Revista03 2014w by io-siscom

Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2014

Pasión por el Cliente

calidad

INICIATIVA AEC

6 | AEC

Presentación de la Iniciativa AEC Experiencia de Cliente

50 | RSE

IQNet SR10 estándar internacional INICIATIVA Primer AEC de Responsabilidad Social Experiencia

de Cliente

56 | INNOVACIÓN

Calidad + Innovación = Competitividad

www.aec.es

Experiencia de Cliente

Con el apoyo institucional de

INICIATIVA AEC

Experiencia de Cliente Ven y ayúdanos a crear la comunidad referente, abierta, multidisciplinar y participativa de todos los profesionales y organizaciones comprometidas con la Experiencia de Cliente. ´´ Para impulsar la Experiencia de Cliente, desde su visión estratégica, y contribuir a la competitividad de empresas, profesionales y país.

´´ Para difundir la Experiencia de Cliente como una evolución lógica de Calidad, donde confluyen, además, todas las áreas funcionales de la organización. Desde una visión estructurada de la Experiencia de Cliente, nos comprometemos a acompañar a profesionales y empresas que se inician en la gestión de la Experiencia de Cliente y a reforzar y enriquecer a los que desarrollan y tienen bajo su responsabilidad la Experiencia de Cliente.

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EDITORIAL

Pasión por el cliente EN ESTAS MISMAS FECHAS DEL AÑO PASADO presentábamos a través de estas páginas a una AEC renovada, una entidad que iniciaba una nueva etapa con la firme apuesta de impulsar su papel como comunidad de referencia adaptada a un nuevo escenario en el que la calidad se extiende a las necesidades que marcan otros territorios. Uno de estos territorios lo constituye la Experiencia de Cliente, un ámbito fundamental si queremos construir una economía moderna, dinámica, eficiente, competitiva y sostenible. La Experiencia de Cliente no sería más que la propia evolución natural de la Calidad, en la que, desde el punto de vista de la estrategia, desembocan otras disciplinas y áreas funcionales de las organizaciones como son el Marketing, la Innovación, el Área Comercial, la Tecnología o los Recursos Humanos. Desde la perspectiva de la Calidad, la Experiencia de Cliente es un territorio conocido. La Calidad siempre ha tenido en su centro al cliente, buscando su satisfacción, y a la eficiencia de los procesos, buscando la competitividad. Por tanto, evolucionar desde la Calidad a la Experiencia de Cliente es un proceso natural, pero, como todo salto evolutivo, implica adaptación a un nuevo medio en el que medir la satisfacción ya no es suficiente. Cuando una compañía supera las expectativas de sus clientes y les ofrece una experiencia memorable, multiplica su rentabilidad y valor. Y es que, una experiencia bien diseñada, comienza antes de la compra, se intensifica durante la misma y perdura hasta la siguiente. Por ello hemos querido articular nuestro compromiso con este nuevo ámbito a través de la Iniciativa AEC Experiencia de Cliente y de nuestro recién creado Comité. De esta forma, el Comité AEC Experiencia de Cliente nace con el firme propósito de convertirse en un espacio de relación para el conocimiento, metodología, diseño, gestión, implementación y divulgación, con la misión de definir y desarrollar la experiencia de cliente como ventaja competitiva y valor diferenciador de las organizaciones y sus profesionales. CONTINÚA EN PÁGINA SIGUIENTE

PRESENTACIÓN EDITORIAL

Entre los objetivos que se ha propuesto divulgar este Comité, a la sociedad, empresas y Administraciones Públicas, figura la importancia de tener organizaciones centradas en el cliente. Podemos afirmar que la Experiencia de Cliente es una revolución que ya es una realidad, con una demanda creciente de profesionales que dominen esta disciplina. Por eso en la AEC hemos diseñado una amplia oferta formativa en la que destaca el Programa Intensivo Customer Experience Management. A través de este programa, se logra conseguir el conocimiento, metodología y las claves necesarias para gestionar e implementar la Experiencia de Cliente en la organización. Y es que, hoy en día, integrar la Experiencia de Cliente y la perspectiva "Customer Journey" en la estrategia y la operativa diaria de la empresa, conocer las metodologías y las métricas más avanzadas para una implementación exitosa, gestionar la omnicanalidad o alinear a la organización en el cambio de paradigma, resultan elementos clave para la organización, y para ello necesita contar con profesionales que puedan desplegar e implementar la Experiencia de Cliente como estrategia de la organización. Además, este año, bajo la Presidencia de Honor de SS.MM. los Reyes, en el Día Mundial de la Calidad 2014 compartiremos buenas prácticas de empresas líderes en Experiencia de Cliente, la visión de expertos internacionales y, sobre todo, dialogaremos sobre temas básicos de esta disciplina, a través de 5 debates: Métricas, Customer Journey, Cultura Interna, Omnicanalidad y Tendencias. Queremos, por tanto, que a través de múltiples actividades nuestros asociados puedan adentrarse en esta nueva disciplina de la gestión, participar en nuestra Iniciativa, conocer el Comité AEC Experiencia de Cliente o adquirir con nosotros las habilidades necesarias para llevar a cabo con garantías de éxito una adecuada gestión de este ámbito. Sumarse, en definitiva, a vivir la “Pasión por el cliente”.

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Marta Villanueva Directora General de la AEC

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Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2014

Edita: Asociación Española para la Calidad. Claudio Coello, 92. 28006 Madrid Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2014

Presidente: Miguel Udaondo Directora General: Marta Villanueva

PA S I Ó N P O R E L C L I E N T E

Comisión Ejecutiva: Pedro Luis Iglesias, Ricardo Castella, Ignacio Iglesia, Isaac Navarro y José Luis Velasco Colaboración Técnica: Comisión Técnica de la AEC Responsable de la Revista: Estíbaliz Rollón (com@aec.es)

econocido a.

rid

Tfno.: 915 752 750. Fax: 915 765 258. e-mail: aec@aec.es / www.aec.es

Pasión por el Cliente

calidad

Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2014

calidad

INICIATIVA AEC

6 | AEC

Presentación de la Iniciativa AEC Experiencia de Cliente

50 | RSE

56 | INNOVACIÓN

IQNet SR10. Primer estándar internacional

Calidad + Innovación = Competitividad

INICIATIVA AEC

de Responsabilidad Social Experiencia de Cliente

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Experiencia de Cliente

Redacción: Macarena Rodríguez (revistacalidad@aec.es) Publicidad: Paloma Lago. Tfno.: 646 621 912. e-mail: comercial@mediapymepublicidad.com Diseño y producción: io sistemas de comunicación. www.io-siscom.com ISSN: 1576-4915. Depósito legal: M-3470-1990

Certificada según las normas UNE-EN ISO 9001:2008 y UNE-EN ISO 14001:2004

MIEMBRO DE

AEC WORLD PARTNER DE

APOYAMOS EL PACTO MUNDIAL

ONA DE

PATRONOS

La AEC está compuesta por 687 miembros individuales y 1.066 miembros colectivos, 22 Comités de trabajo y todos representados en la Junta Directiva formada por 33 vocales. “Calidad” es una publicación de la Asociación Española para la Calidad, entidad sin ánimo de lucro, que promueve el debate responsable de todas las ideas para la mejora de la calidad, el medio ambiente y la responsabilidad social e informa de las actividades de la AEC, sin que las opiniones de los autores sean necesariamente las de la propia Asociación.

Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2014

calidad

ARTÍCULO | Página 06

El Día Mundial de la Calidad 2014 tiene como protagonista también al cliente

Pasión por

el cliente

ARTÍCULO | Página 08

Enamorar a nuestros clientes a través de una experiencia única Isabel Juárez. Socia Directora Resulta2

ARTÍCULO | Página 12

LOEWE Una experiencia de lujo para los clientes El equipo de Calidad, Sostenibilidad y Customer Service de Loewe

Del “Tápate los oídos” al “Por favor… siéntate a mi lado y ayúdame”

SUMARIO

EXPERIENCIA DE CLIENTE ARTÍCULO | Página 16

El valor se co-crea con los clientes Alberto M. Berga. Dr. Veterinario. Director AMB Consultants. Secretario Comité AEC Salud

DOSSIER TÉCNICO | Página 36

ARTÍCULO | Página 22

ARTÍCULO | Página 32

Love cycle: considera la relación con tus clientes como parte de tu estrategia

Customer Experience y Customer Centricity en la industria farmacéutica José Antonio López. Excellence & Continuous Improvement Senior Manager en el marco de Commercial Excellence y Responsable del Sistema Global (GxP e ISO) de Gestión de la Calidad de Merck Empresa miembro del Comité AEC Innovación

Javier Gallardo. Director de Experiencia de Clientes y Control de Operaciones en Sage

REPORTAJE | Página 60

Vigo se convirtió en el punto de encuentro del mundo de la automoción y su industria auxiliar “Flexibilidad, una clave de futuro”, lema del XIX Congreso de Calidad en la Automoción

Cliente misterioso. Mystery shopping Lara Hernández

ARTÍCULO | Página 40

Principales Herramientas de RSE Enrique Quejido. Director de Relaciones Institucionales Bureau Veritas. Presidente Comité AEC Entidades de Certificación. Luis Tatay. Jefe de Servicio de Certificación de Comercio e Industria de Madrid. Vocal Comité AEC Entidades de Certificación.

ARTÍCULO | Página 46

Responsabilidad social y gestión de riesgos Cristina Pérez. Ingeniero Senior de ISDEFE.

ARTÍCULO | Página 50

IQNet SR10 Primer estándar internacional de Responsabilidad Social Salvador Román. Gerente de Responsabilidad Social de AENOR.

ARTÍCULO | Página 56

ARTÍCULO | Página 26

Calidad + Innovación = Competitividad

El enfoque al cliente en la futura ISO 9001

Fran Chuan. Fundador y CEO de Dicere / Presidente de ToBelnn.net. Vocal Comité AEC Innovación. Con la colaboración del profesor Jay Rao - Babson College.

Tania Marcos. Jefe de Calidad, Medio Ambiente y Riesgos. Dirección de Normalización de AENOR. Convenor del ISO/TC 176/SC 2/WG 23 “Communications and Product Support”

COMUNIDAD AEC | Página 60

la futura ISO 9001

El éxito de toda organización depende de satisfacer las necesidades y expectativas

ARTÍCULO

plir en todas las etapas de su sistema de gestión de la calidad. Los clientes se destacan así de otras partes interesadas pertinentes cuyas necesidades y expectativas también pueden jugar un papel en la definición de esos requisitos. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido estos requisitos. Pero todo esto ya quedaba claro cuando se publicó la Norma ISO 9004:2009 sobre gestión para el éxito sostenido de una organización. ¿Qué introduce entonces de novedad al respecto la próxima edición de la norma?

sus clientes. En la edición anterior de La AEC, líder de la norma se concluyó que era oportuno en en revisiones ción profundizaryencertifi el conSigma, te ofrecfuturasforma cación Six cepto de cliente, y aclarar y diferenciar los e la mejo r ruta múltiples tipos de clientes que tienen las forma tiva:

LA CALIDAD

| Nº III 2014

Pasión por el Cliente

Tania Marcos

Contacta con Tania en normalizacion@aenor.es www.aenor.es

Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, mostrando los vínculos a

www.linkedin.com/company/aenor

LIBROS | Página 78

10 Mejora

5 Liderazgo

Recuerda:Calidad evista Ahora tu R ato digital en form Clientes y otras

9001 muestra los vínculos entre los procesos de los nuevos capítulos 4 a 8 (los que establecen los requisitos del sistema de gestión) y pone de manifiesto que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos de los elementos de entrada que la organización necesita cum-

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Requisitos

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2014

9 Evaluación del Desempeño

6 Planificación

92 Elementos 28006 de 8 Operaciones Madrid entrada

Elementos de salida

INICIATIVA AEC

Experiencia de Cliente

Satisfacción del cliente

6 | AEC

Presentación de la Iniciativa AEC Experiencia de Cliente

Productos y servicios

50 | RSE

IQNet SR10. Primer estándar

INICIATIVA AEC

56 | INNOVACIÓ

internacio

nal Experi deencia Responsabilidad Social de Cliente

Calidad + Innovació = Competitividad n

www.aec.es

No obstante, se ha dado libertad a los diferentes comités de normalización para

NOTICIAS | Página 74

@aenor

4.4 SGC Generalidades y Enfoque basado en Procesos

partes interesadas © representar gráficamente su modelo de Asociación Española pertinentes la Calidad sistema de gestión. Lapara primera figura que (AEC) Tfno: 915 752 750 - Fax: 915 aparece en el proyecto de norma ISO/DIS 765 258. C/ Claudio Coello,

COMITÉS AEC | Página 72

DESARROLLO PROFESIONAL | Página 76

Jefe de Calidad, Medio Ambiente y Riesgos. Dirección de Normalización de AENOR. Convenor del ISO/TC 176/SC 2/WG 23 “Communications and Product Support”

los capítulos de ISO/DIS 9001 La mejor experi organizaciones. encia, con más Sin embargo, la preparación de la quinta de 400 Belt formados Green y Black edición de la norma no depende exclusivay Certific ados en nuestra mente de las decisiones del órgano tras deaulas. El mejor profes bajo internacional responsable, el Comité orado, integra ISO/TC 176/SC 2,do sino por que recientemente prestigio, líderes tres Noren ISO (Organización Internacional deMaster Black Belt de en decena reconocido proyec malización) s se de ha consensuado una estos y referentes Con la mejor común, un texto esencial idéntico, en España. metodtructura ología , diseña unos términos comunes da y unas definiciofor Quality que por ladeAmeric todas las normas la AECnesteesenciales an Society ofreceparaen sistemas de gestión queexclus es precisoiva utilizar. en España. 4.1, 4.2, 4.3 Establecer el contexto, definir las partes interesadas pertinentes y el alcance del SGC

ESPAÑOLA PARA

calidad

Revista de la ASOCIACIÓN

EXPERIENCIA DE CLIENTE

ASOCIACIÓN

El enfoque al cliente en

BLACK BELT GREEN BELT

Revista de la

PA S I Ó N P OR EL CL IENTE

Certifícate

AECARTÍCULO INNOVACIÓN

los mejores

ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2014

Nº1 en Six Sigma

Aprende con

AGENDA | Página 79

7 Soporte

ARTÍCULO

Bajo la Presidencia de Honor del SSMM los Reyes

El Día Mundial de la Calidad 2014

INICIATIVA AEC

Experiencia de Cliente INICIATIVA AEC

Experiencia de Cliente

tiene como protagonista también al cliente

En el marco del Día Mundial de la Calidad 2014, la AEC celebra un encuentro de dimensión internacional que se celebra en ESNE (Escuela Superior de Diseño, Innovación y Tecnología). El Día Mundial de la Calidad tiene, este año, el objetivo de ofrecer una visión evolucionada e innovadora de la Calidad bajo el lema "Pasión por el cliente". Como en ocasiones precedentes, la edición de este año cuenta con la Presidencia de Honor de Sus Majestades los Reyes, Don Felipe y Doña Letizia. Este encuentro es la primera actividad que se celebra en el marco de la Iniciativa AEC Experiencia de Cliente, iniciativa que cuenta con la participación como Partners impulsores de Ibercaja, Grant Thornton y MST. Además, 3M, EY, GSS y Lukkap son las entidades patrocinadoras de las diferentes sesiones paralelas que componen el programa de este acto. La calidad siempre ha tenido en su centro al cliente, buscando su satisfacción, y a la eficiencia de los procesos, buscando la competitividad. Por tanto, evolucionar desde la Calidad a la Experiencia es un proceso natural pero, como todo salto evolutivo, implica adaptación a un nuevo medio. Medir la satisfacción del cliente es, hasta cierto punto, una pregunta sencilla. ¿Está usted satisfecho? ¿Valore de una a diez su grado de satisfacción? Pero, en un entorno cada vez más competitivo, cada más innovador, cada más personalizado… ¿Es suficiente medir la satisfacción? La Experiencia de Cliente no es una moda pasajera. Hay cinco elementos fundamentales en Customer Experience: el cliente, su 06

Customer Journey, la emoción, la marca y la tecnología. La suma de los cambios producidos en cada uno de ellos, por separado e interrelacionados, están en el origen de esta nueva disciplina de la gestión. En el principio, el cliente La visión del cliente ha cambiado en los últimos 200 años tanto como ha cambiado el modelo de mercado. La internacionalización de la economía, la imposibilidad de diferenciarse, de manera sostenida, por el producto y la “comoditización” de la tecnología han sido el empujón final para construir el nuevo cliente y, por tanto, para que la gestión contemple ahora la Experiencia de Cliente como una necesidad estratégi-

ARTÍCULO ca. No hay nuevos territorios por conquistar, el mercado es global. No hay propiedad a largo plazo de la innovación, todo puede ser copiado. Las grandes marcas son conscientes que pueden surgir competidores “de la nada” y capturar todo o parte de su negocio, que la tecnología elimina barreras de entrada y pone en manos del cliente la capacidad de comparar con un volumen de información creciente y, por último, facilita al cliente la capacidad de opinar, de conversar, de intercambiar experiencias… El nuevo cliente digital, que explosiona con los teléfonos inteligentes, hoy es “el cliente”. Sin apenas diferenciación entre inmigrantes digitales y nativos digitales, con la movilidad formando parte de nuestra vida cotidiana y con las redes sociales divulgando e influyendo, el cliente es el centro de todo. ¿Cómo diferenciarse? ¿Cómo asegurar la sostenibilidad del negocio? ¿Cómo ser competitivo?

objetividad y sin prejuicios. Empezamos a tomar conciencia de que nuestras decisiones están determinadas por nuestras emociones. Antes de tomar una decisión, en el paso previo a la selección de las alternativas, nuestro cerebro inconsciente selecciona sobre qué parámetros vamos a realizar el análisis. Esto es la esencia de la Experiencia de Cliente: la gestión de las emociones de nuestros clientes, de las emociones vinculadas a la Marca. El producto es necesidad, la marca es deseo. La Marca se constituye en un mercado donde el producto no es una ventaja sostenible, en la clave estratégica de las compañías. La marca entendida de manera holística, como la suma intangible de personalidad, promesas, iconos, valores, atributos, colores, roles… La marca es el sujeto de la relación con el cliente. Las marcas nos definen, son una expresión de lo que somos.

Iniciativa AEC Experiencia de Cliente El cliente es hoy en día más inteligente, más social, más exigente y menos leal. El cliente accede a la información antes incluso de tener la necesidad de un bien o servicio. Construye su decisión de compra comparando, contrastando, escuchando y compartiendo sus opiniones. Las Redes Sociales son la magnificación de una conducta humana primordial: dialogar. El cliente, por tanto, hace de la Calidad un básico; penaliza su ausencia pero no premia su presencia. Con clientes más inteligentes, con competidores conocidos y desconocidos ¿cómo ser diferentes? ¿Cómo asegurar la competitividad y la sostenibilidad de nuestro negocio? La clave está en la gestión de las emociones del cliente. Por primera vez en la historia de la humanidad analizamos nuestros pensamientos y nuestras emociones desde una perspectiva científica. La humanidad ha llegado al grado de madurez necesario para analizarse a sí misma con

E d

El cliente es ahora el centro y así lo hemos entendido en la Asociación con el lanzamiento de la Iniciativa AEC Experiencia de Cliente. El Día Mundial de la Calidad es el primer acto de esta Iniciativa, un movimiento transformador que nace del recién creado Comité AEC de Experiencia de Cliente, nuestra comunidad más joven, para trasladar a las empresas, organizaciones, instituciones y a la sociedad el valor estratégico de esta nueva disciplina y su impacto real en la competitividad y sostenibilidad de las marcas y el país. Queremos que nuestros asociados encuentren una oportunidad única para sincronizarse con el nuevo paradigma y construir relaciones con los profesionales y las marcas referentes en Experiencia de Cliente.

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AECARTÍCULO INNOVACIÓN

Enamorar a nuestros clientes

a través de una experiencia única

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EXPERIENCIA DE CLIENTE

UNA VEZ QUE HEMOS SIDO CAPACES de desarrollar un producto o servicio para el que existe un nicho de mercado, es decir, hay clientes dispuestos a pagar por ello, podríamos pensar que ya tenemos asegurado el éxito de nuestra empresa, pero nada mas lejos de la realidad. La mayoría de las empresas se enfrentan a entornos muy cambiantes, dinámicos y complejos, mercados maduros, hipercompetitivos, con productos y servicios exigentes, globales, sin apenas diferenciación y esencialmente compitiendo por precios. A esta realidad se une la de los clientes que se encuentran sobreinformados, que son exigentes, complejos, interconectados, que se mueven al ritmo de sus propias emociones, pasiones, deseos y necesidades. El crecimiento exponencial de las nuevas tecnologías continuará modificando las relaciones con los clientes. La avalancha de opciones y posibilidades hará que los clientes se sientan inseguros, mostrarán lealtad hacia las marcas en las que confíen y no se limitarán a recibir ofertas sino que las buscarán, las distribuirán y se convertirán en consumidores que comunican. Serán la principal fuente de recomendación de una marca y, por tanto, de incidir en los actuales y futuros clientes. Aquellas organizaciones que logren situarse en este complicado equilibrio, serán claramente las que logren dominar e impulsar el mercado. Se ha producido un cambio de paradigma, es necesario centrar la estrategia de negocio en la experiencia de cliente. Hablar de experiencia de cliente es hablar de marcas como Apple, Disney, Imaginarium, Despreso, Starbucks o Zapos.

sentimiento único, de generar confianza, de exceder las expectativas, de establecer conexiones emocionales marcadas por la empatía, la generosidad y el agradecimiento. Es aportar valor al cliente mas allá de los productos y servicios, es situarle en el centro de sus prioridades y saber recomendar si es nuestra empresa o es otra solución la que da respuesta a sus necesidades y deseos.

ARTÍCULO

Isabel Juárez Socia Directora de Resulta2

El objetivo del diseño y puesta en marcha de una experiencia de cliente única debe ser motivar el compromiso con la marca e influenciar la posibilidad de que los clientes vuelvan a comprar en el futuro. La experiencia de cliente tiene que identificar cuales son los componentes del vínculo emocional para los clientes, la marca y los recuerdos que producen una vez que el cliente ha salido por la puerta. Algo que las empresas no tienen en cuenta al diseñar una experiencia de cliente son las emociones, y es sorprendente, porque toda experiencia provoca un estímulo en las emociones del consumidor.

Contacta con Isabel en ijuarez@resulta-2.com www.resulta-2.com @resulta2

Los seres humanos, y ¡los clientes lo son!, toman sus decisiones en un entorno emocional y las justifican racionalmente a posteriori, según muestran los recientes estudios sobre neurociencia.

@IsabelJuarezG

Debido a la inmensa cantidad de información que el cerebro recibe del ambiente, mucha de esta información es procesada de forma no consciente. La capacidad que tiene el cerebro de procesar la información de forma inconsciente es 200.000 veces mayor que de forma consciente. Por tanto: ´´ ¿Qué ocurre si el cliente no se siente a

Hablar de experiencia de cliente es hablar de enamorar a los clientes, de provocar un

gusto en la sala donde estamos impartiendo un taller?

