Inbound Logistics México
líder en soluciones de logística
46, vol. 4 - ABRIL - MAYO 2009
Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560 (52 55) 5093 2770
Prudential Real Estate Investors SLP Multitenant III Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location
San Luis Potosi, San Luis Potosi 129,168 square feet 3,875 square feet 28’ 8 73 Pre-cast Millennium Industrial Park
SLP Multitenant IV Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location
San Luis Potosi, San Luis Potosi 107,640 square feet 2,153 square feet 28’ 6 70 Pre-cast Millennium Industrial Park
Nordika N5 Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location
...a team you can TRUST!
Tijuana, Baja California 139,102 square feet 6,955 square feet 26’ 9 137 Tilt - up Nordika Industrial Park
El Salto Multitenant Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location
Guadalajara, Jalisco 134,654 square feet Potential: 4% of GLA 32’ 12 86 Block and Sheet Metal Carretera a El Salto
El Salto Spec I&II Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location
Guadalajara, Jalisco 164,282 square feet TO SUIT 36’ 13 142 Tilt-up Parque Industrial El Salto
Reynosa Warehouse Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location
Reynosa, Tamaulipas 160,722 square feet 28,930 square feet 17’ 8 142 Block Carretera a Matamoros Km. 13.5
Prudential Real Estate Investors
contenido
04/05.09
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PORTAFOLIO
Nuevos puertos de partida
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Expert Comment
¡Reaccionemos… La crisis no es eterna!
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De regreso a Estados Unidos
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Guía de logística global 2009
Ropa al menudeo
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Económicas: la nueva cara del siglo XXI
50 FORUM
42
SOUNDING
52 Green Perspective
Regiones
OUT
Manitoba refuerza sus relaciones comerciales
en América del Norte
46 development
Alianzas, el mejor blindaje contra la crisis
Primera reunión trimestral AMPIP 2009
A mayor confianza, mayor bienestar… Villa XXI, en busca de ella
55 GLOBAL FACTS
Poniendo a Prueba su Cadena de Abasto ante la Influenza AH1N1, Cuando el ser eficiente pue de ser no suficiente
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GLOBAL LOGISTICS
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TRENDS
62 72 4
Inbound Logistics México - Abr il/Mayo 2009
10TIPS
Cómo entender los requisitos 10+2
NEXT ISSUE
EDITORIAL Núm. 46, Vol. 4 Abril/Mayo de 2009 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo
Publisher
publisher@inboundlogistics.com.mx
¡V
aya mes de mayo! Tras haber sobrevivido a la Influenza, esperamos sinceramente se encuentre sobreviviendo el impacto económico que dejó. A no ser que usted haya sido de los afortunados beneficiados con la neurótica venta de tapabocas, geles, antisépticos, antivirales y vitaminas; y si lo fue, esperamos que la utilidad logre compensar las largas horas de tensión provocadas por la demanda de aquellos días; pues, ¡vaya prueba para las cadenas de abasto!
Adriana Leal
Editor
editor@inboundlogistics.com.mx Víctor Almazo
Director Ejecutivo
director@inboundlogistics.com.mx Carlos Caicedo
Director de Ventas
sdirector@inboundlogistics.com.mx Sergio Dávila
Asesor Jurídico Ciertamente, la Influenza AH1N1 nos ha dejado una valiosa experiencia. Si bien los logísticos llevan años aprendiendo cómo lidiar con contingencias ambientales, ciertamente no había llegado el momento de preocuparse por las contingencias epidemiológicas. Sin duda, mucho tendremos que reflexionar al respecto en lo sucesivo, mientras tanto, permítanos darle en este número una pertinente introducción al tema; pues hablar de Logística Global implica hablar de la universalización de los bienes tanto como de los males. Así es, la globalización ha traído consigo retos y desafíos nunca antes imaginados. Las cadenas de abastecimiento se hacen cada vez más complejas al igual que las cadenas de valor extendidas por el mundo, no sólo por la cantidad de bienes que circulan entre ellas, sino también por la cantidad de riesgos aparejados. ¿Qué nos deparará el próximo escenario global? ¡A saber! Diría usted. El mundo era otro hace un año, como México lo era hace un mes. Lo cierto es que hoy, menos que nunca podemos bajar la guardia. Por ello, Inbound Logistics México trae para usted un ejercicio “radar” para detectar los Hot-Spots del mundo. Ubique en las siguientes páginas dónde están las oportunidades y dónde los peligros. Explore con nosotros nuevos horizontes y déjese sorprender por los relatos de nuestros autores-guía. ¡Adelante! Que la brújula está en sus manos. Adriana Leal Editora
Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 46 Año 4. Revista del mes de Abril/Mayo de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.
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Inbound Logistics México - Abr il/Mayo 2009
Canales.Dávila
sdavila@canalesdavila.com
Contabilidad Directora de R.P. y
Erika Luna Carolina López
Comunicación Director de Diseño
Vincent Velasco
artdirector@inboundlogistics.com.mx Fotógrafos
Federico de Jesus, Selma Fernandez
Traducción Ventas Monterrey
Lorena Peralta Cordelia Farías
Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco
Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager
Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano
OFICINAS (52 55) 1253-7124 Fax (52 55) 1253-7091 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 México:
Suplemento Especial Publicitario
portfolio por Joseph O’Reilly
El Puerto de Baltimore es uno de los puertos de entrada de carga más diversificadas de Estados Unidos.
Los puertos comerciales, el corazón de las cadenas de abastecimiento globales, son vitales para el flujo y reflujo del comercio mundial. 8
Nuevos puertos de partida I
nbound Logistics echa anclas en dos centros de carga de autotransbordo con mucho futuro: el Puerto de Baltimore, atractivo de la Bahía de Chesapeake, y el Puerto de Calais, la Costa Azul de Ro/Ro. Los puertos internacionales actuales son válvulas de escape críticas para las cadenas de abastecimiento globales que conectan autopistas, líneas ferroviarias y rutas marítimas con puntos de manufactura y consumo, y enlazan las economías globales con los mercados internacionales. En casa y en el extranjero, estos centros de logística integrados son tan únicos y diversos como las regiones a las que sirven y los productos que mueven.
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PUERTO DE BALTIMORE:
Atractivo de la Bahía de Chesapeake www.marylandports.com
800-638-7519
MPA World Trade Center 401 East Pratt Street, Baltimore, Maryland 21202
A
más de 300 años de sus inicios como centro colonial para el comercio de tabaco, siendo entonces una meca en ciernes de la construcción de barcos famosa por su barco “Clipper de Baltimore”, hoy día el Puerto de Baltimore es célebre por su especialización en el movimiento de un invento del siglo xx: el automóvil. Entre los puertos de entrada de carga más diversificados de Estados Unidos, este es un puerto líder en salidas y llegadas de carga de automóviles y buques de carga rodada (ro/ro), al que también se le atribuye ser uno de los principales destinos para productos forestales importantes, papel, yeso, azúcar y mineral de hierro. Localizado en una zona céntrica del Puerto de Baltimore, el cual es administrado por la Administración Portuaria de Maryland (MPA, por sus siglas en inglés), está el puerto interior más alejado de Estados Unidos con un dragador de 50 pies para alojar a los barcos más grandes. También es el puerto del Atlántico más cercano a los centros demográficos y de manufactura más importantes de la región central de Estados Unidos y un tramo del día para un tercio de las familias estadounidenses. Los fabricantes de acero de Pittsburgh, los fabricantes de muebles de Carolina del Norte y los consumidores de Boston son abastecidos en menos de 24 horas desde el puerto. En términos de transporte, el Puerto de Baltimore se localiza al lado del principal corredor de la Costa Este con dirección norte-sur, I-95, próximo al I-70 que corre de este a oeste, y es abastecido por los ferrocarriles CSX y Norfolk Southern. Uno de los aspectos únicos del comercio del puerto es la diversidad de carga que se mueve por sus instalaciones. Con una cartera equilibrada de automóviles, productos forestales y papel, buques ro/ro y envíos de contenedores, el puerto aloja una variedad de consignadores globales y es menos vulnerable a las caídas precipitadas de las industrias nicho.
Un vistazo al Puerto de Baltimore Profundidad del canal principal::
50 pies
La Terminal Marina de Seagirt del Puerto de Baltimore maneja la mayor parte de los 610,000 TEU que pasan por él cada año.
4. Terminal Marina del Norte de Locust Point (89 acres): pulpa de madera, madera, látex, acero, papel y contenedores.
5. Terminal Marina de Seagirt (275 acres): contenedores. 6. Terminal Marina del Sur de Locust Point (79 acres): Productos forestales.
Importaciones/Exportaciones:
Entrada: automóviles y camiones pequeños, mineral de hierro, productos de petróleo, yeso, azúcar, cemento, bauxita, sal, sustancias de mineral crudo, fertilizantes y materiales fertilizantes, ferroaleaciones, pulpa de madera y papel importados. Salida: Carbón, maíz, frijol de soya, lignito, coque de carbón, petróleo, gas oil, automóviles.
Clientes/Portadores UPM-Kymmene Myllykoski n John Deere n M-real n Mercedes-Benz n Chrysler n Honda
Hyundai Kia n MSC n ACL n Hapag-Lloyd n Nordana n Evergreen
Safmarine/Maersk APL n Hamburg Sud n Mitsui OSK n K-Line n Wallenius Wilhelmsen n NYK Bulkship
Tonelaje de importación:
19,490,995 ton (clasificación #14 en EEUU)
n
n
n
Tonelaje de exportación:
10,703,976 ton (#12)
n
n
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Comercio extranjero total: Valor total de carga: TEU (total): Ro/Ro (total):
26,748,214 ton (#13) $41.9 mil millones (#12) 610,466 (#20) 968,099 ton
La MPA opera seis terminales públicas: 1. Terminal Marina de Dundalk (570 acres): contenedores, carga a granel, pulpa de madera, ro/ro, automóviles, proyectos de carga, equipo agrícola y de construcción. 2. Terminales de Automóviles de Fairfield (50 acres): automóviles. 3. Instalación Intermodal de Transferencia de Contenedores (70 acres): contenedores nacionales e internacionales.
¿Sabía usted que..? El puerto celebró su tercer centenario en 2006. El Puerto de Baltimore fue el puerto de entrada para el primer Beetle de Volkswagen en 1963. El Puerto de Baltimore es un motor económico significativo para toda la región, genera 1.9 mil millones de dólares en ingresos al año y da trabajo a 16,500 habitantes de Maryland en empleos directos y a otras casi 35,000 personas en empleos inducidos e indirec tos.
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portfolio PUERTO DE CALAIS: La Costa Azul de Ro/Ro www.calais-port.com 03 21 46 00 00 Cámara de Comercio e Industria de Calais 24, Bd. Des Allies — BP199, Calais 62104, Francia
C
alais, una ciudadela defensiva que según se dice fue utilizada por el emperador romano Calígula y luego por Carlo Magno, emperador del Sacro Imperio Romano, para proteger sus respectivos dominios, existió como un bastión militar clave hasta que alcanzó su pleno desarrollo como puerto comercial a mediados del siglo xix. El puerto aprovechó su ubicación central y su proximidad al Reino Unido para surgir como el principal cruce peatonal y de carga entre el continente y las islas.
Importaciones/Exportaciones Automóviles, azúcar, cables submarinos, productos químicos y papel. Transportistas: P&O Ferries SeaFrance
¿Sabía usted que..? Calais logró un procesamiento sin precedentes de 1,847,197 camiones en 2006. El puerto fue destruido durante la Segunda Guerra Mundial y requirió una reconstrucción completa. Las grúas y puentes que los alemanes habían desensamblado se recuperaron en Alemania, Austria y Bulgaria. Con la adición de grúas inglesas y estadounidenses pagadas por el Plan Marshall, el equipo del puerto se renovó rápidamente.
El Puerto de Calais es el segundo puerto de ro/ ro más grande de Europa hacia Dover, en el Reino Unido; en 2007 transportó por ferry casi 1.9 vehículos de transporte por carretera.
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Inbound Logistics México - Abr il/Mayo 2009
En la actualidad, el Puerto de Calais está bien ubicado en la red de transporte marítimo de corta distancia de Europa y sigue siendo uno de los puntos focales del comercio de ferrys dentro de la región. A medida que las aerolíneas europeas de poco pasaje capturan una mayor cantidad de pasajeros y los costos de combustible fluctuantes mitigan las eficiencias y economías del transporte carretero, los operadores de ferrys están intercambiando espacio de pasajeros por carga, camiones de carga pesada y otra carga entre los puertos costeros como Calais. Dada la proximidad entre unos y otros, Dover, en el Reino Unido, y Calais siguen siendo los dos puertos más grandes de ro/ro en Europa, respectivamente, y un corredor de carga importante a lo largo del Canal Inglés. En 2006 los dos puertos anunciaron sus planes para aumentar la capacidad y la frecuencia del servicio de ro/ro, así como a capturar más volumen de España y la región báltica. Actualmente el Puerto de Calais opera ocho atracaderos n para servicios de ferry y tráfico ro/ro.
Un vistazo al Puerto de Calais Profundidad del canal principal::
25 pies
Profundidad del muelle de carga:
Hasta 40 pies
Vehículos de transporte por carretera: Tonelaje de carga a través del canal:
1,846,014 unidades 45,000,000 ton
Comercio en puertos comerciales:
903,130 ton
Carga seca:
624,066 ton
Carga miscelánea:
279,064 ton
Tonelaje general:
46,000,000 ton
ExpertComment por Conny Castro G. Socia/Directora KOM International maria_castro@komintl.com
¡Reaccionemos… La crisis no es eterna!
Los líderes logísticos somos parte indispensable del cambio, reaccionemos e iniciemos una fuerte preparación para tiempos mejores, porque la crisis no es eterna.
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S
i bien es cierto que la magnitud de la crisis nos tomó por sorpresa (minimizamos el impacto que podía tener), también es cierto que muchas empresas reaccionaron de manera inimaginable, implantando de manera emergente planes de contingencia sólidos o improvisados, pero muchas otras se quedaron estáticas ante dicho problema económico, esperando la disminución de la crisis, esperando la reacción de la competencia o bien permanecieron estáticas y estacionadas en la incertidumbre, perdiendo la visión a largo plazo. Dentro de las áreas que experimentaron importantes restricciones y un contundente freno en diversos proyectos fueron las áreas de Logística y Cadena de Suministro, en las cuales se pudo observar que la reacción inicial fue de espera ante los resultados del primer cuatrimestre del año, sobre todo en las empresas trasnacionales que reportan al extranjero; sin embargo, el curso de la estrategia se dirigió entonces a buscar mejoras operativas para encontrar ahorros, y es ahí en donde se encuentran trabajando ahora.
Inbound Logistics México - Abr il/Mayo 2009
Sería aventurado juzgar la postura que han tomado las empresas con respecto a las áreas mencionadas frente a la presente crisis económica, puesto que cada empresa enfoca sus esfuerzos a una estrategia específica, sin embargo, considero conveniente resaltar aquellas decisiones riesgosas y poco acertadas, con la finalidad de mostrar de manera general lo que se debe evitar. Se han encontrado decisiones erróneas como permanecer operando de la misma manera pero a volúmenes más bajos, debido al cambio en la demanda. Disminuyen la operación, pero mantienen las mismas prácticas. Por otra parte, se han visto decisiones riesgosas relacionadas con cambios drásticos como el corte de mano de obra y de flujo, cortando así la cadena de suministro global del consumo en México. También se considera en riesgo cortar los proyectos o iniciativas que ya estaban en marcha y que mejoran los procesos. Estas decisiones erróneas están totalmente relacionadas con la parálisis y la suspensión de proyectos de estrategia. En este momento se debe
aprovechar la capacidad instalada sobrante de recurso humano para la generación de nuevas estrategias que tengan efecto en el corto plazo y que preparen a la empresa para el mediano y largo plazo, proporcionando flexibilidad ante cambios como el que estamos viendo. Aquellas empresas que no hacen estrategia pierden la adaptabilidad ante los cambios de demanda inesperados y por lo tanto, se ponen en riesgo de permanecer, ya que son vulnerables fácilmente. Parece claro que muchas empresas concuerdan en que el permanecer estáticos en las áreas de Logística, ante la crisis económica, es la peor opción, pero en repetidas ocasiones esto también sucede porque no se tiene un panorama claro para reaccionar o implementar un plan de acción, es decir, no se sabe cuáles son los puntos clave a atacar. Analizando la situación desde una perspectiva general, se han encontrado estrategias críticas que deben llevarse a cabo para no quedarse rezagados, para obtener ahorros a corto y mediano plazo y poder hacer frente a tiempos mejores. Dichas estrategias recomendadas son las siguientes: Estrategia de redes de distribución. Buscar la optimización de la red actual de distribución, modelar escenarios con cambios en la manera de distribución, buscando innovación y ahorros en transporte y en almacenamiento. Licitación de servicios de transporte nuevos. A partir de una red optimizada con un porcentaje de ahorro actual, sumar el porcentaje de ahorro que una nueva negociación con empresas transportistas pueda brindar. Auditorías de centros de distribución. Identificar de manera inmediata acciones correctivas a la operación actual para producir resultados favorables en la productividad. Revisión y definición de estrategia de almacenamiento y distribución para aquellos productos de baja rotación. Concentrar la operación de alta rotación en sitios de almacenamiento con mayor eficiencia.
Después de tomar en cuenta las estrategias recomendadas, inmediatamente llegará a la mente la idea de no comprometer la estabilidad económica de la empresa con grandes inversiones, pero debemos ser más visionarios y agresivos, pensando que la crisis es una gran oportunidad y no un gran problema. Inversiones en infraestructura pueden comprometer la estabilidad de la empresa generando pasivos y apalancamiento de cierta manera, además de aumentar costos fijos por periodos prolongados; sin embargo, la inversión debe dirigirse hacia la adquisición de mejores prácticas logísticas y revaloración de las redes, buscando una nueva estrategia que minimice infraestructura, maximice ahorros y nivel de servicio, haciéndonos más fuertes y preparándonos poco a poco para tiempos más prósperos. Lo ideal en cualquier compañía sería poder invertir en todas las áreas para mantener un estándar tecnológico y de innovación dentro de los eslabones que componen la cadena de suministro; sin embargo, es común que exista un ligero desfasamiento en toda organización. De cierta manera, en la cadena de suministro existen áreas que se encuentran más avanzadas en integración y alineación, mientras que otras se van quedando rezagadas, esto en función de la visión de cada área de la cadena y de los recursos que tenga disponibles en un momento dado; sin embargo, el desfasamiento puede evitarse si se hace un diagnóstico rápido de gestión de cadena de suministro para identificar el nivel de alineación e integración de procesos, y el correcto uso de indicadores de cadena de suministro que realmente proporcionen información valiosa para la toma de decisiones. No se trata de medir todo, sino de medir lo que agrega valor. Con una crisis mundial sin precedentes, como la que enfrentamos hoy en día, es necesario mostrar lo mejor de cada organización y atacar aquellas grandes áreas de oportunidad que seguramente podrán brindar a nuestra
compañía ahorros sustanciales. Gran parte de esas áreas de oportunidad se encuentran inmersas en la Logística y es momento de trabajar fuertemente en ellas. ¿Cuáles son esas áreas y dónde está la oportunidad? El área de procesamiento y surtido de pedidos de clientes, ya que ahí se encuentra concentrado alrededor del 28 porciento del costo de mano de obra, en toda operación de almacenamiento. El transporte es otra área que puede brindar a nuestra organización grandes beneficios, si se identifican circuitos y rutas constantes de producto, garantizando abasto y generando un esquema de ganar entre cliente y transportista. La redefinición de los inventarios y dónde deben estar situados, pudiendo encontrar sitios de almacenamiento que pueden ser convertidos en puntos de cruce de andén, en lugar de almacenar inventario que representa dinero y costos fijos. Los líderes logísticos somos parte indispensable del cambio, reaccionemos e iniciemos una fuerte preparación para tiempos mejores, porque la crisis no es eterna. Los invito a revisar detalladamente aquellas fortalezas de su organización, porque serán la base para una correcta operación, y ataquemos fuertemente las áreas de oportunidad. Un primer y firme paso podría ser la realización de un estudio de red de distribución para identificar la oportunidad macro de optimización de toda una red, posteriormente una auditoría de almacén permite la identificación de mejoras y eficiencia operativa a nivel de piso, es decir, totalmente operativa y puntual, así como una alineación de procesos de gestión de cadena de suministro. Con estos tres elementos, una organización puede redefinir toda su red y logística con acciones a corto, mediano y largo plazo, estableciendo un plan ordenado de pasos y mejoras a implementar, siempre con un objetivo claro y metas definidas, donde podamos observar, conforme se van alcanzando, que el resultado total es mayor que cada meta cumplida. n
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Inbound Logistics MĂŠxico - Abr il/Mayo 2009
[ Ropa al menudeo ]
De regreso a
Estados Unidos
Hace una década, la manufactura de ropa en Estados Unidos estaba prácticamente muerta cuando las compañías de ropa acudieron a los países de bajo costo. Pero luego se vino el bajón de la situación económica y la comprensión de que el tiempo que la mercancía pasa viajando en un contenedor es tiempo que no pasa en los estantes de las tiendas. De pronto, Estados Unidos es el nuevo sitio de por Lisa Harrington moda global.
