RevistaAEC 02 2014

Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº II 2014

calidad Cultura de la

Innovación,

14 | AEC INNOVACIÓN

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36 | NORMALIZACIÓN

65 | GESTIÓN

Las normas técnicas en el Horizonte 2020: Una ventaja competitiva para los proyectos de I+D+i

La Jornada Quality_Leader.eu analizó cómo debe ser hoy en día un líder en calidad

www.aec.es

garantía de competitividad

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Con el apoyo institucional de

Cultura de la

Innovación La AEC, con el apoyo institucional de los Ministerios de Economía y Competitividad e Industria, Energía y Turismo, y el compromiso e impulso de empresas referentes en innovación, promueve el Primer Estudio sobre Cultura de la Innovación en España y pionero a nivel mundial, como elemento fundamental de la Iniciativa Cultura de Innovación.

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EDITORIAL

El valor de la innovación

VIVIMOS TIEMPOS DE TRANSFORMACIÓN y la Calidad no puede ser ajena a estos cambios que se están produciendo a escala global. Vivimos tiempos exponenciales en innovación, con una visión más profunda y transformadora que la tradicional fórmula I+D+i. Hoy, en la economía y en la empresa, se habla de transformación cultural profunda con las personas como base y como fin. La Asociación Española para la Calidad no puede, por menos, que incorporarse a este proceso de cambio transformador desde lo que somos, desde nuestra razón de ser, desde el compromiso con nuestros socios, con las empresas y con el país.

Por ello, con el apoyo institucional de los Ministerios de Economía y Competitividad e Industria, Energía y Turismo, hemos puesto en marcha la Iniciativa AEC Cultura de la Innovación que nace de las inquietudes y requerimientos del Comité AEC Innovación para proyectarse a toda la sociedad. La Iniciativa, sincronizada con los nuevos tiempos, concibe la innovación como Cultura, integrada en los sistemas de gestión y en los procesos, imbricada en la estrategia y con un impacto medible y cuantificable en el negocio.

Cultura de la Innovación es, como define nuestro Comité AEC Innovación, el producto de una serie de creencias, valores, actitudes, comportamientos, procesos y recursos. De forma estratégica, sostenible y planificada, genera un entorno que provoca que las personas de la organización se apasionen y comprometan con la generación, desarrollo e implementación continua de nuevas ideas.

La AEC se compromete a impulsar, entre los profesionales y las empresas, la Cultura de la Innovación como parte fundamental de la estrategia competitiva de las organizaciones y, como no puede ser de otro modo, en su dimensión país. Cultura de la Innovación es Competitividad y, por tanto, la base que debe asegurar el crecimiento económico de España y la sostenibilidad de nuestras empresas sobre los sólidos pilares que la innovación, como Cultura, suponen.

CONTINÚA EN PÁGINA SIGUIENTE

PRESENTACIÓN EDITORIAL

Es una iniciativa abierta e integradora, que busca y necesita sumar a todos aquellos que creen en la Cultura de la Innovación y que están, como los propios Ministerios y la AEC, comprometidos en su difusión e implantación en empresas y sociedad.

El objetivo de nuestro Primer Estudio Cultura de la Innovación es disponer de datos cuantitativos sobre el estado de la Cultura de la Innovación en las empresas españolas y ofrecer información que permita, a las organizaciones e instituciones, impulsar la Innovación como elemento clave en la Competitividad de las empresas y del país.

El Comité AEC Innovación, tras evaluar distintas metodologías, seleccionó la creada por Jay Rao y Joe Weintraub, referentes mundiales y profesores en Babson College-Boston, para la realización de este estudio, al ser la única que diagnostica el clima innovador de la organización. La Metodología relaciona los 6 bloques de la Cultura de la Innovación (Recursos, Procesos, Resultados, Valores, Conductas y Clima) y los descompone en 18 factores y 54 elementos que aseguran un diagnóstico preciso y completo.

Las empresas y organizaciones que se sumen a este estudio dispondrán de un completo informe que les permitirá planificar una estrategia alineada y eficiente, identificar oportunidades de mejoras, un benchmark interno entre las distintas áreas funcionales de la organización y los diferentes niveles jerárquicos, y un benchmark externo, donde podrán comparar su cociente de innovación con el de su sector y el global del estudio.

A la Iniciativa AEC y al Primer Estudio Cultura de la Innovación se han sumado ya numerosas empresas en todo el territorio nacional, corroborando su importancia estratégica e impulsándonos a seguir adelante con este nuevo reto. Para la AEC este éxito es una responsabilidad que acogemos con ilusión y entrega.

La Cumbre 2014 Cultura de la Innovación ha supuesto el primer acto público, de compromiso y difusión, de un ambicioso programa de sensibilización e información sobre la necesidad empresarial y social para integrar la Cultura de la Innovación en la vida y en los procesos de las empresas, para hacer de la Innovación, en definitiva, una de las piedras angulares de la competitividad.

Para ello contamos con la presencia de líderes empresariales y de la Administración Pública que nos han acompañado, junto con nuestros partners impulsores, en este reto que, estoy segura, será un vector de transformación, de modernización, de competitividad para nuestras empresas y nuestro país.

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Marta Villanueva Directora General de la AEC

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Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº II 2014

calidad Edita: Asociación Española para la Calidad. Claudio Coello, 92. 28006 Madrid Tfno.: 915 752 750. Fax: 915 765 258. e-mail: aec@aec.es / www.aec.es Presidente: Miguel Udaondo Directora General: Marta Villanueva Comisión Ejecutiva: Pedro Luis Iglesias, Ricardo Castella, Ignacio Iglesia, Isaac Navarro y José Luis Velasco Director de Comunicación: Carlos Cernuda Colaboración Técnica: Comisión Técnica de la AEC Responsable de la Revista: Estíbaliz Rollón (com@aec.es) Redacción: Macarena Rodríguez (revistacalidad@aec.es) Publicidad: Paloma Lago. Tfno.: 646 621 912. e-mail: comercial@mediapymepublicidad.com Diseño y producción: io sistemas de comunicación. www.io-siscom.com ISSN: 1576-4915. Depósito legal: M-3470-1990

Certificada según las normas UNE-EN ISO 9001:2008 y UNE-EN ISO 14001:2004

MIEMBRO DE

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APOYAMOS EL PACTO MUNDIAL

ONA DE

PATRONOS

La AEC está compuesta por 685 miembros individuales y 1.072 miembros colectivos, 21 comités de trabajo y todos representados en la Junta Directiva formada por 33 vocales. “Calidad” es una publicación de la Asociación Española para la Calidad, entidad sin ánimo de lucro, que promueve el debate responsable de todas las ideas para la mejora de la calidad, el medio ambiente y la responsabilidad social e informa de las actividades de la AEC, sin que las opiniones de los autores sean necesariamente las de la propia Asociación.

Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº II 2014

calidad

Cultura de la

Innovación,

garantía de competitividad

 ARTÍCULO | Página 06

Cultura de Innovación es Competitividad Fran Chuan. CEO de Dícere

ENTREVISTA | Página 10

“La innovación se puede aprender, practicar y dominar” Jay Rao. Profesor de Estrategia e Innovación de la Babson College de Boston

PRIMER ESTUDIO

Cultura de la

Innovación

ARTÍCULO | Página 14

Cómo participar en el Primer Estudio Cultura de la Innovación Comité AEC Innovación. Grupo de Trabajo 1

04

SUMARIO

CULTURA DE LA INNOVACIÓN ARTÍCULO | Página 36

Las normas técnicas en el Horizonte 2020: Una ventaja competitiva para los proyectos de I+D+i ENTREVISTA | Página 18

ENTREVISTA | Página 29

Vigilancia Tecnológica e Inteligencia competitiva

“Lo que diferencia a las organizaciones innovadoras es su capacidad de explorar nuevas oportunidades, ideas o conceptos y llevarlas a la práctica”

Un factor clave en la competitividad de las organizaciones Jose Antonio Alfaro Martínez. Responsable del Departamento de propiedad industrial de Airbus España

Pablo Hernando. Director de Innovación y Mejora de Repsol

Javier García. Director de Normalización de AENOR

ARTÍCULO | Página 40

La innovación en la Administración Local Un instrumento para repensar nuestras administraciones Manuel Serrano Canón Jefe del Servicio de Calidad y Modernización del Ayuntamiento de Málaga

ARTÍCULO | Página 46

REPORTAJE | Página 31

Cumbre 2014 Cultura de la Innovación ARTÍCULO | Página 20

El camino de la diferenciación es la Innovación Antonio Lucas Navajas. Responsable de Seguridad de Avansis

ARTÍCULO | Página 50

Industrialización del proceso constructivo

Factores clave para la implementación con éxito de un Sistema de inteligencia colectiva

Comité AEC Construcción

ARTÍCULO | Página 54

El papel de la Certificación en los incentivos a la I+D+i Ignacio Martínez. Director de EQA España

Comité AEC Innovación. Grupo de Trabajo 3 Inteligencia Colectiva

COMUNIDAD AEC | PÁGINA 58

Antonio Moreno Ucelay

Más cerca y más accesible A partir de este número, como socio de la AEC, podrás acceder de manera exclusiva a la edición digital de nuestra Revista Calidad... para que puedas disponer de los mejores contenidos cuando y donde quieras: desde tu ordenador, desde tu tablet o desde tu teléfono móvil.

Director del Servicio de Prevención Mancomunado de Iberdrola Grupo Presidente Comité AEC Prevención de Riesgos Laborales

COMUNIDAD AEC | Página 62 COMITÉS AEC | Página 68 NOTICIAS | Página 71 DESARROLLO PROFESIONAL | Página 77 LIBROS | Página 78 AGENDA | Página 79 05

AECARTÍCULO INNOVACIÓN

Cultura de Innovación

es Competitividad

06

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Cultura de la

AEC INNOVACIÓN

Innovación ¿Qué es innovación?

Pareciendo una pregunta fácil, no lo es tanto.

Y permíteme que como muestra te describa que cuando planteamos esta misma reflexión en un taller con directivos de una misma empresa, normalmente se generan dos sentimientos encontrados. El inicial es casi de desprecio, de un algo así como “¿cómo es posible que a día de hoy hagamos esta pregunta?” Sin embargo, rápidamente aparece la contraria, la de confirmación de que es cierto… que la pregunta tiene su enjundia.

Y se abre el debate. Aparte de las respuestas típicas que suelen relacionar nuevo y valor, la palabra innovación parece hibridar dos conceptos: nueva y acción.

Por lo que sin combinar la novedad y la ejecución, no hay innovación que valga. Por ello innovar requiere de la combinación de la creatividad y el ingenio para observar una realidad desde una perspectiva diferente e imaginar una solución o situación alternativa; con una pasión, una dedicación rigurosa y paciente; con método y procesos ad hoc. Una vez conseguida esta novedad, será el entorno y el tiempo los encargados de juzgar y valorarla.

1. ¿Por qué innovan las organizaciones?

Cambio e innovación Aunque muchas organizaciones no sean conscientes, casi todas las empresas innovan.

Innovan todos los días, cambiando pequeñas o grandes cosas que tienen su impacto.

Innovar es una actitud, una actitud que conlleva asumir riesgos, cuestionar lo existente, poner en acción y valor la curiosidad, crear mejoras constantes, crear nuevos productos y, por qué no, crear nuevos mercados. Y que en sus antípodas tiene la pasividad, el lamento, el culpabilizar al entorno o a terceros. Es imposible la innovación sin cambio. Por tanto, como explica el Dr. Senge en su magnífico libro “La quinta disciplina”, las empresas tienen que organizarse, también culturalmente, para sacar el mejor provecho al cambio, que es constante.

2. La Cultura de la Innovación para la competitividad de las empresas En este punto hay tres términos que me parece importante tratarlos individualmente para posteriormente combinarlos. El primero de ellos es cultura. Cultura es lo observable. En una organización es a qué dedicamos nuestros recursos y nuestro tiempo, es cómo nos relacionamos, cómo reaccionamos ante las dificultades, cómo nos movemos en lo ambiguo. Y no cómo lo hacemos de manera consciente, sino cómo hacemos todas estas cosas de manera inconsciente, automática y sistemática. El segundo es Innovación, que como hemos comentado, es asumir riesgos, cuestionar lo existente, poner en acción y valor la curiosidad, crear mejoras constantes, nuevos productos y mercados. Por tanto, Cultura de Innovación es cuando la innovación es parte de la identidad automática, sistemática y observable de una organización.

Los resultados de una cultura empresarial con estas características conllevan el lanzamiento de nuevos productos y servicios, la reacción y aprendizaje rápido a las respuestas de los clientes. Por tanto, en muchos casos, a una mayor competitividad. Que es el tercer término. Sin embargo, en esta ecuación hay una variable que suele silenciarse y siempre está ahí y es la calidad. Para que el mercado reconozca de manera sostenible nuestros productos y servicios, estos deben tener un mínimo nivel de calidad, acorde a la función y mercados a los que van destinados nuestros productos y servicios.

ARTÍCULO

Fran Chuan CEO de Dícere

Contacta con Fran en fchuan@ dicere.es www.dicere.es @fchuan

Por ello, me atrevería a decir que:

3. El Comité AEC Innovación y la Cultura de la Innovación Desde su nacimiento en el año 2012, el comité AEC Innovación ha vivido de forma muy

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II 2014

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Innovar es una actitud, una actitud que conlleva asumir riesgos, cuestionar lo existente, poner en acción y valor la curiosidad, crear mejoras constantes, crear nuevos productos y, por qué no, crear nuevos mercados

Recursos

intensa la importancia del concepto Cultura de la Innovación. ¿Por qué? Las más de 100 empresas que lo forman han interiorizado la gran correlación existente entre el concepto Cultura de la Innovación, y la competitividad de las organizaciones, y este comité quiere ser el gran impulsor de la Cultura de la Innovación en España.

Con esta premisa, la primera labor realizada por el comité fue establecer una definición de referencia: “La Cultura de la Innovación es el producto de una serie de creencias, valores, actitudes, comportamientos, procesos y recursos. De forma estratégica, sostenible y planificada, genera un entorno que provoca que las personas de la organización se apasionen y comprometan con la generación, desarrollo e implementación continua de nuevas ideas. Supone la ruptura de lo convencional y del statu quo, derivándose de todo ello, un crecimiento personal, profesional y organizacional basado en el éxito”.

Con la definición en la mano, el siguiente paso en el proceso es conocer cómo se encuentran las empresas españolas con respecto a la variable Cultura de la Innovación.

4. ¿Se puede medir la Cultura de la Innovación?

Medir culturas es siempre complicado y complejo. Complicado pues cultura es un tema perceptivo, cada persona interpreta la realidad de una manera matizada. Y complejo pues una cultura es la suma de diversos aspectos, bloques fundamentales en los que se asienta dicha cultura.

Por ello medir una cultura requiere de dos aspectos: - Preguntar a suficientes personas en relación con su valoración de “su realidad”.

- Focalizar en las preguntas en aquellos aspectos que nos permitan analizar unas características concretas de esa cultura.

El Comité AEC Innovación realizó un exhaustivo trabajo de selección de la metodología

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Procesos

Valores

E M O C I O N A L

Cultura de Innovación es Competitividad

AEC INNOVACIÓN

R A C I O N A L

ARTÍCULO

Resultados

IMAGEN 1

Conducta

Clima

© Rao & Weintraub

más adecuada para realizar la medición de la Cultura de la Innovación de una organización.

Tras evaluar distintas metodologías, el Comité recomendó para el Primer Estudio la metodología creada por los profesores Joe Weintraub y Jay Rao de Babson College-Boston, al ser la única capaz de diagnosticar el clima innovador de la organización, centrándose en los seis bloques fundamentales de toda Cultura.

Tres de estos bloques son racionales: Recursos, Procesos y Resultados. Y otros tres son emocionales: Valores, Conductas y Clima (VER IMAGEN 1).

Cada uno de estos bloques se subdivide en 3 factores, que a su vez se subdivide en 3 elementos. Lo que nos da 54 variables sobre las que medir las interpretaciones de la realidad de cada uno de los colaboradores de una organización que participan en un estudio (VER IMAGEN 2, PÁGINA 9).

Esta herramienta permite afinar muchísimo en el diagnóstico, para poder tomar las medidas más eficientes para estimular esa cultura tan deseada que es aquella en la que los colaboradores aporten el máximo de su ingenio, creatividad y pasión, en su día a día profesional y personal. Además, los resultados obtenidos y su análisis permiten planificar una estrategia de actuación focalizada y eficiente en cada organización para potenciar y acelerar la mejora del nivel de la Cultura de la Innovación.

5. Babson College - Boston Hace ya unos cuantos años, dos profesores de Babson College en Boston, los profesores Joe Weintraub y Jay Rao se impusieron la ardua tarea de enumerar los elementos que componen https://www.facebook.com/aecalidad

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ARTÍCULO

las culturas más innovadoras. Esta labor les llevó varios años de análisis, lecturas, entrevistas, validaciones de campo hasta llegar a la herramienta que hoy conocemos. Y que en multitud de interacciones con clientes, en casos reales ha demostrado su valor y acierto.

Sobre Babson podríamos hablar extensamente, dados sus casi 100 años de vida (se fundó en 1919). Sin embargo, como muestra quepa aportar un dato muy concreto que, en los últimos 20 años seguidos, ha sido designada la mejor escuela de negocios para temas de emprendeduría. Sus dimensiones son relativamente pequeñas, comparada con sus perseguidores como Stanford, MIT, entre otras. Y su altísimo grado de especialización en emprendeduría e innovación ha hecho que de sus aulas han salido grandes emprendedores y relevantes innovaciones. Pero como una herramienta que diagnostica es poco útil en sí, el profesor Rao se vinculó con Dícere en la labor de desarrollar y poner en acción una metodología que convirtiera los resultados del diagnóstico en un plan de acción y que hoy conocemos como “The Journey - El Viaje” y que quedó plasmado en el libro que escri-

Impulsores Expertos Talento

Personas

Selección Comunicación Ecosistema

Sistemas

Emprendeduría

Recursos

Proyectos

Ideación

Prototipo Retroalimentación Fracaso controlado

Concreción

Flexibilidad Lanzamiento Desarrollo

Realización

Clientes Competidores Financiero Propósito Disciplina Capacidad Satisfacción Crecimiento Recompensa

Valores

Procesos

E M O C I O N A L

Generación Filtrado Priorización

Creatividad

Imaginación Autonomía Espontaneidad

Aprendizaje

Curiosidad Experimentación Fracaso OK

Conducta

Compromiso

Facilitación

Colaboración

Resultados

Individuales

IMAGEN 2 calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II 2014

Clima

Jay Rao

BABSON COLLEGE Escuela de negocios nº 1 en rankings internacionales de innovación y emprendimiento

Exploración Tolerancia a la ambigüedad Orientación a la acción

Impulso

Externos

Corporativos

Joe Weintraub

La AEC, con el apoyo de los Ministerios de Economía y Competitividad e Industria, Energía y Turismo, apuesta firmemente por la Cultura de la Innovación, y prueba de ello es la puesta en marcha de la Iniciativa Cultura de Innovación, y como elemento fundamental, han puesto en marcha el Primer Estudio sobre Cultura de la Innovación en España y pionero a nivel mundial, del que puede ampliar información en este mismo número de la revista y en la página www.culturainnovacion.com. El objetivo de este estudio es disponer de datos, cualitativos y cuantitativos, sobre el estado de la Cultura de la Innovación en las empresas españolas y ofrecer información que permita accionar, a organizaciones e instituciones, en el desarrollo e impulso de la Cultura de la Innovación como elemento clave en la competitividad de las empresas y del país.

R A C I O N A L

Tiempo Dinero Espacio

bimos el profesor Rao y yo mismo, titulado “Innovación 2.0” y que en unos pocos meses podremos disponer de una segunda parte.

Una secuela que si el primer libro describía el proceso, este libro describirá los detalles, los riesgos y la aplicación directa; basada en las experiencias adquiridas en estos años aplicando la metodología de 6 pasos.

Confianza

Simplicidad

Inspiración Reto Modelo Entrenamiento Iniciativa Apoyo Influencia Adaptación Tenacidad

Comunidad Diversidad Trabajo en Equipo Coherencia Integridad Franqueza Sin burocracia Responsabilidad Toma de decisiones

© Rao & Weintraub

09

ENTREVISTA

Cultura de la

AEC INNOVACIÓN

Innovación

“La innovación se puede aprender, practicar y dominar” Jay Rao Profesor de Estrategia e Innovación de la Babson College de Boston Babson College es la escuela de negocios nº1 en ránkings internacionales de innovación y emprendimiento

¿Cuál es la diferencia entre inventar e innovar?

La invención es el resultado de la ciencia, la tecnología o la creatividad. Una manera simple para medir los resultados de la invención es a través de las patentes, los derechos de autor o las marcas registradas. Sin embargo, no todas las patentes y los derechos de autor se comercializan o crea valor en la sociedad.

Por otro lado, la innovación tiene un beneficio claro para la sociedad o para un segmento de la población. ¿Por qué muchas organizaciones que desean innovar no lo consiguen?

La innovación es una disciplina, como son las finanzas, el marketing, la psicología o la física.

Se trata de un cuerpo de conocimiento o un campo de estudio. Además, como todas las disciplinas, tiene su propio lenguaje, conceptos y herramientas, a modo de lingua franca.

Por tanto, como cualquier disciplina, la innovación se puede aprender, practicar y dominar.

Contacta con Jay Rao en http://www.jayrao.org http://innovationatwork. wordpress.com/ https://www.facebook. com/InnoYogi @InnoYogi jayraoinc

10

Existen varias razones por las que una organización falla a la hora de innovar. En primer lugar, porque dominar cualquier disciplina lleva años. Y la mayoría de los directivos no tienen ganas de innovar si les va a llevar mucho tiempo. Es más fácil comprar el crecimiento.

Tampoco tienen la paciencia, ni persistencia para innovar.

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En segundo lugar, no se aproximan a la innovación como una disciplina, ni se dan cuenta de que lo es. Creen que es I+D o una herramienta o un proceso. Se trata de una visión estrecha y con un acercamiento racional a la innovación.

Los recursos, procesos y los resultados son las “cualidades fuertes” de la innovación.

Son importantes y necesarios, pero no son suficientes. Es más importante el lado de las “cualidades suaves”, como los valores, los comportamientos y el clima de la empresa.

De hecho, estas cualidades son, en realidad, las fuertes.

Desde su punto de vista, ¿cuáles son las principales claves para el desarrollo de una auténtica Cultura de la Innovación?

