Inbound Logistics México 52

52, vol. 4 - octubre - NOVIEMBRE 2009

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 52, VOL. 5 - OCTUBRE - NOVIEMBRE 2009

www.inboundlogistics.com.mx

Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560 (52 55) 5093 2770

PREI® Prudential Real Estate Investors Tijuana

Ciudad Juarez

Hermosillo

PREI’s Industrial Area of Influence

Casas Grandes Ciudad Acuña

Chihuahua

Nuevo Laredo Ramos Arizpe Monterrey Saltillo Durango

Reynosa Matamoros

San Luis Potosi Aguascalientes

Silao Guadalajara Celaya

Queretaro Atitalaquia Cuautitlan Izcalli Huehuetoca Toluca Puebla Mexico City

Villahermosa

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...”

As of June 30, 2009, PREI managed $44.3 billion of gross assets ($24.4 billion net) on behalf of more than 400 clients and is ranked among the largest real estate investment managers.

PREI offers a broad range of real estate investment management services around the globe.

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Contact: David O’Donnell Tel: +52 (55) 5281 3600

Industrial Global Solutions (IGS) Contact: Lachlan Elting Tel: +52 (55) 3098 9002

Real Estate Management and Services Group (RMSG) Contact: Pablo Culebro Tel: +52 (614) 432 0950

Look no further...

For Rent SLP Multitenant III

Ramos Arizpe Spec IV-A San Luis Potosi, SLP

Location

Gross Leasable Area 129,168 square feet Office Area

3,875 square feet

Clear Ceiling height

28’

Loading docks

8

Parking spaces

73

Construction Type

Pre-cast

Location

Millennium Industrial Park

SLP Multitenant II

Ramos Arizpe, Coahuila 93,702 5,435 25’ 6 49 Block & Metal PI Saltillo Ramos Arizpe

Escobedo Spec I San Luis Potosi, SLP

Location

Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

Location

Monterrey, Nuevo Leon

Gross Leasable Area 64,584 square feet.

Gross Leasable Area 116,509 square feet

Office Area

3,229 square feet

Office Area

TO SUIT

Clear Ceiling height

28’

Clear Ceiling height

28’

Loading docks

8

Loading docks

12

Parking spaces

81

Parking spaces

64

Construction Type

Pre-cast

Construction Type

Tilt-Up

Location

Millennium Industrial Park

Location

Arco Vial Poligono 4

Nordika N5

El Salto Multitenant Tijuana, Baja California

Location

Location

Guadalajara, Jalisco

Gross Leasable Area 97,719 square feet

Gross Leasable Area 134,654 square feet

Office Area

6,955 square feet

Office Area

Potential: 4% of GLA

Clear Ceiling height

26’

Clear Ceiling height

32’

Loading docks

9

Loading docks

12

Parking spaces

137

Parking spaces

86

Construction Type

Tilt - up

Construction Type

Block & Metal

Location

Nordika Industrial Park

Location

Carretera a El Salto

El Salto Spec I&II

Reynosa Warehouse Guadalajara, Jalisco

Location

Location

Reynosa, Tamaulipas

Gross Leasable Area 164,282 square feet

Gross Leasable Area 160,722 square feet

Office Area

TO SUIT

Office Area

28,930 square feet

Clear Ceiling height

36’

Clear Ceiling height

17’

Loading docks

13

Loading docks

8

Parking spaces

142

Parking spaces

142

Construction Type

Tilt-up

Construction Type

Block

Location

Parque Industrial El Salto

Location

Carretera a Matamoros Km. 13.5

...a team you can TRUST!

Contact us for other locations in Mexico

contenido

10/11.09

8

development

ProLogis, una empresa estratégica, para una estratégica ciudad.

10 GLOBALFACTS

El Centro de Distribución Adaptable

12

Expert Comment Indicadores Clave para el Autotransporte

16 autotransporte

Celebrando 90 años del

40 44

Hilti en México

FORUM Los Campeonatos de Conocimientos

48 52

development

GLOBAL LOGISTICS

TRENDS

Perspectivas del autotransporte

5410TIPS

SOUNDINGOUT

56

30 2009 36

4

¿Cómo se percibe la Logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana?

Inbound Logistics México

Cómo volverse esbelto para estimular el desempeño de la mano de obra en los almacenes

NEXT ISSUE

EDITORIAL Núm. 52, Vol. 4 Octubre/Noviembre de 2009 www.inboundlogistics.com.mx

T

ras un año difícil en términos económicos y un segundo semestre convulsionado por los debates políticos, no podemos evitar percibir un notable y natural cansancio al cierre de este 2009, por ello en este número traemos a usted la alegría de una celebración y el fresco aire de una narración llena de inspiración. Noventa años de evolución y lucha se dicen fácil, pero póngase usted a pensar: Si dos años de crisis económica han acabado con empresas, empleos y estabilidades personales y familiares, imagínese librar la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial, los diversos ajustes económicos del siglo XX -producto de importantes cambios políticos en el mundo-, la Globalización del orbe, la revolución de la tecnología… ¿Y vivir para contarlo?

Sin duda, la historia del autotransporte de carga no puede menos que animarnos a jalar aire profundamente, exhalar muy despacio y seguir, seguir y seguir creciendo para contarlo. Hablar hoy en día de este sector industrial, tan determinante en el desarrollo de las economías mundiales, trae innegablemente una importante carga de dolor y nostalgia por el grado de sacrificio al que han llegado en aras de sobrevivir, ante los embates de los altos costos de los combustibles, el mantenimiento de las unidades, el precio aparejado por las restricciones y normas, el costo de las autopistas y una competencia sobrada y agresiva, cada vez más castigada por una demanda inclemente. Sin embargo, ante este escenario sombrío, las oportunidades siguen vislumbrándose en el horizonte, por lo que Inbound Logistics México le acerca las perspectivas del sector para los meses venideros. Déjese cautivar por la brillante pluma de Joseph O´Reilly y sacúdase un poco los sofocantes agobios de fin de año.

Y para quienes gustan de los datos y las estadísticas, he aquí una interesante investigación de Genaro Portales y Atala Sosa sobre la percepción del desempeño logístico en Occidente. Sin duda, una muestra valiosa del pulso logístico del país y un ejercicio pionero que con seguridad promoverá investigaciones similares en otras regiones productivas de México.

Sin más, quédese al disfrute de esta edición y feliz cierre de año.

Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 52 Año 4.

Revista del mes de Octubre/Noviembre de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Inbound Logistics México

Guillermo Almazo

Publisher

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico Canales.Dávila Contabilidad Directora de R.P. y

Sergio Dávila sergio@canales.com.mx Erika Luna Carolina López

Comunicación Director de Diseño

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Fotógrafos

Federico de Jesus, Selma Fernandez

Traducción Ventas Monterrey

Lorena Peralta Cordelia Farías

Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 1253-7124 Fax (52 55) 1253-7091 Monterrey: (52 81) 8000-7150

Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663

52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560

Fax 212 629-565 México:

development Por: Adriana Leal

ProLogis, una empresa estratégica, para una estratégica ciudad

Reynosa ha sido desde hace algunos años un lugar estratégico para ProLogis, quien lo ha demostrado invirtiendo 3.8 millones de dólares e integrando a su portafolio 26 edificios en la zona.

8

Inbound Logistics México

S

in duda, Reynosa ha sido un mercado interesante, dada la mezcla de logística y productividad que en la región se desarrolla, los ingredientes indispensables para producir el Just in Time que Estados Unidos necesita para su mercado. En nuestra pasada edición número 50, Inbound Logistics México publicó su Panel “Logística en la Frontera”, el cual se desarrolló con base en el cuestionamiento sobre cómo hacen equipo los desarrolladores, gobiernos y operadores logísticos para la distribución fronteriza. El parque industrial ProLogis Park Pharr Bridge, ubicado en el km 85 de la carretera ReynosaMatamoros, fue la sede anfitriona de dicho encuentro, y Juan Carlos L ópez, Vicepresidente y Ma rket Officer de Reynosa, el anfitrión del mismo. En el contexto del panel, se hablaba de la interesante transformación que la ciudad de Reynosa experimentó, tras la merma que la producción de las maquiladoras sufrieron por causa de la contracción de la economía mundial, una muestra indiscutible de lucha por convertir la adversidad en oportunidad. Si bien

Reynosa había puesto énfasis natural en la manufactura, los tiempos le obligaban a concentrarse en el flujo de las mercancías, facilitando el cruce y el transporte de éstas entre Estados Unidos y México. Este cambio de visión, cada vez más enfocado hacia la competitividad, les llevo, sobretodo a los agentes aduanales, a expandir sus servicios hacia los logísticos integrados. Sin duda -mencionábamos en aquella ocasión- los desarrolladores inmobiliarios han jugado un papel preponderante en este cambio de visión, pues tal como ha señalado en diferentes foros, los desarrollos inteligentes han facilitado la conformación de centros de distribución estratégicos, que a su vez facilitan las operaciones logísticas empresariales.

Tal es el caso de los desarrollos industriales de ProLogis en Reynosa, donde la inmobiliaria cuenta con 3,844,299 pies cuadrados, de los cuales el 93 por ciento están ocupados. Los desarrollos se distribuyen entre los siguientes parques industriales, ubicados principalmente en dos submercados, el de Pharr Bridge, donde se encuentran: Reynosa Industrial Center, El Puente

Empleo por sector 2008-2009 48000 45000 42000 39000 36000 33000

Número de empleados

Industrial Center w/ Land, ProLogis Park Pharr Bridge, ProLogis Park Pharr Bridge East, y Colonial Industrial Center; y el de Del Norte, donde se encuentran: Villa Florida Industrial Center, Del Norte Industrial Center I y Del Norte Industrial Center II. Reynosa fue el segundo mercado donde ProLogis abrió en México. La mayoría de la vocación de sus clientes esta conformada bajo el esquema de maquiladoras, que representan un régimen fiscal para empresas manufactureras que importan y ensamblan componentes libres de impuestos y que posteriormente se exportan a los Estados Unidos. Las empresas asentadas en los edificios de ProLogis tienen un rango tan variado de productos como aspiradoras, persianas, gabinetes, electrónicos, autopartes, plásticos, etcétera.

La importancia de Reynosa en el plano nacional, por su desarrollo productivo y competitividad, queda manifiesta una vez más, ante la forma en que ha resistido las contingencias económicas globales. Si bien es cierto que durante 2008 se sufrió un importante cierre de maquiladoras y una importante caída de empleos, los números actuales muestran que los esfuerzos y sinergias realizadas en su momento para evitar impactos mayores dieron resultado, logrando un equilibrio interesante en 2009. De las 189 plantas industriales registradas en la región, las automotrices y las de electrodomésticos fueron las más afectadas por la crisis, sin embargo fue el sector textil donde más se resintió la pérdida de empleo. En contraposición, la ampliación de operaciones de otras plantas especializadas en biomédica y electrónica permitió que las bajas de empleos fueran atemperadas. De acuerdo a las estadísticas publicadas por el secretario general de la Federación de Trabajadores de Reynosa (FTR), Reynaldo Garza Elizondo, desde 2007 a la fecha se han perdido unos 11 mil empleos en esta frontera. Señaló que durante los últi-

30000 27000 24000 21000 18000 15000 12000 9000 6000 3000 0

EM P LEADOS 2008 EM P LEADOS 2009

AEROESPACIAL 7045

9465

MÉDICO

M ETA LMECÁNICO

ARTÍCULOS DE OFICINA

2338

43991

7759

8955

450

5570

834

448

1337

136

2192

43391

7305

8449

450

7107

700

493

400

132

AGROPARTES Y INDUSTRIA L REFACCIONES AUTOMOTRIZ QUÍMICA 924

950

519

490

18595

14815

ELÉCTRICA ELECTRÓNICA

OTROS

EMPAQUE

SERVICIOS

TEXTIL

ALMACENAMIENTO

**Datos revisados a marzo de 2009

mos tres años han cerrado 15 empresas, entre ellas Whirlpool y Rey Mex, mientras que otras 140 han realizado reajustes en el número de personal.

No obstante ello, el esfuerzo de Reynosa por cambiar el enfoque -centrado hasta antes de la crisis en la manufactura- hacia un flujo de mercancías mucho más expedito y un cruce fronterizo mucho más eficiente, le ha permitido superar las circunstancias, encontrando otro nicho de oportu-

nidad en la Logística, por lo que un interesante movimiento se ha venido percibiendo en el sector empresarial a lo largo de los últimos tiempos: agencias aduanales convirtiéndose en empresas proveedoras de servicios logísticos integrales y la presencia de importantes operadores logísticos en los parques industriales. Hoy, la competitividad de Reynosa es una fortalecida cuerda de tres hilos: Desarrollo inmobiliario, Gobierno y Logística. n

Inbound Logist ics México

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GLOBALFACTS Por:

Keith Swiednicki (Socio KOM International Canadá) Conny Castro (Socia KOM International México)

El Centro de Distribución Adaptable

M

Los andenes se están convirtiendo cada vez más en el latido del corazón de las instalaciones.

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Inbound Logistics México

ientras que el dinamismo de la cadena de suministro en el sector de los comestibles ha estado en constante desarrollo, los centros de distribución, los almacenes y el equipo han tenido que mantener el paso.

Nada ha cambiado más en el negocio del supermercado durante los últimos 15 años que el canal de distribución que une a los fabricantes, con los almacenes y posteriormente con las tiendas. Mientras que los avanzados sistemas de gestión logística tienden a absorber la mayor parte de la atención de una operación, no podemos descartar que también han habido cambios importantes en los almacenes y en los sistemas de manejo de materiales (equipos). Dando una mirada a las necesidades actuales que se presentan en los almacenes de dicho sector, se puede identificar que los andenes juegan un papel muy importante.

Anteriormente solíamos encontrar de manera tradicional, andenes con una profundidad entre los 60 y 65 pies, hoy en día y con la finalidad de responder de manera óptima a las necesidades del mercado, así como reducir al máximo el nivel del inventario los nuevos diseños de Centro de Distribución y almacén, se ha conside-

rado en los andenes una profundidad hasta de 110 pies, los cuales ya no son tomados en cuenta únicamente como puntos de descarga de proveedores.

La práctica actual nos muestra, que los artículos que se están recibiendo, después son trasladados a las zonas o bahías de espera, donde serán agrupados con los artículos previamente seleccionados del almacén, para completar la carga y posteriormente ser enviados a sus destinos finales.

El nombre del juego es “rotación del inventario”, las entregas Just-intime a tiendas principales, se han convertido en recepciones más pequeñas y más frecuentes, que en algunas ocasiones llegan a ser una vez por día.

Este cambio en la filosofía de la operación, ha liberado muchas posiciones que eran utilizadas para el almacenamiento de producto a largo plazo (mayor inventario), pero ha aumentado significativamente la presión en las zonas de embarque, debido a la requisición y calendarización más frecuente de envíos y de entregas.

Mejora en sellado La mejora en los sellos, que se encuentra alrededor de los andenes y que une a los camiones, también se

ha desarrollado considerablemente, cuyo valor más importante es el alto aislamiento en las puertas. Uno de los más simples y más eficaces sellos de andén, es la unidad inflable que tiene un pequeño motor que bombea y despliega una lona tipo almohadilla alrededor de la abertura del camión; sin embargo, no importa que tan buenos sean dichos sellos y el Rfactor de los andenes, los esfuerzos por la conservación de energía pueden fallar sin la presurización del edificio.

La presurización se refiere, a mantener más alto el nivel de presión de aire dentro del edificio que en el exterior, de modo que cuando hay una abertura, los flujos de aire fuera del edificio se mantengan.

Las zonas de presurización dentro del almacén deben ser diseñadas cuidadosamente, y los sistemas de airhandling del tamaño correcto para lograr mantener una diferenciación de las zonas.

En la actualidad, los sistemas de refrigeración de amoníaco están sustituyendo a los sistemas de Freón; porque el amoníaco a pesar de ser más barato, no contribuye al calentamiento global. Otra ventaja de los sistemas de amoníaco es que tuberías pueden funcionar en el exterior del edificio, sin ser susceptibles a daños de ningún tipo. Aunque los sistemas de amoníaco son más costosos durante la construcción e instalación, que sistemas basados en Freón y requieren una extensiva capacitación de seguridad, así como documentación para operar; es un sistema que, a corto plazo puede pagarse solo, ya que los costos de operación son significativamente más bajos que los otros.

La capacidad de enfriamiento en el almacén también se está utilizando para conducir los sistemas de enfriamiento de agua y aire acondicionado; así como deshumedecer las oficinas y

otras áreas del almacén. En estos sistemas, el amoníaco no circula dentro de la oficina, sino por el contrario, refresca un sistema secundario que utilice agua o glicol.

