Marca internay marca externacomo catalizadordel cambio by Interbrand

Marca interna y marca externa como catalizador del cambio Conclusiones del estudio Q4 2011

Presentación

Es obvio decir que para una asociación que agrupa a profesionales y empresas que son defensores del carácter esencial que el Marketing tiene en la gestión de las organizaciones empresariales, el planteamiento del tema de la marca es simplemente un “must” y máxime en estos tiempos difíciles, donde la tentación de olvidar o de rebajar la dedicación a potenciar las marcas, es una realidad palpable.

Pedro Aguilar Vicepresidente Asociación de Marketing de España

La asociación MKT entendía que no solo se trataba de hacer propuestas en favor de nuestras convicciones sobre la marca, partiendo de la premisa de que la marca es el gran intangible de cualquier empresa. Pero si creíamos que era importante analizar en 360º el valor intangible de la marca, tanto interna como externamente, y a partir de ahí intentar definir “las mejores prácticas”, incluidas aquellas que aun casi ni son practicas, pero que deberían serlo. Sintiendo mucho respeto intelectual hacia los manuales de marca y hacia los conferenciantes, entendíamos que la marca debía explicarse como una cuestión pragmática de experiencias acumuladas por profesionales que gestionan la marca: fabricantes, empresas de servicios, consultores especializados etc, y en niveles de responsabilidad cuanto más altos, mejor. En definitiva, sumar diversidad de experiencias, aportar éxitos y fracasos vividos en la gestión de marcas y en especial visión de presente y futuro, enmarcada por el entorno económico pero, buscando también “el día siguiente”. Queríamos aportaciones desde la práctica del mercado real, analizarlas, encajarlas y convertirlas de alguna forma en “guide lines” que fuesen elementos de reflexión y, porque no de acción práctica, para nuestros asociados. Contamos nada menos que con los directores de marketing, asesores, directores de comunicación y responsables publicitarios de muchísimos tipos de empresas que forman el núcleo de socios de MKT. Tenemos lo esencial para hacer el trabajo: la experiencia de mercado de profesionales cualificados. Únicamente necesitábamos gestionarlo a través de estos profesionales que, voluntariamente, quisieran asumir con nosotros este reto. Y ahí empezó nuestra suerte. Jose Luis Navarro, hasta hace poco, CEO de P&G Iberia se brindó a coordinar desde el inicio el trabajo y propuso la creación de dos grupos de trabajo: uno orientado a la marca “hacia fuera” y otro “hacia dentro de las organizaciones”. Gonzalo Brujó, Chairman de Interbrand, y Carlos Marina con dilatada experiencia en Marketing multinacional y ex CEO de Avis, aceptaron la responsabilidad respectiva de cada uno de esos grupos. Con ellos y con la estructura dada por cada uno de los dos responsables, se han podido elaborar las conclusiones que de manera pública hemos dado a conocer en el ámbito profesional y que ahora forman parte de este “paper”. Un paper que es la realidad práctica y con los que pretendemos dar consejos útiles para los profesionales del marketing en España.

Gonzalo Brujó Chairman Latin America & Iberia Interbrand

Patente queda que la marca es el activo intangible más importante de una compañía. Por ello, cada vez que alguien propone a Interbrand participar en iniciativas en torno al marketing y al branding, no dudamos en colaborar porque somos conscientes, no sólo de que nuestro trabajo en este campo puede aportar un valor añadido, sino que además, como líderes del sector nos sentimos en la obligación de brindar nuestro conocimiento para que éstas disciplinas sigan calando en las empresas que así lo deseen. Es por eso que cuando desde la Asociación de Marketing se nos pidió colaboración para la participación por grupos en torno a la marca, no dudamos en dar respuesta afirmativa. Tres han sido las sesiones que he tenido el placer de compartir con directivos y mandos intermedios de compañías prestigiosas como Zinkia, Iberdrola, Banesto, Burguer King o Conento por citar algunas. Sesiones todas ellas productivas en las que hemos sacado conclusiones muy interesantes para cada sector y que han servido de nuevos aprendizajes para todos los presentes. No podíamos dejar estas reflexiones en algo inmaterial al alcance sólo de los que allí estábamos reunidos y de esta forma surgió la idea de elaborar un documento, que aúnase los diferentes puntos de vista de todos los participantes de los grupos de gestión de marca interna y externa. Surgió así la idea de llevar a cabo esta iniciativa de la elaboración de una nueva edición de Interbrand Marketing Review que desde nuestra compañía llevamos año y medio elaborando. Es un honor para Interbrand contar, esta vez, con los diferentes puntos de vista y grandes conocimientos de tantos profesionales de sectores tan dispares como el entretenimiento, la banca, las energías renovables o el sector de la restauración. Es esta una edición que esperamos sea de su interés y que cada capítulo de los que aquí se recogen sirvan para tener una perspectiva diferente de cómo la gestión de la marca tanto interna como externa puede ayudar al crecimiento de cada negocio. Desde perspectivas de cómo crear una marca desde cero, hasta iniciativas de cultura interna o técnicas sobre patrocinio pasando por estrategias digitales, son algunos de los temas que se pueden encontrar en este documento con el fin de encontrar nuevas vías que busquen la diferenciación de cada compañía en todo lo que ésta lleve a cabo.

Muchísimas gracias a todos los que han trabajado para hacer este proyecto posible, ha sido un gran orgullo compartir trabajo e ideas con vosotros.

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PRESENTACIÓN | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 3

La experiencia real del mercado para una mejor potenciación de la Marca

Todos sabemos que la marca constituye el activo esencial en la inmensa mayoría de empresas, sea cual sea su tamaño o su mercado. Potenciar la marca en este difícil 2011 debe ser por tanto, claramente prioritario para los entornos de marketing.

A) El contenido, los principios

Son diversas, relevantes y algunas francamente novedosas las recomendaciones operativas que se plantean: coherencia y consistencia, valoración estratégica de la marca y su consideración en la agenda de Consejos de Administración, marketing y marca transversales en la estructura de las empresas, la posible ﬁgura de un director de marca corporativa, optimización del portafolio, estrategias en el entorno digital, vías de comunicación más cercanas, creación de una estrategia para la marca España, mix de on line y punto de venta, etc.

Hay que desarrollar una Estrategia global de Marca de Empresa que sincronice su personalidad con los Valores, la Misión y la Cultura Corporativa de la Organización.

“La marca dentro de las organizaciones.” Por Carlos Marina Conclusiones del Grupo de trabajo Interno Los últimos años, con el espectacular crecimiento de Internet y la rápida evolución de nuestra Sociedad, donde el consumidor cada vez está más informado y es más exigente con respecto a los bienes y servicios que adquiere, están cambiando la forma de hacer negocio y aumentando la relevancia de la marca para la empresa, tanto en su vertiente exterior, como en la de su marca interna. El desafío actual está en satisfacer las necesidades más complejas de esta Sociedad del siglo XXI, con múltiples ”stakeholders” o grupos de interés. Entre ellos, un conjunto de consumidores que premia, comprando sus productos y servicios, a las mejores organizaciones, a aquellas que gestionan con eﬁcacia su “triple cuenta de resultados”, es decir, las que orientan su actividad a obtener beneﬁcios, como no puede ser de otra manera, pero también a las repercusiones sociales y medioambientales de su actividad, que tienen muy presentes, por tanto, a las personas y a la sostenibilidad del planeta en que vivimos. El proceso de crear Marca/Reputación Corporativa de una empresa, debe contar con cada uno de los siguientes elementos:

1. Debe ser un proceso estratégico, desarrollado de forma participativa, donde todos los “stakeholders” de la empresa estén involucrados tanto en su concepción, como en su difusión.

Si tenemos en cuenta el concepto de “Stakeholder”: “quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa”, veremos que la Marca ya no puede ser sólo responsabilidad del Departamento de Marketing, sino de todos esos grupos de interés involucrados en el éxito de la empresa. Sin embargo, el departamento de Marketing, como un auténtico “think tank” de la marca, debe seguir dirigiendo la estrategia de la misma. Eso sí, frente al Marketing puramente funcional de antes, ahora debe ser un desarrollo participativo donde a todos los “stakeholders” se les escuche e intervengan activamente en la elaboración de la estrategia de reputación corporativa. Al haber sido tenidos en cuenta, harán suya la marca y la difundirán mejorando la imagen en la Sociedad de la empresa en cuestión. Ejemplo: en compañías con varias marcas, como Telefónica, esta es la marca corporativa, que funciona como elemento aglutinador de la reputación del Grupo Telefónica, mientras que las marcas orientadas al consumidor: Movistar, O2, Vivo, etc, juegan el papel comercial que a cada una les corresponde en su mercado. 2. Entre los diversos “stakeholders”: accionistas, proveedores, medios de comunicación, clientes, instituciones, etc., los empleados son el grupo de interés a tener más en cuenta. El Reputation Institute aﬁrma que “una marca es propiedad de la compañía, pero la reputación es propiedad de sus stakeholders” y entre todos ellos, los empleados, el colectivo de personas que trabajan día a día construyendo la empresa, es sin duda, el fundamental. Por ello, hay que realizar una tarea de marca hacia ellos: hacer “employer branding”. Este término describe

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“Crear una marca implica tener unos principios y querer compartirlos con todos los “stakeholders al mismo tiempo que se genera sentimiento de pertenencia d elos empleados con la marca. Todo ello debe ser coordinado de forma sostenica, honrada y coherente con los valores de la empresa.” la reputación de una empresa como empleador, es “la imagen de una organización como un gran lugar para trabajar”.

4. Este esfuerzo debe ser sostenido y ser honrado, coherente con los valores y los principios de la empresa.

Se llega a hablar de un “employer value proposition”, de una empresa dada, que deﬁna la capacidad de atraer, incentivar y retener a candidatos y empleados con talento hacia la misma.

Cuando las compañías, a lo largo del tiempo, van mejorando su reputación corporativa, dando satisfacción a los intereses y necesidades de sus “stakeholders”, van incrementando la resistencia de su marca corporativa, reduciendo riesgos y dotándose de un “efecto halo”, un escudo, que les puede ser muy útil en momentos de incertidumbre o de crisis.

Ejemplo: uno de los tres principios que guían la Responsabilidad Social Corporativa de Nestlé es el desarrollo de su Equipo Humano: motivación, promoción interna, formación continua, conciliación de la vida laboral y familiar, etc. 3. El perﬁl de los que trabajan en la empresa debe ser el de “Marketing somos todos”. Para ello hay que crear los cauces de participación activa de los empleados, formarlos en los valores y principios de la marca y compensarles en relación a la creación y mantenimiento de la misma. Los empleados deben estar al corriente de las estrategias de las marcas y en general de la política de “branding” de su Compañía, de su Estrategia Comercial y de su Publicidad. La marca / la reputación corporativa de la empresa debe sentirse como parte de la cultura de la Organización hasta el punto de que los empleados sientan que ellos mismos son parte sustancial de la marca, lo que les llevará a convertirse en verdaderos embajadores de la misma. Ejemplo: el “Internal branding” o hacer marca dentro de tu propia empresa nunca ha recibido la atención que el esfuerzo “hacia afuera” ha merecido, pero los empleados de la empresa son realmente y más en las de servicios, la cara de una marca. Así Ritz Carlton’s habla de sus empleados como “ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”.

Ejemplo: datos históricos avalan que entre un 3% a un 7.5 % de los ingresos anuales de la principales empresas se deben a su buena reputación y que los gastos destinados a mejorarla deben ser considerados una inversión y no un gasto corriente. Exxon perdió el 5% de su facturación el año que se produjo el desastre medio ambiental del su petrolero Exxon Valdez, por el efecto del propio accidente, pero agravado después por una pésima campaña de relaciones publicas que la Sociedad y los Medios de Comunicación condenaron por poco sincera y honrada. B) La forma de hacerlo 1. El plan debe ser formalizado, “escrito en papel”. El plan de gestión de la marca interna/reputación corporativa debe ser formalizado, como el Plan de Negocio, la Estrategia Comercial o la política de Recursos Humanos de la empresa, reﬂejándose en una “hoja de ruta” a seguir, para que obligue a todos a ceñirse a él y respetarlo. Con este sistema se asegurará que hay consistencia de la marca en todos los rincones de la organización. Hay que poner en marcha unos “Brand Guidelines” y practicar chequeos constantes para asegurarse de que se cumplen esos principios de marca.

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Ejemplo: el Banco de Santander, con su política de marca única global, planiﬁca y ejecuta con rigor una estrategia corporativa que alinea la actividad comercial y la de Marketing, la de RRHH, la de Comunicación y Relaciones Públicas etc., y todo ello mediante un plan integral que no deja ningún cabo suelto, que no deja nada a la improvisación. 2. Hay que establecer elementos continuos de medida, para poder demostrar que la Marca Corporativa merece la pena. Igual que se miden las ventas, o la participación de mercado, debemos demostrar que la marca interna merece la pena, aunque sea por defecto, por el coste de oportunidad de no hacerlo bien: se perderán clientes, o no se conseguirá incrementar su número, o se deteriorará el servicio, o se perderá talento, etc.

“El consumidor está cada vez más informado y es más exigente. Esto está cambiando la forma de hacer negocio. La reputación de cara a la Sociedad también se mide, la forma más famosa de hacerlo es la de la revista Fortune, que publica la lista “The Most Admired American Companies”. Por otra parte, el Reputation Institute usa el “Rep Track” y el Harris Interactive utiliza el “Reputation Quotient (RQ)”, que luego difunde cada año en el Wall Street Journal. También la consultora internacional “Great Place to Work” elabora cada año una lista de las mejores empresas para trabajar en todo el mundo, “The employers of choice”. Ejemplo: MERCO y Millward Brown Optimor publican en España la lista de las compañías con mayor reputación de nuestro país y en los primeros puestos aparecen: BANCO SANTANDER, INDITEX, TELEFONICA, REPSOL y LA CAIXA. 3. Debe ocupar un lugar preferente en la agenda de los Consejos de Administración, de los Comités de Dirección de las compañías. El tema de la reputación corporativa, de la marca de la empresa, debe estar en la agenda de los Consejos de Administración, de los Comités de Dirección de las compañías, al más alto nivel jerárquico y de toma de decisiones y seguir su evolución, sus incidencias, como

una variable clave más de las del cuadro de mando de la Dirección. La construcción de una marca corporativa debe ser un desarrollo apoyado/tutelado por los más altos ejecutivos de la empresa y por sus accionistas, solo haciéndolo así, se dará legitimidad a todo el proceso y se hará ver al resto de los “stakeholders” que es un asunto estratégico. Ejemplo: DANONE ha sido reconocida en España como una empresa con gran reputación y un atractivo lugar para trabajar y esto es así porque sus accionistas y su Dirección tienen, entre sus tareas importantes, el supervisar y seguir muy de cerca su política de “employer branding” y su modelo de RSC. 4. Hay que nombrar a un Director/ejecutivo /responsable de la Marca Corporativa, con un presupuesto independiente y a un Comité de Reputación Corporativa, transversal, multifuncional (Marketing, Ventas, RRHH, Financiero, Producción, etc.). Se debe nombrar a un Director de Reputación /Marca Corporativa, al frente de un Departamento de Marketing Corporativo, reportando directamente al Director General de la empresa. Ese departamento debe contar con un presupuesto independiente del de Marketing y Ventas. Complementariamente, se puede dotar a la empresa de un Comité de Reputación Corporativa, con funciones de supervisión y vigilancia, de composición transversal /multifuncional: Marketing, Ventas, RRHH, Producción, etc. Con ello se conseguirá que toda la Organización se corresponsabilice en la gestión de la marca interna y que todas las sensibilidades sean escuchadas y tenidas en cuenta. Ejemplo: la multinacional holandesa Philips ha puesto en marcha un “Corporate Communications Council”, con responsabilidad global sobre la Comunicación de la Empresa, asegurando que los valores de primer orden estén siempre “incrustados” en su cultura de empresa, no solo aquellos de segundo orden que suelen seguirse a veces de cara a cumplir “legal y mediáticamente” con la Responsabilidad Social Corporativa. Carlos Marina Experto en marketing Miembro de Carpimasa Consulting

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“La marca hacia el exterior de las organizaciones”. Por Gonzalo Brujó Principales conclusiones del Grupo Externo: 1. Coherencia y consistencia 2. Plan estratégico en el ámbito digital 3. Optimización portfolio 4. Precio y decisión de compra 5. Entorno retail 6. Grandes Marcas 7. Marcas del distribuidor también son marcas 8. Marca España, activo clave 9. Alineamiento entre patrocinio y estrategia de negocio 1. Coherencia y consistencia Gestionar la marca de forma coherente y consistente da lugar a marcas fuertes que retienen la preferencia del consumidor y nos diferencia de la competencia.

