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CONTENIDO

08/09.07

Cadenas de abastecimiento hechas al gusto del cliente

16 SOUNDING OUT

18 ¿Cuánto vale su proveedor de logística?

Tanto como valgan sus servicios

26 Puerto de Manzanillo, nos une

Transformación cultural 31 Manzanillo, punta de lanza

Impulso en 4 Fases 4PL/LLP, la dinámica cambiante del mercado 54

la Dimensión 3PL 42

62 Perspectivas 3PL 2007

48 de un 3PL?

70 Misión Asia III

PANEL DE DISCUSIÓN I.L.M.

Bienvenido a

¿Qué esperan los clientes

Vietnam

74 Global Logistics

78 10TIPS

Cómo negociar contratos ferroviarios

con empresas norteamericanas

80 NEXT ISSUE

Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 2007

EDITORIAL

o quisiera comenzar este número sin antes agradecer sinceramente las congratulaciones que a últimas fechas hemos recibido de nuestros lectores y colaboradores por nuestras ediciones pasadas. Esta retroalimentación, sin duda, nos motiva a seguir esforzándonos cada día más, para llevar hasta ustedes material de calidad y utilidad, tal como ha sido nuestro objetivo desde el primer número. La madurez y evolución que ustedes, estimados lectores, han ido apreciando en nuestras ediciones, no es más que reflejo de la madurez que también el mercado logístico ha ido adquiriendo en México. Son justamente sus necesidades e inquietudes respecto al conocimiento del mercado logístico nacional y global, tanto como la difusión de los muchos aciertos que empresas, consultores, investigadores e instituciones académicas han logrado en materia lo que perfila nuestro contenido, permitiéndonos poner a su consideración la información verdaderamente relevante para orientar la toma de decisiones en nuestro público lector y filtrando aquella cuya razón de ser no sea la de generar aprendizaje y crecimiento. Tal como ustedes lo mencionan en sus cartas, la intención de acompañar la información nacional con la información extranjera no es más que la de extenderle al mercado nacional un parámetro de espejeo, por medio del cual pueda encontrar referencias suficientes para evaluar su desempeño. Esperando seguir contando con su preferencia y agradeciendo nuevamente sus parabienes, me permito darle la bienvenida a nuestra Dimensión 3PL, zona cuyos tesoros muchos han querido explorar, pero de la cual pocos han salido bien librados. Si usted es uno de esos valientes aventureros, ya sea como cliente o como operador logístico, haga de este número su manual de exploración por excelencia y evite caer en el cadalso del insensato oportunismo. Y si usted desea conocer la historia de valientes aventureros, Manzanillo es la ruta. He aquí una muestra de cómo México puede llegar alcanzar competitividad global, librando vientos huracanados y mareas embravecidas. Deseando disfrute esta aventura, permítame hacerle una recomendación. Sea usted precavido y hágase acompañar de su mejor brújula, la sensatez y el entendimiento, pues he aquí material suficiente para encontrar éxito en su irrefrenable búsqueda. Guillermo Almazo Publisher Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 31 Año 3. Revista del mes de Agosto/Septiembre de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 042005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 2007

Núm. 31, Vol. 3 Agosto / Septiembre de 2007 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Legal Director

Omar Cortés

Administrative Director

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Communications &

Carolina López

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sdirector@inboundlogistics.com.mx Sales Monterrey

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salesm@inboundlogistics.com.mx Sales Spain Deborah Gandara sespaña@inboundlogistics.com.mx

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Inbound Logistics MĂŠxico - Agosto / Septiembre 2007

Logística de la hospita lida d

Cadenas de abastecimiento

Bienvenido a la logística de la hospitalidad, donde la administración de la cadena de abastecimiento de cinco estrellas ayuda a mantener felices a los clientes. Por Lisa Ferry Agosto / Septiembre 2007 - Inbound Logistics México

Citas de entregas perdidas, productos detenidos en las aduanas y envíos pequeños son interferencias con las que los administradores de cadenas de abastecimiento suelen enfrentarse. Pero para Royal Caribbean Cruise Lines, todo este desorden puede significar que el barco zarpó (literalmente) sin comida, bebidas y provisiones cruciales para la experiencia que vivirán sus invitados en los próximos siete días. Para complicar más las tareas de administración de la línea operadora de 34 cruceros, con 225 cadenas de abastecimiento fuertes, está el hecho de que la carga esencial debe estar coordinada con la llegada a un puerto extranjero para cumplir con un estrecho margen de tiempo de nueve horas de carga. Si no lo hace, la compañía arriesga su principal necesidad: satisfacer al cliente. “Pregunte a los empleados de la bodega cuál es nuestra misión y le dirán que no es mover carga, sino proteger la experiencia de los huéspedes”, comenta Laura Luff, directora de logística y control de materiales de Royal Caribbean. Este sentimiento invade la industria de la hospitalidad, cuyo pan de cada día es complacer a sus clientes. Por eso las inversiones de capital de los operadores de la industria de la hospitalidad tienden a enfocarse en productos, servicios y sistemas que mejoren la experiencia de los huéspedes, y no siempre en la infraestructura de respaldo que lleva esos bienes a barcos, hoteles, restaurantes y otros destinos donde son consumidos. Esto es aún más cierto para las pequeñas organizaciones: siete de cada 10 de los 935 mil restaurantes de Estados Unidos son operaciones de una sola unidad. De los 47,590 hoteles que hay en ese país, 58 por ciento ofrecen menos de 75 habitaciones, de acuerdo con la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados Unidos y la Asociación Estadounidense de Hoteles y Alojamiento. Obtener visibilidad y control La tecnología ha diferenciado a las pequeñas compañías de la hospitalidad que luchan por administrar sus cadenas de abastecimiento con recursos limitados y presupuestos de grandes cadenas con múl-

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tiples unidades que pueden invertir en soluciones para obtener visibilidad y control. Muchas cadenas con múltiples unidades han comenzado a hacerse cargo del proceso de abastecimiento, usando tecnología para administrar desde proveedores de materias primas e incluso comprar futuros en el mercado de mercancías. Existe una miríada de variaciones de modelos de negocios entre hoteles, restaurantes, centros turísticos, casinos y cruceros. Como resultado, las operaciones de abastecimiento pueden comprender algunos cientos o miles de SKU. Las compras en la industria de la hospitalidad se han complicado más porque muchos negocios enfrentan operaciones de administración fragmentadas, que pueden incluir franquicias y operadores o propietarios individuales, hasta la administración de múltiples marcas bajo una sola corporación que las cubre. El común de las industrias de abastecimiento y los retos de adquisición incluyen compras locales con independientes y la pérdida de procesos centralizados para asegurar que las compras y entregas cumplan con el precio contratado, la marca y los estándares de calidad. Los sistemas de órdenes patentados de los distribui-

dores y las descripciones de productos no estandarizados también ocasionan problemas. No es infrecuente, por ejemplo, que una cadena descubra que compra botellas de salsa de tomate de la misma capacidad pero con distintas descripciones de producto. “Esa pérdida de control, aparejada con el volumen de productos que administran las compañías de hospitalidad, provoca que éstas pierdan dinero que debería ir a sus resultados financieros”, comenta Pat Welch, presidenta de operaciones de Adaco Services, con sede en Williamsville, Nueva York, un proveedor de software para la industria de la hospitalidad. “Las compañías pierden dinero cuando no pueden asumir un enfoque proactivo respecto de sus adquisiciones.” Subway Restaurants, junto con Independent Purchasing Cooperative (un grupo de adquisición a cargo de franquiciatarios), fue un innovador precoz en el movimiento para obtener control del proceso de abastecimiento, y la tendencia se ha expandido a otras grandes empresas. Cada vez más hoteles y restaurantes emplean administración de gastos, adquisición, cumplimiento y auditorías, así como sistemas de inventario para obtener visibilidad y control de sus compras. Hilton Hotels está entre las compañías de la hospitalidad que han transformado su enfoque. “Hace diez años estábamos debajo de la curva en comparación con otras compañías de hospitalidad. Ahora estamos cerca de la vanguardia”, comenta Don Miller, director regional de administración de abastecimiento para Hilton. Esta cadena hotelera internacional administra la adquisición a través de

su oficina en Beverly Hills, California, y seis ubicaciones regionales afiliadas. El grupo de adquisición consolida las compras en contratos nacionales para sus múltiples marcas y recurre a proveedores locales cuando tiene sentido hacerlo. Hilton realiza tratos directos con proveedores, luego negocia los sobreprecios con los distribuidores que manejan el almacenamiento y la entrega. “Es importante controlar toda la cadena de abastecimiento” comenta Miller. Ahora la compañía está acometiendo la integración del abastecimiento internacional, provocada por su readquisición de Hilton Internacional en 2006. Gastar y ahorrar Una administración efectiva de los gastos ayuda a Hilton a controlar y monitorear qué compra y paga cada lugar individual, luego asegura el cumplimiento. Sus propiedades hoteleras acceden al sistema de adquisición electrónica basado en la web para revisar catálogos de productos específicos para sus marcas y ubicaciones. El sistema de tercera generación administra las órdenes y aprobaciones electrónicas, así como el inventario. Cuando las provisiones llegan a los hoteles individuales, los administradores reciben datos del sistema, asegurando, por ejemplo, que el lomo pactado a 10.99 dólares la libra no fue cobrado a 11.99 dólares. La estandarización de compras también provee a grandes cadenas como Hilton de consistencia en la calidad y seguridad de los productos, acota Welch de Adaco. Algunos sistemas de administración de gastos se extienden a la cocina, asegurando que las recetas

dividan los ingredientes en la tasa esperada, ayudando así a los chefs a modificarlas para asegurar tanto el sabor como la economía. Los sistemas también aplican controles en procesos antes inexactos, como el cálculo del consumo de licor en las barras de los banquetes. Las compañías de la hospitalidad también han comenzado a asumir el control de sus gastos en transporte. “Muchos contratos tratan el transporte como un sobreprecio del costo de nacionalización de materiales. Pero si la compañía no tiene acceso a la información sobre costos de nacionalización de materiales, ¿cómo saber si está pagando el precio correcto? ” pregunta Jeff Smith, vicepresidente de comercialización del desarrollador de software para servicios de alimentos Instill Corp., con sede en Redwood City, California. Los operadores de la industria de la hospitalidad buscan compañías como Instill para ofrecer información de transporte como parte de la administración de gastos, o trabajan con los distribuidores para recibir esa información, añade. Otros recurren a proveedores externos de logística para administrar los movimientos de materias primas y provisiones. La cadena de pizzerías Papa John’s, por ejemplo, usa UPS Supply Chain Solutions para coordinar su red de distribución de entrada, entregando queso, masa, peperoni y salsa de tomate a sus más de tres mil establecimientos en forma oportuna y constante. Su asociación con UPS SCS ayuda a Papa John’s a optimizar la distribución y garantizar la frescura del producto. Las compañías de la hospitalidad suelen adoptar soluciones y servicios externos cuando el crecimiento alcanza su máximo y los nego-

Agosto / Septiembre 2007 - Inbound Logistics México

cios se tornan demasiado complejos para su control interno. La subcontratación también puede ayudar a los negocios de la hospitalidad que deben cumplir con distintos conjuntos de requerimientos de abastecimiento de marca. Encontrando el ROI Las empresas que emplean administración de gastos, adquisición, auditoría y cumplimiento, así como sistemas de inventario, suelen ahorrar de dos a cinco por ciento de sus gastos totales, asegura Instill. Aunque parezca una cantidad baja puede tener un gran impacto. “Cuando las compañías gastan millones de dólares recortando cos-

tos de medio centavo por dólar, esto constituye una gran cantidad de dinero”, menciona Rupert Spies, expositor en la Corner School of Hotel Administration, con sede en Ithaca, Nueva York. “Para compañías que operan con márgenes estrechos, esos ahorros cobran aún mayor importancia.” Aunque las compañías en la industria de la hospitalidad están obteniendo ganancias utilizando tecnología, la industria aún carece de una aplicación estándar de interfaces de programación para reducir el costo por integrar las soluciones de tecnología, comenta Tina Stehle, vicepresidenta y directora general de Agilysys Hospitality Solutions, una compañía proveedora de software con sede en

Asegurar un festín móvil Para Royal Caribbean Cruise Lines, los retos típicos del abastecimiento para la hospitalidad son complicados porque sus “propiedades” se mueven de país en país, y en ocasiones fuera del alcance de los satélites de comunicación. Eso implica múltiples conjuntos de regulaciones y prácticas en puertos, precios y calidad de productos variables, así como una gran planeación contra contingencias para asegurar la continuidad del abastecimiento. “Sin importar lo que hagamos, enfrentamos riesgos”, comenta Laura Luff, directora de logística y control de materiales de Royal Caribbean. “Nos abasteceremos con productos locales si es necesario; incluso llegamos a perseguir una embarcación con un buque alimentador para en-

tregar provisiones cruciales”. Para ayudar a evitar crisis en el mar, el personal de la cadena de abastecimiento de Royal Caribbean ofrece información temprana sobre los itinerarios propuestos para programar, al menos, un puerto de carga en el plan. La compañía asegura las decisiones de compra 40 días antes, realiza el cruce portuario de algunos bienes y almacena otros en la bodega de 500-SKU en Miami, propiedad de la línea de cruceros. Los artículos como blancos, ropa de cama y recuerdos son enviados de China y canalizados directamente a uno de los puertos de los barcos. El inventario también debe adaptarse a las estaciones de los cruceros. La cadena de abastecimiento ha ideado muchos de sus propios sistemas de aprovisiona-

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Boca Ratón, Florida. Los nuevos modelos de entrega como software de un servicio ayudan a que la implementación sea más accesible a entidades más pequeñas. “La industria de la hospitalidad tiene una aversión particular a los riesgos, y las soluciones de software basadas en la web permiten a los negocios iniciarse sin dolor en la tecnología”, comenta Smith. Estas soluciones impactarán en gran medida la adopción de la tecnología en la industria de la hospitalidad, predice. La visibilidad mejorada y el control de inventario que permiten estas herramientas también alimentan mejores predicciones. “Si Red Lobster o Darden Restaurants hacen un mal trabajo

miento, incluyendo uno que entrega los bienes a los puertos. Cada artículo que se mueve hacia dentro y hacia fuera de los barcos debe cumplir con los estrictos procedimientos de la seguridad natal de Estados Unidos. Si un reparador necesita subir a borda con un cortador de baldosas, por ejemplo, el equipo debe ser declarado en la aduana. Adoptar software de cadena de abastecimiento para administrar estos procesos en tierra y a bordo es desafiante, por el estatus único de movilidad y legalidad de los barcos. Royal Caribbean está buscando un sistema de administración de transporte, por ejemplo, pero cualquier sistema que elija exigirá una reconfiguración considerable.

Muchas cadenas en el negocio de la hospitalidad están cambiando su enfoque de sociedades con proveedores de bajo costo a socios que ofrezcan la mejor relación global de abastecimiento.

en predecir sus ventas, se quedarán sin comida de inmediato porque ellos compran bienes especializados que no siempre están disponibles”, comenta Spies. Los pequeños operadores suelen fallar para realizar predicciones adecuadas, comenta, incluso aunque los sistemas de punto de venta actuales pueden producir la información requerida. Empujar el sobre Las cadenas en el negocio de la hospitalidad de alto nivel están yendo más allá de los sistemas de control de inventarios y usan herramientas de inteligencia en gastos, que les ayudan a obtener, racionalizar y analizar información de compras histórica y en tiempo real. Obtener capacidades de inventario en tiempo real con estas aplicaciones permite a los operadores monitorear de cerca y responder a los cambios en la demanda, además de ayudarles a calificar a los distribuidores y fabricantes con respecto a su calidad en el servicio. Estas herramientas aseguran que las provisiones nunca se acumulen ni extingan, y las aplicaciones de próxima generación automatizarán las acciones requeridas para resolver estos 14

problemas. Integrar las aplicaciones de administración de inventario y de inteligencia de negocios con servicios web para entregar datos en tiempo real es otra solicitud común para la TI, por parte de los operadores de la industria de la hospitalidad, que cobra cada vez mayor fuerza. Esos datos en tiempo real son especialmente útiles para garantizar la seguridad de los alimentos. Los restaurantes y negocios de la hospitalidad están explorando nuevas formas de afianzar el rastreo y manejo seguro de los alimentos, desde los campos hasta la mesa. “Los restaurantes enfrentan hoy en día una necesidad imperiosa de asegurar a sus clientes que saben de dónde provienen los alimentos”, comenta Spies. Las certificaciones, los controles y puntos de revisión también son comunes ahora, añade. Por estos motivos muchas cadenas en el negocio de la hospitalidad están cambiando su enfoque de sociedades con proveedores de bajo costo a socios que ofrezcan la mejor relación global de abastecimiento. Para algunos grandes operadores en el negocio de la hospitalidad, tomar el control significa profundizar en la cadena de abastecimiento e involucrarse

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directamente con las mercancías. “Si una compañía compra en forma rutinaria grandes cantidades de queso o carne de res, por ejemplo, las garantías pueden estabilizar los precios”, comenta Spies. Algunas compañías pueden ir aún más lejos: Great Performances, un gran proveedor de banquetes de la ciudad de Nueva York, compró una granja para garantizar la provisión directa de frutas de estación y vegetales. Esas prácticas innovadoras se están convirtiendo en un lugar común en la industria, pues las cadenas se mueven para adaptarse a un mercado cambiante y mantenerse a la par de la demanda de los clientes. Aunque la industria de la hospitalidad sigue siendo considerada muy lenta en la adopción del pensamiento y tecnología de cadenas de abastecimiento más recientes, las grandes empresas están comenzando a cerrar el círculo. Al adoptar nuevas herramientas y procesos, la industria está consolidando su creencia de que satisfacer de verdad a sus clientes requiere regresar a lo básico: obtener y ofrecer alimentos, bebidas, provisiones y servicios de buena calidad.n

SOUNDING

OUT

Nueve de cada 10 empresas en México utilizan técnicas de inventarios poco eficientes

ueve de cada 10 empresas en México utilizan técnicas para la planeación de inventarios poco eficientes, según los resultados del Estudio Benchmarking “Estado del Arte de la Administración de Inventarios de Materias Primas en México”, elaborado por Corporate Resources Management, S.C., el cual se basó en una muestra realizada durante los meses de abril, mayo y junio del 2007 con empresas de diversos sectores económicos y diferentes tamaños (39% grandes, 37% medianas y el resto pequeñas y micro), y que concluye que en México es necesario mejorar el conocimiento de las técnicas disponibles para la planeación del inventario de materias primas; las empresas deben evolucionar a modelos más modernos y eficientes como el MRP para los productos de mayor costo. Al respecto, el Ing. Jesús Campos Cortés, Socio-Director de Corporate Resources Management,

S.C., señaló “El uso de diferentes técnicas de lotificación más allá de Lote Económico ayudaría a las empresas a reducir sus inventarios y mejorar el servicio. Mientras que el uso de Kanban es una opción válida para los usuarios y debe ser considerada sobre todo basada en la satisfacción de los usuarios actuales”. El estudio se enfocó en 5 grandes temas: El conocimiento de las técnicas más comunes en la planeación de inventarios; el uso de las técnicas más comunes; la frecuencia con que se le da mantenimiento a las variables de las técnicas; el tipo de aplicación que se les da en relación a cantidad de productos abarcados y monto controlado, y la satisfacción en el uso del Kanban. Respecto a las técnicas más conocidas, los resultados de la investigación establecen que es el Punto de Reorden (92.7%), siguiéndoles Lote Económico (87.2%), Planeación

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de Requerimiento de Materiales (78.0 % ), Mínimos y Máximos (75.6%), Revisión Periódica (67.5%) y Sistema Kanban (50.0%). Por su parte, en cuanto a las técnicas más utilizadas, el estudio concluyó que 90.2% de las empresas prefieren el Punto de Reorden para la planeación de sus inventarios, técnica muy sencilla y que tiene su utilidad en materiales que presentan una demanda constante, característica cada vez menos encontrada en los mercados actuales y que por lo mismo presenta pobres resultados en su uso al generar excesos y faltantes de materiales. Mientras tanto, solo un 58.5% ha hecho uso de la técnica convencional más poderosa, la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP), lo que se entiende debido a que su éxito depende en gran medida de una férrea disciplina en el manejo de las variables de planeación (pronóstico, tiempo de en-

trega y tamaño de lote) así como en un estricto control de los saldos de inventario. Las otras técnicas más utilizadas en México para la planeación de inventarios son: Lote Económico (76.9%); Revisión Periódica (37.5%); Mínimos y Máximos (65.9%) y Sistema Kanban (19.4%). Fuente: Corporate Resources Management, S.C.

Empresas mexicanas ahorran por medio de sus áreas de compras

ntre un 30 y 40 por ciento ahorran las empresas industriales, comerciales y de servicios mediante una gestión global eficiente de sus áreas de compras y abastecimiento de suministros. Así lo señaló el Ing. Mario Andrade Sariñana, Presidente del Consejo Consultivo de la Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL) durante la última reunión del Grupo de Excelencia Directiva en Suministros 2007 de esta organización. “Dependerá mucho del nivel de desarrollo que tenga el área de compras, pero no nos sorprende que hoy en día se registren cifras de que las empresas pueden generar ahorros entre un 30% y 40% en sus costos operativos e inversiones mediante una gestión eficiente de sus compras de suministros y materiales, lo que las puede ubicar en una posición privilegiada en el entorno de negocios, con múltiples ventajas competitivas en relación con sus similares en el mercado y entre empresas que no cuentan aún con una área de abastecimiento integrada por profesionales especializados”, puntualizó el dirigente. “Una gestión eficiente de las com-

Líderes de la Administración de Operaciones celebran 35 Años de Excelencia Operativa en México

a Asociación para la Administración de Operaciones, APICS Capítulo México, celebra 35 años de presencia en el mercado nacional, tiempo en el cual ha contribuido potencializando y ‘empoderando’ a cientos de ejecutivos mexicanos con certificaciones de estándar mundial en la industria internacional. Durante 35 años de presencia en México, los miembros de APICS han hecho una diferencia positiva en el camino que deben recorrer las organizaciones para producir y entregar mercancías eficazmente a las personas que las usan día a día y mantener el abasto de todo tipo de productos que consume la sociedad. De los proveedores y hasta la entrega de productos al consumidor final, los miembros de APICS en todo el mundo, incluyendo México, juegan un rol crítico a través de las cadenas de suministro para asegurar que los clientes estén satisfechos y los negocios prosperen. APICS Capitulo México, a lo largo de estos 35 años, ha recibido en siete ocasiones el Apics Platinum Award, la máxima distinción que la asociación otorga a nivel internacional a los capítulos que tienen las mejores prácticas de administración, que fomentan la difusión del conocimiento a través del desarrollo e instalación de los Capítulos Estudiantiles en las principales instituciones educativas del nivel superior en el país, tanto universidades como institutos tecnológicos, y que son un punto de referencia para otros capítulos. Los fundadores de APICS fueron pioneros en su tiempo, con gran visión para anticipar la amplia aplicación de sus mejores prácticas y soluciones. pras, trátese a nivel doméstico, regional o en el plano internacional, es aquel proceso que es ágil y que garantiza el mejor precio y costos de compra, cumpliendo con las especificaciones en tiempo y calidad de los artículos y/o servicios requeridos, dentro de un marco transparente, profesional y de alto compromiso de cumplimiento de todas las partes”, agregó Andrade Sariñana. Por su parte, y durante su participación en la misma reunión, el Lic. Enrique Martínez Franco, Director de Abastecimientos y Logística de Grupo Desc y Presidente de Industria Nacional de Autopartes (INA), comentó acerca de la importancia estratégica que tiene hoy en día dentro de las organizaciones contar con

personal altamente capacitado en el área de compras: “Es fundamental para mantener la competitividad de las empresas y su permanencia en el largo plazo a través de las iniciativas de ahorro que se generan al estar altamente capacitados. La función de compras es estratégica dentro de las compañías siempre que esta función sea ejecutada con un enfoque altamente estratégico y no se limite estrictamente a negociar precio a precio, tramitar administrativamente la compra, o cambiar al menor detalle de proveedor sin considerar los elementos que verdaderamente agregan valor al negocio”. Fuente: Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística, A.C.