Como he explicado antes, la Cultura de la Innovación tiene seis bloques. Tres racionales que son los recursos, los procesos y los resultados; y tres emocionales, valores, conductas y clima. Juntos crean la Cultura de la Innovación.

Mientras que la invención es principalmente individual, la innovación es un deporte de equipo. La mayoría de las patentes se entregan a grupos de tres o de menos personas.

Sin embargo, todas las innovaciones necesitan un grupo de personas para llevar la creación al mercado. Por ello la creación individual no puede predecirse, en cambio sí que se puede gestionar la creatividad colectiva.

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ENTREVISTA

Desafortunadamente, no podemos forzar ni empujar a la gente para que sea creativa. Lo único que pueden hacer los directivos es crear un clima en el que la creatividad fluya de forma natural. Por esta razón, el punto de partida para establecer una cultura innovadora es crear un “sandbox” en el que las personas sean creativas de forma natural y, además, puedan aprender practicar y dominar sus habilidades; en especial, su mentalidad y comportamiento. Entre estas habilidades también hay que incluir que hay que explorar, hacer networking, cuestionar, observar, escuchar, asociar, probar, experimentar y aprender. Las organizaciones tienen que canalizar y utilizar estas habilidades para alcanzar los tres objetivos de la innovación: aprendizaje rutinario, gestionar el conocimiento y renovar los productos, procesos, servicios, mercados y los modelos de negocio. ¿Por qué nos olvidamos de las personas cuando hablamos de innovación?

empleados puedan practicar las habilidades recién aprendidas.

Los valores de los directivos se reflejan en la forma en la que invierten su tiempo y su dinero. Por desgracia, en la mayoría de las empresas el desarrollo del talento y de las habilidades de sus empleados está entre las últimas prioridades de los ejecutivos. Los presupuestos de formación siguen siendo los más bajos en comparación con otros gastos de la organización.

En general, creemos que las organizaciones grandes tienen mayor capacidad para ser innovadoras ¿Es verdad?

No es verdad. Las organizaciones de cualquier tamaño pueden innovar. Por supuesto, que hay organizaciones en las que inversión inicial es mayor y para las más pequeñas es más difícil comenzar a innovar. Sin embargo y en líneas generales, las empresas de cualquier tamaño pueden ser innovadoras.

Es mucho más fácil para nosotros comprar elementos tangibles como las etapas de un proceso o medir sus resultados. Y, sin embargo, es mucho mucho más difícil, desarrollar, cambiar y fomentar las habilidades en innovación que he mencionado anteriormente. Y, además, implica mucho tiempo, dinero y energía. Si una organización quiere mejorar la gestión de sus finanzas, sus ventas o el marketing, contrata, entrena y desarrolla a expertos en esas materias. De manera similar, si la organización desea mejorar su innovación, los ejecutivos deberían contratar, entrenar y desarrollar a expertos en innovación. El equivalente sería los Lean 6 Sigma Black Belt, pero focalizado en un crecimiento orgánico. No hay otra manera de hacerlo.

"La creación individual no puede predecirse, en cambio sí que se puede gestionar la creatividad colectiva"

Los directivos no pueden esperar que sus empleados se comprometan de forma mágica con la creatividad y la innovación. Tienen que invertir para proporcionarles las habilidades en innovación y construir un “sandbox” en el que los calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II 2014

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ENTREVISTA

"Es necesario difundir las buenas prácticas, la creatividad y la innovación"

AEC INNOVACIÓN Desde su experiencia profesional, ¿en qué posición se encuentra España en materia de innovación? ¿Qué países son los más adelantados en innovación? Y, ¿cómo puede mejorar España?

Existen investigaciones que demuestran que la cultura de la innovación es una conducta mucho más importante que la economía, el trabajo, el gobierno o la cultura nacional. Hay empresas innovadoras en todos los países. En España hay grandes empresas innovadoras, como Inditex, Mercadona, Salto, Indra, el grupo Werfen y otras.

El camino más fácil para comprobar esta innovación es observar cómo han crecido estas organizaciones en los últimos cinco años, durante la recesión. ¿Qué han hecho para crecer de forma natural? ¿cómo han conseguido crecer en tiempos difíciles? Encontraremos creatividad e innovación en ellas.

En cada país se debe apoyar a estas empresas. Necesitan que se dé a conocer su capacidad innovadora a otras organizaciones, y así los empleados tendrán la confianza en que las empresas de su país son de talla mundial y ellos también pueden serlo.

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El orgullo es el mejor motivador para la excelencia. Los países no deberían buscar respuesta y ejemplos en otros países y organizaciones extranjeras. Es necesario difundir las buenas prácticas, la creatividad y la innovación a nivel país. De esta forma, otras organizaciones no podrán excusarse, ocultarse, ni se opondrán a la Cultura de la Innovación.

Usted es uno de los impulsores de la metodología de innovación de la Babson College ¿Qué ventajas tiene?

Tratar la innovación como una disciplina proporciona a las organizaciones ventajas competitivas, que se amplían si se combina con una cultura innovadora. Una cultura innovadora asegurará que las buenas ideas sean abundantes y que sean fácilmente reconocibles las oportunidades que hay tras esas ideas.

La disciplina asegura que las oportunidades se gestionen de manera eficaz y eficiente y con una gestión inteligente de los riesgos. ¡La disciplina y la cultura de la innovación son una combinación invencible!

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ARTÍCULO

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Cómo participar en el PRIMER ESTUDIO

Cultura de la Innovación

PRIMER ESTUDIO

Cultura de la

Innovación 14

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Cultura de la

AEC INNOVACIÓN

Innovación

Cultura de la Innovación Ya hemos comentado a lo largo de las páginas de esta Revista la apuesta de la AEC con la Cultura de la Innovación, considerada como parte fundamental de las estrategias competitivas de las empresas en su visión más ambiciosa.

Esta apuesta por la Cultura de la Innovación, que nace de nuestro Comité AEC Innovación y cuenta con el apoyo institucional de los Ministerios de Economía y Competitividad e Industria, Energía y Turismo, concibe la innovación como CULTURA; integrada en los sistemas de gestión y en los procesos de las organizaciones; con impacto medible y cuantificable en el negocio.

Primer Estudio - Cultura de la Innovación Durante el año 2014, la AEC, con el apoyo institucional de los Ministerios ya citados, pone en marcha el Primer Estudio sobre Cultura de la Innovación en España y pionero a nivel mundial, como elemento fundamental de la Iniciativa Cultura de Innovación.

El objetivo del estudio es disponer de datos, cualitativos y cuantitativos, sobre el estado de la Cultura de la Innovación en las empresas españolas y ofrecer información que permita accionar, a organizaciones e instituciones, el desarrollo e impulso de la Cultura de la Innovación como elemento clave en la competitividad de las empresas y del país.

Metodología Weintraub-Rao Tras evaluar distintas metodologías, el Comité AEC Innovación recomendó para el Primer Estudio la metodología creada por los profesores Joe Weintraub y Jay Rao de Babson College-Boston, al ser la única capaz de diagnosticar el clima innovador de la organización, centrándose en las seis dimensiones fundamentales de toda Cultura:

Tres de estos bloques son racionales: Recursos, Procesos y Resultados. Y otros tres son emocionales: Valores, Conductas y Clima.

ARTÍCULO

Comité AEC Innovación Grupo de Trabajo número 1

Cada uno de estos bloques se subdivide en 3 factores, que a su vez se subdivide en 3 elementos. Lo que nos da 54 variables sobre las que medir las interpretaciones de la realidad de cada uno de los colaboradores de una organización que participan en un estudio. (Ver imagen en página 09).

Esta herramienta permite afinar muchísimo en el diagnóstico, para poder tomar las medidas más eficientes para estimular esa cultura tan deseada que es aquella en la que los colaboradores aporten el máximo de su ingenio, creatividad y pasión, en su día a día profesional y personal. Además, los resultados obtenidos y su análisis permiten planificar una estrategia de actuación focalizada y eficiente en cada organización para potenciar y acelerar la mejora del nivel de la Cultura de la Innovación.

Babson College - Boston Babson College está en el puesto número uno del ranking de escuelas de negocio con programas de emprendimiento en los últimos 20 años. El profesor Jay Rao estuvo presente en Madrid en el mes de marzo en una conferencia magistral sobre Cultura de la Innovación celebrada en la sede de la Universidad Camilo José Cela. Rao es profesor de Estrategia e Innovación en Babson College (Boston, USA) y experto en áreas de investigación y consultoría de Estrategias de Innovación y Crecimiento, estrategias de Innovación de Servicio y Experiencia de Cliente y emprendiduría Corporativa.

La AEC cuenta para este proyecto con el apoyo y la colaboración de Dicere, como entidad licenciataria de la metodología de Babson College en España.

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II 2014

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ARTÍCULO

Ante el reto de activar la Innovación en nuestras Organizaciones… ¿Conocemos cuál es nuestro punto de partida como Organización? ¿Podemos hacer un análisis objetivo de nuestra situación actual? ¿Es posible convertir la Innovación en algo medible y concreto? ¿Podemos evaluar en qué punto real nos encontramos como empresa, como sector y como país/comunidad? ¿Podemos aprender de organizaciones de otros sectores? ¿Queremos que nuestra opinión cuente?

Te invitamos a participar en el primer análisis en España sobre el estado de la Cultura de la Innovación de las organizaciones, porque para saber dónde estamos (como comunidad y como organización) sólo vosotros y vuestros equipos tenéis la palabra.

Puedes ampliar información sobre este proyecto en

culturainnovacion.com

Fases del estudio. El proyecto se ha presentado oficialmente en la Cumbre 2014 Cultura de la Innovación celebrada el 11 de junio en Madrid. Una vez realizada la inscripción, la AEC abrirá el acceso de las organizaciones participantes a la plataforma virtual dispuesta por Dícere para facilitar el acceso masivo de los participantes. Cada entidad dispondrá de tres semanas para que las personas de la organización cumplimenten un cuestionario que contiene un total de 55 preguntas cerradas, relacionadas con los 6 bloques de la Cultura de la Innovación, mencionadas anteriormente. Se estima que el tiempo máximo de realización de la encuesta es de 20 minutos. Se trata de una autoevaluación anónima y confidencial.

El número mínimo de participantes que deben tomar parte por parte de cada organización variará en función del número de empleados de la organización. Este número responderá a criterios científicos para poder obtener resultados que se puedan considerar como contrastables. La empresa puede elegir el período de cumplimentar la encuesta según sus necesidades: julio o septiembre.

Lo que recibe cada participante. El objetivo principal es diagnosticar el grado de Implantación de la Cultura de la Innovación en la organización. Cada participante recibirá un Informe de resultados individual que le permite conocer su posicionamiento con respecto a los 6 bloques, 18 factores y 54

FASES DEL ESTUDIO

INSCRIPCIÓN Y PAGO

16

julio/septiembre ORGANIZACIÓN RECIBE INFORMACIÓN Y CLAVES DEL ACCESO AL CUESTIONARIO

PERÍODO DE PARTICIPACIÓN

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elementos. Adicionalmente, el informe que se reciba permite establecer las diferencias de percepción de la Cultura de la Innovación en base a los departamentos y categorías de la organización. Cada empresa recibirá también un informe que compare los resultados que ha obtenido con los valores globales del estudio. Gracias a esta información, cada organización podrá establecer las posibles áreas de actuación para mejorar la Cultura de la Innovación en la organización, alineada con sus objetivos de negocio. ¿Quién puede participar? En este estudio pueden participar empresas y organizaciones de todos los sectores en toda la geografía española, desde las grandes Empresas (+ de 250 empleados), hasta las PYMES (20-250 empleados).

Tarifas. Las tarifas han sido definidas en función del tamaño de la organización participante: Empleados

Precio + IVA

Pyme

10-250

100€

Mediana

251-1000

400€

Grande

+1000

800€

Estudio Global. Gracias a la contribución de todas las personas y organizaciones participantes, en el año 2015, la AEC será capaz de presentar el Primer Estudio sobre Cultura de la Innovación en España; un estudio pionero a nivel mundial.

octubre/noviembre

RESULTADOS ORGANIZACIÓN

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS GENERALES A LAS EMPRESAS PARTICIPANTES

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ARTÍCULO

AEC INNOVACIÓN Los objetivos de este estudio son: ´´ Disponer del primer estudio de situación de la Cultura de la Innovación en las empresas en España. ´´ Ofrecer un proyecto con potencial a las empresas, para mejorar la Compe-

titividad promoviendo la Cultura de la Innovación. ´´ Los resultados obtenidos y su análisis permiten planificar una estrategia de actuación focalizada y eficiente, para potenciar y acelerar la mejora del nivel de la Cultura de la Innovación.

LLEVO MÁS DE 15 AÑOS perteneciendo a varios Comités de la AEC y puedo decir que el impulso y el crecimiento con el que se ha desarrollado el Comité AEC Innovación ha sido todo un ejemplo de fuerza y eficacia.

Aunque ahora se cumplen dos años desde el día que se llevó a cabo la primera reunión, la realidad es que no quedó formalmente constituido hasta el 8 de abril del 2013.

Desde entonces se han realizado nueve reuniones plenarias y diecinueve de su Órgano de Gobierno, con la particularidad de que las reuniones plenarias se llevan a cabo fuera de la AEC y siempre contando con importantes invitados para tratar temas de fondo que preocupan a nuestro colectivo. Como muestra de su fuerza hay que destacar que nuestro primer Plan Operativo Anual (POA) incluye más de veinte acciones que se están encargando de desarrollar tres grupos de trabajo: Cultura de la Innovación, Gestión y Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Colectiva, y dos observatorios sobre financiación y normalización.

Historia del Comité AEC Innovación Ignacio Martínez Secretario Comité AEC Innovación

FACTORES DE ÉXITO ´´Número y perfil de las empresas que integran el Comité. En el momento de su constitución había

41 empresas y hoy ya somos más de 100. La distribución de empresas por tamaños es la siguiente: ´´Entronque del Comité en la estrategia renovada de la AEC. ´´Proyecto de Cultura de la Innovación. Para predicar con el ejemplo, el Comité decidió arrancar con

un proyecto que era completamente novedoso, presentaríamos un estudio que por primera vez trataría de la Cultura de la Innovación en las organizaciones. ´´Aplicación de la innovación a la propia dinámica de trabajo del Comité.

HITOS EN SU RECORRIDO - 10/05/12. REPSOL. Primera reunión en la que se presenta la idea de crear un Comité de Innovación.

- 18/12/12. AEC. Aprobación en Junta Directiva de la creación del Comité de Innovación.

- 08/04/13. HOSPITAL DE MONTEPRINCIPE - HM. Primera reunión tras constitución oficial del Comité.

Marta Villanueva, Directora General de la AEC, hace la entrega oficial a Juan Luis Rodríguez de la carta de nombramiento como Presidente del comité. Queda aprobada la composición del Órgano de Gobierno del Comité.

- 19/06/13. REPSOL. Se presenta la definición de Cultura de la Innovación, germen de lo que será el proyecto sobre la medición de la cultura de la innovación. En esta reunión intervienen personalidades como Juan Luis López Gómez, Premio de la Oficina Europea de Patentes al Mejor Inventor europeo del Año, y Francisco Palau, Emprendedor español basado en San Francisco y ganador del premio del MIT TR35.

- 25/09/13. ICADE. Se presenta la estrategia de la AEC y el nexo de unión con los objetivos del Comité de Innovación. AIRBUS OPERATIONS comparte su visión sobre Innovación y Motivación. Queda aprobada la definición de Cultura de la Innovación.

- 06/03/14. UNIVERSIDAD JUAN CARLOS I. El Comité organiza una jornada sobre cultura de la innovación con la presencia de Jay Rao de Babson College.

- 26/05/14. INSTITUTO EMPRESA. Presentación del Proyecto sobre Cultura de la Innovación.

Animo a los lectores a interesarse más por este Comité, bucear en los contenidos disponibles en la web de la AEC y a asistir como invitados a las próximas reuniones. Seguro que tendrán cosas que aportar y estaremos encantados que sea desde dentro.

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24%

26%

13%

24% 13%

 Más de 1000 empleados  De 251 a 1000 empleados  De 51 a 250 empleados  De 21 a 50 empleados  Hasta 20 empleados

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ENTREVISTA

AEC INNOVACIÓN

Cultura de la

Innovación

Vigilancia Tecnológica e Inteligencia competitiva Un factor clave en la competitividad de las organizaciones José Antonio Alfaro Martínez es actualmente responsable del departamento de propiedad industrial de la empresa Airbus en España.

A través de una entrevista, nos explica en qué consiste la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva.

A menudo nos preguntamos cuál será el siguiente descubrimiento del siglo, que áreas o sectores serán los más rentables, con el objetivo de destinar los fondos disponibles en inversiones rentables.

Para responder esta pregunta, habría que comenzar explorando las investigaciones que están llevando a cabo, y a su vez si a los resultados de estas investigaciones se están protegiendo mediante derechos de propiedad industrial, porque esto nos indicaría que se prevé explotar dichos resultados.

En definitiva, una empresa que realice de forma sistemática la observación y búsqueda de estos indicadores de cambio y novedades orientados a la captura de información, para su posterior selección, análisis y difusión de este conocimiento dentro de la organización, podrá realizar un seguimiento de la explotación de los resultados más eficiente y, al mismo tiempo, tomar decisiones más acertadas. ¿Cuál ha sido su experiencia en el área de propiedad industrial, y concretamente dentro del sector aeroespacial?

Entré en el área de la propiedad industrial trabajando como examinador de patentes del sector aeronáutico en la Oficina Europea de Patentes, en Múnich.

Posteriormente afronté la creación del Departamento de Propiedad Industrial de la antigua División de Avio-

nes de Transporte Militar (MTAD) del grupo EADS. Actualmente dirijo el departamento de Propiedad Industrial de Airbus en España, cubriendo la innovación tecnológica tanto de aviones comerciales como de aviones militares. ¿Qué tipo de actividades lleva a cabo el departamento que actualmente dirige?

Podemos considerar las actividades del departamento en tres líneas estratégicas: 1) Captación y Protección: es la más intensa y gira en torno a la identificación de toda tecnología novedosa y con significativo valor de negocio para la empresa, y analizar la posibilidad de protección mediante la aplicación de las legislaciones sobre patentes en todo el mundo. Dado que el negocio aeronáutico es global, las solicitudes de patente a escala mundial o en numerosos países es una opción, pero es muy cara y no siempre necesaria. También consideramos otras vías tales como la publicación defensiva mediante la publicación de una innovación en un sitio web de acceso público. Con esto evitamos que sean otros quienes desarrollen la patente y la exploten a nuestra costa, siendo en determinados casos una alternativa eficaz y más asequible.

2) Defensa, que consiste en minimizar, gestionar o mitigar los riesgos o la exposición a derechos de propiedad industrial de terceros.

Aquí juega un papel esencial la vigilancia tecnológica: cuando se lanza un proyecto tecnológico es esencial realizar un estudio del

ENTREVISTA

estado de la técnica que además de ayudar a definir mejor el alcance del proyecto y poner sobre la mesa soluciones ya existentes, minimiza el riesgo de conflictos con derechos de terceros y permite tomar decisiones anticipadas. En Airbus seguimos la metodología TRL (Technology Readiness Level) para la gestión del desarrollo de la madurez en los proyectos de tecnológicos y de investigación, estableciendo evaluaciones o puertas en determinados niveles, en las que es obligatorio un estudio del estado de la técnica centrado sobre todo en patentes, lo que llamamos Patent Landscapes.

3) Explotación, gestionando los intereses de la compañía y los activos en forma de propiedad industrial, por ejemplo mediante la valorización de estos activos en colaboraciones, acuerdos y contrataciones, o por medio de la cesión de licencias de determinadas tecnologías en sectores que no supongan riesgo competitivo. ¿Es el sector aeroespacial, un sector muy competitivo donde la vigilancia tecnológica puede considerarse un factor clave?

Los avances tecnológicos y las ideas innovadoras son clave en el mercado aeronáutico y aeroespacial, y nuestra ventaja competitiva se basa especialmente en nuestra capacidad de innovar más y mejor que nuestros competidores. Por ello es imprescindible conocer bien el estado de la técnica relevante para cada proyecto tecnológico y las decisiones estratégicas de investigación. En el sector aeronáutico es además especialmente crítica

la vigilancia tecnológica por los largos plazos de desarrollo de nuestros productos. ¿Considera que la sistematización e implementación de un sistema de Vigilancia e Inteligencia Competitiva puede considerarse un valor añadido?

En un sector tan tecnológico como el nuestro, más que un valor añadido puede considerarse una obligación para sobrevivir.

Por otro lado, es clave tener establecida una eficiente política de patentes, no solo para optimizar el valor de las inversiones en tecnología y la ventaja competitiva que conllevan, sino porque el proceso de tramitación y obtención de patentes lleva asociado obligatoriamente un conocimiento actualizado de los campos técnicos en los que se trabaja y de los desarrollos de la competencia. Para la obtención de una patente deben cumplirse, entre otros, los requisitos básicos de Novedad y Actividad Inventiva, que son universalmente reconocidos en todas las legislaciones. Por ello uno de los pasos en la tramitación es la elaboración de estudios del estado de la técnica realizados por expertos de las oficinas de patentes, que sirven como base para determinar el cumplimiento de esos requisitos.

"Los avances tecnológicos y las ideas innovadoras son clave en el mercado aeronáutico y aeroespacial, y nuestra ventaja competitiva se basa especialmente en nuestra capacidad de innovar más y mejor que nuestros competidores"

En vigilancia tecnológica es importante tener en cuenta que las publicaciones de patentes son la mayor fuente de información técnica, ya que suelen ser la primera forma en que se publica esta información, y más del 70% de ésta jamás se publica por ningún otro modo.

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ARTÍCULO

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Cultura de la

AEC INNOVACIÓN

Innovación

ARTÍCULO

FACTORES CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN CON ÉXITO DE UN

Sistema de inteligencia colectiva Introducción La inteligencia colectiva no es un fenómeno nuevo, sino que es intrínseco a la especie humana, y uno de los elementos básicos en la constitución de las sociedades humanas.

Desde las tribus hasta las organizaciones internacionales presentan varios grados de inteligencia y con diferentes estados de organización y coordinación.

Sin embargo, las nuevas tecnologías de la comunicación desarrolladas en las dos últimas décadas, especialmente las vinculadas a Internet, han dado lugar a la aparición de un nuevo escenario radicalmente diferente y nuevo a lo conocido anteriormente, y en el que es posible trabajar, colaborar y compartir conocimientos, información y creatividad de forma instantánea entre un gran número de personas, dando lugar a una situación inédita en la historia. En este contexto, es fundamental comprender los mecanismos y las ventajas que proporciona la inteligencia colectiva, así como las dificultades y posibles riesgos que conlleva para obtener el máximo rendimiento para la organización.