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2014

ARTÍCULO

Enamorar a nuestros clientes a través de una experiencia única

EXPERIENCIA DE CLIENTE ´´ ¿O si el cliente no se siente valorado

en la tienda minorista? ´´ ¿O si el color del producto evoca un recuerdo negativo personal en el cliente? La compra que a priori parece una decisión racional, se convierte en un proceso complejo donde las emociones juegan un papel fundamental. Diseñar una experiencia de cliente única requiere poner foco en tres ejes fundamentales: ´´ El producto o servicio; que incluye en-

Es necesario centrar la estrategia de negocio en la experiencia de cliente

tre otros su diseño, el packaging, la comunicación, la imagen de marca,… ´´ El espacio donde se entrega este producto o servicio; que incluye entre otros el ambiente de los puntos de venta, su olor, disposición, materiales empleados, accesibilidad, posibilidad de experimentar,… ´´ Las personas encargadas de la relación con el cliente; que incluye el uniforme, la actitud, la autenticidad, la confiabilidad,… Estos tres elementos son tremendamente interdependientes y necesariamente tienen que estar alineados. Vamos a centrarnos en uno de estos tres elementos: la relación directa con el cliente. Es necesario identificar y definir cuáles son las emociones que se quieren provocar en el cliente, ya que éste se dirige a la marca con una serie de emociones que necesitan ser atendidas. No es lo mismo el diseño de una experiencia de cliente de una compañía de seguros, en la que el cliente vendrá buscando dos emociones básicas a la hora de relacionarse con la marca, que son la confianza y seguridad, que una empresa de aventuras, en las que el cliente necesita relacionarse con otro tipo de emociones, como el riesgo, la valentía y la confianza.

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Imaginemos que para el producto o servicio de la empresa se han identificado las emociones que condicionan la toma de decisiones de nuestros clientes, imaginemos que se ha diseñado el proceso de comercialización, entrega y servicio de atención centrado en el cliente, e imaginemos que se ha capacitado a las personas de la organización en el proceso, pero no se les ha entrenado para desarrollar las habilidades necesarias para entender y detectar estas emociones en los clientes. El resultado será que no se alcanzarán los objetivos de conseguir el compromiso de los clientes con la marca. Tampoco se alcanzarán los de influenciar en la posibilidad de que vuelvan a comprar en el futuro. Todo ello dificultará conseguir los resultados económicos perseguidos. Las personas que se relacionan con los clientes necesitan contar con habilidades para leer y responder con rapidez a las emociones del cliente que tienen enfrente y así, ser capaces de responder a sus problemas, desafíos, frustraciones y miedos. En la era de la experiencia de cliente es vital analizar qué emociones se generan en los clientes al relacionarse con ellos, sobre todo identificar aquellas emociones negativas que se provocan. Es necesario preguntarles, convertirles en actores principales de la marca, que sean ellos quienes digan qué les falta a los productos y servicios, a los procesos y a la relación personal con la marca. De esta manera los clientes sabrán que son ellos y no otros quienes dirijan sus decisiones, tal y como hacemos al enamorarnos. ¿A quién elegirías para enamorarte?

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Una llave que abre mercados

ARTÍCULO

apoya a las empresas reconociendo sus mejores prácticas, en España y en el resto del mundo. Ha emitido certificados en más de 60 países de cuatro continentes, despertando en todos ellos la misma confianza.

: 902 102 201 - info@aenor.es - www.aenor.es 914 325 959 - aenorinternacional@aenor.com Brasil - Bulgaria - Chile - Ecuador - El Salvador - Italia - Marruecos México - Perú - Polonia - Portugal - República Dominicana

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EXPERIENCIA DE CLIENTE

ARTÍCULO

LOEWE Una experiencia de lujo para los clientes LOEWE, primera empresa marroquinera de lujo en España, fue creada en 1846 por artesanos especializados en artículos de piel; desde 1996 forma parte del Grupo LVMH. A lo largo de estos años se han sucedido las colecciones que han hecho soñar a una clientela fiel que, generación tras generación, ha sabido apreciar la belleza de cada creación y un exclusivo saber hacer. Con la llegada de Jonathan Anderson, el Director Creativo de LOEWE, se escribe un nuevo capítulo en la historia de la marca. La experiencia del cliente Con la ayuda de la dirección y con el fin de transmitir a todos los niveles de la organización la importancia de tener una firme orientación hacia el cliente y el deseo de crear una experiencia de lujo en la que cada uno sienta un trato personalizado y exclusivo, LOEWE lanzó hace 5 años el proyecto Retail Excellence a nivel internacional. Dicho proyecto se planteó como una profunda transformación de su negocio retail, aplicando el modelo Lean, implementado ya con gran éxito en el área industrial, y cuyas principales líneas de trabajo incluyen:

El equipo de Calidad, Sostenibilidad y Customer Service de Loewe

´´ Comportamiento: motivación, compro-

miso personal, actitud positiva como motor para alcanzar la excelencia. Para su implementación se organizaron equipos de trabajo en los mercados retail en los que LOEWE está presente: Europa, Japón, Asia Pacífico y China. Entre los beneficios del programa destaca el de compartir las mejores prácticas para lograr la excelencia.

Contacta con LOEWE en customercare_europe@loewe.es www.loewe.com

Más allá del producto, los equipos de LOEWE tienen como filosofía el afán de superación constante. Los asesores de venta reciben una formación exhaustiva sobre la esencia de la marca y su exclusivo trato al cliente. Durante la experiencia de compra, se transmite la inspiración de cada diseño. Por ejemplo, el icónico bolso Amazona, creado en 1975, fue toda una revolución en

facebook.com/loewe @loewweofficial twitter.com/loeweofficial #loewejwa instagram.com/loewe

´´ Sistema Operativo: seguimiento de la ac-

tividad retail, eficiencia de los estándares de gestión, optimización de las ventas. ´´ Gestión Directiva: medición de los KPIs, formación a los equipos, creación de los documentos de consulta online y offline.  CASA LOEWE Milán

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ARTÍCULO

LOEWE Una experiencia de lujo para los clientes

EXPERIENCIA DE CLIENTE su época. Era el primer bolso desestructurado de la historia, adaptado a la mujer trabajadora, independiente, que lleva las riendas de su vida, tal y como refleja su nombre. Además, el propio entorno de sus tiendas pretende ser una extensión más de esta experiencia para los clientes. Hoy, CASA LOEWE es un nuevo concepto de tienda en el que se materializa el eterno legado de la firma en términos de arte y diseño. A través de una sutil combinación de espacios lu-

minosos e intimistas se recrea el ambiente cálido de una residencia particular. En una atmósfera renovada y atemporal se unen muebles antiguos y modernos, y obras de artistas locales, como Tomoo Hamada en Tokio o La Pietra en Milán. Un espacio de venta que recuerda el carácter y la historia de las ciudades donde se ubica. Por otra parte, la Galería LOEWE, situada en la calle Gran Vía de Madrid desde 1939, se ha convertido en un lugar donde explorar el universo LOEWE: historia y tradición contadas a través de instalaciones artísticas multimedia y experiencias interactivas que despiertan los sentidos. Con el fin de estrechar la relación con sus clientes, LOEWE comunica las novedades a través de newsletters y catálogos, además de organizar eventos comerciales y culturales, como por ejemplo, las Jornadas de Puertas Abiertas que se celebran periódicamente para dar a conocer el taller marroquinero y las técnicas de artesanía de la piel. La valoración de la experiencia Para medir el servicio ofrecido se utilizan varias herramientas. El Mystery Shopper, organizado dos veces al año a nivel mundial, permite compartir los puntos fuertes de los mejores equipos y establecer planes de acción específicos para cada tienda, siendo clave el rol del director para realizar el seguimiento activo del servicio ofrecido. Los Focus Groups también evalúan la percepción y el posicionamiento de la marca según nuestros clientes. Asimismo, se realizan Encuestas de valoración del contact center y del servicio posventa para conocer el nivel de satisfacción con la atención recibida. Los resultados obtenidos en la última encuesta sobre una muestra de 200 clientes, usuarios del servicio posventa durante el año 2013, han  CASA LOEWE Omotesando, Tokio

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ARTÍCULO

ayudado a mejorar los procesos y a diseñar nuevos servicios de valor añadido para los clientes. Por ejemplo, en 2014 se ha lanzado el servicio de limpieza de artículos de piel de LOEWE, completando los demás servicios existentes de reparación y mantenimiento, siempre fieles a los más exigentes estándares de Calidad. Presente en 46 países, LOEWE se confirma como una emblemática marca en el escenario del lujo. La Calidad, el saber hacer y la búsqueda de la excelencia, unidos a un incesante espíritu de innovación y servicio al cliente, son la esencia de su identidad. Los clientes, después de vivir una experiencia única, se convierten en los mejores embajadores de la marca. LOEWE. Pasado, Presente y Futuro.

Galería LOEWE Madrid 

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2014

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EXPERIENCIA DE CLIENTE

El valor se co-crea

con los clientes EN LOS ACTUALES MERCADOS los cambios en la tecnología, la competencia y la demanda están alterando, como no podía ser de otra manera, la forma de actuar de las organizaciones de todo tipo tanto en el ámbito de los productos como de los servicios. Uno de los cambios significativos para conseguir nuevas ventajas competitivas está pasando de concentrar sus esfuerzos en la eficiencia interna a potenciar sus recursos externos, especialmente las competencias de los clientes. Los clientes disponen de conocimientos y comunicación, por lo que se sienten más cualificados para evaluar la oferta, ostentan un mayor poder y desean tener una participación más activa en los intercambios con las empresas y en los procesos de creación de valor. La innovación con los clientes, llamada cocreación, es el modelo de innovación abierta donde los usuarios pasan a jugar un papel activo en el desarrollo de productos y/o servicios, pudiendo distinguirse la innovación que el usuario genera activamente (los llamados lead users o usuarios avanzados) que luego reaprovecha la empresa y las acciones de colaboración con los usuarios. Ahora bien, este tipo de innovación es paralela y no complementaria a la innovación orientada al cliente; como más de una vez hemos dicho

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Alberto M. Berga Dr. Veterinario. Director de AMB Consultans Secretario Comité AEC Salud

la innovación como necesidad de adelantarnos a cómo solucionar las necesidades de los clientes. Un ámbito en el que la cocreación es particularmente importante es el área de desarrollo de nuevos productos y servicios. El paradigma ha cambiado, desde una perspectiva tradicional, el marketing considera el desarrollo de nuevos productos y servicios como un proceso interno de la empresa en el que los clientes son compradores y usuarios pasivos. Este paradigma aceptado por teóricos y profesionales en el pasado actualmente está siendo puesto en tela de juicio por una nueva perspectiva en el que los clientes son cocreadores activos de aquellos productos y servicios que adquieren y utilizan. En este nuevo paradigma, las empresas pueden potenciar el crecimiento corporativo y la rentabilidad permitiendo a los clientes adoptar un papel más activo en el proceso de desarrollo, “el valor se genera y co-crea en colaboración con el consumidor” y que, en este sentido, el marketing debe centrarse en las habilidades específicas y en el conocimiento como fuente de ventajas competitivas esforzándose para que las empresas maximicen la implicación de sus clientes en el desarrollo de sus ofertas comerciales. Este paradigma es al que dentro de la literatura del marketing se ha denominado “the service dominant logic of marketing”.

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El valor se co-crea con los clientes

La innovación con los clientes, llamada cocreación, es el modelo de innovación abierta donde los usuarios pasan a jugar un papel activo en el desarrollo de productos y/o servicios

EXPERIENCIA DE CLIENTE En este contexto, la co-creación se puede definir como una “actividad colaboradora en el desarrollo de nuevos productos y servicios en el que los consumidores/clientes contribuyen de forma activa, aportando y seleccionando diferentes atributos de una nueva oferta”. Las necesidades de lo clientes son complejas y no siempre se pueden identificar a través de los métodos tradicionales de investigación de marketing. De hecho, el fracaso de muchos nuevos productos y servicios es atribuible a la incapacidad de las empresas para identificar y satisfacer de forma precisa las necesidades de sus clientes. Una alternativa para superar este problema consiste en facilitar a los propios clientes la información y las herramientas necesarias para que puedan adoptar un papel activo en el proceso de desarrollo de innovaciones. De acuerdo con la psicología cognitiva es más probable que se cubran las necesidades intrínsecas del individuo si éste se implica en actividades creativas; el co-creador puede disfrutar más que aquello que podrían alcanzar por la vía del consumo. En todo ello la cultura de Internet ha potenciado esa capacidad activa y creadora de los clientes, tanto de forma individual como de forma colectiva apareciendo comunidades co-creadoras. La implantación y gestión adecuada de los procesos de co-creación puede generar dos tipos de ventajas competitivas significativas para las empresas. Por una parte, una mayor productividad a través de un incremento de la eficiencia, reduciendo por ejemplo los costes operativos de innovación y desarrollo (coste bajo de adquisición de la idea, mayor velocidad de acceso al mercado, reducción del riesgo de fracaso, …). Por otra, una mejora de la eficacia, reforzando el valor del producto o servicio, la capacidad de innovación y aprendizaje y la adaptación a las necesidades del cliente.

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Una tipología de clientes, sin ánimo de ser exhaustiva, que pueden ser especialmente proclives a participar en actividades de co-creación serían: 1. Innovadores: los primeros clientes en adoptar nuevos productos y servicios. 2. Usuarios avanzados: los primeros en identificar necesidades que posteriormente se convertirán en necesidades generales del mercado. 3. Consumidores emergentes: individuos especialmente capaces de aplicar la intuición y el sentido común para mejorar aquellos aspectos de una innovación que el resto de compradores potenciales podría encontrar atractivos y útiles. 4. Expertos o conocedores del mercado: individuos que manejan mucha información acerca de muchos tipos de productos, servicios, lugares donde comprar y otros aspectos del mercado y con mucha predisposición a facilitar dicha información a otros clientes.

Los no consumidores y los consumidores saturados como oprtunidad de innovación Uno de los poderes de la innovación, especialmente de la innovación disruptiva, es que se pude expandir en aquellos mercados abriendo puertas a quienes de forma reiterada se enfrentaron a una especie de “limitación” en su consumo. Las investigaciones de mercado, en diversas ocasiones, tienden a no identificar la cantidad de no consumo en un mercado determinado. La determinación de no consumidores requiere un razonamiento estructurado y una metodología. Los no consumidores se enfrentan a una barrera que limita su capacidad de resolver un problema importante. En general existen cuatro barreras diferentes que pueden limitar el consumo:

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1. Limitaciones relacionadas con la habilidad: la gente carece de la habilidad necesaria para “hacerlo por sí sola”. El diseño de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidad. 2. Limitaciones relacionadas con la capacidad adquisitiva: las personas no pueden pagar por soluciones deseadas. Una pirámide de consumo puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con este aspecto. 3. Limitaciones relacionadas con el acceso: una barrera impide el consumo en entornos adecuados. La búsqueda de soluciones “cerradas” u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el acceso. 4. Limitaciones relacionadas con el tiempo: la complejidad de las soluciones existentes, o el periodo de tiempo necesario para utilizarlas, puede comportar que la inversión no valga la pena. Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo. Cuando reconozcamos una limitación de consumo propongamos la búsqueda de una innovación que elimine la barrera intentando: 1. Hacer simple lo complicado, asegurarse de que las soluciones satisfacen las necesidades del cliente no las del experto. 2. No permita que las preocupaciones dominantes le impidan el desarrollo. 3. Innovar, no forzar. La saturación tiene lugar cuando un producto o servicio posee un rendimiento que un cliente no necesita y, por consiguiente, no valora las mejoras en el rendimiento dentro de dimensiones particulares. Busque signos que indiquen que un determinado grupo de clientes comienza de manera creciente a no estar dispuesto a pagar por mejoras dentro de una dimensión particular de rendimiento.

Existen tres aspectos importantes a tener en cuenta con este tipo de consumidores y detectar oportunidades de innovación co-creadora: 1. Interacción directa con el cliente. 2. Permita analizar el margen, precio…y empezar desde cero en introducciones de nuevos productos. 3. Permita la innovación e inversión en dimensiones de rendimiento diferentes, la consolidación del mercado o la introducción de la innovación en el modelo de negocio que cambie el juego. En uno y otro caso permita que sus clientes le proporcionen la visión de un mercado basada en los trabajos. Alguien dijo “la gente no quiere un taladro de seis milímetros; quiere un agujero de seis milímetros”, el taladro es un medio. El concepto de trabajo de un cliente es simple, es un problema que necesita resolver, o una tarea que una persona necesita hacer. Dependiendo de dónde esté en el ciclo de vida de la innovación, utilice el pensamiento “trabajo por hacer” para identificar la demanda, optimizar soluciones, capturar valor… y revitalizar el crecimiento.

Los no consumidores se enfrentan a una barrera que limita su capacidad de resolver un problema importante

A fin de facilitar la co-creación a nuestros clientes les proponemos actuar en lo que se denomina actuar dentro de la caja, que se basa en dos principios. El primero recibe el nombre de principio del “Mundo Cerrado”, es la idea de que la mejor manera y más rápida de innovar es ver los recursos que tenemos más a mano. Esto va contra nuestra intuición, la mayoría piensa que es preciso salir fuera de nuestra actual esfera para ser innovadores. El segundo principio exige cambiar el modo en que nuestro cerebro piensa sobre la solución de problemas. Muchas personas dan por sentado que el modo de innovar es empezar con un problema bien definido y luego tratar de encontrar soluciones. En este método es justo lo contrario. Empezamos con una solución conceptual, abstracta, y luego vamos al problema que soluciona. Este principio se lla-

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El valor se co-crea con los clientes

ma “la función que sigue a la forma” opuesto a “la forma sigue a la función”. La experiencia nos demuestra que somos mejores buscando beneficios para configuraciones dadas que buscando configuraciones óptimas para unos beneficios dados. 1. Sustracción. Con frecuencia, a los productos y servicios innovadores se les ha quitado algo, por lo general, algo que antes se creía esencial para el producto o servicio. Las compañías aéreas de bajo coste eliminaron los extras. Al sustraer el polímero de los rotuladores permanentes, se creó el marcador borrable. 2. División. En muchos productos y servicios creativos se ha separado uno de sus componentes y se ha colocado en algún otro sitio en la situación del uso, por lo general de una manera que al principio no parecía productiva ni factible. En casa, los productos que usan mandos a distancia ofrecen más comodidad gracias al patrón de “división”. División que puede ser funcional (extraemos funciones y las

colocamos en otro sitio), física (cortamos un producto), o conservadora (versiones de menor dimensión). 3. Multiplicación. Con esta técnica, se copia un componente, pero cambiándolo de alguna manera que, por lo general, al principio parecía innecesaria o extraña. Los televisores con pantalla dentro de la pantalla que nos permite ver dos programas de televisión. 4. Unificación de tareas. En algunos productos y servicios creativos se han agrupado ciertas tareas y se ha unificado dentro de un componente del producto o servicio, por lo general, un componente que antes no se creía que no guardara relación con la tarea. Las impresoras multifunción son un ejemplo de ello. 5. Dependencia de atributos. En muchos productos y servicios innovadores, dos o tres atributos que antes parecían no guardar relación entre sí ahora se correlacionan. Los limpiaparabrisas que cambian de velocidad en función de la cantidad de lluvia por ejemplo.

Ejemplos de innovaciones mediante la técnica del mundo cerrado MÉTODO

INNOVACIÓN



SUSTRACCIÓN DIVISIÓN FUNCIONAL



 CONSERVADORA  MULTIPLICACIÓN 

FÍSICA

Mando a distancia, Impresión billetes, Ordenador portátil, Pegamento epoxi. Bebidas (Vizcap), Submarino. USB, Grabaciones multipista, Alimentos Nivel Obra. Bicicleta niños cuatro ruedas, Motos tres ruedas, Cinta adhesiva por dos caras, TV doble imagen, Cuchillas afeitar, cámara panorámica, evitar efecto ojos rojos fotos, gafas bifocales.

UNIFICACIÓN DE TAREAS DEPENDENCIA DE ATRIBUTOS 20

Walkman, DVD,Viaje low cost, quitar polímero rotulador permanente.

 

Captcha, APPS, Hidratante piel+bronceador, playplum. Temperatura / Color Frío de Bebidas, Geolocalización, Velocidad parabrisas

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Los valores atípicos no me intimidan Los de valores Análisis datos conatípicos confianza

no me intimidan

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Del “Tápate los oídos” al “Por favor… siéntate a mi lado y ayúdame”

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Love cycle:

considera la relación con tus clientes como parte de tu estrategia HACE MUCHOS AÑOS, bueno no tantos… los principios que regían la relación con los clientes en la mayoría de las compañías que conozco y conocemos todos, se basaban en tres principios comúnmente aceptados: 1. “Los comerciales son los que hablan con el cliente”, lo que suponía que la única cara visible de la empresa era el comercial. 2. “Mejor cuánto menos interacción. Hay que pasar desapercibidos.” El principio de los árbitros de futbol, estaba sustentado en dos consideraciones básicas: la primera, la falta de confianza de la propia organización y en la comprensión de que toda interacción es un coste. 3. El tercer principio representa a aquellos profesionales que llevan tatuado en su brazo: el cliente es el rey. Hace algunos años estaban en extinción y normalmente se relacionaban con el área de calidad. Éste se traducía en el siguiente imperativo: “Por favor… ahora tápate los oídos”. Afortunadamente, hoy en día nuestros clientes requieren cosas diferentes de nuestras organizaciones. Esta nueva realidad se basa en nuevas oportunidades para configurar nuestros propios océanos azules: 1. Es muy difícil disponer de una ventaja competitiva sustentada en las caracterís-

ticas de nuestros productos y servicios. Si éstos son buenos son fácilmente replicables. Piense en la evolución de aquellos productos que le rodean. Seguramente observe, y su intuición no le engañará, que su vida útil es cada vez menor (la llamada obsolescencia programada de la que hablan muchos) y que el número de empresas que los fabrican cada vez es mayor y a priori muy distintas entre sí. 2. Aquellas empresas excelentes en el trato a sus clientes están fijando nuevos estándares de relación, estándares que conforman la base de nuestros esquemas mentales sobre cómo queremos ser tratados y que abren una nueva vía o elemento diferenciador, un valor competitivo. 3. El cliente tiene más poder que nunca. Internet y las redes sociales han variado el “status quo” de nuestros clientes para con nuestras organizaciones. Cuando yo estudiaba se decía que un cliente insatisfecho era capaz de contarle su experiencia a seis personas.

Javier Gallardo Director de Experiencia de Clientes y Control de Operaciones en Sage

Contacta con Javier en javier.gallardo@sage.com www.sage.es @sagespain @jgallar

Hoy en día, no hace falta ir a un bautizo para hablar de una empresa; seguramente hayan vivido una situación “defcon one” cuando a algún cliente, con cierto nivel de enfado, se le ha ocurrido la idea de escribir en sus redes sociales algún comentario. Estos días me recuerdan a las perseidas, los emails van de aquí para allá, de arriba a abajo…

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Love cycle: considera la relación con tus clientes como parte de tu estrategia

EXPERIENCIA DE CLIENTE La verdadera oportunidad de este nuevo canal consiste en que estos comentarios, positivos o negativos, entran a formar parte del conocimiento colectivo sobre una organización. Nos fiamos más de lo que experimentan otros clientes, que lo que nos dicen las propias empresas sobre sí mismos.

La gran diferencia entre ambas, satisfacción vs experiencia, radica en que es en la gestión de la segunda donde se construyen y generan las emociones, positivas o negativas. Y del éxito de su gestión depende en gran medida la vinculación o “fidelidad emocional” a una marca o una empresa.

Esta nueva realidad ha desterrado los antiguos principios en los que las empresas basaban su relación con sus clientes, surgiendo una nueva manera de relacionarse basada en mejorar su Experiencia.

El mundo ha cambiado. Del “Tápate los oídos” al “Por favor… siéntate a mi lado y ayúdame”

Pero, ¿Qué es la Experiencia de Clientes?

El cliente tiene más poder que nunca. Internet y las redes sociales han variado el “status quo” de nuestros clientes para con nuestras organizaciones

La Experiencia de Clientes se puede definir como lo que sentimos cuando interactuamos con una empresa - “Lo que sentimos”, “El 95% de las decisiones se toman con el corazón y se justifican con la razón” (Punset). Si enciende su televisor a partir de ahora, verá que en la mayoría de los anuncios no se habla de características de los productos; sino, de cómo un producto o un servicio le hace sentir, de que experiencia va a tener. - “Cuando interactuamos”, la Experiencia de Clientes considera que la relación con el cliente se produce antes, durante y después de la compra. Experiencia de Clientes vs Satisfacción de Clientes La satisfacción es considerada hoy en día como un básico que toda empresa ha de poseer para permanecer en el mercado, es objetiva, y por tanto, basada en una ecuación coste – beneficio. Lo que pago por lo que recibo. La experiencia es subjetiva y se relaciona con las emociones que un cliente percibe durante el proceso de interacción con la marca. Lo que pago por lo que siento.