que deben seguir invirtiendo para retener al cliente, al igual que las del fabricante que deben seguir realizando esfuerzos por mantenerse en la mente del consumidor. 8. Marca España, activo clave Es necesario la realización de una estrategia que guíe la creación definitiva de la marca país. Por ello hay que aunar los esfuerzos de todas las instituciones públicas y privadas, más allá de los colores políticos para lograr este fin común. 9. Alineamiento entre patrocinio y estrategia de negocio Toda compañía debe definir qué patrocinios encajan con su estrategia de negocio. Premisa básica: estrategia de marca en línea con la estrategia de negocio. Gonzalo Brujó Chairman Latam & Iberia Interbrand

2. Plan estratégico en el ámbito digital Las empresas deben tener una estrategia sólida a desarrollar en el entorno digital para evitar inconsistencia, y deberán contar con un plan de gestión de crisis previo a posibles problemas. 3. Optimización portfolio El buen funcionamiento de un negocio que cuenta con numerosas marcas y productos depende de saber qué recursos hay qué destinar a cada una. Así mismo es necesario realizar un plan para su optimización. 4. Precio y decisión de compra Una premisa básica en tiempos de recesión económica es sobrecomunicar y generar mayor confianza en el consumidor aportando valor añadido. 5. Entorno retail La llegada de la compra online no significa descuidar los espacios físicos. Hay que seguir invirtiendo en retail, y combinar las experiencias tanto en compra online como en tienda para lograr una percepción única. 6. Grandes Marcas Lo importante de estudiar las grandes marcas no es sólo focalizarse en las que ganan, sino también en las que pierden para así poder identificar los puntos débiles. 7. Marcas del distribuidor también son marcas Las marcas del distribuidor son marcas en sí mismas

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Cómo algo muy pequeño se convierte en algo muy grande

En el furor actual de un mundo cambiante, muchas veces olvidamos una cosa que no ha cambiado: la naturaleza humana. Todos los seres humanos alrededor del mundo tienen una serie de motivaciones y las marcas deben adaptarse a ellas. Pocoyó nació hace poco más de seis años con vocación universal, hoy ya es un clásico, pero aún así todos los días seguimos trabajando para hacerla más universal. Para ello tratamos de mantener su fortaleza, entendida como sus valores, la identidad, la imagen y la calidad de los productos. Estos atributos junto con un modelo de negocio que tratamos sea escalable, la innovación y la imaginación, permiten potenciar el proceso de crecimiento e internacionalización de la marca.

Uno de los grandes aciertos de la marca Pocoyó, fue apostar desde el principio por el mercado exterior, ya que toda la serie se creó pensando en un consumidor mundial.

Así el éxito de la marca Pocoyó, viene soportada en gran parte por el carácter emprendedor y sin complejos de la compañía. Un carácter, que se hizo patente cuando se apostó por el desarrollo de la serie con un objetivo claro por parte de los creadores: tener la oportunidad de formar parte de los recuerdos de sus hijos. Hoy ese carácter emprendedor e innovador aplicado a la marca, está asociado a la búsqueda de oportunidades, la asunción de riesgos y la existencia de una organización con una serie de valores alineados. Sin lugar a dudas uno de los grandes aciertos en el desarrollo de la marca Pocoyó, fue apostar desde el principio por el mercado exterior, desde la concepción de los propios personajes, los guiones, la música o la ﬁguración 3D, toda la serie se creó pensando en un consumidor mundial. Esto junto a los valores universales que representa la marca han hecho posible que desde su estreno en la televisión británica en 2005, la serie haya viajado a más de 120 países, convirtiendo a Pocoyó y sus amigos en personajes universales. Actualmente sus seguidores se encuentran en lugares tan diferentes como Filipinas, Indonesia, Argentina, Croacia o Estados Unidos. No por casualidad, Pocoyó es el primer dibujo que apareció en la portada del Wall Street Journal. Si hablamos de las claves del éxito de la marca hay que destacar: la excelencia del producto audiovisual avalado y reconocido por los 30 premios internacionales, entre ellos el Cristal de Annecy o el BAFTA. Sin embargo, la serie no es la protagonista del negocio, si no la pieza angular en la estrategia de creación de marca que se traduce en los más de 2.000 productos licenciados en todo el mundo. De esta forma, la ambición de hacer algo en el campo audiovisual infantil, ha acabado convirtiéndose en la herramienta para la creación de marca a escala mundial. Sintéticamente, desde sus inicios, la estrategia de desarrollo de marca se ha visto apoyada en tres niveles que van adaptándose a la realidad de los mercados. En primer lugar, desde la creación de la serie en 2005, en Zinkia se trabaja de manera constante en el desarrollo y la diversiﬁcación del catálogo audiovisual, con tres objetivos prioritarios: actualizar, dar visibilidad y asegurar la larga vida a la marca. Así en los últimos años se han lanzado distintos contenidos al mercado que van desde la serie y especiales para televisión, CDs Musicales o videojuegos y adaptándose a las nuevas

8 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | COMO ALGO MUY PEQUEÑO SE CONVIERTE EN ALGO MUY GRANDE

“El mejor marketing de marca lo realizan día a día nuestros fans convirtiéndose en embajadores de la marca transformando a Pocoyó en todo un fenómeno social.” plataformas de comunicación como las comunidades virtuales, o aplicaciones para smartphones. Todos estos medios han sido claves en el posicionamiento y extensión de la marca a nivel global. El segundo nivel, se basa en asegurar la mayor y mejor presencia de la marca a través de una estrategia 360º, comenzando por la emisión de la serie en televisión en abierto y desde allí saltando a otras plataformas – VOD, Web, Redes Sociales, Smartphones, etc. Es esta presencia multiplataforma lo que contribuye a la generación de notoriedad de la marca, lo que al ﬁnal se traduce en mayores ventas de producto licenciado. En este nivel el fuerte crecimiento en el Social Media Marketing (SMM) nos ha permitido llegar de manera rápida y manteniendo los niveles de calidad e identidad a todo el mundo y a un coste reducido, transmitiendo con ello los valores y creando así un verdadero valor de marca. Más allá del SMM como medio de difusión extraordinario de la marca y de sus valores, nos ha permitido la construcción de una relación, una asociación con la marca, y en última instancia la lealtad hacia la marca. Hoy los mas de 470.000 Fans en Facebook distribuidos por todo el mundo, los más de 40 Millones de episodios vistos al mes en Youtube, el más de un millón de aplicaciones descargadas, entre otras cosas nos permiten construir la marca a través de la presencia multiplaforma y la interacción con nuestros fans. Asimismo, la presencia en redes sociales y multiplataforma, nos ha permitido crecer hacia un target distinto del tradicional. Así hoy, los adolescentes fundamentalmente en Asía y Latinoamérica se han consolidado como potenciales consumidores de la marca; lo que sin lugar a dudas, supone un gran reto a futuro para la marca y la compañía.

marketing o acciones de cross marketing con socios globales. Especial atención desde el punto de vista de la marca y la propia Zinkia, tiene la asociación de Pocoyó y los valores que representa con distintas entidades sin ánimo de lucro, como UNICEF o WWF, lo que sin lugar a dudas contribuye a fortalecer el ADN de la marca entorno al mundo de los valores. Pero sin lugar a dudas el mejor marketing de marca lo realizan día a día nuestros fans convirtiéndose en embajadores de la marca transformando a Pocoyó en todo un fenómeno social. El contar con nuestros fans en todo el mundo en este proceso de creación de marca, siendo como somos un mediana empresa, nos permite competir desde el marketing con las grandes empresas de una manera distinta. Frente a las grandes inversiones, tratamos de implicarles en el crecimiento de marca a través del talento, la creatividad y la innovación; tres palabras que deﬁnen a Zinkia. Tratándose de un proceso de construcción de marca, Pocoyó, a semejanza de una catedral, es un proyecto colaborativo y participativo, impulsado por personas que, al ﬁnal se ha traducido en una cultura con una fuerte orientación emprendedora entendida como un entorno corporativo que promueve y da cobertura a las nuevas ideas, la experimentación y los procesos creativos. Este sin duda es una de las claves del éxito y también constituye uno de los retos que tenemos por delante, mantener el éxito de la marca y continuar en su senda de crecimiento sin renunciar a los valores con los que nació Pocoyó. Fernando Barrenechea MD International Marketing ZINKIA

El tercer nivel, en relación al proceso de desarrollo de marca cabria situarlo en el marketing de marca mas tradicional, para lo cual nos apoyamos en el desarrollo de acciones de relaciones públicas, eventos, acciones en Punto de Venta, publicidad especializada, trade

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La importancia de conocer bien a los clientes

Se puede conseguir una venta sin conocer a un cliente y sin que un cliente te conozca, pero si quieres conseguir una relación con tus clientes, entonces hay dos aspectos fundamentales: conocer a fondo a tu público objetivo y tener una marca reconocida por ellos. El primer paso a la hora de querer desarrollar una marca es conocer a quién va dirigida. Hay que saber quién es tu público objetivo, qué les interesa y les atrae, donde están y qué les desagrada para en función de este conocimiento generar los atributos de marca relevantes y diferenciadores del resto de propuestas de tus competidores. Así pues, cuando se quiere lanzar una nueva marca al mercado, lo primero que hay que hacer son estudios cuantitativos y cualitativos para conocer a tus clientes. No tiene nada que ver una marca dirigida a la venta de productos empresariales a directores ﬁnancieros, con una marca de moda enfocada a adolescentes. Tras conocer al público objetivo y lanzar una marca, siempre hay que tener en cuenta que todo lo que se haga desde una empresa tiene impacto en la marca, por eso hay que cuidar todos los momentos de relación con el cliente para asegurar que la imagen que se trasmite en todo momento es la adecuada. No tiene ningún sentido hacer una importante inversión para trasmitir una imagen de marca positiva y que se descuide el call center y no se controle la calidad del servicio que se da a las personas que llaman a la empresa. Una pregunta importante que siempre hay que hacerse es qué conocen tus clientes de tu empresa. Es decir, en algunos casos los clientes de una empresa identiﬁcan a ésta con su web; la relación directa de los clientes con la empresa es a través de la web de manera que la percepción de la marca es lo que trasmite la web. En otras ocasiones, lo conocido de una empresa son sus productos y entonces la imagen que transmiten estos se confunde con la realidad de la empresa; otras veces, lo conocido es la relación con el personal de una empresa, sobre todo en empresas de servicios, o aquellas que cuentan con importantes equipos comerciales o servicios de atención al cliente. En este caso, la imagen que tiene el cliente de la empresa se confunde con la opinión que han generado los empleados de la misma. A la hora de gestionar una marca, hay que tener en cuenta que una marca no es un logotipo, unos colores y unos valores, sino que todos esos puntos de contacto

con los clientes y el mercado en general, son puntos clave para la gestión adecuada de una marca y por eso también hay que controlarlos. Otro de los factores más relevantes cuando se gestiona una marca es el de establecer mediciones adecuadas. Hay que ﬁjar los puntos claves que se puedan medir y así poder monitorizarlos periódicamente. Hay muchas empresas cuya única unidad de medida del éxito o el fracaso son las ventas, pero hay que tener en cuenta que sólo se puede mejorar aquello que se mide y quedarse en las ventas puede ser algo demasiado cortoplacista que impida adelantarse a posibles problemas u oportunidades de negocio. Es imprescindible estar al lado de tus consumidores para poder reaccionar ante cambios de situación, nuevos productos sustitutivos o cambios en el entorno que vayan a afectar a su relación con tu marca. Si exceptuamos algunos productos de primerísima necesidad, el resto de productos se ven afectados por temas relacionados con el consumidor, totalmente ajenos a tu relación directa con ellos: la situación económica, las modas, la irrupción de nuevos productos, las corrientes de opinión a favor o en contra de algo…

“La pregunta básica en la relación compañía-cliente es: ¿Qué conocen exactamente sobre mi empresa?.” Sin este conocimiento y seguimiento de tu público objetivo, te puedes quedar fuera de juego sin tiempo de reacción. Además, también hay que tener en cuenta que la elección de los mensajes adecuados a trasmitir, así como en qué sitios estar, patrocinios, gestión de eventos, medios en los que hacer publicidad, etc. irán en relación con el conocimiento que tengas de tus usuarios, y en todos estos aspectos se pueden medir los resultados directos: referencias, respuestas, visitas comerciales generadas o ventas o también todos los temas relacionados con el “branding” de la empresa o el reconocimiento de marca y sus atributos.

todos los empleados y que en todos los departamentos hay que controlar y gestionar los atributos de marca, tanto hacia fuera, como hacia dentro, ya que nadie puede olvidar que el mayor amplificador de una marca son los propios empleados de la empresa, por eso una compañía con personal motivado e identificado con sus valores generará un conocimiento de marca mucho mayor y más positivo que aquellas compañías que no se preocupan de la comunicación interna y de transmitir y gestionar unos valores tanto hacia fuera como hacia dentro. Al final, todos los objetivos de cualquier marca están relacionados con la obtención de reacciones en su público objetivo, por eso nunca se puede perder de vista la relación con los clientes, tanto externos como internos. Porque para qué sirve una marca: para que te conozcan, para diferenciarte de tus competidores, para que tus clientes busquen tus productos, para conseguir el “top of the mind” de tus clientes, como se decía en American Express ser el “first out of the wallet” (que la tarjeta Amex fuera la primera en la cartera y la opción preferente a la hora de pagar)… Finalmente, si lo has hecho muy bien con tu marca, también puedes haber conseguido que tu público objetivo esté dispuesto a pagar un poco más por tus productos, y si lo has hecho muy, muy bien, entonces habrás sido capaz de conseguir clientes fieles que se resistan a ofertas de la competencia y que hasta incluso recomienden tus productos a sus conocidos y amigos.

Hay dos aspectos fundamentales para conseguir una relación con un cliente: conocer a tu público objetivo y tener una marca reconocida por ellos.

Como punto ﬁnal de reﬂexión en torno a la importancia de conocer bien a tus clientes y lo que opinan sobre tu marca, hay que tener en cuenta que la gestión de la marca no es algo que vaya en una única dirección: de la empresa hacia el mundo exterior; sino que también va desde los clientes hacia la empresa y con la misma importancia de unos clientes o potenciales clientes a otros, sin intervención directa de la propia empresa. Hoy en día, ninguna empresa puede estar ajena a lo que sucede en las redes sociales y hay que saber controlar lo que se dice sobre tu marca en las mismas. Como siempre se ha dicho: el cliente siempre tiene razón, pero si no sabes lo que quiere realmente, es muy difícil acertar. Conrado Martínez Alcaraz Director de Marketing Informa D&B

Cuando se habla de conocer a tus clientes, no se puede focalizar exclusivamente en la comunicación externa, sino que también es básica la comunicación interna, por eso, cada vez está más extendida la idea de que el departamento de marketing de una empresa son

10 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | LA IMPORTANCIA DE CONOCER BIEN A LOS CLIENTES

LA IMPORTANCIA DE CONOCER BIEN A LOS CLIENTES | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 11

La marca en las Redes Sociales

Las redes sociales son toda una realidad presente en la vida de los consumidores, y poco a poco han ido llamando la atención de los profesionales del marketing y de la publicidad hasta llegar a un momento en el que, en ocasiones, es difícil valorar su importancia relativa y su adecuación. Las marcas deben ser capaces de comprender este medio, y decidir con criterio qué elementos positivos puede aportarles y qué consecuencias negativas puede tener un mal uso o un uso poco informado. 1. “Si estás tratando de persuadir a la gente para que haga algo, o compre algo, creo que deberías usar su lenguaje, el lenguaje que usan cada día, el lenguaje en el que piensan.” David Ogilvy (1911-1999). Las redes sociales mantienen un fortísimo vínculo con el consumidor actual, quedando toda estadística de crecimiento obsoleta a diario. Al igual que en su día se accedía a la Red tecleando una url en el navegador, luego a través de portales verticales y horizontales, y posteriormente a través de Google, las redes sociales se están hoy convirtiendo en el Internet del usuario,

del lenguaje que ayuda al consumidor a expresar este ego digital, ya tiene un gran trecho recorrido. Pero no por ello debe renunciarse a la buena praxis o caer en la inactividad, y el anterior no es el caso de la mayoría, que necesitan trabajar y cuidar muy bien su presencia para potenciarse adecuadamente. Curiosamente, la principal razón por la que hoy día un consumidor sigue una marca en Facebook, es para obtener descuentos y promociones (estudio de Co-Tweet / ExactTarget). La oportunidad para crear una mayor vinculación con la marca y generar notoriedad con acciones impactantes sigue presente, pero debemos tener en cuenta que es necesario ofrecer algún valor al consumidor: una acción de branding puro debe ir acompañada de un elemento de interés que permita o incentive la interacción y la compartición. Recordemos la máscara social digital: sólo se compartirán aquellos contenidos que digan algo interesante de mi personalidad o que sean de algún valor concreto para mí o mis amigos. El consumidor es el inversor más agresivo: juzga siempre de forma automática si lo que le aporta la marca compensa el tiempo que dedica y es lo suﬁcientemente relevante como para instrumentalizarlo. Si se quiere hablar

