Inbound Logistics México 42 by Inbound Logistics Latam

Prudential Real Estate Investors

...a team you can TRUST!

Juarez IV Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 52,212 square feet 6,456 square feet 16’ 2 units 52 space Tilt Up Boulevard Zaragoza

Juarez V Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 79,700 square feet 10,726 square feet 16’ 4 units 70 spaces Tilt Up Boulevard Zaragoza

Juarez IX Gross Leasable Area Land Office Area Expansion potential Year of construction Structure Height Roof Loading docks Electric power

Ciudad Juarez, Chihuahua 116,000 square feet 229,835.00 square feet 16,000 square feet None 2002 tilt up 24’ TPO membrane 6 dock doors and 1 ramp door One 1000 KVA subestation

salvador.magana@prudential.com juan.mendez @prudential.com paola.cruz @prudential.com

Tijuana I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Tijuana, Baja California 30,000 square feet 2,400 square feet 28’ 3 units 30 spaces Tilt Up Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

Multitenant I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location

Queretaro, Queretaro 56,511 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

Prudential Real Estate Investors

contenido

11/12.08

L.I.T.TOOLKIT

Pintar un cuadro de la ganancia de la flotilla privada

10 3PLLINE

Cultivar relaciones saludables con los transportistas

12 Expert Comment

Mitigando el costo del petróleo

ITMATTERS Cómo lidiar con los contratiempos

LA LOGISTICA EN LA CUENCA 34 DEL PACIFICO

anda con pies de plomo

16 GLOBALFACTS

LOGÍSTICA MARÍTIMA Mantenerse a flote

La importancia de una Región Económica en América del Norte

FORUM Convención anual 2008 de AMPIP

PANEL

ILM

El impacto de la recesión en la importación y exportación

26 LOGÍSTICA DE LA COMIDA RÁPIDA 58 NASCO

Prepáralo a tu gusto

La coalición del Súper Corredor de Norte América

70 GLOBAL LOGISTICS

74 TRENDS

78 10TIPS

Importación segura de alimentos

80 NEXT ISSUE

Inbound Logistics México - Noviembre / Diciembre 2008

EDITORIAL Núm. 42, Vol. 4 Noviembre/Diciembre de 2008 www.inboundlogistics.com.mx

¡Vaya cierre de año! ¿Requiere usted un salvavidas?

n ninguno de nuestros números decembrinos, dedicados a la labor logística en los océanos del mundo, habíamos encontrado las aguas tan revueltas y agitadas. Soplan vientos, crecen las olas y los salvavidas caen uno a uno. Y si bien en el horizonte se vislumbra una esperanza llamada Barak Obama, los salvavidas traen grabada una sola palabra: Logística. En un contexto convulsivo como el que estamos viviendo, INBOUND LOGISTICS MÉXICO no podía menos que traer a nuestros lectores una perspectiva objetiva del escenario que la situación económica mundial dibuja para el próximo 2009. En este sentido, no sólo traemos a ustedes un interesante estudio sobre la situación que las navieras enfrentan para transportar las mercancías a través de los océanos del mundo, particularmente a lo largo del Pacífico, sino también un amplio análisis de cómo esta situación está impactando la importación y exportación del mercado mexicano. Así, hemos plasmado en nuestras páginas la opinión del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación, instancias catalizadoras por excelencia del dinamismo industrial y comercial de México. Del mismo modo y a propósito del impacto ocasionado por la desestabilización financiera, nuestro especial NASCO trae a nuestro mercado un amplio abanico de oportunidades para direccionar los vientos a nuestro favor. Sin más preámbulo, les dejo al disfrute de este último número del año, deseando que la creatividad, el optimismo y el entusiasmo atraigan para ustedes éxitos inesperados para este 2009. Guillermo Almazo Publisher

Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Legal Director

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Art Director

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Translators Lorena Peralta, Arturo González Sales Director

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Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 42 Año 4. Revista del mes de Noviembre/Diciembre de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 042005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Omar Cortés

Administrative Director

L.I.T.TOOLKIT por Dan Calabrese

Distribución por el tipo de libro

La asignación automatizada de rutas "ayuda" para las Ferias del Libro Scholastic le dicen cómo dar la vuelta a la página hacia la eficiencia.

as Ferias del Libro Scholastic, subsidiaria del editor y distribuidor Scholastic con sede en Lake Mary, Florida, registra muchos miles de envíos de libros a las escuelas alrededor del país. El editor y distribuidor de libros para niños más grande del mundo, Scholastic, distribuye a ferias y clubes de libros escolares, tiendas minoristas, escuelas, bibliotecas y cadenas televisivas a nivel nacional. La compañía, fundada en 1920, informa ingresos proyectados para 2008 de 2.2 mil millones de dólares y empleos a 10,000 personas alrededor del mundo. En las Ferias del Libro Scholastic, las escuelas y otras organizaciones reciben la entrega de libros en bandejas rodantes, dando a los niños la oportunidad de escoger y leer varias publicaciones. Los eventos sirven tanto para mostrar libros a los niños como para recaudar fondos a favor de las organizaciones anfitrionas. Entregar libros en más de 230,000 paradas cada año plantea retos inusuales para la flota de 298 camiones de la compañía, que es enviada desde 65 ubicaciones. Un obstáculo surge del hecho de que la mayoría de las escuelas están ubicadas

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en vecindarios residenciales, lo que requiere considerar planes para asignar rutas en lugar de sólo pensar en autopistas y arterias principales. Otro de los retos para Scholastic es que los conductores no sólo entregan libreros, sino que también los recogen y apoyan en los eventos de las ferias de libro, requiriendo de varias visitas al mismo destino.

Identificar la eficiencia Hace tan sólo siete años, Scholastic planeó su complejo itinerario de rutas por el empeño de 50 individuos que colocaban tachuelas en los mapas. “En la medida que el negocio crecía, aumentó nuestra necesidad de un proceso automatizado”, dice Tony Smith, director de transportación e instalaciones de las Ferias del Libro Scholastic. “Nuestro procedimiento se volvió demasiado pesado para organizarlo de manera manual en todo el país. Nuestra estrategia no estaba optimizada y no ofrecía las eficiencias que necesitábamos.” La búsqueda de Scholastic de una solución automatizada la llevó a cuatro posibles proveedores. La licitación ganadora se la llevó Appian Logistics con sede en la ciudad de

Oklahoma, quien propuso implementar su sistema de asignación de rutas nacional Direct Route. Diseñado para aprovechar tecnología nueva, sistemas de operación y avanzado hardware, Direct Route optimiza las rutas con base en las ubicaciones y tipos de clientes, los requerimientos de volumen y tiempo, las distancias de la red de carreteras, los costos y las capacidades vehiculares, los limites de tiempo con el cliente, los parámetros de tiempo laboral y los parámetros de envío.

que cada corrida llevara el número óptimo de libros y cajas; lo que no necesariamente significa el volumen más alto posible. La utilización excesiva también puede ser un problema dado que los camiones sobrecargados pueden perder rendimiento al tener que hacer demasiadas paradas en una sola corrida. La introducción de la automatización de Direct Route le permitió a Scholastic reducir el número de gente trabajando en la asignación de rutas de 50 a 12, eliminando las in-

toda esa información”, Dice Smith. Aprender el sistema fue sencillo, y Scholastic intentó ser proactivo al observar detalladamente a Appian y sus diversas aplicaciones. “Enviamos empleados a la conferencia anual de usuarios de Appian”, dice Smith. “Y periódicamente invitamos a los representantes de Appian a visitar nuestras instalaciones. Cuando me uní al equipo hace tres años, llevamos a Appian a nuestro centro de asignación de rutas durante los primeros seis me-

Libro ambulante: Los 298 camiones de las Ferias del Libro Scholastic recorren el país, entregando libros a más de 230,000 destinos por año.

Entender mejor la asignación de rutas “Nuestra principal capacidad es la optimización de paradas y rutas múltiples”, dice James Stevenson, vicepresidente de Appian. “Por ejemplo, la solución puede coordinar una lista de órdenes con los límites de tiempo, la capacidad y las diferentes restricciones de equipamiento que se destinan a ciertos camiones”. Scholastic buscó a Appian para automatizar su proceso de asignación de rutas. “Nuestra aplicación está diseñada para optimizar lo que Scholastic hacía en forma manual”, añade Stevenson. “No está diseñada para reemplazar los procesos actuales, sino para hacerlos más eficientes”. El mayor problema de rendimiento de Scholastic era la subutilización de camiones. Direct Route automatizó las cargas y la asignación de rutas para asegurarse de

evitables desavenencias de demasiada gente planeando rutas. Esto también ayudó a consolidar el proceso de modo que todos los trabajadores de campo puedan tener acceso a la información de la fuente central. “El programa apoya la iniciativa principal de Scholastic de centralizar la función de planeación de rutas”, dice Stevenson. “Que cincuenta personas trabajaran en la asignación de rutas dio como resultado que existieran 50 rutas, lo que tenía correlación directa con la pérdida neta”. Scholastic vio a Direct Route como una oportunidad de centralizar las operaciones de envío. Adquirió capacidad para revisar más fácilmente las decisiones de asignación de rutas y aprender de sus resultados. “Ahora puedo ver cómo una rama particular corrió sus rutas la semana pasada; el viejo sistema descentralizado nos impedía juntar

ses para trabajar con nuestra gente que asigna las rutas para identificar las ineficiencias”. Los conductores de Scholastic han adoptado el sistema de Direct Route sobre todo porque incorpora su aporte basado en la experiencia de la vida real. “Por ejemplo, algunos caminos no permiten nuestros camiones de clase 7”, dice Smith. “De modo que hacemos que nuestros conductores lleven un formato para identificar esos lugares de la ruta”. El conductor lleva la información a la persona que asigna la ruta, quien actualiza el sistema. “Podemos regular el sistema para evitar una ruta específica”, dice Smith, “incluso si sólo se trata de una sección de camino de 800 metros”. Al incorporar esos cambios, el sistema combina la experiencia del conductor con la tecnología: una ruta directa para mejorar la eficiencia. n

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3PLLINE por Kyle Alexander es gerente general del grupo de desarrollo estratégico de transportistas en Transplace. 479-770-7391 • kyle.alexander@transplace.com

Cultivar relaciones saludables con los transportistas

El desarrollo de relaciones sólidas con sus transportistas puede ser un reto, pero es fundamental que establezca expectativas bien definidas.

a escasez de capacidad y otros problemas de servicio relacionados con los transportistas ocurrirán inevitablemente, por lo que sus transportistas deben trabajar en conjunto para mantener una relación benéfica para ambos cuando las cosas se pongan difíciles. Las mejores prácticas que listan a continuación pueden ayudarle a maximizar el valor dentro de sus relaciones estratégicas con los transportistas. Fomente la confianza y credibilidad con los transportistas. Esto no ocurrirá de la noche a la mañana, ni ocurrirá con todos los transportistas y proveedores de servicio. La clave es identificar y alinearse con los transportistas cuyos valores culturales coincidan estrechamente con los de su empresa. Luego podrá reforzar estas relaciones a través de volúmenes confiables, una comu-

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nicación abierta y el desarrollo de oportunidades. Comunique expectativas específicas. La transmisión de sus requisitos estratégicos al equipo de liderazgo ejecutivo y de operaciones del transportista desarrollará una atmósfera de colaboración. Los transportistas a menudo responden de manera favorable y construyen ofertas de servicio únicas para los consignadores valiosos o comparten soluciones que éstos hayan desarrollado con otros clientes. Recompense el desempeño sobresaliente y haga cumplir las expectativas establecidas. El transportista debe saber qué considera usted una falla en el servicio o un desempeño sobresaliente, así como la pena o recompensa respectivas. Ya no basta con hacer cumplir el desempeño de servicio mediante medidas punitivas y un cheque

de sueldo. Una compañía se puede distinguir por el conjunto único de beneficios y recompensas creíbles que ofrece por un desempeño excelente. Mida los parámetros de servicio usando medidas previamente acordadas. Una tarjeta estandarizada para los transportistas permite alinear los objetivos de los transportistas con los requisitos propios, por ejemplo la entrega/recogida a tiempo, la precisión en las facturas y las estadísticas de automatización de pedidos. Además, si obtiene retroalimentación sobre qué piensan los transportistas respecto a sus relaciones y las oportunidades con su compañía podrá identificar áreas donde volverse más eficiente y proporcionar un servicio de mejor nivel al cliente. Cree opor tunidades que maximicen las redes de transportistas y al mismo tiempo minimicen los costos de la cadena de abastecimiento. La relación entre un transportista y un consignador abarca mucho más que las expectativas de servicio, la capacidad y las tarifas. También implica maximizar el valor y las eficiencias de la red del transportista. Los proveedores logísticos terceros por tradición tienen una red de transporte más completa que pueden utilizar tanto transportistas como consignadores para manejar las eficiencias operativas. El trabajo conjunto para entender cómo el comportamiento colectivo afecta a la cadena de abastecimiento reducirá el costo de las mercancías desembarcadas, mejorará el servicio, mejorará los márgenes del transportista y con frecuencia mejorará su estructura tarifaria en general.

Crear alianzas perdurables La naturaleza de las relaciones de negocios no siempre permite que todos ganen, pero la creación de un entorno donde todos obtengan parte del valor puede evolucionar hacia una alianza de negocios perdurable. Si los diversos representantes desarrollan una relación sin confrontación durante las interacciones críticas o desafiantes, mejoran la confianza y permiten que se presenten más oportunidades para ellos mismos, habrá resultados positivos para todas las partes. Estas concesiones mutuas no son diferentes de cualquier otro tipo de relación duradera. Las relaciones sólidas sobreviven los buenos y

los malos tiempos, y continuamente mejoran mediante la transparencia, sinceridad e interacción directa y abierta. Inculcar estos valores como un componente básico de la relación consignador-transportista puede dar como resultado una alianza única basada en la integridad y un compromiso con proporcionar un servicio satisfactorio a los clientes mutuos. Las relaciones saludables entre consignadores y transportistas establecen un acuerdo de lo que las dos partes quieren lograr. Saber cómo trabajar de manera eficiente con los transportistas y darse cuenta del impacto que tiene lo que cada uno quiere lograr, ayudará a entregar resultados tangibles y sostenibles. n

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ExpertComment Por: Dan Kuzdzal, Director de Asesoría de KPMG en Estados Unidos asesoria@kpmg.com.mx

Mitigando el costo del petróleo

Conforme los precios del petróleo se siguen disparando, muchos negocios luchan por reducir el impacto que tiene el precio de éste en su cadena de abastecimiento y sus redes de distribución.

ada incremento en dólares en el precio de un barril de petróleo representa una verdadera amenaza a los márgenes de ganancias corporativas que, en el caso de muchas empresas, ya eran de por sí demasiado delgados. Por consiguiente, este es un buen momento para empezar a pensar la manera de reducir el impacto que tienen los precios del petróleo, así como para cuestionar procesos y estrategias que ya no encajan en el entorno empresarial de nuestros días. El momento más crítico en el que hasta la empresa más próspera debió haber empezado a prestar más atención al incremento en los precios de los bienes de consumo como los alimentos o el combustible, fue cuando el barril alcanzó los 90 dólares. Sin embargo, aunque hubo muchas quejas sobre la escalada de los precios en ese momento, yo diría que en realidad no se hizo mucho por cambiar los comportamientos a fin de atenuar el impacto del alza. Esta situación cambió cuando el petróleo se acercó a los 120 dólares. Por ejemplo, las empresas en Estados Unidos se empezaron a percatar que esto significaba cuatro cen-

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tavos extra por cada milla de costos relacionados con el combustible que les transferían sus distribuidores. Para una empresa que opera con márgenes sumamente delgados, este es el tipo de alza de precios que uno ya no se puede dar el lujo de ignorar. Con el petróleo a precios como los que ha alcanzado, uno se puede imaginar el efecto que dicha situación está generando en los balances generales corporativos en todo el mundo.

Enfrentando el aumento del petróleo Sin embargo, la pregunta sigue en pie, ¿qué está haciendo su empresa al respecto? o ¿qué se puede hacer? Es un hecho que las empresas no pueden afectar de manera directa el precio del petróleo por sí mismas; con todo, considero que aún hay muchas cosas que pueden hacer de manera proactiva a fin de dar atención a este asunto. Parte de lo que se requiere es estar preparados para la utilización de nuevas tecnologías; sin embargo, lo que principalmente se necesita es que las empresas sometan a prueba los procedimientos que se han venido realizando durante años.

Por ejemplo, ¿cuántos negocios están utilizando los aditivos de combustible aprobados que se encuentran disponibles y que pueden mejorar tanto la eficiencia del combustible como del motor? ¿Cuántos negocios han empezado a volver a evaluar sus redes de distribución? Y con esto, no me refiero únicamente a la ubicación de los centros de distribución. El punto es ¿qué empresas realmente están considerando si la distribución directa a los clientes es más eficiente en términos de combustible que el enviar los bienes a un centro de distribución y después enviarlos desde ahí? Por lo regular, únicamente aquellas empresas que son más flexibles e innovadoras son las que están considerando lo anterior. Sin embargo, el incremento en los precios del petróleo puede servir de catalizador para que muchos negocios más se vean obligados a pensar de esta manera, por pura necesidad.

dando a este asunto, varias compañías de transportes ahora están utilizando programas de planeación de rutas, tanto para reducir kilometraje y evitar puntos conflictivos por congestionamientos y accidentes, como para seleccionar rutas que eliminen tantas vueltas a la izquierda como sea posible (en países en los que se maneja a la derecha). Si esto suena como una medida extrema, considere cuánto tiempo pierden y la cantidad de combustible que consumen, los grandes

tamente ineficiente. Considero que dentro de poco, las empresas volverán a ofrecer entregas estándar únicamente porque los costos de los combustibles han convertido dichas opciones de entrega de primera en una carga para las empresas.

camiones que esperan para atravesar el tráfico que viene en dirección contraria. Y si eso le parece demasiado, no pierda de vista aquellos delgadísimos márgenes de ganancia. Cualquier cosa, por muy pequeña que sea, ayuda cuando la base de costos no deja de aumentar debido a factores que están fuera del control de uno. Otro ejemplo de una suposición que se ha mantenido por largo tiempo y que debe cuestionarse es la teoría del “costo para servir”. En el pasado, las empresas gustaban de ofrecer opciones de entrega de primera, aunque esto resultaba al-

o 10 años más. Después de eso, la producción empezó a descender y los costos se elevarían aún más. Por consiguiente, las empresas no pueden simplemente esperar que el precio del petróleo se revierta a corto plazo. Sin embargo, estos costos no son algo que las empresas meramente deban asumir, sino algo que puedan administrar de una manera activa. Es sólo cuestión de que las organizaciones tengan la creatividad para hacerlo y el valor para someter a prueba algunos de los convencionalismos bien establecidos dentro de sus modelos de negocio. n

Conclusión Personalmente considero que los años del “apogeo del petróleo”, es decir el momento cuando la producción alcanzará su punto máximo, podría darse dentro de unos 7

Volver a analizar ubicación geográfica Las estrategias en países de bajo costo son otro aspecto que vale la pena volver a evaluar. Es probable que éstas hayan pasado desapercibidas hasta hace algunos años, pero ahora, los costos adicionales de los combustibles han eliminado cualquier beneficio que pudiera proporcionar una ubicación geográfica. Este tipo de estrategias, que se incluyeron en el pensamiento corporativo durante varios años, ahora deberían someterse a prueba dado que existe el peligro de que éstas ya no suministren el beneficio que alguna vez brindaron.

Compañías de transporte se preparan Como muestra de la seriedad que algunas organizaciones le están

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ITMATTERS por Razat Gaurav vicepresidente y gerente general de la unidad de negocios de logística internacional, en i2 Technologies. 800-800-3288 • Razat_Gaurav@i2.com

¿Puede darse el lujo de ignorar los riesgos de la cadena de abastecimiento?

Cómo lidiar con los contratiempos

medida que las compañías se sienten atraídas hacia un modo de pensar de “construir donde sea, contratar donde sea y vender donde sea”, los riesgos de la cadena de abastecimiento adquieren mayores proporciones, entre ellos la celebración de contratos a largo plazo a precios poco favorables o con una calidad no óptima, la dependencia excesiva de un lugar o un proveedor determinados, la variabilidad de los tiempos de abastecimiento y los trastornos en el abastecimiento provocados por los desastres naturales. Cualquier contratiempo en la cadena de abastecimiento podría afectar de manera negativa el ingreso de operación medio y el rendimiento sobre la inversión relativo a las ventas más de 100 por ciento, dentro de los dos años siguientes a partir de que ocurra el incidente, de acuerdo con los analistas.

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Fuentes de riesgo Para administrar los riesgos de manera satisfactoria, las compañías deben evaluar continuamente los factores a lo largo del continuo de decisión, desde el diseño de la red de adquisiciones hasta el movimiento de las existencias. En muchas industrias, el riesgo se determina primero en el diseño del producto. Por ejemplo, no es raro acumular cargos por exceso y obsolescencia de componentes especializados que se usan sólo en unos cuantos productos. Aun cuando la mayor parte del análisis de riesgo se centra en los volúmenes de abastecimiento, la volatilidad del precio también es un factor importante. La incertidumbre de la demanda es otra fuente de riesgo. A menudo requiere que las organizaciones de la cadena de abastecimiento operen en una zona de seguridad reducida

que mantiene el triple de amenazas de demanda no cumplida, cargos por exceso/obsolescencia y compromisos financieros innecesarios. Esto es válido en particular para las industrias que experimentan el “fenómeno de la cola larga”, en el cual hay pocos productos de gran volumen, pero muchos productos de volumen medio y bajo. Las redes de abastecimiento bien diseñadas pueden ampliar la “zona de seguridad” operativa al proporcionar el recurso de alternativas viables. Además de las decisiones de diseño, las compañías deben considerar factores externos que potencialmente puedan afectar el flujo de productos, como las huelgas, el terrorismo, las fallas mecánicas, los retrasos en la investigación y el desarrollo, y los retos logísticos inesperados. En virtud de que la cadena de abastecimiento se extiende cada vez más en todo el mundo, las múltiples políticas de no interferencia y no intervención en el movimiento aumentan la incertidumbre. No todos los riesgos son iguales y deben clasificarse con base en la severidad del impacto y la probabilidad de ocurrencia. Los riesgos que tienen mayor probabilidad de ocurrir y provocar el impacto más severo son los de prioridad más alta. Toda evaluación de riesgos incluye dos fases:

La identificación de riesgos —Determinar las fuentes de riesgos, las dependencias entre ellos y la probabilidad de que ocurran.

Análisis de respuestas —Examinar las opciones potenciales para protegerse contra el riesgo al mismo tiempo que se evalúa el impacto financiero.

El primer paso en la identificación de riesgos con frecuencia involucra variantes del método Delphi de análisis predictivo. El método Delphi es un proceso de brainstorming facilitado que compromete a los expertos a participar en forma anónima en las sesiones interactivas y proporcionar predicciones apoyadas en la lógica. Los expertos reexaminan los resultados de cada sesión hasta que llegan a un consenso relativo.

to dado de entradas. Al analizar sistemáticamente diferentes escenarios, los modelos proporcionan elementos para comprender la interacción entre los factores de riesgo y las variables de control de la cadena de abastecimiento.  Los modelos de simulación descriptivos están diseñados para duplicar las operaciones de la cadena de abastecimiento y

Una vez que se identifican los riesgos, la fase del análisis de respuestas se centra en la estimación del impacto de los factores de riesgo a lo largo de la cadena de abastecimiento. Las técnicas para analizar los grupos de decisiones de riesgo se clasifican en dos familias:  Los modelos de decisión preceptivos incluyen muchas herramientas de optimización de la cadena de abastecimiento y están diseñados para prescribir una respuesta a un conjun-

generar estadísticas usando una serie de entradas simuladas. Los tomadores de decisiones usan estas estadísticas para informar sus opciones. Conforme las cadenas de abastecimiento se vuelven más largas y complejas, y están más sujetas a trastornos potenciales, los ejecutivos de administración del abastecimiento deben decidir si pueden darse el lujo de no considerar la administración de riesgos como una prioridad máxima. n

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GLOBALFACTS por Por F. Barry Lawrence, Jorge León, Ernesto Pérez, Carlos Acosta Universidad de Texas A&M

La importancia de una Región Económica en América del Norte La universidad de Texas A&M realiza investigación aplicada en Monterrey para resolver problemas de la cadena de abastecimiento.

a globalización ha impactado la economía en todo el mundo de maneras que apenas estamos comenzando a entender. El problema para poder predecir los efectos de la globalización es la falta de información histórica – nunca en el pasado tuvimos a dos de las economías más grandes del mundo (China y la India) irrumpiendo en los mercados con tal fuerza como lo están haciendo actualmente. Esta incapacidad de predecir lo que sucederá, y cómo prepararse para ello, ha sido la causa de gran preocupación en el mundo desarrollado. Este problema se está acelerando cuando países como Vietnam y Rusia le siguen los pasos a lo logrado por China y la India. Este proceso puede tomar tiempo para asimilarlo y entenderlo. En años recientes, la globalización para las empresas estadounidenses ha sido fuertemente influenciada por la búsqueda de la manufactura con terceros en Asia. Mientras que este proceso tiene

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aún considerables oportunidades de crecimiento, la viabilidad en el largo plazo de embarcar mercancías y materiales a través del Océano Pacifico es cuestionable dados los altos costos logísticos y los tiempos de tránsito asociados, además de los incrementos recientes del costo de la mano de obra en los mercados Asiáticos. Eventualmente, las compañías que se consideren globales cederán el control de los mercados locales a sus especialistas locales para servir a esos mercados. Las compañías globales han vivido con esta problemática por muchos años hasta ahora, pero una nueva tendencia está comenzando a emerger. Las compañías multinacionales, controlando el comercio mundial desde sus oficinas corporativas en Nueva York, Stuttgart, Londres, etc. se están quedando obsoletas con este modelo de negocios. Las compañías globales están adoptando un modelo descentralizado rápidamente, conforme a la velocidad que sus negocios se los demanda: la agi-

lidad para tomar decisiones con conocimiento local del mercado, para cumplir con las necesidades locales. Por ejemplo, desde el año 2000 las subsidiarias extranjeras de GE en Europa, el cercano Oriente y Asia, están siendo administradas por locales, remplazando a los Gerentes estadounidenses. Esto es de notarse, debido a que en el 2005 estas subsidiarias extranjeras empleaban alrededor de 120,000 empleados de un total de 310,000 que GE tiene en el mundo.

