Inbound Logistics México 80 by Inbound Logistics Latam

80, vol. 6 - MAYO 2012

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 80, VOL. 6 - mayo 2012

Guía de Logística Global 2012

Mientras EL MUNDO gira... 1 Nearshoring: Latinoamérica 1 Carga Marítima 1 México: hacia el liderazgo mundial www.inboundlogistics.com.mx

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contenido 05.12

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techsolutions La tecnología al servicio de la Logística

geologistics EL AMAZONAS, ¿Una alternativa al canal de

Panamá?

FORUM III Campeonato Nacional de Comercio Exterior y Logística Comce 2012

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La importancia del cumplimiento de los proveedores Carga marítima

México hacia el liderazgo mundial

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42 52 62 66 70

Nearshoring Latin America: una mirada de cerca

Guía de Logística Global 2012

businesscontext

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo sacar mejor provecho de sus relaciones

con 3PL

NEXT ISSUE

EDITORIAL Núm. 80, Vol.6 Mayo de 2012

ientras el mundo gira, las cadenas de abastecimiento lo hacen en un sinnúmero de direcciones. Sin duda, las crisis económicas aún no resueltas en su totalidad, la inestabilidad política en Medio Oriente y África, y los imparables desastres naturales, entre otros eventos, siguieron sacudiendo al mundo a lo largo de 2011 y lo que llevamos del presente año, generando reacomodo y ajustes. La Logística parece nuevamente ser la pieza estratégica, y ubicar la producción cerca del punto de consumo vuelve a ser la mejor opción. En este contexto, Latinoamérica emerge fuertemente, ofreciendo una cadena de abastecimiento global regionalizada en la que los bienes se producen, se venden y se consumen en la misma región geográfica. El transporte, la mano de obra y el tipo de cambio son las variables que se barajan para la toma de decisiones, mientras México y Brasil se la disputan. Y a la sombra de este jaloneo, otros países latinoamericanos aprovechan oportunidades discretamente, pero con enfoque y determinación. Sin duda, un renovado dinamismo logístico se percibe, y nos mantiene a la expectativa de los “jaque mate”. Ante esta situación, traemos para ustedes un interesante contenido enfocado a la logística global, pero particularmente a la latinoamericana, aderezado con el especial toque de optimismo plasmado en el artículo México: Hacia el liderazgo mundial, a través del cual queremos, una vez más, levantar la voz para no cesar en los esfuerzos y trabajar arduamente en las áreas de oportunidad, por un México más competitivo y sano. Esperando que el escenario postelectoral favorezca el encuentro coyuntural entre la oportunidad y la experiencia, les dejo al disfrute de éste, nuestro número 80.

Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 80 Año 6. Revista del mes de Mayo de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Cynthia Aceves Gutiérrez cynthia.aceves@omonia.com.mx

techsolutions Por: Cynthia Aceves

La tecnología al servicio de la Logística

M ¿Son todas las tecnologías buenas y útiles para solucionar problemas en mi compañía? Elija la tecnología correcta, con base en sus objetivos específicos. 8

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uchas empresas piensan que la tecnología puede solucionar todos sus problemas, y posiblemente tengan razón, pero quizás la pregunta que no se hacen es: ¿qué tipo de tecnología exactamente? Porque existen multitud de ellas aplicables a la logística o a partes de su cadena de valor. Se puede considerar que todas las tecnologías son buenas, útiles, actuales y solucionan problemas, pero ¿son todas buenas, útiles y solucionan problemas para mi compañía?

Gestión de Almacenes Si hablamos de almacenes, lo primero que habría que hacer, es aportar una definición correcta, quizá: conjunto de bienes que se guardan, para posteriormente ser vendidos o utilizados. Tomando como referencia esta definición, es obvio que existen infinidad de tipos de almacenes como, por ejemplo, los que encontramos en las explanadas para coches, en supermercados, en fábricas, etc., y cada uno tiene una problemática diferente, que demanda una solución distinta. Además, hay que tener en cuenta que en la gestión de almacenes se dan tres tipos de flujos: el

de materiales, el de información y el de personas, y que cada uno recorre diferentes caminos. Antes de seleccionar la tecnología que se requiere para la gestión de un almacén o para cualquier actividad es necesario preguntarse qué es lo que hay que resolver. En este caso, lo que se precisa es conocer y medir. Conocer la cantidad de material que se aloja en los almacenes o su antigüedad, el lugar físico donde está ubicado, su procedencia y destino, el costo que supone mantenerlo en el almacén, los recursos y el personal para gestionarlo. Para todo ello es imprescindible medir, y para medir se requiere captar información, transmitirla, recibirla y controlarla, gestionarla. A fin de dar una solución a todo lo anterior, hace falta emplear diferentes tecnologías. Asimismo, considerando que uno de los aspectos de mayor relevancia es la integración, para implantar y explotar correctamente dichas tecnologías hay que integrarlas entre sí, así como integrarlas con aquellas que la empresa tiene. De igual modo, habrá que dar soporte y mantenimiento a todos los sistemas y equipos.

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Estos son algunos ejemplos de las tecnologías de comunicaciones: n Con hilos, tales como telefonía fija, ADSL, LAN/WAN, etc. n Sin hilos, como telefonía móvil, Bluetooth, Wi-Fi (Wireless Fidelity), satélite, etc. n Tecnologías de medida y captación de datos, entre las que encontramos: • Códigos de barras de una y dos dimensiones. • Escáneres de código de barras. • Ordenadores portátiles. • Reconocimiento óptico de caracteres. • Sistemas luminosos. • Visual picking. • Tecnología de voz. • Radio Frequency Identification (RFID o identificación por radiofrecuencia). • Tecnologías de gestiónsoftware, donde las de mayor relevancia son: - Software para la cadena de suministro. - Warehouse Management System (WMS o sistema de gestión del almacén). - Reposición automatizada. Tal y como se desprende de esta enumeración, diversas tecnologías pueden utilizarse para las mismas funciones. Lo primordial es encontrar aquella que se adapta a la empresa y a una necesidad concreta, manteniendo una relación entre el costo y el beneficio, analizando las capacidades y recursos de la compañía, los conocimientos técnicos y la cultura, modificando los procesos necesarios para utilizarla, etc. No olvidemos que la tecnología más avanzada puede fracasar en muchas empresas por no haber realizado previamente un análisis detallado de las necesidades y capacidades.

Futuro Puesto que los directivos tienen dificultades para la gestión de la tecnología,

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puede parecer lógico que traten de externalizar aquello que les crea problemas y que no es su objeto de negocio. Por tanto, el futuro está en la externalización de dicha tecnología, entendiendo el software como un servicio. El software como servicio o ASP (Aplication Service Provider o proveedor de servicios de aplicaciones) es un modelo orientado a gestionar y entregar aplicaciones para organizaciones de un centro de datos a través de un sistema de red. Se trata de proveedores que ofrecen la utilización de estas aplicaciones de forma remota, generalmente a través del navegador de Internet, mediante pagos establecidos. Estas soluciones se suministran y gestionan externamente; por lo cual, en lugar de instalarse en las dependencias del cliente, se encuentran en las del proveedor ASP. De esta forma, la empresa que contrata el servicio paga única y exclusivamente por los recursos utilizados, evitando el sobredimensionamiento y la capacidad excesiva que siempre implica el modelo tradicional de inversión propia en hardware, software, comunicaciones y personal especializado.

Reflexiones y recomendaciones Lo primero que el empresario o el responsable de implantar la tecnología debe preguntarse es si dicha tecnología está al servicio de la compañía o la empresa al servicio de la tecnología. Muchos proveedores la ponen a disposición de las entidades, pero no las ayudan a optimizar su rendimiento, creando graves problemas y una dependencia de tal tecnología. Por otra parte, hay que tener en cuenta que los gestores están educados para dirigir empresas, no para gestionar tecnología, y lo que buscan son soluciones de negocio, no tecnología. Sin embargo, numerosas soluciones de negocio que se requieren vienen a través de la tecnología. La principal recomendación que se puede dar es que hay que aprovechar

las oportunidades que las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) representan para las actividades empresariales. Hoy en día, las compañías que no utilizan la tecnología para la gestión de sus procesos están abocadas a su desaparición. No obstante, tienen que buscar soluciones que les ayuden al desarrollo de su negocio, conociendo previamente tanto sus beneficios como sus posibilidades de éxito. De igual modo, han de innovar no solamente en tecnología, sino en los productos, en los servicios y en los procesos, porque ésta, en sí misma, no aporta ninguna ventaja. Es trascendental tener en cuenta que no todas las tecnologías de almacenamiento disponibles pueden sernos útiles para nuestro almacén y negocio. Además, las diferentes tecnologías suelen dar soluciones parciales dentro de alguna de las partes de la cadena de valor del almacén. Por ello, es imprescindible hacer un planteamiento integral de las necesidades, comenzando por un análisis de los objetivos, y replantear su organización. A partir de aquí, ya se podrá aplicar la tecnología necesaria que simplifique, automatice y mejore los procesos y los flujos de información y personas. En resumen, la tecnología seleccionada tendrá que adaptarse a nuestros objetivos. De esta forma, el software como servicio o modelo ASP se muestra como una de las opciones de futuro en la gestión de almacenes, al permitir a las empresas externalizar unas funciones para las que no es experta, evitando inversiones al cambiarlas por servicios. n Cynthia Guadalupe Aceves Gutiérrez es consultora en logística y transporte en Omonia. Cuenta con estudios de posgrado de Máster Internacional en Logística por la ENAE Business School de la Universidad de Murcia, España. Puede ser contactada en cynthia.aceves@omonia.com.mx

geologistics Por: Alberto Ruibal Handabaka *

EL AMAZONAS, ¿Una alternativa al canal de Panamá? Nuevos corredores auto-fluvioviarios Pacífico-Atlántico en la mira, como nueva ruta comercial a ultramar

La conectividad oceánica-fluvial portuaria le da al Perú una cuasi oceaneidad en el Atlántico, confluyendo al Brasil, en la desembocadura Atlántica del Amazonas. ¿Pudiera ser ésta una nueva alternativa comercial en el futuro?

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na interesante regionalidad y paralelismo Pacífico-Atlántico, entre la red portuaria marítima y fluvial del Perú y la red portuaria fluvial del Brasil en la Amazonía, se estudia con el fin de desarrollar nuevos corredores logísticos en América del Sur, para habilitar otra opción para el comercio de ultramar con África, Europa, Caribe /Golfo de México y costa este de Norteamérica, sin pasar por el Canal de Panamá. La conectividad oceánica-fluvial portuaria entre ambas cuencas es a través de la vinculación futura entre la red de autovías y fluviovías amazónicas, lo cual le dan al Perú una cuasi oceaneidad en el Atlántico, ya que todas las fluviovías confluyen al Brasil, en el puerto fluvio-marítimo de Belém do Pará, en la desembocadura Atlántica del Amazonas. El Perú tiene once puertos en el Pacífico, con una geoubicación estratégica para ser inicio y /o final de corredores comerciales, con el puerto de Belém do Pará en el Atlántico, constituyendo de puentes terrestres logísticos auto-fluvioviarios entre las cos-

tas de ambos litorales oceánicos. Así mismo, el Perú tiene ocho puertos fluviales en los ríos de la red amazónica en las Macro Regiones Septentrional, Central y Meridional. En función de esta interrelación geologística, se presentan once alternativas más en las tres macro regiones de Perú, con corredores viarios cuyo trayecto incluye un primer tramo de autovía entre el puerto del Pacífico y el puerto fluvial, en un río de la red Amazónica del Perú, para continuar con un segundo tramo de fluviovía entre el puerto fluvial y el puerto fluviomarítimo de Belém do Pará en Brasil. Sin embargo, para estructurar este proyecto, varias necesidades de infraestructura y servicios habrán de ser satisfechas. Necesidades infraestructurales y de servicios de transporte El pleno uso de los corredores Pacífico-Amazonía, estará en función de que estén en pleno funcionamiento todos los tramos del trayecto de los corredores. n Autovías: Hay varios tramos de autovía a ser construidos para

completar los existentes en el trayecto total entre puertos pacíficos y fluviales. Santa María Nieva-Saramiriza, 60 km (PaitaSaramiriza); Calamar-JuanjuiContamana, 410 km, (SalaverryContamana); y Popayani-Atalaya, 75 km (Callao-Atalaya). n Túneles: La red autoviaria actual requiere acortar distancia y tiempo para ser logísticamente competitiva, siendo recomendable construir túneles en los pasos trasandinos. • Cordillera Occidental de los Andes Septentrionales en la Macro Región Septentrional: Hay dos túneles a construir, Porculla (2.144 m) entre Tambo y Olmos (Piura), ferro-autoviario que servirá para el FETAP y el Eje Amazónico de la IIRSA y Quiruvilca (4.100 m) entre Shorey y Quequenda (La Libertad). • Cordillera Occidental y Central de los Andes Centrales en la Macro Región Central: Hay cinco túneles a construir. Occidental, Síhuas (3.100 m) (Ancash), Yanashayash (4.720 m) entre Huallanca y Huansalá (Huánuco-Ancash), Raura (4.560 m) entre Yanahuanca y Oyón (Pasco-Lima). Central, Ticlio (4.818 m) entre La Oroya y San Mateo (Junín-Lima). Occidental, Apacheta (4.460 m) entre Casacancha y Rumichaca (Ayacucho). • Cordillera Oriental de los Andes Meridionales en la Macro Región Meridional: Hay dos túneles a construir, Hualla Hualla (4.750 m) entre

Marcapata y Ocongate (Cusco), y Oquepuño (4.780 m) entre Ollachea y Macusani (Puno); ambos en la Interoceánica del Sur de la IIRSA. n Equipamiento portuario marítimo y fluvioviario: En el ámbito marítimo, salvo el Callao, los puertos requieren de grúas pórtico con una buena tasa de izamiento por hora para manipular contenedores. Huarmey y Huacho necesitan sustancial acondicionamiento. En el ámbito fluvial, los puertos en los ríos de la red amazónica requieren un sustancial equipamiento para operar como interfases fluvioautoviarias capaces de manipular

carga general y contenerizada; así como los cursos de los ríos necesitan dragado de la vía de navegación y acceso al puerto y balizaje para poder operar 24 horas. n Servicios de transporte: En el Perú, los tramos autoviarios, sólo en ciertas porciones, ofrecen algunos servicios para el transporte de carga, y en los tramos fluviales hay servicios por los ríos Marañón, Ucayali, Huallaga y Madre de Dios. En Bolivia hay servicios en los ríos Madre de Dios, Beni y Madera, y en Brasil hay servicios en los ríos Amazonas / Solimoês, desde Tabatinga; Madeira, desde Porto Velho; y Juruá, desde Cruzeiro do Sul.

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geologistics Megahinterland geoproductivo n Área Territorial El área cuya producción genere el flujo de carga que alimente los puertos marítimos y fluviales en cada océano, abarcará el territorio del Perú y el norte y noroeste del Brasil, así como aquel del Austro del Ecuador al norte, Chile al sur y Bolivia al noroeste, como territorios aledaños y adyacentes a cada corredor auto-fluvial. Es un mega hinterland de 5,480 millones de km2. En este espacio geográfico se sitúan núcleos demográficos en el oriente del Perú, Ecuador, Bolivia y occidente del Brasil, que son centros productores de diversos sectores económicos y consumidoras, entre los cuales se puede desarrollar un interesante comercio de productos marinos (Perú y Ecuador) / andinos (Perú, Ecuador y Bolivia) con tropicales (Brasil).

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n Ámbitos oceánicos • Pacífico: Abarca 2,270 millones de km2, al norte (571.000 km2) un hinterland binacional que involucra el sur del Ecuador con las provincias de El Oro, Loja y Zamora-Chinchipe (33.000 km2), y el norte del Perú con los departamentos de Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad, Cajamarca, Amazonas, San Martín y Loreto (538.000 km2). Al centro (645.000 km2), abarca un hinterland nacional que involucra a los departamentos de Ancash, Lima, Ica (parte norte), Huánuco, Pasco, Junín, Huancavelica, Ayacucho y Ucayali (645.000 km2). Y, al sur (1.021 millones de km2), abarca

un hinterland trinacional que involucra el norte de Chile con la Región XV-Arica-Parinacota (190.000 km2) y noroeste / centro-oeste de Bolivia con los departamentos de Pando, Beni, La Paz y Oruro (466.000 km2), y el hinterland nacional de los departamentos de Ica (sur), Arequipa, Moquegua, Tacna, Apurímac, Cuzco, Puno y Madre de Dios (365.000 km2). • Atlántico: Abarca 3,210 millones de km2 en la extensa región del norte a noroeste del Brasil, con un hinterland que involucra a los estados de Amazonas, Pará, Acre y Rondônia. n Potencial sectorial: Son cinco sectores económicos en los cuales se puede desarrollar la agroindus-

n Macro Región Septentrional • Paita-Saramiriza-Belém do Pará: Por los ríos Marañón y Amazonas. • Bayóvar-Yurimaguas-Belém do Pará: Por los ríos Huallaga, Marañón y Amazonas. • Salaverry-Contamana-Belém do Pará: Por los ríos Ucayali y Amazonas. n Macro Región Central • Chimbote-Pucallpa-Belém do Pará: Por los ríos Ucayali y Amazonas. • Huarmey-Pucallpa-Belém do Pará: Por los ríos Ucayali y Amazonas. El primero y este corredor, con la proyectada conexión autoviaria Pucallpa-Cruzeiro do Sul y por el río Jaruá, tendrán un acceso adicional más corto a Belém do Pará. • Huacho-Puerto Bermúdez-Belém do Pará: Por los ríos Pachitea, Ucayali y Amazonas. • Callao-Atalaya-Belém do Pará: Por los ríos Tambo, Urubamba, Ucayali y Amazonas. • Pisco-San Francisco-Belém do Pará: Por los ríos Apurimac, Ene / Tambo, Ucayali y Amazonas. n Macro Región Meridional • San Juan /Matarani /Ilo-Puerto Maldonado-Belém do Pará: Por los ríos Madre de Dios, Beni (Bolivia), Madera /Madeira (Bolivia-Brasil) y Amazonas (Brasil).

tria, industria cárnica, forestal y aurífera, con miras al mercado de Australasia (Australia y Nueva Zelanda, Corea, China, Japón, Rusia) en la Cuenca del Pacífico, al norte y noroeste del Brasil, sur del Ecuador, norte de Chile y noroeste /centro-oeste de Bolivia. • Agrícola: Bolivia es el primer productor de Nuez de Castaña mundial y sumada la producción de Brasil (Acre-AmazonasRondônia) y Perú (Madre de Dios), ocupa el primer lugar de exportación mundial. Entre los tres países hay grandes posibilidades para coordinar y expandir la explotación e industrialización, para darle mayor valor agregado y exportar al mercado de ultramar. Tubérculos andinos (papa y otros) para la Amazonía del Brasil. n * Doctor (PhD) en Logística Comercial Internacional, Maestro (MSc) en Economía Internacional e Ingeniero Agrónomo. 45 años de experiencia profesional y docencia en formación académica y capacitación empresarial, en comercio internacional, promoción de exportaciones, transporte internacional de carga, distribución física y logística comercial global (LCG); incluyendo trabajos con organismos internacionales (22 años) y con países de Latinoamérica-Caribe y África. Desde 1999 consultor internacional y profesor de postgrado en LCG. Autor de diez libros y artículos en publicaciones especializadas.

