Inbound Logistics México 76

76, vol. 5 - diciembre 2011 - enero 2012

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

líder en soluciones de logística

NÚMERO 76, VOL. 5 - diciembre 2011-Enero 2012

Inbound Logistics México

lo bueno y lo malo del 2011

La Logística de Santa:

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A team you can trust

contenido 12.11/01.12

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in perspective Interprete las señales

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iT MATTERS Construcción de la excelencia operacional mediante EDI

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projections INTERPUERTO MONTERREY: Nodo industrial y logístico

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tech solutions GS1 México celebra 25 años del Código de Barras en Tierra Azteca

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expertcomment Perspectivas 2012, para el contexto global de deuda

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global facts ¿Por qué es HOY el momento de estar certificado en C-TPAT?

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de suministro no se detiene

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Genoveva Pérez: Inspiración y reflexión

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Sumario anual, lo mejor y lo peor del 2011

projections Barranquilla, Puerta de entrada al Tratado de Libre Comercio

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business

Los ejecutivos de logística siguen subiendo como la espuma

COMUNICACIONES MÓVILES: La administración de cadenas

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GLOBAL

context

LOGISTICS

PROPóSITOS Mejore la eficiencia de su cadena de abastecimiento para 2012

Next issue

EDITORIAL

U

n año más llega a su fin, conduciéndonos a la obligada reflexión y el necesario recuento de hechos.

Venturosamente, México pudo sostener la estabilidad económica suficiente para mantenerse a buen resguardo de impactos financieros y políticos, a pesar de la violencia e inseguridad que se incrementó a lo largo y ancho del país. Lograr recuperar ocho posiciones en el ranking de competitividad global, proyecta el valor de los esfuerzos que se han venido haciendo desde hace algunos años, y el enfoque razonablemente adecuado que se ha tenido. Ciertamente, los problemas económicos de Europa y los políticos de África y Medio Oriente, tanto como el desastre natural de Japón, hirieron dolorosamente a este 2011, recordándonos la natural fragilidad del orbe desde todos los aspectos, pero también, la imperante necesidad de fortalecer nuestros “bastiones” con medidas prudentes y visionarias en lo económico, político y social. Sin duda, el maravilloso ejemplo de recuperación y organización que Japón ha dado al mundo, no puede ser otra cosa que el resultado de haber tomado medidas de esta naturaleza en el pasado.

Tras el recuento hecho de los avances que en materia de competitividad logística tuvimos a lo largo de 2011, dichosamente observamos una mejor actitud y desempeño del país en cuanto a planeación, visión y prudencia, tanto en la iniciativa pública como en la privada; sin embargo, importantes pendientes siguen impidiéndonos despegar e integrarnos a ese grupo potencial de economías emergentes. Ciertamente la inseguridad, la violencia, la corrupción, la falta de reformas estructurales, y la ineficiencia del Congreso, entre otros, siguen haciendo lento nuestro paso, cual grilletes al tobillo. Sin embargo, deseamos que los esforzados logros obtenidos a lo largo de 2011, nos sean suficiente fuente de inspiración para motivar nuestro caminar a lo largo de los próximos meses.

Reciban ustedes, estimados lectores, un cálido y significativo abrazo de parte del equipo INBOUND LOGISTICS MÉXICO, deseándoles una feliz Navidad y un próspero año nuevo.

Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 76 Año 5. Revista del mes de Diciembre de 2011/Enero de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/ TC/11/19100.

Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00182-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB.

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Inbound Logistics México

Núm. 76, Vol. 5 Diciembre de 2011/Enero de 2012 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

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Sergio Dávila Erika Luna Federico de Jesus,

Adriana Alanis, Roberto Hiram Cortés Traducción Ventas Monterrey

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

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Por Perry A. Trunick Editor adjunto, Inbound Logistics ptrunick@inboundlogistics.com

inperspective

Interprete las señales Al pronosticar el futuro, es fácil distraerse con indicadores externos que parecen importantes. En la administración de la cadena de abastecimiento, los indicadores externos a su empresa, pero internos a la cadena de abastecimiento, merecen su atención.

S

egún un viejo proverbio, hay tres tipos de opiniones: la tuya, la mía y la correcta. En estos tiempos de dificultades económicas, el negocio de la investigación de opiniones está adquiriendo auge ya que todos tratamos de abrirnos camino entre la niebla de las malas noticias para encontrar una señal positiva de recuperación -o cuando menos de estabilidad. Las señales están ahí, aunque a veces parecen eclipsadas por una nueva avalancha de negatividad. Tratar de encontrar ese tipo correcto de opinión o de previsión puede resultar abrumador.

El pronóstico correcto puede estar en su cadena de abastecimiento. De hecho, me arriesgo a decir que, para usted, está ahí. No corrí un gran riesgo, ya que acabo de reconocer que nuestras opiniones están equivocadas, pero la opinión de nuestro socio silencioso puede ser la correcta. Preguntemos a la cadena de abastecimiento.

El estado de la administración de la cadena de abastecimiento ha mejorado en muchas organizaciones, como resultado de la prolongada recesión económica y la inestabilidad. Eso significa que

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el consejo de administración está escuchando, pero también significa que quiere escuchar respuestas. Y expresa algunas preocupaciones importantes para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento. ¿Qué está impulsando la agenda de su cadena de abastecimiento? La variabilidad de la demanda suele ser la principal preocupación de los ejecutivos corporativos. Predecir el comportamiento de los clientes y responder a las demandas de los mismos ha sido siempre una tarea difícil. Quizá por eso los buenos pronosticadores tienen una gran demanda entre los reclutadores de ejecutivos.

Usted puede tomar algunas medidas para ayudar a manejar la demanda. Con un poco de buena tecnología, la recopilación de datos sobre la demanda es relativamente fácil. Los datos de la demanda le ayudarán a satisfacer los requisitos cambiantes de los clientes si su cadena de abastecimiento es lo suficientemente ágil para responder rápidamente a las señales de la demanda. El problema es que esa información es histórica y tal vez no sea el mejor predictor del rendimiento futuro.

La visibilidad de la parte de la oferta de la cadena, y la capacidad de respon-

der, también son cruciales para el éxito tanto en los buenos como en los malos tiempos. Esa visibilidad debe extenderse más allá del primer nivel de proveedores (aunque tal vez no sea importante para administrar todos los niveles sucesivos directamente). Exigir a los proveedores que tengan la misma visibilidad que usted está buscando le ayudará a asegurar que lo que oye y ve en su cadena de abastecimiento es a la vez preciso y oportuno.

Cuando su cadena de abastecimiento comienza a hablarle, y usted está escuchando, obtener resultados en las otras áreas de preocupación importantes que inquietan a los ejecutivos de la cadena de abastecimiento -la contención y reducción de costos y la administración de inventarios- no parecen estar fuera del alcance de su cadena de abastecimiento.

A la hora de predecir el futuro económico, algunos escritores de titulares de noticias buscan el valor de impacto, mientras que otros analistas tratan de paliar los temores de los consumidores e inspirar confianza. Usted tendrá una ventaja, ya que va a escuchar la opinión que cuenta.

Su cadena de abastecimiento puede proporcionarle una visión clara de la realidad: buena o mala. Y esa información le permitirá responder sin reaccionar exageradamente. n

Chad Collins Vicepresidente de marketing y estrategia de HighJump Sof tware chad.collins@highjump.com

iTMATTERS Por: Chad Collins

Construcción de la excelencia operacional mediante EDI

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Impulse la excelencia operacional, tomando ventaja del intercambio electrónico de datos; fortalezca su servicio al cliente y la competitividad de su empresa.

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Inbound Logistics México

unque muchas compañías aprovechan el intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés), para cumplir con los requisitos de sus socios comerciales, pocos toman ventaja de EDI para impulsar la excelencia operacional.

Al limitar el uso de EDI a transacciones básicas, como las órdenes de compra y las facturas, el dinero se queda sobre la mesa y se pierde la oportunidad de fortalecer el servicio al cliente y la competitividad general.

Las empresas obtienen los mayores beneficios de excelencia operacional cuando amplían el uso de EDI a una amplia gama de transacciones y lo integran con un sistema de administración de almacenes para crear visibilidad a lo largo de la cadena de abastecimiento. Los beneficios de la cadena de abastecimiento al usar EDI incluyen: n Visibilidad mejorada. EDI permi-

te una comprensión más clara de la cadena de abastecimiento para reducir los costos de inventario. Usted almacena sólo lo que necesita. n Costos de mano de obra reducidos. Las empresas que utilizan EDI para avisos avanzados de envío (ASN) pueden ahorrar hasta un 40 por ciento de los costos de mano de obra asociados con el procesamiento de entrada. n Costos de flete minimizados. El uso de EDI junto con un sistema de administración de transporte puede reducir al mínimo los gastos de transporte, y permite al mismo tiempo mantener niveles de servicio altos mediante la consolidación de la carga y la selección de modos. n Servicio al cliente mejorado.

Los clientes, proveedores y reguladores se benefician del flujo sin complicaciones de la información de negocios crítica entre los socios.

n Mejora de la visibilidad de envíos. Las regulaciones de importación cambian constantemente y a menudo requieren que se capturen y reporten más datos. Por ejemplo, la iniciativa de Declaración de Seguridad del Importador de Aduanas y Protección Fronteriza, comúnmente conocida como 10+2, exige a los importadores y transportistas marítimos y fluviales que proporcionen datos comerciales adicionales con antelación. Las empresas pueden aprovechar estos datos para mejorar la visibilidad de su cadena de abastecimiento de entrada.

El reglas 10+2 requieren que los importadores proporcionen Mensajes del estatus del transportista, que se utilizan para rastrear el movimiento físico de los contenedores de carga a medida que viajan por la cadena de abastecimiento. Esta información también es útil para los importadores y los clien-

tes finales, porque les ayuda a pronosticar las fechas de entrega y a tomar mejores decisiones de envío si ocurre un retraso en el proceso de importación.

Dados los beneficios, ¿por qué no hay más compañías que aprovechen EDI totalmente para los avisos ASN? La razón principal es que los ASN son transacciones complejas, muy personalizadas, que pueden dificultar la implementación debido a que el sistema EDI debe hacer un seguimiento de las especificaciones de todos los socios comerciales.

Otra razón es la geografía. Aun cuando las compañías contratan productos de Asia, la infraestructura EDI de muchos proveedores de la región es limitada.

Promoción de la adopción de EDI ¿Qué se puede hacer para aumentar la adopción de EDI? En primer lugar, los minoristas pueden mantener las espe-

cificaciones lo más simples posible. Si limitan los ASN a capturar sólo la información más importante, será más fácil para sus socios comerciales cumplir y la adopción de EDI aumentará.

Además, es conveniente implementar un portal de administración de proveedores como parte del sistema EDI. Esta herramienta le ayudará a compartir documentos electrónicos con los proveedores de bajo volumen que no cuentan con la capacidad de EDI. Para que EDI impulse el mayor valor para todas las partes, debe ser una vía de doble sentido.

Ya sea que usted esté buscando planificar su mano de obra con mayor eficacia, identificar oportunidades de distribución sin almacenamiento o sencillamente hacer un mejor uso de su espacio, EDI puede ayudarle a lograr estas metas. Es una herramienta valiosa que a menudo se pasa por alto o se malinterpreta. n

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Por: Carlos Armando Caicedo Zapata sdirector@inboundlogistics.com.mx

projections

INTERPUERTO MONTERREY: Nodo industrial y logístico Interpuerto Monterrey ha iniciado su construcción, producto del esfuerzo de un grupo de empresas regiomontanas, con una gran trayectoria en el medio industrial, logístico y de construcción: GP Desarrollos, Metroalianza-Nexxus, Empresas Santos, Grupo INSAR y Grupo CBS. 12

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omienza el desarrollo de la primera de ocho etapas con que cuenta el proyecto, de un total de 1,254 hectáreas, en el municipio de Salinas Victoria en Nuevo León. Esta obra ha sido catalogada como el puerto interior más grande de México y contará con Recinto Fiscalizado Estratégico, sección aduanera y colindancia con las vías férreas de las dos concesionarias más importantes del país.

El plan maestro del proyecto, cuya primera piedra se colocó en días pasados, cuenta con extensas áreas con vocación industrial, de transporte, logística y otros servicios generales como hoteles, restaurantes y oficinas. La idea es que los inquilinos cuenten con la ventaja de tener todo en un mismo lugar, en donde puedan realizar sus operaciones de producción y de movimiento de mercancías.

Hugo González, Director de Desarrollo y Relaciones Gubernamentales de Interpuerto Monterrey comentó al respecto: “Esta plataforma está ubicada sobre la carretera Monterrey – Colombia y tiene una conexión con la carretera libre y de cuota a Laredo. Ambas carreteras están modernizadas y ampliadas.”

El plan maestro Interpuerto Monterrey contará con una terminal de aceros, gráneles minerales y líquidos que serían abastecidas por dos líneas férreas operadas por Ferromex, con dirección a Piedras Negras, y Kansas City Southern de México (KCSM), con dirección hacia Nuevo Laredo.

Igualmente, Interpuerto Monterrey tendrá un área para productos perecederos adecuadamente preparada para agregar valor a estos productos, y otra zona dedicada a logística y transporte.

“Aquí tendremos un área especializada para facilitar el intercambio de transporte, así como la estancia de los operadores y sus mercancías, en un lugar seguro con cámaras de vigilancia, cercado y sobre todo, con los servicios esperados por los transportistas. De esta manera se contempla coadyuvar y ser un gran eslabón en el tráfico de las mercancías, siguiendo los atributos de seguridad como son BASC y C-TPAT, entre otros”, afirmó su director.

Es de destacar el área de servicios en donde el proyecto contará con infraestructura para promoción del mismo, tales como hoteles, oficinas y restaurantes,

del trayecto, generando como resultado, otro eslabón de valor agregado en el tema de seguridad.

Proyecto sustentable Entrevista a Hugo González Director de Desarrollo y Relaciones Gubernamentales – Interpuerto Monterrey

José María Garza Treviño

Presidente de Consejo y Socio Interpuerto Monterrey

con lo que se fortalecerá un nuevo polo de desarrollo.

“Dos espacios muy importantes en Interpuerto Monterrey son el parque industrial con acceso por vía terrestre, férrea y gran cercanía al aeropuerto del Norte y al Internacional de Monterrey, además de contar con un Recinto Fiscalizado Estratégico, que revolucionará el comercio internacional de México, ya que la mercancía, insumos o productos extranjeros nacionales o nacionalizados, entrarán a una zona para ser manipulados, así como almacenar, procesar, custodiar, exhibir, distribuir, elaborar, reparar o transformar las mercancías en territorio nacional, contando con grandes beneficios financieros, arancelarios y fiscales”, dijo José María Garza Treviño, Presidente de Consejo y Socio de Interpuerto Monterrey.

En el Plan Maestro, también se contempla un área de Preliberación de mercancías y seguridad en el origen; es decir, las mercancías que salgan de Interpuerto Monterrey serán verificadas por rayos x y gamma para poder ser monitoreados hasta la frontera, para cruzarla con el mismo equipo, ya que será custodiado por un sistema de visibilidad y trazabilidad, dando a las autoridades de seguridad y aduanas un rastreo completo

P: Hugo, el proyecto consta de ocho etapas, ¿qué corresponde a la primera con la cual inicia la construcción?

R: En efecto, el desarrollo se compone de ocho etapas de 1,254 hectáreas totales. En su primera fase se contempla el desarrollo de 250 hectáreas, mismas que se conforman por una parte de desarrollo industrial, así como la operación de un Recinto Fiscalizado Estratégico (RFE) con su respectiva sección aduanera, siendo estos componentes fundamentales para el desarrollo de Interpuerto Monterrey.

P: ¿Cuáles son los grupos empresariales regiomontanos que participan como inversionistas?

R: Interpuerto Monterrey está compuesto y soportado por un gran y destacado grupo empresarial, como lo son: GP Desarrollos, Metroalianza Nexxus, Empresas Santos, Grupo INSAR y Grupo CBS. Sin duda, todos con una gran trayectoria en el medio industrial, logístico y de construcción.

P:¿Cuáles son los componentes de Interpuerto Monterrey y sus distintas etapas?

R: La magnitud de este desarrollo albergará zonas de tipo industrial, logístico (conectores carreteros, aduana, RFE, colindancia de terminales intermodales KCSM y Ferromex), áreas de logística y transporte, oficinas, restaurante y hoteles, y un carrusel ferroviario para el manejo de productos como gráneles minerales, acero y líquidos, entre otros. Pero sin duda, un componente a destacar será

Hugo González

Director de Desarrollo y Relaciones Gubernamentales

el Área de Preliberación de mercancías y seguridad en origen, esto es pasar los filtros de los componentes antes mencionados desde Interpuerto Monterrey. La idea es que las dependencias involucradas, tanto mexicanas como norteamericanas, puedan realizar la visibilidad y trazabilidad del vehículo y mercancías transportadas hasta la frontera con Estados Unidos, dando como resultado menor costo y tiempo de cruce, pero sobre todo, mayor seguridad en el trayecto.

Todos estos elementos están distribuidos en diversas etapas del desarrollo, siendo la industrial, aduana, RFE y las conexiones ferroviarias las prioritarias; no obstante, se trabajan en paralelo los demás componentes, dando celeridad a los más demandados, ya que las inversiones son importantes.

P: ¿Es éste un proyecto sustentable?

R: Sin duda, este desarrollo ha sido cuidadosamente planeado y evaluado por los socios y por grandes firmas del medio industrial y logístico. Interpuerto Monterrey no es obra de la casualidad, ya que los siguientes elementos lo hacen único: Su área de captación económica, la cercanía con la frontera y el poder mover mercancías desde y hacia los puertos del Golfo y Pacífico; colindan-

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projections

Socios y miembros del consejo de Interpuerto Monterrey, ceremonia primera piedra.

cia con vías férreas e intermodales de las empresas más importantes de este medio, conectores carreteros ampliados y modernizados, es decir, conectado desde el libramiento Noreste con la carretera Monterrey – Colombia, y de ahí hacia Laredo en vialidad continua, pasando por Interpuerto Monterrey; la capacidad de realizar los despachos de impo/export dentro del complejo; la cercanía a los aeropuertos del Norte e Internacional de Monterrey; la creación de un nuevo polo de desarrollo social y económico; y cercanía de mano de obra calificada. Y todos estos elementos, bajo un cuidadoso y planeado desarrollo amigable con el medio ambiente. En concreto, este desarrollo será el “mall” logístico e industrial demandado por la industria, usuarios y operadores logísticos.

Componentes de Interpuerto Monterrey n Puerto Interior con desarrollo logístico e industrial de última generación. n Sección aduanera y Recinto Fiscalizado Estratégico. n Área de preliberación de mercancías y seguridad en el origen. n 1,254 hectáreas. n Colindancia con las dos principales líneas de ferrocarril. n Área de logística y transporte. n Estación multimodal con carrusel ferroviario.

Fuente: Interpuerto Monterrey

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Desarrollo mixto Entrevista a José María Garza Treviño Presidente de Consejo y Socio Interpuerto Monterrey P: ¿Cómo se puede catalogar a Interpuerto Monterrey: como un desarrollo industrial o de uso mixto?

R: Esta obra es el resultado de las necesidades actuales de las empresas, donde contarán con un desarrollo industrial y mixto derivado de sus componentes tanto logísticos como de servicios generales, ya que los usuarios e inquilinos, podrán accesar a estos servicios en un lugar seguro y funcional.

P: ¿Qué características tiene el proyecto en cuanto a metros de construcción y áreas verdes? ¿Qué otras características de construcción nos puedes dar?

R: En definitiva, el tamaño sí importa, por eso contará con una extensión de 1,254 hectáreas, donde se podrán construir un gran número de naves industriales y de servicios (hoteles, oficinas, restaurantes), y todo bajo un esquema de lineamientos de construcción que van acorde al desarrollo sustentable y ecológico; así mismo, cuenta con áreas designadas por usos industriales como son: automotriz, electrodomésticos, aeroespacial, metalúrgica y perecederos, entre otros. En la parte de construcción, se estiman alrededor de 5 millones de m2 en todas sus etapas y más de 700 mil m2 de áreas verdes y equipamiento urbano.