El ahorro potencial de energía del calor no se está pasando por alto; el calor se está recuperando de torres de enfriamiento en las azoteas de almacenes y se están instalando tuberías debajo de los pisos de almacenes refrigerados para mantener una temperatura de congelación.

Otra mejora del equipamiento es utilizar sistemas de frecuencia variables (VFD) en la refrigeración y el equipo del manejo del aire.

Tradicionalmente, los ventiladores y los compresores únicamente muestran la función de encendido y apagado, pero con VFD, el equipo completa un ciclo de encendido con diversas velocidades, lo cual no sólo ahorra energía, sino también mejora el ambiente de trabajo para los empleados, quienes no tienen que soportar un efecto de “frialdad en el viento”, que se genera cuando los ventiladores de los refrigeradores y congeladores completan un ciclo de encendido con la fuerza máxima.

Los operadores de Almacenes y Centros de Distribución de supermercados están invirtiendo en una gran variedad de herramientas sustentables, amigables con el medio ambiente. En ocasiones las instancias legales están forzando a las organizaciones y en otras más lo hacen por tener instalaciones de vanguardia; aunque lo más importante son aquellos benefi-

cios que estas adecuaciones le traen, tanto a la compañía como al medio ambiente.

Algunos ejemplos de mejoras sustentables en los almacenes incluyen: Celdas solares en azoteas, suelos absorbentes, iluminación natural, azoteas verdes, uso de materiales reciclados, tales como concretos, acero, acabados interiores y alfombrado. Los diseñadores también están mirando más allá del almacén y han volcado la atención a las zonas de espera, donde los camiones pueden estar desocupados por horas antes de descargar.

La contaminación de dichos motores es un problema que los gobiernos locales están comenzando a apuntar. Cada vez más, la energía eléctrica para las unidades de refrigeración se está proporcionando a las zonas de espera y a zonas de embarque. En algunos centros, el aire acondicionado para la cabina del camión, se está suministrando a través de tubos que entran por las ventanas.

En la mayoría de los casos las compañías están buscando una mejor utilización y optimización de sus activos existentes. La mejora e incremento en la productividad, así como la obtención de ahorros, es lo qué nos conduce a los cambios de diseño. n

Inbound Logist ics México

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ExpertComment por Blas Treviño

Indicadores Clave para el Autotransporte

N

Medir correctamente para poner en ‘Ruta al éxito’ su operación de transporte.

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Inbound Logistics México

os encontrábamos en medio de un proyecto de optimización del uso de transporte para una de las compañías con mayor flota privada en México. Una de las primeras etapas consistía en identificar los circuitos que podían maximizar el uso de la flota propia, disminuyendo los retornos vacíos o ‘deadheads’, así como sugerir balanceo de rutas asignadas entre flota propia y subcontratada.

Una vez que corrimos los modelos de optimización para identificar las oportunidades, compartimos las sugerencias a los responsables de transporte de la organización. Los circuitos sugeridos tuvieron una gran aceptación e inmediatamente hicieron los ajustes operativos para ejecutarlos; sin embargo, el rebalanceo de rutas entre operadores terceros y flota propia estuvo muy lejos de esa aceptación. Para ellos, era totalmente ‘ilógica’ la propuesta, iba en contra de las decisiones que habían tomado durante muchos años.

Regresamos a analizar la optimización y su lógica, pero el estudio era limpio y contundente, habían estado tomando decisiones equivocadas

a este respecto. Lo que no lográbamos comprender era el porqué de su resistencia a aceptar la propuesta. Al escudriñar un poco más entre sus argumentos y el racional que utilizaban, nos dimos cuenta que el problema era de fondo, durante muchos años habían trabajado con indicadores que si bien ayudaban en ciertas circunstancias y decisiones, en esta situación específica los llevaban a tomar decisiones que a la larga les incrementaban el costo y reducían su eficacia.

Indicadores de productividad y costo Había dos indicadores que provocaban el efecto arriba mencionado. Uno de ellos era el total de kilómetros por mes por unidad propia. Este indicador era de alta visibilidad en la empresa, ya que constantemente se monitoreaba y el desempeño de este indicador impactaba directamente la percepción de éxito o de fracaso de la operación. Se decía que era un indicador de ‘productividad’ de los tractocamiones. Los comportamientos que incitaba este indicador eran:

n Minimizar el tiempo del equipo en las localidades, tratando de salir rápidamente a ruta. n Dar preferencia al equipo propio para viajes largos (poco tiempo de ‘ocio’ invertido en carga y descarga) n Retrasar embarques hasta que arribe equipo propio El segundo medidor que identificamos que provocaba resistencia a aceptar nuestras sugerencias, era la forma en que priorizaban las rutas que le asignaban al equipo propio contra el tercero. La priorización se daba por el “ahorro” absoluto generado en cada ruta, es decir, si por ejemplo1 en la ruta Ciudad de México – Guadalajara la diferencia entre el costo del equipo propio y el contratado era de 2 mil pesos y en la ruta Ciudad de México – Mexicali de 4 mil pesos2, se le daba preferencia para usar equipo propio en la ruta de Ciudad de México – Mexicali. Esto reforzaba típicamente el dar preferencia a las rutas largas, por que generalmente el ‘ahorro’ era mayor en ellas que en las de menor distancia.

En principio pudieran parecer ambos indicadores bastante racionales, y por ello se mantuvieron por muchos años; sin embargo, lo que identificamos con nuestro análisis es que esta ‘lógica’ no contemplaba un factor fundamental para el costo y productividad real. El elemento que se obviaba era la combinación de los factores costo y tiempo. A continuación explico a lo que me refiero.

Si bien, el indicador de kilómetros por mes por unidad consideraba el tiempo al mencionar el mes, y la medición de ‘ahorro’ total por viaje incluía el costo, ambos indicadores incentivaban el uso del equipo propio para viajes largos. Pero al ver el tiempo que tomaban esos viajes largos y compararlo con el ahorro por día ‘utilizado’ que obtenía la compañía, nos dábamos cuenta que en muchos casos era menor que si se hubiera usado el tractocamión en viajes más cortos. Volviendo al ejemplo mencionado previamente, si el tiempo transcurrido para realizar el viaje Ciudad de México - Mexicali es de

tres días y a Guadalajara de un día, en los tres días utilizados para viajar a Mexicali se podría utilizar el equipo para realizar tres viajes equivalentes al de Guadalajara, es decir un ‘ahorro’ de 6 mil pesos (3 * 2 mil pesos) en lugar de los 4 mil ‘ahorrados’ por viajar a Mexicali en el mismo tiempo transcurrido.

Nuestra propuesta para asegurar se estuvieran tomando las decisiones correctas, fue sustituir el método de priorización de uso de flota propia en rutas, sugerimos usar el ‘ahorro’ por día de viaje en cada ruta en lugar del ‘ahorro’ total del viaje. Es decir, para el ejemplo, la ruta Ciudad de México – Mexicali generaba un ‘ahorro’ diario de 1,333 pesos contra un ahorro diario de 2,000 de la ruta Ciudad de México – Guadalajara. Esto cambiaba radicalmente las decisiones tomadas por la organización.

Con los circuitos que minimizaban ‘deadheads’ y el nuevo esquema de priorización, se logró reducir el costo de las operaciones inter-ciudades en poco más de 5 puntos por-

Los costos y las rutas mencionados tienen únicamente como objetivo ejemplificar, no están estrictamente apegados a la realidad.

Dado que en el costo de usar el equipo propio sólo se consideraba el costo variable – era para tomar decisiones de acuerdo a la infraestructura ya presente, no para definir si se debía tener más o menos equipo propio – prácticamente en todos los casos resultaba menos costoso el equipo propio.

1 2

Inbound Logist ics México

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EXPERTCOMMENT Tabla 1 .-

Cambio en Comportamientos por medio del foco de los indicadores.

DE

A

Minimizar el tiempo del equipo en las localidades, tratando de salir rápidamente a ruta.

Dar preferencia al equipo propio para viajes largos (poco tiempo de ‘ocio’ invertido en carga y descarga) Retrasar embarques hasta que arribe equipo propio centuales al siguiente año, un ahorro significativo, dado el tamaño de la operación. Sin embargo, se mantuvo aún el indicador de kilómetros por mes por unidad, que en más de una ocasión enviaba señales contradictorias al equipo de transporte de la organización.

Indicadores de tiempo de ciclo y de servicio El complemento que propusimos, para reducir el impacto y la confusión que en ocasiones generaba el indicador de kilómetros por unidad, fue darle foco a dos grupos de indicadores que hasta ese momento no habían tenido prioridad en la operación de transporte de la empresa.

Indicador de Tiempo de Ciclo Este indicador, se enfocó a medir el tiempo total de transportar un producto de un lugar a otro, incluyendo la carga, descarga, tiempo en patio, etc. Esto permitiría mantener el foco en productividad operativa del equipo; es decir, mantener el incentivo de maximizar el aprovechamiento de las unidades propias reduciendo los tiempos de ‘ocio’.

Desde mi punto de vista, el tener indicadores que midan el tiempo de ciclo, ayuda no sólo a mejorar la productividad, sino también a tener una operación flexible que ayude a dar un

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Inbound Logistics México

Minimizar el tiempo de todo el proceso de embarque y transporte.

Dar preferencia al equipo propio para los viajes que maximizaban la reducción de costo por día de utilización.

Asegurar cumplimiento a un plan optimizado de embarque y tránsito

mejor servicio al cliente, ya que se es más rápido para reaccionar a las necesidades de los clientes.

Indicador de Servicio.

Otro de los indicadores a los que se les prestaba poca atención, era el nivel de servicio. Dado que la importancia se enfocaba en acumular kilómetros y usar lo menos posible la flota externa para reducir costos, no importaba tanto si se impactaba el servicio al cliente por tener que esperar a que hubiera equipo propio disponible. Sin embargo, al final se volvía un círculo vicioso también en el tema de productividad, porque los almacenes se saturaban y no podían seguir un programa de embarque por la restricción de transporte, y el transporte no se podía optimizar porque los almacenes eran incapaces de cumplir el programa.

En este sentido es importante que los indicadores ayuden a alinear a todos los jugadores de la cadena de valor, de otra forma se corre el riesgo de que trabajen en direcciones diferentes y se eche por la borda el esfuerzo de mejora.

Con el foco en el servicio, se abría la posibilidad de poder tener un programa de transporte y de embarques predecible que permitiera maximizar las opciones de optimización del transporte de manera dinámica.

Además, se enfocaba a uno de los as-

pectos vitales de toda organización, que es el agregar valor al cliente.

Con estos cambios en indicadores, se lograba incentivar los comportamientos deseados (Ver Tabla 1).

Conclusiones y Consideraciones Esta historia se encuentra aún en proceso de desarrollo, la compañía se ha dado cuenta que el cambio cultural que conlleva la modificación de indicadores y comportamientos requiere un esfuerzo mayor y generalmente no se puede dar de la noche a la mañana. La historia y el ‘status quo’ generan gran resistencia a nuevas formas de hacer las cosas en toda la organización.

Sin embargo, es importante resaltar que para que ese cambio cultural y de comportamientos se de, es indispensable cambiar los incentivos por medio de indicadores. Pero también, es esencial tener los indicadores adecuados, porque corres el riesgo de generar comportamientos que perjudiquen a la organización en lugar de beneficiarla. n Blas Trev iño es soc io de BTC (Business Transformat ion Consult ing), espec ializado en Cadena de Valor y Rediseño de Procesos, cuenta con un MBA en el MIT (Massachussets Inst itute of Technology) con espec ialidad en Transformación del Negocio. Email: bl as.trev ino@btc-internat ional.com

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Inbound Logistics MĂŠxico

Hicieron las cosas de la manera difícil porque tuvieron que hacerlo así. Identificaron oportunidades y las evaluaron, corrieron riesgos, se tambalearon con los golpes y cosecharon las recompensas. No redujeron los precios ni restringieron el servicio; todo estaba grabado en piedra. Y transportaron todo y nada durante la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial y después. Únase a Inbound Logistics para celebrar los legados que pusieron en movimiento a la carga motorizada.

H

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icieron las cosas de la manera difícil porque tuvieron que hacerlo así. Identificaron oportunidades y las evaluaron, corrieron riesgos, se tambalearon con los golpes y cosecharon las recompensas. No redujeron los precios ni restringieron el servicio; todo estaba grabado en piedra. Y transportaron todo y nada durante la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial y después. Únase a Inbound Logistics para celebrar los legados que pusieron en movimiento a la carga motorizada.

Cuando la Caravana Militar Transcontinental, el primer movimiento de camiones de costa a costa, entró en la casa del magnate del caucho Harvey Firestone, en Columbiana, Ohio, el domingo 13 de julio de 1919, nadie pudo haber imaginado el significado que tendría este descubrimiento fortuito. Pero la experiencia dejó una marca indeleble en un gallardo teniente coronel de 29 años que formaba parte de los cuerpos de tanques estadounidenses, llamado Dwight D. Eisenhower.

La caravana militar desembarcó a las 6:30 a.m. del día siguiente, soportando muchos de los mismos desafíos rutinarios que caracterizaron el viaje de 63 días y 5,232 kilómetros de Washington, D.C. a San Francisco: bielas rotas, goteras en los radiadores, fugas en las juntas, llantas ponchadas y, lo más desalentador, caminos que no llevaban a ninguna parte.

Al llegar a Wooster, Ohio, el 14 de julio, la caravana de 300 soldados y 70 vehículos se encontró con unas cuantas excepciones a la regla. “Boxeo y luchas en el campamento por la noche”, escribió Eisenhower en su diario. “Clima cálido con lluvias ligeras. Carreteras de ladrillos finos, excepto ocho millas [sic] sucias.

Recorrimos 133.5 millas en nueve horas.”

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Unas cuantas excepciones aparte de los camiones nuevos equipados con neumáticos con bandas de rodamiento Firestone.

La oportunidad de “probar sus llantas” en el movimiento masivo de vehículos más ambicioso a través del país debe haber aguzado la ima-

tad de Firestone, y el desempeño de sus llantas en una odisea surcada por todo el país, puso en movimiento una revolución del transporte que sigue rodando hasta nuestros días.

Si alguna vez ha manejado por el

trodujo lo que popularmente se llamó la Ley Nacional de Autopistas Interestatales y de Defensa (más tarde la Ley de Ayuda Federal para Autopistas de 1956), destinando $25 mil millones de dólares al desarrollo de infraestructura carretera en todo Estados Unidos.

triángulo entre Tok, Anchorage y Fairbanks, en Alaska, o se ha aventurado a la isla de Oahu, Hawaii; ha cruzado la frontera entre Estados Unidos y Canadá en Houlton, Maine, o circunnavegado por Puerto Rico, sabe a dónde puede llevarlo el Sistema Interestatal de Eisenhower. Y, probablemente, puede apreciar el valor de las buenas bandas de rodamiento.

El papel del presidente Eisenhower en el desarrollo y la expansión del sistema de transporte estadounidense está bien documentado. En 1956, in-

En una carta al Congreso del 22 de febrero de 1955, Eisenhower abordó la importancia de esta tarea: “Nuestra unidad como nación está sustentada por la libre comunicación de pensamiento y por la facilidad del transporte de personas y mercancías”, escribió. “El flujo incesante de información en toda la República está armonizado por el movimiento individual y comercial sobre un vasto sistema de carreteras interconectadas que entrecruzan el país y unen nuestras fronteras naturales con vecinos

Unificación de los estados

Un encuentro fortuito entre Har vey Firestone (extremo izquierdo) y Dwight D. Eisenhower (extremo derecho) durante la Caravana Militar Transcontinental de 1919 ayudó a inspirar la campaña Embarque por camión del magnate del caucho y el sistema de carreteras interestatales del futuro presidente.

ginación de Firestone y hacerle quitarse el sombrero y saludar a la caravana. Un año antes, en 1918, debutó su cruzada publicitaria Embarque por camión (Ship By Truck), que hacía propaganda a una nueva manera de vender llantas y transportar productos. Sirvió como una promoción original para Firestone Tire and Rubber Company, y un aval importante para los transportistas de carga motorizada emergentes.

Para Eisenhower, el mensaje resonó también. La generosidad y amis-

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A. Duie Pyle amistosos al norte y al sur.”

La visión de Eisenhower de una red nacional de autopistas fue una confluencia de influencias: sus exper ienc ias du ra nte la Seg u nda Guerra Mundial, la eficiencia de los Autobahns alemanes, la Caravana Militar Transcontinental de 1919 y el

sistema de carreteras Lincoln existente, si bien nebuloso. Pero su objetivo era mucho más cohesivo. Eisenhower quería un medio confiable para transportar de manera eficiente armamento militar con el fin de defender al país en caso de un ataque extranjero, y, a la larga, transportar los productos comerciales de manera más eficiente y ágil.