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R FORUM

III Campeonato Nacional de Comercio Exterior y Logística Comce 2012 Por: Genaro de Jesús Portales Rodríguez Profesor-Investigador del Iteso genaro@iteso.mx

n 2009, el Consejo Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología, A.C. (COMCE) Capítulo Bajío organizó el I Campeonato Nacional de Comercio Exterior y Logística, al que bautizó como Maratón. Luego de un arduo proceso de invitación se inscribieron 33 universidades. Debido al éxito de ese primer intento, repitieron el Maratón en 2010, incrementando el número de participantes a 48. Luego de estas dos versiones, algunos de los asistentes nos permitimos proponer cambios en función de áreas de mejora que, desde nuestro punto de vista, habíamos detectado. En este 2012 COMCE Bajío convocó al III Maratón, mismo que se celebró el día 9 de marzo en el Centro Banamex de la Ciudad de México, contando con la participación de 33 universidades de 21 estados de la República, mismas que detallo en orden alfabético:

¡En horabuena para los ganadores de esta edición: Gabriel Antonio Corado Peralta y Diego Luna Hernández, y mis más sinceras felicitaciones al COMCE por la excelencia con la que realizaron el evento!

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n Centro de Estudios Superiores del Noroeste n ITESO (Instituto Tecnológico y de Estudios Superior) n Universidad del Sur Campus Quintana Roo n Centro Universitario Salina Cruz n Universidad Autónoma de Chapingo n Universidad Estatal de Oriente n Escuela Bancaria y Comercial n Universidad Autónoma de Guadalajara n Universidad Iberoamericana Campus León n Escuela Superior de Comercio y Administración Campus Santo Tomás n Universidad Autónoma de Sinaloa Campus Culiacán n Universidad Intercontinental n ITESM Campus Chihuahua n Universidad Autónoma de Sinaloa Campus Guasave

n Universidad Latina de América n ITESM Campus Coahuila n Universidad Autónoma de Tamaulipas n Universidad Marista de Guadalajara n ITESM Campus Estado de México n Universidad Cuauhtémoc n Universidad Panamericana Campus Guadalajara n ITESM Campus Monterrey n Universidad de Guanajuato n Universidad Politécnica de Zacatecas n ITESM Campus Sinaloa Universidad de Morelia n Universidad Politécnica del Golfo de México n ITESM Campus Veracruz n Universidad de Sonora n Universidad Regiomontana n ITESCA (Instituto Tecnológico Superior de Cajeme) n Universidad del Sur Campus Chiapas n Universidad Univer Campus Colima

Debo admitir que el evento excedió mis expectativas. COMCE no sólo tomó en cuenta nuestras observaciones anteriores, sino que las llevó un paso más allá, al informar de los resultados de cada etapa de forma inmediata y totalmente transparente al hacerlo al final de cada etapa y por escrito. Además, exactamente una semana después del evento, nos envió información del porcentaje de aciertos de cada temática en cada una de las etapas. En esta oportunidad el campeonato constó de dos etapas. En la primera, los equipos de cada institución educativa, formados por dos estudiantes, tuvieron que

responder 150 preguntas en cualquier formato y sobre cualquier tema relacionado con el comercio exterior o la logística. Los 15 equipos con mayores puntuaciones pasaron a la ronda final, en la cual cada equipo tuvo que responder 10 preguntas adicionales. Merece la pena aclarar que las preguntas de la primera ronda valían un punto, mientras que las de la segunda valían cinco y que la puntuación era acumulativa. Este año el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (ITESO), se alzó con el campeonato nacional, la Universidad Panamericana Campus Guadalajara logró el segundo puesto y el ITESM Campus Monterrey ocupó la tercera posición. Con estos resultados, la tabla de los primeros lugares en los campeonatos se ve así: Año

1er. Lugar

2do. Lugar

3er. Lugar

2012 ITESO

UP Campus Guadalajara

ITESM Campus Monterrey

2010 ITESM Campus Monterrey

ITESO

2009 Universidad de Colima

ITESM Campus Monterrey

Universidad Marista de Guadalajara Universidad Marista de Guadalajara

Gabriel Antonio Corado Peralta, Mtro. Genaro de Jesús Portales Rodríguez y Diego Luna Hernández.

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Saltar a través de aros:

importancia

cumplimiento de los proveedores

del

Las compañías ejecutan saltos acrobáticos para asegurarse de cumplir con las especificaciones de envío de los clientes. Para las pequeñas empresas, cumplir con los requisitos de los proveedores requiere agilidad adicional. por Merrill Douglas

i su empresa vende a fabricantes, minoristas o distribuidores, es probable que esté muy familiarizado con los manuales de requisitos para proveedores y las guías de asignación de rutas. Las compañías publican estos documentos para asegurarse de que la mercancía que ordenan llegue en el momento, al lugar y exactamente en la forma que esperan. El contenido de los manuales de requisitos varía, pero la mayoría cubren temas tales como la manera de empacar las cajas de envío, la forma de diseñar y pegar etiquetas de envío, la información que debe figurar en una lista de empaque, las dimensiones aceptables para los pallets, la fecha en que la mercancía debe llegar y la manera de comunicar el estatus de la mercancía. Es bastante difícil para las empresas cumplir con las diversas y detalladas demandas de cada cliente, pero en particular, es difícil para las pequeñas empresas. Sin un software sofisticado o una gran plantilla laboral, un proveedor podría verse en apuros; por ejemplo, al empacar 12 de sus productos en una caja para un cliente, 10 en una caja para otro, y 24 en otra caja, en paquetes de ocho múltiples para un tercer cliente; y luego, colocar todos los códigos de barras y etiquetas precisamente donde deben ir. A diferencia de las compañías que venden grandes volúmenes, los proveedores pequeños carecen de la influencia de negociación para lograr que los clientes sean flexibles con las reglas. “Los pequeños proveedores tienen que saltar por el aro un poco más”, reconoce Scott Morgan, vicepresidente de estrategias de transporte de DSC Logistics, un proveedor de logística tercero con sede en Des Plaines, Illinois. A pesar de lo difícil que el reto puede ser, cumplir con los requisitos de los clientes es esencial. “Si no cumplen con las peticiones de los clientes, no se mantie-

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nen como proveedores por mucho tiempo”, comenta Jim Muir, presidente de la consultora SSI Logistics en Farmington Hills, Michigan. Los proveedores que reciben los datos incorrectos también corren el riesgo de devoluciones con cargos, es decir las sanciones financieras que los clientes imponen para compensar el trabajo extra que deben hacer cuando las mercancías no llegan en la forma que esperaban. Ya sea que realicen el trabajo ellos mismos, lo subcontraten o combinen estas estrategias, los pequeños proveedores deben satisfacer todas las demandas de sus clientes, no importa cuán variados y complejos sean. Aun cuando un vendedor que sirve a cualquier tipo de empresa debe cumplir con los requisitos del cliente, a la industria minorista se le conoce en particular por sus listas detalladas de demandas. Los minoristas publican manuales de requisitos, con el fin de lograr un desempeño consistente.

¿Por qué tantas reglas? “Los requisitos de los proveedores ayudan a asegurar que toda la comunidad opere no sólo de la misma manera, sino con los mismos estándares altos”, sostiene Casey Chroust, vicepresidente ejecutivo de operaciones al por menor de la Asociación de Líderes de la Industria Minorista, con sede en Arlington, Virginia. Según Chroust, los requisitos de los minoristas se dividen en cuatro categorías: 1) Rendimiento: incluye pedidos precisos, productos sin daños y llegadas a tiempo; 2) Proceso: la manera en que el vendedor se compromete y se comunica con el minorista; 3) Social: incluye la sostenibilidad ambiental y la responsabilidad social en la manufactura; y 4) Jurídica: el cumplimiento de las normas gubernamentales.

Los consignadores pueden requerir que las etiquetas tengan un formato y una ubicación particulares para cumplir con las especificaciones de los clientes. Para las pequeñas empresas, la administración de diversos grupos de requisitos puede crear retos.

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Para los vendedores que distribuyen el producto a varios minoristas, una categoría de mandatos molesta se refiere al empacado. Las reglas implican tanto el número de artículos en una caja de cartón como la manera en que están empacados dentro de la misma. Incluso cuando dos minoristas piden 48 piezas en una caja, uno podría especificar ocho paquetes de seis y el otro seis paquetes de ocho. ¿Por qué? Porque de esta manera se complace a las tiendas que no necesitan cajas llenas. “Pueden abrir la caja y sacar los diversos paquetes para requisitos de menor volumen directamente en la tienda”, comenta Chroust. Los proveedores minoristas a veces trabajan con proveedores de logística externos (3PL) que se ocupan de hacer coincidir el número de cajas con las necesidades de los clientes. “Un proveedor puede enviarnos un producto en cajas de seis paquetes, pero si el cliente final lo quiere en cajas de tres paquetes, habrá que hacer correcciones”, observa Clark Koch, director de operaciones de Royal Logistics, un 3PL con sede en Fife, Washington.

Listo, dispuesto y con etiquetas Las especificaciones de etiquetas de los minoristas también pueden ser diversas y complejas. “Algunos quieren que la etiqueta vaya en la esquina superior izquierda, por ejemplo, y otros especifican que se ponga en el lado más ancho de la caja, a dos pulgadas de la parte inferior de la misma y a dos pulgadas desde el extremo derecho”, explica Jeffrey Schmidt, director de operaciones de The Wheat Group, una pequeña empresa de San Diego que fabrica accesorios bajo marcas autorizadas tales como Puma, Hurley y Skull Candy. Estas especificaciones no son arbitrarias, sino que se diseñaron para coincidir con los procesos en el centro de distribución (CD) del minorista. Un cambio en el proceso, como el que el minorista instale un sistema de bandas transportadoras nuevo, puede desencadenar un cambio en los requisitos de etiquetado. “En vez de estar a tres pulgadas de la parte inferior derecha, el nuevo escáner de un minorista puede requerir que la etiqueta esté a tres pulgadas de la parte superior izquierda”, aclara Kevin Wicks, vicepresidente de desarrollo empresarial de Daryl Flood Logistics en Coppell, Texas. Algunos minoristas establecen reglas estrictas para el horario en que los envíos deben llegar a sus muelles. Walmart es un buen ejemplo. “Los proveedores tienen que cumplir no sólo con la fecha de entrega, sino también con el horario que Walmart especifique”, señala Darrell Graham, presidente y director ejecutivo de FSD, Inc., una compañía de Palmira, Indiana, que tiene una licencia para producir la receta de chile de la cadena de restaurantes Steak ‘n’ Shake para su venta en tiendas. El cumplimiento de los requisitos de fecha de entrega de Walmart es también una gran preocupa-

ción para Royal Logistics y algunos de sus clientes. “Trabajamos en estrecha colaboración con el grupo de transporte de Walmart en Bentonville, Arkansas”, añade Koch. Los transportistas juntan su equipo en el CD de Royal de manera que el 3PL pueda cargar los tráileres en cuanto los proveedores transmitan sus pedidos. “Este proceso asegura que cumplamos con las fechas en que debemos entregar a Walmart”, concluye Koch. Los requisitos para las comunicaciones electrónicas, tales como la notificación de envío anticipada EDI 856, pueden colocar una carga particular en las pequeñas empresas, especialmente en aquellas que administran este tipo de mensajes de manera interna. “La mayoría de nuestros clientes más importantes requieren la capacidad de procesamiento de EDI”, advierte Matt Hopkins, director de operaciones de King Par, con sede en Flushing, Michigan, una compañía que vende equipo y accesorios de golf bajo las marcas Intech, Knight, Affinity y Orlimar. Los 65 empleados de King Par incluyen especialistas de tecnología de la información que actualmente manejan EDI dentro de la compañía. Pero cuando la compañía actualice su sistema informático, comenzará a utilizar un proveedor de EDI. “Me gustaría utilizar a un tercero si partiéramos de cero”, comenta Hopkins. Estos proveedores de servicios ya cuentan con la infraestructura necesaria para crear mensajes electrónicos que respondan a las necesidades de muchos minoristas. “Todo lo que usted hace es decirles que está trabajando con Walmart, para que ellos satisfagan sus necesidades”, añade. Las pequeñas empresas que se apoyan en 3PL para la distribución pueden omitir la preocupación por EDI por completo, ya que estos socios se encargan de la mensajería electrónica. Y, afortunadamente para las

Las reglas de etiquetado de paquetes a menudo sirven para hacer coincidir los procesos en el centro de distribución del cliente.

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pequeñas empresas que hacen las cosas ellas mismas y carecen de los recursos para realizar las transacciones EDI completas, muchos minoristas ofrecen “formas inteligentes” en línea para capturar los datos que necesitan. “Los vendedores van a ciertos sitios web e introducen la información, que se traduce en EDI mediante el sistema de los minoristas”, explica Chroust. A continuación se resume la forma en que cinco proveedores pequeños saltan por el aro para satisfacer los requisitos señalados en las guías de sus clientes.

ErgoDig: a la búsqueda de un 3PL Cuando William Rogers lanzó ErgoDig en 2011, pensó que los minoristas recogerían sus productos en el punto de manufactura en China. Pronto descubrió que los clientes difícilmente ampliaban los términos de Carga a bordo a un pequeño proveedor nuevo. “Todos quieren que los proveedores tengan un programa interno implementado”, expone Rogers. Los clientes potenciales no sólo esperaban que ErgoDig se encargara del producto hasta entregarlo en sus Cedis, sino que además querían una prueba de que la compañía recién creada podía hacer bien el trabajo. Eso significaba que Rogers tenía que subcontratar. “Una de las primeras preguntas que un cliente formula a una empresa recién fundada es cuál 3PL utiliza”, agrega. Con oficinas en College Station, Texas, y Qingdao, China, ErgoDig diseña y comercializa herramientas de jardinería ergonómicas para uso residencial y comercial. Con el fin de satisfacer los requisitos de los minoristas para una operación de logística en Estados Unidos, ErgoDig contrató a Daryl Flood Logistics. A medida que ErgoDig lleve sus productos al mercado en 2012, su fabricante por contrato en China organizará el transporte a Estados Unidos. Luego, Daryl Flood se hará cargo, administrará los envíos desde su Cedis a los clientes de ErgoDig. El 3PL será responsable de aspectos del cumplimiento tales como la forma en que cada minorista quiere que se empaquen los rastrillos, las palas y otros productos de ErgoDig para su envío. “Los minoristas podrían querer el embalaje de nuestros productos en paquetes de tres o seis, o podrían quererlos en un cajón”, comenta Rogers. No es práctico embalar esos envíos en paquetes personalizados en China, debido a que las cajas ocupan demasiado espacio en un contenedor de transporte. “Enviamos todos los productos que podemos meter en el contenedor con destino a Estados Unidos, luego el 3PL los vuelve a empacar cuidadosamente según las especificaciones de los minoristas”, agrega Rogers. Para ayudar a las pequeñas empresas a cumplir con el amplio espectro de requisitos de los minoristas con quienes se topan, Daryl Flood ha invertido más de 2 millones de dólares en tecnología de la información, in-

cluyendo un sistema de administración de almacenes de HighJump Software, en Eden Prairie, Minnesota. “El software permite a los clientes agregar diferentes tipos de etiquetas y acomodar distintas necesidades de recolección, empacado, cargas completas y envío”, observa Chad Pack, director de soluciones de negocios del 3PL. “Debido a que Daryl Floods ha hecho esta inversión en tecnología, nuestros clientes no necesitan hacerla.”

JTD Enterprise: No tema La variedad representa un gran desafío para los pequeños proveedores que tratan de satisfacer las necesidades de varios clientes. “Los proveedores tienen que establecer un sistema independiente para cada vendedor con quien tratan”, comenta Tom Nihra, vicepresidente de JTD Enterprise en Warren, Michigan. JTD, un negocio familiar de segunda generación con 2 millones de dólares en ventas anuales, vende recogepelotas de golf y astabanderas portátiles a clientes minoristas grandes como Target, Sams Club, Amazon y Academy Sports, así como a puntos de venta pequeños tales como librerías universitarias. Las etiquetas de envío plantean un reto particular para JTD, debido a que algunos minoristas son muy quisquillosos respecto a cómo mostrar la información. Por fortuna, esos clientes ofrecen ayuda en la

etapa de diseño. Para probar el proceso, JTD envía una prueba de la nueva etiqueta y el minorista la aprueba o solicita cambios. No todos los minoristas son quisquillosos. “Otros clientes sencillamente dictan 10 campos que deben aparecer en la etiqueta”, dice Nihra. “No les importa cómo estén distribuidos, siempre y cuando todos los campos estén presentes.” Al igual que otros proveedores, JTD debe cumplir con una serie de normas de embalaje. “Los minoristas tienen requisitos respecto a la manera como un envío debe estar marcado si contiene unidades SKU”, añade Nihra. “Necesitamos marcar la caja de manera diferente si todo el contenido es del mismo producto.” El gerente general de JTD y el supervisor de embalaje trabajan las estrategias de embalaje pedido por pedido. Aun cuando el personal interno de JTD se enfrenta con los requisitos de la mayoría de los vendedores por cuenta propia, utiliza un tercero para manejar las comunicaciones EDI con Academy Sports y Target. Para otros minoristas, los empleados de JTD introducen los datos necesarios en formularios en línea vinculados con el sistema de información del minorista. Una clave para lograr que el vendedor cumpla correctamente es comunicarse con los clientes. “Una empresa no debe tener miedo de pedir ayuda sólo porque es pequeña”, dice Nihra. Debido a que los

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pequeños proveedores suelen ofrecer productos únicos, los grandes minoristas quieren que tengan éxito. “Realmente tratan de ayudar a las pequeñas empresas a cumplir con sus necesidades”, concluye.