Manufactura Regional Esta descentralización está acompañada por la necesidad de producir y distribuir las mercancías localmente. Un resultado más de esta nueva empresa “Global” y su enfoque en las necesidades locales será el incremento de la manufactura más cercana a los clientes/consumidores que ayude a minimizar los costos de transportación y los tiempos de entrega. Este proceso de “Manufactura Regional” ya está comenzando a suceder con muchos de estos centros que ya han iniciado operaciones y que tienden a comenzar con un tema industrial particular. Así, por ejemplo, el Norte de Italia se enfocó en productos fabricados por artesanos y la industria de la moda centrada en Milán. El área alrededor del Golfo de Bohai en China es otra región poderosa en manufactura. En los Estados Unidos, el área de Detroit fue la primer gran región para la manufactura de automóviles y, más recientemente, el sureste de los Estados Unidos esta incursionando en esta actividad. Debido al Tratado de Libre Comercio de Norte América (el TLC), el Norte y Centro de México han sido testigos de la apertura de una gran región de manufactura. Las maquiladoras y fábricas con esquemas para exportar son bien reconocidas y son contribuyentes sig-

nificativos a la economía mexicana. Desafortunadamente, el TLC es a veces criticado como un mal para la economía estadounidense debido a la pérdida de trabajos en la región reconocida por su industria del acero, ya que esos trabajos han emigrado a México. La lógica de que el TLC hace perder trabajos en los Estados Unidos es errónea por varias razones. Primero, muchos de esos trabajos se hubieran perdido y emigrado a Asia u otros países si el TLC nunca hubiera existido. Es importante observar que los trabajos que se pierden y se van a Asia ofrecen muy pocos, si no es que ningún,

za entre China y los Estados Unidos está prácticamente a favor de China, que sólo importa 15% desde los Estados Unidos. China ha estado comprando tecnología a los Estados Unidos para construir plantas. Una vez que esas plantas se construyan y la tecnología termine de transferirse, este porcentaje puede caer aún más. En comparación, México tiene relaciones maduras con los Estados Unidos. Mientras que los ingresos en México continúen creciendo, la balanza comercial puede nivelarse entre México y Estados Unidos. Fundamentalmente, dado que la competencia es global, las empre-

Importadores más grandes de mercancías estadounidenses, 2006 (US$ billions)

beneficio a los Estados Unidos, debido a que la mayoría de los mercados asiáticos no compran productos estadounidenses al mismo índice que lo hacen los mexicanos. En el 2007, México fue el tercer socio comercial de los Estados Unidos, pero quizá más importante, México compra a los Estados Unidos más mercancías que ningún otro país, a excepción de Canadá. La balanza comercial es, México importa 35% desde los Estados Unidos y Estados Unidos importa 65% desde México. En contraste, la balan-

sas Estadounidenses no tienen otra opción que mover sus operaciones a países extranjeros donde haya un beneficio real en costos. El no adaptarse a un panorama global con disponibilidad de recursos puede resultarles en la pérdida de mercados a costa de competidores globales. Además del intercambio de mercancías más favorable, los Estados Unidos se han convertido más y más en una economía de servicios. Detallistas como Wal-Mart y Home Depot tienen presencia considerable en México y los proveedores

Noviembre / Diciembre 2008 - Inbound Logistics México

globalfacts de servicios en áreas como consultoría, servicios legales, seguros y muchos otros atienden las operaciones de este tipo de empresas en México. Los servicios que usan la experiencia de los estadounidenses son mucho más fáciles de proveer que aquellos al otro lado del océano donde las diferencias culturales actúan como una barrera natural. Cuando se agregan servicios a las mercancías, la relación comercial entre Estados Unidos y México es una de las relaciones más importantes. Como la relación con Canadá es muy similar, la importancia para la economía estadounidense de una región económica abierta en Norte América es muy obvia. La relación entre los Estados Unidos y México ha sido históricamente tensa. Guerras, inmigración ilegal, tráfico ilegal de mercancías, son sólo algunos de los problemas que los dos países han tenido que enfrentar a través de los años. Y, a pesar de los desacuerdos, Estados Unidos y México han sido exitosos en construir una relación comercial fuerte y con un futuro prometedor.

Industria potencial para esta región La relación ha sido fuerte cuando tomamos en cuenta la totalidad de las relaciones entre ambos países, pero los Estados Unidos no han sido tan fuertes en la manufactura como lo ha sido México. La expectativa natural es que los bajos salarios en México se sigan manteniendo. Sin embargo, este razonamiento pierde de vista algunas oportunidades importantes. Los fabricantes en México han tenido algunas dificultades para establecer su base de proveedores en algunos casos por falta de tecnología, retos de infraestructura, fuerza laboral calificada y estable, políticas de gobierno, y

la misma falta de capacidad de los proveedores locales. Lógicamente, los fabricantes estadounidenses podrían cubrir esas necesidades desde el otro lado de la frontera. Las compañías automotrices han tomado dos estrategias diferentes para esta región. Compañías como GM y Ford han abierto sus operaciones en México y venden los autos y camiones en ambos países. Toyota abrió una planta en San Antonio, que ofrece muchas ventajas. San Antonio, Austin, Houston, y Dallas-Fort Worth son cuatro de las veinte ciudades más grandes de los Estados Unidos. Los clientes de Toyota están muy cercanos a su nueva planta. Los principales proveedores se encuentran ubicados en Monterrey, Chihuahua, y en otras ciudades cercanas a la frontera. Conforme los proveedores de Toyota de primer y segundo nivel comiencen a instalarse en ambos la-

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dos de la frontera, muchos elegirán los Estados Unidos. Las razones para instalarse en los Estados Unidos son varias. Los estados fronterizos con México tienen una fuerza laboral bien calificada y una estructura salarial competitiva. Los procesos legales y de aduanas pueden facilitarse, si su mercado primario son los Estados Unidos. El incremento de la riqueza en México ha traído también el incremento de compras de los mexicanos. Ciudades como McAllen están experimentando un rápido crecimiento de las ventas al menudeo gracias a los mexicanos que vienen de los estados fronterizos a comprar en los Estados Unidos. Las mayores oportunidades serán para la tecnología Americana diseminándose en el sector de la manufactura mexicana. Las condiciones que atrajeron a Toyota deben llevarnos, como mínimo, a un rápido crecimiento de

la industria automotriz en el Sur de Texas, soportado por el crecimiento de la manufactura de partes y subensambles en el Noreste de México. Otras industrias que tienen expectativas de crecimiento son las de los electrodomésticos, electrónica, y aeroespacial. Esta última ha iniciado su crecimiento, pero está teniendo dificultades para crear su base de proveedores. La industria electrónica se ha mantenido muy fuerte gracias a sus operaciones en Guadalajara y a su reciente crecimiento en Reynosa y otras ciudades fronterizas. La electrónica crecerá conforme al crecimiento de la industria automotriz, por la demanda que los automóviles tienen de componentes electrónicos actualmente. Los electrodomésticos tuvieron un rápido crecimiento, el cual esperamos continúe. Si se promociona de manera adecuada, esta región puede atraer otras industrias relacionadas también. La vi-

sión del TLC de Norteamérica puede convertirse en una realidad con ambos países experimentando un crecimiento sostenido de la oferta de trabajo. Mientras que los mercados asiáticos pierden la manufactura versus las necesidades regionales de las empresas globales, el Noreste de México y el sur de Texas pueden beneficiarse de manera impresionante. Empresas Chinas y asiáticas lo han notado y también están comenzando a abrir sus operaciones en México. FAW y Lenovo ya comenzaron a instalarse en México. Compañías Coreanas e Indias como Mittel también han abierto operaciones en México. Estas compañías no sólo llegaron para el mercado estadounidense, algunas se enfocan en el mercado Mexicano y requerirán materias primas de compañías estadounidenses. La falta de proveedores es una oportunidad para fabricantes y distribuidores estadounidenses de servir a los fabricantes mexicanos. Distribuidores regionales en los Estados Unidos se han tomado demasiado tiempo para reconocer ese mercado potencial. Ambos lados de la frontera necesitan evaluar el potencial de la automatización y otros procedimientos para incrementar la eficiencia y ser competitivos versus Asia. Los distribuidores pueden ofrecer sus servicios y vender productos estadounidenses al mismo tiempo. Muchas plantas mexicanas operan lo mejor que pueden con las materias primas que pueden obtener actualmente.

Riesgo cambiario. Grandes compañías tales como BMW han visto como sus utilidades desaparecieron cuando el dólar perdió terreno este año. Nuevamente, la relación entre el costo logístico versus costo de mano de obra no es lo único que está haciendo que la manufactura vuelva a Norteamérica. Muchas compañías están volviendo a los Estados Unidos

para proteger sus utilidades contra los riesgos cambiarios actuales. En términos económicos reales,los costos de mano de obra y logísticos estarán equilibrados, la búsqueda por encontrar el costo más bajo será cada vez menos importante y las ubicaciones de la manufactura se volverán más estables. Conforme recursos, como materias primas y mano de obra se equilibren, factores como el riesgo cambiario y los costos regionales asociados en cadenas de suministro extendidas influenciarán la transición a una manufactura regional. Mientras algunos riesgos cambiarios existan entre los Estados unidos y México, las empresas pueden controlar más fácilmente el riesgo a través de la cercanía con los bancos y ubicándose en ambos lados de la frontera.

Críticas al TLC del Norte de América La oportunidad de crear una de las zonas de manufactura regional más grande en América existe, pero hay críticos que pueden poner en riesgo esta gran oportunidad. El giro de la manufactura hacia México y Asia ha causado impactos en algunas regiones estadounidenses. Este impacto es difícil para las comunidades en el corto plazo y ha provocado cuestionamientos respecto a que los tratados comerciales de los Estados Unidos, en general, y al TLC de América del Norte, en particular, atribuyéndoles que les dan ventaja injusta a los competidores extranjeros o promueve a las compañías Estadounidenses para que se establezcan en el extranjero. Las soluciones a este tipo de problemas son complejas. Mientras que las soluciones de largo plazo implican que algunas comunidades pierdan las plantas de manufactura para convertirse competitivos en otro tipo

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globalfacts de negocios, la realidad es que el gobierno y la industria necesitan trabajar hombro con hombro para realinear sus regiones y volverlas exitosas. La globalización no puede evitarse, por tanto deben comenzar a utilizarse procesos inteligentes alineados con soluciones de desarrollo económico. Michigan, por ejemplo, ha perdido la manufactura en la industria automotriz (algunas relacionadas con el TLC) y, por otro lado, ha experimentado el crecimiento de exportaciones a Canadá (también relacionado con el TLC). La clave es incrementar las fortalezas de la región adelantándose a los problemas.

Competitividad regional Una región de manufactura exitosa que incluya a ambos lados de la frontera incrementará el entendimiento que tenemos del valor que tiene el TLC de América del Norte. Los elementos claves de éxito están relacionados con el incremento de las capacidades actuales. La capacidad está definida por la velocidad y el volumen en que las mercancías (productos y partes) se mueven a

través de la transportación, los procesos de manufactura, y los procesos aduanales en las fronteras. Los centros regionales de manufactura necesitan incrementar el soporte actual logístico para ser exitosos. Este soporte requiere que los gobiernos locales y estatales establezcan infraestructura, los proveedores logísticos desarrollen recursos en estas regiones (almacenes, transportación, etc.) y a nivel del gobierno federal, que se agilicen los procesos comerciales en las fronteras. La infraestructura en los Puertos mexicanos se ha incrementado recientemente, un ejemplo es Lázaro Cárdenas, y las compañías ferroviarias han mejorado algunas de sus vías férreas así como algunas carreteras también han sido abiertas (tramo Morelia – Salamanca). Aún así, todavía falta mucho por hacer. Sin embargo, estas entidades gubernamentales necesitan argumentos financieros sólidos para invertir en la mejora de infraestructura y procesos logísticos. Recientemente, la Secretaria de Economía ha abierto el Programa PROLOGYCA buscando dichos argumentos sólidos para invertir.

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Hasta hace poco tiempo el enfoque había sido en la producción de bajo costo. Este enfoque ha comenzado a en optimizar las capacidades actuales y fortalecer la posición competitiva poco a poco. Una alta eficiencia en la cadena de abastecimiento atraerá más compañías y por tanto justificará financieramente a las entidades gubernamentales. La expansión económica de la región será benéfica para ambos países, pero debe ser apoyada, acelerada y entendida claramente por todos.

la Universidad de Texas A&M en Monterrey, México La Iniciativa en Manufactura y Distribución Global de la Universidad de Texas A&M en Monterrey, México es una unidad de investigación con la misión de proporcionar soluciones de investigación y servicios a la industria mexicana. El Centro proporciona soluciones en tecnologías avanzadas en las áreas de ingeniería, de materiales, manufactura y electrónica, así como soluciones de negocios en la cadena de suministro, distribución y logística. Esta unidad realiza investigación aplicada para resolver problemas de la cadena de abastecimiento, desarrollando procesos, tecnologías y conectividad para definir, construir, analizar, medir, mejorar y controlar la cadena de suministro y su desempeño. Algunos temas de investigación incluyen administración de inventarios, optimización de la red de distribución (administración de activos), planeación de la logística, análisis de los canales de distribución, etc. El centro también asiste a las empresas en implementación de tecnologías de automatización de procesos, reducción de costo de manufactura, ahorro de energía y entrenamiento para mejorar la administración de sus activos e incrementar la rentabilidad. n

FORUM por: Adriana Holohlavsky

Convención anual 2008 de ampip

“Una actitud de madurez es aquella que lleva a las empresas a compartir sus mejores prácticas, sobretodo aprovechando la coyuntura de las asociaciones”, Abelardo Jiménez

rosperidad, creatividad y progreso son, sin duda, los valores que Playa del Carmen, Quintana Roo comunica al tiempo que se le visita. La Asociación de Parques Industriales Privados no pudo elegir mejor lugar que éste, para llevar a cabo su convención anual del año, ya que dados los tiempos de crisis, estos son los valores que menos debiéramos perder de vista los mexicanos. El hotel Fairmont, Mayakoba fue el excelso escenario de dicho encuentro, donde importantes personalidades y actores del sector inmobiliario industrial se dieron cita el 26 de noviembre pasado. Durante cuatro días y con un programa en extremo interesante, Lorenzo Berho y Claudia Ávila, Presidente y Directora de la Ampip, junto con su extraordinario equipo de trabajo, recibieron y atendieron a los asociados, patrocinadores e invitados especiales, dejando manifiesta su gran calidad como anfitriones y líderes del sector. Un agradable equilibrio entre diversión, trabajo

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y convivencia permeó el ambiente en todo momento, desde el cóctel de bienvenida, patrocinado por INBOUND LOGISTICS MÉXICO, las deliciosas comidas patrocinadas por FIDEPAR y GE, el torneo de Golf, las magistrales conferencias y presentaciones, hasta la cena de clausura y la convivencia de playa del fin de semana. Entre los patrocinadores oficiales destacaron BUTLER, CEMEX, GE y la Secretaría de Desarrollo Económico de TORREÓN, y entre los invitados especiales se distinguió al Gobernador del Estado de Quintana Roo, Felix González Canto. El contenido de las conferencias y presentaciones encontró un común denominador en la convulsionada situación económica y financiera de los Estados Unidos, y por consiguiente, de México y el mundo. A lo largo del mismo, se destacó la importancia de la logística como el elemento de oportunidad para apuntalar el desarrollo económico del país. Así, Gerardo

Ramírez Barba, Vicepresidente de AMB Property México, habló de los Parques Logísticos, como las nuevas tendencias del mercado inmobiliario, haciendo hincapié en las tres áreas de oportunidad y en las cuales los desarrolladores están poniendo atención para la conformación y ubicación de sus parques industriales: 1) La optimización de costos, equilibrando el uso de diferentes modos de transporte; 2) La construcción de infraestructura “verde”, creando una cultura de sustentabilidad permanente; y 3) El desarrollo de corredores logísticos eficientes, conformando así una red estratégica para el flujo de mercancías a lo largo del corredor NASCO y entre las costas del Pacífico y el Golfo de México. Ramírez Barba proporcionó datos estadísticos importantes que determinan la urgencia de que México capitalice la cara de oportunidad que esta crisis le presenta, considerando que para el año 2016, 800 millones de contenedores se moverán alrededor del mundo y que el número de barcos tipo Post-Panamax como el Emma Maersk, con capacidad para transportar 15 mil TEUS, visitarán en mayor número y con mayor frecuencia nuestras costas. Sin duda, los parques industriales de México tendrán que estar preparados para recibir y mover eficientemente ese volumen de contenedores que su-

perará por mucho los 3 millones que actualmente se mueven en el país. En ese mismo contexto, Félix Tejada, Vicepresidente de Alles Group ONCOR Internacional y Director General de Alles Group Monterrey, proporcionó un amplio panorama sobre el cierre 2008 y las perspectivas que para el sector se dibujan en el horizonte del 2009. Haciendo una descripción de las fortalezas de cada corredor industrial en el país y mostrando porqué la distribución de la actividad industrial de México se encuentra concentrada en el Norte, con un 71 por ciento, mientras el Centro y el Bajío se distribuyen respectivamente el 15 y 14 por ciento restantes, Tejada llevó a su audiencia a la reflexión final de

la gran tendencia en el sector inmobiliario industrial: La consolidación de operaciones. Tras haberse contextualizado el escenario inmobiliario industrial, Raúl Gallegos, Director General de GE Real Estate México, Luis Gutiérrez, Director Ejecutivo de AMB México y Alejandro Ituarte, Directivo de Vesta, pusieron sobre la mesa de diálogo el impacto de la crisis en el sector. Con gran objetividad y sustento se definieron las circunstancias que habrán de per-

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FORUM

filar los próximos tiempos, ante la instalada recesión: No habrá crédito; no habrá condiciones de mejora, sino hasta el segundo semestre de 2009; la principal afección la sufrirá el mercado de la venta al detalle, dada la contracción del consumidor; habrá un incremento en la desocupación de inmuebles industriales; habrá una disminución notable en las inversiones de alto riesgo; en los próximos 18 meses habrá un ambiente de exagerada prudencia, enfocado hacia la calidad y seguridad en la producción y los servicios; las negociaciones inmobiliarias se enfocarán en reforzar relaciones con clientes cautivos, más que en el crecimiento de sus carteras; el problema de seguridad en las ciudades fronterizas será un foco rojo, que pudiera no permitirles capitalizar adecuadamente la oportunidad; muy probablemente las rentas bajarán y el desarrollo de nuevos edificios se parará hasta en tanto los mercados financieros no se restablezcan; quizá veamos una baja en el precio de la tierra y el poco crédito que haya será muy caro. Ante tal escenario, habrá que cuidar mucho la liquidez, y el que la tenga, podrá aprovechar las oportunidades de compra indiscutiblemente. No obstante ello, dado el impulso que el gobierno mexica-

no le está dando a la infraestructura, la situación de oportunidad para el sector nacional ante la crisis, es mucho más alentador que el que vive actualmente Estados Unidos, por lo que a decir de los panelistas, es tiempo de cambiar la mirada, de acercarse a las empresas que ofrezcan servicios logísticos y de conjuntar esfuerzos. Por su parte, Martha Herrera González, Directora de Soluciones Sociales de CEMEX, y Jaime Roberts Vildosola, Presidente de Iamsa Development Group en Mexicali, le dieron un particular toque de optimismo y frescura al tema, llevando a sus oyentes a la seria consideración de la responsabilidad social como estrategia para resistir la crisis. Herrera González puntualizó el hecho de que la responsabilidad social no es filantropía, como equivocadamente se ha considerado, sino una nueva forma de hacer negocios en lo económico, en lo social y en lo ambiental, que pone por encima de todo valor la colaboración, la integridad y el liderazgo. “No podemos decir que hacemos o somos, si no nos ven hacerlo o serlo. Éste es el reto más importante de las empresas del nuevo siglo: la congruencia”, con esta premisa de base, Herrera González definió los cuatro ejes de la sustentabilidad: ética, calidad de

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vida, vinculación y preservación del medio ambiente, haciendo hincapié en que no es sólo este último el que la define, como se ha creído, sino los cuatro en su conjunto. Asimismo, señaló las acciones clave para la responsabilidad social, tanto como los retos. Entre las acciones habló de liderazgo, diálogo con el público, benchmarking, plan estratégico, comunicación, integración, evaluación y medición constante; y entre los retos citó la congruencia, la reflexión y el análisis, mayor enfoque y eficiencia, cooperación, innovación, inclusión y voluntariado. Roberts Vildosola, por su parte, presentó el proyecto que en Mexicali la sociedad ha implementado para conservar limpia su ciudad, mostrando como con voluntad los empresarios mexicanos pueden hacer mucho por su comunidad, poniendo al servicio de ésta su liderazgo y experiencia. El segundo día de trabajo, la sustentabilidad siguió siendo tema de diálogo. Al respecto, Silvano Solís, Vicepresidente Senior de ProLogis México, Abelardo Jiménez, EHS Manager de GE Real Estate, y Luis Tapia, Director de Activos Industriales de Grupo Valoran, SLP, presentaron argumentos diversos por los que los inmobiliarios industriales están obligados a comprometerse con la sus-

tentabilidad, siendo el principal de ellos el hecho de que los edificios contribuyen con el 48 por ciento de la contaminación del ambiente, por el consumo de energía que demandan. Así, Silvano Solís presentó las prácticas que los desarrolladores pueden hacer para mejorar la condición ambiental y Abelardo Jiménez instó a sus colegas a tener una actitud madura, compartiendo sus mejores prácticas: “No hay que inventar el hilo negro. Compartamos nuestros manuales”. Secundando la noción, los panelistas hablaron del reto de legislar al respecto, como se ha hecho en otros países, ante lo cual Lorenzo Berho, Presidente de AMPIP, sugirió crear un Comité de Medio Ambiente para dar seguimiento desde la asociación a la gestión, iniciativas y esfuerzos que en este sentido se hagan. Para cerrar el bloque de conferencias, paneles y presentaciones, la dupla formada por Guillermo Güémez, Subgobernador del Banco de México, y el Dr. Pedro Aspe Armella, Director General de Protego, en México y Co-presidente del Consejo de Evercore Partners, entre otros, lo hicieron con broche de oro. Ambos, haciendo un análisis del entorno económico del país a la luz del internacional, hablaron con certeza y objetividad de un pa-

norama en extremo complejo, que distingue a esta crisis de todas las habidas en la historia, por el nivel de impacto en la sociedad mundial y la durabilidad que habrá de tener. En este sentido, Aspe Armella señaló que el consumidor estará afectado los próximos 3 o 4 años, por lo que la recuperación no vendrá por medio de éste, sino de las empresas, las cuales deberán ser cada vez mejores, elevando la competitividad y productividad de manera sustancial. En este sentido, el gran reto estará en el manejo del flujo y liquidez, tanto como en el desarrollo de prácticas logísticas.

