Innovation Inside 2015 (PT) by INSITUM

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015

Innovation inside As organizações estão inovando... Mas ainda há muito por fazer.

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2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015

Innovation inside As organizações estão inovando... Mas ainda há muito por fazer.

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> Por que fizemos este projeto?

Introdução A América é uma das regiões mais prósperas e de crescimento mais rápido no mundo, mas também é uma das mais instáveis e heterogêneas – temos a maior economia do mundo convivendo com novatos em economias emergentes.

negócio da região para convidar um maior número de empresas a participar e poder divulgar amplamente esse conhecimento. Agradecemos o interesse, a participação e os conhecimentos fornecidos pelas seguintes escolas de negócios:

Ao analisar o estado da inovação, observamos uma situação similar: grandes empresas com amplos recursos conseguem aproveitar todo o potencial da inovação, ao passo que a maior parte das empresas experimentam timidamente com esse tipo de iniciativas. Embora tenhamos visto avanços importantes no que diz respeito à adoção da inovação como ferramenta estratégica no ano passado, acreditamos que ainda há muito a ser feito para comprovar o valor que a inovação pode trazer a fim de melhorar a competitividade, a produtividade e o crescimento nas empresas da região.

EGADE Business School (México)

Este é o segundo ano que investigamos o estado da inovação nas organizações mediante um estudo qualitativo e quantitativo. De forma complementar ao ano passado, neste ano a INSITUM fez parceria com as principais escolas de

Insper (Brasil) PAD Escuela de Dirección, Universidad de Piura (Peru) IE Instituto de Empresa (Espanha)

Estamos convencidos de que criando esse tipo de iniciativas em parceria com escolas especializadas, com grandes corporações, com o governo e microempresários poderemos fazer desta região uma das mais inovadoras e competitivas do mundo. Este relatório é um exemplo de como conseguir isso. Esperamos que seja interessante e útil para sua empresa. Luis Arnal, CEO da INSITUM

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> Sobre este relatório

Inovar se tornou um requisito indispensável para as empresas que querem sobreviver. Há anos se fala sobre a importância de inovar e muitas empresas realizaram grandes esforços nesse sentido, mas na maioria dos casos esses esforços são isolados e informais, carecem de estratégia e expertise ou não contam com o apoio financeiro, com tempo ou com “seniority” necessários para dar resultados concretos. Parte do problema se deve à pouca informação sobre o tema: desde a definição ambígua da palavra “inovação” (que se usa tanto para qualificar uma iniciativa tecnológica quanto para uma sessão de “brainstorming”) ao vácuo de responsabilidade existente em várias organizações (nas que não há uma pessoa ou área responsável pelo tema).

Neste ano a INSITUM foi reconhecida pela renomada revista Fast Company como uma das empresas mais inovadoras, e grande parte do reconhecimento foi em virtude de sermos líderes de opinião e ajudarmos as maiores empresas do mundo a implementar projetos de inovação centrados no usuário. Acreditamos ser nossa responsabilidade divulgar este conhecimento que foi generosamente compartilhado pelos participantes da nossa pesquisa – muitos deles líderes de inovação nas maiores organizações do mundo. A única intenção é inspirar um maior número de líderes a promover a inovação de maneira mais eficiente, efetiva e relevante.

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Qual é o estado da inovação nas organizações? Este relatório tem como objetivo explorar os cinco temas seguintes:

Como a inovação está sendo implementada e quais são os modelos / processos / estratégias das organizações para implementar inovação?

Qual é o grau de expertise, habilidades e talento das organizações para implementar iniciativas de inovação?

Que tipos de projetos, recursos e investimentos as organizações consideram que mais benéficas à inovação?

Quais práticas funcionam bem e o que é preciso fazer para que as organizações aproveitem todos os benefícios que a inovação pode trazer?

3 Quais são os gatilhos e obstáculos para a inovação dentro das organizações?

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Quem participou deste projeto? Neste ano tivemos uma participação maior do que no ano anterior, e o perfil dos participantes é muito mais variado. A parceria que fizemos com escolas de negócios em vários países ajudou a ter um alcance maior e mais diversificado tanto geograficamente quanto em relação ao perfil dos participantes. Como já era esperado, houve uma participação grande de empresas de consumo (alimentos, bebidas, produtos higiênicos, etc.), do setor financeiro (serviços bancários, seguros e investimentos) e produtos industriais / B2B / matérias-primas, o que demonstra representatividade dos maiores setores dos países que mais participaram. Para fins desta análise, nós nos concentramos em incluir apenas empresas com um faturamento anual de mais de 50 milhões de dólares, classificando as empresas em quatro tipos:

$50 MDD a $100MDD $100 MDD a $500 MDD $500MDD a $1000 MDD Mais de $1000 MDD

No total, tivemos respostas das empresas a seguir e de algumas outras mais listamos aqui, apenas aquelas cujo o nome foi citado pelos participantes. >>AAM >>Abbvie >>Abicalçados >>ABInbev >>ABIT >>Accenture >>Acres Finance >>Aeromexico >>AIG >>AKZONOBEL >>Alexion >>Alicorp >>Allstate >>Alpina >>Alpina >>Alsea >>America Móvil >>AmericanExpress >>Amgen >>Arcelor Mittal >>Argos >>Asisomos >>Atento >>Avianca >>Avon >>AXA >>Banamex Citibank >>Banco Compartamos >>Banco de Crédito del Perú >>Banco Galicia >>Banco Interamericano de Desarrollo (BID) >>Bancolombia >>Banorte Ixe >>Barcel >>Baxter >>Bayer >>BBVA >>BBVA Bancomer >>Bimbo >>Boehringer Ingelheim

>>Bombardier >>Bosch >>Boyden >>Bradesco >>Brasil Kirin >>Brastemp >>BR Foods >>Buenaventura >>Caixa Economica Federal >>Cámara de Comercio de Bogotá >>Campbell’s >>Cargo Logistics >>Carlyle >>Carso >>Carvajal >>CBC >>Celgene >>Celima >>Cemex >>Central Media >>Cerveceria Cuauhtemoc Moctezuma >>Cielo >>Cigna >>Cinemex >>Cinepolis >>Claro >>Climatempo >>Clorox >>CocaCola >>Coelho de Fonseca >>Colgate Palmolive >>Compañía Universal Textil >>Compartamos Banco >>Consultoría Gouvêa de Souza >>Coppel >>Corona

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>>Corporación ATSA >>Corporación M >>Cosco >>CPS >>Credit Suisse >>Daimler >>Danone >>Danper Trujillo >>Data Business >>DAVIVIENDA >>DERCO >>Desigual >>Diageo >>Dwyer >>EcoPetrol >>Edegel >>Edelnor >>EDUCORP >>Electrolux >>Elementia >>ELICA >>Endeavor >>Endress+Hauser >>ENEL >>ER|RONALD >>Estrella Roja >>FabTech >>Falabella >>Farmacias del Ahorro >>FedEx >>FEMSA >>Fermet >>Financiera Trinitas >>Fisacero >>Flextronics >>Ford >>Frisa >>Fuerzas Armadas >>Gdf Suez Energía >>General Motors >>Gentera >>Goldcorp >>Goodyear >>Governo do Estado de São Paulo >>Graña y Montero >>Granja Rinconada

del Sur >>Grünenthal >>Grupo Aje >>Grupo Mexico >>Grupo Nutresa >>Grupo Posadas >>Grupo Salinas >>GSK >>H&M >>Heineken >>Henkel >>Herdez Del Fuerte >>Honeywell >>HSBC >>IAE >>IBM >>ICA >>IGT >>IMOCOM >>IMSS >>Indra >>Industrias Gutierrez >>Industrias Nettalco >>Infra >>Intec >>Intelbras >>Interbank >>Iron Wall >>IT Consulting >>Itaú Unibanco >>ITESM >>ITISA >>JBS >>Kimberly-Clark >>Knight Piesold Consulting >>KPMG >>Lala >>Lamosa >>LATAM Airlines >>Laureate >>Leonisa >>LG >>Liberty Seguros >>Liverpool >>Lojao do bras >>L’Oreal >>LP&LP

>>M.G Trading >>Mabe >>Magazine Luiza >>Mapfre >>Marcan >>Mattel >>McDonalds >>McKinsey >>Mead Johnson Nutrition >>Medios Educativos >>Mercedes-Benz do Brasil >>Merck >>Mexichem >>Michelin >>Midea Carrier >>Millicom - Tigo >>Minera Almax >>Ministerio de la producción >>Mira / Blackcreek >>Molinos Río de la Plata >>Mondelez >>Monsanto >>Movistar >>MSD >>Multimedical Supplies >>Nacobre >>Nadro >>Natura >>Negocios inmobiliarios Boston >>Nestlé >>Nextel >>NIC México >>NITRON >>Novartis >>O Boticario >>Odebrecht >>Oficina de Normalización Previsional >>OMB >>Omron >>Oracle

>>Otis >>Oxxo >>Panasonic >>Pão de Açúcar >>Partisan e Visagio >>Pepsico >>Perfect Choice >>Petróleos Mexicanos >>Pineda Covalin >>PM Roca >>Pontificia Universidad Católica del Perú >>Ponto Frio >>Porto Seguro >>Pozuelo >>Previdencia >>Procter & Gamble >>Publicis >>Ragasa >>Rimac Seguros >>Roche >>SAB Miller >>Sabritas / Quaker >>Samsung >>Samsung >>Sancela >>Sanofi >>Saraiva >>SCA >>Scotiabank >>Secretaría de la Función Pública >>Seguros Bolívar >>Seguros Pacífico >>SERVIMEC >>Shell >>Sigma Alimentos >>Sinérgica >>SKF >>Sodexo >>Soriana >>Sorteo TEC >>Spencer Stuart >>Steigen >>Sura >>TDM >>Teamfoods >>Technip

>>Tec-Quest >>Telefónica >>Telefonica Vivo >>Televisa >>Ternium >>Terpel >>Teva Pharmaceutical >>Tigo >>Total Facility Solutions >>Totvs >>Tranbit >>Tyco International >>UANL >>UCB >>Unilever >>Universidad EAFIT >>UPC >>Vale >>Vonhaucke >>Wal-Mart >>Walgreens >>Whirlpool >>World Duty Free Group >>Yobel >>Zenú

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Metodologia Número de participantes por país: Pesquisa on-line (n=310) Entrevistas qualitativas (n=23)

Estados Unidos 5% Mexico 18% América Central e Caribe 7%

Colômbia 7%

Equador 6%

Peru 14%

Chile 6%

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Espanha 5%

Brasil 10%

Outros 16% Argentina 6%

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Perfil da empresa por volume de faturamento

US$ 50 - US$ 100 Milh玫es de d贸lares (MDD) 29.5%

Mais de US$ 1 bilh茫o de d贸lares

33.5%

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US$ 100 - US$ 500 milhões de dólares (MDD) 26.4%

10.6%

US$ 500 - US$ 1 bilhão de dólares

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Nos últimos dois anos, 78% da amostra participou de projetos de inovação.