C
uando Walt Disney dijo, “Tal vez no se dé cuenta cuándo ocurre, pero una humillación puede ser lo mejor que le haya pasado”, podría haber estado hablando del sector de la ropa y la moda de Estados Unidos. La cada vez más profunda recesión difícilmente ha afectado la industria. Tan sólo visite cualquier centro comercial de Estados Unidos y la realidad lo golpeará en la cara: escaparates cerrados, unos cuantos compradores y letreros que ofrecen reducciones de 50 a 80 por ciento en el precio. Pero, mientras el sector del vestido estadounidense se suma a las malas noticias generales, hay algunos aspectos positivos: las compañías individuales se están sosteniendo por sí mismas y, sí, incluso están creciendo. Resulta más importante que los fabricantes de ropa líderes se den cuenta de que el clima económico adverso actual ofrece una oportunidad sin precedentes para empezar otra vez de cero y replantear todas sus operaciones. Y gran parte de ese replanteamiento comienza con la cadena de abastecimiento, empezando con el lugar donde las compañías contratan materias primas y siguiendo hasta cómo sirven a sus clientes. En algunos casos, las compañías de ropa están adoptando estrategias que hace 10 años se habrían considerado herejía. En otros casos, simplemente están haciendo el trabajo difícil de simplificar cada pulgada de sus operaciones de la cadena de abastecimiento. Empecemos con la herejía. Se llama “Hecho en Estados Unidos.”
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TRUE RELIGION: Rehecho en Estados Unidos
C
uando Jeffrey Lubell, presidente, director general y director creativo de True Religion Apparel Inc., con sede en Vernon, California, fundó su compañía en 2002, su visión era hacer jeans, camisetas y ropa deportiva de calidad inspirada en la década de 1970, y hacerlos en Estados Unidos. True Religion vende su línea de productos en expansión en tiendas departamentales y boutiques de alta calidad en 50 países de todo el mundo. La compañía también opera 40 tiendas propias. Tres estrategias impulsan todo lo que la compañía hace: 1. Expandir y aumentar la línea de productos 2. Expandir y aumentar las operaciones minoristas 3. Crecer en el ámbito internacional True Religion contrata materias primas para sus productos en Estados Unidos y un pequeño porcentaje en México. “Compramos materiales de vendedores en diferentes etapas de producción, pero la mayoría de nuestros proveedores están en Estados Unidos”, explica John Dohm, vicepresidente de TI de True Religion. “Nos beneficiamos de mantener la producción en Estados Unidos debido a que los costos de envío son menores y los tiempos de tránsito más cortos que si contratáramos en el extranjero”, asegura Dohm. “Para las compañías que sólo compran o venden productos hechos en China y no añaden valor al producto, la contratación en China tiene sentido. Pero estamos en el negocio de la ropa de alta calidad y necesitamos tener control sobre el producto en cada paso. Y eso sólo podemos hacerlo mediante la producción local.” “Creo en mantener los empleos aquí en Estados Unidos”, añade Lubell. “Compramos toda nuestra tela, adornos, etiquetas y maquinaria en Estados Unidos. En True Religion Brand Jeans empleamos a más de 900 personas directamente y a otras de 3,000 a 4,000 entre nuestros contra-
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tistas, almacenes y vendedores.”
Rapidezdellegadaalmercado La filosofía de hecho en Estados Unidos de Lubell también tiene un lado práctico: la rapidez de llegada al mercado. “Si tengo una idea, podemos hacer impacto en esta temporada y no en un año a partir de ahora”, asegura. “Eso nos permite permanecer actualizados con las últimas tendencias de la moda.” También evita que las tiendas rebajen nuestra mercancía pasada de moda.
True Religion produce sus jeans de alta calidad en Estados Unidos para reducir el tiempo de transporte y los costos, y mantiene a estadounidenses con empleos.
La estrategia de negocio de Lubell parece tener su compensación. Las ventas netas en 2008 fueron de $270 millones de dólares, un aumento de 55.8 por ciento de los $173.3 millones en 2007. El ingreso neto del año 2008 completo aumentó 59.3 por ciento a $44.4 millones. El éxito de True Religion también ha causado algunos dolores crecientes, por ejemplo ejercer demasiada presión sobre la infraestructura de IT de la cadena de abastecimiento original.
Inbound Logistics México - Abr il/Mayo 2009
“Cuando me uní a la compañía, teníamos un sistema de facturación, administración de inventarios y entrada de pedidos, un sistema de contabilidad financiera básico y un sistema de administración de tiendas minoristas de terceros”, recuerda Dohm. “Nada estaba integrado.” Aun cuando los tres sistemas soportaban las operaciones de True Religion, la compañía había crecido a un punto en que la integración era necesaria. “Por ejemplo, necesitábamos que los proveedores ingresaran el estado de pedidos directamente
en el sistema de modo que pudiéramos dejar de hacer llamadas telefónicas para rastrear el producto”, comenta Dohm. El comité ejecutivo senior de True Religion realizó una revisión de alto nivel para determinar en qué áreas invertir con el fin de apoyar el crecimiento de la compañía. La junta directiva eligió concentrar la mejora en tres áreas: integración de sistemas, contabilidad financiera y administración de pedidos.
Creer en un WMS Parte de esa inversión en TI se asignó a un nuevo sistema de administración de almacenes (WMS). Bajo el sis-
tema anterior, la compañía colocaba una orden de compra, recibía los productos en los almacenes y los guardaba en áreas para cajones. “Para abastecer los pedidos, los trabajadores corrían a las áreas para cajones con los boletos de recolección, escaneaban los cajones, recogían los productos, escribían el número de productos restantes en ese cajón, luego los empacaban y enviaban el pedido”, explica Dohm. “La única manera de hacer crecer la operación era aumentar la mano de obra.” Como el valor de los productos de True Religion es elevado, la velocidad del inventario es una prioridad. Las tiendas minoristas almacenan muy poco inventario, de modo que el reabastecimiento se puede hacer diariamente en algunos casos, dependiendo de las ventas. Para ampliar su negocio, el primer paso de True Religion fue implementar un sistema ERP: Oracle on Demand. “Originalmente, queríamos usar la capacidad de envío de Oracle para administrar las operaciones de almacén”, recuerda Dohm. “Pero nuestro gerente de almacén no creyó que el sistema cumpliría con sus requisitos.” UPS presentó a True Religion un pequeño vendedor de sistemas (en el cual había invertido) llamado Deposco, sugiriendo que dado que Deposco es una solución de software como servicio (SaaS), que reside en el Web en vez de ser una solución instalada, los costos de integración serían bajos y el tiempo de implementación sería corto. Esa combinación atrajo a Dohm ya que “un sistema instalado es costoso y consume tiempo”, asegura. “Queremos operar nuestros sistemas de TI con el mínimo de complicaciones.”
TrueReligionoptaporWMS Después de decidir implementar el WMS de Deposco, True Religion realizó un conteo de inventario completo. “Escaneamos cada pieza del almacén”, advierte Dohm. “Eso nos dio un beneficio inmediato: saber la localización de cada producto en el almacén.”
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Desde China con rapidez
A
un cuando muchas compañías de ropa/moda están regresando a Estados Unidos, un gran número sigue tomando la ruta de la contratación en países de bajo costo. Una empresa de éstas es International Inspirations (II), una historia exitosa de una pequeña empresa start-up por antonomasia. Shaya y Mandy Reiter, un equipo de esposos, fundaron y son dueños de la empresa con sede en la ciudad de Nueva York, la cual comercializa joyería de fantasía y accesorios para el cabello a minoristas especializados de nivel medio de todo Estados Unidos. El precio del producto es asequible: se vende al por menor a un promedio de 5.99 a 44 dólares. La compañía ha crecido entre 100 y 200 por ciento al año desde su fundación en 2005, de acuerdo con Shaya Reiter. “Mi esposa Mandy diseña la joyería y seis fábricas de China la producen”, comenta Reiter. Las fábricas, localizadas en regiones remotas de China, primero producen muestras que II exhibe en su sala de exposición de Nueva York. Los compradores minoristas pueden ir de visita una vez al mes para hacer sus selecciones o II puede enviarles fotografías de los nuevos productos, con muestras, para que hagan sus pedidos. “Creamos 6,000 estilos y diseños nuevos cada mes”, informa Reiter. Cuando los compradores hacen sus pedidos, II envía un pedido a la fábrica china. La fábrica, a su vez, envía a II muestras para su aprobación, las cuales la compañía reenvía a sus clientes. Una vez que los clientes aprueban las muestras, II ordena a la fábrica que empiece la producción. Noventa por ciento de los envíos de II provenientes de China se mueven por servicio aéreo express de DHL. “Con la joyería, uno tiene que estar a la vanguardia de las tendencias”, advierte Reiter. “Nuestros pedidos son a tres meses, pero diseñamos con seis meses de anticipación. Si una tendencia surge repentinamente, por ejemplo cintas para el cabello con plumas de pavo real, podemos diseñar y entregar el producto nuevo a los clientes en un periodo de 20 a 30 días. Eso es la mitad de nuestro tiempo de entrega normal.” II envía por avión la mayor parte de su producto desde China y ofrece una entrega rápida a los clientes. “Si una fábrica termina un pedido el lunes, puedo enviarlo desde Shanghai, recibirlo en Nueva York el miércoles y llevarlo a las tiendas de los clientes el viernes”, explica Reiter. “Esa rapidez es un componente crítico de la proposición de valor de II, que es ‘diseño, precio y entrega’.” Al ser una compañía start-up, Reiter admite que no tenía idea de cómo hallar fuentes de manufactura para su producto, así que recurrió a Internet. “Encontramos nuestra primera fuente de producción por medio de alibaba.com, un mercado en línea que conecta empresas que compran con vendedores”, recuerda. “Encontramos nuestra segunda fábrica en globalsources.com.” “En cuanto empezamos a hacer negocios y a pagar nuestras facturas a tiempo, otras fábricas se enteraron de nosotros; empezamos a recibir llamadas de ellas”, asegura Reiter. “También encontramos dos fábricas nuevas al asistir a una exhibición comercial en Hong Kong.”
International Inspirations utiliza el servicio de DHL para enviar su joyería de fantasía y accesorios para el cabello desde las fábricas en China hasta sus clientes en Estados Unidos.
La compañía comenzó la funcionalidad del sistema de pruebas piloto una semana después de completar el inventario físico, a principios del 2009. Actualmente está probando la funcionalidad de recolección y movimiento de existencias del almacén, operando Deposco en paralelo con sus sistemas anteriores. Una vez que las pruebas se terminen, la compañía integrará el WMS de Deposco con Oracle on Demand. “Ya estamos viendo los beneficios”, informa Dohm. “Podemos incrementar la capacidad total de almacén sin tener que añadir espacio, y la precisión de recolección general también ha mejorado. “No estamos tratando de construir un imperio de TI”, agrega. “Si podemos mantener nuestra estructura de cos-
tos baja y nuestra agilidad alta, podremos crecer de manera rentable.” True Religion debe realizar una reducción de 30 por ciento en los costos de mano de obra de almacenes cuando el sistema esté completamente integrado y sea operacional, comenta Andy Berry, vicepresidente de ventas y marketing de Deposco. “La compañía verá una enorme mejora en torno al posicionamiento del producto en el almacén”, agrega Berry. “Eso ahorrará muchos pasos e incrementará el inventario. Los errores de envío disminuirán debido a que no tenemos que duplicar el conteo de cada producto que sale de la puerta. True Religion verá un rendimiento sobre la inversión en menos de un año.”
AMERICAN APPAREL: Un creyente estadounidense
A
merican Apparel, con sede en Los Ángeles, es un creyente en Hecho en Estados Unidos que atiende al segmento del mercado de ropa básica para adultos jóvenes. La compañía promociona con bombos y platillos sus operaciones “Hecho en Downtown, Los Ángeles” en campañas de publicidad que han atraído la atención en todo el mundo. La transmisión de estos mensajes ha contribuido a una conciencia de marca significativa y a un estatus de culto, considera la compañía. American Apparel opera 260 tiendas en todo el mundo, con ventas al por menor en 2008 de $341 millones de dólares, un incremento de 62 por ciento sobre 2007. El fabricante, distribuidor y minorista de ropa básica de marca también opera un negocio líder al por mayor que abastece de camisetas y otra ropa casual a distribuidores e impresores de serigrafía, y a un canal de ventas al menudeo en línea. En la actualidad, American Apparel es el fabricante de ropa nacional más grande de Estados Unidos. American Apparel emplea un modelo de negocios integrado verticalmente que reduce al mínimo el uso de subcontratistas y mano de obra extranjera. El tejido, teñido, costura, fotografía, marketing, distribución y diseño, todo ocurre dentro de sus instalaciones de Los Ángeles. “La fabricación de ropa es un trabajo difícil, pero siempre tratamos de hacer las cosas de manera diferente”, comenta Dov Charney, presidente y director general. “Hace años, ha-
blamos sobre la manufactura ‘sin explotación laboral’. Hoy día hablamos menos de ello, pero seguimos proporcionando los mismos beneficios, y más, a nuestros trabajadores. “Para nosotros, manufactura ‘sin explotación laboral’ nunca se refirió a criticar otros modelos de negocios; se refiere a intentar algo nuevo”, continúa Charney. “Se reduce a esto: no subcontratar a ciegas, sino más bien conocer personalmente a nuestros empleados y brindarles la oportunidad de ganar un salario justo.”
La mayor parte del tejido, teñido, costura y diseño de American Apparel ocurre dentro de sus instalaciones de Los Ángeles; rara vez utiliza mano de obra extranjera.
REI: Reglas de velocidad
C
on la finalidad de sobrellevar el declive económico actual, muchos minoristas estadounidenses están tomando medidas para volver esbeltas sus operaciones. La revisión de la estrategia de contratación de la producción es un paso, pero para Recreational Equipment Inc. (REI), minorista de equipo para actividades al aire libre, la velocidad del producto una vez que se recibe tiene igual importancia.
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REI es la cooperativa de consumidores más grande del país, ofrece ropa, equipo y otros artículos a través de 100 tiendas minoristas y un canal robusto directo al cliente que hace entregas directas en los hogares o permite que los clientes recojan sus productos en las tiendas. Las ventas de 2008 fueron ligeramente menores a 1.5 mil millones de dólares.
Agrandar la cadena de abastecimiento Poco tiempo después de haber sido contratado en 2001, Dave Presley, vicepresidente de distribución y logística de REI, vio que el crecimiento de la compañía estaba dejando atrás la capacidad de su modelo de distribución de instalaciones individuales. El centro de distribución (CD) de 60,387 metros cuadrados de REI, localizado en Sumner, Washington, estaba sosteniendo casi 1 mil millones de dólares en ventas. Agrandar la cadena de abastecimiento se volvió una prioridad. REI abrió un CD de 51,096 metros cuadrados en Bedford, Pennsylvania, el año pasado que ahora da servicio a la Costa Este de manera satisfactoria. La apertura de un nuevo CD fue sólo la mitad del esfuerzo de mejora de la velocidad. “Establecimos el ‘proyecto de velocidad’ para mejorar los tiempos de abastecimiento para los clientes y las tiendas, al mismo tiempo que optimizamos nuestros requisitos de inventario, mejoramos los niveles de existencias y redujimos los gastos”, comenta Rick Bingle, director de la cadena de abastecimiento global. El proyecto de velocidad comenzó con la diferenciación del modelo de cadena de abastecimiento de REI al desarrollar dos cadenas de abastecimiento diferentes. La primera maneja productos con un alto grado de volatilidad prevista; estos productos son
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entregados por los vendedores en los almacenes, se procesan y luego se envían a las tiendas bajo un nuevo modelo de reabastecimiento rápido. Este modelo involucra la entrega tres veces a la semana y reduce considerablemente los tiempos de tránsito. La segunda cadena de abastecimiento maneja materias primas o productos más predecibles. Estos productos los recibe el vendedor y de inmediato se distribuyen sin almacenamiento para su entrega en las tiendas. Enseguida se explica cómo funcionan las cadenas de abastecimiento, usando los resultados del abrigo rojo de la compañía como ejemplo. “Vendemos alrededor de 2,000 abrigos cada invierno, pero es un reto predecir dónde caerá la nieve y cuántos abrigos rojos abastecer a las tiendas”, expone Bingle. “Bajo nuestro modelo de cadena de abastecimiento anterior, sólo enviábamos un cierto número de abrigos a las tiendas y esperábamos que la nieve cayera. Pero la nieve nunca caía donde predecíamos que lo haría, así que teníamos de-
masiados abrigos en algunas tiendas y no había suficientes en otras.” Bajo el nuevo modelo de cadena de abastecimiento, REI sigue haciendo la misma inversión en abrigos rojos. Pero gracias a que los tiempos de tránsito son más cortos y las entregas en las tiendas son más frecuentes, la compañía puede mantener mercancía en el almacén y enviar los abrigos rojos en las tallas y cantidades correctas a la locación que actualmente está moviendo ese producto. “Al hacer esto, aumentamos las ventas y redujimos la obsolescencia y las rebajas”, explica Bingle. La segunda cadena de abastecimiento maneja artículos predecibles como las barras energéticas. Las ventas semanales en las tiendas son consistentes, de alto volumen y predecibles. “No representa ningún beneficio almacenar barras energéticas en el almacén cuando sencillamente podemos recibirlas una vez a la semana, distribuirlas sin almacenarlas y moverlas justo a las tiendas”, asegura Bingle.
Un nuevo CD en Bedford, Pennsylvania, fue el primer paso en el proyecto de velocidad de REI, diseñado para mejorar los tiempos de abastecimiento y reducir los gastos.
Inbound Logistics México - Abr il/Mayo 2009
Más allá de la logística La colaboración entre los departamentos de REI fue clave para el éxito del proyecto de velocidad. “Reconocemos que la aceleración de la cadena de abastecimiento involucra las metas y objetivos de departamentos ajenos a la logística, como las ventas al por menor, la comercialización y el financiamiento”, comenta Patrick Wellnitz, gerente de mejora de procesos de REI. “Durante los 18 meses pasados, estos grupos trabajaron juntos para comprender los beneficios y eliminar las barreras para acelerar el proceso.” Otro de los principales objetivos del proyecto de velocidad fue reducir el requisito para la capacidad de almacenamiento en las tiendas. A través del proyecto, REI ha logrado una reducción de 10 por ciento en unidades en las trastiendas. “Ese número se incrementará a medida que implementemos completamente el programa de velocidad de distribución sin almacenamiento”, comenta Bingle. “Planeamos reducir el espacio de almacenamiento en las tiendas, aumentar el espacio de ventas y reducir el número de empleados de las tiendas que manejan el inventario. Preferimos que nuestros empleados ayuden a los clientes en vez de pasar el tiempo en las trastiendas. “Justo ahora, estamos distribuyendo sin almacenar aproximadamente 20 por ciento de nuestros productos a través de nuestros CD”, concluye Bingle. “Esperamos que ese número se incremente 50 por ciento en 2010. Estamos moviendo el producto más rápido y nuestros porcentajes de existencias en las tiendas están a niveles históricamente altos.”
