Inbound Logistics México 33 by Inbound Logistics Latam

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CONTENIDO

11/12.07

3PLLINE Respire hondo antes de sumergirse

en la subcontratación global

L.I.T.TOOLKIT Arrow da en el blanco del reabastecimiento

ITMATTERS Los datos alimentan la cadena de abastecimiento

DCSOLUTIONS The Alamo Group y su éxito en el rastreo

32 Control del tráfico entrante

de inventario

42 la última milla es la más importante

por Tabasco: reactivación económica y comercial 20 Pymes

de carga, Perspectivas 2008 24 Autotransporte

48 A un décimo del costo

DE DISCUSIÓN I.L.M. La logística en la venta al detalle 56 PANEL

62 Global Logistics

66 TRENDS

70 10TIPS

Cómo seleccionar la ubicación de un centro

72 4

Inbound Logistics México - Noviembre / Diciembre 2007

de distribución

NEXT ISSUE

EDITORIAL

l término de un año más, es un gusto llevar a ustedes el último tema de nuestro calendario editorial 2007 y abrir con ello la antesala del escenario 2008. La transportación terrestre es, sin duda, el indicador más tangible del movimiento logístico empresarial y la actividad logística más antigua del sector industrial. Por esta razón, hablar de las perspectivas en este terreno es hacer antesala para lo venidero en los próximos tiempos. Sin duda 2007, pese a mantener todavía problemas por la presión en los altos costos de transporte, la baja seguridad, los altos índices de delincuencia y una infraestructura insuficiente de comunicaciones y tecnología a nivel nacional, se caracterizó por un relajamiento tranquilizador tras el caldeado ambiente político que se vivió el año pasado. El compromiso del Presidente Calderón por atender de manera prioritaria la facilitación de recursos para el buen desempeño de la logística industrial mexicana ha contribuido en gran medida para conformar el ambiente esperanzador con el que terminamos el año en curso. No obstante ello, y a pesar de estar evaluados como uno de los tres países latinoamericanos mejor equipados para la competencia logística global, muchos son los pendientes que siguen quedando en el tintero. A lo largo del presente año, Inbound Logistics México pudo pulsar la situación real del sector logístico nacional por medio de sus paneles de discusión temática, los cuales nos permitieron poner sobre la mesa los aspectos que mayor atención requieren, y no deja de sorprender que el problema de fondo sigue siendo ideológica y cultural. Temas no resueltos como la colaboratividad, así como la responsabilidad social y ambiental siguen frenando la competitividad mexicana, afectando, por consiguiente, el desempeño logístico de manera sustancial. Por esta razón, a lo largo del año 2008 estaremos enfocando nuestros esfuerzos editoriales hacia dos temas fundamentales: Transformación cultural y sustentabilidad, temas a partir de los cuales esperamos ofrecer a nuestro mercado lector un discurso constructivo que le permita alinear sus esfuerzos logísticos con una visión diferente. Sin más, y agradeciendo nuevamente su preferencia a lo largo de este ciclo 2007, les deseamos una feliz Navidad y un constructivo 2008. Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 33 Año 3. Revista del mes de Noviembre/Diciembre de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Noviembre / Diciembre 2007

Núm. 33, Vol. 3 Noviembre / Diciembre de 2007 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Legal Director

Omar Cortés

Administrative Director

Aurora Treviño

Communications &

Carolina López

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Art Director

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Federico de Jesus, Francisco Lubbert

Translators Lorena Peralta, Arturo González Sales Director

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Cordelia Farías

salesm@inboundlogistics.com.mx Sales Spain Deborah Gandara sespaña@inboundlogistics.com.mx

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 5091-0440 Fax (52 55) 5091-0410 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

México:

Vicki O’Meara es presidenta de U.S. Supply Chain Solutions, Ryder 305-500-4716 • Vicki_O’Meara@Ryder.com

3PLLINE Por Vicki O’Meara

Respire hondo antes de sumergirse en la subcontratación global

No se sumerja en la subcontratación global sin antes asociarse con un proveedor global de logística experimentado.

urante las dos décadas pasadas, los pioneros de la producción en las compañías automotrices de alta tecnología convirtieron la subcontratación en una capacidad de referencia, al mejorar en forma considerable la rentabilidad y la productividad. En la actualidad, los fabricantes de todos los tamaños en cada industria están explorando en forma adecuada las opciones, en la medida en que enfrentan la necesidad urgente de reducir costos, mejorar la rentabilidad e incrementar la competitividad. Esto resulta especialmente cierto en América del Norte, donde la ansiedad por la competencia extranjera que ofrece bajos costos y alta calidad, así como un incremento en los costos por mano de obra, están forzando a los fabricantes a respirar hondo y lanzarse a las aguas de la subcontratación, estén preparados o no.

Cirugía a corazón abierto

La tentación de disminuir los costos 8

Inbound Logistics México - Noviembre / Diciembre 2007

en países con una impresionante capacidad emergente de producción es demasiado grande para ser ignorada. No obstante, pueden surgir complicaciones serias cuando una compañía se apresura a someterse a una cirugía de corazón abierto, la cual conocemos como producción global y administración de la cadena de abastecimiento. Es típico que este proceso requiera planeación, tecnología, competencias nuevas y una integración simultánea de capacidades que excedan por mucho las de los procesos de producción y distribución domésticos a los que remplazan. En el peor de los casos, entrar en un cambio de esta envergadura sin la experiencia y planeación adecuados puede ocasionar una severa disrupción en la producción. En el mejor de los casos, puede generarle ahorros sustanciales y no poder optimizar los beneficios. La subcontratación de producción a otros países es un proceso complicado que prolonga la cadena

de abastecimiento, involucra a más socios, requiere una administración compleja e incrementa la posibilidad de disrupciones potenciales. Los costos por logística e inventario se incrementarán, pero existen oportunidades para ganar eficiencia, sobre todo a medida que madura la cadena de abastecimiento. Una subcontratación exitosa requiere que usted involucre en el plan a los interesados internos (ventas, marketing, recursos humanos y servicios al cliente), así como a proveedores y prestadores de servicios de logística. Tener un equipo fuerte desde el inicio del proceso impacta directamente en el éxito o el fracaso de su operación de subcontratación. Los fabricantes deberían asumir una visión completa de sus operaciones y objetivos, así como planear con cuidado antes de comenzar a subcontratar. La tecnología y las comunicaciones son componentes cruciales para la integración, coordinación y administración de la cadena de abastecimiento física, y la TI es un cimiento clave para la planeación. La implementación de TI es compleja porque involucra varios sistemas. No obstante, un proveedor de logística calificado debe ser capaz de integrar los sistemas y crear una infraestructura de comunicación libre de irregularidades, consistente y robusta, entre todas las partes, permitiendo la operación dinámica de la cadena de abastecimiento entera, desde el punto de la orden del cliente hasta la entrega del producto.

Cómo encontrar el balance

Otros retos en costos y procesos que se deben evaluar son encontrar almacenamiento flexible y ubicado estratégicamente, con la capacidad correcta, entendiendo cómo balancear el aprovisionamiento y la demanda, los tiempos de acción de los produc-

tos y los niveles de inventario, porque la subcontratación global prolonga el tiempo entre las órdenes y la entrega del producto. Un almacenamiento de alta calidad, que esté tecnológicamente avanzado, puede reducir los costos de inventario e incrementar las oportunidades de valor agregado para los fabricantes. Los niveles de inventario suelen incrementar para los fabricantes subcontratados, pero ellos pueden sufragar buena parte de estos costos adicionales con una administración conocedora de la demanda, producción y administración de la cadena de abastecimiento. Colabore con todos los socios en la cadena de abastecimiento. Si los proveedores de logística son notificados de las órdenes tan pronto son realizadas, por ejemplo, puede optimizarse la capacidad, lo cual ayuda a generar ahorros en costos. Los proveedores de logística que utilizan sus redes completas pueden hacer transitar las importaciones sin limitaciones desde las líneas internacionales de transporte hasta las bodegas, para realizar la distribución doméstica. Esto ayuda a mantener un abasto consistente de productos con el cliente, en tanto la cadena de abastecimiento cambia de doméstica a internacional. Administrar los procedimientos de regulación para el cruce de fronteras es una competencia básica para las compañías de logística experimentadas, y puede ayudar a asegurar la precaución y seguridad de la cadena de abastecimiento y sus socios. Los proveedores de logística tienen grandes redes para administrar las inadecuaciones de la infraestructura, así como el conocimiento y las aplicaciones para ayudar a las compañías en el manejo de la complejidad creciente en la fabricación subcontratada. La cultura también ha emergido

como un factor crucial para aprender sobre las actitudes y métodos de trabajo del país fabricante. Los proveedores de logística poseen experiencia en el mercado local y experiencia cultural en el país. Con este conocimiento pueden aconsejar y apoyar a los negocios en toda la transición, así como ayudarlos a obtener experiencia propia.

Espere lo inesperado

Como ocurre con cualquier plan bien pensado, algo puede salir mal en forma inadvertida, en especial cuando se navega en aguas desconocidas. Una cadena de abastecimiento doméstica requiere un conocimiento menos especializado para operar que una cadena de abastecimiento internacional. Por eso, los fabricantes deberían colaborar con sus proveedores de logística para desarrollar un plan completo cuando surjan contingencias. La planeación de contingencias es crucial para los costos y la eficiencia de una operación de subcontratación a largo plazo. Piense en los fabricantes de automóviles: la subcontratación puede generar grandes beneficios si está planeado y administrado en forma cuidadosa. Usted puede lograr una cadena de abastecimiento que corra en forma eficiente si recluta la ayuda de proveedores de logística calificados desde el inicio del proceso de planeación. Hay fuentes clave para el conocimiento, experiencia y apoyo para la planeación en el proceso de planeación e implementación. Los proveedores globales de logística tienen el conjunto de habilidades especializadas para negociar sobre bienes en otros países todos los días, sin cometer errores, con socios de distintas culturas. Ellos serán socios calificados de subcontratación cuando esté listo para dar esa respiración profunda y sumergirse de lleno en la subcontratación global.n

Noviembre / Diciembre 2007 - Inbound Logistics México

L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Arrow da en el blanco del reabastecimiento

Arrow pone la mira en la plataforma de One Network para recargar su programa automatizado de reabastecimiento y da en el centro del blanco del servicio al cliente.

rrow Electronics apunta al corazón de las necesidades de sus clientes. En vez de esperar hasta que los fabricantes realicen pedidos de productos nuevos, la distribuidora de componentes electrónicos con sede en Melvilla, Nueva York, descubrió qué requieren los clientes casi antes de que lo sepan ellos mismos. Desde 1995, Arrow ha ofrecido CARES (Customer Automated Replenishment System, sistema automatizado de reabastecimiento a clientes) para monitorear el inventario de ciertos componentes en las instalaciones de los clientes. Tan pronto una parte comienza a escasear, el sistema activa un envío. El año pasado, Arrow trasladó CARES a una plataforma nueva, desarrollada por One Network Enterprises, con sede en Dallas. Como resultado de esa mudanza, CARES ahora es más fácil de imple-

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mentar y mantener, además de ofrecer funciones adicionales. Las mejoras tecnológicas también abren la puerta a aplicaciones nuevas para Arrow en el futuro. Desde su inserción, CARES ha funcionado con una computadora en la planta de manufactura de cada cliente. El software no había tenido grandes mejoras en años y no ofrecía todas las funciones que deseaba Arrow. Además, los ejecutivos de Arrow no deseaban solicitar a los clientes que cargaran el software en sus propias computadoras. “Deseábamos convertirnos a un sistema al que los clientes pudieran acceder desde Internet”, comenta Robert Martin, director de soluciones de cadena de abastecimiento de Arrow. Arrow ha pensado en construir un nuevo sistema en sus instalaciones. Pero los ejecutivos decidieron que podrían alcanzar sus metas con mayor rapidez y economía si solicitaban ayuda. “Más que comenzar

desde cero, queríamos un proveedor que ya hubiera desarrollado el software”, comenta Martin.

One Network sobresale

Después de reducir a 15 la lista inicial de contendientes a través de un extenso proceso de adquisición, Arrow le apuntó a One Network. El costo y calidad de la solución fueron factores decisivos, comenta Martin. One Network también destacó porque su solución ofrecía muchas funciones que Arrow no usaría de inmediato, pero podría querer tocar en el futuro. “Muchos otros sistemas que evaluamos tenían una definición más estrecha”, comenta Martin. Desarrollar una red para administrar el reabastecimiento y otras funciones de la cadena de abastecimiento no era algo nuevo para One Network. Fundado en 2002, el proveedor de software creó muchas comunidades electrónicas que automatizan transacciones y permiten la colaboración entre socios comerciales. En el sector minorista, por ejemplo, One Network opera una comunidad que administra el transporte de entrada de casi 25 por ciento de la comida transportada en Estados Unidos. “One Network administra el transporte de entrada y agenda la distribución con compradores, minoristas y transportistas”, comenta Greg Brady, presidente y director ejecutivo de operaciones de One Network. El sistema envía de manera automática cargas a los transportistas y organiza las recolecciones y entregas, incluyendo las citas en el puerto de carga. Las compañías con operaciones de supermercado en esta red incluyen Safeway, Coger, Publix, Hannaford y Food Lion. One Network también opera una red que usa el Departamento de Defensa de Estados Unidos para

El distribuidor de componentes electrónicos Arrow Electronics ofrece a los clientes el sistema de reabastecimiento automatizado CARES. Tan pronto como un componente escasea, el sistema activa un nuevo envío, de modo que los clientes siempre tengan el producto que necesitan.

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reabastecer municiones a la infantería de marina, agrega Brady. Los clientes usan CARES en conexión con el método de abastecimiento kanban o de mínimos y máximos. En el sistema kanban, un trabajador de ensamblado toma partes de un contenedor hasta que éste se vacía. Luego el trabajador escanea un código de barras en el contenedor vacío y comienza a tomar piezas de un contenedor de respaldo. El escaneo avisa a CARES que transmita una orden para que se entregue una carga de partes en un contenedor que asuma la posición de respaldo. En el caso de mínimos y máximos, el sistema mantiene el registro de cuántas partes usa un trabajador y cuándo el inventario cae de cierta marca, digamos 100 partes, se activa un reabastecimiento. Después de la firma del contrato a principios de 2006, los ejecutivos de One Network tuvieron que trabajar para definir los requerimientos de Arrow. El desarrollo del sistema tomo cerca de seis meses, y el sistema ha estado funcionando sin problemas durante un año.

Un traslado fácil

Migrar a los clientes de la plataforma vieja a la nueva fue fácil. “Dado que el sistema está basado en la Web, casi toda la implementación puede hacerse en forma remota”, explica Martin. Arrow dio a cada cliente un escáner de códigos de barras y una palabra clave para acceder a la red a través de la Web. También subió datos como números de partes, cantidades de contenedores y tamaños de éstos, además de fijar permisos para distintos usuarios, dando acceso a ellos sólo a las pantallas que estuvieran permitidas. Los operadores usan escáneres de mano para rastrear el inventario mientras trabajan. De manera periódica insertan los escáneres en sus bases para actualizar en la red los datos guardados. 12

La red ahora hospeda a 325 compañías, incluida Arrow y cerca de 60 fabricantes de equipo original y otros proveedores que sirven a éstos. Arrow siempre ha permitido a sus clientes usar CARES con otros proveedores, inclusive a distribuidores de electrónicos que son competidores, así como proveedores en otros mercados. “Los clientes pueden usar el sistema con su proveedor de tuercas y pernos o con su proveedor de plástico”, comenta Martin. En la medida que los fabricantes de equipo original han atraído más proveedores, la participación en la red se ha disparado. “Entre más proveedores haya en la red, los fabricantes de equipo original serán propensos a decir ‘¿Por qué habría de hacer algo distinto? Todos mis proveedores están ya en este sistema’”, comenta Brady. Además de eliminar la necesidad de instalar y mantener el software en forma local, el traslado a One Network ofrece a Arrow muchas otras ventajas. “En primer lugar, el sistema permite el acceso de todos los socios de la cadena de abastecimiento a información crítica, como niveles de inventarios y demanda actual, en cualquier momento, a través de Internet”, menciona Martin. Además, permite nuevas funciones, como la capacidad de usar el sistema para múltiples ubicaciones de manufactura y múltiples células de manufactura en una sola ubicación. CARES en la plataforma de One Network también está adaptada al entorno global de manufactura porque permite múltiples monedas y lenguajes. Para Arroz, uno de los mayores beneficios radica en que One Network ha automatizado algunos de sus procesos. “Las órdenes son alimentadas en forma automática en nuestro sistema en el momento de la recepción”, comenta Martin. “No tenemos que pedirle a alguien que cree órdenes

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de ventas en forma manual. El sistema ha incrementado la eficiencia para nosotros, así como para nuestros clientes.” En el futuro, Arrow planea usar One Network para obtener mayor visibilidad en la cadena de abastecimiento. “Deseamos anticipar problemas en forma proactiva, en vez de esperar hasta que un cliente necesite una parte y no la tengamos”, comenta Martin. Los ejecutivos en Arrow están comenzando a debatir sobre nuevas formas en que pueden utilizar One Network. En el largo plazo, Arrow podría usar la red para ubicar las necesidades de un amplio segmento de su base de clientes. “Ahora mismo, estamos pensando en la forma en que podemos aplicar el software específicamente en nuestras cadenas de abastecimiento con mayor complejidad”, comenta Martin. Un objetivo podría ser obtener una visión más completa del consumo de partes, tanto para los clientes de Arrow como para sus clientes. “Podríamos ver cuando los clientes venden el producto final que contiene nuestros componentes y obtener visibilidad sobre la forma en que dichos componentes se mueven a través de sus procesos de manufactura, así como a través de sus canales de logística”, añade Martin. “Podríamos obtener también información de inventario. Esta visibilidad podría permitir a Arrow hacer un mejor trabajo para administrar su flujo de inventario, para asegurarse de que satisfacemos sus demandas, y que no se quedarán sin partes”, añade. “Luego, es concebible que podamos regresar eso a nuestros proveedores, de modo que obtengan visibilidad sobre ciertos clientes.” Desde la forma en que se dirige la solución de One Network, es claro que Arrow se preocupa por sus clientes, y ha obtenido una puntería perfecta con CARES.n

Anil Nair es presidente ejecutivo de tecnología y vicepresidente de ingeniería de GT Nexus. anil.nair@gtnexus.com

ITMATTERS Por Anil Nair

Los datos alimentan la cadena de abastecimiento

¿Cómo obtener datos de calidad para su cadena de abastecimiento?

uando nos esforzamos por implementar un software de administración de cadena de abastecimiento con alcances internacionales, resulta de gran ayuda enfocarse en la importancia de los datos limpios y útiles. La incapacidad para obtener buenos datos hacia y desde su sistema de TI de administración de cadena de abastecimiento es como llenar el tanque de un Lamborghini con quitaesmalte y, aun así, esperar ganar un Gran Premio. ¿Cómo obtener datos de calidad para su cadena de abastecimiento? Comience por su plataforma tecnológica. Las grandes cadenas globales de abastecimiento pueden involucrar a muchos socios con sistemas de TI desarrollados en forma independiente, usando miríadas de formatos de datos, así como distintos códigos para ubicaciones, países y monedas. Incluso si usted lo une todo, los so-

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cios, códigos y formatos cambiarán con el paso del tiempo, haciendo que el manejo de la información de la cadena de abastecimiento resulte sucia, complicada y desordenada. Muchas compañías enfrentan este problema insistiendo en que todos los socios se adhieran a sus formatos y códigos. Es una forma de alienar a los socios y asegurarse de que la implementación del software dure para siempre. Un mejor procedimiento es asegurarse de tener una plataforma flexible de tecnología que pueda aceptar distintos formatos, tratar con distintos socios enviando distintos códigos que signifiquen lo mismo; luego podrá manejar los formatos y códigos que cambien con el paso del tiempo. Otras dimensiones importantes de la flexibilidad en la plataforma tecnológica van más allá de los formatos y códigos. Puede estandarizar los da-

tos que recibe de sus socios para todos sus eventos de cadena de abastecimiento, pero ¿qué ocurre si algo es entregado en un orden distinto, como la información de una orden de compra que llega después de la lista de empaque? Necesita un sistema que pueda guardar la información en algún lugar hasta que pueda vincularla con datos más recientes.

Las claves son clave

Están las “claves”, que constituyen una de las razones por las que le solicitan un SSN o un número telefónico cuando usted va a una tienda de video. Usted necesita una plataforma tecnológica que pueda manejar distintos socios e identificar diversos documentos usando diferentes claves. Un socio podría identificar un envío con un número TA, mientras que otro puede elegir una combinación de carta de embarque y núme-

ro de contenedor. Las soluciones que tienen suposiciones sobre estas claves pero están enterradas en el código del programa son inflexibles. Busque tecnología que le permita configurar las claves por documento, tipo y socio. Por último, necesita tomar en consideración la capacidad de su plataforma tecnológica para configurar los datos y documentos que recibe con el proceso de negocios que los activa. Por ejemplo, ¿un conjunto de fechas que definen la ventana de un barco significan que no puede facturar ninguna mercancía entregada después de la media noche de la última fecha o es, más bien, una ventana más ancha en la que el proveedor se comprometió a algo? Obtener datos para la plataforma le coloca en una posición para monitorear la calidad de los datos en forma inteligente, pero apenas es el

principio. Debe implementar procesos para monitorear y resolver problemas cuando surjan. Debería ejecutar reportes semanales y mensuales de los datos de su sistema: ¿Qué porcentaje de ubicaciones no entraron al mapa? ¿Qué porcentaje de actualizaciones llegaron demasiado tarde? ¿Está usted obteniendo mensajes exactos, completos y puntuales? Estos procesos y aplicaciones adicionales provocan costos que usualmente no se ven factorizados en el precio o implementación inicial. Esto requiere un equipo dedicado que podría estirar sus capacidades internas. Pero un proveedor de cadena de abastecimiento sobre demanda podría brindarle este servicio. Sea lo que sea que elija, recuerde que necesita buen combustible en su coche y que necesita buenos datos en sus sistemas de administración cadena de abastecimiento.n

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DCSOLUTIONS Por Amanda Loudin

The Alamo Group y su éxito en el rastreo de inventario

The Alamo Group se percata de las devoluciones del tamaño de Texas después de instalar un nuevo sistema de control de inventario inalámbrico.

he Alamo Group no es un nombre común, pero la mayoría de la gente ha visto sus productos en uso una y otra vez. La compañía es líder en diseño, manufactura y distribución de equipo de alta calidad, con derecho de paso, para mantenimiento y agricultura. La mezcla de productos incluye tractores y equipo de poda montado en camiones, excavadoras, barredoras, equipo de eliminación de nieve y partes. Alamo, con sede en Seguin, Texas, fue fundada en 1969 y ha crecido con rapidez por la adquisición de numerosas compañías. En la actualidad, Alamo emplea más de 2290 trabajadores, y produce y ensambla productos en 16 instalaciones en diferentes partes del mundo. Los productos Alamo son comercializados y vendidos a través de agencias independientes.