P: ¿Cumplen los espacios destinados a almacenaje, parques industriales, naves y bodegas con requerimientos

Beneficios Logísticos n Se explotará drásticamente el desarrollo logístico del Noreste del país, y principalmente del Estado de Nuevo León, a través del principal corredor comercial de Norteamérica. n Se logrará captar mayores volúmenes de carga de Asia y Europa, por los principales puertos marítimos del país. n Se descongestionarán los puertos, creando un nodo logístico interno en el noreste de México. n Se reducirán los costos en la cadena de suministro de los usuarios finales. n Se facilitará el intercambio de equipo de transporte.

Fuente: Interpuerto Monterrey

especiales de altura, tamaños, andenes, etcétera?

R: En efecto, una gran ventaja al tener espacios como los antes mencionados es que podemos realizar prácticamente cualquier tipo de construcción, con las especificaciones que nos soliciten. La industria es muy variada, por lo cual haremos realmente un traje a la medida para cada cliente.

P: ¿Se podría afirmar que Interpuerto Monterrey es el Puerto Interior más grande de México?

R: Así es, y está dentro de los más grandes de Latinoamérica; sin embargo, lo

que realmente hay que destacar son sus bondades, como por ejemplo, las conexiones en carretera que están prácticamente terminadas y su colindancia con líneas férreas; así mismo, contará con un Recinto Fiscalizado Estratégico para facilitar el comercio.

P: ¿Qué facilidades le entregará este Puerto Interior al inquilino, y por otra parte, por qué debería de elegir a Interpuerto Monterrey para instalar sus operaciones?

El inquilino contará con una construcción de gran calidad y con todos los servicios requeridos -“utilities”- para su construcción y operación; pero también, reitero, podremos satisfacer cualquier necesidad específica o especial.

P: ¿Por qué escoger a Interpuerto Monterrey?

R: Bueno, hay diversas razones, pero las que más resaltan son: primero, contar con un respaldo de empresarios importantes del medio industrial y del Real Estate, cuyos corporativos están en Monterrey; segundo, cercanía a la frontera con Estados Unidos; tercero, realizar

una construcción acorde a necesidades del cliente con ubicación privilegiada, ya que es el nuevo lugar de crecimiento industrial en Nuevo León y con mayores beneficios (aduana y RFE); cuarto, poder accesar a los servicios ferroviarios únicos por su colindancia de área; quinto, poder enviar o recibir productos de los puertos más importantes del Pacífico, como lo son Manzanillo y Lázaro Cárdenas, y por el Golfo, Altamira y Veracruz, entre otros; sexto, plusvalía en su inversión, éste es un desarrollo único en su tipo en México. Por estas y otras características, Interpuerto Monterrey es el eslabón de valor entre la parte industrial y logística.

No hay duda de que Interpuerto Monterrey es una obra de gran envergadura, lo interesante es que la inversión -que se contempla será de más de dos mil millones de dólares- ayudará a crear en la zona un nuevo polo de desarrollo económico que hará a México más competitivo a nivel mundial. n

Mayores informes: www.interpuerto-monterrey.mx info@interpuerto-monterrey.mx

Beneficios Sociales n El proyecto obedece al plan nacional de infraestructura del gobierno federal. n Con este proyecto conceptual se proyecta una inversión cercana a 2 mil millones de dólares. n Se crearán más de 50 mil empleos directos e indirectos. n La competitividad de México se elevará a nivel mundial. n Con este proyecto se creará un nuevo polo de desarrollo económico.

Fuente: Interpuerto Monterrey

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techsolutions Fuente: Infosol

GS1 México celebra 25 años del Código de Barras en Tierra Azteca El código de barras revolucionó la manera de hacer negocios entre clientes y proveedores, cambió la forma de realizar procesos comerciales, facilitando la comunicación y convirtiéndose en la mayor fuente de eficiencia en los negocios.

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G

S1 México y el empresariado mexicano se encuentran de manteles largos al conmemorar el 25 aniversario de la llegada del Código de Barras a territorio nacional, el cual se ha convertido en un icono comercial y sinónimo de orden, eficiencia, productividad, confiabilidad y ahorro para cada eslabón de la cadena de suministro, así como la llave de acceso de las compañías al mercado formal y nuevas latitudes comerciales.

Miguel Ángel Peralta, Director General de GS1 México, comentó que “Hoy celebramos un cuarto de siglo de una herramienta que revolucionó la manera de hacer negocios entre clientes y proveedores, cambió la forma de realizar diversos procesos comerciales, facilitando la comunicación y convirtiéndose en el pilar del comercio formal nacional: El Código de Barras, el cual se puede describir como la mayor fuente de eficiencia que jamás haya tenido el comercio en toda su historia. Su trascendencia cambió la visión

de negocio y ha permitido entablar el mismo lenguaje comercial en cualquier parte del mundo”.

El Código de Barras se ha convertido en parte fundamental de la historia del comercio en México, así como un elemento distintivo y de calidad en el empaque y estética de los productos, por lo cual, al realizar una retrospectiva de las transacciones comerciales antes de la llegada de la herramienta a nuestro país, hace valorar de manera importante las eficiencias, beneficios y productividad que ha generado su implementación masiva en diversos jugadores del ciclo comercial.

1986: Inicia la historia entre líneas El Código de Barras o Código de Producto como también se le conoce, es una tecnología que viene de finales de los años cincuenta. En Estados Unidos habían empezado a surgir diferentes necesidades para capturar datos de manera automática, pero fue hasta

1972 cuando esta herramienta se lleva a los supermercados con la finalidad de tener un mayor control de la información y conocer el desplazamiento de los productos. Paralelamente en Europa, también establecían el Código de Barras para la identificación de artículos y transacciones comerciales.

Respecto a su implementación en México, anteriormente las cadenas detallistas para realizar sus inventarios tenían que cerrar la tienda por más de dos días, las filas en las cajas a la hora de pagar eran interminables y generaban malestar en los clientes, además de que los cajeros tenían que teclear el número del producto, unidad por unidad, con la posibilidad cometer errores y cobrar otros artículos. Esto se incrementaba de manera sustancial en época de Navidad, Fin de Año y Reyes, volviéndose un caos el punto de venta.

Ante esta problemática, en 1986 un grupo de 18 empresarios (9 cadenas y 9 fabricantes), bajo la iniciativa de Henry Davis, entonces Director

General del Grupo Aurrerá, se reúnen con la finalidad de establecer el Código de Barras en México. Es así como nace la Asociación Mexicana del Código de Producto (AMECOP), como organismo empresarial sin fines de lucro, donde participan la industria y el comercio privado con la finalidad de implementar la herramienta en sus productos y solucionar dos problemáticas fundamentales: Disminuir el tiempo en las cajas registradoras y dejar de etiquetar los artículos de manera individual en el punto de venta.

En aquella época había características que eran muy interesantes, se conocía muy poco sobre el tema del Código de Barras y solamente algunos productos de importación lo incluían en su empaque, lo cual era para muchas empresas y para la gente un distintivo de calidad.

El primer producto con Código de Barras en México fue un jabón llamado “Don Máximo” y a pesar de que había un crecimiento importante en-

tre 300 y 400 asociados de AMECOP a cuatro años de su fundación, la masificación de la herramienta se detuvo entre los fabricantes al no contar con ningún establecimiento o tienda que leyera dichos Códigos.

Por su parte las cadenas de autoservicio, no implementaban la tecnología porque no tenían los suficientes productos codificados para que fuera una inversión rentable. Finalmente en 1990 las tiendas del sector detallista se comprometen a tener al menos una tienda habilitada con lector de Código de Barras para el siguiente año y como consecuencia los proveedores multinacionales y PyMEs implementarían la herramienta.

A través de esta iniciativa, en 1991 se da el Boom en la adopción del Código de Barras y para septiembre de 1992 ya era un movimiento mucho más importante, reflejándose de manera palpable en beneficios hacia el consumidor como la reducción de tiempo y tamaño de las colas en los su-

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techsolutions

permercados. Actualmente, 98% de los productos mexicanos cuentan con un Código de Barras y 38 mil empresas entre PyMEs y Grandes Corporativos han implementado la herramienta.

“Esto propició una forma totalmente diferente de hacer negocios, en particular en el sector comercial. Antes del Código de Barras, la información surgía a cuentagotas y era muy genérica. Sin embargo, hoy podemos tener información de valor y estructurada de los productos desde cualquier punto de la cadena de suministro. Incluso permite conocer el desplazamiento que tuvo un artículo en una hora específica y en una tienda determinada, datos que facilitan la planeación del resurtido, la entrega, la logística, entre otras actividades. Hoy se estima que a nivel mundial se realizan 5 mil millones de lecturas de Códigos de Barras por día” destacó Miguel Ángel Peralta.

El futuro del Código de Barras Posteriormente, al identificar nuevas herramientas de negocio para las empresas como el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), AMECOP se t ra nsfor ma en 1997 en la Asociación Mexicana de Estándares de Comercio Electrónico (AMECE) y fortalece su oferta de productos y servicios al incluir herramientas como el Catálogo Electrónico de Productos y Comunicaciones Electrónicas como el Aviso de Embarque, Orden de Compra, Aviso de Recepción de Mercancía y la Factura Electrónica, entre otros. En 2010 AMECE evoluciona a GS1 México

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con el respaldo de GS1 Global, organismo con presencia en más de 145 países y más de 2 millones de empresas usuarias.

GS1 México, como organismo encargado de asegurar la integridad del Sistema de Identificación del país, asigna a las empresas el Código de Barras de manera estándar para identificar un producto de manera única e inequívoca en México, Sudáfrica, China, España, Brasil o en cualquier parte del mundo. El Sistema de Identificación GS1 cubre diversas áreas, en las cuales se incluyen la identificación y codificación de artículos comerciales, unidades de expedición o corrugados, bienes o activos, identificación de servicios, y ubicaciones a través del Código de Barras; lo que permite hablar un mismo idioma y facilitar las operaciones en el Ciclo Comercial.

Miguel Ángel Peralta agregó: “Hoy estamos en un momento en el que el Código de Barras no es sólo parte de la vida de las empresas, sino de la vida de cualquier consumidor. Se usa en muchas aplicaciones como en credenciales de acceso a oficinas, declaraciones de impuestos, recetas médicas, facturas electrónicas, entre otras, convirtiéndose en un ícono de la cultura moderna. En los próximos años lo seguiremos viendo como una pieza fundamental al seguir siendo la huella digital del producto y con su proyección al Comercio Móvil, podremos escanear los códigos del producto tradicionales y bidimensionales con el celular y dispositivos móviles para obte-

ner información adicional, con lo cual vendrá un renacimiento del interés de las empresas para aprovechar sus beneficios”.

Utilizar de manera adecuada el Código de Barras genera eficiencias logísticas; disminuye tiempos de operación; permite dar seguimiento de pedidos, entrega y recepción de mercancía; menor índice en merma de producto; así como un rastreo seguro de los artículos que se comercializan. Además, el Código de Producto es la base para otros modelos de negocio como Trazabilidad y Recibo Único de Pagos, soluciones que estarán marcando la pauta en los próximos años para beneficio de las empresa y el consumidor, así como su difusión e implementación en otros sectores como Militar, Cuidado de la Salud, Farmacéutico, Aeroespacial, Automotriz, entre otros.

“En los próximos 25 años, el Código de Barras seguirá siendo uno de los pilares de GS1 México. Seguramente veremos muchas otras cosas en paralelo.

Cuando oímos que el 90% de las cosas que vamos a usar en el año 2020 todavía no han sido inventadas, naturalmente no sabemos tampoco qué tantas cosas más vamos a tener que hacer.

Estamos seguros de que el Código de Barras convivirá con muchas otras soluciones, por lo cual en la Asociación seguimos trabajando y generando innovación para los negocios y las cadenas de valor, así como fortalecer nuestra posición como socio de negocio del empresariado mexicano”, finalizó Miguel Ángel Peralta. n

Fuente: KPMG

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Perspectivas 2012, para el contexto global de deuda

Aun cuando bancos mexicanos presentan niveles de capitalización adecuados y las políticas de otorgamiento de crédito han sido prudentes, los recientes eventos en Europa y la entrada en vigor de nuevos criterios de capitalización impactarán negativamente su actividad crediticia.

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espués de casi tres años de estancamiento económico, muchos mercados están empezando a sentir la presión de la creciente deuda, según una reciente revisión de mercado realizada por KPMG. Como resultado, los inversionistas pueden esperar ver niveles importantes de actividad en los mercados de venta de deuda durante los próximos dos a tres años a medida que los bancos busquen deshacerse de carteras de deuda morosas que no producen intereses o que son secundarias como forma de reducir su exposición a riesgos, e incrementar el capital.

En la segunda edición de Ventas Globales de Deuda (Global Debt Sales), profesionales de KPMG examinan el estado de los mercados de venta de deuda en 22 países y ofrecen predicciones ilustrativas para el futuro de los mercados a nivel local, regional y mundial. “Aun cuando bancos mexicanos presentan niveles de capitalización adecuados y las políticas de otorgamiento de crédito han sido prudentes, los recientes eventos en

Europa y la entrada en vigor de nuevos criterios de capitalización impactarán negativamente su actividad crediticia”, comentó Federico Hernández, Socio de la Práctica de Transactions & Restructuring de KPMG en México.

“Pensamos que los inversionistas, en este tipo de carteras vencidas, comenzarán a acercarse a los bancos europeos con el interés de adquirir estos portafolios. Tal sería el caso de países como Reino Unido, Irlanda, España e Italia por los eventos que han recurrido recientemente”, declaró Hugo García, Director de la Práctica de Transactions & Restructuring de KPMG en México.

“Creemos que un número de instituciones financieras importantes tiene objetivos muy ambiciosos de desinversión de activos para los próximos años, así que debiera haber grandes oportunidades para inversionistas tanto estratégicos como financieros”.

Sin embargo, muchos países continúan experimentando una actividad discutible en los mercados de venta de deuda locales. Las brechas en los pre-

cios entre las expectativas de los compradores y los vendedores continúan obstaculizando operaciones de importancia, así como que los inversionistas pueden enfrentar obstáculos en la obtención de recursos por la volatilidad en el mercado. ”México ha visto una reducción general en el número de créditos morosos que no producen intereses en comparación con 2010. En gran parte, esto es resultado de dos factores principales: la modesta recuperación económica del país (que ha ocasionado mayor capacidad de los deudores para pagar sus préstamos) y las prácticas crediticias más estrictas establecidas por la banca después de la crisis de 2008-2009. Combinados, estos dos factores -en general - se tradujeron en carteras crediticias más sanas en los principales bancos”, comentó García.

El informe apunta hacia una actividad continua en los mercados europeos de deuda morosa en gran medida a la diversidad de mercados de ventas de deuda europeos. También sugiere que las disposiciones de Basilea III muy pronto comenzarán a ocasionar una actividad repentina en los mercados mundiales de ventas de deuda a medida que se torne más claro el impacto de dichas disposiciones. “Una

peculiaridad del cambio impulsado por la normatividad es que aplica las mismas presiones –en la misma dirección– a toda la industria bancaria al mismo tiempo”, señaló Federico Hernández. “Así que aunque puede haber presión para vender esos portafolios de crédito, también se espera que habrá inversionistas interesados en tomar el riesgo de su cobranza”.

De hecho, en muchos mercados, los bancos que buscan deshacerse de carteras de crédito vigente tendrán la opción de encontrar otras instituciones de crédito o inversionistas interesados en ellas.

Y si bien un número de nuevos compradores como son fondos de pensiones y fondos soberanos de inversión están buscando cada vez más invertir directamente en carteras crediticias, el reequilibrio previsto de las carteras crediticias de los bancos requerirá el regreso masivo de los compradores estratégicos al mercado.

“Con base en nuestra investigación, vemos el potencial para un repunte en la actividad de los mercados de venta de portafolios de crédito a medida que se empiecen a resolver los motivos de preocupación e inquietud en materia económica y de deuda soberana”, agregó Hugo García. “En los próximos 1218 meses, deberemos ver una combinación perfecta de mayor liquidez de los inversionistas, mayor confianza en los mercados financieros y la llegada de una nueva oleada de carteras crediticias en el mercado. En ese punto, la actividad global de ventas de deuda deberá estar definitivamente al alza”. n

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globalfacts Por: Integration Point

¿Por qué es HOY el momento de estar certificado en C-TPAT? Las amenazas de seguridad continúan siendo la mayor preocupación, y a pesar de los esfuerzos preventivos, el número de atentados ha continuado incrementándose. CBP continúa buscando maneras para enfocar los recursos limitados en los embarques de alto riesgo que cruzan las fronteras internacionales. Los programas de socios como C-TPAT continúan jugando un papel clave.

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an pasado casi diez años desde que inició el desarrollo e implementación del Programa de Certificación Aduanal-Comercial contra Terror ismo (C -T PAT), del Depar tamento de Aduanas y de Protección Fronteriza de los Estados Unidos (CBP). Lo que comenzó con siete miembros fundadores, se ha expandido ahora a un programa de más de 10,000 participantes, cubriendo todas las entidades involucradas en las cadenas de suministro. Aunque el crecimiento del programa ha sido impresionante, con más de 810,000 importadores de EE.UU. (1) y más de 11,000 agentes aduanales activos, todavía hay una gran oportunidad de crecimiento.

El programa de C-TPAT está definido por CBP como una “iniciativa gubernamental–empresarial para crear un relación más cooperativa que fortalezca y mejore en general la cadena de suministro internacional, así como la seguridad de la frontera de EE.UU.” Al participar en el programa, las empresas proveen una cadena de suministro más segura y expedita.

Además, los miembros certifica-

dos pueden disfrutar de beneficios adicionales: n Calificaciones más bajas de riesgo en el sistema de selección automática n Sabía usted que… n Reducción del número de inspecciones de CBP, reduciendo los retrasos en la frontera. n Trato preferencial en las inspecciones (front-of-line). n Asignación de un Especialista de Cadena de Suministro de CBP (SCSS), que trabajará con la empresa para mejorar la seguridad en general de la cadena. n Reducciones adicionales en las sanciones por posibles violaciones. n Elegibilidad para la línea FAST (Línea Express) en la frontera terrestre. n Elegibilidad para el programa de Autoevaluación del Importador (ISA), con énfasis en la auto vigilancia contra las auditorias de CBP. n Reconocimiento del estatus de “Transportista de Confianza” con socios de negocios en el ámbito mundial. n Protección de marca.

Además, muchas empresas que

participan en C-TPAT reconocen los beneficios, así como las reducciones en los robos, mayor transparencia e integridad de la cadena de suministro.

No obstante, muchas empresas todavía tienen que seguir algunos pasos para aplicar el programa.

Las razones para no participar son variadas y pueden incluirse las siguientes: n Los costos percibidos en que se incurrirían al llevar los estándares de la compañía a un nivel más alto, donde los criterios mínimos para cumplir con el programa son demasiado altos -Esto es verdad, especialmente para las pequeñas empresas con recursos limitados. El clima económico actual también hace de esto todo un reto para las grandes empresas. n El miembro potencial actualmente tiene muy pocas inspecciones o exámenes para la carga, y por lo tanto no ve el beneficio adicional para la reducción prometida. n Para los pequeños y medianos transportistas, hay una incapacidad de tomar ventaja del acelerado proceso en los puertos de entrada.

La mayoría de las pequeñas empresas embarcan menos de la mitad del transporte (LTL) o menos de la carga del contenedor (LCL).

Esta carga se mueve en medios de transporte consolidados, el cargamento es típicamente una mezcla de C-TPAT y No C- TPAT. Sólo las cargas 100 % C-TPAT son elegibles para el proceso acelerado. n Algunas fronteras actualmente están bloqueado la línea rápida, por lo que la realidad del beneficio no existe. n Los negocios que están reg ulados por más de u na agencia gubernamental (FDA, CPSC,

USDA, etc.) no se benefician de la liberación rápida a menos que todas las agencias involucradas en el embarque provean una liberación acelerada.

CBP estima que el 42 % de los embarques antes de llegar al puerto de EE.UU. son detenidos por otras agencias gubernamentales. Los miembros de C-TPAT tienen 3.5 veces menos probabilidad de que sean detenidos por CBP (4.8 veces menos probable si es nivel 3), pero si otra agencia gubernamental está involucrada, el beneficio que provee CBP es neutralizado. (2)

¿Qué está Cambiando?