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Perfil da empresa por setores Telecomunicações (telefonia, internet, TV)

Transporte, Alojamento e Serviços de Alimentação

Organização sem fins lucrativos (ONG)

Mídia, Arte, Entretenimento e Recreação

Automotiva e autopeças

Serviços Educacionais

Saúde (equipamento médico, produtos farmacêuticos)

Construção, engenharia e imóveis

Tecnologia (computação, software e eletrônicos)

Varejo e comércio

Produtos industriais, logística e B2B Energia / Petróleo / Mineração/ Extração de matérias-primas Finanças (serviços bancários, seguros e investimentos) Produtos de consumo (alimentos, bebidas, produtos higiênicos)

Cargo ou responsabilidade das pessoas entrevistadas

C-Level / Presidente / Vice-presidente 11%

Diretor / Subdiretor 27%

Gerente 44%

Analista / Coordenador 18%

9% 10% 13% 16%

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Que iniciativas de inovação estão sendo realizadas? Na linguagem cotidiana, muitas vezes o termo inovação é empregado como sinônimo de um novo produto altamente diferenciado. No entanto, a inovação não é território exclusivo dos produtos, é também uma estratégia aplicável a todas as áreas da empresa e em qualquer interação com o cliente. Ao perguntar sobre os tipos de inovação nos quais investiram, percebemos que nossos participantes são muito conscientes de que existem várias formas de inovar em sua organização.

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Quais tipos de inovação as organizações estão realizando? As respostas à pergunta “Em que tipos de inovação a sua empresa investiu nos últimos 12 meses?” indicaram que a inovação em Processos (53%) é o tipo de inovação mais popular. Acreditamos que isso acontece porque o redesign de processos e/ou a busca por novas formas de fazer as coisas geralmente requer menos investimento material, é algo realizado internamente e pode trazer benefícios mais imediatos do que outros tipos de inovação. Em relação ao ano passado, esse tipo de inovação apresentou o maior aumento de todos (+8%). Em segundo lugar, vemos que a inovação em Produtos (47%) continua sendo um dos principais tipos de inovação no qual se investe. Em muitos casos, ampliar a oferta de produtos é a forma mais concreta e viável para as empresas que desejam crescer ou conquistar novos mercados.

Em terceiro lugar, temos a inovação em Serviços (41%) que também teve um aumento significativo quanto ao ano passado (+7%). Tal fato indica um crescimento na conscientização de que um serviço é parte essencial da oferta de uma empresa e que existem muitas oportunidades para trabalhar na melhoria da experiência integral do consumidor. Em quarto lugar, 41% das empresas confirmam ter investido na reformulação do seu Modelo de negócio (41%). Esse tipo de inovação também mostra uma busca constante para se adaptar às necessidades do mercado e oferecer mais valor – motivada, talvez, pela concorrência. Chama atenção a existência de dois tipos de inovação que sofreram quedas importantes relativamente a 2014: Inovação em Recursos Humanos (-7%) e Inovação em Produção (-7%). Aparentemente, essas duas áreas tiveram mais dificuldade para se apropriar dessa estratégia em seus processos de negócio. Como nos comentou um VP de Recursos Humanos: “Você não imagina como é difícil mudar processos que existem há anos e que têm funcionado bem”.

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Sua organização trabalhou com que tipo de inovações (em relação ao país ou região) nos últimos 12 meses?

% rem relação a 2014

53% 50

47% 1%

41% 41% 7%

28%

25% 2%

20% 20% 7%

5% Nada

Produção

Canais

Marca

Modelo de negócio

Serviços

Produtos

Processos

“Estamos nos centrando [a empresa] em nosso cliente, e o jeito mais rápido de ver um resultado é mudando a forma de fazer as coisas Consome menos recursos mudar um processo do que um produto”. Dir. de Experiência, Setor bancário

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O tipo de inovação varia de acordo com o tamanho da empresa. Quando comparamos o tamanho da empresa com o tipo de inovação que cada uma faz, comprovamos que as empresas muito grandes (com faturamento superior a um bilhão de dólares) são as que realizam uma maior diversidade de inovações, ocupando o primeiro lugar em quase todas as categorias, exceto na inovação de sistemas de produção – categoria na qual as organizações grandes (com faturamento de 500 MDD a um bilhão) dominam.

Em vários tipos de inovação, existe uma coincidência importante entre as organizações grandes e muito grandes, como em Recursos Humanos, Processos e Marca, o que sugere que a gestão da inovação e as prioridades desses tipos de organização são muito similares. No entanto, as empresas médias (faturamento entre 100 e 500 MDD) e pequenas (faturamento inferior a 100 MDD) ocupam os últimos lugares em quase todas as categorias, indicando que a prioridade por inovar ocorre especialmente em Processos (52% e 42% respectivamente) e Produtos (47% e 40% respectivamente).

Sua organização trabalhou com que tipo de inovações (em relação ao país ou região) nos últimos 12 meses??

59%

26%

54%

53%

32%

26%

52%

47%

31%

18%

56%

45%

29%

15%

42%

40%

Modelo de negócio

Processos

Produtos

>$1000 MDD

$500 - $1000 MDD

$100 - $500 MDD

<$100 MDD

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“... a inovação se concentrava em produtos e marcas, mas depois de quatro anos estamos começando a experimentar em áreas da empresa que veem isso e nos pedem ajuda para resolver seus problemas de negócio que não tem nada a ver com o produto. Por exemplo, o pessoal da área de qualidade ou de canais”. VP de Produto, Holding. Como esperado, o foco das empresas menores está em crescer mediante a novos produtos e em buscar melhorias na eficiência por meio da inovação em processos, já que outros tipos de inovação podem exigir um maior conhecimento ou demandar mais recursos.

37%

49%

30%

21%

19%

39%

29%

24%

37%

26%

23%

14%

23%

19%

12%

Canais

Serviços

Marca

Produção

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Mais de 80% das organizações que participaram do estudo realizaram projetos de inovação. Quando pedimos que descrevessem o projeto de inovação mais interessante desenvolvido pela empresa nos últimos 12 meses, o resultado coincidiu com o tipo de inovação no qual as empresas investiram: o foco está em Produtos e Processos. Por questões de confidencialidade, não transcrevemos o detalhamento dos projetos. Eles foram agrupados por tipo de projetos e sua prevalência foi analisada. O tamanho da fonte corresponde à frequência com que foram mencionados.

Esperamos que esta lista sirva como um guia para que os líderes de inovação possam se inspirar nos tipos de projetos que estão sendo realizados. “Temos quatro tipos de inovação: Core, Incremental, Disruptiva e Transformadora. Quase 80% das iniciativas que temos são Core ou Incrementais em virtude da estratégia que definimos”. VP de Inovação regional, Consumo.

Qual foi o projeto de inovação mais interessante desenvolvido por sua organização nos últimos 12 meses?

Capacitação em processos de inovação

Novo processo de inovação Novos processos produtivos

Reformulação de produtos para nos adaptarmos à nova legislação

Reelaboração da estrutura organizacional Nova unidade de negócio Novo produto mais adequado às necessidades do cliente

Um novo serviço aos clientes

Lançamento de novos produtos Desenvolver um novo canal de vendas Novos produtos financeiros Uma nova marca para um segmento desatendido Reposicionamento de marca e de produto Desenvolver uma parceria externa

Reformulação de produtos

Novo serviço

Incorporar novas tecnologias Desenvolvimento de um aplicativo multiplataforma

Nova experiência para os nossos clientes

Aperfeiçoamento de processos Reposicionamento de marca

Plataforma para tornar a comunicação com clientes mais eficiente

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Os projetos de inovação mais interessantes continuam sendo aqueles centrados em produtos e processos

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Ao perguntar sobre a quantidade de projetos considerados “inovadores”, os resultados não variaram muito quanto ao ano passado. Um terço das organizações da amostra realizaram 1-2 projetos, enquanto outro terço realizou 3-4 projetos nos últimos 12 meses. Segundo a nossa experiência, essas quantidades continuam sendo baixas considerando o tamanho das organizações que incluímos na amostra. É possível que isso aconteça em razão da dificuldade, pouca experiência ou poucos recursos (financeiros e humanos) atribuídos a projetos de inovação, o que limita a capacidade para implementar projetos.

Ao analisar a quantidade de projetos por tamanho de empresa, vemos que as maiores empresas apresentam uma gama maior de projetos e as menores, uma gama menor – com poucos ou nenhum projeto de inovação. Isso demonstra uma aversão ao risco mais alto, dificuldade para financiar iniciativas ou uma cultura mais tradicional.

11% 6-7

9% 8-10

10-20

Mais de 20

Nenhum

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Quantos projetos ou iniciativas que considera “inovadores” foram realizados em sua organização (país) nos últimos 12 meses?

33% 3-4

33% 1-2

A maior parte das empresas realiza de um a quatro projetos de inovação por ano.

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Como a inovação está sendo implementada? Existe uma estratégia, uma equipe ou um processo que a facilite? Existem vários modelos para realizar a inovação em uma empresa. Com base em nossa experiência, não há um modelo ideal aplicável a todas as organizações, pois isso depende de muitas variáveis. Entre essas variáveis, é possível citar: cultura, escala da operação, diversificação, setor, tipos de inovação prioritária, estratégia de inovação e muitas mais. Nesse sentido, algumas empresas lidam

com a inovação de maneira centralizada e outras de forma totalmente difusa; Em muitas organizações a inovação acontece “top-down”, a partir do escritório do CEO, e em outras é um esforço “bottomup”, com participação de todos os funcionários.

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Quais são os modelos de inovação das organizações? Ao perguntar “Como está estruturada a responsabilidade de inovação em sua organização?” surpreende que em um terço da amostra (32%) os entrevistados indiquem que não existe uma estrutura formal de inovação. Isto é, que essa responsabilidade não tem uma liderança ou equipe interna que a promova, difunda, ou que facilite a realização de programas de inovação, e que a inovação que está acontecendo é um esforço de base sem apoio suficiente para permitir a sustentabilidade ou a sobrevivência das iniciativas geradas. Essas organizações são “amadoras”, inovam pouco e a inovação que acontece não tem apoio formal. Um entrevistado explica “[a diretoria] acredita que a

inovação requer um grande investimento para funcionar, uma mudança no modelo de negócios, tecnologia, Uber e essas coisas. Mas no nosso setor, que é bem tradicional, acho que é possível fazer pequenas coisas com um grande impacto... Vai explicar isso para eles”. B2B No entanto, 22% da amostra concorda que a inovação é responsabilidade de cada área da empresa, individualmente, e é a área que deve tomar decisões sobre o quê, como e onde inovar. Isso sugere que, embora exista a necessidade de inovar, muitas empresas delegaram a responsabilidade aos líderes da área que atendem a essa necessidade, usando seus próprios meios, sem depender de um apoio, recursos, estratégias ou iniciativas centralizadas – o que acreditamos que poderia causar um impacto maior e mais eficiente. Delegar a responsabilidade de inovação a um grupo interno também acontece no caso daqueles que responderam que a inovação é uma das responsabilidades

Das seguintes opções, escolha aquela que melhor descreve como a responsabilidade de inovação está estruturada em sua empresa (em relação ao país) ou descreva um modelo diferente. Não existe uma estrutura formal que lidere a inovação.