Tres acciones importantes se dieron también en el marco de esta convención: 1. La presentación del Código

de Ética de la AMPIP, presentado por el Dr. Fernando Caloca, Consultor del despacho Síntesis, catedrático de diversas universidades y conferencista especializado en Ética y Valores. Con este documento, la asociación pretende proporcionar a sus miembros una herramienta de uso cotidiano, cuyo objetivo sea orientar la toma de decisiones frente a los dilemas éticos concretos que se les presenten día a día, y se es-

tructura pensando en los diversos grupos humanos con los que ésta interactúa: socios, personal, inquilinos, proveedores, organismos empresariales nacionales y extranjeros, la sociedad, el gobierno mexicano y el medio ambiente. Este código busca provocar la reflexión cotidiana en torno a los derechos propios y ajenos, así como resaltar el componente ético de las decisiones y acciones de los desarrolladores asociados.

2. La firma del Convenio de

Colaboración AMPIP-AMSDE (Asociación Mexicana de Secretarías de Desarrollo Económico), en la cual Lorenzo Berho y Mario de la Cruz Sarabia, Presidentes respectivos de dichas asociaciones, acordaron apoyarse y colaborar con el desarrollo económico y sustentable de los estados, desde la provisión de parques industriales con responsabilidad social.

3. La firma del Convenio de

Colaboración de AMPIPPROFEPA, para la certificación de parques limpios, en la cual el Procurador Federal del Medio Ambiente, C. Patricio Patrón Laviada, presentó el Programa Nacional de Auditoría Ambiental. n

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“¡Hola! Bienvenido a Fast Food Logistic gustaría intentar su Tarifa de Flete bien bida?”. “Qué tal un sistema completo d postre. Y me gustaría una ración doble sí. ¿Le gustaría aumentar su orden a e vas ofertas con mayor valor? ‘La Doble “¡Ah! ¡Suena bien!”. “¡Por supuesto! Ust antojos de entrada, gastos de punta a del transporte y las adquisiciones, to más lleva la orden?” “Usted obtiene vis tos, además de su elección de optimiz administración de los proveedores y d precio!” “¿Pero puedo pedirlo sin el ca preocupe! ¡Incluye la gasolina.” “¡Muy es quiero la enchilada completa!” “¡Ge ventanilla siguiente para que se le entre 28

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cs. ¿Puedo tomar su orden?". “Sí, me n asada" “¿Le gustaría eso con una bede instalación, entrada, plato principal y de visibilidad, ¿se puede?”. “Claro que extra grande con una de nuestras nuee Carga con aderezo especial Deluxe’”. ted obtiene un mejor control sobre sus a fin en otros lugares y administración odo por un bajo precio”. “Wow. ¿Qué sibilidad total en las estructuras de coszación de inventario, corretaje de carga, de las compras, todo por un excelente argo extra por combustible?” “¡No se y bien! ¡Entoncenial! Valla a la egue su orden.” DE LA COMIDA RÁPIDA Prepáralo a tu gusto

LOGÍSTICA Noviembre / Diciembre 2008 - Inbound Logistics México

by Joseph O’Reilly a variedad y la frescura son primordiales para mantener a los consumidores de comida rápida hambrientos por más y más líneas de abastecimiento e inventario que estén maduras y listas para el cambio. Las cadenas de comida rápida buscan proveedores de servicios de logística con el mismo deseo de selectividad por órdenes, calidad y servicio, todo a un precio asequible. Entregar comidas rápidas a precios razonables en un mercado cambiante no es poca cosa, sobre todo en las cadenas que se preparan contra el aumento de los costos por combustible, preocupaciones por la calidad de los productos y reglamentos sobre nutrición. Por otra parte, los consumidores promedio son volubles en cuanto a sus gustos y cómo les gustan. Los restaurantes suelen preparar nuevos elementos para su menú y trucos de comercialización, para luego trabajar con distribuidores y proveedores de servicios con el fin de que los nuevos ingredientes lleguen a la puerta de entrega, los elementos nuevos al menú y las comidas a la mesa, con la flexibilidad y la velocidad que no se encontrarán en los carriles de entrega de comidas. “ Tanto las deman das de salida al mercado como las demandas de salida fuera del mercado hacen única a la industria de servicios de alimentos”, observa Deibert Scott, vicepresidente de la cadena de abastecimiento de Steak‘n Shake, una cadena de restaurantes con sede en Indianápolis. “Las ofertas de tiempo limitado (limited-time offers, LTO) requieren planificación de promociones y gestión de variables dentro de un sistema de abastecimiento flexible. Que tenga un inventario caduco significa que tiene demasiado; que tenga clientes insatisfechos significa que tiene muy pocos”.

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En los últimos años, la cadena de abastecimiento que demandan promociones de ofertas de tiempo limitado han marginado a la industria, aparte, colocando una compensación por mantener bajas las reservas, revolviendo el inventario y entregando los envíos de perecederos con urgencia y cuidados justo a tiempo. “La vida útil de los alimentos requiere una estrategia de administración que otras industrias no requieren. Tenemos que realizar más rotaciones de inventarios del proveedor al operador de la cadena”, asegura David Cox, presidente de ARCOP, una cooperativa de compras y distribución de Arby’s con sede en Atlanta. Más allá de la velocidad y la fiabilidad, los restaurantes de servicio rápido dependen del valor: preparar comidas con el menor costo posible. Esta sensibilidad a los costos impregna al segmento y plantea los retos para el transporte y la reducción de costos de inventario y de la cadena de abastecimiento. “Por las circunstancias actuales de los mercados de productos básicos –desde los combustibles hasta los granos– éste es uno de los peores momentos que ha vivido la industria de comida rápida. Estamos quitando cada capa de la cebolla para identificar costos ocultos y de desembarque”, dice Cox. Esa cebolla se está reduciendo, por lo que previsiblemente el compromiso de la industria será que las asociaciones estratégicas de subcontratación sigan creciendo rápidamente en importancia.

“Adentro y afuera. De eso se trata la comida rápida”

Cuando ARCOP se asoció con ArrowStream, un proveedor de tecnología y logística de transporte con sede en Chicago, la cooperativa Arby's era una organización de compras tradicional. “Necesitábamos convertirnos en una organización de cadena de abastecimiento de clase mundial”, afirma Cox. ARCOP, que atiende a 3,600 restaurantes de la compañía y a franquicias individuales en todo el país, reconoció que el aumento de visibilidad de la cadena de abastecimiento podría recorrer un largo camino hacia la preservación y el aumento de fidelidad a la marca, a la vez que fortalecería las relaciones comerciales. “Antes de que hace tres años nos asociaramos con ArrowStream, teníamos poca visibilidad. Nuestra mentalidad es de ‘visera verde, mazo de hule’ -golpea al proveedor en la cabeza para obtener el precio justo”, admite Cox. “Pero nos dimos cuenta de que teníamos que desarrollar relaciones más sólidas con los proveedores y distribuidores, además de generar mayor visibilidad para gestionar la cadena de abastecimiento, esto es, au-

mentar la conectividad entre los 17 centros de distribución y obtener una mejor comprensión de las órdenes de compra y los niveles de inventario”. Los restaurantes suelen tener una mala opinión de sus cadenas de abastecimiento, en gran parte porque trabajan con varios distribuidores independientes, observa Rodger Mullen, presidente y COO de ArrowStream. Las redes a menudo no son dedicadas, sino un mosaico de sistemas dispares, por lo que carecen de visibilidad en el flujo de mercancías desde el fabricante al restaurante. La unión de las presiones sobre los precios y la demanda de los consumidores por normas de calidad más estrictas y controles, pero están presionando a la cadena de operadores y distribuidores para agregar un mayor control sobre el inventario y los traslados. Para subsanar esta laguna y servir como conducto para mejorar la conectividad, ArrowStream proporciona un sistema operativo paraguas con aplicaciones modulares de alimentos que ayudan a las empresas de servicios a administrar mejor sus cadenas de abastecimiento. Al usar la suite OnDemand 3PL de la suite de soluciones de cadena de abastecimiento, ARCOP ahora puede tener visibilidad completa del inventario, vigilar las excep-

ciones, evaluar las necesidades de inventario y realizar un seguimiento diario del movimiento de productos del proveedor a la cadena. “La mayoría de los operadores emiten órdenes electrónicas al distribuidor. Por lo tanto, establecen los costos de desembarque para los distribuidores, y las cadenas de restaurantes ordenan los productos directamente al CD”, explica Cox. Este nivel detallado de los datos permite tanto a Arby's como a ARCOP captar las señales de la demanda y colocar el inventario para una óptima eficiencia cuando se amplíen o retiren las promociones especiales. La transparencia en la cadena de abastecimiento puede confirmar o cancelar tratos cuando se atienden las ofertas de tiempo limitado. “La visibilidad que tenemos sobre el movimiento de los productos nos permite de manera eficaz y eficiente, gestionar la oferta en las ofertas de tiempo limitado. La visibilidad instantánea nos permite reducir o aumentar la producción, o mover productos entre centros de distribución para reducir al mínimo los cortes o el inventario caduco”, señala Cox. En consecuencia, Arby's ha disfrutado de un éxito considerable en la exploración y la ejecución de nuevos obser-

Para las cadenas de comida rápida como Arby's, las ofertas por tiempo limitado propician que los clientes deseen volver por más. El restaurante, y su cooperativa de compra, recurren a la tecnología de ArrowStream para incrementar y disminuir la escala del inventario que apoyen las promociones especiales

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vadores a largo plazo y los elementos de menú. Cuando por primera vez comenzó a trabajar con ArrowStream, lograron implementar 19 promociones diferentes y 41 nuevos SKU cada año. Ahora los números han subido a 51 promociones y 124 nuevos SKU. La complejidad de la planificación de nuevas ofertas y la armonización de la distribución y las líneas de suministro dentro de estrictos parámetros de tiempo, y con poco margen de error, garantizan la visibilidad y la flexibilidad. “Las empresas que pueden gestionar adecuadamente las ofertas de tiempo limitado a largo plazo y con mayor frecuencia obtienen una clara ventaja sobre sus competidores”, dice Cox.

"Mejores ingredientes. Mejor subcontratación"

Cadenas de restaurantes y distribuidores han encontrado un éxito similar apoyándose en las red de optimización de transporte de ArrowStream para mejorar la visibilidad en los costos de transporte y, por consiguiente, crear cargas y rutas más eficiente. Antes de la externalización de su gestión de mercancías en 2006, Steak'n Shake estaba limitada en la forma en que podría empalmar de manera eficiente y económica la demanda con los recursos disponibles, para luego racionalizar las rutas y optimizar la utilización de la capacidad entre sus 503 restaurantes de Estados Unidos. Como resultado de ello, se utilizan a menudo cargas consolidadas para hacer frente a las necesidades de reabastecimiento. Entre las comidas casuales y la comida rápida hay una división con un sistema de producción orientado a comidas hechas por orden y negocios de comidas para llevar, Steak’n Shake tiene modelo empresarial de flexibilidad en la cadena de abastecimiento que puede combinar los envíos y consolidar los movimientos de transportación para reducir los costos. La red de transporte de ArrowStream ofrece precisamente eso: la movilización de volumen de más de 200 centros de distribución y 61 mil filas de camiones para crear cargas completas eficientes en costos y con rutas óptimas. Como ArrowStream trae nuevos clientes, centros de distri-

bución y proveedores en línea, se optimiza la mejora continua de la red que Deibert tanto valora, pues acelera la cadena de abastecimiento de Steak ‘n Shake. El altruismo creado entre las cadenas, distribuidores, y proveedores hace de ArrowStream una red única. El 3PL optimiza su red como un colectivo para que todos los participantes ganen. Pequeñas cadenas, como Steak ‘n Shake, aseguran el acceso a una red de mercancías más grande que incluye restaurantes de mayor tamaño y pueden aprovechar la masa crítica para juntar traslados y consolidar cargas con el fin de reducir los costos de transporte. “Incluso las grandes redes pueden obtener rendimientos mediante la adición de los más pequeños”, dice Mullen. Esta amplitud de recursos y visibilidad permite a las cadenas romper con los gastos de transporte e identificar las ineficiencias, en lugar de limitarse a la negociación con los transportistas basándose sólo en el precio. “ArrowStream elimina la falta de visibilidad hacia arriba y abajo para identificar oportunidades de ingresos”, explica Deibert. “En lugar de sólo utilizar mi única cadena de transporte de mercancías y volumen de carga, para obtener una ineficiente cuota limitada del punto A al punto B, ahora soy capaz de vincular mis envíos con todas las rutas y el volumen de mercancías en la red ArrowStream, desde las letras A a B a C y de vuelta a la A.” La escala del 3PL g e ne r a va lor por montones. “ Nuestros veinte trabajadores nunca podría lograr lo que consigue ArrowStream gracias a su riqueza de información”, añade. Por consiguiente, utilizando ArrowStream, Steak ‘n Shake ha reducido 25 por ciento de sus costos de transporte y Deibert predice que tanto la eficiencia como el ahorro continuarán. ARCOP, que inicialmente se asoció con ArrowStream para aumentar su ancho de banda de TI, también ha encontrado una red de transporte de mercancías llena de sabor, comenta Cox. “ArrowStream tiene visibilidad en toda su red de transporte, lo que nos da la capacidad de vincular movimientos con diferentes clientes en lugares similares”, comenta. “Nos ayuda a mover mercancías a un costo más bajo. Aquí entra en juego la eficiencia”.

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lúmenes de carga y analizar la utilización de activos. Este nivel de control se amplía a los proveedores de SYGMA, donde ArrowStream está ayudando a gestionar los movimientos de entrada. “Ochenta por ciento de los traslados de entrada para un distribuidor son entregadas por el fabricante, lo que Gracias a la subcontratación de la administración de mercancías a ArrowStream, Steak 'n Shake significa que esa área no se ha optipuede entrar a un mayor número de centros de distribución y rutas de camiones para consolidar las mizado para la eficiencia dentro de la cargas y reducir los costos de transporte. red”, comenta Mullen. “El fabricante Elegir de una red más amplia de los transportistas y los estipula al transportista externo y los bloques de transporcarriles ARCOP le da mayor control sobre los movimien- te en el costo global”. tos de entrada y la flexibilidad para especificar los proveeArrowStream está convirtiendo algunos volúmenes de dores de transporte si se justifica. "Nuestro resultado de entrada en rutas gestionadas por el 3PL. Los costos de la eficiencia de carga de cómo mejorar nuestros provee- transporte siguen siendo los mismos, pero los distribuidodores de productos mover a nuestros centros de distribu- res y restaurantes obtienen ingresos adicionales. Mullen ción", señala Cox. también ha visto un interés creciente por parte de los fabricantes que buscan un divorcio del transporte de otros "Cuando estás aquí, estás en familia" aspectos del negocio. El pulso basado en la demanda late en toda la indusPor encima de todo, una mayor creación de redes tria de comida rápida, y convenció a Sygma Network, con entre los asociados crea una mayor cadena de abastecisede en Dublin, Ohio, para subcontratar su administración miento. “No sólo permitimos ahorros a nuestros clientes de mercancías a ArrowStream. por hacer mayores entradas de mercancías, sino que acSYGMA, subsidiaria de propiedad total de Sysco tuamos como un socio a largo plazo”, dice Deasey. “Este Corporation, que distribuye productos alimenticios exclu- compromiso de compartir datos en el sistema crea una sivamente a los operadores de la cadena, notó que los fuerte cadena de distribución de bonos que es difícil de clientes exigen más control sobre sus propios movimien- romper y hace menos probable que un cliente se camtos de entrada, de modo que los márgenes para la mejo- bie con otro distribuidor”. ra de la administración del transporte en casa fueron dis“Ahora que sus gustos han aumentado” minuyendo. En lugar de competir contra las cadenas para apretar y Al igual que con el éxito de cualquier relación de subrecuperar los costos, SYGMA asumió en 2002 un enfoque contratación, las responsabilidades de gestión de mermás pragmático. Se asoció con ArrowStream para coordi- cancías no básica permite Steak ‘n Shake liberar el nar el transporte de los proveedores y el uso de su red para tiempo y el ancho de banda operativo para concentrarse en el descubrimiento de la eficiencia en otras partes optimizar las operaciones de cadena de abastecimiento. Los beneficios han sido claros. Por el lado de salida, el de su cadena de abastecimiento. “Con los precios de productos básicos como son, podistribuidor reduce su frecuencia de entrega, racionaliza el de inventario contra el kilometraje, ubica más inventario en demos centrarnos en las estructuras básicas de los costos en la fabricación de productos, esto es, analizar las ineficentros de distribución y reduce distancias. Para la parte de las entradas, “todo es cuestión de ga- ciencias en la parte operativa de la cadena de abastecinar rendimientos, por lo que es ganar-ganar para nosotros miento”, dice Deibert. Esto plantea otras preguntas: ¿Los distribuidores opey nuestros clientes. En el pasado, nuestros objetivos colectivos no estaban alineados”, dice Steve Deasey, presidente ran de la forma más eficiente que pueden? ¿Están los proveedores en los lugares adecuados? y director general de The SYGMA Network. Los datos que obtiene Steak ‘n Shake de la red de Los envíos en la red ArrowStream están previstos para crear más ciclos continuos, por lo que son camiones car- ArrowStream son un recurso valioso cuando la creación gados en forma óptima cuando se desplazan dentro y fue- de empleos y convocatorias para los nuevos centros de disra de las instalaciones de almacén. Para los activos basa- tribución. “Para nosotros es un paquete de datos que podos en los distribuidores que se ejecutan su propia flota demos tomar de los socios potenciales para obtener prode camiones, como SYGMA, las capacidades del 3PL para puestas más precisas”, explica Deibert. El restaurante también está estudiando la conectividad optimizar la carga y capacidad les permiten cubrir los vo-

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entre los centros de distribución y sus proveedores para reforzar redes demasiado sueltas. “En el pasado, los grandes centros de distribución movían los productos por largas distancias, con el enfoque en la optimización de la instalación”, añade Deibert. “Hoy en día, la inclinación es hacia los centros de mezclado que alimentan las instalaciones más pequeñas situadas más cerca del mercado. Un modelo de nodos requiere la determinación de cómo ubicar a los proveedores”. El usar de las tecnologías de modelado y optimización de ArrowStream permiten que Steak ‘n Shake pueda comparar las bases de ruta con la tarifa y configurar redes de distribución óptimas. En el futuro, Deibert también ve una oportunidad madura para volver a pensar la forma en que el restaurante gestiona su única instalación de distribución en Bloomington, Illinois. “Nos gustaría que ArrowStream administre el inventario en la instalación. Dado que tiene visibilidad de todos nuestros movimientos de salida y órdenes de compra, tiene la flexibilidad para generar mayores rendimientos”, dice. Deibert compara este escenario con inventario administrado del proveedor, utilizando un proveedor externo de logística en lugar de un fabricante. Dado que tiene visibilidad completa del inventario dentro del sistema de Steak ‘n Shake, ejercer la propiedad del producto a través de ArrowStream podría presentar un incentivo aún mayor para impulsar la eficiencia y ahorros en costos. “Esto nos proporciona, en última instancia, el control de la subcontratación", comenta Deibert.

"A ojo del amo engorda el caballo"

Ambos, SYGMA y ARCOP reconocen el valor que ArrowStream aporta a la mejora de la transparencia dentro de la cadena de la comida rápida, de modo que los socios pueden medir y dar seguimiento de la calidad del producto, y rastrear problemas en el inventario si se producen retiros. Esto es especialmente cierto en el caso de las franquicias que compran de fuentes locales fuera de sus redes de suministro centralizado. “Históricamente, los vegetales han sido en gran medida comprados de manera local", dice Deasey. “A la luz de los recientes temores por la salmonela, hay operadores de la cadena que quieren un mayor control. Ellos están adoptando la centralización de las compras y abastecerse de pro-

ductos a través de los distribuidores principales”. ARCOP, por ejemplo, está buscando la integración de bases localizadas su red de abastecimiento. “Algunas categorías de alimentos, como vegetales y productos de panadería, todavía dependen de las compras locales”, añade Deasey. “Algunas franquicias comprar a proveedores locales que quedan fuera de la pantalla del radar. Nos gustaría avanzar en un canal de CD estructurado.” Administrar la cadena de abastecimiento socios bajo un sistema operativo sólo aumenta la confianza y la respuesta de colaboración cuando se materializan las excepciones. Incluso aunque el transporte, los costos de mercancías y la reciente oleada de retiro de productos fuerzan una introspección corporativa con un enfoque correctivo, Mullen ve oportunidades donde la red de ArrowStream puede ayudar a los usuarios a aprovechar las nuevas oportunidades, abordando al mismo tiempo las preocupaciones existentes, como, por ejemplo, cumplir con mandatos ecológicos y consolidar las cargas para reducir los gastos en transporte. “Logísticamente, queremos construir cargas de camiones más eficientes," dice Mullen. “Queremos llenar todo el volumen de los camiones, hacer cargas de 16 mil a veinte mil kilogramos, rutas con cuatro por ciento de kilometraje en vacío en vez de 10 por ciento. Esto equivale a menos uso de energía. “Al duplicar la optimización de la red, queremos reducir los traslados, lo que alivia los costos, la capacidad, el volumen de negocios y presiones sobre el conductor”, añade. La dificultad del presente económico está cobrando víctimas en toda la industria, reconoce Deasey. Cuando su propuesta de valor entrega valor, y los costos están aumentando, poner la gestión de mercancías en manos expertas tiene sentido. “Estamos en una mejor posición para resistir la actual recesión económica, y bien posicionados para cuando todo mejore”, asegura. Las ofertas por tiempo limitado van y vienen en la industria de comida rápida. ArrowStream está dando a restaurantes y algunos distribuidores un poco de alimento para la mente, con una promoción de subcontratación que tiene atractivo a largo plazo. n

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El camino de la exitosa subcontratación en la Cuenca del Pacífico tiene más que su cuota de brincos. He aquí algunas instrucciones detalladas hacia la ruta de la resistencia mínima.