Agosto / Septiembre 2007 - Inbound Logistics México

¿Cuánto vale su

proveedor

de logística? Tanto como valgan sus servicios La tecnología y los procesos alimentan el motor de las cadenas de suministro, pero las personas son la clave de su encendido. 18

Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 2007

Por Adriana Holohlavsky

oy es un momento decisivo para el crecimiento de los 3PL en México, dada la apertura del gobierno actual a impulsar el desarrollo logístico del país. Hoy, como nunca antes, en la SCT están generándose proyectos para ampliar e incrementar la infraestructura y, en la SE, proyectos para promover, orientar y apoyar a pequeñas y medianas empresas en la valoración de la logística como el apalancamiento financiero por excelencia. La apertura hacia la participación de la iniciativa privada en empresas y proyectos tradicionalmente públicos, también está impulsando crecimiento, inversiones y desarrollo. Sin embargo, cabe revisar cómo están posicionados los operadores logísticos mexicanos y hacia dónde están enfocando sus esfuerzos, pues no podemos olvidar que uno de los grandes paradigmas sigue siendo la observancia del outsourcing como un mero optimizador de costos, cuando en realidad trae consigo un amplio abanico de beneficios y soluciones. Sin duda, la industria automotriz ha sido quien ha marcado la pauta en el desarrollo de los operadores logísticos del país, dictando de alguna manera el modo de llevar a cabo ciertos procesos y prácticas. La adquisición e implementación de sistemas tanto como la integración de un capital humano competente a las redes de suministro, empezó siendo

una exigencia del sector automotriz a sus proveedores. La práctica de tener almacenes satelitales con alimentación diaria generó la necesidad de contratar a un tercero para llevar a cabo dicha tarea, y al ver los beneficios de ello, dicha práctica salió del sector, expandiéndose al resto de la industria mexicana. Hoy, cada vez son más los clientes conscientes de los beneficios de la tercerización de operaciones, y los logísticos mexicanos están mostrando una madurez que no veíamos hace mucho tiempo, circunstancias que no pueden hacer más oportuno el momento y el desafío. El campo de acción es muy grande y el mercado enorme si tomamos en cuenta la cantidad de Pymes que evolucionan día a día. No obstante ello, el reto de alcanzar dicho mercado implica tener presente una serie de valores, para no fracasar en el camino. Ciertamente, la oportunidad que

la tercerización de operaciones representa ha traído consigo un surgimiento repentino y sorprendente de operadores logísticos de todos tamaños y con alcances de solución muy distintos. El origen de la mayoría -provenientes de nichos de servicio específicos, como la transportación, la mensajería y paquetería (courier), los servicios aduanales (agentes), la renta y venta de almacenes-, matiza las fortalezas y expertise de cada uno, conformándose una oferta muy heterogénea. ¿Cómo homologar los criterios de desempeño? ¿Cómo garantizar una oferta y competencia leal? ¿Cómo alinear los esfuerzos de todos hacia un mismo objetivo? ¿Cómo hacer que el objetivo de todos sea México y no sólo su bolsillo? El Foro de Operadores Logísticos 2007, organizado por el Grupo Global Training y dirigido por el Ing. Arturo Frías Flores, puso sobre

1. Empresas que utilizan 3PL en México

Fuente: Global Training Center / Global Group Agosto / Septiembre 2007 - Inbound Logistics México

El pilar de la tercerización es la confianza

la mesa los retos que los 3PL mexicanos tienen hoy en día ante la demanda y oportunidad que el mercado les obsequia. Cinco fueron los puntos relevantes sobre los cuales vale la pena reflexionar: 1. Ante la falta de RH preparado, el sector logístico mexicano, particularmente los 3PL, debe generar un semillero. 2. El 3PL debe hacer que el mercado mexicano valore más la propuesta operativa y de calidad, que la de costo. 3. El 3PL debe ser mucho más proactivo que reactivo. 4. El compromiso y la mejora continua son los grandes retos para revertir la 20

Para ubicar esta reflexión, INBOUND LOGISTICS MÉXICO entrevistó a Eugenio Sevilla-Sacasa, Vicepresidente y Director General para Latinoamérica de Ryder System, Inc., con el objeto de orientar adecuadamente el esfuerzo que en materia de transformación cultural un Operador Logístico mexicano debe emprender: ILM: ¿Qué valores deben tener en común los socios de negocio para consolidar una adecuada relación? ES-S: Para hacer del proveedor logístico realmente un socio de negocios y poder utilizarlo como una extensión del mismo, deben tomarse en cuenta factores sumamente importantes, como son la cultura y valores empresariales del operador logístico, que deben ser compatibles con la cultura y valores empresariales de la empresa contratante; su capacidad y solidez financiera, que permita al operador logístico hacer frente a los compromisos contractuales adquiridos a corto y largo plazo; la experiencia, capacidad y confiabilidad de los ejecutivos al frente del operador logístico, tanto en el área operativa como en la administrativa; la preparación y capacidad de su gente operativa; la flexibilidad en sus esquemas operativos y de precio; la capacidad y confiabilidad de sus sistemas de información. Todo lo anterior debe llevar a ambos, el operador logístico y el cliente, a un nivel de confianza mutua, lo que es a nuestro juicio, el factor clave para llevar a cabo una alianza estratégica exitosa a largo plazo. ILM: ¿Cuál es el esquema de comunicación que debe existir entre ambas entidades? ES-S: La empresa logística debe ser cuidadosa en desarrollar habilidades gerenciales de comunicación en su personal, para lograr que se ocupen dos posiciones ante el cliente según la situación. La clave consiste precisamente en comportarse como proveedor para recibir el qué, y como socio cuando tenga que definirse el

Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 2007

cómo. Cuando esto no sucede adecuadamente se corre el riesgo de no lograr los beneficios que el experto debe aportar y la empresa logística, más que ser eso, llega a ser un simple ejecutor de órdenes sin generar un valor agregado. ILM: ¿Qué tipo de colaboración espera un operador logístico de parte de su cliente, para poder ofrecerle el servicio debidamente? ES-S: Un operador logístico espera una gran apertura de parte del cliente, para tener la mayor cantidad de información posible acerca, no solo de los volúmenes de operación, sino de sus estrategias a corto, mediano y largo plazo. Un operador logístico, como aliado estratégico de negocios, debe participar con su cliente en la elaboración de los planes de negocio, y no participar simplemente en responder a una licitación sin información clara. La falta de claridad en la información incluida en la licitación puede hacer que los procesos para la elaboración de la propuesta de negocios sean exageradamente largos, muy costosos para ambas empresas (el cliente y el proveedor) y demasiado complejos, además de que generan la mayoría de las veces, propuestas erróneas derivadas de desconocimiento, que será necesario corregir (con el costo adicional que esto conlleva) tiempo después de iniciada la operación. Entre un 3PL y su cliente, se debe establecer un sistema de comunicación permanente y abierto a nivel interno y externo. Este sistema de comunicación debe estar asociado a la planificación de las acciones de la empresa y con mayor razón si se trata de una planificación participa-

Eugenio Sevilla-Sacasa Vicepresidente y Director General para Latinoamérica de Ryder Systems, Inc. tiva que exprese el consenso de una Alianza Estratégica. Para que un proyecto de tercerización funcione, se deben establecer, desde la etapa de planificación, las bases para que este vínculo sea sólido: proceso de toma de decisiones, resolución de problemas y proceso de comunicación. ILM: Normalmente, un cliente espera que el 3PL sea una especie de “mago cósmico” que resuelva todo. ¿Cómo rompe un operador logístico este paradigma? ES-S: Efectivamente, la tercerización de operaciones no es “magia”. Como ya lo hemos dicho, debe ser vista por los clientes como una alianza estratégica en donde ambas partes deben tener muy claras sus respectivas responsabilidades y trabajar muy fuerte en ellas, para lograr el éxito del programa de tercerización y convertirlo en uno de los principales instrumentos para resolver exitosamente los desafíos planteados por la globalización y competitividad. La Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia. Un punto importante para romper el paradigma de la “magia”, es la comunicación y el entendimiento de ambas partes acerca de las obligacio-

nes, responsabilidades y expectativas de cada una de las partes involucradas en un proyecto de tercerización, incluyendo el establecimiento de herramientas de seguimiento y control de las operaciones subcontratadas. Se debe establecer, desde el principio, un sistema de comunicación permanente que permita no perder el control de las mismas y que además facilite también la evaluación del desempeño del operador logístico y del cumplimiento de lo acordado en el contrato. Es de suma importancia que el cliente no tenga la idea equivocada de que subcontratar es sinónimo de desentenderse del proceso; sino lo contrario, el cliente deberá siempre seguir teniendo la responsabilidad última ante sus clientes de que reciban un producto de calidad. La diferencia es que ahora lo hacen con la ayuda de profesionales en operaciones logísticas. ILM: ¿En qué países o regiones está Ryder obteniendo mejor colaboratividad de sus clientes, y a qué se debe? ES-S: Ryder tiene presencia en Singapore y China en Asia; El Reino Unido y Alemania en Europa; Canadá, Estados Unidos y México en Norte América; y Argentina, Brasil, y Chile en Sudamérica. Sin duda, estos son los países más fuertes económicamente hablando en sus regiones, y es ahí donde la cultura del outsourcing está mas madura y los clientes entienden mejor el concepto de alianzas estratégicas, en donde la comunicación en ambos sentidos y la apertura a compartir información se da con mayor facilidad. ILM: ¿Cómo están respondiendo en materia de colaboración los clientes mexicanos? Al respecto, ¿hay algún valor que pudiera destacarse de los clientes mexicanos? ¿Qué paradigmas erráticos debieran romper, en aras de la eficiencia de sus cadenas de suministro?

El 3PL no es

un mago cósmico

desconfianza del mercado nacional. 5. El 3PL lleva sobre sí una gran responsabilidad ética y moral, por lo que es el generador natural de sustentabilidad global actual. No podemos olvidar que uno de los pilares de la tercerización de operaciones es la confianza. Si han de compartir ganancias clientes y proveedores, también habrán de compartir esfuerzos, compartiendo asimismo información y desarrollando un estrecho vínculo de comunicación. Conformar una cultura de confianza, derrocando la postura opuesta, tan arraigada en nuestra cultura histórica, es sin duda el mayor reto al que se enfrentan los operadores lo-

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ES-S: En México el outsourcing o tercerización ha tenido, en general, un desarrollo importante, mismo que, en opinión de los especialistas continuará en los próximos años, liderado principalmente por empresas trasnacionales que están siguiendo las tendencias mundiales, obteniendo en este tema, los grandes beneficios que las empresas usuarias tienen al tercerizar sus procesos operativos, dejando en manos de empresas especialistas en la materia, la administración y ejecución de las actividades relacionadas de sus cadenas de suministro. Sin embargo, para la mayoría de las empresas mexicanas no existe aún la maduración del concepto de outsourcing. La inmadurez de la industria del outsourcing en México hace que las empresas que quieren tercerizar muchas veces se lanzan al proceso sin un conocimiento claro de qué es lo que deben de cuidar en el proceso de tercerización y eso es normal, es parte de que este es un giro que está en etapa de crecimiento. México está avanzando y deberá seguir haciéndolo, en aprovechar su posición geográfica y convertirla en una verdadera ventaja competitiva. Las empresas exportadoras mexicanas deben diseñar cadenas de suministro que garanticen la entrada de sus productos a otros países gísticos mexicanos hoy en día. Para cualquier empresa cuerda y razonable, dar el paso de poner su producto en manos de otro es en extremo difícil; madurar la idea lleva meses y a veces años, llegando incluso a mirar la subcontratación como un mal necesario, más que como una estrategia de crecimiento. ¿Porqué? Bueno, quizá influya la poca sensibilidad con la que los operadores logísticos ofrecen a veces sus servicios. A decir de Gabriel Conejo, estratega logístico de Grupo Comex, hay tres cosas que todos los operadores logísticos ofrecen invariablemente y sobre las cuales vale la pena reflexionar: 1) Reduzco tu capital de trabajo 22

con mayor rapidez y mejor que la competencia mundial. No solo deben simplificarse en el país los trámites aduaneros, los procesos fiscales y los cruces de mercancías, sino que se deben mejorar las condiciones de infraestructura que permitan optimizar la logística con una atinada selección del medio de transporte, ya sea carretero, aéreo, marítimo, ferroviario o intermodal. Para disponer de apoyo en el manejo de sus procesos logísticos y de exportaciones, con soluciones integrales que reduzcan sus costos, las empresas mexicanas están empezando a recurrir a empresas especialistas en servicios logísticos como Ryder. ILM: En una relación de colaboratividad para la administración de una cadena, ¿ hasta dónde puede hacer el 3PL y hasta dónde el cliente? ES-S: La tercerización solía entenderse como algo que hacen por ti y muchos de los ejemplos derivados de esta tercerización creaban problemas. Actualmente, la tercerización se ha convertido en una actividad complementaria, así que ahora las empresas han evolucionado y entendido que no deben pedir a un proveedor que haga el trabajo en su lugar, sino contratan otra empresa para que los ayude a hacerlo, formando una “so-

ciedad” o alianza estratégica con ese proveedor. Ahora se empieza a entender que el problema de tu “socio” también es tu problema, porque es de cara al cliente y lo que el socio haga mal también repercute en tu imagen. Si el “socio” ofrece una imagen negativa, el servicio que el cliente está dando también la tendrá. Por eso, la tercerización parte de la base de hacer un trabajo de forma conjunta, repartiéndose las responsabilidades, y no es sólo delegar una actividad en otra persona sino colaborar en ella. Así que la tercerización ya no es la delegación de tareas. Para el establecimiento de acuerdos duraderos entre el cliente y el socio o aliado estratégico (el operador logístico), ambas partes deben entender, como parte de su misión y visión empresarial, el tipo y estrategia de negocio claramente definidos, tanto en el área operativa como en la administrativa; la preparación y capacidad de su gente operativa; la flexibilidad en sus esquemas de operación y precio; y, la capacidad y confiabilidad de sus sistemas de información. Todo lo anterior debe llevar a ambas empresas, a un nivel de confianza mutua, lo que es a nuestro juicio, el factor clave para llevar a cabo una alianza estratégica exitosa a largo plazo.

2. Actividades realizadas por los 3PL mexicanos

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Fuente: Global Training Center / Global Group

y hago variables tus costos fijos; 2) enfócate en tu negocio; y 3) déjale tu operación al experto. ¿Acaso pagar el servicio de un operador logístico no es un costo fijo? ¿Con base en qué puede un operador logístico creer que no estoy enfocado en mi negocio? ¿Quién me asegura que ese operador logístico es el experto que mi negocio necesita? Sin duda, la tercerización de operaciones no es para todos los negocios, ni todos los negocios son clientes para los operadores logísticos. La decisión de optar por la subcontratación dependerá del producto, del mercado, de la competencia, del comercio, de la ventaja competitiva que desee la empresa tener, pero sobretodo de qué tan estratégica sea la logística para el negocio. Normalmente, la logística es una consecuencia de la estrategia comercial, por lo que ésta debiese ser quien dictara la necesidad de contratar a un tercero para las funciones operativas. Y es en este terreno donde la responsabilidad ética y moral de los operadores logísticos juega un papel determinante. Si el momento histórico está poniendo al 3PL como el jugador más importante en el entorno empresarial, entonces es entendible porqué está en sus manos gran parte de la responsabilidad sustentable actual. No queda la menor duda de que el día de mañana estará en manos de otro jugador, pero hoy, la estafeta está en las suyas. ¿Cómo puede entonces contribuir con la sustentabilidad actual de México? Definitivamente desde la transformación cultural empresarial. Ahora bien, si la transformación cultural se gesta desde y para el capital humano, entonces la responsabilidad ha de conducirse en tres direcciones: 1) Hacia el recurso humano que conforma su propia red de operación, conformando por medio de la capacitación un semillero altamente competitivo, motivado y proyectado hacia la interrelación empresarial y no hacia la institucionalidad corpo24

3. Empresas mexicanas califican a los 3PL nacionales

Fuente: Global Training Center / Global Group

rativa; 2) Hacia el recurso humano del cliente, entablando relaciones de colaboración basadas en la confidencialidad, la comunicación y el compromiso; y 3) Hacia otros operadores logísticos, construyendo un ambiente de competencia leal, enfocado hacia una misma meta: la competitividad logística del país. No podemos olvidar que, si bien la tecnología y los procesos alimentan el motor de las cadenas de suministro, son las personas quienes encienden ese motor. Bajo esta óptica, el operador logístico debiera entenderse a sí mismo como el facilitador de esta transformación, lo cual implica necesariamente una actitud proactiva, no reactiva. Es decir, una actitud por medio de la

cual él ofrece y facilita el cambio, sin esperar que éste venga del cliente; él promueve y dirige el cambio desde sus estrategas, sin esperar que éste venga de los subordinados; él inspira y anima a otros operadores logísticos hacia el cambio, sin esperar que ellos cambien primero. Solamente es desde esta perspectiva que la oferta de valor encontrará equilibrio entre las tres dimensiones de la tercerización: costos, servicio y flexibilidad. Fuera de esta perspectiva, el operador logístico corre el riesgo de convertirse en un oportunista. ¿Cuánto valen los servicios de un operador logístico? Tanto como valga para él, el capital humano que los facilita.n

4. Razones por las que empresas mexicanas contratan un 3PL

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Fuente: Global Training Center / Global Group

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sta, más que ser una frase de campaña, es sin duda, la muestra más clara de visión que jamás se haya visto en nuestro país, sobretodo desde que la globalización nos sorprendió con su arribo. Los altos niveles de competitividad que ésta ha demandado desde un principio, nos ha puesto a reinventar el país en muchos sentidos, obligándonos a reestructurar nuestra cultura, a romper paradigmas y a desarrollar actitudes y habilidades que no formaban parte de nuestra personalidad social. Desde lo más profundo de su garganta, la globalización nos lanza todos los días su más sonoro clamor…ÚNANSE. Ciertamente, la unión de esfuerzos, de talentos, de objetivos, de capacidades, de estrategias ha significado para las empresas, instituciones y trabajadores mexicanos un reto sumamente difícil de alcanzar. La patológica desconfianza que sentimos hacia el otro, nos ha llevado, desde tiempos coloniales, a observarnos como enemigos, buscando jalarnos unos a otros hacia el fondo, en vez de darnos la mano para subir, tal y como lo relata el cuento de los cangrejos en la cubeta. Manzanillo no fue la excepción. Si bien la fortuna le sonrió con el “boom” asiático, ésta también le sorprendió inmerso en un ámbito de caos, donde la desorganización y desvinculación le jugaba una mala broma. Sí, la oportunidad llegaba en charola de plata, pero junto con ella, la posibilidad de convertirse en un “hubiera” más de nuestra historia nacional. Hacía falta visión, hacía falta enfoque, pero sobretodo unión. Si bien el nuevo esquema portuario le daba a Manzanillo la posibilidad de sumar recursos públicos y pri-

vados, también les ponía al frente el tremendo reto de colaborar y trabajar en equipo, reconociéndose como marineros de un mismo barco y venciendo juntos los estragos del mismo huracán. Si bien había que integrar los esfuerzos de todos los jugadores –API (administración portuaria integral), concesionarios, agentes aduanales, prestadores de servicios, sindicato, autoridades, navieras, transporte terrestre y ferroviario, maniobristas-, también había que orientarlos hacia el mismo objetivo. No había otro camino, o se unían, o ese tsunami de oportunidad los ahogaba. José Luis Iberri fue el hombre de la visión. Había que obtener un crecimiento sustentable del puerto con impacto socioeconómico para empresas y región. No tenía ningún sentido que cada quien caminara por su lado, cuando todos compartían el mismo hueso: mismo entorno micro y macro, misma cadena de valor para clientes, misma imagen, mismo reto… ¿Qué lógica tenía estar interrelacionados por el mismo puerto, pero operando de manera indepen-

diente? No hacía sentido tener modelos de gestión heterogéneos.