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Trabajo manual

Aunque el modelo de negocios de la compañía ha sido exitoso, sus operaciones de distribución no han mantenido el paso. Un sistema viejo, basado en papel, provocó que Alamo no pudiera rastrear el inventario en tiempo real, además de disminuir la velocidad de las operaciones. Además, los sistemas manuales incrementaron el potencial para el error humano. Era tiempo de modernizarse. “Con el sistema manual, los trabajadores de nuestro centro de distribución caminaban alrededor de las impresiones de acarreo como guía”, comenta Keith Vinyard, vicepresidente de TI. “Queríamos acelerar procesos y asegurarnos de que los empleados trabajen lo más productivamente posible.” Alamo está compuesto por distintas divisiones y varios centros de dis-

El principal centro de distribución de Alamo Group en Seguin, Texas, sirvió como sitio piloto para el sistema inalámbrico de rastreo de inventario.

tribución. Su CD principal está ubicado en las instalaciones de Texas, que en algún momento podrían funcionar como sitios piloto para un sistema nuevo. Uno de los objetivos más importantes de Alamo era cambiar de una entrada de datos por lotes a una recolección de datos en tiempo real con el fin de proveer información sobre inventario actualizada a un minuto, recolección de órdenes de ventas, estado de órdenes de trabajo y otras capacidades periféricas de recolección de datos. Aunque muchos proveedores de tecnología ofrecen estas características, Alamo necesitaba un proveedor que pudiera integrarlas de manera directa con su sistema ERP de JD Edwards. “Sólo algunos sistemas satisfacen nuestras necesidades, pero fuimos capaces de hallar uno que nos

ofrecía todas las características e integración que deseábamos”, comenta Vinyard. Esa solución es el RF-Smart de ICS Inc., con sede en Jacksonville, Florida. RF-Smart es una marca de soluciones de software inalámbrico, móvil y de etiquetas de radiofrecuencia diseñadas específicamente para el sistema ERP de JD Edwards, lo cual calzaba bien en Alamo.

Alamo obtiene RF-Smart

Alamo seleccionó las suites de manufactura y distribución de RF-Smart. La adaptabilidad del producto al crecimiento de la compañía, así como su bajo costo total de propiedad, fueron sólo dos factores que le dieron la ventaja sobre otros paquetes. “Parte del crecimiento de Alamo provino de adquisiciones bien administradas”, comenta Vinyard. “La fle-

xibilidad de RF-Smart nos ayuda a prepararnos y dedicarnos a esas transiciones.” Otra prioridad para seleccionar el paquete correcto era hallar uno que permitiera a la compañía “asumir la propiedad” una vez que la implementación terminara. “Alamo estaba buscando un producto fácil de usar, que su gente pudiera asumir como responsabilidad propia una vez que nos fuéramos”, explica Randy Patrick, ejecutivo de apoyo al cliente de ICS. Antes que ICS comenzara el proceso formal de implementación en el CD de Alamo con más de 23 mil metros cuadrados en Texas, varios empleados de Alamo viajaron a ICS para aprender el sistema. “Queríamos ser capaces de dominarlo con rapidez después de la implementación, de modo que capacitar a nuestra

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Una elección inteligente. Al implementar RF-Smart, la solución inalámbrica, móvil y de etiquetas de radiofrecuencia de ICS, The Alamo Group, que diseña, fabrica y distribuye equipo agrícola, ha incrementado la productividad de los empleados. El sistema permite a los trabajadores realizar transacciones de envío, recepción, recolección e inventario en forma inalámbrica.

gente en ICS tenía sentido”, explica Vinyard. Implementar el producto de ICS requería sólo algunos pequeños cambios “cosméticos” en la interfaz, de modo que se integrara en forma fluida con el sistema de Alamo. “Fue un proceso fluido”, comenta Patrick. Vinyard está de acuerdo. “Surgieron algunos problemas menores en el camino, pero los manejamos con facilidad”, comenta. “Un ejemplo fue que no habíamos implementado nuestra red inalámbrica antes de la instalación, por lo que tuvimos que trabajar en ello.” Además, justo antes de comenzar a funcionar, Alamo hizo otra adquisición. “Tuvimos que ayudarles para que la nueva división se uniera, pero no fue un gran problema”, comenta Patrick. “Realizamos la instalación y luego trabajamos con Alamo tres o cuatro semanas más en el piloto, in18

crementando de manera gradual la cantidad de procesos que migraron al sistema nuevo.” En total, Vinyard estima que la implementación del piloto tomó cerca de dos meses. Desde que iniciaron operaciones en esas instalaciones, Alamo ha seguido aplicando RFSmart; un total de siete instalaciones en Estados Unidos ya están en línea con este sistema. “El lanzamiento ha sido fácil”, comenta Patrick. “Una vez que implementamos el sistema en el CD central, fuimos capaces de mandar a nuestra propia gente a implementarlo en otras instalaciones con gran rapidez.”

Valió la pena

Alamo comenzó operaciones con el sistema de ICS usando 15 dispositivos inalámbricos de mano de Psion Teklogix, junto con varias impreso-

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ras inalámbricas. El sistema permite la introducción manual a través del navegador Web, y escáneres adicionales para el teclado completaron el equipo nuevo. El sistema ICS permitió a Alamo conducir transacciones de envíos, recepción, recolección e inventario en un formato inalámbrico. Aunque aún es demasiado pronto en el proceso para reportar números duros, Alamo reporta muchas mejoras desde que hizo el cambio. “Hemos sido capaces de mejorar considerablemente la exactitud del inventario”, comenta Vinyard. “Ahora tenemos información exacta y en tiempo real para trabajar, y eso también ha mejorado el servicio al cliente.” Además de conseguir estos objetivos con el producto nuevo, Alamo ha “descubierto nuevas formas de usarlo”, comenta Vinyard. El equipo

Añadiendo a la mezcla

T de Alamo ha adoptado la tecnología nueva muy bien, y reconoce que el sistema ayuda a todos a ser más eficientes. Adelantándose, Alamo tiene dos adquisiciones más pendientes para incluir en la implementación. “Aún tenemos que hacer que las compañías nuevas entren en línea con el sistema ERP”, comenta Vinyard. “También estamos en el proceso de mejorar el ERP, de modo que eso nos está disminuyendo un poco la velocidad. Pero anticipamos un lanzamiento fácil una vez que esa parte esté terminada.” En retrospectiva, tener a más gente capacitada en el sistema y en los momentos iniciales pudo haber hecho que el proceso haya sido más rápido y fácil, comenta Vinyard. “Pero en general, migrar al sistema nuevo ha sido un proceso fácil, y estamos felices con los resultados”, añade.n

he Alamo Group no es una compañía que se quede inactiva. Desde hace varios años ha cambiado a un modo de mayor crecimiento, logrando parte de ese crecimiento a través de una serie de adquisiciones. “Alamo siempre está buscando compañías con Potencial para complementar las que ya posee”, explica Keith Vinyard, vicepresidente de TI. “También buscamos compañías que nos puedan dar una buena presencia geográfica.” Alamo también trata de ofrecer continuamente a sus clientes una amplia gama de productos. Desde hace mucho tiempo, Alamo ha agregado a GRADALL, VacAll, Nite-Hawk y Henke en forma doméstica; su división europea se ha expandido con la adición de TWOSE y Spearhead, entre otras compañías. Añadir compañías nuevas representa retos desde un punto de vista técnico. “Cada compañía es diferente”, comenta Vinyard. “Tratamos de adaptarnos a lo que la compañía hace, y de ajustarla a nuestros sistemas existentes cuando es posible.” En general, Alamo trata de integrar nuevas adquisiciones domésticas a su sistema ERP, así como al nuevo sistema ICS. “La mayor parte de la integración es trazar un mapa de donde están ellos hasta donde estamos nosotros”, comenta Vinyard. Con cada adquisición nueva, Alamo también tiene que considerar si usará o no el nuevo CD de la compañía. “Algunas veces incorporaremos a las compañías nuevas en nuestro sistema de CD”, comenta Vinyard, “pero en ocasiones dejamos su distribución como la tienen. Depende de su ubicación, los productos que manejan y lo que convenga más.”

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Pymes por Tabasco:

reactivación económica y comercial

Una vez superado el miedo a morir, el miedo al hambre hizo presa de la población tabasqueña, pero las estrategias de abasto de la Secretaría de Economía salieron a flote ejemplarmente, así como los apoyos financieros. Por Adriana Holohlavsky

n una época decembrina, la desgracia de Tabasco pudo generar un problema de seguridad social mucho más severo del que actualmente se vive ante la catastrófica situación de desempleo, pero la rápida acción del gobierno federal y estatal para solventar la zozobra de los micro y pequeños empresarios les permite a los tabasqueños transitar, por la ya de por sí depresiva temporada, con menos angustia. No obstante los años que tomará al estado recuperarse, la sensibilidad y voluntad que el gobierno federal ha mostrado ante la tragedia, dan tranquilidad y esperanza al gobierno estatal y a sus ciudadanos ante la oportunidad de reestructuración y crecimiento que representa la crisis. Las primeras acciones de reconstrucción económica así lo demuestran y todo parece indicar que ese mismo

ímpetu y voluntad se mantendrán, por lo menos durante los cinco años restantes del sexenio. Para conocer los esfuerzos realizados en aras de activar la economía de la región, Inbound Logistics México entrevistó a Gust avo Meléndez Arreola, Director General de Promoción Empresarial de la Secretaría de Economía y Gabriela Tello Maglioni, Delegada Federal de la misma dependencia, en Tabasco. “El tema del reabasto comercial nos rebasó, en el sentido de que nunca pensamos que el centro de la ciudad se fuera a inundar. Esta zona concentra el mayor número de unidades de comercio y servicios en la región, pues en Tabasco hay muy poca industria, nos desarrollamos básicamente en el sector primario y en las actividades y servicios que se derivan de la industria petrolera”, comenta Tello

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Maglioni. “Cuando tienes una inminente amenaza, primero de pérdidas de vida, y luego de seguridad social, debido a la compulsión y pánico por comprar productos de abasto, la situación se hace crítica, porque no se puede controlar. Si a ello le agregamos que las carreteras estaban completamente anegadas y que los traslados se tenían que hacer vía helicóptero, entonces el panorama se hace en extremo complicado”. “Afortunadamente, esta primer etapa de emergencia se superó razonablemente bien. Siempre mantuvimos ocho días en abasto de perecederos y 30 días en abasto de no perecederos. Algunas marcas líderes salieron adelante, como Bimbo, para la cual personalmente me encargué de hacer gestiones para traslados en helicóptero, y otras cuyas plantas se vieron afectadas. También, en la Secretaría de Economía

nos encargamos de la seguridad en las tiendas de autoservicio para evitar saqueos o pillaje, principalmente para darle tranquilidad al empresario”, agrega Tello Maglioni. “Cuando las aguas bajaron fue pavoroso observar la cruda revelación de la pérdida, la destrucción y los riesgos sanitarios. El ambiente era de posguerra: la gente, con botas de hule y mascarillas, limpiaban sus propiedades mientras hacían montículos de basura y los cubrían de cal. Estos montículos impedían el tránsito vehicular, por lo que el centro de la ciudad se mostraba apagado, sin vida. Aquel panorama era desolador, no sólo por la pérdida, sino por la desesperanza ante las limitadas posibilidades de recuperación. ¿Cómo íbamos a reactivar todo eso? ” “Justamente, cuando estábamos en la Semana Pyme, fue cuando ocurrió este desafortunado suceso en Tabasco”, señala Meléndez Arreola, “por lo que ahí surgió el movimiento denominado Pymes con Tabasco, Prioridad Nacional, por medio del cual nos enfocamos a apoyar en tres tiempos de atención: el primero fue dándole certidumbre a la gente de que habría apoyos; el segundo, dando los apoyos más inmediatos para que los microempresarios pudieran reponer su inventario de operación lo más pronto posible; y tercero, apoyando con esquemas financieros los problemas más severos de pequeños empresarios. Cabe mencionar que, independientemente de la iniciativa federal, las empresas presentes en la Semana Pyme, mostraron de inmediato voluntad para ayudar, ordenando el envío de tráileres con víveres y otro tipo de apoyos a la región siniestrada.” Cuando sucede una desgracia no distingue ni tamaño de población, ni sector productivo, ni actividad económica, ni empresas chicas ni grandes, pero la experiencia ha mostrado que los que más lo recienten son, sin duda, los más pequeños. “Cuando el paso de Wilma por Quintana Roo,

por ejemplo, los grandes hoteles sufrieron daños cuantiosos, pero tenían seguros que les permitieron recuperarse rápidamente de la pérdida; en cambio, un micro o pequeño empresario, que va al día a día en su actividad económica y que depende del mercado turístico para su subsistencia, pierde de la noche a la mañana su trabajo e ingreso”, comenta Meléndez Arreola. “Entonces, de dos o tres años a la fecha hemos venido trabajando en la Secretaría de Economía programas de financiamiento blandos con recursos del

Hoy en día ya incluimos en estas reglas modos de respuesta rápida, no obstante la gran responsabilidad de seguimiento que ello implica.” “A quince días de la desgracia y habiendo resuelto de manera inmediata la emergencia, Felipe Calderón se comprometió a dar apoyos por medio de la Secretaría de Economía y lo estamos cumpliendo”, señala Tello Maglioni. “Como parte del programa Pymes por Tabasco estamos manejando 10 mil apoyos de 10 mil pesos cada uno, para pequeñas empresas con daños físicos. ¿Cómo opera este apoyo?

Fondo Pyme, para una rápida recuperación de la micro empresa. Sin embargo, en casos de desastre la afectación económica es devastadora en muchos sentidos, por lo que resulta imperativo hacer que los apoyos se faciliten rápidamente para evitar desgracias mayores. Por ello, a partir de este año 2007, dentro de las reglas de operación del Fondo Pyme, establecimos un capítulo orientado a desastres naturales para agilizar la facilitación de ayuda, pues amén de diseñar fondos de garantía o esquemas de microcrédito, el trámite burocrático complicaba los procesos dilatando la instrumentación de los mismos.

La gente va y se registra en los 18 centros dispuestos por la SE. Una vez registrados, el sistema nos permite hacer una zonificación para optimizar el trabajo de campo, pues tenemos que visitarlos, verificar y validar el nivel de daño. Una vez hecha la validación, pasamos la información a Nafin y posteriormente, el organismo intermedio encargado de hacer el cheque, mismo que extiende un voucher Pyme para efectos de comprobación. El lunes 26 de noviembre, a 11 días de haberse anunciado la iniciativa, el Presidente Calderón entregó los primeros cheques de 10 mil pesos. La celeridad de respuestas y soluciones fue verdade-

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ramente de primer mundo”, puntualiza Tello Maglioni. Para los últimos días de noviembre, eran 13 mil empresas registradas, 8,255 verificadas, 6,134 validadas, lo cual representa un trabajo titánico de 700 a 1000 validaciones diarias de parte de la Secretaría de Economía. A decir de Tello Maglioni, esto no hubiera sido posible sin la perfecta coordinación que el gobierno federal tuvo con el Secretario de Desarrollo Económico de Tabasco, Mario de la Cruz Sarabia, y su equipo. “El desempeño responsable del SEDECO de Tabasco y su indiscutible vocación y oficio me ha facilitado el trabajo de una manera sustancial, pues tras las validaciones, es el Fondo Empresarial de Tabasco el organismo encargado de bajar el recurso.” “En el caso de los microempresarios no instalados en un local, el Padrón del Estado es el que se ha encargado de acreditar la pérdida para canalizar apoyos, me refiero concretamente a los ambulantes o aquellos comerciantes del tianguis del mercado Pino Suárez, por ejemplo. No es de extrañar que de pronto resulten cuatro o cinco propietarios de un mismo local, cuando el perímetro comercial de cada ambulante era de un área de 50 por 50 centímetros, por lo que el gobierno del estado ha tenido que verificar cada caso. Cabe mencionar que, a pesar de las verificaciones, hemos sido flexibles dadas las condiciones de necesidad, es decir, no es el momento de ser inquisitivos en la parte fiscal, sino de ayudar”, agrega Tello Maglioni. “Estos 10 mil pesos de ayuda quizá puedan parecer, para aquellos que ni medianamente imaginen lo que fue la tragedia en Tabasco, una dádiva populista innecesaria, pero cuando un microempresario, el cual se autoemplea, pierde todo lo que le permitía subsistir, esos 10 mil pesos le son muy significativos”. Ahora bien, además de los 100 millones de pesos no recuperables, 22

el programa Pymes por Tabasco ha determinado ofrecer para pequeñas empresas, cuyo daño rebasa por mucho los 10 mil pesos, un financiamiento de hasta dos millones de pesos con una tasa de interés del 5 por ciento los dos primeros años, y el cual sube a un 11 por ciento a los dos años un mes, con un periodo de gracia total de 3 meses. Esto representa un apoyo sin precedentes y la recepción de los tabasqueños ha sido en extremo positiva. “Tanto el gobierno del estado como Nacional Financiera han acordado desarrollar un programa de extensionismo financiero para dar al empresario apoyo sin costo en la tramitación o gestión de su crédito, pues en muchos casos los balances financieros de la empresa siniestrada se los llevó el agua, entonces el extensionista le ayuda a conformar su información para que pueda gestionar su crédito ante la banca”, señala Meléndez Arreola. “Dicen que crisis igual a oportunidad, y en ese sentido debemos agradecer el que el Presidente Calderón, no solamente ha apoyado a la población con estos programas de financiamiento y reactivación económica, sino que ha dispuesto una gran derrama de recursos que van a llegar el próximo año para un plan hidráulico de primer mundo”, opina Tello Maglioni. “La Secretaria de Desarrollo Social, Beatriz Zavala, es ya casi tabasqueña, pues permanece ahí haciendo todas sus gestiones. El Secretario del Trabajo se está dando a la tarea de pagar las hojas rosas de nómina a los trabajadores de las empresas que se quedaron sin funcionar tanto tiempo. Eduardo Sojo y Gustavo Meléndez han estado en la región, desde el primer momento en que se declaró zona de desastre, gestionando los apoyos necesarios para evitar el desabasto. En fin, a mi me queda claro que esta crisis le permitirá a Tabasco levantarse ahora como una ciudad más fuerte económica-

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mente, con infraestructura nueva y una mejor cultura de prevención.” “Seguramente en el camino se irán implementando otro tipo de medidas. Nos han planteado, por ejemplo, alguna feria de compradores y vendedores abierta a comerciantes de todo el país, para que vean lo que se está produciendo en el estado, y así desarrollar proveedores en Tabasco de grandes empresas nacionales”, comenta Meléndez Arreola. “Es importante señalar que, aunque muchas empresas no tuvieron daño físico, el daño económico es importante. Por ejemplo, quién se preocupa ahorita por contratar a un músico en Tabasco, y eso a veces lo perdemos de vista. Obviamente, los apoyos no recuperables los estamos destinando a la gente que lo perdió todo, pero los financiamientos contemplan a aquellas empresas afectadas por el trastorno de la actividad económica.” “México ha sido muy solidario enviando víveres y esto ha ayudado definitivamente a que la etapa de emergencia fuera menos dolorosa. Hoy por hoy es nuestra función dar, desde el gobierno federal, las condiciones para que las empresas se reativen lo más rápidamente posible, pero la mejor manera de apoyar a Tabasco, en esta etapa de reconstrucción, es que el país entienda que el estado está vivo, que la actividad económica requiere de nuestro apoyo, que necesitamos hacer más negocios con Tabasco, desde cosas tan sencillas como organizar una convención o un congreso en la zona, por ejemplo. Sin duda, la mejor manera de ayudar es dando trabajo a sus empresas”, puntualiza Meléndez Arreola. “Actualmente estamos buscando conformar un catálogo de productos y servicios del estado con la idea de reposicionar la marca Tabasco a nivel nacional. Ésta, sin duda, será la consigna para los meses venideros.”n

008AUTOTRANSPORTE DE SPORTE DE CARGA PERSPE ARGA PERSPECTIVAS 200 CTIVAS 2008 AUTOTRAN 24

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Pulsar el mercado norteamericano en materia de transportación terrestre de carga, es para México un referente importante para preveer impactos y conocer las tendencias y movimientos que en materia pudieran darse en los próximos tiempos. Las ríspidas tensiones que en los últimos años se han dado entre el sector de autotransporte de carga mexicano y el de Estados Unidos, desde la firma del tratado de libre comercio, han encontrado en últimas fechas mejores puntos de acuerdo y negociación, por lo que la barrera que entre ambos sectores existía, poco a poco se va desvaneciendo. ¿Cómo impactarán los movimientos de uno en otro? He aquí un punto de partida para la reflexión.

