Governança em Ação - Volume 3 by Instituto Publix

Coleção Publix Conhecimento

Governança em ação Volume 3

Caio Marini & Humberto Falcão Martins (Organizadores)

Brasília - DF 2012

Instituto Publix SIG Quadra 01 – Centro Empresarial Parque Brasília – sala 130 Zona Industrial – Brasília/DF – CEP: 70610-410 (61) 3344-4964/3344-0823 www.institutopublix.com.br Editora Kiron

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Criação e Editoração Eletrônica da Capa Equipe Instituto Publix Revisão Equipe Instituto Publix Rita Araújo Edição Equipe Instituto Publix Impressão e Acabamento Gráfica Ipiranga

5982 Marini, Caio; Falcão-Martins, Humberto. Caio Marini e Humberto Falcão Martins. Governança em ação - volume 3. Publix Editora, 2012. 1. ed. 244p. ; il; 21 cm ISBN 978-85-63133-05-2 1. Administração pública. 2. Governança para resultados. 3. Gestão pública. CDU 351

Governança em ação Volume 3

PREFÁCIO

Este livro retrata, por meio do relato de experiências vivenciadas por relevantes órgãos da administração pública, a importância de um contínuo investimento no aperfeiçoamento da gestão das instituições e, consequentemente, das políticas publicas, de forma a adequar a atuação dos entes públicos às novas exigências advindas da transformação social por que passa o País. Os relatos apresentados se revestem da maior importância não apenas porque destacam experiências de melhoria da gestão no âmbito de políticas de educação, saúde, saneamento, comércio exterior, controle e outras, tratadas de forma conjunta sob o abrigo da gestão governamental em geral. Mas, fundamentalmente, porque põe em relevo o que pode e deve ser feito em distintas circunstâncias, para o alcance de melhores resultados para os beneficiários das políticas governamentais. Os casos relatados evidenciam um tratamento amplo e diversificado. Rompem concepções reducionistas que localizam os problemas e soluções gerenciais nas ditas áreas meio e realçam elementos indispensáveis a uma boa gestão: direcionamento estratégico, a partir da necessidade de se definirem resultados desafiadores e transformadores; monitoramento e avaliação, que se prestam à adequada aplicação dos recursos públicos, ao aprendizado contínuo e também à transparência; gestão de pessoas voltada para

resultados; otimização de processos de trabalho; revisão de estruturas; dentre outras iniciativas de melhoria da gestão. Creio que posso dar um testemunho do quanto estas e outras iniciativas de melhoria da gestão são necessárias. Aqui no Ministério da Educação - MEC nós praticamos gestão para resultados todos os dias. Temos realizado nos últimos anos significativos investimentos gerenciais e institucionais no sentido de bem definir e explicitar, de forma cada vez mais clara, as políticas e programas educacionais, bem como seus resultados; qualificar as unidades responsáveis pela sua execução, seja no âmbito do próprio MEC, seja em outras esferas de governo; promover um acompanhamento intensivo que permita a imediata correção de rumos; buscar incessantemente a redução de custos, sem abrir mão da efetividade das ações; aperfeiçoar a comunicação e aproximar-se dos beneficiários das políticas educacionais. Mesmo com todas as dificuldades que naturalmente são enfrentadas pelas instituições públicas quando se implementa uma profunda mudança cultural, direcionando sua atuação para o resultado das políticas públicas e seus impactos na sociedade, não restam dúvidas de que o retorno de todos os investimentos realizados em gestão tem, com efeito, se revertido em resultados positivos para os vários beneficiários dos sistemas educacionais: estudantes, professores, instituições de ensino, governos etc. Congratulo-me com os autores e organizadores da obra e desejo que seus leitores façam dela um proveito realmente inspirador.

José Henrique Paim Fernandes Secretário-Executivo do MEC

APRESENTAÇÃO

A série Governança em Ação busca reunir num volume editado a cada ano um conjunto relevante de casos de consultoria organizacional e capacitação no setor público que tenha contado com a colaboração do Instituto Publix e seus parceiros. A seleção de casos leva em conta, principalmente, os critérios do ineditismo e inovação, a partir de experiências singulares e avanços metodológicos, e da diversidade organizacional, considerando experiências de distintas esferas federativas, poderes, campos de políticas públicas e foco de intervenção da consultoria. Este terceiro volume de 2012 inclui sete formidáveis experiências relacionadas ao alinhamento entre políticas governamentais e estratégias organizacionais, ao controle externo de resultados, à automação de processos, à gestão do desenvolvimento municipal, à gestão do saneamento, à gestão do desempenho individual vinculada à estratégia, e à gestão de partes interessadas no processo de construção da estratégia. Também inclui organizações dos poderes executivo e legislativo, federais, estaduais, municipais, órgãos da administração direta, autarquias, empresas públicas e entes de cooperação. O primeiro capítulo intitula-se “Alinhamento para Resultados no Ministério da Educação”, de autoria de José Henrique Paim Fernandes, Manoela Dutra Macedo, João Paulo Mota e Ludimila Gui-

lherme Martins. O texto relata como o Ministério da Educação (MEC) revisou sua agenda de ação estratégica, o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE 2), por meio do alinhamento de diversas fontes de orientação estratégica, tais como a proposta de Plano Nacional de Educação (PNE 2011/2020), o Plano Plurianual (PPA 2012/2015) e o Planejamento Estratégico do MEC. Complementarmente, o caso alude iniciativas de alinhamento da estrutura implementadora para a execução do PDE 2 e a definição de arranjos de monitoramento e avaliação. Este caso tem como pano de fundo a questão da implementação de políticas públicas, onde a profusão estratégica, a existência de múltiplas fontes de orientação estratégica (políticas e programas governamentais dotados de alta transversalidade) impõem uma multiplicidade de iniciativas organizacionais que podem gerar uma agenda excessivamente difusa ou fragmentária e, ademais, dificultar sobremaneira a execução. Este quadro frequentemente clama por iniciativas de alinhamento e consolidação da agenda estratégica, buscando dotá-la de maior foco e legitimidade (em termos de impactos), ao mesmo tempo em que requer definições mais precisas sobre os arranjos de implementação, monitoramento e avaliação. O capítulo apresenta, nesse sentido, uma iniciativa inédita e inovadora do Ministério da Educação, em linha com os avanços que já vinha notoriamente trilhando em prol da boa gestão estratégica para resultados na Administração Federal. O segundo capítulo, “Construção do modelo de avaliação dos resultados governamentais no Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais”, de Sebastião Helvécio Ramos de Castro, Raquel de Oliveira Miranda Simões, André Proença e Glauco Knopp, apresenta o trabalho desenvolvido no âmbito do Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais (TCEMG) para, no cumprimento de seu mandato institucional, realizar a avaliação do desempenho do Governo do Estado de Minas Gerais. O trabalho desenvolvido pela Fundação Dom Cabral, e que contou com a colaboração do Instituto Publix, demandou a construção de um modelo de avaliação e sua aplicação, tendo como ponto fulcral a seleção de indicadores de resultados finalísticos dentre aqueles gerados no 8

âmbito do planejamento do Governo do Estado e outros sugeridos por especialistas em áreas temáticas de políticas públicas e por técnicos do TCEMG. O texto apresenta as etapas e metodologia adotadas para o desenvolvimento do trabalho, resultados alcançados e desafios a serem enfrentados pelo TCEMG para a sustentabilidade de sua iniciativa. O caso representa a transição do controle externo baseado em conformidade legal para outro modelo que incorpora a esta o controle de desempenho do governo como um todo e das organizações que o compõem. Prima, em linha com o protagonismo modernizador mineiro, pelo ineditismo e pela inovação. Primeiro, porque logrou um relatório de avaliação da prestação de contas governamental que, não obstante as limitações de tempo e disponibilidade de dados, elabora análises substantivas sobre opções e resultados de políticas públicas. Inovador, porque se serviu de metodologia que permitiu selecionar um conjunto de indicadores que cobrisse de forma abrangente dimensões relevantes do desempenho governamental (tais como efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade, em linha com o modelo dos 6Es de construção de indicadores desenvolvido pelo Instituto Publix). “Transparência e modernização da gestão do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação a partir da revisão e automação de processos no âmbito da Plataforma Aquarius” é o título do terceiro capítulo, autorado por Paulo Henrique de Assis Santana, Cláudio Chauke Nehme, João Paulo Mota, André Macieira e Jones Madruga. O capítulo trata da modelagem, automação e gestão de processos críticos e estruturantes do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), integrando-os aos sistemas existentes. Esta iniciativa é parte integrante da Plataforma Aquarius, um projeto que busca viabilizar a implementação de uma sala de situação que integra a gestão interna e permite a prestação de contas à sociedade, possibilitando ainda a avaliação dos resultados e o acompanhamento do impacto de diversas ações e atividades vinculadas ao MCTI. O trabalho vem sendo desenvolvido pelo Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE) e tem contado com a colaboração do Instituto Publix e de seu parceiro Elo Group. 9

Há pelo menos dois elementos inéditos e inovadores presentes neste caso. Primeiro, coaduna-se, de forma pioneira, com o espírito da denominada Lei de Acesso à Informação, que permite que um novíssimo paradigma de controle social seja colocado em prática no Brasil. Graças à Plataforma Aquarius, a sociedade brasileira e mesmo a ciência global poderão desfrutar desta prerrogativa em relação ao MCTI e as políticas de ciência, tecnologia e inovação. Segundo, no que concerne à gestão e automação de processos, a iniciativa possui características inovadoras na medida em que combina revisão e automação quase concomitante de processos, com expressivo ganho de prazo e qualidade. O caso constitui uma ousada demonstração de inovação do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação! O capítulo quatro é “Governança para resultados municipais: o Projeto Revitaliza Gestão da Prefeitura de São José dos Pinhais PR”, autorado pelo Prefeito Ivan Rodrigues, Cláudio Menna Gomes, Gilberto Porto e Cristiano Augusto Venâncio. Com a colaboração do Instituto Publix, o Projeto “Revitaliza Gestão: Construindo o Caminho para a Cidade de 2020” consiste em um conjunto de iniciativas integradas de gestão, desenvolvidas com os dirigentes e servidores do município, visando implantar uma gestão pública municipal orientada para resultados, capaz de proporcionar um futuro de progresso e desenvolvimento para os cidadãos de São José dos Pinhais. Um trabalho desta envergadura, em termos de abrangência (inclui estratégia, estrutura, processos, gestão de pessoas etc.), prazo (um ano) e modo participativo de implementação, é inédito não apenas no Município de São José dos Pinhais, mas também em escala nacional – infelizmente é muito usual que as poucas iniciativas sistemáticas de implantação de uma gestão para resultados sejam fragmentarias e parciais. A implantação do Projeto Revitaliza Gestão seguiu os preceitos da Gestão Matricial de Resultados® ou Governo Matricial®, metodologia desenvolvida pelo Instituto Publix que permitiu a combinação orquestrada de outras metodologias específicas de gestão para construção da agenda estratégica, para o alinhamento das unidades executoras da estratégia e para a definição dos arranjos de monitoramento e avaliação. Tudo isto está permitindo à São José dos Pinhais, seus cidadãos e agentes econômicos lá esta10

belecidos, tirar um maior proveito de suas excepcionais vantagens econômicas, sociais e logísticas – em linha com poucos municípios do mundo dotados de alto potencial de desenvolvimento. O quinto capítulo denomina-se “Gestão para resultados na Companhia de Saneamento do Paraná – SANEPAR”, de autoria de Antonio Hallage, Gilberto Porto, Fabio Cammarota e Matheus Campos. Diante de um contexto de novos desafios e inadequações no modelo de gestão, o texto relata os esforços empreendidos pela Empresa para a implantação de um modelo de gestão para resultados. O Instituto Publix foi contratado para apoiar esse empreendimento em cinco grandes etapas de trabalho: mapeamento e redesenho de processos, revisão da estrutura organizacional, dimensionamento da força de trabalho, avaliação de desempenho e revisão do plano de cargos, carreiras e remunerações. O capítulo relata os principais resultados já alcançados e aqueles em potencial. Além da diretriz de buscar a excelência empresarial, inédito e inovador é fortalecer seu papel estratégico na elaboração de planos municipais de saneamento em todo o estado e investir em pesquisas para a geração de negócios e sustentabilidade. Diversas inovações metodológicas foram desenvolvidas ao longo do projeto, em particular em relação ao dimensionamento da força de trabalho, com destaque para a alta integração e coerência que se buscou alcançar entre os diversos componentes do trabalho. Como subproduto não menos importante, os avanços gerenciais que a SANEPAR vem obtendo poderão beneficiar muitas empresas de saneamento pelo Brasil afora. “Avaliação de desempenho e remuneração variável no serviço público: o alinhamento das pessoas com a estratégia corporativa” é o título do sexto capítulo, assinado por Heloísa Marcolino, Márcia Helena Nerva Blumm, Wilma Tomé, Gilberto Porto e João Paulo Mota. O texto relata a construção de um modelo de remuneração variável e avaliação do desempenho no Ministério da Saúde (MS), em atendimento ao Decreto nº 7.133/2010, englobando as etapas, as iniciativas e as mudanças ocorridas dentro do Ministério, e apresenta os resultados percebidos, bem como os fatores que favoreceram o desenvolvimento de uma nova filosofia de gestão de pessoas. 11

O MS vem, com efeito, desde 2008, implantando iniciativas de modernização da gestão, que engloba, entre outros, um modelo de gestão por competências. Dentro desse modelo, destaca-se o advento da remuneração variável por meio do modelo de avaliação de desempenho, desenvolvido em 2010 como forma de incentivo para alinhar o quadro de pessoal aos resultados visados. Nesse sentido, o MS foi pioneiro em implementar os preceitos do Decreto nº 7.133/2010 e o fez de forma inovadora, por meio de um processo capacitador, participativo e embasado na metodologia dos 6Es de modelagem de indicadores. O sétimo e último capítulo é “Análise de stakeholders e cadeia de valor para formulação estratégica da Apex-Brasil”, autorado por Ana Paula Repezza, Rogério Bellini dos Santos, Aline Rigelo Peixoto, Guilherme Guimarães, Robledo Einstein e Gilberto Porto. O texto relata a experiência da Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) no desenvolvimento de seu planejamento estratégico, em particular no que se refere à análise de stakeholders e de elementos da cadeia de valor, que permitiu uma formulação estratégica robusta e orientada para resultados e redefiniu a atuação da Agência. Para levar a cabo a iniciativa a Fundação Dom Cabral, com apoio metodológico do Instituto Publix, foi contratada para capacitar a equipe da APEX no desenvolvimento dos trabalhos. Inserida num contexto dinâmico, marcado pela diversidade de políticas públicas e atores, a Apex-Brasil iniciou um processo inovador de formulação estratégica para o ciclo 2011-2015, envolvendo sofisticadas iniciativas de mobilização, promoção de consciência para resultados e desenvolvimento de capacidades das pessoas envolvidas na construção e na implementação da agenda; sondagem de expectativas, demandas e interesses de partes interessadas relevantes; e elaboração de estudos prospectivos para a construção de cenários e análises comparativas, considerando os padrões referenciais (benchmarks). As metodologias de gestão de stakeholders e de análise da cadeia de valor desenvolvidas pelo Instituto Publix foram elementos inovadores e altamente eficazes na orientação das discussões sobre o modelo de negócio 12

da Apex-Brasil – considerada a melhor agência de promoção de exportações do mundo. É sempre indispensável manifestar nosso orgulho em termos participado de todas estas iniciativas e nossa gratidão aos clientes, colaboradores e parceiros, em particular àqueles que coautoram este livro. Isto nos dá a sensação de trilharmos em direção à nossa causa e nos motiva cada vez mais a realizar a nossa missão: desenvolver conhecimentos inovadores em gestão e transformá-los em resultados para governos, organizações e pessoas. Como de hábito, esperamos, sobretudo, que este volume seja útil e inspirador. Alexandre Borges Afonso Caio Marini Gilberto Porto Humberto Falcão Martins

SUMÁRIO Capítulo 1 - Alinhamento para resultados no Ministério da Educação.................................................................................17 Capítulo 2 - Construção do modelo de avaliação dos resultados governamentais no Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais............................................................41 Capítulo 3 - Transparência e modernização da gestão do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) a partir da revisão e automação de processos no âmbito da Plataforma Aquarius.................................................................................67 Capítulo 4 - Governança para resultados municipais: o Projeto Revitaliza Gestão da Prefeitura de São José dos Pinhais – PR............................................................................................ 105 Capítulo 5 - Gestão para resultados na Companhia de Saneamento do Paraná - SANEPAR ................................................................................. 125 Capítulo 6 - Avaliação de desempenho e remuneração variável no serviço público: o alinhamento das pessoas com a estratégia corporativa................................................................... 159 Capítulo 7 - Análise de Stakeholders e cadeia de valor para formulação estratégica da Apex-Brasil................................................. 181 Sobre os autores........................................................................................... 229 Outras publicações do Instituto Publix................................................ 241

Capítulo 1 ALINHAMENTO PARA RESULTADOS NO MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

ALINHAMENTO PARA RESULTADOS NO MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO José Henrique Paim Fernandes Manoela Dutra Macedo João Paulo Mota Ludimila Guilherme Martins

1. INTRODUÇÃO O alinhamento das diretrizes institucionais com os desafios de Governo representa uma questão chave para o desempenho organizacional. O desempenho, por sua vez, está intrinsecamente correlacionado ao alcance de resultados, sendo que estes resultados são precedidos de uma adequada integração e interconexão entre os elementos estratégicos organizacionais, setoriais e governamentais. Para o desenvolvimento da gestão com foco nos resultados, é fundamental possuir um modelo que atenda a essas especificidades. Considerando esse contexto, o Ministério da Educação (MEC) revisou sua principal referência de ação estratégica, o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE 1), por meio do alinhamento das diversas fontes de orientação estratégica, buscando, de forma mais específica, integrá-lo às agendas intersetoriais e governamentais. Este capítulo elucida os esforços empreendidos e resultados iniciais alcançados no processo de construção do PDE 2 por meio da aplicação de diversas metodologias de alinhamento estratégico para: a revisão da Agenda Estratégica (Plano de Desenvolvimento da Educação 2), o alinhamento da estrutura implementadora e a definição do modelo de Monitoramento e Avaliação (M&A). Capítulo 1

Governança em Ação - Volume 3

2. ANTECEDENTES: A TRAJETÓRIA DO MEC EM GESTÃO PARA RESULTADOS

O Ministério da Educação desenvolveu em 2009-2010 seus objetivos estratégicos com a finalidade de alcançar uma situação de futuro desejada. Todavia, além dos objetivos estratégicos, o MEC possui outras relevantes agendas de orientação estratégica, tais como o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE1), o Plano Nacional de Educação (PNE 2011/2020)1 e o Plano Plurianual (PPA 2012/2015), sendo que cada qual possui propósitos e escopos específicos, bem como a existência de sobreposições e lacunas. O Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE1) foi lançado em 2007 e tem como objetivo a melhoria da qualidade da educação no País como foco na visão sistêmica do itinerário formativo. O PDE1 possui mais de 40 ações e programas de governo direcionados para promover uma educação equitativa e de boa qualidade. Essas ações e programas são organizados em torno de quatro eixos: educação básica; educação profissional; alfabetização e educação superior. O Plano Nacional de Educação (PNE 2011/2020) traz o conjunto de 10 diretrizes e 20 metas desdobradas em estratégias específicas para sua concretização. O PNE representa, sobretudo, o principal direcionador de resultados das políticas educacionais. O Plano Plurianual (2012/2015), recém elaborado, contempla as diretrizes orçamentárias formuladas com vistas a refletir os planos de governo, para fins de assegurar a consignação de dotações orçamentárias compatíveis com as diretrizes, metas e estratégias do Ministério e com os respectivos planos de educação, a fim de viabilizar sua plena execução. Adicionalmente, o Ministério da Educação concebeu o SIMEC (Sistema Integrado de Monitoramento, Execução e Controle), uma ferramenta informatizada de gestão (operacional e estratégica) que permite o acompanhamento intensivo das iniciativas e resultados, 1 Os trabalhos foram realizados com base na versão preliminar do Plano Nacional de Educação elaborado pelo MEC. Até a finalização desta publicação, o Plano Nacional de Educação (PNE - PL 8035/10) encontrava-se em tramitação e análise no Congresso Nacional.

favorecendo o alcance da agenda de governo, assim como o aumento do nível de inter-relação entre as diversas áreas do Ministério. O SIMEC foi implantado em 2005 e ao longo dos anos foram criados novos módulos com funções correlacionadas tanto ao monitoramento e avaliação, quanto à execução orçamentária e financeira das ações do Ministério da Educação, resultando numa robusta plataforma com um quantitativo superior a 30 módulos, dentre os quais estão: Programação Orçamentária, Gerência de Projetos, Gestão de Pessoas, Monitoramento do PDE, REUNI, Brasil Profissionalizado, ENEM, dentre outros. Nesse contexto, o Plano de Desenvolvimento da Educação 2 (PDE2), deve estar integrado ao SIMEC, de forma a subsidiar a sistemática de M&A. Para tanto, as questões principais que se colocam são: • Como formular uma Agenda Estratégica do MEC, o PDE2, que integre as diversas fontes de informações estratégicas (Planejamento Estratégico, PDE 1, PNE, PPA)? • Como assegurar que essa Agenda esteja permanentemente alinhada com as diretrizes governamentais? • Uma vez tendo concebido a Agenda Estratégica integrada do MEC, como desdobrar o PDE 2 e definir pontos críticos e indicadores para assegurar o cumprimento das iniciativas? • Como identificar a contribuição de unidades e organizações para a implementação das estratégias definidas? • Como aprimorar a metodologia de monitoramento e avaliação para o adequado acompanhamento das iniciativas e resultados do Ministério?

Capítulo 1

Para atender a essas questões, houve um esforço de alinhamento para resultados no MEC, em linha com a metodologia da Gestão Matricial de Resultados, que propicie: i) a consolidação das fontes de orientação estratégica em uma agenda estratégica consolidada; ii) o desdobramento das iniciativas em uma matriz de contribuição das unidades e organizações; e iii) o estabelecimento do monitoramento e avaliação intensivo com vistas a efetiva implementação do PDE2.

3. A IMPLANTAÇÃO DO ALINHAMENTO PARA RESULTADOS NO MEC

Governança em Ação - Volume 3

O cenário governamental está marcado por desafios, transformações, instabilidades e eventuais descontinuidades. Esse contexto torna a implantação da gestão para resultados uma tarefa complexa e não trivial. Com o objetivo de atender aos requerimentos desse cenário, o processo de implantação do alinhamento para resultados no Ministério da Educação baseou-se na aplicação de metodologias de referência a partir da integração do modelo de Gestão Matricial de Resultados2, do Balanced Scorecard (BSC)3 e do Roadmap Estratégico4 dentre outras metodologias com o intuito de assegurar o alcance dos resultados esperados. Este tópico apresenta o modelo lógico de trabalho, abarcando desde as etapas para a construção do PDE 2 até a definição do modelo de monitoramento e avaliação. O trabalho foi desenvolvido por meio de duas frentes, como ilustrado na figura 1.1 a seguir.

2 Uma visão detalhada dessa abordagem encontra-se em MARTINS, Humberto e MARINI, Caio, “Um Guia de Governança para Resultados na Administração Pública”, Editora Publix, 2010. 3 Uma visão detalhadada dessa abordagem encontra-se em Kaplan, Robert; Norton, David, “Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis”, Campus Elsevier. 2004. 4 Uma visão detalhada dessa abordagem encontra-se em Phaal, R. Farrukh, C.J.P., Probert, D. “Roadmapping: a planning framework for evolution and revolution”. Technological Forecasting & Social Change, 2004.

Quadro de Indicadores e Metas SIMEC Portfolio de Iniciativas

Passo 3.1 Priorização de resultados e iniciativas

Passo 1 Matriz Estratégica

Passo 2 Matriz Consolidada de Resultados

Frente 1

Passo 3 Matriz Consolidada de Resultados e Iniciativas

Passo 4 PDE 2 na Matriz consolidada de Resultados e Iniciativas

Mapa Estratégico do MEC

Passo 5 Identiﬁcação de lacunas e sobreposições

Passo 6 Roadmap Estratégico do PDE2

Frente 2

Passo 7 Quadro de Indicadores e Metas Passo 8 Portfolio de Iniciativas

Passo 11 Modelo de M&A

Passo 9 Matriz de Contribuição Passo 10 Matriz de Contribuição Detalhada

Figura 1.1. Modelo Lógico de Trabalho

3.1. Revisão da Agenda Estratégica: PDE 2 (Frente 1)

Capítulo 1

O MEC apresenta uma multiplicidade de agendas estratégicas de alta complexidade e dinamicidade inerentes ao ambiente educacional, bem como de interconectividade com as agendas governamentais. Esse conjunto de fatores torna o MEC um ambiente de relativa profusão estratégica. Nesse contexto, o desafio estabelecido no Plano de Desenvolvimento da Educação, PDE 2, é desenvolver uma agenda integrativa orientada para resultados, com arranjos de cooperação e categorias programáticas coesas. Para tal, iniciou-se a construção da Matriz Estratégica, cujo propósito centra-se na sistematização do conteúdo das fontes de orientação, destacando os resultados e iniciativas, categorias programáticas do Ministério, a saber: o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE), o Plano Nacional de Educação (PNE 2011/2020), o Plano Plurianual (PPA 2012/2015) e o Planejamento Estratégico do MEC. Essa etapa buscou um entendimento dos fundamentos, das diretrizes, dos resultados e das iniciativas educacionais como um todo. Após a realização da etapa supracitada foi elaborada a Matriz Consolidada de Resultados, derivando uma versão compilada

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de resultados estratégicos. Posteriormente, com vistas a encontrar os elementos que se sobrepunham ou se completavam, houve a Consolidação de Resultados e Iniciativas. A 1º etapa da consolidação reduziu 68% no quantitativo de resultados, de 401 para 128 resultados. As iniciativas reduziram 21%, de 540 para 424. A 2º etapa da consolidação implicou na redução de 81% no quantitativo de resultados, de 128 para 24 resultados. Nessa etapa, as iniciativas foram reduzidas em 58%, de 424 para 176. Esse recorte mais sucinto permitiu a agregação dos resultados e iniciativas, reduzindo a fragmentação estratégica das agendas. A identificação do PDE 2 na Matriz Consolidada de Resultados e Iniciativas considerou os seguintes critérios de priorização: i) Relevância na política pública; ii) Maturidade da iniciativa: requer ou não monitoramento intensivo; e iii) Potencial de impacto no alcance de resultados. Esse processo contemplou: • Priorização das iniciativas com base nas entrevistas com a alta gestão do MEC, realizadas com os Secretários e dirigentes das autarquias vinculadas ao MEC; • Priorização das iniciativas com base na análise de discursos recentes do Ministro da Educação e da Sra. Presidenta da República sobre a agenda de prioridades do governo; • Priorização das iniciativas com base nas entrevistas com atores-chave das áreas do Ministério e órgãos vinculados; e • Análise final de consistência e validação da proposta inicial de iniciativas do PDE 2 elaborado.

Para assegurar a aderência dos resultados e iniciativas provenientes da matriz aos critérios de priorização supracitados, realizou-se uma análise de consistência. Essa análise buscou a Identificação de Lacunas e Sobreposições, equalizando resultados e iniciativas semelhantes entre as agendas. Ao fim desse processo, obteve-se um quantitativo de 24 resultados e 93 iniciativas afins ao PDE 2. A figura 1.2 a seguir ilustra a síntese do processo de formulação do PDE 2 que contou com o envolvimento de vários atores do Ministério e órgãos vinculados, totalizando 34 oficinas de trabalho e entrevistas realizadas de discussão e validação.

I: Iniciativas

R: Resultados

LEGENDA

Fontes de Orientação Estratégica

Capítulo 1

R: 108 I: 91

R: 76 I: 206

R: 51 I: 35

R: 76 I: 142

Estruturação das Agendas em Resultados e Inicia vas

R: 401 I: 540

Matriz Estratégica Alinhada

1 Oﬁcina Secretaria Execu va

R: 128 I: 424

Matriz Consolidada – 1º Etapa

9 Oﬁcinas Secretaria Execu va

R: 24 I: 186

Matriz Consolidada – 2º Etapa

Figura 1.2. Processo de formulação do PDE 2

R: 311 I: 474

Matriz Estratégica

8 Oﬁcinas com atores-chave: SEB; SECADI; SETEC; SASE; SERES; SESU; INEP; CAPES

6 Entrevistas com secretários (SEB; SESU; SETEC; SASE; SERES) e dirigente do FNDE

R: 24 I: 186

Matriz Priorizada

10 Oﬁcinas (incluindo análise da atra vidade e dos públicos beneﬁciários) Secretaria Execu va

PDE 2 63 Projetos Estratégicos 93 Inicia vas

Matriz Transversal com o PDE 2

Para elucidar como os resultados poderiam gerar valor público para os destinatários das políticas educacionais, construiu-se um Mapa Estratégico do MEC, segundo a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), com vistas a comunicar os resultados do MEC, de forma sistêmica, aos diversos públicos de interesse. A metodologia do BSC foi adotada por duas principais vantagens, a saber: • A flexibilidade do modelo, que possibilita adequação a diferentes contextos, conforme as necessidades e contingências específicas do MEC; e • O alinhamento institucional, pois permite que as medidas de desempenho sejam equilibradas; abranjam todos os eixos da educação; e orientem os recursos (financeiros, materiais, humanos) aos resultados organizacionais.

Governança em Ação - Volume 3

Para tanto, o Mapa Estratégico evidencia a relação de causalidade entre os 24 resultados, visando gerar valor público aos destinatários das políticas públicas no âmbito da educação. A seguir a figura 1.3 apresenta o Mapa Estratégico e os resultados supracitados sinalizados.

Capítulo 1

Rede Física e Tecnologias da Informação e Comunicação

E ducaç ão

Gestão Escolar (gestores) e Gestão Democrática

Diversidade e Equidade entre pessoas e regiões

toda

- Esferas de Governo

para

Articulação e Colaboração - Sistemas de Ensino

(15 anos ou mais)

(educação especializada)

Deficiência e Superdotação

Alfabetização de Jovens e Adultos

Investimento em Educação

Ensino Médio • Universalizar o atendimento população de 15 a 17 anos

Educação Integral

Figura 1.3. Mapa Estratégico dos Resultados do MEC (2011/2020)

- Formação

- Valorização

financiamento

Professores e Funcionários

• Ampliar Infantil

• Ampliar o atendimento para a população de até 3 anos

Ensino Fundamental • Universalizar o ensino fundamental de no ve anos para a população de 6 a 14 anos • Alfabetizar todas as crianças até os 8 anos de idade

Educação Infantil

• Universalizar o atendimento da populaç ão de 4 a 5 anos

• Garantir e expandir a educação profissional e tecnológica • Promover a integração da educação de jovens e adultos com a educação profissional e tecnológica

Educação Profissional e Tecnológica

• Ampliar acesso, permanência, conclusão e taxa de sucesso dos estudantes na educação superior • Garantir a oferta de pós-graduação; estimular produção acadêmica; e formar recursos humanos, em nível de mestrado e doutorado • Fortalecer as ações de avaliação, regulação e supervisão

Educação Superior

Estudantes

Destinatários das Políticas Públicas

Frequência, Permanência e Conclusão

Qualidade na Educação

Tecnologias Educacionais 24

Governança em Ação - Volume 3

A realização da etapa de entrevistas com atores-chave do Ministério e dos órgãos vinculados exigiu que os resultados e iniciativas correspondentes aos eixos específicos de atuação de cada ator (por exemplo, o INEP) fossem priorizados. Para tanto, foram estabelecidos critérios de importância/prioridade para cada iniciativa, considerando uma escala de 0 a 3, sendo “0” para iniciativas com prioridade elevada/crítica e “3” para iniciativas de baixa prioridade. Nesse contexto, a priorização resultou no quantitativo de 93 iniciativas com prioridade 0 e 1, formando, assim, o Portifólio de Iniciativas do PDE 2. Vale ressaltar que as 93 iniciativas não esgotam a agenda estratégica do MEC, entretanto são elementos que necessitam de um monitoramento mais intensivo. Com os resultados e iniciativas definidos, realizou-se análise criteriosa da consistência do PDE2, por meio da avaliação das contribuições, diretas e indiretas, das iniciativas nos resultados, levando em consideração suas tendências bem como o seu potencial de impacto na educação. Com a conclusão da análise de consistência e relevância do PDE 2 para com as diretrizes educacionais e governamentais, elaborou-se o Roadmap do PDE 2. O Roadmap é uma metodologia de planejamento que objetiva delinear uma agenda predominantemente programática que estabelece um “caminho” necessário para alcançar os resultados pretendidos em um determinado horizonte temporal. Esta metodologia foi adotada por três principais vantagens, a saber: • Fornece aos tomadores de decisão meios para identificar, avaliar e selecionar alternativas estratégicas para atingir os resultados definidos; • Conecta iniciativas estratégicas aos resultados para que sejam alcançados em um determinado período pré-estabelecido; e • Possui caráter programático, aborda a importância da definição de projetos estratégicos e iniciativas na forma de planos de ação, que conduzirão o Ministério de uma situação atual para uma situação futura (desejada).

A elaboração do Roadmap do PDE 2 baseou-se nos resultados e iniciativas consolidados do PDE 2 e possibilitou a identificação de indicadores de desempenho que mensurem esforços e resultados, facilitando o acompanhamento dos gestores, bem como a geração de informações tempestivas sobre o desempenho que subsidie a tomada de ações corretivas. A inserção de indicadores de desempenho permite melhor aderência da metodologia do Roadmap às necessidades e peculiaridades do PDE 2, em linha com as fontes de orientação estratégicas do MEC e agendas governamentais. O Roadmap do PDE 2 possui 63 projetos estratégicos (constituídos pelas 93 iniciativas), desdobrados de acordo com os eixos da educação, levando em consideração os esforços empreendidos para o alcance dos resultados. Logo, o Roadmap proposto busca identificar as melhores alternativas estratégicas para atingir os objetivos definidos, desdobrando resultados em projetos estratégicos necessários para sair da situação atual (2011) e alcançar os resultados pretendidos na situação futura (2015), sendo mensurado por indicadores estratégicos, como ilustrado na figura 1.4.

Capítulo 1

12"

11"

Qualidade na Educação

Educação Superior

Estudantes

Destinatários das Políticas Públicas

Frequência, Permanência e Conclusão

Educação Infantil

- Formação

- Valorização

Professores e Funcionários

18"

Gestão Escolar (gestores) e Gestão Democrática

• Ampliar o financiamento da Educação Infantil

• Ampliar o atendimento para a população de até 3 anos

Ensino Fundamental

Ensino Médio

15 anos ou mais)

Universalizar o atendimento para toda população de 15 a 17 anos

Investimento em Educação

Diversidade e Equidade entre pessoas e regiões

Deficiência e Superdotação

(educação especializada)

10"

20"

- Esferas de Governo

Articulação e Colaboração - Sistemas de Ensino

Indicadores de produtos: 22

16"

•

13"

Educação Integral

19"

23"

21"

Alfabetização de Jovens e Adultos (

Universalizar o ensino fundamental de nove anos para a popul ação de 6 a 14 anos Alfabetizar todas as crianças até os 8 anos de idade

17"

•

Garantir e expandir a educação profissional e tecnológica Promover a integração da educação de jovens e adultos com a educação profissional e tecnológica

Educação Profissional e Tecnológica

Ampliar acesso, permanência, conclusão e taxa de sucesso dos estudantes na educação superior Garantir a oferta de pós-graduação; estimular produção acadêmica; e formar recursos humanos, em nível de mestrado e doutorado

• Universalizar o atendimento da população de 4 a 5 anos

• •

2011

Situação Atual

Indicadores de Resultados: 58

Rede Física e Tecnologias da Informação e Comunicação!

14"

24"

15"

22"

11. ENEM 12. Ensino Fundamental de Nove Anos 13. Ensino Médio Inovador* 14. Escola Acessível 15. Escola da Terra 16. Escola sem Fronteira* 17. IDEB 18. Mais Educação (incluindo Campo) 19. PAR 20. PAR - Infraestrutura 21. PARFOR 22. PDE Escola 23. PIBID

Avaliação da EPT* Bolsa Formação*

CENSUP 55. Ciência sem Fronteiras* Expansão da Rede Federal 56. de Educação Superior FIES (Graduação e Expansão 57. FIES para pós-graduação*) 58. Formação de Proﬁssionais

43.

para Educação Indígena e Pós-graduação Indígena ** INCLUIR Plano Nacional de Residência Médica* PNAES Pós-graduação do Campo e do Quilombola*

Ensino Médio Integrado Indígena**

61. 62. 63.

59. 60.

46. 47.

12"

11"

Figura 1.4. Roadmap do PDE 2

- Formação

- Valorização

Professores e Funcionários

18"

• Ampliar o financiamento da Educação

• Ampliar o atendimento para a popul até 3 anos

Qualidade na Educação

Educação Superior

Estudantes

Destinatários das Políticas Públicas

Frequência, Permanência e Conclusão

Infantil

ação de

Ensino Fundamental

•

Investimento em Educação

Diversidade e Equidade entre pessoas e regiões

Ensino Médio

Deficiência e Superdotação (educação especializada)

10"

- Esferas de Governo

Articulação e Colaboração - Sistemas de Ensino

15 anos ou mais)

Universalizar o atendimento para toda população de 15 a 17 anos

Educação Integral Alfabetização de Jovens e Adultos (

Universalizar o ensino fundamental de nove anos para a população de 6 a 14 anos Alfabetizar todas as crianças até os 8 anos de idade

17"

•

nal e tecnológica jovens e adultos com a educação profissional e tecnológica

Educação Profissional e Tecnológica

usão e taxa de sucesso dos estudantes na educação superior mular produção acadêmica; e formar recursos humanos, em nível de mestrado e doutorado

Gest ão Escolar (g estores) e Gestão Dem ocrática

Educação Infantil

Garantir e expandir a educação profissio Promover a integração da educação de

Ampliar acesso, permanência, concl Garantir a oferta de pós-graduação; esti

• Universalizar o atendimento da popul 4 a 5 anos

• •

2015

Situação Futura

16"

13"

20"

19"

23"

21"

Indicadores de produtos: 22

Indicadores de Resultados: 58

Rede Física e Tecnologias da Informação e Comunicação!

** Nome provisório de novos Projetos Estratégicos

PROUNI Reestruturação dos Hospitais Universitários* REUNI SINAES SISU

PROEJA Rede Cer ﬁc

34. Sala de Recursos Mul funcionais 35. Transporte Acessível 36. UAB 37. Valorização do Magistério*

E-Tec 48. Expansão da Rede Federal 49. de EPCT FIES Técnico e Empresa* Mulheres Mil*

* Projetos Estratégicos novos que não constavam no PDE 1

54.

53.

50. 51. 52.

Eixo: Educação Superior

39. 40.

38. Acordo de gratuidade do 41. Brasil Proﬁssionalizado Sistema S 42. EJA Campo Saberes da Terra

44. 45.

24. Piso Salarial do Magistério 25. Programa Alfabe zação na Idade Certa (PAIC)* 26. Programa de apoio a planos de reestruturação e expansão do ensino médio (REUNI do ensino médio)* 27. ProInfância (PAC 2) 28. PROJOVEM 29. Prova nacional de docentes* 30. Provinha Brasil 31. Prova Brasil 32. PSE 33. Quadras Poliespor vas Escolares (PAC 2)*

Projetos Estratégicos do PDE 2

Eixo: Educação Profissional e Tecnológica

1. Acompanhamento da Frequência do Bolsa Família 2. AEE 3. BPC na Escola 4. Brasil Alfabe zado 5. Busca A va* 6. Caminho da Escola 7. Direitos de Aprendizagem, diretrizes pedagógicas e parâmetros curriculares nacionais comuns* 8. Educação Digital* 9. Educação Indígena** 10. EDUCACENSO

Eixo: Educação Básica

Governança em Ação - Volume 3

Tecnologias Educacionais!

30 Tecnologias Educacionais!

14"

24"

15"

22"

É importante salientar que o PDE 2 é uma elaboração dinâmica, sujeita a alterações e incorporações. Os projetos nos eixos devem ter organicidade e estar em constante comunicação com as agendas governamentais. Além disso, a dinamicidade da agenda permite que haja fusão e derivação de projetos, bem como o surgimento de outras categorias programáticas, resultados e iniciativas. Os indicadores e metas do PDE 2 tem por objetivo demonstrar um determinado aspecto da realidade, de forma quantitativa. O quadro de indicadores e metas do PDE 2 foi fundamentado em diversas fontes do MEC, como: PNE, PPA, PDE1, Planejamento Estratégico do MEC, Sinopse de Ações (2011) e SIMEC, e também, em benchmark internacional de indicadores do Banco Mundial, OCDE e Brasil Hoje. Após a análise das diversas fontes, reuniram-se os indicadores, gerando um quantitativo de aproximadamente 500 indicadores de resultados. Logo, houve a priorização considerando os seguintes critérios: i) pertinência/relevância; ii) confiabilidade metodológica; e iii) viabilidade. Com a priorização houve uma redução de 88% do quantitativo inicial, finalizando em 58 indicadores ordenados em 3 eixos: Educação Básica; Educação Profissional e Tecnológica; e Educação Superior. Nesse contexto, foram definidos, também, os indicadores de produto (outputs) de acordo com os projetos estratégicos do Roadmap do PDE 2, totalizando um quantitativo de 22 indicadores. O quadro 1.1 a seguir mostra uma síntese dos indicadores priorizados. Nº

Indicadores

Meta

EPT

Nº de matrículas na Educação Profissional e Técnica de nível médio

EPT

Relação aluno/professor nas EPT

EPT

Percentual de matrículas de EJA integrada a EPT nos anos finais do ensino fundamental e no ensino médio

25%

EPT

Taxa de conclusão média nos cursos técnicos de nível médio da rede federal de EPCT

90%

Taxa bruta de matrícula na educação superior da população

50%

Taxa líquida de matrículas na educação superior da população de 18 a 24 anos

33%

Relação aluno/professor nas Instituições de Ensino Superior

18 alunos para cada professor

Taxa de conclusão média dos cursos de graduação presenciais

90%

Percentual de docentes com mestrado e doutorado atuando nas instituições de educação superior

75%, no mínimo, do corpo docente em efetivo exercício, sendo, do total, 35% de doutores

Percentual de docentes com doutorado atuando nas instituições de educação superior

35% de doutores

Número de mestres titulados por ano

60 mil mestres

Número de doutores titulados por ano

25 mil doutores

Percentual de investimento público direto na educação em relação ao PIB

7% do PIB

...

EPT

Duplicar 20 estudantes para cada professor

Nº de bolsas ofertadas no exterior

40 mil bolsas

Legenda: EB – Educação Básica; EPT – Educação Profissional e Tecnológica; ES – Educação Superior; IE – Investimento em Educação.

Quadro 1.1. Indicadores e Metas Capítulo 1

Para o alcance dos resultados do PDE 2 é necessário não apenas um agenda alinhada, mas sim a institucionalização de uma sistemáti-

ca de monitoramento e avaliação que produza informações tempestivas sobre o desempenho da organização em suas diversas instâncias. O Modelo de Monitoramento e Avaliação do MEC abarcou objetos tanto do esforço quanto do resultado. Os objetos do resultado são os elementos do Mapa Estratégico do MEC e do Roadmap do PDE 2, seja sob a forma de objetivos, projetos ou metas mobilizadoras (por meio de seus indicadores de efetividade, eficiência e eficácia, conforme o caso), estejam ou não dispostos em instrumentos de contratualização interna ou externa. Os objetos do esforço estão representados principalmente nos elementos programáticos do Roadmap do PDE 2, seja sob a forma de iniciativas estratégicas, ações, atividades, marcos e por meio de indicadores de excelência, execução e economicidade.