El reto

Sin duda, el gran reto era atender a la creciente carga garantizando: estándares internacionales de productividad, calidad de servicio y cumplimiento de propuesta de valor a clientes, así como eficiente desalojo de la carga. Todo ello, cuidando el impacto social y ambiental. “Lo primero que hicimos fue enfocarnos por medio de la aplicación del Balanced Scorecard (BSC), metodología creada por los Drs. Robert Kaplan y David Norton, para definir la estrategia y traducirla en objetivos operacionales. La intención al aplicar esta metodología era convertir la gestión estratégica en un proceso permanente”, señala José Luis Iberri, director general de la Administración Portuaria Integral de Manzanillo. “Un factor que ayudó mucho a la implementación del BSC fue que la comunidad portuaria, preocupada por no saber cómo aprovechar la oportunidad, estaba conciente de

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Mapa Estratégico de la Comunidad Portuaria de Manzanillo Los principales objetivos en una sola vista El Mapa Estratégico señala los objetivos definidos por los representantes de los diferentes grupos de la Comunidad Portuaria. Su estructura refleja objetivos de diferentes perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) interrelacionados entre sí. Las relaciones causa-efecto se señalan con las flechas y se interpretan como sigue: Para cumplir la propuesta de valor a los clientes y, por ende lograr los objetivos financieros, es necesario enfocarse en algunos procesos internos que a su vez se nutren de las competencias de las personas, los sistemas de información y la cultura de la organización.

la necesidad de un cambio urgente, por lo que obtuvimos sin mayor problema el compromiso de actores como SSA Marine México, OCUPA (Operadora de la Cuenca del Pacífico), Terminal Internacional de Manzanillo y AAAPUMAC (Asociación de Agentes Aduanales del Puerto de Manzanillo Colima)”. Ciertamente, dar un voto de confianza al otro, valorar y aceptar su trabajo, e integrarlo en los proyectos, haciéndole sentir pertenencia, es la clave inicial de todo liderazgo exitoso y el principio de toda colaboratividad. Iberri lo sabía y decidió hacer de ello su punto de partida. Llegar a dirigir la API con una actitud de autoritarismo, como tradicionalmente se manejan las instituciones en México, no traería absolutamente nada bueno, al contrario, la comunicación y 28

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colaboración que el puerto requería de todas sus partes tenía que ser motivada desde una humilde actitud de facilitación, por lo que el proyecto inicial de diseño e implementación contempló, en primera instancia, un enfoque participativo, involucrando a los principales actores de la Comunidad Portuaria de Manzanillo y el asesoramiento metodológico de expertos en Modelos de Gestión. El resultado fue sorprendente. La convocatoria inicial tuvo una respuesta del 100 por ciento, por lo que a principios de año se puso en marcha el plan maestro.

Hacia un nuevo rumbo

“En enero de 2007 iniciamos la primera etapa, llevando a cabo el diagnóstico inicial”, comenta

Mario Cuen Aranda, gerente de comercialización de la API Manzanillo. “Para tal fin, presentamos el proyecto a la Comunidad Portuaria, definiendo el modelo de liderazgo de la misma, y solicitando se asignase a un representante de cada empresa o entidad participante. Comunicamos el plan de trabajo y tuvimos entrevistas con todos los representantes para elaborar un borrador temático del Mapa Estratégico. Asimismo, fuimos capacitados para el uso de la metodología del BSC”. “La segunda etapa abarcó de febrero a marzo del presente año, y consistió en la clarificación de la estrategia del puerto. Por medio de entrevistas, reuniones de trabajo y, con base en el borrador del Mapa Estratégico definido en la primera etapa, determinamos indicadores e iniciativas estratégicas”, continúa Cuen Aranda. “La tercera etapa, que inició a finales de marzo y en la cual seguimos trabajando actualmente, ha pretendido implementar la gestión portuaria estratégica, calendarizando actividades, definiendo presupuestos, homologando y actualizando indicadores, definiendo metas, capacitando a los líderes, etcétera. De los 37 acuerdos que hemos tomado, 28 están concluidos, 8 están en proceso y sólo uno ha avanzado escasamente, lo cual nos habla de una gestión exitosa. Si bien empezamos contando con la conciencia de necesidad de cambio y el compromiso de algunos actores, ahora tenemos: visión compartida de la estrategia del puerto, disposición para la resolución de problemas comunes, lenguaje común en términos de gestión estratégica, acceso a información relevante, sinergias en la implementación de iniciativas, alineación para la inversión en proyectos de interés común, participación conjunta en el diseño e implementación de iniciativas, y más comunicación y transparencia en el proceso de toma de decisión”, concluye Cuen Aranda.

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Lecciones aprendidas

Compromiso, confidencialidad, comunicación y coordinación han sido sin duda los cuatro valores que la Comunidad Portuaria de Manzanillo no sólo entendió que eran garantes de éxito, sino que también decidió hacer suyos. ¿Qué factores facilitaron este hecho? n Compromiso de los líderes de cada organización desde el principio. n Respetar las particularidades de cada una de las empresas y su situación competitiva. n Buscar soluciones, no culpables. n Disposición de las empresas a compartir información estratégica. n Una actitud responsable, confiable y proactiva por parte de la API encargada del proceso, para dar seguimiento sistemático e integrar la información proporcionada en un ambiente de absoluta confidencialidad. En la opinión de los actores de este proyecto exitoso, la metodología aplicada promueve un enfoque estratégico en la gestión, y no se queda en los aspectos operativos, por ello fue necesario contar con iniciativas estratégicas que impulsaran a la Comunidad hacia el logro de sus objetivos. Cuanto más grande es el reto, mayor es la necesidad de cambiar la manera tradicional, a veces obsoleta, de hacer las cosas. La Comunidad Portuaria de Manzanillo le ha apostado al cambio, aprovechando el poder de la sinergia organizacional. “Cumplir con nuestra responsabilidad dentro de la estrategia, entendiendo que no hacerlo impacta los resultados de la productividad y eficiencia de todo el puerto, NOS UNE: nos une con la comunidad, nos une con la región, nos une con el país y nos une con el mundo”, puntualizan Iberri y Cuen.n C.P. Mario Cuen mario.cuen@apimanzanillo.com.mx Tel. (314) 331 1400 ext. 2400 L.A.E. Pamela de la Vega Tirado pamela.delavega@apimanzanillo.com.mx Tel. (314) 331 1400 ext. 2410 30

Enfoque + Alineación + Vinculación = CRECIMIENTO ¡He aquí la fórmula que México necesita! Iniciativas estratégicas que habrán de cambiar el rumbo

Las iniciativas estratégicas que la Comunidad Portuaria de Manzanillo seleccionó para generar el impacto necesario en los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento son: n Instalación del Centro de Capacitación de la Comunidad Portuaria de Manzanillo n Implementación de un Sistema Integral de Información y Transacciones n Programa de cultura de servicio n Plan de comunicación interno n Programa de optimización de tiempos. n Reordenamiento del puerto. n Estudio de vialidades n Programa de adecuación de equipo n Programa de coordinación con autoridades y otros actores externos n Integración del cliente en los procesos n Definición del proceso de intercambio de información del mercado n Programa de seguridad vial n Programa de industria limpia n Programa Puerto-Ciudad

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

TRANSFORMACIÓN CULTURAL Manzanillo, punta de lanza Panel tras panel, tema tras tema, Inbound Logistics México ha venido observando cómo el clamor por una transformación cultural de fondo protagoniza los comentarios, las propuestas y las conclusiones. Tal pareciera que ninguna iniciativa pudiese funcionar en el contexto de competitividad actual en el que se encuentra México inserto, sin experimentar primero una transformación cultural profunda que nos permita trabajar en equipo, vincular entidades tradicionalmente antagónicas, colaborar y servir en un ambiente de confianza y apoyo, así como caminar alineados hacia una misma meta. El tema salta irremediablemente en las reuniones, charlas y encuentros de cualquier sector, dejando sobre la mesa un reto inevitable. Pero, ¿por dónde empezar?

a fórmula encontrada y probada por el Puerto de Manzanillo, nos da la muestra clara de que no tan solo es factible transformar una cultura anquilosante entre mexicanos, sino que también es factible exportar desde México una nueva cultura de competitividad hacia América Latina. ¿Qué lección podemos aprender de la experiencia de Manzanillo? J. L. Iberri: Del año pasado, cuando se hablaba de un Manzanillo saturado y

congestionado, al día de hoy, el puerto ha tenido una evolución sorprendente. La Comunidad Portuaria ha hecho un esfuerzo increíble, por lo que este año estamos manejando un 20 por ciento más de carga, con muchísimos problemas menos y con un índice de satisfacción del cliente mucho más alto. Dentro de la comunidad hemos fijado una serie de estrategias e iniciativas para eficientar nuestra operación, y aun cuando estamos viviendo meses difíciles para poner al día el rezago de iniciativas, los esfuerzos

están dando resultados sorprendentemente rápido. Pensamos, ciertamente, que la construcción de infraestructura es importante, pero convencidos estamos de que las organizaciones no sólo funcionan con dinero y bienes. Sin duda, el secreto de Manzanillo ha sido la interacción, sinergia y alineación de sus actores para alcanzar los mismos objetivos. J. A. Lara: La realidad es que nadie estaba preparado para el incremento

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO de carga que se ha dado, aun cuando hemos tenido un crecimiento sostenido en los últimos años. Creemos que ahora que se van a quitar las cuotas compensatorias que se tenían con China, el incremento será mayor, y por tanto, el reto. J. L. Iberri: Hemos visto en los últimos meses como con esfuerzo y voluntad podemos, como comunidad, evitar que nuestra capacidad se acote. Con el esfuerzo conjunto de todos los actores logramos reducir el tiempo de estadía de los contenedores, dándonos capacidad de unos 30 mil Teus diarios. Hemos constatado que sí hay otras formas alternas de eficientarnos y lograr que se incremente esa capacidad, sin que necesariamente dependamos de invertir en ampliaciones, aun cuando éstas forman parte de los proyectos a corto, mediano y largo plazo. La actitud de la comunidad portuaria no ha sido la de esperar a ser competitivos hasta no tener una ampliación, no. Hemos decidido eficientarnos sacándole mayor provecho a los recursos que actualmente tenemos. Con los proyectos de reordenamiento del puerto –el acomodo de OCUPA y TMSA, así como la ampliación de SSA, aunado al patio seco o recinto fiscalizado de Jalita, Manzanillo tendrá suficiente capaci-

dad instalada hasta el 2011, dándonos oportunidad de tener lista la terminal nueva. J. Carrillo: Ante el crecimiento de la carga en Manzanillo hemos enfrentado la necesidad de redefinir los procesos y los procedimientos de cada uno de los actores del puerto. Ciertas costumbres se convirtieron en leyes, y actualmente son obsoletas. Tenemos que redefinir cómo vamos a agilizar la tramitología de las operadoras, de los recintos fiscalizados y otras instancias, para darle al puerto el dinamismo que el mercado nos demanda. Es momento de sentar bases, hacer un manual definiendo la operación óptima del puerto.

J. L. Iberri: Como comunidad hemos contratado a un despacho especializado que nos está midiendo todos los tiempos de operación dentro del puerto. A este proyecto le hemos denominado POT, Programa de Optimización de Tiempos. La idea es tener un mapeo completo de todos los movimientos, desde que llega un contenedor hasta que sale o viceversa. Esto con la idea de buscar las mejores prácticas para determinar estándares a efecto de medirlas. Como hemos dicho, ordenarnos no fue tan difícil, pero llega un momento donde ya las cosas son de microcirugía, es decir, son muchas las pequeñas cosas que hay que arreglar para ganar capacidad; por esta razón

Asistentes: José Luis Iberri Martínez Director General API Manzanillo

Héctor Méjía Arce Administrador General Aduana Manzanillo

Aurelio Vargas Carrillo Subadministrador Recinto Fiscalizado de Aduana Manzanillo

Mario Cuen Aranda Gerente de Comercialización API Manzanillo

Oscar Pujol de Alba Gerente de Terminal Ferrocarril Mexicano, FERROMEX

Miguel Silva Espinoza de los Monteros Director General Asociación de Agentes Aduanales de Manzanillo

Jesús Alberto Lara Arechavala Director General Operadora de la Cuenca del Pacífico, OCUPA

Jesús Carrillo Ramos Director de Logística Alianza Estratégica Portuaria

Troy Hatherell Gerente General SSA México

Fernando Careaga Díaz Presidente Delegado Asociación Mexicana de Agentes Navieros, AMANAC

Héctor Urióstegui Moreno Director General Terminal Externa de Operaciones Portuarias Jaco

Fernando Gallegos S. Gerente Comercial y de Atención a Clientes SSA México

María de Jesús Ornelas Merino Gerente Delegada Asociación Mexicana de Agentes Navieros, AMANAC

Ana Lilia González Customer Service Representative Eagle Global Logistics México, EGL

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Inbound Logistics México: Adriana Leal Editora

decidimos sacar una radiografía de todo lo que pasa en el puerto, desde el agente aduanal, el operador, el transportista, etcétera. Seguro estoy de que, cuando veamos el resultado de ese estudio, nos vamos a asustar del mundo de oportunidad que tenemos adentro y que no hemos contemplado. A. Leal: ¿Cuál ha sido la fórmula para obtener la colaboración de todos? J. A. Lara: Bueno, la fórmula fue entender que, o nos poníamos todos de acuerdo o el puerto tronaba, esa es la realidad. En las primeras reuniones a nadie le gustaba que le sacaran los trapitos al sol, pero ahora entendemos que señalar nuestras deficiencias es parte del proceso para perfeccionar nuestro desempeño. Yo creo que hemos madurado mucho. Si bien la necesidad nos obligó a hacerlo, ahora los logros obtenidos dejan una base sólida para mantener un crecimiento sustentable. J. L. Iberri : La experiencia vivida en la comunidad ha sido increíble. Dos puntos fundamentales influyeron para que la “fórmula” funcionara: Primero, había una insatisfacción por las cosas como estaban, lo cual es básico para poder cambiar; y segundo, el que la API perdiera su rol de autoridad, enfocando su papel hacia un facilitador y administrador del cambio. Con estos dos factores como base, el cambio se fue dando sorprendentemente fácil. Realmente me sorprendo de lo fácil que fue integrarnos como equipo, lograr que personas que antes no se hablaban porque eran competencia, ahora no tan sólo se sientan juntos a la mesa, sino que también se apoyan y prestan ayuda entre sí para buscar soluciones. Todos hemos entendido que hay una sola marca que cuidar y que se llama Manzanillo, antes que todo lo demás.

F. Careaga: Al principio estábamos un poco escépticos, pues con los tantos años en este negocio, hemos vivido un sinnúmero de reuniones donde se prometen cambios, se prometen mejoras y nada sucede finalmente. Sin embargo, con esta administración no ha sido nada igual a lo anterior. Aquí intervenimos todos los actores de la comunidad portuaria, no sólo API, como sucedía antes; todos nos sentimos parte de este proyecto. Todos hemos entendido que debemos de cambiar y los agentes navieros, que representamos al principal cliente del puerto, debemos asumir la responsabilidad de este cambio, trabajando conjuntamente con los agentes aduanales, con las autoridades, con la API. Cierto es que a veces vemos frenadas nuestras operaciones por los limitados recursos de las autoridades portuarias que, sumadas a la normatividad excesiva de la que son sujetas, frenan la celeridad con la que se deben dar los cambios. También hemos entendido la importancia de cuidar la cultura de la información tanto como de la comunicación: qué está pasando, qué problema hay, qué podemos hacer. Si no tenemos la información no sabremos hacia dónde dirigir nuestros esfuerzos, por ello considero que el

POT (Programa de Optimización de Tiempos) nos dará una clara orientación de cómo caminar y qué cosas cambiar. J. L. Iberri: A veces no nos damos cuenta de todo lo que estamos trabajando porque no paramos y estamos adentro. Pero el hecho de que nos estén visitando autoridades nacionales a ver qué es lo que estamos haciendo y cómo lo estamos haciendo es señal de que estamos siendo punta de lanza, es señal de que estamos haciendo bien las cosas. El hecho de que todos estemos dispuestos a ser evaluados constantemente y dispuestos a cambiar aquello que no está funcionando significa un cambio cultural sustantivo. Nos da mucho gusto que cuando han venido autoridades como, por ejemplo, Migración y SENASICA (Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad), se van con el compromiso de hacer cambios importantes en sus leyes y normas para ayudarnos a eficientar nuestros procesos. A. Leal: ¿Cómo están funcionando con la Aduana, por ejemplo? J. L. Iberri: Que bueno que lo mencionas, pues éste es un ejemplo claro de los mitos con los que hubo que romper, pues a decir verdad, y con

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO todo respeto para mi amigo Héctor Mejía, aun cuando él era el más señalado y golpeado en nuestras primeras reuniones, tras el análisis y estudio de desempeño resultó que Aduana Manzanillo era la que menos culpa tenía, satisfacía cambios de horarios, abría ventanas, buscaba agilizar trámites. Nos dimos cuenta de que Aduana no era más que un chivo expiatorio de las ineficiencias de otros. De ahí lo interesante de haber hecho esta evaluación. H. Mejía: Ciertamente, un poco antes de que José Luis Iberri llegara a dirigir la API en Manzanillo, hubo un periodo de crisis producto de la congestión del puerto. De algu-

José Luis Iberri Martínez

na manera cada quien buscaba solventar la situación; sin embargo, al tener la oportunidad de trabajar bajo un método de planeación estratégica como lo ha sido el Balanced Scorecard y empatar la cultura gerencial con la cultura normativa, fuimos adquiriendo un enfoque más sistémico. Efectivamente, antes todo mundo se iba sobre la aduana, pero ésta empezó a cambiar desde 2004, cuando empezó a ser apoyada desde el gobierno federal con recursos humanos. Hubo manera entonces de reaccionar desde antes, modificando horarios y disponiendo de más personal. Cierto es que, normativamente, hay algunas cuestiones que trabajar, pero a nivel local estamos muy comprometidos con el proyecto Manzanillo. Es importante destacar que el 34

“Un merecido reconocimiento”

l pasado 4 de octubre el Lic José Luis Iberri Martínez, Director General de la Administración Portuaria Integral de Manzanillo, fue electo presidente para la Delegación de América Latina de la Asociación Americana de Autoridades Portuarias. En la 96ta. Convención Anual de la Asociación Americana de Autoridades Portuarias llevada a cabo en la ciudad de Norfolk, Virginia, del 30 de septiembre al 04 de octubre del presente se llevó a cabo la elección de la mesa directiva de la AAPA 2007-2008. La nueva mesa directiva está integrada por el ya mencionado, Lic. José Luis Iberri Martínez, como presidente y como vicepresidente Armando Duarte, de la Sociedad Portuaria de Santa Marta, Colombia. El que el Director General de API Manzanillo sea electo presidente es una forma de reconocer el liderazgo y el buen trabajo que se ha hecho para mejorar el Puerto de Manzanillo, llevándolo a consolidarse como el puerto número 1 del país y uno de los más importantes en el resto de América Latina. La Asociación Americana de Autoridades Portuarias (AAPA) fue fundada en 1912 y rige a 150 puertos del hemisferio Occidental, con el objeto de brindar, entre otras cuestiones, asesoramiento, capacitación, relación con la comunidad y el medio ambiente, seguridad, logística internacional y desarrollar ideas para mejorar la operación de los puertos en América. Un mexicano, desde Manzanillo, coordinará los esfuerzos de dicha organización en América Latina. La AAPA, como la alianza de los puertos líderes del Hemisferio Occidental, avanza con los intereses comunes de sus miembros al conectarlos a sus comunidades del sistema mundial de transportación. Lo anterior lo hace con base en 4 puntos estratégicos: 1) Representación y Abogacía: Abogar por políticas gubernamentales que fortalezcan y expandan las oportunidades para los puertos miembros. 2) Desarrollo Profesional y Educación: Avanzar el profesionalismo de todas las facetas de la gestión portuaria y sus operaciones. 3) Construcción de Relaciones: Promover el inter¬cambio de información y las oportunidades para construir relaciones para todos los socios de la organización. 4) Información Pública: Incrementar la comprensión y el apoyo público de los puertos en cuanto a su valor económico. La elección del Lic. Iberri abre oportunidades para toda la comunidad portuaria de Manzanillo ya que coloca a dicho puerto en la mira de todo el hemisferio. La posibilidad de tener intercambios no sólo comerciales se incrementa, lo que significa tener la posibilidad y la responsabilidad de mejorar a los ojos de propios y extraños. Así pues, el Puerto de Manzanillo demuestra una vez más su liderazgo en materia de representación gracias al gran trabajo hecho por el equipo que conforman la API y la Comunidad Portuaria de Manzanillo.

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trabajo que se está haciendo aquí, y no en otros puertos, es el de empatar las culturas antes mencionadas. Tradicionalmente la estructura normativa de las instituciones gubernamentales ha vivido un divorcio permanente con los procesos y enfoques gerenciales, entorpeciendo la fluidez de las operaciones. En Manzanillo hemos tratado de romper con dicho divorcio propiciando un cambio desde nuestras autoridades para hacer que la normatividad genere mayor competitividad. Reducir la estadía de los contenedores en el puerto es nuestro mayor reto y lo hemos ido logrando exitosamente. Con el apo-

M. Silva: Por parte de los agentes aduanales hemos visto el apoyo de las autoridades y entidades dentro del puerto. El avance es un hecho innegable. Hemos estado haciendo dinámicas conjuntas con ellas a efecto de reducir la estadía de los contenedores, haciendo también contacto con otras cámaras para lograr el apoyo de todos. Actualmente somos una asociación de más de 109 agentes aduanales, los cuales día a día nos preocupamos y ocupamos en dar un servicio más eficiente en beneficio del puerto. Como asociación vemos el avance, estamos con él y celebramos el éxito alcanzado.

fidedigna para determinar la media del puerto. La retroalimentación que cada agente recibe producto de esta información es el comparativo de sus propios números con respecto al promedio de todos, permitiéndole tener un punto de referencia para mejorar su desempeño. Sin duda, la confianza ha sido otro valor determinante para el éxito de Manzanillo.

yo de la API hemos ido ampliando la ruta fiscal, la plataforma de reconocimiento. Hoy por hoy tenemos capacidad para 30 posiciones de revisión, tenemos cuatro módulos de selección, estamos esperando equipamiento de rayos Gamma; tenemos tres carriles exclusivos para carga y uno más para vacíos, certificados y ligeros. Entonces, en este sentido la aduana está preparada para atender, incluso, más demanda de la que tenemos. Somos la segunda aduana más recaudadora del país, después de Nuevo Laredo.

J. L. Iberri: Se oye fácil, pero el hecho de que en un puerto las operadoras abran sus libros y nos den información para desglosar el desempeño de agente aduanal por agente aduanal, analizando sus tiempos de estadía y el número de contenedores que reciben, entre otros datos relevantes, habla de un grado de confidencialidad muy serio que hemos logrado desarrollar dentro de la comunidad portuaria y desde la API. Cada uno de los agentes saben y confían que su información no será compartida con otro agente, pero entienden que debemos obtener información

de Manzanillo, sin embargo, la queja generalizada era respecto a la todavía deficiente conectividad de éste con ciudades estratégicas cercanas, como lo es Guadalajara, y no tan cercanas, como lo son algunas ciudades fronterizas. ¿Qué avances se han logrado en este sentido y qué proyectos se planea realizar para mejorar esta condición?

