Inbound Logistics México 19 by Inbound Logistics Latam

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CCC Spec Building Gross Leasable Area Production Area Office Area Warehouse Area Clear Ceiling Height Dock Doors Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 189,457 square feet 159,713 square feet 18,244 square feet 4,641.72 square feet 15.5’ 7 units Juarez Industrial Park

Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location

Queretaro, Queretaro 80,149 square feet 22,905 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

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Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

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Prudential Real Estate Investors

CONTENIDO

Vol. 2 • Núm. 19

8 10 12 16

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Metales y líquidos: ¿Criptonita para RFID? 3PLLINE Subcontratar no significa “perder el control” L.I.T.TOOLKIT Planear la demanda cambia la mentalidad Expert Comment ¿Se podrían consolidar los embarques

de las mipymes para lograr beneficios logísticos?

18 22

DCSOLUTIONS Elevando el nivel en el servicio a clientes

su despido

ECODEV

Inbound Logistics México - Agosto 2006

ITMATTERS Cómo elegir un WMS sin que ello provoque

Hidalgo,ejemplo de desarrollo visionario, ordenado y sustentable

Disciplina y Respeto, los valores

de los grandes

08.06 36 36

3PL

Al derecho y al revés

3PL PERSPECTIVES ¿Cómo perciben el mercado los 3PL? 46 Negocios inusuales Los 3PL actuales nunca dicen nunca 60 “HÍBRIDOS LOGÍSTICOS” De la experiencia a la conveniencia, de la conveniencia a la rentabilidad

66 70

CASEBOOK Navegando fuera del remolino

GLOBAL LOGISTICS Latinoamérica: Logística y tecnología a la alza VIEWPOINT Pagan justos por pecadores. Los transportistas enfrentan retos y los expedidores pagan el precio

80 86 88

TRENDS 10TIPS Cómo seleccionar un transportista regional LTL Next issue

Agosto 2006 - Inbound Logistics México

EDITORIAL

n estos días en los que lidiar con la complejidad de la cadena de abastecimiento implica mirar más allá de la propia organización, considerar hacer sociedad con terceros cobra sentido cada vez más. No obstante ello, poner en manos de otros el control de lo propio no es cosa sencilla. En México, todavía nos cuesta mucho trabajo delegar y compartir la responsabilidad, quizá, entre otras razones, porque hacerlo implica someter a la empresa al orden, a la disciplina y a un compromiso visionario de largo plazo al cual no estamos acostumbrados del todo. INBOUND LOGISTICS MÉXICO pretende, por medio de este número, acercarle una lente diferente a través de la cual observe el mundo de los 3PL con otra óptica, la del desarrollo y el crecimiento. La investigación aquí vertida le permitirá conocer el interesante y apasionante mundo de la “oportunidad” en los negocios, circunstancia que indudablemente los 3PL han sabido capitalizar. Ver el negocio más allá de lo obvio y convencional es el reto del nuevo mundo globalizado, un mundo tan vasto, que ni con toda la oferta del momento se agota: chicos, medianos, grandes, híbridos, 3PL, 4PL, y lo que habrá de venir en las próximas semanas nos da tema suficiente para este número de agosto. 3PL, al derecho y al revés pretende marearle, tal como sucedió en su momento con Whirlpool (cuyo significado paradójicamente es “remolino”) y reubicarle en el nuevo mundo; el mundo de la colaboratividad. Y mientras el mundo camina, México también lo hace; por lo que es para nosotros un gusto poder compartir proyectos visionarios de largo alcance como el que el estado de Hidalgo ha implementado bajo el nombre de Arco Norte. En este contexto, no me queda más que desearles disfruten este número tanto como lo hicimos nosotros, preparándolo para ustedes, y que su contenido traiga ideas y estrategias nuevas a su empresa. Guillermo Almazo Publisher

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 19 Año 2. Revista del mes de Agosto de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Agosto 2006

Núm. 19, Vol. 2 Agosto de 2006 www.inboundlogistics.com.mx Publisher

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Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics. apartridge@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Por Amy Roach Partridge

Metales y líquidos: ¿Criptonita para RFID?

Tal vez sea más rápido que un ágil pallet en movimiento y más poderoso que un tren, pero incluso el potente RFID tiene sus puntos débiles.

Inbound Logistics México - Agosto 2006

na conversación reciente con mi sobrino de siete años se centró en la película de Superman. “Superman es fantástico porque puede doblar el acero con las manos”, me dijo. Irónicamente, esta expresión me hizo recordar el mensaje de correo electrónico de un lector que estaba buscando no alguien que doblara el acero, sino un producto RFID que pudiera leer datos de rastreo a través del acero, una tecnología “superhéroe”, por así decirlo. El mensaje era de Marlon Philippi, director de logística de Hoffman Enclosures Inc., un fabricante de cercas electrónicas en Anoka, Minnesota. “Producimos aproximadamente 10,000 SKU distintos, 90 por ciento de los cuales se hacen de acero”, escribe Philippi. “Estamos interesados en usar tecnología RFID para mejorar la productividad y re-

ducir el desperdicio. Pero cuando nuestro selector de pedidos lleva un pallet completa al muelle para su embarque, no podemos leer los números de RFID para validación, debido a que RFID no se transmite a través del acero.” Lo que la criptonita es para Supermán, los materiales como los metales y el acero son para RFID. Estos materiales reducen las capacidades de rastreo al interferir con la potencia y el alcance de la señal de radio frecuencia de las etiquetas. Como no hay un superhombre de la cadena de abastecimiento que pueda atravesar el acero para volverlo fácil para RFID, acudí a algunas compañías de RFID con el fin de ayudar a Philippi. “RFID como tecnología no penetra a través del metal; es algo físico”, explica Bill Arnold, estratega en jefe de Omron RFID, cuyas oficinas

centrales están en Kyoto, Japón. Pero en algunos casos, RFID se puede utilizar alrededor del metal y sobre él con resultados positivos, asegura. No obstante, las compañías deben prepararse para incurrir en costos adicionales y sacrificar cierto grado de eficiencia en el alcance de la lectura cuando se usa la tecnología en materiales que no son fáciles para la radio frecuencia.

Metal pesado

“El acero no es una barrera del 100 por ciento para las señales de radio frecuencia, sino un factor importante en la potencia y el alcance de la señal”, explica Marc Mitchell, director de prácticas de transporte, de Enterprise Information Solutions Inc., una empresa de integración de sistemas con sede en Downers Grove, Illinois. “La potencia de la señal representa un problema para la lectura de componentes individuales en una línea de ensamblaje de alta velocidad, o de cajas en una carretilla elevadora que pasa como bólido por un portal. Pero algunas etiquetas disponibles leerán un número pequeño de piezas de acero usando un dispositivo de mano en una proximidad cercana.” Una solución probada para las aplicaciones de los metales es el RFID activo que opera a 433.92MHz, afirma Mark Nelson, director de comunicaciones de la empresa Savi Technology, un proveedor de soluciones RFID con sede en Sunnyvale, California. “Esta frecuencia ha demostrado ser más eficaz en los entornos de ‘metal pesado’ debido a su pre-

cisión y capacidad para ‘doblar’ alrededor del metal”, aclara. Debido a su larga longitud de onda, la frecuencia de 433.92 MHz es más adecuada para refractarse alrededor de obstrucciones tales como metales y líquidos. Además de la radio frecuencia, comenta Nelson, la clave es el uso de RFID activo en vez de pasivo. La potencia de la señal es mayor con las etiquetas RFID activas, las cuales atenúan el efecto tipo criptonita del metal en las señales de radio frecuencia. “Las etiquetas activas que funcionan con baterías tienen 60 veces más potencia en decibeles que las etiquetas pasivas. Como resultado, los datos transmitidos de las etiquetas RFID activas a los lectores superan muchos de los problemas de confiabilidad asociados con las etiquetas pasivas”, explica Nelson. Pero no renuncie todavía a las etiquetas pasivas. Los proveedores de etiquetas están buscando innovaciones, incluyendo el embalaje y la colocación de etiquetas, para ayudar a RFID a tener un mejor desempeño en entornos de metal. Y con la demanda total de etiquetas RFID que se estima alcanzará 5.5 mil millones de unidades para 2010, además de su uso creciente en las industrias de metales pesados tales como la automotriz y aeroespacial/de defensa, es probable que los fabricantes de RFID atiendan el problema de los metales en cualquier momento próximo. Omron, por ejemplo, está “optimizando y probando los diseños de etiquetas hechos específicamente para lograr un buen rendimiento

con productos que no son fáciles para radio frecuencia”, afirma Arnold. También está trabajando con compañías de conversión especializadas que proporcionan opciones personalizadas de montaje y adhesión para mejorar el rendimiento del RFID pasivo. La compañía ya ha tenido cierto éxito con su etiqueta de incrustación “Loop”, la cual es ideal para paletas, cajas que contienen metal o productos con alta humedad, y aplicaciones que necesitan leerse desde varias orientaciones. “Las etiquetas”, agrega Arnold, “se leen satisfactoriamente cuando se montan en el acero y se colocan frente al punto de lectura.” Pero tal vez más importante que la solución a la cuestión de los metales es la lección de que una mentalidad “todo en uno” no funciona para RFID. Las compañías que buscan obtener beneficios de la cadena de abastecimiento a partir de la tecnología, así como los proveedores de RFID que buscan obtener participación en el mercado, necesitan ser innovadores en sus métodos. “Los retos que representan estos materiales no impedirán el crecimiento general de RFID”, observa Nelson. “El mercado está descubriendo que hay diferentes tecnologías RFID disponibles para distintas aplicaciones y que los problemas de confiabilidad pueden superarse con opciones nuevas.” Después de todo, Superman tuvo que innovar para luchar contra la criptonita. Y, ni que meternos en sus problemas con el plomo.n Agosto 2006 - Inbound Logistics México

Chris Liberty es vicepresidente superior de ventas y marketing en The Bender Group 925-648-2500 • chris_ liberty@benderwhs.com

3PLLINE por Chris Liberty

Subcontratar no significa “perder el control”

L Los que subcontratan por primera vez a un operador logístico, pueden estar seguros que mantendrán felices a sus clientes.

Inbound Logistics México - Agosto 2006

as compañías que están considerando subcontratar operaciones de bodega por primera vez deberían mantener en mente varias cuestiones. Lo más importante es asegurarse que el servicio al cliente esté mejorado más que disminuido en el proceso. Otra consideración importante es lo que los logísticos llaman diseño optimizado de la red o, dicho en términos sencillos, “¿Dónde debería ubicar mi bodega y cuántas debería tener? ” Una barrera psicológica importante que enfrenta cualquiera que subcontrate por primera vez a un operador logístico o 3PL es el temor a perder el control si los empleados internos no manejan la bodega. Analicemos el tema del control. Si usted no subcontrata y las cosas no funcionan bien en la bodega, sus empleados estarán seguramente tomando café que usted paga. No ocurre así en un entorno 3PL (servicios externos de logística). Ante un gran error, usted puede hacer dos cosas con sus propios empleados de bodega: gritarles o despedirlos; sin embargo, en un entorno de

subcontratación aún puede gritarle y despedir al 3PL, pero también tiene la opción de crear cláusulas de penalización y compensación para compartir ganancias y pérdidas en su contrato. De esta manera usted se asegura de no perder ante cualquier eventualidad. Si usted usa a sus propios empleados, esa opción no es viable. De hecho, la mayoría de las compañías que subcontratan operaciones de bodegas descubren que obtienen mayor control del que han poseído.

¿Qué tipo de bodegas debería subcontratar?

Las bodegas existen en varios sabores y colores, pero difieren en su diseño y operación. Algunas operaciones comunes de bodegas incluyen: 1. Bienes terminados 2. Materias primas 3. Entregas a consumidores (a menudo para catálogos y sitios web) 4. Inventario administrado por el proveedor 5. Devoluciones Cada tipo de bodega es distin-

to en lo fundamental de las otras, pero en la mayoría de los casos las compañías pueden consolidar varias funciones en un solo lugar, más que operar varias bodegas en todo el país. Aunque los requerimientos de cada compañía son diferentes, muchos optan por la función “bodega dentro de la bodega” —reponiendo que cruzar el pasillo es mejor que cruzar el país— para mantener elevada la satisfacción del cliente y evitar los costos inflados de las instalaciones. Recuerde que hay una diferencia entre bodegas “públicas” (clientes múltiples) para usuarios pequeños o de corto plazo (o ambos) y contratos de bodegas (clientes únicos) para grandes compañías con demanda multianual.

Mis costos versus la felicidad de mis clientes

Permítame darle dos ejemplos estándar de los tipos de compañías que aprovechan las operaciones subcontratadas de bodegas por primera vez. 1. Grandes encajadores (Big Boxers). Estas compañías operan una o más bodegas grandes o centros de distribución, pero usan más trabajadores de los que necesitan. Las compañías que manejan muchas cajas suelen usar selección de órdenes más que una zona eficiente, o algoritmos de olas de selección que suelen ser empleados por los 3PL para recortar drásticamente los costos. Estas compañías estaban complacidas por descubrir que las 3PL sólo necesitan 80 trabajadores, en vez de los 100 que utilizaba la compañía y que el 3PL contrataría a sus mejores 80 empleados. Así, estas compañías obtienen lo mejor de ambos mundos: pueden reducir considerablemente los costos y mantener un equipo de bodegas

capacitado y de buen tamaño. 2. Rociadores (Sprinklers). Estas compañías rocían su inventario con impunidad, poniendo su inventario en bodegas pequeñas y públicas cada vez que obtienen un cliente nuevo. Tras 20 años ya manejan 50 bodegas… ¿Le suena familiar? La experiencia dice que, de seguir operando así, perderán a sus clientes. Las operaciones no se han percatado de que gracias al advenimiento de los conceptos modernos de logística, los clientes pueden recibir entregas en uno o dos días con pequeños servicios de bodegas consolidados y optimizados. Cincuenta bodegas pueden ser consolidadas en cinco sin interrumpir las entregas a los clientes, y los costos pueden ser racionalizados.

¿No se elevarán los costos de la carga?

Ahora, las compañías suelen macerar la demanda de reservaciones con la opción de “espera para recolección” en la terminal local de camiones por una fracción del costo de las caras bodegas públicas. Los clientes están felices de ir a la dirección A en vez de la dirección B. Los proveedores de logística externos están tratando de ayudar a los grandes encajadores y a los rociadores. A eso se dedican. Con frecuencia quienes consideran la opción de subcontratar preguntarán “Si consolido mi red de bodegas, mis costos de transporte se elevarán porque algunos clientes estarán más lejos de la bodega.” Es cierto, algunos costos se elevarán, pero otros bajarán, y el resultado final siempre será mejor. Recuerde que hay tres costos involucrados: el transporte, por supuesto, pero también las bodegas y el componente de los trabajadores que mueven la mercancía hasta sus clientes. Los proveedores de 3PL están

capacitados para combinar esos tres costos, para darle un costo total de distribución menor al que pagaba antes de subcontratar. Para las compañías atrapadas en el dicho “siempre lo hemos hecho así”, hay un nuevo mundo de oportunidades de costos que pueden ser eliminados. Créame, sus clientes se quedarán con usted cuando lo haga.n Agosto 2006 - Inbound Logistics México

L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Planear la demanda cambia la mentalidad

Una misión para mejorar la planeación de la demanda y el servicio al cliente lleva al fabricante europeo Tenaris a adoptar una nueva tecnología y un nuevo modo de pensar.

Inbound Logistics México - Agosto 2006

a implementación de software nuevo puede ser un paso importante hacia la mejora de la cadena de abastecimiento en una compañía. “Pero también se necesita un cambio en la mentalidad”, afirma Stefano Lanzani, gerente de inventarios para la cadena de abastecimiento de Tenaris, en Europa, un proveedor global de tubos de acero sin costura. Tenaris concentra su atención en un cambio en el modo de pensar respecto a los niveles de servicio. El software que apoya este cambio es Distribution Planning Model (DPM), una solución de optimización de inventarios de ToolsGroup, empresa de consultoría tecnológica con sede en Cambridge, Massachussets. Tenaris, organizada en Luxemburgo en 2002 después de las fusiones sucesivas de varios fabricantes, provee de tubos de acero y servicios a las industrias de petróleo y gas y energía, así como a clientes de diversos sectores de la industria manufacturera. Tiene plantas de

producción en Italia, Rumania, Canadá, México, Venezuela, Argentina y Japón, y centros de servicio al cliente en más de 20 países. En el 2000, la administración de una de las compañías predecesoras importantes de Tenaris decidió fusionar varias de sus subsidiarias de distribución con sus operaciones de manufactura. Este movimiento planteó un reto para la administración de inventarios. Cada compañía, antes independiente, tenía su propio software de inventario, y ninguna de estas soluciones era lo suficientemente compleja como para cumplir con las metas de la compañía recién fusionada de mejoras en el servicio y optimización del inventario. Todas las soluciones carecían de la capacidad para pronosticar la demanda de los clientes.

Previsión y planificación

Después de realizar encuestas en el mercado, Tenaris decidió implementar DPM, el cual se diseñó para prever la demanda y planificar con

detalle los niveles de los productos terminados. “La planeación de recursos empresariales (ERP) y los sistemas de la cadena de abastecimiento hacen un buen trabajo de planificación y previsión de la demanda. Pero no ofrecen una forma de moldear el inventario para traducir la demanda esperada en la cantidad exacta de inventario que deben tener las compañías en la cadena de abastecimiento, y el lugar para alojarlo”, asegura Jeffrey Bodenstab, vicepresidente de marketing de ToolsGroup. Si una compañía fabrica jugo de naranja, por ejemplo, sabe cuánto jugo se vende en el noreste en julio. “Pero es probable que la compañía no sepa cuántos contenedores congelados de seis onzas vende en el Wal-Mart de Framingham durante ese periodo”, explica Bodenstab. Y la mayoría de las compañías tampoco pueden dividir la demanda total, por ejemplo, 20 unidades por mes, para determinar si las 20 unidades se venderán por lote, si se venderá una unidad a 20 clientes o si la venta se hará de alguna otra manera. “Además, la mayor parte de las compañías no tiene una buena oportunidad en la variabilidad de la demanda”, agrega.

Intercambio de datos

DPM se instala en una plataforma Microsoft y recibe periódicamente datos sobre el inventario, los pedidos y las previsiones de la demanda desde el ERP u otro sistema de administración de una compañía. En el caso de Tenaris, DPM recibe datos de los niveles de inventario actuales, los pedidos recibidos de los clientes, los pedidos enviados a los proveedores, las descripciones de los artículos y la actividad anterior de un sistema de información pro-

Para adquirir control en la planificación de la demanda y mejorar los niveles de servicio al cliente, el fabricante de productos de acero Tenaris implementó el software Distribution Planning Model (DPM) de ToolsGroup. DPM analiza los datos actuales e históricos, y luego sugiere niveles de inventario óptimos para cada producto.

pietario. Tenaris planea cambiar las operaciones de su sistema heredado a la plataforma ERP de SAP, la cual posteriormente intercambiará datos con el software de ToolsGroup. DPM analiza los datos actuales e históricos para proponer una cantidad de inventario a mantener para cada SKU. Dependiendo de la implementación, también recomienda el tamaño y la frecuencia de los pedidos de reabastecimiento. “Con los datos de DPM, puedo seleccionar niveles de servicio óptimos y ordenar las cantidades correctas para mis almacenes”, comenta Lanzani. El software también permite a Tenaris ajustar sus niveles de servicio por clase de servicio, estableciendo un nivel de servicio de 99 por ciento para los clientes exigentes y niveles más bajos para

los clientes que exigen menos. DPM también puede ajustar el inventario para lograr niveles de servicio diferentes para las distintas SKU al mismo tiempo que cumple con los requisitos generales del cliente. “Si un cliente exige un nivel de servicio de 98 por ciento, podemos combinar el inventario; es decir, establecer una parte del mismo a 99 por ciento, y otra parte a 95 por ciento. Esto ayuda a Tenaris a lograr un nivel de servicio general de 98 por ciento, con 20 por ciento o 30 por ciento menos inventario”, explica Bodenstab. El software elige el nivel de servicio del producto con base en factores tales como el costo de transportar el producto, el espacio que se requiere para almacenarlo Agosto 2006 - Inbound Logistics México

o, para un producto perecedero, su vida de anaquel. Esa función, llamada Inventory Mix Optimization, es una de las cuatro funciones principales que ofrece DPM. Otra es Demand Modeling, el análisis antes mencionado de los datos de la actividad actual e histórica para crear un modelo de demanda detallado. Una tercera función es Responsive Replenishment, que considera restricciones sobre el reabastecimiento, tales como la capacidad para fabricar y transportar productos, cuando se establecen niveles de inventario. Demand Sensing es la función más reciente de ToolsGroups. Este módulo opcional es ofrecido por terceros y está dirigido a compañías que venden a minoristas importantes. Las compañías que usan Demand Sensing reciben información de ventas en tiempo real desde un sistema de punto de ventas del distribuidor, reconfiguran los datos y los armonizan con sus otras fuentes. La información luego se envía al DPM para analizarla junto con los datos históricos. A través de Demand Sensing, “las compañías reciben la información más actualizada de los minoristas, incluyendo las tendencias, la actividad y los datos del inventario, la cual es más precisa que los datos históricos”, comenta Bodenstab.

El efecto látigo

Un beneficio importante de la optimización de inventarios precisa es la reducción de la fluctuación de la cadena de abastecimiento que ocurre cuando una compañía reacciona de manera exagerada ante la escasez temporal de existencias. “Cuando las compañías acumulan inventario atrasado de cierto producto, los planificadores, quienes se enfrentan a la presión de cumplir con la demanda de los clientes, 14

Inbound Logistics México - Agosto 2006

con frecuencia aceleran todo el inventario que pueden a través de la cadena de abastecimiento”, explica Bodenstab. Esto puede provocar niveles de inventario que aumentan y disminuyen a mayor velocidad que las fluctuaciones naturales del mercado. Los gerentes de la cadena de abastecimiento llaman a esto el efecto látigo. Este tipo de fluctuación provoca un aumento en los costos ya que las compañías añaden turnos de producción extra, hacen envíos adicionales y aceleran los productos y servicios por entregar. También obliga a las empresas a desviar recursos destinados a otros productos. Pero si se ajustan los niveles de inventario de manera precisa se atenúa el impacto de las fluctuaciones temporales. “La capacidad para eliminar los trastornos y las intervenciones manuales en la cadena de abastecimiento al tener niveles de inventario apropiados para amortiguar el impacto de la variabilidad de la oferta y la demanda es fundamental”, afirma Bodenstab.

Una foto instantánea

Cuando una compañía decide implementar DPM, los empelados de ToolsGroup se reúnen con los miembros del equipo de administración del usuario nuevo para hacer una evaluación del inventario. ToolsGroup introduce datos en directo desde el sistema de información del cliente en DPM con el fin de tomar una foto instantánea de su inventario, incluyendo los niveles de existencias y servicio actuales, y si la compañía está alojando demasiado o muy poco inventario de ciertos productos. Luego proyecta con cuánto debe quedarse el cliente para ganar con una cartera de inventario optimizada.

“ToolsGroup realiza análisis y pruebas al mismo tiempo que usa datos reales en directo”, expone Bodenstab. Esto da al usuario una idea realista de los beneficios del software y cuánto tiempo tardará en recibirlos. Una vez que Tenaris decidió implementar DPM, se requirieron tres meses para instalar el sistema y ponerlo en ejecución. “Es fácil de usar”, asegura Lanzani.

Cambios positivos

Desde que implementó DPM, Tenaris ha logrado niveles de servicio altos en sus operaciones de cumplimiento. “Nuestros almacenes siempre están surtidos con el material correcto. Mejoramos los niveles de servicio 40 por ciento y, al mismo tiempo, redujimos los niveles de existencias 30 por ciento”, informa Lanzani. DPM ha ayudado a Tenaris de manera efectiva a centrarse en los niveles de servicio debido a que utiliza ese factor como su parámetro principal, explica Lanzani. Como resultado, puede hablar con otros departamentos usando el mismo “idioma”. “Lo más importante para los empleados que se encargan de la etapa inicial del proceso, por ejemplo el equipo de ventas, es que siempre tienen productos disponibles”, agrega Lanzani. “No es importante si en el almacén hay 100 toneladas o 1,000 toneladas. Lo que cuenta es el nivel de servicio.” La programación de reuniones frecuentes entre el equipo de administración de inventarios y otros departamentos, donde todos hablan el mismo idioma, es parte del esfuerzo de Tenaris para “cambiar la mentalidad”, añade Lanzani. “La solución DPM nos ayudó a lograrlo”, concluye.n

Genaro de Jesús Portales Rodríguez Profesor de Sistemas de Distribución y Logística Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente gportalesr@yahoo.com

Expert Comment Por Genaro de J. Portales Rodríguez

¿Se podrían consolidar los embarques de las mipymes para lograr beneficios logísticos?

E La duplicidad de esfuerzos en nuestro país nos ha hecho restar y dividir, en lugar de sumar y multiplicar. Es hora de revisar las esquemas a favor del rendimiento.

Inbound Logistics México - Agosto 2006

n este número de Inbound Logistics México le pido al lector me permita hacer referencia al estado en el cual vivo, Jalisco, para expresar una idea que quizás pueda ser interesante. En Jalisco existe, como en la mayoría de los estados de la república, un organismo encargado del fomento al comercio exterior: Jaltrade (Instituto de Fomento al Comercio Exterior del Estado de Jalisco). Según la página web de este instituto, Jaltrade “es la respuesta del sector empresarial y el Gobierno del Estado de Jalisco para aprovechar las oportunidades derivadas del proceso de globalización de las economías”,1 con una vocación “preferente al desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa exportadora”. 2 Dentro del estado, realizan funciones similares los municipios, tales como Guadalajara, El Salto, Tlajomulco de Zúñiga, Tlaquepaque, Tonalá y Zapopan (citados alfabéticamente y no por importancia y todos parte de la zona metropolitana de Guadalajara).

