TVVL juni 2010 by Installateurszaken

Juni 2010 | Jaargang 39 | Nr. 6

JAARGANG 39 NR. 6 TVVL MAGAZINE JUNI 2010

A COOL BRAND A HOT BRAND A PERSONAL BRAND

De MO-manager Mens en Techniek Geïntegreerd en interdisciplinair

Thema:

Faalkosten en de kosten van falen • 1921

1954 •

• 1962

1994 •

2021 • • 2010

Nieuwsgierig waarom wij cool zijn? www.acoolbrand.nl Advertenties2010.indd 1 2_TM0610_cover.indd 1

19-01-2010 09:35:10 31-5-2010 14:10:48

(advertorial)

Technische Unie investeert in kwaliteit In een tijd waarin de meeste bedrijven kiezen voor besparen en inkrimpen, investeert Technische Unie onverminderd in de kwaliteit van assortiment en dienstverlening én in uitbreiding van menskracht. “We willen onze klanten graag helpen om zich te onderscheiden in de markt”, zegt Algemeen Directeur Yvan Dejaeghere. “Kwaliteit overleeft altijd.” De focus op kwaliteit heeft Tech-

Slim inspelen op vernieuwing helpt

nische Unie in de afgelopen jaren

om moeilijke tijden door te komen.

bepaald geen windeieren gelegd,

Ook daarbij zijn we onze klanten

vervolgt Dejaeghere. “In de hui-

graag van dienst!”

Kan ik je binnenkort als nieuwe collega verwelkomen?

dige markt kijken veel installateurs vooral naar kostenposten. Ze vinden het bijvoorbeeld heel belang-

Technische Unie merkt bij klanten

rijk om faalkosten te voorkomen

een grote behoefte aan directe toe-

en proberen hun proces zo efficiënt

gang tot de juiste informatie over

mogelijk in te richten. Met ons bre-

assortimenten en diensten. “Bij het

de assortiment, onze logistieke mo-

gericht ontsluiten van informatie

gelijkheden en onze klantgerichte

spelen onze vertegenwoordigers

informatievoorziening kunnen wij

een cruciale rol”, aldus Dejaeghere.

hen daar goed bij ondersteunen.

“Door goed te luisteren, kunnen zij

Daarnaast hebben we veel aan-

de specifieke behoefte van de klant

dacht voor nieuwe producten en

precies in beeld brengen. Hierdoor

ontwikkelingen, bijvoorbeeld waar

kunnen wij altijd een passende op-

het gaat om energiebesparing.

lossing bieden.” Om de kwaliteit van haar dienstverlening verder uit te bouwen, werft Technische Unie de komende tijd 35

nieuwe

vertegenwoordigers.

“Alle verkoopkantoren krijgen er een collega bij”, aldus Dejaeghere. “Zij gaan ons helpen om lokaal nog beter in te spelen op de wensen van onze klanten.”

Bij Technische Unie investeren we in de kwaliteit van onze

aantrekkelijke extra’s zoals winstdeling, een auto van de

service en dienstverlening. We willen onze klanten nog vaker

zaak en korting op de producten in ons assortiment. Heb

persoonlijk opzoeken en zoeken daarvoor op elke verkooplocatie

www.technischeunie.com www.werkenbijtechnischeunie.nl

35 vertegenwoordigers

jij mbo werken denkniveau en twee jaar ervaring in een

een extra vertegenwoordiger. In totaal hebben we 35

commercieel-technische functie in de buitendienst?

vacatures door heel Nederland, dus vast ook één bij jou

Solliciteer dan naar een functie bij jou in de buurt via

in de buurt. Naast een prima salaris bieden we diverse

www.werkenbijtechnischeunie.nl.

Solliciteren kan alleen recht streek s bij Technische Unie, we werken niet samen met wer ving - en selec tiebureaus.

Kijk op werkenbijtechnischeunie.nl TM0610_omslag_binnen_02_67.indd 1 Advertorial z A4.indd 1

TU-030-adv_210x297_v2.indd 1 7-6-2010 14:46:07

02-06-10 09:28:01 7-6-2010 14:50:36

Inhoudsopgave Redactieraad: Drs.ir. P.M.D. (Martijn) Kruijsse (voorzitter) Ir. J. (Jan) Aufderheijde Prof.dr.ir. J.L.M. (Jan) Hensen Dr. L.C.M. (Laure) Itard J.F.P.G. (Jan) Kerdèl H. (Henk) Lodder G.J. (Geert) Lugt Drs. C. (Carina) Mulder Drs.ir. I. (Ineke) Thierauf A.J. (André) de Weijert (eindredacteur) Prof.ir. W. (Wim) Zeiler Ing. F.J. (Frank) Stouthart (nms. uitgever) Redactie: Drs.ir. P.M.D. (Martijn) Kruijsse (voorzitter)l Ir. J. (Jan) Aufderheijde Drs. C. (Carina) Mulder A.J. (André) de Weijert (eindredacteur) Ing. F.J. (Frank) Stouthart (nms. uitgever) Redactie-adres: TVVL: De Mulderij 12, 3831 NV Leusden Postbus 311, 3830 AJ Leusden Telefoon redactie (033) 434 57 50 Fax redactie (033) 432 15 81 Email c.mulder@tvvl.nl

