Inbound Logistics México 64 by Inbound Logistics Latam

64, vol. 5 - noviembre - diciembre 2010

PANEL Logros y fracasos del 2010 en el sector

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 64, VOL. 5 - noviembre - diciembre 2010

Guía anual de transportación marítima La Logística de Santa www.inboundlogistics.com.mx

“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America. As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles. Through its industrial and retail platforms, PREI Latin America has developed and managed 11 shopping centers and 151 industrial facilities. Through its housing platform, it has developed 207 projects and sold over 250,000 housing units. Additionally, we currently hold 150 million square feet of improved-land in 4 projects under development, a high-end second home project including a 250-slip marina and more than 5,000 apartments are under construction.

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(52 55) 5093 2770

l A p ar t me n t s l C o n d o s l H o u s i n g l Im p r o v eD L a n d l I n d u s t r i al l R e t a i l

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...” As of December 31, 2009, PREI managed 151 industrial projects in more than 26 markets in Mexico. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners.

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Industrial Global Solutions (IGS)

Real Estate Management and Services Group (RMSG)

Contact: Claudio F. Ramon Tel: +52 (844) 416 4040

Contact: David O’Donnell Tel: +52 (55) 5281 3600

Contact: Lachlan Elting Tel: +52 (55) 3098 9002

Contact: Pablo Culebro Tel: +52 (614) 432 0950

Proven experience in Mexico since 2003

Look no further Northeastern Region l Availability in Ciudad Juarez, Tijuana, Hermosillo and Casas Grandes markets l Spaces from 40,000 to 118,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

Northwestern Region l Availability in Nuevo Laredo, Monterrey, Ramos Arizpe and Reynosa markets l Spaces from 30,000 to 163,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

Central Region l Availability in Cuautitlan Izcalli, Huehuetoca, Queretaro, Guadalajara, San Luis Potosi, Puebla and Silao markets l Spaces from 20,000 to 300,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

A team you can trust

contenido

11/12.10

3PL LINE Capitalización sobre el crecimiento económico de México

CULTURE SPREAD Logística Humanista, un regalo a considerar

2010 desde la óptica de los expertos

44 SOUNDING OUT

Estado de la Logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana 2010

14 ON wheels

56GLOBAL LOGISTICS

20 RESEARCH

58 TRENDS

6210TIPS

El transporte carretero en busca de caminos

Desarrollo de un proyecto logístico de clase mundial

La Logística de Santa

28 Hacia delante a toda máquina

56PANEL ILM

Inbound Logistics México

Cómo administrar con tecnología los retos mundiales

64 NEXT ISSUE

EDITORIAL Núm. 64, Vol. 5 Noviembre/Diciembre de 2010 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

ontentos y satisfechos por los logros obtenidos a lo largo del año, así como por el comportamiento económico del país, nos ponemos a tono con la alegría de la temporada, trayéndoles en esta ocasión nuestra Guía de Transportistas Marítimos 2010, así como un recuento de lo más destacado y las áreas de oportunidad que el sector arroja al término del presente. Sin duda, un importante camino de evolución hemos alcanzado, tanto como de conciencia y madurez; sin embargo, bien vale la pena poner en la balanza los claro-obscuros, en el afán de mejorar el desempeño logístico de este maravilloso país. Para tal efecto, hemos recogido para usted, estimado lector, la opinión de los expertos plasmada en nuestro panel de discusión, donde líderes del sector conversaron sobre lo mejor y lo peor del 2010 en materia logística. Si bien la seguridad, la infraestructura y la normatividad destacaron como los grandes pendientes, también pudimos concluir cuán extraordinario es este país, el cual, pese a los embates económicos y climáticos que con frecuencia le confrontan, sigue dando para crecer. Asimismo, Genaro Portales, nuestro recién galardonado colaborador, nos ofrece su ya tradicional vistazo estadístico sobre el pulso de la logística en el occidente del país, que aunque si bien refleja el comportamiento logístico de dicha región, nos da un buen norte sobre lo que en otras regiones pudiera estar pasando. Pero, ¡vamos! En estas fechas festivas, seamos un poco indulgentes y perdonémonos la seriedad del análisis académico, al cual recurrimos el resto del año. Permítame compartir con su niño interior un regalo de Mattel… La Logística de Santa. ¿Se ha cuestionado cuán problemático sería que por una mala estrategia logística Santa no le llevara el regalo tan ansiado? Quizá después de conocer todo el esfuerzo detrás del juguete en el anaquel, acabe amando más a Santa y disfrutando una Navidad más agradecida. Así es que, sin más, permítame enviarle mi más sincera felicitación y desearle un exitoso y redituable 2011.

Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 64 Año 5. Revista del mes de Noviembre/Diciembre de 2010. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certif icado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005070508392200. Número de certif icado de licitud de título 13294. Número de certif icado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

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Carlos Caicedo

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Vincent Velasco

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Sergio Dávila Erika Luna

Contabilidad Directora de R.P. y

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Comunicación Fotógrafos

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Traducción

Lorena Peralta y Arturo González

Selma Fernandez Ventas Monterrey

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Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

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3PLLINE por José Fernando Nava es presidente de DHL Supply Chain, Latinoamérica. 954-888-7212 • jose.nava@dhl.com

Capitalización sobre el crecimiento económico de México

El desarrollo económico continuo de todo México está abriendo las puertas a oportunidades de crecimiento interesantes para las empresas estadounidenses.

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éxico ya es el tercer socio comercial más grande de Estados Unidos, mientras que Estados Unidos ocupa el primer lugar entre los socios comerciales de México. La base de manufactura establecida de México ha creado muchos puestos de trabajo y una clase laboral cada vez más próspera. Como resultado, México está atrayendo la atención como un mercado de consumo en crecimiento. L a ap er t u ra de 275 t iend a s Walmart en todo México el año pasado, a pesar del impacto de la contracción económica mundial, proporciona una evidencia contundente de que las grandes corporaciones globales ven un futuro brillante para la región. El año pasado, las ventas minoristas aumentaron 7.4 por ciento, ya que se abrieron más de 2,000 tiendas nuevas, según la asociación de minoristas ANTAD de México. Además, el futuro de México como base de manufactura brilla más que nunca. Hoy en día, 80 por ciento de las exportaciones de México se mueven a Estados Unidos. México también tiene acuerdos de libre comercio con 41 países, y está negociando acuerdos con Japón y Brasil. Esta amplia gama de socios comerciales debe apoyar el crecimiento continuo, la creación de empleos y el desarrollo económico. Además de apoyar la generación de empleos, más empresas globales están considerando estrategias de right shoring (subcontratación en el lugar correcto). Los fabricantes reevalúan los cos-

tos y riesgos de ubicar las operaciones en mercados asiáticos lejanos. En vez de ello, están estableciendo centros de manufactura más cerca de sus mercados críticos en América del Norte. Con su mano de obra calificada de bajo costo, México se está convirtiendo en un destino de elección para estas empresas.

1 Conozca los puntos dolorosos Todos estos hechos apuntan a un crecimiento y oportunidades para que las empresas hagan negocios en México. Sin embargo, trabajar a través de las fronteras siempre constituye un reto, y el cruce fronterizo entre México y Estados Unidos no es la excepción. Si bien las empresas se las han arreglado para los cruces de las maquiladoras entre los estados fronterizos desde que se implementó el TLCAN en 1994, las exportaciones de las zonas no fronterizas han aumentado rápidamente en los últimos años. Si las empresas han estado cruzando las fronteras por años o se enfrentan al reto que implican las cadenas de abastecimiento más grandes, las estrategias transfronterizas pueden ayudar a abordar puntos dolorosos clave tales como:  La congestión. Las inversiones en infraestructura siguen abordando temas de actualidad en ambos lados de la frontera. La aplicación de la experiencia logística y la movilización de grandes volúmenes de flujo de materiales pueden ayudar a las empresas a eludir la congestión y acelerar los envíos.

 Los requisitos reglamentarios. La visibilidad de extremo a extremo se está volviendo cada vez más importante para garantizar el cumplimiento de nuevas regulaciones. Una cadena de abastecimiento más integrada, apoyada por la tecnología, ayuda a gestionar los requisitos y reducir los costos administrativos y retrasos.  Los costos de la cadena de abastecimiento extendida. Los fabricantes que toman en consideración los costos de material y mano de obra a la hora de elegir la ubicación correcta de la planta también deben considerar los costos totales de importación. Se estima que de cuatro a seis por ciento de los dólares comerciales totales se gastan en logística, pero la visibilidad de las eficiencias potenciales y de las oportunidades de mejora es poca.  Las necesidades de transporte. Las empresas deben garantizar el acceso a la combinación adecuada de los recursos de transporte -terrestre, aéreo y marítimo- y los sistemas de administración de inventario para aprovechar oportunidades específicas y satisfacer las demandas del mercado. En general, la infraestructura está mejorando en México. Pero mientras las zonas urbanas ofrecen transportación multimodal excelente, el acceso a las zonas periféricas, donde se está estableciendo más manufactura, está menos desarrollado.

2 un enfoque de extremo a extremo Los modelos tradicionales de subcon-

tratación basados en los servicios no pueden ofrecer la visibilidad y las capacidades de mejora continua necesitan obtener una mayor rentabilidad del comercio transfronterizo. Los consignadores en América Latina históricamente han contratado a proveedores de servicios logísticos para áreas específicas de la cadena de abastecimiento, aprovechando su experiencia específica. Esta práctica requiere que los consignadores desarrollen y administren una red de transportistas y proveedores a menudo compleja. Al seguir un enfoque de administración de la cadena de abastecimiento de extremo a extremo, apoyada por una plataforma común, se puede mejorar la administración de inventarios y de capacidad, y aprovechar mejor las sinergias de volumen. Una cadena de abastecimiento integrada también ofrece la flexibilidad para adaptarse a la demanda impredecible del consumidor.

3 Los elementos clave de una estrategia integrada transfronteriza incluyen lo siguiente:  Transporte de un puerto estadounidense o punto de abastecimiento a las instalaciones transfronterizas.  Acceso fácil a distribución sin almacenamiento y almacenamiento cerca de la frontera.

 Transporte hacia el sur, desde las instalaciones transfronterizas hasta los centros de inventario administrados por el proveedor o a las instalaciones de manufactura en México.  Transporte hacia el norte, desde las instalaciones de manufactura o de bienes terminados de México hasta las instalaciones transfronterizas de Estados Unidos.  Despacho de aduanas y de acarreo para los envíos de importación y exportación.  Una plataforma de tecnología común para la visibilidad y la administración de procesos.

4 listo para crecer Las oportunidades de crecimiento abundan para las empresas que buscan servir a una base de consumidores cada vez más próspera en todo México y América Latina. Cada vez más compañías están buscando a 3PL que ofrezcan paquetes de servicios con escala y flexibilidad en todo México y en otros mercados emergentes de América Latina. El socio correcto tendrá implementados la infraestructura de almacenamiento, loa sistemas de TI y el transporte para controlar los costos iniciales y garantizar la visibilidad de la cadena de abastecimiento. 

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CULTURESPREAD Por: Yamilette Morales Cano Lic. En Relaciones Internacionales y comercio exterior yamilette.morales@gmail.com

Logística Humanista, un regalo a considerar Sin duda, el desarrollo desmedido ha hecho que perdamos de vista el quehacer social y humanístico, llevando la realidad actual a una lucha entre el Humanismo y el Desarrollo. ¿No valdría la pena incorporar a nuestros objetivos del 2011 la filosofía humanista como un regalo sustentable para el planeta?

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l mundo es un planeta que gira y gira alrededor del sol incandescente que le proporciona calor, sin parar un solo momento. Así es la historia de la raza humana. Desde sus inicios, el libro de la tierra se fue escribiendo con grandes y pequeños sucesos propios de su época. En la prehistoria, el descubrimiento del fuego fue un acontecer que cambió el rumbo del desarrollo humano. En la edad media y sus años venideros, las guerras y luchas intensas por territorio y poder fueron moldeando el carácter de los individuos, afectando de igual forma su entorno y relación con la naturaleza. Conforme fue avanzando y desarrollándose la mentalidad, necesidades y deseos de las personas también lo ha hecho el territorio que los rodea. En la actualidad, el progreso se ha dado cada vez con más premura y eficacia gracias a los avances tecnológicos que surgen día con día. La carrera tecnológica se ha vuelto uno de los objetivos primordiales de la nueva historia del planeta, la apertura internacional y la competición de merca-

dos ha hecho que los humanos se enfoquen con más ahínco en su lucha por ser los mejores y estar siempre un paso adelante. El mundo simplemente no para. En todos los rincones de la tierra surgen situaciones que captan el interés y asombro de los individuos. En Ecuador, el presidente Correa ha sido víctima de rebeliones y atentados; el mercado logístico Uruguayo aumenta sus buenos resultados; el presidente Venezolano, Hugo Chávez, se manifiesta a favor de las políticas de Hu Jintao y crea alianzas estratégicas con el Tigre oriental; México atraviesa por una crisis aérea con la quiebra de la compañía Mexicana de aviación; la falta de neumáticos en Brasil complica su estabilidad y eficiencia logística; la compañía SkyCargo de los Emiratos es elegida como la compañía del año por los premios IFW 2010; el presidente Francés Nicolas Sarkozy anuncia el cambio a la ley para la edad de jubilación: fuertes manifestaciones prosiguen a esta decisión; Estados Unidos publica su descontento ante

la falta de apreciación de la divisa China; Haití pasa por un nuevo desastre que atenta contra su integridad social: la epidemia del Cólera; el derrame de petróleo en el golfo de México trajo consigo consecuencias irreversibles para el equilibrio ambiental, mientras que Chile se corona como el héroe del año realizando el exitoso rescate de 33 mineros que se encontraban atrapados bajo tierra, por más de 70 días: la cápsula del Fénix fue el actor principal de la película. Tantos acontecimientos buenos como malos, tanto flujo de información que parece nunca acabar, tantos avances y nuevas conexiones entre países que acercan cada vez más a las culturas, hasta el punto de llegar a disolver en cierta manera sus peculiaridades, han convertido a nuestro mundo en una bola de nieve que crece y crece a cada rodada, arrasando consigo lo adyacente. Pero, ¿acaso este proceso de desarrollo desmedido no ha hecho que se pierdan algunos puntos importantes del quehacer social y humanístico de los individuos, llevando a la realidad actual hacia una lucha entre el Humanismo y el Desarrollo? En la actualidad es posible contar con todo tipo de tecnología, cada minuto se crean nuevos avances que sobrepasan el pensar humano. No sólo podemos volar como los pájaros, nadar en las profundidades del océano como las ballenas y tiburones, correr a altas velocidades como las gacelas, sustituir alguna extremidad de nuestro cuerpo en caso de haberla perdido o simplemente modificarla a nuestro gusto, escuchar, oler y ver más allá de lo conocido; sino que también hemos llegado al punto de poder explorar nuevas dimensiones, el espacio sideral y hasta crear vida en forma artificial. Sin embargo, si toda esta tecnología, apertura cultural, comercial y laboral, la política y logística no se pintan con tintes de humanidad y amor por la Otredad, al final de todo el camino recorrido no tendre-

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culturespread

mos nada más que cobre y acero: “una jungla de asfalto sin vida”. De nada servirán todos los esfuerzos por desarrollarnos, contar con la mejor tecnología de punta y crear las más eficientes redes sociales y logísticas, si nos olvidamos del elemento más importante: El Capital Humano. Es comprensible que la presión por alcanzar estándares de competitividad internacional y la carrera mundial de los países por la perfección embrolle las prioridades de los seres humanos y hasta su ética social y profesional; no obstante, olvidarse del desarrollo local para enfocarse en lo internacional, sólamente crea una inestabilidad interna, dando resultados no deseados, como las precarias condiciones a las que se enfrenta una gran parte de los sectores laborales en sus niveles más básicos, sobre todo en países donde no existe un estricto control de calidad y seguridad laboral. Un muy buen ejemplo de esto es el acontecimiento de los mineros en Chile. A pesar de que fueron rescatados con éxito y todos ellos lograron salir con bombos y patillos, su desafortunado episodio fue causa de las deficiencias laborales que existen en la mina donde trabajan. Otro ejemplo, como menciona Anahí Abeledo, en su artículo para el periódico Clarín de argentina, “el aumento de accidentes originados por camiones” es en general causado por el exceso de viajes y sobrecarga, “debido a la escasez y obsolescencia de la flota y la falta de mano de obra capacitada”. Por ende, permítaseme una reflexión. Ya que la logística de trans-

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portación ha tenido un gran boom en los últimos años, sobre todo a nivel internacional, para acercar los productos entre diversos países con el desarrollo de las plataformas intermodales, las Joint Venture entre compañías logísticas a nivel mundial y muchos otros avances, es de suma importancia que no caiga en el simple “turmoil” del crecimiento y deje a un lado a los seres humanos que trabajan por ella. Creando una sensibilidad y escancia humana dentro del método de trabajo del proceso logístico, primeramente al interior, y posteriormente proyectándolo al exterior, puede evitarse la deshumanización de su progreso. El olvido del capital humano puede traer consigo graves consecuencias. Para poder visualizarlo, haré uso de un ejemplo que ya presenta problemáticas en la actualidad y lo proyectaré al futuro. El gremio transportista es uno de los elementos más importantes para que se dé la cadena logística en la transportación de productos de un lugar a otro, los choferes de los camiones son piezas claves en este proceso; sin embargo, en la actualidad se está cocinando una futura crisis, ya que los posibles herederos de este oficio no desean dedicarse a ello, gracias a las malas condiciones y precarios salarios con los que tienen que lidear los actuales choferes. En un futuro, de no haber personas interesadas en manejar los camiones y transportar los productos, los dueños de las compañías logísticas tendrán que buscar cómo solucionar el problema y reem-

plazar al capital humano inexistente; sin embargo, ésta no será una tarea sencilla, debido a que, a pesar de toda la tecnología con que se cuente en la época, nunca habrá forma de producir un robot que ejecute las tareas de los humanos con un raciocinio propio, libre albedrío, sentimientos, amor y pasión por las tareas a su cargo. Todo lo anterior sólamente es propio de la raza humana. Por tanto, al no poder solucionar el problema rápidamente, se produciría una acumulación de productos que no han podido ser liberados, escasez del lado en donde se demandan dichos productos, desesperación e incertidumbre por parte de los consumidores, al no poder contar con su producto favorito, y finalmente, una lucha intensa entre sociedades o naciones para conseguir a toda costa lo que requieren en ese momento. Este escenario bastante desagradable podría evitarse si desde ahora mejoraran las condiciones en las que trabajan todos los involucrados en el proceso logístico y en general en el quehacer de las sociedades, dándoles prioridad. Es importante que el humanismo nunca se deje de lado, ya que además de ser la base de toda relación humana, es por la fuerza del trabajo en equipo que todos los obstáculos y tragedias pueden ser resueltas con mayor facilidad. Este año 2010 está a punto de llegar a su fin. Los logros y fracasos vividos durante el año deben formar parte de nuestra historia y hay que valorarlos para continuar con más y mejores retos el año venidero, así que sería bueno tomar en cuenta, dentro de nuestros nuevos objetivos, incorporar la filosofía humanista en todo lo que hagamos. Así como el planeta se llena de energía y fuerza con el calor del sol, a pesar de no poder evitar su giro, de igual forma los seres humanos, que no podemos evitar desarrollarnos, debemos llenarnos de la fuerza y sentido que el calor del humanismo trae consigo. Por ello, qué mejor que practicar este 2011 la LOGÍSTICA HUMANISTA. n

ONwheels por Adriana Holohlavsky

Carlos Dávila Schneider National de México Truckload Division Manager davilac@schneider.com

El transporte carretero en busca de caminos

Porque la unión hace la fuerza, Schneider y destacadas empresas mexicanas encuentran la manera de colaborar en un contexto donde todos ganan.