LA LOGÍSTICA EN LA CUENCA DEL PÁCIFICO

ANDA CON PIES

DE PLOMO by Merrill Douglas Todos hemos OÍDO las peores historias acerca de la fabricación en Asia: comida para mascotas contaminada con químicos mortales, juguetes revestidos de pintura con plomo. Pero muchos otros obstáculos le esperan a las empresas estadounidenses que producen bienes en la Cuenca del Pacífico. Tal vez no tengan titulares de alarma, pero seguro dan dolores de cabeza. Considerando lo ocurrido a Tassi LLC, un pequeño negocio recién fundado con sede en Mesa, Arizona. En febrero pasado, Tassi llegó al mercado con una línea de bandas de toalla coloridas que las mujeres pueden usar para mantener su cabello lejos de la cara mientras se realizan faciales o se maquillan. El lanzamiento fue bueno, pero la siguiente orden se tropezó con un obstáculo en la fábrica de Tassi en China. “En febrero, China suspende operaciones por el Año Nuevo Chino”, comenta Paul Ellsworth, presidente ejecutivo y consejero jurídico de Tassi. “Mucha gente abandonó su trabajo, tomándose el mes entero y yéndose a casa con sus familias.” Ellsworth y su esposa, la fundadora de la compañía Shawna Ellsworth, ordenaron más bandas para el cabe-

llo sin darse cuenta que las festividades atascarían la producción. “Ahora tenemos un plan para ello”, comenta. O tomemos a la emprendedora que contrató a una fábrica china con el fin de hacer bolsas para los aficionados en álbumes. Las muestras de la fábrica se veían bien, así que hizo su primera orden y la pagó. Sin embargo, cuando llegó el contenedor cargado de productos, no correspondía con las bolsas que había ordenado. “Las bolsas no podían venderse”, recuerda Jim Norris, Jr., presidente de One World Sourcing, una especialista en contratación estratégica y desarrollo de productos en Brooklyn Heights, Ohio. “Cuando la emprendedora intentó contactar al proveedor, o no le respondían o le decían que nadie en la fábrica hablaba inglés. Ella perdió su inversión.” Para las compañías estadounidenses con cadenas de abastecimiento estrechas dentro de la Cuenca del Pacífico, hacerse cargo de las relaciones con socios en el extranjero es la clave del éxito en los negocios. “Tener control sobre las relaciones de distribución proporciona estandarización, manejo de procesos, visibilidad y algo de seguridad de que las entregas serán hechas”, dice Tony Zasimovich, vicepresidente de logística

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internacional para APL Logistics, un proveedor de logística externa con sede en Oakland, California. Las compañías tienen problemas cuando los ejecutivos asumen que pueden hacer órdenes y confiar en los distribuidores en el extranjero para manejar el proceso de manufactura, dice John Tracy, director de Tracy-Hayden Associates, una consultoría en logística y operaciones en South Orange, Nueva Jersey. Tracy pone de ejemplo a Baxter Healthcare Corp., que vendió un anticoagulante llamado heparina que fue hecho con materiales Después de una búsqueda infructuosa de una fábrica en la Cuenca del Pacífico para producir sus accesorios para lentes, Mimimack recurrió a una empresa de contratación de servicios para manejar sus órdenes.

contaminados. El proveedor estadounidense de Baxter adquirió los materiales en China. “Nadie puso atención al hecho de que los subcontratistas primarios en China subcontratarían y sus subcontratistas subcontratarían”, dice Tracy. “Como resultado, nadie supo de dónde provenían los materiales”. No importa que tan larga sea la cadena de abastecimiento, una compañía debe mantener el control de cabo a rabo. “Si no puede determinar el proceso correcto, no pase el problema a un tercero y espere a que logren descifrarlo por usted”, aconseja Tracy. Años de experiencia contratando en los Estados Unidos puede no proporcionar el saber-cómo necesario

para manejar los numerosos y complejos retos que involucra el manejo de las relaciones con socios en la Cuenca del Pacífico. He aquí un conjunto de directrices para algunos de esos retos. ¿Qué idioma hablamos? La dificultad de comunicarse a través de cientos de kilómetros y una docena de husos horarios es obvia. Menos obvia es la dificultad de trabajar en conjunto a través de idiomas y culturas. “Enfrentamos una gran barrera de comunicaciones”, recuerda Heidi McCormack, copropietaria de Mimimack en Brookfield, Wisconsin. McCormack y su socio tardaron cerca de seis meses buscando una fábrica en China e India para producir sus Spec-tickles: accesorios de cuentas para decorar las patillas de los lentes para niños. “Por ejemplo, estaba describiendo un objeto redondo a un socio potencial y me dijo ‘No sé que es redondo’”, dice McCormack. Intentó “círculo” y “como la tierra”, antes que el hombre diera con “esfera” y fueran capaces de continuar la conversación. El inglés puede ser el idioma internacional para los negocios, pero incluso cuando usted y sus socios extranjeros lo hablen, puede que no estén hablando de lo mismo. Por poner un ejemplo, “Los japoneses siempre dicen ‘Sí’, cuando quieren decir que ‘entienden’, no que ‘aceptan’”, dice Don Dickey, gerente superior de la cadena de abastecimiento en WiLife, un fabricante de sistemas de video vigilancia digital con sede en Draper, Utah, que fue adquirida por Logitech en noviembre pasado. La distancia física, aunada a las di-

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ferencias en la cultura, la mentalidad y las prácticas de negocios plantean retos mayores para los socios que intentan construir relaciones duraderas y de confianza. “Tales relaciones podrían volverse débiles y frágiles, a menos que los socios trabajen mucho en salvar las brechas entre ellos”, dice Steven Kuo, gerente general del distrito oriental de Estados Unidos en la oficina de Nueva York de Dimerco Express, una compañía de logística externa especializada en China. Las compañías estadounidenses que operan en Asia también deben aprender los pormenores del sistema fiscal y las regulaciones de importación/exportación en los países donde hacen negocios. “Las regulaciones pueden afectar en forma seria los negocios y llevar a malos entendidos o disputas con vendedores, distribuidores o socios en el área”, comenta Kuo. Dominar los matices de la transportación en otro país es difícil también. “En muchas partes del mundo, la seguridad de la transportación no está garantizada”, advierte Tracy. “El hecho de que usted cargue productos en un vehículo y ellos lo envíen no significa que el mismo material llegue a su destino”. Elija a sus socios Mucho antes que tengan que comenzar a negociar con la transportación o con las leyes tributarias en la Cuenca del Pacífico, las compañías estadounidenses primero deben determinar qué vendedores o fabricantes pueden distribuir de manera confiable los productos que necesitan. “Con el tiempo, tendrán confianza con ciertas fábricas”, dice Zasimovich. Pero eso puede tardar. Una compañía necesita un socio que pueda no sólo hacer un trabajo de alta calidad, sino también satisfacer sus necesidades particulares. Tassi, por ejemplo, buscó una fábrica que pudiera ayudar en el lanza-

miento de productos al producir en pequeñas cantidades. “Nuestras bandas para el cabello vienen en 12 colores y queríamos producir unos cuantos miles de cada color”, dice Ellsworth. “Fue difícil encontrar una fábrica en China que produjera un volumen tan pequeño”. Para empezar, WiLife trató de encontrar fabricantes por contrato pequeños y medianos en China. Los ejecutivos de la compañía querían a WiLife para describir una porción suficientemente grande de cada negocio de la fábrica para ganar apalancamiento en el manejo de las relaciones. “Como compañía pequeña, no estábamos buscando proveedores de primer nivel; buscamos en los niveles más bajos”, dice Dickey. Aunque trabajar con una fábrica de nivel más bajo ofrece ventajas de costo, los proveedores menos establecidos pueden plantear retos cuando se trata de calidad, capacidad de producción y reparto puntual. “El año pasado, el control de calidad se convirtió en nuestra preocupación número uno”, dice Charles Woo, presidente de Megatoys, un mayorista de juguetes de Los Ángeles que opera en China. ¿Volverse un experto o contratarlo? Existen dos corrientes principales sobre cómo encargarse de las relaciones con los socios de la Cuenca del Pacífico: 1. Hágalo usted mismo. Vuele allí, familiarícese con la gente y los procesos, monte una oficina y contrate a los empleados en el país en donde fabricará. Tales empleados le proporcionarán una habilidad invaluable, debido a que entienden la cultura y el ambiente de negocios. 2. Deje que alguien más lo haga. No intente aprender y hacer todo lo necesario para manejar a sus socios extranjeros. Más bien, con-

Vigilar las operaciones. La compañía de video vigilancia WiLife sitúa empleados en China para resolver los temas de calidad y asegurarse de que la producción prosiga como se planeó.

trate a un proveedor de servicios externo con oficinas y una red de contactos en la región para que lo represente. Dickey forma parte del bando de hágalo usted mismo. Para un trabajo anterior con Iomega Corp., vivió en Malasia, ayudando a poner en marcha una nueva fábrica de la compañía. Cuando se gesta la armonía y la confianza con los socios extranjeros, la comunicación por teléfono y correo electrónico no resulta suficiente, comenta. Algún grado de tiempo de interacción es esencial. “Alguien de la oficina central necesita ir allí; es mejor enviar gente que entienda y se sienta cómodo en la cultura”, dice Dickey. “Conocen la perspectiva de su compañía y pueden trabajar a la perfección con sus contrapartes”. WiLife utiliza terceros para manejar la transportación y sacar productos de la aduana, pero no para manejar las relaciones con los proveedores. Para arrancar, WiLife envía empleados a China para vigilar las operaciones y resolver los temas de calidad. Hoy en día, como una unidad de negocios de Logitech, WiLife saca partido de los ingenieros de calidad y los grupos de administración de proveedores de la compañía más grande con sede en China.

“Eso ayuda a tener gente sobre el terreno en el área, hablando el mismo idioma”, asevera Dickey. Los portales de abastecimiento incluidos en algunos sistemas de planificación de recursos empresariales pueden ser de ayuda para manejar las actividades diarias, explica Dickey. Comparados con el correo electrónico, los portales son una manera más estructurada y eficiente de compartir proyecciones, compromisos de órdenes de compra, noticias del progreso de envíos y otras informaciones a larga distancia. “Estas herramientas mantienen a todos en la misma página”, dice. Desde una oficina en Hong Kong, los empleados de Megatoys vigilan en forma minuciosa a los fabricantes de la compañía en China meridional. “Cuando prometen una entrega, nuestros empleados monitorean la producción a diario”, dice Woo. “Si eso no es suficiente, los tenemos para contratar más trabajadores y agregar turnos adicionales”. Estos empleados locales también realizan inspecciones de calidad y llevan muestras al azar a los laboratorios independientes en Hong Kong para pruebas de plomo. “Algunas veces no es suficiente una sola prueba”, dice Woo. Por ejemplo, si a la fábrica se le acaba la pintu-

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Si no puede determinar el proceso correcto, no pase el problema a un tercero y espere que lo descifren por usted. –John Tracy, director de Tracy-Hayden Associates. ra, el suministro nuevo que compran puede no corresponder con la muestra que fue probada, y las pruebas a veces revelan problemas. “Por eso es que hacemos pruebas con regularidad”, agrega. “El año pasado probamos un producto ocho veces. Queremos estar seguros de que la calidad es consistente en todos los lotes”. Las compañías que intentan identificar proveedores adecuados en la Cuenca del Pacífico pueden conseguir referencias de las cámaras de comercio o de las 3PL en los países a los que se están enfocando. Los consultores legales también pueden ayudar, dice Kuo. Además, las compañías pueden verificar las plataformas de comercio para Internet y los directorios de negocios. Kuo recomienda dos sitios situados en China: Alibaba.com y Baidu.com. Y he aquí otra estrategia simple: “Pague por una visita. Ver es creer”, dice Kuo. Empresas de contratación de servicios Para algunas compañías, contratar a un tercero que sea confiable para manejar las relaciones con los proveedores en la Cuenca del Pacífico tiene más sentido que tratar de especializarse dentro de la misma organización. Eso es especialmente cierto para negocios pequeños recién fundados como Mimimack y Tassi, las cuales utilizaron empresas de contratación de servicios para encontrar fabricantes, resolver los detalles de producir sus artículos y vigilar el trabajo.

Después de fracasar en la búsqueda de una fábrica por su cuenta, Mimimack contrató los servicios de One World Sourcing, que eligió un fabricante y ahora maneja las órdenes de la compañía. One World dirige oficinas en Shanghai, Donggvan, Hong Kong, y Bangkok. Los empleados locales eliminan los dolores de cabeza a las empresas estadounidenses al percatarse de los problemas en el nivel de fabricación, explica Norris. Las compañías no necesitan perder 30 días o más mientras los malos productos cruzan el océano antes de que descubran cualquier desperfecto. También, “si un proyecto queda atascado o las cosas no parecen ir de la manera en que a la compañía le gusta, subo a un avión y me dirijo allí”, dice Norris. Cuando un cliente necesita hacer un producto nuevo, One World El pequeño negocio recién fundado Tassi LLC tropezó con un obstáculo enorme cuando hizo pedidos de sus bandas para el cabello en febrero, justo cuando su fábrica china cierra por el Año Nuevo Chino.

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solicita las cotizaciones, los itinerarios propuestos y las muestras para determinar qué fábrica puede hacer el trabajo. Cuando comienza la producción, el personal de One World inspecciona las materias primas para asegurarse que son los correctos. “Entonces hacemos una inspección a medio camino para asegurar que el producto en realidad está siendo fabricado”, explica Norris. “Cuando el producto está listo, antes de enviarlo, nos aseguramos de que se vea como se suponía que debía verse”. One World no maneja la transportación, pero puede vincular a los clientes con los expedidores de carga, agrega Norris. Tassi trabaja con Silk Road Asian Sourcing, una compañía internacional de adquisiciones y administración de proyectos con oficinas centrales en Shenzen, China, y oficinas adicionales en Hong Kong, Tailandia y Estados Unidos. El presidente ejecutivo de la compañía, David Dayton, es un estadounidense viviendo en Shenzen y habla tailandés y mandarín fluidos. Dayton ayudó a los Ellsworth a elegir la fábrica y resolver los detalles del diseño y empaque del producto de Tassi. “Al principio tuvimos que resolver algunas cuestiones sobre la tela, el tamaño y la costura,” dice Ellsworth. Ahora Silk Road ayuda a vigilar la producción. La compañía también trata el control de calidad. “Cuando estamos en producción, la mayoría del tiempo Dayton tiene a alguien en el sitio, verificando el producto mientras está siendo manufacturado”, explica Ellsworth.

Al principio, mediante una comisión adicional, Dayton también supervisaba el envío a Tassi. “Pero entonces nos asociamos con una compañía de transporte”, comenta Ellsworth. “Cuando una orden está lista para ser enviada desde Shenzen, hacemos los arreglos con el transportista, quien coordina el embarque con Dayton”. El papel de las 3PL Aunque por lo general no manejan todas las relaciones entre las compañías estadounidenses y sus proveedores asiáticos, las 3PL ofrecen muchos servicios para ayudar a los expedidores a vigilar la producción del otro lado del mundo. APL, por ejemplo, proporciona administración de proveedores para muchas compañías. “Actuamos como los ojos y oídos de la compañías que hacen órdenes en el extranjero”, dice Zasimovich. El proceso comienza cuando APL recibe una copia electrónica de la orden de compra que el cliente envía a la fábrica. APL se asegura de que el proveedor entregue la orden como lo prometió: “Esa es enviada a tiempo y esa tiene exactamente el número de unidades que se suponía serían enviados”, explica Zasimovich. En algunos casos, APL sigue el ciclo de producción, asegurándose de que el fabricante coloque las fechas límite en los puntos exactos del itinerario para poner la fecha de envío. En el caso de la ropa, por ejemplo, puede comenzar por asegurarse de que las materias primas lleguen a tiempo, luego dar seguimiento al proceso de producción. “Veintiún días después, verificaremos si el manufacturero comenzó a cortar. Dieciséis días después, ¿comenzaron a coser? Luego siete días después, verificaremos las costuras finales y el empaque”, dice Zasimovich. APL no realiza inspecciones durante la producción, pero puede dar garantía de calidad sobre un envío

de bienes terminados. “Pueden, por ejemplo, pedirnos que hagamos una inspección al azar”, comenta Zasimovich. APL también desempeña el papel cuando una compañía primero trae a bordo a un proveedor extranjero. “Iremos y lo conoceremos o patrocinaremos seminarios de proveedores en los países”, dice Zasimovich. Junto con muchos otros servicios de logística y de cadenas de abastecimiento, Dimerco también proporciona un poco de garantía de calidad. Por ejemplo, hace poco la compañía trasladó el inventario de un cliente, un fabricante estadounidense de plumas, al almacén que le pertenece a Dimerco en Hong Kong. Durante el traslado, los empleados de Dimerco inspeccionaron el producto y descubrieron algunos errores de fabricación. “El cliente regresó con el proveedor y fueron capaces de encargarse de los errores antes de que los artículos fueran enviados a todas partes”, dice Greg Spudic, vicepresidente regional de comercialización y ventas para Dimerco. Desde entonces, las inspecciones de calidad han acompañado la lista de los procedimientos de operación estándar para manejar los productos de los clientes en ese almacén. Aparte de seguir la producción e inspeccionar los artículos terminados —vigilar lo que está pasando—, las compañías estadounidenses y sus proveedores de servicios tienen que preparase para las eventualidades que pueden ocurrir. Los desafíos inesperados pueden surgir debido a una capacidad limitada durante las temporadas de mayor envío, congestión causada por un paro portuario, retrasos en la producción o asuntos sobre la calidad. “Los planes de contingencia se vuelven cruciales”, dice Kuo. APL ha diseñado planes de contingencia para algunos clientes que involucran cambiar con rapidez la

producción a un País B si surgen problemas importantes en el País A. Los equipos de APL a lo largo y ancho de Asia sincronizan sus procedimientos de logística, haciendo que sea simple trasladar una operación. “Si las órdenes de compra de pronto cambian de Taiwán a Filipinas, por ejemplo, las compañías pueden recoger y ejecutar las órdenes utilizando el mismo proceso, sin componendas especiales”, dice Zasimovich. Norris indica que el gobierno chino clausuró las fábricas a 120 kilómetros a la redonda de Beijing para reducir la contaminación durante los Olímpicos del verano. Eso causó graves problemas para las compañías que dependen de las fábricas en el área. Una forma de protegerse contra problemas repentinos en una región es contactar con dos fábricas en dos sectores diferentes del país. Esa estrategia puede incrementar las preocupaciones sobre las inconsistencias en los productos, reconoce Norris. “Pero, ¿cuál es un problema mayor: productos en el estante de la tienda con colores bastante diferentes o no ser capaz de enviar ningún producto? ”, se pregunta. Apaciguar los riesgos Utilizar múltiples fábricas, mantener los inventarios con la cantidad prevista y alternar entre fletes marítimos y aéreos dependiendo de la demanda, ayudan a apaciguar los riesgos, dice Dickey. Una estrategia para el manejo de riesgos que emplea Logitech es operar su propia fábrica en Suzhou mientras utiliza también varios fabricantes por contrato. “Las compañías grandes pueden hacer eso; para compañías más pequeñas eso es un reto mucho mayor”, dice. Sin embargo, es el tipo de reto que más y más empresas estadounidenses tienen que enfrentar mientras trabajan por mantener el control de las operaciones del otro lado del mundo. n

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MANTENERS LOGÍSTICA MARÍTIMA:

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RSE A FLOTE Los transportistas marítimos lanzan las cuerdas salvavidas para ayudar a que los expedidores naveguen en las aguas revueltas de la economía.

POR Lisa Harrington a industria marítima, como cualquier otro sector de la transportación, está enviando un mensaje de AUXILIO. Cambios sin precedentes, como las economías desaceleradas de Europa y Estados Unidos, la inflación de más de 60 por ciento en los precios del combustible y un descenso empinado en el valor del dólar estadounidense, están teniendo efectos de gran alcance en los embarques marítimos. El costo de mover un contenedor de China a Estados Unidos, por ejemplo, se ha triplicado desde 2003. Para enfrentar estos retos, los transportistas marítimos están lanzando cuerdas salvavidas a los expedidores, trabajando con ellos para resolver estos problemas, crear soluciones y ocuparse de las dificultades de la inflación de costos y la desaceleración de los negocios. Estas nuevas asociaciones entre expedidores y transportistas se enfocan en ahorrar dinero de manera colectiva y operar en forma más eficiente, manteniendo todos los barcos a flote.

CUERDA SALVAVIDAS #1: Controlar los precios del combustible “Nuestro mayor reto es el costo del combustible”, dice Michael Wilson, vicepresidente de equipo y logística para Hamburg Süd North America, un transportista marítimo con sede en Morristown, Nueva Jersey. A princi-

pios de 2007, el costo del combustible era menor a 300 dólares por tonelada. A mediados del verano de 2008, los precios marcaban los 750 dólares por tonelada antes de descender a cerca de 600 dólares por tonelada al cierre de esta edición. Para ocuparse del tema del combustible, las compañías navieras y sus clientes importadores de Estados Unidos acordaron en sus negociaciones de contratos anteriores a este año mantener a flote el sobreprecio del combustible transportado, el cual se ajusta mensualmente sobre el término del contrato para reflejar las fluctuaciones mundiales del precio del combustible. Estas negociaciones de contratos fueron un momento estresante para los expedidores, de acuerdo con Ali Hosein, vicepresidente de transporte y comercialización internacional para Rooms to Go, un minorista de muebles regional con oficinas centrales cerca de Tampa, Florida.

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El año pasado, Rooms to Go importó 25,000 contenedores de Asia a sus centros de distribución ubicados en Arlington, Texas, Suwannee, Georgia, Charlotte, Carolina del Norte, Mobile, Alabama, así como en Tampa y Lakeland, Florida. Rooms to Go utiliza un puente terrestre pequeño (un sistema intermodal que transporta contenedores por mar, luego por tren o camión hacia un puerto que previamente presta servicio para traslados acuáticos) en los puertos de los Ángeles y Long Beach para prestar servicio al centro de distribución de Texas. El minorista confía en las asignaciones de ruta acuáticas del puerto de la Costa Este a Savannah y Tampa para prestar servicio a sus otros CD. “Hasta este año, conseguimos contratos de transportación marítima

consistentes con la estabilidad de las tarifas para el año,” advierte Hosein. “Ahora tenemos que aceptar los ajustes del precio del combustible. Sin embargo, debido a que firmamos contratos directamente con las navieras hemos sido capaces de mantener nuestras tarifas. Negociamos nuestro propio destino y nos funcionó bien”. Los transportistas están haciendo su parte para recortar el consumo de combustible al bajar la velocidad de sus barcos. “Un descenso de 10 o 20 por ciento en la velocidad de los navíos reduce en forma significativa el consumo de combustible”, dice Peter Keller, presidente de NYK Line (North America) Inc.

CUERDA SALVAVIDAS #2: Agregar barcos Con el fin de mantener los niveles

Para adaptarse a tiempos de transito más largos los expedidores están invirtiendo en la planificación del inventario a largo plazo.

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La opción de LCL

o todos los expedidores importan o exportan en contenedores de carga llenos. Esos expedidores requieren contenedores con cargas consolidadas (Less-than-containerload o LCL, por sus siglas en inglés), servicio que, por lo general, utilizan agentes de transporte de carga u otros subcontratistas para consolidar su carga en contenedores completos y organizar la transportación terrestre y marítima. Muchas compañías de logística de transporte marítimo —OOCL Logistics, Maersk Logistics y APL Logistics— ofrecen los servicios de LCL. Por ejemplo, los servicios de LCL que proporciona OOCL Logistics aprovechan los servicios dedicados de enlace y alimentación de los transportistas marítimos para “proveerlos de navegación semanal confiable con carga para un día determinado y tiempos límite en los navíos”, de acuerdo con el 3PL. Los expedidores logran conexiones directas entre los puertos de base asiáticos de OOCL y los destinos seleccionados en Estados Unidos y Canadá. “Los tiempos de tránsito son constantes, lo que permite a los expedidores planear sus flujos de carga en forma más efectiva”, dice el 3PL. Además los expedidores pueden vigilar su progreso de carga en línea mediante el sistema de administración de la información de OOCL. Un obstáculo para el transporte de LCL es que los tiempos de tránsito aún no son tan confiables o eficientes como el transporte en contenedores completos, de acuerdo con Chris Corrado, director de logística global para Tyco Internacional. El servicio de LCL es un ofrecimiento que los subcontratistas —sobre todo los agentes de transporte de carga— controlan. “Trabajamos cerca de los agentes de transporte de carga para reducir los tiempos de transito de nuestros LCL. Pero descubrimos que aún toma mucho tiempo poner la carga en el contenedor y salir del puerto de origen”, dice. En muchos casos, el agente de transporte contratado no maneja la consolidación física actual y la consolidación de varios consolidadores (co-loading). “Pueden darlo a otro agente de transporte de carga y esas transferencias añaden tiempo”, dice Corrado. “Sin embargo, cuando recalcamos estos asuntos a nuestros agentes de transporte el servicio mejora”, añade.

de servicio para los expedidores, los transportistas están agregando barcos a sus rotaciones de rutas. “Que cueste menos agregar un barco que operarlo a mayor velocidad muestra que tan significativo es el impacto del combustible”, dice Wilson. Debido a que las nuevas navegaciones compensan las velocidades lentas, los transportistas pueden continuar dando a los expedidores el servicio que necesitan. “Hoy día, los expedidores se preocupan por la consistencia y la confiabilidad más que por la velocidad”, advierte Willson. “Agregar dos días de duración al viaje no cambia tanto las cosas. La velocidad es un problema sólo cuando tiene que pagar bastante para hacer algo al respecto. Pero con el precio actual del combustible, eso no es posible.

CUERDA SALVAVIDAS #3: Ajustar las rutas y servicios

En respuesta a los incrementos en los costos del combustible, los expedidores estadounidenses han estado asignando más rutas de transporte a través de los canales de Panamá y Suez hacia los puertos de la Costa Este y el Golfo con el fin de llegar a los mercados del Medio Este, del Golfo y de la Costa Este. El Acuerdo de Estabilización Transpacífica (TSA, por sus siglas en inglés), un grupo de 14 compañías navieras de contenedores que presta servicio al comercio entre Asia y Estados Unidos, reporta que la demanda de los servicios acuáticos de la Costa Este creció, durante 2007, cerca de 10 por ciento para todo el comercio marítimo, y más de 15 por ciento para las compañías que pertenecen al TSA. “Los importadores están reconsiderando sus estrategias de cadena de abastecimiento para reducir los costos del combustible en la transportación por camión y ferrocarril”,

dice Wade Elliott, director en jefe de comercialización en el Puerto de Tampa. “Están pidiendo a los transportistas que proporcionen más servicios a los puertos del Atlántico y el Golfo, y los transportistas están respondiendo. Los expedidores están haciendo más planificación a largo plazo del inventario para adaptarse a tiempos de transito más largos”. ¿Desde todas las perspectivas, el cambio a las rutas acuáticas en Estados Unidos continuará intensificándose, sobre todo cuando la expansión del Canal de Panamá se ponga en funcionamiento en 2014 o 2015. “Abrir una tercera serie de esclusas en el Canal de Panamá eliminará la limitación en la infraestructura y creará más capacidad de tránsito para los portacontenedores acuáticos de Asia-Estados Unidos”, apuntan Drewry Supply Chain Advisors en un reporte sobre el comercio intermodal trans-

Muchos importadores están reconsiderando sus estrategias de cadena de abastecimiento y cambiando a rutas acuáticas para reducir los costos del combustible asociados a la transportación interna. El cambio incrementará, sobre todo después de que la expansión del Canal de Panamá impulse la capacidad de los contenedores para Asia-Estados Unidos.