Toma de decisiones dinámica Sin importar si se hace en Estados Unidos o en algún otro país del mundo, la contratación de ropa siempre será di-
námica. Para la ropa exportada, las economías más grandes como China e India están viendo reducciones considerables, mientras que Sri Lanka, Bangladesh y Vietnam están creciendo. Las compañías de ropa no pierden el tiempo cuando se trata de manufactura, y lo hacen rápidamente. Hasta este momento, se están moviendo de China a países de menor costo. “Cuando se hacen elecciones de transportación, los consignadores cuidan cada centavo”, observa Charles Brewer, vicepresidente senior y gerente general de la región noreste en DHL. “Las muestras y muestrarios se siguen moviendo vía aérea express; los productos terminados se mueven a través de modos más lentos.” “La ropa tiene restricciones de tiempo y es sensible al mercado”, añade Bill Aldridge, vicepresidente ejecutivo de Productos Marítimos Globales en CEVA Logistics. “Los consignadores necesitan una plataforma dinámica que les permita tomar diferentes decisiones respecto a qué, cuándo y dónde reciben los productos.”
Cambio radical La industria de la moda/ropa está sufriendo algunos cambios radicales. Algunas compañías están replanteando sus modelos de negocios y optando por contratar en Estados Unidos. Otras siguen recorriendo el mundo en busca de la siguiente base de manufactura de bajo costo. Sin importar su estrategia, una cosa es segura: las compañías de ropa están replanteando todos los aspectos de sus cadenas de abastecimiento y buscando en cada esquina maneras de volver esbeltas sus operaciones, reducir el inventario y aumentar la velocidad de inventario, todo esto al mismo tiempo que atraen clientes para que compren. n
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Guía de logística global El año pasado hizo que la economía global entrara en varios grados de números rojos mientras las empresas de todo el mundo luchan contra la crisis financiera de créditos que sigue provocando que los consumidores economicen y los fabricantes y minoristas sean llevados por la fuerza hacia una nueva realidad aleccionadora.
E
l golpe es omnipresente. Por tradición, las economías fuertes muestran signos de estar bajo coacción y los países con pobre desempeño se tambalean. Aquellos con industrias nacionales robustas de manufactura y exportación están luchando por diversificarse a medida que los flujos de ingresos provenientes del extranjero se evaporan. Aquellos que dependen del comercio de importaciones, del consumo nacional y de la inversión extranjera directa están compitiendo con un grupo en expansión de pretendientes con ideas afines. La excelencia en la transportación y la logística es un factor importante para el crecimiento económico. Los países que invierten y desarrollan conectividad modal y de TI hacen alarde de políticas y liderazgo pro negocios, además de alimentar y apoyar la cadena de abastecimiento, asimismo el talento y la mano de obra para la logística generan oportunidades para que las empresas extranjeras saquen sus ases y los usen. La Guía de Logística Global de Inbound Logistics presenta un modelo navegacional mientras usted explora y dirige el cálculo global de su compañía a través de un abismo económico incierto. IL identifica puntos notables de la logística global que se distinguen en tres áreas importantes: 1 Infraestructura de transporte. La densidad y amplitud de la infraestructura para aeropuertos, puertos y carreteras. 2 Competencia de TI. El progresismo de la inversión y el desarrollo en tecnología de la información y la comunicación, medido según el Índice de Potencial para la Conectividad del Foro Económico Mundial.
3 El poder de la gente. La fuerza y especialización del talento local para la logística, las semejanzas culturales y de idioma, y el liderazgo gubernamental. Las empresas también pueden considerar el merito logístico de un país por la cantidades de inversión extranjera directa (IED) que Estados Unidos inyecta en su economía. Aunque la IED por sí misma no se traduce en una promesa de desarrollo económico, los países con una buena infraestructura de transporte, capacidades de TI, talento logístico, liderazgo gubernamental y políticas empresariales favorables invariablemente obtienen un pedazo mayor del pastel estadounidense. También hay imponderables en juego. Nuestras previsiones del Factor X dan cuenta de factores tales como la estabilidad política, la flexibilidad de mano de obra y la política de inversión extranjera, que influyen en las capacidades logísticas de un país, de manera positiva y negativa. Nuestra Guía de Logística Global ofrece una perspectiva macro de la cadena de abastecimiento global para ayudarle a cuantificar y calificar las oportunidades de expansión con los países que se ajusten mejor a sus necesidades de logística y de la cadena de abastecimiento.
Metodología Los países se clasifican con base en tres criterios: infraestructura de transporte (1 a 4 puntos), competencia de TI (1 a 3 puntos) y poder de la gente (1 a 3 puntos). Los puntos se suman para las tres categorías tomando en cuenta +/- puntos del factor X para determinar la calificación final: 10 es la más alta y 3 es la más baja.
Fuentes: Departamento de Estado de Estados Unidos; Clasificación de Puertos Mundiales, Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias (AAPA); Consejo Internacional de Aeropuertos; Índice de Competitividad para el Crecimiento del Foro Económico Mundial; Informe de Tecnología del a Información Global del Foro Económico Mundial; Libro de Hechos Mundiales de la Agencia Central de Inteligencia; Inversión Extranjera Directa en Estados Unidos de la Oficina de Análisis Económico de Estados Unidos. PATROCINADO POR
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Inbound Logistics México - Abr il/Mayo 2009
PATROCINADO POR
AMÉRICA
La compleja infraestructura de transporte de Canadá refleja la infraestructura estadounidense. En la Costa Oeste los puertos de Vancouver y Prince Rupert, y en el Este los puertos de Montreal y Halifax y el desarrollo propuesto en Canso, están cobrando mayor importancia a medida que los complejos portuarios de Estados Unidos insisten excesivamente en la capacidad de permanencia y los problemas de congestión. Aparte de la dependencia del país en el comercio estadounidense, una de las principales preocupaciones sigue siendo la seguridad y eficiencia del tránsito fronterizo para garantizar un flujo de carga oportuno y eficiente. Al sur de la frontera, el gobierno de México está haciendo grandes progresos para asignar e invertir capital en la infraestructura de transporte, pero siguen faltando los estándares y la realización. El contraste entre el desarrollo en el norte y la relativa debilidad en el sur sigue siendo evidente, al igual que las deficiencias en la seguridad. La penetración de proveedores de transporte y de servicios estadounidenses ha facilitado la situación para las empresas especulativas que buscan sacar partido de la mano de obra más barata o usar los puertos de la Costa Oeste del país como una entrada trasera hacia los mercados nacionales. Un poco más lejos en Sudamérica por lo general no se cuenta con la infraestructura de transporte, la conectividad de TI, el talento de logística y los recursos. Aún así, mientras las empresas reconsideran las redes de abastecimiento global, la proximidad de Sudamérica a Estados Unidos y los grupos incipientes de manufactura de bajo costo invitan a nuevas opciones para contratar en otros países.
Brasil A pesar de que la economía de Brasil es la más grande de América del Sur y se ha vuelto un objetivo para la subcontratación de bajo costo, la inversión extranjera es dificultosa debido a los vacíos de infraestructura que enlazan áreas cerradas de manufactura nacional y zonas costeras más desarrolladas.
EXP: Exportaciones IMP: Importaciones
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1
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X
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TOTAL
4
PIB:
$1,700
EXP:
$200
IMP:
$176
IED:
$42
Canadá El éxito de Canadá sigue al de Estados Unidos, para bien y para mal. Pero el exceso de Estados Unidos, en términos de volúmenes de contenedores con destino a la Costa Oeste, es un gran impulso para puertos como los de Prince Rupert, Montreal y Halifax.
PIB: Producto interno bruto
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3
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3
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1
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1
TOTAL
8
PIB:
$1,600
EXP:
$462
IMP:
$437
IED:
$257
IED: Inversión extranjera directa de Estados Unidos, 2007 T:
Infraestructura de transporte
I:
Competencia de TI
P:
Poder de la gente
Todas las cantidades se proporcionan en miles de millones de dólares estadounidenses.
Chile Lo que a Chile le falta en conectividad de transporte lo compensa con la preparación para TI, la cual se clasifica entre las mejores de América del Sur. También encabeza el continente en el Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mundial.
TOTAL
4
PIB:
$182
EXP:
$69
IMP:
$59
IED:
$13
México Factor-X Ubicación, ubicación, ubicación. El potencial de México está determinado por los esfuerzos del gobierno y del sector privado para seguir desarrollando la infraestructura de transporte y aprovechar el comercio del TLCAN.
TOTAL
6
PIB:
$1,100
EXP:
$294
IMP:
$306
IED:
$92
Abr il/Mayo 2009 - Inbound Logist ics México
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PATROCINADO POR
EUROPA
PIB: Producto interno bruto EXP: Exportaciones IMP: Importaciones IED: Inversión extranjera directa de Estados Unidos, 2007 T:
Infraestructura de transporte
I:
Competencia de TI
P:
Poder de la gente
Todas las cantidades se proporcionan en miles de millones de dólares estadounidenses
Europa reivindica algunos de los centros de carga con mayor actividad del mundo y posee una red de transporte desarrollada y densa. Comparado con otras regiones globales, el continente está mucho más diversificado en la utilización de modos, combinando los transportes ferroviario, carretero y fluvial para mover los productos hacia y desde zonas urbanas y puertos estrangulados por la congestión. Conforme las presiones reducen los costos de transporte y las eficiencias mejoradas se vuelven evidentes en una economía deprimida, este historial intermodal será invaluable. Países como Francia, bajo el liderazgo del presidente Sarkozy, han hecho un gran avance al privatizar el sector del transporte y crear un mercado más competitivo para los consignadores, lo que sólo ha mejorado la eficiencia, la economía y el servicio. Una de las preocupaciones que acosan a Europa sigue siendo la normalización del transporte entre los países de la Unión Europea y los nuevos participantes, en términos de equipo, tarifas y otra supervisión reguladora. La inflexibilidad y el costo de la mano de obra son una preocupación continua en países como Francia y Alemania, donde hemos visto que la actividad manufacturera se está mudando hacia el este a locaciones más baratas. La nueva promesa de contratación y manufactura de bajo costo en Europa Oriental, así como las conexiones de transporte por tierra que enlazan el Extremo Oriente con Europa, han creado un vacío para las capacidades de logística y distribución en Europa Central y el sur de Europa. Italia y Suiza, por ejemplo, están en posición de volverse válvulas de escape importantes para parte de este volumen emergente así como centros de distribución para el tráfico de origen asiático.
Bélgica Debido a su tamaño, Bélgica tiene éxito, con dos puertos, Antwerp y Zeebrugge, y dos aeropuertos, Bruselas y Liege, entre los centros de distribución líderes de Europa.
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0
TOTAL
8
PIB:
$495
EXP:
$373
IMP:
$375
IED:
$55
PIB:
$3,000
EXP:
$761
IMP:
$833
IED:
$69
Francia El reconocimiento del presidente Sarkozy de que es necesario hacer inversiones en infraestructura de transporte, la privatización continua del sector del transporte de carga y la ubicación centralizada de Francia, están ayudando al país a superar los obstáculos de mano de obra con antigüedad.
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Inbound Logistics México - Abr il/Mayo 2009
TOTAL
8
2009 Guía de logística global
NUESTRO DESTINO ES SU SATISFACCIÓN
Alemania La infraestructura de transporte sólida, un mercado interno fuerte y su historial para la manufactura y la logística se ven opacados por los altos costos de mano de obra que empujan la producción hacia el este.
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TOTAL
8
PIB:
$3,800
EXP:
$1,500
IMP:
$1,200
IED:
$107
Italia Factor X: Italia está bien situada para aprovechar los volúmenes de carga que se mueven de este a oeste a través del Mediterráneo y de norte a sur hacia y desde Europa Occidental. Su complejo de puertos de rápido crecimiento en Gioia Tauro es un complemento para el aeropuerto de Milán.
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TOTAL
5
PIB:
$2,400
EXP:
$566
IMP:
$567
IED:
$28
PIB:
$910
EXP:
$538
IMP:
$485
IED:
$37
PIB:
$493
EXP:
$173
IMP:
$213
IED:
$128
Con una de las redes de carga más grandes del mundo, American Airlines Cargo se enfoca en ayudar a las compañías a lograr el éxito empresarial global. Este compromiso con la excelencia le ha valido a AA Cargo un nicho incomparable dentro de la industria de la carga aérea como líder, socio e innovador incansable. American proporciona diariamente movimientos de carga programados a más de 250 ciudades en 40 países, con más de 3400 vuelos diarios. Para obtener más información, por favor visite www.AACargo.com.
Los Países Bajos Existe una razón por la cual los Países Bajos captaron $370 mil millones de dólares en inversión directa estadounidense en 2007. Las sólidas capacidades multimodales, una ubicación centralizada y su cultura pro negocios son imanes para la inversión.
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3
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TOTAL
9
Suiza Autónoma de Estados Unidos, Suiza hace lo suyo, y lo hace bien. Una economía robusta, un entorno de IyD sólido, conexiones de transporte amplias y un clima de negocios receptivo la vuelven uno de los sitios de logística favoritos de Europa.
TOTAL
8
Abr il/Mayo 2009 - Inbound Logist ics México
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Europa Central y Occidental, Rusia Podría decirse que Rusia es la interrogante más grande del mundo, con un potencial ilimitado y tal vez más obstáculos para entrar. Gracias a una geografía que colinda con Europa Occidental y China, y a una población de proporciones considerables que consume y trabaja, el país tiene todo para ser un participante importante en el exterior para los intereses de contratación y manufactura de Estados Unidos. A la fecha, no obstante, la dependencia de Rusia en los ingresos del petróleo ha vuelto muy inestable su presencia económica. La infraestructura de transporte más allá de su entorno desarrollado del este por lo general es pobre, y el problema del liderazgo gubernamental, la colusión del sector público y privado, y la inestabilidad política han detenido los intereses de la inversión extranjera. Hasta cierto punto, las fortunas de Europa Occidental y Rusia están intrínsecamente vinculadas. Estonia, la principal economía de los países del bloque de la ex Unión Soviética y miembro de la Unión Europea desde 2004, ha establecido una próspera economía de libre mercado apoyada por políticas pro negocios, una industria de productos electrónicos emergente y una infraestructura de TI que madura rápidamente. Gracias a su ubicación central en la región báltica, Estonia es un enlace de distribución fundamental entre el potencial de Rusia y los cálculos de Europa Occidental. PIB: Producto interno bruto EXP: Exportaciones IMP: Importaciones IED: Inversión extranjera directa de Estados Unidos, 2007 T:
Infraestructura de transporte
I:
Competencia de TI
P:
Poder de la gente
Todas las cantidades se proporcionan en miles de millones de dólares estadounidenses.
República Checa La República Checa, uno de los bastiones más exitosos y económicamente equilibrados de la ex Unión Soviética, ocupa el segundo lugar después de Estonia como la economía más competitiva de Europa.
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1
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TOTAL
5
PIB:
$217
EXP:
$146
IMP:
$141
IED:
$4
PIB:
$24
EXP:
$13
Estonia La ubicación y la maduración de la tecnología hacen de Estonia la principal economía de la región. La interdependencia energética, una cultura pro negocios y su proximidad estratégica a Rusia y el Mar Báltico son distintivos de su potencial.
TOTAL
6
IMP:
$16
IED:
$0.03
Rusia Factor X: La falta de progreso en Rusia que diversifica su economía más allá de la producción de petróleo también es su mayor activo: sólo puede mejorar. De costa a costa, tiene una población activa amplia y conexiones estratégicas que enlazan el mundo.
PATROCINADO POR
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Inbound Logistics México - Abr il/Mayo 2009
TOTAL
4
PIB:
$1,800
EXP:
$476
IMP:
$302
IED:
$13
Llevando a Norteamérica hacia adelante
Del 2 al 4 de junio de 2009 Centro de Congresos de la Ciudad de Québec
El Gobierno de Québec le invita con entusiasmo a la próxima Conferencia de la North America´s SuperCorredor Coalition (NASCO), que se celebrará en la Ciudad de Québec del 2 al 4 de junio de 2009. La Conferencia NASCO 2009 será la ocasión de mejorar los conocimientos y de intercambiar ideas sobre los numerosos temas de interés para el comercio entre los tres países de América Norte: Canadá, Estados Unidos y México. La Conferencia también ofrecerá a los participantes la posibilidad de conocer la Ciudad de Québec, única en su estilo y distinguida por las Naciones Unidas (ONU) como patrimonio del Mundo. La Conferencia en Québec tendrá expertos de América del Norte, tratando temas de interés para los tres países. Entre los paneles que se llevarán a cabo se encuentran los siguientes: Panel 1: Globalización y competitividad: Panorama desde arriba Función del transporte en Norteamérica: Tres puntos de vistas de las autoridades gubernamentales de alto nivel del transporte en Canadá, Estados Unidos y México. ¿Qué han hecho y qué prevén hacer? Panel 2: Gente real, negocios reales, situaciones reales Punto de vista de las personas que utilizan y hacen negocios en los corredores norteamericanos: compartiendo realidades, retos y mejoras deseadas. Panel 3: El futuro del transporte multimodal Reflexiones sobre la creciente importancia de las estrategias, infraestructuras e inversiones en transporte. Panel 4: Corredores y puertas de entrada en Norteamérica Sus miembros, su misión y su estrategia para el futuro: Respuesta a las expectativas de empresas y usuarios. Panel 5: Una nueva generación de innovaciones tecnológicas en el campo de la seguridad y en los puertos interiores ¿Cómo aunar seguridad, fluidez y eficacia en los transportes? Panel 6: Transportación y Sustentabilidad La industria de la transportación es el mayor productor de contaminantes, por lo que este panel le llevará a conocer las prácticas y políticas que pueden reducirlos. Por mayor información, consulte el sitio web de la Conferencia: www.nascoquebec2009.com
ORIENTE MEDIO
El Oriente Medio está justo en el centro de la ruta comercial con mayor actividad del mundo, ya que los volúmenes de contenedores de Asia a Europa permanecen estables. Dado que el Canal de Suez atrae más tránsito de envíos que se originan en el oeste de China y el sureste de Asia, la región se está volviendo un cruce importante. Una abundancia de recursos naturales se ha derramado hacia las arcas del estado y el consumismo y el desarrollo son proliferantes. El aeropuerto de carga propuesto en Jebel Ali, a las afueras de Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos (EAU), se volverá el más grande del mundo cuando esté terminado, y la creciente importancia del comercio del Canal de Suez y las inversiones en instalaciones portuarias cercanas (la Terminal de Contenedores del Canal de Suez en el Puerto Said de Egipto) están despertando el interés de transatlánticos y consignadores globales por igual. El Oriente Medio también es la región de carga aérea con mayor actividad del mundo, mientras el apetito de los consumidores por productos de gran valor siga siendo intenso. Dubai (EAU) y Bahrain son los principales centros de carga aérea de la región, y las líneas aéreas Emirates, Qatar Airways, Saudi Arabian Airlines, Etihad y El Al se cuentan entre los 50 principales transportistas de carga aérea del mundo. Gran parte de la maduración de la transportación y la logística del Oriente Medio, y la diversificación de la excesiva “comoditización” y del comercio del aceite fluidificante, han sido resultado de la Guerra de Irak y de las inversiones para mejorar la infraestructura como apoyo a los movimientos militares. Aún no se sabe con certeza si la región seguirá siendo igual de fuerte después de este lapso de ímpetu, a pesar de la volatilidad geopolítica de la región.