“Una marca debe embarcarse en las redes sociales por convicción y adecuación del canal al mensaje que se quiere hacer llegar al consumidor, y nunca por novedad o para completar una estrategia 360º.” en su forma de acceso al mundo on-line y móvil. Cada vez más, los consumidores acceden a la información disponible en Internet a través de ellas, y cada vez más la información y las noticias, las ofertas, las relaciones, los intercambios y las modas se generan, expanden y evolucionan partiendo de un “tweet” o de un vídeo subido a YouTube. Está cambiando el lenguaje en el que las marcas se comunican con los consumidores en el medio digital. Porque las marcas en las redes sociales son transparentes, están expuestas al elogio y a la crítica inmediata. Una marca que comienza un diálogo con sus consumidores en redes sociales debe estar dispuesta a invertir recursos y tiempo de conversación, a “estar ahí” para su consumidor y dar respuesta, no solamente a lo agradable sino también a lo negativo. Si no se cuenta con los recursos necesarios, no ya económicos sino de gestión, en muchos casos es más positivo no comenzar este diálogo. No olvidemos que en las redes sociales se crean auténticas personalidades y máscaras sociales. Cuando una marca es o se convierte en parte

al consumidor en su lenguaje social y establecer un diálogo, hay que hacer una apuesta decidida y continuada en recursos económicos y de gestión, asumiendo a largo plazo todas las consecuencias de una conversación en la que, a diferencia de otros canales, tenemos su feedback bidireccional y en tiempo real. 2. “El noventa y nueve por ciento de la publicidad no vende mucho de nada.” David Ogilvy (1911-1999). Cuando se piensa en invertir en medios sociales, al igual que en todas las demás inversiones que se llevan a cabo desde la marca, nuestra acción debe estar dirigida por objetivos de negocio claros y deﬁnidos con anterioridad al planteamiento. Sin este paso previo, que debe marcar toda la estrategia que se aplique a nuestra presencia en la red, estaremos guiando los recursos de la marca por un camino imprevisible,

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que sólo por casualidad producirá el efecto deseado. No venderemos nada. Un planteamiento posible para concretar el objetivo de una forma completa sería llevar a cabo un ejercicio en tres pasos similar a este: A. Definir el impacto deseado en el negocio. B. Definir el “cómo” ayudará esta campaña en medios sociales y el valor propuesto hacia el consumidor. C. Determinar la medición, fijar benchmarks y realizar un seguimiento en el tiempo. Así será mucho más sencillo llevar a cabo una acción que genere un retorno cuantificable a través de las variables en las que se ha decidido intentar influir, ya que el publicity que se obtiene en redes sociales es imposible de medir en profundidad a día de hoy.

Para invertir en redes sociales es necesario tener presente tres pasos: A. Definir el impacto deseado en el negocio. B. Definir el “cómo” ayudará esta campaña en medios sociales y el valor propuesto hacia el consumidor. C. Determinar la medición, fijar benchmarks y realizar un seguimiento en el tiempo.

3. “Cualquier falsedad que se evidencie es cara, no solo por la inversión realizada en publicidad sino por el efecto negativo que produce en un consumidor que se siente engañado.” John Wanamaker (1838-1922). El mismo efecto viralizador positivo que puede generar una buena estrategia aplicada a un concepto que se comunique o gestione en redes sociales, puede convertirse en negativo con la misma facilidad si no cumplimos con un código muy rígido en nuestra conversación: - Honestidad - Respuesta - Actualización frecuente - Transparencia - …y sobre todo ESCUCHA ACTIVA 4. “Lo que realmente motiva a los consumidores a comprar o no comprar es el contenido de tu publicidad, no su forma.” David Ogilvy (1911-1999). No hay que olvidar en ningún momento que las redes sociales son un canal más de comunicación, no siempre el mejor, y no siempre el más adecuado. Una marca debe embarcarse en una conversación a través de las redes sociales por convicción y adecuación del canal al mensaje que se quiere hacer llegar al consumidor, y nunca por novedad o para completar “una estrategia 360º”. El marketing y la publicidad cambian en su forma, pero permanecen bastante consistentes en su esencia, cuya última expresión es el credo de nuestra profesión: el sentido común. Es por esto que me he permitido el lujo de ilustrar este pequeño artículo con citas de dos padres de la publicidad moderna para aplicarlas a las realidades de los social media. El producto, la idea, el concepto y la estrategia siguen siendo las claves de la marca en cualquier medio. Jesús Manuel Muñoz Senior Marketing Manager, Spain & Portugal Burguer King

LA MARCA EN LAS REDES SOCIALES | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 13

La importancia del patrocinio

“Dime con quien andas y te diré como eres”. La sabiduría del refranero popular nos sitúa en la esencia del patrocinio; unirnos a un evento o personality para que sus valores, reconocimientos y admiraciones se integren en nuestra empresa o marca a los ojos de los consumidores. ¿Hace cuántos años se retiró Miguel Indurain?, ¿y Michael Jordan? ¿cómo se llama el equipo de baloncesto de Manresa? Pues a pesar del paso de los años, seguro que os será muy difícil separar su recuerdo en vuestra memoria de las marcas que los dieron a conocer

Algunas premisas para conseguir un patrocinio de éxito: - Compartir valores y objetivos. - Poder ocupar conjuntamente un mismo territorio. - Trabajar estrategia a largo plazo con acciones tácticas en el corto. - Mantener coherencia con el resto de patrocinios si los hubiera.

El patrocinio es notoriedad, es posicionamiento, es una eficaz herramienta de RRPP e incluso puede ser un refugio de la marca en tiempos o situaciones de crisis. Un patrocinio bien escogido y activado, es una relación simbiótica perfecta en la que los dos participantes alcanzan sus objetivos simultáneamente y se convierte en una potentísima herramienta de marketing multidisciplinar y de largo recorrido en la mente de los consumidores, además reporta beneficios tangibles a corto y sobre todo al medio y largo plazo al ser sus resultados perdurables en el tiempo, como hemos visto en los ejemplos anteriores. Todas estas ventajas, se ven potenciadas en estos momentos en los que la reducción de la efectividad publicitaria de la televisión es un hecho irrefutable, en los que hay una fragmentación de la cobertura por la eliminación de la publicidad en TVE y el apagón analógico. Así mismo, vivimos actualmente la explosión de las redes sociales, del 2.0 y de la exigencia de la sociedad a las empresas de una mayor implicación en sus problemas, prioridades e intereses. En este escenario, el patrocinio ayuda a las empresas a entablar una relación mucho más amable y estrecha con sus clientes, a aumentar exponencialmente su posible mapa de contactos y en definitiva a tener una relación mucho más amigable y duradera. Una vez que tenemos claro que el patrocinio puede aportar múltiples beneficios, tenemos que definir los objetivos del patrocinio: el primero y fundamental es que puede repercutir en las cifras de negocio, que debe ser el objetivo final de cualquier acción de marketing; el resto de objetivos: imagen, notoriedad, posicionamiento, etc. son objetivos intermedios necesarios para alcanzar el objetivo final a largo plazo que es la cuenta de resultados. ¿Para que queremos aumentar un 10% la notoriedad de marca o alcanzar un posicionamiento si no creemos firmemente que esto nos va servir para vender nuestros productos, o captar y retener a los clientes mañana, o dentro de un año, o dentro de cinco? Una vez que tenemos claro que el objetivo del patrocinio a largo plazo debe ser aumentar las cifras de negocio de la empresa; el patrocinio nos

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permite alcanzar unos objetivos a corto y medio plazo que nos indican si el camino emprendido es el correcto: Notoriedad y posicionamiento. La notoriedad la obtenemos por múltiples vías: los propios soportes de la propiedad, los medios de comunicación, etc y el posicionamiento se irá construyendo gracias a los propios valores de la propiedad o patrocinado que queremos hacer nuestros y de las acciones tácticas que se irán realizando en el tiempo dentro de la estrategia a largo plazo. Pero obviamente para que un patrocinio tenga éxito para la empresa, además de analizar el retorno directo en negocio, notoriedad y posicionamiento tiene que cumplir unas premisas mínimas: - Compartir valores y objetivos - Poder ocupar conjuntamente un mismo territorio - Trabajar estrategia a largo plazo con acciones tácticas en el corto - Mantener coherencia con el resto de patrocinios si los hubiera Un estudio previo de la propiedad a patrocinar tiene que valorar: ¿cuánta gente lo conoce? y ¿cómo lo valoran?, ¿es afín a mi target?, ¿qué representa?, ¿trasmite lo que necesito?, ¿es un modelo a seguir?, ¿está saturado por su vinculación con otras marcas?, etc. Las principales razones del fracaso de muchos patrocinios es la falta de un mínimo análisis previo identiﬁcando el territorio que se quiere ocupar de manera que o porque se queda vacío al no tener un plan de activación desarrollado o porque crea confusión si el territorio o patrocinio elegido no tiene coherencia con los valores de la empresa. El espectro de las opciones de patrocinio es tan amplio, desde los naming Rights al soporte más pequeño en un evento, que la oportunidad para las empresas es enorme; de las mayores multinacionales a una pequeña pyme de un pequeño pueblo, cada uno tiene a su alcance un patrocinio que bien activado, consiga sus objetivos. Felipe Martín Responsable de Marketing y Publicidad Banesto

“El patrocinio es notoriedad, posicionamiento, una eﬁcaz herramienta de RRPP e incluso un refugio de la marca en tiempos de crisis.”

LA IMPORTANCIA DEL PATROCINIO | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 15

Una marca sostenible

En el año 2001 el concepto de sostenibilidad apenas existía, y en pocos años ha sido una de las palabras utilizadas por muchas compañías, ya sea por seguir una tendencia o por querer realizar su actividad de manera responsable con los recursos existentes. Encontrar una definición de sostenible no es fácil, pues aún el término no está contemplado en el diccionario de la Real Academia Española, la definición que podemos considerar más acertada al hablar de desarrollo sostenible es la siguiente: “Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus propias necesidades” (Fuente: Informe Brundtland (1987), Comisión Mundial de Medioambiente y desarrollo de Naciones Unidas). Por lo que se podría decir que una empresa es sostenible cuando para realizar su actividad con los recursos actuales no compromete los de las generaciones futuras. En 2001 comenzamos en Iberdrola una apuesta decidida por las energías renovables, una forma de generar energía muy novedosa y poco desarrollada en aquel momento, siendo una ventaja diferencial para Iberdrola. Nuestra compañía ya generaba energía limpia, poseía el conocimiento tecnológico necesario y gran cantidad de la energía que producía provenía de estas fuentes, sobre todo hidráulica. Las energías renovables suponen una forma de aprovechar los recursos naturales para producir energía de una forma más limpia y sostenible que las alternativas que venían utilizándose. Apostar en aquel momento por las energías renovables supuso un gran reto, pues era una apuesta cara, poco conocida y que muchos veían con recelo (como suele ocurrir con todas las apuestas innovadoras y diferentes a lo comúnmente conocido y utilizado). Las energías renovables nos permitían aplicar así el concepto de sostenibilidad en su triple vertiente: ecológica, económica y social. Son energías más respetuosas con el medioambiente, que fomentan el desarrollo económico y el bienestar social de las zonas donde se ubican nuestras instalaciones. Un año después de nuestra apuesta estratégica por desarrollar e incrementar nuestra producción con energías renovables, nos dimos cuenta que nuestra marca no materializaba tal apuesta estratégica y diferencial, y por tanto no transmitía los valores que la compañía quería potenciar. Nuestra marca debía ser el reflejo de todo este sustancial cambio y como consecuencia lanzamos una nueva imagen que nos permitiese posicionarnos claramente en el mercado,

siendo así consistentes y coherentes con nuestra estrategia empresarial.

medio ambiente, con la naturaleza y la sostenibilidad, derivado de la oferta de una energía excepcionalmente limpia.

Para que una marca sea creíble es esencial que pueda cumplir aquello que promete, pero eso no siempre es sencillo. Hay que ser conscientes de los límites para poder llevarlo a la práctica y apostar por lo que nos hace diferentes del resto, por eso se debe tener detrás una base sólida que permita hacer lo que se dice.

Nuestro logotipo, debía ser acorde al posicionamiento y también una evidente demostración de esta declaración de intenciones. Una hoja verde en representación de nuestra esencia de respeto al medioambiente con la que desarrollamos nuestra actividad, y unas gotas en representación de las energías renovables: una gota azul que representa la generación eólica e hidráulica y una gota naranja que representa la generación con gas natural y solar.

Una marca no puede ser sostenible si la empresa no pone los cimientos para que así sea, ser sostenible no debe ser una moda, debe ser parte de la estrategia de la empresa si queremos que la marca transmita esos valores; en el caso de Iberdrola se comenzó apostando desde el inicio por desarrollar una base sólida en su estrategia empresarial sobre la que posteriormente cimentar la estrategia de la marca y su imagen diferencial en un sector complejo y hasta el momento indiferenciado (las tecnologías eran las mismas, los productos iguales, se generaba electricidad con las mismas fuentes de energía tradicionales, las compañías transmitían la misma imagen corporativa, incluso todas coincidían en el color azul de sus logotipos…).

“Una empresa es sostenible cuando para realizar su actividad con los recursos actuales no compromete los de las generaciones futuras.“ Nuestra nueva marca quería liderar y materializar este cambio y así ser diferente a lo que se hacía por inercia en el sector, si la apuesta era innovadora la marca debía materializarlo. Por ello, teníamos claro que el posicionamiento de nuestra marca debía apoyar el respeto por el medioambiente al realizar nuestra actividad, cuidando de esta forma de las personas y de nuestro entorno: “CARING ENERGY – ENERGY THAT CARES” “En IBERDROLA tenemos el compromiso de cuidar de todo: cuidamos de nuestros clientes y nuestra dedicación es satisfacer sus necesidades. Nos comprometemos a ofrecer las soluciones más eﬁcientes. Protegemos el medio ambiente, innovando y cuidando excepcionalmente todo el proceso para acercar la energía más limpia a millones de personas. En IBERDROLA, cuidamos de ti y de tu mundo”.

Una marca no puede ser sostenible si la empresa no pone los cimientos para que así sea, ser sostenible no debe ser una moda, debe ser parte de la estrategia de la empresa.