Su encuentro casual con Harvey Firestone en 1919 tuvo una consecuencia inmensurable. “Muchos años después, escribió a Harvey Firestone, Jr. [el hijo del industrial] que la visi-

La regla de oro La infancia de Duie Pyle en una granja le dio a una buena idea de la ética laboral necesaria para tener éxito en los negocios. “Cuando entrevistaba a los empleados eventuales, siempre formulaba tres preguntas: ‘¿Bebe? ¿Fuma? ¿Alguna vez ha trabajado en una granja?’”, dice Peter Latta, nieto de Duie Pyle y actual presidente de la compañía. “Las primeras dos preguntas en realidad no importaban, la última sí.”

Duie Pyle valoraba la integridad y los principios de trabajar en una granja, donde la necesidad era verdaderamente la madre de la invención. Esta creencia también estaba infundida por la regla de oro: tratar a otro como te gustaría que te trataran a ti. Duie Pyle motivaba y asesoraba a sus empleados, la extensión de su familia, con esas palabras en mente. Latta señala dos anécdotas que descubrió recientemente cuando investigaba y escribía un libro sobre la historia de la compañía, The First 85 Years – A History of A. Duie Pyle, Inc. Había un estudiante de secundaria llamado Preston Layfield (ahora de 89 años) que trabajó como empleado de tiempo parcial en la granja familiar Pyle durante la década de 1920. Un día Duie Pyle le pidió que manejara un camión para llevarlo al almacén de la compañía en Coatesville, Pennsylvania.

“Le dije que nunca antes había manejado un camión en carretera”, recuerda Layfield. “Pero Duie replicó, ‘Usted maneja el camión en la granja, ¿no es cierto?’.” Así que Layfield se subió al camión y manejó hasta el almacén.

Cuando se bajó del camión, pidió un aventón de regreso a la granja. Sin embargo, Duie Pyle le pidió que se llevara el camión a la fábrica de productos secundarios Lukens, también en Coatesville, y lo cargara. Layfield dudó: “¿Cree que puedo hacer eso?”, a lo que Pyle respondió: “Lo trajiste hasta aquí, ¿no?”. De nuevo Layfield siguió las órdenes y manejó el camión hasta la fábrica de acero.

Duie Pyle le sugirió después que se fuera a casa a descansar, porque a la mañana siguiente iba a llevar una carga a la ciudad de Nueva York.

“Nunca había estado ahí en mi vida”, recuerda Layfield. “Pero antes de asimilarlo, a la mañana siguiente estaba manejando hacia la ciudad de Nueva York apretujado entre otros dos camiones de Pyle. Sin que yo lo supiera, les ordenó a los otros conductores que no me rebasaran para que, si manejaba cuesta arriba por una colina y tenía problemas para cambiar de velocidad, me ayudaran a subir el resto del camino.”

Eso se llama capacitación en el trabajo en el libro de Duie Pyle.

Peter Latta también cita el lado compasivo de su abuelo, mediante las palabras de Gladys Flamer, la esposa de Paul Flamer, uno de los primeros conductores del transportista. Gladys, ahora de 102 años y aún manejando, recuerda cómo Duie Pyle les ayudó cuando se “emborracharon” fuera de su casa durante la Gran Depresión.

“Mi familia tenía problemas para pagar la renta, pero el Sr. Pyle nos rescató al pagar la mayoría de las facturas vencidas. Y le dio a Paul suficiente trabajo para mantener nuestra casa y mantener a la familia”, comenta Gladys. Duie Pyle encontró un nuevo lugar para que vivieran los Flamer, con plomería interna, un hecho del que Gladys hablaba efusivamente.

Para Duie Pyle en ese entonces, y para la compañía ahora, el trabajo y la familia Sr. y Sra. Duie Pyle siguen siendo uno mismo.

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JAMES RYDER

Un error honesto James Ryder nunca dejó ir una oportunidad. Su disposición para correr riesgos era un reflejo de su filosofía. “Se aproximó a negocios como la perforación petrolera. Algunos pozos son productivos, otros no, pero hay que seguir perforando”, explica David Bruce, vicepresidente de comunicaciones empresariales de Ryder.

En 1938, Ryder comenzó a diversificar la presencia de la compañía fuera del transporte de materiales de concreto, adquiriendo su primera instalación de almacén para guardar diccionario y mover muebles, licor, mercancía general y materiales de construcción.

Al mismo tiempo, Ryder encontró una proposición de negocio que a la larga definió su futuro. Oyó hablar acerca de una compañía en Nueva York que estaba rentando sus camiones a los clientes. Así que cuando se le presentó una oportunidad para entregar una oferta parecida a una distribuidora de cerveza en Florida James Ryder que recientemente había adquirido los derechos para mover cerveza Champagne Velvet en Florida, dio el salto.

Ryder fijó el precio del trato en $37.75 dólares por camión a la semana y nueve centavos la milla. El distribuidor refutó su cotización, pero por la razón equivocada, creía que era demasiado alta.

Ryder, quien había pasado una larga noche haciendo cálculos para llegar a la cifra, reaccionó “con vehemencia” a su refutación, explica Bruce.

Con el tiempo, el distribuidor aceptó su oferta porque creyeron que su reacción era honesta, lo cual valoraban más que el precio. Ryder equipó cinco camiones International Harvester de un color anaranjado llamado Swamp Holly Orange, salpicados a los lados con cerveza Champagne Velvet, y su negocio de renta de camiones estaba montado y en operación.

Años después, y en retrospectiva, Ryder admitió que el precio que cotizó para el distribuidor sí era demasiado alto, un error honesto. Pero también descubrió que a la larga liquidó la deuda con la compañía debido a que Champagne Velvet se volvió la bebida de elección no oficial de los empleados de Ryder, quienes exigieron que sus establecimientos favoritos la sirvieran en todo Miami.

En 1938, James Ryder evaluó la oportunidad de ampliar el negocio hacia la renta de camiones.

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ta a Columbiana seguía siendo ‘memorable’”, comentan Paul Dickson y William D. Hickman en el libro Firestone: A Legend. A Century. A Celebration. “Según dijo Eisenhower, la caravana transcontinental fue lo que ‘le hizo empezar a pensar’ en el valor de las carreteras para el transporte de mercancía. Durante el viaje, se sembró la idea de un sistema global de carreteras.”

Pero entre 1919 y 1956 otro desarrollo importante encendió la idea despertada por la campaña publicitaria Embarque por camión de Firestone y la campaña militar de Eisenhower: el nacimiento del transportista de carga motorizada de la época moderna.

Inbound Logistics regresa el reloj noventa años, a esa hermosa tarde de julio, de un día enredado en la celebración y el destino, para celebrar los legados del transporte por carretera que influyeron en las ventas de Firestone y en el camino de Eisenhower.

A través de estas historias de vanguardistas de la industria, exploramos la innovación y la invención, el liderazgo y la visión que provocaron el uso comercial establecido del transporte en camiones en Estados Unidos.

Firestone reinventó la rueda y le dio un giro. Eisenhower legisló hasta dónde podía llegar. Un grupo de pioneros en el transporte en camiones adoptó la visión y la llevó a casa.

Forjarse un nombre En la actualidad las identidades son sinónimos de carretera, enlucidas por miles de tractores y tráileres, que abracan muchas millas y más en todo Estados Unidos. Dos y tres generaciones atrás, Alexander (A.) Duie Pyle, Al Schneider, los hermanos Vander Pol, Louis Saia Sr., Lillian y Earl Congdon, James Ryder y John Ruan eran los nombres que respondían el teléfono, despachaban las cargas, manejaban los camiones y vendían su palabra.

Estos antepasados se dieron cuenta de las sinergias entre la inno-

Lillian y Earl Congdon agotaron sus ahorros para lanzar Old Dominion Freight Line en 1934. Ella despachaba las cargas desde la mesa del comedor y él transportaba la carga entre Richmond y Norfolk. vación en el transporte y la demanda industrial. Por donde rodaban sus camiones, el comercio fluía. Y donde la agricultura y la manufactura retoñaban, ellos comenzaban.

Duie Pyle fue el producto de una granja de Coatesville, Pennsylvania, y la renombrada industria del acero.

“Pyle estaba trabajando en una fábrica de Lukens Steel cuando vino un vecino que quería descargar un par de camiones con llantas de goma resistentes. Era 1 de abril de 1924”, recuerda Peter Latta, su nieto y actual pre-

sidente de A. Duie Pyle. Duie se dio cuenta de que sería un tonto si no aprovechaba la oportunidad. Así que compró los camiones, tomó a sus clientes existentes y añadió algunos otros por medio de sus contactos de las fábricas de acero.

Al Schneider compartió una educación similar y un espíritu empresarial. Criado en una granja de Wisconsin, vendió el automóvil de la familia en 1935 para comprar un tractor de un solo eje, el cual manejaba como contratista independiente en

el área de Green Bay. Luego administró una operación pequeña de 60 camiones hasta que la compró y constituyó la empresa Schneider Transport en 1938. En la actualidad es el transportista de carga completa más grande de Estados Unidos.

Según cuenta la leyenda, la familia Vander Pol se inició en el transporte en camiones debido a que tenían demasiados hijos que trabajaban en su granja en la isla Whidbey, Washington. Así que, en 1936, John y Gus Vander Pol compraron Oak Harbor Transfer, un transportista de carretas local fundado en 1916, por $600 dólares en efectivo. Su hijo más joven, Henry, se unió a ellos un año después. En 1942, los hermanos compraron otra compañía pequeña de transporte en camiones llamada Oak Harbor Freight Lines, a la cual se fusionaron y adoptaron el nombre.

Como sucedió con los hermanos Vander Pol, la mayoría de las compa-

En 1935, Al Schneider vendió el automóvil familiar, compró un camión y manejó como contratista independiente antes de adquirir los activos que se volvieron Schneider Transport en 1938.

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John Ruan

Hombre del Renacimiento

Quizá John Ruan no se considera a sí mismo un hombre de mucho mundo, pero así es como se aproximó a los negocios. Aportó una ética laboral para ejecutar ideas innovadoras.

Cuando la Gran Depresión golpeó en 1929, su abundancia de recursos pagó los dividendos. Muchos de los clientes de Ruan sólo podían darse el lujo de comprar lotes de carbón pequeños, en vez de cargas de camión completas. Para evitar transportar camiones medio llenos, inventó un separador para la cama del camión que permitía enviar varias unidades de carbón medidas previamente como una sola carga. De esta manera podía entregar a múltiples clientes en una sola vuelta.

Durante la guerra, desarrolló el “sistema key-stop”, una innovación para ahorrar tiempo inspirada en los ferrocarriles para la industria de los camiones tanque. Permitía que los conductores recogieran o soltaran petróleo durante el día o la noche usando sus propias llaves para John Ruan bloquear válvulas innecesarias en instalaciones desatendidas, explica John Ruan III. Si Ruan no estaba explorando mejores maneras de mover las cosas, estaba encontrando mejores cosas que mover. Sólo unos cuantos meses después de montar el negocio, al transportar su primera carga de grava, Ruan compró dos camiones más, contrató conductores y cambió al transporte de carbón. Cuando se enteró de que podría tener una oportunidad de transportar productos para Western Grocer, Ruan aseguró una carga para 10 camiones nuevos, los cuales había adaptado específicamente para los abarrotes. Con el tiempo, cuando la demanda de petróleo alcanzó sus niveles máximos durante la Segunda Guerra Mundial, volcó su atención en eso y se volvió un líder en la industria.

Pensó que su liderazgo no terminaba ahí. Como un líder práctico de su próspero negocio de transporte, Ruan comprendió a fondo el arte de la política y abogó por legislación que beneficiara a su negocio y a sus clientes, mientras persuadía a los legisladores de que renunciaran a medidas a las que no pensaban renunciar.

“Siempre he encontrado que el trabajo da buenos resultados, que la gente es el centro de cualquier empresa exitosa”, reflexiona el hombre. “Entre más invertimos en la mejora de nuestra sociedad, más éxito tendremos en hacer nuestra vida más satisfactoria. Subrayando el éxito de las compañías de Ruan es nuestro más firme deseo que las cosas mejoren, no solo para nosotros mismos y nuestro país, sino para las personas de todo el mundo.”

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ñías de transporte por carretera que acortaron sus pasos durante las décadas de 1920 y 1930 eran negocios familiares.

Earl y Lillian Congdon iniciaron la operación de Old Dominion Freight Line debido a la Gran Depresión. Primero vendieron el automóvil familiar, un regalo de bodas de los padres de Lillian, y compraron un camión que Earl manejó hasta que quedó destrozado. A partir de entonces realizó varios trabajos, incluyendo periodos en Virginia Motor Express y como vendedor en una concesionaria de Packard. En 1934, él y su esposa invirtieron sus ahorros en un sueño.

Lillian despachaba las furgonetas desde su mesa del comedor y Earl manejaba el camión entre Richmond y Norfolk, transportando café, papel, productos químicos y pacas de arpillera.

“En su primera carga, Earl tuvo que ofrecer en venta su llanta de refacción en todos los lugares por donde pasaba para pagar el combustible”, comenta Chip Overbey, vicepresidente de Old Dominion. “Después hizo la entrega y cuando recibió su pago compró de nuevo la llanta. El resto es historia.”

La familia Saia montó su negocio de transporte en camiones en 1924, sin un camión.

Louis Saia Sr., quien llegó a Estados Unidos desde Sicilia en 1912, comenzó a transportar productos desde Nueva Orleáns a la tienda de abarrotes de sus hermanas en Houma, Los Ángeles, 95 kilómetros al suroeste. Empezó como una empresa que transportaba en carretas tiradas por caballos pero pronto evolucionó.

Con Louis Saia trabajando como conductor y vendedor, y su esposa Christine a cargo la oficina, sus tres hijos –John, Vincent y Louis Jr.– manejaban cuando la escuela se los permitía. Cuando una carga de mercancía llegaba a Houma, los hermanos retiraban el asiento trasero del automóvil familiar para entregar envíos de paquetes pequeños a sus clientes.

Aún otros pioneros del transporte por carretera encontraron su inspiración en la escuela de la vida.

Un traje de muy mala calidad que no era de su medida y la falta de pareja para el baile de secundaria estimularon a James Ryder a hacer algo con su vida. Empezó como un empleado inexperto de CR Clark Construction en Miami, trabajando duro seis días a la semana y ganando 25 centavos la hora. Un día cuando estaba trabajando, Ryder tuvo una conversación con un ex compañero de clase que estaba entregando materiales a uno de los sitios del contratista.

“Se enteró de que podía ganar 35 centavos manejando un camión, luego se preguntó cuánto ganaría si fuera el dueño del camión”, comparte

David Bruce, vicepresidente de comunicaciones empresariales en Ryder. “Así que hizo un pago inicial de $35 dólares con mensualidades de $25 dólares por un Modelo A 1931 negro de Ford.”

En 1932, a los dieciocho años, John Ruan salió de la Universidad Estatal de Iowa para ganar dinero para sostener una familia que luchaba por su supervivencia durante la Gran Depresión, comenta su hijo, John Ruan III, ahora presidente de Ruan Transportation.

“Cuando descubrió que un constructor de carreteras necesitaba que le llevaran grava hasta la construcción, Ruan cambió el automóvil familiar por un cambión y transportó su primera carga el 4 de julio.”

De pronto una idea le vino a la mente. Ruan descubrió que tenía talento para vender y una pasión por los negocios que perdura hasta hoy día.

El 11 de febrero de 2009, celebró su cumpleaños 95.

La gran impresión Las décadas de 1920 y 1930 produ-

jeron su parte correspondiente de pruebas y tribulaciones mientras las compañías luchaban por lograr un equilibrio en la paralización de la Gran Depresión. Pero a través de la adversidad, los transportistas de carga motorizada ganaron credibilidad y respeto, e hicieron crecer sus negocios a la vieja usanza, ganándoselo.

Esperaban mucho de sí mismos y de sus empleados, y valoraban los méritos de la autosuficiencia y la empresa.

John Ruan tenía talento para vender desde que era niño: atrapaba animales y vendía sus pieles, recogía bayas, cultivaba hongos y hacía palomitas de maíz, que luego vendía a sus vecinos. “Mi padre con frecuencia atribuye su éxito al trabajo duro, dice que tal vez no sea más listo que el hombre promedio, pero sí trabaja más duro. También estaba dispuesto a correr riesgos: ejecutaba las ideas que otros consideraban demasiado inciertas”, asegura John Ruan III. A los diecinueve años James Ryder llevó una ética laboral parecida y una

afición por la perfección a su primer trabajo en CR Clark Construction, cualidades que le sirvieron posteriormente en su carrera. Entre sus responsabilidades estaba la fabricación de cemento.

“Al mezclar un montón de cemento a la vez mientras las carretillas esperaban moverse, reconoció que había una mejor manera de hacer el trabajo”, explica Bruce. “Así que construyó una segunda caja de mezcla, lo que le permitió empezar a mezclar un montón fresco antes de vaciar el otro.