El objetivo del presente artículo es presentar los elementos clave para la implementación de prácticas de inteligencia colectiva en la empresa, así como los factores críticos de éxito y principales dificultades derivadas de su puesta en marcha.

Comité AEC Innovación Grupo de Trabajo 3 Inteligencia Colectiva

Definición Para establecer una definición del concepto de “Inteligencia Colectiva” vamos a considerar en primer lugar las definiciones de los conceptos individuales. Según la RAE: Inteligencia (Del lat. intelligentia) 1. f. Capacidad de entender o comprender.

2. f. Capacidad de resolver problemas.

3. f. Conocimiento, comprensión, acto de entender.

4. f. Sentido en el que se puede tomar una sentencia, un dicho o una expresión.

5. f. Habilidad, destreza y experiencia.

6. f. Trato y correspondencia secreta de dos o más personas o naciones entre sí.

7. f. Sustancia puramente espiritual.

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ARTÍCULO

FACTORES CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN CON ÉXITO DE UN

Sistema de inteligencia colectiva

AEC INNOVACIÓN Colectivo/a (Del lat. collectivus) 1. adj. Perteneciente o relativo a una agrupación de individuos.

2. adj. Que tiene virtud de recoger o reunir.

3. m.

Grupo unido por lazos profesionales, laborales, etc.

un aspecto de alto valor añadido: La identificación y consolidación del conocimiento, es decir, la Inteligencia Colectiva es un generador y proveedor de contenidos para la gestión del conocimiento, siendo un mecanismo fundamental de creación de conocimento.

Con esto, podemos definir la inteligencia colectiva como:

La Inteligencia Colectiva nos permite identificar el conocimiento que estamos adquiriendo como empresa ahora mismo, así como aquel que necesitaremos adquirir, procesándolo y estructurándolo a las necesidades propias de la organización. Asimismo, permite consolidar el conocimiento no estructurado (entendiendo como tal el no documentado de forma «oficial» por la organización) generando un corpus de conocimiento práctico y enfocado a las particularidades de la organización, desde cómo enfocar un nuevo mercado, hasta cómo operar con un equipo de fabricación específico.

"La acción inteligente resultante de la colaboración de varios individuos"

La inteligencia colectiva no es un fenómeno nuevo, sino que es intrínseco a la especie humana, y uno de los elementos básicos en la constitución de las sociedades humanas

A esta definición hay que añadir el factor determinante del concepto de Inteligencia Colectiva y es la existencia de tecnología y herramientas que permiten el intercambio de información y conocimientos en tiempo real y de forma masiva.

Por qué aplicar la Inteligencia Colectiva a la empresa La inteligencia colectiva, implementada de forma organizada y estructurada, es una poderosa herramienta, no sólo para la búsqueda de soluciones específicas a problemas complejos (que constituye la aplicación más inmediata e intuitiva), sino para la definición y desarrollo de nuevas oportunidades de mejora y de negocio de la organización, así como un mecanismo de muy alto rendimiento de análisis y predicción de las necesidades y oportunidades del mercado, llegando a anticiparse a los movimientos.

Asimismo, se constituye en una herramienta de participación, creatividad y motivación de gran capacidad, incrementando el compromiso de los profesionales con la organización y sus objetivos, permitiéndonos canalizar el potencial de los trabajadores en aspectos y problemas específicos.

Por otra parte, la Inteligencia Colectiva permite, tanto la creación de nuevas soluciones y análisis para el negocio, como algo más importante y que debe ser considerado como

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Por otra parte, la inversión necesaria para poner en marcha y/o implementar un mecanismo interno de Inteligencia Colectiva es moderada, teniendo en cuenta que las necesidades de infraestructura y herramientas son mínimas (sin considerar las posibles políticas empresariales de sistemas y/o de privacidad) y se encuentran fácilmente disponibles gracias a la evolución de la tecnología. Sin embargo, poner en relación y en un ámbito colaborativo a un grupo de personas no es tarea fácil, lleva tiempo, paciencia y hay que generar y mantener una motivación común, por lo que las necesidades de coordinación, seguimiento, participación y motivación (como se verá más adelante) es la inversión de mayor montante y uno de los elementos claves para el éxito.

Situación de partida Con carácter general, en la mayoría de las organizaciones empresariales nos encontramos con una organización que diferencia varios colectivos profesionales con diferentes funciones y en la que no existe una cultura empresarial consolidada y relativa a la aporhttps://www.facebook.com/aecalidad

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ARTÍCULO

Los valores atípicos no me intimidan Los de valores Análisis datos conatípicos confianza

no me intimidan

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ARTÍCULO

FACTORES CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN CON ÉXITO DE UN

Sistema de inteligencia colectiva

La Inteligencia Colectiva nos permite identificar el conocimiento que estamos adquiriendo como empresa ahora mismo, así como aquél que necesitaremos adquirir, procesándolo y estructurándolo a las necesidades propias de la organización

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tación y colaboración sistemática entre los profesionales que forman la organización.

En el entorno de partida existen varias prácticas e iniciativas más o menos extendidas de divulgación de buenas prácticas, organización de grupos de trabajo específicos, recepción de sugerencias. No obstante, estas prácticas se producen, en la mayoría de los casos, como iniciativas «aisladas», es decir, que su alcance se limita a un área o colectivo específico, estando limitadas por criterios organizativos y geográficos.

Enfoque. La inteligencia colectiva, por sí misma, debe tener un foco en el que concentrar los esfuerzos y así encauzar la actividad de sus participantes. En este sentido es fundamental aportar elementos que proporcionen este foco y dirección de trabajo de la inteligencia.

Para esto, se establecen, por parte de la Dirección, objetivos específicos que encauzan los esfuerzos de la inteligencia de la organización. Estos objetivos deben cumplir las siguientes condiciones: ´´Deben

Por otra parte, hay que tener en consideración que existe una resistencia, natural por otra parte, de la organización a la divulgación y compartición libre de las iniciativas y conocimiento generado. La implantación de un sistema de inteligencia colectiva significa establecer una serie de mecanismos de comunicación y colaboración entre los profesionales de la organización. Estos mecanismos deben permitir la libre discusión y compartición de la información entre los individuos que participan en el sistema.

Factores clave en la implementación de la inteligencia colectiva en la empresa Liderazgo de la Dirección. En primer lugar, y como factor fundamental de éxito, se encuentra el liderazgo y la implicación de la Dirección como elemento impulsor y controlador de la actividad y resultados de la inteligencia colectiva. En este sentido, la Dirección debe asumir que la organización soporta y apoya la Inteligencia Colectiva y que también es el receptor del valor añadido y de los resultados de su actividad.

Si la Dirección no expresa de forma explícita un compromiso específico y constante con el proceso de inteligencia colectiva éste se convertirá en inviable. Por otra parte, es necesario considerar la resistencia de organización a este tipo de iniciativas, tanto por la existencia de estructuras muy jerarquizadas, como a la brecha generacional anteriormente indicada.

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ser lanzados e impulsados por la Dirección. ´´Deben ser establecidos de modo que proporcionen valor al negocio y alineados con los objetivos y estrategia de la empresa. ´´Deben proporcionar un reto estimulante y desafiante para los participantes.

El conjunto de objetivos o aspectos de especial interés proporcionan un marco de actividad controlada, de modo que se evite la dispersión, natural por otra parte si no se establece ninguna medida, de la actividad colectiva. Es decir, un sistema de Inteligencia Colectiva aprovecha las oportunidades de una red social, pero de forma dirigida y enfocada al aporte de valor a la organización.

Organización y estructura. Con el objetivo de mantener el enfoque del sistema de inteligencia tecnológica, es necesario estructurar su funcionamiento. Esto se lleva a cabo por medio de grupos temáticos, enfocados de acuerdo con los objetivos y temas de interés propuestos por la organización.

Es necesario que estos grupos se encuentren abiertos a toda la organización, permitiendo la participación y colaboración de todos los profesionales que presenten interés, en contra de la práctica habitual que es restringir la participación exclusivamente a personal especializado. No obstante, sí es de gran importancia que cada grupo esté coordinado por parte de un responsable, el cual sí debe ser un especialista en la disciplina objeto del grupo. https://www.facebook.com/aecalidad

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AEC INNOVACIÓN Hay que tener en cuenta que es necesario que estos grupos de colaboración, o de trabajo, deben de disponer de libertad de ideas y de aporte de propuestas de contenidos, con el objeto de facilitar al máximo su rendimiento y valor añadido.

Alimentación. Un sistema de inteligencia colectiva no es un elemento aislado, sino que debe ser planificado a medio y largo plazo, considerando las posibilidades de desarrollo y consolidación de las tecnologías sociales (ya no sólo de la comunicación). Por otra parte, como cualquier inteligencia individual, necesita de un estímulo constante y continuado en el tiempo logrando que el resultado vaya más allá que la mera suma de las inteligencias individuales.

mente. Asimismo, es necesario establecer un mecanismo de coordinación, seguimiento y moderación, de acuerdo al enfoque y la estrategia, de modo que se asegure la coherencia de la discusión y los resultados y así evitar, tanto la dispersión de los contenidos, como la muerte por inactividad.

Esta coordinación se logra por medio de una figura y Gestor de la Comunidad, que desempeña las funciones de estímulo, coordinación y filtrado de los resultados del trabajo colectivo.

Esta figura es crítica, dado que es la que realiza las siguientes labores: ´´Moderación y seguimiento de los conteni-

Este estímulo constante se consigue mediante el mantenimiento continuo de nuevos retos, animación y estímulo de los participantes del sistema, así como implicando a diferentes personas y reconociendo su participación.

Sin este estímulo, se producen las dos principales amenazas de un sistema de inteligencia colectiva: ´´Dispersión ´´Desánimo ´´Coordinación y seguimiento

El sistema de inteligencia Colectiva precisa de un mecanismo continuo de estímulo y seguimiento, como se ha indicado anterior-

dos y resultados, sin coartar la libertad de aporte de contenidos en cada caso, pero evitando la dispersión. ´´Seguimiento de la actividad del Sistema de Inteligencia Colectiva, especialmente de los grupos de trabajo o de interés, analizando los resultados y la participación en cada uno de estos grupos. Para esto, se definen indicadores de participación así como se evalúan los resultados, con el objeto de determinar en qué grado se alinean con los objetivos y retos proporcionados por la Dirección y si están adecuadamente orientados. ´´Identificación de nuevas oportunidades de desarrollo de grupos, así como pro-

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ARTÍCULO

La implantación de un sistema de inteligencia colectiva significa establecer una serie de mecanismos de comunicación y colaboración entre los profesionales de la organización

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ARTÍCULO

FACTORES CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN CON ÉXITO DE UN

Sistema de inteligencia colectiva

Un sistema de inteligencia colectiva no es un elemento aislado, sino que debe ser planificado a medio y largo plazo, considerando las posibilidades de desarrollo y consolidación de las tecnologías sociales

puesta de cierre de los grupos «agotados», es decir, de aquellos en los que se observa desánimo en la participación. ´´Estímulo de la participación y de retos en los grupos de colaboración, o de trabajo, manteniendo el ritmo y el estímulo de los mismos, evitando así el desánimo.

Participación y motivación. Para garantizar el éxito de un sistema de Inteligencia Colectiva es necesario estimular la participación y proporcionar una motivación a los profesionales de modo que ésta sea, en la medida de lo posible, voluntaria. La base del sistema de inteligencia colectiva se encuentra en el trabajo conjunto de las inteligencias individuales, para que este trabajo sea realmente productivo es necesario que cada uno de los individuos aporte su creatividad y capacidad y obtenga algo a cambio de su participación.

Este intercambio entre los participantes y la empresa se realiza por medio de un componente motivador, de modo que el usuario obtiene una motivación y reconocimiento a cambio del valor añadido que su participación aporta a la empresa. Este aspecto es uno de los más básicos y fundamentales de un sistema de inteligencia colectiva, representando el factor fundamental de fracaso en la mayoría de los casos.

Hay que realizar siempre una reflexión sobre los elementos motivadores dentro de la organización, evitando el error de asociar la recompensa económica como único elemento de motivación (y que en los entornos de inteligencia colectiva es, en muchos casos, contraproducente, aunque esta discusión sería objeto de otro artículo y queda fuera del alcance del presente). La participación y motivación de los profesionales debe enfocarse, en la medida de lo posible, en el reconocimiento del esfuerzo, así como en la satisfacción por la resolución de los retos y, no menos importante, el compromiso con el objetivo común de la organización.

Desde un punto de vista operativo, se tienen en consideración los siguientes aspectos: ´´La

participación debe ser, en la medida de lo posible, voluntaria y basada en la propia motivación y estímulo de los participantes. No obstante, sí que hay perfiles profesionales (normalmente perfiles directivos) en los que es exigible su participación en los grupos de trabajo y de colaboración. ´´Es básico establecer un mecanismo de identificación y reconocimiento de los logros individuales y de los grupos de trabajo y/o participación. Estos mecanismos siempre pasan por el reconocimiento público de las aportaciones y trabajos realizados como, por ejemplo: ´´Publicación y divulgación de los logros y resultados obtenidos por los grupos de trabajo. ´´Divulgación de iniciativas y/o ideas de alto valor añadido por parte de la Dirección reconociendo su aportación a la compañía. ´´Establecimiento de «Clubs de Expertos» a partir de la participación y dedicación.

El ingreso en estos «Clubs» se encuentra determinado por el grado de participación y su valor para la compañía. ´´Identificación y reconocimiento de «Apóstoles» o “Embajadores”, es decir, aquellos profesionales que impulsan la labor del grupo y que contagian su entusiasmo al resto, desempeñando una función viral, extendiendo y motivando a los participantes en el Sistema de inteligencia colectiva.

Herramientas de soporte. El sistema de inteligencia colectiva se basa en la comunicación inmediata, o lo más ágil posible, entre los participantes y, lo que es más importante, en compartir el conocimiento, de modo que éste se encuentre disponible para su tratamiento, análisis y discusión entre todos los participantes en el sistema de inteligencia colectiva.

Por otra parte, es necesario eliminar el componente «local», es decir, la participación y

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AEC INNOVACIÓN

discusión deben ser independientes de la distancia, siendo accesible en todo momento y lugar, permitiendo así un diálogo global entre los participantes sin una limitación de espacios. Asimismo, para permitir una coordinación y seguimiento globales y coherentes, es necesario que toda la actividad se encuentre accesible y en un soporte que permita estas funciones.

Por esto, las herramientas colaborativas en red, es decir, la red 2.x es el soporte fundamental y clave para la implementación del sistema de inteligencia Colectiva. Por otra parte, no hay que olvidar que estas herramientas se encuentran ya ampliamente desarrolladas, probadas y forman parte de nuestra vida cotidiana, aunque no en todos los casos de las organizaciones y empresas. En este sentido, un aspecto que aporta dificultad en la implantación de un sistema de inteligencia colectiva es la resistencia o «miedo» de las organizaciones a la utilización de estas herramientas.

Estas herramientas, en su forma más básica, son: ´´Entornos de trabajo colaborativo, de modo

que sea posible crear grupos de trabajo y compartir documentos en tiempo real y de forma global. Existen numerosas herramientas comerciales que cubren esta funcionalidad, tanto de forma abierta, como cerrada al ámbito de la organización. ´´Redes Sociales: las redes sociales son una herramienta básica de Inteligencia Colectiva, dado que permiten agrupar y nuclear diferentes personas con intereses afines, dando lugar a la colaboración entre ellas de forma innata. También permiten identificar áreas de interés de los diferentes colectivos, lo que da lugar al lanzamiento de nuevas iniciativas. Al igual que en el apartado anterior, existen numerosas herramientas comerciales que permiten la definición e implantación de una red social dentro de la empresa, o bien,

aprovechar una red social abierta (con las reservas de seguridad correspondientes). ´´Colaboración y almacenamiento de conocimiento en la «Nube». Este tipo de herramientas nos permite disponer en tiempo real de toda la información y documentación que se encuentra en fase de elaboración y trabajo por parte de un grupo de inteligencia colectiva, siendo accesible en cualquier punto independientemente de su ubicación. ´´Mensajería, telefonía y videoconferencia.

Actualmente existen numerosas herramientas que permiten la mensajería instantánea, telefonía y videoconferencia entre varios usuarios. Esto es un factor de gran ayuda en muchos casos, dado que permite la realización de reuniones y/o actividades de coordinación en un grupo de inteligencia colectiva, permitiendo la interacción entre los individuos, independientemente de su localización física, proporcionando además un componente de coordinación y estímulo de la actividad del grupo, planteando hitos en el tiempo, en forma de presentación de resultados al grupo y tareas a realizar por sus miembros. ´´Conocimiento colectivo. Las herramientas con el concepto «Wiki» son una poderosa herramienta de discusión y depuración del conocimiento. Bien utilizadas permiten que un conocimiento generado por un colectivo de forma libre y colaborativa pueda ser analizado de forma crítica por toda la organización, logrando la depuración y estructuración del conocimiento.

En este sentido, existen también numerosas herramientas comerciales (muchas de código abierto) que permiten la creación de Wikis corporativas.

ARTÍCULO

Las herramientas colaborativas en red, es decir, la red 2.x es el soporte fundamental y clave para la implementación del sistema de inteligencia Colectiva

Oportunidades y amenazas. La implantación de un Sistema de Inteligencia Colectiva es un proceso complejo, pero que ofrece las siguientes oportunidades y amenazas en su proceso:

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ARTÍCULO FACTORES CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN CON ÉXITO DE UN

Sistema de inteligencia colectiva

La inteligencia colectiva permite la creación de un entorno de compromiso directo del personal con la empresa, proporcionando un entorno de alta motivación e incremento de la productividad

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Oportunidades

Conclusiones

´´La

´´La

actividad inteligente del colectivo proporciona un valor añadido directo a la organización, en forma de nuevas propuestas, soluciones y consolidación del conocimiento. ´´Constituye una herramienta de análisis del entorno y de adaptación del negocio a las necesidades y evolución del mercado. ´´Proporciona un poderoso mecanismo de motivación, mediante el reto y la participación y el reconocimiento. ´´Establece un marco de compromiso del personal con la organización y sus objetivos. ´´Establece un mecanismo para la identificación, consolidación y estructuración del conocimiento, facilitando la formación del personal participante en tiempo real. ´´Mejora la comunicación e interacción de los miembros de la organización.

Amenazas ´´Resistencia de la organización y el equipo

directivo al cambio. no se lleva a cabo un seguimiento y coordinación eficaz existe el riesgo de convertirse en un elemento disperso, es decir, en «Estupidez Colectiva». ´´Si no se centra el foco y los objetivos específicos, no sólo del sistema, sino también de los grupos de trabajo, se corre el riesgo de la dispersión, es decir: «Hervir el Océano» y por tanto, al desánimo. ´´Requiere un esfuerzo continuo de moderación y estímulo, sin este esfuerzo, el sistema deriva a la dispersión y al desánimo. ´´Existe el riesgo del exceso de protagonismo por determinadas personas, así como de la tentación de arreglar el mundo y la empresa, distorsionándose el objetivo y razón de ser del sistema. ´´Hay que tener en consideración la edad media de la plantilla, en el sentido de que, a mayor edad, mayor será la dificultad para entender y utilizar los medios digitales de intercambio de información y conocimiento. ´´Si

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implementación de la inteligencia colectiva en la empresa es una herramienta de gran capacidad para la obtención de soluciones y propuestas de alto valor añadido para la organización.

´´La

inteligencia colectiva permite la creación de un entorno de compromiso directo del personal con la empresa, proporcionando un entorno de alta motivación e incremento de la productividad.

´´El proceso de inteligencia colectiva debe

ser liderado y coordinado desde la Dirección de la empresa, la inteligencia colectiva sin objetivos y directrices tiende al caos. ´´Las

herramientas de comunicación y trabajo a distancia disponibles actualmente (y que se encuentran en constante evolución) nos permiten implementar mecanismos y sistema de inteligencia colectiva con escasa inversión económica

´´Hay

que ser conscientes de que la aparición de las tecnologías de la comunicación, especialmente internet, ha creado una situación de ruptura generacional, siendo ésta uno de los factores de riesgo fundamentales, ante la resistencia al cambio.

´´La

implementación de la inteligencia colectiva, aprovechando las oportunidades de las actuales tecnologías de la información, es una inversión rentable, y una gran oportunidad para la adaptación y optimización de la empresa a las necesidades y oportunidades del mercado, así como a identificar y evitar sus amenazas.

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AEC INNOVACIÓN

Innovación

ENTREVISTA

“Lo que diferencia a las organizaciones innovadoras es su capacidad de explorar nuevas oportunidades, ideas o conceptos y llevarlas a la práctica” Pablo Hernando Director de Innovación y Mejora de Repsol ¿La persona nace creativa o se hace?

Se entrena. La creatividad, como muchas otras habilidades o actitudes se puede trabajar y desarrollar. En mi opinión, el nivel de creatividad de cada persona dependerá mucho de cómo haya ido afrontando y cuestionando las distintas situaciones a las que se haya enfrentado a lo largo de su experiencia vital. ¿Una organización puede promover el despertar de la creatividad y la innovación en su gente?

Claramente sí. Generando las condiciones para estimular, proteger y reconocer una manera diferente de afrontar los problemas y oportunidades a los que se enfrenta la organización. Es necesario que los líderes de la organización tomen consciencia de la existencia de dos mundos claramente diferenciados: el mundo operativo y el mundo de la innovación. Tienen reglas, métodos y métricas muy diferentes, a veces incluso opuestos.

Para que una organización pueda reinventarse es necesario lograr que estos dos mundos convivan y se refuercen mutuamente.

¿Cómo ser creativo e innovador sin ir contra los procedimientos de una organización?

En la esencia de la innovación está el cuestionar los paradigmas y reglas existentes. Para ello, en mi opinión es esencial definir clara y explícitamente, aquellas áreas o ámbitos del negocio donde la organización quiere que se cuestione y experimente sobre los modelos de negocio y procedimientos existentes. Una vez definidas, la organización deberá dotarse de los mecanismos necesarios para que ese cuestionamiento y experimentación pueda realizarse con libertad y agilidad.

"La creatividad, como muchas otras habilidades o actitudes se puede trabajar y desarrollar"

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ENTREVISTA

"En la esencia de la innovación está el cuestionar los paradigmas y reglas existentes"

¿Hay momentos del día en que se es más creativo?

Sí. Aquellos en que la organización favorece este tipo de pensamiento.

¿Qué es creatividad?