Iberdrola utiliza todas las fuentes generadoras de energía existentes para poder satisfacer la demanda de electricidad de la población mundial. Apostando, sin perder de vista la necesidad de servicio energético y en consecuencia la utilización de los recursos existentes, por el desarrollo y la innovación permanente de las energías renovables, centrando gran parte de nuestro negocio en estas fuentes energéticas sostenibles, para poder reducir gradualmente la dependencia de otras energías menos respetuosas con el medioambiente. De este modo, en estos años la apuesta que en su momento realizamos por las energías renovables, nos ha permitido incrementar nuestra producción con energías más sostenibles y ser la empresa que lideró este cambio, siendo actualmente el primer grupo energético de España, una de las 5 mayores compañías eléctricas del mundo y la empresa líder mundial en energía eólica. Una ventaja diferencial y una apuesta firme y decidida por las energías renovables y la sostenibilidad nos permitió transmitir unos valores en consonancia y convertirnos en lo que hoy somos: un referente mundial en las energías renovables. Aún así no nos conformamos con lo que somos y continuamos innovando en soluciones para mejorar la calidad de vida de las personas, que permitan satisfacer sus demandas energéticas con nuevas formas de energía más respetuosas con el medioambiente. Apostando por la Investigación y desarrollo de nuevas energías incipientes como la eólica offshore, las que aprovechan las corrientes marinas, las energías de las olas y soluciones de almacenamiento de CO2. La marca Iberdrola se sustenta en la estrategia de la empresa, que apuesta con paso firme por la eficiencia y la sostenibilidad al realizar su actividad y que trabaja día a día para continuar generando un cambio en la forma de aprovechar nuestros recursos sin comprometer los del futuro, caminando con un rumbo decidido y a largo plazo con el objetivo de mantener su liderazgo y continuar siendo una referencia mundial en el desarrollo de las energías renovables. Raquel del Pozo Brand Management Iberdrola

Por nuestro compromiso de respeto con el medioambiente, decidimos identiﬁcarnos con un color que nos representase y diferenciase, por ese motivo el verde es el color de Iberdrola: el compromiso con el

16 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | UNA MARCA SOSTENIBLE

UNA MARCA SOSTENIBLE | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 17

Herramientas de medición

Podríamos empezar este capítulo con un sencillo símil que servirá para entender con claridad la importancia del mismo. Supongamos que dos vendedores se sitúan cada uno al frente de su puesto, uno al lado del otro. Ambos venden manzanas y solo les queda una última manzana por vender a cada uno. Se acerca una señora, que ya los dos conocen, pues es compradora habitual de manzanas. Ambos comienzan a gritar “¡Cómpreme esta jugosa y frondosa manzana! ¡La mejor de todas la dejé para el final!”. La señora se queda un poco aturdida, pues a simple vista las dos manzanas parecen iguales de tamaño, son de la misma calidad, y tienen el mismo precio. Ambos tenderos afirman que cada manzana es la mejor ¿Cuál de los dos dice la verdad? Como último recurso, la señora le pide a cada uno que pese la manzana propia y la del competidor en su pesa. Tras esta audaz idea, la señora, por una parte, confirma qué manzana de las dos era la más pesada y, además, se da cuenta de que uno de los dos tenderos tenía trucada la pesa y ésta pesó las dos manzanas de más. PARA ESTO SIRVEN LAS MÉTRICAS. Para cuantificar, medir, comparar, saber, simular,… y un montón de cosas más. Vamos a ir poco a poco hablando de todas ellas. 1. El principio de todo: los datos Detrás de una buena métrica tiene que haber unos buenos datos. Cuando además hablamos de marketing, casi siempre se trata de datos estimados a partir de una muestra, lo que lo hace todavía más complicado. Si nos referimos a mediciones sobre la marca, lo normal es utilizar un cuestionario dirigido al público de interés, donde les preguntamos acerca de la marca: si la conocen, cuántas otras marcas de la misma categoría conocen, si recuerdan haber visto publicidad, qué imagen tienen de la marca, si la considerarían a la hora de comprar, etc.

Por una parte, será imprescindible que la muestra sea representativa del universo al que nos dirijamos. Si queremos conocer qué opinión tienen de la marca los españoles, deberemos elegir una muestra que sea representativa de los mismos. Es decir, tendrá que tener más o menos el mismo porcentaje de hombres que de mujeres, tramos de edad también representativos, clases sociales, etc. Pero, además, no pueden tener una característica única diferenciadora. Por ejemplo, si tenemos una muestra representativa en cuanto a sexo, edad y clase social, pero son todos individuos con conexión a internet (el cuestionario se les hace a través de internet), ¿podría suceder que dicha característica única les hiciera diferentes respecto a su opinión de la marca? Podría. Por eso es tan importante el tema de la penetración de internet a la hora de validarlo como una técnica para hacer encuestas. Pero no solo es un tema de muestra. Para que un dato sea bueno y la posterior métrica que se consiga con él también, es muy importante la manera en la que se recoge el dato, el cuestionario. Qué preguntas hacemos, cómo, en qué orden… todo eso va a dar uno u otro tipo de dato. A menudo se encuentra mucha inercia dentro de un mismo cuestionario. Todas las preguntas se hacen parecidas, unas detrás de las otras, y eso causa que la persona casi no piense a la hora de responder. Me gusta decir que un cuestionario bueno cansa a la persona que lo contesta. La prueba es fácil: contéstalo primero tú. 2. Temporalidad vs transversalidad Una vez tenemos los datos, o incluso antes de tenerlos, deberíamos plantearnos qué tipo de métricas vamos a querer tener. Por ejemplo, puedo querer ver cómo ha evolucionado la notoriedad de una marca a lo largo de los meses (dato temporal). O puedo

Gráﬁco 1

Gráﬁco 2

67 70

51 63 59

51 40

querer comparar la notoriedad de la marca entre competidores (dato transversal). Y las conclusiones pueden no ser las mismas. Veamos el siguiente ejemplo que mostramos en los gráficos 1 y 2. En el gráfico1 tenemos la evolución de la notoriedad de la Marca1, que vemos que es decreciente, alcanzando en el mes 12 el menor de sus valores en los últimos 12 meses. A la pregunta ¿qué opinión de la marca nos forjamos? La respuesta tenderá a ser negativa: la marca no va bien. Sin embargo, si por el contrario no tenemos el gráfico1 sino el gráfico2, lo que tenemos es la notoriedad de marca en el mes 12 para tres marcas competidoras. Y observamos que la notoriedad más alta es la de la Marca1. ¿Cuál sería ahora la respuesta a la pregunta anterior? Si sólo dispusiéramos de esta métrica, seguro que no sería tan negativa. Por lo tanto, ya atisbamos en el horizonte que hablar de métricas o de herramientas de medición no va ser hablar de cualquier par de números combinados en alguna operación matemática, sino de algo un poco más complejo: confirma con la medición cuál es la verdad de la marca. 3. Medir la Verdad Este es el reto. Hay veces que queremos conocer por ejemplo cuánto incremento mis ventas por cada euro que invierto en publicidad ¿Cómo afrontaría algo de este estilo? Los pasos más o menos serian los siguientes: 1. Recolectar todos los datos de las variables que entran en juego: las ventas, que sería la variable sobre la que quiero medir el retorno; y todas las variables de marketing que manejo a diario para conseguir incrementar las mismas, tanto para mi marca como para las marcas de la competencia: distribución ponderada, promociones, precio, publicidad, eventos, marketing directo, etc., etc. 2. Analizar cómo han evolucionado las ventas de mi marca, a medida que he ido haciendo las distintas acciones y también analizando las que han hecho nuestros competidores. Esto se puede hacer con modelos econométricos o alguna otra técnica de análisis de relaciones causales entre datos. 3. Aislar los efectos de cada variable hasta poder discriminar cómo afecta cada una de ellas y, en particular, la publicidad.

Esto se pude conseguir de forma aproximada bastante bien cuando se trata de medir el efecto de cualquier variable de marketing sobre las ventas. Pero, mucho más complicado es responder a la verdad sobre la marca.

“Las métricas dicen siempre la verdad, pero la verdad no es siempre lo que sucede en el marketing. “ En primer lugar, cuando hablamos de métricas de la marca, podemos hablar de muchas cosas muy distintas: la primera mención de la marca, la notoriedad, la imagen, la consideración, una mezcla de todas ellas,… A la pregunta de un director ﬁnanciero “¿Cuál es el valor de nuestra marca?”, no es fácil responder. Existen varios modelos teóricos y cada día surgen nuevos. El valor de la marca es la métrica más deseada. La verdad más perseguida. Y la más difícil de alcanzar. Detrás de una buena medición del valor de una marca debe haber un vasto fundamento teórico que la sustente. No basta con hacer 5 preguntas en un cuestionario y luego un promedio. Una buena métrica deberá tener mucho pensamiento y análisis detrás. El valor de una marca es uno y no puede ser que dos métricas distintas den dos valores distintos. Para ﬁnalizar, regresamos al símil del principio del artículo. Si la señora antes hubiera comprado en una de las dos tiendas, o si una de las tiendas hubiera estado muy limpia y la otra no, o si hubiera visto irse a la vecina después de comprar la penúltima manzana en una de las tiendas, cada una de estas situaciones hubiera dado lugar posiblemente a una reacción diferente y la verdad no hubiera nunca sido descubierta… Moraleja: las métricas dicen siempre la verdad, pero la verdad no es siempre lo que sucede en el marketing. Macarena Estévez Administradora Unica Conento

40 30

20 10 10 Marca 1

0 Mes 12

Mes 11

Mes 10

Mes 9

Mes 8

Mes 7

Mes 6

Mes 5

Mes 4

Mes 3

Mes 2

Mes 1

18 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN

Marca 1

Marca 2

Marca 3

Para creernos dicha verdad tendríamos que estar de acuerdo en que las variables elegidas son todas y cada una de las que entran en juego a la hora de deﬁnir qué variables afectan a las ventas de mi marca. Y, además, la forma en que es cada una de las relaciones (lineal, no lineal, etc.).

HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 19

Importancia de gestionar la marca país

Todos somos conscientes de la importancia que la marca país tiene en un mundo globalizado. La manera en la que es percibido un país puede inﬂuir en el éxito de sus negocios, el comercio y el turismo, así como en sus relaciones culturales o diplomáticas con otras naciones.

y su opinión sobre la economía, la igualdad de oportunidades, y, en última instancia, la percepción de que es un lugar con un alto calidad de vida. Las condiciones económicas y empresariales del país, expectativas de estancamiento o desarrollo económico completan la medición en este factor.

La marca país es un bien intangible de cualquier nación, para que la gestión y la situación económica es de capital importancia pero no suﬁciente para posicionarte en un puesto privilegiado en el ranking mundial de marca país.

3. Turismo: Se evalúa los recursos turísticos de un país en tres áreas principales: la belleza natural, ediﬁcios históricos y monumentos, y también lo “vibrante” de la vida en la ciudad y las atracciones urbanas. Se preguntó además: ¿qué probabilidad habría de que visitara el país si el dinero no fuera un inconveniente? .

En 1996 Simon Anholt (GfK) acuñó el término “Nation Branding” (Marca País) y nació un importante campo de actuación en el que los gobiernos han estado trabajando para conducir a sus países hacia una mejora en su imagen y su reputación a través de la planiﬁcación de políticas, estrategias, inversiones e innovaciones. En el año 2005 se desarrolló el Nation Brands Indexsm (NBI*) como una medida de la imagen y la reputación de las naciones que nos permite seguir la evolución de sus perﬁles.

“Con el objetivo de seguir mejorando la marca país, España, ha creado el Consejo Empresarial de la Competitividad.“ La gestión de la marca país no debe tratarse como la gestión de cualquier otra marca, pues se trata de una cuestión algo más compleja, una marca compuesta por una multiplicidad de factores en cuya proyección interactúan agentes políticos, económicos y sociales. Los 6 principales factores o dimensiones que conforman el NBI serían: 1. Gobierno: Este aspecto incluye la competencia percibida y la honestidad del gobierno, el respeto de los derechos de los ciudadanos y el trato justo, así como el comportamiento global en materia de paz y seguridad internacional, la protección del medio ambiente y la reducción de la pobreza mundial. 2. Inversión: Poder de un país para atraer el talento y el capital. Se pregunta sobre si los entrevistados considerarían estudiar, trabajar o vivir en ese país,

4. Exportaciones: Probabilidad de comprar un producto “por el país de origen”. Trata de saber si un país tiene fortalezas particulares en materia de ciencia y tecnología, y tiene una energía creativa. También si existe una asociación especial entre un país y algún tipo de industria 5. Cultura: Los aspectos culturales miden las percepciones sobre el patrimonio de un país, su cultura contemporánea: música, cine, arte y literatura, así como la excelencia del país en el deporte. 6. Su gente: Mide si los encuestados se sienten bienvenidos cuando visitan el país. Además, se mide el atractivo de la gente a nivel personal, así como los recursos humanos a nivel profesional. Los últimos resultados del NBI, que mide la imagen de 50 países, según estas 6 dimensiones fueron:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

2010 Estados Unidos Alemania Francia Reino Unido Japón Canadá Italia Suiza Australia Suecia

2009 Estados Unidos Francia Alemania Reino Unido Japón Italia Canadá Suiza Australia España. Suecia

EEUU continúa siendo el país con mejor marca global en el 2010, por segundo año consecutivo, según el NBI de GfK. Después la elección del presidente Barack

20 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | IMPORTANCIA DE GESTIONAR LA MARCA PAÍS

“La gestión de la marca país no debe tratarse como la gestión de cualquier otra marca, pues se trata de una cuestión algo más compleja.” Obama los elevara a la primera posición en el 2009, han sabido mantenerse gracias a factores el atractivo de sus grandes multinacionales: Apple, Google, P&G, General Electric, Intel, Microsoft o Coca Cola, o de sus prestigiosas universidades de MIT Harvard, Stanford o Berkeley.

• Alemania desbanca a Francia la segunda posición, cuya economía empezó a crecer en el 2010 y se convertía en la locomotora de Europa, que lideraba la recuperación en el continente basada en la buena gestión de grandes empresas como Siemens, SAP, Daimler o BMW.

dinamiza la sociedad, además de ser un fantástico escaparate de la modernización y los avances de un país, ha sido empleada anteriormente por otros países como China que celebró sus JJ.OO. en 2008 y la Expo de Shangai en el 2010, o España con sus JJ.OO. y la Expo en 1992.

Respecto al Reino Unido, continúa siendo una marca potente. Un país con grandes marcas globales como British Airways, Vodafone, GSK, Diageo y potentes marcas deportivas como el Manchester United, Arsenal o Chelsea. En este terreno, además, hay que contar con el impacto que supone la organización de los JJ.OO del 2012.

Mientras que en las primeras posiciones se siguen situando los países más desarrollados, a partir de la posición 20 del ranking nos encontramos los países BRIC. En estos países se han producido sustanciales ascensos debidas fundamentalmente al crecimiento económico y a la creciente inﬂuencia geopolítica de Brasil y China, que son los dos países que han mostrado los mayores crecimientos en el índice entre el 2009 y el 2010. El crecimiento continuado de estas economías favorece que las diferencias a nivel de reputación entre Oriente y Occidente se vayan estrechando. China, el mayor exportador del mundo, ha logrado ascender de la posición 21 del ranking en 2008 a la 14 en el 2010, en la dimensión exportaciones, aunque Japón todavía ostenta la primera posición en esa dimensión.

Estefanía Yagüez Directora División Gran Consumo GFK Emer Ad Hoc Research

La terna de la reputación de los 10 primeros países se ha mantenido relativamente estable. Sin embargo, el clima de incertidumbre económica ha conducido a cambios en el ranking de los países del sur europeo. • España ya no forma parte del TOP10. Las principales razones responden a un análisis macro y de grandes magnitudes económicas. Con el objetivo de seguir mejorando la marca país, España, ha creado el Consejo Empresarial de la Competitividad, liderado por las principales empresas del país. • Italia ha sido superada por Canadá, sede JJ.OO. de invierno en el 2010.

Brasil está disfrutando un fuerte crecimiento, ha reducido sus diferencias sociales y acogerá el Mundial de fútbol en el 2014 y los JJ.OO. en el 2016. Esta estrategia del uso del deporte como una gran industria que moviliza y

(*) Los resultados de la encuesta están basados en las puntuaciones sobre 50 naciones en las 6 dimensiones que antes hemos mencionado y sobre ellas se calcula el índice NBI. Las encuestas para la elaboración de los NBI 2010 se llevaron a cabo del 7 de Julio al 4 de Agosto del 2010 en un panel de 20 de los principales países desarrollados y en desarrollo que juegan un importante papel en las relaciones internacionales, de comercio, de negocio, culturales y de turismo.

IMPORTANCIA DE GESTIONAR LA MARCA PAÍS | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 21

Marca España, percepción y realidad

Crear una marca no es un proceso fácil ni de corta duración, es un trabajo duro que verá sus frutos a largo plazo y que constituye un camino difícil, por la complejidad del mismo.