El trabajo de una manera más justo a tiempo dio como resultado un menor tiempo de rezago, y le permitió aumentar sus ganancias de 25 centavos a 30 centavos la hora.”

El trabajo duro es innato en Ryder.

Cuando adquirió su primer camión en 1933, Miami Beach apenas empezaba a alcanzar su máximo esplendor y la construcción era desenfrenada. Ryder escogería cualquier cosa que pudiera encontrar: materiales de construcción, adornos de árboles de

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navidad, basura y costales de cemento, transportándolos entre los almacenes, las estaciones de clasificación ferroviarias y las playas locales. Al reconocer una oportunidad, Ryder contrató a su amigo Ed Bond para que se uniera a él en la tarea y en la cabina. De esta manera podían manejar el tractor 22 horas al día.

La mano pesada de la regulación

Los hermanos Vander Pol (arriba) adquirieron lo que se volvió Oak Harbor Freight Lines en 1936, transportando carga entre la isla Whidbey, en Washington, y el continente.

Mientras los transportistas exploraban maneras innovadoras de realizar mejor el trabajo y atraían más negocios, lo hacían bajo la mano pesada de la regulación gubernamental. A medida que la industria del transporte creció, la Comisión de Comercio Interestatal (ICC), introducida por primera vez por el presidente Grover Cleveland en 1887 para regular los monopolios ferroviarios desenfrenados, amplió sus sanciones al transporte para carretera. La Ley de Transportistas Motorizados de 1935 concedió a la ICC la autoridad para regular a las compañías de camiones y autobuses interestatales, dictando qué compañías podrían volverse transportistas motorizados, los servicios que podrían ofrecer y las tarifas que podrían cobrar.

“Las compañías de transporte carretero tenían que comprar o adquirir rutas”, comenta Mike Hobby, gerente de cuentas por cobrar de Oak Harbor.

“Por ejemplo, tenían que ir a la autoridad de operación estatal y solicitar permiso para mover carga entre Oak Harbor y Washburn, Washington.”

En la década de 1930, Oak Harbor entregaba productos principalmente hacia y desde la isla Whidbey, la cual estaba conectada con la masa territorial continental por un puente.

El negocio del transportista creció ya que añadió rutas que otras compañías estaban dispuestas a ceder o perder cuando se salieron del negocio.

Había una cuota estricta sobre los movimientos de camiones en rutas específicas y la autoridad estatal fijó el precio también.

“Debido a estas restricciones, Oak Harbor transportaba todo y nada en

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sus rutas, mercancía entrante y saliente”, añade Hobby. “Henry Vander Pol solía hablar sobre cómo transportaban en camión el fertilizante de ida y melones de regreso: transportaban abono, lavaban con manguera la caja y cargaban el camión con manzanas de regreso.”

El servicio al cliente se arraiga La regulación puede haber limitado la rentabilidad y la expansión, pero también obligó a las compañías de transporte por carretera a captar clientes y crecer su negocio de manera orgánica.

En sus primeros años, Schneider Transport operó como un transportista local que movía papel, pulpa y productos comestibles para compañías como Kimberly Clark, Procter and Gamble, Fort Howard Paper y Schreiber Foods. A medida que estas compañías se expandieron, sus necesidades cambiaron. “Una base de clientes leales apoyó a Schneider desde el principio –tenían la necesidad de un servicio interestatal”, comparte Wayne Lubner, vicepresidente senior de relaciones de socios en Schneider National.

L u b ne r, c u yo m a nd at o e n Schneider National abarca 36 años, recuerda con cariño la ética del fundador: “Solía decir, ‘Sin el cliente, no somos nada. Si no podemos proporcionar lo que el cliente quiere, estamos fuera del negocio.’”

El servicio al cliente y las mejoras tecnológicas allanaron el camino para que Schneider y otros transportistas expandieran su presencia

en el mercado y el alcance de las operaciones. Hasta la década de 1950, los movimientos del transporte carretero eran en esencia trayectos locales de “carga parcial” directos a los consignatarios o entre terminales.

Pero conforme el equipo y la infraestructura carretera mejoraron, y los clientes demandaron mayor cobertura, los Schneider del mundo siguieron a su líder. A tiempo, la Interestatal de Eisenhower les dio acceso a una franja más grande del país.

“La llegada del transporte de carga por carretera nos permitió mover productos en rutas irregulares desde cualquier ubicación de origen-destino en Estados Unidos”, explica Lubner. Esto proporcionó una alternativa competitiva al servicio ferroviario tradicional de furgones de mercancía.

A medida que Estados Unidos se abrió camino para salir de la depresión y comenzó a aumentar la producción para abastecer al ejército estadounidense para la Segunda Guerra Mundial, la industria del transporte por carretera estaba a punto de resurgir. Una nueva generación se estaba preparando para tomar el timón, las expectativas y la expansión aumentaron.

La guerra y la paz Los estragos de la Segunda Guerra Mundial tuvieron un gran impacto en el pulso de la manufactura y la recuperación económica de Estados Unidos, pero la industria de la carga motorizada estaba acosada por los nuevos retos.

Los camiones se volvieron escasos mientras el equipo nuevo era consumido por el resultado de la guerra y las flotas se congelaban. James Ryder tuvo que abandonar temporalmente la renta de camiones debido a que no había suficientes camiones que rentar. Pero esto constituyó un incentivo para concentrar los esfuerzos en el transporte carretero y el almacenamiento, en especial cuando la actividad militar en Miami Beach se reanimó.

John Ruan sintió presiones parecidas. En 1937, compró la participación mayoritaria de McCoy Trucking

of Waterloo, Iowa, la cual daba servicio en Iowa, Illinois, Minnesota y Nebraska. Pronto adquirió dos compañías de camiones más y luego comenzó a transportar productos de petróleo, para los cuales la demanda había aumentado como resultado de la Segunda Guerra Mundial.

“Durante la guerra, seguir con el negocio era un reto ya que la escasez de partes de camiones y conductores obligó a mi padre a volverse más eficiente, al punto de manejar él mismo los camiones de carga para garantizar la entrega”, asegura John Ruan III. Old Dominion tuvo una suerte distinta. Al servir en una ruta importante entre las bases militares de Richmond y Norfolk, se benefició de un incremento en los volúmenes de carga. Pero poco tiempo después de la guerra una huelga de conductores obligó a la compañía a reinventarse a sí misma como un transportista no sindicalizado.

La Segunda Guerra Mundial enfrentó a los Saia a un reto diferente. La planta laboral de la familia, en concreto John y Vincent, fueron requeridos por el ejército y la marina de Estados Unidos, respectivamente.

Louis y Christine Saia lucharon por mantener el negocio en marcha sin su músculo. Pero los sacrificios hechos durante la primera mitad de la década se vieron compensados después de la guerra. Cuando la “siguiente generación” regresó a la planta laboral, las compañías de transporte carretero eran beneficiarios bien recibidos.

Los padres de Peter Latta se casaron antes de que su padre, James, se fuera a la guerra. Cuando regresó, Duie Pyle ofreció a su yerno un trabajo en la compañía. Presentó una continuidad natural, comparte Latta: “Mi abuelo tenía un espíritu empresarial, pero necesitaba disciplina en el negocio, la cual proporcionó mi padre. Esto ayudó a la transición de una generación a otra.”

Igual fortuna corrieron los dos hermanos Saia cuando regresaron de la guerra, y junto con su sobrino más joven, Louis Jr., reanudaron sus roles en la empresa familiar. Poco tiempo después, Saia abrió su primera terminal fuera de Nueva Orleans en

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Louis Saia Sr. inicialmente entregaba productos alimenticios contratados en Nueva Orleans a los clientes locales.

Conforme la demanda aumentó, comenzó a transportar diferentes tipos de carga.

Lafayette, Louisiana.

Después de la guerra, las compañías de transporte por carretera comenzaron a ampliar sus servicios y áreas de cobertura al dirigirse con dinamismo a nuevos clientes y adquisiciones.

Cuando Ryder firmó un contrato de arrendamiento con la distribuidora Anheuser-Busch en el verano de 1945, llevó al transportista al interior del estado. Más tarde ese año, la compañía aseguró su primer contrato de transporte dedicado, un acuerdo con un apretón de manos entre James Ryder y John S. Knight, propietario de Knight-Ridder Newspapers, para distribuir las ediciones diarias del Miami Herald. El contrato permanece vigente hasta la fecha.

Entre 1945 y 1949, la flota de Ryder creció de 172 camiones a 450, y para finales de la década operaba cinco instalaciones en el estado. Ese mismo año aseguró un contrato con Minute Maid para transportar 109 tráileres refrigerados desde la locación en Plymouth, Florida, de la compañía a las locaciones en la región central y la Costa Este de Estados Unidos, llevando al transportista por primera vez fuera de los confines de Florida.

La muerte de Earl Congdon en 1950 exigió a Lillian asumir un nuevo rol como presidenta y, posteriormente directora general, de Old Dominion, en una época cuando el liderazgo matriarcal era todo menos común. Más tarde sus dos hijos, Earl Jr. y Jack, se unieron a la compañía. Con la adquisición de Bottoms-Fiske Truck Line en 1957, Old Dominion extendió su pre-

sencia en el mercado en todo el sur de Virginia y Carolina del Norte.

Schneider, quien se había interesado en el almacenamiento de productos para el hogar desde la década de 1930, descontinuó esa parte del negocio en 1944. En 1958, la ICC le otorgó su primera autoridad interestatal, transportando un envío para Procter & Gamble desde una planta en Green Bay, Wisconsin, a Cheboygan, Michigan. Para 1961, el hijo mayor de Al, Don Schneider, se unió a la compañía como gerente, reduciendo el personal de la oficina a cinco.

“Al tuvo un gran espíritu empresarial”, comenta Lubner. “Don tomó eso y construyó una compañía que podía innovar en una escala mayor. Cuando asumió el cargo, dijo que necesitábamos tener una ventaja con mejor tecnología y un equipo más grande para entregar el valor final al cliente.”

John Ruan hizo lo propio en 1948 cuando compró 76 tractores, uno de los negocios más grandes en la historia del transporte carretero de Iowa.

Para finales de la década de 1940, Ruan tenía 10 terminales en Iowa, Illinois, y Minnesota. Una década más tarde la compañía era el transportista más grande de productos de petróleo a granel de Estados Unidos, y operaba 40 terminales en todo el país.

Las décadas esbeltas de 1920 y 1930 hicieron los años de auge mucho más gratif icantes. El trabajo y el sacrificio que ayudaron a los camioneros a sobrevivir a la Depresión les permitieron prosperar en la época de la postguerra. Los retos se volvieron oportunidades. El espíritu capitalista de los padres, y las madres, fundadores fue retomado por los hijos advenedizos. Ellos, a su vez, infundieron una nueva visión en las incipientes industrias de Estados Unidos que dependían de los servicios de transporte por carretera para crecer.

Cuando el presidente Eisenhower hizo la Ley de Autopistas Interestatales en 1956, las compañías de transporte carretero se prepararon para el transporte más largo y se comprometieron con hacer de su idea especulativa una realidad.

La carretera continúa para siempre Para el momento cuando la Ley de Transportistas Motorizados de 1980 se extendió y suspendió la regulación gubernamental, la industria del transporte carretero estaba bien afianzada en la mentalidad económica estadounidense. La vieja guardia estableció un ejemplo que tomó prestado de la cruzada publicitaria Embarque por camión de Harvey Firestone, ejemplo que era correcto entonces y es correcto ahora.

Desde el principio, los Vander Pol e incontables otros manejaban sus propios camiones e interactuaban directamente con los clientes.

“Como se trataba de una compañía de propiedad familiar, generación tras generación trabajaban en todos los puestos de la compañía”, comenta Mike Hobby. “Conocían las operaciones por dentro y por fuera. El nombre Vander Pol se ponía en todo lo que hacían. Eran dueños del nivel de servicio y se comprometían con las altas expectativas debido a que sabían que podían hacerlo.”

Con sus nombres literalmente atados a su palabra, estas compañías de transporte por carretera no podían ocultarse detrás de las excusas.

Hicieron las cosas de la manera difícil porque tuvieron que hacerlo así.

Identificaron oportunidades y las evaluaron, corrieron riesgos, se tambalearon con los golpes y cosecharon las recompensas. Creían que los clientes y empleados merecían respeto, no sólo porque algunos eran miembros de la familia, a todos se les trataba como miembros de la familia. No redujeron los precios ni restringieron el servicio; todo estaba escrito en piedra. Y transportaron todo y nada durante la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial y después.

Al igual que con Firestone y su mantra Embarque por camión, el entonces presidente Eisenhower y su visión interestatal, A. Duie Pyle, Al Schneider, los hermanos Vander Pol, Louis Saia Sr., Lillian y Earl Congdon, James Ryder y John Ruan guardan un vínculo eterno con uno de los legados

más grandes del sector privado estadounidense.

Se requirió un encuentro fortuito entre un industrialista destacado y un héroe de guerra y futuro presidente para excitar la imaginación y transferirla. Se requirió otra generación de corredores de riesgos y oportunistas para compartir la visión y volverla realidad.

Sus legados son parte de nuestra historia y de nosotros. Es una gran narración que habla de la ética y el deseo de generaciones anteriores; también esboza mapas de carreteras únicos de los pioneros de la innovación en el transporte, la cual continúa hasta nuestros días.

“Las personas que empezaron en el negocio del transporte carretero tuvieron un sueño; su historia trata sobre la ingenuidad e ingeniería estadounidense”, concluye Lubner. “Los Al Schneider del mundo hicieron el cambio posible cuando hacerlo no era muy aceptado.” n

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No muy diferente de cualquier carrera de fin de semana en Martinsville o Richmond, el mercado del transporte por carretera actual es una prueba de paciencia y disposición, de carácter y resolución. Existen trayectos planos y rectos y vueltas forzadas; hay bandas de rodamiento destrozadas cubriendo el camino, evidencia de llantas ponchadas que no pasaron inadvertidas; pero también está el zumbido y rumor de los tractocamiones que pasan a toda velocidad al unísono. Si observa con atención verá nombres como Schneider, Swift, Groendyke, Western Express, UPS y Old Dominion rebasando a lo largo de la Interestatal con una despreocupación malintencionada.

Entre el runruneo ensordecedor y la imagen borrosa y deslumbrante del sector de transporte de carga por carretera actual, nuestra investigación zigzaguea entre datos empíricos e información anecdótica, aislando y formulando retos y oportunidades que confrontan tanto a consignadores como a transportistas, así como entre las tendencias que determinan sus futuros respectivos.

Al solicitar más de 200 cuestionarios a compañías de transporte por carretera y compradores de carga motorizada en los Estados Unidos, IL compara las perspectivas individuales de todos para exponer el cambio real iniciado por los conductores dentro de la industria. Pedimos a los transportistas que identificaran cómo están trabajando con los clientes para neutralizar las presiones adversas del mercado al expandir sus ofertas de servicio, las capacidades de TI y el área de cobertura.

Los consignadores también comparten su punto de vista, ofreciendo información que permite comprender los factores que valoran cuando seleccionan socios de transporte de carga por carretera y la manera como tra-

bajan conjuntamente con los transportistas para hacer que su negocio avance.

El precio es correcto…

Las reverberaciones de la recesión global y la depresión severa en el inventario de la cadena de abastecimiento tienen un impacto marcado en el sector del transporte por carretera estadounidense. Junto con una sensibilidad fija y los precios de combustible volátiles, la incertidumbre de los consumidores ha provocado que los camiones queden inactivos y los transportistas

Figura 1.

Global 60

optimicen todos los aspectos de sus operaciones. El control de costos se ha vuelto una inquietud clara y presente, y las compañías de carga motorizada que responden a la encuesta Perspectivas del Transporte Carretero de este año también lo demuestran.

Las presiones en la fijación de precios por parte de los clientes y la competencia son el mayor reto según el 87 por ciento de los encuestados, seguido por los precios de combustible a la alza (52 por ciento), los gastos de equipo en aumento (47 por ciento), los impuestos, las cuotas y otros cos-

Camioneros de Estados Unidos por Área de Operación Norteamérica

Sólo E.U. 2007 2008 2009

40

20

Durante los tres años pasados ha habido un cambio radical en algunas zonas donde las compañías de transporte de carga por carretera tienen rutas. En 2007, 61 por ciento de los transportistas encuestados sirvieron en Estados Unidos exclusivamente; este año ese número disminuyó a 31 por ciento.

Por el contrario, en 2009, 57 por ciento de las compañías de carga motorizada informaron que dan servicio en Norteamérica, en comparación con el 33 por ciento de 2007. El crecimiento del TLCAN, las aspiraciones crecientes de Canadá y México como socios comerciales globales, la maduración de la manufactura, la distribución y los mercados de consumo al sur de la frontera con Estados Unidos, han ayudado a desencadenar la expansión.