DE CARGA ECTIVAS U 08 AUTOTRANSPORTE NSPORTE n relajamiento del mercado, debido a un bajón en el mercado de vivienda en Estados Unidos y al creciente pesimismo de los consumidores, ha dado como resultado un excedente de equipo y capacidad y una disminución en la demanda de consumo. Y ahora, los consignadores estadounidenses están agradecidos por las oportunidades y opciones que tienen disponibles, ya que se vuelven más acertados y estratégicos al seleccionar transportistas y negociar tarifas. Por el momento, este mercado favorece al comprador y obliga a los transportistas motorizados a acentuar más su valor y mejorar su proposición de valor al invertir y desarrollar servicios y tecnologías innovadoras para servir mejor tanto a sus intereses básicos como a las demandas de sus clientes. Para dar definición y forma a este mercado cambiante, así como un mapa que indique a dónde están llevando los transportis-

tas a los consignadores y a dónde quieren ir los consignadores, Inbound Logistics realizó una encuesta de Percepción del Mercado de Transporte de Carga por Carretera. Esta encuesta captura la perspectiva de los intereses tanto de los consignadores como de los transportistas. Primero encuestamos a transportistas de carga motorizados para ver cómo están ampliando su portafolio de servicios, su cobertura geográfica y sus capacidades de TI para anticipar y satisfacer las demandas exclusivas y diversas de sus clientes transportistas. Segundo, hicimos un sondeo en la comunidad de consignadores para identificar y comentar los retos que enfrentan en el mercado actual así como las oportunidades que han aflorado en un mercado de compradores y cómo aprovechan sus sociedades con los transportistas e intermediarios para impulsar la innovación y eficiencia del transporte dentro de sus empresas respectivas.

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Perspectivas de los transportistas: Coincidente con los datos del último año, los consignadores siguen dictando cómo los transportistas entran en el mercado y amplían el portafolio de servicios existente con tecnologías innovadoras, capacidades logísticas y áreas de cobertura nuevas. Sin embargo, a diferencia de 2006, las compañías de transporte de carga por carretera tienen un apalancamiento considerablemente menor que se traduce en recargos por combustible y otros gastos operativos a sus clientes. Como resultado, los transportistas de largas distancias exploran la posibilidad de expandir sus negocios. En general, una mayoría abrumadora de compañías de transporte por carretera (74 por ciento) indican que han aumentado las ventas cuando menos cinco por ciento durante el último año, de las cuales más de la cuarta parte (26 por ciento) registran una expansión de ventas que sobrepasa el 10 por ciento. Los transportistas de carga están expandiendo sus iniciativas de ventas al intentar captar clientes nuevos, 70 por ciento señalan haber aumentado su lista de clientes cuando menos cinco por ciento. Sin embargo, resulta sorprendente que dados los esfuerzos que las compañías de transporte de carga están haciendo para vender sus servicios a los clientes nuevos, están recuperando poco en términos de utilidades netas. Los costos de operación en un mercado favorable al comprador y la mayor competencia entre los transportistas, dio como resultado una discrepancia considerable en los estados de situación financiera –sólo 16 por ciento de los encuestados indican ingresos que rebasan el cinco por ciento, y un gran porcentaje (63 por ciento) informan que apenas cubrieron los gastos o tuvieron pérdida de ganancias. Los transportistas citan cientos de razones para el aumento de estos gastos operativos, entre las cuales 74 por ciento indican “aumento en los costos relacionados con los conductores”, 79 por ciento “presión en el precio por parte de los clientes/la competencia”, 53 por ciento “aumento en los cos26

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tos de combustible”, 53 por ciento “aumento en los costos de seguros y pasivos” y 21 por ciento “mandatos de equipo nuevo”. El hecho de que los transportistas enfrentan mayores presiones de los competidores es muy evidente, pero para los participantes más pequeños con menos peso está resultando especialmente difícil navegar en el mercado. Los transportistas regionales y los operadores propietarios por tradición han tenido menos apalancamiento que se transmite a sus clientes mediante costos relacionados con el combustible. En el mercado actual y a diferencia de sus clientes, tienen incluso menos opciones. Cuando la capacidad era escasa y las tarifas de camiones eran altas los consignadores invariablemente jugaban la carta de la “sociedad” para facilitar y manejar estas dificultades. Pero ahora esa capacidad está nivelada, así que están recurriendo a los transportistas que ofrecen las menores tarifas –lo cual genera presiones adicionales en los participantes pequeños sin la masa crítica y el apalancamiento de los transportistas grandes. Como una compañía de transporte por carretera comentó: “Los niveles de carga son los más bajos que hemos visto en años. Simplemente no hay.” Aun cuando el precio se ha vuelto cada vez más importante para los consignadores expertos, los transportistas se enfrentan a un reto tal vez más importante, el de expandir su proposición de valor más allá de la norma. Para las compañías de transporte por carretera que están tratando específicamente de mantener contentos a sus clientes de transporte actuales, la necesidad de aumentar y ampliar sus ofertas de servicio es obligatoria. Más específicamente, 81 por ciento de los transportistas encuestados proporcionan servicios de carga completa (TL), de los cuales casi la mitad también ofrece capacidades LTL. Como las dificultades en el manejo de las cadenas de abastecimiento de extremo a extremo se han vuelto más evidentes, los transportistas están desarrollando sus capacidades más allá del sim-

ple transporte. Las ofertas de valor agregado tales como los servicios de logística son cada vez más importantes para los consignadores y consignatarios expertos en logística y los transportistas están afrontando el reto con 62 por ciento de las capacidades de informes en esta área del nicho. Los obstáculos de operar en un mercado global, en específico la demanda que han enfrentado las empresas en los últimos años para hallar estrategias alternativas y medios para entregar el producto de manera confiable y económica, ha obligado a las compañías de transporte de carga por carretera a ampliar sus ofertas de servicio también en las responsabilidades de transporte del nicho. Los consignadores están recurriendo a soluciones intermodales, ferrocarril combinado y servicios de carreteras y agua donde sea posible para lograr un mejor valor, y los transportistas son receptivos a estas necesidades ya que 39 por ciento ofrecen capacidades multimodales. Como los transportistas ya no se dan el lujo de vender según el espacio, también pueden aprovechar sus capacidades de TI para mejorar el valor para los clientes existentes y eventuales. Los compradores de transporte entienden las presiones en el precio que las compañías de transporte por carretera enfrentan debido a la mayor competencia pero aún así querrán ganar dinero. Y dada la democratización de la tecnología Internet, tanto los transportistas grandes como los pequeños pueden aprovechar las inversiones inteligentes en hardware de comunicaciones y captura de datos y los sistemas back-end para conectarse con los sistemas en cabina y crear una red mejor con el fin de compartir y comunicar datos de envío en tiempo real. En términos de comunicación con otros conductores de camiones, los teléfonos celulares son el último grito con 81 por ciento de los encuestados que informan su uso, mientras que el texto por satélite (41 por ciento), el texto por celular (38 por ciento) y la voz por satélite (17 por ciento) siguen el ejemplo. Para la captura de datos y el rastreo de envíos, 58 por ciento de los 28

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transportistas informan el uso de dispositivos satelitales tales como las unidades GPS, mientras que 43 por ciento dependen sólo de teléfonos celulares, y 17 por ciento y 6 por ciento respectivamente aprovechan los códigos de barras y RFID. La creciente aceptación y uso de tecnologías basadas en satélite significan que los transportistas pueden transmitir información crítica a los consignadores y consignatarios desde casi cualquier parte de Estados Unidos. Y los compradores de transporte demandan cada vez más que los transportistas les proporcionen actualizaciones regulares sobre el estado del envío, las excepciones y la confirmación de entrega –75 por ciento de los transportistas afirman que envían alertas de correo electrónico para identificar el estado de la carga. Esto significa que las compañías de carga por carretera también necesitan tener suficientes capacidades basadas en el Web para permitir a los clientes un acceso fácil a la información de envío y los recursos importantes. De acuerdo con nuestra encuesta, 76 por ciento de los transportistas ofrecen capacidades de rastreo y localización basadas en el Web; más de la mitad proporciona informes de manejo de actividades y archivo de reclamaciones en línea, y 44 por ciento publican información de precios y rutas en su sitio web. En relación con una tendencia vista en otras partes de los sectores de logística y transporte, los transportistas en su mayoría aún ven con recelo la inversión en tecnología RFID, sólo 11 por ciento de los encuestados reconocen el soporte y la competencia en el nivel SKU, y 42 por ciento informan que es una iniciativa futura. Por el contrario, 31 por ciento de los transportistas ofrecen soporte de código de barras y otro 31 por ciento indican que tienen la intención de ofrecer algunas capacidades. Si los consignadores siguen entusiasmándose con la tecnología RFID, tema que ha estado en discusión por los expertos de la industria durante algún tiempo, los transportistas pueden ser igual de prudentes respecto a invertir en una tecnología emergente y una potencialmente obsoleta.

A la larga los transportistas van a donde sus clientes van, y conforme la globalización siga poniendo presiones adicionales a los especificadores de entrada, los consignatarios estadounidenses mirarán cada vez más al norte y al sur de la frontera en busca de opciones más baratas y confiables para mover producto que llega de Asia. Como resultado, la importancia de coordinar el transporte de carga entre Canadá, Estados Unidos y México simplemente ha aumentado. Entre los transportistas encuestados, 32 por ciento opera en todo Norteamérica, de los cuales 35 por ciento sirven sólo a Estados Unidos y Canadá, y 1 por ciento ofrecen servicio sólo entre Estados Unidos y México. En comparación con los años anteriores, parece haber más paridad entre los transportistas que dan servicio a estas regiones geográficas del nicho. De los transportistas encuestados que sirven a Estados Unidos únicamente, 58 por ciento ofrecen servicios de camión en todo el país, mientras que 29 por ciento y 13 por ciento proporcionan cobertura regional y multirregional respectivamente. La aparición y el crecimiento de los “camioneros globales” siguen tomando forma, gracias en gran parte al crecimiento de mercados en el exterior como China y a una generación agresiva de transportistas oportunistas que ven el valor competitivo de administrar la cadena de abastecimiento en ambos extremos. Siguiendo una tendencia que emergió en los dos años anteriores, siete por ciento de los transportistas encuestados informan que cuentan con capacidades de servicio internacional. Perspectivas del consignador: Aun cuando los compradores de transporte de carga pueden tener la flexibilidad de ser más discretos en la manera de investigar a los posibles socios transportistas, también enfrentan presiones cada vez mayores de sus accionistas y sus clientes para aumentar la participación del mercado y mejorar los requisitos de servicio. Con la demanda del consumidor decayendo, los consignadores necesitan ser aún más hábiles en la integración de cadenas de demanda nacionales con redes de abastecimiento en el exterior y en la búsqueda de transportistas de larga distancia que sean capaces de ir a lugares apartados y un poco más allá.

Durante los años pasados los retos divergentes de aumentar los costos de transporte y reducir la capacidad obligaron a los consignadores a colaborar de manera más estrecha con sus socios transportistas para crear sinergias y eficiencias entre las transferencias. Los compradores de transporte de carga invariablemente tuvieron dos opciones: ya sea desarrollar mejores relaciones de trabajo con sus socios transportistas o hallar intermediarios terceros y agentes capaces de manejar las negociaciones y planes en su nombre. Tal vez resistiéndose al impulso de añadir otro eslabón en la cadena nacional, los consignadores en su mayoría valoran la comunicación directa con los camioneros, ya que 66 por ciento de los encuestados reportan que sus relaciones con los transportistas son las más importantes, 28 por ciento indican que sus relaciones con agentes/ intermediarios y transportistas son iguales, y sólo seis por ciento se inclinaron por los agentes/intermediarios exclusivamente. Aún así, incluso con un mercado favorable para el comprador, los compradores de transporte de carga encuentran valor en relaciones con terceros que muchos establecieron cuando las restricciones de capacidad y costo comenzaron a dificultar su propia capacidad para manejar adecuadamente las responsabilidades de administración del transporte en la empresa. La estacionalidad y la dinámica impulsada por la demanda inevitablemente requieren un punto de referencia para ser efectivas y asegurar que el cliente obtenga el valor apropiado para el nivel de servicio prestado. Los consignadores inteligentes están destinados a tener y mantener relaciones con los agentes e intermediarios incluso durante las épocas en que el dinero fluye. Hay una eficacia parecida, ahora que los volúmenes de carga han disminuido, para aprovechar a los agentes de modo que consigan capacidad para transportar carga de regreso en mercados donde hay un desequilibrio considerable en los movimientos de entrada y salida de la carga. Los transportistas, a su vez, están ayudando a los consignadores a maximizar sus redes al trabajar más estrechamente con ellos para compartir las ganancias al aceptar dejar rutas no rentables. Esto a la larga abre más oportunidades para que los agenNoviembre / Diciembre 2007 - Inbound Logistics México

tes demuestren su valor para hallar capacidad en estas áreas. Dado que los consignadores se sienten liberados temporalmente de depender de intermediarios o agentes para asegurar la capacidad y negociar tarifas, también son más exigentes con los transportistas con los que podrían asociarse. Como los costos de trawnsporte aún son altos, pero hay capacidad disponible, es más probable que consigan compañías de transporte por carretera y se aseguren de obtener el mejor valor de sus socios. A todas luces, los transportistas de carga que son incapaces de cumplir con los requisitos de calidad y servicio están en una posición mucho más vulnerable que apenas hace un año cuando los clientes tenían menos posibilidades de encontrar espacio disponible. Más específicamente, en 2006, menos del 40 por ciento de los consignadores encuestados reconocieron que cambiaron de transportistas. Este año, 45 por ciento reportaron que cambiaron de socios transportistas. En un mercado favorable para el comprador, los precios pueden ser un determinante, en especial si un comprador es minucioso en el proceso de negociación de tarifas. Parte de esta discrepancia puede atribuirse simplemente a un movimiento natural en un mercado débil. Pero en la actualidad los transportistas de también tienen conocimiento de que si no logran cumplir con los plazos de entrega acordados podrían perder un contrato. Entre los consignadores que dejaron a sus transportistas por otros nuevos, 50 por ciento citaron problemas en el servicio, 40 por ciento indicaron consideraciones de precio y 10 por ciento lo hicieron por buscar una capacidad más confiable. El sentimiento general entre los compradores de transporte de carga en cuanto a por qué podrían dejar a un socio de transporte de carga motorizado de su lista se centra en última instancia en inquietudes respecto al servicio y al precio. Los transportistas ya no tienen el control en términos de capacidad y por consiguiente los consignadores están aún más concientes de cómo evalúan a sus socios de transporte de carga existentes y potenciales. Los 30

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consignadores identificaron varias razones para cambiar de transportista incluyendo: n No estar a la altura de los términos del contrato y abastecimiento insuficiente. n Incapacidad para recoger producto de manera regular. n Mejores oportunidades de capacidad y precio. n Necesidad continua de mejorar el grupo de transportistas básico. n Flexibilidad para cambiar de transportistas con frecuencia con base en el precio y la disponibilidad. Cuando se les consultó cuál sería el “colmo” que los haría considerar dejar a un transportista, los consignadores dieron respuestas variadas, citando: múltiples ejemplos de fallas en el servicio, sobrecontratación de capacidad, “reventa” a sus clientes, y productos dañados. Como sugieren estos comentarios, los consignadores con todo todavía valoran la calidad y el servicio sobre el costo debido a que es difícil poner valor en asegurar que un producto se entregue siempre a tiempo. En un mercado favorable al comprador, y sin las presiones de encontrar capacidad y estar atados de manos por los costos relacionados, los consignadores inevitablemente tienen la ventaja de ser selectivos al elegir a sus transportistas o cómo quieren enfocar sus programas de administración del transporte. La mayor competencia entre los transportistas significa que los consignadores son más capaces de mantener a sus socios responsables por el desempeño del servicio, bueno o malo. Y para algunos consignadores expertos ahora también es el momento de reconsiderar sus propias estrategias de logística y de la cadena de abastecimiento y cómo pueden aprovechar a sus socios transportistas y sus capacidades para facilitar esto. Por ejemplo, un mercado nivelado presenta un contexto ideal para que los consignadores dominen el control de sus procesos de logística orientada a la demanda, desliguen la carga de los vendedores que la controlan, ahorren dinero, creen aún más opciones y tengan mayor control sobre los procesos de administración del transporte.n

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Control del

tráfico entrante

El rastreo del transporte de entrada solía recorrer las pantallas del radar de los consignadores. Sin embargo, en la actualidad, las compañías grandes como Pepsico y las pequeñas como Pamida conocen la posición de cada envío durante su trayecto. por Lisa Harrington

l concepto de administrar el transporte de entrada comenzó a ganar aceptación a principios de la década de 1980, cuando las compañías líderes buscaban tener un mayor control sobre sus gastos de transporte. El problema era que el control estaba descentralizado en silos funcionales y era compartido por las compañías y sus proveedores. El control de entrada requería una visión estratégica. Para complicar el reto, las actividades de transporte de los “consignadores’ se balcanizaron. Una compañía podía usar la entrada por ferrocarril, por camión o por barco”, recuerda Brooks Bentz, un socio de la empresa de consultoría Accenture. Con frecuencia estas funciones no estaban centralizadas, por lo que la entrada se podía manejar por el grupo logístico de las oficinas centrales y la salida manejarse en el centro de distribución. “Eso era ilógico”, añade. “No importa en qué negocio estés, la carga entra y sale”, continúa Bentz. “Manejarla holísticamente tiene más sentido. Cuando sacas todos tus negocios de transporte a licitación al mismo tiempo, los transportistas pueden ver todo el panorama y ofrecer mejores tarifas. Puedes desarrollar tu base de transportistas como una red de capacidad que ofrece el mejor precio y da el mejor servicio, al mejor costo para los transportistas.” Noviembre / Diciembre 2007 - Inbound Logistics México

Cuando Pamida se separó de ShopKo en 2005, el minorista se quedó sin sistema de administración de transporte. Así que decidió subcontratar la distribución con el proveedor de logística tercero Werner Enterprises. También utiliza el TMS basado en el Web de Werner para manejar la carga de entrada.

Tener un punto de vista holístico de la administración de transporte también abre nuevas oportunidades para la competencia. Con la capacidad de evaluar múltiples niveles de precios y opciones de servicio, puedes descubrir rutas de ferrocarril que no habías considerado usar y cambiar del camión al ferrocarril. “Y cuando la capacidad es limitada aún puedes hacer mejoras al mover la carga correcta con los transportistas correctos”, afirma Bentz. Como parte de esta tendencia a tratar el transporte de carga de manera holísitca, las compañías comenzaron a quitarles la administración del transporte de entrada a sus proveedores. Pero sigue siendo un mosaico de control. “Hoy día”, informa Bentz, “algunas compañías controlan 98 por 34

ciento de su tráfico entrante. Pagan el transporte, eligen las rutas y seleccionan a los transportistas. Otras compañías, incluso las grandes, sólo controlan una pequeña porción de su transporte de entrada.” Una historia de dos compañías PepsiCo y Pamida no podían ser más diferentes. PepsiCo es un líder mundial en alimentos y bebidas preparados, con ingresos en 2006 mayores a 35 mil millones de dólares y 168,000 empleados. Pamida es un pequeño minorista regional que opera 207 tiendas en toda la parte central de Estados Unidos. Pero las dos compañías comparten algo en común: manejan activamente su transporte motorizado de carga entrante. Barry Mulkay, director de adqui-

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siciones/operaciones de transportistas en PepsiCo, consigue todo el transporte de entrada y salida para los movimientos de la compañía dentro de Estados Unidos. PepsiCo gasta aproximadamente 1.6 mil millones de dólares al año en transporte nacional. “La adquisición de transporte está centralizada, pero no se maneja sin base”, afirma Mulkay. “Colaboramos de manera estrecha con cada unidad de negocios –Quaker Oats, Tropicana, Gatorade, Pepsi Cola y FritoLay–para desarrollar las mejores soluciones de capacidad, servicio y costo.” En el pasado, los costos de transporte de la compañía con frecuencia se incluían en el precio de las materias primas. Sin embargo, en la actualidad la mayor parte de los costos de transporte de entrada de PepsiCo

están “desglosados”. “Trabajamos con equipos de adquisición de materiales para desglosar los costos de transporte de manera que pudiéramos comprender y diferenciar completamente el costo de transporte”, explica Mulkay. “Para adquisiciones donde los costos no están desglosados, seguimos conociendo el precio del transporte.” Como parte del proceso de desglose, PepsiCo utiliza una guía de rutas de entrada que dicta a los proveedores cuáles transportistas usarán. Los transportistas facturan a PepsiCo directamente por sus servicios. “El desglose de los costos de transporte ha sido un proceso evolutivo”, observa Mulkay. “Seguimos trabajando para desglosar algunos productos. En algunos casos, tenemos que esperar hasta que expire un contrato. Déjelo a los expertos “La gente de PepsiCo es experta en la compra de todas las materias primas que necesitamos”, añade. “Quaker Oats, por ejemplo, tiene expertos que compran botellas de plástico para Gatorade. Aun cuando son genios en la compra de botellas, no saben mucho de transporte –lo que cuesta enviar las botellas y las tapas desde el lugar de hasta las instalaciones de manufactura. “Los compradores negociaban el precio por botella, presionando a los proveedores para que redujeran sus precios, bajo el argumento de que el costo del plástico había bajado por lo que el precio ofrecido debería ser menor. Pero los proveedores respondían que los costos de transporte habían aumentado, por lo que tenían que aumentar el precio general de las botellas”, comenta Mulkay. Los equipos de transporte de las unidades de negocios de PepsiCo se ofrecieron a ayudar en el lado

“Más compañías están tratando de tener un mejor manejo de su entrada. Están avanzando por los niveles de jerarquía de sus relaciones de compra para controlar un porcentaje mucho mayor de esta carga.” — Dan Cushman, director de marketing, Werner Enterprises

del transporte de esta ecuación. Compararon los costos citados por los proveedores contra las tarifas de referencia de PepsiCo y las condiciones de mercado actuales. “Encontramos que algunos proveedores estaban jugando los costos del material contra los costos de transporte y viceversa”, explica Mulkay. Fue cuando PepsiCo decidió dejar que los expertos en transporte manejaran los costos de transporte, y los expertos en materiales manejaran la adquisición de productos. “La mayoría de las compañías estadounidenses se están moviendo en esta dirección”, añade Mulkay. Manejar el todo Cuando se trata de administrar el transporte, PepsiCo no distingue entre entrada y salida. “Los manejamos de la misma manera”, observa Mulkay. “Es nuestro trabajo asegurar un flujo ininterrumpido a toda la cadena de abasteci-

miento. Eso significa que todos los envíos –productos terminados y materias primas– requeridos por nuestras instalaciones de manufactura, las empacadoras subcontratadas, los centros de distribución y los clientes llegan a tiempo al menor costo de importación.” PepsiCo sirve a 450,000 clientes a nivel nacional y apoya y abastece a más de 200 instalaciones de manufactura y empacadoras subcontratadas. La compañía hace entregas aproximadamente a 1,600 centros de distribución en todo Estados Unidos, procesa tres millones de transacciones anualmente y entrega alrededor de dos millones de cargas. Mientras que PepsiCo utiliza todos los modos de transporte, la carga completa (TL) –que incluye flotas privadas y dedicadas, y transportistas básicos de a destino– es la reina. Todos los beneficios de negocio de PepsiCo viajan casi mil millones de millas al año, “y sólo a nivel nacional”, observa Mulkay.