Desde que fue nombrado para el cargo de comisionado de CBP, Alan Bersin ha hablado en numerosas ocasiones del replanteamiento de la misión comercial de CBP. Esto involucra una nueva orientación de CBP en el rol crucial que el flujo comercial juega para mantener la competitividad mundial de las empresas en EE.UU. El objetivo ahora es asegurar y acelerar el comercio y viajes legítimos mediante la segmentación del riesgo. El programa de C-TPAT es un eslabón fundamental para el cumplimiento de esta meta. Bersin ha declarado que los programas de embarques confiables tales como el C-TPAT son algunas de las herramientas de segmentación de riesgo

más efectivas de la agencia, y la expansión de programas de asociación tales como C-TPAT son esenciales.

Este mensaje fue reforzado durante la reciente presentación del comisionado Bersin en el simposio de comercio de CBP, donde planteó un incremento de membresías en el programa, de 10,000 a 40,000 miembros para dentro de cinco años; un promedio de 6,000 nuevos miembros al año, que para cualquier estándar, es una meta agresiva.

Sin embargo, la expansión del programa requerirá que CBP haga frente a una serie de retos: n Restricciones presupuestales: El presupuesto 2012 que la Casa Blanca asigna es de 45 millones de dólares, para administrar el programa C-TPAT. Esto es una disminución de aproximadamente 18 millones a partir de 2010 y 2011. n Limitación en los Recursos: Hoy, hay aproximadamente 200 Especialistas de Seguridad de la Cadena de Suministro (SCSS), administrando a los miembros de C-TPAT existentes. No existe finan-

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globalfacts ciamiento para aumentar el número de SCSS, lo cual será necesario si el número de miembros se cuadruplica. n Beneficios por la participación: El debate sobre los beneficios de participación en el programa ha continuado durante años y es un problema para muchas empresas cuando intentan justificar ante su gerencia el costo por la participación, versus el retorno cuantificable de inversión -especialmente para las pequeñas y medianas empresas- y es un área que tendrá que abordar CBP si planean traer más negocios a bordo. Todas las empresas enfrentan austeridad presupuestal y una inversión en la certificación debe ser considerada contra los beneficios. n Reconocimiento Mutuo: Realización del reconocimiento mutuo - la meta clave para el comercio con respecto a los programas de asociación - requerirá una consistencia mundial en los procesos de aprobación y mejores beneficios. Esto incitará una mayor participación del comercio. A pesar de que los problemas mencionados anteriormente parecen ser difíciles de superar, hay indicios de que se está haciendo el esfuerzo para manejar estas cuestiones en una serie de frentes. El 14 de abril del 2011, la ley de reautorización SAFE Port fue introducida en el congreso por los senadores Collins (R-ME) y Murray (D-WA). El financiamiento propuesto para C-TPAT de 66.4 millones de dólares, para el 2012 incrementará a 74.7 millones. Adicionalmente, el proyecto permitirá nuevos beneficios a los participantes, como proveer entrenamiento de seguridad voluntario para las industrias participantes, incrementar el intercambio con los miembros del nivel 3 y otras partes, con las autorizaciones apropiadas de información clasificada y no clasificada de las amenazas y vulnerabilidades en la cadena de sumi-

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Acerca de Integration Point,

un proveedor líder en el manejo de soluciones comerciales internacional.

Integration Point, Inc. ayuda a las empresas globales, proporcionándoles una visión mundial de la importación y exportación, entregando información regulatoria mundial actualizada y facilitando la conectividad con los socios de la cadena de suministro y las agencias gubernamentales alrededor del mundo.

Construida en una plataforma basada en internet, Integration Point permite a las organizaciones asegurar su cadena de suministro y cumplir con los requerimientos y regulaciones mundiales, al mismo tiempo que mejora la visibilidad y aprovecha las oportunidades de ahorro. La gama de productos para la Administración de Comercio Internacionales de Integration Point incluye soluciones para: la administración de Importación/Exportación, seguridad de la cadena de suministros, validación de documentación, monitoreo de personas/ entidades prohibidas, clasificación del producto, calificación de tratados de libre comercio y el manejo de programas de diferimiento de aranceles aduaneros (EE.UU. FTZ, Maquiladora Mexicana, Almacenes Aduanales de la Unión Europea, etc.). Para más información visite nuestro sitio de internet:

www.integrationpoint.com nistro y la creación de guías para reportar de las violaciones de seguridad potenciales y reales. El proyecto también requiere que CBP proporcione aviso previo al congreso de cualquier plan de acuerdos de reconocimiento mutuo.

CBP está buscando además las maneras de enfrentar los desafíos de la expansión. Durante su discurso de apertura en el Simposio de Comercio 2011, el Comisionado Bersin dijo que él "no tiene miedo de la palabra con 'B' (de beneficios) y que la Agencia necesitaba oír del mercado, cuáles beneficios son los que realmente están haciendo crecer las membresías del programa. Ésta es una buena oportunidad, ya que el comercio ha estado pidiendo a CBP un profundo debate acerca de los beneficios adicionales durante años.

Otros indicios de que CBP está tomando cartas en lo referente a C-TPAT, son los siguientes: n Atraer a los 100 importadores más importantes, los cuales no son aún miembros de CTPAT, para ayudarles a superar los factores que les impiden aplicar. n Consideración de terceras partes (tales como agentes aduanales), como partes certificadas para someter a investigación los procesos de seguridad de las empresas pequeñas. n Intercambio de información adicional con los embarcadores certificados acerca de las posibles amenazas o vulnerabilidades en las cadenas de suministro mundiales. n Alentar a los miembros existentes de C-TPAT para atraer a sus socios comerciales y persuadirlos de participar en el programa.

Monterrey, Guadalajara, Quer茅taro, Puebla y Le贸n Sucursales propias en el extranjero: Houston, Hong Kong, Shanghai, Shenzhen, Ningbo, Qingdao,Tianjin Guangzhou,Taipei y Hamburgo.

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globalfacts n Sincronización de los programas de embarque confiables con otras agencias gubernamentales de EE.UU. Recientemente la Secretaria del Departamento de Seguridad Napolitano ordenó a CBP y a la Administración de Seguridad del Transporte (TSA) integrar sus programas de asociación (3). Existen otras oportunidades de sinergia entre CBP y la Comisión de Seguridad de Productos para el Consumidor (CPSC), desde que se asociaron en 2008 para conducir un programa piloto de Autoevaluación de Importador (ISA) – Seguridad de Productos y el decreto de modernización de la seguridad alimentaria, el cual fue promulgado en enero de 2011, requiriendo que la Administración de Alimentos y Medicinas (FDA) establezca un programa voluntario del importador calificado. n El posible movimiento hacia la Administración por una Cuenta (MBA) el cual permitirá a los socios de confianza (C-TPAT e ISA) tramitar sus importaciones de una manera transaccional desde un sistema basado en cuentas, proporcionando un mínimo de datos antes de los plazos de presentación, los cuales puedan proporcionar información antes de la llegada de embarques. Este enfoque también está más acorde con las normas de la Organización Mundial de Aduanas (WCO) bajo el marco SAFE y programa de Operadores Económicos Autorizados (AEO), el cual también incorpora estabilidad financiera y el cumplimiento de las aduanas con la certificación. n Una próxima generación propuesta del Portal TI C-TPAT que integrará la información con otras agencias gubernamentales y países a un nivel de socios. Este sistema de la asociación de la industria proporcionará una ventana única para el comercio dentro de los programas de clientes, y un fácil mantenimiento de la cuenta de la asociación de los pro-

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gramas de la industria, a través de múltiples agencias y países.

Estos nuevos enfoques al programa son indicios de que C-TPAT está envuelto no sólo en un programa fuerte con respecto a la responsabilidad, sino que también CBP tiene el deseo de continuar incrementando las membresías, observando, valorando y atendiendo las implicaciones, desde todas las perspectivas posibles, en beneficio de sus miembros. Pero si bien es cierto que CBP está intentando utilizar programas de embarques confiables para reducir los riesgos, también las empresas necesitarán evaluar si su abstención de participación en el programa vale la pena versus los beneficios que su carga de alto riesgo pudiera recibir con el mismo. Sin duda, un mayor escrutinio evaluativo será necesario.

Es el momento adecuado para considerar una asociación en C-TPAT Con el actual énfasis de CBP para expandir el programa de C-TPAT a 40,000 miembros, combinado con el enfoque más creativo de la Agencia para hacerlo así, ahora es el tiempo para que las empresas, que han estado al margen, reconsideren.

Para aquellas empresas que deseen convertirse en miembros del programa de C-TPAT, hay una serie de pasos que se deben seguir para lograr la certificación:

Paso 1:

Revisar los requisitos de elegibilidad de CTPAT (por entidad) para asegurar que su empresa está calificada.

Los siguientes tipos de negocios pueden ser elegibles para aplicar: n Importadores de Registro de EE.UU. n Transportistas de carretera de EE.UU./Canadá n Transportistas de carretera de EE.UU./México n Transportistas marítimos n Transportistas aéreos n Transportistas ferroviarios n Autoridad del puerto de Marina EE.UU. / Operadores de terminal o consolidadores de carga aérea de EE.UU., transportistas marítimos,

intermediarios y transportistas comunes que operan sin equipos propios (NVOCC). n Fabricantes mexicanos y canadienses o ciertos fabricantes extranjeros invitados n Agentes aduanales de EE.UU. o proveedores de logística (3PL) o transportistas de largo trayecto en México.

Paso 2: Evaluación de los cri-

terios mínimos de seguridad en su entidad.

Los criterios son claramente definidos y establecidos con las medidas de seguridad base que deben ser empleadas por miembros del programa.

Controles adecuados y procedimientos de cumpliendo son los requisitos mínimos que deben llevarse a cabo cuando se presente la aplicación, es muy importante que las empresas lleven a cabo este repaso antes de inscribirse al programa.

Paso 3:

Llevar a cabo una completa evaluación de riesgo de seguridad de las cadenas de suministros internacionales de la cadena de suministros de la empresa de acuerdo con los criterios mínimos de seguridad.

La evaluación de riesgo debe incluir el mapeo del flujo de carga y la identificación de los socios comerciales; conducir una evaluación de las amenazas, enfocándose en el terrorismo, contrabando, crimen organizado y condiciones en un país y/o región que fomentan las amenazas; conducir una evaluación vulnerable; preparar un plan de acción y documentar cómo la evaluación de riesgo fue llevada a cabo. CBP provee un proceso de evaluación de riesgo de 5 pasos en su página de Internet (4) como una guía para ayudar a los miembros y solicitantes, de cualquier forma la guía no es obligatoria y otros métodos también son aceptados.

Paso 4:

Preparar el perfil de seguridad de la cadena de suminis-

tro de la empresa, basado en los criterios de C-TPAT para la respectiva entidad.

Este paso debe completarse antes de presentar la solicitud de inscripción. Una vez que el solicitante complete el perfil de empresa y acepte los términos y condiciones, tendrá 60 días para completar la solicitud y el perfil de seguridad, a través del portal en línea.

Completar la evaluación de riesgo de seguridad de la cadena de suministro y el perfil de seguridad puede llevar mucho tiempo, especialmente para las grandes organizaciones internacionales. Además, deben ser identificados los espacios en blanco durante este proceso, y es probable que sea necesario tiempo adicional para cerrar estos espacios antes de ingresar la solicitud de manera formal.

Paso 5:

Completar la solicitud en línea, incluyendo el perfil de la empresa de acuerdo a los términos y condiciones, y el perfil estructurado de seguridad de la cadena de suministro.

Para el perfil de seguridad, los solicitantes deberán proporcionar una descripción narrativa de los procedimientos y controles utilizados por la empresa para cumplir con los criterios mínimos que aplican a la categoría de su inscripción.

Paso 6: Una vez que el proceso

de solicitud ha sido completado, el perfil de seguridad se asignará a los especialistas de Seguridad de la Cadena de Suministro C-TPAT de CBP, a una de las siete oficinas de C-TPAT para su revisión.

CBP tomará una decisión dentro de los siguientes 90 días al ingreso de la

solicitud; si lo hace, el solicitante será notificado de que ha logrado la certificación como miembro de nivel 1 del programa.

Aunque algunas empresas desearían dar un suspiro de alivio una vez que la certificación se ha logrado, es importante recordar que la certificación es sólo el primer paso. La Ley Puerto Seguro (SAFE Port Act) exige que las empresas deben validarse al año de la certificación. Las revalidaciones posteriores deben hacerse dentro de los 3 años de la validación inicial (5). La validación y revalidación, a diferencia de la certificación inicial, incluirá visitas por parte de CBP a las dos ubicaciones, tanto dentro como fuera de EE.UU., para confirmar la existencia de la implementación de las prácticas y procedimientos presentados en el perfil. Las validaciones exitosas darán como resultado el estatus de nivel 2, el cual proporcionará beneficios adicionales. Las empresas que exponen “mejores prácticas” pueden alcanzar el estatus de nivel 3 con el mayor número de beneficios (6). Las revalidaciones no exitosas darán como resultado la suspensión de la empresa en el programa y la pérdida de todos los beneficios.

Mejores Prácticas para Lograr la Certificación C-TPAT Aunque muchas empresas sienten que

emprender el proceso de aplicación del programa C-TPAT puede ser abrumador, hay varias prácticas que deben ser consideradas para que el proceso sea más fácil: n Tómese el tiempo para revisar los requisitos del programa con anticipación, para entender las obligaciones que involucran. n Contar con la participación de los altos directivos. La exitosa participación en el programa C- TPAT está directamente relacionada con el apoyo de la alta dirección. CBP ha afirmado que una política de manejo empresarial que apoya la seguridad de la cadena de suministro es esencial y debe ser adoptada al más alto nivel de la empresa (CEO, COO y CFO). Este apoyo asegurará que sean proporcionados los recursos necesarios para la administración continua del programa. n Formar un equipo de C-TPAT que sea multifuncional. Los requisitos de C-TPAT abordan todos los aspectos de una empresa (personal, TI, logística, manejo de riesgo, controles de acceso, cumplimiento de importación, etc.). Tener una representación sólida de los departamentos apropiados asegurará que la información proporcionada a CBP es precisa y que una posible mejora en varios procedimientos es real. Además,

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globalfacts un equipo aligerará la carga de trabajo por el manejo del programa una tarea difícil si se asigna a un solo individuo. n Considere el uso de recursos de terceros para ayudar con el proceso.

Aunque cada empresa es diferente, el uso de terceros para ayudar con el proceso de evaluación de riesgo puede ser beneficioso. Existen numerosas opciones disponibles a precios variables (consultores de comercio, firmas de abogados, agentes aduanales, etc.) Muchos de ellos ofrecen un servicio personalizado en colaboración con un equipo de gestión interna de la empresa y pueden ayudarle a optimizar el proceso. Estos recursos pueden ser utilizados en cualquier etapa de la implementación del programa C-TPAT, incluyendo la ayuda para futuras revalidaciones. n Investigue qué soluciones Software pueden proveer el soporte necesario para el programa. Como el programa C-TPAT se ha fortalecido, muchas empresas encuentran difícil el manejo de los aspectos del programa que tienen grandes exigencias administrativas. Un ejemplo perfecto es la realización de evaluaciones de riesgo de todos los socios comerciales de la cadena de suministro. Esto es especialmente tardado para las empresas internacionales con cientos o hasta miles de socios comerciales. Además de que el deseo de CBP para el uso de métodos mesurados más complejos hace menos eficiente el formato simple de encuestas.

Ventajas del Software Las soluciones software son una opción real para ayudar a administrar los requisitos. Una solución efectiva proporcionará una recopilación electrónica; calificación del riesgo, estandarización y organización de los datos del proveedor. La tecnología de flujo de trabajo, basada en el perfil, permite a los usuarios distribuir electrónicamente las solicitudes y avisos a través de las empresas, departamentos y personas, reduciendo el costo y la carga de tener todo el seguimiento en papel. Una solución más sólida proporcionará al usuario un cierto nivel de personalización para garantizar que las evaluaciones de riesgo no sólo cumplan con los requisitos mínimos de la agencia gubernamental, sino también tomará en consideración las diferencias que existan con el tamaño de la empresa, la industria y los países de operación.

Además, cada vez más empresas buscan llevar a cabo una exhaustiva evaluación de riesgo de sus proveedores en áreas más allá de la seguridad (seguridad de los productos y responsabilidad social), sistemas que proporcionan soluciones para estos aspectos, así como un beneficio adicional. Esto será lo más importante que CBP deberá integrar C-TPAT con otros programas de asociación de la industria/agencia.

Conclusión Las amenazas de seguridad continúan siendo la mayor preocupación, y a pesar de la falta de éxito de las organizaciones terroristas desde 9/11, el número de

atentados ha continuado incrementándose. Se estima que entre 2001 y 2011 se han producido aproximadamente 70 atentados terroristas en los EE.UU. 54 de éstos entre 2009-2010 (7). Estos atentados destacan que los métodos continúan cambiando con un enfoque más descentralizado, un mayor uso de Internet y técnicas más creativas, resultando en “ataques de bajo costo y alto impacto” (8). En situaciones como éstas, blancos fáciles (el sector privado) son más vulnerables. El frustrado complot en Yemen de carga aérea – utilizando cartuchos básicos de impresora- es un buen ejemplo de ello.

CBP, así como otras agencias gubernamentales y de administración aduanera para nuestros socios comerciales, continúa buscando maneras para enfocar los recursos limitados en los embarques de alto riesgo que cruzan las fronteras internacionales. Los programas de socios como C-TPAT continúan jugando un papel clave. La facilitación del comercio estará directamente relacionada con el nivel de riesgo presentado por un importado/exportador. Con la amenaza constante del terrorismo, es aconsejable que las empresas que operan a través de las fronteras consideren qué pasos deben tomar para minimizar el riesgo y posicionarse como un “Comerciante de confianza”.

Con un énfasis renovado de CBP en el programa C-TPAT, junto con el nuevo enfoque de beneficios y la cooperación entre agencias, hoy es, sin duda, el momento de repensar, sin vacilación alguna, en participar. n

Referencias 1. Fuente de información: “Estrategia Comercial de CBP, Años Fiscales 2009-2013” 2. Fuente de Información: Presentación de CBP, en el Seminario Anual de Entrenamiento de Seguridad 2011.

3. Artículo de American Shipper, “¿Simplificar o Perecer?”, publicado el 25 de Abril de 2011.

4. Proceso de 5 pasos para la Evaluación de Riesgo de CBP: www.cbp.gov/xp/cgov/trade/cargo_security/ctpat/supply_chain 5. Para autotransportistas mexicanos, las revalidaciones serán llevadas a cabo anualmente. Para importadores de Nivel 3, las revalidaciones serán cada 4 años.

6. Desde Marzo de 2011, había 326 importadores que lograron el estatus de Nivel 3 en el programa 7. Comentarios de la presentación de John Miller, Subdirector de Análisis de la oficina del Subdirector de Inteligencia Nacional para la Integración de Inteligencia, durante la conferencia de C-TPAT de CBP 2011.

8. El frustrado complot aéreo de Reino Unido implicó el uso potencial de explosivos líquidos disfrazados como una botella de bebida estándar -los componentes de una cámara, batería y la bebida de la misma.

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Por Merrill Douglas

Los profesionales de la cadena de suministro ascienden a medida que más compañías aprecian el valor estratégico de una operación logística bien manejada.

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ónde piensa usted que esté el centro de acción de la cadena de suministro actual? ¿En el muelle de carga, o en una oficina administrativa atiborrada de computadoras? Piense de nuevo. A medida que los líderes empresariales llegan a entender el papel crítico que juegan las operaciones de la cadena de suministro en el éxito de una compañía, la logística es un tema de discusión cada vez más frecuente en una sala de juntas –y se está volviendo común encontrar ejecutivos con títulos en la cadena de suministro o en logística que ocupan un asiento en la mesa de conferencias.

“Las compañías ahora están confiriendo más poder y responsabilidad a sus ejecutivos de la cadena de suministro”, comenta Bob Heaney, analista senior en la práctica de administración de la cadena de suministro de Aberdeen Group, con sede en Boston.

Ya sea que los funcionarios de alto rango de la cadena de suministro porten el título de director de la cadena de suministro (CSCO, por sus siglas en inglés), o se unan a las filas como vicepresidente senior o ejecutivo, una cosa es cierta: los líderes de la logística están influyendo e incluso tomando decisiones operativas de alto impacto en sus organizaciones.

