Prudential Real Estate Investors
...a team you can TRUST!
Juarez IV Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location
Ciudad Juarez, Chihuahua 52,212 square feet 6,456 square feet 16’ 2 units 52 space Tilt Up Boulevard Zaragoza
Juarez V Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location
Ciudad Juarez, Chihuahua 79,700 square feet 10,726 square feet 16’ 4 units 70 spaces Tilt Up Boulevard Zaragoza
Juarez IX Gross Leasable Area Land Office Area Expansion potential Year of construction Structure Height Roof Loading docks Electric power
Ciudad Juarez, Chihuahua 116,000 square feet 229,835.00 square feet 16,000 square feet None 2002 tilt up 24’ TPO membrane 6 dock doors and 1 ramp door One 1000 KVA subestation
salvador.magana@prudential.com juan.mendez @prudential.com paola.cruz @prudential.com
Tijuana I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location
Tijuana, Baja California 30,000 square feet 2,400 square feet 28’ 3 units 30 spaces Tilt Up Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido
Multitenant I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location
Queretaro, Queretaro 56,511 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto
OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location
Cuautitlan Izcalli, State of Mexico
378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico
Prudential Real Estate Investors
CONTENIDO
8
03/04.08
ITMATTERS
Con SaaS, usted hace las reglas
10 3PLLINE
Los administradores de logística
obtienen seguridad en el empleo
12 L.I.T.TOOLKIT
46 PANEL DE DISCUSIÓN ILM
16 VIEWPOINT
52 CULTURE SPREAD
18 Sounding OUT
56 Tabasco, estrategias en Marcha
La red de Puertos Internos de Norte América 24 NAIPN.
58 FORUM
Resolviendo el cubo
Logística inversa: el pago por hacerla bien
“Pulsando la logística en Occidente”
Formación logística en México
“El a,b,c de la Logística práctica”
“Pulsando la logística en Occidente”
la conformación de México, como un centro logístico internacional 30 Hacia 60 GLOBAL LOGISTICS
Student Profile: 38 Los que tienen más probabilidades de alcanzar el éxito
64 TRENDS
68 RISK & REWARDS
70
Los riesgos del transporte por camión:
Atrapar a un ladrón
10TIPS Cómo pasar por las aduanas con rapidez
y eficiencia
72 NEXT ISSUE
4
Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008
EDITORIAL
L
Núm. 36, Vol. 4 Abril/Mayo de 2008 www.inboundlogistics.com.mx
a importancia estratégica que la logística tiene actualmente en las empresas, ha elevado la valía del talento especializado de una manera sorprendente. Los “genios” de las cadenas de suministro son observados y seguidos cuidadosamente desde las cúpulas de las trasnacionales, quienes esperan cuidadosamente la oportunidad para la caza. ¿Quiénes, cómo, cuándo, dónde? Son, sin duda, las preguntas que los head hunters se hacen constantemente, pues el reclutamiento de profesionistas preparados y formados en este giro encabeza la lista de su búsqueda. Ciertamente, las prácticas y las estrategias logísticas se han ido desarrollando en México desde hace algún tiempo, pero no en la misma medida logísticos competitivos suficientes para atender la demanda. Ante las múltiples aristas del problema, Inbound Logistics México aborda el tema desde diferentes perspectivas. Asimismo, y siguiendo de cerca los esfuerzos que el presente gobierno está realizando al promover programas que incentiven las buenas prácticas logísticas en las empresas, presentamos en voz del Secretario de Economía, Lic. Eduardo Sojo Garza Aldape, un panorama general de las Agendas de Competitividad Logística y Competitividad para las Centrales de Abasto, que presentara la titular de la Subsecretaría de Industria y Comercio el pasado mes de abril, en un esfuerzo por conformar a México como un centro logístico internacional. Y ante la próxima Conferencia Nasco 2008, en Guanajuato, traemos nuevamente a ustedes un acercamiento a la organización, ahora abriendo una ventana hacia los puertos interiores de la red NAIPN. Hon Ron Lemieux, Ministro de Transporte de la provincia de Manitoba, nos comparte su perspectiva respecto a esta suma de fuerzas que Canadá, Estados Unidos y México intentan capitalizar desde la fundación de la organización. En el mismo contexto, compartimos con ustedes los meritorios logros del equipo promotor de Aerotrópolis - Distrito Villa XXI, un visionario proyecto mexicano en camino a concretar el primer hub logístico latinoamericano en su género. Deseándoles buenos resultados para concluir este primer semestre del año, les dejo al disfrute de la interesante y valiosa información del presente.
Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx
Atentamente, Guillermo Almazo Publisher
Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager
Legal Director Administrative Director
Aurora Treviño
Communications &
Carolina López
PR Director
pr@inboundlogistics.com.mx
Art Director
Vincent Velasco
artdirector@inboundlogistics.com.mx Photographers
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Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008
Federico de Jesus, Francisco Lubbert
Translators Sales Director
Arturo González Carlos Caicedo
sdirector@inboundlogistics.com.mx Sales Monterrey
Cordelia Farías
salesm@inboundlogistics.com.mx Sales Spain Deborah Gandara sespaña@inboundlogistics.com.mx
Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano
OFICINAS (52 55) 3300-5440 Fax (52 55) 3300-5410 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321 México:
Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 36 Año 4. Revista del mes de Abril/Mayo de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.
Omar Cortés
CUÁL DE RYDER?
David Fox presidente y CEO de Agistix dfox@agistix.com
ITMATTERS Por David Fox
Con SaaS, usted hace las reglas
A
La mayoría de las compañías gastan de 40 a 80 por ciento de su presupuesto anual de transporte en mover los envíos de entrada de los proveedores.
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pesar de los impresionantes costos, los negocios tienen relativamente poco control sobre su selección de transportistas internos o de sus niveles de servicio. En cambio, la mayoría depende de los proveedores para asignar transportistas de manera correcta, y luego ofrecen información de rastreo a la organización compradora. Esto genera una pérdida de visibilidad cohesiva de los bienes en tránsito. El problema principal es que la mayoría de los procedimientos administrativos de transporte son de salida y no funcionan en las entradas. Demasiadas compañías permanecen atadas a los sistemas manuales y anticuados, los cuales carecen de formas estándares para hacer negocios con sus proveedores. Otros han contratado a un proveedor de logística, pero al hacerlo han sacrificado flexibilidad competitiva para controlar los costos del transporte. Pero la industria está cambiando. Cada vez más compañías están dejando ambos modelos atrás por el de Software as a Service (SaaS), en
Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008
el que una compañía paga a un proveedor por una aplicación basada en Web y la administra por Internet. SaaS, definido primero por las compañías pioneras que ofrecían aplicaciones basadas en Web para reemplazar instalaciones de software complicadas, ha salido de las oficinas para llegar a los socios externos y redes de proveedores. Al usar el modelo SaaS, usted puede crear una red práctica y fácil de usar, que sea accesible a cualquier hora. Incluso en escenarios complejos de facturación, usted puede crear políticas que sus proveedores deben seguir. He aquí algunos beneficios de SaaS: n Mayor control sobre el manejo de costos. Usted puede haber hecho tratos con los transportistas que dependen de un gasto anual. Pero si no tiene recursos los proveedores no usaran a su transportista preferido. Al usar el método de SaaS, los proveedores entran a su sistema empleando una identificación segura de usuario y una palabra clave. Usted decide lo que
podrán ver en la red, y sus transacciones se basaran en lo que el proveedor envíe. n Reglas de negocio automáticas. El sistema que usted construyó junto con el vendedor identifica de manera automática al transportista correcto y el nivel de servicio para un envío específico de un proveedor. Entonces el transportista es notificado. El sistema genera un correo automático para el proveedor, con una copia de la factura del transportista, número de rastreo y nivel de servicio. n Visibilidad en la cadena de abastecimiento. Usted tendrá acceso a los transportistas de todo el mundo en cualquier momento
y en cualquier modalidad de transportación. Si tiene problemas con envíos no autorizados, este enfoque ayudará a su compañía a identificar el problema de inmediato. Además le ofrece nuevas formas de recortar los costos directos por fletes al reducir costos por el procesamiento de facturas, disminuir el uso de cargas y sobrecargas no negociadas y al frenar los gastos imprudentes, que dan cuenta de 15 a 30 por ciento de los costos anuales por envíos de una compañía. n Crear una base central de datos para los envíos. Este depósito de datos le permitirá buscar datos históricos y ver registros de envíos, imprimir reportes en
tiempo real, distribuir documentos de envío por correo electrónico o fax, así como acceder a reportes en múltiples formatos computacionales. También puede usar estos reportes para analizar con exactitud los registros de envíos, detectar tendencias y administrar la prevención de pérdidas con mayor exactitud. Adoptar un modelo SaaS crea estándares en su red, lo cual ahorra dinero. Y si su atención se aparta de los dolores de cabeza de los rastreos de envíos de entrada, su compañía puede enfocar sus esfuerzos en mejorar otras partes de la cadena de abastecimiento.n
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Rick Underwood vicepresidente de servicios de contratos de logística en Americas para APL Logistics. rick_ underwood@apllogistics.com
3PLLINE
Por Rick Underwood
Los administradores de logística obtienen seguridad en el empleo
Alguna vez John Donne dijo que “ningún hombre es una isla”. Ahora esto es más cierto, sobre todo en el caso de quienes trabajan en logística.
H
ace apenas una década, la mayoría de las cadenas de abastecimiento de compañías con sede en Estados Unidos eran principalmente domésticas, de modo que ofrecer apoyo de manufactura a las fábricas estadounidenses era un negocio floreciente. En la actualidad, dominan las cadenas de abastecimiento global y está disminuyendo la cantidad de plantas estadounidenses para apoyar. Como resultado, muchos profesionales de cadenas de abastecimiento de América del Norte se han comenzado a preocupar sobre la forma en que están cambiando sus papeles. Sin embargo, la seguridad en el empleo no debería ser una preocupación más, en especial para profesionales involucrados en la administración de bodegas y transporte. A pesar de que gran parte del abas10
tecimiento de EU está cambiando, sus patrones de demanda domésticos (quién consume productos) son básicamente iguales. Como resultado, la demanda de profesionales de logística capacitados, que ofrezcan y coordinen la distribución de salida en América del Norte, es tan significativa como siempre. Dado que las cadenas de abastecimiento son cada vez más complejas, los profesionales de logística experimentados que cuentan con un firme control sobre cómo mover bienes a través del mundo y que supervisan su paso seguro a través de numerosas cargas y descargas, así como los cruces de las fronteras, deberán tener todas las oportunidades de éxito. Además, deben tomar en cuenta la forma en que los bienes ingresan a América del Norte, y qué ocurre
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con ellos cuando llegan. Las puertas de importación y exportación se están convirtiendo en zonas activas para la logística. Como resultado, las rutas de transporte entre los puertos de entrada de Estados Unidos y otros mercados clave están volviéndose cada vez más populares, y congestionadas. La competencia por servicios confiables de transporte y conductores se está volviendo intensa. Los profesionales de logística que pueden mejorar servicios dentro de estas rutas o ayudar a sus compañías a enfrentar retos como la escasez de conductores, serán grandes activos durante mucho tiempo.
En movimiento
Los profesionales que entienden la importancia de la administración de carga también deberían tener un buen futuro. Las compañías enfren-
tan un reto formidable tratando de mover con rapidez y eficiencia sus bienes fuera de los puertos y hacia las cadenas de abastecimiento estadounidenses. Los servicios de administración de carga les ayudan a consolidar y convertir cargas consolidadas en cargas completas, así como hallar y negociar con transportistas confiables y determinar si tiene sentido actualizarse a modalidades más caras para salvar una venta o una relación de negocios. En el caso de los profesionales de almacenamiento en América del Norte, los administradores de centros de distribución, administradores de operaciones y la gente que trabaja para ellos, ha pasado mucho tiempo desde que obtuvieron todo el respeto que ostentan hoy en día. Durante la década de 1990, en la medida que los sistemas se volvieron más avanzados y distribuidos, las bodegas enfrentaron una gran presión para eliminar productos almacenados de la cadena de abastecimiento y mantener en movimiento constante al inventario, con algún grado de éxito. Pero ahora que las cadenas de abastecimiento globales han entrado en la ecuación, las bodegas han obtenido respeto como una excelente forma de hacer llegar bienes a los países con anticipación y compensar la volatilidad en la cadena de abastecimiento. Alguna vez John Donne dijo que “ningún hombre es una isla”. Ahora esto es más cierto, sobre todo en el caso de quienes trabajan en logística. Sea que estemos ubicados en la costa del Pacífico o en el centro del país, las actividades de negocios en el mundo impactarán la forma en que operamos, y no sólo hoy sino también en el futuro. Es seguro que enfrentamos muchos cambios, pero eso crea nuevas oportunidades porque las compañías estadounidenses requieren más ayuda que nunca para mantener sus cadenas de abastecimiento en ejecución constante. Somos la gente que hará que así siga siendo.n Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México
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L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas
Resolviendo el cubo
¿R
Un fabricante de papel higiénico se deshace del exceso de costos optimizando su software
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ecuerda usted el cubo Rubik? Ese rompecabezas tridimensional que eloqueció a los adultos pero que los niños resolvían con facilidad. Hacer que los cuadrados de colores se alinearan en cada cara del cubo era bastante complicado. Imagine si cada pieza movible fuera de diferente tamaño y forma, y tuviera que hacerlos llenar una caja alargada sin dejar espacios libres. Eso es justo la clase de rompecabezas con los que los expedidores luchan cada vez que llenan un trailer o un contenedor. “Calcular cómo hacer entrar la carga en un trailer, así como la mejor manera de acomodarla, no puede hacerse físicamente en el área de servicio del cliente o en el departamento de envíos” observa a Mike Jansen, vicepresidente y gerente de la cadena de abastecimiento de SCA Tissue, con sede en Neenah, Wisconsin. Para SCA Tissue resulta crucial hacer un ajuste exacto entre una orden con carga completa y el espacio en un tráiler, porque está librando una batalla con los precios del
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diesel y los clientes que odian dejar en las plataformas de carga parte de una orden demasiado grande. El año pasado, SCA aplicó algo de poder computacional pesado a la resolución de este problema. Desde la implementación del sistema de optimización Ortec en junio, SCA ha eliminado una buena cantidad de aire de sus cargas completas y ha incrementado sus tasas de cumplimiento de órdenes, ya de por sí excelentes. SCA Tissue North America provee de productos de papel desechable (servilletas, toallas, pañuelos faciales y papel higiénico, así como toallas de especialidad), junto con dispensadores y despachadores de jabón para servicios de comida, oficinas, hospitales y otras industrias. SCA Tissue North America es una unidad de la firma sueca Svenska Cellulosa Aktiebolaget, y vende sus productos a través de una red de distribuidores.
Adivinanzas
La mayoría de los distribuidores ordenan productos a SCA en cargas completas. Pero con una línea de pro-
ductos de varios cientos de SKU en una variedad de dimensiones, es difícil saber cuánto del producto alcanza en un tráiler. En el pasado, como regla de oro, la compañía solicitaba un contenedor de 3300 pies cúbicos completo. En la medida en que tomaban las órdenes de sus clientes, los representantes de servicio confiaban en su experiencia para determinar cuándo habían alcanzado ese límite. Pero algunas mezclas de productos llenan el espacio mejor que otras. Cargas no tan óptimas pueden dejar algo de espacio vacío en el camión, un lujo que los expedidores no pueden soportar, puesto que los precios del diesel siguen incrementando el precio de las entregas. “Pagamos casi mil dólares por hacer que el camión llegue a su destino, sea que esté casi lleno o completamente lleno”, comenta Jansen. Por otro lado, algunas veces una orden de un camión completo terminó siendo demasiado engorrosa. “Podíamos crear una carga que no podía ser enviada”, recuerda Jansen. “Teníamos que dejar el producto en la plataforma de carga, pero nuestros trabajadores descubrían que no tenían espacio para llenar las cajas.” El exceso de producto tenía que quedarse hasta la siguiente vez que el cliente realizara una orden. Así que, aunque SCA tenía el producto en inventario y estaba preparado para embarcarlo, lo único que los
grar que trabajaran en forma distinta el departamento de ser vicio al cliente, los clientes mismos y el departamento de envíos. “En vez de que el director de logística de transporte dirigiera el proyecto, le pedí al director de servicio al cliente que lo dirigiera”, recuerda.
Eligiendo una solución
clientes veían era un corto en la provisión: una falla en el servicio. “En el pasado, casi 30 por ciento de todos los cortes en cajas eran resultado de la falta de espacio en el tráiler”, comenta Jansen. “La alternativa habría sido construir cargas cúbicas pequeñas para evitar cortos, pero eso habría incrementado en forma considerable los gastos en transporte. “Enviamos productos que hacen mucho bulto y gastamos mucho dinero en carga. Es importante que optimicemos el proceso”, añade. Jansen consideró que la solución era un proyecto de cambio de administración, en lugar de un reto de logística. Para obtener más por cada centavo pagado a la compañía de transporte, tendrían que lo-
Después de explorar varias soluciones de optimización y emitir una solicitud de propuestas, el equipo de proyecto eligió a Ortec, con sede en Atlanta. La solución de optimización de Ortec ayuda a los expedidores a acoplar mejor las cargas a la capacidad, tomando en cuenta el volumen y el peso. Ortec vende la solución en dos formatos: completamente acoplada con el ERP de SAP o como un sistema independiente con una interfaz para otro sistema ERP. SCA usa la versión integrada. Ortec introduce cuatro tipos de datos en sus cálculos. El primero es el de dimensiones de productos (altura, longitud, ancho y peso) para cada SKU que pueda transportar el expedidor. La versión integrada del software toma esos datos de la tabla maestra de materiales de SAP, eliminando la necesidad de recolectar información durante la implementación de Ortec, comenta Bobby Miller, vicepresidente de operaciones industriales para productos dirigidos al consumidor en Ortec. Empero, los datos podrían requerir algo de atención. “La información
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suele ser vieja y no ha sido actualizada”, afirma Miller. “Por eso es mejor crear un equipo de integridad de datos para asegurarse de que éstos sean correctos.” La segunda categoría de datos son las dimensiones de cada tipo de tráiler, vagón, contenedor intermodal o cualquier otro equipo que pueda usar el expedidor. El tercero ofrece una lista de restricciones que impongan los clientes a los envíos para su propia comodidad. Puede ser, por ejemplo, que ciertos productos viajen siempre juntos, o que una tarima que contenga ciertos productos esté orientada hacia cierta dirección dentro del tráiler. La cuarta categoría es la regla de apilamiento: “Qué productos pueden ser encimados en cuáles otros
y cuántas cosas se les pueden encimar”, comenta Miller. Dados estos parámetros, el software de Ortec determina cuál es el mejor orden para llenar el espacio disponible y, si queda espacio, cuánto producto extra puede introducir el expedidor. En SCA, los representantes de servicio al cliente usan esta información para que los clientes incrementen sus órdenes cuando es conveniente, de modo que se llene mejor el equipo. “El comprador tiene que trabajar con la persona de servicio al cliente para comprender qué es lo más óptimo para llenar el tráiler y cómo cambiar su patrón de órdenes”, comenta Jensen. “Eso nos da la flexibilidad para incrementar una orden y sacar ventaja del espacio en el tráiler.
Instrucciones de carga
Una vez que el comprador y el representante terminan de elaborar la orden, el software de Ortec crea las instrucciones para que el personal de la plataforma de carga coloque los artículos en las tarimas y cargue las tarimas en el tráiler. Además de permitir al axpedidor hacer el mejor uso posible del espacio de carga, estas instrucciones pueden ayudar a reducir el tiempo de carga. “Con un potencial de 26 a 30 espacios en el tráiler, el software le dirá al personal qué unidad va en cada espacio, y qué orientación debería tener para obtener la mayor ventaja del tráiler”, comenta Jansen. Los empleados experimentados podrían descubrir esto por su cuenta, pero “para los empleados inexpertos, la curva de aprendizaje se
Soluciones de planeación de carga y optimización By Mark Rowan
TOPS Engineering
Prophesy Logistics
800-889-2441 • www.topseng.com
877-652-2362 • www.prophesylogistics.com
MaxLoad Pro
ShipperPlus Loadbuilder
TOPS Engineering estima que 10 a 25 por ciento de todos los costos por envíos pueden ser recortados usando MaxLoad Pro. Este software usa un editor 3D de arrastrar y soltar, que permite a los expedidores crear y editar planes de carga que pueden ser enviados por correo electrónico a los clientes o colegas usando cualquier cliente de correo. MaxLoad Pro también provee a los usuarios del mejor contenedor para enviar la carga, además de usar reglas y cálculos para disminuir el daño temporal.
Para los expedidores que tienen que empujar cajas por la puerta, ShipperPlus Loadbuilder puede ser de ayuda. Por lo general, los expedidores pueden justificar la compra de dos a cuatro meses con los ahorros en costos que ofrece el software. ShipperPlus provee la capacidad para ver una orden desde el punto de vista del costo individual, y no sólo decirle al usuario dónde está el usuario, sino también cuándo llegará. Prophesy también ofrece ayuda con el control de camiones, lo que permite a los expedidores rastrear y cambiar la ruta de los envíos según lo desee.