34%

Cada divisão é responsável por suas próprias iniciativas de inovação.

21%

Há um comitê de inovação formado por colaboradores de várias áreas.

13% 12% 11%

Existe uma área de inovação que apoia uma divisão específica (como Marketing). Há um chefe de inovação que supervisiona todos os projetos de inovação e informa ao CEO. A área de P&D lidera todas as iniciativas de inovação. A inovação é uma das responsabilidades do CMO / CTO.

6% 3%

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do CMO / CTO (4%), pois o fato de ser responsabilidade de uma área indica que não existe uma estrutura formal exclusiva que apoia várias áreas. 12% da amostra conta com um comitê de inovação formado por colaboradores de várias áreas, o que indica maior experiência neste tema. Essas organizações optaram por uma estratégia interdisciplinar para executar projetos inovadores, embora continue sendo uma responsabilidade apenas dos integrantes do comitê. Apenas 11% das organizações da amostra apresentam uma área de inovação formal e centralizada que fornece apoio a várias divisões. Trata-se de um modelo mais profissional de inovação que, infelizmente, só é encontrado em uma porcentagem bem reduzida, embora vejamos uma tendência de crescimento. Como disse um entrevistado “Sabemos que se não inovarmos, este negócio vai desaparecer.

Estamos comprometidos a criar a área de inovação neste ano e estamos formando a equipe, porém há pouquíssimos no mercado com a experiência que o posto requer”. CEO, Banking/seguros. Outra descoberta interessante é o fato de P&D ser sinônimo de inovação. Na verdade, verificamos que apenas 5% das empresas da amostra têm uma área de P&D liderando todas as iniciativas de inovação. Isso parece indicar que a inovação não é terreno exclusivo da área de P&D, também acontece em todas as áreas da empresa, e que o departamento de P&D tem pouco impacto na liderança de iniciativas de inovação organizacional.

Ainda existem muitas empresas nas quais a inovação acontece sem uma estrutura formal ou centralizada.

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Um processo mais formal e estabelecido Uma das maiores diferenças, no que se refere a resultados do ano passado, foi percebida ao perguntar sobre as qualidades do processo de inovação das organizações. Sobre a pergunta “Como avalia o processo utilizado para inovar em sua organização?”, podemos observar que há certas semelhanças relativamente ao ano passado, o que indica que os processos não são estritos e se adaptam às necessidades dos projetos de maneira específica. Assim como no ano passado, as respostas mais frequentes foram: “O processo se adapta de acordo com a

situação ou necessidade” (40%) e “Cada grupo inova em seu próprio processo” (31%). Um dos nossos entrevistados acrescentou: “A inovação é, de fato, um trabalho diário, mas não está tão estruturado, não dá para dizer que exista uma área de inovação ou uma política de inovação. Acaba recaindo sobre as pessoas, cada um vai encontrando oportunidades em sua área” Dir. Marketing, Entretenimento Também é possível observar que a tendência de utilizar uma variedade de métodos e processos segundo a área se mantém, assim como o desafio de inovação apresentado internamente. Essa necessidade de adaptação é percebida claramente na afirmação de um dos gerentes entrevistados: “Continuamos precisando de processos que se adaptem

Como você avalia o processo utilizado para inovar em sua organização / divisão? (marque todas as opções aplicáveis) Não há (não conheço nesta organização) um processo de inovação. É um processo rigoroso que não permite improvisar. Existe um processo no papel, mas não funciona para uma empresa como esta. É um processo divertido e emocionante. Há um processo improvisado e informal.

2014

2015

19% 8% 10% 11% 18% 12% 23% 14% 30% 17%

É um “stage-gate” tradicional.

21% 17%

É um processo por meio do qual se cria em parceria com os clientes desde a ideia. É um processo aberto e colaborativo que fomenta a criação de parcerias. É um processo centrado no usuário (“insights” do consumidor/cliente). É um processo flexível, criativo e colaborativo. Cada grupo realiza a inovação com seu próprio processo. O processo se adapta de acordo com a situação ou necessidade.

17% 22%

24%

27% 30% 28% 33% 31% 41% 40%

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 31

a equipes e desafios das mais diversas índoles. Nem tudo se aplica a tudo”. Gerente, Telecom. No que se refere a 2014, vemos diferenças significativas em vários setores, o que nos faz observar que as organizações destinaram recursos para formalizar os processos de inovação e para difundi-los na empresa. Cabe destacar que a resposta “Há um processo improvisado e informal” (17%) diminuiu significativamente em relação ao ano anterior (30%). Além disso, a opção “Não há um processo de inovação” (8%) está na última posição neste ano. No ano passado, contava com 19% de respostas favoráveis. Esses dois últimos dados nos fazem pensar que, hoje em dia, as organizações estão um pouco mais conscientes sobre a necessidade de ter um processo de inovação planejado ao qual recorrer caso precisem. A informalidade e a improvisação deram lugar a outras opções que demonstram

uma certa maturidade das organizações, mas talvez alguma burocracia. Como demonstra esta declaração: “Até pouco tempo atrás, tudo era improviso... Agora pelo menos temos um plano sobre o qual improvisar”. Diretor, Serviços profissionais Finalmente, queremos destacar que foram incluídas duas perguntas novas no questionário. “É um processo aberto e colaborativo que fomenta a criação de parcerias com terceiros” (22%), e “É um processo por meio do qual se cria em parceria com os clientes, desde a ideia à execução” (17%). Ambas as perguntas – cujo objetivo era entender melhor a abertura das organizações no fomento da inovação aberta com empresas parceiras ou com o cliente final – parecem ter um peso relevante dentro das organizações, uma vez que se encontram em posições de destaque (5ª e 6ª).

No ano passado, mais empresas implementaram processos de inovação, e estes são cada vez mais rigorosos e formais.

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Quantas empresas têm uma estratégia de inovação organizacional bem definida e bem comunicada dentro da organização? A inovação pode ser a principal ferramenta para garantir o crescimento de uma empresa, mas isso só acontece quando os esforços de inovação estão alinhados com uma estratégia. Em muitos casos, as empresas realizam projetos de inovação isolados sem o respaldo de um racional-estratégico, resultando em iniciativas sem sentido ou difíceis de implementar As empresas com maior impacto em suas iniciativas de inovação são aquelas nas quais os esforços se baseiam em uma estratégia. Em 2014, verificamos que 60% das empresas responderam que tinham uma estratégia de inovação. Neste ano, o número subiu para 63,5%.

“A inovação e a estratégia devem estar em constante diálogo, pois são parte de um mesmo todo”. VP de Inovação, Conglomerado industrial. “O ano passado contratamos uma empresa de consultoria que nos ajudou a desenvolver nossa estratégia de inovação para os próximos dois anos, definindo áreas, responsáveis, processos e objetivos”. VP de Associação gremial. Pensamos que é um aumento muito modesto e que ainda há oportunidade para que mais empresas concentrem seus esforços de inovação, baseando-se em uma estratégia clara. Mas ter uma estratégia de inovação não é suficiente: ela deve estar bem definida e comunicada internamente. Neste ano, perguntamos mais detalhes sobre a estratégia de inovação. Chama a atenção o fato de serem poucas as empresas que têm uma estratégia de inovação bem definida (31%), enquanto uma quantidade similar conta com uma estratégia de inovação que não foi suficientemente bem definida para ser assimilada corretamente (28%). Como ressaltou um entrevistado: “A inovação é parte da nossa estratégia e sabemos que há muitas oportunidades na empresa. Temos a tecnologia mais moderna, mas não sabemos nem por

Sua organização (país) desenvolveu uma estratégia de inovação organizacional?

31%

28%

4.5%

6.8%

29.7%

Sim e bem definida.

Sim, mas não bem definida.

Sim, mas não a conheço.

Não sei.

Não.

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onde começar. Produtos, marcas, distribuição, fabricação... Quando você vê oportunidades em todos os lugares, você fica confuso e quer fazer de tudo!”. (CEO, Bebidas).

[investir em] tecnologia e apenas isso. Não pensamos o suficiente em ter uma estratégia específica que nos diga ‘estas são as três prioridades de inovação do ano’ ”. (Dir. de Operações, Comércio).

Isso demonstra que há muito a fazer para que as organizações definam uma estratégia de inovação e que esta seja assimilada de forma correta internamente. Aproximadamente um terço das empresas (29,7%) não têm uma estratégia de inovação organizacional. Acreditamos que isso ocorre por dois fatores: 1) A inovação organizacional não faz parte dos processos ou modelos de negócio de rotina implementados (como, por exemplo, um “Plano Estratégico de Marketing”, ou um “Portfolio Review”); e 2) Há setores nos quais a inovação não é prioritária. Os que apresentam a menor probabilidade de contar com uma estratégia de inovação organizacional são: Construção, engenharia e imóveis; Energía / Petróleo / Mineração / Extração e manuseio de matérias-primas; Finanças (serviços bancários, seguros e investimentos...); Produtos industriais, logística e B2B; e Varejo / Comércio. Como disse um participante: “Para uma empresa de produtos industriais como a nossa, a inovação está muito centrada em

“O que quer dizer estratégia de inovação? Aqui fazemos apenas um exercício de planejamento estratégico, mas não fazemos um com foco em iniciativas de inovação”. (CMO, Bebidas). Isso destaca a importância de que as organizações invistam tempo e recursos para definir uma estratégia de inovação que contemple diversas áreas do negócio e que esteja alinhada com a estratégia corporativa – inclusive aqueles setores menos visíveis nos quais o foco está na operação, eficiência, custos, mas que também têm clientes com necessidades não atendidas ou que exijam diferenciação. “As boas estratégias [de inovação] promovem o alinhamento entre grupos diferentes dentro da organização, definem objetivos e prioridades e ajudam a concentrar os esforços”. Gary P. Pisano, Harvard Business Review, junho de 2015

De que setores são as empresas que desenvolveram uma estratégia de inovação organizacional?

SIM

2014 60% 2015 63.5%

Los sectores que más: >> Produtos de consumo (alimentos, bebidas, produtos higiênicos...) >> Telecomunicações (telefonia, internet, TV...) >> Tecnologia (computação, software e eletrônicos...) >> Mídia, Arte, Entretenimento e Recreação

NÃO

2014 35.5% 2015 29.7%

Os setores que menos: >> Construção, engenharia e imóveis >> Energia / Petróleo / Mineração / Extração de matérias-primas >> Finanças (serviços bancários, seguros e investimentos...) >> Produtos industriais, logística e B2B >> Varejo e comércio

Não sei 2014 4.5% 2015 6.8%

34 INSITUM

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 35

Há cada vez mais empresas que contam com uma estratégia de inovação organizacional, embora, em muitos casos, não seja comunicada de maneira efetiva

36 INSITUM

Que tipo de organizações contam com uma área cuja principal responsabilidade é a inovação? A inovação é uma responsabilidade tão fundamental nas organizações de hoje que é preciso ter, pelo menos, uma pessoa cuja principal responsabilidade seja a inovação. Isso é o que diferencia as organizações “especialistas”

das “amadoras”. As organizações “especialistas” em inovação são aquelas que realmente destinam pessoal, tempo e recursos para fazer com que a inovação funcione e dê resultados. Em nossa amostra, verificamos que as maiores organizações (faturamento de mais de um bilhão de dólares) e as do setor Produtos de Consumo (alimentos, bebidas, produtos higiênicos) são as que apresentam um número maior de pessoas cuja principal responsabilidade é a inovação. Enquanto as empresas “amadoras”, as que contam com um número muito reduzido de pessoas exclusivamente dedicadas à inovação, costumam ser as menores (menos de 100 MDD) e as que atuam no setor da Construção, engenharia e imóveis.