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in duda, el autotransporte de carga ha sido uno de los sectores más castigados en los últimos años producto de un sinnúmero de desafíos. Cuando no les golpea el alza en el costo del combustible, lo hace la inseguridad carretera o bien los imprevistos climáticos; pero año con año, batalla tras batalla, cual tenaz combatiente se levanta y continua en busca de caminos. ¿Cuál fue el panorama este 2010 y cuál será el del 2011 para este aguerrido sector? Para hablar al respecto, Inbound Logistics México entrevistó a Carlos Dávila quien, dada su experiencia al frente de la división de autotransporte en Schneider National de México, nos comparte los esfuerzos que esta emblemática empresa norteamericana ha hecho junto destacadas empresas mexicanas para sortear los desafíos presentes.

Esfuerzos enfocados en la rentabilidad “El año 2010 ha sido muy bueno para Schneider, tras el 2009 que fue terrible”, comenta Carlos Dávila. “El primer trimestre despuntó de manera significativa, aunque posteriormente el comportamiento del mercado se mostró más lento. En este último trimestre volvemos a tener un despunte, tras la temporada baja de verano. El mes de octubre siempre es el mes

más rentable para nosotros en términos netos, dados los movimientos de abastecimiento para la temporada navideña y el consumo por aguinaldos, bonos y similares”. Y es que al parecer, enfocar sus esfuerzos en la rentabilidad del negocio, en vez de enfocarlos en el crecimiento de la empresa, ha sido la estrategia correcta. “En volúmenes, año contra año hemos estado estables. No buscamos crecimiento tan solo por crecer, sino por rentabilidad, y ello nos ha dado muy buenos resultados”, añade. Ciertamente, este enfoque centrado en la rentabilidad le ha permitido a Schneider entender la importancia de la colaboratividad. Si bien el TLCAN pudo haberle dado tanto a empresas mexicanas como norteamericanas la visión del crecimiento basado en el expansionismo, los obstáculos que a lo largo de casi veinte años se han interpuesto les llevan a buscar ahora la rentabilidad basada en estrategias colaborativas. En este contexto, Schneider inició el año pasado, y consolidó a lo largo del presente, su programa EZ Border (“Easy”, por su sonido en inglés), como una estrategia nueva de servicio orientada a ofrecerle al cliente -exportador e importador- un solo proveedor a lo largo de su cadena de transportación terrestre.

“Schneider coordina, a través de sus proveedores mexicanos y sus capacidades en Estados Unidos y Canadá, el cruce y el traslado tanto del lado mexicano como del americano o canadiense. La idea es que el cliente no tenga que estar contactando a cuatro o cinco proveedores y preocuparse por indagar dónde está la carga. Para tal efecto, nos hemos encargado de conformar un pool de socios-proveedores mexicanos, perfectamente seleccionados. En México trabajamos con empresas A Plus, empresas que realmente cumplen con todos los requisitos de capacidad, seguridad, infraestructura, tecnología, así como con operadores altamente capacitados. Creemos que con este servicio le damos un valor agregado al cliente en términos de tranquilidad, visibilidad y costos. Con este programa el cliente se olvida de tener cuatro facturas o cuatro puntos de contacto diferentes, así como de coordinar-

LA FLOTA DE EQUIPOS MÁS GRANDE DE LA INDUSTRIA VIAJA DE CANADÁ A MÉXICO Y A TODOS LOS PUNTOS INTERMEDIOS. Valor de carga expedited de Schneider n El mejor en los procedimientos de seguridad de su clase n Ejecución precisa > 99% a tiempo n Cobertura a nivel nacional n Equipos de servicio al cliente dedicados Estructura de la capacidad de teams 665 equipos de compañías 120 equipos de contratistas 50 equipos canadienses 45 equipos “ELITE “ Teams/ Expedited de Schneider: recursos para carga de alto valor o transporte expedited con una fiabilidad incomparable

onwheels los a todos, con el consabido desgaste que ello implica. Nosotros somos de los pocos transportistas que cubren con una flota propia, la ruta Canadá - México, puntualiza Carlos Dávila. Cuando Estados Unidos canceló el programa demostrativo para preparar el ingreso de autotransportistas mexicanos de carga a su territorio, contemplado por el TLCAN, México reaccionó imponiendo aranceles a diversos productos norteamericanos en forma de carrusel -es decir, hoy unos, mañana otros-, lo cual es una estrategia buena, porque no permite que el tema se duerma, recordando a los norteamericanos sobre el pendiente que se tiene con México, y convirtiendo la estrategia en una alarma. Pero, el gobierno norteamericano no está reaccionando, no hay un plan claro sobre cómo abordar el problema. Es un tema al que se le está sacando la vuelta, porque es en sí una papa caliente, tanto como el tema migratorio, y

A MEDIDA QUE LA ECONOMÍA SE RECUPERE, CUMPLIREMOS CON LA DEMANDA CON UNA CARTERA DE SERVICIOS INCOMPARABLE. NACIONAL

n Trayectos largos solos n Conductores experimentados n Cobertura en Norteamérica

Regional n Ejecución descentralizada n Alineación geográfica n Ejecución del servicio con alto desempeño

Urgente Su cadena de abastecimiento

mientras más se acerquen los periodos electorales, menos será posible llegar a un acuerdo resolutorio. Ante esta realidad, soluciones como el EZ Border son lo más viable. Ciertamente traspasar en la frontera la mercancía

n La flota de equipos más grande de Norteamérica n Alta velocidad n Alto valor/Alta seguridad

de un operador a otro con un proveedor diferente implica tiempos, gastos y molestias, además del intermediarismo que lamentablemente se hace necesario, ante la complejidad de las gestiones, que finalmente repercuten en los costos de los productos. Éste es un problema que no encontrará solución en mucho tiempo, pero mientras tanto, no podemos frenar la productividad y eficiencia en la transportación de mercancías, así es que mientras llegan tiempos de madurez, Schneider le apuesta a la colaboración. “Esta ha sido nuestra apuesta desde hace muchos años, asumiendo compromiso con los transportistas mexicanos, trabajando y colaborando juntos, para que el negocio crezca para todos. Nosotros no tenemos inversiones en ninguna línea aquí en México y tampoco planeábamos aplicar en el programa demostrativo. Nos es mucho más rentable trabajar en colaboración con empresas 100% mexicanas”, comenta Carlos Dávila.

Eficientar los activos, una manera inteligente de reducir los costos “Hemos invertido mucho en el tema de eficientar los activos. Hemos logrado que nuestros activos den una rotación mucho más acelerada, re-

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duciendo nuestros costos, lo que nos permite a su vez, mejorar nuestros precios. Tenemos también acuerdos con líneas mexicanas donde aseguramos nuestra capacidad. Desde el año pasado contratamos flotas dedicadas de tractores que están 100% al servicio de nosotros.Hoy nuestra flota dedicada es del tamaño de una línea mexicana mediana que está exclusivamente a nuestro servicio y balanceamos el resto de la operación combinándola con las flotas regulares de nuestros socios-proveedores con quienes tenemos acuerdos preferenciales de capacidad. Bajo el esquema dedicado, nosotros controlamos el destino de cada unidad, cuántas horas transita, a dónde se direcciona la capacidad, nosotros hacemos la programación de la flota en términos de cuáles son los viajes que va a estar atendiendo, y eso nos permite garantizarle al cliente que la calidad del servicio va a ser la ofrecida, porque no estamos dependiendo de la programación de un tercero con demanda diversa”, señala Carlos Dávila.

¿Quiénes son los sociosproveedores mexicanos de Schneider? "Nuestros socios proveedores son los transportistas más reconocidos de la industria en los principales puntos de la República Mexicana. Tenemos una operación pequeña de nuestra división de pipas, químicos y productos líquidos. Estamos buscando mecanismos para hacerla crecer tanto en México como en Estados Unidos. Todos nuestros socios-proveedores tienen una buena historia en el sector importador-exportador. En el medio logístico están muy bien posicionadas. Son empresas que, en diferentes tamaños, tienen capacidades muy parecidas a las nuestras: tecnología, flotas de tractores modernos, variables como seguridad, consumo de combustible, capacitación para los operadores, impacto al medio ambiente, etcétera. A lo largo de varios años los hemos ido escogiendo y creemos que

l sector de autotransporte de carga en los Estados Unidos tendrá una importante transformación en los próximos 3 años. Hay dos cambios fundamentales cuyos efectos se sentirán a finales del año próximo y principios de 2012. Estos son los cambios en las regulaciones de horas de servicio de los operadores que se están analizando, y la implementación por parte del gobierno americano del CSA (Comprehensive Safety Analysis). Sobre el tema de horas de servicio (HOS por sus siglas en inglés). Es muy posible que se dé una reducción en las horas efectivas de manejo para los operadores y un incremento en los tiempos de descanso necesarios, para re-iniciar su periodo de disponibilidad para continuar manejando. En este sentido, el efecto será una baja en la productividad de los operadores, lo cual causará escasez en la capacidad en general. Aunado a esto, la implementación del programa CSA, bajo el cual se hará una evaluación de la seguridad operativa de acuerdo al récord de incidentes o violaciones de tráfico en el periodo, impactará en el mercado, reduciendo el pool de operadores significativamente. Anteriormente, esta evaluación se realizaba bajo el programa “Safestat”, el cual se hacía a nivel de la compañía evaluada, pero con el CSA esta evaluación será a nivel del operador. Aún no han dado una estimación exacta del impacto que tendrá en el mercado, pero algunos analistas mencionan que podría haber una reducción de 100,000 hasta 300,000 operadores del pool actual, los cuales no podrán acreditar los requisitos que CSA pondrá en la mesa. Para poder dimensionar el impacto de estas medidas, el último gran pico en escasez de operadores que se tuvo en 2004 en Estados Unidos fue de aproximadamente 150 mil operadores. Esto sin tomar en cuenta la dinámica normal de la economía, donde la industria del transporte compite por la fuerza de trabajo con otras industrias como la construcción o manufactura.

hoy trabajan con nosotros los mejores”, puntualiza Carlos Dávila.

2011 en la mira En la opinión de nuestro entrevistado, en México, el sector tiene el reto de obtener mayor estabilidad en materia de insumos. El gobierno tiene que dar al mercado mayor claridad y certidumbre en temas como el precio del diesel. Nos sueltan los “gasolinazos” cada que quieren y esta incertidumbre es terrible para el sector, pues no nos permite planear debidamente. Quizá el incremento pueda ser entendible, si está bien justificado; pero en todo caso necesitamos que esté previamente calendarizado, para incorporar el desliz en los precios. También se tiene que trabajar el tema de la irregularidad. Es decir todas aquellas empresas que no estén declarando impuestos o que estén operan-

do en condiciones clandestinas, tienen que desaparecer o regularizarse. Y desde luego, el tema de seguridad. Aunque al respecto es importante considerar la apreciación de Carlos Dávila: “En Schneider no hemos padecido el problema, seguramente como resultado del cuidado que hemos tenido en seleccionar perfectamente a nuestros socios-proveedores. De hecho hemos tenido una reducción en el número de incidentes año tras año durante los últimos tres. Ciertamente tenemos proveedores muy capacitados para reaccionar ante situaciones de inseguridad y con los cuales coincidimos en valores tales como la responsabilidad, pues no se trata de meterle camiones blindados al asunto, sino de que las empresas detecten los riesgos internos también y estén preparados para actuar ante una contingencia. Reconocemos que no estamos

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onwheels NUESTRO SERVICIO REGIONAL OFRECE UNA GRAN EXPERIENCIA DE SERVICIO AL CLIENTE. 1.La gente correcta en los roles correctos 2. Servicio al cliente n Donde el cliente nos necesita 3. Ejecución táctica con base en la geografía 4. Mejora en la conexión de conductores y configuración del trabajo

exentos, pero para el volumen de carga que manejamos, el índice de incidentes es muy bajo, casi nulo. Este año, no hemos tenido más de tres robos totales, de cuarenta mil viajes que aproximadamente hemos manejado”, agrega. Por otro lado, en la opinión de nuestro entrevistado, nos falta implementar una cultura de previsión en caso de contingencias. Recientemente, el huracán Alex volvió a poner en evidencia nuestra incapacidad para enfrentar imprevistos. No es posible que toda la infraestructura aduanera esté concentrada en Laredo y que otras alternativas sean tan vulnerables como para que las empresas tengan que evaluar si la urgencia de pasar la mercancía vale la pena el alto riesgo que se corre. El sistema justo a tiempo de muchas empresas, sobretodo en el sector automotriz, obligó a muchos transportistas a tomar riesgos muy altos. Mientras unos quedaron atrapados por el agua, otros fueron asaltados por delincuentes, y ¿dónde estaban las autoridades? Lo menos que se espera en estos casos es comunicación de su parte. Cuando decidieron desfogar las presas, por ejemplo, bien pudieron avisar sobre posibles inundaciones y evitar que

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das las proporciones, tanta atención merece una como otra. El documento contiene entre otros puntos, los siguientes temas: Mecanismos eficientes de comunicación; Importancia de un mapeo de infraestructura a nivel nacional; Necesidad del gobierno de tener un programa de contingencia; Autoanálisis; Retos de implementación; y Manejo de riesgos.

Schneider transforma su modelo operativo en Estados Unidos

muchos se arriesgaran; si otros puntos de cruce fronterizo como Reynosa se saturaron, entonces debió haberse extendido el horario de servicio, mandando más personal y más recursos; ante estas situaciones, se hace necesaria también la colaboración entre entidades mexicanas y norteamericanas, para facilitarse recursos que apoyen a mantener un cierto nivel de fluidez en las operaciones, pero ello demanda necesariamente comunicación entre las partes la cual no se dio. “Actualmente estamos trabajando con American Chamber México y socios una propuesta para crear un plan de contingencia junto con gobierno, cámaras y entidades privadas. Nos hace falta. La visión es emular el plan DN3 que el gobierno tiene implementado para casos de desastre, a partir del cual todos los eslabones de esa cadena saben rápidamente qué tienen que hacer para atender una emergencia. En la cadena logística debiéramos contar con un plan similar, dado el costo que representa parar a uno de los sectores productivos más importantes del país. Sin duda, no se puede comparar el riesgo de vidas humanas con el riesgo de mercancía en tránsito, pero guarda-

Tradicionalmente somos una empresa “Long Haul” de arrastre largo, es decir, buscamos viajes para mover carga desde California hasta NY. “Tenemos una flota nacional, que cubre el servicio en todos los estados continentales con excepción de Alaska y una buena cobertura regional en Canadá. Nuestros operadores están hoy en los Ángeles, en Oaklahoma, o en Seatle. Pero también estamos creando un modelo más regionalizado. Tenemos flotas que cubren regiones específicas de EU. Una serie de estados, en una misma región, están siendo abastecidos con una flota circunscrita a esa región, la cual se traslapa con nuestra capacidad tradicional de “Long Haul”, es decir, ambas operaciones corren en el mismo lugar, tanto la regional como la de arrastre largo. Con esto estamos teniendo muchas más eficiencias, porque podemos planear la demanda con base en los diferentes tipos de capacidad. Seguimos siendo una empresa con cobertura nacional en los Estados Unidos, pero introduciendo un fuerte componente regional.