Soft Truck
support@softtruck.com • www.softtruck.com
CargoWiz CargoWiz ofrece una interfaz fácil de usar e integración simple con los datos de carga actuales del expedidor. CargoWiz puede ofrecer información rápida acerca de clientes que solicitan una cantidad específica de distintos productos. Después de una simulación rápida, los usuarios pueden decir a sus clientes cuánto espacio queda en el contenedor y qué productos pueden añadir para llenarlo. Soft Truck ofrece una prueba por 20 días.
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Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008
Ortec Logistics
678-392-3100 • us.ortec.com
LOADESIGNER La solución de software de Ortec tiene TMS-Connect y Connect para R/3, lo que garantiza la compatibilidad con los sistemas de TI actuales. LOADDESIGNER está en ocho idiomas distintos y está disponible por solicitud. La movilidad del software permite a los usuarios enviar correo electrónico con gráficas e instrucciones para la plataforma de carga, sea con monitores móviles o estacionarios. Ortec ofrece soluciones adaptadas dependiendo de
elimina, porque la respuesta al examen va con cada orden”, añade. Para envíos que involucran múltiples paradas, Ortec también ofrece optimización de rutas, aunque SCA no utiliza esa característica con sus envíos de carga completa. Cuando SCA comenzó a utilizar la solución de Ortec, muchos clientes incrementaron sus órdenes para llenar mejor los tráileres, pero algunos se mostraron renuentes. “Varios de ellos se ven incentivados por la rotación y los niveles de inventario”, comentó Jansen. “Así, cuando les decimos que deseamos enviar otras cien cajas de algún artículo, algunos compradores dijeron que no necesitaban las cajas.” Para persuadirlos, los representantes les explicaron que ordenar más productos ahorraría trabajo en
sus propios CD. “Con el tiempo, en vez de 13 tráileres llegando a sus plataformas de descarga, sólo recibirían 12”, comenta Jansen. “Eso también es valioso para ellos.” Muchos expedidores usan los incentivos de precios para que sus clientes ordenen cargas más llenas. “Entre más cambie el comportamiento de los clientes, mejor será para ellos, porque obtendrán algún tipo de descuento”, comenta Miller.
Trabajando juntos para obtener ahorros
SCA no usa esa estrategia, pero sus clientes entienden que una mejor utilización de la capacidad les ahorra dinero en el largo plazo. “Saben que si fuéramos ineficientes, trataríamos de compensarlo con precios más altos”, comenta Jansen.
“Pero si trabajamos juntos, todos seremos más eficientes en la cadena de abastecimiento”. Desde que SCA comenzó a usar el software de Ortec, la compañía ha tenido un promedio de cinco a seis por ciento mejor utilización del volumen en sus camiones. “Además, nuestras tasas de llenado se incrementaron de 99.6 a 99.8 por ciento, sobre todo gracias a la eliminación de escasez por ‘tráiler lleno’”, añade Jansen. Aparte de usar el software para optimizar los envíos de salida a los clientes, SCA Tissue comenzó a usarlo hace poco para desarrollar cargas más eficientes cuando envían productos entre sus propias instalaciones. “Es un proceso diferente”, reconoce Jansen, “pero deberíamos reconocer los beneficios.” n
Si usted busca un poco más de lógica en la planeación de sus envíos por camión, he aquí una lista de compañías que pueden ayudarle a liberar su carga.
la industria. Tiene características especiales para las industrias automotriz, de bebidas, química y del papel.
La solución puede ser implantada en pocos días y se puede configurar para trabajar con cualquier sistema que genere datos XML.
Optimum Logistics
Advanced Logistics System
info@loadplanner.com • www.loadplanner.com
360-378-5398 • www.advanced-logistics.com
LoadPlanner
Advanced Loading System
LoadPlanner de Optimum Logistics es una solución basada en reglas. Esto significa que es capaz de manejar varias restricciones y reglas de negocios con las que lidian a diario. LoadPlanner toma estas restricciones y las aplica a la carga del expedidor. Optimum Logistics ofrece acceso libre e ilimitado a LoadPlanner a través de su sitio Web para cubrir necesidades de negocios y educativas. Hay una copia de evaluación en el sitio Web.
Advanced Loading System puede ayudar a maximizar el uso del volumen para envíos por carretera, tren, mar o aire. Aunque la solución asegura que los expedidores obtengan lo máximo de cada carga, también se asegura de que los camiones pasen en las básculas. El software calcula el peso de los ejes con las reglas de prioridad de carga definidas, así como los límites de apilamiento. El Advanced Loading System también funciona en línea, de modo que los expedidores obtengan acceso a los diagramas y la información que ofrece la solución siempre que lo necesite.
Magic Logic
888-274-8616 • www.magiclogic.com
Cube-IQ La adición opcional de características más complejas hace de Cube-IQ un producto destacado. Los expedidores pueden ir más allá de lo que se suele ofrecer y añadir la capacidad de que el software maneje los dispositivos de carga de unidades que se usan en las aerolíneas. La carga de rollos y sofás también son opciones que se pueden añadir a la versión base de Cube-IQ.
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Warren Sumner vicepresidente de marketing y productos de ClearOrbit. www.clearorbit.com
VIEWPOINT por Warren Sumner
Logística inversa: el pago por hacerla bien La administración de devoluciones y la logística inversa representan una fuente considerable de rentabilidad para muchas organizaciones, aunque aún no la hayan explotado.
E
n específico, la logística inversa está emergiendo con gran rapidez como uno de los generadores principales de la ventaja competitiva y el desempeño financiero entre los fabricantes líderes, de acuerdo con el reporte del Aberdeen Group, llamado Revisiting Reverse Logistics in the Customer-Centric Service Chain (Reconociendo la logística inversa en las cadenas de servicio centradas en el cliente). Optimizar las operaciones de logística inversa también puede incre-
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mentar la lealtad de los clientes y su retención, así como incrementar los ingresos y mejorar el tiempo de producción y la calidad, según el reporte, en el cual se estima que la logística inversa cuesta unos 100 mil millones de dólares en Estados Unidos.
Productos no deseados
El verdadero valor de la logística inversa está en las devoluciones con nivel industrial que suman más de 50 mil millones de dólares al año. La mayoría de estos bienes nunca han sido usados, no necesitan reparaciones y están disponibles para su venta inmediata. Estos productos suelen provenir de excedentes de inventario, debido a múltiples motivos, y son regresados porque el distribuidor no desea tenerlos más. Muchas compañías no están preparadas para recibir esos productos, y los trabajadores, enfocados sólo en los envíos, no saben qué hacer con artículos en perfecto estado, a menudo en lotes mezclados, que son regresados por camión.
Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008
Si los sistemas y operaciones de una compañía no están preparados para aceptar estos artículos, a menudo serán almacenados en las profundidades de las bodegas, sólo para ser descubiertos en el futuro a la hora de hacer inventarios físicos. Si los artículos tienen una fecha de expiración, esto constituye un desperdicio evitable. El objetivo de cualquier organización es recuperar inventario para las ventas futuras tan pronto como sea posible. La administración de productos a través de la logística inversa constituye un reto. Se requieren 12 pasos de proceso de inventario a través de la logística inversa por cada paso de la logística de envíos, comenta AMR Research. Más aún, las devoluciones mal administradas reducen las ganancias netas en 35 por ciento, acotan los analistas de Gartner Research. Así que si hay ganancia en hacer bien la logística inversa. Una nueva categoría de software de administración de devoluciones está surgiendo para ofrecer visibi-
lidad, automatización y conciliación necesarias para eliminar los costos del flujo de devoluciones. La logística inversa automatizada con una interfaz Web que requiere una autorización por devolución de material (RMA, Return Material Authorization), y una etiqueta de cumplimiento antes de cualquier devolución, por ejemplo, puede ahorrar de 50 a 70 por ciento en un centro de atención telefónica, reporta Gartner Research. En cambio, instalar un sistema RMA completamente basado en la Web que se vincule de manera directa con el ERP de una compañía puede ahorrar de 50 a 80 por ciento en etiquetas previamente impresas para devoluciones.
Costos ocultos
Recuperar bienes casi nuevos puede tener un impacto drástico en los resultados de la compañía. Esta oportunidad es incluso mayor cuando considera que otros costos de la logística inversa (procesamiento de reclamaciones, cambios, cargos por fletes y reconciliación de crédito) ocultos en la organización, no son responsabilidad de un departamento o ejecutivo. Ahí reside el meollo del asunto.
Puesto que no hay un departamento o ejecutivo que se haga cargo del costo total por una logística inversa deficiente, nadie es responsable de reunir los recursos necesarios para resolver el problema. Estos costos por lo general confluyen en el escritorio del jefe de finanzas, pero como llegan de distintas cuentas de artículos, el jefe de finanzas no reconoce la raíz de la causa. Para ubicar el problema, algunas compañías están dando a la logística inversa un nombre y un título. Hace dos años algunos ejecutivos de cadena de abastecimiento estaban dedicados específicamente a la logística inversa y a la administración de devoluciones. Pero ahora la cantidad de ejecutivos de logística inversa está creciendo en forma exponencial. “Hace apenas unos años, sólo un par de ejecutivos en nuestra asociación tenían las palabras ‘logística inversa’ en sus títulos”, asevera Gailen Vick, presidente y CEO de Reverse Logistics Association. “En la actualidad, cientos de esos ejecutivos están dedicados solamente a las operaciones de devoluciones y logística inversa”. Muchas compañías entrevistadas para el reporte Aberdeen atribuye-
ron una buena parte del éxito de su logística inversa a que tienen una división separada y dedicada dentro de sus operaciones para manejar devoluciones, cambios, reparaciones y restauraciones, bajo la dirección de un director superior o incluso alguien con mayor jerarquía.
Envíos a la inversa
Al separar las funciones de logística inversa de los procesos generales de distribución de envíos, una compañía puede dar a estas actividades la atención que merecen sin retirar recursos de la cadena de abastecimiento para operar el procesamiento de devoluciones y las actividades de reparación o restauración. Lo que los ejecutivos de cadena de abastecimiento solían ver como una molestia, ahora no es sólo un centro de ganancias potencial, sino un tema crucial en la estructura de la organización. Una vez que la administración superior se hace responsable de reconocer y administrar los costos por la logística inversa, así como de la automatización del proceso, las compañías pueden convertir la administración de devoluciones en una entidad rentable y eficiente. n
Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México
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Mtro. Genaro de Jesús Portales Rodríguez Académico especializado en Distribución y Logística Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente, ITESO gportalesr@yahoo.com
SOUNDING
OUT
“Pulsando la logística en Occidente” Investigación sobre la percepción del estado de la logística de empresas ubicadas en guadalajara y su zona metropolitana
E
l Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occidente, tiene como principal tarea la de apoyar y promover a nuestras empresas para que establezcan como política el desarrollo sustentable y que apliquen principios que permitan, simultáneamente, la minimización de los impactos externos, la reducción de costos, su fortalecimiento interno y su proyección en los mercados internacionales. En el mes de octubre del 2007, a solicitud del Comité de Logística del COMCE de Occidente, a través de su Director General, Fernando Goya, la Maestra Atala Sosa (Directora de las Carreras de Comercio y Mercadotecnia de la Universidad Autónoma de Guadalajara) y el que escribe (profe-
sor titular del ITESO, y profesor de asignatura en las otras instituciones educativas) se dieron a la tarea de coordinar a un conjunto de alumnos pertenecientes a las Licenciaturas en Negocios Internacionales, Comercio Internacional y Mercadotecnia Internacional del ITESM, ITESO, UAG y UP (citadas en orden alfabético, no de importancia), instituciones educativas de primer nivel en el estado de Jalisco.
El Objetivo General del estudio fue: “Conocer la percepción de
una muestra representativa de empresas, de Guadalajara y su Zona Metropolitana, en relación con el estado actual de la logística”.
Visión COMCE: Ser el Organismo Líder en el Comercio Exterior de la Región de Occidente, ofreciendo servicios y vinculación comercial de alta calidad, servir de apoyo a nivel nacional e internacional a otros organismos y asociaciones.
18
Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008
8.43%
21.84%
64.37%
De 10 a 15 años
10.34%
74.71%
De 15 a 20 años
9.20%
83.91%
De 20 a 25 años
6.90%
90.81%
Resto de los
9.19%
100.00%
25.00% 0
rangos
GIRO DE LAS EMPRESAS SERVICIOS COMERCIALIZACION DE DIVERSOS PRODUCTOS ALIMENTOS Y BEBIDAS MANUFACTURA (METAL, MECANICA) ELECTRONICA OTROS (ART. PROMOCIONALES, CONMEMORATIVOS Y DECORACION, CERRADURAS, DEPORTES) MUEBLERO MEDICO-FARMACEUTICA / QUIMICO CALZADO ELECTRICA INDUSTRIAL AUTOMOTRIZ
&.95%
De 1 a 5 años
14.77%
42.53%
6.82%
42.53%
En cuanto al grado de estudios de estas cabezas de área, el estudio reveló que el 75% del total cuenta con estudios de licenciatura (incluída Ingeniería), en tanto que el 14% tiene maestría. El 41.98% del total de las personas con estudios de licenciatura procede de las carreras de Comercio o
De 6 a 10
7.23%
12.05%
De 5 a 10 años
50.00%
De 1 a 5
6.02%
Porcentaje Acumulado
5.68%
3.61%
15.66%
Porcentaje de Participación
De 11 a 15
1.20% 1.20% 2.41% 2.41%
Rango de antigüedad
75.00%
De 16 a 20
18,07%
21.69%
sas pertenecientes a industrias tan variadas como fuese posible. Esto para evitar que los resultados pudiesen estar polarizados debido al predominio de cierta industria (por ejemplo, el tiempo de despacho para empresas de la industria electrónica certificadas y con toda clase de facilidades aduaneras). La distribución se muestra en la gráfica 1: Un segundo factor que se evaluó fue la experiencia de los encargados del área de logística, administración de la cadena de suministro, tráfico o materiales dentro de cada empresa en particular. En aquellas empresas que no contaban “formalmente” con un departamento encargado de las actividades relacionadas con la logística, se preguntó por la persona responsable de las importaciones y exportaciones. El resultado obtenido fue el siguiente:
75.00% 64.77%
Gráfica 1
Unir, representar, promover y defender los intereses comunes de importadores y exportadores, facilitando el desarrollo del comercio exterior y la inversión.
Negocios Internacionales, 19.75% de Administración de Empresas, y 13.58% de Ingeniería Industrial. El estudio también reveló que el 22.99% egresó de escuelas públicas, en tanto que el 77.01% lo hizo de escuela privadas. Finalmente, en esta parte el estudio nos dice que el 76% de los encargados de las áreas de tráfico, logística y administración de la cadena de suministro son varones y el 24% restante son mujeres. Por cuestiones de confidencialidad se tomó la decisión de no preguntar por el tipo de producto manejado ni por el valor del mismo, pero se consideró de interés conocer el número de embarques que las empresas manejan como promedio mensual: Como parte del estudio se incluyeron dos preguntas que en un primer momento podrían parecer contradictorias: una fue ¿cuál es el transporte que más utiliza su empresa?, y la otra ¿cuál transporte no utiliza la empresa?. Las respuestas se muestran a continuación:
Más de 21
n El perfil profesional de los encargados de la logística en las empresas. n El grado de satisfacción de las empresas contratantes, respecto a los servicios ofrecidos por sus proveedores. n El porcentaje de entregas a tiempo, tanto en importación como en exportación. n El grado de adecuación de la infraestructura para el volumen de operaciones de las empresas. n El grado de satisfacción de las empresas respecto a los servicios recibidos por las aduanas. n Las propuestas para mejorar tanto la infraestructura logística como los servicios de las aduanas. n Las competencias que las empresas piensan que las Universidades deben desarrollar en los futuros Para recabar la información se utilizó el método cuantitativo basado en encuestas semi-estructuradas no disfrazadas, aplicadas a los encargados de área de 89 empresas de diversos sectores y giros que importan, exportan o ambas. Para la realización de esta investigación se decidió encuestar empre-
Misión COMCE:
Porcentaje
Los Objetivos Específicos fueron conocer:
Como parte del estudio se incluyeron una serie de reactivos que nos permitieran conocer el grado de satisfacción de las empresas importadoras y exportadoras en relación con una serie de indicadores pertinentes para la eficacia y eficiencia de los esfuerzos logísticos.
Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México
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Composición del universo logístico de Occidente: 76% Hombres 24% Mujeres
Entregas a tiempo: En el caso de la impor-
tación el tipo de transporte mejor evaluado fue el aéreo con el 87.45% de entregas a tiempo, en tanto que en la exportación se evaluó mejor al autotransporte con el 89.49%. Llama la atención que ningún transporte alcanzó una calificación superior al 90%. Los transportes peor evaluados fueron el ferroviario en importación, con el 73.79% y multimodal en exportación con 79.83%.
Grado de satisfacción con el tiempo de tránsito: En el caso del grado de satisfacción
se tomaron en cuenta como alternativas de respuesta, muy satisfecho, satisfecho, algo insatisfecho y muy insatisfecho, pero en el momento de la tabulación de los datos sólo se agruparon en dos categorías, satisfecho e insatisfecho. El transporte que brinda el mayor grado de satisfacción es el aéreo con el 94.70%, en tanto que el que brinda menor grado de satisfacción es el ferroviario con el 32.30%.
Grado de satisfacción con el costo del servicio: Los datos de la tabla anterior deben cruzarse con los de esta tabla ya que encontramos, como era de esperarse, relaciones inversas. Mientras que el autotransporte fue el que más se mencionó con un 79.30% de satisfacción, el transporte aéreo fue el menos mencionado con el 35.10%.
Grado de satisfacción con el manejo de la carga: El tipo de transporte mejor evalua-
do fue el aéreo con el 84.20% de satisfacción, en tanto que el peor evaluado fue el ferroviario con el 58.80%.
20
Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008
Transporte más utilizado
Transporte no utilizado
Autotransporte
38%
Ferroviario
37%
Marítimo
27%
Multimodal
28%
Aéreo
24%
Aéreo
18%
Multimodal
9%
Marítimo
12%
Ferroviario
2%
Autotransporte
5%
Transp. Carretero Transp. Marítimo
Importaciones
Exportaciones
85.69%
89.49%
81.00%
82.53%
Transp. Aéreo
87.45%
85.04%
Transp. Multimodal
80.84%
79.93%
Transp. Ferroviario
73.79%
84.20%
Insatisfecho
Satisfecho
Transp. Carretero
81.60%
19.40%
Transp. Marítimo
19.40%
62.90%
Transp. Aéreo
37.10%
94.70%
Transp. Multimodal
30.00%
70.00%
Transp. Ferroviario
67.70%
32.30%
Insatisfecho
Satisfecho
Transp. Carretero
20.70%
79.30%
Transp. Marítimo
27.40%
72.60%
Transp. Aéreo
64.90%
35.10%
Transp. Multimodal
30.30%
69.70%
Transp. Ferroviario
35.30%
64.70%
Escolaridad de los logísticos en Occidente: El 75% Licenciatura El 14% Maestría
Grado de satisfacción con la seguridad de la carga: En este caso
se mantuvo consistencia con el reactivo anterior. El transporte mejor evaluado fue el aéreo con el 93.00% y el peor evaluado fue el ferroviario con el 58.80%.
Grado de satisfacción con la visibilidad de los embarques: Los clientes se mostraron más satisfechos con el transporte aéreo con un 92.70% de satisfacción, y menos satisfechos con el transporte ferroviario el 41.10%
Grado de satisfacción con la atención al cliente: El transporte
que recibió la mejor evaluación fue el aéreo con el 89.30% de satisfacción, mientras que el peor evaluado fue el ferroviario con el 41.20%.
Percepción de la infraestructura:
En cuanto a la percepción del grado de desarrollo de la infraestructura los resultados expresados por las empresas fue que la más adecuada es la del transporte marítimo con un 65.88%, mientras que la menos adecuada fue la del ferroviario con el 7%.