King Par: El cambio es lo habitual Junto con la administración de su propio EDI, King Par también depende de su personal para mantenerse al día con los requisitos de embalaje. Un gran reto es que esos mandatos cambien en cualquier momento. Por ejemplo, Academy Sports decidió a principios de 2012, que quería cierto palo de golf en paquetes de dos en lugar de tres. King Par vende suficientes productos a algunos clientes para que sea factible empacar y etiquetar los pedidos según sus especificaciones en el extranjero, donde la mano de obra es más barata, y luego se envíe directamente al cliente. Pero cuando la empresa vende el mismo producto en pequeñas cantidades a diversos clientes, la estrategia es diferente. “Importamos el producto en paquetes de seis, luego lo ponemos de nuevo en una caja y volvemos a etiquetarlo nosotros mismos”, aclara Hopkins. De vez en cuando, el equipo de cumplimiento de King Par se encuentra con que un requisito no puede cumplirse, principalmente debido a que su plataforma se remonta a 1998 y no ofrece la flexibilidad de los sistemas más modernos. Esto se convirtió en un problema, por ejemplo, cuando Walmart.com pidió a King Par que empezara a ofrecer en el canal de comercio electrónico no sólo unos cuantos artículos, sino toda su línea.

“Un requisito era una característica propia de EDI, la cual nuestro sistema no podía proporcionar”, recuerda Hopkins. “Tuvimos que decir que no podíamos cumplir con ese requisito, lo cual era imposible para Walmart.com.” Con el tiempo, el personal de TI desarrolló una solución que permitió a King Par ampliar su relación con el proveedor en línea.

The Wheat Group: Nunca se es demasiado redundante Al igual que King Par, The Wheat Group realiza algunas actividades de cumplimiento antes de que sus productos lleguen a territorio estadounidense. “Un minorista como Macy’s puede querer que una etiqueta se muestre de cierta manera, con el precio en un tipo de letra en particular”, señala Schmidt. “Lo hacemos en las primeras etapas en las fábricas siempre que es posible.” Pero la mayoría de los requisitos de embalaje y envío relacionados con el trabajo ocurren en el Cedis de The Wheat Group en Otay, California. A cada uno de los 20 principales clientes de la compañía se le asigna personal específico que se responsabiliza del cumplimiento. “Nunca se es demasiado redundante cuando se trata del cumplimiento”, asegura Kelly Grismer, presidenta de The Wheat Group. “Utilice todas las herramientas que pueda para mejorar el proceso y elimine los errores potenciales.” The Wheat Goup también cuenta con la ayuda de UPS, su empresa de transportes exclusiva para hacer envíos a Estados Unidos, y el transportista preferido para hacer envíos a los clientes. La aplicación de envío de UPS, WorldShip, permite a los vendedores configurar un perfil para cada cliente, lo que ayuda a automa-

Trabajar juntos para lograr el cumplimiento

lgunos proveedores que venden a minoristas creen que los manuales de requisitos del vendedor establecen relaciones adversas. “Piensan que el minorista está tratando de exprimirlos al imponer cargos por devoluciones, con razón o sin ella, sin posibilidad de impugnar dichas sanciones”, señala Kiel Harkness, estratega del segmento minorista de UPS. Otros proveedores, sin embargo, trabajan en estrecha colaboración con los equipos de cumplimiento de sus clientes para asegurarse de que la relación funcione para ambas partes. “Consideran las guías de asignación de rutas o los indicadores de cumplimiento como una oportunidad para aumentar su valor y diferenciarse de otros proveedores”, agrega Harkness. Algunas compañías grandes ofrecen a los

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proveedores mucha asistencia. “Los mega almacenes proporcionan retroalimentación para informar a los proveedores qué tan bien están cumpliendo”, observa Jim Muir, presidente de la consultora Logistics SSI en Farmington Hills, Michigan. Esa retroalimentación ofrece oportunidades para mejorar. “Los minoristas están entregados al trabajo con sus proveedores”, dice Casey Chroust, vicepresidente ejecutivo de operaciones de venta al por menor, de la Asociación de Líderes de la Industria Minorista, con sede en Arlington, Virginia. Los minoristas quieren cadenas de abastecimiento estables, por lo que se están comprometiendo a formar sociedades más duraderas con los proveedores, permitíendoles participar de su éxito. Cuando los proveedores violan las normas de seguridad u otros mandatos legales, los mi-

noristas muestran cero tolerancia. Pero si una violación se refiere a un elemento menos importante, como una configuración de software, la mayoría de los minoristas reducen un poco la holgura del proveedor y lo ayudan con mejoras. La mayor parte de los grandes minoristas operan programas de cumplimiento, que representan oportunidades valiosas para los proveedores. Por ejemplo, estos últimos obtienen una ventaja al asistir a las reuniones anuales de proveedores, donde, entre otras cosas, los minoristas comparten sus planes para el futuro. “Los minoristas están dispuestos a compartir una gran cantidad de información, tanto táctica como estratégica, acerca de hacia dónde se dirigen sus cadenas de abastecimiento corporativas”, añade Chroust. “Los proveedores necesitan ese conocimiento para ser exitosos.”

tizar las actividades de cumplimiento. “Si The Wheat Group envía directamente a Target, por ejemplo, puede configurar un perfil que especifique los campos requeridos para cada orden de compra asociada con Target”, añade Kiel Harkness, estratega de mercado minorista de UPS. “Los proveedores pueden configurar esos perfiles para muchos minoristas diferentes.”

FSD: La opción más lógica En una ocasión, un cambio en los requisitos de envío de Walmart casi eliminó a FSD del negocio del chile. En 2004, el fabricante por contrato de la compañía Pinnacle Foods entregaba producto al almacén de FSD en French Lick, Indiana. Desde ahí, el mayorista se lo enviaba en cajas de 12 paquetes a sus clientes. Luego, Walmart declaró que en lugar de enviar pallets cargados con cajas a un gran almacén, FSD tenía que dirigir envíos más pequeños a numerosas instalaciones llamadas centros de remix, entregando cinco cajas aquí, 15 cajas allá. “Cumplir con este requisito habría significado 14 entregas de carga parcial (LTL), lo cual habría sido casi imposible logísticamente”, asegura Graham. Walmart necesitaba que cada envío llegara en una fecha específica, en un momento determinado, y los transportis-

tas LTL no podían cumplir con requisitos tan precisos. Graham decidió trabajar con un 3PL. Hoy en día, Pinnacle envía cajas de chile Steak ‘n’ Shake a tres almacenes operados por DSC Logistics. Como parte de su servicio Estrategia de Optimización de Múltiples Proveedores, DSC consolida los envíos de FSD con productos de otros vendedores pequeños y medianos, transportándolos en camiones completos a las instalaciones correctas de Walmart. La consolidación ayuda a los pequeños proveedores de dos maneras. “Primero, los hace más atractivos para Walmart, ya que no quiere manejar una gran cantidad de pequeños envíos LTL”, sostiene Morgan de DSC. “Segundo, ahorra dinero al enviar la mercancía en cargas completas.” “El envío de un pallet de chile a Harrisonville, Illinois, cuesta alrededor de 420 dólares”, comenta Graham. “El envío a la misma área de DSC cuesta alrededor de 105.” La subcontratación es la clave para muchas pequeñas empresas que tratan de mantenerse al día con los requisitos. En el largo plazo, el cumplimiento de los requisitos será un procedimiento operativo estándar y una parte del costo de hacer negocios. “Al parecer las propias compañías o sus 3PL podrán manejarlo bastante bien”, observa Muir. n

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CARGA El aumento de la capacidad del transporte marítimo de contenedores sigue superando la demanda. Enseguida se explica cómo los consignadores, transportistas e intermediarios capean la volatilidad del mercado y la incertidumbre.

por Perry A. Trunick

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a volatilidad del mercado atrapó a los transportistas marítimos, a los consolidadores que no operan buques (NVOCC - Non Vessel Operating Common Carrier) y a otros intermediarios en su torrente, y podría haber cambios fundamentales en la manera de realizar los movimientos de transporte global de mercancías. Lo que depara el futuro sigue siendo una pregunta abierta. Al igual que muchos otros sectores de la transportación, el transporte marítimo ha tenido su parte de la consolidación. Las barreras para la entrada nunca han sido pequeñas, pero el ir y venir de la economía actual ha subido la apuesta inicial.

Bill Woodaur, vicepresidente senior de la compañía de transporte de contenedores Maersk Line, reconoce el relevante papel que el transporte marítimo desempeña en la economía global. “El transporte marítimo se ha convertido en el estándar para conectar a socios comerciales de distintas zonas geográficas”, observa. Desde la década de los cincuenta, y hasta los años noventas, la industria naval experimentó un crecimiento rápido. Eso ha cambiado. “Los transportistas ya no pueden comprar un barco de 100 millones de dólares sobre una base especulativa, lo que podían hacer cuando el crecimiento era del 10 por ciento anual”, expli-

MARÍTIMA

ca Woodaur. “En la actualidad, con un crecimiento anual de entre dos y cuatro por ciento, los transportistas marítimos tienen que conseguir el dinero primero, y luego estar muy seguros de poder utilizar ese activo.” A pesar de su fuerte compromiso con activos a largo plazo, tales como embarcaciones, la industria del transporte marítimo de carga también está impulsada por los cambios en el mercado a corto plazo. “Los acontecimientos en los mercados a corto plazo tienen un gran impacto en las utilidades con respecto a dichos activos a largo plazo”, sostiene Woodaur. Los patrones de crecimiento están

cambiando, no sólo debido a la recesión económica, sino porque el mercado está empezando a madurar en las industrias del Este-Oeste. “El uso medio de activos por parte de la compañía es de 55 por ciento en las industrias de Asia-Europa y Transpacífico, algunos alcanzan hasta el 70 por ciento”, agrega Woodaur. “Las ofertas de servicios son cada vez más imprecisas y se están volviendo un producto básico.” Rick Wenn, vicepresidente de desarrollo empresarial de la compañía de transporte de contenedores OOCL, con sede en Hong Kong, está de acuerdo. “2009 fue el peor año para el transporte de contenedores, la industria per-

dió 20 mil millones de dólares”, señala. “Durante 2010, la demanda repuntó a medida que los minoristas se reabastecían. Pero la capacidad de los buques no estaba a la par de la demanda de los clientes, lo que provocó la escasez de equipo y de espacio, demoras prolongadas y la volatilidad de los precios.” A pesar de algunas mejoras marginales, “los volúmenes de contenedores son menores hoy en día de lo que eran en 2006”, añade Wenn. “El aumento de capacidad en 2012 en comparación con 2011 supera las disminuciones de capacidad.” Parece que el péndulo de la capacidad está oscilando hacia atrás a favor

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del transportista, pero la clave está en cómo los transportistas marítimos hacen uso de sus activos. “A medida que los mega barcos aprovechen las economías de escala en el comercio incierto entre Asia y Europa, los buques más pequeños se volcarán en el Transpacífico, el Atlántico Norte y las rutas nortesur”, añade Wenn. “El conflicto potencial entre la capacidad y la demanda genera volatilidad e incertidumbre.” Los ingresos por los contenedores se han reducido, mientras que los costos de los transportistas han subido drásticamente, explica Wenn. El ingreso medio por unidad equivalente a veinte pies (TEU) se redujo un siete por ciento, mientras que los costos del transporte y del combustible se dispararon. “El mercado de importación estadounidense promedió 1,600 dólares por TEU, y ese número no ha cam-

da por la adición de más cadenas para mantener los horarios semanales. “

Eficiencia mejorada Como una industria, los transportistas marítimos citan mejoras significativas en la eficiencia. “Los transportistas han hecho un excelente trabajo de administración de los costos”, comenta Tuthill. “Hemos reducido los costos de espacio y nos volvimos más eficientes. También ofrecemos una cobertura de servicios más amplia y una frecuencia mayor. “Las alianzas entre los transportistas también son parte de la mejora. “En los últimos 10 años, hemos logrado una mayor eficiencia por medio de alianzas”, añade Tuthill. “Estas sociedades reducen los costos, mejoran la eficiencia y amplían la cobertura de puertos, al mismo tiempo que eliminan las restricciones de la inver-

“Los transportistas no se han concentrado lo suficiente en el valor. Debemos mejorar la rapidez de llegada al mercado, añadir servicios de TI y entregar los productos a los consignadores de manera más eficiente.” —Greg Tuthill, NYK Line biado notablemente en los últimos 12 años”, observa Greg Tuthill, vicepresidente senior de ventas y marketing de la compañía naviera NYK Line. “Sin embargo, recientemente hemos visto la indeterminación en las tarifas. Los transportistas marítimos necesitan mirar eso e identificar maneras de cambiar estructuralmente la forma de firmar contratos y realizar negocios. “En 2011, los costos de los transportistas se incrementaron unos 250 dólares por TEU”, agrega Wenn. “Los gastos de combustible y de transporte se elevaron, y tuvimos que lidiar con el factor de la moneda. Si bien la navegación lenta (low steaming) -es decir, la disminución de la velocidad a la que los barcos se mueven con el fin de aminorar el consumo de combustible- redujo los costos de combustible, esos ahorros se vieron compensados en gran medi-

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sión al tratar de operar de manera independiente.” Los buques portacontenedores más grandes ofrecen algunas eficiencias para los operadores, pero también introducen una mayor volatilidad en el mercado. “Como los buques de 13,000 TEU tienen un costo 30 por ciento menor por TEU que los buques de 8,000 TEU, los operadores de buques pequeños han sido desplazados fuera del mercado por buques competitivos con mayores escalas de la economía”, explica Wenn. “Los propietarios de buques pequeños no son capaces de obtener un margen a un menor costo.” Por lo tanto, si la tecnología de los buques se ha modernizado y los nuevos procesos han mejorado las operaciones, ¿por qué no pueden los transportistas marítimos obtener una ganancia decente? “Los transportistas marítimos no se

han centrado lo suficiente en el valor”, sugiere Tuthill. “Debemos mejorar la rapidez de llegada al mercado, añadir servicios de TI y entregar los productos a los consignadores de manera más eficiente. La propuesta de ‘crear valor’ es una oportunidad para los transportistas. Tenemos mucho que ganar si nos centramos en el valor.” “La previsión imprecisa de los clientes es otro tema”, advierte Wenn. “Las previsiones de los consignadores ayudan a los operadores a lograr un uso más adecuado de los activos. Tenemos que mejorar la comunicación con los usuarios y compartir información abiertamente para satisfacer sus demandas.” La alineación de la capacidad de los buques para satisfacer las perspectivas de la demanda, con una toma de decisiones más rápida para sincronizar las actividades de los transportistas, forma parte de la lista de deseos de Wenn. Lograr esto requiere la capacidad de compartir información con los consignadores y socios comerciales de una manera “abierta, transparente y responsable”. A Stuart Ratray, vicepresidente senior del sureste para la empresa de contenedores marítimos Hapag-Lloyd, también le gustaría ver a los transportistas establecer relaciones más sólidas y más estrechas con los consignadores. “Debemos trabajar juntos para determinar cómo hacer frente a la inestabilidad del mercado, por ejemplo, al negociar contratos a largo plazo para reducir la volatilidad y aumentar la estabilidad con base en la transparencia y la reciprocidad, la buena fe y un historial probado de relaciones y asociaciones.” En el camino hacia el largo plazo ¿Cómo logrará la industria la convergencia de los contratos a largo plazo y una fijación de precios justa? “Tenemos que añadir estabilidad al contrato entre el consignador y el transportista”, sugiere Tuthill de NYK. Estos contratos requieren disposiciones para las consecuencias y los ajustes en el transcurso de los mismos. “Hay cuatro cosas que impulsan nuestro negocio: la oferta y la demanda externamente, y la economía de escala y la utilización de activos internamente”, afirma Wenn de OOCL. “Los

Uno de los principales transportistas marítimos en la ruta comercial Norte-Sur, Hamburg Süd, ha aumentado la eficiencia para mejorar el servicio en un mercado volátil.

transportistas con barcos grandes llenos pueden ganar dinero.” “En cuanto al pronóstico, cada vez que no obtenemos el perfil de un buque en un mercado alcista, perdemos una oportunidad”, señala Wenn. “Mientras que algunos clientes acumulan capacidad que no van a usar, a otros cuatro que esperan en fila les encantaría tener ese espacio.” “Una de las iniciativas consiste en penalizar a los clientes que no proporcionen la previsión o que no la realicen cuando reserven los envíos”, agrega. “Pero nos gustaría ser más proactivos que eso, esforzándonos para lograr una cooperación y una comunicación más cercana.”