Schneider, comprometido con México Schneider tiene un fuerte compromiso con México. Creemos firmemente que tenemos una oportunidad para ayudar a México a mejorar los estándares de calidad en el servicio de autotransporte de carga. Estamos muy comprometidos con nuestros clientes y nuestros socios comerciales. n

RESEARCH Por: Isis G. Jiménez Aguilar y Dr. José Manuel Sánchez García Director del Centro Internacional de Logística Aplicada / ITESM, campus Monterrey

Isis G. Jiménez Aguilar Pasante de Ingeniería Industrial / ITESM campus Tuxtla Gutiérrez

Desarrollo de un proyecto logístico de clase mundial

“Si pudiéramos saber primero dónde estamos y a dónde nos dirigimos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo.” Abraham Lincoln

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oy por hoy es incuestionable el importante rol que juega la logística en la rentabilidad de las organizaciones, puesto que las operaciones logísticas absorben entre el 60 y el 80 por ciento de cada dólar que vende una empresa (Ballou, 2004). Preguntas tales como: ¿De qué manera se pueden satisfacer las necesidades de los clientes? ¿Cómo lograr ser eficiente en los procesos de distribución? ¿De qué forma se pueden realizar entregas completas y a tiempo? y ¿Cómo llegar al cliente al más bajo costo posible? son cada vez más frecuentes. Por esta razón es necesario contar con metodologías y herramientas que de manera competitiva nos ayuden a resolver estas preguntas. Dos de dichas herramientas son: la logística esbelta y la cartografía de valor. La logística esbelta es la “dimensión logística” de la manufactura esbelta, su enfoque es la mejora continua mediante la eliminación de actividades o procesos a lo largo de la cadena de suministro, que no añaden valor al producto final. Similarmente, la cartografía de valor es una técnica de manufactura esbelta, que de manera gráfica nos permite entender el estado en que se encuentran las ope-

raciones logísticas de una cadena de suministros en términos de calidad, eficiencia y productividad. La aplicación con éxito de una estrategia de modernización, basada en logística esbelta, requiere del uso de herramientas de análisis, entre las cuales está la cartografía de valor. Dicha herramienta presenta visualmente el flujo de materiales e información a través de un proceso logístico, facilitando la identificación de desperdicios, tales como: sobreproducción, inventarios, productos defectuosos, sobreprocesamiento, tiempo de espera, movimientos y transporte innecesario. (Tapping et al, 2002) Los beneficios del uso de la cartografía de valor en el análisis de un proyecto logístico han quedado de manifiesto en diversas aplicaciones, como la que le dio un grupo de investigadores de la Universidad de Texas en el Paso. Esta investigación demostró que es posible reducir los tiempos de transporte de materia prima de 4 días a 1, los tiempos de espera de 3 días a 1 y el tiempo total del proceso de 13 a 9 días. (Gutiérrez et al, 2003) En este artículo se describe brevemente la aplicación de la cartografía de valor, como una estrategia para

Análisis de la situación actual

fig. 1:

Inv: 17 000 T.E: 3 días T.P: 3 hrs

Inv: 17 000 T.E: 1 días T.P: 1 hora

Inv: 17 000 T.E: 3 días T.P: 3 hrs

Inv: 17 000 T.E: 24 días T.P: 7 hrs

Inv: 34 000 T.E: 12 días T.P: 7 hrs

Inv: 51 000 T.E: 5 días T.P: 2 hrs

bodega

Proveedor

fábrica 1

Inv: 17 000 T.E: 2 días T.P: 3 hrs

Inv: 51 000 T.E: 3 días T.P: 2 hrs

Inv: 8 500 T.E: 2 días T.P: 41 hrs

Inv: 3 400 T.E: 2 días T.P: 24 hrs

distribución mayorista

fábrica 2

Inventario total

137 días

Tiempo total de espera

57 días

Tiempo total del proceso

93 hrs.

minorista

Descripción: atención al cliente

cliente demanda diaria requerida: 17 000

analizar la situación actual de un proyecto logístico, para luego diseñar las condiciones operativas de un estado futuro que resulte en una operación logística esbelta de clase mundial.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL (AS-IS) La aplicación de la cartografía de valor al estudio de la situación actual de un proyecto logístico tiene como propósito analizar el estado actual del flujo de materiales e información de un producto, desde su origen, hasta su entrega final al cliente. El objetivo es detectar actividades innecesarias y

eliminarlas. Para facilitar el desarrollo de la cartografía de valor de la situación actual es necesario: Formar el equipo de trabajo, definir los aspectos relevantes del proyecto y analizar e interpretar los datos del mapa de la situación actual. Para esta tarea es fundamental contar con un buen equipo de trabajo que incluya integrantes de todas las agrupaciones clave, departamentos y actividades que conforman la organización. Una vez formado el equipo, se deben definir los aspectos más relevantes para medir el desempeño actual y plantear un estado fu-

Inv Inventario T.E. Tiempo de espera T.P. Tiempo de porceso Proceso que crea valor Proceso que no crea valor

turo. Algunos factores que pueden tomarse en cuenta son: Inventario total, tiempo de espera, tiempo de proceso, tiempo total de actividades que crean valor, tiempo total de actividades que no crean valor y tiempo total de entrega de la cadena de suministro completa. La Figura 1 muestra un ejemplo de la cartografía de la situación actual de una empresa, incluyendo los factores que fueron considerados relevantes. Una vez que la realización del mapa del estado actual haya finalizado, es importante revisarlo detalladamente para detectar procesos, tiempos, y movimientos que puedan

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research fig. 2: propuesta

del estado futuro (to-be)

Inv: 3 400 T.E: 2 días T.P: 3 hrs

Inv: 1 700 T.E: 1 días T.P: 7 hrs

Inv: 17 000 T.E: 1 días T.P: 7 hrs

Inv: 3 400 T.E: 12 días T.P: 3 hrs

Inv: 1 700 T.E: 12 días T.P: 2 hrs

O distribuidor mayorista

fábrica

Proveedor

oxox oxox

Inventario total

16 días

Tiempo total de espera

5 días

Tiempo total del proceso

22 hrs.

cliente

atención al cliente

considerarse como desperdicios. El dar respuesta a las siguientes preguntas ayuda a lograr este objetivo: n De acuerdo a las expectativas de la organización, ¿los niveles de inventario son aceptables o reprobables? n ¿Cuáles son los movimientos que son repetitivos o improductivos? n ¿Existe disponibilidad de recursos? n ¿Los tiempos de entrega son demasiado grandes? ¿Es posible detectar su origen? n ¿Cómo impactan la variación de la demanda y el tiempo de entrega al inventario? n ¿Qué proveedores contribuyen a tener un inventario excesivo?

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oxox

n ¿Existe algún punto donde pueda aplicarse push (empujar) o pull (jalar)? n ¿Qué se puede hacer para mejorar el flujo de la cadena de suministro? ¿Cuánto tiempo llevará realizarlo? ¿De quién depende este cambio?

PROPUESTA DEL ESTADO FUTURO (TO-BE) La propuesta del estado futuro tiene como finalidad identificar las fuentes de desperdicio y eliminarlas, poniendo en marcha un plan derivado del diseño de una cadena logística con operación esbelta. (Rother et al, 1998) En la Figura 2 se observa un ejemplo de la cartografía de valor del esta-

demanda diaria requerida: 1 700

do futuro, creada a partir de las condiciones expuestas en la Figura 1. Algunas consideraciones importantes para el desarrollo de una propuesta de estado futuro son: Formular y analizar propuestas de mejoramiento para conformar la operación esbelta de la cadena logística, elaborar una planeación con las propuestas obtenidas e implantar el cambio y darle seguimiento. Después de haber llevado a cabo el análisis de la situación actual, se procede a plantear y diseñar un estado futuro donde sean eliminados los desperdicios previamente detectados y se incluyan mejoras, las cuales deben ser creativas e innovadoras y pueden provenir de tres fuentes distintas:

n El equipo de trabajo: Una técnica que se recomienda es brainstorm (tormenta de ideas), mediante la cual se obtienen aportaciones de distintas personas y opiniones desde distintos ángulos, lo que ayuda a enriquecer la información. n El cliente: Cuestionar directamente al cliente acerca de sus necesidades, hábitos de compra y preferencias. Se pueden usar algunas técnicas como VOC (voz del cliente), entrevistas, encuestas, y focus group. n Principios básicos de Manufactura Esbelta: Teniendo como los más importantes, “lograr la satisfacción del cliente”, “identificar y eliminar desperdicios”, y “reducir el nivel de inventario”. Las ideas recolectadas anterior-

mente quedarán plasmadas en la cartografía del estado futuro, para ser analizadas y clasificadas, con el fin de elaborar un programa de implementación posterior. Durante la implantación de un estado futuro será común encontrar en la organización algo de resistencia al cambio, por lo que se debe contar con líderes comprometidos que sepan guiar responsablemente al resto del grupo. Algunos consejos para preservar el rumbo hacia la meta son: Tener constancia y disciplina en todo momento, tener comunicación en cada parte del proceso, respetar a cada empleado y reconocer sus esfuerzos, no permitir que un “problema” detenga el proyecto, siempre “predicar con el ejemplo” y combinar flexibilidad y enfoque ante sucesos inesperados. Esperamos que las recomendaciones proporcionadas en este artículo brinden algunas ideas útiles sobre el uso de la cartografía de valor, como un medio para lograr la logística es-

belta. Así mismo, esperamos que fomente el interés en la adquisición, uso y mejoramiento de las metodologías y herramientas logísticas actuales.

CONCLUSIÓN La cartografía de valor es altamente recomendable, porque no sólo es una herramienta para llevar a la cadena de suministros por un camino lean, sino que también contribuye a su desarrollo, ya que fomenta la eficiencia y la flexibilidad. A nivel organizacional, ayuda a mejorar las relaciones entre los empleados, reforzando la comunicación y el trabajo en equipo. Además de que ayuda a disminuir costos de operaciones logísticas, eliminando tiempos e inventarios innecesarios. n Fuentes: Ballou, Ronald (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación. México. Gutiérrez, R., Barajas, H., Galaviz, M. y Martínez, L. (2003). An aplication of value stream mapping in international logistics system. Disponible en http:// www.simlogisticslab.utep.edu/paper/IERCpaper2. pdf (Consultado el 20 de septiembre de 2010) Rother, M. y Shook, J. (1998). Learning to see: Value stream mapping to add value and eliminate muda. Lean Enterprise Institute. U.S.A. Tapping, D., Luyster, T., Shuker, T. (2002). Value Stream Management: Eight steps to planning, mapping, and sustaining Lean improvements. Productivity Press. U.S.A.

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Por: Adriana Holohlavsky

¿Cuántos “Santas” no hemos sufrido la frustrante experiencia de no encontrar el juguete demandado en la carta? ¿Cuántos, no queriendo incumplir, hemos estado dispuestos a pagar lo que fuera por el último en existencia? Sin duda, el precio de la sonrisa de nuestros niños bien vale cualquier costo, pero pocos reparan en que el costo verdadero de que todo salga bien en ese momento especial, es la planeación. Sí, la planeación en la fábrica de Santa, la planeación en la distribución de Santa, la planeación en la exhibición de Santa en el punto de venta, y por último, la planeación del consumidor o Santa final en la compra oportuna. Pero, mientras las tiendas nos proyectan el estrés de este afán el último mes del año, la industria juguetera se prepara para el éxito desde un año antes. Para conversar al respecto, Inbound Logistics México entrevistó al Ing. Benjamín Marín, Gerente de Tráfico de Mattel, líder mundial de la industria juguetera. Acompáñenos a lo largo de sus respuestas y sigámosle la pista a “Santa”…

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Las cartas llegan al taller de Santa Si bien la logística de las empresas es compleja en cualquier época del año, para aquellas cuya temporada fuerte es el último trimestre y particularmente diciembre, la logística demanda esfuerzos diferentes. ¿Qué esfuerzos adicionales implica para Mattel “hacer realidad los sueños de tantos niños”? Nos preparamos para la temporada desde los primeros meses del año. Esto implica la coordinación de varios departamentos que trabajan en conjunto con nuestra cadena de suministro, desde la planeación de los productos que tienen que arribar en primera instancia y la alineación de la llegada de estos, con la capacidad operativa instalada, hasta los tiempos pactados con nuestros clientes para el recibo de sus pedidos, ya sea en sus centros de distribución o directamente en sus tiendas. Toda esta planeación puede llevarse la primera parte del año y considera a todos los departamentos, muy de la mano con nuestra cadena de suministro.

¿Qué juguetes, para quién y cuántos? Cuando una empresa tiene tantos SKU´s que administrar, como es el caso de Mattel, no podemos dejar de preguntarnos cómo se coordinan el equipo de logística con el equipo de marketing para encontrar el “punto dulce” entre las necesidades de ambos. ¿Cuáles son los principales retos y desafíos que este esfuerzo colaborativo trae consigo? Mercadotecnia trabaja con mucho tiempo de anticipación el catálogo de nuevos juguetes (se renuevan alrededor del 70% de los SKU’s cada año); mientras hoy ejecutamos las entregas de la línea actual, Mercadotecnia está buscando la nueva línea de productos para el siguiente año. En paralelo, el equipo de ventas plantea su estrategia para cada uno de los clientes, estableciendo las cuotas con cada uno de ellos, observando el comportamiento del mercado, el crecimiento de cada línea de producto y nuevas estrategias de penetración en el mercado.

Llevar sonrisas a los niños de México y el mundo no es cosas sencilla. ¿Se ha preguntado cuánto esfuerzo hay detrás del juguete en el anaquel?

Todos estos planes son transmitidos al equipo de cadena de suministro, el cual desde muy temprano coordina con las plantas la producción de cada producto, especificando volúmenes y tiempos. El principal reto es la alineación de todos estos departamentos en tiempo y forma para cumplir con las demandas de nuestros clientes. Esto es un trabajo que nos lleva un año completo, por lo que siempre estamos en “temporada”, si no es planeando, es ejecutando.

En el taller de Santa se organizan

Planeación, flexibilidad y capacidad de reacción son conceptos clave para cumplir con las demandas de la temporada. Combinando la experiencia de nuestro nuevo socio logístico y el conocimiento del negocio, se ha logrado consolidar una mancuerna por demás exitosa. Es preciso aprovechar cada recurso disponible. Aunque tenemos una planeación previa que asegura la provisión de todos estos, en la ejecución se tiene una variable que se debe administrar en todos los aspectos de la operación, incluyendo los espacios de recibo de mercancía con los clientes. Esta variable es el tiempo, buscamos

Ciertamente, la velocidad expedita con la que se distribuye, para cubrir los abastecimientos en diferentes puntos de venta, debe precisar una planeación excelsa. ¿Qué tipo de variables considera Mattel para esta planeación y qué lecciones ha aprendido en el camino para alcanzar estos niveles de desempeño? Se requiere de una organización precisa de todos los actores, desde el año pasado hemos involucrado a un nuevo socio en nuestra logística (3PL) y esto nos llevó nuevamente a una serie de retos que superar.

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Mattel debe su liderazgo, en parte,

a que la empresa ha sabido adoptar sus procesos a la siempre cambiante realidad del comercio mundial. También Santa se moderniza El fenómeno asiático trajo consigo una serie de retos y desafíos para diferentes sectores industriales en México y el mundo, recordamos haber escuchado que así como la industria zapatera y textil, la del juguete también sufrió impactos que le llevaron a hacer ajustes. De igual forma, así como la globalización en su momento, actualmente la sustentabilidad demanda retos. ¿Cómo ha cambiado la realidad del sector? ¿Cuál era su condición en el siglo XX y cuál es la actual? Mattel es el líder mundial de la industria juguetera, en parte porque la empresa ha sabido adoptar sus procesos a la siempre cambiante realidad del comercio mundial. Si bien no podemos compartir información confidencial sobre nuestros procesos, si podemos decir que el éxito radica en conocer nuestro negocio, trabajar con los mejores aliados y planear con el suficiente tiempo.

administrarlo de la mejor manera posible, ayudando con esto a que todos los recursos operativos trabajen en línea a lo largo de la cadena (capacidad del almacén, surtido, embarque, transporte, etc.). En un periodo de tres meses movemos mas del 60% del volumen anual, por lo que es preciso que la cadena de suministro sea una máquina muy bien afinada, esto implica contratación de personal adicional, abastecimiento de transporte (esquema dedicado, contratación de líneas nuevas, etc.). Buscamos también que nuestros proveedores sean socios comerciales, de largo plazo, e ir buscando el desarrollo de los mismos a lo largo del tiempo, esto nos fortalece por ambos lados y logramos un fuerte compromiso con ellos.

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Santa crece en sabiduría Sin duda, Mattel, como todas las grandes empresas, ha alcanzado el nivel de madurez necesario para entender la impor-

tancia del outsourcing, como una manera de concentrar sus esfuerzos en el core business. Como en todo proceso de maduración, suponemos que hay una historia de evolución logística detrás. ¿Cómo ha sido la evolución logística de Mattel en México? ¿Qué lecciones pudiera legar a empresas de menor envergadura que aún caminan por ese proceso? La tercerización de operaciones es una realidad en nuestros días, para Mattel significó un proceso de varios años para tomar esta determinación, ya que por la complejidad de la operación, no parecía ser una buena opción en su momento. Hoy día estamos confiando parte de nuestras operaciones a DHL Exel (Almacenaje), lo cual nos ha llevado a tener una disminución de costos significativa y una ejecución de las operaciones mas esbelta y flexible, manteniendo nuestros estándares de operación y capacidad de respuesta que se tenían antes de esto. Sin duda es una ventaja muy importante, ya que se aprovecha toda la experiencia, conocimientos y sistemas del proveedor que nos ayudan a mejorar la forma en que manejamos nuestra logística, y por otro lado, enfocarnos en el “core business” del negocio: el desarrollo de las marcas.

En definitiva es un paso a seguir, sin embargo, es recomendable ser cuidadosos en quién y cuánto confiar de las operaciones logísticas, es preciso ir evolucionando y madurando la relación, antes de decidir dar una mayor participación en las operaciones (distribución, importación, etc), en el caso particular de Mattel hemos tenido una buena experiencia con nuestro actual proveedor, aunque fue necesario tener un seguimiento muy cercano durante la curva de aprendizaje.

Cuando el trineo de Santa zarpa Sin duda, uno de los grandes retos para los logísticos siempre ha sido la transportación de mercancías. La producción intercontinental representa distancias, tiempos, costos, gestiones aduanales y un sinnúmero de desafíos adyacentes, como la inseguridad, las contingencias ambientales, etcétera. ¿Qué circunstancias representan para Mattel los desafíos más complejos al transportar sus mercancías? ¿Podrían compartirnos alguna experiencia pasada. Alguna “prueba superada”?