Más allá del continente norteamericano, los camioneros estadounidenses están haciendo olas y allanando nuevos caminos para la expansión. En 2009, 12 por ciento de los transportistas se identificaron a sí mismos como globales, duplicando la cifra de hace dos años.

Las compañías de transporte por carretera están respondiendo a la demanda de los países en desarrollo para compartir la experiencia y los recursos así como cumplir con su necesidad creciente de capacidad. Al mismo tiempo, los transportistas reconocen el valor que aportan a los clientes al ofrecer servicios globales de extremo a extremo.

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Figura 2.

Servicios de transporte por carretera

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69%

67% 57% 55%

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22%

El transporte de carga total (TL) en camión es la modalidad dominante entre los transportistas motorizados, 81 por ciento de los encuestados reportó esta capacidad, en comparación con el 55 por ciento que proporciona servicio de carga parcial (LTL), cifras muy parecidas a los datos del último año. Los esfuerzos de los consignadores para reducir millas LTL más costosas han hecho que los mercados regionales se vuelvan mucho más competitivos en este segmento, mientras que el transporte por carretera de trayectos largos está cada vez asediado por las soluciones de ferrocarril/intermodales más asequibles. Dicho esto, el número de transportistas que ofrecen servicios intermodales permanece constante en 44 por ciento.

Un cambio sorprendente en el último año es el incremento de seis por ciento en los transportistas de carga motorizada (67 por ciento) que ofrecen servicios de transporte dedicado por contrato (DCC). El costo y la responsabilidad de operar flotas privadas en una economía deprimida probablemente han influido en algunas compañías para deshacerse de sus activos y basarse en contratistas por contrato, lo que explica el crecimiento de este nicho. Desde la perspectiva de los camioneros, las empresas DCC tienden a ser muy rentables. En segundo lugar, el servicio “dedicado” que los transportistas proporcionan, y el cobro excesivo por el mismo, son nada más su ofrecimiento normal empacado de manera distinta. tos de regulación (46 por ciento) y los seguros que imputan una responsabilidad civil cada vez mayor (45 por ciento). Dada la escasez de demanda y la debilidad de la capacidad, el desembolso relacionado con los conductores es una inquietud mucho menor, que señaló sólo el 27 por ciento del grupo encuestado.

Las compañías de transporte por carretera han sido retadas a optimizar su flota y usar las cargas máximas para ajustarse a los volúmenes cada vez más bajos de los canales de distribución. Más allá de las medidas tácticas que abordan sus propias mejo-

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Inbound Logistics México

ras de eficiencia en el uso intensivo de activos, muchos están adoptando los servicios logísticos para sembrar orgánicamente y cultivar las sociedades con los consignadores, así como mejorar su valor. En vista de la economía, algunos han empezado a operar como “3PLight”, aprovechando las nuevas oportunidades para expandir sus capacidades de transporte de carga básicas y su proposición de valor fuera del espacio del transporte carretero.

Después de las inquietudes relacionadas con los costos, 32 por ciento de los transportistas informan que la inversión en tecnología es el siguien-

te reto mayor, lo que indica que están explorando nuevas formas de mejorar su valor para los clientes a través de la lente de la comunicación y las soluciones de visibilidad.

Al cumplir con la demanda de los clientes de capacidades de TI que proporcionen una mayor economía de costos y transparencia de la cadena de abastecimiento, más de un cuarto de los camioneros encuestados (26 por ciento) sienten el jalón de los mandatos verdes tanto de los consumidores como del gobierno. Las medidas reguladoras para reducir las emisiones de motores y carbono por medio de equipo nuevo, rapidez y restricciones de inactividad, y los requisitos de biocombustible proliferan. Las compañías de transporte carretero están respondiendo a la llamada de manera voluntaria y al cumplir con la conformidad.

Se podría decir que los casos de empresas que adoptan los esfuerzos de sustentabilidad, la racionalización del consumo de combustible y la reducción de los gastos de operación, han adquirido mayor importancia como resultado, y no a pesar de, las condiciones del mercado actual.

La gran restricción

Los consignadores también han sentido igual presión para restringir el transporte en sus informes de gastos cada vez mayores y dentro de presupuestos reducidos, lo que coloca una carga aún mayor en los socios de trasporte por carretera. La capacidad abundante ha hecho que los camioneros aseguren los recursos y reduzcan sus esfuerzos de ventas, dando a los compradores de carga motorizada la ventaja, por el momento.

Los transportistas encuestados informaron de manera abrumadora que el precio (92 por ciento) es más importante que el servicio al cliente (49 por ciento), la confiabilidad (47 por ciento) y la cobertura (44 por ciento) cuando evalúan a los socios de transporte por carretera en el mercado actual, utilizando la sensibilidad de los transpor-

Perspectivas del lector tistas a las presiones de las tarifas competitivas. La capacidad (20 por ciento) fue la consideración menos valorada.

El hecho de que los consignadores valoren el precio sobre el servicio al cliente plantea una pregunta clave: ¿cómo reaccionan ante esta nueva realidad los transportistas que comercializan sus servicios y superioridad de cobertura como una ventaja competitiva, y tratan de “vender” un precio mayor como resultado? Los compradores de carga motorizada están más dispuestos ahora a sacrificar un día o tres en el tránsito, a un menor costo, siempre y cuando ellos y sus clientes sepan cuándo llegarán los envíos. Además, los transportistas menos sensibles al servicio están ganando terreno con los consignadores que pueden equilibrar más tiempo y menos bombos y platillos con una mayor economía.

El servicio al cliente ha cambiado las expectativas debido a que el fracaso ya no es una opción, es un motivo de cancelación. Si los proveedores de servicios de transporte no cumplen de manera consistente sus promesas, hay una flota de aspirantes esperando en la fila para tomar el pedido siguiente a un precio menor. Los transportistas están sometidos a una restricción mucho mayor y los consignadores están concientes de este apalancamiento.

Casi la mitad de los compradores de carga motorizada encuestados (44 por ciento) reconocen haber cambiado de transportista recientemente, siguiendo la tendencia del último año.

Sus razones son variadas, pero reflejan en gran parte las expectativas fallidas: “recolección y entrega tardías, y falta de comunicación”, “un mejor transportista cumple con sus necesidades de servicio”, “mercancía dañada durante el envío” y “mi contacto se fue a otra compañía.”

Confrontados por la presión de fijar sus propios precios, los consignadores están más dispuestos y son más capaces de reevaluar sus tarifas en ciertas rutas y volver a hacer una

IL conversó con algunos encuestados. Esto es lo que opinan:

SOBRE CAPACIDAD…

“Cuando la economía repunte, podremos encontrarnos enfrentando una crisis de capacidad. Nos preocupa que esto pueda causar retrasos en la recolección de envíos salientes por parte de los transportistas. Para evitar problemas, programaremos las recolecciones con antelación y aumentaremos el número de transportistas que usamos.”

B ill C ardoza , administrador de instalaciones de Schurter

SOBRE LA CONTRATACIÓN DE LTL…

“Cuando compre transporte LTL, solicite un presupuesto a cinco o seis transportistas las primeras veces antes de hacer un movimiento.

Después de eso, escoja unos cuantos con los cuales establezca una relación más personal. Esto crea una lealtad en ambas partes y conduce a mejores descuentos y servicio que si se usan diferentes transportistas para cada movimiento.”

B rian R oss , gerente de envíos de Ronile

SOBRE LOS RETOS…

“El mayor reto que enfrentamos es asegurar que el transportista está en igualdad de condiciones con la competencia. El costo es un factor vital. Pedimos a los transportistas potenciales que hicieran un presupuesto usando las mismas tarifas base anuales, los FAK [tarifas basadas únicamente en el peso del envío y la distancia] disponibles y los mínimos de modo que podamos comparar los descuentos con precisión.”

J ack D eleon , vicepresidente, administración de materiales de National

SOBRE CAMBIAR DE TRANSPORTISTA…

-“Cuando llegue el momento de cambiar de transportista, no dude. Un transportista reconocido me daba tarifas atractivas pero sencillamente no podía mover la carga por una ruta sin dañarla. Nuestras bobinas de encendido no son particularmente delicadas, y no es fácil dañar al grado de que dejarla inservible. Después de recibir tres envíos en una serie que tenían un daño considerable, el colmo fue recibir un envío con una paleta que debe haber estado hasta abajo, con las piezas de lo que quedaba del envío envueltas en película plástica en la parte superior.”

Terri S heely, gerente de adquisiciones y tráfico de Altronic

oferta en consecuencia para extraer el mayor valor posible que permita el mercado. Incluso los clientes valorados de transporte de carga sienten la compulsión y evalúan la oportunidad de negociar el precio. “El mercado es tal que nuestras sociedades de colaboración a largo plazo están bajo presión para reducir los costos, así que consideramos que la presión en la fijación de precios es global”, informa un transportista.

…Hasta que la capacidad se restrinja

Los comparadores de carga que han establecido acuerdos a largo plazo con socios transportistas básicos reconocen el valor intangible de la sociedad. Como observa un consignador, “es importante aclarar la promoción exagerada para hacer comparaciones precisas y reales. Yo prefiero tener un transportista confiable que entregue mi carga a tiempo y sin daños, que

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Figura 3.

Capacidades de TI de los camioneros 82%

34

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80

57%

60

61%

44% 40

32% 23%

19%

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Có

ahorrarme unos cuantos dólares por movimiento.”

Aún así, la naturaleza de la oferta y la demanda, y el impulso de los compradores por discutir con los proveedores de transporte sobre el precio en el mercado de contado, están sentando un precedente peligroso que desencadenará una realidad difícil cuando la capacidad se vuelva inflexible.

Las cifras hablan por sí mismas.

Durante los tres años pasados, el tamaño medio de flota de las compañías que respondieron la encuesta de Perspectivas del Transporte Carretero de IL ha disminuido de 2,946 camiones por transportista en 2007 a 2,574 camiones por transportista este año.

Con poco a lo cual recurrir, muchas compañías de transporte por carretera se han desecho de los viejos camiones y reducido sus reservas de activos para disminuir los gastos indirectos.

Las compañías de transporte de carga por carretera más grandes tienen la libertad de simplemente dejar inactivos los activos hasta que la demanda repunte. Los transportistas LTL más pequeños no se pueden dar ese lujo, ni las compañías de carga completa (TL) que no cuentan con la capacidad de depósitos para guardar el equipo.

La eliminación de capacidad es un arma de dos filos que algunos transportistas están evadiendo inquietantemente. Esperan descubrir negocios rápidos a corto plazo y llenar los camiones al ofrecer precios competitivos al mismo tiempo que fortalecen las relaciones existentes a largo plazo.

Pero la eliminación de activos también pone en peligro la posición y la fortaleza del mercado.

“Hace poco vimos que algunos transportistas reducían sus flotas o expandían su base de clientes para sobrellevar esta tormenta económica”, comenta un transportista. “Cuando los volúmenes de carga general reboten, estos transportistas tendrán dificultades para cumplir con los compromisos hechos con esa base ampliada

Los camioneros satisfacen una necesidad básica al transportar carga. Pero muchos consignadores ahora dependen de sus socios transportistas para contribuir con algo más que sólo espacio.

Este año, 82 por ciento de los transportistas encuestados indican que envían los clientes alertas por correo electrónico y proporcionan visibilidad en tiempo real del movimiento de los envíos desde el origen hasta el destino. De igual importancia es que 61 por ciento ofrece servicios de logística como anuncios de envíos por adelantado y presentación de demandas, dando a los consignadores información sobre demandas que pueden hacer llegar a los socios de la cadena de abastecimiento y a los clientes, y 57 por ciento proporciona información en línea sobre precios y rutas.

El desarrollo del rastreo y de la localización de envíos aún tardará algún tiempo. Mientras que 44 por ciento y 23 por ciento de los transportistas proporcionan códigos de barras y capacidades RFID respectivamente, sólo 32 por ciento y 19 por ciento ofrecen visibilidad a nivel de artículos para esas soluciones. Además, sólo 19 por ciento de las compañías de transporte por carretera encuestadas ofrecen a sus conductores visibilidad y comunicación a cualquier hora.

de consignadores y experimentarán una capacidad sumamente estrecha.

Los consignadores que tienen una perspectiva a largo plazo evitarán las dificultades que conlleva el tener de su lado un transportista vendido en exceso y demasiado ampliado.”

Un cambio hacia el futuro

Los transportistas han sido proactivos y han predicado el evangelio de la colaboración a largo plazo para estimular y despertar a sus clientes a una realidad inminente: un regreso a la “normalidad” probablemente resuci-

tará problemas latentes como la escasez de conductores, las regulaciones de las horas de servicio, la falta de capacidad, la congestión y el abandono de la infraestructura. Y si ésa no es suficiente razón, tanto los consignadores como los camioneros están esperando con ansiedad la posibilidad real de un acontecimiento importante en el mercado que incline severamente la balanza de la capacidad/demanda en favor de los camioneros.

Entre los transportistas, 69 por ciento creen que los clientes estarán conscientes de la verdadera capaci-

Los consignadores responden: ¿Qué es más importante: la relación que tiene con su transportista o con su agente/intermediario?

Figura 4.

Cuando la capacidad está restringida, muchos consignadores se basan en agentes y 3PL para alinear la capacidad con la demanda. Pero siguiendo la tendencia del año pasado, más compañías se están basando en intermediarios para localizar los mejores precios en los mercados de contado y en las rutas, reforzando un cambio sutil, si bien importante, en la manera como los compradores de carga motorizada adquieren espacio.

La mitad de los consignadores encuestados reconoce que su relación con los transportistas

es más importante (en comparación con el 53 por ciento de 2008), mientras que 17 por ciento informa una consideración mayor para las sociedades con agentes/intermediarios, y 33 por ciento (30 por ciento en 2008) percibe que ambas relaciones tienen igual importancia.

Dadas las presiones económicas actuales, los consignadores consideran a los agentes de carga y a sus redes como un medio práctico para hallar las tarifas más competitivas. Al mismo tiempo, muchos transportistas se están basando en intermediarios para llenar la capacidad y transportar cargas más llenas.

Para muchas compañías, el agente transitario sirve como un complemento para las sociedades de transportistas básicas. “Trabajo con transportistas directamente para el envío urgente de mercancías, pero con agentes para las otras cargas”, afirma un consignador. Otro comprador de transporte de carga informa que utiliza terceros para revisar los presupuestos de rutas individuales y para conservar a los transportistas hones-

tos. Pero también tiene voz y voto para usar compañías de transporte por carretera.

Un reto para los consignadores es la diferenciación de los transportistas que actúan como agentes y los agentes que se hacen pasar por transportistas. La mayoría de los transportistas también tienen autoridad como transitarios y funcionan esencialmente como agentes, o utilizan agentes a su nombre. Los clientes que necesitan mover carga llaman al transportista para presupuestos y servicios. Los vendedores a su vez contactan a uno o más agentes para obtener un presupuesto, luego responden al cliente con un precio con un margen de ganancia e intentan cerrar el trato.

Aun así, para la mayoría de los compradores de carga, y repercutiendo en la inclinación del 50 por ciento, trabajar con transportistas es el medio preferible. “Tengo menos control cuando trabajo con agentes de transporte y más confiabilidad cuando trabajo con los transportistas directamente”, informa un consignador.

dad potencial cuando la economía repunte, lo que coincide con los datos de 2008. En comparación, sólo 58 por ciento de los consignadores identifican esto como una inquietud, una caída de tres por ciento sobre el último año.

Esta divergencia de opiniones puede atribuirse sencillamente a un vacío de expectativas. Los consignadores se están concentrando en el aquí y el ahora para maquillar los intereses de las personas interesadas.

Los transportistas, con poco más que enganchar a sus tractores en el mercado actual, están vendiendo sus servicios a futuro a los clientes.

“Hemos intentado concienciar a los clientes de la inevitable reducción de capacidad”, comenta un transportista. “La mayoría de los consignadores, no obstante, aparece en una buena situación para aprovechar las tarifas actuales como resultado de la abundancia de capacidad y los niveles de producción actuales.”

Pero como observan otras compañías de transporte por carretera, la

ceguera corporativa puede exacerbar esta anomalía, en particular cuando el nivel ejecutivo no logra sopesar la importancia del transporte y la logística en el resultado final.

“Creemos que la toma de decisiones de los departamentos de logística está invalidada por los CFO y CEO, lo cual afectará de manera negativa su capacidad para obtener capacidad cuando los volúmenes regresen”, dice un transportista.

Si eso no es un signo de que la logística y la administración de la cadena de abastecimiento siguen manteniéndose a flote en las salas de juntas ejecutivas, un transportista observa que algunos clientes aún no entienden que las soluciones de la cadena de abastecimiento no pueden entregarse a pesar de las reacciones a corto plazo: “Las relaciones de colaboración y consultoría son piezas vitales en el desarrollo global y las soluciones logísticas sustentables.”