Bahrain Entre las principales economías de Oriente Medio, la cultura de consumo cada vez mayor y el sector financiero sólido de Bahrain han ayudado a forjar una presencia de transporte y logística incipiente asegurada por su aeropuerto.
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TOTAL
5
PIB:
$20
EXP:
$19
IMP:
$16
IED:
$0.06
PIB:
$158
EXP:
$33
IMP:
$56
IED:
$8
PIB:
$270
EXP:
$208
IMP:
$141
IED:
$4
PIB:
$117
EXP:
$62
IMP:
$25
IED:
$7
Egipto Factor X: La reciente importancia de Egipto en el comercio mundial y la oleada reciente de instalaciones como el Puerto Said, están directamente relacionadas con el aumento en el tránsito por el Canal de Suez.
Emiratos Árabes Unidos Factor X: El auge del tráfico de Asia a Europa y el tránsito por Suez hacen de Dubai la estrella del comercio en el Oriente Medio. Sus complejos portuarios y aeroportuarios siguen atrayendo una gran parte de los flujos comerciales como cruces de distribución y de consumo.
TOTAL
5 TOTAL
8
Qatar Qatar encabeza la región del Golfo en competitividad global, en gran parte debido a un sistema educativo en desarrollo, un sector financiero sólido y una presencia de TI establecida.
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Inbound Logistics México - Abr il/Mayo 2009
TOTAL
6
PATROCINADO POR
SURESTE Asia e India
El sureste de Asia es cada vez más competitivo con China y parece ser su aparente heredero, en especial conforme la manufactura de bajo costo empuja a este último país hacia el interior y a lugares distantes. India es una locación de manufactura popular, con una población activa abundante, menos barreras culturales para entrar y una clase media incipiente a la que las compañías estadounidenses están dispuestas a vender. Los problemas de infraestructura de transporte, seguridad y asistencia social siguen siendo inquietudes por resolver. En otro lugar, la perla del sureste asiático, Singapur, se ha enfrentado a algunos peligros. La dependencia excesiva del país en el comercio global y la falta de mercados nacionales competitivos ahora son manifiestos en una ralentización global. El gobierno se enfrenta al reto de estimular más consumo para aliviar estas inquietudes y garantizar que su economía no se base por completo en las exportaciones globales.
India Una abundancia de mano de obra de bajo costo, la aparición de conglomerados de manufactura e industrias sólidas de subcontratación de procesos empresariales e IyD hacen de India uno de los principales objetivos en el extranjero a pesar de su infraestructura recurrente y sus déficit de seguridad.
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TOTAL
5
PIB:
$1,200
EXP:
$176
IMP:
$288
IED:
$14
PIB:
$155
EXP:
$236
IMP:
$220
IED:
$83
Singapur PIB: Producto interno bruto EXP: Exportaciones IMP: Importaciones IED: Inversión extranjera directa de Estados Unidos, 2007 T:
Infraestructura de transporte
I:
Competencia de TI
P:
Poder de las personas
Todas las cantidades están en miles de millones de dólares estadounidenses.
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Factor X: Tras la recesión global, la prominencia de Singapur ente las potencias comerciales globales ha disminuido mientras su economía orientada a las exportaciones lucha contra la falta de diversificación del mercado nacional.
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TOTAL
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Tailandia La infraestructura de transporte de Tailandia es sana, en particular del transporte aéreo y marítimo, pero la inestabilidad política y los problemas que rodean a la salud de su población activa son impedimentos para la inversión extranjera.
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TOTAL
5
PIB:
$272
EXP:
$178
IMP:
$179
IED:
$15
ASIA
El potencial de desarrollo ilimitado de Asia mostró unas cuantas grietas el año pasado mientras la crisis económica se extendía. La clase media disparada de China presenta tanto una advertencia como un beneficio inesperado para las empresas estadounidenses. Están empezando a surgir problemas y disturbios relacionados con la inestabilidad de la mano de obra, lo cual puede asombrar a las empresas muy arraigadas en el país. Pero mientras el consumo interno de Estados Unidos sigue presentando poca actividad, los consumidores chinos proporcionan un objetivo probable para empresas que buscan oportunidades de exportación además de opciones de contratación y manufactura de bajo costo. Aun cuando una caída en la demanda de exportaciones ha impactado las economías tanto de China como de Corea del Sur, Japón enfrenta problemas mayores, como el hecho de que no ha aumentado la confianza en el sector financiero, si bien es cierto que es mayor que hace una década. La inflación, la congestión, un bajón en las ventas automotrices globales y un consumo interno débil complican aún más el cálculo económico de Japón. Aun cuando Corea del Sur enfrenta muchas de estas mismas inquietudes en menor grado, el espectro de Corea del Norte y su agenda política belicosa plantean su propia incertidumbre. A pesar de estas recientes inquietudes, Asia sigue estando en la mira de las empresas estadounidenses tanto para importaciones como para exportaciones. Muchos han hecho inversiones en la región a largo plazo, y aun cuando la exploración especulativa ha menguado últimamente, Asia sigue siendo un destino convincente para la logística en el extranjero.
China Factor X: La mano de obra descontenta, la caída en las exportaciones, las normas de calidad y la competencia de otros países del sur de Asia constituyen malestares cada vez mayores para China. No obstante, sigue siendo un objetivo irresistible de manufactura y ventas mayoristas en el extranjero.
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6
PIB:
$4,200
EXP:
$1,500
IMP:
$1,200
IED:
$75
PIB:
$4,800
EXP:
$777
IMP:
$696
IED:
$102
PIB:
$858
EXP:
$419
IMP:
$435
IED:
$2
PIB:
$402
EXP:
$256
IMP:
$236
IED:
$16
Japón Factor X: La falta de confianza en el sector financiero, la congestión, una población activa envejecida y las exportaciones de automóviles son preocupaciones persistentes por una economía japonesa que sigue luchando con los vestigios de su burbuja reventada.
TOTAL
6
Corea Factor X: La incertidumbre política con Corea del Norte sigue siendo un tema espinoso, quitando el lustre del desarrollado puerto del país y las instalaciones del aeropuerto, el liderazgo estable y la complejidad de TI.
Taiwán Taiwán se forjado una reputación de IyD y manufactura de alta tecnología complementada por una presencia de transporte sólida. Su “soberanía” de China, y las interrogantes respecto al liderazgo político y la estabilidad financiera son áreas de inquietud.
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Re g
Eco
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p y Ma or: Adr ia . Gu ada na Hol lupe o Pére hlavsky z Ac uña 34
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En e h o y l m un d n o c e e n d í a , o in t e r d c on f f r on t e don de l e p e n d i p or a or m ac ió r a s y l a a e c on o e n t e q u g u i e t i v a y p n p o l í t i t e c n o l o m í a g l o e v i v im m ar c n t e , l a s e r s o n a l c a , e c o n g í a s o b b a l d e s o s s in o a d a e n r e g l a s d h a c a m ó m i c a , e r a n í a s c o c e s c e n t r e r e l o s m ap e l ju e g b ia d o y s o c ial , , l a y pro onf or m g iones as ya no o. Ahor a , por co core n t r v in c i a s a d o s p o y b l o q u e e s e n t l a d i v i n s i g ur a e e l l o s . , y o t r a s r p a ís e s s c o m e r e n a c io s ió n pres c ión? In ¿Qué de t ant as , a veces rc iales, nes, l a s r e n t e y p b o u n d t e r m in a p o r u n a p o r e s t a v e d i e n e g i o n e s r ó x im o L o g i s t i c e s t a n c o m b in a d o s l o s r t e s p ar a q u e e n l f u t u r o r s M é x i c u e v a r e a c i ó n e s t e i e s g o s y c a m in a a c t u a e g i o n a l o l e a c e c o n f i l id ar , rc nue v o o e s c p o r t un i e n e s a a d p o s e m o s t r án a al d e d e n ar d i o . a d e s q u e ir e c c i ó n n l o s i n g o l e re , Mé x ic o t a s í c om ie n e o an t e
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K
enichi Ohmae, en su libro The Next Global Stage -editado por Pearson Education en 2005-, pronostica al respecto, no sin señalar cuán difícil resulta predecir, con profética precisión, cuáles serán las partes del mundo que algún día reemplazarán a las Dalians o los Singapures de hoy en día. Ciertamente la futurología, dice, es un asunto arriesgado y son muchos los avances y las fuerzas que están escondidos como serpientes entre la hierba, pero que pueden irrumpir en cualquier momento. Al respecto Ohmae comenta: "Vivimos en un mundo entrelazado e interdependiente, unido por una economía global que desconoce barreras. El tradicional Estado-nación centralizado está ahora deficientemente equipado para desempeñar un papel significativo en este nuevo escenario, mientras que las regiones que lo conforman a menudo son mejores unidades para atraer y conservar prosperidad. Cuando pensamos en la China actual, ya no pensamos en el Estadonación que se extiende desde el Mar Amarillo al este y hasta las profundidades del Asia Central al oeste, sino en una amalgama de regiones prósperas y florecientes, como Dalián, que se encuentran junto a otras que pueden estar a años luz detrás de ellas en cuanto a desarrollo económico y prosperidad se refiere, aun cuando todas puedan estar bajo el mismo Estado soberano. Pero una parte de la prosperidad de China estriba en su capacidad de olvidarse del Estado-nación en la práctica y permitir que sus Regiones-estado se labren su propio camino. En realidad todas estas regiones están empeñadas en una competencia casi maniática entre ellas por inversiones y recursos, no del centro, sino del mundo exterior." El mapa mundial se transforma de acuerdo al contexto internacional imperante en su momento, así se nos
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ha presentado una división mundial Este-Oeste en virtud de los dos sistemas políticos-económicos hegemónicos durante la Guerra Fría; NorteSur, refiriéndose a la distribución de la riqueza y pobreza de los países desarrollados y aquellos en desarrollo; Oriente-Occidente, distinguiendo la cultura tradicional de la contemporánea; o bien, aquella surgida como consecuencia de la desintegración de Rusia y el fin de la Guerra Fría, o la surgida por la necesidad de crear seguridad y poner fin a guerras como lo hizo la Comunidad Europea. Así, bajo estos diferentes contextos en el devenir histórico de la comunidad internacional, encontramos el de esta nueva, interesante y hasta se podría decir obligatoria manera de conocer al mundo por medio de las regiones y regionalismos que han surgido como resultado
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del neoliberalismo comercial a través de la creación de comunidades económicas, tratados bilaterales y subregionales, inversiones extranjeras directas (IED) , y sin dejar de lado, claro, el establecimiento de las empresas transnacionales (ETN), por mencionar algunos elementos que caracterizan al fenómeno de la globalización. Esta globalización ha impuesto fuertes cargas de interacción a los Estados soberanos dentro de la comunidad internacional, pues si pretenden ser reconocidos y tomados en cuenta para integraciones culturales, tecnológicas, de comunicación, científicas y otras más, pero principalmente económica, deberán adecuar sus políticas exteriores de acuerdo al ritmo de la política impuesta por el Estado más fuerte. Desafortunadamente la soberanía de los Estados débiles se ven
desgastadas por un constante estira y afloja para adaptarse a las exigencias internacionales y sacar la casta para soportar no la ola, sino este maremoto globalizador. ¿Cómo queda México ante este fenómeno globalizador?
México en el concierto regional Este fenómeno globalizador y esta corriente neoliberal coloca a México ante la necesidad de ingresar al esquema regional, pero si bien México se encuentra formando parte de América del Norte o la América anglosajona, el idioma y la cultura le une a América latina, dualidad que hace ambigua, por naturaleza, su sentido de pertenencia regional. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte, conocido como TLCAN o NAFTA, entró en vigor en enero de 1994, teniendo como socios
comerciales a Canadá, Estados Unidos Americanos y México. Cabe recordar que este Tratado se llevó a cabo durante el sexenio presidencial Carlos Salinas de Gortari, quien pugnara fuertemente por hacernos miembros del club de los países ricos, la OCDE. Así, a partir de entonces se ha formado un bloque económico regional en América del Norte. Sin embargo, este acuerdo no ha sido del todo satisfactorio para México, cierto es que le ha brindado la oportunidad de interactuar con dos países desarrollados y gestar un comercio más activo, libre y privilegiado, particularmente con Estados Unidos, pero finalmente desigual económica y socialmente. El TLCAN ha promovido la apertura comercial mexicana y lo ha llevado a una mejora económica- como en el
sector manufacturero- pero no logra alcanzar una integración comercial exitosa, además que le ha sido necesario adaptarse y cambiar a las normas que este tipo de acuerdo internacional exige. En contraste, el TLCAN ha sido para Estados Unidos esa llave que necesitaba para abrir su libre comercio hacia toda América Latina, a través de permitir la inclusión de México, ya que este tratado se puede considerar la base para el buen funcionamiento, desarrollo y aplicación del Acuerdo de Libre Comercio para América (ALCA) y del Plan Puebla Panamá (PPP) los cuales podrían proporcionarle una hegemonía económica regional más no mundial, logrando así hacer un contrapeso al poder que se ha desarrollado en la Unión Europea gracias a su integración económica.
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México se encuentra ante una notoria desigualdad con sus socios del TLCAN. Robert A. Pastor, en su obra Toward a North American Community, Lessons from the Old World for the New, comenta : “Los gobiernos actúan como sí fueran tres grandes empresas con la firma de un contrato para permitir que sus empresas den rienda suelta a la producción y al comercio más barato”, con el fin de “crear un amplio y seguro mercado, reducir las distorsiones al comercio… y aumentar la competitividad de sus empresas”, elementos y circunstancias que por ningún motivo México podría equiparar ante Canadá y Estados Unidos, pues efectivamente, sobre todo para este último, sólo es un acuerdo comercial, sin ningún otro interés de integración económica y unidad social con los que se vaya a ver beneficiado el más débil socio del TLCAN. Pese a que las interdependencias Estado-Estado se hacen necesarias para unos, obligatorias para otros o ambas dentro de la globalización, y de que se han creado esas nuevas divisiones territoriales que se enmarcan en regiones, habría que reflexionar sobre la pertinencia de que México consolidara con América del Norte una verdadera integración y unidad, basándonos sobre el papel y función que ha jugado el TLCAN:
Primero: No existe una verdadera integración económica. Es sabido que para llegar a la integración económica se tendría que pasar por el proceso de instituir una zona de libre comercio, una unión aduanera, un mercado común hasta llegar a la integración económica. Segundo: No se ha dado una verdadera integración social. Para Estados Unidos sólo se trata de un acuerdo comercial. José Luis Piñeyro, en La política de de-
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fensa de Mèxico frente al TLC: algunas reflexiones, publicado en Septiembre de 1995, expresa acertadamente sobre México y el TLCAN: “El problema central es que por más que seamos formalmente aliados, la práctica política norteamericana real y diaria nos aleja de las relaciones binacionales basadas en la cooperación creciente, más bien, sobresale el conflicto constante. Veamos rápidamente cuatro problemas o diferencias bilaterales cuya solución parcial contrasta a todas luces con el espíritu de buenos vecinos: el combate al narcotráfico internacional, la apertura
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de relaciones comerciales, el control a la inmigración ilegal mexicana y el fomento al panamericanismo militar y de acciones militares conjuntas mexicano-estadounidenses”. Por su parte y en este sentido, Canadá no ha mostrado una postura definida que comunique compromiso de cooperación para mejorar el desarrollo social de México y la defensa de los derechos humanos.
Tercero. México y el TLCAN como trampolín para hegemonizar el libre comercio y sus políticas al respecto en toda América Latina. El Consenso de
Washington muestra falta de sensibilidad ante el contexto socioeconómico al plantear un modelo económico ideal para los países latinos, quedando beneficiados los países desarrollados en la obtención de un mayor y libre flujo de capitales. Abelardo Rodríguez, en su obra Grietas en la periferia: sin consenso de Washington, nos brinda las premisas de este Consenso, donde destacan: Disciplina fiscal; Redirección del gasto público y de sus prioridades para elevar sus posibilidades y crear el incentivo para mejorar la distribución del ingreso, sobre todo de los sectores como la salud y la educación; Reforma de impuestos; Liberalización de la tasa de interés; Un tipo de cambio competitivo; Liberalización comercial; Liberalización de los flujos de inversión directa proveniente del exterior; Privatizaciones; Derechos de propiedad; y, Desregulación ( en el sentido
de abolir las barreras arancelarias para la entrada y salida de productos).
Cuarto. El TLCAN como un delimitante a expandir su comercio a otras regiones libremente. Definitivamente, México ha crecido tanto en comercio exterior como en inversiones extranjeras, pero más que una interdependencia ha ganado una dependencia de su comercio con los Estados Unidos y lo podemos percibir en cuanto no logra diversificar sus relaciones económicas con otros bloques regionales como la Unión Europea y Asia. Ante este escenario, podríamos considerar que este esquema de acuerdos bilaterales con América del Norte no son la mejor opción para que México haga una alianza regional. Si bien esta alianza a través del TLCAN le ha dado prestigio de ser socio mayoritario de Estados Unidos, también
le lleva a desarrollar un ritmo económico que no es real, pues al pasar a ser miembro de la OCDE, conjuntamente con los países más ricos del mundo, tuvo que aceptar y adaptarse a las políticas de comercio que rigen a este organismo. Habría que aceptar que si bien con el TLCAN se ha expandido el comercio mexicano, también ha pagado el precio por ello. Por tanto, aunque hay mucho más que decir sobre este tema, bastan estas razones para entender la complejidad del mismo y entender por qué México, Estados Unidos y Canadá no pueden conformar un bloque regional Norteamericano sólido.
México, ¿el hermano mayor de Latinoamérica? Sí, pudiera pensarse que lo fue y que recibía respeto y admiración durante el proceso de las diferentes independen-
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cias latinas, hasta llegar a la firma del TLCAN en 1994. Hoy, tal parece que ha caído de la gracia de la mayoría de los países latinos. Esta situación no es difícil de entender, pero tampoco se justifica, tal vez sea cuestión de percepciones diferentes sobre lo que un país decide hacer con su consagrada soberanía y el manejo de sus relaciones exteriores, así como la postura que toma con base en lo que mejor conviene a sus intereses nacionales, y definitivamente México la tiene bien establecida, por lo menos constitucionalmente en su Art. 39. Vale la pena reconocer que en el desarrollo histórico de México se ha tenido una política exterior muy versátil y que como país independiente tiene la capacidad para planear su proyecto de Nación, ya sea en lo interno o en lo externo. Desafortunadamente, al Norte se coarta esta soberanía, y al sur, se critica. MERCOSUR, CARICOM Y CAN, los más releva ntes ac uerdos de Latinoamérica, excluyendo a México, han tenido resultados positivos para las economías latinas las cuales se han unido en un solo sentir: “no dependencia norteamericana, si interdependencia mundial”, lo cual es contrario al modelo de política económica que tiene México, dada la fuerte dependencia económica con la región norteamericana. ¿Qué pasa con México y sus hermanos latinos? Para América Latina, México ha dejado de ser un país confiable, que tiene por principal socio comercial a los Estados Unidos Americanos y que este último, véase de una forma u otra, ha sido el principal inquisidor para los latinos. Por tanto, esa cercanía, esa colindancia, esa frontera de México con Estados Unidos lo ha hecho merecedor del recelo de la mayoría de los pueblos latinos. A partir del término de la Guerra Fría y la caída del Muro de Berlín,
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Características de las regiones potenciales mundiales Liderazgo: India Sin duda, las regiones-Estado son desarrolladas bajo la visión de uno o varios líderes, lo cual es clave. Así observamos a Bangalore en India, por ejemplo, cuyo liderazgo en la informática y branding -plasmado en las empresas Infosys y Wipro- generó prosperidad para sus más de cinco millones de habitantes bajo la visión de Narayan Murti, cofundador de Ia empresa; o Hyderabad, capital informática en Andhra Pradesh, que debe su posicionamiento global al gobernador Chandrababu Naidu, y a Ramalinga Raja, fundador de Satyam, compañía vanguardista en la región, exitosa en la producción de software, con más de 16 mil empleados y 300 oficinas repartidas en 45 países. Bangalore y Hyderabad han servido de modelo para otras ciudades como Pune y Chennai, cuyos líderes siguen los pasos. La India todavía no es una nación rica, pero dada la visión de sus empresarios, gobernadores e investigadores va en el camino correcto. La esperanza de la economía global, dice Ohmae, es que ésta permita a las regiones captar riqueza desde otras partes del mundo, en lugar de robarla a los territorios vecinos, para lo cual, las regiones deberán equiparse con personas disciplinadas e instruidas que trabajen bajo una misma visión y que tengan, a su vez, la capacidad de comunicarse y relacionarse con el resto del mundo.