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Los proveedores, proveedores y las instalaciones de la planta de FritoLay introducen los envíos que entran y salen en el TMS basado en el Web de Werner Enterprises. El sistema analiza los parámetros de carga y asigna el modo, el transportista y el costo. El TMS también monitorea los envíos para su aceptación y conformidad por parte de la comunidad de transportistas básicos de FritoLay.

El principio que guía a PepsiCo es: “¡Lo que el cliente requiere es lo que entregamos!” Para vivir bajo este principio, el equipo de Mulkay tiene su propia meta: “poseer” todo lo que se mueve. “Queremos ayudar a la compañía a tomar las mejores decisiones de transporte”, agrega Mulkay. “Actuamos como consultores y le cumplimos a cualquiera dentro de la empresa que tenga cualquier tipo de necesidad de transporte.” El sistema de administración de transporte (TMS) de PepsiCo optimiza todos los flujos de material de entrada y salida para asegurar que el equipo de Mulkay seleccione el modo correcto –ya sea flotas de camiones privadas o dedicadas, transporte por carretera -destino o servicio intermodal. “El TMS realiza optimizaciones múltiples a la velocidad de la luz y relaciona la información para crear un recorrido donde recogemos la carga de un proveedor, la entregamos en una planta, después recolectamos una carga de esa planta o de una instalación vecina. Repite el proceso de recolectar y entregar las mercancías”, 38

explica Mulkay. El TMS de PepsiCo contiene toda la información de tarifas y costos para ayudar a Mulkay y a su equipo a comprar las flotas privadas, las flotas dedicadas y las opciones de transportistas motorizados origendestino. Encuentra las opciones más rentables disponibles y no vincula una carga con un recorrido a menos que cumpla con el requisito de la fecha de entrega de la carga. “Algunos componentes de nuestro transporte de entrada podrían ser diferentes de la salida, pero eso es insignificante”, insiste Mulkay. “Administramos el transporte según las necesidades de nuestros clientes. Eso se reduce a cuándo necesitan enviarlo y cuándo necesitan recibirlo.” El grupo de Mulkay utiliza su experiencia para proporcionar a los clientes opciones de transporte de modo que puedan elegir el servicio y el costo que mejor se adapte a sus necesidades. “Consideramos todas las opciones”, comenta Mulkay. “Nuestra prioridad es asegurar que mantenemos un flujo ininterrumpido a nuestra cadena de abastecimiento. La se-

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gunda prioridad es asegurar que lo hacemos a los precios más competitivos del mercado.” Dos veces al año, PepsiCo compara sus tarifas de transporte contra otros distribuidores grandes de Estados Unidos para determinar qué es lo que está pagando por ciertos pares origen-destino, y asegurar que gana apalancamiento para sus gastos de transporte. También usa la información de sus comparaciones para negociar con los transportistas y los proveedores de servicio. “Debido ala la dimensión de nuestro gasto de transporte nacional, esperamos obtener precios muy competitivos”, sostiene Mulkay. PepsiCo ha trabajado con un programa de transportistas básicos durante 10 años y valora las relaciones que ha establecido con dichos transportistas. “Establecemos sociedades a largo plazo y preferimos que nuestros transportistas compartan nuestra misión”, explica Mulkay. “Hacemos todo lo que podemos para mantener relaciones apropiadas con nuestros socios. Si tienen un problema de servicio, por ejemplo, se vuelve nuestro problema también, y tratamos de ayudarles a resolverlo. “Es más difícil reemplazar a un transportista que ayudarle a resolver un problema de servicio”, añade. PepsiCo mantiene un cuadro de mando de servicio semanal en todos sus transportistas. Cuando menos una o dos veces al año, los equipos de transporte celebran reuniones frente a frente con los transportistas para revisar el rendimiento pasado y las oportunidades futuras. “Si los transportistas nos ven hacer cosas que resultan un desperdicio pueden llamarnos la atención para que las reduzcamos o las eliminemos”, aclara Mulkay. “O pueden tener ideas sobre cómo unir algunos

pares de recolección y entrega con otros consignadores con el fin de eliminar millas vacías.” Uno de los transportistas básicos de PepsiCo es Werner Enterprises, en Omaha, Nebraska. Werner ha implementado la aplicación TMS propietaria de PepsiCo para la división FritoLay, y extendió su TMS basado en el Web a los proveedores, proveedores e instalaciones de la planta de FritoLay. Estos accionistas son capaces de introducir sus envíos de entrada y salida en el sistema. El TMS de Werner después analiza los parámetros de los envíos –incluyendo los calendarios de recolección y entrega y la elección de rutas y altitudes– y asigna el modo, transportista y costo. El TMS de Werner monitorea estos envíos para su aceptación y conformidad por parte de la comunidad de transportistas básicos. El TMS de Werner también proporciona informes sobre los niveles de servicio de los envíos y el presupuesto del análisis de tendencias y los cuadros de mando de los proveedores. Pamida cambia de imagen En 1999, ShopKo Stores Inc., una compañía Fortune 500 con oficinas centrales en Green Bay, Wisconsin, compró Pamida y comenzó a operar la compañía como una división independiente. ShopKo es una cadena de tiendas minoristas; Pamida no lo es (las tiendas promedian de 1,672 a 2,972 metros cuadrados). Por tanto, Pamida luchó contra una red ineficiente de distribución de entrada que se basaba en un modelo de megatienda. En 2005, Sun Capital Partners Inc. adquirió ShopKo y decidió realizar sus operaciones minoristas como entidades independientes. “Mi trabajo era separar a Pamida

de ShopKo”, recuerda Ken Sutton, director de logística de Pamida Stores. “Cuando lo hicimos, Pamida se quedó sin un sistema de administración de transporte. Así que decidimos subcontratar la distribución de un proveedor de logística tercero, Werner Enterprises. Nos sometimos a un cambio de imagen total.” Como parte de su revisión de distribución general, el minorista desarrolló un manual de sociedad del vendedor, el cual incluye instrucciones detalladas de asignación de rutas para todos los envíos de FOB Collect a las instalaciones de Pamida. El departamento de tráfico de Pamida debe autorizar individualmente to-

consolidada El sistema de Werner coordina los envíos de entrada que llegan de múltiples proveedores y los dirige a través de un punto de acopio de consolidación y consolida los envíos en carga completa con múltiples paradas, intermodal o carga parcial, reduciendo el costo de entrega total de Pamida y aumentando la velocidad. “Este sistema proporciona beneficios”, informa Sutton. “Redujimos el tiempo de carga y descarga de pedidos dos semanas. En el pasado, no estábamos entregando a nuestras tiendas semanalmente, ahora sí.” Pamida ahora también está más consciente de cómo están compran-

“Como la información de envío en tiempo real está disponible de inmediato, tanto los socios de entrada como de salida pueden ver lo que está ocurriendo en el otro extremo.”

— Pat Lemons, vicepresidente de operaciones, Yellow Freight

das las desviaciones de estas instrucciones de asignación de rutas estándar antes del envío. Cada noche, el distribuidor descarga las órdenes de compra de su vendedor al sistema de administración de transporte basado en el Web de Werner. Los proveedores después entran a la aplicación TMS de Werner e introducen sus órdenes de compra, las cuales se validan contra la base de datos de órdenes de compra. Los pedidos se optimizan y se asignan las rutas. Transporte de carga

do sus comerciantes, y trata de aplicar la lógica de la cadena de abastecimiento a sus compras. “Por ejemplo, nuestros compradores estaban comprando sillas de un vendedor en Mississippi en lotes de 160, pero en un trailer sólo caben 130 sillas”, explica Sutton. “Así que estaban pidiendo una carga completa y un envío de carga parcial. Cambiamos la cantidad de órdenes de compra a 130, y los costos unitarios bajaron considerablemente. El envío de LTL era de aproximadamente la mitad del costo del movimiento de TL, pero sólo estábamos

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entrada que sobre el de salida”, dice Dan Cushman, director de marketing de Werner Enterprises.

Las herramientas TMS sofisticadas y las nuevas capacidades Web ofrecen visibilidad mejorada de la información de transporte. Los consignadores ahora dependen menos de los transportistas o de los servicios de informes para proporcionar datos.

recogiendo 30 sillas más.” Tanto PepsiCo como Pamida se basan en un TMS sofisticado para manejar su transporte de entrada y a sus transportistas de manera eficiente. “El TMS altamente sofisticado actual facilita considerablemente el manejo del transporte de entrada”, observa Pat Lemons, vicepresidente de operaciones de Yellow Freight Corp. “Las herramientas TMS y las nuevas capacidades Web han dado una nueva transparencia a la información y han facilitado la dependencia de los consignadores en los transportistas o servicios de informes para proporcionar los datos.” La disponibilidad en tiempo real de información oportuna tanto para los consignadores como para los consignatarios “ha elevado el juego de todos”, afirma Lemons. “Los socios son más honestos entre sí y como la información está disponible de inmediato, tanto la entrada como la salida pueden ver lo que está ocurriendo en el otro extremo.” Este servicio de información intensiva presenta un reto único para los transportistas motorizados que intentan servir a dos clientes –el consignador y el consignatario. “Sus ne40

cesidades son muy diferentes pero tenemos que satisfacer ambas”, reconoce Lemons. En el lado de la entrada, los consignadores grandes podrían operar su propio TMS con capacidades sofisticadas. Estos consignadores por lo general retienen grandes cantidades de carga entrante, en su mayoría con base en las órdenes de compra que emiten. “Eso crea un requisito inusual para nosotros como transportistas LTL debido a que usamos un número PRO o de envío para rastrear la carga”, agrega Lemons. “El número PRO a veces coincide con el número de orden de compra. Así que adaptamos nuestros sistemas para retener esa información y correlacionar los dos tipos de datos. “Los destinatarios por lo general descargan esos volúmenes de carga grandes –cargas completas– por PO, de modo que debe haber una conciliación para dejar todo en claro”, añade Lemons. Aun cuando las compañías han hecho grandes avances en el manejo de los servicios y transportistas del transporte de entrada, “la mayoría admitirá fácilmente que tienen menos control sobre el transporte de

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Mirar por la ventana “Para manejar el transporte de salida, todo lo que tienen que hacer es mirar por la ventana y podrán ver que están saliendo del muelle”, afirma. “Pero con la entrada, ellos son el destinatario y durante largo tiempo no tenían visibilidad de lo que estaba llegando o lo que costaba. “Sin embargo, en los últimos cinco años”, explica Cushman, “más compañías están tratando de tener un mejor manejo de su entrada. Están avanzando por los niveles de jerarquía de sus relaciones de compra para controlar un porcentaje mucho mayor de esta carga.” Las compañías están tratando de integrar sus comunidades de proveedores para trabajar con transportistas en la entrega productos de entrada al menor costo general y la mejor solución de servicio, de acuerdo con Jim Schelble, vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de Werner. “En los años pasados, cuando la capacidad era demasiado limitada, los clientes decían, ‘los proveedores están usando cualquier número de transportistas para enviarnos su carga, sin que lleguemos a capturar dicha información. Si nos involucramos en la asignación de rutas de entrada, podríamos capturar esa demanda de capacidad y optimizarla a través de todos nuestros proveedores. Podríamos eliminar millas sin carga o traileres medio llenos y todos ganan’. “Hacia allá es a donde se dirige la industria”, concluye Schelble. “Las compañías están expulsando la ineficiencia en el transporte debido a que tienen visibilidad de lo que se está moviendo. Están logrando controlar el tráfico entrante.”n

TRANSPORTISTAS ESPECIALIZADOS

por Gregory DL Morris

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En alguna parte allá fuera justo ahora una torre de separación de gases de combustión de 26.8 metros de altura, 4.2 metros de ancho y 275,000 libras se sitúa en un barco de carga pesada que viaja de Map Ta Phut, Tailandia, donde se fabricó, al Puerto de Nueva Orleans. Cuando llegue a Estados Unidos, la carga se transferirá hacia una embarcación y se arrastrará contra corriente por debajo de los puentes hasta una refinería en el río Mississippi. Una vez allí, se elevará hacia fuera de la embarcación y se moverá lentamente tierra adentro hasta el lugar donde se instalará. Todo en un día de trabajo de TransGroup Worldwide Logistics, con sede en Seattle, Washington, uno de los proveedores de logística terceros especializados que maneja “carga de proyecto”. Sería romántico seguir por la carretera abierta, pero cada vez hay más negocios por ganar en lugares donde la carretera no es larga y recta, o donde ni siquiera hay carretera. A medida que las complejas prácticas de logística han reducido la ventaja competitiva entre los operadores locales y nacionales, y los ferrocarriles han recapturado negocios de larga distancia significativos, algunos camioneros que cuentan con una línea de servicio regular están cambiando a operaciones complicadas que requieren un equipo especializado para diferenciarse del resto y para hacer negocios a largo plazo. Estos servicios abarcan una amplia gama de operaciones. Algunas empresas importantes de transporte por carretera de líneas interurbanas están avanzando hacia la primera y la última milla, equipando los remolques caja seca convencionales con equipo de manejo de carga especializado. Otros transportistas regionales están usando los nuevos traileres y potencia de segunda generación, hechos a la medida, para reemplazar las unidades de servicio generales modificadas para condiciones especiales como carreteras con poco mantenimiento o temperaturas extremas.

La carga especializada o carga de proyecto entra en tres categorías generales: n Servicios especiales, los cuales por lo general cubren operaciones de valor agregado en el manejo de la carga convencional. n Condiciones especiales, que generalmente cubren tanto la carga convencional como la carga inusual en circunstancias poco convencionales. n Carga especial, que puede ser larga, alta, pesada o delicada –incluso si se mueve sólo 160 kilómetros por una carretera interestatal. Los servicios especializados han crecido discretamente, pero se están volviendo centros de beneficio importantes para las compañías de logística de terceros. Por cierto, es más caro comprar o construir y mantener equipo especializado. Y aun cuando los 3PL pueden cobrar más por los servicios especializados, no necesariamente son una fuente importante de fuertes ingresos. La importancia del equipo especializado y los servicios es que fomentan la lealtad de los clientes a largo plazo y con frecuencia generan nuevos volúmenes de tráfico no especializado. Los participantes dicen que no hay manera de cuantificar el volumen de carga especializada o de proyecto; el mercado también está fragmentado. Pero el creNoviembre / Diciembre 2007 - Inbound Logistics México

Cuando se trata de mover carga extra grande, o de manejar operaciones logísticas complicadas, los consignadores recurren cada vez más a proveedores especializados como TransGroup Worldwide Logistics, el cual manejó este complejo movimiento en Astoria, Oregon.

cimiento de la división de proyectos de TransGroup demuestra su potencial. “TransGroup se estableció hace casi cuatro años con una empleada -yo- y ahora tiene ingresos brutos de 2 millones de dólares”, dice Sue St. Germain, directora de proyectos de TransGroup. “Estamos en el camino correcto para obtener ingresos brutos de 25 a 30 millones este año. Ahora empleamos a 11 personas, y estamos reclutando personal nuevo activamente.” Ahí radica una complicación de la carga de proyecto. El gasto de adquirir y operar equipo especializado, y de capacitar a los conductores puede ser evidente. Pero para que un transportista o una empresa de logística especializada sean exitosos, necesitan trabajadores especializados en todos los niveles. “Es un mercado de contratación difícil para todos los transportistas”, asegura St. Germain, “pero es aún 44

más difícil para nosotros. Un error puede ser devastador para un cliente. Así que los requisitos para unirse a la compañía son muy estrictos, y la capacitación se basa en ello.” Otra complicación son los seguros. “Nuestros transportistas entran hasta las refinerías o centrales eléctricas, y en sitios de construcción”, explica St. Germain. “Algunos operadores que tienen el equipo que requerimos no cuentan con el seguro necesario, por lo que establecimos un proceso para calificar a los socios transportistas nuevos.” Involucrar a los transportistas con frecuencia es uno de los últimos pasos en el proceso. “Con frecuencia comenzamos a trabajar con los clientes cuando aún están tratando de ganar la licitación”, expone. “Los apoyamos en el proceso de licitación y les aconsejamos en todo desde la compra y la fabricación hasta los estudios de ingeniería de carreteras y puentes a lo largo

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de la ruta proyectada. Para cuando el cliente obtiene la licitación, nuestro trabajo con frecuencia se ha completado a la mitad.” En un caso reciente, TransGroup movió 60 pallets de turbina a una central eólica desde un fabricante en Dakota del Norte a Port of Duluth, Minnesota, donde las enviaban al extranjero. TransGroup ganó la licitación el viernes anterior al Día de la Independencia y tuvo dos semanas para terminar el trabajo. “Cada pallet medía 37 metros de largo”, recuerda Shirley Castaing, gerente de proyecto senior de TransGroup. “Encontramos una manera de poner dos pallets en cada camión, en vez de una, y eso hizo toda la diferencia. Pero aún así trabajamos 24/7 durante dos semanas.” Aun cuando TransGroup es propietaria y opera algunos camiones especializados, no tiene transportistas de turbinas y ninguna compañía tenía suficientes. “Tuvimos que incorporar recursos de cuatro transportistas distintos”, agrega. “Ésa es la ventaja que aporta TransGroup. Si el cliente hubiera tenido que conseguir los recursos en la industria, el proyecto tal vez nunca se habría terminado. Formamos nuestro grupo de trabajo, contratamos a los transportistas motorizados y alquilamos los barcos. También trabajamos con transportistas en el extranjero para que los pallets llegaran a su destino final.” Aun cuando el movimiento de pallets de turbinas, unidades de refinería o equipo de transmisión de potencia es el extremo prominente y de gran crecimiento del negocio de la carga especializada, el transporte de carga, ligeramente menos exótico pero también especializado, está mostrando un crecimiento considerable.

Aligerando la carga

Una forma simple de especialización es aligerar un trailer estándar de modo que pueda transportar peso extra. “Es más probable llenar la capacidad de un trailer estándar de 53 pies

antes de pesarlo”, comenta Brad Hicks, vicepresidente y gerente general de servicios de entrega de J.B. Hunt, con sede en Lowell, Arkansas. “Pero si el envío consiste en soda o cerveza, puedes alcanzar el peso máximo antes de que el trailer se llene. “Aligeramos los traileres mediante modificaciones tales como ruedas de aluminio. En vez de los tradicionales 19,050 a 19,958 kilogramos de carga útil, podemos obtener de 21,772 a 22,679 kilogramos”, afirma Hicks. En la división dedicada de J.B. Hunt, el negocio de los vehículos especializados es un centro de crecimiento importante, y en pocos años ha aumentado aproximadamente a 40 por ciento del trabajo total dedicado, agrega Hicks. Dedicado por lo general se refiere a un solo cliente –y eso representa el negocio deseable a largo plazo. Pero en algunos casos también se refiere a rutas dedicadas, regiones o tipos de servicio que atraen a suficientes clientes para justificar las inversiones en equipo y capacitación de los conductores. “La inversión de capital puede ser considerable”, dice Hicks, “así que necesitamos un socio, o cuando menos la expectativa de un socio. Aun cuando puede ser sólo un acuerdo transaccional en una región dedicada o con cierto equipo, preferimos un contrato contractual de tres años. Si esto está implementado, adquiriremos o modificaremos cualquier tipo de equipo. “Por ejemplo, tenemos una flota de camiones de volteo”, añade Hicks. “La mayoría de las personas se sorprenderían al enterarse de que J.B. Hunt maneja camiones de volteo.” La lógica es que los servicios especializados y el equipo se han vuelto uno de los pocos diferenciadores que quedan en la industria. “Cualquier transportista puede transportar una carga completa de cereal en un remolque de carga seca de 16 metros”, asegura Hicks. “Pero la división dedicada maneja el equipo y los servicios creativos.”

Perdiendo peso

El peso de los vehículos también se está reduciendo para permitir la adición de carretillas elevadoras o puertas levadizas que faciliten la autocarga y la descarga. “Usamos puertas levadizas para las entregas residenciales”, explica Hicks. “Mucho del transporte se ha movido hacia volúmenes menores con una frecuencia mayor. Para carga más tradicional, hemos visto el crecimiento en el servicio de la ‘última milla, guante blanco’, donde no sólo hacemos la entrega sino también vamos a la residencia, descargamos cuidadosamente, desempacamos, colocamos la mercancía y la conectamos.” Otros transportistas especializados extienden la misma lógica todavía más. Algunos operan para la descarga traileres de plataforma plana largos con grúas de pluma –no sólo unos cuantos montacargas, sino grúas capaces de entregar pallets de madera en el techo de una casa unifamiliar de seis pisos en construcción o renovación. Además de las puertas levadizas y carretillas elevadoras, los traileres también se están equipando con portapallets eléctricos para entregas en sitios sin una carretilla elevadora. Algunos transportistas especializados que manejan la entrega de mobiliario y otra mercancía de gran valor han desarrollado un sistema modular de traileres “desmontables” de longitud media. Estos traileres se cargan como se cargaría un remolque de carga seca grande normal para mover carga desde la instalación del fabricante o puerto de entrada a otro punto. Pero entonces las mitades o “pups”1 pueden soltarse por separado hacia sus propios puntales, donde son recolectados por un chasis de trabajo directo de 6 metros para su entrega. Este sistema modular requiere remolques desmontables especializados y chasis dedicados, y permite entregas directas cuando no hay espacio disponible para distribución sin almacenamiento (cross-dock) o cuan-

do la recarga no es una opción. Otra modificación popular es modernizar los traileres convencionales de 16 metros con barras de apoyo horizontales ajustables pero permanentes en las paredes laterales. Estas barras, llamadas de aprisionamiento, permiten que el camión haga un apilamiento doble de pallets de forma o tamaño irregular que de lo contrario no podrían cargarse. “La modernización puede ser costosa”, admite Hicks. “Pero funciona bien para las operaciones de distribución sin almacenamiento donde comúnmente perderías capacidad cúbica.” Un factor importante que cualquier operador o proveedor logístico debe considerar cuando ofrece servicios o equipo especializado es la capacitación de los conductores. Dada la escasez de conductores de camiones, el tiempo de servicio que se dedica a la capacitación es un factor importante en el éxito de una operación especializada o dedicada. “Los conductores se vuelven operadores expertos en múltiples áreas”, comenta Hicks. “También se vuelven representantes de servicio al cliente del fabricante y del vendedor, así como del transportista. J.B. Hunt trabaja con clientes y fabricantes de equipo para capacitar conductores en seguridad y servicio al cliente.”