El pronóstico de la previsión La previsión es también un botón de acceso rápido para Matthew Sarfity, director de adquisiciones de América para el proveedor global de logística externa (3PL) Geodis Wilson. “Los consignadores son desafiados en su ca-

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pacidad de adquirir datos precisos de previsión y comunicarlos a sus transportistas”, comenta. “En el lado del transportista, la demanda de espacio ayuda a mantener las tarifas altas. Pero, por ejemplo, cuando los consignadores reservan volúmenes en varias instalaciones, con base en lo que creen que han de necesitar, y luego hacen cambios, afectan la capacidad del transportista y la fijación de precios”. Sarfity ofrece el ejemplo de una empresa con cinco instalaciones. Cada instalación negocia 20 cargas de contenedor con cinco compañías de transporte diferentes. Cuando llega el momento de enviar esa mercancía, los volúmenes no están ahí y los envíos se consolidan en un solo transportista, dejando a cuatro compañías sin los volúmenes esperados. “Eso es difícil de manejar, sin importar si se trata de una sola organización o de cinco empresas diferentes”, comenta Sarfity, quien sugiere que un intermediario como un NVOCC o un agente de carga puede intervenir para ayudar

a controlar y ajustar las reservaciones. Las compañías de transporte han seguido cooperando entre sí para reducir los costos. “Sin embargo, esto ha llevado a la mercantilización de servicios”, asegura Sarfity. “Los servicios que solían diferenciarse ahora se parecen mucho. Los transportistas están regresando a sus raíces y concentrándose en los servicios marítimos. Muchos de los servicios se han suspendido o deteriorado, y un papel que juegan los intermediarios es cerrar esa brecha para los consignadores.” Los intermediarios seguirán centrándose en las tarifas. “El precio es el valor principal que los intermediarios aportan a sus clientes consignadores pequeños y medianos”, añade Sarfity. “La fijación de precios no es un factor importante para las grandes navieras que tienen volúmenes para negociar.” La misma influencia en la fijación de precios corresponde a los intermediarios. La fragmentación del segmento intermediario llevó a algunos

participantes grandes con papeles dominantes a disponer de volúmenes de carga que llamaron a la atención de los departamentos de fijación de precios de los transportistas. Un 3PL global que se ajusta a este modelo es CEVA Logistics. Cuando adquirió Eagle Global Logistics (EGL) en 2007, CEVA manejó muy poca carga marítima, admite John Pattullo, CEO. EGL tenía menos rentabilidad que los mejores transitarios, porque estos últimos contaban con procesos bien definidos implementados. Pero CEVA tiene la intención de convertirse en uno de los cinco principales transitarios, comenta Pattulo, y ha realizado inversiones en personal y en sistemas para lograr ese objetivo. Con la ambición de convertirse en una fuerza importante en el ámbito del transporte de mercancías, CEVA ya da servicio a 50,000 clientes. Sin embargo, el 3PL planea concentrarse en clientes más grandes y aumentar la participación de CEVA en su gasto de logística. Los 100 principales clientes de CEVA representan el 55 por ciento del negocio de la compañía, pero CEVA constituye

sólo el cinco por ciento de su gasto de logística, explica Pattullo. Mejorar las operaciones de los transitarios es una forma de acrecentar el negocio. “Nuestras relaciones con las líneas navieras solían ser tácticas y transaccionales”, añade Pattullo. “Pero hemos comenzado a establecer sociedades adecuadas, y ahora están hablando en serio de nuestras rutas objetivo. Introdujimos una estructura de rutas comerciales que nos permite centrarnos en hacer negocios en rutas particulares. No podemos pretender ser una empresa de transporte de mercancías y no tener un negocio marítimo sólido.”

Hacer frente a la volatilidad “Desde mi perspectiva, la capacidad marítima parece estar controlada de manera conjunta”, señala un agente de carga mediano. “En un momento dado, la mayoría de los transportistas estaban reduciendo la capacidad en un esfuerzo por incrementar las tarifas. Esto sucedió en tal medida que parecía ser un ejercicio abierto en complicidad. Luego, en el cuarto trimestre de 2011, de nuevo conjuntamente, las ta-

rifas de exportación se vinieron abajo, en particular en la Cuenca del Pacífico. A partir del 1 de marzo 2012, varias compañías de transporte aplicaron aumentos generales a las tarifas”. Con toda la industria del transporte marítimo exigiendo mayor disciplina y estabilidad, algunos segmentos no se establecerán en el corto plazo. Pero los intermediarios también están experimentando una transformación. “Los proveedores de logística globales están mezclando sus servicios”, asegura Andrew Spector, un abogado de transporte que trabaja en Arnall Golden Gregory LLP, un bufete de abogados en Atlanta, Miami y Washington, DC. “Prometen hacer de todo: 3PL, 4PL, transporte nacional, conformidad con la importación/exportación, cualquier cosa que los consignadores les pidan hacer.” Ese tipo de intermediario no existía antes, expone Spector. “Cuando las empresas ofrecían sólo transporte nacional, por ejemplo, los consignadores podían entender lo que hacían”, agrega. “El sector marítimo siempre fue así; los proveedores de servicios y consig-

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nadores conocían ese mundo.” Hoy en día, no obstante, los jugadores modernos son “un nuevo animal”, que mezcla todos los servicios en una sola entidad, añade. Pero, cuando un proveedor de servicios quiere “hacer todo”, hay lagunas y confusión en los clientes, señala Spector, porque en el pasado no manejaba esos servicios. Al igual que la gente, una empresa reitera sus hábitos, por ejemplo, una empresa nacional comienza a ofrecer servicios internacionales, pero trata de hacer negocios como si fueran internos. “Regresa a su zona de confort”, agrega. Es importante que los consignadores sepan en qué tipo de servicio están participando y que las líneas pueden desvanecerse cuando se utiliza un intermediario de servicios múltiples. Los riesgos pueden ser altos. Spector expuso un caso en que la distinción entre los NVOCC y el transitario entró en juego. En Prima US Inc. v. Panalpina, Panalpina fue contratado como un agente de carga para manejar un proyecto que consistía en el movimiento internacional de una carga de gran tamaño. La carga se aseguró incorrectamente y causó daños a otros bienes a bordo del buque, durante su travesía por el océano. El acuerdo habitual de Panalpina con el beneficiario efectivo de la carga era actuar como un transitario. Pero Panalpina había declarado que el envío “recibirá nuestro cuidado y supervisión rigurosos de puerta a puerta”. Un tribunal de primera instancia interpretó esta declaración en el sentido de que Panalpina estaba actuando como un transportista o NVOCC, y dictaminó que la empresa era responsable por los daños. En la apelación, el Tribunal de Apelaciones de Estados Unidos para el Segundo Circuito resolvió que Panalpina actuó como un transitario y no tenía responsabilidad alguna por los daños. Panalpina no había emitido un conocimiento de embarque de la cámara ni realizado otras medidas que hubieran sido coherentes con su actuación como un NVOCC. Y el lenguaje tranquilizador sobre el cuidado y la supervisión no cambió ese hecho, aclaró Spector.

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¿Qué es un NVOCC? Un agente NVOCC (acrónimo inglés de Non Vessel Operating Common Carrier) es una persona física o jurídica que oferta servicios regulares de consolidación marítima, a través de la reserva de espacio en buque, y en representación del consignatario de buques. Además de consolidar carga, el NVOCC también se encarga de procesar la documentación, emitir conocimientos de embarque tipo House Bill of Lading y realizar otras actividades relacionadas con el envío, como leasing de contenedores. El NVOCC ofrece sus servicios a los transitarios, que a su vez los ofertan a las empresas receptoras o expedidoras de mercancías. En la actualidad el término NVOCC se utiliza en todo el mundo para identificar a los operadores neutrales de consolidación marítimos. La figura del NVOCC aparece definida por primera vez en el Acta de Navegación (Shipping Act) de 1984 elaborada para regular el sector del transporte marítimo en Estados Unidos de América. El Acta define, entre otros, el intermediario de transporte oceánico refiriéndose al transitario o al NVOCC. Si se trata de un transitario, y para las operaciones realizadas en EU, se entenderá que realiza los envíos desde Estados Unidos por medio de un transportista, y reservará o acordará disponer de espacio para estos envíos en representación del consignatario.

Aún así, no debe sorprendernos que un intermediario se convierta en un transportista, advierte. Las empresas crecen en la transición de facilitadores a proveedores de servicios. Es lógico que en los movimientos de transporte, un intermediario pueda realizar una función de transportista, incluso si no se considera como tal. Los abogados aconsejarían a los intermediarios mantener esas distinciones, y elaborar una lista organizada de tarifas y documentarlas como partidas separadas, continúa Spector. “Pero la factura por un movimiento de carga de 500 dólares sólo subió 300. Y ahí es donde se vuelve una contradicción”, dice Spector. ¿Exagera? Woodaur de Maersk lo equipara al dilema de la navegación lenta. Si un transportista se retrasa en ruta y no llega según lo programado, ¿debe acelerar y quemar más combustible para cumplir con el programa o continuar a la velocidad exigida y llegar tarde? “El combustible constituye la mayor parte de los costos operativos y los gastos variables de las embarcaciones”, comenta Woodaur. “La navegación lenta podría terminar mañana, pero

las tarifas tendrían que subir de manera significativa. El almacenamiento de combustible cuesta alrededor de 750 dólares por tonelada. Antes, cuando los horarios eran más rápidos, los precios estaban entre 175 y 225 dólares por tonelada. Cuando los clientes piden no usar la navegación lenta, les decimos lo que esto representa en costos. Es parte de la transparencia necesaria entre consignadores y transportistas.” El panorama del transporte marítimo está cambiando, pero lentamente. Las exigencias de los mercados volátiles y los cambios estructurales que ocurren en la industria sugieren que se necesita un diálogo mucho más claro entre los consignadores y los transportistas, como insisten Woodaur y otros. Tanto las compañías de transporte como los intermediarios se enfrentan a un reto. “Hay una oportunidad de tomar lo que podría ser u n conju nto de elementos ig uales y descomponerlo en ser v icios diferenciados”, explica Woodaur. “Todos los socios desempeñan un papel fundamental en la capitalización de esta oportunidad. Debemos asegurarnos de crear valor.” n

Por: Óscar Adrián Vázquez Leal

Con sólidas inversiones asiáticas, americanas y europeas, la industria automotriz de México sigue creciendo y fortaleciéndose. No perder el enfoque en los esfuerzos será clave para seguir ascendiendo escalones y proyectar a México como el principal productor de automóviles del mundo. Urgente se hace ubicar y trabajar las áreas de oportunidad.

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iendo el octavo fabricante en el mundo y el quinto exportador, habiendo ascendido dos posiciones en los últimos tres años, y atrayendo importantes inversiones, no es difícil pensar que México pudiera convertirse en el fabricante automotriz líder en el mundo a mediano plazo. Sin duda, la economía del país camina sobre cuatro ruedas, y con motores cada vez más potentes. Ciertamente, la tarea se ha hecho bien… ¡Pero se puede hacer mejor! Para conocer el pulso del sector automotriz y sus perspectivas de crecimiento, Inbound Logistics México entrevistó al Presidente Ejecutivo de la AMIA -Asociación de la Industria Automotriz-, Dr. Eduardo Solís Sánchez:

¿Cómo se vislumbra el escenario para México en el sector automotriz? ¿Cuáles serán los retos y desafíos, ante los tres puntos críticos (la electro-movilidad, el aumento en el precio de combustibles, y la sobrecapacidad productiva) que determinan hoy por hoy sus tendencias y perspectivas? Escenario y perspectiva global ESS (Eduardo Solís Sánchez): Primero, me gustaría poner en contexto algunas cifras que pueden ser útiles para ubicar la industria automotriz a ni-

vel mundial. La motorización de combustión interna va a seguir siendo, sin duda, la más importante en los próximos años. Hay estudios que confirman que para el 2020, el 90 por ciento de los autos que se vendan seguirán siendo vehículos de combustión interna. Hay quien optimistamente cree que el mercado de los híbridos y eléctricos no será de un 10, sino de un 15 por ciento; pero en definitiva, nadie está pensando en el 50 por ciento. Es decir, la combustión interna va a seguir con nosotros por un buen tiempo. Cuando el barril de petróleo está muy caro, todo mundo voltea a ver a los híbridos y eléctricos, y cuando no, seguimos hablando de vehículos de combustión interna, los cuales, cada vez son más eficientes y con mayor componente tecnológico. En realidad, hoy un vehículo es más un aparato electrónico, comparándolo con aquellos de hace 20 años, los cuales eran prácticamente mecánicos. Sin embargo, los híbridos y eléctricos todavía tienen mucho que desarrollar en materia de tecnología; sus baterías, por ejemplo, siguen siendo muy caras, lo que eleva su costo un 35 por ciento, por encima del de un vehículo de combustión interna. Las baterías deberán mejorar en tres sentidos, básicamente: tener mayor capacidad de almacenaje, para darle mayor autonomía a los vehículos; deberán reducir su tamaño, para hacer práctica su transportación; y deberán desarrollar mayor efi-

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Dr. Eduardo Solís Sánchez, Presidente Ejecutivo de AMIA

ciencia. Los tres elementos se siguen investigando. Hay importantes fondos de países desarrollados que están dedicados específicamente a desarrollar baterías. El presidente Obama, por ejemplo, anunció hace tres años que su gobierno aportaría 1000 millones de dólares en alianza con las empresas automotrices, para el desarrollo de nuevas baterías. Entonces, este tema sigue siendo todavía un freno, porque el costo aún no es competitivo. Ciertamente, hoy se mitigan estas diferencias con incentivos fiscales. En Estados Unidos, por ejemplo, el gobierno otorga 7,500 dólares por cada vehículo híbrido o eléctrico que se adquiera, permitiendo un equilibrio. Si a ellos se le suman los incentivos de algunos estados, como el de California, que otorga otros 2,500 dólares, pues ya son 10 mil dólares que le permiten al usuario acceder a una nueva tecnología de manera más cómoda. Sin embargo, en México no tenemos esos incentivos, tan solo se exenta el pago del impuesto por automóviles nuevos, que representa aproximadamente el 4 por ciento, que en un vehículo de 300 mil pesos, no significa mayor ayuda. En ese sentido, todavía tenemos mucho por hacer en México para desarrollar un mercado y poder alcanzar los porcentajes esperados para el 2020. Sin embargo, se está trabajando para satisfacer la demanda, que si bien es todavía modesta, existe en los países donde hay los incentivos señalados. México es fabricante de transmisiones, motores y algunos vehículos de estas nuevas tecnologías. En Hermosillo se fabrica el Fusion híbrido, en Coahuila la Captiva híbrida, y en San Luis, motores híbridos varios, por ejemplo. 36

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México es el octavo fabricante de vehículos en el mundo. Logramos escalar dos lugares en los últimos tres años.

Escenario y perspectiva nacional ESS: México es el octavo fabricante de vehículos en el mundo. Logramos escalar dos lugares en los últimos tres años. Somos el quinto exportador mundial, y logramos cifras históricas de producción el año pasado, con 2,560,000 vehículos y 2,000,200 vehículos de exportación. Cifras históricas que nunca habíamos tenido. Y en estos primeros tres meses del año, traemos también cifras récord tanto de producción como de exportación. Alcanzamos 268,000 vehículos el pasado mes de marzo, y 713,060 vehículos producidos en el trimestre, de los cuales, 589 mil fueron exportados. Para México, esto es una muy buena noticia, considerando que el sector viene de una crisis mundial, donde en 2009 observamos tasas de caída, tanto en producción como en exportación y venta, de alrededor del 30 por ciento –situación acontecida en todo el mundo. Asimismo, hemos logrado diversificar mercados, de tal modo que Estados Unidos ahora representa tan solo el 61 por ciento del mercado de exportación. No obstante estas buenas noticias, aún hay pendientes. Si bien el mercado de producción y exportación ha crecido, el interno no lo ha hecho; por un lado, por la crisis misma que lo inhibió, pero por otro, por la apertura que se dio en 2005 para la importación de vehículos extranjeros, que sobresaturó de autos usados nuestro país. Desde entonces han entrado 6 millones de vehículos –tan solo el año pasado entraron 596 mil unidades-, que son chatarra, que vienen a contaminar, a dar inseguridad a nuestro país, y además, a en-

grosar el parque vehicular, depreciando de un 25 a un 30 por ciento el valor del vehículo de todos nosotros; situación que indudablemente impacta la compra de autos nuevos. Hoy en día se venden 8 autos nuevos por cada 1000 habitantes, cuando en Brasil, por ejemplo, se venden 20. En este sentido, hay mucha agenda pendiente. Por otro lado, México debe desarrollar sus propios combustibles. Los actuales tienen partículas de azufre todavía en porcentajes muy elevados, de tal manera que hay nuevas tecnologías en diesel que no hemos podido traer al país. El único combustible libre de azufre en México es la gasolina Premium, pero es muy cara. PEMEX no ha cumplido con la norma 086 de combustibles, que desde 2006 le obligaba a tener todas las gasolinas UBA (Ultra Bajas en Azufre) para 2009, en todo el territorio nacional; al incumplir, ha tenido que pagar multas a la SEMARNAT, pues esta acción ha retrasado el ingreso a México de nuevas tecnologías, como el Euro 5 o las últimas generaciones de tecnologías EPAC, entre otras. Hoy, la nueva fecha para el cumplimiento de la norma es 2013-2014.

Escenario y perspectivas ante las próximas elecciones ESS: Hemos hablado con representantes de los tres partidos, los cuales han coincidido en apoyar el crecimiento del sector automotriz, conscientes de la importancia que ello tiene en la generación de empleo. La industria está presente en 29 estados del país; genera 1 millón de empleos, y es la que más divisas netas genera en el país –entre lo que exportamos e importamos. El

En los primeros tres meses de 2012, México alcanzó cifra récord: 713,060 vehículos producidos. año pasado, generó más de 32 mil millones de dólares, mucho más de lo que se vende de petróleo o lo que se genera por turismo o remesas. Sin duda, hay un reconocimiento de parte de las autoridades de que sí estamos haciendo la tarea bien. Me parece que vamos a tener que seguir trabajando muy de cerca con las agendas de los candidatos, para asegurar que tengamos, con quien finalmente llegue a ser el presidente electo, un trabajo que nos permita posicionar la importancia del sector y las oportunidades que el mismo deriva. Para la AMIA, el asunto prioritario en nuestra agenda es la activación del mercado interno. Por un lado debemos ordenar la basura que ya entró, y por otro, impedir que siga entrando más. En este sentido, son dos las acciones que básicamente estamos trabajando: Por un lado, debemos ganar la abusiva emisión de amparos contra los decretos que hemos publicado y ejercido junto con la SE y SHCP, para impedir que sigan entrando más vehículos chatarra; y por otro, tenemos que asegurar normatividad, como la que hoy se aplica en el Valle de México en materia de verificación y Revista vehicular, pero en todo el territorio nacional, pues no es posible que sólo haya normas en 6 estados del país. Urge una normatividad que nos permita limpiar el parque vehicular. Y no estamos pidiendo nada extraordinario; las normas de emisiones se aplican en Costa Rica, en Chile, Brasil y Argentina. ¿Por qué aquí, sólo las aplicamos en el Valle de México? Sin duda, la reactivación del mer-

cado interno se va a dar, cuando tengamos un parque vehicular sano.