Outbound Sin duda, existen muchas situaciones que trabajar en lo que se refiere a la transportación de nuestras mercancías. Eso es algo que ocupa buena parte de nuestra agenda diaria. Algo que ha venido a impactar en algún momento nuestras operaciones de transporte son las contingencias ambientales, en el tráfico doméstico hemos tenido que retrasar algunas entregas dentro del periodo de huracanes. La exploración de vías alternas (desvíos) o resguardo de la mercancía mientras dura la contingencia, han sido las alternativas para superar esta situación. Para garantizar la seguridad de nuestros envíos se diseñan varias es-

El éxito de Mattel radica en

trabajar con los mejores aliados y planear con suficiente tiempo. trategias: desde el estudio de los tiempos de tránsito, la actualización de zonas y horarios. Finalmente, el aprovisionamiento de recursos se considera un tema importante, ya que es preciso asegurar el abastecimiento de transporte en temporada alta. Para esto, realizamos licitaciones anuales con el objeto de actualizar nuestra cartera de proveedores y asegurar un abastecimiento puntual. Como alternativas adicionales realizamos la contratación de transporte dedicado (leasing) para entregas en zona metropolitana y la utilización de esquemas “backhaul”.

Inbound Con respecto al tema de importación, en palabras de nuestro Gerente de Trafico Internacional, “el secreto está en la organización y anticipación de los eventos”. Nuestros proveedores conocen hasta con un mes de anticipación los requerimientos, esta visibilidad permite a los proveedores planear

y dar el servicio sin mayores contratiempos, adicionalmente, por el gran volumen que ofertamos a estos y los costos dentro de un margen aceptable, nos permiten tener una oferta amplia y suficiente de cada proveedor.

Las alegrías de Santa Una vez cumplida la misión del año, ¿cuáles son las satisfacciones q ue Mattel acoge en su experiencia? ¿Cuál ha sido el mayor logro de Mattel? y ¿Hacia dónde encaminará sus esfuerzos en el 2011? Continuar buscando eficiencias en toda la cadena y retando la estructura actual de nuestra cadena de suministro es lo que sigue para los siguientes años, tenemos que mantenernos con la constante: el cambio. En Mattel trabajamos para hacer felices a los niños de México y todo el mundo. Esa es nuestra principal misión. Finalmente la satisfacción más grande, es poder llevar sonrisas a los niños de México y el mundo. n

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Guía de Transportistas Marítimos 2010

A medida que la economía mundial comienza a recuperarse de la recesión, el gasto de consumo aumenta y el tráfico portuario empieza a recuperarse. Se espera que los puertos de la Costa Este de Estados Unidos importen 17.1 por ciento más TEU en 2010 que en 2009, mientras que se prevé que los puertos de la Costa Oeste importen un 13.5 por ciento más que en 2009, según el informe mundial de Global Port Tracker publicado por la Federación Nacional de Minoristas y la empresa de consultoría Hackett Associates. Aunque los barcos han permanecido inactivos y las cadenas de servicio sólidas tradicionalmente se han complicado por la baja demanda, la flota mundial sigue creciendo, y los transportistas marítimos están siguiendo un curso similar. Los transportistas están realineando las rutas y las frecuencias de servicio para una mejor adecuación de la oferta con la demanda; la inversión en tecnologías basadas en la logística que capturan y comparten información hacia los eslabones iniciales y

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finales de la cadena de abastecimiento, y la adquisición de buques más grandes, mejores y más verde para dirigir mayores eficiencias y economías para los compradores de flete marítimo. Los transatlánticos están explorando el horizonte en busca de nuevos mercados, socios aliados y acuerdos para compartir el espacio con el fin de expandir sus servicios, distribuir los costos y mitigar riesgos. En respuesta a las necesidades de los exportadores, los transportistas también están invirtiendo los activos y recursos en más servicios de valor agregado, incluidos los programas de rapidez de llegada al mercado, los juicios contra el sistema antipiratería y las soluciones de seguimiento y monitoreo de la carga perecedera. Con tantos cambios en el comercio marítimo, la Guía de Transportistas Marítimos anual de Inbound Logistics ofrece una perspectiva rápida de cómo algunas líneas navieras están invirtiendo y expandiendo sus servicios, tecnologías y equipo para que usted siga avanzando.

Atlantic Container Line (ACL)

800-ACL-1235 www.aclcargo.com

PEmpresa matriz: Grimaldi Group

Desde 1967, ACL ha operado como un transportista de contenedores especializado, carga por proyecto y de gran tamaño, maquinaria pesada y vehículos en el comercio trasatlántico, con la combinación más grande del mundo de RORO/portacontenedores. La compañía, con sede en Westfield, Nueva Jersey, cuenta con oficinas en toda Europa y América del Norte. ACL ofrece cinco viajes transatlánticos cada semana, así como un servicio directo de RORO/contenedores bajo su empresa matriz, Grimaldi Group, entre América del Norte y África Occidental. La compañía también ofrece un servicio diferenciado para carga que no se transporta en contenedores hacia el Mediterráneo, el Oriente Medio, Sudáfrica, Australia y el Lejano Oriente. Herramientas Web: Reservaciones y solicitudes de tarifas, documentación urgente. Tamaño de la flota: Cinco barcos G3 operan en el servicio

básico del Atlántico Norte y varias embarcaciones se alquilan por tiempo a Grimaldi Group. Premios al cliente: Premier Partner Award de Honda. Novedades: ACL ahora ofrece servicios de RORO desde América del Norte a cualquier parte del mundo.

China Shipping

888-712-7811 www.chinashippingna.com

Empresa matriz: China Shipping Group Company

China Shipping ofrece servicios de transporte de contenedores y servicios relacionados que incluyen almacenamiento, trasbordo, presentación del manifiesto de llegadas en aduana, y transporte sucesivo intermodal. Su flota de 504,761 TEU requiere 12 puertos base en China y la mayoría de los puertos fluviales a lo largo del río Yangtze, el Río de la Perla y sus sucursales, proporcionando transporte rápido, seguro y económico para toda la carga en contenedores. Un total de más de 40 rutas internacionales completan el perfil del servicio actual de la línea. Herramientas Web: Seguimiento/rastreo, EDI, folletos electrónicos, horarios de navegación. Tamaño de la flota: 135 barcos Premios al cliente: Premio del Transportista del Año 2010 de Michael’s Stores. Novedades: China Shipping introdujo servicios del transpacífico, trasatlántico, mediterráneo, Europa del Norte, China, el delta del río Perla y del río Yangtze de China.

CMA CGM

757-961-2100 www.cma-cgm.com

División de logística: CMA CGM Logistics

CMA CGM, fundada en 1978 por Jacques R. Saadé, sirve a más de 175 compañías navieras importantes en 400 puertos de todo el mundo. Con una presencia en todos los continentes y en 150 países a través de su red de 650 agencias, CMA CGM emplea a 17,000 personas. El grupo ofrece una gama completa de actividades, incluido el transporte marítimo, fluvial y ferroviario, las instalaciones de manipulación en puerto, así como la logística en tierra para garantizar servicios de puerta a puerta de alta calidad. CMA CGM también ha estado invirtiendo en el ferrocarril, la navegación interior, servicios de transporte por carretera y terminales de transporte marítimo estratégico en todo el mundo.

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HACIA DELANTE A TODA MÁQUINA COSCO Container Lines Americas Inc. Herramientas Web: programas interactivos, buscador de rutas que incluye los servicios de la línea y un buscador de viajes, solicitudes de cotizaciones, tarifas, rastreo de contenedores, impresión del conocimiento de embarque (borrador, hoja de ruta y conocimiento de embarque original) y detalles del envío. Tamaño de la flota: 401 barcos Premios al cliente: Premio al Mejor Socio Transportista 2010, de Sony; Transportista Europeo del Año 2010, de ASDA (subsidiaria de Walmart); Mejores Líneas Navieras 2010 para CMA CGM Chile, de CMPC SA Cellusola. Novedades: CMA CGM lanzó recientemente servicios nue-

vos, que incluyen FAL5 (Asia/Europa), Yang Tse (China/ Costa Oeste de Estados Unidos), New Cimex 2 (Asia/IndiaPakistán) y ACSA 2 (Asia/México-Costa Oeste de América del Sur). El grupo también hizo entrega de portacontenedores nuevos que van desde 3,600 a 13,800 TEU, entre ellos los CMA CGM Leo y Pegasus de 11,400 TEU, los CMA CGM Américo Vespucio y Laperouse de 13,800 TEU, el CMA CGM Maupassant de 6,500 TEU y el CMA CGM África One de 3,600 TEU. Comprometidos con el desarrollo sostenible, CMA CGM firmó un acuerdo en mayo de 2010 con Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering Co. Ltd. y Bureau Veritas para estudiar una nueva generación de buques portacontenedores que funcionan con gas natural licuado.

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800-242-7354 www.cosco-usa.com

Empresa matriz: China Ocean Shipping Company (COSCO)

Fundada en 1961, COSCO actualmente mantiene 85 oficinas de representación en 49 países en todo el mundo, mientras que las filiales operativas están ubicadas en 1,000 ciudades de 160 países. COSCO continúa haciendo inversiones importantes en quipo. Las capacidades de manejo de carga incluyen contenedores secos de 20 pies y 40 pies, contenedores refrigerados, rejillas planas, superficies abiertas, contenedores altos con gran capacidad cúbica y otro equipo especializado. Herramientas Web: Servicio automatizado se rastreo de

carga 24/7. Tamaño de la flota: 120 barcos Premios al cliente: Transportista Marítimo del Año 2010 y Principal Transportista Marítimo del Lejano Oriente, Premios de Selección de Transportistas de la Región Oriental 2009 de la Asociación Internacional de Transportadores de Carga Canadienses (CIFFA, por sus siglas en inglés); premios Mejor Línea Naviera – Transpacífico y Carga y Cadena de Abastecimiento Asiática. Novedades: Además de las mejoras al equipo, las adiciones de programación y las revisiones recientes se han traducido en tiempos de tránsito mucho más rápidos. Los 20 servicios de la línea principal de COSCO conectan más de 1,000 puertos.

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Guía de Transportistas Marítimos 2010

Crowley

800-CROWLEY www.crowley.com

Evergreen Line

201-761-3000 www.evergreen-line.com

Empresa matriz: Evergreen Group Empresa matriz: Crowley Maritime Corporation División de logística: Crowley Logistics

Crowley Maritime Corporation, con sede en Jacksonville, Florida, se fundó en San Francisco en 1892. La empresa privada familiar propiedad de la familia y los empleados que proporciona transporte diversificado, logística y servicios de la marina en los mercados nacional e internacional mediante seis líneas de negocios en operación: buque de Puerto Rico/Caribe, buque Latinoamérica, logística, petróleo, marina y servicios técnicos. Dentro de estas empresas se ofrece envío de contenedores, logística, remolque por contrato y transporte en barcazas; asistencia de buques en puerto y escolta de buques cisterna; soporte energético; rescate, eliminación de restos de barcos, y respuesta ante emergencias; administración de embarcaciones; construcción de embarcaciones y arquitectura naval; servicios gubernamentales, y petróleo y transporte público, distribución y ventas. Herramientas Web: Rastreo y seguimiento, acceso a tarifas,

factura electrónica de registro de embarque, calendario del manifiesto las 24 horas, documentos de envío descargables, reservaciones, solicitudes de tarifas. Tamaño de la flota: 210 buques

Premios al cliente: Premios de Servicio de Logística Toyota por Servicio al Cliente y Calidad Destacados; Sears Partner in Progres, Premio de la Asociación Internacional de Payless ShoeSource, Premio Mundial de Excelencia de Ford Motor Company y Premio de Plata por Excelencia a Proveedores; Premio al Servicio de SC Johnson.

División de logística: Evergreen Shipping Agency (América)

Evergreen, con sede en Taiwán, se fundó en 1968 por el presidente del grupo, el Dr. Yung-fa Chang, y comenzó todos los servicios de buques contenedores en 1975. Se ha convertido en un transportista global, que opera una de las flotas más nuevas de la industria y da servicio a los continentes. Ahora, 40 años después de que comenzó a ofrecer servicios de transporte marítimo, Evergreen sigue haciendo olas con su alcance global actual, su responsabilidad ambiental, los servicios orientados al cliente y la innovación. Herramientas Web: Servicios integrados de comercio electrónico a través del portal ShipmentLink de Evergreen, informes electrónicos mejorados a disposición de todos los clientes, con nuevas funciones que incluyen la notificación manejada por eventos, el seguimiento de informes y estadísticas para ayudar a administrar y supervisar los envíos. Tamaño de la flota: 150 buques Premios al cliente: Mejor Línea Naviera – Interasiática 2010, Premios de Transporte Asiático y Cadena de Abastecimiento; Premio de Responsabilidad Social Corporativa Global 2009 de la Lista de Lloyd. Novedades: Evergreen Line lanzó un servicio nuevo que une a Japón, Vietnam y Tailandia para apoyar el creciente comercio interasiático. La compañía también agregó 10 buques portacontenedores de 8,000 TEU ambientalmente avanzados a su flota.

Novedades: El programa Speed-to-Market de Crowley aprovecha la proximidad de América Central y el Caribe con servicios frecuentes de embarcación directa para consignadores de ropa y productos refrigerados, y otros que buscan hacer llegar los productos al mercado más rápidamente. El transportista ofrece almacenamiento, transporte y otros servicios de logística en toda América Central. Crowley ha adquirido Customized Brokers, una empresa con sede en Miami especializada en el despacho aduanal de las importaciones de productos frescos hacia Estados Unidos, e Islandwide Air and Ocean, una compañía de Puerto Rico que se especializa en la administración de almacenes, la administración de inventarios, la recogida y el embalaje, y la entrega oportuna al por menor y otros servicios de logística en la isla.

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HACIA DELANTE A TODA MÁQUINA

Hamburg Süd

973-775-5300 www.hamburgsud.com

Empresa matriz: The Oetker Group

Hamburg Süd se especializa en transporte marítimo y logística, con especial atención en el transporte a tiempo de carga sensible a la temperatura en contenedores. Los servicios de la empresa enlazan Norteamérica, Sudamérica, Europa, el Mediterráneo, Asia, la India, el Pakistán y Australia/Nueva Zelanda. Herramientas Web: Reservación de carga, seguimiento y

rastreo. Tamaño de la flota: 174 buques Premios al cliente: Transportista Marítimo del Año 2010, Principal Transportista Marítimo de 2010 - América Latina y el sudoeste del Pacífico, Premios de Selección de Transportistas de la Región Central de la CIFFA; premios Principal Transportista Marítimo 2010 - Latinoamérica y el sudoeste del Pacífico, Premios de Selección de Transportistas de la Región Oriental de la CIFFA. Novedades: Hamburg Süd actualizó su servicio EuropaMediterráneo para proporcionar una cobertura completa del puerto y tiempos de tránsito rápidos desde y hacia el norte de Europa. El transportista también agregó el portacontenedores Cap Jackson de 4,600 TEU a su flota, el buque da servicio a la ruta Asia-México/Sudamérica-Costa Oeste de la línea.

Hapag-Lloyd

800-223-4443 www.hapag-lloyd.com

Empresa matriz: Consorcio Albert Ballin y TUI AG

Hapag-Lloyd conecta los puertos principales de todo el mundo mediante 76 servicios de buques, que incluyen los servicios de bandera de Estados Unidos. HapagLloyd cuenta con 300 oficinas en 114 países y ofrece una reserva de contenedores de un millón de TEU de todo tipo, que comprende una de las flotas con refrigeración más grandes de la industria. Herramientas Web: Descarga de un resumen de programas y suscripción; listas de resúmenes de los envíos,

Inbound Logistics México

aranceles, tarifas de fletes y cargos locales, normas y reglamentos, instrucciones de envío (para clientes registrados); descarga de conocimiento de embarque marítimo; rastreo y seguimiento por reservación, contenedor o número de conocimiento de embarque; rastreo de buques; visión general de importación con información aduanera, copia de la factura de descarga, tasa de embarque de cambio, tasa general de intercambio de información, noticias RSS.

Inbound Logistics

Guía de Transportistas Marítimos 2010

Tamaño de la flota: 127 buques Premios al cliente: Transportista del Año 2009, Hellmann Worldwide Logistics; Premio al Servicio Destacado 2009, Lowe’s Home Improvement; Premio de Calidad de Datos de Socios 2009, GT Nexus Shipper Council; Transportista del Año 2009, Asociación de Exportadores de Frutas Secas de California; Gold Anchor Award, CEVA Logistics; Transportista Internacional del Año 2009, Whirlpool Corporation. Novedades: Hapag-Lloyd inició el Trasbordador Express del Atlántico entre Amberes y Nueva York con un tiempo de tránsito de nueve días. El Mediterrean Gulf Express se ha actualizado a una frecuencia semanal. El servicio nuevo de Asia a la Costa Oeste de Sudamérica conecta a Asia y Sudamérica a través de Durban, África del Sur.

Horizon Lines

877-678-SHIP www.horizonlines.com

La compañía también cuenta con oficinas en Houston, Caracas, Buenos Aires, Shanghai, Seúl y Mumbai. Herramientas Web: Información de la empresa, programas de navegación semanal. Tamaño de la flota: 30 buques Premios al cliente: Mejor Línea Naviera - Carga por Proyecto 2009, Premios Transporte de Carga Asiático y Cadena de Abastecimiento. Novedades: Intermarine lanzó su nueva generación de múltiples transportistas de carga que no se transporta en contenedores con la entrega del barco M/V Industrial Freedom. Construida en China, la nueva serie de clase F se compone de cuatro toneladas de peso muerto 14.100 buques de carga pesada que disponen de dos grúas de 440 toneladas y una grúa estándar de 80 toneladas.