¿Los incentivos económicos ayudan a que la gente sea más creativa?

Nuevas conexiones, nuevas pautas. Hibridación.

De acuerdo a algunos estudios parece que a veces, incluso lo dificulta. El acto creativo es esencialmente un acto de libertad, que en mi opinión el ser humano realiza cuando entiende el propósito para el que lo hace, se siente competente para hacerlo y dispone de la autonomía suficiente para ejercerlo. El reconocimiento social de la organización suele ayudar bastante a que se produzca.

¿Hay diferencia entre ser creativo e innovar?

¿Un líder cómo puede promover la innovación entre su gente?

Dedicándole tiempo a la innovación en su agenda. Si queremos saber cuáles son realmente los valores de un líder en cualquier organización sólo tenemos que ver cuánto tiempo le dedica a cada uno en su agenda.

Al final del día, si un líder no incentiva activamente el aprendizaje a través de los errores de su equipo, no ha tenido tiempo para, definir o seguir la estrategia y portafolio de iniciativas de innovación de su área, participar él mismo en un proceso de ideación, mentorizar a un equipo que está intentando llevar adelante un nuevo concepto, o impulsar activamente este cambio de mentalidad en sus equipos, la innovación no dejará de ser una palabra sin contenido. ¿Oficinas con diseños creativos motivan e inspiran la creación y la innovación?

Más que diseños y motivos creativos, en nuestra experiencia, lo que influye y favorece la creatividad y experimentación es disponer de espacios abiertos y configurables que favorezcan el intercambio de ideas y la interacción. A nivel individual, parece demostrado que, el que las personas y equipos de trabajo 30

tengan la posibilidad de personalizar su espacio de trabajo, influye directamente en su producción creativa.

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Toda. Lo que diferencia a las organizaciones innovadoras es su capacidad de explorar nuevas oportunidades, ideas o conceptos y llevarlas a la práctica convirtiéndolas en valor para la organización. De hecho, generar nuevas ideas es relativamente fácil. La dificultad estriba en lograr que algunas de ellas acaben convirtiéndose en nuevas fuentes de valor para la compañía. ¿Hay algunas actividades o juegos que fomentan la creatividad?

Afortunadamente, como generar nuevas conexiones es un campo que cada vez se conoce mejor. Hay múltiples técnicas y metodologías que facilitan la identificación y ruptura de las conexiones existentes para generar otras nuevas. Casi todas se llevan a cabo en talleres de trabajo con equipos lo más diversos posible. Suelen ser, además, procesos bastante intensos, aunque divertidos. ¿Mujeres y hombres somos igualmente creativos?

Espero que no. Confío en que seamos diferentemente creativos. ¿La creatividad entra en declive con los años?

Si no se practica…

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REPORTAJE

Cumbre 2014

Cultura de la Innovación En esta Cumbre Cultura de la Innovación, la AEC presentó el proyecto de la Cultura de la Innovación que incluye la puesta en marcha de un estudio pionero en España sobre la cultura de la innovación en las organizaciones.

DENTRO DE LA INICIATIVA “AEC-Innovación”, la Asociación organizó el día 11 de junio la Cumbre Cultura Innovación.

Esta cita, que se celebró en el Salón de Actos del CSIC, contó con la colaboración de Dícere como partner estratégico, de AENOR, Airbus, Merck, Fundación Pons, Repsol y Thales, como partners impulsores; como académicos a La Institución Educativa SEK y la Universidad Camilo José Cela y, como media partner a Europa Press. Asimismo, cuenta con el apoyo institucional de los Ministerios de Economía y Competitividad e Industria, Energía y Turismo. Y con la colaboración de APTE,

Club de Innovaciónm Foro de Innovación, la Fundación Riojana para la innovación e Innobasque.

La bienvenida institucional fue presidida por el Presidente del CSIC, Emilio Lora-Tamayo y junto a él estaban Miguel Udaondo, Presidente de la AEC, Mª Luisa Castaño, Directora General de Innovación y Competitividad del Ministerio de Economía y Competitividad y Manuel López Cachero, Presidente de AENOR. Todos los miembros de la mesa institucional coincidieron en la

Cumbre 2014

Cultura de la

Innovación

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REPORTAJE

Cumbre 2014

Cultura de la

Innovación importancia del concepto innovación y que, actualmente, debe ser una característica de todas las organizaciones.

El programa de esta Cumbre comenzaba con la intervención de Nieve Segovia, Presidenta de la Institución educativa SEK. En su intervención, a modo de coloquio con Miguel Udaondo, resaltó la importancia de innovar en el entorno de educación para que se innove en las empresas. Insistió en que tiene que haber una conexión entre empresa y educación para que exista innovación desde el inicio del proceso educativo.

A continuación, César Molins, Director General de AMES, expuso cómo llevan a

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cabo la innovación en su organización y cómo ésta ha sido una pieza estratégica.

Recordó que “con la innovación el reto es hacerlo ya, y más rápido que los demás”.

Tras una pausa para el café, Fran Chuan CEO de Dícere fue el encargado de presentar la segunda parte de la cumbre. En ésta se presentaron los casos de éxito de implantación de Cultura de la Innovación en diferentes organizaciones. En esta mesa de casos de éxito participaron Pablo Hernando, Director de innovación y mejora de Repsol; Raúl González, Director de transformación y procesos de BBVA y Javier Rodríguez, Responsable de performance and improvement de la planta de Getafe de Airbus.

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REPORTAJE

promiso al máximo nivel y con unas reglas del juego claras.

En último lugar, Javier Rodríguez de Airbus destacó que en su organización priman los valores de innovación, integración, internacionalización y compromiso. Hizo hincapié en que la participación de los empleados es el camino más corto para conseguir su compromiso porque “éstos son los que tienen las respuestas”.

La filosofía de Repsol con respecto a la innovación es “menos predicar y más hacer” así lo explicaba Pablo Hernando en su intervención. Además, destacó que dedican tiempo a la innovación para la definición de su estrategia y se premia la innovación para crear cultura de la innovación.

BBVA apuesta por la inteligencia colectiva y el Crowdsourcing, con cuatro etapas: Engagement, participación, validación e implementación. Han establecido un com-

Para cerrar la cumbre se realizó la presentación del primer estudio de Cultura de la Innovación en España y que ha puesto en marcha la AEC. En esta “puesta de largo” participaron Fran Chuan, Juan Luis Rodríguez, Presidente del Comité AEC Innovación y con Jay Rao, Profesor de Estrategia e Innovación de Babson College.

Juan Luis Rodríguez explicó cómo nació esta iniciativa AEC Cultura de la Innovación en el seno del Comité AEC y cómo y por qué seleccionaron la metodología de Jay Rao y Joe Wintraub.

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REPORTAJE

Cumbre 2014

Cultura de la

Innovación

Fran Chuan y Jay Rao profundizaron en otros aspectos de la metodología del estudio de Cultura de la Innovación que cuenta con seis bloques, tres racionales: recursos, procesos y resultados; y tres emocionales: valores, conducta y clima. Asimismo, insistieron en que la innovación está al alcance de todos. Para Fran Chuan la innovación es un proceso de cambio constante en el que se incrementa la productividad y el optimismo, se reduce el absentismo y se crea cultura de la Innovación.

Más de un centenar de personas asisten a la conferencia del experto Jay Rao El Comité AEC Innovación celebró el pasado 6 de marzo de 2014 en la sede de Ferraz, Universidad Camilo José Cela de Madrid una Conferencia Magistral a cargo de Jay Rao. Para dar la bienvenida contamos con la presencia de Nieves Segovia, Presidenta de la Institución Educativa SEK y con Miguel Udaondo, Presidente de la AEC.

Por su parte, Jay Rao desde Boston, a través de una vídeo conferencia, insistió en que la innovación es una disciplina que se puede aprender, practicar y dominar no es una cuestión de suerte.

Para cerrar el acto, el Presidente de la AEC animó a los asistentes a que participen en esta iniciativa pionera en España, el primer estudio de la Cultura de la Innovación que permitirá a las organizaciones impulsar la competitividad de sus organizaciones.

Rao, considerado uno de los grandes expertos mundiales sobre la Innovación en el entorno empresarial, ofreció una conferencia magistral en la que analizó las claves del éxito de la implantación de la Cultura de la Innovación en las organizaciones.

La conferencia giró en cuatro escenarios: el significado de la cultura de la Innovación en la empresa; cuáles son las empresas que generan más valor, y en consecuencia, más empleo; las escasas reglas por las que se puede implantar la Cultura de la Innovación y, finalmente,

los próximos pasos y perspectivas en su desarrollo. La intervención de Jay Rao fue seguida por más de un centenar de personas que llenaron el auditorio de la Universidad madrileña.

Después de la Conferencia, tuvo lugar un coloquio y presentación de los aspectos más significativos del próximo Estudio de Cultura de la Innovación, a cargo de Juan Luis Rodríguez Sánchez del álamo, Presidente del Comité AEC Innovación.

Nieves Segovia y Miguel Udaondo dieron la bienvenida a los asistentes.

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Éxito de participación en el primer

Encuentro Cultura de la Innovación para la Competitividad La AEC organizaba el 26 de mayo el Primer Encuentro Cultura de la Innovación para la Competitividad, enmarcado en la iniciativa AEC Innovación, que cuenta con el apoyo institucional de los Ministerios de Economía y Competitividad e Industria, Energía y Turismo. En este encuentro colaboró activamente el IE Business School, cediendo su Aula Magna para la celebración del evento y participando en el programa.

La bienvenida institucional corrió a cargo de Silvia Leal, Directora Académica de Programas de Innovación y Tecnología del IE Business School; Juan Manuel Garrido, Subdirector General adjunto de la Subdirección General de Fomento de la Innovación Empresarial del Ministerio de Economía y Competitividad; y Marta Villanueva, Directora General de la AEC. ¿Por qué es importante apostar por una cultura innovadora? A esta cuestión contestó Silvia Leal en su participación en este encuentro, recordando que hay que tener optimismo, pasión, motivación y autoestima para desarrollar una acción, y que el primer paso para anular el miedo es reconocerlo.

Tras la intervención de Silvia Leal, tuvo lugar la Mesa Redonda sobre la práctica de la Cultura de la Innovación en empresas españolas. Este activo debate contó con la participación de José Luis Bernal, Director del Área de Negocio Directo de Mapfre y con Rafael Cordón, Director Corporativo de Merck. El debate fue moderado por Juan Luis Rodríguez, Presidente del Comité AEC Innovación.

Ambos ponentes mostraron cómo se lleva a cabo la cultura innovadora en sus organizaciones. Mapfre presentó el caso de una de sus filiales, Verti. Resaltó que el alineamiento estratégico es algo fundamental para el desa-

rrollo y que “si tienes una cultura innovadora, debes llevar a cabo pequeñas cosas de forma muy rápida”.

La innovación en Merck se centra en buscar que los productos se usen de la mejor manera posible. Asimismo, destacó que “sí no generas un buen clima es muy difícil que se desarrolle la cultura de innovación”.

Como broche final de este encuentro se realizó la presentación del proyecto La Cultura de la Innovación en España. La encargada de realizarlo fue la Directora General de la AEC, Marta Villanueva, junto a Fran Chuan, socio fundador de Dícere, Partner estratégico de esta iniciativa; y Jay Rao, Profesor de Estrategia e Innovación de Babson College (Boston, USA).

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Las normas técnicas en el Horizonte 2020:

Una ventaja competitiva para los proyectos de I+D+i

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CULTURA DE LA INNOVACIÓN

ARTÍCULO

Horizonte 2020 es el programa europeo de financiación de proyectos de investigación e innovación de diversas áreas temáticas, contando con casi 80.000 millones de euros para el periodo 2014-2020. Sus tres pilares son Ciencia excelente, Liderazgo industrial y Retos sociales.

Centenares de las convocatorias concretas de proyectos incluyen como requisito integrar la normalización, con el objetivo de que los resultados de la investigación lleguen al mercado y mejoren la competitividad de la industria europea. En este empeño, los organismos de Normalización son los mejores aliados de las organizaciones.

AQUELLOS QUE hayan participado en las últimas convocatorias del 7º Programa Marco (FP7) de la Comisión Europea, o estén preparando propuestas de proyectos de I+D+i en el programa Horizonte 2020, posiblemente ya estén familiarizados con que se solicite la estandarización o los estándares entre los requisitos de dichos proyectos. ¿A qué se debe este interés por entrelazar ambas actividades?

Un reciente estudio sobre la Contribución de la normalización a la innovación en los proyectos de investigación con fondos públicos europeos, encargado por los organismos europeos de normalización, CEN y CENELEC, y realizado por Technopolis Group en 2013, ha recabado información de los proyectos financiados durante los Programas Marco FP6 y FP7 entre 2002 y 2013. Entre los datos recopilados, se resalta que casi un 40% de ellos ha utilizado las normas como fuente de información, mientras que más del 20% ha propuesto nuevas normas o ha contribuido directamente a su desarrollo.

Javier García Director de Normalización de AENOR

En palabras de los propios investigadores responsables de estos proyectos, este aspecto es de gran importancia para el éxito general de los mismos. Afirman que el uso de las normas existentes aporta importantes beneficios en forma de una mejor comprensión del estado de la técnica y de los conocimientos técnicos dentro del consorcio; o mejora la eficiencia de las actividades del proyecto y de la calidad de los resultados.

Las normas les proporcionan a menudo un punto inicial de referencia para los proyectos, y les aseguran que los resultados del proyecto sean ampliamente aceptados, aplicables e interoperables con los sistemas y tecnologías existentes.

Los coordinadores de proyectos que han propuesto nuevas normas como resultado de su trabajo, o han participado en su elaboración, también consideran estas actividades como un determinante clave del éxito de su proyecto. Reconocen haber logrado beneficios significativos como la mejora de la difusión y transferencia de los resultados del proyecto. Y oportunidades para establecer

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Contacta con Javier en normalizacion@aenor.es www.aenor.es https://twitter.com/AENOR http://www.linkedin.com/ company/aenor

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ARTÍCULO

Las normas técnicas en el Horizonte 2020: una ventaja competitiva para los proyectos de I+D+i

El 40% de los proyectos de investigación financiados con fondos públicos europeos entre 2002 y 2013 ha utilizado las normas como fuente de información, mientras que más del 20% ha propuesto nuevas normas o ha contribuido directamente a su desarrollo, según un estudio de los organismos europeos de Normalización CEN Y CENELEC 38

redes de colaboración, así como diversos impactos concretos sobre la innovación, incluyendo la mejora del diseño y la interoperabilidad de los productos y servicios, el acceso más fácil y rápido al mercado, y una mayor confianza de los usuarios.

El valor añadido de la normalización Éstas son las ventajas que persigue la Comisión Europea cuando demanda incluir actividades de normalización en los proyectos de investigación. Ahora bien, si en los anteriores Programas Marco esta actividad ha sido importante, en el Horizonte 2020 su papel se intensifica significativamente. Esto se debe a que este programa persigue que los resultados de la investigación lleguen al mercado convirtiéndose en innovaciones que ayuden a superar los problemas de la sociedad y mejorar la competitividad de la industria europea, y en estos aspectos es donde la normalización puede tener un mayor efecto. Así, mientras en la última llamada de FP7 hubo 70 convocatorias concretas que requerían la normalización, en la primera del Horizonte 2020 ya hay más de 120 en todos los sectores, y con seguridad este número seguirá aumentando en próximas ediciones.

Dichas referencias a la normalización en diversas convocatorias de Horizonte 2020 se expresan a menudo como en los siguientes ejemplos: ´´NMP4-2014:

“Impacto esperado: (…)

Identificación de vacíos normativos, preparando el camino para futuras actividades de pre-normalización en este campo”

´´SCC3-2015:

“Desarrollo de normas de sistemas para soluciones en ciudades y comunidades inteligentes”

´´EE16-2014/2015:

“Estos métodos y herramientas deberían basarse en normas existentes”

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´´SFS13-2015:

“Impacto esperado: (…)

Contribución al establecimiento de reglamentaciones y normas”

El estudio de CEN y CENELEC señala también, como uno de los motivos expresados por los investigadores que nunca han utilizado la normalización en sus proyectos, su desconocimiento sobre esta actividad. Este argumento esconde una pieza clave para la inclusión con éxito de estas actividades en los proyectos. Desgraciadamente, el mundo de la investigación ha estado durante mucho tiempo apartado de la normalización por diferentes razones. E incluso aquellos investigadores que ya tienen algún conocimiento sobre el tema, en muchas ocasiones no identifican los requisitos sobre estandarización que se les exigen con la labor que realizan los Organismos de Normalización.

Y es que, como en cualquier otra faceta de un proyecto de I+D+i, saber identificar al colaborador adecuado es fundamental.

Y para dar soporte a las actividades de estandarización, nadie mejor que un Organismo de Normalización, para el cual esa constituye su actividad cotidiana. Los Organismos de Normalización Europeos, CEN y CENELEC, no participan directamente en este tipo de proyectos, sino que delegan su representación en los Organismos Nacionales, AENOR en el caso de España.

Los Organismos de Normalización Nacionales europeos están desarrollando un importante esfuerzo de coordinación interna para que las tareas de normalización que se incluyen en los proyectos estén debidamente alineadas, a la vez que despliegan una intensa campaña de difusión de su actividad. El objetivo es ayudar a los investigadores a identificar más fácilmente la posible colaboración de estos organismos en sus proyectos. Entre estos esfuerzos se encuentra la creación de páginas web específicas o la organización de jornadas informativas, como la que se celebró el pasado 30 de enero en

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ARTÍCULO

AENOR bajo el título La estandarización en los proyectos del Horizonte 2020 o la conferencia europea programada para el próximo 30 de octubre en Bruselas Standards: Your innovation bridge, en cuya organización participa AENOR. Para estos organismos, éste es un servicio que se ofrece a los consorcios, a los que se informa, se asesora y se apoya directamente en los proyectos; colaborando en la preparación de las propuestas y participando en ellas, como socios o subcontratados, para liderar las actividades de normalización que se incluyan. Dichas actividades, aunque hay casos concretos que requieren otras específicas, son generalmente algunas de las siguientes: del estado del arte de la normalización en el sector concreto: normas aplicables publicadas y en desarrollo, comités técnicos de normalización relacionados, etc.

´´Análisis

´´Contribución

al desarrollo de futuras normas a partir de los resultados del proyecto, mediante la aportación de propuestas técnicas o liderando el desarrollo de nuevos documentos normativos.

Estas tareas están directamente enfocadas a los beneficios que se esperan de la integración de la normalización en los proyectos de investigación, y que los propios investigadores citaban al principio de este artículo.

AENOR ha apostado con contundencia por esta línea de trabajo, colaborando en los últimos dos años en casi medio centenar de propuestas de proyectos para programas nacionales y europeos de I+D+i (Retos sociales, FP7, Life+, etc.), y participando actualmente en 12 de estos proyectos. Sin embargo, todo esto no ha sido sino una puesta a punto para la contribución que el Horizonte 2020 va a requerir de AENOR.

´´Seguimiento

de la actividad de dichos comités técnicos e interacción con ellos para perseguir los objetivos del proyecto.

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Los Organismos de Normalización Nacionales europeos están desarrollando un importante esfuerzo de coordinación interna para que las tareas de normalización que se incluyen en los proyectos estén debidamente alineadas, a la vez que despliegan una intensa campaña de difusión de su actividad

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CULTURA DE LA INNOVACIÓN

ARTÍCULO

La innovación en la Administración Local Un instrumento para repensar nuestras administraciones ¿Por qué un plan de innovación en la Administración Local?

Que nuestras Administraciones Locales (AALL) se enfrentan a retos hace tiempo impensables, que atraviesan, que van y deben atravesar, una época de cambios profundos, con frecuencia difíciles de abordar, que pueden afectar, incluso, a la propia configuración y estructura organizativa, parece una evidencia tan asumida como el convencimiento de que se necesitan nuevos métodos para salir de la situación en la que nos hemos visto abocados.

Algunas reflexiones puntuales al respecto: ´´Los niveles de recursos anteriores al inicio

de la crisis no se van a recuperar. competencias locales y la propia estructura de ayuntamientos y diputaciones van a verse afectadas significativamente. ´´El entorno va a seguir presionando en pro de cambios de calado, para que nuestras Entidades no queden rezagadas de la dinámica de la sociedad del conocimiento en este siglo XXI. Incluso se demanda que las AALL sean líderes de su entorno. ´´Cada vez la ciudadanía (usuarios, empresas, colectivos,…) van a ser más exigentes

con el nivel de eficiencia, con los resultados en la satisfacción de sus necesidades, con el impacto de las políticas públicas y el buen uso de los recursos. ´´Nuevas formas de gestión y prestación pública serán necesarias para abordar estos retos: de buen gobierno, de participación real, de integración de servicios y coordinación interadministrativa, de simplificación, de colaboración público-privada,…

Manuel Serrano Canón Jefe del Servicio de Calidad y Modernización del Ayuntamiento de Málaga El Ayuntamiento de Málaga es miembro del Comité AEC Administraciones Públicas

¿Para qué un plan de innovación?

Esos cambios profundos precisan de una nueva visión, de nuevos enfoques en la misión, objetivos y valores, y la innovación puede ser buen instrumento para:

´´Las

´´Repensar

las estructuras organizativas, nuestra razón de ser, hacia dónde vamos, con quién y para quién innovar.

Una administración proactiva en el diseño de su propio destino, de su futuro sostenible. ´´Repensar el qué (servicios, trámites, actuaciones,…), cómo (métodos, procedimientos), con qué (recursos) y cuando (el ritmo) lo hacemos. Una administración inteligente

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ARTÍCULO

La innovación en la administración local Un instrumento para repensar nuestras administraciones

que sea capaz de liderar la ciudad y la sociedad inteligentes. ´´Fomentar la participación e implicación de todos los agentes en ese diseño de futuro: desde el liderazgo, a la implicación de las personas, la colaboración de partners, usuarios,… Una administración colaborativa basada en la cooperación y co-creación con sus grupos de interés. ´´Lograr, junto a otros instrumentos de gestión, esa administración moderna, abierta a su entorno, orientada a usuario y resultados. Unas entidades que recuperen el apego y la confianza de sus ciudadanos. ¿En qué innovar?