Há uma área, grupo ou indivíduo cuja principal responsabilidade seja a inovação em sua empresa (relativamente ao país)? 68%

32%

59%

41%

55%

45%

34%

66%

Os setores que mais desenvolveram essa responsabilidade:

E os que menos:

75%

35%

Produtos de consumo (alimentos, bebidas, produtos higiênicos...)

Energia / Petróleo / Mineração / Extração e manuseio de matérias-primas

58% Automotiva e autopeças

50% Finanças (serviços bancários, seguros e investimentos...)

21% Construção, engenharia e imóveis

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 37

As organizações maiores são as que contam com mais recursos para desenvolver sua própria área de inovação, embora isso seja visível apenas em determinados setores, como: Produtos de consumo, automotiva/autopeças e setor bancário/finanças.

38 INSITUM

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 39

Quem são as pessoas por trás da inovação nas organizações? Não há inovação que não venha de uma pessoa. Os líderes de inovação nas organizações precisam ter certas habilidades para poder implementar processos e inspirar o resto da organização a inovar. O objetivo desta seção é explorar quais são as atividades prioritárias dessas pessoas e entender quais habilidades possuem para fazer seu trabalho. Essa informação pode ser útil para adaptar ferramentas de recrutamento ou avaliação da equipe que atue nessas áreas.

40 INSITUM

Quais são as atividades prioritárias dessa área ou dessas pessoas? É interessante observar que a tarefa mais importante que a área de inovação realiza dentro da empresa tem a ver com as principais responsabilidades estratégicas do negócio

(“Identificar novas oportunidades de crescimento”). Também parece que essas áreas têm a responsabilidade de liderar seus próprios projetos de inovação dentro de sua área, além de apoiar outras áreas (“Liderar seus próprios projetos ou iniciativas centradas em sua área operacional”). Em um nível mais baixo, mas também considerada uma atividade importante, está a que se relaciona com a importação de conhecimentos, métodos, ferramentas, processos, etc. externos (“Implementar melhores práticas e importar conhecimentos externos”).

Quais são as atividades prioritárias dessa área ou dessas pessoas? Classifique-os de acordo com o grau de importância de cada atividade

PRIORIDADE ALTA

PRIORIDADE MÉDIA

> Identificar novas oportunidades de crescimento (ex.: analisar tendências, precursores e adjacências nas que o negócio atual possa crescer, com uma visão de médio / longo prazo) ESTRATÉGIA

> Apoio a unidades de negócio em suas iniciativas de inovação (ex.: ser o consultor que fornece conhecimento específico às equipes sobre o processo e seus projetos de inovação) PROJETOS TÁTICOS

> Implementar melhores práticas e importar conhecimento externo (ex.: busca de métodos para a geração de ideias e “insights”; inovação estratégica; promover inovação aberta; importar técnicas e processos; etc.) CONHECIMENTO ESTRATÉGICO

> Ser o elo entre o nosso cliente e o produto/serviço (ex.: verificar se as ideias e iniciativas se baseiam nas necessidades reais do usuário; certificar-se de que os “insights” estejam alinhados com as soluções) PROJETOS TÁTICOS

> Liderar seus próprios projetos ou iniciativas centradas em sua área operacional (ex.: realizar projetos do início ao fim para sua divisão) PROJETOS TÁTICOS

> Sensibilizar e provocar a organização sobre a importância de inovar (ex.: ser um porta-voz interno que motive áreas diferentes a incorporar a inovação, liderar programas internos) DIFUSÃO INTERNA

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 41

Aquelas atividades relativas a dar suporte interno a outras áreas – dar assessoria sobre o processo de inovação, apoiar equipes com a identificação de “insights” relevantes ou promovendo a inovação dentro da empresa –, aparecem como atividades secundárias. Finalmente, não aparecem como prioritárias as atividades relacionadas com capacitação e desenvolvimento de talentos nem com gestão da consultoria externa.

Provavelmente, poucas empresas têm equipes de inovação suficientemente preparadas para capacitar o resto da organização ou, simplesmente, veem isso como responsabilidade de outra área (como Recursos Humanos). É compreensível que a área de inovação priorize atividades mais estratégicas do que aquilo que a busca e a supervisão da consultoria externa possa realizar.

PRIORIDADE BAIXA > Desenvolver habilidades nas pessoas (ex.: capacitação, desenvolvimento de talentos; métricas de desempenho; etc.) CAPACITAÇÃO INTERNA > Busca e supervisão da qualidade na consultoria externa (ex.: ser a referência para fornecedores e consultores externos que apoiem os programas e iniciativas da organização) COLABORAÇÃO EXTERNA

As atividades prioritárias dos líderes de inovação estão relacionadas com um objetivo estratégico.

42 INSITUM

Quais são as habilidades que os inovadores têm e quais precisam desenvolver? Assim como no ano anterior, as empresas se destacam por suas habilidades referentes à Análise, Liderança e Pensamento estratégico, bem como por seu nível de Execução. Essas habilidades, geralmente associadas à eficácia e ao pensamento convergente, parecem ter um desenvolvimento melhor do que aquelas habilidades associadas à criatividade e ao pensamento visual e divergente.

Nesse sentido, as corporações experimentam grandes dificuldades para inserir a cultura da inovação, teórica e metodologicamente, em suas atuais estruturas e modos de operação. Sofrem com isso ao lidar com a incerteza que um projeto de inovação pode gerar dentro de estruturas pensadas para ser, de maneira geral, mais eficientes e efetivas do que criativas ou propensas à experimentação. No entanto, ao contrário de 2014, as empresas estão cada vez mais conscientes dessas dificuldades ao desenvolver um projeto de inovação até o fim. Algumas das variáveis nas que há menos expertise como, por exemplo, “Coragem, pouco medo” e “Curiosidade”, refletem as barreiras internas para construir espaços reais de intercâmbio. Espaços abertos nos quais seja possível

As seguintes habilidades e/ou conhecimentos são reconhecidos internacionalmente como características das pessoas que inovam. Como você avalia a sua organização de acordo com estas características?

Análise Pensamento estratégico Liderança Execução Empatia com o consumidor Sentido de urgência Colaboração Gestão de pessoas Comunicação Criatividade e pensamento divergente Imaginação Curiosidade Coragem, pouco medo Metodologia e teoria da inovação Pensamento visual É necessário desenvolvimento / Não temos É preciso se aperfeiçoar / Somos principiantes Estamos entre os melhores

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 43

experimentar e, eventualmente, falhar para aprender com o erro.

ser outro impedimento para melhorar as práticas internas nas organizações.

O México e o Brasil, no entanto, são os países que, com 80% das respostas, apresentam expertise na variável “Metodologia e Teoria da Inovação”, de modo que parece haver uma predisposição maior para inserir essas áreas em comparação com outros países, bem como para a educação da inovação em programas acadêmicos formais em escolas de negócios. Também cabe destacar as frequentes respostas abertas relacionadas com a falta de habilidades metodológicas, com a prototipação e com o desenvolvimento rápido (lean) das inovações que surgem nas empresas. A dificuldade para implementar as soluções e estratégias planejadas de forma ágil parece

Por outro lado, parece haver melhorias na “Comunicação” e na “Gestão de pessoas”, o que indica um possível um avanço em relação ao trabalho em equipe, uma das peças fundamentais para implementar a inovação nas organizações.

Muitas empresas reconhecem não ter desenvolvido as habilidades necessárias para inovar.

44 INSITUM

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 45

Quais são as motivações e barreiras que existem hoje para inovar? Quais são as motivações e barreiras que existem hoje para inovar? As empresas mais inovadoras criam uma cultura de inovação em toda a organização, incentivam a experimentação, não têm medo do fracasso e, constantemente, buscam oportunidades para fazer as coisas melhor. Mas o que motiva essas organizações a serem inovadoras? Nesta seção, tentamos descobrir os principais fatores que motivam o início de projetos de inovação, além das barreiras e dificuldades encontradas ao longo do caminho.

46 INSITUM

Por que as empresas inovam? É razoável que as principais motivações para inovar estejam relacionadas com atingir o crescimento (#2), incluindo: aumentar a participação de mercado (#1), e conseguir novos clientes / segmentos (#3), já que no contexto atual o “crescimento” é uma justificativa muito valiosa para investir em inovação e aproveitar as oportunidades de entrar em novos mercados. Porém, é extremamente interessante o fato de o segundo grupo de motivações estar relacionado com a “melhoria”, por exemplo: Adaptar-se às

necessidades dos clientes (#4); Melhorar a Experiência e satisfação dos meus clientes (#5), Aumentar o valor agregado (#7) ou Melhorar a qualidade dos nossos produtos/ serviços (#8). Isso significa que muitas empresas reconhecem que a inovação é uma ferramenta de melhoria contínua da oferta. “Agora, como fornecedor, você vai ao Walmart [à equipe administrativa da empresa] e já lhe pedem ‘traga algo novo’, ou pressionam dizendo que você não fez nada novo e que a concorrência deu essa ou aquela ideia. Há muita pressão. Não só dos consumidores, mas também do canal de vendas”. Gerente Sênior de Consumo.

Qual é a influência dos seguintes aspectos para iniciar projetos de inovação em sua empresa? Mucho

Algo

Poco

O A A bt um da er pt en n M a ta o r el vo rn ho -no s os s c ra lie sa r a às Pr nt ne pa ov e ex c s o de rtic es pe / se ca m i riê sid gm r c er paç ad nc re ca ão e e i s d a s nt M ca e os cim o. el sa m ho en de b t is to ra ia M fa nt ra . er çã es B ca qu us o d d d ca os al o. id r e os cl ad m ie fic A n e e um te us iê do R nc s. e ed cl s ia ie no nto uz D n o ef te ir de ss pe en s. cu os ra va de st ci pr l o o on rA o r s no um du ag al [p . s to re o de en ga to r un s o al d u id do o. g Se se ad r v um po rv e a i is r ç pr tf in ta od os. ól ic c io C ia uz um om tiv de id o a pr a] p um da ro . ir A du Su a co um co em m bs t n En os en co tit pr tr . ta um rr ui es ar ra ên a rp a em di c i c ro ia no ap ret . no du va riz ac vo to do i c d s, s o a r In m a. m rp de te a er de ora re rc ss as cad t iv pr e os od a. no em ou [g uç vo se pr eo ão m r oc g . C e dis es um rc r so ráfi u R pr ado pt s o cos A e iv pr ir ]. du b ov c (ex o e so zi ei r o om .: o /o let ta a ce u c os im ru . pa nov ano riar m a a u ct a m op le zu o gi l) m or sl . ei tu aç o ni ão a da m . bi de es ent a po l rá . di ca .