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pacífico de Estados Unidos. Con base en las tarifas marítimas convencionales, Drewry espera que los servicios para contenedores de Asia a la Costa Oeste de Estados Unidos continúen siendo más competitivos en costos que los de Asia-Costa Este de Estados Unidos (USEC) o los de Asia-Costa del Golfo; incluso si los navíos de 8,000 TEU post-Panamax (barcos que son demasiado largos para cruzar por el sistema actual del canal) son empleados después de la apertura de la ampliación del Canal de Panamá. Sin embargo, hace poco las autoridades de Panamá indicaron que el canal será capaz de manejar navíos de más de 13,000 TEU,

Los expedidores le echan un ojo al Programa de Camiones Limpios

os expedidores de carga marítima están vigilando de cerca el Programa de Camiones Limpios, iniciado el 1 de octubre de 2008 en el Puerto de Long Beach, California. El Programa de Camiones Limpios está diseñado para reducir la contaminación del aire de los camiones del puerto en más de 80 por ciento en un plazo de cinco años. El programa pide que los propietarios de camiones de acarreo desechen y remplacen, con ayuda de un gran patrocinio del puerto o préstamo subsidiado, los cerca de 16,000 camiones contaminantes que trabajan en los puertos. De acuerdo con el plan de “privilegios” de Long Beach, los

un suceso que cambiaría la ecuación económica en la asignación de rutas de la Costa Oeste. Si se factorizan los costos por la transportación interna en Estados Unidos y las características demográficas del mercado de consumo del Este de Estados Unidos, la ecuación ya habrá cambiado. “Para la mayoría de los destinos finales en el Este de Estados Unidos, los servicios acuáticos de la USEC y el Golfo cuestan menos que la asignación de rutas intermodal de la Costa Oeste”, reporta Drewry. “Si los tamaños de los barcos que atraviesan Panamá incrementan 6,400 TEU, la mayoría de los lugares al este del Mississippi estarán fuera de la esfera de influen-

camioneros pueden alquilar con opción a compra un camión nuevo por menos de 500 dólares mensuales, incluido el mantenimiento prepagado. Pueden escoger trabajar como empleados o como propietarios/ operadores, y necesitar la Credencial de Identificación de los Trabajadores del Transporte (TWIC, por sus siglas en inglés). En un principio, el plan pedía suprimir desde el 1 de octubre los camiones modelo 1988 y posteriores. Aunque no hay suficientes camiones de acarreo que funcionen con diesel limpio y gas natural licuado para satisfacer las necesidades, el puerto ha cambiado la fecha de prohibición al 1 de enero de 2009 para los camiones a diesel y al 1 de abril

“Hoy día, los expedidores se preocupan más por la consistencia y la confiabilidad que por la velocidad. Agregar dos días de duración al viaje de un cargamento que se traslada de Sydney a Filadelfia no cambia tanto las cosas”. — Michael Wilson, vicepresidente de equipo y logística para Hamburg Süd North America.

para los vehículos que funcionan con gas natural licuado. Para financiar los 2 mil millones de dólares del programa de reemplazo de camiones, el Puerto de Long Beach gravará un arancel a los contenedores cargados. El puerto esperaba recolectar el arancel a través del programa PierPass, pero al cierre de la edición todavía no se resolvían los detalles de ese arreglo con la organización sin fines de lucro que administra el programa. La legislatura del estado de California aprobó una medida que gravaría un arancel a todos los contenedores que entren y salgan de los puertos de Los Ángeles, Long Beach y Oakland —30 dólares para los TEU, 60 dólares para los FEU— para

Los camiones de acarreo que funcionan con diesel limpio y gas natural pueden reemplazar los camiones contaminantes que actualmente se utilizan en el Puerto de Long Beach; pero los aranceles relacionados pueden costar que haya expedidores de carga en el puerto.

las mejoras medio ambientales y el desarrollo de infraestructura. Al cierre de la edición, el proyecto de ley estaba sobre el escritorio del Gobernador Schwarzenegger esperando que lo firmara. Los aranceles del programa de Camión Limpio “incrementan nuestros costos de hacer negocios, pero reconocemos que tenemos que ser parte de la solución para limpiar el aire”, dice John Isbell, director de logística de entrega empresarial para Nike. ¿Los aranceles del programa Camión Limpio y otros tantos costos alejarán las cargas de los puertos californianos? “Los expedidores tendrán que determinar cuál es su modelo”, dice Isbell. “Siempre hay una carga discrecional que se desplazará a los puertos que son más eficientes y menos caros en los cuales operar”. Los aranceles californianos harán que algunos de los propietarios beneficiarios de la carga reconsideren sus asignaciones de rutas. “Esto no significa que los expedidores abandonarán por completo el sur de California. Este todavía es un enorme centro de consumo y de logística”, dice Peter Keller, presidente de NYK (NA) Lines. “Pero las cargas discrecionales definitivamente se verán afectadas”.

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Las exportaciones mantienen el bote a flote

a debilidad del dólar ha traído algunas buenas nuevas al comercio marítimo de Estados Unidos. “Las exportaciones estadounidenses se han disparado en forma dramática, lo que ayuda a las navieras a equilibrar mejor sus equipos”, reporta Michael Wilson, vicepresidente de equipo y logística para el transportista marítimo, con sede en Morristown, Nueva Jersey, Hamburg Süd North America. “Los transportistas no están enviando tantos contenedores vacíos a Asia, de modo que las exportaciones alivian el dolor global de la desaceleración económica y el incremento de precios en Estados Unidos”, agrega. Muchos productos exportados son mercaderías a granel de la zona central del país. Las tarifas de embarques a granel se han incrementado de manera significativa como resultado de la alta demanda y los navíos de productos a granel son escasos. En consecuencia, un volumen significativo de la carga que solía trasladarse en barcos de productos a granel se ha trasladado a los contenedores. Sin embargo, la transferencia de los productos a granel a los contenedores plantea un problema. Debido a las altas tarifas ferroviarias nacionales, los operadores navieros han intentado mantener en las costas sus contenedores. “No quisimos pagar las altas tarifas ferroviarias para mover nuestros contenedores”, dice Peter Keller, presidente de NYK Line (North America) Inc., “así que manejamos nuestros recursos lejos del interior del país. Pero ahora, esa región está produciendo un aumento repentino en las exportaciones agrícolas y materias primas, lo que produce una escasez de contenedores disponibles para moverlas”. Los expedidores pueden trabajar con sus transportistas para mitigar este problema, sugiere Keller, al transportar por carretera hacia un punto de acopio central los productos a granel, donde pueden ser cargados en lo contenedores. La escasez de contenedores no sólo afecta a los exportadores de productos a granel. Por ejemplo, Sysco International Food Group, un distribuidor de comida, de productos plásticos no alimenticios y papel, tiene que pelear regularmente para ubicar contenedores de exportación. La compañía con sede en Tampa, Florida, cuyo negocio es totalmente de exportación, da servicio a cadenas de restaurantes comerciales y de comida rápida alrededor del mundo. La compañía está creciendo con rapidez —de 76 millones en ingresos hace cuatro años a más de 300 millones de dólares hoy en día. Ahora transporta a 100 mercados diferentes, desde el Caribe y Centroamérica a Oriente Medio y Asia Central. “Enviamos globalmente cerca de 15,000 TEU anuales”, reporta Henry Jiménez, vicepresidente en jefe de Sysco. “La mitad de la carga se mueve a través de nuestras instalaciones en Tampa; la otra mitad sale de nuestras oficinas en Brasil y otras ubicaciones contratadas, como en Argentina, Canadá y Australia. “Las compañías navieras estadounidenses no estaban preparadas para el impulso en las exportaciones resultante de un dólar más débil”, apunta Jiménez. “Durante un tiempo, tuvimos problemas serios adquiriendo equipo. Nuestra promesa de servicio es que a ningún restaurante se le puede acabar la comida. Entonces tuvimos que encontrar el equipo, en donde sea que esté. Tuvimos que reprogramar las cargas, lo que agregó gastos”. Para ocuparse de la escasez de contenedores, Sysco International trabaja con sus transportistas trasatlánticos con el fin de ubicar los puertos con excedentes de equipo. “Podemos conseguir equipo fuera de Miami pero no en Savannah, o en Jacksonville pero no en Dallas”, dice Jiménez. “Nuestro equipo de logística de entrada envía el producto dentro de las áreas portuarias donde hay equipo, luego lo cruza en andenes hacia su destino”. Debido a que la compañía organiza un volumen más grande que su propia transportación interna, está negociando más contratos puerto a puerto con sus transportistas marítimos. “Tomamos más control sobre el abastecimiento interno”, dice. Sysco International también cuenta con puertos nicho, como el de Tampa que presta servicio a ciertas regiones del mundo. “Utilizamos el servicio de ZIM fuera de Tampa para dar servicio, tanto de entrada como de salida, a Asia”, dice Jiménez. “Gracias al servicio de ZIM y a la cercanía del puerto con nuestra ubicación, Tampa es un buen puerto para que lo usemos”. Trabajar estrechamente con nuestros transportistas para encontrar formas creativas de ubicar equipo para contenedores de exportación es una estrategia esencial para Sysco Internacional. “Somos una compañía de exportaciones”, dice Jiménez. “Si no tenemos el contenedor, no podemos vender”.

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cia de la Costa Oeste. Impulsar la capacidad del canal a más de 8,000 TEU y al “límite” desvía los cargueros de importación de 12 metros al otro lado del Missouri.” Si la Autoridad del Canal de Panamá logra pasar barcos de 13,000 TEU a través de sus nuevas esclusas, entonces Denver, Albuquerque y El Paso serán “ciudades fronterizas” para las áreas remotas de la Costa Oeste, dice el reporte de Drewry. Drewry prevé que los expedidores desvíen 25 a 30 por ciento del cargamento actual de la Costa Oeste de Estados Unidos hacia los puertos de la Costa Este y el Golfo durante la próxima década.

CUERDA SALVAVIDAS #4: Agregar capacidad En respuesta a estas dinámicas, los transportistas han agregado bastante capacidad y servicios a los puertos de la Costa Este y el Golfo. Por ejemplo, ZIM Integrated Shipping Services, un transportista marítimo israelí que opera en Norte América desde su sede en Norfolk, Virginia, agregó un servicio de transporte rápido entre Asia y el Golfo en el Puerto de Tampa. “ZIM vio la enorme oportunidad de ampliar su servicio de contenedores de Asia-Golfo en el Puerto de Tampa —y pronosticó que los expedidores aceptarían este servicio— pero tuvimos que comprar grúas y construir una terminal apropiada”, recuerda Elliott. “Apenas habíamos instalado las grúas cuando ZIM comenzó su servicio semanal Asia- Golfo usando barcos de 2,800 TEU. El servicio de ZIM permite a los expedidores tener acceso a la densa población de Florida con una transportación interna mínima, un hecho que aprecian compañías como Rooms to Go.

CUERDA SALVAVIDAS # 5 : Establecer alianzas Los transportistas también están

“Este año, tuvimos que aceptar los ajustes del precio del combustible. Sin embargo, debido a que firmamos contratos directamente con las navieras hemos sido capaces de mantener nuestras tarifas. Negociamos nuestro propio destino y nos funcionó bien”. —Ali Hosein, vicepresidente de transporte y comercialización internacional para Rooms to Go.

utilizando las alianzas para reforzar el servicio en las rutas de alta demanda. Por ejemplo, la Grand Alliance, establecida en 1998, incluye a miembros como HapagLloyd (Alemania), MISC Berhad (Malasia), NYK (Japón), y OOCL (Hong Kong). Hapag-Lloyd, NYK, y OOCL han mejorado su servicio de transportación rápida en el Atlántico entre el Norte de Europa y el norte de Estados Unidos, en cooperación con ZIM. Ofrece navegación para un día específico en forma semanal entre los puertos del norte europeo y Nueva York, Norfolk y Charleston. El servicio consiste en cuatro buques de 4,000 TEU de capacidad, uno de los cuales será proporcionado por ZIM y los otros tres por Grand Alliance. Los barcos más grandes reducen en forma significativa el consumo de carbón por cada kilómetro, proporcionando a los expedidores un servicio más rentable.

CUERDA SALVAVIDAS #6: Aumentar el volumen de las operaciones en tierra firme Los transportistas están trabajando para hacer de las operaciones en tierra firme más eficientes. En mayo de 2008, por ejemplo, APL Logistics completó una reconstrucción de dos años a su terminal marina en Oakland, California. La renovación de 68 millones de dólares, que fue hecha en colaboración entre APL y el Puerto de Oakland, duplicó la capacidad del manejo de carga sin expandir la planta física de la terminal. “Ese es un incremento en la productividad espectacular”, advierte John Bowe, presidente de las operaciones en América para APL.

El proyecto mejora la eficiencia en la operación de la terminal, permitiendo que el volumen de carga futuro crezca en Oakland mientras se reducen al mínimo las consecuencias ambientales. Los camioneros pueden entrar y salir más rápido de la instalación, agilizando el tiempo de respuesta en el procesamiento de la carga, lo que ayuda a que los artículos lleguen antes. El alza en la productividad atrae a los expedidores a Oakland como puerta de acceso a la Costa Oeste.

CUERDA SALVAVIDAS #7: Adoptar una planeación por colaboración Comunicarse con los transportistas ayuda a que los expedidores manejen las cargas marítimas de manera efectiva en estas épocas agitadas. “Proporcionamos a nuestros transportistas marítimos pronósticos exactos y nos comprometemos con estos”, dice Christian Corrado, director de logística global para Tyco Internacional, un proveedor de materiales eléctricos y metálicos para la construcción, pipas y válvulas, así como productos de seguridad con sede en Princeton, Nueva Jersey. “Si podemos comprometernos con un pronóstico de volumen, entonces nuestros transportistas pueden garantizar la capacidad que necesitamos. Lo que nos da estabilidad.” “Para realizar nuestras exportaciones solemos compartir la información de los pronósticos con nuestros agentes de transporte de carga y trabajamos sin descanso en ellos”, continúa Corrado. “Pero encontramos que tratar directamente con los transportistas da mejores resultados.

Entre más colaboramos, mejores niveles de servicio proporcionan los transportistas, como los compromisos de espacio en los navíos y los compromisos en bloque para los contenedores de carga.”

CUERDA SALVAVIDAS #8: Construir relaciones estrechas Los expedidores y transportistas marítimos no son nada si nos tienen capacidad de recuperación. Tienen que tenerla porque la industria marítima es cíclica, dadas las altas y bajas de las economías mundiales. Sin embargo, hoy día la dinámica supletoria que funciona en el sector está poniendo a prueba la capacidad de recuperación de las compañías. Los transportistas y expedidores están respondiendo al ajustar sus redes, replantear sus estrategias de operación y renegociar sus relaciones. Una mayor transparencia ha traído relaciones más estrechas entre los expedidores y los transportistas desde hace muchos años. “La tecnología de la información proporciona mayor visibilidad sobre cómo funciona la cadena de abastecimiento”, advierte Wilson. “Ofrece mayor transparencia en la dinámica del mercado global. Los expedidores y transportistas comprenden mejor el negocio del otro, lo cual les permite llevar los negocios en forma más inteligente y en conjunto. Hay más empatía entre las partes hoy; más discusión sobre cómo resolver los problemas”. Trabajar juntos en forma estrecha es la única manera en que los expedidores y transportistas marítimos no sólo podrán mantenerse a flote, sino también avanzar. n

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¿Cómo ha impactado la situación económica el flujo de mercancías hacia el interior y el exterior de nuestro país? ¿Qué perspectivas se vislumbran para el año 2009? ¿Cómo se resiente la situación en la industria maquiladora de exportación? ¿Cómo impacta en la transportación naviera la disminución del flujo de mercancías? 52

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sí como en las familias, los momentos de crisis ponen frente a sus integrantes la responsabilidad que cada uno de ellos tiene ante la solución del problema, la actual situación económica y financiera del mundo pone frente a cada uno de nosotros, los mexicanos, la responsabilidad que tenemos para sobrellevar y superar con éxito la delicada situación que hoy se nos presenta. Sin empleo y consumo, sin infraestructura y comunicación, sin capital humano capacitado, sin planeación estratégica y una eficiente planta productiva, sin tecnología, sin valores y sin metas claras, ningún país del mundo puede competir en el concierto comercial global del siglo 21. Y sin bien México ha hecho camino al andar, su posición se vuelve arriesgada ante la amenaza de no poder sostener un desarrollo ascendente en todos y cada uno de estos factores. ¿Qué podemos hacer desde el sector y posición donde nos encontramos? En este contexto, conocer el punto de vista de un sector clave, catalizador por excelencia del comercio y la economía del país, como lo es la industria maquiladora de exportación, pudiera ayudarnos a pulsar con objetividad la dimensión del impacto que la recesión norteamericana está teniendo sobre México. Asimismo, la disminución de demanda en la manufactura y maquila asiática, impacta definitivamente a la transportación naviera, por lo que conocer también su sentir al respecto, nos llevará a forjarnos un panorama más amplio sobre la situación. Para hablar al respecto INBOUND LOGISTICS MÉXICO conversó con el Ing. César Castro Rodríguez, Presidente del Consejo Nacional de la

Ing. César Castro Rodríguez, Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación, CNIME.

Industria Maquiladora de Exportación, CNIME, y el Lic. Gustavo Maya Zorrilla, Regional Ocean Director Mexico, US Border & C America Region para Ceva Freight Management México.

¿Cómo afecta la recesión norteamericana a la industria maquiladora de México? “Para nadie escapa el hecho indiscutible de que la industria maquiladora de exportación está íntimamente ligada a la economía norteamerica-

na, en especial a la industria manufacturera. Nosotros dependemos mucho de los corporativos, de los cuales el 65 o 70 por ciento son de origen norteamericano. Y si bien es claro que el sector automotriz y el de autopartes ha sido el primero y más afectado por esta crisis, también otros lo han ido secundando en cascada, como sucede con el de la electrónica y los electrodomésticos. Al bajar el consumo de automóviles en EU y bajar las órdenes de compra de enseres domésticos en las tiendas departamentales, el impacto en la producción manufacturera disminuye drásticamente, afectando de manera directa a la industria maquiladora de México”, señala Castro Rodríguez. “Nuestro sector iba muy bien hasta septiembre de 2008, pero al cierre del año estamos lamentando la pérdida de 15 a 20 mil empleos”.

gráfica 1. Valor de la Producción Bruta de la IMMEX

(variación porcentual anual)

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Sucede que tanto EU como Japón ya están en una recesión aguda y Europa camina hacia ella a pasos agigantados. Si estos monstruos industriales y comerciales conforman el 85 por ciento de la economía mundial, imaginémonos de qué tamaño es el problema. No hace mucho tiempo que la industria maquiladora de exportación vivió un episodio de recesión importante. En los años 2001 y 2002, tras el cisma económico provocado por la revaluación de las empresas de tecnología de la información o empresas punto (.) com, los Estados Unidos experimentaron una desaceleración que trajo como consecuencia una caída en la demanda de productos manufacturados mexicanos. En ese periodo, la industria perdió casi 400 mil empleos y 400 plantas (ver gráfica 1), niveles que, a pesar de la pronta recuperación, no se recuperaron en su totalidad, dada la pérdida de competitividad del sector. Lamentablemente, este episodio no será mejor, la industria manufacturera de exportación sufrirá los efectos tanto por el lado de sus costos como por el de sus ventas. La gráfica 2 muestra la relación estrecha que existe entre la producción industrial de Estados Unidos y las exportaciones de la industria maquiladora de México. En ella podemos observar como desde mayo de 2008, las desaceleración se resintió. Sin embargo, tras las experiencias vividas en el pasado, la IMMEX tiene hoy una actitud distinta. Asegura que no se cruzará de brazos, sino que se mostrará proactiva, diversificando mercados de exportación, reduciendo los costos vía proveeduría nacional e incentivando la competitividad del sector a través de la reducción regulatoria y la facilitación de operaciones aduaneras. “Tenemos la posibilidad de que a través de nuestros corporativos

gráfica 2. Producción Industrial en EE.UU.

y Exportaciones de la Maquila

Variación porcentual anual de los Índices base 2002=100

Secretaría de Economía, en voz de Lorenza Martínez, LaSubsecretaria de Industria y Comercio, reconoció la caída anun-

ciada el pasado mes de octubre, respecto a la posición de México en el componente de la carga de su estructura tarifaria del comercio exterior, en el índice de Competitividad del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), ante el cual descendió de la posición 102 a la 105. Contexto en el cual, México también fue colocado en la posición 65, entre 118 países evaluados, respecto al índice de facilitación del comercio global. “Estamos mal en términos generales de competitividad, pero en términos de las condiciones que damos a nuestro sector externo, estamos todavía peor”, señaló la funcionaria. “Los programas de comercio exterior sí son un foco rojo y lo debemos tomar en cuenta para llevar a cabo una simplificación. Tenemos que revisar los esquemas de fomento a las exportaciones, los Prosecs y los IMMEX, compactar estos programas para hacerlos más fáciles, cuando tengan que mantenerse, y eliminar todos los trámites y obligaciones que creen costos”. Con estas palabras que Lorenza Martínez dirigió en el contexto de la 35 Convención del CNIMME, la Secretaría de Economía se comprometió a disminuir los aranceles a los 152 países miembros de la Organización Mundial de Comercio (OMC), además de eliminar fracciones arancelarias con bajo volumen de comercio, con el fin de reducir la posibilidad de errores al clasificar las mercancías. Asimismo, depurará los programas de Promoción Sectorial (Prosec), creados en el 2000, para que las empresas mexicanas pudieran importar materias primas, componentes, equipo, maquinaria y partes.

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norteamericanos, nosotros podamos hacer contratos con empresas europeas. De hecho ya estamos manufacturándoles algunos productos. También debemos aprovechar la depreciación del peso con respecto al Euro, lo cual nos da algunas ventajas. Con respecto al dólar, esperamos que no se quede en el rango 13/14, pues provocaría una escalada de precios que nos obligaría a aumentar salarios, y no nos conviene encarecer la mano de obra en estos momentos. Un tipo de cambio a 12.50, por ejemplo, pudiera ser muy sano para nuestro sector, pues ello nos permitiría mantenernos competitivos frente a países como Brasil y Polonia, por mencionar algunos. Por otro lado estamos trabajando mucho con SE y SHCP, elaborando un decreto para elevar la certidumbre jurídica y disminuir la regulación. El gobierno federal está haciendo su política anticíclica y tratando de tener un costo país accesible para la inversión extranjera. Nosotros, por nuestra parte, estamos trabajando con él, para que tanto el aspecto fiscal como el aspecto del decreto queden perfectamente aterrizados y no tengamos algún problema el año

que entra. El gobierno está haciendo bien las cosas, respecto al soporte que le está brindando a mi sector. Cierto es que el costo del petróleo ha bajado, quitándonos la ventaja que teníamos hace algunos meses ante el costo-distancia y seguimos teniendo amenazas internas, como lo representan el costo de la energía y del diesel, que se sigue indexando; ya está más caro que en EU. El IETU también está inhibiendo inversiones, aunque el sector maquilador hizo una negociación satisfactoria con Hacienda respecto a este impuesto. No obstante ello, sí hemos pugnado porque las devoluciones del IVA sean más eficientes y no se nos detengan. En este sentido, SE nos está apoyando mucho, pues ella ha sido nuestra base para negociar con otras dependencias”. El sector maquilador y exportador anticipa una caída de alrededor del 5 por ciento en su planta productiva para los próximos meses, lo cual representarían un aproximado de 120 mi empleos. Algunas empresas ya están teniendo paros técnicos, pero pese a ello, Castro Rodríguez comenta estar recibiendo cooperación y comprensión por parte de los sindicatos.

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“Esperamos que a nivel externo, Estados Unidos y la Unión Europea salgan del bache, porque dependemos de ellos. Estamos trabajando muy fuerte con el gobierno, con el objeto de tener herramientas importantes como el decreto, el anexo 24, y mejores apoyos en materia de energía. Por otro lado, el sector Aeroespacial sigue creciendo, por lo que es necesario seguir impulsándolo y apoyándolo, como lo ha venido haciendo el gobierno hasta ahora, pues este sector pudiera amortiguar la caída de empleos en otros sectores”, agregó Castro Rodríguez.