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Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008
Insatisfecho
Satisfecho
Transp. Carretero
20.70%
79.30%
Transp. Marítimo
27.40%
79.30%
Transp. Aéreo
64.90%
72.60%
Transp. Multimodal
30.30%
69.70%
Transp. Ferroviario
35.30%
64.70%
Insatisfecho
Satisfecho
Transp. Carretero
24.30%
75.70%
Transp. Marítimo
20.90%
79.10%
Transp. Aéreo
7.00%
93.00%
Transp. Multimodal
24.90%
75.10%
Transp. Ferroviario
41.20%
58.80%
Insatisfecho
Satisfecho
Transp. Carretero
28.00%
72.00%
Transp. Marítimo
27.60%
72.40%
Transp. Aéreo
7.30%
92.70%
Transp. Multimodal
32.20%
67.80%
Transp. Ferroviario
58.90%
41.10%
Adecuada
No adecuada
Transp. Carretero
40.70%
59.30%
Transp. Marítimo
65.88%
34.12%
Transp. Aéreo
53.66%
46.34%
Transp. Multimodal
n/d
n/d
Transp. Ferroviario
7.00%
93.00%
Formación de los logísticos en Occidente:
41.98% Comercio o Negocios Internacionales 19.75% Administración de Empresas 13.58% Ingeniería Industrial Se le pidió a las empresas que expresaran las razones de su evaluación de la infraestructura. En la tabla siguiente se muestran las razones con más menciones: Marítimo
Aéreo
Carretero
Capacidad
Infraestructura
26.70%
37.00%
Carreteras en buen estado 23.50%
Infraestructura
Mayor tecnología
La demanda existente
23.50%
11.40%
16.70%
Rutas Internacionales 20.00%
Seguridad de los envíos 11.40%
Es económico 13.30%
Asimismo se le pidió a las empresas que expresaran las razones para evaluar como no adecuada la infraestructura de los tipos de transporte. Los resultados fueron los siguientes: Ferroviario
Autotransporte
Aéreo
Falta de infraestructura
Inseguridad
25.70%
33.30%
Falta de inversión en infraestructura 62.50%
Obsolescencia y estancamiento 23.70%
Falta de mantenimiento 33.30%
Falta de mantenimiento
Falta de inversión 22.30%
Falta de inversión 11.20%
Costo alto 12.50%
12.50%
También se preguntó por las competencias que son deseables en los recién egresados que quieran laborar en áreas de logística y administración de la cadena de abastecimiento. Las cinco menciones más altas fueron:
Conocimientos de los sistemas y procedimientos aduaneromatividad Toma de decisiones, solución de problemas y capacidad para trabajar bajo presión Conocimientos de logística (rutas, tipos de transporte, etc.) Más práctica de campo y experiencia Compromiso, seguridad, confiabilidad, ética, responsabilidad y madurez
Merece la pena mencionar que en algunos casos hubo renuencia de las empresas para responder a la entrevista, por lo que resulta necesario que este tipo de estudios se realicen periódicamente, de preferencia con la participación del Gobierno, para que se facilite la obtención de la información. En algunos casos encontramos que las empresas tienen franca desconfianza para participar en este tipo de estudios debido a que ignoran qué se hará con la información que proporcionen y esto resulta doblemente re-
13.60% 11.40% 11.00% 7.60% 6.00%
levante, porque ya había comentado que no se hicieron preguntas cuyas respuestas pudiesen considerarse confidenciales (niveles de salarios, número de empleados propios y subcontratados, valor del gasto total en logística, etcétera). Para finalizar puedo concluir, como muchas personas que han colaborado con Inbound Logistics México en sus tres años de historia, que la logística es verdaderamente un área de oportunidad en México.n Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México
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NAIPN
La red de Puertos Internos de Norte América
NAIPN es un subcomité trinacional de NASCO al que le que ha sido encargada la tarea de desarrollar una red activa de puertos internos para aliviar la congestión de los puertos marítimos en las fronteras estadounidenses. El principio que guía a NAIPN es desarrollar sistemas de logística que mejoren la seguridad global sin impedir la eficiencia en costos y el flujo eficiente de bienes. NAIPN tiene como visión una red integrada, eficiente y segura de puertos internos especializados en el transporte de carga en contenedores dentro de América del Norte.
N
AIPN fue fundada en 2003 por los miembros de NASCO en Canadá, Estados Unidos y México. Entre sus metas están la de promover los beneficios comerciales, así como oportunidades de desarrollo económico para cada una de las regiones integrantes. La red de puertos internos de América del Norte o NAIPN (por las siglas de North American Inland Port Network) incluye a Alliance Texas en Fort Worth; el Centro de Logística de Dallas; el Centro de Logística de Kansas City; Puerto San Antonio; Puerto Interior de Des Moines, Iowa; Winnipeg, Manitoba, Canadá; Puerto Interior Guanajuato; Bajío Central México; Interpuer24
to Monterrey; Proyecto Distrito Multimodal Villa XXI, Interpuerto Monterrey y Durango, México. Un sinnúmero de industrias, compañías y organizaciones, conscientes de la importancia de la creación de los puertos internos, han enfocado o redireccionado sus esfuerzos e intereses en ellos. Ferrocarrileros como Kansas City Southern Railway (KCS), por ejemplo, han mostrado su proactividad al adaptar sus planes de desarrollo estratégico, para ajustarse al cambio en el comercio global con la emergencia de los puertos internos. Los negocios inteligentes buscan reubicar sus instalaciones estratégicas (distribución, almacenamiento o
Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008
manufactura) en áreas con conectividad intermodal. Compañías de desarrollo de bienes raíces como The Allen Group y Hillwood Properties, con sede en Dallas, y NAI Mexico, mantienen su vista aguda en propiedades o terrenos ideales para la expansión intermodal. Pero, aunque gran parte de la atención que se ha dirigido al desarrollo de puertos internos se ha prestado al territorio norteamericano, por el volumen de contenedores de origen asiático que manejan, Canadá y México han ido evolucionando de una manera progresiva. Por ello, en esta ocasión, Inbound Logistics México da seguimiento a los esfuerzos de dos ejemplares proyectos: Winnipeg,
Históricamente, Winnipeg, Manitoba era la puerta de acceso al Oeste de Canadá. Actualmente Manitoba es la puerta de acceso a Norteamérica y al mundo entero. El gobierno de Manitoba ha reforzado sus relaciones comerciales y bilaterales con gobiernos en toda América del Norte para apoyar el comercio y las rutas de transportación.
Entendiendo el potencial de sumar + sumar en la provincia de Manitoba, Canadá, y Distrito Multimodal Villa XXI, en el estado de Nuevo León. omo un cruce de caminos de transporte dentro de Canadá, sirviendo como un ducto entre los fuertes centros agrícolas en las planicies occidentales y las crecientes áreas de consumo en Ontario y Québec, Manitoba, Canadá ha estado resplandeciendo durante más de una década. Tras su tradicional rol como distribuidor de las industrias agrarias del Oeste de Canadá, la provincia -particularmente la ciudad de Winnipeg-, comenzó hace poco a reflejar sus capacidades y potencial comercial más allá del continente, atrayendo la atención de Europa y Asia. Winnipeg sigue siendo un facilitador primordial de comercio, entre rutas aéreas, autotransporte y trenes. La provincia de Manitoba, Canadá limita con Dakota del Norte en los Estados Unidos, a través del cruce de Emerson-Pembina, vía la autopista 75, la cual también está cerca de redes de convergencia, como Canadian Nacional, Canadian Pacific y Burlington Northern y Santa Fe.
C
El honorable Ron Lemieux, Secretario de Infraestructura y Transporte para la provincia de Manitoba, Canadá, comparte una perspectiva similar desde el lado del sector público y político: La relación entre Canadá, Estados Unidos y México es sumamente importante porque empezó a fomentar la competencia. A partir del desarrollo de la nueva economía asiática, China ha trabajado una estrategia real, para facilitar los envíos provenientes de estas tierras a Norteamérica de manera más efectiva. Manitoba es la entrada clave al supercorredor de Norteamérica y constituye una entrada internacional importante para la región por su desarrollada infraestructura aérea, ferroviaria y carretera. Asimismo, es sede de muchas de las compañías líderes de transportación en el oeste canadiense, y a la vez cuenta con uno de los más grandes aeropuertos de carga en el país, el cual opera las 24 horas del día, todos los días del año.
Hon. Ron Lemieux Secretario de Infraestructura y Transporte de la provincia de Manitoba, Canadá
Estamos motivados por el crecimiento en el comercio y sector transporte, por lo que deseamos continuar invirtiendo en el desarrollo de nuevas industrias. Queremos ofrecer más servicios en los Estados Unidos y buscar más oportunidades en México, al trabajar de manera más directa con ambos países. Con el bloque norteamericano estamos trabajando de manera más conjunta para desarrollar mejores sistemas de transportación para el flujo de las mercancías, pues al ser Manitoba el centro geográfico de Canadá, contamos con una ubicación estratégica que debemos capitalizar. En Manitoba hay tres compañías principales ferroviarias con acceso directo a los Estados Unidos y México: Canadian Pacific Rail, Canadian National Rail y Burlington Northern. Además, la compañía Hudson Bay Railway Company co-
Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México
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NAIPN
La red de Puertos Internos de Norte América
necta la capital de la provincia con el puerto de Churchill en el norte de Manitoba, donde hemos invertido 60 millones de dólares para mejorar la infraestructura ferroviaria. Éste es un ejemplo de la fuerte relación de trabajo y línea de cooperación entre el gobierno y el sector ferroviario; juntos elevamos la importancia del sistema ferroviario de Norteamérica. Manitoba, Canadá tiene conexión ferroviaria directa a los mercados asiáticos a través de los puertos Prince Rupert y Vancouver en la costa del Pacífico, ubicando a Manitoba como un centro medular ferroviario, que facilita el comercio bilateral entre América del Norte y Asia. Además de la importancia de la infraestructura ferroviaria en Canadá, los gobiernos han priorizado la renovación de la infraestructura carretera. Mi gobierno ha anunciado recientemente un presupuesto de 4 billones de dólares para invertir en el sistema carretero, en los próximos diez años. Considerando que aproximadamente el 65 por ciento de las exportaciones de Manitoba se dan a través de la industria del transporte, los planes de gobierno incluyen mejoras a carreteras y puentes, como también mejoras al cruce de frontera en Emerson (Manitoba) y Pembina (Dakota del Norte), que enlaza a Estados Unidos con Canadá. Una inversión estratégica a la carretera 75 que conecta Winnipeg con este cruce fronterizo facilita el transporte de carga y el movimiento de personas a los Estados Unidos y México. Asimismo, hemos invertido casi 85 millones de dólares en la carretera Inkster Boulevard 26
(Inland Port Highway), que rodea la ciudad de Winnipeg, aliviando el tráfico pesado y el movimiento de carga del centro de la ciudad. Esto va a proveer una mayor seguridad para la carga y el transporte pesado, reconociendo la importancia de esta red de transporte. El aeropuerto internacional de Winnipeg es un instrumento estratégico importante de nuestro puerto interior. Actualmente estamos atrayendo carga proveniente de Rusia, China, India y Europa, por lo que estamos haciendo obras de expansión importantes en el James Armstrong Richardson International Airport; además, se planea desarrollar mayor conectividad carretera y ferroviaria alrededor del mismo. Las oportunidades y la relación que estamos construyendo con base en los beneficios que nos provee el Supercorredor de Norteamérica con Iowa, Missouri, Kansas, Oklahoma, Texas, Nuevo León y Guanajuato es sumamente importante.
Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008
Yo estoy trabajando con Secretarios de Transporte en varios estados de México para identificar los desafíos que tenemos en común, así como posibles soluciones de beneficio mutuo, para ser más efectivos en negociar con el mercado más grande del mundo. Los retos que ambos enfrentamos son muy parecidos y el trabajo en conjunto nos brinda más oportunidades de colaboración para resolver problemas específicos como el tráfico de camiones y la seguridad fronteriza. Pensamos que la colaboración entre México y nuestro país debe reforzarse. Estos son tiempos de acción, por lo que debemos trabajar en conjunto de manera más directa, forjar una relación de trabajo más estrecha, debido a que estamos empezando a tomarle la delantera a otros países. En Manitoba hay muchas compañías de manufactura líderes y si trabajamos juntos creo que podemos generar empleos en el campo de la manufactura tanto en México como en Canadá. En Canadá hay muchos desafíos. México y Canadá deben trabajar conjuntamente y de una manera más directa, como un bloque comercial con Estados Unidos, manejando nuestro comercio a través de una política internacional visionaria y relaciones internacionales asertivas, para generar una relación ganar-ganar. Tenemos que aprovechar el corredor, como un bloque unido y comunicado. Nuestros países son capaces de competir como un bloque de comercio, pero debemos asegurarnos de trabajar en forma cooperativa.
Apoyado con estudios de factibilidad técnica – administrativa desde el año 2001 y con el consenso favorable de las autoridades competentes, el proyecto Villa XXI inicia oficialmente la etapa de diseño del plan maestro. Aerotrópolis, Distrito Multimodal Villa XXI
E
l grupo es dirigido por el desarrollador Arturo Garza Barragán y el Dr. John D. Kasarda, Director del Instituto Kenan de la Universidad de Carolina del Norte, en su función de director técnico. El sub-proyecto central de Villa XXI es un puerto interior que se planifica en un polígono de 200 hectáreas con tres kilómetros de frente a la vías principales de ferrocarril que corren a la frontera con Texas y a los puertos de Altamira y Tampico en Tamaulipas. El libramiento vial que planifica la SCT en la zona oriente del área Metropolitana de Monterrey, en conexión con otras carreteras que convergen en la zona, permitirán el fácil acceso a todas las ciudades de Norteamérica, así como al mercado global a través del aeropuerto internacional Mariano Escobedo. Villa XXI operará dentro de un marco de éxito competitivo, a través de innovaciones progresivas de manufactura, incluyendo producción just in time, subcontratación global (outsourcing), transporte intermodal, transferencia de vehículos y tecnología electrónica de intercambio de datos (EDI). Además, las empresas de Villa XXI estarán soportadas por un centro de capacitación y programas de transferencia de tecnología. Esta institución se proyecta como una posible extensión del Parque de Investigación e Innovación Tecnológica (PIIT).
Un componente de gran relevancia de Aerotrópolis / Villa XXI es un sistema de logística efectivo y seguro para el movimiento y rastreo de materiales desde el proveedor al fabricante y al último consumidor. Tecnologías avanzadas de comunicación combinará el manejo de materiales con sistemas integrados multimodales de transporte orientados al mercado global. En este sentido, la implementación del sistema multimodal Villa XXI deberá generar una sinergia que impulsará el Centro de Carga de OMA en el aeropuerto Mariano Escobedo. Adicionalmente, el puerto interior Villa XXI bajo un acuerdo con el Interpuerto Monterrey localizado en la submetrópoli nor-poniente de Monterrey; ambos deberán influir para el desarrollo de la infraestructura necesaria que actualmente está en proyecto, con el propósito de intercambiar carga terrestre fuera del área Metropolitana de Monterrey. El efecto de la posible conectividad técnica - comercial de los dos hubs, será impulsar la integración ecológica dentro y fuera de Monterrey. Por otro lado, la posible coalición fomentará la construcción de calidad en carreteras interestatales, asimismo brindará un gran apoyo para el servicio ferroviario de las concesionarias KCSM y FERROMEX. Con base en los planes de crecimiento económico y social del Estado
Arturo Garza Barragán Creador y promotor líder del proyecto Aerotrópolis-Distrito Villa XXI
de Nuevo León y de las características sustentables de planeación de Villa XXI en la que participarán todos los sectores de la sociedad; el subproyecto ancla de la submetrópli nororiente de Monterrey está orientado al desarrollo agro industrial. Por consiguiente, un parque agro industrial viene a ser otro componente estratégico de la planeación maestra.
Arturo Garza Barragán, ideólogo y promotor del proyecto Aerotrópolis / Villa XXI, comparte su perspectiva desde la concepción del mismo:
La trascendencia de este proyecto radica en la combinación del desarrollo económico y el social. Es un proyecto único por su origen, donde dos fuerzas distintas unieron voluntades: un grupo de ejidatarios, poseedores originales de las tierras, y la iniciativa privada proveedora de ideas e inversión. Villa XXI está a 10 kilómetros del aeropuerto y da frente a 3 kilómetros de vías ferroviarias, por lo que su vocación logística es indiscutible. Villa XXI será un centro logístico con un efecto multiplicador de beneficios poblacionales tanto para la región como para otras cercanas. Al proyecto original se han ido sumando propietarios de terrenos vecinos, por lo que hoy contamos con 3 mil hectáreas de extensión.
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NAIPN
La red de Puertos Internos de Norte América
Desde un principio tuvimos la visión de crear un centro de desarrollo sustentable, el cual conjuntara los tres factores fundamentales que lo caracterizan: 1. Un desarrollo económico sostenible, con base en la combinación de los diferentes modos de transporte, sistemas de telecomunicaciones integrados y un recinto fiscalizado estratégico, conformando todo ello un centro logístico multimodal. En los 10 kilómetros de distancia que hay entre el aeropuerto de la ciudad de Monterrey, al Distrito Villa XXI se planea desarrollar un corredor de distribución.
2. El segundo fundamento de este desarrollo sustentable es la preservación del medio ambiente, haciendo que todos los propietarios de la tierra conformen un desarrollo intergeneracional comprometido, por medio del cual puedan operar la infraestructura pública, para cuidar la no afectación del entorno. ¿Cómo lograrlo? Bueno, es claro que solos no podríamos hacerlo. Para operar la distribución del agua, la energía o las telecomunicaciones, por ejemplo, tendríamos que hacerlo con las empresas concesionarias de dichos servicios. En varias partes del mundo, principalmente en Estados Unidos, se ha
probado una figura llamada Public Private Partnerships, lo cual no es sino una alianza público-privada. En México, esta figura era prácticamente imposible, las barreras que tanto el gobierno federal como el estatal nos ponían no nos permitían avanzar; era necesario que el gobierno fuera el socio mayoritario para que se interesara. Sin embargo, hoy las condiciones han cambiado, pues el Presidente Felipe Calderón ha entendido que el desarrollo sustentable es una prioridad. Hoy hay más apertura en este sentido, se promueven más consensos, y esta actitud del gobierno nos ha permitido ser escuchados y caminar hacia el Plan Maestro. Para el desarrollo de este Plan Maestro estamos invitando a sumarse a todas las empresas, públicas y privadas, concesionarias de servicios e infraestructura. 3. El tercer fundamento de este desarrollo sustentable es el desarrollo social. La participación del ejido en este proyecto hace la diferencia. Estas tierras tienen una vocación agrícola-industrial, por lo que hemos invitado a empresas expertas en este tipo de desarrollos en Inglaterra y España, las cuales han mostrado gran interés en traer inversiones y tecnología. En este de-
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sarrollo también se tiene contemplado hacer participar a universidades y empresas formadoras de talento para impulsar a Pymes y conformar incubadoras. Para la realización de este proyecto, hemos dividido en dos categorías el desarrollo de la infraestructura: física y social. Actualmente la prioridad a desarrollar es la carretera de acceso y la extensión de las redes maestras de infraestructura pública (agua, energía y telecomunicaciones). Prevemos que la primera fase de desarrollo será de mil hectáreas. El ancla de este proyecto será el parque agro-industrial de 250 hectáreas, ubicadas dentro de esas mil, y de las cuales 50 van a ser destinadas para reubicar la Central de Abastos de la ciudad de Monterrey. Un grupo desarrollador inglés será el que lleve a cabo la construcción de este parque, que sin duda será el detonador del Plan Maestro. Hoy necesitamos definir la estructura organizacional del Plan Maestro; definir qué roles, tareas y responsabilidades habremos de tener gobierno e iniciativa privada; quiénes serán los representantes de cada instancia. Debemos definir quiénes serán los constructores, inversionistas y desarrolladores. Con este proyecto esperamos romper el círculo vicioso del huevo y la gallina entre iniciativa privada y pública, que tanto ha anquilosado el crecimiento y desarrollo de México. Esperamos encontrar la voluntad política necesaria tanto en el gobierno municipal como en el estatal y federal, y hacer con ello historia; pues éste sería el primer proyecto de su género en México y América Latina.n Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México
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l eje 2 del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 (PND 2007-2012), plantea entre sus objetivos potenciar la proEcreación ductividad y competitividad de la economía mexicana para lograr un crecimiento económico sostenido y acelerar la de empleos; tener una economía competitiva que ofrezca bienes y servicios de calidad a precios accesibles,
mediante el aumento de la productividad, la competencia económica, la inversión en infraestructura, el fortalecimiento del mercado interno y la creación de condiciones favorables para el desarrollo de las empresas, así como abastecer el mercado interno con alimentos de calidad, sanos y accesibles provenientes de nuestros campos y mares.
Asimismo, para cumplir con el objetivo de incrementar la competitividad del país, el pasado mes de febrero, la Subsecretaría de Industria y Comercio de la Secretaría de Economía, dio a conocer el Decálogo para Incrementar la Competitividad, 2008- 2012. En dicho programa se definieron 10 estrategias agrupadas en cuatro grandes bloques: Facilitación Comercial, Polític a Sectorial, Innovación y Mercado Interno, a través de las cuales se pretende promover un entorno más favorable para el desarrollo de las capacidades competitivas de las empresas, reducir los costos de producir en México y orientar la actividad productiva del país hacia segmen30
tos de mayor sofisticación tecnológica para responder de manera más eficiente a los cambios en el entorno mundial. a estrategia ocho del Decálogo, plantea posicionar a México como un eje de distribución (hub) de servicios de tecnologías de información y logística. Para ello, entre otros elementos, se considera necesario reducir los tiempos de movilización de las mercancías y eficientar la logística y los servicios ligados a las transacciones comerciales. Así, teniendo como base el PND 2007-2012 y el Decálogo para Incrementar la Competitividad 2008-2012, la Subsecretaría de Industria y Comercio presentó
L
Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008
el pasado mes de abril la Agenda para la Competitividad de Centrales de Abasto 2008 -2012 ( ACC A 2007-2012), que tiene como objetivo impulsar la reconversión de centrales de abasto hacia modernos y eficientes centros logísticos que impacten favorablemente la cadena de valor de los productos agroalimentarios y faciliten su abasto a la población en las mejores condiciones. De la misma manera, presentó la Agenda de Competitividad Logística 2008-2012 (ACL 2008-2012), la cual tiene como objetivo crear las condiciones para que México cuente con servicios logísticos de clase mundial, que impulsen la competitividad del país a través del uso co-
VISIÓN:
MISIÓN:
México sea reconocido en
Desarrollar los servicios logís-
2020 como un país que
ticos de México, en el interior y
maximizó el aprovechamiento
en el exterior, a nivel ¡Clase
de su ventaja geográfica y sus
Mundial!.
negociaciones comerciales haciendo de la logística un pilar para impulsar su competitividad.