Perspectivas de crecimiento para los clusters automotrices Sin duda, las políticas de atracción de inversión de los gobiernos estatales y federal han sido muy exitosas. Las recientes inversiones de Mazda, Honda, VW, Audi y Ford, entre otras, nos dan la certeza de que la producción en México seguirá creciendo y fortaleciéndose. Sin embargo, si bien todo el país se beneficia de la industria automotriz y su red de distribución, algunos estados se han distinguido por desarrollar clusters pujantes, como el estado de Guanajuato, donde podemos encontrar la planta de GM y VW, en Silao; Mazda, en Salamanca (quien invertirá 500 mdd en los próximos meses); y Honda, en Celaya (quien también invertirá 800 mdd en los meses venideros). Sin duda, a este sólido cluster, seguramente seguirán arribando capitales tras el esfuerzo que la Secretaría de Desarrollo Sustentable de la entidad está haciendo para atraer ensambladoras y proveedoras. Sonora, por su lado, seguirá beneficiándose de la industria, tras la apuesta que Ford Motor Company se sigue jugando por la entidad. Y es que recientemente anunció que invertiría 1,300 millones de dólares para ampliar su planta de producción, estampado y ensamble, donde producirá nuevas líneas de sus sedanes medianos Fusion y Lincoln MKZ, así como algunos de sus modelos híbridos.

México es el quinto exportador mundial, habiendo logrado cifras históricas de producción en 2011. 38

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Asimismo, Puebla ha destinado 550 millones de dólares a la ampliación de su cluster, lo que hace pensar que éste pudiera ser el destino natural para la planta ensambladora de la línea de autos de lujo Audi, que VW planea desarrollar; sin embargo, Coahuila, Guanajuato y Querétaro siguen haciendo su lucha para acogerla en sus territorios, ya que se estima que el complejo produciría 150 mil camionetas de lujo Q5, a partir de 2016, e invertirá 2 mil millones de dólares en su primera planta, para competir con sus rivales BMW y Mercedes Benz. Y mientras Nissan disputa con Brasil el tema de la exportación de sus vehículos tras la modificación al ACE55 (Acuerdo de Complementación Económica), Aguascalientes se ostenta como la entidad con la planta de producción automotriz más rápida del mundo. De los cinco modelos nuevos que planea la marca nipona lanzar mundialmente en los próximos meses, uno se fabricará en México, por lo que la empresa ha anunciado que invertirá 2 mil millones de dólares más. La habilidad productiva, la calidad de la mano de obra mexicana, y los servicios logísticos que se han ido perfeccionando en el país, han elevado la competitividad de México, demostrando su capacidad para transformar insumos en productos y servicios de alto valor. Sin duda, estos atributos hicieron que Audi optara por México y no por Estados Unidos, como originalmente estaba previsto, y que a su vez, motivara el interés de Michael Porter por destacar, en la pasada edición de marzo del Harvard Business Review, la indiscutible competitividad que en materia automotriz ha demostrado el vecino sureño, tras la experiencia adquirida a lo largo de los últimos 50 años. Ciertamente, la activación del mercado interno, seguir diversificando el mercado de exportación, seguir atrayendo capitales, y mejorar el nivel de competencias en nuestros ingenieros, serán los retos en los que habremos de enfocarnos para no perder el rumbo, seguros de que, de lograrlo, México podrá convertirse en el principal productor de automóviles en el mundo. n

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Nearshoring Latin America

una

mirada

de cerca

42 Inbound Logistics México 42 Inbound Logistics • November 2007

Las ventajas de ubicar la producción cerca del punto de consumo… ¿superan las desventajas de la región? Por Lisa H. Harrington

l aumento del precio del petróleo, impulsado por la disminución de la oferta y el incremento de la demanda en China e India, acabará con la globalización tal como la conocemos, escribe el economista canadiense Jeff Rubin en su libro ¿Por qué el mundo está a punto de hacerse más pequeño? El petróleo y el fin de la globalización, de 2009. Si el petróleo es barato, no importa qué tan lejos estén las fábricas de las salas de exhibición, observa Rubin. Otros gastos, como la mano de obra y los impuestos, determinan el lugar donde las empresas fabrican los productos. Pero, si el petróleo es caro y escaso, la ecuación cambia. Rubin cree que en la actualidad, el mundo ha llegado a este punto de inflexión. Los informes de las trincheras confirman su observación. Las cadenas de abastecimiento que alguna vez fueron extendidas ahora se contraen. Los fabricantes estadounidenses están trayendo la producción de regreso, no necesariamente a Estados Unidos sino a América. Los flujos de comercio que durante casi dos décadas fueron de larga distancia, orientados al Este-Oeste, están cambiando. Los están reemplazando, al menos en parte, flujos de comercio regionales más cortos, entre Estados Unidos y América Latina, por ejemplo. El precio del petróleo no es el único factor que promueve el diseño de la cadena de abastecimiento global, pero un cambio importante en la estrategia de red de la cadena de abastecimiento está en marcha. Un nuevo modelo está surgiendo: una cadena de abastecimiento global regionalizada en la que los bienes se producen, se venden y se consumen en la misma región geográfica. Para comprender el significado de esta nueva tendencia, ayuda tener una mirada en retrospectiva. En el año 2000, los fabricantes estadounidenses comenzaron a trasladar la producción de las plantas maquiladoras de México a Asia. En primer lugar, trasladaron las operaciones a Japón, luego a Taiwán, China, Vietnam, Malasia y otros lugares. También trasladaron la manufactura a países de Europa Oriental como Polonia y Estonia. “La mayoría de las empresas decidieron hacer este movimiento siguiendo un razonamiento unidimensional, basado en los costos de mano

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de obra que representaban de 70 a 80 por ciento de los criterios considerados”, observa Tom Price, director de soluciones de UPS para regiones internacionales. Incluso hoy en día, muchas empresas aún consideran que el transporte, la mano de obra y los tipos de cambio son factores clave del diseño de red. “Toman decisiones basadas en un rol de arbitraje entre esos tres elementos”, comenta John Ferreira de Accenture, una consultora de la cadena de abastecimiento. “Pero ¿qué sucede cuando sus clientes quieren más productos ex-

añade Ferreira. “Muchas organizaciones que sirven a Norteamérica desde Asia han descubierto que los tipos de cambio y el aumento de los costos de transporte y de mano de obra tienen un efecto negativo en lo que alguna vez se pensó eran buenas decisiones de abastecimiento.” “Al ver que estos costos aumentan y los supuestos ahorros se evaporan, se dieron cuenta de otros gastos imprevistos que estaban asociados con la subcontratación lejana”, prosigue. Muchas empresas se rehúsan a considerar la flexibilidad y la agilidad en sus decisiones de subcontra-

Ventajas esperadas de la subcontratación cercana Los encuestados en un estudio realizado por la consultora AlixPartners citan los costos de transporte bajos como la principal ventaja que esperan obtener, al tomar decisiones acertadas de subcontratación cercana.

11% 30%

16%

Costos de transporte más bajos

La historia de subcontratación cercana de HP

Mayor rapidez de llegada al mercado

Las compañías líderes comenzaron a adoptar esta estrategia de la cadena de abastecimiento de propósito doble hace algún tiempo. El fabricante de computadoras HP tiene una presencia significativa en América Latina, en particular en México. La compañía realiza sus actividades de la cadena de abastecimiento para computadoras personales, impresoras y servidores para toda América Latina desde una instalación en Guadalajara. “También proporcionamos soporte de TI y desarrollo desde México”, aclara Julio Acevedo, director de HP Guadalajara. “Empezamos a ofrecer estos servicios hace 10 años con 10 personas. En la actualidad, más de 500 personas trabajan en el área de soporte y desarrollo.” La operación de Guadalajara se encarga de la adquisición centralizada de HP, se compran más de 3 mil millones de dólares en materiales y productos al año, y se maneja la nómina, los recursos humanos, las finanzas y el apoyo a la comercialización para Estados Unidos, Latinoamérica y otras partes del mundo. La ubicación de HP en Guadalajara

Costos de inventario más bajos

18%

Ventajas del huso horario

25%

Mayor alineación cultural con los gerentes de Norteamérica

Fuente: AlixPartners

clusivos con tiempos de ciclo cortos y múltiples puntos de resurtido?”, continúa. “Se necesitan almacenes intermedios. Eso incrementa el inventario, la mano de obra y los costos de adquisición, debido a que se debe manejar mercancía proveniente de múltiples instalaciones.” A las compañías les resulta difícil y costoso hacer frente a las necesidades de estos clientes con redes globales que tienen líneas de abastecimiento largas. “El mercado norteamericano, por ejemplo, todavía representa una parte importante de la demanda global de productos de consumo e industriales”,

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ya sea están subcontratando actualmente o planean hacerlo dentro de los próximos tres años. Más compañías están reconfigurando su huella de abastecimiento existente y, como parte de este proceso, fortalecen la capacidad en Latinoamérica, según un estudio de Accenture de 2011. “Un cambio a operaciones de manufactura en la zona o en zonas cercanas para producir la demanda local en países vecinos de bajo costo, como México para Estados Unidos, parece haber llegado para quedarse ya que los fabricantes buscan el siguiente nivel de ventaja competitiva”, expone Ferreira. “En el caso de México y Latinoamérica, estos movimientos tienen un propósito doble: la capacidad para alojar mercados en crecimiento cerca de los clientes y la subcontratación cercana a la gran demanda estadounidense.”

tación. “No toman en cuenta el valor de la flexibilidad y la agilidad o la forma de cuantificar su valor”, advierte Price. “Uno tiene que preguntarse si poder responder a la demanda del mercado más rápido permite aumentar las ventas o mejorar los márgenes de ganancia. Si ya se tiene acceso inmediato al producto, ¿se puede vender más?” “Como resultado de esta comprensión, las empresas están reequilibrando sus redes físicas para satisfacer la demanda regionalizada. Cuarenta y dos por ciento de los encuestados en un estudio de 2011 realizado por la consultora AlixPartners indican que

¿Qué tan fiables

son los líderes del mercado latinoamericano? Para medir las percepciones que los líderes empresariales tienen acerca del riesgo y los problemas de seguridad de América Latina, la organización de investigación Nearshore Americas encuestó a 266 tomadores de decisiones y personas influyentes en Norteamérica, Centroamérica y Sudamérica. Estas son sus conclusiones sobre cuatro de los principales mercados latinoamericanos.

BRASIL Pese a la violenargentina “Conocido

por sus trámites burocráticos, su nepotismo y una administración que parece no estar interesada en los servicios profesionales y la industria del abastecimiento como un todo, no hay duda, sobre la base de los resultados de la encuesta, de que Argentina todavía tiene un problema de imagen”, afirma el estudio de Nearshore Americas. Treinta y ocho por ciento de los encuestados estuvieron en total desacuerdo o en desacuerdo cuando se les preguntó si el gobierno nacional participa activamente en la creación de un clima más seguro para los negocios y la inversión empresarial. Argentina obtuvo una buena puntuación en la seguridad personal, 71 por ciento de los encuestados califican la seguridad personal como alta o muy alta.

cia persistente en Río de Janeiro, el 54 por ciento de los encuestados con intereses de subcontratación en Brasil siguen calificando a la seguridad personal en un nivel alto o muy alto. “Brasil tiene otras ventajas, como su fuerza laboral grande y escalable y una reserva de mano de obra talentosa, que dan una mayor calificación”, comenta un analista de la industria. En cuanto al papel que el gobierno juega en la creación de un clima más seguro, el 85 por ciento de los encuestados piensa que la estabilidad política y la democracia en Brasil se encuentran en un nivel de alto a muy alto. Los fuertes vínculos comerciales y la cooperación política entre Estados Unidos y Brasil, en particular bajo al actual gobierno brasileño, probablemente harán que las compañías norteamericanas se sientan más cómodas haciendo negocios allí.

Percepción del clima empresarial: el papel del gobierno Los encuestados expresan confianza en la estabilidad del gobierno chileno, pero no tienen fe en los líderes de Argentina.

Chile La mayoría de los

encuestados calificó a Chile como el país más seguro de América Latina. Un 80 por ciento de los encuestados calificó los disturbios civiles o la violencia como una preocupación de interés bajo a muy bajo, mientras que un 74 por ciento calificó la delincuencia callejera o el robo de bajo a muy bajo. La sólida economía de Chile, las altas tasas de alfabetización y su abundante riqueza de cobre contribuyen a su calificación positiva en cuanto a la seguridad. Otras razones dadas por los compradores de subcontratación encuestados son la eficiencia de los tribunales y el sistema judicial, la policía incorruptible y el alto nivel educativo y de desarrollo tecnológico. Los encuestados también tienen una opinión favorable acerca del gobierno chileno, el 73 por ciento calificó el nivel de estabilidad política como alto. En particular, la acción de subcontratación de Chile se concentró en gran medida en dos ciudades, Santiago y Valparaíso; estas clasificaciones reflejan sólo la situación de ese país. Otras partes del país siguen luchando contra la pobreza y la desigualdad de ingresos.

México El vecino más

cercano de Estados Unidos ofrece numerosos beneficios de subcontratación, incluyendo la alineación de la zona horaria, la familiaridad cultural con Estados Unidos y una fuerza laboral bilingüe y bien educada. Más de 64,000 estudiantes se gradúan anualmente de 121 universidades tecnológicas de México, más que en cualquier otro país latinoamericano. Sin embargo, el país sufre de un problema de imagen debido a la violencia relacionada con el narcotráfico, y el Departamento de Estado de Estados Unidos ha aconsejado a los estadounidenses que aplacen los viajes no esenciales hacia grandes extensiones de México. Pero mientras que las ciudades cercanas a la frontera, como Juárez, están experimentando interrupciones violentas, otros lugares, incluidos Guadalajara y la Ciudad de México, seguirán proporcionando algunas de las mejores alternativas de contratación para las empresas estadounidenses. En la actualidad, México no ha visto una caída en la inversión ni una retirada por parte de las empresas, pero si la guerra contra las drogas continúa, los nuevos negocios pueden verse afectados.

El gobierno nacional participa activamente en la creación de un clima más seguro para los negocios y la inversión empresarial. El gobierno del país es estable y democrático

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No están seguros Argentina

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BraSil

Chile

México

Fuente: Nearshore Americas

es parte de un grupo industrial de alta tecnología de fabricantes de equipo original, proveedores, fabricantes por contrato y proveedores de servicios. Al agrupar a los proveedores, fabricantes y servicios, HP aprovecha los beneficios de un ecosistema de negocios altamente calificado. La compañía aprovecha los puntos fuertes de la agrupación -incluso de competidores como IBM- “para mejorar nuestro servicio y reducir los costos de modo que podamos competir con Asia”, asegura Acevedo. Avnet, un distribuidor global de componentes electrónicos de 17 mil millones de dólares con sede en Phoenix, Arizona, recientemente inició una operación de valor agregado de la cadena de abastecimiento en Nogales, México, para atender el mercado estadounidense y latinoamericano. “Queríamos proximidad a nuestra base de clientes estadounidense y la posibilidad de aprovechar el modelo de costos en México, manteniendo un control directo”, observa Robert Brenner, vicepresidente ad-

junto de logística, almacenamiento y distribución de Avnet, para América. “Tratamos de mantener nuestra cadena de abastecimiento interregional. Nuestra filosofía es construir y enviar el producto dentro de una región.

Puntos de decisión La manufactura de subcontratación cercana tiene sentido por una variedad de razones. Éstos son algunos de los factores que influyen en la actualidad en las decisiones de los líderes empresariales. Costos de mano de obra a la alza en el extranjero “Los crecientes costos de mano de obra de Estados Unidos y el acceso al mercado de trabajo chino fueron los principales motores para el movimiento inicial de las compañías hacia China”, dice Wendy Tate, profesora adjunta de logística en la Universidad de Tennessee. “Sin embargo, los salarios chinos ahora están aumentando de 15 a 20 por ciento al año, gracias a un desequilibrio entre la oferta y la demanda de mano de obra calificada en las regiones de ma-

nufactura, a la presión mundial para modernizar las prácticas laborales y los salarios chinos, y a las crecientes demandas de los empleados por mejorar los sueldos y las condiciones laborales.” Mientras tanto, las normas laborales flexibles y los nuevos incentivos gubernamentales, tanto en Estados Unidos como en América Latina, están haciendo que estas regiones sean cada vez más competitivas como fuentes de manufactura.