¿Cómo han resentido la disminución de la demanda de manufactura y maquila las navieras del mundo? “La crisis financiera global ha impactado a casi todos los sectores, incluyendo industrias lejanas a los mercados financieros y la industria de las líneas navieras no es la excepción”, señala Gustavo Maya. “Los buenos tiempos de tener la utilización de las locaciones en niveles muy altos, cuando hubo oportunidad de tener aumentos generales de tarifas y recargos por temporada alta, duran-

Lic. Gustavo Maya Zorrilla Regional Ocean Director Mexico, US Border & C America Region para Ceva Freight Management México.

te casi 10 años consecutivos, ha venido bajando en este segundo semestre del 2008. Especialmente en las rutas más demandadas entre Asia, Europa y América. Después de la incorporación de China a la OMC a principio de los años 90, estas rutas han sido las más importantes y donde las líneas navieras han invertido la mayor parte de sus recursos para incrementar su capacidad año con año.” Y es que de acuerdo a las estadísticas y reportes de la Organización Mundial del Comercio, las exportaciones de servicios de transporte mundiales alcanzaron 750 mil millones de dólares en 2007, lo que supone un aumento del 19 por ciento, después de la subida del 9 por ciento en 2006. El incremento de los precios de los combustibles y la incapacidad de algunas grandes rutas marítimas de atender a la demanda siguieron teniendo un efecto apreciable en los costos del transporte. En el sector del transporte marítimo, el costo del combustible para un gran buque portacontenedores representó el 63 por ciento de los gas-

tos de explotación, frente al 33 por ciento de los tres años anteriores. No obstante ello, las exportaciones e importaciones de servicios de transporte de flete marítimo en China tuvieron un crecimiento sostenido del año 2000 al 2007, y aunque hubo un ligero aumento en el primer trimestre de 2008, las cifras no pudieron seguir su ruta de ascenso, quedando destinadas a un descenso paulatino. Se prevé que este no será estrepitoso y que se sostendrá en los niveles manejados entre el 2005 y 2006 a lo largo del 2009. “Como en todo, los productos y servicios, la oferta y la demanda son la guía de los precios. La desaceleración de la economía mundial ha causado que la líneas navieras replanteen sus estrategias para optimizar sus operaciones y reducir costos. Estas estrategias van, desde reducir la capacidad en su tonelaje, reducir la velocidad y aumentar puertos de escala para ahorrar combustible, hasta detener la operación de sus buques con el fin de no operar con ocupaciones del 40 por ciento”, agrega

gráfica 3

Gustavo Maya. “El escenario no se ve muy prometedor, ya que muchas de las líneas navieras de contenedores (MegaCarriers) más grandes del mundo están por recibir barcos de última generación, con capacidad mayor a 10,000 teus. Analistas expertos en transportación marítima comentan que algunas compañías consideran vender estos nuevos barcos,

China - Ex´portaciones e importaciones de servicios de transporte de flete marítimo, 2000-2007 Fuente: Estadísticas del comercio internacional 2008, OMC

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transporte marítimo representó el 43 por ciento de las exporEtrasltaciones de servicios de transporte mundiales en 2006, mienque la carga aérea supuso únicamente el 7 por ciento. Los ser-

vicios mundiales de flete marítimo han aumentado y representan en la actualidad más de las cuatro quintas partes de los servicios de transporte marítimo. En 2007, la Unión Europea, los Estados Unidos y el Japón siguieron siendo los principales exportadores e importadores de servicios de transporte. China pasó a ser el quinto exportador mundial de servicios de transporte en orden de importancia, registrando exportaciones por valor de 31.300 millones de dólares. El sector de transportes chino ha registrado un extraordinario crecimiento desde el año 2000. Las exportaciones han crecido a un ritmo anual medio del 36 por ciento, que alcanzó en 2007 un máximo del 49 por ciento. En 2007, Hong kong, Estados Unidos y la Unión Europea fueron los principales mercados de exportación de China, que no obstante, sigue siendo un importador neto de servicios de transporte. El flete marítimo representa una parte muy importante del comercio de servicios de transporte de China (el 63 por ciento de las exportaciones y el 81 por ciento de las importaciones). En 2007, totalizó 19.800 millones de dólares, lo que supone un aumento del 59 por ciento y refleja el rápido desarrollo de la infraestructura comercial de China en los años recientes. China cuenta con seis de las 20 principales terminales de contenedores del mundo. En 2006, disponía de 12 puertos con capacidad para manipular más de 100 millones de toneladas de cargamento. En conjunto, la manipulación de flete en los puertos de China aumentó un 14,8 por ciento en 2006. El número de contenedores manipulados en puertos chinos se incrementó en un 23,8 por ciento, lo que representa aproximadamente un 20 por ciento del tráfico mundial de buques portacontenedores. Estructura de las exportaciones mundiales de servicio de transporte, 1995 y 2006

gráfica 4

Fuente: Estadísticas del comercio internacional 2008, OMC

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convertirlos en tanqueros (tankers) o cruceros, ya que los que no están en operación hoy, están en varias etapas avanzadas de producción.” Maersk, la naviera de contenedores más grande del mundo, de origen danés, recibió 15 barcos de estos en el 2008 y tiene 48 buques en construcción que serán entregados en 2012. Muchas otras están en una situación similar, pues se suponía que la capacidad en el mar aumentaría el 12 por ciento en 2009, después del 10 por ciento de aumento que tuvo entre 2007 y principios de 2008. “Veremos medidas como la no renovación de los charters; los barcos propios se verán detenidos en terminales, en vez de operar vacíos y la operación compartida visitará más puertos, bajando la velocidad para ahorrar combustible. Éstas serán las tendencias para estirar la capacidad al máximo”, comenta Gustavo Maya. “Las empresas que utilizan estos servicios estarán buscando reducir costos y buscarán eficientar las cadenas de suministro, con procesos de calidad y mejora continua. Las empresas de transportación que tengan la capacidad de combinar e integrar servicios en las diferentes etapas de las cadenas de suministro, desde la producción hasta el consumo, para ayudar a sus clientes a bajar los costos, son las que tendrán mas éxito; desde un 3PL hasta servicios avanzados de IT.” Ciertamente, tal como lo señala el ejecutivo de Ceva Freight Management México, hoy se vislumbra un reto muy grande para todos los sectores en el comercio internacional, desde prestadores de servicios como empresas del ramo automotriz, retail, IT y hightech. Las alianzas, Joint ventures y la cooperación entre bancos y empresas serán clave para salir de la crisis en un mediano plazo. n

ESPECIAL

La coalición del Súper Corredor de Norte América

NASCO NASCO, más de un tercio del comercio total de Estados Unidos.

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NASCO

NASCO, la red de transportación multimodal que atraviesa el corazón del comercio en Estados Unidos, Canadá y México, se ocupa del desarrollo económico sustentable, seguro y eficiente. Vea por qué su futuro parece tan brillante La coalición del Súper Corredor de Norte América, Inc. —conocido como NASCO— representa a la red actual de transportación multimodal de más de cuatro mil kilómetros de largo que atraviesa el corazón del comercio de México, Estados Unidos y Canadá, y enlaza a más de 71 millones de personas en los

ámbitos de la comercialización y el comercio. El corredor NASCO impacta de manera directa el flujo del comercio continental de América del Norte, y soporta negocios por 1 billón de dólares entre los tres países. El comercio dentro del corredor NASCO se ha disparado desde que dio inicio el Tratado de Libre Comercio de América del Norte

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(TLCAN) en 1994. Antes del TCLAN el comercio entre Estados Unidos y Canadá era de 350 millones de dólares, incrementándose a 590 mil millones en 2007. “El comercio del TLCAN representa más de un tercio del comercio total de Estados Unidos a nivel mundial”, refiere Francisco Conde, director de comunicaciones y proyectos especiales para NASCO. “Es el segmento de más rápido crecimiento del comercio de Estados Unidos con el mundo y aún no hemos comenzado a sacar un ventaja total de lo que podemos hacer con nuestros socios comerciales mexicanos y canadienses”.

Aprovechar el crecimiento potencial Al reconocer pronto no sólo el potencial de crecimiento, sino también la necesidad de mejoras y coordinación a través del corredor NASCO, un grupo de industriales de la transportación, tanto del sector público como del privado, formaron la

Churchill Cranberry Portage Prince Rupert Vancouver Seattle Tacoma Portland

Edmonton Calgary

Butte Idaho Falls Salt Lake City Denver

San Francisco Oakland Las Vegas

Winnipeg Fargo

Duluth Minneapolis

Québec Montréal Ottawa Toronto Port Huron MilwaukeeDetroit/Windsor Sioux City Boston Des Moines Chicago Omaha New York Columbus Indianapolis Kansas City St. Louis Washington, D.C.

Halifax

Tulsa Oklahoma City Little Rock

Memphis Los Angeles/ Wilmington Atlanta Long Beach Phoenix Ft. Worth Dallas Charleston San Diego Tucson El Paso Tijuana Savannah Colonet Austin Ciudad Juarez Jacksonville New Orleans Houston San Antonio Hermosillo Guaymas Corpus Christi Chihuahua Laredo Gomez Palacio Naples Miami Los Mochis Matamoros Monterrey Durango Cabo San Lucas San Luis Potosi Mazatlan Tampico Cancun Merida Leon Celaya Querataro Guadalajara Pachuca Irapuato Veracruz Manzanillo Coatzacoalcos Belize City Mexico D.F. Lazaro Cardenas Albequerque

Hildalgo

Salina Cruz Guatemala

Tegucigalpa San Salvador Managua

Nasco: El panorama completo

San Jose

Canal Zone Panama

El corredor NASCO encierra la infraestructura de la transportación multimodal sobre o en las cercanías de las autopistas 35, 29 y 94, y los conectores principales de esas autopistas con Canadá y México. La efectividad de los movimientos de carga a lo largo del corredor NASCO impactan de manera directa el flujo de comercio continental de América del Norte, el más grande del mundo.

Coalición del Súper Corredor de Norte América, Inc. en 1994. Hoy día, la coalición trinacional promueve la investigación, la colaboración, la inversión y otras actividades en todo el corredor. Entre sus miembros se incluyen los departamentos de transporte de varios estados y autoridades provinciales, grupos de desarrollo de negocios, desarrolladores de puertos en tierra, universidades y otras entidades públicas y privadas relacionadas

con el transporte y el comercio en Estados Unidos, Canadá y México. “La fuerza de NASCO consiste en la unificación de los sectores públicos y privados para emprender acciones con respecto a los múltiples retos de transporte y comercio que enfrenta el corredor, en especial enfocarse en cómo hacer avanzar el desarrollo económico y la seguridad a través de Norte América”, dice Tiffany Melvin, directora ejecutiva de la sociedad de comercio.

“NASCO no sólo se ocupa de la Interestatal 35”, agrega Melvin. “NASCO se ocupa del desarrollo económico sustentable, seguro y eficiente a lo largo del sistema actual de transportación multimodal. Representamos una gran mezcla de entidades de los sectores públicos y privados de los tres países que trabajan juntos por objetivos comunes”. Después de 14 años de trabajo arduo, NASCO ha creado un ambiente en el que los miembros se sien-

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La columna vertebral del corredor Nasco comprende un sistema de carreteras que terminan en el cruce de la frontera internacional y que llevan un gran volumen del comercio internacional.

ten libres para expresar sus ideas. “Hemos hecho un gran trabajo al reunir a organismos gubernamentales estatales y locales, organizaciones locales y al sector privado, y promover un ambiente donde la gente se sienta cómoda para poner sobre la mesa sus ideas”, dice Melvin. “Todos reconocemos que estamos trabajando por un propósito común. Entendemos que nuestros países y nuestro continente deben colaborar y cooperar para competir en una economía globalizada.” Para alcanzar este fin, NASCO esta concentrándose en cinco áreas de enfoque principales: Desarrollo económico: financiar, mantener y mejorar el reforzamiento de la infraestructura necesaria para apoyar el flujo comercial. Tecnología: mejorar la eficiencia en la transportación y la seguridad en la cadena de abastecimiento. Sustentabilidad: promover iniciativas ambientales “ecológicas” que mejoren la calidad del aire. Conocimiento: vincular instituciones educativas a lo largo del co-

rredor para la investigación y el desarrollo conjunto. Creación de empleos: promover un programa de entrenamiento de personal en las áreas de la cadena de abastecimiento y la logística.

Promover mejoras en la infraestructura Mientras NASCO promueve un acuerdo de mejoras en la infraestructura de la transportación en muchos frentes, uno de sus esfuerzos más recientes es estimular el desarrollo de los puertos terrestres intermodales. A medida que los puertos marítimos de las costas se encuentran más congestionados, los puertos terrestres han tomado gran relevancia para hacer posible un flujo eficiente en las importaciones y exportaciones a lo largo del corredor de medio continente. Para estimular y sacar provecho de esta tendencia, NASCO estableció la Red Norteamericana de Puertos Internos ( North American Inland Port Network, NAIPN), un comité con la tarea de desarrollar una red

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activa de puertos internos a lo largo del corredor NASCO para aliviar la congestión en los puertos marítimos y en las fronteras estadounidenses. En la actualidad, el comité NAIPN incluye los desarrollos de Alliance Texas en Fort Worth; el centro de logística de Dallas; el centro de logística de Kansas City; el puerto de San Antonio; Des Moines, Iowa ; CentrePor t C anada en Manitota, Winnipeg; Puerto Interior Guanajuato; Bajío Central México; Interpuerto Monterrey; Proyecto Distrito Multimodal Villa XXI, en Durango, México y Meridian 100°, en la Zona de Libre Comercio en Puerto Laredo. NASCO visualiza una red de puertos internos integrada, eficiente y segura que se especialice en la transportación de contenedores de carga en América del Norte. Actúa para invitar a la creación de empleos e incrementar la conciencia pública del crecimiento de los puertos internos, papel integral en el desarrollo económico y comercial. En el ámbito de la tecnología,

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NASCO está colaborando con el Departamento de Transporte de Estados Unidos y Lockheed Martin Co., SAVR Communications Inc. y GeoDecisions para probar tecnologías avanzadas de rastreo de envíos a lo largo del corredor de cuatro mil kilómetros. La meta del proyecto piloto es mejorar la movilidad, la seguridad y la eficiencia de la cadena de abastecimiento y la carga mientras

que coloque sensores dentro de los contenedores para vigilar el cambio de temperatura, la luz, los choques y otras variables vía Internet”. “El sistema podría decirnos, por ejemplo, si un contenedor fue abierto o manipulado en forma indebida, o si se dejó caer y de ser así, por quién y cuándo”, agrega. “Esta clase de responsabilidad, visibilidad y seguridad mejoradas podrían ahorrar

Más de ocho estados de México, muchas compañías del sector privado y los agitados puertos de contenedores de la Costa Oeste de Manzanillo, Colima y Lázaro Cárdenas (en la foto) son miembros de NASCO.

se reduce la congestión y el costo del comercio. Los participantes y consejeros en el proyecto piloto incluyen compañías de transporte, empresas de logística, intermediarios/agentes de transporte, operadores ferrocarrileros, centrales de emergencia, así como los gobiernos locales, estatales y federales. “El programa combina lectores y escáneres de RFID con software y redes de información que permitirán a los expedidores y autoridades rastrear el flujo de carga en contenedores a través del corredor NASCO”, refiere Melvin. “Estamos buscando la viabilidad de un sistema de administración del comercio en el corredor

mucho dinero a las compañías”. NASCO también está apoyando otro proyecto piloto: el Programa de Mejoramiento que Atraviesa la Ciudad (Cross-Town Improvement Program, C-TIP) en Kansas City. C-TIP es un logro de la Administración Federal de Carreteras al trabajar con la industria para reducir los viajes innecesarios de los camiones en recorridos cortos a través de las zonas urbanas. El proyecto hace esto mediante la recopilación y difusión de la información sobre los movimientos de carga en recorridos cortos a través de un portal de Internet. En concreto, el portal indica si los remolques están vacíos o parcialmente carga-

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dos, y sirve como servicio de búsqueda. El primer programa piloto de C-TIP está llevándose a cabo en Kansas City, Missouri. Los investigadores que trabajan en C-TIP creen que pueden reducirse los viajes innecesarios en 38 por ciento y, por consiguiente, reducir la congestión del tráfico de carga, ampliar la capacidad de la infraestructura de transporte existente y aminorar las emisiones negativas de los combustibles en los movimientos de transporte. NASCO está trabajando con C-TIP para promover el programa en otras zonas urbanas a lo largo de su corredor. Los miembros y el personal de NASCO están colaborando con The Blue Skyways Collaborative (BSC) de la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA) en programas voluntarios dirigidos a mejorar la calidad del aire a lo largo del corredor. The Blue Skyways Collaborative se creó para fomentar la reducción voluntaria de emisiones en el corazón de América del Norte. NASCO se comprometió con los dirigentes del BSC a lo largo del corredor para desarrollar un nuevo Sistema de Gestión Medioambiental (EMS), un programa específico para las operaciones de los puertos internos. El objetivo del programa es reducir el impacto ambiental de las operaciones de los puertos internos en el corredor, con un alcance similar a los programas de EMS que la EPA ha desarrollado para ciudades y puertos marítimos. Los miembros de la NAIPN también están trabajando activamente con la EPA y el BSC para desarrollar una lista de control de las mejores prácticas medioambientales en los puertos internos. Los esfuerzos de NASCO por promover mejores prácticas ambientales han atraído el apoyo y el respaldo de la Comisión para la Cooperación Ambiental (CEC, por

sus siglas en inglés) de América del Norte, la institución trinacional, con sede en Montreal, Canadá, está conformada por los socios del TLCAN en un acuerdo del aspecto medio ambiental en NASCO.

Una visión ecológica La CEC señala que NASCO es un ejemplo por su visión de “hacer ecológicos los corredores de comercio de América del Norte”. NASCO y NAIPN también apoyan las medidas tomadas por sus miembros y otros a lo largo del corredor NASCO de adoptar el certificado “construcciones ecológicas” de reducción de emisiones que cumplen con los más altos estándares de eficiencia energética y diseño medio ambiental. “Las zonas que no pueden soportar un negocio o una inversión segura porque no están de acuerdo con las normas de calidad del aire serán menos atractivas como zonas industriales en potencia", señala Melvin. “NASCO ve las mejores prácticas medio ambientales como esenciales. Hemos ido más allá de hacer algo bueno por el medio ambiente sólo porque sea algo bueno”. “Nuestros miembros comprenden que si no prestamos atención a esta cuestión en forma proactiva, es posible que en el futuro la pasemos mal”, continúa. NAIPN, por ejemplo, está coadyuvando a que los miembros compartan sus logros y éxitos por mejorar el medio ambiente para dar forma a modelos nacionales de las mejores prácticas.

El “corredor del conocimiento” de NASCO El corredor NASCO cuenta con una abundante población de instituciones de enseñanza superior: universidades y centros de investigación que se centran en una serie de áreas de estudio que van del transporte a las ciencias de la salud. Estas instituciones incluyen el Instituto de Ciencias

de la Salud en el Área de Kansas City, el Centro de Transporte Sustentable de la Universidad de Winnipeg, la Universidad de Manitoba, el Instituto Internacional de las Américas en el Colegio Comunitario de Laredo, el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, el Centro de Transporte de Investigación y Educación en la Universidad Estatal de Iowa, el Centro de Investigación para el Transporte en la Universidad de Texas, por mencionar sólo algunos. Estos centros de investigación se han convertido en motores para el desarrollo, ya que generan ideas para nuevos productos, tecnologías y procesos. “Mientras veíamos estos recursos de un lado al otro del corredor NASCO, llegamos a la conclusión de que tenemos a algunas instituciones educativas extraordinarias enfocándose en la tecnología de la transportación, y sería un beneficio enorme si pudiéramos juntarlos” dice Greg Dandewich, vicepresidente y director de desarrollo económico para Destination Winnipeg, miembro de NASCO. “Queremos vincular estos programas para eliminar la duplicación de esfuerzos y “estirar” la visión de estos centros para tener una mayor cobertura". Por ejemplo, los centros de investigación en el corredor NASCO han llevado a cabo un proyecto de alimentos trinacional que pretende desarrollar tipos de alimentos que, con la combinación correcta de ingredientes, puede repercutir de manera positiva en la diabetes de tipo II. “Nosotros no habríamos estado en condiciones de hacer este tipo de colaboración en la investigación si no la hubiéramos construido en torno al corredor comercial de medio continente”, reconoce Dandewich. Dandewich considera que existen muchas más oportunidades como el proyecto de las nutricéuticas para explorar la forma en que

Formación NASCO perfecciona su corredor de especializada de conocimiento. “No vamos a perder logística en de vista nuestros objetivos principales -el transporte y la distribución-, pero esto abre las puertas para una variedad de ideas”, señala. “El objetivo de nuestras eses reconocido como fuerzosorth de Texas cooperación de conociuno losen principales centros mientos es de que nuestro corredor distribución en el se de aprendan variasintermodal cosas al mismo suroeste de Estados Unidos y uno tiempo, así crear un aprendizaje de losyprincipales centros de disquetribución sea integral y sistemático”. en bloque comercial de En el extremo norte corredor, América del Norte. Ladel región actúa como ha un estado área defortaleciendo ensayo paraen el Canadá transporte ferrocaforma enérgicapor sus camión, capacidades para rril y aéreo en Estados Unidos,local, y se apoyar al comercio. El apoyo sitúa a lo largo de dos corredores de provincial y nacional para una estracomercio centrales. Estos corredotegia transportación unificada -en resde transportan mercancías desde la particular en lo que se refiere al coCosta Oeste y los puertos de aguas mercio de NASCOha crecido muprofundas de México a través la regiónhecho de Dallas-Fort Worth y denchísimo, que agrada a Darryl tro de losvicepresidente mercados del este de de Gershman, y propieEstados Unidos y Canadá. tario de G2 Logistics, un proveeRecientemente, North Central dorTexas de logística sede Supply con Chain andWinnipeg. Advanced EstaManufacturing estrategia de transportación tieCluster identine ficó por objeto fortalecer la participauna escasez de trabajadores ción Canadácalificados en los flujos comerdede logística tanto en el nivel entrada como en el nivel ciales deldenorte-sur y del este-oeste, que es más técnico. así intermedio como dentro y fuera de Canadá. Para hacer frente al problema, el “Necesitamos un gobierno que grupo –incluidos el gobierno del apoye el comercio, cree áreaedeimpulse Dallas-Fort Worth y negoincentivos e motive al sector cios interesados- solicitó y ganópriuna vado a invertir”, donación de 1.5afirma millonesGershman. de dólares del Departamento Trabajo para “NASCO apoya lodel que debería desarrollar programas de formación ofrecer el TLCAN: un comercio lipara estos dos nivebrey ycertificación seguro entre México, Estados les de trabajadores de logística. Unidos y Canadá”. El programa de formación se La ciudad de Winnipeg y la prollevará a cabo en los colegios vincia de Manitoba han sido parcomunitarios locales, de acuerdo ticularmente activos en NASCO. con Francisco Conde, director de comunicaciones proyectos “Manitoba, Winnipeg y yCanadá reespeciales para NASCO. Los dos conocen que como nación tenemos de estudio se extenderán queplanes desarrollar las capacidades cohasta finales de 2009. merciales para hacer frente a los “NASCO tomará la iniciativa reen quisitos de una de cadena abasteci-o la promoción estos de programas miento global”, Dandewich. influirá en los observa programas trinacionales existentes a lo largo de nuestro dicecontinente Conde. “El programa El corredor”, centro del encaja muy dentro de “Manitoba se bien encuentra ennuestro el coenorme esfuerzo por desarrollar un razón de América del Norte: cencorredor del conocimiento”. tro geográfico del continente”, dice

Texas N

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Andrew Swan, ministro de competitividad, formación, y comercio en la provincia de Manitoba. “Tenemos fácil acceso de transporte y grandes rutas comerciales entre el este y el oeste. Las ferroviarias Canadian National y Canadian Pacific convergen en Winnipeg, por lo que la ciudad ha sido durante mucho tiempo un importante centro de comercio y logística en los flujos entre este y oeste”. Manitoba tiene un comercio anual significativo con los 11 estados de Estados Unidos que se encuentran a lo largo del corredor

Strategy, la política aprovecha el hecho de que Winnipeg es la única ciudad canadiense que tiene tres grandes ferrocarrileras -CN Rail, CP Rail, y BNSF- operando en ella. “Estamos entusiasmados acerca de la Manitoba International Gateway Strategy y la promoción que NASCO ha hecho del transporte y el comercio a lo largo del corredor”, dice Gershman. Otro proyecto importante en el marco del desarrollo de la provincia de Manitoba es el CentrePort Canada. En septiembre, el gobierno de Manitoba presentó una le-

“Su desarrollo nos permitirá crear empleos, atraer inversiones y aprovechar las ventajas de nuestra ubicación en América del Norte”. “Nos complace que el puerto interno se esté desarrollando junto a las tierras del aeropuerto”, añade Barry Rempel, presidente y director ejecutivo de la Winnipeg Airports Authority. “El terreno listo para excavar ya está disponible, como es el plan para las fases futuras del terreno con servicios completos. Con carreteras mejoradas, acceso ferroviario y transporte de carga, tenemos los activos para trasladar artículos al mercado. Además, tenemos acceso a los mercados en todas direcciones, desde el puerto de Churchill a México, a través de la Thunder Bay hacia el este, y a la Asia Pacific Gateway a través de Prince Rupert”.