Enfrentando la competencia

A nivel nacional, Hunt compite con otros transportistas importantes así como con operadores locales y regionales. “Enfrentamos la competencia de las compañías más grandes en los negocios más fáciles, pero para los servicios más especializados nuestra competencia viene principalmente de las compañías locales”, afirma Hicks. “Sin importar la competencia, estamos motivados a tratar de conseguir negocios especializados porque entre más difícil sea el servicio, más nos ganamos el cariño de nuestros clientes”, añade. “Entre más integral seas con sus operaciones, más difícil les resultará reemplazarte.”

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La división dedicada de J.B. Hunt maneja equipo y servicios creativos, tales como entregas residenciales. El transportista no sólo hace la entrega, va a la casa, descarga cuidadosamente, desempaca, coloca la mercancía y la conecta.

El crecimiento del comercio en Internet también ha estimulado un aumento en los servicios especializados. Tomemos como ejemplo los jacuzzis. Los jacuzzis, o spas, solían ser vendidos por las empresas locales en cada comunidad. En la actualidad, un consumidor en Maine puede ordenar un spa de una compañía en California, y el spa en sí se fabrica en Georgia. El conductor de un transportista especializado puede realizar el viaje desde la recolección hasta la entrega, incluyendo la instalación y conexión en la casa del consumidor. A veces la ruta, más que el manifiesto, dicta los servicios especializados. Sólo pregúntele a Lynden Transport, con sede en Seattle, Washington, una operación logística de servicio completo que se especializa en el manejo de carga completa, LTL, plataforma plana y envíos de temperatura controlada hacia y desde Alaska. Las rutas que Lynden viaja son todo menos rutinarias. Cualquier propietario de un U-Haul puede manejar de Houston a Dallas, pero de Dallas a Edmonton es un reto considerable. Y de Edmonton a Prudhoe Bay, Alaska, es un transporte seriamente especializado –fundamentalmente un servicio interurbano de largo recorrido sobre 46

caminos que no han sido mejorados con unas cuantas opciones muy valiosas de combustible o reparación, y cambios radicales en la temperatura y el clima. Lynden también maneja envíos de Los Ángeles y el noroeste del Pacífico a Alaska por carretera, barcazas y embarcaciones de trasbordo marítimo. El servicio de Lynden ha crecido al punto de que la compañía ha recibido la entrega de sus primeros “camiones de tundra” por encargo. Las unidades nuevas, que cuestan alrededor de 400 mil dólares cada una, incluyen aclimatación completa y cabinas dormitorio completas, y puede realizar viajes de Prudhoe Bay a West Barrow. Lynden ha puesto dos unidades en servicio, y se ha hecho un pedido de cuatro más.

Viajando por la tundra

La competencia viene de camiones rollogons2 con llantas grandes y protuberantes que pueden rodar sobre la tundra, incluso sin nieve. “Lo óptimo para Lynden es el hielo y la nieve comprimida. Sin las llantas grandes, los camiones de tundra pueden moverse un poco más rápido y ser más rentables”, asegura Alex McKallor, presidente de Lynden Transport. En este caso, rentable es un término relativo. “Manejar 800 kilómetros

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en una carretera sucia es brutal para el equipo”, advierte McKallor. “Es como pulirlo con piedras.” El trayecto de Houston-Prudhoe es el más largo del continente, observa McKallor, y se realiza con grupos de dos conductores que utilizan un equipo convencional hasta Fairbanks. Aunque McKallor está de acuerdo con otros ejecutivos de transportistas especializados en que las sociedades a largo plazo con los consignadores son el objetivo, advierte que ser indispensable puede plantear demandas muy duras en equipo y personal. “El invierno pasado manejamos aproximadamente de tres a cuatro veces nuestro nivel usual de negocios gracias a las fugas y los problemas operacionales a lo largo de los ductos de Alaska”, recuerda. Como operador multimodal Lynden también ha sido el transportista al cual acudir para movimientos extraordinarios. Por ejemplo, la compañía recientemente movió los enormes componentes de una expansión de refinería desde el fabricante en Bellingham, Washington, a Kenai, Alaska, actuando como planeador logístico y transportista por carretera, y trabajando con una empresa charter del movimiento marítimo. Los componentes se descargaron en la playa de Kenai, y se movieron por la carretera más de ocho kilómetros hasta la refinería de Tesoro. “Fue un trabajo difícil”, reconoce McKallor. “Algunos de estos componentes medían 9 metros de ancho por 9 metros de alto, y pesaban 250 toneladas. Todo el movimiento tardó un mes, dos semanas en el agua, después otras dos semanas desde la playa a la refinería.” Tan sólo otra razón por la cual cuando la situación se pone difícil, hay que recurrir a los transportistas especializados. n

Los beneficios de ahorro en los costos al subcontratar el pago de facturas de transporte y auditoría están bien documentados. Pero son los datos de apoyo a las decisiones que proporcionan estos terceros los que otorgan los beneficios reales.

A un décimo del costo ¡Quién lo hubiera dicho! La subcontratación del pago y facturación de transporte se multiplica en EU y Europa. He aquí un nuevo nicho de oportunidad para México.

os consignadores aseguran que cuesta un promedio de 10 dólares procesar una factura de transporte dentro de la empresa, de acuerdo con el informe del Aberdeen Group, Estrategias Ganadoras para Adquisiciones y Pago de Transporte, de febrero de 2007. Un subcontratista de pago de transporte puede hacerlo por un décimo de esa cantidad. Ese cálculo simple ha sido una razón importante por la cual los consignadores recurren a los proveedores de pago de transporte para manejar la auditoría y el pago de facturas. Esta actividad está fuera de la competencia básica de la mayoría de los consignadores y requiere una cantidad considerable de personal. Pero es la capacidad de propor-

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cionar información, no sólo de reducir los gastos indirectos, lo que actualmente está impulsando el crecimiento en la industria de la subcontratación del pago de transporte en Estados Unidos y Europa. “Es más sobre proporcionar análisis empresarial”, comenta Adrian González, director de Logistics Executive Council, del ARC Advisory Group. “Mediante el uso de hojas de cálculo y herramientas en línea, las compañías de pago de transporte ofrecen un buen análisis empresarial a los consignadores, permitiéndoles ver cómo se desglosan sus costos y de dónde viene la variabilidad.” Aproximadamente 55 por ciento de los consignadores subcontratan a proveedores de pago de transporte hoy día, de acuerdo con el Estudio Anual de Logística de Terceros, edi-

ción 11, realizado por Capgemini. Ese porcentaje aumentará a medida que los consignadores se den cuenta del impacto que estos servicios de valor agregado tienen en sus empresas, predice Clifford Lynch, autor, consultor y director de C.F. Lynch & Associates. Los proveedores están compitiendo por la sofisticación de su tecnología y las oportunidades que ésta puede proporcionar.

Búsqueda de nimiedades

Para un empleado de facturación, los honorarios por la corrección ocasional de las direcciones de un transportista de paquetes tal vez no sean particularmente evidentes. Pero una herramienta de análisis bien aceitada puede revelar el hecho de que el código ZIP erróneo de un cliente se traduce en miles de dólares al mes en pagos. “Estos detalles se pasan por alto a menos que un análisis meticuloso los descubra”, asegura González. El análisis también puede identificar ahorros potenciales al examinar los patrones de rutas de tráfico para los envíos de carga completa. El análisis de los datos de envío deja al descubierto nuevas oportunidades de reducción de gastos y sirve como base para actividades futuras de adquisiciones y contratación. Quienes respondieron a la encuesta Estrategias Ganadoras del Aberdeen Group afirman que quie-

ren “información de mayor calidad y visibilidad mejorada para exigir criterios de auditoría y pago a sus proveedores de subcontratación.” Las compañías informan que pueden recortar un promedio de 8.8 por ciento de su presupuesto de carga general al usar un sistema de adquisiciones o pago/auditoría más sofisticado, ya sea dentro de la empresa o subcontratado, de acuerdo con el informe. Los proveedores líderes de pago de transporte están invirtiendo en sistemas poderosos de administración del transporte y otras herramientas que pueden ir proporcionando poco a poco a los consignadores conforme los necesiten. “Gracias a este enfoque, los consignadores no tienen que invertir en 10 aplicaciones cuando sólo necesitan dos”, afirma Lynch. “Los proveedores de pago de transporte pueden ofrecer un menú de módulos”, con cargos integrados a las cuotas de operación de los consignadores. Aun cuando algunos consignadores han comenzado a invertir en sus propios sistemas de administración de transporte y realizan el pago de facturas de transporte dentro de la empresa, otros están encontrando un mayor valor en la adquisición de servicios de administración de transporte à la carte, o combinando un TMS dentro de la empresa con un proceso back end subcontratado del ciclo de transporte.

Los servicios de información de valor agregado de un proveedor de pago de transporte o de la cadena de abastecimiento pueden incluir consolidación de datos de carga, EDI, entrada manual, representación visual, procesamiento de facturas de transporte, convergencia de facturas, resolución de disputas, selección de transportistas, manejo de pedidos, administración de eventos, rastreo de envíos, auditoría previa y posterior a la factura de transporte, manejo de quejas y optimización de carga, así como benchmarking, modelado y tableros de control. Los proveedores de pago de transporte pueden poner la información disponible en tiempo real a través de un portal web, e integrarla con los sistemas back-end de los consignadores.

La fórmula correcta

Los consignadores usan proveedores de facturas de transporte de muchas maneras. Algunos combinan sus servicios con capacidades internas y con las capacidades de los 3PL y otros proveedores de la cadena de abastecimiento, con el fin de dar con la fórmula correcta para reducir los gastos y tener control. Incluso aquellas compañías que han optado por el pago de las facturas de transporte dentro de la empresa, negociando las tarifas con los transportistas y generando sus pro-

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A un décimo del costo pios pagos con base en pruebas de entrega en vez de esperar una factura, están usando proveedores de pago de transporte para hacer los cálculos o generar el cheque. Los subcontratistas de pago de transporte cubren toda la gama desde consignadores pequeños hasta empresas multinacionales, pasando por todos los mercados verticales. “A diferencia de otros servicios logísticos, la subcontratación del pago de transporte muestra un claro rendimiento a la inversión”, asegura Lynch. “Dado que la industria trata de volverse más ligera, el pago de facturas de transporte es una opción a considerar.” Maximizar los beneficios que los proveedores de pago de transporte pueden ofrecer, no obstante, requiere diligencia por parte del consignador. Una racha de bancarrotas y prácticas empresariales poco honorables descubiertas en 2003 dejaron a algunos con recelo a confiar su pago de transporte en efectivo a terceros, pero también sirvió para elimi-

nar las operaciones mal administradas, observa Lynch. Aun así, se aconseja a los consignadores que sometan a sus socios de pago de facturas de transporte a una investigación meticulosa. “Yo recomiendo que los consignadores investiguen la experiencia de sus socios potenciales y los recursos con que cuentan para apoyar a la empresa, verifiquen su estabilidad financiera y se aseguren de que son capaces de operar en las diferentes regiones donde opera su compañía”, afirma González. También aconsejo que hablen con los clientes actuales que pueden señalar los beneficios reales. Incluso los consignadores que procesan sus propias facturas de transporte están comenzando a recurrir a subcontratistas que pueden demostrar controles de procesos seguros para garantizar la conformidad con SarbanesOxley. “Los consignadores necesitan una imagen clara y precisa de la contabilidad financiera”, advierte González. “Es crucial para la conformidad.”

Las ofertas de tecnología varían entre los distintos proveedores de pago de facturas de transporte, por lo que los consignadores deben asegurar que sus socios elegidos les proporcionen las herramientas de informes y análisis que están buscando. El paso de los procesos basados en papel a EDI y otros procesos electrónicos de pago de facturas de transporte también ayuda a aumentar la precisión del pago y reducir la carga administrativa, sin importar quién maneja el proceso de conciliación de pagos. “La curva de aprendizaje aún se está moviendo en esta industria”, agrega Lynch. “Muchas compañías empiezan a darse cuenta de las ventajas de la subcontratación del pago y auditoría de las facturas de transporte.” ¿Aún no está convencido? El estudio de los casos siguientes ilustra los beneficios que los proveedores de pago de transporte aportan a los subcontratistas.

Servicio más software Tal vez esté al tanto de que el Servicio Nacional de Tránsito de Estados Unidos invierte miles de dólares en la creación y actualización de su software de clasificación de transportistas vanguardistas para apoyar los servicios de auditoría y pago de transporte líderes de la industria. Lo que quizá no sepa es que el mismo software está disponible para aquellos que eligen procesar sus pagos dentro de su empresa. Ésta es la táctica que WestPoint Home, empresa que tiene 200 años fabricando y vendiendo artículos de cama y baño a la moda, utilizó para manejar las 2,000 a 3,000 facturas de transporte de carga completa y carga parcial que procesa al mes. “La mayoría de nuestros clientes solicitan la auditoría y el pago de transporte como un servicio, pero algunas compañías aún prefieren manejar sus facturas de transporte internamente”, comenta Garry Oswald, vicepresidente de ventas y marketing de National Traffic, con sede en Amherst, Nueva York. WestPoint intentó subcontratar el pago de facturas de transporte con otro proveedor, “pero no obtuvo buenos resultados”, observa Denisa Bell, supervisora de pago de transporte de WestPoint. “Contabilizábamos directamente en nuestro libro de contabilidad general, y era difícil 50

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que otras personas entendieran cómo se deben procesar las facturas.” Pero la compañía aún necesitaba reemplazar sus operaciones manuales, que realizaban dos empleados de tiempo completo. Así que tenía sentido invertir en un sistema que pudiera manejar los pagos de manera eficiente e incluir los últimos desarrollos técnicos, tales como tarifas fluctuantes de los transportistas y cargos por combustible. El sistema mainframe del Servicio Nacional de Tráfico procesa 800,000 facturas de transporte cada semana, lo cual representa más de $40 millones de gastos de carga para sus más de 200 clientes de subcontratación. La solución de pago de transporte basada en PC de la compañía incluye las mismas capacidades. La lista de deseos de WestPoint incluía capacidad EDI, capacitación y apoyo en calidad, generación de informes sofisticada y una perfecta integración con sus sistemas internos actuales de contabilidad y envío. “El software TrafficPro del Servicio Nacional de Tráfico permite crear informes con gran facilidad”, explica Bell. “Podemos seleccionar fácilmente un campo y definir los registros.” Otros campos de consulta incluyen transportista, código de cuenta, cliente, vendedor y ruta de envío.

WestPoint usa la creación de informes para comparaciones, previsión y análisis de todos los aspectos de sus gastos logísticos con el fin de descubrir oportunidades de reducción de gastos en sus instalaciones, la misma metodología que el Servicio de Tráfico Nacional usó para ahorrar a sus clientes más de 40 millones de dólares en recargos el año pasado. “Podemos decir en minutos cuántas veces un vendedor hace envíos a una instalación o a un cliente, y consolidar dichos envíos”, comenta Bell. Gracias a que el sistema compara los pagos con las facturas, Bell y otros colegas pueden invertir su tiempo en el manejo de excepciones y la realización de análisis. “La compañías de pago de facturas de transporte que usábamos anteriormente nos cobraban por volumen”,

agrega. “Algunas semanas pagábamos más, algunas menos. Con este sistema, sabemos exactamente cuáles son nuestros costos.” El Sistema Nacional de Tráfico también establece relaciones EDI a nombre de los usuarios de TrafficPro. Los consignadores que eligen realizar sus pagos dentro de la empresa pueden beneficiarse de la experiencia de 51 años del Servicio Nacional de Tráfico al aprovechar la misma tecnología que usan para procesar sus propias facturas, con lo cual realizan menos trabajo, ahorran dinero y tienen acceso a una base de datos completa de información logística para la creación de informes, el análisis de tendencias y las negociaciones de los transportistas futuras.

Aprovechar los datos para comprender El secreto de controlar los costos de transporte es saber cómo se asigna la inversión en el transporte. El uso de un proveedor tercero de pago y auditoría de facturas de transporte es una manera de lograr fácilmente la visibilidad de los gastos de carga en toda la compañía. Ésa fue la estrategia detrás de la decisión que tomó Rock-Tenn Company de recurrir a Cass Information Systems, con sede en St. Louis, Missouri. “Acabábamos de centralizar nuestros procesos de administración de carga y queríamos comprender los gastos de transporte y manejar mejor los costos en aumento”, afirma Chris Cavin, director de transporte de Rock-Tenn, una empresa de embalaje que mantiene 85 sitios, los cuales toman sus propias decisiones respecto a las rutas de envío en todo Estados Unidos mediante sistemas de contabilidad y códigos individuales. “Queríamos comprender por completo los gastos de transporte y el impacto del uso de rutas y de los costos de combustible”, añade Cavin. El software de Cass ya estaba instalado en cinco plantas que la compañía había adquirido y mejoró su funcionalidad gracias a los procesos RFP de Rock-Tenn. A Rock-Tenn también le gustaban las herramientas de creación de informes exhaustivas de Cass con vistas personalizadas que proporcionaban elementos para comprender a fondo los patrones de envío y el origen de los costos extraordinarios. Los consignadores también se dieron cuenta de que estos registros eran útiles para lograr la conformidad con la ley Sarbanes-Oxley. “Como una sociedad de cartera que cotiza en la bolsa, estamos sujetos a la ley Sarbanes-Oxley y a otras instituciones reguladoras que requieren auditorías y seguridad adicionales”, aclara Tom Zygmunt, gerente de marketing y desarrollo de negocios de Cass. “Es una gran diferencia entre Cass y otros proveedores.”

Cass desarrolló una solución personalizada, que incluye un informe de 100 páginas en el que se documentan los procesos de Rock-Tenn, los procedimientos operativos estándar y las normas de trabajo. Integró sus servicios con el software financiero de Rock-Tenn, creando una triple concordancia para cada factura. “Nos comunicamos con el socio comercial, ellos nos regresan una propuesta, la enviamos a Cass, quien la califica y nos la manda de regreso”, explica Cavin. Cass maneja para Rock-Tenn pagos de carga completa y de LTL, así como de paquetes –un área de interés cada vez mayor para muchos clientes. Cass también está ampliando sus servicios internacionales a las compañías nacionales que operan en Europa. El proyecto unificó los procesos de negocios de RockTenn y ha establecido relaciones de facturación y pago con 25 por ciento de sus transportistas hasta la fecha. “Sabíamos que habíamos ahorrado en los costos de procesamiento de facturas, pero nuestro objetivo principal era estandarizar y mejorar los procesos”, asegura Cavin. “Los ahorros en los costos son definitivos y los ahorros en la auditoría cubren fácilmente lo que Cass nos cobra.” La implementación facilitó que Rock-Tenn hiciera uso de un sistema de administración de transporte, integrado con el sistema de Cass. “Cass hace un buen trabajo en implementar especificaciones de tecnología para los procesos nuevos, y nos recomienda las mejores prácticas de la industria”, agrega Cavin. Rock-Tenn está más que satisfecho con el sistema de Cass desde su implementación en diciembre de 2006, y en particular con la estandarización de los procesos de negocios y el punto de vista empresarial de la actividad de envío. “Ha sido una gran herramienta para nosotros”, reconoce Cavin.

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A un décimo del costo Una amplia variedad de soluciones Los consignadores con frecuencia necesitan ayuda para manejar la auditoría y el procesamiento de facturas de transporte. Pero muchos también necesitan ayuda para hallar otras formas de manejar dichos costos y tomar decisiones más inteligentes relacionadas con la cadena de abastecimiento. Dichas necesidades están contempladas en el método de servicio completo de CT Logistics, cuyas tres divisiones –The Commercial Traffic Company, una empresa de auditoría y pago de transporte, Commercial Transportation Services, que desarrolla, vende y da soporte a su software FreitRater, y Commercial Transportation Management Services Inc., un 3PL que ofrece transporte de carga insitu bajo administración, coordinación de carga de entrada, control y despacho. La compañía tiene su base en Cleveland, Ohio. Chalfant Manufacturing, un fabricante mediano de equipo de muelle de carga, enfrentó precisamente ese tipo de retos. Chalfant enviaba LTL a su distribuidor y clientes finales en todo Estados Unidos, pero el volumen no era lo suficientemente grande para calificar para las tarifas más favorables. La compañía ya estaba usando a CT Logistics para proporcionar servicios de preauditoría y pago para sus envíos, así que la opción lógica era que ayudara a Chalfant a negociar mejores tarifas. Chalfant se inscribió en el programa de compra cooperativa TranSaver de CT Logistics que permite a las compañías aprovechar su tonelaje de carga e ingresos colectivos para obtener descuentos y tarifas de promoción. CT mantiene relaciones con 24 transportistas que hacen ofertas en el negocio combinado. Junto con la auditoría y el pago de transporte, el servicio de ofertas de respuesta rápida permite que CT ahorre al fabricante costos de transporte considerables. Los clientes de preauditoría y pago de transporte históricamente han ahorrado más de $6.50 por dólar en cuotas de servicio pagadas, con base en los ahorros en auditorías, la detección de pagos duplicados y el tiempo de administración, lo cual representa un rendimiento a la inversión de hasta 550 por ciento.