También Bancomext (Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.), Nafinsa (Nacional Financiera, S.A.), Comce (Consejo Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología, A.C.) y muchas cámaras y asociaciones realizan esfuerzos en el mismo sentido. Por una parte me parece que esta duplicidad de esfuerzos atomiza los recursos; ¿cuántos directores, gerentes y asociados habrá trabajando en estas áreas relacionadas con el comercio exterior?. No lo sé, pero si sé que cada uno de ellos devenga un sueldo por la prestación de sus servicios, lo cual por otra parte es justo. Tal vez sería más pertinente preguntar: ¿qué pasaría si se evitaran esas duplicidades y los recursos se canalizaran a promover la exportación? Es en este sentido que quiero compartir una idea. Intuitivamente, la mayor parte de las personas que trabajamos en algo relacionado al comercio internacional sabemos que una posible forma para disminuir costos de liberaciones aduanales y/o de transporte, es consolidando mercancías.

Podríamos definir la consolidación como “el proceso de mover juntos embarques pertenecientes a distintos remitentes y dirigidos a diferentes consignatarios pero que comparten un destino final o un punto de conexión”. 3 Si pensamos en que varios embarques pequeños puedan llenar, por ejemplo, una caja de trailer, existiría la posibilidad de disminuir el costo del transporte para cada exportador individual ya que, cada uno de ellos pagaría la parte proporcional correspondiente a su carga, pero el flete se pagaría –de forma conjunta- por unidad completa en lugar de por tonelada o metro cúGUADALAJARA EL SALTO TLAJOMULCO TLAQUEPAQUE TONAL ZAPOPAN

las exportaciones (sean organismos federales, estatales o municipales de fomento a las exportaciones) compartan la visibilidad de tiempo y espacio que permita pensar en la consolidación. ¿Qué pasaría si en Jalisco, por ejemplo, Jaltrade fuera dotado con la infraestructura necesaria (material y humana), para poder verificar estas coincidencias y entonces planear las consolidaciones?. En caso de que se lograsen los ahorros en fletes y en liberaciones de aduana, las mypimes podrían: a) incrementar su margen de ganancia, ó b) ofertar su producto a un precio más competitivo.

Información sobre las M ipymes : Descripción Cantidad Peso Volumen Destino Fecha de embarque

bico, que es como tradicionalmente se manejan los consolidados por no haber ningún tipo de vinculación entre los exportadores. Algo similar podría hacerse con las liberaciones aduanales de exportación ya que sería posible negociar tarifas preferenciales con algún agente aduanal, ya que éste se encargaría de procesar varios embarques simultáneamente. Hasta aquí todo parecería ser muy fácil, pero en el mundo real, para poder consolidar carga tienen que darse coincidencia de tiempo y espacio, es decir, las “ventanas” para la salida de las mercancías y los destinos de los embarques individuales tienen que estar muy cercanos entre sí. Precisamente en este punto es en donde empiezan las dificultades porque no hay un sistema que permita que los diferentes actores involucrados en la promoción de

JALTRADE

pertenecen a otros partidos? ¿Qué seguridad puedo tener de que actuarán con ética, interés, responsabilidad y profesionalismo? ¿Cuáles serían los beneficios reales para las empresas dentro de mi área de influencia? Creo que un medio de comunicación como este no es el adecuado para dar respuesta a este tipo de planteamientos ya que lo que se busca es únicamente compartir una idea. Debo confesar que no tengo idea de cuánto pueda costar el dotar a este tipo de organismos de la tecnología de la información (software) necesaria para poder monitorear los embarques, ni de cuánto

Recursos materiales (software) y humanos para buscar las coincidencias en tiempo y espacio, como la compatibilidad de los embarques

Por supuesto no faltarán las personas suspicaces que piensen que Jaltrade tendría mucho poder al decidir con qué transportistas o agentes aduanales trabajar, que se podría beneficiar a unos exportadores a costa de otros, que se podrían obtener “comisiones” o favores a cambio de asignar los negocios, etcétera. Pero recordemos que partí del hecho de que se trata de un “organismo de fomento” cuyo interés es empujar las exportaciones. No podemos olvidar tampoco los intereses personales, locales y partidistas. ¿Por qué yo, municipio X tengo que prescindir de mi “área internacional” para pasar a depender de Jaltrade? ¿Cómo yo, presidente municipal del partido Y, puedo confiar en que el director del organismo atienda a nuestra necesidades, cuando también le da servicio a los demás municipios que

Consolidación de la carga Ahorros potenciales en fletes, despachos aduanales, esfuerzos

costaría el proporcionarle el personal capacitado no sólo para realizar esta función, sino para “convencer” a los exportadores del beneficio del uso del sistema (incluso si se pensara en que el registro no tuviera ningún costo, cosa que me parece absurda porque está comprobado que lo que no cuesta, no se valora), pero sé que en el gobierno hay personas muy capaces que podrían hacer un estudio de costo-beneficio de un proyecto de este tipo. Acaso, ¿no valdría la pena hacer el esfuerzo de evaluar, a cambio de cuantificar los beneficios potenciales?n 1. http://jaltrade.jalisco.gob.mx/index.html. 2. Ibidem. 3. Portales Rodríguez, Genaro de Jesús. Transportación internacional, Editorial Trillas, Segunda Edición, México, 2006.

Agosto 2006 - Inbound Logistics México

DCSOLUTIONS Por Amanda Loudin

Elevando el nivel en el servicio a clientes

Un nuevo WMS ayuda a ATC Logistics and Electronics a servir mejor a la creciente industria de la telefonía celular.

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asi todo el mundo tiene un teléfono celular en estos días, lo cual por cierto es genial para las compañías de telefonía celular. Pero para muchos proveedores de servicios de la industria de teléfonos celulares, el alto volumen de negocios ha traído como consecuencia la constante necesaria actualización de los procesos para mantenerse a la par de la demanda. Uno de esos proveedores es ATC Logistics and Electronics (ATCLE), un 3PL con sede en Fort Worth, Texas, que atiende la industria de electrónicos de alta tecnología. ATCLE ofrece entregas, logística inversa, reparaciones, remanufactura y servicios de recuperación de bienes para clientes como Cingular, Nokia y T Mobile. El principal centro de distribución de la compañía, con una operación de 57 400 metros cuadrados que se extiende entre dos edificios, quedó entorpecido por un siste-

ma de administración de bodegas (WMS) heredado, anticuado e inflexible. La solución fue actualizarse con DLx Warehouse de Redprairie; solución que permitió a ATCLE crecer su cartera de clientes y mejorar sus servicios. Desde la implementación del nuevo sistema, ATCLE ha transferido el control diario de su sistema de ejecución del departamento de tecnología de la información a su equipo operativo. “Esto nos ahorra el siempre tedioso paso extra, de involucrar a TI siempre que necesitábamos modificar una regla”, comenta Marc Sherman, vicepresidente de IT de ATCLE. “Ahora tenemos un sistema flexible y fácil de usar, lo que significa que tenemos una mayor velocidad en el mercado de los teléfonos celulares para las compañías que atendemos.”

La solución correcta

El centro de distribución Fort Worth

de alto volumen, propiedad de ATCLE, envía de 50 mil a 60 mil órdenes diarias. “Hacemos envíos a tiendas minoristas y realizamos entregas de última milla directos a los consumidores”, comenta Sherman. “Típicamente cualquier orden que llegue a las 7 p.m. del horario central sale por la puerta esa misma noche”. Una rotación de órdenes tan veloz requirió que ATCLE programara tres turnos, seis días a la semana, entre sus 1500 empleados. Una operación de este tamaño no puede darse el gusto de estar limitada por su sistema de tecnología de la información, motivo por el cual ATCLE decidió que su sistema heredado tenía que morir. La compañía implementó su sistema heredado, altamente adaptado, en 1996. “El WMS tenía una codificación dura, lo que la hizo inflexible para adaptarla, amén de difícil, porque las operaciones de negocios cambiaron”, explica Sherman. ATCLE también enfrentó otros problemas. Sus operaciones se realizaban principalmente con papel en todos los órdenes, y carecía de la capacidad dirigida de recoger o reabastecer, lo que limitaba su funcionalidad operativa. Asimismo, no tenía visibilidad en la web. Todo esto tenía como resultado una baja velocidad para llegar al mercado, lo cual resulta inaceptable en la industria de los electrónicos. Para remediar el problema, ATCLE comenzó a buscar un nuevo WMS. Después de evaluar varios sistemas potenciales, ATCLE determinó que DLx Warehouse de RedPrairie era la solución adecuada a sus necesidades. El análisis inicial de RedPrairie sobre el centro de distribución de ATCLE reveló varios problemas, según Matthew Reinke, líder de desarrollo de negocios de RedPrairie. “ATCLE necesitaba una solución flexible. Le era indispensable la capacidad de configurar su sistema para satisfacer las necesidades ope-

rativas y técnicas de cada cliente”, explica. ATCLE también necesitaba enfocarse en la funcionalidad. “DLx ofrece serialización completa, administración de tareas, logística inversa y capacidades de administración laboral”, menciona Reinke. Esto permite a ATCLE satisfacer las necesidades de sus clientes de alta tecnología y consumidores de electrónicos, quienes requieren de una funcionalidad profunda. Varias características atrajeron a ATCLE hacia el WMS de RedPrairie, en especial sus capacidades de inventario con serialización.

Administrar “de la cuna a la tumba”

El WMS de RedPrairie ofrece tres formas principales para administrar números de serie: de la cuna a la tumba, sólo validación y sólo salida. ATCLE usa el sistema de la cuna a la tumba. En este escenario, los números seriales se obtienen para captura durante el proceso de recepción y los usuarios pueden definir el nivel de serialización que desean capturar. La serialización en el nivel de tarimas, por ejemplo, requiere la captura de la placa del pallet (LPN, por License Plate Number), mientras que la serialización en el nivel de cajas requiere de un número serial para cada caja de producto y una LPN por cada tarima.” El WMS entiende la relación “padre-hijo” entre las cajas y las tarimas. Esta relación permite al WMS mover una tarima completa del inventario con un solo escaneo de la LPN. La serialización en cada nivel requiere un número serial para cada unidad individual que es recibida, un número serial de caja por cada una de ellas y un LPN por cada tarima. El WMS de RedPrairie ofrece otras características que lo convirtieron en la opción indiscutible para ATCLE. “Nos gusta que DLx sea tan flexible”, explica Sherman. “Permite a nuestros expertos en operaciones que lo adapten con rapidez a los

cambios cotidianos, lo cual nos era imposible antes”. ATCLE también apreció la herramienta de visibilidad en la web de DLx, que brinda a los usuarios información actualizada de los niveles de inventario en el centro de distribución. ATCLE fue eliminando poco a poco su sistema heredado, mientras introducía el nuevo WMS en línea durante el proceso de implementación de seis meses. “RedPrairie hizo modificaciones con base en nuestros requerimientos de negocios, luego capacitó a nuestro personal para usar el sistema nuevo”, comenta Sherman. “Cuando comenzamos a usarlo no ocurrieron inconvenientes de consideración”. Desde la implementación, el personal interno de tecnología de la información de ATCLE realizó las modificaciones adicionales cuando eran necesarias. “Hemos realizado grandes adaptaciones utilizando componentes estándar de RedPrairie”, comenta Sherman. “Esto nos ha permitido entregar con rapidez funcionalidad nueva para nuestros clientes usando un producto en vez de usar varios.”

El nuevo WMS inició un cambio de paradigmas en ATCLE.

“Dejamos atrás un sistema basado en papel que no nos permitía realizar el trabajo de recolección dirigido hacia un producto, sin una funcionalidad completamente dirigida para recibir, reabastecer y recolectar. Esto constituyó un cambio importante en nuestras operaciones, pero fue el movimiento correcto”, comenta Sherman.

Transformaciones en los procesos

Entre los cambios en los procesos que realizó ATCLE con el nuevo WMS se encuentra la readaptación de sus procedimientos de recepción. “Antes no teníamos dirección para guardar”, explica Sherman. “Ahora escaneamos las órdenes de compra Agosto 2006 - Inbound Logistics México

se halla la capacidad para rastrear en un nivel detallado todos los eventos funcionales. “El WMS hace una bitácora diaria de todos los eventos, la cual puede consultarse y utilizarse para realizar un rastreo de un alto nivel de productividad”, comenta Sherman. “Típicamente resulta beneficioso usar un sistema de administración laboral en conjunción con el WMS para rastrear la productividad en un nivel profundo, en comparación con los estándares de ingeniería laboral.”

Flexibilidad y servicio

El centro de distribución de alto volumen de ATCLE quedó estancado por una tecnología ineficiente. Un nuevo WMS ayudó a la compañía a mejorar el almacenamiento, el reabastecimiento, el encartonado y el rastreo.

y el WMS ofrece las ubicaciones de guardado más rápidas.” Los empleados retiran tarimas, cajas o artículos guardados en depósitos en los estantes. La mayoría de los montacargas están equipados con aparatos de radiofrecuencia; en algunos casos los operadores usan aparatos portátiles que los dirigen a las ubicaciones de almacenamiento. Sus procesos de reabastecimiento al menudeo también recibieron una transformación, pues pasaron de ser de papel a no utilizar papel de la noche a la mañana, explica Sherman. El WMS dirige a los trabajadores automáticamente a la ruta de recolección más eficiente para llegar a las ubicaciones específicas de inventario que se requieren para reabastecer cada orden. Una vez que el WMS envía la última línea a una orden, manifiesta la orden y la mueve al área de almacenamiento. Las órdenes son cerradas automáticamente después de un tiempo determinado y son marcadas como carga completa, 20

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terminando el ciclo de órdenes de WMS. DLx también ha ayudado a ATCLE a mejorar su proceso de encartonado. El WMS evalúa los tamaños específicos de cartón que fueron cargados y selecciona el de menor tamaño con base en el cubo de cada SKU colocado en el registro maestro. Esto ayuda a reducir el envío de materiales y maximiza la eficiencia en el transporte. El personal de bodega de ATCLE puede reubicar el inventario con rapidez basándose en las recomendaciones del WMS, otra característica de la que carecía su sistema heredado. Ahora, el reabastecimiento es una actividad en tiempo real y es dirigido por el WMS con base en la configuración. Las políticas operativas para las ubicaciones de recolección inicia los eventos de reabastecimiento, los cuales están interpolados con las actividades de recolección y envíos. Entre los múltiples beneficios que recibe ATCLE del nuevo WMS

ATCLE también redujo su fuerza laboral como resultado del nuevo sistema. “Ahora podemos operar en forma eficiente con menos empleados”, menciona Sherman. Por fin, ATCLE obtuvo un retorno sobre inversión con mayor velocidad de la esperada. “En conjunto, el nuevo sistema nos ha brindado la flexibilidad para reaccionar a las necesidades de negocios cambiantes de nuestros clientes, a la vez que nos ha permitido mejorar las operaciones internas”, reporta Sherman. ATCLE y RedPrairie comparten una sociedad mutuamente benéfica desde que comenzaron a operar, a decir de Reinke. “ATCLE es por mucho autosuficiente, entiende cómo usar el software para satisfacer las necesidades de los clientes”, menciona. “Proveemos de recursos para apoyar nuevas instalaciones y proyectos especiales, pero ATCLE es capaz de enrolar nuevos clientes y nuevas instalaciones por sí mismo”. En la actualidad, ATCLE está considerando actualizar a la versión más reciente de DLx. “Estamos en el nivel piloto en este momento”, comenta Sherman. “La actualización contiene una funcionalidad sorprendente, que nos ayudará a mejorar nuestras operaciones.”n

Ann Price es presidenta ejecutiva de Motek 323-653-4333 • www.motek.com

ITMATTERS por Ann Price

Cómo elegir un WMS sin que ello provoque su despido

Pese a las múltiples implicaciones de instalación y adaptación, el sector de WMS genera mil millones de dólares al año y seguirá creciendo 8.5 por ciento en los años venideros.

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uchas compañías como Nike, Hewlett-Packard, Sainsbury’s, MFI Furniture Group, Mölnlycke Health Care y la división Portion Pac de Heinz, entre otras, han sufrido fallas bien difundidas en sus sistemas de administración de bodegas en los años recientes. Cuando el proyecto de Nike por 400 millones de dólares se fue en picada, la compañía perdió 100 millones de dólares en un trimestre y sus acciones bajaron 20 por ciento. Las fallas en el WMS de MFI Furniture forzaron a la compañía a hacer tres entregas por orden. Las ventas cayeron, los costos se incrementaron y tanto el equipo de administración de la cadena de abastecimiento como el presidente de finanzas recibieron su invitación a salir de la compañía. Cuando Sainsbury, el minorista inglés de abarrotes, tuvo un traspié con su proyecto de automatización de 700 millones de dólares, su equipo de WMS se unió a las filas del desempleo.

La trampa de la adaptación

No todos los directores involucrados en implementaciones deficientes de WMS son despedidos. Pero la alternativa tampoco es mejor. “Muchos ejecutivos terminan encadenados a sus escritorios por que la amplia adaptación de sus sistemas requiere atención constante”, comenta Dennos Waliczek, vicepresidente de tecnología de la información para logística de USF Logistics. Los sistemas de almacenamiento que requieren modificaciones importantes también tienen grandes costos por mantenimiento y es difícil actualizarlos. Esto provoca que muchas compañías se nieguen a instalar sistemas demasiado adaptados. Como respuesta, los proveedores de software que algún día hacían odas a las herramientas para la adaptación ahora están cantando otra canción. A pesar de las catástrofes anunciadas, el mercado de WMS

se expande. El sector de WMS genera mil millones de dólares al año y seguirá creciendo 8.5 por ciento cada año en los siguientes años, según Development Corp., con sede en Natick, Massachussets. ¿A qué se debe ese crecimiento? A que cuando se desarrolla e implementa correctamente, un sistema de administración de bodegas genera grandes ganancias. Aunque una mala implementación de WMS puede poner en riesgo la carrera de alguien, un WMS bien instalado puede impulsar la carrera del equipo de implementación. Los empleados involucrados en un proyecto WMS en Four Seasons Produce, ubicada en Ephrata, Pensilvana, subieron de un salto varios niveles en el escalafón corporativo. Grez Smith, director de tecnología de la información en la compañía de servicios públicos Southern Company, de Atlanta, fue ascendido luego de liderar un proyecto exitoso de WMS en las instalaciones de Alabama. En forma similar, la decisión de Jan Gage para automatizar la distribución le ganó un buen lugar en la compañía papelera australiana Sunclipse. Aunque todos los proveedores de WMS claman que sus sistemas ayudan a mejorar la productividad y exactitud, los ejecutivos de la cadena de abastecimiento deben conocer la diferencia entre los sistemas que impulsan a la compañía y los que pueden provocar su despido.

Producto, proceso y profundidad

Cuando se selecciona un WMS es buena idea preguntar sobre el destino de otros que han seleccionado e implementado el sistema. Solicite a los proveedores referencias de ejecutivos ascendidos por la implementación del WMS. La mejor forma de prevenir que una instalación de WMS sea una trampa mortal es analizar el producto, el proceso y la profundidad. n Producto. Comience eligiendo

un producto que pueda ser configurado pero que no requiera adaptación. Los productos de calidad tienen una base de clientes que usan la versión actual. Solicite tres referencias de quienes usen la misma versión y ejecute el mismo código que le interese, para asegurarse de que esté comprando un producto de excelencia. Al enfocarse en el producto, Southern Company redujo el terreno de varias opciones de WMS a una sola. “Nuestro objetivo era hallar un producto de estante muy apegado a las necesidades de nuestro negocio”, menciona Smith. “El objetivo principal de nuestro equipo de selección fue evitar la adaptación. Temíamos que un sistema adaptado requiriera mucho mantenimiento y dificultara la implementación de actualizaciones futuras.” n Proceso. El proceso de implementación revela más sobre un producto WMS que los demos o muestras de productos. La incapacidad para escrutar el proceso puede ser fatal. El proceso de implementación de WMS debería ser casi transparente. No debería usted necesitar que el proveedor le visite más de algunas ocasiones. Los sistemas que requieren una gran asistencia de implementación en sus instalaciones suelen estar condenados al fracaso. Si el proveedor requiere pasar mucho tiempo en su compañía para instalar y adaptar el sistema, también quedará a su merced cuando necesite actualizaciones o instalaciones adicionales. De nuevo, busque referencias de compañías que hayan instalado en lugares adicionales, actualizaciones o que hayan hecho cambios de sistema sin ayuda del proveedor. Four Seasons Produce, por ejemplo, trabajó estrechamente con su proveedor para automatizar una bodega. “Después de eso lo configuramos, probamos y ejecutamos en nuestras instalaciones restantes

sin ayuda del proveedor”, comenta Nelson Longenecker, vicepresidente de innovación en los negocios de Four Seasons. n Profundidad. Los productos WMS más exitosos tienen una funcionalidad profunda. Evite sistemas que traten de resolver todos los problemas con un solo paquete. Usted no compraría una televisión con una unidad para escuchar discos compactos, por ejemplo, ¿entonces por qué comprar un sistema de transporte que incluya un sistema de carga de órdenes y un WMS? Los intentos para entregar sistemas de ejecución de cadena de abastecimiento que incluyan todo han tenido resultados poco profundos. Muchos proveedores venden el sueño de que una compañía puede resolver todos los problemas de bodega y distribución, pero tras bambalinas lo único que hacen es juntar, como pueden, software de diferente procedencia. La incompatibilidad de estas fuentes requerirá siempre de dinero adicional para solucionar problemas. Los expedidores terminan pagando el precio, pues sus proveedores de soluciones de tecnología terminan enfrentándose con distintos códigos, diseños incompatibles de datos y culturas corporativas opuestas para las adquisiciones. En forma similar, los proveedores con sistemas heredados invierten dinero nuevo en problemas viejos, dejando que los expedidores paguen por su incapacidad para crear software perdurable y fácil de actualizar. En vez de eso, busque sistemas profundos de proveedores enfocados. Ellos deberían ofrecer un producto escrito por el equipo original en el mismo lenguaje de programación, con características cruciales del WMS como recolección por voz y estándares de trabajo en tiempo real “en paquete”. Estos sistemas WMS generan resultados tácticos y estratégicos inmediatos, que no incluyen el despido del equipo de implementación. n Agosto 2006 - Inbound Logistics México

fuente: Comunicación Social del Gobierno del Estado de Hidalgo

ECODEV Hidalgo, ejemplo de desarrollo visionario, ordenado y sustentable Gobiernos federal, estatal y municipales, desarrolladores, empresarios, trabajadores, instituciones académicas y financieras comparten visión de largo plazo, concertando acciones que impulsen el desarrollo económico sustentable de Hidalgo. Desarrollo carretero Arco Norte

Hidalgo, dada su posición geoestratégica, su conectividad y potencial industrial, se encuentra en el epicentro de un gran proyecto económico y de infraestructura, el cual hará del estado el punto de concentración y distribución de carga más importante de América Latina. El desarrollo del proyecto Arco Norte interconectará parques industriales, vías aéreas, férreas e importantes ejes carreteros de interés nacional, haciendo de Hidalgo el paso obligado para trasladarse a los principales puertos marítimos del Golfo y del Pacífico. Por la posición geoestratégica privilegiada de Hidalgo, y por su importante conectividad carretera que se integra a 9 de los 14 ejes troncales carreteros de interés nacional, aunado a su conectividad ferroviaria que cuenta con las tres 24

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empresas estratégicas más importantes del país, como son: FERROMEX, FERROSUR y TFM/Kansas City Southern de México, Hidalgo fortalece esta conectividad con el Arco Norte y sobre todo por la excelente ubicación de los Parques Industriales de la zona Sur del estado y desarrollo logístico integral de clase mundial, así como desarrolla oportunidades de negocio. De los catorce ejes carreteros de interés nacional, Hidalgo integra a los siguientes 9 ejes por medio del Arco Norte: México-Zimapan-Laredo, México-Puebla-Veracruz, México-Tlaxcala-Veracruz, México-Querétaro-Laredo, México-Pachuca-Tampico, México-Tulancingo-Tuxpan, México-Guadalajara-Manzanillo, México-Morelia-Lázaro Cárdenas y México-Oaxaca-Salina Cruz.

La conectividad regional de los ejes carreteros troncales convergentes en el Arco Norte permite la integración de los litorales del Golfo y del Pacífico, posicionando así a Hidalgo como el vínculo por excelencia entre el sur del país y el desarrollo del Norte; por eso, los parques industriales de la zona sur de Hidalgo se vinculan estratégicamente con los ejes carreteros y ferroviarios nacionales.

Hidalgo miembro activo de NASCO

NASCO «Coalición del Súper Corredor de Norteamérica» promueve la unión comercial entre México, Estados Unidos y Canadá. La Conferencia NASCO 2006 que se llevó a cabo en Winnipeg, Manitoba, Canadá, reunió a representantes focalizados de gobierno y negocios para deliberar como capitalizar el potencial de la conectividad

terrestre de cada país. También se conoció a fondo sobre asuntos emergentes que afectan el comercio y el transporte internacional, las perspectivas innovadoras e informativas para afrontarlos y proactivar el Corredor Norteamericano del Transporte Internacional, que

y creación de capacidades, alianzas del sector público y privado, fortalecimiento de la seguridad a través de la innovación tecnológica y la coordinación aduanera, entre otros. Es por eso que el Gobierno del Estado de Hidalgo, respalda e impulsa la creación de alianzas entre

reserva territorial con servicios, los cuales se sujetan a los planes regionales, estatales y municipales de desarrollo urbano y territorial. La reserva territorial con uso industrial disponible, cuenta con certidumbre jurídica, crecimiento territorial ordenado, ordenamiento

incluye extensas vías carreteras conectivas, ferrocarriles y terminales Intermodales, aeropuertos, puertos de tierra adentro, y puertos de mar, que es una artería estratégica importante para el flujo del comercio de Norteamérica. En esta Conferencia se confirmo la invitación a Hidalgo para ser miembro activo de NASCO, y se dio seguimiento a los acuerdos tomados en la reunión de NASCO-México, que se llevó a cabo en el Puerto de Manzanillo en fecha reciente. Hidalgo, en Winnipeg, capitalizó valiosas relaciones, con miembros estratégicos a lo largo de NASCO para potenciar las oportunidades económicas beneficiosas para la entidad, mostrando los puntos estratégicos clave de infraestructura en el Sur del estado, donde inicia la ruta de este Súper Corredor Logístico, que permite generar las posibilidades de adquisición de diversas formas y estilos comerciales globales, desarrollo de puertos secos y recintos fiscales, facilitación del comercio

los tres gobiernos involucrados que derivarán en la facilitación de cooperación y desarrollo a través del Corredor de Comercio y Transporte Internacional del Continente Medio. Para Hidalgo, ser miembro de NASCO tiene una importancia vital, ya que precisamente es en el Sur del estado que es donde está la puerta del mercado más grande de Latinoamérica y es donde inicia la ruta de este Súper Corredor Logístico, extendiéndose a lo largo de México, pasando por Guadalajara, Saltillo, Coah., Monterrey, NL., vinculándose con los puertos de Lázaro Cárdenas, Mich. y Manzanillo, Col., Laredo, San Antonio, Alliance (Texas), Kansas City, hasta terminar en Winnipeg, Canadá.

territorial, plan de desarrollo urbano, uso de suelo, mano de obra calificada, innovación tecnológica y el Pacto Obrero-Patronal-Gobierno. El Lic. Miguel Ángel Osorio Chong, Gobernador Constitucional del Estado de Hidalgo, impulsó, acordó y firmó, como instrumento de política pública, un acuerdo con la iniciativa privada y el sector obrero denominado “Alianza para la Competitividad y el Empleo del Estado de Hidalgo”, en el que participan empresarios, trabajadores, instituciones académicas y financieras, dependencias federales, estatales y municipales. Esta Alianza es un pacto de responsabilidad y compromiso de las partes, a fin de compartir la visión de largo plazo y el trabajo, concertando acciones que impulsen el desarrollo económico sustentable. Los Ejes de la Alianza contemplan diversos factores clave para elevar la competitividad y crear los empleos que Hidalgo requiere, destacando el impulso a: la articulación

Hidalgo en el desarrollo sustentable.