A. Leal: Cuando Inbound Logistics México realizó su especial de Occidente, pudimos constatar la complacencia de los importadores y exportadores respecto a los avances en la eficiencia del puerto

H. Mejía: Tal como lo señala José Luis, los puertos compiten en gran medida por sus corredores. En ese sentido, el corredor que actualmente está desarrollando Manzanillo hasta Altamira

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO representará un valor agregado importantísimo. Actualmente tenemos uno a Monterrey y otro a nuestro principal destino, la zona metropolitana de Distrito Federal, el Bajío y Guadalajara principalmente. En cuanto a desarrollo carretero, la SCT ha estado complementando el tramo de sesenta kilómetros pendientes de autopista hasta Guadalajara. Pero, ciertamente, hay tramos estratégicos pendientes, como el de Guadalajara a Aguascalientes, lo cual genera desvíos de la carga y retrocesos, como el que se tiene que hacer hasta Celaya. Sin duda, esta deficiencia en la conectividad impacta negativamente al puerto. Esto sale del control de la comunidad portuaria, pero no por ello dejamos de promover iniciativas con las autoridades responsables. Sabemos que TFM y Ferromex han avanzado haciendo intercambios y sinergias, pero todavía tenemos, por ejemplo, corredores para mercancía inbound cuya operación está pendiente, como los son el corredor hacia Nuevo Laredo y hacia Ciudad Juárez. O. Pujol: Lamentablemente el ferrocarril es una empresa muy demandante de capital, lo que hace más complejo su desarrollo. Es un proceso que ha ido creciendo estos años, pero se necesita mucho más capital, sobretodo en las instalaciones de última milla. Manzanillo está hecho para una operación más baja de la que tenemos actualmente, sin embargo, junto con la comunidad portuaria hemos buscado algunas mejoras. Estamos desarrollando reuniones para determinar cuál debe ser la mejor operación dentro del puerto, pero en lo particular me siento muy orgulloso porque, a partir del desarrollo que el puerto ha tenido en los últimos meses, el ferrocarril está trabajando casi sin problemas y con más volumen y agilidad. En cuanto a la infraestructura de camino, que no se ve y es la más de36

mandante de capital, estamos invirtiendo muchos recursos. En la parte comercial y de proyectos también se está trabajando arduamente, recientemente abrimos la terminal de Silao, está por abrirse cerca de la ciudad de México una nueva Terminal, en el puerto haremos una ampliación que nos dará mayor capacidad en una de las espuelas ferroviarias, en fin, si los planes se dan como se proyectan, estaremos creciendo de un 400 a un 500 por ciento con lo mismo que tenemos hoy, es decir, estamos buscando cómo sacarle más provecho a la misma infraestructura que tenemos hoy. La capacidad de la vía Pelícanos que atiende actualmente a TMSA y OCUPA está creciendo un 200 por ciento. A. Leal: Sin duda, el tema ferroviario se cuece aparte, pues cierto es que, a diferencia de la infraestructura carretera en la cual invierten los gobiernos municipales, estatales y federal, a los ferrocarriles se les ha dejado morir solos. Pero lamentablemente cuando se trata de hacer estrategias logísticas, éstas se hacen sobre el tendido de un mapa y de una red, y cuando se evalúan distancias y tiempos, normalmente quedan descartados aquellos puntos no conectados vía ferroviaria. Si bien hay excelentes corredores hacia la zona centro del país, no podemos perder de vista que el mercado potencial

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de Manzanillo está en aquellos navíos procedentes del sureste asiático con destino a la costa este de Estados Unidos. Se antoja lógico el corredor hacia Nuevo Laredo, por ejemplo. ¿Qué opinan al respecto los operadores logísticos? F. Gallegos: Con Ferromex estamos trabajando de la mano para facilitarles el movimiento y equipo. Actualmente estamos teniendo dos salidas por día, con la idea de disminuirle al ferrocarril sus tiempos para que puedan rotar su equipo. Con la expansión que tendremos próximamente vamos a incrementar nuestras vías en un 60 por ciento, lo que significará que, al disminuir el tiempo que el tren tarda en hacer los switcheos para ingresar el equipo a las terminales, pueda cargar más equipo. En la cuestión de las vías también hemos estado viendo con Ferromex cuál sería la mejor manera de hacer llegar la carga de Manzanillo a la zona oeste. O. Pujol: Ahora bien, hay que considerar que la postura de los ferrocarriles del lado americano no facilita la conectividad ferroviaria con el destino oeste de los Estados Unidos, pero éste es otro reto que habrá de trabajarse. La capacidad actual del ferrocarril es de 20 mil Teus al mes. Al hablar de la necesidad de resolver la infra-

estructura de última milla, nos referimos a poder procesar toda esa carga, y es en lo que estamos actualmente trabajando en el puerto. Es importante reconocer la gran apertura que ha tenido la Aduana para con nosotros, pues la ley per sé no reconoce todavía al ferrocarril como tal, es decir, lo poco que hay en la ley tiene mucho que ver con frontera, y lo único que nos une al proceso logístico en frontera es el despacho aduanal, todo lo demás se maneja de manera totalmente diferente. Sin embargo, con el apoyo del administrador de la Aduana, en Manzanillo se han hecho reglas locales que facilitan nuestro desempeño, de tal manera que hoy operamos las 24 horas, por ejemplo. Tenemos un gran reto, un reto compartido con toda la comunidad portuaria, y con la comunidad importadora-exportadora, y me refiero específicamente al manejo de la información. Aun cuando todos tenemos sistemas informáticos, hace falta

todavía vincularlos para operar más rápidamente. J. L. Iberri: Uno de los problemas que yo veía que tenía el cliente de Manzanillo es que tenía que tratar con diez o quince proveedores, ahora se dirige a uno que sabrá resolverle los problemas. Una naviera comentaba hace poco en una reunión que Manzanillo es el único puerto donde, habiendo tenido problemas, la comunidad completa se reunió para ver de qué manera le resolvían el problema, cuando si el problema antaño era del ferrocarril, dejaban a ferrocarril morir solo. Si Altamira o Veracruz me pide setenta papeles para arribar un barco, Manzanillo me pide dos, porque todos están de acuerdo y comunicados. Esta retroalimentación nos motiva para seguir eficientando el puerto. A. Leal: ¿Cómo están colaborando los clientes?

J. Carrillo: Cierto es que muchas de las veces el congestionamiento se deriva porque el cliente no hace su parte, no trae documentos, no trae la carta de crédito liberada, no hay dinero para hacer el despacho, y a final de cuentas los que tenemos que estar corriendo contra reloj somos quienes trabajamos en el puerto, pagando los almacenajes y buscando maneras para liberar espacios, pues si un cliente obstaculiza el flujo de las operaciones, entonces la culpa es del puerto, al cual se le tacha de ineficiente. Entonces, también estamos invitando a los clientes a sumarse en este esfuerzo, haciéndose cada vez más responsables y planificando mejor sus operaciones. M. Cuen: Tras los estudios que hicimos, el 25 por ciento de los tiempos de estadía se derivan por incumplimientos y fallas del cliente. Ciertamente necesitamos una cultura de disciplina en este país. Somos muy dados a impro-

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO visar, esperando que el otro nos ayude a resolver el problema de alguna u otra forma. Para combatir este problema, hemos tenido reuniones con ANIERM y AMANAC, por ejemplo, donde vamos todos con la idea de intercambiar experiencias en aras de identificar problemas, buscar soluciones y solicitar apoyo. Esto ha creado un clima bastante positivo respecto a los esfuerzos que se están haciendo en el puerto de Manzanillo, sobretodo porque al involucrarnos todos, la responsabilidad y el compromiso es de todos, a diferencia de aquellos esfuerzos ordenados o impuestos por una autoridad única. Sin duda, el medirnos ha sido clave para alcanzar el éxito, pues no se puede controlar lo que no se mide, y es aquí donde radica otra gran deficiencia cultural que tenemos en México. Al tener nosotros objetivos y estrategias claras podemos evaluar mes con mes el cumplimiento de éstos. H. Urióstegui: Es importante puntualizar que si bien no estamos preocupados por lo hacen otros puertos para competir con Manzanillo, y si bien estamos ocupados y enfocados en mejorar nuestra competitividad, sí nos preocupa que la falta de compromiso, ética y disciplina de otros puertos nos pongan a competir en condiciones desleales. No es leal que Manzanillo esté poniendo tanto empeño en desempañarse con base en indicadores de competitividad globales, mientras puertos vecinos se brincan tramitología y restricciones fundamentales, facilitando el ingreso indebido de navíos y mercancías, ya sea porque tienen poco recurso humano o por la 38

ambición de atraer más mercado. J. A. Lara: Sí, aunque hay un factor que difícilmente encontrarán en otro puerto, y que no puede ser otra cosa más que consecuencia lógica del clima de entendimiento con el que trabajamos aquí, y hablo concretamente de la paz y estabilidad laboral que se respira en Manzanillo. En ochenta años no hemos tenido una huelga, por ejemplo. Independientemente de la infraestructura del puerto, el valor

Héctor Mejía Arce

agregado que este puerto ofrece a las líneas navieras y operadores logísticos descansa en los valores que hemos entendido, que hemos obtenido y que vivimos día a día, conformando así una cultura de conformado responsable. Cuando los objetivos no se alcanzan por este camino, los resultados son efímeros y los clientes lo saben, y se lo comunican entre sí., pues una naviera trae a la otra. Tener hoy en día 32 navieras atracando en Manzanillo no es producto de una campaña mercadológica, sino de un esfuerzo y compromiso continuos.

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A. Leal: Todo esta transformación cultural que Manzanillo está haciendo se antoja expandible al resto del país. ¿Cómo están colaborando los estados vecinos a Colima? ¿Qué nivel de comunicación tienen con ellos en aras de expandir la conectividad y la cultura de servicio? F. Careaga: Lamentablemente no estamos teniendo la respuesta esperada. Hace dos años solicitamos al estado de Jalisco, concretamente a la ciudad de Guadalajara, el periférico para sacar el paso de los camiones por la ciudad, aprovechando la carretera y el lugar donde se quedará el puerto seco de Jalisco, y donde van a llegar las vías de ferrocarril también, pero no lo han hecho. También se han hecho acuerdos con Aguascalientes y Guanajuato que tampoco se han concretado. Nosotros estamos cumpliendo y definitivamente esperamos que los otros estados cumplan en beneficio del país. J. L. Iberri: No podemos perder de vista que los puertos deben ser un proyecto nacional, entendiendo que no sólo compiten por su eficiencia sino por sus corredores. Un excelente puerto puede ser un elefante blanco si no cuenta con la conectividad necesaria. Afortunadamente la SCT así lo ha contemplado y proyectado en su estudio de corredores y análisis, foro donde estamos y seguiremos participando. Hay buenas intenciones de la Secretaría, la verdad están haciendo estudios muy serios de los corredores, aunque toda-

vía falta mucho en infraestructura y normatividad, pero se está caminando, las licitaciones se están pidiendo. Sin duda, esa es la parte coyuntural que el gobierno de México habrá de trabajar a fondo. Como puerto nos vemos limitados todavía en algunos corredores; ese famoso tramo a Guadalajara de carretera sencilla resulta inaudito cuando conecta a un puerto del cual salen diariamente 1,300 tráileres. M. Cuen: Yo creo que es muy importante señalar que del estudio de SCT que menciona José Luis, Estudio de Corredores Multimodales, ya empezaron a salir los primeros resultados. Parte de los requerimientos de infraestructura que está arrojando este estudio se incluyeron en el Plan Nacional de Infraestructura que presentó el Presidente Calderón recientemente. Ahí se contemplan estas carreteras importantes como la que menciona José Luis, el libramiento en Guadalajara, un libramiento en la Ciudad de México, sacar el paso del ferrocarril de las ciudades. Entonces, ahorita se está viendo que no solo la planeación del puerto de Manzanillo está funcionando, sino que ya tenemos un panorama nacional donde se contemplan estas obras que harán que los corredores logísticos sean mucho más eficientes. J. A. Lara: Ahora, independientemente de los acuerdos de infraestructura y conectividad que buscamos tener con estados vecinos, también es importante señalar que con frecuencia nos visitan asociaciones o comités de exportación, como el COMCE, por ejemplo,

que vienen año con año a conocer nuestras instalaciones y darse cuenta de la complejidad de nuestras operaciones, con el fin de sensibilizarse ante los requerimientos del puerto respecto a sus peticiones y demandas. A. Leal: Termino esta charla con una pregunta más. ¿Cómo está impactando el exitoso trabajo de Manzanillo en el Proyecto Nacional de Puertos? ¿Podemos esperar que este modelo se extienda a todos los puertos del país?

Mario Cuen Aranda

J. L. Iberri : Bueno, ciertamente Manzanillo ha madurado un proceso que empezó hace dos años en Guaymas, cuando siendo director de la API busqué implementar para la misma el Balanced Scorecard como proyecto piloto. Sin embargo fue en Manzanillo donde lo implementamos para la comunidad portuaria en su conjunto, dándonos excelentes resultados. El Coordinador Nacional de Puertos, quien ha asistido a dos de nuestras reuniones de análisis estratégico, nos ha ratificado claramente que es éste el camino al éxito, y

nos ha manifestado su interés de replicarlo a todo el Sistema Porturario y a la misma Coordinación. La gran ventaja es que como país tenemos un esquema portuario muy bien definido que debe mantenerse como una política nacional y no dejarse al libre mercado. Sírvanos de lección el ejemplo de Estados Unidos, que habiendo dejando el desarrollo de los puertos por completo a la iniciativa privada, el sistema portuario nacional se quedó a al zaga ante el impresionante desarrollo de Long Beach y los Ángeles; pero, cuando estos puertos estrella se saturaron, no había otros que sirviesen de válvula de escape. Conclusiones: n Hay legislación muy vieja que ya no es compatible con los esquemas de competitividad actuales. Es necesario que el gobierno federal revise y actualice los procedimientos portuarios para agilizar el despacho de mercancías. Actualmente, los medios electrónicos nos facilitan adelantar la documentación, y si la autoridad sólo sube al barco a hacer una inspección documental, bien podríamos obviar el paso enviándole la documentación previamente a la llegada del barco. Debe cambiarse la normatividad. n Mayor capacidad de adecuación ante un entorno que está cambiando. Debe ser un México de menos reglas y sanciones más fuertes. Actualmente tenemos muchas reglas y sanciones inútiles.n

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Hay una dimensión más allá de lo conocido. Esta dimensión es tan vasta e intemporal como el infinito. Es el terreno medio entre la demanda y el aprovisionamiento, entre la estrategia y la táctica, y reside en algún lugar entre el calabozo de los temores empresariales y la cima de su visibilidad y conocimiento.

Bienvenido a

Por Joseph O’Reilly 42

Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 2007

La subcontratación de la logística está cambiando en formas que los negocios y sus socios de la cadena de abastecimiento encuentran cada vez más difíciles de manejar por sí mismos. Para los fabricantes y minoristas las fuerzas convergentes de globalización y la creciente demanda doméstica están empujando las cadenas de abasto y demanda hacia nuevas ubicaciones de abastecimiento y manufactura donde se pueden manejar grandes volúmenes de inventario por tuberías saturadas que aumentarán y disminuirán según los dictados del mercado. Ya impresionados por las espirales en los costos de transporte y con riesgo de volverse demasiado ligeros, los negocios están explorando formas nuevas de reinventar sus cadenas de abastecimiento para desarrollar flexibilidad adicional para sus redes. ser tanto visionarios como elementales producto. Los fletadores buscan socios que puedan asumir el liderazgo, por ejemplo para hallar formas involucrar fabricantes por contrato en China, además de ayudar a ubicar capacidad extra en el país de origen. Al carecer de la escalabilidad y el control necesarios para manejar estas iniciativas por sí mismos, las compañías suelen recurrir a los socios 3PL que puedan ser tanto visionarios como elementales en su estrategia para manejar el desplazamiento de extremo a extremo. Los expedidores buscan socios que puedan, por ejemplo, tomar el liderazgo en encontrar y hacer contratos con fabricantes en china, en tanto ayudan a localizar capacidad adicional en los negocios públicos. Las sociedades avivan las expectativas, y las 3PL son saturadas de manera implacable para encontrar formas innovadoras de expandir su propuesta de valor tanto a los clientes nuevos como antiguos. En este escenario emergente, el subcontratista y el intermediario de logística dependen mutuamente para explorar e involucrarse en nuevas estrategias y servicios para la cadena de abastecimiento, además de entrar a mercados nuevos (mientras hacen crecer sus negocios en el camino). Los fabricantes y minoristas están deseosos de aprovechar los activos y experiencia de sus 3PL para hacer crecer su participación de mercado y expandir su presencia global; a su vez, los proveedores de servicios están ansiosos por crear diseños de soluciones para la cadena, ubicando de manera orgánica nuevas oportunidades de crecimiento. Esa reciprocidad demanda, en forma inevitable, cierto nivel de colaboración, imaginación e innovación que lleve a las sociedades de logística más allá del reino de la subcontratación tradicional a otra dimensión, en la que tiempo y velocidad son relativos, pero visibilidad y confiabilidad son absolutos. Hay una señal adelante. Está usted a punto de cruzar la zona 3PL de Inbound Logistics.

Señal 1

L a subcontratación es un proceso Para dar una definición y adaptarla a esta nueva dimensión de subcontratación global, Inbound Logistics presenta una aproximación en dos pasos. Primero, nos involucramos y aprovechamos los datos empíricos que seleccionamos de nuestra Encuesta de Penetración del Mercado 3PL para ofrecer una perspectiva de los elementos del mercado que están configurando las tendencias globales de subcontratación. Luego realizamos un análisis en estudios de caso anecdóticos de las mejores prácticas de subcontratación aplicadas. En segundo lugar, capturamos lo que nos han hecho saber nuestros lectores, para identificar cómo y por qué los expedidores valoran las sociedades con 3PL, llevando el enfoque de nuestra industria 3PL al punto de partida. El análisis profundo de IL sobre la zona 3PL no tiene límites, como tampoco los tiene el potencial de crecimiento de la subcontratación.

La vida es buena

En 2006, los mayores obstáculos que enfrentaron los clientes 3PL fueron reducir costos y acceder a la capacidad. Este año, con una demanda atenuada de la capacidad de los camiones y el crecimiento en la aceptación del aumento en los costos de transporte, los 3PL nos dicen que los mayores deseos de sus clientes van de la gama de “reducir costos”, “administración de proveedores” y “entrar a mercados nuevos”, hasta “cobertura global” y “encontrar nuevos socios de alianzas”. Este cambio en la atención refleja condiciones económicas variantes y demanda de los clientes, pero también apunta al hecho de que los 3PL

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FIGURA 1 CANTIDAD DE PORCENTAJE DE CRECIMIENTO RESPUESTAS LOS 3PL RESPONDEN

¿Cuánto creció su base de clientes durante el último periodo de mediciones? FUENTE: IL 3PL Market Insight Survey, 2007

están siguiendo el liderazgo de sus clientes y absorben sus costos y preocupaciones.

La cacería

En la medida que se incrementa la caza de ventas por los ingresos, los proveedores de servicio se tornan más agresivos en la forma en que hacen crecer sociedades existentes y dirigen las nuevas. Esto solidifica la importancia que fabricantes y minoristas colocan en las iniciativas de subcontratación. Los proveedores de servicios logísticos están capitalizándose en los clientes existentes ayudándoles a llevar las eficiencias hacia atrás de la cadena de abastecimiento para mejorar su propuesta de valor y hacer crecer sus negocios en forma orgánica. Resulta interesante que varios 3PL en ambos extremos del espectro del crecimiento de ventas identifiquen “hallar clientes” como su reto más importante, y sugieren que la diversificación y el crecimiento de las listas de clientes constituyan una estrategia pivote para líderes y rezagados por igual. Surge una pregunta intrigante desde este análisis y es difícil averiguar esto sólo con datos empíricos: ¿cómo expanden y venden su propuesta de valor los 3PL a los clientes potenciales actuales? La decisión de subcontratar surge a menudo cuando una compañía crece más allá de la capacidad que 44

+ + + +

20%

17.1%

15%

9.8%

10%

26.8%

19.5%

7.3%

tiene la administración para controlar de manera apropiada la logística y las funciones de la cadena de abastecimiento sin impactar en forma negativa sus competencias principales.

El primero en mover

La administración de transporte suele ser un objetivo primordial, dados sus altos costos y una aversión general entre fabricantes y minoristas para meter capital en inversiones no centrales de infraestructura y activos. Como era de esperarse, la mayor parte de los 3PL (73.2 por ciento) reportan “recortar los costos de transporte” como el reto principal de sus clientes (vea la Figura 2). Aunque los negocios siguen inclinados a subcontratar actividades relacionadas con el transporte, otras iniciativas estratégicas también están cerrando la distancia y captando la atención en las salas de juntas corporativas. Los negocios podrían aproximarse a los 3PL con retos específicos de transporte y distribución, pero estas indicaciones suelen iluminar los pro-

blemas estratégicos en otras partes de la red de demanda y abastecimiento. Dado el hecho de que los costos por transporte se han institucionalizado, principalmente como resultado de los altos precios en los combustibles y cadenas de abastecimiento más largas, y que los subcontratistas esperan más valor de sus socios de logística, los 3PL se muestran más propensos a ayudar a sus clientes a generar eficiencias en otras áreas de la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, los clientes de los 3PL están preocupados por la estrategia e implementación de tecnología (48.8 por ciento), reducir el inventario (46.3 por ciento), mejorar el proceso de negocios (43.9 por ciento) y reducir los activos y la infraestructura (41.5 por ciento). Este nivel de complejidad también indica que las compañías son igual de juiciosas en la forma en que perciben sus cadenas de abastecimiento y los papeles que desempeñan en sus organizaciones.

Qué hay en la caja

Un caso: El fabricante especializado en moho Siamons International requiere de su 3PL para apoyarlo en miles de actividades de logística. (Descubra los detalles de esta sociedad en ‘¡Vamos! ¡Comiencen a apilar todo!’). En su sociedad, Siamons descubrió a un artesano de la logística, capaz no sólo de manejar responsabilidades centrales incluyendo procesamiento de órdenes y empa-

FIGURA 2 LOS 3PL RESPONDEN

¿Cuáles son los retos más desafiantes que los 3PL enfrentan de parte de sus clientes?