TVVL MAGAZINE Juni 2010 “Move to improve” voor een optimaal bouwproces

W. (Wil) Daemen, M. (Maartje) van de Wall

Geïntegreerd en interdisciplinair ontwerpen

Drs. J. (Jeroen) Hendriks

Effectiever communiceren tussen mens en systeem

P. (Peter) Post

De MO-manager als wapen tegen faalkosten

M. (Marc) Kooij

Monitoring: sleutel voor efficiënt en duurzaam

gebouwbeheer

Ing. H.W.A.M. (Henk) van Vliet, ing. G.A. (Gerard) Jansen 22 Uitgave: Merlijn Media BV Zuidkade 173, 2741 JJ Waddinxveen Postbus 275, 2740 AG Waddinxveen Telefoon (0182) 631717 Email info@merlijnmedia.nl www.merlijnmedia.nl secretariaat: Email info@merlijnmedia.nl Abonnementen: Merlijn Media BV Postbus 275, 2740 AG Waddinxveen Telefoon (0182) 631717 Email abonnementen@merlijnmedia.nl Benelux € 105,Buitenland € 220,Studenten € 83,Losse nummers € 18,Extra bewijsexemplaren € 13,Het abonnement wordt geacht gecontinueerd te zijn, tenzij 2 maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk wordt opgezegd. Advertentie-exploitatie: Merlijn Media BV Ruud Struijk Telefoon (0182) 631717 Email verkoop@merlijnmedia.nl Prepress: Yolanda van der Neut Druk: Ten Brink, Meppel ISSN 0165-5523 © Merlijn Media BV, 2010 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Publicaties geschieden uitsluitend onder verantwoording van de auteurs. Alle daar in vervatte informatie is zorgvuldig gecontroleerd. De auteurs kunnen echter geen verantwoordelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van eventuele onjuistheden.

Mens en Techniek

H.C. (Henk) Peitsman B.Sc., G.W.J. (Gerard) Rooijakkers 28

Geïntegreerd en interdisciplinair

Rijksgebouwendienst pakt faalkosten aan

Ing. M.W.H. (Miranda) Groot Zwaaftink, ing. H.W. (Erik) Tromp, ir. G.P. (Gerard) Wortman

Een analyse-tool voor commissioning van gebouwen

J.M. (Jonathan) Curtin M.Sc., prof.dr. D.E. (David) Claridge, J.D. (John) Bynum M.Sc, PhD

Interview: Hennes de Ridder

editorial Interview Projectbeschrijving Actueel Uitgelicht Nieuws regelgeving Internationaal productnieuws summary voorbeschouwing Agenda

4 32 46 53 57 58 59 60 63 64 65 66

REVIEWED: Artikelen in TVVL Magazine zijn beoordeeld ‘door gelijken’. De uniforme ‘peer review’ waarborgt de onafhankelijke en kwalitatieve positie van TVVL Magazine in het vakgebied. Een handleiding voor auteurs en beoordelingsformulier voor de redactieraadleden (‘peer reviewers’) zijn verkrijgbaar bij het redactie-adres.

Project: Vertigo-gebouw TU/e

TVVL Magazine is het officiele orgaan van TVVL Platform voor Mens en Techniek. De vereniging, opgericht op 26 mei 1959, heeft tot doel de bevordering van wetenschap en techniek op gebied van installaties in gebouwen en vergelijkbare objecten. Als lid kunnen toetreden personen, werkzaam (geweest) in dit vakgebied, van wie mag worden verwacht, dat zij op grond van kennis en kunde een bijdrage kunnen leveren aan de doelstelling van de vereniging. Het abonnement op TVVL Magazine is voor leden en begunstigers van TVVL gratis. De contributie voor leden bedraagt € 109,per jaar. Informatie over de bijdrage van begunstigers wordt op aanvraag verstrekt.

2_TM0610_inhoud.indd 3

31-5-2010 13:11:56

editorial

Faalkosten en de kosten van het falen Een wat cryptische titel, en zo is het ook bedoeld, want faalkosten zijn maar het “topje van de ijsberg”. Naast de directe kosten tijdens het bouwproces, hebben ze meestal tot gevolg dat de langste fase in het leven van een gebouw, de exploitatiefase, duurder uitpakt. Hier liggen derhalve de kosten van het falen.