Dentro de la zonas industriales que vincula el Arco Norte, como son Tepeji del Río, Tula, Atitalaquia, Tizayuca, Cd. Sahagún y Mineral de la Reforma, existe la disponibilidad de

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de cadenas productivas de alto valor agregado, proyectos productivos detonadores, captación de inversión, infraestructura industrial y comercial, comercio exterior, investigación, desarrollo tecnológico y de calidad, mejora regulatoria, formación de capital humano, seguridad patrimonial, financiamiento, apoyos y estímulos, fortalecimiento del mercado interno, combate a la corrupción, generación de empleos y regularización de la economía informal. A lo largo del primer semestre de 2006 se iniciaron actividades en 5 centros generadores de conocimiento: Centro de Innovación Tecnológica de Hidalgo, especializado en Metalmecánica y Mecatrónica; el Centro de Innovación Italo-Mexicano en Manufactura de Alta Tecnología, ubicado en Ciudad Sahagún; el Centro de Investigación y Transferencia de Tecnología en Cultivos Alternativos; el Centro de Políticas Estratégicas del estado de Hidalgo; y, el Centro de Investigación para el Manejo de Residuos Sólidos, opera26

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do por el sector privado. En Hidalgo se vive un ambiente laboral de cooperación, que considera la participación y el compromiso activo de las principales organizaciones de trabajadores, quienes han registrado una evolución favorable que se observa en su completa disposición para sumarse a la política de atracción de inversiones y de generación de empleos. La posición de los sindicatos en Hidalgo se orienta a facilitar la instalación y operación de las empresas por medio de la colaboración y disposición para capacitar y habilitar al personal, con el ánimo de contribuir al logro de los objetivos de la empresa. Hidalgo cuenta con la Ley de Fomento Económico que regula los mecanismos para que las empresas reciban estímulos fiscales y apoyos en especie en reconocimiento a las inversiones realizadas y a los empleos generados, con el fin de mejorar las condiciones de vida de los hidalguenses y contribuir al desarrollo económico sustentable de

las regiones y de la entidad. También se está impulsando un sistema que promueve la articulación productiva entre las empresas de la región, realizando la vinculación de las industrias de sectores especializados, que les permita desarrollar y aprovechar sus capacidades y ventajas competitivas, para atender la demanda de sus productos y servicios. El Gobierno del Estado de Hidalgo, encabezado por el Lic. Miguel Ángel Osorio Chong, ha determinado como prioridad la generación de empleo; para lograrlo se han fortalecido las condiciones y el ambiente propicios, que incluyen una sólida y creciente infraestructura, un gobierno proactivo y con mentalidad de negocios, mano de obra calificada y uno de los costos más competitivos para realizar inversiones en México, orientando la infraestructura hacia un desarrollo económico sostenible.

CARHGO Regional Cargo Zone of Mexico

CARHGO Zona Regional de Movimiento de Carga, es un desarrollo estratégico de la zona regional de Movimiento de Carga, la cual tiene un impacto directo en la Zona Metropolitana del Valle de México. Fue diseñado y presentado por HidalgoCOFOIN en la Conferencia de NASCO 2006 que se llevó a cabo en Winnipeg, Canadá, y siendo miembro activo de NASCO, Coalición del Supercorredor de Norteamérica, Hidalgo se convierte en el paso obligado del flujo de mercancías, porque es la vinculación regional para el movimiento de carga a los mercados nacionales e internacionales.

Este corredor será potenciado con la construcción del Arco Norte al aprovechar integralmente, con un enfoque productivo, los más de 869 kilómetros de vías férreas y los más de 10,000 kilómetros de la Red Carretera Estatal. CARHGO nos permite vincular el mercado más grande de México que concentra a más de 40 millones de habitantes, con los principales puertos y mercados del país ubicados en el Pacífico, Golfo de México, Norte y Sureste. CARHGO favorece adicionalmente el intercambio comercial del centro del país con los mercados internacionales ubicados al Norte con Canadá y Estados Unidos, al Sur con Centroamérica y Sudamérica, al Golfo con Europa y al Pacífico con Asia. CARGHO, fue concebido para fortalecer el desarrollo de la Plataforma Logística Multimodal Valle de Tizayuca.

Corporación de Fomento de Infraestructura Industrial (Hidalgo-COFOIN)

Es un organismo público descentralizado del Gobierno del Estado de Hidalgo, sectorizado a la Secretaría de Desarrollo Económico, y creado por decreto en el año 1999, con el objeto de ampliar la oferta disponible de espacios industriales a través de la planeación, desarrollo, fomento, evaluación, promoción y comercialización de proyectos civiles y urbanísticos con propósitos fundamentalmente industriales, de distribución y de abasto. Entre las principales funciones que realiza Hidalgo-COFOIN destacan: Adquirir, vender, desarrollar y operar terrenos e infraestructura en uso o con vocación industrial; promover y establecer alianzas entre los sectores público, privado y 28

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social para proyectar, financiar y desarrollar infraestructura industrial; coadyuvar a resolver la problemática legal, sociopolítica y medioambiental que enfrentan los parques industriales privados, mixtos y estatales; promover el ordenamiento y reglamentación de parques y zonas industriales existentes en el estado y apoyar y asesorar a inversionistas interesados en establecerse o desarrollar parques industriales o centros de distribución y abasto; además de ofrecer, reserva territorial para parques industriales en Tepeapulco-Sahagún y Mineral de la Reforma y lotes industriales con todos los servicios en los parques industriales de Huejutla y Cd. Sahagún; y por último, brindar apoyo y asesoría técnica para que los inversionistas elijan la mejor opción para establecer su empresa.

Corporación Internacional Hidalgo (COINHI)

Es un organismo público descentralizado del gobierno del Estado de Hidalgo, sectorizado a la Secretaría de Desarrollo Económico. Tiene como misión promover y ofertar los

activos industriales públicos y privados del estado, proporcionar asistencia, apoyo integral y asesoría estratégica a las empresas interesadas en exportar productos hidalguenses o en invertir o ampliar su actividad en el Estado, contribuyendo así, al desarrollo económico del estado. COINHI cuenta con tres programas para poder llevar a cabo su misión: el Programa de Captación de Inversión Directa, por medio del cual ofrece información y asesoría que soliciten los inversionistas; el Programa de Desarrollo de Exportaciones, cuyo principal objetivo es incentivar a nuevas empresas para que se incorporen al mundo de los negocios internacionales; y el Programa de Atracción de Fondos Alternativos, con el cual se busca obtener financiamiento complementario para mejorar las condiciones de competitividad para el desarrollo de las actividades productivas.n Informes:

Gobierno del Estado de Hidalgo www.hidalgo.gob.mx 01 (771) 717 6000 01(771) 717 9000

Secretaría de Desarrollo Económico www.hidalgobusiness.com sedeco@hidalgo.gob.mx 01 (771) 717 8109 Corporación de Fomento de Infraestructura Industrial Hidalgo-COFOIN cofoin@hidalgo.gob.mx 01 (771) 719 11 24 01 (771) 719 11 28 Corporación Internacional Hidalgo COINHI inversionla@hidalgo.gob.mx 01 (771) 717 8117 Comisión Estatal de Fomento y Ahorro de Energía CEFAEN 01 (771) 153 32 93 01 (771) 153 32 94 Consejo de Ciencia y Tecnología de Hidalgo COCYTEH 01 (771) 715 71 54

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Disciplina y Respeto,

los valores de los grandes El mercado potencial para los operadores logísticos es tan grande todavía, que hay para todo tipo de proveedores, pero el desgaste que representa ganarse al cliente es equivalente. Ser grande, ¿seguirá siendo importante?

i el 80 por ciento de las empresas que hay en México tienen que ver con Asia, ya sea con India, Japón, China, o cualquier otro país de la región, tener la responsabilidad de las cuentas México-Asia no es cosa pequeña, mucho menos representando a una de las firmas de logística global más significativas en nuestros días. Tal es el caso de Beatriz Torres, TLM Asia-Pacific (ASPA) en DHL-Exel Logistics. Una amalgama interesante de experiencia en transportación marítima, aérea y terrestre, sumada al conocimiento de la cultura oriental, sus técnicas de negociación, sus valores y manera de mirar el futuro, así como la nada despreciable experiencia en servicio al cliente tras ocho años en ventas han permitido que Beatriz pueda desempeñar con éxito los retos de una posición como ésta. Sin duda, hacer negocios con Asia implica todo un reto por los altos márgenes de utilidad involucrados, ¿cuál es la clave para el éxito? La disciplina y el respeto. Agosto 2006 - Inbound Logistics México

En un mercado tan competido, con empresas cada vez más exigentes y demandantes en cuanto al costo, la calidad y el servicio al cliente, la disciplina y el respeto cultural son dos valores determinantes, sin ellos, uno está fuera de la jugada. “En México somos muy dados a improvisar y vivir el día a día. Nos cuesta mucho trabajo planear y organizar procesos. Somos muy reactivos y nos ha costado trabajo aprender a ser proactivos para prever, en lugar de remediar; pero, trabajando del otro lado con empresas internacionales que son muy disciplinadas en sus procesos, hemos logrado cambiar actitudes y poco a poco hemos ido evolucionando”, comenta Beatriz Torres. 32

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A decir de Torres, las demandas de los clientes cada día son mayores, y dado el crecimiento de las navieras compitiendo en el mercado, las prerrogativas se vuelven cada vez más cerradas y los términos crediticios más amplios. “Por ejemplo, usualmente se acostumbraba ofrecer al cliente cinco días libres de almacenamiento y siete días libres de demoras; actualmente los clientes te piden 10 días libres de almacenaje y hasta 30 días libres de demoras, condiciones que ya algunas empresas navieras están ofreciendo”, añade. “Los valores agregados han ido cambiando. Actualmente el cliente busca, además de una tarifa competitiva -la cual siempre ha prevalecido- un servicio competitivo y una infraestructura con presencia en México y en Asia, lo cual nos ha llevado a abrir oficinas donde nunca antes nos hubiéramos imaginado.”

Costo versus beneficio

Actualmente, a decir de Beatriz y otros operadores logísticos, para ganarse una cuenta y mantenerla en cartera feliz y satisfecha hay que trabajar el triple. “La competencia no es siempre tan leal como quisiéramos y cada día aparece un operador logístico nuevo. Gente que ha trabajado 10 o 15 años en el departamento de tráfico de alguna empresa, de pronto pone una agencia de consolidación o integración lo-

gística. Tienen a su favor la ventaja de haber estado en los dos lados (proveedor y cliente) y, al ser sus costos operativos fijos muy bajos, emergen con tarifas muy competitivas. Actualmente hay una página de Internet por medio de la cual se buscan agencias pequeñas, y cada día crece más.” Ciertamente, como lo señala Beatriz, estos operadores logísticos pequeños tienen la experiencia, conocen el negocio, no es gente que venga saliendo de universidades. Conocen las necesidades de los clientes, saben como acercarse, como vender y saben que los costos más bajos son los que pueden llevarse la cuenta. “Por increíble que parezca, con estas empresas se encuentran trabajando clientes A, B y C, de grandes a pequeñas empresas”, señala Torres. “Claro, la mayor parte son B y C (medianas y pequeñas), dado que la decisión de los tráficos de muchas A (Trasnacionales) se toman en el extranjero”, agrega. No obstante los beneficios que estos operadores logísticos (3PL o 4PL) puedan ofrecer al mercado, es importante puntualizar las diferencias en el servicio, pues estamos hablando de empresas conformadas por seis u ocho personas, donde cada una se ve obligada a realizar varias funciones mermando el potencial de servicio al cliente. “Cuando se tiene un departamento de servicio al cliente perfectamente estructurado el costo-beneficio toma un valor diferente”, puntualiza Torres. “Un operador logístico pequeño no puede compartir pérdidas con el cliente en caso de un siniestro; es decir, no tiene el tamaño suficiente como para ofrecer garantía de servicio. No obstante ello,

la campaña de reducción de costos ha llegado al colmo de la obsesión, por lo que el precio bajo sigue ganando terreno en el mercado. En este sentido es de entenderse que a estas empresas no les interesen los clientes históricos, aquellos con los que se puede trabajar una y muchas veces más; pues saben que ante la primer falla habrán tenido con el cliente su debut y despedida. Finalmente, clientes desesperados por tarifas bajas les sobrarán, por lo que no importará perder uno u otro. Muchos clientes que alguna vez estuvieron con nosotros y que decidieron probar suerte con este tipo de empresas han regresado a DHL-Exel queriendo recobrar la calidad en el servicio; sin embargo, es importante reconocer que para otros seguirá siendo conveniente este tipo de agencias por el costo, ya que éstas les permiten permanecer en el mercado, tener liquidez y proporcionar a su vez precios competitivos”, añade.

Torres. “Por ejemplo, a un importador se le dan normalmente cierto límite de días para sacar una mercancía de puerto, considerando los trámites aduaneros que debe realizar. Límite que por lo regular está en el margen de los cinco días. Pero, da-

Detrás de las tarifas y el servicio

dos los trámites administrativos que el cliente necesita realizar para obtener liquidez y pagar los servicios de liberación en puerto, esos cinco días se convierten en diez. Obtener esa prórroga sin costos adicionales es un beneficio que se negocia directamente en puerto, cuando un operador logístico está como intermediario, igualar el costo del beneficio al particular cuesta más trabajo. Ahí hemos tenido que solicitar a las navieras y puertos que nos extiendan a nosotros los mismos beneficios para que así podamos extendérselos a nuestros clientes sin salirnos de precio. Actualmente, muchos clientes están tomando decisiones con base

Sin duda, el mercado potencial para los operadores logísticos es tan grande todavía, que hay para todo tipo de proveedores, no obstante el desgaste que representa ganarse al cliente; pero, ¿qué hay detrás de las tarifas y servicios? “Ciertamente, el servicio de transportación marítima y el de transportación aérea nos ofrece panoramas distintos a los operadores logísticos. En el primero, tenemos menor margen de operación y, por consiguiente, de negociación en tarifas; no así en el segundo, donde la consolidación nos da ventajas competitivas importantes”, señala Beatriz

Beatriz Torres TLM ASPA DHL-Exel Logistics beatriz.torres@dhl.com

en estos beneficios. Evitar el pago de almacenajes y demoras, sí repercute de manera importante en los costos al final del día.” “En cuanto a la transportación aérea, el escenario cambia de manera drástica. Ser una empresa grande nos da la ventaja de tener muchos embarques que nos permiten consolidar carga, lo cual representa nuestra mayor fuerza. Ahí sí somos más competitivos, ahí los beneficios no tienen tantas variables como en el marítimo. Ahí, el tamaño de la empresa sí nos da poder de negociación superior al de las pequeñas. Ahí sí pesa más el volumen de carga que manejamos anualmente para lograr espacios preferentes en los aviones, sobretodo en temporada alta. Y, aun cuando los cargos también son variables, está más en nuestras manos el poderlos ajustar a las tarifas que el cliente puede pagar”, comenta Torres.

El servicio hace la diferencia

“Cuando nosotros logramos establecer un precio de venta conveniente para el cliente, empezamos a trabajar, conociendo lo más posible la operación del mismo. Una vez que lo hacemos, preparamos un documento llamado “Procedimiento” en el cual describimos detalladamente todo el proceso operativo que el cliente requiere para administrar con éxito su cadena de abastecimiento, determinando así el escenario en el cual hemos de trabajar”, comenta Torres. “El cliente lo lee, lo entiende, y lo firma. Este documento nos permite a nosotros disminuir el impacto negativo de cualquier imprevisto o problema surgido en el camino. Claro Agosto 2006 - Inbound Logistics México

Tres demandas específicas está que, si el cliente no los procesos ordenadaSin más, la disciplina y el respeto son la clave del éxito mente, cuesta más tranos avisa de algún despara negociar con los asiáticos, pero si quisiéramos ser vío en el procedimiento, bajo. Siempre tratamos más puntuales, pongámoslo así de claro: de que el cliente no perpara nosotros será muy ciba que estamos tratandifícil evitar resultados 1. Manejo de información. El cliente o proveedor siempre do de enseñarle, sino de erráticos. Como en toda debe estar informado de los pormenores de su embarque. orientarlo y llevarlo a un empresa, nuestra genLa visibilidad juega un papel preponderante en la buena proceso de orden. Nosote es humana y puede administración de las cadenas. La información honesta, tros en ventas tenemos equivocarse, pero traclara y específica siempre es apreciada por los asiáticos. una responsabilidad tamos siempre de que muy importante en este en el momento en que 2. Respetar los acuerdos. Los mexicanos nos hemos sentido, pues somos los surge un problema, la hecho muy mala fama en cuanto a respetar tiempos, intermediarios entre el búsqueda de soluciones horarios y cumplimientos se refiere. Decimos “en un ratito cliente y los procesos, y y nuestra permanencia te lo mando”, y pasan dos horas, una mañana, y hasta siempre hay clientes que con el cliente respalden un día antes de enviarlo. El cumplimiento puntual de los quieren brincarse todos el servicio que ofreciofrecimientos es otro de los valores que juegan un papel los procedimientos.” mos. En un momento determinante en las negociaciones con Asia. Sin duda, la falta dado el cliente puede de planeación es el rey entender que si el avión 3. Ordenamiento para seguir procesos. Ser proactivos de los malos hábitos tuvo que hacer un atey no reactivos es, sin duda, la mejor manera de evitar y un vicio que todavía rrizaje forzoso fuera de tropiezos. El seguimiento ordenado de los procesos cuesta mucho trabajo su ruta para reparar alproyecta la responsabilidad y el compromiso del cliente o vencer en las empresas guna avería, o que si el proveedor y lo mantiene en la jugada aun en tiempos de mexicanas, sobretodo barco tuvo que tocar turbulencia comercial. Los asiáticos lo saben, lo hacen y lo en aquellas de origen fapuerto retrasando el exigen. miliar, cuya administratiempo de arribo y se ción tradicionalmente ha perdió un día, no estuvo en nuestras manos evitar el nuevos, la tarea en este sentido se sido centralizada. “Muchas empreinconveniente, pero aminorará su hace difícil en muchas ocasiones sas quieren medirte con problemas molestia sabernos cerca de él en dados los vicios y prácticas erráticas fuertes; es decir, ante una emergenel momento crítico. Por lo menos, que arrastran las empresas de ge- cia o urgencia, producto de la mala dirá, estuvimos informándole el es- neración en generación. “Hay em- planeación, te avientan una papa tatus en que se encontraba su empresas con las que tenemos políticas caliente que quieren que resuelvas barque, no perdiendo la visibilidad y procesos claros y definidos, pero mágicamente; lo cual implica brindel mismo en ningún momento, hay otras con las que no, entonces carse una serie de procedimientos ofreciéndole soluciones alternativas, hablamos con todo respeto, de edu- a riesgo de perder el control del etcétera. Obviamente, si no tienes car al cliente, de hacerlo entrar a un embarque. Nosotros preferimos neuna infraestructura a nivel mundial proceso ordenado para poder tener garnos a aceptar este tipo de situacomo la tiene DHL-Exel, no puedes éxito en el manejo de sus cargas”, ciones, pues sabemos que si las codar este servicio, y lo más fácil será comenta Torres. “Es más fácil cuan- sas salen mal, el cliente no aceptará lavarte las manos responsabilizando do una empresa va empezando, su responsabilidad, sólo prevalecerá contrariamente a lo que se pudiera la mala imagen que dejamos en el a terceros. pensar. Cuando una empresa quie- cliente por no cumplirle en tiempo re empezar a importar o exportar y forma. En este sentido, preferimos Cultura logística a favor de la y se acerca a nosotros le podemos ser honestos y darle al cliente la opeficiencia En México, la cultura logística es asesorar para que inicie con el pie ción de buscar a alguien más que una asignatura que todavía hay que derecho. Pero a una empresa que ya le de el servicio, no sin antes adverenseñar. Los operadores logísticos trae hábitos o vicios añejos les cues- tirle los riesgos, pues aún cuando como DHL- Exel, amén de admi- ta mucho más trabajo someterse a alguien acepte hacerlo, los proveenistrar la cadena logística de las un proceso, sobretodo cuando ya dores son los mismos y todos maempresas, tienen que incurrir en la han trabajado con otros operadores nejamos las mismas limitantes en culturización de muchas de éstas, que nunca les han pedido ningún espacios y tiempos. Hay que tener sensibilizando a sus partes respec- tipo de alineamiento. Convencerlos mucho cuidado con la avaricia de to a los buenos hábitos. A decir de de que la probabilidad de que haya ciertos operadores, pues ella signifiTorres, con clientes nuevos y no tan errores es más alta si no se hacen ca fallas”, puntualiza Torres.n 34

Inbound Logistics México - Agosto 2006

3PL PERSPECTIVES

¿Cómo perciben el mercado los 3PL?

Por Joseph O’Reilly

a Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de Inbound Logistics proporciona una nueva perspectiva sobre el mercado de 3PL, vista a través de los ojos de ejecutivos 3PL destacados. ¿Hacia dónde va el mercado de 3PL y cuánto está creciendo? ¿Qué retos enfrentan los 3PL y cómo los enfrentan? ¿Qué piensan los 3PL que usted quiere y cómo se lo proporcionarán? ¿Cuánto valora a su 3PL? Si el crecimiento del mercado de logística subcontratada es una indicación, la respuesta es mucho y quizá más de lo que usted se da cuenta. Los 3PL que respondieron la encuesta anual de Inbound Logistics sobre el mercado de 3PL informan un enorme ingreso de $88 mil millones para 2005, un crecimiento de más de 25 por ciento sobre el año pasado. Para compañías grandes y pequeñas, locales y globales, los proveedores de servicios logísticos ya no son una pieza vital que vincula la oferta con la demanda; los 3PL también son una extensión de sus empresas, en concreto, son una fachada, un número telefónico para llamar las 24 horas, los 365 días del año. Pueden ser la primera llamada de auxilio de un proveedor en el manejo del complejo protocolo de envío y enrutamiento de entrada, o pueden ser el último recurso del punto de ventas al menudeo para encontrar capacidad adicional durante la gran actividad de la temporada vacacional. Como tal, la sociedad con la logística subcontratada ha evolucionado hacia una dinámica de persona a persona casi nunca vista antes. La tecnología y el proceso alimentan el motor de la cadena de abastecimiento, pero las personas son la clave de su encendido. La importancia de tener un socio 3PL atento adaptado 36

Inbound Logistics México - Agosto 2006

a las necesidades únicas de una compañía es tan importante como siempre lo ha sido. A medida que las empresas compiten para cumplir con las crecientes expectativas de los clientes y expandir la participación en el mercado y su presencia global, enfrentan una letanía de obstáculos: restricciones de capacidad, costos de transporte a la alza, conformidad con las normas de seguridad, planeación de contingencia e implementación de la tecnología, que oscurecen sus competencias básicas. Otros proveedores de logística han desarrollado su cartera de servicios y la promoción a los clientes para asegurar que los subcontratistas puedan cumplir con los retos logísticos directamente sin comprometer el servicio a sus clientes. La dinámica de la subcontratación opera en dos formas. Los 3PL confían en que sus clientes aprovechan las oportunidades de crecimiento, trabajando a través de la cadena de abastecimiento para hacer crecer de manera integral a sus empresas. La demanda creciente de los clientes de servicios y tecnologías nuevas e innovadoras ha permitido a los 3PL un apalancamiento igual en la expansión de su proposición de valor a otros mercados e industrias. ¿Cuánto vale su proveedor de logística para su empresa? Tanto como valore sus servicios. He aquí por qué.