“Las responsabilidades de un CSCO por lo general son las mismas que las de otros puestos de liderazgo de alto rango en la cadena de suministro”, comenta Neil Collins, socio y co-líder de la práctica de transporte y logística de Heidrick and Struggles, una empresa de reclutamiento de ejecutivos en Atlanta. El título específico dice más de las convenciones de nomenclatura de una empresa que el poder otorgado al ejecutivo que lo ostenta.

“Lo importante no es si usted tiene una ‘C’ en su título, sino si tiene audiencia con los tomadores de decisiones clave de la corporación”, acepta Heaney. “¿Le tratan como su igual? ¿Está enterado de los cambios estructurales importantes que ocurren dentro de la organización?”

Una razón más de que los ejecutivos de la cadena de suministro asciendan por el escalafón es una creencia creciente de que una cadena de suministro bien operada impulsa el éxito no sólo al controlar los costos, sino al crear valor. Las mejoras en la cadena de

suministro ayudan a incrementar los ingresos, según el 80 por ciento de los altos directivos de la cadena de suministro encuestados para un estudio publicado a principios del 2011 por SCM World, un instituto educativo con sede en Londres. El sesenta y uno por ciento respondieron que las mejoras en la cadena de suministro ayudan a sus compañías a obtener ganancias de capital a largo plazo, por ejemplo un mejor servicio al cliente y una mayor lealtad de los clientes.

Para demostrar cómo las compañías usan sus cadenas de suministro para generar valor, Reuben Slone, vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro de OfficeMax en Naperville, Illinois, y coautor de The New Supply Chain Agenda: The Five Steps That Drive Real Value, cita el ejemplo de Walmart.

Cuando la cadena de tiendas minoristas decidió añadir abarrotes a su mezcla de productos, utilizó su cadena de suministro bien elaborada como arma en una licitación exitosa para dominar el sector de supermercados.

“Consideraron la venta de abarrotes desde el punto de vista de la distribución, en contraposición al punto de vista de una tienda de abarrotes o un comerciante”, comenta Slone. Los complejos sistemas de puntos de ventas y reabastecimiento de Walmart le permitieron mantener los precios bajos y vender al mismo tiempo mercancía de alta calidad, tomando por sorpresa a rivales como Kroger y Safeway, añade.

Consolidar los vínculos Para apoyar estrategias de este tipo y crear tanto valor como sea posible, las compañías están usando el puesto de CSCO para consolidar todas las acti-

vidades que conforman las operaciones de la cadena de suministro. Pero éste no siempre es el caso. Todavía en el 2000, la mayoría de las compañías trataban los elementos de la administración de la cadena de suministro, es decir, la planificación de la oferta y la demanda, las adquisiciones, la manufactura/operaciones y la logística, como disciplinas separadas, según The New Path to the C-Suite, un documento de Boris Groysberg, L., Kevin Kelly y Bryan MacDonald publicado en Harvard Business Review el marzo de 2011.

Ese enfoque ha empezado a cambiar. “Cada vez más compañías consideran la administración de la cadena de suministro holísticamente”, asegura Groysberg, profesor de administración de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard.

Esas empresas han diseñado el rol de CSCO para dar a un ejecutivo una visión global de las actividades de la cadena de suministro. La globalización, los tiempos de entrega más largos, los costos de transporte más altos y la necesidad de apoyar múltiples canales de ventas han hecho de la cadena de suministro un elemento importante en los costos de operación generales de una compañía, expone Heaney. Ese incremento hace que orquestar las diversas funciones de la cadena de suministro que tiene una compañía sea más importante que nunca, de tal manera que una decisión en el área, por ejemplo, construir más centros de distribución, no tenga consecuencias negativas no buscadas en otra área, como la situación del inventario de la compañía.

“Ahora que el inventario y la distribución a menudo caen dentro del mismo paraguas, las decisiones deben

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Lo que es importante no es si usted tiene una ‘C’ en su título, sino si tiene audiencia con los tomadores de decisiones de la empresa. ¿Le tratan como su igual? ¿Está enterado de los cambios estructurales importantes que ocurren dentro de la organización?”

—Bob Heaney, Aberdeen Group equilibrar los impactos en ambos grupos”, afirma Heaney. “La promoción de un ejecutivo a director de la cadena de suministro es una manera de lograr el equilibrio.”

El mismo tipo de lógica se aplica a la contratación en un mercado global. “Hay un acto de equilibrio entre el precio del producto mismo y el transporte e inventario que necesita estar en el canal de distribución”, expone Heaney. “Al centralizar el control de esos factores en un puesto, las compañías logran un mejor equilibrio y toman decisiones más prudentes.”

Una razón más detrás de la promoción de los ejecutivos de la cadena de suministro es la creciente importancia de la sostenibilidad, de acuerdo con Groysberg, Kelly y MacDonald. “Las compañías están descubriendo que pueden crear valor al ejecutar y compartir estrategias en todas sus cadenas de suministro, desde los proveedores hasta los clientes”, escribe el autor. Encargar a un CSCO que dirija estos esfuerzos facilita la colaboración en toda la empresa, con la meta de operar una compañía más respetuosa del medio ambiente.

La caja de herramientas de excelencia Junto con la gama más amplia de responsabilidades, el CSCO necesita poseer una variedad de competencias mayor que los ejecutivos de la cadena de suministro de menor jerarquía en la pirámide. Collins identifica las siguientes características importantes de un CSCO: 1. Conocimientos en finanzas.

Eso incluye la comprensión de elementos que pueden afectar las utilidades y pérdidas –el costo de los productos y los márgenes de operación– debido a que tiene un impacto tan importante no sólo

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en las ventas netas, sino también en los ingresos brutos de la organización.

2. Conocimientos tecnológicos prácticos. Los CSCO deben captar la importancia de usar la tecnología para ganar visibilidad de extremo a extremo a lo largo de la cadena de suministro. No sólo entienden la tecnología de la información, sino que además entienden cómo aprovechar la TI como una herramienta estratégica para la transparencia a lo largo de la cadena de suministro con el fin de tomar decisiones más inteligentes.

3. Liderazgo. Es fundamental la capacidad para dirigir números grandes de personas que trabajan en diferentes niveles y hacen distintos tipos de trabajo en múltiples ubicaciones.

4. Conocimientos culturales y una perspectiva internacional sólida. La cadena de suministro global actual demanda una comprensión de los mercados mundiales.

5. Habilidades de administración de cambios. Los líderes de la cadena de suministro necesitan ser ágiles y flexibles en su manera de pensar y actuar. Un CSCO debe poseer “habilidades sociales”, como la resolución de problemas, y habilidades operativas tradicionales. Pero esto no significa que las habilidades operacionales sean menos importantes que en el pasado. “No es que el pastel se esté dividiendo de manera diferente”, asegura Groysberg. “El pastel en realidad está creciendo. La excelencia operativa es más importante ahora de lo que fue hace 10 años.” Pero como director de una organización grande a menudo multinacional, un CSCO también debe ser un líder talentoso, un ad-

ministrador de cambios y un pensador estratégico. Los líderes de la cadena de suministro que desarrollan conjuntos de habilidades más amplios y asumen responsabilidades muy diversas también pueden ocupar un puesto de mayor jerarquía que el CSCO. “Veremos que más líderes de la cadena de suministro logran ascender al rol de CEO o presidente de la división”, comenta Collins.

En los días cuando las compañías ponían una persona diferente para la planificación, las adquisiciones, la manufactura y la logística, ninguno de esos ejecutivos obtenía una vista completa de la operación. “Por definición, no podían ocupar un rol de gerente general mucho más amplio”, añade Collins. Eso está cambiando.

Más ejecutivos con formación en la cadena de suministro se están volviendo directores de operaciones, presidentes de divisiones corporativas grandes o CEO de corporaciones privadas más pequeñas.

La perspectiva más amplia y la experiencia que los CSCO ganan también facilitan que se muevan entre verticales diferentes, por ejemplo, desde una empresa de productos de consumo empacados a un fabricante de tecnología. Las compañías pueden buscar otras categorías de la industria para los ejecutivos con perspectivas frescas sobre temas como la planificación de la demanda y la manufactura global. “Los sectores están mucho más abiertos a infundir talento de otros sectores, siempre y cuando tengan esa experiencia de liderazgo”, observa Collins.

A medida que aumente el número de ejecutivos de la cadena de suministro que adquieren esos conocimientos amplios, busque más de ellos para que suban desde abajo hasta el primer nivel. n

La vista de extremo a extremo: Un profesional de la logística asciende al liderazgo Se requiere una perspectiva amplia para supervisar la cadena de suministro de una compañía de extremo a extremo, y la experiencia de Reuben Slone brinda el punto de ventaja correcto.

Reuben Slone, vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro de OfficeMax, compañía de productos de oficina con sede en Naperville, Illinois, se graduó como ingeniero en la Universidad de Michigan, y completó los requisitos escolares para cursar la carrera de filosofía. Al principio de su carrera, aplicó sus conocimientos previos en cinemática, dinámica y controles, así como su conocimiento de diseño asistido por computadora (CAD), a la industria automotriz. Su proyecto incluía la reingeniería del proceso de desarrollo de productos de General Motors, el desarrollo de prototipos de automóviles que se volvieron el Chevrolet Geo Tracker y el Saturn Vue, y el rediseño de la van Econoliner de Ford.

Slone también ha trabajado como consultor administrativo en Ernst and Young; ha dirigido la estrategia, la tecnología de la información y la distribución para el fabricante de componentes de automóviles FederalMogul; administró el comercio electrónico para GM y Whirlpool, y dirigió la cadena de suministro de Whirpool Norteamérica.

OfficeMax incluyen la administración de inventarios, el reabastecimiento, las importaciones, la administración de proveedores, el transporte, el almacenaje y la contratación estratégica, la cual consiste en comprar producto que la compañía utiliza internamente, en vez de las ventas. “También dirijo nuestra unidad de negocios de servicios, la cual tiene tres componentes: impresión y copiado, servicios de impresión administrados y ventas de tecnología de empresa a empresa”, agrega.

Desde que trabajó por primera vez en la cadena de suministro mientras apoyaba la distribución en Federal-Mogul, Slone ha presenciado una evolución. “La comprensión de la cadena de suministro y su rol estratégico en los negocios está cambiando para muchas industrias y compañías que trabajan intensivamente con la cadena de suministro”, observa. Esas compañías están promoviendo a sus altos ejecutivos de la cadena de suministro a puestos que informan directamente al CEO o presidente de la unidad de negocios.

“En las compañías que trabajan intensivamente con la cadena de suministro, como

Una compañía que promueve a su líder de la cadena de suministro gana un ejecutivo que piensa cómo integrar todas las disciplinas bajo el paraguas para producir resultados. “Un gran líder de la cadena de suministro coordina las interfaces entre las funciones. Y cuando lo hace de manera correcta, la cadena de suministro se asocia estrechamente con el director de información, quien habilita el flujo de información y la administración”, dice Slone.

Esa clase de integración aporta varios beneficios a una empresa. Uno de ellos es la disponibilidad. “Podemos entregar al cliente lo que necesita, cuando lo necesita”, asegura Slone. “Y podemos hacerlo de manera eficiente, sin mucho inventario en el sistema.”

La vista de extremo a extremo de la cadena de suministro también ayuda a las compañías a reducir el costo total de los productos. “Si puedo reducir el conteo de partes en el producto terminado, incluso si algunas partes tienen un valor mayor y por consiguiente cuestan más, en general, el producto tiene un costo total más bajo”, añade. Ese tipo de comprensión viene de la integración de la contra-

Los CEO están llegando a entender que un aspecto de la creación de valor es la cadena de suministro. No es simplemente una función en la cual se quiera tener costos mínimos. Es una función que se quiere apalancar de manera estratégica.”

L a ruta que Slone siguió desde la estación de trabajo CAD hasta ocupar el puesto de administración de la cadena de suministro en OfficeMax tal vez no parezca obvia, pero existe una lógica detrás de su avance. “El pensamiento sistémico que he aprendido en mis estudios de filosofía y en el desarrollo de productos se aplica al trabajo de la cadena de suministro”, asegura.

Las responsabilidades de Slone en

los minoristas o fabricantes, los CEO están llegando a entender que la cadena de suministro es un aspecto de crear valor”, observa Slone. “No es simplemente una función en la cual usted quiera tener costos mínimos. Es una función que usted quiere aprovechar estratégicamente.”

Durante su carrera, Slone ha visto que el papel gana estatura y, al mismo tiempo, un mayor alcance. Hace conjeturas de que hay dos dinámicas en juego. “Existe un deseo de tomar el rol más importante, así que usted pone más contenido en él para atraer más talento”, prosigue. “Y además, necesitamos alguien que sea responsable de todas estas funciones y su interacción.”

tación con el diseño de productos.

En OfficeMax, una de las contribuciones de Slone es su capacidad para entender cómo varias piezas de la compañía se integran en un todo más grande –“una perspectiva de síntesis contra una perspectiva de análisis”, señala. “¿Eso se debe a mi modo de pensar? ¿Se debe a que estoy en la cadena de suministro o tengo mucha experiencia en la cadena de suministro? No estoy seguro de poder separar ambos aspectos.”

Esta comprensión de extremo a extremo permite a Slone aplicar la perspectiva del panorama general a los detalles de la cadena de suministro.

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COMUNICACIONES MÓVILES:

La administración

de cadenas de suministro

no se detiene

Los dispositivos y las aplicaciones móviles se han vuelto herramientas recurrentes para los profesionales de la logística y el transporte que buscan mantenerse conectados y administrar sus cadenas de suministro desde cualquier lugar. por Amy Roach Partridge

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COMUNICACIONES MÓVILES: La administración de cadenas de suministro no se detiene Transportation

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n un campo que está orientado a llevar los productos a donde se necesitan de forma rápida y rentable, no es de extrañar que las aplicaciones y los dispositivos móviles se estén volviendo rápidamente herramientas imprescindibles para la logística, la cadena de suministro y los profesionales del transporte.

Una variedad de dispositivos y aplicaciones móviles nuevos para la cadena de suministro ayuda a las empresas a hacer de todo, desde rastrear los activos y envíos hasta ejecutar las operaciones y procesos, y colaborar con socios internos y externos. El aprovechamiento de estas herramientas permite a los ejecutivos de la logística mejorar la funcionalidad, la productividad y la eficiencia de la cadena de suministro, sin importar dónde se encuentren.

Orígenes en el almacén La tendencia de la movilidad comenzó con el uso de computadoras portátiles en los almacenes y entornos de distribución, y desde entonces se ha logrado

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su adopción generalizada.

"Los dispositivos móviles robustos para múltiples propósitos funcionan bien en entornos de distribución, ya que permiten a los trabajadores del almacén ser ágiles y productivos, y realizar varias tareas y procesos sin estar atados a una estación o área específica", explica Bruce Stubbs, director de marketing de la industria de Intermec, empresa con sede en Everett, Washington, que fabrica dispositivos móviles tales como computadoras portátiles, impresoras de códigos de barras, escáneres, etiquetas RFID y soluciones de voz. Los dispositivos móviles pueden aumentar la productividad y la precisión de la selección y el empacado, y ayudan a proveer un ambiente de manos libres ergonómico y seguro para los empleados, que a la larga resulta en un mejor servicio al cliente para los usuarios finales.

Las computadoras portátiles de uso rudo más recientes cuentan con una amplia gama de funcionalidades mejoradas para la productividad y flexibilidad del almacén: escaneo 1D y 2D de códigos de barras de largo y corto alcance, cámaras integradas, capacidad

Las computadoras portátiles, como las que comercializa Intermec, ayudan a estimular la productividad y flexibilidad de un almacén.

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RFID y la funcionalidad de activación por voz. La inteligencia integrada en la generación actual de impresoras portátiles "inteligentes" les permite producir etiquetas sin estar conectadas directamente a una computadora.

Pero la nueva tendencia en el sector de la distribución es lo que Stubbs llama "soluciones móviles totales”. En vez de optar por un solo dispositivo móvil, las empresas están adoptando una serie de herramientas portátiles que trabajan en conjunto para mejorar el rendimiento del almacén. "Muchas empresas combinan las computadoras portátiles y los escáneres con impresoras portátiles, emparejan las soluciones de voz con la impresión portátil o usan computadoras portátiles con capacidades de voz en lugar de un dispositivo de voz dedicado", explica Stubbs. Este enfoque evita que los empleados tengan que trasladarse de ida y vuelta entre estaciones fijas y les permite a cambio "llevar el proceso hasta el producto", concluye.

La aparición del Smartphone El uso creciente de smartphones o teléfonos inteligentes comerciales como los dispositivos BlackBerry, iPhone y Android, y las Tablet PC como el iPad, por parte de los profesionales de la cadena de suministro puede invadir el territorio de estos dispositivos de uso rudo.

Los teléfonos inteligentes son el dispositivo móvil más utilizado en la cadena de suministro y las operaciones logísticas, según un estudio reciente realizado por la empresa de investigación de mercados ARC Advisory Group. Las computadoras portátiles ocupan el segundo lugar (véase gráfica).

Los dispositivos de consumo duraderos como los teléfonos inteligentes y las Tablet PC también tienen un gran potencial para las aplicaciones de almacén, asegura Tim Zimmerman, director de investigación de la empresa Gartner Research dedicada a la investigación de tecnología. Con sus capacidades cada vez mayores, los precios de venta al público bajos y una mayor aceptación de los usuarios, estos dispositivos pueden llegar a ser tan ideales para los entornos de distribución como lo han sido

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los dispositivos móviles de uso rudo por tradición.

"Los dispositivos de consumo se están apoderando de tareas que históricamente han estado confinadas a los dispositivos de uso rudo", explica Zimmerman. "No sólo son duraderos, sino que ahora es común que ofrezcan funcionalidades que anteriormente estaban reservadas a los dispositivos de uso rudo: batería de larga duración, funcionalidad de copia de seguridad por lotes, capacidad de entrada de teclado completo, escaneo de código de barras y cámaras digitales sofisticadas; así como la funcionalidad de reconocimiento de voz para las operaciones de manos libres."

Además, el bajo precio de venta al público de los dispositivos y el servicio, así como su amplia aceptación por parte de los usuarios, hacen que los teléfonos inteligentes y las tabletas sean particularmente atractivos, señala.

Pero Stubbs de Intermec no está de acuerdo. Los smartphones no proporcionan una buena funcionalidad para

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la distribución, admite, la mayoría no se han reforzado lo suficiente para soportar los rigores de un ambiente de distribución típico.

Aquí es donde destacan los smartphones de uso rudo especiales. Al igual que los teléfonos inteligentes regulares, permiten a los gerentes y supervisores de CD acceder a la información en sus sistemas de la cadena de suministro o alojar sistemas empresariales, y pueden realizar el escaneo y la captura de firmas. No obstante, los teléfonos de uso rudo están diseñados para soportar condiciones físicas duras, como caídas sobre concreto desde alturas elevadas y temperaturas extremas. Estas capacidades los hacen más versátiles que los smartphones tradicionales.

Mientras que los teléfonos inteligentes y las tabletas se venden a un precio menor que las computadoras portátiles especializadas, el costo total de propiedad puede ser mayor. "Los dispositivos de uso rudo tienen una duración de cinco a siete años en ambientes hostiles", advierte Stubbs. "Si se considera

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el número de veces que se tendría que reemplazar un dispositivo de calidad comercial en ese periodo, la diferencia en los costos no es tan grande."

Una herramienta indispensable Fuera del entorno de distribución, hay menos debate –los smartphones están tomando el control de la cadena de suministro móvil.

“Los smartphones se están volviendo rápidamente una plataforma de cómputo ubicua”, explica Adrian Gonzalez, quien realizó el estudio de ARC y ahora es director del blog Logistics Viewpoints. “Los profesionales de la cadena de suministro y la logística se basan en los smartphones para aprovechar aplicaciones empresariales tales como los sistemas de planeación de recursos empresariales o de administración de transporte, así como para rastrear envíos y activos, y tener acceso a los informes y la inteligencia de negocios.”

Por consiguiente, los vendedores de software de la cadena de suministro es-

Tecnología móvil en el trabajo

Los smartphones son líderes en el uso de tecnología móvil en la cadena de suministro y las operaciones logísticas, de acuerdo con un estudio de ARC Advisory Group.