España lleva varios años sumida en una crisis económica que, lejos de tener un fin inmediato como muchos auguraban, sigue vigente y unida a nuevos conflictos. Los factores causantes tienen claramente una raíz económica, pero si nuestro país tuviera una imagen fuerte en el exterior, si estuviéramos proyectados como una marca unida y consistente, nuestro posicionamiento en el mapa mundial hubiera estado, sin duda, en el lugar de los fuertes y no relegado en últimas posiciones que en nada ayudan a mejorar un país, no sólo abocado sino, inmerso en un gran fracaso económico. Que España sea percibida como una marca fuerte, habría supuesto atracción de capital, inversión y exportaciones que podrían haber contribuido a la mejora económica del país y que habría podido hacer que la crisis fuera más leve. Pero, la realidad es que hablamos de Marca España y todavía no existe esa marca como tal. Muchas han sido las iniciativas para su creación, pero el problema ha sido siempre el mismo: falta de consistencia y liderazgo en una misma dirección. Un país no puede permitirse el lujo de salir al exterior dividido en porciones de Comunidades Autónomas, con unos presupuestos con diferentes alcances. La base para la buena creación de la Marca España, comienza por crear una estrategia unificadora que nos permita salir para llegar a grandes acuerdos internacionales de Relaciones Públicas, Comunicación y Marketing que hagan posible la mejora de la percepción de nuestro país en el exterior. No existe falta de recursos, pero si falta de consenso y trabajo. Tenemos grandes empresas del Ibex 35 con vocación global que comportan nuestra mejor tarjeta de visita. Inditex, Santander, Iberia, Movistar, Repsol o Iberdrola constituyen un buen pasaporte a nivel empresarial. Grandes cocineros, futbolistas o arquitectos que tienen un gran reconocimiento y que aportan un gran potencial. Contamos con sólidas instituciones dedicadas a hacer de este proyecto una realidad: El Foro de Marcas Renombradas, DIRCOM o La Asociación Española de Marketing son sólo algunas de las que han dedicado tiempo y esfuerzo a trabajar de forma común por el nacimiento de la marca de nuestro país. De hecho vemos como en este último año han proliferado distintas iniciativas destinadas a mejorar, por separado, la imagen de nuestro país. Pero en este caso, el dicho “muchos pocos hacen mucho” no es suficiente, ya que es necesaria una estrategia común que incluya en la misma línea, más allá de los colores políticos, a Gobierno, instituciones y empresas que trabajen codo con codo y con consistencia a través del tiempo para lograr que se potencie nuestra cara empresarial.

“Hablamos de Marca España y todavía no existe esa marca como tal porque hay falta de consistencia y liderazgo en una misma dirección.”

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Atrás debemos dejar nuestro complejo de inferiores con las grandes potencias, y potenciar el recurso que supone nuestro idioma con más de 600 millones de hispanohablantes en el mundo, entre otras cosas para lograr más acuerdos. Destinar 8 millones de euros para realizar un plan Made in / Made By, no es acorde a la proyección que tenemos que tener y al trabajo que conlleva la creación de un proyecto como el que supone este. Son muchas las empresas que han apostado por su propia marca y que se ha demostrado a ellas mismas que es el activo más importante a través del cual se puede crecer. En el tema país, la premisa es la misma; vendernos fuera a través de una sola marca es la manera de aumentar nuestro valor, de atraer y retener el capital humano, las exportaciones y la inversión. Crear una marca no es un proceso fácil ni de corta duración, es un trabajo duro que verá sus frutos a largo plazo y que constituye un camino difícil, por la complejidad del mismo. Y que al mismo tiempo necesita asentarse sobre el valor añadido y la diferenciación que España puede aportar en el exterior. Nuestra realidad, no hace justicia a la percepción que de nosotros se tiene. Somos percibidos muy positivamente en temas culturales, de ocio y turismo, pero no ocurre lo mismo con el marco económicoempresarial y a la hora de llegar a acuerdos las empresas internacionales lo último en lo que se ﬁjan es si somos carismáticos o en si tenemos una variada oferta turística. A la hora de hacer negocios, sólo cuentan los datos económicos y empresariales y es aquí donde tenemos y necesitamos potenciarnos. Aunque se proyecte hacia fuera es una situación que debe nacer y crecer dentro y por ello es tan importante la concienciación y la ayuda de todas las instituciones y empresas en la misma línea.

Por ello es necesaria la creación de un proyecto común que incluya los siguientes enfoques: 1. Consenso de todos los implicados para empezar este proyecto. 2. Consistencia en una misma dirección. 3. Análisis de nuestro potencial, de cómo lo están haciendo otros países y análisis de que se demanda en el exterior en todos los marcos: económico, cultural, turístico, empresarial, deportivo etc… 4. Estudio y realización de una estrategia uniﬁcadora de todas las comunidades autónomas que permita la creación de unos valores y posicionamiento sólido capaz de traspasar fronteras y que sea el camino que guíe las decisiones a tomar con respecto a la marca país. 5. Dotación económica real para poder llevar a cabo el proyecto. 6. Implementación de la estrategia diseñada para lograr un buen resultado que permita recoger frutos a largo plazo. Sólo así se conseguirá crear un proceso de trabajo que culmine con una realidad de creación de marca y que será el paso para el crecimiento de nuestro país en el exterior. Gonzalo Brujó Chairman Latam & Iberia Interbrand

El problema que hemos tenido desde siempre a la hora de crear la Marca España, a parte de la unificación de esfuerzos, ha sido que España se ha dedicado a hacer publicidad… publicidad sin una estrategia detrás, sin unos objetivos marcados más allá de conseguir turistas y por tanto dinero, sin una definición de las audiencias, si contemplar nada más que nuestro clima, nuestras playas, el flamenco y la comida mediterránea. Un hecho que ha traspasado fronteras y que se ha convertido en un sello distintivo que tan sólo concuerda al 25% con la realidad.

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Masa Crítica y la función Marketing

La marca se erige en aglutinador de los esfuerzos empresariales, siendo su gestión fundamental para conseguir los objetivos de una compañía, y preservar su misión empresarial.

Esta breve reﬂexión surge con motivo del debate en el seno de los Grupos de Trabajo que en su día organizó la AME para tratar el tema de la Marca. Es evidente que las Buenas Prácticas de Marketing implican que la visión empresarial marketin(g)iana ha de estar muy bien arraigada en toda compañía independientemente de su dimensión, y siempre desde el inicio de la actividad de la empresa. Es vital que la totalidad de los equipos de dirección de una empresa estén alineados con los principios del marketing en su sentido más extenso.

“En las PYMES pequeñas y de carácter local los valores de la marca están establecidos por sus propietarios, usualmente sus mismos gestores, a los que quedan fuertemente asociados.”

Desde su aparición, hace más de 70 años, el Marketing establecía la prioridad de las acciones empresariales centradas sobre el mercado. Ello venía motivado por el hecho de que hasta el momento del surgimiento de esta disciplina empresarial el “mercado” era el stakeholder al que no se le había prestado, desde la organización empresarial, la debida importancia, lo que condujo al surgimiento de este nuevo área en las compañías. Anteriormente, los esfuerzos en las empresas se habían centrado sobre su producción, sobre su actividad industrial, asumiendo que era ésta la que conducía al éxito o fracaso de la compañía. Era la época en la que surgieron las etiquetas “made in X”, como marchamo de garantía de la calidad de los productos. Esto no signiﬁca que hasta entonces, allá por los años 30 del siglo pasado, no se hubiera realizado marketing, ya que ello es inherente a la actividad empresarial en las economías regidas por las reglas del mercado. Lo que sucedía es que hasta entonces no se llevaba a cabo de forma estructurada sobre principios cientíﬁcos. Y desde luego, no se le daba la importancia que le correspondía para la consecución de logros de la compañía.

determinados equipos gestores, nosotros vamos mas allá, y planteamos la idea de la masa crítica, como símil del concepto empleado en la física en relación con la capacidad de mantenimiento de reacciones energéticas. La masa crítica de un elemento depende de diversos factores, y la dimensión de cada uno de esos factores varía de elemento a elemento. Los elementos a los que nos referimos, en nuestra aproximación marketin(g)iana son la propia empresa y cada uno de sus stakeholders. Este concepto precisa una profundización mayor que la que esta reﬂexión trata, pero consideramos que entre los factores a tener en cuenta se encuentran, entre otros, el volumen de negocio de la compañía, la dimensión de su plantilla de empleados, el tipo de estructura de la compañía, la relación compañíastakeholder, la importancia de sus productos/servicios para el mercado/la clientela, el impacto de dichos servicios/productos en la sociedad, etc.

Hoy por hoy, el principio de “focalización sobre la clientela” –lo que entendemos por “customer focused”– es un principio asumido por la gran mayoría de las compañías, aunque también es cierto que, con frecuencia, esa asunción va a un ritmo mas lento de lo deseable. En las reuniones de los GGTT sobre La Marca todos los participantes estaban de acuerdo en el hecho de que la marca ha de ser un nuevo foco sobre el que ha de regirse el marketing en los próximos años. La marca se erige en aglutinador de los esfuerzos empresariales, siendo su gestión fundamental para conseguir los objetivos de una compañía, y preservar su misión empresarial. El hecho de centrar el foco empresarial sobre la marca nos lleva a la necesidad de ampliar el enfoque marketing más allá del mercado, extendiéndolo sobre todos y cada uno de los distintos stakeholders o grupos de interés de la compañía. Ahora bien ¿en qué momento de la vida de la compañía? y ¿en qué grado?. En palabras de Renate Mayntz, socióloga experta en el análisis de organizaciones, “determinadas características importantes de la organización solamente aparecen a partir de cierta dimensión”. En efecto, es necesario tener cierto tamaño cierta “masa”, para que las empresas dispongan de determinadas estructuras para el desarrollo de su actividad. Esta es una condición lógica desde la perspectiva ﬁnanciera, ya que toda inversión, incluso en estructura interna, ha de tener su retorno, su ROI. Al tratar el tema de la dimensión de la compañía para disponer de estructuras, o de

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Hemos de considerar, por consiguiente, distintas masas críticas según que estemos tratando la propia empresa, o cada uno de sus diferentes stakeholders. Dichas masas críticas condicionarán la constitución del foco marketing sobre el stakeholder target, y lógicamente la estructura organizativa de la compañía que posibilite el abordaje de dicho reto.

Sabemos que los stakeholders pueden segmentarse en dos grandes grupos: los stakeholders externos (clientes; sociedad general; proveedores) y los internos (propietarios/accionistas; empleados). Naturalmente el stakeholder al que hay que prestar mayor interés, sea cual sea la dimensión de la compañía, es el constituido por los clientes. Estos son el grupo más importante, ya que sin ellos la empresa deja de existir. Aunque constantemente aparezcan nuevas formas de marketing, con nuevos formatos y nuevos canales, el marketing siempre ha estado centrado en ellos. Aquellos nuevos formatos y canales, como sucede actualmente con el online, han ido enriqueciendo la función marketing, haciendo que ésta sea cada día más compleja, mucho más que hace una década. Evidentemente, la gestión marketing, en su concepción tradicional –como enfoque dirigido hacia el mercado–, se ajusta de forma continua a la dimensión del mercado de la compañía, ya que los equipos gestores están mentalizados para ello, planiﬁcando y organizando sus acciones “marketing” en función de ello.

el “planeta”, y los proveedores. Pero también parece vital el abordar el marketing a nivel interno, tanto a nivel de los empleados como de los accionistas o propietarios de la empresa. En todas estas extensiones marketin(g)ianas, la Marca juega un papel fundamental.

Como decíamos, estamos viviendo un momento en el que es evidente la necesidad de ampliar el marketing de la marca a los otros stakeholders. Por un lado, a los externos, como son la sociedad, a la que a veces nos referimos como

El otro stakeholder interno, el empleado, no ha sido tradicionalmente objeto de un “marketing interno”, pues en general las compañías no lo han considerado necesario. Es decir, salvo contadas excepciones

Respecto al stakeholder propietarios/accionistas de la compañía, no es necesario resaltar su importancia, ya que son los que dan vida a la compañía. Sin embargo, nos encontramos con que la identificación personal de los accionistas con los valores de la(s) marca(s) de aquella va decreciendo al aumentar su número, la masa accionarial. Y es en ese momento, cuando debido al crecimiento de dicha masa accionarial se va diluyendo la identificación con la marca de la compañía cuando han de establecerse unos planes marketing específicos para esos accionistas. A este nivel de los accionistas, las grandes corporaciones emplean de forma clara acciones marketing dirigidas a ellos, ya que son conscientes de su importancia para que el valor de la compañía se mantenga, e incluso crezca.

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las empresas no han aplicado ninguna política específica dirigida a sus empleados, que pudiera considerarse de marketing. Esto suele estar reemplazado por relaciones personales bastante directas, con acciones más o menos puntuales de comunicación, y de reconocimiento por logros en el trabajo desempeñado. Suelen ser acciones “cercanas” entre los gestores y los empleados. Sin embargo, con el crecimiento de la empresa, al alcanzar ésta un cierto nivel de masa crítica, ese modelo, solo parcialmente estructurado, experimenta tensiones que solo se resuelven mediante una clara política de marketing interno. Esto no es sencillo pues suele ir unido a cambios culturales en el tejido de la propia empresa, y éstos no siempre son fáciles de asumir sobre todo por los empleados más alejados de la dirección. En empresas, pequeñas o medianas, en la que la relación entre gestores y empleados es muy próxima –a veces hasta patriarcal–, éstos últimos suelen estar fuertemente motivados simplemente por aquella relación, que les lleva a mostrar una fuerte identificación personal con la propiedad de la compañía. Esa identificación les gratifica fuertemente, aportándoles orgullo de pertenencia al proyecto empresarial. Y esa pertenencia no la viven en calidad de empleados, si no casi en calidad de “partners”, por emplear un término que no implica necesariamente participación en la inversión, en el accionariado. Podemos decir, que estos empleados han “comprado emocionalmente” el proyecto empresarial para el que trabajan. Al crecer la compañía se van incorporando nuevos empleados, en distintas posiciones, mientras que algunos, solo algunos, entre los “antiguos” empleados serán elegidos para las nuevas posiciones dirigentes. Las posiciones que ocupan esos antiguos empleados son posiciones de nueva creación, y en distintos niveles jerárquicos, usualmente con cierta cercanía a la gerencia. En ese momento, se ha producido un cambio organizativo, que debería tener un reflejo “inmediato” en un cambio cultural de compañía. En ese momento, con el objetivo de mantener sin ruptura el nivel de motivación de la totalidad del conjunto de personal, y que así éste se centre en su actividad profesional, aparece la necesidad imperiosa de planes de marketing interno. Concretando el tema sobre la Marca, y considerando el factor tamaño de la empresa, en el caso de las PYMES pequeñas y de carácter local tenemos que los valores de la marca están establecidos por sus propietarios,

usualmente sus mismos gestores, a los que quedan fuertemente asociados. Es decir, existe una clara identificación entre los valores de los gestores y la marca. En estas empresas, los empleados asumen esos valores establecidos, y en el caso de que se produzcan conflictos por no asunción de estos valores, o bien esa “desconexión” no tiene impacto apreciable, por estar el conflicto muy personalizado, o bien la marcha de la compañía de los elementos discordantes resuelve totalmente aquel conflicto. En estas pequeñas empresas el marketing interno se hace “día a día”, sin planes específicos, resolviéndose los problemas sobre la marcha. Cuando la PYME local es una empresa mediana, es decir, con mayor masa crítica, la situación va cambiando. Ya no es tan clara –o va dejando de serlo– la identificación de valores de la marca con los de los propietarios/accionistas de la compañía. En ese momento es cuando sí parece importante introducir una estrategia de marketing interno enfocado sobre los empleados. Y con frecuencia, siempre en función de sus masas críticas, también otro plan de marketing externo enfocado a la sociedad y a los proveedores. Hasta aquí hemos hablado de las PYMES locales, pues las pequeñas y medianas compañías internacionales se comportan a nivel de su operación local de forma similar a las grandes compañías. De hecho son grandes empresas, aunque su operación local tenga una dimensión menor.

la(s) marca(s) de la compañía. Se ha dicho que son los “embajadores de la marca” y esto es una buena deﬁnición del impacto que tienen sobre ella. Respecto a la sociedad, el otro stakeholder externo, estamos acostumbrados a grandes acciones marketing sobre todo centradas en campañas de PR y publicitarias, dirigiéndose estos planes desde los departamentos de relaciones institucionales, en el caso de las grandes empresas, siempre implicándose en esas tareas la dirección general, e incluso el Consejo de Administración.

Las grandes compañías, con gran masa crítica, son las que precisan sin duda del doble enfoque del marketing de marca, el externo y el interno.