Empresa matriz: Horizon Lines Inc. División de logística: Horizon Logistics LLC

Horizon Lines es una compañía de transporte marítimo nacional y logística integrada compuesta por dos subsidiarias operativas principales. Horizon Lines LLC opera una flota de 20 buques portacontenedores con bandera estadounidense y cinco terminales portuarias que unen el territorio continental de Estados Unidos con Alaska, Hawai, Guam, Micronesia y Puerto Rico. Horizon Logistics LLC ofrece soluciones de logística a medida para los consignadores de un conjunto de servicios de administración de transporte y distribución, una tecnología de la información desarrollada por Horizon Services Group, y servicios de transporte intermodal y almacenamiento proporcionados por Sea-Logix. Horizon Lines Inc. tiene su sede en Charlotte, Carolina del Norte. Herramientas Web: Reservación, rastreo y seguimiento, y

aplicaciones de pago que permiten a los consignadores crear informes personalizados, notificación de eventos, y alertas por correo electrónico o actividad de umbral. Tamaño de la flota: 21 buques Premios al cliente: Premio al Transportista Platino 2010, Lowe’s Home Improvement. Novedades: Horizon Lines recibió el reconocimiento tanto

de los guardacostas de Estados Unidos como de la Cámara de Transporte de Estados Unidos por su historial de seguridad y administración.

Intermarine

504-529-2100 www.intermarineusa.com

Empresa matriz: Intermarine LLC

Intermarine, con sede en Nueva Orleáns, ofrece transporte marítimo en todo el mundo y servicios de transporte de carga pesada en el interior para carga que no se transporta en contenedores, proyectos especializados y unidades de carga de más de 800 libras.

Maersk Line

973-514-5000 www.maerskline.com

Empresa matriz: A.P. Moller-Maersk Group División de logística: Damco

Maersk Line, una división de A.P. Moller-Maersk Group, se dedica a proporcionar el máximo nivel de servicios de transporte marítimo globales, confiables y centrados en el cliente. Sus recursos dedicados incluyen: 1.9 millones de contenedores, más de dos millones de TEU de capacidad, y una red de 325 oficinas internacionales de Maersk Line en más de 125 países. Herramientas Web: Programas de navegación en línea; tarifas electrónicas; reservación electrónica, instrucciones de navegación electrónicas, documentos de transporte electrónicos e impresión del conocimiento de embarque, rastreo y seguimiento, informes. Tamaño de la flota: 470 buques Novedades: En sus informes trimestrales de 2010, Drewry Shipping, un consultor marítimo independiente, califica consistentemente a Maersk Line como el mejor en fiabilidad de horarios entre los 20 principales transportistas marítimos mundiales. Maersk Line anunció su cambio voluntario de combustible búnker, utilizado en alta mar, a combustible bajo en azufre abastecido en muelle en Hong Kong. Esto

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HACIA DELANTE A TODA MÁQUINA inicia el primer plan voluntario de cambio de combustible en Asia. Al cambiar de combustible bunker a combustibles más limpio abastecido en el muelle, Maersk Line reducirá significativamente las emisiones de azufre y partículas. Maersk Line ha implementado planes de cambio de combustible similares en California y Houston, así como en otros lugares del puerto.

Matson Navigation Company

Premios al cliente: Premio al Proveedor de Servicios Marítimos del Año 2009, de Limited Brands Logistics Services. Novedades: MOL inició un nuevo servicio interoceánico para acelerar la carga en movimiento desde los principales puertos asiáticos a los principales destinos en la Costa Este de

800-4MATSON www.matson.com

Empresa matriz: Alexander & Baldwin Inc. División de logística: Matson Integrated Logistics

Las ofertas de transporte de Matson abarcan todo el mundo, desde Shanghai hasta Savannah y comprenden todo, desde proporcionar una fuente de ingresos vital para las economías de las islas de Hawai, Guam y Micronesia, hasta ofrecer un servicio urgente de alta calidad, desde China al sur de California. Matson sigue fortaleciendo sus servicios de transporte marítimo mediante mejoras de la flota, llegadas a tiempo destacadas en la industria, y servicio al cliente premiado. Herramientas Web: Reservación en línea, seguimiento, facturación, estados de cuenta, seguimiento de contenedores, EDI. Tamaño de la flota: 13 buques portacontenedores, incluy-

endo cuatro barcazas especializadas Novedades: Matson lanzó sus servicios expandidos China

Long Beach Express, que ofrecen un servicio semanal desde Hong Kong y Yantian y una nueva segunda llamada semanal en Shanghai. Esta expansión aumenta su servicio semanal de Xiamen, Ningbo y Shanghai hacia el sur de California y extiende su alcance geográfico a la región del sur de China.

MOL

800-OK-GATOR www.molpower.com

Empresa matriz: MOL Ltd. (Mitsui OSK Lines) División de consolidación: MOL Consolidation Services, Ltd.

(MCS) División de logística: MOL Logistics (U.S.A.) Inc.

La subsidiaria de la naviera MOL (America) Inc., propiedad total de MOL en Norteamérica, emplea aproximadamente a 400 profesionales del transporte en 16 oficinas de ventas en todo Estados Unidos. Fundada en 1884, la diversidad del negocio de MOL la convierte en una de las empresas de transporte financieramente más solventes del mundo. Herramientas Web: Solicitudes de reservación en línea

e instrucciones de envío, búsqueda de conocimiento de embarque, visualización e impresión; seguimiento de envíos globales, informes, programas de navegación. Tamaño de la flota: 905 buques, incluyendo 101 buques

portacontenedores

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NSCSA (America) Inc.

410-625-7000 www.nscsa.com

Estados Unidos a través del Canal de Suez. Empresa matriz: The National Shipping Company of Saudi

Arabia División de logística: Freight Forwarding & NVOCC Division

NSCSA opera cuatro buques multipropósito de propiedad absoluta, utilizados para atender su ruta Golfo Pérsico Subcontinente Indio - Mar Rojo - Mediterráneo - Estados Unidos/Costa Este de Canadá con una frecuencia de 21 días. La compañía también invirtió en instalaciones en tierra mediante la construcción de un patio de servicio de contenedores en el Puerto de Islámico Jeddah, de Arabia Saudita, para facilitar el almacenamiento de contenedores y los servicios de mantenimiento y reparación. Tamaño de la flota: Cuatro buques Novedades: NSCSA firmó un acuerdo con Arabian Agricultural Services Company para establecer una empresa conjunta para el transporte de carga seca a granel. La nueva compañía adquirirá, poseerá, alquilará y operará comercialmente con una flota de buques para carga seca a

OOCL

888-388-OOCL www.oocl.com

granel, a partir de 2011. Empresa matriz: OOIL (Orient Overseas International Ltd.) División de logística: OOCL Logistics (USA) Inc.

OOCL es una de las empresas internacionales más grandes del mundo de servicios integrados de transporte de contenedores, logística y terminales. Como una de las marcas globales más reconocidas de Hong Kong, OOCL proporciona a los consignadores servicios de logística y transporte en contenedores totalmente integrados, con una red que abarca Asia, Europa, América del Norte y Australasia.

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Guía de Transportistas Marítimos 2010

Herramientas Web: El sitio Web de OOCL y el portal My

OOCL Center proporcionan visibilidad avanzada y manejo de excepciones, lo que permite a los consignadores, consignatarios y proveedores de logística mantener la carga en movimiento y entregar a tiempo. Tamaño de la flota: 74 buques Premiso al cliente: Premio de Excelencia al Transportista de Logística Global 2009, otorgado por Owens Corning. Novedades: OOCL ofrece el nuevo trasbordador Atlantic Express Shuttle, un servicio rápido semanal entre a Amberes y Nueva York.

Trailer Bridge

800-554-1589 www.trailerbridge.com

Empresa matriz: Trailer Bridge Inc.

Trailer Bridge ofrece múltiples salidas semanales con bandera estadounidense entre Jacksonville, Florida, y San Juan, Puerto Rico; salidas semanales entre Jacksonville y la República Dominicana, y un servicio semanal entre las islas de Puerto Rico y la República Dominicana. Sus procesos innovadores han llevado las eficiencias del equipo más grande y de mayor capacidad cúbica a los mercados donde sirve. Mediante el uso de una flota de equipo principalmente de gran capacidad cúbica de 53 pies por 102 pulgadas de ancho, junto con un servicio de puerta a puerto de un solo proveedor, Trailer Bridge puede proporcionar un mayor valor a sus clientes. Herramientas Web: Seguimiento de envíos, informes personalizables, reservaciones, solicitud de tarifas, programas

de navegación. Tamaño de la flota: Siete buques Novedades: Trailer Bridge tiene tres barcazas oceánicas de 400 por 100 pies disponibles para contratación de fletes en trabajos por proyecto. Las barcazas tienen la bandera estadounidense, están calificadas de acuerdo con la Ley Jones y están diseñadas para RORO, trans-

flotación, carga que no se transporta en contenedores y carga en contenedores.

United Arab Shipping Company (UASC)

908-272-0050 www.uasc.net

UASC es el transportista marítimo de carga seca más grande que viaja al Oriente Medio. Al mantener un compromiso para servir al Golfo Pérsico, UASC ofrece una amplia variedad de servicios a los árabes del Golfo Pérsico/Mar Rojo y regiones del subcontinente indio. Herramientas Web: Seguimiento de envíos, conocimiento de embarque y programas de navegación. Tamaño de la flota: 42 buques Premios al cliente: Premio al Propietario/Operador de Buques de la Lista de Lloyd 2009 Novedades: UASC lanzó un servicio de contenedores nuevo de Asia-Australia, que cubre la ruta comercial de Australia hacia el Sudeste Asiático.

Yang Ming

201-222-8899 www.yml.com.tw

Empresa matriz: Yang Ming Marine Transport Corporation Filial: Kuang Ming Shipping Corporation Filial: Yes Logistic Corporation Herramientas Web: Programación, seguimiento de buques, seguimiento y rastreo de envíos, procesamiento de conocimientos de embarque y reservaciones. Tamaño de la flota: 91 buques Novedades: Yang Ming opera muelles de contenedores en Kaohsiung y Taipei Harbor, en Taiwán, Amberes, en Bélgica, Los Ángeles y Tacoma. Actualmente, participa en el proyecto de desarrollo de la Terminal de Contenedores Intercontinental de Kaohsiung. El centro de la terminal se convertirá en el centro de trasbordo del Lejano Oriente de Yang Ming tras su finalización en 2011. 

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

2010 desde la óptica de los expertos Evaluar lo mejor y lo peor del año siempre es un buen ejercicio para medirnos y poner en perspectiva los proyectos venideros, por ello, Inbound Logistics México convocó a expertos y líderes en la cadena de suministro, para recoger sus valiosas impresiones, así como los aspectos importantes a considerar para enfrentar el 2011. 38

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¿Cómo evolucionó 2010 en materia logística? Dichosamente podemos dar cuenta de un año mucho mejor que su antecesor, pese a que todavía muchas empresas y sectores siguen paliando las consecuencias del impacto postcrisis. Sin embargo, no podemos dejar de destacar –no sin gratitud y humildad- cuán afortunado ha sido el sector logístico a lo largo de esta experiencia, comparado con otros sectores, donde los embates económicos hicieron estragos. Sin duda, la obligada necesidad del sector manufacturero por optimizar costos, hizo que muchas empresas, sobretodo medianas, consideraran opciones logísticas anteriormente no probadas, tales como la subcontratación de 3PLs o la transportación intermodal, por ejemplo. “En el sector intermodal, este 2010 experimentamos un crecimiento importante tanto en importación como en exportación, con respecto a lo que tuvimos en 2009. Ciertamente no esperábamos este crecimiento, a pesar de que fuimos optimistas al iniciar el año. En la Terminal Ferroviaria del Valle de México, en el área intermodal, tuvimos un crecimiento del 40 por ciento con respecto a 2009, y el 20 por ciento con respecto a 2008, que fue nuestro año récord. Pese a los con-

flictos económicos y los embates de la naturaleza, este año hubo muy buenas cosechas, que se tradujeron en mayor movimiento de granos y azúcar, por ejemplo”, señaló Isaac Franklin. “Los puertos reportaron movimientos históricos de TEUs, que también beneficiaron al sector ferroviario. En general, la industria experimentó crecimientos importantes que se vieron proyectados en la transportación, aun cuando los tráficos varían de sector a sector. Sin duda, las perspectivas para 2011 son muy positivas.” “El autotransporte también mejoró sus números con respecto al 2009, el cual fue un año en extremo difícil para el sector”, agregó Emmanuel Romero. “Sin embargo, no podemos dejar de lamentar cuánto dañaron los huracanes la infraestructura carretera del país” Pero si bien el sector transportista es el catalizador por excelencia del sector logístico para apreciar crecimientos y afectaciones, el sector tecnológico es el que mejor proyecta el nivel de madurez que respecto a la competitividad vamos teniendo. “En el ámbito de la tecnología vi cambios relevantes, porque aun cuando en México seguimos rezagados en materia tecnológica con respecto a Brasil y otros países sudamericanos, donde hay una mayor adopción de

EXPERTOS INVITADOS: Isaac Franklin U. AMTI Presidente Director General de Ferrocarril y Terminal del Valle de México

Erik Markeset CSCMP México Miembro de la mesa directiva Consultor en soluciones en Tecnología y Logística

Magda Y. Contreras C. AMT Directora General

Manuel del Moral Dávila UNIV. IBEROAMERICANA Catedrático Adscrito Consultor en Logística, Tráfico y Transportación

Oliverio Cruz M. UNIV. ANÁHUAC Catedrático Adscrito Consultor en Logística y Cadena de Suministro Emmanuel Romero G. ANTP Coordinador de Logística y Distribución

INBOUND LOGISTICS MÉXICO: Guillermo Almazo Publisher Carlos Caicedo Director Comercial Adriana Leal Editora

Erik Markeset ésta, cada vez hay mayor demanda de sistemas, así como mayor conciencia sobre lo determinante que resulta para ser competitivos”, puntualizó Erik Markeset. “No obstante ello, un fenómeno curioso empezó a emerger este 2010, el cual se está traduciendo en tendencia digna de toda atención. Me refiero a la adopción de aplicaciones por Internet, circunstancia que se ha facilitado, dada la ampliación de capacidad del ancho de banda que está habiendo en México. Veremos en 2011 cómo evoluciona o se redirecciona hacia la compra de licencias y servidores, así como la configuración de aplicaciones respecto a las necesidades de cada empresa.” Sin embargo, no obstante el crecimiento experimentado a lo largo del 2010 en el sector logístico, seguimos pulsando áreas de oportunidad importantes, donde alarmas sonoras se encienden, además del tema de la seguridad, el cual seguirá siendo a lo largo del próximo año el gran pendiente nacional. En opinión de los expertos panelistas, son la infraestructura y la normatividad los temas destacados por focos rojos. “El tema de infraestructura, me parece un punto crítico. No habrá competitividad en materia logística, si no tenemos infraestructura suficiente y adecuada”, enfatizó Manuel

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

Magda Contreras

Del Moral. “¿Qué fue primero? ¿La incompetitividad del país o la carencia de infraestructura? De los 360 mil kilómetros de carreteras que existen en el país, la logística sólo puede hacer uso de 19 mil, con la consabida problemática que generan los pavimentos en mal estado y los altos costos del peaje. Si hablamos del ferrocarril, pese a los esfuerzos loables de las ferroviarias, es de lamentarse la poca participación del gobierno, dada la gran cantidad de inversión que aún requiere la infraestructura en este sector. Si hablamos de puertos, la infraestructura está prácticamente abandonada, fuera de los dos o tres puertos estrellas del país. Sin duda, esta falta de infraestructura adecuada hace que nuestros servicios y productos sean más caros que en otros países, debido a los costos logísticos, lo cual es muy preocupante. Difícil es entender que las únicas obras que se desarrollaron este año hayan sido la integración de la carretera Durango-Mazatlán y el Arco Norte. Si bien hay grandes esfuerzos en cuestiones de tecnología, comercio electrónico, e intermodalismo, sin infraestructura seguiremos atorados en materia de competitividad.” Y es que, tal como lo comentara Guillermo Almazo en la mesa, el mun-

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do está girando a una velocidad vertiginosa, mientras que México camina a otra menos revolucionada. Parecen las empresas mucho más activas que los gobiernos. En últimos tiempos, son ellas las que están teniendo iniciativas y las que van destrabando los nudos, desde sus cámaras y asociaciones. Pero, no contar con una participación más proactiva del gobierno pudiera hacernos perder oportunidades globales, pese al crecimiento que manifiesta el consumo y el interés por la marca “México”. ¿Qué hacer al respecto? “Vale la pena analizar qué ha ido sucediendo”, interpuso Isaac Franklin. “A raíz de que se privatizó el transporte ferroviario hace 13 años, alrededor del 12 por ciento de la carga se movía por ferrocarril, hoy estamos hablando de un 24-26 por ciento, con un incremento considerable en el nivel de servicios. Ciertamente, Nacionales de México dejó una buena infraestructura que cumplía con los estándares que en aquella época eran requeridos, pero entonces había trenes de 1.5 km de largo, había laderos de 1.5 km cada diez, mientras que hoy los trenes pueden tener hasta 3 kilómetros de largo, significando que simultáneamente al recorrido de los trenes hay que hacer una ampliación de laderos para permitirle el paso y no congestionar las vías. Hoy hay que hacer más terminales e invertir más en cruceros, y aunque si bien el gobierno sí apoya en esquemas de inversión cuatripartita en obras de convivencia urbana, al final es el concesionario el que tiene que malabarear entre la construcción de infraestructura y el crecimiento de los tráficos. Sin embargo, no podemos dejar de poner en perspectiva que, pese a esta titánica tarea, las ferroviarias han ido creciendo y respondiendo a las demandas de los usuarios. No obstante ello, justo es reconocer que en materia doméstica nos ha faltado visión y hemos permitido un malsano amarre de navajas entre el ferrocarril y el autotransporte, cuando ambos son complementarios. En la medida en que au-

mentemos el uso del ferrocarril para la transportación doméstica, también contribuiremos al mantenimiento de las carreteras, pues habrá menos camiones circulando”, agregó. Con la misma intención de analizar lo que ha venido sucediendo con la infraestructura del país, vale la pena observar el tema portuario, donde a partir del desarrollo de las figuras de administración compartida entre iniciativa privada y gobierno, este último se ha desentendido en el 95 por ciento de los puertos, mientras que las inversiones privadas se han concentrado prácticamente en Manzanillo y Lázaro Cárdenas por ser los puertos más rentables. Sin embargo, perdemos de perspectiva el potencial que nuestra configuración geográfica nos provee. “Los 6 millones de TEUs, que apenas se mueven en los puertos mexicanos, no sólo proyectan un problema asociado a la infraestructura, sino también a la pobreza en el mercado interno. Estos dos temas hacen que la administración de los puertos se haga muy compleja”, comenta al respecto Manuel Del Moral. “México, con los kilómetros de litoral que tenemos, podría ser un país de navegantes, y la realidad es que no; apenas movemos el 6 por ciento de la carga nacional vía marítima, lo cual es muy poquito. Sin duda, estamos desperdiciando el potencial que tenemos en puertos.