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FUENTE: IL 3PL Market Insight Survey, 2007

Recortar costos de transporte

73.2%

Estrategia e implementación de tecnología

48.8%

Reducción de inventario

46.3%

Mejoras en el proceso de negocios

43.9%

Reducción de activos e infraestructura

41.5%

quetado de productos, sino también tareas innovadoras como construir y embarcar exhibidores de productos para las tiendas. La subcontratación en la nueva dimensión ya no es solamente una solución rápida a un problema táctico, sino un proceso estratégico que identifica áreas de mejora, diseña soluciones y acelera esas soluciones más allá de la implementación. Como parte de esta dinámica emergente, los 3PL están inclinados y equipados para ir más allá de la resolución de problemas operativos cotidianos para crear y ejecutar iniciativas impulsadas por el valor, en la medida en que los clientes están comenzando a esperar esto. El verdadero valor agregado para Siamons es la relación de colaboración que se ha desarrollado entre ambas compañías, una relación que trasciende las expectativas usuales de los 3PL y es indicativa de la nueva tendencia global de la subcontratación.

SEÑAL 2

E l poder de la colaboración En los últimos años, el segmento 3PL se ha embarcado en una carrera de dos caballos entre grandes intermediarios llenos de recursos y pequeños jugadores de nicho que dependen fuertemente del servicio al cliente para capturar una participación en el mercado. El incremento de la polarización en la industria está orillando a los proveedores de servicio medianos a las redes de grandes 3PL ansiosos de expandir sus negocios adquiriendo a otros negocios. Los 3PL ofrecen explicaciones mixtas sobre la forma en que están creciendo, citando actividades de fusiones y adquisiciones, crecimiento orgánico e incrementos en las ventas como razones principales. Esta variedad de opiniones refleja la bifurca-

ción del mercado 3PL. Los grandes 3PL pueden apoyarse en su capital e imponerse para adquirir negocios complementarios, así como buscar nuevas oportunidades de crecimiento examinando a los clientes de sus clientes. La mayoría de los 3PL indican que han hecho o están buscando hacer adquisiciones claves de negocios en áreas como China, Europa Oriental, Canadá y México para ampliar su espectro operativo. Además de hacer crecer sus prácticas de logística interna en casa, la globalización es un factor crucial en este ciclo cambiante, pues los nego-

valor agregado más allá de las fortalezas centrales operativas, llegando a borrar la distinción entre transportistas de carga, desarrolladores de TI, consultores y 3PL. Los pequeños intermediarios que ofrecen capacidades de servicio especializadas y aisladas, comprometidas con su base de clientes principal, tienen más probabilidades de destacar en este mosaico, en especial porque algunas compañías se alejan del procedimiento de subcontratación de “compra en una sola parada”. Los 3PL ajustados a este cambio reconocen las fortalezas y debilidades de su posición de mercado

FIGURA 3 LOS 3PL RESPONDEN

¿Deberían los clientes asociarse con un 3PL o con más de uno? FUENTE: IL 3PL Market Insight Survey, 2007

cios extienden su alcance a nuevos mercados y desarrollan relaciones con miles de socios de transporte, almacenamiento y tecnología.

El cambio de guardia

En formas menos obvias, la creciente complejidad de la administración de la cadena de abastecimiento está ayudando a los pequeños 3PL a obtener penetración en el mercado. Para comenzar, el tamaño escarpado y la amplitud de las cadenas de abastecimiento global han dado pie a que sea insostenible pensar encontrar el mejor proveedor de servicio global, y las compañías de logística que se especializan en un nicho vertical, región o capacidades, resulta de valor para grandes y pequeños subcontratistas por igual. El incremento de la complejidad también está presionando a las compañías de logística en todos los sectores para mejorar los servicios de

Usan sólo uno

39.0%

Usan más de uno

51.2%

Depende de la situación

9.8%

y cómo se acoplan a las necesidades de sus clientes prospecto. El 51.2 por ciento del mercado cree que los clientes deberían asociarse con más de un proveedor de servicios, mientras que 39 por ciento siente que un cliente debería trabajar sólo con un socio (vea la Figura 3). El 9.8 por ciento restante opina que las estrategias de subcontratación son contingentes respecto del cliente y la amplitud del negocio. Esta diferencia de opiniones podría ser el reconocimiento de que algunos clientes prefieren tener “una garganta para apretar” o necesitan simplicidad en la administración porque los retos logísticos están creciendo más allá de su capacidad para controlarlos. También podría ser reflejo del incremento en la complejidad de la logística y las relaciones de subcontratación en la cadena de abastecimiento. Sea como sea, una división así po-

Agosto / Septiembre 2007 - Inbound Logistics México

dría crear un punto de ruptura para los proveedores de servicios, ya que ellos buscan balancear los mejores intereses de sus clientes con los suyos propios. En el contexto del entorno global actual, asociarse con múltiples proveedores de servicios da a las compañías un mayor punto de apoyo para estandarizar el desempeño, a la vez que mantienen a socios confiables para sus requerimientos de servicio acordados. Con una necesidad creciente de flexibilidad y confiabilidad, dadas las inevitables disrupciones en la cadena de abastecimiento y la volatilidad de la demanda de los clientes, una lista de socios 3PL ofrece recursos adicionales y apoyo para escalar y adaptar patrones de abastecimiento cuando surge la necesidad. El crecimiento de la subcontratación, en términos de amplitud y cantidad de proveedores, ha hecho surgir la presencia y el valor de los proveedores de logística de cuarto grado (4PL) y de los proveedores de logística líderes (LLP). Pero aunque estos proveedores de servicio especializados han sido usados tradicionalmente para administrar múltiples sociedades de subcontratación, las compañías están llevando el diseño de soluciones 4PL más allá de estos parámetros.

¿Dónde están todos?

El objetivo de Eaton es reducir esa cantidad a un proveedor, como dictan la prudencia y el tiempo. Esta estrategia de solución 4PL permite a Eaton apalancarse en el control sobre el protocolo cuando es necesario y seguir el liderazgo de sus 4PL en los mercados emergentes, todo a la vez que usa la retoalimentación de socios para acelerar y organizar su red global.

Este progreso continuo del enfoque de administración de una cadena de abastecimiento fragmentada al modelo LLP más centralizado presenta otro ejemplo de cómo los subcontratistas y 3PL trabajan en paralelo, lo cual está elevando el nivel y lleva la subcontratación de logística a un nuevo estrato de innovación y colaboración.

SEÑAL 3

E l verdadero valor de la subcontratación

Esta inclinación hacia las sociedades de colaboración en la subcontratación y las concesiones que los 3PL y LLP están tratando de hacer para facilitar esos arreglos, indican que los intermediarios de logística no sólo son conscientes de sus propias limitaciones, sino también del “valor agregado” que las compañías pueden obtener por asociarse con múltiples jugadores especializados. Para los subcontratistas que buscan mayor objetividad, diseños de soluciones adaptadas y un servicio al cliente más efectivo, este nivel de cooperación augura un mayor crecimiento para que avance la industria de la logística subcontratada. Los tipos de sociedades que compañías como Siamons e Eaton están forjando con sus socios revela tres líneas emergentes: 1. Los 3PL están ayudando a sus clientes a ejecutar iniciativas sofisticadas de cadena de abastecimiento, que van más allá de reducir los costos de transporte. 2. Están haciendo crecer sus bases de clientes con cifras de dos dígitos, tanto orgánicamente como por adquisiciones estratégicas. 3. Algunos proveedores de servicios están buscando añadir mayor valor a sus clientes trabajando en colaboración entre ellos.

Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 2007

Todo esto constituye una prueba palpable de las nuevas dimensiones de la subcontratación global. Los 3PL se han convertido en una extensión de la empresa, comparten los riesgos de operación al ser sensibles al tiempo, consideran las restricciones de capacidad, con un entorno consciente de los costos, a la vez que obtienen las recompensas por ayudar a las compañías a unir el suministro con la demanda y aprovechar nuevas oportunidades para incrementar su participación en el mercado. En la medida que los negocios sigan expandiendo sus intereses en el extranjero y aceleren sus redes de distribución doméstica para adaptarse en forma flexible a las condiciones cambiantes del mercado, incrementará la demanda de proveedores de servicio que puedan trabajar en concierto con los clientes y otros 3PL para integrar con eficiencia los vínculos dispares de la cadena de abastecimiento y acelerar el flujo de entrada de bienes globales. Hacia dónde llevarán los fabricantes, minoristas y 3PL la dinámica de la subcontratación en el futuro resulta difícil de discernir, pero el camino es claro: la zona 3PL está marcada por la colaboración y la innovación. Hace unos años los 3PL se encargaban de tareas básicas que el departamento de cadena de abastecimiento de una compañía no podía realizar. En la actualidad, los 3PL están bien afianzados en el asiento del conductor, administrando cadenas de abastecimiento globales enteras, ofreciendo tecnologías de logística avanzada y numerosos servicios de valor agregado. Los cambios en las condiciones de mercado domésticas y globales han convertido a los 3PL en una norma, más que en una excepción, para muchas compañías expedidoras. n

Inbound Logistics MĂŠxico - Agosto / Septiembre 2007

Los subcontratistas esperan que los 3PL ofrezcan una amplia gama de servicios de valor agregado. Los 3PL responden:

Por John Edwards

ndrew Klingel, director de operaciones de Siamons Internacional, sabe lo que quiere de su 3PL: un poco de todo, aunque poco de ello tiene que ver con transportar y almacenar productos. Como muchos administradores de logística, espera que su proveedor externo de logística CaseStack (con sede en Santa Mónica, California) asuma un papel activo en el apoyo para la gran cantidad de operaciones de negocios que se dan a diario. “Recurrimos a CaseStack para una amplia gama de servicios, desde el procesamiento de órdenes hasta el empaquetado de productos, llegando incluso a crear exhibidores para las tiendas”, comenta Klingel. Son tiempos propicios para los 3PL como CaseStack; la mayoría están disfrutando de ta-

sas de crecimiento con dígitos dobles. En 2006, poco más de una quinta parte de los 3PL que respondieron a una encuesta de la International Warehouse Logistics Association (IWLA) reportaron incrementos en los ingresos de 20 por ciento o más. Otro ocho por ciento publicó ganancias en ingresos de entre 15 y 20 por ciento, mientras que 25 por ciento experimentaron tasas de crecimiento en ventas de entre 10 y 15 por ciento. Desde la perspectiva de las saludables ganancias en ingresos, los 3PL siguen presionando por el crecimiento de su cuota de mercado. Expandir su presencia en el mercado requiere hallar clientes nuevos, así como convencer a los existentes de cambiar lealtades. Una forma de ganar clientes nuevos es escuchar de cerca sus necesidades y luego ofrecer soluciones listas para usarse, inAgosto / Septiembre 2007 - Inbound Logistics México

cluso las que no están relacionadas con la logística. “Para los 3PL es difícil ganar dinero ofreciendo servicios básicos”, comenta C. John Langley Jr., profesor de administración de cadena de abastecimiento en el Instituto de Tecnología Georgia, en Atlanta. “Por eso cada vez más 3PL están destacando los servicios de valor agregado”. Dichos servicios de valor agregado comprenden una variedad de ofertas. El empaque, la selección y el empaquetado, el etiquetado y el equipamiento, el inventario y el control, así como la adaptación del ensamblado son áreas de servicio con las mayores oportunidades para los 3PL, de acuerdo con el estudio de la IWLA. Cómo mantener satisfechos a los clientes Siamons, con sede en Toronto, se especializa en productos para controlar el moho, por lo que ve su relación con su 3PL como vital para el éxito de su negocio. “La relación es una extensión de nuestro negocio”, comenta Klingel. “Es crucial para la satisfacción del cliente.” CaseStack ayuda a Siamons a cumplir tareas con mayor rapidez y eficiencia que si manejara todo en casa, acota Klingel. El 3PL provee un rango de servicios de procesamiento de órdenes, “manejando todo desde botellas individuales y muestras hasta tarimas completas, consolidación y cargas completas para cuatro grandes clientes”, explica. CaseStack también ofrece en ocasiones servicios de reempaquetado para Siamons, además de construir y enviar exhibidores para tiendas. Los ensambladores de CaseStack sacan las partes del exhibidor de una caja de cartón corrugado, construyen la unidad y luego envían los exhibidores de tres estantes al minorista. 50

“Cuando llega a la tienda, el cliente sólo tiene que sacar la parte superior y colocar el letrero”, comenta Klingel. CaseStack no se enfoca exclusivamente en servicios de valor agregado, sino que entiende la necesidad de ser flexible para ofrecer cualquier servicio solicitado por los clientes. “Podemos manejar la mayoría de los servicios de valor agregado”, comenta Dan Sanker, presidente y presidente ejecutivo de CaseStack. “No siempre es factible que las compañías manejen tareas en forma doméstica si ocurren una vez al año, o si requieren de experiencia especializada, como etiquetas de radiofrecuencia”. Espectro completo de servicios Los servicios de valor agregado marcan la diferencia entre un 3PL que sólo se dedica a transporte y almacenamiento y otro que tiene un espectro completo de servicios, anota Sanker. Para Klingel, trabajar de cerca con CaseStack en todos los temas de logística es la clave. “CaseStack llega a conocer nuestro producto y a nosotros en forma personal”, comenta Klingel. Las estrechas relaciones entre compañías son especialmente útiles cuando Siamons enfrenta un nuevo reto de negocios. “En cualquier momento que enfrentamos un problema nuevo, establecemos una conferencia telefónica”, comenta Klingel. “CaseStack ofrece consejo sobre cómo manejar una situación, con base en su experiencia con otros clientes que enfrentan los mismos retos.” Valor y valentía Como proveedor de segundo nivel (Tier II) de la industria automotriz, Valor Manufacturing opera en un entorno de logística desafiante justo a tiempo. La presión constante exige de la compañía demandar la máxima productividad y eficiencia en todas sus actividades y relaciones, incluyendo sus contratos con 3PL.

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“Valor es una compañía joven, establecida en 2000 como importadora de componentes automotrices descontinuados”, comenta Cindie McGloine, administradora de la cadena de abastecimiento para la citada firma, con sede en Dundas, Ontario, Canadá. En 2003, después de experimentar problemas de calidad en el servicio, Valor canceló su relación con un operador de bodegas en Kansas y comenzó a buscar un 3PL que pudiera ayudarle no sólo a mover y almacenar productos, sino asumir varias responsabilidades con valor agregado. Después de tomar en consideración a muchos proveedores, Valor optó por Evans Distribution Systems, con sede en Malvindale, Michigan. Valor depende de Evans para múltiples servicios que van más allá del transporte y el almacenamiento, incluyendo el reempaquetado, la inspección, el soporte de EDI, la operación de sitio web y un sistema interactivo de inventario. “Al realizar estas funciones con valor agregado, Evans nos libera de tiempo precioso que podemos dedicar a otras áreas de nuestro negocio”, comenta McGloine. “Esto nos permite utilizar mejor a nuestro personal. El arreglo también provee de beneficios financieros directos. “Evitamos gastar tiempo y dinero que tendríamos que invertir en tierra, rentas, mantenimiento de oficinas, personal, así como costos de mantenimiento y administración”, afirma McGloine. Evans también sirve como los “ojos y oídos de Valor”, comenta Leslie Ajlouny, vicepresidenta de desarrollo de negocios de Evans. Los productos de Valor, importados sobre todo de Asia, suelen estar dirigidos al manejo rudo y entornos contaminados antes de llegar a Estados Unidos. “Examinamos visualmente los productos antes de que los clientes de Valor los reciban”, afirma Ajlouny.

“Somos la última línea de defensa”. Esa atención ayuda a Evans a forjar un lazo estrecho con Valor, a tal grado que el 3PL suele involucrarse en los procesos de toma de decisiones de la compañía. Puesto que Valor enfrenta retos nuevos, como la adopción de RFID y otras tecnologías emergentes, Evans estará ahí para ayudar a conseguirlas, asegura McGloine. “En la medida en que los fabricantes de equipo automotriz de fábrica y de primer nivel (Tier I) adopten tecnologías nuevas, necesitaremos de estos servicios agregados para mantenernos a la par

con sus requerimientos”, acota. McGloine acredita a Evans por ayudar a Valor a medrar en un mercado altamente competitivo. “Nuestro negocio ha crecido en forma exponencial en los años recientes”, comenta. “Seguimos creciendo y necesitamos que nuestros servicios 3PL crezcan con nosotros.” Volverse espeso SimplyThick es una pequeña empresa con grandes necesidades de logística. Como desarrollador y comercializador de un espesador para comidas y bebidas (para personas

con dificultades para tragar), la compañía con sede en San Luis necesita de un 3PL que entienda lo especializado que es su producto y su importancia en la vida diaria de sus clientes. “Queremos estar seguros de tener los socios correctos, quienes puedan sacar el producto de la puerta según esté programado”, comenta John Holahan, inventor y fundador de SimpleThick. “Cuando elegimos un 3PL, buscamos una buena combinación de tamaño y flexibilidad, además del entendimiento de nuestro producto”.

Para satisfacer las demandas de los clientes, los 3PL ofrecen servicios con valor agregado que van más allá de la administración básica de logística. CaseStack, por ejemplo, ofrece servicios de reempaquetado y construye y envía exhibidores para Siamons, un fabricante de productos para el control del moho con sede en Toronto.

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Después de separarse de su primer 3PL, una gran organización que, a decir de Holahan, falló en proveer del servicio y atención que necesitaba SimplyThick, la compañía comenzó a buscar un proveedor nuevo. SimplyThick examinó a varios candidatos antes de decidir que TAGG Logistics de San Luis se aproximaba mucho a sus necesidades. “Hemos trabajado para desarrollar sistemas y tecnologías que funcionan bien para ambas compañías”, comenta Holahan. “Todos en TAGG saben ahora qué es SimplyThick y lo crucial que es para nuestros clientes.”

gas, quizá podríamos haber ahorrado dinero.” Pero, por carecer de una persona así, la dirección de SimplyThick prefiere evitar la pérdida de energía y la distracción que produce el hacer funcionar una bodega en casa y una operación de cumplimiento de órdenes. “El outsourcing nos permite enfocarnos en lo que somos buenos”, comenta Holahan. En esencia, las compañías que piden a un 3PL proveer de servicios de valor agregado están integrándolo a su negocio. Una relación así requiere un alto nivel de cooperación y confianza, lo que demanda que el cliente y el proveedor trabajen de cerca y compartan conocimiento sobre to-

no compartir información delicada con su 3PL. Por ejemplo, el cliente podría sentir temor de que un empleado del 3PL con conocimiento profundo sobre un proceso crucial decida cambiar de trabajo justo con la competencia. “Pero si no puede usted compartir, por cualquier motivo, pronto se quedará corto en cuanto a la capacidad de los proveedores para responder”, advierte Langley. Holahan concuerda. “Tiene usted que encontrar un 3PL en el que pueda confiar”, asegura. Esa confianza se construye con el tiempo, en la medida en que los socios trabajan juntos para cumplir con múltiples objetivos. Evaluación de los proveedores

Recurrir a los 3PL libera tiempo y dinero que podríamos invertir en terrenos, renta, construcciones, personal, mantenimiento y administración. Podemos dedicar nuestro tiempo a hacer crecer el negocio. Además de los servicios típicos de 3PL como transporte y almacenamiento, TAGG también provee varios procesos de valor agregado a SimplyThick, incluyendo equipamiento, empaquetado y cumplimiento de órdenes. “Los negocios están subcontratando más, y los 3PL tienen que estar deseosos de ampliar sus ofertas de servicios”, comenta Gary Patterson, presidente de TAGG. “Ofrecemos a las compañías como SimplyThick hacer compras en una sola parada.” Para Holahan, los servicios de valor agregado de TAGG significan que no tiene que preocuparse por cada detalle. “Las pequeñas empresas viven y mueren por sus ventas”, comenta. “Si mantuviéramos a un veterano de los grandes tiempos de la industria en nuestro personal, que supiera cómo instalas una bodega y cómo hacer un sistema de administración de bode52

das las facetas de las operaciones de negocios. “Las compañías necesitan ser capaces de decir a sus 3PL algunos datos confidenciales”, comenta Langley. Aún así, muchas compañías se muestran renuentes a divulgar sus secretos a la gente fuera de sus fronteras. “Existe una percepción de que si no se es cuidadoso se dará información que podría regresar para lastimarlo”, comenta Langley. Empero, si un negocio no confía en su 3PL, el proveedor se verá forzado a llenar la información faltante con estimaciones y aproximaciones, dejando la puerta abierta para fallas en el proyecto. “Al mantener información escondida bajo su camisa, debilita la capacidad de su compañía para funcionar”, comenta Langley. Langley admite que los negocios podrían tener buenas razones para

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Cuando un plan de negocios depende de un 3PL para uno o más servicios de misión crítica, es vital examinar al proveedor desde cualquier ángulo posible, de la misma manera en que evaluaría a un socio con el que pensara fusionarse. “Considere los objetivos del 3PL y la gente que trabaja ahí”, menciona Klingel. “Puesto que un 3PL se convierte en una extensión de su compañía, deseará saber si puede trabajar con su gente”. La fórmula para crear una sociedad exitosa con servicios de valor agregado con un 3PL es simple: buena química y el contrato adecuado, que incluye indicadores clave del desempeño. También ayuda ver a los 3PL potenciales con cierto escepticismo y no dejarse impresionar por el marketing de garantías. Asegúrese de examinar sus capacidades reales. Después podrá confiar en que, sin importar qué servicio les solicite, su 3PL podrá con él.n

¿Cuál es el verdadero papel de los 4PL? ¿Cómo diferenciarlos de los 3PL? ¿Quién está impulsando el crecimiento de este nicho de logística subcontratada?