Nada

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 47

O terceiro grupo de motivações está relacionado com “economia”, ou seja, reconhecem o valor de inovar para alcançar a eficiência e aumentar a produtividade, por exemplo: Buscar eficiência operacional (#6), Reduzir custos (#9) ou Aumentar a capacidade de produção (#14). O quarto grupo de motivações está relacionado com fatores “extrínsecos” à empresa – fatores de imagem, legais ou pressão social. Por exemplo: Ser visto como uma empresa inovadora (#12); Cumprir com a nova legislação (#18) ou Reduzir o impacto meio ambiental (#19). No entanto, há casos nos que há diferenças significativas em virtude do tamanho da organização, sendo que as maiores empresas (com faturamento superior a um bilhão de dólares) são as mais propensas a iniciar projetos de inovação para se defender de alguma iniciativa da concorrência, entrar em novos

mercados (geográficos) ou para cumprir com uma diretriz do HQ. Pensamos que isso é resultado da pressão competitiva e de crescimento que várias empresas grandes costumam sofrer. “Temos que cumprir metas de crescimento muito agressivas, que os acionistas exigem e a Administração define para nós. E ainda há muito espaço para crescer na América Latina. Por isso, [tenho autorização para] investir em projetos que nos posicionem à frente da concorrência, que ainda não tem presença significativa na região [na América Latina]”. Líder de produto, Tecnologia B2B. É importante salientar que, para as empresas menores (faturamento inferior a 100 MDD), os fatores extrínsecos são menos importantes. Por exemplo, o fato de ser visto como uma empresa inovadora, uma vez que são menos suscetíveis à imagem que projetam, e o fato de cumprir com uma nova legislação.

48 INSITUM

As principais motivações para inovar estão relacionadas com conseguir crescer, porém...

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 49

... há muitas barreiras a serem ultrapassadas.

50 INSITUM

E as barreiras para a inovação… Como no ano passado, a principal barreira para inovar é o fato de que as organizações não criaram uma cultura de inovação que rompa com o status quo mediante práticas e costumes alinhados com o desenvolvimento, a experimentação e a implementação de soluções inovadoras. Outros motivos se desprendem desse primeiro fator “cultural”, por exemplo, o fato de haver muita incerteza sobre o benefício da inovação, ou não se visualizar uma alternativa à forma tradicional de fazer as coisas, ou simplesmente que os líderes da organização tenham outras prioridades e vejam a inovação como um “nice to have” (mas não como um requisito para sobreviver). Como disse um entrevistado:

“Estamos inovando faz anos, mas sabe quantos projetos foram implementados? Poucas pessoas estão convencidas, e como há pessoas no conselho que estão lá há mais de trinta anos e a empresa continua crescendo, não veem por que mudar as coisas ou fazer algo que não fizemos antes”. VP de Inovação, Alimentos. A aversão ao risco e a visão de curto prazo são outras barreiras típicas observadas em muitas organizações e estão estreitamente relacionadas com a cultura organizacional. Embora, diferentemente do ano passado (quando ocuparam as posições 2 e 3 de importância respectivamente) tenham perdido importância, ocupando as posições 5 e 8. Aparentemente, as organizações estão mudando lentamente e se tornando mais corajosas e visionárias em matéria de inovação.

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 51

Quais são as principais barreiras ou dificuldades que afetam negativamente as iniciativas de inovação em sua empresa e com que frequência ocorrem?

Não desenvolvemos uma cultura de inovação. Muitas incertezas sobre o benefício. A forma tradicional de fazer as coisas tem funcionado bem. Os responsáveis pela tomada de decisões têm outras prioridades. Visão de curto prazo. Dificuldade para financiar as iniciativas. Requer muito investimento. Aversão ao risco. Pouca colaboração entre as áreas. Falta de capacitação ou experiência para fazê-lo corretamente. A diretoria não está convencida do benefício da inovação. Não temos urgência em fazer isso (somos líderes). Falta conhecimento de tendências. Não entendemos bem o consumidor (falta de “insights”). A inovação é gerada em outro país (HQ), não é prioridade. Problemas regulatórios ou de “compliance”. Não temos parceiros externos que nos ajudem. Cancelamento inesperado sem causa aparente. Copiamos a concorrência. Não conheço empresas de consultoria para nos ajudar. 0 Sempre + frequentemente. Algumas vezes. Raramente. Nunca / não se aplica.

100

120

52 INSITUM

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 53

Quão prioritária é a inovação nas empresas? Muitas organizações utilizam a palavra “inovação” em sua missão, visão ou cultura corporativa hoje em dia. Outras se vangloriam de ser inovadoras ou utilizam o posicionamento de inovação como bandeira para atrair clientes e talentos. No entanto, será que é realmente uma prioridade?

54 INSITUM

Quão prioritária é a inovação na empresa? Com essa pergunta, percebemos que a realidade difere da percepção. A maior parte das empresas considera a inovação “suficientemente importante” (44%) ou “uma entre outras prioridades” (35%), o que, com base em nossa experiência, está bastante próximo da realidade. Em comparação com o ano passado, vemos uma clara tendência de aumento da prioridade.

“[Inovar] continua sendo uma prioridade e o resultado tem sido muito visível. Isso faz com que se mantenha como algo bem importante”. Gerente Sênior de Consumo. “O ano passado estávamos levando vários assuntos e nos recuperando, mas, uma vez passada a recessão, estamos voltando a investir [em inovação]”. Gerente, Farma.

Qual é o nível de prioridade que você sente que a inovação tem em sua empresa?

Não é um tema prioritário.

É pouco prioritário.

É uma entre outras prioridades.

É suficientemente importante.

É um tema prioritário para a empresa.

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 55

A inovação se torna cada vez mais prioritária para as organizações.

56 INSITUM

Quando questionados sobre a percepção e a atitude da empresa sobre o tema inovação, os entrevistados reconhecem que há uma sensação positiva e que houve avanços importantes em relação à visibilidade, relevância, prioridade e execução, o que trouxe resultados. No entanto, muitos reconhecem que ainda há muito a fazer e barreiras a superar para estar à altura do que é necessário.

A opinião geral é muito positiva e os resultados foram alcançados, mas ainda há muito a ser feito.

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 57

Quais mudanças você notou, relativamente à percepção e à atitude, sobre o tema “inovação” em sua empresa nos últimos meses? “A opinião é positiva, é um tema recorrente e é possível perceber certa experiência.”

“Fornece resultados concretos”.

“Há uma iniciativa nova, a ‘Human User Experience’, cujo objetivo é nos adaptarmos às necessidades dos usuários finais dos produtos”.

“Mas ainda há barreiras e dificuldades a serem superadas”

“[com a] fusão de várias empresas do grupo, umas das possibilidades que se abrem é oferecer serviços e produtos inovadores aos nossos clientes”.

“Geraram um movimento interno”.

“Precisamos de tempo para implementar mais e melhor”.

“Aumento no volume de investimentos e rentabilidade. Aumentos significativos no volume de faturamento”.

“Deixou de ser uma questão regional ou por projeto, agora envolve toda a empresa”.

“espera-se ver impactos de inovação em um período inferior a seis meses, sem dar oportunidade para que as iniciativas se estabilizem no mercado”.

“A inovação agora é parte do nosso planejamento estratégico”.

“A barreira da ‘novidade’ foi superada. A inovação já não é algo novo ou estranho, e sim algo incorporado pelas pessoas de todos os níveis da empresa”.

“Não se preocupam em desenvolver mercados de futuro e os fracassos são punidos”.

“...falta inserir a cultura em toda a empresa”. “quando se torna prioridade para a diretoria, passa a ser prioridade para todos”. “continua existindo um pensamento muito financeiro que demanda que as iniciativas deem muito dinheiro em pouco tempo”.

“A empresa se preocupa cada vez mais e destina mais orçamento para esse fim”.

“Precisamos acelerá-la ainda mais”.

“Reconhecem sua importância, mas falta estrutura e um compromisso firme”.

58 INSITUM

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 59

O que funciona e o que NÃO funciona na hora de inovar? O que funciona e o que NÃO funciona na hora de inovar? A maioria das organizações que responderam à pesquisa ou os líderes que entrevistamos concordam que o caminho da inovação ainda é muito novo. Há organizações que estão mais bem preparadas do que outras, há talento em umas e menos talento em outras, há orçamentos maiores e menores, mas a realidade é que as condições estão sendo criadas rapidamente para transformar a inovação em uma ferramenta estratégica crucial.

Apesar de haver muitas empresas “novatas” no que diz respeito a implementar esforços para inovar, tudo parece indicar que há abertura, disposição e muito otimismo em torno dessa questão. Como no ano passado, ao compilar as respostas, percebemos que os entrevistados forneceram uma maior variedade de respostas “negativas” (o que funciona mal) do que “positivas” (o que funciona bem).

60 INSITUM

O que deu certo no momento de inovar na organização? Ao perguntar ”Quais são as três coisas que funcionam BEM em relação à forma de inovar em sua empresa?”, as respostas foram muito variadas, mas é possível agrupá-las em temas: Quais são as três coisas que funcionam BEM em relação à forma de inovar em sua empresa?

COLABORAÇÃO / COMUNICAÇÃO

PARCERIAS EXTERNAS

“Todos participam do processo, é um comitê multiáreas e trabalhamos muito bem juntos”.

“Estamos começando com a inovação aberta em parceria com externos. Embora seja preciso melhorar muito, pelo menos há abertura para isso”.

EXECUÇÃO “Somos medidos pelos resultados. Aqui, se você tiver uma ideia, tem que fazer você mesmo. Todos têm ideias, mas são poucos os que assumem a liderança para realizá-las”.

FOCO NO CLIENTE

HÁ UM PROCESSO FORMAL.

INVESTIMENTO

“Antes não tínhamos um processo. Cada um fazia do seu jeito com ‘brainstorming’, mas já há algum tempo começamos a adaptar um processo que orienta as atividades de inovação e nos dá estrutura”.

“É pouco dinheiro, mas pelo menos já temos algo exclusivo para fazer esse tipo de projetos. Há dois anos tínhamos que ficar pedindo”.

CAPACITAÇÃO DO CEO “Nosso novo CEO é mais jovem e está convencido dessas questões. Ele estudou e trabalhou nos Estados Unidos e sabe que se não inovarmos, o negócio não vai crescer”.

ALTERNATIVAS DE FINANCIAMENTO “Tivemos que solicitar financiamento para um projeto de inovação ao HQ (nos Estados Unidos) e nos deram, pois fizemos um bom caso de negócio para investir nessa iniciativa. Eles acreditaram na inovação”.

“Tudo o que fazemos precisa vir de um “insight” e deve estar apoiado em uma boa pesquisa. Não fazemos nada sem isso”.

EXPERIMENTAÇÃO “Às vezes não temos que justificar um investimento... Já sabemos que não vai ser rentável, mas ainda assim [inovamos] porque tem um valor intrínseco”.