Las repercusiones que este descuido podría tener en los consignadores

probablemente dependerán de la rapidez de la recuperación económica.

Un repunte más lento y curveado permitirá a los transportistas reaccionar y adquirir la capacidad necesaria para satisfacer la demanda. Un repunte más pronunciado y rápido sólo impediría la expansión y el crecimiento económicos.

Por el momento, y en medio de la especulación que la recesión ha suscitado, el escenario anterior parece más probable. Los transportistas de carga motorizada, indicadores destacados de la fortuna y la fama, son unánimes en cuanto a que la economía estadounidense permanecerá en un patrón de espera en el periodo siguiente. Por el lado positivo, sólo cinco por ciento de los encuestados espera que las condiciones empeoren.

Resulta más preocupante que únicamente 32 por ciento consideran que la economía mejorará, mientras que 63 por ciento piensa que todo seguirá igual hacia el final del año y principios del 2010. n

Agente/ Intermediario

17% Transportista

50%

33% Igual importancia

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SOUNDINGOUT

¿Cómo se percibe la Logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana?

E

La participación de las mujeres en áreas de logística está aumentando.

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n el mes de octubre del 2007, a solicitud del Comité de Logística del COMCE de Occidente, la Maestra Atala Sosa y el que escribe se dieron a la tarea de coordinar a un conjunto de alumnos pertenecientes a las Licenciaturas en Negocios Internacionales, Comercio I nter nac iona l y Mercadotec n ia Internacional del ITESM, ITESO, UAG y UP (citadas en orden alfabético), instituciones educativas de primer nivel en el estado de Jalisco.

El Objetivo General del estudio fue: “Conocer la percepción de una muestra representativa de empresas, de Guadalajara y su Zona Metropolitana, en relación con el estado actual de la logística”.

Los Objetivos Específicos fueron conocer: n El perfil profesional de los encargados de la logística en las empresas. n El grado de satisfacción de las empresas contratantes, respecto a los servicios ofrecidos por sus proveedores. n El porcentaje de entregas a tiempo, tanto en importación como en exportación. n El grado de adecuación de la infraestructura para el volumen de operaciones de las empresas. n El grado de satisfacción de las empresas respecto a los servicios recibidos por las aduanas. n Las propuestas para mejorar tanto

la infraestructura logística como los servicios de las aduanas. n Las competencias que las empresas piensan que las Universidades deben desarrollar en los futuros profesionales interesados en laborar en el área de logística.

Los resultados de aquel estudio fueron tan importantes que el suscrito se dio a la tarea de repetir la investigación en este 2009, utilizando las encuestas levantadas por alumnos de la Universidad Autónoma de Guadalajara, la Universidad Marista de Guadalajara, la Universidad Panamericana y el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente.

Para recabar la información se utilizó el método cuantitativo basado en encuestas semi-estructuradas no disfrazadas, aplicadas a los encargados de área de 179 empresas de diversos sectores y giros que importan, exportan o ambas, lo que representa más del doble de las 89 empresas encuestadas en 2007. Merece la pena mencionar que de acuerdo con los métodos estadísticos de determinación del tamaño de una muestra, se debieron haber encuestado 382 empresas en total, pero debido a que no se contó con otro tipo de recurso económico que la buena voluntad y el deseo de trabajar de los alumnos, no se pudo realizar un trabajo más extenso, razón por la cual los resultados deben manejarse con cautela.

El medio de la

Giros y Empresas Para la realización de esta investigación se decidió encuestar empresas pertenecientes a industrias tan variadas como fuese posible. Esto para evitar que los resultados pudiesen estar polarizados debido al predominio de cierta industria (por ejemplo, el tiempo de despacho para empresas de la industria electrónica certificadas y con toda clase de facilidades aduaneras). El comparativo entre el 2007 y el 2009 se muestra a continuación

2007 Giro

2009 Porcentaje

Giro

Porcentaje

Servicios

21.69%

Alimentos y bebidas

21.79%

Comercializadoras

18.07%

Comercializadoras

12.29%

Alimentos y bebidas

15.66%

Otros

12.29%

12.05%

Manufactura / Metalmecánica

8.94%

Manufactura / Metalmecánica

logística y la administración de la cadena de suministro se está “profesionalizando”.

Electrónica / Maquila

8.43%

Automotriz

7.26%

Otros

7.23%

Maquinaria y equipo

6.70%

Mueblero

6.02%

Electrónica / Maquila

6.15%

Químico / Químico Farmacéutico

3.61%

Químico / Químico Farmacéutico / Belleza

6.15%

Calzado

2.41%

Servicios

6.15%

Eléctrica

2.41%

Textiles, ropa y accesorios

6.15%

Industrial

1.20%

Arquitectura, construcción, decoración y artes gráficas

3.91%

Automotriz

1.20%

Venta de electrónicos

2.23%

El 68 por ciento de las personas que respondieron a la entrevista este año fueron varones y el 32 por ciento fueron mujeres, mientras que en 2007 los porcentajes fueron, respectivamente 76 y 24. Al parecer la participación de las mujeres en áreas de logística está aumentando.

Edades Además del género de los encargados de las áreas se preguntó por el rango de edades de éstos: Como puede observarse, la edad de las personas que se están convirtiendo en responsables del área de logística de las empresas está disminuyendo.

2007

2009

Rango de Edades

Porcentaje de Participación

Porcentaje de Participación

De 22 a 25 años

9.52%

13.97%

De 26 a 30 años

23.81%

24.58%

De 31 a 40 años

41.67%

32.96%

+ de 40 años

25.00%

24.58%

No disponible

0.00%

3.91%

L a edad de las

personas que se están convirtiendo en responsables del área de logística de las empresas está disminuyendo.

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SOUNDINGOUT

Empleados

El 61.45 por ciento de las empresas cuentan con menos de 10 empleados en el área, 17.32 por ciento dijeron tener entre 11 y 25, y el 20.67 por ciento afirma tener más de 25 empleados. En este rubro, personalmente creo que algunos de los encargados no comprendieron bien la pregunta y en lugar de responder por la cantidad de empleados en el área, dieron la cifra de empleados en la empresa, sin embargo, presento los resultados con base en las respuestas recibidas.

El 31.84 por ciento de las empresas dijeron tener personal subcontratado en el área, aunque nuevamente pienso que al no comprender la pregunta dieron una respuesta que afecta a toda la empresa.

Estudios

El 88.83 por ciento de los encuestados en 2009 cuenta con estudios mínimos de licenciatura, en comparación con el 79 por ciento del 2007, en tanto que el 15.08 por ciento ha cursado también una maestría contra el 14 por ciento del estudio anterior. Al parecer el medio de la logística y la administración de la cadena de suministro se está “profesionalizando”.

El 33.52 por ciento de los encargados de área cursaron estudios de comercio o negocios internacionales (contra el 41.98 del 2007), el 15.64 por ciento tiene estudios en administración -de empresas, financiera, etc.- (contra el 19.75 del 2007), y el 13.97 por ciento tiene licenciatura en alguna ingeniería (contra el 13.58 del 2007).

Dado que este es un estudio realizado para Guadalajara y su Zona Metropolitana, resulta importante conocer la institución de egreso de los encargados de área: el 26.82 por ciento egresó del Universidad de Guadalajara (contra el 22.99 del 2007), el 16.20 por ciento se graduó en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (contra el 11.49 del 2007) y el 8.94 por ciento cursó su licenciatura en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (contra el 10.34 del 2007).

El 36.31 por ciento de las personas que respondieron la encuesta tienen nivel de gerencia, el 21.23 de dirección y el 7.26 de jefatura.

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E xperiencia

Otro factor que se evaluó fue la experiencia de los encargados del área de logística, administración de la cadena de suministro, tráfico, materiales, o como quiera que se llame dentro de cada empresa en particular. En aquellas empresas que no contaban “formalmente” con un departamento encargado de las actividades relacionadas con la logística, se preguntó por la persona responsable por las importaciones y exportaciones. El resultado obtenido fue el siguiente:

2007

2009

Experiencia

Porcentaje de Participación

Porcentaje de Participación

De 5 a 10 años De 1 a 5 años De 10 a 15 años De 15 a 20 años De 20 a 25 años

42.53% 21.84% 10.34% 9.20% 6.90%

37.43% 27.37%

Resto de los rangos o no disponible

9.19%

5.59%

Embarques

15.08% 10.06% 4.47%

Por cuestiones de confidencialidad se tomó la decisión de no preguntar por el tipo de producto manejado ni por el valor del mismo, pero se consideró de interés conocer el número de emNúmero de 2007 2009 barques que las empresas embarques manejan como prome1a5 14.77% 41.90% dio mensual: Este resultado puede 6 a 10 7.95% 12.85% interpretarse desde dos 8.94% 11 a 15 5.68% perspectivas: a) El número de embar3.35% 16 a 20 6.82% ques ha disminuido 32.96% + 20 64.78% a consecuencia de la crisis económica global. b) En el estudio del 2009 se entrevistó una mayor proporción de empresas micro, pequeñas y medianas.

El 64 por ciento de las empresas afirmó que el número de operaciones ha disminuido a consecuencia de la crisis económica global, promediando un 34.71 por ciento la disminución de las mismas. En este mismo sentido, se preguntó a las empresas si había disminuido su personal desde que empezó la crisis. El 24 por ciento de los encuestados respondió afirmativamente, citando en 24.35 por ciento la disminución del personal en su área.

Apoyo Gubernamental

Otras propuestas estuvieron relacionadas con la mejora en la capacitación de todos los involucrados (24 menciones o el 5.49 por ciento), con la mejora en la eficiencia –trámites menos burocráticos, más sencillos, más rápidos, etc.- (24 menciones o el 5.49 por ciento), aspectos relacionados con la política como un medio para mejorar las cosas -apoyos gubernamentales, incentivos fiscales, lucha contra la corrupción, etc.- (24 menciones o el 5.49 por ciento), planeación a mediano y largo plazo de temas relacionados con la logística (23 menciones o el 5.26 por ciento), y mejora de aspectos regulatorios para facilitar los procesos (21 menciones o el 4.80 por ciento).

Ha disminuido el 24.35 por ciento el personal de las áreas logísticas, producto de la crisis.

Logística, Habilidades y Conocimientos Se les pidió a los encuestados que evaluaran la logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana. Las 179 respuestas se distribuyeron: 70 o el 39.10 por ciento buena (40 por ciento en 2007), 98 o el 54.74 por ciento regular (46 por ciento en 2007) y 11 o 6.16 por ciento mala (14 por ciento en 2007). Entre las razones más citadas figuraron la falta de capacitación de las personas que

Habilidades

trabajan en áreas de tráfico, logística y cadena de suministro, la falta de infraestructura, la falta de compromiso de los proveedores, etc.

Las últimas preguntas que se hicieron a los encuestados fueron tres habilidades, tres conocimientos y tres valores que en su opinión deberían tener los recién y futuros egresados de las licenciaturas y que se quieran integrar

en áreas de tráfico, logística, manejo de material, cadena de suministro, etc.. Merece la pena mencionar que las personas confunden los tres conceptos, por lo que fue necesario realizar una “depuración” a partir de las respuestas recibidas.

En total se tuvieron 1562 menciones a partir de las cuales se trabajó para llegar a los siguientes resultados:

Conocimientos

Valores

Menciones

Concepto

%

Menciones

Concepto

%

Menciones

Concepto

%

24

Trabajo en equipo

1.54

Transporte, acondicionamiento y cubicaje

42

2.69

Honestidad

140

8.96

22

Negociación

1.54

Conocimientos legales y de documentos (incluyendo llenado)

39

2.50

Responsabilidad

95

6.08

22

Resolución de problemas y toma de decisiones

1.54

Costos / cotizaciones

24

1.54

Actitud y espíritu de servicio

58

3.71

Es impactante el resultado de este reactivo. Si tomamos en cuenta que 140 del total de 179 empresas o el 78.21 por ciento citaron honestidad entre los valores que quieren en sus futuros colaboradores, el mensaje que recibimos es muy claro: “debemos trabajar más en la parte valoral de la formación de los futuros profesionistas. Este porcentaje pudo aún haber sido mayor ya que 58 menciones fueron para ética y 13 para honradez, que bien pudieron ha-

berse sumado a honestidad para formar una sola categoría.

Para presentar la información un poco más completa, adjunto aquellos rubros que tuvieron más de 18 menciones o el equivalente del 10 por ciento de las empresas entrevistadas y que no aparecen en la tabla anterior: ética 58 menciones, compromiso 47, respeto 39, profesionalismo 34, puntualidad 31, proactividad 24, práctica profesional 22 (25 si incluimos prácticas en

el extranjero), liderazgo 21 y conocimiento de otros idiomas 20.

En 2007 las tres principales menciones fueron para toma de decisiones y solución de problemas 11.4 por ciento (habilidad), conocimientos de logística 11.0 por ciento (conocimiento), más práctica de campo y experiencia 7.6 por ciento (conocimiento), y conocimientos del sistema y procedimientos aduaneros 7.6 por ciento (conocimiento). n

NOTA: En nuestro próximo número publicaremos la segunda parte de este interesante estudio relativa al transporte y el grado de satisfacción que sobre su servicio expresa el mercado. No lo pierda de vista.

Inbound Logist ics México

39

development Fuente: Finsa

Hilti en México

H Hilti amplía su red de producción con la apertura de un nuevo complejo en México

40

Inbound Logistics México

ilti amplía su red de producción con un nuevo complejo en Matamoros, México, donde se fabrican productos de fijación para los mercados latinoamericanos y estadounidenses. Dicho complejo, el cual inició operaciones este mes de noviembre, permitirá a Hilti enviar sus productos directamente a las localidades latinoamericanas y estadounidenses.

Además de acercar más sus productos al cliente, esto le permitirá ahorrar costos de flete y reducir tanto los tiempos de entrega como el impacto ambiental durante la transportación.

Con una extensión de 15 mil metros cuadrados en su espacio de producción, el complejo tuvo un costo de construcción de 14 millones de francos suizos. Al inicio contará con 50 empleados, sin embargo, se espera que este número ascienda a 150 para el año 2015.

El complejo Hilti cuenta con una importante red de producción a nivel internacional, con nueve plantas en todo el mundo. Scott Tindle, empleado experimentado y de gran trayectoria de Hilti, ha sido nombrado Gerente de Planta.

La enorme dimensión de 65 mil metros cuadrados que contiene la planta, le brindan a Hilti la posibilidad de aumentar su producción, de acuerdo con las futuras necesidades del mercado.

En Hilti se utilizan la más moderna tecnología y equipo para garantizar sus estándares de calidad y eficiencia.

Además de ofrecer un mejor servicio a sus clientes, al mismo tiempo que reduce los costos y los efectos de la transportación, el complejo ubicado en México permitirá a Hilti disminuir los factores negativos del sistema cambiario, ya que tanto la adquisición como la producción se llevan a cabo en la misma zona económica.

“La apertura de nuestra planta en México representa el siguiente paso hacia el desarrollo mundial de nuestra empresa”, dijo el Presidente de Hilti Group, Pius Baschera. “El fortalecimiento de nuestra red de producción internacional garantiza el mejoramiento de nuestra capacidad competitiva y nuestra atención a los clientes”.

Hilti en pocas palabras Hilti ofrece tecnología de punta a la

Un solo tornillo puede detener un carro

Corte de listón con los ejecutivos de Hilti, el gobernador Eugenio Hernández Flores, el alcalde Erick Silva, Don Sergio Argüelles y otras autoridades

Dr. Pius Baschera y Don Sergio Argüelles

El gobernador Eugenio Hernández Flores

industria internacional de la construcción. Los productos, sistemas y servicios de Hilti ofrecen al profesional de la construcción las soluciones vanguardistas que cuentan con una destacada plusvalía. Los centros de operación de Hilti Group se encuentran ubicados en Schaan, en el Principado de Liechtenstein.

Los casi 20 mil empleados, en más de 120 países alrededor del mundo, apoyan a sus clientes y construyen un mejor futuro. La filosofía de la empresa se basa en la integridad, el arrojo, el trabajo en equipo y el compromiso.

Hilti se supera a través de una destacada innovación, alta calidad, contacto directo con el cliente y un eficaz sistema de mercadotecnia. Dos terceras partes de los empleados trabajan directamente para el cliente en ventas e ingeniería, lo que representa un total de más de 200 mil contactos diarios con el cliente.

Hilti cuenta con sus propias plantas de producción así como sus propios

centros de investigación y desarrollo en Europa y Asia. Fundada en 1941, la empresa mundial Hilti Group surgió a partir de una microempresa familiar.

Desde el año 2000, la empresa Martin Hilti Family Trust posee el total de las acciones y, desde enero de 2008, todos los títulos de participación de Hilti Corporation. Esto salvaguarda el futuro desarrollo de la labor de su fundador Martin Hilti en el largo plazo.