Visión empresarial: China El experimento realizado en el “laboratorio chino” nos muestra hoy en día cómo las regiones-Estado pueden prosperar, crecer como las células animales, crear nuevos núcleos y finalmente dividirse para funcio-
Brasil empezó a despuntar como líder de esta región sudamericana. Al mando del entonces presidente, Cardoso, y la importante influencia de Lula, quien le sucediera, Brasil no perdió oportunidad de hacer notar al mundo que había nuevas regiones económicas, las cuales tenían que ser redefinidas, desechando conceptos obsoletos que no se apegaban a la realidad del nuevo siglo. No obstante este visiona-
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nar de manera autónoma, tal como ha sucedido en Guangzhou y el Delta del Río de la Perla. Pero tampoco podemos dejar de observar, como parte de este fenómeno evolutivo de la economía global, cómo los chinos han cedido -como parte de su estrategia- poco a poco el timón a empresarios líderes, para gobernar y administrar los recursos de estas regiones como si fueran corporativos trasnacionales. Así vemos como Wei Liucheng ExPresidente de la China National Offshore Oil Corporation fue nombrado gobernador de la provincia de la isla de Hainan. ¿Su objetivo? Traer inversión de China y otros lugares del mundo y proporcionar apoyo a empresas asociadas que ya están en funcionamiento en la región, alineando las operaciones comerciales de la isla con prácticas logísticas de primer mundo y desarrollando conectividad, no sólo interregional, sino también internacional, lo cual se vió reflejado en el establecimiento de rutas aéreas con destino al Sureste asiático y Europa.
Valor situacional: Finlandia Pero una vez probado el experimento chino, rápidamente otras regiones se fueron conformando en la orbe, y no necesariamente en lugares ricos. Si bien los recursos minerales, la mercadería o el capital, así como una valiosa reserva de mano de obra barata eran esenciales en otros tiempos para generar riqueza, ahora el valor situacional basta y sobra. Al respecto, la exposición de Alfred Marshall sobre el valor de la situación lleva a Ohmae a señalar: “El advenimiento de medios eficientes de transporte a largas distancias y la logística eficaz significan que el valor de situación ya no depende de que un lugar se
rio pensamiento, Brasil, con sus nuevos conceptos geográficos, cercenó de alguna manera también a América Latina, dadas sus diferencias de idioma y cultura. Si bien cada país latino ha ido progresando a su paso, de acuerdo a sus políticas económicas, han tenido la visión de mancomunar esfuerzos, políticas y economías para sobresalir, a través de diversos acuerdos interlati-
ubique a las puertas de un mercado potencial”. No, en el mundo de hoy, la Internet entrelaza a todo el planeta brindando oportunidades de crecimiento en lugares remotos donde sólo el olvido podía cosecharse. Así, países como Finlandia, sumida en un terreno hostil conformado por kilómetros de bosques impenetrables y de tundra helada, y alejada de la histórica ruta del comercio y los negocios, encontró en la Red una herramienta de sobrevivencia ante la vulnerabilidad en la que la colocaba la estacionalidad de sus actividades productivas. Su ingeniería mecánica de alta calidad, la oportuna inversión en desarrollo, investigación e innovación, así como su alto nivel educativo propiciaron el surgimiento de empresas como Nokia y Sonera, o desarrollos como el sistema operativo Linux, llegando a superar a Estados Unidos y Singapur en competitividad y productividad. Finlandia llegó a clasificarse entre los primeros lugares en conectividad y compatibilidad de redes, ofreciendo la mejor respuesta en el mundo a la tecnología de la información y oportunidades de negocios por vía electrónica. Sin duda, la prosperidad de Finlandia radica en haber basado su enconomía en el conocimiento, visión que ya tenía cuando los problemas económicos surgieron, por lo que pudieron actuar con rapidez.
Alianzas estratégicas:
La triada báltica
Tras el éxito de Finlandia, Estonia decidió seguir sus pasos, evaluando su valor situacional. La desregulación, una economía de bajos impuestos, así como mano de obra calificada más barata que la de Finlandia, le dieron entonces un atractivo regional sin precedente, convirtiéndose en su activo más permanente. Por otro lado, Estonia ha sabido capitalizar los conocimientos técnicos y de negocios de los emigrantes provenientes de Estados Unidos y Canadá –muchos
nos y lograr una mayor diversificación comercial con el mundo, principalmente con la Unión Europea y Asia. Esta evolución no solo le da a Brasil el potencial para liderar la región, pues Chile, Argentina y Colombia, dados los cambios implementados en sus economías, gobiernos y políticas en últimos tiempos, han demostrado también tener el potencial de liderazgo que se requiere para hacer frente a
de ellos descendientes-, tanto como sus vínculos con Lituania y Latvia para conformar la fortalecida triada báltica. Ciertamente el Báltico tiene una larga historia como ruta comercial, tanto cuando siendo mar hace las veces de lago, como cuando siendo hielo hace las veces de camino estratégico, pues goza de una posición privilegiada, entre gran parte de la Europa del Este y el Cercano Oriente, por un lado, y la Península Escandinava por otro. Sin duda, los vínculos de la triada han sido clave para la conformación de ésta como una región económica global de gran importancia. Mientras que para Lituania los vínculos con Dinamarca y Alemania son fundamentales, para Latvia lo son los de Suecia y para Estonia los de Finlandia.
Competencia comunicativa:
Sao Paulo
Rodeada por los contrastes entre la opulencia y la pobreza, Sao Paulo ha sido tradicionalmente la megápolis financiera del Brasil, desde los tiempos de los grandes emporios cafetaleros. Sus impresionantes tasas de crecimiento le hicieron destacar entre otras ciudades del país en los años 90, logrando capitalizar un nicho poco explotado hasta ese momento: el servicio al cliente vía outsourcing. Sao Paulo contaba con un interesante capital humano, no sólo extenso en cantidad –no podemos olvidar que Sao Paulo es una de las ciudades más populosas del brasil-, sino también en calidad. Su alto nivel competitivo en la informática, sus dones naturales para la interacción personal, así como el dominio del idioma portugués, le permitió a la ciudad desarrollar centros de atención de llamadas e instalaciones para funciones administrativas, no sólo para empresas que hiciesen negocios con Brasil, sino también con Portugal. El arrojo y la creatividad de Sao Paulo ha servido de modelo no sólo a otras regiones brasileñas, sino también latinoamericanas. Sus víncu-
los desafíos de regionalización que el mundo actual demanda. Sin duda, el reto de hacer converger políticas económicas y lograr no sólo una zona libre de comercio, una unidad aduanera o un mercado común, sino una verdadera integración económica y social implica mucha madurez, misma que los países Europeos alcanzaron, pese a haber librado dos cruentas guerras y tener idiomas diferen-
los con América del Norte, Europa y Japón han atraído el interés de Argentina y Chile para la conformación de alianzas estratégicas. Si los miembros del Mercosur logran unificar criterios, normatividad y moneda, como lo vienen planeando, el bloque comercial que pudieran formar en el Cono sur bien pudiera ser dirigido por líderes paulistanos, dada la gran competencia comunicativa global que la experiencia les ha brindado.
Posición geográfica: Vietnam Teniendo al norte y noreste del país a China y Japón, y al oeste y suroeste a Malasia y Tailandia, Vietnam sabe que su privilegiada posición geográfica en el centro de los mercados asiáticos, lo hace la otra opción, si la suerte de China cambiara. Con una fuerza de trabajo diligente y dispuesta a trabajar por la mitad de los sueldos que perciben los trabajadores en muchas regiones de China, Vietnam se ha convertido en una tentación, a la cual todavía no logran rendirse muchos, debido a una infraestructura aún deficiente y a un gobierno comunista todavía centralizado. No obstante ello, no podemos dejar de recordar que en los años 90 Taiwán, Corea, Singapur, Tailandia y Japón invirtieron grandes cantidades de dinero en Vietnam, hasta que las reformas de Zhu Rongji les hizo mirar hacia China. Sin embargo, los intempestivos giros que observamos en la economía actual nos impiden dejar de señalarle como una región potencialmente estratégica.
tes; no obstante ello, han alcanzado un órgano supranacional que los represente, gracias al cual sus estándares de vida han mejorado. ¿Podrá América Latina fomentarlo y realizarlo? Mientras tanto, válganos esta reflexión para entender la compleja situación de México para integrarse al dinamismo regional del mundo actual, pero también para definir bajo qué esquema hemos de lidiar con ella. n
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SOUNDINGOUT Hon. Ron Lemieux Secretario de Infraestructura y Transporte. Manitoba, Canadá
Manitoba refuerza sus relaciones comerciales en América del Norte
A
Tenemos que encontrar la manera de tener mejores prácticas de colaboración, entendiendo y respetando nuestras diferencias. Podemos permanecer aislados o trabajar juntos. La moneda está en el aire.
nte la próxima Conferencia NASCO en Québec, Canadá, y en el contexto de una logística global regionalizada, Inbound Logistics México ha entrevistado al honorable Ron Lemieux, Secretario de Infraestructura y Transporte para la provincia de Manitoba, Canadá, con el fin de conocer los esfuerzos que en materia de colaboratividad e interacción realizan ambos países como socios comerciales en Norteamérica. Manitoba ha estado resplandeciendo durante más de una década. Tras su tradicional rol como distribuidor de las industrias agrarias del oeste de Canadá, la provincia, particularmente la ciudad de Winnipeg, comenzó a reflejar sus capacidades y potencial comercial más allá del continente, atrayendo la atención de Europa y Asia, sobretodo hacia el Puerto de Churchill, la llamada Puerta de acceso a Norteamérica. Su alta competitividad en materia de transportación, le convierte en un referente obligado para pulsar los parámetros de desempeño mundiales. He aquí un acercamiento pertinente.
ILM: ¿Qué iniciativas ha tomado la provincia de Manitoba respecto a su competitividad y posicionamiento en NAFTA y en el MCC, Mid Continent Corridor?
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HRL: Se trata de las iniciativas que Manitoba ha emprendido respecto a nuestra ventaja competitiva y posicionamiento, como un líder a lo largo del Súper Corredor NASCO. Tenemos una nueva iniciativa para estudiar los principales problemas de nuestro estado, volver “verde” el Corredor, por medio de un transporte sustentable y por medio de una actitud respetuosa hacia el medio ambiente, ocupándonos directamente de los combustibles y camiones que usamos, me refiero al transporte por carretera, entre otras cosas. También tenemos una economía local de alta tecnología, preocupándonos por hacer algo más que sólo vender nuestros productos agrícolas. Nos ha quedado claro que Manitoba debe tener algo atractivo para otros estados de Estados Unidos o México, además de la tecnología local de la que acabo de hablar. Tenemos universidades y colegios de educación avanzada quienes nos llenan de orgullo dado su liderazgo en áreas educativas tales como agricultura, nutrición, salud humana y animal, transporte sustentable entre otros. La investigación que se está haciendo en ella es muy importante. La salud también es muy importante para nosotros. En Manitoba tenemos el Centro de Ciencias Canadiense para la Salud Humana y Animal (Canadian
Science Center for Human and Animal Health), dedicado al estudio de enfermedades transmitidas a los animales; así como el Centro Internacional pa ra E n fer medades I n fecc iosas (International Center for Infection Disease). Cuando las personas piensan en Manitoba la consideran la Atlanta de Canadá y también de Norteamérica por su reconocimiento y calidad de investigación a nivel internacional, así que estamos muy orgullosos de lo que tenemos aquí. He de decir que me da mucha pena escuchar sobre la influenza que ha atacado a su país y a muchos de sus ciudadanos, y nos complace haber podido ayudarlos, estudiando pruebas y muestras en el laboratorio de nuestro Centro. Lamentablemente el problema se ha extendido y la amenaza de nuevos brotes sigue latente, por lo que es importante que sepan que Manitoba está preparada para unir esfuerzos con México y compartir nuestros recursos como parte de nuestro compromiso dentro del NAFTA, así como también para el beneficio del mundo entero en temas de investigación y salud.
país y de otros. Debo agradecer a los Secretarios de varios de los estados de su país que nos hayan dedicado tiempo para hablar con nosotros sobre cómo podíamos hacer que nuestro CPC fuera exitoso. Ellos no saben cuánto les agradezco, pero tendré la oportunidad de decírselos en persona cuando regrese a México. El gobierno canadiense financiará e invertirá en el Centre Port Canada, así como en la Provincia de Manitoba, dados los muchos intereses públicos que tiene en la región: La intersección ferroviaria de Winnipeg; cinco de las compañías de transporte carretero más grandes del oeste de Canadá tienen su sede aquí; asimismo somos el cruce fronterizo mas transitado por
viario, carretero, aéreo–, están representados en este Consejo y esperamos desarrollar muchas iniciativas nuevas en los próximos meses y años.
ILM: ¿Qué tipo de presencia de la provincia de Manitoba y de sus empresas líderes podemos ver los estados y empresarios mexicanos? ¿Cuál es su estrategia de promoción de logística internacional? HRL: Actualmente, Manitoba tiene proyectos y procesos en México, así como una importante interacción con diversas compañías de transporte terrestre de su país. Estamos estudiando los principales retos que podemos enfrentar, lo cual es para mí muy importan-
ILM: ¿De qué se trata el proyecto de Centre Port Canada, CPC? HRL: El año pasado comenté a sus lectores sobre la ubicación estratégica de nuestro Corredor, nuestro centro logístico y el puerto interior en sí. El desarrollo se llevó a cabo y el puerto se llama Centre Port Canada Incorporated. Éste es un puerto interior del sector privado y cuenta con 20 mil acres de terreno para su desarrollo. Trabajamos de manera muy estrecha con todos los puertos de Norteamérica, incluyendo el Puerto Interior de Guanajuato, donde se celebró el encuentro de NASCO el año pasado. Con el CPC pretendemos tener un centro geográfico para el transporte por carretera, el ferroviario y el aéreo, así como la aduana; todo localizado en una área específica, concentrando en ella nuestros sectores logísticos y de servicios. Esto es algo que nosotros aprendimos de su
tierra entre Estados Unidos y el oeste de Canada, el cual mostró una gran actividad el año pasado. El Primer Ministro vino hace unas semanas y anunció una inversión de 212 millones de dólares para comenzar la infraestructura de la carretera y las instalaciones de agua necesarias para el desarrollo de estos 20 mil acres de terreno. El que el Primer Ministro apruebe el CPC, reconozca la importancia de los puertos y desee invertir en ellos es algo sumamente importante para Manitoba. Dada la responsabilidad que tenemos comunitariamente, contamos con un consejo de directores del sector privado y del sector publico; las mejores mentes empresariales en la provincia de Manitoba. Los diferentes modos de transporte –ferro-
te. Con frecuencia realizamos visitas ministeriales a México, Guanajuato, Manzanillo y Monterrey, por ejemplo. En ellas intercambiamos ideas sobre cómo mejorar las prácticas logísticas entre ambos países. Nos promocionamos estando ahí, con una presencia física, en persona, hablando frente a frente, no sólo con funcionarios en puestos homólogos, sino con otros secretarios: el Secretario de Desarrollo E c o nó m ic o, e l S e c r e t a r io d e Gobernación, el Secretario de Turismo, el Secretario de Comunicaciones y Transportes, para ver cómo podemos trabajar de manera conjunta. Y También participamos como conferencistas en diferentes eventos, y para muchas empresas a las que representamos, tras la conferencia de NASCO
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SOUNDINGOUT en Guanajuato. Recientemente participamos en el evento organizado por la Inland Ports Association of North America en Chicago, y a la que asistieron varios líderes políticos y empresariales de México, con quienes tuvimos la oportunidad de interactuar. Manitoba ha formado parte de NASCO desde 1997 y actualmente ocupa la vicepresidencia de ésta. A través de esta organización escuchamos las noticias de México, conocemos sus necesidades y las traemos a la mesa, así como los retos que ambos países enfrentamos con Estados Unidos, nuestro vecino común, como aquellos relativos al transporte carretero fronterizo, por ejemplo.
ILM: ¿Qué caracteriza al sector de transporte y logística de Manitoba? ¿Cómo es su interacción con México? HRL: En Manitoba contamos con una gran experiencia y una industria de transporte de alta tecnología, además de una industria de logística y multimodal. Hemos sido el foco del transporte de Canadá a lo largo de nuestra historia y tenemos la tecnología más moderna, no sólo en nuestros vehículos, sino también en la logística con otras compañías con las que comerciamos en Norteamérica. Actualmente estamos estudiando una iniciativa bajo la dirección de NASCO llamada NAFTRACS, es la manera de asegurar la carga fronteriza, ya sea que cruce de México hacia Estados Unidos, de Estados Unidos a México, de Manitoba a Estados Unidos o de Estados Unidos a Manitoba; el objetivo es asegurar la carga a través de este corredor internacional de transporte para el medio continente. La gente está muy preocupada estos días, y dado lo vivido recientemente con la influenza, no sólo se trata de asegurar la carga, sino también la seguridad del estilo de vida, así como la salud. Por esta razón, Manitoba será parte de esta iniciativa que el TLCAN está buscando con Washington y participará en ella, pero usando tecnolo-
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gía moderna en los vehículos de rastreo, trenes de rastreo, contenedores, camiones, etc. Consideramos que no cualquiera puede manejar un camión en Manitoba, pensamos que se requiere mucho más entrenamiento, mucha más inversión en nuestros conductores para tener empleados que no sólo estén contentos porque ganan bien, sino también que sus familias se sientan seguras de que están bien entrenados y de que están manejando vehículos en buen estado. Invertimos mucho dinero en la certificación y capacitación porque estamos operando una flota moderna y queremos asegurarnos de que nuestros conductores estén bien entrenados para hacerlo; además, los estándares de calidad son muy altos en Norteamérica. Contamos con las compañías de transporte más grandes
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y consideramos que estamos a la vanguardia, queremos ser los líderes del corredor en cuanto a transporte sustentable, mantener una flota “verde” y garantizar que confiamos en el impacto ambiental en nuestro país. Hoy queremos implementar las mejores prácticas con muchos otros estados tanto como con México.
ILM: ¿Qué es el Manitoba International Gateway Strategy? HRL: Lo llamamos el MIGS y ha suscitado un gran interés de parte de nuestros socios comerciales grandes, como China, Rusia, y Europa en general. El International Gateway inicia en el llamado Puerto de Churchill, el único puerto que Canadá de aguas profundas en el ártico ubicado en el norte de
nuestra provincia. Hoy en día hay un gran interés por este puerto, no sólo porque transporta productos de salida sino también de entrada. Hemos hecho importantes mejoras al puerto, le inyectamos más dinero a la infraestructura y acudimos a Churchill Gateway Development Corporation para que nos apoyaran con la mercadotecnia y comercialización. El resultado ha sido muy bueno sumando estos esfuerzos a los del puerto interior. Es importante comentar que mucha de la información de la que nos valimos para desarrollar esta estrategia, la obtuvimos de empresas y puertos mexicanos, como el de Manzanillo, quien nos ayudó de manera sustancial a conocer cómo podíamos hacer negocios exitosos con nuestros socios comerciales, por medio del puerto marítimo y el interior.
formando un bloque económico como los conformados por la Unión Europea, los países o regiones asiáticas o el que actualmente se gesta en el Cono Sur?
con las necesidades y características de nuestra economía en Norteamérica con mira al transporte sustentable, desarrollo económico, y competitividad para nuestros tres países.