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 61

Mas nem tudo é cor-de-rosa. De fato, encontramos muito mais diversidade nas “coisas que funcionam mal” do que nas que “funcionam bem”. Apesar dos avanços relativamente ao ano passado,

ainda há muitas limitações em torno da inovação, ao ser implementada na empresa. As “coisas que funcionam mal” podem ser agrupadas nos tópicos seguintes:

Quais são as três coisas que funcionam MAL e que PODERIAM MELHORAR em relação à forma de inovar em sua empresa?

COMPROMETIMENTO

PARCERIAS

“Comprometimento por parte da diretoria: dizem, mas não fazem”.

“Há pouca abertura para trabalhar com terceiros ou contratar especialistas que nos ajudem; Dificuldade para estabelecer parcerias”.

KNOW-HOW “Não sabemos fazer isso; Pouca criatividade; Dificuldade para justificar o potencial de uma ideia não testada”.

PROCESSO “O processo é muito lento, e longo; Não há um processo formal; Não conhecemos o processo”.

FINANCIAMENTO “Não há um orçamento atribuído; Burocracias; Pouco acesso a fundos para investir; Custo alto”.

MEDO “Medo da mudança, de explorar, do fracasso, da adversidade, do risco, da apatia das pessoas”.

EXECUÇÃO “Há pouca capacidade de execução; Falta sentido de urgência; Mau planejamento e má gestão do tempo”.

CAPACITAÇÃO “Pouca capacitação sobre o tema, não desenvolvemos as habilidades; Não temos talento especializado; Não há liderança”.

COLABORAÇÃO “Pouca colaboração entre as áreas, egocentrismo das áreas e líderes; Burocracia interna, intrigas”.

COMUNICAÇÃO

INCENTIVOS

“Escassa comunicação interna; As informações não são compartilhadas; Confidencialidade”.

“Baixa motivação da equipe; Não há incentivos; E se há riscos, não há prêmios”.

TEMPO

INSIGHTS “Não entendemos as necessidades reais dos nossos clientes; não envolvemos o cliente no processo; não há uma pesquisa real”.

CULTURA “Não desenvolvemos uma cultura de inovação; Há resistência à mudança; Há pouca abertura para fazer coisas diferentes”.

“O tempo para chegar ao mercado é muito longo; A implementação leva tempo, os projetos perdem força”.

VISÃO “Visão limitada e de curto prazo; Somos reativos; Não há prospecção ou imaginação; Foco no imediato; Colocamos o urgente à frente do prioritário”.

62 INSITUM

A equipe é treinada para inovar? No ano passado, uma das grandes oportunidades que detectamos para melhorar a capacidade de inovação nas empresas foi a área de capacitação e treinamento da equipe. Neste ano continua sendo uma área na que não vemos muito interesse em investir. Em um contexto no qual os talentos são escassos – especialmente sobre o tema em questão – é indispensável que as empresas capacitem seus colaboradores em temas relacionados à inovação, criatividade, “design thinking”, processos de inovação, métricas de inovação, pensamento visual, “storytelling” e muitos outros. Aparentemente, neste ano os números são mais negativos do que no ano passado, uma vez que há mais empresas que não tiveram qualquer formação para desenvolver habilidades de inovação em suas equipes (59,7%). Achamos que esta frase explica muito bem o fenômeno: “[no ano passado] a inovação estava na moda, então todas [as áreas] pediam treinamentos. Neste ano parece estão colocando em prática o que aprenderam no ano passado”. Business partner, Farma.

Nas organizações que tiveram algum tipo de capacitação ou oficina, os resultados deixam muito a desejar. Apenas 70% delas admitem ter alcançado um resultado concreto e acionável, enquanto 30% não acreditam ter obtido um resultado concreto. Isso nos faz tirar duas conclusões: 1) há pouco interesse ou oferta profissional para cursos voltados ao desenvolvimento de habilidades de inovação; e 2) a baixa oferta atual é deficiente e não se concentra em deixar um resultado concreto nas organizações. É indispensável difundir e ampliar a oferta e a qualidade da educação mediante programas educativos de instituições acadêmicas formais ou de consultorias especializadas no tema.

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 63

Durante os últimos 12 meses, sua empresa realizou alguma capacitação ou oficina voltada ao desenvolvimento das habilidades de inovação dos funcionários?

30%

SIM

Não obteve resultados concretos e acionáveis.

NÃO

70% Sim, vimos um resultado concreto e acionável.

40.3%

Vs. 48% 2014

Os setores que mais investem em capacitação: > Produtos de consumo (alimentos, bebidas, produtos higiênicos...) > Energia / Petróleo / Mineração / Extração e manuseio de matérias-primas > Finanças (serviços bancários, seguros e investimentos...)

59.7% Vs. 52% 2014

64 INSITUM

A atitude em torno do crescimento é otimista Um fator importante relacionado com a inovação – e que muitas vezes se correlaciona com a abertura para inovar nas empresas – é a questão do “crescimento”. Neste ano quisemos conhecer um pouco mais sobre o estado de ânimo das empresas, perguntando sobre sua experiência com o crescimento passado e sua expectativa futura. Nos últimos dois anos, sua empresa considerou investir em uma nova indústria, setor/subsetor ou categoria de produto?. Em relação à pergunta

anterior, notamos que a maioria das empresas (39%) fez isso e está sendo bem-sucedida; outra parte (32%) fez, mas está em processo; e uma minoria (28%) teve uma atitude mais passiva e não considerou se aventurar em uma nova indústria, setor ou categoria de produto. Em nossa opinião, acreditamos que o número é muito alto considerando o tipo de empresa que respondeu, e esperamos que nos próximos anos a inovação seja uma das ferramentas mais úteis para ajudar as empresas a investirem em negócios adjacentes. No entanto, podemos ver uma visão um pouco contraditória em relação a isso quando perguntamos sobre a expectativa de crescimento futuro. Que frase descreve melhor a expectativa

Nos últimos dois anos, sua empresa considerou investir em uma nova indústria, setor/subsetor ou categoria de produto? …

Não. 28%

Sim,

mas isso não foi concluído

e estamos conseguindo

33%

39%

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 65

de crescimento das vendas em sua organização nos próximos anos? Sobre a pergunta anterior, observamos que a maioria aposta por ter um crescimento Agressivo (41%) e Moderado (32%), enquanto apenas uma minoria terá como objetivo Consolidar e/ou reduzir custos (17%) e uma porcentagem menor espera voltar a crescer (10%). Nesta análise não encontramos diferenças significativas por país de origem ou por tamanho da empresa.

e tendo em vista um crescimento mais agressivo. Sem dúvida, compartilhamos desse sentimento.

Isso indica que os efeitos da crise estão passando e que cada vez mais empresas estão “com a cabeça fora d’água”, olhando para o futuro com mais otimismo

Que frase descreve melhor a expectativa de crescimento das vendas em sua organização nos próximos anos? …

17%

32%

Consolidação e/ ou redução de custos

Moderado

10% Esperamos voltar a crescer

41% Agressivo

66 INSITUM

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 67

Qual é o orçamento disponível para investir em inovação? A diferença entre as empresas que “dizem” ser inovadoras e as que realmente o são, está, muitas vezes, no comprometimento financeiro que cada uma delas atribui à questão. A inovação deve ser um investimento contínuo que oferece retorno em longo prazo. Não deve ser considerada um gasto banal e esporádico. Nesta seção, queremos conhecer a realidade orçamentária da inovação.

68 INSITUM

Qual é o orçamento que as empresas dedicam ao investimento em inovação? Essa talvez seja a prova mais visível para demonstrar a incoerência entre o que “deveria ser” e a realidade quanto a importância da inovação nas empresas. Embora 80% da amostra tenha participado de projetos de inovação nos últimos dois anos, a realidade é que a maior parte das empresas, de todos os tamanhos, não tem um orçamento

exclusivo para projetos de inovação. Existe uma correlação entre o tamanho da empresa e o orçamento: quanto menor o faturamento da empresa, menor a probabilidade de ter um orçamento para inovação. Em 63% das empresas com um faturamento inferior a 100 MDD não há um orçamento destinado à inovação, e apenas 13% têm um orçamento inferior a 50 mil dólares. No caso de empresas com um nível de faturamento entre 100 e 500 MDD, 47% não têm um orçamento destinado à inovação, e 26% do total têm um orçamento entre 100 e 500 mil dólares. Como reiterou um dos nossos entrevistados, “Eu [CEO] gerencio um orçamento discricionário [aprox. 200 mil dólares] que utilizo para projetos dessa índole que são estratégicos para a empresa”.

Qual foi o orçamento que a sua área investiu em inovação em 2014?

<$100 MDD >

62% Não temos um orçamento destinado exclusivamente a projetos de inovação

14% Menos de $50.000 dólares

12% Entre $50.000 e $100.000 dólares

$100 - $500 MDD >

10% Entre $100.000 e $500.000 dólares

2% Entre $500.000 e 1 milhão de dólares

47%

> Não temos um Entre $500.000 orçamento dese 1 milhão de tinado exclusivadólares mente a projetos de inovação > Entre 1 e 5 milhões > de dólares Menos de $50.000 dólares > Entre 5 e 10 > milhões de dólares Entre $50.000 e $100.000 de dólares

10%

12%

25% Entre $100.000 e $500.000 dólares

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 69

No caso de empresas maiores, com um nível de faturamento entre 500 MDD e um bilhão de dólares, 46% não têm um orçamento destinado à inovação, e 29% gerencia um montante entre 100 mil e 500 mil dólares. “O maior desafio das grandes empresas é ser capazes de separar os projetos de inovação real dos projetos de horizonte 1 [no modelo de crescimento], que estão intimamente ligados ao Core. Também é preciso ter capital próprio para esses projetos de risco e incerteza, além dos recursos destinados aos projetos de desenvolvimento normal”. Dir. de Inovação, Consumo.

Quanto às maiores empresas da amostra, as de mais de um bilhão de dólares, apenas 35% não têm um orçamento exclusivo para a inovação. Isso chama a atenção já que demonstra que existem muitas empresas que, embora já tenham realizado projetos de inovação, o financiamento destes não provém de um fundo exclusivo e planejado, mas circunstancial. Esse tipo de empresa continua gerenciando orçamentos pequenos em relação ao seu faturamento: 19% delas têm orçamentos entre 100 mil e 500 mil dólares, muito similares aos das menores. Ao que tudo indica, esse é o investimento considerado suficiente para os primeiros anos em que uma empresa investe em inovação.