Gerard Rooijakkers

Faalkosten zijn kosten die onnodig worden gemaakt in het productieproces van (in ons geval) een gebouw en technische uitrusting. Het opgeleverde product voldoet niet aan gemaakte afspraken over kwaliteit en/of functionaliteit. Over

Henk C. Peitsman

de achtergronden en vooral de remedies handelt de inhoud van dit themanummer. Gerard Rooijakkers, Manager Business Development Cofely Building Automation en Bestuurslid TVVL-vakafdeling GB, Henk C. Peitsman M.Sc.,Bestuurslid TVVL-vakafdeling GB, Jan Kerdèl, Global Segment Manager Living and Working Environments Priva en Voorzitter TVVLvakafdeling GB Faalkosten bedragen momenteel zo’n 10 % van het nieuwbouwvolume utiliteitsgebouwen in Nederland (Bron: USP Marketing Consultancy). Voorname oorzaken: onvoldoende tijd nemen voor voorbereiding; slechte communicatie tussen betrokken partijen; de scheidsmuur tussen bouwen en beheren; concessies in kwaliteit tijdens de aanbesteding; technische fouten; gebrek aan vakkundigheid; het ontbreken van een goede projectleider, enz. Faalkosten zijn vrijwel nooit te wijten aan een enkele persoon. Meestal zijn het ingesleten gewoonten in een organisatie of werkwijze binnen de bedrijfskolom. We komen er bovendien veel te laat achter. Tijdens de uitvoeringsfase nog ontwerpproblemen oplossen is vrijwel ondoenlijk (want de tijd dringt immers). Het mag duidelijk zijn dat we veel waarde laten liggen. Installaties die reproduceerbaar zijn en volgens een kwaliteitsproces worden gebouwd

2_TM0610_editorial.indd 4

Jan Kerdèl

worden foutarm en daardoor goedkoper. Besparingen kunnen worden vertaald in een hogere marge, of ook een betere concurrentiepositie. Naast het reduceren van faalkosten is er onze maatschappelijke verantwoordelijkheid om al tijdens het ontwerp na te denken over het gebruik, de duurzaamheid, life Cycle costing (TCO) en borgen van kwaliteit. TOENAME BEWUSTWORDING Afdeling Gebouwautomatisering en Beheer (GB) heeft tijdens haar presentatie op het Technische Raad Symposium van 13 januari jl. ingezoomd op thema’s die zeker niet nieuw zijn, maar die zich nu pas in een grote belangstelling mogen verheugen. Bepaalde zaken hebben nu eenmaal een langere incubatietijd nodig om tot “wasdom” te komen. Concreet hebben we het hier over “Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen” (MVO) ofwel duurzaam ondernemen. Het is een vorm van ondernemen

TVVL Magazine | 06 | 2010 EDITORIAL

1-6-2010 10:02:39

die zich richt op (i) economische prestaties (Profit) met (ii) respect voor de sociale kant (People) en (iii) binnen de ecologische randvoorwaarden (Planet) ook wel bekend als de drie P’s. Een juiste balans tussen de drie P’s leidt tot betere resultaten voor zowel het bedrijf als de samenleving. Binnen het streven om te komen tot MVO zien we een belangrijke rol weggelegd voor een gestructureerde aanpak van “Duurzaam Beheer en Onderhoud” (DB&O). Hierbij is de “mens en zijn organisatie” het “startpunt” (daar doen we het voor), de “techniek” het “hulpmiddel” (daar verdienen we aan) en de “omgeving” het “eindpunt” waarvoor wij maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen (daar houden we rekening mee). Doel van DB&O is, dat de gebruikerswensen voor prestaties van zowel het gebouw als de technische installaties worden gerealiseerd en deze ook daadwerkelijk te borgen voor de levensduur van de installatie. Dit borgen moet plaatsvinden door het toepassen van Commissioning (prestatieborging) zodanig dat het ogenschijnlijk falen van de installatie wordt geminimaliseerd of zelfs wordt uitgebannen. Dit geeft naast het verminderen van de faalkosten een verbetering van een duurzame

werkomgeving. Het voorgaande geeft aan hoe belangrijk het is een bijdragen te willen leveren aan het verduurzamen van onze samenleving. GB levert een actieve bijdrage aan Duurzaam Beheer en Onderhoud maar beperkt zich hier niet toe. Ook geeft GB vorm en inhoud aan het initiatief om in 2010 de “Dutch Building Commissioning Association” op te richten. Het doel is het faciliteren van het marktsegment wat inhoud geeft aan het proces Commissioning, dit als middel om Duurzaam Beheer en Onderhoud te realiseren en in stand te houden. In TVVL Magazine zijn de afgelopen periode artikelen verschenen met als onderwerp ‘de kwaliteit van beheer en onderhoud van klimaatinstallaties’. Regelmatig wordt gerefereerd aan de ISSO-publicatiereeks Duurzaam Beheer en Onderhoud (DB&O), waarin een gestructureerde aanpak is uitgewerkt om de grip op het binnenklimaat te herwinnen en een optimale energie-efficiëntie te bereiken. De eerste publicaties uit deze reeks zal naar verwachting in september 2010 verschijnen. In één van de komende uitgaven zullen de rapporteurs de DB&O-aanpak samenvatten in een artikel.