IMPULSO EN

FASES 4PL/LLP, la dinámica cambiante del mercado Por Joseph O’Reilly

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os socios de logística subcontratada están llevando a las compañías a lugares en los que no han estado antes, tanto en términos de mercados emergentes de logística como por el nivel de complejidad de la cadena de abastecimiento y estrategia necesarios para cumplir las demandas globales siempre cambiantes. En la medida que los negocios se tornan más proclives a asociarse con múltiples proveedores de logística de nicho —al mantener la experiencia en verticales específicas, regiones operativas o capacidades de servicio— sus cadenas de abastecimiento están evolucionando en redes de múltiples niveles, estratificadas por numerosos contratos de transporte y logística para la procuración de materias primas hasta el punto doméstico de consumo. El papel de los proveedores de servicio en cuarto grado (4PL, por sus siglas en inglés) y los proveedores de logística líder (LLP, por sus siglas en inglés), emergió como una tendencia hacia la subcontratación global que comenzó a sobrepasar la infraestructura organizacional disponible en las empresas para manejar redes internacionales cada vez más grandes. Ahora que las estrategias de abastecimiento secundario y terciario se están convirtiendo en un lugar común, tener un punto de contacto simple para integrar en forma adecuada y administrar una miríada de

sociedades de subcontratación constituye un gran valor: permite a las empresas diversificar sus actividades de transporte y logística, además de dirigir mejor las iniciativas de crecimiento específicamente a su principal propuesta de valor. Andersen Consulting (ahora Accenture), definió por primera vez el concepto de 4PL en 1997, cuando actuó para respaldar a una importante compañía de químicos que redujo su base de fletadores de 30 a tres. La compañía dejó a la consultoría la responsabilidad de administrar a sus socios principales sobrantes. “El concepto original de 4PL fue diseñado para negocios con grandes logros”, comenta Brooks Bentz, socio de Accenture Supply Chain Management, con sede en Boston. “La idea de usar un 4PL fue cobrando fuerza con lentitud. Ahora, como resultado de la globalización, los 4PL están ganando impuslo con gran rapidez.” Una razón para esta demanda creciente es el hecho simple de que es muy difícil hallar un proveedor de servicio mejor en su clase, capaz de administrar una cadena de abastecimiento global. “Los negocios que subcontratan logística encuentran difícil reducir sus intereses centrales a dos o incluso tres proveedores de servicio”, comenta Jim Ritchie, presidente y presidente ejecutivo de YRC Logistics, un 3PL global ubicado en Overland Park, Kansas. El concepto de 4PL ne-

cesariamente siguió el camino de las empresas que pasean por el mundo explorando ubicaciones de manufactura y abastecimiento con menores costos y más confiables, así como múltiples socios de logística. Pero igual de significativo es que el concepto no ha permanecido estático y la naturaleza de un socio de “administración” de cadena de abastecimiento sigue cambiando de curso con tendencias globales predominantes. 4PL y LLP: ¿manzanas con manzanas? La función de los 4PL es tan caprichosa como los múltiples términos que los rodean para describir la interfaz entre un cliente y sus socios de logística, sea un 4PL, un LLP o un integrador de sistemas. (Nota: Usamos los términos 4PL y LLP en forma intercambiable en este artículo.) Bentz no ve una diferencia entre los términos, comparando el modelo 4PL con el de un contratista general que administra responsabilidades de nicho con un equipo de proveedores especializados de servicios. “El concepto de 4PL se ha dado por supuesto desde hace algún tiempo. Los proveedores de servicios de logística como Exel usan subcontratistas en distintos niveles para administrar sus operaciones”, comenta. Para otros, el concepto de 4PL es cuestión de perspectiva. “Un 4PL asume el liderazgo para aconsejar

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Proceso de la evolución de negocios de los 4PL

o tomar decisiones de la cadena de abastecimiento por su cliente, pero no ejecuta el resultado de esa decisión”, comenta Jurrie-Jan Tap, director clave de contabilidad global de CEVA Logistics, un 3PL global con sede en Hoofddorp, Países Bajos. En otras palabras, un 4PL es un consejero que no está basado en acCLIENTE tivos o un integrador. “Un 4PL puede recibir una cuota por administración Operaciones o actuar como un contratista prininternas de cipal. Por el contrario, un logística LLP tiene las mismas capacidades que un 4PL, pero incrementa esa propuesta con la capacidad para usar sus propios activos de concierto con las actividades que subcontrata”, añade Tap. La forma en que los proveedores de logística de servicios definen y contextualizan la dinámica 4PL/LLP es quizá irrelevante porque, en última instancia, la perspectiva del cliente dicta el protocolo. De hecho, los parámetros aparentemente amorfos en elCLIENTE que actúan los 3PL, consultores e incluso proveedores de TI actúan como proveedores de logística líderes, es una indicación de que las reglas de combate estándar ya no aplican. Acaso sea el cliente, no el proveedor de servicio, quien asume el liderazgo para definir el papel. El mercado 4PL todavía es un fenómeno muy orientado a los clientes, más que un agente de cambio en el mercado, como reconoce Bentz. “La logística y la administración de cadena de abastecimiento es la última parte de las operaciones con que las compañías globales desean experimentar”, comenta. Eaton pone en su mira a los LLP para rediseñar sus cadenas de abastecimiento Eaton Corporation comenzó a pensar de nuevo su red de cadena de abastecimiento global hace tres años con un modelo de LLP en mente. La 56

El crecimiento continuo de la logística y la complejidad de la cadena de abastecimiento, la globalización y otras realidades de negocios son buenos augurios para una mayor intervención de los 4PL. Las compañías desean un proveedor de servicios y un punto de contacto para hacer todo.

CLIENTE Operaciones internas de logística

CLIENTE CLIENTE

Operaciones internas de logística

3PLCLIENTE

CLIENT

Administración interna de logística Muchas compañías administran procesos logísticos de negocios en forma interna.

3PL

Punto de inicio de subcontratación del 3PL La complejidad de la logística requiere la intervención del 3PL por múltiples motivos.

Proveedores 3PL

CLIENTE Consultorías de administración

Consultorías de administración

4PL

4PLCLIENTE

Consultorías de TI

Consultorías de TI Subcontratación de 4PL Los 4PL son requeridos cuando la complejidad Tecnología/ Software/ de la logística o la cadena de abastecimiento Firmas de de un 3PL y otras exijan que se involucre a más comercio funciones administrativas estratégicas.

electrónico

Tecnología/ Software/ Firmas de comercio electrónico Fuente: Frost & Sullivan

piedra de toque de nuestra estrategia era subcontratar 4PL de modo que pudiéramos obtener mejor control de nuestros sistemas de administración de transporte, captura de datos y generación de eficiencias”, comenta Mario Hegewald, director de logística global para la compañía con sede en Cleveland, Ohio. Hasta ese momento el fabricante industrial diversificado, con valor de 12 mil millones de dólares, estaba utilizando más de 20 3PL y cien-

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tos de transportistas de carga para administrar su red global. Dependía de estos socios para rastrear envíos y mantener la visibilidad de su inventario, que inevitablemente presentaba una aproximación fragmentada e ineficiente de las operaciones de la cadena de abastecimiento. Eaton comenzó su camino hacia un nuevo modelo de cadena de abastecimiento fijando la estrategia. “Debatimos si deberíamos construir un robusto grupo de administración

de transporte y sistemas en casa o subcontratarlo. Elegimos subcontratar”, explica Hegewald. En la actualidad, los LLP manejan toda la carga de Eaton, recolectando datos en su perfil de envíos. Eaton usa esta información para optimizar en forma continua su red, de manera local, regional y global. Eaton comenzó su proceso de licitación de LLP en América del Norte, luego lo mudó a Europa y hace poco a Asia y el Pacífico, donde se asoció con CEVA Logistics para administrar su cadena de abastecimiento local. Nuestro objetivo desde el principio fue que la estrategia 4PL funcionara en América del Norte, y luego mudarla a otras áreas. No queremos estar en el negocio de posees infraestructura de transporte porque eso nos aleja de nuestra competencia principal”, explica Hegewald. Cuando concursó, Eaton inició un extenso proceso de solicitud de propuestas y solicitud de cotizaciones, consultando a posibles proveedores de servicios acerca de su penetración en mercados específicos y el tipo de clientes con los que trabajaban en esas regiones. Actualmente la compañía usa cinco socios LLP primarios: tres 3PL (Penske Logistics, FedEx Supply Chain Services y CEVA Logistics) para administrar las actividades de cadena de abastecimiento en América del Norte, Europa y Asia, y dos fletadores (Expeditors y UPS) para administrar los movimientos de carga transcontinentales. Con cinco LLP operando, Eaton enfrenta un elemento de fragmentación con respecto a la visibilidad en la cadena de abastecimiento. Mover el producto de región en región involucra tener tiempos de inacción entre múltiples proveedores de servicios. “Cuando ocurren los tiempos de inacción tenemos que identificar el LLP que opera en esa ubicación para obtener información sobre el envío”, admite Hegewald. El fabricante también confía en sus proveedores de servicios para mantener los datos y ofrecer análisis

y alertas. Pero Eaton planea vincular la información de sus proveedores de servicio con su propio banco de datos. “En la actualidad, los clientes nos contactan para obtener información del estado y nuestro departamento de servicio al cliente hurga en los sistemas de nuestros proveedores individuales para obtener lo que necesita. Cuando administremos la visibilidad a través de una sola interfaz, seremos capaces de dirigir a los clientes a ese sistema”, acota Hegewald. La evolución organizacional de la red de la cadena de abastecimiento de Eaton en sólo tres años es impresionante. La administración y el control siguen ascendiendo en la cadena de abastecimiento, pues es un avance a partir de un grupo vinculado en forma irregular, integrado por 3PL y proveedores de servicio, con su actual interfaz de cinco LLP primarios y desarrollados. “Preferiríamos que un solo LLP supervisara nuestras operaciones globales, pero no hemos hallado todavía uno con las capacidades adecuadas”, comenta Hegewald. “Pero estamos moviéndonos en esa dirección.” De la táctica a la estrategia No todos los negocios tienen la visión ni los medios que demostró Eaton al rediseñar su red de cadena de abastecimiento. A menudo están más preocupados en resolver incendios tácticos que en encender una iniciativa estratégica, que es el motivo por el cual los negocios recurren en primera instancia a los 3PL. “La subcontratación ha servido por tradición como un medio para que las compañías se deshagan de actividades que no son centrales, administrando un servicio de mercancía, como reducir el gasto de carga o los costos por llevar el inventario”, comenta Tom Craig, presidente de LTD Supply Chain, un proveedor de soluciones de logística con sede en Glenmoore, Pennsylvania, especializado en servicios 4PL. No todas las sociedades de sub-

contratación son parecidas. Algunas son meramente tácticas y dependen de recursos basados en activos; otras son más estratégicas y requieren un procedimiento detallado y sistemático de consultoría. Las sociedades suelen entrar en algún punto intermedio. Pero en la medida que los negocios migren a niveles más complejos de subcontratación, la amplitud y el detalle de su cadena de abastecimiento deben cambiar, acota Craig. Siendo así, las iniciativas de la cadena de abastecimiento requieren un procedimiento distinto. “Un trabajo de 4PL no consiste sólo en internar carga a Estados Unidos, por ejemplo, sino de administrar proveedores extranjeros y asegurarse de que cumplan con los objetivos asignados. Los proveedores sirven para un propósito más estratégico”, añade. Este tipo de retos se exacerban cuando los negocios crecen de manera global, tornando más difícil generar visibilidad en los vínculos disparatados de la cadena de abastecimiento. “Cuando las compañías carecen de visibilidad en su cadena de abastecimiento, es inevitable tener un inventario extra de seguridad y recurrir a envíos expeditos. Un LLP puede ayudar a evitar estos problemas creando una visibilidad total, permitiendo así al fletador optimizar los flujos mediante la consolidación de envíos”, comenta Tap, de CEVA. Cuando las compañías consultan a los proveedores de logística para pedirles asistencia, es raro que tengan en mente una solicitud específica 4PL. “A menudo necesitan una solución específica”, comenta Ritchie de YRC. Mientras algunos proveedores de logística tratan de ser esto y lo otro para todos los clientes (una tarea difícil si no imposible en el mundo cada vez más diversificado de los 3PL), los proveedores crean mayor valor ofreciendo la mejor solución posible. En ocasiones esta solución requiere un procedimiento de colaboración entre múltiples proveedores de ser-

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vicio. Este proceso evoluciona en la dinámica 4PL, comenta Ritchie. Pero no todos los proveedores de logística son capaces de dar un paso atrás para ver el bosque (el mercado de subcontratación) y se quedan en los árboles (las necesidades de sus clientes). En la industria 3PL algunos proveedores de logística quedaron atrapados en la generación de mejoras continuas en las operaciones cotidianas, concede Ritchie, pero no atendieron formas estratégicas de satisfacer adecuadamente las necesidades cambiantes de sus clientes. “El valor de una relación 4PL es que tiene en cuenta una pesca estratégica, explica. “Los 4PL están dirigidos a crear una propuesta de valor estratégica: reinventan la rueda, no sólo ofrecen

un servicio mercancía”, comenta Craig de LTD. “Las compañías tienen problemas tácticos y los 4PL ofrecen soluciones estratégicas.” Por ejemplo, una compañía que trabaja con LTD, quería construir una gran bodega para satisfacer sus necesidades de distribución. Después de analizar su red, LTD mostró a la compañía que si administraba mejor su base de proveedores y reducía su inventario podría reducir el tamaño de las instalaciones y ahorrar dinero en gastos de capital, a la vez que crearía mayor eficiencia en su cadena de abastecimiento. Este ejemplo expone más aún una concepción errónea acerca de los 4PL: que simplemente administran proveedores 3PL. Aunque suele ser cierto, esta definición obvia no incluye lo que los proveedores líderes de logística son capaces de conseguir, sugiere Craig. “Reducir los costos de transportación 10 por ciento no es una pro-

puesta de valor, o al menos es muy débil como tal. Mejorar la rotación de inventario 30 por ciento o incrementar la participación de mercado en tres puntos sí son propuestas de valor fuertes”, asegura. El proceso 4PL, por lo tanto, prospera al llevar a los negocios al siguiente nivel de complejidad de la cadena de abastecimiento, o incluso a mercados emergentes en el extranjero. El diseño de red 4PL de Eaton ha servido para lograr ambos propósitos. Mientras el fabricante industrial delineó roles específicos y expectativas para sus LLP, también les permitió asumir el liderazgo cuando fue apropiado y necesario. Por ejemplo, apoyarse en los recursos de CEVA ayudó a Eaton a generar sinergia entre sus operaciones existentes en Asia y facilitó un mayor crecimiento en la región, lo que es exponencialmente más difícil en países como China, que presenta considerables diferencias culturales y de negocios.

La estrategia 4PL del fabricante industrial Eaton Corporation involucra a cinco socios principales LLP, incluyendo a CEVA Logistics. Los LLP administran toda la carga de Eaton, mantienen los datos de su cadena de abastecimiento y proveen análisis y alertas.

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“Un proveedor líder de logística con experiencia local sabe cómo hallar a los proveedores correctos y lidiar con los requerimientos aduanales”, comenta Tap. Ubicando oportunidades de crecimiento La sociedad de Eaton con CEVA también facilita el desarrollo de conexiones con socios 3PL en Asia, lo que permite a Eaton ubicar e integrar con mayor facilidad oportunidades de crecimiento en los negocios. “Apenas hemos comenzado a recolectar datos en Asia. Queremos desarrollar correctamente nuestra red en Asia desde el inicio”, comenta Hegewald. “La asimilación ha sido más fácil porque trabajamos con socios. Lo más importante es que hallamos eficiencias que nos ayudaron a cumplir con nuestra estrategia de adquisición de negocios cuando conectamos nuestro LLP con las nuevas adquisiciones.” Los recursos y capacidades de CEVA en Asia, sobre todo en China, fueron importantes consideraciones durante el proceso de diligencia debida por parte de Eaton. Lo mismo ocurrió con la capacidad de CEVA para crear visibilidad de extremo a extremo en su sistema Matrix IT y su torre de control de funcionalidad en Singapur, que sirve como sistema nervioso para las operaciones de CEVA. Las compañías suelen buscar un 4PL para empujar los objetivos de logística a la parte baja de la cadena. “Al contratar a un proveedor líder, la responsabilidad de conseguir ahorros o mejorar la calidad cambian al proveedor”, explica Tap. Pero como con cualquier iniciativa de subcontratación, las apuestas son altas cuando se deja todo en manos de un externo, en especial cuando la responsabilidad incluye administrar toda la cadena de abastecimiento global de la compañía. La noción de un arreglo 4PL puede ser problemática para algunas compañías, en especial cuando se analizan los costos, comenta Ritchie.

El establecimiento de las ganancias para múltiples proveedores puede resultar ominosa para quien subcontrata, y para el proveedor del servicio recalca la importancia de ubicar el valor estratégico a fin de mitigar estas preocupaciones. “Debemos asegurarnos de que los servicios que ofrecemos y los servicios de los proveedores que administramos son adecuados para el presente y el futuro”, comenta Ritchie. Las compañías también se preocupan de que, una vez que se asocian con un LLP, en forma inexorable pierden el apoyo sobre sus operaciones. Para Eaton, no obstante, no ha ocurrido así. La compañía mantiene relaciones robustas de proceso de administración para comunicar necesi-

Los proveedores de logística externos tienen algunas preocupaciones sobre las relaciones 4PL, en especial si un competidor está administrando sus operaciones para un cliente. Los 4PL podrían mantener a los 3PL responsables de su desempeño y, en teoría, los negocios pueden usar la supervisión para establecer estándares en sus sociedades de subcontratación. De este modo, los 4PL podrían conducir y dictar propuestas de valor para un 3PL, quizá más de lo que desean admitir los proveedores de servicios de logística. Como resultado, la nueva dinámica emergente de los 4PL requiere que los 3PL desarrollen sociedades más estrechas y de colaboración con sus clientes y sus pares.

La idea de usar un 4PL ha cobrado fuerza lentamente. Ahora, como resultado de la globalización, los 4PL están ganando impulso en forma rápida. dades y asegurarse de que los LLP cumplan; asimismo, utiliza medidas cualitativas y cuantitativas para asegurarse de que sus LLP están actuando en la búsqueda de su mejor interés. Esto también le permite a Eaton facilitar la comunicación bidireccional entre sus socios para compartir las mejores prácticas y acelerar su red. Mantener la flexibilidad También tiene la flexibilidad para administrar y dictar protocolos cuando es preciso. “En América del Norte, por ejemplo, Eaton mantiene importantes relaciones desde hace mucho tiempo con transportistas consolidadotes que han sido asignados a estos contratos con nuestros LLP. Esto no ocurre con nuestros transportistas de carga completa, tren y carga marítima. Pero si tuviéramos el volumen y decidiéramos adherirnos a un contrato, podemos hacerlo”, comenta Hegewald.

“Algunos 3PL lo ven como un cambio positivo, porque comprenden la manera en que los servicios que ofrecen entran en las actividades estratégicas y tácticas del comprador. Otros ven este cambio como negativo porque sólo se enfocan en contenedores, camiones y tarimas”, comenta Craig de LTD. Las demandas del mercado de manera inevitable obligan a los 3PL a reevaluar y reconsiderar estrategias que puedan impulsar su propuesta de valor para satisfacer las necesidades de clientes preocupados por los costos. Muchas compañías en los sectores de transporte, almacenamiento y TI han desarrollado servicios de valor agregado que van más allá del enfoque de sus principales plataformas de negocios a fin de atraer y asegurar contratos de largo plazo con los clientes. Pero para una cantidad creciente de 3PL, el “servicio de valor agregado” es una pro-

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puesta de valor. Estos proveedores tendrán que buscar en otros lados para crear oportunidades, de modo que los fletadores hagan crecer sus negocios y acelerar sus cadenas de abastecimiento. “Viendo hacia delante, espero que veamos un mayor enfoque en el fletador que en el 4PL”, comenta Ritchie. “Tenemos que crear continuamente valor económico para los fletadores. Si eso significa introducir a otros proveedores de servicio en la mezcla, eso tendremos que hacer.” Si el pronóstico de Ritchie es exacto, las expectativas de los clientes sobre las capacidades de los 3PL podrían llenar el nicho de los 4PL en el futuro, una realidad que ya se está dando hoy en algunos casos.

Pero las compañías también han expresado su preocupación sobre conflictos de intereses cuando los 3PL actúan como LLP con sus propios competidores y proveedores de servicios de logística, y que optan por mejorar sus propios activos y conexiones para atender las necesidades de sus clientes. Algunas de esas dudas han abierto la puerta para firmas de consultoría no basadas en activos para capitalizarse en este mercado. Pero Tap no ve esto como un impedimento. “Existen mecanismos para proteger los intereses de los clientes. Además, los proveedores suelen enfrentar situaciones en las que actúan como contratista principal, así como subcontratista en ciertos proyectos. Es en el mejor interés de todos los participantes en el mercado actuar profesionalmente en estas situaciones porque es posible que nos vol-

CEVA Logistics (antes TNT), que actúa como 3PL y 4PL, construyó su reputación en la logística del mercado automotriz chino. Ahora ofrece esa experiencia a compañías en todas las industrias recelosas de entrar solas en Asia.

vamos a ver”, aconseja. Otros son menos optimistas de que los 3PL y consultores tengan la objetividad o los recursos necesarios para manejar las demandas crecientes de LLP de las compañías. “No resulta claro de dónde vendrán las nuevas LLP/4PL”, comenta Craig. “Las grandes firmas de consultoría no siempre tienen la experiencia operativa del mundo real de cómo administrar cadenas de abastecimiento globales; muchos 3PL no ofrecen la amplitud de la experiencia e-SCM del lado del comprador. No queda claro si los fletadores voltearán a ver a los “sospechosos comunes” o construirán relaciones con un tipo nuevo de proveedores.” La crítica y predicción de Craig puede ser parcial. Pero hace surgir la pregunta de si el nicho 4PL tiene potencial para un tipo especial de proveedor de servicios no basado en activos, o si el crecimiento en el mercado crea un cisma entre las expectativas de 4PL y LLP, y quizá nuevas definiciones y papeles para cada uno. “Los proveedores 4PL necesitan añadir mucho valor para justificar el costo extra”, acota Tap. “Las compañías que seleccionan con cuidado uno o pocos proveedores líderes y hagan los arreglos contractuales correctos para proteger sus intereses, incluyendo programas de ganancia de participación y estándares continuos, obtendrán el mayor valor por su dinero.” Aunque estas cuestiones están siendo investigadas, sus respuestas dependen de las decisiones que tomen las compañías globales en la medida en que lleven sus cadenas de abastecimiento a extremos nuevos. “La mayoría de las compañías definen sus relaciones con sus LLP según sus modelos de negocios y lo que desean lograr con sus estrategias de cadena de abastecimiento”, comenta Hegewald. “En otras palabras —observa Ritchie— no es cuestión de los 4PL.”n

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Perspectivas 3PL

2007

En este momento está aventurándose en el lado más profundo del análisis de la subcontratación, un abismo que llamamos Zona 3PL. Este año, este año le ofrecemos una perspectiva aguda acerca de los controladores que gobiernan las estrategias de crecimiento 3PL (en términos de amplitud operativa), así como los tipos de servicios y proveedores de servicios de tecnología que están invirtiendo en satisfacer las necesidades en evolución de sus subcontratadores. Por Joseph O’Reilly

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Servicios globales La eficacia de la experiencia de la cadena de abastecimiento está haciendo surgir miles de verticales en la industria, desde los visionarios tradicionales, sobre todos los sectores como la manufactura, distribución, ventas al menudeo y mayoreo, hasta los rezagados en la adopción, como los nichos de servicios y gobierno. Sin importar la industria, la globalización sigue dando forma al arco de las tendencias de subcontratación, pues los negocios, sean grandes o pequeños, se apoyan en la experiencia de su 3PL y en las mejores capacidades de TI para penetrar y hacer crecer sus intereses en ubicaciones establecidas y nuevas en el extranjero. Un número significativo de 3PL ofrecen servicios globales, reflejando un pequeño incremento en los datos del año pasado. Las compañías visionarias no sólo se apalancan en la penetración en mercados extranjeros

FIGURA 1

Industrias que atienden los 3PL 80%

97%

92%

88%

60%

66%

40%

SE GO RVIC BIE IO RN S/ O

CO ME RC IO EL ME EC N TR UD ÓN EO ICO / DIS TR MA IBU YO IDO RIS RE TA S/ SS

20%

MA NU FA CT UR A

ste año, Inbound Logistics recolectó más de 500 encuestas de proveedores de servicios de logística que van desde jugadores grandes y globales que atienden a empresas Fortune 500, hasta pequeños intermediarios que atienden nichos verticales, y todo lo que hay entre ellos. También escuchamos a 4,626 lectores excelentes, quienes discutieron sus necesidades de servicios de logística y sus demandas, aportándonos retroalimentación sobre casi 400 3PL específicos. Este trabajo de investigación presenta una amplia perspectiva de cómo está evolucionando la industria de los servicios de logística, la forma en que los proveedores de servicios de logística están llevando las capacidades operativas a un nuevo estrato de sofisticación y, lo más importante, cómo perciben tanto las necesidades como los retos de los clientes.