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tán desarrollando cada vez más versiones móviles y de tableta para sus soluciones empresariales de modo que los usuarios puedan acceder a los informes y paneles de control en sus dispositivos móviles.

Los proveedores de logística terceros (3PL) también están desarrollando aplicaciones smartphone para ayudar a incrementar el acceso a datos móviles por parte de sus clientes consignadores. Por ejemplo, el 3PL Echo Global Logistics, con sede en Chicago, lanzó recientemente EchoTrak Mobile, una aplicación móvil para dispositivos iPhone, iPad y Android que permite a los usuarios rastrear y hacer un seguimiento de los envíos, calcular las tarifas y recibir notificaciones de envío. Los consignadores que usan la aplicación ahora tienen acceso a los mismos datos de envío en tiempo real que estaban disponibles previamente sólo a través del portal en línea EchoTrak.

“El ritmo rápido del entorno de logística actual exige herramientas que permitan a las compañías trabajar de manera eficiente”, comenta Doug Waggoner, CEO de Echo Global.

“Nuestra aplicación está diseñada para proporcionar datos de envío a cualquier usuario que no esté sentado frente a una computadora todo el día.”

Una semana después del lanzamiento de EchoTrak, casi 2,000 de los 24,000 usuarios de EchoTrak descargaron la aplicación, observa Waggoner.

La compañía ya está trabajando en la segunda fase de la aplicación, la cual ofrecerá la funcionalidad de entrar en contacto directo con los transportistas.

Movilidad en la cadena de suministro Los profesionales de la cadena de suministro están recurriendo a los smartphones, las computadoras portátiles y otros dispositivos móviles para aprovechar los beneficios de la movilidad y la flexibilidad mejoradas. “Estas tecnologías móviles facilitan el rastreo, la comunicación y la ejecución de procesos”, asegura Gonzalez.

“La productividad mejorada es el principal beneficio de las tecnologías

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La computadora móvil Panasonic Toughbook U1 ayudó al distribuidor Labatt Food Service a mejorar la comunicación del conductor al despacho y del transporte a las ventas.

móviles”, observa. “La mayoría de los empleados actuales trabajan con medios inalámbricos. Quieren acceso a la información y la capacidad de ejecutar transacciones donde quiera que estén.”

Asimismo, los dispositivos móviles pueden proporcionar a los conductores de camiones y al personal de campo o de ventas el mismo acceso fuera de la oficina. “Poder ganar visibilidad del estado de los pedidos y envíos a la larga mejora el servicio al cliente”, afirma Gonzalez.

El transporte es otra área donde la popularidad de los dispositivos móviles está aumentando de manera vertiginosa. Las computadoras a bordo y dentro de las cabinas se están volviendo rápidamente una vista común en el interior de los camiones, lo que ayuda a ejecutar procesos tan variados como la captura de firmas para la prueba de entregas y el cálculo de las horas de servicio de los conductores –e incluso ayuda a seguir la pista de los camiones mismos.

“El costo de la computación a bordo ha bajado y las funciones que los conductores pueden realizar en la cabina se han ampliado”, comenta Dwight Klappich, director de investigación en Gartner. “La tecnología ahora permi-

te la localización automatizada de vehículos en tiempo real, por ejemplo, y proporciona a los despachadores información más precisa y oportuna sobre dónde están sus activos en cualquier momento dado.”

Los sistemas también pueden capturar información de tráfico en tiempo real y sugerir rutas alternas para evitar retrasos, o proporcionar geocercas para confirmar de manera automática una cita cuando un camión se mueve dentro de cierto perímetro alrededor de un CD. “Este tipo de funcionalidad mejora el servicio al cliente debido a que los transportistas pueden mejorar los tiempos de llegada reales del proyecto”, explica Klappich.

Una de las metas del distribuidor Labatt Food Service con sede en Texas fue proporcionar tiempos de llegada estimados más precisos cuando implementó una solución de cómputo móvil para sus casi 400 conductores de camiones. Al buscar una solución que dispusiera de la trifecta de capacidades de navegación y mensajería, la habilidad para capturar datos del motor y telemetría, la interacción con los clientes, la información de las horas de servicio y la durabilidad requerida para operar

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de manera confiable en el entorno de alta vibración y frío y calor extremos que suele encontrarse en las cabinas de los camiones, Labatt eligió la PC portátil Panasonic Toughbook U1.

Labatt desarrolló software propietario para establecer un puente entre los datos que fluyen desde las computadoras portátiles hacia sus sistemas empresariales y seleccionó a AT&T como su proveedor de ancho de banda móvil.

“La U1 combina la portabilidad de una computadora de mano con los beneficios de un sistema operativo Windows completo; tiene una pantalla táctil visible a la luz del día, un ancho de banda móvil integrado, GPS y es fácil de usar”, comenta Blair Labatt III, líder de proyecto de Labatt Food Service.

Con la nueva solución, Labatt ha aprovechado beneficios significativos, que incluyen tener acceso a la información del campo casi en tiempo real, lo cual permite hacer un análisis de datos más oportuno y proporcionar tiempos de llegada estimados más precisos a sus clientes. La nueva solución registra automáticamente los datos de las rutas y las interacciones con los clientes, eliminando el tiempo que los conductores invierten en introducir datos en forma manual en cada parada y en volver a tramitar los documentos en el centro de distribución.

El GPS incrustado también ha permitido a Labatt optimizar su red de en-

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trega, al reducir de manera considerable la cantidad de combustible que consume, lo cual ahorra dinero y reduce su huella de carbono. Y la compañía ha visto una mejora en la seguridad de los conductores, gracias a la capacidad de analizar datos sobre los patrones de manejo y los reportes de horas de servicio.

“En general, la confiabilidad de Toughbook U1 ha permitido a Labatt centrarse en problemas de crecimiento estratégico que pueden mejorar aún más el servicio que ofrecemos a los clientes”, comenta Labatt III. “Y ya hemos visto una mejora marcada en la comunicación desde el conductor al despacho y desde el transporte a las ventas.”

¿Dónde están mis activos?

Otra funcionalidad de la cadena de suministro que los dispositivos móviles están mejorando es el rastreo y la administración de activos. Los dispositivos RFID móviles y los escáneres de códigos de barras están ganando popularidad en esta arena como una manera en que las compañías mantienen bajo control los activos de transporte y el equipo de gran valor.

Una compañía que lo ha logrado es NES Rentals Holdings Inc., empresa con sede en Chicago que renta equipo como grúas, plumas, elevadores de tijera y montacargas de terreno escabroso para los clientes industriales y de construcción. La compañía recientemente adoptó una aplicación empresarial móvil GPS TimeTrack y una aplicación de administración hospedada en la nube, del desarrollador de aplicaciones móviles Xora, ubicado en Mountain View, California. La solución se ha vuelto un componente clave del sistema de rastreo de activos que NES Rentals utiliza para rastrear en forma electrónica su inventario de casi 20,000 piezas de equipo. Debido NES Rentals Holdings monitorea su inventario mediante el al gran volumen de equiescaneo de datos de la ubicación de su equipo en un sistema po que la compañía rende rastreo de activos móvil.

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ta en todo el país, necesita un sistema de rastreo de activos móvil para monitorear el inventario.

“Nuestros conductores y mecánicos escanean el equipo siempre que cambian de un lugar o estatus a otro –por ejemplo, del servicio de mantenimiento al estatus de estar listo para alquilarse o del sitio de un cliente a una sucursal”, explica Phyllis Nykamp, director de TI de NES Rentals.

Una vez que el equipo se escanea, la aplicación móvil de Xora transmite de manera automática los datos a la aplicación de administración de Xora hospedada en la nube, la cual es accesible por medio de una PC o cualquier dispositivo móvil con un explorador. “Ahora bien, cuando los clientes llaman desde su lugar de trabajo y necesitan una pieza de equipo en ese preciso momento, un gerente de sucursal puede decirles rápidamente si la tiene y cuánto tiempo tardaríamos en entregarla”, agrega Nykamp.

El sistema ha ayudado a NES Rentals a mejorar la eficiencia y también le ha dado una ventaja competitiva, comenta Ananda Rakhit, vicepresidenta y CEO de NES Rentals. La integración de los datos de Xora con sus sistemas administrativos permite a NES Rentals generar una vista global del desempeño operativo del negocio. Y, como ayuda a la compañía a proporcionar una comunicación instantánea para notificar a los clientes cuando una pieza de equipo se ha entregado, la integración de Xora ha dado a NES Rentals una ventaja sobre su competencia. “Ninguno de nuestros competidores es capaz de hacerlo”, asegura Rakhit. “Es un diferenciador claro.”

Ese sentimiento puede resonar en el terreno de la logística. La miríada de dispositivos móviles que actualmente están ganando aceptación en la cadena de suministro está tratando de ayudar a las compañías en su búsqueda interminable por llevar el producto correcto al lugar correcto en el momento preciso.

Ahora, esa tarea puede intentarse y perfeccionarse casi desde cualquier parte. n

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En estos tiempos decembrinos, en los que el espíritu de la Navidad y el fin de un ciclo que da inicio a otro nos invitan a la reflexión, las historias inspiradoras siempre son un maravilloso regalo de vida. ¿Qué enseñanza o aprendizaje pudiera usted regalar esta navidad?

Por Adriana Holohlavsky

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ace un año, a través de la logística de Mattel, nos acercamos a esa mágica arista de la temporada, a través de la cual, los juguetes dan cauce a la imaginación y concretizan, de alguna forma, las ilusiones y sueños de los pequeños. Coloridas fotos de muñecas Barbie y carros Hot Wheels, decoraron alegremente nuestro artículo central, y nos permitieron entrever que la estresante labor de la Logística también tiene una cara mágica –sobretodo aquella propia de las empresas que proveen a “Santa”.

Este año también alegraremos éste, nuestro artículo central, con hermosas y coloridas muñecas, las cuales también alguna vez dieron cauce a los juegos de una niña otomí, pero cuya imaginación rebasó por mucho los sueños inspirados por las “Barbies” citadinas y cosmopolitas. Genoveva Pérez, hoy reconocida y premiada nacional e internacionalmente por su esfuerzo, visión y creatividad, concretizó sus ilusiones de niña, convirtiéndose en una ejemplar empresaria y mujer, cuya condición indígena y limitados recursos nunca le impidieron soñar.

Integ rante de la comunidad Hñähñü de San Ildefonso Tultepec, ubicada en el municipio queretano de Amealco de Bonfil, e hija primogénita de nueve hermanos -siete mujeres y dos hombres-, Genoveva se introdujo al siglo XXI con apenas 25 años de edad, pero con un espíritu de lucha y una visión de crecimiento, que parecía inspirada por la sabiduría de toda una vida.

Con brillantes telas sintéticas y estambres de baja calidad, Genoveva y sus hermanas se las arreglaban para confeccionar muñecas de trapo, las cuales intentaban vender a 15 pesos en las calles y mercados de Querétaro, para ayudar a su madre con la manutención del hogar. Sin embargo, la escasa venta que las muñecas generaban, llevó a Genoveva a pensar en otras alternativas.

Sin otro aprendizaje que aquel heredado por su tradición indígena, y un liderazgo nato inspirado desde el más allá, Genoveva animó a otras mujeres de su comunidad a llevar esta actividad productiva a otro nivel, buscando aprovechar y capitalizar la experiencia que en materia de bordados tenían, para crear otros productos en los cuales pudieran aplicarlos, y sustituir con ello la producción de muñecas. Esta nueva inquietud condujo a la empresaria en ciernes a la instancia representativa del CDI (Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas) en su comunidad, para solicitar algún tipo de apoyo u orientación, pero lamentablemente sin éxito alguno.

Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que la providencial ayuda

llegara, señalándoles el camino hacia el éxito. En 2004, Culturas Populares llegó a San Ildefonso a conocer y evaluar el trabajo artesanal de la comunidad.

Tras el diagnóstico, el “humo blanco” apareció… “Harán muñecas”, dijeron.

“Pero nosotras no queríamos hacer muñecas”, nos cuenta Genoveva, “porque no se nos habían vendido bien anteriormente. No nos pagaban ni 15 pesos por cada una. ¿Cómo podíamos entonces insistir?” Sin embargo, Culturas Populares dijo cómo.

“Ellos vieron que teníamos muchos bordados, los cuales eran bonitos, pero cuyos estambres eran de muy mala calidad, entonces nos cambiaron el material a hilos y telas de algodón. Nos traían unas telas que para nosotras eran feas, opacas y tristes, comparadas con las telas brillantes que a nosotros nos gustaban; pero nos enseñaron a pensar en el gusto del mercado, no en el nuestro… Y entendimos las razones. De igual manera, nos trajeron a una maestra a que nos capacitara para trabajar con calidad, pues si bien nuestros bordados eran bonitos, no todos tenían la calidad necesaria. Entonces, trabajaríamos por calidad, no por cantidad, entendiendo que sólo lo bien hecho se vendería”, puntualizó Genoveva.

Cuando CDI vio lo que Culturas Populares estaba haciendo con este grupo de mujeres, entonces decidió unirse al apoyo. Para 2005, Genoveva, sus hermanas y compañeras otomíes estaban listas para lanzar sus muñecas al estrellato. El producto estaba totalmente redefinido, y listo para conquistar no sólo

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al más exigente mercado nacional, sino también al internacional. Cuando las primeras muñecas se fueron al mercado de la ciudad de México, retribuyéndoles sus primeros 11 mil pesos de ganancia, la sonriente cara de una nueva etapa empresarial les dio la bienvenida.

“Nunca había visto tanto dinero junto, pero comprendí que si quería seguir viéndolo tenía que administrarlo”, comentó Genoveva. “Cuando le dije a mis compañeras que no nos repartiríamos todo el dinero, sino que sólo pagaría el trabajo de cada una, para reinvertir la diferencia en materiales, el grupo empezó a sufrir bajas. Unas se fueron, pero otras llegaron, aquellas que realmente entendían la visión del negocio y la oportunidad de crecimiento que éste representaba para ellas.”

Culturas Populares y CDI les habían ayudado a encontrar su vocación y les habían dado el primer impulso

hacia la productividad, pero aprovechar éste era ahora su responsabilidad.

Entenderlo fue, sin duda, la variable que marcó la diferencia. A partir de entonces, Genoveva empezó a observar cómo otros presentaban sus productos, cómo sus clientes exhibían las muñecas en sus puntos de venta, y aprendió que de la presentación dependía, en gran medida, el valor del producto.

“La primera vez que exhibimos nuestro producto en la ciudad de México, alguien le puso un ‘papelito’ a las muñecas, y vimos que el papelito – que después aprendimos que se llamaba etiqueta- hacía que las muñecas se vendieran mejor”, comenta Genoveva.

“Las primeras 80 etiquetas nos las regalaron, pero las siguientes ya las pagamos nosotras. A donde yo iba, observaba. Poco a poco fue surgiéndome la inquietud de tener nuestra propia tienda, pues nuestras muñecas estaban ex-

hibidas en varios estados del país, menos en San Ildefonso, y yo quería que cuando la gente visitara nuestra comunidad, encontrara algo de calidad. Así que me di a la tarea de concebir y construir el taller y la tienda.”

“Después nos empezaron a invitar a exponer en diferentes foros, sobretodo en Expo FONAES, en el palacio de los Deportes. Ahí todas las artesanías de México son invitadas, y nosotros íbamos como parte de la CDI, quien ha sido nuestro principal promotor.

Después, alguien nos inscribió en el concurso de artesanías de FONART, y para nuestra sorpresa, no tan solo ganamos, sino que además nos dieron dinero, por lo que a partir de entonces concursamos cada año. Así empezaron a tener reconocimiento nuestros productos, los cuales nos solicitaban por teléfono o visitando nuestra tienda en San Ildefonso. A partir de ahí comenzamos

Dirección de Desarrollo Intercultural Dirección General de Culturas Populares La Dirección General de Culturas Populares (DGCP) del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes tiene más de 30 años de promover el estudio, conservación, difusión y desarrollo de las culturas populares e indígenas de México. Su objetivo es fomentar la preservación y la difusión de las manifestaciones populares, urbanas, rurales e indígenas. Su misión es contribuir a la creación de condiciones sociales e institucionales que posibiliten el diálogo intercultural respetuoso y armónico, en el que se exprese toda la riqueza y diversidad cultural de nuestro país. Y la visión que fundamenta su trabajo es la de un país de relaciones interculturales basadas en el diálogo, en el valor que tiene la diversidad de sus comunidades y en el fortalecimiento de su patrimonio cultural; un país que reconoce y respeta plenamente las diferencias culturales y étnicas de sus integrantes. Un país que trabaja para que la discriminación desaparezca.

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Su propósito es contribuir a generar condiciones para que los portadores de las tradiciones populares urbanas, rurales e indígenas fortalezcan sus valores culturales, sus marcos estéticos de producción y sus identidades como expresiones de la diversidad cultural de la nación, así como propiciar y potenciar el diálogo y el intercambio cultural que permitan la construcción de una sociedad plural e incluyente. Desde aquí se desarrolla y opera el Programa para el Desarrollo Integral de las Culturas de los Pueblos y Comunidades Indígenas (PRODICI), el cual atiende a un sector importante de la sociedad mexicana: la población indígena, portadora de expresiones culturales y artísticas que son una parte fundamental de nuestra diversidad.

Además, lleva a cabo la coordinación del Programa Nacional de Arte Popular, cuyo objetivo es promover y acompañar procesos de producción, preservación, fortalecimiento, promoción y difusión de esta manifestación cultural, a partir de los conceptos contemporáneos de preservación y salvaguardia del Patrimonio Cultural material e inmaterial.

La sustentabilidad social no es tan solo satisfacer una necesidad temporalmente, sino potenciar y facilitar el talento y habilidades de otros, enseñándoles y compartiéndoles nuestros conocimientos. Llevar nuestra experiencia productiva e industrial a las comunidades indígenas de México es, sin duda, uno de los desafíos de nuestra sociedad, hacia donde podamos encausar nuestra voluntad y creatividad en los próximos tiempos.

Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas a visitar otros países, como Venezuela y Chile, por ejemplo, donde nos han invitado para intercambiar artesanías y culturas. Cuando nos invitan a participar en algún evento, nunca nos negamos, pues entendemos que es la manera de dar a conocer lo que hacemos.”

Hoy, la empresa de Genoveva Pérez le da empleo a 34 mujeres de su comunidad, las cuales siguen haciendo lo que sus abuelas y madres les enseñaron, bordar, pero organizadas y lideradas bajo la visión empresarial de Genoveva. Cada una de ellas se ha ido especializando en un tipo de bordado en particular, según el producto para el cual la tarea sea asignada, unas se dedican a hacer tiras para las muñecas, otras para blusas y camisas, otras para bolsas, caminos de mesas, cojines, etcétera ; así que, mientras le echan leña al fuego, cuidan el rebaño o atienden a sus hijos, ellas capitalizan su talento para mejorar su calidad de vida.