Este apunte de carácter cualitativo deja pendiente, como hemos expuesto, para otra ocasión, la determinación de los factores y métricas que deﬁnen la masa crítica, así como sus umbrales mínimos para cada tipo de empresa y sector. De todos es conocido esa máxima que dice que solo es mejorable lo que es susceptible de ser medido. Julio Vidosa G. Director of Customer Experience and Public Sector Synovate

Las grandes compañías, con gran masa crítica, son las que precisan sin duda del doble enfoque del marketing de marca, el externo y el interno. Desde hace mas de una década estamos viviendo la proliferación de grandes empresas españolas gestionadas por profesionales –como es el caso, entre otras, de Telefónica, Iberdrola, Repsol, BBVA, etc.–, cuyas marcas no tienen valores que se identiﬁcan ya con la personalidad de sus gestores. Este es un efecto de la evolución que va desde las empresas “familiares” a las profesionales. Es verdad que existen grandes corporaciones con gestores que mantienen una fuerte ligazón con sus fundadores –como son los casos de Grupo B. Santander o Zara–, pero en estos casos sus gestores asumen roles propios de compañías no “familiares”. Esta gran masa crítica de las grandes empresas es la que exige la existencia de un marketing de marca hacia la totalidad de los stakeholders. A nivel interno, los empleados constituyen un importante activo intangible con repercusión sobre la imagen de

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El papel de los stakeholders en la estrategia de branding

En esta última década se ha hecho patente, más que nunca, el protagonismo de los stakeholders en los destinos de las organizaciones. Ya se venía comprobando el creciente poder de los consumidores, el de los empleados, el de la opinión pública, etc., como testigos informados, expertos críticos, partners exigentes, vigilantes atentos y suspicaces ante los estilos de funcionamiento y los comportamientos de las empresas e instituciones con las que estaban involucrados. Sin duda, en estos últimos años se ha añadido a ese protagonismo creciente una transformación radical de las reglas de juego, desde el momento en que los stakeholders han encontrado en el contexto de la Web 2.0 fórmulas diversas para producir contenidos, consultarse mutuamente, autoconvocarse y movilizarse para participar en acciones de apoyo o boicot ante determinadas circunstancias, generar estados de opinión… en resumen, para intervenir de forma aun más activa en los destinos de la reputación de las marcas.

Son más rápidos los efectos de empoderamiento de los stakeholders que la transformación de las formas de pensar y de actuar de los responsables de las marcas.

Ante estas situaciones, todos los responsables de branding reconocen, algunos con entusiasmo y otros con resignación, que en su estrategia es necesario preocuparse más intensa y coherentemente que nunca de aportar verdadero valor a los stakeholders, y también han tomado conciencia de que se debe apuntar a conseguir el alineamiento de todos ellos con los valores esenciales de la marca. Pero son más rápidos los efectos de empoderamiento de los stakeholders que la transformación de las formas de pensar y de actuar de los responsables de las marcas. Así, es frecuente observar enfoques que intentan conectar, seducir y mantener bajo control a los stakeholders en los nuevos medios sociales, pero desde una perspectiva ideológica obsoleta de la que no terminan de desprenderse: En un mundo en el que eclosiona la inteligencia colectiva, muchos directivos siguen imaginando ser los depositarios de la lucidez, sin aprovechar la inteligencia de los stakeholders en la creación y gestión del branding. Por ejemplo, prestan gran atención a lo que dicen sus stakeholders en los medios sociales, ejerciendo una “vigilancia” para mantener al máximo posible el control de los estados de opinión, y pasa a primerísimo plano la función de los community managers. También son frecuentes los directivos de marketing que se suman al branding, aggiornándose en tecnología y habilidades pero con la inercia de sus esquemas tradicionales. Por ejemplo, intentan gestionar la marca “hacia adentro” considerando a los empleados como si fuesen clientes (incluso muchos no dudan en llamarlos “clientes internos”), y aplicándoles principios de comunicación bajo enfoques ideológicos de tipo “publicitario”. Es tan importante el cambio de fondo que se está produciendo en la relación entre los dirigentes estratégicos y los stakeholders, que nos obliga a revisar profundamente nuestras convicciones, hábitos de trabajo e incluso los soportes de nuestro talento.

la utilización de recursos para incorporar la inteligencia social de los stakeholders en la creación y gestión de las estrategias de branding. Aunque no sea suficiente, es necesario monitorizar la reputación de la marca en las redes sociales, y en los medios tradicionales de comunicación, en este caso utilizando la experiencia acumulada y renovada de los servicios de press clipping. Pero también, sin ninguna duda, la realización de trabajos de campo ad hoc para consultar eficazmente a los stakeholders y así aprovechar su experiencia, su inteligencia y su talento creativo. Hoy, más que nunca, es necesario conocer a los empleados y a los clientes. Entenderlos, frecuentarlos, simpatizar con ellos, no solo implicarlos con la visión de la empresa, sino también implicar a la empresa con ellos. Tenerlos en cuenta no es “pensar en ellos” (pensar en ellos es, en cierto modo, “cosificarlos”, tratarlos como objetos “pensables”, no como sujetos pensantes). Necesitamos consultarlos porque son informantes altamente cualificados.

Es necesario escuchar directamente a los stakeholders, respetarlos concediéndoles el crédito de la inteligencia, la experiencia y la buena fe como aliados, reconocerles el don de la palabra.

Para rentabilizar el capital intelectual de los empleados y de los clientes, debemos abrir cauces para que aporten ese valor a la organización. Convocarlos para la creatividad. Pedirles colaboración para desarrollar las actividades de comunicación interna y externa. Alinearlos con la estrategia de la marca y alinear la estrategia de la marca no solamente con los accionistas y la alta dirección, sino también con los empleados y clientes, con sus intereses y sus puntos de vista. Se suele insistir en que es necesario conseguir que los clientes y empleados lleguen a sentir un orgullo de pertenencia a la organización, pero cuidado: tan importante como eso es que los responsables de la estrategia de marca se sientan orgullosos de los empleados y clientes. Crear un vínculo emocional y comprometido por nuestra parte, es decir, implicarnos, “amarlos” (no intentar seducirlos, o tratar de “enamorarlos”, como algunos todavía hoy siguen predicando). La gestión estratégica de la marca es un corazón que trabaja con pulsaciones: no es una gestión continua, plana y rutinaria. Se desarrolla con la alternancia entre fases ejecutivas, aplicativas y tácticas (en las que no deben faltar cauces cotidianos de comunicación), y momentos singulares de ruptura del día a día, mediante unidades bien diseñadas de participación y consulta activa a los stakeholders internos y externos. Cada unidad especial de consulta a los stakeholders es un momento privilegiado de inspiración, de descubrimiento, de consolidación de la visión estratégica, es un soporte vital para la verdadera estrategia de branding.

Cada unidad especial de consulta a los stakeholders es un momento privilegiado de inspiración, de descubrimiento, de consolidación de la visión estratégica, es un soporte vital para la verdadera estrategia de branding.

Guillermo Bosovsky Favre Director General DOXA

Los responsables de las marcas no deben limitarse a “vigilar” a los stakeholders para actuar con inteligencia, sino que deben incrementar

28 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | EL PAPEL DE LOS STAKEHOLDERS EN LA ESTRATEGIA DE BRANDING

EL PAPEL DE LOS STAKEHOLDERS EN LA ESTRATEGIA DE BRANDING | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 29

Internal Branding

Suena el despertador. Es miércoles, así que, a trabajar. En el trayecto a la oﬁcina voy pensando en la reunión que tengo a las 9 y también en que debería hacer más deporte y me recuerdo a mi misma que tengo que organizar a los niños durante los meses de verano que se echan encima, que tienen mucho tiempo libre. Por cierto, ayer tiré el periódico a la basura sin leerlo…soy un poco paranoica con el tema…a ver si va a haber pasado algo de lo que no me haya enterado…y pensando en todo un poco, debería apuntarme a ese curso que tan bien me vendría para profundizar algo más en ese-tema-que-tanto-me-interesaque-me-juré-que-este-año-si-que-si; ¡uy!, pero si mañana tiene que ir Juanito disfrazado al cole y tengo un viaje…a ver cómo me organizo …zzzzzzzzzzzzz… Muchas personas se enfrentan cada día a un “brainstorming” similar. Hablar de conciliación, en la mayoría de los casos, implica hablar a mujeres que tienen una vida profesional que les exige mucha dedicación, además de una familia con la que estar, lo que me lleva a la primera reﬂexión: en realidad la conciliación debería ser un tema de conversación ligado no solamente a mujeres, sino en general a todas las personas que, teniendo una vida profesional, desean compaginarla con su vida personal. Creo que es importante este punto, que está tan ligado a la igualdad (entendida como igualdad de oportunidades; aunque este es otro tema que daría para mucha tinta también y no es objeto de este artículo), ya que si partimos de que son solamente las mujeres las susceptibles de conciliar, siempre existirá una desigualdad de base. Lo que sí que es cierto es que mientras no se tienen obligaciones familiares, normalmente, “conciliar” es una opción, mientras que cuando se tienen, no lo es. Y es que, además del trabajo, que es uno de los pilares más importantes para muchos, es importante también cubrir otras parcelas de nuestra vida, ya sea por interés familiar, como dar tiempo de calidad a “los nuestros” (ya sean hijos, mayores, parejas, amigos), ya sea por necesidad, como simplemente ir al dentista o hacer la compra, ya sea por higiene mental, como ver una película, ojear una revista, tener una buena conversación ,leer un libro o hacer ejercicio. Sin prestar atención a alguno de estos pilares, la sociedad está incompleta. El principio de la frustración son las expectativas, así que, por rebajarlas, no tengo la seguridad de que la conciliación sea posible entendida como la posibilidad

de “plegar” a una hora que nos parezca “razonable” para ir a casa o adonde nuestro corazón nos lleve. Más bien creo en la flexibilidad. Se sobreentiende que hablamos de conciliar en un entorno de compromiso con tu causa profesional. Y en ese sentido, flexibilidad implica poder repartir las 24 horas del día como uno mejor pueda compatibilizar y sacar y dar lo mejor en ambas facetas de su vida. Es cierto que para que eso sea posible hay que trabajar en un contexto de mentalidad avanzada y de confianza mutua, donde medidas como trabajar desde casa puedan ser vividas como parte de la cultura de una empresa. Hay empresas que ya están poniendo en práctica este tipo de medidas con éxito. Cito algunas existentes en Coca-Cola, que es el caso que mejor conozco. Medidas de flexibilidad: • Ordenador portátil para todos: Todos los empleados que lo necesiten pueden solicitar un ordenador portátil para trabajar. • ADSL / Blackberry: Los directores pueden solicitar cualquiera de estas medidas o ambas para aquellos de sus colaboradores que por la naturaleza de sus funciones puedan beneficiarse de una mayor flexibilidad con estas herramientas. • Banco de tiempo “Easylife”: se trata de un servicio gratuito para todos los empleados destinado a tramitar compras, gestiones y trámites de nuestra vida privada, desde llevar la ropa al tinte hasta pasar la ITV… • Actividades para los hijos de los empleados en días no lectivos: la compañía cuenta con un servicio de campamento urbano que permite dejar y recoger a los niños en las propias oficinas durante todos los días no lectivos del calendario escolar. • Formación sobre temas de interés: además de la formación estrictamente profesional, se ofrecen acciones de formación relacionadas con aspectos interesantes para nuestra vida privada. • Videoconferencias • Parking para todos • Servicio médico 3 días por semana en la oficina • Servicio de fisioterapia en la oficina 2 días a la semana • Agencia de viajes a través de la cual se cuenta con información sobre viajes particulares y descuentos de los que se disfruta como empleado • Comedor de empresa • Gimnasio • Compra de vacaciones: posibilidad de “comprar” dos días adicionales al año con el sueldo.

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• Ampliación del permiso de paternidad de los 13 días recogidos por la ley, a 20. • Jornada reducida los viernes: los ﬁnes de semana empiezan el viernes a la una y media • Interrupción de vacaciones por incapacidad temporal: el cómputo de las vacaciones se interrumpe si por enfermedad o accidente se tiene una baja temporal. • “Fun strategy”: la empresa organiza actividades para plantar árboles junto con tu familia, ir a esquiar, asistir a espectáculos o parques de atracciones, hacer el Camino de Santiago…actividades orientadas a pasarlo bien con las familias en actividades solidarias, educativas y/o lúdicas.

La fórmula secreta de la conciliación depende de que la ecuación “qué esperan de mi” y “qué espero de mi” funcione y sea satisfactoria para ambas partes.

Aparte de esas medidas susceptibles de ser implementadas, para poder hablar de “conciliación”, hay otras que tienen más que ver con la cultura de la sociedad y de las empresas, que en realidad no se pueden poner en marcha de un día para otro. En realidad son medidas que parten de ser muy consciente de que el tiempo de los asociados es limitado y así se aprovecha mejor. Por tanto no se puede disponer de él sin coste y hay que entender que la puntualidad es importante, que la motivación y eficiencia están claras si las responsabilidades lo están, que horas de permanencia en la oficina no necesariamente están directamente ligadas a la eficiencia del trabajo, que antes de convocar a un empleado una reunión a extrañas horas o de solicitarle algo muy muy urgente para el día siguiente, hay que saber que es algo extraordinario que impacta directamente en la vida personal del asociado y por eso medir realmente cuán urgente es y saber compensarlo (aunque sea emocionalmente). No sé cuál será la fórmula mágica y en realidad creo que cada cual tiene la suya, que depende de que la ecuación “qué esperan de mi” y “qué espero de mi” funcione y sea satisfactoria para ambas partes. Y aunque queda mucho por recorrer, la realidad es que si miramos atrás, se ha avanzado muchísimo desde la revolución industrial y que, desde luego, este tipo de medidas sin duda contribuye a esa evolución. Veo cada día a profesionales con mayúsculas a mi alrededor, de los que no paro de aprender, capaces de hacer un montón de cosas a la vez y sin fallar a sus trabajos ni a sus hijos, cónyuges y amigos. Y sobre todo, sin fallarse, en definitiva, a sí mismos. Y seguro que hay días que sienten que no llegan, pero finalmente la ecuación les resulta favorable. Ana Callol Marketing Manager Coca-Cola

INTERNAL BRANDING | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 31

Enfoque dinámico del Employer Branding

1. Qué es el employer branding Las marcas son uno de los activos más valiosos de las empresas. Posicionan los productos / servicios en la mente del consumidor, decantando la decisión de compra. El branding consiste en desarrollar y mantener el conjunto de atributos y valores de una marca de manera tal que sean coherentes, apropiados, distintivos y atractivos para los consumidores.

Marca

Atracción

Conﬁanza

Intención de compra

Valores Principio en los que la marca cree, deﬁende y comparte con su público Posicionamiento Cómo queremos que perciba la marca la mente del público objetivo

Esencia Idea central que mueve la marca, que la hace única, relevante y diferenciadora

Promesa Compromiso que la marca establece con su público

Personalidad El carácter, tono y expresión de una marca

Atributos Asociaciones a establecer, sensaciones impresiones que la marca provoca en su público

La búsqueda del talento y compromiso en las organizaciones ha hecho que el concepto de marca no se limite a construir valor para los consumidores, sino que los propios empleados (y los que puedan serlo potencialmente), son cada vez más uno de los públicos preferentes para comunicar el valor de marca de la empresa.

Marca

Atracción

Retención

Orgullo de pertenencia

Compromiso

Employer branding es la estrategia e iniciativas que una empresa adopta para lograr que su identidad corporativa tenga unos atributos asociados, y que sea percibida como atractiva por los profesionales. Es el sistema de gestión de la marca de la empresa cuyo objetivo es atraer, motivar y retener los “talentos”. Se trata de construir una reputación de buen empleador, tanto para los empleados actuales como futuros. Pero además de la retención del talento, se busca que exista una mayor satisfacción, compromiso e identiﬁcación de los empleados con su compañía, ya que serán la piedra angular sobre la que se asienta la satisfacción de los clientes. En este sentido, una compañía verdaderamente orientada al cliente no puede ser una compañía que no esté orientada a las personas. Una estrategia de employer branding debe buscar: • Mejorar la percepción del posicionamiento de la compañía en los empleados actuales. • Aumentar el nivel de reconocimiento de la compañía. • Potenciar el atractivo de la compañía para los colectivos de interés, vía imagen y nuevas medidas a ofertar a los profesionales.