Hilti respalda el transparente encauzamiento de los valores y sigue una política de valoración de los participantes. Al integrar los intereses de todos los colaboradores de la empresa –clientes, proveedores y empleados –a su estrategia, y al enaltecer de manera activa su responsabilidad social y ecológica, crea el fundamento de confianza que hace posible el prolongado éxito de la empresa.

EDIFICIO HILTI

Sistemas de Iluminación En el área de producción se utiliza-

ron lámparas fluorescentes ahorradoras T5, en lugar de las tradicionales de aditivos metálicos. Adicionalmente se utilizaron tragaluces en el sistema de techo que disminuyen el requerimiento de iluminación artificial, ahorrando de esta manera un 50 por ciento en el consumo durante el día. El sistema cuenta también con circuitos eléctricos que permiten controlar el alumbrado en 33, 67 y 100 por ciento del área total.

En las oficinas se maximizó el uso de luz natural al colocar ventanas en la fachada del edificio. Se disminuyó el número de lámparas para lograr un nivel de iluminación de 500 luxes. El sistema controla la intensidad de la luz por zonas.

Sistema de Aire Acondicionado Se utilizó un sistema inteligente de agua helada. El equipo es a base de enfriadores mecánicos centrales que permiten disminuir el 30 por ciento en el consumo de energía eléctrica

Inbound Logist ics México

41

DEVELOPMENT Don Sergio Argüelles junto con el gobernador Eugenio Hernández Flores recorriendo la planta

Muestra de algunos productos que se manufacturan en la planta de Matamoros

Muestra de uno de los procesos de manufactura con equipos de alta tecnología

Hilti integra los intereses de todos sus colaboradores -clientes, proveedores y empleadosa su estrategia, y enaltece de manera activa su responsabilidad social y ecológica, creando así el fundamento de confianza que ha hecho posible el éxito de la empresa.

42

Inbound Logistics México

con respecto a equipos de aire acondicionado convencionales. La instalación cuenta con un sistema computarizado de automatización inteligente que controla el encendido por zonas y con base en requerimientos de temperatura. De esta manera, es posible aumentar o disminuir la mezcla de aire exterior con el interior, si las condiciones de temperatura externa favorecen su utilización.

Sistema de Aislamiento El edificio cuenta con características de aislamiento en el techo superiores a un edificio tradicional, permitiendo de esta forma ahorros en el consumo de energía eléctrica del equipo de aire acondicionado. Asimismo, las ventanas de oficinas son Duo-Vent lo cual mejora sustancialmente el aislamiento, generando así ahorros en consumo eléctrico.

Áreas de Esparcimiento Sistema de Agua El agua proveniente de la condensación de los aires acondicionados es reciclada y utilizada posteriormente para el riego de jardines, contando con una cisterna de recolección independiente.

Dentro y fuera del edificio principal se cuidó particularmente el bienestar de los empleados, dejando así espacios de esparcimiento como gimnasio, área de descanso, terraza ajardinada y grandes áreas verdes con árboles de la región. n

FORUM Por: Genaro de J. Portales Rodríguez genaro@iteso.mx

Los Campeonatos de Conocimientos

E

Vaya un reconocimiento al COMCE y al CEUCE por promover la competitividad en Comercio Exterior y Logística, entre universitarios.

44

Inbound Logistics México

l 2 de octubre pasado, en Guanajuato, Gto, se llevó a cabo el I Maratón de Comercio Exterior y Logística organizado por el Consejo Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología (COMCE). Por la forma en que se llevó a cabo la convocatoria y el número de universidades y estados representados (33 y 17 respectivamente) me atrevo a afirmar que se trató de un campeonato nacional.

La organización, si bien tiene detalles que pueden mejorarse, fue muy buena. La primera fase eliminatoria se realizó en tres rondas, con 11 universidades cada una. Calificaron a la segunda ronda las 18 instituciones con las mayores puntuaciones. La segunda fase se realizó en dos rondas, con 9 universidades cada una, calificando a una última ronda 8 equipos, cada uno formado por tres titulares y un suplente, mismos que compitieron juntos para definir las posiciones finales.

Los tres primeros lugares fueron ocupados por la Universidad de Colima, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey y la Universidad Marista de Guadalajara respectiva-

mente. Los otros cinco finalistas fueron la Universidad de Guanajuato, l a Un i v e r s i d a d P a n a m e r i c a n a Campus Guadalajara, la Universidad Iberoamericana Campus León, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (Iteso) y la Universidad Panamericana Campus Ciudad de México, pero más allá del resultado mismo, merece la pena mencionar la buena respuesta que el evento tuvo, si bien es cierto que probablemente una cantidad similar de instituciones educativas se deben haber quedado sin participar.

Meses antes del campeonato, los organizadores nos proporcionaron un temario informativo más no limitativo, que señalaba que entre los temas que se tocarían estaban el Marco Legal del Comercio Exterior Mexicano, la Economía Internacional, Organismos tanto nacionales como internacionales relacionados con el comercio internacional, y temas de negocios internacionales y logística.

La primera ronda de preguntas constó de 44, la segunda de otras 44 y la tercera de 30, predominando el marco legal, cuestiones de valoración aduanal, incoterms, transporte

Primer Lugar

y algunas preguntas relacionadas con mercados de cambios y divisas. Las universidades que tuvieron la mayor puntuación en la primera ronda acertaron el 80 por ciento de los reactivos, en la segunda ronda el 82 y en la final el 87 por ciento.

Como profesor e investigador que ha tenido la oportunidad de participar en varias universidades de primer nivel, me siento muy contento de que en nuestro país se haya dado un evento de este tipo. El realizar un campeonato interuniversitario, además de fomentar el espíritu de competencia entre los muchachos, obligándolos a dar cada vez más, nos permite a las instituciones de educación superior detectar áreas de oportunidad para trabajar en las aulas. Este tipo de eventos reta a los alumnos para ser seleccionados de entre sus pares y para comparar su nivel contra los repre-

Segundo Lugar

sentantes de otras instituciones y genera profesionistas mejor preparados para afrontar los retos de un mercado laboral cada vez más demandante.

Una semana antes del Maratón en Guanajuato, el Consejo Empresa Universidad en Comercio Exterior (CEUCE) de Guadalajara, el día 25 de septiembre, realizó el I Campeonato Metropolitano de Logística con la participación de 10 equipos de 5 universidades: el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (Iteso), la Universidad Autónoma de Guadalajara, la Universidad de Guadalajara, la Universidad del Valle de Atemajac Campus Guadalajara y la Universidad Marista de Guadalajara.

El I Campeonato Metropolitano de Logística constó de dos fases: en la primera, lo equipos tenían que responder 30 reactivos de carácter teórico y los seis con mayores puntuacio-

Tercer Lugar

nes pasaron a una segunda ronda, en la cual tuvieron que resolver dos problemas propuestos.

En este campeonato el primer y segundo lugares fueron ocupados por la Universidad Marista de Guadalajara, mientras que el tercer lugar fue para el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (Iteso).

En ambos campeonatos se utilizaron las tecnologías de la información y la comunicación para que los alumnos fueran contestando las preguntas recabadas por expertos y/o académicos. Ojala este tipo de eventos se perpetúen en el tiempo, convirtiéndose en un objetivo para los alumnos (ser seleccionado para participar), en un reto para las universidades (posicionarse lo mejor posible) y en un semillero para las empresas (permitiéndoles detectar talento desde que éste se encuentra en las aulas). n

Las universidades participantes ordenadas alfabéticamente fueron: • • • • • • • • •

Campus Universitario Siglo XXI Escuela Bancaria y Comercial Itesm Campus Chihuahua Itesm Campus Guadalajara Itesm Campus Laguna Itesm Campus Monterrey Itesm Campus Querétaro Iteso Guadalajara Universidad Autónoma de Baja California • Universidad Autónoma de Durango Campus Zacatecas • Universidad Autónoma de Guadalajara

• Universidad Autónoma de Sinaloa • Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Campus Pachuca • Universidad Autónoma del Estado de México • Universidad de Colima • Universidad de Estudios Profesionales de Ciencias y Artes (EPCA León) • Universidad de Guanajuato • Universidad La Salle Bajío • Universidad de León Plantel

Paraisos • Universidad de León Plantel Torres Landa • Universidad de Monterrey • Universidad del Valle de Atemajac Campus La Piedad • Universidad del Valle de Atemajac Campus Guadalajara • Universidad del Valle de Atemajac Campus León • Universidad del Valle de México Campus Guadalajara Sur • Universidad del Valle de México Campus Querétera

• Universidad Franciscana de México • Universidad Iberoamericana Campus León • Universidad Latina de América Campus Morelia • Universidad Marista de Guadalajara • Universidad Panamericana Campus Ciudad de México • Universidad Panamericana Campus Guadalajara • Universidad Tecnológica de León

Inbound Logist ics México

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Inbound Logist ics México

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GLOBAL LOGISTICS por Joseph O’Reilly

La demanda y la estrategia impulsan el comercio minorista en India

L

a industria minorista de India está disfrutando un auge debido a que la economía continúa en desarrollo. Se estima que el menudeo, el segundo empleador más grande del país después de la agricultura, alcance los 590 mil millones de dólares en los dos años siguientes, creciendo a un ritmo de 13 por ciento entre 2007 y 2012.

Los cálculos del consumo en India son resultado en gran parte de la conducta social cambiante y de la dinámica del mercado, así como de un acceso más libre al capital. Esta tendencia sostendrá un crecimiento mayor en los sectores minorista y logístico a medida que las marcas extranjeras penetren en la clase media en expansión del país y los vendedores nacionales aumenten sus esfuerzos por capturar la demanda.

El país ya se ha vuelto un terreno fértil para empresas tanto nacionales como extranjeras.

En el comercio minorista, el gobierno restringe actualmente la inversión directa extranjera a los detallistas de productos de una sola marca como Nike, Sony y Marks & Spencer, quienes han hecho sentir su presencia.

Los vendedores de múltiples marcas, a quienes se prohibió la inversión directa pero se permitió operar en una capacidad al por mayor, también están causando una impresión. Woolworths de Australia, por ejemplo, se ha asociado con Infiniti Retail, propiedad del conglomerado industrial indio Tata Sons. Walmart también ha tenido una entrada exitosa con sus tiendas mayoristas de autoservicio.

Para no ser superados por el dinero y la incursión extranjera, los minoristas nacionales de India es-

48

Inbound Logistics México

tán aprovechando su competencia y presiones económicas para reducir los costos y promover sus propios intereses. Los participantes líderes como Future Group, Aditya Birla Retail, Spencer’s y Reliance Retail están reuniendo recursos de la cadena de abastecimiento para simplificar los costos backend. Los minoristas han formado una coalición para alinear las operaciones de contratación y racionalizar las etiquetas privadas, la logística, los almacenes y los detalles de contratación en pagos transaccionales con el fin de compartir mercados y reducir costos.

Dado el prolongado impacto de la recesión global, los minoristas de India están esperando mejorar los márgenes de operación al compartir recursos back-end. Una táctica es explorar oportunidades donde puedan ahorrar en activos iguales mientras usan los propios para otros; vender otras marcas de minoristas, pero no necesariamente marcas de tiendas competidoras, y usar canales de ventas alternativos para liquidar el inventario.

Esta colaboración marca un cambio de líneas divisorias en la manera como las compañías indias sacan provecho de la administración de la cadena de abastecimiento para otorgar poderes a la empresa. En promedio, los costos de la cadena de abastecimiento representan de 12 a 50 por ciento en todas las categorías de productos.

El entorno minorista de India prospera a medida que el consumismo nacional atrae la inversión extranjera directa y estimula a las empresas del país a que adopten estrategias logísticas colaborativas.

La Aduana Mexicana cambia radicalmente

¿Q

ué tan malos son la seguridad y el robo en México? Tan malos que la Aduana está empezando de cero.

Hace poco el gobierno reemplazó a los 700 inspectores aduanales con 1,400 agentes recién entrenados en la detección de productos que entran de contrabando en el país para evitar el pago de impuestos de importación.

La reorganización radical, parte de un esfuerzo más amplio por desarraigar la corrupción y mejorar la vigilancia en los puertos mexicanos mediante tecnología nueva, duplica el tamaño de la fuerza de inspección aduanal de México, según Pedro Canabal, vocero del Servicio de Administración

Tributaria de México.

El gobierno espera mejorar su recaudación de impuestos con el nuevo sistema, comenta Canabal y hace la observación de que más del 40 por ciento del impuesto al valor agregado se recauda en la aduana. El beneficio principal, sin embargo, será detener el flujo de productos piratas y baratos que socavan las industrias mexicanas.

Los nuevos agentes, más de 70 por ciento de los cuales tienen estudios universitarios, se sometieron a un proceso de selección estricto que incluyó revisiones psicológicas y toxicológicas, así como certificados de no antecedentes penales. Son capacitados en temas

legales de comercio extranjero y se les enseña a usar el equipo nuevo instalado en los cruces fronterizos. También se están añadiendo perros entrenados para detectar drogas y otros productos prohibidos.

Anteriormente, México revisaba sólo 10 por ciento de los 230,000 vehículos que cruzan la frontera cada día, de acuerdo con la Oficina del Procurador General de Justicia. Ahora, con la nueva tecnología, los agentes pesan y fotografían cada automóvil y camión que cruza la frontera y revisan los números de placa en una base de datos de vehículos sospechosos con la esperanza de atrapar más contrabando oculto.

Cuando el viento sopla

L

a demanda de fuentes de energía renovable en todo el mundo está precipitando una tormenta de vientos globales, y el pronóstico para la industria eólica es muy claro: un crecimiento constante a largo plazo con periodos de calma. La manufactura de componentes eólicos ahora está mostrando el crecimiento largamente prometido y el desarrollo del mercado, con niveles sin precedentes de capacidad bajo construcción, de acuerdo con el último Informe Eólico Marino Mundial de 2009-2013, del analista de Douglas-Westwood, residente del Reino Unido. El crecimiento de la industria está estimulando el desarrollo económico así como la necesidad de infraestructura de transporte y distribución y recursos para facilitar la demanda creciente.

Los índices de implementación aumentarán en el periodo siguiente, con niveles de capacidad instalada que alcanzarán sus niveles máximos en 2011, y disminuirán ligeramente en 2012 y 2013, anticipa la firma. Los gastos de capital a lo largo de 2013 ascenderán a $31 mil millones de dólares cuando estén instalados globalmente 6.6 gigawatts (GW) de nueva capacidad. Con el 1.5 GW de capacidad actualmente en línea, esto representa un crecimiento significativo del mercado y conducirá a un gasto de capital anual de más de $9 mil millones de dólares como máximo.

En términos de mercados específicos, Douglas-Westwood informa:

Estados Unidos ha hecho un gran avance en el establecimiento de los mecanismos necesarios para desarrollar proyectos eólicos en el extranjero. El desarrollo de la cadena de abastecimiento debe ahora seguir el ejemplo y es necesario trabajar en la adquisición, instalación y el apoyo logístico.

El Reino Unido es dominante ya que se pronostican tres GW de nueva capacidad para 2013, un mercado que vale $15 mil millones de dólares. Los prospectos a largo plazo son buenos, tres de las licencias eólicas marinas están en proceso. Los cambios recientes en el mecanismo para obtener el Certificado de Compromiso con los Recursos Renovables, un certificado verde emitido a un generador acreditado de electricidad renovable idónea, la cual los proveedores distribuyen a los consumidores dentro del Reino Unido, han provocado que los proyectos finalmente avancen.

No obstante, este auge temporal tendrá un efecto combinado y subirá los costos en toda la cadena de abastecimiento.

Los nuevos proyectos fuera de Dinamarca actualmente bajo construcción y en oferta verán al país añadir 857 megawatts de nueva capacidad en un plazo de cinco años. Hay un gran potencial a largo plazo ya que el país se beneficia de los buenos recursos eólicos de las aguas poco profundas.

Alemania será el segundo participante más grande en el periodo pronosticado, instalando más de 1.5 GW de capacidad. Los mecanismos de un mercado fuerte ayudaron a Alemania a iniciar lo que será uno de los mercados más grandes del mundo en la década siguiente.

El desarrollo de una cadena de abastecimiento sólida ya ha ocurrido y el país está ganando un valor considerable de los vientos marinos.

Inbound Logist ics México

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GLOBAL LOGISTICS

Latinoamérica lleva delantera respecto a Europa Fuente: KPMG International

50

Inbound Logistics México

E

l mercado latinoamericano lleva delantera con respecto a Europa en cuanto a planes de recuperación económica. Las empresas en América Latina están utilizando la recesión a nivel mundial como una oportunidad para revisar y reestructurar sus operaciones anticipando el repunte. Sin embargo, aunque se mantienen por encima de las compañías en Europa, permanecen a la zaga de los empresarios más importantes de los países de la región Asia-Pacífico, quienes ya están muy avanzados en sus preparativos para la recuperación.