WIlt u ook een gebouwbeheer systeem met eenvoudige bediening, standaard onbeperkte logging en alarmering, flexibele mogelijkheden ? Een greep uit onze producten: Exo Regio Optigo Corrigo Floorigo Tempero Pulsers

EXO

Voor al uw oplossingen in DDC - GBS - SCADA - WEB

TVVL Magazine | 06 | 2010 EDITORIAL

2_TM0610_editorial.indd 5

Koeweistraat 7-b 4181 CD Waardenburg T: (0418) 55 60 05 F: (0418) 55 60 04 I : www.reteg.nl E: info@reteg.nl

1-6-2010 10:02:40

“Move to improve” voor een optimaal bouwproces De bouw staat negatief in de belangstelling. Grote bouwwerken kennen flinke budgetoverschrijdingen. In de sector zelf wordt al jaren gesproken over de matige procesbeheersing en een gebrek aan klantgerichtheid. De huidige situatie is bedreigend en verstarrend. Door een gebrek aan vertrouwen in de markt komt vernieuwing onvoldoende tot stand. Geen vertrouwen, geen vernieuwing en dus dreigt alles bij het oude te blijven! Eigenlijk zijn de problemen in de bouw al tientallen jaren bekend. Ook de oorzaken van die problemen zijn bekend; er moet een structurele verandering van de bouwsector komen. W. (Wil) Daemen Contract Manager Arcadis Aqumen Facility Management en M. (Maartje) van de Wall Purchaser Facility Goods and Services Sabic

Naar aanleiding van bovengenoemde problematiek is de Regieraad Bouw in 2004 ingesteld door de ministers van Economische Zaken, Verkeer en Waterstaat en Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer. De Regieraad Bouw heeft de opdracht gekregen de veranderingsprocessen in de bouw aan te jagen en de sector weer ‘gezond, transparant en innovatief te maken. Vanuit de Regieraad Bouw zijn regionale regieraden opgericht. In juni 2006 is de Regionale Regieraad Bouw Limburg (RRBL) opgericht. De RRBL heeft een aantal projectgroepen opgericht, waaronder het projectteam “andere sectoren/buitenland”. Dit projectteam heeft ons benaderd om een onderzoek te doen naar samenwerking in verschillende sectoren [1]. De volgende probleemstelling is geformuleerd: “Wat zijn de succesfactoren voor een (bouw) proces bij de realisatie van een project?” Hierbij wordt succes gedefinieerd als; - binnen budget;

2_TM0610_daemen_1995b.indd 6

- binnen planning; - gewenste kwaliteit; - prettige cultuur. Bovenstaande probleemstelling is vertaald in de volgende deelvragen: - hoe verloopt het (bouw)proces? - hoe komt het verschil tussen “traditionele” en “innovatieve” samenwerking tot uiting? - welke elementen, criteria (succes- en faalfactoren) bepalen het succes van het (bouw) proces? - welke verschillen zijn er op het gebied van processen, tussen de verschillende sectoren; procesindustrie, infrastructuur, woning- en utiliteitsbouw? - hoe kunnen best practice projecten uit de verschillende sectoren een bijdrage leveren om te komen tot het optimale (bouw) proces? - hoe verloopt het optimale (bouw)proces? Door deskresearch en oriëntatiegesprekken

zijn de proceskenmerken van een bouwproces onderzocht. Hieruit is naar voren gekomen dat het bouwproces verloopt volgens een traditioneel proces en een innovatief proces. Hoe vanuit het traditionele en het innovatieve proces te komen tot een optimaal proces heeft de kern voor het onderzoek gevormd. Het grote verschil tussen traditioneel en innovatief komt tot uiting op het moment waarop alle actoren worden betrokken om samen te gaan werken. Het traditionele bouwproces kenmerkt zich door de grote verbrokkeling en diversiteit van de activiteiten en de slechte onderlinge afstemming van deze activiteiten. Er is een enorme focus op de financiële kant van het project. De actoren die deelnemen aan het proces, werken langs elkaar, wat weer meerwerk- en faalkosten met zich brengt. Wat vaak resulteert in een ontevreden klant. Het innovatieve proces vereist werken in integrale bouwteams. Het innovatieve proces gaat uit van het principe, dat alleen maar een