Para present ar la Agenda de Competitividad Logística y el Fondo PROLOGYCA, Inbound Logistics México entrevistó al Secretario de Economía, Eduardo Sojo Garza Aldape. ¿Qué es lo que lleva a la Secretaría de Economía a atender el tema de Logística? En primer término, para cumplir con
Costos Logísticos como porcentaje del PIB, 2006 22.0% 13.5%
17.0%
7.0%
India
México
6.3%
Japón
9.5%
Europa
Es importante destacar que para la elaboración de las Agendas se contó con la participación y consenso de las empresas de los sectores involucrados, así como de gobiernos estatales, quienes aportaron sus conocimientos y experiencias.
AGENDA DE COMPETITIVIDAD EN LOGÍSTICA
China
Mejorar la calidad y predictibilidad del sistema logístico operacional dentro de la gestión de la cadena de suministros. Incrementar los niveles de servicio ofertados por las empresas del sector logístico en México. Implementar acciones que conlleven al desarrollo de relaciones duraderas, con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.
Lic. Eduardo Sojo Garza Aldape Secretario de Economía
E.U.
rrecto de herramientas para elevar sus niveles de servicio. Para ello, la Subsecretaría estableció las estrategias y líneas de acción que serán la base de los trabajos orientados a fortalecer el sector mayorista, elevar la competitividad de las centrales de abasto e incidir en la mejora del proceso de abasto de los productos agrolimentarios. De igual forma presentó las estrategias de la Agenda de Competitividad Logística orientadas a:
Europa y Japón de muestran el uso eficiente del transporte y un excelente sistema en flete marítimo China e India proyectan el alto grado de burocracia,. a pesar del territorio poseído. Fuente: Ornelas, S; Rationalizing Logistics Costs in Mexico; 2007
el objetivo del PND de potenciar la productividad y competitividad de la economía mexicana, para lograr un crecimiento económico sostenido y acelerar la creación de empleos. En segundo lugar, a sumar esfuerzos con el Programa Nacional de Infraestructura 2007-2012, mediante el cual se propone constituir a nuestro país en una plataforma logística que facilite el intercambio comercial al interior y hacia el resto del mundo, donde la SE estará orientada a promover que los servicios logísticos que se ofrezcan sean más eficientes y permitan a las empresas tener una oferta competitiva, suficiente y oportuna de los insumos necesarios para la producción. Y finalmente, además de cumplir con el mandato del Presidente Calderón, en el sentido de elaborar agendas sectoriales para la competitividad de sectores precursores de clase mundial, para tener bien definidas las estrategias que debemos seguir para alcanzar las metas que nos hemos propuesto. Tradicionalmente la Logística ha sido atendida por la SCT, ¿no estará la SE duplicando funciones con esa Dependencia? No, la SCT tiene una visión distinta a la de la SE, esa Dependencia tiene la misión de lograr la conectividad de las vías de comunicación, es decir están atendiendo cuestio-
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Niveles de Servicio México
Promedio Europa
lor máximo mínimo
-20
32
97%
98%
Promedio Europa
97%
Valor máximo Valor mínimo 130
-20
0
30
94%
Resultado encuestas
75%
50%
Valor máximo Promedio Europa y 35%
60% 80
98%
Valor máximo entrevistas
Resultado encuestas 89%
70%
80
EUA 130
0
20
40
60
80
100
Fuente: AT Kearney. Para el caso de Europa y EUA, Encuesta realizada por A.T. Kearney en asociación con la European Logistics Association (Europa y EE.UU., 2000 y 2001). Para el caso de México la encuesta se refiere a la llevada a cabo por A.T. Kearney en el 2002 con 16 compañías mexicanas. Las entrevistas fueron realizadas por A.T. Kearney en 1999, con 27 compañías mexicanas de diversas industrias
Específicamente en materia logística un estudio que realizó el Banco Mundial, en octubre de 2007, precisamente para medir el desempeño logístico de los países y regiones del mundo, México fue evaluado con 2.87, de una calificación máxima posible de 5 puntos. La cifra muestra que el país está apenas por encima del promedio de la región, que es de 2.57 y que comprende a los países de América Latina y el Caribe. En ese ejercicio, México ocupó el lugar número 56 entre 150 países que fueron calificados. Si se toma en cuenta sólo el pun-
Costos logísticos de las empresas como porcentaje de las ventas 12.6%
Alemania
Reino Unido
1.6%
4.8% 3.2%
3.0%
1.4% 1.0% 2.2% 0.9%
2.7%
1.7%
1.2%
2.0%
Administración Almacenaje Transporte Total
4.8%
China
2.2% 1.7% 0.8%
4.9% 4.3%
Brasil
1.0%
5.0%
13.5% 13.7%
11.2%
México
2.3%
3.7%
Suecia
2.5%
10.1%
España
8.6%
9.7%
7.4%
¿Cómo está México en materia logística en el contexto internacional? De acuerdo con los datos que refieren organismos e instancias internacionales -porque a nivel interno carecemos de información de este tipo-, señalan que: El índice de competitividad internacional, sitúa a México, en el año 2006, en la posición 33, tres lugares atrás de la posición que ocupó en el año 2004.
Promedio EUA
45%
30
Valor mínimo entrevistas
97%
Va Resultado encuestas 88% Valor 0
Entregas correctas (%)
Entregas completas (%)
Entregas a tiempo (%)
EUA
nes relacionadas con la infraestructura, sin duda un elemento de gran importancia para facilitar la movilización de los bienes por el territorio nacional, así como desde y hacia el exterior, de manera que los distintos modos de transporte sean utilizados adecuadamente. En cuanto a la labor de la SE, ésta se orienta a impulsar una mayor y mejor oferta de servicios logísticos de manera que todas las empresas puedan acceder a servicios eficientes y a costos razonables que les ayuden a mantenerse competitivas; también es de interés para esta Secretaría fomentar la cultura logística, es decir que todas las empresas conozcan y apliquen logística, que mejoren continuamente sus prácticas logísticas, que se auxilien de las tecnologías de información para hacer más eficientes sus operaciones logísticas, así como que existan recursos humanos capacitados en logística que demandan las empresas del país. Es de destacar que sumando esfuerzos la SCT y la SE podremos contribuir más rápidamente al logro de convertir a México en un hub logístico de clase mundial, ya que por un lado avanzamos para contar con la infraestructura que permita la movilización de los bienes, y por el otro estimulamos la implementación de mejores prácticas por parte de las empresas y la posibilidad de contratar servicios de calidad a costos adecuados; es decir, estamos generando las condiciones para hacerlo posible.
Manejo inventarios
Fuente: Estimaciones de AT Kearney. 2004. Para el caso de México, los costos de almacenaje y administración se agregaron y suman 4.8%.
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taje, el aspecto de mejor calificación fue el aspecto de tiempos, lo cual es natural debido a la estratégica posición geográfica del país y a la cercanía con el mercado más grande del mundo. El aspecto de más baja calificación fue el de Aduanas. No obstante, al hacer un análisis más detallado de la información nos encontramos que los costos logísticos representan el peor indicador de México, pues en este aspecto ocupamos la posición 101 entre los 150 países evaluados. Y en los indicadores de trazabilidad y seguimiento, así como en tiempos, es donde obtuvimos las mejores posiciones, los lugares 48/150 y 51/150 respectivamente. Asimismo, el indicador costos logísticos representa que al interior del país, además de las fallas en infraestructura o conectividad, también tiene un peso significativo la falta de regulación de tarifas en diversos ámbitos, por ejemplo: los costos de operación en puertos, las tarifas de transporte, los honorarios de los agentes, los costos de almacenaje, el pago de casetas en la utilización de carreteras, y el costo de cumplir con un contenedor completo o consolidado. ¿Cuál es el objetivo de la SE con esta Agenda de Competitividad Logística? La Agenda de Competitividad en
Logística tiene el objetivo de contribuir a generar las condiciones para que México cuente con servicios logísticos de clase mundial y que esos servicios se ofrezcan a precios competitivos, para que permitan que el país se posicione internacionalmente como un centro logístico, también otro objetivo es lograr que las empresas establecidas en nuestro país incorporen mejores prácticas en su gestión logística ¿De dónde surgió esta Agenda? El año pasado se realizaron diversas mesas de trabajo, en las que estuvieron participando organizaciones empresariales, funcionarios del sector público, representantes de instituciones académicas, y empresarios en general, que colaboraron con nosotros para elaborar el diagnóstico de la situación logística del país y conocer sus necesidades y problemas, para realizar de manera más eficiente su logística, así como
para obtener propuestas de los aspectos y acciones en los que es necesario trabajar. Con toda esta información se procedió a estructurar la agenda y definir las estrategias y acciones específicas que nos ayudarán a avanzar en el objetivo que nos hemos propuesto. ¿Cuáles son las estrategias que se definieron en la Agenda? Para atender el tema logístico la Agenda considera 7 estrategias principales:
1 Promover la creación de una mayor y mejor oferta de servicios logísticos en México. 2 Promover la incorporación de mejores prácticas en la gestión logística en las empresas. 3 Posicionar a México internacionalmente como un centro logístico de clase mundial. 4 Promover adecuaciones logísticas en operaciones e infraestruc-
tura para lograr facilitación comercial. 5 Promover la certificación en calidad de los operadores logísticos. 6 Fomentar el incremento de la formación de capital humano con capacidades en servicios logísticos. 7 Mejorar la coordinación entre los gobiernos federal y locales, y la iniciativa privada. ¿Qué metas se propone alcanzar la SE mediante esas estrategias? En términos generales nos hemos propuesto lograr avances en tres aspectos fundamentales, los cuales reflejan que detrás de ello tuvieron que haberse realizado muchísimas otras cosas, para hacerlo posible:
a Disminuir los costos logísticos de
las empresas como porcentaje de sus ventas. Hasta ahora la logística significa alrededor del 12.6% de las ventas de
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las empresas instaladas en México, para las empresas de nuestro principal socio comercial este porcentaje es de alrededor del 10%, necesitamos alcanzar cifras similares.
b Incrementar los índices de
entregas completas y a tiempo de las empresas establecidas en México. En este aspecto, no obstante de la poca información con que se cuenta, se estima que el promedio de entregas a tiempo y correctas en empresas de EUA y Europa es del 97% , mientras que en México es del 88% . La meta que nos hemos propuesta es que al año 2012 podamos alcanzar un nivel de servicio del 93.5% .
c Incrementar el número de
empresas que subcontratan servicios logísticos. Esto significará que contamos con una oferta de servicios de clase mundial, a precios competitivos, proporcionados por empresas enfocadas en el servicio al cliente, lo que dará la confianza a las empresas productivas de concentrarse en su core bussines y subcontratar los servicios que no son esenciales, con la confianza de que no ponen en riesgo su competitividad.
d Incrementar la cultura
logística empresarial. Este es un aspecto de gran importancia donde hay mucho que hacer, comenzando por lograr que las empresas mexicanas reconozcan que la logística es una herramienta clave para bajar costos, pero también para elevar sus niveles de servicio. Hasta ahora la mayoría de los empresarios consideran que la logística se trata solamente de transportar las mercancías. En la medida en que su conocimiento de la logística se vaya ampliando y logren identificar otras áreas de oportunidad y logren aprovecharlas, su competitividad se irá fortaleciendo. 34
Sabemos que se dispone del Fondo Prologyca, ¿en qué consiste y cuál será su participación en los trabajos de la Agenda? El Prologyca es un Fondo de apoyo, que cuenta con recursos económicos, para apoyar la realización de proyectos relacionados con la logística y el abasto. El Prologyca no es la Agenda de Logística, pero si será un mecanismo muy importante para incidir en las estrategias que se han determinado y lograr impactos positivos en la función logística del país. Así que siendo congruentes, el objetivo del Prologyca es otorgar
Porcentaje de la plantilla del área logística que participa en entrenamiento formal 36%
Promedio México
Promedio EUA y EuropaPromedio 0
10
20
30
51% 40
50
60
Fuente: Entrevistas realizadas por A.T. Kearney en 1999, con 27 compañías de diversas industrias que operan en México (Bienes de consumo, Farmacéuticos, Textil, Alimentos, Autopartes y Refacciones Automotrices, Mayoreo y Distribución de Mercancías).
subsidios a proyectos que fomenten la creación, mejora, eficiencia, disminución de costos, competitividad y sustentabilidad de las empresas instaladas en el país, en lo que respecta a logística y el abasto y fomentar la incorporación de mejores prácticas en su gestión logística. El monto de recursos disponibles en el Fondo Prologyca es de 120 millones de pesos. ¿Qué tipo de proyectos son los que se van a apoyar? En el Fondo se contemplan apoyos para cuatro rubros principales:
Detonación de proyectos logísticos y de abasto Elaboración de planes maestros para proyectos de inversión, re-
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conversión y estudios de mercado de servicios logísticos y de abasto Desarrollo de competencias en capital humano Modernización e innovación de sistemas logísticos No obstante, dentro de cada uno de estos rubros se plantearon apoyos específicos que consideran diversos montos según el tipo de proyecto que se trate. Un aspecto importante que debe destacarse es que las necesidades son sin duda, mayores a los recursos disponibles, pero el objetivo que nos hemos propuesto para su aplicación, es que sirvan como detonador de la inversión y, que estos recursos que la Cámara de Diputados, tuvo a bien destinar tengan un impacto favorable en el desarrollo de los sectores del abasto y la logística. ¿Cómo puede una empresa acceder a dichos recursos? Se está conformando una estructura para la aplicación de estos apoyos, la idea es hacer una red con Organismos Promotores, para que a través de estas figuras los recursos sean canalizados. Se ha invitado a formar parte de esta red a los Gobiernos Estatales, varios de ellos, están en proceso de ser autorizados; también podrán participar las Asociaciones y Organismos Empresariales que se desempeñan en estos sectores, particularmente ya tiene esa categoría la Confederación Nacional de Agrupaciones de Comerciantes en Centros de Abasto, (CONACCA) que es el organismo cúpula del sector de centrales de abasto; también está en proceso la aprobación de un Organismo cúpula que agrupará al sector logístico del país. Las empresas con interés de obtener apoyos para el desarrollo de sus proyectos, deberán presentar una Solicitud de apoyo del Programa de Competitividad en
Logística y Centrales de Abasto ante el Organismo Promotor de la entidad que le corresponda o al de su Organización Empresarial. Las solicitudes son prevalidadas por los Organismos Promotores y posteriormente son enviadas a la SE para ser sometidas a la aprobación de un Consejo Directivo, que es la instancia normativa del PROLOGYCA. ¿Cuáles son los montos de apoyo que se ofrecen? Son diversos, dependen de los cuatro rubros que se han autorizado, por ejemplo existen apoyos para la certificación en competencias laborales en actividades logísticas que consideran un monto de apoyo de hasta $10,000.00 por persona, es el concepto de más bajo monto, en el caso contrario se contemplan apoyos para proyectos de reconversión de centrales de abasto orientados a mejorar la operativi-
Estrategias para alcanzar las metas: Promover la creación de una mayor y mejor oferta de servicios logísticos en México. Promover la incorporación de mejores prácticas en la gestión logística de las empresas. Posicionar a México internacionalmente como centro logístico de clase mundial. Promover adecuaciones logísticas en operaciones e infraestructura para dad de estas instalaciones que prevén montos máximos de apoyo de hasta $11’000,000.00 ¿Dónde se pueden consultar la información relativa al Fondo Prologyca y los requisitos que deberán cumplir quienes aspiren a los recursos? Las Reglas de Operación de este Programa de Competitividad en
lograr facilitación comercial Promover la certificación en calidad de los operadores logísticos. Fomentar el incremento de la formación de capital humano con capacidades en servicios logísticos. Mejorar la coordinación entre los gobiernos federal y locales y la iniciativa privada para establecer una visión nacional en logística.
Logística y Centrales de Abasto fueron publicadas en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre de 2007. En ellas está contenida toda la información al respecto; también puede consultarse las páginas electrónicas de la Secretaría de Economía (www.economia.gob.mx) o la del propio fondo (www.elogistica.economia.gob.mx). n
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Conozca a los estudiantes que buscan una educaci贸n en cadenas de abastecimiento en todos los niveles, desde un pasante aprendiendo los fundamentos hasta un postulante a doctor realizando una investigaci贸n que romper谩 esquemas.
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Eric Wadsworth Silvia Moreno “El pasante” “La certificada”
Graham Whittemore “Cambiando de carrera”
Marco Gutiérrez “Postulante a doctor”
Steve Edelman “Aprendiendo a distancia”
Laura Garcés “Explorando nuevos horizontes”
Los que tienen más probabilidades de alcanzar el
Éxito
Una carrera en administración de cadenas de abastecimiento atrae a los profesionales a su amplio alcance y potencial para impactar de manera considerable en el crecimiento corporativo. Los actuales estudiantes de cadenas de abastecimiento tienen distintas preparaciones, experiencias y motivaciones para buscar un título en logística, desde profesionales que toman cursos cortos de certificación hasta posgraduados con gran experiencia que buscan resolver problemas complejos en las cadenas de abastecimiento. Inbound Logistics habló con cinco estudiantes para conocer la motivación detrás de sus planes de carrera y cómo se está desarrollando la educación en la cadena de abastecimiento para satisfacer las demandas del mercado. Por Lisa Terry
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Eric Wadsworth
Universidad de Siracusa Escuela de Administración Martin J. Whitman
El pasante
C
uando Eric Wadsworth entró en la Escuela de Administración Martin J. Whitman hace cuatro años, su mira estaba puesta en una carrera de finanzas. Pero un curso de segundo año sobre la cadena de abastecimiento cambió su enfoque. “Antes de tomar el curso, no tenía idea de lo que era una cadena de abastecimiento”, comenta Wadsworth. “Esta clase explicaba cómo las finanzas, el marketing y la cadena de abastecimiento son como un gran triángulo que conecta distintas áreas de una compañía. Fue interesante aprender la forma en que interactúan.” El papel cada vez mayor de la cadena de abastecimiento en los negocios también estimuló su interés. En la carrera de cadena de abastecimiento en Siracusa el otoño pasado, los asistentes superpoblaban la sala, lo cual refleja el crecimiento tanto del ámbito como en la popularidad de la materia en Whitman. Wadsworth es uno de 122 estudiantes inscritos en el programa de cadena de abastecimiento para pasantes; hace dos años sólo participaban 80 estudiantes.
“Esta clase explicaba cómo las finanzas, el marketing y la cadena de abastecimiento son como un gran triángulo que conecta distintas áreas de una compañía. El segundo año de Wadsworth se enfocó en la cadena de abastecimiento, las finanzas y el marketing, el cual culminó con un juego de simulación en el que los equipos competían para administrar una compañía imaginaria. “El juego era una buena forma de introducir a los pasantes en el tema de las cadenas de abastecimiento”, asegura. Inscribirse en los cursos posteriores sobre relaciones con los proveedores, administración de materiales, control de inventarios, administración de cadenas de abastecimiento, transporte y otros temas relacionados e interdisciplinarios, estimularon el entusiasmo de Wadsworth para lograr su nuevo título. La oportunidad de estudiar los problemas que enfrentan las compañías del mundo real, probar las recomendaciones de su equipo contra los resultados reales, así como considerar las perspectivas de los profesores y profesores invitados de la industria, le han ayudado a aplicar la teoría a la práctica. “Considero que el papel emergente de los proveedores externos de logística, y la forma en que pueden ayu40
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dar a las compañías a expandirse y crecer, resultan interesantes sobremanera”, comenta Wadsworth. “Pero mi descubrimiento más profundo ha sido aprender lo competitivas que pueden volverse las compañías con una cadena de abastecimiento bien administrada”. En 2006, Wadsworth completó el internado de verano en el departamento de cadena de abastecimiento de una compañía de dispositivos médicos, donde manejó las solicitudes de órdenes internacionales y administró el reporte diario de envíos. También pasó un examen para lograr su certificación profesional en administración de producción e inventario. El interés de Wadsworth en la cadena de abastecimiento va más allá de los salones de clases. Después de un semestre de cursos adicionales sobre la cadena de abastecimiento en Londres, regresó a Siracusa y revivió el Grupo de Estudiantes Franklin, un club inactivo sobre la cadena de abastecimiento. También trabajó con la Association for Operations Management para llevar oradores y realizar paseos en la Escuela Whitman. Como “hombre de números” que también tiene estudios en matemáticas, Wadsworth espera llevar sus conocimientos financieros a su carrera de cadena de abastecimiento. Pero siente que su título por sí solo le abrirá las puertas. “Lo que he aprendido aquí me ayudará a trabajar en la administración de la cadena de abastecimiento de cualquier industria”, comenta.