Emmanuel Romero

2010 desde la óptica de los expertos Los esfuerzos de Manzanillo y Lázaro Cárdenas no son suficientes. Tenemos que promover el cabotaje y la creación de una marina mercante.” Para darnos una idea del potencial que perdemos, Isaac Franklin agregó: “Tan solo la terminal de Long Beach mueve lo que todo México. Ellos mueven alrededor de 14 millones de TEUs en un año, lo cual quizá nos dé una idea de hacia dónde debemos crecer. Pero claro, si no aparejamos el crecimiento de los puertos con una infraestructura que nos permita transportar las mercancías dentro del territorio nacional, quedamos otra vez cercados por la incompetencia.” Sin embargo, es necesario poner en la balanza la evolución competitiva de México, tal como lo sugiriera Magda Contreras en la mesa, pues si bien la competitividad depende en gran medida de la infraestructura, también los procesos juegan un papel muy importante. “¿De qué nos serviría un puerto con la mejor infraestructura, si los procesos no son los correctos? Quizá lo que nos falte sea difundir lo bueno que sí te-

nemos”, señaló la directora de AMTI. “Con base en la experiencia vivida en la Asociación, vemos que, efectivamente, la autoridad se quedó rezagada y quienes están empujando el desarrollo son los empresarios. Sin embargo, a diferencia de otros tiempos, sí hay una intención de aprendizaje y apertura de parte de algunos funcionarios de SE y SCT, aunque ciertamente esta última tiene una posición más complicada, dadas las regulaciones que Isaac debe extender. Ambas instancias están trabajando en proyectos de ordenamiento logístico, algunos relacionados con la infraestructura, otros con los procesos, y otros más con la profesionalización del sector logístico; todos necesarios para la alineación competitiva que requerimos en México. Proyectos como el dirigido por el Dr. De Buen, con el cual se pretende ordenar el desarrollo de infraestructura logística en las diferentes regiones del país, en función de su vocación, es un buen

Franklin ejemplo de estos. Asimismo, SE, desde el liderazgo de Lorenza Martínez y bajo la dirección de Rodolfo Hernández, está trabajando la parte blanda de la logística, tratando de ordenar el desarrollo, la simplificación de procesos y la certificación de profesionales bajo el paraguas de la Agenda de Competitividad Logística.” Pero si bien es importante señalar el progreso que en ese sentido hemos

Diesel Gas Eléctrico Multidireccional México (55) 53587411 (55) 53587047

Para cargas largas Guadalajara (33) 31883380 (33) 31883381

Mástil articulado Hasta 50% más espacio

Monterrey (81) 83937707 (81) 83937044

Villahermosa (993) 3379790 (993) 3379792

León (477) 7708172 (477) 7708197

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO ca de nuestras carreteras”, seManuel Del Moral ñaló el catedrático. Por su parte, Emmanuel Romero opinó que uno de los grandes problemas que abre aún más las brechas es la rotación de funcionarios cada sexenio, con lo que se pierde continuidad y tiempo; pero, de manera unánime, todos los participantes opinaron que la educación es el mayor de todos. Si nos preguntásemos qué hacen bien países como Brasil o Chile que México no está haciendo, invariablemente caeríamos en el tema educativo, como promotor de ideologías progresistas o anquilosantes. “Brasil tiene una gestión y carga La gente tiene que formarse en el camarancelaria mucho más pesada que la po”, añadió Manuel Del Moral. existente en México; sin embargo, los En la recta final del panel y rescabrasileños sienten un orgullo tan grantando un espíritu optimista, los exde por su país, que les convierte en una pertos participantes puntualizaron cultura de imperio, no de conquistalos aciertos del año en materia logísdos, y eso impacta necesariamente en tica, destacando entre ellos una sensu eficiencia y relaciones con el resto sible mejoría en la profesionalización del mundo”, comentó Erik Markeset. del sector, tras apreciar un incremento “Además, la producción científica en la búsqueda de conocimiento y acy el conocimiento asociado a la logístualización que logísticos de diferentes tica que tiene Brasil rebasa diez veces sectores están realizando. Asimismo, su población. Tienen mucho más genconsideraron que el modelo econóte trabajando, sus universidades están mico del país ha mejorado respecto acogiendo a muchos jóvenes, y su capa otros años, percibiendo un tránsitación de profesores de tiempo completo paulatino pero consistente, de un to también es muy amplia. Sin duda, Estado autoritario y controlador, a uno su densidad poblacional juega un paincluyente que escucha y considera al pel importante”, agregó mercado. Aun cuando todavía no veOliverio Cruz. mos resultados contundentes en los “También es importanproyectos de SE y SCT, los participante destacar que en cuanto a tes consideraron positivo el hecho de formación de ejecutivos en que se persista en el logro de los objelogística, Brasil ha demostivos, acercándose cada día más a ellos. trado mayor y mejor visión Sin duda, hay una mayor concienque México. La profesionalicia tanto en gobiernos, como en emzación del sector es un tema presas, academia y mercados; y aun al que todas las universidacuando embates económicos y climádes mexicanas tenemos que ticos nos golpean año tras año, México apostarle, creando prograsigue en la lucha por incrementar su mas que resuelvan problenivel competitivo, despertando el inmas reales y donde también terés de inversiones extranjeras. Quizá se involucren el gobierno y valga la pena reparar en ello, para tolas empresas, las cuales se mar aliento y permitir que un espíritu quejan de la calidad pero entusiasta nos invada para no detener Emmanuel Romero no abren sus puertas para nuestro impulso e iniciar un 2011 con y Oliverio Cruz las prácticas profesionales. determinación y esperanzas. n

tenido, también es necesario considerar el factor tiempo que no perdona, y es que tal como lo señalara Isaac Franklin, el mundo cambia más rápido que la legislación. El tiempo que se lleva cabildear una iniciativa y conciliar los intereses involucrados a veces resulta demasiado para la premura con la que se requiere la ley, la norma o el ordenamiento. “A través del acercamiento que tengo con autoridades tanto de SE como de SCT, me consta que sí se está trabajando por aplicar leyes y regular normatividad; sí hay mayor conciencia y mayor conocimiento de parte del gobierno; pero no podemos perder de vista que al final somos un país de intereses, todos queremos ser competitivos mientras no nos toquen nuestro monopolio, nuestro sector o nuestra empresa”, agregó el presidente de AMTI. Sin duda, las brechas entre las necesidades y las respuestas son muy grandes, como lo puntualizara Manuel Del Moral. No acabamos de resolver algunos asuntos, cuando el mundo en movimiento nos arroja otros, como es el caso de la sustentabilidad. “Todavía no logramos que la norma de pesos y medidas se cumpla, cuando la necesidad de reducir los bonos de carbono nos obliga a tomar medidas como la consolidación del transporte, y por consiguiente, a subir el peso de los camiones, con la consecuente afectación a la carpeta asfálti-

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SOUNDINGOUT por Genaro de Jesús Portales Profesor-investigador en Comercio Internacional y Logística ITESO genaro@iteso.mx

Estado de la Logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana 2010 La participación de las mujeres en áreas de logística está aumentando.

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n los años 2007 y 2009, con ayuda de mis alumnos de Maestría y de Licenciatura, realicé investigaciones similares a ésta. Los resultados fueron bien recibidos, por lo que en este 2010 decidí repetir la experiencia. En esta ocasión me apoyé principalmente en los alumnos de licenciatura del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (Grupo PIC017A de Logística Internacional), Universidad Ma r ista de Guada laja ra (Gr upo de Análisis de la Distribución y Logística Internacional de 5to semestre) y de la Universidad Panamericana Campus Guadalajara (Gr upos de Tráfico y Logística Internacional de 9eno de Administración y Negocios Internacionales). Cito a las universidades en orden alfabético, no de importancia. El Objetivo General de los estudios ha sido: “Conocer la percepción de una muestra representativa de empresas, de Guadalajara y su Zona

Metropolitana, en relación con el estado actual de la logística”. Los Objetivos Específicos has sido conocer: n El perfil profesional de los encargados de la logística en las empresas. n El grado de satisfacción de las empresas contratantes, respecto a los servicios ofrecidos por sus proveedores. n El porcentaje de entregas a tiempo, tanto en importación como en exportación. n El grado de adecuación de la infraestructura para el volumen de operaciones de las empresas. n El grado de satisfacción de las empresas respecto a los servicios recibidos por las aduanas. n Las propuestas para mejorar tanto la infraestructura logística como los servicios de las aduanas. n Las competencias que las empresas piensan que las Universidades deben desarrollar en los futuros profesionales interesados en laborar en el área de logística.

Perfil ¿Cuál es el perfil de los responsables de la logística en las empresas? El 66% de las personas que respondieron a la entrevista este año fueron varones y el 34% fueron mujeres, mientras que en 2009 los porcentajes fueron, respectivamente 68 y 32%. La participación de las mujeres en áreas de logística está aumentando. Para recabar la información se utilizó el método cuantitativo basado en encuestas aplicadas a los encargados de

área de 122 empresas de diversos sectores y giros que importan, exportan o ambas. Para la realización de esta investigación, se decidió encuestar empresas pertenecientes a industrias tan variadas como fuese posible. Esto para evitar que los resultados pudiesen estar polarizados debido al predominio de cierta industria. Por porcentaje de participación, menciono en orden los sectores a continuación:

Sectores Giro

Para recabar la información se utilizó el método cuantitativo basado en encuestas aplicadas a los encargados de área de 122 empresas de diversos sectores y giros que importan, exportan o ambas. Para la realización de esta investigación, se decidió encuestar empresas pertenecientes a industrias tan variadas como fuese posible. Esto para evitar que los resultados pudiesen estar polarizados debido al predominio de cierta industria. Por porcentaje de participación, menciono en orden los sectores a continuación:

Porcentaje

Comercializadoras

21.31%

Alimentos y Bebidas

18.85%

Electrónica / Maquila

12.30%

Maquinaria y Equipo

12.05%

Manufactura / Metal-mecánica

8.20%

Construcción y similares

6.56%

Textiles, ropa y calzado

6.56%

Químicos, farmacéuticos y belleza

5.74%

Automotriz y autopartes

4.10%

Servicios

4.10%

Edades Además del género de los encargados de las áreas, se preguntó por el rango de edades de éstos. Los resultados son mostrados en la tabla 1. Se confirma la tendencia observada en los estudios anteriores en cuanto a que la edad de las personas que se están convirtiendo en responsables del área de logística de las empresas está disminuyendo.

(Tabla 1)

2007

2009

Rango de Edades

Porcentaje de Participación

De 22 a 25 años

15.57

13.97

De 26 a 30 años

33.61

24.58

De 31 a 40 años

30.33

32.96

+ de 40 años

18.85

24.58

No disponible

1.64

3.91

Debemos trabajar más en la parte valoral de la formación de los futuros profesionistas en logística . Inbound Logist ics México

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E xperiencia

Estudios El 94.26% de los entrevistados cuenta con estudios de licenciatura, en comparación con el 88.83% de los encuestados en 2009. El 10.65% del total también cuenta con Maestría, en comparación con el 15.08% reportado en 2009. Al parecer el medio de la logística y la administración de la cadena de suministro se está “profesionalizando”, y aunque la maestría es deseable, parece no ser obligatoria. El 50.82% de los encargados de área cursaron comercio o negocios internacionales a nivel licenciatura, el 12.30% estudió administración, y el 11.48% alguna ingeniería. El 31.15% de quienes respondieron está a nivel gerencia, el 20.49% a nivel dirección y el 9.02% a nivel de coordinador. Si sumamos los propietarios, directores y gerentes, el 52.46% del total de los encuestados se encuentra en posiciones de toma de decisiones.

Otro factor que se evaluó fue la experiencia de los encargados del área de logística, administración de la cadena de suministro, tráfico, materiales, o como quiera que se llamase dentro de cada empresa en particular. En aquellas empresas que no contaban “formalmente” con un departamento encargado de las actividades relacionadas con la logística, se preguntó por la persona responsable por las importaciones y exportaciones. El resultado nos indica que el mayor porcentaje tiene de 1 a 5 años (40.16%), mientras que apenas el 2.46% tiene la mayor experiencia en el ramo, de 20 a 25 años. El tiempo promedio en el puesto es de 5 años y 2 meses. El 68.03% de las empresas cuentan con menos de 10 empleados en el área, 11.47% dijeron tener entre 11 y 25, y el 15.59% afirma tener más de 25 empleados. En relación al perfil de los responsables de áreas logísticas, se preguntó a los entrevistados sobre tres habilidades, tres conocimientos y tres valores que en su opinión deberían tener los recién y futuros egresados de las licenciaturas que deseen integrarse en áreas de tráfico, logística, manejo de material, cadena de suministro, etc. Merece la pena mencionar que las personas confunden los tres conceptos, por lo que fue necesario realizar una “depuración” a partir de las respuestas recibidas. En este 2010 en total se tuvieron 1,063 menciones a partir de las cuales se trabajó para llegar a los resultados proyectados por la tabla 2.

(Tabla 2)

Habilidades

Conocimientos

Valores

Menciones

Concepto

Menciones

Concepto

Menciones

Concepto

Resolución de Problemas y Toma de Decisiones

2.45

Transporte, acondicionamiento y cubicaje

1.79

Honestidad / Honradez

108

10.16

Trabajo en equipo

2.16

Capacidad de análisis

1.60

Responsabilidad

6.02

Negociación/ Compras

1.98

Conocimientos prácticos/talleres

1.41

Actitud y espíritu de servicio

2.82

Estos resultados se parecen a los obtenidos en

Habilidades

2009 Conocimientos

Valores

Menciones

Concepto

Menciones

Concepto

Menciones

Concepto

Trabajo en equipo

1.54

Transporte, acondicionamiento y cubicaje

2.69

Honestidad

140

8.96

Negociación

1.54

Conocimientos legales y de documentos (incluyendo llenado)

2.50

Responsabilidad

6.08

Resolución de problemas y toma de decisiones

1.54

Costos / cotizaciones

1.54

Actitud y espíritu de servicio

3.71

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Es impactante el resultado de este reactivo. Si tomamos en cuenta que 108 del total de 122 empresas o el 88.52% citaron honestidad/honradez entre los valores que quieren en sus futuros colaboradores, el mensaje que recibimos es muy claro: “debemos trabajar más en la parte valoral de la formación de los futuros profesionistas”. Este porcentaje pudo aún haber sido mayor, ya que 29 menciones fueron para ética. Para presentar la información un poco más completa, adjunto aquellos rubros que tuvieron más de 12 menciones o el equivalente del 10% de las empresas entrevistadas y que no aparecen en la tabla anterior: ética 29, compromiso 29, respeto 26, proactividad 24, lealtad 22, conocimientos de legislación y aduanas 20, liderazgo 19, y puntualidad 19.

Embarques ¿Cómo impactó la crisis en las operaciones logísticas? Por cuestiones de confidencialidad se tomó la decisión de no preguntar por el tipo de producto manejado ni por el valor del mismo, pero se consideró de interés conocer el número de embarques que las empresas manejan como promedio mensual. El 45.90% de las empresas afirmó que el número de embarques ha disminuido, promediando un 28.60% la disminución de los mismos, mientras que en 2009 estaba en 34.71%. En este mismo sentido, se preguntó a las empreNúmero de sas si había disminuido su personal des2009 embarques de que empezó la crisis. El 19.67% de los 31.97% encuestados respondió afirmativamen1a5 te, citando en 28.96% la disminución 15.57% 6 a 10 del personal en su área (24.02 y 24.35% 9.84% 11 a 15 respectivamente en 2009). Esta información nos dice que, pese al discurso 6.56% 16 a 20 oficial y los números macro que revelan 36.07% + 20 cierto grado de mejoría, muchas empresas aún luchan por capear el temporal.

Pese al discurso oficial y los números macro que revelan cierto grado de mejoría , muchas empresas aún luchan por capear el temporal . Inbound Logist ics México

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Transporte En relación con el porcentaje de empresas que dijeron utilizar determinado tipo de transporte, la tabla 3 muestra el balance.

(Tabla 3)

Tipo de transporte

Sin excepción de modo, el costo del servicio de transportación fue el

rubro peor evaluado en 2010, debido

2010

2009

Autotransporte

87.70%

91.06%

a la presión de las empresas para

Aéreo

65.57%

60.89%

Marítimo

62.30%

68.72%

reducir costos y el incremento de las

Multimodal

22.13%

18.44%

Ferroviario

15.57%

24.02%

tarifas al reducirse la demanda.

