos costos por logística lo disuadan de solicitar fondos para hacer mejoras considerables como sistemas de TI en logística de última generación. Tratar de hacer las cosas con sistemas anticuados puede lucir responsable en términos fiscales, pero es contraproducente. Gastará más dinero haciendo trabajar manualmente los sistemas que si financia esas mejoras.

8

Diferencie entre fijar un presupuesto y fijar metas.

Tratar de mejorar la eficiencia y el desempeño cada año puede ser bueno para sus resultados financieros, pero no debe confundir metas ambiguas de presupuesto con cifras de trabajo de un presupuesto. Sin importar cuánto espera mejorar las operaciones el siguiente año, usted se arriesga a sufrir serios excesos de

gasto si basa demasiados cálculos presupuestales en el desempeño que espera tener. El optimismo inspira a las mejoras, pero el realismo paga las cuentas.

9

Documente sus suposiciones de presupuesto.

Un presupuesto es un plan financiero, no una bola de cristal.

Sea claro sobre las suposiciones que está usando y sincero sobre las variables que podrían alterar su relevancia. Especifique todo, desde los volúmenes de carga anticipados hasta la calidad de servicio que está buscando. Identifique con cuidado las regiones geográficas en donde se hará el nuevo trabajo.

Mencione si su fuerza de trabajo será de tiempo completo, temporal o una combinación de ambas. La documentación le servirá como sustento si le piden explicar por qué las cosas no ocurrieron como fue planeado. No menos importante es que esto se convertirá en una forma de prueba de diagnóstico cuando revise o vuelva a evaluar su presupuesto.

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Expectativas de administración.

Después de años de ver cómo los presupuestos de logística fallan en el mismo rango, sus ejecutivos podrían mostrarse conmocionados con la etiqueta cuando les presente presupuestos basados en las cadenas de abastecimiento más largas de la actualidad, precios de combustible más altos, paros de los conductores y retos relacionados con la congestión. Asegúrese de mantener a la dirección de la compañía bien informada sobre el impacto de los costos de la cadena de abastecimiento antes de presentar las solicitudes de presupuesto para el año siguiente.n Abril 2006 - Inbound Logistics México

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MAYO

LIT / RFID

Un número completo dedicado a la tecnología de la información en logística es una muestra más del liderazgo editorial de INBOUND LOGISTICS MÉXICO. En éste, nuestros lectores encontrarán como generar riqueza y conducir el manejo de su cadena de abastecimiento hacia la excelencia por medio del uso de la tecnología de punta. Asimismo, y muy a tono con la temática central, ofrecemos a nuestros lectores un acercamiento a la implementación del RFID en México, procedimientos, costos, casos exitosos, etcétera. Sin duda, este número ofrecerá una refrescante reseña de lo mejor en provisión tecnológica para el mercado.

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Inbound Logistics México - Abril 2006