Revista Integración Edición Especial

Publicación bimestral con noticias e informaciones destinadas a los colaboradores de InterCement

Edición Especial

LISTAS PARA EL FUTURO Las definiciones estratégicas establecen una nueva estructura organizacional de las áreas corporativas y así preparan a InterCement y a Cimpor para los nuevos desafíos

EDITORIAL

Estructura alineada con el nuevo momento Hemos vivido momentos absolutamente especiales en 2012. Luego de intenso planeamiento y trabajo duro, hemos conseguido concretar el objetivo estratégico de estar entre las 20 mayores empresas de cemento del mundo.

Y ahora estamos consolidando los cimientos para atender al nuevo desafío: estar entre las cinco cementeras más rentables del mundo.

Para llegar a este punto, existía la necesidad de que las acciones de integración post fusión InterCement - Cimpor se caracterizaran siempre por la excelencia. Excelencia en el planeamiento, en la toma de decisiones y en la ejecución de las tareas previstas.

Cuanto mayor fuera el estándar de calidad y la exigencia de los equipos, más rápidamente las empresas estarían totalmente alineadas con los objetivos.

Luego de poco más de cinco meses del fin de la oferta pública que estableció la integración entre InterCement y Cimpor, hemos definido la nueva estructura de las áreas corporativas y los objetivos de los Comités Estratégico y Ejecutivo, además de establecer el planeamiento presupuestario conjunto InterCement - Cimpor para 2013, y hemos concluido la reestructuración organizacional de Cimpor.

El excelente trabajo de los equipos en el ámbito del proyecto de integración post adquisición (PMI) permitió que estas definiciones estratégicas importantísimas para el negocio se tomaran con un altísimo grado de detalle y conocimiento de las oportunidades y desafíos de cada operación.

En el PMI vivimos un momento desafiante: colaboradores de culturas diferentes se unieron para construir una empresa más fuerte, más competitiva. Debemos destacar el compromiso con los resultados, el intercambio de experiencias con la atención puesta en la captación de valor, y la apertura y el foco puestos en todas las oportunidades de mejora operacional y organizacional.

Esta edición presenta líneas generales de esta nueva estructura y sus objetivos, entre otros aspectos relevantes. Es importante que todos compartan el conocimiento. Refuerzo aún más nuestra opción por la transparencia de las informaciones y la agilidad en la toma de decisiones, factores que, estoy seguro, hacen que nuestros equipos estén aún más unidos y alineados con los objetivos corporativos.

José Édison Barros Franco

Presidente del Consejo de Administración de InterCement

EXPEDIENTE

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Integración: Publicación de InterCement Presidente: José Édison Barros Franco CEO Cimpor: Ricardo Lima Director de RR.HH. Corporativo: Nelson Tambelini Júnior Coordinación General: Fernanda Guerra Comité Editorial: Tatiana Nelsen y Virginia Vannoni

Todos en la misma dirección InterCement y Cimpor tienen una historia empresarial exitosa. Ambas incursionaron en el camino de la excelencia, construyeron marcas valoradas por el mercado y reconocidas por su alta calidad, establecieron programas internos exitosos y conquistaron espacios importantes en las regiones en las que actúan.

Durante el período inicial del PMI, el desafío fue principalmente aprovechar todo esta expertise de las empresas y garantizar que se puedan mantener y replicar las mejores prácticas para que, a partir de compartir informaciones y análisis a conciencia, los equipos de integración puedan garantizar la excelencia en la captación de valor. Y todo lo que hemos planeado fue cumplido con mucho éxito.

No fue fácil haber llegado tan lejos. Ni tan simple todo el proceso de integración posterior a la adquisición. Si los resultados son extremadamente positivos es porque todos marcharon en la misma dirección, unidos y comprometidos en prestar su contribución para la construcción de una compañía más fuerte, más competitiva y global, en el menor tiempo posible, y sin dejar de lado la excelencia en todas las evaluaciones y tomas de decisión.

Con las definiciones que se están presentando en esta edición – Planeamiento Estratégico 2013, consolidación de los Comités Estratégicos y Ejecutivo y del Organigrama de Cimpor – pasamos a un nuevo nivel, y el año 2013 nos reserva otras situaciones desafiantes, además de garantizar el mantenimiento de todas las conquistas logradas en 2012.

Ahora que conocemos mucho mejor la operación, identificamos sinergias y construimos planes para el futuro de corto y largo plazo, es hora de que intensifiquemos las mejores prácticas, reforcemos el saludable intercambio de conocimientos, utilicemos de manera intensiva las herramientas de gestión, tengamos compromiso con el presupuesto y busquemos nuevas oportunidades de mejora en los resultados.

Nuestros equipos acumularon un conocimiento extraordinario, y esto será decisivo para que ya en el primer año completo de actuación global de nuestra empresa tengamos resultados positivos. Estoy particularmente satisfecho de formar parte de un equipo tan comprometido y con tanto foco, y quiero aprovechar este espacio para invitarlos a emprender un nuevo camino, más estimulante y lleno de desafíos: el de construir una nueva empresa aún mejor.

