金融品牌管理趋势初探
Mr. Graham Hales
金融品牌管理趋势初探
众所周知，金融服务业缺乏强有力品牌。根据最近一项全球范
“金融服务公司经营方向可以不一，但我们所需做的只是想方
围内的调查，本文总结并剖析了强势品牌所带来的价值，以及
设法提升我们的品牌。”这一观点同时也被多家公司所认同。
如何在顾客群中尽可能的创造品牌价值。 在其他产业中，将品牌建设作为企业核心战略是成功关键这一 在金融服务业中，品牌的知名度会影响公司业绩，而全球并
观点也同样被广泛认同。像宝马、可口可乐、乐购就是很好的
购浪潮和政府的放松管制也为世界品牌的树立提供了绝佳的机
例子。我们调查发现，一些金融服务公司已将这一观点融入了
会。瑞士联合银行打败了本国竞争者，汇丰银行重新塑造品
生产之中；但仍有很多公司距这一理想相距甚远。
牌，将全球业务网点品牌形象统一化。英国市场变化万千，人 们对金融投资的热情日益增长，存托养老金不断上升，因特网 作用日益突出，所有的这些都迫使公司企业不得不在品牌建设
品牌地位的变化
上进行一笔大投资。 品牌的地位从一个营销手段上升到了一个企业经营的核心。品 同时在英国像维珍、圣伯里这样的消费者品牌，它们在金融服
牌一开始仅仅作为一种商标使其与其他商品或服务区别开来。
务业中获得的成功并不是因为有这方面的经验，而是因为它们
自这种观念之后，品牌的不同就逐渐扩大到整体的形象识别系
强大的客户群。品牌的树立改变了金融业务的操作方式，就像
统，从包装到广告，都使产品从“外”与众不同。而且最近，
信息技术改变了银行经营的运作方式，同时，还为想要开始金
有一种新的观念认为品牌通过表现其个性和价值揭示其关系带，
融服务的新品牌节省了开支。
这又进一步突出了其公司产品或服务与其他竞争者的不同。
那么业绩的变化是如何在金融服务公司定义和管理品牌以及未
最初，公司只考虑客户。但是现在，品牌管理的领导层认为品
来的业务中体现出来的呢？Interbrand就此问题进行了一项调
牌定义了公司与所有有关者的关系，尤其是投资者和员工。品
查。我们详细调查了全球24家金融机构，询问他们在公司内部
牌管理得当的公司里，品牌的价值是通过员工的理解和共同努
和市场上如何分别使用和管理主要顾客品牌的。 这次调查进一
力来体现的，尤其是在旅游、礼仪接待这种服务性行业，当然
步证明了已被普遍认可的观点，即品牌已迅速成为公司主要竞
还包括银行业和保险业。员工和品牌之间的关系就像是潜在客
争力。更重要的是，调查还显示企业经营管理中品牌的地位发
户之间的关系。
生了极大的变化，企业运营的方式也随之发生了变化。 现在品牌已经不仅仅是一种识别标志，这个概念也可以用“商 尽管有些陈腐的银行和保险公司把商标仅仅视为提升人们意识
标冰山”来形容。就像一座冰山一样，人们只能看见品牌质量
和认知的工具，但新的公司和彻底变革的公司则把品牌建设定
和力量的一部分，而其他的部分是看不见的。但是有效的品牌
为公司战略的核心。这意味着公司所有的传播、运营和整个系
管理就能使看不见的品牌那部分元素展现在人们面前，和看得
统都是为品牌理念和品牌价值的实现而服务的；同时，公司所
见的那部分毫无区别。
有员工都是公司品牌最有效的代言人。公司宣称，品牌代表了 一个企业的独特性，因此公司所有的活动中都应该体现出这个 独特性。美国运通副总裁肯•切诺特在最近一次采访中说道：
金融服务业品牌每个阶段的努力都在为品牌核 心战略打好坚实基础。
金融服务业品牌的四个阶段
曲，不被错误使用。一个品牌要想持久，就必须形象清晰、意 义一致、不模棱两可，且有专利注册。每个人都能理解，易于
调查中显示全球金融机构中有四种品牌。其中2种已在图表一
传播品牌意义。
中标出。从图表上可以看出，每个阶段所作的努力都为最后在 第四阶段显露出的品牌核心战略打好了坚实基础。