Costos energéticos volátiles y en escalada El aumento de los costos energéticos puede ser el principal factor que impulsa hacia la subcontratación cercana. “Los costos de transporte se han v uelto prohibitivos”, adv ierte Stephen Paruola, vicepresidente de distribución y transporte, de Rainbow Estados Unidos, un minorista de valor de ropa y calzado para mujeres y niños con sede en Nueva York. “La subcontratación cercana a través de México y América Latina aumen-

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Un modelo conceptual

Si bien las leyes de protará debido a que los costos piedad intelectual latinoade transporte son más bajos. La decisión subcontratar la manufactura cerca de casa es mericanas y el cumplimienTambién habrá más cambios muy compleja. “Una herramienta de modelado puede ayudar to de las mismas varían en el modo de transporte del a evaluar las variables”, señala Tom Price, director de soluciosegún el país, muchas naciocamión al ferrocarril internes de UPS para regiones internacionales. “El modelado debe nes han firmado acuerdos de modal en Estados Unidos.” incluir cierta comprensión de la probabilidad de fluctuaciones libre comercio con Estados A medida que el transpormonetarias, un umbral bajo y alto, y cómo las fluctuaciones Unidos que deberían garante constituya un porcentaje monetarias contribuyen a las decisiones de contratación en tizar los derechos de propiemayor del costo de los progeneral. Se debe añadir sensibilidad a todos los factores de dad intelectual a las empreductos, las empresas como decisión.” sas extranjeras. Sin embargo, Rainbow tomarán las meAun cuando muchos modelos son efectivos para la los acuerdos de libre comerdidas necesarias para reducuantificación de los costos directos del posicionamiento cio suelen ser ambiguos o cir esos costos. “Somos una estar incompletos sobre ascadena de presupuesto”, code un producto en un mercado, es posible que no sobresalpectos importantes de su menta Paruola. “No podegan en el cálculo del valor de la flexibilidad de la cadena de cumplimiento que luego el mos subir nuestros precios de abastecimiento, lo que podría generar ingresos y utilidades gobierno de cada país debe 20 a 30 por ciento para cuadicionales. interpretar, lo que conduce brir los costos de transporte “El modelo debe ser capaz de evaluar la oportunidad a entornos de PI muy difemás altos, así que debemos que una inversión o decisión puede crear, y cuánto vale esa rentes. cambiar la forma en que adoportunidad”, afirma Price. “Si se asume un mayor costo, Calidad. La calidad de la ministramos nuestra cadena pero se pueden generar más ingresos como resultado, por manufactura y la calificade abastecimiento para reduejemplo, las utilidades aumentan. Pero, ¿ese incremento en ción de los proveedores son cir esos costos. Eso significa la utilidad compensa el costo de la decisión?” los principales problemas de la compra de más productos Incluso con herramientas de modelado sofisticadas, las contratar la producción en nacionales o al menos más decisiones de subcontratación de manufactura para muotros países. “Las empresas cercanos a casa.” chos productos no son perfectamente claras. “Las preocutienen que evaluar la base Cambio de divisas. El paciones fundamentales son la fiabilidad y la consistencia de abastecimiento total para valor del dólar estadouni–la manera en que sus decisiones afectan su capacidad determinar si pueden apoyar dense ha caído drásticamenpara servir a los clientes”, agrega Price. “Usted puede tener su producción con eficacia”, te frente a otras monedas en los costos más bajos, pero no comprende su exposición al agrega Price. “No pueden enlos últimos cinco años. Con riesgo de forma adecuada. Si un suceso cierra su cadena de viar las especificaciones a los señales continuas de apatía, abastecimiento, se acabarán todos los ahorros por la falta vendedores y pedirles que la debilidad del dólar reduce produzcan la pieza. Deben las ventajas de los costos de de comprensión de los riesgos y por no modelar lo peligrosos asegurarse de que los vendemanufactura en los países de que son.” dores y todos sus proveedobajo costo. res cuentan con sistemas de Tiempo de tránsito. calidad adecuados o arriesLa contratación cerca de casa un valor de logística enorme, que ingarse a un producir un bien reduce los tiempos de tránsito, y permite a los fabricantes respon- cluye ahorros en los costos de trans- costoso o tener un problema de calidad en el abastecimiento. En una cader más rápido a las demandas fluc- porte y una reducción en la huella de carbono.” dena de abastecimiento compleja, las tuantes de los clientes. Los tiempos fallas en el producto o en la calidad de tránsito también reducen el invenpueden ser una pesadilla.” tario en todo el sistema. Protección de la propiedad Talento disponible. “Un amFlexibilidad. La subcontrata- intelectual (PI) ción cercana permite a los fabrican- La protección de los derechos de pro- biente laboral estable juega un papel tes posponer la configuración final y piedad intelectual es una preocupa- importante en las decisiones de contratación”, señala Mary Anne Young, la diferenciación en el ciclo de ven- ción importante y creciente para las tas hasta un punto de consumo más empresas manufactureras en Asia, vicepresidenta senior de Hamburg cercano. La postergación acarrea va- donde el robo de propiedad intelec- Süd, para las regiones del Caribe y la rios beneficios. tual y la falsificación, junto con la fal- Costa Oeste de Latinoamérica. Las preguntas que se deben for“Un producto que se vende en un ta de protección reglamentaria y de empaque tipo concha de almeja pue- cumplimiento de la ley, se han gene- mular incluyen: ¿Qué tan grande es la reserva actual de mano de obra califide enviarse sin empacar al por mayor ralizado. La necesidad de una mejor cada? ¿La operación podrá ampliarse de Asia a México y luego empacarse protección de la PI y el cumplimiento allí, cerca del mercado estadouniden- de la ley impulsan muchas discusio- durante los próximos cinco a 10 años? se”, señala Price. “Este método aporta nes sobre la subcontratación cercana. ¿Quién está compitiendo por el mis-

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mo talento? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades? ¿Qué tan sólida es la ética laboral? ¿Las leyes laborales favorecen a los trabajadores o a los empleadores? El conjunto de habilidades de la fuerza laboral es fundamental para apoyar las operaciones de producción flexibles. “La mano de obra y la infraestructura deben ser lo suficientemente flexibles como para cambiar una línea de producción por encargo y aún seguir sacando un producto de calidad”, aconseja Price. La afinidad cultural entre Estados Unidos y América Latina es una ventaja en este aspecto. Infraestructura. “El hecho de que un país se caracterice por haber tenido una infraestructura sólida en el pasado no significa que la tendrá en el futuro”, sostiene Patrick Haller de Nearshore Americas, una organización de investigación centrada en la subcontratación en América Latina. Por ejemplo, por tradición se ha considerado a Chile como un país con una infraestructura estable, pero

el presidente Sebastián Piñera advirtió recientemente que Chile enfrentará una crisis energética durante su administración debido a un incremento de hasta siete por ciento en la demanda anual estimada. Hamburg Süd, UPS y otras empresas de transporte y proveedores de servicios dan seguimiento a los esfuerzos de modernización de la infraestructura y de la seguridad. “Si un país no mantiene en buen estado las carreteras que llevan a destinos en el interior, su capacidad de crecimiento se ve mermada”, expone Young. “México y Brasil están haciendo avances en el desarrollo de infraestructura.” Desastres naturales Ningún país está a salvo de la furia de la naturaleza, pero algunos son más susceptibles a los desastres que otros. Chile es más propenso a los terremotos que a las inundaciones, Colombia sufre de inundaciones y terremotos, y la sequía amenaza a Brasil, según Prevention Web, un sitio web para la reducción de desastres.

La manera en que un país hace frente a los indicadores de riesgo muestra su capacidad de administración de riesgos. “En general, los países con gobiernos débiles y gran dificultad para hacer frente a estos indicadores son países con ingresos bajos y medios”, afirma el informe Informe de Evaluación Global sobre la Reducción del Riesgo de Desastres 2011 de las Naciones Unidas. “Los países con capacidades menores de administración de riesgos también están experimentando conflictos o inestabilidad política, y sus trayectorias de desarrollo difieren no sólo de los países de altos ingresos, sino de los países exitosos de ingresos bajos y medios”, señala el informe. “Algunos países de ingresos medios, tales como Costa Rica y Chile, tienen capacidades de administración de riesgos comparativamente altas, de modo que están mejor preparados para responder ante un desastre natural.” Considerando toda la cadena de abastecimiento, incluidas las fuen-

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El Puerto de Cartagena en Colombia se ha convertido en un punto de trasbordo de carga contenerizada procedente de Australia, Nueva Zelanda y Asia.

tes de donde proceden los productos de los proveedores, es vital evaluar los riesgos con precisión. “Los fabricantes deben entender de dónde provienen los productos que están recibiendo los proveedores”, comenta Price. “La mayoría de las empresas sólo evalúa el riesgo de daños relacionados con los proveedores de primer nivel. Pero hoy en día, necesitan ver todos los riesgos en el nivel del proveedor para determinar cómo cambia la ecuación de riesgo en general.”

Riesgo político y seguridad “Con revolución tras revolución en el norte de África, la represión de la policía en China y las revueltas en el Medio Oriente, el clima político global no parece recibir con agrado a la inversión empresarial”, observa Tarun George de Nearshore Americas. El riesgo geopolítico debe tenerse en cuenta en el proceso de toma de decisiones relativas al diseño de red de la cadena de abastecimiento. El riesgo político y los problemas de seguridad toman varias formas en las operaciones comerciales y de la cadena de abastecimiento. La primera son las políticas gubernamentales y las actitudes hacia las empresas extranjeras. ¿Las empresas extranjeras son bienvenidas a operar libremente en el país seleccionado? ¿El país tiene una historia de nacionalización de empresas privadas? ¿El gobierno puede cerrar una operación que considere contraria a su filosofía?

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Estas son preocupaciones muy reales, en particular en América Latina, donde la dinámica política de algunas naciones cambia con rapidez. “Los países como Venezuela y Argentina, que tienen una historia de climas políticos volátiles, pueden suponer un riesgo mayor”, advierte George. “Chile y Colombia, por el contrario, destacan como ejemplos recientes de estabilidad política.” La seguridad física es otro factor de riesgo. “Los problemas de seguridad están proliferando desde las naciones de América Central hasta Costa Rica debido a que las pandillas y las drogas están entrando en estos países”, asegura Young. “Los problemas de México se conocen muy bien, pero otros países de Latinoamérica también presentan problemas de seguridad. La comprensión de cómo los gobiernos abordan estos temas ayuda a las empresas a planificar medidas de seguridad adicionales.” Normas comerciales y conformidad La facilidad de hacer negocios en un país es un factor importante que puede incrementar los costos rápidamente. “Las normas comerciales internas de un país pueden ser vagas, dejando su aplicación abierta a la interpretación”, advierte Price. “Si UPS prepara un envío usando el horario comercial armonizado, genera la entrada y lo archiva, el representante de la autoridad portuaria puede rechazarlo dependiendo de cómo interprete las normas comerciales”,

continúa. “Pero un agente aduanal diferente podría interpretar la norma de otra manera y dejar que el envío pase. Cuando la interpretación de las leyes se deja a las personas, hacer negocios es difícil”, añade.

Cercanía con los clientes La regionalización de las redes de la cadena de abastecimiento es un buen negocio por muchas razones. “Para satisfacer la demanda en el Continente Americano, lo razonable es manufacturar en el Continente Americano”, insiste Ferreira. “Lo mismo ocurre con la demanda en Asia.” Pero el cambio de la red de abastecimiento es un viaje largo. “La construcción de redes nuevas, de una reserva de talento y de una base de proveedores integrada toma tiempo”, observa Mike Heilala, un alto directivo de Accenture. “Estas son decisiones a largo plazo. En cinco a 10 años, ¿dónde estará su demanda y cuánto crecerá y cambiará? Traer la producción de regreso al Continente Americano para luego exportarla a mitad del camino a todo el mundo no es precisamente subcontratación cercana”, concluye Heilala. “En realidad se trata de acercarse a los clientes.” Con eso en mente, y una comprensión firme de los factores decisivos para la subcontratación, las empresas actuales pueden ubicar su manufactura en las regiones que se ajusten mejor a sus necesidades. n

Guía de Logística

Global

2012

Los “eventos monetarios” del año pasado exponen cuán interconectada se ha vuelto la cadena de abastecimiento global. Mientras que Estados Unidos ha sido acosado por las diversas etapas de recesión económica durante los últimos tres años, la crisis de la deuda en Europa más reciente amenaza con debilitar la capacidad de recuperación de los mercados asiáticos, METODOLOGÍA: que en el pasado han reLos países se calificaron según tres sistido a las tormentas ecocriterios: infraestructura de transnómicas de manera favoporte (de 1 a 4 puntos), competencia rable. Cuando una ficha de de TI (de 1 a 3 puntos), y cultura emdominó cae, su caída tiene presarial (de 1 a 3 puntos). Se suma efectos de largo alcance. el total de puntos para todas las cateComo telón de fondo gorías, considerando +/- puntos del para este drama financieFactor X, para determinar la calificaro, la agitación social y la ción final: 10 es la calificación más inestabilidad política en alta, 3 es la más baja. Oriente Medio y el Norte de África, los desastres naturales recurrentes, el teFuentes: Departamento rrorismo y la piratería, y la próxima fide Estado de Estados Unidos; Clasificaciones de los Puertos nalización del proyecto de ampliación del Mundo, Asociación del Canal de Panamá han hecho girar Estadounidense de Autoridades a las cadenas de abastecimiento estaPortuarias (AAPA, por sus siglas en inglés); Consejo dounidenses en un sinnúmero de diInternacional de Aeropuertos; recciones. Las empresas se ven obligaÍndice de Competitividad para el das a enfrentar los riesgos latentes y las Crecimiento del Foro Económico oportunidades a medida que buscan Mundial; Informe Global sobre Tecnología de la Información del sitios para el abastecimiento, la manuForo Económico Mundial; Libro factura, la distribución, la administraMundial de Hechos de la Agencia ción y la venta. Las estrategias de conCentral de Inteligencia; Oficina de Análisis Económico, Inversión tratación secundarias y terciarias, la Extranjera Directa de Estados subcontratación cercana y la ampliaUnidos; Índice de Libertad ción de los negocios, en particular teEconómica 2010, The Wall Street Journal y la Fundación Heritage. niendo en mente los costos totales de

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logística y la capacidad de respuesta a la demanda, están centrando la atención en objetivos periféricos y proyectando una nueva luz sobre las rutas llenas de baches. IL identifica puntos de interés globales que sobresalen en tres áreas importantes: n Infraestructura de transporte. La densidad y la amplitud de la infraestructura de aeropuertos, puertos y carreteras. n Competencia de TI. La progresividad de la inversión y del desarrollo de la tecnología de información y la comunicación, medida por el Índice de Potencial para la Conectividad del Foro Económico Mundial. n Cultura empresarial. La fuerza y la experiencia del talento logístico nacional, las similitudes en la cultura y el idioma, el liderazgo del gobierno, las fugas históricas de la inversión extranjera directa de Estados Unidos y la libertad económica. Este índice toma en cuenta variables que podrían resultar atractivas para las empresas estadounidenses, así como sensibilidades a favor de las empresas que varían desde las tendencias de inversión hasta el potencial económico futuro. También hay elementos intangibles en juego. Nuestra previsión del Factor X considera otros factores como la estabilidad política, la disponibilidad de la mano de obra y una política de inversión extranjera que pueden dar mayor pausa a las empresas, o un efecto mayor, a medida que evalúan las capacidades logísticas de un país. Nuestra Guía de Logística Global ofrece una perspectiva macro de las regiones del mundo que le ayudará a cuantificar y calificar las oportunidades de expansión. Cada región se divide por país con el panorama específico de cada país, el cual identifica las fortalezas y debilidades para ayudarle a alinear las necesidades de logística y la cadena de abastecimiento.

América

Canadá es el principal destino de exportación para los productos estadounidenses. La abundancia de recursos naturales del país es un objetivo cada vez mayor para Asia, al crear un mayor equilibrio entre los flujos de entrada y salida. Centroamérica y Sudamérica son puntos focales de manufactura y contratación para las compañías estadounidenses debido a que los costos de transporte y la aversión al riesgo favorecen las estrategias de subcontratación cercana. América del Sur, y Brasil en particular, está preparada para convertirse en el siguiente punto de interés logístico, en virtud de sus materias primas, su mano de obra y la proximidad al mercado de Estados Unidos. Pero las limitaciones de infraestructura en el interior y la apatía política son barreras para la entrada. Las economías progresistas como Chile, Perú y Colombia proporcionan un complemento para Venezuela, Bolivia y Ecuador, donde los gobiernos anticapitalistas distienden el interés y la inversión. México sigue siendo el principal destino de subcontratación para las empresas estadounidenses. Las mejoras en la infraestructura, la accesibilidad a los modos de transporte y la prevención y seguridad ampliarán las oportunidades.

$1,185

EXPORTACIONES:

$336

IMPORTACIONES:

$342

IT TI CE X

IED 2010:

$90

1 1 2 2

X-FACTOR

Ubicación. Ubicación. Ubicación. Con el aumento de los costos totales de la logística de importación, las empresas estadounidenses siguen favoreciendo la proximidad del país a los mercados de Estados Unidos, a pesar de la proliferación de la violencia del narcotráfico y la infraestructura tecnológica limitada.

Infraestructura de transporte

TI: Competencia en tecnología de la información CE: Cultura Empresarial X:

Factor X

Todas las cifras están en miles de millones de dólares.

Chile

calificación

PIB:

$243

EXPORTACIONES:

$86

IMPORTACIONES:

$72

FDI 2010:

$26

TI IT CE X

1 2 2 0

Chile es el líder continental en infraestructura tecnológica, ocupando el 39avo lugar a nivel mundial en potencial para la conectividad y el segundo entre las economías de ingresos medios, de acuerdo con el Foro Económico Mundial.

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PIB:

$1,759

EXPORTACIONES:

$451

IMPORTACIONES:

$460

IED 2010:

$297

IT TI CE X

3 3 3 0

Una abundancia de recursos naturales y la creciente demanda de exportaciones provenientes de Asia han mantenido a la economía relativamente estable.

calificación

PIB:

IT:

calificación

Colombia

México

PIB: Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos, 2010

Canadá

PIB:

$322

EXPORTACIONES:

$55

IMPORTACIONES:

$50IT TI CE X

IED 2010:

2 1 1 1

X-FACTOR Chinese

sourcing interests and a free trade agreement with the United States are cause for international intrigue. Bogota is also a new entrant among the world’s Top 50 cargo airports.

Brasil

calificación

PIB:

$2,518

EXPORTACIONES:

$251

IMPORTACIONES:

$220

FDI 2010:

$66

IT IT CE X

2 1 1 1

X-FACTOR A pesar de la burocracia política y las redes de transporte interiores nebulosas, Brasil abunda en potencial. Como anfitrión de la Copa Mundial 2014 y de los Juegos Olímpicos de Verano 2016, el desarrollo de infraestructura será una cuestión más de necesidad que de elección.

Bélgica Europa

La crisis financiera ha tenido un marcado impacto sobre las perspectivas de la región ya que los rescates, la especulación de divisas y la integración económica en curso representan obstáculos. Aun cuando la Unión Europea ha creado una plataforma para que los países colaboren, compitan y comercien, también ha creado desequilibrios considerables entre los Estados miembro. Los puntos de interés perennes de logística, como Alemania y Francia, esperan el crecimiento marginal del PIB en 2012. Los fracasos financieros de Grecia, Portugal e Irlanda proyectan una sombra en todo el continente. La estabilidad política y económica ahora es valiosa para los inversionistas extranjeros. Países como Suiza y los Países Bajos se han beneficiado más. Además del Reino Unido, ambos países se clasifican entre los destinos más importantes para la IED de Estados Unidos y se han convertido en sitios populares para que las empresas estadounidenses ubiquen ahí sus servicios financieros, de investigación y desarrollo, de tecnología de la información y sus operaciones administrativas. En el lado del transporte, Europa sigue luchando para integrar plenamente el transporte ferroviario de carga en la cadena de abastecimiento. Las medidas recientes adoptadas por los transportistas europeos para armonizar las normas en los países reflejan esfuerzos similares para crear conexiones terrestres intermodales que enlacen a Europa y Asia, así como al Mediterráneo.

PIB:

$529

EXPORTACIONES:

$332

IMPORTACIONES:

$332

IED 2010:

$74

Países Bajos

Infraestructura de transporte

TI: Competencia en tecnología de la información CE: Cultura Empresarial X:

Factor X

Todas las cifras están en miles de millones de dólares.