HRL: Esta es una pregunta muy difí-
ILM: ¿Cuáles considera que son las áreas de oportunidad para mejorar la cooperación entre los tres países y qué resultados esperan, en este sentido, de la próxima conferencia 2009 en Québec?
cil de responder, porque aun cuando pensamos que el TLCAN funciona, sabemos que puede mejorarse. La Influenza nos puso una prueba de fuego. Podemos permanecer aislados o colaborar entre sí para evitar un problema mayor. Sin duda tenemos que tener mejores relaciones laborales entre México, Estados Unidos y Canadá, pero también entre las provincias y
ILM: ¿Cómo integran los diferentes transportes para que funcionen de manera integral? HRL: En Canadá los transportes compiten mucho entre sí. Para sacar el mayor provecho de éste, todos los sectores tuvieron primero que concientizarse de la importancia de trabajar conjuntamente para hacer que el puerto funcionara. En el consejo de Centre Port Canada tenemos representantes de todos los modos de transporte, y entre todos compartimos cómo hacer de éste un puerto exitoso. Hablé con funcionarios de alto rango de la industria del ferrocarril, así como de la industria del transporte carretero y aéreo, para averiguar cómo podía el gobierno de Manitoba apoyar en la coordinación de las partes. Actualmente, me encuentro trabajando con los diferentes modos de transporte para asegurar que todas las opciones de transporte estén representadas, y que Manitoba provea una infraestructura adecuada para brindar las facilidades necesarias para nuestro puerto interior. ILM: ¿Cree usted que un día veamos a Canadá, Estados Unidos y México
los estados de unos y otros países. Tenemos que encontrar la manera de tener mejores prácticas de colaboración, entendiendo y respetando nuestras diferencias, pues somos países independientes, con leyes distintas. No obstante ello, debemos focalizarnos en construir sobre nuestra ventaja de proximidad geográfica, mejorar nuestras relaciones comerciales para beneficiarnos del comercio global con Europa, Asia, y el resto del mundo. Estados Unidos es el socio comercial número uno de Canadá. Sabemos que lo que afecta a Estados Unidos afecta a nuestra economía tanto como a México. Considerando que mas países se han convertido en jugadores del comercio internacional, debemos construir sobre oportunidades para crear un acercamiento que cumpla
HRL: En los cinco últimos años NASCO se ha vuelto muy importante debido a que ofrece la oportunidad de reunir frente a frente a los actores de los tres países. Vendrá el Primer Ministro de Manitoba, que se reunirá con gobernadores de México y otros primeros ministros de Canadá. Los gobernadores de Estados Unidos también se van a reunir con los líderes de de cada provincia y estado, sean de México o de Estados Unidos, para discutir muchos temas relacionados con la legislación, la tecnología, la inversión, la infraestructura y el apoyo con el que cuentan. Los líderes empresariales podrán reunirse, interactuar y establecer redes de contactos, pero también lo podrán hacer los líderes del gobierno, desde los alcaldes, gobernadores y secretarios, hasta el ministro de transporte e infraestructura. Está bien que la gente se comunique por teléfono o por correo electrónico, pero yo siempre he creído que es mucho mejor hablar frente a frente, cara a cara, y conocerse en persona. El corredor NASCO es una vía para compartir lo que funciona y lo que no funciona, y cuáles son los retos que cada uno de nosotros enfrenta para tratar de encontrar una solución conjunta. Se tratarán muchos temas de interés común, entre los que destacarán los de sustentabilidad, ya que el cuidado del medio ambiente se ha convertido en nuestro principal reto. Ahí los esperamos, con el deseo de interactuar y hacer negocios interesantes. n
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development Por Adriana Holohlavsky
Alianzas, el mejor blindaje contra la crisis Alianzas: presencia nacional
“A pesar de la crisis, nos mantenemos con una plataforma sólida y una perspectiva a largo plazo, conformando una oferta atractiva a través de nuestros socios. Aquí seguimos”, Pablo Barcos.
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on un portafolio de más de 19 millones de pies cuadrados en México y el 50 por ciento de estos dedicados a centros de distribución y logística, PREI, Prudential Real Estate Investors, se erige desde 2003 como una de las opciones más sólidas y estables para solucionar las demandas de espacio industrial: venta, renta y desarrollos Built to Suit. Los fondos de inversión de esta importante firma con presencia mundial, ha encontrado en México socios desarrolladores con un alto nivel de competitividad y calidad.
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“La plataforma industrial de PREI ha partido de dos premisas clave: Una, tener una presencia nacional; y otra, la importancia de desarrollar nuestros activos, creando sociedades estratégicas con desarrolladores inmobiliarios experimentados”, afirma Pablo Barcos, Portfolio Manager para PREI Latin America. “Hemos creado uno de los portafolios más grandes en el mercado industrial mexicano actualmente. Tenemos presencia en más de 20 mercados en la República Mexicana, desde luego en los mercados más importantes como Cd. Juárez, Monterrey, Cuaut it lá n I zca lli, Huehuetoca, Guadalajara, Reynosa, Tijuana y San Luis Potosí. Actualmente hemos iniciado nuestra diversificación hacia estados del Sur, específicamente en la ciudad de Villahermosa, Tabasco, donde hemos probado suerte con el parque industrial Colinas del Sureste”, agrega. “Sin embargo, no podríamos tener esta presencia nacional sin las alianzas desarrolladas con socios estratégicos como O´Donnell, cuyo equipo de profesionales en Real Estate cuenta con un gran conocimiento del mercado y del producto que se tiene que desarrollar hoy en día. El valor que vemos en estos socios estratégicos es su Know How, así como su alto grado de competitividad y calidad.” Tras haber iniciado esta aventura juntos en 2003, con una nave Built to Suit de 30 mil metros cuadrados, O´Donnell ha crecido en cinco años a un promedio del 50 por ciento anual.
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“Éste es un negocio que requiere mucho capital, y sin éste no podemos crecer. PREI invierte ese capital, dejándonos a nosotros buscar oportunidades estratégicas en el país para comprar tierra, construir y rentar”, comenta David O´Donnell, Director General de Grupo O´Donnell. “En el negocio de los bienes raíces uno tiene varios sectores que atender: contabilidad, finanzas, ventas, diseño, construcción. PREI nos brinda la fortaleza financiera, con lo cual no es necesario buscar para cada proyecto un socio con capital de riesgo o un banco, PREI es seguro, permitiendo que nos enfoquemos solamente en la ejecución, mientras ellos, con su magnífico equipo local y global, se encargan de traer capital de todo el mundo. Hoy en día tenemos construidos conjuntamente 1.1 millones de metros cuadrados en once mercados mexicanos.”
México: un mercado confiable Ciertamente es difícil imaginar hoy en día la logística sin la presencia de parques industriales con edificios verdes o sustentables y las especificaciones actuales de altura, andenes, claros amplios entre columnas, etcétera. Dichosamente, México ha evolucionado en ese sentido de manera sustancial en los últimos diez años. El sector industrial evolucionó mucho, gracias al desarrollo de las estrategias logísticas que hicieron a las empresas mucho más competitivas. En este sentido, los desarrolladores inmobiliarios han jugado un papel muy importante, ayu-
dando a las organizaciones a enfocarse en su core business, proveyéndoles inmuebles mucho más funcionales y proyectos mejor concebidos, mejor ubicados y con mejor calidad. “En México, el mercado ha crecido aproximadamente entre un 10 y 20 por ciento, gracias a la accesibilidad de capital de riesgo, mismo que no existía antes. Yo llegué a México en el año 1993 y no había capital importante, sino hasta el 2001 y 2002. Antes de esto librábamos una lucha titánica para financiar cualquier proyecto, pues sin capital era imposible crecer”, comenta O´Donnell. “El año pasado tuvimos un año récord, pues crecimos un 50 por ciento tanto en metros cuadrados construidos como en metros cuadrados rentados. En noviembre tuvimos una desocupación del 5 por ciento, pero seguimos invirtiendo en varios proyectos que teníamos, sólo para tener espacio disponible. No fue sino hasta el pasado mes de febrero, cuando fue la gran devaluación del peso, que sentimos un impacto negativo muy fuerte en el sector de la logística, ya que éste sector depende directamente del consumo, donde la crisis ha afectado en primera instancia. Hoy en día, aún cuando seguimos rentando naves, el volumen ha bajado del 30 al 50 por ciento en los mercados, por lo que considero que el mercado no se recuperará sino hasta mediados del 2010 o 2011, cuando tengamos una economía más vibrante y activa. Mientras esto no suceda, el mercado seguirá comportándose de manera muy conservadora. Sin embargo, nosotros seguimos trabajando con proyectos competitivos, a muy buenos precios y de muy alta calidad, por lo que ahí estaremos para recibir empresas una vez que la economía empiece a crecer.”
sumos vienen de allá, y si fabricamos el producto aquí, lo exportamos a Estados Unidos. El dinamismo de este intercambio comercial es impresionante y está muy bien establecido. Dentro de México observamos la existencia de Clusters especializados como el automotriz y el electrónico, cuyo mercado principal es el norteamericano, los cuales conforman bloques naturales instalados en áreas específicas del país y unidos por intereses comunes. Estos normalmente se observan en el Norte. El Bajío, por su lado, aunque con sus particularidades, también compite con la frontera por el mercado estadouniPablo Barcos PREI dense, al cual se encuentra vinPortfolio Manager – México culado por el Super Corredor David O´Donnell Nasco. Y en la zona metropoGrupo O´Donnell litana, aún cuando el sector loDirector General gístico no está integrado a las cadenas de abastecimiento gloDel mismo modo, PREI, manbales, como lo están Nueva York, Los teniendo una sólida fe en el mercaÁngeles, Hong Kong o Shangai, sí tiedo mexicano, sigue trabajando actine una intensa actividad dados los 19 vamente, desarrollando proyectos y millones de consumidores finales, a los construyendo edificios enfocados al cuales hay que surtir productos diverramo logístico. “Tenemos reservas tesos. El estado de México, dada su vecinrritoriales importantes para proveer dad con el Distrito Federal, alterna con el producto que el mercado necesiéste para incorporar economías e infrate, cuando éste se encuentre nuevaestructura en aras de ser más competimente en condiciones de crecimiento. tivos; y siguiéndole los pasos vemos a PREI está 100 por ciento comprometiHidalgo, por ejemplo. En fin, ninguna do con nuestra plataforma en México, de estas regiones económicas naturadonde tenemos un equipo de más de les del país podrían presentar el dina80 personas trabajando fuertemente mismo que hoy presentan sin el interés para satisfacer las demandas del merde alcanzar al mercado de los Estados cado”, agrega Barcos. Unidos de Norteamérica, el cual ha puesto a competir a estados, regiones y países. Sin duda, la zona Canadá, EU México-USA: una sociedad y México es la más fuerte del mundo y indisoluble México no podrá ser sacudido de esta En tiempos de crisis se hace necesario triada, por mucho que China u otras desarrollar visión desde una perspecregiones sobrepasen la economía de tiva más amplia, opina O´Donnell. No los Estados Unidos. Hoy, observamos debemos olvidar que México está ligado con interés el fenómeno del regreso de a los Estados Unidos de Norteamérica muchas empresas migrantes de China en términos del Supply Chain. Los in-
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DEVELOPMENT y otros países asiáticos a América. Asimismo, vemos como la crisis lleva a una General Motors, por ejemplo, a pensar en cerrar sus plantas en territorio estadounidense, contemplando la posibilidad de instalarlas en México, no sólo por costos, sino también por la existencia de una cadena de abastecimiento automotriz muy competitiva desde los años setentas, la cual ha ido perfeccionándose al mejorar las condiciones sindicales y laborales. Sin duda, estos movimientos y ajustes beneficiarán a México en el corto y mediano plazo, y por consiguiente, al mercado inmobiliario industrial.
Países emergentes atraen capitales de inversión Ante todos estos movimientos y acomodos económico-comerciales, los capitales también se mueven. Ante las crisis, estos buscan invertir en economías seguras, pero conforme las aguas vuelven a su cauce, son los países emergentes los que llaman su atención. “A finales de los noventas, cuando la economía de los Estados Unidos estaba saliendo de una crisis, también de bienes raíces, el capital era cada vez más competitivo, las economías de los países emergentes estaban creciendo, había más reservas en los países y había más dinero en los fondos, y por eso había más liquidez en el sector inmobiliario”, comenta O´Donnell. “A principios de los años 2000, ese capital buscó los mercados emergentes, para obtener un retorno más alto. Con la crisis actual y la sobreinversión en bienes raíces que los mercados desarrollados llevaron a cabo -Inglaterra, Francia, Nueva York, Los Ángeles-, cualquier proyecto financiado se vio afectado, porque ahora el valor de la propiedad está por debajo de su deuda, de un 30 a un 40 por ciento del sector está quebrado. En Inglaterra, por ejemplo, estiman que el valor de los inmuebles bajó un 50 por ciento el último año. En México, sin embargo, no hemos visto ese nivel de depreciación todavía, las rentas están más o menos estables en el centro, en la frontera están bajando un poco, pero el valor de capitalización que determina el rendimiento de un activo al comprar, ha subido del 5 al 10 por ciento. Hoy, pese a que los bancos no están prestando y pocos fondos tienen capital para invertir, el retorno que nosotros negociamos en los últimos años, todavía está arriba de los retornos normales en los mercados. En todos los proyectos importantes que tenemos, todavía estamos en esta condición, no estamos
"En la medida en que los clientes sean competitivos, nosotros lo seremos también, por lo que estamos para ayudarlos a crecer", David O´Donnell Ciertamente -opina Pablo Barcos-, la falta de seguridad en la propiedad intelectual y los costos de transporte, han llevado a las empresas de valor agregado, que en su momento migraron a China, a regresar a América. Las operaciones de menor valor agregado seguirán buscando alto volumen en economías asiáticas y algunas de Centroamérica y el Caribe. Un ejemplo es el caso de los textileros, para los cuales México ya no es opción, como tampoco ellos lo son para México dados los bajos salarios que ofrece. En fin, hay mercado para todos y los movimientos y ajustes seguirán siendo el pan de cada día, por lo que México tendrá que seguir perfeccionándose en aras de buscar una equidad competitiva con sus socios Canadá y EUA.
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perdiendo. Vamos a ver qué pasa en los últimos meses de este año, pero como cualquier ciclo, tocará extremos antes de llegar a un punto de estabilización. Lo estamos viendo con el valor del peso, se fue a 10.50, llegó a 15, bajó a 13, para finalmente quedar entre 12 y 13. Entonces, el valor a largo plazo de los bienes raíces en México va a quedar en el rango de inversión que tuvimos en los últimos cinco años. Creo que nuestro portafolio va a verse muy saludable, presentando un gran valor para los accionistas”, agrega.
Tendencias en corto y mediano plazos No obstante este optimista análisis, tanto Barcos como O´Donnell se muestran conservadores al opinar que el desarrollo inmobiliario va a estar muy lento en el corto plazo en términos de demanda y se seguirá experimentando una falta de liquidez generalizada en el mercado. El cliente, por consiguiente va a demandar más atención, va a ser mucho más exigente, por lo que el sector inmobiliario deberá enfocarse en mantener y mejorar la atención a éste. México poco a poco va a ser una economía más sofisticada y desarrollada y más competitiva en términos de logística, por lo que los próximos 10 y 15 años va a ser una época de gran oportunidad para los mexicanos, donde el país no sólo será más competitivo en términos de infraestructura, desarrollo y conocimiento, sino donde la gente cada vez estará más y mejor educada. A corto plazo, señalan, la competencia va a ser fuerte, va a haber una necesidad de llenar los espacios que se encuentren vacíos en el mercado y se verán consolidaciones entre los jugadores inmobiliarios, por ello, las alianzas fortalecidas como la de PREI y O´Donnell se hacen indispensables para hacer frente a los desafíos. “Entendemos que en la medida en que los clientes sean competitivos, nosotros lo seremos también, por lo que estamos para ayudarlos a crecer”, concluye David O´Donnell. n
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FORUM Por Carlos A. Caicedo Zapata
Primera reunión trimestral AMPIP 2009
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La Asociación Mexicana de Parques Industriales realizó su primera reunión trimestral. El evento, contó con la participación de los directores generales de los más de cincuenta parques que pertenecen a la Asociación, además, de conferencistas invitados y expertos en temas como Parques Limpios, mercado inmobiliario industrial, inversión extranjera e industria automotriz en México.
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rente a la adversidad económica por la que atraviesa el país, crisis que en todo el mundo ha afectado a distintos mercados en su producción global, en la primera reunión trimestral de la Asociación Mexicana de Parques Industriales – AMPIP, se habló del momento actual por el que pasan distintos sectores y cómo afectan al sector inmobiliario industrial. En primera instancia el Ingeniero R aú l Tor nel, Subproc u rador de Auditoría Ambiental de la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente – PROFEPA – destacó el arranque del Programa de “Reconocimiento de Parques Limpios.” Es de destacar que varios de los Parques Industriales que pertenecen a la AMPIP ya comienzan a trabajar en iniciativas que sin duda, contribuirán a una industria más limpia y sin duda, a la protección del medio ambiente. E n t a nto, Fr a nc i s co Jav ie r Gutiér rez Guzmán, Director de Estudios Económicos y Planeación de Scotiabank, expuso un panorama muy completo acerca de las perspectivas económicas de México para este 2009. “El impacto inicial en México de la crisis económica, ha generado que las exportaciones manufactureras muestren una marcada debilidad ante la contracción industrial en Estados Unidos, además, la producción industrial en México también se está contrayendo y el desempleo está en au-
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mento”, comentó Gutiérrez Guzman de Scotiabank. El panorama, de acuerdo al especialista, se agrava en tanto la inversión extranjera total continúa creciendo, pero hay una baja en la inversión extranjera directa, así las cosas, los pronósticos para 2009 y 2010 muestran un panorama complicado, más agudo durante este año y con una recuperación para el 2010. Francisco Javier Gutiérrez de Scotiabank dice: “El tipo de cambio durante este año promediará en un 14.5 pesos por dólar, en tanto, en el último período la cifra se estima a un 14.1.La perspectiva de inflación se coloca en un 4.7% al finalizar el año y el crecimiento del Producto Interno Bruto será negativo para este año, esto es, -3.1.” Finalmente, para el especialista hay preocupaciones visibles para la economía mexicana. Primero, el efecto inflacionario de la depreciación cambiaria; segundo, la interacción entre la política monetaria y la política cambiaria; tercero, el presupuesto a ejecutar en 2010 por el Gobierno Federal y además, no deja de preocupar el ambiente político con elecciones, recesión, inseguridad, crimen organizado y escándalos.
Perspectivas del mercado inmobiliario industrial en México Este mercado se ha visto afectado, de acuerdo a Pedro Azcué CEO de
Jones Lang Lasalle por varios factores. Primero, por la disminución del volumen del comercio que ha venido cayendo en los últimos meses, además de la contracción en el sector de la manufactura y sus exportaciones. Otros datos preocupantes, son los ingresos por petróleo y el aumento del desempleo, en donde ha caído en más de un 6%, especialmente en mercados que dependen de la industria maquiladora. Todo esto, de acuerdo al CEO de Jones Lang Lasalle, golpea en las pocas operaciones que se han realizado desde el último trimestre de 2008 a la fecha. Por otra parte, los inversionistas institucionales son más cautelosos, en el rubro de los préstamos sobre todo a portafolios en dólares y los mercados de consumo han colapsado. Dice Azcué, que el desarrollo de naves especulativas este año, sería casi nulo, solo se desarrollarán proyectos de tipo build to suit o llave en mano, en donde se espera una “guerra de precios.” Finalmente para Pedro Azcué hay sectores que seguirán estables, como son el aeroespacial y el de la logística y los más afectados son el automotriz, el manufacturero y de electrodomésticos.