32 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | ENFOQUE DINÁMICO DEL EMPLOYER BRANDING

• Crear un sentimiento de pertenencia que potencie la retención de profesionales con talento. • Ilusionar, apasionar, comprometer a los profesionales con la compañía, de forma que ello revierta en el cliente. Debe responder a los elementos que son relevantes para un empleado: • Atributos funcionales, como la carrera profesional, el grado de desarrollo al que se puede aspirar dentro de la compañía. • Atributos económicos, tales como el salario y todo tipo de remuneración del esfuerzo que se realice. • Atributos psicológicos, que se relacionan con el orgullo de pertenencia, la sensación de participación en la misión de la empresa, la identiﬁcación con el proyecto. 2. Pasos en una estrategia de employer branding Si quisiéramos desarrollar una estrategia de employer branding en una compañía determinada, deberíamos seguir los siguientes pasos: • Conocer el posicionamiento deseado y valorar si tiene una imagen instaurada en la mente de sus empleados, acorde con lo que quiere proyectar. • Contrastar dicha imagen con las mejores prácticas del mercado. • Concretar los elementos que componen la propuesta de la compañía para con su imagen de empleador. • Identiﬁcar a partir de la esencia, la idea central de la marca, la promesa o compromiso de la marca con los colectivos objetivo, el claim global que lo comunica, y los valores y los atributos que posicionan a la compañía en la mente del profesional / mercado. • Determinar los ejes principales de actuación, tanto hacia

dentro como hacia fuera, que la compañía ha de poner en marcha para dar solidez a la identidad de marca creada. • Diseñar las herramientas para la construcción de la imagen interna. 3. El employer branding y la web 2.0 La web 2.0 ha revolucionado la forma de relacionarse ya que permite la interactividad y la interconectividad. En este sentido revoluciona las formas de comunicación interna, tanto de la empresa con sus empleados como de los empleados entre sí y con el medio social que los rodea. A nivel interno, la empresa puede utilizar la web 2.0 de dos formas: para aprender y tener conversaciones con sus empleados, para mejorar su práctica y poder así construir una experiencia más positiva para ellos. Y también para mejorar las experiencias de sus trabajadores, simplemente con la utilización de dichas herramientas. Las organizaciones son cada vez más un medio social en el cual las conversaciones y las relaciones entre las personas son la llave (el capital humano, el capital social). En este contexto, el uso de la web 2.0 puede tener un impacto masivo en la efectividad de las personas haciendo su trabajo, y en la eﬁcacia de los equipos y de la organización como un todo. Pero también, a nivel externo, hacia el mercado, los social media son un canal relevante para construir la imagen de la compañía como “lugar de trabajo excelente” (Google lo ha hecho de forma ejemplar).

quería crear un nuevo modelo de comunicación colaborativa. Se implantó un sistema para plasmar de manera organizada todas sus vivencias dentro de la organización, así como la posibilidad de conocer y poder participar en el día a día de la compañía. De esta forma se contribuía a generar relaciones entre las personas de la organización, aumentar la visibilidad de determinadas personas, dar a conocer actividades de la organización, generar sentimiento de pertenencia, etc. Las fases de desarrollo de este proyecto han sido: 1. Creación de la comunidad: empezó por la gestión interna del proyecto, identiﬁcando personas para los diferentes perﬁles dentro del personal de la compañía. 2. Despliegue de la solución tecnológica: para la gestión y administración de la comunicación interna qu permitió centrarse en la parte de comunicación. 3. Formación e implantación interna (gestión del cambio): se trabajó con los colectivos “clave” implicados en el proyecto para garantizar el éxito del mismo. 4. Comunicación y lanzamiento: se diseñó y se hicieron acciones para dar a conocer y apoyar el lanzamiento del nuevo sistema de comunicación interna. Cecilia Denis Gerente Tatum Consulting Group

4. Un ejemplo de utilización de la Web 2.0 a nivel interno Se trata de una empresa de quinientas personas dentro de su organización, sobre las que se

ENFOQUE DINÁMICO DEL EMPLOYER BRANDING | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 33

Fidelización y motivación del empleado, claves para la marca corporativa

Definitivamente uno de los stakeholders1 más decisivos (en virtud de su influencia en el resto de los elementos de ese grupo) son los empleados, por ello, el mantener buenas relaciones con estos integrantes, se ha convertido en una prioridad para cualquier empresa o negocio que quiera ser competitivo en el mercado. En un mundo como el actual, donde los mensajes publicitarios han perdido cierta credibilidad y cada día se recurre más a las fuentes de información alimentadas por los propios clientes y/o consumidores, las decisiones de compra siguen llevándose a cabo desde el punto de vista de los atributos o características de un producto, pero además, ahora también toma importancia en dicha decisión la reputación de las empresas según la apreciación personal, lo que trae como consecuencia la necesidad de que el empleado se convierta en defensor de la organización reflejando los valores de la empresa a la que pertenece y en gran medida siendo el responsable de la captación y fidelización de los clientes. En los trabajos recientes el grupo de marca interna de la Asociación Española de Marketing coincide en que:

“Instaurar un adecuado programa de fidelización al empleado, tal vez sea inicialmente una tarea poco sencilla, pero reportará tantos beneficios a la organización, que bien habrá valido la pena el esfuerzo.” Un claro ejemplo de lo anterior, se muestra en el portal online “IMChannel”2, en donde Alberto Andreu, director de reputación, marca y responsabilidad social y corporativa de Telefónica, destaca y coincide con distintos estudios, en donde se demuestra la relación positiva entre el grado de satisfacción de un empleado y los resultados favorables que a partir de ello, tienen las empresas. Andreu explica que las compañías con un nivel alto de satisfacción por parte del empleado, pueden alcanzar una prima de valor en los mercados en torno a los 60 puntos básicos, frente a otras con menor satisfacción y además, reconoce a la motivación como uno de los factores que influye en la reputación de la marca3. En el escenario expuesto, se debe tomar en cuenta que toda empresa que busque mantenerse y crecer –independientemente de su tamaño o

Stakeholder es un término anglosajón utilizado por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A StakeholderApproach”, (Pitman, 1984) para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa». 2 Portal online que es un actual referente del mundo de la motivación. Puede consultarse en: http://www.im-channel.com 3 La motivación de los empleados hace crecer la buena reputación de las marcas, así lo sostiene IMChannelen la siguiente dirección electrónica: http://www.im-channel.com/la-motivacion-aumenta-la-reputacion-de-las-marcas/

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sector–, no puede darse el lujo de perder empleados con talento, y por el contrario, tiene que asegurarse de mantenerlos motivados y además fieles a la marca. Sin embargo, lograr la fidelización de los trabajadores es un ejercicio complejo, ya que en él se deben conjuntar elementos racionales y emocionales. Asimismo, su desarrollo implica numerosos procesos como diseño, creatividad, diversidad en las medidas de fidelización, lanzamiento, seguimiento, etc. Un ejemplo de desarrollo de prácticas de fidelización se encuentra en la clásica “Teoría de los dos factores” de Frederick Herzberg, que desde 1959 exaltaba las variables que más influyen en la motivación y destacaba factores relacionados con el contexto del trabajo (por ejemplo: sueldos, políticas de empresa, relaciones de trabajo, seguridad y clima laboral) y de motivación (logros, reconocimientos, gratificaciones, crecimiento profesional, etc.).

Lograr la ﬁdelización de los trabajadores es un ejercicio complejo, ya que en él se deben conjuntar elementos racionales y emocionales.

Es indudable que al existir diversidad de empleados en una empresa (esto es, en cuanto a puestos y perfiles profesionales), puede resultar difícil entender las razones que motiven o no, a un trabajador a permanecer en una organización. Por ello es fundamental que se implante un adecuado programa de fidelización el cual incluya una base de comunicación bidireccional; de manera que el empleado pueda tener un canal de intercambio de ideas abierto y permanente. Además debe procurarse una cultura de aportación de ideas y exposición de críticas que faciliten entender la percepción actual del trabajador, la evolución del mismo y los objetivos que persigue a mediano y largo plazo dentro de la organización. Se destaca en este proceso de fidelización, la importancia de la permanencia en el tiempo de todas las iniciativas ofrecidas, cuestión que es un elemento clave para lograr la participación de los empleados y la credibilidad del mensaje de marca que se quiere transmitir. Los directivos involucrados en la fidelización deben poner atención en el cumplimiento de objetivos empresariales por parte de los empleados, pero también en sus necesidades laborales y personales y con ello trabajar para logar un adecuado equilibrio entre los objetivos de la marca y los propósitos y metas de la fuerza laboral, de modo que una vez que estas finalidades coincidan, se habrá logrado la lealtad y fidelidad del empleado, el cual se convertirá por sí sólo en un interlocutor reiterativo y constante de la filosofía de la empresa. Elaborar e instaurar un adecuado programa de fidelización dirigido al empleado, tal vez sea inicialmente una tarea poco sencilla, pero reportará tantos beneficios a la organización, que bien habrá valido la pena el esfuerzo. Como defendemos todos los días en ThinkSmart: el potencial de las personas es la base del crecimiento de las empresas.

Los directivos involucrados en la ﬁdelización deben poner atención en el cumplimiento de objetivos empresariales por parte de los empleados, pero también en sus necesidades laborales y personales.

Jorge Samson Aguirre Responsable de Marketing ThinkSmart

FIDELIZACIÓN Y MOTIVACIÓN DEL EMPLEADO, CLAVES PARA LA MARCA CORPORATIVA | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 35

Lo mejor de nosotros

El 11 de Julio de 2010, asistimos al mayor triunfo del deporte español de la historia, cuando nuestra selección se proclamó campeona del mundo en Sudáfrica. A lo largo de las semanas anteriores, el país había ido experimentando un “orgullo de pertenencia”, que se manifestaba en las calles mediante diversas señales, desde la camiseta de la selección, hasta la exhibición de banderas en los balcones de las casas, en un fenómeno nunca antes visto. Podemos decir que nuestra selección, logró despertar en nosotros el “branding interno” de la marca España, y más concretamente, de nuestro equipo de fútbol. Si intentamos trasladar este ejemplo a la empresa moderna, podemos decir que la selección (con su entrenador a la cabeza) sería el Comité de Dirección, y los aﬁcionados los trabajadores, que día a día nos esforzamos por aportar nuestro granito de arena a los éxitos de la compañía (cada uno desde su puesto de trabajo) El branding interno es aquello que hace que los empleados de una compañía, se sientan orgullosos de decir que trabajan para ella. Es un sentimiento que se cultiva internamente y se cuida desde el momento que un empleado entra en la empresa, y hace que externamente, los primeros “apóstoles” de la marca sean ellos. Básicamente se trata de que tengan más ganas de contar cosas buenas que de no contar nada…

“En un entorno en que muchos empleados sienten que su principal beneficio social es tener trabajo, el orgullo de pertenencia esta también en crisis.” Es un sentimiento tan poderoso como para hacer que una persona “desee” trabajar en una determinada compañía, únicamente por lo que sus trabajadores cuentan de ella. Pero no es algo fácil de conseguir. Para ello, la empresa debe ser honesta y consecuente, logrando que el mensaje externo que se transmite al mercado y a los clientes, sea igual que el interno que se transmite a los empleados (y viceversa). Hace años, se pretendía generar branding interno, únicamente mediante una serie de beneficios sociales, que redundaban a favor del empleado (cheques de comida, coche de empresa, etc…). Pero la crisis ha puesto de manifiesto la debilidad de este modelo como generador de ese branding interno. En un entorno en que muchos empleados sienten que su principal “beneficio social” es tener trabajo, el orgullo de pertenencia está también en crisis. Se abren paso nuevas fórmulas para generar branding interno.

36 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | LO MEJOR DE NOSOTROS

El empleado pide estar orgulloso de su empresa, y quiere razones para ello. Un esquema que trabaja directamente en generar mayor y mejor “branding interno” es el de las 3 P´s: people, planet y profit (personas, planeta, rentabilidad). Este esquema bien aplicado, mejora la percepción de los empleados y su nivel de satisfacción general; y si bien no es una fórmula matemática, cumplir estos 3 aspectos, casi garantiza el tener un branding interno, sólido y asentado. PEOPLE Enlazamos con la coherencia de mensajes internos y externos. En el caso de Sanitas, el mensaje a nuestros clientes aterriza siempre en: “A tu lado en todo momento” cuya declinación última (en inglés) es “Helping you find healthy” Sanitas tangibiliza esta promesa ofreciendo soluciones de salud para cada momento de la vida, porque entendemos que “estar sano”, no es lo mismo para un joven deportista de 20 años que para una persona de 80; sus necesidades y demandas de cuidado son muy diferentes. Conseguir que esta misma filosofía, se aplique internamente, es lo que consigue que el mensaje sea consistente. Los beneficios sociales en las compañías, hasta hace poco eran “sota, caballo y rey”, sin embargo las empresas son conscientes de que cada vez más, vincular esos beneficios con la filosofía de la compañía, hacen de la “oferta global al empleado” algo realmente atractivo y consistente. Como ejemplo, una de nuestras más recientes ventajas sociales ha sido la incorporación del programa Sanitas Smile, que fomenta la práctica saludable del deporte, tutelada por profesionales que hacen un seguimiento del estado físico del empleado, realizando un chequeo previo, tras el que sigue un plan de entrenamiento personalizado, y un seguimiento periódico del estado físico (pruebas de esfuerzo, analíticas, etc…). ¿La finalidad de este proyecto? “Helping you find healthy”, el mismo mensaje de compromiso que tenemos con nuestros clientes. Actualmente estamos implementando en otras muchas empresas, este programa.

vincularlo con la responsabilidad social corporativa, un término muy amplio, pero que hace que el orgullo de pertenencia se fortalezca entre los empleados. Por volver a ejemplificarlo ¿Qué hace Sanitas por la sociedad que hace que me sienta orgulloso de trabajar en ella? • Reinvierte el 100% de los beneficios en la misma compañía. • Posee una Fundación centrada en el fomento del deporte inclusivo. • Ha creado un seguro médico exclusivo para personas con síndrome de down. • Ha reducido el consumo de papel mediante el incremento de las comunicaciones online. • Etc… Estamos hablando de acciones que si bien no impactan directamente en el empleado, consiguen ese “Me gusta que mi compañía haga esto” que fortalece el orgullo de pertenencia. PROFIT Es quizá la parte menos “comunicable” para fomentar el branding interno, pero al fin y al cabo ¿qué genera en un empleado estar en una compañía no rentable? Intranquilidad, desmotivación… La fortaleza de una empresa en el mercado actual viene dada por el beneficio que obtiene y si este beneficio es “la guinda” de una serie de iniciativas que además de beneficiar a los clientes, benefician a los empleados, al planeta y a la sociedad; el branding interno esta asegurado. Podríamos decir por lo tanto, que el branding interno exitoso, que nos hace pensar “Me gustaría trabajar en esa compañía” o bien “Me siento orgulloso de trabajar aquí” es aquel: • Honesto y sincero con sus empleados: generar credibilidad. • Consecuente en sus mensajes internos y externos. • Que se preocupa por devolver a la sociedad algo de lo que obtiene: RSC. • Consistente en el tiempo. • Que genera orgullo de pertenencia. Enrique Moreno Deckler Director de Estrategia de Marca Sanitas Seguros S.A.

PLANET Si entendemos este apartado como aquello que Sanitas hace por y para la sociedad, tenemos que

LO MEJOR DE NOSOTROS | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 37

Publicidad de nuestra marca dentro de nuestra empresa

Está claro que independientemente del sector en el cual compite su marca, el capital humano es y seguirá siendo la mayor riqueza de la organización. El motivo es bien sencillo. Una marca se compone de su identidad que codifica y regula su imagen en el mercado. Hoy en día, las marcas fuertes son más competitivas porque tienen más personalidad. Si bien es cierto que en su definición participa un número reducido de personas, su puesta en escena y posterior transmisión es responsabilidad de todos los componentes de la organización. Por mucho que existan distintos grados de responsabilidad, todos los empleados tendrán que conocer todos los rasgos de la marca y su implicación personal en la creación de su imagen. De la misma manera el departamento de marketing no dudará en transmitir la estrategia de comunicación y puntualmente mantenerlos informados de los resultados. En colaboración con el departamento de recursos humanos, realizará de manera semestral, una encuesta interna para comprobar el nivel de conocimiento, seguimiento y adopción de la identidad. Planteado el porqué y el quién participa en el desarrollo de la identidad de una marca, queda por definir el cómo se transmite en interno, las pautas de su correcto uso y posterior aplicación. A estas alturas, cabe destacar que existen dos grandes escenarios: 1. La empresa en su entorno regulado Existen varias herramientas que se pondrán a disposición de la plantilla y asimismo, encontramos:

La importancia de la reputación corporativa

- La sección “cultura corporativa” en la intranet. - El manual de identidad corporativo. - La newsletter. - La revista impresa (aconsejable en caso de fusión o reciente creación). - Los elementos de señalética (a acompañar con su descripción comercial). - Reuniones de grupo por departamento. - Manual de “bienvenida” (online/ offline). - Reuniones especificas de zona (paliar el fenómeno de deslocalización). - Definición de palabras claves a utilizar por el equipo directivo. - Definición de una breve introducción de la marca para los argumentarios comerciales. - Creación de un módulo de definición de la marca para los cursos de formación de los nuevos empleados. - Creación de un entorno “Wiki”. Para potenciar la participación y el feedback se pondrá una biblioteca de contenidos y de soportes (fotos, videos) en la intranet, para que siguiendo unas pautas, cada usuario pueda crear sus propios soportes de comunicación/ presentación. 2. La empresa en su entorno desregulado debido a la influencia de las redes sociales Si bien es cierto que en la actualidad el departamento de marketing sabe conjugar de manera armoniosa las acciones de “outbond” e “inbound”, no es menos cierto, que tanto el uso de dichas acciones, como la influencia de las redes sociales, necesitan de un cambio paulatino en la transmisión de la identidad de la marca. En efecto, en el futuro será siempre más complicado desarrollar una

Hoy en día, ya nadie pone en duda el carácter estratégico de una gestión adecuada de la reputación corporativa de las empresas en pos de construir unas ventajas competitivas sostenibles.

imagen de marca acorde con su identidad, lo que puede influir en su personalidad. Esto obligará a definir una estrategia con la suficiente flexibilidad para seguir siendo competitivo. Si aceptamos que todos los empleados potencian la identidad, tendremos que admitir que utilicen las redes sociales para comunicarse, en interno y externo. El mismo fenómeno ha ocurrido con el teléfono móvil.