TVVL Magazine | 06 | 2010 ORGANISATIE

1-6-2010 10:07:01

optimale uitkomst kan worden bereikt als alle betrokken partijen op basis van gelijkwaardigheid, vanaf het eerste begin, aan het proces deelnemen in een bouwteam. Attitude speelt hierbij een belangrijke rol. De wensen van klant realiseren, tegen zo laag mogelijke kosten staat voorop. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar de initiële stichtingskosten, doch ook naar de gebruikskosten, de onderhoudskosten en het hergebruik. Kortom, er wordt gestreefd naar de laagst mogelijke ‘total costs of ownership’. Aan de hand van best practices in verschillende sectoren is de samenwerking verder onderzocht. De analyse van de best practices heeft plaats gevonden door middel van diepte-interviews met direct betrokkenen. De onderzochte sectoren zijn: procesindustrie, infrastructuur, woning- en utiliteitsbouw. Binnen de procesindustrie is er gekozen voor; Turn Around van een Naftakraker. Bij de infrastructuur is er gekozen voor; Reconstructie A2 Slingertracé en Ontsluiting Beekerveld. In het kader van de woningbouw is er gekozen voor; Laethof; herstructurering. En voor de woningbouw is er gekozen voor; Sporthal Graaf Huyn College en Cultuurcluster Heerlerheide. Er is gekeken naar welke criteria het succes van het (bouw)proces bepalen. En welke verschillen, op het gebied van de processen, er bestaan tussen de sectoren. Om op die manier een optimaal samenwerkingsproces te formuleren;

OPTIMAAL SAMENWERKINGSMODEL Voordat er een overzicht wordt gegeven van de te doorlopen stappen met bijbehorende succes- en faalfactoren worden hieronder eerst een aantal succes- en faalfactoren genoemd die gedurende het gehele proces spelen. Het zijn factoren die telkens weer de kop op steken. Succesfactoren - Commitment. - Open communicatie; feedback. - Vertrouwen. - Gemeenschappelijk doel. - Sfeer. - Gelijkwaardigheid. - Transparantie. - Organisatiekenmerken van actoren moeten bij elkaar passen. - Integrale aanpak. - Synergie. - Kwetsbaar opstellen. Faalfactoren - Versnippering in de bouw. - Spreiding van opdrachten. - Gunnen tegen de laagste prijs; die prijs gaat altijd omhoog. - Angst voor verandering.

TVVL Magazine | 06 | 2010 ORGANISATIE

2_TM0610_daemen_1995b.indd 7

- Afhankelijkheid. - ICT-mogelijkheden worden onvoldoende uitgebaat. - Afspraken worden niet nagekomen. - Medewerkers verschuiven binnen de organisatie waardoor de contactpersoon wisselt. Tabel 1, op de volgende pagina’s, geeft de te doorlopen stappen weer van een optimaal samenwerkingsproces met bijbehorende succes- en faalfactoren die gedurende het gehele proces spelen.

WEDERZIJDS VERTROUWEN Wederzijds vertrouwen is de belangrijkste succesfactor. De eerste stappen zijn de belangrijkste in het optimale samenwerkingsproces. Alle partijen moeten hun “huiswerk” maken op het gebied van partnerselectie; welke meerwaarde bieden de partijen elkaar. Creëer randvoorwaarden ter facilitering van het vertrouwensontwikkelingsproces en leg deze vast in een procesontwerp. Te veel focus op laagste prijs Te veel focus op de laagste prijs vormt de grootste faalfactor. Om dit te doorbreken moet naar de gehele levenscyclus van een project worden gekeken. Streef hierbij naar ‘total cost of ownership’. Schuif het kijken naar de laagste prijs opzij en ga voor het economisch meest voordelig op termijn.’ Betrek integraal ontwerpen bij de innovatieve samenwerking. Bang om verandering Het huidige traditionele bouwproces verloopt zoals het al jaren verloopt, omdat men bang is voor verandering. Alle actoren in het bouwproces moeten kennisnemen van het “optimale proces” en dit ook zo toepassen. Om de nieuwe manier van werken te promoten, moeten pilotprojecten worden gestart en workshops / presentaties worden georganiseerd. De wil is er wel, maar het lukt niet Actoren willen wel veranderen maar het lukt niet. Om hiervoor een aanzet te geven, stel een plan op, voorafgaand aan de samenwerking, met daarin het strategische doel en analyse van de samenwerking. Het partnerselectieproces, de samenwerkingsstructuur, het samenwerkingsmanagement en een evaluatie.