Governança em Ação - Volume 3

3.2. Alinhamento das Estruturas Implementadoras (Frente 2)

As estruturas implementadoras são compreendidas em sentido amplo, como unidades de uma ou mais organizações que possuem a função de realizar a estratégia. As estruturas implementadoras são formadas não apenas pela estrutura organizacional, como também pelos processos, força de trabalho e recursos orçamentários-financeiros que ensejaram redes com nós localizados dentro dos limites de uma ou mais organizações que necessitam estar alinhados à agenda estratégica do MEC para promover sua execução. O alinhamento da estrutura implementadora do MEC realizou-se por meio da matriz de contribuição. A matriz possibilita a análise da contribuição de cada unidade organizacional do MEC para o alcance do PDE 2. As unidades organizacionais que compõem a estrutura implementadora possuem a função de realizar a estratégia por meio da execução das iniciativas. As unidades analisadas foram: • Secretaria de Articulação com os Sistemas de Ensino (SASE); • Secretaria de Educação Básica (SEB); • Secretaria de Educação Continuada, Alfabetização, Diver-

• • •

sidade e Inclusão (SECADI); Secretaria de Regulação e Supervisão da Educação Superior (SERES); Secretaria de Educação Superior (SESU); Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC).

Adicionalmente, os órgãos vinculados ao MEC que também fazem parte da estrutura implementadora, contemplados na análise foram: • Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES); • Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE); • Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP).

Capítulo 1

A figura 1.5 ilustra o cruzamento das unidades organizacionais (MEC e órgãos vinculados) com os projetos estratégicos do PDE 2. Estes estão sequenciados de acordo com numeração apresentada no Roadmap do PDE 2, figura 1.4. A matriz de contribuição do PDE 2 ilustra uma rede interdependente de vários projetos estratégicos, com intersecções entre as secretarias e organizações vinculadas ao MEC, responsáveis pela execução de um programa específico. Os projetos que possuem um número maior de inter-relações com secretarias e organizações vinculadas possuem um nível maior de complexidade, pois necessitam de intensa articulação e coordenação entre os responsáveis das respectivas áreas para que o programa seja implementado. Além disso, verifica-se que tanto as secretarias como os órgãos vinculados ao MEC são multiprojetos, ou seja, contribuem com a execução de mais de um projeto concomitantemente. Dessa forma, todas as secretarias e órgãos vinculados estão envolvidos com esforços de implementação das iniciativas estratégicas. Nota-se que o FNDE é a autarquia mais transversal do PDE 2, atuando em 25 projetos. Em seguida, está a SECADI com 21 projetos.

25 26

33 34

36 37

39 40

41 42

43 44

48 49

50 51

52 53

54 55

57 58

Eixo da Educação Básica

Legendas

INEP

Eixo da Educação Superior

Autarquias

2 2

Alinhamento das Estruturas Implementadoras

Figura 1.5. Cruzamento entre unidades organizacionais e iniciativas estratégicas

Eixo da Educação Proﬁssional e Tecnológica

FNDE

CAPES

SETEC

SESU

SERES

SECADI

SEB

Matriz de Contribuição do PDE 2 Programas

SASE

Governança em Ação - Volume 3

Unidades Organizacionais

3.2.1 Detalhamento dos Projetos Estratégicos Priorizados do PDE 2 – Matriz de Contribuição Detalhada Após a definição dos projetos estratégicos do PDE 2 e seu cruzamento com a estrutura implementadora, empreendeu-se o esforço de detalhamento desses projetos com o objetivo de explicitar os principais objetos de monitoramento e avaliação para apoiar o acompanhamento estratégico desses projetos em cada nó (intersecção) da matriz de contribuição. Para tanto, o detalhamento dos projetos estratégicos possui os seguintes elementos: • Cadeia de valor: diagrama sistêmico do projeto que permite a visualização dos insumos, ações executadas, produtos e impactos gerados. • Ações e atividades: As ações são elementos de execução, que tornam o objetivo do projeto em algo tangível. As atividades são desdobradas das ações, haja vista que um conjunto de atividades pode ser definido como ações e representam os esforços necessários para o alcance dos resultados esperados pelo projeto. • Indicadores de ação: consistem em métricas que proporcionam informações relevantes para o processo decisório e permitem a avaliação do desempenho do projeto seguindo três aspectos relevantes: controle, comunicação e melhoria. • Caminho crítico: diagrama que representa o sequenciamento de ações a partir das relações de precedência existentes entre as diversas ações de um projeto.

Capítulo 1

O processo de formulação da Matriz de Contribuição Detalhada em ações e atividades foi fundamentado no detalhamento dos 6 projetos estratégicos priorizados do PDE 2, a saber: Rede E-tec Brasil; Bolsa-Formação; Ciência sem Fronteiras; Brasil Profissionalizado; Expansão da Rede Federal de EPCT; e Acordo de Gratuidade do Sistema S. Nesse contexto foi possível visualizar a contribuição das unidades para a geração dos resultados esperados, assim como alinhar as equipes para a implementação das iniciativas de maneira coordenada e integrada.

Governança em Ação - Volume 3

4. RESULTADOS

O alinhamento para resultados no MEC gerou soluções específicas para o Ministério, como o Mapa Estratégico, o Roadmap do PDE 2, as matrizes de contribuição, o modelo de Monitoramento e Avaliação entre outros importantes elementos. Destaca-se que os trabalhos realizados tiveram não somente contribuição para o desenvolvimento interno do MEC, como também possibilitou ganhos para os destinatários das políticas educacionais. O Roadmap do PDE 2, por exemplo, foi debatido em oficinas de trabalho com a equipe da Secretaria Executiva, resultando em uma segmentação por destinatários das políticas públicas, com o objetivo de ofertar um “cardápio” de prestação de serviços à sociedade. Essa ação permite maior transparência, haja vista que os públicos destinatários serão mais cientes de quais ações ou políticas são desenvolvidas pelo Ministério. O desdobramento do PDE 2 resultou em dois agrupamentos: por solicitante e por destinatário. O solicitante é um ator autorizado a requerer o benefício gerado pelos projetos estratégicos. Por sua vez, o destinatário é o que recebe, de forma direta ou indiretamente, os produtos ou os serviços gerados pelos projetos. Foram definidos em oficina 8 grupos de solicitantes e/ou destinatário dos projetos estratégicos do PDE 2, propiciando um “cardápio” de projetos estratégicos do MEC voltado a atender a cada um dos destinatários, a saber: • Estudante: contempla todos os educandos regulares com matrícula vigente nos sistemas de ensino; • Cidadão: contempla todo indivíduo que não é educando regular com matrícula nas redes de ensino, podendo ser, por exemplo, alfabetizando, trabalhador, desempregado, beneficiário de inclusão produtiva do projeto Bolsa Família, soldado, funcionário da escola etc.; • Professor/Profissionais da Educação: contempla os profissionais do magistério, técnicos e funcionários; • Escola: contempla as unidades de ensino da educação básica; • Instituição (EPT e Superior): contempla a Rede de Educa-

• • •

ção Profissional e Tecnológica e os Institutos Federais de Ensino Superior (Ifes), a Rede de Educação Superior etc.; Município: contempla as Secretarias Municipais de Educação; Estado: contempla as Secretarias Estaduais de Educação; Instrumentos e Sistemas de Gestão e Avaliação: refere-se aos instrumentos e ferramentas de gestão ou de avaliação do ensino para apoio ao processo decisório.

O desdobramento do Roadmap por destinatários gera um desafio maior ao MEC, pois torna mais complexa a operacionalização da sistemática de monitoramento e avaliação, devido ao aumento da inter-relação e interdependência com os destinatários das políticas educacionais. Contudo, torna mais transparente sua atuação perante a sociedade, gerando maior valor público. Em suma, a continuidade do alinhamento para resultados no MEC depende essencialmente de sua capacidade de manter uma estrutura que suporte a agenda estratégica, PDE 2, com coesão interna e alinhada com as diretrizes governamentais, integrada com as estruturas implementadoras e com a sistemática de monitoramento e avaliação, buscando, assim, o aprendizado para resultados e a melhoria contínua da educação.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BRASIL. Ministério da Educação. Plano de Desenvolvimento da Educação. Brasília, DF, 2007. BRASIL. Ministério da Educação. Plano Nacional de Educação 20112020. Brasília, DF, 2010. BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria Executiva. Plano Plurianual 2012-2015. Brasília, DF, 2011.

< http://portal.mec.gov.br/index.php>. Acesso em 25 de julho de 2011 < http://simec.mec.gov.br>. >. Acesso em 25 de julho de 2011

Capítulo 1

BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria Executiva. Sinopse das Ações do Ministério da Educação. Brasília, DF, 2011.

KAPLAN, R.; NORTON, D. Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Campus Elsevier, 2004. MARTINS, H.F.; MARINI, C. Um guia de governança para resultados na administração pública. Brasília: Instituto Publix, 2010.

Governança em Ação - Volume 3

PHAAL, R.; FARRUKH, C. ; PROBERT, D. “Roadmapping: A planning framework for evolution and revolution”. Technological Forecasting & Social Change, 2004.

Capítulo 2 CONSTRUÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS GOVERNAMENTAIS NO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS

CONSTRUÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS GOVERNAMENTAIS NO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS1 Sebastião Helvécio Ramos de Castro Raquel de Oliveira Miranda Simões André Proença Glauco Knopp

1. INTRODUÇÃO A Administração Pública no Brasil e em diversos países vem passando por transformações na sua forma de operar e existir, em decorrência de movimentos reformistas iniciados no começo da década de 80 do século passado, com o intuito de remodelar e reestruturar o aparelho do Estado. No cerne dessas reformas estão: a crise fiscal do Estado; a crise do modelo de Estado de Bem-Estar Social; e o esgotamento do modelo burocrático de gestão até então prevalecente na Administração Pública, cujas disfunções sobrepujaram as benesses previstas em sua origem. Inicialmente motivadas pela crise fiscal, as reformas avançaram em direção à busca de um Estado eficiente, eficaz e efetivo, capaz de responder aos anseios e necessidades da população. No Brasil, as reformas do setor público iniciadas na década de 1990 se pautaram por uma corrente de pensamento ou movimento conhecido por Nova Gestão Pública, cujo pressuposto é que o Estado burocrático weberiano é caro, moroso e ineficiente, autorreferido, rígido, centralizado e excessivamente focado no controle dos meios (rotinas, procedimentos e normas) e que o mesmo deveria ser substituído por um Estado gerencial, mais ágil, flexível, descentralizado e com maior orientação e controle por resultados. Capítulo 2

1 Trabalho adaptado de “Controle de Resultados: a experiência do Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais para a melhoria da gestão pública e da accountability democrática”, publicado em sua versão original no VI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Asunción, Paraguay, 8 - 11 Nov. 2011.

Governança em Ação - Volume 3

À reboque dessas transformações, as Entidades Fiscalizadoras Superiores – EFS (Barzelay, 1997; Pollitt et al., 1999), mais especificamente as instituições de controle externo, sejam elas Auditorias-Gerais, Controladorias ou Cortes de Contas, em diversos países de democracia avançada, empreenderam mudanças institucionais para adequar sua atuação às transformações sofridas por seu objeto de fiscalização e controle, a dizer, a Administração Pública. Novas modalidades de revisão e controle governamental, como as auditorias de desempenho (também conhecidas por auditoria operacional), por exemplo, foram incorporadas ao escopo de trabalho de controle externo das EFS. Apesar das Cortes de Contas terem surgido originalmente com a preocupação do controle da legalidade da gestão contábil e financeira do setor público, as transformações no papel do Estado levaram-nas a buscar novas formas de monitoramento, avaliação e controle que fossem além da mera verificação dos aspectos formais dos atos administrativos, incorporando técnicas de controle gerencial que contemplassem questões de economicidade, eficiência, eficácia e efetividade das ações governamentais. Na experiência internacional, a mensuração, o monitoramento e a avaliação de políticas podem ser vistos de forma variada: como uma forma de controle, acompanhado de incentivos positivos e negativos (perspectiva da Nova Zelândia); como instrumento de coordenação, ajuste e aprendizado organizacional, onde a experimentação, e não o controle, é a aposta para a melhoria do desempenho (perspectiva da Austrália e Suécia); e como mecanismo de aprendizado sobre como melhorar os serviços prestados (Pacheco, 2009). A ideia que está por trás da adoção desse instrumental é que as organizações públicas devem ser responsabilizadas não só pela sua forma de funcionamento, como também pelos resultados de sua atuação (Barzelay, 1997). Dessa forma, ao adotá-las, os órgãos de Controle da Administração Pública estariam expandindo sua atuação para além do controle de conformidade e da promoção da accountability de regularidade. Estariam exercendo também um controle por resultados, contribuindo sobremaneira para promover

accountability de desempenho e, consequentemente, para a accountability democrática. Desempenho e conformidade são partes complementares do controle burocrático e fundamentais para a democracia, portanto, uma não substitui a outra (Gomes, 2002). Na prática, este movimento implica tornar, em alguma extensão, as Cortes de Contas em agências de avaliação, adotando um estilo próprio, já que este processo está em construção (Barzelay, 1997; Noronha, 2004). Este movimento é muito desafiador do ponto de vista metodológico, podendo ocorrer de formas distintas, tendo em conta peculiaridades relacionadas aos contextos de aplicação e aos objetos de análise (políticas, programas, projetos, ações, eventos etc.). No Brasil, o Tribunal de Contas da União (TCU), a partir do final dos anos 1990, seguindo a tendência de controle da gestão pública das EFS de outros países2, introduziu mudanças em sua estrutura e processos internos e iniciou a adoção de técnicas de revisão e controle governamental por resultados, com vistas a induzir a melhoria do desempenho da administração pública brasileira. Apesar do esforço empreendido pelo TCU há mais de uma década, os Tribunais de Contas Estaduais e Municipais brasileiros pouco avançaram nessa questão. Verifica-se, ainda, o predomínio de revisões e controles de conformidade sobre atividades de monitoramento, avaliação e controle de resultados. É imperioso, portanto, que a prática de monitoramento e avaliação de resultados governamentais, incluindo a adoção de sistemas de indicadores de desempenho para avaliação da gestão pública, se espalhe pelos TCEs, TCMs e outras instâncias de controle (Nóbrega, 2010). Como afirmam Marini et Martins (2006, p. 2): A grande lacuna nesta área [controle externo] é que as iniciativas, quase sempre, se limitam ao controle dos insumos, ou dos meios numa perspectiva de avaliação da conformidade normativa. O desafio é o de adotar mecanismos de controle orientados a resultados, auditorias de gestão e controle social. Capítulo 2

2 Para mais informações consultar o estudo realizado pelo TCU nos anos de 1999 e 2000, intitulado “Tendências de Controle da Gestão Pública”.

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No Brasil, o Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais, no exercício de suas competências e atribuições constitucionais e legais, em consonância com a reforma gerencial implantada pela administração pública mineira, iniciou, em 2010, um movimento pioneiro visando implementar e sistematizar as ações de monitoramento e avaliação do desempenho governamental por meio de indicadores, no âmbito do acompanhamento da execução orçamentária e financeira e da emissão do parecer prévio sobre as Contas Anuais do Governador. Partiu-se do princípio de que a transição para um modelo de Administração Pública estadual eficiente, eficaz e efetiva requer um avanço correlato na prática do controle externo (Nóbrega, 2010), de forma que o Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais (TCEMG) contribua mais significativamente para a melhoria da gestão pública e para a accountability democrática. Neste capítulo, será apresentado o trabalho desenvolvido no âmbito do TCEMG para a avaliação do desempenho do Governo do Estado de Minas Gerais por meio de indicadores de resultados finalísticos do Estado e os sugeridos pelo TCEMG. O capítulo está estruturado da seguinte forma: i) além dessa introdução, são apresentadas; ii) as etapas e metodologia adotadas para o desenvolvimento do trabalho realizado pelo TCEMG; e iii) as considerações finais, que trazem os resultados alcançados e os desafios a serem enfrentados pelo Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais para a sustentabilidade de sua iniciativa.

2. MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GOVERNAMENTAL E O TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS A iniciativa do TCEMG é pioneira entre os estados, em linha com o protagonismo gerencial de Minas Gerais no cenário nacional e internacional. Algumas considerações conceituais e metodológicas são essenciais para que esta iniciativa possa ser compreendida

e qualificada como um processo que se inicia e, desta forma, inicia seu próprio ciclo de aprendizagem.

2.1. Considerações conceituais e metodológicas Existem muitos conceitos (escolas, linhas, movimentos etc.) a respeito do que seja avaliação (e, complementarmente, monitoramento, termo usualmente empregado de forma xipófaga). Admitindo-se e respeitando-se matizes diversos, a noção de avaliação está relacionada à formação de um juízo sobre algo (um objeto, usual e genericamente tratado como uma intervenção, que pode ser uma política, programa, projeto, ação, atividade, iniciativa, evento etc.), em determinados momentos bem localizados no tempo (antes, no meio ou depois) e com o propósito de explicar (retro ou prospectivamente) e alterar um estado de coisas (gerar melhorias, aprendizado, responsabilizar etc.) (Rua, 2000; Martins et Marini, 2010). Há, portanto, nas avaliações, um momento de gerar informações sobre algo (seu mérito, relevância, pertinência, desenho e desempenho) e difundi-las, incorporá-las aos processos decisórios dos agentes envolvidos (para que tenham os efeitos desejados) (Mokate, 2002). Já o monitoramento é contínuo, buscando a geração de informações predominantemente sobre o desempenho (e mais relacionado à execução) que possibilitem ajustes de curso a qualquer momento (Rua, 2000). Avaliação é foto, monitoramento é filme. Controlar o desempenho implica tanto monitoramento quanto avaliação. Um modelo de avaliação é um conjunto coerente de definições constantes do quadro 2.1.

Capítulo 2

48 Estudos experimentais: comparações (estatísticas) entre grupos que passaram e não passaram pela intervenção como meio de verificação da eficácia da intervenção. Estudos de linha de base: comparações entre pontos de partida (V0) e pontos de chegada (metas) usando o método qualitativo (entrevistas, narrativas) para identificar relações de causalidade (complexas com causação recíproca, sujeitas à temporalidade e causas rivais).

Qual é a abordagem metodológica?

Qual é o corte temporal, que período ou momento?

Interna: realizada pela equipe executora (auto-avaliação) ou por especialistas de outras áreas da mesma organização. Externa: realizada por profissionais que não participaram de nenhuma fase do ciclo da iniciativa. Mistas: realizada por equipes compostas de elementos externos e internos à intervenção. Participativas: realizadas com o envolvimento do público-alvo.

Início, meio (intermediário) ou fim.

Quais são as questões da avaliação? Que respostas buscam?

Qual é o tipo da avaliação?

Mérito: havia um problema que realmente requeria uma intervenção (programa/projeto/ação)? A intervenção atendia às necessidades da sociedade? A intervenção tinha mesmo o potencial de resolver os problemas que o geraram? A intervenção foi desenhada levando em consideração o contexto, as possibilidades e a cultura local? A intervenção usou os recursos humanos, técnicos, tecnológicos, financeiros e políticos de forma adequada? Relevância/desempenho: em que medida a intervenção realizada valeu a pena, produziu mudanças, alcançou os resultados esperados e contribuiu para o impacto necessário para transformar a realidade? Quais são as tendências futuras?

Processo

Intervenções/atuação (políticas, programas, projetos, ações, eventos, serviços, processos...). Instituições. Pessoas. Riscos.

O que avaliar?

Objeto

Melhoria e aprendizado. Transparência e responsabilização.

Para que avaliar?

Propósito

Governança em Ação - Volume 3

Promoção & Uso

Processo

Propósito

Capítulo 2

Fontes de dados e informações para os indicadores. Sejam estudos experimentais ou de linha de base: o que os dados revelam? Quais as possíveis respostas às questões de mérito e relevância? Quais as evidências ou hipóteses de causalidade? Formato de apresentação dos dados, análises e conclusões.

Como será possível coletar as informações?

Como analisar as informações e os indicadores?

Qual é o produto da avaliação?

Quadro 2.1. O que, como e para que avaliar (Instituto Publix, 2011a)

A quem comunicar? (público-alvo, sistema decisório, parceiros, gestores, meios de comunicação, equipe técnica, financiadores, instâncias de governo). O que deve ser comunicado? Diferentes atores possuem diferentes necessidades. Definir: que informações precisam, com que frequência, em que momento? Como comunicar? Meios, formatos e linguagem influem no acesso, confiabilidade e compreensão, fatores decisivos para o uso: Exposições às equipes, audiências públicas, fóruns comunitários. Vídeos e apresentações multimídia. Folders visualmente amigáveis. Banners com faixas de desempenho (vermelho, amarelo, verde e azul). Painel de indicadores com seus respectivos resultados (Central de resultados).

Atributos/variáveis que caracterizam o(s) objeto(s) de avaliação são definidos por meio de indicadores. Indicadores são métricas. Seleção e/ou construção de indicadores.

Que informações são necessárias (o que se quer saber sobre o/os objeto/s)?

Como promover o bom uso das informações, de modo que os envolvidos as utilizem para melhorar a intervenção? Como comunicar os resultados e em que espaços dialogar, aprender e tomar decisões que corrijam os rumos da intervenção?

Melhoria e aprendizado Transparência e responsabilização

Para que avaliar?

Governança em Ação - Volume 3

Não existem modelos de avaliação perfeitos em termos de escopo, metodologia e timing. É impossível (e inviável) avaliar tudo, sem limitações e nos tempos certos. Avaliações custam, metodologias são limitadas, o tempo flui de forma instável (podendo encurtar ou alargar períodos avaliatórios) e há múltiplos problemas de confiabilidade e qualidade de informações. A meta-avaliação, ou seja, a avaliação do modelo de avaliação, deve ser sempre um componente ativo dos modelos propostos, proporcionando minimizar limitações e promover melhorias em bases sustentáveis. Mas é desejável que a construção de modelos de avaliação busque alcançar os seguintes atributos (Instituto Publix, 2011b): • Seletividade: escolha dos objetos segundo critérios de significância; • Coerência: alinhamento entre objeto e metodologia; • Integração: intra-modelo e extra com outros modelos; • Simplicidade e adequação instrumental: escolha e desenvolvimento de instrumentos, segundo critérios de funcionalidade; • Qualidade: verossimilhança e timing das informações geradas; • Consumo e apropriação: aproveitamento da informação no processo gerencial por dentro e por fora (via mecanismos de transparência, accountability e participação de públicos externos); • Confiabilidade: credibilidade das informações e explicações geradas; • Legitimidade: envolvimento dos públicos de interesse; • Contestabilidade: confrontação de informações, verificações cruzadas e auditoria de dados. Ainda assim, existem muitas questões, limitações e posturas que devem ser observadas na implementação de qualquer modelo de avaliação. Primeiramente, avaliar implica “medir”. A mensuração, usualmente por meio de indicadores qualitativos ou quantitativos, é algo sempre muito difícil e sujeito a muitas limitações. Não existem medidas perfeitas e medir bem é gerenciar restrições de mensuração.

Bouckaert et Balk (1991), citados por Pacheco (2009), fazem referência a 12 “doenças” relativas à medida de desempenho em organizações públicas: Alegações para não mensurar, monitorar e avaliar o desempenho: 1. Doença do Dr. Pangloss, ou a insistência em não medir algo por acreditar que aquilo não existe; 2. Doença da impossibilidade, alega ser impossível medir resultados no setor público ou em determinada área; e 3. Hipocondria, considera que no setor público não se deve vangloriar de algo que tenha resultados positivos. Problemas com a percepção das medidas/números: 4. Doença do côncavo/convexo, leva à percepção aumentada ou diminuída do que está sendo medido; 5. Hipertrofia/atrofia, o ato de medir estimula a produção desnecessária de mais outputs ou sua redução indesejada; e 6. Doença de Mandelbrot, ignora o fato de que o resultado da medida depende de como se mede.

Capítulo 2

Problemas relacionados às medidas, propriamente ditas: 7. Poluição, ou fato de misturar diferentes elementos daquilo que está sendo medido; 8. Inflação, uso desnecessário de um grande número de medidas; 9. Doença dos iluminados, ou top down, os dirigentes decidem sozinhos o quê e como medir e impõem suas decisões à organização, sem suficiente comunicação, levando à desmotivação dos funcionários; 10. Doença do curto prazo, estimula comportamentos voltados apenas para os resultados imediatos de suas ações; 11. Miragem, mede-se algo diferente do que se considera estar medindo; e 12. Doença de desvio de comportamento (shifting disease) causada por medidas que não contemplam a finalidade da organização e acabam provocando comportamento adverso.

Apesar das “doenças”, há evidências suficientes que comprovam a contribuição da mensuração, monitoramento e avaliação para a efetiva melhoria de resultados alcançados pelas organizações públicas. Por mais problemas que tenham os indicadores, pois é possível que haja várias das doenças mencionadas, ainda assim é melhor tê-los e debatê-los do que não tê-los. Uma cesta combinada e balanceada de indicadores pode contribuir para evitar tais “doenças”. Em suma, o grande risco é a mensuração tornar-se um fim em si mesma, desvinculada do objetivo maior que é a melhoria das políticas e serviços públicos prestados ao cidadão.

Governança em Ação - Volume 3

2.2. As etapas do trabalho e a metodologia adotada pelo TCEMG

Em 2011, o TCEMG avaliou, no âmbito da Prestação Anual de Contas do Governador, o desempenho do Governo de Minas Gerais referente ao exercício de 2010. Para a realização desse trabalho, o órgão contou com o apoio técnico especializado de uma instituição externa nas temáticas “Construção de Modelos de Monitoramento & Avaliação” e “Modelagem de Indicadores”. O trabalho iniciou-se com a realização do mapeamento da realidade organizacional do TCEMG, por meio do qual se identificou as principais potencialidades, necessidades e oportunidades para a realização da avaliação do desempenho governamental pelo Órgão. O mapeamento serviu de insumo para a customização da capacitação fornecida aos servidores do TCEMG, que estariam direta e indiretamente envolvidos com o trabalho de avaliação do desempenho do Governo do Estado de Minas Gerais por meio de indicadores. Durante a capacitação, além de serem fornecidos conteúdos teóricos referentes ao escopo do trabalho que estava sendo iniciado, foram delineados o modelo de monitoramento e avaliação vigente no TCEMG e o modelo desejado pela Organização. Os modelos de monitoramento e avaliação do TCEMG, inicial e proposto, construídos pelos técnicos do Tribunal de Contas durante a capacitação, são apresentados no quadro 2.2:

Mandato legal do TCE. Transparência. Responsabilização de agentes públicos. Alocação regular e efetiva de recursos (conformidade e mais desempenho). Ação, atuação, desempenho do governo a partir de suas áreas de resultados, seus programas, projetos e atividades, considerando como áreas focais a saúde, a educação e a segurança, e nestas, os programas estruturadores e associados, selecionados com base nos critérios de materialidade, relevância social, intersetorialidade, continuidade e risco. Ênfase também no programa social e estruturador Travessia. Análise crítica dos indicadores de resultados finalísticos, definidos pelo Governo, e agregação de outros a serem utilizados como instrumentos de aferição do desempenho governamental, em face dos objetivos estratégicos e resultados finalísticos propostos. Mérito e relevância/desempenho. Avaliação da execução do exercício comparada com o anterior, e quando do encerramento dos ciclos do PPAG, a análise quadrienal e avaliações a partir de séries históricas, eventualmente apoiadas por estudos especializados sobre áreas, pontos e/ou projetos focais.

Mandato legal do TCE. Transparência. Responsabilização de agentes públicos. Alocação regular e efetiva de recursos (mais conformidade e menos desempenho).

Execução orçamentária, a partir dos instrumentos de planejamento governamental, demonstrada por áreas temáticas e respectivos programas governamentais. Avaliação da execução física e financeira dos programas, de forma agregada e desagregada, neste caso selecionados, basicamente, pelo critério da materialidade. Conformidade e legalidade da execução orçamentária, financeira, contábil e patrimonial, acompanhando e avaliando, em especial, o cumprimento dos limites constitucionais e legais. Avaliação da conjuntura econômica nacional e mineira.

Mérito parcial.

Análise da execução orçamentária do exercício, comparada, em regra, com o ano anterior e, em alguns casos, avaliações a partir de séries históricas.

Interna.

Estudo de linha de base: comparações entre pontos de partida (V0) e pontos de chegada (metas).

Para que avaliar?

O que avaliar?

Quais são as questões da avaliação? Que respostas busca?

Qual é o corte temporal, que período ou momento?

Qual é o tipo da avaliação?

Qual é a abordagem metodológica?

Estudo de linha de base: comparações entre pontos de partida (V0) e pontos de chegada (metas), com avaliações qualitativas para identificar relações de causalidade.

Interna, com apoio eventual de consultoria técnica.

Modelo proposto

Modelo inicial

Questões de Avaliação

Capítulo 2

Dependência de informações criadas e disponibilizadas pelo Poder Executivo

Como será possível coletar as informações?

Produto (relatório anual de prestação de contas do Governador) é técnico, extenso e não alcança a sociedade em geral.

Linguagem mais acessível e informativos com resumos executivos para a sociedade/comissões da Assembleia Legislativa

Relatórios com análises da execução orçamentária, financeira, relevância, mérito e desempenho.

Análise dos resultados (prioritariamente as dimensões execução, eficiência e eficácia e, se possível, efetividade) em áreas de resultado se: realistas, desafiadores, pertinentes, coerentes (com a visão/finalidade maior), consistentes (entre si e outras políticas relevantes) etc. Possíveis respostas às questões de mérito e relevância e evidências ou hipóteses de causalidade (em que extensão a melhoria da qualidade de vida em MG se deveu à atuação do governo mineiro?)

Dados do Poder Executivo e outros dados (de outras fontes, sistemas estatísticos etc.), inclusive comparativos. Indicação de bons indicadores (nacional e internacional) e fontes de dados para as Áreas de Resultados e Programas

Modelo dos 6Es, privilegiando os indicadores de resultado (eficiência, eficácia e efetividade) para organizar/consolidar indicadores finalísticos.

Modelo proposto

Quadro 2.2. Modelos de M&A do TCEMG – Atual e Proposto

Relatórios contendo análises com ênfase na execução orçamentária.

Qual é o produto da avaliação?

Análise de aderência da execução física, financeira e física/financeira.

Metas físicas e financeiras e indicadores de resultados de programas e ações governamentais.

Que informações são necessárias (o que se quer saber sobre o/os objetos/s)?

Como analisar as informações e os indicadores?

Modelo inicial

Questões de Avaliação

Governança em Ação - Volume 3

Capítulo 2

Uma vez definido o modelo proposto de monitoramento e avaliação, passou-se à etapa de priorização, pesquisa e proposição de indicadores de resultados e de avaliação do desempenho do Governo do Estado de Minas Gerais, tanto por meio de seus principais programas e ações, quanto por meio dos indicadores finalísticos. Esta etapa foi operacionalizada por meio da realização de oficinas de trabalho, presenciais, com o corpo técnico do TCEMG e de um trabalho de tutoria à distância. Para a avaliação do desempenho do Governo mineiro tomaram-se, como ponto de partida, os principais instrumentos de planejamento e orçamento governamentais: o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI 2007-2023), o Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG 2008-2011, revisão 2010) e a Lei Orçamentária Anual (LOA 2010). Além desses instrumentos, o TCEMG tomou como referência o Caderno de Indicadores 2010, publicação anual do Governo de Minas no qual consta a revisão e atualização dos indicadores e resultados finalísticos previstos no PMDI. É importante destacar que o Governo do Estado de Minas Gerais, desde a primeira geração de reforma gerencial na administração pública estadual, iniciada em 2003, dispõe de um sistema de planejamento bem estruturado e que vem sendo aperfeiçoado ao longo dos anos, tornando possível esta empreitada pelo TCEMG. O PMDI 2007-2023 é uma Lei Estadual prevista na Constituição Mineira, Constituição Compromisso, sendo o instrumento de planejamento de longo prazo do Governo do Estado de Minas Gerais e nele constam as diretrizes de atuação governamental para um período de 17 anos. A visão de futuro “Tornar Minas o melhor estado para se viver” é almejada por meio de estratégias traduzidas em 13 Áreas de Resultados, para cada qual são definidos objetivos estratégicos e resultados finalísticos. A atuação governamental, desdobrada no PPAG e na LOA, é baseada no recorte de áreas de resultado e na busca da consecução de seus objetivos estratégicos e resultados finalísticos. Uma ilustração do mapa estratégico do Governo do Estado de Minas Gerais, integrante do PMDI 2007-2023 é apresentada na figura 2.1, a seguir:

MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER

PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO - 2007/2023 Perspectiva Integrada do Capital Humano

Investimento e Negócios

Integração Territorial Competitiva

Redes de Cidades

Eqüidade e Bem-estar

Sustentabilidade Ambiental

ESTADO PARA RESULTADOS Investimento e Valor Agregado da Produção

Vida Saudável

Inovação, Tecnologia e Qualidade

Protagonismo Juvenil

Logística de Integração e Desenvolvimento

Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce

Redes de Cidades e Serviços Quallidade Ambiental Defesa Social

QUALIDADE E INOVAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA

QUALIDADE FISCAL

ÁREAS DE RESULTADOS Equação de Qualidade

DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS

PESSOAS INSTRUÍDAS, SAUDÁVEIS E QUALIFICADAS

JOVENS PROTAGONISTAS

EMPRESAS DINÂMICAS E INOVADORAS

EQÜIDADE ENTRE PESSOAS E REGIÕES

CIDADES SEGURAS E BEM CUIDADAS

Governança em Ação - Volume 3

Figura 2.1. Mapa Estratégico do Governo do Estado de Minas Gerais 2007-2023 (Minas Gerais, 2007)

O PPAG 2008-2011, instrumento de planejamento plurianual, de médio prazo, seguindo a lógica do PMDI, está estruturado por Áreas de Resultados, às quais estão vinculados os programas estruturadores e os associados. A esses, adicionam-se os programas especiais. Na LOA, instrumento orçamentário de curto prazo (anual), constam os limites de orçamento e o detalhamento das despesas programáticas do governo. Assim, seguindo-se a lógica de atuação do Governo de Minas Gerais, optou-se por dividir o objeto de avaliação nas 13 áreas de resultado, buscando-se, para cada uma delas: • Uma avaliação dos resultados da Área, a partir da seleção de indicadores constantes no documento Caderno de Indicadores 2010, produzido pelo Governo de Minas Gerais, e outros disponíveis no âmbito de sistemas estatísticos nacionais ou estaduais que possam permitir análises e comparações suplementares; e • Uma avaliação da execução física e orçamentária global da Área de Resultado, a partir de seus respectivos programas e ações.

Capítulo 2

Embora o trabalho desenvolvido pelo TCEMG tenha contemplado as treze áreas de resultado da estratégia do Governo de Minas, para a avaliação do seu desempenho, no ano de 2010, optou-se por dar maior enfoque e aprofundamento a três funções clássicas de Estado, a saber: Saúde; Educação e Segurança; e, adicionalmente, um programa governamental específico voltado para a redução da pobreza, dadas a sua relevância social e seu caráter estratégico para o Governo do Estado de Minas Gerais. Para as três áreas priorizadas e para o referido programa foi analisado e sugerido um significativo número de indicadores de resultados, e realizados exames mais aprofundados sobre eles, com apoio de profissionais especialistas nessas temáticas. O papel dos especialistas, todos eles pesquisadores renomados de importantes instituições de ensino e pesquisa do Estado de Minas Gerais, foi o de, além de fornecer capacitação nos temas mencionados, auxiliar os técnicos do TCEMG, na análise crítica dos indicadores adotados pelo Governo e na proposição de outros, vis-à-vis os objetivos estratégicos de cada uma dessas áreas constantes no PMDI 2007-2023. Também, tiveram papel fundamental na identificação de lacunas entre os objetivos estratégicos de cada uma dessas áreas e os programas estruturadores (estratégicos e prioritários) adotados pelo Governo (que constam no PPAG e na LOA) para o alcance dos resultados pactuados para tais objetivos. A priorização de indicadores foi facilitada pela aplicação do metamodelo dos 6Es de mensuração do desempenho, adotado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (Brasil, 2009). O metamodelo sugere interpretar as organizações como cadeia de valor, na qual o desempenho é um somatório de esforços empreendidos para resultados alcançados, que devem ser medidos por indicadores correspondentes. A Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho® possuem dimensões que compõem seis categorias básicas de indicadores, a saber (Brasil, 2009): • Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado.

•

• •

•

Eficácia: é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Execução: refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. Excelência: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal. Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.

O metamodelo da Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho® está ilustrado na figura 2.2, a seguir: Dimensões do Resultado

Eficiência

Insumos (inputs)

Ética Poder Cultura

Eficácia

Efetividade

Produtos (output)

Impactos (outcomes)

Governança em Ação - Volume 3

Projetos

Ações/Atividades

Economicidade

Excelência

Organizações

Execução

Dimensões de Esforço

Figura 2.2. Cadeia de valor e os 6Es do Desempenho® (Brasil, 2009)

Os critérios mais tradicionais e conhecidos, que envolvem conceito de desempenho para a International Organization of Supreme Au-

dit Institutions (Intosai), relacionam-se com economia, eficiência e efetividade (Gomes, 2002). Já para o Tribunal de Contas da União (TCU), o conceito de desempenho, adotado para a realização das ANOp (Auditoria de Natureza Operacional), está relacionado às dimensões economicidade, eficiência, eficácia e efetividade (Brasil, 2010). No caso do TCEMG, valendo-se do metamodelo dos 6Es do Desempenho® privilegiou-se a inclusão seletiva de indicadores predominantemente de resultados, voltados para a efetividade, eficácia e eficiência, mais a jusante da cadeia de valor. Em diversos casos, durante o processo de análise e seleção de indicadores, percebeu-se que nem todos aqueles, adotados pelo Governo do Estado de Minas Gerais, eram suficientes para uma adequada avaliação do desempenho de suas Áreas de Resultados. Para tanto, o TCEMG sentiu a necessidade de consultar diversas literaturas especializadas e fontes oficiais de pesquisa para agregar ao seu trabalho outros indicadores considerados pertinentes para tal propósito, levando em consideração alguns critérios, tais como: • A relevância do objeto a ser avaliado/medido pelo indicador; • A consonância do objeto de avaliação pretendido com a situação-problema, os objetivos estratégicos e resultados finalísticos apontados no PMDI 2007-2023; • A inexistência de duplicidade entre o indicador proposto pelo TCEMG e o utilizado pelo Executivo estadual; • A confiabilidade da fonte produtora dos dados; • O grau de utilização do indicador em outros entes federados, países ou organismos internacionais (em outras palavras, o quanto ele é consagrado); • A possibilidade de desagregação dos dados e de comparação inter-regional (entre as regiões do Estado de Minas Gerais) e interestadual; e • A economicidade para a produção do indicador.

Capítulo 2

A aplicação do modelo dos 6Es adotado encontrou uma série de dificuldades, dentre as quais: • Indisponibilidade de dados, sejam aqueles produzidos pelo Poder Executivo estadual, sejam aqueles produzidos

•

Governança em Ação - Volume 3

•

e divulgados por órgãos oficiais de pesquisa. Na maioria dos casos, o calendário de publicação dos dados relativos ao ano anterior (no caso 2010), pelo Governo de Minas e pelos órgãos de pesquisa, não são compatíveis com a temporalidade requerida pelo TCEMG, para fins da confecção do relatório anual de prestação de contas do Governador; Defasagem de dados (muitos até 2009), associada a problemas tanto de coleta e consolidação de informações por parte dos órgãos do Poder Executivo, quanto por problemas na fonte original de registro, em muitos casos nos municípios. A referida dificuldade, assim como a anterior acarretou, em diversos casos, uma incompatibilidade temporal entre o ano em que se está avaliando, e o resultado parametrizado por indicadores; Dados ambíguos (de fontes múltiplas e inconsistentes). Isto ocorre no interior do próprio Poder Executivo Estadual, por exemplo, entre os dados fornecidos por uma Secretaria e aqueles fornecidos pelo Programa Estado para Resultados3; e Dificuldades de inferências causais (principalmente em relação a indicadores de efetividade, da extensão na qual decorrem das intervenções em questão). Há uma limitação na avaliação de políticas públicas que é o da atribuição de resultados às iniciativas desenvolvidas. A mudança realizada pela política ou programa decorre não apenas das ações previstas, mas da interação destas com os contextos em que estas ações se dão. No caso dos programas, especificamente, o Estado não contrata ou realiza, para a maioria deles, avaliações de impacto, que seria a principal forma de avaliar a sua efetividade e

3 O Programa Estado para Resultados criado pela Lei Delegada nº 112 de 25 de janeiro de 2007 e extinto em 31 de janeiro de 2011, foi uma instância responsável pelo fomento à gestão estratégica no Governo e por efetivar uma gestão para resultados no Estado. Entre suas atividades estava a revisão e atualização anual dos indicadores do PMDI 2007-2023 e seus respectivos resultados.

permitir inferências causais. A verificação de relações de causalidade seria possível, em termos teóricos, por exemplo, se os programas tivessem seu modelo causal explicitado por meio de instrumentos como matriz de marco lógico, associada à teoria da mudança, o que não ocorre para a grande maioria dos casos verificados no Governo de Minas. A verificação de relações de causalidade entre intervenção pública e objeto de intervenção seria possível, em termos científicos, por meio do desenvolvimento e aplicação de modelos estatísticos sofisticados, de alta complexidade, o que não foi feito neste trabalho. Em que pesem as limitações e dificuldades mencionadas, o Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais extrapolou a análise formal dos dados financeiros, patrimoniais, contábeis e da legalidade dos atos praticados pelo Executivo, para aprofundar-se nos resultados finalísticos de Governo. O Tribunal fez uma análise crítica dos indicadores adotados pelo Governo, excluiu e agregou outros indicadores de resultados, de forma complementar, para avaliar as políticas públicas estaduais. Igualmente, foi realizada a avaliação da execução física e financeira global, das áreas de resultados do PMDI, a partir de seus respectivos programas e ações. Para tanto, foi criado o Índice de Aproveitamento Orçamentário (IAO) que, a partir das taxas de execução orçamentária e física das ações, pode servir de aproximação (proxy) para se mensurar a eficiência orçamentária (a relação entre os recursos programados e os resultados gerados). Por fim, complementarmente, para cada área de resultados do PMDI 2007-2023 foram feitas considerações acerca dos programas estruturadores adotados pelo Governo de Minas, sendo possível identificar lacunas entre os objetivos estratégicos e os programas, dentre outras questões relevantes para a análise de gestão estratégica, políticas públicas e desempenho governamental. Capítulo 2

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS: RESULTADOS ALCANÇADOS E DESAFIOS O Tribunal de Contas Estadual agregou ao seu trabalho de avaliação das Contas do Governador do Estado de Minas Gerais referentes ao ano de 2010, 46 novos indicadores de resultados (efetividade, eficácia e eficiência) e suas devidas análises, distribuídos para as 13 (treze) áreas de resultados, para além daqueles definidos no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI 2007-2023) objeto de avaliação. A seguir apresenta-se o quadro 2.3 com o comparativo do número de indicadores do PMDI somados aos indicadores agregados, considerando também os descartados com análise crítica e os não utilizados na análise.