$500 - $1000 MDD

>$1000 MDD

46% Não temos um orçamento destinado exclusivamente a projetos de inovação

17%

29%

Entre $100.000 e $500.000 dólares >

35% Não temos um orçamento destinado exclusivamente a projetos de inovação

8% Entre $500.000 e 1 milhão de dólares >

Menos de $50.000 dólares

13%

6% Entre $500.000 e 1 milhão de dólares

13% Entre 1 e 5 milhões de dólares

3% Menos de $50.000 dólares

4% Entre 5 e 10 milhões de dólares

Entre $50.000 e > $100.000 dólares Mais de 10 milhões de dólares >

18%

Entre $100.000 e $500.000 dólares

70 INSITUM

Embora os montantes geridos atualmente sejam bastante pequenos em comparação com o faturamento das organizações, vale destacar que a expectativa de investimento em todos os tipos e tamanhos de empresa é muito otimista. Aproximadamente metade da amostra afirma que, em 2015, o investimento que realizará em inovação será MAIOR do que o realizado em 2014. Isso é um sinal muito positivo, pois significa que a inovação está agregando valor real às empresas e que esse tipo de investimento é rentável.

talvez por não ter tido experiência ou por ter tido uma experiência negativa em anos anteriores, não vão investir ou vão reduzir seu investimento em inovação. Apesar de serem minoria, continua sendo uma porcentagem bastante alta (entre 20% e 31%), considerando o tipo de organização que entrevistamos. Acreditamos que, quanto maior a experiência, o conhecimento sobre como inovar e a pressão para inovar, haverá mais possibilidades de que o número comece a diminuir.

“Todos os anos, um número crescente de marcas desejam inovar porque veem os resultados que isso traz, e estão canalizando recursos de outros grandes fundos como a TV para esse tipo de projetos que, talvez, causem maior impacto” Gerente Sênior, Alimentos (faturamento superior a um bilhão de dólares)

Ainda assim a expectativa para este ano é aumentar o investimento em inovação.

Infelizmente, também há empresas que, Qual foi o orçamento que a sua área investiu em inovação em 2014?

<$100 MDD >

14%

$100 - $500 MDD >

Não vamos investir em 2015 >

18% Vamos investir MENOS do que investimos em 2014

10%

Vamos investir o mesmo que em 2014 >

58% Vamos ter um orçamento MAIOR do que em 2014

15%

Não vamos investir em 2015 >

16% Vamos investir MENOS do que investimos em 2014

15% Vamos investir o mesmo que em 2014

54% Vamos ter um orçamento MAIOR do que em 2014

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“Considerando a pressão do setor para inovar, o investimento que faremos para implementar projetos de inovação nos próximos dois anos será multiplicado por dez. Caso contrário, não vejo como vamos justificar nossa existência ao mercado”. CEO, Setor Financeiro.

$500 - $1000 MDD >

12%

>$1000 MDD >

Não vamos investir em 2015 >

15% Vamos investir MENOS do que investimos em 2014

27%

Vamos investir o mesmo que em 2014 >

46% Vamos ter um orçamento MAIOR do que em 2014

Não vamos investir em 2015 >

16% Vamos investir MENOS do que investimos em 2014

27% Vamos investir o mesmo que em 2014

52% Vamos ter um orçamento MAIOR do que em 2014

72 INSITUM

Qual será o foco de inovação em 2015? Podemos observar que o foco de inovação em 2015 será muito semelhante ao de 2014. Supostamente, serão quatro temas prioritários: Produtos, Processos, Modelo

de negócio e Serviços. Esses temas são prioritários em todas as empresas, embora as menores (faturamento inferior a 500 MDD) são as que preveem se concentrar em Modelos de negócio e em Processos, enquanto nas maiores empresas (faturamento superior a 500 MDD) o foco será inovar em Produtos e Serviços.

Enumere por ordem de prioridade o tipo de iniciativa de inovação que a sua área ou empresa prevê desenvolver em 2015

<$100 MDD

$100 - $500 MDD

Mais prioritário

1. MODELO DE NEGÓCIO

(ex.: redefinir os benefícios de seu produto ou serviço)

2. PROCESSOS (ex.: reelaborar a forma de fazer as coisas)

3. PRODUTOS (ex.: desenvolvimento de novas categorias ou extensões de venda à oferta atual)

4. SERVIÇOS (ex.: conceber a interação com os clientes)

5. RECURSOS HUMANOS / ESTRUTURA ORG. (ex. novas formas de atrair, reter e desenvolver talento)

6. CANAIS / DISTRIBUIÇÃO / LOGÍSTICA (ex. experimentar canais não utilizados anteriormente)

7. MARCA (ex.: reposicionar-se ou desenvolver novas marcas) Menos prioritário

8. SISTEMAS DE PRODUÇÃO (ex.: incorporar novas tecnologias de fabricação)

2. PROCESSOS (ex.: reelaborar a forma de fazer as coisas)

3. SERVIÇOS (ex.: conceber a interação com os clientes)

4. PRODUTOS (ex.: desenvolvimento de novas categorias ou extensões de venda à oferta atual)

5. MARCA (ex.: reposicionar-se ou desenvolver novas marcas)

6. SISTEMAS DE PRODUÇÃO (ex.: incorporar novas tecnologias de fabricação)

7. CANAIS / DISTRIBUIÇÃO / LOGÍSTICA (ex. experimentar canais não utilizados anteriormente)

8. RECURSOS HUMANOS / ESTRUTURA ORG. (ex. novas formas de atrair, reter e desenvolver talento)

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 73

A prioridade para empresas de todos os setores em 2015 será inovar em quatro temas: Produtos, Processos, Modelo de negócio e Serviços

$500 MDD $1 bilhão de dólares

1. PROCESSOS (ex.: reelaborar a forma de fazer as coisas)

2. PRODUTOS (ex.: desenvolvimento de novas categorias ou extensões de venda à oferta atual)

3. SERVIÇOS (ex.: conceber a interação com os clientes)

4. MODELO DE NEGÓCIO (ex.: redefinir os benefícios de seu produto ou serviço)

5. SISTEMAS DE PRODUÇÃO (ex.: incorporar novas tecnologias de fabricação)

6. CANAIS / DISTRIBUIÇÃO / LOGÍSTICA (ex. experimentar canais não utilizados anteriormente)

7. RECURSOS HUMANOS / ESTRUTURA ORG. (ex. novas formas de atrair, reter e desenvolver talento)

8. MARCA (ex.: reposicionar-se ou desenvolver novas marcas)

>$1 bilhão de dólares

1. PRODUTOS (ex.: desenvolvimento de novas categorias ou extensões de venda à oferta atual)

2. SERVIÇOS (ex.: conceber a interação com os clientes)

3. MODELO DE NEGÓCIO (ex.: redefinir os benefícios de seu produto ou serviço)

4. PROCESSOS (ex.: reelaborar a forma de fazer as coisas)

5. CANAIS / DISTRIBUIÇÃO / LOGÍSTICA (ex. experimentar canais não utilizados anteriormente)

6. RECURSOS HUMANOS / ESTRUTURA ORG. . (ex. novas formas de atrair, reter e desenvolver talento)

7. SISTEMAS DE PRODUÇÃO (ex.: incorporar novas tecnologias de fabricação)

8. MARCA (ex.: reposicionar-se ou desenvolver novas marcas)

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2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 75

O que devemos fazer para melhorar a capacidade de inovação? Todas as empresas desejam melhorar sua capacidade de inovação. Alguns têm uma visão mais otimista e outros veem as coisas mais complicadas. Mas todos concordam que há muitas coisas que poderiam fazer para melhorar a capacidade de inovação organizacional. Nesta seção, compartilhamos algumas das ideias, agrupadas em categorias, esperando que sirva como um checklist que inspire a criação de soluções aplicáveis em sua empresa.

76 INSITUM

Como as empresas podem melhorar sua capacidade de inovação? Sabemos que há um longo caminho a percorrer para ter empresas pioneiras em inovação, mas é andando que se faz o caminho e sempre há algo que pode ser feito para trazer um efeito imediato. As pessoas que responderam à nossa pesquisa compartilharam centenas de ideias para melhorar a capacidade de inovação de suas organizações, que podem ser agrupadas em nove categorias:

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 77

Se pudesse implementar apenas uma iniciativa para melhorar a capacidade de inovação em sua empresa, o que faria?

ESTRATÉGIA

INCENTIVOS

> Ter uma estratégia, uma visão de inovação clara e coerente. > Ter claro quais são as iniciativas importantes e saber onde estão as oportunidades.

> Oferecer incentivos materiais ou sociais para que as pessoas tenham iniciativa e interesse em participar. > Documentar e reconhecer erros e aprendizados.

“É essencial que a diretoria e os colaboradores estejam alinhados. Todos devem falar a mesma linguagem”

AGILIDADE

ESTRUTURA > Estabelecer um comitê de inovação multiáreas. > Realocar responsabilidades e prioridades, ex. ter tempo para experimentar. “Criar uma área, cargo ou responsabilidade específica que ajude a implementar o processo – ainda que seja uma divisão de Marketing ou de Tecnologia –, mas que seja independente da operação”

COLABORAÇÃO > Incentivar o trabalho em equipe, fazer projetos que estimulem a colaboração entre áreas. > Envolver pessoas de vários níveis de “seniority” nas iniciativas. “A ideia e a orientação devem vir de cima, senão as pessoas não fazem”

ENVOLVER A ‘DIRETORIA’’ Sensibilizar os líderes para que apoiem esse tipo de projetos; reposicionar a inovação como um investimento e não como um gasto; que a inovação seja apoiada desde cima. “Tudo começa com a visão do CEO. Se os dirigentes acreditam em inovação e são realizadas ações nesse sentido, pode funcionar na empresa. É preciso que a empresa se predisponha a inovar e isso deve vir de cima”.

> Aumentar a velocidade de resposta e de decisão, reduzir a burocracia e adotar processos mais enxutos > Aprender a assumir riscos mais controlados e em sincronia com outras áreas ou colaboradores externos. “Cada passo que damos é lento porque tudo precisa ser avaliado, supervisionado, aceito por todo o mundo. Uma startup não funciona assim!”

INVESTIMENTO > Encontrar novas formas de financiar projetos com recursos internos ou externos. > Aumentar orçamentos ou realocá-los de outras áreas que não são tão prioritárias. “Não temos orçamento nem acredito vamos ter em curto prazo”

CAPACITAÇÃO > Investir em cursos avançados com formadores qualificados e especialidades que não só “ensinem”, mas que também “treinem” > Atribuir maiores recursos à capacitação que nos permitam importar ideias de fora “É muito difícil encontrar líderes que tenham a experiência que um cargo estratégico requer”

CULTURA > Mudar a mentalidade tradicional dos líderes ou de pessoas com mais poder na empresa. > Fomentar experimentação e pequenas práticas no cotidiano relacionadas à: design thinking, “ideias empreendedoras”, “Startup Weekend”, dentre outras “Quando estamos na zona de conforto, é muito difícil sair e ver quais mudanças podemos realizar”

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2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 79

Conclusões

80 INSITUM

A ‘EXPERTISE’ ESTÁ SENDO DESENVOLVIDA, MAS É INCIPIENTE E HÁ MUITO A SER FEITO. >> Em relação ao ano passado, notamos um grande avanço no grau de conhecimento sobre o papel da inovação, mas isso só é observado em organizações mais “maduras”. Ainda há muitas empresas “novatas”, com pouca experiência e que relutam em inovar. Para essas organizações, há um longo caminho a percorrer.

HÁ MAIS FORMALIDADE NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS QUE FACILITAM QUE A INOVAÇÃO SEJA EXECUTADA. >> Observamos um aumento significativo nas organizações que implementaram processos, além de metodologias mais formais e rigorosas que permitem realizar iniciativas de forma mais organizada, porém conservando a flexibilidade necessária. Cada vez mais empresas percebem que não é suficiente ser criativo e ter muitas ideias, é preciso colocá-las em prática.