Silvia Moreno
Penn State Escuela de Negocios de Smeal Collage Programa de certificación en liderazgo de la cadena de abastecimiento
La certificada
E
n ocasiones, la educación es útil no sólo para encontrar formas de cambiar una cadena de abastecimiento, sino también par confirmar que las mejores prácticas ya se están aplicando. Silvia Moreno, administradora del sector de abastecimiento de Tyco Electronics en sus divisiones aeroespacial y de defensa, se inscribió en un programa de certificación en cadena de abastecimiento para ejecutivos, en todo Estados Unidos, desde su oficina en San José, California, para tener algo de seguridad.
Moreno es muy versada en la compra de materiales y abastecimiento. Los contratos gubernamentales de Tyco están planeados con años de anticipación y, por lo general, requieren el abastecimiento de componentes muy especializados que podrían ser adquiridos de un solo proveedor. No obstante, un reposicionamiento departamental objetó estas prácticas. “Acoplamos todas nuestras unidades de negocios en un solo grupo de compras y abastecimiento para obtener mayor fuerza”, explica. Este movimiento permitió a las unidades combinar el poder de compra para negociar mejores tarifas y términos con los proveedores. “Pero también nos hizo preguntarnos si la cadena de abastecimiento de Tyco estaba bien ajustada y si se desempeñaba en niveles óptimos”, añade Moreno. Para tener mayor comprensión de la teoría de la cadena de abastecimiento y otras mejores prácticas de la industria que se pudieran aplicar a Tyco, Moreno, quien tiene el grado de licenciatura en administración de empresas del Colegio de Notre Dame, investigó programas de educación para ejecutivos. Varios colegas le recomendaron el programa de Educación en Cadena de Abastecimiento en el Colegio de Negocios Smeal de la Universidad Estatal de Pennsylvania, ubicada cerca de las oficinas corporativas de Tyco Electronics en Berwyn, Pennsylvania. Moreno se inscribió en el programa de certificación en liderazgo de la cadena de abastecimiento, uno de los varios ofrecidos en la currícula para ejecutivos. El programa requiere varias visitas de cuatro a siete días al campus en Penn State, cada una precedida por un análisis profundo de estudios de caso. Dado que los estudiantes asisten a las sesiones en sus propios horarios, las clases difieren de una sesión a la otra. “Es intenso”, comenta Moreno acerca del programa, en el que los estudiantes se reúnen un día completo, seguido por una cena con profesores y luego un proyecto de trabajo grupal de tarea.
La primera clase de Moreno cubrió los puntos básicos de la cadena de abastecimiento, seguida de un segundo programa en administración del cambio y un tercero en procesos esbeltos. La diversidad de los ejecutivos que asisten al programa ofrecen a los estudiantes nuevos conocimientos y perspectivas sobre las cadenas de abastecimiento. En sus clases más recientes, casi la mitad de los estudiantes eran militares, y les compartieron su perspectiva única acerca de operaciones altamente complejas y multifacéticas en la cadena de abastecimiento. Junto con el trabajo en curso, el programa le ha dado nueva luz acerca de la diversidad de las cadenas de abastecimiento en las industrias. “He aprendido lo crucial que es la cadena de abastecimiento para los bienes de consumo”, comenta Moreno. “Estudiamos a un proveedor que usa sistemas creativos de distribución y almacenamiento. Por desgracia no podemos copiarlos.” A diferencia de las cadenas de abastecimiento comerciales, las compañías aeroespaciales y de defensa están limitadas. “Estamos atados a ciertos contratos y no podemos negociar los términos”, menciona Moreno. Hasta ahora la educación de Moreno en cadenas de abastecimiento ha impactado su trabajo de dos formas. Primero, mientras que muchas ideas no se aplican en una industria altamente regulada, ella ha tomado algunas mejores prácticas que podrían serle útiles dentro de las operaciones de Tyco. En segundo lugar, Moreno confirmó que la operación de su cadena de abastecimiento está bien alineada. “Ahora entiendo cuando la gente trae ideas del mundo de la cadena de abastecimiento comercial”, comenta. Moreno aconseja a quienes aspiren a un nivel ejecutivo de operaciones de cadena de abastecimiento que “mantengan la mente abierta y adopten el conocimiento que puedan adquirir al interactuar con gente de distinto origen”, acota. Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México
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Graham Whittemore
Massachusetts Institute of Technology Programa de Maestría en Logística (MLOG)
Cambiando de carrera
G
raham Whittemore no pensaba en la cadena de abastecimiento cuando trató de conseguir un título de licenciatura en ingeniería biológica. Pero apenas supo más de este tema en los puestos que ocupó en dos compañías de semiconductores, decidió retirarse de su trabajo de estadística y dedicar 60 horas a la semana a estudiar todo acerca de la cadena de abastecimiento. Las habilidades en logística de Whittemore lo llevaron a un empleo en Axcelis, luego a Fairchild Semiconductor como ingeniero de procesos, mientras completaba su maestría en ingeniería a distancia en el Instituto de Tecnología de Rochester, Nueva York. A pesar de que estaba satisfecho con su trabajo de estadística, quería más. “Disfrutaba lo que hacía, pero quería tener la oportunidad de avanzar en mi carrera y aprender sobre la cadena de abastecimiento”, comenta Whittemore. Whittemore decidió que un programa de inmersión completa sería la mejor ruta para alcanzar sus metas, de modo que investigó cuáles eran los programas de maestría líderes en cadena de abastecimiento, y al final se decidió por la Maestría en Logística (Masters of Logistics, MLOG) en el MIT (Massachusetts Institute of Technology). Esta opción tenía un precio: además del pago por su educación, Whittemore tenía que dejar su empleo y salario para tomar el programa de nueve meses. El programa de la Maestría en Logística es muy exigente con los estudiantes. La mayoría exceden el mínimo
a España para asistir a conferencias y hacer recorridos en las instalaciones europeas de cadena de abastecimiento, lo cual enriquecerá su perspectiva internacional. “La exposición al mundo real es invaluable”, comenta Whittemore. “Puesto que es el MIT, hay muchas matemáticas y trabajo cuantitativo, pero la escuela también contrata a oradores de la industria”. Esta orientación al mundo real también le dio a Whittemore una perspectiva sobre la cadena de abastecimiento muy distinta a la que hay en la industria de los superconductores, lo cual demuestra que la velocidad y los ciclos de tiempo son únicos en cada industria. La diversidad y las experiencias variadas de los estudiantes también resultan esclarecedoras. “En este programa, la edad promedio de los estudiantes es de 30, de modo que se puede sacar venta“Disfrutaba lo que hacía, pero quería tener la oportu- ja de las experiencias indinidad de avanzar en mi carrera y aprender sobre la viduales”, menciona. A diferencia de muchos cadena de abastecimiento”. programas, la tesis en cade 90 créditos requeridos por semestre y dedican varias dena de abastecimiento del MLOG horas en el laboratorio de cadena de abastecimiento, un consiste en proyectos de investigación lugar donde se reúnen para trabajar proyectos en grupo patrocinados por compañías. La invesy convivir con otros estudiantes del programa. El plan de estudios principal tigación de Whittemore para Cardinal comienza con habilidades analíticas básicas, añade teoría de fundamentos, Health lo hizo viajar a Iowa y Chicago aplica teoría a la práctica y finaliza con una perspectiva estratégica. Los pro- a estudiar operaciones de hospitales. gramas del MIT se enfocan en producir profesionales que estén familiarizaTambién está considerando podos con análisis sofisticados de datos y problemas complejos de administra- siciones con firmas de consultoría o ción. También desarrolla la flexibilidad para que los estudiantes se enfoquen alta tecnología, pero no ha dejado de en intereses específicos. lado la posibilidad de regresar a la in“No había notado todas las oportunidades y la capacidad de forjar un dustria de semiconductores, aunque camino propio”, comenta Whittemore. “Este programa es lo que hagas de en un área distinta. La administraél. Si tienes interés en la cadena de abastecimiento y el programa no te sa- ción de la cadena de abastecimiento tisface, es por tu culpa.” El programa del MLOG está estrechamente alinea- está ampliamente considerada como do con un programa hermano, el MIT-Zaragoza Master’s of Engineering in una nueva ruta a puestos ejecutivos, Logistics and Supply Chain Management, en vinculación con la Universidad un hecho que no pasa desapercibido de Zaragoza en España. Este programa se conoce como ZLOG. Los estu- para los participantes del MLOG. “Eso diantes del ZLOG dedican tres semanas en el MIT estudiando con sus co- es una inspiración para cualquiera en legas del MLOG. Luego Whittemore y sus 35 colegas del MLOG viajarán el programa”, añade Whittemore.
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Marco Gutiérrez
Instituto Tecnológico de Georgia Stewart School of Industrial and Systems Engineering
Postulante a doctor
L
a búsqueda de Marco Gutiérrez por una educación superior lo llevó de Hermosillo, Sonora, a Arizona para obtener su título de licenciatura, luego a Atlanta para su maestría en el Instituto Tecnológico de Georgia. Pero eso no es comparado con el viaje que ha hecho para su trabajo de doctorado: África, América Central y pronto Sudán, Indonesia y Sri Lanka. Gutiérrez sabía que deseaba seguir estudiando administración de cadena de abastecimiento después de obtener su grado de maestría. Dado su interés en la ayuda durante desastres, se involucró en una nueva área de enfoque en el Tecnológico de Georgia: logística humanitaria. Puesto que el terreno es muy nuevo, gran parte de la investigación de Gutiérrez requiere un análisis de las condiciones del mundo real. Dos años atrás comenzó un internado con la organización de ayuda CARE. “La logística es un gran reto para las respuestas en una emergencia”, comenta Gutiérrez. “Después de un tsunami, terremoto u otro desastre natural, la falta de coordinación entre distintas unidades operativas crea cuellos de botella para la entrega de provisiones.” Gutiérrez está tratando de ayudar a CARE a tratar este
sistemas o compartir su experiencia con otras organizaciones”, explica Gutiérrez. Desarrollar una disertación de doctorado en una disciplina tan amplia es una bendición y una maldición para Gutiérrez. La falta de literatura ofrece pocos fundamentos para construir, pero el potencial inexplorado y las re-
“La logística es un gran reto para las respuestas en una emergencia. Después de un tsunami, terremoto u otro desastre natural, la falta de coordinación entre distintas unidades operativas crea cuellos de botella para la entrega de provisiones.” problema evaluando toda su cadena de abastecimiento: el plan estratégico, las operaciones y los elementos para hacer las cosas posibles. En otro estudio, Gutiérrez trabajó con sus colegas del Tecnológico en una red de bodegas de pre posicionamiento, determinando cuál sería la mejor forma de colocar reservas de alimentos en todo el mundo. La investigación de Gutiérrez ayuda a evaluar las prácticas de logística en países, de modo que la logística de ayuda se ajuste con los requerimientos y prácticas locales. Su trabajo también está ayudando a desarrollar una base de conocimiento en logística humanitaria, un área que en la actualidad carece de investigación sustantiva. “La gente involucrada en las respuestas de emergencia no tienen necesariamente el tiempo de documentar las mejores prácticas, y no reciben paga para establecer
compensas por realizar una investigación que impacta directamente las condiciones humanas generan que estos retos valgan la pena. Por eso, Gutiérrez afirma que su trabajo de doctorado, ahora en su tercer año, ha sido una experiencia muy distinta de las investigaciones más tradicionales que requirió para sus grados previos. Gutiérrez planea terminar su trabajo de doctorado en verano de 2009. Luego espera explorar oportunidades en una organización de ayuda como CARE, en la enseñanza o en la consultoría. Ha asumido el reto de enfrentar problemas complejos. “Comencé en la manufactura, que es una función estrecha”, afirma. “Me gusta la administración de cadena de abastecimiento porque requiere un acercamiento holista a los sistemas. Hay que considerar demasiados factores al trabajar para mejorar el desempeño en la cadena de abastecimiento.” Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México
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Steve Edelman
Universidad Estatal de California, Long Beach Center for International Trade and Transportation (CITT)—Programa para especialista en Logística Global
Aprendiendo a distancia
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uando hizo una llamada de ventas al Puerto de Long Beach, California, en su papel de ejecutivo de ventas consultor para Hewlett-Packard (HP), Steve Edelman conoció a alguien que cambió su vida. Durante una junta, Marianne Venieris, directora ejecutiva del Center for International Trade and Transportation (CITT) de la Universidad Estatal de California en Long Beach, mencionó la designación de especialista en logística global (Global Logistics Specialist, GLS). Siendo un antiguo ingeniero para el programa espacial de Estados Unidos, Edelman tenía una gran experiencia en diseño de sistemas empresariales, pero se había involucrado en una educación autodidacta sobre cadenas de abastecimiento después de leer sobre los trabajos pioneros de HP. Con una maestría en la mano, Edelman se mostró intrigado por la descripción de Venieris acerca del programa para posgraduados especializado en cadenas de abastecimiento. “La Universidad Estatal de California en Long Beach tiene dos ventajas”, comenta Edelman. “Está afiliada con el Puerto de Long Beach y su excelente plan de estudios satisfacía mis metas educativas.” El hecho de que el programa GLS estuviera situado en California y Edelman viviera en Maryland no era un problema. De hecho, muchos de los colegas estudiantes de Edelman estaban participando en el curso a larga distancia desde lugares como India, Filipinas y Pakistán. Los estudiantes participan en forma remota en cinco módulos. Comparten discusiones, ejercicios completos con estudiantes colegas y aprenden en una facultad virtual. El trabajo culmina en un proyecto capital en el que los estudiantes trabajan juntos para desarrollar una solución de reducción de costos como retos de la cadena de abastecimiento de una compañía ficticia.” “Obtener un certificado requiere un proceso riguroso, incluyendo una presentación oral y un reporte escrito”, comenta Edelman, quien ha dedicado muchas noches y fines de semana a este esfuerzo, puesto que el programa inició en julio de 2007. El proceso de aprendizaje a distancia constituye algunos retos por sí mismo. Los estudiantes dependen sobremanera de sus proveedores de servicios de Internet para conectarse, pero el mayor reto es encontrarse al mismo tiempo con otros estudiantes, ya que están distribuidos en todo el mundo, en zonas horarias de la Costa Oeste de Estados Unidos o incluso Filipinas. “Extrañamos el toque personal, como ver a la gente cara a cara cuando hablamos con ellos, por ejemplo”, asegura Edelman. La clave para prosperar en un programa de aprendizaje a distancia reside en poseer un apetito insaciable de información. Aunque los estudiantes participan en discusiones obligatorias, son firmemente animados a publicar 44
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sus pensamientos en torno a lo que han aprendido y responder a las publicaciones de otros. La curva de experiencia de Edelman es muy distinta de cuando obtuvo sus títulos de licenciatura y maestría en universidades tradicionales. “Obtuve mi educación universitaria cuando estaba en la segunda década de mi vida”, comenta. “La mayoría de los estudiantes en los programas de educación a distancia están en su tercera, cuarta o quinta década de edad. En la medida en que los estudiantes crecen, tienen mayor curiosidad y comprensión.” Edelman espera que esta experiencia lo impulse a una nueva dirección de carrera, pues espera aplicar lo que ha aprendido. “Entré en este programa creyendo que la mayoría de las compañías implementan métodos innovadores de cadena de abastecimiento, pero he aprendido que muchas están sólo en las etapas iniciales”, comenta. “Algunos dudan en cruzar los límites departamentales, crear equipos multidisciplinarios o incitar que se comparta de manera más íntima la información entre socios comerciales. Cambiar esa mentalidad es un reto.” Edelman desea ayudar a las compañías a ver estos problemas al combinar su nueva educación con las habilidades que ha adquirido al buscar su certificación en entrenamiento de liderazgo ejecutivo de la Universidad de Georgetown. “No se trata de la empresa para la que trabajo, sino lo que hago”, añade Edelman. “Deseo enfocarme en la interacción entre gente, procesos y tecnología en la cadena de abastecimiento para producir ahorros en costos. Esa es la verdadera magia.”
Laura Garcés
Hautes Études Commerciales HEC Montreal, Canadá Maestría en Gestión / Especialidad en Logística
Explorando nuevos horizontes
D
urante sus estudios de Comercio Internacional en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), en la Ciudad de México, el curso de Logística Empresarial captó mucho su atención y fue entonces cuando comenzó su inquietud por especializarse en dicho tema. Cinco años después se decidió a estudiar una Maestría en Logística en Canadá, que le permitiese no sólo especializarse en el tema de su interés, sino también actualizarse. Motivada por realizar un sueño en el extranjero que le permitiese tener un panorama diferente, descubrió que la maestría brindaba una diversidad de cursos que le daban la oportunidad de enfocarse en temas como cadena logística, marketing y distribución, gestión de operaciones de transporte, estrategias de aprovisionamiento, planeación y control de sistemas logísticos, entre otros. “Me impactaba realmente que el profesorado, además de la impartición de cursos y publicación constante de artículos, también formaba parte de grupos o centros de investigación, como la Cámara de Investigación de Canadá enfocados a la logística, transporte y distribución, el Centro de Investigación de Transporte, Grupos de Estudios y de Investigación en Análisis de Decisiones, entre otras instituciones cuyos objetivos generales eran el desarrollo de modelos matemáticos de estadística y simulación para la planeación del transporte, así como efectuar investigaciones científicas de logística y transporte”, comenta Laura. Sus estudios de Comercio Internacional y de Logística fueron un complemento para lo que es el área específica de su mayor interés, el Transporte Internacional, que considera una mezcla de ambas opciones, las cuales abarcan desde el conocimiento acerca de aduanas, incoterms, tarifas arancelarias, hasta tipos de transporte, rutas, costos, tiempos, etcétera. “La maestría me ayudó a reforzar mis conocimientos, pero sobre todo, a aprender acerca de los diversos sistemas de planeación y control logísticos que actualmen-
te existen y que son apoyados por innovadores sistemas de información.” “Después de trabajar como Analista Aduanal en Affiliated Customs Brokers Limited, y estudiar mi maestría en Montreal, decidí regresar a México porque considero que es un país preocupado por desarrollarse y competir a nivel internacional, a raíz de los diferentes tratados internacionales que ha firmado, además de ser un país que tiene gran potencial de crecimiento”. Sin embargo, al llegar a México, Laura se encuentra con un país, que a diferencia de Canadá, apenas comienza a desarrollar la logística como una estrategia para reducir costos, tiempos y tener mayor rentabilidad. “Desafortunadamente me percato que, a pesar de lo fundamental que es este tema en el globalizado mundo del siglo XXI, en México sigan las empresas subestimando la importancia y ventajas competitivas que pueden generar al planear y controlar los procesos, con el apoyo de personas especializadas en el tema, capacitadas para implementar estrategias logísticas de alto impacto. Considero que para ser competitivos globalmente, en México debemos tener apertura y evitar esa gran resistencia al cambio que en muchos sectores todavía se sigue presentando, además de planear adecuadamente la inversión tanto en infraestructura como en la implementación de sistemas de planeación y control, para optimizar la eficiencia de las cadenas de valor.” Ciertamente, el regreso de Laura a México ha sido desconcertante, ante lo complejo que ha resultado reincorporarse a la vida laboral. Tener una maestría en el extranjero y experiencia laboral en campo, debiera significar una ventaja competitiva atractiva para un contratante, pero por el contrario, resulta estar sobre-calificada para puestos operativos y sub-calificada para puestos estratégicos o gerenciales por falta de experiencia en el campo nacional. “Considero que mi preparación me ha brindado conocimientos que pueden ser de gran utilidad para mejorar y agregar valor a los procesos logísticos de una empresa.”
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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO
FORMACIÓN LOGÍSTICA
EN MÉXICO
En tiempos recientes hemos podido observar cómo la preocupación por transformar el nivel competitivo de los profesionistas involucrados en actividades de comercio internacional ha aumentado, ante el vertiginoso desarrollo de potencias mundiales. Si bien a México le han valido sus ventajas geográficas, la férrea agresividad con la que vienen compitiendo China, India, Corea, Vietnam, Brasil y algunas estrellas de la Unión Europea, nos obligan no sólo a mejorar nuestra infraestructura y servicios, sino también a mejorar los perfiles de competitividad de los logísticos en ciernes. ¿Son los valores y competencias de nuestros estudiantes tierra fértil para recibir la capacitación que la globalización demanda? A. Leal: Hace un año, Inbound Logistics México ponía sobre la mesa de discusión la competitividad de la oferta que en materia de capacitación logística se tiene en nuestro país. La tensión central se generó entre dos polos: por un lado, quienes opinaban 46
que la oferta era incipiente y escasa, centrada exclusivamente en niveles de posgrado, cuando en otros países de América Latina, Estados Unidos y Europa existen ya licenciaturas en materia logística; es decir, demanda existente vs oferta insuficiente. Por
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otro lado, estaban quienes opinaban que había una sobreoferta de cursos, pero no una demanda suficiente de los mismos, razón por la cual las universidades no abrían las carreras en cuestión y muchos cursos abiertos acababan cerrándose por falta
ción Foro Universitario, que en este número abrimos, es producto de la necesidad de vinculación entre academia e industria, que en aquel panel fue plasmada. En esta ocasión, tras haber analizado la oferta, Inbound Logistics México pone sobre la mesa de discusión la otra cara de la moneda: el estudiante. ¿Es la oferta la única responsable de nuestra limitada competitividad o el logístico en ciernes no trae los cimientos competitivos necesarios para hacer frente a los retos de la cadena de suministro?