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Una vez vista la importancia que tiene la experiencia de clientes repasemos qué sólidos principios la sustentan y hacen posible viajar del concepto a la ejecución. 1. Consistencia. Una primera aproximación a la Experiencia de Clientes nos lleva, muchas veces de forma inconexa, a llevar a cabo acciones como regalar una cesta de frutas o simplemente, a modo de vía crucis penitencial resultado de los pecados realizados, a planificar visitas a los clientes sin una agenda predefinida. Esto NO es Experiencia de Clientes. La consistencia se alcanza planificando, desarrollando e implementando acciones a lo largo del “viaje” que sigue el cliente con la organización, teniendo presente en todo momento qué hacen, qué dicen, qué piensan y qué sienten. 2. La Experiencia de Clientes debe conformar parte de la estrategia de una empresa. Debemos de contemplar en este ejercicio estratégico un nuevo elemento, la forma de relacionarnos con nuestros clientes. 3. Personalizar la experiencia a entregar a cada modelo de negocio. No se trata de café para todos. 4. Diseñar un sistema de indicadores que nos permita medir y tomar decisiones en función de la experiencia percibida y de los “economics” generados. La Experiencia de Clientes no es un fin en sí mismo, es un driver estratégico que nos ayuda a

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distribuir los recursos organizativos para conseguir mejor resultados. 5. La Experiencia de Clientes es entregada por personas, para personas. 6. Seleccionar a la persona adecuada para el momento adecuado de la interacción, del viaje del cliente en la organización, para que en todo momento la experiencia positiva esté garantizada. 7. Poner en valor cada acción realizada. Tenemos que conseguir que el cliente perciba y visualice que realmente nuestra organización hace lo mejor para él. Pasar a la acción. Entrega de Experiencias memorables Una vez explicados los principios que rigen la Experiencia de Clientes, la siguiente etapa del camino es pasar a la acción. Para ello vamos a abordar las dimensiones principales en las que actualmente se está trabajando en relación a la Experiencia de Clientes: diseño, cambio cultural y medición.

y en ellos donde surgen los pensamientos, los sentimientos, así como de toda aquella información que nos sirve para alinear las expectativas generadas con la percepción real que posee el cliente. Cambio cultural Son los empleados de nuestras organizaciones los que consiguen que cada cliente se sienta diferente. Una condición necesaria para poder trabajar en experiencia de cliente es la creación y el mantenimiento de una cultura en la cual la entrega de experiencias memorables se convierta en parte de nuestro ADN. Ejemplos de buenas prácticas en este sentido serían; dar a conocer el customer journey para que todos los empleados conozcan el viaje completo, reconocer y premiar las interacciones memorables, reservar una silla para los clientes en los espacios de decisión, o por ejemplo, hacer posible que tus empleados puedan saltarse cualquier regla establecida para poder entregar una buena experiencia.

Son los empleados de nuestras organizaciones los que consiguen que cada cliente se sienta diferente

Diseño de Experiencias memorables Medición Bajo el concepto de Experiencia de Clientes los procedimientos son fijados por el cliente, que con su transcurrir a través de la organización posee una serie de expectativas y nosotros como empresa somos los encargados de alinear las mismas con lo realmente percibido. Bajo este concepto es como si rotáramos a nuestro sistema 180º, considerando al cliente no sólo como un output de nuestras actividades, sino como la entrada y salida de las mismas. Para ayudarnos a describir y desarrollar este camino surge una herramienta denominada Customer Journey, “pasillo de cliente”, que apoyándose en la metáfora del viaje a lo largo de la organización trata de identificar las interacciones que dicho cliente tiene y qué experiencias va recibiendo en su contacto con la marca. Es a través de dichas interacciones donde se construyen los puntos de contacto

A este respecto han surgido varios indicadores estandarizados por las grandes compañías cuyo objetivo básico es medir las emociones que somos capaces de transmitir a nuestros clientes. Es el caso del Net Promoter Score (que mide recomendación, el Customer Effort Score (que mide la sencillez a la hora de interactuar) y el Customer Advocacy (que mide si nuestras empresas hacen lo mejor para el cliente). La Experiencia de Clientes es una evolución natural de la calidad, pero exigirá nuevas competencias. Es responsabilidad de todos el hacer que este camino tanto el de nuestros clientes, como el nuestro nos lleve al mejor de los destinos. Olvidarás lo que dije, lo que hice, pero nunca…lo que te hice sentir.

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El enfoque al cliente en

la futura ISO 9001

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EXPERIENCIA DE CLIENTE

ESTE VERANO DE 2014 las organizaciones han tenido acceso al borrador ISO/DIS 9001, que supone un estado de consenso muy avanzado de lo que será la quinta edición de la norma ISO 9001, a publicar en septiembre de 2015. Introduce cambios notables con respecto a la edición de 2008, siendo el más patente el uso de la nueva estructura de alto nivel, común para todas las normas internacionales de sistemas de gestión. ¿Qué ha supuesto este cambio para la figura del cliente? El éxito de toda organización depende de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes. En la edición anterior de la norma se concluyó que era oportuno en futuras revisiones profundizar en el concepto de cliente, y aclarar y diferenciar los múltiples tipos de clientes que tienen las organizaciones. Sin embargo, la preparación de la quinta edición de la norma no depende exclusivamente de las decisiones del órgano de trabajo internacional responsable, el Comité ISO/TC 176/SC 2, sino que recientemente en ISO (Organización Internacional de Normalización) se ha consensuado una estructura común, un texto esencial idéntico, unos términos comunes y unas definiciones esenciales para todas las normas de sistemas de gestión que es preciso utilizar. No obstante, se ha dado libertad a los diferentes comités de normalización para representar gráficamente su modelo de sistema de gestión. La primera figura que aparece en el proyecto de norma ISO/DIS 9001 muestra los vínculos entre los procesos de los nuevos capítulos 4 a 8 (los que establecen los requisitos del sistema de gestión) y pone de manifiesto que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos de los elementos de entrada que la organización necesita cum-

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Tania Marcos Jefe de Calidad, Medio Ambiente y Riesgos. Dirección de Normalización de AENOR. Convenor del ISO/TC 176/SC 2/WG 23 “Communications and Product Support”

Contacta con Tania en normalizacion@aenor.es www.aenor.es

Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, mostrando los vínculos a los capítulos de ISO/DIS 9001

4.1, 4.2, 4.3 Establecer el contexto, definir las partes interesadas pertinentes y el alcance del SGC

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10 Mejora

5 Liderazgo

4.4 SGC Generalidades y Enfoque basado en Procesos

Clientes y otras partes interesadas pertinentes

6 Planificación

Requisitos

Elementos de entrada

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8 Operaciones

9 Evaluación del Desempeño

Satisfacción del cliente

Elementos de salida

Productos y servicios

7 Soporte

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El enfoque al cliente en la futura ISO 9001

Retroalimentación (3.9.2) <satisfacción del cliente> opiniones, comentarios y expresiones de interés por un producto, un servicio o un proceso de tratamiento de quejas

Queja (3.9.4) <satisfacción del cliente> expresión de insatisfacción hecha a una organización, relativa a su producto o servicio, o al propio proceso de tratamiento de quejas, donde explicita o implícitamente se espera una respuesta o resolución

Figura 2 Conceptos relativos al cliente y conceptos relacionados. ISO/DIS 9000

El principal objetivo de la gestión de la calidad es satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse en superar sus expectativas

Cliente (3.9.1) persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o un servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella

Satisfacción del cliente (3.9.3) percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus expectativas

Servicio al cliente (3.9.5) interacción de la organización con el cliente a lo largo del ciclo de vida de un producto o un servicio

Conflicto (3.9.7) <satisfacción del cliente> desacuerdo, que surge de una queja, presentada por un proveedor

Los responsables de la Norma ISO 9001 han añadido requisitos específicos de gestión de la calidad a la base común ofrecida por la estructura de alto nivel. Así por ejemplo encontramos el apartado 5.1.2 Enfoque al cliente, el 8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos; en el capítulo 8 “Operación” que aborda los procesos operativos relativos a los clientes y a los productos y servicios se ha añadido el apartado 8.2 “Determinación de los requisitos para los productos y servicios” y, ahí, se ha desarrollado un apartado específico (8.2.1) que aborda la comunicación con el cliente que antes estaba en 7.2.3; y en el apartado 9.1.2 encontramos lo relativo a la satisfacción del cliente. El alcance de la Norma ISO 9001:2015 se mantiene sin cambios, y sigue marcando el camino para que las organizaciones puedan demostrar su capacidad para proporcionar productos o servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, así como aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema. En la edición anterior se explicaba que las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en Siga a la Asociación Española para la Calidad en

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Código de conducta de la satisfacción (3.9.6) promesas hechas a los clientes por una organización relacionadas con su comportamiento, orientadas a la satisfacción del cliente aumentada, y con disposiciones relacionadas

Responsable de la resolución de conflictos (3.9.8) <satisfacción del cliente> individuo designado por un proveedor para asistir a las partes en la resolución de un conflicto

exceder sus expectativas. Eso no ha cambiado y los Principios de Gestión de la Calidad, de los cuales ahora el borrador ISO/ DIS 9000 destaca 7, siguen estando encabezados por el correspondiente al enfoque al cliente: el principal objetivo de la gestión de la calidad es satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse en superar sus expectativas, a fin de alcanzar el éxito sostenido. Ahora ISO requiere incluir en todas las normas de sistemas de gestión un vocabulario común con la misma definición para “partes interesadas”, donde el cliente juega en ISO 9001 un papel destacado que no tiene en otras normas de sistemas de gestión. Esto se aclara mediante los ejemplos que se añaden a la definición de partes interesadas y con la nueva definición de cliente que incorpora el borrador DIS 9001. El término satisfacción del cliente, propio de ISO 9000, también se ha modificado. Por otra parte cabe destacar que, aunque en inglés ha habido mucho debate para permitir el uso en las normas de sistemas de gestión del término “stakeholder”, no se ha llegado a un consenso en una definición propia que lo distinga del término habitual que traducimos al español como “parte interesada”, por lo que no se hará ningún tipo de diferenhttps://www.facebook.com/aecalidad

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cia en la versión en español de las normas donde pueda llegar a aparecer. Además, ahora el borrador ISO/DIS 9000 incorpora una sección que agrupa los términos relativos al cliente, compuesta por ocho definiciones incluida la de cliente. También se ha confeccionado un árbol de relaciones que muestra la interacción entre esos conceptos.

Muchas organizaciones son conscientes por vez primera de la serie de normas ISO 10000, elaboradas por el órgano internacional responsable de las tecnologías de apoyo a la ISO 9001, citadas en el anexo C del borrador ISO/DIS 9001. Se espera la publicación simultánea dentro de un año de la siguiente edición de las normas ISO 9000 e ISO 9001.

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Índice de ISO/DIS 9001 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos Introducción 1 Objeto y campo de aplicación 2 Referencias normativas 3 Términos y definiciones 4 Contexto de la organización 4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos 5 Liderazgo 5.1 Liderazgo y compromiso 5.2 Política de la calidad 5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización 6 Planificación para el sistema de gestión de la calidad 6.1 Acciones para tratar riesgos y oportunidades 6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos 6.3 Planificación de los cambios 7 Soporte 7.1 Recursos 7.2 Competencia 7.3 Toma de conciencia 7.4 Comunicación 7.5 Información documentada 8 Operación 8.1 Planificación y control operacional 8.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios 8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios 8.4 Control de los productos y servicios suministrados externamente 8.5 Producción y prestación del servicio 8.6 Liberación de los productos y servicios 8.7 Control de los elementos de salida del proceso, los productos y los servicios no conformes 9 Evaluación del desempeño 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación 9.2 Auditoría interna 9.3 Revisión por la dirección 10 Mejora 10.1 Generalidades 10.2 No conformidad y acción correctiva 10.3 Mejora continua Anexo A (informativo) Clarificación de la nueva estructura, terminología y conceptos Anexo B (informativo) Principios de la gestión de la calidad Anexo C (informativo) La cartera ISO 10000 de normas de gestión de la calidad

El borrador ISO/DIS 9000 incorpora una sección que agrupa los términos relativos al cliente, compuesta por ocho definiciones

Estructura de Alto Nivel Específico de ISO 9001

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El enfoque al cliente en la futura ISO 9001

EXPERIENCIA DE CLIENTE

ANTES

AHORA

Principio 1: Enfoque al cliente

PGC 1 – Enfoque al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas

Declaración: El principal objetivo de la gestión de la calidad es satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse en superar sus expectativas

Justificación: El éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva la confianza de los clientes y de otras partes interesadas. Cada aspecto de la interacción del cliente proporciona una oportunidad de crear más valor para el cliente. Entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y de otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de la organización

Los responsables de la futura Norma ISO 9001 han añadido requisitos específicos de gestión de la calidad a la base común ofrecida por la estructura de alto nivel

Beneficios clave:

´´ Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado

´´ Aumenta el Valor para el cliente

obtenido mediante respuestas flexibles y rápidas a las oportunidades del mercado, ´´ Aumento de la eficacia en la utilización de los recursos de la organización para mejorar la satisfacción del cliente, ´´ Mejora de la fidelidad del cliente que conduce a la continuidad del negocio.

´´ Aumenta la satisfacción del cliente

Aplicar el principio del enfoque al cliente conduce generalmente a:

Acciones que se pueden tomar:

´´ investigar y comprender las necesidades y ´´

´´ ´´ ´´ ´´

´´ Mejora la fidelidad del cliente ´´ Mejora la repetición del negocio ´´ Mejora la reputación de la organización ´´ Amplía la base de clientes. ´´ Aumentan los ingresos y la cuota de mercado

´´ Reconocer a los clientes directos e indirectos como

aquellos que reciben valor de la organización.

expectativas del cliente, asegurarse de que los objetivos de la organización están relacionados con las necesidades y expectativas del cliente, comunicar las necesites y expectativas del cliente a través de la organización, medir la satisfacción del cliente y actuar de acuerdo a los resultados, gestionar de manera sistemática las relaciones con el cliente, asegurarse de que haya un enfoque equilibrado entre la satisfacción de los clientes y la de otras partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad en su conjunto).

´´ Entender las necesidades y expectativas actuales y futuras

de los clientes. ´´ Relacionar los objetivos de la organización con las

necesidades y expectativas del cliente. ´´ Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a

través de la organización. ´´ Planificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y dar

soporte a los bienes y servicios para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. ´´ Medir y realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y tomar las acciones adecuadas. ´´ Determinar y tomar las acciones sobre las necesidades y expectativas de las partes interesadas que puedan afectar a la satisfacción del cliente ´´ Gestionar de manera activa las relaciones con los clientes para lograr el éxito sostenido

Normas relativas a la satisfacción del cliente ISO 10001 Satisfacción del cliente. Directrices para los códigos de conducta ISO 10002 Satisfacción del cliente. Directrices para el tratamiento de quejas ISO 10003 Satisfacción del cliente. Directrices para la resolución de conflictos de forma externa ISO 10004 Directrices para el seguimiento y la medición de la satisfacción del cliente ISO 10018 Directrices para la participación activa y la competencia de las personas

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ISO/DIS 9000. Fundamentos y vocabulario

ARTÍCULO

parte interesada persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectadas por una decisión o actividad EJEMPLO: Clientes, propietarios, personas de una organización, proveedores, banca, sindicatos, socios o la sociedad que pueden incluir competidores o grupos de presión contrarios. cliente persona u organización que recibe o que podría recibir un producto o un servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella EJEMPLO: Consumidor, usuario final, minorista, elemento de entrada a un proceso interno, beneficiario y comprador. Nota: Un cliente puede ser interno o externo a la organización. Los clientes fuera de la organización son clientes externos. El elemento de salida de cada proceso interno es el elemento de entrada del siguiente proceso. El siguiente proceso es el cliente interno del proceso anterior. Estructura de Alto Nivel Específico de ISO 9001

Términos relativos al cliente Retroalimentación Opiniones, comentarios y expresiones de interés por un producto, un servicio o un proceso de tratamiento de quejas Satisfacción del cliente Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus expectativas Nota 1: Puede que la expectativa del cliente no sea conocida por la organización o incluso por él mismo hasta que el producto o servicio se entregue. Para alcanzar una alta satisfacción del cliente puede ser necesario cumplir una expectativa de un cliente, aunque no esté declarada ni esté generalmente implícita ni sea obligatoria. Nota 2: Las quejas son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente. Nota 3: Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con éste y se han cumplido, esto no asegura necesariamente

una elevada satisfacción del cliente. Queja Expresión de insatisfacción hecha a una organización, relativa a su producto o servicio, o al propio proceso de tratamiento de quejas, donde explícita o implícitamente se espera una respuesta o resolución.

ISO requiere incluir en todas las normas de sistemas de gestión un vocabulario común con la misma definición para “partes interesadas”, donde el cliente juega en ISO 9001 un papel destacado

Servicio al cliente Interacción de la organización con el cliente a lo largo del ciclo de vida de un producto o un servicio Código de conducta de la satisfacción del cliente Promesas hechas a los clientes por una organización relacionadas con su comportamiento, orientadas a la satisfacción del cliente aumentada, y con disposiciones relacionadas Nota: Las disposiciones relacionadas pueden incluir objetivos condiciones, limitaciones, información del contrato y procedimientos de tratamiento de quejas

Conflicto Desacuerdo, que surge de una queja, presentada por un proveedor Nota: Algunas organizaciones permiten a sus clientes expresar su insatisfacción a un proveedor en primer lugar. En esta situación, la expresión de insatisfacción se convierte en una queja cuando se envía a la organización en busca de una respuesta, y se convierte en un conflicto si no lo resuelve la organización sin la intervención del proveedor. Muchas organizaciones prefieren que sus clientes expresen primero cualquier insatisfacción a la organización antes de utilizar una resolución de conflictos externa a la organización.

Responsable de la resolución de conflictos Individuo designado por un proveedor para asistir a las partes en la resolución de un conflicto EJEMPLOS: Personal, voluntario, personal del contrato.

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AECARTÍCULO INNOVACIÓN

Customer Experience y Customer Centricity en la industria farmacéutica

Customer

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EXPERIENCIA DE CLIENTE

RESULTA SORPRENDENTE que todavía haya organizaciones hoy en día que se planteen si sus clientes han de ser su centro de atención y si han de poner el foco en cómo los perciben como marca y respecto a los productos y servicios que les ofrecen. De hecho, de todos es sabido que son los clientes los que dan su razón de ser a las organizaciones, a las que les compran sus productos y requieren sus servicios. Definamos los conceptos de customer experience y customer centricity Customer experience Consiste en establecer los mecanismos para conseguir que los clientes satisfechos se conviertan en prescriptores de la empresa. Su experiencia como clientes la adquieren mediante los productos y servicios que reciben y sus percepciones en la interacción con la organización, una suma de aspectos racionales y, igual de importantes, emocionales. La experiencia de cliente tiene que ver con la recomendación que realizará la marca con otros posibles clientes en su actividad social (familiares, amigos, compañeros de trabajo…) y las organizaciones han de saber interpretar y gestionar adecuadamente ese potencial, utilizando la máxima de que "no hay mejor vendedor que un cliente satisfecho". Customer centricity En este caso colocamos al cliente en el centro de la actividad de la empresa. Es la estrategia que permite alinear la conceptualización,

ARTÍCULO

el desarrollo, el diseño y la comercialización de los productos y servicios de una marca, con las necesidades y deseos de sus clientes más valiosos. Muchas compañías ya han evolucionado pasando de estar centradas en sus productos a estar claramente centradas en sus clientes. Ver Cuadro 1. Una organización como la nuestra, con más de 360 años de historia, en los entornos farmacéutico y químico, lleva en su ADN el foco y la orientación a sus clientes, escuchando y atendiendo sus necesidades y proponiéndose siempre ir más allá en sus expectativas.

José Antonio López Excellence & Continuous Improvement Senior Manager en el marco de Commercial Excellence y Responsable del Sistema Global (GxP e ISO) de Gestión de la Calidad de Merck Empresa miembro del Comité AEC Innovación

Esta vocación de servicio se ha ido renovando a lo largo de los años ya que el modelo de relación con nuestros clientes ha ido evolucionando de forma sustancial con el tiempo. Como ejemplo, en el sector farmacéutico, no se trata únicamente de comercializar productos de una excelente calidad sino de conseguir la curación de los pacientes a los que van dirigidos, así como ofrecerles servicios de valor añadido, más allá de la fabricación de los medicamentos.

Contacta con José Antonio en Jose_Antonio.Lopez@merckgroup.com www. merck.es @jalopez1312

Se trata de suministrar mecanismos facilitadores de la dispensación, devices, que permiten controlar que el paciente se inyecta la dosis correcta en el momento adecuado. Desarrollamos proyectos innovadores que incorporan nuevas tecnologías y que permiten

Cuadro 1 Centrado en producto

Centrado en el cliente

Estrategia

Creación del mejor producto

Crear la mejor solución para el cliente

Cultura

Cultura asociada a producto: Búsqueda de nuevos productos que desarrollar

Cultura de cliente: busqueda de nuevas necesidades que satisfacer

Procesos

Desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de nuevas soluciones y gestión de la Experiencia de Cliente

Estructura organizativa

Divisiones por producto con P&L

Segmentación de clientes con P&L

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al facultativo disponer de toda la información relativa a la medicación de sus pacientes. Con ello conseguirá correlacionar la medicación administada con la mejora y curación de la enfermedad: mejorar la adherencia.

ARTÍCULO

En Merck nuestra vocación de atención a nuestros clientes nos permite:

Adelantamos a sus necesidades

En plazo Calidad

Excelencia Atención

Personalización

Precio

Competitividad Soluciones Innovadoras

Productos

Muchas compañías ya han evolucionado pasando de estar centradas en sus productos a estar claramente centradas en sus clientes

...con un Valor Añadido adicional

Nuestro enfoque para conocer la percepción del cliente es a través de la medición de su satisfacción y la excelencia en la gestión del mismo:

En el sector farmacéutico nos interrelacionamos con las autoridades sanitarias, hospitales, profesionales sanitarios (médicos, enfermeras...), asociaciones de pacientes, colegios profesionales, distribuidores como mayoristas y farmacias, todos ellos orientados a dar el mejor servicio al paciente, el último pero el más importante de la cadena de valor. En todo caso una organización ha de adecuar su estructura a fin de responder de manera adecuada a las necesidades y expectativas de cada tipo de cliente. Una vez identificados hemos de establecer los mecanismos para concretar la base de clientes seguros en cada tipo:

Satisfacción (nivel de servicio)

Percepción

Expectativas (y necesidades)

Nuestro servicio de atención al cliente está preparado para responder de forma adecuada a las necesidades e inquietudes que transmiten nuestros clientes, incluso desde el primer contacto con nosotros. No se trata de resolver únicamente los problemas técnicos que puedan tener en la utilización de un device y consultas acerca de una medicación. 34

Y, ¿quiénes son nuestros clientes? Puede parecer una pregunta retórica pero no lo es. Hemos de considerar que, en general, las organizaciones tienen relación con distintos tipos de clientes: usuarios finales, distribuidores, la administración central, las comunidades autónomas etc.

Cliente Satisfecho = Percepción – Expectativas > 0

Negocios (Resultados)

Ofrecerles aquello que esperan…

Se trata de transmitir confianza y seguridad. Darles la respuesta que necesitan y resolver sus dudas de forma clara y eficiente. Han de sentir que estamos junto a ellos.