Ricardo Lima CEO Cimpor

Proyecto Gráfico y Edición: unodesign Edición de Textos: Vogal Comunicações Periodista Responsable: Alberto Sarmento Paz (MTb18523/SP) Reportaje: Marcelo Couto y Luciana Fleury Se permite la reproducción de los textos de esta publicación, siempre y cuando se informe la procedencia y con autorización del editor.

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Planeamiento Presupuestario 2013

Desafíos

a conquistar La integración InterCement y Cimpor, la excelencia operacional y la generación de valor en los diferentes procesos dirigen el planeamiento presupuestario del año próximo A principios de diciembre se consolidó el PO – Presupuesto Operativo para 2013, en una reunión que tuvo por objeto alinear expectativas y realizar el planeamiento operacional con el CAD – Consejo de Administración del Grupo Camargo Corrêa.

La elaboración del PO 2013 comenzó en el mes de septiembre, inmediatamente después de que los frentes de trabajo de cada país hubieran concluido las principales sinergias, oportunidades y desafíos en el ámbito del proyecto de integración post adquisición – PMI. Fue un trabajo muy intenso, puesto que éste es el primer presupuesto integrado de la compañía.

Luego de esta etapa inicial, los principales ejecutivos de cada país se reunieron a mediados de octubre con los Comités Ejecutivos de InterCement y Cimpor, para presentar las principales directrices. Luego de la validación, cada unidad de negocio también tuvo la oportunidad de rever el PO de su operación, con el objetivo de, eventualmente, aumentar las expectativas en función de las particularidades locales. Estos ajustes refuerzan la postura definida desde el inicio del PMI, de que el conocimiento del

mercado local será un parámetro relevante para la toma de decisiones estratégicas de la compañía.

Teniendo como foco el objetivo estratégico de ser una de las cinco compañías más rentables del segmento, la reunión de alineamiento del PO con las expectativas locales tuvo como telón de fondo los grandes desafíos para 2013: concluir el proceso de integración InterCement - Cimpor, poner un fuerte foco en la excelencia operacional, optimizar el capital de giro y garantizar la obtención de las sinergias detectadas en el ámbito del PMI. El momento de la empresa exige un foco total en la búsqueda de mejores resultados, y como enfatizó Ricardo Lima, CEO de Cimpor, en la edición anterior de Integración, “Tenemos que dirigirnos hacia adentro de las operaciones y evaluar las oportunidades de reducción de costos, las sinergias, la aplicación de buenas prácticas y la mejora continua. En este período, las inversiones serán más selectivas. Sin embargo, no podemos dejar de pensar en el futuro de la empresa, y debemos continuar trazando planes estratégicos de largo plazo”.

Diretrizes corporativas globais e locais En relación con el año 2012, la expectativa es poner el foco en la optimización del capital de giro y en la generación de caja para hacer frente a las demandas surgidas con la integración.

Los otros dos aspectos relevantes son la consolidación de la estructura organizacional de InterCement Cimpor, cuyo rediseño comienza a tomar fuerza con 04

la validación de nuevas estructuras de los Comités Estratégico y Ejecutivo (ver más en la página 6), y con la búsqueda incesante de la captación de valor. En este último caso, el objetivo mayor es garantizar la obtención de sinergias detectadas en el ámbito del PMI por medio de un mecanismo de seguimiento riguroso y detallado (vea en el cuadro algunos de los principales temas críticos y acciones).

Estamos construyendo una de las mayores empresas cementeras del mundo”.

Además de las directrices globales corporativas, la reunión de alineamiento también estableció y validó las premisas presupuestarias para cada país, detallando las líneas madres de acción, los puntos relevantes y las variables que pueden desencadenar cambios de escenario, así como cuál es la expectativa de resultado financiero de cada operación.

“El planeamiento presupuestario es una pieza fundamental para el crecimiento de la empresa. Los temas críticos evaluados generan una serie de líneas

de acción y detallan el impacto de cada ítem en los resultados operacionales. Ahora que el planeamiento está validado por el Consejo de Administración, la meta es poner el foco en el cumplimiento de los puntos validados, y, de esta manera, consolidar en 2013 esta nueva compañía que está surgiendo a partir de las experiencias y competencias de InterCement y de Cimpor. Somos muy optimistas y cuento con todos los colaboradores para que podamos tener éxito en este camino”, dice José Édison Barros Franco, Presidente del Consejo de Administración de InterCement.