El panorama de los 3PL P

ara reflejar mejor la dinámica cambiante de la subcontratación global, ajustamos el foco de nuestra Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL. Además de información estadística, formulamos a otros proveedores de logística preguntas sobre su crecimiento, en términos de clientes e ingresos. También les pedimos que dividieran algunos de los retos que ellos y sus clientes enfrentan al avanzar para que los resolvieran con mayor facilidad. Sus respuestas ofrecen una foto instantánea atractiva de hacia dónde tiende la industria de la subcontratación y cómo lo hace. Las empresas cada vez más grandes se basan en otros proveedores de logística para navegar en las complejidades del comercio global. Los 3PL, por su parte, dicen que les corresponde a ellos la tarea y cosechar los beneficios. Más de 80 por ciento de los encuestados informaron como mínimo un crecimiento de 10 por ciento en las ventas en 2005, con 37.1 por ciento viendo un crecimiento que sobrepasa el 20 por ciento. Mientras que la rentabilidad general no siguió la trayectoria del crecimiento de ventas, sólo 65 por ciento de los 3PL encuestados indica un crecimiento en los ingresos que supera el 10 por ciento, los proveedores de logística aún están manejando ganancias de dos dígitos en los ingresos, a pesar de la considerable actividad de las fusiones y adquisiciones y del aumento repentino en los costos de operación. Quizá resulta más atractivo que el 60 por ciento de los 3PL reconocen que han aumentado su base de clientes cuando menos 10 por ciento (ver figura 1). Claramente, la subcontratación de logística está creciendo a toda velocidad. Los 3PL grandes y pequeños están ampliando sus capacidades para captar clientes nuevos. Los proveedores pequeños centran sus competencias básicas en nichos verticales o servicios para mejorar su experiencia y aumentar su presencia en dichos espacios. Los 3PL grandes siguen una táctica distinta, tratando de aumentar su penetración en el

FIGURA 1 LOS 3PL RESPONDEN

Durante su último periodo de medición, ¿cuánto creció o se redujo su base de clientes? FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de IL, 2006

CANTIDAD DE POR CIENTO DE CRECIMIENTO ENCUESTADOS

+ + + + –

20%

24.2%

15%

8.1%

10%

27.4%

24.2%

12.9%

3.2%

“Si los clientes de los 3PL no tratan de mejorar sus cadenas de abastecimiento, tal vez no sigan siendo sus clientes por mucho tiempo.” mercado al ganarse a las empresas pequeñas y medianas con la garantía de capacidades logísticas de talla mundial. La contracción de la FIGURA 2 industria ha complicado LOS 3PL RESPONDEN todavía más esta dinámi¿Los clientes deben asociarse ca. Los 3PL grandes están con un 3PL o con más? creciendo aún más y su Uso sólo uno 37.1% empuje de fusiones y adquisiciones está forzando Uso más de uno 53.2% a los proveedores que “traDepende de la situación 9.7% bajan duro para subsistir” FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de IL, 2006 a salir del negocio o buscar al mejor postor. Por el contrario, los 3PL pequeños que centran su atención en una industria específica están siendo muy bien recibidos por los consignadores de tamaño parecido que se resisten a creer que los proveedores “de mucho mundo” pueden ofrecerles el mismo nivel de servicio al cliente. La consolidación también ha despejado el camino para los 3PL híbridos, es decir los fabricantes y minoristas que realizan divisiones de logística para satisfacer las demandas únicas de Agosto 2006 - Inbound Logistics México

FIGURA 3 LOS 3PL RESPONDEN

¿Cuáles son los principales retos de sus clientes? Reducción de los costos de transporte

71%

Estrategia e implementación de la tecnología

41.9%

Procesos de mejora de los negocios

38.7%

Administración de las líneas de abastecimiento

37.1%

Reducción de inventarios

32.3%

FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de IL, 2006

sus verticales (ver el artículo de la página 95). Este influjo de experiencia de los 3PL proporciona a las empresas opciones más calificadas cuando deciden subcontratar, lo cual a su vez ha llevado a algunos a buscar múltiples socios con especialidades únicas y penetración en el mercado. Los 3PL encuestados validan esta tendencia, con un 53.2 por ciento que indica que los clientes deben asociarse con más de un 3PL contra 37.1 por ciento que consideran que deben trabajar sólo con uno (ver figura 2). El 9.7 por ciento restante informa que las estrategias de subcontratación dependen del cliente y de la naturaleza de la tarea. La filosofía de comprar en un solo lugar ya no es tan práctica como lo fue antes. Las empresas tienen menos flexibilidad con un solo 3PL, en particular cuando planean contingencias o entran o salen de los mercados. Tener múltiples proveedores de logística también permite a las compañías un mayor apalancamiento para medir el rendimiento, lo cual a su vez mantiene responsables a los 3PL de cum-

Los 3PL se vuelven globales

l mercado global sigue creciendo a un ritmo febril a medida que las empresas extienden su huella hacia mercados nuevos en todo el mundo. Los 3PL informan tener clientes de un amplio espectro de industrias, manufactura en particular, venta al menudeo, venta al por mayor, distribución, gobierno y servicios (ver figura 4). En consecuencia, las demandas de los subcontratistas son por tanto tan variadas 38

Inbound Logistics México - Agosto 2006

plir con los requisitos de servicio esperados. Esta tendencia también apoya la creciente importancia de guiar a los proveedores de logística (LLP, por sus siglas en inglés) y 4PL para que puedan coordinar y supervisar múltiples operaciones de subcontratación. En términos de las prioridades de la logística actual, los 3PL califican la capacidad, los costos y la inversión en TI como los tres retos principales que enfrentan hoy en día. En comparación, los encuestados identifican en su inmensa mayoría la reducción de los costos de transporte (71 por ciento) como la principal prioridad de sus clientes, con la estrategia e implementación de tecnología (41.9 por ciento), la mejora de los procesos de negocios (38.7 por ciento), el manejo de las líneas de abastecimiento (37.1 por ciento) y la reducción del inventario (32.3 por ciento), que también muestran el interés discernible (ver figura 3). Desde luego, los subcontratistas de logística están usando sociedades con 3PL para cambiar de manera estratégica la forma en que abordan y manejan sus cadenas de abastecimiento. Ya no es simplemente cuestión de reducir los costos o tener acceso a la capacidad. Los 3PL y sus clientes están profundizando en la cadena de abastecimiento para estudiar cómo pueden aplicar la tecnología a los procesos de negocios –comenzando con los proveedores y el movimiento del producto entrante– para reducir el inventario, igualar con la demanda la capacidad disponible y simplificar los costos de una manera más integral.

como la única reserva de 3PL que busca a sus empresas. Los datos de la Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL refuerzan el impacto creciente de la globalización o las iniciativas de crecimiento. Casi la mitad de los encuestados, 47.3 por ciento, ofrecen servicios de logística global, arriba de 6.1 por ciento sobre los hallazgos del último año (ver figura 5). Este cambio

“Los clientes 3PL están buscando el equilibrio entre la reducción de inventario, la receptividad del cliente, la seguridad de la cadena de abastecimiento y la conformidad con las regulaciones y con los costos de la cadena de abastecimiento general.” FIGURA 4

Industrias que atienden los 3PL

FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de IL, 2006

sugiere que más empresas están apalancando la experiencia y los recursos de proveedores de logística subcontratados para explotar mercados nuevos o escalar el crecimiento en regiones florecientes. Aún así, el hecho de que más de 50 por ciento de los 3PL continúan concentrándose

únicamente en el mercado norteamericano, con 13.8 por ciento dirigiéndose específicamente a Estados Unidos, trae a la mente la importancia que los especificadores de mercancía entrante colocan en la integración FIGURA 5 de cadenas de abastecimiento en el exterior con redes de distribuRegiones a las que ción internas, en especial debido sirven los 3PL a que la capacidad y los costos de transporte tienen un impacto en la eficiencia y la economía. En este punto, los 3PL siguen dando forma a su cartera de soluciones logísticas con la consigna de Estados Unidos en mente. La logística interna y los servicios de logística integrados tienen una calificación entre aquellos encuestaFUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de IL, 2006 dos de 84.1 por ciento y 78.4 por ciento respectivamente, ofreciendo capacidades en esas áreas (ver figura 6). La velocidad de la “evolución de la solución” ha obligado aún más a las compañías a usar a sus 3PL como bancos de tecnología en FIGURA 6

Soluciones logísticas que ofrecen los 3PL y LLP

FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de IL, 2006

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vez de hacer inversiones costosas ellos mismos, y por una buena razón. En promedio, los 3PL informan que han estado construyendo y adaptando sus perfiles de solución durante 15 años. La globalización también está cambiando el curso de cómo las empresas manejan sus cadenas de abastecimiento, y específicamente de cómo combinan la estrategia y la tecnología para simplificar el uso compartido de información y los procesos logísticos entre socios distintos y remotos. Los 3PL informan un interés creciente en las soluciones de administración de vendedores y en el ciclo de vida del producto por parte de los clientes, con 61.9 por ciento y 37.5 por ciento respectivamente proporcionando soluciones para cumplir con estas demandas. La importancia de administrar mejor la cadena de abastecimiento de entrada desde el punto de origen, y por consiguiente desarrollar mejores sinergias con los proveedores globales, es fundamental para simplificar los costos y el transporte así como manejar las

excepciones. Las empresas también enfrentan la presión de los ejecutivos de alto nivel para reducir los costos, a cualquier precio, y muchos profesionales de la logística están usando este ultimátum para volver a pensar cómo administrar los productos a través de su ciclo de vida completo. A medida que las empresas integran y simplifican las funciones de la cadena de abastecimiento, usan puntos de referencia de la industria para medir el desempeño. Una anomalía interesante es el descenso de 3PL que reporta la certificación ISO. Sólo 37.7 por ciento de los proveedores encuestados este año indican estar certificados por ISO, el 62.3 por ciento elige privarse del proceso. El tiempo y el gasto de extender los estándares a toda la empresa, en especial dado el entorno de fusiones y adquisiciones actual, puede disuadir a algunos 3PL de mantener o cumplir con los estándares ISO actuales. A la larga, los clientes dictan si los 3PL buscan o no la certificación.

Transporte y tecnología E

n el lado del transporte, los 3PL son el último grito de la moda, ya a que las empresas les resulta cada vez más fastidioso manejar los gastos de combustible en aumento, la capacidad y la falta de conductores de camiones y los costos de equipo. Los proveedores de servicios están encontrando un vino maduro para la selección. El transporte en camión de cargas completas (TL) y de cargas parciales (TTL) sigue siendo el servicio más popular, ofrecido por el 92 por ciento y el 83 por ciento de los 3PL respectivamente (ver figura 7).

“La reducción de costos es difícil, pero hay ahorros disponibles, siempre y cuando usted pueda considerar otras áreas además del costo al mover el producto entrante del punto b al punto a.” 40

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Según reportan debidamente los 3PL en la Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL, la reducción de los costos de transporte es la principal inquietud entre sus clientes. Una de las dificultades de los proveedores de logística es tratar de demostrar su valor en un mercado donde el acceso a la capacidad y la reducción de los costos de transporte de carga da un viraje en direcciones opuestas. La logística intermodal es un área que los 3PL están abordando para crear opciones de transporte económicas para los clientes, 76.7 por ciento de los encuestados cuentan con la posibilidad de ayudar a las empresas a combinar y ajustarse a la capacidad disponible a través de distintos modos. Los servicios de carga ferroviaria en los mercados tradicionales de TL de larga distancia y en áreas muy congestionadas también se están afianzando. Entre los 3PL encuestados, 66.5 por ciento ofrece soluciones logísticas específicas de ferrocarril. Los consignadores con capacidad predictiva o aquellos resignados a pagar costos de carga mayores para cumplir con las

FIGURA 7

Servicios de transporte que ofrecen los 3PL

FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de IL, 2006

demandas susceptibles al tiempo, están más inclinados a buscar servicios de transporte de 3PL dedicados y por contrato, una opción que ofrece 71.6 por ciento de los encuestados. El reto de acceder a la capacidad en mercados restringidos, ya sea en camiones o en almacenes, también pone en duda el argumento muy debatido sobre los 3PL basados en activos y los asados en activos. Los proveedores basados en activos alardean de su inversión en equipo y del control que pueden apalancar junto con los procesos de transporte; los 3PL que no se basan en activos afirman tener un método más objetivo y flexible para negociar y asegurar la capacidad. A juzgar por sus respuestas a la encuesta, ambos 3PL, los que se basan en

activos y los que no lo hacen, se diversificaran par cumplir con los requisitos del cliente. Casi 46 por ciento de los 3PL encuestados se basan en activos, contra 18.6 por ciento que no lo hacen. Más importante aún es que 37.1 por ciento informan que son de ambos tipos, lo que sugiere que incluso si no cuentan con los activos necesarios, los adquirirán con base en las necesidades del cliente. Los proveedores de servicios logísticos también están añadiendo valor a sus servicios en un esfuerzo por manipular las inquietudes de los consignadores sobre los costos cada vez mayores de la carga. Las tecnologías identificadas como críticas que facilitan la visibilidad y la comunicación, manejan la eficiencia y construyen una mayor flexibilidad FIGURA 8

Tecnología logística que ofrecen los 3PL

FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de IL, 2006

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en la cadena de abastecimiento, ayudan a los 3PL a mejorar su proposición de valor. Las tecnologías de intercambio electrónico de datos (EDI) y de visibilidad siguen siendo estándares de subcontratación, el 88.6 por ciento y 74.4 por ciento de los 3PL proporcionan estos servicios (ver figura 8). Esto también es un indicador de que estas ofertas se han vuelto dominantes y, con la tecnología actual, es más fácil para los 3PL de todos tamaños proporcionar capacidades similares. Los servicios de TI/web, disfrazados de comercio electrónico, abastecimiento electrónico, habilitación de la empresa para el Web, operaciones electrónicas y administración de la cadena de abastecimiento (ACA) electrónica, siguen creciendo en popularidad, en particular conforme las empresas comienzan a migrar de sus sistemas heredados inflexibles y caros. A medida que las redes de la cadena de abastecimiento se interconectan, con enlaces

globales más diversos, los servicios basados en Internet prometen capacidades de integración más fáciles, rápidas y baratas. Las soluciones web también ayudan a asignar capacidad de inventario conforme se añade información de oferta/demanda a través de múltiples clientes 3PL. Casi la mitad de los proveedores de logística encuestados ofrecen competencia en el nicho de los servicios electrónicos. El desarrollo continuo de tecnologías como RFID, inalámbricas, satelitales y de servicios celulares también promete ser un mercado de crecimiento para los 3PL. Muchas empresas aún son cautelosas con respecto a invertir en estas tecnologías ya que los estándares continúan evolucionando y cambiando, y el costo de la implementación sigue siendo alto. Los 3PL están ayudando a las empresas a evitar la especulación de la tecnología al asumir la responsabilidad ellas mismas, más de 61 por ciento proporcionan capacidades inalámbricas.

Distribución y almacenaje A

pesar del malestar del transporte actual, los 3PL están ayudando en particular a los subcontratistas a reducir los costos al simplificar las operaciones de almacenaje y distribución. Casi 77 por ciento de los 3PL encuestados ofrecen alguna forma de solución de almacenaje. Dadas las restricciones de capacidad ac-

“La red de distribución ‘ideal’ de hace tres años no da servicio de manera adecuada a los clientes en la actualidad.”

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tuales en los puertos de Estados Unidos, y el volumen de entrada que aumenta vertiginosamente proveniente de Asia, la fluidez de la cadena de abastecimiento depende de procesos eficientes de almacenamiento y CD. Las empresas previsoras están apalancando a los 3PL para establecer estrategias de administración de los CD en dos formas: primero, al ver más allá de las cuatro paredes y considerar cómo y dónde se localizan las instalaciones de distribución de Estados Unidos; y segundo, al rediseñar las operaciones dentro de sus instalaciones par mover el producto de una manera más eficiente y acelerar los tiempos de carga y descarga. Al reconocer la necesidad de un enfoque estratégico para el diseño y la utilización de redes de CD, 61.4 por ciento y 66.1 por ciento de los 3PL, respectivamente, ofrecen servicios de administración y ubicación de CD (ver figura 9). La selección del sitio, en particular, se ha

vuelto una prioridad importante para las empresas estadounidenses que están contratando productos de múltiples locaciones en todo el mundo y necesitan considerar cómo redistribuir el producto una vez que éste llega a Estados Unidos. Algunas empresas están optando por un enfoque de CD que maneja volúmenes grandes, consolidando las instalaciones existentes de manera que puedan servir en un área geográfica grande. Otros están descentralizando sus redes en Estados Unidos, localizando instalaciones más pequeñas de operaciones rápidas de carga y descarga en mercados con mucha demanda. A pesar de la estrategia, asegurar que las instalaciones estén equipadas con las tecnologías y el equipo apropiados para acelerar el flujo de entrada y salida del producto es de primordial importancia. Específicamente dentro de los almacenes y CD, el crossdocking sigue siendo una prioridad importante para los consignatarios y 3PL por igual, con 73.3 por ciento de los proveedores de servicios ofreciendo soluciones dirigidas a este nicho. Las soluciones de selección/embalaje y subensamblaje son igualmente importan-

FIGURA 9

Soluciones de almacenaje que ofrecen los 3pls

FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de IL, 2006

tes en el mercado actual, con 72.2 por ciento y 71 por ciento de los 3PL proporcionando estos servicios, mientras las empresas buscan aumentar su capacidad de selección, reducir los errores y manejarlos mejor cuando ocurran, y aumentar el flujo del producto.n

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Negocios inusuales

Los 3PL actuales nunca dicen nunca por Lisa Harrington y Joseph O’Reilly

as maravillas abundan en el parque nacional Canyonlands en Utah, desde las pinturas nativas de los indios de Pueblo y sus famosos arcos, hasta un laberinto infinito de cañones de rocas rojas, así como flora y fauna exóticas. No obstante, lo que más resalta es la imagen de un camión café solitario, bajando a gran velocidad por una remota carretera de dos carriles. ¿Qué puede hacer Brown por el Servicio de Parques Nacionales de Estados Unidos? Como es evidente, entregar a ambos extremos de la tierra o a cualquier punto intermedio. A medida que los proveedores externos de logística (3PL) y proveedores de servicios de transporte desarrollan su pedigrí para mover carga, han extendido el alcance de la excelencia logística en dos modos: atendiendo a consumidores que demandan servicios rápidos y precisos con expectativas cada vez más altas, y buscando alcanzar dichas expectativas, las cuales están trascendiendo las verticales tradicionales. La amplitud de las redes globales de transporte, combinada con la penetración que otorga Internet a las empresas —sin importar si subcontratan o no sus obligaciones de logística—, el requisito de infraestructura y el apoyo en la TI para coordinar el transporte, aceleran el movimiento de la carga y responden con rapidez a las condiciones volátiles del mercado. Los sectores automotriz, de ventas al menudeo y de bienes de consumo han comprendido desde hace tiempo el valor de la estrategia de logística como un diferenciador en la competencia. Otras verticales están comenzando a abrevar del potencial de la administración de cadena de abastecimiento. Por ejemplo, la industria del cuidado de la salud lucha para enfrentar los costos médicos cada vez mayores y las 46

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instalaciones obsoletas. Las agencias humanitarias de ayuda y sin fines de lucro, que habían enfrentado numerosos retos en los cinco años recientes, también carecían de recursos, tecnología y experiencia, propia de las corporaciones bien constituidas. Otros negocios son puestos en duda a causa del movimiento de carga no tradicional hacia y desde ubicaciones remotas. Sin experiencia y conocimiento previos, estos movimientos requieren de mayores tiempos de acción y planeación, y a menudo se convierten en asesinos de presupuestos. La buena noticia es que los expertos en logística existen para reforzar las iniciativas de esas industrias “de arriba y más allá” y sus retos de logística. Los 3PL, transportistas, desarrolladores de TI y los primeros en los segmentos de manufactura y ventas al menudeo, están compartiendo sus mejores prácticas y tecnologías para ayudar a llevar la innovación fuera de sus verticales. Igual de importante es que el éxito de las inversiones públicas y privadas en la modernización de la infraestructura de transporte esté ayudando a plantar las semillas del discurso de industrias cruzadas y soluciones que todos los negocios pueden apalancar para generar mejores prácticas. Ver a cualquier compañía de logística en un entorno remoto y extranjero es obligado para el alcance de las cadenas de abastecimiento globales. Pero no es sorprendente para nadie. De hecho, para una cantidad cada vez mayor de 3PL, los negocios inusuales —ya sea mover carga inesperada o prestar servicio a industrias nuevas para comprender el valor de la administración de la cadena de abastecimiento— está convirtiéndose en un negocio usual. He aquí algunas de sus historias.

Negocios inusuales

Logística para el cuidado de la salud

n muchas industrias, los resultados son medidos por el ingreso o las pérdidas netas, estrictamente en dólares y centavos. Mientras que la contención de costos y la rentabilidad son importantes en el sector de cuidado para la salud, muchos de sus practicantes también están comprometidos con el juramento hipocrático, según el cual se prefiere el bien mayor que los resultados. Por desgracia, mover productos para el bien de la humanidad no se convierte necesariamente en algo bueno para la economía o el rendimiento. Como resultado, los proveedores del cuidado de la salud, fabricantes y distribuidores se han envilecido por su fracaso para adoptar la administración de la cadena de abastecimiento como una iniciativa estratégica de negocios; pero los tiempos están cambiando. “La industria del cuidado de la salud ha mostrado más interés en la logística en los tres años recientes que en los 30 anteriores porque la cadena de abastecimiento se convirtió en la última frontera para generar mejoras en el proceso y contención de costos”, menciona Steve Inacker, presidente de distribución de provisiones para hospitales de Cardinal Health. Esta empresa, con sede en Dublín, Ohio, fabrica, empaca y distribuye suministros farmacéuticos y médicos para hospitales, oficinas médicas y farmacias en todo el mundo. Para algunos de sus clientes de manufactura también actúa como una 3PL. Muchos años atrás los hospitales comenzaron a hablar de redes integradas de entregas (IDN, por Integrated Delivery Networks), en las que varias instalaciones se asocian para generar mejores prácticas, apalancar bienes, experiencia y tecnología, además de estandarizar procesos. Estos consorcios comenzaron como arreglos informales pero se han tornado cada

vez más formales y ahora ofrecen a los proveedores del cuidado de la salud un poder de compra considerable que les ayuda a reducir sus costos. La primera área objetiva fueron los costos laborales, la que se considera por tradición la principal fuga para la rentabilidad. Ahora estas redes se están enfocando en el mejoramiento de procesos de la cadena de abastecimiento, con entregas internas de los proveedores y con los proveedores mismos. Dada la amplitud de los productos del cuidado de la salud y los proveedores, ésta no es una tarea pequeña. La proliferación de SKU sigue siendo un reto constante. “Los distribuidores deben tener una gran variedad de SKU cambiantes para satisfacer las demandas de hospitales y otros proveedores del cuidado de la salud”, comenta Inacker. Igual de problemático es que la industria del cuidado de la salud carezca de un código uniforme de identificación para el inventario de la cadena de abastecimiento, lo que torna difícil para los expedidores y distribuidores estandarizar el equipo y los procesos. Puesto que la FDA regula muchos de sus productos, Cardinal Health creó su propio código de identificación uniforme para hacer el inventario de su ciclo cerrado de cadena de abastecimiento, de modo que se le faciliten la identificación y el rastreo. “Tenemos que rastrear cada producto en nuestro sistema así como el inventario de la red de nuestros clientes, de modo que si la FDA solicita un producto sabemos en dónde está”, explica Inacker. Saber dónde están los productos en algún momento se ha tornado difícil, en ambos sentidos de la cadena de abastecimiento para el cuidado de la salud. Como en otras industrias, la globalización ha ejercido una presión adicional sobre el secAgosto 2006 - Inbound Logistics México

Hospitales, fabricantes y distribuidores han hecho equipo para coordinar mejor sus procedimientos, incrementar sus labores de logística y buscar la experiencia externa para mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento en la industria del cuidado de la salud.

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tor médico, pues más fabricantes contratan productos y materias primas a instalaciones fuera de su país de origen. La naturaleza peculiar de los dispositivos quirúrgicos, las máquinas de diagnóstico, los farmacéuticos, los reactivos y otros tipos de carga médica que requieren cuidado especial provocan que se cobre extra por hacerlos llegar a tiempo y con seguridad, amén de conservar la visibilidad en toda la cadena de abastecimiento. “La industria del cuidado de la salud se enfrenta a especificaciones en el empaquetado de los proveedores y requerimientos de tiempo. Los productos son usados a diario para servir a pacientes con necesidades agudas. En términos de entrega de carga, no hay un mañana”, añade Inacker. Por estos motivos, la industria del cuidado de la salud está madura para cambiar. Las mejores prácticas de logística han comenzado a manifestarse en varios modos. Uno de ellos es que más profesionales de logística y cadenas de abastecimiento están ejerciendo roles administrativos en hospitales y otras instalaciones. Los miembros de la industria reconocieron desde hace tiempo su ausencia previa como un problema importante por reformar. En segundo lugar, el liderazgo de las asociaciones industriales de comercio como la Asociación de Distribuidores de la Industria de la Salud (Health Industry Distributors Association) está ayudando a los fabricantes y distribuidores a coordinar y estandarizar procedimientos para mover envíos. Esta nueva dirección también ha empujado a la comunidad del cuidado de la salud a trabajar de cerca con agencias gubernamentales, incluyendo los Centros para el Control de Enfermedades y el Departamento de Defensa, entre otras, de modo que puedan responder con rapidez y eficiencia a desastres o pandemias. En tercer lugar, los proveedores del cuidado de la salud, IDN y fabricantes están buscando subcontratar transporte y distribución a 3PL, en especial con productos fabricados en otros países o que no se ajusten a los criterios típicos de transporte y requieren de manejo especial. Esto les permite enfocarse en sus responsabilidades operativas centrales y cumplir con objetivos de resultados tanto como negocios como en su función de proveedores de cuidado de la salud.