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Realizar su segmentación Establecer grupos de clientes que se caracterizan por poseer necesidades análogas. Es conveniente identificar los diferentes segmentos y clasificar a los clientes en cada uno de ellos, al objeto de asignar los recursos en función de su relevancia. ´´ Clientes “Clave” ´´ 2º Grupo ´´ 3º Grupo Identificar necesidades-expectativas de los clientes Realizamos un estudio sobre la percepción de nuestros clientes identificando sus necesidades y expectativas respecto a nuestros productos, servicios y su percepción de nuestra marca. El objetivo es conseguir una relación de necesidades y expectativas de los clientes contrastada y clasificada adecuadamente. https://www.facebook.com/aecalidad

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Se establecen dos etapas: ´´ Fase exploratoria:

Utiliza información cualitativa mediante, por ejemplo, la utilización de la información recogida por el servicio de atención al cliente. ´´ Fase de confirmación: Una vez realizada la investigación se agrupan, clasifican y depuran los resultados obtenidos para su generalización. En cada caso se establece una evaluación de la importancia del apartado considerado, verificando que están recogidos todos los atributos importantes.

´´ Grupos de discusión (focus group) ´´ Informes de organizaciones y asociacio-

nes relacionadas (pacientes...) ´´ Informes en varios medios, ´´ Estudios de sector e industria ´´ Etc… Con todo ellos dispondremos, entre otra, información de la Base de Clientes Seguros.

o en persona) ´´ Entrevistas con clientes perdidos

Medición de la percepción de cliente Podemos necesitar conocer la percepción de nuestros clientes a diferentes niveles. Nos puede interesar un análisis a nivel global, “tomar el pulso” a la organización en cuanto a su percepción. Otro objetivo distinto puede ser conocer la percepción del cliente respecto a una interacción que acaba de realizar con la compañía. Finalmente, podemos decidir realizar el seguimiento de los clientes que anteriormente han reportado problemas o insatisfacciones, para ampliar información sobre el incidente y conocer la percepción en cuanto a su resolución. En función de la información que necesitemos recabar utilizaremos distintas de fuentes de información, utilizando métodos interactivos y no interactivos, que incluyen: ´´ Comunicación directa-indirecta con los clientes ´´ Quejas del cliente, ´´ Cuestionarios y encuestas ´´ Recolección y análisis de datos subcontratados

Extremadamente satisfechos

Seguro que nos recomendarán

Base de Clientes Seguros

Establecer los canales de comunicación con nuestros clientes Para conseguir recabar esta información necesaria de la percepción de nuestros clientes se pueden utilizar distintos canales de comunicación: ´´ Grupos focales de clientes: (focus group). ´´ Visitas a casa del cliente. ´´ Entrevistas personalizadas: (Por teléfono

ARTÍCULO

Seguro que volverán a comprar

Es de destacar que la Base de Clientes Seguros es un índice compuesto que mezcla información del cliente sobre satisfacción global, grado de fidelización y disposición a recomendar. Esta característica le convierte en un potente prescriptor de los resultados económicos, ya que aumentar la fidelización tiene un impacto económico significativo, como también la publicidad gratuita de los clientes que recomiendan nuestra compañía a otros. Construir relaciones duraderas En definitiva las mejores empresas saben que lo importante no es únicamente solucionar problemas, sino establecer una relación duradera con sus clientes, sobre la base de disponer de un mapa de los distintos grupos de clientes con los que interactuamos, de los que hemos identificado sus necesidades y conocemos también: ´´ Su satisfacción global con la empresa y con los productos y servicios recibidos ´´ La probabilidad de volver a comprar en el futuro ´´ Su disposición a recomendar el producto y la empresa a otros clientes... O que nos permitirá exceder sin duda, sus expectativas.

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Las mejores empresas saben que lo importante no es únicamente solucionar problemas, sino establecer una relación duradera con sus clientes

DOSSIER TÉCNICO ARTÍCULO

Cliente misterioso Mystery shopping

El mystery shopping tiene su origen a principios del siglo XX, cuando empresarios del sector bancario realizaban investigaciones a través de clientes encubiertos que enviaban a sus sucursales para detectar si sus empleados robaban dinero o hacían gestiones ilícitas.

ES UN HECHO QUE LAS TENDENCIAS en gestión de las organizaciones se inclinan por orientar la actividad, servicios y productos a las necesidades y expectativas del cliente, generando para él experiencias positivas e incluso sorprendentes que aumenten su fidelidad y su satisfacción y supongan, al final, un beneficio en términos económicos. Como diría el escritor y filósofo inglés Sir Francis Bacon, “el conocimiento es poder”, y es por esto que las empresas realizan, cada vez con más frecuencia, actividades y campañas para conocer las verdaderas necesidades de su cliente, datos sobre su satisfacción, sus sentimientos y percepciones o sobre la forma y condiciones en que reciben productos y servicios. Este es el caso del Mystery Shopping, una metodología para la evaluación de la calidad en el servicio de atención al cliente que consiste en enviar, por parte de una organización, clientes encubiertos, llamados mystery shoppers o clientes misteriosos, para que simulen una compra o interacción como un cliente real, sin influir en el comportamiento del trabajador o comercial que les está atendiendo. Pero… ¿por qué se realizan estudios mystery shopping? Seguramente, cualquier persona como cliente se siente identificada con la idea de tener el derecho a recibir un trato correcto en su proceso de compra, a disfrutar de su pedido en un tiempo razonable y a obtener el producto o servicio que la empresa le prometió, y si no es así, a recibir una solución rápida y reconfortante. El factor determinante para realizar mystery shopping es la necesidad de información ya que cuando la calidad en la atención es adecuada, los clientes no suelen decirlo de forma proactiva y cuando no lo es, el cliente no suele quejarse (aproximadamente uno de cada 30 clientes lo hace abiertamente). Las estadísticas dicen que la reacción ante una calidad deficiente normalmente es

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hablar mal de la compañía, generando mala reputación y, finalmente, dejar de ser cliente, con la consecuente pérdida económica. Es importante destacar que esta metodología no trata de conocer la satisfacción de los clientes. Generalmente se utiliza para la observación de los puntos de contacto (touchpoints) con el fin evaluar la capacidad de los trabajadores para dar servicio al cliente así como la idoneidad de los establecimientos o soportes en los que se realiza la atención.

Un poco de historia El mystery shopping tiene su origen a principios del siglo XX, cuando empresarios del sector bancario realizaban investigaciones a través de clientes encubiertos que enviaban a sus sucursales para detectar si sus empleados robaban dinero o hacían gestiones ilícitas. No fue hasta los años 40 cuando empezó a utilizarse el término mystery shopping, que fue acuñado por la empresa norteamericana Wilmark cuando comenzó a utilizarlo como técnica para la evaluación de la calidad en la atención al cliente. Otro precedente de este tipo de evaluaciones fueron los almacenes Dayton, también norteamericanos, que en los años 70 comenzaron a realizar compras misteriosas en sus instalaciones. Desde entonces hasta la actualidad, el mystery shopping ha avanzando a nivel tanto metodológico como tecnológico. A día de hoy existen organizaciones dedicadas exclusivamente a hacer este tipo de estudios, así como aplicaciones específicas que permiten obtener datos en muy poco tiempo y que se adaptan a las gestiones online que prácticamente toda persona realiza en algún momento.

Beneficios del Mystery Shopping El mystery shopping se puede realizar en todo tipo de organizaciones aunque destacan en su uso el sector turístico, el sector hostelero y el sector retail (venta al por menor).

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Tras el análisis de los datos obtenidos, las organizaciones pueden: ´´ conocer si su personal actúa con respecto a los procedimientos, en general, comerciales, definidos por la marca, ´´ ofrecer un feedback a su plantilla, que se puede traducir en datos para motivar y reconocimientos si los resultados son positivos o en formación para mejorar la gestión comercial, ´´ evaluar las campañas de formación comercial, ´´ conocer el desarrollo correcto de nuevos lanzamientos, ´´ conocer la calidad del servicio ofrecido en parámetros de rapidez, temperatura, condiciones ambientales, limpieza u orden entre otros, ´´ identificar problemas en sus puntos de venta que puedan suponer la pérdida de clientes, ´´ evaluar la facilidad de uso de entornos tecnológicos y aplicaciones para la compra, ´´ comparar distintos puntos de venta e identificar los mejores para hacer extensivo su trabajo, ´´ conocer la calidad en el servicio postventa, ´´ obtener información sobre tratos discriminatorios o ´´ hacer análisis de la competencia.

Puntos clave para realizar un estudio de mystery shopping Aunque existen muchas opciones, un estudio de este tipo tendrá que atravesar las siguientes etapas: ´´ definir cuál es el objetivo del mismo y las variables clave que serán objeto de estudio, ´´ planificar la campaña de mystery shopping, estableciendo número de compradores necesarios, fechas y puntos en las que se van a realizar, número de compras necesario, etc ´´ establecer el perfil de shopper que realizará las compras simuladas así como las preguntas que tendrá que contestar una vez realizado su trabajo, ´´ seleccionar las personas más adecuadas y proceder a su capacitación, indicándoles cómo actuar y centrando su

trabajo en las variables establecidas, ´´ lanzar la campaña y una vez finalizada

DOSSIER TÉCNICO

recoger los esquemas de evaluación, ´´ y finalmente realizar el análisis de los datos y utilizarlos para generar opciones de mejora.

Algunos datos de interés A nivel mundial existen algunos estudios como el Smiling Report 2014 en el que se vuelcan los resultados de más de 1,6 millones de evaluaciones de 53 países diferentes realizadas en 2013. Este estudio contiene, por ejemplo, el “informe de la sonrisa” en el que España obtiene una puntuación del 94% y es sólo superado por Polonia (96%) e Irlanda (95%). Al final de la lista se encuentran los países de Korea del Sur (45%) o China (58%). Otros campos que se evaluan son el saludo, en el que destacan con un 100% países como Guatemala, Panamá, Perú y Uruguay o las ventas adicionales, por las que los comerciales ofrecen otros productos (cross selling) o con un mayor grado de prestación (upselling). En este aspecto son ejemplos a seguir Guatemala (94%) y Argentina (92%) lejos de Grecia, el peor país en cuanto a ventas adicionales con un resultado del 15%. En España se han publicado estudios sectoriales como el informe Mystery Guest de la Comunidad Valenciana, que muestra los resultados de 50 hoteles para parámetros como la calidad en la recepción al turista o en la infraestructura de este tipo de alojamientos. El resultado global de la calidad del servicio obtenido fue del 83,3%. Otro estudio interesante es el realizado por el MAGRAMA para el sector alimentario en diferentes ciudades españolas en 2010. Se realizaron 600 evaluaciones de mystery shopping en diferentes canales de distribución obteniendo un índice de calidad en el servicio general del 76,9% y un índice de calidad en la atención al cliente del 73,7%. Como conclusión, el mystery shopping no es otra cosa que ver con los ojos del cliente y desde una perspectiva objetiva y controlada lo que ocurre en nuestros puntos de contacto para así, poder conocer de primera mano qué tipo de experiencia estamos ofreciendo y cómo mejorarla. Lara Hernández

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Perfil del Mystery Shopper Las empresas que realizan este tipo de estudios eligen a sus shoppers en función de unos parámetros de cliente tipo, como sexo, edad, hábitos de consumo o conocimiento del sector o de calidad esperada del producto. Estos clientes misteriosos normalmente reciben una formación para realizar sus evaluaciones de forma objetiva y saber cumplimentar correctamente el documento de recopilación de información o esquema de evaluación.

Si desea más información contacte con nosotros: Asociación Española para la Calidad (AEC), Centro Nacional de Información de la Calidad (CNIC). C/ Claudio Coello, 92 . 28006 Madrid Tfno. 915 752 750. Fax: 915 765 258 cnic@aec.es 37

Ventajas de contratar laboratorios acreditados por ENAC • Reconocimiento internacional

de los resultados. A través de un sistema de acuerdos internacionales, los resultados emitidos por un laboratorio bajo la acreditación de ENAC tienen reconocimiento en más de 70 países de todo el mundo. Este reconocimiento mutuo permite que los resultados obtenidos sean más fácilmente aceptados en mercados exteriores, ayuda a reducir costes de los fabricantes y elimina la necesidad de volver a realizar pruebas en otro país.

¿Conoce las diferencias entre contratar laboratorios acreditados y no acreditados? E

l término laboratorio se asocia generalmente a organizaciones de alto nivel técnico y científico dotado de medios técnicos avanzados y con personal altamente cualificado, pero lamentablemente la realidad no es necesariamente esa. La realidad es que entre las empresas que prestan servicios de ensayo o calibración están aquellas que, en efecto, han demostrado que esta idea que generalmente se tiene de un laboratorio es cierta y otras que no lo han demostrado. Las primeras, cuentan con una acreditación de ENAC. Las segundas, no.

de acuerdo a las mejores prácticas técnicas? ¿la actividad está sometida a un estricto control de calidad? Si contrata un laboratorio acreditado puede confiar en que la respuesta a las anteriores preguntas es sí. Todo ello se lo han demostrado a ENAC, el único organismo designado en España para realizar este tipo de evaluaciones1, que los ha evaluado mediante un riguroso proceso de auditoría en el que intervienen expertos técnicos en cada técnica acreditada y de acuerdo a criterios establecidos y reconocidos internacionalmente.

Por eso, cuando una empresa se plantea contratar servicios de ensayo o de calibración, si quiere contar con las máximas garantías de competencia técnica, sin correr riesgos, debe optar por laboratorios acreditados, que son los que han demostrado disponer de la necesaria solvencia técnica mientras que en el caso de los laboratorios no acreditados, sólo le queda la confianza personal en las declaraciones del propio laboratorio.

Pero nada de esto está garantizado si opta por contratar laboratorios no acreditados.

Porque, en realidad ¿qué sabe usted del laboratorio con el que contrata?: ¿Sabe si dispone de personal competente? ¿de las instalaciones y equipos necesarios? ¿están calibrados y adecuadamente mantenidos? ¿utiliza métodos y procedimientos técnicamente válidos? ¿se ejecutan con la pericia necesaria

Todos los laboratorios ofrecen al mercado los mismos servicios que, en ocasiones, afectan a aspectos críticos para el solicitante de los ensayos y que pueden afectar a la seguridad de productos y personas, por lo que el tomar decisiones sobre ensayos realizados por laboratorios que no han demostrado su competencia puede traer consecuencias a la empresa. Solo si hace uso de laboratorios acreditados puede beneficiarse de las ventajas que la acreditación de ENAC le aporta. 1 En cada estado Miembro de la UE existe un único Organismo Nacional de Acreditación. Organismos similares existen en más de 70 países en el resto del mundo.

• Asegura el reconocimiento de los

ensayos y calibraciones por parte de las autoridades tanto en España como en el resto de la Unión Europea. El Reglamento CE nº765/2008 que regula la acreditación en Europa establece en su artículo 11 el principio de presunción de conformidad en virtud del cual las autoridades nacionales reconocerán la equivalencia de los servicios prestados por los Organismos Nacionales de Acreditación de cada Estado Miembro y aceptarán de ese modo los certificados/ informes emitidos por los organismos de evaluación de la conformidad bajo sus acreditaciones.

• Permite identificar los laboratorios

con elevado nivel de calidad: Uno de los criterios más fiables para seleccionar un laboratorio es saber si está acreditado y cuáles son las actividades por las cuales han sido acreditadas. Esta información se especifica en el alcance de acreditación del laboratorio. Tanto los laboratorios acreditados como sus alcances de acreditación están disponibles en www. enac.es.

• Avala los resultados ante clientes

y administraciones. Los ensayos realizados por un laboratorio acreditado representan un aval ante clientes y administraciones y son especialmente importantes en caso de conflicto entre partes.

• Minimiza riesgos. Tomar decisiones

sobre la base de ensayos y de calibraciones realizados por laboratorios acreditados le ayudará a reducir los niveles de riesgo de producir o proveer un producto defectuoso o ante daños a terceros. Además, permite demostrar la “diligencia debida” en el caso de acción legal al ser la acreditación la herramienta

universalmente aceptada como más fiable a la hora de demostrar la competencia de un laboratorio.

• Evaluación continua del laboratorio.

Los laboratorios son re-evaluados periódicamente por ENAC lo que obliga al laboratorio a estar constantemente adecuando sus procesos para cumplir con los requisitos y con el fin de obtener los resultados más fiables. Estas auditorías son llevadas a cabo por auditores técnicos especializados en las técnicas acreditadas que verifican que el laboratorio ha actuado de manera sistemática cumpliendo los requisitos de acreditación

• Defensa ante posibles errores.

Los laboratorios acreditados deben disponer de un sistema de tratamiento de reclamaciones. ENAC por su parte también puede actuar si el cliente del laboratorio no queda satisfecho con la respuesta de éste (este servicio y sus términos legales aplicables está disponible en su página web.

Algunas preguntas frecuentes ¿Cómo puedo saber qué laboratorios están acreditados? En la página web de ENAC dispone de un buscador que le permitirá filtrar por laboratorio, producto, ensayo o calibración o buscar por palabras. Si tuviese alguna duda puede solicitarnos ayuda telefónicamente llamando al 914 573 289 o enviándonos una consulta desde la misma página web en el apartado de información. ¿Los laboratorios se acreditan para todos los tipos de ensayo que ofertan? No necesariamente. Los ensayos concretos para los que el laboratorio ha sido acreditado se indican en el Alcance de Acreditación al que puede acceder también desde nuestra página web. ¿Cómo reconoceré si un ensayo está cubierto por la acreditación de ENAC? Los ensayos acreditados deben estar incluidos en un informe que incluya la marca de ENAC ya que la utilización de dicha marca es el medio por el cual las organizaciones acreditadas declaran públicamente el cumplimiento de todos los requisitos de acreditación. Por tanto, Cualquier informe que no incluya la marca, no garantiza el cumplimiento de los requisitos de acreditación y, por tanto, no podrá beneficiarse de

las ventajas de la acreditación, en particular, de su reconocimiento internacional. ¿Todos los ensayos incluidos en un informe con marca de ENAC están acreditados? No necesariamente. Los laboratorios pueden incluir en informes que incluyan la marca de ENAC el resultado de ensayos o calibración no acreditados, siempre y cuando identifiquen claramente en el propio informe cuáles están cubiertos por la acreditación y cuáles no (ENAC ha establecido reglas específicas que los laboratorios deben seguir en estos casos). ¿Puede un laboratorio emitir informes sin marca como resultado de ensayos acreditados? No. El laboratorio debe emitir siempre informes con marca ENAC cuando realiza una actividad dentro del alcance de su acreditación salvo que exista una aceptación explícita de su cliente. En este caso el cliente debe ser informado por el laboratorio de que dicho informe sin marca será considerado a todos los efectos como “no acreditado”. Esto es especialmente relevante si el solicitante está obligado por ley o por obligaciones contractuales a hacer uso de laboratorios acreditados ya que estaría incumpliendo dicho requisito o si quiere hacer valer dicho informe en mercados exteriores ya que no serán aceptados como equivalentes por entidades de acreditación firmantes de los acuerdos multilaterales. ¿Qué debo hacer si recibo un informe sin marca en el que se incluyen ensayos que el laboratorio tiene acreditados? Si el laboratorio no le informó a priori de las consecuencias y le solicitó su aceptación, ha incumplido los requisitos

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de acreditación. Exíjale que le emita un informe con marca y en caso de no hacerlo póngase en contacto con nosotros usando para ello la sección de Reclamaciones de la web de ENAC. ¿Por qué, en ocasiones, laboratorios acreditados ofrecen ensayos “sin marca” a menor precio? Porque dichos ensayos, al no estar cubiertos por la acreditación no serán supervisados por ENAC en sus auditorías por lo que el laboratorio puede realizarlos sin las garantías de la acreditación lo que implica que el resultado tiene una fiabilidad desconocida y usted no sabe cómo se ha realizado. Esta práctica, si no se realiza con absoluta transparencia hacia el cliente es considerado por ENAC como una mala práctica por lo que le recomendamos que no acepte esas propuestas y si considera que el laboratorio no ha sido claro a la hora de explicarle las consecuencias de recibir ensayos no acreditados no acepte esa propuesta y háganoslo saber usando para ello la sección de Reclamaciones. ¿ENAC avala o responde ante los resultados emitidos por laboratorios acreditados dentro de su alcance de acreditación? No. La acreditación concedida no implica la aceptación o validación de ENAC de los resultados de una actividad de evaluación concreta ni exime al laboratorio acreditado de su responsabilidad en caso de resultados erróneos. La acreditación aporta un nivel de confianza alto en la capacidad demostrada del laboratorio para prestar sus servicios de manera técnicamente fiable pero en ningún caso avala resultados concretos que son de la exclusiva responsabilidad del laboratorio. En ocasiones los laboratorios dicen que ejecutan los ensayos usando “métodos acreditados” ¿Es eso correcto? No. La acreditación no debe entenderse como un reconocimiento específico de ENAC de aspectos concretos como personal, equipos o procedimientos del laboratorio fuera del contexto de la misma. La acreditación es una declaración de competencia genérica teniendo en cuenta todos esos elementos en conjunto.

AECARTÍCULO INNOVACIÓN

Principales

Herramientas de RSE

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EXPERIENCIA DE CLIENTE 1. Breve introducción de la RSE La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) no es un fenómeno reciente, ya en los años 20 se publicaron estudios sobre la necesidad de que las empresas tomaran en consideración tanto los intereses de los accionistas como los de otras partes interesadas y, entre ellas, las de los trabajadores. Se podría decir que el concepto de RSE actual que está estrechamente vinculado a la noción de desarrollo sostenible surgió durante la década de los 90, tras el aumento de las preocupaciones en materias como: la gestión ambiental y cambio climático, el crecimiento de la población y diversidad, el acceso a los productos y servicios o el respeto de los derechos humanos. La celebración de la Conferencia de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo de 1992, fue un punto de inflexión para las empresas multinacionales cuya influencia en el entorno social, económico y ambiental se ha hecho patente. Se instó a que éstas asumieran un compromiso con la sociedad y el medio ambiente mediante la incorporación en sus políticas de disposiciones encaminadas a proteger los derechos humanos básicos, los derechos de los trabajadores y el medio ambiente. Estas preocupaciones y la influencia de las multinacionales ha motivado el desarrollo de iniciativas promovidas por organizaciones internacionales y gobiernos nacionales, entre otros, en aras de asegurar un crecimiento sostenible en todos los ámbitos. Iniciativas como las adoptadas por algunas organizaciones internacionales como la Organización Internacional del trabajo (OIT) y la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), relativas a la Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social y las Líneas Directrices de la OCDE para empresas multinacionales. Actualmente y en este contexto globalizado, el sector privado desempeña un papel cada vez más importante en el desarrollo de las políticas sociales y ambientales que, en otros

ARTÍCULO

tiempos, se habían considerado de dominio exclusivo del sector público y la sociedad civil. Las nuevas tendencias mundiales y el rápido cambio de las expectativas ciudadanas vinculadas a la sostenibilidad están contribuyendo a que las organizaciones más eficientes incorporen en sus prácticas mecanismos que permitan conocer las motivaciones de sus grupos de interés para luego aplicarlas en su gobierno. 2. ¿Qué herramientas disponemos para concretar acciones de responsabilidad social empresarial? Del mismo modo que se han desarrollado estándares y guías de implantación para la gestión de los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral, como se ha comentado, el impulso de la RSE se viene canalizando a través de multitud de iniciativas que persiguen la integración de este nuevo valor de conciencia empresarial en los procesos empresariales de forma práctica y efectiva. Su finalidad es diversa, mientras unas promocionan, impulsan o promueven; otros establecen mecanismos de información, y algunos definen principios o recomendaciones. Atendiendo a estas finalidades son muchos los que consideran tres categorías básicas de herramientas sobre las que destacamos las principales:

Enrique Quejido Director de Relaciones Institucionales de Bureau Veritas. Presidente Comité AEC Entidades de Certificación

Luis Tatay Jefe de Servicio de Certificación de la Cámara de Comercio e Industria de Madrid Vocal Comité AEC Entidades de Certificación

Declaraciones de principios y códigos: establecen ideas, pautas y principios generales para el desarrollo de conductas y buenas prácticas socialmente responsables en las empresas. Pacto Mundial El Pacto Mundial de las Naciones Unidas es una iniciativa de compromiso ético y de responsabilidad social destinada a que las empresas de todos los países acojan, como una parte integral de su estrategia y de sus operaciones, diez principios de conducta. Los diez principios se estructuran en cuatro pilares fundamentales:

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ARTÍCULO

´´ ´´ ´´ ´´

fomentar las actividades de Responsabilidad Social y sus estructuras.