ACCIONES

TEMAS

Integración

Desarrollo de una cultura única y orientada a los resultados

Racionalización de las Inversiones

Optimización del capital de giro en un escenario de fuerte crecimiento. Foco en la generación de caja

Incorporación de sinergias

Garantía de obtención de sinergias en el ámbito del PMI por medio de un seguimiento riguroso y detallado

Eficiencia Operacional

Integración del Programa Performance de Cimpor en el Sistema de Gestión de InterCement e implementación en todas las unidades de la nueva compañía

Ejecución de los proyectos estratégicos en tiempo y presupuesto

Control riguroso para garantizar la conclusión del molino de Mozambique (noviembre 2013); de la molienda (junio 2013) y del horno (abril 2014) en Paraguay; el avance de las unidades de Caxitu y Cezarina apuntando al comienzo de las operaciones en junio de 2014 y noviembre de 2014 respectivamente; y la obtención de las licencias de Manaos y Cerrado Grande para el comienzo de los trabajos en 2014

Planeamiento de la Red Operacional

Exploración de las oportunidades de trading considerando la capacidad excedente de Portugal y el potencial de crecimiento en otros países

Hormigón y Agregados

Construcción de un nuevo modelo de negocio para Hormigón y Agregados basado en la transferencia de insumos a precio de mercado

Innovación

Implementación de programas de innovación radical e incremental

Sustentabilidad

Adecuación de todas las unidades al modelo de sustentabilidad del Grupo.

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EsTRuCTuRA ORGAnIZACIOnAL

Preparada para los

nuevos desafíos Director General Brasil Cleber Machado

Holding VP Finanzas Claudio Palaia

VP Ingeniería y Tecnología Jorge Martinez VP Desarrollo Organizacional Nelson Tambelini

Dir. Planeamiento Estratégico Marco Zangari

Director General Argentina Osvaldo Schutz

Director General Portu Luis Fernandes

Paraguay Cleber Ceroni

Dir. Corporativo Jurídico Luiz Klecz

Azores José Maia

Dir. Corp. Gestión de Riesgos y Auditoría Gueber Lopes

Comités Estratégico y Ejecutivo En el mes de noviembre finalizó el modelo de funcionamiento de los Comités Estratégico y Ejecutivo de alta gestión. Se evaluaron minuciosamente todos los aspectos para que el nuevo formato estuviera alineado para actuar frente a los desafíos relevantes que ahora se presentan.

Los comités son las más altas instancias corporativas y tienen un papel decisivo en la definición, implementación y seguimiento del planeamiento estratégico. Tienen una visión amplia de toda la operación y, por eso, poseen una mayor capacidad de evaluación y toma de decisiones para que la empresa esté plenamente enfocada en sus objetivos.

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Cabo Verde Luis Moreira

Comité Estratégico: Proveer un foro de alta gerencia para el desarrollo de las actividades estratégicas de largo plazo de la empresa Comité Ejecutivo: Proveer un foro de alta gerencia para el desarrollo, gestión, coordinación y monitoreo de las actividades críticas de la empresa (financieras, operacionales y de recursos humanos)

ugal

Presidente InterCement José Édison Barros Franco CFO Cimpor Armando Silva CEO Cimpor Ricardo Lima Director Soporte Operaciones Daniel Bastos

Director General Egipto Ricardo Barbosa

Director General Mozambique Sergio Bandeira

Angola Sergio Bandeira

Gestión y Seg Marco Túlio

Director General Sudáfrica Pieter Strauss

Compras Tim Kuba Co-procesamiento Francisco Leme

Como una de las etapas fundamentales para preparar a la compañía para los desafíos futuros, se definió la nueva estructura organizacional. El organigrama es el resultado de exhaustivos análisis y del relevamiento de datos para llegar a un formato que garantice agilidad en todas las instancias y foco en la generación de los resultados, alineado con el objetivo estratégico de llevar a la compañía a ser una de las cinco más rentables del mundo en su segmento.

“Hoy tenemos una operación mucho más compleja, con necesidades de ingeniería, producción, marketing, desarrollo organizacional y gestión específicos en función de condiciones objetivas locales y regionales, teniendo también en consideración posibles complementariedades de operaciones entre unidades de negocios”, comenta Ricardo Lima, CEO de Cimpor.

Director Soporte a los Negocios André Gama

Trading Pedro Marques

TI Eugênio Pauperio

Tecn. Hormigón y Agregados Jorge Reis

La nueva estructura establece Directores Generales para cada país – teniendo en cuenta que las operaciones de Paraguay responden al Director General de Argentina; Cabo Verde y Azores, al de Portugal; y Angola, al de Mozambique - vicepresidencias y áreas corporativas de soporte (vea el organigrama completo, con cargos y responsabilidades).

La nueva estructura va a permitir más agilidad y un mayor foco para la generación de resultados.

También en la presentación de la nueva estructura se listaron los roles y principales responsabilidades de todas las áreas clave. “El camino ahora, como hemos enfatizado desde el principio del proceso de integración, es que trabajemos para hacer que la compañía se vuelva más fuerte y más competitiva.

Estoy seguro de que 2013 será muy estimulante, ya que marcará nuestro primer año como empresa efectivamente global”, resume Lima.

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Por detrás de un año de conquistas y de realizaciones está la unión de grandes personas.

Este anuncio fue realizado con fotos de colaboradores de InterCement en todo el mundo.

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