Con frecuencia la innovación se asocia al ámbito de las nuevas tecnologías, los conceptos de Smart city y de administración inteligente parecen abundar en esa línea

Con frecuencia la innovación se asocia al ámbito de las nuevas tecnologías, los conceptos de Smart city y de administración inteligente parecen abundar en esa línea. Si bien, lo “inteligente” no es solo artificial si no, más bien, es emocional y racional, de las personas. El Manual de Oslo circunscribe la innovación a 4 ámbitos: ´´En los procesos, innovar en cómo hacemos las cosas. ´´En productos y servicios, innovar en el qué hacemos, buscar nuevas alternativas de servicio. ´´En la organización, adaptar formatos a las nuevas necesidades, búsqueda de nuevas formas de gestión. ´´En el marketing, en la orientación a cliente/usuario, en las relaciones con la ciudadanía.

Innovación en el Ayuntamiento de Málaga La Delegación de Innovación y Nuevas Tecnologías es la responsable de los proyectos de tipo tecnológico, y en ello despliegan un enorme esfuerzo, a través del CEMI y el Área de NNTT, reflejado en la posición de Málaga en lo relativo a Smart City, así como en los avances de los proyectos TIC a nivel municipal.

A su vez, desde la Delegación de Personal, Organización y Calidad, y dentro del Plan de Calidad, se ha aprobado un Plan de Innovación que busca repensar la propia organización implicando a las personas.

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El plan de innovación del Ayuntamiento de Málaga (PIN) Surge como una metodología más del Plan de Calidad del ayuntamiento (PAC-MIDO para la Modernización, Innovación y Desarrollo Organizativo) ha desarrollado en pro del cambio y la mejora organizativas; inserto en el Marco Estratégico de Gestión, de forma integrada con otras herramientas (Sistemas de Calidad, Plan de simplificación administrativa, Plan de Coordinación y Comunicación Internas, Sistema de Evaluación,…)

Aprobado como proyecto de intervención en julio de 2013, tras la preparación de procedimientos, soportes y directrices de funcionamiento, fue presentado a nivel interno el 4 de febrero, dentro de la celebración del Día Municipal de la Calidad, y a nivel externo en las Jornadas de Innovación organizadas con el INAP, los días 31 de marzo y 1 de abril.

Actualmente se están conformando los grupos, se aprovecharán las JOMCAL de octubre para impulsar y fomentar la colaboración.

Una mayor información sobre la estructura del PIN, enfoque, herramientas,… puede consultarse en la web www.malaga.eu/calidadymodernización/proyectos/pin Las 12 líneas de innovación Como puede observarse en el cuadro siguiente las 12 líneas de innovación, priorizadas en nuestro proyecto, surgen de la alineación de las líneas estratégicas del Plan de Calidad con los ámbitos del manual de Oslo (ver gráfico al pie).

Herramientas del PIN ´´Capacitación

y desarrollo en las competencias de innovación como motor e impulso del cambio (cursos e-learning, talleres de innovación y creatividad,...) ´´Fomento de la colaboración y cooperación innovadoras, creación de redes de innovación. ´´Creación de grupos de innovación, interno-externos, para análisis y benchmarking de prácticas innovadoras. ´´Potenciación de la gestión del conocihttps://www.facebook.com/aecalidad

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miento y BBPP… (flujo de creatividad e ideas innovadoras). ´´Creación de grupos de innovación transversales (17 hay propuestos) de objetivo sectorial (7 de inicio) y fomento de otros grupos espontáneos en cada línea.

citada se encuentran los formatos para solicitar colaboración): ´´Como institución (o departamento) en alguna/s línea/s. ´´Como persona interesada (sector público o privado).

Algunas ideas fuerza del PIN

Jornadas de innovación Hacia unas Administraciones Públicas innovadoras

Con qué fin innovar: repensar nuestras AALL de cara al futuro. ´´Para detectar mejoras a corto plazo.

ARTÍCULO

´´Para

Con quién innovar: ´´Con personal municipal (plan para la implicación). ´´Con personal de otras AALL (plan para cooperar). ´´Con los ciudadanos y partners (co-creación) ´´Con expertos del sector u otras AAPP (colaboración).

En estas Jornadas, ya citadas anteriormente, el INAP presentó su “Banco de Innovación” y el ayuntamiento dio a conocer el PIN a nivel externo, ofreciéndose la opción de colaborar innovando entre administraciones.

Durante las Jornadas se reunió el Grupo de Innovación sobre “el modelo de futuro de la atención a la ciudadanía”, donde ya se cuenta con la colaboración mutua con varios ayuntamientos: Madrid, Gijón e Irún.

Para qué innovar: ´´En procesos: para simplificar e interoperar. ´´Productos

y servicios: para repensar qué hacemos de cara a atención a ciudadanía y a grupos de interés. ´´Organización: buscar e intercambiar formatos de gestión y organizativos hacia el futuro y a corto plazo. ´´Marketing: fomentar innovación en la comunicación relacional, evaluación de impacto y el buen gobierno. ´´Cómo se puede colaborar (en la web

Dentro de ellas se convocó un concurso en formato Pechakucha al que se presentaron 22 ideas. De entre las seleccionadas cuatro fueron ideas innovadoras correspondientes a Entidades miembros del Comité AEC Administraciones Públicas.

La presencia en las Jornadas de miembros del Comité fue extensa. En las páginas siguientes se exponen las cuatro ideas innovadoras.

Ideas innovadoras en las Administraciones Públicas EL AYUNTAMIENTO DE MÁLAGA y el Instituto Nacional de Administraciones Públicas organizaron los pasados 31 de marzo y 1 de abril las Jornadas "El Camino hacia una Administración innovadora" y dentro de ellas habían convocado un concurso en formato Pechakucha para el cual se habían seleccionado las siguientes ideas de un total de 22 presentadas: 1. Banco de horas para utilizar en caso de baja por enfermedad

2. Mecanismo de autoregeneración interna 3. Red de servicios innovadores excelentes 4. Explotación de la red inalámbrica de espacios públicos, por los servicios de seguridad 5. Ciudadana en una smart city 6. Funks & hackers 7. Disraeli

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8. Innovación en el proceso de transposición al ordenamiento interno de las directivas europeas 9. Sistema de certificación de directivos públicos 10. Carm 2.0 Proyecto formativo “Marco común de la competencia digital del empleado público” Continúa en la página siguiente Ò

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ARTÍCULO

Viene de la página anterior Ò 11. Estancias formativas 12. Aprendizaje ágil: una propuesta para optimizar la oferta formativa Fuera de concurso el INAP presentó dos ideas: 13. Autoformación en un sistema de trabajo colaborativo horizontal 14. Polis – Public Administration Open Learning Innovation Space La idea innovadora que quedó en tercer lugar, fue la presentada por David Rey Jordán que trabaja en la Universidad Pablo Olavide de Sevilla. Es la de Funks&Hackers y propone propiciar espacios de encuentro entre empleados públicos con ganas de innovar y cambiar, con hackers y también con ciudadanos, de cara a debatir sobre iniciativas a implantar en las AA.PP., diseñarlas e intentar llevarlas a cabo, claro.

Las ideas de los miembros del Comité para las Administraciones Públicas fueron las siguientes: Desde el departamento de formación de la Diputación de Alicante se presentaron (y fueron aceptadas) dos iniciativas innovadoras: PROYECTO DISRAELI (ganador del concurso de ideas) La filosofía de este proyecto se basa en la frase atribuida a Benjamín Disraeli que dice “Lo mejor que podemos hacer por otro, no es solo compartir con él nuestras riquezas, sino mostrarles las suyas”. Con esta iniciativa pretendemos poner en valor las competencias menos conocidas de las personas de la organización, es decir, no tanto aquellas directamente relacionadas con el puesto de trabajo que ocupan, sino las que les hacen ser excelentes en otros campos y que la organización desconoce y por tanto no utiliza.

video breve presentándolo; a través de una página de Facebook, de una cuenta en Youtube, y otra en Twitter, se dan a conocer estas competencias que atesoran los disraelis elegidos. A su vez, cada uno de ellos debe seleccionar a otros tres, con un par de salvedades: sólo uno/a de los/as elegidos/as puede ser del propio departamento o unidad y no puede elegir a quién previamente le buscó. El creador de esta iniciativa, y quién la defendió en la sesión de Pecha Kucha, es Rafael Lifante Vidal, jefe de negociado de formación continua.

FEM UN CAFÉ?

Conversa en valencià Esta expresión propia del valenciano no es tanto una invitación a tomar café, como una manera de establecer una cita con otra/s persona/s para charlar, comentar algún asunto o tener una conversación no necesariamente formal.

La comunidad valenciana, al igual que el resto de autonomías bilingües, ha dictado normativa relacionada con el fomento y uso de la lengua autóctona; por ello, es común que, en la oferta formativa que se dirige a los empleados públicos, se incluyan cursos específicos tendentes al dominio oral y escrito de la misma.

Los diferentes niveles de conocimiento de la lengua se acreditan mediante la obtención de sendos certificados tras la superación de las pruebas pertinentes.

En este sentido, en nuestra organización, conviven personas que conocen y usan con soltura el idioma valenciano (bien por ser su lengua nativa, bien por haberla aprendido a través del correspondiente proceso formativo) junto con otras que están empezando a conocerlo. Las primeras tienen necesidad de

mantenerlo mediante el uso continuado, y los que empiezan no siempre tienen facilidad de acceso a la formación establecida, bien por los horarios, ubicación física de las aulas u otras cuestiones.

“Fem un café”, pretende, sencillamente, poner en contacto a unos y otros, de tal manera que, en un ambiente de conversación informal, a la hora del descanso para el desayuno, a la salida del trabajo o en cualquier otro momento que acuerden fuera del horario laboral, puedan practicar el idioma desde una perspectiva colaborativa en la que, quien más sabe, ayuda al que está empezando.

Para participar, sirve con que vía web, rellenen una ficha de inscripción dirigida al departamento de formación, quien, en función del lugar físico en el que trabajan, facilita el contacto entre los/as interesados/as.

Esta idea es de David Azorín Martínez, profesor-traductor de valenciano y coordinador de la formación en idiomas.

Ambas iniciativas fomentan el aprendizaje informal y potencian el trabajo colaborativo.

También tienen en común, además de su extrema sencillez, su viabilidad (ambas están funcionando con bastante éxito) y su eficiencia, dado que no implican coste económico alguno. También queremos resaltar su transferibilidad, en un doble sentido: cualquier organización puede ponerlas en marcha sin mayor esfuerzo, y también puede aplicarlas a otros ámbitos o materias distintas.

José A. Latorre Galicia, Jefe de Formación y Calidad de la Diputación de Alicante y miembro del Comité AEC Administraciones Públicas.

Para su implementación, una persona busca a otras 3, y a cada una de ellas le señala por qué le ha elegido, qué es lo que valora de él/ ella, en qué cree que destaca. Le pide que escriba un decálogo sobre ello y que grabe un

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Ideas innovadoras en las Administraciones Públicas BANCO DE HORAS CON LOS EXCESOS DE JORNADA PARA COMPENSAR DESCUENTOS DE SUELDO EN CASO DE BAJA POR ENFERMEDAD (segunda clasificada)

extraordinarias que no se les pagan. Algún compañero al mirar sus datos de 2013 tenia 142 horas de exceso de jornada, mas de tres semanas de trabajo, que caso de caer de baja no le evitaran perder mas de 250 € en una semana y mas de 500 en 3 semanas.

A la hora de innovar, y de cualquier actividad en nuestras organizaciones, máxime en las prestadoras de servicios, decimos que la clave esta en nuestro capital humano, y que es una necesidad en nuestras administraciones del siglo XXI, el modernizarse e innovar.

Y es una idea barata, compensar la pérdida económica en las bajas supone valorar las horas a menos de 6 €/hora de un titulado superior, cuando dichas horas han sido extraordinarias. Como se trata de una idea motivadora y dado que con la pérdida de parte del salario, se han reducido las bajas, para evitar excesos de jornada no necesarios, las horas se realizaran con el conforme de necesidad del superior jerárquico. Una asignatura pendiente en las administraciones públicas, es medir y evaluar el desempeño para reconocer de distinta forma a quien trabaja con distinto rendimiento y el banco de horas es un buen sistema al menos para evaluar implicación y disponibilidad.

Pero antes de avanzar hacia esa administración del siglo XXI, tenemos pendientes algunas cuestiones del siglo XX. Desde la óptica de los líderes con altas responsabilidades, como muy bien me decía Amador Elena exdirector general de Modernización en el Ministerio de Administraciones Públicas en 1995: “En la administración, a los tres años, si no has creado un sistema de incentivos se agotan los planes de calidad, o innovación”. Desde la óptica de las personas tan innovadoras que fueron las primeras del mundo en implantar ISO 9002 en un ayuntamiento: Si pagas igual a quien trabaja como +1, 0 y – 1, me decían en 1996 los jefes de servicio del Ayuntamiento de Logroño.

Las administraciones hemos seguido innovando gracias al 25 % de personas que siempre se implican, las proactivas, las siempre dispuestas a cambiar y mejorar Y como se ha agradecido esta implicación si caen enfermas estas personas por un catarro o una gripe, con una normativa que les afecta igual que al conjunto de empleados, con descuentos del 50% del salario los 3 primeros días de baja y un 25% hasta el día 20 de baja. La idea defendida en el concurso pechakucha y que fue premiada en segundo lugar es la creación de un banco de horas para utilizar en caso de baja por enfermedad.

Es sencilla: que los excesos de jornada que desaparecen semanal o mensualmente de nuestro haber del reloj fichador, se mantengan a modo de banco del que tirar en caso de baja por enfermedad. Es fácil de implantar, el reloj fichador es universal. Es una idea motivadora para los buenos empleados, los que siempre responden a las necesidades

Máximo Fraile Escrich, Miembro del Comité AEC Administraciones Públicas

EL SISTEMA DE CERTIFICACIÓN DE DIRECTIVOS PÚBLICOS PROFESIONALES (SC/DPP), COMO SOLUCIÓN INNOVADORA El SC/DPP, impulsado por el Comité para la Excelencia de la Dirección Pública (CExDiP) y el Centro de Registro y Certificación de Personas (CERPER) de la AEC, es una solución innovadora que permitirá, a las organizaciones públicas que tengan intención de implementar la figura de la DPP, hacerlo de un modo confiable, flexible y eficiente.

Además permitirá a los empleados públicos que quieran poner en valor sus capacidades y su experiencia obtener una certificación de profesionalidad en dirección pública.

Es una solución innovadora porque es un sistema nuevo de alcance estatal –no hay ningún otro con ese alcance–, creado desde la iniciativa privada –desde una fundación privada aunque integrada por empleados públicos para promover la Calidad y la evaluación en las organizaciones, y una asociación pri-

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ARTÍCULO

vada que impulsa la Calidad y la certificación de personas– para permitir progresivamente un proyecto con las características de colaboración público privada (cpp).

Es una idea innovadora también porque se basa en la certificación de personas. La fase inicial, ya terminada, ha consistido en poner en marcha el sistema, que ha incluido una estandarización de las habilidades esenciales de la primera de las categorías de los directivos públicos profesionales y de sus valores y principios, bajo los requerimientos de la norma ISO 17024. La estandarización la ha realizado un panel de grupos de interés, lo que se conoce como un Comité del Esquema de certificación, integrado por 26 personas, –profesionales con una dilatada experiencia en gestión pública, que ocupan o han ocupado puestos de responsabilidad en todo tipo de Administraciones– en un debate que se ha desarrollado durante varios meses. En las fases siguientes, la elaboración de las categorías 2 a 5, y en la evaluación de candidatos, se incorporarán las Administraciones que así lo decidan. Y es finalmente una idea innovadora porque el resultado final será la creación, de una bolsa estatal de directivos públicos certificados, con competencias y valores estándar –lo que facilitará su movilidad posterior–, a la que podrán recurrir libremente las Administraciones para dotarse de estos recursos.

Este sistema, confiable porque los evaluadores y su Comité de Ética son externos e independientes de las organizaciones, flexible, porque permite una implementación ad hoc, en cada organización, y eficiente porque no supone coste alguno para las Administraciones, nos permitirá, como país, equipararnos a otros sistemas avanzados de selección de directivos públicos, que otros Estados y la UE han puesto en marcha desde hace más de una década.

Fernando Monar, Vicepresidente del Comité AEC Administraciones Públicas y miembro del CExDiP Rodrigo Martín, Coordinador del CExDiP (Ambos son miembros de la Fundación para los Compromisos de Calidad)

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El camino de la diferenciaci贸n es

la Innovaci贸n

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CULTURA DE LA INNOVACIÓN

La innovación es el motor de crecimiento de las empresas y la mejor opción que tienen las empresas de sobrevivir y ser relevantes, creando valor y diferenciándose de las demás. La innovación es una de las cinco locomotoras que impulsan el desarrollo de un país, siendo un área estratégica clave para la transformación productiva, a partir del uso, generación y transferencia de conocimiento.

AVANSIS ES CONSCIENTE de la importancia de la Innovación en el sector de las TIC, de ahí la apertura de un centro específico para la innovación de los productos que desarrollan nuestro equipo de ingenieros.

En general, los mercados comparten mucha información y por lo tanto los productos se comoditizan de una manera muy rápida. Así, el valor percibido de un producto/servicio es muy similar entre una empresa y otra y, por lo tanto, el precio queda indexado al coste del producto, lo que genera presión por bajar costes y aumentar los volúmenes de venta sólo para sobrevivir. En este escenario, Avansis ofrece la posibilidad de crear nuevos productos y servicios, permitiendo a las compañías desprenderse de esta competencia y generar retornos muy superiores.

Una de las apuestas de Avansis por la Innovación es la creación de una marca especializada de Seguridad, Global Segure. La creación de esta nueva línea parte de que la defensa y la seguridad constituyen dos áreas estratégicas para cualquier sociedad avanzada frente a amenazas como las guerras, el terrorismo, el crimen organizado o catástrofes y accidentes, tanto naturales como provocados. Y disponer de soluciones cada vez más avanzadas para hacer frente a estas situaciones y proteger tanto a nuestros clientes, como a sus ciudadanos, siendo una actividad esencial a la que se dedican importantes esfuerzos en Investigación, Desarrollo e Innovación, especialmente en lo referente a garantizar la seguridad y la integridad física de la sociedad en la que vivimos. Las soluciones que diseña, desarro-

lla e implementa Avansis permiten cubrir las necesidades de nuestros clientes en los tres ámbitos de la seguridad: ´´Física ´´Perimetral ´´Puesto

de trabajo

En el camino de la Innovación, nuestro equipo de ingenieros ha dotado la línea de seguridad de los últimos avances tecnológicos, desarrollando nuevas soluciones personalizadas a cada sector, desde el Sector Militar al Sector de la Agricultura, pasando por el Sector de la Movilidad o el Sector de la Salud. El camino que hemos seguido para alcanzar la excelencia en la Innovación ha estado basado en tres pilares:

ARTÍCULO

Antonio Lucas Navajas Responsable de Seguridad de Avansis Profesional de Seguridad con más de 25 años de experiencia en el sector y cuenta con una dilatada trayectoria profesional. Es experto en desarrollar nuevos sistemas de seguridad para entornos móviles en cada proyecto, trabajando con un plan focalizado en la eficiencia de la ejecución y los resultados.

´´Reinvención: los clientes buscan vivir expe-

riencias más que comprar productos. diseñando modelos de negocio específicos basados en el pilar de la Innovación. ´´Gestión en procesos: armando grupos de trabajos específicos. ´´Herramientas:

En el sector de la movilidad, el principal producto que ha desarrollado nuestro Equipo de Ingenieros ha sido un precinto electrónico, el cual hemos patentado como Qerbero. En nuestro país, el 95% del transporte de mercancías por tierra se hace en camiones. El producto nace de la necesidad que existe en el sector del transporte, en relación a securizar la mercancía que se transporta, teniendo un viaje controlado desde la base hasta el

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Contacta con Antonio en Facebook: www.facebook. es/avansisintegracion Youtube: www.youtube. com/avansisintegracion Twitter: @Avansis Linkedin: Avansis

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ARTÍCULO

El camino de la diferenciación es la Innovación

cliente, sin que ningún motivo, ni revisión de la carga por las fuerzas de seguridad provoque una rotura en la trazabilidad.

a las manipulaciones ajenas. al agua y a los golpes. ´´Precinto reutilizable gracias a su sofisticado sistema de generación de códigos aleatorios. ´´Control del trayecto de principio a fin.

En el sector de la atención al ciudadano, la solución que hemos innovado está basada en la optimización de los canales de comunicación con el ciudadano (los cuáles también se pueden aplicar a cada cliente). Estos canales están centrados en la compresión de sus necesidades, para poder resolver sus peticiones e interactuar con el mismo, fidelizarlo y ser el principal embajador de la ciudad. La atención al ciudadano desde un canal online representa una oportunidad de tener más conectado al cliente y coordinar de una manera más ágil la comunicación transparente entre el cliente y las áreas de comunicación de los Ayuntamientos.

La situación más crítica en el aspecto de la Seguridad de la mercancía, se da en el supuesto caso de un control policial. En este caso, la manera de actuar por el agente es de apuntar el código que tiene el precinto antes de la apertura y posteriormente apuntar el nuevo código que ha generado el precinto, una vez cerrado el atestado del control policial.

El principal valor añadido de la solución es la gestión integrada con las Redes Sociales, lo cual aporta una viralidad a su uso, ya que se puede acceder desde cualquier lugar. Esto permite que sus ciudadanos se identifiquen en el sistema con sus habituales cuentas de Facebook o Twitter, desde diferentes dispositivos móviles lo cual añade una mayor confianza y fácil manejo de la herramienta.

En el sector de la agricultura, Avansis ha desarrollado un sistema tecnológico y autónomo de detección de robo y sabotaje en Pívot con un servicio de aviso inmediato a la Central Receptora de alarmas conectada directamente con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado.

Aparte del valor que aporta a los ciudadanos, aporta numerosas ventajas a los Ayuntamientos:

El precinto electrónico Qerbero es el sustituto definitivo a los precintos físicos para el transporte. El mecanismo planteado para satisfacer la necesidad es sencillo, permitiendo verificar en cualquier momento que el precinto no ha sido abierto. Las características principales de esta solución son: ´´Inmune

´´Resistente

La innovación es una de las cinco locomotoras que impulsan el desarrollo de un país

La necesidad ha surgido del incremento de la proliferación de robos en el Sector Primario (cables de cobre, material de los sistemas de regadío), lo cual ha derivado que los profesionales del sector hayan puesto la voz de alarma como consecuencia de la subida del precio de las materias primas y la crisis económica que tenemos en estos momentos.

La solución pionera que ha desarrollado el equipo de ingenieros de Avansis, tiene como principal misión el paleamiento de este pro48

blema dando la solución tecnología más adecuada, competitiva y segura posible.