Governança em Ação - Volume 3

Área de Resultados

Indicadores PMDI

Descartados

Agregados

Não Utilizados

Total Utilizado

Vida Saudável

Defesa Social

Educação de Qualidade

Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva

Investimento e Valor Agregado da Produção

Inovação, Tecnologia e Qualidade

Desenvolvimento do Norte de Minas

Protagonismo Juvenil

Qualidade Ambiental

Rede de Cidades e Serviços

Logística de Integração e Desenvolvimento

Indicadores PMDI

Descartados

Agregados

Não Utilizados

Total Utilizado

Qualidade Fiscal

Qualidade e Inovação em Gestão Pública

Área de Resultados

Total

Quadro 2.3. Indicadores Analisados

Capítulo 2

O trabalho desenvolvido pelo TCEMG gerou resultados tangíveis e incomensuráveis, tais como a inovação de âmbito institucional, a geração de um documento intitulado “Guia da Avaliação de Indicadores e de Resultados das Políticas Públicas do Estado de Minas Gerais”, publicado no sítio eletrônico da instituição como parte integrante do Relatório Anual de Prestação de Contas do Governador do Estado de Minas Gerais, referente ao ano de 2010, além de publicações sobre a experiência em congressos e periódicos nacionais e internacionais sobre Gestão Pública e Controle Externo. Com o objetivo de possibilitar ao cidadão maior participação na formulação e no acompanhamento da execução dos planos e das políticas públicas, o Tribunal de Contas publicou o Informativo Contas do Governador, dirigido ao público em geral, onde divulga, de maneira simplificada, o conteúdo do Relatório Anual das Contas Governamentais. A iniciativa busca maior transparência às ações da gestão pública para fomentar o controle social. Apesar das mencionadas limitações e dificuldades, a iniciativa pioneira do TCEMG para instituir uma sistemática de monitoramento e avaliação governamental orientada para resultados tem sido exitosa. Embora em curso e inacabado, todo processo dessa dimensão requer grande esforço inovador de todos os envolvidos. O primeiro passo no sentido da institucionalização e perenização da iniciativa foi dado pelo Tribunal, com a aprovação de ato normativo interno regulamentando a avaliação de políticas públicas. Ao incorporar essa nova atividade em seu escopo de trabalho e ao adotar uma postura de colaboração para a melhoria da gestão pública, o TCEMG depara-se com alguns desafios, entre os quais: a remodelagem de estruturas e processos internos; um trabalho consis-

Governança em Ação - Volume 3

tente de mudança de sua cultura organizacional; a capacitação permanente do seu quadro de servidores; além de um amplo trabalho de sensibilização e conscientização do corpo do Poder Legislativo e do próprio Executivo para que possíveis resistências sejam quebradas, distâncias relacionais sejam diminuídas e para que haja maior convergência e sinergias decorrentes da implantação dessa inovação. É importante que o processo de avaliação do desempenho governamental por meio de indicadores de resultados seja convergente e integrado ao processo de auditoria de natureza operacional, que está sendo operacionalizado pelo TCEMG, visto que ambos, de forma complementar, contribuem para o aperfeiçoamento da gestão pública. É inegável a contribuição do TCEMG para o aprimoramento da gestão pública estadual e para a transparência e accountability democrática, e esta pode ser ainda maior se forem adotadas outras modalidades de controle de desempenho governamental, dentre elas, diversos tipos de avaliação de programas, para que o objetivo de se ter um governo funcionando melhor, nos limites da lei e normas, de forma mais democrática e servindo melhor à população, seja alcançado. Com isso, o TCEMG pode vislumbrar atuar como uma espécie de agência de avaliação de política pública, tornando-se um órgão gerador de informações relevantes sobre a atuação e desempenho governamental para diversas partes interessadas e fortalecendo sua imagem perante a opinião pública. Contudo, é essencial ter em mente que a presente iniciativa, como a construção de qualquer modelo avaliativo, é um processo, que deve começar de forma mais simples possível e, gradativamente, deve ganhar escopo e robustez.

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NORONHA, M. P. O Papel do Tribunal de Contas da União na Avaliação de Programas de Governo: diferentes estágios e abordagens. Monografia de Pós-Graduação em Controle Externo. Instituto Serzedello Corrêa/ TCU, sem data. PACHECO, R. S. Mensuração de Desempenho no Setor Público: os termos do debate. In: Anais do II Congresso Consad de Gestão Pública. Brasília, 2009. POLLIT, C. et al. Performance or Compliance? Performance Audit and Public Management in Five Countries. Oxford: Oxford University Press: Adelson Wesley, 1999.

Governança em Ação - Volume 3

RUA, M. G. Avaliação de Políticas, Programas e Projetos: Notas Introdutórias. Mimeo, 2000.

Capítulo 3 TRANSPARÊNCIA E MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO DO MINISTÉRIO DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO (MCTI) A PARTIR DA REVISÃO E AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO ÂMBITO DA PLATAFORMA AQUARIUS

TRANSPARÊNCIA E MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO DO MINISTÉRIO DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO (MCTI) A PARTIR DA REVISÃO E AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO ÂMBITO DA PLATAFORMA AQUARIUS Paulo Henrique de Assis Santana Cláudio Chauke Nehme João Paulo Mota André Macieira Jones Madruga

1. INTRODUÇÃO

1 BPMS: Business Process Management Systems (Sistemas de Gestão de Processos de Negócios).

Capítulo 3

Ciência, tecnologia e inovação são temas de política pública, fundamentais para o desenvolvimento do Brasil, principalmente nas áreas social e econômica. Para melhor acompanhamento de tais temas, o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), órgão responsável pela Política Nacional de CT&I e pela coordenação de programas e ações que a consolidam, está implementando iniciativas de melhoria de processos e estruturação de sistemas de informação gerencial e de conhecimento. Para tanto, o MCTI incumbiu o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE), Organização Social (OS) sob sua supervisão, de desenvolver e implantar uma plataforma de informação, denominada Plataforma Aquarius, com o objetivo de modernizar a gestão do Ministério, garantindo maior transparência e melhores resultados aos investimentos públicos em ciência, tecnologia e inovação. A iniciativa possui características inovadoras, pois combina um conjunto de fatores com vistas a viabilizar a implementação de uma sala de situação que integra a gestão interna e permite prestação de contas à sociedade, possibilitando ainda a avaliação dos resultados e o acompanhamento do impacto de diversas ações e atividades vinculadas ao MCTI, além de se basear na adoção de ferramentas com componentes de software livre para a geração de fluxos automatizados via BPMS1.

O presente capítulo trata da contextualização da Plataforma Aquarius e da implantação de uma verdadeira gestão por processos, no âmbito dessa Plataforma, que consiste na modelagem, automatização e gestão de processos críticos e estruturantes do Ministério, integrando-os aos sistemas existentes.

2. PLATAFORMA AQUARIUS

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A Plataforma Aquarius é um instrumento de informação e conhecimento com os seguintes objetivos: • Modernizar e dinamizar a gestão estratégica do MCTI, proporcionando maior transparência e melhores resultados aos investimentos públicos em CT&I; • Aprimorar a política de acompanhamento e monitoramento dos programas e ações do MCTI e sua institucionalidade, de forma sistêmica, rotineira e em articulação com as secretarias; e • Fornecer subsídios, por meio de oferta de dados abertos e de Painéis de Conhecimento, para o acompanhamento de metas e resultados dos programas do MCTI (integração com INDA e OGP).

É estruturada em quatro eixos principais de atividades que visam a construir um painel integrado de informações gerenciais. A cada um dos eixos estruturantes principais existe um subprojeto, a saber: • Subprojeto 1 – Gestão estratégica e administrativa do MCTI, consistindo na modelagem, automatização e gerenciamento dos processos críticos e estruturantes do Ministério, integrando-os aos sistemas existentes, de forma a permitir que as ações administrativas tenham acompanhamento sincronizado com sua execução, com indicadores registrados concomitantemente ao fato administrativo; • Subprojeto 2 – Integração com os sistemas estruturadores do Governo Federal, os Sistemas de Informação Ge-

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renciais do MCTI e com o Portal da Transparência (Controladoria Geral da União – CGU), com a finalidade de gerar painéis de conhecimento integrados a sistemas existentes para acompanhar os dispêndios afins ao MCTI; Subprojeto 3 – Plataforma de gestão de informação estratégica e consolidação da sala de situação, para monitorar o andamento de iniciativas estratégicas (planos, programas, projetos e ações prioritárias) do Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (SNCTI); e Subprojeto 4 – Monitor de Políticas Públicas de CT&I, para a geração de indicadores nacionais de CT&I, de informações consolidadas sobre políticas de CT&I e de relatórios de monitoramento e avaliação.

As informações dos quatro eixos estruturantes da Plataforma Aquarius serão exibidas em sala de situação pública e ofertadas em formato de dados abertos (open data), tendo em vista que se considera ser esta a maneira mais adequada de permitir que a sociedade civil e os órgãos de controle externo acompanhem todos os aspectos da gestão do MCTI. Os subprojetos estão alinhados com os princípios e a filosofia de gestão do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação que se baseia em: • Transparência para o Governo e para a Sociedade na elaboração e execução de políticas, programas e ações estratégicas em Ciência, Tecnologia e Inovação; • Eficiência e eficácia na administração, alinhadas com as principais políticas de CT&I; e • Uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação (TIC) para permitir maior controle social e facilitar modelos de gestão compartilhada.

Capítulo 3

A implantação da gestão por processos no Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) é realizada, no contexto do Subprojeto 1, por meio da modelagem e automação de processos. Para a primeira fase desse subprojeto foram selecionados 7 proces-

sos estruturantes e críticos do MCTI organizados em três grupos: i) Lei de Informática; ii) Aquisição de bens e serviços; iii) Lei de acesso à informação. A figura 3.1 apresenta a lista dos processos priorizados para esta primeira fase de revisão e automação de processos. • Concessão de Incentivos • Inclusão de Modelos • Relatório Demonstrativo Anual

• Planejamento da Contratação • Seleção de Fornecedor • Gestão do Contrato

• Gestão do Acesso a Informação

Lei de Informática

Aquisição de bens e serviços

Lei de Acesso à Informação

Figura 3.1. Processos priorizados para a primeira fase de modelagem e automação

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Dentre os processos automatizados no contexto do Subprojeto 1, estão mais avançados, até o momento, os trabalhos no escopo do processo de Concessão de Incentivos da Lei de Informática. Por tal razão, pretende-se, neste capítulo, apresentar a experiência em curso de revisão e automação do processo de Concessão de Incentivos, bem como, para melhor entendimento do trabalho desenvolvido, os principais conceitos e metodologias aplicadas. Será apresentado também o detalhamento da automação e das aplicações desenvolvidas e, por fim, serão descritos os resultados intermediários alcançados.

3. GRAU DE INOVAÇÃO DO PROJETO O projeto é notavelmente inovador, pois combina um conjunto de fatores com vistas a viabilizar a implementação de uma sala de situação que integra a gestão interna com a prestação de contas à sociedade e possibilita, ainda, a avaliação dos resultados e o acompanhamento do impacto de diversas ações e atividades vinculadas ao MCTI.

Nesse contexto, para elevar o potencial de alcance de resultados e reduzir riscos, alguns modelos e práticas vigentes, relativos às experiências de gestão por processos no setor público, foram evitados e adotou-se um caminho diferenciado, segundo um novo paradigma de implantação da gestão por processos, conforme apresenta o quadro 3.1. Armadilhas evitadas

Abordagem inovadora

Investimento elevado na aquisição de software de BPMS proprietário seguido de tentativa de uso.

Utilização de um software de BPMS open source, com investimentos incrementais de acordo com a maturidade da intervenção.

Mapeamento de processos em grande escala (60 a 200 processos).

Mapeamento focal em um tema com tratamento fim-a-fim (abrangente) de poucos processos.

Automação dissociada do mapeamento.

Mapeamento concomitante com a automação.

Quadro 3.1. Armadilhas evitadas e abordagem inovadora

Capítulo 3

Além da abordagem diferenciada, os principais fatores relevantes que demonstram o grau de inovação do Projeto são: • Metodologia de implantação da gestão por processos como um meio para transformar a organização, promovendo o alinhamento com a estratégia e a geração de valor público. Portanto, não se trata de uma discussão de mapeamento ou de fluxo, mas sim de amadurecer a forma de pensar e melhorar a gestão por meio dos processos. Nesse sentido, dois pontos devem ser destacados: • O conceito adotado de gestão por processos é orientado para mobilizar pessoas, com a finalidade de gerar ganhos voltados para a estratégia do Ministério, a partir de melhorias e inovações em seu dia a dia de trabalho. Em suma, busca-se criar e perseguir ideias que transformem os processos e maximizem o valor público gerado para seus beneficiários (internos e externos ao MCTI);

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Quantificação do valor que os novos processos criam para o MCTI. Este valor é definido a partir de indicadores de resultados que serão monitorados na sala de situação. Posteriormente, o processo é redesenhado e automatizado para viabilizar esta entrega de valor às diversas partes interessadas no processo. Integração entre modelagem de processos e tecnologia. A abordagem de trabalho utiliza, de forma unificada, as melhores práticas aplicadas à modelagem de processos e tecnologias. Todo processo priorizado e modelado, é automatizado. Assim, gera-se valor para o MCTI, perpassando pela automação do processo até o monitoramento dos indicadores que avaliam a devida entrega do valor esperado. Uso de tecnologia de BPMS com componentes subscritos e open source. Para o projeto, foi escolhida a ferramenta Bonita Open Solution2, uma Suíte de Gestão de Processos que possui grande flexibilidade na integração dos processos automatizados com outras aplicações existentes (internas e externas ao MCTI). Foco no tempo, custos e qualidade da implementação. A abordagem proposta abrange diversas boas práticas para otimizar tempo e recursos. Os desenvolvedores dos processos automatizados internalizam e aplicam princípios de metodologias de desenvolvimento ágil com BPMS que representam uma redução significativa no tempo e custo de desenvolvimento, comparado ao modelo tradicional. Disponibilização das informações em ambiente de sala de situação e transparência. A automação dos processos permite organizar de forma muito eficiente, em uma sala de situação a ser observada pelo MCTI, pela Presidência da República e por qualquer cidadão brasileiro, a respeito do desempenho dos processos internos críticos.

2 Ver apêndice “Descrição da Plataforma para Automação de Processos e da Arquitetura de Tecnologia da Informação” para mais informações sobre a ferramenta Bonita.

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Adoção de dispositivos móveis de acompanhamento. As informações do desempenho dos processos são disponibilizadas em ambiente de sala de situação, inclusive por meio de dispositivos de computação móvel tais como smartphones e tablets. Obtenção da conformidade da execução dos processos a normas e regras vigentes (law enforcement). Os processos críticos do MCTI são remodelados e automatizados em conformidade às normas e regras vigentes. Neste sentido, a execução do processo é realizada apenas dentro do processo automatizado, que assegura o cumprimento dos procedimentos e legislações requeridos. Dimensão das redes sociais. O projeto pretende criar uma ponte entre governo e sociedade também por meio das redes sociais, auscultando os conteúdos ali presentes.

4. ABORDAGEM METODOLÓGICA DE REVISÃO E AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS

Capítulo 3

Processos consistem em um conjunto de atividades com diversos insumos, que motivam um ou mais resultados, representando ganhos e agregação de valor ao seu cliente interno ou externo (CBoK, 2009). Neste sentido, os processos de uma organização conferem um caráter transversal às unidades e iniciam-se de uma demanda de uma área, sendo finalizados quando da entrega dos resultados, não necessariamente vinculados totalmente à área demandante. Neste contexto, a gestão por processos decorre da necessidade de se definir mecanismos capazes de identificar e monitorar a execução desses processos. Seu enfoque busca a uniformização do entendimento completo de como o trabalho é dividido ao longo de todas as suas etapas, independentemente das barreiras funcionais existentes. Além disso, sua análise é orientada para a implantação de melhoria que traga, de fato, ganhos para os beneficiários e outras partes interessadas.

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Com base nessa abordagem e convergindo com essa nova fase da visão de processos, surge o conceito de BPM (Business Process Management ou Gestão dos Processos de Negócio). Trata-se de uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos (automatizados ou não) de negócio, objetivando alcançar os resultados pretendidos e alinhados com as metas estratégicas de uma organização (CBoK 2009). No que tange à habilitação de tecnologias, surge o conceito de BPMS (Business Process Management Systems ou Sistemas de Gestão dos Processos de Negócio). Neste novo contexto, todas as práticas de BPM passam a ser apoiadas e habilitadas por tecnologias que permitem a integração dos diversos sistemas e atores envolvidos na execução do processo, bem como na melhor definição do encadeamento de ocorrência dos fluxos das atividades (Workflows) desde a modelagem até a automação e monitoramento do processo. A Gestão por Processos, agregada às abordagens BPM e BPMS, passa, então, a preconizar a execução de um conjunto de atividades, que possuem diferentes insumos e geram um ou mais resultados, a partir da adoção de um conjunto de mecanismos e tecnologias para a criação de ideias que maximizem o valor gerado aos seus beneficiários. Consoante tais princípios, no que concerne à arquitetura de tecnologia da informação a ser utilizada, foi proposta a utilização da plataforma Bonita, que detém componentes de software livre e componentes de produtividade adotados via subscrição de pacote de serviços. Este tipo de tecnologia minimiza a dependência do Ministério por uma solução proprietária, desenvolvedora da automação. Com o objetivo de fornecer uma visão clara de como se implantar a Gestão por Processos no projeto, foi definido o modelo metodológico de gestão por processos estruturado em seis etapas lógicas, a saber: 1. Construir Visão de Futuro; 2. Modelar a situação atual; 3. Analisar Melhorias e Valor Gerado;

4. Redesenhar e Especificar; 5. Desenvolver, Testar e Homologar; e 6. Implementar e Treinar. O enfoque, além de dirigido e orientado pela estratégia da organização, direciona a execução de projetos de melhoria de processos com base nos ganhos que essas melhorias possam proporcionar, estabelecendo os passos, as ferramentas e os templates para sua implementação. A figura 3.2, a seguir, ilustra o modelo. Abordagem Metodológica

1. Construir Visão de Futuro

Performance

2. Modelar a situação atual

3. Analisar Melhorias e Valor Gerado

4. Redesenhar e Especificar

5. Desenvolver, Testar e Homologar

Tempo

Melhoria e Inovação

6. Implementar e Treinar

Figura 3.2. Modelo de Gestão por Processo (Elo Group)

3 O termo Visão de Futuro representa a forma como o processo deve funcionar nos próximos anos, sendo descrita por meio dos ganhos esperados e das melhorias desejadas para o processo em questão.

Capítulo 3

Etapa 1: Na etapa 1, “Construir a Visão de Futuro3”, que antecede o próprio mapeamento da situação atual, é construída a visão de futuro do processo, composta pela identificação das suas macroetapas, seus ganhos e melhorias. Etapa 2: Com base nas informações identificadas na primeira etapa, inicia-se a etapa 2, “Modelar a Situação Atual”, que consiste

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no detalhamento das atividades relacionadas ao processo, identificando as principais interfaces, o sequenciamento destas e os atores envolvidos. O padrão de notação gráfica Business Process Model and Notation (BPMN)4 é adotado como referência para a modelagem e automação de processos. Vale destacar que, nesta etapa, os envolvidos na modernização do processo devem pactuar a forma como ele será realizado. Espera-se que o fluxograma do processo detalhe adequadamente os pontos a discutir para viabilização da visão de futuro. Os gestores responsáveis devem apreciar o fluxograma e validar a sua sequência lógica, notação e grau de detalhamento. A figura 3.3 apresenta um exemplo de processo modelado no padrão BPMN.

4 O BPMN é um padrão de notação gráfica aberta, utilizado para desenhar e modelar processos. Este padrão de notação define os principais elementos de diagrama, atividades, subatividades, eventos, gateways, fluxo de sequência, artefatos, entre outros. Atualmente, a notação BPMN é mantida por uma organização internacional denominada Object Management Group (OMG).

Capítulo 3

Inclusão de Modelo

Pleiteante

Analista MCTI/MDIC

Coordenador MCTI/MDIC

Início

Submeter informações do pelito de inclusão de modelo.

Analisar composição do Modelo.

Analisar informações do Portaria do PPB.

Analisar características do Modelo.

Selecionar demanda de inclusão de modelo.

Submeter pleito.

Cadastrar novo fornecedor nas informações do produto original.

Julgar Pleito.

Não Sim O modelo foi aprovado?

Auditoria ou Correção?

Auditoria

Enviar email com justificativa de reprovação para empresa.

Efetuar correções.

Correção

Aguardar aprovação do novo fornecedor.

Validar aprovação.

Enviar para validação do Coordenador.

Enviar para auditoria.

Figura 3.3. Exemplo de Processo Modelado

Não

Tem novo fornecedor?

Sim

Enviar para publicação na internet.

Evento de término

Fim

Definir regras para o 1 planejamento de compras

DE (Contexto atual)

Atualmente as regras de solicitação de aquisição de bens ou serviços não são seguidas da maneira correta, atrasando o processo

PARA (Solução)

Criar regras que auxiliem o planejamento de compras da organização

PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO

IDEIA

IMPLEMENTAÇÃO

DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO

GANHO ESPERADO

Neste primeiro momento, o foco não consiste em identificar as minúcias do processo, que serão trabalhadas na etapa de redesenho, mas sim ter uma visão abrangente das macroetapas. Para isso, é definido o conjunto de ganhos esperados e, em seguida, são levantadas as melhorias do processo, sendo, por fim, construída a agenda de melhorias. Etapa 3: Após a modelagem da situação atual, inicia-se a etapa 3, “Analisar Melhorias e Valor Gerado”. Esta etapa consiste na fase do projeto de transição entre a modelagem e o início da proposição de melhorias que serão contempladas no redesenho. É uma etapa importante para a coleta e análise das informações disponíveis que servirão de subsídios para a identificação das melhorias e dos ganhos a serem alcançados. Busca-se analisar detalhadamente os dados disponíveis (qualitativos e quantitativos) e realizar análises da relação custo-benefício. A figura 3.4 ilustra um exemplo de agenda de melhorias.

OBSERVAÇÕES

1º Sprint fev/12

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Figura 3.4. Agenda de Melhorias

Etapa4: A etapa 4, “Redesenhar e Especificar Processos”, é definida como o detalhamento das melhorias com foco em requisitos funcionais, no formato “histórias de usuários”, servindo de subsídio para a especificação relativa à Tecnologia da Informação (TI). Durante a fase de redesenho, será complementada a descrição dos requisitos funcionais (melhorias para automação) com informações mais específicas, tais como os dados acessados, a usabilidade de telas, os alertas, os avisos, as funcionalidades automáticas etc. Etapa 5: A etapa 5, “Desenvolver, Testar e Homologar” consiste na Priorização e detalhamento de “histórias de usuário”

para criação do Sprint Backlog5 (reunião inicial para priorizar as “histórias de usuário” que serão implementadas no próximo ciclo de duas semanas). Vale destacar que, na etapa de desenvolvimento dos processos, são internalizados e aplicados princípios de metodologias de desenvolvimento ágil (Scrum). Sendo assim, é criado um ambiente de cooperação contínua com as partes interessadas no processo, para construir uma solução aderente e customizada. Adicionalmente, nesta etapa se considera que o processo de construção do processo automatizado está associado a um grande aprendizado e, consequentemente, a mudanças. Sendo assim, possui flexibilidade para receber novos requisitos e alterações que não comprometam o escopo do projeto. Para tanto, são realizadas reuniões quinzenais para apresentações e validações intermediárias do desenvolvimento dos fluxos automatizados. Dentre as principais fases relacionadas, destacam-se a: i) elaboração de protótipos das telas identificadas nas “histórias de usuários” priorizadas, e definição de casos de aceitação; ii) implementação das funcionalidades descritas nas “histórias de usuário”; iii) realização de testes necessários para manter uma boa cobertura, e dos testes para os casos de aceitação; iv) implantação do fluxo automatizado em um servidor de homologação; v) homologação do fluxo automatizado por meio de um plano de casos de testes e testes exploratórios; e vi) apresentação do fluxo automatizado. Etapa 6: Por fim, a etapa 6, “Implementar e Treinar”, será executada por meio da elaboração de release da aplicação, bem como da implantação no servidor de produção e da realização do treinamento na versão final. É importante salientar que, ao final da implementação, serão construídos dashboards para acompanhamento de cada um dos processos automatizados do Ministério.

Capítulo 3

5 O termo Sprint Backlog é uma previsão da equipe de desenvolvimento sobre qual funcionalidade estará no próximo incremento e do trabalho necessário para entregar esta funcionalidade. O termo faz parte da metodologia Scrum de desenvolvimento ágil.

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5. EXPERIÊNCIA EM CURSO DO PROCESSO DE CONCESSÃO DE INCENTIVOS DA LEI DE INFORMÁTICA

Na escolha do principal processo a ser modelado e automatizado, diversos fatores foram levados em consideração. Assim, nos estudos preliminares, o processo ligado à concessão de incentivos fiscais, no escopo da Lei de Informática foi escolhido por sua relevância e pela ampla aceitação dos principais atores do processo, relativamente à metodologia proposta. Desta forma, embora seja um processo demasiadamente complexo, por envolver três diferentes Ministérios, a relevância do tema e a aceitação do princípio da gestão por processos pelos atores suplantou a dificuldade de dar-se início aos trabalhos de implantação de gestão por processos no MCTI, exatamente por um dos processos mais complexos ali existentes. Ademais, tal processo se encontrava parcialmente apoiado operacionalmente por um sistema convencional, denominado SIGPLANI, que estava desatualizado e apresentando problemas que demandavam esforço de manutenção. Neste contexto, a abordagem adotada não somente deu início à implantação da gestão por processos como também eliminou a inconveniência do uso de um sistema que apresentava problemas. A Lei de Informática (Lei Nº 8.248), que baliza o processo de concessão de incentivos fiscais, foi instituída em 1991 com o objetivo de apoiar a pesquisa, o desenvolvimento e a inserção mercadológica de produtos da área de informática, por meio do incentivo fiscal. As empresas se beneficiam da diminuição do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) e, em contrapartida, se comprometem a investir um percentual de seu faturamento, decorrente dos produtos incentivados, em atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em todo o território nacional. A habilitação dos pleitos de concessão de incentivos da Lei de Informática está a cargo de três ministérios: Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e Ministério da Fazenda (MF).

Ao longo dos anos, a Lei de Informática sofreu algumas alterações, dentre elas uma que expandiu o leque de produtos passíveis de incentivo, o que possibilitou a inclusão de novos produtos às empresas já incentivadas e a participação, nos pleitos de concessão de incentivos, de empresas ainda não incentivadas. O gráfico da figura 3.5, a seguir, mostra a evolução do histórico de inclusão de novos produtos no período de 2001 a 2010. 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Figura 3.5. Evolução de produtos passíveis de incentivo. (SEPIN/MCTI)

Para que se possa ter uma ideia a respeito da importância da concessão de incentivos sob a égide da Lei de Informática, a figura 3.6, a seguir, ilustra pesquisa do MCTI, em parceria com a Associação Brasileira de Indústria Elétrica e Eletrônica – ABINEE, que mostra que a diferença nos investimentos em P&D entre empresas incentivadas e não incentivadas é expressiva.

Capítulo 3

7.000

6.254

Dispêncios médios em atividades internas de P&D

6.000 5.000

Dispêncios médios totais (internos e externos) em P&D

4.000 3.000

2.819

2.506

2.000 700

1.000 0 Beneficiárias da Lei de Informática (195)

Indústria de TICs excluindo Beneficiárias (916)

Figura 3.6. Diferença de investimento em P&D entre empresas incentivadas e não incentivadas. (Em R$ mil) (MCTI/ABINEE, 2010)

Os resultados alcançados pelo incentivo oferecido pela Lei de Informática demonstram a relevância desse processo de concessão de incentivos para o MCTI. O alcance econômico e tecnológico dos resultados gera visibilidade para o Ministério e para o País, no cenário internacional.

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5.1. Ganhos esperados

Os ganhos esperados foram estabelecidos na etapa 1 da abordagem metodológica já descrita (Construir a Visão de Futuro), que se refere à criação de visão em que é definido o escopo do processo e é garantido que todos entendam a delimitação de sua atuação, por meio de suas macroetapas identificadas. Destarte, em oficina de construção da visão de futuro, com os principais atores envolvidos no processo, definiu-se o conjunto de ganhos esperados, que consiste dos principais resultados a serem alcançados pelo processo e que são mensuráveis por meio de indicadores, podendo ter metas pactuadas. A sua definição e posterior mensuração atentaram a fatores de horizonte temporal e externos que podem vir a influenciar o resultado, bem como na estimativa com base histórica. Neste momento, foi assegurado o alinhamento

entre os ganhos identificados e a estratégia das organizações envolvidas no processo. É importante destacar que os ganhos são os principais pontos de desempenho do processo e foram norteadores do escopo das melhorias identificadas, e que foram sistematizadas, detalhadas e priorizadas na etapa 3 da metodologia. Para contextualização das discussões, vale comentar que, atualmente, cada instância do Processo de Concessão de Incentivos da Lei de Informática tem tramitação que leva, em média, oito a doze meses entre o momento do cadastro do pleito até a publicação da portaria de concessão no Diário Oficial da União. Durante este período, o processo físico (documentos impressos) é repassado várias vezes entre os Ministérios envolvidos: MCTI, MDIC e MF. O longo tempo de espera causa insatisfação às empresas, tendo em vista a dinamicidade do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Em consideração a todos os fatores que envolvem o processo, nesta etapa foram definidos três ganhos principais, apresentados a seguir em ordem de prioridade: • Redução do tempo total desde a solicitação até a deliberação relativa ao pleito; • Provimento de informações gerenciais para uma melhor tomada de decisão política e para acompanhamento do fluxo pelos órgãos e pelo solicitante; e • Melhoria da segurança jurídica para os servidores envolvidos nas decisões relativas ao pleito.

Capítulo 3

A partir dos ganhos identificados, um conjunto de indicadores principais foi definido para mensuração dos resultados do processo: i) tempo médio total da concessão de incentivos (desde a demanda até a deliberação); ii) tempo médio de resposta ao pleiteante sobre o status da solicitação de concessão de incentivos; iii) número de pleitos concedidos por produto/modalidade; iv) número de empresas incentivadas v) faturamento consolidado das empresas do setor de TIC incentivadas; vi) volume de recursos investidos em P&D por empresas incentivadas; e vii) número de

empregos diretos, em âmbito nacional e regional, gerados por empresas incentivadas. É interessante ressaltar que, como processo é modelado e automatizado, os insumos para o cálculo dos indicadores são obtidos de forma síncrona com a execução de cada instância de processo, evitando-se, desta forma, a alimentação post factum de parâmetros, característica dos sistemas convencionais de acompanhamento de processo.

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5.2. Desenho do Processo (Situação Atual)

A etapa do desenho da situação atual do fluxo de Concessão de Incentivos se propôs, essencialmente, a detalhar as atividades relacionadas ao processo, identificando as principais inter-relações entre os atores. Durante esta etapa foram realizadas as principais atividades: • Reuniões de modelagem do processo com atores MCTI e MDIC para entendimento da situação atual e identificação dos problemas e dificuldades existentes que limitam a visão de futuro e metas definidas; • Análise de fluxogramas existentes relacionados ao fluxo de Concessão de Incentivos, documentos e templates, para subsídio ao entendimento e à construção do mapa do fluxo do processo; • Identificação das oportunidades de melhorias ao longo da modelagem; e • Reuniões de validação da situação atual com os gestores, para garantir uma representação aderente à realidade. Nesta etapa, os envolvidos no processo explicitaram e pactuaram como o processo é realizado, detalhando adequadamente suas principais fases. Nesta etapa de modelagem do processo, foram: • identificados pontos críticos do processo; • levantadas atividades duplicadas; • priorizadas sugestões de melhoria;

• • •

discutidas soluções de automação e componentes de tecnologia; visualizados os atores do processo; e identificadas as atividades realizadas por sistemas informatizados e manuais.

Capítulo 3

O detalhamento das atividades do processo, na situação atual, apontou um total de 21 repasses de documentação, 90% deles sendo repasses de documentação física. A figura 3.7 ilustra a síntese do fluxo do processo na situação atual, apresentando os atores envolvidos (sublinhado) e as atividades desempenhadas por cada um deles, demonstrando os encaminhamentos de documentos realizados entre os órgãos e suas unidades na execução do processo, conforme estrutura a seguir: • MCTI • Setor de Protocolo • Secretaria de Política de Informática (SEPIN); • Consultoria Jurídica (CONJUR); e • Gabinete do Ministro. • MDIC • Setor de Protocolo • Secretaria de Desenvolvimento da Produção (SDP); • Consultoria Jurídica (CONJUR); e • Gabinete do Ministro. • MF • Setor de Protocolo • Procuradoria Geral da Fazenda Nacional (PGFN); • Secretaria da Receita Federal do Brasil (SRFB); • Coordenação Geral da Administração Aduaneira (COANA); e • Gabinete do Ministro. • Interministerial • Câmara Técnica Interministerial para Pleitos de Concessão (CTI-PC).

Cadastramento de pleitos Pleiteante

Análise técnica SEPIN & SDP

Análise da Classiﬁcação Fiscal

Emissão da Nota COANA

Elaboração de Parecer Conjunto

CTI-PC

COANA (SRF)

SEPIN & SDP

Instrução de processo e Assinatura de Parecer Conjunto

Assinatura de Parecer Conj. e Elab. Minuta Port. Inter.

Análise Jurídica

Protocolo MDIC

SEPIN (MCTI)

Análise Jurídica

Protocolo de entrada de documentos

Anexação de documentos

Protocolo MDIC

SDP (MDIC)

Assinatura de Portaria

Protocolo de Entrada de Portaria

Encaminhamento de Portaria

Gabinete MCTI

Protocolo MDIC

SDP (MDIC)

Assinatura de Portaria Gabinete MDIC

Protocolo de saída de Portaria Protocolo MDIC

CONJUR (MDIC)

CONJUR (MCTI)

Encaminhamento de Portaria SDP (MDIC)

Encaminhamento de Portaria

Análise Jurídica e assinatura de Portaria

Assinatura de Portaria

SRFB (MF)

PGFN (MF)

Gabinete MF

Publicação no DOU SEPIN (MCTI)

Figura 3.7. Fluxo dos atores envolvidos no processo (situação atual)

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5.3. Priorização de Melhorias e Redesenho do Processo

Posteriormente à definição dos ganhos e durante a etapa de desenho da situação atual, foram levantadas as principais melhorias do processo vinculadas aos ganhos esperados. O conceito de melhorias e inovação se reflete na identificação de ideias capazes de transformar o processo para atingir os ganhos esperados. As melhorias identificadas foram consolidadas em um template, chamado de Agenda de Melhorias, onde foram detalhadas em seu contexto atual, apresentando os principais gargalos e pontos de ocorrência do atual cenário, bem como foram descritas as soluções com o foco na visão de futuro, especificando os principais pontos de aperfeiçoamento. Foram identificadas mais de trinta melhorias para o processo que, por sua vez, foram priorizadas. Para alcance dos ganhos esperados, os atores do processo priorizaram as seguintes melhorias: i) bloqueio na submissão de pleitos incompletos; ii) integração com sistemas da Caixa e da Receita Federal para verificação automática de autenticidade de Certidões; iii) redução do número

Capítulo 3

de assinaturas dos documentos; iv) memória de dados cadastrais (validar dados ao invés de requerer que o pleiteante recadastre os dados); v) geração de relatórios gerenciais parametrizados; vi) funcionalidade de ambiente virtual que viabilize a integração de atores (órgãos envolvidos e empresas); vii) eliminação de campos redundantes no SIGPLANI; viii) feedbacks da empresa sobre do processo de concessão de incentivos; ix) automação da atuação das assessorias jurídicas; x) eliminação de documentos físicos em várias etapas do fluxo; xi) acompanhamento do status do pleito, eletronicamente, pelo proponente e órgãos envolvidos; xii) adoção de assinaturas eletrônicas (certificação digital); xiii) atualização da listagem de documentação exigida para submissão do pleito; xiv) definição de prazos para as etapas do processo; xv) revisão das exceções previstas para atendimento do Processo Produtivo Básico (PPB). Definidas as melhorias, o redesenho do processo e sua especificação baseiam-se no detalhamento de tais melhorias, priorizadas conjuntamente com os atores envolvidos no processo, com foco na descrição dos requisitos funcionais e casos de usuários que serão subsídio para a automação do fluxo. A etapa de redesenho do processo de Concessão de Incentivos objetivou detalhar as mudanças significativas e necessárias relacionadas às melhorias definidas para o processo, identificando as principais inter-relações entre os atores envolvidos e suas atividades automatizadas, bem como o seu sequenciamento. Durante esta etapa foram realizadas as principais atividades: • Reuniões de levantamento de informações relativas às necessidades de mudança no processo, realizadas com os atores do MCTI e MDIC. As reuniões contemplaram o detalhamento das propostas de melhorias e dificuldades existentes que limitam a visão de futuro e metas definidas; e • Pesquisa de experiências de sucesso em outros contextos, para aplicação na proposta de redesenho do processo.

Nesta etapa, os envolvidos no processo explicitaram e pactuaram os encaminhamentos, sugestões operacionais e de automação, que objetivam a redução de tempo, a minimização de gargalos e a otimização da coleta, tratamento e disseminação dos dados e informações, ao longo do fluxo do processo. A figura 3.8 ilustra a síntese do fluxo do processo redesenhado, apresentando os atores envolvidos (sublinhado) e as atividades desempenhadas por cada um deles. Nota-se uma redução de 33% dos encaminhamentos existentes no fluxo anterior (de 21 para 15 encaminhamentos). Nesta etapa de redesenho do processo, foram: • minimizados os pontos críticos (CTI-PC, análise jurídica); • eliminadas as atividades duplicadas e encaminhamentos desnecessários; • adotadas as sugestões de melhorias priorizadas; • orientados os atores do processo; e • automatizadas 80% das atividades do processo (menos de 40% eram automatizadas anteriormente). Cadastramento de pleitos Pleiteante

Análise técnica SEPIN & SDP

Acesso ao Fórum de discussão Análise Presencial de recursos e pendências

Emissão da Nota COANA virtualmente COANA (SRF)

CTI-PC Elaboração de Parecer Conjunto virtualmente e Elab. Minuta Portaria Interministerial

Governança em Ação - Volume 3

SEPIN & SDP

Protocolo de Entrada de Processo Protocolo MDIC

Análise Jurídica de Processo e Assinatura de Portaria PGFN (MF)

Análise Jurídica conjunta e virtual

Instrução de processo pelo MCTI

CONJUR (MCTI & MDIC)

Assinatura de Portaria

Assinatura de Portaria Gabinete MDIC

Gabinete MCTI

Ofício de Encaminhamento SEPIN (MCTI)

Protocolo de saída de processo

Encaminhamento de Portaria

Protocolo MDIC

SRFB (MF)

Publicação no DOU Assinatura de Portaria Gabinete MF

Coleta de Feedback via redes sociais SEPIN (MCTI)

Figura 3.8. Fluxo dos atores envolvidos no processo (redesenho)

Destaca-se que a proposta de redesenho apresentada representa uma visão de curto/médio prazo. Além do cenário descrito de redesenho, foi definida uma meta de redesenho a atingir, a ser implementada no médio/longo prazo, que inclui a análise Jurídica da PGFN em paralelo com as demais análises jurídicas, e disponibiliza as assinaturas digitais para os Ministros. Neste cenário mais arrojado, porém exequível, o fluxo será 100% automatizado e possuirá apenas 10 etapas de encaminhamentos, representando uma redução de 52% dos encaminhamentos existentes no processo.

5.4. Automação do Processo: descrição das aplicações do processo As aplicações do processo de Concessão de Incentivos têm por objetivo sustentar o alcance dos ganhos definidos na etapa de modelagem do processo, sobretudo os ganhos relativos à redução do tempo total do pleito (da solicitação até a publicação no DOU) e à geração de informações gerenciais para o acompanhamento do processo. Neste sentido, foram automatizadas as etapas principais do processo e, para melhoria do acompanhamento do processo, foram criados aplicativos de acompanhamento em smartphones e tablets, além do acompanhamento em computadores convencionais. A seguir são apresentados: i) o detalhamento do processo automatizado via Bonita; ii) o detalhamento da versão de smartphone e tablet para acompanhamento do fluxo automatizado; e, por fim, iii) o detalhamento da versão preliminar do Painel de Acompanhamento Executivo (Dashboard).

5.4.1. Detalhamento do Processo Automatizado via Bonita

Capítulo 3

O fluxo do processo de Concessão de Incentivos automatizado via Bonita (software de BPMS), pode ser, por exemplo, ilustrado pelas atividades apresentadas a seguir, onde, para cada atividade no fluxo automatizado proposto, há uma correspondente interface de tela no Bonita, que são apresentadas aos respectivos atores

durante o fluxo de trabalho. Este fluxo está apresentado de forma simplificada, apenas para ilustrar o seu funcionamento. Para melhor entendimento do funcionamento de um fluxo automatizado que, na realidade, é um sistema orientado a mensagens, seu funcionamento total é resumidamente descrito a seguir. Na atividade “Cadastrar Pleiteantes”, por exemplo, a empresa solicitante da concessão de incentivos cadastra suas informações e então obtém o acesso ao sistema web, via Bonita, para cadastrar o pleito. Ao cadastrar suas informações e submeter o formulário, o pleiteante recebe no e-mail institucional da empresa a sua senha de acesso. A seguir, a figura 3.9 apresenta a tela referente a esta atividade.

Empresas

Cadastrar Empresa Início

Especialistas SEPIN/SDP

Cadastrar Pleito

Analisar Pleito

CTI-PC

Realizar PréPauta

COANA

Concessão de Incentivos

Emitir Nota COANA

SEPIN

Realizar Reunião CTI-PC

Elaborar Parecer Conjunto e Minuta de Portaria Interministerial

Instruir Processo

Publicar no DOU

Conjur MDIC/MCTI/PGFN Ministros MCTI/MDIC/MF

Governança em Ação - Volume 3

MCTI e MDIC

Fim

Assinar Parecer Conjunto

Emitir Parecer Jurídico

Assinar Portaria de Habilitação

Figura 3.9. Tela referente a atividade “Cadastrar Pleitos” Informações da Empresa

Capítulo 3

De posse da senha de acesso, o pleiteante cadastrado avança para a atividade “Cadastrar Pleitos”, onde: i) revisará as informações já cadastradas na etapa anterior; ii) cadastrará informações do responsável técnico pelo pleito; iii) anexará documentos referentes à empresa (Certificado do Sistema da Qualidade, Plano de Pesquisa & Desenvolvimento, Programa de Distribuição de Lucros, Certidões de Regularidade Fiscal) ou informará a data prevista para obtenção de cada documento; iv) cadastrará os produtos a ser pleiteados; e por fim, v) assinará a declaração do Pleito. Após a finalização da etapa “Cadastrar Pleitos”, os analistas da SEPIN (MCTI) e SDP (MDIC) recebem, em sua caixa de entrada do fluxo automatizado, o pleito cadastrado. Os analistas, então, efetuam a análise de cada campo do pleito, podendo fazer exigências ou tirar dúvidas sobre os campos preenchidos pelo pleiteante e, neste caso, o analista envia novamente os campos que requerem ajustes para o pleiteante. Para auxiliar o analista, é possível visualizar nesta atividade os hints (campos de ajuda) para cada campo pertinente do formulário. Ao final da atividade, os analistas elaboram seus pareceres técnicos relativos ao pleito e o submetem à próxima etapa (CTI-PC). Após a conclusão da etapa anterior, o fluxo de trabalho aciona, via caixa de entrada do fluxo automatizado no Bonita, os atores da Câmara Técnica Interministerial - Processo de Concessão (CTI-PC) para a etapa “Analise Prévia e Presencial da CTI”. Nesse momento, os membros da CTI-PC irão elaborar a pauta de pleitos previamente à reunião presencial, otimizando o tempo por meio de recomendações para cada pleito analisado. A próxima etapa do fluxo é a etapa “Emitir Nota COANA”, na qual o ator do fluxo de trabalho COANA irá analisar as informações consolidadas das etapas anteriores do processo, gerar a Nota COANA, que ratifica todas as informações geradas após reunião da CTI-PC. Após a emissão da Nota COANA, o processo volta para execução do ator Analista SEPIN (MCTI). De posse das informações referentes às etapas anteriores, o analista SEPIN (MCTI) elabora um parecer conjunto, cujo modelo é gerado automaticamente via processo automatizado, com opção de preenchimento automático dos campos: número do protocolo; instituição interessada e todos os

seus dados relevantes (CNPJ, endereço e razão social etc.); assunto do parecer conjunto; especificação dos produtos do pleito com suas respectivas Nomenclaturas Comuns do Mercosul - NCM (preenchimento e busca via processo automatizado); considerações e conclusões. Uma vez gerado o parecer conjunto, nesta etapa, o Analista SEPIN (MCTI) gera automaticamente a Minuta de Portaria Interministerial que, mais adiante, será assinada pelos dirigentes máximos do MCTI, MDIC e MF, com vistas a instituir a concessão de incentivos fiscais ao respectivo pleiteante interessado. O processo é encaminhado para análise jurídica dos três Ministérios e assinado pelos respectivos Ministros; em seguida o processo é instruído pelo MCTI e encaminhado para Publicação no Diário Oficial da União. É importante ressaltar que, no cenário anterior à automação, o pleiteante não tinha a possibilidade de acompanhar o andamento do processo pelo sistema. Era necessário que ele entrasse em contato por telefone com os analistas, para estes consultarem o status de seu pleito. Após o redesenho, o pleiteante recebe um e-mail de alerta, informando cada etapa na qual seu pleito se encontra. Além disso, é possível acompanhar o processo via smartphone ou tablet.