Tendencias de la industria automotriz en México Para entender la dimensión que implica el sector automotriz en el país, hay que saber que en efecto, esta industria representa el 21.4% del valor total de las exportaciones manufactureras, esto es, más de 45 mil millones de dólares exportados a más de 100 países y generó además, más de 17 mil millones de dólares de divisas netas en 2008 de acuerdo a Banxico. En México se cuenta con plantas de ensamble de vehículos en doce Estados, con fabricación de autopartes en 26 Estados y una red de más de mil 400 distribuidores autorizados en las principales ciudades de todo el país. De ac uerdo a Eduardo Solís, Presidente de la Asociación Mexicana
Alberto Chretin, Presidente de la AMPIP, el Embajador Carlos Rico y Claudia Avila Connelly, Directora de la Asociación Mexicana de Parques Industriales.
de la Industria Automotriz, A. C., México invirtió en el periodo 2000 - 2006 más de veinte mil millones de dólares en nuevas plantas y expansiones de la industria terminal y de autopartes. En 2007 y 2008 se anunciaron inversiones adicionales de la industria terminal por seis mil millones de dólares, no obstante, hay factores que afectan al mercado. Comenta Solís: “La importación de autos usados, sigue siendo la principal causa del estancamiento del mercado nacional, hay carencia de regulaciones y verificación en frontera y hacen falta políticas públicas y apoyos dirigidos al fomento del mercado nacional.” Para el Presidente de la AMIA hay varios retos y oportunidades, uno relevante y muy importante es que la industria se compromete a seguir sus tareas de mejora de competitividad: recursos humanos, desarrollo de proveedores, energía, logística
investigación y desarrollo, sin embargo se requieren compromisos gubernamentales, por ejemplo, enlista Eduardo Solís que es muy importante impulsar con la SHCP y los legisladores, el que se pongan a disposición de las financieras automotrices, líneas de crédito y garantías gubernamentales que permitan acceder a tres mil millones de dólares de manera inmediata, también, estimular la demanda nacional mediante esquemas fiscales urgentes. Promover al mercado nacional y la creación de empleos bien remunerados en México, cuidando la entrada de vehículos usados, principalmente chatarra proveniente del extranjero y promover un programa nacional de renovación de parque vehicular, con incentivos para el reciclaje de vehículos de más de 14 años, son medidas de apoyo urgente que la industria demanda, concluye Solís. n
Perspectivas 2009 – 2010 • • • • •
Cautela en inversiones y baja de actividad generalizada Demanda por edificios sustentables y eficientes (certificación LEED) Proyectos de ahorro de costos de distribución (consolidación) Construcción especulativa mínima “Build-to-suit” altamente competidos (Calidad Crediticia de inquilino es crucial) • No existe financiamiento para especulativos • Muchos desarrolladores tienen exceso de tierra “cara” • Riesgo en renovaciones de créditos. Mayores “spreads” y comisiones, menores plazos.
Fuente: Pedro Azcué - CEO Jones Lang Lasalle
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GreenPerspective Arturo Garza Barragán Promotor e ideólogo de Villa XXI
A mayor confianza, mayor bienestar… Villa XXI, en busca de ella Porque la confianza reduce costos y ocasiona mayores oportunidades de innovación, la perseverancia de Villa XXI se hace ejemplar en momentos donde es imperativo romper paradigmas y cambiar guiones.
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nte la necesidad que hay en México de proyectos innovadores de i n f raest r uc t ura sustentable, que generen desarrollo económico integral, Inbound Logistics México ha encontrado interesante dar seguimiento al devenir que el proyecto Villa XXI ha tenido desde el año 2006, cuando publicamos por primera vez sobre el mismo. Dado que el Programa Nacional de Infraestructura tanto como otros fondos nacionales y extranjeros están ávidos de encontrar proyectos de esta naturaleza, consideramos de valía plasmar una descripción retros-
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pectiva, así como la evolución que el proyecto ha venido teniendo a lo largo de los 11 años que lleva intentando encontrar una oportunidad. Ciertamente, la importancia de este proyecto no sólo radica en su innovadora propuesta, sino también en el interés que ha despertado en el extranjero, donde ha sido reconocido tras los estudios de factibilidad realizados por el Centro de Estudios Estratégicos del ITESM, la Facultad de Arquitectura de la Universidad Autónoma de Nuevo L eón y la Universidad de Carolina del Norte. El origen de la visión del proyecto Villa XXI data del año 1997, posterior al “error de Diciembre de 1994” que tuvo como efecto una crisis económica duradera por varios años. El motivo del acercamiento del Sr. Arturo Garza Barragán -Promotor del proyecto- con los representantes del ejido Francisco Villa, fue la intención del ejido de vender una sección de sus tierras de 720 hectáreas. Ya que la situación económica no era propicia para que alguien invirtiera en terrenos de agostadero, el Promotor les propuso aportar sus tierras a una inmobiliaria, a cambio de pagar parte en efectivo y parte en acciones de la inmobiliaria. Los ejidatarios aceptaron la propuesta y después de cuatro años se constitu-
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yó la Promotora Inmobiliaria Villa XXI S.A. de C. V. Después de realizar los consensos necesarios con las autoridades estatales y municipales en el periodo 1997 - 2001, el Promotor convocó a varios profesionistas de diversas especialidades para apoyar y dar forma a la visión que se tiene. Una de las bases de la visión son las características de la zona que son excelentes para la planeación de un desarrollo sustentable tales como; tierra virgen competitiva, disponibilidad de agua en el subsuelo, aeropuerto internacional, plantas de tratamiento de agua y de co-generación de energía eléctrica localizadas a 10 kms, gaseoductos, vías férreas de las dos concesionarias, entre otros. A pesar de que los consensos con las autoridades han sido favorables
desde su origen, algunos funcionarios han percibido a Villa XXI un proyecto complejo y de alto riesgo para poder contraer compromisos institucionales. No obstante, la fortaleza de Villa X XI consiste en su f undamento en el Plan Nacional de Desarrollo 1995 – 20 0 0, en el que destaca la prioridad de promover la incorporación de los ejidatarios en la derrama de los beneficios generados por el incremento de la plusvalía, para desalentar las formas ilegales de incorporación de suelo al uso de suelo urbano en que se incurre. A pesar de las múltiples barreras que ha enfrentado el Promotor para la incorporación de los ejidatarios a los beneficios del desarrollo, el elemento que ha hecho prevalecer la continuidad del proyecto, ha sido la “confianza”. En el análisis del progreso de México ha sido descuidado un factor crítico: la ética que da sostén a la confianza mutua entre los miembros de la sociedad. A mayor confianza, mayor bienestar; así de sencillo. La confianza reduce costos y ocasiona mayores oportunidades de innovación. Y si la confianza tiene su origen en la cultura, entonces la cultura es un factor importante del desarrollo.
Evolución del enfoque Contando con las características apropiadas y consensos favorables de la zona, el Promotor contrató en año de 2000 al Dr. John D. Kasarda , como consultor especialista en logística, con el objeto de dar soporte técnico – comercial al proyecto. El Dr. Kasarda dirigió la elaboración del Plan Preliminar de Negocios que concluyó en el 2001 y que fue basa-
do en un puerto interior intermodal. Considerando que el proyecto Villa XXI está ubicado a una distancia aproximada de siete kilómetros del aeropuerto internacional Mariano Escobedo, el Dr. Kasarda recomendó diseñar un plan parcial de desarrollo urbano sustentable. E l objet ivo e ra combinar el crecimiento económico sustentable dentro y fuera del aeropuerto, conforme al concepto Aerotrópolis, probado con éxito en varios países. Equivocadamente la planificación conceptual del proyecto Distrito Multimodal Villa XXI estuvo enfocada hasta el año 2007 en un puerto interior intermodal. Parte del enfoque consistía en duplicar algunos servicios que ya ofrecen las empresas concesionarias del transporte ferroviario. Pese a esta desorientación en la planeación conceptual, en el año 2007 el grupo multidisciplinario encabezado por el Promotor, fue asesorado por funcionarios del gobierno estatal y por algunos consultores sobre el giro que debíamos dar al enfoque del proyecto hacia un desarrollo agroalimentario, conservando los principios logísticos del Dr. Kasarda. En virtud de que la Región de Murcia España es un polo de desarrollo agroalimentario muy importante en la Unión Europea, el Promotor viajó a Murcia en Julio del 2008 para entrevistarse con varios empresarios y funcionarios del gobierno. Como resultado de las entrevistas surgió un interés común para iniciar la gestión de un convenio de colaboración entre la Región de Murcia y el Estado de Nuevo León.
Estrategia para implementar la sustentabilidad Con el propósito de regular un cre-
GreenPerspective Cabe mencionar que el BID visualizó totalmente factible la propuesta.
Desarrollo “ancla”
cimiento urbano ordenado, desde su inicio con base en la ley de ordenamiento territorial, el Promotor ha contemplado la idea de obtener la concesión de los municipios para implementar un distrito de desarrollo urbano comunitario en Villa XXI. La principal ventaja de este marco jurídico es lograr operar la infraestructura pública en forma autónoma. En este sentido, el equipo ha valorado la posibilidad de operar bajo un sistema autónomo la infraestructura pública del agua, en el proyecto Agrocentro Villa XXI, con base en los siguientes elementos: disponibilidad de agua en el subsuelo en la zona de Villa XXI; los ejidatarios de Fco. Villa como derechohabientes de agua de riego por 1.6 millones de metros cúbicos por año; la planta de tratamiento de aguas residuales en Dulces Nombres ubicada a corta distancia; y disponibilidad de agua potable en corto plazo con la planta de Monterrey V. Oportunamente, existe el interés de la compañía de Aguas de Murcia para colaborar en el desarrollo. Esta empresa es especialista en optimizar la distribución del agua y en la preservación del medio ambiente. Dentro de esta coyuntura, recientemente el Promotor se entrevistó con el representante del BID en México y le ha planteado la posibilidad de que la empresa de Murcia pueda colaborar con Villa XXI a través de la Cía. de Agua y Drenaje de Monterrey.
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Con el fin de satisfacer la necesidad de reubicación de la Central de Abastos Estrella, el Promotor y varios consultores locales y de España han concebido un espacio territorial de 150 hectáreas para la nueva Central de Abasto, la cual se visualiza automatizada y de acuerdo a las tecnologías que operan la logística interna y externa en España, para optimizar el desempeño de las cadenas de suministro y de valor. Conforme a la propuesta de financiamiento del BID para la infraestructura básica maestra de Villa XXI, la planeación maestra y el proyecto ejecutivo de la nueva Central de Abasto y de Villa XXI podrían elaborarse en forma paralela.
¿Qué ventajas competitivas tendría un proyecto de esta naturaleza? Bajo el supuesto que la parte medular de Agrocentro Villa XXI que hará posible el desarrollo sustentable es la estructura organizacional público-privada, la siguiente fase del proceso, o Plan Maestro, necesitará implementar los siguientes elementos de competitividad global como son: visión estratégica, fomento empresarial, especialización, cohesión social, buen gobierno y conectividad. Según estas directrices, las ventajas competitivas serán: 1. Con base en la supuesta autonomía para operar la infraestructura pública en Villa XXI, las ventajas competitivas surgirán hacia el interior del desarrollo y se derivan de varios polígonos de actuación simultánea en el desarrollo urbano, económico y social. 2. En lo que se refiere a las ventajas competitivas externas de Villa XXI, se prevén grandes beneficios para el Estado de Nuevo León y para la región.
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Como se podrá observar en el presente escrito, el proyecto Villa XXI cuenta con todos los elementos para oficializar el arranque del Plan Maestro conforme a los lineamientos que se han esbozado. La posible alianza con empresas de Murcia y de la Unión Europea, tienen dos efectos: el primero es la transferencia de tecnología en diversos rubros; y la segunda es la diversificación de nichos de mercado de productos perecederos de alto valor hacia otros países. Por otro lado, la planeación de Villa XXI a largo plazo, a través de una organización público-privada, hace posible atraer inversiones para el desarrollo y para financiar los múltiples estudios técnico-administrativos del Plan Maestro. En éste se podrá dimensionar los alcances del desarrollo tales como inversiones requeridas, cantidad de empleos, prioridades de infraestructura, y desarrollos inmobiliarios, entre otros. Quizá, ver concretado un proyecto de esta naturaleza hable de la madurez que el país haya adquirido, y particularmente los gobiernos mexicanos, para aceptar el desarrollo de proyectos sustentables con participación público-privada bajo el control de la comunidad ciudadana. No queda entonces más que decir, que el deseo de ver este esfuerzo hecho realidad en muy corto plazo. n
GLOBALFACTS por Blas Treviño Socio de BTC (Business Transformation Consulting), especializado en Cadena de Valor y Rediseño de Procesos blas.trevino@btc-international.com
Poniendo a Prueba su Cadena de Abasto ante la Influenza AH1N1. Cuando el ser eficiente puede ser no suficiente ¿Qué hacer para que nuestra compañía navegue ante los vendavales de las contingencias?
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l jueves 25 de Abril se anunciaba, que debido al brote de una epidemia de Influenza ‘porcina’ (así se le llamó los primeros días), se suspenderían clases a partir del día siguiente y hasta nuevo aviso en la Ciudad de México, lugar donde se había detectado la mayoría de los casos en el país. También se limitarían algunas actividades económicas allí mismo. El domingo 28 de abril se declaraba la suspensión de actividades en todas las instituciones académicas del país, de todos los niveles educativos, del lunes 29 de abril hasta el 6 de Mayo. Posteriormente se declararía la cancelación de actividades económicas no indispensables del 1 al 5 de Mayo en todo México. El impacto en las diversas industrias resultó fuerte y exacerbado por la acumulación de retos que la crisis financiera mundial había generado los meses anteriores. Para la mayoría, este impacto se reflejó negativamente en sus negocios, ya fuera por la caída en la demanda por el cierre de muchos establecimientos por varios días y porque la gente dejó de utilizar servicios y
bienes como el transporte, o bien por la disminución en la productividad, al tener que dejar de operar algunos días o disminuir el ritmo de producción. Sin embargo, para otros, esta fue una oportunidad para capturar demanda inesperada, principalmente de bienes relacionados con la prevención de enfermedades respiratorias. Mientras que para la economía mexicana en general el costo de la influenza AH1N1 se estima entre 30 y 100 mil millones de pesos, es decir un impacto entre 0.3 y 1.0 por ciento del PIB, (fuente: El Universal, 6/05/09), para algunas compañías específicas ésta ha sido una oportunidad para incrementar sus ingresos. Por ejemplo, algunas de ellas, con las que he interactuado recientemente en mi rol como consultor empresarial. Una importante cadena minorista especializada en suplementos alimenticios vio incrementar la demanda diaria de productos, para fortalecer el sistema inmunológico, de un 3 por ciento de su venta total a alrededor de un 40 por ciento de ella en el pico de la alerta, el lunes 29 de Abril; es decir, su deman-
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GLOBALFACTS da se incrementó en 1200 por ciento en un lapso de un par de días. Un fabricante de maquinaria de envasado y etiquetado, vació en menos de una semana su inventario de equipo ya fabricado y en proceso de fabricación, debido a la necesidad de entregar nuevas órdenes urgentes de equipo para envasar y etiquetar gel antibacterial, cuando normalmente su ciclo de requerimientos es de meses. La pregunta para nosotros, como expertos en cadena de abasto, más allá de si la influenza fue una oportunidad o una amenaza para nuestros negocios, es si nuestra cadena de abasto está preparada para solventar la caída en demanda, la limitación de tiempos laborales disponibles o buscar proveedores alternos, si se cierra la importación de y hacia ciertos países, o bien para capturar una sorpresiva demanda incremental.
Estrategias para estar preparado ante contingencias Cuando una compañía se ve envuelta en una contingencia como la causada por el virus de la influenza AH1N1, las señales de alerta se encienden y la organización trabaja a marchas forzadas para solucionar los problemas ocasionados por la situación, ya sea para buscar fuentes alternativas de surtimiento, acelerar los ciclos de producción y de abasto de insumos o buscar cubrir el impacto en flujo de efectivo por la reducción de ventas, entre otros. Pero muchas veces ese estrés organizacional no es suficiente para solventar la situación como uno hubiera querido; entonces surge la pregunta, ¿Qué pudimos haber hecho para prever esta situación o para estar más preparados? Las organizaciones se concentran generalmente en solucionar sus problemas del día a día y a ser más eficientes, y muchas ocasiones operan como si las contingencias nunca fueran a pasar. Sin embargo, sabemos que eventos inesperados pueden golpear en cualquier momento, y para muchas empresas pueden representar ‘la vida
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o la muerte’. Simplemente en México se espera que desaparezcan más de 40,000 empleos por el impacto de la Influenza AH1N1; de igual forma, el escándalo de los préstamos ‘subprime’ causó un colapso crediticio mundial y una abrupta caída en la demanda de bienes duraderos que tiene hoy a las armadoras de carros (y a muchas otras empresas) al borde de la quiebra. Pero entonces, ¿Qué podemos hacer para que nuestra compañía pueda navegar ante los vendavales de las contingencias? Existen algunas estrategias o elementos a considerar de su cadena de abasto que pueden ayudarle en ello.
El Manejo de Inventarios. El manejo de inventarios tiene por objetivo cubrir fluctuaciones en la demanda o en el abasto de productos, por lo general definimos los niveles objetivo basados en satisfacer la demanda y el abasto ‘normal’ de producto; pero, ¿qué ocurre si alguno de estos flujos ‘normales’ es afectado abruptamente? Veamos algunos ejemplos. Nuestros amigos minoristas de suplementos alimenticios lograron satisfacer una gran parte del ‘pico’ de demanda gracias a que manejaban en promedio seis meses de inventa-
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rio. Sin embargo, la misma sobreprotección con inventarios provocó que algunos restaurantes tuvieran pérdidas adicionales, porque la cantidad de perecederos era alta y se convirtieron en producto obsoleto ante la caída en demanda y cierre de algunos días. En algunos casos extremos la estrategia de sobre cobertura con inventarios puede significar la quiebra de algunas compañías. En la industria de la joyería, por ejemplo -industria en la que tengo experiencia, ya que soy propietario junto con mi esposa de un negocio en el rubro-, hoy vemos que los comerciantes están abandonando sus locales porque mantuvieron inventarios de casi un año y al contraerse la demanda agotaron su efectivo; algo semejante a lo que les ocurrió a los armadores de autos. Entonces, ¿cuál es la cantidad adecuada de inventario? ¿Debo tener alto o bajo inventario? Como en muchos otros temas de cadena de abasto, no hay respuesta absoluta a estas cuestiones, lo relevante es que, al definir sus niveles de inventario, usted debe considerar el impacto que tendría en su negocio, como en el caso de la Influenza AH1N1, si la demanda creciera o se cayera abruptamente, o bien, si el abasto se viera interrumpido. Si el ‘cubrirse’ pudiera provocarle quedarse sin efectivo o el ser ‘eficiente’ (es decir, bajo inventario) el tener faltantes por periodos muy altos, probablemente es momento de replantear su estrategia.
La Velocidad de su Cadena de Valor. Aunque la estrategia de inventarios es relevante, personalmente creo que el poder estructurar su cadena de valor con rápidos tiempos de ciclo le daría más dividendos a su negocio y mayor flexibilidad para reaccionar ante eventos inesperados. Si nuestro fabricante de maquinaria para envasar y etiquetar hubiera tenido un ciclo de producción de días en lugar de semanas, probablemente no
sólo hubiera logrado vender (ya como producto terminado) todo su inventario de materias primas, sino también el de sus proveedores. Mientras tanto, mi competencia en joyería, hubiera podido sobrevivir, si hubiera logrado menores tiempos de ciclos en su cadena de valor (incluyendo distribución y abasto desde sus proveedores), ya que no hubiera requerido tener tanto inventario en sus sucursales. Por lo tanto, otra táctica que usted debe considerar es cómo darle a su cadena de valor la velocidad y la flexibilidad adecuada para reaccionar ante cambios inesperados en la demanda y en el abasto.