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´´Conocimiento

de las opiniones que tienen los ciudadanos, con las cuales hay mecanismos para reforzar los elementos positivos y corregir los negativos. ´´Control de las peticiones, gestionar el estado en el que esta cada petición es crítico. No hay nada más frustrante para un cliente que realice una petición y que no sea contestada. ´´Actuar a nivel de servicio, los datos recogidos son vitales para ofrecer nuevos servicios a los ciudadanos (conocer las demandas de los ciudadanos y el origen de las peticiones nos da la suficiente información para actuar.

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ARTÍCULO

En el sector de la salud, Avansis ha sido consciente de la importancia de este sector en la Sociedad, por lo que hemos integrado un abanico de soluciones en comunicaciones y seguridad para ayudar a personas que requieran asistencia, acompañamiento y localización en todo momento.

Las principales características de los dispositivos que integra Avansis, son su tamaño reducido, el gran alcance que tiene y el peso que tiene (muy ligero). A todas estas características, hay que sumarle que tienen incorporado en su diseño un botón de llamada de emergencia incorporado, así como un sensor de movimiento que le da unas características inmejorables en materia de teleasistencia. Todas las bondades que hemos desarrollado aseguran el contacto directo con el centro de control o centro de emergencia elegido cuando se encuentre en una situación difícil o de amenaza.

seguridad que permiten gestionar de una manera más eficaz todo lo relacionado en materia de Defensa. Una de las soluciones que hemos desarrollado es un sistema de redes de sensores enterrados, los cuales tienen como objetivo la supervisión de áreas remotas, líneas fronterizas, ríos, caminos.

La solución permite detectar presencia en extensas áreas mediante una red soterrada de sensores mixta, lo cual adicionalmente permite pasar completamente desapercibido a los intrusos pudiendo actuar por sorpresa.

En este breve artículo, hemos intentado exponer unas breves pinceladas de las soluciones que hemos realizado en Avansis para enmarcar el camino que ha seguido para desarrollar una nueva línea innovadora en materia de Seguridad (Global Segure), exigido por un mercado cada vez más competitivo que nos ha permitido dar un máximo valor al cliente.

En el sector de la defensa, Avansis ha desarrollado e implementado soluciones de

El principal valor añadido de la solución es la gestión integrada con las Redes Sociales, lo cual aporta una viralidad a su uso, ya que se puede acceder desde cualquier lugar

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ARTÍCULO

Industrialización del proceso constructivo

José A. Tenorio CSIC - Instituto de Ciencias de la Construcción Eduardo Torroja

José Luis García Roll FCC Construcción

Jesús Ríos Tolmos Consultor

Marta Sorribes Gil CSIC - Instituto de Ciencias de la Construcción Eduardo Torroja

Miguel Pinto Via Célere

EN EL ÁMBITO de la construcción de edificios existen diversos factores que obstaculizan la innovación: la fragmentación del sector; el hecho de que la ejecución material de las obras esté en manos de diversos agentes; la ausencia de iniciativas y la lentitud en el sector de la construcción a la hora de incorporar innovaciones.

Además, la complejidad asociada a la elaboración de la obra, que incluye un elevado número de agentes en un entramado social complejo, lleva a que sean fundamentales, sobre todo, ganancias en eficiencia‐integración con proveedores y control de actividades. Así y para dar respuesta a estos problemas, sin desechar la innovación de producto, el tipo de innovación más indicado a fomentar es la innovación de proceso.

Esto significa, en la práctica y principalmente, la industrialización del proceso constructivo. Ello permite una reducción del tiempo en la ejecución de la obra y dotar de mayor calidad los elementos constructivos incorporados dado que se realizan bajo unas condiciones más exigentes. Asimismo, la seguridad ofrece

mayores garantías en este sistema. Por último, estos procesos son más sostenibles y energéticamente más eficientes.

Por un lado, reducen de forma significativa la cantidad de residuos generados y, por otro lado, la intensidad energética utilizada es inferior a la del proceso tradicional.

Características de la construcción industrializada de edificios Desde el punto de vista del usuario final, uno de los puntos débiles de la industrialización es su percepción negativa ya que se asocia, todavía, con la prefabricación de mala calidad que se realizó en los años posteriores a la 2ª Guerra Mundial y a la Guerra Civil española.

Entonces, la necesidad de construcción rápida y barata llevó a soluciones de alojamiento de masas en las que soslayaron la necesaria calidad de la construcción. Por este motivo, hay una resistencia cultural a este sistema y el comprador confía más en los métodos y materiales tradicionales.

Por otro lado, la construcción tradicional se identifica por su carácter itinerante (el equipo de obra tiene que reconstruirse y desplazarse a la ubicación de cada

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Comité AEC Construcción El objetivo de este Comité es facilitar el intercambio de ideas, conocimientos y experiencias sobre aquellos aspectos que tengan relación con la Calidad en la Construcción.

Contacta con el Comité AEC Construcción en comitesAEC@aec.es

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ARTÍCULO

Industrialización del proceso constructivo

La industrialización es una importante alternativa a la construcción tradicional en la medida en que aúna una geometría cada vez más flexible y prestaciones energéticas y de calidad superiores

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tar siempre dependerá de las particularidades del edifico en cuestión (dimensión, tipología, ubicación y configuración del solar, de la distancia de la fábrica al solar, de las soluciones de industrialización ofertadas existentes, de los precios,…).

nueva obra que se inicia) y no resulta fácil aprender de los errores (las no conformidades detectadas no suelen aplicarse en otras obras). Como consecuencia, no se llevan a cabo acciones correctoras y las mejoras de calidad son escasas. No ocurre lo mismo con la industrialización ya que en fábrica la mejora de proceso se beneficia de un control y detección de los problemas más rápido y de personal más especializado. Además, la industrialización es una importante alternativa a la construcción tradicional en la medida en que aúna una geometría cada vez más flexible y prestaciones energéticas y de calidad superiores. Se destacan: menor consumo de energía; menor cantidad de residuos y de polvo; menor impacto acústico de la obra; reducción de transporte de materiales; aumento de la vida útil debido a que los controles de fábrica son superiores; mejor aislamiento acústico y térmico de la envolvente y medianeras.

A modo de resumen, se apuntan las ventajas/desventajas de la industrialización (ver Tabla).

En cualquier caso, los promotores/constructores suelen buscar una solución industrializada determinada disociándola de su “encaje” en todo el proceso constructivo. Estos intentos, aunque bien intencionados, resultan en fracaso y en un posterior abandono de una prometedora línea de innovación. La problemática no se reduce a encontrar la producción industrializada de una determinada solución, sino a un sistema que garantice que la producción, el suministro y el montaje están en total sintonía con el proceso de la obra.

Se debe profundizar y extender la idea de la vivienda como conjunto de partes, frente a la vivienda como un todo para la que se ofrecían “sistemas de prefabricación pesada” como paradigma de la industrialización.

Otra consideración de vital importancia es que el proyecto debe nacer teniendo en cuenta la solución industrializada que va a utilizar y nunca al revés. En un proyecto pensado para construcción tradicional, ejecutarlo con soluciones industrializadas suele derivar en un proceso caótico, plagado de errores y poco rentable.

No obstante, existe un amplio abanico de soluciones para cada una de dichas partes. Es decir, la solución concreta a adop-

- INDUSTRIALIZADO

+ INDUSTRIALIZADO

PEOR

Seguridad

MEJOR

PEOR

Calidad

MEJOR

PEOR

Sostenibilidad

MEJOR

PEOR

Eficiencia Energética

MEJOR

PEOR

Economías de escala

MEJOR

MÁS LENTO

Tiempo de ejecución

MÁS RÁPIDO

MENOS EXIGENTE

Planning inicial

MÁS EXIGENTE

MEJOR

Margen para cambios en ejecución

PEOR

MÁS BARATO

Transporte

MÁS CARO

MÁS BARATO

Medios de elevación

MÁS CARO

MÁS BARATO

Coste de ejecución material

MÁS CARO

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Además, la industrialización no conduce de manera inexorable al abaratamiento de la construcción pero sí conduce a un control económico y reducción de tiempos de ejecución cuando se compara con los procesos tradicionales.

Marco regulatorio en materia de construcción industrializada en su aplicación a la edificación En la actualidad el marco regulatorio de aplicación a la edificación es el Código Técnico de la Edificación El CTE se enfoca y redacta desde una perspectiva prestacional, es decir, desde el punto de vista de establecer las condiciones que debe proporcionar el edificio para hacerlo adecuado al uso previsto, y esto se consigue planteando las exigencias básicas que debe cumplir el edificio, por lo que el CTE no establece ninguna exigencia específica a los productos industrializados como tales, sino que estos tendrán que responder a las exigencias generales que deban cumplir las soluciones constructivas en las que se incorporen.

Con respecto a los principales agentes del mercado (fabricantes, asociaciones, certificadores, promotores inmobiliarios,…) se puede afirmar que existe una red de innovación activa aunque mermada. Mejorar el capital humano en esta área es uno de los requisitos para poder destacar en esta industria. Con este propósito, se detectan cuestiones de índole estructural respecto a los centros de enseñanza y a la percepción de los usuarios.

En los programas universitarios, tanto la formación en BIM como en industrialización se observa una ausencia generalizada de estas materias en las cátedras y asignaturas existentes.

Con respecto al gran público, se destaca el desconocimiento reinante respecto a la evolución de materiales de los últimos lustros. Esta evolución posibilita producir elementos industrializados para edificios con mejores prestaciones (comportamiento acústico, térmico, energía incorporada, generación de residuos, seguridad, etc.) que los producidos in situ. No obstante, la resistencia natural de antaño a lo industrializado se ha convertido en una importante barrera cultural a superar.

Por otra parte, existen en la actualidad un total de 583 Documentos DIT, DIT plus o DITE, lo que supone una masa crítica de soluciones industrializadas que permite plantear de manera realista la posibilidad de la construcción industrializada en España.

El crecimiento del número de profesionales con estos conocimientos y el desarrollo de acciones de divulgación contribuirá a cambiar estas percepciones y a que España sea puntera en este tipo de construcción.

Conclusiones

Referencias bibliográficas

En la actual coyuntura económica la reconversión del sector exige la industrialización del proceso constructivo. Cuanto más industrializado sea el proceso, más fácilmente alcanzará los niveles de calidad y las exigencias establecidas en la normativa. Sus principales bondades son la mejora de la eficiencia energética, mayores prestaciones del producto final y la reducción de los tiempos de ejecución.

ARTÍCULO

Cuanto más industrializado sea el proceso, más fácilmente alcanzará los niveles de calidad y las exigencias establecidas en la normativa

- Blázquez, A. (2005) Informes de la Construcción, Vol. 57.

- Morón G., J.M. (2004) Innovación en construcción Revista de Obras Públicas.

- Salas, Julián; Blázquez, Antonio; Oteiza, Ignacio; González Cárceles, Juan A.; Inglés, Fernando; Monjo, Juan; Moya, Luis; Vega, Luis; Camps, I.Pablo; Gómez, Guadalupe (2012) Estrategias para incentivar la industrialización de la construcción.

Ministerio de Fomento. CSIC. UPM.

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El papel de la

Certificaci贸n en los incentivos a la I+D+i

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ARTÍCULO

CULTURA DE LA INNOVACIÓN

Todo apunta a que la innovación es el ariete que deben construir las organizaciones para crecer, ser más competitivas, exportar y perdurar en el tiempo. Desaparecida ya la incertidumbre que provocó el Informe Lagares, donde un colectivo de expertos, a petición del Ministerio de Hacienda, hacía una propuesta de reforma fiscal donde desaparecían todas las deducciones fiscales para las empresas, incluidas las específicas a las inversiones en materia de I+D+i, parece que toma más fuerza el interés de la Administración y las empresas por desarrollar y aplicar medidas que favorezcan la inversión privada en actividades de investigación, desarrollo e innovación.

POR OTRO LADO, la Administración cada vez se apoya con más frecuencia en la certificación como mecanismo para incrementar la confianza en la competencia técnica y la imparcialidad en las colaboraciones público privadas y en las ayudas que de distinta naturaleza se proporcionan desde los entes públicos.

Estas dos vías han provocado que la certificación en la aplicación de los incentivos fiscales a la innovación se desarrolle notablemente en los últimos años y sean varias las posibilidades que nos encontramos.

Certificación de proyectos de I+D+i

del Texto Refundido de la Ley del Impuesto de Sociedades (TRLIS).

Para que exista un IMV es necesario que previamente una entidad de certificación acreditada haya emitido un informe favorable sobre la naturaleza de I+D+i de un proyecto y la adecuación de su presupuesto conforme con lo dispuesto en el art. 35 del TRLIS. Si el certificado se emite una vez que se ha ejecutado la totalidad o parte del proyecto la certificación también puede incluir la evaluación del gasto realizado. La deducción aplicable puede incrementarse si se incluye la certificación del personal investigador que se dedica en exclusiva a tareas de I+D.

Ignacio Martínez Director de EQA España Vocal de los Comités AEC Entidades de Certificación e Innovación

Ignacio Martínez es: Director General EQA España PADE por el IESE Business School Master Eficiencia Energética por EOI Master Dirección de Calidad por IFE Ldo. en CC. Empresariales. CEU – Complutense de Madrid Más de 15 años ligado al mundo de la certificación. Miembro de: ANAVAM (Vicepresidente) ANESE AECAP (Vocal Junta Directiva) FORETICA AEC (Secretario Comité de Innovación. Coordinador GT de Entidades de Certificación I+D+I) AENOR (Vocal del CTN166)

El RD 1432/2003 introduce el Informe Motivado Vinculante (IMV) como herramienta para potenciar la aplicación de los incentivos fiscales por inversiones en I+D+i. A través del IMV, emitido hoy en día por la Dirección General de Innovación y Competitividad del MINECO, las empresas tienen una garantía frente a Hacienda a la hora de aplicarse las deducciones recogidas dentro del artículo 35

Este incentivo, que en el año de su creación apenas supuso unas decenas de IMV, gracias a la robustez y el correcto desempeño de todas las partes interesadas, en el ejercicio fiscal 2012 supuso más de cuatro mil solicitudes, y para el ejercicio fiscal 2013 (cuya ventanilla se cierra el próximo 25 de julio) se espera que podrían llegar a las seis mil motivado por los incentivos adicionales que introduce la Ley

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ARTÍCULO

El papel de la certificación en los incentivos a la I+D+i

de Apoyo al Emprendedor (LAE). La principal novedad de esta Ley radica en la posibilidad de monetizar el crédito fiscal; esto es poder percibir de parte de la Agencia Tributaria las devoluciones correspondientes a las deducciones por inversiones en I+D+i a pesar de no contar con la cuota necesaria. Hoy en día, donde la liquidez es un tema primordial en las empresas, esta posibilidad incrementa notablemente el atractivo del IMV, necesario para poder aplicarse el incentivo.

Certificación de personal investigador

Para que exista un IMV es necesario que previamente una entidad de certificación acreditada haya emitido un informe favorable sobre la naturaleza de I+D+i de un proyecto y la adecuación de su presupuesto conforme con lo dispuesto en el art. 35 del TRLIS

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Este incentivo consiste en la posibilidad de aplicarse una bonificación en las cuotas que una empresa paga a la Seguridad Social por los trabajadores que desempeñan en exclusiva tareas de I+D+i. Lo introdujo el RD 278/2007 y, como en el caso anterior, también se apoya en los IMV emitidos tras la certificación realizada por una entidad de certificación acreditada. El proceso de certificación incluye la auditoría a la empresa que lo solicita para verificar in situ que efectivamente se trata de trabajadores que desempeñan por la totalidad de su tiempo tareas relacionadas con la I+D+i.

Este incentivo ha tenido un camino complicado ya que en julio de 2012 quedó derogado el RD 278/2007, posteriormente se recuperó en la Ley de Presupuestos del 2013 y hoy en día estamos pendientes de que se apruebe en breve el nuevo RD que permita su aplicación con carácter retroactivo desde el uno de enero de 2013.

La LAE introduce un incentivo adicional ya que permite que las pymes innovadoras (concepto que veremos más adelante) puedan aplicarse sobre una misma partida de gasto de personal dedicado a actividades de I+D+i, tanto las deducciones fiscales ligadas a las actividades como las bonificaciones a la cuota de la Seguridad Social ligadas a los trabajadores, circunstancia que hasta ahora no era factible.

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La bonificación que se aplican las empresas por este concepto se sitúa en torno a los 20 millones de euros al año. El último borrador de RD publicado introduce la obligatoriedad del IMV, y por tanto la certificación, para aquellas empresas que se apliquen la bonificación a partir de determinado número de trabajadores.

Certificación de empresa innovadora Desde la Administración se están poniendo en marcha ayudas relacionadas con la financiación, tanto a fondo perdido como con créditos blandos, y con la contratación pública a través de la Compra Pública Innovadora, que están dirigidas a las empresas innovadoras y, dentro de ellas especialmente a las PYMEs innovadoras.

A este respecto, recientemente veíamos como el MINECO en los criterios para ser beneficiarios de las líneas ICO INNOVACION incluía la demostración de su capacidad de empresa innovadora a través de la certificación. En concreto habla de tres certificaciones (las dos últimas todavía en fase de borrador): ´´UNE

166002, Sistema de Gestión de la

I+D+i ´´EA0043,

de Joven Empresa Innovadora

´´EA0047,

de PYME Innovadora

La disposición final quinta de la Ley de Contratos del Sector Público menciona expresamente que una parte de la compra pública innovadora podrá destinarse específicamente a pequeñas y medianas empresas innovadoras. Por tanto, para que esto se pueda aplicar debidamente ha sido necesario definir qué es una pyme innovadora y establecer un mecanismo para asegurar que cumple con los requisitos.

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ARTÍCULO

Régimen fiscal del Patent Box: la certificación según el Artículo 23 TRLIS Se ha dado el nombre de Patent Box al incentivo fiscal que permite a las empresas minorar la base imponible generada por los ingresos procedentes de la cesión de determinados activos intangibles creados o participados por la propia empresa.

Sin que para este caso exista ningún reconocimiento oficial de los certificados emitidos por las entidades de certificación, han sido los propios usuarios los que se han adelantado a la Administración solicitando de manera voluntaria una certificación que otorgue mayor confianza a las empresas sobre las reducciones que se aplican en su base imponible sobre este concepto. Las entidades de certificación comprobamos que el activo intangible y la cesión del mismo cumplen con los requisitos que exige el artículo 23 del TRLIS. La LAE introduce novedades que hacen más atractiva y segura la aplicación de este incentivo, como la ampliación del porcentaje

de reducción; así como la posibilidad de que la Agencia Tributaria pueda consultar al MINECO para dar respuesta a las consultas previas de los interesados sobre la calificación de los activos. Esto último deja la puerta entreabierta para que en un futuro esta respuesta pueda estar motivada en un certificado acreditado.

Se trata de un incentivo fiscal todavía poco utilizado y previsiblemente con el tiempo podrá existir un mecanismo de certificación similar a los anteriores.

El sistema español de políticas de fomento de la I+D+i ofrece diversos incentivos dirigidos tanto a la contratación de personal investigador por parte de las empresas, como a su fiscalidad, como a las posibilidades de licitación pública y mecanismos de financiación que se basan en el carácter innovador de las empresas. En todo ello existe un denominador común que es el apoyo en la certificación como mecanismo para dar seguridad y confianza, tanto a las empresas como al ente que crea y gestiona el incentivo.

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II 2014

Se ha dado el nombre de Patent Box al incentivo fiscal que permite a las empresas minorar la base imponible generada por los ingresos procedentes de la cesión de determinados activos intangibles creados o participados por la propia empresa

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COMUNIDAD AEC

Antonio Moreno Ucelay Presidente del Comité AEC Prevención de Riesgos Laborales

"El Comité AEC Prevención de Riesgos Laborales pretende ser un referente de prestigio para la promoción de la cultura y prácticas en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo" Antonio Moreno Ucelay Director del Servicio de Prevención Mancomunado de Iberdrola Grupo Presidente del Comité AEC Prevención de Riesgos Laborales Presidente de la Plataforma Tecnológica Española de Seguridad Industrial (PESI)

¿Qué valoración hace sobre el grado de integración de la gestión de la PRL en las organizaciones?

Sinceramente, creo que la gestión de la PRL está hoy en día plenamente integrada en las actividades que desarrollan las empresas grandes y medianas de nuestro país, a la vez que son cada día más el número de PYMEs que han incorporado la gestión de la prevención en su quehacer diario.

´´­El

compromiso patente de la Dirección, que ha de fluir por toda la organización jerárquica de la empresa, con absoluta nitidez y claridad.

´´­La adecuada información y formación de

los trabajadores en cuanto a los riesgos existentes en su actividad y la forma en que ha de prevenirlos y protegerse de ellos. ´´­La

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Evidentemente no es tarea sencilla modificar los elementos culturales y los comportamientos de las personas. Por tanto, es preciso que se desarrollen una serie de acciones coordinadas tendentes a integrar la cultura de prevención y el hábito de los comportamientos seguros en todos los estamentos que configuran la empresa.

exigencia y ejemplaridad de los mandos en la correcta aplicación de las medidas preventivas.

´´La

participación activa de los trabajadores en la detección de riesgos y en la propuesta de medidas preventivas basadas en su experiencia y profesionalidad.

´´­ El

Para ello es imprescindible que se contemplen los siguientes aspectos:

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refuerzo de las conductas seguras, destacándolas en positivo, y la no permisibilidad de los comportamientos que

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COMUNIDAD AEC

conlleven situaciones de riesgos para el trabajador o sus compañeros. ´´­ La

colaboración de los representantes sindicales en la labor de concienciación y motivación de los trabajadores en materia preventiva.

Sin estas premisas, difícilmente podrá lograrse una gestión eficaz de la Prevención de Ries gos Laborales en la Empresa. ¿Qué espacio ocupa (o quiere ocupar) el Comité AEC PRL en España?

El Comité AEC Prevención de Riesgos Laborales pretende ser un referente de prestigio para la promoción de la cultura y prácticas en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) en las organizaciones.

Asimismo, persigue constituir un punto de encuentro para explorar, identificar y desarrollar de forma colaborativa los modelos y prácticas de éxito en la gestión de la prevención.

La labor del Comité se plantea muy intensa, en diferentes líneas de trabajo: apostar por las mejores prácticas en la gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo y el fomento de la cultura preventiva en las personas y organizaciones; ser un punto de encuentro y de colaboración intersectorial de expertos en el que se compartan experiencias relativas a la gestión de la prevención, mediante casos prácticos, metodologías y benchmarking; profundizar en los diferentes modelos, herramientas, tendencias y sistemas de gestión de la prevención así como resultados e indicadores de desempeño; y analizar la relación entre la gestión de la prevención y los modelos para la mejora continua.