Governança em Ação - Volume 3

5.4.2. Detalhamento de acompanhamento via smatphone e tablet.

Além da automação do processo, foi desenvolvido um aplicativo para smartphones e tablets, em sistemas operacionais iOS e Android, com vistas a ampliar a transparência das informações e o acompanhamento das etapas do Processo de Concessão de Incentivos. Esse aplicativo possibilita um acompanhamento abrangente da execução do processo de Concessão de Incentivos, por parte da empresa pleiteante, a partir de distintas funcionalidades, tais como: i) acompanhamento do progresso do pleito; ii) contato entre atores do processo; iii) acesso às informações relacionadas à Lei da Informática; entre outras.

Após realizar o login na ferramenta, o pleiteante tem acesso a todas as propostas por ele submetidas. Nesta tela do aplicativo, são apresentadas informações relacionadas ao número do processo do pleito, ao tempo de duração do processo, a alertas e a pleitos “favoritos” que podem ser facilmente visualizados. Selecionando a funcionalidade “Alertas”, somente os pleitos com atraso em sua execução serão relacionados. O mesmo acontece com os pleitos marcados como “favoritos” pelo proponente. A figura 3.10, a seguir, ilustra uma sequência de telas de visualização de pleitos pelo solicitante.

Figura 3.10. Telas iniciais visualizadas pelo pleiteante.

Capítulo 3

Além do status de cada um dos pleitos submetidos pela empresa, o pleiteante visualiza o progresso da execução das macroetapas do processo de Concessão de Incentivos. Ele também consegue distinguir pleitos em atraso, com exigências ou pendências conforme os ícones marcados na tela. A figura 3.11 a seguir ilustra, respectivamente, a tela de visualização das macroetapas, a tela com o status de uma macroetapa em dia e, por fim, a tela com o status de uma macroetapa de um pleito que demanda precaução (está próximo da data limite). Neste último caso, o ícone é apresentado com borda na cor vermelha.

Figura 3.11. Telas de visualização das macroetapas do processo e seu detalhamento.

Governança em Ação - Volume 3

Adicionalmente, buscando não só a possibilidade de acompanhar o progresso da Concessão de Incentivos, mas também melhorar a comunicação entre os atores, foram desenvolvidas funcionalidades de diálogo entre os atores a partir de um chat de comunicação rápida entre o pleiteante e os atores de governo. Assim sendo, a interação entre os atores do processo é desenvolvida de maneira prática e ágil, otimizando o progresso nas atividades do processo e a transparência do trabalho durante a execução do processo de Concessão de Incentivos pelos atores governamentais.

5.4.3. Detalhamento da versão do Painel de Acompanhamento Executivo (Dashboard) Para mensuração dos resultados dos processos automatizados, foi desenvolvido um painel de acompanhamento de indicadores para ser um instrumento de apoio à disseminação de informações gerenciais do processo de Concessão de Incentivos, com a intenção de conferir maior transparência e acessibilidade aos resultados das ações do Ministério.

Destes, apenas os indicadores 7 e 9 a 12 terão seus dados obtidos diretamente do fluxo automatizado. Os outros serão obtidos

Capítulo 3

A construção do Painel de Acompanhamento do Processo de Concessão de Incentivos tem como objetivo final permitir uma melhor comunicação dos resultados das ações do processo para os tomadores de decisão, bem como para a sociedade, funcionando também como ferramenta de controle social. Para a construção dos indicadores, foram identificados os principais objetos de mensuração e indicadores que representem pontos de monitoramento e avaliação nas fases: de entrada do processo (insumos), de execução do processo (atividades), de entregas do processo (produtos), e por fim, de impactos do processo (outcomes). Os principais indicadores adotados para inicialmente compor o Painel foram: 1. Renúncia fiscal total 2. Faturamento total das empresas incentivadas 3. Faturamento incentivado 4. Faturamento total incentivado por produto com tecnologia nacional e não nacional 4.1 Faturamento total incentivado por produto com tecnologia nacional 4.2 Faturamento total incentivado por produto com tecnologia não nacional 5. Faturamento total incentivado por produto com patente 5.1 Faturamento total incentivado por produto com tecnologia nacional e patente 5.2 Faturamento total incentivado por produto com tecnologia não nacional e patente 6. Aplicação total em pesquisa e desenvolvimento 7. Número de empresas incentivadas 8. Número total de pessoal das empresas 9. Número de produtos habilitados 10. Número de concessões de incentivos 11. Número total de solicitações 12. Tempo médio para concessão de incentivos 13. Número de instituições de pesquisa apoiadas

Governança em Ação - Volume 3

de outros fluxos (RDA e Inclusão de Modelos), que serão modelados e automatizados na sequência. Após o login no sistema, o usuário tem acesso à tabela de indicadores. É possível correlacionar variáveis e criar dados personalizados. É também possível delimitar os dados por região (Norte, Nordeste, Sul, Sudeste e Centro-Oeste). Por exemplo: renúncia fiscal, de empresas do Centro-Oeste no período 2005 a 2010. Além disso, é possível escolher a forma de visualização dos gráficos: em colunas, linhas, barra e área. Ao selecionar, por exemplo, o indicador “Faturamento total das empresas incentivadas” e depois selecionar os indicadores “Faturamento incentivado” e “Faturamento total incentivado por produto com tecnologia nacional e não nacional”, temos a seguinte visualização ilustrada na figura 3.12.

CapĂtulo 3

Figura 3.12. Exemplo de grĂĄfico gerado pelo Painel de Acompanhamento Executivo do Processo.

6. RESULTADOS ALCANÇADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Governança em Ação - Volume 3

Da experiência de modelagem e automatização do processo de Concessão de Incentivos da Lei de Informática, ainda em andamento na ocasião da produção deste capítulo, diversos resultados importantes já foram alcançados. As melhorias sugeridas para os processos de Concessão de Incentivos, derivadas das reuniões realizadas no escopo da abordagem metodológica escolhida, possibilitaram a minimização dos pontos críticos do processo e de atividades duplicadas (representando uma redução de 21 para 15 encaminhamentos) e a automação de 80% das atividades do processo, que antes apresentavam menos de 40% de suas atividades automatizadas. Além disso, a expectativa de redução de duração do pleito é extraordinariamente significativa: diminuição de um período médio de 8 a 12 meses para aproximadamente 3,5 meses, representando uma redução no tempo de tramitação, superior a 50%. A figura 3.13, a seguir, ilustra a análise de ganhos definidos com base em cenários estabelecidos com os atores do processo. Esta redução, apesar de parecer drástica, foi baseada em tempos que os Ministérios envolvidos já conseguiram alcançar. Há possibilidade de que esta estimativa possa ser ainda mais positiva.

100

72%

400 350 300 250

400

384 Dias

350

61% 279 Dias

56%

245 Dias

51%

220 Dias

56%

244 Dias

250

200

150

100

Outras Etapas

300 Análise Jurídica e Assinatura dos Ministros

108 Dias

Assinaturas SEPIN e SDP

Análise Técnica, CTI-PC e COANA

0 Tempo Total Estimado

Figura 3.13. Análise dos ganhos.

Capítulo 3

Adicionalmente, a execução das atividades dentro do processo automatizado propiciará maior segurança jurídica aos atores do processo dos Ministérios, bem como garantirá a geração de dados gerenciais para os tomadores de decisão e para a sociedade como um todo. Vale destacar que os aplicativos de acompanhamento do pleito de incentivos fiscais pelas empresas, via dispositivos móveis (smartphones e tablets), permitem uma maior interação entre os atores e uma maior transparência de todo o processo. Outro resultado importante é a produção de insumos de informação e indicadores como subprodutos diretos da execução das instâncias dos fluxos automatizados, garantindo assim fidedignidade e tempestividade dos dados, posto que serão gerados concomitantemente ao fato administrativo e evitando necessidade de retrabalhos e duplas digitações, características dos procedimentos de acompanhamento de processos convencionais derivados da necessidade de entrada de dados post factum. Por fim, destaca-se a importância do projeto para a Administração Pública, posto tratar-se de experiência inovadora que poderá

101

ser replicada em outros órgãos públicos, ajudando a ampliar a visão de gestão por processos no setor público. Trata-se de um projeto inovador, com um elevado potencial de geração de resultados no escopo da gestão pública, pois integra a gestão interna com mecanismos de prestação de contas, possibilitando, ainda, ganhos de eficiência e eficácia para as partes envolvidas e permitindo também a avaliação dos resultados e o acompanhamento do impacto de diversas ações e atividades vinculadas ao MCTI.

7. REFERÊNCIAS BONITA OPEN SOLUTION. QuickStart Guide. Version 5.5 Rev 1. 2011 BOOCH, G. et al. Object-Oriented Analysis and Design With Applications. Addison Wesley, 2007. BPM CBOK. Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. Versão 2.0. Disponível em: < www.abpmp.org >, 2009. BRASIL. Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. < http://www. mcti.gov.br >. Acesso em dezembro de 2011. BRASIL. Secretaria de Política de Informática, Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. < http://sigplani.mct.gov.br/ >. Acesso em dezembro de 2011.

Governança em Ação - Volume 3

FLEURY, M.; STARK, S. ; NORMAN, R. JBoss 4.0 - Guia Oficial. Alta Books, 2005.

102

MCCONNELL, S. Code Complete. 2nd ed. Redmond: Microsoft Press, 2004. OBJECT MANAGEMENT GROUP. Business Process Model and Notation (BPMN) Version 2.0. PAGE-JONES, M. Fundamentals of Object-Oriented Design in UML. Addison Wesley, 1999. SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. The Scrum Guide, 2011. SOMMERVILLE, I. Software Engineering. 8th ed. Boston: AddisonWesley, 2007.

APÊNDICE: DESCRIÇÃO DA PLATAFORMA PARA AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS E DA ARQUITETURA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A coordenação do Projeto Aquarius optou pelo uso de uma plataforma de BPMS Open Source com vistas a promover escalabilidade à automação de processos no MCTI, tanto para a manutenção dos processos já automatizados quanto para a automação de novos processos. O uso desse tipo de tecnologia minimiza significativamente a curva de aprendizado existente, reduzindo a dependência do Ministério pela organização desenvolvedora da automação. Conforme destacado, para fins deste Projeto e em razão de suas características, foi proposta a utilização da plataforma Bonita baseada nas seguintes observações: • Solução de BPMS Open Source com ampla utilização na Europa; • Referência como tecnologia em ascendência a exemplo da publicação do Gartner “Cool vendors in business process management, 2011”; • Documentação “madura” e atualizada por comunidade ativa; • Avaliação positiva do BPMS no documento “Grupo de Trabalho de Diagnóstico para automação do MCTI – Relatório Final”, que analisa diversos softwares, tipo BPMS (open source e proprietários) para a automação do Modelo de Contratações de TI (MCTI), de outubro de 2011, elaborado sob a égide da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento; • IDE6 com grande gama de componentes para customização de interfaces para interação com o usuário; • Extensa biblioteca de conectores, provendo integração com serviços como LDAP7, Exchange, Google e outros,

7 Lightweight Directory Access Protocol.

Capítulo 3

6 Integrated Development Environment.

103

•

bem como disponibilização de API8 que facilita a integração com outras aplicações, utilizando os padrões de mercado; Casos reconhecidos de sucesso: i) French Ministry of Agriculture, BPM for Human Resources; ii) French Ministry of Finances, BPM for e-citizenship; e iii) e-Government for the Canary Islands, BPM for e-government.

A figura 3.14, a seguir, ilustra a síntese da arquitetura de tecnologia da informação adotada: Aplicativo legado

Sala de situação

Componentes customizados

BONITA VIEWS

Camada de integração (DSL funcionalidades avançadas Camada de integração REST Bonita

Bonita Execution Engine Camada de autenticação customizada

JBOSS APP SERVER

BD SQL

Governança em Ação - Volume 3

LDAP PROVIDER

104

Fonte: BonitaSoft (2011)

Figura 3.14. Arquitetura Proposta.

8 Application Programming Interface.

Capítulo 4 GOVERNANÇA PARA RESULTADOS MUNICIPAIS: O PROJETO REVITALIZA GESTÃO DA PREFEITURA DE SÃO JOSÉ DOS PINHAIS – PR

GOVERNANÇA PARA RESULTADOS MUNICIPAIS: O PROJETO REVITALIZA GESTÃO DA PREFEITURA DE SÃO JOSÉ DOS PINHAIS – PR Ivan Rodrigues Cláudio J. Menna B. Gomes Gilberto Porto Cristiano Augusto Venâncio Alexandre Borges Afonso

1. INTRODUÇÃO

Capítulo 4

A Reforma Gerencial da Administração Pública Federal brasileira impulsionou um movimento de modernização em direção aos Estados. Recentemente, deu-se início a uma dinâmica própria de reformas nas Administrações Públicas municipais, porém, com avanços em campos específicos e isolados, caracterizando uma espécie de ativismo fragmentário de inovação. Constata-se, na realidade municipal brasileira, um quadro bastante heterogêneo e, ao mesmo tempo, paradoxal de experiências de gestão pública. Em um mesmo município é possível observar: ciclos de avanços e retrocessos de gestão pública municipal; a coexistência de práticas inovadoras (isoladas em certas áreas temáticas e sem integração vertical e horizontal) em culturas organizacionais arcaicas (onde predominam o excesso de burocracia misturado ao fisiologismo, clientelismo, patrimonialismo entre outros fatores); uma administração pública municipal ainda no primeiro estágio de reforma institucional, com forte viés fiscalista. No tocante ao conjunto de municípios brasileiros, verifica-se que, excetuando algumas capitais e municípios com maior Produto Interno Bruto (PIB), as práticas de gestão pública possuem padrões pouco sofisticados, até mesmo rudimentares. Contrapondo-se ao quadro descrito anteriormente, em São José dos Pinhais, município paranaense que compõe a Região Metropolitana de Curitiba, a Administração Pública Municipal está im-

107

plantando um modelo integrador de gestão orientada para resultados. O trabalho na Prefeitura é baseado na abordagem do Governo Matricial®, que integra múltiplas perspectivas de análise de gestão pública em três grandes blocos: a construção de uma agenda estratégica; o alinhamento das estruturas implementadoras; e a construção de uma sistemática para o monitoramento e avaliação. O propósito deste capítulo é relatar a primeira fase desta experiência.

Governança em Ação - Volume 3

2. SÃO JOSÉ DOS PINHAIS E O PROJETO REVITALIZA GESTÃO

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São José dos Pinhais é um município de médio porte do Estado do Paraná, integrante da Região Metropolitana de Curitiba (RMC), tendo apresentado crescimento populacional expressivo nas últimas duas décadas. Em 1991 eram, aproximadamente, 127 mil habitantes; em 2000 eram 204.316 habitantes; já em 2010; o número salta para 264.210 habitantes, representando um incremento populacional de 107% no período, bastante superior à média da RMC, cujo crescimento populacional nos últimos vinte anos foi de 50,6% (IBGE; IPARDES). O município está com sua economia em franco desenvolvimento, notadamente devido à presença do Aeroporto Internacional Afonso Pena e de grandes fábricas de autopeças que vieram juntamente com a instalação de multinacionais. Além disso, a cidade também é sede de uma conceituada rede de perfumes e cosméticos, bem como de uma importante empresa de alimentos. A industrialização do município é considerada um dos principais fatores para o vertiginoso crescimento populacional. Além de todos esses relevantes dados, a cidade apresenta algumas características peculiares que influenciam diretamente a prestação de serviços públicos. Uma delas é a extensão territorial e heterogeneidade geográfica do município. Apesar de a cidade ser reconhecida como forte polo industrial paranaense, mais de 80% do seu território é constituído de área rural, embora apenas 10,3% da população do município residam nessa faixa territorial (IBGE). Outro ponto interessante é o fato de a cidade se configurar como

Capítulo 4

um importante cruzamento rodoviário do sul do País, o que é uma grande vantagem competitiva sob a ótica econômica, mas que implica grandes desafios na área social. Para lidar de forma efetiva com os desafios sociais, econômicos e ambientais impostos pelo elevado crescimento populacional e econômico, e considerando as peculiaridades do contexto local, a Prefeitura de São José dos Pinhais tem desenvolvido ações no sentido de aumentar a sua capacidade de implementação de políticas públicas, oferecendo serviços com maior cobertura e mais qualidade aos seus cidadãos, bem como de melhorar a sua gestão interna, visando a desenvolver as suas atividades com mais eficiência e economicidade para, assim, dispor de recursos financeiros para fazer os investimentos sociais necessários. Consoante a este caminho, a Prefeitura de São José dos Pinhais desenvolveu o projeto “Revitaliza Gestão: Construindo o Caminho para a Cidade de 2020”, com o assessoramento da equipe técnica do Instituto Publix, iniciado no ano de 2011. O projeto consiste em um conjunto de iniciativas integradas de gestão, desenvolvidas com os dirigentes e servidores do município, visando a implantar uma gestão pública municipal orientada para resultados, capaz de proporcionar um futuro de progresso e desenvolvimento para os cidadãos de São José dos Pinhais. Todo o trabalho foi construído na perspectiva de geração de resultados públicos municipais para o período 2012-2020. Com este Projeto Revitaliza Gestão, em São José dos Pinhais, buscou-se compreender o ambiente institucional no qual a Prefeitura opera e com o qual estabelece relações para constituir os subsídios fundamentais para a construção da agenda estratégica. Durante o processo de estabelecimento da estratégia, foram realizadas análises que subsidiaram o processo de estabelecimento de propósito (missão, visão e valores), de definição de resultado (construção do mapa estratégico, indicadores e metas) e do estabelecimento dos esforços de implementação (iniciativas estratégicas). A implantação do Projeto Revitaliza Gestão teve como base referencial o modelo teórico-empírico conhecido por Gestão Ma-

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tricial de Resultados® ou Governo Matricial®, que representa um modelo de governança para resultados que busca destacar os três atributos que a literatura e as boas práticas recomendam: dinâmica, abrangência e multidimensionalidade. Sinteticamente, o modelo preconiza um cruzamento (como em uma matriz de linhas e colunas) de elementos da estratégia (sejam objetivos, programas, projetos etc.) com elementos da estrutura (unidades organizacionais ou organizações) para identificação e pactuação da contribuição dos elementos da estrutura, com vistas à realização da estratégia sob monitoramento e avaliação contínuos, conforme ilustrado na figura 4.1.

Governança em Ação - Volume 3

Monitoramento e Avaliação

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Pessoas

Agenda Estratégica

Estrutura Orçamento Sistemas Rotinas de Trabalho

Figura 4.1. Modelo de Gestão Matricial de Resultados® (Martins et Marini, 2010).

Vale destacar que o estabelecimento desse modelo elabora uma abordagem direcionada e foi customizado para São José dos Pinhais, visando ao atendimento específico da sua realidade em curto, médio e longo prazos.

Esta customização da metodologia leva em consideração os seguintes fatores: contexto de atuação, histórico de implantação de experiências de modernização organizacional, perfil dos gestores e da equipe de trabalho, tempo desejado para a implementação do modelo, dentre outros pontos inerentes ao município. Um trabalho de grande importância como este, ou seja, pensar o município para o futuro e o desenvolvimento de uma sociedade com um vasto crescimento previsto, pede o fortalecimento de um pensamento com aspectos voltados para esta modernização da gestão pública municipal. Para tanto, torna-se essencial o estabelecimento estruturado de uma transferência de conhecimento metodológico a partir do modelo de trabalho do Instituto Publix, que preconiza o aprendizado dos servidores municipais perenizado ao longo do tempo, como um importante legado municipal. Assim sendo, para a garantia desta sinergia na transferência do conhecimento, o modelo de trabalho adotado em São José dos Pinhais, segue o seguinte pensamento mental ilustrado pela figura 4.2:

Representates das Áreas

Implantação da Gestão para Resultados

Consultores Internos

Consultores Publix

Figura 4.2. Modelo de Trabalho Capítulo 4

Esta figura ilustra a estruturação de três grupos principais de desenvolvimento, monitoramento e avaliação das atividades de im-

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plantação, multiplicação e perenização, desta transformação estabelecida para o foco em resultados. O primeiro grupo é composto pelos representantes das áreas, que atuarão como facilitadores do processo de coleta de informações junto aos seus respectivos órgãos. O segundo deles é representado pelos consultores internos da Prefeitura, instituídos especialmente para esta finalidade. Por fim, o terceiro grupo é formado pela equipe de consultores do Instituto Publix, que assessora no desenvolvimento das atividades relacionadas ao desdobramento do Projeto Revitaliza Gestão. As etapas da implantação da gestão para resultados na Prefeitura de São José dos Pinhais serão agrupadas em conformidade com os três blocos da Gestão Matricial de Resultados® apresentados anteriormente e aqui detalhados, de acordo com a realidade local.

3. A CONSTRUÇÃO DE UMA AGENDA ESTRATÉGICA

Governança em Ação - Volume 3

No desenvolvimento das atividades do projeto para a construção de uma agenda estratégica de São José dos Pinhais, a metodologia utilizada para viabilizar a construção da agenda partiu da análise das forças e fraquezas, desafios e oportunidades, especialmente, e envolveu a realização de 26 entrevistas com atores representativos da sociedade e da Prefeitura de São José dos Pinhais.

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ENTREVISTADOS • • • • • • • • • • • • • •

Prefeito municipal Vice-Prefeito municipal Representante do Sindicato da Saúde Representante da FEMAM Representante da UNAM Representante do Sindicato dos Metalúrgicos Representante do COMUNSEG Representante da OAB/SJP Representante da Câmara Municipal Representante do Ministério Público Representante do SESI Representante do SENAI Representante da ACIAP Representante da Administração Regional Borda do Campo

• Representante da Administração Regional Afonso Pena • Representante da Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Econômico • Representante da Secretaria de Recursos Materiais e Licitações • Representante da PGM • Representante da Secretaria de Urbanismo • Representante da Secretaria de Segurança • Representante da Secretaria de Governo • Representante da Secretaria de Viação e Obras Públicas • Representante da Secretaria de Indústria, Comércio e Turismo • Representante da Secretaria de Educação • Representante da Secretaria de Saúde • Representante da Secretaria de Administração e Recursos Humanos

Quadro 4.1. Relação de Entrevistados

Durante a formulação do Planejamento Estratégico da Prefeitura de São José dos Pinhais com corte temporal 2012-2020, a equipe do Projeto e o corpo dirigente da Prefeitura desenvolveram o plano que contém elementos como missão, visão, valores e mapa estratégico, bem como construiu a cadeia de valor, que é uma ferramenta que possibilita à Prefeitura de São José, sob a ótica insumo-processo-produto-impacto, visualizar, e atribuir dimensões de esforços a realizar e resultados a alcançar, conforme a figura 4.3.

Capítulo 4

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Dimensões do Resultado

Insumos Legislações PDOT Informações Recursos financeiros Recursos humanos Recursos físicos e materiais Recursos tecnológicos Demandas da sociedade Pessoas em quantidade suficiente e competentes

Economicidade

Eficiência

Eficácia

Processos Finalísticos

Gestão de Programas Formulação de programas Execução de programas Monitoramento e avaliação de programas Fiscalização de Planejamento Territorial Regulamentações e atos administrativos Gestão Participativa com a Sociedade

Processos de Gestão Gestão Participativa no âmbito interno Jurídico Gestão de Pessoas Gestão Estratégica (Planejamento) Descentralização Gestão da cadeia de suprimentos Arrecadação, Financeiro e Orçamento Comunicação interna e externa Gestão do conteúdo e Tecnologia da Informação

Excelência

Execução

Produtos Acesso às Políticas Públicas Saúde Educação Assistência Social Segurança Habitação Esporte e Lazer Cultura Segurança Trabalho, emprego e renda Meio Ambiente Estímulo ao desenvolvimento econômico Gestão Urbana e Planejamento territorial Saneamento Básico

Efetividade

Impactos

Qualidade de vida Inclusão social Aumento da expectativa de vida Controle da natalidade Aumento de nível de escolaridade Pacificação social Controle de doenças Protagonismo Social Qualidade dos recursos ambientais Redução das disparidades sociais / Distribuição de renda Condições adequadas de habitação (Moradia digna)

Dimensões de Esforço

Figura 4.3. Cadeia de Valor da Prefeitura de São José dos Pinhais

Por se caracterizarem como a razão de existir da organização, o estado futuro ideal 2012-2020 e representando os princípios balizadores das condutas e decisões das pessoas envolvidas, respectivamente a missão, visão e valores de São José dos Pinhais foram assim definidos:

Governança em Ação - Volume 3

Missão

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“Criar e manter condições para o desenvolvimento integral e sustentável de São José dos Pinhais e seus cidadãos, promovendo serviços públicos, privados e comunitários de qualidade”.

Visão “São José dos Pinhais 2020 – Moderna e Sustentável: Oportunidades e Qualidade de Vida para Todos”.

Valores • • • • • •

Comprometimento Ética Respeito Justiça Transparência Inovação

Para a construção do mapa estratégico da Prefeitura, adotou-se como base a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), cuja estrutura lógica é composta por quatro perspectivas, cada qual devendo responder a questões relevantes, a saber: i) Na perspectiva da Sociedade e do Governo: que “valor público” queremos gerar? ii) Na perspectiva dos cidadãos-usuários: que segmentos atendemos? Qual cobertura e alcance devem ter os serviços que oferecemos? iii) Na perspectiva dos processos internos: quais são os processos críticos da organização? Que requisitos queremos alavancar?; e iv) Na perspectiva da aprendizagem e crescimento: que competências queremos desenvolver? Este processo de construção estratégica municipal observou as questões conceituais e metodológicas, fortalecido pelo compromisso da liderança municipal com a transferência do conhecimento, a partir do envolvimento direto dos dirigentes e servidores em oficinas e reuniões de validação. Assim, refletindo a melhor realidade de São José dos Pinhais, exaustivamente, as equipes envolvidas construíram o seguinte mapa estratégico composto por desafios e prioridades estratégicas para 2020:

Capítulo 4

115

Desafios e Prioridades Estratégicas para 2020 Visão: São José dos Pinhais 2020 - Moderna e Sustentável: Oportunidades e Qualidade de Vida para Todos. Missão: Criar e manter condições para o desenvolvimento integral e sustentável de São José dos Pinhais e seus cidadãos, promovendo serviços públicos, privados e comunitários de qualidade. Impactos para a Sociedade

Resultados para os Cidadãos e Usuários

Processos Internos Críticos

Tornar a Cidade ordenada e sustentável

Promover a igualdade econômica e social entre pessoas e regiões

Garantir a organização do território e a mobilidade urbana rural

Estimular o desenvolvimento das regiões, priorizando as mais vulneráveis

Ampliar a cobertura de tratamento de resíduos e saneamento básico

Potencializar e organizar vocações em logística e transportes

Promover a descentralização dos serviços públicos e comunitários

Melhorar a infraestrutura física nas áreas críticas da Prefeitura

Tornar os processos de Compras e Logística mais ágeis e eficazes

Pessoas e Aprendizagem

Valores

Estimular o comprometimento, a motivação e bom clima organizacional

Desenvolver as lideranças da Prefeitura

Comprometimento

Melhorar a comunicação e a gestão da informação

Ética

Respeito

Ter Cidadãos instruidos, saudáveis e seguros

Fomentar o protagonismo social a partir da educação básica, da qualificação profissional, da cultura e do esporte Estimular hábitos saudáveis de Vida

Implantar a gestão compartilhada dos serviços públicos municipais

Otimizar a qualidade e a eficiência do gasto governamental Alinhar as competências profissionais críticas às necessidades da Administração

Justiça

Transparência

Aumentar a participação de recursos externos nos investimentos municipais Estabelecer políticas de valorização de pessoas baseadas em metirocracia

Inovação

Governança em Ação - Volume 3

Figura 4.4. desafios e prioridades estratégicas para 2020

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O ponto de partida para a priorização e detalhamento das iniciativas prioritárias foram os Pactos de Gestão da Prefeitura de São José dos Pinhais. Os Pactos de Gestão são compromissos firmados formalmente pelos Secretários Municipais com o Prefeito e explicitam as ações fundamentais de cada Secretaria para os anos 2011-2012. Compreende-se que os Pactos de Gestão representam o início do processo de gestão para resultados na Prefeitura de São José dos Pinhais e correspondem a uma primeira iniciativa no sentido de despertar a consciência estratégica, focada em resultados e com o propósito de promover o alinhamento organizacional.

4. O ALINHAMENTO DAS ESTRUTURAS IMPLEMENTADORAS Em São José, nesta etapa do trabalho, buscou-se trabalhar três blocos de atividades que observassem alinhamento com o Pla-

Capítulo 4

nejamento Estratégico, na visão dos processos críticos, da gestão de pessoas e da estrutura organizacional. A partir deste caminho, a equipe envolvida iniciou os trabalhos com a frente para mapeamento e redesenho de processos e foi proposta uma nova forma de organização dos processos do Município, buscando: i) Alinhamento dos processos, que consiste em adequá-los aos objetivos estratégicos e à missão institucional, a fim de maximizar a efetividade (impacto na qualidade dos serviços/produtos entregues aos beneficiários diretos e aos usuários do serviço público) das atividades executadas; e ii) Otimização dos processos, visando a melhoria da sinergia organizacional e o aumento da eficiência das operações. Nesse caso, quando a equipe iniciou a avaliação da orientação organizacional baseada na gestão de processos críticos, havia como preocupação central o alinhamento e a otimização, em busca de melhores resultados. Essa etapa do trabalho consistiu na definição dos processos de trabalho do município de São José dos Pinhais, sendo priorizados os processos de trabalho da Secretaria de Compras, da Secretaria de Saúde, da Secretaria de Assistência Social e da Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento, referentes a: compras; logística; encaminhamento de pacientes para exames de média e alta complexidade; gestão de contratos da Secretaria da Saúde, busca ativa da Secretaria de Assistência Social; e gestão de convênios do município. A magnitude do trabalho realizado pode ser visualizada pelo engajamento das equipes que colaboraram no desenvolvimento dos trabalhos, comparecendo às oficinas, levando sugestões, participando dos debates, propondo melhorias e, especialmente, enfatizando a necessidade de transferência dos conhecimentos metodológicos, com foco na perenização de todo o trabalho. Do ponto de vista teórico, alinhado com o parágrafo anterior, na melhor forma possível a equipe de trabalho buscou seguir o seguinte modelo:

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Impacto sobre a Estratégia

Identificar e priorizar os problemas Processo

Problema 1

Descritivo

Principais mudanças do processo

Cronograma

Ação 1 Ação 2 Ação 3

Indicadores

Problema

Crítico Ruim Bom Ótimo Desempenho do Processo

Alinhar e priorizar os processos

Mapear o processo

Identificar e priorizar as causas

Cenários de Redesenho

Plano de Implementação

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Figura 4.5. Etapas da metodologia de gestão de processos

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Com base na aplicação metodológica alinhada à realidade de São José dos Pinhais, acredita-se que a aplicação enseje: i) a identificação e o mapeamento dos processos estratégicos; ii) a identificação da rede de atores internos e externos à Organização; iii) a identificação das lacunas de desempenho (oportunidades de melhoria); iv) a simplificação e racionalização dos processos; v) a capacitação do corpo de dirigentes em gestão de processos (apropriação de conhecimento da metodologia); vi) a estruturação de uma sistemática de monitoramento e avaliação dos resultados dos processos; e vii) a modelagem do processo de melhoria contínua. Em um segundo momento, para um essencial alinhamento das estruturas implementadoras, partiu-se para um desenvolvimento de diretrizes para uma política de gestão de pessoas. Em São José, a estrutura responsável pela gestão dos subsistemas de gestão de pessoas é a Diretoria de Recursos Humanos da Secretaria Municipal de Administração e Recursos Humanos. Segundo consta na Lei Nº 1.500, de 23 de Março de 2010, a Secretaria em pauta tem as seguintes atribuições no tocante à Gestão de Pessoas: “(...) o planejamento operacional e a execução das atividades de administração de recursos humanos, aí compreendidas as relacionadas a: administração, contratação, posse, lotação de pessoal sob qualquer regime jurídico; alocações de recursos humanos nos diversos órgãos da prefeitura e seu remanejamento; avaliação de desempenho para fins de pontuação, treinamento, disponibilidade e dispensa; administração de cargos, funções e salários; atualização de cadastro de pessoal, objetivando o inventário e diagnóstico permanente

da força de trabalho disponível, facilitando o recrutamento, programação de admissões, concessões de direitos e vantagens; a análise de custos para subsidiar o processo decisório no que se refere a reajustes salariais periódicos; a promoção de programas médico-assistenciais aos servidores municipais e outras atividades correlatas.” (Artigo Nº 14 da Lei 1.500 de 23 de março de 2010).

Capítulo 4

A metodologia adotada de discussão intensa de cada ponto importante para a arquitetura dos direcionamentos feitos mostrou-se adequada e suficiente para o objetivo pretendido, tendo produzido como ganho adicional o balizamento de conceitos e a ampliação de conhecimentos técnicos, particularmente no que diz respeito aos condicionantes legais que cercam os temas centrais da gestão de pessoas em São José dos Pinhais. Nesta lógica, para o melhor aproveitamento dos trabalhos nesta frente, a equipe técnica do Instituto Publix, em conjunto com a equipe municipal, observou quatro importantes momentos. O primeiro foi o de identificar um grupo de Consultores Internos nas Secretarias – suporte técnico – para apoiar e acompanhar os trabalhos. O segundo passo consistiu na coleta de dados e documentos junto à Unidade de Gestão de Pessoas, com a finalidade de proceder aos levantamentos essenciais sobre a força de trabalho da Prefeitura, a legislação que a rege, a forma como é recrutada, como está organizada e sendo remunerada. O terceiro passo resultou na realização de reuniões e de entrevistas com Secretários, Diretores e técnicos de órgãos e entidades da Prefeitura (Secretaria de Educação, de Saúde, de Administração e Recursos Humanos, de Planejamento e Desenvolvimento Econômico, de Habitação e de Assistência Social), com vistas a obter informações sobre as necessidades de melhoria, com a junção das duas formas de análise (documental e entrevistas). O passo final tratou da consolidação dos dados levantados e da elaboração de breve diagnóstico da política de gestão de pessoas, vigente no Poder Executivo do Município de São José dos Pinhais, com ênfase nas principais necessidades identificadas nos

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subsistemas de Gestão de Pessoas que foram analisados, compreendendo:

Recrutamento e Seleção

PCCV

Treinamento e Desenvolvimento

Avaliação de Desempenho

Questões de Ordem Geral em Gestão de Pessoas

Governança em Ação - Volume 3

Figura 4.6. Blocos ou subsistemas de Gestão de Pessoas analisados

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Alinhado com o desenvolvimento dos trabalhos no Projeto Revitaliza Gestão, o terceiro importante momento da frente de alinhamento das estruturas implementadoras compreendeu a (re)modelagem da arquitetura organizacional. Neste caso, o maior objetivo deste trabalho foi a realização de um diagnóstico mediante a avaliação detalhada das legislações municipais, oficinas, entrevistas com o corpo dirigente, dentre outras atividades inerentes. A partir do desenvolvimento destas ações, buscou-se a apresentação de uma estrutura que possibilitasse o alinhamento e a otimização organizacional para realização da agenda estratégica, já mencionada anteriormente. Este alinhamento preconiza a concepção de um desenho com um grau de flexibilidade e autonomia condizente com a natureza da estratégia de São José dos Pinhais. Neste sentido, a metodologia utilizada pela equipe técnica do Instituto Publix no assessoramento à equipe local teve, como propósito, auxiliar a realizar um projeto bem-sucedido de modelagem de estrutura, com o objetivo de viabilizar o alcance dos resultados previstos em sua agenda.

5. A CONSTRUÇÃO DE UMA SISTEMÁTICA PARA O MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO EM SÃO JOSÉ DOS PINHAIS

Capítulo 4

O processo de Monitoramento e Avaliação estabelece a forma e o tempo como os dados serão obtidos, tratados e, principalmente, disponibilizados. Envolve definições de prazos, períodos avaliatórios, escopo, produtos e eventos/atores das avaliações, de modo que formem conjuntos integrados de modalidades de Monitoramento e Avaliação. Seguindo esta lógica foram propostas quatro modalidades de acompanhamento e controle para a Prefeitura de São José dos Pinhais: o monitoramento mensal e trimestral (parcial) dos marcos das iniciativas prioritárias; avaliação semestral de esforços (iniciativas prioritárias) e de resultados (indicadores de base mensal, trimestral ou semestral); o indicativo de alcance de resultados em períodos subsequentes (indicadores de base anual); e a avaliação anual de esforços e resultados. Para a operação da sistemática de monitoramento e avaliação da Prefeitura de São José dos Pinhais, foi delineada uma arquitetura que contempla um arranjo de governança interna, articulador e integrador de diversos atores institucionais e não-institucionais, capaz de produzir e disseminar informações e fluxos decisórios em direções múltiplas. Seu objetivo é assegurar a boa gestão estratégica da Prefeitura, mantendo a organização (Prefeitura) e suas unidades (Secretarias) focadas em resultados relevantes para a Administração Pública Municipal e para os Cidadãos. O modelo contempla a participação de atores como: a Secretaria Municipal de Planejamento e Desenvolvimento Econômico (SEMPLADE); a Comissão de Acompanhamento e Avaliação dos Pactos para Resultados; o Colegiado de Gestão Governamental; e Consultores Internos de cada Secretaria possuidora de indicadores de iniciativa estratégica. Foi então contemplada a criação de uma unidade central para monitorar e avaliar esforços e os resultados da Prefeitura, por meio

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da consolidação das aferições de indicadores e iniciativas estratégicas, sua análise e disseminação de informação qualificada. Esta unidade exerce o papel de uma Central de Resultados e se posiciona como ponto de interlocução entre as iniciativas do Planejamento Estratégico, com intenso fluxo de informações entre os titulares das unidades organizacionais da Prefeitura. Neste sentido, a Central de Resultados torna-se animadora de uma rede interna de gestão para resultados. A Central de Resultados de São José dos Pinhais se insere no modelo como uma espécie de sala de situação das iniciativas prioritárias e das unidades incumbidas de realizá-las, não apenas porque monitora, informa e (re)programa, mas porque, em razão de sua natureza, coordena e exerce um controle estratégico vital.

Governança em Ação - Volume 3

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

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O que se pretende quando se inicia um processo de transformação cultural, pela implementação de uma gestão orientada para resultados, é que a máquina pública efetivamente busque enfatizar sua atuação no oferecimento de serviços aos cidadãos, fortalecida por uma atuação efetiva, eficaz e eficiente. Desta forma, ao pensar a gestão de São José dos Pinhais com foco em resultados, pretende-se dispor de instrumentos que favoreçam o desenvolvimento de um ambiente de inovação e criatividade, com uma nova sistemática oferecida aos servidores. Com todos esses esforços e envolvimentos para a implantação de uma gestão orientada para resultados em São José dos Pinhais, a partir de uma visão inspiradora e de uma agenda estratégica factível às iniciativas prioritárias que foram definidas, o grande desafio agora é perseguir com êxito a estratégia 2012-2020, para que se possibilite o alcance de resultados surpreendentes que possam refletir-se diretamente em prol da sociedade.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Censo Demográfico 2010. Disponível em http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/ populacao/censo2010. Acesso em 27 mar. 2012. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. IBGE Cidades: Informações Estatísticas sobre São José dos Pinhais - PR. Disponível em http://www.ibge.gov.br/cidadesat/topwindow.htm?1. Acesso em 27 mar. 2012. IPARDES. Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social. Base de Dados do Estado – BDEweb. Disponível em http:// www.ipardes.pr.gov.br/imp/index.php. Acesso em 27 mar. 2012. Martins, H. F.; Marini, C. Um guia de governança para resultados na Administração Pública. Brasília: instituto Publix, 2010.

Capítulo 4

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Capítulo 5 GESTÃO PARA RESULTADOS NA COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ - SANEPAR

GESTÃO PARA RESULTADOS NA COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ - SANEPAR Antonio Hallage Gilberto Porto Fabio Cammarota Matheus Campos

1. INTRODUÇÃO “Fortalecer a empresa e realizar um serviço de excelência, potencializando seu papel estratégico na elaboração de planos municipais de saneamento em todo o Estado e investindo, especialmente, em pesquisas, visando a geração de negócios e sustentabilidade”1. Esta mensagem sintetiza o compromisso assumido pelo corpo diretor da Companhia de Saneamento do Paraná – Sanepar, no início de 2011, e resultou, dentre outras iniciativas, nos grandes esforços empreendidos para a implantação de um modelo de Gestão para Resultados. O Instituto Publix foi contratado para apoiar este empreendimento em cinco iniciativas simultâneas de modernização da empresa: i) mapeamento e redesenho de processos; ii) revisão da estrutura organizacional; iii) dimensionamento da força de trabalho; iv) avaliação de desempenho; e v) revisão do plano de cargos, carreiras e remunerações. O investimento no aperfeiçoamento da gestão decorreu da análise da Diretoria Executiva sobre a situação encontrada em 2011, quando foi diagnosticado que a Empresa atravessava um momento singular de desafios organizacionais. A Sanepar não mais se destacava como a referência nacional no setor de saneamento e, no âmbito interno, a capacidade de desenvolvimento e execução de projetos estava sofrível. A tensão com o quadro de empregados era constante, o sucateamento da infraestrutura e dos equipamentos era ostenCapítulo 5

1 Excerto do discurso de posse do Diretor Presidente da Sanepar, Dr. Fernando Eugênio Ghignone (Revista Diálogo, Sanepar, Ano 33, número 394 – Janeiro/2011, sítio web Sanepar).

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Governança em Ação - Volume 3

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sivo e já havia indicativos da possibilidade de queda da sua performance, em relação à produção de água e ao tratamento de esgoto. O contexto organizacional, portanto, exigia a revisão das práticas, das estratégias, do planejamento e da proposta de trabalho junto ao corpo de profissionais. Tornou-se imperativa a revisão do modelo de gestão para ampliar a governança, melhorar o desempenho dos processos de trabalho, ampliar a qualidade da prestação de serviços e, ao mesmo tempo, preparar a Empresa para o futuro. Por conta desta perspectiva ampliada, o novo modelo não poderia se restringir a estabelecer e aferir o desempenho (HALACHMI et al 1996; NEELY, 2007). A modelagem deverá, ao longo da sua implementação, construir um novo cenário para as ações da Sanepar, que seja sensível aos desafios atuais e atento ao desempenho nos processos decisórios, que seja voltado para os resultados organizacionais, mas não deixe, sobretudo, de priorizar a satisfação dos usuários dos serviços nos 344 municípios do Estado do Paraná e nos 281 distritos ou localidades de menor porte, do mesmo Estado. A contínua busca pela excelência na prestação de serviços à população – marca indelével do histórico da Empresa – e o desenvolvimento da gestão, mais do que nunca, representam a latitude e a longitude orientadoras dos trabalhos. Todo esse empenho será descrito, sinteticamente, no texto que se segue. Primeiro, analisando o modelo de gestão e a estratégia para o trabalho; depois, detalhando as ações em cada uma das iniciativas. Serão destacadas as vantagens obtidas com a abordagem integrada das ações, os desafios e as inovações metodológicas desenvolvidas ao longo do projeto. O capítulo conclui trazendo os principais resultados já alcançados e aqueles em potencial, o que ratifica a pertinência da implantação do modelo de gestão para resultados positivos na Sanepar.