Apoyar el puerto

El fluidez del comercio entre norte y sur a lo largo del corredor NASCO beneficia a las compañías de transportación como Werner Enterprises, que proporciona soluciones de transportación por camión, tren y avión en todo Estados Unidos, México y Canadá.

NASCO. El comercio bidireccional en 2006 ascendió a 8.9 mil millones de dólares, subió 42 por ciento de los 6.2 mil millones de dólares de 1997, año en que la provincia se unió a NASCO. “Con la aprobación del TLCAN nos encontramos en la encrucijada de crecimiento comercial norte-sur en Estados Unidos y México”, continúa Swan. Manitoba recientemente formuló una estrategia global para posicionar la provincia como una puerta de enlace para la distribución en América del Norte, prestando sus servicios a medio continente. Conocida como la Manitoba International Gateway

gislación —la Ley de CentrePort Canada- para crear el CentrePort Canada, una corporación enfocada en el sector privado que desarrollará y promoverá el puerto interno de Manitoba. El puerto interno está en un lote de 80 kilómetros junto al aeropuerto internacional de Winnipeg, y aprovechará la arraigada infraestructura aérea, ferroviaria, marítima y vial de Manitoba. “CentrePort Canada es una emocionante visión que compartimos con la comunidad empresarial de Manitoba, sus dirigentes municipales, y todos aquellos que quieren fortalecer nuestra provincia”, dice Gary Doer, Primer Ministro de Manitoba.

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Ya se está trabajando en una serie de iniciativas destinadas a apoyar el puerto interno de Manitoba, incluida una captación significativa de fondos para mejorar carreteras, ampliar el Aeropuerto Internacional de Richardson y mejorar la línea de ferrocarril de la Bahía del Hudson y el puerto de Churchill, incluyendo 48 millones de dólares de los gobiernos federal y provincial, además de 20 millones de dólares de la Hudson Bay Rail Company, advierte Ron Lemieux, Ministro de Transporte e Infraestructura. “Esperamos que el puerto interno de Manitoba acelere el flujo de mercancías”, dice Gershman. “Muchos productos que entran en los puertos se destinan a los mercados de medio continente. Sin embargo, la congestión del puerto significa que las mercancías a menudo se retrasan. Si un contenedor llega a Vancouver lleno de mercancías para medio continente, no tiene sentido que se quede en el puerto a la espera de ser descargado.

“En lugar de ello, seremos capaces de enviar la caja al puerto interno de Winnipeg, descargarlo allí, y trasladar los artículos al mercado. Las empresas pueden ahorrar en transporte porque están utilizando el ferrocarril en lugar de camión para moverse en tierra", dice. “Estamos empezando a ver un efecto rebote sobre el abastecimiento en Asia”, observa Gershman. “Las empresas están descubriendo que no siempre es benéfico trasladar la producción al extranjero. El costo de enviar un contenedor de 12 metros a varios sitios en América del Norte casi se ha triplicado en los últimos cinco años, y las empresas han experimentado problemas de calidad y retrasos. Algunos empresas de fabricación están empezando a volver a América del Norte”.

El factor de FTZ Uno de los factores que traerá negocios al corredor NASCO es la nueva Zona de Libre Comercio (FTZ, por sus siglas en inglés) en la frontera México-Estados Unidos. El Meridian 100°, un desarrollador privado de la Zona de Libre Comercio (FTZ), invertirá 120 millones de dólares en la primera etapa de una de las principales FTZ con una infraestructura logística de punta ubicada en Puerto Laredo, en la frontera de México. La Zona de Libre Comercio Meridian 100°, en Puerto Laredo, beneficiará mucho a las 3PL, los fabricantes, los comerciantes globales y los distribuidores interesados en mejorar las operaciones en los mercados de México y la Costa Este de Estados Unidos. Sin duda, Puerto Laredo simboliza el “corazón logístico" de América del Norte tanto para México como para Estados Unidos. Constituye su más importante puerto terrestre y una de las fronteras más dinámicas del mundo para el intercambio de mercancías: casi cinco millones de

La ventaja de Ardmore ituado a mitad de camino entre Oklahoma City y Dallas sobre la S Interestatal 35, Ardmore, Oklahoma, es un lugar ideal para instalaciones de manufactura y distribución. La Interestatal 35, que corre en el lado

oeste de Ardmore, proporciona un fácil acceso de norte a sur para los viajes y el envío de mercancías hacia la parte central de Estados Unidos, así como hacia Canadá y México. “Dentro del radio de aproximadamente 560 kilómetros de Ardmore, puede llegar a más de 12 millones de personas”, dice Wes Stucky, presidente y presidente ejecutivo de la Autoridad para el Desarrollo de Ardmore. La Autoridad para el Desarrollo de Ardmore es un fondo público para el desarrollo económico nombrado por la ciudad de Ardmore. Además de la comercialización y promoción de la zona, la autoridad es un importante desarrollador de la región, con cuatro parques industriales, 12 kilómetros de tierra, y cerca de 1 millón de metros cuadrados de edificios arrendados. “Nos encontramos aproximadamente a 90 minutos de Dallas, hacia el sur, y de Oklahoma City, hacia el norte”, dice Stucky. “Ofrecemos importantes ventajas de costos sobre esas áreas metropolitanas, reforzadas por el valor que ofrecemos como la exención de impuestos al desarrollo para construir, poseer y arrendar instalaciones para compañías de logística”. Hoy en día, algunos de las empresas de mayor renombre han puesto en marcha sus operaciones de fabricación y distribución dentro de los proyectos de la Autoridad para Desarrollo de Ardmore. Entre los que se incluyen:  Dollar General Corp., opera un centro de distribución que emplea a 750 asociados y presta servicios a las 1,225 tiendas minoristas Dollar General. En 2005, Dollar General completó una ampliación de sus instalaciones de 23 millones de dólares, la tercera ampliación desde su apertura en 1994.  Dot Foods Inc., comenzó sus operaciones en febrero de 2005 en su Centro de Distribución en Ardmore. La compañía adquirió el antiguo Centro de retorno de productos de Best Buy en el Parque Industrial New Horizons, y agregó 18 mil metros cuadrados a los 37 mil metros cuadrados de construcción. La instalación en Ardmore representa una inversión de 12 millones de dólares para Dot Foods.  Best Buy abrió su nuevo CD de casi 230 mil pies cuadrados en mayo de 2004, dentro del Parque Industrial Westport. La losa del edificio tiene 305 mil metros cuadrados y permite una expansión futura. La nueva instalación, que sustituye a un CD de 137 mil metros cuadrados, es sólo uno en una red de siete grandes centros de distribución dentro de la empresa. Estas y otras empresas, incluidas Michelin y Circuit City, eligieron Ardmore, debido a su acceso de transporte y estructura de costos favorable. “Con la ratificación del TLCAN, hemos visto un aumento significativo en el interés por la capacidad logística y de distribución en nuestra área”, señala Stucky. “Tiene sentido trabajar en cooperación con los grupos a lo largo del corredor NASCO para capitalizar el crecimiento del comercio Norte-Sur”.

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TEU (equivalente a 45 por ciento del comercio entre los dos países) atraviesan esta región cada año. Se prevé un crecimiento contundente -en el rango de 200 a 400 por ciento para el año 2020- en la circulación de mercancías entre América del Norte y Asia. Este aumento en el comercio requerirá una infraestructura competitiva para permitir un flujo de mercancías más rápido y más económico dentro de América del Norte.

Laredo: La elección perfecta Puerto Laredo es perfectamente apropiado para manejar el comercio futuro que pasará por México procedente de Asia. A través de los años, la región se ha convertido en el principal punto de acceso a Estados Unidos. Su red de infraestructura multimodal permite que las operaciones de compañías globales sean más eficientes gracias a la conectividad con las ciudades más importantes de México y Estados Unidos. Consciente de las tendencias globales, y enterado del valor de los conductores disponibles en Puerto Laredo, Meridian 100° ha decidido invertir en la región con un objetivo claro: dar una impresión positiva al incrementar la competitividad de la región. El desarrollo Meridian 100° de más de 10 kilómetros, ubicado al lado del Puente Internacional Solidaridad, será la primera Zona de Libre Comercio en la frontera norte de México y la única con un acceso directo al puente internacional las 24 horas al día, los 7 días de la semana. La infraestructura permitirá a las compañías globales llevar a cabo sus negocios en un ambiente de alta tecnología y seguro. Sus cadenas de abastecimiento serán más rápidas y previsibles, y se beneficiarán en forma positiva de la reducción de costos en las operaciones lo-

Entrenamiento y Certificación de los Trabajadores de Logística del Futuro Por Leo Reddy

l fuerte aumento de la competitividad de la economía mundial y las expectativas de los clientes está poniendo una fuerte presión sobre las empresas de logística que operan en la zona del Tratado de Libre Comercio (TLC) de América del Norte para reducir costos, mejorar la calidad y aumentar la productividad. En respuesta, las empresas están acelerando el uso de las nuevas tecnologías y procesos. La manera más eficaz y económica para hacer frente a estos retos es una fuerza laboral con el aprendizaje en la resolución de problemas, tecnología y el entrenamiento necesarios para responder a cambios rápidos. El Consejo de los Estándares de la Habilidad de la Fabricación (Manufacturing Skill Standards Council (MSSC), el principal organismo en los Estados Unidos para la certificación de las competencias básicas de los trabajadores de primera línea, tanto en la logística como en la fabricación, llama a este trabajador, "El deportista industrial del futuro". El Norte de Texas es el campo de pruebas para la construcción de un nuevo sistema nacional de formación y certificación de estos trabajadores del Siglo 21. Con el apoyo de una subvención de Departamento de Trabajo de los E.U., y la Mesa Directiva del Grupo para el Desarrollo del Norte de Texas, (North Central Texas Workforce Development Board (NCTWDB) se acaba de cumplir este nuevo sistema de entrenamiento, anunciado en el “Pro Mat 2009,” el show Internacional de

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la Logística, en Chicago, el 14 de enero. El Departamento de Trabajo de la Junta North Central Texas Workforce Development (North Central Texas Workforce Development Board, NCTWDB) seguirá inmediatamente este lanzamiento con un programa para la certificación del profesorado en febrero, la cumbre del Norte de Texas sobre Fabricación y Logística Avanzado el 26 de marzo, y entrenamiento de fuerza laboral en abril, para calificar a los individuos para las certificaciones de MSSC. Este sistema es único en el campo de la logística, ya que se centra exclusivamente en las habilidades básicas de trabajadores de primera línea, de nivel de entrada hasta los de la primera línea de supervisión. El sistema cubre materiales de trabajadores en toda la cadena de suministro: en las fábricas, almacenes, centros de distribución y transporte. La certificación de la MSSC está disponible para estudiantes, trabajadores, desempleados y los que están en transición de carrera. La certificación se basa en evaluaciones sobre el Internet. No requiere experiencia previa o pruebas en persona. Este nuevo sistema se basa en estándares definidos por la industria y expertos en la materia de las principales empresas de logística en la zona de Dallas-Fort Worth, un importante centro de transporte intermodal de los Estados Unidos. Es validado, además, por la experiencia de trabajadores de logística de todo el país que lo

ha revisado. Esas normas definen el trabajo y otras actividades relacionadas con las competencias que los trabajadores necesitan saber para poder recibir dos niveles de certificación MSSC: la básica, a nivel de Asociado Certificado de Logística [Certified Logistics Associate (CLA)] y la de nivel medio, Certificado Técnico de Logística [Certified Logistics Technician (CLT)]. Un certificado de CLA es un requisito previo para poder acceder a tomar el examen de CLT. Aquí están las principales actividades de trabajo en materia de normas, la formación, ensayos y certificación para estos dos niveles de certificación: CLA – • Cadena de suministro global de logística • Ambiente de la logística • Equipo de manipulación de materiales • Principios de la seguridad • Operación segura del equipo de manipulación de materiales • Principios de control de calidad • Comunicación en el trabajo • Trabajo en equipo y Buena Conducta en el lugar de trabajo • El uso de la computadora • Terminología de Logística • Sistemas de medida Internacional y de los Estados Unidos. CLT – • Recepción del producto • Almacenaje del producto • Proceso de orden • Empaquetado • Envío • Control de inventario • La seguridad en la manipulación de materiales peligrosos • Evaluación de modos de transporte • Transporte intermodal • Envío y operaciones de seguimiento • Documentación de aduanas Estas certificaciones son apoyadas por las herramientas de sistema relacionadas: Cursos de CLA/CLT, libros de textos, entrenamiento de la certificación del profesor, sitios certificados del gravamen, credenciales, base de datos y registro. Un testimonial a favor del valor del entrenamiento de CLA/CLT y la certificación en los Estados Unidos es la presencia en el evento del lanzamiento de MSSC en el Pro Mat 2009 de los jefes de las asociaciones principales de la logística nacional: Material Handling Institute of America, MHIA; American Productivity and Inventory Control Society, APICS; Institute of Supply Management, ISM; Council of Supply

Chain Management Professional, CSCMP; The Warehouse Education Research Council, WERC; y Material Handling Equipment Distributors Association, MHEDA. Para las empresas privadas, estas certificaciones agregarán valor y reducirán costos en toda la cadena de suministro. Específicamente, las compañías se beneficiarán de las maneras siguientes: • Creación de más amplias fuentes de trabajadores calificados por el establecimiento de programas de certificaciones de CLA/CLT en las escuelas preparatorias y las universidades de dos años. • Reducción de costos de reclutamiento por ofrecer credenciales reconocidas por toda la industria de logística. • Eliminación de los costos de entrenamiento, por existencia de mayor número de trabajadores ordenadamente preparados. • Herramienta de diagnóstico para evaluar a trabajadores en comparación con este programa de alto rendimiento. • Desarrollo de trabajadores principiantes y de nivel intermedio, con capacidades esenciales para incrementar productividad y absorber alto ritmo de cambios. • Mejora retorno de la inversión en entrenamiento, ayudando a empresas identificar las brechas en sus capacidades, las cuales son medidas con la ayuda del diagnóstico creado por MSSC. • Ayuda importante en la atracción, retención y motivación de empleados calificados. MSSC, actualmente, está terminando el proceso de la acreditación bajo el estándar de ISO 17024 para la certificación del personal, que agregará a la estatura de las certificaciones de CLA/CLT internacionalmente. NCTWDB y MSSC anunciarán la disponibilidad internacional de este nuevo sistema de certificación, en la conferencia de la cumbre de los líderes (NASCO) en Québec, en junio del 2009. Dentro del NAFTA, estas nuevas certificaciones elevarán el funcionamiento de compañías y de las agencias de gobierno relativas a la cadena de suministro. Los certificados de CLA y de CLT, basados sobre estándares de orientación industrial comunes, nomenclatura y las prácticas del lugar de trabajo, tienen el potencial para construir rápidamente al “atleta industrial del futuro”, a lo largo del hemisferio occidental. Estos trabajadores certificados elevarán la competitividad de las empresas, actuando dentro del TLC de América del Norte y para el mercado global.

Leo Reddy es Presidente y Director General de MSSC. MSSC Contact: reddyn@msscusa.org NCTWDB Contact: Kent Andersen: kandersen@dfwjobs.com

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gísticas y los procedimientos fiscales que ofrece la FTZ. Para las compañías minoristas, de productos de consumo, de electrónica, de tecnología, automotrices, aeroespaciales y aquellas que actualmente evalúan nuevas ubicaciones para establecerse, Meridian 100° ha reunido un equipo de asesores de primera clase y está trabajando con ellos para identificar y dar una propuesta de valor sobre los beneficios de la Zona de Libre Comercio de Puerto Laredo, la cual mejorará las operaciones de la cadena de abastecimiento, mientras generará ahorros en los costos de los envíos y ventajas fiscales. Las empresas también podrán beneficiarse de los costos competitivos de la mano de obra mexicana. Meridian 100º comenzará a funcionar en 2009 y ofrecerá instalaciones terrestres y de punta disponibles tanto en contratos de arrendamiento como en diseños a la medida listos para usarse. La totalidad de la infraestructura de la Zona de Libre Comercio se adhiere a las prácticas de ahorro de energía y sustentabilidad medioambiental. NASCO tiene una serie de esfuerzos de colaboración en curso con México. El Comité NASCO México, creado en 2006, se compone de los sectores público y privado interesados en la planificación y desarrollo de la infraestructura del transporte en México. El comité trabaja para promover la visión en México del sistema de transportación multimodal del corredor NASCO.

El Comité NASCO México celebró recientemente importantes reuniones de planificación y legislación en Tampico, Tamaulipas, y Pachuca, Hidalgo, con el patrocinio conjunto del Foro Internacional sobre Transporte y Logística de la Comisión Nacional de Transporte del Congreso de la Unión. Representantes de todas las empresas nacionales de la industria del transporte multimodal y los organismos del sector público que hicieron presentaciones sobre el estado del Plan de Desarrollo de la Infraestructura de la Transportación Nacional 2007-2012 de México asistieron a la reunión. NASCO ha firmado memorandos de entendimiento (MOU) para servir como un órgano consultivo del Consejo Inter-Institucional de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes que supervisa el Estudio Nacional de Corredores Multimodales. El propósito del estudio es determinar cuáles son los corredores multimodales clave en México para la inversión estatal y federal. La Secretaria de Economía de México también ha pedido a la Comisión NASCO México asesoría para identificar y resolver los cuellos de botella de la logística y la cadena de abastecimiento nacionales. En noviembre de 2007, la Comisión de Transporte del Congreso de la Unión y NASCO firmaron un memorando de entendimiento en el que se comprometían ambas partes al intercambio de información y consulta sobre el Estudio Nacional de Corredores Multimodales de México, que actualmente está en curso.

Seguir colaborando Las empresas de transporte, los funcionarios gubernamentales, los desarrolladores y los expedidores están de acuerdo con que el corredor NASCO tiene un futuro económico brillante. La colaboración entre los tres países tiene que acelerar el cre-

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cimiento a niveles que superen con creces a otras regiones del mundo. “Desde nuestra perspectiva, como compañía de transportación, entre más nos concentramos en tratar de hacer más fluido el corredor NASCO, mejor estaremos todos”, dice Derek Leathers, jefe de operaciones de Werner Enterprises, con sede en Omaha, Nebraska, uno de los mayores transportistas de carga en Estados Unidos. “Estamos positivos con respecto al concepto mismo del corredor y creemos que el comercio seguirá acelerándose sobre ese eje. “Es alentador ver la inversión en parques de logística interna y en infraestructura del transporte a lo largo del corredor NASCO”, añade. “Los puertos internos intermodales, como los desarrollados en Dallas, Kansas City y Joliet, Illinois, están atrayendo a los expedidores”. Los grandes minoristas, en particular, han adoptado el concepto de puerto interno. Las empresas están buscando instalaciones grandes cerca de estos centros ferroviarios para aprovechar en forma más eficiente la circulación de mercancías. “Ellos quieren los ahorros en costos y las eficiencias de encontrarse cerca de una rampa intermodal”, añade Leathers. Con la actual volatilidad de los precios de los combustibles, Leathers cree que más empresas estadounidenses buscarán traer la producción más cerca de casa. Esto hace que México sea más atractivo como base manufacturera. “Y como México se vuelve más atractivo, creemos que nuestro negocio prosperará”, dice. Para poner en orden este crecimiento, “debemos seguir impulsando la reinversión en la infraestructura carretera de nuestra nación”, explica Leathers. “Nuestro actual trazo carretero tiene más de 50 años”. L as o r ganiz ac io ne s c o m o NASCO pueden ayudar a probar esta inversión. n

GLOBAL LOGISTICS por Joseph O’Reilly

México es la última conquista de la solución de entrega al día siguiente de FedEx Express después del éxito de sus incursiones en China, India y el Reino Unido.

Las grandes expectativas de FedEx México

ebido al éxito de los esfuerzos en China, India y el Reino Unido, FedEx Express está introduciendo su primera oferta nacional en Latinoamérica: FedEx Express Nacional. El nuevo servicio, que inició sus operaciones el 6 de octubre de 2008, ofrece a las empresas de todo México transporte nacional con entrega al día hábil siguiente, rastreo y seguimiento en línea, y la garantía de devolución de su dinero. “Al incorporar el servicio nacional a nuestro extenso portafolio de soluciones internacionales, aumentamos nuestra capacidad para facilitar el intercambio comercial de nues-

tros clientes mexicanos, y demostramos nuestro compromiso continuo con el mercado, así como nuestra confianza en su crecimiento futuro”, comenta Juan N. Cento, presidente de la división de Latinoamérica y el Caribe de FedEx Express. El lanzamiento de una solución de entrega al día siguiente ocurrió gracias al esfuerzo continuo del gobierno de México por invertir capital en la infraestructura de transporte en desarrollo del país; por otro lado los costos de combustible a la alza han obligado a las empresas estadounidenses a considerar opciones de contratación más cercanas. El compromiso de FedEx con el

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potencial a largo plazo de México debe actuar como un incentivo importante para que las empresas estadounidenses exploren el sector de maquiladoras del país, las actividades de contratación y un mercado de consumo en expansión que ofrece nuevas oportunidades de venta. Para el nebuloso sector de la transportación y la logística de México, el prestigio y la experiencia de FedEx, junto con las expectativas de rapidez y servicio, pueden estimular un cambio radical en la manera en que las empresas mueven el producto: creando estándares de masa crítica y nivelación entre Estados Unidos y México.

Control de calidad del tránsito aéreo

a previsión para el transporte de carga aérea internacional es marcadamente más clara y brinda la oportunidad de aumentar la visibilidad, gracias a un programa innovador dirigido por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) y a la admisión de un número cada vez mayor de consignadores y proveedores de servicio por igual. Fraport opera el Aeropuerto Internacional de Frankfurt, es el miembro más reciente y el primer operador de aeropuertos en unirse al sistema de calidad Cargo 2000 de la IATA, una iniciativa que involu-

cra aproximadamente 60 aerolíneas, transitarios, agentes de manejo de carga en general y proveedores de tecnología de la información. Cargo 2000 es un sistema de administración uniforme en todo el mundo que mide la calidad de toda la cadena de transporte. El programa ayuda a los transportistas de carga aérea y manipuladores a rediseñar y simplificar los procesos de transporte desde los consignadores hasta los consignatarios. Los miembros usan una plataforma de administración de datos común (CDMP, por sus siglas en inglés) para agru-

El atractivo de Cargo 2000 Un número cada vez mayor de consignadores de carga aérea están seleccionando compañías compatibles con Cargo 2000 como sus socios predilectos para ayudar a optimizar las cadenas de abastecimiento de dos maneras: 1. Aumentar los ingresos  

Mejorar la retención de clientes y el crecimiento a través del servicio mejorado Aumentar los negocios nuevos basados en el estatus de “proveedor predilecto” adquirido por un desempeño de calidad respaldado por datos confiables

2. Reducir los costos de operación 

Disminuir el tiempo invertido en el rastreo y seguimiento manual de los envíos y en el manejo de excepciones



Mejorar la calidad de las operaciones de almacenaje y rastreo gracias a los procesos estandarizados y al menor número de fallas



Facilitar el cambio hacia una administración de transporte sin papel



Reducir las demandas

par e integrar elementos de información individual en informes de calidad unificados. Los socios tienen acceso a los mismos datos de manera que las mejoras en los procesos internacionales se implementan conjuntamente, en especial en las interfaces que vinculan a los socios. El programa ofrece transparencia de los datos de control de calidad para toda la industria de la carga aérea y garantiza que haya mejoras en los servicios actuales para los clientes de carga. Además, la optimización continua de la calidad permite a los consignadores de carga aérea reducir aún más los costos y aumentar los ingresos. El programa de calidad se está implementando en tres fases: Fase 1: Incluye movimientos de aeropuerto a aeropuerto y maneja la planeación y el rastreo de envíos en el ámbito del conocimiento de embarque original. Una vez que hecha la reservación, automáticamente se crea un plan con una serie de controles contra los cuales se administra y se mide el transporte de todos los envíos de carga aérea. Fase 2: Administra la planeación y el rastreo de envíos con respecto al conocimiento de embarque interno y proporciona un monitoreo interactivo del movimiento de puerta a puerta. Fase 3: Maneja la planeación y el rastreo de envíos de piezas individuales, además realiza el seguimiento de documentos. Cargo 2000 publicó por primera vez los datos de desempeño en mayo de 2005. En ese entonces, midió 148,795 mapas de rutas. En junio de 2008, midió casi 1.05 millones de mapas de rutas en todo el sistema.