Pero no siempre fue así. Atrás quedan unos años en los que la competitividad de las empresas se medía únicamente por variables externas a las mismas. Factores estos que eran comunes para todas las compañías pero que tenían efectos distintos para ‘operadores’ del mismo sector. Finalmente para explicar estos resultados diferentes y su evolución, dentro de una misma activad, se centró el análisis no sólo en los factores exógenos, sino también en los activos, elementos o recursos intangibles que poseen y controlan las empresas internamente.

Si bien es cierto que seguiremos utilizando todas las herramientas que hemos visto en la primera parte, para alcanzar nuestros objetivos tendremos que aplicar un nuevo tipo de management. En este sentido, cada director tendrá que fomentar la creatividad de todas y cada una de las personas de su departamento. Al estar permanentemente trabajando en entornos nuevos debido a las particularidades de las redes sociales, en muchas ocasiones las decisiones conllevarán una buena dosis de riesgo. Por ﬁn el gran cambio vendrá de la nueva forma de gestionar la motivación de su equipo. En estos nuevos entornos desregulados los equipos tendrán que ser capaces de intuir en todo momento lo que tendrán que hacer para apoyar la identidad de su marca y asimismo alcanzar una imagen coherente. Es a buen seguro, el mayor de los retos al cual se tendrán que enfrentar las empresas y sus directivos en un futuro. Jean-Marc Colanesi Profesor de ESIC Business Marketing School

38 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | PUBLICIDAD DE NUESTRA MARCA DENTRO DE NUESTRA EMPRESA

A mediados de los años noventa del siglo XX se dieron los primeros pasos de esta corriente que ha venido madurando sólidamente y está plenamente consolidada en el escenario actual. En el diccionario de la Real Academia Española se deﬁne por reputación la “opinión o consideración en que se tiene a alguien o algo” o, en una segunda acepción, el “prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo”. Si hacemos el ejercicio de trasladar estas deﬁniciones hacia nuestra empresa el resultado de su traducción sería algo así como “el prestigio/opinión que se percibe de nosotros”, es decir, nuestra imagen. Y aquí aparece ese valor intangible, enormemente valioso, que nos acompaña en toda nuestra actividad y establece las diferencias.

En un entorno tan complejo como el actual, en el que consumidores y nuevas tecnologías han tomado el poder en el tablero de juego, la reputación corporativa aparece como un aspecto clave en la gestión empresarial. Ante la irrupción de las nuevas tecnologías de la información y la aparición de unos clientes más profesionalizados, mejor informados, más exigentes y con nuevos hábitos de compra, el éxito de una empresa está íntimamente ligado con el correcto posicionamiento de su marca. Y esta labor de construcción de marca, de diferenciación, debe surgir desde la alta Dirección e impregnar a toda la organización de forma consistente y coherente. El presente, pero sobre todo el futuro, sin duda pasa por la calidad de los productos y servicios, la distinción y la sostenibilidad. Los consumidores fijarán su vista en nuestra marca si somos capaces de explotar lo que nos hace únicos, lo que nos diferencia de nuestros competidores... y, más aún, si lo hacemos bajo el paraguas de la sostenibilidad. Durante mucho tiempo hemos estado más preocupados por nuestro producto que por el consumidor final. Hemos pasado horas y horas definiendo un producto o servicio, que todo estuviese perfecto, bien empaquetado, ampliamente comunicado, bien distribuido… pero ¿alguien se planteó si era interesante para los clientes? O ¿sólo para un grupo de ellos?... ¿se analizó si daba respuesta a sus necesidades? ¿si aportaba alguna ventaja realmente competitiva y diferencial, si suponía una buena experiencia para el cliente?...

LA IMPORTANCIA DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 39

Carta de cierre

“Si queremos ser líderes tenemos que dar pasos hacia el liderazgo, hacia la excelencia, abrir caminos e ir por delante de la competencia.” La respuesta ha sido negativa en muchos casos y ahora nos vemos en la necesidad urgente de hablar con los clientes, de saber qué sienten y cómo perciben nuestros productos y servicios. Nos ha costado reconocer que el cliente está en el centro del tablero de juego y que nuestra marca, junto a otras muchas, participa en mayor o menor grado en su experiencia de compra y consumo. Ya no vale la fórmula del “qué me dan y cuanto pago por ello”… el proceso se ha complicado bastante porque intervienen muchos factores y se producen distintos puntos de contacto… Y en este momento aparece Internet, las comunidades, las redes sociales… y el consumidor, además de actualizar su perfil y modificar sus caminos de compra (al tiempo que complica los momentos de la verdad, las interacciones con las organizaciones), comparte sus experiencias, positivas y negativas, y no sólo con sus familiares, amigos y conocidos sino en la red. Los clientes escriben, comentan, se quejan en sitios web y comunidades que a su vez aparecerán en los resultados orgánicos de buscadores por lo que una gestión adecuada de nuestra reputación es vital para seguir construyendo marca y minimizar el impacto de los comentarios negativos. Así, desde la comprensión de la nueva situación, del fenómeno recuperado del boca-oreja, del papel de los líderes de opinión on line, de la importancia de las redes sociales, del nuevo modelo de crear opinión en el mercado, las compañías deben aceptar una situación en la que no “todo” está en sus manos, bajo su control, y promover propuestas de marca sólidas y ser proactivos en la comunicación y relaciones con todos los actores que se mueven en su entorno. El reto actual es apasionante. No podemos permitirnos el lujo de quedarnos quietos a esperar que otros encuentren soluciones e irles siguiendo su estela. Si queremos ser líderes tenemos que dar pasos hacia el liderazgo, hacia la excelencia, abrir caminos e ir por delante de la competencia. Y en este contexto sólo la reputación corporativa es capaz de ofrecer a los consumidores un conjunto de significados que aporten valores diferenciales entre un producto u otro.

La Asociación de Marketing de España reunió en octubre de 2010, en su Jornada Profesional Anual de Socios Corporativos, a cualiﬁcados profesionales de marketing de empresas líderes e instituciones de referencia como Coca Cola, Banesto, Iberdrola, Sanitas, ESIC, Paradores, Zinkia... para debatir sobre cómo hacer un marketing más eﬁcaz en el contexto del siglo XXI, muy en especial considerando la actual perspectiva macroeconómica. El eje central de la Jornada fue el papel de la marca en este contexto, cuáles son sus actuales problemas y oportunidades, tanto en el ámbito interno como en el externo, y, por supuesto, las vías para una mayor y mejor explotación de este valor esencial en la economía de mercado.

él. Por ello nuestro primer ejercicio deberá ser analizar si la experiencia del cliente con nuestra marca le resulta satisfactoria y, de forma paralela, identiﬁcar posibles inconsistencias con nuestra imagen. Con este conocimiento podemos arrancar iniciativas encaminadas a combinar de forma equilibrada elementos funcionales y emocionales de nuestro producto. No existen fórmulas mágicas, pero si aplicamos el sentido común, el secreto no es otro que convertir la gestión de la reputación no en algo puntual, o fruto de una campaña determinada, sino en un proceso más de la organización como la producción, la comercialización o la gestión de calidad. Porque hoy en día nadie puede dudar que el cliente sea el único dueño de su experiencia de compra y consumo, por lo que una empresa que no apueste con ﬁrmeza por desarrollar estrategias de reputación corporativa, con el objetivo de alcanzar relevancia en el tablero de juego del consumidor, perderá el tren del futuro. En Paradores, con toda modestia, caminamos por esta senda desde hace muchos años ofreciendo un servicio de calidad integral orientado al cliente, diferenciado, accesible, personalizado y comprometido con nuestro entorno natural, económico e histórico, potenciando la imagen del turismo español unida a un desarrollo sostenible.

A partir de las conclusiones de esta Jornada, las principales empresas e instituciones integradas en la Asociación han trabajado durante todo un año para desarrollar formas innovadoras y más eﬁcientes de gestionar la marca. Los nuevos planteamientos tienen que ver con la realidad de un nuevo consumidor, con unas nuevas prioridades, con un mundo más abierto e interrelacionado, con la expansión de los medios digitales y con la creciente importancia la marca en el ámbito interior de las empresas para crear marcas fuertes y diferenciadas.

La Asociación de Marketing de España cree ﬁrmemente e impulsa el valor de la marca.

Quiero felicitar y agradecer a todas las empresas, instituciones y profesionales de marketing que han participado en este interesante trabajo su valiosa contribución y sus enriquecedoras aportaciones. Me gustaría destacar el brillante trabajo realizado por los coordinadores de los grupos de trabajo, José Luis Navarro (ex CEO de Procter & Gamble Spain & Portugal), Carlos Marina (experto en marketing, miembro de Carpimasa Consulting) y Gonzalo Brujó (Chairman Latin America & Iberia de Interbrand) y agradecerles su colaboración y toda la energía que han puesto para hacer realidad este proyecto.

En este marco cada proyecto que ponemos en marcha, cada iniciativa, se ejecuta teniendo en cuenta su impacto en nuestra reputación corporativa y poniendo en valor que son la mejor inversión para nuestro futuro.

La Asociación de Marketing de España cree ﬁrmemente e impulsa el valor de la marca, como patrimonio de las empresas e instituciones de todo tipo y tamaño y promueve de forma continua cuantas iniciativas contribuyan a ello.

Gracias a este compromiso, Paradores se percibe como algo más que una empresa hotelera, como abanderados de la imagen del turismo español dentro y fuera de nuestras fronteras, como una entidad que preserva el Patrimonio del Estado, propiedad de todos los españoles, y como una institución que potencia la cultura, el arte y la gastronomía de las distintas regiones de España.

José Carlos Villalvilla Presidente Asociación de Marketing de España

Javier Blanco Núñez Director de Marketing Paradores de Turismo de España, S.A.

Todo gira en torno al cliente y los valores de nuestra marca, las sensaciones, las vivencias, las emociones aportan valor siempre y cuando sean relevantes para

40 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | LA IMPORTANCIA DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA

CARTA DE CIERRE | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 41

Interbrand, una gran consultora de marcas. La palabra “consultoría” y la palabra “creatividad” parecen destinadas a no entenderse, pero nosotros hemos demostrado que es posible. Muchos clientes saben cómo trabajamos y lo que es mejor, lo valoran depositando su conﬁanza en nosotros a lo largo del tiempo gestionando grandes marcas durante más de 3 décadas. Se trata de generar y gestionar buenas ideas, independientemente de dónde vengan y para qué se usen. A la derecha de estas líneas, una muestra de los sectores e industrias para los que hemos trabajado identidades corporativas, estrategia de web 2.0, sistemas de folletos, brand analytics, valoración ﬁnanciera, posicionamientos estratégicos, marcas auditivas, animación de marca, interiorismo, rotulación, etc.

Fundada en 1974, Interbrand está reconocida

Líderes de opinión en el área del Branding. Algunas de nuestras recientes publicaciones.

por liderar el diálogo de branding, considerando las marcas como el principal activo de valor dentro de las compañías. En la actualidad contamos con 40 oﬁcinas en 25 países donde ayudamos a nuestros clientes a crear y gestionar el valor de su marca para sus distintos mercados, a través de una metodología de trabajo basada en la combinación de un riguroso análisis y estrategia con una creatividad y diseño de alto nivel. Interbrand forma parte de uno de los mayores grupos de agencias de marketing, comunicación y publicidad del mundo: Omnicom. Los servicios de Interbrand están enfocados en crear, desarrollar y gestionar el activo más valorado de nuestros clientes: las marcas. La compañía ha trabajado con más de 5.000 marcas a través de las disciplinas de consultoría estratégica, identidad corporativa, valoración de marca, analítica, investigación, marca móvil, desarrollo de nombres, retail, gestión interna, marca digital y registro legal, entre otras.

“La Asociación de Marketing de España es una entidad sin ánimo de lucro fundada en 1961, tiene como misión impulsar la cultura de Marketing, para mejorar el desarrollo individual de sus profesionales, los resultados de las empresas y la sociedad en general. Los principales valores son el liderazgo, la innovación, el networking, la solidez, el dinamismo, la cercanía y la conﬁanza. Su posicionamiento es el de “Expertos comprometidos con la innovación y el impulso del marketing”. Ofrece a los profesionales del marketing, a las empresas y a las instituciones un punto de encuentro, foro de reﬂexión y difusión de la cultura del marketing y de la innovación, que favorezca el intercambio de ideas, impulse el desarrollo personal y profesional y refuerce el reconocimiento del marketing y de sus profesionales, como función estratégica para el desarrollo y la gestión de las empresas y de las instituciones. La Asociación de Marketing de España integra a más de 600 profesionales y empresas, tanto grandes como pequeñas y medianas, pertenecientes a los

En España trabajamos con más de 20 compañías del Ibex 35 tanto en proyectos de marca corporativa, como de marca producto. También hemos llevado a cabo una gran variedad de estudios vinculados con la estrategia y valoración de marca en empresas de industrias como la farmacéutica, tabaquera, ﬁnanciera, energética, hostelera, B2B, alimentación, comunicación y transportes, entre otros.

principales sectores de actividad empresarial, y Administraciones Públicas, Instituciones Docentes y Organizaciones No Gubernamentales, y colabora con una gran número de empresas, instituciones, centros universitarios y escuelas de negocios. Cuenta con un Consejo de Gobierno integrado por 28 personas, representantes de las principales empresas, instituciones y profesionales de España. La Asociación impulsa importantes iniciativas, como

Además, desde Interbrand también desarrollamos labores de ayuda para aquellas instituciones que no cuentan con los recursos ﬁnancieros suﬁcientes para costear servicios de branding de alta calidad a través nuestra fundación. La Fundación Interbrand

los Premios Nacionales de Marketing, el Índice de Expectativas de los Directores de Marketing, Los Encuentros de la Marca, El Anuario del Marketing, la Comunidad de Profesionales de Marketing o el Certiﬁcado Profesional de Marketing EmcPro.”

apoya programas de índole cultural, infantil, medio ambiente y educativo a todos los niveles. Algunas ONG’s beneﬁciarias de la labor de la Fundación Interbrand son: Nuevo Futuro, Intermon Oxfam, AMRE, UNICEF, el Instituto Nacional de Consumo, la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y BIACS. Con el ﬁn de seguir apostando por el conocimiento del branding, publicamos anualmente el ranking global de las marcas más valoradas en colaboración con Business Week y Actualidad Económica y, cada dos años el ranking de las marcas españolas. Interbrand cuenta además con una gran difusión editorial y en tan sólo dos años hemos publicado tres libros de referencia en el mundo del branding: El glosario de las marcas, Cómo gestionar marcas de moda y La nueva generación de valor.

En clave de marcas constituye el último título publicado dentro de la biblioteca Interbrand. Es una obra destinada a ayudar a las empresas a aplicar estrategias para diferenciarse de la competencia y alcanzar un posicionamiento de marca único y diferenciador en la mente del consumidor. Número de páginas: 344 Editorial: LID Idioma: Español ISBN-13: 9788483561881

Apostamos por las nuevas tecnologías y nuevas formas de comunicación, por ello hemos sido la primera consultora en crear un portal Web de referencia en la industria del Marketing, www.brandchannel.com, con más de 100.000 subscriptores y una media de 6.000 lectores diarios.

Contacte con nosotros: Alfredo Fraile Director Ejecutivo Luchana, 23. 4 pl. 28010 Madrid T +34 91 789 30 00 alfredo.fraile@interbrand.com

Algunos de los productos, marcas, etc, que aparecen en ésta publicación no han sido diseñados por Interbrand.

Natividad Buceta Directora General ASOCIACION DE MARKETING DE ESPAÑA Eloy Gonzalo, 27,4º, oﬁcina 2 - 28010 MADRID

T + 34 91 548 49 15 / + 34 91 591 52 85 Fax. 91 542 37 88 www.asociacionmkt.es Premios Nacionales de Marketing: www.estoesmkt.com