Asistentes: Mtra. Adriana Hernández De Lago Coordinadora administrativa Centro de Alta Dirección en Ingeniería y Tecnología, CADIT Facultad de Ingeniería- Universidades Anáhuac. Dr. Lauro Martínez Cortés PhD Investigador Senior y Académico Centro de Alta Dirección en Ingeniería y Tecnología, CADIT Universidad Anáhuac México Norte Ing. Miguel López Fiesco Director Comercial Autotransportes Anaya S.A. de C.V. Director General Grupo Pondisa Logística
Miguel López
Lic. David Cruz de Lira Director Asociado Liceo Mexicano de Negocios Ing. Arturo Frías Flores Director General Global Group Conferencista y Autor de temas logísticos Inbound Logistics México: Carlos Caicedo Director Comercial Adriana Leal Editora
de quórum; es decir, oferta buena vs demanda insuficiente. La polarizada opinión respecto a la oferta y la demanda no fue la única. También pudimos notar una importante discrepancia respecto a cuáles eran las bases adecuadas para una especialización en logística, ¿lo era la carrera de Ingeniería Industrial o la licenciatura en Comercio y Negocios Internacionales? Mientras una no domina los números y la conformación de modelos, la otra no domina el intercambio comercial y las áreas administrativas del negocio, y mientras ninguna de las dos proveen las herramientas suficientes para la competitividad logística, la cadena de suministro sigue sin encontrar quién la maneje de manera integral. ¿Cómo cerrar la brecha? Nos preguntábamos. Si bien es cierto que la vinculación entre las empresas y la
Lauro Martínez
universidad debe hacerse más palpable, también es cierto que las empresas deben apreciar el valor real de la capacitación, se deben desarrollar esquemas de medición y generar conocimiento propio en y para México tanto como de México para el mundo; así como hacer accesible la capacitación para las Pymes y “cacarear el huevo”, difundiendo casos de éxito. Como resultado de aquel panel de discusión, la Secretaría de Economía ha estado desarrollando un portal que en breve pondrá a disposición de las cadenas de suministro, donde no tan solo dará a conocer la oferta existente, sino también difundirá una cultura logística integral para Pymes. ILM, por su lado, se ha dado a la tarea de publicar estudios de medición sobre diversas operaciones y gestiones en México, así como casos de éxito diversos. La sec-
M. López: Sin lugar a dudas, me parece que el punto de partida para esta reflexión es comprender que el dominio de la cadena de suministro demanda tener perfectamente claros tres objetivos: 1) La necesidad de crear sistemas logísticos a largo plazo; 2) Tener una visión hacia la sustentabilidad; y 3) Ser competitivos. Estos tres objetivos, a su vez, demandan experiencia, sensibilidad y visión, características que antes se formaban en el trabajo diario. Sin embargo, la edad de los logísticos ha bajado hoy en día; cada vez son más jóvenes, y por tanto los retos de formación en las universidades son mayores. A. Frías: Yo agregaría dos cosas a esos tres objetivos que señala Miguel: La necesidad de contar con un pensamiento globalizado y la necesidad de ser más prácticos. En México, nuestros estudiantes egresan de las universidades con pensamientos muy domésticos, lo cual es completamente incompatible para la práctica logística. Necesitamos estar cada día más conscientes de la peligrosidad de la competencia global en la que vivimos. Un descuido, y nos comen. De acuerdo a los indicadores logísticos evaluados por el Banco Mundial, México se encuentra en el número 52. Brasil y Chile están por encima de nosotros, por dos cuestiones fundamentales: educación y pragmatismo.
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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO ¿A qué me refiero? A aquella educación enfocada a logística con especialidades y un amplio paraguas de oferta formativa que conlleve a resultados prácticos, y no de teoría. En Brasil, por ejemplo, los puertos proporcionan videos a las universidades, donde explican la operatividad logística interna de éstos, con la idea de que la formación sea práctica y enfocada a lo que realmente sucede en campo. La educación tiene que estar cada vez más cerca de la realidad tanto como la teoría de la práctica.
Adriana Hernández
D. Cruz: Sin duda, la plataforma básica de competencias debiera trabajarse en un tronco común, y la búsqueda de un perfil debiera estar más enfocado en las competencias personales que en los conocimientos o experiencia adquiridos. Cuando se aprende a aprender, la obtención del conocimiento es muy rápida, mientras que la habilitación de competencias es un proceso
David Cruz
M. López: Cuando me siento con el mercadólogo, el financiero o ecónomo, el concepto de “cadena” no se entiende. Esta diferencia de entendimiento nos hace perder mucho tiempo. Por lo que yo me pregunto, si como parte de esas cuestiones pragmáticas de la formación, no debiéramos pensar en un tronco común donde se comparta el concepto de cadena de suministro y sus implicaciones administrativas. Suiza lo hace, por ejemplo, y sus resultados han sido exitosos. A. Leal: De hecho, hoy en día la gran mayoría de las disciplinas se encuentran ubicadas en alguna parte de la cadena de valor. Todas deben comprender su responsabilidad en el buen desempeño de los procesos para generar un bien final de calidad, sea éste un producto o un servicio. Cada vez son más los contadores, administradores, abogados, que se acercan a una asesoría o consulta sobre 48
logística, ante la necesidad de resolver asuntos de clientes implicados en problemas dentro de ese terreno.
Arturo Frías
lento. La empresa no puede dedicarle tiempo al desarrollo de competencias, pero sí al de conocimiento. L. Martínez: Yo insisto en que el origen de la logística es la ingeniería, y aún cuando a ella se han sumado otras
Competencias de un logístico exitoso Tener visión a largo plazo Tener visión hacia la sustentabilidad Tener capacidad de análisis y síntesis Tener visión y enfoque global e integrador Ser pragmático Tener una clara y definida orientación al cliente Tener un pensamiento dialéctico Ser un permanente cuestionador del Status Quo Ser un innovador constante
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disciplinas, sigo pensando que la base es la ingeniería. Es más fácil que a un ingeniero se le enseñe a manejar ERP, que a un licenciado en sistemas se le enseñe ingeniería. Difiero de la idea de crear una carrera de Ingeniería Logística, pues ésta es parte de Operations Management, que a su vez es parte de Ingeniería Industrial, y que hoy en día es soportada por la visión actualizada de Operations Research. No obstante ello, sí coincido con ustedes en que primero es lo formativo y luego lo informativo. Y añado a la competitividad del logístico en ciernes un reto más: tener claridad en la misión, en los procesos y en la tecnología estratégica. A. Frías: Cuando yo salí de la universidad, salí como Ingeniero Industrial con especialidad en Logística, sin embargo, creo que esa especialidad dentro de la misma carrera ya no se está dando. ¿Por qué se ha perdido ese interés y enfoque? L. Martínez: Bueno, en la Universidad Anáhuac, por ejemplo, el área de Gestión de Operaciones y Proyectos Industriales apunta totalmente a la práctica logística. Dentro de estas áreas, los mismos alumnos tienen la posibilidad de desarrollar proyectos prácticos con base en las necesidades reales de una empresa en particular. Sin embargo, sí es importante señalar que cuando se aprobó el TLCAN hubo un viraje en el enfoque logístico dentro de las ingenierías. Se creyó que las carreras en Comercio Internacional serían la solución. Tras 14 años de aquello, y habiéndonos rebasado la realidad, las carreras en cuestión ya no son suficientes. A. Hernández: Las universidades que estamos apegadas a los procesos de la SEP , no podemos hacer cambios en nuestros programas académicos sino hasta que una generación completa ha salido (Aproximadamente 4 años); pero eso no quiere decir que estamos estáticos, traemos a
PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO nuestros programas el dinamismo global al integrar contenidos de actualidad en materias diseñadas para tal efecto. En los últimos años hemos observado la integración de diferentes perfiles de formación académica interesados en la logística: ingenieros, administrativos e incluso personal empleado en áreas de turismo. Las universidades hacemos un esfuerzo por vincular los programas a la demanda empresarial, recopilando información de empresarios exitosos que sugieren ciertas habilidades en los jóvenes. Sin embargo, en los procesos de admisión se observa un fenómeno curioso: El 70 por ciento de los alumnos que llegan al posgrado, llegan becados por su empresa; y he observado una discrepancia de intereses entre las expectativas de los estudiantes que son diferentes a las de la empresa que los patrocina, y esa diferencia genera en ocasiones un desequilibrio en el impacto de la formación del chico en su entorno laboral. Por ello es importante cruzar criterios para que el estudiante logre sus metas con el apoyo de su empre-
sa o de otras instancias que existen para financiar sus estudios y recurra a la que mejor le convenga. Por ello es necesario hacer énfasis en materia de divulgación de apoyos y oportunidades del gobierno y de Fundaciones no lucrativas. Hay importantes impulsos económicos, por ejemplo, que los alumnos no conocen. Incluso en ocasiones hay alumnos que requieren información para generar proyectos aplicativos o poder apoyar un tema que genere un beneficio de compromiso social junto con las empresas que pudieran apoyarles con información pertinente. A. Frías: A decir verdad, hoy ninguna universidad en México es el referente de lo que se requiere en el mercado. En Global Group tenemos un área de Head Hunting Logístico para la industria, y recibo jóvenes egresados de diferentes universidades, públicas y privadas, y la mayoría llegan sin saber nada de logística. Saben manejar AutoCad, pero no saben desarrollar un lay-out, por ejemplo; su actitud no descansa en un pensamiento empresarial, donde pueda
entender su desempeño a la luz de las necesidades de una cadena. M. López: Qué pasaría, por ejemplo, si una empresa como UPS pone en manos de la universidad un programa piloto igual al que opera realmente, para que los jóvenes aprendan a manejar redes de distribución. Del mismo modo habría que sumar a los esfuerzos universitarios el de otras empresas insertas en la cadena de suministro para que los jóvenes aprendieran el manejo de equipamientos y dominaran los costos logísticos reales. D. Cruz: Desde mi perspectiva, el secreto es compartir un objetivo de interés común a todos, tan perfecta y claramente definido y delimitado, que garantice sustentabilidad. La visión global es algo importantísimo en el contexto de las competencias del logístico, así como conocer y entender totalmente el concepto de integración de la cadena de suministro, pues sólo así podría agregar valor a la misma con su trabajo y desempeño. Pero, para ello, es necesario partir de una plataforma básica que urge definir. n
Apoyos e impulsos económicos para estudios de logística
L
a Universidad Anáhuac cuenta con un programa de apoyos de beca para Especialidades y Maestrías. Los tipos de becas que existen son:
OTRAS OPCIONES A CONSIDERAR:
Beca Deportiva Beca por Proyecto Beca como Asistente de Cátedra Beca Administrativa/ Académica Todas ellas están sujetas al número mínimo de alumnos requerido por el programa. Para Doctorado se consideran los apoyos dados por el CEFAD para docentes (Aplican restricciones).
Para mayores informes: Mtra. Adriana Hernández De Lago 5328 8060 adhernan@anahuac.mx
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FUNDACIÓN BECA www.fundacionbeca.net informes@fundacionbeca.net
COMECYT Consejo Mexiquense en Ciencia y Tecnología Para quienes vivan en Estado de México. http://comecyt.edomex.gob.mx
FUNDACIÓN TELMEX Convocatoria en septiembre.
BANCO DE MÉXICO Nos referimos al financiamiento educativo para estudios de posgrado en el país y el extranjero que ofrece el Banco de México, en su carácter de fiduciario del Gobierno Federal en el Fondo para el Desarrollo de Recursos Humanos (FIDERH), coordinado por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología(CONACYT).
Cualquier consulta, electrónica: http://www.fiderh.org.mx/convocatoria/convocatoria2008_03.html
¿Qué competencias prioritizan y privilegian las firmas globales para la contratación de logísticos hoy en día? PARA MUESTRA, BASTE UN BOTÓN: GIRO: AEROLÍNEAS
Operations Research Consultant Importanta airline company, well know for its leadership, innovation, and service is seeking an Operations Research Consultant to join its Operations Research and Decision Support team. The Operations Research team functions as an internal consulting group providing quantitative analysis and decision support throughout the airline. Assignments within ORDS will typically involve quantitative analysis of a business situation, model prototyping, development of recommendations, and written and/or oral presentation of those recommendations. Assignments will involve working on projects affecting many different areas of the airline including:
Revenue Management Capacity Planning Crew Scheduling Pricing Operations Control Cargo Maintenance Engineering and Airport Planning.
Quantitative techniques utilized will include forecasting, mathematical programming and other optimization techniques, simulation, stochastic modeling, data mining, decision analysis, and artificial intelligence as appropriate for the situation. A significant component of many assignments will be the implementation of prototype solutions using third-party tools such as CPLEX or SAS, or programming languages including C and C++.
Consultant Supply Chain Solutions
Strategy/optimization studies Conducts business strategy and optimization studies to support industry sector and product teams such as shipping strategies, reducing product time to market, optimizing inventory, production plans, location analysis and efficient ground networking.
Operational support
Supports industry sectors and product groups in the development of efficient standard methods and processes for new or existing business. For example, developing processes for the use of RFID technology by a retailer, or freight sorting at an air or overland hub. Develop optimal work flow and process improvements. Works with industry and product groups on developing and benchmarking and performance metrics.
Qualifications: Bachelor’s degree required, Graduate degree preferred in Industrial Engineering,
Operations Research, or related field from a leading institution. 2-5 years warehouse and inventory policy design experience. Proven expertise in one or several of the following areas: Warehousing, distribution centers Process design, and implementation Forecasting, inventory management, procurement Team work, sense of urgency, and commitment to success Ability to work in a matrix environment under pressure and Aggressive schedules Expertise in one of the following fields is highly desirable: 3PL, contract or public warehouse company Manufacturers or retailers (warehousing and supply chain role) Consulting organization (warehousing, supply chain)
GIRO: ALIMENTOS
Financial Analyst/Operations Research Analyst As a Financial Analyst/Operations Research Analyst, you will analyze problems for and provide decision support to the Company. The areas of application range from procurement, operations, risk management, and sales and marketing.
Responsibilities may include: Analyzing business problems and
participating in the development of innovative approaches and solutions; solving optimization problems using problem definition, data gathering, modeling, analysis, and communication; researching and recommending operating strategies; analyzing investment decisions for the Company and developing operating standards.
The preferred candidate will possess:
* Master’s degree in Operations Research or Management Science or a Bachelor’s degree in Management Science and 3-5 years related work experience as well as knowledge of mathematical modeling, simulation techniques and linear programming, knowledge of accounting principles, economic theory and statistical analysis, knowledge of market history, market factors, statistical forecasting techniques, and knowledge of price relationships, various hedging instruments and the operation of futures and commodity markets.
GIRO: ALIMENTOS Y SALUD
Supply Chain Business Analyst / Operations Research Analyst As a Supply Chain Business Analyst / Operations Research Analyst within the Decisions Support Department you will analyze problems for and provide decision support to the Company. The areas of application range from distribution and logistics operations, strategic planning and network optimization, strategic and operational production scheduling.
The preferred candidate will possess:
* Master’s degree in Operations Research or Management Science or a Bachelor’s degree in Management Science and 3-5 years related work experience as well as knowledge of optimization, mathematical modeling (linear programming and mixed-integer programming), heuristics, simulation techniques, knowledge of accounting principles, economic theory, probability and statistical analysis and statistical forecasting techniques.
* Hemos dejado las requisiciones en su idioma original para no restar precisión a las mismas
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Miguel López Fiesco Consultor independiente y Maestro de Diplomado en Logística migue99@yahoo.com
CULTURE
Spread Por Miguel López Fiesco
“El a,b,c de la Logística práctica”
Los últimos veinticinco años hemos visto florecer la logística en México. Hemos vivido su madurez y crecimiento en un proceso de adaptación a nuestra industria. ¿Cómo habrán de vivirla las próximas generaciones?
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omparto con ustedes la filosofía que mejor me ha funcionado para el aprendizaje en Logística: “aprender de unos y enseñar a otros”. Gracias a la escasa información en textos sobre el tema práctico de la logística en México, me fue necesario saltar la “trinchera de la ignorancia”, escuchando e intercambiando impresiones con más de doscientos ejecutivos expertos en la materia. Pero, por otro lado, la experiencia profesional obtenida al haber ejecutado diferentes puestos gerenciales en la industria mexicana, haber laborado para operadores logísticos y finalmente realizar turismo industrial, me permite hoy en día ofrecer a ustedes una visión hacia el futuro, detectando las tendencias que los próximos ejecutivos, aspirantes a involucrarse en la cadena de abastecimiento y deseosos de encontrar el éxito, no pueden perder de vista. Pero antes de entrar en materia, me gustaría contextualizar mis conceptos con algunos apuntes y reflexiones, a propósito de las competencias y habilidades que deben formarse en los logísticos en ciernes.
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Ciertamente, reconocida es la instrucción universitaria, la cual nos permite desarrollar el pensamiento, facilitándonos el razonamiento y el juicio. Sin embargo, el hoy de los negocios logísticos nos mezcla con el Comercio Exterior (Globalización), Mercadotecnia, Ventas, Compras, Finanzas, Operaciones y por supuesto con nuestros Clientes, enfrentándonos a diferentes modelos de pensamiento y con diferente formación universitaria, donde el denominador común es el “trabajo en equipo” y la “negociación”. Por esta razón, es digno de mi aprecio el punto de vista sobre el “pensamiento esférico” de la logística, el cual subraya que la mejora continua es el mejor aliado de cada proceso logístico que participa en la cadena de abastecimiento y que se genera en procesos recurrentes. Por otro lado, observando el fenómeno de edades del ejecutivo mexicano, notamos que los responsables en logística se han desplazado de los cuarenta a los treinta años de edad, lo cual significa que es gente muy joven la que toma actualmente las decisiones de la cadena de abastecimiento. La dirección general de
las empresas es la primera interesada en saber qué sucede con la logística y cómo encaminarla hacia una mayor rentabilidad, por lo cual coincidimos en que el idioma y entendimiento logístico (cultura logística) debe implementarse de manera piramidal en las organizaciones, de la misma manera como se hace con los procesos de mejora continua. Ahora bien, si la Ingeniería Industrial es la especialidad fundamental que debe dominar la Logística, entonces las universidades líderes deben esforzarse por ofrecer la especialización. Pero si queremos asegurarnos de que México compita ante el futuro de la Globalización y que la Logística se reconozca como una nueva industria, entonces debe contemplarse la inserción de ésta como materia de un
tronco común para las licenciaturas económico-administrativas.
¿Cuáles serán las tendencias y retos con los que las nuevas generaciones habrán de lidiar en los próximos cinco años? 1. Incremento en la “Velocidad logística”. El inminente crecimiento de importaciones chinas demanda capacidades logísticas multimodales que incrementen la velocidad de los servicios. En Estados Unidos, por ejemplo, en tan solo 48 horas se distribuyen los productos Chinos por todo su territorio. 2. Desarrollo de una nueva “Economía logística”. México tendrá que aprender a negociar con clientes asiáticos hasta el “úl-
timo centavo”. A esta habilidad la denominaremos Economía logística. En modelos de economías de escala, es increíble verlos tomar decisiones rápidas en busca de ahorro o reducción de costos. 3. D e s a r r o l l o d e n u e v a s “Autopistas del mar”. En materia de infraestructura, México deberá potenciar los puertos marítimos que tiene nuestro país, ante el inminente impulso que en Europa están teniendo las llamadas Autopistas del mar. Para darnos una idea de las metas que debemos alcanzar, baste mencionar como ejemplo, que el total de capacidad de los muelles norteamericanos representan aproximadamente el 15 por ciento de capacidad versus China. 4. Impulso de la “Logística verde”. Como soporte a los esfuerzos de sustentabilidad, también deberemos impulsar el uso del ferrocarril, el cual representa un 7 por ciento de contaminación menor versus el sistema carretero. 5. Desarrollo de “Redes de distribución públicas”. La creciente demanda de refacciones para el mercado automotriz (más de 25 marcas con 150 modelos) deberá incentivar la conformación de redes guiadas por 3PL (operadores logísticos), para eficientar la distribución de éstas. 6. Mejora de la “Distribución horizontal para Misceláneas”. El 45 por ciento de nuestra población es pobre y requiere abastecimiento de más de 3 mil SKU´s para las más de 500 mil tiendas existentes en el país.
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¿Está usted preparado
PRONTUARIO PARA LOGÍSTICOS EN CIERNES
¡Póngase a prueba!