er nog verder worden gekeken. Er moet nader onderzoek worden verricht naar samenwerking in sectoren die verder van de bouw af staan dan de procesindustrie. Hierbij kan worden gedacht aan de financiële of technologische sector, of het analyseren van “best practices” in het buitenland. Facility manager als aanspreekpunt De Facility manager moet een aanspreekpunt zijn voor het bouwteam en maakt daar wellicht ook deel van uit. De vraag naar een betere aansluiting op de wensen van de eindgebruiker wordt steeds sterker. Van de Facility manager wordt vooral kennis van de bedrijfsprocessen van zijn onderneming verwacht en de wensen en eisen die daaruit voortvloeien. In die zin moet de Facility manager meer invloed krijgen in de planfase van bouwprojecten. Samen bouwen begint in de keten van eindgebruiker, opdrachtgever en opdrachtnemer. Om het projectbelang voorrang te geven boven het individuele belang, moeten de betrokken partijen eerst het een en ander duidelijk krijgen. Wat zijn de gezamenlijke belangen? Wie kan welke inbreng leveren? Hoe worden de risico’s beheerst? Er zijn veel verschillende samenwerkingsvormen mogelijk waarin de partijen met wisselende rollen en risico’s kunnen deelnemen. Uitgangspunt is telkens dat de opdrachtgever niet te veel betaalt en de opdrachtnemer een redelijke winstmarge behaalt. Een probleem bij één van de bouwpartners moet worden gezien als een gezamenlijk probleem dat ook samen moet worden opgelost. Een dergelijke aanpak leidt tot een effectiever bouwproces, kwalitatief betere bouwwerken, minder ergernis en minder juridisch touwtrekken. Maar bovenal tot tevreden klanten! Alleen kun je niks, samen kun je meer…. Kortom: “Move to improve”

REFERENTIE 1. Move to improve!, “het optimale samenwerkingsproces”, Succes- en faalfactoren bij het bouwproces; Maartje van de Wal en Wil Daemen, afstudeerscriptie Faculteit “Facility management”, Hogeschool Zuyd, Heerlen; 19 april 2007.

Ervaringen in de procesindustrie De onderzochte sectoren kunnen het meeste leren van de procesindustrie. De procesindustrie is ten opzichte van de andere onderzochte sectoren het meest vooruitstrevend en biedt het meeste perspectief. Om te blijven optimaliseren op het gebied van samenwerking moet

1-6-2010 10:07:01

Stappen/Fasen

Succesfactoren

Faalfactoren

Actoren

1. Aanleiding of ‘trigger’ De aanleiding wordt gevormd door de behoefte van de klant van de “opdrachtgever”.

- Openstaan voor verandering - Lef bij de opdrachtgever - Structurele aandacht voor samenwerking - Stappenplan volgen - Ervaring opdrachtgever - Externe druk (manen tot actie door gemeente, bewoners, klanten)

- Vooroordelen - Onvoldoende kennis/ ervaring bij opdrachtgever - Opdrachtgever wenst onrealiseerbare projecten - Opdrachtgever voelt zich beperkt door wet en regelgeving - E én dominante opdrachtgever binnen sector - Angst voor vernieuwing - E xterne druk kan een negatieve invloed op de sfeer hebben.

- Opdrachtgever - Gemeente - Bewoners, klanten

2. Bewustwording Nadat de ‘trigger’ heeft plaatsgevonden, zal de opdrachtgever zich langzaam bewust worden van de mogelijke voor- en nadelen. Concretisering vindt plaats.

- Concretiseren - Voor- nadelen in kaart - Marktconformiteit - Inzicht in de marktprijzen - Opdrachtgever moet voorbereid zijn op wat de aannemers kunnen aanbieden - Geschikte contractvorm kiezen; aannemers laten concurreren op kwaliteit (bouwteam) - Commitment verkrijgen

- Aanbesteden tegen laagste prijs en niet kwaliteit - Opdringen van samenwerkingsverbanden, met als gevolg een gebrek aan commitment op de werkvloer - Samenwerking uit louter budgettaire redenen - Ontbreken management commitment

- Opdrachtgever - Adviserende partijen - Uitvoerende partij

3. B esluitvorming 1 In de eerste besluitvormingsfase neemt de opdrachtgever de beslissing om wel of niet te gaan samenwerken.

- Actoren betrekken; geïntegreerde organisatie - Eén partij die de regie op zich neemt - Vertrouwen meten - Stuurgroep vormen met mensen die over de juiste competenties beschikken. - Scope gezamenlijk bepalen - Key Performace Indicatoren gezamenlijk (realistisch) vaststellen - Intentieovereenkomst - Gelijkwaardige partnerships - Leerperiode - Heldere sturing opdrachtgever - Gezamenlijke besluitvorming - Geïntegreerde overlegstructuur - Commitment/ teamspirit

- Geen realistische visie, missie, doelen, planning en Key Performance Indicatoren. - Voortraject verloopt te snel, onvoldoende doordacht - Focus op financiën - Prioriteit bij formaliteiten - Juridisch getouwtrek - Opdrachtgever kan niet beslissen - Competentieniveau betrokkenen - Actoren hebben het gevoel met de messen op tafel te zitten