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4 2 2 0

calificación

PIB:

$858

EXPORTACIONES:

$577

IMPORTACIONES:

$514

IED 2010:

$521

10 IT TI CE X

4 3 3 0

En medio de la crisis de deuda en la Eurozona, los Países Bajos establecen un récord para la inversión extranjera directa. El país se ha convertido en el principal centro de distribución europeo de muchas compañías estadounidenses.

calificación

PIB: $666

IT:

IT TI CE X

La infraestructura de transporte del país se clasifica entre las mejores y más diversificadas de Europa, con dos puertos y dos aeropuertos que se cuentan entre los 50 principales del mundo en tasa de carga.

Suiza PIB: Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos, 2010

calificación

EXPORTACIONES: $308 IMPORTACIONES: $300 IED 2010: $144 X-FACTOR La

IT TI CE X

1 3 3 1

isla de la estabilidad es claramente uno de los puntos brillantes de Europa. Un clima empresarial proactivo se combina con el centrismo cultural y geográfico para hacer del país uno de los destinos más atractivos para la inversión estadounidense.

Alemania

calificación

PIB: $3,629 EXPORTACIONES: $1,543 IMPORTACIONES: $1,339 IED 2010:

$106

Rusia

IT TI CE X

PIB: $1,885

4 3 2 -1

EXPORTACIONES:

X-FACTOR Como

un exportador líder, el país es más vulnerable a una recesión global en expansión, lo que pone más presión en su sistema de asistencia social.

PIB: $2,246

PIB: $2,808 EXPORTACIONES:

$578

IMPORTACIONES:

$685

IED 2010:

$93

X-FACTOR Los

IT TI CE X

4 3 1 -1

esfuerzos por privatizar el transporte han sido muy exitosos. Pero lograr el equilibrio entre los mecanismos capitalistas y la agenda social sigue siendo un reto. Muchos inversionistas pueden sacar un gran provecho de la mano de obra.

IMPORTACIONES:

$310

IED 2010:

$10

IT TI CE X

2 1 1 0

calificación

EXPORTACIONES: calificación

$499

Un mercado petrolero sumamente volátil determina el éxito del país. Hay cierto optimismo de que una conexión terrestre intermodal entre Europa y Asia podría estimular el desarrollo en el interior del país.

Italia Francia

calificación

$509

IMPORTACIONES:

$541

IED 2010:

$29

IT TI CE X

3 1 1 0

Pese a los retos que supone la aprobación de la reforma económica, el país se está convirtiendo rápidamente en el centro de comercio mediterráneo de Europa con uno de los 50 principales aeropuertos de carga en Milán y el puerto en Gioia Tauro.

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China Asia

El papel de China en la conformación del mercado asiático sigue evolucionando. Un nuevo régimen en Corea del Norte está mirando a su vecino del norte como un ejemplo del “capitalismo comunista”. Japón, frente a las incertidumbres de las secuelas del terremoto y el tsunami de 2011, pidió una mayor comunicación e integración con China para ampliar sus intereses comerciales. Corea del Sur, por su parte, considera su reciente acuerdo de libre comercio con Estados Unidos como un medio para atraer más inversión tanto de Japón como de China, ya que el acuerdo estimula el crecimiento empresarial y laboral. Aun cuando China sigue siendo el principal blanco de manufactura en el extranjero, se está adaptando a los cambios globales en la demanda. La disminución de las exportaciones hacia Norteamérica y Europa estimuló el consumo interno, los proyectos de infraestructura más agresivos y el desarrollo de industrias nacionales, tales como la industria aeroespacial. Estas progresiones allanaron el camino para que las compañías estadounidenses y otras empresas extranjeras hicieran propuestas tentativas de venta de productos y servicios en un mercado que de lo contrario sería aislacionista. Conforme los costos de manufacturera de China aumentan y la producción se desplaza más hacia el interior, elevando por consiguiente el gasto de transporte, el sureste de Asia se está convirtiendo en un sitio alternativo para la mano de obra barata.

calificación

PIB: EXPORTACIONES:

$6,989 $1,897

IMPORTACIONES:

$1,664

IED 2010:

$115

IT TI CE X

3 2 2 0

El gobierno sigue moviendo los hilos mientras la demanda de exportación a la baja se canaliza hacia el desarrollo interno y el crecimiento. El país sigue una ruta agresiva al construir sus propias industrias.

India

calificación

PIB: $1,843 EXPORTACIONES:

$298

IMPORTACIONES:

$451

IED 2010:

$27

IT TI CE X

2 1 2 1

X-FACTOR El

país cuenta con reglas de IED más liberales que ayudan a aumentar la experiencia en logística y a estimular el crecimiento del mercado. En el lado del transporte, es fundamental el desarrollo ferroviario entre los puertos y los pequeños grupos industriales del interior.

Singapur PIB:

$267

EXPORTACIONES:

$432

IMPORTACIONES:

$387

IED 2010:

$106

calificación

IT TI CE X

4 3 3 -1

X-FACTOR Dependiente

en gran medida los flujos de comercio globales, y sede del puerto de contenedores más importante del mundo, ha sentido el impacto de la recesión mundial. La estabilidad política ha mantenido fluida la IED.

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Tailandia

calificación

PIB:

$339

EXPORTACIONES:

$244

IMPORTACIONES:

$215

IED 2010:

$13

IT TI CE X

3 1 1 0

Las severas inundaciones pusieron un tope al crecimiento en 2011, y tuvieron un gran impacto en los fabricantes de alta tecnología que contrataban componentes. Pero se espera que el país se recupere por completo con la ayuda de uno de los 50 principales aeropuertos y un puerto.

Malasia PIB: $248 EXPORTACIONES: $213 IMPORTACIONES: $168 IED 2010:

calificación

$16

IT TI CE X

3 2 1 0

Fuera de Singapur, Malasia cuenta con la mayor IED de Estados Unidos en la región. Pero la dependencia del país en las exportaciones de materias primas lo vuelve muy vulnerable a las fluctuaciones globales en los precios.

Vietnam

calificación

PIB:

$122

EXPORTACIONES:

$97

IMPORTACIONES:

$104

IED 2010: 0.623

IT TI CE X

2 1 1 0

China’s inflationary trajectory has created a void for new low-cost labor countries in Southeast Asia, and Vietnam is capitalizing. Ho Chi Minh is a new entrant among the world’s Top 50 cargo ports.

Sureste de Asia

Se espera que la reciente decisión de la India para facilitar las reglas de IED de rienda suelta a una avalancha de la demanda acumulada de las empresas extranjeras que buscan una vía interior en una de las mayores poblaciones de consumo en el mundo. La estrategia del gobierno está dirigida a desencadenar una mayor competencia interna al mismo tiempo que se eleva el estándar del desempeño del transporte y la logística. Las capacidades de transporte de la India, en particular de los puertos costeros hacia la manufactura en el interior y para los bolsillos de los consumidores, siguen siendo muy anticuadas. En otra parte, países del sudeste asiático se encuentran en una buena racha al buscar la demanda extranjera de manufactura de bajo costo. La inflación china ha elevado el perfil de países como Tailandia, Malasia, Vietnam y Filipinas. Si bien los tsunamis y las inundaciones recientes han devastado las cadenas de abastecimiento concentradas allí, los puertos y aeropuertos están bien desarrollados, aun cuando el transporte terrestre sigue siendo insuficiente. En el lado negativo, a medida que la crisis de la deuda europea continúa desarrollándose, los mercados menos desarrollados que dependen de las exportaciones sentirán los efectos.

Corea del Sur

calificación

PIB:

$1,164

EXPORTACIONES:

$559

IMPORTACIONES:

$525

IED 2010:

$30

IT TI CE X

3 3 1 1

X-FACTOR Es

probable que el acuerdo de libre comercio con Estados Unidos tenga un efecto positivo en el crecimiento de la IED en Corea del Sur, que está a la zaga de Japón, Hong Kong, China y Singapur con $30 mil millones de dólares.

Japón

calificación

PIB:

$5,855

EXPORTACIONES:

$801

IMPORTACIONES:

$795

IED 2010:

$113

IT TI CE X

4 3 2 -2

X-FACTOR La

nueva construcción y las empresas que compensan la pérdida de la producción manufacturera ayudan a estimular la economía en el corto plazo. El crecimiento está impulsado por la demanda interna, lo cual nos lleva a cuestionar la estabilidad a largo plazo.

Filipinas PIB: $216 PIB: Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos, 2010 IT:

Infraestructura de transporte

TI: Competencia en tecnología de la información CE: Cultura Empresarial X:

Factor X

Todas las cifras están en miles de millones de dólares.

EXPORTACIONES:

calificación

$54

IMPORTACIONES:

$69

IED 2010:

IT TI CE X

3 1 1 0

Filipinas, un punto de interés emergente de la logística en el extranjero, con uno de los 50 principales puertos de carga y un aeropuerto en Manila, hasta ahora ha sorteado la recesión mundial de manera favorable.

Taiwán

calificación

PIB:

$505

EXPORTACIONES:

$325

IMPORTACIONES:

$299

IED 2010:

$21

IT TI CE X

3 3 2 0

Se espera que el nicho de manufactura de alta tecnología de Taiwán mantenga la economía en un equilibrio sólido. El escenario de aperturas y el estado político confuso de China son puntos de preocupación.

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Oriente Medio/África

La Península Arábiga ha sido parte de un desarrollo y crecimiento considerables en la última década, gracias al beneficio que han obtenido los Emiratos Árabes Unidos, Qatar, Omán, Kuwait, Bahrein y Arabia Saudita de sus economías más liberales. Pero la ausencia de las principales industrias nacionales de exportación ha creado un desequilibrio riesgoso que amenaza el crecimiento futuro. Y el retiro del ejército estadounidense de Irak y Afganistán tendrá un impacto similar en los volúmenes de carga y los ingresos que se mueven a través de la región. Los levantamientos de la Primavera Árabe de 2011 en el norte de África y el Oriente Medio proyectan una nueva luz sobre la región a medida que las reformas social y política siguen dando forma a la transformación económica. A pesar de la volatilidad de las divisas, Europa llegó hace poco a Egipto, Túnez, Marruecos y Jordania, en un esfuerzo por aumentar las alianzas comerciales y las posibles incursiones en un nuevo continente: África. La última frontera para el desarrollo económico permanece sumida en la inestabilidad política, la guerra y la pobreza. La abundancia de recursos naturales de África ha atraído a China en la búsqueda de nuevos sitios de contratación, lo que estimulará el interés posterior del mundo entero. Las naciones africanas se enfrentan a la tarea de trabajar juntas para coordinar sus redes de transporte de modo que puedan empezar a competir como un continente.

PIB: Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos, 2010 IT:

Infraestructura de transporte

TI: Competencia en tecnología de la información CE: Cultura Empresarial X:

Factor X

Todas las cifras están en miles de millones de dólares.

Emiratos Árabes Unidos Egipto

calificación

PIB:

$232

EXPORTACIONES:

$28

IMPORTACIONES: $57.00 IED 2010:

$12

X-FACTOR A

IT TI CE X

2 1 1 -1

pesar del desarrollo actual alrededor de Suez, una válvula crítica en el comercio euroasiático, la agitación política reciente sólo ha expuesto las desigualdades sociales del país.

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PIB: $358 EXPORTACIONES: $265 IMPORTACIONES: $186 IED 2010:

calificación

IT TI CE X

3 2 1 0

Los Emiratos son la estrella brillante de Oriente Medio en lo que se refiere al transporte, con dos puertos y un aeropuerto que se clasifican entre los 50 principales del mundo. Aun quedan preguntas sin responder sobre cómo le irá a la economía a largo plazo dada su falta de industrias diversificadas.

businesscontext noticias empresariales de méxico

por Redacción Inbound Logistics México

Primera Convención de Seguridad y Logística.

Intermec y Vocollet se ajustan a la voz de Farmacias del Ahorro

racking Systems de México, empresa de Grupo UDA espera reunir más de 250 líderes de opinión durante su primera Convención de Seguridad & Logística. Como un evento sin precedente, Tracking Systems de México empresa especialista en localización satelital engloba en un solo evento los puntos y conceptos claves donde la Seguridad y Logística en conjunto con las herramientas tecnológicas del rastreo satelital, brindan estrategias claves al sector autotransporte, posicionando a la tecnología como el mejor aliado para la obtención de indicadores tangibles que generen beneficios reales y con inmediatez en la cadena de suministro del usuario final. Por medio del análisis de las mejores prácticas de prevención del delito y un enfoque de tecnificación de vanguardia en soluciones de localización satelital La Convención de Seguridad & Logística de Tracking Systems de México, pretende reunir un grupo selecto de especialistas y profesionales de la seguridad y la logística bajo un enfoque de desarrollo tecnológico fundamentado en el análisis de productividad y aprovechamiento de flota. El programa de trabajo contempla un panel de seguridad enfocado al contexto de tecnología de rastreo satelital y casos de éxito, robustecido por una conferencia técnica que ofrecerá el análisis del fenómeno JAMMER, ambas contarán con el apoyo y respaldo de autoridades como PGJDF y Policía Federal ofreciendo a la audiencia los mecanismos de prevención y mecanismos de acción para el combate a la delincuencia. En el marco de la logística el evento contempla una mesa de trabajo donde se discutirán los valores agregados de la tecnología GPS para la aplicación y control de flota en el sector empresarial. Bajo el compromiso de implementación y desarrollo siempre a la vanguardia la empresa realizará una presentación de producto de soluciones de localización satelital para el monitoreo de semirremolques, cajas refrigeradas y secas con aplicaciones de logística y seguridad. El evento cerrará con una conferencia Magistral que proyectará las perspectivas globales de la Logística y Seguridad en el sector autotransporte. Este Magno evento se llevará a cabo el 23 de Julio en el Restaurante La Hacienda de los Morales en el salón Terraza, iniciando actividades a las 8 a.m. llegando a su clausura a las 12 horas.

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ntermec Inc., líder mundial en investigación, desarrollo e integración de sistemas de captura automática de datos, cómputo móvil y tecnología RFID para la cadena de suministro; Vocollect, unidad de Negocios de Intermec, y líder mundial en soluciones de voz para trabajadores móviles; RedPriarie, líder mundial en sistemas para la cadena de suministro; y su aliado estratégico netLogistiK, líder en implementación de tecnología en la cadena de suministro, anunciaron la implementación del sistema WMS de RedPrairie, Vocollect Voice y otros dispositivos de Intermec en el nuevo Centro de Distribución Nacional de Farmacias del Ahorro ubicado en Lerma, Estado de México. Farmacias del Ahorro es la empresa número uno en la comercialización de productos farmacéuticos y medicamentos de patente y genéricos en México. Hoy en día ofrece servicio a más de 769 farmacias propias y a 167 franquicias, a través de sus seis centros de distribución ubicados a lo largo y ancho del territorio nacional. También ha sido acreedor de diferentes reconocimientos por parte de Intermec y RedPrairie, por tener uno de los mejores performances enfocados al negocio. Ante el plan de expansión de Farmacias del Ahorro, netLogistiK, Intermec y RedPrairie se dieron a la tarea de contribuir en su proceso de distribución, el cual, debido a su acelerado crecimiento, su visión y con base en el proyecto de modernización iniciado hace 6 años para la cadena de suministro, se han convertido en pioneros dentro del ramo farmacéutico, gracias al uso del WMS y de soluciones de voz. En este sentido, y través de sus diferentes líneas de negocio, netLogistiK, RedPrairie e Intermec proveyeron a la comercializadora de fármacos con soluciones robustas para automatizar los procesos de inventario y almacén. Fuente: Infosol

Ferrovalle continúa creciendo

l dinámico intercambio comercial que registra el país, ha repercutido positivamente en el Ferrocarril y Terminal del Valle de México (Ferrovalle), al reforzar su tendencia continua de crecimiento de los últimos tres años, como lo demuestra el cierre del primer trimestre de este 2012, que reportó incrementos de 11% y 1.9% en movimiento de contenedores y de carros, respectivamente. Ferrovalle, con su brazo Intermodal, que es la terminal de contenedores más importante del sistema ferroviario en México, registró para el periodo de enero a marzo un movimiento total de 78 mil 781 unidades, lo que representa un crecimiento de 11% en comparación con el mismo periodo de 2011, cuando el registro fue de 71 mil 188 cajas. Con dichos resultados y las acciones que Ferrovalle Intermodal implementa, acelera el desarrollo de su infraestructura, por lo que prevé una mayor eficiencia y dinamismo de la carga ante el crecimiento anual estimado, cuya cifra podría crecer a doble dígito y concluir el año con un índice de desplazamiento de 400 mil contenedores anuales, y así mantener el liderazgo como el principal puerto de carga ferroviaria del país. Para el movimiento de última milla que Ferrovalle ofrece a los principales ferrocarriles de México y socios de la empresa, Kansas City Southern de México (KCSM), Ferromex y Ferrosur, el crecimiento para el periodo de enero a marzo del año en curso fue de 1.9% con 227 mil 166 carros en tránsito, frente a los 223 mil 32 registrados durante el mismo periodo del año anterior. Fuente: IDESA

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Software AG lanza sitio para optimizar la cadena de suministros

El comercio global es un factor clave para las Pymes

oftware AG, líder global en Infraestructura de Software para el negocio, anunció el lanzamiento del sitio en español www.optimicesucadenadesuministro.com, dirigido a los clientes actuales y a los prospectos, con un foco hacia la integración y modernización de sistemas y datos, revelando procesos de negocios subyacentes que hacen que cualquier firma sea única. La inquietud de la compañía por proporcionar mayores niveles de agilidad en la gestión de las TI, mediante una arquitectura orientada a servicios (SOA), y favoreciendo la creación rápida de nuevos procesos de negocio con BPM, la llevó a darse cuenta de que la visibilidad dirigida a los procesos de negocios significa visibilidad dirigida a las cadenas de suministros, lo cual permite la optimización del proceso a un nivel antes inimaginable. El sitio Cadena de Suministro es un claro ejemplo de esto. Clasifica cada acción que conforma la cadena: planeación de la demanda, tiempo de desarrollo, órdenes automáticas, acuerdos sobre nivel de servicios, manejo de inventario, entrega en tiempo, devoluciones, procesamiento de facturas; describe su importancia, en qué consiste, y descubre cuáles llegan a ser las principales problemáticas; finalmente, menciona cuál es la mejor herramienta para solucionar o corregir el problema. “Sabemos que uno de los valores distintivos de las empresas es la forma en cómo realizan su operación para generar y suministrar sus productos y servicios a sus clientes, actividades en las que Software AG les puede brindar las herramientas necesarias para su establecimiento formal, regulación, medición y agilización de las mismas, siempre buscando la mejora continua de sus procesos críticos, y haciendo más relevante el valor que distingue a su marca”, comentó Alejandro García, Director Regional de Software AG. Uno de los beneficios que tiene este nuevo sitio es que Software AG ofrece realizar el análisis SCOR (Supply Chain Operations Reference, por sus siglas en inglés) de manera gratuita. Este análisis permitirá ver cómo su compañía toma ventaja competitiva con el análisis de 14 claves de desempeño, como son los costos de bienes vendidos, días cash-to-cycle, días de inventario de los turnos de suministro y del inventario, regreso de activos, etc. Dicha prueba se hace por medio de la visita de un ejecutivo de la compañía.