对于那些还处在品牌建设最初阶段的公司来说，视觉形象是公 司品牌形象的唯一标志。这些公司传统上并没有将品牌建设及
表一：
其相关价值放在公司战略的首位，只是把它当作一种名称用于 提高顾客或社会的认知。 有人提到：“员工对自己的品牌很热情，只是没有人引导他 们，不知道在工作中如何去传播品牌的价值。” 阶段二：以品牌为独立式产品开发 调查中的第二种品牌使用方法将品牌运作与主品牌区分了开 来。公司建立企业的品牌形象是为提供传统金融服务而准备 的，而新品牌则是为新的服务而设立的，比如说由Smile、 Egg、Cahoot公司提供的电话或网络金融理财服务/保险服务 等。当母公司整体的个性、风格、文化不宜过度改变时，就 可以推出一个新的服务项目。新的服务可以采取完全不同的经 营，也易于与母公司区别开来。不管是哪一种战略，新的子品 牌是品牌与利益相关者之间潜在关系的不可分割的一部分。
第一类品牌使用与其他的主要区别在于视觉识别系统。人们一
调查显示在上一阶段的这些例子中，公司品牌仍仅限于名称和
般只注意品牌的外观，因此在品牌管理者也很少着力表现品牌
视觉识别这种外观上的表达。但是，在以电话和网络为基础的
的内在价值。而在别的阶段，商家则会花或多或少的精力将品
业务中，子品牌的形象不仅从外观上阐释了新的服务项目，还
牌的价值传播给员工或别人（比如投资者）。在第二、第三阶
从内涵意义上对新服务作了诠释。这在发展新业务时显得格外
段，公司就会积极的将品牌价值引入员工的工作方式中，在第
重要，也凸显出新品牌与母公司主品牌的区别之处。
四阶段，这些价值就会融入业务流程和公司方针中。 这样一来，最大的变化就是负责新服务的工作人员（银行 阶段一：以品牌作为视觉识别系统
家），不仅仅是营销人员，他们把品牌看作是一种传播服务的
调查抽样中的公司都有一个清晰的品牌架构和一个良好的品牌
承诺。品牌传播了所提供服务的价值和性质，以及品牌和顾客
形象。所有的品牌都有一个明确的名称和所有人都熟知的视觉
之间的关系。这样做就能让员工明白他们应该向顾客传达些什
形象。每个公司都有专人负责品牌的表达以确保其形象不被扭
么，怎么做才能体现新的子品牌的价值。
金融机构通过强有力的管理建立一个有力的企 业品牌，并通过它为股东争取了很大的利益， 保证兼并品牌的能力。
阶段三：以品牌作为改革的催化剂
品牌管理的关键
调查中的第三种品牌使用也被许多金融机构用来促进企业组织 和文化改革的催化剂。
有很多公司希望通过建立品牌战略作为企业核心战略，并辅以
这些公司已经意识到他们有必要提升服务的竞争力，而这主要
关键又在哪里呢？
其他业务，使品牌的价值最大化，那么这些公司的品牌管理的 是通过提高客服的标准。他们还意识到进入市场的零售品牌也 在以其品牌价值和一贯的服务来提升竞争力。他们知道自己的
•通过认识品牌带给企业的财务上的价值来更好的理解银行业
品牌在社会上有很高的意识，但是如果想要抵制住不断涌入的新
和市场营销业的心理差异，并将两者之间的差异逐渐缩小。
竞争者，他们就需要有更好的客户服务和更有特色的品牌个性。
•在高级管理层中不断努力并让人们感受到这种努力。 •加强企业内部品牌价值的交流；使信息有意义、鼓舞人心；
在这种品牌使用中，母公司中品牌的中心及战略地位比以上任
可通过多媒体不断重复。
何一种都突出。品牌被定位为企业形象和价值的象征，是企业
•使员工大量参与到品牌宣传中来，但是要注意控制，直到品
注重客户关系的突出表现。品牌可以很大程度上激励员工，正
牌文化根植在他们心中。
如它对顾客宣传的一样；品牌由一支跨部门团队进行管理，他
•将品牌文化及价值灌输到新员工中，也可以通过培训和人力
们从长远和商道的角度对品牌进行打造。
资源活动、业务的工作就进行。
阶段四：以品牌作为企业战略中心