2. O MODELO DE GESTÃO EM XEQUE Criada em 1963, a Sanepar tem como compromisso universalizar o acesso ao saneamento, levando os serviços de fornecimento

de água tratada, coleta e tratamento de esgoto sanitário, aos cidadãos paranaenses. No passado recente, a instituição era orientada por um modelo de gestão que tentava aliar eficiência operacional e resultados econômicos. A Companhia mantinha a continuidade de seus negócios e contribuía de forma decisiva para o desenvolvimento sustentável do Estado do Paraná. Desta forma, a Sanepar tornou-se referência entre as empresas do setor e, por meio de seus resultados, colocou o Paraná em destaque no cenário nacional no início da década passada. Esse modelo de gestão, resultante das últimas reformas de 1998 e 2004, adotou uma estrutura de 2 (duas) dimensões: a dimensão estratégica e a dimensão operacional, onde se implantaram as Unidades de Negócio, subdivididas em unidades de receita e unidades de serviços2. Foi uma aposta ousada e de êxito em algumas experiências no âmbito da iniciativa privada, em particular no setor bancário. No contexto da Sanepar, entretanto, a análise organizacional evidenciou que nas relações entre as duas dimensões – estratégica e operacional – não se pôde consolidar, adequadamente, um componente fundamental para o sucesso desse modelo: um amplo e consistente processo de pactuação para resultados. Este foi um diagnóstico preliminar elaborado pelo Instituto Publix, mas amplamente sinalizado desde as primeiras entrevistas realizadas com os diretores e com os diversos stakeholders. Os entrevistados destacaram que o modelo trouxe, quando da sua implantação, vantagens para o incremento da produção – atividade-fim da empresa – mas ele não pôde oferecer uma arquitetura organizacional satisfatória para a integração dos processos de trabalho, e tampouco combinou os elementos da estratégia institucional com a estrutura. Os processos de reforma na gestão abriram oportunidade para relações descentralizadas e multidimensionais entre as diver-

Capítulo 5

2 Hoje há dois tipos de Unidades de Negócio (UNs): as de Receita e as de Serviços. As primeiras caracterizam-se por prestar serviços de monitoramento de mananciais, reservação de água bruta, produção e fornecimento de água tratada diretamente ao cliente; é por onde a receita entra na empresa. O segundo tipo – as de Unidades de Serviços – caracterizam-se pela prestação de serviços e apoio às UNs de Receita, às Unidades da Sede (Estratégicas) e a outras UNs de Serviços.

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sas Unidades de Negócio. Cada unidade, ao longo do tempo, investiu para o atingimento das metas individuais. A tese que prevalecia naquela época era a de que a soma das metas individuais trariam benefícios para a empresa como um todo, substituindo a perspectiva de metas lineares e dirigidas, do tipo Top-down. Aos poucos as unidades distanciaram-se de uma visão sistêmica comum e se ampliou a fragmentação do processo de coordenação. Outra consequência foi o esmaecimento da avaliação de desempenho, que não progrediu para uma sistemática de metas alinhadas entre os diversos estratos da Instituição. Nessa esteira, o universo de competências entre as unidades não foi bem definido, ou seja, o modelo não delimitou com clareza as fronteiras de atuação entre as áreas. Não há, até o presente momento, as competências organizacionais detalhadas e descritas na Sanepar. Somado a isso, não há o mapeamento da maioria dos processos de trabalho. Como decorrência, verifica-se, dentre outras disfunções, o sombreamento de atribuições e a fragmentação dos processos-meio, particularmente aqueles que se conectam com a linha intermediária da estrutura organizacional. As mudanças promovidas em 1998 e 2004 na gestão da Sanepar, que perduram até hoje, demonstraram que o modelo de gestão implantado teve dificuldade de fortalecer a governança corporativa. Exemplo disto são as pequenas estruturas situadas na ponta: as UNs de receita. Elas possuem grande flexibilidade em termos de atuação, mas, sem diretrizes definidas e alinhadas, sem os processos de trabalho descritos e sem a clareza de competências, estas unidades replicam estruturas administrativas, promovem aquisições de itens passíveis de ganho em escala, criam unidades informais e utilizam cargos de suporte e assessoria para a coordenação de atividades executivas. Em tese, a modelagem proposta naquela época entendia que os resultados seriam mais efetivos e rápidos se estivessem em rede. Apesar desta perspectiva da gestão oferecer agilidade de informações, intercâmbio de práticas e flexibilidade de atuação, não assegurou a necessária concertação entre diretrizes e resultados, tampouco garantiu um formato de coordenação com maior de-

Capítulo 5

sempenho ou com diminuição de custos. Se por um lado pôde-se, em alguns casos, conseguir a redução de custos devido à maior eficiência, por outro, aparecem custos de transação decorrentes da flexibilização das relações e da aproximação do modelo de mercado. Em síntese, as principais percepções da análise do modelo de gestão da Empresa em 2011 foram as seguintes: • As competências das áreas não estão formalizadas e, na maioria, não estão bem definidas ou encontram-se incompletas. Isto oferece oportunidade para sombreamentos, déficit de coordenação e perda de eficiência institucional; • Os processos de trabalho não estão mapeados e desenhados, o que abre espaço para o surgimento de gargalos, redundância, retrabalho, fragmentação e pouca capacidade de coordenação; • A avaliação de desempenho não está estruturada para o alinhamento dos indicadores institucionais e departamentais, demonstrando falta de integração entre as diretrizes principais da empresa e a execução das atividades no âmbito dos empregados; • A maioria das áreas não dispõe de estruturas compatíveis com as suas respectivas atribuições. Isto indica a necessidade de maior coordenação e planejamento institucional, além de evidenciar a desatualização das competências e dos recursos disponíveis para o cumprimento da missão de cada área; • Não há uma sistemática de dimensionamento da força de trabalho, o que fragiliza o planejamento de recursos humanos, a adequada alocação de profissionais e o investimento no desenvolvimento de pessoas; • As diretorias têm muitas áreas informais, o que dificulta a coordenação e a definição de competências; • Há necessidade de diferenciação da tipologia dos cargos para sua melhor alocação funcional. Atualmente muitos dos cargos de suporte e assessoria atuam na função de linha; e

131

•

Existem áreas que realizam atividades afins e complementares sob responsabilidade de diretorias distintas (perda de eficiência na execução de processos de trabalho).

3. ESTRATÉGIA PARA O TRABALHO: ABORDAGEM INTEGRADA

Governança em Ação - Volume 3

A proposta de implantação de um novo modelo de gestão para a Sanepar não se configurou em uma tarefa simples. A complexidade da organização exigiu uma estratégia de trabalho com interfaces contínuas e alinhadas, onde cada iniciativa desenvolvida tivesse correspondência e interação com as demais. As soluções tinham que ser integradoras e abrangentes, abordando as diversas dimensões da gestão: estratégia, estrutura, pessoas, processos, etc. A condução do trabalho precisou ser construída de forma participativa, baseada no desenvolvimento das capacidades e na apropriação do conhecimento pela Sanepar. O mapeamento e redesenho de processos foi produzido, portanto, alinhado às diretrizes e estratégias da Organização. Por consequência, isto gerou valiosos subsídios para a modelagem da estrutura organizacional, que, por sua vez, ofereceu insumos para o dimensionamento da força de trabalho. Estes três eixos alimentaram os debates para a construção do plano de cargos, carreira e remuneração (PCCR) e do modelo de avaliação de desempenho institucional. A Figura 5.1 busca retratar a referida abordagem integrada.

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MAPA ESTRATÉGICO MISSÃO

VISÃO

Prestar serviços de saneamento ambiental de forma sustentável, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida.

Ser uma empresa de excelência, comprometida com a universalização do saneamento ambiental

Sustentabilidade

Buscar a Sustentabilidade Econômico-Financeira e Socioambiental

Manter e Ampliar o Mercado de Atuação

Clientes

INFRAESTRUTURA

Melhorar a Eﬁciência dos Processos

Assegurar a Gestão Ambiental

Promover a Satisfação das Pessoas

PARA QUE?

COMO É?

Atuar com Responsabilidade Socioambiental

RESULTADO

- Diagnóstico de necessidades

- Garantir a qualidade de vida dos empregados no ambiente de trabalho

- Alimentação de sistemas corporativos (SISWEB)

- Elaboração do planejamento estratégico

- Planejamento plurianual para aquisições

- Identificar as demandas de infraestrutura

- Execução dos planos de ação

- Desenvolvimento e garantia da infraestrutura necessária da empresa

FINANÇAS

PROCESSOS

PARA QUE?

COMO É?

- Fluxo de caixa

- Aquisição decentralizada de bens e serviços

- Gestão da dívida

- Planejar e avaliar a situação financeira da empresa - Gerenciar as obrigações assumidas nos contratos de financiamento e operações de mercado de capitais

- Pagamentos

- Cumprir as obrigações contratuais

CONTABILIDADE PROCESSOS

PARA QUE?

RESULTADO

- Oferta de informações que contribuam para a tomada de decisão, demonstrando os recursos disponíveis e as necessidades em determinado período

- Otimização de rentabilidade dos recursos disponíveis - solvência

- Controle sistêmico das obrigações pactuadas

- Cumprimento às disposições contratuais. Correta alocação dos custos financeiros e informações internas e externas. Projeções do serviço da dívida

- Disponibilização de meios para processamento dos documentos de pagamento

- Cumprimento das obrigações junto a terceiros. Satisfação dos clientes internos e externos. Programação do fluxo de saídas.

COMO É?

RESULTADO

- Plano de contas

- Padronizar os registros contábeis.

- Integração de sistemas corporativos, efetuando e consolidando os registros de documentos

- Disponibilização de informações econômicofinanceiras para a tomada de decisões e atendimento à lesgilação vigente

- Orçamentação

- Buscar sustentabilidade econômico-financeira

- Programação, acompanhamento das receitas, custos, despesas e investimentos

- Distribuição dos recursos para alcance dos objetivos estratégicos da empresa

- Controle patrimonial

- Controle de bens patrimoniais

- Cadastramento, inventário, valoração, análise de custos depreciação e amortização

- Deter controle físico e monetário dos bens

DIMENSIONAMENTO

Desempenho INDIVIDUAL

PROCESSOS

Desempenho SETORIAL

Fortalecer a Imagem da Empresa

Buscar a Excelência dos Produtos e Serviços

Aprimorar a Gestão do Conhecimento

Pessoas

Desempenho INSTITUCIONAL

Elevar a Satisfação dos Clientes

Investir no Desenvolvimento Institucional

Processos

PLANO DE CARGOS

Promover a Universalização do Saneamento Ambiental

ALINHAMENTO DA ESTRUTURA COM OS PROCESSOS E COM A ESTRATÉGIA

Figura 5.1. Abordagem integrada para as cinco iniciativas de modernização da gestão

Capítulo 5

Em função desta estratégia, o esforço empreendido foi muito maior para todos os envolvidos, mas trouxe o necessário alinhamento com a estratégia institucional. Foi um trabalho de grande envergadura, sendo possível, somente, em função da construção de entendimentos. Nesta esteira, criou-se uma equipe de profissionais representativos de cada área – os consultores internos. O grupo foi escolhido pela Diretoria da Sanepar com intuito de colaborar para a execução das atividades do projeto, definindo os processos, auxiliando com informações e debates sobre cada uma das iniciativas. Além do trabalho junto aos consultores internos, foram realizadas diversas entrevistas com stakeholders (conselheiros, direto-

133

res, gerentes e coordenadores), visitas às unidades do nível central, do nível descentralizado e do interior, bem como trabalhos com grupos especializados na operação (gerentes-gerais, gerentes de manutenção eletromecânica), trabalhos com grupos focais da área técnica (TI, gestão de pessoas, infraestrutura, jurídico, planejamento, etc.), análise documental, análise do marco legal, dentre outras atividades. Esse conjunto de ações programadas possibilitou o desenvolvimento das atividades nos cinco eixos do projeto de implantação do modelo de Gestão para Resultados. Serão apresentados, na sequência, como evoluiu cada uma dessas iniciativas.

Governança em Ação - Volume 3

4. ALINHAMENTO DE PROCESSOS COM A ESTRATÉGIA

134

As iniciativas de construção do novo modelo de gestão tiveram início com o mapeamento, redesenho e identificação de indicadores de desempenho de 6 (seis) processos de trabalho. Foi um trabalho que buscou não apenas aumentar a capacidade de execução da estratégia, mas, sobretudo, de transferir à Empresa esta tecnologia. O intuito principal foi o de fomentar a internalização da cultura de revisão dos processos no âmbito organizacional. Os trabalhos foram desenvolvidos com base em metodologias referenciais de Gestão para Resultados (Gestão Matricial de Resultados®3). As principais ações realizadas foram as seguintes: • Definição da cadeia de valor; • Mapeamento dos processos e definição de sua abrangência; • Priorização de seis processos; • Análise de problemas, identificação e priorização de suas causas; • Elaboração de propostas de redesenho; e 3 MARINI, C., MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. Madri, 2004. Trabalho apresentado no Congresso Interamericano do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública, 9. Madri, Novembro de 2004.

•

Desenvolvimento do plano de implementação dos processos redesenhados, envolvendo a definição das principais ações relacionadas com a qualificação das equipes, adequação de sistemas e proposição de uma sistemática de monitoramento e avaliação, conjugando a definição de indicadores e metas.

O objetivo principal da metodologia aplicada foi o de alinhar os processos à estratégia da organização e assegurar a geração e entrega de resultados aos beneficiários e à sociedade. Para tanto, a cadeia de valor foi a ferramenta utilizada para a compreensão das associações entre os macroprocessos no âmbito da Sanepar, o que também facilitou a análise sobre as eventuais disfunções/limitações existentes na estrutura organizacional. A Figura 5.2, na próxima página, apresenta a cadeia de valor elaborada ao longo dos trabalhos. Após o levantamento dos principais processos, elaborou-se uma matriz que associava os processos com a agenda estratégica. Para isto, analisou-se a estratégia através dos fatores-chave, que correspondem ao conjunto de condições ou variáveis críticas de sucesso necessárias para que a organização realize os objetivos estratégicos. Foi necessário, também, avaliar a qualidade do desempenho de cada processo, utilizando-se uma escala que classificou o desempenho atual de cada um deles. A partir de um Brainstorming foram identificados os problemas e, depois, priorizados por intermédio da utilização da Matriz G.U.T. Com base nisso, pôde-se realizar a análise e a construção do cenário de redesenho para os seguintes processos: 1. Empreendimentos; 2. Gestão de Pessoas; 3. Infraestrutura; 4. Jurídico; 5. Compras e licitações; e 6. Operação do sistema. Capítulo 5

A partir deste cenário, o fluxo de cada processo foi revisto. O redesenho dos processos teve como objetivo a otimização dos

135

fluxos de trabalho, por meio de inclusões e/ou supressão de etapas. Feito isto, o próximo passo foi a validação do redesenho para posterior implementação. Os planos de implementação apresentaram uma visão ampla sobre as principais questões envolvidas e as opções mais apropriadas para introdução das mudanças previstas. A Sanepar estabeleceu uma programação de reuniões periódicas para o acompanhamento das metas e já obteve melhorias significativas, que serão relatadas no final deste capítulo. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PROCESSOS

PARA QUE?

- Planejamento - Organização, estruturação e ordenamento das ações de gestão na em gestão Empresa - Auditoria

- Ouvidoria

RESULTADO

- Eficácia, eficiência e efetividade das ações da Empresa

- Analisar a conformidade nas transações, - Cumprimento dos princípios gerais da administração procedimentos, operações, rotinas e pública nos atos administrativos da Empresa, quais demonstrações financeiras de uma sejam: legalidade, impessoalidade, moralidade, entidade publicidade e eficiência - Receber e investigar, de forma - Credibilidade do cliente no cumprimento do serviço independente e crítica, as informações, ofertado pela SANEPAR reclamações e sugestões encaminhadas por membros das comunidades interna e externa, através de demanda espontânea

- Informações Gerenciais

- Subsidiar o gestar de informções tratadas para a tomada de decisão

- Maior capacidade técnica para a tomada de decisão

- Regulação

- Interação com os órgãos de regulação

- Pactuação e cumprimento de resultados junto ao ente regulador

- Monitoramento - Analisar a evolução das ações de de resultados desenvolvimento de gestão

- Consecução da melhoria dos processos

SUSTENTABILIDADE PROCESSOS

PARA QUE?

RESULTADO

- Inovação tecnológica

- Otimizar os recursos naturais e internos da organização

- Preservação ambiental

- Perenizar e ampliar a capacidade de utilização de recursos naturais

- Pesquisa e desenvolvimento

- Desenvolver soluções para aprimoramento dos processos

- Viabilidade econômico financeira

- Otimizar a captação e a aplicação de recursos financeiros

- Certificação de qualidade

- Ampliar a satisfação do cliente (interno e externo), aprimorar processos e contribuir para a melhoria da qualidade de vida

- Otimização de resultados e processos, menores custos e maior qualidade de produtos e serviços - Proposição de marco legal e melhoria da qualidade ambiental - Otimização de resultados e processos, menores custos e maior qualidade de produtos e serviços - Equilíbrio econômico financeiro e remuração do capital investidos - Excelência na gestão, produtos e serviços

- Responsabilidade - Inserir as demandas da sociedade civil na busca - Melhoria da qualidade de vida da sociedade social da universalização

RESULTADO

PLANEJ. E EXECUÇÃO DE EMPREENDIMENTOS

PROCESSOS

OPERAÇÃO DE SISTEMAS DE SANEAMENTO RESULTADO

PARA QUE?

- Levantar as demandas, necessidades e resursos - PPI- Plano Plurianual de Investimentos necessários num determinado período de tempo

- Planejamento e investimentos (diagnóstico) - Projetos - Obras - Hidrogeologia

PROCESSOS

PARA QUE?

- Produção de água

- Atender as demandas de abastecimento de água

- Distribuição de água

- Disponibilizar o produto aos usuários - Disponibilizar o serviço de coleta e afastamento de esgoto - Preservar o meio ambiente e colaborar para saúde pública - Preservar o meio ambiente e colaborar para saúde pública

- Configurar o escopo de execução do empreendimento e investimentos necessários

- Estudos de concepção / projeto engenharia / projetos complementares

- Coleta e transporte de esgoto

- Atender as demandas operacionais, passivos ambientais, e metas de concessão

- Obras de sistemas de saneamento básico e edificações administrativas

- Tratamento e disposição final de esgoto

- Identificar e disponibilizar mananciais subterrâneos

- Disponibilização de alternativas de mananciais

- Coleta e transporte de resíduos sólidos

- Preservar o meio ambiente e colaborar para saúde pública

- Tratamento de resíduos sólidos

RELACIONAMENTO COM CLIENTES PROCESSOS

PARA QUE?

RESULTADO

- Marketing e comunicação - Fortalecer a marca SANEPAR e divulgar os produtos - Melhoria e manutenção e serviços da empresa (interna e externamente) da imagem da empresa - Relacionamento com o poder concedente - Relacionamento com acionistas - Relacionamento com usuários

- Manter e ampliar o mercado

- Exploração dos serviços

- Manter e aperfeiçoar a governança coorporativa

- Garantia de acesso ao mercado de capitais - Satisfação do cliente e obtenção de receita

- Comercializar serviços e atender as necessidades dos usuários

INFRAESTRUTURA PROCESSOS

PARA QUE?

- Oferecer orientações e pareceres sobre - Segurança jurídica nos atos administrativos da empresa a legalidade dos processos

PROCESSOS

Governança em Ação - Volume 3

- Êxito na defesa dos direitos e interesses da empresa

- Defender os interesses da empresa

- Assessoramento / suporte jurídico

GESTÃO DE PESSOAS

136

RESULTADO

- Contencioso administrativo ou judicial

PARA QUE?

- Identificar as demandas de infraestrutura

- Segurança e saúde na trabalho

- Garantir a qualidade de vida dos empregados no ambiente de trabalho

AQUISIÇÕES PROCESSOS

- Desenvolvimento e garantia da infraestrutura necessária da empresa

FINANÇAS PARA QUE?

RESULTADO

- Aquisição decentralizada de bens e serviços - Gestão da dívida - Planejar e avaliar a situação financeira da empresa - Gerenciar as obrigações assumidas nos contratos de financiamento e operações de mercado de capitais - Pagamentos

- Otimização da rentabilidade dos recursos disponíveis - solvência - Cumprimento às disposições contratuais. Correta alocação dos custos financeiros e informações internas e externas. Porjeções do serviço da dívida - Cumprimento das obrigações junto a terceiros. Satisfação dos clientes internos e externos. Programação do fluxo de saídas.

- Cumprir as obrigações contratuais

- Maior satisfação dos empregados

CONTABILIDADE PROCESSOS - Plano de contas

PARA QUE? - Padronizar os registros contábeis

RESULTADO - Disponibilização de informações econômico-financeiras para a tomada de decisões e atendimento à legislação vigente

- Orçamentação

- Buscar a sustentabilidade econômico-financeira - Controle de bens patrimoniais

- Distribuição dos recursos para alcance dos objetos estratégicos da empresa - Deter controle físico e monetário dos bens

- Controle patrimonial

PROCESSOS

PARA QUE?

- Elaboração do planejamento estratégico

RESULTADO

- Atender as demandas internas e externas - Garantia de quantitativo de pessoal para atendimento das demandas internas e externas - Garantir a qualidade no atendimento das - Garantia de pessoal qualificado para o atendimentos das demandas internas e demandas internas e externas externas - Cargos mais atrativos, maior motivação do - Desenvolver e reter talentos empregado e decréscimo no índice de turn over

- Carreira, avaliação e remuneração

RESULTADO

- Garantir a qualidade de vida dos empregados no ambiente de trabalho

PROCESSOS

- Suprimento de pessoas -Treinamento e desenvolvimento

PARA QUE?

- Diagnóstico de necessidades - Planejamento plurianual para aquisições

- Fluxo de caixa

JURÍDICO

- Água tratada para distribuição em quantidade e qualidade adequados - Água disponibilizada em quantidade e qualidade adequados - Esgoto coletado e afastado - Esgoto sanitário tratado - Resíduo sólido afastado - Resíduo sólido tratado

RESULTADO

- Licitações

- Otimização dos recursos de infraestrutura

- Suprir as necessidades de bens e serviços da empresa

- Compras diretas

- Aquisição de bens e serviços dentro dos limites legais

- Suprir as necessidades de bens e serviços da empresa, no âmbito das unidades descentralizadas

- Suporte e Tecnologia

PARA QUE? - Oferecer e manter a base tecnológica necessária às atividades desenvolvidas na Empresa

RESULTADO - Disponibilização dos meios físicos de TI e de telecomunicação para a realização dos trabahlos com qualidade, agilidade, confidencialidade e eficácia

- Disponibilização de sistemas integrados - Desenvolvimento - Tratar dados e informações de maneira padronizada e alinhada às diretrizes da Empresa de informações de Sistemas

Figura 5.2. Cadeia de Valor da Sanepar (ilustração)

5. MODELAGEM DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O trabalho de modelagem da estrutura da Companhia de Saneamento do Paraná tomou por base os estudos de mapeamento e redesenho dos processos, a análise do marco legal, a visita de campo e o alinhamento com o mapa estratégico da Instituição. Além disto, foi necessária a compreensão sobre o contexto interno e externo que influenciavam as ações da Empresa, particularmente no que se refere aos novos e grandes desafios de atuação sobre o setor de saneamento. Foi um trabalho de grande relevância, dada a sua complexidade, esforço técnico empreendido, aprofundamento analítico, prospecção de cenários, construção de competências, perspectivas de profissionalização, racionalização do formato do comissionamento de cargos e funções e visão de futuro. O trabalho realizado encontra-se em estudo pela Companhia. A estrutura organizacional da Sanepar, em vigor, é composta pela Diretoria Executiva com nove Diretores, um Conselho Administrativo e um Conselho Fiscal (Figura 5.3).

Capítulo 5

137

ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS CONSELHO FISCAL CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

CHEFIA DA PRESIDÊNCIA

CHEFIA DE GABINETE

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

DIRETORIA COMERCIAL

DIRETORIA FINANCEIRA

DIRETORIA DE INVESTIMENTOS

DIRETORIA JURÍDICA

DIRETORIA DE MEIO AMBIENTE E AÇÃO SOCIAL

DIRETORIA DE OPERAÇÕES

DIRETORIA DE RELAÇÕES COM INVESTIDORES

Gerência Geral Região Nordeste

Gerência Geral Região Noroeste

Governança em Ação - Volume 3

Gerência Geral Metropolitana e Litoral

138

Gerência Geral Região Sudoeste

Gerência Geral Região Sudeste

Figura 5.3. Estrutura Organizacional da Sanepar

O redesenho da estrutura organizacional da Sanepar foi fundamentado na metodologia desenvolvida por Marini e Martins (2004), a partir de Mintzberg (2003). A análise da estrutura organizacional da Sanepar abrangeu quatro grandes eixos, quais sejam:

•

Diagnóstico do Modelo de Departamentalização: a partir das informações obtidas nesta etapa, foi possível identificar como o atual modelo de departamentalização e de organização do trabalho da Sanepar é um fator limitador (ou não) para a geração de resultados; Alinhamento Matricial da Estratégia: para a construção da proposta de estrutura foi realizada uma análise do Planejamento Estratégico da Sanepar e uma avaliação de como a estrutura estava organizada para atender às demandas estratégicas; Desempenho dos Processos: refere-se ao nível observado, atualmente, da eficácia (capacidade de gerar os produtos a que se propõe), eficiência (relação dos produtos gerados pelos insumos consumidos) e segurança dos processos em questão. Neste sentido, a definição dos produtos mapeados ocorreu mediante uma pesquisa realizada entre cúpula da Sanepar, que buscou avaliar a percepção dos componentes-chave da organização acerca da importância de cada produto à estratégia da Companhia, tendo em vista o mapa estratégico da organização; e Matriz de Competências: trata da revisão e descrição detalhada e comparada da situação atual e da situação proposta da estrutura, a partir dos seguintes elementos relacionados: unidade, cargos, competências, diretrizes, macroprocessos, processos, justificativas para a mudança, resultados esperados e indicadores.

Capítulo 5

A realização da avaliação dos trabalhos contou, de forma determinante, com a contribuição dos Diretores, dos consultores internos e dos técnicos indicados pelas diversas áreas que possuíam interface com cada um dos processos analisados, nos mais diversos níveis. Além de oficinas e entrevistas, o trabalho foi baseado na realização de estudos da legislação atual da Sanepar e nas visitas às unidades regionais sediadas no interior do Estado do Paraná, como Londrina e Ponta Grossa.

139

Governança em Ação - Volume 3

Um fator determinante para a consecução da proposta da estrutura organizacional residiu na definição dos papéis institucionais das áreas. Para tanto, foi fundamental o delineamento das competências organizacionais de cada setor da Companhia. Além daquelas que diziam respeito aos dirigentes da Diretoria Executiva – transcritas no Estatuto – não havia um arcabouço documental ou normativo pelo qual as áreas identificassem as suas finalidades precípuas. Foi um trabalho de grande monta, que precisou construir, primeiramente, a situação atual como referência para a análise da estrutura. A partir disso é que foi possível reunir os diversos elementos de análise para a nova modelagem organizacional. O trabalho de construção das competências foi alinhado às diretrizes obtidas na cadeia de valor, bem assim aos macroprocessos e processos correspondentes. Ao longo deste trabalho foram elaboradas matrizes de análise para fortalecer o conjunto de informações apreendidas e possibilitar o arranjo do modelo de gestão. A avaliação dos produtos, a identificação dos gargalos operacionais e o planejamento estratégico da Sanepar sinalizaram para a necessidade de um novo arranjo organizacional. Uma das ferramentas utilizadas para o referido diagnóstico foi a matriz de alinhamento vertical e horizontal, exemplificada na Figura 5.4.

140

Visão: Ser uma empresa de excelência, comprometida com a universalização do Saneamento Ambiental

Atuar com responsabilidade socioambiental

Aprimorar a gestão do conhecimento

Promover a satisfação das pessoas

Assegurar a gestão ambiental

Melhorar a efeiciência dos processos

Buscar a excelência dos produtos e serviços

Investir no desenvolvimento institucional

Elevar a satisfação do cliente

Fortalecer a imagem da empresa

Promover a universalização do saneamento ambiental

PRIMÁRIO SECUNDÁRIO

Manter e ampliar o mercado de atuação

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

NÍVEIS DE IMPACTO

Buscar sustentabilidade econômico financeira e socioambiental

Metas Mobilizadoras

ESTRUTURA DA

- Alta concetração de atribuições que impactam nas metas mobilizadoras e nos objetivos estratégicos da Sanepar

{

DMA

DRI

{

Principais Diretorias com impactos primários nos objetivos estratégicos da organização

- Excesso de responsabiblidades - Alta dependência de outras Diretorias para o alcance de resultados

- Coordenação fragmentada - Possibilidade de existências de sombreamentos e retrabalhos - Dificuldade de foco de atuação para aprimoramento dos resultados

- Carência de responsável direto pela coordenação desses objetivos estratégicos - Dificuldade de foco de atuação para aprimoramento dos resultados

Figura 5.4. Matriz de alinhamento vertical e horizontal para a estrutura atual da Sanepar

Capítulo 5

No escopo do trabalho foram utilizadas as referências dos cargos em comissão e funções gratificadas em vigor na Sanepar, que serviram de balizamento para a indicação dos novos níveis hierárquicos do comissionamento. Outras iniciativas importantes, no conjunto de trabalhos de estrutura, ocorreram em relação à proposta de profissionalização do corpo gerencial, enfatizando os aspectos de igualdade de oportunidades, da ação afirmativa e da discriminação positiva. A utilização da seleção interna converge com a visão institucional de igualdade, isonomia, imparcialidade e justiça. Nesta direção, a Companhia pode estimular as práticas inclusivas, como o processo seletivo interno para cargos de confiança, estratégia que pode oferecer oportunidades de acesso à carreira gerencial aos empregados com potencial de liderança. Entendidos

141

Governança em Ação - Volume 3

142

os condicionantes legais e promovidas as mudanças normativas – caso necessárias – foi sugerida a realização de um projeto-piloto. A cúpula estratégica da Companhia solicitou que a proposta de estrutura tivesse como norte um modelo calcado no empreendedorismo, focado na gestão por resultados, que sinalizasse rumos para novos negócios e que oferecesse alternativas gradativas de evolução da modelagem organizacional. Nesse prisma, a proposta plasmada compreendeu três cenários evolutivos, que partem de reformas de base (Cenário 1), até a sua perspectiva empresarial mais arrojada, com arquitetura e gestão complexas (Cenário 3 - holding). Esta evolução foi sustentada por estudo intitulado “subsídios para a formulação estratégica do plano diretor da Companhia de Saneamento do Paraná”, no qual explicitava as diretrizes estratégicas e as estratégias associadas que balizaram a modelagem dos cenários futuros. O Cenário 1 oferecerá grandes avanços quando da sua efetivação, pois ele ajusta, reforça e prepara a empresa para novos passos. Mesmo antes da sua implantação, pode-se considerar que os intensos trabalhos realizados da construção da proposta de estrutura organizacional já oferecem relevantes subsídios para a implantação de alternativas ou arranjos incrementais no modelo de gestão, tais como: • Fortalecimento da coordenação; • Ampliação da capacidade de planejamento; • Definição e detalhamento das competências organizacionais; • Suplantação de estruturas informais; • Ampliação da governança regional; • Ampliação da capacidade de articulação; e • Diminuição do déficit operacional nas áreas finalísticas. O Cenário 2 propõe uma evolução da estrutura e do seu modelo de gestão, avançando em governança, monitoramento e avaliação, alinhamento estratégico, descentralização, novos negócios e desenvolvimento corporativo. Tomando por base essas perspectivas, para o Cenário 3 foi estabelecida uma correlação entre a arquitetura organizacional (áreas), com os objetivos estratégicos da Sanepar (contidos no Mapa

Estratégico) e as sugestões de diretrizes para um Plano Diretor da Empresa (PDE). Enfim, a proposta da nova estrutura organizacional ainda encontra-se em estudo pela Companhia – por isso não detalhada nesse capítulo – e a sua implantação contribuirá de forma determinante para que ocorra, no âmbito da Sanepar, o resgate do papel de referência nacional no setor de saneamento.

6. O DESAFIO DO DIMENSIONAMENTO: NOVAS TECNOLOGIAS

Capítulo 5

A exitosa história de empreendedorismo da Sanepar evidencia tentativas de construção de parâmetros para o dimensionamento da sua força de trabalho. O desafio continuava presente e se fez necessária a reunião de esforços para estruturar uma metodologia que respondesse à complexidade relacionada às competências funcionais e à variedade do universo de trabalho. O escopo do projeto consistia no levantamento de informações sobre a força de trabalho, a construção de modelo para o dimensionamento e a aplicação-teste em unidades amostrais de três universos distintos: as Unidades Regionais (UR), as Unidades de Serviço Eletromecânico (USEM) e as Unidades Administrativas da Sede. De forma geral, a construção metodológica foi construída a partir dos seguintes passos: • 1° Passo - Realização de oficinas explicativas para a equipe de trabalho quanto à metodologia e os objetivos do trabalho. • 2° Passo - Definição de pessoas com perfil técnico e com experiência para a participação das oficinas de levantamento de informações. • 3° Passo - Levantamento de informações específicas referentes a força de trabalho devem fazer parte do algoritmo definido. • 4° Passo - Realização de oficinas para validar os padrões que servirão de base para o cálculo e criação de um algoritmo capaz de demonstrar a quantidade ideal de funcionários para determinada área de atuação.

143

•

Governança em Ação - Volume 3

•

144

5° Passo - Realização de pilotos (validação da formula e sua aplicação em diversas realidades). Os resultados destes pilotos demonstrarão a eficácia da fórmula e a necessidade de eventuais ajustes e adequações. 6° Passo - Aplicação das fórmulas a fim de se obter o quantitativo ideal e a realização de comparações e análises frente aos resultados obtidos.

O estado da arte não oferece metodologias suficientes para aferir a gama de variáveis que incidem sobre a atividade profissional, tampouco relacioná-la às especificidades da produção das unidades, segmentadas por vários níveis de atuação. Assim, um dos principais desafios a ser superado foi o da multifuncionalidade dos profissionais. A lógica nas unidades regionais revela que muitas categorias profissionais podiam desempenhar atividades e papéis distintos, segundo a necessidade. Um exemplo recorrente era o do operador atuante na produção de água e que podia ser deslocado para o tratamento de esgoto ou, mesmo, ser convocado para o atendimento às demandas dos usuários, dentre outros papéis. Isto significa, dito de outra forma, que não havia precisão no planejamento sobre o tipo de atividade (produtos), nem sobre o tempo de execução, muito menos acerca da complexidade da atividade. Para esse grupo de profissionais, a demanda é que ordena a sua alocação e que programa o plano de trabalho de cada dia. A falta de parametrização das atividades dificulta sobremaneira a aplicação de métodos que requeiram o conhecimento dos processos, a parametrização de atividades e a metrificação do tempo para a realização de produtos. Frente a este contexto, o ponto de partida para o dimensionamento da força de trabalho na Sanepar considerou a identificação dos principais sistemas orgânicos em interação na organização, buscando, a partir daí, métodos que privilegiassem a racionalidade e pudessem retratar as necessidades reais de equipes de trabalho, neutralizando, na medida do possível, as eventuais influências subjetivas e os julgamentos pessoais. O primeiro passo foi a segmentação de unidades, agrupadas segundo o tipo de atividade, quais sejam: a) as unidades regionais

(UR), as unidades de serviços eletromecânicos (USEM) e as unidades administrativas da Sede. Para entender a complexidade e os tipos de serviços e produtos gerados pelas URs e USEMs foram convidados alguns representantes dessas unidades para participar das oficinas de trabalho. Nesses eventos foram explicitadas as características e peculiaridades do modus operandi de cada unidade, segundo a sua região. O principal objetivo foi a construção de uma proposta de aferição comum dos produtos para todas as URs, assim como uma lógica para as USEMs. As propostas de construção do ferramental matemático para o dimensionamento da força de trabalho das URs levou em consideração as particularidades das unidades, tais como a escala de trabalho, o quadro de profissionais, o escopo de atividades profissionais (muito especializado por um lado e multifuncional por outro) e as demandas/recursos administrativos. No caso das USEMs, levou-se em consideração o porte tecnológico (quantidades de macroequipamentos – painéis, bombas e motores) e as entregas finais de resultados administrativos (compras e contratos). A escolha destes fatores como “definidores” do dimensionamento da força de trabalho se deu em virtude da similaridade do grupo de atividades (produtos) e da sua respectiva associação com a quantidade e com a diversidade das categorias profissionais. Unidades Regionais: No dimensionamento das URs as unidades escolhidas foram: • Unidade Regional de Cornélio Procópio URCP – Complexidade 1; • Unidade Regional de Ponta Grossa URPG – Complexidade 2; e • Unidade Regional de Umuarama URUM – Complexidade 3.

Capítulo 5

Em uma síntese panorâmica, as particularidades das unidades estudadas foram as seguintes: i) Unidade Industrial: tem como principal indicador para dimensionamento os turnos de trabalho; ii) Unidade de Manutenção e Operação de Redes: principal indicador adotado foi o número de ligações de água e

145

esgoto. Apenas uma variável se altera por questões de natureza legal e se refere ao número de funcionários por caminhão hidrojateador; iii) Unidade Comercial: tem como indicador o número de ligações de água. Em se tratando da leitura de hidrômetros, para fins de emissão das faturas de cobrança, adotou-se a média de 260 (duzentas e sessenta) leituras por dia, valor esse menor do que a média da capital, em função dos tempos de deslocamento, do acesso e das distâncias entre as unidades a serem aferidas; iv) Unidade de Desenvolvimento Operacional: ainda a ser implantado, utilizará como indicador o número de ligações de água e esgoto; e v) Setores de Administração, Supervisão, Coordenação e Gestão das URs: utilizam diferentes critérios, mas que não contribuem massivamente no resultado final.

Governança em Ação - Volume 3

Observação: foi considerado também um fator de correção (~= 10%) que leva em consideração as peculiaridades não mensuráveis de cada UR, confiabilidade de informação e desempenho humano. Após a coleta de informações, foram desenvolvidas fórmulas para cálculo dos quantitativos de pessoal. O resultado das simulações pode ser analisado nas tabelas abaixo:

146

Quantidade Atual

Quantidade Proposta

Clientes

Industrial

Planejamento, Administração e Estrutura

Redes

Desenvolvimento Operacional

142

160

144

Total Total + fator de correção

Tabela 5.1. Resultados da simulação na URCP

Quantidade Atual

Quantidade Proposta

Clientes

Industrial

Planejamento, Administração e Estrutura

Redes

Desenvolvimento Operacional

218

246

221

Total Total + Fator de Correção

Tabela 5.2. Resultados da simulação na URUM Quantidade Atual

Quantidade Proposta

Clientes

Industrial

Planejamento, Administração e Estrutura

Redes

Desenvolvimento Operacional

216

237

214

Total Total + Fator de Correção

Tabela 5.3. Resultados da simulação na URPG

Capítulo 5

Os valores usados como base e os padrões então estabelecidos podem ser alterados ou diferentes entre as Unidades Regionais. A partir daí foram criados três modelos de cálculo, conforme os critérios de classificação para a complexidade das Unidades (complexidades 1, 2 e 3). Estes modelos devem ser adaptados ao longo do tempo para adequação das fórmulas à realidade de cada Unidade Regional. De qualquer modo, a tabela já serve como ferramenta e pode ser usada posteriormente para o dimensionamento das demais unidades regionais.

147

Governança em Ação - Volume 3

Unidades de Serviço Eletromecânico: A lógica de trabalho para as USEMs diferiu significativamente das demais unidades, uma vez que a natureza das atividades e o arranjo de profissionais envolvidos requereu uma modelagem específica. Neste caso, as variáveis elencadas diziam respeito a um grupo de equipamentos e a processos administrativos. A realização de uma fórmula única mostrou-se inviável para todas as 5 (cinco) USEMs, tendo em vista as particularidades da unidade de Curitiba. Por isto foram obtidos duas bases de ideais para o cálculo, uma para a USEM da capital e outra para as demais do interior do estado. A criação destas bases de cálculo levou em consideração um fator de correção referente a algumas diferenças técnicas e específicas de cada USEM, que impactam em seu quantitativo. Por exemplo: Automação, Tecnologias, Abrangência, Demandas, Quantidade de TAGs, dentre outras. Na composição matemática da equação foi necessária a aplicação de um fator de correção e alinhamento regional, que é calculado pela razão entre a quantidade de ligações de esgoto e a quantidade de ligações de água. A resultante desta razão, multiplicada pelos fatores de correção, define o intervalo do quantitativo necessário da força de trabalho frente às variáveis específicas de cada USEM. Com base nas informações que foram passadas e na aplicação da fórmula, chegou-se ao seguinte resultado (Tabela 5.4):

148

Quantidade Empregados Atual

Quantidade Empregados Proposta

Resultado Fórmula

USEMct

100

118

114,27

USEMnd

54,20

USEMno

36,03

USEMsd

40,64

USEMso

42,53

Tabela 5.4. Resultados da simulação nas USEMs

Vale ressaltar que a diferença para menos na USEMno (Nordeste) se deu pela necessidade de fatores de correção mais precisos.

Há características singulares nessa unidade (relevo, nível de tecnologia, estrutura média de quilômetros percorridos etc.) que devem ser melhor trabalhadas/estudadas para a adequação da fórmula às especificidades regionais. Unidades Administrativas da Sede: Para o dimensionamento das unidades integrantes da Administração Central – área meio, ficou definido que o projeto-piloto para a testagem do método escolhido seria realizado na USRH – Unidade de Serviços de Recursos Humanos. A escolha dessa área para a aplicação-teste teve por objetivo a transferência da tecnologia para o setor responsável pela continuidade deste trabalho e consequente disseminação para o restante da Empresa. O método adotado para dimensionamento da força de trabalho nas áreas-meio foi o da identificação dos processos, dos seus produtos gerados em cada posto de trabalho e o respectivo tempo gasto na realização de cada produto. Neste caso, o trabalho deixa de ser função das variáveis do ambiente laboral e passa a ser função do tempo empregado na obtenção do(s) produto(s). Estabeleceu-se matematicamente o quantitativo total de horas-padrão e outro quantitativo com um viés de sobrecarga, quais sejam: 1760 horas e 2304 horas. Com isto foi possível realizar análises e estimar quantas pessoas a mais seriam necessárias. O resultado deste teste na USRH foi retratado na Tabela 5.5. Vale observar, não obstante, que as discrepâncias encontradas entre o número de técnicos na área de Segurança do Trabalho e na área de Serviço Social atendem a questões particulares de natureza legal e funcional, não decorrentes, portanto, de um equívoco no dimensionamento. Área

Quantidade Propostas

Cargos e Salários

Concurso

Medicina no Trabalho

Segurança no Trabalho

43 ou 31

Serviço Social

Capítulo 5

Quantidade Atual

149

Área

Quantidade Atual

Quantidade Propostas

Administração de Pessoal

Desenvolvimento e Treinamento

118

150 ou 140

Total

Tabela 5.5. Resultados da simulação na USRH

Enfim, o desafio para o dimensionamento da força de trabalho na Sanepar conseguiu – a despeito da complexidade e da falta de modelos pré-existentes – construir modelos de análises em bases matemáticas. O ineditismo metodológico foi um dos grandes resultados deste trabalho.