Todo ello aportará, sin lugar a dudas, una información muy enriquecedora para difundir y potenciar la prevención de riesgos laborales en nuestro país. ¿Cuál es su ilusión como Presidente del Comité?

Verdaderamente, en el plan estratégico que hemos elaborado para el Comité, nos hemos propuesto la realización de una amplia gama de actividades, tales como: elaborar documentos de interés general que faciliten a las organizaciones la gestión de la prevención y su evaluación; organizar jornadas de gestión de la prevención; promover presentaciones de experiencias y herramientas específicas en esta área; realizar encuentros con expertos que puedan aportar experiencias y conocimientos en esta área; y aportar a la revista Calidad informaciones o actividades, cuya publicación sea de interés.

“Es preciso que se desarrollen una serie de acciones coordinadas tendentes a integrar la cultura de prevención y el hábito de los comportamientos seguros en todos los estamentos que configuran la empresa”

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COMUNIDAD AEC

"Los niños y jóvenes de hoy serán los trabajadores de mañana y los conceptos y comportamientos que se aprenden en edades tempranas, quedan grabados de forma indeleble para toda la vida"

También, elaborar informes, estudios o encuestas para conocer la implantación y efectividad de la gestión de la prevención en las organizaciones; participar en posibles proyectos y grupos de trabajo que estén relacionados con la gestión de la prevención; identificar, promover y/o impartir cursos y seminarios de formación; promover el reconocimiento de personas y organizaciones en el ámbito de la gestión de la prevención; realizar anualmente un programa detallado de actividades, acorde con los objetivos del Comité, así como elaborar un presupuesto equilibrado y evaluar su grado de cumplimiento; y poner en marcha otras actividades que sean compatibles con las actividades del Comité.

Verdaderamente, mi ilusión y mis expectativas son muy ambiciosas, ya que considero que este Comité puede aportar mucho valor en PRL y, por tanto, ofrecer información, formación y herramientas a las empresas para que gestionen, de forma óptima, su prevención de riesgos laborales.

Asimismo, sus miembros, representantes de primer nivel de un amplio espectro de sectores industriales y de servicios, así como especialistas en prevención de riesgos laborales, tienen mucho que aportar

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para una mejora de la gestión empresarial de la prevención.

Desde luego, sin su activa participación no habría sido posible la creación de este Comité y cuento con ellos para alcanzar los objetivos y logros que nos hemos propuesto.

Para finalizar, ¿cómo ve el futuro de la Prevención de Riesgos Laborales en España?

Con gran optimismo, basado en lo ya realizado y conseguido en los últimos años y, sobre todo, en la mayor sensibilización y concienciación actualmente existente en todos los estamentos sociales en materia de seguridad y salud laboral.

No cabe duda de que aún queda trabajo para llevar a cabo en los próximos años.

Apunto sólo algunas ideas: ´´­Fortalecer

la integración del concepto de "prevención de riesgos" en nuestra cultura colectiva, mediante el desarrollo de una formación reglada, eficazmente integrada en los planes y programas educativos de nivel universitario y de formación profesional, empezando incluso dicha educación en los niveles superiores de la ESO.

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No en vano los niños y jóvenes de hoy serán los trabajadores de mañana y los conceptos y comportamientos que se aprenden en edades tempranas, a veces "jugando", imprimen carácter y quedan grabados de forma indeleble para toda la vida.

´´­ Potenciar

la labor de los Servicios de Prevención, en todas sus modalidades organizativas.

´´­ Facilitar

a las PYMES el cumplimiento de las obligaciones legales en prevención de riesgos laborales, mediante la simplificación de los requisitos administrativos, la instrumentación de ayudas para la formación de sus trabajadores y un mayor asesoramiento y apoyo técnico en la elaboración de sus planes y programas de prevención.

´´­ Propiciar

e incentivar el desarrollo de proyectos de I+D+i en el campo de prevención de riesgos laborales, de forma que los avances tecnológicos alcanzados conlleven a su vez una mejora continua de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo.

´´­ Delimitar

con claridad el concepto de accidente de trabajo en su doble vertiente: "la preventiva", asociada a la capacidad real del empresario para evitar los riesgos laborales y de la que naturalmente se derivarían sus posibles responsabilidades, y la "asistencial", asociada a la asistencia sanitaria, subsidio de desempleo, pensiones y demás prestaciones sociales que todo trabajador accidentado ha de tener aseguradas.

Naturalmente, podríamos continuar sugiriendo otros temas para reflexión y debate, pero con el ánimo de no extenderme más en este punto, basten las consideraciones realizadas para concluir que aún quedan muchos aspectos pendientes de una ade-

cuada revisión y desarrollo a realizar en los próximos años.

Sin duda, para lograr este horizonte se requiere la voluntad y el esfuerzo coordinado de las Administración del Estado, de las Comunidades Autónomas, de los Agentes Sociales y de cuantas organizaciones y asociaciones tienen que contribuir activa y eficazmente en el impulso y desarrollo de la prevención de riesgos laborales en nuestro país.

Desde luego, es intención del Comité AEC PRL a contribuir activamente a la consecución de estos objetivos.

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II 2014

"Considero que este Comité puede aportar mucho valor en PRL y, por tanto, ofrecer información, formación y herramientas a las empresas para que gestionen, de forma óptima, su prevención de riesgos laborales" 61

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Informe AEC de Responsabilidad Corporativa 2013 LA ASAMBLEA GENERAL aprobó también el Informe de Responsabilidad Corporativa correspondiente al ejercicio de 2013.

En este documento se recogen los aspectos más relevantes desde el punto de vista económico, social y ambiental. Este Informe de Sostenibilidad se encuentra accesible a través de la página web de la Asociación (www.aec.es).

La AEC celebra su Asamblea General 2014 LA AEC CELEBRÓ, el pasado 20 de mayo, su asamblea General 2014 en la sede de la Fundación Pons. Uno de los primeros puntos del orden del día fue la presentación del Informe del Presidente, en el que Miguel Udaondo resaltó que en el año 2013 se ha llevado a cabo un esfuerzo por parte de la entidad, así como un profundo cambio, tanto de identidad como de sus actividades, y mostró su optimismo porque ya se empiezan a ver los indicios de recuperación.

Acto seguido, Marta Vilanueva, Directora General de la AEC, presentó las cuentas anuales de la AEC correspondientes al ejercicio 2013, y el balance de situación, la cuenta de pérdidas y ganancias y el control presupuestario a 31 de diciembre de 2013.

A continuación, se llevó a cabo la sanción del presupuesto previsto para 2014, aprobado previamente por la Junta Directiva de la entidad el día 19 de diciembre de 2013.

Otro tema a tratar fue el capítulo de cuotas

Firma del convenio de colaboración entre la AEC y la Fundación Pons El 20 de mayo y poco antes de celebrar la Asamblea General, la Directora General de la AEC, Marta Villanueva, firmaba un convenio de colaboración con la Directora General del Grupo Pons, Paloma Fernández. Por medio de este acuerdo, la Fundación Pons se convierte en socio de la AEC y en Partner impulsor de la iniciativa AEC de Cultura de la Innovación. Y ambas entidades se comprometen a fomentar las actividades relacionadas con esta iniciativa, así como otro tipo de actividades.

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para 2015, proponiéndose una imputación de la pérdida de valor económico de la AEC a los grupos de socios C3, C4 y C5, y manteniéndose la misma cuota a los asociados individuales y a las PYMES, con el fin de mantener el apoyo a las organizaciones con menos recursos. De esta manera y tras su aprobación, las cuotas quedan como se ve en la siguiente tabla.

Miembros Individuales

105 euros

Miembros Colectivos G.1. Hasta 20 empleados

105 euros

G.2. de 21 a 50 empleados

255 euros

G.3. de 51 a 250 empleados

490 euros

G.4. de 251 a 1000 empleados

990 euros

G.5. Más de 1000 empleados

1950 euros

Como punto final del acto, y a propuesta de la Junta Directiva, la Asamblea aprobó también el nombramiento de Palmira López-Fresno como Miembro Distinguido de la AEC. A través de este nombramiento, la Asociación reconoce y agradece el compromiso demostrado con las iniciativas de la entidad, así como por el destacado prestigio alcanzado en su trayectoria profesional.

Nombramientos en los Comités AEC Aeroespacial, Defensa e Industrias de la Moda El Ministerio de

TRES DE LOS COMITÉS AEC han nombrado a su Presidente para los próximosExxxxgia del cuatro años. Segundo Sánchez, en repreemprendimiento sentación de Airbus, es el nuevo presidente del Comité AEC Aeroespacial. Sánchez, Heady empleo verde of Operation A380 de la Planta de Getafe de Airbus, ha desarrollado su trayectoria profesional en este ámbito y actualmente lidera los equipos de producción y de ingeniería de producción y las áreas de soporte, calidad y cadena de suministro e Ingeniería de la compañía. Como presidente de Comité se ha propuesto facilitar el networking de todos los vocales, así como aumentar el número de organizaciones que lo componen.

José Luis Martínez, representando a Indra ha sido designado como Presidente del Comité AEC Industrias y Servicios para la Defensa.

Director de Calidad para las áreas de Defensa y Tecnología y Gestión de Producto de Indra, es Ingeniero Técnico Industrial con Máster en Administración y Dirección de Empresas, asesor y miembro del CBMC español (Certification Board Management Comittee) del esquema de Certificación del IAQG (AS/EN 9000), así como del AAB (grupo de autenticación de Auditores).

Es un profesional con una amplia experiencia en el Diseño e Implantación de Sistemas de Calidad en Empresas y Proyectos.

Por último y representando al Corte Inglés, Ramón Maurel, Director de Calidad del Grupo y Premio Líder en Calidad 2013, es el nuevo Presidente del Comité AEC Industrias de la Moda. Maurel suma casi 20 años de experiencia profesional en puestos de relevancia de las áreas de calidad, medio ambiente y sostenibilidad en compañías pertenecientes a sectores diversos, tales como Panrico, Joyco o Loewe.

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Evento interno del Comité

AEC Construcción sobre el Proceso Constructivo en Edificios

EL COMITÉ AEC CONSTRUCCIÓN celebraba el pasado 25 de marzo en el Instituto de Ciencias de la Construcción Eduardo Torroja (IETcc) un evento de carácter interno dedicado a la Industrialización del Proceso Constructivo en Edificios.

Este encuentro destacó la importancia de la industrialización a la hora de innovar en el sector de la construcción. El evento se dividió en dos bloques: en la primera parte, se expusieron los fundamentos teóricos que justifican la necesidad de la industrialización. Ya en la segunda se presentaron casos prácticos con la implantación de este tipo de soluciones.

El Executive Board de la EOQ se reúne en la AEC EL 10 DE ABRIL LA SEDE de la AEC acogía una de las reuniones periódicas del Executive Board de la EOQ (European Organization for Quality), de la cual la AEC es el único miembro de pleno derecho en España.

En esta reunión, además de preparar la Asamblea General que se celebró en junio, se decidió la nueva composición del órgano ejecutivo de la entidad.

Como colofón a la intensa jornada de trabajo, los asistentes fueron recibidos por Ignacio Samper, Director de la Oficina Española del Parlamento Europeo.

COINCIDIENDO CON EL DÍA MUNDIAL DE LA METROLOGÍA, que se celebra el 20 mayo, el Comité AEC Metrología (CEM) y el Centro Español de Metrología organizaron una reunión-evento en la que se debatieron aspectos de actualidad científica y práctica sobre la incidencia de esta especialidad en el sector industrial.

La AEC y el CEM conmemoran el

Día Mundial de la Metrología con una Jornada sobre la Calidad

La reunión-evento, celebrada en las instalaciones del CEM, comenzó con una interesante visita a los laboratorios del CEM y, a continuación, se desarrollaron dos mesas de trabajo con ponencias sobre equipos de medidas, evaluación de la conformidad, retos y procesos metrológicos o el nuevo marco reglamentario europeo sobre los instrumentos de medida, entre otros temas. Tras las mesa todos los asistentes participaron en un coloquio-debate.

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COMUNIDAD AEC

La Jornada Quality_Leader.eu analizó

cómo debe ser hoy en día un líder en Calidad LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD reunió, el pasado 11 de abril, a un destacado grupo de expertos del ámbito de la Calidad para debatir sobre cómo debe ser el líder de calidad en la actualidad. El evento, bajo el nombre Quality_Leader.eu, contó con el apoyo de la Oficina Española del Parlamento Europeo y el patrocinio de Trigo Qualitaire Ibérica.

Líder en Calidad en distintas ediciones, explicaron cómo debe ser el líder en calidad.

Antobio Cobo hizo hincapié en que la calidad es un valor en permanente evolución y el cliente debe ser el “norte” de nuestra brújula.

El encuentro tuvo lugar en la Oficina Española del Parlamento Europeo.

Esta cita europea comenzó con la Sesión de Apertura en la que participaron Mercedes Ros, Responsable de Relaciones Institucionales del Parlamento Europeo en España; Miguel Udaondo, Presidente de la AEC; y Niyazi Akdas, Presidente de la European Organization for Quality (EOQ).

Eric Janssens, Director General de la EOQ, fue el primer ponente de esta cita y centró su intervención en el valor diferencial que otorga la certificación de profesionales y cuáles son los nuevos ámbitos en los que quieren promover esta certificación.

Asimismo, mostró cómo la cultura de la Calidad está introduciéndose en nuevas titulaciones universitarias.

El acto finalizó con una Mesa Redonda, moderada por Angel Ibisate, Director de Operaciones y Responsabilidad Corporativa de la AEC, en el que intervinieron Antonio Cobo, Director General de General Motors España; Adolfo Ramírez, Responsable de TI y Operaciones de Banca Comercial España de Banco Santander; y Ramón Maurel, Director de Calidad de Grupo El Corte Inglés. Todos ellos, expertos en el mundo de la Calidad y que han sido galardonados con el Premio calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II

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COMUNIDAD AEC

El acto contó con una amplia representación de miembros de la EOQ (European Organization for Quality)

Destacó que “el cliente es lo primero y nuestra toma de decisiones comienza y termina con nuestro cliente”.

Adolfo Ramírez centró su intervención en la perspectiva de la experiencia del cliente desde la Calidad. Destacó que el liderazgo en Calidad es un modelo de Cultura Empresarial, no es una función, y que el Director de Calidad tiene que ser el dinamizador de esta Cultura con una fuerte inquietud, tanto en mejorar la Calidad de Servicio como en promover la Innovación como palanca clave para mejorar la Experiencia del Cliente.

El último en intervenir fue Ramón Maurel con una ponencia cargada de ejemplos gráficos sobre liderazgo y destacó que un líder tiene que tener la capacidad de marcar la diferencia sacando lo mejor de cada persona.

Tras las intervenciones de los ponentes se inició un turno de preguntas, tanto del moderador como de los asistentes al evento.

El broche final de esta cita lo puso Marcel Cremades, Director General de Trigo Qualitaire Ibérica, patrocinador exclusivo de la jornada. De sus conclusiones hay que destacar que para Cremades el Quality Leader debe ser el Director General, el CEO de la organización, actuando como motor de la empresa. Él apuesta por un Leader o dueño de cada proceso y no a un responsable, ni un departamento de calidad.

Acceda a las ponencias de esta jornada en:

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COMUNIDAD AEC

LOS DÍAS 27 Y 28 DE MAYO tuvo lugar en el Museo del Traje de Madrid la edición 2014 de Expocontact, punto de encuentro de los mejores expertos y directivos de primer nivel del sector para abordar las mejores estrategias y la tecnología más adecuada para optimizar el rendimiento del negocio y aprovechar los recursos, aumentar la eficiencia en la gestión e incrementar cada canal prescriptor.

La AEC en

Expocontact'14

El encuentro, que estuvo centrado en la gestión del ciclo de vida del cliente, bajo el concepto 'The Customer Loop', tuvo como broche final la intervención de Marta Villanueva, Directora General de la Asociación Española para la Calidad (AEC), con la ponencia "Gestionar las emociones. Calidad es experiencia de cliente".

Adiós a Valentín Postigo, Miembro Distinguido de la AEC

RECIENTEMENTE FALLECÍA Valentín Postigo, uno de los primeros directores de calidad en el sector de la automoción en España durante la década de los años 50. Miembro Distinguido de nuestra entidad, a lo largo de su trayectoria profesional colaboró intensamente en los Comités de Industrias de la Defensa, Automoción, Electrodomésticos o Turismo, entre otros.

Finalizada su etapa profesional, continuó su pasión por la calidad a través de la impartición de conferencias, cursos de formación y diversos grupos de trabajo. Entre sus frases más importantes siempre repetía que “la búsqueda de la calidad total es un apasionante camino llamado de la mejora, que sabemos cuándo lo iniciamos, pero nunca conocemos dónde se encuentra su final”.

Desde la AEC queremos brindarle un recuerdo muy especial y enviar nuestro más sentido pésame a sus familiares y amigos. Descanse en paz.

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II

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COMITÉS AEC

Las actividades más destacadas de nuestros Comités

Nacen dos nuevos Comités AEC: Aeroespacial y Responsabilidad Social Empresarial Se han constituido en la AEC dos nuevos Comités, Aeroespacial y Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

Como el resto de Comités AEC, éstos buscan ser un espacio de relación y networking en el que los profesionales y empresas del sector compartan sus conocimientos, experiencias y casos de éxito.

Comité AEC Aeroespacial

El Comité AEC Aeroespacial se ha marcado entre sus objetivos promover iniciativas conjuntas de colaboración entre la Administración y las autoridades del sector aeroespacial.

Entres sus vocales actualmente se encuentran representadas 25 empresas.

Por su parte, el nuevo Comité AEC RSE pretende ser un referente en el conocimiento, análisis, innovación, diseño y Comité AEC desarrollo de la RSE fomentando su integración en la estraRSE tegia de las organizaciones. Asimismo, se ha marcado entre sus objetivos facilitar el intercambio de buenas prácticas de RSE entre las organizaciones participantes y los diferentes grupos de interés; sensibilizar a las organizaciones sobre la importancia de la RSE; y contribuir a la transformación de la sociedad desde la Responsabilidad Social Empresarial, como base para un desarrollo sostenible de las organizaciones, basado en el enfoque económico, social y ambiental.

Primeros pasos del futuro Comité AEC Experiencia de Cliente Más de 30 empresas se han sumado al que será nuestro Comité AEC Experiencia de Cliente, que el pasado 1 de julio celebraba su primera reunión en la sede de ICAI-ICADE. La creación de este Comité nace como respuesta a la demanda de nuestros asociados, ya que la experiencia de cliente está llamada a ser el elemento estratégico de competitividad y sostenibilidad de las empresas.

Comité AEC Calidad de Servicios de Atención a las Personas con Dependencia El Comité AEC APD ha celebrado su reunión número 12 en la residencia para personas mayores Amma Colmenar, ubicada en Colmenar Viejo (Madrid). La reunión estuvo centrada en temas sobre accesibilidad de las residencias y centros para personas mayores, mediante la realización de un taller práctico a cargo de Juan Novillo, Gerente del área de accesibilidad de AENOR. Se habló, entre otras cuestiones, de los requisitos para obtener la certificación UNE 170001-2 de Accesibilidad Universal. Como parte de la reunión, la Directora de la residencia, Raquel Gutiérrez, presentó el modelo asistencial de la compañía y también el portal de las familias "TuPortalAmma".

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Comité AEC Construcción

COMITÉS AEC

Este grupo de trabajo se reunía en el Centro Tecnológico de Acciona el pasado 24 de marzo para profundizar en la situación de su Plan Operativo, sus grupos de trabajo y otras actuaciones. Asimismo pudieron conocer cuáles son las actividades que están realizando en el citado Centro.

Comité AEC Entidades de Certificación En la reunión 46º los vocales de este Comité analizaron la situación actual de los diferentes grupos de trabajo que han puesto en marcha sobre sistemas, productos, I+D+i, publicaciones y Jornadas. Asimismo, trataron otros temas relativos a sus actividades.

Comité AEC Defensa A lo largo de estos meses este Comité ha celebrado varias reuniones. En marzo se reunió en el Área de Inspecciones Industriales del Ministerio de Defensa. En esta ocasión se evalúo el estado de situación de los diferentes grupos de trabajo y tuvieron un completo monográfico sobre la norma PECAL 2310.

En la reunión celebrada en mayo se presentó el nuevo órgano de gobierno del Comité, formado por: José Luis Martínez Suárez de Indra Sistemas, como Presidente, y los Vicepresidentes, José Gómez Randulfe de Tecnobit y Jesús del Castillo de Thales. Esta reunión, celebrada en Avansis, se evalúo la situación de los grupos de trabajo.

Comité AEC Industrias de la Moda El 29 de mayo este Comité se reunía para llevar a cabo la presentación del nuevo Presidente del Comité, Ramón Maurel, Director de Calidad de El Corte Inglés, y de su Equipo de Gobierno. También escucharon una ponencia sobre NPS por Andrés Pires de Carvaho, Partner de Bain & Company.

Comité AEC Salud La 43ª reunión del Comité AEC Salud se celebró en las instalaciones de AENOR. En el marco de esta reunión se presentaron dos ponencias “Normalización en el sector sanitario” por Cristina Serrano y “Certificación en el sector sanitario” por Marta Serrano, ambas de AENOR.

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II 2014

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COMITÉS AEC

Las actividades más destacadas de nuestros Comités Comité AEC Medio Ambiente El Comité en su reunión del 11 de marzo, pudo escuchar dos interesantes ponencias relacionadas con el análisis del ciclo de vida, de José Magro, Gerente de Medio Ambiente de AENOR y de Germán García, Técnico de Medio Ambiente de Azucarera. A continuación, el vocal del Comité, José Luís Valdés comentó cuáles eran los avances que se han producido en torno a la revisión de la norma ISO 14001.

Comité AEC Metrología El Instituto de Tecnología de Aragón (ITA) recibía al Comité AEC Metrología para celebrar una de sus reuniones. En ésta, los vocales visitaron las instalaciones de los Laboratorios de Ensayo y Calibraciones, entre ellos la nueva Cámara Semianecoica.

También en el mes de mayo se reunía el Comité, esta vez en las instalaciones de Enresa en El Cabril, visitando el Almacén de Residuos de Media y Baja Actividad.