Philips Medical Systems entiende a la perfección los retos de la logística que enfrenta la industria del cuidado de la salud. Como fabricante de productos que cuestan más de un millón de dólares cada uno, no puede permitirse el lujo de que sus envíos se queden en un puerto o una bodega… ni siquiera un par de días. La compañía fabrica aparatos de rayos X, escáneres de resonancia magnética, dispositivos de medición cardiovascular y otras máquinas de diagnóstico médico en Alemania, en los Países Bajos, Israel y Estados Unidos. Estas máquinas pesan hasta 15 toneladas y requieren un proceso sofisticado de entrega e instalación. Durante años, cuando Philips Medical Europe tenía que entregar a un hospital estadounidense, enviaba la unidad a la bodega de Philps Medical en Estados Unidos y luego perdía el control de ella. “La máquina podía quedarse en la bodega durante un mes”, acota Stefan Busch, director de logística de transporte de Philips Medical. “Para cuando era entregada ya no tenía la tecnología más novedosa”. Para obtener el control de sus procesos de entrega, Philips Medical subcontrató a UPS Supply Chain Solutions. El programa de instalación comenzó en 2000. Ahora el equipo se salta los centros de distribución y va directamente de la fábrica al hospital o clínica. UPS SCS determina la ubicación y el tiempo, así como la entrega específica dentro de la ubicación del cliente, la cual es realizada por un equipo capacitado para la instalación. Una bodega de depósito afianzado de UPS SCS en Schipol, Ámsterdam, reúne los accesorios necesarios para operar la máquina que instalará. Los empleados de la bodega de depósito afianzado se aseguran de que los accesorios sean enviados con la parte principal del equipo. El equipo de entrega de UPS prepara el lugar de la instalación, arregla la entrega y desembala la unidad sin daño para el hospital. En algunos casos, las máquinas son demasiado grandes para entrar por el elevador del hospital, de modo que el equipo utiliza grúas

para levantarla en el edificio. El equipo de instalación —de dos a cuatro personas dependiendo de la máquina— maneja la instalación mecánica. También remueven los restos del embalaje y empaque y lo regresan al lugar de origen como parte de un esfuerzo de protección al ambiente y reducción de costos. Tener equipos dedicados a la instalación le evita dolores de cabeza a Philips Medical. “Cuando instalábamos las máquinas nosotros mismos, la capacitación siempre era un problema”, explica Busch. “En muchos países pequeños sólo instalamos 20 o 30 sistemas al año, de modo que nuestra gente no tenía experiencia. Los grupos UPS SCS hacen estas instalaciones a diario, de modo que tienen herramientas especiales y adaptadores en el camión. Pueden instalar una de estas máquinas en algunas horas, lo que nos ayuda a ganar consistencia en la calidad de nuestras instalaciones.” Su sociedad con UPS SCS ayudó a Philips a recortar casi seis semanas del tiempo de tránsito del equipo. Los arreglos de Philips Medical System con UPS SCS constituyen una situación ganar-ganar, a decir de Busch. “Nuestros clientes obtienen un mejor servicio, nosotros obtenemos visibilidad en el proceso de instalación y tenemos menores tiempos de acción, por lo que nos pagan más pronto”, menciona.

Historia de un caso

Moviendo a los pesos pesados de la medicina

Subcontratar la entrega de sus enormes equipos médicos a UPS SCS ha ayudado a Philips Medical Systems a recortar casi seis semanas de su tiempo de tránsito en el envío a hospitales.

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Negocios inusuales

Logística de ayuda humanitaria

os encargados de logística rara vez reciben el crédito cuando todo funciona a la perfección. Sin embargo, en el momento en que un desastre afecta una línea de aprovisionamiento, la incapacidad de una compañía para comunicar, coordinar y ubicar recursos, se convierte de inmediato en una distracción para los medios y los críticos. Esto se verificó después de la llegada devastadora del huracán Katrina en la costa del golfo en 2005, cuando se fracturó la comunicación entre la ciudad, las autoridades estatales y FEMA, lo cual tuvo como resultado que la respuesta de emergencia se retrasara y comenzaran las protestas públicas. A pesar de las grandes críticas de los medios, algunos ejemplos brillantes de la excelencia de la logística se dieron a notar. “La capacidad de Motorola para administrar la infraestructura necesaria para dar soporte a servicios de telefonía celular, en particular, constituyó la columna vertebral de la respuesta de emergencia”, afirma Kevin O’Marah, vicepresidente superior de investigación estratégica de AMR Research, con sede en Boston, Massachussets. También reconoce a las compañías con una fuerte infraestructura logística, como The Home Depot y Procter & Gamble, entre otras, que ayudaron a llevar provisiones y equipo al área devastada por el huracán.

Aunque las secuelas de Katrina presentaron un foro receptivo para la reforma legislativa en el congreso estadounidense, así como entre los legisladores estatales y locales, también activó al sector corporativo para involucrarse más como servidores para las agencias de alivio y negocios que respondieron a la crisis. La nueva realidad es que los negocios en todas las industrias, desde las que proveen servicios de transporte y 3PL a los fabricantes, minoristas y organizaciones sin fines de lucro, han mostrado su interés en compartir recursos, experiencia y tecnología para ayudar a los primeros en llegar a salvar vidas y reconstruir áreas derribadas por el desastre, sino también para asegurar que los canales globales de abastecimiento se mantengan abiertos y viables.

El toque humano

Las compañías con una infraestructura logística sólida estuvieron mejor equipadas para llevar provisiones a las áreas más dañadas por el huracán Katrina. El huracán activó a los negocios para examinar la preparación de su cadena de abastecimiento. 50

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A diferencia del sector privado, en el que las iniciativas de logística se han vuelto cada vez más transparentes y reciben la inversión de capital que merecen, el reconocimiento y financiamiento entre organizaciones humanitarias ha sido escaso por tradición, comenta Mitsuko Mizushima, presidente de logística del Fritz Institute, y antes ejecutivo de logística de APL. Sin embargo, desde el tsunami de 2004 en el sureste de Asia, ha habido mayor aprecio hacia los logísticos, su arte y el papel que desempeñan para satisfacer las necesidades de los beneficiarios de ayuda.

Las organizaciones como el Fritz Institute están ayudando a coordinar la colaboración entre el sector privado y las operaciones de alivio. Fundada en 2002, esta organización sin fines de lucro con sede en San Francisco, California, se enfoca en los retos operativos de entregar ayuda humanitaria colaborando con las empresas corporativas y la comunidad académica para apalancar mejores prácticas, tecnología y recursos. Los retos que enfrentan los logísticos humanitarios a diario son únicos, incluso para los estándares corporativos. “Durante las crisis del tsunami y Katrina, vimos que la competencia principal de las organizaciones humanitarias estaba en la primera línea, ofreciendo apoyo logístico a los beneficiarios”, menciona Mizushima. “Muchos logísticos del sector corporativo desean ayudar en estas circunstancias pero pueden hacer su mayor contribución preparándose antes de que el desastre ocurra: ayudando a fortalecer la logística a través de la revisión del proceso y la tecnología, por ejemplo. “Lo que hace bueno a un logístico en el mundo de lo negocios podría no ser apropiado durante un desastre”, añade.

observa Pamela O’honde, representante de logística y aprovisionamiento de Oxfam GB. Es difícil predecir cuándo ocurrirá un desastre o dónde afectará, o cuánta gente y comunidades se verán afectadas. Para responder con efectividad, las organizaciones humanitarias deben trabajar con empleados habilidosos. Hasta hace poco, la capacitación para logísticos humanitarios había sido escasa. “El Fritz Institute/Chartered Institute of Logistics and Transport Certification Program es la primera certificación de este tipo y tiene la intención de convertirse en el estándar internacional para todas las organizaciones de ayuda humanitaria. Actuará como referencia para la excelencia

Oxfam Internacional, una confederación de 12 organizaciones trabajando con socios en más de 100 países para eliminar la pobreza, el sufrimiento y la injusticia, es un ejemplo de la logística humanitaria en su mejor rostro. Oxfam fue fundada en 1942 por un grupo de organizaciones no gubernamentales (ONG) independientes que deseaban trabajar en el nivel internacional para reducir la pobreza. Esto dio origen al Comité Oxford para el alivio de la hambruna, una organización fundada en Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial, que hizo campañas para ofrecer ayuda a mujeres y niños en Grecia, ocupada entonces por el enemigo. En la actualidad, su impacto se percibe en todo el mundo. Pero como las organizaciones humanitarias que tienen una misión global, los retos para organizar esfuerzos de ayuda han incrementado en forma considerable, como resulta casi palpable ante las emergencias más recientes,

Una infraestructura endeble detiene hasta los mejores esfuerzos logísticos, pues por lo general las provisiones deben moverse a través de arcaicos embotellamientos.

logística de quienes trabajan en logística para causas humanitarias y facilitan la entrega de ayuda”, comenta O’honde. Otro obstáculo importante ha sido la falta de coordinación entre agencias humanitarias. Esta confusión suele tener como resultado la duplicación de actividades y, en ocasiones, la congestión en aeropuertos, un problema que las ONG atestiguaron durante el tsunami que afectó recientemente el sureste de Asia. Puesto que el financiamiento para ayuda humanitaria en muchas organizaciones se des-

Foto cortesía de Fritz Institute y WFP (World Food Programme)

Las agencias humanitarias se hacen globales

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Historia de un caso

TNT asume el mando Para los minoristas de Florida, la pregunta de cuándo y dónde golpearán los huracanes es una mera formalidad. Aún así, la naturaleza impredecible de una crisis del clima hace imposible la demanda de pronósticos. A menudo, el único recurso de una compañía es asociarse con un proveedor externo de logística. Si se pronostica que un huracán golpeará el estado, los residentes suelen salir en desbandadas a las tiendas para abastecerse con provisiones de supervivencia como generadores, madera laminada, tablas, clavos, martillos y lonas. A la primera indicación de que está formándose un huracán, el 3PL TNT Logistics North America, con sede en Florida, y sus clientes minoristas comienzan a poner manos a la obra. Cuando una tormenta se aproxima, los minoristas de bienes para el hogar activan sus centros de comando para situaciones de huracanes, y los llenan con personal trabajando sin

Tomando a Florida en la tormenta: TNT Logistics North America trabaja con los minoristas para asegurarse de tener suficientes materiales de preparación ante la amenaza de huracanes, y que estén al alcance de los consumidores en las áreas afectadas.

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interrupción, para coordinar envíos, transporte, embodegado, suministros de proveedores y entregas. Cuatro o cinco días antes de una tormenta, los proveedores cambian su sistema de entregas a madera laminada y otros materiales de preparación contra huracanes en los mercados donde el huracán podría pasar. Ahí entra en acción TNT, porque este 3PL ayuda a los minoristas a recolectar y transportar los materiales. “Trabajamos con las tiendas de Florida para asegurarnos de que tienen suficiente mercancía relacionada con los huracanes como les sea necesaria”, comenta Steve Gundlach, vicepresidente y director general de bienes de consumo rápido de TNT Logistics North America. “Los administradores de logística al menudeo buscarán las provisiones necesarias que escaseen”, continúa. “Luego nuestros camiones irán a recoger los generadores, la madera laminada y otros materiales, para consolidarlas en entregas expeditas por camión, que lleguen a las tiendas de la zona afectada.” TNT también ayuda a los proveedores de minoristas que no pueden hallar transporte ante una amenaza de huracán. “Trabajamos con nuestros transportistas para hallar transportes vacíos o servicios de transporte”, reporta Gundlach. “El año pasado, los proveedores se acercaron a nosotros para que les ayudáramos a encontrar capacidad porque ellos habían agotado sus recursos.” “Hay una gran sensación de poder para ayudar a que la gente obtenga lo necesario para enfrentar estas tormentas”, añade. “Dedicamos muchas horas y nos enorgullece ser parte de esta respuesta.” Los 3PL y minoristas trabajando en estas situaciones pueden aprender de los logísticos humanitarios, como sugiere Mitsuko Mizushima, presidente de logística de The Fritz Institute. “Las agencias humanitarias pueden enseñar al sector comercial cómo operan en un entorno dinámico e incierto, con poca información o infraestructura fallida, y cómo crear una cadena de abastecimiento ágil y adaptable”, menciona.

tina sobre todo a dirigir los esfuerzos de ayuda, la infraestructura y servicios de soporte suelen recibir pocos recursos para el desarrollo entre operaciones. En el campo, los contratos de corto plazo se convierten en una alta rotación entre logísticos, lo cual limita el conocimiento y el aprendizaje institucionales. El resultado acumulativo ha sido que la función logística suela estar aislada de finanzas, respuesta a emergencias, tecnología de la información y administración. Aunque algunos esfuerzos parecen ser ad hoc y mal estructurados, se están dando mejoras, gracias a los esfuerzos entre agencias, sigue creciendo el apoyo del Centro Conjunto de Logística de las Naciones Unidas, que continua uniendo a los especialistas de logística para dirigir sus retos comunes y áreas de colaboración, comenta O’honde. “El Fritz Institute, laborando con trabajadores de logística humanitaria, puede reunirse para compartir sus problemas, intercambiar ideas, redes y promover el esfuerzo de colaboración”, comenta. La convención anual del Instituto facilita el discurso y usa el resultado de la junta para esta-

blecer prioridades que deben enfrentar los jefes de logística humanitaria en el año siguiente. En el pasado, el Fritz Institute ha trabajado con grupos de asesoría a logísticos humanitarios para enfocarse en tres áreas, acota Mizushima: 1. Desarrollar y mejorar la competencia de los logísticos a través de un programa de certificación y capacitación que fue constituido usando las mejores prácticas del mundo comercial, la academia y las organizaciones humanitarias. 2. La evolución de la tecnología que se enfoca en los retos de la cadena de abastecimiento durante un desastre y en condiciones normales. Actualmente se está desarrollando un software piloto llamado HELIOS, que sirve como aplicación de proveedor de servicios. 3. Crear una asociación profesional llamada Humanitarian Logistics Association (Asociación de Logística Humanitaria), que se dedica a llevar el profesionalismo al sector, como el Consejo de Profesionales de la Cadena de Abastecimiento (Council of Supply Chain Management Professionals). Oxfam también ha seguido invirtiendo en el desarrollo logístico con la meta de incremen-

Durante el tsunami de 2004 en el sureste de Asia, las organizaciones humanitarias demostraron su competencia principal: ofrecer apoyo logístico a los beneficiarios. Los logísticos corporativos suelen tener la intención de ayudar en casos de desastre, pero hacen una mayor contribución fortaleciendo su preparación logística con antelación, comentan expertos en ayuda en situaciones de desastre.

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tar el impacto de la entrega de ayuda. Ha desarrollado materiales internos de capacitación, políticas, procedimientos y sistemas, incluyendo herramientas y plantillas que pueden ser usadas en la organización para crear visibilidad y confiabilidad. “Estamos aplicando las mejores prácticas como medición de la calidad y asegurar la administración de proyectos de todas las actividades de abastecimiento hasta la última milla”, reporta O’honde. Un elemento importante para este desarrollo, aunque faltante en la mayoría de las organizaciones de ayuda, es la innovación tecnológica. Pero antes de que la tecnología pueda ser implementada adecuadamente, las organizaciones deben afinar y estandarizar procesos, un error que ocurre con demasiada frecuencia en la arena corporativa, acota O’honde. “Los sistemas de TI son herramientas útiles de apoyo, especialmente para crear visibilidad, pero sólo pueden tener éxito cuando hay procesos robustos funcionando. En la actualidad, se depende mucho de la tecnología. Cuando las organizaciones carecen de conectividad son

menos creativas e innovadoras”, añade.

Diga hola a HELIOS

Fritz también asumió este reto, con el desarrollo continuo de su solución HELIOS. Empleando un modelo ASP, este software proveerá de visibilidad a las ONG en toda la cadena de abastecimiento humanitaria, desde la movilización hasta el embodegado. Usando HELIOS, incluso las organizaciones pequeñas serán capaces de reaccionar con rapidez y sin la carga de inversión y el soporte en infraestructura. Cualquier innovación —basada en tecnología o proceso— que permita a los logísticos humanitarios responder con mayor rapidez y eficiencia a situaciones impredecibles probará su valía, anota O’honde. “En un entorno humanitario la planeación es difícil pero no imposible, porque muchas de la actividades no son rutinarias y las que responden dependen de los sistemas de información de las primeras advertencias. Es más fácil anticipar dónde podrían ocurrir las emergencias que cuándo ocurrirán”, concluye.

Negocios inusuales

Logística extraordinaria

n la medida en que las cadenas de abastecimiento globales se tornen interconectadas y confiables, sólo el cielo será el límite (y a menudo el telón de fondo) de la carga inusual que los negocios y sus 3PL son capaces de mover. Lo imposible ahora es factible, y los proveedores de servicio de logística están más que dispuestos a demostrar sus capacidades y competencias a quienes deseen trabajar con ellos. “Las compañías hacen más solicitudes de servicios fuera de lo ordinario que antes. Están más dispuestas ahora a aceptar que los 3PL les provean de servicios más amplios de valor agregado que hace cinco años”, reporta Scout McWilliams, presidente ejecutivo de Ozburn-Hessey Logistics, un 3PL con sede en Brentwood, Tennesee. He aquí dos ejemplos de los 3PL llevando la excelencia en logística a nuevas alturas.

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En la tradición de las grandes películas de suspenso de espías, Misión imposible 3, que fue estrenada a principios de mayo, lleva a la audiencia a ubicaciones internacionales exóticas que van de Italia a China a Alemania. La fotografía principal comenzó en Roma, luego se movió al Palazzo Reale Della Reggia Di Caserta, cerca de Nápoles, que también hizo las veces del Vaticano. Desde ahí todo el personal y equipo se fue a Shangai, China. La producción también filmó en Xitang, una antigua villa pesquera a dos horas de Shangai. La ejecución de la logística de este programa global de locaciones no fue una tarea fácil. Requirió mover 55 toneladas de carga aérea por todo el mundo a cada sitio, además de empaquetar y desempacar, meter en cajas y sacar de ellas, cargar y descargar aviones y camiones. El equipo de logística tenía que enviar autos exóticos y todas sus refacciones, varias cámaras con valor de 600 mil dólares, equipo de iluminación, cinta y vestuario, todo con una programación precisa para cada locación. Los retrasos podrían costar cientos de miles de dólares por día. Después de todo, nadie quiere tener a Tom Cruise esperando. Paramount Pictures eligió a DHL como socio de logística para la película. “Un equipo selecto de expertos de DHL estaba en espera las 24 horas del día en Los Ángeles para coordinar esta misión”, comenta Peter Jorgenson, director de operaciones para DHL en Los Ángeles. Entregar carga de alto valor en las locaciones de cada país implicó llevar todo caja por caja, tari-

Historia de un caso

Haciendo la misión imposible ma por tarima. Los especialistas de Paramount Pictures estaban a cargo de la construcción del foro, mientras DHL preparaba todas las partes individuales en el orden correcto y con la configuración correcta, hacían reservaciones de vuelos incluyendo un avión de alquiler de Beijing a Los Ángeles. “Si una sola parte falta, todo el proceso de producción podría desmoronarse”, explica Jorgenson. Los seis autos movidos en tarimas por vía aérea de Los Ángeles a Beijing viajaron con un pasaporte de mercancía especial que simplificó los procedimientos de impuestos

su transporte”, recuerda Jorgensen. “Por el alto valor de las cámaras observamos toda la carga de la aeronave en el aeropuerto de Los Ángeles (LAX) y en todas partes para asegurarnos de que los bienes fueran manejados en forma adecuada.” “Para los envíos a China tuvimos que crear manifiestos de carga (bills of lading) especiales con el logotipo de Paramount en la cabecera”. También tuvimos que enlistar y describir cada artículo o elemento del equipo en el manifiesto”, añade.

y permitió que los bienes se movieran sin ser sujetos de aranceles. En China, la compañía cinematográfica filmó en Beijing, luego movió todo su espectáculo a Shangai para filmar secuencias adicionales. DHL también coordinó los movimientos dentro de China. “Teníamos que asegurarnos de que todas las cámaras estuvieran bien empacadas y embaladas para

¡LUCES, CÁMARA, ACCIÓN!: Como la 3PL de Misión imposible III, los expertos de DHL estaban disponibles en cualquier momento.

La estrecha agenda de filmación requería que DHL y el equipo de Paramount trabajara a todas horas para coordinar los movimientos de la carga. “Teníamos un avión cargado y programado para salir de China a media noche, pero una de las cáAgosto 2006 - Inbound Logistics México

Historia de un caso

maras faltaba porque seguía siendo usada”, menciona Jorgensen. “Tuvimos que negociar con el transportista aéreo que mantuviera el avión hasta las 4 a.m., cuando la cámara fue llevada a toda prisa y subida al avión”. “Esto en definitiva no es un trabajo común y corriente”, acota Abbasi. “Como es bien sabido, el auge que hoy en día tienen los operadores logísticos es abrumador para un cliente en busca de una solución a sus necesidades”, comenta Erika Quezada, directora de planeación de operaciones en DHL Express México. “La clave para poder brindar un servicio de altísima calidad y excelencia y que va a diferenciarnos entre todos los competidores es el entendimiento a profundidad

de ese cliente. Si bien el costo puede ser un determinante de la selección del 3PL, nosotros como operadores logísticos nos debemos de enfocar en proporcionar soluciones hechas a la medida de cada uno de los clientes. La versatilidad y flexibilidad con la que las operaciones se pueden adecuar a esas necesidades en específico, determinará la satisfacción del cliente y la selección del mismo entre todos los operadores logísticos que el mercado ofrece. DHL brinda eso, soluciones hechas a la medida, para cada uno de nuestros clientes. Con esto logramos relaciones ganar – ganar que se traducen en beneficio y negocio para todos los involucrados”, puntualiza Quezada.

Celulares en la montaña

Una compañía inalámbrica recurrió a NAL Worldwide para administrar la entrega de equipo de conmutación celular a las instalaciones celulares en cimas de montañas. El 3PL supervisa el proceso desde las fuentes hasta la instalación final.

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Para una de las principales compañías de telecomunicaciones inalámbricas de Estados Unidos, mover equipo grande de conmutación para telefonía celular, de múltiples proveedores en todo el mundo, era doloroso y exigente. NAL Worldwide, un 3PL con sede en Addison, Illinois, se ofreció para ayudarles a administrar sus movimientos, unir materiales para que llegaran al sitio y colocar el equipo de conmutación en su lugar. Las células pueden estar en todos lados, dentro de bases militares restringidas, en las azoteas de los edificios e incluso en la cima de las montañas. “Nuestro trabajo es hacer que los materiales lleguen al lugar sin importar dónde sea o qué se necesite para hacerlo”, menciona Doug Christensen, presidente de NAL Worldwide. La compañía inalámbrica solía manejar la instalación dentro de casa, con administradores de proyecto que estuvieran en el terreno. “Pero descubrieron que era más efectivo en costos subcontratar el proceso usando un 3PL que administrara el flujo de múltiples sitios hasta la instalación final”, explica Christensen. NAL comienza el proceso enviando a alguien de su personal o a un contratista para evaluar el lugar. “Si tenemos que usar una grúa para instalar equipo celular en una azotea, sa-

bemos el peso y las dimensiones. Así podemos dilucidar dónde se asentará la grúa, qué camino tendremos que bloquear y obtenemos los permisos necesarios”, comenta Christensen. El material para las células proviene de todo el mundo. NAL consolida los envíos internos en una de sus 29 instalaciones en Estados Unidos, cotejando con un inventario electrónico, luego reúne el material para entregarlo.” Si la compañía inalámbrica necesita actua-

lizar o reemplazar equipo viejo, NAL instalará el equipo a media noche para que los clientes no pierdan el servicio celular en tiempo diurno. “Cuando tenemos poco tiempo para completar la instalación y nos aseguramos de que las instalaciones están listas y en funcionamiento, se añade mucha presión”, menciona Christensen.

Negocios inusuales

Liderazgo desde la cima En el entorno de transporte actual, las cuestiones de capacidad, costo y seguridad fuerzan a los negocios y a ciertos sectores industriales a repensar su aproximación a la administración de la cadena de abastecimiento. Para algunos esto requiere un curso intensivo y rudimentario en las mejores prácticas de logística; otros más experimentados con conocimientos en los problemas del comercio global, están examinando sus competencias principales y discerniendo si subcontratarán o no responsabilidades específicas a 3PL. No hay un algoritmo perfecto para cómo o cuándo deberían los negocios buscar apoyo fuera o repensar cómo abastecen y distribuyen sus productos. Por desgracia

para muchas empresas, la llamada de acción suele deberse a las crisis más que a una estrategia o método preconcebido. Pero a medida que las cadenas de abastecimiento globales se amplían, el potencial para las excepciones se torna mayor. Por lo mismo, las mejores prácticas de logística y planeación de contingencias se están convirtiendo en una y la misma cosa. “La disciplina de la logística permite hacer buenos negocios, pero también es el factor más importante cuando las agencias y negocios responden a una crisis”, menciona Kevin O’Marah de AMR Research, en Boston. La importancia del liderazgo en la logística es clave para el éxito en la construcción de cadenas de

abastecimiento capaces de responder a desastres o retos logísticos imprevistos. La experiencia en la cadena de abastecimiento en el nivel de la junta o en la forma de una alianza estratégica de 3PL se autorefuerza, comenta O’Marah, quien apunta en específico a ejemplos de las mejores prácticas de logística y su impacto positivo en los esfuerzos de apoyo en caso de desastres. “Si un negocio puede ofrecer continuidad para salvar al mundo, puede proveer de continuidad en los negocios de sus clientes. Responder a los desastres refleja la agilidad de un negocio y permite tener una cadena de abastecimiento más atlética”, acota O’Marah.

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“HÍBRIDOS LOGÍSTICOS”

De la experiencia a la conveniencia, de la conveniencia a la rentabilidad. Por Lisa Harrington

ientras que las empresas 3PL han crecido a un índice anual compuesto del 14.2 por ciento desde 1996, éstas apenas han penetrado un 12 por ciento en el mercado potencial de los Estados Unidos de Norteamérica, sin que un panorama diferente se presente en Europa, Asia y algunos países de América Latina. El mercado esta aún fragmentado, con suficiente espacio para el crecimiento, y tales atributos hacen al sector muy atractivo para aquellas empresas que buscan oportunidades para sus negocios. Si usted está ya en el negocio de la transportación, una manera de expandirse podría ser la de ofrecer servicios de logística con valor agregado. Al menos, eso es lo que algunos transportistas y agentes de transporte han hecho… convertirse en “híbrido logístico”. Para las compañías navieras con sólido personal y expertos en logística deseosos de incursionar en una industria de rápido crecimiento, convertirse en un 3PL ha cobrado sentido. Lo mismo ha sucedido con empresas de transportación aérea o terrestre, las cuales normalmente permanecen como empresas madre, dando soporte a su nueva división de logística mientras ésta se desarrolla. 60

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Llegar a ser un efectivo y rentable 3PL no es una tarea fácil. Para poder tener éxito como 3PL, la nueva división de logística o filial necesita autonomía para gestionar negocios, suficiente IT y recursos financieros, y lo más importante, necesita tiempo. Invertir el tiempo necesario para edificar un negocio de éxito es con frecuencia el más grande reto para los nuevos 3PL. “La mayoría de los resultados inicia-

les tienden a quedarse en la propia empresa madre, así que ellas son una especie de llena-huecos”, dice Gene Tyndall, presidente de Supply Chain Executive Advisors en Miami, Fla. “Hacerlo de esta manera es todo un reto porque es casi imposible vender fuera de tu industria, y quedarse dentro significa venderle también a los competidores de la empresa madre. Además, en estos casos el cliente número uno de los

tos servicios de alto nivel, por su potencial de sistemas. Para ayudar a mantener su margen, Cat Logistics trabajó con Ford Motor Company y la compañía de desarrollo de software SAP para crear un maravilloso paquete de ejecución en logística en partes y refacciones, el cual fue dado a conocer en enero. Los candidatos más lógicos para un 3PL son aquellas empresas donde la distribución es ya una competencia desarrollada. Muchos distribuidores han invertido en el pasado en múltiples almacenes y sistemas administradores para estos, así como en sistemas de manejo de transportación, desarrollando fuertes relaciones de transporte. Poner esta infraestructura al servicio de clientes nuevos suena inteligente. Pero, mientras que el rango de estos “híbridos 3PL” es pequeño, un puño – incluyendo las siguientes cuatro firmas – tiene la sartén por el mango en lo referente al éxito.