过员工绩效评估鼓励员工传播品牌价值。
•从顾客了解品牌而不是知道品牌这个角度测量品牌绩效；通 我们所调查的机构中有25%提出他们经营的核心战略是极力体 现出主品牌的管理结构及活动，这一点与品牌发展的最高阶段
这些金融机构通过强有力的管理成功建立了一个有力的企业品
是相一致的。在这些公司里，首席执行官和重要领导都制定了
牌，并通过它为股东争取了很大的利益，保证兼并品牌的能力。
企业的品牌战略且同时把它视为企业未来和战略的透视镜。所 以对于这些组织来说，品牌被视为公司未来，同时也是未来品
我们调查的公司里没有一家易主，但这正是这个行业的趋势所
牌任务和价值的方向，而未来人们则通过品牌这一透视镜来窥
在。这就意味着如果一个品牌可以促进一个成功的兼并，收购
探必要的改变和进步。
或在别的国家被成为私有化，那它将带来更多潜在的利益。
调查中有一人这样描述他的管理理念：建立一个不同的品牌是 公司创造长远价值的唯一战略，同时也能使其他工作的顺利完
品牌兼并的杠杆作用
成，比如，收购、过程改进。因此，首席执行官和高级管理人 员对品牌形象负责，由各自的部分负责大多数的工作。品牌开
最近苏格兰皇家银行成功并购国民西敏银行就引发了无数争
发组包括服务人员、业务人员、销售人员和市场营销人员。两
议。目前看来，两家银行的品牌仍将被保留，但根据我们的调
个品牌的合并一起努力使顾客满意，一起进行内部交流，共同
查判断，这会使管理人员对组织上的必要改革更加困难。或许
提升品牌的价值。
他们会重新设计品牌，以新的品牌形象和价值呈现，这会表达 他们工作的新方式、与客户之间的新联系。或者说苏格兰皇家
视觉上的变化能形成一个新的形象、使命和品 牌价值，从而显示出企业市场定位的变化。
银行这个品牌会是国民西敏银行改革最好的驱动力？又或者会
不断的压力，在别的领域同样如此，来表现对最重要无形资
诞生一个新的品牌？
产——品牌的有效管理。
从调查中我们可以清晰的学到，企业品牌是预示、促进改革的 理想工具。而事实上，对于重新命名（或者巩固以前其中一个 名字）的激烈的讨论是，视觉上的变化能形成一个新的形象、 使命和品牌价值，从而显示出企业市场定位的变化。而新的品 牌就成为了公司改革后新的使命和价值的体现。 将品牌作为话题在企业内部开展广泛的交流能使员工们情绪高 昂，易于接受新的品牌价值和行为。如果要实施一项改革，只 要将它广泛的融入成为商业程序、系统、人力资源方针和绩效 测量中，就能确立新的价值。一个新的视觉形象和外部宣传不 仅吸引了消费者的注意力还向他们介绍了新品牌的任务。整个 活动中这种显而易见的参与性和专业性使得投资者和分析家对 企业重拾信心，公司对未来有明确的目标和具体的策略。
总结——价值观的价值所在 对于企业品牌体现出的这种艺术形态的战略管理，有很多金融 服务公司把它看做是概述企业不同方向和价值的标志。对于那 些已经开始注重品牌的企业，我们可以预见他们下一步将把品 牌价值融入到业务积分卡或其他的绩效测量系统中去。他们将 为管理者和员工制定指标以传播品牌价值，在日常工作或奖金 系统中记录他们在推广品牌价值的成绩。我们调查中的高层品 牌企业家们已经对品牌形象有了很深的研究，但仍没有将这些 措施实施到积分表或奖金系统。 只要实施了这些措施，这些处于品牌建设前沿的公司将开始向 外界进行品牌宣传，向公众宣布他们为股东所争取的利益。只 要股东利益仍是市场评估公司的试金石，只要无形资产超过其 他公司市场价值的80%，就会对公司金融服务的裁决者产生
Mr. Graham Hales Interbrand伦敦办公室的 CEO。
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Creating and managing brand valueTM 创造和管理品牌价值