El Manejo Integral de Riesgo (‘Risk Management’) Las dos alternativas mencionadas anteriormente, aunque útiles y relevan-
tes por sí mismas, se potencian cuando son consideradas como elementos dentro de una estrategia integral de manejo de riesgo. El manejo de riesgos permite identificar sistemáticamente los eventos que pudieran afectar al negocio, ya sean pandemias, crisis económicas, desastres naturales, entre otros, y estimar su probabilidad de ocurrencia, así como el impacto económico. De tal forma que para cada situación se puedan identificar las estrategias más adecuadas para mitigar el riesgo, es decir disminuir su probabilidad de ocurrencia o su impacto potencial. Entre esas estrategias de mitigación se encuentran las dos mencionadas arriba (manejo de inventarios y flexibilidad y velocidad de cadena de valor), así como el desarrollo de proveedores alternos, tener múltiples medios de transporte,
etc. También con ello, se puede definir los planes de contingencia que se deberían ejecutar en caso de que algún evento inesperado ocurriese, permitiendo con esto reaccionar más efectivamente ante ello.
Conclusiones En el futuro seguirán ocurriendo epidemias, crisis y otros eventos inesperados, la pregunta es cómo preparamos nuestra cadena de abasto para que esté lista ante ellos. Podemos pensar que en el momento que lleguen lidiaremos con ellos; sin embargo, ese momento puede ser muy tarde para nuestra organización. Como responsables de cadena de abasto, tenemos que tener una estrategia, aunque sea básica, de manejo de riesgo, de otra forma podemos dejar a nuestra compañía a merced de sus propias limitaciones. n
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GLOBAL LOGISTICS por Joseph O’Reilly
Combate a la piratería en alta mar
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ejanos están los días cuando el joven gobierno estadounidense de Thomas Jefferson lanzó una serie de operaciones encubiertas para perseguir a los piratas del norte de África que regresaban a sus escondites en la Costa de Berbería, en un esfuerzo por proteger el comercio marítimo. Hoy día, piratería es el término común para descargar música o videos sin pagar las cuotas de derechos de autor. Pero una nueva generación de bucaneros modernos está asediando a las flotas de contenedores globales y los consignadores están empezando a pagar una recompensa alta. El año pasado, la frecuencia de los ataques piratas, en particular en África y el sureste de Asia, aumentó de manera considerable. La Oficina Marítima Internacional reportó 293 incidentes de piratería en 2008, un incremento
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de 11 por ciento con respecto al año anterior. Los piratas robaron un estimado de 30 millones de dólares por el rescate de barcos el año pasado, secuestrando a más de 40 barcos en los 3 mil kilómetros de la costa de Somalia. La preocupación por el saqueo de las ganancias está obligando a los transportistas marítimos internacionales a introducir recargos por piratería para compensar las posibles pérdidas y subsidiar los esfuerzos continuos para salvaguardar el comercio. En enero de 2009, la compañía francesa de transporte de contenedores CMA CGM impuso un recargo de 23 dólares por TEU a los movimientos a través del Golfo de Aden debido al riesgo de piratería en la región. La tarifa cubre los costos de seguridad a lo largo de la principal ruta comercial de transporte. CMA CGM ha adoptado
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medidas de seguridad como mantener un barco de gran velocidad mientras cruza el Golfo de Aden y moverse en convoys resguardados por una coalición de buques de guerra. United Arab Shipping Co. ha seguido un enfoque parecido, al anunciar en febrero un cargo de 22 dólares por TEU para los contenedores que se mueven a través del Golfo de Aden. En cualquier otra parte del mundo, las agencias marítimas y academias, los gobiernos y los transportistas están trazando planes para aplastar esta reciente sublevación de los barcos. La Academia Marítima de Massachussets, la Academia Marítima de California y la Academia Marítima de Maine ofrecen capacitación a los marineros que transportan mercancía sobre tácticas para evitar y confrontar a los piratas en el mar. El ministerio de defensa de Japón recientemente ordenó la expedición de barcos para luchar contra los piratas en la costa de Somalia, uniéndose a países que han tomado acciones parecidas, entre los que se incluyen Estados Unidos, Irán, Rusia, Francia, Gran Bretaña y China. Conforme se incrementa el volumen de contenedores en el comercio entre Asia y Europa y aumenta la importancia del Canal de Suez entre los importadores de Asia y la Costa Este de Estados Unidos, la piratería y los costos asociados a la protección de los envíos de contenedores sigue siendo una amenaza potencial y con frecuencia no registrada, contra la economía y la eficiencia.
Descuentos de un minorista electrónico chino para tener éxito
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rente a la crisis económica global y el ocaso del auge de la clase media, un minorista electrónico (e-tailer) chino está fusionando dos fenómenos estadounidenses, los puntos de venta de descuento por volumen y las tiendas departamentales, para atraer a los clientes de larga distancia. Aprovechando la oportunidad de construir una base de clientes nacional a medida que la demanda de exportaciones disminuye, dazhe.cn, una tienda departamental de descuento en línea, está vendiendo inventarios de alto costo de una manera rápida y económica, para expandir la conciencia de marca de sus productos y de su compañía. En China, los gastos por bienes grandes y duraderos, como las casas y los automóviles, están mostrando una caída pronunciada, mientras que las ventas diarias de mercancía general han aumentado. Siempre que se ofrece un descuento, los cazadores de ofertas compran más en vez de menos. Asimismo, a medida que la demanda de productos de exportación fabricados en China disminuye, Estados Unidos y otras empresas extranjeras que enfrentan sus propias dificultades para vender internamente están prestando más atención a la población de consumidores de China como un mercado de crecimiento. Por ejemplo, en dazhe.cn los cosméticos de L´Oréal se venden con descuentos de 90 por ciento y las mochilas deportivas de Nike están a mitad de precio. El objetivo del minorista electrónico es volverse el líder de la industria cuando la economía se recupere, y luego llevar su tienda departamental de descuento en línea al ámbito internacional.
La alta costura de la cadena de abastecimiento
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os fabricantes y minoristas de ropa impulsados por la demanda hacen alarde de logística elegante dentro y fuera de la pasarela. DHL Global Forwarding está adaptando sus recursos para ayudar a la industria de la moda internacional a apretar el paso para el lanzamiento de su Centro para la Excelencia en la Moda y la Ropa en India. A medida que la manufactura se mueve a países de bajo costo, las cadenas de abastecimiento en la industria de la moda se han vuelto más extendidas y complejas, aumentando las demandas comerciales y legales, por ejemplo los controles, cuotas y tarifas de importación. En el sur de Asia, el valor de la industria de la logística de la moda y la ropa se estima en $3.9 mil millones de dólares al año, de los cuales tan sólo India, Pakistán, Bangladesh y Sri Lanka representan $2.4 mil millones. El Centro para la Excelencia en la Moda y la Ropa de DHL, que comprenderá un equipo básico de profesionales de la industria entrenados por expertos de la moda en Europa y Norteamérica, está buscando capitalizar su nicho en auge. Los servicios de DHL cubren toda la cadena de valor de logística de la industria de la moda, desde la adquisición y el muestreo de materiales, hasta el control de calidad de la manufactura y la entrega directa a boutiques de moda internacionales. El centro desarrollará soluciones personalizadas en el origen y permitirá a las compañías administrar mejor el flujo del producto en procesos posteriores de su cadena de abastecimiento. También dedicará recursos considerables a la introducción de una selección de soluciones de TI que mejoran la visibilidad, la creación de informes y el manejo de excepciones. DHL supervisará la aplicación de las mejores La nueva instalación global de DHL prácticas y los procesos que permitan la solución ayudará a los fabricantes de moda y ropa rápida y proactiva de los problemas de la cadena de a impulsar eficiencias de la cadena de abastecimiento que las compañías de moda y ropa abastecimiento. enfrentan de manera rutinaria.
Logística de la moda en Vogue
La ropa y el calzado son el grupo más grande de productos de exportación que se transportan vía aérea y marítima del sur de Asia a Europa, en 2008 representaron más de 16 por ciento de los volúmenes de exportación de carga aérea total y 13 por ciento de los volúmenes de exportación total. India-Alemania es la ruta comercial de exportación de carga aérea para el sur Asia, donde la ropa y el calzado representaron 33 por ciento de las exportaciones de carga aérea totales en 2008. Vietnam-Alemania es la principal ruta comercial de exportación marítima del sur de Asia, donde la ropa y el calzado representaron 28 por ciento de las exportaciones marítimas totales en 2008.
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Noticias y eventos que moldean EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA
TRENDS Las agribusinesses canadienses como Viterra están aumentando el uso del transporte ferroviario para incrementar la capacidad del manejo y la producción de granos.
Sembrando el cambio
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por Joseph O’Reilly
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través de la monótona pradera de Alberta, Canadá, azotada por el viento, el silo una vez omnipresente, una almenara colorida de la vitalidad económica de la región, ha sufrido el mismo destino del bisonte americano que deambulaba por las praderas. Pero a medida que las agribusinesses regionales reconocen la eficacia cada vez mayor y tal vez olvidada de mover el grano por ferrocarril en vez de hacerlo por carga motorizada más costosa, un sello del pasado puede ser reinventarse uno mismo. Viter ra, ag r ibusiness líder de Canadá con sede en Regina, capital de la provincia Saskatchewan, recientemente anunció sus planes para expandir su silo de alta producción en Provost, Alberta. El proyecto incrementará la capacidad de carga de la instalación, la cual cuenta con el servicio Canadian Pacific (CP), de 56 a 112 autovagones y aumentará su capacidad de almacenamiento de alrededor de 13,000 ton a un total de 32,000 ton.
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“Nuestra expansión en Provost es consecuencia de la estrategia general para optimizar nuestra presencia en el oeste de Canadá y mover un mayor porcentaje de envíos de trenes de carga de 100 vagones al lugar de exportación”, informa Bob Miller, vicepresidente senior de granos para Norteamérica. “Con estas capacidades mejoradas y eficiencias operativas, estamos generando valor para nuestros clientes agrícolas, clientes finales y la industria como un todo.”
La construcción está programada para comenzar en la primavera de 2009 y se espera que esté terminada para el periodo de cosecha de otoño. El proyecto aumentará el número de instalaciones de trenes de carga de 100 vagones en la red de Viterra a 36 terminales, y mejorará la capacidad ferroviaria para acelerar la producción e impulsar la economía en sus operaciones. “La última inversión en infraestructura de Viterra es una adición bien recibida al sistema de manejo de granos”, comenta Michael Adams, vicepresidente adjunto de granos de Canadian Pacific. “Las operaciones eficientes y las capacidades del silo mejoran la capacidad de CD para crear canales de distribución en la red de manejo de granos general.”
¥ PROCESOS POSTERIORES DE LA CADENA GENTE EN CONSTANTE MOVIMIENTO En un esfuerzo por refinar su modelo de negocios integrado, Dr Pepper Snapple Group ha nombrado a Derry Hobson vicepresidente ejecutivo de la cadena de abastecimiento. En su nuevo puesto, Hobson seguirá dirigiendo los esfuerzos de la compañía para construir una cadena de abastecimiento de talla mundial, alineando la demanda de venta, la manufactura y la logística. Se unió al negocio como vicepresidente senior de manufactura en 2006 gracias a la adquisición de Dr Pepper/ Seven Up Bottling Group donde había sido vicepresidente ejecutivo desde 1999. Q Danny St. Pierre ha sido promovido a vicepresidente senior de servicios de distribución en Lionsgate, un estudio líder de entretenimiento cinematográfico de última generación. Seguiremos supervisando día con día la logística de distribución internacional y estrenando nuevas películas de Mandate International, así como fortaleciendo las relaciones globales con distribuidores internacionales, productores y divisiones post-producción. Q La compañía minorista especializada en estilo de vida Urban Outfitters ha designado a Andrew McLean para que ocupe el nuevo puesto de jefe de operaciones de las divisiones de la compañía que operan en Europa. McLean será responsable de todas las operaciones europeas de servicio compartido, incluyendo el financiamiento, la logística, el desarrollo y la adquisición de talentos para las marcas minoristas Anthropologie y Urban Outfitters de la compañía, así como para las marcas mayoristas Free People y Leifsdottir. Antes de llegar a Urban Outfitters, McLean ocupaba el puesto de presidente de la división de puntos de venta en Liz Claiborne, donde trabajaba desde 2003.
Integridad y la cadena de abastecimiento
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a reciente inundación de escándalos de corrupción en los sectores público y privado dio un giro completamente nuevo a la integridad de la cadena de abastecimiento, con una formalidad mucho mayor que el simple hecho de asegurarse que los envíos permanezcan seguros durante el tránsito. Un nuevo estudio realizado por Integrity Interactive Corporation, compañía con sede en Waltham, Massachussets, que ayuda a las corporaciones globales a administrar y reducir el riesgo de fallas en la conformidad, revela que las inquietudes en el ámbito internacional cambiaron de una conformidad orientada a lo interno como la integridad financiera a áreas centradas en lo externo que incluyen requisitos antisoborno: la principal inquietud en el estudio anual de este año sobre los 12 problemas principales de la conformidad empresarial (véase el recuadro lateral). La integridad analizó los datos de fin de cursos de tres millones de empleados que trabajan para más de 300 compañías de todo el mundo y que han participado en el entrenamiento de conformidad en línea de la compañía desde enero de 2000. La mayor atención en los problemas de conformidad orientados a lo externo ocurre a medida que las compañías encaran la manera en que sus acciones afectan el mundo y se
centran en la prevención del daño a sí mismas y a sus accionistas. La demanda de integridad en la cadena de abastecimiento está despertando en las empresas la conciencia de los posibles riesgos de ética, conformidad y responsabilidad social corporativa como resultado de una mala conducta de la cadena de abastecimiento. Las inquietudes sobre las nuevas normas de la cadena de abastecimiento, la exposición negativa ante los medios de posibles escándalos de la cadena de abastecimiento y la conducta de los socios de negocios desempeñan un papel en empujar a los requisitos antisoborno, los conflictos de interés y regalos, y la seguridad y responsabilidad del producto hacia la mitad superior de la lista de este año. “Los cambios drásticos en nuestra economía global y el reconocimiento de la importancia de la integridad de la cadena de abastecimiento han hecho que las compañías demuestren un compromiso renovado con los principios básicos de la ética empresarial y la conformidad”, comenta David Curran, director general de Integrity. ”Nuestra investigación muestra que compañías de todos los sectores de la industria y regiones globales están tomando medidas para garantizar la transparencia, un comportamiento ético y controles de calidad.”
Los
12
problemas principales
Inquietudes respecto a la ética empresarial y la conformidad 1 Requisitos antisoborno 2 Conflictos de interés y regalos 3 Contacto antimonopolio con los competidores 4 Respeto mutuo 5 Administración de registros 6 Seguridad y responsabilidad por el producto 7 Privacidad 8 Uso apropiado de las computadoras 9 Controles de exportación 10 Comunicación cuidadosa 11 Seguridad de la información 12 Integridad financiera
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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani
Cómo entender los requisitos 10+2
Si usted exporta y tiene clientes en Estados Unidos, seguramente se habrá topado con la necesidad de proporcionar datos para esta iniciativa. Conózcala de cerca.
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odos conocen la norma Declaración de Seguridad del Importador (ISF, por sus siglas en inglés) de la Oficina de Protección de Fronteras y Aduanas (CBP, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos como la iniciativa 10+2 debido a que requiere que los importadores y transportistas que operan barcos proporcionen datos comerciales (10 elementos los primeros y dos elementos los segundos) para los envíos de carga no voluminosa que llegan a Estados Unidos por vía marítima. Melissa Irmen, vicepresidenta de productos y estrategia del proveedor de soluciones comerciales Integration Point, con sede en Charlotte, Carolina del Norte, brinda estos consejos para cumplir con las normas nuevas.
1
Recuerde que 10+2 se refiere a los productos que transitan por Estados Unidos, no sólo a las importaciones. Los transportistas deben archivar datos sobre los productos para exportación que se mueven a través del país y sobre el transporte de carga que permanece a bordo del barco.
2
Tome conciencia de la laguna jurídica del “cumplimiento flexible”. La CBP no establece la indemnización por daños y perjuicios por no cumplir con los nuevos requisitos sino hasta el 26 de enero de 2010. En el ínterin, la oficina confía en que los importadores hagan un buen esfuerzo por cumplir.
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Comprenda quién es el responsable de declarar los datos. El importador ISF tiene la responsabilidad de asegurarse que los 10 elementos se declaren correctamente, incluso si la información la origina otro socio comercial.
4
Involucre a sus transportistas. Los transportistas deben declarar el estado y la ubicación de los contenedores. Usted no tiene que relacionar estos elementos con los datos del importador; la CBP hará esa correlación.
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No espere hasta el último minuto. Las declaraciones deben presentarse 24 horas antes
de que llegue el envío a un puerto estadounidense, o cuando se lleve a cabo la operación de carga en un puerto extranjero que esté a menos de 24 horas de viaje del puerto estadounidense más cercano. Para evitar retrasos, usted puede enviar su declaración IFS por adelantado, incluso sin los dos elementos de datos más difíciles de obtener: la ubicación de relleno del contendor y el consolidador, siempre y cuando proporcione estos elementos faltantes 24 horas antes de la llegada de la carga.
6
Sepa cuáles datos pueden corregirse. “La flexibilidad en la interpretación” se introdujo para elementos de datos que causan mayor inquietud de conformidad, como el país de origen, si el envío es a terceros y el fabricante. Usted puede presentar una respuesta inicial con base en los mejores datos disponibles
24 horas antes de la operación de carga, pero debe asegurarse que la CBP reciba los datos finales a tiempo.
7
Aprenda cómo hacer su declaración en forma electrónica, o contrate un socio para que lo haga por usted. Todas las declaraciones ISF deben presentarse por medio del Sistema Automatizado de Manifiestos (AMS, por sus siglas en inglés) o la Interfaz Automatizada de Agentes Aduanales (ABI, por sus siglas en inglés). Puede hacer las declaraciones usted mismo o puede elegir usar un agente. Si no cuenta con la posibilidad de presentar su declaración en forma electrónica, necesitará contratar un socio para que lo haga.
8
Cambie ahora a la declaración electrónica. Algunos importadores están cumpliendo los requisitos 10+2 con entrada de
datos manual usando documentos disponibles comercialmente. Esto les permite probar cada canal en la cadena de abastecimiento mientras se lleva a cabo la integración de los datos electrónicos.
9
Conozca las multas por no cumplir con las normas. La multa por no cumplir con los requisitos ISF se redujo del valor del envío a 5,000 dólares por envío. Sin embargo, la declaración de lo que constituye una violación, como un envío mal reportado o artículos de línea declarados incorrectamente, aún no se ha hecho pública.
10
Consiga ayuda. Consulte el sitio web de la CBP (www. cbp.gov/xp/cgov/trade/cargo_security/carriers/security_filing/) para obtener la información más actual sobre las normas 10+2.
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NEXTISSUE
PERSPECTIVAS TECNOLÓGICAS: ¿Qué es la Tecnología de la información para su empresa? ¿Una inversión, un riesgo, un diferenciador competitivo? La tecnología puede conducir la cotidiana labor administrativa hacia ahorros extraordinarios, o bien puede abordar los problemas extraordinarios con cotidiana consistencia. Sea cual sea la lente con la que se mire, la tecnología es la solución. Conozca los avances, logros y tendencias de los sistemas y las tecnologías que los sustentan y anímese a vencer retos y desafíos con la guía que Inbound Logistics México traerá para usted en su próximo número de junio.
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Inbound Logistics México
líder en soluciones de logística
44, vol. 4 - febrero-marzo 2009