Governança em Ação - Volume 3

7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

150

Outro desafio na implantação do modelo de gestão para resultados foi o da construção do processo de avaliação de desempenho. Trata-se, também, de um tema sensível para a Instituição e que pressupõe que os resultados alcançados por uma organização dependem do desempenho de cada pessoa, bem assim da atuação (competência) dessa pessoa na equipe ou no grupo de trabalho. Os objetivos, as metodologias e as ferramentas utilizadas para a realização da Avaliação de Desempenho (AVD) são bastante heterogêneos e ainda em construção, pois são conceitos que variam fundamentalmente, em função da estratégia da organização, da sua cultura instalada, e, principalmente, da política de gestão de pessoas adotada. Qual é a finalidade da AVD na Sanepar? O processo de Avaliação de Desempenho na Sanepar consiste essencialmente num conjunto de atividades que visam aferir o desempenho das unidades organizacionais e dos empregados em função da estratégia organizacional. A AVD fornecerá informações objetivas que a partir de critérios pré-definidos, disciplinarão o pagamento de parcela variável da remuneração e a promoção na carreira.

Além da promoção na carreira individual e do pagamento da parcela variável da remuneração, a AVD pode se configurar numa importante ferramenta de política de gestão de pessoas e gestão estratégica. Quem é o público-alvo? Todos os empregados efetivos da Sanepar que trabalharam durante todo o período de avaliação devem participar da Avaliação de Desempenho. Qual é o método? Cada dimensão do desempenho representa um conjunto de critérios (que refletem os resultados estabelecidos pela estratégia organizacional) sob os quais os empregados são avaliados. Para a Sanepar, a AVD está estruturada segundo três dimensões: • Dimensão Institucional – São os critérios de avaliação comuns a todos os empregados da Sanepar, que refletem os resultados mais finalísticos da Empresa; • Dimensão Setorial – São os critérios intermediários de avaliação, que perfazem os resultados a serem alcançados pelas unidades organizacionais, e segmentados segundo a estrutura organizacional vigente até o nível de gerência; e • Dimensão Individual – Representa os critérios de avaliação individual relacionados às competências comportamentais e de entrega. O peso de cada um das dimensões de desempenho consiste no elemento que diferencia o resultado global da avaliação para cada uma dos objetivos citados, conforme ilustra a figura 5.5.

Capítulo 5

151

Para fins de Pgto. de Parcela Remuneratória Variável Peso da Dimensão Institucional = 40%

Para fins de Progressão e Promoção na Carreira

Nível Institucional

Peso da Dimensão Institucional = 20%

Peso da Dimensão Departamental = 40%

Nível Departamental

Peso da Dimensão Departamental = 30%

Peso da Dimensão Individual = 20%

Nível Individual

Peso da Dimensão Individual = 50%

Figura 5.5. Objetivos da Avaliação de Desempenho

Por fim, o trabalho tratou da seleção de indicadores de desempenho (a partir de um conjunto já existente) para serem utilizados como critérios de avaliação na dimensão institucional e setorial (por diretoria) dos empregados da Empresa, o que proporcionará a adoção de processos de bonificação e promoção com critérios meritocráticos.

Governança em Ação - Volume 3

8. MODELAGEM DO PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E REMUNERAÇÃO (PCCR)

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Esta atividade buscou a proposição de um modelo de descrição de cargos – Plano de Cargos - e a proposta de um Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração para os servidores do Quadro de Pessoal Permanente da Sanepar, com foco na Gestão para Resultados. A geração deste produto constituiu-se, basicamente, de 4 etapas. • A primeira etapa foi a definição de pessoal para acompanhar os trabalhos realizados e validá-los. A segunda etapa foi a realização de benchmarking à Companhia Paranaense de Energia – COPEL, à Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - SABESP e à Companhia de

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Saneamento de Minas Gerais – COPASA/MG, para fins de realização de estudo comparativo das práticas de gestão de pessoas nestas empresas. O penúltimo passo foi a realização de oficinas de trabalho com o Grupo de Consultores Internos, com ocupantes de cargos selecionados para servir de base para o modelo de descrição de cargos e com os técnicos da área de gestão de pessoas. O passo final tratou de construir um modelo de ficha de Descrição das Atribuições, Responsabilidades, Requisitos e Competências – DARC e uma proposta de Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração – PCCR para a Sanepar, levando em consideração as indicações e sugestões oriundas dos Consultores Internos e respectivas Diretorias – estas, representadas por eles e por empregados que participaram de oficinas – e da área técnica responsável pela gestão de pessoas, no âmbito da Empresa.

Capítulo 5

A metodologia adotada de discussão intensa de cada ponto importante para a arquitetura do plano que estava sendo construído mostrou-se adequada e suficiente para o objetivo pretendido, tendo produzido como ganho adicional o balizamento de conceitos e a ampliação de conhecimentos técnicos, particularmente no que diz respeito aos condicionantes legais, que cercam os temas carreiras e remuneração. Particularmente, em relação às remunerações, os resultados das Pesquisas Salariais disponíveis permitiram visualizar melhor a real situação dos servidores da Sanepar, cujos maiores problemas não abrangem toda a faixa salarial praticada, mas se situam particularmente nos salários de ingresso. Foi possível também constatar que as remunerações da Sanepar, quando comparadas com as de outras empresas, ocupam posição intermediária e quase sempre acima da média do universo pesquisado. No entanto, é fato, entre os empregados a percepção de que estão em desvantagem remuneratória, é mais um sentimento que realidade.

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Em função destes e de outros dados, fica claro que a implementação de um Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração, como o que está sendo proposto, poderá contribuir para que Sanepar possa contar com uma força de trabalho qualificada e flexível, capaz de lidar com os novos desafios que se apresentam para a Empresa. Finalmente, o que se pretende com o Plano de Cargos e Carreiras é fazer com que a Sanepar disponha de instrumentos que favoreçam o desenvolvimento de um ambiente de inovação e criatividade, voltado para resultados, fruto de um “novo compromisso” dos empregados com a prestação dos serviços que lhe são afetos.

Governança em Ação - Volume 3

9. O INVESTIMENTO NA MODERNIZAÇÃO INSTITUCIONAL: RESULTADOS ALCANÇADOS E POTENCIAIS

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No intuito de facilitar a percepção do alcance das iniciativas os resultados serão apresentados em grandes blocos. Processos: os produtos desenvolvidos e as entregas realizadas têm como objetivo o ganho em diversas esferas para a Empresa. Esses ganhos podem ser de prazos, de clima e de satisfação, da Empresa e de seus empregados, além de financeiros. Na frente de processos, os principais ganhos obtidos com o redesenho resultaram na redução do tempo no andamento das atividades, na eliminação de retrabalhos e no controle e monitoramento das atividades. Além disto, o trabalho com processos trouxe maior agilidade no atendimento ao cliente, além da padronização e integração de procedimentos, com o destaque para a implantação da cultura e o estabelecimento de indicadores e metas de desempenho. Estrutura: as perspectivas de desenvolvimento organizacional com a modelagem da estrutura da Sanepar indicam vários ganhos potenciais. Dentre os iniciais, encontram-se: a ampliação da governança regional, a partir da unificação da representação da Sanepar; a diminuição do déficit operacional, a partir da instalação de estruturas de apoio nas áreas finalísticas; o reforço da capacidade de coordenação, a partir ampliação do quadro de cargos de represen-

Capítulo 5

tação para as equipes que atuam no âmbito regional; a estruturação de setores que apoiem o núcleo estratégico, a partir da coordenação de projetos matriciais; e a melhoria da definição da identidade, papéis e competências para as áreas da Companhia. Neste sentido, o processo de estruturação poderá trazer o fortalecimento da função coordenação, mitigando lacunas, omissões e custos de oportunidade na linha intermediária da estrutura, além de desonerar as Diretorias de interlocuções fragmentadas e reforçar a capacidade de acompanhamento e monitoramento a partir da ampliação e criação de instâncias de controle. O projeto de reestruturação apresentou preocupação com eixos de formulação e articulação de políticas, por isso a proposta definiu um lócus para a função ‘regulação’, fortaleceu as áreas responsáveis pela infraestrutura da Companhia, fortaleceu e integrou as funções ‘comunicação e marketing’ e apresentou as bases para a construção de um Plano Diretor da Empresa a partir de uma visão de futuro. Isto teve por objetivo a ampliação da articulação com setores intergovernamentais que tratam de planejamento de longo prazo, além de incrementar a interlocução com os segmentos relacionados ao fomento de projetos e captação de recursos, licenciamento ambiental, desenvolvimento da formação profissional e implantação de novos negócios. O projeto de reestruturação enfatizou, ainda, a implantação da cultura de premiação, aliada à pactuação por resultados, destacando os investimentos na retenção de talentos e na transferência do conhecimento “próprio”, acumulado na Companhia. Buscou, também, ampliar o desenvolvimento corporativo a partir da criação do centro de excelência em formação profissional. Dimensionamento: em relação ao dimensionamento da força de trabalho, os principais ganhos ocorreram com a construção de metodologia específica para as Unidades Regionais, Unidades de Serviços Eletromecânicos e Unidades Administrativas da Sede, a realização de um diagnóstico da área de RH e a identificação das necessidades de pessoal para as URs e USEMs. Já se encontra em execução o detalhamento do dimensionamento em novas áreas da empresa, além daquelas exploradas como piloto pelo Instituto Publix. A equipe de RH da Companhia, incorporou a tecnologia do dimensiona-

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Governança em Ação - Volume 3

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mento e já está realizando a revisão dos processos em cada área, a definição de tempos e movimentos e a caracterização das entregas individuais. Esse esforço vai oferecer maior objetividade das informações que subsidiarão os indicadores individuais de “entrega” de cada empregado e a sua consequente avaliação de desempenho. Avaliação de Desempenho: o principal produto entregue na frente de avaliação de desempenho foi o desenvolvimento de sistemática de avaliação de resultados atrelado à perspectiva Individual, Departamental e Institucional. Esse modelo visa modernizar a gestão ao passo que estimula os funcionários à alavancarem sua performance e desempenho. A partir de sua implantação, a SANEPAR será capaz de aferir os pontos fracos e fortes da organização relacionados à sua estrutura, de modo a focar ações de melhorias e planos de capacitação focados e alinhados aos objetivos estratégicos da organização. A ideia de integração é oriunda da necessidade de fazer com que os subsistemas de Recursos Humanos (Administração de pessoal, Gestão de Carreiras, Clima Organizacional, Treinamento e Desenvolvimento, Dimensionamento de Recursos Humanos e Avaliação de Desempenho) gerem, entre si, informações complementares e intercambiáveis. Plano de cargos, carreiras e remuneração: esse eixo de trabalho teve como objetivo a entrega de um instrumento de gestão institucional e individual, capaz de promover a melhoria na tomada de decisão em relação às políticas de recursos humanos e o aumento da capacidade operativa da Sanepar. O Plano de Carreiras, além de organizar a vida profissional dos integrantes do Quadro de Pessoal Permanente da Companhia, poderá também proporcionar aos empregados remunerações justas, observados os paradigmas de mercado, representado por empresas e órgãos congêneres, além de propiciar: • A possibilidade de o empregado galgar os patamares mais elevados da Carreira Básica, independentemente da existência de vaga, o que atualmente é impossível; • Ampliação do crescimento remuneratório a partir do redimensionamento horizontal das carreiras (eliminação do “paredão”);

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Maior equilíbrio na pontuação da avaliação do desempenho, em que 50% da nota dizem respeito ao desempenho individual do empregado; A participação do empregado na gestão de seu próprio desempenho; A possibilidade de ganhos adicionais como reconhecimento do desempenho e dos resultados alcançados pelo empregado, pela unidade em que atua e pela Empresa como um todo; Aperfeiçoamento do Plano de Gestão de Pessoas, que funcionará de forma integrada, com o treinamento e a capacitação como eixos de base e a gestão para resultados como meta; A incorporação ao salário da parcela denominada ACT; e Transparência nas tabelas remuneratórias, que permitem ao empregado construir sua trilha de carreira.

10. CONCLUSÃO

Capítulo 5

A proposta de implantação de um novo modelo de gestão revelou que era verídica a imagem de empreendedorismo da Companhia de Saneamento do Paraná. Em pouco menos de seis meses a Empresa envidou esforços para uma revisão profunda da sua gestão, das suas práticas e da sua cultura organizacional. Cinco iniciativas de relevo foram empreendidas simultaneamente, exigindo dedicação, perseverança e determinação por parte de seus representantes institucionais. A vontade crivada de superação foi a marca do corpo diretor durante a execução das atividades. A complexidade da organização exigiu uma abordagem integrada na estratégica de trabalho. As soluções urgiam por alinhamento e abrangência, abarcando várias dimensões da gestão: estratégia, estrutura, processos, dimensionamento, dentre outras. Noutro polo, a construção detalhada das competências organizacionais de cada área da estrutura organizacional da Companhia foi um marco significativo para uma instituição com mais 40 anos

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de existência. Foi necessária a suplantação de dificuldades muito particulares ao longo do percurso, com destaque para a construção de uma metodologia específica para o dimensionamento da força de trabalho. A capacidade de coordenação, a formação de profissionais, a qualidade dos produtos, a agilidade do atendimento às demandas, a retenção de talentos e a elaboração de uma agenda estratégica voltada para resultados concorreram para a necessidade de construção de uma ousada proposta de estrutura organizacional e de um modelo gestão mais arrojado, para fazer cumprir a missão institucional da empresa, qual seja: “prestar serviços de saneamento ambiental de forma sustentável, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida.” Enfim, já houve ganhos expressivos nos poucos meses desse esforço. E outros vários compõem o panorama do curto prazo. O exemplo da Sanepar tece o linho do comprometimento público com a coisa pública, afirma e confirma que o estado republicano não se sustenta na retórica, mas na consubstanciação de valores cidadãos e na efetividade dos resultados.

11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Governança em Ação - Volume 3

HALACHMI, A.; BOUCKAERT, G. Organizational Performance and Measurement in the Public Sector. Quorum, 1996.

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MARINI, C.; MARTINS, H. Um Governo Matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. IX Congresso del CLAD: Madrid, 2004. NEELY, A. Business Performance Measurement: unifying theory and integrating Practice. Cambridge : Cambridge University Press, 2007. 2. Ed

Capítulo 6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NO SERVIÇO PÚBLICO: O ALINHAMENTO DAS PESSOAS COM A ESTRATÉGIA CORPORATIVA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NO SERVIÇO PÚBLICO: O ALINHAMENTO DAS PESSOAS COM A ESTRATÉGIA CORPORATIVA1 Heloísa Marcolino Márcia Helena Nerva Blumm Wilma Tomé Gilberto Porto João Paulo Mota

1. INTRODUÇÃO

1 Uma primeira versão deste texto foi publicado originalmente no Painel nº 48 do IV Congresso CONSAD de Gestão Pública, Brasília - DF, 25 - 27 de maio de 2011.

Capítulo 6

O Ministério da Saúde (MS) é o coordenador de um dos mais amplos sistemas de saúde do mundo, o Sistema Único de Saúde (SUS), responsável pelo atendimento de, pelo menos, 70% da população brasileira, diretamente. Para o atendimento completo e com qualidade dessa demanda, é fundamental a existência de um sistema de gestão eficiente e focado. Neste sentido, o MS vem, desde 2008, implantando iniciativas modernas de gestão, o que engloba, entre outros, um modelo de gestão por competências. Dentro desse modelo, destaca-se o advento da remuneração variável por meio do modelo de Avaliação de Desempenho, desenvolvido em 2010. Esse modelo foi desenvolvido para atender ao Decreto nº 7.133/2010, publicado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. O Ministério da Saúde percebeu, então, a oportunidade de introduzir uma ferramenta de incentivo, capaz de alinhar o quadro de funcionários e, a partir disto, melhorar o seu desempenho e resultados. Este capítulo relata e detalha esse processo, englobando as etapas, as iniciativas e as mudanças ocorridas dentro do Ministério, e apresenta os resultados percebidos, bem como os fatores que favoreceram o desenvolvimento de uma nova filosofia de gestão de pessoas.

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2. O ALINHAMENTO DAS PESSOAS E EQUIPES COM A ESTRATÉGIA

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A partir da formulação de um modelo de governança para resultados no Ministério da Saúde, o que se traduziu na definição de uma agenda estratégica, houve a necessidade de alinhamento das estruturas internas, com vistas a garantir a implementação dessa agenda e, assim, alcançar os objetivos que foram definidos. Esse alinhamento ocorreu em diferentes aspectos da gestão do órgão, dentre os quais, o da gestão de pessoas. Este processo se concretizou por meio de um conjunto de iniciativas, a começar pela pactuação de resultados, ocorrida em abril de 2008, pela qual as responsabilidades de cada unidade do Ministério da Saúde e de seus órgãos vinculados foram definidas e contratualizadas em ato do Ministro, abrangendo todos os dirigentes. Além de suprimir lacunas e sobreposições de responsabilidades na execução do Programa Mais Saúde, a contratualização foi importante, no sentido de motivar e comprometer os membros das unidades com os resultados a serem atingidos. Assim, o alinhamento das pessoas com a estratégia teve início no topo da hierarquia do órgão, a partir da pactuação. Finalizado esse processo iniciou-se, em maio, um diagnóstico completo do Ministério e, consequentemente, do contexto que envolve a gestão de pessoas. Foram então encontrados ali, três gargalos principais: o vínculo precário dos funcionários (boa parte dos quais eram terceirizados), o dimensionamento inadequado da força de trabalho e o nível de qualificação insuficiente do quadro de pessoal. Com a revelação deste cenário, foram definidas ações para alinhar o modelo de gestão de pessoas do MS com a agenda estratégica elaborada. Como consequência houve a realização de concurso e a substituição de funcionários terceirizados por servidores efetivos. A próxima etapa foi o dimensionamento da força de trabalho, etapa que ocorreu de forma integrada com o alinhamento dos processos e da estrutura à agenda estratégica. Isto porque, com o redesenho de processos e a realização de mudanças na estrutura houve, naturalmente, a necessidade de readequação da força de trabalho, tanto no aspecto quantitativo como também no qualitativo.

Mediante os processos redesenhados e a nova estrutura, ocorreu o dimensionamento da força de trabalho do Ministério da Saúde. Isto englobou a identificação do perfil necessário aos servidores das suas áreas, bem como a definição do quantitativo ideal de funcionários, tendo em vista as demandas necessárias para dinamizar a implementação do Programa Mais Saúde e, claro, para o cumprimento da missão institucional do Ministério. Isso contribuiu, também, para uma adequada alocação dos servidores, provenientes dos novos concursos, nas suas diferentes unidades. Em sequência e como resultado desse processo, elaborou-se o Plano de Desenvolvimentos de Competências do Ministério da Saúde, que propiciou um contexto mais amplo: a implantação de um modelo de Gestão por Competências no Ministério. O desenvolvimento da Gestão por Competências se traduziu em duas principais iniciativas: a implantação de um modelo de Educação Corporativa (EC) e a implantação de um modelo de Avaliação de Desempenho. Assim, as demandas por cursos e capacitações são geradas a partir da definição do gap de competências da organização. Este gap, por sua vez, se reflete na diferença entre o nível de competências ideal para consecução da estratégia e o nível atual existente. Seguindo esta lógica, o Ministério da Saúde pôde, então, desenvolver um projeto de capacitação alinhado às necessidades de desenvolvimento das pessoas, com vistas à execução de uma estratégia propícia ao alcance dos seus objetivos organizacionais. A primeira ação realizada nesta direção foi a disponibilização de cursos para desenvolver as competências técnicas e gerenciais dos servidores de diferentes níveis hierárquicos. Foi ofertado, portanto, durante o segundo semestre de 2010, um programa de capacitação desenvolvido em parceria com a Organização Pan-Americana de Saúde (OPAS), o Instituto Publix e a Fundação Dom Cabral (FDC), cujos cursos foram realizados em Brasília e no Rio de Janeiro, com as seguintes características: Capítulo 6

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Curso

Carga horária

Público-alvo

Temas

Gestão para Resultados

16h/aula

Servidores e especialistas

Alinhamento da Agenda Estratégica; Alinhamento do Modelo de Gestão; Monitoramento e Avaliação;

Fronteiras da Gestão Pública

32h/aula

Coordenadores, Diretores

Habilidades gerenciais Habilidades técnicas

Governança em Ação - Volume 3

Tabela 6.1. Cursos para desenvolvimento da equipe técnica

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A implantação do modelo de avaliação de desempenho do Ministério da Saúde veio a atender às determinações do Decreto nº 7.133, publicado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) em março de 2010, e complementou a implantação da gestão por competências do MS, pois, a partir da avaliação de desempenho, foi possível desenvolver o incentivo da remuneração variável por desempenho, parte importante da gestão por competências. A instituição da remuneração variável, preconizada pela avaliação de desempenho, gera um conjunto de benefícios às organizações. Em primeiro lugar, é uma ferramenta eficaz de incentivo aos funcionários e equipes para alcançarem as metas que foram previamente traçadas e/ou acordadas. É, pois, um instrumento de meritocracia, uma vez que procura reconhecer e premiar o bom desempenho, tanto individual quanto das equipes de trabalho, e da instituição como um todo. Somada a isto, a remuneração variável impulsiona a criação de uma cultura e uma rotina de monitoramento do desempenho organizacional, corrigindo erros de percurso e possibilitando o desenvolvimento do ciclo de melhoria contínua, o que leva a uma melhoria no desempenho, objetivo final desta ferramenta de gestão. Assim considerando, o Ministério da Saúde se destacou na formulação de seu modelo de avaliação de desempenho, incentivando, seus servidores e consultores externos a se engajaram nesse processo, que se iniciou em abril de 2010 e foi finalizado em dezembro do mesmo ano.

3. O DECRETO Nº 7.133/2010

Capítulo 6

Em 19 de março de 2010, o Governo Federal publicou o Decreto nº 7.133, regulamentando os critérios e procedimentos para a avaliação de desempenho individual e institucional e consequente pagamento de gratificações de desempenho. Diante desta regulamentação, os órgãos públicos federais tiveram até o fim daquele ano para implantarem, cada um, sua própria sistemática de avaliação. Por sua vez, os órgãos que já possuíam qualquer espécie de gratificação por desempenho ou produtividade deveriam adaptar seus próprios modelos às novas determinações legais. O valor da gratificação que os servidores podem receber depende do nível de alcance das metas individuais e institucionais de suas respectivas unidades. De um valor máximo de 100 pontos, a avaliação individual é responsável pela atribuição de até 20 pontos, e a institucional pode chegar a até 80 pontos. A gratificação mínima a ser paga a um servidor se refere a uma pontuação mínima de 30 pontos, e leva em consideração o seu desempenho em relação a suas tarefas e atividades. Além disso, são avaliados fatores como produtividade, comprometimento, capacidade individual de trabalho e em equipe. Cada um é avaliado pelo seu chefe imediato e pelos colegas de sua equipe de trabalho, além de uma auto avaliação. No primeiro ciclo, porém, o Decreto determinou a avaliação apenas pela chefia. Nos casos em que o servidor receba um resultado inferior a 50% da pontuação individual máxima, ou seja, menos de 10 pontos, ele é submetido a “processo de capacitação ou de análise da adequação funcional”. Por sua vez, as metas institucionais são segmentadas em metas globais e metas intermediárias. As globais são aquelas do órgão como um todo, sob as quais todos os servidores serão avaliados. Já as intermediárias condizem apenas à equipe de trabalho em questão. Esta equipe é formada por todos os servidores de uma mesma “unidade de avaliação”. Conforme o Decreto, a unidade de avaliação é “um subconjunto de unidades administrativas, (...) definido (...) a partir de critérios geográficos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade”.

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O documento que formaliza as metas e atribuições de todas as equipes e servidores é o plano de trabalho da unidade de avaliação. Nele, devem constar as principais ações da unidade, além das atividades, projetos e processos relacionados a elas. Cada servidor, por sua vez, precisa “estar vinculado a, pelo menos, uma ação, atividade, projeto ou processo”. Também deve ser informado neste plano o conjunto de metas intermediárias e individuais pactuadas entre o gestor e os membros de sua equipe. A avaliação de desempenho tem uma periodicidade anual, sendo que o resultado de um ano se reflete em pagamento da gratificação referida, durante todo o ano subsequente, com valores mensais equitativos. A única exceção é quanto ao primeiro ciclo, que o Decreto permite ter uma duração inferior a 12 meses. São vários os objetivos da avaliação de desempenho instituída pelo Decreto nº 7.133/2010, dentre os quais, o incentivo aos servidores e equipes dos órgãos federais a melhorarem o seu próprio desempenho, promovendo, assim, a melhoria na qualidade dos serviços públicos. E vale destacar que esse instrumento subsidia as políticas de gestão de pessoas, principalmente quanto à capacitação, desenvolvimento no cargo ou na carreira, repercutindo na sua remuneração, e interferindo na movimentação de pessoal.

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4. A IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO MS

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A partir da publicação do Decreto nº 7.133/2010, o Ministério da Saúde iniciou o processo de desenvolvimento e implantação de seu próprio modelo de monitoramento e avaliação. Esse trabalho ocorreu entre abril e dezembro de 2010. Assim, duas áreas da Secretaria Executiva (SE) do Ministério - a Coordenação Geral de Inovação Gerencial (CGIG) e a Coordenação Geral de Recursos Humanos (CGRH) - responsabilizaram-se pelas discussões para definição do modelo. Cada coordenação criou um Grupo de Trabalho, envolvendo membros dessas áreas e consultores externos.

Capítulo 6

Esses grupos de trabalho definiram quais seriam as etapas a serem cumpridas até o final do ano, com vistas à publicação de Portaria, estabelecendo a avaliação de desempenho no Ministério da Saúde, de forma a garantir a sua efetivação no ano de 2011. Essas etapas englobaram a definição das unidades da estrutura organizacional do Ministério qualificadas como Unidades de Avaliação, a escolha do perfil para o responsável pela Avaliação de Desempenho em cada unidade e a seleção dos indicadores para medição do desempenho do órgão. Além disso, definiram-se a sistemática de estabelecimento de metas, os critérios e procedimentos de acompanhamento e outros pontos referentes à metodologia de Avaliação do Desempenho Institucional do Ministério da Saúde. Para definir as referidas Unidades de Avaliação, algumas etapas tiveram de ser cumpridas, de forma a buscar, nesse processo, a proposta que melhor atendesse às características do Ministério. A primeira atividade foi, então, o levantamento do organograma e da nova estrutura organizacional do órgão, principal insumo para as discussões que iriam ocorrer. A partir daí, iniciaram-se as discussões, tendo como base a nova estrutura do Ministério da Saúde e o Decreto nº 7.133/2010, sobre as demandas de trabalho exigidas para a Avaliação de Desempenho (AD). Após um conjunto de reuniões, percebeu-se que o recorte organizacional para definição das unidades a serem avaliadas deveria garantir, ao mesmo tempo, o atendimento à capacidade operacional das áreas envolvidas e a possibilidade de definir metas intermediárias que pudessem contemplar atividades de todos os membros de cada Unidade de Avaliação (UA). A conclusão foi de que seria mais factível conseguir selecionar metas intermediárias que englobassem todos os servidores, do que definir uma quantidade muito elevada de UAs, correndo o risco de impossibilitar ou prejudicar a qualidade na operacionalização. Após reuniões entre os membros das coordenadorias da Secretaria Executiva envolvidas no processo, chegou-se a um consenso e, assim, ficaram acordadas e validadas as seguintes Unidades de Avaliação, para o primeiro ciclo de Avaliação de Desempenho do Ministério da Saúde:

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Secretaria de Atenção à Saúde (SAS) Secretaria de Vigilância em Saúde (SVS) Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES) Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos (SCTIE) Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa (SGEP) Secretaria Executiva (SE) Gabinete do Ministro (GM) Consultoria Jurídica (Conjur) Instituto Nacional do Câncer (INCA) Instituto Nacional de Cardiologia (INC) Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia (INTO) Instituto Evandro Chagas (IEC) Departamento de Gestão Hospitalar (DGH)

A etapa do processo de implantação da Avaliação de Desempenho que exigiu maior tempo e esforço envolveu a seleção e validação dos indicadores e metas institucionais. Isto porque havia um conjunto amplo de possibilidades e alternativas, sobretudo pelo fato de que o Ministério da Saúde, dada a amplitude de suas ações e responsabilidades, já possuía uma grande carteira de indicadores de desempenho. O desafio colocado era, portanto, o de definir um conjunto ao mesmo tempo representativo e que focasse a ação dos servidores naquilo que era estrategicamente prioritário para o órgão. Para atender a essa necessidade, trabalhou-se a partir da abordagem denominada 6Es do Desempenho®2 (MARTINS; MARINI, 2010). Esta é uma ferramenta de modelagem de desempenho desenvolvida pelo Instituto Publix, que facilita a visualização do desempenho de organizações públicas por meio da identificação de aspectos relacionados aos esforços e aos resultados. Assim, as 2 Para maiores detalhes sobre os 6Es do Desempenho® (Marca Registrada do Instituto PUBLIX), consulte o “Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores” elaborado pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, em conjunto com o Instituto PUBLIX, disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-05-24.1806203210/ guia_indicadores_jun2010.pdf>. Acesso em 17 dez. 2010.

dimensões de resultado são: efetividade, eficácia e eficiência. Por sua vez, as dimensões de esforço são: execução, excelência e economicidade. Esses são os 6Es do Desempenho. A economicidade é a dimensão que analisa a obtenção dos insumos e recursos necessários à realização das ações, processos e projetos de forma a minimizar os custos. A excelência, por sua vez, refere-se ao atendimento a critérios e padrões de qualidade com o objetivo de melhorar o desempenho das atividades. A terceira dimensão, esforço, por sua vez, é a execução, que avalia a realização dos processos de trabalho conforme os requisitos e prazos definidos e acordados. Em relação às dimensões de resultado, a eficiência foca a relação entre os insumos utilizados e os produtos (finalísticos) gerados, contribuindo para se avaliar o desempenho no que tange à utilização dos recursos e tempo consumido até a “entrega” do referido produto. Já a eficácia analisa a capacidade de entrega, no sentido quantitativo e qualitativo, dos produtos e serviços ao “cliente” ou beneficiário final. Por fim, a efetividade é a dimensão cujo objetivo é identificar os impactos gerados a partir dos produtos que foram entregues. Segue abaixo a figura 6.1 ilustrativa dos 6Es do Desempenho: Dimensões do Resultado

Eficiência

Insumos (inputs)

Ética Poder Cultura

Eficácia

Efetividade

Produtos (output)

Impactos (outcomes)

Projetos

Ações/Atividades

Economicidade

Excelência

Organizações

Execução

Dimensões de Esforço

Capítulo 6

Figura 6.1. Os 6Es do Desempenho® (MARTINS; MARINI, 2010)

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A metodologia dos 6Es do Desempenho recomenda que uma organização possua indicadores de desempenho em todas as seis dimensões tratadas anteriormente. Entretanto, no caso do modelo de Avaliação de Desempenho a ser instituído no Ministério da Saúde, procurou-se atender às orientações do Decreto nº 7.133/2010, cuja determinação é para que os indicadores afiram “a qualidade dos serviços relacionados à atividade finalística do respectivo órgão (...)” (Art. 5º, § 3o). Isto significa que os indicadores a serem selecionados para o processo deveriam contemplar prioritariamente as dimensões de resultado, sobretudo a eficácia e a efetividade. Para tanto, foi necessário identificar todos os indicadores existentes no Ministério da Saúde, de forma a analisá-los sob a abordagem dos 6Es do Desempenho. Assim, foram estudados os 622 indicadores do órgão, e cada um deles foi categorizado em uma das seis dimensões. As fontes originárias desses indicadores são quatro programas e projetos do Ministério: Mais Saúde, Plano Nacional de Saúde, Plano Plurianual (2008-2011) e Pacto pela Saúde. Foi necessário, então, um processo de discussão interna para definir se a Avaliação de Desempenho consideraria todas essas fontes, e o Grupo de Trabalho definiu que apenas o Mais Saúde seria considerado, tendo em vista que o mesmo englobava todas as ações prioritárias da agenda estratégica do órgão. Dessa forma, de um portfólio inicial de 622 indicadores, passou-se a um conjunto de 481. Tendo em vista esse cenário, foi necessário avaliar o atendimento de determinados critérios para esses indicadores. Cinco critérios básicos foram levantados para serem avaliados, a fim de que se ranqueassem os respectivos indicadores, permitindo a seleção da carteira mais adequada. São eles: pertinência, relevância, confiabilidade metodológica, sustentabilidade e viabilidade (MARTINS; MARINI, 2010). O critério pertinência procura avaliar, principalmente, o quanto determinado indicador representa diferentes áreas e equipes de uma organização. Quanto mais áreas abrangidas, maior a pertinência. Além disto, este critério considera a objetividade e a facilidade de comunicação desse indicador. A relevância, por sua vez, é o que

Capítulo 6

trata do atendimento às necessidades de informação das partes interessadas. Se o indicador é, em essência, uma fonte de informação, ele será relevante na medida em que esta satisfizer as necessidades dos stakeholders. Esses dois critérios são por vezes considerados os mais importantes, de forma que eles precisam ser simultaneamente atendidos. Outro critério é o da confiabilidade metodológica, cujo foco é verificar se a fonte da informação gerada é confiável, se o método para aferição é simples o suficiente e, também, se há capacidade de se fazer comparações entre resultados diferentes do indicador. O da sustentabilidade, por sua vez, reflete a análise da relação do indicador com o tempo. Ou seja, ele será sustentável se sua existência no longo prazo for justificável e se for possível comparar resultados atuais a partir de uma série histórica disponível. Por fim, o critério da viabilidade condiz à exequibilidade de mensuração e de obtenção. Assim, há viabilidade a partir do momento em que o benefício da informação superar o custo para obtenção da mesma. Para selecionar uma carteira que atendesse a esses critérios, o Grupo de Trabalho buscou envolver servidores de todas as unidades de avaliação, imprimindo, assim, legitimidade à seleção dos indicadores do Ministério. Para este fim foram reunidos, em outubro de 2010, representantes de todas as unidades de avaliação, em oficinas, para definição desses indicadores. O modelo de realização dessas oficinas envolveu o treinamento dos servidores a partir da metodologia utilizada para a seleção dos indicadores. Assim, a dinâmica empregada foi a de mesclar o ensinamento do método, facilitado por consultores do Instituto Publix, com a aplicação prática do mesmo, levando em consideração a carteira de indicadores do programa Mais Saúde, de cada unidade de avaliação. Os objetivos das oficinas não se restringiram à simples definição dos indicadores. Era necessário capacitar os representantes para assegurar a viabilidade e a qualidade da implementação da Avaliação de Desempenho no nível hierárquico intermediário do Ministério. Além disso, considerou-se fundamental engajar os servidores no processo como um todo, no sentido de mostrar-lhes o

171

Governança em Ação - Volume 3

172

papel, as responsabilidades e a importância de cada um para o sucesso do modelo. Para garantir a qualidade e a efetividade das oficinas, o Grupo de Trabalho definiu um perfil ideal para o representante de cada unidade de avaliação. Assim, era desejável o conhecimento do Mais Saúde e seu desdobramento na unidade em que o servidor está lotado (e a visão da contribuição da unidade para o Mais Saúde). Era importante, também, que o representante apresentasse uma visão holística da sua área, ou seja, o conhecimento dos principais temas da mesma, de seus macroprocessos, dos produtos e serviços que ela gera e dos impactos (resultados) pretendidos. Ele, o representante, deveria, além disso, usufruir de uma posição hierárquica favorável, de forma a possuir legitimidade e autoridade para tomar decisões e solicitar informações que subsidiassem a aferição do desempenho da unidade. Por fim, considerou-se também fundamental que o representante fosse um servidor de carreira, com estabilidade na sua área, favorecendo a continuidade e o aprendizado interno contínuo. Com a definição dos representantes, portanto, os mesmos cumpriram nas oficinas uma série de etapas para selecionar o conjunto de indicadores. Entre elas a análise do atendimento aos critérios por parte dos indicadores. Desta maneira, os participantes das oficinas, a partir da orientação de consultores, avaliaram a pertinência, a relevância, a confiabilidade metodológica, a sustentabilidade (sobretudo a disponibilidade de série histórica) e a viabilidade de cada um dos indicadores das respectivas unidades. Esse processo se deu a partir da definição de uma nota, variando de 0 a 2, para cada critério. Assim, cada indicador poderia receber uma nota total de 0 a 10. Os indicadores foram, então, ordenados em ordem decrescente, sendo que aqueles com as notas superiores seriam os melhores avaliados e, por consequência, os mais aptos a serem utilizados na Avaliação de Desempenho. Ao final das oficinas, os conjuntos de indicadores de cada unidade foram compilados, para posterior análise e validação das instâncias superiores da Secretaria Executiva e do Ministério. Assim, após o processo de validação, ficaram definidos os seguintes indicadores para a Avaliação de Desempenho do Ministério da Saúde:

Nome do indicador

Meta Física 2011

Número de procedimentos de alta complexidade cardiovascular pediátrica

Somatório do número de procedimentos ofertados

12, em setembro de 2010

Somatório de pacientes operados mediante Autorizações de Internações Hospitalares AIH´s via Central Nacional de Regulação de Alta Complexidade – CNRAC liberadas ao INTO

81, em setembro de 2010

Número de Equipes de Saúde da Família - ESF implantadas

32.200

Número de Equipes de Saúde de Família credenciadas e informadas no SCNES

31.500, em setembro de 2010

Número de procedimentos de quimioterapia

35.000

Número de procedimentos de quimioterapia informados no SIA-SUS

70.944, em 2009

72,5% em 2007

11.530, em novembro de 2010

Número de pacientes de alta complexidade operados pelo INTO por meio de Autorizações de Internações Hospitalares - AIH’s - Central Nacional de Regulação de Alta Complexidade – CNRAC

Fórmula

Percentual de casos de Doenças de Notificação Compulsória (DNC) encerradas oportunamente após notificação

75%

(Número de casos de DNC encerradas oportunamente, residentes em determinado local e notificados em determinado ano / Número de casos de DNC, residentes em determinado local e notificados em determinado ano) x 100

Número total de farmácias em funcionamento do Programa Farmácia Popular do Brasil - Aqui tem Farmácia Popular

17.321

Somatório de farmácias em funcionamento

Número de novos produtos constantes das parcerias de desenvolvimento produtivos firmados

24, em outubro de 2010

Capítulo 6

Somatório dos novos produtos constantes das parcerias de desenvolvimento produtivo, firmadas por meio Termo de Cooperação

Valor de Referência / Ano

173

Nome do indicador

Índice de qualificação da força de trabalho do SUS

Número de servidores cadastrados no Plano de Trabalho de Avaliação de Desempenho

Índice de municípios com a Política Participa SUS implantada

Meta Física 2011

Fórmula

Valor de Referência / Ano

62%

(Total de profissionais de saúde capacitados e em processo de capacitação/ Total de profissionais de saúde cadastrados no SUS) x 100

54%, em outubro de 2010

15.000

Número de servidores cadastrados no Plano de Trabalho de Avaliação de Desempenho - SADMS, que estão em exercício na sede, núcleos estaduais, hospitais e institutos do MS.

90%

(Número de municípios contemplados em Portarias, com compromisso de implantar a Política Participa SUS/531) X 100

86%, em novembro de 2010

Governança em Ação - Volume 3

Tabela 6.2. Indicadores do Ministério da Saúde

174

Tendo sido definidos os indicadores, o Grupo de Trabalho, em seguida, definiu o modelo de pontuação, ou seja, a relação entre os resultados dos indicadores institucionais (nível de alcance das metas) e os pontos que seriam gerados para a área. Conforme regulamenta o Decreto nº 7.133/2010, a avaliação institucional seria responsável por até 80 pontos do servidor, sendo complementados por até 20 pontos da avaliação individual. Estes pontos, somados, iriam gerar uma gratificação proporcional aos mesmos. No caso de um servidor que somasse 100 pontos, por exemplo, ele receberia a gratificação integral. Reforça-se que o Decreto define uma pontuação mínima de 30 pontos. Sendo assim, a pontuação na avaliação institucional não pode ser inferior a 24 pontos. O modelo de pontuação definido possui duas etapas. A primeira é a de conversão do indicador. Ela condiz em dividir o valor que representa o resultado do indicador pela meta do mesmo, multiplicando por 100. Ou seja, se uma meta for 20 unidades, e o resultado for 16, divide-se 16 por 20 e, ao multiplicar por 100, obtém-se a nota 80.

A segunda etapa é a de consolidação do indicador. Ela diz respeito à definição de pontuações fixas a partir de uma faixa de notas. Foram definidas sete faixas, e para cada uma delas, relacionou-se uma pontuação final. A tabela abaixo ilustra essa consolidação: Nota final

Pontuação na avaliação

75 < X < 100

65 < X < 75

55 < X < 65

45 < X < 55

35 < X < 45

25 < X < 35

0 < X < 25

Tabela 6.3. Tabela de consolidação dos indicadores

Capítulo 6

A última etapa do processo de formulação do modelo de Avaliação de Desempenho do Ministério da Saúde foi a definição do modelo de monitoramento e avaliação (M&A). O Grupo de Trabalho definiu esta como uma das etapas mais prioritárias, tendo em vista a importância do M&A para a melhoria contínua do desempenho das organizações. O monitoramento da avaliação de desempenho visa verificar como está o andamento dos processos, projetos e ações, e se os objetivos e metas poderão ser atingidos. Com isto, avalia-se a gestão, os erros e acertos, os obstáculos, as ameaças e as oportunidades. Esta etapa gera, como insumo, o aprendizado. É a partir deste, então, que são definidas as ações corretivas e preventivas, além da possibilidade de se comunicar – interna e externamente – os casos e métodos de sucesso, favorecendo a concepção de uma gestão comprometida com a melhoria contínua. Dentro desse processo de acompanhamento, foi definido um conjunto de ações e etapas para serem seguidas, de acordo com um critério e dentro de uma periodicidade acordada. Foram planejadas reuniões periódicas – tanto internas quanto com a alta

175

Governança em Ação - Volume 3

cúpula do MS e a equipe responsável pela gestão da Avaliação de Desempenho – e foi prevista também a elaboração de relatórios durante e depois dos ciclos. Outra iniciativa definida trata dos pontos de controle. O objetivo dos pontos de controle é propiciar uma proximidade entre a alta cúpula e os responsáveis pela gestão da Avaliação de Desempenho com os das unidades de avaliação. Outro aspecto considerado relevante é o de avaliar a qualidade das informações e das bases de dados, na tentativa de impedir que dados não confiáveis mostrem um resultado discrepante da realidade. Havia, também, a finalidade de se perceber de maneira rápida quando determinadas ações apresentassem resultados muito aquém do esperado, e isso seria garantido por meio de análises do painel de resultados da avaliação de desempenho. Outro benefício gerado pelo processo de monitoramento e avaliação diz respeito à política geral de gestão de pessoas do órgão, mais especificamente no que tange aos treinamentos, uma vez que esse processo gera insumos para a área de educação e capacitação. Ou seja, a partir dos resultados das análises realizadas durante o monitoramento e avaliação, é possível saber quais são os gaps de competência e, consequentemente, as demandas de treinamentos de cada unidade. Após reuniões do Grupo de Trabalho, ficou definido o modelo de monitoramento e avaliação para a Avaliação de Desempenho do Ministério da Saúde. Esse modelo está ilustrado a seguir.