Esta variedad de servicios tan amplia significa que los clientes de CT Logistics pueden lograr estos ahorros de la manera más conveniente. Por ejemplo, algunos eligen subcontratar el pago de transporte, mientras que otros prefieren realizar esta función dentro de la empresa. CT Logistics permite que estos clientes compren el mismo software FreitRater que usan internamente como quieran comprarlo: con licencias, alojando su propia copia del software en el centro de datos de CT o mediante el modelo de servicios de aplicaciones, por ejemplo. Los clientes del software FreitRater por lo general obtienen un ROI rápido, de dos a tres meses, de su inversión de software inicial con base en el uso de las capacidades de clasificación y elección de rutas Least Cost Carrier del sistema. “El espectro de qué tanto o qué tan poco servicio proporcionamos se deja al cliente”, afirma Allan Miner, presidente de CT Logistics. “No somos una compañía genérica. Personalizamos nuestros procesos para ajustarlos a las necesidades de cada cliente.” CT también ofrece acceso a sus sistemas de administración de transporte, liberando a los clientes de comprar el software pero permitiéndoles buscar tarifas favorables de los transportistas. Los clientes como Chalfant también tienen acceso a informes muy detallados para anticipar y controlar mejor sus facturas de transporte. La demanda también es alta para el análisis de los cargos suplementarios y la extracción de datos que permite comprender mejor los gastos y ubicar con exactitud las áreas de mejora. Los servicios de procesamiento de preauditoría y pago también limpian los datos de envío, por lo que los clientes se dan una idea precisa de sus costos. “Los clientes nos comentan que tienen un ahorro del dos por ciento después de auditoría de compra”, comenta Miner. CT Logistics también ofrece servicios de consultoría para generar más ahorros, completando el conjunto de productos de servicio integral de la compañía.

Mantener un foco estrecho Ochenta por ciento de los clientes de Technical Traffic llegan a la empresa de preauditoría y pago de transporte después de probar otro proveedor. Pocos se van, y no es raro que aquellos que se van regresen. La diferencia radica en un foco tipo láser en el trabajo a la mano. “No tenemos relaciones con terceros, no estamos interesados en controlar el transporte ni en 52

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influir en el pago, no somos agentes”, observa John N. Mecchella, Esq., presidente de Technical Traffic, con sede en Congers, N.Y. “Bajo la ley Sarbanes-Oxley, eso representa un conflicto de intereses.” La compañía acata el estándar de auditoría SAS 70. En vez de ello, la compañía tiene 185 empleados, incluyendo nueve programadores de tiempo completo

centrados en la preauditoría, ya que esa preauditoría de calidad niega la necesidad de una post auditoría. El alto nivel de escrutinio que ayuda a Technical Traffic a llevar a cabo esa misión atrajo a Scholastic Corporation, con sede en Nueva York, la cual necesitaba mejorar su visibilidad y administración de facturas de transporte para los envíos de paquetes a contenedores internacionales. “Trabajamos en estrecha colaboración con Technical Traffic para implementar controles y medidas con el fin de resolver dichos problema”, comenta Scott Eber, director de logística global de Scholastic. Technical Traffic ideó una solución personalizada para satisfacer las necesidades de Scholastic, incluyendo la creación de informes en Internet diseñada para cumplir con las especificaciones del editor. “Usamos el sitio web con religiosidad para crear informes y hacer análisis de los patrones de las facturas de transporte”, agrega Eber. Scholastic también usa ocasionalmente el servicio de benchmarking de Technical Traffic para confirmar que está consiguiendo las mejores tarifas posibles para sus envíos. La personalización se extiende a los pagos; los pagos a los transportistas nunca se mezclan con los de otros clientes y se programan de acuerdo con las necesidades

individuales. Cada cuenta se asigna a un equipo de procesamiento que consta de un supervisor, líderes de equipo senior y adjunto, y personal de auditoría, de oficina y de entrada de datos. Este equipo tiene la responsabilidad no sólo de pagar las facturas de transporte de un cliente sino también de entender sus necesidades únicas. Otra característica distintiva es la perspectiva legal que Mecchella ofrece a la clientela de Technical Traffic, ayudándoles a entender que el transporte permanece en una industria regulada. Mecchella también busca ayudarlos a comprender más a fondo aspectos de estos contratos, que necesitan estructurarse de maneras específicas. Los servicios pueden incluir la preparación del apéndice. Además de la asesoría legal, Technical Traffic ofrece una variedad de servicios de consultoría en logística, tanto a nivel nacional como internacional. El abogado de transporte dentro de Technical Traffic hace posible el fuerte énfasis de la compañía en la ley reguladora. Los clientes de Technical Traffic por lo general ahorran de tres a cinco por ciento en las facturas de transporte. Pero quizás el mayor beneficio es aligerar la carga de estar enterados de los aspectos del pago de transporte y cómo procesarlos mejor.

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A un décimo del costo

Aprovechar una huella global A medida que las empresas se vuelven cada vez más globales, también debe hacerlo el alcance de las empresas de auditoría y pago de transporte. Mantener una presencia física en todo el mundo es una prioridad para nVision Global Technology Solutions, la cual cambió el nombre de su identidad anterior, TSI Logistics, para dejar en claro ese énfasis. Como compañía internacional, el gigante de las telecomunicaciones Alcatel-Lucent comparte esa perspectiva. La División de Soluciones Empresariales de la compañía maneja un gran volumen con Hong Kong y mantiene un negocio grande de exportación, además del tráfico nacional. Alcatel-Lucent aprovecha todos los modos –desde aéreo y marítimo hasta LTL y paquetes– y necesita una empresa de auditoría y pago de transporte que pueda apoyar esa amplitud. La capacidad para analizar los costos es esencial para clientes tales como Alcatel-Lucent. Para mejorara esa capacidad, nVision, con sede en McDonough, Georgia, recientemente presentó al poderoso y vanguardista iDashboard que incluye un sistema de mapas global, de manera que los usuarios pueden ver representaciones gráficas de sus cadenas de abastecimiento, después desplazarse por los mapas para activar informes y trazar gráficas de las tendencias. “Proporciona un panorama completo –una foto instantánea de lo que está a ocurriendo esa semana”, comenta Omar Jubran, gerente de logística de AlcatelLucent. “Puedes ver los gastos de transporte desde todos los ángulos, y determinar tus rutas más congestionadas y costosas. Después puedes importar como un archivo PDF o de Excel y crear informes.” Estas capacidades ayudan a nVision Global a distinguirse, explica Jubran. “Cualquier compañía puede hacer el pago de transporte. Pero nVision proporciona las herramientas para analizar y examinar minuciosamente mis costos de muchas maneras distintas.” iDashboard permite a los clientes tener una vista completa de sus gastos y patrones de transporte, gracias a lo cual pueden simplificar y optimizar sus cadenas de abas-

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tecimiento, desde decisiones importantes de cambio de modo hasta averiguar que la compañía está haciendo envíos por separado, durante la noche, a dos pisos en el mismo edificio. Las soluciones se ajustan a las necesidades específicas de cada cliente. nVision también proporciona servicios de consultoría. Actualmente Jubran está contratando a la empresa para que le aconseje en licitaciones de transitarios y transportistas, ayudando a la compañía a hacer comparaciones de tarifas. Los servicios de consultoría también incluyen benchmarking, negociación de tarifas, estudios de localización de almacenes y planeación y optimización de carga. Además, la compañía ofrece servicios de corretaje, software de reclamos de pérdidas y daños, y aplicaciones de modelado para permitir a los clientes hacer escenarios de qué pasaría si… relacionados con la historia o el pago del transporte. nVision Global también comercializa software de logística y de la cadena de abastecimiento. “Algunas compañías que utilizan varios proveedores de pago de transporte han segmentado estos datos”, explica Keith Snavely, vicepresidente de ventas en nVision Global. “Somos una sola fuente para todos los datos, así que las compañías pueden optimizar mejor su cadena de abastecimiento con una vista más global.” “Los ahorros son una gran parte de la solución”, asegura Jubran. “En el negocio del transporte de carga un transportista puede citar una tarifa, pero eso sólo es parte del precio. El resto son los cargos suplementarios. nVision controla los cargos mediante contratos con los transportistas, y si una tarifa parece salirse de la norma, consiguen los documentos que la respaldan o buscan mi aprobación antes de hacer el pago.” nVision Global también está orgulloso de su alto nivel de servicio al cliente, el cual mantiene atendiendo a una lista relativamente pequeña de 120 clientes. Es una meta que Jubran puede atestiguar que ha alcanzado. “nVision Global está bien replanteada y es muy receptiva. Su personal de distingue por proporcionarme los datos que necesito”, concluye Jubran.n

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LA LOGÍSTICA EN LA VENTA AL DETALLE En los últimos años hemos venido observando una interesante evolución del Retail mexicano, indudablemente impulsado por el motor de las estrategias logísticas cada vez más enfocadas a conformar un importante apalancamiento financiero en las empresas. La mejor integración de las cadenas de abastecimiento, sobretodo las cadenas de fríos, la siembra de centros de distribución en zonas estratégicas, así como la implementación creciente de sistemas de tecnología avanzados es una muestra tangible de dicha evolución. No obstante ello, todavía hay retos importantes en el terreno de la infraestructura para la transportación de mercancías, la colaboratividad efectiva entre diferentes actores de la cadena y, a la luz de un inminente viraje hacia la implementación de la tecnología de radiofrecuencia, también en la alimentación y alineación de sistemas. ¿Cuál es el pulso real del sector? ¿Cuáles han sido sus logros? ¿Cuáles, hasta ahora, sus fracasos? ¿Qué expectativas se tienen para el corto, mediano y largo plazos? A. Frías: Hablar de logística en el sector de Retail, implica remontarnos a unos 20 años atrás, cuando factores de competitividad global vinieron a cambiar las jugadas, las reglas en la distribución física y la entrega de producto final. Quienes vivimos aquella transformación, no podemos negar que fue entonces cuando la connotación de logística cambió en México. ¿Cómo definir los puntos que trazan la radiografía de esta evolución? Sin duda, creo que tú, Ángel, que has manejado por años la logística de 56

una de las marcas más posicionadas en el mercado retail, puedes darnos un referente preciso de ello, al trabajar con clientes del tamaño de un Wal-Mart, con todo su aparato de sistematización y siempre en busca de la excelencia, así como líder indiscutible del retail, hasta los mayoristas, también posicionados dentro de sus mercados, pero con esquemas operativos diametralmente opuestos. A. de la Puente: Indiscutiblemente el cambio evolutivo ha sido drástico.

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Cuando Wal-Mart llega y pone sus grandes centros de distribución, empieza a demandar esquemas de colaboración a los cuales el mercado no estaba acostumbrado, pero cuyo desempeño marca la diferencia. El mismo director de logística de Wal-Mart reconoce ser el cliente retail más grande y poderoso, pero no necesariamente el mejor. ¿Porqué? Porque es la colaboración entre los diferentes actores de la cadena lo que determina al mejor. Y algo que no entienden todavía la mayoría de los clientes

del autoservicio es que cuando uno entra al esquema de centros de distribución, ellos son los que se vuelven nuestro proveedor, y les cuesta mucho trabajo aceptar esa responsabilidad. Por otro lado, tal como tú lo mencionaste, así como manejamos en el retail mexicano el canal directo con las grandes tiendas de autoservicio, también lo manejamos con mayoristas, los cuales, pese al importantísimo peso que tienen dentro del mercado mexicano, presentan un retraso de 10 o 15 años. Para empresas como Palmolive -que hay muchas compartiendo el mismo sentir- querer colaborar más con los clientes, sin que ellos se dejen representa mucha frustración, pues el punto medular de esta reflexión es que al final del día la competencia está en el anaquel, el consumidor decide. Entonces, la nueva dinámica que se da para llegar al anaquel contempla una gama impresionante de jugadores que juegan papeles brutalmente importantes, como el autotransporte o los 3PL, por ejemplo. Sin duda, el gobierno mexicano juega un papel fundamental también, regulando aspectos tan importantes como la infraestructura o la seguridad. En el caso de nuestros productos, por ejemplo, de una u otra forma tienen contacto con el cuerpo humano, y una adulteración de estos podría generar un serio problema. No puedo imaginar el trabajo de nuestra empresa sin la intervención regulatoria del gobierno. A. Frías: Hace más de veinte años, cuando yo estuve encargado de alguna distribución, el canal del mayoreo era el canal más fácil de entregar, tenías una productividad de entrega de 7 u 8 mayoristas por día en una sola unidad de transporte, cuando en el canal del autoservicio eran 2 o 3, por las colas que se formaban para la entrega. Esto, al centralizar las entregas ha cambiado totalmente, otor-

gándose con ello una serie de beneficios exponenciales. A. de la Puente: Sí y no. Te voy a decir porqué. Normalmente, un indicador fundamental en la entrega al cliente es el “Fill Rate”, tú le puedes entregar muy bien, y él recibir muy mal. Si su desempeño no es diligente del momento en que te recibe hasta que te coloca en el anaquel, por muy buenos que hayan sido tus esfuerzos logísticos no compensan la afectación que se genera en la dilación de la exhibición. Por eso es que digo que se vuelven nuestro proveedor, teniendo que cumplir también con obligaciones. Este es el tema de todas las reuniones que celebramos los directores de logística, pues ahí es donde se genera el problema hoy en día. En una época tan crítica como la Navidad, le dan preferencia a los arbolitos, el bacalao, los dátiles, los vinos, pero se les olvida el detergente y los suavizantes, por ejemplo. Si el comprador llega a su tienda favorita y no encuentra el producto una vez, se aguanta, pero si no lo encuentra por segunda y tercera vez, cambia de tienda, y eso es crítico. El único cliente que tiene manera de rastrear electrónicamente los faltantes en anaqueles es Wal-Mart, ningún otro cliente lo puede hacer hoy por hoy en México, y para empresas como Colgate, mantener gente que esté rastreando faltantes, implica un costo altísimo, mismo que se refleja en el precio de los productos. En fin, hay mucha grasa todavía en la cadena de abasto. A. Frías: ¿Qué porcentaje de los productos de consumo se encuentran en el autoservicio? A. de la Puente: El 56 por ciento aproximadamente. R. Hernández: Sí, coincido en el aproximado, ya que la SE, que se ha enfocado más en la regulación de la dis-

tribución de perecederos desde las centrales de abasto, tiene estimado este rubro entre el 40 y 45 por ciento. Cabe mencionar que en este sector muy pocas tiendas de autoservicio le han ganado mercado a las centrales de abasto. A. De la Puente: Pero, ¿no opinas tú, Rodolfo, que los negocios en las centrales de abasto canibalizan mucho al sector mayoreo? El mayorista va y busca el producto al “club de precios”, pero al no querer tampoco los mayoristas pagar una fuerza de venta, entonces quieren que los menudistas vayan a sus grandes sucursales a comprar, lo cual incrementa también el costo del producto. R. Hernández : Cier t amente, la Secretaría se ha planteado el reto de cómo hacer que las centrales de abasto no compitan con el retail, sino que más bien se vuelvan su proveedor o socio. En México, no tengo conocimiento de que cerca de alguna central de abasto haya un centro de Participantes: Conductor: Arturo Frías Flores Director General Global Logistics & Consulting Group Asistentes: Rosa María Ortiz Maldonado Jefa de exportaciones Bacardí y Cia. Angel de la Puente Director de Logística Colgate Palmolive Ricardo Homs Director General Ries & Ries México Consultor y experto en Branding y Mercadotecnia Rodolfo Hernández Director de Modernización del Comercio y los Servicios Secretaría de Economía Inbound Logistics México: Adriana Leal Editora Carlos Caicedo Director Comercial

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO distribución de alguna tienda de autoservicio, por ejemplo, cuando en Europa, dentro de los recintos de las centrales de abasto hay oficinas de las tiendas de autoservicio que compran directamente a éstas, las cuales se convierten en socios de negocio. A. de la Puente: Bueno, las centrales de abasto en México es todo un tema. Cuando un camión llega a éstas, normalmente llegan con merma, pues en el camino los robaron, o la policía los extorsionó, quitándoles dinero o producto. No obstante ello, llegan a la central exponiéndose a malbaratar su producto, pues se los compran al precio que quieren y si quieren, a riesgo de que el producto se eche a perder.

cia del alimento hasta llegar al rancho de donde salió la res. En México, eso es imposible. No obstante ello, conscientes de la responsabilidad social y moral que tenemos para con el país, sobretodo aquellos que estudiamos en la UNAM, los directores de logística hemos propuesto a varios gobiernos trabajar con ellos dos o tres horas a la semana gratuitamente, para regular este tipo de operaciones y ¡no se dejan! Parece mentira que habiendo tanto talento logístico en México y siendo responsabilidad del gobierno mejorar la calidad de vida del consumidor, mejor Wal-

R. Hernández: Sí. Ahí el punto es cómo hacer para que el esquema de negocio se modernice, así como la infraestructura de las centrales de abasto, para conformar lo que llamamos Centros Logísticos Agroalimentarios, donde se le agregue valor a los productos y donde las tiendas de autoservicio sientan la confianza de comprar productos seguros. A. Frías: Ahí el punto es, ¿cómo agregar valor a sus productos? R. Hernández: Bueno, ciertamente hay muchos productos que llegan directamente de sus productores, pero aquellos que requieren un proceso de maduración, limpieza, selección, representan un nicho de oportunidad en ese sentido. A. de la Puente: Dicen que el metro cuadrado más caro de este país es el de la central de abasto, sin embargo, el tema de la higiene de sus productos lo ha descuidado mucho el gobierno. Tú compras y no sabes lo que te vas a comer. En Europa, alguien se enferma comiendo carne en un restaurante y por el ticket de consumo pueden rastrear la proceden58

Ángel de la Puente

Mart, empresa trasnacional, haya hecho de ello su misión. Al final del día, la inflación de este país la ha contenido Wal-Mart, al no aceptar aumento de precios. R. Homs: Sin duda, este es un problema que atañe al gobierno y que se genera a partir de las pymes, empresas familiares y proveedores naturales, en su mayoría, del agro. Yo pienso que si el país está tan atorado es porque el gobierno se ha perdido en la retórica de los programas y no ha querido entrarle de fondo al tema de la transformación cultural. Lo que las pymes requieren no son programas, sino tutorías, pues la mayoría de los micro y pequeños empresarios de este país son de coyuntura, no

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tienen ni siquiera la vocación empresarial, no están preparados mentalmente para salir adelante, con base en metas alineadas a una visión específica. Es necesario fortalecer a la pequeña empresa, a aquella que verdaderamente tenga el potencial de crecer, y a las micro, integrarlas a las pequeñas por medio de programas de desarrollo social. A. de la Puente : Hace poco, WalMart quiso hacer negocio con los Mazahuas, comprándoles varios miles de tornilleros, si no me equivoco. Cuando platicaron con la comunidad aquella, simple y sencillamente dijeron “1,500 nadamás, no nos interesa hacer más”. Ya no era solamente el “no podemos”, sino también el “no queremos”. R. Hernández: Sin duda es la falta de visión y cultura empresarial con la que mayormente batallamos en la SE. A través de los programas de capacitación empresarial para pymes que hemos implementado con Compite, hemos tenido un acercamiento prácticamente tutorial con los empresarios, pero lamentablemente han sido pocos los que deseando superarse han visto en el costo del programa una inversión. Hace poco, en el contexto del panel de tecnología que organizó Inbound Logistics México, comentábamos que para que una pyme se decidiera a instalar sistemas y programas IT, tenían que pasar una de dos cosas: o la subsistencia de la empresa dependía estrictamente de la adopción de algún sistema tecnológico, o la dirección era heredada a generaciones más conscientes de la necesidad tecnológica. A. de la Puente: Bueno, estás hablando de otro problema importantísimo, la brecha generacional: ¿cómo integrar a los nuevos logísticos, que traen un conocimiento impresionante de tecnologías, los Pentium, les llamo yo, con los que nos hicimos a golpes,

los de bulbos, cuando los primeros están muy verdes en cuanto a base analítica y resolución de problemas? ¿Cómo quitarles ese estigma robótico que las calculadoras y computadoras les dan, impidiéndoles razonar la base analítica de sus resultados? Sin duda, la colaboratividad que la logística necesita entre grandes y pequeños, viejas y nuevas generaciones, gobiernos y empresas tiene como base la educación y cultura. A. Frías: Otro tema que ha surgido con avidez en relación al retail en los últimos tiempos es el maridaje entre la logística y el branding. ¿Cómo es que el valor de la marca y las estrategias logísticas logran empatar esfuerzos en aras de apoyarse? R. Homs: Si consideramos que una marca le da estabilidad a una empresa y facilita los procesos de venta, generando lealtad en el mercado, el branding debiera verse siempre como un aliado. Asimismo la logística, Bimbo no fuera lo que es sin su fuerza logística, la cual ha sido determinante en el posicionamiento de su marca. Lo que sucede es que en este país la cultura de creación de marca no existe y el incipiente brote que se ha dado en los últimos años sigue siendo tan pequeño, comparado con otros países, que ni pinta. En México somos más de “commodities”, y voy a poner un ejemplo. Mientras en México los cafeticultores –en crisis desde hace 20 años-, siguen hablando con mucho orgullo del buqué, de las mezclas y de granos, sin pensar en aquello que verdaderamente es importante para el consumidor, los colombianos se unieron, conformando una comercializadora global, y crearon todo un concepto de marca para su café; todo un fenómeno si consideramos que hace 25 años el café del que se hablaba era el brasileño y si consideramos que Colombia es un país latinoamericano con una economía mucho más

pequeña que la nuestra. ¿Qué paso? Simplemente entendieron el valor de la marca. Entonces, otro grave problema es que no existe una cultura empresarial orientada al valor de marca, vivimos anclados en la cultura del producto, donde lo que vale es lo que se toca. A. de la Puente: Y ¿cómo ligar el branding con la logística? R. Homs: Muy simple. Hoy por hoy yo veo una economía totalmente orientada a la marca. El enfoque principal no está en la manufactura, dada