A INOVAÇÃO PERMEIA, TIMIDAMENTE, OUTRAS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS, MAS O IMPACTO É MÍNIMO >> Muitas vezes a inovação começa com o produto e é liderado pela área de Marketing. No entanto, é cada vez mais frequente ver iniciativas de inovação dependendo de outras funções organizacionais e mais pessoas sendo responsáveis por inovar. Mas quando algo pertence a todos, ninguém é dono de nada.

O GRAU DE MATURIDADE EM INOVAÇÃO NÃO DEPENDE DE FATORES REGIONAIS, E SIM DO GRAU DE COMPROMETIMENTO PARA INOVAR. >> Uma das perguntas mais comuns que nos fazem é “Em que países estão as empresas mais inovadoras?” No geral, vemos que não há diferenças relativas à nacionalidade da empresa (a maior parte delas tem atuação multinacional), mas que depende do setor, do tamanho e, principalmente, do grau de comprometimento dos líderes de certas organizações no que diz respeito a inovar. Não há países inovadores, e sim organizações inovadoras.

FALTA ALINHAR MELHOR A ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO COM A VISÃO E CAPACIDADES DA EMPRESA >> Poucas organizações têm uma estratégia de inovação bem definida – apesar de ser um dos pré-requisitos mais importantes para ser efetivo. Por que queremos inovar? Que tipo de inovação tem mais sentido para nós? O que queremos conseguir com essa iniciativa? Sem essas respostas, os esforços de inovação que forem feitos continuarão isolados e desalinhados com a estratégia corporativa.

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 81

HÁ INTERESSE POR PARTE DA ‘DIRETORIA’ EM INOVAR, MAS NÃO SE NOTA UM COMPROMETIMENTO REAL COM FAZÊ-LO >> Não basta apenas ter o CEO envolvido nas iniciativas de inovação, também deve haver um comprometimento em fazer isso. As organizações nas que o CEO está comprometido com a inovação são as que contam com maior investimento, maior efetivamente e maior crescimento. Caso contrário, as iniciativas perdem credibilidade, impulso, morrem prematuramente ou nunca chegam a nascer.

CONTINUA EXISTINDO POUCA COLABORAÇÃO INTERNA E EXTERNAMENTE À EMPRESA, O QUE LIMITA A CAPACIDADE DE INOVAR >> Para muitas organizações, a escassa colaboração interna e externa continua sendo uma das barreiras mais importantes para executar projetos de inovação. A desconfiança, a superproteção intelectual, a confidencialidade ou a cultura individualista são fatores que prejudicam o trabalho em equipe e a capacidade de execução.

AS ORGANIZAÇÕES MENORES DESTINAM MENOS RECURSOS E TÊM MAIORES BARREIRAS PARA INOVAR >> Embora não sejam “startups”, as empresas com um faturamento inferior a 100 MDD deveriam ter vantagens sobre as grandes: velocidade, capacidade de reação, cultura mais

aberta à mudança, decisões mais rápidas. Mas, aparentemente, existe una barreira financeira e o mito de que se não há orçamento não podem inovar – quando, na realidade, não há uma correlação entre criatividade e orçamento. A inovação fica mais cara quando não é feita.

O INVESTIMENTO EM INOVAÇÃO CRESCE VERTIGINOSAMENTE, MAS CONTINUA SENDO TÍMIDO E INSUFICIENTE >> Apesar de o investimento em inovação continuar surpreendentemente baixo e de muitas empresas admitirem orçamentos muito baixos – principalmente quando comparados com outros investimentos, como em Marketing – notamos uma clara tendência a aumentar cada vez mais o orçamento. As organizações que obtiveram resultados positivos com inovação tendem a investir mais nos anos seguintes.

O MAIOR DESAFIO É CRIAR AS CONDIÇÕES “CULTURAIS” QUE FACILITEM A INOVAÇÃO . >> Talvez uma das barreiras que limitam a capacidade de inovação é a cultura organizacional da maior parte das empresas: visão de curto prazo, aversão ao risco e ao fracasso, desconfiança e baixos incentivos são alguns dos fatores culturais que mais afetam as organizações. É essencial mudar isso se há a intenção de crescer por meio da inovação. Caso contrário, é melhor encontrar outras vias.

82 INSITUM

Muito obrigado! Em nome da INSITUM, queremos agradecer às seguintes pessoas e instituições que participaram deste projeto.

>>EGADE Business School >>María de Lourdes Dieck Assad Decana da EGADE Business School do Instituto Tecnológico de Monterrey >>Guillermo Lagos Espinosa Diretor de Inovação e Empreendedorismo da EGADE Business School >>Orla Branigan Diretora de Marketing e Comunicação da EGADE Business School. >>Alejandro A. González Hernández Diretoria de Marketing e Comunicação. >>Insper >>Carolina da Costa Ph.D Dean Undergraduate Programs and Director of the Center of Entrepreneurship and Innovation

>>Letícia Costa Dean of Graduate Programs >>Cynthia Serva Entrepreneurship and Innovation Center Director >>PAD Escuela de Dirección, Universidad de Piura >>Jorge Garrida- Lecca Diretor-Geral do PAD >>Jorge Pancorvo, Eduardo Linares Diretores da Área de Gestão de Operações do PAD. >>IE Instituto de Empresa >>Lee Newman Dean, School of Social & Behavioral Sciences >>Andrea Flores Associate Director of Admissions >>Virginia Ríos Alumni Liaison

Também queremos agradecer a todas as empresas que responderam à pesquisa ou dispuseram de seu tempo para uma entrevista presencial, bem como a outras que mantiveram o nome de sua organização confidencial:

>>AAM >>Abbvie >>Abicalçados >>ABInbev >>ABIT >>Accenture >>Acres Finance >>Aeromexico >>AIG >>AKZONOBEL >>Alexion >>Alicorp >>Allstate >>Alpina >>Alpina >>Alsea >>America Móvil >>AmericanExpress >>Amgen >>Arcelor Mittal >>Argos >>Asisomos >>Atento >>Avianca >>Avon >>AXA >>Banamex Citibank >>Banco Compartamos >>Banco de Crédito del Perú >>Banco Galicia >>Banco Interamericano de Desarrollo (BID) >>Bancolombia >>Banorte Ixe >>Barcel >>Baxter >>Bayer >>BBVA >>BBVA Bancomer

>>Bimbo >>Boehringer Ingelheim >>Bombardier >>Bosch >>Boyden >>Bradesco >>Brasil Kirin >>Brastemp >>BR Foods >>Buenaventura >>Caixa Economica Federal >>Cámara de Comercio de Bogotá >>Campbell’s >>Cargo Logistics >>Carlyle >>Carso >>Carvajal >>CBC >>Celgene >>Celima >>Cemex >>Central Media >>Cerveceria Cuauhtemoc Moctezuma >>Cielo >>Cigna >>Cinemex >>Cinepolis >>Claro >>Climatempo >>Clorox >>CocaCola >>Coelho de Fonseca >>Colgate Palmolive >>Compañía Universal Textil >>Compartamos

2º Estudo sobre o Estado da Inovação em Organizações 2015 83

Banco >>Consultoría Gouvêa de Souza >>Coppel >>Corona >>Corporación ATSA >>Corporación M >>Cosco >>CPS >>Credit Suisse >>Daimler >>Danone >>Danper Trujillo >>Data Business >>DAVIVIENDA >>DERCO >>Desigual >>Diageo >>Dwyer >>EcoPetrol >>Edegel >>Edelnor >>EDUCORP >>Electrolux >>Elementia >>ELICA >>Endeavor >>Endress+Hauser >>ENEL >>ER|RONALD >>Estrella Roja >>FabTech >>Falabella >>Farmacias del Ahorro >>FedEx >>FEMSA >>Fermet >>Financiera Trinitas >>Fisacero >>Flextronics >>Ford >>Frisa >>Fuerzas Armadas >>Gdf Suez Energía >>General Motors >>Gentera

>>Goldcorp >>Goodyear >>Governo do Estado de São Paulo >>Graña y Montero >>Granja Rinconada del Sur >>Grünenthal >>Grupo Aje >>Grupo Mexico >>Grupo Nutresa >>Grupo Posadas >>Grupo Salinas >>GSK >>H&M >>Heineken >>Henkel >>Herdez Del Fuerte >>Honeywell >>HSBC >>IAE >>IBM >>ICA >>IGT >>IMOCOM >>IMSS >>Indra >>Industrias Gutierrez >>Industrias Nettalco >>Infra >>Intec >>Intelbras >>Interbank >>Iron Wall >>IT Consulting >>Itaú Unibanco >>ITESM >>ITISA >>JBS >>Kimberly-Clark >>Knight Piesold Consulting >>KPMG >>Lala >>Lamosa

>>LATAM Airlines >>Laureate >>Leonisa >>LG >>Liberty Seguros >>Liverpool >>Lojao do bras >>L’Oreal >>LP&LP >>M.G Trading >>Mabe >>Magazine Luiza >>Mapfre >>Marcan >>Mattel >>McDonalds >>McKinsey >>Mead Johnson Nutrition >>Medios Educativos >>Mercedes-Benz do Brasil >>Merck >>Mexichem >>Michelin >>Midea Carrier >>Millicom - Tigo >>Minera Almax >>Ministerio de la producción >>Mira / Blackcreek >>Molinos Río de la Plata >>Mondelez >>Monsanto >>Movistar >>MSD >>Multimedical Supplies >>Nacobre >>Nadro >>Natura >>Negocios inmobiliarios Boston >>Nestlé >>Nextel

>>NIC México >>NITRON >>Novartis >>O Boticario >>Odebrecht >>Oficina de Normalización Previsional >>OMB >>Omron >>Oracle >>Otis >>Oxxo >>Panasonic >>Pão de Açúcar >>Partisan e Visagio >>Pepsico >>Perfect Choice >>Petróleos Mexicanos >>Pineda Covalin >>PM Roca >>Pontificia Universidad Católica del Perú >>Ponto Frio >>Porto Seguro >>Pozuelo >>Previdencia >>Procter & Gamble >>Publicis >>Ragasa >>Rimac Seguros >>Roche >>SAB Miller >>Sabritas / Quaker >>Samsung >>Samsung >>Sancela >>Sanofi >>Saraiva >>SCA >>Scotiabank >>Secretaría de la Función Pública >>Seguros Bolívar >>Seguros Pacífico >>SERVIMEC

>>Shell >>Sigma Alimentos >>Sinérgica >>SKF >>Sodexo >>Soriana >>Sorteo TEC >>Spencer Stuart >>Steigen >>Sura >>TDM >>Teamfoods >>Technip >>Tec-Quest >>Telefónica >>Telefonica Vivo >>Televisa >>Ternium >>Terpel >>Teva Pharmaceutical >>Tigo >>Total Facility Solutions >>Totvs >>Tranbit >>Tyco International >>UANL >>UCB >>Unilever >>Universidad EAFIT >>UPC >>Vale >>Vonhaucke >>Wal-Mart >>Walgreens >>Whirlpool >>World Duty Free Group >>Yobel >>Zenú