- Opdrachtgever - Adviserende partij - Uitvoerende partij - Verzekeraar - Stuurgroep

- Voor alle partijen leerperiode - Heldere sturing van opdrachtgever - Gezamenlijke besluitvorming - Gezamenlijk bepalen van (milestone) planning - Samenwerkingscontract - Risico’s inventariseren - Verdeling taken, kosten, risico’s en verantwoordelijkheden - Bonus/malus regelingen - Prijs/kwaliteit verhouding afdwingen d.m.v. langdurige garanties - (Faal)kosten bewaking - Geïntegreerde overlegstructuur - Commitment/teamspirit - Teambuildingsdagen - Gelijkwaardigheid partnership

- Afwijkende tekeningen - Eigenwijze mensen - Scope niet afgerond of niet helder voor alle betrokken partijen - Stuurgroep niet samengesteld of niet representatief - Aannemers die standaard claimen - Projecten te concreet, er blijft te weinig bewegingsruimte over. - Aannemer wordt niet of nauwelijks betrokken bij besluitvorming - Opdrachtgever wil alles zelf bepalen, maakt geen gebruik van de kennis van andere actoren. - Actoren hebben het gevoel met de messen op tafel te zitten.

- Overheid (wet& regelgeving) - Opdrachtgever - Adviserende partij - Uitvoerende partij - Stuurgroep

- Monitoring - Projectmatig werken - Gezamenlijke besluitvorming - Gelijkwaardig partnership - Gezamenlijke planning - (Faal)kosten bewaking - Geïntegreerde overlegstructuur - Commitment teamspirit - Veiligheidplan - Communicatieplan - Huisvesting op locatie - Kick off meeting - Juiste medewerkers op de juiste plek - Open communiceren; doen wat je zegt te doen - Logistiek plan bouwplaats overleggen

-D ubbel of juist niet uitvoeren van werk door slechte communicatie (verkeerde aannames) - Tussentijds wijzigen plan - Uitblijvende besluitvorming - Te weinig bindende maat regelen in overeenkomst - Conflicten; discussie over geld

- Opdrachtgever - Adviserende partij - Uitvoerende partij - Stuurgroep - Evt. projectteams

- De feitelijke go/no-go beslissing - Contractvorming - Voorlopig ontwerp

4. Besluitvorming 2 (de invulling) In deze fase worden allerlei keuzes gemaakt rondom de invulling van het samenwerkingsverband. - Wet & regelgeving - Definitief bestek - Contractvorming

5. Implementatie; In deze fase vindt de start van de feitelijke samenwerking plaats. De voorbereiding van de opdracht vindt plaats.

2_TM0610_daemen_1995b.indd 8

1-6-2010 10:07:01

6. Operationeel In deze fase wordt de daadwerkelijke samenwerking uitgevoerd.

- Projectmatig werken. - Bij complexe projecten een hiërarchische cultuur bij uitvoering. - (Faal)kosten bewaking - Geïntegreerde overlegstructuur - Commitment teamspirit - Instructie betrokkenen - Beloningen - Dagelijks overleg - Communicatie m.b.v. borden voor iedereen toegankelijk - Juiste medewerkers op de juiste plek - Open communiceren; doen wat je zegt te doen - Geven en nemen voor een gezamenlijk doel

- Dubbel of juist niet uitvoeren van werk door slechte communicatie (verkeerde aannames) - Aannemer probeert zoveel mogelijk te verdienen op meerwerk

- Opdrachtgever - Adviserende partij - Uitvoerende partij - Stuurgroep - Evt. projectteams

7. Evaluatie Na verloop van tijd zal de opdrachtgever, al dan niet gepland, beoordelen of de samenwerking hem of haar oplevert wat hij/zij ervan verwacht had.

- Evaluatierapport. - Evaluatievergadering - Samen formuleren van leerpunten - Vervolg vergadering; bespreking actiepunten - Publiceren ‘unieke samenwerking’ en dit uitdragen

- Evaluatie niet serieus nemen en niet uitvoeren. - Hit and Run. - Eenzijdige evaluatie.

- Opdrachtgever - Adviserende partij - Uitvoerende partij - Stuurgroep - Evt. projectteams

8. Beheer Het gebouw is klaar maar moet ook nog beheerd worden.

Succesvolle samenwerking betrekt de gehele levenscyclus

-Tabel 1- Optimaal samenwerkingsmodel

Bent u hét Talent waar de organisatie op kan bouwen? Bent u werkzaam in de installatietechniek en wordt u gezien als dé (toekomstige) expert binnen uw bedrijf? Informeer dan naar de postbacheloropleiding Hogere Installatietechniek (HIT) van Avans+, de hoogst erkende opleiding op dit terrein in Nederland.