176

Monitoramento e Avaliação Trimestral

Quadro de indicadores

Avaliação do indicativo de alcance dos resultados

Execução da agenda

Acompanhamento gerencial

Semestral

Avaliação do alcance e pertinência dos resultados

Objetos de M&A Avaliação de execução

Avaliador/Evento

Reunião trimestral de acompanhamento

Reunião semestral de M&A

Produtos

Relatório de Execução (informações)

Relatório semestral de avaliação (nota ponderada e recomendações)

Figura 6.2. Modelo de M&A para Avaliação de Desempenho do Ministério da Saúde

Conforme está colocado acima, ficou definida a periodicidade trimestral para as reuniões de acompanhamento, com o objetivo de avaliar o indicativo de alcance dos resultados e promover o acompanhamento gerencial do processo. O produto gerado por essas reuniões é o Relatório de Execução, que detalha informações a respeito do processo. Definiu-se, também, a reunião geral de monitoramento e avaliação, com periodicidade semestral. O objetivo da mesma é avaliar o alcance dos resultados, e se os mesmos são pertinentes com as demandas do Ministério e de seus stakeholders. O produto a ser gerado nesta etapa é o Relatório Semestral de Avaliação, que analisa e consolida as informações do período, comunicando as notas obtidas e as recomendações para o período subsequente.

5. CONCLUSÕES Capítulo 6

A implantação do modelo de gestão por competências do Ministério da Saúde, englobando a educação corporativa e a

177

Governança em Ação - Volume 3

178

avaliação de desempenho, foi um processo gradual e mobilizou grande número de servidores, áreas do Ministério e consultores externos. Em todo momento era clara a preocupação dos participantes em garantir a efetividade do modelo, para que o mesmo pudesse contribuir concretamente para os resultados finais almejados. O cenário que envolve a gestão de pessoas do Ministério da Saúde é hoje diferente daquele encontrado antes da implantação do modelo. A avaliação de desempenho, nesse contexto, tem o potencial de concretizar essa nova filosofia de gestão, por meio tanto do incentivo, como do processo de monitoramento (e consequente retroalimentação) que é inerente ao modelo. Do ponto de vista do esforço e do comprometimento dos servidores em implantar um modelo que pudesse ser referência no País, é seguro se afirmar que o modelo poderá gerar resultados significantes em um futuro próximo. Atualmente, deve-se ressaltar, o Ministério encontra-se em plena implementação do primeiro ciclo, e os resultados do mesmo serão obtidos apenas no segundo semestre de 2011. A possibilidade de se implantar uma nova filosofia de gestão de pessoas, com o advento da gestão por competências e do modelo de avaliação de desempenho, foi garantida a partir de um conjunto de fatores. Em primeiro lugar, a todo o momento se percebeu o patrocínio da alta gestão do Ministério. Além disto, houve a formação de equipe interna permanente, para planejamento e implementação do modelo. Outros fatores de sustentabilidade que se podem mencionar incluem uma integração constante entre as áreas envolvidas no processo e, também, a adaptação de todas as iniciativas à cultura organizacional, diminuindo os riscos de resistência às mudanças.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BRASIL. Decreto nº 7.133 de 19 de março de 2010. DOU. Brasília: Presidência da República, 2010. MARTINS, H.; MARINI, C. Um Guia de Governança para Resultados na Administração Pública. Brasília: Instituto Publix, 2010.

Capítulo 6

179

Capítulo 7 ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA DE VALOR PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA APEX-BRASIL

ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA DE VALOR PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA APEX-BRASIL Ana Paula L. A. Repezza Rogério Bellini dos Santos Aline Rigelo Peixoto Guilherme Guimarães Robledo Einstein Gilberto Porto

1. INTRODUÇÃO

Capítulo 7

A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) foi criada em 1997 como uma gerência do SEBRAE e, em 2003, passou a ser um Serviço Social Autônomo. Hoje, a Apex-Brasil atua no desenvolvimento da competitividade das empresas brasileiras, promovendo a internacionalização de seus negócios e a atração de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) para setores estratégicos da economia brasileira. No âmbito da internacionalização de empresas, são realizadas ações integradas que contemplam todo o processo de inserção das empresas brasileiras nos principais mercados internacionais, desde a qualificação para a exportação até o suporte à inserção ativa de empresas brasileiras no exterior. Esses serviços são divididos nas seguintes categorias: • Informação – Estudos de inteligência comercial e competitiva que orientam as decisões das empresas brasileiras e suas estratégias sobre o ingresso no mercado internacional, com indicações sobre potenciais mercados, oportunidades para os setores, tendências globais e oportunidades de negócios. • Qualificação para exportação – Qualificação de empresas brasileiras com potencial de exportação, com o objetivo de promover a cultura exportadora e incentivar a competitividade internacional das empresas atendidas.

183

•

Governança em Ação - Volume 3

•

184

Promoção comercial – Ações que possibilitam aos empresários brasileiros um contato direto com os compradores internacionais, em ações integradas no Brasil e no exterior, o que amplia a possibilidade de realização de negócios. Esse contato é feito em feiras setoriais e rodadas de negócios, promovidas pelos mais de 70 Projetos Setoriais (PS) desenvolvidos pela Agência, em feiras multissetoriais, missões comerciais e em ações específicas organizadas pela Apex-Brasil junto a compradores internacionais. Posicionamento e imagem – Ações que têm como objetivo melhorar a percepção internacional dos produtos e serviços brasileiros e facilitar o acesso das empresas brasileiras aos mercados internacionais. Apoio à internacionalização – Ações de apoio à expansão internacional das empresas brasileiras e sua inserção ativa e competitiva e à ampliação da participação dos seus produtos e serviços no mercado internacional. No apoio à atração de investimentos estrangeiros diretos, a Apex-Brasil coordena os esforços de atração de investimentos produtivos que facilitem a transferência de tecnologias inovadoras para as empresas brasileiras, e contribuam para o adensamento das cadeias produtivas e para as exportações e a inserção internacional ativa do Brasil.

Inserida num contexto de cenários dinâmicos, com a presença de determinantes importantes de políticas públicas e diversos atores demandando produtos, serviços e, sobretudo, direcionamentos estratégicos, a Apex-Brasil estabeleceu as etapas do Projeto de Formulação Estratégica, para o ciclo 2011-2015, reforçando os esforços prévios requeridos: • Mobilização, promoção de consciência para resultados e desenvolvimento de capacidades das pessoas envolvidas na construção e na implementação da agenda; • Sondagem de expectativas, demandas e interesses de

•

partes interessadas relevantes; Elaboração de estudos prospectivos para a construção de cenários e análises comparativas, considerando os padrões referenciais (benchmark).

Além disto, como forma de orientar as discussões sobre o propósito da organização, os resultados desejados e a forma de alcançá-los, foram realizadas oficinas de discussão da cadeia de valor da organização, numa análise concentrada na geração de valor para o público-alvo desta Agência. Assim, iniciou-se a construção de um modelo de trabalho participativo, cujo arranjo está ilustrado na Figura 7.1. Neste modelo, houve participação ativa, com maior ou menor grau de envolvimento de vários grupos de funcionários e especialistas externos, selecionados por suas funções e experiências.

Figura 7.1. Modelo conceitual do trabalho

Capítulo 7

O presente capítulo objetiva apresentar a análise multidimensional, especialmente a análise de stakeholders e dos elementos da cadeia de valor, que permitiu uma formulação estratégica robusta e orientada para resultados e redefiniu a atuação da Agência.

185

2. GESTÃO DE STAKEHOLDERS

Governança em Ação - Volume 3

2.1. Conceituação

186

Sabe-se que a sobrevivência das organizações está condicionada a sua capacidade de satisfazer às demandas, expectativas e interesses dos stakeholders. Pensando a organização como uma entidade cuja existência se justifica pela busca da satisfação de necessidades das pessoas, os stakeholders são vistos como todos os indivíduos ou organizações que interagem no ambiente interno e externo à organização e são portadores de interesses, expectativas e demandas sobre a organização, porque a afetam ou são por ela afetados. A teoria dos stakeholders diz que a capacidade de sobrevivência da organização ao longo do tempo está relacionada à sua legitimidade, ou seja, à satisfação dos stakeholders de forma não discriminatória. Significa dizer que, ainda que dificilmente se possa satisfazer a todos os stakeholders de forma equânime, não se pode deixar nenhum deles profundamente insatisfeitos. A organização precisa oferecer respostas efetivas às necessidades ou demandas das suas partes interessadas preponderantes. Assim, a gestão de stakeholders pode ser definida como um conjunto de atividades que busca: • Identificar os stakeholders; • Qualificar os stakeholders; • Avaliar os stakeholders (riscos e potencial de ação); • Melhorar o relacionamento com os stakeholders; e • Gerar insumos para a modelagem do negócio e direcionamento estratégico da organização, de modo a ampliar sua legitimidade e longevidade.

2.2. Identificação dos Stakeholders da Apex-Brasil O processo de identificação de stakeholders da Apex-Brasil teve por base os elementos da sua cadeia de valor, permitindo uma melhor visualização da atuação dos entes envolvidos em cada um desses elementos, conforme a Figura 7.2.

Na primeira etapa desse trabalho, foi feita a listagem das principais categorias de atores, os quais influenciavam a atuação da organização ou eram influenciados por ela, a partir de: a. Inputs: Governo Federal, Ministérios e Embaixadas, agentes financeiros, associações de classe e parceiros institucionais; b. Outputs: clientes (empresas brasileiras e investidores estrangeiros), membros do conselho deliberativo da Agência, associações de classe, parceiros institucionais e comunidades locais; e c. Operações: membros do conselho deliberativo da Agência, dirigentes, gerentes, funcionários, associações de classe e parceiros institucionais. Ambiente Macroeconômico

Ambiente Social

Ambiente Político

GOVERNOS, POLÍTICOS, FORMADORES DE OPNIÃO, SINDICATOS, MÍDIA, CONCORRENTES ETC.

QUEM INFLUENCIA OS INPUTS?

ORGANIZAÇÕES E SEUS AGENTES

FORNECEDORES SINDICATOS ASSOCIAÇÕES DE CLASSE ETC.

QUEM DIRIGE? QUEM EXECUTA? QUEM APÓIA?

QUEM SOFRE INFLUÊNCIAS DOS OUTPUTS E OUTCOMES? POSITIVAS

NEGATIVAS

AMANHÃ

CLIENTES ACIONISTAS COLABORADORES GERAÇÕES FUTURAS CIDADÃOS ETC.

HOJE

STAKEHOLDERS

Inputs

Atividades

Outputs

Outcomes

CONFIANÇA

Valores, visões, expectativas, interesses e demandas

Satisfação

Figura 7.2. Stakeholders e valor Capítulo 7

O resultado dessa análise revelou um conjunto superior a 500 atores que, de alguma forma, possuem uma inter-relação com a Apex-Brasil.

187

2.3. Qualificação dos Stakeholders da Apex-Brasil A necessidade de atender às demandas de um stakeholder está relacionada às dimensões: poder, legitimidade e urgência. Quanto mais dessas características o stakeholder possui, maior sua preponderância1. As três dimensões utilizadas no modelo de Mitchel, Agle e Wood, adaptado por Martins e Fontes Filho (1999)2, são: a. Poder: é definido pela possibilidade de uso de recursos coercitivos, utilitários (tecnologia, dinheiro, conhecimento) e simbólicos (prestígio, estima, carisma); b. Legitimidade: é a reconhecimento de que as ações de um ator são desejáveis ou apropriadas dentro de certo sistema; e c. Urgência: depende da impossibilidade de atraso e do quão críticas são as demandas do ator. A Figura 7.3 e a Tabela 7.1 ilustram essa perspectiva, mostrando a tipologia desses atores quanto ao exercício de seus interesses. PODER DISCRICIONÁRIO

PERIGOSO

DOMINANTE

DEFINITIVO EXIGENTE

Governança em Ação - Volume 3

188

ADORMECIDO

ÊN

DEPENDENTE

G LE

NÃO-STAKEHOLDERS

Figura 7.3. Tipologia de Mitchel et al 1 Tipologia de Mitchell et al. Operacionalizada por Martins & Fontes Filho (1999). 2 MARTINS, Humberto F.; FONTES Filho, Joaquim R. “¿En quién se pone el foco? Identificando “stakeholders” para la formulación de la misión organizacional.” Revista del CLAD Reforma y Democracia, no 15, out. 1999.

Número de Dimensões

Tipo de stakeholder

Não é stakeholder

Stakeholders latentes

Stakeholders expectantes

Stakeholders definitivos

Tabela 7.1. Tipos de stakeholders

Vale notar que este modelo adota uma visão pluralista da organização, ao considerar que seus objetivos são impactados por interesses desiguais e eventualmente conflitantes de diversos atores. Ele apresenta como vantagem uma visão dinâmica, ao assumir que nem todos os atores têm desejo de exercer seu poder em todos os momentos. Com base nisto, foram realizadas oficinas de trabalho nas quais os atores identificados foram organizados e classificados usando as matrizes apresentadas nas tabelas a seguir:

Capítulo 7

189

190

Ator N

...

Ator 2

Ator 1

PESO ATRIBUIDO Grau de Sensibilidade (0, 1, 2, 3, 4, ou 5)

GRAUS DE PODER

Regulamentar

Meios coercitivos

Governança em Ação - Volume 3

Alianças

Financeiros

Logísticos

Tabela 7.2. Matriz de Poder

Materiais e físico

Meios utilitários (Recursos)

RECURSOS DE PODER

Tecnológicos e Intelectuais

Reconhecimento e estima

Meios Simbólicos Grau de Poder

Grau de desejabilidade dos atores Níveis de desejabilidade Para a organização

Para a sociedade

Grau de Legitimidade Total

GL = (Lo + Ls) / 2

Ator 1 Ator 2 ... Ator n

Tabela 7.3. Matriz de Legitimidade Grau de urgência dos atores Critérios de urgência Sensibilidade temporal

Criticalidade

Grau de Urgência Total

GU = (S + C) / 2

Ator 1 Ator 2 ... Ator n

Tabela 7.4. Matriz de Urgência

Estes resultados foram inseridos na matriz de classificação (Tabela 7.5) mostrando quais são os stakeholders definitivos, expectantes e latentes. Grau de Poder dos atores

Grau de Legitimidade dos atores

Grau de Urgência Total

Ator 1 Ator 2 ...

Tabela 7.5. Matriz de Classificação

Capítulo 7

Ator n

191

A classificação de cada stakeholder se dá em função da pontuação obtida, segundo as três dimensões estudadas e sua comparação em relação à constante de criticidade k, ou uma análise estatística da formação dos grupamentos (clusters). Assim, um stakeholder que obtém pontuações superiores a k nas três dimensões de análise (GP, GL, e GU) é considerado um stakeholder definitivo. Um stakeholder que obtém escores superiores a k em duas das três dimensões de análise (GP, GL, e GU) é considerado um stakeholder expectante. Um stakeholder que obtém escores superiores a k em uma das três dimensões de análise (GP, GL e GU) é considerado um stakeholder latente. Aqueles que obtêm pontuações inferiores a k nas três dimensões de análise (GP, GL e GU) não são considerados stakeholders. A matriz também permitiu ordená-los por ordem de preponderância, gerando uma listagem dos stakeholders prioritários. Esses stakeholders foram avaliados em relação ao seu potencial em ameaçar ou cooperar com a organização, a fim de identificar os principais riscos e oportunidades decorrentes de suas relações com a organização (Figura 7.4)3. Alto DISPOSTOS A APOIAR

Governança em Ação - Volume 3

Potencial dos Stakeholders em colaborar com a Organização

192

AMBÍGUOS

Estratégia = envolver

Estratégia = colaborar

MARGINAIS

INDISPOSTOS A APOIAR

Estratégia = monitorar

Baixo Baixo

Estratégia = defender

Alto

Potencial dos Stakeholders em ameaçar a Organização

Figura 7.4. Identificação dos Tipos de Stakeholders 3 Adaptado de: SAVAGE, G. T., T. H. NIX, C.J. WHITEHEAD, AND J.D. BLAIR. “Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders.” Academy of Management Executive 5, 1991: pp. 61-75.

• • •

•

Dispostos a apoiar: possuem baixo potencial em ameaçar e alto potencial em cooperar. Estratégia = envolver. Marginais: não são nem altamente ameaçadores, nem especialmente cooperadores. Estratégia = monitorar. Indispostos a apoiar: possuem alto potencial de ameaça, mas baixo potencial em cooperação. Estratégia = defender. Ambíguos: têm alto potencial em ameaçar, assim como em cooperar. Estratégia = colaborar.

Para operacionalizar esta etapa, as questões que seguem foram respondidas por meio de questionários, entrevistas individuais, oficinas de trabalho com alguns dos seus stakeholders preponderantes e debates com grupos internos: • Qual a percepção de ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos, em relação ao mundo, Brasil e segmento? • Quais os valores e princípios que pautam a sua atuação? • Quais as suas expectativas, interesses e demandas, em relação à Apex-Brasil? • Quais os fatores críticos (requisitos para o sucesso e o que não poderia ser feito ou dar errado) para que a Apex-Brasil possa cumprir sua missão institucional? A Figura 7.5 mostra, de forma resumida, os passos desta etapa, que possibilitou identificar grandes demandas, expectativas e interesses desses stakeholders em torno de grandes condicionantes.

Capítulo 7

193

Ambiente Macroeconômico

Ambiente Social

Ambiente Político

PODER QUEM SOFRE INFLUÊNCIAS DOS OUTPUTS E OUTCOMES?

Alto CLIENTES ACIONISTAS COLABORADORES GERAÇÕES FUTURAS CIDADÃOS ETC.

Potencial dos Stakeholders em colaborar com a Organização

Valores, visões, expectativas, interesses e demandas

CONFIANÇA

STAKEHOLDERS

ÊN

Satisfação

G LE

DISPOSTOS A APOIAR

AMBÍGUOS

MARGINAIS

INDISPOSTOS A APOIAR

Baixo Alto

Baixo

Qualificação: ponderação dos atributos poder, legitimidade, urgência

51 atores

Avaliação: Riscos e oportunidades relacionados aos stakeholders

ACESSO

546 atores

PRIORIZAÇÃO

Identificação: Relação de potenciais stakeholders

29 atores

Figura 7.5. Etapas da gestão de Stakeholders da Apex-Brasil

2.4. Análise de Valor No processo de governança, criar valor público é oferecer respostas efetivas às necessidades ou demandas das partes interessadas. Indica “o que” deve ser gerado, “para que” e “para quem”, conforme mostrado nas figuras 7.6 e 7.7.

Governança em Ação - Volume 3

quais

194

Insumos (inputs)

de quem

como

Atividades (macroprocessos)

com quem

o que

Produtos (outputs)

pra quem

Figura 7.6. Cadeia de Valor

pra que

Impactos (outcomes)

VALOR PÚBLICO

Insumos (inputs)

Atividades (macroprocessos)

Produtos (outputs)

Impactos (outcomes)

Figura 7.7. Cadeia de Valor x Valor Público

Neste aspecto, a cadeia de valor foi usada não apenas na identificação dos principais fluxos de processos da organização (sequência de elementos para gerar consequências predeterminadas: lógica da produção), mas também como um instrumento eficiente para determinar os resultados esperados – o que, em termos práticos, consiste naquilo que satisfaz e promove confiança, conforme ilustrado na figura a seguir.

Insumos (inputs)

Atividades (macroprocessos)

Produtos (outputs)

Impactos (outcomes)

CONFIANÇA

VISÕES, VALORES, EXPECTATIVAS, DEMANDAS E INTERESSES DOS STAKEHOLDERS

SATISFAÇÃO

Figura 7.8. Lógica da Satisfação

Capítulo 7

A partir desta análise, a Apex-Brasil empreendeu esforços na identificação dos impactos que almeja gerar para seus stakeholders preponderantes, a fim de embasar as discussões sobre o modelo de negócios e propósito da organização. Em oficina de trabalho, que contou com a participação de colaboradores de diversas áreas da Apex-Brasil, foram respondidos questionamentos preliminares sobre o papel da organização frente

195

196

Estratégico

IMPACTOS PERIFÉRICOS

IMPACTOS POTENCIAIS

IMPACTOS VITAIS

INDUÇÃO

FOCO DA ORGANIZAÇÃO

Significativo

IMPACTOS PERIFÉRICOS

IMPACTOS SECUNDÁRIOS

IMPACTOS POTENCIAIS

EVITAR PERDAS

INDUÇÃO

Marginal

Governança em Ação - Volume 3

Relevância dos Impactos

a esses atores, como: “o que fazer sobre quais stakeholders para gerar os impactos desejados?”, “quais impactos estratégicos queremos gerar para nossos stakeholders preponderantes?” e “como devemos atuar a fim de promover/sustentar os ganhos estratégicos para os stakeholders preponderantes?”. A seguir, buscou-se identificar quais destes impactos se mostrariam mais significativos para um número maior de stakeholders preponderantes. Para isto, foi estabelecida uma escala de priorização (1- Irrelevante, 2- Marginal, 3- Significativo e 4- Estratégico/ essencial) e realizado o cruzamento entre impactos e stakeholders. A Figura 7.9 representa a classificação dos impactos após este cruzamento (relevância do impacto versus grau dos impactos, para os stakeholders). Os ganhos localizados na parte superior direita do gráfico são chamados de impactos vitais (foco da organização).

IMPACTOS PERIFÉRICOS

Marginal

Significativo

Estratégico

Grau dos impactos da organização para os Stakeholders

Figura 7.9. Análise dos impactos vitais

Como podemos ver na Tabela a seguir, o resultado revelou um conjunto de 19 impactos para 19 dos stakeholders preponderantes.

Nº

Impacto

Aumento da renda e melhoria de sua distribuição

Melhoria na quantidade e qualidade do emprego

Desenvolvimento Regional

Negócios sustentáveis

Competitividade das empresas brasileiras

Aumento do número de empresas transnacionais

Melhor percepção sobre a imagem do Brasil

Tranferência de tecnologias inovadoras para as empresas brasileiras

Melhoria do ambiente de negócios brasileiro

Aumendo de acordos internacionais

Mais inovação, qualidade, design e sustentabilidade nas empresas / produtos brasileiros

Inserção das empresas e cadeias produtivas brasileiras nas cadeias globais

Aumento de valor exportado

Internacionalização das empresas brasileiras de forma contínua e sustentável

Mobilização de conscientização da sociedade sobre internacionalização e investimentos diretos

Diversificação de mercados

Mais setores/produtos exportados

Geração de negócios

Políticas para IED, internacionalização e exportação influenciadas pela ApexBrasil

Tabela 7.6. Impactos do grupo estratégico

Atenção para o item 6 e sua vinculação com a internacionalização das empresas brasileiras, nos moldes criticados pelas empresas de setores em crise (têxtil e calçados). Idem para os itens 14 e 15. Capítulo 7

197

3. ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE STAKEHOLDERS PRIORITÁRIOS: EMPRESAS BRASILEIRAS, CLIENTES OU POTENCIAIS CLIENTES DA APEX-BRASIL Dentre o grupo categorizado como stakeholders prioritários, as empresas brasileiras, clientes ou potenciais clientes da Apex-Brasil, mereceram especial destaque no tocante à análise de suas necessidades. Considerando o processo de gestão de stakeholders, em especial as duas últimas fases (melhora do relacionamento com o stakeholder e geração de insumos para a modelagem do negócio e direcionamento estratégico da organização) a Apex-Brasil vem trabalhando, há cerca de quatro anos, com uma estratégia de CRM (Customer Relationship Management ou Gestão do Relacionamento com Clientes). Esta estratégia de relacionamento prevê a entrega de produtos e serviços adequados às expectativas de empresas em todos os estágios da internacionalização, conforme os clusters mapeados pela Apex-Brasil, bem como a constante avaliação dos níveis de satisfação das empresas e oportunidades de melhoria, nos produtos e serviços da Agência.

Governança em Ação - Volume 3

3.1. A importância do relacionamento com clientes

198

A gestão do relacionamento com clientes tem tido importância cada vez maior no meio empresarial, especialmente nas últimas duas décadas. O ambiente globalizado e mais competitivo, característico deste período recente, levou as empresas a buscarem novas formas de compreender as expectativas de seus clientes e desenvolver produtos e serviços mais adequados a estas necessidades. Neste cenário, as estratégias de CRM vêm se tornando cada vez mais populares entre as empresas privadas para, como a própria definição de Swift (2001) diz, “melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade” dos clientes. Nesse sentido, é importante analisar qual o objetivo de se gerenciar o relacionamento com os clientes de instituições sem fins

lucrativos, caracterizadas pela prestação de serviços de caráter público, como a Apex-Brasil e suas entidades parceiras. É importante notar que ainda que as empresas atendidas por essas instituições a princípio não realizem compras de produtos ou serviços e, portanto, não gerem lucro direto, são elas as responsáveis pelo cumprimento dos objetivos a que estas instituições se propõem (aumento das exportações do setor, aumento do número de empresas exportadoras, diversificação de mercados etc.). Com isso, as empresas atendidas são as responsáveis pelos resultados apresentados por essas instituições e, desta forma, podem e devem ser consideradas como os seus principais clientes. Sob este ponto de vista, gerenciar o relacionamento com os seus clientes apresenta-se como uma atividade de grande importância para a Apex-Brasil, na medida em que a Agência somente conseguirá cumprir os seus objetivos estratégicos e, por conseguinte, garantir os recursos necessários para a execução de suas atividades-fim, se compreender corretamente as necessidades e expectativas de seu público-alvo e desenvolver produtos e serviços adequados para o atendimento das demandas. Foi a percepção desta realidade que levou a Apex-Brasil a desenvolver uma estratégia para gerenciar o relacionamento com os seus clientes a partir de 2008.

3.2. Segmentação de clientes na Apex-Brasil Um dos pilares da estratégia de relacionamento da Apex-Brasil é a correta segmentação do seu público-alvo. Esta lógica está em conformidade com o que é defendido por Kotler e Lee (2008, p. 41): “através da segmentação de mercado, as organizações separam mercados grandes e heterogêneos em segmentos pequenos e mais homogêneos, que possam ser atingidos mais eficiente e eficazmente, com produtos e serviços que se adaptem às suas necessidades singulares.” Capítulo 7

Com vistas a aprimorar seu relacionamento com as empresas brasileiras, a Apex-Brasil desenvolveu seu modelo de segmentação de clientes para, em seguida, verificar quais são os produtos mais

199

adequados para cada um dos “clusters”. Um cluster corresponde a um agrupamento de clientes que possuem características comuns que os diferenciam de outros grupos. A correta definição dos clusters constitui peça-chave no sucesso de uma estratégia de relacionamento, pois, é a partir dela que se podem conhecer as necessidades específicas de cada um dos grupos de clientes e desenvolver os serviços adequados para atendê-los em suas especificidades. O agrupamento por clusters permite, ainda, otimizar os esforços da Agência, evitando que a sua oferta de serviços seja demasiadamente genérica – o que acontece quando não se reconhecem as diferenças entre os grupos de clientes – ou altamente customizada, o que acontece quando são desenvolvidos serviços específicos para cada um dos clientes. A tabela abaixo, elaborada pela Apex-Brasil, sintetiza estes cenários:

Governança em Ação - Volume 3

Tipo de Agrupamento dos Clientes

200

Tipo da Oferta de Serviços

Vantagens

Desvantagens

Nenhum – não existe diferenciação entre os clientes.

Genérica – todos os serviços são oferecidos para todos os clientes indiscriminadamente, sem observar suas necessidades individuais.

Maior facilidade na administração da oferta de serviços, uma vez que não há customização.

Baixa efetividade nos resultados esperados a partir de cada serviço oferecido. Frequente insatisfação dos clientes com os serviços oferecidos, uma vez que os mesmos não refletem as suas necessidades.

Por clusters – os clientes são agrupados de acordo com algumas características comuns (exemplo: porte da empresa, valores exportados, tipo de produto exportado etc.).

Parcialmente customizada – são oferecidos serviços diferentes para cada cluster, de acordo com as necessidades comuns de cada um dos grupos.

Maior efetividade nos resultados esperados a partir de cada serviço oferecido pela instituição. Maior satisfação dos clientes com os serviços oferecidos.

Necessidade de melhor gestão do portfólio de serviços da entidade, para que se possa identificar aqueles que são mais adequados a cada cluster e oferecê-los corretamente.

Tipo de Agrupamento dos Clientes Individualizado – cada cliente é tratado de forma personalizada, no chamado “marketing oneto-one”.

Tipo da Oferta de Serviços

Vantagens

Desvantagens

Totalmente customizada – são oferecidos serviços específicos para cada cliente, de acordo com sua necessidade individual.

Alta efetividade nos resultados esperados a partir de cada serviço oferecido pela instituição. Alta satisfação dos clientes com os serviços oferecidos.

Alto custo para a gestão do portfólio de serviços da instituição.

Tabela 7.7. Cenários da Clusterização de Clientes

Para que a abordagem por clusters represente um melhor equilíbrio na relação custo versus benefício da gestão do portfólio de serviços da Agência, é importante que os clusters não sejam tão grandes a ponto de se aproximarem da abordagem genérica, e nem tão pequenos a ponto de se aproximarem da abordagem individualizada. O que definirá o tamanho de cada cluster são, justamente, os critérios utilizados para a segmentação do público-alvo. A segmentação do público-alvo pode ser feita por meio de variáveis quantitativas (valor de exportação, número de funcionários etc.), qualitativas (tipo de produto exportado, certificações existentes etc.) ou pela combinação destes dois tipos de parâmetros. Durante os estudos para a criação da estratégia de relacionamento da Apex-Brasil, foram elencados oito critérios principais de segmentação, para a formação dos clusters de clientes da Agência, conforme exposto na Figura 7.10.

Capítulo 7

201

• Não exportadora • Iniciante • Intermediária • Experiente • Internacionalizada

Perﬁl

• Participante • Não Participante

Participação em Projetos

• Internacionalização • Atração de Investimentos

• Micro • Pequena • Média • Grande

Foco

Porte

• Baixo • Médio • Alto

• Iniciante • Contínuo • Descontínuo • Desistente

• Direta • Indireta

•Alim., Bebidas e Agronegócio •Casa e Construção •Entret. e Serviços •Máq. e Equipamentos •Moda •Tecnologia e Saúde

Valor Exportado

Frequência de Exportação

Modalidade de Exportação

Grupo Gestor

Figura 7.10. Modelo de Segmentação de Público-Alvo: Empresas Brasileiras

Governança em Ação - Volume 3

Combinando-se todas as variações possíveis destes critérios, chegaríamos a um total de 6.912 agrupamentos diferentes de empresas4, o quê, considerando o universo de cerca de 12.000 empresas com as quais a Apex-Brasil trabalha atualmente, faria com que esta segmentação levasse a uma abordagem individualizada na gestão do relacionamento com clientes da Agência. Assim, tendo em vista os recursos disponíveis e os tipos de serviços oferecidos pela Apex-Brasil, optou-se por escolher apenas três dos critérios acima para a definição dos clusters a serem trabalhados na estratégia de relacionamento da Agência: o perfil exportador da empresa (exportadora, não exportadora ou internaciona-

202

4 Chega-se a este número por meio de cálculos de análise combinatória, em que todas as variações possíveis de cada um dos critérios são combinadas entre si, de forma a se criar clusters como segue: Cluster 1: empresa exportadora, participante de projeto da Apex-Brasil, com foco em internacionalização, porte micro, valor exportado baixo, freqüência de exportação iniciante, modalidade de exportação direta, grupo gestor Alimentos, Bebidas e Agronegócios. Cluster 2: empresa exportadora, participante de projeto da Apex-Brasil, com foco em internacionalização, porte micro, valor exportado baixo, frequência de exportação iniciante, modalidade de exportação direta, grupo gestor Casa e Construção. Cluster 3: ... e assim sucessivamente, até se terem feito todas as combinações possíveis.

lizada), o valor exportado (baixo, médio ou alto) e a frequência de exportação (iniciante, contínuo, descontínuo ou desistente). A combinação destes critérios resulta em cinco clusters diferentes: empresas não exportadoras, empresas exportadoras iniciantes, empresas exportadoras intermediárias, empresas exportadoras experientes e empresas internacionalizadas. Vale notar que, em termos de valores exportados, há parâmetros diferentes para os setores em que são habituais transações de alto valor. Por exemplo, máquinas e equipamentos e agronegócios; e setores em que as transações são mais baixas, como por exemplo, têxteis e cosméticos. Tendo em mente o uso de diferentes modelos de diagnóstico para diferentes setores, os critérios para diagnóstico de maturidade exportadora são os detalhados na ilustração que se segue. Empresa

Não Exportador a Exportadora

Exportou em apenas um ano entre 2005 e 2007 (Desistente)

Exportou em 2008, sem nunca ter exportado antes (Iniciante)

Até US$ 20 mil/ano

Entre US$ 20 mil e US$ 200 mil/ano

Acima de US$ 200 mil/ano

Iniciante

Intermediária

Até US$ 20 mil/ano Não Exportador a

Entre US$ 20 mil e US$ 200 mil/ano

Sim Iniciante

Exportou em mais de um ano entre 2005 e 2008, mas deixou de exportar em pelo menos um ano do período (Descontínuo)

Exportou em todos os anos desde 2006 (Contínuo)

Iniciante

Tem base no exterior?

Não

Acima de US$ 200 mil/ano

Entre US$ 20 mil e US$ 200 mil/ano

Acima de US$ 200 mil/ano

Iniciante

Intermediária

Não

Sim Tem base no exterior?

Internacio- Intermediária Internacionalizada nalizada

Até US$ 20 mil/ano

Experiente

Figura 7.11. Árvore de Decisão – Faixa 1 – Valores entre US$ 100 mil e US$ 1 milhão

Capítulo 7

203

Empresa

Não Exportador a Exportadora

Exportou em apenas um ano entre 2007 e 2009 (Desistente)

Exportou em 2010, sem nunca ter exportado antes (Iniciante)

Até US$ 100 mil/ano

Entre US$ 101 mil e US$ 1 milhão/ano

Acima de US$ 1 milhão/ano

Iniciante

Intermediária

Até US$ 100 mil/ano Não Exportador a

Entre US$ 101 mil e US$ 1 milhão/ano

Sim Iniciante

Exportou em mais de um ano entre 2006 e 2010, mas deixou de exportar em pelo menos um ano do período (Descontínuo)

Exportou em todos os anos desde 2008 (Contínuo)

Iniciante

Tem base no exterior?

Não

Acima de US$ 1 milhão/ano

Entre US$ 101 mil e US$ 1 milhão/ano

Acima de US$ 1 milhão/ano

Iniciante

Intermediária

Não

Sim Tem base no exterior?

Internacio- Intermediária Internacionalizada nalizada

Até US$ 100 mil/ano

Experiente

Figura 7.12. Árvore de Decisão – Faixa 2 – Valores entre US$ 20 mil e US$ 200 mil

A gestão do relacionamento com os cinco clusters acima levou à percepção de que, em cada fase da internacionalização, a empresa necessita de formas de apoio diferenciadas e, portanto, os produtos e serviços da Apex-Brasil devem ser oferecidos às empresas de acordo com as necessidades específicas que determinada fase de internacionalização pressupõe.

Governança em Ação - Volume 3

3.3. Pesquisa com as empresas brasileiras sobre as capacidades gerenciais necessárias à internacionalização

204

Após as etapas de priorização e acesso inicial das necessidades e expectativas de todos os stakeholders da Apex-Brasil, uma categoria em especial foi objeto de análise mais aprofundada: as empresas brasileiras, clientes ou potenciais clientes da Apex-Brasil. A pesquisa com empresas brasileiras foi desenvolvida e aplicada pela Apex-Brasil, entre agosto e setembro de 2011, junto às empresas que fazem parte do seu público-alvo5. O intuito foi o de identificar as principais necessidades gerenciais das empresas brasileiras, in5 Fazem parte do público-alvo da Apex-Brasil as empresas brasileiras que estão inseridas no processo de internacionalização ou que têm potencial e interesse em se inserir internacionalmente.

teressadas em se internacionalizar, com vistas a otimizar o impacto das soluções da Agência (notadamente aqueles priorizados ao longo da análise das expectativas dos stakeholders) e o uso de seus recursos. Receberam a pesquisa 6.312 empresas brasileiras cadastradas e clusterizadas na base de dados da Apex-Brasil. Dessas, 392 responderam a pesquisa, sendo 52% desse total de empresas que atualmente usam alguma solução oferecida pela Agência e 48% de empresas que não usam esses serviços. A margem de erro da pesquisa é de 12% e o índice de confiabilidade (alfa de Cronbach) é 0,962. A metodologia que embasou a formulação da pesquisa foi a do Business Management System (BMS)6, um modelo desenvolvido pelo International Trade Centre (órgão ligado às Nações Unidas e à Organização Mundial do Comércio) que descreve os diferentes componentes da administração e gestão de negócios e suas interações para a geração de competitividade, especialmente para as pequenas e médias empresas que desejam se internacionalizar. O BMS se baseia nos conceitos fundamentais da administração de forma a oferecer uma visão integral do negócio (que produtos ou serviços serão oferecidos para qual público) e de sua gestão. Na prática, o BMS auxilia na definição de objetivos das funções do negócio de uma PME. Os objetivos são classificados nas categorias estratégia, marketing, produção e finanças, e para cada um deles são definidas atividades que dependem de uma série de competências para sua execução.

3.3.1. Metodologia da Pesquisa A pesquisa foi realizada por meio de aplicação de questionário eletrônico, tomando por base 25 competências relevantes para as empresas que desejam exportar ou se internacionalizar, distribuCapítulo 7

6 CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL UNCTAD/ OMC, Programa de Aptitud Empresarial, El Business Management System: Un marco para la competitividad internacional, Genebra: CCI, 2005.

205

Governança em Ação - Volume 3

ídas nas categorias de estratégia, marketing, finanças e produção7. As empresas, selecionadas por meio de amostragem estratificada que garantisse significância no total de respondentes de cada maturidade exportadora, deveriam atribuir relevância às competências, utilizando uma escala de 1 a 5, sendo 1 a menos relevante e 5 a mais relevante. A pesquisa foi dividida em dois grupos de questões: as que indicam a importância atribuída pelas empresas àquela competência para a sua inserção internacional e as que indicam o desempenho que as empresas julgam ter atualmente nessas mesmas competências. Com vistas a identificar quais as competências em que a realidade da empresa está mais distante daquilo que é desejável, foi calculada a diferença entre o número de empresas que consideram determinada competência importante (soma das frequências de notas 4 e 5 no quesito importância) e o número de empresas que julgam estar desempenhando bem nessas competências (soma das frequências de notas 4 e 5 no quesito desempenho). Os resultados foram compilados em gráficos e tabelas que fizeram uso dos percentuais de resposta alta e muito alta para cada um dos itens analisados, em relação ao total de respondentes daquela questão. Desta forma, foi possível identificar em quais competências há maior diferença entre desempenho e importância atribuídos, indicando quais as principais necessidades gerenciais para a internacionalização das empresas brasileiras de acordo com sua maturidade exportadora, conforme se detalha a seguir.

206

3.3.2. Resultados da Pesquisa 3.3.2.1. Empresas Não Exportadoras Os resultados da pesquisa mostraram que, para as empresas não exportadoras, quase todas as competências são consideradas de grande importância, mas contam com baixo desempenho (apenas duas competências estão no quadrante superior direito). Com 7 Indicadas respectivamente pelas letras “E”, “M”, “F” e “P” nas análises gráficas.

isto, conclui-se que há grande margem de atuação da Apex-Brasil junto a este grupo. Distribuição das Competências Grupo: Não Exportadoras Amostra: 92 empresas 100%

% de empresas que atribuem alta importância

90% 80% P5 70%

E3 E4 M2 M5 E9

M4 E2 M3

E1 P6

E10

E8 F2

E11

60% 50%

40% 30% 20% 10% 0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% de empresas com alto desempenho

Figura 7.13. Distribuição de Competências - Grupo Empresas Não Exportadoras Diferença entre importância e desempenho por Competência Grupo: Não Exportadoras Amostra: 92 empresas M4

54%

52%

51%

49%

47%

46%

45%

E10

43%

41%

40%

35%

33%

E11

30%

29%

28%

27%

25%

E6 E7

22% 20%

Capítulo 7

Figura 7.14. Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas não exportadoras

207

O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas não exportadoras. São elas: •

Governança em Ação - Volume 3

•

208

•

M4: Saber negociar com potenciais clientes externos, de acordo com as práticas do mercado-alvo. Além da grande diferença entre importância e desempenho, também chama atenção o fato de que 88% das empresas consideram esse item muito importante, tornando-se o segundo mais relevante para esse grupo de empresas (atrás apenas de saber negociar com potenciais clientes externos, de acordo com as práticas do mercado-alvo). Já o desempenho nesta competência é baixo: apenas 34% das empresas entrevistadas consideram estar bem neste quesito. M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. Esta competência foi considerada por 78% das empresas não exportadoras entrevistadas como muito importante, contrastando com apenas 26% de desempenho das mesmas. Esta diferença é a segunda maior encontrada e também faz parte do grupo das competências de marketing (vale notar que dentre as 5 competências com gap mais destacado, 3 são de marketing). Observa-se que a importância atribuída a esta competência não está entre as 10 maiores, porém, o desempenho encontra-se no 4º lugar entre os piores. Isto reforça a importância de se desenvolver nas empresas não exportadoras habilidades relacionadas às formas de acesso ao mercado internacional. E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais. Apresenta o 3º maior gap entre importância e desempenho. Comparativamente, não apresenta uma importância muito alta (7º lugar), porém está a apenas 9 pontos percentuais do pior desempenho considerado. Vale lembrar que as empresas desta análise ainda não são exportadoras e, portanto, têm baixa experiência com

•

o mercado internacional. Neste caso, deve ser feita uma comparação com as demais maturidades para avaliar a evolução de tal desempenho. E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo. Apresentando o mesmo gap que a competência anterior, ambas do quesito estratégia, esta, porém, não tem o desempenho preocupante como o da anterior, mas a importância extremamente deslocada: 86% das empresas entrevistadas a consideram importante ou muito importante. Observam-se dois pontos importantes entre as competências estratégicas E3 e E2: elas têm uma relação de causalidade entre elas, quando obter a segunda auxilia a empresa a desenvolver a primeira. A competência E3 é mais complexa e pressupõe, em parte, a obtenção de informações adequadas sobre o mercado alvo (E2). M5: Selecionar os canais de distribuição mais adequados no mercado-alvo. A competência com a quinta maior diferença entre sua importância e o seu desempenho no grupo das empresas não exportadoras, M5, apresenta importância alta entre 82% das empresas, e desempenho baixo igual à competência E3, porém, tem um gap menor do que todas as outras citadas acima.

Capítulo 7

Concluindo a análise deste grupo, as empresas não exportadoras demonstram atribuir alta importância e baixo desempenho em quase todas as competências, o que é natural devido à sua pouca experiência com o mercado internacional. A única categoria em que este grupo está relativamente confortável é a relacionada com suas competências de produção. Isso já é esperado, já que essa vantagem pode ser o que impulsionou a empresa a entrar em contato com a Apex-Brasil com interesse no mercado internacional. Chama ainda a atenção o fato de esse grupo precisar de competências de estratégia mais básicas, como a obtenção de informações e a identificação de oportunidades – itens fundamentais para quem deseja começar a exportar.