Este 2010 se pidió a los encuestados que clasificaran del 1 al 5 los transportes utilizados, en donde el 1 es el más utilizado y el 5 el menos utilizado. En este sentido, el más utilizado fue el autotransporte, con un 46.46%, seguido del marítimo, con un 28.35%; mientras que el aéreo es utilizado en un 21.26%, dejando al ferrocarril en un 1.57%. Curiosamente, el uso del transporte multimodal bajó en Occidente, según este reporte, de un 3.24% en 2009 a un 2.36% en 2010. Sin embargo, ha sido reportado por directivos de terminales intermodales un sensible aumento en otras regiones, producto del impacto de la crisis, la cual obligó a las empresas a hacer un mayor uso del ferrocarril. El incremento en el volumen de transporte aéreo puede explicarse en cierta medida por la reactivación de la economía de nuestro principal socio comercial, Estados Unidos de América.

Servicio ¿Cuál es el grado de satisfacción de las empresas contratantes, respecto a los servicios ofrecidos por sus proveedores de transportación? En función de los transportes que las empresas utilizan para apoyar sus operaciones de logística y administración de la cadena de suministro, se solicitó a los encuestados que evaluaran del 1 al 5 el grado de satisfacción con seis variables: tiempo de tránsito, seguridad de la carga, manejo de la carga, costo del servicio, visibilidad de los embarques y atención al cliente. Para esta respuesta la valoración fue 1 para muy satisfecho y 5 para muy insatisfecho. Los resultados de cada atributo se muestran en la tabla 4.

(Tabla 4)

Tiempo de tránsito Año

Aéreo

Autotransporte

FFCC

Marítimo

Multimodal

2009

1.5

1.8

3.0

2.4

2.3

2010

1.4

2.0

2.9

2.7

2.5

Marítimo

Multimodal

Seguridad de la carga Año

Aéreo

Autotransporte

FFCC

2009

1.5

1.4

2.4

1.7

2.2

2010

1.4

2.1

2.5

1.9

2.0

Año

Aéreo

Autotransporte

FFCC

Marítimo

Multimodal

2009

1.7

1.4

2.2

1.8

2.2

2010

1.6

2.0

2.2

2.0

2.2

Manejo de la carga

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(Tabla 4)

Costo del servicio Año

Aéreo

Autotransporte

FFCC

Marítimo

Multimodal

2009

2.1

1.7

1.6

1.8

2.2

2010

2.8

2.0

2.2

2.0

2.3

Año

Aéreo

Autotransporte

FFCC

Marítimo

Multimodal

2009

1.7

2.0

2.3

1.9

2.3

2010

1.8

2.1

2.5

2.1

2.3

Año

Aéreo

Autotransporte

FFCC

Marítimo

Multimodal

2009

1.8

1.2

2.4

1.8

2.0

2010

1.8

2.0

2.7

2.0

2.2

Visibilidad de los embarques

Atención al cliente

Como puede observarse, el transporte aéreo resulta el mejor evaluado en todas las categorías, excepto costo del servicio, en donde es superado por el autotransporte. Por el contrario, el transporte ferroviario recibe las peores puntuaciones en todas las categorías, excepto costo del servicio, en donde es superado por el aéreo. Un análisis más detallado nos permite ver que la evaluación del autotransporte en cuanto a seguridad de la carga cayó del 1.4 al 2.1, situación que puede explicarse por la inseguridad que se vive en nuestro país. Llama la atención que algo similar sucedió con marítimo al pasar de 1.7 a 2.0.

Sin excepción, el costo del servicio fue peor evaluado en 2010 que en 2009, pienso que, debido a dos cosas: 1) las presiones internas que enfrentan las empresas para reducir costos (dado un entorno económico difícil), 2) el incremento de las tarifas que se ha venido dando como resultado de la estrategia de muchas empresas transportistas de reducir la oferta. Llama la atención que, en general, las empresas evalúan peor la visibilidad de los embarques este año que el año pasado. Lo mismo ocurre con la atención al cliente. Pienso que esto se debe a que las empresas se están volviendo más exigentes con sus proveedores de servicio.

Tiempo

También se les pidió a las empresas que evaluaran el porcentaje de entregas a tiempo para cada medio de transporte. Los datos se muestran en la tabla 5. En importación las e mpr e s a s r e cono c e n una mejoría en aéreo, autotransporte y marítimo, aun y cuando la mayor puntuación alcanza apenas el 90%, lo que significa que los transportistas tienen una im(Tabla 5) portante área de opor2010 2009 tunidad. Sin embargo, Transporte Importación Exportación Importación Exportación merece la pena mencionar que muchas empreAéreo 90.23% 92.20% 88.09% 89.03% sas contabilizan los tráAutotransporte 84.97% 83.65% 82.16% 85.37% mites en las aduanas y Ferroviario 76.50% 72.50% 78.40% 75.14% las ineficiencias de otros proveedores de servicio Marítimo 80.32% 85.31% 77.54% 77.93% como fallas del tipo de Multimodal 72.86% 80.00% 76.19% 73.96% transporte, por lo que en estudios posteriores podría resultar interesante tratar de desglosar las razones que originan la evaluación. En exportación aéreo, marítimo y multimodal mostraron una mejoría, pero el transporte aéreo, que es el mejor evaluado, no llega ni al 90%

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Infraestructura Con base en lo respondido, se les solicitó a los encuestados evaluar la infraestructura con la que cuenta cada tipo de transporte, calificándola como adecuada o inadecuada. Al respecto, la infraestructura más adecuada la tiene el aéreo (77.89%), seguida por el marítimo (74.26%), y dejando en tercer lugar la infraestructura del autotransporte (46.09%). La infraestructura del ferroviario fue calificada como la más inadecuada por el 93.33% de los encuestados. Con base en lo respondido, se les solicitó a los encuestados evaluar la infraestructura con la que cuenta cada tipo de transporte, calificándola como adecuada o inadecuada. Aéreo y marítimo recibieron mejores calificaciones que el año pasado, pero ninguna alcanza el 80%. En el caso de autotransporte se observa una caída importante, en mucho motivado por la inseguridad que se vive en nuestro país (robos, extorsiones, estado y costo de las carreteras, etc.). En el estudio no quisimos limitarnos a preguntarle a las empresas si la infraestructura es adecuada o no, sino que nos interesaba conocer la razón que fundamenta tal opinión. Para ello hicimos dos preguntas concretas:

1.- ¿Cuál es el medio de transporte más desarrollado en México y por qué? 2.- ¿Cuál es el medio de transporte menos desarrollado en México y por qué?

(Tabla 6) Transporte Más Desarrollado

Aéreo. Recibió 127 de las 303 opiniones o el 41.91%, destacando la eficacia, eficiencia, rapidez, tecnología en la industria y seguridad de la carga.

Aéreo. Recibió 10 de las 314 opiniones, lo que representa el 3.18% del total, destacando el costo, la cantidad de opciones disponibles, y la baja capacidad de carga.

Autotransporte. Recibió 74 o 24.42% del total, destacando el alcance de la cobertura del servicio, los costos competitivos, el número de proveedores existente, el buen estado de las carreteras, y el ser el más utilizado en México.

Autotransporte. Recibió 73 o el 23.25% de la menciones, destacando el covsto de utilizar autopistas, el riesgo de robo, y el estado de los equipos y carreteras.

Marítimo. Recibió 102 o el 33.66% de las opiniones, destacando la capacidad para mover carga, la inversión privada que se ha venido dando, la cantidad de empresas proveedoras, y el bajo costo.

Marítimo. Recibió 37 o el 11.78.00% de las menciones, destacando la falta de inversión en infraestructura, la lentitud de los trámites, el número de proveedores, etc.

Hubo una impresionante variedad de respuestas, siendo las más repetitivas las vertidas en la tabla 6 Aéreo y marítimo mejoraron sus puntuaciones del 2009 (35.93% y 22.91% respectivamente) Merece la pena mencionar que muchas de las personas que hicieron comentarios respecto al transporte ferroviario en realidad no lo utilizan. Al parecer su opinión se basa únicamente en su percepción de lo que este tipo de transporte es y ofrece, o bien de lo que han escuchado de boca de otros. En un ánimo de tratar de ser objetivo y propositivo, esta situación sigue siendo culpa de los ferrocarriles al no haber dado a conocer lo que han hecho desde que se les otorgaron las concesiones por parte del gobierno federal. Como profesor-investigador creo que sería conveniente que gente perteneciente a los ferrocarriles se acerque a Cámaras, Asociaciones e Instituciones Educativas para hablar un poco de lo que han hecho y de lo tienen proyectado hacer, para cambiar un poco la percepción de los usuarios potenciales al hacerles accesible información actualizada.

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Transporte Menos Desarrollado

Ferroviario. Recibió 194 o el 61.78% del total de menciones, destacando la falta de inversión en infraestructura, la inseguridad, la cantidad de proveedores, la accesibilidad, el tiempo de tránsito, y la falta de cobertura. Una vez que preguntamos tanto por el transporte más desarrollado como por el menos, se les pidieron a los entrevistados algunas propuestas concretas sobre qué se puede hacer para mejorar la infraestructura que apoya la logística. De 313 ideas, 191 o el 61.02% del total tuvieron que ver con la inversión para la creación, manutención y/o mejoramiento de la infraestructura, 25 opiniones o el 7.98% tuvo que ver con la mejora en la seguridad, y 16 propuestas o el 5.11% se relacionó con la reducción de costos. También hubo menciones referentes a accesibilidad, acuerdos, capacitación, equipo, facilitación de procesos, planeación, normatividad, servicio, tiempos y transparencia (en total 25.89%)

PREMIO AL EJECUTIVO DEL AÑO Inbound Logistics México felicita a: GENARO DE JESÚS PORTALES RAMÍREZ entusiasta colaborador de nuestro medio desde hace cinco años, por haber sido distinguido con el premio al

Académico-Investigador del Año en Comercio Exterior

El premio al Ejecutivo del Año lo creó la Asociación Mexicana de Ejecutivos en Comercio Exterior Capítulo Guadalajara en 2009, y reconoce cinco categorías: n Premio al Ejecutivo del Año en la Iniciativa Privada n Premio al Ejecutivo del Año en la Función Pública n Premio al Empresario del Año En Comercio Exterior n Premio al Académico o Investigador del Año en Comercio Exterior n Premio especial a la Trayectoria Profesional “Don Luis Lizarraga Rocha” Cada categoría tiene bases distintas. Las personas pueden ser propuestas por asociaciones, cámaras, instituciones, etc. y cada candidatura se tiene que acompañar de evidencias de la trayectoria profesional. Para la selección del ganador se forma un comité formado por profesionales del medio, que evalúan los méritos de cada candidato contra las bases de participación.

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El área mejor evaluada

para las aduanas fue la de atención al cliente, y la peor evaluada fue el costo de los servicios.

Aduanas ¿Cuál es el grado de satisfacción de las empresas contratantes, respecto a los servicios en las aduanas? La siguiente serie de preguntas de la entrevista tenía que ver con las aduanas que utilizan las empresas que hacen operaciones de comercio internacional y el grado de satisfacción que encuentran en éstas. Para empezar se le preguntó a las empresas cuáles eran las tres principales aduanas que utilizan en función del volumen de operaciones realizadas, pidiéndoles al mismo tiempo, que evaluaran la rapidez, el costo, el horario de trabajo, la atención al cliente y la solución de problemas, en una escala que iba de 1 o muy satisfecho a 5 o muy insatisfecho. Hubo 310 menciones de diferentes aduanas (cada empresa podía citar hasta tres). Los resultados obtenidos para las aduanas que recibieron más de 10 menciones fueron las señaladas en la tabla 7.

Estas respuestas están bastante alineadas con las del 2009, en la cual las principales aduanas mencionadas fueron: Nuevo Laredo 105 menciones, Manzanillo 90, Aeropuerto de Guadalajara 67, Altamira 36, Veracruz 31, Tijuana 28, Nogales 14, el resto 53. Es importante observar en la tabla que si tomamos como valor medio 2.5 (exactamente entre muy satisfecho y muy insatisfecho), sólo 17 de 35 respuestas (el 48.57%) están por debajo de ese valor, lo que significa que hay una gran área de oportunidad para las aduanas y prestadores de servicios. El área que salió mejor evaluada en general fue la de atención al cliente con 2.2 y la peor evaluada fue el costo de los servicios con 2.6.

(Tabla 7) Menciones

Aduana

Rapidez

Costo de los servicios

Atención al cliente

Solución de problemas

Manzanillo

2.9

2.7

2.8

2.4

2.8

Nuevo Laredo

2.2

2.4

2.2

2.3

2.5

Aeropuerto de Guadalajara

2.3

2.8

2.5

2.0

2.2

Veracruz

2.4

3.0

2.7

2.4

2.7

Altamira

2.6

2.8

3.0

2.4

2.6

Lázaro Cárdenas

2.7

2.2

2.7

2.3

2.7

Tijuana

2.4

2.3

1.8

2.0

2.1

2.5

2.6

2.5

2.2

2.5

Media

NOTA: hubo 44 menciones para otras aduanas

Horario de atención

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Importación y Exportación También se le preguntó a los encuestados por los principales problemas que enfrentan en la aduana durante el proceso de despacho de importación o exportación y con afán de ser propositivos, también qué sugerirían para mejorarlo. Los resultados se muestran en la tabla 8.

(Tabla 8)

Principales problemas

Propuestas de mejora

Problemática

Menciones

Propuesta

Menciones

Facilitación de procesos

24.09%

Facilitación de procesos

140

47.13%

Burocracia

17.49%

Capacitación

18.18%

Tiempo

17.16%

Infraestructura

16.16%

Errores

13.86%

Normatividad

7.07%

Infraestructura

10.89%

Mejora del servicio

4.37%

Otros

16.51%

Otros

Totales

377

100.00

7.09%

396

100.00

L a presencia destacada de ciertos sectores industriales en los estados mejora el desempeño logístico de la región, así como de los proveedores de servicios.

Evaluación ¿Cómo se percibe la logística en el occidente del país? Se les pidió a los encuestados que evaluaran la logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana. De las 122 respuestas recibidas, 45 respondieron que la logística es buena, esto es el 36.89%, 70 o el 57.38% la evaluaron como regular, y 7 entrevistados o el 5.74% la consideraron mala. Entre los argumentos por los cuales se considera buena la logística figura de manera importante la existencia de la industria electrónica en el estado, lo que propicia que haya personal bien capacitado tanto en ésta como entre los proveedores de servicio, sin embargo se menciona mucho que aún hay grandes áreas de oportunidad. Los empresarios están demandando una serie de habilidades, conocimientos y valores en los futuros profesionales de la materia, lo que obligará a las instituciones educativas a revisar y mejorar sus programas educativos. Sigue sin existir una maestría en logística o cadena de suministro entre las universidades que ofrecen cursos en Guadalajara y su Zona Metropolita, pese a que los entrevistados señalan la importancia de la capacitación en esta disciplina. Tal vez sería conveniente hacer un estudio para evaluar el tamaño del mercado potencial.

Conclusión

Este es el tercer estudio que hago, 2007, 2009 y 2010. La idea es hacerlo con base anual para poder darle seguimiento a las tendencias que se están dando en el mercado. Más allá de los recursos necesarios para hacerlo y el esfuerzo que ello implica, los encuestadores comentaron que algunas empresas se muestran renuentes a responder por cuestiones de confidencialidad y/o de seguridad. Posiblemente si este tipo de estudios fueran conducidos por una Asociación o Cámara las empresas tendrían más confianza para brindar respuestas reales. Si se pudiera crear ese marco de confianza podrían incluirse temas muy importantes como el porcentaje sobre las ventas totales que representa la operación logística y/o de cadena de suministro de una empresa. Así podríamos comparar los números con aquellos de países del primer mundo. De igual manera, es necesario que más universidades e investigadores se den a la tarea de realizar este tipo de estudios en otras regiones del país, pues no podemos olvidar que lo que no se mide, no se mejora. n

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por Joseph O’Reilly

El viento del norte sopla fuera de curso

El desarrollo del Superjet de Rusia El Centro Científico Estatal de Rusia, en cooperación con el fabricante de aviones Beriev, ha empezado el desarrollo de un nuevo superjet de carga pesada titulado Proyecto 2500. Se espera que el prototipo se complete en 15 a 20 años y pueda realizar vuelos transatlánticos sin escalas con grandes volúmenes de carga. “Antes era un sueño. Pero ahora contamos con todas las tecnologías necesarias para su implementación”, comenta Victor Kobzev, CEO de Beriev. A pesar de la recesión mundial y la propia depresión económica de Rusia, el mercado de transporte de carga del país está creciendo de tres a cinco por ciento por año, y ya hay una urgencia por aviones de carga nuevos y mejores. Kobzev espera que el nuevo avión ayude a la industria rusa a dirigir los envíos de carga aérea a granel, así como la mercancía de gran tamaño que tradicionalmente se trasladaba a través del océano.

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Los esfuerzos de Europa del Norte para construir parques eólicos en el extranjero están encontrando resistencia a la fuerza del vendaval debido a las limitaciones de la cadena de abastecimiento, de acuerdo con un informe reciente de Wall Street Journal. El Reino Unido, Dinamarca, los Países Bajos y Bélgica se encuentran entre los países que buscan expandir la capacidad para cumplir con los mandatos de la Unión Europea de obtener más fuentes de energía renovable. ¿El problema? Los fabricantes no son capaces de hacer coincidir las piezas y componentes para la creciente demanda. Las compañías de aerogeneradores se han resistido a añadir capacidad de producción hasta que tengan pedidos en firme de los servicios públicos y los desarrolladores, muchos de los cuales no están dispuestos a firmar grandes contratos debido a los considerables costos que suponen las instalaciones en el extranjero. El cumplimiento de los pronósticos y la reducción de los costos sólo llegarán con la competencia de muchos proveedores y la producción masiva, y hasta la fecha no hay suficientes clientes o pedidos para estimular la fabricación. Sin embargo, algunos desarrolladores no están esperan que los precios bajen. Están asegurando su equipo mediante la colocación de pedidos al por mayor o la compra de participaciones en los principales proveedores de la industria. Los expertos predicen que los dolores que soplan de Europa podrían afectar a Estados Unidos, creando un recurso provisional importante en el desarrollo de parques eólicos y empleos.