Derechos humanos Derechos laborales Medio ambiente Lucha contra la corrupción

Derechos Humanos

Derechos Laborales

1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia.

3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva

2. Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los Derechos Humanos

4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción

6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación

Declaración Universal de los Derechos Humanos de 1948

Normas y principios y derechos Fundamentales del Trabajo OIT

Medio Ambiente

CORRUPCIÓN

7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente 10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno

9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medioambiente

Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo Agenda 21

Fuente: gráfica forética

La RSE está desarrollándose de forma acelerada y hoy en día puede considerarse uno de los vectores críticos de competitividad y crecimiento de los países en desarrollo 42

Capítulo 5 Reconocimiento de

RS? Antecedentes históricos

la RS Identificación e

Tendencias actuales

Involucramiento con las

Principios de RS

partes interesadas

Capítulo 7 Integración de la RS en toda la organización

Capítulo 6 Capítulo 6

5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil

8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental

Capítulos 1 al 4 ¿Qué se entiende por

Principios de la OCDE para Empresas Multinacionales

Sistemas de gestión e instrumentos de certificación: incluyen los requisitos que una empresa debe implantar en su estructura y organización para que sea calificada como socialmente responsable y permitiendo en algunos estándares la evaluación de una tercera parte para lograr el reconocimiento sobre el cumplimiento de dichos requisitos. ISO 26000 Esta norma, que fue aprobada en 2010, es una guía de interpretación y buenas prácticas, proporciona orientación en materia de Responsabilidad Social y no es adecuada, ni pretende servir para propósitos de certificación. La norma ha sido desarrollada por un grupo de trabajo compuesto por expertos de más de 90 países representando a distintas partes interesadas: consumidores, gobierno, industria, trabajadores, ONGs, investigadores, servicios y otros. Pretende ser una norma de utilidad para todo tipo de organizaciones, una herramienta para Siga a la Asociación Española para la Calidad en

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Materias fundamentales de la RS

SA 8000 Es una norma internacional relativa a la responsabilidad social de las organizaciones, auditable (con criterios de acreditación) y que incluye requisitos de desempeño enfocados a los empleados y de sistemas de gestión. Creada por SAI (antes CEPAA) con la participación de empresas, administración, ONG´s, sindicatos, etc. Los Requisitos de desempeño, enfocados a los empleados, tratan de: ´´ Trabajo infantil ´´ Trabajos forzados ´´ Salud y seguridad en el trabajo ´´ Libertad de asociación ´´ Discriminación ´´ Medidas disciplinarias ´´ Horario de trabajo ´´ Compensación Los Requisitos de sistema de gestión son: ´´ Política ´´ Revisión por la Dirección ´´ Funciones y responsabilidades ´´ Formación y sensibilización ´´ Control de proveedores ´´ Acciones correctoras ´´ Comunicaciones externas ´´ Registros La norma SA 8000 contempla los “Resultados en la Sociedad”, haciendo hincapié en la medición de dichos resultados. Es la primera norma del lugar de trabajo creada para ser totalmente operacional que cubre todos los derechos claves de trabajo y permite la certificación de su cumplimiento por auditores independientes acreditados

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SGE 21 La SGE 21 es el primer sistema de gestión de RSE europeo, propiedad de Foretica que incluye una Visión multistakeholder e Integra exigencias de iniciativas en el campo de la RSE. La norma es auditable, certificable y compatible con otras herramientas de gestión, e implica para las organizaciones adquirir un compromiso con la sostenibilidad en materia económica, social y ambiental Sistematiza las relaciones con nueve grupos de gestión, siendo sus objetivos principales los siguientes: 1. Alta Dirección: debe impulsar el cambio organizativo mediante un plan de Responsabilidad que garantice el cumplimiento de los compromisos. 2. Clientes: el objetivo es velar por la honestidad de la relación comercial y velando por la satisfacción del cliente. 3. Proveedores: criterios de compras responsables para evaluar y seleccionar a proveedores. 4. Personas que integran la organización: cumplimiento de los Derechos Humanos y aspectos como la igualdad, conciliación, salud y seguridad laboral y formación. 5. Entorno social: importancia de conocer y evaluar los impactos, tanto positivos como negativos, que la organización genera en su entorno social. 6. Entorno ambiental: prevención de la contaminación, la gestión de los impactos ambientales asociados a la actividad y la comunicación de los indicadores ambientales de la organización. 7. Inversores: centrada en el buen gobierno y la transparencia financiera de la organización. 8. Competencia: fomentar la competencia leal y la resolución de conflictos por medio de arbitraje. Impulsa la cooperación entre organizaciones competidoras. 9. Administraciones Públicas: la norma va más allá de las exigencias legales tratando de crear vías de colaboración entre la organización y la administración. La norma se estructura en los nueve grupos referidos, desarrollados en distintos apartados e introduciendo requisitos en cada uno de ellos, por ejemplo en el caso de la Alta

Dirección en lo relativo al establecimiento del código de conducta se define tanto la necesidad de su establecimiento como requisitos específicos sobre su contenido y difusión. RS10 Es una norma que establece los requisitos que un sistema de gestión de la Responsabilidad Social de una organización debe cumplir para implantar los principios y recomendaciones sobre Responsabilidad Social existentes. Se publicó en España en 2009 y contempla los aspectos necesarios para gestionar un sistema de Responsabilidad Social en una organización y para alinear las acciones realizadas que tengan un impacto, directo o indirecto, en las partes interesadas. Enfocado a grandes organizaciones por las exigencias de sus requisitos, es un modelo nacional certificable y compatible con otros sistemas de gestión. El documento incluye los siguientes puntos: Requisitos generales Requisitos de documentación Responsabilidad de la Dirección Gestión de Recursos Requisitos de sistema de gestión de RS ante los grupos de interés ´´ Requisitos de la organización ante: propietarios, accionistas, inversores y socios, empleados, clientes, usuarios y consumidores, proveedores de productos y servicios, alianzas o colaboradores, competidores, Administración, comunidad/sociedad y medio ambiente ´´ Medición, análisis y mejora ´´ ´´ ´´ ´´ ´´

Sistemas de información sobre RSE: estableciendo mecanismos y criterios para informar sobre el desempeño de la empresa en materia de RSE. GRI Es una iniciativa multi stakholder fundada en 1999 por el programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP) y la Coalición de Economías Responsables del Medio Ambiente (CERES) establecida internacionalmente para desarrollar y difundir directivas mundialmente aplicables para hacer Memorias de Sostenibilidad. Es el 1er estándar mundial para la elaboración de memorias de sostenibilidad que incluyan las actividades y resultados en

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Las nuevas tendencias mundiales y el rápido cambio de las expectativas ciudadanas vinculadas a la sostenibilidad están contribuyendo a que las organizaciones más eficientes incorporen en sus prácticas mecanismos que permitan conocer las motivaciones de sus grupos de interés para luego aplicarlas en su gobierno

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Principales Herramientas de RSE

El contenido básico de las memorias debe ser estrategia y análisis; perfil de la organización; parámetros de la memoria, gobierno, compromisos y participación de los grupos de interés; información sobre el enfoque de gestión e indicadores de desempeño

EXPERIENCIA DE CLIENTE los ámbitos económico, ambiental y social. Comprende la medición y divulgación frente a grupos de interés del desempeño de la organización en el desarrollo sostenible. Existen tres niveles de aplicación cada vez mayores en la elaboración de memorias. El contenido básico debe ser estrategia y análisis; perfil de la organización; parámetros de la memoria, gobierno, compromisos y participación de los grupos de interés; información sobre el enfoque de gestión e indicadores de desempeño. Las memorias se pueden utilizar, entre otros, para los siguientes propósitos: ´´ Estudio comparativo y valoración del desempeño en materia de sostenibilidad con respecto a leyes, normas, códigos, pautas de desempeño e iniciativas voluntarias. ´´ Demostración de cómo una organización influye en y es influida por las expectativas creadas en materia de desarrollo sostenible. ´´ Comparación del desempeño de una organización y entre distintas organizaciones a lo largo del tiempo. (Ver figura 1) La Verificación y Validación independiente de la Memoria de Sostenibilidad permite determinar que la información y los datos son fiables y representativos con las actividades y resultados de la empresa. AA 1000 AS Es una guía que establece principios de seguimiento, monitorización, auditoría y reporte de aspectos éticos y sociales de una organización y tiene un reconocimiento mundial. La primera edición de la norma de aseguramiento AA 1000 AS fue publicada en 2003 como la primera norma de aseguramiento de sostenibilidad en el mundo. Fue desarrollada para garantizar la credibilidad y calidad del desempeño y de los informes en materia de sostenibilidad. Fue el resultado de un exhaustivo proceso de consulta en todo el mundo durante dos años, en el que se involucraron gran cantidad de organizaciones: profesiona-

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les, inversores, ONGs, sindicatos y empresas. Se centra en las cuestiones materiales de la organización y de sus grupos de interés y es un medio para ir más allá de una mera verificación de datos. Exige adherirse a la naturaleza y alcance de los Principios de AccountAbility AA1000, y a ofrecer calidad en la información divulgada sobre el desempeño en sostenibilidad. También proporciona una amplia gama de esquemas de verificación y certificación relacionados con aspectos específicos de la sostenibilidad. Está basada en los siguientes nueve principios: 1. Inclusividad en la información: la información es reflejo de todas las necesidades y aspiraciones expresadas por los diferentes stakeholders identificados. 2. Información completa: la información incluye todas las áreas de actividad relacionadas con el desarrollo y ejecución en materia social y ética. 3. Importancia de la información: inclusión de toda la información significativa y relevante que afecta a los stakekeholder. 4. Regularidad en la información: proceso sistematizado para la toma de decisiones. 5. Accesibilidad: comunicación apropiada y efectiva con los stakeholders, verificada por tercera parte. 6. Aseguramiento de la calidad: auditoría/verificación por tercera parte. 7. Calidad de la información: ´´ comparabilidad ´´ relevancia ´´ trazabilidad ´´ credibilidad de la información reportada 8. Embeddedness: integrar la RSE en la estrategia de la empresa. 9. Mejora continua: principio básico en el desarrollo de todos los sistemas de gestión. (Ver figura 2)

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3. Ventajas de la implementación y certificación de los sistemas de gestión RSE No es suficiente que una organización logre buenos resultados económicos, es necesario el compromiso de todos en beneficio del desarrollo económico, el progreso social y la protección ambiental.

´´ Transparencia en sus decisiones y actividades. ´´ Comportamiento ético. ´´ Respeto a los intereses de las partes inte-

resadas. ´´ Respeto a la legalidad. ´´ Respeto a la normativa internacional de com-

En definitiva, podemos concluir que: ´´ Las percepciones de la responsabilidad en la comunidad acerca de una empresa puede llegar a ser tan importante como la percepción sobre sus productos y servicios. ´´ Las compañías percibidas positivamente en términos de comportamiento hacia la comunidad en donde trabajan son las que, probablemente, serán percibidas como sinceras en su comunicación. ´´ Las acciones de RSE honestas, a largo plazo, bien comunicadas y, aún mejor, en las que participen voluntariamente los empleados, sirven para lograr objetivos importantes, generan lealtad y ayudan a permanecer cuando hay dificultades.

FIGURA 1 Información comparable entre distintas organizaciones

Homogeneidad en cada organización que quiera informar

PROMUEVE

Estructura de información clara, organizada y común

FIGURA 2

Emb ed di

Existe una responsabilidad derivada del desarrollo de la actividad de cualquier organización y de la relación con su área de influencia, hay que informar de cómo se actúa. Y así aparecen una serie de instrumentos o herramientas, totalmente voluntarios, para la promoción, la implantación y la comunicación de la Responsabilidad Social, a fin de reforzar la credibilidad acerca del buen hacer (económico, social y ambiental) de dicha organización, que son, entre otros, los indicados en el apartado anterior: ´´ Sistemas de Gestión (SGE 21, SA 8000, RS 10) ´´ Guías de Buenas Prácticas (ISO 26000) ´´ Memorias de Sostenibilidad (Validación GRI, AA 1000 AS) ´´ Códigos y Referencias (Pacto Mundial) y todos ellos, de una forma u otra, sirven a las organizaciones para profundizar en los principios de la RS que son: ´´ Rendición de Cuentas por sus impactos en la sociedad, la economía y el medio ambiente (debida diligencia).

Y cada organización es soberana para utilizar la herramienta o herramientas que considere más adecuadas a sus características. Las ventajas y los beneficios de utilizar cualquiera de ellas son patrimonio de cada organización, pero nos atrevemos a enumerar algunos de ellos: ´´ Creación de “Cultura Corporativa” mediante la comunicación interna y la motivación del personal. ´´ Mejora de la imagen/reputación y de la comunicación externa, facilitando la promoción y el marketing corporativo. ´´ Adecuada gestión y, por tanto, disminución de los riesgos económicos relacionados con el personal, los clientes, los proveedores, las entidades financieras,… ´´ Mejoras en el conjunto de la gestión de la empresa. ´´ Incremento de ventas y fidelización de los clientes.

Planning Stakeholder engagement

Auditing and reporting

Accounting

FIGURA 3

Expectativas de la sociedad sobre la organización

Sociedad y Medio Ambiente

Impactos de actividades y decisiones

Organización Intereses de las partes interesadas sobre la organización

Impactos de actividades y decisiones

Partes interesadas

portamiento simultáneamente al anterior. ´´ Respeto a los derechos humanos y reco-

nocer su universalidad. Las organizaciones deben reconocer los impactos, los intereses y las expectativas para actuar en consecuencia y decidir en qué materias van a desarrollar su estrategia. (Ver figura 3)

Y para finalizar y a fin de que nos ayude a reflexionar sobre la RSE, incluimos unas líneas escritas por Baltasar Gracián, en 1947, en su “Oráculo Manual y Arte de Prudencia” (Aforismo 130): “Hacer y hacer parecer. Las cosas no pasan por lo que son, sino por lo que parecen. Valer y saberlo mostrar es valer dos veces. Lo que no se ve es como si no fuese”

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EXPERIENCIA DE CLIENTE

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Responsabilidad social y gestión

de riesgos Introducción Después de varios años en los que de modo continuado se ha debatido sobre la responsabilidad social, hay aspectos de la misma que están claros y son ampliamente aceptados: la responsabilidad social es la gestión integrada de los aspectos económicos, sociales y medioambientales de una organización, es de carácter voluntario y debe tener en cuenta a los grupos de interés. Los grupos de interés serán, al final, los que orienten la estrategia de responsabilidad social de una organización. Cada organización debe identificar sus grupos de interés y establecer y consolidar los canales de comunicación específicos que permitan mantener la comunicación y el diálogo, en doble sentido, con cada uno de ellos. El tipo de canal y la frecuencia de las comunicaciones son aspectos estratégicos que dependerán en cada caso del grado de vinculación del grupo de interés con la organización. La responsabilidad social implica tratar de satisfacer a todos los grupos de interés de forma equilibrada sin beneficiar a unos a costa de otros. Es por tanto necesario conocer a fondo los grupos de interés de la organización, saber qué aportan a la organización y qué obtienen ellos, y así poder conocer sus expectativas. Conseguir la satisfacción de estas expectativas será el objetivo de la organización.

Cristina Pérez Ingeniero Senior de ISDEFE

La gestión de riesgos y la responsabilidad social La norma UNE ISO 31000 “Gestión del riesgo. Principios y directrices” define el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos. Las organizaciones se enfrentan diariamente a escenarios cada vez más complejos y con mayores exigencias por parte de los grupos de interés que provocan que el logro de los objetivos sea incierto. Esto es en sí el riesgo.

Ingeniero Agrónomo. Trabaja en ISDEFE especializándose en gestión de calidad y responsabilidad social en distintos sectores, principalmente Defensa.

Contacta con Cristina en

Conocer los riesgos de un entorno competitivo y cambiante no implica que se esté a salvo de que afecten a la organización. Hay que tomar medidas para evitar que ocurran y, en caso de que ocurran, que sus consecuencias sean las menores posibles. Esto es lo que se llama la gestión de riesgos.

cparango@isdefe.es www.isdefe.es

Las organizaciones preocupadas por la sostenibilidad y el negocio a largo plazo incorporan la función de la gestión de riesgos en sus organigramas dándole cada vez más importancia. La situación de crisis actual ayuda a tomar conciencia de lo importante que es anticiparse al riesgo, de forma que si éste se materializa, se hayan establecido medidas para minimizar su impacto. La identificación de los riesgos es la primera fase de la gestión de riesgos. Desde un enfoque de responsabilidad social, hay que adelantarse un paso e identificar primero

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Responsabilidad social y gestión de riesgos

EXPERIENCIA DE CLIENTE a los grupos de interés, para después conocer los riesgos asociados a cada uno de ellos. Una vez identificados los grupos de interés y sus riesgos, podremos analizar sus causas y trabajar sobre ellas. Conocer los riesgos asociados a la consecución de la satisfacción de las expectativas de los grupos de interés implica poder planificar de la mejor manera posible las actuaciones con el objetivo de eliminar o mitigar las causas de dichos riesgos. Así se hará un uso eficaz y eficiente de los recursos, que son limitados, para centrarse principalmente en los riesgos más críticos.

La responsabilidad social es la gestión integrada de los aspectos económicos, sociales y medioambientales de una organización, es de carácter voluntario y debe tener en cuenta a los grupos de interés

Se trata de acotar en la medida de lo posible la incertidumbre respecto al cumplimiento de requisitos y la consecución de objetivos asociados con las necesidades y expectativas de clientes, personas, accionistas, proveedores, sociedad, administraciones, …. Habrá entonces que aplicar una metodología para la gestión de los riesgos, que constituya una actividad sistemática, estructurada e iterativa. La mayoría de las normas de sistemas de gestión contempla la necesidad de reflexionar sobre los riesgos derivados de las actividades y las medidas que habría que tomar en caso de que se materializaran dichos riesgos, pero sin definir metodologías específicas y sin entrar en la importancia de priorizar objetivos. Sin embargo, nuestra metodología deberá centrarse en la valoración de los riesgos una vez identificados para priorizarlos y definir planes de acción, teniendo en cuenta que cualquier estrategia que se centre en un grupo de interés sin tener en cuenta sus interrelaciones con el resto, implica la posibilidad de desatar consecuencias no deseadas. Se trata de determinar qué actividades se van a establecer para aumentar las probabilidades de éxito eliminando o minimizando la causa del riesgo. Siga a la Asociación Española para la Calidad en

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Quizá el primer riesgo asociado a la responsabilidad social y a los grupos de interés sea el riesgo reputacional, es decir los daños que una organización puede sufrir en razón de un golpe a su reputación, que es la forma en que es percibida por los públicos. Una de las causas más significativas de este tipo de riesgo es la falta de ética, aunque no es la única. Para tener una buena reputación, la responsabilidad social debe dar respuesta a las necesidades sociales, internas y externas, en épocas de bonanza, y en épocas de crisis. La responsabilidad social será entonces vista como algo que aporta valor, y servirá para generar confianza en los grupos de interés de la organización. Cómo hacer que mi organización sea socialmente responsable Una vez identificados los grupos de interés de la organización y los riesgos asociados, hay que alinear la estrategia de responsabilidad social con el logro de la satisfacción de sus necesidades y expectativas. Para el despliegue de la responsabilidad social en la organización lo mejor es darle un enfoque de gestión y trabajar con herramientas ya conocidas. Desde este punto de vista, lo primero es hacer un diagnóstico para tener claro qué hay en la organización que pueda considerarse responsabilidad social, qué se desea que haya y hacia dónde se quiere ir. Se puede adoptar un enfoque de responsabilidad social parcial o global. Es decir, desplegar iniciativas hacia todos los grupos de interés de manera conjunta y simultánea, o avanzar centrándose en cada grupo de interés individual y hacer un despliegue parcial. Para un despliegue global servirán perfectamente las normas de gestión de responsabilidad social, como podrían ser el Global Compact o la ISO 26000, que aportan https://www.facebook.com/aecalidad

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marcos de actuación, políticas y prácticas de responsabilidad social, y requisitos para cada grupo de interés, de modo que cumpliendo los requisitos, la organización es susceptible de conseguir la satisfacción de todos los grupos de interés de manera simultánea y equilibrada. Estas normas ofrecen y proponen recursos y herramientas de gestión para ayudar a implementar modelos de negocio sostenible. Además, sirven de apoyo los sistemas de gestión y las herramientas de calidad implantados en la organización. La opción de acercarse a los grupos de interés de manera individual servirá para aquellas organizaciones con menos recursos o menos familiarizadas con las prácticas de gestión. Se puede seleccionar un grupo de interés y trabajar con él. Por ejemplo, la implementación de las normas de sistemas de gestión medioambiental para trabajar con el grupo de interés sociedad y con el medio ambiente; o la acción social bien gestionada que también será una acción directa con el mismo grupo de interés “Sociedad”; la implantación de códigos de conducta y de buenas prácticas orientadas a mejorar la situación de los trabajadores son iniciati-

vas claramente vinculadas con el grupo de interés “Empleados”; y así, sucesivamente, se podrían seleccionar grupos de interés e iniciativas de responsabilidad social. Esta segunda forma de despliegue implica que una vez consolidadas las iniciativas con el grupo de interés elegido se amplíe la estrategia a otro grupo de interés y así sucesivamente. De este modo, llegará un momento en que la implantación de una norma de gestión de la responsabilidad social será el paso más lógico, como integrador de sistemas. Conclusión La identificación de los grupos de interés condiciona la estrategia y la política de responsabilidad social. Los riesgos asociados a los grupos de interés deben gestionarse para disminuir la probabilidad de ocurrencia o minimizar sus efectos. La utilización de sistemas de gestión debe ser la base para implantar en la organización las políticas de responsabilidad social y para desplegar la gestión de riesgos asociados a los grupos de interés a los niveles pertinentes de la organización.

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La responsabilidad social implica tratar de satisfacer a todos los grupos de interés de forma equilibrada sin beneficiar a unos a costa de otros

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IQNet SR10

Primer estándar internacional de Responsabilidad Social Hace más de dos años se publicó IQNet SR10, el primer estándar internacional del Sistema de Gestión de la Responsabilidad. Hoy, ya son 46 las organizaciones de 13 países diferentes las que han apostado por su implantación y certificación. IQNet SR10 permite integrar la responsabilidad social y la sostenibilidad en la gestión estratégica de las entidades, aumentando su credibilidad y transparencia ante los grupos de interés.