Pero si bien las ganas de progresar y las oportunidades impulsaron e inspiraron a Genoveva, también los desafíos la han fortalecido. Llama la atención que a lo largo de los casi siete años que el negocio tiene, sólo dos hombres formaron parte del equipo eventualmente. “Sí, el machismo es uno de los grandes problemas que limitan al pueblo mexicano para el progreso”, comenta Ma. De los Ángeles Pérez, hermana de Genoveva, “Cuando empezamos a organizarnos éramos 20 mujeres, y fuimos muy criticadas por nuestra comunidad, la cual nos llamaba mitoteras. Despertaba muchas suspicacias el que nos reuniéramos, y no tardó la represión de los maridos para muchas de ellas. Hoy, la mayoría de las mujeres que participan en la empresa son madres solteras, y el hecho de que Genoveva se mantenga soltera por decisión, le ayuda a enfocarse en la dirección del negocio. Por otro lado, los apoyos gubernamentales para las comunidades indígenas han aumentado, lo cual es bueno –siempre será mejor que existan a que no los haya-, pero también han hecho a la gente muy floja y atenida; ahora sólo se conforman con las ayudas que eventualmente llegan y les es imposible pensar en el mañana; cuando la

ayuda se agota, tan La CDI fue creada el 21 de mayo de 2003, como un organismo dessolo esperan la sicentralizado de la Administración Pública Federal, no sectorizado, con guiente mirando la personalidad jurídica, con patrimonio propio, con autonomía operatitelevisión. De nova, técnica, presupuestal y administrativa, con sede en la Ciudad de sotras se habla muMéxico, Distrito Federal. cho, ven que viene La CDI se estableció como instancia de consulta obligada en mategente importante ria indígena para el conjunto de la Administración Pública Federal, así a visitarnos, que como de evaluación de los programas y acciones Genoveva ga na de gobierno y de capacitación de servidores públipremios, y creen cos federales, estatales y municipales para mejoque todo es porque rar la atención a la población indígena. alguien nos ayuda A partir de los planteamientos de los representancon intereses obstes indígenas, expresados en procesos de consulcuros, pero no ven ta, así como del marco institucional que reel trabajo que denconoce las prioridades señaladas por ellos, tro del taller tenela CDI define el desarrollo con identidad mos, no miran a para los pueblos y las comunidades Genoveva desveindígenas, como el objetivo en torlándose por la nono al cual se han de articular che para terminar los esfuerzos de las depenun pedido o los dencias y entidades de todas muchos esfuerzos las instituciones, de los difeque obtener el rerentes órdenes de gobierno y de conocimiento del todos los actores sociales. mercado ha implicado. México es un país muy rico, porque sigue dando oportunidades de trano de producto a consignación, ¿quién bajo, pero esa es la clave, trabajar. De pudiera ver en eso una oportunidad de los nueve hermanos que somos, cinco negocio real?”, señala Genoveva. se han ido a Estados Unidos, querien“Hoy me doy cuenta que ser indído mejorar sus condiciones, pero tres gena no tiene por qué hacerme menos, ya se regresaron, al ver que estamos mepor el contrario, soy especial y me sienjor aquí. Creo que lo que México neceto muy orgullosa de mis orígenes. Antes sita es visión y ganas de trabajar con espensaba que mis circunstancias me hafuerzo.” rían difícil salir adelante sola y más aun Una de las fortalezas del liderazgo siendo mujer, pero ahora pienso difede Genoveva Pérez ha sido reconocer rente, yo misma me he sorprendido que el trabajo debe ser devengado en de lo que las mujeres podemos hacer, tiempo y forma, lo que le ha significacuando tenemos ganas de salir adelando el respeto y compromiso de sus comte. Hoy mantengo a mi familia y ayudo pañeras. “Yo siempre las he respetado a mis compañeras con fuentes de emy pagado, pues nadie trabaja de gratis, pleo, viajo a otros países y mi muñeca la mejor manera de reconocer su trale gusta a la gente”, concluye Genoveva bajo es pagándoles. Del mismo modo, Pérez, cuyo esfuerzo, voluntad y anhecuando entrego producto a algún clienlos le han hecho ganar el premio a “La te, me tienen que pagar, de lo contraMujer del Año 2011”, otorgado por la rio, no podría llevarles más producto. revista Mujer, y el premio “Corazón de He aprendido que este respeto en doOro”, como mujer empresaria destacable sentido, hacia mi trabajo y el de los da, además de ser reconocida con predemás, es la clave de la prosperidad en mios diversos por su participación en cualquier negocio; cuando hay exploexposiciones nacionales y extranjeras, tación de por medio, tarde o temprano así como por revistas y programas de teel negocio se cae. Algunos clientes del levisión que le han distinguido entreextranjero han querido hacer negocio vistándola en diferentes ocasiones. n con nosotras, pero quieren un barco lle-

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Al término de un ciclo, siempre es necesario hacer un recuento de lo caminado a lo largo del mismo. En este sumario, recogemos lo mejor que en materia logística se realizó, así como los retos y desafíos que quedan pendientes para 2012; un año que, sin duda, empezaremos con sentimientos encontrados de esperanza, pero también de incertidumbre, ante lo que las elecciones presidenciales puedan traer consigo, pero también, con un ánimo optimista, apoyado en los muchos logros que sí se han alcanzado en materia de competitividad, pese a las circunstancias adversas que operan en contra.

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A

l iniciar el año, advertimos que Visión, Prudencia y Valor serían los lazarillos de los cuales tendríamos que asirnos para atravesar un 2011 incierto, cuya aparente y sospechosamente equilibrada economía, no dejaba de inquietarnos. Si bien cierta estabilidad se había logrado tras los efectos de la crisis económica de 2009, el clima de violencia e inseguridad desatado por la narcoguerra ponía en riesgo los precarios niveles de competitividad, apenas alcanzados entonces. Los logísticos nacionales, sustentados por las predicciones de especialistas financieros, predecían un efecto de campana, donde las altas y bajas podían presentarse intempestivamente. Pues bien, esa sensación de temor que provoca caminar sobre terreno minado -con la cual iniciamos 2011- vuelve a presentarse en la antesala del 2012, a pesar de los momentos de confianza que se tuvieron a lo largo del año.

Y es que el inevitable impacto de los dolorosos eventos que golpearon al orbe, nos recordaron cuán vulnerables nos ha hecho la globalización ante el efecto dominó, a pesar de los muchos esfuerzos que local o regionalmente se hagan. Así lo pudimos apreciar al suscitarse los eventos más sobresalientes del año: El alza de los precios en los combustibles, provocado por la crisis política de Medio Oriente; las interrupciones en las cadenas de suministro del sector automotriz, provocadas por el tsunami de Japón; y la falta de credibilidad en los políticos, tras su probada incapacidad para administrar las economías de sus países y solucionar los problemas de deuda, como lo vimos en Grecia e Italia, y

De acuerdo al Banco Interamericano de Desarrollo, México ha dado un paso clave para mejorar su competitividad con la estructuración del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas (SNPL). El desafío será implementarlo.

el mismo Estados Unidos, lo cual nos deja, a países menos potencializados, a merced de la desesperanza.

Sin embargo, los claro-obscuros de los diferentes escenarios nos obligan a otorgar el beneficio de la duda… Ciertamente lo bueno, puede restarle impacto a lo malo.

Para forjarnos un juicio razonablemente objetivo, analicemos las perspectivas desde diferentes panoramas.

Economía global

Ciertamente, predecir 2012 vuelve a ser difícil, pues a pesar de un cierre de año “tranquilo”, los mercados volverán a navegar con numerosos factores de riesgo latentes en los próximos meses, tal como lo señala Rodolfo Campuzano Meza, Director de Estrategia y Gestión de Portafolios de Banco INVEX. “La incertidumbre en el entorno económico mundial ha ido al alza en los últimos meses, principalmente por la lentitud con que se combate la crisis de deuda en la Unión Europea. Los avances observados, hasta el momento, no clarifican los temas prioritarios que causan la desconfianza en mercados financieros, por lo que se ha incrementado la percepción de riesgo”, señala.

Por esta misma razón, Campuzano Meza advierte que los costos de financiamiento serán mayores, principalmente por la aversión al riesgo de los inversionistas. La debilidad financiera, en última instancia, podría crear una contracción crediticia mayor a la observada en los últimos meses, la cual afectaría negativamente al sistema bancario en general.

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“Derivado de ello, las perspectivas globales de crecimiento económico han ido a la baja a partir de la segunda mitad de 2011. Es casi inevitable una recesión en la Unión Europea a principios de 2012, y su profundidad y duración dependerá en gran medida de la clarificación de los temas expuestos arriba. Por otro lado, si se logran acuerdos que permitan neutralizar parcialmente los efectos de la crisis, podríamos observar a nivel global un crecimiento económico moderado, y anticipar un crecimiento cercano al 2.0% en el PIB de Estados Unidos”, agrega Campuzano Meza.

A decir del financiero, en México, se ha observado que la economía sigue con un ritmo de crecimiento superior al esperado. En la producción industrial se ha podido observar que la desaceleración, hasta el momento, es menor a la anteriormente estimada. En particular, se observa que el sector de las manufacturas -muy influido por la economía norteamericana- no ha sido afectado de manera significativa, por la debilidad en ese país. Por su parte, el consumo interno se mantiene con tasas positivas, influido por la estabilización de la tasa de empleo en el país, una inflación muy moderada, y una expansión del crédito personal. Por consiguiente, Campuzano Meza considera que el crecimiento en México podrá mantenerse arriba del 3% trimestral anualizado durante 2012.

“Los principales riesgos para la economía nacional son los efectos que pudiera tener un menor crecimiento del sector externo. La principal fuente de debilidad sería un agravamiento de la situación en Europa o la continuidad de la volatilidad financiera global”, agrega el directivo de INVEX. “Por su parte, en Estados Unidos, falta el arreglo de su problema fiscal, algo que luce difícil por las diferencias en el Congreso. En China, la desaceleración económica preocupa a muchos países emergentes y existe el riesgo de un aterrizaje brusco.”

En fin, a juicio del financiero, pese a que todos

estos asuntos tengan evoluciones correctas, habrá más episodios de presión a lo largo de 2012, por lo que la prudencia deberá seguir guiando nuestros pasos a lo largo de los meses venideros.

Comercio Internacional Los disturbios políticos constantes, el terrorismo, la piratería, la guerra y los efectos persistentes de la recesión mundial crearon una tormenta perfecta para que las cadenas de suministro navegaran durante 2011. Hoy en día, la volatilidad global constituye un reto para las empresas que reconsideran sus huellas globales, explorando lugares estratégicos que aporten flexibilidad a sus cadenas, e identificando nuevos mercados de manufactura y exportación. Las estrategias de contratación secundaria y terciaria, la contratación cercana y la expansión de las empresas -teniendo en mente los costos de la logística total y la receptividad a la demanda- centran la atención en los objetivos secundarios y consideran las viejas direcciones desde puntos de vista nuevos.

Sin embargo, en este dinámico contexto, dos cuestiones siguieron destacándose en el ámbito del comercio internacional: la potenciación del bloque BRIC y el crecimiento de la clase media de Asia, que le dinamiza ahora como potencia de consumo, además de serlo -desde hace varios años- en el terreno de la manufactura. Sin duda, estas dos circunstancias globales reajustarán las cadenas de suministro en los próximos meses.

Los países del bloque BRIC (Brasil, Rusia, India y China), que ya representan 14 por ciento del PIB mundial a la paridad del poder adquisitivo (PPA), irán adquiriendo mucha mayor fuerza en la economía mundial en los próximos 25 años, gracias a sus tasas de

De acuerdo a los indicadores del Foro Económico Mundial, México mejoró su posición 8 lugares en 2011 (58), siendo la tercer economía más competitiva de Latinoamérica, después de Chile (31) y Brasil (53).

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crecimiento y grandes poblaciones; incluso, regiones como Indonesia y Sudáfrica, que siguen a pasos agigantados el trayecto de los cuatro grandes. En nuestra edición 69, señalábamos cómo algunos expertos predicen que en los próximos 40 años, China y la India podrían llegar a ser los proveedores mundiales dominantes de bienes manufacturados y servicios, mientras que Brasil y Rusia podrían alcanzar un dominio similar como proveedores de materias primas.

Por su parte, Asia, sigue representando un desafío importante para las grandes empresas trasnacionales, pues mientras se ven atraídas por el creciente capital de consumo que representan sus países, la infraestructura de la mayoría de las ciudades aún no es la adecuada para el establecimiento de centros de distribución y la estructuración de redes multimodales para el flujo de las mercancías. En la mayoría de los mercados asiáticos el crecimiento económico ha superado el desarrollo de infraestructura logística, por lo que las trasnacionales seguirán “adaptándose” a lo que hay –mientras se prospera en ese sentido-, para capitalizar el poder adquisitivo de dichos mercados.

En América, mientras Canadá, Chile y Brasil siguen haciendo lo propio para potenciar sus capacidades competitivas, México sigue batallando con sus múltiples problemas internos, los cuales hacen deslucir los esfuerzos que realiza para elevar el nivel competitivo del país, dándole ventaja a Brasil en materia de proveduría de materia prima y mano de obra. Mientras tanto, Panamá sigue avanzando en la ampliación de su canal, y Colombia sigue gestionando con China la construcción de su propio canal seco, para competir con su vecino del norte.

Europa, por su parte, sigue batallando con la congestión y la cohesión para sanar las fracturas existentes entre sus países, a pesar de su infraestructura logística de talla mundial.

El mosaico de circunstancias adversas que se presenta en un terreno tan pequeño, hace difícil evitar los efectos colaterales, a pesar de los muchos esfuerzos de intervención que los Países Bajos, Suiza y Alemania hacen para no desequilibrar la fuerza del bloque comercial

La economía de México obtiene calificaciones destacadas, en diversos índices internacionales. El reto será mejorar esas posiciones.

Número 14 del mundo en extensión territorial, 11 en población, y en tamaño de economía (considerando la base de Paridad de Poder de Compra).

Número 35, en el índice Doing Business del banco Mundial, 44 lugares por encima del mejor posicionado de los BRIC (China 79).

Número 8 en el índice de confianza para inversión extranjera, elaborado por la consultora internacional AT Kearney, por encima de países como Canadá, Reino Unido, o Rusia.

La mejor calificación entre los países de la OECD , en cuanto a déficit público como porcentaje del PIB con 2.5%, siendo el promedio OECD de 7.5%.

Entre los mejores clasificados en cuanto a deuda pública como porcentaje del PIB, con un índice de 34%, siendo el promedio OECD de 96% .

Calificación de riesgo entre las mejores del mundo con 145 pb, superando a países como Brasil (175) .

Fuente: Conocer Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales

europeo. Los fracasos financieros de Grecia e Irlanda, así como los problemas económicos de España, la corrupción política de Italia y los conflictos entre los sindicatos de Francia, han puesto en duda las bondades del bloque comercial y su liderazgo, generando molestias y provocando la reactivación de tendencias socialistas, así como la conformación de redes de asistencia social; lo cual, en opinión de algunos, pone en riesgo el capitalismo del libre comercio en la región.

Por último, en materia de comercio internacional, cabe mencionar que la convulsionada situación del Oriente Medio y África, ponen en riesgo

Las exportaciones de manufactura en México son mayores que las de toda Latinoamérica juntas.

México es el principal exportador de vegetales de AL.

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constante la ruta del Canal de Suez, nexo natural del comercio euroasiático; sin embargo, la promesa de un cambio político y diplomático entre los países de la región pudiera abrir la posibilidad de nuevos puntos estratégicos para la logística y el comercio globales, sobretodo si consideramos el potencial logístico de los Emiratos Árabes Unidos, identificados por el Banco Mundial como el centro logístico con mejor desempeño del Golfo.

Tecnología

De acuerdo al informe Doing Business 2011, México es el país con mayor facilidad para hacer negocios en América Latina nos basadas en la Nube ayudan a las compañías a alcanzar una mejor ejecución, visibilidad, ahorro en costos y colaboración con socios comerciales en toda la cadena de suministro. La variedad de proveedores, soluciones y redes disponibles ayudan a hacer que el cómputo en nube se vuelva una elección cada vez más popular. Para el año 2013, el gasto total de ejecución de un software para cadena de suministro será en total de 2.3 billones de dólares, y el 18 por ciento de ese gasto será en soluciones de tipo nube, según los pronósticos de la investigación tecnológica de la firma Gartner Research.

Y aun cuando para algunos la diferencia entre la Nube y SaaS no es significativa, la mayoría de las compañías encuentran en ella gran facilidad para la toma de decisiones cuando se trata de funciones administrativas tales como transportación, administración de comercio internacional, adquisición, compra y manejo de almacén. Ciertamente lo bueno de esta nueva herramienta, podría verse opacado por la mala actitud de no probarla, sobretodo ante el pronóstico de Gartner Research.

En la última década, la tecnología ha desarrollado un sinnúmero de programas para la administración de cadenas de suministro, administración de almacenes y transporte, los cuales han ido evolucionando en diferentes formas; sin embargo, 2010 y 2011 se Cimientos sobre los cuales México ha trabajando hasta 2011 para consolidar al país caracterizaron particomo una plataforma logística estratégica en América Latina. El desafío será opticularmente por un aumizar el desempeño de cada uno de ellos. mento significativo del uso de la Red para inter Ventaja comparativa: 3 mil kilómetros de frontera con al mercado más grande conectar clientes, prodel mundo y 11 mil kilómetros de litorales en los océanos Pacífico y Atlántico. veedores y distribuido Red de tratados: Acuerdos comerciales con 42 países y un mercado comercial res, en aras de mejorar la de mil millones de consumidores. productividad, eficien Fortalecimiento de infraestructura: 76 aeropuertos, más de 26 mil kilómetros cia y rentabilidad de las de vías férreas, 81 terminales intermodales de carga puestas en operación, 13 cadenas de suministro. nuevos corredores intermodales, más de cien mil kilómetros de carreteras, y Asimismo, el uso de las 116 puertos marítimos. redes sociales para tales Facilitación comercial: Simplificación arancelaria y replanteamiento de esquefines aumentó considemas de excepción; facilitación aduanera y del comercio exterior; fortalecimienrablemente a lo largo de to institucional; y desarrollo de Agenda de Competitividad Logística.

2011. No obstante ello, Incremento del valor agregado: Estrategias de innovación, fortalecimiento de la Nube fue, sin duda, la capital humano (competencias) y mayores actividades de diseño. innovación del año.

Ciertamente, las soluciones multi-inquiliFuente: SE y SCT 52

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Infraestructura, Logística y Transporte El Programa Nacional de Infraestructura, el cual ha pretendido constituir a México en una plataforma logística que facilite el intercambio comercial hacia el interior y exterior, avanzó de una manera razonable a lo largo de 2011. Con el fin de establecer el desarrollo de infraestructura en México, el Gobierno Federal, a través de la SCT y la SE, con la colaboración del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), han decidido impulsar un Sistema Nacional de Plataformas Logísticas (SNPL) en México, que permita establecer las prioridades y los proyectos estratégicos para el desarrollo de infraestructura y servicios logísticos en el país.

A lo largo de los últimos años ambas secretarías han realizado diferentes labores, bajo los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo, el cual pretende potenciar la productividad y competitividad de la economía nacional, para alcanzar un crecimiento sostenido y acelerar la creación de empleos que permitan mejorar la calidad de vida de los mexicanos. Hoy, empieza a verse el resultado de todos estos años de esfuerzo, consolidándose tanto los proyectos previstos y licitados de infraestructura, como los muchos estudios y diagnósticos que la SE ha venido realizando a través de sus diferentes equipos de trabajo y apoyo, conformados por empresarios, académicos y funcionarios públicos.

Sin duda, la infraestructura, la logísti-

El 62% de la economía mexicana está conformada por servicios. México ocupa el lugar 43 como exportador de servicios en el mundo.

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ca y el transporte constituyen hoy en día la triada estratégica de México, cuya vinculación se antoja cada vez más inseparable, y cuyo servicio, en beneficio de la competitividad del país, se hace cada vez más necesario; por esta razón, el Sistema Nacional de Plataformas Logísticas pudiera ser el eje estratégico para dar cohesión a los diversos esfuerzos que en materia de infraestructura continúen realizándose en el próximo sexenio.

Ciertamente, integrar el desarrollo de infraestructura (incluyendo desde luego el desarrollo inmobiliario industrial), las prácticas logísticas y la evolución de los diferentes modos del transporte a lo largo de 2012, será el desafío más importante tanto para el sector público como para el privado, además de mantener la estabilidad económica del país; sin embargo, no podemos perder de vista que, siendo un año electoral, el cierre de una administración y el inicio de otra marcará un impasse inevitable, en el cual las obras, licitaciones y concesiones se detendrán temporalmente, por lo que tan solo los proyectos del sector privado mantendrán su ritmo evolutivo.

No obstante ello, y a pesar de que la administración saliente sólo alcanzará a terminar entre un 65 y 70% de las obras que se planearon inicialmente por el Plan Nacional de Infraestructura, importantes avances se lograron a nivel de carreteras, proyectos ferroviarios y corredores multimodales (tal como lo especificamos en nuestra edición pasada), lo cual nos permitió subir un poco en el ranking de competitividad mundial.

En materia de transporte, lo “bueno” del año fue la activación del Programa D e mo s t r at i vo d e Autot r a n s p o r te Fronterizo, liberado el 21 de octubre pasado, al ingresar el primer camión mexicano a territorio estadounidense. Lo “malo” es que el avance de este programa será muy lento, dado el acotamiento del mismo y la desconfianza que despierta en los transportistas mexicanos, además de la cuantiosa inversión que representa para ellos.

Sin embargo, cierto es que con ello se le dio cumplimiento a uno de los grandes pendientes del TLCAN, aunque eso signifique esperar 3 años para apreciar los resultados.