Los Emiratos Árabes Unidos cosechan exportaciones de arroz A pesar del crecimiento explosivo de sus sectores inmobiliario e industrial, la dependencia en el comercio y en los ingresos del petróleo siempre ha perseguido a los Emiratos Árabes Unidos (EAU). La diversificación económica ha sido un desafío constante y el país parece estar avanzando en un nicho específico: el arroz. Los EAU fueron el principal re-exportador mundial de arroz entre 2005 y 2009, de acuerdo con un estudio reciente realizado por el Ministerio de Comercio Exterior. El país obtuvo el primer lugar en gran parte debido a su posición geográfica como un eje central entre la producción, la exportación y las áreas de consumo en el sudeste de Asia y el resto del mundo. Las capacidades de logística competitiva de los EAU y su adaptación de los procedimientos aduaneros le han ayudado a adquirir un estatus en el comercio del arroz. Las políticas económicas liberales ancladas en los principios de libre mercado también han permitido que el gobierno dirija el mercado internacional de materias primas alimenticias, por ejemplo, asegurar que artículos de alimentos estratégicos garanticen las metas nacionales de seguridad económica

y estabilicen los mercados locales con un superávit de alimentos. Los EAU continúan con los esfuerzos para elevar su perfil como un centro de logística comercial en el comercio no petrolero, al invertir recursos financieros enormes, alrededor de 52 mil millones de dólares durante la última década, en el almacenamiento, el transporte y las comunicaciones, informa el estudio.

La subcontratación en Brasil se intensifica El crecimiento relativamente estable del mercado brasileño en una economía global contenida ha colocado a Brasil directamente en la mira de las empresas emprendedoras que exploran nuevos mercados hacia los cuales crecer. Con la demanda creciente, el reto ahora es la reducción de los costos totales de importación de mercancías en el país. En un estudio reciente de los ejecutivos de la cadena de abastecimiento en Brasil, realizado por BDP International, el 70 por ciento de los encuestados mencionaron los costos, incluyendo el precio de compra, el transporte de carga, los seguros, los derechos de aduana y los impuestos, como un elemento disuasorio para un crecimiento más rápido. Estas empresas también dan mayor prioridad a la reducción de gastos inter-

nos, ya que acuden a proveedores de logística terceros para un mejor control de los envíos entrantes y el cumplimiento de las regulaciones de importación complejas que impiden el despacho de la carga en la aduana y las sanciones punitivas en caso de incurrir en irregularidades de documentación. Más del 60 por ciento de los encuestados subcontratan sus funciones relacionadas con el transporte, casi la mitad informaron una mayor subcontratación de la logística global y del soporte administrativo del principal proveedor de logística.

Agilización del comercio euroasiático Europa se clasifica como el mercado de exportación de China de más rápido crecimiento, con un flujo de salida hacia la UE que alcanzó los $236.2 mil millones de dólares en 2009, un 20 por ciento del total de envíos al extranjero de China, según la Administración General de Aduanas china. En un esfuerzo por capitalizar este crecimiento, FedEx Express amplió el tiempo de recogida por dos horas para todos los envíos internacionales de bajo valor de Shanghai, Suzhou, Hangzhou, Ningbo y Shaoxing, con el fin de ayudar a cumplir con las demandas del negocio cada vez mayores. 

Sin contratiempos en Australia

La industria textil y del vestido de Australia está siguiendo una sugerencia de diseño de la cadena de abastecimiento del proveedor de servicios logísticos Logwin, con sede en Luxemburgo. El 3PL, especializado en servicios de transporte aéreo y marítimo y servicios de logística para la industria de la moda, ha introducido su solución AirTextainer en el mercado australiano. El contenedor multimodal para colgar ropa está optimizado para transporte aéreo, marítimo, carretero y ferroviario, garantizando así que los textiles se muevan rápidamente y de manera segura desde la producción hasta el punto de venta. En consecuencia, las prendas llegan a lugares de reventa en perfectas

condiciones, con lo cual se elimina la necesidad de planchar, limpiar con vapor y eliminar residuos, reduciendo así los costos logísticos totales hasta en un 40 por ciento y recortando los tiempos de abastecimiento. Logwin opera la mayor red europea de logística de la moda y entrega más de 300 millones de prendas colgadas al año. El AirTextainer ha estado en uso en todo el mundo durante décadas, y se modificó en los últimos 10 años para reflejar los estándares actuales de la industria. El 3PL se está centrando en el mercado de Australia ya que la demanda se basa tanto en marcas internacionales como australianas que se fabrican en Asia. Logwin está aprovechando su experiencia en el mercado global para desarrollar negocios en Australia, así como el sur de África y en América Latina.

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TRENDS

TENDENCIAS que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Inversión en transporte en Estados Unidos: un bache político

C Por Joseph O’Reilly

onduzca cualquier distancia medible a través de Estados Unidos y se verá obligado entrar en los “huevos de Schneider”, argot camionero para los barriles de construcción anaranjados a veces revueltos. Por mucho que la construcción de carreteras sea un obstáculo para la eficiencia y la puntualidad, es también un signo de progreso, inversión e impuestos trabajando. Resulta irónico que el problema sea la falta de barriles de construcción que frenen a los conductores y apresuren al gobierno a estimular el desarrollo de infraestructura, de acuerdo con los índices de desempeño del transporte (TPI, por sus siglas en inglés) a nivel estatal y por primera vez a nivel nacional.

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El informe califica el desempeño de la infraestructura, tanto a nivel nacional como estatal, con el fin de cumplir con tres objetivos principales:  Es importante definir qué infraestructura requieren las empresas para crecer y tener éxito, no lo que el gobierno decida.

El desempeño de la infraestructura muestra un declive de siete años

Fuente: Cámara de Comercio de Estados Unidos

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 Mirar a través de cuatro sectores de infraestructura críticos: transporte, energía, banda ancha y agua, y considerar sus relaciones.  Mostrar cómo el desempeño de la infraestructura se correlaciona con el crecimiento económico. El est udio de la Cámara de Comercio expone una disminución significativa durante los últimos siete años en la manera como la infraestructura del transporte de América atiende las necesidades del comercio interior, el comercio internacional y la economía general de Estados Unidos (véase la gráfica de la derecha). En el ámbito nacional, el TPI combina los indicadores de la oferta (disponibilidad), la calidad de servicio (fiabilidad, previsibilidad, seguridad) y la utilización (potencial de crecimiento futuro) en todos los modos de transporte de pasajeros y de carga entre 1990 y 2008 para medir el desempeño del sistema de transporte de Estados Unidos. Para el año 2008 (se dispone de datos del año pasado) el índice nacional llegó a 51.24, lo que muestra una leve mejora de 50.74 en 2007. Sin embargo el promedio móvil, que nivela las variaciones anuales, revela una clara tendencia a la baja de 2003 a 2008. En el transcurso del periodo de medición, el índice aumentó sólo seis por ciento, mientras que la población estadounidense se expandió 22 por ciento, el transporte de pasajeros creció 39 por ciento y el tráfico de mercancías saltó a 27 por ciento.

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Índice del desempeño del transporte

El Índice de Desempeño del Transporte combina indicadores de oferta, calidad del servicio y utilización en todos los modos de transporte de pasajeros y carga para medir el desempeño de la infraestructura. Un valor de índice más alto es mejor; un valor de índice más bajo es peor.

“El desempeño del sistema de transporte de la nación no está a la

par con la tasa de crecimiento de las demandas en ese sistema”, comenta Thomas J. Donohue, presidente y CEO de la Cámara de Comercio de Estados Unidos. “De hecho, una mejora de 10 puntos en el nuevo índice nacional de transporte podría generar un crecimiento de tres por ciento más en el Producto Interno Bruto (PBI) de la nación.” “No obstante, el índice de transporte muestra que a partir de ahora hasta el año 2015 habrá una rápida disminución en el rendimiento del sistema si seguimos como hasta ahora”, añade. “Ahora mismo estamos en un camino insostenible.” A nivel estatal, Dakota del Norte y Dakota del Sur se clasifican entre los

Los volúmenes marítimos aumentan... y también las tarifas

as noticias recientes de que las líneas navieras de barcos de vapor como Maersk, OOCL y MSC se vieron obligadas a aceptar incrementos de tarifas generales (GRI, por sus siglas en inglés) sobre la carga transatlántica en octubre de 2010 es un signo de que los mercados se están estabilizando y la capacidad está dando un vuelco más rápido para satisfacer la demanda creciente. Maersk, que publicó una utilidad a medio año de $1.2 mil millones de dólares sobre actividades de contenedores, informa que aun cuando los mercados del Atlántico se han estabilizado, las tarifas siguen siendo insatisfactorias. Una serie de transportistas, que incluyen Maersk, NYK y MOL, introdujeron GRI sustanciales sobre las transacciones comerciales transatlánticas en julio de 2010, mientras que el transportista de contenedores alemán Hamburg Süd impuso un GRI de $150 dólares/TEU y $300 dólares/TEU sobre la carga que se mueve entre la Costa Oeste de Estados Unidos y Canadá hacia Europa, en septiembre de 2010. Maersk informa que los volúmenes sobre las rutas transatlánticas se incrementaron cuatro por ciento de año con año en la primera mitad de 2010. OOCL, que lanzó un servicio de trasatlántico nuevo en octubre de 2010, revela que el crecimiento del volumen es hasta casi seis por ciento en el segundo trimestre en comparación con el primero. Comparado con otros modos que siguen luchando por mantenerse a flote entre las mareas económicas cambiantes, la recuperación del comercio marítimo es contundente. Los transportistas se han vuelto más eficientes en la administración de la capacidad. Aparte de las embarcaciones inactivas y el reajuste de las cadenas y frecuencias de los servicios, la tendencia a disminuir la velocidad, que los transportistas adoptaron para reducir los costos de combustible, ha encontrado anclaje entre los consignadores también. Muchas compañías desaceleraron deliberadamente sus cadenas de abastecimiento para administrar los inventarios de acuerdo con los patrones y velocidades cambiantes del servicio, y los buques portacontenedores que redujeron su Maersk Line es uno de los varios transportistas que velocidad en esencia se volimplementaron los incrementos de tarifas generales para la vieron almacenes móviles. segunda mitad de 2010.

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TRENDS

Noticias y eventos que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

La carga aérea internacional en la búsqueda más altos, mientras que el Distrito de Columbia y Nueva Jersey ocupan los últimos lugares. El estudio revela que las tasas de crecimiento de la población más altas y las densidades por lo general se asocian con un valor de índice menor. A su vez, estos estados experimentan una presión significativa en términos del crecimiento de la población, los altos niveles de desarrollo y el hacer frente al envejecimiento o el acceso limitado a la infraestructura. “La brecha entre el índice nacional y los estados con mejor desempeño es de 20 puntos”, agrega Donohue. “Estamos dejando $1 billón en la mesa en PIB al no obtener el máximo rendimiento sobre la inversión de nuestro sistema de transporte. Si no estamos a la cabeza de ese declive, tendremos que sacar dinero del bol-

sillo de cada estadounidense.” l tráfico programado de carga aérea internacional mostró una mejora de 22 por ciento en julio de 2010, según las estadísticas recientes de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en inglés). Si bien la recuperación de la demanda ha sido más rápida de lo previsto, ahora ha entrado en una fase más lenta. Durante el segundo semestre de 2009, la demanda repuntó a una tasa anualizada de 28 por ciento; para julio del mismo año, las tasas de crecimiento anual se redujeron a 17 por ciento, pero esto sigue siendo considerablemente superior a la tendencia tradicional de crecimiento de la industria de seis por ciento. La confianza del consumidor sigue siendo frágil debido a la economía de desempleo, en particular en

Norteamérica y Europa, expone el director general y CEO de IATA, Giovanni Bisignani. Después del auge que tuvo la demanda de carga en el reabastecimiento de inventario, el crecimiento posterior se determinará en gran medida por el gasto de los consumidores, que también sigue siendo débil. La recuperación de dos velocidades sigue mostrando un crecimiento débil de los transportistas europeos de 12 por ciento en julio, menos de la mitad del aumento del 25 por ciento de los transportistas de Asia y el Pacífico o el crecimiento de 27 por ciento registrado por los transportistas norteamericanos. Bisignani reitera la necesidad de una estructura reguladora que facilite la consolidación entre las fronteras políticas. La industria tiene más de 1,000 jugadores con oportunidades limitadas para consolidar como resultado de las restricciones sobre la propie-

dad que impone el sistema bilateral anticuado, concluye.

Ajustar la oferta pequeña con una gran demanda

ara muchas empresas pequeñas, los retos de presentar una solicitud como proveedor potencial de una empresa grande está lleno de inversiones prohibitivas en tiempo, dinero y experiencia. La variación de las normas dificulta traten de hacer negocios con una sola compañía grande, no digamos múltiples compañías globales. Pero un grupo de empresas grandes que incluye a AT&T, Bank of America, Citigroup, IBM, Pfizer y UPS ha ideado un proceso nuevo que permite a las empresas pequeñas y medianas (PyME) vender productos y servicios más fácilmente a las compañías globales, lo que podría conducir a la creación de empleos nuevos y el crecimiento económico. El consorcio liderado por IBM está desarrollando el sitio Web de Supplier Connection, un portal en línea que acelera y simplifica el proceso de solicitud de contratación dirigido a aumentar la contratación con las PyME. Las compañías también han acordado estandarizar y simplificar el proceso de solicitud necesario para proveedores estadounidenses calificados de nivel inferior. Una sola aplicación electrónica simplificada permite a los vendedores pequeños completar un formulario de una vez para

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Los líderes de tecnología en IBM están dirigiendo un esfuerzo para ayudar a SMB a volverse más competitiva.

convertirse en proveedores potenciales con varias empresas participantes. El sitio Web de Supplier Connection, cuyo lanzamiento se espera para el primer trimestre de 2011, también permitirá a las PyME aumentar su presencia global más allá de los mercados estadounidenses, aprovechando la amplitud geográfica de las empresas más grandes. Los proveedores pequeños pueden aprender, colaborar y vender entre sí para volverse más competitivos y exitosos. Para las empresas participantes, el portal proporciona un mecanismo para compartir información valiosa del negocio con empresas innovadoras que puedan generar nuevos productos y servicios. 

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo administrar con tecnología los retos mundiales

¿Sabe usted cómo enfrentar los retos? Deje que la tecnología le ayude.

n la actualidad, el complejo y dinámico ambiente de negocios global presenta retos de operación cada vez mayores a las compañías que luchan por lograr sostenibilidad mientras trabajan con una variedad de socios comerciales globales, regulaciones, requisitos de negocios, inquietudes respecto a la administración de riesgos, problemas de control de costos y metas competitivas. Andrea Robinson, gerente de desarrollo de negocios (Reino Unido) de CargoWise, un proveedor de software para administración de la cadena de abastecimiento, ofrece estos consejos para el uso de la tecnología con el propósito de manejar los retos mundiales que supone la administración de la cadena de abastecimiento.

Asegúrese de colaborar con sus socios. Dentro de una cadena de abastecimiento exitosa no puede tolerarse una funcionalidad fragmentada; en vez de ello todas las partes deben trabajar en conjunto para garantizar el éxito de la sociedad de la cadena de abastecimiento.

Invierta inteligentemente en TI. Una variedad de las mejores prácticas la cadena de abastecimiento están a su disposición, pero algunas pueden ser ineficaces si las empresas no seleccionan una solución de TI que cumpla con

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los requisitos específicos de la cadena de abastecimiento. Evalúe los objetivos operacionales, las consideraciones de presupuesto y otros factores pertinentes para determinar las herramientas más eficaces para recuperar el control de los procedimientos de operación y proporcionar visibilidad y servicio a sus clientes.

Proporcione una comunicación clara y concisa. El uso de una sola base de datos automatizada garantiza que los socios comerciales puedan comunicarse en un lenguaje compatible con

otras compañías para identificar indicadores de desempeño clave comunes que proporcionen un nivel de integración de los sistemas y procesos compartidos.

Evalúe las infraestructuras de TI heredadas. Tal vez sea necesario actualizar e implementar tecnología nueva que apoye las demandas actuales del mercado global. La plataforma de software correcta es crucial para evitar el estancamiento económico y mejorar las relaciones con los socios, al mismo tiempo que se reducen los costos, se garantiza el crecimiento y aumenta el rendimiento sobre la inversión.

Mantenga actualizadas las habilidades de su personal. Su departamento de TI o sus recursos de tecnología deben tener procesos de calidad implementados para asegurar que las habilidades están al día y siguen avanzando. Mantenga la documentación y los recursos de

aprendizaje actualizados en beneficio de futuras contrataciones.

Establezca objetivos. Para asegurarse de lograr sus metas, revise su proceso de implementación y tome medidas para corregirlo en caso necesario. Establezca hitos previstos, esté preparado para lo inesperado y desarrolle estrategias creativas y flexibles para mantener el rumbo.

Proporcione tiempo suficiente para la implementación. Dedique el tiempo suficiente no sólo a la implementación de actualizaciones de software, sino también a la formación de sus equipos de TI, ventas y administración.

Mantenga una mente abierta. Sea receptivo a un cambio positivo y aliente la participación de los clientes y la propiedad. La participación de todos los socios comerciales con una aplicación de TI común, integrada y distin-

tiva permite un mayor control sobre el proceso de logística global.

Conozca a su proveedor de software. El paradigma tradicional de los sistemas de software plug-and-play ya no es suficiente para entregar las soluciones de logística necesarias. Las complejidades y diversidades de hoy requieren que las compañías que dependen mucho de los proveedores de sistemas de TI ofrezcan una visión clara de los recursos necesarios para optimizar la administración de la cadena de abastecimiento con una ventaja competitiva.

Establezca y administre medidas. La inversión adecuada en soluciones de TI ofrece la oportunidad de revisar sus procesos y prácticas, así como la oportunidad de implementar mejor los recursos y habilidades administrativos. Utilice estos puntos de referencia para garantizar que los servicios que proporciona a sus clientes sean satisfactorios. n

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