Rosa María Ortiz Maldonado

la gran oferta de ésta, sobretodo en China. Ya no importa quien fabrica, sino quien la comercializa. Ahora conviene más traer de China un producto determinado y ponerle marca. Muchas empresas con marcas posicionadas en el mercado están trayendo producto barato de China, por ejemplo, le ponen una marca y usan sus canales de distribución para ese mercado de bajo costo, cerrándole así la brecha a un posible competidor de precio. Más les conviene a las empresas posicionadas cuidar su marca, que preocuparse de la manufactura. Entonces, a final de cuentas, para este mercado global, sólo hay dos pilares: por un lado el marketing, y por otro, la logística, pues ya que conseguiste buenos precios, no

importa dónde, ahora hay que transportar y distribuir. Un ejemplo de la vinculación de estas dos áreas se ve claramente en el negocio del zapato tenis. ¿Qué pasó con Adidas y Puma, por ejemplo? Hoy las empresas de primer nivel tienen dos vicepresidentes, uno encargado del marketing y otro de logística. A. Frías: ¿Es factible que una empresa provoque desabasto de su producto para generar valor en el mismo? R. Homs: Bueno, con altos riesgos. El periódico Reforma recientemente publicó una nota que refiere un caso de excepción. Un monasterio en Europa que, para sobrevivir, fabrica cerveza de tan alta calidad, que ha creado con ella un mito global. Considerada la crema y nata de las cervezas, la gente visita el monasterio para comprar, pero sólo puede llevarse dos cajas por vez. Su fama llega a todos los bares del mundo, claro, que a cada bar le llega apenas una muestra de la cerveza, por lo que el costo es altísimo. ¿Cuál es la clave de esta limitada distribución? Que la marca se convirtió en un mito. De no ser así, sería muy riesgoso incurrir en prácticas de abasto restringido, sobretodo cuando ya hiciste una campaña publicitaria generando la necesidad del producto, pues lo único que harías entonces es hacerle un favor a tu competencia. Sin duda, la pregunta decisiva es qué tan firme está la relación de la marca con la emocionalidad y lealtad del consumidor. A. Leal: ¿Y están trabajando de la mano mercadólogos y logísticos? A. de la Puente: No, todavía no logramos encontrar el punto dulce. A los mercadólogos les encanta crear SKUs y los logísticos ya no sabemos como distribuir tanto SKU. En Colgate, 473 SKUs hacen el 5 por ciento de las ventas, y esto es un cos-

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO to brutal para la compañía; mientras 74 SKUs hacen el 71 por ciento de las ventas. R. Homs: Hay una nueva tendencia en el marketing. Recuerdo que el director de marketing de una cervecera me dijo un día, “es que ustedes están en el soft marketing y nosotros en el hard marketing”, ¿cuál era su lógica? Bueno, que está habiendo una corriente de gente muy joven que no se meten tanto en la construcción de la marca por sus atributos y la percepción del consumidor, sino en la logística y producción. Hay nichos donde los mercadólogos son ingenieros, sobretodo en los nichos de consumo masivo, no así en los nichos cuyo consumo es de detalle. A. Leal: Puedo entender la razón de los mercadólogos detrás de la diversificación de productos y puedo entender la complejidad de los logísticos ante la diversidad de productos, pero ¿no diluyen la captura del mercado? Si yo voy a un anaquel y veo 50 marcas diferentes de papel higiénico, lejos de atraerme a la compra me generan ansiedad. R. Homs: Ciertamente, la simplicidad lo es todo. Mientras más te enfocas y mientras menos opciones tienes, más eficiente eres, y de todos modos el consumidor te va a comprar. En cambio, mientras más opciones tienes o más frentes abres, tus costos operativos se incrementan sustancialmente y no las ventas en la misma proporción. Ángel nos daba un ejemplo cuantificado. He ahí un claro ejemplo de vinculación entre el marketing y la logística. A. Leal: A mi me gustaría preguntar cómo impactan las marcas propias en el desempeño logístico de una empresa. En uno de tus libros, Ricardo, hablas de la tendencia que hay respecto al desarrollo de marcas propias, al punto de vislumbrar 60

que en los anaqueles sólo habrá tres marcas líderes y una propia en cada categoría. ¿Tiene esto que ver con el elevado costo logístico que representa para las empresas manejar tantos SKUs? R. Homs: Sin duda. Las cadenas ya no van a complicarse la vida atendiendo tantos productos con todos los costos logísticos que ello implica,

Rodolfo Hernández

cuando las tres marcas líderes son las que le dejan la mayor parte de la ganancia. R. Hernández: ¿Hasta dónde estas dos variables: el aumento desproporcionado de SKUs y la compleja distribución de última milla, sobretodo en las grandes ciudades, están cambiando las estrategias logísticas? A. de la Puente: En todas las formas, aunque todavía no en la medida debida. Un ejemplo de ello son las prácticas de consolidación entre empresas competidoras. Puedo contarles un caso de colaboración exitoso: Recientemente nos juntamos Procter, Unilever, Nestlé, Jumex, y Colgate, entre otras, para hacer entregas consolidadas al ISSSTE. Cuando esta institución decide no recibirle a Procter, entonces no le recibe a nadie y se queda sin abasto. De esta manera hemos podido protegernos ante la falta de planeación de la empresa.

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De la misma forma nos hemos organizado para protegernos del robo a tráileres. Al respecto hemos hecho un trabajo formidable. Actualmente presido el comité de seguridad pública en la Cámara y trabajo de lo más a gusto con la gente de Procter, de Unilever, y de otras empresas. Porqué pelear entre nosotros cuando el que decide en el anaquel es finalmente el comprador, mejor colaboremos. A. Frías: Como decía un jefe que tuve hace mucho tiempo, “carga es carga”. A mi me parece inentendible la resistencia a compartir el transporte cuando los beneficios de la consolidación son grandes. Me parece buenísimo que haya esfuerzos como el que comenta Ángel, pero me parece que la motivación no debiera ser únicamente la de defenderse ante un cliente difícil o ante la delincuencia organizada, sino también optimizar operaciones y costos. R. Homs: Sin duda, una logística eficiente se traduce en ventaja competitiva. Y me parece lógico que empresas competidoras entre sí se unan para combatir problemas comunes, pero también entendible que no lo hagan cuando se trata de llegar primero al anaquel. No obstante ello, uno de los retos de la logística en el retail habrá de ser cada vez más la colaboratividad entre socios y también competidores. A. Leal: Es claro que la venta al detalle se encuentra en el ojo de un huracán formado por tres fuertes corrientes: la mercadotecnia, la logística y el mercado. ¿Cuál de ellas está soplando con más fuerza? A. de la Puente: Salvo una mejor opinión, considero que el mercado. Y éste es tan cambiante que habría que segmentar su comportamiento. R. Homs: Así es, en el mercado de alto

valor agregado el consumidor, y por tanto el producto, se han sofisticado más. En los mercados masivos como es el caso del retail, por el contrario, el precio lo rige todo, sofisticándose entonces la logística en la medida en que la optimización de los precios lo demanda. En este último caso, los gerentes de marca se involucran en la producción misma para ver cómo bajan el costo del producto. R. Hernández: Bueno, cada uno de nosotros, como parte del mercado, actuamos de manera caprichosa y ante ello es difícil salir de la opinión especulativa. Quizá podamos comer todos los días comida corrida, pero nos reservarnos el gusto de comprar un Ipod de 80 gigas, por ejemplo. No será sino hasta la implementación del RFID que podremos saber a ciencia cierta cuál es el comportamiento real del mercado y, por tanto, saber cómo dirigir los esfuerzos del marketing y la logística. R. Homs: Bueno, un ejemplo de esta evolución del mercado es que los focus groups han dejado de funcionar, hoy estamos haciendo estudios con base en pruebas de psicología clínica. A. Frías: ¿Qué se vislumbra para los próximos tiempos en materia de logística dentro del retail? R. Homs: Para mí es muy clara la tendencia hacia la disminución de entidades de negocios unifamiliares de abasto, por lo que considero que acercarles una oferta salvavidas por medio de un programa de capacitación no es la medicina para su agonía. Creo que el gobierno debe hacer esfuerzos por fortalecer a las pequeñas empresas para que éstas a su vez generen fuentes de trabajo donde se puedan emplear los ahora microempresarios. Un empleo seguro pudiera ser de mayor solución que luchar en un entorno depredado sin mayor posibilidad de sobrevivencia. No

podemos olvidar que las tiendas de abasto unifamiliar o tiendas de abarrotes tienden a desaparecer ante la creciente implantación de tiendas de conveniencia. Lamentablemente, donde se instala una tienda de conveniencia de franquicia desaparecen a la redonda varias de abarrotes. R. Hernández: Sin duda, la colaboración seguirá siendo el gran tema, por

Ricardo Homs

lo que tomándoles la palabra, les invito a que se sumen al esfuerzo que en la Secretaría de Economía estamos realizando para transformar al sector de abasto, así como la cultura productiva del país. R. Ortiz: Si la colaboración ha de ser el gran pendiente a abordar, yo exhorto al gobierno federal a una colaboración más cercana, donde podamos retroalimentarnos constantemente en aras de caminar hacia un mismo objetivo, para que la iniciativa alcance un bien común, el consumidor. A. Frías: Difundir, difundir, difundir. Creo que la difusión es parte de este esfuerzo que debemos hacer, pues muchos se quedan colaborando con los jugadores más importantes de cada sector y la transformación no permea hacia los más pequeños. Creo que trabajar de manera más integral, como lo sugiere Ricardo Homs, debiera ser la consigna de to-

dos, principalmente del gobierno federal, desde la SE. A. de la Puente: Partiendo de que el mercado mueve a la logística y al marketing, a mi me preocupa que éste se está endeudando demasiado y su capacidad de compra está bajando sustancialmente. Hoy por hoy, entra más gente a las tiendas de autoservicio y compra menos. Se está vendiendo tanto a crédito y se están dando tantas facilidades para la obtención de tarjetas, que la gente está volviendo a perder el control de sus gastos. Cuando la crisis del 94, se ayudó al que no pagó, y a los que sí pagábamos nos afectaron con todo rigor. Ante tal experiencia, la gente está confiando en que algún instrumento de apoyo surgirá sin importar cuanto deba. No por nada, la Condusef está sacando anuncios exhortando a los consumidores al uso racional de las tarjetas de crédito, no obstante ello, los bancos mandan mensajes contradictorios promoviendo el uso de éstas. Yo vislumbro tiempos difíciles para el mercado de consumo y, por consiguiente, para el retail mexicano. No debemos olvidar que lo más importante es proteger la economía del consumidor y creo que uno de los vehículos más importantes es eficientando la cadena de abasto por medio de estrategias logísticas de alto impacto. A. Leal: A mi me gustaría concluir con esa consigna. Actualmente estamos viviendo una situación delicada tanto económica como socialmente, por lo que tener una visión clara de este objetivo es fundamental dentro del retail mexicano. Curiosamente hemos visto como el compromiso social que empresas como WalMart, Soriana y Chedraui han tomado, se proyecta indiscutiblemente en el crecimiento y solidez de las mismas. ¿Coincidencia? Valdría la pena reflexionarlo.n

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GLOBAL

LOGISTICS por Amy Roach Partridge

Comercio global: Hablando en plata

unque pareciera que cada cadena de abastecimiento es global en estos días, muchas compañías están lidiando para “ser globales” en forma efectiva. Atravesar las barreras del lenguaje, las diferencias culturales y mantener la consistencia de marca puede ser desafiante hasta para las compañías más globales. Una variable de las más problemáticas es asegurarse de que la experiencia del cliente es consistente en todos los lenguajes, y las compañías de Estados Unidos no están ha-

ciéndolo bien en este aspecto, según los descubrimientos de un nuevo estudio de Forrester Consulting. De hecho, el reporte muestra que menos de la cuarta parte de las compañías estadounidenses son capaces de ofrecer una experiencia en línea que sea consistente en múltiples lenguajes. En comparación con los mercadólogos europeos, casi la mitad de los mercadólogos estadounidenses afirman que sus valores de marca están bien representados en todos los lenguajes en que se expresan. Como resultado, sólo 24 por ciento de los

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mercadólogos estadounidenses afirman que su experiencia para el cliente es consistente en todos los lenguajes, comparado con el 54 por ciento en Europa. En general, 37 por ciento de quienes respondieron la encuesta señalaron los problemas de lenguaje y traducción como barreras principales para una administración global efectiva. Otro 35 por ciento enumera diferencias culturales como la mayor preocupación.

Tomando en cuenta estas barreras, el comercio global se ha convertido en una espada de doble filo para muchas compañías estadounidenses, comenta Chris Boorman, presidente de marketing de SDL, una firma de administración de información británica con base global a la que se le comisionó el estudio. “El hecho de que tan pocas compañías estadounidenses hayan podido administrar sus marcas con efectividad internacionalmente, a pesar de considerar la cultura extranjera como una gran barrera, recela el verdadero pesimismo por parte de los negocios estadounidenses”, acota. “Las empresas estadounidenses aceptan las dificultades que representan los mercados extranjeros, pero parecen poco dispuestos a tomar decisiones estratégicas imprescindibles para el éxito del comercio global.”

Los puertos con tráfico minorista

unque muchos de nosotros hasta hace poco le hemos dicho adiós al verano, los principales minoristas de Estados Unidos ya están pensando en las festividades invernales. Para protegerse contra disrupciones imprevistas en la cadena de abastecimiento y asegurarse de que sus bienes estén en los estantes para la temporada de festividades más importante en cuanto a compras, los minoristas están preparándose para el pico en las compras con mayor anticipación que nunca. Como resultado, se espera que los principales puertos de contenedores para el comercio minorista superen el récord del año pasado por tres meses en línea comenzando en agosto, de acuerdo con el reporte mensual Port Tracker de la National Retail Federation (NRF) y la firma de consultoría Global Insight.

Los totales en agosto deberían exceder el récord fijado en octubre del año pasado, septiembre será ligeramente más lento que agosto, pero seguirá ascendiendo hasta bien entrado octubre, y en octubre de este año se fijará un nuevo récord, predice Port Tracker. El reporte estima los siguientes totales de carga para los próximos tres meses: 1.56 millones de contenedores de 20 pies para agosto, hasta 5 por ciento más con respecto a agosto de 2006 y superando el récord de octubre del año pasado de 1.51 millones de contenedores; 1.52 millones de contenedores en septiembre, hasta 2.1 por ciento con respecto a septiembre del año pasado, y 1.57 millones de contenedores en octubre, que es, por tradición, el mes más movido del año, con un incremento de 4.1 por ciento con respecto al año anterior, y un nuevo récord. “Este patrón de nuevos máximos rotos en momentos tempranos muestra que los minoristas están importando mercancía navideña a Estados Unidos más pronto que en el pasado”, explica el vicepresidente y asesor de comercio internacional de NRF, Erik Autor. A pesar de los grandes volúmenes, la mayoría de los puertos minoristas está operando sin congestión. Los puertos estadounidenses cubiertos por Port Tracker (Oakland, Tacoma y Seattle en la Costa Oeste, Nueva York y Nueva Jersey, Hampton Roads, Charleston y Savannah en la Costa Este y Houston en la Costa del Golfo) son calificados como de “baja” congestión. Aunque hace poco Port Tracker calificó los puertos de Los Ángeles y Long Beach como “moderados” por una posible huelga, la amenaza se conjuró y los puertos han regresado a su calificación previa de “baja congestión”.

Asegurando el éxito en los Emiratos Árabes Unidos

na nación que ha generado mucha atención en el mundo del transporte son los Emiratos Árabes Unidos (EAU). Los EAU y la ciudad de Dubai en particular, se han convertido en un concentrador líder en marketing y transbordo para las compañías multinacionales que atienden el Medio Oriente y el norte de África. Gracias a su ubicación en la frontera del Golfo de Omán, el Golfo Pérsico, Arabia Saudita y Omán, los EAU están ubicados estratégicamente como un concentrador regional y una puerta entre Europa y Asia. Las importaciones de Estados Unidos hacia los EAU reflejan esta ubicación ideal: las importaciones crecieron casi 41 por ciento a partir de 8.5 mil millones de dólares en 2005, hasta 11.9 mil millones de dólares en 2006, colocando a los EAU en el máximo destino de exportaciones de Estados Unidos en el Medio Oriente, de acuerdo con la Cámara de Comercio entre los países árabes y Estados Unidos. En la medida que cada vez más negocios exporten a los EAU o establezcan a ese país como un vínculo clave en sus cadenas de abastecimiento globales, ¿qué tendencias y problemas deberán tener en mente las compañías, de modo que obtengan éxitos en esa región? Len Casley, gerente general de JPMorgan en Dubai, ofrece los siguientes consejos para incorporar a los EAU en su cadena de abastecimiento global. n Eduque a los jugadores clave en controles de exportación. Casi 25 por ciento de todos los bienes importados a los EAU son reexportados a mercados regionales. Como resultado, las compañías que usan los EAU

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En la medida que las compañías multinacionales sigan acudiendo a los EAU como vínculo clave en sus cadenas de abastecimiento global, el Aeropuerto Internacional de Dubai obtendrá beneficios. El año pasado el aeropuerto anunció un crecimiento de 14.4 por ciento en vuelos.

con negocios en la región. La complejidad asociada con la comprensión y el apalancamiento de los tratados de libre comercio requiere experiencia, recursos y tecnología. Es esencial para las compañías identificar a la gente en su organización que pueda enfocarse en los problemas y las oportunidades en los tratados de libre comercio. n Elija al socio de cadena de abastecimiento correcto. Un experto local de logística de cadena de abastecimiento con conocimiento regional puede ayudar a las compañías a navegar en el panorama económico de los EAU. Busque a un socio que posea los procesos y sistemas que le ayuden para emplear operaciones de última generación y que cumplan con las regulaciones de comercio. Además, hallar un socio con experiencia regional resulta crucial para entender las reglas locales y las regulaciones; evaluar adecuadamente las rutas comerciales, seleccionar proveedores de servicio calificados y delinear actividades que reduzcan riesgos, mejoren el cumplimiento y aceleren el flujo de envíos regionales que crucen fronteras.

como concentrador de transbordo podrían enfrentar grandes multas o sanciones si los bienes son reexportados a países o individuos que aparezcan en listas de socios internacionales restringidos. En Estados Unidos las multas a las compañías que violan las regulaciones de exportaciones, sea en forma intencional o no, han llegado a 100 millones de dólares. Asegúrese de que los jugadores clave en su cadena de abastecimiento conozcan estas multas. n Manténgase actualizado sobre las regulaciones regionales de comercio. Dado que el comercio regional 64

cambia, las tendencias y regulaciones cambian con rapidez, por lo que suele ser un desafío mantenerse actualizado. Una clave es tener una idea real sobre los retos actuales de comercio en Medio Oriente y la forma en que las otras compañías enfrentan estos problemas. n Apalanque los tratados de libre comercio. Los EAU están buscando tratados de libre comercio con la Unión Europea, Australia, Nueva Zelanda y Japón, además de un tratado de libre comercio bilateral con Estados Unidos, lo cual trae tanto retos como oportunidades para las compañías

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Las etiquetas de radiofrecuencia divisan un futuro brillante

unque persisten molestas dudas sobre el futuro de las etiquetas de radiofrecuencia (RFID) entre algunos pesimistas, los desarrollos recientes en el mercado global de RFID sugieren que esta tecnología llegó para quedarse. El potencial de las RFID es especialmente robusto en China, de acuerdo con un nuevo estudio de la firma de consultoría en tecnología IDTechEx. Por prime-

ra vez, China se ha convertido en el mercado más grande del mundo para las RFID por valor. En 2007, el gasto de Asia oriental en RFID será de 2.7 mil millones de dólares, y la mayor parte (1.9 mil millones) provendrá de China, como muestra el reporte para China de 2007 a 2017. China está gastando la mayor parte de esos fondos en un sistema de tarjeta de identificación nacional para 900 millones de personas que será implementado antes de los Juegos Olímpicos de 2008. El país también está gastando 25 mil millones de dólares en otros sistemas de RFID, en su mayor parte relacionadas con transporte, reemplazo de efectivo y tarjetas de acceso seguro (vea la tabla en la página siguiente para ver otras aplicaciones de RFID en China). Aunque el gasto de China en RFID caerá ante el de Estados Unidos y Japón cuando termine su programa de identificaciones, el crecimiento previsto para las RFID en sectores como aplicaciones de cadena de abastecimiento, transporte, manufactura y el ejército atenuarán esta caída durante los próximos 10 años, como predice el reporte. De los proveedores de RFID en China, las 12 compañías líderes responden por 722 millones de dólares del mercado chino de RFID en 2007, según descubrió IDTechEx. Muchos proveedores están involucrados en el proyecto de tarjeta de identificación, pero China también es el hogar de proveedores líderes de RFID para las industrias de diseño de semiconductores y chips. Además, las compañías globales están viendo el crecimiento de China en RFID en cuanto a su propio potencial de mercado; Texas Instruments, STMicroelectronics, lnfineon, EM Microelectronics y Atmel están invirtiendo en el mercado chino de RFID.n

Potencial para las RFID en China USUARIO FINAL

VOLUMEN ANNUAL EN ETIQUETAS

CATEGORÍA

APLICACIÓN

Administración de alimentos y medicinas

Seguridad financiera

Anti- falsificación de medicamentos

Más de mil millones

Fabricantes principales de electrodomésticos

Manufactura

Administración de la línea de producción

Cientos de millones

Correo nacional de China

Logística postal por mar y tierra

Rastreo de bolsas de correo

100 millones

Puertos principales

Logística postal por mar y tierra

Rastreo de contenedores

Decenas de millones

Armada china

Militar

Logística

Decenas de millones

Alcohol

Bienes de consumo al menudeo

Anti- falsificación de bebidas alcohólicas

Decenas de millones

Principales fabricantes de motocicletas

Manufactura

Administración de la línea de producción

Más de 10 millones

Principales fabricantes de coches

Manufactura

Administración de la línea de producción

Millones

Fabricantes de contenedores

Manufactura

Administración de patios para contenedores

Más de 2 millones

Altas y bajas en los contratos de logística en Europa

ensar en los puntos calientes de los contratos de logística en Europa y Finlandia no será su elección inicial. Pero, aunque le sorprenda, la región nórdica tuvo algunas de las mayores tasas de crecimiento para contratos de logística en 2006, de acuerdo con el reporte European Transport and Logistics Markets 2007, elaborado por la organización del Reino Unido llamada Transport Intelligence. Finlandia en particular se benefició del incremento en el comercio con Rusia, así como su posicionamiento como una puerta de entrada para los mercados con crecimiento más rápido en el Este. Al Reino Unido le fue bien con el mercado de contratos de logística el año pasado. Sus resultados por encima del promedio se vieron fuertemente influidos por la actividad internacional positiva en logística, así como el crecimiento en la demanda doméstica. El crecimiento en algunos de los países más desarrollados de Europa occidental fue más lento. En Alemania, la baja demanda doméstica tuvo como resultado un

crecimiento menor al promedio, a pesar de las boyantes importaciones y exportaciones, mientras que España experimentó un revés de los factores que habían generado el crecimiento en su mercado de contratos de logística: el fuerte consumo doméstico generó niveles relativamente bajos de comercio internacional. Los Países Bajos también sufrieron una débil demanda doméstica, pero se beneficiaron del comercio global, debido a su popularidad como ubicación para centros de distribución en Europa, señala el reporte. En general, el mercado de contratos de logística en Europa occidental creció 6.7 por ciento en 2006 para alcanzar 66.7 mil millones de dólares. “Fue otro año fuerte para la industria de contratos de logística en Europa”, comenta John Manners-Bell, jefe de análisis en Transport Intelligence. “La mayoría de los países experimentaron un crecimiento sólido, con mercados en la periferia de la región, disfrutando el desarrollo más significativo, pese a la pequeña base.”