Integraal Installatietechnisch Ontwerper De HIT leidt op tot de Integraal Installatietechnisch Ontwerper, een professional die niet alleen de installatietechniek in de praktijk beheerst, maar die ook verbindingen weet te leggen met andere disciplines. Als Integraal Installatietechnisch Ontwerper krijgt u namelijk in uw dagelijkse praktijk steeds vaker te maken met grotere en complexere projecten, niet alleen in technische zin maar ook in juridische en organisatorische zin. Om deze redenen is het wenselijk dat u, naast de nodige vakinhoudelijke informatie, kennis heeft in de breedte van alle relevante installatietechnische en bouwkundige disciplines. U dient deze disciplines aan elkaar te verbinden, zodat u binnen een projectteam in termen van integrale oplossingen voor de opdrachtgever mee kan denken, deeladviezen kan opstellen en keuzes kan voorleggen. De HIT is een uitstekend uitgangspunt om uw kennis, inzichten en vaardigheden op dit gebied te verbeteren. Ga voor meer informatie naar www.avansplus.nl of bel 0900 110 10 10 (lokaal tarief)

www.avansplus.nl

TVVL Magazine | 06 | 2010 ORGANISATIE

2_TM0610_daemen_1995b.indd 9

1-6-2010 10:07:03

(advertorial)

Slim inspelen op vernieuwing helpt

nische Unie in de afgelopen jaren

om moeilijke tijden door te komen.

bepaald geen windeieren gelegd,

Ook daarbij zijn we onze klanten

vervolgt Dejaeghere. “In de hui-

graag van dienst!”

Kan ik je binnenkort als nieuwe collega verwelkomen?

dige markt kijken veel installateurs vooral naar kostenposten. Ze vinden het bijvoorbeeld heel belang-

Technische Unie merkt bij klanten

rijk om faalkosten te voorkomen

een grote behoefte aan directe toe-

en proberen hun proces zo efficiënt

gang tot de juiste informatie over

mogelijk in te richten. Met ons bre-

assortimenten en diensten. “Bij het

de assortiment, onze logistieke mo-

gericht ontsluiten van informatie

gelijkheden en onze klantgerichte

spelen onze vertegenwoordigers

informatievoorziening kunnen wij

een cruciale rol”, aldus Dejaeghere.

hen daar goed bij ondersteunen.

“Door goed te luisteren, kunnen zij

Daarnaast hebben we veel aan-

de specifieke behoefte van de klant

dacht voor nieuwe producten en

precies in beeld brengen. Hierdoor

ontwikkelingen, bijvoorbeeld waar

kunnen wij altijd een passende op-

het gaat om energiebesparing.

lossing bieden.” Om de kwaliteit van haar dienstverlening verder uit te bouwen, werft Technische Unie de komende tijd 35

nieuwe

vertegenwoordigers.

“Alle verkoopkantoren krijgen er een collega bij”, aldus Dejaeghere. “Zij gaan ons helpen om lokaal nog beter in te spelen op de wensen van onze klanten.”

Bij Technische Unie investeren we in de kwaliteit van onze

aantrekkelijke extra’s zoals winstdeling, een auto van de

service en dienstverlening. We willen onze klanten nog vaker

zaak en korting op de producten in ons assortiment. Heb

persoonlijk opzoeken en zoeken daarvoor op elke verkooplocatie

www.technischeunie.com www.werkenbijtechnischeunie.nl

35 vertegenwoordigers

jij mbo werken denkniveau en twee jaar ervaring in een

een extra vertegenwoordiger. In totaal hebben we 35

commercieel-technische functie in de buitendienst?

vacatures door heel Nederland, dus vast ook één bij jou

Solliciteer dan naar een functie bij jou in de buurt via

in de buurt. Naast een prima salaris bieden we diverse

www.werkenbijtechnischeunie.nl.

Solliciteren kan alleen recht streek s bij Technische Unie, we werken niet samen met wer ving - en selec tiebureaus.

Kijk op werkenbijtechnischeunie.nl TM0610_omslag_binnen_02_67.indd 1 Advertorial z A4.indd 1

TU-030-adv_210x297_v2.indd 1 7-6-2010 14:46:07

02-06-10 09:28:01 7-6-2010 14:50:36

Juni 2010 | Jaargang 39 | Nr. 6

JAARGANG 39 NR. 6 TVVL MAGAZINE JUNI 2010

A COOL BRAND A HOT BRAND A PERSONAL BRAND

De MO-manager Mens en Techniek Geïntegreerd en interdisciplinair

Thema:

Faalkosten en de kosten van falen • 1921

1954 •

• 1962

1994 •

2021 • • 2010

Nieuwsgierig waarom wij cool zijn? www.acoolbrand.nl Advertenties2010.indd 1 2_TM0610_cover.indd 1

19-01-2010 09:35:10 31-5-2010 14:10:48