IQNET ES LA MAYOR RED MUNDIAL de organismos de certificación, formada por 37 miembros líderes en certificación en sus países de origen. Este estándar nació con el objetivo de dar respuesta a una demanda de las organizaciones, que necesitaban contar con una herramienta de gestión que las ayudase a integrar la responsabilidad social, ser más sostenibles y competitivas, y mejorar su compromiso con sus grupos de interés. Además, permite demostrar su compromiso a través del reconocimiento y la certificación por parte de una entidad independiente, como es el caso de AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación). En este sentido, IQNet SR10 considera los principios, materias fundamentales, asuntos y recomendaciones de

Salvador Román Gerente de Responsabilidad Social de AENOR

Contacta con Salvador en e-conform@aenor.es www.aenor.es @aenor www.linkedin.com/company/aenor

la Norma ISO 26000 Guía de Responsabilidad Social. Ya son 46 las organizaciones de 13 países diferentes las que han apostado por la certificación IQNet SR10. Los principales organismos de certificación de 20 países -entre ellos AENOR- están reconocidos por IQNet para poder certificar con este modelo. El interés mostrado por organizaciones tanto del ámbito nacional como internacional ha llevado a AENOR a impartir formación sobre IQNet SR10 para países como Alemania, Suiza, Italia, Japón, Corea, Bélgica, Perú, México y Ecuador. Algunas organizaciones asocian la responsabilidad social con acciones hacia grupos

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IQNet SR10 Primer estándar internacional de Responsabilidad Social

Aumenta la credibilidad y transparencia, mejora la confianza y credibilidad y reduce los riesgos todo ello con un enfoque de mejora continua

sociales desfavorecidos y sostenibilidad con respeto al medio ambiente. Sin embargo una gestión responsable y sostenible implica una gestión comprometida con todos los grupos de interés y considerar tanto aspectos ambientales como sociales, económicos y de buen gobierno (ver cuadro 1). En este sentido, IQNet SR10 es una eficaz herramienta de gestión que ayuda a integrar la responsabilidad social y la sostenibilidad en la estrategia y en la gestión de las organizaciones. Esto requiere enfocar la responsabilidad social como un compromiso hacia todos los grupos de interés y no sólo hacia organizaciones sociales o colectivos desfavorecidos; y considerar la sostenibilidad contemplando y dando respuesta no únicamente a los aspectos ambientales, sino también los económicos, sociales y de buen gobierno. Asimismo, la organización responsable tiene que ser eficaz y competitiva, generar beneficios para todos los grupos de inte-

rés (riqueza, empleo, productos de calidad, desarrollo de su comunidad, etc.) y no sólo beneficios económicos para unos pocos. Para cualquier organización El modelo de certificación voluntario IQNet SR10 es aplicable a cualquier organización, independientemente del sector en el que actúe. Asimismo, está especialmente dirigido a ayudar a aquellas organizaciones que quieran promover una gestión responsable y una mejora de las relaciones con sus grupos de interés. Y que apuesten por la sostenibilidad con una visión estratégica de perdurar en el tiempo en el medio y largo plazo, más allá de acciones puntuales o en el beneficio a corto plazo. Las organizaciones que apuestan por este modelo de certificación valoran y reconocen la importancia de cómo se realizan las actividades, cómo se toman las decisiones y cómo se obtienen los beneficios. Se trata pues de entidades donde los principios y valores, el buen gobierno y la transparen-

Cuadro 1. Responsabilidad social y sostenibilidad ENFOQUE REACTIVO HACIA LA RS Y LA SOSTENIBILIDAD

ENFOQUE ESTRATÉGICO Y DE GESTIÓN IQNet SR10

Acciones puntuales, al margen del negocio

Integrada en el negocio: planes, objetivos, metas

ONG y organizaciones sociales como público objetivo

Orientada a todos los grupos de interés

Centrada en “dar” o “donar” (filantropía)

Centrada en “cómo” se realiza el negocio y cómo se obtienen los beneficios

Finalidad: buena imagen

Objetivo: sostenibilidad – desarrollo sostenible

Planteamiento a corto plazo: gasto

Inversión generadora de valor: largo plazo

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cia son algunas de sus características y valores fundamentales. Todas estas organizaciones han desarrollado un código de conducta. En el caso de organizaciones con sistemas de gestión eficientes y consolidados enfocados a grupos de interés específicos UNE-EN ISO 9001 (calidad), UNE-EN ISO 14001 (medio ambiente), OHSAS 18001 (seguridad y salud en el trabajo), Modelo EFQM, etc., IQNet SR10 facilita la integración entre ellos y los complementa considerando otros grupos de interés (proveedores, inversores, administraciones y gobiernos, comunidad) o ampliando los aspectos que hay que considerar (igualdad, conciliación, transparencia, no corrupción, etc.). Ver cuadro 2.

El Modelo IQNet SR10 es totalmente complementario y compatible con la verificación de informes de sostenibilidad o responsabilidad social (GRI) y facilita y ayuda, en gran medida, la realización de los mismos, sistematizando y mejorando la gestión. Por ejemplo, la Comarca de Bilbao del Servicio Vasco de Salud o la Unión de Mutuas realizan las auditorías de IQNet SR10 conjuntamente con la verificación de su memoria GRI. Las organizaciones que han obtenido el certificado IQNet SR10 pertenecen a diferentes sectores y tipologías. Multinacionales como Red Eléctrica, Pernod Ricard Winemakers; importantes empresas nacionales como Interurbana de Autobuses o Unión de Mutuas, y Administraciones Públicas como el

Cuadro 2. Ejemplos de identificación de grupos de interés y asuntos relevantes GRUPOS DE INTERES

ASUNTOS RELEVANTES

Accionistas o propietarios

Rentabilidad, beneficios, eficacia, buen gobierno, transparencia…

Empleados

Condiciones laborales, seguridad laboral, formación, igualdad, conciliación…

Clientes

Calidad y seguridad de los productos, servicio posventa, publicidad no engañosa…

Proveedores

Cumplimento de contratos, honestidad, no corrupción, derechos humanos…

Gobiernos y Administraciones Públicas

Cumplimiento obligaciones fiscales, no corrupción, colaboración y transparencia…

Organizaciones sociales y ambientales

Prevención de la contaminación y del cambio climático, uso eficiente de recursos, compromiso, promoción del desarrollo local…

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AENOR ha impartido formación sobre IQNet SR10 para países como Alemania, Suiza, Italia, Japón, Corea, Bélgica, Perú, México y Ecuador

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IQNet SR10 Primer estándar internacional de Responsabilidad Social

Hospital Virgen de las Nieves, la Comarca Bilbao del Servicio Vasco de Salud, la Empresa Municipal de Transporte de Málaga o el Museo de Arte Contemporáneo de Cataluña. Proceso de certificación El modelo IQNet SR10 es voluntario y se puede utilizar sin necesidad de certificarse, pero incluye requisitos lo que permite que una tercera parte independiente reconozca su cumplimiento. Los grupos de interés también juegan en el proceso de certificación un papel protagonista. Así, durante la auditoría inicial los auditores mantienen entrevistas con varios de ellos. Se trata de uno de los elementos más valorados de todo el modelo, ya que se genera una información muy valiosa para la organización y es una muestra de transparencia y compromiso hacia todos ellos. El equipo auditor se entrevista siempre con la alta dirección, con empleados y clientes de la organización. Pero también se llevan a cabo entrevistas con, por ejemplo, asociaciones de pacientes y organizaciones sociales en el caso de que entida-

des del ámbito sanitario; o representantes sindicales e inspección de trabajo si la auditoría se realizando en una empresa de construcción. Este modelo permite realizar auditorías integradas con sistemas de gestión UNEEN ISO 9001, UNE-EN ISO 14001, OHSAS 18001 y con la verificación de Memorias de Sostenibilidad GRI. Beneficios de la certificación Las principales ventajas que encuentran las empresas que apuestan por esta certificación son las siguientes: En primer lugar, un aumento de la credibilidad y transparencia ante los grupos de interés. Y es que se concede un reconocimiento externo conjunto por una tercera parte independiente como AENOR e IQNet de que la gestión se realiza de una manera responsable y sostenible, y conforme a un referencial internacional. También hay que destacar mejoras derivadas del propio proceso de auditoría que implica revisiones y entrevista con grupos de interés. Como se ha visto anteriormente

Los datos

Nº total Certificados IQNet SR10 a nivel mundial

24 de ellos de AENOR

Nº países en los que hay empresas certificadas

Bélgica, Bolivia, Croacia, China, España, Georgia, República Checa, Perú, Rusia, Turquía, Corea y Rumanía.

Nº de organismos de certificación reconocidos por IQNet para certificar de acuerdo con el estándar

AENOR es el único español. Hay organismos en: Alemania, Bélgica, Brasil, Croacia, China, Corea, Finlandia, Israel, Italia, Japón, México, Portugal, República Checa, Rusia, Serbia, Suiza, Turquía y Venezuela.

Nº idiomas a los que está traducida la IQNet SR10

Spanish, English, Czech, Russian, Italian, German, Chinese, Japanese

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uno de los elementos más valorados por las organizaciones auditadas es la información obtenida de dichas entrevistas. Por último, con esta certificación se incrementa la confianza y tranquilidad y se reducen los riesgos para la organización, ya que

se realizan las actividades de una manera responsable, con conocimiento por parte de los grupos de interés y como una mayor garantía para inversores y futuros accionistas del compromiso y la sostenibilidad de la organización.

Elementos clave del modelo IQNET SR10 1) Una Política de Responsabilidad Social, que debe incluir entre otros asuntos el compromiso de cumplir los principios de la responsabilidad social establecidos en la ISO 26000. 2) Un Código de conducta, que concreta cómo se comporta la organización ante sus grupos de interés, redactado de la manera más objetiva posible y con criterios claros de interpretación y actuación. Marketing y prácticas comerciales; trato con proveedores; derechos humanos; regalos; políticas de remuneración; cumplimiento con leyes y regulaciones, o conflictos de interés son ejemplos de materias que puede incluir un código de conducta.

Entre otras, ya han obtenido el IQNet SR10, multinacionales como REE y Pernod Ricard; empresas nacionales como Interurbana de Autobuses o Unión de Mutuas, y AAPP como el H. Virgen de las Nieves, el Servicio Vasco de Salud, la EMT de Málaga o el MNAC

3) Una Identificación detallada de cuáles son los grupos de interés y los asuntos que son significativos (ver cuadro 2). 4) La Priorización de grupos de interés y asuntos significativos o materiales y establecimiento de planes con objetivos y metas sobre ellos. 5) El establecimiento de métodos de seguimiento, medición, análisis y mejora, a través de indicadores, auditorías internas, evaluaciones de cumplimiento legal y revisiones por la alta dirección, entre otros.

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Calidad + Innovación Competitividad

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CULTURA DE LA INNOVACIÓN

Calidad ¿Podríamos imaginar una organización de éxito donde no esté presente la calidad? Cuesta imaginar una empresa relevante en la que la calidad no esté en su cultura, sin importar si se dedica a los servicios o a producir productos, la aplique de manera más sistemática y ortodoxa o con un método u otro. La calidad es lo que hace que cualquier producto o servicio alcance, e incluso, supere las exigencias de los clientes, es lo que genera mayor eficiencia y permite a las organizaciones que piensan y actúan en términos de calidad convertirse en referentes.

Innovación ¿Intentemos imaginar una organización relevante en el tiempo que no sea innovadora? La innovación es la disciplina clave para una organización que desea entrar en un sector en el que no está presente, o para mantenerse en uno en el que ya está o para crear un sector nuevo. Innovar es crear un valor nuevo, bien sea mejorando lo existente o bien creando algo que no había. Y a riesgo de simplificar en exceso, la creación de un nuevo valor puede ocurrir de manera casual (serendipia), de manera gradual (innovación incremental) o de manera drástica (disruptiva), todo es innovar.

¿Un oxímoron? Dos conceptos tan poderosos como son la Calidad y la Innovación en ocasiones generan la sensación de que pueden ser dos conceptos con poco en común e incluso “oximorónicos”, pero tras trabajar con diversas organizaciones en varios continentes ayudando a fomentar una cultura de la innovación y haber estudiado multitud de casos de empresas etiquetadas como innovadoras no nos cabe la menor duda de que no sólo son absolutamente complementarias sino que la calidad es imprescindible para

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la innovación, pues la innovación sin calidad es fruto de un día. Acaso, ¿podríamos imaginar una empresa innovadora donde la calidad no esté presente?, permítasenos un ejemplo bien conocido como es el del Post-it, del que nadie duda que es una de las innovaciones más comentadas en conferencias y talleres, y analizada y discutida en escuelas de negocio de todo el mundo, sin embargo ¿alguien se imagina que sin la calidad imprescindible de ese papelito innovador que tanto usamos seguiríamos usándolo y refiriéndonos a él como lo hacemos? De hecho, para nosotros, que usamos miles de Post-it al año, sigue siendo el de la marca inventora el que mejor pega y aguanta los avatares de las dinámicas que realizamos casi diariamente. La mejora continua a la que ha sido sometido ese invento, en apariencia simple, a lo largo de sus más de 34 años de existencia, lo mantiene a cierta distancia de sus competidores. Por todo ello reafirmamos que la Calidad y la Innovación son dos disciplinas tan poderosas que nos hemos permitido escribirlas iniciadas en mayúsculas y negrita pues se lo merecen. Y, sobre todo, la palabra innovación, que tan acostumbrados estamos a verla en minúsculas y al final en esa tremenda ecuación que la une a la investigación y el desarrollo, como si fueran un todo.

Disciplinas

Fran Chuan Fundador y CEO de Dicere Presidente de ToBeInn.net Vocal Comité AEC Innovación (Con la colaboración del profesor Jay Rao – Babson College)

Contacta con Fran en fchuan@dicere.es www.dicere.es @fchuan

El mundo empresarial tiene muchas disciplinas y sus respectivas evoluciones proveen de procesos, herramientas y métodos que facilitan el desarrollo de cada una de ellas como un cuerpo de conocimiento y un ámbito de aplicación. Marketing, Finanzas y Calidad, son ejemplos de disciplinas empresariales, hoy indiscutibles, pero no siempre fue así, en algún momento nacieron como inquietudes, se

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Calidad + Innovación = Competitividad

Cuesta imaginar una empresa relevante en la que la calidad no esté en su cultura, sin importar si se dedica a los servicios o a producir productos, la aplique de manera más sistemática y ortodoxa o con un método u otro

fueron conformando, se escribió literatura sobre ellas, se comenzó a crear ese cuerpo de conocimiento y a entrenarlo a personas que lo aplicaban obteniendo resultados en sus organizaciones que hacían que éstas se diferenciaban de sus competidoras. Se generaron verdaderas jergas en cada una de ellas, esas linguas francas que diferencian a los financieros de los expertos en calidad. Jergas que incrementaba la eficiencia en cada disciplina y, por ende, en las organizaciones en las que arraigaban. Hoy la suma de diferentes disciplinas conforman las organizaciones, lo que genera las inevitables interdependencias entre cada una de las disciplinas. Y son las organizaciones que desarrollan una mejor maestría en cada una de ellas y en las correspondientes interdependencias las que obtienen mejores resultados. Si tomamos la calidad como ejemplo de desarrollo de una disciplina observaremos que a lo largo del tiempo ha desarrollado un cuerpo de conocimiento, un entorno de académicos, profesionales, experiencias, referencias hasta consolidarse como una disciplina reglada. Evolución de la que muchos de nosotros hemos sido testigos y que inicialmente fue mucho más aspiracional que efectiva. Los conceptos iniciales de la calidad se desarrollaron en los Estados Unidos durante los años 30 y llegaron a Japón tras la Segunda Guerra Mundial. Viendo el potencial de las herramientas de control de la calidad para el ahorro de los escasos recursos existentes y la mejora de la pobre imagen que tenían los productos japoneses en el mundo, los industriales de ese país abrazaron la calidad y ampliaron su alcance e impacto a través de conceptos como el Kaizen y las Muda o desperfectos que convirtieron la calidad en una disciplina enseñable y en una filosofía del management con implicaciones estratégicas.

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Kaizen Esta palabra, hoy universal y vinculada a la calidad de manera “Cambio a mejor” o “mejora” en japonés y ese concepto no se quedó en la definición sino que fue evolucionando primero hasta convertirse en un proceso de mejora continua y posteriormente hasta que su metodología es “Mejora Continua hasta la Calidad Total” (MCCT) se aplicaba con testarudez asiática. Las claves del proceso Kaizen estriban en sus 5S, que son: ´´ Seiri: separar los elementos que

´´ ´´

´´

componen un proceso, eliminando del espacio de trabajo lo que sea inútil Seiton: ordenar el espacio de trabajo de forma eficaz, en busca de la eficiencia Seisou: limpiar, eliminando la “suciedad” para mejorar la “limpieza” del lugar de trabajo y del proceso Seiketsu: sistematizar la detección de las “anomalías” para prevenir su reaparición Shitsuke: quizás la más importante, es la disciplina en la implementación de los pasos anteriores

A principio de los años 80, esta nueva disciplina se adoptó ampliamente en la industria japonesa, dando el salto a los Estados Unidos donde los métodos de calidad derivaron en conceptos como el TQM, alineando la organización completa y su cadena de suministro. Esta sistematización dio lugar a posteriores variaciones como por ejemplo Six Sigma que es otra de las variantes de la disciplina de la calidad y que tiene como máxima meta alcanzar, la nada desdeñable cifra del 99,99966% de eficiencia (6 ). Corporaciones que tomaron la calidad de manera seria y sistemática para hacerla parte de su cultura, embebiendo la nueva “disciplina” en sus planes de entrenamienhttps://www.facebook.com/aecalidad

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to, en su planificación tanto táctica como estratégica, en su generación de auténticos maestros, (como los Master Black Belt de 6σ) en su jerga y en su modo de pensar y de comportarse, independientemente de la metodología de la calidad elegida, han obtenido y obtienen claros beneficios empresariales.

Maestros de la Innovación La innovación requiere de la maestría necesaria tal como otras disciplinas las tienen, requiere disponer de maestros de la innovación (¿Master Black Belt de la innovación?) que estimulen, formen y mentoricen a otros en sus aproximaciones a la innovación mediante experimentos a través de los cuales pasamos de la ambigüedad a la incertidumbre y de esta al mundo conocido, no exento de riesgos.

nera constante, con rigor y con paciencia, mucha paciencia.

Cultura de la Innovación + Cultura de la Calidad = Competitividad Toda la experiencia y análisis acumulado a lo largo de todos estos años nos lleva a afirmar que la competitividad en el tiempo de una empresa se basa en la conjunción de dos sustantivos, la Calidad y la Innovación. Sin al menos estas dos Disciplinas empresariales sería impensable imaginar como empresas centenarias como General Electric, 3M, Merck y tantas otras podrían seguir siendo referentes. Todas esas empresas admiradas por su rentabilidad sostenida en el tiempo tienen tan arraigado en su ADN estas dos disciplinas que ya son parte de su cultura.

Una pregunta natural en relación a ser maestros en la innovación es si ¿es posible ser un maestro en la innovación sin ser maestro en la mejora continua y la calidad total? Y la respuesta es claramente que no, pues hasta la fecha sólo hemos experimentado y encontrado casos que confirman que para ser maestros en la disciplina de la innovación, en todos sus aspectos y variantes, debemos previamente dominar la mejora continua que nos lleva a la calidad. La innovación es una disciplina muy amplia que tiene en uno de sus extremos, el más radical, la innovación disruptiva parte de la mejora continua y tiene estadios intermedios como la innovación incremental.

Por ello debemos seguir trabajando para que la innovación no se quede en una palabra de moda sino que se convierta, como la calidad, en una manera de hacer las cosas, en un elemento clave de nuestra cultura empresarial. ¡Es una disciplina!

Y es una disciplina que está en co-creación, está naciendo, estamos estructurándola, tal como otros hicieron con la Calidad hace ya unos años. Y que requiere, como todas las disciplinas de cuerpos de liderazgo, de conocimientos, de herramientas, de procesos, de linguas franca y de lo que significa la quinta S del Kaizen, el Shitsuke, o sea la disciplina de aplicar todo lo anterior de ma-

Y para ello, la AEC ha puesto en marcha el primer estudio español sobre Cultura de la Innovación (www.culturainnovacion.com) y todo un ambicioso programa de desarrollo de ambas disciplinas.

Es de agradecer que una asociación como la Asociación Española de la Calidad haya apostado tan firmemente por el desarrollo de este binomio de éxito, pues siendo ya maestra y referente de una de las dos disciplinas motivo de este artículo, el camino para que la disciplina de la Innovación penetre en las culturas empresariales será sin duda más fácil.

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La innovación es la disciplina clave para una organización que desea entrar en un sector en el que no está presente, o para mantenerse en uno en el que ya está, o para crear un sector nuevo

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Vigo se convirtió en el punto de encuentro del mundo de la automoción y su industria auxiliar

“Flexibilidad, una clave de futuro”, XIX CONGRESO

Calidad en la Automoción Flexibilidad, una clave de futuro

lema del XIX Congreso de Calidad en la Automoción”

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AENOR, Airbus, Aitex, Android, Asenta, Autoneum, Benteler, Bosch, Bridgestone, BSI, Bureau Veritas, Carl Zeiss Iberia, Denso, Faurecia, Fico Mirrors, Formel D, Gefco, Gestamp, General Motors, Grupo Antolin, Grupo Copo, Grupo Maviva, Industrias Delta Vigo, Iveco, Lear, Mercedes, PSA Madrid, PSA Vigo, Renault Consulting, Saint Gobain, Seat, SGE, Treves Vigo, Trigo y Viza Automoción han sido las entidades patrocinadoras de esta edición. El encuentro se iniciaba en la mañana del 16 de octubre con una sesión de apertura presidida por el Alcalde de Vigo, Abel Caballero, y en la que tomaron parte también Francisco José Conde, Conselleiro de Economía e Industria de la Xunta de Galicia; José Manuel Prieto, Subdirector General de Calidad y Seguridad Industrial del Ministerio de Industria, Energía y Turismo; Miguel Udaondo, Presidente de la AEC, Yann Martin, Director del Centro de Vigo de PSA Peugeot Citroën; Ricardo García, Executive Vice President South Europe de Benteler y

Sesión de apertura del XIX Congreso de Calidad en la Automoción.

Roberto Cavallo, Director de Denso Planta de Vigo. Finalizada la sesión de apertura tuvo lugar la entrega de distinciones que anualmente concede el Comité AEC Automoción. Este año fueron reconocidos Antonio Muñoz, Exsubdirector General de Calidad y Seguridad Industrial del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, y el Grupo Bosch en España, como Miembro Honorífico y Empresa Honorífica del citado Comité respectivamente.

Laureano Padilla, Presidente del Comité AEC Automoción en la presentación del Congreso.

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XIX CONGRESO

Calidad en la Automoción Flexibilidad, una clave de futuro

A continuación tuvo lugar la sesión plenaria “Flexibilidad: compromiso y cambio”, en la que de nuevo intervinieron Ricardo García, Roberto Cavallo y Yann Martin. A ellos se unió además Emilio Titos, Director General de la planta de Mercedes Benz Vitoria. Concluido el café posterior a la sesión, se celebró la conferencia “Gestión de Riesgos y Oportunidades en Airbus Operations”, a cargo de Luis Pizarro, Director de Planta de Airbus Operations en Getafe. Posteriormente, la segunda sesión plenaria se centró en la “Competitividad Logística”. Moderada por el Director General de SGE Quality Services, Juan José Blasco, contó con la participación de Juan Estella, Socio Consultor de Asenta; Alfredo Jiménez, Director de Logística Corporativa del Grupo Antolín y Carlos Labajo, Director Regional Zona Norte de Gefco España. Ya por la tarde tuvieron lugar las sesiones paralelas. La primera de ellas, dedicada a la Gestión Global de Riesgos, estuvo moderada por Manuel Romero, Director Comercial de Certificación de AENOR, y en ella tomaron parte Miguel Andía, Director Técnico de

Formel D; Luis Pizarro, Director de Planta de Getafe Airbus Operations; Josep Puigvert, Consejero de SGE Quality Services y Mireia Rodríguez, Responsable de Recruitment de Formel D. “Valoración de la presentación de los proveedores” fue la segunda de las sesiones paralelas, moderada por Enrique Quejido, Director de Relaciones Institucionales de Bureau Veritas. Le acompañaban en mesa Paul-Evan Bonneau, Regional Purchasing Director Iberia&Morocco de Trèves Galicia; Marcel Cremades, Director General de Trigo Qualitaire Ibérica; José María Lorente, Responsable de Compras del Grupo Viza Automoción y Pablo Rivas, Supplier Quality&Development Vigo&Mangualde plant support de PSA Peugeot Citroën Planta Vigo. La tercera sesión paralela estuvo dedicada a Lean Manufacturing (Procesos productivos) y fue moderada por Óscar Ferrer, Responsable de Ingeniería y AMS (Lean Manufacturing) de Android Industries. En ella participaron María Burgo, Coordinadora Lean Manufacturing de Grupo Copo; Víctor

Entrega de reconocimientos del Comité AEC Automoción en el XIX Congreso de Calidad en la Automoción

Frank Seidel, Presidente del Grupo Bosch para España y Portugal, recoge el reconocimiento como Empresa Honorífica del Comité al Grupo Bosch en España.