ara las pequeñas y medianas empresas en América Latina, participar en el comercio global es esencial para el éxito de su empresa. Tal como lo reveló la quinta edición del estudio UPS Business Monitor Latin America (BMLA), donde el 80 por ciento de los ejecutivos entrevistados declararon que el comercio global ha sido beneficioso para su crecimiento económico. El estudio BMLA, auspiciado por UPS, en el cual se encuestaron a más de 800 altos ejecutivos de Pymes, en siete países de la región, brinda una nueva perspectiva acerca de las más recientes opiniones, actitudes y hábitos de los ejecutivos en las Pymes de toda la región. De acuerdo al estudio de 2011, el 60 por ciento de las Pymes actualmente participa en el comercio global o planea hacerlo en el futuro. Asimismo, ejecutivos en Brasil y Chile consideran que el comercio global es más beneficioso para las compañías que tienen entre 50 y 250 empleados. “El gobierno y los proveedores deben reunirse y optimizar procesos en la medida de lo posible para permitir a las Pymes -una fuerza vital de la economía- continuar creciendo”, dijo Griselda Hernández, Directora de Procesos para Clientes de UPS Región de las Américas. Las Pymes enfrentan algunos obstáculos al tratar de expandir sus negocios a nivel mundial. El 90 por ciento de los países encuestados identifica que la confianza en proveedores extranjeros ha sido el problema que más ha afectado a sus empresas durante los últimos cinco años; seguido por el aumento en tiempos de entrega y los retrasos en zonas fronterizas. Asimismo, se mencionaron los impuestos por importaciones y exportaciones, como la principal barrera para la expansión mundial. Entre los datos encontrados, 33 por ciento de los ejecutivos encuestados mencionaron que creen que las exportaciones de sus compañías continuarán teniendo el mismo nivel; mientras que el 30 por ciento cree que tendrán un leve declive. Sólo el 5 por ciento considera que las actividades de exportación aumentarán ligeramente. “Estos resultados muestran que los ejecutivos en la región aún están optimistas sobre el futuro, y esto probablemente se debe a que sus economías no han experimentado el impacto total de la crisis económica mundial”, señaló Eduardo Gamarra, profesor de política Latinoamericana y el Caribe en la Universidad Internacional de Florida. En comparación con la encuesta realizada en 2010, el estudio reveló que las Pymes encuestadas sienten que actualmente, tanto el crecimiento en América Latina como el comercio con otras regiones, han permanecido estables con un aumento significativo en las importaciones. Asimismo, un área de interés para las Pymes es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), siendo las políticas sobre protección ambiental la actividad más mencionada, seguida de donaciones a organizaciones no gubernamentales (ONGs), programas de apoyo a la comunidad y actividades de voluntariado corporativo.

Fuente: Market Cross

Fuente: Porter Novelli

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

El Puerto de Nueva Zelanda perdió 25 millones de dólares por la huelga

in duda, los conflictos laborales internacionales afectan las cadenas de abastecimiento. Finalmente, el pasado mes de marzo se resolvió, tras cinco semanas de huelga por parte del Sindicato Marítimo de Nueva Zelanda, el conflicto de Ports of Auckland, acontecido durante la temporada de mayor actividad de exportación en el país. La mala noticia es que 25 millones de dólares en negocios se perdieron. La primera huelga comenzó en febrero de 2012, e impactó 11 escalas de buques, seis de las cuales fueron gestionadas mediante las operaciones multicarga del puerto y la Terminal Fergusson. Los otros barcos fueron desviados a puertos alternos. Las autoridades están reforzando la capacidad operativa del puerto y trabajan con los estibadores para planificar contingencias y sortear paros laborales posteriores. El impacto de la huelga hubiera sido mucho más grave si el puerto no hubiera utilizado una combinación de personal no sindicalizado, la cual mantuvo a las instalaciones en operación durante el punto muerto.

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por Joseph O’Reilly

Los huelguistas impidieron los intentos de Ports of Auckland por imponer un nuevo modelo laboral que permitía a los administradores cambiar los horarios de trabajo a corto plazo.

Tres para el té

etley, la filial de té de Tata Global Beverages con sede en la India, otorgó al proveedor externo de logística francés Norbert Dentressangle un contrato de almacenamiento y distribución de tres años de duración, para administrar un proyecto de colaboración entre Kellogg’s y Kimberly-Clark en Inglaterra. El 3PL moverá el almacenamiento de Tetley de Newton Aycliffe a su sitio en Trafford Park, el cual será compartido con Kellogg’s. La instalación consolidará productos del centro de distribución de Kimberly-Clark al norte, en Chorley antes de su entrega a los clientes minoristas y mayoristas en toda Gran Bretaña. Se espera que la transición produzca eficiencia, costo y beneficios ambientales para todas las partes. “Al permitirnos colaborar con Kellogg’s y Kimberly-Clark, la solución de Norbert Dentressangle aumenta nuestra frecuencia de entrega y mejora el servicio a los clientes”, comenta Steve Eastham, vicepresidente de operaciones de EMEA, de Tata Global Beverages. El esfuerzo de colaboración también maximiza el espacio de almacenamiento y la utilización del transporte, lo que reducirá millas de carreteras y las facturas de combustible, ayudando a minimizar el impacto que el incremento en los costos ha tenido tanto en la cadena de abastecimiento como en otras partes del negocio.

El gran azul ve rojo

almart está aumentando su inversión en la sociedad de cartera de Yihaodian, un sitio web de comercio electrónico en China, para consolidar su presencia en la cadena de abastecimiento dentro del país. Lanzado en julio de 2008, el minorista en línea ofrece más de 180,000 SKU, principalmente en ventas de abarrotes, electrónica de consumo y ropa. Con una red de logística existente con sede en Shangai, Beijing, Guangzhou, Wuhan y Chengdu, Yihaodian, da servicio a una creciente base de clientes con entrega en el mismo día y al siguiente -un complemento ideal para el supermercado estadounidense. Con una participación del 51 por ciento de control en Yihaodian, Walmart ya tiene una presencia establecida en China, una realidad ajena a la mayoría de las empresas que intentan entrar en el mercado políticamente aislado. Pero la participación del minorista puede ser pequeña en comparación con el motivo oculto y la ganancia de China. “Más que una inversión de fondos, Walmart compartirá su conocimiento, tecnología y sus mejores prácticas de venta al menudeo con la organización existente de Yihaodian”, afirma Junling Liu, cofundador y CEO de Yihaodian.

Los ferrocarriles europeos aceleran los cruces

n comparación con Estados Unidos, la integración del transporte de carga ferroviario ha sido siempre un desafío dentro de la economía europea, una consecuencia de países, procesos, protocolos y normas únicos. El transporte de pasajeros siempre ha tenido influencia. Pero a medida que la congestión aumenta alrededor de las áreas urbanas y los costos de transporte siguen a la alza, el transporte de carga ferroviario se ha convertido en una opción bien recibida. Recientemente, los directores generales de DB Schenker Rail (Alemania), TX Logistik (Alemania), SBB Cargo (Suiza) y BLS Cargo (Suiza) presentaron los requisitos para el desarrollo de corredores ferroviarios europeos de transporte de mercancías tal como los define la Comisión Europea. Sus objetivos principales son simplificar las normas, eliminar cuellos de botella burocráticos y aumentar el rendimiento de la carga. El Reglamento No. 913 de la UE, relativo a la red ferroviaria europea para un transporte de mercancías competitivo, se

La compañía ferroviaria suiza BLS Cargo está trabajando para mejorar los corredores de transporte ferroviario de mercancías.

promulgó en noviembre de 2010 y está dirigido a aumentar la competitividad y la calidad del transporte ferroviario internacional de mercancías. La medida establece que una red debe organizarse para ofrecer conexiones rápidas y confiables entre los centros económicos más importantes, y permitir volúmenes de mercancía mayores. Como parte de este anteproyecto, se establecerán nueve corredores internacionales de transporte ferroviario de mercancías que dan más prioridad a los trenes de mercancías para el año 2015. El pronóstico de crecimiento para el transporte ferroviario europeo de mercancías se refiere principalmente a los corredores transfronterizos. Por ejemplo, en el corredor Rotterdam-Génova existen cuellos de botella en Oberhausen, Alemania, Basilea y Chiasso, Suiza y Milán, Italia. Con la nueva infraestructura, en particular el túnel de Lötschberg y el túnel de base San Gotardo, que se conectarán en los próximos años, estos segmentos necesitan unirse entre sí para crear un corredor de extremo a extremo más eficiente. “La mejora de la eficiencia del corredor implica inversiones de infraestructura cuantiosas”, comenta Alexander Hedderich, CEO de DB Schenker Rail. “La construcción y la información acerca de estos proyectos debe coordinarse a nivel internacional para mantener la mejor calidad del servicio posible”. Además, los ferrocarriles sostienen que la capacidad se puede aumentar si se da prioridad a los trenes de mercancías, se armonizan los procesos operativos y se establecen rutas con base en las necesidades del mercado. Y con el objetivo de mejorar la eficiencia económica, que están buscando asegurar que cualquier infraestructura nueva se diseñe para dar cabida a trenes de una milla de longitud. La interoperabilidad es esencial para que las compañías ferroviarias sigan siendo competitivas con el transporte por carretera.

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Altibajos de importación 2011

La táctica india de Amazon

espués de la decisión del gobierno indio de permitir una mayor inversión extranjera directa (IED) a los minoristas de una o varias marcas, Amazon ha obtenido el permiso para establecer una subsidiaria de propiedad total en el país que proporcionará servicios de mensajería al mercado interno. Los observadores consideran la táctica de la multinacional como un primer paso hacia el aprovechamiento de la industria del comercio electrónico india de 10 mil millones de dólares. Los minoristas nacionales y comerciantes virtuales temen que a medida que la India adopte una postura más liberal sobre la IED, ocurra un estado de sitio en sus dominios de consumo, en particular en línea. Amazon lanzó recientemente el sitio de comparación previa a la compra Junglee.com, que añade productos de minoristas en línea y tiendas de tabique y cemento nacionales, al mismo tiempo que se conecta con los canales de comercio electrónico globales existentes de Amazon. La compañía dice que el nuevo sitio web ofrecerá 10 millones de productos de más de 14,000 marcas indias e internacionales. Pero a diferencia de su modelo estadounidense, Amazon no puede vender el producto directamente a los consumidores. Debido a las reglas de IED de la India, los compradores son dirigidos a vendedores particulares para finalizar las transacciones, como ocurre con los servicios de búsqueda de viajes en línea. Aún así, todos los indicios sugieren que los intereses de Amazon se centran en proporcionar la parte medular y el expertise del transporte y la logística en las etapas finales del proceso que actualmente escasean en la India. Como una prueba más, circulan rumores de que la multinacional está montando un centro de logística en Mumbai, para ayudar a las empresas nacionales a administrar el surtido de sus pedidos.

El 2011 trajo algunas notables caídas y alzas en las importaciones estadounidenses procedentes de países específicos, medidas en TEU. L as impor t ac iones de los E AU mostraron un incremento impresionante en 2011 en comparación con 2010, mientras que las importaciones de Venezuela mostraron una de las disminuciones más pronunciadas. Emiratos Árabes Unidos Austria Bélgica República Checa Perú Omán Portugal España Ecuador Alemania Finlandia Hong Kong Pakistán Rusia Venezuela

42.93% ▲ 24.05% ▲ 19.26% ▲ 19.17% ▲ 16.51% ▲ 15.27% ▲ 14.50% ▲ 14.31% ▲ 12.23% ▲ 12.18% ▲ -10.77% ▼ -11.57% ▼ -12.13% ▼ -14.29% ▼ -62.33% ▼

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

Los neerlandeses desafían la crisis europea

pesar de la crisis financiera persistente en la zona euro, los Países Bajos siguen siendo un lugar estable, competitivo y atractivo para las empresas extranjeras que quieren establecer operaciones ahí. El país registró un récord de inversión extranjera directa (IED) en 2011, atrajo 193 proyectos, lo que representa 4,358 empleos y una inversión prevista de 1.95 mil millones de dólares, según la Agencia Holandesa de Inversión Extranjera (NFIA, por sus siglas en inglés). En cuanto a los proyectos, la NFIA ganó el mayor número en sus más de 30 años de existencia, registrando un aumento del 25 por ciento con respecto a 2010. Aun cuando un poco más de la mitad de los proyectos se originaron en Asia, Norteamérica registró un 26 por ciento del total. Estados Unidos sigue siendo el país de contratación más grande, con 46 proyectos, de los cuales 32 han sido inversiones iniciales de empresas en los Países Bajos. Sumando tres proyectos de Canadá y uno de Puerto Rico, los totales de Norteamérica son: 50 proyectos,

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Puente de Erasmus, Rotterdam, los Países Bajos

1,770 empleos y 390.6 millones de dólares de inversión. “Las empresas favorecen a los Países Bajos por su posición como un trampolín hacia Europa, su idioma y habilidades educativas, y su clima fiscal”, asegura Bas Pulles, comisionado de la NFIA.

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo sacar mejor provecho de sus relaciones con 3PL

Una relación significativa con su 3PL y su personal aumentarán el rendimiento. ¡Haga la prueba y celebre el éxito!

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a sea que su proveedor de servicios de logística tercero (3PL) sea un jugador de nicho o un gigante global, usted puede tomar medidas para obtener más valor de la sociedad con él. Valerie Bonebrake, vicepresidenta senior de la consultora de la cadena de abastecimiento Tompkins International, ofrece los consejos siguientes para lograr que su 3PL haga más por usted.

Conviértase en un experto en el manejo de los 3PL. Sus gerentes de 3PL deben ser líderes sólidos y estar capacitados en el desarrollo y la administración de las relaciones estratégicas con las autoridades, de manera que puedan actuar con decisión en nombre de la compañía.

Invierta tiempo en las relaciones más importantes Asegúrese de desarrollar relaciones significativas, no sólo con una persona sino con todo el personal del 3PL. Si su socio no está dispuesto a invertir tiempo y talento, busque otro socio.

Asegúrese de que su 3PL se interesa en los objetivos e iniciativas de la cadena de abastecimiento de su compañía. Comparta sus ideas. Fomente y recompense a su 3PL por hacer sugerencias e implementar soluciones que mejoren el rendimiento.

Pague por los resultados, no sólo por las actividades. Cree un entorno que premie la innovación. Desarrolle objetivos comunes e indicadores clave de desempeño (KPI). Vincule las compensaciones e incentivos a los resultados obtenidos, no sólo a las tareas realizadas. Este enfoque requiere más trabajo de su parte,

pero los incentivos de compensación bien diseñados le permitirán obtener los beneficios, y todos ganarán.

Esté dispuesto a firmar acuerdos a largo plazo. Si las mejoras que busca requieren que su 3PL haga inversiones de capital, llegue a acuerdos que permitan un rendimiento sobre la inversión. Los acuerdos de uno a tres años con 30 días de cancelación para las opciones de conveniencia no permiten una inversión significativa.

Realice sesiones de estrategia anuales. Desarrolle objetivos e iniciativas conjuntos, formalice el seguimiento y las revisiones, y cree un ambiente de colaboración que inspire a su 3PL a trabajar duro para usted.

Invierta en la capacitación conjunta y en la formación de equipos. Las relaciones con los 3PL toman tiempo para desarrollarse. Hay una curva de aprendizaje durante el proceso de puesta en marcha antes

de que los equipos nuevos alcancen su desempeño máximo. Trabajar juntos como un solo equipo es fundamental para el éxito a largo plazo. Realice sesiones de capacitación y de formación de equipos patrocinadas de manera conjunta. La creación de un vínculo entre los dos grupos asegurará que su 3PL esté coordinado con los empleados de su compañía, y que todos trabajen con una meta en común.

Trate a su 3PL como trata a sus empleados. Piense en su 3PL como una extensión de su empresa, los empleados del 3PL son también empleados de usted. Cuanto más invierta en la relación, mejor será el desempeñó del 3PL. Asimismo, los 3PL inteligentes saben que la administración eficaz del talento es fundamental para el éxito a largo plazo. Su 3PL necesita invertir en el equipo que da servicio a su compañía y debe compartir sus planes de desarrollo de los empleados con usted.

Pida consejo y sígalo. Muchos representantes de 3PL dicen “Podría hacer mucho más por mi cliente si él me lo permitiera”. Dé a su 3PL el terreno de juego para producir resultados asombrosos.

Mida los resultados. La mayoría de los acuerdos de nivel de servicios de los 3PL y KPI están ligados a la ejecución. Pero usted puede estar pasando por alto áreas de responsabilidad compartida donde el trabajo conjunto puede producir una ventaja estratégica para su compañía. Piense de extremo a extremo, haga un seguimiento del rendimiento y reconózcalo. Celebre el éxito, y haga correcciones cuando sea necesario. n

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TECNOLOGÍA En este número, nuestros lectores encontrarán cómo generar riqueza y conducir el manejo de su cadena de abastecimiento hacia la excelencia, por medio del uso de la tecnología de punta: RFID, procedimientos, sistemas, costos, casos exitosos, etcétera. Sin duda, este número le ofrecerá un refrescante up-date en materia tecnológica, así como un pulso preciso de la evolución que en este sentido hemos venido teniendo en México. ¡No se lo pierda, y póngase al día!

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Por más de 25 años, la AMPIP ha atendido miles de inversionistas en busca del lugar ideal para operar en México.

En AMPIP representamos a los desarrolladores industriales más competitivos en México, con más de 200 parques y naves industriales Clase A, establecidos a lo largo del país.

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80, vol. 6 - MAYO 2012

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