¿Qué tanto conoce de logística? Logística es la estrategia cuyos ejes fundamentales son: Almacenamiento, Transporte, Inventarios, Administración y Seguridad. La logística administra procesos, mediciones y mejoras. Para definir el costo logístico es necesario descubrir la relación de inversión versus las ventas y encontrar el punto de equilibrio. En México, el transporte es la mayor inversión que realizan las empresas, ubicándolo entre el 2 y el 6% de las ventas, seguido por el almacén entre el 1 y el 2%, y los inventarios que se encuentran cercanos al 1% . La cadena de abastecimiento está conformada por proveedores, compras, almacenes, operación, preparado de pedidos, despacho, distribución, Centro de distribución principal y posi-
¿Qué tan amplio es su vocabulario logístico? Se manejan hasta doscientos términos en el idioma diario entre Transporte, Almacén y Clientes. Bien valdría la pena que revisara cuales son comunes para usted: Cierre de día cierre de mes, layout “reparto lechero” KPI´s Porteos masa crítica backorders, madrina carga ciega viaje tirado pernocta TR1, TR2, XDOC CEDIS “On time” Nodos full filment entregas última milla distribución horizontal distribución vertical 54
blemente regionales, entrega al cliente y la logística inversa (posible uso de crossdocks). Sus canales de distribución pudieran ser las cadenas de autoservicios, mayoristas y particulares, donde el servicio al cliente es fundamental. El término Crossdock fue acuñado por Walmart en el año 1986 y significa un punto físico de concentración de mercancías, donde
CON BASE EN LOS PERFILES COMUNMENTE BUSCADOS POR LOS HEAD HUNTERS DE CADENAS DE SUMINISTRO, LA PREPARACIÓN BASE DEMANDADA COMPRENDE: Conocimientos de programación lineal Estudios de tiempos y movimientos Bases de conceptos de cadenas de suministro Bases de modelos de transportación Bases de modelos de inventarios Bases de modelos de almacenamiento Bases de modelos de pronósticos Análisis financiero Multiculturidad ventanas de servicio tiradas por viaje tarifas de transporte por km viaje en falso densidad de carga enrampado bola negra tracking, GPS palletizado tipos de pallet kitting picking carga consolidada, benchmarking cubicación
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se depositan en corta estancia, se consolidan y se distribuyen en parcialidades de manera estratégica conforme a la geografía que demanden los clientes. Se conjuga con una red de distribución nacional, pudiéndose enviar tienda por tienda o a un centro de distribución regional. La cadena de valor se conjunta con los proveedores, comercialización y con los clientes, de tal forma que la máxima comunicación para lograr el justo a tiempo y el mínimo de inventarios es por medio de la comunicación y sistemas desarrollados entre estos; de tal manera que sistemas como WMS, TMS, RFID, Handys, conectados con proveedores y sus propios sistemas fundamentados en Oracle vía SAP o BPCS, son herramientas indispensables. La complejidad logística de una empresa se deriva de las ventanas o clientes por atender, canales de comercialización, las claves o sku´s a
de carga cajas por pedido costo por tiro handy georeferenciación geocercas costo a ventas logística inversa bahía tipos de emplayado sprinklers garitas exclusas cajas por factura transporte dedicado niveles de almacenamiento layout, multimodal intermodal cajas por cama traspaleo concentrado faltante de origen restos cajas por picker facturas por picker FIFO File locator punto de reorden rendimiento de km por litro diesel ordeñar tatuado security, safety resistencias de piso racks antisísmicos montacarga hombre senta-
Principios fundamentales:
manejar en su inventario, el riesgo patrimonial de las mercancías, tipo de mercancía a manejar (seca, fría o congelada), nivel de servicio o prontitud en la entrega, administración del transporte, flota propia o tercera, centros de distribución que conforman su red de distribución, control y medición del servicio al cliente. La definición de masa crítica se refiere a los volúmenes manejados por la empresa, los cuales pueden expresarse en toneladas, cajas de cartón corrugado, metros cúbicos, pallets, docenas o densidad (relación peso/volumen). El papel de los inventarios es primordial debido a que la mayor inversión económica se concentra en este renglón, debiendo minimizarlos, controlarlos y reducir las mermas. Se persiguen objetivos promedio de no más de 45 días de venta. Su localización y exactitud en cantidades se lograrán hasta del 99.9%, con sistemas de radiofrecuencia o WMS (Warehouse
Management Systems). Mientras más obsoletos sean los sistemas de control, mayor oportunidad hay de mejorarlos. Una red de distribución exitosa es aquella capaz de realizar entregas en las principales ciudades (D.F, Guadalajara y Monterrey) en un lapso de 24 horas como máximo. En estas ciudades se concentra por lo regular el 80% de la masa crítica. Para lograrlo las empresas se valen del uso de porteadores (terceros o 3PL) que son crossdocks regionales, los cuales realizan los envíos concentrados por la noche, se surten por factura y se conjugan con diversas empresas, permitiendo lograr diseño de rutas rentables y lograr la optimización del transporte.
La tendencia es abatir el manejo de Centros de distribución regionales y substituirlos por crossdocks, de tal forma que disminuyan los inventarios y se logre el propósito de inventarios en tránsito. Los centros de distribución idóneos por su infraestructura son aquellos que podemos aprovechar a lo alto (altura mínima de 12 metros) y que cuentan con muelles y rampas niveladoras, techos traslúcidos (ahorro de energía) y preferentemente ubicados en un condominio donde las colindancias no representen un riesgo personal o patrimonial (abatir costos fijos, energía eléctrica, vigilancia, recolección de basura, jardinería, etc.)
do y a pie levante de carga picking list horarios de cierre SKU´s, 3PL outsourcing Inventario cíclico cuarentena layout segmentación de cargas candados de carga checklist de transporte recurso confiable polígrafo líneas por albarán confiabilidad del inventario mercancía con cargo al transporte liquidación de ruta rastre habilidad trazabilidad mapeo de carga fill rate balanceo de línea botón de pánico custodia escolta costo km escolta cajas por cama pallets por unidad de transporte costo por caja costo a venta recurso confiable... n Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México
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TABASCO, ESTRATEGIAS
Por Adriana Holohlavsky
EN MARCHA
Lic. Mario de la Cruz Sarabia Secretario de Desarrollo Económico. Presidente de la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico A.C.
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n nuestra edición de julio del año pasado, destacábamos la vocación logística del estado de Tabasco, así como su pujante determinación para impulsar el desarrollo económico de la región sur-sureste de México tanto como el intercambio comercial con Centroamérica. A casi un año de distancia Inbound Logistics México le trae un nuevo acercamiento para conocer el avance de las estrategias. Para tal fin, Mario de la Cruz Sarabia, Secretario de Desarrollo Económico del estado y Presidente de la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico A.C., nos comenta:
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El año pasado fue un año verdaderamente bueno para el estado de Tabasco en materia de atracción de inversiones. Tuvimos 4,700 millones de pesos de inversión privada, que fue 26 por ciento superior a la registrada en el 2006. El sector industrial fue el sector más favorecido con esta inversión, captando el 64 por ciento del total; el sector comercial captó el 14, la vivienda un 13.8, y el sector servicios el 8 restante. Como parte de esta inversión se construyó el parque industrial logístico de la Cd. de Villahermosa, un parque privado de inversionistas locales, donde se establecieron los centros de distribu-
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ción de Liverpool y Danone; asimismo, WalMart abrió un centro de distribución para Sams Club. Estos son ejemplos de acciones que consolidan, sin duda, la posición de Tabasco como el centro logístico para la distribución del Sureste. Respecto al desarrollo del Parque Cunduacán –nuestro proyecto industrial más importante, proyectado para una extensión de 50 hectáreas, entre la capital y el puerto de Dos Bocas-, ya tenemos conformada la alianza estratégica con un desarrollador privado nacional. Se va a hacer una alianza con el sector público, pero con inversión privada, y
TABASCO, ESTRATEGIAS EN MARCHA
la idea es arrancar este año con la construcción del parque industrial. Sin duda, este desarrollo va a tener oportunidades muy interesantes desde el punto de vista logístico, porque está solamente a 15 kilómetros de la autopista que une a la Cd. de Villahermosa con la Cd. de México. Esperamos que este parque esté operando al cien por ciento para el año 2009. La inversión superará a los 250 millones de pesos, y actualmente se están haciendo las obras para el tendido de infraestructura eléctrica. Cabe mencionar que la firma de esta alianza se llevó a cabo en el mes de diciembre pasado, a pesar de las dificultades por las que estábamos atravesando en el estado con motivo de las inundaciones, lo cual es un referente de nuestra férrea determinación por la consolidación de las estrategias proyectadas. Respecto a la reserva de 70 hectáreas destinadas para la ampliación y desarrollo del Recinto Portuario de Dos Bocas, este año arrancan también las obras. Ahí la inversión es pública federal, sin embargo ya han empezado a llegar otro tipo de inversiones privadas al puerto, como es el caso de una terminal de almacenamiento de asfalto para carreteras, así como la terminal de combustible del puerto, entre otros.
Respecto al proyecto del Arco Norte, nos encontramos en la etapa de adquisición y liberación de los derechos de vía para el libramiento, y se estima que la construcción de este proyecto, con inversión federal, inicie en el segundo semestre de este año. Por otro lado, el proyecto del parque tecnológico, acordado con el Tec Milenio para el desarrollo de tecnologías de información, ha iniciando operaciones el pasado mes de abril. Este era otro de los proyectos importantes que anunciamos el año pasado, y ahora es una realidad. Este
lleva inversión federal e inversión estatal, junto con la inversión privada del Tecnológico de Monterrey. Sin duda, la solidaridad que todo el país tuvo en meses pasados para con nosotros, dejó a Tabasco muy conmovido y muy agradecido. El apoyo que hemos estado recibiendo del gobierno federal ha sido para nosotros muy importante, tanto del Presidente Calderón, como del Secretario de Economía, Eduardo Sojo, así como de Mario Laborín, Director de Nacional Financiera. Vale la pena destacar que este apoyo nos motiva a seguir adelante. Tabasco sigue creciendo. n
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FORUM
Por: Adriana Holohlavsky y Carlos Caicedo
VII Congreso Nacional de Logística
“La transformación de punta a punta y de arriba a abajo de la cadena de suministro del siglo XXI está definiendo la agenda de todos los altos ejecutivos…” Harvard Business Review
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or séptimo año consecutivo, el Congreso Nacional de Logística se llevó a cabo el pasado mes de abril en Acapulco, Guerrero. La actualización, el intercambio de conocimientos, la convivencia y la consolidación de relaciones y contactos estratégicos conformaron una vez más las actividades principales de este encuentro, el cual, con un interesante y distinguido grupo de conferencistas y un nutrido número de logísticos participantes, dio comienzo el jueves 10 en el marco de una excelsa cena y la cálida bienvenida de su anfitrión, Arturo Frías Flores, director de Global Training Center. Este año la inauguración del Congreso corrió a cargo de la Secretaría de Economía, representada por el Lic. Sergio Carrera, Director de Economía Digital y Comercio Interior, dirección de la cual han nacido los recientes programas y esfuerzos de desarrollo logístico, anunciados por la Subsecretaría de Industria y Comercio los pasados meses de fe-
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brero y abril, tras el pronunciamiento del Decálogo de la Competitividad 2008-2012. “Conscientes de que de nada nos sirve ser el país más cercano al mayor mercado mundial, si tardamos más que otros países lejanos en llegar a él, este gobierno se ha enfocado en renovar nuestra competitividad, buscando eliminar esas barreras físicas, burocráticas, administrativas y culturales que nos impiden aprovechar nuestras ventajas comparativas”, dijo Carrera al inaugurar el Congreso. La primera conferencia del Congreso, “La sistematización en la cadena de suministro”, estuvo a cargo de Mike Star, directivo de 3M, quien habló de la evolución tecnológica en la administración de almacenes, señalando que la ventaja competitiva hoy por hoy está en el nivel tecnológico de las empresas, y puntualizando que la clave de la implementación de sistemas está en destinar gente especializada y capacitada a cargo exclusivamente del manejo
y administración de los mismos. Marco Casarín, directivo de Microsoft, en su conferencia “La logística con tecnología”, habló de las grandes tendencias de la cadena de suministro. Hizo hincapié en que cuando se habla de proyectos, sólo el desempeño es una realidad. Si bien tenemos que actuar proactivamente de acuerdo a las tendencias, cada vez tendremos que hacer más porque los resultados hablen por uno, sobretodo en América Latina. Destacó de manera importante el gran valor que el talento logístico está teniendo actualmente en las empresas, advirtiendo una creciente movilidad de talento entre las mismas, “…mejor tener a la gente clave en nuestra empresa, que en la competencia”, señaló. Para concluir su participación, Casarín hizo un llamado al respeto de la propiedad intelectual ante el tremendo impacto negativo que la piratería está ocasionando. Si bien China se está enriqueciendo a costa de producir piratería en cantidades inimaginables, México debiera buscar un diferenciador competitivo en este rubro, ofreciendo a las empresas un blindaje a sus registros y patentes. Por su parte, Christopher Norek, Senior Partner de Chain Connectors Inc., quien también hablara de tendencias, ratificó mucho de lo señalado por Casarín, vaticinando un crecimiento de responsabilidades en la administración de las cadenas de suministro, las cuales, pese a los impactos negativos de la economía mundial, seguirán siendo la prioridad en las agendas de los CEO. De manera importante, Norek puntualizó la relevancia que el tema de la sustentabilidad irá adquiriendo día a día y cómo las cadenas de suministro irán adaptando sus proyectos a las demandas que en este sentido se vayan teniendo. Ante la importancia de la intermodalidad para un servicio logístico optimizado, Eduardo Aspero, señaló en su conferencia que el transporte
en México es potencialmente uno de los activos competitivos más importantes del país, por su cercanía con los Estados Unidos, pero que el tráfico no se aprovecha adecuadamente, por estar dominado por el autotransporte. “México ha padecido por años políticas carentes de política. No han habido planes integrales de desarrollo y la transportación está sufriendo las consecuencias”, comentó. Aspero puntualizó que, pese a la evolución que el transporte intermodal ha tenido en los útimos años, siguen habiendo factores que obstaculizan el desarrollo intermodal: Los puertos no tienen una infraestructura de apoyo que favorezca el transporte intermodal; seguimos lidiando con horarios inconvenientes, concentrados en dos turnos; y la concentración del autotransporte genera un caos insostenible: deterioro carretero, con-
taminación, tráfico, e inseguridad. Es necesario crear infraestructura ferroviaria, cruces de ciudades, libramientos y seguridad, amén de la mejorar los procesos aduaneros, comentó. Pero, ¿será necesario adivinar el futuro para transformar la cadena de suministro? Para contestar a dicha pregunta David Stoyle, director de operaciones QS3, señaló que es imposible administrar la cadena sin un pronóstico preciso del futuro. En ese sentido, habló del enfoque tradicional versus el enfoque estadístico y cómo los datos pueden darnos una pista sobre lo venidero. No obstante ello, hizo hincapié en la importancia de conscientizarnos sobre la presencia inevitable de la vulnerabilidad. Es necesario aprender a administrarla, así como aprender a protegernos ante la incertidumbre, manejando variables de demanda y abastecimiento. En su conferencia “Distribución física y sustentable de mercancías”, Miguel López Fiesco presentó un panorama global de las exportaciones, enfatizando que “lo que nos separa no es la distancia, sino la ignorancia”, por lo que se hace necesario romper con esa actitud y tratar de abrirnos al cambio. En México, la ilógica de la logística impera en el abasto, es necesario romper paradigmas y salir de nuestra zona de confort. Para terminar con el ciclo de conferencias, Griselda Hernández, directora de UPS, destacó aquellos factores que optimizan el transporte de última milla, pese a las múltiples variables de entrega y recepción que existen en los centros urbanos complejos como el Distrito Federal. Señaló que dos sucesos importantes están transformando este sector en México, por un lado la adquisición de tecnología por parte de las empresas de transporte, y por otro, la modernización del parque vehicular.n
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GLOBAL
LOGISTICS por Joseph O’Reilly
ECO en la ruta rápida
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unque muchos ojos permanecen fijos en el lejano oriente y en las actividades en el extranjero, los países de Europa central y oriental (ECO) están robando miradas en la medida que continúa con su crecimiento sostenido en inversiones en logística y desarrollo continuo. Se prevé que la industria de logística en ECO crecerá con rapidez en los próximos cinco años, de acuerdo con una investigación reciente de Datamonitor, pues se espera que el gasto nominal en logís-
tica y almacenamiento alcance 369 mil millones de dólares en 2012. Este crecimiento se verá impulsado principalmente por un rápido crecimiento de los mercados domésticos, así como el incremento de las exportaciones comerciales. Un área en la que se nota un desarrollo incontrolable en cuanto a fondos y desarrollo es el de paquetería express, como reporta el grupo de expertos de Central and Eastern European Express Outlook con sede en Londres.
El mercado de paquetería Express de tres mil millones de dólares en ECO ha crecido con rapidez, pues la consolidación incrementa la competitividad. La industria está expandiéndose con un ritmo más veloz en Europa, en gran parte gracias a las rápidas inversiones en transporte e infraestructura de TI. A pesar de las promesas sin precedentes, este nicho de transporte sigue presentando obstáculos. El mercado de paquetería Express en ECO y Rusia está caracterizado por mos-
El desarrollo continuo en la infraestructura de transporte en Europa central y oriental está abriendo nuevas oportunidades para que las empresas de paquetería express más pequeñas puedan competir con pesos pesados tradicionales como TNT.
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trar diferencias considerables entre los países, en términos de verticales de la industria, niveles de comercio electrónico y entregas a casas, opciones preferidas de servicio, así como grados de servicio y grados de desarrollo. Un segmento de mercado que no ha alcanzado su máximo potencial es el de negocio a consumidor (B2C), uno de los menos desarrollados en Europa. El pago contra entrega (COD) sigue siendo la norma, pues el desarrollo de soluciones de pago en línea y a través de celulares sigue siendo muy disperso. Éste es un problema en la mayoría de los países de ECO y también impacta en las entregas B2C a través de las fronteras. A pesar de estos problemas, se espera que la popularidad del comercio electrónico y el incremento del consumo doméstico hagan del sector de mercado B2C un generador de crecimiento de largo plazo. El incremento de inversiones
tanto en la infraestructura de transporte como en su desarrollo a través de distintas modalidades también complicará el aspecto internacional del mercado Express que sigue siendo dominado por integradores como DHL, TNT, UPS y FedEx. Los pequeños proveedores con servicios de nicho y experiencia en la industria están fortaleciendo sus posiciones y compiten por una mayor participación de mercado. “Los mercados domésticos aún son controlados en forma predominante por los trabajadores de oficinas postales y jugadores locales que ofrecen servicios relativamente baratos”, comenta Erik van Baaren, analista de Datamonitor y autor del estudio. “Sin embargo, en la medida en que se desarrolle la economía de la región ECO y los servicios de calidad y con valor agregado se conviertan en un criterio más importante de selección, este segmento se podría convertir en un mercado con mayor competencia.”
DPWN presenta su flota verde Siguiendo la ruta de te”, comenta Christian los transportistas ecoStiefelhagen, miemlógicos de EU, que bro de la junta responusan menos carbón, sable de los centros de como UPS y FedEx, la transporte y correo en compañía Deutsche la división de correo Po s t Wo r l d N e t de DPWN. Daimler y ( DPWN ), con sede Deutsche Post anticipan en Bonn, Alemania, que los dos vehículos de anunció hace poco 7.5 toneladas, que cosus planes para pilo- Andreas Renschler entrega la llave del rren con motores híbritear camiones híbri- camión híbrido de Mercedes-Benz a dos de diesel y eléctridos en sus operacio- Christian Stiefelhagen. cos, usarán hasta 20 por nes europeas. ciento menos combustible que los vehículos En el World Mobility Forum celebraconvencionales de gasolina o diesel, a la vez do en Stuttgart el mes pasado, Andreas que reducirán las emisiones de CO2. Renschler, miembro de la junta administrativa Actualmente DPWN está trabajando en de Daimler AG y cabeza de Daimler Trucks, un programa completo de protección del entregó a DPWN los dos primeros camiones, ambiente para todo su grupo. Un punto de un Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid y enfoque es el uso de energías alternativas, un Mitsubishi Fuso Canter Eco Hybrid. La sacomo electricidad, gas o motores híbridos. lida para la prueba de la mayor flota en la hisCon su Centro de Innovación DHL, abierto toria de la compañía incluirá de principio actien marzo de 2007, la compañía espera devidades de DHL en el Reino Unido, así como sarrollar más soluciones acordes con la ecotransporte de correo en Alemania. logía. El centro ofrece un lugar y un foro en “Con esta iniciativa estamos delineanel que los investigadores y desarrolladores do nuestro liderazgo tecnológico en el secde todo el mundo pueden intercambiar cotor y mostramos que nos tomamos en serio nocimiento y diseñar innovaciones prácticas nuestras responsabilidades con el ambienpara el uso global.