Antonio Muñoz recibe su distinción como Miembro Honorífico del Comité AEC Automoción.

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Manuel Losada, Director de Ingeniería de Industrias Delta Vigo; Evelyn Mañoso, Consultora Lean de Renault Consulting y Juan Viadero, Lean Manufacturing Manager de Gestamp Automoción. La sesión paralela cuatro estuvo dedicada a Lean Management (Servicios) y estuvo moderada por David Díaz, North East Regional Manager de BSI Iberia. Tomaron además parte en ella Víctor Alonso, Coordinador del Área de Procesos y Lean Services Manager de CTAG; Salvador Furió, Faurecia Excellence System Senior Manager de Faurecia Interior Systems-Iberia&UK, Ricardo García, Responsable del Proceso de Formación y Asesoría y miembro del Comité

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XIX CONGRESO

Calidad en la Automoción Flexibilidad, una clave de futuro

de Dirección de Renault Consulting y Sonia Iglesias, Directora de Logística y Métodos del Grupo Maviva.

El congreso finalizó al día siguiente con las visitas técnicas realizadas por los asistentes a las plantas de Vigo de PSA Peugeot Citroën, Benteler y Denso.

EL AYUNTAMIENTO DE VIGO mostró su apoyo al XIX Congreso de Calidad en la Automoción y, además de participar en la sesión de apertura, a través de su Alcalde, Abel Caballero, un día antes del inicio del Congreso ofreció una recepción como muestra de su implicación directa en la organización del congreso. A esta recepción asistieron los miembros del Comité Organizador del encuentro, las personalidades que participaron en la Mesa de Apertura, la directiva de la AEC, y otras personalidades que contribuyeron de alguna manera al buen desarrollo del evento. En la imagen superior, Miguel Udaondo, Presidente de la AEC, hace entrega de una placa de agradecimiento al concejal de Fomento, Transportes y Contratación del Ayuntamiento de Vigo, David Regades, como muestra de la gratitud mostrada hacia la AEC. En la foto inferior, imagen del grupo de todos los invitados a la recepción.

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La importancia de gestionar los riesgos de manera adecuada, tema central de la

Jornada de Entidades de Certificación de la AEC EN OCTUBRE SE CELEBRÓ la Jornada “La gestión de riesgos y la certificación” en el Ministerio de Industria, Energía y Turismo y patrocinada por Bureau Veritas, Tüv Rheinland y Apcer. Esta cita organizada por el Comité AEC Entidades de Certificación tenía como objetivo descubrir cuáles son las las novedades normativas en certificación y conocer el valor que el análisis de riesgos aportan a la estrategia de las organizaciones.

el diseño de los procesos de evaluación de la conformidad”.

La Jornada comenzaba con la sesión de Apertura, presidida por el Subdirector General de Calidad y Seguridad Industrial del Ministerio de Industria, energía y Turismo, José Manuel Prieto. Junto a él estaban la Directora General de la AEC, Marta Villanueva, y el Presidente del Comité AEC Entidades de Certificación, Enrique Quejido.

Sobre la UNE 179003 de Seguridad del Paciente habló Montserrat Vélez, Responsable del sector socio sanitario de Tüv Rheinland, quien destacó la importancia de esta norma como herramienta para reducir el riesgo de que los pacientes puedan sufrir daños en el proceso de atención sanitaria.

Edelio Gago, Jefe del Departamento de Certificación y Verificación de ENAC, fue el encargado de abrir el programa de esta cita y centró su intervención en la importancia de la gestión de riesgos, que es “un input para

Arantxa Santamaría, Responsable del Esquema de Certificación de Productos Sanitarios de Bureau Veritas, expuso cómo es la certificación de la ISO 13485:2012 de productos sanitarios que “no se trata de una

A continuación cuatro expertos analizaron los enfoques a la gestión de riesgos en las modificaciones de algunas normas. De AENOR, José Antonio Gómez expuso las novedades de la futura ISO 9001:2015 que reforzará la importancia de la gestión por procesos en las organizaciones.

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JORNADA

La gestión de riesgos y la certificación Valor añadido a la estrategia de la organización Madrid, 8 de octubre de 2014

COMUNIDAD AEC certificación de producto, sino de un sistema de gestión para fabricar los productos sanitarios.” El último lugar intervino Raquel Sanmartín de APCER con la ISO 20121. Sistema de Gestión para la Sostenibilidad de Eventos. Como expuso Raquel Sanmartín “se trata de una norma para certificar eventos, o empresas que gestionan eventos. Aporta acciones de fomento de la economía local donde se celebra el evento, así como facilita la posibilidad de reducir el riesgo del daño a la reputación corporativa”. JORNADA

La gestión de riesgos y la certificación Valor añadido a la estrategia de la organización Madrid, 8 de octubre de 2014

Tras este bloque de conferencias, Isabel Sousa, Coach & Trainer de la Universidad de la Felicidad desarrolló una dinámica en la que participaron todos los asistentes para fomentar que las personas utilicemos al máximo nuestras mentes y emociones al servicio de nuestra actividad personal y profesional. Para cerrar este intenso programa de la jornada, tuvo lugar un Mesa redonda moderada por Pedro Iglesias, Director de Calidad de la Institución Educativa SEK/Universidad Camilo José Cela. En este debate participaron: Luis Aparicio, Director de Calidad, Medio Ambiente e I+D del Grupo Sovena; Mª José Bueno, Directora de Calidad del Grupo Sagessa; Fernando Riaño,

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Director Corporativo de RSC, Comunicación y Marketing del Grupo de Empresa de la ONCE y su Fundación; y Cesáreo Rubio, Director de Calidad y Seguridad Alimentaria de AB Azucarera Iberia. Todos los ponentes coincidieron y destacaron la importancia de gestionar adecuadamente los riesgos como valor para las organizaciones. Aparicio recalcó que la gestión de riesgos “debe ser sistemática” y destacó que la formación y sensibilización de las personas en materia de gestión de riesgos son aspectos clave. Mª José Bueno explicó que los riesgos “se deben evaluar, tabular y realizar planes de mitigación y seguimiento de los mismos, hay que seguir una metodología”. Por su parte, Riaño lanzaba el mensaje de que los riesgos deben ser considerados como una herramienta t que el “riesgo más difícil de gestionar es que no haya cultura de gestión de riesgos”. En último lugar y antes de un intenso debate entre los asistentes con todos los ponentes de la mesa, intervino Cesáreo Rubio quien destacó que la gestión de riesgos aporta valor al negocio a través de la implantación de buenas prácticas, hay que “aprovechar también los riesgos positivos, es decir, las oportunidades”.

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El Comité AEC RSE aprueba su primer equipo de gobierno El Comité AEC RSE ha elegido a Inés García-Pintos como presidenta del Comité AEC RSE, recientemente creado. Actual Jefa de Inversión Social e Innovación de CECA (Confederación Española de Cajas de Ahorros) y Presidenta de Spainsif (Foro Español de Inversión Socialmente Responsable), García-Pintos comenzó su trayectoria profesional en organismos

La AEC participa en los Cursos de Verano de la Universidad Complutense MARTA VILLANUEVA, Directora General de la Asociación, participó el día 10 de julio en los Cursos de Verano de la Universidad Complutense, en los que expuso los aspectos más relevantes de la iniciativa AEC Cultura de la Innovación, que engloba el primer estudio que diagnostica la cultura de la innovación en las organizaciones y que ha puesto en marcha la AEC. En su ponencia títulada “Innovación, cliente y gestión en

como la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo y la Unión Europea. Este primer equipo de gobierno del Comité AEC RSE estará formado además por Javier Cuesta (3M), Susana Gato (Atresmedia), Hernán Cortés (Endesa), José Miguel Tudela (Enagás) y Ángel Ibisate (AEC).

el ADN del Emprendedor”, Marta Villanueva detalló los vínculos entre emprendimiento, liderazgo, Calidad e Innovación “además de otros ecosistemas fundamentales, como la responsabilidad, el compromiso, los procesos, o la atención permanente a las demandas del cliente”. En su exposición, Marta Villanueva explicó los aspectos más significativos del proyecto Cultura de la Innovación, una iniciativa que está teniendo una gran acogida. La presencia de la AEC en El Escorial ha estado enmarcada en el curso titulado: “Emprender con conocimiento: claves para montar su negocio”, que reunió a destacadas personalidades del ámbito empresarial e institucional, como Román Escolano, Presidente del ICO; Antonio Ballabriga, Director de Responsabilidad y Reputación Corporativa de BBVA; o José Rolando Álvarez, Presidente del Grupo Norte. La Asociación de Trabajadores Autónomos de España (ATA) fue la impulsora de esta actividad docente.

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EL PASADO 1 DE JULIO, la AEC participó en la Jornada de AEDRH (Asociación Española de Directivos de Recursos Humanos). Concretamente, Marta Villanueva, Directora General de la AEC, dio una ponencia sobre la evolución de la gestión de la calidad.

LA DIRECTORA GENERAL DE LA AEC, Marta Viilanueva, participaba el 2 de julio en un desayuno de trabajo titulado ‘El capital humano: un valor añadido en la asistencia sanitaria’, organizado por el Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social, junto con la colaboración de Sanofi Pasteur MSD. Este desayuno reunía a directivos y profesionales comprometidos con la cultura de la salud, y debatían por qué es tan necesario que las empresas tengan estrategias orientadas a mejorar la salud de sus trabajadores. En este encuentro participaron también Manuel de la Peña, Presidente del Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social; Agustín Mocoroa, Director Corporativo de Salud y Prevención de Riesgos del Grupo Santander; y Manuel Porrúa, Director de Recursos Humanos y RSC de Fraternidad-Muprespa.

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CSTIC 14 reunió a

expertos que analizaron cómo las TI aportan valor al negocio

CSTIC 2014, la cita anual de las Tecnologías de la Información, se celebró el 22 de octubre en la Escuela Universitaria de Diseño, Innovación y Tecnología (ESNE) de Madrid y tuvo como lema Aportando valor al negocio.

El evento se centró en cuatro temas: Calidad del Software y Servicios, Seguridad, Gobierno Corporativo y Sinergia y Coexistencia: la Calidad y las Tecnologías de la Información, que daban título a las sesiones y la mesa de debate que hubo. Este congreso fue patrocinado por AENOR, Bsd Enterprise, ESNE y Ges Consultor. Los encargados de dar la bienvenida fueron Rafael Díaz, Director de ESNE, y Marta Villanueva, Directora General de la AEC. Tras ellos, el Presidente del Comité AEC CSTIC, Ramiro Carballo, presentó cuáles son los nuevos retos de este Comité. El presentador de CSTIC fue Ismael Fuentes, Desarrollo de Negocio de IMAGAR. La primera sesión, Calidad del Software y Servicios, se centró en cómo la mejora del servicio y del proceso de desarrollo del software permite a las organizaciones ser más competitivas mediante el incremento de la calidad y la productividad.

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COMUNIDAD AEC Esta sesión, que fue patrocinada por Bsd Enterprise, contó con la presencia de Antonio Moya, Vicepresidente del Comité AEC CSTIC, quien impartió como ponencia sobre Aprender de los errores: ¿inteligencia o estupidez?. Tras él, Manuel A. Lea, Director Adjunto del Departamento de Calidad de GMV, impartió una conferencia sobre El análisis de la causa raíz durante el proceso de pruebas del software. Ismael Fuentes, Desarrollo de Negocio de IMAGAR, centró su participación en el tema Buscando dentro de la Calidad respuestas SMART, cerrándose esta primera sesión con Edmundo Treviño, Country Manager de BSD, quien explicó cómo la calidad del software aporta valor al negocio. En la Sesión sobre Seguridad, patrocinada por Ges Consultor, se debatió sobre cómo asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información como garantía de la continuidad de las organizaciones, con la presencia de Víctor Hervías, CEO de BSCM, quien habló sobre las Claves para la continuidad del negocio, seguido por Borja Redondo, CTO & Infrastructures and Systems area manager de Arval, que explicó la experiencia de implantación en su organización. A continuación Andrés Peral Plaza, Director de Seguridad en Sistemas de Información de Mapfre impartió una conferencia sobre La gestión de la Seguridad de la Información en las grandes corporaciones, para terminar con Óscar Bou, Consultor de Seguridad TI de Ges Consultor, quien habló sobre gobierno TI y la norma ISO 27001:2013.

A continuación, la sesión sobre Gobierno Corporativo contó tres ponentes, que hablaron de la relación de cómo alinear la gestión TI con los procesos de la organización para aportar valor al negocio. Esta sesión fue patrocinada por AENOR, y contó con la participación de Rubén Romero, Coordinador de planificación estratégica y procesos de ISDEFE, que centró su intervención en el Buen Gobierno como estrategia del Comité CSTIC, a quien siguió Cristina Fernández, de Proceso Social, con un caso práctico de sistemas integrados de gestión en la Real Academia Española, titulado Reescribiendo la Calidad. El Gerente de TICs de AENOR, Carlos Manuel Fernández, cerró la sesión con una conferencia sobre Gobierno y Gestión de las TICs en el Siglo XXI. Este completo programa se cerró con una mesa de debate sobre Sinergia y Coexistencia: la Calidad y las Tecnologías de la Información, que contó con la presencia de Alberto Calvo Mora, CIO de Omega Peripherals, y José Ramón Ruiz, CIO de Tecnocom. Esta mesa fue moderada por Domingo Gaitero, CEO de Proceso Social. En el transcurso de esta cita se llevó a cabo un reconocimiento por parte del Comité AEC CSTIC a Domingo Gaitero, por su larga trayectoria como vocal del Comité, ya que siempre ha apoyado y difundido las actividades de este grupo de trabajo.

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22 de noviembre de 2014

Congreso

CSTIC14 Aportando valor al negocio

Acceda a las ponencias de este congreso en:

Domingo Gaitero (a la izquierda de la imagen recibe su reconocimiento del Comité AEC CSTIC, por su apoyo al citado Comité.

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Jornada Técnica sobre Riesgos: Clave en la gestión de los programas de Defensa EL SECTOR DE LA DEFENSA se reunía el pasado mes de junio en una Jornada Técnica sobre gestión de resgos. La cita comenzó con la sesión de apertura presidida por Ignacio Azqueta, Director General del INTA y junto a él, Luis Mira, Jefe del Área de Inspecciones Industriales (Subdirección General de Inspección, regulación y Estra-

tegia Industrial) del Ministerio de Defensa y Miguel Udaondo, Presidente de la AEC. El marco de esta jornada fue el escenario elegido para que los vocales del Comité AEC Industrias y Servicios para la Defensa designaran como miembros destacados del Comité AEC a los Coroneles Jorge Sánz Payá y Juan Bautista Pérez Mínguez.

26 de Junio de 2014 JORNADA

Riesgos

Clave en la Gestión en los programas de Defensa

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A continuación tuvo lugar la primera conferencia de la jornada sobre la Instrucción Técnica IT.4201.01B, los requisitos de gestión de riesgos en el esquema de certificación PECAL/ AQAP serie 2000 y el proceso de gestión de riesgos, de Luis Francisco Rubio, Inspector INTECDEF Nº1 del Ministerio de Defensa. Tras él, Juan Antonio Buj, Inspector INTECDEF Nº1 del Ministerio de Defensa, presentó y expuso las características y claves de la Futura Instrucción Técnica IT.4201.07 sobre Gestión de Configuración, partiendo desde la situación actual hasta el futuro documento. Para cerrar el completo programa de esta cita se celebró una mesa redonda de experiencias prácticas, moderada por Beatriz Arribas, Dirección Técnica de Urovesa; y en la que participaron, Alfredo Vázquez, Director de Gestión de Riesgos de Indra; Plácido Puentedura, Program Risk Manager de General Dynamics European Land Systems-Santa Barbara Sistemas; José Jiménez-Alfaro, Director de Programa de las LLC de Australia de Navantia. Alfredo Vázquez explicó que para Indra, “uno de sus principales objetivos a la hora de gestionar los riesgos es disminuir o evitar los efectos negativos mediante la aplicación de estrategias de respuesta adecuadas”. Por su parte, Plácido Puentedura expuso cuál es el proceso de gestión de riesgos en su organización “para gobernar y controlar, con las mejores prácticas, la identificación, valoración, gestión y la comunicación de todos los riesgos que puedan surgir a lo largo del ciclo de vida de sus programas”. Para Navantia, la organización de la gestión de riesgos se basa en el Panel de Riesgos que comprende a las siguientes personas: Director o Gerente de Programa, Gerente de riesgos, Jefe de Departamento / Área o equipo de proyecto y Propietarios de riesgos. Tras las intervenciones de todos los ponentes se activó un animado debate que continuó durante el networking posterior.

La iniciativa AEC Cultura de la Innovación llega a Coslada LA AEC PRESENTÓ EL PASADO 9 DE OCTUBRE la iniciativa Cultura de la Innovación en el Centro de Excelencia Empresarial de Coslada, CEXCO, encuentro que reunió a organizaciones y profesionales comprometidos con la innovación. A este acto acudió el Concejal de Empleo, Mujer, Comercio y Turismo del Ayuntamiento de Coslada, Andrés Alonso García, quien en su intervención en la bienvenida institucional destacó que su consistorio “tiene una firme apuesta por la innovación”. Junto a él, Manuel Hervás, Responsable de Proyectos de la División de

Desarrollo deCOMUNIDAD la Estrategia de laAEC AEC, explicó cuál es el compromiso de la AEC con la innovación. A continuación, Fran Chuan, socio Director de Dícere, partner impulsor de esta iniciativa, explicó en qué consiste la Iniciativa AEC Cultura de la Innovación, el gran éxito que está alcanzando y profundizó en cómo funciona el primer estudio de cultura de la innovación. Para el cierre del encuentro, Thales Spain, también partner impulsor de la Iniciativa AEC Cultura de la Innovación, presentó una innovadora iniciativa que se basa en la definición de perfiles competenciales de las personas de THALES en materia de seguridad. El encargado de impartir esta ponencia fue Javier Pavón, Director de Soporte a Operaciones y Calidad, quien destacó que su organización se ha posicionado como la primera entidad en construir un modelo de competencias en materia de seguridad, y ha reducido sustancialmente las tasas de accidentabilidad.

Cultura de la Innovación: Encuentro de Jay Rao con los Partners Impulsores LA SEDE DE LA FUNDACIÓN PONS fue el escenario el pasado 1 de octubre del encuentro entre el gurú Jay Rao (Profesor de Estrategia e Innovación de la Babson College de Boston) y las empresas impulsoras de la Iniciativa AEC Cultura de la Innovación. Este exclusivo foro de reflexión y debate tenía como objetivo analizar el rol de empresas y líderes en el proceso de transformación del país. En el intercambio de ideas, destacó el reto de hacer crecer la innovación lo más rápido posible, el crecimiento de la persona con la innovación, la importancia de la calidad como fórmula para traer la disciplina de la innovación o el papel de las grandes empresas en la creación de empleo. A modo de resumen, todas las ideas fueron recogidas para su análisis y debate en futuros encuentros.

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COMITÉS AEC

Comité AEC Administraciones Públicas En su última reunión celebrada en Málaga, este Comité presentó su Plan Operativo 2015, creó el grupo de trabajo “Batería de indicadores para compararnos” y analizó los resultados de un cuestionario sobre su Comité, realizado en junio.

Comité AEC Aeroespacial

Las actividades más destacadas de nuestros Comités

Este Comité se reunía el pasado 3 de octubre en Indra Sistemas Aranjuez, Madrid. Como anfitriona, Indra expuso un experiencia práctica y, a continuación, los vocales visitaron las instalaciones. Dentro del orden del día de la reunión se aprobó el equipo de gobierno del Comité, se presentó el Plan Operativo para 2015 y se analizó la situación de los grupos de trabajo, entre otros temas.

Comité AEC Automoción La Fábrica de Robert Bosch de Adal Tretro (Cantabria) recibía al Comité AEC Automoción para celebrar una de sus reuniones. La cita comenzó con una presentación de la empresa anfitriona, a continuación se celebró la reunión del Comité en la que se presentó el proyecto RBET premiado el año pasado en los Premios Q- Innovauto. Para finalizar visitaron las instalaciones de la fábrica.

Comité AEC Construcción El 8 de julio, el Comité AEC Construcción se reunió en la Fundación Laboral de la Construcción en Madrid. Antes de celebrar su reunión en una de las salas de la fundación, los vocales tuvieron una visita guiada al Centro. En la citada reunión se realizó un seguimiento del Plan Operativo del Comité y se inició la redacción del nuevo Plan.

Comité AEC Industrias y Servicios para la Defensa En su última reunión, el Comité aprobó su POA 2015, analizó ala situación actual de sus grupos de trabajo y escuchó la ponencia “Cambios en la norma ISO 9001” de José Antonio Gómez de AENOR.

Comité AEC Innovación En los últimos meses, el Comité AEC Innovación ha llevado a cabo un ciclo de Innovation Master Classes en las que invita a expertos para tratar conceptos relacionados con la innovación y la cultura de la innovación. En las últimas se han tratado los siguientes temas, la iniciativa AEC Cultura de la Innovación, el Modelo Pentagrowth, el liderazgo para crear organizaciones innovadoras y los incentivos fiscales para innovar: nuevas políticas y herramientas.

Comité AEC Experiencia de Cliente La segunda reunión de este nuevo Comité AEC se celebró en las instalaciones de 3M. En esta ocasión, el aún grupo de trabajo, designó como coordinadora del grupo a Beatriz López Gil, Directora de Marketing y Relaciones con los pacientes de ICD Salud, quien será la encar72

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gada de encauzar las diferentes iniciativas que se están marcando, hasta que el Comité tenga designado a su equipo de gobierno.

COMITÉS AEC

Para su siguiente reunión, y ya como Comité AEC, los vocales visitaron las instalaciones de ESNE, entidad patrono de la Asociación. Entre otros temas, se han creado cinco comisiones de trabajo para desarrollar dentro del Comité que giran en tornos a los siguientes temas: Métricas, Metodologías, Cultura interna, organización y perfiles profesionales, Omnicanalidad e Innovación y tendencias. Además en el marco de esta reunión se presentó la Iniciativa AEC Experiencia de Cliente.

Comité AEC RSE Este grupo de trabajo se reunía en AtresMedia el pasado 6 de octubre. Para abrir la reunión, Atresmedia, como anfitriona, presentó un caso práctico sobre su estrategia y evolución del grupo audiovisual en materia de responsabilidad corporativa. Acto seguido, se realizó la presentación del equipo de gobierno del Comité, siendo su Presidenta Inés García-Pintos, Jefa de Inversión Social e Innovación de CECA (Confederación Española de Cajas de Ahorros) y Presidenta de Spainsif (Foro Español de Inversión Socialmente Responsable); y se presentó el Plan Operativo Anual del Comité.

Comité Asesor de la AEC La revisión del Reglamento de Régimen Interior de los Comités y la elaboración de la Guía de funcionamiento fueron algunos de los temas abordados en la reunión mantenida el pasado 14 de octubre en la sede de la AEC.