Por su parte, los esfuerzos del recién constituido Consejo Mexicano del Transporte por encausar los intereses de

los diferentes modos hacia un mismo objetivo, y lograr una verdadera competitividad intermodal es, sin duda, otro de los grandes aciertos del año, aunque también falta ver los resultados que esta iniciativa genere.

Sustentabilidad Mientras la globalización económica sigue dinamizando a los países para optimizar su competitividad, el planeta y la sociedad sigue demandando mejores prácticas para elevar la calidad de vida de todos los seres vivientes que habitamos el planeta. Ciertamente, el tema “verde” se escucha, lee y comunica cada vez más, lo cual es muy bueno, pues toda difusión que obre a favor de una cultura sustentable siempre será pertinente. Sin embargo, este año, no obstante señalar la importancia de ser cada vez más sustentables, advertimos acerca del abuso que sobre el tema se ha tenido para fines mercadológicos y publicitarios, generando confusión hacia dentro y fuera de las empresas. Sin duda, ésta es la parte “mala” que en materia de sustentabilidad se ha gestado a lo largo de 2011. Una sobredosis de noticias y boletines de prensa se hace circular por el torrente sanguíneo corporativo del país en un afán por oxigenar la imagen de las mismas ante sus mercados. Pero ¡cuidado! No por el hecho de realizar jornadas eventuales de reforestación, tener recolectores pluviales, o disminuir el consumo energético, haciendo uso de tragaluces en centros operativos, por ejemplo, las empresas pueden considerarse sustentables; como tampoco lo son llevando a cabo labores altruistas con ciertos sectores sociales. La sustentabilidad demanda un esfuerzo más integral, con alcance de largo plazo y bajo la planificación de un modelo estructurado.

Tal como lo señaló en su oportunidad Jesús González Arellano, en nuestra edi-

ción 72, la sustentabilidad es el negocio hoy en día. El factor crítico de éxito en las organizaciones depende de que el modelo de negocio sea sustentable; y es justo esto lo que no se ha logrado entender a cabalidad. Las empresas y sociedad siguen confundiendo sustentabilidad con altruismo o filantropía, pero el tema tiene una connotación mucho más amplia que la mera responsabilidad social.

En el terreno ambiental, muchos han sido los acuerdos que a lo largo de los últimos años se han venido tomando alrededor de temas como el cambio climático, la biodiversidad y el movimiento transfronterizo de residuos peligrosos; no obstante, es justo decir que, en general, las instituciones, las leyes y los mecanismos de financiamiento internacionales establecidos para proteger el medio ambiente mundial aún no han alcanzado el desarrollo, madurez y resultados de sus equivalentes en el ámbito económico, como la OMC. Este 2012, México será anfitrión del G20, lo que llevará al gobierno federal a manejar el tema “verde” como una de las banderas atenuantes de los efectos negativos del combate al narcotráfico, ante la comunidad internacional; sin embargo, más allá del objetivo político-diplomático que ello persiga, conscientes debemos estar de que una actitud “verde integral” es, sin duda, el camino de prosperidad para las empresas mexicanas de aquí en adelante.

La Logística no puede ni debe, en este sentido, conformarse con lo que cada empresa realiza a través de su logística inversa, o lo que indirectamente practica al hacer uso de un almacén LEED o con especificaciones sustentables de última generación. No, por el contrario, deberá revisar sus procesos y hacerlos sustentables, además de compartir sus modelos de sustentabilidad con Pymes (tal como lo hace la Asociación de Logística Inversa de Estados Unidos - RLA), y extenderlas hacia la comunidad social en la que la empresa esté

México cuenta con dos laboratorios Logísticos funcionando en el país, los cuales son referentes importantes en América Latina: Centro de Innovación en Logística y Comercio de México, y el Centro Latinoamericano de Innovación en Logística.

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inserta, buscando tener con ella un encuentro de convivencia amigable, pero además dirigido hacia la proveeduría de prosperidad y bienestar.

En ese sentido, los múltiples reconocimientos que distinguieron a Walmart de México y Centroamérica por su visión y enfoque, a lo largo del año, la erigieron como la empresa líder en materia de sustentabilidad: Empresa con el Mejor Gobierno Corporativo de acuerdo con Euromoney; Empresa Socialmente Responsable, otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI); Empresa líder del Programa de Liderazgo Ambiental para la Competitividad, de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT); Empresa detallista más sustentable del mundo, de acuerdo con la Clasificación Ecologista de Newsweek y las consultoras Trucost y Sustainalytics; y Empresa número uno en México en desarrollo de líderes, y una de las cinco mejores de Latinoamérica, de acuerdo al estudio Top Companies for Leaders.

Para cerrar con broche de oro 2011, la empresa fue reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores, dada su destacada actuación en los ejes ambiental, social y de gobierno corporativo, y formar parte de la muestra del novedoso índice de sustentabilidad de México. “Estamos muy orgullosos de que Walmart de México y Centroamérica esté incorporada en este importante índice IPC Sustentable de la BMV. Estamos comprometidos a actuar con integridad y estricto apego a las leyes; a promover el respeto, la equidad de género y la calidad de vida de nuestros asociados; a combatir la pobreza alimentaria a través del desarrollo de comunidades rurales y a contribuir con la sustentabilidad del planeta a través del consumo de energía renovable, ahorro de agua, reciclaje de residuos y ampliación de productos amigables con el medio ambiente para nuestras clientas, que son algunos de los elementos centrales de nuestro compro-

México ocupa el octavo lugar en el Índice de Confianza para la inversión extranjera directa según AT Kearney.

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miso de responsabilidad social y desarrollo sustentable”, señaló Scot Rank, Presidente y Director general de Walmart de México y Centroamérica.

Sin duda, la búsqueda de una mejor calidad de vida y una distribución mucho más equitativa de la riqueza y las oportunidades de desarrollo será cada vez más la directriz sustentable por excelencia, y por consiguiente, la directriz operativa de todos y cada uno de nosotros en lo sucesivo.

Principales desafíos 2012 Con base en los resultados de la Primera Encuesta Exploratoria Nacional, estructurada para evaluar la seguridad en la cadena de suministros de exportación, y presentados por el Dr. Miguel Gastón Cedillo Campos en el Congreso de AMTI del pasado mes de octubre, entre los principales desafíos que la industria tendrá para los meses venideros se encuentran los siguientes: Es necesario incrementar la eficiencia y seguridad logísticas del país, pero falta coordinación de acciones dentro de un Plan Nacional de Logística.

Existe una sobre-oferta de “certificaciones” de seguridad que confunde a los usuarios y no muestra beneficios claros.

El acceso a información confiable es la base para la toma de mejores decisiones.

Se necesitan bases de datos confiables.

Es necesario estandarizar indicadores a nivel TLCAN para el levantamiento de datos relacionados con la seguridad.

Es necesario el desarrollo de Observatorios nacionales en Latino América, para la evaluación de costos de seguridad en el transporte y su impacto en la competitividad.

Es importante el desarrollo de un Manual de Mejores prácticas público.

La oportunidad para desarrollar un bloque regional seguro con Estados Unidos y Canadá radica en la implementación de prácticas de colaboración. n

Por: Carlos Armando Caicedo Zapata sdirector@inboundlogistics.com.mx

projections

Barranquilla Puerta de entrada al Tratado de Libre Comercio Barranquilla, “La Puerta de Oro”, se viene posicionando como el corazón logístico del Caribe.

ProBarranquilla y la sociedad en su conjunto le apuestan fuertemente a hacer de ella la puerta de entrada al Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos.

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Barranquilla es una ciudad estratégicamente ubicada en el Caribe colombiano. Se encuentra a 100 km de distancia de Santa Marta y Cartagena, dos poblaciones importantes, tanto como puertos marítimos, como atracción turística. Está a una hora de Centro América y a dos de Estados Unidos por vía aérea. Barranquilla ofrece una plataforma logística, para atender un mercado de 300 millones de consumidores. En Inbound Logistics México, fuimos testigos del trabajo que vienen haciendo en la entidad ProBarranquilla, que se encarga de atraer inversión a la ciudad. operan desde Barranquilla, para utiliPese a que el Tratado de Libre zar los servicios logísticos que ofrecen Comercio entre Colombia y los las tres principales ciudades portuarias Estados Unidos se empezó a negociar del Caribe colombiano (Barranquilla, en mayo 18 del 2004, fue hasta el paSanta Marta y Cartagena). sado 21 de octubre de 2011 cuando De acuerdo con la Superintendencia el Presidente Barack Obama lo firmó. de Puertos y Transporte, el 92% del A par tir de la f irma de este movimiento portuario de Colombia se Tratado, Colombia continuará invirrealizó por la Región Caribe. “Un total tiendo en infraestructura tanto de de 131,6 millones de toneladas fueron mejoramiento y ampliación de carremovilizadas por las sociedades porteras, en puertos y aeropuertos para tuarias de la Región el año anterior”, el movimiento de pasajeros y carga, afirma Max Rodríguez Barros, Asesor así como en vías férreas. El plan de de Inversiones de ProBarranquilla, eninversión alcanza una cifra aproxitidad encargada de atraer inversión a mada de 500 mil millones de dólala ciudad. res, y Barranquilla apunta a ser una de las principales puertas de entrada de mercancía al país.

Infraestructura portuaria En materia logística, la ciudad se ha La terminal de la Sociedad Portuaria venido preparando, ya que su posición Regional de Barranquilla – SPRB – acestratégica da acceso a las empresas que tualmente tiene una capacidad anual

Prácticas de los alumnos de Gente Estratégica

Vista aérea de la Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla

un sistema mecanizado para su recide manejo de contenedores de 200 bo, además de la construcción de más mil Teus; sin embargo, esta capacidad bodegas, muelles, equipos, profundise irá expandido en etapas, de tal mazación de los mismos y en tecnología nera que en 2033 alcanzará una capainformática. cidad de 420 mil Teus.

Barranquilla cuenta además con La SPRB maneja el 14% del comer3 terminales portuarias: La del Norte, cio exterior de Colombia, y además, que atiende carga general y a granel, el 86% del acero del país. Cuenta con con un nuevo muelle de 242 metros conexiones con más de 459 puertos en de largo por 41 metros de ancho, y 122 países de todo el mundo y son 15 su línea de atraque diseñada, que colas navieras que recalan en el muelle. rresponde a un muelle - plataforma La SPRB tiene acceso a la costa este con capacidad para el recibo de un de los Estados Unidos, el Caribe, el buque tipo Sub-Panamax; Palermo norte de Europa, Centroamérica y el Sociedad Portuaria, es una terminal Lejano Oriente. multipropósito que cuenta con un El puerto de Barranquilla moviliparque industrial y petroquímico, za 6,583,000 toneladas y cuenta con y 300 metros de muelle exclusivos 21 concesiones otorgadas en los 22 para la terminal de gráneles líquidos; Km finales del Río Magdalena. Hay Colterminales Vopak de Colombia, es que aclarar que este importante río una terminal especializada en servide Colombia es navegable para los cios de logística de productos líquibarcos de carga, que llegan al puerdos a granel y se manejan aceites veto en el tramo ya señalado. De hecho, en el puerto se moviliza carga en general, granel, carbón y acero.

La SPRB tiene un plan de inversiones que ascienDepartamento del Atlántico de a los 179 mil millones Área: 3.388 Km ² de dólares, de los cuales ya se han ejecutado 32 mil. El Población: 2.344.140 (2011) dinero está siendo invertido Capital: Barranquilla en la subterminal de contePIB: USD$8.722 Miles de Millones (2009) nedores, en la compra e insParticipación en el PIB nacional: 4,3% (2009) talación de grúas Straddle Carriers, en la estación de contenedores refrigerados, Barranquilla en la reconstrucción de paÁrea: 166 Km ² tios, en la plataforma de inspecciones, en las oficinas de Población: 1.193.952 (2011) las autoridades portuarias, en la ampliación del almacenamiento de gráneles y en

Los alumnos de Gente Estratégica se capacitan en CEDIS

getales, combustible no flameable y lubricantes.

Movimiento de pasajeros y de carga El aeropuerto Internacional Ernesto Cortissoz, cuenta con la pista más larga de todos los aeropuertos de Colombia, su capacidad le permite atender cualquier tipo de aeronave y es un aeropuerto que sólo se encuentra utilizando el 32% de su capacidad instalada.

De acuerdo a datos suministrados por Aeropuertos del Caribe (ACSA), en 2010, el movimiento de pasajeros del Aeropuerto Ernesto Cortissoz aumentó un 32% en comparación al 2009, mientras el movimiento de pasajeros

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projections Barranquilla ubicación estratégica en el Caribe

Rutas de compañías navieras que llegan a Barranquilla • SEABOARD MARINE • HAPAG - LLOYD CONTAINER LINE • APL • HAMBURG SÜD • CMA CGM • MOL • MAERSK LINE • KING OCEAN SERVICES • EVERGREEN • FRONTIER LINER SERVICES • COSCO • ZIM Fuente: ProBarranquilla

Aerolíneas de Carga que operan en Barranquilla • TAMPA CARGO • AVIANCA - TACA CARGO • AEROSUCRE • ARKAS Fuente: ProBarranquilla

Servicios de ProBarranquilla

Sin ningún costo y con total confidencialidad, ProBarranquilla ofrece apoyo en: • Agilización de trámites ante entidades públicas y privadas.

• Conformación de agendas y soporte logístico en la visita a la ciudad.

• Búsqueda de contactos comerciales.

• Reclutamiento y selección de personal idóneo.

Además información sobre: • Régimen legal, tributario y laboral.

• Regulación de importaciones y exportaciones.

• Trámites para el establecimiento de empresas.

• Costos de servicios públicos.

• Disponibilidad de lotes, bodegas, locales, apartamentos, entre otros.

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en el ámbito nacional creció el 23%.

Es el aeropuerto que más mueve carga aérea en la región Caribe de Colombia y tiene un alto potencial de crecimiento de transporte multimodal.

El recurso humano, alto potencial Barranquilla, una ciudad de casi un millón 200 mil habitantes, cuenta con cinco universidades acreditadas con el máximo reconocimiento por el Ministerio de Educación Nacional de Colombia: Universidad de l Nor te, Un ive r sid ad Si món Bolívar, Universidad Metropolitana, Un iversidad del At lá nt ico y la Corporación Universitaria de la Costa.

Tat y a n a O r o z c o, D i r e c t o r a Ejecutiva de ProBarranquilla, comenta que además, se cuenta con instituciones de educación superior técnica y tecnológica como son: El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) - Centro Nacional Colombo Alemán, la Corporación Instituto de Artes y Ciencias (CIAC) - y el Instituto Tecnológico de Soledad Atlántico (ITSA). “Es importante recalcar que de acuerdo al Programa de Registro Nacional de Certificación en Inglés, ISPEAK y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en Barranquilla, aproximadamente el 80% de las personas certificadas están en un nivel intermedio y avanzado.”

Por otra parte, es sobresaliente El Centro de Formación Para el Trabajo: Gente Estratégica que ofrece outsourcing especializado; la empresa, cuya oficina principal se encuentra en Barranquilla, desarrolla programas de formación a la medida de las necesidades de sus clientes y forma un recurso humano, cada vez más competitivo.

Azucena Guauque de Benedetti, Gerente General de Gente Estratégica, nos dice: “nos enfocamos desde un comienzo en los servicios al sector del comercio minorista colombiano y hoy nos destacamos como una empresa pionera en la implementación de Nuevos Modelos de Gestión en Punto de Venta.”

Gente Estratégica cuenta con programas de formación en donde hay que destacar el de Logística Comercial y Punto de Venta, Manipulación de Objetos en Almacén, Bodegas y Centros de Distribución y Agente de Contact Center o Call Center, para los cuales cuenta con laboratorios teórico – prácticos. Los egresados de Gente Estratégica hoy son demandados y empleados en las principales compañías colombianas de retail, así como en Centros de Distribución y empresas de logística entre otros rubros.

Así las cosas, Barranquilla se viene posicionando como el corazón logístico del Caribe y no hay duda que la sociedad en general, los gobiernos departamental y municipal, la entidad privada, y ante todo, ProBarranquilla le apuestan fuertemente a hacer de esta importante ciudad colombiana, la puerta de entrada al Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, no en vano, a Barranquilla se le conoce como la “Puerta de Oro.” En nuestra siguiente entrega espere: Las Zonas Francas y Parques Industriales en la región; la importancia de Barranquilla, como polo de atracción de inversión; los casos de éxito de compañías, operando en la ciudad; todos los planes de infraestructura que se vienen desarrollando y que la hacen el corazón logístico del Caribe; y los clusters ya consolidados en la región. n

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por Redacción Inbound Logistics México

Representa México la posibilidad de reducir costos de producción y operación para la Industria Automotriz Mundial entre un 25 y un 35%

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n el contexto de la 10ª. Edición de Mexico’s Auto Industry Conference, se señaló que nuestro país representa hoy en día la posibilidad de reducir costos de producción y operación para la industria automotriz mundial entre un 25 y 35%, razón por la cual la relocalización de la industria en naciones como México es una oportunidad inigualable para las empresas armadoras de autos, al mismo tiempo que para nuestra economía. Nissan Mexicana buscará consolidar su hegemonía en la producción de vehículos en México, y contribuir al objetivo de la industria automotriz del país de romper la barrera de los 2 millones 500 mil vehículos producidos durante el año 2011. Por su parte, ProMéxico señaló que México está teniendo un impacto importante en el sector automotriz al captar en el período 2005-2010 más de 8 mil millones de dólares de Inversión Extranjera Directa, siendo empresas japonesas las que más proyectos están desarrollando en el país en cuanto a número, y las estadounidenses las que se ubican en primer lugar en cuanto a montos de inversión.

Durante los dos días de la cumbre se presentaron las nuevas Inversiones y pronósticos de producción y ventas para el año 2012 en el sector automotriz de Aguascalientes y del país, así como las iniciativas adicionales para frenar la importación de vehículos usados; se abordaron tópicos como cambios y nuevas inversiones en el sector, análisis del marco regulatorio legal y fiscal, competitividad, inversión tecnológica, análisis industrial, mejoras en los sistemas y modelos de producción (manufactura), eficiencia logística, integración de cadenas de suministro, management, desarrollo y capacitación especializada del elemento humano, estrategias de compras y abastecimiento, desarrollo de proveedores, sinergias, liderazgo en el siglo XXI, satisfacción del cliente, etcétera.

La 10ª Edición de Mexico’s Auto Industry Conference analizó las condiciones de negocio de México y Aguascalientes en la industria automotriz y el sector de autopartes para obtener información detallada y privilegiada sobre esta industria, y permitió interactuar a los

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ejecutivos asistentes con los directores y representantes de los Fabricantes de Equipo Original / Original Equipment Manufacturer (OEM) de México, desarrollar y explorar a detalle los costos para apuntalar proyectos de fabricación en México, escuchar en voz de los expertos de la industria las oportunidades de participar en la cadena de valor de la industria automotriz de nuestro país.

La 10ª. Edición de Mexico’s Auto Industry Conference contó con el patrocinio de los Gobiernos de Chihuahua, Sinaloa, Sonora, ProMéxico, Industria Nacional de Autopartes (INA), Nissan, Ford, Volkswagen, Finsa, GE, Colliers International, Intermex, Oradel, Tecma, Baker & McKenzie, Cushman & Wakefield, Entrada Group, Index, así como la participación de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz.

Durante su realización también se llevaron a cabo decenas de reuniones B2B y visitas a las plantas de las más importantes empresas del sector como Nissan Mexicana, Jatco y Calsonic Kansel Mexicana.

Fuente: CAR & Logistics PR

Primer Laboratorio Empresarial enfocado a Innovación y Creatividad en México

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l Secretario de Desarrollo Sustentable, Tonatiuh Salinas Muñoz, anunció que el estado de Querétaro será sede del Primer Laboratorio Empresarial enfocado en Innovación y Creatividad, del Young Americas Business Trust (YABT) de la Organización de los Estados Americanos (OEA).

Este laboratorio tiene como objetivo llevar a cabo un intercambio de modelos empresariales y capacitación integral en desarrollo de micro y pequeñas empresas, fomentando el emprendimiento, la innovación y el desarrollo entre los jóvenes de América Latina.

Durante su intervención, Salinas Muñoz destacó la importancia que tiene la realización de este tipo de ejercicios y describió a los asistentes como mentes inquietas.