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GLOBAL LOGISTICS

Un cruce más fácil

os gobiernos estatales de Estados Unidos y México están trabajando conjuntamente para idear nuevos protocolos que reduzcan los tiempos de tránsito y aumenten la seguridad con el fin de facilitar el tránsito comercial a través de la frontera. La declaración conjunta es resultado de los esfuerzos de colaboración de la mesa de Logística y Cruces Internacionales, un grupo binacional de funcionarios del gobierno de 10 estados fronterizos: California, Arizona, Nuevo México y Texas en Estados Unidos, y los estados mexicanos de Baja California, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Sonora y Tamaulipas. La mesa de Logística y Cruces Internacionales apoya las comunicaciones mejoradas, la coordinación y el consenso establecidos entre los 10 estados, además de fomentar la inversión en infraestructura moderna y eficiente en los puertos de entrada para fortalecer el intercambio comercial. El consorcio ha propuesto tres recomendaciones para ayudar a simplificar los movimientos de carga fronterizos: 1. Apoyar los esfuerzos de la oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos con el propósito de obtener financiamiento para inspectores fronterizos adicionales y, junto con el Instituto de Migración de México, usar los fondos disponibles para llenar de inmediato las vacantes para inspectores en los puertos de entrada interiores a lo largo de la frontera entre México y Estados Unidos. El consorcio también ha recomendado que las dos agencias consideren las ne-

cesidades de personal actuales y futuras para las horas extra de operación, las horas pico, los puestos de inspección de doble apilamiento y otros proyectos portuarios. 2. Reducir considerablemente los tiempos de espera en la frontera para 2013, y completar los planes maestros fronterizos binacionales entre los 10 estados en tres años. Los planes facilitarán la planeación regional y de infraestructura, y la asignación de recursos estratégicos en la región fronteriza de Estados Unidos y México. 3. Apoyar las solicitudes de los estados fronterizos de un permiso presidencial para cruces internacionales, como el puerto de entrada de la Mesa de Otay, en el condado de San Diego, que utiliza mecanismos de financiamiento alternativos para ayudar a reducir al mínimo los tiempos de espera en la frontera.

Un frente frío en India

os consignadores que mueven productos perecederos de Asia a Estados Unidos ahora pueden desviar sus envíos a través de la joya de transporte más novedosa de India, el Aeropuerto Internacional Hyderabad. Situado a dos horas de vuelo de todas las ciudades importantes de India y de tres a cinco horas de todos los países del sureste de Asia, la instalación recientemente abierta acelera los movimientos de carga perecedera dentro de India y conecta el sureste de Asia, el Oriente Medio, Europa y Estados Unidos. El Centro para Carga Perecedera (CPC, por sus siglas en inglés) del aeropuerto, que se encuentra en la primera fase de construcción, tendrá cabida para 16,000 ton de car-

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ga perecedera al año. Para cuando se termine la segunda fase de desarrollo en 2015, la capacidad se habrá ampliado a 27,000 ton. El CPC de Hyderabad es considerado el centro establecido para la industria biológica y farmacéutica de India, y se esperan más de 3,000 ton de carga de importación y exportación al año. El centro debe atraer una gran demanda de las industrias de la investigación, electrónica y de defensa que requieren almacenamiento de baja temperatura. En otra parte, el complejo de carga del aeropuerto está estudiando el desarrollo potencial de la infraestructura para incrementar la capacidad de manejo de carga a más de 1.3 millones de toneladas. El desarrollo continuo de un centro logístico de carga proporcionará una instalación nacional e internacional completamente integrada para los operadores de buques de carga, transitarios, agencias reguladoras y consignadores.

El auge portuario de China avanza a toda máquina

l auge de la infraestructura de China crece a medida que los esfuerzos por expandir la capacidad de manejo de carga en todo el país siguen a un ritmo fuerte y las empresas de transporte global se atrincheran a largo plazo. Un ejemplo: El CMA CGM Group, una compañía de transporte de contenedores con sede en Marsella, Francia, recientemente firmó un contrato de una concesión de 50 años para construir y operar una terminal de contenedores en el Puerto de Tianjin en el norte de China. La nueva terminal, que se es-

Construcción de un puente hacia China

omo otro ejemplo de los transportistas por carretera estadounidenses que expanden más allá de las fronteras sus redes y sus proposiciones de valor a los consignadores estadounidenses, YRC Logistics recientemente adquirió Shanghai Jiayu Logistics Co., uno de los proveedores de servicios de carga completa y carga parcial más grandes de China. El contrato fortalece la posición de YRC como un transportista por carretera global, y ayuda a aprovechar la creciente demanda y los servicios de transporte por carretera competentes en un mercado de manufactura establecido y una economía de consumo emergente. Asimismo ayuda a diversificar los intereses operativos debido a la inactividad del mercado nacional y a proporcionar a los consignadores estadounidenses soluciones de la cadena de abastecimiento de punta a punta. Con más de 30,000 clientes, 1,800 empleados, 200 locaciones y una red abastecida por 3,000 vehículos, Jiayu proporciona una plataforma complementaria para YRC Worldwide con el fin de apoyar las necesidades tanto de los clientes chinos locales como de las compañías multinacionales grandes con requisitos de transporte en China. Los consignadores y consignatarios estadounidenses se beneficiarán de tener un socio integral in situ en China y Estados Unidos que pueda conectar sin problemas los requisitos de entrega desde el punto de origen y a lugares distantes. Bill Zollars (izquierda), presidente y director general de YRC Worldwide, sella el trato con Zhai Guoliang, gerente general de Shanghai Jiayu Logistics Co.

pera entre en operaciones en 2011, tendrá un muelle de 3,600 pies y una capacidad de producción anual de 1.7 millones de TEU. Localizado a menos de 100 millas de Beijing en la zona industrial de Binhai, Tianjin es el enlace marítimo natural con la capital de China. El puerto se clasifica actualmente como el 16avo puerto en el mundo en tránsito de contenedores gracias al manejo de más de 7.1 millones de TEU en 2007, un incremento de 19 por ciento sobre 2006. En 2008 los volúmenes han crecido 22 por ciento. CMA CGM también mantiene una presencia en el puerto chino de

Xiamen y ha adquirido acciones de China Rail Intermodal, un proyecto para diseñar, construir y administrar una red de 18 estaciones de contenedores que cubre todo el territorio chino, incluyendo Tianjin. Esta última inversión asegura su base estratégica en Tianjin, que está en disposición de apoyar el crecimiento industrial continuo en el norte de China.

Aturdimiento laboral

os conflictos laborales de todo el mundo dan que pensar a las empresas estadounidenses respec-

to a las posibles locaciones de contratación y a los planes de contingencia de la cadena de abastecimiento. Una huelga reciente de los trabajadores de transporte de Pakistán que duró una semana obstaculizó las carreteras con camiones de repletos de carga, dejó a los puertos llenos de carga de importación e hizo que los barcos dejaran los puertos sin cargar mercancía de exportación. Los trabajadores exigían una reducción en los precios de diesel a la par de los precios del petróleo mundial, una compensación por la pérdida de vehículos en los disturbios del diciembre pasado y una reducción los impuestos a los vehículos motorizados. Como resultado de la huelga, las empresas locales perdieron contratos de exportación debido a las fechas de entrega no cumplidas, las cartas de crédito expiraron ya que la carga de exportación quedó varada en las carreteras y en los puertos esperando la entrada y muchos exportadores se vieron obligados a enviar la carga por avión para cumplir con las obligaciones de entrega, de acuerdo con la Cámara de Comercio e Industria de Karachi. En otras partes del mundo, el sector de transportación sudafricano llegó hace poco a un paro total cuando el Congreso de Sindicatos Comerciales de Sudáfrica tomó las calles para protestar por los precios en alza de los alimentos, el combustible y la electricidad. La huelga de un día de duración paralizó los sectores del transporte, minero, manufacturero y de venta al por menor, aunque una advertencia adecuada permitió a las industrias y empresas tomar medidas para minimizar su impacto económico. n

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CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

TRENDS

TRENDTRACKER

Los vendedores de leche estropean los rendimientos por Joseph O’Reilly

l Departamento de Educación (DOE, por sus siglas en inglés) de la ciudad de Nueva York está aprendiendo los fundamentos de la administración del transporte y el manejo de vendedores por las malas, y así lo demuestra. Al enfrentar un déficit presupuestario de $300 millones de dólares la primavera pasada, el DOE decidió modernizar su viejo acuerdo de adquisición de leche y consolidar a los proveedores, según la edición del 18 de junio de 2008, del New York Post. “Nuestro objetivo principal es proporcionar el mejor precio”, comenta Eric Goldstein, quien maneja los contratos de los vendedores de leche.

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En vez de que los vendedores traten de conseguir los contratos de leche de manera individual en las más de 1,000 escuelas públicas de la ciudad de Nueva York, el programa de adquisiciones del DOE ahora requiere que los productos lácteos compitan por “las escuelas de un distrito municipal”, lo cual representa seis contratos (las escuelas de Brooklyn se dividen en dos). ¿La justificación? La compra a granel aumenta la competencia y las economías de escala, reduce el papeleo y ahorra dinero a las escuelas. Los vendedores de leche lo ven de manera diferente, sostienen que los contratos se volverán más caros a medida que

los proveedores consideren los costos extra de los camiones, la mano de obra y el combustible. En el pasado, la oferta de productos lácteos en las escuelas se hacía dentro de las rutas de entrega de leche existentes, ya que las entregas podían realizar sencillamente dentro de las rutas y programas diarios. Bajo el nuevo sistema, aquellos que siguen compitiendo por este negocio tendrán que añadir camiones, conductores y rutas para realizar más paradas a lo largo de una red de entrega mucho más grande y posiblemente más ineficiente. Con los altos costos del combustible actuales, los vendedores estiman que el programa de adquisiciones “mejorado” del DOE costará a los pagadores de impuestos $10 millones de dólares al año, o $50 millones durante un contrato de cinco años garantizado. Conocimiento compartido = ganancias compartidas Aparte de esta lección, las empresas han cambiado gradualmente la manera de integrar sus cadenas de abastecimiento para impulsar la visibilidad en el movimiento de inventario y crear líneas divisorias más claras entre las funciones. El clima económico actual sólo plantea la importancia de ver más allá del “precio de adquisición inmediata” para demostrar las estructuras de costos subyacentes, digerir y diseminar estos datos en toda la cadena, e identificar áreas de mejora. Las sinergias naturales que existen entre las disciplinas logísticas generan reconocimiento y luego acción. La unión del transporte y las adquisiciones, por ejemplo, proporciona incentivos para que las empresas pongan las órdenes de compra en manos de las personas que coordinan los movimientos de entrada. La mayor visibilidad en la función de adquisición, y por consiguiente la mayor capacidad para capturar, rastrear y hacer previsiones de

Las cadenas alimenticias pasan por una mala racha

retirar un producto y luego 34 días para llevarla a cabo. Para ese entonces, menos de 40 por ciento del producto afectado puede recolectarse porque el resto ya se ha consumido o tirado. “A pesar de que las compañías de alimentos perciben que están haciendo un buen trabajo en el manejo de la calidad de los productos, el sorprendente costo de las retiradas demuestra que la estrategia de negocios acostumbrada no está funcionando”, asegura Rob Wiersma, director estratégico de la industria en Lawson. “Los fabricantes de alimentos pueden ser mucho más proactivos en el manejo de la seguridad de los alimentos para mejorar la calidad de los productos y reducir el riesgo de la cadena de abastecimiento.” A medida que la industria de alimentos y bebidas se vuelve más lenta para adoptar el software de trazabilidad moderno, las compañías parecen reconocer la necesidad de un cambio. Más de 75 por ciento de los encuestados planea invertir dinero este año para mejorar su tiempo de detección y respuesta a las alertas de calidad e invertir en capacidades de rastreo y seguimiento.

uando hay un descontrol en la retirada de alimentos y bebidas, el costo para las empresas es muy alto, según un estudio reciente realizado por AMR Research. El informe, desarrollado junto con Lawson Software, un vendedor de TI de Miniápolis/St. Paul, encontró que 40 por ciento de las compañías encuestadas que retiraron productos en 2007 incurrieron en pérdidas de cuando menos 20 millones de dólares, mientras que más de la mitad informaron pérdidas superiores a 10 millones. El estudio, titulado Trazabilidad en la Cadena de Abastecimiento de Alimentos y Bebidas, encuestó a compañías dedicadas a la producción de alimentos y bebidas en Estados Unidos, Francia, Suecia y el Reino Unido. Las cifras son notables dada la receptividad de los consumidores a la seguridad y la calidad de los alimentos y el hecho de que los procesos y sistemas de trazabilidad están ampliamente disponibles para mitigar estas excepciones antes de que den un giro fuera de control. La desconexión parece identificar cuándo hay un problema y es capaz de responder rápidamente. Las compañías de alimentos y bebidas informan que se requiere un promedio de 14 días para detectar la necesidad de

Pérdidas de las compañías de alimentos debidas a la retirada de productos en 2007 (en millones de dólares) Menos de $1

$5–$9.9

15%

$1–$4.9

12% $10–$19.9

Less Than $1

23%

10%

$20–$49.9

26%

$50–$99.9

14%

Fuente: estudio de AMR Research, “Traceability in the Food and Beverage Supply Chain”, el cual encuestó a fabricantes de alimentos y bebidas estadounidenses y europeos.

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

las señales de demanda, permite a los gerentes de transporte planear y consolidar las cargas y optimizar la utilización de activos. Romper las barreras es una inspiración para las estrategias innovadoras, y viceversa. Éste es un principio básico de la logística de entrada. A la inversa, cuando las empresas y los distritos escolares optimizan una función sin optimizar otra, no entienden cómo los cambios en un área suscitan otros cambios o les falta control sobre la ejecución del transporte, las consecuencias pueden generar problemas mayores. La interrupción de la comunicación entre el DOE y los productos lácteos locales no es tan rara en el ámbito más amplio de la administración de la cadena de abastecimiento, y fuera del alcance de los medios. Ni tampoco lo son sus consecuencias. Las empresas que aplican dosis superficiales al sangrado y la hemorragia de los costos, y no logran considerar síntomas o repercusiones más amplios, optimizan la “enfermedad” y la disfunción en otra parte. En este caso, el DOE gana un mayor control interno sobre la adquisición a expensas de perder el control de la fijación de los precios del transporte, sobre la cual tiene poco control de cualquier manera. Incluso si los precios del combustible caen, la entrega de millas adicionales a la larga aumentará los costos. El departamento también establece un precedente negativo al aplicar la restricción a los proveedores, en vez de trabajar en conjunto para explorar un compromiso adecuado. Drama logístico Este drama “orientado al público” se desarrolla debido a que muchas empresas del sector privado toman un enfoque completamente diferente para reducir los costos: desconsolidar las redes de distribución y crear etapas

de transporte más cortas para racionalizar mejor la selección de modos y la economía de combustible. C o m o e j e m p l o, Procter and Gamble (P&G) recientemente anunció un cambio importante en la distribución dentro de su cadena de abastecimiento global. P&G, siendo uno de los fabricantes de bienes de consumo más grandes del mundo, opera instalaciones de producción en todo el mundo y sabe cómo cumplir de manera económica y eficiente con las demandas de rapidez de llegada al mercado. Para acortar las distancias y bajar los costos de transporte, el fabricante está ubicando las instalaciones de producción y distribución más cerca de la demanda y mantiene más existencias en el sistema. “El diseño de la cadena de abastecimiento ahora es al revés”, explicó Keith Harrison, jefe de abastecimiento global de productos de P&G, en una entrevista que sostuvo con Financial Times en junio. “El medio ambiente ha cambiado. El costo del transporte creará una red de contratación aún más distribuida que de lo contrario no tendríamos.” P&G reconoce las consecuencias bidireccionales que desplazan la dinámica de contratación y las presiones de transporte ejercidas sobre la cadena de abastecimiento global. La compañía sigue los convencionalismos de una manera sorprendente al seguir un enfoque holístico para crear lo que considera una red de distribución más sustentable para sacar el producto al mercado. Veamos otro ejemplo a menor

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El fabricante de bienes de consumo Procter and Gamble está eliminando los principios tradicionales bien definidos de la cadena de abastecimiento al acercar la producción a la demanda y mantener más inventario.

escala. Ken Westfield, gerente de contratación estratégico de The Gorman-Rupp Company, un fabricante de bombas industriales, colabora con su departamento de transporte para exprimir los costos. Después de descubrir que los vendedores controlaban la mayoría de los movimientos de carga entrante, comenzó a trabajar con su coordinador de tráfico para someter a una mejor investigación los plazos de los transportistas y especificar instrucciones de transporte en las órdenes de compra. Este esfuerzo de colaboración permite a los departamentos de adquisiciones y transporte de Gorman-Rupp contratar las partes correctas a mejores tarifas, optimizando así el todo. Era evidente que faltaba este nivel de visibilidad y colaboración cuando el DOE y los vendedores de leche locales llegaron a la mesa -los que pudieron llegar. En la defensa del departamento, la consolidación del poder adquisitivo es una acción apropiada dada la economía y los problemas fiscales de la ciudad de Nueva York. Pero dejando a un lado el transporte, en especial cuando los precios del combustible son exorbitantes, esta desconexión probablemente dejará a los vendedores con un interés egoísta y a los pagadores de impuestos con un sabor amargo.

Regresión del transporte

al vez como reflejo de una inminente recesión mundial, el crecimiento en el mercado del transporte de carga global alcanzó su tasa más baja en cuatro años durante 2007, de acuerdo con las últimas cifras publicadas por el analista de la industria Transport Intelligence, con sede en el Reino Unido. Sin embargo, su investigación también revela que a pesar de la incertidumbre económica mundial, el mercado ha mantenido su capacidad de recuperación, lo que corresponde a un crecimiento bajo de dos dígitos.

Entre otros hallazgos importantes en el informe Transporte de Carga Global 2008 de la compañía se incluyen:  El crecimiento del transporte de carga aérea cayó drásticamente casi cinco puntos porcentuales a 7.5 por ciento, cuando el mercado se congeló considerablemente. Éste fue un resultado de los volúmenes más bajos debidos a la ralentización económica y a la migración de una parte del tráfico a carga marítima menos costosa.  El transporte de carga marítima sigue creciendo a una razón parecida a la del año anterior, registrando un incremento de 14.3 por ciento en 2007. El comercio de China se está desarrollando a un ritmo rápido y fue uno de los impulsores clave de este cre-

cimiento. Las exportaciones estadounidenses mitigaron parcialmente la debilidad en el lado de las importaciones, y los volúmenes de Asia-Pacífico y Europa crecieron marcadamente.  De los mercados de transporte principales, Europa y Asia-Pacífico tuvieron un mejor desempeño, mientras que en Norteamérica, en específico en Estados Unidos, el crecimiento general disminuyó. La restricción crediticia y la merma de la confianza de los consumidores afectaron particularmente a las importaciones hacia la región. En el lado positivo, las exportaciones se recuperaron debido a la debilidad del dólar. Los indicadores económicos debilitados sugieren que Europa será el siguiente mercado en seguir en el dudoso ejemplo de Estados Unidos. n

Ser (o no ser) una empresa preparada

las grandes corporaciones les podría ir bien si se familiarizan con el lema de los scouts: Estar preparados. Con las cadenas de abastecimiento cada vez más largas y los retos de llevar el producto al mercado exagerados por esta longitud, nada fuera de lo común puede tener efectos látigo considerables en toda la empresa. A pesar de una letanía de desastres naturales devastadores durante los cinco años pasados, muchas compañías están mal preparadas para estas catástrofes y no les preocupa mucho el posible impacto empresarial, según el Estudio del Riesgo Empresarial ante los Desastres Naturales de 2008, encargado por FM Global, con sede en Johnston, Rhode Island, una de las aseguradoras de propiedades empresariales más grandes del mundo. Los hallazgos se basan en las respuestas de 100 ejecutivos financieros de corporaciones estadounidenses y canadienses con al menos mil millones de ingresos anuales.

Muchas compañías no están preparadas para el impacto que un desastre natural podría tener en las cadenas de abastecimiento.

t JUGANDO CON FUEGO, CON LOS NÚMEROS: aun cuando 96 por ciento de los ejecutivos

financieros afirma que sus compañías tienen operaciones expuestas a catástrofes naturales como huracanes, inundaciones y terremotos, menos del 20 por ciento indicó que sus empresas están “muy preocupadas” de que desastres como éstos afecten de manera negativa su balance final.

Inundaciones: Terremotos:

84%

de las compañías están expuestas a terremotos

71%

de las compañías informan que no están bien preparadas para un terremoto

85%

de los ejecutivos financieros no están muy preocupados porque un terremoto afecte de manera negativa en el balance final de su compañía

90%

de las compañías están expuestas a inundaciones

63%

de las compañías informan que no están bien preparadas para una inundación

89%

de los ejecutivos financieros no están muy preocupados porque una inundación afecte de manera negativa en el balance final de su compañía

Huracanes/ Tifones/Ciclones:

80%

de las compañías están expuestas a huracanes

48%

de las compañías informan que no están bien preparadas para un huracán

79%

de los ejecutivos financieros no están muy preocupados porque un huracán afecte de manera negativa en el balance final de su compañía

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Importación segura de alimentos

C ¿Exporta usted alimentos a los Estados Unidos? No eche de menos estas sugerencias.

on los recientes incidentes de la contaminación de alimentos, dar seguimiento a la cadena de abastecimiento de estos nunca ha sido más importante. Enseguida, Michael Lahar, líder del equipo de administración de alimentos y fármacos de A.N. Deringer Inc., un 3PL con sede en St. Alban’s, Vermont, brinda algunos consejos para garantizar la seguridad y la responsabilidad en el flujo de alimentos por territorio estadounidense.

Verifique que sus socios de negocios estén registrados con la FDA. Todas las partes que tienen contacto con los productos alimenticios y los suplementos dietéticos destinados al mercado de consumo estadounidense, con excepción de los transportistas que tienen posesión de los productos simplemente para facilitar su transportación, deben registrarse con la Administración de Alimentos y Fármacos (FDA, por sus siglas en inglés). El registro de los fabricantes/consignadores, distribuidores, intermediarios, almacenes de terceros e instalaciones de almacenamiento en frío, permite a la FDA rastrear el producto en caso de requerir su retirada.

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Conozca a su fabricante/ consignador. Asegúrese de que los nombres y direcciones proporcionados por la autorización de la FDA coinciden con los nombres y direcciones archivados con los números del Registro de Servicios de Alimentos. Para productos no originarios de Norteamérica, éste puede ser uno de los mayores obstáculos para que la FDA libere de manera oportuna sus productos.

Proporcione una descripción del producto. Use un lenguaje accesible para describir su producto en el documento de autorización, en particular cuando cite nombres de marca o comerciales.

Marque apropiadamente los productos enlatados. Cuando exporte productos enlatados de bajo contenido ácido y alimentos y alimentos ácidos, debe declarar el número de Establecimiento de Enlatado Federal ante la FDA. Asegúrese de que la documentación de autorización exhibe este número a la vista.

artículos alimentarios hacia y desde Estados Unidos está familiarizada con los requisitos de importación de la BTA para alimentos, pero tal vez no sepa que también cubre los suplementos dietéticos. Éstos se definen como cualquier producto que proporcione sustento o valor nutricional a los seres humanos o animales.

Marque claramente los números del programa de tarifas armonizadas. Asegúrese de que el papeleo de autorización muestre el número correcto de tarifa armonizada de Estados Unidos. Consulte con su agente aduanal estadounidense para asegurarse de que está usando el número de tarifa apropiado.

Familiarícese con la Ley contra el Bioterrorismo (BTA) de 2002. La mayoría de la gente que importa y exporta

A segúrese de que la documentación del envío mencione el número y los tipos de embalaje. Cuando informe cantidades a la FDA, su agente proporcionará una “unidad base” de peso o volumen. La documentación también debe detallar el tipo de material del embalaje que entra en contacto con el producto, así como el método de preservación usado para empacar los productos. Incluya el código de producto de la FDA en los documentos de autori-

zación. El código de producto proporciona a la FDA y a los proveedores de servicio información sobre los productos que se están importando o exportando.

Asegúrese de que la documentación que le proporcionen sea legible y esté completa. Las confusiones en la interpretación de un número o letra podrían retrasar la autorización de sus productos.

Busque consejo por adelantado. Formule preguntas a su agente antes del envío de los productos. Mantenga líneas de comunicación abiertas y proporcione números de contacto de emergencia. Este paso puede evitar que haya retrasos en la entrega, cargos por almacenamiento y depósito, clientes enojados e inspecciones y detenciones innecesarias. n

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