Comité AEC Medio Ambiente Se reunía el 16 de septiembre en la sede de la AEC. La reunión contó con una ponencia de ADIF sobre gestión de residuos peligrosos.

Comité AEC Entidades de Certificación El pasado 17 de septiembre se reunía en la sede de la AEC, dedicando una parte del encuentro a la presentación del Primer Estudio Cultura de la Innovación.

Comité AEC Lean Six Sigma Se reunía el pasado 18 de septiembre, contando en el orden del día con diversas ponencias relacionadas con la aplicación de la metodología en diferentes sectores.

Comité AEC Salud El Hospital de El Escorial (Madrid) fue el marco de celebración de la reunión cele-

brada por este comité el 24 de septiembre, en la que además se expusieron dos presentaciones del propio hospital.

Comité AEC Calidad en los Servicios En el transcurso de la reunión celebrada el pasado 24 de septiembre se abordó la próxima renovación del equipo de gobierno.

Comité AEC Industrias de la Moda El 29 de septiembre celebraba una de sus reuniones plenarias en la Escuela Universitaria de Diseño e Innovación (ESNE).

Comité AEC Agroalimentario El 19 de septiembre celebraba una reunión en el Parque Científico Tecnológico Agroindustrial de Jerez en el transcurso de la cual se presentó una ponencia sobre “vida útil de producto” a cargo de la empresa Siliker.

Comité AEC Confiabilidad En su reunión del 22 de septiembre este grupo de trabajo continuó con los preparativos de su Congreso anual y analizaron y aprobaron el POA 2015.

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2014

NOTICIAS

Innovación y desarrollo

Agenda para el fortalecimiento

de la Industria en España EL MINISTRO DE INDUSTRIA, Energía y Turismo, José Manuel Soria, presentó la Agenda para el fortalecimiento de la Industria en España que incide en fomentar la I+D y en mejorar la financiación de pymes, un nuevo impsulso para el sector industrial. A este acto, celebrado el 16 de julio, también asistieron la secretaria general de Industria, altos cargos de otros ministerios, presidentes y CEO de empresas energéticas, tecnológicas, industriales, y representantes de la patronal y sindicatos que han colaborado en la elaboración de la Agenda. La Agenda constituye un plan de acción integrado por un conjunto de 97 propuestas de actuación, concretas y bien delimitadas,

que puestas en marcha en el corto plazo van a permitir mejorar las condiciones en las que se desarrolla la actividad industrial en España y a contribuir a que la industria crezca y sea más competitiva. Entre las medidas, cabe destacar el apoyo a la I+D y la mejora del acceso a la financiación de las pymes. El ministro Soria se mostró convencido de que la recuperación económica requiere más industria y de la necesidad de cambiar el modelo productivo para que la industria tenga un mayor peso en el PIB nacional. Y ha incidido en la falta de competitividad española y europea en costes energéticos si se compara con EEUU, un país que ha apostado decididamente por el shale gas.

Innovación y desarrollo

España reduce el gasto en I+D Gasto en I+D ejecutado en 2012 Informe 2014 sobre Tecnología e Innovación en España

1,36% del PIB

2011

1,30% del PIB

2012

COTEC, LA FUNDACIÓN para la innovación tecnológica, presentaba hace unos meses su “Informe 2014 sobre Tecnología e Innovación en España”, que recoge la evolución de los principales indicadores de I+D e innovación en España, a escala nacional y por Comunidades Autónomas, así como su comparación internacional. Según este reconocido informe, el gasto en I+D ejecutado en 2012 equivale al 1,30 % del PIB, frente al 1,36 % de 2011, lo que supone volver a niveles inferiores a los de 2008, pese a la contracción del PIB español. En esta ocasión el documento incluye también la opinión de un centenar y medio de expertos sobre la situación y evolución futura del sistema español de innovación, y un capítulo especial dedicado este año a

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las “Tecnologías Facilitadoras Esenciales” que está impulsando la Comisión Europea para la modernización y fortalecimiento del tejido industrial en Europa. Tanto los datos del Informe como la opinión de los expertos consultados por Cotec indican que la profunda crisis que está viviendo Europa, y especialmente España, tiene inevitables consecuencias para el sistema español de innovación, aunque no son igualmente intensas para todos sus agentes y sectores, siendo el más castigado el sector público. Sin embargo, y como un rayo de esperanza, también se observa un cambio de tendencia en la opinión de los expertos consultados por Cotec, a principios de 2014, que se muestran algo menos pesimistas que en años anteriores.

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Medio Ambiente

NOTICIAS

El 95 % de europeos, preocupados

por la protección del medio ambiente

LA CRISIS ECONÓMICA no ha minado la preocupación mayoritaria de los europeos y los españoles en el medioambiente, entre los que el 95 % consideran "importante" o "muy importante" su protección. Estos datos se extraen de la última encuesta del Eurobarómetro. Un 53 % de los 28.000 ciudadanos entrevistados, ha declarado que la protección del medio ambiente es “muy importante” para ellos y un 42 % ha manifestado que es “importante”, lo que supone un “consenso abrumador” entre los europeos, según ha comunicado la Comisión Europea.

En España, el porcentaje es más elevado, ya que el 56 % de los entrevistados han considerado la protección del medio ambiente “muy importante” frente a un 40 % que lo han estimado como “importante”. El Eurobarómetro revela también que la contaminación atmosférica es la cuestión que más inquietud genera entre los europeos (56 %) y españoles (58 %), seguido de la contaminación de las aguas (50 % y 57 %, respectivamente), el agotamiento de los recursos naturales (36 % y 45 %), la escasez de agua potable (27 % y 41 %), y el impacto de los químicos en la salud (43 % y 40 %).

Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)

Aumenta el uso

profesional de las redes sociales en la empresa española LAS MICROEMPRESAS han incrementado la utilización de las plataformas sociales en 17,6 puntos porcentuales, mientras que las pymes y grandes empresas lo hacen en 11,7. Estos datos se extraen de la nueva edición del informe ‘La Sociedad en Red’, correspondiente al año 2013, que elabora el Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONTSI) y que se presentó el mes de julio en Madrid. Entre otros datos que expone el informe es que la banda ancha móvil también crece de forma importante por tercer año consecutivo y registra un índice de penetración entre las empresas con conexión a Internet del 73,6% en pymes y grandes empresas, y del 56,8% en las microempresas. También resulta destacable el importante crecimiento en la penetración de tabletas y ‘smartphones’ en los hogares y en la población española. El uso de teléfonos inteligentes se ha incrementado en 12,2 puntos porcentuales y ya alcanza al 53,7% de los individuos, mientras que las

tabletas crecen 16,7 puntos porcentuales, con un índice de penetración del 28,5% en los hogares. Este informe detalla el grado de penetración de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), en España, Europa y el mundo, desde múltiples ángulos, y constituye una pieza clave en el diseño y seguimiento de la Agenda Digital para España. Por capítulos, la sociedad en red, arranca con uno dedicado al acceso a las TIC en las distintas regiones del mundo, seguido de otro centrado en los principales ratios de la Unión Europea, sin perder de vista los objetivos que marca la Agenda Digital para Europa. El informe prosigue con un amplio análisis sobre el sector TIC y de los contenidos digitales en España, la agenda Digital para España, el equipamiento TIC en la empresa y en los hogares españoles, así como la implantación de la Administración Electrónica y los Servicios Públicos Digitales. Culmina con un capítulo dedicado a las principales tendencias tecnológicas que afectarán al futuro inmediato de las TIC.

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2014

Medio Ambiente

Apoyo a la actuación de la UE EL 77 % DE LOS CIUDADANOS DE LA UE coincide en que la legislación medioambiental europea es necesaria para proteger el medio ambiente en su país, y seis de cada diez creen que las decisiones en este ámbito deben adoptarse conjuntamente en la UE. El 79 % considera también que la UE debe poder verificar la aplicación correcta de las normas medioambientales en su país. El 84 % desea que se asignen más fondos de la UE para apoyar actividades respetuosas con el medio ambiente. Además, la mayoría de los ciudadanos (el 56 %) quiere que la UE haga aún más para proteger el medio ambiente.

84%

desea que se asignen

más fondos

de la UE para apoyar

actividades respetuosas con el medio ambiente.

DESARROLLO PROFESIONAL

CERPER

Renovación del reconocimiento de la EOQ El Centro de Registro y Certificación de Personas (CERPER) ha renovado su reconocimiento como Agente en España de la Organización Europea de la Calidad (EOQ). De esta manera y desde 1998 el CERPER es la única entidad reconoccida en España por la EOQ para certificar personas según su esquema armonizado. La renovación del reconocimiento por parte de la EOQ se ha

conseguido una vez superada de manera favorable la auditoría que de forma periódica realiza la EOQ al CERPER y que atestigua el continuo cumplimiento de los requisitos que la EOQ exige a sus agentes. De esta manera, el CERPER está reconocido para la emisión de certificados utilizando los esquemas de la EOQ hasta 2018.

Nuevas oportunidades para certificarte El Centro de Registro y Certificación de Personas (CERPER) tiene programadas convocatorias de examen para acceder a la certificación en distintos ámbitos durante los meses de noviembre y diciembre de 2014. Los certificados convocados son: Gestor de la Innovación: 19 de noviembre Auditor y auditor jefe energético en edificación: 15 de diciembre Directivo Público Profesional. Categoría 1: 16 de diciembre Auditor de calidad EOQ, Gestor de los Sistemas de Gestión de la Calidad EOQ y Técnico en Gestión de la Calidad EOQ: 17 de diciembre

Aprovecha esta oportunidad para obtener un certificado, diferenciarte en el mercado laboral y unirte a los más de 5.500 profesionales certificados que ya hay en España. Para más información sobre el proceso o los requisitos puede consultar nuestra web, o contactar con el CERPER a través del correo electrónico (cerper@aec.es) o llamando por teléfono al 91 575 27 50. Todos los interesados pueden consultar en nuestra página web los plazos máximos para la entrega de documentación

Cambios en los esquemas de la EOQ en el ámbito de Calidad El próximo 1 de enero de 2015 entran en vigor nuevos esquemas de certificación de la EOQ en el ámbito de calidad. Los cambios en estos esquemas afectan, tanto a los requisitos necesarios para acceder a la certificación como a los nombres de 76

los niveles en los que se accede a la certificación que pasarán a ser Auditor de Calidad (Quality Auditor), Gestor de Calidad (Quality Manager) y Representante de la Dirección en Calidad (Quality Management Representative).

Próximos cursos del Centro de Formación

DESARROLLO PROFESIONAL

A continuación puede consultar el listado de los próximos cursos y talleres prácticos del Centro de Desarrollo Profesional de la AEC que están convocados en próximas fechas.

PRESENCIAL

DISTANCIA

Fecha de realización

CALIDAD

Programa Intensivo

Cómo alinear el nivel de calidad objetiva y el nivel de calidad percibida (16 h.)

24 y 25 de noviembre de 2014

Auditores de consejos reguladores de denominación

de origen y entidades de certificación de producto (24 h.)

Los costes de la calidad: el coste para obtenerla y el coste de los fallos (8 h.)

Del 24 al 26 de noviembre de 2014

Auditores avanzados en sistemas de gestión (16 h.)

1 y 2 de diciembre de 2014

Auditorías internas de los sistemas de calidad según la ISO 9001:2008 (16 h.)

3 y 4 de diciembre de 2014

Diseño e implantación de un Sistema de Gestión de calidad de acuerdo a la norma UNE EN ISO 9100:2010

Del 9 al 11 de diciembre de 2014

Implantación y certificación de la Norma PECAL 2210 (8 h.)

3 de diciembre de 2014

1 de diciembre de 2014

Gestión, Metodología e Implementación de Experiencia de Cliente 24, 25 y 26 de noviembre de 2014 Duración 24 horas, 3 días

PECAL

HABILIDADES DIRECTIVAS

Comunicación no verbal: El poder del gesto (16 h.)

26 y 27 de noviembre de 2014

MEDIO AMBIENTE

Introducción a la gestión de la huella del agua Auditorías del sistema de gestión de la energía ISO 50001

18 y 19 de noviembre de 2014

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Auditorías de Responsabilidad Social Corporativa

Del 17 al 19 de noviembre de 2014

Gestión de Grupos de Interés en Responsabilidad Social (16 h.)

1 y 2 de diciembre de 2014

6 SIGMA Seis Sigma Black Belt (160 h.)

Del 17 de noviembre de 2014 al 27 de febrero de 2015

A DISTANCIA

Gestión de Riesgos Empresariales (120 h.)

Inicio 17 de noviembre de 2014

Gestión de la Innovación (100 h.)

Inicio 17 de noviembre de 2014

Innovación DISTANCIA

Programa Intensivo

Innovation Champion

26 de noviembre de 2014 Duración 24 horas, 3 días

ONLINE

Sistema de Gestión de Calidad

Introducción a la gestión ambiental

Introducción a la Responsabilidad Social

Puede acceder al listado completo de cursos a través de nuestra web: www.aec.es calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III

2014

LIBROS

Customer Experience Una visión multidimensional del marketing de experiencias Varios Autores www.thecustomerexperience.es

Diario de una pyme en Internet Fundación COTEC www.cotec.es

EXPERIENCIA DE CLIENTE es tener al cliente en el centro de la organización, asumir que el “customer joruney” vertebra a la organización, que la Calidad es imprescindible pero no diferencial, que la marca está en la estrategia y el producto en la táctica… Este “ebook”, que puede leerse online o descargarse, nos permite, de la mano de autores nacionales y expertos, tener una visión “de altura” de qué significa “customer experience”. Canales sociales, atención al cliente, la métrica de la emoción, la co-creación y los procesos se integran en esta suma de tips y visiones en un formato moderno. La propuesta del libro está clara: Customer Experience es poliédrica. No es patrimonio exclusivo de ningún área funcional, como demuestra el libro, sino la suma de distintas visiones. Pero el libro también deja ver el papel que la Calidad y su visión en la empresa, la organización y el cliente impregnan la Experiencia de Cliente en todos sus planos. Quizá sea imposible transformar en una única disciplina lo que es un cambio paradigmático en la economía pero, como se desprende de cada línea de este pequeño ebook, parece estar en los planteamientos de todos los autores. Ya sea desde la visión del marketing o de la atención, de la métrica o del diseño de marca, todos coinciden en una visión “multidimensional”.

EL LIBRO “DIARIO DE UNA PYME EN INTERNET” es una guía para que las pymes conozcan los principales usos de las nuevas tecnologías e Internet en el entorno empresarial para mejorar el conjunto de sus operaciones. Se trata de un documento dirigido tanto al emprendedor que desea crear una empresa como a gestores de pymes consolidadas que ya utilizan algunos de estos recursos, y abarca desde los elementos más básicos como la creación de una web corporativa o la gestión del correo electrónico hasta las nuevas posibilidades que ofrecen las redes sociales o las herramientas de gestión empresarial on-line, sin olvidar el comercio electrónico y las campañas de publicidad en Internet. Escrito como el diario de un empresario que decide narrar con sencillez el proceso de ir incorporando paulatinamente estos procesos a la gestión diaria de su empresa, el documento se estructura en diecisiete capítulos, cada uno correspondiente a un día y a una función distinta. De una forma amena este simulado emprendedor, que se presenta como un arquitecto que decide reinventarse montando su propia empresa dedicada a la venta de bicicletas, su gran pasión, va describiendo en cada capítulo cómo ha ido implementando las diferentes funciones de las nuevas tecnologías y de Internet a su actividad empresarial y qué ventajas han supuesto para su negocio.

Marca la diferencia. Porque tú lo vales Chal Jiménez Esic www.esic.es

CADA DÍA LAS EMPRESAS DEMANDAN profesionales mucho más preparados, personas que comuniquen de forma efectiva, versátiles, flexibles, que sepan adaptarse al cambio y tomar decisiones. Por ello es esencial tener una marca personal relevante que nos ayude a conseguir nuestros objetivos profesionales y el tan ansiado éxito. Este libro es una provocación para aquellos profesionales, emprendedores o empresarios que quieran triunfar, que sean inconformistas y que necesiten un apoyo y una guía para conseguir sus objetivos. Hoy en día ya no es suficiente con tener aptitudes, conocimientos, ser bueno en algo… Hoy en día es esencial ser diferente, distinto, destacar y sobresalir, la competencia cada día es más dura y los profesionales cada día están más preparados. Ya no es suficiente con tener estudios, sino que además tenemos que tener como mínimo un máster o especialización en algo, conocer las nuevas tecnologías, estar presentes en social media… Este libro es una provocación… porque «El que quiere interesar a los demás tiene que provocarlos» según decía el gran genio Salvador Dalí. Es una provocación para aquellos profesionales, emprendedores o empresarios que quieran triunfar, que sean inconformistas, que necesiten un apoyo y una guía para conseguir sus objetivos.

La AEC sólo tiene a la venta los libros editados por la propia Asociación. Los que aparecen en esta sección, publicados por otras editoriales, podrán ser adquiridos a través de librerías o portales especializados, o bien a través de las propias editoriales. 78

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SEPTIEMBRE 2014 / MAYO 2015

SEPTIEMBRE 2014

AGENDA AEC

OCTUBRE 2014

Indicada en el calendario como

NOVIEMBRE 2014

L U MA M I JU V I SA DO

LU MA MI JU VI SA DO

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 1

8 9 10 11 12 13 14

6 7 8 9 10 11 12

15 16 17 18 19 20 21

13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 16

4 www.aec.es

22 23 24 25 26 27 28

20 21 22 23 24 25 26 17 18 19 20 21 22 23

27 de noviembre / 2014

29 30

27 28 29 30 31

DICIEMBRE 2014

L U M A M I JU V I SA DO

3 4 5 6 7 8 9

24 25 26 27 28 29 30

ENERO 2015 LU MA MI JU VI SA DO

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1

9 10 11 12 13 14

6 7 8 9 10 11 12

L U M A M I JU V I SA DO

13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 16

22 23 24 25 26 27 28

20 21 22 23 24 25 26 17 18 19 20 21 22 23

29 30 31

27 28 29 30 31

LU MA M I JU V I SA DO

Día Mundial de la Calidad

Congreso de PRL 4 www.aec.es

XVI Congreso de Confiabilidad 4 www.aec.es

3 4 5 6 7 8 9

15 16 17 18 19 20 21

24 25 26 27 28

ABRIL 2015

MARZO 2015

13 de noviembre / 2014

3/4 de diciembre / 2014

FEBRERO 2015

L U MA M I JU V I SA DO

6 7

MAYO 2015

LU MA MI JU VI SA DO

L U M A M I JU V I SA DO

1 1 2 3 4 5 1 2 3

2 3

5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12 4 5 6 7 8 9 10

9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19 11 12 13 14 15 16 17 16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26 18 19 20 21 22 23 24 23/30 24/31 25 26 27 28 29

27 28 29 30

25 26 27 28 29 30 31

Indicada en el calendario como 16 - 17 de noviembre / 2014. National Quality Education Conference 

www.asq.org

19 de noviembre / 2014. Energy Engineering Forum 2014  http://www.energetica21.com/conferencias/eef2014 24-27 de noviembre / 2014. Conama 2014  2- 4 de diciembre / 2014. FICOD 2014  28 enero -1 de febrero / 2015. Fitur 

www.conama.org

www.ficod.es

www.ifema.es

4- 6 de mayo / 2015. World Conference on Quality and Improvement  calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III

2014

www.asq.org 79

SUMARIOS EJECUTIVOS

08 Enamorar a nuestros clientes a través de una experiencia única Isabel Juárez, Socia Directora de Resulta2 En la era de la experiencia de cliente es vital analizar qué emociones se generan en los clientes al relacionarse con ellos, sobre todo identificar aquellas emociones negativas que se provocan. Es necesario preguntarles, convertirles en actores principales de la marca, que sean ellos quienes digan qué les falta a los productos y servicios, a los procesos y a la relación personal con la marca.

12 LOEWE, una experiencia de lujo para los clientes El equipo de Calidad y Customer Service de Loewe Con la ayuda de la dirección y con el fin de transmitir a todos los niveles de la organización la importancia de tener una firme orientación hacia el cliente y el deseo de crear una experiencia de lujo en la que cada uno sienta un trato personalizado y exclusivo, LOEWE lanzó hace 5 años el proyecto Retail Excellence a nivel internacional.

16 El valor se co-crea con los clientes Alberto M. Berga, Dr. Veterinario. Director de AMB Consultans. Secretario Comité AEC Salud La innovación con los clientes, llamada co-creación, es el modelo de innovación abierta donde los usuarios pasan a jugar un papel activo en el desarrollo de productos y/o servicios.

22 Love cycle: considera la relación con tus clientes como parte de tu estrategia

Javier Gallardo, Director de Experiencia de Clientes y Control de Operaciones en Sage La Experiencia de Clientes es una evolución natural de la calidad, pero exigirá nuevas competencias. Es responsabilidad de todos el hacer que este camino tanto el de nuestros clientes, como el nuestro nos lleve al mejor de los destinos.

26 El enfoque al cliente en la futura ISO 9001 Tania Marcos, Jefe de Calidad, Medio Ambiente y Riesgos. Dirección de Normalización de AENOR El principal objetivo de la gestión de la calidad es satisfacer los requisitos del cliente esforzarse en superar sus expectativas. De esta manera, el borrador ISO/DIS 9000 incorpora una sección que agrupa los términos relativos al cliente, compuesta por ocho definiciones.

32 Customer Experience y Customer Centricity en la industria farmacéutica

José Antonio López, Excellence & Continuous Improvement Senior Manager en el marco de Commercial Excellence y Responsable del Sistema Global (GxP e ISO) de Gestión de la Calidad de Merck. Empresa miembro del Comité AEC Innovación Las mejores empresas saben que lo importante no es únicamente solucionar problemas, sino establecer una relación duradera con sus clientes, que nos permitirá exceder sus expectativas.

40 Principales Herramientas de RSE Enrique Quejido, Director de Relaciones Institucionales de Bureau Veritas.Presidente Comité AEC Entidades de Certificación Luis Tatay, Jefe de Servicio de Certificación de la Cámara de Comercio e Industria de Madrid. Vocal Comité AEC Entidades de Certificación A lo largo de las páginas de este artículo, los autores hacen un resumen de las herramientas que existen para concretar acciones de responsabilidad social empresarial.

46 Responsabilidad social y gestión de riesgos Cristina Pérez, Ingeniero Senior de ISDEFE

INICIATIVA AEC

Experiencia de Cliente

cia

La utilización de sistemas de gestión debe ser la base para implantar en la organización las políticas de responsabilidad social y para desplegar la gestión de riesgos asociados a los grupos de interés a los niveles pertinentes de la organización.

50 IQNet SR10 Primer estándar internacional de Responsabilidad Social Salvador Román, Gerente de Responsabilidad Social de AENOR IQNet SR10 es una eficaz herramienta de gestión que ayuda a integrar la responsabilidad social y la sostenibilidad en la estrategia y en la gestión de las organizaciones.

56 Calidad + Innovación = Competitividad Fran Chuan, Fundador y CEO de Dicere / Presidente de ToBeInn.net. Vocal Comité AEC Innovación Con la colaboración del profesor Jay Rao – Babson College Debemos seguir trabajando para que la innovación no se quede en una palabra de moda sino que se convierta, como la calidad, en una manera de hacer las cosas, en un elemento clave de nuestra cultura empresarial.

80 calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA Siga aPARA la Asociación Española LA CALIDAD Nº III para 2014la Calidad en

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Innovación La AEC, con el apoyo institucional de los Ministerios de Economía y Competitividad e Industria, Energía y Turismo, y el compromiso e impulso de empresas referentes en innovación, promueve el Primer Estudio sobre Cultura de la Innovación en España y pionero a nivel mundial, como elemento fundamental de la Iniciativa Cultura de Innovación.

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