209

3.3.2.2. Empresas Exportadoras Iniciantes Os resultados da pesquisa mostraram que, para as empresas exportadoras iniciantes, quase todas as competências são consideradas de grande importância. A única exceção relativa é a E11 (obter apoio financeiro para a instalação física no mercado-alvo), única competência nos quadrantes inferiores, mas que também conta com baixo desempenho. No gráfico, também podemos observar que o quadrante superior esquerdo tem mais competências que o direito, indicando que as empresas iniciantes estão com desempenho relativamente baixo na maioria das competências. Distribuição das Competências Grupo: Iniciantes Amostra: 81 empresas 100% 90%

% de empresas que atribuem alta importância

80% 70%

M2 60%

M5 E3 P5

E10

E2 M4 P3 E8

M6 P1

P2 E6

F1 F2

50%

E11 40% 30% 20% 10% 0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Governança em Ação - Volume 3

% de empresas com alto desempenho

210

Figura 7.15. Distribuição de Competências - Grupo Empresas Iniciantes

100%

Diferença entre importância e desempenho por Competência Grupo: Iniciantes Amostra: 81 empresas E4

49%

47%

44%

42%

41%

40%

38%

E10

37%

33%

31%

30%

E11

30%

27%

26%

25%

22%

19%

16%

14%

Figura 7.16. Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas iniciantes

Capítulo 7

O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras iniciantes. São elas: • E4: Conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado selecionado. Maior gap dentre as cinco competências selecionadas na pesquisa, o que está associado muito mais à importância considerada alta por 84% das empresas, do que com o desempenho – que é considerado baixo por 35% das empresas, mas ocupa apenas o 9º lugar entre os piores desempenhos. • M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado-alvo. Apesar de ambos tratarem de temas de marketing de certa forma correlacionados (promoção comercial e posicionamento), ao contrário da competência anterior, M1 tem um gap alto devido ao percentual de empresas, que desempenham bem nela, ser extremamente baixo, apenas 21%, o qual é o menor percentual de desempenho dentre as cinco competências selecionadas e o segundo menor entre o grupo geral. Por outro

211

•

Governança em Ação - Volume 3

•

212

lado, a importância não está entre as 10 maiores empresas, e apenas 68% destas a consideram muito relevante. M3: Elaborar material de comunicação adequado ao mercado-alvo. A diferença encontrada entre a importância, considerada alta por 83% das empresas, e o percentual de bons desempenhos de 38% desta competência, a leva para o 3º lugar em termos de necessidade das empresas. Observamos que ela apresenta, comparativamente, o percentual de importância tão alto quanto E4. Já o desempenho, é o segundo mais alto entre as cinco competências selecionadas. E1: Saber selecionar o(s) mercado (s) mais atrativo(s) para os seus produtos/ serviços. Esta competência possui, dentre as cinco selecionadas, o maior percentual de empresas que lhe atribuem alta importância, 85%; e um percentual médio de empresas com alto desempenho: 41%. Como ambos são altos, esta ocupa o 4º lugar no quesito tamanho do gap. Com isto, conclui-se que as empresas poderiam ter desempenho ainda melhor em uma competência muito importante. M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. As competências M2 e M1 têm baixo percentual de empresas com bons desempenhos: 23% - um dos três piores resultados neste grupo. Esta competência alcançou o 5º lugar entre os maiores gaps, mas, por outro lado, está entre os 10 menores percentuais de importância.

A análise do conjunto de competências priorizadas por este cluster mostra que há mais competências em que as empresas julgam seu desempenho de forma positiva. Em especial, isto ocorre com as competências de produção e, em certa medida, com a competência de estratégia E6, que é relacionada à inovação e à de marketing M6, que se refere à formação de preços. Observa-se que foi mantido o número de competências de marketing que estão entre os maiores gaps encontrados na pesquisa: 3 em 5. Bem como

o número de competências de estratégia, 2 em 5. Quanto às principais necessidades, destacam-se as competências de marketing e algumas de estratégia, como selecionar mercados (E1), obter informações relevantes (E2) e posicionar os produtos (E4) e as estratégias de produção P4, produzir com a qualidade e de acordo com as características exigidas pelo mercado-alvo e P6, entregar o pedido do cliente conforme suas exigências de tempo, prazo, qualidade e quantidade. Chama a atenção o fato de as empresas iniciantes já estarem preocupadas com questões práticas como o posicionamento no mercado externo e ações de promoção comercial, um passo à frente das necessidades das empresas não exportadoras, que se focam mais nos primeiros passos de uma empresa que pretende exportar, como: obtenção de informações e seleção de mercados.

3.3.2.3. Empresas Exportadoras Intermediárias Neste grupo, grande parte das competências foi considerada com alta importância, já que apenas duas delas (E11 e F2) não estão nos quadrantes superiores. Comparativamente às empresas iniciantes podemos observar que este gráfico já apresenta uma maior dispersão das competências por entre os quadrantes, apesar de ainda existirem treze delas no quadrante superior esquerdo.

Capítulo 7

213

Distribuição das Competências Grupo: Intermediárias Amostra: 66 empresas 100% E4

M3 E3 M2

% de empresas que atribuem alta importância

90% 80%

P5 E6

70%

P1 E8

E10

60%

E9 F1

50%

40%

E11 30% 20% 10% 0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

% de empresas com alto desempenho

Figura 7.17. Distribuição de Competências - Grupo Empresas Intermediárias Diferença entre importância e desempenho por Competência Grupo: Intermediárias Amostra: 66 empresas E4

62%

45%

42%

41%

39%

29%

27%

E10

24%

23%

Governança em Ação - Volume 3

E11

214

23%

21%

17%

P2 P4

15% 11%

Figura 7.18. Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas intermediárias

100%

Capítulo 7

O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras intermediárias. São elas: • E4: Conseguir posicionar seus produtos/ serviços no mercado selecionado. Além de ter um gap significativo (62%), esta competência apresenta o maior percentual de empresas julgando-a muito importante, 95%; e está entre os cinco piores desempenhos encontrados neste grupo de empresas: apenas 33% das empresas intermediárias respondentes julgam desempenhar-se bem neste quesito. • M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. Apresentando 45% de gap, assim como E2, esta competência chama atenção pelo percentual de bons desempenhos, tão baixo quanto o apresentado em E4, 39%. Em contrapartida tem uma importância significativamente mais baixa, 85%. • E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo. Apresenta um percentual de gap de 45%, o mesmo de M2. Porém, apresenta dados diferentes de sua predecessora: o percentual da importância é alto (92%) e o desempenho é médio (47%). • M3: Elaborar material de comunicação adequado ao mercado-alvo. Foi atribuído um percentual para alta importância de 86% e um de bons desempenhos de 44%. Isso significa que, apesar de essa competência ainda estar localizada no quadrante superior esquerdo do gráfico de dispersão, seu desempenho não é tão baixo assim. • E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais. Esta competência possui um percentual de alta importância de 91% e um de bom desempenho de 48%. Podemos observar que, como ela apresenta um gap igual ao anterior, ela difere exatamente nos percentuais importância e desempenho, apresentando uma melhor atuação em uma competência com importância também maior. Vale ressaltar ainda que esta competência apre-

215

senta o maior percentual de bom desempenho, deste grupo de 5 maiores gaps. Concluindo as análises deste grupo, chama a atenção a diferença significativa entre a alta importância atribuída às competências de estratégia, relacionadas à decisão de qual mercado atuar e como posicionar-se nele e o desempenho nesses tópicos. Este é o caso das competências E1, E2, E3, e E4. Nas demais competências de estratégia, há maior flutuação na importância e no desempenho atribuídos. Já na categoria de marketing, apesar de a importância ser alta para quase todos os itens, há uma maior oscilação no desempenho das empresas entre uma competência e outra. As empresas intermediárias atribuem alta importância e têm um desempenho relativamente bom na maioria competências de produção. Em finanças, elas apresentam importância e desempenho bastante baixos.

Governança em Ação - Volume 3

3.3.2.4. Empresas Exportadoras Experientes

216

Neste grupo, grande parte das competências foi considerada com alta importância, já que apenas uma das 25 competências analisadas (E11) não está nos quadrantes superiores, como também ocorreu nos grupos de exportadoras iniciantes e intermediárias. Comparativamente às empresas menos experientes, podemos observar que este gráfico já apresenta uma maior dispersão das competências por entre os quadrantes, sendo que temos neste grupo um maior número de empresas com alto desempenho, apesar de ainda existirem 10 competências no quadrante superior esquerdo.

Distribuição das Competências Grupo: Experientes Amostra: 70 empresas 100%

% de empresas que atribuem alta importância

90%

80%

P6 E1

70% E6 60%

E10 F2

50%

E11

40% 30% 20% 10% 0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% de empresas com alto desempenho

Figura 7.19. Distribuição de Competências - Grupo Empresas Experientes Diferença entre importância e desempenho por Competência Grupo: Experientes Amostra: 70 empresas M2

53%

46%

43%

40%

39%

37%

29%

27%

26%

E11

26%

24%

23%

E10

23%

20%

19%

17%

16%

E7 M4

14% 11%

Figura 7.20. Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas Experientes Capítulo 7

O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras experientes. São elas:

217

•

Governança em Ação - Volume 3

•

218

•

M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. Esta competência apresenta um gap alto – o maior entre todas as empresas experientes que foram entrevistadas. Porém, o que realmente chama a atenção nesta competência é o percentual baixo de bons desempenhos, sendo o mais baixo dentre este grupo de cinco selecionadas, e o 3º pior entre o grupo geral. P3: Otimizar o custo de produção para atender à demanda internacional. A competência P3 é a única da categoria produção que apareceu entre os cinco maiores gaps dos grupos analisados – e é coerente que isto tenha ocorrido justamente nas empresas experientes, que enfrentam mais fortemente os desafios de ganho de escala para alavancar sua competitividade no mercado internacional. Foi atribuído a ela um percentual de importância de 87%, e um de desempenho de 41%. M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado. Apresenta o segundo pior desempenho dentre as cinco principais competências, perdendo somente para M2. Apresenta, ainda, o menor percentual de importância no mesmo grupo, o que surpreende pelo fato deste ser o grupo de empresas que, teoricamente, deveria apresentar relativo conforto nesta competência. E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais. 66% das empresas experientes atribuíram alta importância. Por outro lado, elas dizem que não estão desempenhando tão bem como gostariam nesse quesito: 38% das empresas consideram o seu desempenho apenas bom. E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo. Também é muito importante para as empresas experientes: 91% delas atribuem alta importância para esse item, que é o terceiro mais relevante para este grupo. O desempenho deste grupo de empresas neste quesito é razoável, sendo que 53% delas estão satisfeitas com a sua performance.

A análise global deste grupo mostra que as empresas experientes ainda apresentam grande diferença entre a importância atribuída e o seu desempenho percebido em estratégia. Essa categoria tem as mais altas importâncias para o grupo, seguido de perto pelas competências de produção – em que as empresas já apresentam bom desempenho. Por outro lado, o desempenho nas competências de marketing continua bastante baixo, ainda que a importância atribuída para estes itens não seja extremamente alta. Este grupo de empresas considera as competências de finanças muito relevantes, mas dizem estar com bom desempenho nestes quesitos.

3.3.2.5. Empresas Internacionalizadas Para as empresas internacionalizadas, grande parte das competências foi considerada com alta importância, exceção feita às únicas três competências que aparecem nos quadrantes inferiores (todas relacionadas à habilidade de obter recursos financeiros). A competência E11 manteve-se nos quadrantes inferiores, desde o grupo de exportadoras iniciantes até neste grupo de exportadoras internacionalizadas. Comparativamente aos demais grupos de empresas, podemos observar que este gráfico já apresenta maiores importâncias e melhores desempenhos – sendo que há doze competências localizadas no quadrante acima e à direita.

Capítulo 7

219

Distribuição das Competências Grupo: Internacionalizadas Amostra: 83 empresas 100% E2

% de empresas que atribuem alta importância

80%

50%

M3 E8

E10 60%

P1 M5

70%

90%

E11 F2

40% 30% 20% 10% 0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90 %

100%

% de empresas com alto desempenho

Figura 7.21. Distribuição de Competências - Grupo Empresas Internacionalizadas Diferença entre importância e desempenho por Competência Grupo: Internacionalizadas Amostra: 83 empresas E2

46%

45%

39%

35%

33%

31%

E10

28%

25%

24%

23%

22%

Governança em Ação - Volume 3

220

22%

20%

E11

20%

19%

18%

17%

14%

13%

12%

Figura 7.22. Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas Internacionalizadas

Capítulo 7

O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas internacionalizadas. São elas: • E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo. 94% das empresas que responderam a consideraram de alta importância, dado que a coloca em 3º lugar dentre o grupo de exportadoras internacionalizadas. Ela tem o maior gap dentre todas as competências devido a seu percentual de bom desempenho ser de apenas 48%. • M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. Esta competência é responsável pelo menor percentual de bom desempenho neste grupo: 36%. Ela está apenas no 6º lugar, quando se considera todo o grupo de empresas internacionalizadas, e está ainda a 13 pontos do pior desempenho. Enquanto isto, 81% das empresas atribuem alta importância à realização de ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. O gap gerado por estes dados está a apenas 1 ponto percentual do maior do grupo (E2). • E4: Conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado selecionado. Com o 4º maior percentual de importância, 92%, e com apenas 47% de desempenho, esta competência chama atenção por ter o terceiro maior gap. Sabendo que o gap de E2 é de 46%, o de M2 é de 45% e o seu é de 45%, entende-se que estas três competências praticamente empatam, em relação ao grau de necessidade das empresas internacionalizadas. • M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado. Esta competência tem o menor percentual, tanto em alto desempenho quanto em alta importância, neste grupo de cinco maiores gaps. O percentual de empresas que lhe atribuiu alta importância é de 80% — apenas um ponto a menos do que M2 —, porém seu desempenho, quando comparado a essa mesma competência, está a cinco pontos de diferença. Desta forma ela chama atenção para o baixo desempenho, razão pela qual seu

221

•

gap também é abaixo do padrão encontrado pelas outras três competências deste grupo. E1: Saber selecionar o(s) mercado(s) mais atrativo(s) para os seus produtos/serviços. Tem o maior percentual de importância atribuído pelo grupo de empresas internacionalizadas: 96%. Por outro lado, as empresas também apresentaram um desempenho relativamente alto: 61% — o maior do grupo de cinco competências com maiores gaps. O seu gap é o quinto maior, devido a sua alta importância, que não é acompanhada pelo desempenho.

Governança em Ação - Volume 3

A análise dos resultados deste grupo destaca que a importância atribuída e, em especial, o desempenho das empresas internacionalizadas tendem a ser mais altos do que os demais grupos na grande maioria das competências. Exceção a isso são as competências relacionadas às finanças: E11, obter apoio financeiro para a instalação física no mercado-alvo; F1, captar financiamento para facilitar o processo de inserção da empresa no mercado-alvo; e F2, aproximar-se de potenciais investidores externos visando uma entrada mais assertiva no mercado internacional. Fora isto, destaca-se a altíssima importância atribuída às competências de estratégia E1, E2, E3 e E4. As empresas do grupo estão relativamente confortáveis com as diferenças entre importância e desempenho na maioria das categorias de produção e finanças, sendo que, no primeiro grupo, importância e desempenho são altos e, no segundo, ambos são baixos.

222

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise dos stakeholders da Apex-Brasil, em especial das necessidades gerenciais das empresas brasileiras que desejam se internacionalizar, guiaram a Agência na redefinição da sua atuação, direcionando os seus esforços para alcance dos resultados desejados. A avaliação das demandas, expectativas e interesses dos stakeholders, por sua vez, conferiu os componentes necessários de legitimidade e longevidade da sua agenda, conforme estabelecido no seu Mapa Estratégico 2011-2015 (Figura 7.23, a seguir).

Capítulo 7

223

22 23

Tornar a Apex-Brasil um centro de excelência técnica em internacionalização de empresas e atração de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED).

Aperfeiçoar e integrar tecnologias com foco no conhecimento e na gestão corporativa.

Gerar, sistematizar e disseminar o conhecimento orientado à gestão e aos negócios da Apex-Brasil

Alianças Estratégicas

Promover a Responsabilidade Social Empresarial junto aos seu colaboradores, fornecedores, clientes e parceiros.

Gerir os recursos com excelência e transparência

Sistematizar os mecanismos de planejamento monitoramento e de tomada de decisão da Apex-Brasil.

Sustentabilidade Financeira

19 20

17 18

Aumentar a eficiência operacional por meio da gestão por processos, integrando as unidades organizacionais.

Governança

Induzir a transferência de tecnologias inovadoras para empresas brasileiras por meio da atração de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED)

Aumentar o volume de recursos financeiros disponíveis.

Diversificar as fontes de recursos financeiros.

Fortalecer e desenvolver alianças estratégicas que contribuam para os objetivos da Apex-Brasil. Influenciar a formulação de políticas públicas e o estabelecimento de acordos internacionais que favoreçam a internacionalização das empresas e a atração de investimentos Estrangeiros Diretos (IED) Facilitar a articulação entre os setores produtivos e as instituições públicas e/ou privadas para internacionalização das empresas e atração de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED).

Atraçaõ de IED Atratir Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) em setores estratégicos para o desenvolvimento e a competitividade do Brasil

Figura 7.23. Mapa Estratégico da Apex-Brasil 2011-2015

Promover a internalização dos valores da Apex-Brasil.

Promover o bem-estar dos colaboradores no ambiente de trabalho.

24 25 26

14 15

Gestão de Conhecimento

Aprendizado e Crescimento

13 Desenvolver a gestão integrada dos canais de relacionamento da Apex-Brasil.

Aperfeiçoar os processos de relacionamento com os clientes e de utilização das soluções.

Alinhar a oferta e a gestão do portifólio de soluções da Apex-Brasil aos níveis de maturidade e competitividade das empresas brasileiras e dos investimentos estrangeiros.

Relacionamento com Clientes

Melhorar o posicionamento do Brasil como um mercado atrativo para Invertimentos Estrangeiros Diretos (IED).

Processos Internos

Incentivar negócios sustentáveis que utilizem recursos da sociobiodiversidade.

3 4

5 Melhorar o posicionamento e a imagem dos produtos e serviços brasileiros no exterior

Posicionamento e Imagem

Diversificar produtos, serviços e mercados, agregando valor à pauta exportadora brasileira.

Resultados Induzir a inocação, o design e a sustentabilidade nas empresas brasileiras visando sua inserção competitiva internacional.

Gerir competências dos profissionais da Apex-Brasil, com ênfase em gestão para resultados, liderança e relacionamento com clientes.

Pessoas

Promover a conscientização na sociedade sobre a internacionalização dos negócios brasileiros e a atração de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) para o Brasil.

Desenvolver a comunicação integrada da Apex-Brasil, com foco no seu posicionamento institucional, na divulgação dos seus produtos e serviços e na consolidação dos seus valores corporativos.

Comunicação Integrada

Promover a inserção e o avanço das empresas brasileiras nas etapas do processo de internacionalização

Competitividade

O BRASIL NO MUNDO Inovador, Competitivo e Sustentável

Internacionalização

VISÃO

DESENVOLVER A COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS BRASILEIRAS, PROMOVENDO A INTERNACIONALIZAÇÃO DOS SEUS NEGÓCIOS E A ATRAÇÃO DE INVESTIMENTOS ESTRANGEIROS DIRETOS (IED).

MAPA ESTRATÉGICO APEX-BRASIL 2011-2015

MISSÃO

A pesquisa com as empresas brasileiras demonstrou que os diferentes clusters de maturidade exportadora apresentam necessidades gerenciais distintas para a geração da competitividade necessária à sua efetiva inserção e avanço nas etapas da internacionalização. A partir desta constatação, foram realizadas profundas discussões com o corpo técnico da Agência, visando à adequação do portfólio atual de soluções – e, consequentemente, da cadeia de valor – para o alcance pleno das expectativas deste importante grupo de stakeholders. O resultado destas discussões foi a proposição de melhorias em todas as soluções atualmente oferecidas para os clientes da Apex-Brasil, além da proposição de renovação do portfólio de soluções em cerca de 40%. Neste momento, a Apex-Brasil trabalha na priorização e detalhamento destas iniciativas estratégicas e na análise de prontidão da estrutura implementadora, para alcance do desafio estabelecido em seu ideal: tornar as empresas brasileiras mais competitivas e inovadoras, de forma que o Brasil ocupe, cada vez mais, um lugar de destaque no cenário mundial e que os brasileiros se beneficiem de um crescente desenvolvimento econômico e social justo e sustentável. Ou, como está expresso em sua nova visão: “O Brasil no Mundo. Inovador, Competitivo e Sustentável”.

Governança em Ação - Volume 3

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

224

CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL UNCTAD/ OMC. Programa de Aptitud Empresarial, El Business Management System: Un marco para la competitividad internacional, Genebra: CCI, 2005. KOTLER, P.; LEE, N. Marketing no Setor Público: um guia para um desempenho mais eficaz. Porto Alegre, Bookman, 2008. MARTINS, H. F. ; FONTES FILHO, J. R. “¿En quién se pone el foco? Identificando “stakeholders” para la formulación de la misión organizacional.” Revista del CLAD Reforma y Democracia, no 15, out. 1999.

SAVAGE, G. T.; NIX, T. H. ; WHITEHEAD, C.J. ; BLAIR, J.D. “Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders.” Academy of Management Executive 5, 1991. SWIFT, R. CRM, Customer Relationaship Management: o revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro, Elsevier, 2001. 11ª Reimpressão.

Capítulo 7

225

APÊNDICE – LISTA DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PESQUISADAS E1. Estratégia: saber selecionar o(s) mercado(s) mais atrativo(s) para os seus produtos/serviços. E2. Estratégia: obter informações adequadas sobre o mercado-alvo. E3. Estratégia: conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais. E4. Estratégia: conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado selecionado. E5. Estratégia: investir em ações de sustentabilidade para conquistar um diferencial competitivo no mercado selecionado. E6. Estratégia: investir em inovação para conquistar um diferencial competitivo no mercado selecionado. E7. Estratégia: aprimorar o design dos produtos para obter um diferencial competitivo no mercado selecionado. E8. Estratégia: adequar-se ao ambiente legal do mercado-alvo para obter êxito no processo de internacionalização da empresa. E9. Estratégia: definir a forma adequada de internacionalização da empresa (joint venture, filial, parcerias, loja própria, etc). E10. Estratégia: estabelecer parcerias com instituições de fomento ao comércio exterior para facilitar o processo de inserção da empresa no mercado externo.

Governança em Ação - Volume 3

E11. Estratégia: obter apoio financeiro para a instalação física no mercado-alvo.

226

M1. Marketing/ vendas externas: realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado externo. M2. Marketing/ vendas externas: realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. M3. Marketing/ vendas externas: elaborar material de comunicação adequado ao mercado-alvo. M4. Marketing/ vendas externas: saber negociar com potenciais clientes externos, de acordo com as práticas do mercado-alvo.

M5. Marketing/ vendas externas: selecionar os canais de distribuição mais adequados no mercado-alvo. M6. Marketing/ vendas externas: formar preços para o mercado externo, contemplando os custos inerentes ao processo de exportação. P1. Produção: produzir na velocidade exigida pelo mercado externo. P2. Produção: produzir em quantidade adequada para atender à demanda internacional. P3. Produção: otimizar o custo de produção para atender à demanda externa. P4. Produção: produzir com a qualidade e de acordo com as características exigidas pelo mercado-alvo. P5. Produção: definir uma logística de distribuição eficaz no mercado internacional. P6. Produção: entregar o pedido do cliente conforme suas exigências de tempo, prazo, qualidade e quantidade. F1. Finanças: captar financiamento para facilitar o processo de inserção da empresa no mercado-alvo. F2. Finanças: aproximar-se de potenciais investidores externos visando uma entrada mais assertiva no mercado internacional.

Capítulo 7

227

Sobre os autores

ALEXANDRE BORGES AFONSO - Pós-graduado em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas e em Administração Pública pelo Instituto Universitário de Lisboa - ISCTE. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública. É palestrante em eventos na área de gestão para resultados e consultor junto a organismos internacionais. É Diretor do Instituto Publix. ALINE RIGELO PEIXOTO - Possui graduação em Relações Internacionais pelo Centro Universitário de Brasília (2005) e MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais pela Fundação Getúlio Vargas (2007). Atualmente, ocupa o cargo de analista de gestão e negócios da Gerência Negócios da Apex-Brasil (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos). Antes disso, trabalhou na Unidade de Cooperação e Articulação Internacional da Apex-Brasil, ocasião em que geria convênios de cooperação com organismos internacionais e contrapartes estrangeiras e identificava melhores práticas internacionais em promoção de exportações e atração de investimentos. Foi também gestora para Ásia e Oceania da Unidade da Unidade de Inteligência Comercial e Competitiva da Apex-Brasil, sendo sua principal atribuição identificar oportunidades de negócios para as empresas brasileiras nesses mercados. Anteriormente, trabalhou no Ministério das Relações Exteriores do Brasil e no Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento com promoção comercial e cooperação técnica internacional para o desenvolvimento. ANA PAULA L. A. REPEZZA - Possui graduação em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Minas Gerais (2000), MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais pela Fundação Getúlio Vargas (2002), e é aluna do mestrado em Gestão Internacional pela University of London. Atualmente ocupa o cargo de Gerente Geral de Negócios da Apex-Brasil (Agência Brasileira de Promoção 231

de Exportações e Investimentos). Anteriormente coordenou a Unidade de Relações com Clientes da Apex-Brasil, sendo responsável pela gestão do relacionamento da Agência com as empresas brasileiras exportadoras ou potenciais exportadoras. Além disso, coordenou a Unidade de Inteligência Comercial da Agência, gerenciando a execução de pesquisas de mercado internacional na busca por oportunidades para produtos brasileiros no exterior. Tem experiência na área de Administração em Comércio Exterior, tendo passado por empresas como Grupo Gerdau e Laboratório Neoquímica, atuando principalmente nos seguintes temas: comércio exterior, marketing internacional, promoção de exportações e pesquisa de mercado. ANDRÉ MACIEIRA - Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE-UFRJ; Sócio fundador da ELO Group, empresa de consultoria e tecnologia com atuação nas principais capitais brasileiras; Sócio-fundador da Innvent, grupo especializado no desenvolvimento e investimento em start-ups de tecnologia. Atuou como professor de gestão estratégica, gestão de riscos e gestão de processos em cursos de pós-graduação no Rio de Janeiro e São Paulo; e; organizador do Seminário Internacional de BPM, evento que já reuniu total de 500 pessoas em suas duas primeiras edições. Membro dos grupos de discussão técnica da ISO 31.000 (Gestão de Riscos), ISO Guide 73 (Glossário de Riscos) e lider do grupo de gestão de riscos positivos; Publicou como autor ou coautor 3 livros nacionais e 2 livros internacionais além de diversos artigos sobre estes assuntos em congressos nacionais e internacionais. ANDRÉ PROENÇA - Mestre em Administração de Empresas com ênfase em Gestão Internacional, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais pela PUC/MG em parceria com a Fundação Dom Cabral – FDC, 2009. É especialista em Gestão com ênfase em Pessoas pela Fundação Dom Cabral – FDC, 2007, especialista em Administração de Financeira de Empresas pelo Instituto de Educação Continuada da PUC/MG, 2002 e especialista em Gestão de Projetos pelo Instituto de Educação Tecnológica – IETEC, 2001. É graduado em Engenharia Civil pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUC/ MG, 2000. Atualmente é Gerente Coordenador de Programas Custo232

mizados da FDC em São Paulo. Foi Gerente de Projetos da Fundação Dom Cabral – FDC, 2008-2012, Consultor Sênior em Gestão Empresarial responsável pelo gerenciamento de projetos e pela organização de equipes de consultoria do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG, 2001-2008. Prestou Consultoria internacional em multinacionais de grande porte na Argentina, nos Estados Unidos e na Europa, tendo atuado por aproximadamente 03 anos nestas localidades e foi Gerente de obras civis da Tecno Construções e Empreendimentos Ltda., 2000-2001. ANTONIO HALLAGE - Formado em Engenharia Elétrica com especialidade na área de telecomunicações pela Universidade Mackenzie em 1968. Coordenou projetos e implantações de diversos sistemas de telecomunicações, telemetria e telecontrole para empresas de energia elétrica no Brasil e no exterior. Atuou no setor público como Superintendente de Sistemas Eletrônicos da COPEL- Cia. Paranaense de Energia. Presidiu e dirigiu empresas nacionais e multinacionais na área de fabricação e implantação de equipamentos de infraestrutura para sistemas de telecomunicações. Atualmente é membro da diretoria executiva da Sanepar – Companhia de Saneamento do Paraná, atuando como seu Diretor Administrativo. A Sanepar é fornecedora de água e saneamento básico para o Estado do Paraná. É professor na Universidade Federal do Paraná tendo lecionado por 43 anos no ensino superior nas cadeiras de Sistemas de Telecomunicações e Antenas. Foi diretor, presidente e membro do Conselho de vários clubes sociais em Curitiba. Recebeu o título de Cidadão Honorário de Curitiba por serviços prestados à comunidade. Foi Conselheiro do Instituto de Engenharia do Paraná. É atuante na área de prestação de serviços tendo sido Diretor de Rotary International e atualmente serve como Curador da Fundação Rotária de Rotary International. CLÁUDIO CHAUKE NEHME - Especialista em Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimento. Possui doutorado em Engenharia de Sistemas e Ciência da Computação pela a Universidade Federal do Rio de Janeiro; mestrado em Sistemas e Computação pelo Instituto Militar de Engenharia; Graduação em Matemática pela Universidade Federal Fluminense; e cerificação em Coach Ontológico pela 233

Newfield Group (USA) e pelo Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) (Mexico). Possui mais de 20 anos de experiência conduzindo projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação em instituições como o Instituto de Pesquisa da Marinha (IPqM), a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), a Universidade Católica de Brasília (UCB) e o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE). Atualmente é professor titular da UCB, no Programa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, e Assessor da Diretoria do CGEE, coordenando agendas estratégicas em CT&I. CLÁUDIO J. MENNA B. GOMES - Arquiteto e urbanista graduado pela UFRGS, onde lecionou por seis anos; estudou ainda na USP, UFPR, ILPES (Chile) e FLACO (Argentina), bem como é instrutor de Política Urbana Sustentável e Democrática de várias instituições no país e exterior; se aposentou pelo IPPUC - Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba em 2009 e hoje exerce função de Coordenador Técnico em SJP. CRISTIANO AUGUSTO VENÂNCIO - Graduado em Direito pela PUC/MINAS, MBA em Direito da Economia e da Empresa, Especialista em Direito Público e Mestrando em Gestão e Políticas Públicas pela FGV/SP. Possui formação em Gerenciamento de Projetos e Processos, bem como desenvolvimento de metodologias de gestão empresarial. Com mais de 09 anos de experiência em importantes empresas de consultoria, atuando no primeiro, segundo e terceiro setor. FABIO CIDREIRA CAMMAROTA - Mestre em Saúde Coletiva pelo ISC/UFBA, com foco em planejamento e programação de serviços, especialista em regulação e economia da saúde pela EPGE/FGV e ESNP/FIOCRUZ. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, em destaque como Assessor Especial na Secretaria de Saúde da Prefeitura de Salvador/BA, como Diretor Adjunto e Corregedor na Agência Nacional de Saúde Suplementar/MS, como Supervisor de Gestão Estratégica na EMBRAPA e como Diretor Substituto e Gerente de Projeto no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Neste último, atuou no Depar-

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tamento de Modernização Gerencial da Secretaria de Gestão. Coordenou atividades relativas ao ciclo da gestão de estruturas organizacionais do Governo Federal, incluindo a análise e encaminhamento de revisões de competências, cargos e funções comissionadas, de criação de novos órgãos públicos, bem assim coordenou projetos de análise setorial (social, governo, econômico e infraestrutura) com abordagem integrada de estrutura e força de trabalho, incluindo o apoio à elaboração de propostas de novas carreiras e a elaboração e supervisão de propostas de instrumentos normativos, como Regimentos Internos, Decretos, Projetos de Lei e Medidas Provisórias. É consultor do Instituto Publix. GILBERTO PORTO - Mestrando em Administração pela FGV, possui especialização em Estratégia pela Harvard Business School e MBA em Finanças e em Inteligência Competitiva. Consultor em gestão para resultados para o setor público e organismos internacionais, é professor convidado de cursos de pós-graduação e educação executiva na UnB, na Fundação Dom Cabral e em outros. É Diretor do Instituto Publix. GLAUCO KNOPP - Mestre em Administração Pública pela EBAPE/ FGV e bacharel em Administração de Empresas pela ESPM. Entre suas experiências profissionais, destacam-se: Gerente nas Lojas Americanas S.A.; Coordenador de monitoramento e avaliação na SEPLAG/RJ, no âmbito do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e do Distrito Federal (PNAGE); Gerente de Projeto na OSCIP Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais/Projeto Instituto de Governança Social (IGS) de Minas Gerais; Empreendedor Público no Governo do Estado de Minas Gerais; Docência em instituições como EBAPE/FGV; UFRJ; Fundação Dom Cabral e Escola de Governo da Fundação João Pinheiro/MG. É consultor do Instituto Publix. GUILHERME GUIMARÃES - Mestre em Administração, área de Gestão Estratégica das Organizações, pela FEAD - Centro de Gestão Empreendedora. Gerente de Projetos e Professor da Fundação Dom Cabral - FDC na área de Organizações e Comportamento Organizacional. Foi Gerente de Recursos Humanos da Fundação Dom Ca-

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bral - FDC, 2000-2004. Experiência em Gerenciamento de Serviços de Consultoria ligados à função Recursos Humanos, com ênfase em Administração de Sistemas de Remuneração e de Desenvolvimento Organizacional. HELOÍSA MARCOLINO - Servidora Pública Federal. Graduada em Administração pela Universidade Católica de Brasília, Especialista em Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas. Atua há 29 anos na área de gestão de pessoas do Ministério da Saúde, tendo sido por 5 anos Coordenadora da área de Desenvolvimento de Pessoas. Atuou em diversos projetos da área de Gestão de Pessoas: tais como concursos, dimensionamento da força de trabalho das unidades hospitalares, moderação/facilitação de eventos, planejamento estratégico, negociação e relação de trabalho, entre outros. Atualmente, ocupa o cargo de Coordenadora-Geral de Gestão de Pessoas do Ministério da Saúde. IVAN RODRIGUES - Desde 2009 é prefeito em São José dos Pinhais, 3° polo automotivo do país na região de Curitiba; mora lá desde 1991, vindo de SP com empresa familiar situada entre as dez melhores do mundo em Ensaios para a Análise Física de Materiais; como governante local se destacou na inovação das práticas públicas, após ter presidido Conselho Deliberativo na ACIAP local e ter sido voluntário no Hospital e Maternidade São José, entidade filantrópica de onde partiu para enfrentar desafios no Setor Público. JOÃO PAULO MOTA - Graduado em Administração pela Universidade de Brasília (UnB), MBA em Administração Estratégica pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e Mestre em Engenharia pela UnB, na área de Governança, Desempenho e Tecnologia da Informação, e tem formação executiva em Avaliação de Performance pela Georgetown University. Já participou de projetos de consultoria para o poder executivo no âmbito Federal, Estadual e Municipal, além de organizações públicas e privadas, de todos os portes. Professor convidado em programas de graduação e extensão da UnB, e autor ou coautor de mais de 16 publicações, no Brasil e exterior, envolvendo artigos e capítulos de livros em temas relacionados à gestão para resultados. Ministra cursos e palestras sobre gestão

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em eventos acadêmicos e profissionais. É consultor e gerente de projetos do Instituto Publix. JONES MADRUGA - Graduado em Ciência da Computação pela Universidade de Brasília, especialista em gestão de negócios com ênfase em finanças pela Fundação Dom Cabral e em arquitetura orientada a serviços pela UniEuro/DF. É consultor junto a ELO Group em projetos de processos de negócio (BPM) e automação de processos. Já atuou, no país, em diversas organizações federais, estaduais, municipais, terceiro setor e empresas privadas com projetos de gestão do conhecimento, monitoramento de indicadores em tempo real, cadeia de suprimentos, compras públicas entre outros. JOSÉ HENRIQUE PAIM FERNANDES - Economista, Pós-graduado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Exerceu as funções de Presidente do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), de Subsecretário da Secretaria Especial do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social da Presidência da República, de Secretário Estadual da Secretaria de Coordenação e Planejamento do Estado do Rio Grande do Sul, de Secretário Municipal de Captação de Recursos e Cooperação Internacional no município de Porto Alegre e de Analista de Projetos do Banco de Desenvolvimento do Estado do Rio Grande do Sul (Badesul). É professor de Economia da Unilasalle (licenciado). É Secretário-Executivo do Ministério da Educação (MEC). LUDIMILA GUILHERME MARTINS - Graduada em Administração, pela UnB. Atuação em diagnóstico empresarial, treinamentos empresariais e desenvolvimento de negócios para empreendedores. Experiência em consultoria: estrutura organizacional, processos e estratégia. É consultora do Instituto Publix MANOELA DUTRA MACEDO - Economista pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. É assessora da Secretaria Executiva do Ministério da Educação (MEC). MÁRCIA HELENA NERVA BLUMM - Graduada em Matemática, especialista em Administração Pública pela Fundação Getúlio Vargas e mestre em Administração pela Universidade Federal da Bahia. Servi237

dora do Ministério da Saúde desde 1987 atuou como Coordenadora-Geral de Inovação Gerencial do Ministério da Saúde, quando acompanhou e gerenciou a implementação do modelo de gestão voltado para resultados. Foi examinadora do Prêmio Nacional de Gestão Pública. Atualmente atua como chefe da Assessoria de Projetos e Processos da Subsecretaria de Planejamento, Regulação, Avaliação e Controle da Secretaria de Saúde do Distrito Federal. MATHEUS CAMPOS - Graduado em Administração de Empresas pela Universidade de Brasília. Possui experiência em projetos de consultoria para o setor público e privado. Participou de projeto de consultoria focados em temas de marketing, processos, estratégia, projetos e estrutura. Publicou trabalhos em congressos nacionais e internacionais sobre novas práticas e possibilidades de negócios para consultorias juniores e sobre assuntos relacionados a gestão pública. Fluente em inglês e com conhecimentos em informática. Atualmente é consultor pleno do Instituto Publix. PAULO HENRIQUE DE ASSIS SANTANA - possui Graduação em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos (1969), especialização em Consultoria Organizacional pela Universidade de Brasília (1979) e mestrado em Ciência Espacial pelo Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (1974). Atualmente é Coordenador Geral de Tecnologia da Informação do Ministério do Meio Ambiente. RAQUEL DE OLIVEIRA MIRANDA SIMÕES – Bacharel em Ciências Contábeis pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais em 1983; Graduada em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais em 1984; Título de Especialista em Controle Externo pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais em 1996; Pós-Graduação em Contabilidade Pública pela Fundação Getúlio Vargas – RJ em 1999; Gerente Geral Banco Nacional SA, 1986; Coordenadora de Área da 1ª e 2ª Diretorias de Fiscalização Financeira e Orçamentária em 1992 a 1995; Membro da Comissão de Acompanhamento da Execução Orçamentária e Financeira das Contas do Governador em 1998, 1999 e 2010; Diretora-Geral do Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais 2003-2004; Membro Conselho Fiscal do Fundo de Previdência do Estado de Minas Ge-

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rais- FUNPEMG 2003/2004; Atualmente é Assessora do Gabinete do Conselheiro Sebastião Helvecio - Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais. ROBLEDO EINSTEIN - Especialista em gestão estratégica e soluções empresariais. É graduado em Física e pós-graduando em Finanças (EBAPE/FGV). Traz em sua bagagem mais de oito anos de gerenciamento de projetos de tecnologia, logística, planejamento e gestão, em diversos seguimentos de negócios (governo, saúde, petróleo & energia, alimentos). Durante cinco anos foi gerente de TI da UTE Termobahia (Petrobras). Ministra cursos e palestras em eventos acadêmicos e em programas de educação corporativa. É consultor do Instituto Publix. ROGÉRIO BELINI DOS SANTOS - Administrador de Empresas formado pelo ICPNF/BH; MBA Executivo Internacional - AMANA/SP; MBA Comércio Eletrônico - ESPM e especialização em estratégia Empresarial - INSEAD/França. Ingressou na Apex-Brasil em 2000 como Gestor de Projetos, elaborando, monitorando e acompanhando projetos setoriais para inserção internacional dos setores de móveis, rochas, vidros, artesanato e software. Atuou também como Coordenador da Área Técnica, desenvolvendo estratégias, subsidiando políticas e liderando as unidades de Casa e Construção, Agronegócios, Moda, Máquinas e Equipamentos, TI, Saúde e Entretenimento. Desde fevereiro de 2011 exerce função de Diretor de Negócios da Apex-Brasil. SEBASTIÃO HELVÉCIO RAMOS DE CASTRO - Médico e professor universitário. É doutor em Saúde Coletiva pela UERJ/UFJF. Bacharel em Direito. Foi presidente do Departamento de Pediatria da Sociedade de Medicina e Cirurgia de Juiz de Fora (1979/81); professor adjunto de Pediatria da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF); diretor-geral do Instituto Mineiro de Assistência aos Municípios (Imam) (1983/86); Secretário de Estado da Saúde (1989/90); signatário da Lei Estadual 10.057, de 1989, que implantou a Fundação Hemominas e Vice-Prefeito de Juiz de Fora (2001/04). Na Assembleia Legislativa de Minas Gerais, foi 4º Secretário da Mesa (1993/94). Na 15ª Legislatura, foi presidente das comissões especiais criadas para analisar as Propostas de Emendas à Constituição 45, 51 e 53/2003;

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da Comissão Especial do Transporte de Automóveis (2003) e da Comissão Especial dos Centros de Convenções, Feiras e Exposições (2006), além de relator do Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) 2003/07 e da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) de 2004, 2005 e 2007. Atualmente é Conselheiro do Tribunal de Constas do Estado de Minas Gerais (TCEMG), Relator das Contas do Governador referentes ao ano de 2010. WILMA TOMÉ - Graduada em Pedagogia pelo Centro Universitário de Brasília (UniCEUB) e MBA em Planejamento e Gestão de Empresas pela Universidade Católica de Brasília (UCB). Já ocupou posições em órgãos públicos, em especial, no Ministério da Saúde, na Associação Brasileira de Produtores de Florestas Plantadas – ABRAF e na Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS. Publicou capítulo de livro e trabalhos em congressos nacionais e internacionais sobre assuntos relacionados à administração pública.

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Outras publicações do I nstituto P ublix

UM GUIA DE GOVERNANÇA PARA RESULTADOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

O livro elabora um conceito e uma metodologia de governança para resultados denominada Gestão Matricial para Resultados, ou Governo Matricial, que se baseia em três elementos: a) a construção de uma agenda estratégica legítima, coerente, focada e realista; b) o alinhamento das estruturas implementadoras (de dentro e de fora dos governos) com esta agenda, buscando assegurar a efetiva implementação e evitar a dissipação fragmentária de esforços na direção de outras agendas paralelas; e c) o estabelecimento de uma sistemática de monitoramento e avaliação, que proporcione a geração de informações sobre resultados e esforços e promova sua apropriação pela sociedade e pelos agentes envolvidos, de modo a gerar melhoria, responsabilização, controle e transparência. É um guia que se propõe a orientar, apoiar e enriquecer as práticas de gestão para resultados, apresentando, de forma sucinta e sistemática, conceitos, metodologias, ferramentas e casos de destaque, elaborados a partir das contribuições que o Instituto Publix tem feito em benefício do bom governo e da boa gestão.

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GOVERNANÇA EM AÇÃO

Esta série de publicações reúne, em cada volume anual, experiências em Governança para Resultados, desenvolvidas por meio da abordagem do Governo Matricial e sua aplicação e customização às necessidades e peculiaridades de organizações de diferentes áreas de atuação e esferas do governo. O volume 1, publicado em 2010, apresenta casos de sucesso em quatro organizações de grande importância: Ministério da Saúde, Governo do Estado de Minas Gerais, Prefeitura de Curitiba e Governo do Distrito Federal. O volume 2, de 2011, traz seis experiências de governança para resultados que contaram com a participação do Instituto Publix: Prefeitura Municipal de Curitiba, Município de Contagem, Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), Companhia Imobiliária de Brasília (Terracap), Petrobras e Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES).

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Os eventuais recursos financeiros advindos deste livro ser達o integralmente investidos em projetos sociais e ambientais.