Compañía de tres: ATCLE Aftermarket Technology Corp. (ATC) fue formada en 1994 por Aurora Capital Group, una firma de capital empresarial que buscaba oportunidades de negocios en la re-manufacturación automotriz. Aurora compró 15 compañías en este giro, reconociendo que no hay un único jugador importante dominando en el mercado. Después, Aurora consolidó sus actividades y formó ATC, la cual hoy en día cuenta con Ford, Honda y Chrysler entre sus clientes y atiende el 33 por ciento del mercado de reparación de transmisiones con un valor de 800 millones de dólares. En el curso de comprar las 15 compañías, los ejecutivos de ATC se percataron de que tres unidades de negocios específicas no encajaban en las actividades de re manufactu-

“Cuando nosotros juntamos las tres compañías más pequeñas y sugerimos que ellas trabajaran como una sola – lotería, se encendió una luz.” – Hill Conley, PRESIDENTE, ATCLE. ración. Una unidad era un pequeño almacén que trabajaba en la programación y reparación de auriculares para una gran proveedora de servicios de teléfonos inalámbricos; la segunda era una pequeña com-

LOS HÍBRIDOS

3PL son sus propios jefes, lo cual no es precisamente una tarea sencilla.” Pero donde hay retos, también hay oportunidades, y esto lo han comprendido también empresas no necesariamente relacionadas con los servicios de transportación, sino con la fabricación de productos al servicio de la distribución, almacenaje y similares, pues estas empresas están casi siempre muy bien relacionadas con clientes que dan buenas oportunidades para vender soluciones y proyectos de logística. Un ejemplo de ello es Caterpillar Logistics Inc. ubicada en Morton, Ill., la cual genera un poco más del 50 por ciento de sus ingresos de contratos con clientes internos de Caterpillar. La división de Cat Logistics proporciona demanda de planeación de trabajo para otros grandes fabricantes, y ha desarrollado una fuerte práctica de distribución en cadena con una perspectiva de estrategia. Cat Logistics es capaz de proporcionar es-

pañía que reparaba principalmente velocímetros; y la tercera administraba el exceso de devolución de partes de agencia para los principales fabricantes de autos. Las tres unidades fueron hechas una sola bajo el nombre de ATC Logistics and Electronics (ATCLE). Aunque las tres entidades no fueron negocios de prestación de servicios activos, ellas siguieron creciendo. Cuando el presidente de ATCLE, Bill Conley tomó el mando en el 2002, la compañía estaba en el proceso de instalar los sistemas de administración de recursos para empresas (ERP) Oracle por medio de sus unidades operativas. La empresa también tenía WMS de RedPrairie controlando los auriculares inalámbricos del almacén. Agosto 2006 - Inbound Logistics México

“El presidente de ATC me preguntó, ‘¿Cuando observas a estos tres negocios, que es lo que ves? ’” comenta Conley. “Respondí, ‘Veo la solución perfecta para hacer cualquier cosa – desde la pos-manufacturación hasta la administración de la cadena de abastecimiento de por vida. Nosotros ya proporcionamos logística al derecho y al revés, así como reparación de electrónicos, todo bajo una sola sombrilla.” El sistema Oracle ERP y la integración del WMS RedPrairie en las tres unidades permitió a ATCLE empezar mercadeo propio como una sola compañía para proporcionar servicios de cadena de abastecimiento. “Tuvimos que estructurar

el negocio para servir a clientes externos, al tiempo que manteníamos a nuestros clientes existentes felices. Empezamos a crecer junto con ellos”, explica Conley. ATCLE identificó su potencial principal – provisión de logística, manejo de devoluciones, re-examinaciones y reparación para todos los artículos inalámbricos, teléfonos celulares, cables de banda ancha, y electrónicos de alto rendimiento. ATCLD descubrió los mercados lógicos para atacar, formó un equipo para el desarrollo de negocios y comenzó vendiendo sus servicios en un mercado abierto. “Pasamos de ser una firma de logística privada, sirviendo a una gran compañía

nacional de inalámbricos, a ser una 3PL pública de servicio completo”, dice Conley. “A nuestros clientes de inalámbricos no les importó porque ellos se dieron cuenta que si nosotros añadíamos más clientes a nuestra cartera, sus costos bajarían.” “Nuestra fórmula parece estar dando resultados”, comenta Conley. “Partimos de tener cero cuentas hace dos años y hoy crecemos anualmente bajo un índice del 45 por ciento. Inicialmente, fuimos un pasatiempo para nuestra compañía madre. Pero una vez que ATC reconoció la oportunidad de negocio, ella misma nos dio los recursos que necesitábamos para crecer.”

Edificando un 3PL: Servicios de Cat Logistics “Sabemos, en primer lugar, que la logística puede hacer resurgir o llevar a la quiebra a una empresa”, dice Mary Bell, presidente de Caterpillar Logistics Services. Pero, la logística puede también crear una empresa. Por más de 80 años, los productos de Caterpillar han estado creando gran parte de la infraestructura del mundo. Y por tantos años, Cat ha proporcionado el soporte logístico para asegurar que esos productos – operando globalmente – funcionen a su más alto nivel para cubrir las demandas del cliente. En 1987, el fabricante de vehículos deportivos Land Rover quiso mejorar su servicio de posventa, buscando una compañía para hacer benchmark, y escogió a Caterpillar. Después de estudiar las operaciones de soporte de Caterpillar para la posventa, Land Rover preguntó, ‘¿Porque no hacen esto para nosotros? ’ Sin dudarlo consideraron que la idea tenía sentido. “Ciertamente hay oportunidades de escala, hay sinergias”, reitera Bell. “Si el servicio a clientes y el soporte posventa son competencias que nos distinguen, porqué no proporcionárselas a 62

Inbound Logistics México - Agosto 2006

Land Rover.” Land Rover se convirtió en el primer cliente externo de Caterpillar y Caterpillar Logistics Service Inc. fue formada como una filial completamente propia de Caterpillar Inc. Hoy, Cat Logistics sirve globalmente a más de 65 compañías en diferentes sectores del mercado. Este “híbrido” 3PL, con algunos 10,500 empleados, tiene más de 100 instalaciones, y operaciones en más de 25 países en seis continentes. Y por si fuera poco, embarca más de 16 billones de libras de cargamento anual. “Inicialmente”, dice Bell, “la filial se enfocaba en proporcionar soluciones a clientes automotrices e industriales que eran similares a los clientes internos de Caterpillar. Hoy, esta 3PL sirve a clientes en más de una docena de industrias diferentes desde automotriz, aeroespacial y manufactureras, hasta aquellas de tecnología, productos industriales, y bienes de consumo duradero. Nosotros ayudamos a las compañías a resolver retos logísticos, ya sea que estos sean partes de servicio o bien productos terminados”, agrega. La cartera de

clientes de Caterpillar Logistics incluye a Ford Motor Co., DaimlerChrysler, Toshiba, Bombardier Aerospace, Eaton, Harley Davidson, Irwin Tools, y, por supuesto, Caterpillar. “El más grande reto al exteriorizar el negocio de la logística fue hacer la transición a un ambiente de ganar-ganar(B2B: Business to Business)”, dice Bell. “Nuestro mundo tradicional – proporcionar servicios a nuestros clientes internos y comerciantes – era diferente. Los clientes potenciales externos no necesariamente te conocen, y, por el contrario de nuestros clientes internos, ellos no tienen razón alguna para preferirte. Así que uno debe estar apto para definir y vender una propuesta de valor creíble y después cumplirla. Eso es un enorme reto. Además, debemos entender que, si bien nuestro núcleo de competencias puede trascender a otros mercados, es necesario demostrar que entendemos las necesidades únicas de las compañías fuera de lo industrial y automotriz”, añade.

Cat Logistics tiene otro obstáculo que vencer: asegurar que los clientes crean que el 3PL entiende sus negocios y puede llevarlos a cabo. “Cualquier consultor puede decir, ‘tengo una formula. Si usted hace x, su cadena de abastecimiento mejorara tanto por ciento”, dice Bell. “Pero sólo el 3PL que demuestre habilidad para entender el negocio del cliente y sus valores, así como habilidad para implementar la solución, será aquel al que las compañías habrán de poner atención y, ultimadamente, con quien habrán de asociarse.” Viendo hacia el futuro, Bell opina que la oportunidad real para obtener ventaja competitiva está en mejorar la cadena de abastecimiento observándola como un todo, no solo ganado valor al apoyar cada eslabón, sino buscando alrededor por oportunidades adicionales. Los productos de Caterpillar son usados para edificar la infraestructura del mundo. Caterpillar Logistics Services estuvo detrás del escenario asegurando la entrega y haciendo una buena logística para Caterpillar. Ahora, ofrece esos servicios a clientes externos como un 3PL.

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LOS HÍBRIDOS

De servidores móviles a servir clientes:

Cadena de abastecimiento integrada de IBM

(IBM Integrated Supply Chain)

a logística ha sido una de las fortalezas de IBM desde su comienzo. “hemos estado moviendo productos para IBM desde el inicio de la empresa”, dice John Drury, supervisor de optimización de logística, IBM Integrated Supply Chain (ISC). “Al mismo tiempo, nosotros hemos constantemente proporcionado servicios de logística para clientes detrás de la escena; por ejemplo, si un cliente solicita soporte físico (hardware) de IBM, pero quiere incluir en el mismo productos provenientes de otras marcas, y entregados en otros países, nosotros podemos hacerlo. Hemos ayudado a clientes con estos retos por años.” Hace 10 años, IBM empezó a re-pensar sus operaciones globales de logística. “Nosotros teníamos muchos almaIBM capitalizó su experiencia moviendo productos cenes y equipo”, reitera alrededor del mundo, desarrollando una organización Brenda Kaser-Burger, de manejo de cadena de abastecimiento global, directora de programas, ISC. El año pasado, se sumó a los 3PLs, y comenzó Logistics Growth Initiaofreciendo su experiencia en este giro. tives. “La organización de logística fue fragmentada.” IBM se despojó de sus ventajas de logística, consolidó el manejo de cadena de abastecimiento global en una organización – ISC – y contrató compañías de servicio para muchas de sus operaciones. “Cambiamos nuestra estructura de costo del 53 por ciento al 92 por ciento variable a través de servicios externos”, dice Drury. “Llegamos a ser un orquestador de red o proveedor líder de logística, y nos enfocamos en nuestra competencia principal – co64

Inbound Logistics México - Agosto 2006

ordinando e influenciando a nuestra gran base de proveedores globales.” Después de sufrir estos cambios masivos, IBM anunció a finales del año pasado que ofrecería formalmente los servicios de sus expertos de cadena de abastecimiento para los clientes externos como un 3PL perfectamente consolidado. La compañía se enfoca en cuatro áreas: estrategia y optimización, adquisiciones y outsourcing, administración de operaciones, y administración comercial. ISC promueve a su personal de logística con ventajas sobre 3PLs existentes. “Unos 1,500 profesionales trabajan en ISC hoy en día”, dice Drury. “Podemos proveer la solución correcta para la cadena de abastecimiento en cualquier parte del mundo. Además, sumado al brazo de consultoría de la compañía, IBM Global Services, tenemos una gran banca de profesionales que se enfocan desde la implementación RFID hasta la optimización y análisis de la cadena de abastecimiento.” Adquisiciones es otra área donde ISC puede recurrir a su experiencia. “Nosotros originamos muchos productos de IBM, de esta manera sabemos a qué proveedores comprarles, en qué parte del mundo encontrar los productos, cómo negociar con los vendedores, y cómo manejar la logística”, dice Drury. “No somos solamente un proveedor de logística, somos una organización que puede cubrirse con la experiencia en competencias logísticas.” Ultimadamente, IBM ISC hace importantes esfuerzos para vender administración de la cadena de abastecimiento de cabo a rabo. “Esa es nuestra visión”, dice Drury. “Nuestros clientes necesitan soluciones a sus problemas de logística y esas soluciones son fijadas para manejar adquisiciones e inventario. “Nuestro valor recae en proporcionar esas soluciones”, añade.n

CASEBOOK T

ransportación

Marítima por John Edwards

Navegando fuera del remolino

El fabricante de aparatos electrodomésticos más grande del mundo navega con una nueva herramienta para coordinar y optimizar sus servicios de transportación marítima.

Inbound Logistics México - Agosto 2006

odría parecer irónico que una compañía llamada Whirlpool (remolino) necesite ayuda para no marearse coordinando y optimizando la transportación de su cargamento marítimo; pero en estos días, las compañías que transportan cargamentos vía océano necesitan obtener cualquier ventaja sobre los costos crecientes, el incremento en la complejidad de los procesos, las nuevas regulaciones, y una variedad de cuestiones, todas ellas suficientes para marear a cualquier gerente de logística. Whirlpool se ha apoyado recientemente en la ayuda de CombineNet para conducir sus servicios de transportación marítima hacia aguas más calmadas. Esta especialista en tecnología de transportación con base en Pittsburg ofrece Ocean Manager, una herramienta basada en la red diseñada para ayudar a la cadena de abastecimiento corporativo y equipos de logística a configurar y manejar rápida y fácilmente eventos de transportación marítima.

Los retos que implica este tipo de transportación, especialmente combinados con herramientas inadecuadas de planeación y administración, son familiares para Collin Prillwitz, analista financiero senior de Whirlpool. Por eso él buscó una tecnología que automatizara el proceso de rutina, proporcionara soporte de decisión, y diera a los directores una capacidad de solución fresca ante problemas complejos.

En alta mar

“CombineNet ha desarrollado una herramienta de optimización dinámica que calcula escenarios de transporte en segundos”, comenta. “Estos escenarios presentan el costo e impacto operacional ante la selección de un transportista y la decisión de negocio propuesta.” Antes de desplegar la tecnología de CombineNet, Whirlpool se apoyaba y confiaba en las hojas de trabajo de Excel para calcular sus costos de cargamento marítimo. “Usábamos Excel para colectar datos de nuestras regiones. Enviábamos

las hojas de trabajo a un transportista y le pedíamos que pusiera su información”, dice Prillwitz. “Con CombineNet hemos entrado a un nuevo mundo de comunicación y manejo de información aerodinámica.” Cuando completó la adquisición largamente planeada de su rival Maytag en marzo pasado, Michigan, hoy sede de Whirlpool, llegó a ser el hogar de la manufacturera de electrodomésticos más importante del mundo. La compañía tiene ventas anuales cercanas a los 19 billones de dólares, más de 80 mil empleados, y más de 60 centros de producción e investigación de tecnología en el mundo. Whirlpool comercia Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Brastemp, Bauknecht, y otras marcas en casi cada país en el mundo. Con tantas locaciones y marcas, sin mencionar el tamaño substancial de muchos de sus productos, el costo de envío de Whirlpool es inmenso. La compañía gasta aproximadamente 130 millones de dólares en servicios de transportación marítima. “Nuestro flete oceánico consiste en productos terminados moviéndose a los mercados globales alrededor del mundo”, dice Prillwitz. “Nosotros no usamos fletes oceánicos muy a menudo para material crudo.” Debido a su alto costo y la necesidad de enviar productos con seguridad y rapidez, Whirlpool invierte una gran cantidad de tiempo y esfuerzo planeando y coordinando servicios de flete marítimo. Por eso, al final del año pasado, la compañía decidió tirar a la basura sus hojas de trabajo y voltear hacia una herramienta de administración más poderosa y sofisticada.

ILUMINANDO LA CARGA: para entregar productos a minoristas y consumidores alrededor del mundo, Whirlpool se apoya en la transportación marítima, por lo que recientemente cambió a una herramienta basada en la web para manejar más efectivamente sus eventos de flete oceánico.

Comunicación de colaboración

Ocean Manager ayuda a compañías navieras y transportistas a comunicar necesidades de oferta y demanda estratégicamente. Vía mensajería basada en Internet, el sistema permite a las compañías navieras expresar sus peticiones específicas, limitaciones y preferencias, mientras que los transportistas son motivados a presentar sus fortalezas y capacidades. El objetivo final es eficientar la cadena de abastecimiento proporcionándole velocidad, transferencia innovadora y reducción de costos.

Whirlpool usa tecnología de CombineNet para invitar a transportistas marítimos a concursar su oferta para eventos de transportación específica. Las compañías participantes, visitan la página electrónica de Whirlpool/CombineNet y siguen las instrucciones en la pantalla para participar en el proceso de oferta. “Generalmente invitamos a todas las navieras, mandándoles RFPs”, dice Prillwitz. “Si no estamos familiarizados con alguna de ellas, le enviamos un RFI, evaluamos la información, y luego invitamos la compañía a hacer su oferta.” Agosto 2006 - Inbound Logistics México

Aproximadamente 40 transportistas participan en cada evento de ofertas. A los transportistas les son dadas típicamente dos o tres semanas para presentar sus propuestas iniciales. Conforme van llegando al sitio, los transportistas pueden descargar el RFP de Whirlpool y leer sus términos y condiciones. “Una vez que ellos han aceptado esos términos, pueden descargar nuestra lista de rutas”, dice Prillwitz. “Nuestro expediente esta abierto para cada línea de envíos; todos ven la misma información de ruta.” El nuevo sistema hace la vida más fácil para ambos, reduciendo errores de comunicación y la probabilidad de propuestas no gratas. “Los transportistas pueden filtrar la hoja de datos y buscar por sus puntos fuertes, buscar por ciertas áreas donde ellos quisieran transportar fletes”, denota Prillwitz. “Algunos transportistas regionales, por ejemplo, se especializan en envíos al Sureste de Asia o el Medio Oriente.” El sistema de Assessment Creador tiene como atracción principal automatizar la colección de RFI, evaluación del transportista, y aprobación. También ahorra tiempo y energía estandarizando las propuestas y el proceso de oferta. “Los transportistas descargan nuestras hojas de ofertas, y luego vuelven a cargar esas mismas hojas con su tarifa e información de transportación incluida”, agrega Prillwitz. “Hace las propuestas más fáciles de leer y disminuye la confusión en la interpretación de las mismas.”

Atravesando el Mundo

La tecnología de Combine68

Inbound Logistics México - Agosto 2006

Net ayuda a Whirlpool a manejar los requerimientos de envío de flete marítimo para unidades de negocio que literalmente atraviesan el mundo. La compañía opera nueve instalaciones de manufacturación principales localizadas en los Estados Unidos, Brasil, China, Alemania, Italia y México. También opera docenas de pequeñas manufactureras y sitios de distribución en todo el mundo. BUENOS AHORROS: al moverse a la web, Whirlpool automatizó el proceso de rutina de envíos marítimos y adquirió soporte para decisiones valiosas.

“Las herramientas de optimización CombineNet hacen el reparto y el análisis de información perfectos y seguros”, dice Prillwitz. “Cada región tiene la habilidad de calcular sus propios escenarios, construir sus propias opciones de envío, y ver resultados instantáneamente.” Con tantos puntos de envío, miles de rutas están disponibles durante cada evento de oferta. “En una oferta global, las peticiones vienen de cada una de nuestras regiones operacionales –Europa, Sudamérica, Norteamérica, y Asia”, señala Prillwitz. Cada región mantiene sus propios expedientes de tarifa, y expedientes de ruta. El sistema ayuda a los gerentes de Whirlpool a tomar requerimientos de envío de las instalaciones alrededor del mundo y presentarlos a los transportistas en un formato unificado y entendible.

Facilitando complicaciones, expandiendo flexibilidad

Lane Configuration de Ocean Manager tiene como principal atracción permitir a Whirlpool definir atributos de ruta y artículos de muestra relacionados con el cargamento, para presentar sus necesidades. El principal atractivo es que proporciona origen y destino (por región, país, locación y puerto), tipo de servicio, tipo de contenedor, volumen anual, tiempo histórico de transporte, comodidad, y opiniones de los clientes. “Para una gran, compañía global como Whirlpool, con alto volumen de envío en rutas múltiples alrededor del

mundo, coordinar datos de envío en la parte trasera puede ser un problema analítico complicado”, dice Michael Concordia, vicepresidente de CombineNet de ventas en Norteamérica. “Con la atracción principal de Expressive Bidding de Ocean Manager, los transportistas de Whirlpool pueden otorgar flexibilidad a sus propuestas. Esto permite a Whirlpool ahorrar tiempo y disminuir costos en aquellos casos en los que están dispuestos a acceder a ciertas condiciones de o concesiones por parte de los transportistas”, denota Prillwitz. “Los transportistas pueden personalizar una propuesta para sus negocios, pueden añadir un descuento por volumen, por ejemplo”, dice Prillwitz. Podría también enfatizar que mientras no da servicio a un puerto listado en la hoja de datos de Whirlpool tiene operaciones en un puerto cercano.” La tecnología también ayuda a Whirlpool a establecer y reforzar sus reglas de oferta. La compañía puede establecer normas para cubrir casi cualquier necesidad. “Nosotros podemos, por ejemplo, limitar a ciertos transportistas si ellos no pueden cumplir con la capacidad requerida”, dice Prillwitz. “Nosotros podemos especificar preferencia por transportistas para determinadas regiones en las que ellos se especializan, así como también podemos eliminar transportistas en cualquier momento.”

Información crucial

Asegurarse que los transportistas presenten la información de propuesta que Whirlpool necesita para hacer decisiones de indemnización óptima es cosa fácil por medio del Collection Configuration de Ocean Manager. Whirlpool puede requerir que los transportistas propongan múltiples atributos de ofertas que

demuestren sus capacidades, incluyendo todo, tarifa por contenedor, día de entrega, capacidad, puerto de origen, origen de transporte, puerta a puerta, trasbordes, puerto de destino, navegaciones arregladas, días de corte, días de navegación, días de llegada, tiempo de transporte, tiempo libre en el puerto de desembarque, tiempo libre en la puerta de destino. Además de facilitar el camino para propuestas rápidas y precisas, Ocean Manager permite a los gerentes de Whirlpool hacer una lluvia de ideas en el impacto de diferentes rutas, programas, y transportistas. “la herramienta de optimización para propuestas de CombineNet es un sistema diferente y práctico”, dice Prillwitz. “Ésta entrega en segundos el análisis crucial que a un equipo de analistas les tomaría por lo menos una semana”. El módulo Scenario Builder del sistema ayuda a las compañías navieras a mitigar el riesgo y tomar mejores decisiones rápidamente, identificando repartos de indemnización que cumplan con las necesidades de sus negocios. Whirlpool usa Ocean Manager para negociar tarifas y programas con transportistas marítimos de todos tamaños. “trabajamos con veinticinco compañías de flete marítimo globalmente”, comenta Prillwitz. Sus transportistas oceánicos principales incluyen a Maersk Line, Mediterranean Shipping Co., CMA-CGM, “K” Line, Evergreen International, libra, HapagLloyd, y COSCO Shipping Co. “las compañías navieras y sus transportistas pueden accesar a Ocean Manager desde cualquier computadora con un web browser.” Whirlpool ha llevado a cabo dos sesiones de ofertas presentadas por Ocean Manager en los recientes años. Su sesión de propuesta típicamente se hace de noviembre a febrero. La última ronda comenzó

el 1º de diciembre de 2005, cuando Whirlpool envío notificaciones de propuesta a sus compañeros transportistas. La primera ronda de ofertas duró de diciembre 15 a enero 16 de 2006. Una segunda ronda corrió de enero 24 hasta el 1º de febrero de 2006. Whirlpool analizó las propuestas y condujo negociaciones finales de trasporte entre el 6 de febrero y 20 de febrero, y otorgó contratos en marzo 6 para envíos navieros comenzando el 1 de abril. El entrenamiento para el usuario no ha sido un problema, señala Prillwitz, CombineNet apoya a Ocean Manager con capacitación disponible en línea para empleados de Whirlpool así como sus clientes de transporte.

Beneficio intangible

Whirlpool no ha calculado aún el ROI que ha adquirido con Ocean Manager, pero Prillwitz esta seguro de que el sistema dará más que mejores resultados en su inversión. “Es más rápido y más exacto que usar hojas de trabajo”, asegura Prillwitz. “También proporciona muchos beneficios intangibles tales como proposiciones expresivas, comunicación mejorada y capacidad elevada, los cuales son difíciles de medir”, añade. Por su parte, Concordia cree que muchas compañías navieras están cómodas usando sus métodos de planeación y manejo y no están dispuestas a reconocer que existen mejores herramientas. “Muchas compañías navieras minimizan los problemas y tratan de enmascarar su complejidad”, dice Concordia. “Si ellos no están enterados de que existen nuevas y mejores formas de administrar la transportación marítima, difícilmente desearán cambiar.”n

Agosto 2006 - Inbound Logistics México

GLOBAL

LOGISTICS por Amy Roach Partridge y Joseph O’Reilly

Latinoamérica: Logística y tecnología a la alza

omo mercado de logística incipiente, Latinoamérica tiene mucho que ofrecer: mano de obra de bajo costo, proximidad a los Estados Unidos y abundantes recursos naturales, entre otros atributos. Pronto, añadirá a la lista el acceso a la tecnología logística compleja, gracias en parte a un nuevo contrato entre SAP Americas Inc., una subsidiaria del gigante global en TI SAP AG, y la empresa de consultoría en TI Neoris, con sede en Miami. Las dos compañías formaron una alianza estratégica para ayudar a las empresas latinoamericanas a enfrentar los retos de logística globales al implementar tecnologías adaptativas de logística, manufactura, almacenaje y ejecución de transporte. Poner en práctica estas soluciones en Latinoamérica ayudará a las empresas locales y a las compañías multinacionales con una presencia regional a aumentar el ROI de logística al mismo tiempo que se reducen el costo y los riesgos asociados con los negocios globales, afirma Claudio Muruzabal, presidente de Neoris, la cual atiende a líderes de 70

Inbound Logistics México - Agosto 2006

la cadena de abastecimiento tales como BASF, Cisco, GlaxoSmithKline y Whole Foods Market desde sus oficinas en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica. Inbound Logistics recientemente se reunió con Muruzabal para comentar la nueva alianza así como la presencia creciente de Latinoamé-

“Latinoamérica está aprendiendo a competir con China y la India. México ya se considera el único país latinoamericano que representa un verdadero reto para la India en lo que respecta a la subcontratación en el exterior.”