FUENTE: Encuesta de Conocimiento del Mercado 3PL de IL, 2007

para aumentar y racionalizar sus redes de abastecimiento y manufactura, sino también para hacer mapas específicos de ubicaciones promisorias para la logística en mercados de consumo emergentes. Los 3PL están invirtiendo cada vez más en capacidades de TI para enfocarse en objetivos globales estratégicos. Los 3PL globales están tratando sus propias iniciativas de crecimiento de dos maneras: buscando alianzas con socios que ofrezcan capacidades complementarias de servicio y capacidad operativa, así como inversiones en oficinas privadas e instalaciones en todo el mundo. Muchos de los 3PL que operan en México son el resultado de esta visión, de los cuales, el 89 por ciento son empresas de origen norteamericano. La mayoría de los 3PL que ofrecen servicios globales están adoptando el segundo enfoque: 81.3 por ciento de los participantes indica que poseen instalaciones fuera de Estados Unidos. Los grandes 3PL especializados en reenvíos por mar y aire suelen tener oficinas en más lugares: 17.3 por ciento de los 3PL globales respondieron que operan más de 100 instalaciones internacionales.

Las compañías visionarias apalancan la penetración 3PL en mercados extranjeros para aumentar sus redes de abastecimiento y hacer mapas específicos de ubicaciones promisorias para la logística en mercados de consumo emergentes.

Agosto / Septiembre 2007 - Inbound Logistics México

FIGURA 2

Regiones que atienden los 3PL 40.9%

AMÉRICA DEL NORTE

48.4% GLOBAL

10.8% SÓLO EU

FUENTE: Encuesta de Conocimiento del Mercado 3PL de IL, 2007

Hoy día muchas compañías recurren a múltiples 3PL para administrar operaciones regionales, nichos verticales o logística especializada. Eso crea una demanda creciente de capacidades 4PL. 64

Los pequeños 3PL están haciendo crecer su presencia global en una forma más orgánica, siguiendo a clientes o proveedores a mercados nuevos. La expansión de las cadenas de abastecimiento globales y la proliferación de 3PL capaces de administrar funciones específicas y áreas operativas en la red de demanda y abastecimiento, dan a los fabricantes y minoristas muchas opciones de abastecimiento. Varias compañías usan ahora múltiples socios 3PL para administrar y controlar operaciones regionales, nichos verticales o necesidades especializadas de logística. Esta tendencia ha tenido su paralelo en el incremento en la demanda de proveedores de servicios que ofrezcan logística líder y capacidades 4PL. En los Estados Unidos, el 76.7 por ciento respondieron tener tales capacidades, un incremento de 6.9 por ciento con respecto del año pasado. La capacidad variable y las preocupaciones por la congestión en los puertos de la Costa Oeste de Estados Unidos, en particular, ha provocado que algunos consignatarios de Estados Unidos hagan pasar la carga por México y Canadá, y los volúmenes crecientes del TLC están contribuyendo a esta dinámica. Esta tendencia refleja el hecho de que 40.9 de los 3PL globales se enfocan solamente en América del Norte, y los proveedores que sólo ofrecen servicio a Estados Unidos están contrayéndose (10.8 por ciento este año, en comparación con 13.8 por ciento en 2006).

Tomando el inventario

Las compañías también están buscando la forma de racionalizar con eficiencia el inventario para contrarrestar posibles disrupciones en la cadena de abastecimiento y cambiar la demanda de los consumidores. La cantidad de 3PL proveyendo capaci-

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dades de administración del inventario (76 por ciento) refleja un incremento de casi 10 por ciento con respecto al año pasado. Las estrategias justo a tiempo y las capacidades de servicio, en contraste, están perdiendo brillo (67 por ciento de los 3PL ofrecen JIT en comparación con 70.8 por ciento de 2006) porque los fabricantes y minoristas balancean los costos de negocio por ser esbeltos contra los de que los clientes se queden sin inventario, y recurran a otros 3PL. Como era de esperarse, la demanda de tecnología de la información sofisticada está manteniendo el paso de la evolución de las tácticas estratégicas de la cadena de abastecimiento. Los proveedores de servicios de logística están desarrollando con rapidez sus capacidades de TI para crear valor para los subcontratadores, así como ayudarles a involucrarse en iniciativas de cadena de abastecimiento más complejas. Acoplar las necesidades tecnológicas y los diseños estratégicos es el motivo del crecimiento entre los 3PL que ofrecen soluciones de administración de proveedores y administración de ciclo de vida del producto, con 75 y 45 por ciento de los encuestados ofreciendo dichas soluciones promisorias, un salto de 14 por ciento y 8 por ciento respectivamente, con respecto al año pasado. Esta tendencia hacia arriba refleja un incremento en la dependencia que colocan los subcontratadores en sus 3PL para realizar la ingeniería de soluciones prescriptitas que irradien más hacia la cadena de abastecimiento. Las iniciativas públicas y privadas dirigidas a adelgazar la cadena de abastecimiento también han ejercido presión en las compañías para examinar formas en que pueden administrar y controlar con mayor efi-

Los empeños y trabajos de administrar el movimiento complejo del transporte continúa produciendo oportunidades de crecimiento para los 3PL con sólidos registros en administración de transporte. La incertidumbre de los precios del combustible y la capacidad de los camiones, así como la tendencia mundial de escasez de conductores y altos costos de equipo, obligan a los expedidores de manera inevitable a subcontratar actividades de transporte no primarias. Ciertamente, en Estados Unidos y Europa la situación es mucho más cruda que en México y algunos otros países de América Latina, siendo la reducción del gasto en transporte una prioridad para los subcontratistas. Por fortuna, los ferrocarriles y las soluciones intermodales se están convirtiendo en un componente integral de la mezcla de transportes. En Estados Unidos, en comparación con la información del año pasado, los 3PL que se ocupan del ferrocarril (69.7 por ciento) y servicios intermodales (84.3 por ciento) incrementaron 7.3 y 3.2 por ciento, respectivamente. En México también ha ido a la alza dicho componente, las ferroviarias nacionales han incrementado el número de corredores y mejo-

Soluciones de logística que ofrecen los 3PL 80%

76.7%

88.6%

83%

60%

76%

72%

67%

75%

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57% 40%

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SE JIT RV ICI OS DE GL CO OB ME ALE RC S IO LO G INT ÍSTI ER CA NA PR RE OC ING ES EN OS D AU IER E DIT ÍA OR ÍA YP RO DE CE PA SO GO AD MI DE NIS INV TR EN ACI TA ÓN RIO AD DE MI N P I S R AD OV TR MI EE AC N DO IÓN DE ISTR RE VID AC S A D IÓN E P DE RO L C DU ICL CT O LO OS GÍS TIC AI NV ER SA

Transporte y tecnología

FIGURA 3

LL P

ciencia los productos durante todo su ciclo de vida. La Comisión Europea, por ejemplo, ha determinado que los fabricantes europeos de electrodomésticos asuman la responsabilidad por los productos después de que sobrevivan su tiempo de uso esperado. Al mismo tiempo, los fabricantes estadounidenses podrían enfrentar pautas similares, con un énfasis adicional en la administración del ciclo de vida del producto, así como en la logística inversa, un servicio que actualmente ofrece el 74 por ciento de los 3PL.

FUENTE: Encuesta de Conocimiento del Mercado 3PL de IL, 2007

rado los existentes, no obstante ello, la falta de acuerdo con ferroviarias norteamericanas todavía hace imposible la interconexión entre ambos países, limitando las creación de redes atractivas para mercados extranjeros. En áreas altamente congestionadas o donde escasean los camiones, los expedidores pueden apoyarse en soluciones de ferrocarril o intermodales para obtener capacidad y negociar tarifas más baratas sacando la carga de las autopistas. Los servicios de logística multimodal también prometen ser una oferta para los 3PL capaces de administrar el flujo interno a través de puertos congestionados con soluciones de transporte innovadoras. El crecimiento y la proliferación de puertos internos en ubicaciones cerca de grandes importadores, muchos de los cuales son atendidos por ferrocarril y camión, ofrecen a los expedidores una forma más eficiente de hacer trasbordos de productos hacia áreas menos congestionadas, donde puedan pasar por las aduanas y ser consolidados para su distribución final. Los 3PL también están invirtiendo en el desarrollo de un portafolios de servicios especializados como im-

Los servicios de logística multimodal prometen ser una oferta para los 3PL capaces de administrar el flujo de entrada a través de puertos congestionados con soluciones de transporte innovadoras.

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FIGURA 4

Servicios de transporte que ofrecen los 3PL 91.0%

80%

60%

57.3%

94.9% 84.3% 69.7%

66.3% 55.6%

40%

66.3% 52.2%

20%

44.4% 25.4%

CO NT RA MA TO SIV SD A E DE TR DIC AN AD SPO O ( RT DC E AD C) QU DE ISIC FL IÓN OT A CO ND EQ UC UI TO PO RE / S MI LLA FIN AL

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23.6%

FUENTE: Encuesta de Conocimiento del Mercado 3PL de IL, 2007

Los 3PL están yendo más allá del límite en su inversión en TI, para aplacar las preocupaciones de los expedidores acerca de los costos de transporte de carga. La implementación de la web, se está volviendo un servicio común ofrecido por los 3PL, en especial cuando los clientes están migrando de sus sistemas heredados. 66

portación/exportación/aduanas, directo a la tienda y directo a casa, los cuales facilitan y aceleran el movimiento interno de productos a puntos de consumo. Cuando los expedidores tienen menos apoyo en términos de tiempo y tiempos de inactividad modales, pero tienen una capacidad predecible y están dispuestos a pagar por ello, existe la opción de los contratos de servicio de carga dedicada.

¿Es la base en activos un activo?

Dadas las dificultades que a menudo encuentran las compañías al tratar de ubicar capacidad, los 3PL basados en activos han pregonado su apalancamiento para acceder a equipo como un gran punto de venta. No obstante, casi la misma cantidad de proveedores de servicios, se identifican como “no basados en activos”. Los 3PL que no están basados en activos tienen, por tradición, un enfoque más objetivo en asegurar capacidad, lo que aprecian los expedidores preocupados por los costos. Los 3PL que poseen activos pero desean procurarse de equipo según las necesidades de consumo ofrecen hacer

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concesiones. Así como la estrategia global y la tecnología van de la mano, los 3PL enfocados en el transporte están invirtiendo en tareas cruciales de comunicación y tecnologías de visibilidad para expandir sus propuestas de valor a los clientes. El intercambio electrónico de datos y las tecnologías de visibilidad siguen siendo estándares en la industria, con 92 y 78 por ciento de 3PL ofreciendo esos servicios (ver la Figura 5, Soluciones de tecnología que ofrecen los 3PL). Ambos números reflejan un crecimiento marginal el año pasado. El uso amplio de estas tecnologías los volvió la tendencia prevaleciente, y los expedidores han llegado a esperar estos tipos de capacidad como aplicaciones estándar. Las soluciones de cadena de abastecimiento basadas en Internet presentan a los expedidores interfaces amigables con los usuarios para permitir visibilidad total, acelerar el movimiento de productos y predecir la demanda, así como capacidad para compartir y comunicar la información con socios de negocios dispares. El 64 por ciento de los operadores logísticos norteamericanos ya ofrecen este tipo de soluciones. La promesa emergente de tecnologías de cadena de abastecimiento sofisticadas, como RFID inalámbricas y soluciones de administración de las relaciones con los clientes también están cobrando fuerza en el espacio 3PL, 68 y 57.2 por ciento ya ofrecen servicios en esos nichos tecnológicos.

Almacenamiento y distribución La subcontratación suele ser el procedimiento más eficiente y económico para realizar la ingeniería de cambios estratégicos, y los proveedores externos de servicios de logística son cada vez más capaces de administrar

FIGURA 5

A medida que la

Soluciones de tecnología que ofrecen los 3PL 80%

selección de la

92.0% 78.0%

60%

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ubicación se vuelve cada vez más

20%

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importante, las compañías apalancan la experiencia de sus

FUENTE: Encuesta de Conocimiento del Mercado 3PL de IL, 2007

ción es hacer reingeniería de los procesos y sistemas dentro de sus cuatro paredes para acelerar el movimiento de los productos y la rotación de inventario. Las compañías suelen buscar mejoras en los sistemas, incluyendo recolección y empaque innovadores, máquinas de sub ensamblaje o iniciativas más estratégicas como el transembarque, para incrementar la productividad, disminuir errores y mejorar el flujo de movimiento de productos hacia dentro y hacia fuera. n FIGURA 6

colaboradores externos para identificar sitios adecuados para instalaciones de distribución y almacenamiento.

Servicios de almacenamiento que ofrecen los 3PL 81.4% 60%

72%

80%

73% 59%

55%

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las operaciones de almacenamiento y distribución. El 80 por ciento de estos ofrecen servicios de administración de centros de distribución. Enfrentar diversos retos para asegurar que las líneas de abastecimiento se mantengan confiables y viables, mientras se reduce el total de costos de desembarque no es una tarea menor. Resignados ante el hecho de que el proceso de administración de transporte tienen poco espacio para la eficiencia y los ahorros en costos, las compañías están considerando dos procedimientos para racionalizar su almacenamiento global y redes de distribución. En primer lugar, las compañías están viendo más allá de las cuatro paredes para identificar cómo y dónde deberían ubicar productos para acoplar mejor la demanda con el abastecimiento. Para algunas compañías esto significa acumular el inventario más atrás en la cadena de abastecimiento y depositar más responsabilidad en sus socios de abastecimiento. Como resultado, están aumentando los 3PL que ofrecen capacidades de inventario administradas por el proveedor. Las compañías están apalancando la experiencia de sus colaboradores externos para identificar sitios adecuados para instalaciones de distribución y almacenamiento. Después de elegir una ubicación adecuada, las compañías tienen el desafío de hallar las mejores estrategias para establecer y hacer funcionar las instalaciones. ¿Deberían invertir y construirla? ¿Deberían alquilar o comprar instalaciones existentes? ¿Quizá asociarse con un desarrollador para diseñar y construir una nueva instalación para alquilar? Casi 60 por ciento de los 3PL ofrecen servicios de ubicación para encargarse de estas preocupaciones. Un segundo procedimiento para optimizar la eficiencia de la distribu-

FUENTE: Encuesta de Conocimiento del Mercado 3PL de IL, 2007

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Vietnam Por Claudia Ávila Connelly

En nuestros últimos dos números, Inbound Logistics México ha publicado la crónica del viaje que la AMPIP (Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados) realizase junto con un estratégico grupo de legisladores mexicanos, para conocer las mejores prácticas que, tanto en políticas públicas como en estrategias de competitividad, países como India y Vietnam han realizado. El objetivo de esta misión fue, sin duda, realizar un ejercicio de benchmarking que sirviera como base para incrementar la competitividad de México y de sus parques industriales en particular. He aquí la tercera y última parte de la crónica, Vietnam. 70

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unque recuperó su independencia el 2 de septiembre de 1945, Vietnam tuvo que atravesar periodos prolongados de guerra por defender su soberanía e integridad territorial, frente a grandes potencias como Francia, Japón, China y Estados Unidos, siendo esta última la más impactante con una duración de 14 años, de 1961 a 1975, y con un saldo de tres millones de vietnamitas y unos 58,000 soldados estadounidenses muertos. El triunfo en todas estas guerras generó a lo largo del tiempo, una actitud de confianza en la capacidad del pueblo vietnamita y su actual creencia en la persistencia, símbolo de orgullo nacional, al ser único país del mundo que ha vencido a tres miembros del Consejo de Seguridad de la ONU. 1976 es un año crucial en la vida moderna de Vietnam, ya que es cuando el país logra la reunificación definitiva de su territorio y crea la República Socialista de Vietnam, bajo el principio de que “el Partido dirige, el Estado administra y el Pueblo es el dueño”.

Lorenzo Behro Corona “México tiene que encontrar su propio modelo de desarrollo y dentro de esto, algo en lo que hay trabajar e innovar es en la construcción de parques científicos y tecnológicos, no obstante, hemos avanzado en el tema de parques industriales, en el país se han invertido mil millones de dólares al año en ese rubro, sin embargo hemos visto que hay países que están creciendo a tasas muy rápido como es el caso de India y Vietnam. En concreto hay áreas en las que estamos rezagados, uno son los parques científicos y tecnológicos y dos, la clara estrategia que tienen estas naciones que visitamos en el tema de clusters y zonas industriales competitivas, son aspectos que hay que aplicar en México. Partiendo de un nivel de desarrollo muy bajo y debido a las serias consecuencias de guerra y las faltas y errores cometidos en la administración, la economía de Vietnam cayó en 1985 en una gravísima crisis. Es por ello que en 1986, el gobierno representado por el Presidente, el Primer Ministro y el Partido Comunista, tomó la decisión de abrir su mercado al mundo, desplazando las prácticas marxistas de su economía por una serie de reformas denominadas “Doi Moi” que significa “Renovación”, las cuales, a diferencia de la “Perestroika”, se enfocaron más hacia el cambio económico que al político. Basado en el modelo chino de apertura, la política del “Doi Moi” se dirigió a eliminar los obstáculos a la inversión y flexibilizar el aparato productivo, a través de garantizar la propiedad privada, liberalizar la propiedad en el agro, y acelerar la inversión en ciencia y tecnología; todo ello bajo un marco legal más eficiente. Tras más de una década de aislamiento y austeridad derivada de la guerra, las reformas para transformar al país de una economía centralizada a una de mercado, generaron el “milagro vietnamita”, caracterizado por un crecimiento económico promedio de 7- 8 por ciento anual a partir de los años noventas, convirtiéndose en la segunda economía de mayor crecimiento en el mundo, después de China. Como parte de su nueva política económica, Vietnam se concentró en

el fortalecimiento de sus exportaciones, y para ello el país celebró tres acciones que han determinado el éxito de su apertura: su integración al acuerdo multilateral de la ASEAN en 1995; el acuerdo bilateral, USBTA con Estados Unidos (su ex archienemigo en la guerra), en el 2001; y más recientemente, en el 2005, después de 10 años de negociación, su ingreso en la Organización Mundial del Comercio (OMC). Estas tres ac-

ciones de gobierno implicaron, en términos generales, una drástica reducción de las tarifas arancelarias, la supresión de muchas restricciones de cuotas y otras reformas como la transparencia en las leyes de comercio, la introducción de la competencia en ciertos sectores y la protección de la propiedad intelectual. En tan solo una década, Vietnam logró duplicar su PIB, reducir la pobreza a la mitad, y aumentar sus exportaciones en un 20 por ciento anual. Asimismo, en sólo un año, luego de su adhesión a la OMC, la in-

versión extranjera directa se incrementó 25 por ciento, pasando de 1,600 a 2,000 millones de dólares. Además de la implementación de reformas estructurales que fortalecieron su mercado interno, una de las fortalezas de Vietnam ha sido la juventud de su población —50 por ciento de sus 84 millones de habitantes tiene menos de 35 años de edad—, y la actitud positiva de la mayoría de estos jóvenes ante el auge económico del país. La razón es que la actual generación es la primera en medio siglo que crece en un país soberano en condiciones normales. Durante cuarenta años, las generaciones de vietnamitas conocieron una guerra casi continua, pero los jóvenes de hoy no recuerdan más los estragos de la guerra y ahora están mejores educados y con muchas ambiciones. Para las empresas multinacionales extranjeras, el interés en establecerse en Vietnam se ha centrado en sectores en los que la mano de obra calificada es muy competitiva, como el calzado, la industria textil ó la electrónica. Es el caso de la firma americana Intel, la cual realizó una inversión de un mil millones de dólares, en un área de 46 mil metros cuadrados para la fabricación de chips, siendo ésta la planta individual más grande de producción y prueba de Intel en el mundo. Cabe señalar que a pesar de los logros económicos alcanzados, Vietnam continúa enfrentando un

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grave problema de desempleo y pobreza, con un PIB per cápita de alrededor de 600 dólares y la mitad de su población en el campo. En este sentido, se espera que su ingreso a la OMC se traduzca en una mayor inversión extranjera que repercuta positivamente en la creación de empleos mejor remunerados, en industrias de alta tecnología y tecnologías de información. El Partido Comunista de Vietnam

la exportación, pero que incorpore a la población al disfrute de superiores niveles de prosperidad”. De acuerdo con el plan quinquenal vigente, el país espera generar 8 millones de empleos en los próximos cinco años e incrementar el PIB per cápita a 1,100 dólares por habitante en el 2010. Ante las expectativas de convertirse en un país desarrollado para el 2015, Vietnam espera seguir creciendo a un ritmo anual de 8 por ciento, a través de una meta del 16 por ciento en el crecimiento de sus exportaciones, principalmente del sector servicios y de industrias de alto valor agregado. Visitas celebradas en la Ciudad de Ho Chi Minh, Vietnam.