Inicia la iniciativa de carga electrónica de Dubai
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mirates SkyCargo firmó un memorándum de entendimiento (MoU) con la aduana de Dubai, como parte de una iniciativa global para reducir el papeleo y acelerar el movimiento de bienes en la cadena de abastecimiento por carga aérea. El acuerdo apoya un mayor uso de correspondencia electrónica en transacciones entre el transportista, la aduana de Dubai y muchos otros socios de la cadena de abastecimiento, lo cual permite transmitir los pases por la aduana en forma electrónica. Además, el programa permite a los importadores y exportadores realizar 51 transacciones electrónicas de aduanas sin tener que visitar los centros de aduanas. El nuevo entorno electrónico ofrece monitoreo de carga y rastreo desde el país de origen hasta todos los destinos en ruta con Dubai. “Esta iniciativa, cuando esté implementada por completo, permitirá un flujo más fluido de bienes a través de las fronteras aéreas y marítimas, eliminando así los cuellos de botella potenciales. Dado el crecimiento anual y proyectado en Dubai, estamos seguros de que los beneficios se verán pronto”, observa Ram Menen, vicepresidente superior divisional de Emirates, quien firmó el memorándum de entendimiento a nombre de la aerolínea. Además de los beneficios medioambientales por reducir el papeleo y las tarifas involucradas históricamente en el movimiento de carga aérea, el uso de procesos de carga electrónica también reduce costos, con lo cual se mejora la competitividad modal.
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UPS muda antiguo Ejército de Terra Cotta
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n el segundo siglo a. C., los poderosos ejércitos del emperador chino Qin Shi Huang invadieron a caballo y a pie los estados vecinos. Hoy, una sección de los guerreros de Terra Cotta de tamaño natural desenterrada cerca de la tumba de Qin, invadió los Estados Unidos en una forma más adaptada al siglo 21: a bordo del carguero aéreo café 747-400 de UPS. UPS (NYSE: UPS) descargó una exhibición de Guerreros Chinos de Terra Cotta de 2,200 años de antigüedad, caballos y otros artefactos en su centro de operaciones en Ontario, California, después de un largo vuelo desde Shanghai. Durante los próximos dos años, estos viajarán por los museos de Los Ángeles, Houston, Atlanta y Washington, D.C. “Estamos orgullosos de que UPS haya sido seleccionado para trasladar estos fascinantes e invaluables artefactos desde China hasta los Estados Unidos”, mencionó Bob Lekites, presidente de las aerolíneas de UPS. “Este transporte requiere gran cantidad de planeación y logística y definitivamente UPS está preparado para lograrlo”, añadió Lekites. Pocos saben eso mejor que el tripulante Bland Matthews de las líneas aéreas de UPS, quien dirigió el equipo coordinando el transporte. Matthews ha coordinado algunos de los envíos más insólitos y retadores de UPS, incluyendo la entrega al acuario de Georgia de cuatro tiburones ballena desde Taipei, Taiwán, y un par de ballenas beluga de un parque de diversiones en la Ciudad de México. Matthews está aún más orgulloso del envío que se hizo a través de
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UPS de todo un hospital del Ejército de Reno, Nevada, a Nueva Orleans, unos días después de que los diques se rompieron tras el paso del Huracán Katrina en 2005. Más de 8,000 guerreros y caballos de Terra Cotta fueron enterrados con el emperador Qin en 210-209 a. C. Agricultores chinos descubrieron el Ejército de Terra Cotta, el cuál aún custodiaba la tumba del emperador, mientras excavaban un pozo en 1974, cerca de Xi'an, en China, provincia de Shaanxi. Los objetos que serán exhibidos en los EE.UU. han sido empacados en 42 cajas construidas especialmente para el traslado en el 747-400. La nariz del enorme carguero, el más reciente de la flota de UPS, se eleva para permitir la carga del gran envío en la parte delantera. UPS transportó por aire los guerreros de Shangai a Anchorage, Alaska, y después a su centro de operaciones en Ontario, donde los trabajadores pusieron la carga en tres camiones de UPS equipados con remolques para el viaje al Museo Bowers en Santa Ana, California. La exposición fue estrenada en el museo el 18 de Mayo.
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"La llegada del ejército de Terra Cotta (perteneciente al primer emperador) por primera vez a Estados Unidos es verdaderamente un acontecimiento histórico", señaló el presidente del Museo Bowers, Peter Keller. "El rostro de nuestro proveedor de servicio de UPS es familiar en el museo, pero tengo que admitir que esta entrega nos tiene mucho más entusiasmados que de costumbre”, agregó Keller. Desde el Museo Bowers (www. bowers.org), UPS trasladará la exposición en camiones a otros museos de EE.UU. antes de volar de vuelta a Shangai. Los movimientos incluyen: n Octubre 2008: Del Museo Bowers en Santa Ana, Calif. al Museo High of Art en Atlanta (www.high.org). n Mayo 2009: Del Museo High of Art en Atlanta al Museo Natural Science de Houston (www.hmns.org). n Octubre 2009: Del Museo Natural Science de Houston al Museo National Geographic at Explorers Hall en Washington , D.C (www.nationalgeographic.com/museum). n Abril 2010: Del Museo National Geographic at Explorers Hall en Washington , D.C. , a Beijing.n
TRENDS
CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Joseph O’Reilly
Reverdecer el mundo, una instalación a la vez
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a obligación de cumplir con regulaciones ecológicas está entrando poco a poco en el sector de la logística, en la medida en que los negocios encuentran mayores incentivos para diseñar y construir instalaciones minoristas y de distribución, con lineamientos de sustentabilidad en mente. Un ejemplo de esta tendencia emergente es ProLogis, la mayor
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poseedora y desarrolladora de instalaciones de distribución, que hace poco presento una directiva que demanda que todos los nuevos desarrollos en Estados Unidos cumplan con los estándares medioambientales establecidos por el U.S. Green Building Council (USGBC), un grupo industrial de constructores, sin fines de lucro, que promueve el desarrollo sustentable.
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La iniciativa, que comenzó en enero de 2008, incluye todos los proyectos nuevos que actualmente están en etapa de diseño o planeación, así como las expansiones futuras. Como parte del programa, el desarrollador Siguiendo el precedente de Reino Unido, los CD como el de Sainsbury, ProLogis ha dictaminado que todas sus nuevas instalaciones estadounidenses cumplan con estándares mediambientales.
registra cada edificio con la USGBC para que los consideren en la certificación LEED (Leadership in Energy and Environmental Design, liderazgo en energía y diseño medioambiental), el estándar estadounidense para la construcción responsable con el medio ambiente. “Hemos dado pasos significativos en cuanto al diseño y construcción de bodegas sustentables, y están utilizando las mejores prácticas en nuestros proyectos en todo el mundo”, comenta Walt Rakowich, presidente y jefe de operaciones de ProLogis. “Al incorporar elementos de diseño de la certificación LEED en todos nuestros nuevos espacios de distribución en Estados Unidos, ayudamos a extender la vida de nuestros edificios, asegurando que se desempeñen con los mayores estándares de construcción acordes con el medio ambiente, así como proveer a nuestros clientes con opciones de instalaciones de distribución que expanden sus propias agendas de sustentibilidad”, comenta. En la actualidad, ProLogis posee 32 hectáreas en diseño o construcción en Estados Unidos, para las cuales busca la certificación LEED. La compañía anticipa una actividad similar de desarrollo en 2008, en comparación con el año pasado, cuando comenzó proyectos nuevos que en total reúnen más de 102 hectáreas y 39 edificios.
Construyendo sobre el éxito de su prototipo de tienda de alta eficiencia, las tiendas de segunda generación de Wal-Mart incrementan la eficiencia de la energía cinco por ciento, con un sistema de diseño aerodinámico de fuentes de agua para la calefacción, aire acondicionado, refrigeración y enfriamiento.
ProLogis. “A través de buenos estándares de diseño, las instalaciones de ProLogis reciben más de la mitad de los créditos requeridos para la certificación básica LEED y tene-
El prototipo de segunda generación de alta eficiencia de Wal-Mart está diseñado para
reducir la emisión de gases invernadero
y usa 25 por ciento menos energía que un Supercenter típico. “Vemos una preferencia cada vez mayor entre clientes para rentar espacio en edificios que han sido desarrollados con la eficiencia medioambiental en mente”, observa Jack Rizzo, director administrativo de construcciones globales para
mos confianza en que nuestros nuevos lineamientos de construcción de bodegas sustentables nos ayudará a asegurar los créditos adicionales que requerimos”. “Anticipamos que esta iniciativa probará ser una experiencia exito-
sa para la compañía y para nuestros clientes, pero generará más cambios en la industria de bienes raíces”, añade. Mientras tanto, los minoristas líderes como Wal-Mart están esforzándose por construir nuevos espacios igual de acoplados a los estándares de cumplimiento mediambiental. La compañía con sede en Bentonville, Arkansas, abrió hace poco una tienda ecológica en Romeoville, Illinois, para dar inicio a un esfuerzo de largo plazo para construir tiendas “verdes”. La tienda segunda generación de Wal-Mart, llamada prototipo HighEficciency ( HE.2) en Romeville, está diseñada para reducir las emisiones de gases invernadero y usar 23 por ciento menos energía que un Supercenter típico. La tienda de
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Romeoville es la primera de cuatro que abrirán este año. Las características de diseño de HE.2 incluyen muchas mejoras de uso de energía en comparación con las de primera generación (HE.1), además de tener nuevas tecnologías. “Hemos tomado el prototipo más eficiente en la industria minorista y lo mejoramos incorporando algunos de los productos más innovadores de la actualidad”, comenta Eric Zorn, presidente de Wal-Mart Realty. “Esperamos seguir haciendo nuestras tiendas cada vez más eficientes y compartir nuestro aprendizaje con el mundo, pues trabajamos para lograr un futuro más sustentable para nuestra compañía y clientes”. La mejora de cinco por ciento en eficiencia energética con respecto a las tiendas HE.1 proviene de un mejor diseño de calentamiento de agua, aire acondicionado y sistemas de refrigeración, además de un nuevo ciclo de refrigeración. Es la primera vez que esta tecnología se ha emparejado con un sistema de abastecimiento de agua. Los componentes de la tienta HE.2 incluyen: 100 por ciento de calefacción integrada con la fuente de agua, aire acondicionado y sistema de refrigeración, donde se usa agua para calentar y enfriar el edificio. Un ciclo de refrigeración secundario que reduce el refrigerante 90 por ciento. Diodos emisores de luz (LEDs) activados por movimiento en refrigeradores y congeladores, además de puertas de vidrio en las cajas de congelados y lácteos. Una bomba que es 50 por ciento menor que en la tienda HE.1. Tecnología de recolección de luz de día. Un techo con membrana blanca reflejante. Materiales de construcción reciclados, como ceniza y chatarra. n 66
Calificaciones de las carreteras estadounidenses
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Texas está en primer lugar de varias listas, más que cualquier otro estado, con un primer lugar entre las mejores carreteras, los mejores parques para pasar la noche, las mejores paradas para camiones y los mejores caminos para vehículos de cuatro ruedas. El segmento de 725 kilómetros I-40 de Tennessee está calificado como el mayor segmento carretero por segundo año consecutivo.
os expedidores cercanos a la línea media prefieren remolcar su carga por el Estado de la Estrella Solitaria que por el riachuelo. Texas, Florida, Tennessee, Virginia y Ohio están entre los estados mejor calificados por la calidad de sus carreteras, de acuerdo con el XVII Reporte de carreteras de la revista Overdrive. En la otra cara de la moneda están Louisiana, Pennsylvania, Oklahoma, California y Arkansas, notorias por su falta de infraestructura de buena calidad. Esta encuesta se aplicó a más de 375 operadores y dueños, con un promedio de más de 20 años en la industria, de acuerdo con distintos criterios. Louisiana fue el estado con las peores carreteras de Estados Unidos por segundo año consecutivo, y sigue recuperándose de los huracanes Katrina y Rita. Mientras tanto, Pennsylvania, la peor de todos los tiempos, ha estado en la categoría de las peores carreteras en 12 de los 17 años que se lleva haciendo la encuesta, y está en segundo lugar tanto en las peores carreteras como en las más mejoradas.
Otros datos notorios de la encuesta:
La mayoría de los encuestados reportaron un incremento en la violencia en las carreteras con respecto al año pasado, con 31 por ciento, y afirmaron que el incremento fue considerable. Nueva York le ganó a California el honor de tener los peores conductores; Texas tuvo a los mejores. Alabama sigue con las inspecciones de camiones más débiles y la peor aplicación de la ley; California tiene los más fuertes en este sentido.n
Mejores caminos Peores caminos Inspecciones más fuertes y mejor aplicación de la ley Inspecciones más débiles y peor aplicación de la ley CT IA
PA OH WV
CA
OK
TX
Fuente: Reporte de carreteras 2007 de la revista Overdrive
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PEOR SEGMENTO: 1. I-10 de Louisiana. 2 y 3. I-40 de Oklahoma empatado con I-80 de Pennsylvania. 4. I-40 de Arkansas. 5. I-5 de California. MEJOR SEGMENTO: 1. I-40 de Tennessee. 2. I-75 de Florida. 3. I-10 de Texas. 4. I-81 de Virginia. 5. I-80 de Ohio. SEGMENTO CON MÁS MEJORAS: 1. I-40 de Arkansas. 2. I-80 de Pennsylvania. 3 y 4. I-30 de Arkansas empatada con I-10 de Louisiana. 5 y 6. I-75 de Georgia empatada con I-44 de Missouri. PEORES PARA VEHÍCULOS DE CUATRO RUEDAS: 1. New York. 2. California. 3. Illinois. 4. Florida. 5. Texas. Mejores para vehículos de cuatro ruedas 1. Texas. 2. California. 3 y 4. Wyoming empatado con Tennessee. 5. Minnesota.
C. Daniel Negron vicepresidente de TT Club dan.negron@thomasmiller.com
RISKS REWARDS Problemas que afectan la administración de responsabilidades
por C. Daniel Negron
Los riesgos del transporte por camión: Atrapar a un ladrón
Es más difícil asegurar un envío de una sola vez que todas las operaciones. Por este motivo, valdría la pena ofrecer a su aseguradora un volumen considerable de sus transacciones, no sólo el riesgoso.
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Estoy expandiéndome hacia América central y del sur, y necesito un seguro de transporte por camión que cubra mi carga. ¿Puede usted ayudarme?
R:
Esta pregunta es común de expedidores que no pueden obtener seguros para su carga, desde agentes expedidores incapaces de obtener un seguro de responsabilidad, y hasta de camioneros que deben asegurarse incluso antes de que les sea confiada cualquier carga. La triste realidad es que la transportación por camión es una forma muy peligrosa de transporte en cualquier parte del mundo. Sólo en
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Estados Unidos, las aseguradoras enfrentan múltiples reclamaciones cada año por robo de bienes en tránsito. En países fuera de Estados Unidos, incluyendo América central y del sur, la situación no es mejor. En ocasiones, los robos son descarados. Hace años, los robos a mano armada se hicieron tan comunes en el norte de México que algunos camioneros comenzaron a mover la carga en convoyes. En otras ocasiones, la creatividad de los ladrones para robar a mano armada se ven limitados sólo por su imaginación. En un incidente en Panamá, por ejemplo, los ladrones removieron con mucho cuidado los pasadores de las bisagras de un contenedor y retiraron las puertas sin dañar
el sello de seguridad. Luego, sacaron varias cajas de productos electrónicos, regresaron las puertas al contenedor y lo pusieron en camino. Los electrónicos terminaron a la venta en los mercados callejeros. En Ecuador, los ladrones abrieron parcialmente las puertas de varios contenedores con costales de café en grano. Luego perforaron los costales con tubos y trasegaron con un sifón cantidades considerables de los granos de café. El robo de carga es un crimen de oportunidad. Aunque no es poco frecuente que los ladrones esperen a que se presente una oportunidad, es más frecuente que tengan conocimiento de personas internas que les brindan la oportunidad hacerse cómplices. En Cartagena, Colombia, un camionero entregó documentación que parecía estar completa y obtuvo la liberación de un cargamento de refacciones automotrices. Tiempo
después se descubrió que los documentos fueron falsificados y el cargamento nunca se halló. Una investigación reveló que un empleado del puerto usó su conocimiento interno para ayudar en el robo. No es sorprendente que las aseguradoras se muestren reacias a ofrecer cobertura.
Prevención de robos
Incluso en las mejores circunstancias, es prudente emplear medidas de seguridad dirigidas a reducir las pérdidas potenciales. He aquí algunas sugerencias: n Elegir un socio local honrado que conozca bien la región. n Verificar que ese socio use a sus propios empleados para operar los vehículos de la compañía. n Emplear sólo servicios de camioneros confiables cuando se requiera subcontratar sus servicios. n Asegurarse de que los camioneros externos tengan los seguros
adecuados y verificar todos los certificados de seguros. n Verificar que el sistema de documentación de su socio emplee procedimientos internos de seguridad. n Establecer que sólo los empleados confiables puedan acceder a ciertas áreas con información confidencial. n Asegurarse de que los conductores estén en comunicación constante con su base. n Contar con que su socio local instale puntos de registro en las rutas establecidas siempre que sea posible. n Implantar una notificación y un procedimiento de seguridad cuando los vehículos deban ser dejados sin atención. Recuerde que además de sentirse cómodo con sus medidas de seguridad, la aseguradora también necesita una adecuada distribución del riesgo. Ello limita el impacto de cualquier reclamación en su saldo final.n
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10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
por Deborah Catalano Ruriani
Cómo pasar por las aduanas con rapidez y eficiencia
U
n paso eficiente por las aduanas requiere de un conocimiento técnico y respeto por los procedimientos, así como de capacidad para comprender el juego, hablar el lenguaje y desarrollar buenas relaciones a través de la cadena de abastecimiento. Mike McCarron, socio administrador de MSM Transportation, ofrece 10 consejos para un paso rápido y confiable por las aduanas.
El paso por las aduanas siempre es un dolor de cabeza. Vale la pena aprender algunos tips para hacer este dolor menos intenso.
1
Enfóquese en lo que puede controlar. Cuando hace envíos globales, no puede controlar cada eslabón de la cadena. Debe designar a una persona en una ubicación para crear los procedimientos de aduanas para su compañía. Escríbalas y comuníquelas bien. Es un trabajo arduo, pero no atender pequeños detalles puede llevar a retrasos y costos adicionales.
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Haga que alguien esté disponible en todo momento. Cruzar fronteras puede involucrar cruzar husos horarios, y los problemas no siempre ocurren durante el horario de oficina. ¿Quién en su compañía está
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disponible en cualquier momento para enfrentar los problemas cuando ocurren? Una respuesta rápida le puede ahorrar días.
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Aprenda el lenguaje. FAST, PAPS, PIP, usted necesita casi un doctorado de MIT para comprender los programas gubernamentales. Si tiene paciencia y aprende cuáles programas le vienen bien a su compañía e industria, podría obtener mucho para acelerar sus envíos y comunicarse de manera clara con los proveedores de transporte.
4
El entrenamiento cruzado es crucial. ¿Qué ocurre cuando su “experto en aduanas” se
reporta enfermo? Si capacita a su personal en otras actividades, siempre habrá alguien que conozca el sistema y hable el lenguaje.
5
. Use la tecnología de la información. Usted puede pasar por las aduanas llenando formas, pero no se lo sugerimos. La tecnología ofrece ventajas competitivas mensurables, sin mencionar los costos reducidos.
6
No burle el sistema. Nunca trate de ahorrar tiempo o dinero tratando de acelerar las cosas en alguna aduana o agencia de gobierno. Las multas y la inspección constante pueden castigar a su compañía durante años. No vale la pena.
7
Pague a tiempo. Nada detiene tanto un envío expedito en la frontera como un aviso de pago retrasado por parte de su agen-
te aduanal. Los agentes aduanales viven de administrar su dinero y su carga es un elemento secundario para ellos. Pueden hacer que su envío se detenga de manera súbita en la frontera. Sería como correr al poste de una portería con la cabeza abajo.
8
Trabaje con los mejores. El engrosamiento de las fronteras globales ha provocado que las compañías de transporte monitoreen en forma constante los cambios en las políticas y procedimientos aduanales. ¿Cómo demuestran ese conocimiento y su compromiso? ¿Son capaces de ayudarle a entender cómo pasar carga por las aduanas en forma eficiente? ¿Responden a sus preguntas con una mirada en blanco o con una respuesta informada? Recuerde que su carga, reputación y récord de cumplimiento están en juego. No se quede atrapado a la mitad.
9
Los ahorros comienzan después de que se hizo el trato. Entre más cerca trabaje con su compañía de transporte o agentes aduanales, más costos podrá ahorrar del sistema.
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El cumplimiento de aranceles puede requerir personal, capacitación e inversiones en TI. Prepárese para explicar el ROI a sus administradores. Las compañías invierten en técnicas de manufactura y equipo para reducir costos, pero dichas ganancias se borran por las multas en las aduanas y los retrasos. El flujo de efectivo se puede reducir y las líneas de producción pueden disminuir su velocidad sólo porque los envíos fueron detenidos. Estos son costos reales ocasionados por procedimientos aduanales manejados en forma deficiente.n
Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México
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TEMA CENTRAL: Logística Global Historias, investigación, tendencias y eventos relevantes del mundo y la globalización.
ESPECIAL Conferencia NASCO 2008 PANEL Puertos internos Estatus de los puertos internos mexicanos, conectividad intermodal, desarrollo inmobiliario, beneficio social y económico, aduanas… ¿Está habiendo diálogo, consenso y colaboración entre las diferentes instancias involucradas?
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Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008