Claudio Muruzabal, presidente de Neoris

rica en la logística internacional. IL: ¿Qué dice el nuevo enfoque de SAP y Neoris en Latinoamérica respecto al crecimiento del área como un punto conflictivo de la logística global? CM: Latinoamérica está preparada para jugar un papel destacado en las redes de la cadena de

abastecimiento global y ayuda a sustentar las necesidades mundiales de energía y recursos para el siglo veintiuno. Como uno de los mercados emergentes más importantes del mundo, Latinoamérica se beneficia de los bajos costos de mano de obra y de abundantes recursos naturales. El sector empresarial en Latinoamérica es un impulsor importante del crecimiento, ya que las compañías están entrando en la región desde Estados Unidos y otras partes, y necesitan experiencia y manufactura, almacenaje y soluciones de ejecución de transporte locales. IL: ¿La demanda de Latinoamérica para la tecnología avanzada de la cadena de abastecimiento proviene de compañías estadounidenses y extranjeras que ubican sus instalaciones ahí o internamente de compañías latinoamericanas? CM: La demanda viene, en parte, de compañías regionales que compiten cada vez más en un escenario global, a veces con rivales de India y China. Al mismo tiempo, compañías estadounidenses, como Wal-Mart y Lowe’s, están construyendo una presencia más sólida en Latinoamérica. En general, la globalización, la subcontratación y la reducción de los tiempos cíclicos tienen un impacto en la necesidad de tecnología avanzada de la cadena de abastecimiento que hay en Latinoamérica. Estos mismos factores también añaden riesgo, costo y complejidad a las operaciones de transporte. En Latinoamérica, los consignadores se enfrentan a un mercado creciente con demandas únicas. Es más común, por ejemplo, usar camiones contenedores de múltiples compartimentos capaces de transportar productos congelados y a temperatura ambiente, debido a que la región tiene una abundancia de pequeños puntos de venta al menudeo que ofrecen un servicio completo. También es común ver ventas

en ruta, y esto requiere la integración de la logística, la administración de almacenes y la demanda de ventas, desde el camión hasta el almacén. IL: ¿Cómo el acceso a la tecnología avanzada impactará a la cadena de abastecimiento en Latinoamérica? CM: Latinoamérica está pensando y actuando de manera diferente respecto a la cadena de abastecimiento integrada debido a la aparición de la contratación de bienes y servicios a escala interna-

cional y a un mejor acceso a tecnologías avanzadas. El acceso a estas soluciones ayuda a las empresas a resolver un reto fundamental: la vinculación e integración de sistemas ERP de modo que estén disponibles en sus camiones, almacenes, en la planta de manufactura y en todos sus canales de transporte. Las empresas están enfrentando este reto en toda Latinoamérica -trabajamos con compañías en Brasil, México, Argentina, Chile y otros países. Con la administración de transporte mejorada, las compañías obtienen ventajas competitivas en áreas clave del negocio, desde la administración de pedidos, la adquisición y la administración de almacenes, hasta el servicio al cliente

y las finanzas. IL: ¿Qué ventajas logísticas ofrece Latinoamérica a las empresas? ¿Qué retos debe superar la región para ser competitiva en la cadena de abastecimiento global? CM: Latinoamérica se está volviendo un actor central en la cadena de abastecimiento global. La infraestructura ha mejorado en los últimos 10 años, no sólo las carreteras, los puertos marítimos y el transporte aéreo, sino también las telecomunicaciones. La cultura empresarial también se ha vuelto más global. La proximidad a Estados Unidos y la familiaridad con ese país es una razón para este cambio. Como resultado, la subcontratación está teniendo auge en Latinoamérica. Con frecuencia se le llama ‘nearshoring’1, y tiene un gran impacto en la logística. Latinoamérica también está aprendiendo a competir con China y la India, pero las empresas necesitan mejorar la manera en que manejan la manufactura y el transporte a través de tecnologías emergentes tales como la arquitectura orientada al servicio, RFID y aplicaciones móviles. IL: ¿Cuál es su predicción para los próximos años: la tecnología y la eficiencia de la cadena de abastecimiento continuarán madurando en esta región? CM: En los próximos años, Latinoamérica seguirá creciendo como líder de la cadena de abastecimiento global. Brasil está surgiendo como un proveedor importante de especializado en TI. Y México ya se considera el único país de Latinoamérica que representa un verdadero reto para la India en lo que se refiere a la subcontratación en el exterior. Eso continuará mientras las empresas estadounidenses se basen en las empresas de TI mexicanas para la integración de su cadena de abastecimiento.

El término nearshoring fue acuñado por Softek, empresa mexicana que ofrece servicios de TI. Nearshoring se refiere a una forma de subcontratación en la cual los procesos de negocios se ubican en un área geográfica cercana, que por lo general es más barata. 1

Agosto 2006 - Inbound Logistics México

GLOBALLOGISTICS El Canal de Panamá hace frente a las demandas previstas

a especulación respecto al futuro del Canal de Panamá continúa incitando al diálogo entre el gobierno panameño, la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) y los economistas locales. Pero por el momento, el anacronismo del siglo veinte está cumpliendo competentemente y sin ningún percance con las demandas de capacidad de sus elementos constitutivos: los consignadores globales. Esto es evidente en las

mediciones del segundo trimestre de 2006: n El tonelaje del Canal de Panamá/Sistema Métrico Universal aumentó 5.7 por ciento, de 70.9 millones de toneladas a 75 millones de toneladas en 2005. n El transporte total del Canal aumentó 3.5 por ciento, a 3,862 transportes. n A pesar del crecimiento de tonelaje y tráfico, los accidentes disminuyeron 3.4 por ciento, a 1.04 accidentes por cada 1,000 transportes. En 2005 había 1.07 accidentes por cada 1,000 transportes. Aún así, persiste un signo de

A pesar de que la medición de su segundo trimestre de 2006 muestra un crecimiento en tonelaje y transportes, así como una disminución en el número de accidentes, el Canal de Panamá aún enfrenta problemas de capacidad. Para tener cabida para un volumen de contenedores cada vez mayor, el Canal está proponiendo una expansión de 5.3 mil millones de dólares. 72

Inbound Logistics México - Agosto 2006

mal agüero para las restricciones de capacidad en el futuro: el tiempo de permanencia en aguas del canal (CWT, por sus siglas en inglés), es decir el tiempo promedio que requiere una embarcación para transitar por el canal incluyendo el tiempo de espera para el pasaje, aumentó 15.8 por ciento (30.08 horas). En 2005, el periodo promedio de demora era cuatro horas más corto. El CWT para las embarcaciones registradas (barcos que tenían reservaciones) también aumentó 3.4 por ciento, de 16.3 horas a 16.85 horas. “Tres factores contribuyen a esta anomalía”, comenta Jorge L. Quijano, director de ACP Maritime Operations. “Primero, el comercio mundial está teniendo auge y la demanda de servicios del Canal ha aumentado. Segundo, las exportaciones de grano a través de los puertos de la costa del Golfo a Asia han aumentado considerablemente debido a que la infraestructura en el área de Nueva Orleáns ha comenzado a recuperarse del huracán Katrina. Tercero, el aumento adicional en el tráfico ocurrió durante la temporada alta del Canal, creando un atraso”, asegura. Las tendencias del crecimiento global, no obstante, indican que es probable que este problema empeore en vez de mejorar. El Canal está operando actualmente a 85 por ciento de su capacidad y potencialmente alcanzará su umbral en el año 2009, predicen los economistas. Para tener cabida para el volumen de contenedores cada vez mayor entre Asia y Estados Unidos, la ACP y el gobierno panameño están presentando un plan de expansión de 5.3 mil millones de dólares, que añadirá una tercera ruta al canal. El plan se someterá a votación por los ciudadanos de Panamá más adelante este año. El proyecto de expansión cavaría dos nuevos

GLOBALLOGISTICS canales y exclusas más grandes en ambos extremos del canal, capaces de transportar embarcaciones postPanamax más grandes. Algunos funcionarios ven con escepticismo el costo y el alcance propuestos de los planes. Sostienen que las cifras son demasiados conservadoras y además cuestionan si las ganancias futuras se destinarán al bienestar del país o a las empresas extranjeras. Pero tanto los transportistas como los consignadores marítimos globales, quienes a la larga pagarán la cuenta a través de aumentos en las cuotas y recargos a los clientes, son positivos respecto a los planes propuestos. “La expansión permitirá que más barcos utilicen el Canal de Panamá. Esto fortalecerá a Panamá financieramente al dejar ingresos considerables, promover el desarrollo de la industria marítima y asegurar la posición de Panamá como un centro marítimo regional. También beneficiará el crecimiento del comercio regional y mundial”, advierte el capitán Wei, presidente y director general de China Ocean Shipping Company, en un discurso reciente en el que aprobó el proyecto de redesarrollo. Si el referéndum es aprobado, la ACP anticipa comenzar la excavación en 2007 y completar la expansión a tiempo para el centenario del canal en 2014.

China: Pensamiento masivo

uando se trata de infraestructura de transporte, China piensa en grande. El país está construyendo actualmente el puerto internacional de aguas profundas de Yangshan en Shanghai, el cual se espera que ocupe el lugar del puerto más importante del mundo, cuando finalice su construcción. 74

Inbound Logistics México - Agosto 2006

El gobierno de Shanghai planea gastar aproximadamente 12 mil millones de dólares en el desarrollo de Yangshan para que sea un puerto de talla mundial que cuente con más de 50 atracaderos y una capacidad anual de 25 millones de TEU.

En comparación, el puerto con más actividad en el mundo actualmente es Hong Kong, con una capacidad de 20.5 millones de TEU. Y con una profundidad media que varía de 12 a 18 metros, Yangshan será capaz de alojar incluso a los contenedores

La mejor pequeña red de almacenes en China

os minoristas y fabricantes que quieren vender sus productos a los 1.3 mil millones de habitantes de China deben familiarizarse con la ciudad de Xinyang, según el último informe Las 10 mejores redes de almacenes chinas, de Chicago Consulting (ver abajo). Un almacén en Xinyang proporciona el menor tiempo de entrega, 3.38 días, para dirigirse a la población china, indica el informe. La lista, que se selecciona usando la demografía y datos censales, está diseñada para ayudar a las compañías a desarrollar la red de distribución más estratégica de modo que se haga un uso eficaz de los productos y servicios del mercado más grande del mundo. A UNA DISTANCIA MEDIA DE LA POBLACIÓN DE:

Y TIEMPOS DE TRÁNSITO PROMEDIO PARA ABASTECIMIENTO DE:

504

3.38

377

2.55

309

2.15

265

1.87

228

1.65

207

1.53

184

1.42

168

1.31

154

1.24

141

1.20

SI SU RED ESTÁ COMPUESTA POR:

USTED DEBE LOCALIZAR SU ALMACÉN O ALMACENES EN:

Xinyang

Lianyuan, Feicheng

Pingxiang, Jinan, Ziyang

almacenes

Pingxiang, Jining, Ziyang, Changchun

MILLAS

almacenes

Shaoguan, Handan, Ziyang, Changchun, Nanjing

MILLAS

Shaoguan, Handan, Neijiang, Changchun, Nanjing, Urumqi

MILLAS

Guangzhou, Handan, Neijiang, Changchun, Jingjiang, Urumqi, Honghu

MILLAS

Guangzhou, Liaocheng, Yibin, Changchun, Yixing, Urumqi, Honghu, Baoji

MILLAS

Beiliu, Liaocheng, Yibin, Changchun, Liyang, Urumqi, Yueyang, Baoji, Zhangzhou

MILLAS

Beiliu, Kaifeng, Yibin, Changchun, Yixing, Urumqi, Yueyang, Baoji, Zhangzhou, Tianjin

MILLAS

almacéN

almacenes

MILLAS MILLAS MILLAS

días días días días días días

días

FUENTE: Chicago Consulting

más grandes. El puerto principal de Shanghai está restringido por su ubicación en el estuario del río Yangtze, donde la profundidad del canal llega a un máximo de 7 metros. Esto significa que en la actualidad los contenedores más grandes sólo pueden navegar por el puerto cuando hay marea alta. Por tanto, hace varios años, el gobierno chino decidió desarrollar un plan para construir un puerto de aguas profundas en la isla cercana de Yangshan. La fase 1 del puerto de aguas profundas de Yangshan en Shanghai se inició a finales de 2005; esta fase consiste en cinco atracaderos de contenedores y 720,000 metros cuadrados de depósitos de contenedores, con una capacidad anual planeada de 2.2 millones de TEU. La segunda fase del proyecto se terminará este año, proporcionando cuatro atracaderos adicionales. Se espera que el nuevo puerto maneje 10 millones de TEU para 2010. El nuevo Puente del Mar del Este se conecta al puerto del parque industrial de Lingang, un gran desarrollo dedicado en gran parte a instalaciones y servicios relacionados con la logística. El puente de seis rutas mide 32.5 kilómetros (20 millas) de largo, y el puerto tiene una profundidad de 15.5 metros (50 pies), lo que permite que barcos contenedores de 8,000 TEU o más pequeños usen el puerto.

Ferrocarril paneuropeo

os ministros de transporte de Francia, Bélgica, Luxemburgo y Suiza recientemente firmaron un acuerdo para construir una conexión ferroviaria de carga que enlaza la ciudad costera de Antwerp, en Bélgica, con Lyon, en Francia, y Basel, en Suiza. El consorcio está presionando

para que los operadores de trenes adopten los estándares de señalización paneuropeos y la tecnología de trenes moderna conocida como Sistema Europeo de Administración de Ferrocarriles con la esperanza de que esta sincronicidad mejore el desempeño del transporte de carga. El sistema incorpora tecnología que automatiza la velocidad de viaje de los trenes, lo cual en consecuencia mejora los tiempos de tránsito al mismo tiempo que reduce los costos y el riesgo de averías. El nuevo enlace se desarrollará entre 2008 y 2018. El primer enlace para usar el sistema fue el corredor Rotterdam-Genoa, inaugurado en marzo de 2006.

Los inquietos transportistas de la costa este de Asia suben la apuesta inicial

as líneas de transportes marítimos en el Acuerdo de estabilización del transporte transpacífico (TSA, por sus siglas en inglés) intentan introducir paulatinamente recargos mayores en la temporada alta en segmentos de mercado específicos, por ejemplo, a los envíos interoceánicos de la Costa Este, para compensar cualquier trastorno e impactos de costo importantes que pudieran surgir en la próxima temporada alta de verano. Un recargo por la temporada alta previamente anunciado de 400 dólares por contenedor de 12 metros (FEU) para toda la carga entre Asia y Estados Unidos que se transporta en las embarcaciones de la línea, la cual es miembro del TSA, entró en vigor el 15 de junio de 2006, según lo programado. Vigentes desde el 15 de julio, los recargos por transportes intero-

ceánicos de la Costa Este y del Golfo a través del Canal de Panamá y del Canal de Suez están aumentando a 500 dólares por FEU. A partir del 15 de agosto, estos recargos se fijarán en 600 dólares por FEU durante del resto de la temporada alta que termina el 15 de noviembre. El recargo por temporada alta para la carga de puerto a puerto de la Costa Este de Estados Unidos, y para los envíos intermodales entre ferrocarril y barco, seguirá siendo de 400 dólares para todo el periodo del 15 de junio al 30 de noviembre. “La industria esperaba que el crecimiento de la carga entre Asia y Estados Unidos fuera moderado el último año pero excedió incluso los pronósticos más optimistas”, explica Albert A. Pierce, director ejecutivo de TSA. “El comercio ha visto cuatro años sin precedentes de un crecimiento de dos dígitos principalmente. El espacio de embarcaciones aún es reducido, las mejoras en las terminales y el ferrocarril aún están lejos de finalizarse, los tiempos de manejo del equipo siguen siendo lentos y los transportistas están preocupados; no dan nada por sentado.”

Las empresas estadounidenses elogian a Singapur

pesar de que Singapur es un país pequeño, tiene una gran influencia entre las empresas globales según se dice. Las empresas estadounidenses están empezando a reconocer el potencial incipiente de la ciudad estado como una locación de logística estratégica. Motorola anunció recientemente que invertirá 60 millones de dólares durante los siguientes dos años para hacer de Singapur su torre de control de la cadena de abastecimiento (SCCT, por sus siglas en Agosto 2006 - Inbound Logistics México

GLOBALLOGISTICS inglés) global y sacar partido de la locación para realizar actividades a lo largo de toda su cadena de abastecimiento, desde la investigación y desarrollo y el desarrollo de software, hasta la manufactura por volumen y la administración de la cadena de abastecimiento. El área de los países de las costas de Asia y el Pacífico juega un papel central en la red global del fabricante de dispositivos móviles, ya que tiene 37 instalaciones de IyD y cuatro sitios de manufactura en la región. El establecimiento de la SCCT global en Singapur permitirá a Motorola crear y manejar eficiencias operativas en SCM y manufactura a escala mundial. “La mejora de las actividades de la cadena de abastecimiento de Motorola en Singapur refleja nuestro compromiso con la calidad, la eficiencia operativa y la excelencia en cada nivel”, comentó Ed Zander, presidente y director general de Motorola Inc., después de dar el siguiente anuncio. “Nuestra visión de movilidad perfecta está también a punto de ser perfecta en el interior, donde apalancamos y construimos sobre los puntos fuertes existentes para proporcionar soporte continuo a nuestros clientes. A la larga, se espera ampliar la capacidad de Motorola para responder con rapidez a las necesidades y retos del mercado.” El movimiento de Motorola le viene pisando los talones al desarrollador de software inalámbrico Sybase, quien está entrando en el sudeste de Asia. La compañía abrió una instalación de IyD en Singapur en 2005, su primera instalación fuera de Estados Unidos. El centro sirve como un sitio de referencia para todas las innovaciones móviles y proyectos de incubación de Sybase en la región, específicamente en las áreas de telecomunicaciones, identificación de radio frecuencia, asistencia médica y tecnologías mó76

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viles del gobierno. El personal ejecutivo de Sybase escogió la densa infraestructura de TI del país como una consideración fundamental para localizar la instalación ahí. El hecho de que las empresas estadounidenses estén migrando

actividad en términos de carga y el país obtuvo el sexto lugar en el Índice de Competitividad de Crecimiento en el Foro de Economía Mundial de 2005. Los intereses de desarrollo económico de Estados Unidos en

hacia las costas de Singapur no es del todo sorprendente. El historial de logística del país es una curva que se formó rápidamente durante los años anteriores, gracias a su ubicación en la periferia de un mercado asiático que se está explotando, a su infraestructura de transporte, a la mano de obra muy calificada y a la desarrollada red de telecomunicaciones. El puerto de Singapur califica como el número 1 en el mundo en volumen de carga, su aeropuerto es el octavo en mayor

Singapur se han visto igualmente reforzados por el Acuerdo de Libre Comercio entre Singapur y Estados Unidos, el cual fue aprobado por el Senado y la Cámara en 2003. El pacto marcó el primer acuerdo de libre comercio con un país asiático y sirvió como un marcador de referencia notable para la expansión comercial de Estados Unidos en Asia en general y en Singapur en específico. n

J. Kenneth Hazen es presidente y presidente ejecutivo de CTSI 901-766-1500 • kenh@ctsi-global.com

VIEWPOINT por J. Kenneth Hazen

Pagan justos por pecadores. Los transportistas enfrentan retos y los expedidores pagan el precio

Muchos transportistas salieron de la jugada antes de tiempo, elevando las tasas con base en las expectativas de costos en aumento, más que en cifras reales.

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menos que los expedidores apenas hayan llegado de Marte, saben que los transportistas motorizados en los Estados Unidos han sido golpeados con severos problemas de costos y capacidad en los tres años recientes. Al mismo tiempo, empero, si no han estado visitando otros planetas, también saben que los expedidores están pagando un alto precio por ello.

Una tormenta perfecta

Los expedidores primero se dieron cuenta de las serias restricciones de capacidad en toda la industria a finales de 2003. Los transportistas tuvieron dificultades para cumplir la demanda, y los expedidores experimentaron incrementos en las tarifas en todos lados. En el verano de 2004, la capacidad y los incrementos de las tarifas fueron el pan nuestro de cada día en la prensa y las publi-

caciones mensuales de logística. “Los camioneros quedaron atrapados en la tormenta perfecta de los costos del combustible, los recortes de equipo, los incrementos en las primas de los seguros y la disminución de operadores”, comentó en un artículo Chris Burrus, presidente de la Truckload Carriers Association (Asociación de Transportistas Camioneros). Él estaba tratando de dibujar una imagen invisible. El negocio de los camiones es complejo, y muchos transportistas han operado durante mucho tiempo en terrenos pedregosos. Nadie puede afirmar que hayan sido tiempos fáciles para la industria. Además de la tormenta perfecta descrita por Burrus, los transportistas enfrentan nuevas reglamentaciones que son muy caras. Los motores de los camiones fabricados después del 1 de enero de 2007 (con nuevas regulaciones en términos ambientales) costarán casi el doble de los fabrica-

dos en 2002. Algunos transportistas han incrementado los deducibles de los seguros hasta dos millones de dólares a causa de los aumentos en los precios de los seguros. Además, las bancarrotas de los transportistas se han incrementado proporcionalmente con el costo del combustible, que es cada vez más caro. Pero lo que el señor Burrus no pudo indicar al describir los tormentos de los transportistas en 2004 es que la economía estaba cambiando y que los expedidores estaban trabajando activamente para ayudar a mitigar las dificultades de los transportistas.

Los expedidores entran en acción

Cuando las restricciones en las horas de servicio de los conductores se hicieron efectivas en enero de 2004, muchos expedidores hicieron todo lo posible: recortaron los tiempos de carga, enviaron cargas unificadas y eliminaron detenciones, entre otras acciones, para minimizar el impacto de la regulación en sus transportistas. Resulta claro que muchas de estas acciones fueron exitosas. Un grupo de transportistas camioneros, por ejemplo, le dijo a los inversionistas que sus clientes habían dado pasos para eliminar las causas de detención de cargas y estaban “mostrando esfuerzos de buena fe” también en otras áreas. El porcentaje de envíos que sufrieron tarifas por detención siguió bajando y los transportistas reportaron que la cantidad de detenciones había caído entre 15 y 25 por ciento a mediados de 2004.

¿Salir antes de tiempo o esperar y ver?

Entonces, ¿cuál es el problema? Varios transportistas salieron antes de tiempo y elevaron sus tarifas con base en la expectativa de la eleva-

ción de costos. No estaban dispuestos a esperar y ver si el incremento en los costos del combustible o los cargos por retenciones y detenciones reduciría algunos costos. ¿Qué tan malo fue el daño provocado por la tormenta? No muy malo, francamente. J.B. Hunt ofrece un buen ejemplo. A pesar de los retos que enfrentan los transportistas, la compañía triplicó sus ganancias en el primer trimestre de 2004, en comparación con 2003. Asimismo, el índice de capital de mercados BB&T, que rastrea el mercado de transporte, rozó 21.6 por ciento en el mismo periodo. Para echar sal en la herida, en ese mismo periodo los presidentes ejecutivos de empresas transportistas comenzaron a hacer declaraciones como “Confíen en mí, nadie está agregando capacidad”, “Es un gran momento para estar en el negocio de los camiones” o “si yo fuera expedidor, me preocuparía”. La última declaración es cierta. Los expedidores tenían preocupaciones y las siguen teniendo. Por ejemplo, en 2004, 84 por ciento de los expedidores experimentaron incrementos de tarifas y 57 por ciento experimentaron fallas de servicio en el mismo periodo, según un estudio realizado por el Consejo de Educación e Investigación sobre Almacenamiento (Warehouse Education and Research Council). Los incrementos en las tarifas han continuado de 2005 a 2006, en especial en aumentos a los precios del combustible. Actualmente los precios del diesel son de hasta 44 por ciento por encima de como estaban el año pasado y los aumentos en los sobreprecios por combustible van de 11 a 25 por ciento en promedio. Algunos expertos predicen que el combustible alcanzará 4 dólares por galón este año, con sobreprecios de 30 a 35 por ciento en las

cargas netas por las cargas. La comunidad de expedidores enfrenta un dilema: ¿cómo calcula una compañía el presupuesto de transporte en un entorno tan volátil? ¿Qué tanto aumentarán los combustibles? ¿Otros transportistas seguirán a quienes usan sobreprecios por combustible como centro de ganancias? ¿Cuándo terminará todo esto? Se espera que los volúmenes de carga crezcan 70 por ciento en 2020, según las estimaciones de la Administración Federal de Autopistas (Federal Highway Administration, FHWA). La FHWA espera que el valor de los bienes en movimiento crezca 30 mil millones de dólares (llegó a 9 billones de dólares en 1998) y predice que el kilometraje de los camiones se duplicará. Mientras continúe el crecimiento, exacerbará un ya de por sí grave corto de los operadores y seguirá incrementando los retos de la capacidad también. Mientras tanto la expansión económica estadounidense se mantiene en 3.5 por ciento. La amenaza principal son los altos precios de los energéticos. El mercado para vehículos de Clase 8 también es muy fuerte, pero gran parte de la inversión se ha realizado para entregar el equipo antes de la fecha límite impuesta en enero de 2007 por la Agencia de Protección Ambiental (Environmental Protection Agency). En algunos casos, las ganancias de los transportistas han sido las máximas de todos los tiempos, del mismo modo que los costos de algunos expedidores. Los transportistas están estimando los precios según la oferta y la demanda, y mientras puedan mantener un aprovisionamiento de equipo y servicio menor que la demanda, podrán sobrevivir muy bien.n

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge

Décimo séptimo Informe Anual de Logística:

El liderazgo tiende puentes

as cadenas de abastecimiento globales se están volviendo más grandes, profundas y conectadas pero, como han mostrado los cinco años pasados, también son más vulnerables a los trastornos que amenazan la fluidez del comercio exterior. “El reto para los consignadores globales es crear un proyecto empresarial que incorpore la seguridad y la planeación de contingencia como prácticas empresariales básicas”, comenta la economista Rosalyn Wilson en la presentación del decimoséptimo Informe Anual del Estado de la Logística en junio. El estudio anual, patrocinado por el Consejo de Profesionales en la Administración de la Cadena de Abastecimiento, sirve como parámetro para las tendencias logísticas.