Esta es la conclusión a la que llega el estudio Fuera de la Adversidad (Out of Adversity), una encuesta a nivel mundial realizada por KPMG International, la cual se centra en siete economías clave de América Latina.

Se entrevistaron a 165 ejecutivos de México, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú y Venezuela sobre cómo han reaccionado ante la crisis y qué lecciones han aprendido de recesiones anteriores, así como sobre los planes que tienen para la recuperación. La encuesta compara sus respuestas con las de ejecutivos de otras regiones del mundo.

Un descubrimiento clave es que los negocios en América Latina se mantienen en relativa calma sobre el impacto que tiene la recesión en sus operaciones, a diferencia de los europeos. Únicamente el 5% de los encuestados en América Latina señaló no contar con elementos de recesiones anteriores que les ayuden a enfrentar la que se está dando en la actualidad. Dicho porcentaje contrasta con los obtenidos en Alemania e Italia (más del 40%), España (24%) y Portugal (20%).

Dentro de las naciones latinoamericanas, el mayor porcentaje lo tuvo Brasil, donde el 7 por ciento indicó

que no contaba con lecciones del pasado que fuesen relevantes, mientras que un 13 por ciento señaló que cada recesión es diferente.

“Al parecer en las economías que han disfrutado de prosperidad por algunos años, como es el caso de varios países en Europa y quizá Brasil, es necesario analizar cómo se administra una empresa en tiempos de crisis”, indicó Agustín Vargas, Socio a Cargo de la Práctica de Impuestos de KPMG en México, “sin embargo, en muchos países que recientemente han enfrentado periodos de dificultad económica, los problemas que se están dando este año son simplemente parte de su operación normal. Esta situación es algo común en los países de la región Asia-Pacífico, aunque resulta interesante ver que los encuestados en América Latina comparten esta visión. Ellos perciben que la crisis ha tenido un impacto diferente en ellos que el que ha tenido en las empresas de Europa, y en vez de seguir el ejemplo europeo, como posiblemente lo hubieran hecho en el pasado, reconocen que ahora necesitan utilizar su propia experiencia y conocimiento para enfrentar los retos de este nuevo entorno comercial a nivel mundial”.

En Latinoamérica en general, el 61% de los encuestados indicó estar haciendo cambios sustanciales en sus estrategias a corto plazo, mientras que 59% está replanteando sus estrategias a largo plazo. Al frente del grupo en ambos replanteamientos se encuentra México, donde el 80% considera hacer cambios el año siguiente, mientras que el 76% planea cambios a un plazo más largo. Esto coloca a México junto a la India y China en lo que se refiere al deseo por encontrar nuevas maneras de hacer negocios. Sin embargo, aún están por detrás de los líderes mundiales que son Japón y Singapur. n

Inbound Logist ics MĂŠxico

51

Noticias y eventos que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

TRENDS

Por Joseph O’Reilly

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Inbound Logistics México

El lado sabroso de la integración de la cadena de abastecimiento

H

ormel Foods está añadiendo un poco de dinamismo a su oferta de productos estadounidenses gracias a una empresa conjunta con Herdez Del Fuerte, un fabricante y comercializador de alimentos y bebidas de marca para el consumidor, con sede en la Ciudad de México. Juntos, están lanzando una nueva marca, MegaMex Foods, que comercializará alimentos mexicanos en Estados Unidos.

MegaMex Foods, que se espera debute en el otoño de 2009, combina productos de alimentos indígenas mexica-

nos y las marcas de Herdez Del Fuerte con la influencia de la manufactura y distribución de Hormel, fabricante y comercializador de alimentos y carne de marca de alta calidad como el Spam, con sede en Austin, Minnesota.

Con el fin de enfocarse en el negocio, MegaMex Foods será una entidad autónoma con un equipo administrativo independiente localizada en Chino, California. La empresa está buscando optimizar eficiencias al agregar competencias como la manufactura, la investigación y el desarrollo, y la

UP THE CHAIN

cadena de abastecimiento en las dos empresas matriz.

Para darse una mejor idea de la integración de la cadena de abastecimiento tras bambalinas, Inbound Logistics planteó algunas preguntas sobre la nueva iniciativa a Luis G. Marconi, administrador de la empresa conjunta y gerente senior de comercialización de productos, y a Thomas A. Klein, gerente de logística y servicio al cliente de Hormel Foods.

IL: ¿Integrará usted las cadenas de abastecimiento de las dos compañías?

MARCONI: Sí, fusionaremos las cadenas de abastecimiento operadas previamente por Herdez Del Fuerte y su subsidiaria, Authentic Specialty Foods (ASF), con la cadena de abastecimiento operada por Hormel y Herdez Del Fuerte. Nuestro objetivo es integrar el centro de distribución de ASF en la cadena de abastecimiento de Hormel.

Este CD será apoyado por el sistema de control de almacenes de Hormel así como sus sistemas de pedidos, logística y transporte.

Un equipo de integración conformado por miembros de la ASF, Herdez Del Fuerte y Hormel se reunió para asegurar que la integración de la cadena de abastecimiento ocurra a tiempo y sin dificultades. Este equipo tiene a su cargo el desarrollo de mejores prácticas para todas las funciones de la cadena de abastecimiento y determinar cuáles prácticas actuales serán más adecuadas para apoyar a la nueva organización.

IL: ¿Cuáles son los obstáculos logísticos en el lanzamiento de una nueva línea de productos?

KLEIN: En realidad no estamos lanzando una nueva línea de productos; estamos construyendo una mejor cadena de abastecimiento internacional al fusionar los canales de distribución independientes operados por ASF/Del Fuerte y Herdez/Hormel. La nueva cadena de abastecimiento podrá aprove-

PEOPLE ON THE MOVE GENTE EN MOVIMIENTO Innovation Fuels, una compañía de energía renovable con sede en Nueva York que fabrica, comercializa y distribuye combustible biodiesel de segunda generación, ha nombrado a Paul Niznik V. vicepresidente de operaciones estratégicas para que administre su mercado en Nueva Inglaterra. Será responsable de encabezar el desarrollo de la terminal de New Haven de la compañía, la cual contará con acceso de barcazas, camiones, embarcaciones y ferrocarriles a almacenamiento con calefacción por 1.2 millones de galones de combustible biodiesel. Niznik se une a Innovation Fuels después de dirigir una compañía de investigación y consultoría en biocombustibles y desarrollar nuevos biocombustibles para aplicaciones de calefacción.

- Justin Gilpin ha sido nombrado presidente de Kansas Wheat, una cooperativa entre la Comisión de Trigo de Kansas y la Asociación de Kansas de Cultivadores de Trigo.

Una industria veterana de 10 años, Gilpin fungió como especialista en marketing de la asociación de 2000 a 2006, luego comenzó a trabajar en General Mills, donde coordinó la logística para los tres molinos de harina.

- B&G Foods, un fabricante y distribuidor de alimentos de alta calidad que no necesitan refrigeración, ha contratado a William F. Herbes como vicepresidente ejecutivo de operaciones.

Asumiremos la responsabilidad por las funciones de la cadena de abastecimiento de la compañía, incluyendo toda la logística, adquisición, planeación y manufactura de empaquetadores por contrato. Herbes llega a B&G con 24 años de experiencia en operaciones y administración de la cadena de abastecimiento en Warner Lambert y sus compañías sucesoras, Pfizer y Cadbury Schweppes.

char los volúmenes de ventas resultantes con la escala nacional de la cadena de abastecimiento Hormel para proporcionar eficiencias en los costos así como un servicio más amplio.

IL: ¿Esta alianza fronteriza crea otros retos especiales?

KLEIN: La buena comunicación es fundamental para asegurar que las dos compañías estén concientes de las necesidades de negocios mutuas.

No se puede dar por sentado que el socio mexicano conoce lo que las empresas estadounidenses necesitan. La buena comunicación abierta permite que ambas compañías estén alertas a los problemas potenciales y trabajen en conjunto para resolver problemas y aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento.

Un área específica que requiere una buena comunicación es el apoyo al despacho aduanal correcto entre la Aduana de México y Estados Unidos y la Administración de Alimentos y Fármacos. La preparación de un plan que garantice que ambas partes estén familiarizadas con los procedimientos

apropiados necesarios para mover una importación “limpia” es absolutamente crítica. Las multas sumamente excesivas que resultan de la inconformidad hacen de esta área una zona de cero tolerancia cuando se trata de problemas de comunicación.

IL: ¿Cuáles mejores prácticas comparte Hormel?

MARCONI: Un ejemplo de una mejor práctica que Hormel y la ASF compartirán es el trabajo conjunto para determinar el mejor proceso para comunicar un pronóstico de ventas y un plan de producción para los planificadores de Herdez Del Fuerte en México. Antes de la fusión de las cadenas de abastecimiento, la ASF comunicó sus necesidades a Herdez Del Fuerte de una manera diferente a la que Hormel Foods comunicó las suyas.

La integración nos está dando la oportunidad de revisar los distintos procesos de cada compañía y determinar lo que funciona y lo que no funciona. Estamos usando este conocimiento para desarrollar un proceso nuevo para mejorar nuestra comunicación. n

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo volverse esbelto para estimular el desempeño de la mano de obra en los almacenes

Fomente un cambio en la cultura y haga mejoras en el desempeño, la moral y el compromiso de sus empleados de almacén.

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a implementación de principios esbeltos en todas las facetas de una operación de almacén es una manera eficaz y económica de estimular el desempeño de la mano de obra. La búsqueda incesante de la eliminación del desperdicio transforma la cultura empresarial y construye los cimientos de un desempeño óptimo desde el piso del almacén, hasta la oficina de la esquina. Tim Sroka, gerente senior de operaciones esbeltas en Menlo Worldwide Logistics, un 3PL con sede en San Mateo, California, sugiere 10 maneras de fomentar un cambio en la cultura y hacer mejoras en el desempeño, la moral y el compromiso de los empleados del almacén, por medio de principios esbeltos.

1

Reconozca con frecuencia un trabajo bien hecho.

El reconocimiento y el trabajo en equipo son elementos críticos para estimular el desempeño de la mano de obra en almacenes. El reconocimiento de los esfuerzos de los empleados no requiere trofeos o cheques de compensación adicionales. Pequeñas muestras de los compañeros pueden hacer la diferencia.

Algunas compañías usan sistemas de tarjetas para reconocer al instante a cualquier empleado, desde los empleados de nivel básico hasta aquellos que ocupan los puestos de liderazgo. La implementación de un programa de reconocimiento sólido con planes de incentivos estimula la moral y el desempeño.

2

Haga del trabajo en equipo la regla. Cree un cambio cultural de la vieja escuela autocrática, estilo vertical, a una que aumente el compromiso y la creatividad de los empleados. Involucre a las personas que realizan tareas cotidianas en la mejora de todos los procesos que están en contacto con su trabajo. En una atmósfera de comunicación abierta, sus talentos y experiencia conducirán a mejores ideas de mejora y tendrán una sensación de orgullo y propiedad respecto a los nuevos procesos implementados.

3

Concéntrese en la mejora continua utilizando el pensamiento “A3”. Cree un plan sólido en formato A3, un resu-

men de una página en papel tamaño oficio que cuente la historia de una propuesta de revisión de los avances de manera concisa. El plan motiva a los empleados a revisar y mejorar los procesos existentes de manera continua, y mantiene un espíritu de trabajo en equipo y compromiso.

Cuando todos trabajan juntos para eliminar el desperdicio y mejorar el flujo a lo largo de la instalación, el grupo podrá responder con agilidad a los cambios empresariales cuando éstos surjan.

4

Use herramientas esbeltas, como el mapeo de la cadena de valor, para crear un programa de mejoras. El mapeo de la cadena de valor es el proceso de establecer una imagen clara del flujo y la información de un producto. Representa tanto el estado actual como el estado futuro, de una manera tal que todos los miembros del equipo puedan entenderlo. El mapa de la cadena de valor muestra a los empleados una vista general de todas las actividades del almacén, lo que les permite sugerir mejoras en otras áreas, así como en las propias. Exhiba el mapa en el almacén para que los empleados hagan referencia a las mejoras y sigan los pasos subsecuentes.

5

Establezca un sistema de administración visual. La colocación de tableros que resalten donde se exponga el estatus es crítica para el éxito y el desempeño óptimo de los empleados del almacén. Así como un tablero permite a los aficionados buscar y ver rápidamente la puntuación de un partido de basquetbol, con la misma facilidad el tablero debe permitir a los socios averiguar qué está pasando en el piso del almacén. La señalización clara y consistente facilita que los empleados realicen su trabajo y funcionen de manera eficiente en todas las áreas de operación. Una de las mejores prácticas es colocar los

tableros de estatus en locaciones específicas de modo que se les considere y utilice, como en las áreas de entrada o salida de mercancía, cerca de la dársena. La intención es rastrear de manera regular cómo funciona el almacén sin mirar en una computadora, y luego mostrar el avance en “tiempo real”.

6

Tome la ruta 5S para la organización del lugar de trabajo. La ruta 5S (clasificación, orden, brillo, estandarización y autodisciplina) minimiza el desperdicio de tiempo, movimiento y viajes.

También permite una mejor utilización del espacio disponible. El sistema 5S significa eficiencia, ya que un empleado que no debe salir de cacería a buscar una herramienta tiene mayor posibilidad de terminar su trabajo e identificar las mejoras potenciales en el proceso. Las evaluaciones periódicas de toda la instalación garantizan que 5S permanezca implementado con el tiempo y el desgaste.

7

Nivele la carga de trabajo.

Las operaciones de almacén best-run equilibran las cargas de trabajo para un uso más eficiente del tiempo y las capacidades de cada socio. La capacitación interdisciplinaria continua da como resultado un personal ágil y flexible con una moral sólida y con la capacidad de responder rápidamente a las necesidades cambiantes del negocio. Cada administrador debe mantener una matriz de capacitación interdisciplinaria actualizada para monitorear el avance del equipo y sus conjuntos de habilidades en desarrollo.

8

Implemente el trabajo estandarizado. El desarrollo de procedimientos de operación estándar (SOP, por sus siglas en inglés) detallados e ilustrados y de instrucciones de trabajo estándar (SWI, por sus siglas en inglés) para cada tarea es un paso crucial hacia la meta de una ca-

lidad respetable en los procesos. Con los SOP y SWI a la mano, los nuevos empleados entran en el almacén con material de referencia específico a consultar. Esto da como resultado una curva de aprendizaje más pronunciada y facilita que los gerentes monitoreen y evalúen el desempeño.

9

Aumente la calidad en los procesos. Los sistemas precisos de medición de la calidad establecen estándares de referencia cuantitativos y permiten a la organización monitorear el estado actual en todo momento. Cuando ocurre una varianza o error, el equipo se centra en el proceso, no en la persona involucrada. Realice una investigación de “Los cinco por qué”, donde los miembros del equipo pregunten “¿por qué?” no sólo una vez, sino cuando menos cinco veces. Por ejemplo, si una carretilla elevadora golpea una cabeza rociadora, usted no sólo pregunta por qué ocurrió esto, sino también por qué la carretilla elevadora era tan alta, por qué estaba en la instalación, por qué se colocó la cabeza rociadora ahí, etc. Profundizar hasta llegar a la raíz provoca que el equipo reconstruya de manera conjunta el proceso para evitar la recurrencia.

10

Implemente una estrategia justo a tiempo ( JIT). La administración de almacenes justo a tiempo busca eliminar el desperdicio y el almacenamiento y movimiento innecesarios de productos, materiales o información. El objetivo es establecer un flujo lo más continuo posible sin un movimiento constante y sin la necesidad de pasos intermedios. El estancamiento en el movimiento de las partes, las personas, los procesos o la comunicación dentro del almacén, por ejemplo cuando un correo electrónico se sitúa en una bandeja de entrada durante tres días, interrumpe el flujo apropiado y puede conducir a errores en los procesos. n

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NEXTISSUE

A manera de cierre de año, el Santa Claus de Inbound Logistics México traerá para usted un interesante compendio de artículos sobre temas diversos en su costal. En ellos recogeremos la experiencia caminada a lo largo de este difícil, pero enriquecedor 2009: ¿Cuánto crecimos? ¿Cuánto aprendimos? ¿Cómo capitalizamos las circunstancias adversas? ¿En qué condiciones recibimos el 2010?

No se pierda esta interesante edición, que con seguridad le ayudará a evaluar el año saliente y que le orientará para hacer su lista de propósitos para el entrante.

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52, vol. 4 - octubre - NOVIEMBRE 2009

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líder en soluciones de logística

NÚMERO 52, VOL. 5 - OCTUBRE - NOVIEMBRE 2009

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