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA Por Amy Roach Partridge

Preguntas y respuestas de temas candentes: Los envíos por rutas marítimas cortas comienzan a hacer olas

dopt ado hace mucho por Europa, los envíos por rutas marítimas cortas —definidos como envíos de carga por distancias moderadamente cortas o a puertos costeros cercanos— están haciendo olas en América del Norte como una alternativa viable para el transporte terrestre y aéreo. En la medida que las autopistas y los aeropuertos crecen tanto que casi rompen sus costuras, los navíos de ruta marítima corta, que típicamente siguen una línea costera, cruzan un canal o viajan por cuerpos de agua tierra adentro, ofrecen una ruta menos poblada para llevar los bienes al punto de consumo. Los envíos por rutas marítimas cortas también pueden ayudar a sortear la congestión y los problemas de capacidad. En 2020 los volúmenes de carga doméstica serán de 22.5 mil millones de toneladas, con un incremento de 10 millones de toneladas desde 1998, de acuerdo con un estudio realizado por Freight Analysis Framework, y la capacidad actual de ferrocarriles y autopistas se volverá inadecuada para manejar tal volumen. Los envíos por rutas marítimas cortas presumen de tener capaci-

dad para reducir los costos generales por transporte y la congestión de caminos, incrementan la capacidad nacional de transporte, disminuyen el consumo de energía por tonelada de carga transportada y tienen un impacto ambiental más positivo en términos de contaminación y seguridad, dicen sus defensores. ¿Por qué entonces no ha ganado más adeptos esta idea, si se debería tomar sin pensarla dos veces? Inbound Logistics debatió hace poco sobre los obstáculos y recompensas de los envíos por rutas marítimas cortas con Chuck Raymond, presidente ejecutivo de Horizon Lines, un transportista marítimo con sede en Charlotte, Carolina del Norte. Raymond también es miembro de la junta del grupo industrial sin fines de lucro The Transportation Institute, y ha sido un notorio impulsor de los envíos por rutas marítimas cortas desde 2003. IL: ¿Por qué ahora es un buen momento para que las compañías consideren los envíos por rutas marítimas cortas como una opción viable? CR: En la próxima década Estados Unidos enfrentará casi el

Chuck Raymond, presidente ejecutivo de Horizon Lines, continua siendo un ponente devoto de los envíos por rutas marítimas cortas. 66

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doble de importación de contenedores de 20 pies hasta superar los 30 millones de éstos. Resulta impráctico considerar crear una salida de la crisis de infraestructura en tierra, un movimiento que requeriría miles de costosos kilómetros de autopistas y

ferrovías. En vez de eso, al utilizar las vías acuáticas actuales, los envíos por rutas marítimas cortas mejorarán el flujo del comercio y ayudarán a aliviar las congestionadas entradas intermodales. Estados Unidos también obtendrá un beneficio medioambiental por retirar camiones de las congestionadas autopistas; y utilizar transporte marítimo, lo que seguirá siendo uno de los modos más efectivos en costos y amistosos con el medio ambiente. IL: ¿Por qué no hay más compañías explorando los envíos por rutas marítimas cortas? CR: Tenemos algunos obstáculos legislativos que sortear para hacer comercialmente viable la entrega del servicio por rutas marítimas cortas. Por la forma en que está construido, el Harbor Maintenance Tax (HMT, impuesto de mantenimiento de puertos), un impuesto federal a los expedidores basado en el valor de los bienes que se envían a través de puertos, sirve como un claro elemento de desmotivación para los servicios costeros, porque significa que la carga que llegue a Estados Unidos tendría un doble impuesto. El HMT crea una desventaja competitiva para las operaciones de la Ley Jones si se compara con los movimientos de carga por camión y tren. Creo que el Congreso de Estados Unidos comprenderá este problema y trabajará en la revocación del HMT este año. IL: ¿Qué otros obstáculos impiden la popularidad de los envíos por rutas marítimas cortas? ¿Cómo podrían las compañías superarlos? CR: Necesitamos crear una enmienda al HMT que excluya los envíos entre costas. Con un cambio inmediato para el HMT este año podríamos comenzar a probar el mercado de envíos por rutas marítimas cortas entre la Costa Este y la Costa del Golfo desde el año próximo. El programa de garantía de préstamo del Título XI resulta crucial para el desarrollo de una solución de los envíos por ru-

tas marítimas cortas para Estados Unidos y todos los intercambios que involucren la Ley Jones. Necesitamos hacer que el programa sea cómodo para los usuarios, de modo que promueva el crecimiento y la modernización de los astilleros estadounidenses y de la marina mercante de Estados Unidos. IL: ¿Quién será el gran ganador si zarpan los envíos por rutas marítimas cortas? CR: Todos en Estados Unidos serán los grandes ganadores. Los puertos congestionados y las entradas intermodales generan costos: cualquier profesional de logística puede ofrecer ejemplos de lo que puede significar medio día de retraso cuando se convierte materia prima en productos terminados. Estos impactos repercutirán tanto en los inversionistas como en los consumidores. Estados Unidos también gana con la seguridad de los envíos por rutas marítimos cortas, pues son más seguros y tienen menos impacto ambiental, además de evitar las implicaciones que enfrentarían los estadounidenses para absorber los niveles de nuevas autopistas que sería necesario construir para manejar los volúmenes esperados. IL: ¿Cómo se comparan los envíos por rutas marítimas cortas tierra adentro con los envíos por rutas marítimas cortas costeros? ¿Cuáles serían los retos? CR: Cada programa tiene sus propios retos. El modelo de envíos por rutas marítimas cortas tierra adentro trabaja bien para operaciones a granel y con lanchas. Enviar contenedores para el mar a través de vías acuáticas presenta algunos retos para las grúas y otras estructuras que serían requeridas en puntos internos con el fin de ayudar a efectuar transferencias eficientes. El modelo costero demanda el beneficio de la infraestructura existente y las condiciones portuarias, permitiendo que los puertos para aguas profundas envíen contenedores a varios puertos de aguas bajas utilizando los bienes existentes. --Mark Rowan

Los proveedores de IT enfrentan nuevos retos

l deseo de las compañías de administrar mejor los incidentes de la cadena de abastecimiento y tomar decisiones informadas de logística y transporte basados en datos confiables, ha llevado a un incremento en el software para la administración global de la cadena de abastecimiento (SCM, Supply Chain Management) y el mercado de servicios. Los nuevos análisis de la firma consultora Frost & Sullivan revelan que las ganancias en este mercado constituyeron 6.5 mil millones de dólares en 2006 y se estima que llegarán a 11.64 mil millones de dólares para 2013. “La necesidad creciente de dar a los proveedores y administradores advertencias tempranas, con base en los datos obtenidos de una planeación interna de los recursos empresariales y otros sistemas de administración de la cadena de abastecimiento, actúa como un gran impulsor para la comprensión de las soluciones de la cadena de abastecimiento”, anota Dushyant Mehra, investigador analista de Frost & Sullivan y autor del reporte World Supply Chain Management Software and Services Markets (Software para la administración global de la cadena de abastecimiento y los mercados de servicios). La administración de los incidentes y las aplicaciones de administración del desempeño están surgiendo como herramientas competitivas porque ayudan a las compañías a administrar cadenas de abastecimiento muy complejas con una reducción en el tiempo empleado y el costo, explica Mehra. Como resultado, las aplicaciones que ayudan a coordinar las actividades de la cadena de abastecimiento desempeñarán un papel clave en el futuro cercano. Estas aplicaciones ayudarán a las compañías a detectar, diagnosticar y resolver defectos en el desempeño antes de que se conviertan en problemas con so-

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luciones onerosas. Esta necesidad incremental de soluciones integradas constituye un reto clave para los proveedores de la cadena de abastecimiento. Debido a las complejidades en aumento en la cadena de abastecimiento, la planeación, ejecución y coordinación de ésta deben funcionar para conseguir la optimización de la cadena de abastecimiento, como lo muestra el reporte. Los proveedores de la cadena de abastecimiento deberán prestar mayor atención a la adaptación del producto y la visibilidad en la cadena de abastecimiento, menciona Mehra. Dado que la transparencia de los bienes en la cadena de abastecimiento es un factor crucial para mantener óptimos los niveles de inventario, la visibilidad en la cadena de abastecimiento sigue ganando importancia. De igual manera, la adecuación está ganando ritmo lentamente gracias al incremento en la demanda de clientes conscientes del costo.

Portuarias (American Association of Port Authorities, AAPA) y conducido por Martin Associates, un negocio de servicios de consultoría con sede en Lancaster, Pennsylvania. “El tremendo crecimiento en los volúmenes de comercio marítimo que se mueven a través de nuestros puertos en la década pasada ha tenido un impacto muy benéfico en la economía estadounidense”, afirma Kart Tagle, presidente y presidente ejecutivo de AAPA. “Los trabajos que generan estas importaciones y ex-

Impacto económico generado por los puertos EMPLEOS

Sector portuario Directo

507,448

Inducido

630,913

Indirecto Importadores/Exportadores Directo, Inducido/Indirecto

306,289 Subtotal:

1,444,650 6,952,651

Empleos relacionados totales:

8,397,301

SUELDOS Y SALARIOS (Miles de millones)

Los puertos estadounidenses mejoran la economía

i usted ha ido a un puerto estadounidense recientemente, sin duda vio un lugar con gran actividad. Gracias al auge de las importaciones de manufactura y el aprovisionamiento en otros países, los puertos estadounidenses están anunciando un gran crecimiento y ejercen un gran impacto en la economía nacional. El año pasado los puertos de aguas profundas y los negocios relacionados con éstos generaron cerca de 8.4 millones de trabajos para los estadounidenses y añadieron casi dos billones de dólares a la economía (vea la tabla), a decir de un nuevo estudio realizado por la Asociación Estadounidense de Autoridades

Sector portuario Directo

$25.30

Inducido/Consumo

$69.50

Indirecto

$12.30 Subtotal:

Importadores/Exportadores Directo, Inducido/Indirecto

$107.10 $207.40

Total:

$314.50

RESULTADOS ECONÓMICOS (Miles de Millones)

Sector portuario Directo

$71.10

Compras locales Importadores/Exportadores Directo, inducido/indirecto

$26.30 Subtotal:

$97.50 $1,879.00

Total:

$1,976.40

IMPUESTOS (Miles de Millones)

Sector portuario Directo

$8.30

Inducido/Indirecto Importadores/Exportadores Directo/Inducido/Indirecto

$26.80 Subtotal:

$35.00

Total:

$102.80

$67.80

**Los totales podrían no cuadrar debido al redondeo

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portaciones se distribuyen en todo el país, no sólo en las ciudades portuarias, haciéndolas una parte vital de la economía estadounidense.” El estudio combinó las estadísticas de los puertos estadounidenses de 2006 con miles de entrevistas al sector de puertos para examinar los aspectos de la vida en éstos, desde los empleos y salarios hasta los negocios e ingresos por impuestos. He aquí algunos descubrimientos interesantes: n De más de 8.3 millones de estadounidenses que trabajaron para los puertos e industrias relacionadas con puertos en 2006, casi siete millones estuvieron empleados en firmas que involucraron el manejo de importaciones y exportaciones, como minoristas, mayoristas, fabricantes, empleados, distribuidores y compañías de logística. n Los negocios que proveen de bienes y servicios a los puertos estadounidenses, directa o indirectamente, pagaron 314.4 mil millones de dólares en salarios. De este total, 207.4 mil millones de dólares provinieron de manera directa de los negocios involucrados en el manejo del comercio internacional marítimo. Los negocios en el sector portuario generaron una gran tasa de ganancias económicas y el valor de los bienes y servicios que proveyeron reunió casi dos billones de dólares en 2006. n En 2006, 507,448 estadounidenses tuvieron empleos como operarios de terminales, estibadores, despachadores de carga, agentes de barcos de vapor, pilotos de barcos, operadores de remolcadores, proveedores de equipo y bodegueros, así como trabajos en las industrias de excavación, construcción marina, reparación de barcos, transportación y ferrocarriles. Estos trabajos directos relacionados con el sector portuario dieron soporte a otros 630,913 trabajos inducidos gracias a las compras de comida, hospedaje, transporte,

vestimenta, servicios médicos y de entretenimiento. n Los trabajadores en el sector portuario ganan 50 mil dólares al año en promedio, 13 mil más que el año pasado, 13 mil más por año que el promedio en Estados Unidos, según lo calculó la Dirección de Seguridad Social.

Se solicita ayuda logística

os profesionales de logística con experiencia que busquen empleo están de suerte, tienen gran demanda en estos días, reporta Don Riemenschneider, reclutador superior de la firma de búsqueda de ejecutivos Lucas Group, Supply Chain & Logistics. Debido a que la cadena de abastecimiento y la logística han ganado mayor reconocimiento e implementado funciones en años recientes, estas posiciones están experimentando un crecimiento record en casi cada industria, descubrió Lucas Group. “Las compañías están comenzando a percatarse de la importancia y la necesidad de establecer alguna variante de organización de la cadena de abastecimiento”, menciona Riemenschneider. “Las posiciones de logística en almacenamiento, distribución y transporte no bastan. El vínculo entre todas las facetas de la cadena de abastecimiento es igual de importante, desde el desarrollo del producto y la función de abastecimiento, pasando por la entrega del producto al usuario final. Como resultado, algunas posiciones están experimentando un crecimiento más rápido.” Como casi todo en las cadenas de abastecimiento actuales, la globalización desempeña un papel clave. Los individuos con experiencia en abastecimiento global, en especial los familiarizados con fábricas extranjeras y capacidades, pueden crear relaciones laborales entre compradores do-

mésticos y productores extranjeros; ellos son los más deseables. Los administradores especializados, en especial los que están familiarizados con logística internacional de importaciones y exportaciones, correduría de impuestos aduanales e integración en la cadena de abastecimiento, también verán que crecen las oportunidades de empleos, comenta Riemenshneider. La necesidad de diversidad en las

posiciones de logística sugiere que los papeles están cambiando: mujeres y miembros de las minorías se están convirtiendo en un componente principal del personal en la cadena de abastecimiento y la logística. “El mundo de la cadena de abastecimiento está cambiando de manera drástica. Las compañías deberían aceptar el cambio o estarán en desventaja competitiva”, acota Riemenschneider. n

Pequeñas empresas, grandes preocupaciones ¿De qué se preocupan las pequeñas compañías de distribución y de mayoreo en la actualidad? Los impuestos, el estado general de la economía y los costos de la energía y el combustible fueron sus principales preocupaciones en el segundo trimestre de 2007, de acuerdo con el último estudio de la Small Business Research Board (SBRB). A nadie sorprende que la competencia extranjera también se calificara alto en la lista de los propietarios de negocios de distribución y negocios mayoristas que respondieron a la encuesta nacional de la SBRB, la cual fue patrocinada en colaboración con pequeñas y medianas empresas de consultoría de la International Profit Associates (IPA). La encuesta trimestral también mide el interés de pequeños distribuiLas cinco principales dores y mayoristas en expandir operaciones en los próximos 12 a 24 meses. preocupaciones de negocios Sólo 31 por ciento de los que responen el segundo trimestre de dieron tenía la intención de expandirse 2007 en este periodo; de ellos, 21 por cienAunque las pequeñas empresas de distributo planea ofrecer servicios adicionales, ción y ventas al mayoreo comparten preocu20 por ciento se expandiría en ubicapaciones con otras pequeñas empresas esciones actuales y 19 por ciento desea tadounidenses, están más preocupadas por añadir ubicaciones. Los dueños de nela competencia extranjera que por los cosgocios citan la capacitación para mejotos del cuidado de la salud. rar al personal como la clave para mejorar la productividad en los próximos Preocupaciones de todas las pequeñas 12 a 24 meses. Mejorar la automatizaempresas de Estados Unidos ción, contratar personal e incrementar 1. Impuestos la automatización o tecnología ocupa 2. Condiciones económicas ron del segundo al cuarto lugares. 3. Costos por energía y combustible “Las compañías de distribución y 4. Otros ventas al mayoreo siempre están tra 5. Cuidado de la salud tando de incrementar su productividad. Enfatizarán la mejora en la capacitaPreocupaciones de compañías de districión del personal y la actualización de bución y ventas al mayoreo sus sistemas de negocios para cumplir 1. Impuestos con sus expectativas optimistas de ga 2. Condiciones económicas nancias a la vez que mantienen o hacen 3. Costos por energía y combustible crecer su rentabilidad”, comenta Gregg 4. Otros M. Steinberg, presidente de la IPA. 5. Competencia extranjera

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo seleccionar la ubicación de un centro de distribución

C 1

on el crecimiento del comercio global, decidir dónde ubicar sus centros de distribución se ha convertido en un proceso desafiante. El doctor Jeffrey Karrenbauer, presidente y cofundador de INSIGHT Inc., ofrece estos consejos para seleccionar las mejores ubicaciones.

Un muelle de carga seguro protege su almacén y acelera el flujo de la entrada y salida de traileres

Evalúe su red de cadena de abastecimiento y desarrolle un plan. Vea lo que está haciendo ahora y dónde desea estar en cinco, 10 o 20 años. Evalúe estrategias operativas alternas y su impacto asociado. Desarrolle un plan de negocios estratégico y tome en consideración los requerimientos del terreno: ¿necesitará expandirse? De ser así, ¿tiene terreno suficiente?

Entienda las necesidades de su sitio y los volúmenes de salida. Prepare estimados exactos de sus envíos de entrada y salida, cantidad de SKU, máximos niveles de inventario, procesos con valor agregado y requerimientos de 70

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logística inversa. Determine cuánto de su inventario necesita para entrar con rapidez al mercado.

Piense seriamente en contratar un consultor. Si no tiene los recursos internos o la capacitación para emprender la selección de un lugar, contrate a un experto. La cámara de comercio de su localidad, los desarrolladores de parques industriales, bancos y compañías de servicios de bienes raíces le podrán guiar para contratar a un consultor adecuado.

Conozca la fuerza laboral en una ubicación potencial. ¿Hay suficiente mano de obra? No se deje llevar por la mano

de obra barata: es más importante contar con trabajadores experimentados. Compare la forma en que se comparan las estructuras salariales entre diversos locales. Usted desea que su fuerza de trabajo tenga una buena ética laboral y le agrade aprender y capacitarse.

Busque un lugar atractivo para sus ejecutivos. ¿Se reubicarán los ejecutivos? Piense en lo deseables que puedan resultar los alojamientos y el entorno en los alrededores de sus instalaciones. ¿Sus ejecutivos desearán mudarse a ese lugar? Investigue con un buen agente de bienes raíces.

Tome en cuenta las ventajas de impuestos. Usted desea tener ventajas fiscales comparables a las de las inversiones en el extranjero, en los niveles estatal y federal. También deseará reducir los impuestos de importación para materias primas y equipo caro, así

como los aranceles de exportación. Las consecuencias en los impuestos por la selección de una ubicación, así como los incentivos financieros por parte de los gobiernos locales o estatales, podrían convertirse en un factor de la ecuación, llegando incluso a influir la forma en que se financia el trato.

Examine con cuidado la estabilidad económica de la región. Elegir un estado que no sea estable en términos económicos podría impactar todas sus operaciones. Quizá no sea capaz de adquirir los bienes y servicios que le permitan operar sus instalaciones en forma adecuada.

Examine la infraestructura en forma cuidadosa. Tener medios de transporte que sean adecuados y confiables, así como buenas autopistas, aeropuertos y puertos marítimos, asegurarán que sus productos puedan ser entrega-

dos para satisfacer los requerimientos de servicio de sus clientes.

Siempre que sea posible, elija la proximidad a sus clientes o proveedores. Los costos por transporte constituyen de 50 a 60 por ciento de los costos totales por distribución; por lo mismo, le conviene factorizar los gastos adicionales en transporte en los que incurrirá cuando sus instalaciones nuevas estén lejos de otros elementos de su cadena de valor. Quizá le convenga adquirir un software para examinar escenarios.

Contrate a un abogado en bienes raíces. Una vez que identifique y quede conforme con su ubicación deseada, contrate a un abogado experimentado en bienes raíces para establecer una adquisición adecuada por el terreno, el edificio y el equipo, además de hacer borradores de los contratos correspondientes.n

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THE LOGISTICS PLANNER Ante la innegable globalización de los negocios, el planner de logística anual es la compilación de información estándar más consultada por los profesionales de la logística mundial. Tan solo el 44 por ciento de sus lectores lo califican como la fuente de información y referencia de mayor ayuda, para conocer proveedores y socios comerciales en cualquier sector: transportación, tecnología, tercerización y warehousing, entre otros. El planner le mostrará a profundidad los servicios y beneficios de las empresas de servicios logísticos líderes en el mundo, poniendo a su disposición las mejores alternativas de compra. ¡Empiece el año bien informado!

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