La seguridad es la prioridad

Al integrarse perfectamente con el reto del último año para hacer del cumplimiento de las normas de seguridad una prioridad, el comentario del 2006 de Wilson abordó el enfoque estratégico que las empresas estadounidenses deben seguir para construir una cadena de abastecimiento segura y eficiente, y el liderazgo requerido para hacer de esta visión una realidad. “El mejor enfoque para las empresas que enfrentan el riesgo omnipresente es adoptar un marco 80

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de trabajo que administre la seguridad como una función esencial de la empresa, e integre las prerrogativas de la seguridad a través de todas las actividades empresariales”, informó. Asegurar que la red de transporte de carga de Estados Unidos siga siendo viable es primordial. Aparte de implicaciones de seguri-

El sistema de logística empresarial de Estados Unidos es 9.5% del PIB de 2005 Costos de transporte ($ 1.763 billones Inventario de todas las empresas)

Interés Impuestos, Obsolescencia Depreciación, Seguro Almacenamiento

$ 58 $ 245 $ 90

Subtotal:

Costos de transporte Transportistas en vehículos de motor n Camiones - interurbanos nCamiones - locales Subtotal:

Otros transportistas n Ferrocarriles n Por aguas

n Ductos de petróleo n Aéreo

MILES DE MILLONES

$ 393

$ 394 $ 189 $ 583 $ 48

InternationalES

$ 29

Internos

InternationalES

$ 15

Internos

$ 25

n Forwarders

$ 22

Subtotal:

Costos relacionados con el consignador Administración logística COSTO TOTAL DE LOGÍSTICA

dad obvias, la arcaica infraestructura de transporte exacerba las restricciones de capacidad existentes en los puertos, carreteras y vías férreas de Estados Unidos. “La pregunta ya no es ‘si’ llegaremos a un punto de crisis, sino ‘cuándo’ sucederá”, afirma Wilson, quien considera el cumplimiento de normas de seguridad como puntos de coincidencia para que la industria y el gobierno se reúnan y creen mutuamente soluciones benéficas. “Necesitamos un liderazgo nacional sólido para centrarnos en resolver los difíciles problemas de capacidad que enfrenta nuestra red de transporte. Adoptar la seguridad como una función clave de los negocios permitirá a las empresas obtener beneficios básicos medibles al mismo tiempo que mitigan la necesidad de una plétora de prácticas gubernamentales invasivas”, concluyó.

$ 153 $8 $ 46

$ 1,183

FUENTE: Consejo de Profesionales en la Administración de la Cadena de Abastecimiento

2005 en revisión

En general, el año 2005 marcó un hito para la industria logística estadounidense ya que experimentó un crecimiento sin precedentes a pesar de uno de los huracanes más destructivos en la historia de Estados Unidos. Los costos de la logística empresarial sumaron $1,183 mil millones, o 9.5 por ciento del producto interno bruto (véase la tabla de la izquierda). Esto representó un sal-

to de $156 mil millones o un crecimiento del 15.2 por ciento sobre 2004, el total más grande en la historia del informe. La estrecha capacidad y la fuerte demanda permitieron a los transportistas de camiones aumentar las tarifas, pero el impacto del huracán Katrina en la producción y distribución de combustible, se asoció con los aumentos en el pago de los conductores y los costos del seguro, marginando las utilidades. Como resultado, los costos de transporte de 2005 se elevaron 14.1 por ciento. Los costos por transporte de inventario aumentaron 17 por ciento durante el mismo periodo, mientras que la capacidad de almacenaje siguió disminuyendo, con los índices de vacancia cayendo a 7.3 por ciento versus 9.7 por ciento en 2004. Las dos cifras sugieren que las empresas están evitando estrategias malas para el stock de seguridad con el fin de contrarrestar la demanda imprevisible o los trastornos en la cadena de abastecimiento. Wilson también estudió las tendencias de 2005 por modo. Entre sus hallazgos están:

Transporte carretero

n Los costos del transporte en camiones aumentaron $74 mil millones en comparación con 2004. n La demanda de servicios de transporte en camiones fue grande y la estrecha capacidad permitió a las compañías de transporte en camiones subir las tarifas. No obstante, los costos aumentaron más rápido que las tarifas, reduciendo algunas de las ganancias. n La escasez de conductores empeoró considerablemente en 2005. A medida que la economía floreció, la disponibilidad de conductores se volvió un factor limitante en la búsqueda para añadir capacidad.

Transporte marítimo

n El tráfico marítimo y por aguas interiores aumentó $2 mil millones para 2005, reforzado por un aumen-

to repentino en la carga marítima. n Se esperaba que más barcos con mayor capacidad bajaran las tarifas, sin embargo, la capacidad del puerto y las restricciones de producción han compensado cualquier cambio en el precio.

ción a una capacidad similar. Para satisfacer el aumento vertiginoso de la demanda de servicios, los ferrocarriles de carga de Estados Unidos esperan contratar 80,000 trabajadores nuevos para 2012.

Ferrocarriles/Transporte intermodal

n El transporte de carga aérea creció $6 mil millones durante 2005, un aumento de 17.6 por ciento. n A pesar del crecimiento de los ingresos, los gastos de combustible de la industria aumentaron a $91 mil millones y se prevé que crezcan a más de $110 mil millones en 2006.

n Los costos de transporte de carga por ferrocarril dieron un salto de 14.3 por ciento, con un aumento en los ingresos para los ferrocarriles de primera clase de 13.8 por ciento. n La alta demanda ha mantenido a la industria ferroviaria en opera-

Transporte aéreo

RFID de un lado a otro

l mercado global para los sistemas RFID en el mercado de la electrónica global alcanzó $34 millones en 2005 y aumentará a una tasa de interés compuesto anual de 42 por ciento durante 2010, de acuerdo con una investigación reciente de Venture Development Corporation (VDC). El informe del mercado vertical de la industria electrónica de VDC incluye cobertura y análisis de la adopción del sistema RFID entre los fabricantes de componentes electrónicos, distribuidores y OEM de productos electrónicos. El uso de RFID parece estar cambiando de aplicaciones tradicionales como la seguridad y el control de acceso a la cadena de abastecimiento para la administración de la cadena de abastecimiento, la automatización de los talleres y la administración de activos, indica el informe. La maduración de estos mercados será fundamental para el crecimiento continuo en el segmento de RFID como un todo. Aun cuando se espera que la integración de la tecnología RFID en productos electrónicos esté entre varias aplicaciones con éxito de ventas en el mercado, las aplicaciones horizontales que trascienden múltiples verticales, es decir, la administración de activos, los talleres de manufac-

Envíos globales de sistemas RFID segmentados por categoría de productos (Millones de dólares)

Fuente: Venture Development Corporation

tura, la seguridad/control de acceso y la administración de la cadena de abastecimiento, por ejemplo, serán los principales generadores de ingresos de RFID e impulsarán aún más la adopción de la tecnología, señala VDC. Aún así, los elevados costos iniciales, una falta de normas de la industria y los problemas de desempeño en entornos específicos, por ejemplo la presencia de metal, plantean retos para los primeros en adoptar la tecnología. Es probable que la demanda creciente y la tecnología en desarrollo aplaquen estas inquietudes, declara el informe. Agosto 2006 - Inbound Logistics México

El Congreso y AAR discuten por el material peligroso Cuando un tren de carga de Norfolk Southest parado en un crucero en Graniteville, Carolina del Sur, mató a ocho personas y liberó vapor tóxico de un gas de cloro. Este junio pasado puso de manifiesto una realidad que las autoridades gubernamentales y de la industria han discutido durante algún tiempo: el transporte seguro de la carga de material peligroso por las carreteras y ferrocarriles de Estados Unidos. Llamando al entorno actual del transporte ferroviario de material peligroso “insostenible”, los ferrocarriles del país pidieron al Congreso que se proporcione a la industria

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límites de responsabilidad o se elimine su mandato gubernamental de transportar sustancias peligrosas. “Se debe permitir a los ferrocarriles decidir por ellos mismos si aceptan transportar estos materiales y qué precio están dispuestos a pagar”, sostiene Edward R. Hamberger, presidente y director general de la Asociación Estadounidense de Ferrocarriles (AAR, por sus siglas en inglés), durante su reciente declaración ante el Subcomité de Ferrocarriles del Comité de Transporte e Infraestructura de la Cámara. Si los ferrocarriles adquieren la capacidad de dictar lo que pueden o no transportar, las carreteras de Estados Unidos no sólo transportarían más materiales peligrosos sino también envíos mucho más peligrosos. Durante la sesión, los legisladores plantearon inquietudes similares respecto a si los envíos peligrosos transportados por ferrocarril deben desviarse de su ruta hacia áreas menos densamente pobladas y, de ser así, si tendrían la autoridad de emitir una directiva como ésta. Autorizar a las municipalidades locales a desviar materiales peligrosos agravaría las inquietudes existentes sobre seguridad, de acuerdo con el presidente del Subcomité de Ferrocarriles de la Cámara Steven LaTourette (R-Ohio). “El sistema ferroviario no es tan extenso como nuestro sistema de carreteras, y desviar un tren de una zona urbana probablemente implicaría enviarlo por otras zonas urbanas”, asegura LaTourette. “En algunos casos, los trenes de material peligrosos se verían obligados a usar vías de menor calidad a través de un terreno más difícil,” añade. “El desvío crearía una congestión adicional en un sistema ferroviario nacional ya afectado por la capacidad”, declara. “Al final, el tras-

torno causado por el desvío de trenes podría obligar a enviar la carga más peligrosa por nuestro sistema de carreteras, lo que no le conviene a nadie.” Otros funcionarios insistieron en que la industria ferroviaria considera de una manera más detallada cómo mejorar el protocolo de operación y el equipo de los vagones tanque antes de endosarle la responsabilidad a la industria del transporte por carretera. La AAR y la Administración de Ferrocarriles de Carga están considerando desarrollar un nuevo equipo de vagones tanque que reduzca el riesgo de una ruptura más de 50 por ciento. Pero aun cuando estas iniciativas están un paso hacia delante en la dirección correcta, el principal problema real es la prevención de accidentes. “Debido a que tomará algún tiempo diseñar y construir vagones tanque mejorados, los ferrocarriles primero deben buscar implementar medidas operativas que minimicen la vulnerabilidad de los carros tanque que transportan productos peligrosos,” observó Robert Chipkevich, director la Oficina de Investigaciones de Ferrocarriles, Ductos y Material Peligroso del Consejo Nacional para la Seguridad en el Transporte. “Nos preocupa que las propuestas de nuestros socios de ferrocarriles nos estén llevando por mal camino respecto a la seguridad en el transporte de material peligroso”, acepta Marty Durbin, director ejecutivo de asuntos federales, en el Consejo Estadounidense de Química. Una cosa le queda clara a LaTourette. “Todos nos beneficiaremos de mantener la carga peligrosa fuera de las carreteras y en un sistema ferroviario seguro y eficiente”, concluyó.

INFORME ESPECIAL:

mundo, la entrega de agua potable y la detección y uso de fuentes de energía alternativas. “Debido a la globalización de la cadena de abastecimiento, a medida que las compañías amplían sus capacidades, los problemas globales se volverán uno de los factores limitantes de crecimiento”, explica Friscia. “Las compañías exitosas aprenderán a hacer crecer sus negocios y resolver problemas al mismo tiempo, no porque hagan buenas obras sino porque es en su mayor beneficio hacerlas.”

El mundo interdependiente

¿LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PUEDE SALVAR AL MUNDO? Por Amy Roach Partridge

onga más de 700 ejecutivos de la cadena de abastecimiento en una sala para una conferencia y espere que el debate se centre en temas tales como la reducción del inventario, el aumento en la visibilidad, la aceleración de la distribución global y otro temas de prácticas estándar recomendables. También espere que el ponente principal sea una luminaria de la cadena de abastecimiento o un respetado líder empresarial de la vieja guardia. Pero el tema principal de debate en la Conferencia de Ejecutivos de la Cadena de Abastecimiento 2006 de AMR Research, sin embargo, fue si la cadena de abastecimiento puede salvar al mundo o no. Y el ponente principal de la conferencia, la cual se celebró del 31 de mayo al 2 de junio en Scottsdale, Arizona, 84

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fue el ex presidente Bill Clinton, un demócrata cuya calificación aprobatoria entre los profesionales de la cadena de abastecimiento de derecha probablemente nunca fue tan alta. “No, los ejecutivos de la cadena de abastecimiento no se han vuelto indulgentes, sino que se han dado cuenta de que los problemas socioeconómicos del mercado globalmente interconectado actual que condujeron a la inestabilidad global, con el tiempo regresan a lo esencial,” asegura Tony Friscia, director general de AMR con sede en Boston. A la larga es inteligente usar la cadena de abastecimiento para abordar una variedad de temas globales, como la ayuda humanitaria efectiva, la distribución de medicamentos a los países del tercer

“La revolución de la cadena de abastecimiento que ha ocurrido durante los 10 años pasados ha generado una nueva economía global interdependiente muy conectada con profesionales que tienen el conocimiento para cambiar el mundo,” afirma Clinton. “Cada ciudadano del mundo debe poder formular y responder tres preguntas: ¿cuál es la naturaleza fundamental del siglo 21?, ¿cuál debe ser? y ¿cómo podemos llegar desde donde estamos a donde queremos ir? ”, comenta Clinton al inicio de su discurso de 90 minutos. La naturaleza “desigual e instable” del mundo actual puede cambiar a una “comunidad global integrada que tenga oportunidades, responsabilidades y valores compartidos” a través de la colaboración entre las empresas, el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro como la Iniciativa Global Clinton (CGI, por sus siglas en inglés), recalcó. Aquí es donde los profesionales de la cadena de abastecimiento entran en juego. “Me gusta lo que hacen: organizar las cadenas de abastecimiento y pensar en las redes de distribución”, dijo Clinton a la audiencia. Citó los esfuerzos de CGI para superar la cadena de

abastecimiento de fármacos contra el SIDA en África y otros países tercermundistas como un ejemplo de cómo la experiencia de cadena de abastecimiento puede usarse para resolver problemas internacionales. Al hacer que las compañías de fármacos adopten una estrategia de alto volumen/bajo margen a cambio de un pago inmediato, el programa de tratamiento contra el SIDA de CGI ha ayudado a proporcionar acceso a más del 25 por ciento de las personas que requieren medicamentos contra el SIDA en todo el mundo. “Estudié una estructura de fijación de precios de los medicamentos contra el SIDA y cómo se organizó su entrega y no tuvo sentido para mí. Al prestar atención a la manera de distribuirlo, ahora el dinero puede ir mucho más lejos”, explicó Clinton. Clinton mencionó la agricultura global, la energía alternativa y el agua potable como otras áreas donde la industria de la cadena de abastecimiento puede ayudar a moldear la forma en que los mercados están organizados y la manera en que los bienes y servicios se distribuyen para lograr el cambio positivamente. Hacerlo así puede ayudar a “hacer un mundo de más compañerismo y menos enemigos”, añadió Clinton, un concepto que con seguridad resulta cierto para los administradores de la cadena de abastecimiento que se manejan en sociedades.

En la planta baja del mundo en vías de desarrollo

Pero ¿cómo se siente la América empresarial con todo esto? Las presentaciones de los líderes de la cadena de abastecimiento hicieron eco con el tema de Clinton de “hacer dinero y hacer el bien”, y recalcaron el beneficio potencial de entrar en el mundo en vías de desarrollo con un

nivel humanitario y luego poder designar a los consumidores en dichos mercados a medida que se vuelvan financieramente seguros. Procter & Gamble, por ejemplo, desarrolló un programa para llevar agua a más de mil millones de personas, y fue de los primeros en responder a los esfuerzos de ayuda cuando ocurrió el huracán Katrina. Keith Harrison, funcionario de abastecimiento global de productos de P&G, y Cath Malseed, directora del abastecimiento de productos de café (quien encabezó los esfuerzos de recuperación de la cadena de abastecimientos de P&G posteriores a Katrina), explicaron cómo la capacidad de la compañía para crear redes de abastecimiento para los usuarios le permite construir procesos de negocios que puede usar para servir a las regiones subdesarrolladas y recuperarse rápidamente de los desastres en la cadena de abastecimiento. Gilles Bouchard de HewlettPackard, vicepresidente ejecutivo de operaciones globales y TI, demostró cómo el compromiso de la compañía en reducir el derroche de los recursos naturales condujo a un programa global para producción de ROI que recicla el equipo de cómputo, las baterías recargables y los materiales de impresión. HP ahora obtiene 50 por ciento o más de los metales usados para fabricar sus productos nuevos de su programa de reciclaje. Como resultado, la compañía redujo sus costos de manufactura al gastar menos en materias primas, explicó Bouchard. Enfrentar el problema de las necesidades de infraestructura global resultó una proposición de negocios valiosa para Siemens, comentó Christi Pedra, director de operaciones del proyecto SiemensOne de la compañía. A través de SiemensOne, la compañía trabaja con empresas y gobiernos de todo

el mundo para proporcionar proyectos de infraestructura enfocados al agua, la energía, la movilidad, la seguridad, la asistencia médica y la automatización. Pedra resaltó varios esfuerzos de SiemensOne, incluyendo un proyecto para crear sistemas de reciclaje de aguas residuales en Toluca, México, para una instalación de producción de DaimlerChrysler. El sistema ha permitido a DaimlerChrysler continuar operando en el área, generando empleos y ayudando a la economía local sin extraer los valiosos recursos de agua de la región.

Hacer el bien – con un revés

En todas las presentaciones de la conferencia, se reveló un tema subyacente: los esfuerzos altruistas y la rentabilidad de las empresas y la cadena de abastecimiento ya no son mutuamente excluyentes. “Participar en este tipo de actividades brinda a las compañías una excelente oportunidad de obtener ventajas en cuanto a costos y desarrollar mercados nuevos dispuestos a trabajar con ellas. Ya no ven los esfuerzos humanitarios sólo como una herramienta de marketing”, asegura Friscia. Una cosa es clara, no obstante, prestar la experiencia en la cadena de abastecimiento a proyectos sociales es mejor recibido por los ejecutivos cuando existe un revés empresarial claro. Clinton sintetizó la necesidad de convencer a las compañías de que pueden hacer dinero con el fin de que reaccionaran ante los problemas sociales globales: “Si tuviera 25 años otra vez, haría una maestría en administración de empresas, trabajaría en el sector de energía no contaminante y salvaría al mundo mientras hago miles de millones de dólares.”n

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo seleccionar un transportista regional LTL Escoger al transportista LTL óptimo para su compañía le redituará en ventajas competitivas para su empresa, así que es imperativo examinar la proposición del valor total que cada prospecto ofrece

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sociarse con el transportista correcto para cargas consolidadas (LTL) puede ser todo un reto, especialmente para compañías sujetas a entregas justo a tiempo. “Los transportistas LTL que proporcionan capacidad experta de tecnología y flexibilidad de servicio son los socios ideales”, según Richard Low, presidente de Cle Elum, ubicada en el estado de Washington, empresa fabricante de parrillas de calentamiento residencial y comercial, reguladores y difusores para entregas justo a tiempo a mayoristas y contratistas de la industria de la construcción. Para ayudarle a determinar el transportista LTL regional correcto para su compañía, Low ofrece los siguientes 10 consejos

Busque tiempos de transporte competitivo. Compare cada uno de los mapas de servicio de los transportistas para determinar cuantos de sus envíos pueden ellos entregar al día siguiente. Si, por ejemplo, la mayoría de sus envíos van de Denver a la Costa Oeste, determine qué porcentaje de esos envíos serán entregados por la noche. También asegúrese de ver qué clase de mejoras cada uno de los transportistas está trabajando para su ruta. Escoja un transportista que pueda agilizar su ciclo de entrega tanto como sea posible y que respalde su compromiso de servicio ofreciendo una garantía de reembolso.

Evalúe flexibilidad. Los tiempos de transportación son importantes, pero la habilidad de un transportista para hacer cambios es también esencial. Si usted requiere que se recojan envíos tarde o entregas tempranas, averigüe si el futuro transportista puede adaptarse a esas peticiones. También ayuda el preparar una lista de preguntas referentes a la flexibilidad, tales como: ¿Puede la fuerza de trabajo del camionero manejar peticiones extraordinarias? ¿Puede la compañía transportista asignar rápidamente personal y equipo para manejar capacidad adicional?

Asegúrese que las opciones de servicio al cliente sean una prioridad para el transportista. Idealmente, los transportistas deberían ofrecer más de una forma para que usted pueda ponerse en contacto con sus agentes de servicio al cliente. Busque una compañía transportista que ofrezca varios métodos para contactar a su departamento de servicio al cliente – a través de centros de servicio local o un número de teléfono gratuito, por ejemplo. Además, investigue si el transportista de LTL ofrece especialmente agentes de servicio a clientes capacitados que puedan responder preguntas acerca de transporte internacional o servicios especiales que usted pueda requerir, tales como distribución, consolidación, y envíos de cargamento.

Investigue las capacidades de servicio en línea. Busque un transportista que pueda acomodar sus necesidades vía Internet. ¿Ofrece el transportista, por ejemplo, la posibilidad de determinar la recepción de las cargas, de rastrear las mismas, de ajustar la facturación, de hacer reclamos, y de proporcionar reportes impresos por medio de un portal de red segura? Busque que el transportista tenga la capacidad de proporcionar herramientas en línea para facilitar el envío de cargo LTL y hacerlo más eficiente.

Explore tecnología en tiempo real. Los datos en tiempo real son esenciales. Asegúrese de que el transportista que usted seleccione ofrezca tecnología de seguimiento en tiempo real y pueda proporcionar notificación del cargamento. Pida a los transportistas que le señalen la tecnología que ellos

emplean en cada faceta de sus operaciones – desde el muelle hasta las operaciones de despacho de los choferes. Además, investigue qué tan rápido recogen y entregan información disponible para cada cargamento.

Pregunte si ofrecen notificación preactiva. Saber de antemano dónde están sus productos y cuándo serán entregados es imperativo. En muchas industrias, la falta de una entrega puede echar a perder un proyecto completo. En construcción, por ejemplo, un cargamento fuera de tiempo puede afectar toda una obra de construcción. Por lo tanto, es esencial averiguar si un transportista prospecto es capaz de hacerle saber con anticipación si su cargamento llegará retrasado. Este tipo de información no tiene precio. Asociarse con un transportista que ofrece notificación preactiva le permitirá determinar prever un desvío del proceso, y así avisar a sus clientes para llevar a cabo un plan “b”.

Investigue la disponibilidad de opciones de transporte adicionales. Además del cargamento consolidado, investigue si la compañía ofrece otro modo de transportación que pueda representar una mejor opción para ciertos embarques. Por ejemplo, ¿puede la compañía acomodar sus necesidades de paquetería o entregas aéreas? Siempre es más conveniente manejar todas sus necesidades de transportación con tan solo una llamada.

Investigue cómo los transportistas manejan el rendimiento. Pídale al transportista que documente su proceso

para medir el rendimiento total y proporcionar responsabilidad. ¿Está el transportista dispuesto y disponible para compartir información a tiempo sobre factores tales como recepción y entrega del cargamento a tiempo, relación de cargamentos sin daño, y facturación apropiada? Determine sus medidas de rendimiento clave, después pídale a su transportista que le explique cómo mide y reporta cada una de ellas.

Espere una colaboración verdadera. Encuentre un transportista LTL regional que esté dispuesto a colaborar con usted en mejorar sus eficiencias de transportación e identificar nuevas oportunidades. Esto es clave aun para negocios pequeños – los transportistas deben ofrecer a los negocios pequeños las mismas opciones y capacidades. Asegúrese que el equipo entero de la compañía de transporte, desde los representantes de ventas hasta los choferes y el personal de operaciones del centro de servicio local, proporcione atención personalizada cuando usted la necesite, resolviendo rápidamente todas sus dudas.

Compare valores totales, no sólo precio. Aunque el precio competitivo es un factor importante del proceso de selección, asegúrese de medir costo-beneficio, evaluando las consideraciones señaladas anteriormente para ayudarle a determinar el valor total del servicio. Escoger al transportista LTL óptimo para su compañía le redituará en ventajas competitivas para su empresa, así que es imperativo examinar la proposición del valor total que cada prospecto ofrece.n

Agosto 2006 - Inbound Logistics México

Septiembre PREPARÁNDOSE PARA LA CONTINGENCIA Y LOGÍSTICA EN PERECEDEROS

Las pasadas temporadas de huracanes y ciclones ponen a la industria a tomar medidas precautorias para enfrentar las contingencias. ¿Qué prácticas realizan? ¿Qué medidas han tomado? Diseñar estrategias de prevención y seguridad para las cadenas de abastecimiento resulta siempre un tema de gran interés y, lamentablemente, cada vez más socorrido. Y cuando de perecederos se trata, ni hablar. Los márgenes de operación de la cadena se reducen considerablemente ante los riesgos que estos productos conllevan; indiscutiblemente, la logística se convierte en tema aparte para tales productos. No obstante ello, los avances en la industria de perecederos ha obligado a INBOUND LOGISTICS MÉXICO a darles un lugar especial dadas las grandes diferencias en la transportación, el almacenaje, la distribución, la tecnología y la ubicación de centros de distribución.

Inbound Logistics México - Agosto 2006