² Parque Industrial VietnamSingapur (VSIP). En un área total de 500 hectáreas, la construcción de este parque comenzó en marzo de 1994, como resultado de un acuerdo entre los gobiernos de Vietnam y Singapur para desarrollar un parque de clase mundial bajo el concepto de “One-StopService” o ventanilla única José María Garza Treviño de atención. En su primera eta“Realmente lo que vimos es que pa, el parque contempla nuestros parques industriales están el desarrollo de 100 hecal nivel o mucho más avanzados táreas, a terminarse en el 2007, con la integraque los existentes en estos países, ción total de infraestruces más, pudiéramos considerar que tura en energía eléctrica, en términos de infraest ruct ura agua, drenaje, plantas de tratamiento y telecomuniindustrial está México mucho más caciones; además de conavanzado que India o Vietnam, sin tar con bancos, oficinas embargo, estos países han podido postales, aduana interna, centros logísticos integracrear zonas económicas especiales, dos al interior del mismo, donde las empresas tienen una serie de servicios de transporte, beneficios, especialmente en exención áreas recreativas, cafeterías y restaurantes. de impuestos sobre la renta, cosa que Dentro de los princien México no se tiene.” pales incentivos que ofre-

reafirmó en su último Congreso del 2005, que “el país seguirá caminando hacia la economía de mercado, pero con orientación socialista, lo que implica la búsqueda de un crecimiento económico basado en las fuerzas del mercado y apoyado en

Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 2007

ce el VSIP, está una agresiva exención de impuestos corporativos y de importación, además de costos reducidos en la renta de la tierra y servicios para hacer más competitivas a las empresas que se instalen dentro del mismo. Actualmente el parque cuenta con 136 empresas instaladas, principalmente de Japón, Singapur, Estados Unidos, Europa y Taiwán, de los sectores de alimentos, eléctrico-electrónico, farmacéutico, metalmecánico e industrias ligeras, principalmente. El total de inversión de las empresas instaladas es de alrededor de 1,500 millones de dólares a mayo del 2007, con una generación de 46 mil empleos. ² Parque Saigón de Alta Tecnología (SHTP) Como parte de una política para mejorar la infraestructura en ciencia y tecnología del país y fomentar así la capacidad de innovación en la industria, el gobierno de Vietnam tomó la decisión de crear dos grandes parques tecnológicos, uno en el norte, en Hanoi, y otro en el sur, en Ho Chi Minh. En este contexto, el SHTP se está construyendo en un área de 913 hectáreas, a 15 kms. de la Ciudad de Ho Chi Minh, en la zona de mayor dinamismo al sur del país, en donde también se encuentran 43 parques industriales y zonas de procesos de exportación, en los cuales están instaladas empresas internacionales como DuPont, Nidec Tosok, Sony, Mercedes-Benz, Samsung, Daimler Chrysler, Toyota y Mitsubishi, entre otras. El diseño del parque contempla la posibilidad de combinar actividades de producción, comercio e investigación en una sola área, para atraer centros de alta tecnología de los campos de semiconductores y chips, tecnología de información, telecomunicaciones, automatización, ingenierías de precisión, nuevos materiales, nano y biotecnología para atender a su vez industrias como la de equipo médico, farmacéutico y medio ambiente.

Senadora Yeidckol Polevnsky Gurwitz En México falta una visión de gobierno, el cual, está confundido con el tema de competitividad. Hay que diseñar una política industrial, hoy no podemos tener la misma receta en el tema de un déficit fiscal o hiperinflación y además, hay que plantear un modelo económico a futuro. La iniciativa que yo he estado trabajando es la creación de Zonas Estratégicas Económicas, que atraigan no solo al desarrollador de un parque industrial, sino también a diversas áreas de producción, al transporte multimodal, capacitación, ventanillas únicas y centros de diseño y tecnología. Sin embargo, este proyecto hay que trabajarlo en conjunto con Aduanas, las Secretarías de Hacienda, Comunicaciones y Transporte, Economía, Educación, empresas de transporte y de empaque y embalaje, entre otras. Hay que trabajar de manera profunda en el tema de exención de impuestos. En síntesis con estas Zonas Estratégicas Económicas, México, se volvería más atractivo para la inversión extranjera.

A diferencia de las zonas de procesamiento de exportación (EPZs), ambos parques tecnológicos de Vietnam ofrecen una infraestructura más avanzada en cuanto al servicio de energía eléctrica y telecomunicaciones, además de contar con centros especializados de entrenamiento y otras instituciones de educación superior, incubadoras de tecnología, y centros de desarrollo de negocio. La primera empresa ancla en instalarse en el SHTP fue la firma de Singapur Allied Technologies Ltd., con planes para construir 15 fábricas en los próximos 15 años, con una inversión de 52 millones de dólares para la producción de piezas metá-

licas y de plástico para el ensamble de computadoras en su primera fase, además de prever la instalación de un centro de investigación y desarrollo para productos de alta tecnología. Entre los principales incentivos que ofrece el parque son: agilización de trámites; exención del Impuesto Corporativo durante los primeros cuatro años consecutivos y posteriormente, una reducción del mismo en un 50 por ciento durante los siguientes 9 años, para terminar en un 10 por ciento durante el resto de la vida del proyecto; al tiempo que son deducibles los gastos en investigación y desarrollo y los ingresos por concepto de exportación. Además de las visitas realizadas a estos representativos parques industriales, la comitiva tuvo una sesión con Baker & McKenzie de Vietnam sobre el mercado inmobiliario del país. La presentación del representante de B&M se enfocó al análisis del ingreso de Vietnam a la OMC, los principales retos y perspectivas a futuro.

Epílogo Sin duda, la implementación de reformas estructurales; la educación enfocada hacia las ciencias, la ingeniería y las tecnologías de información; la definición de un proyecto nacional a largo plazo; y el consenso para tomar decisiones que incidan en el bienestar nacional han sido las acciones determinantes para que países como India y Vietnam hayan podido alcanzar importantes logros económicos, hayan atraído inversiones de alto valor agregado y hayan caminado hacia una sola meta en común. Pero más importante aún es el hecho de que dichas economías hayan puesto por encima de intereses gubernamentales los intereses de sus habitantes, buscando elevar el PIB per cápita y mejorando las condiciones de vida desde la generación de empleos sustentables. ¿Cómo capitalizará México esta experiencia? Confiamos en que el compromiso de los legisladores respecto a convertir la competitividad en política de estado sea una realidad cercana. Nadie desea que estas economías emergentes acaben desplazando a México por no tener una clara visión de su proyecto de nación y por no lograr los consensos y acuerdos necesarios para realizar los cambios estructurales que el país urgentemente requiere.²

Agosto / Septiembre 2007 - Inbound Logistics México

GLOBAL

LOGISTICS por Amy Roach Partridge

Crecimiento de contenedores desmedido

a congestión de puertos sigue siendo una preocupación común para las compañías estadounidenses que importan productos del extranjero, y por una buena razón: uno de cada nueve contenedores marítimos del mundo son enviados hacia Estados Unidos o provienen de este país, de acuerdo con el nuevo informe, “America’s Container Ports: Delivering the Goods”, de la Oficina

de Estadísticas de Transporte de Estados Unidos. El informe clasifica a Estados Unidos como el segundo país después de China con mayor tráfico de contenedores marítimos a nivel mundial –un estimado de 46.3 millones de TEU (unidad equivalente a un contenedor de 20 pies) que pasaron por los puertos estadouniden-

ses en 2006, más de los 22.6 millones en 1996. Resulta interesante que el tráfico de contenedores en Estados Unidos se esté volviendo cada vez más concentrado ya que un número creciente de embarcaciones especializadas, grandes y rápidas exigen más puertos que las manejen, encuentra el informe. Los 10 principales puertos de contenedores de Estados Unidos representaron el 85 por ciento del tráfico de contenedores en 2005, a diferencia del 78 por ciento en 1995. En general, cerca de 26 millones de contenedores entraron a Estados Unidos por medio de todos los modos de transporte en 2005, más de los 19 millones en 2000 equivalentes al 37 por ciento (vea la tabla). De los contenedores, más de 15 millo-

Actividad marítima internacional de contenedores en Estados Unidos: 1995-2005 (Miles de TEU) Casi 26 millones de contenedores entraron a Estados Unidos a través de todos los modos de transporte en 2005 —más del 37 por ciento equivalente a 19 millones en 2000. 74

Inbound Logistics México - Julio / Agosto 2007

nes entraron a la nación por camión y ferrocarril desde Canadá y México, mientras que los 11 millones restantes se importaron como carga transatlántica. Otros hallazgos interesantes incluyen: n En conjunto, el comercio de contenedores en Estados Unidos en 2005 y 2006 no sólo se duplicó sino que aumentó aún más las cifras comerciales correspondientes de la década anterior. n Desde 1996, el comercio mundial de contenedores total aumentó a más del triple, dando como resultado una disminución de la participación de Estados Unidos en el comercio de contenedores mundial de 16 por ciento a 11 por ciento. n China ha rebasado el participación de Estados Unidos en el comercio de contenedores mundial desde 1998.

China vs. India: El debate continúa

pesar de que China recibe el mayor número de comentarios positivos cuando se trata de logística, manufactura y capacidades de tecnología de bajo costo, algunas empresas líderes asiáticas están más entusiasmadas con las oportunidades de crecimiento en la India, de acuerdo con el estudio Business Monitor realizado en Asia por UPS. Las personas entrevistadas en el estudio de UPS calificaron a China como el área con mayores posibilidades de crecimiento económico, seguida por la India y Hong Kong. Pero reportan ambivalencia respecto a la capacidad de crecimiento económico de China, encuentra la encuesta realizada a 1,200 ejecutivos de la pequeña y mediana empresa (PyME) en Asia.

Los líderes asiáticos de las PyME se dividen equitativamente entre el predominio continuo de China como un incentivo (34 por ciento) y la percepción del mismo tanto un estímulo como una amenaza (34 por ciento). Muchos también consideran que son incapaces de competir con las compañías chinas en términos de mano de obra barata y costos de producción bajos (38 por ciento), y expresan una creciente inquietud respecto a la mayor competencia de precios (25 por ciento). En contraposición, algunos líderes de la PyME de todo Asia citan el deseo de sacar provecho del rápido crecimiento de la India al apalancar su aumento constante como base de manufactura (30 por ciento) y subcontratar locaciones (25 por ciento). También buscan volverse un destino de tercerización para la India (20 por ciento) y un exportador de materias primas para manufactura hacia la India (19 por ciento). Ochenta y cinco por ciento de los encuestados dicen que la India es o tiene el potencial para ser un líder económico regional y 81 por ciento tiene la certeza de que la economía de la India crecerá en 2007. Los líderes de las empresas pequeñas en India son optimistas respecto al crecimiento comercial de su país –83 por ciento de los encuestados indios pronostica un gran crecimiento comercial de Estados Unidos-India este año. En términos de la prosperidad general, 89 por ciento de las PyME indias esperan perspectivas económicas mayores para sus empresas el año siguiente. Otros puntos interesantes de la encuesta son: n Gran parte de los encuestados acepta que China superará a Estados Unidos como la economía de con-

sumo más grande del mundo en 10 años o menos. n Los líderes de las pequeñas empresas esperan que el crecimiento del comercio intraasiático siga aumentando, 74 por ciento de los encuestados dicen que el comercio regional crecerá mucho en 2007. n La mayoría de los líderes de empresas pequeñas de la India (85 por ciento) asegura que la globalización trae beneficios a sus empresas, mientras que 55 por ciento de los líderes empresariales en Japón piensan que esto es una desventaja.

Empresas chilenas y mexicanas buscan nuevos espacios para la colaboración conjunta

omo parte de las actividades de la “Semana de Chile en México”, ProChile organizó el seminario “Situación de la Industria de las TIC’s en México y Chile: Potencial de negocios conjuntos”, donde participaron representantes y empresas del sector de ambos países con el objetivo de estrechar lazos con sus contrapartes y demostrar el potencial entre los dos mercados en esta materia. “Durante los últimos 17 años Chile ha mostrado avances económicos y sociales sin precedentes. Sin embargo, para seguir avanzando en la inclusión y en la generación de bienestar social y alcanzar niveles de calidad de vida de los países desarrollados, es necesario aprovechar el potencial que ofrece el uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) y la vinculación con socios comerciales como

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México para garantizar una consolidación de esta industria localmente”, manifestó Manuel José Prieto, Director Comercial de la Oficina ProChile México. El seminario reunió a diversas personalidades del sector, como Roberto Mar tínez Yllesc as, Presidente Regional de la Zona Centro-Sur de la Cámara Nacional de la Industria Electrónica , de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (CANIETI) y Javier Allard, Director General de la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de la Información (AMITI), quienes expusieron sobre la oferta de México, las tendencias tecnológicas y sus iniciativas para identificar oportunidades de negocios y mejorar la cooperación. “En términos de telecomunicaciones e infraestructura de tecnologías de información, Chile es ampliamente reconocido como uno de los países más avanzados en América Latina. Hemos sido valorados por el grado de preparación para participar y beneficiarse de los desarrollos en TIC’s, lo que se ve reflejado en la creciente influencia de este sector”, comentó Heriberto Covarrubias, Director de la ACTI. “La tecnología chilena ha podido crear soluciones fáciles y competitivas para distintas industrias. Los desarrollos tecnológicos en informática, tanto de las empresas chilenas como de las mexicanas, son compatibles, lo que facilita su complementariedad para alcanzar niveles mucho más sofisticados de soluciones”. Para el año 2007, sobre un total de 69 países, desarrollados y en vías de desarrollo, Chile se ubicó en el lugar 30 del ranking elaborado por la Unidad de Inteligencia de The Economist (e-readiness ranking) y cuyo índice global fue de 6.47 (valor del índice entre 1-10). Este ranking señala también que en América

Latina, Chile sigue siendo el país mejor evaluado seguido por México (lugar 38; índice 5.86), Brasil (lugar 43; índice 5.45) y Argentina (lugar 44; índice 5.40). “México es el segundo destino de nuestras exportaciones a América Latina y el noveno a nivel mundial. En el ámbito tecnológico y con base en la tendencia mundial de generar desarrollos e intercambiar conocimientos con otras economías, este encuentro comercial presenta la oportunidad para que empresas chilenas se asocien con mexicanas para complementar y desarrollar nuevas soluciones tecnológicas”, explicó Prieto. “Asimismo —agregó— lo importante es reconocer las fortalezas de las empresas mexicanas, a fin de promover alianzas estratégicas, joint ventures y desarrollar a futuro proyectos conjuntos que permitan crecer y posicionarse de manera conjunta en terceros mercados”.

Cinco retos aéreos

unque China juega un papel cada vez más importante en la industria del transporte aéreo, el país enfrenta cinco retos específicos en su camino al liderazgo, según Giovanni Bisignani, presidente de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo ( IATA, por sus siglas en inglés). “China está en un momento crítico, y para construir un futuro exitoso tiene que evitar errores en otras partes del mundo”, explica. Los retos, de acuerdo con la IATA, son: 1. Administración eficiente del tráfico aéreo: el objetivo de China es usar estándares globales para hacer que su espacio aéreo esté entre los más eficientes del mundo en cuanto a satisfacción de la demanda de una manera segura y eficien-

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te. Los retos de administración del tráfico actuales incluyen retrasos por congestión en la región del Triángulo Dorado y un diseño de espacio aéreo eficiente en la ocupada región del delta del río Perla. 2. Sustentabilidad ambiental: Para asegurar la sustentabilidad ambiental, la industria de la aviación en China necesitará usar tecnología para mejorar aún más la eficiencia de combustible, evitar impuestos y cargas, y adoptar soluciones globales para el comercio de emisiones. 3. Infraestructura de aeropuertos rentable: China se mantiene actualmente entre los costos de infraestructura más altos de Asia, lo cual podría dificultar el progreso posterior. “IATA está trabajando con el gobierno para desarrollar un régimen de cargos que constituya un reto de eficiencia para los aeropuertos, proporcione un rendimiento razonable a los inversionistas y apoye una industria competitiva”, observa Bisignani. 4. Control de costos interno: Aun cuando la industria de la aviación en China esté creciendo, ignorar los problemas de productividad podría pagarse caro. China puede centrar su atención en la asignación de costos para entender dónde ocurren los vacíos de costos y productividad, e identificar áreas de mejoramiento, asegura la IATA. 5. Libertades comerciales: recientemente China ha tenido un gran avance en la comercialización a través de los acuerdos de cielos abiertos con Estados Unidos y la Unión Europea, pero aún le queda camino por recorrer. La economía de rápido crecimiento de China demanda enlaces de transporte aéreo eficientes, y China tiene la oportunidad de desarrollar la política donde Estados Unidos y Europa no han logrado hacerlo, encuentra la IATA.n

10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo negociar contratos ferroviarios con empresas norteamericanas

Las restricciones de capacidad provocan que los transportistas antepongan el rendimiento al volumen

egociar con transportistas ferroviarios en Estados Unidos ya es casi imposible. La demanda de servicios ferroviarios es muy alta, y las restricciones de capacidad han provocado que los transportistas antepongan el rendimiento al volumen. Como resultado, algunos expedidores quedan boquiabiertos al ver cómo las tarifas por transporte se incrementan entre 20 y 30 por ciento. Si su carga por ferrocarril se mueve en rutas “cerradas” (sin competencia en el origen o en el destino), estará negociando con un monopolio, aún cuando la apariencia sea de competencia. He aquí algunos consejos de Kathy Langan y Gordon Heisler de la firma de consultoría de transporte Professional Logistics Group Inc., con sede en Oak Park, Illinois. Prepárese. Antes de prograConozca su industria y mar negociaciones con transcómo impacta a los transportistas, reúna todos los maportistas con los que hace teriales relacionados con el contrato, negocios. Compile hechos de la de modo que tenga todo a la mano industria y estadísticas que demuespara comenzar su análisis. Acumu- tren a los transportistas por ferrole todos sus contratos, tarifas, ta- carril que su negocio es deseable. sas comparativas e información de Muéstreles que su industria está cretransportistas. También reúna artí- ciendo, por ejemplo, y qué tecnoloculos de revistas y periódicos que gía nueva está disponible. Describa traten sobre los eventos actuales la manera en que las importaciones de ferrocarriles: descarrilamientos, afectarán los movimientos doméstienvíos de material peligroso, incre- cos. También determine qué valor mentos en tarifas, construcción de tiene para los ferrocarrileros mover nuevas ferrovías e impactos en el su mercancía en vez de otros tipos servicio. Cuando desarrolle grande mercancías y tráfico. des contratos (de diez millones de dólares o más) comience a preparar Entienda qué mueve a las y desarrollar su estrategia de seis a empresas ferroviarias. Dunueve meses antes de las reuniones rante las negociaciones trate de de negociación. descubrir los motivos de los trans-

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portistas. ¿Cuáles son sus conductores clave y sus estrategias de precios? ¿Cuáles son las metas de marketing y operativas de la empresa ferroviaria y cómo puede su negocio adaptarse a ellas? Conocer las condiciones actuales del mercado y cómo podrían influir los ciclos de volumen de los transportistas tendrá un impacto en su disposición para negociar.

Apalanque todo lo que pueda. Presente su negocio en una forma atractiva para el transportista (que sea fácil de manejar) y enfatice sus rutas competitivas y oportunidades de crecimiento. Prepare datos sobre conversiones potenciales de camiones, expansiones de plantas, oportunidades de intercambio de carga, adquisiciones recientes o pendientes y mejoras en los procesos de sus propias operaciones de administración de ferrocarriles.

Considere las operaciones, no sólo las tarifas de carga. ¿Es usted un expedidor “problemático” que tarda en pagar, tiene una mala administración de flotas o cambios de planta difíciles? ¿Sus planes ofrecen la oportunidad para un cambio privatizado? ¿Tiene un almacenamiento de carros adecuado? Por ahora, entienda de qué manera está diseñada la red de ferrocarriles, las operaciones locales y las mejoras de capital afectan su tráfico. Los factores operativos pueden ser distracciones u oportunidades para apoyarse en las negociaciones; responda por ellos en su estrategia y metodología.

Desarrolle relaciones. No debería reunirse con su contraparte de ferrocarriles por primera vez en el momento de la negociación del contrato. Aunque el comportamiento y desempeño del transporte ferroviario frustra a todos los expedidores, involucrarse en grupos de la industria del trasporte y en iniciativas de cooperación le será

más útil que asumir una postura hostil o combativa. Además, las redes pueden ayudarle a comprender mejor las personalidades de la gente con la que negocia.

Anticipe las posiciones del transportista y desarrolle un plan de negocios acertado. Tenga un plan que justifique todas las objeciones posibles y dé respuestas. Sí, está desarrollando una estrategia para el combate, así que no debe ser beligerante porque eso no le beneficiará en nada. Determine qué desea alcanzar de las negociaciones. Sea específico. Sea realista. Sea organizado. Sea conciso. Pero sobre todo, prepárese.

Prepare una propuesta de oferta por escrito para presentarlo a la empresa ferroviaria. Asegúrese de presentar su propuesta en un formato claro que no sature a los transportistas con más información que la necesaria. Mantenga todo simple y fácil para que los transportistas trabajen, de modo que puedan responder en forma oportuna.

Recurra a la asesoría legal experta para repasar el contrato final de transporte. Muchas firmas con gran reputación se especializan en leyes de transporte. Pueden trabajar en forma independiente o junto con sus asesores legales para identificar trampas potenciales o sugerir adiciones al documento final, las cuales ayuden a proteger su compañía.

Establezca una estrategia de transporte por ferrocarril de largo plazo. Los puntos de origen o destino ubicados en forma estratégica permiten obtener mejores tasas y mejores términos. Evite establecer nuevas plantas y depender mucho del ferrocarril en ubicaciones que no ofrezcan un acceso competitivo al menos a dos ferroviarias de Clase I.n Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

Tema Central:

Logística de perecederos

Especial: Bajío II

Panel:

La logística en la venta al detalle El fantasma de Wal-Mart y la evolución del retail mexicano n Viejas practices versus nuevas n Avances, logros y fracasos en los pilotos de RFID n Logística y Branding, ¿cómo colaboran una con otra? n Retos y expectativas.

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