“Una vez que vayamos alineando nuestras mentes inquietas con nuestros corazón, seguramente vamos a forjar voluntades, voluntades de cambio, voluntades para cambiar, para hacer las cosas mejor”.

Las actividades de este laboratorio en Latinoamérica iniciarán con la participación de diez microempresarios emprendedores queretanos, además de cinco hidalguenses, diez colombianos y diez chilenos.

Además de la capacitación en el laboratorio, los empresarios tendrán otras actividades, como visitas a las empresas KOPPERT Y Recicla Electrónicos (REMSA), asistencia a una feria empresarial donde pondrán a la venta prototipos realizados en el laboratorio, además de que asistirán a una conferencia a cargo del Secretario de Desarrollo Sustentable.

Los proyectos queretanos participantes son de activida-

des variadas como la creación de muebles ecológicos a través de materiales de reciclaje; promoción del talento queretano a través de la fabricación a mano de ropa, calzado, accesorios, artesanías, etc.; un taller de artesanías ecológicas; piñatas plegables; productos de cerámica; producción de pie de crías de chinchilla para venta y exportación de pieles para peletería; una página web de comercio electrónico; sistemas de alta tecnología, enfocada en el área de comunicaciones e informático; quesos análogos y fórmula láctea; metodología de Gestión y administración de energía.

Durante la presentación, también estuvieron presentes Antonio José Araníbar, Representante de la Oficina de la Organización de los Estados Americanos en México; Rodica Radian – Gordon, Embajadora del Estado de Israel ante México; Salvador Coutiño Audiffred, Director General del ITESM Campus Querétaro; Alfonso García Alcocer, Presidente de COPARMEX; Pedro Paredes Reséndiz, Presidente de CANACO; Oscar Peralta Casares, Presidente de CANACINTRA; Valerie Lorena, Directora Ejecutiva del Young Americas Business Trust; representantes de las Incubadoras, UAQ, UVM, ITESM, UCO, UTEQ, ITQ; así como los facilitadores israelíes del proyecto, Marcelo Firstman, Asesor en microempresas y Shira Mano, Directora de talleres de capacitación empresarial, especialista en PyMES. Fuente: SEDESU Querétaro

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businesscontext noticias empresariales de méxico

Desarrollo sostenible en México

M

ientras tanto, existe una aceptación generalizada cada vez mayor del creciente valor que tiene el Desarrollo Sostenible o Sustentable en la estrategia de las empresas en México. De acuerdo con una encuesta de KPMG en México, al menos el 95% de la Alta Dirección del país considera al concepto como prioritario para el logro de su estrategia de negocio.

A pesar de ser considerado crítico, existe una brecha relevante entre lo importante y lo urgente, ya que únicamente 20% de los encuestados incluye al concepto de sostenibilidad en la planeación estratégica y en los indicadores de desempeño en su empresa. También es relevante notar que de aquellas empresas que lo hacen, 65% lo realiza de manera parcial considerando un solo aspecto, ya sea el económico, ambiental o social, pero no de manera integral.

KPMG en México, firma multidisciplinaria que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría, desarrolló la segunda Encuesta de Desarrollo Sostenible en México 2.0 2011 con el objetivo de conocer las actitudes y el acercamiento que tienen las empresas en nuestro país sobre este tema (a veces erróneamente llamado Responsabilidad Social) y de comparar qué tan desarrollado está México con respecto a otros países.

“Es crucial que las empresas de todos los tamaños comprendan la necesidad de extender la visión de negocio al mediano y largo plazo, incorporando el concepto de sostenibilidad en la estrategia del negocio. Un error común de las organizaciones es contar con esfuerzos múltiples y aislados, en lugar de enfocarse en una solución integrada. Es importante destacar que el Desarrollo Sostenible no sólo se trata de filantropía, sino del análisis integral del desempeño de la organización bajo tres pilares: el económico, relativo a la necesidad 64

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de que la empresa sea rentable para perdurar en el tiempo; el social, que atiende los impactos tanto externos como internos de esta índole que pudieran tener las operaciones de la empresa; y el ambiental, que cuida el impacto que pudiera ejercer la operación de la empresa sobre el medio ambiente y los recursos naturales”, comentó Jesús González, Socio de la Práctica de Sostenibilidad de KPMG en México.

Ante la pregunta de que si su organización ha sufrido impactos económicos por aspectos sociales y/o ambientales, el 67% de los encuestados dio una respuesta positiva.

Las empresas maduras y que gestionan su estrategia y riesgos de negocio, están consientes de que los temas ambientales y sociales cada vez generan más impactos directos en lo económico. Ya sea a través de aspectos como eficiencia energética, ahorro de consumos o consumibles, incremento de eficiencia, mejora reputacional de marca, gestión de conflictos con terceros relacionados o gestión de aspectos regulatorios, entre otros. El aspecto económico del negocio en muchas ocasiones tiene su origen en lo social y ambiental. Aunque no todas las organizaciones tengan conciencia de lo antes mencionado y su visión sea de tan corto plazo como para creer que el éxito de su negocio se observa de forma integral en un histórico estado de resultados.

González comentó sobre el caso de nuestro país: “México tiene mucha brecha que cerrar en temas de sostenibilidad. Nuestras tasas de mortandad corporativa siguen siendo muy elevadas y en muchas ocasiones es por esta falta de visión integral de negocio, consideración del largo plazo y falta de sustentabilidad en operación y productos”.

Agregó que: “El concepto de sostenibilidad no va a desaparecer; por el contrario, es algo que día con día toma más fuerza en México y a nivel mundial. Como ejemplo está la COP17, a desarrollarse del 28 de noviembre al 6 de diciembre en Durban, Sudáfrica. La búsqueda de compromisos de reducción y otros aspectos medio ambientales se seguirán discutiendo, con sus consecuentes efectos en empresas de todo el mundo, incluidas las mexicanas”.

Siguiendo con algunos datos relevantes de la encuesta, se observa que el 78% de

los encuestados considera que México en general tiene un desarrollo bajo en cuanto a sostenibilidad. Se puede ver que grandes organizaciones en México han iniciado esfuerzos en el tema, sin embargo, el mayor porcentaje de organizaciones, colaboradores e incluso ciudadanos, no cuentan con la cultura suficiente en dicho concepto.

“La sostenibilidad no se logra con el esfuerzo de un individuo o una organización, sino con la relación y sinergia de la mayor parte de los involucrados en un ambiente específico, buscando un beneficio común y a largo plazo”, comentó González. Si bien un alto porcentaje de los encuestados en México considera el concepto de sostenibilidad como estratégico, sólo 46% de los directivos dialogan sobre éste en su Consejo de Administración y Comités, pero no de manera formal ni bajo agenda, a diferencia del 35% que sí lo hace.

Uno de los factores más relevantes para las empresas en México es el de los grupos de interés o terceros relacionados, como: colaboradores, clientes, proveedores, comunidades donde se opera, reguladores, observadores, así ONGs, etc. debido a que tienen una alta influencia en la organización. Es por esto, que el 81% de los directivos encuestados ha realizado análisis de sus terceros relacionados, lo que demuestra que han aceptado la influencia de dichos grupos y tienen interés de gestionarlos. Sin embargo 73% no emite un reporte de sostenibilidad o algún tipo de comunicación formal con sus grupos de interés.

Gonzalez añadió: “Podemos concluir que el concepto de Desarrollo Sostenible está en un complejo proceso evolutivo. Muchos lo identifican todavía con Responsabilidad Social y filantropía solamente; otros lo han trasladado únicamente al marketing, con visión de corto plazo. Pocos conocen realmente su alcance, y unos menos han logrado traducir los temas críticos en supervisión y acción constante. Asimismo, es importante aceptar que el tema no se limita a compañías públicas o grandes sino a pequeñas y medianas empresas que operan en un negocio dinámico y cambiante, donde la sostenibilidad además incluye nuevos retos y oportunidades”.

Fuente: KPMG

GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

La planta de ensamblaje de BMW en Shenyang recibe partes de la terminal de trasbordo del fabricante de automóviles a 7,000 millas de distancia en Alemania.

BMW toma el Expreso de Oriente a China

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omo otra señal de que el puente terrestre euroasiático se está volviendo un medio preferido para mover los envíos intercontinentales, DB Schenker Rail Automotive comenzó a supervisar recientemente el transporte de partes de automóviles desde Leipzig hasta Shenyang en el noreste de China, en representación de BMW. Trenes cargados con partes y componentes salen de la terminal de transbordo de DB Schenker en LeipzigWahren en un viaje de tres semanas y 7,000 millas hacia la planta de BMW en Shenyang, en la provincia de Liaoning, donde los componentes se utilizan en el ensamblado de vehículos BMW. A partir de finales de noviembre de 2011, los trenes partirán de Leipzig una vez al día.

"Con un tiempo de tránsito de 23 días, los trenes

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directos son el doble de rápidos que el transporte marítimo, seguidos por el transporte por carretera hacia el interior de China", comenta el Dr. Karl-Friedrich Rausch, miembro del consejo de administración para la división de Transporte y Logística de DBV Mobility Logistics.

La ruta llega a China a través de Polonia, Bielorrusia y Rusia. DB Schenker Rail colabora con empresas ferroviarias asociadas en cada país para supervisar los trenes. Sin embargo, la medida no está exenta de retos.

Los contenedores deben transferirse por grúa a diferentes anchos de vía dos veces, primero a la vía ancha rusa en la frontera entre Polonia y Bielorrusia, y luego de vuelta a la vía estándar en Manzhouli, en la frontera entre Rusia y China.

La industria del transporte de carga exhorta a la ONU a combatir la piratería

L

a i ndu st r ia de l t ra n sp or te de carga global (representada por la Mesa Redonda de las asociaciones de transporte de carga internacional) ha pedido a las Naciones Unidas (ONU) que establezca una fuerza armada de guardias militares para hacer frente a la crisis de piratería en el Océano Índico.

En una car ta al Secretar io General Ban K i-Moon, la Cámara Naviera Internacional (ICS), BIMCO, I N T E R TA N KO e I N T E RC A RG O exigieron a la ONU tomar medidas para frenar los niveles crecientes de piratería. "Ahora está muy claro

para las compañías navieras que la situación actual, en la que el control del Océano Índico se ha cedido a los piratas, requiere una estrategia nueva y audaz", declaran las asociaciones. "Para ser sincero, el enfoque actual no está funcionando."

Lamentando la necesidad cada vez mayor de las compañías navieras de contratar guardias armados privados para proteger a las tripulaciones y a las embarcaciones, la carta continúa: "Parece inevitable que el caos en la costa de Somalia siga generando caos en el mar."

Importaciones en navíos estadounidenses desde China

L

as importaciones en navíos provenientes de China alcanzaron el nivel máximo de 2011 en agosto; sin embargo, aún están rezagadas de las cifras del agosto pasado (debajo de 5 por ciento). Con los informes económicos variados, muchos importadores son cautelosos a medida que se aproxima la temporada de compras navideñas.

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Las organizaciones de la industria de l t r a n s p or te de c a r ga ap oy a n totalmente las medidas a largo plazo de la ONU en tierra destinadas a ayudar al pueblo somalí, pero les preocupa que éstas "puedan tardar años, si no es que décadas, en tener un impacto significativo en la piratería".

El transporte por carretera canadiense en buena racha

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a s compa ñ ía s ca nad ienses de t r a n sp or te p or c a r r ete r a ha n completado la mayor ía de las adquisiciones en más de una década.

Las 10 adquisiciones de transporte por carretera del país en el año 2011 aumentaron de cuatro en 2010, se redujeron de un récord de 11 en 2006, según datos compilados recientemente por Bloomberg. No hubo adquisiciones en 2009, cuando la 10ª economía más grande del mundo fue duramente golpeada por la recesión mundial.

Para las compañías canadienses, como Contrans Group, Mullen Group y TransForce, la compra de transportistas pequeños es at rac t iva porque es probable que el país evite el peso de una desaceleración global. Las acciones de los camiones canadienses pueden ver ganancias, incluso con la amenaza de una mayor debilidad en los socios comerciales del país. Todo esto es un buen augurio para la recuperación económica.

Fuente: Zepol Corporation

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Globallogistics el mundo de un vistazo

La logística asiática empieza a aumentar

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a vitalidad y complejidad el mercado del transporte y la logística de Asia Pacífico ofrecen a los inversionistas y operadores mejores perspectivas de la industria para el crecimiento y la rentabilidad, según el informe Transporte y Logística de Asia Pacífico de 2011, de Transport Intelligence.

Mientras que las empresas de logística de Europa y Norteamérica luchan con un entorno económico débil a largo plazo, Asia ofrece muchas oportunidades más.

La compañía de investigación de mercados con sede en Inglaterra identifica tres motores fundamentales para el crecimiento: El rápido desarrollo de la economía china no muestra signos de desaceleración, y su progresión de una base de manufactura de bajo costo a un sitio de producción de alto valor constituye una nueva etapa en su evolución. A medida que los costos de mano de obra aumentan en China, la producción se extiende hacia los mercados vecinos de menor costo. Ambas

tendencias ofrecen oportunidades a los transitarios y proveedores de logística por contrato.

La integración de las principales economías asiáticas está avanzando rápido, con acuerdos de libre comercio que reducen las barreras al comercio internacional. Las empresas de logística consideran cada vez más zonas de la región como un mercado único.

Los gobiernos de la región están invirtiendo en numerosos proyectos de infraestructura de transporte conforme el comercio intrarregional aumenta, lo cual facilita la prestación de servicios de logística.

Países emergentes como Laos, Camboya y Sri Lanka han visto estímulos importantes en sus economías a medida que el número de operaciones de manufactura se incrementa y la renta disponible sube. En consecuencia, estos países aumentan rápidamente los proyectos de construcción de aeropuertos, carreteras y redes ferroviarias con el fin de competir en la economía global.

Geodis hace ecológico a Distripolis

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a empresa francesa de logística Geodis está cambiando el panorama de la entrega urbana en Lille, Francia, mediante el despliegue de camiones remolque híbridos con refrigeración. La nueva iniciativa es parte del sistema de logística urbana Distripolis de Geodis que transportará productos a seis tiendas de Carrefour en el centro de la ciudad de una manera más sostenible.

En 2010, Geodis se asoció con Renault Trucks para poner a prueba un vehículo híbrido único equipado con una unidad de refrigeración criogénica. El vehículo se propuso a varios clientes para realizar pruebas, y el minorista Carrefour fue el primero en solicitar las nuevas unidades, que se ajustan a su estrategia de desarrollo sostenible. Los camiones híbridos de 29 toneladas, que cumplen con la norma de emisiones Euro 5, comenzaron a entregar los productos a las tiendas de Carrefour en octubre de 2011.

La combinación del motor eléctrico térmico en los camiones híbridos reduce el consumo de diesel en un promedio de 20 por ciento, una reducción anual de 11

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Los camiones híbridos Distripolis de Geodis cuentan con una unidad de refrigeración criogénica y reducen el consumo de diesel.

toneladas en las emisiones de CO2. El uso de nitrógeno líquido, una sustancia no tóxica que no emite CO2, como fluido de refrigeración hace que los vehículos sean aún menos dañinos para el medio ambiente.

Los vehículos también tienen compartimientos de transporte separados, por lo tanto productos frescos como los alimentos secos pueden entregarse al mismo tiempo. Además, la unidad de refrigeración disminuye la temperatura dos veces más rápido, gracias a lo cual los camiones son particularmente útiles para el transporte de verduras. n

PROPóSITOS Por: Deborah Catalano Ruriani

Mejore la eficiencia de su cadena de abastecimiento para 2012

¿Acaso no todo es perfectible?

Si usted cree que ha alcanzado la eficiencia en su cadena, considere la posibilidad de optimizarla aún más.

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n Logística, la eficiencia en la cadena de abastecimiento lo es todo, y para lograrla, la información es el rey. Entre más sepa, podrá manejar mejor el proceso y las mejoras de ingeniería. Ellen Fontaine, gerente general de planificación estratégica y desarrollo empresarial de Vascor Ltd., proveedor de logística tercero con sede en Georgetown, Kentucky, nos ofrece esta guía de pasos para mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento en 2012.

1

Busque oportunidades para opt i m i z a r. L a opt im i zac ión puede proporcionar un apoyo fiable para tomar decisiones sobre la cadena de abastecimiento tales como el diseño de redes, la asignación de rutas y la construcción de la carga.

2

En caso de duda, simule.

Aunque el tiempo y el gasto necesa r ios pa ra ejec ut a r las simulaciones hacen que éstas sean poco prácticas para algunas funciones de la cadena de abastec i m iento, proporcionan un valor al mostrar cómo se desarrollarán las soluciones en el mundo real. No pierda un solo peso ni un minuto de su tiempo en una solución que funciona en teoría, pero no en la práctica.

3

Pag ue por la calidad del t ra n s p or t i s t a . E mplea r a l transportista más barato puede resultar contraproducente si conlleva a un aumento significativo en los daños o retrasos de las entregas.

Algunos registros de desempeño de los transportistas justifican las tarifas ligeramente más altas que manejan.

4

I nv i e r t a e n v i s i b i l i d a d 20/20. Cuanto más pronto y con más frecuencia empiece a usar los sistemas de visibilidad, de preferencia al nivel de administración de pedidos, podrá evitar mejor las i nte r r up c ione s e n l a c ade n a de abastecimiento, reducir la necesidad de excedente de inventario y limitar el desempeño deficiente de la misma.

5

Implemente la distribución sin almacenamiento. El flujo a través de las instalaciones de almacenamiento le permite recibir sin problemas, organizar y programar con precisión la entrega de la mayoría de los componentes clave de su cadena de abastecimiento. Estas instalaciones también pueden ofrecer servicios de valor agregado, como la secuenciación o el subensamblaje.

6

Inspeccione y proteja.

Contrate a un representante de logística para que inspeccione los productos en busca de excepciones antes de que se transfieran de la fase de producción a la fase de logística.

Encomiende a los profesionales la prevención de daños y la eliminación de env íos comprometidos en los pr i nc ipa les pu ntos donde la responsabilidad no les atañe, por ejemplo, mientras la carga se estiba y se sujeta, y al final de un tránsito.

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Haga que sus reclamaciones contribuyan a su solvencia.

Las reclamaciones por daños son una fuente de conocimiento valiosa que puede conducir a un mayor rendimiento.

Invierta en sistemas que ayuden a su empresa a recopilar y analizar datos para las reclamaciones, incluyendo el modo, el transportista y el lugar, de manera que pueda identificar las tendencias de los daños, determinar el origen y precisar la responsabilidad. Use lo que ha aprendido para perfeccionar sus operaciones.

8

Establezca un programa de seguridad formal. Aunque la mayoría de las sedes logísticas p one n e n pr ác t ic a e sf ue r z o s de seguridad y prevención de accidentes, esto no garantiza que sus empleados tengan en mente la seguridad tanto como deberían. Un incremento en su "gasto en la seg uridad" podría hace r que s u compa ñ ía re du z c a drásticamente los incidentes.

9

Instituya programas formales de mejora de la c a l id ad . Inv ier ta en L ea n, Six Sigma y otras iniciativas. Estos programas por lo general no requieren que se comprometa un gran capital para la capacitación, en particular si usted adopta un enfoque básico para entrenar a unos cuantos empleados clave y luego ellos entrenan a los demás.

10

Obtenga ayuda donde la nece site. Desde la liberación de capital hasta conseguir un inicio más rápido en un mercado clave, hay muchas razones por las que puede ser más conveniente o rentable subcont rata r pa r te de su cadena de abastecimiento a un proveedor externo. Elija un 3PL que emplee estrategias de eficiencia de la cadena de abastecimiento diseñadas para beneficiar a su compañía. n

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NEXTISSUE

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Asociación Mexicana de Parques Industriales

Su asesor para la ubicación de nuevas operaciones de manufactura y logística en México AMPIP, Asociación Mexicana de Parques Industriales Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, Ciudad de México, 11010 • Tel: (+52-55) 2623-2216 • Correo: ampip@ampip.org.mx Visite nuestro sitio en

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76, vol. 5 - diciembre 2011 - enero 2012

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NÚMERO 76, VOL. 5 - diciembre 2011-Enero 2012

Inbound Logistics México

lo bueno y lo malo del 2011

La Logística de Santa:

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