Comité AEC Prevención de Riesgos Laborales (PRL) El pasado día 20 de marzo, la fábrica de PSA Peugeot Citroën en Madrid acogió la reunión del Comité AEC PRL. En primer lugar, Thibaut Chaigneau, Responsable Prevención, Condiciones de Trabajo y Empleabilidad, realizó una presentación con las iniciativas que han puesto en marcha para motivar y facilitar la participación de sus trabajadores en la Prevención de Riesgos Laborales. En segundo lugar, José Carlos Robredo, Director de la Fábrica realizó una presentación de las actividades que se realizan en la fábrica y dió datos de los resultados conseguidos en los últimos años en temas de seguridad. Por último el Comité AEC PRL mantuvo su reunión interna con el seguimiento de los diferentes grupos de trabajo existentes.

Con motivo de la celebración del Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo, este Comité se reunió en el Campus de Formación de Iberdrola (Madrid). En esta cita pudieron conocer las instalaciones de este campus y analizaron cual es la situación de los diferentes grupos de trabajo que tienen en marcha.

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Innovación

Resultados de la encuesta

“Innobarómetro” LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS no han recibido apoyo económico público para investigación y desarrollo u otras actividades de innovación desde enero de 2011, según la encuesta "Innobarómetro" publicada de forma reciente por la Comisión Europea (CE). El Ejecutivo comunitario considera que esta falta de financiación impide a las compañías capitalizar sus innovaciones. En concreto, el 91% de las empresas asegura que no ha recibido ayuda pública para investigación, desarrollo e innovación I+D+i desde enero de 2011.

El sondeo indica además que el acce-

NOTICIAS so a recursos sigue siendo el principal obstáculo que se encuentran las empresas (68%) en la comercialización de sus productos o servicios innovadores.

Incluso las compañías que han recibido asistencia para comercializar sus innovaciones afirman en un 67% que los fondos recibidos no eran importantes.

No obstante, el 66% de las empresas afirma que han introducido al menos una innovación en los últimos tres años y para el 61% bienes o servicios innovadores contribuyeron con hasta el 25% a sus ingresos anuales en 2013.

Más del 75% de las empresas encuestadas indican además que la directiva (87%) y los empleados (78%) contribuyeron al desarrollo de ideas para innovaciones.

La encuesta, efectuada en los 28 Estados miembros de la Unión Europea (UE) y en Suiza y EEUU, ha sido diseñada para medir las actividades de innovación y encontrar los obstáculos a la comercialización y estudiar el papel de la financiación pública a la difusión de la innovación. El vicepresidente de la CE y comisario de Industria y Emprendimiento, Antonio Tajani, afirmó que "la innovación juega un papel esencial a la hora de sostener y mejorar la competitividad y el crecimiento de Europa". "Tenemos que trabajar de cerca con los países miembros para ayudar a las PYMES a tener acceso al crédito a fin de darles las herramientas para comercializar exitosamente sus innovaciones", afirmó el comisario italiano.

Medio Ambiente

NOTICIAS

Aprobada la ISO 14046, primera norma mundial sobre la Huella de Agua

Entra en vigor el Nuevo Real Decreto

LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL de Normalización (ISO) ha aprobado la primera norma internacional sobre la Huella de Agua, la ISO 14046, que establece los principios, requisitos y directrices para una correcta evaluación de la huella de agua de productos, procesos y organizaciones, a partir del análisis de su ciclo de vida.

El principal objetivo de esta norma, certificable por tercera parte independiente, es evaluar los impactos ambientales de las actividades de las organizaciones sobre el agua, favoreciendo la mejora en la gestión de este recurso escaso.

La norma, una vez traducida al español por el grupo de trabajo internacional de traducción de ISO, será previsiblemente adoptada al catálogo español de normas técnicas.

EL 29 DE MAYO entraba en vigor el Real Decreto 163/2014, de 14 de marzo, por el que se crea el registro de huella de carbono, compensación y proyectos de absorción de dióxido de carbono. La creación de dicho registro tiene como objetivo sensibilizar e incentivar a la sociedad en su conjunto, en la lucha contra el cambio climático con el fin de lograr una economía baja en carbono.

La huella de carbono se emplea para calcular la cantidad de emisiones de gases de efecto invernadero procedentes de una organización, producto o servicio, con el fin de determinar, evaluar o comunicar su contribución con respecto al calentamiento global de la Tierra.

La participación en el registro está dirigida a personas físicas o jurídicas públicas o privadas y trabajadores autónomos que deseen participar en el mismo. Aunque dicha participación es voluntaria, el cálculo y reducción de la huella de carbono presenta las siguientes ventajas para las empresas: permite identificar los consumos energéticos y reducir la energía consumida en exceso, ayuda a controlar costes y ser más competitivos, fomenta la sostenibilidad de las empresas, permite incluir consideraciones de tipo medioambiental en contratos con la administración y contribuye a conocer el impacto de la empresa con respecto al cambio climático.

de Huella de Carbono del Gobierno de España

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Medio Ambiente

NOTICIAS

España logra 681 banderas azules en su costa, 23 más que el año pasado

ESTE AÑO LA COSTA española ha conseguido 681 banderas azules –573 a playas y 108 a puertos deportivos– destacándose por encima de los demás países del hemisferio norte y registrando su mejor resultado histórico tras sumar 23 banderas en playas y 11 en puertos deportivos.

Este resultado supone que en una de cada cinco playas españolas ondeará este verano la Bandera Azul, así como una de cada seis expuestas en el mundo lo harán en el litoral español. España, con 34 banderas más que en 2013, está por delante de Grecia (407), Turquía (397), Francia (379) y Portugal (298). Si se cuentan solo los puertos con "bandera azul", España encabeza también la lista, por primera vez, con 108, seguida de Alemania (103), Holanda (101), Francia (90) e Italia (62).

NOTICIAS

El catálogo español de normas técnicas se sitúa en los 30.500 documentos AENOR tiene vigentes 41.420 certificados en todo el mundo al cierre del ejercicio pasado.

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EL CATÁLOGO ESPAÑOL de normas técnicas ha alcanzado los 30.548 documentos, siendo uno de los más completos de entre los países desarrollados, según informó AENOR durante la Asamblea General de la entidad correspondiente al ejercicio 2013.

A lo largo de 2013, se publicaron 1.766 normas técnicas. Entre las nuevas normas publicadas, se encuentran la UNE-ISO 39001 Gestión de la seguridad Vial, que contribuye a disminuir la siniestralidad o la UNE-ISO 21542 Edificación. Accesibilidad del entorno construido, que establece los criterios de accesibilidad para los edificios, entre otras.

En el ámbito internacional, AENOR como representante español, posibilita que expertos de sectores españoles tengan voz en los foros internacionales de normalización, en los que se discuten normas clave para los intereses de las empresas españolas. De esta forma, España ha liderado el desarrollo del primer estándar

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europeo sobre Gestión de la Innovación, publicado en julio de 2013. Este documento se basó en la Norma española UNE 166002 de Gestión de la I+D+i.

Además, AENOR lidera el grupo estratégico del Comité Europeo de Normalización (CEN) para el sector servicios, responsable de dar respuesta al mandato de la Comisión en la elaboración de futuras normas sobre la prestación de servicios en el mercado europeo.

Respecto a la actividad de certificación, AENOR tiene vigentes 41.420 certificados en todo el mundo al cierre del ejercicio pasado. Asimismo, la Entidad ha realizado cerca de 500 verificaciones y validaciones ambientales y 11.763 inspecciones durante 2013.

En cuanto a la certificación de Sistemas, cuenta con 21.783 certificados gestionados desde España. Por tipos, los más numerosos son los del Sistema de Gestión de la Calidad conforme a la Norma UNE-EN ISO 9001, con 12.277 reconocimientos.

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RSE

Responsabilidad Social Empresarial

Empleados españoles

50 mejores empresas para trabajar en España eligen las

SEGÚN UNA LISTA elaborada por la consultora Great Place to Work, las empresas Atento, ING Direct y EMC Computer Systems encabezan el ranking de las 50 mejores empresas para trabajar en España en 2014.

Los resultados se han obtenido a partir de una encuesta a 171.305 empleados de un total de 255 empresas de tamaños y sectores diversos. La lista sitúa a Atento España en la primera posición de las empresas de más

de 1.000 empleados consideradas como los mejores lugares para trabajar. Según el

Según el Observatorio de RSC

el 94% de las empresas del Ibex 35 tienen sociedades en paraísos fiscales

NOTICIAS

tramo de la plantilla, entre las compañías con 500 y 1.000 trabajadores se coloca a la cabeza la empresa del sector financiero ING Direct; entre los 250 y los 500 empleados, la firma EMC Computer Systems Spain; entre 100 y 250 trabajadores, W.L. Gore y Asociados y, por último, Mundipharma en la categoría de entre 50 y 100 contratados.

Todas las empresas incluidas en la lista destacan, entre otros aspectos, porque el 94% posee áreas de descanso para sus empleados, el 78% cuenta con horario flexible y el 83% ofrece un seguro médico privado. En cuanto al salario, el 96% tiene algún sistema de comparación de nivel salarial con el mercado, el 94% afirma tener un método para asegurar la igualdad del sueldo entre hombres y mujeres y el 87% reconoce los logros extraordinarios de sus trabajadores mediante un premio especial.

Además ninguna empresa aporta información detallada sobre la actividad de estas sociedades y solamente una de ella da información desglosada por país sobre los impuestos pagados, aparte de España.

UNA DE LAS PRINCIPALES CONCLUSIONES de la décima edición del informe La Responsabilidad Social Corporativa en las memorias anuales de las empresas del Ibex 35, es que, en 2012, un 94% de las empresas mantienen su presencia en paraísos fiscales.

En concreto, el estudio señala que en 2012 había 467 sociedades participadas y dependientes del Ibex 35 domiciliadas en paraísos fiscales, 30 sociedades más que en 2011, lo que representa un leve repunte del 6,8% respecto al ejercicio anterior, y un 31,9% respecto a 2010.

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II 2014

El estudio señala que en 2012 había 467 sociedades participadas y dependientes del Ibex 35 domiciliadas en paraísos fiscales

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Prevención de Riesgos

NOTICIAS

coste de los accidentes laborales

Un nuevo informe analiza el

y de los problemas de salud en el trabajo EL NUEVO INFORME de la EU-OSHA recoge y analiza una serie de estudios en los que se evalúan los costes de la deficiencia o la falta de sistemas de seguridad y salud en el trabajo. Para ello se centra en distintos tipos de costes relacionados con la productividad, la sanidad, la calidad de vida, la administración y los seguros, que

La demanda la inició un operador de maquinaria pesada que trabajaba en la construcción de un tramo de autovía en Soria

resultan de una mala seguridad y salud en el trabajo.

También incluye recomendaciones sobre cómo estos costes deberían estimarse en el futuro para informar mejor a los responsables políticos.

La movilidad geográfica pasa a ser considerada como un factor para los accidentes "in itinere" EL TRIBUNAL SUPREMO, en una sentencia reciente, ha ampliado el concepto del accidente "in itinere" al desplazamiento entre el domicilio familiar y la vivienda que utiliza la persona que trabaja en otra población durante la semana laboral, y no solamente entre el domicilio familiar y el centro de trabajo como hasta ahora.

La demanda la inició un operador de maquinaria pesada que trabajaba en la construcción de un tramo de autovía en Soria. En el año 2009 sufrió un accidente de tráfico un domingo, cuando se desplazaba de su domicilio familiar, en la localidad de Puente de Almuhey (León), a la vivienda que tenía en Almazán (Soria) y donde residía entre semana por motivos laborales.

trabajador reclamó que fuera considerada accidente laboral. Pero tanto la mutua como la Seguridad Social resolvieron que era un caso de "enfermedad común", pues la finalidad del viaje no era laboral y el accidente se produjo un domingo a más de 100 kilómetros del centro de trabajo.

Mientras que el Juzgado de lo Social de León dio la razón al demandante, el Tribunal Superior de Justicia de Castilla y León estimó en un recurso posterior que no era un accidente "in itinere". El Supremo concluyó que sí lo era, pues "la finalidad del viaje estaba determinada por el trabajo" y viajar ese día "era una opción adecuada para, después del descanso, poder incorporarse al día siguiente al trabajo en unas condiciones más convenientes".

La gravedad de las lesiones le ocasionaron una incapacidad permanente total, que el

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DESARROLLO PROFESIONAL

CERPER

El sistema de certificación

del Directivo Público Profesional

ya cuenta con 9 candidatos a examinador

EL PROYECTO PARA DISEÑAR e implantar una sistemática de certificación para los Directivos Públicos Profesionales ya está en marcha. Esta novedosa iniciativa surge de la necesidad de establecer las competencias clave de los profesionales que ocupan cargos directivos y de gestión en entidades públicas.

El proyecto parte de la Fundación para los Compromisos de Calidad con quien el pasado 17 de abril 2013, la AEC firmó un Acuerdo Marco para la puesta en marcha de un sistema de certificación para estos perfiles.

La idea inicial, ahora en vías de materializarse, cuenta con la experiencia del Centro de Registro y Certificación de Personas (CERPER), para llevar a cabo los procesos de certificación de manera eficaz bajo criterios de confiabilidad e independencia.

Tras la aprobación por parte de la Fundación para los Compromisos de Calidad del esquema de certificación que contiene los requisitos de certificación, competencias y habilidades necesarias para los Directivos Públicos Profesionales, la AEC ha iniciado las actividades que permitan la certificación, registro y emisión de estos certificados, acorde a la norma ISO 17024:2012, con el objetivo de solicitar en un futuro la acreditación a ENAC.

Con la certificación del Directivo Público Profesional se pretende garantizar al máximo las capacidades profesionales de las personas que ocupan puestos de dirección pública

Entre estas actividades se encuentra disponer de los mejores perfiles para examinar a los candidatos a la certificación, motivo por el cual el 28 de abril se celebró en la sede la AEC el curso-taller para la formación de los futuros examinadores de los Directivos Públicos Profesionales. Al curso taller asintieron nueve profesionales, seleccionados entre aquellos con mejor trayectoria curricular.

Con la certificación del Directivo Público Profesional se pretende garantizar al máximo las capacidades profesionales de las personas que ocupan puestos de dirección pública, a través de un proceso de certificación con las adecuadas garantías de confiabilidad, imparcialidad y confidencialidad. Además mediante esta nueva certificación, la AEC ampliará su porfolio de certificaciones a 11 certificaciones en diferentes ámbitos de gestión.

Imagen en grupo de los futuros examinadores de los Directivos Públicos Profesionales en un descanso del curso-taller

desarrollo profesional calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II

2014

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DESARROLLO PROFESIONAL

CERPER

Nueva oportunidad en septiembre para obtener un

certificado en Calidad o Medio Ambiente EL CERPER prepara la próxima convocatoria para conseguir una certificación en el ámbito de la calidad y del medio ambiente.

Esta convocatoria es una nueva oportunidad para obtener un certificado, diferenciarse en el mercado laboral y unirse a los más de 5.500 profesionales certificados que ya hay en España.

Estas certificaciones permiten además avalar su competencia técnica a nivel internacional, dado que esta certificación es reconocida en más de 30 países por lo que podrá aumentar por tanto sus oportunidades laborales.

En concreto, las pruebas de evaluación previstas se celebrarán el próximo 11 de septiembre de 2014 para la obtención de los siguientes certificados: ´´Gestor

de los Sistemas de Gestión Ambiental EOQ ´´Gestor de los Sistemas de Gestión de la Calidad EOQ Para más información sobre el proceso o los requisitos puede consultar nuestra web, o contactar con el CERPER a través del correo electrónico (cerper@aec.es) o llamando por teléfono al 91 575 27 50. Si está interesado en participar en el examen debe remitir la documentación necesaria para evidenciar el cumplimiento de los requisitos exigidos, antes del 25 de agosto.

El Centro de Registro y Certificación de Personas participa

“La situación de la Dirección Pública Profesional en España”

en la jornada

EL 4 DE JUNIO DE 2014 se celebró en el Salón de Actos del Colegio de Politólogos y SocióPRIMERAS EVALUACIONES en la Universidad Téclogos de Madrid, jornada “Lalas situación decorresla Dirección Pública Profesional en España”, nica Particular de laxxxxxxxxxar pruebas co-organizada entre el Colegio de Politólogos y y la Fundación para los Compropondientes a la certificación como Gestor deSociólogos los misos de Calidad.

Sistemas de Gestión de Medio Ambiente.

La jornada contó con la representación de la Administración General del Estado (AGE), del Instituto Nacional de Administración Pública, del Ajuntament de Rubí, Instituto Andaluz de Administración, la Xunta de Galicia, entre otros.

En la mesa de debate moderada por Fernando Monar, participó Diana Tallo, Directora del CERPER, quien explicó el proyecto iniciado para desarrollar un sistema de certificación en la Dirección Pública Profesional.

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Próximos cursos del Centro de Desarrollo Profesional

DESARROLLO PROFESIONAL

A continuación puede consultar el listado de los próximos cursos y talleres prácticos del Centro de Desarrollo Profesional de la AEC que están convocados en próximas fechas.

PRESENCIAL

DISTANCIA

Fecha de realización

Taller práctico para el cálculo de la Huella de Carbono

14/07/2014 - 15/07/2014

UNE EN 9100:2010 Diferentes visiones de su aplicación y certificación

14/07/2014 - 16/07/2014

Potenciar el emprendedor corporativo

14/07/2014 - 16/07/2014

NOVEDAD

La nueva Norma ISO 9001:2015

16/07/2014 - 17/07/2014

Taller práctico sobre Legislación Alimentaria

08/09/2014

Auditorías internas de los sistemas de calidad según la ISO 9001:2008

09/09/2014 - 10/09/2014

Claves para pasar de la Idea al Proyecto de Innovación

09/09/2014 - 11/09/2014

Cómo implantar y certificar un sistema de gestión ambiental

09/09/2014 - 10/09/2014

Curso

Gestión por procesos Cómo la gestión por procesos añade valor a tu organización Inicio 03/11/2014 Duración 120 horas

Metodología de las 5 S 11/09/2014 Seis Sigma Green Belt

15/09/2014 - 17/10/2014

Cómo elaborar Planes de Calidad de acuerdo a las normas PECAL / AQAP

15/09/2014 - 16/09/2014

Seis Sigma Black Belt

15/09/2014 - 19/12/2014

Cómo aportar valor en las Auditorías.

Auditores avanzados en Sistemas de Gestión

17/09/2014 - 18/09/2014

Auditorías Internas de Calidad, Medio Ambiente y PRL

22/09/2014 - 24/09/2014

Gestionar Proyectos de Innovación es posible

23/09/2014 - 25/09/2014

Implantación de un sistema de calidad en laboratorios de ensayo y calibración (Según la norma ISO 17025)

24/09/2014 - 25/09/2014

Control Estadístico de Procesos

29/09/2014 - 30/09/2014

Taller práctico para la implantación de sistemas según ISO 50001

29/09/2014 - 30/09/2014

Lean Seis Sigma

Gestión de la Inocuidad Alimentaria: Norma UNE EN ISO 22000

22/09/2014 - 24/11/2014

Lean Seis Sigma

25/09/2014 - 31/12/2014

Este programa está diseñado para conseguir la certificación como Lean Seis Sigma Green Belt de una forma rápida, flexible y accesible

ONLINE

Curso

25/09/2014 - 31/12/2014 Duración 150 horas

DISTANCIA Estadística Práctica Aplicada a la Calidad

Inicio 29/09/2014

Experto Europeo en Seguridad Alimentaria

Inicio 06/10/2014

Gestión Avanzada del Medio Ambiente

Inicio 22/09/2014

desarrollo profesional

Puede acceder al listado completo de cursos a través de nuestra web: www.aec.es calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II

ONLINE TUTOR

2014

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LIBROS

Ingenio y Pasión Silvia Leal y Jorge Urrea Colección IE Business Publishing y LID Editorial www.ie.edu/es/business-school www.lideditorial.com

EN UN MUNDO en el que el éxito es cada vez más fugaz, las empresas y profesionales que aspiren a triunfar necesitarán incorporar la innovación como parte de su estilo de vida. Sin embargo, ¿cómo se puede fomentar el espíritu innovador? ¿Y la energía que necesitan las innovaciones disruptivas pero también las que se producen en el día a día?

Ingenio y pasión proporciona una eficaz metodología y una herramienta indispensable para que emprendedores, directivos y responsables de equipos que necesiten inventar y reinventarse encuentren el impulso transformador en su propia fuerza motriz. Para ello aporta herramientas de diagnóstico, directrices de aplicación y lecciones aprendidas por cientos de empresas y profesionales que han triunfado o fracasado en el intento.

Gracias a ellas, muestra cómo gestionar con eficacia las tres dimensiones que determinan comportamiento innovador: personas, organización y motivación, contemplando en todo momento las diferencias existentes entre géneros.

Esta eficaz metodología permite abordar la innovación de una manera rigurosa y práctica, logrando que empresas y profesionales crezcan a pesar de las turbulencias, construyendo las condiciones que garanticen, más allá de la supervivencia, una buena dosis de éxito.

Educación Digital y cultura de la innovación Fundación COTEC www.cotec.es

PARA LOGRAR QUE ESPAÑA sea una economía más competitiva hace falta una cultura que facilite la percepción por parte de la sociedad de la necesidad de innovar, es decir, de aprovechar cualquier tipo de conocimiento para generar valor. Para lograr ese cambio cultural el primer paso es un sistema educativo que inculque el espíritu emprendedor e innovador entre los más jóvenes. En todas las etapas educativas (primaria, secundaria, formación profesional y universitaria) no sólo se deben aportar conocimientos sino también formar a los estudiantes en las aptitudes y valores necesarios para que puedan abrirse camino en sociedades avanzadas.

La Fundación Cotec ha publicado un libro, de carácter muy práctico, titulado “Educación digital y cultura de la innovación”, cuyo objetivo es sensibilizar a responsables públicos, docentes y padres sobre el potencial de las nuevas herramientas digitales 2.0 y de las redes sociales para mejorar la educación y transmitir a los alumnos los valores del emprendimiento y la innovación, identificando algunas experiencias reales que se están desarrollando con éxito en distintos centros educativos en España.

Creatividad e innovación Factores clave para la gestión e internacionalización Juan Pastor Bustamante Icex www.icex.es

LOS CONCEPTOS DE CREATIVIDAD e innovación están profundamente unidos al de internacionalización: con la crisis se ha vuelto imprescindible para las empresas proyectarse hacia el exterior, pero para ampliar mercados hay que satisfacer a distribuidores e importadores que demandan cada vez más novedad y originalidad.

No se trata de una moda, sino de un condición sine qua non. Este manual, aunque tenga un título bastante abstracto, es sobre todo práctico. Por ello incita a la lectura al poseer una estructura narrativa novedosa: incluye ejercicios, teorías, testimonios reales, una parte de ficción cercana a la novela, pero es, sobre todo, realista. Por eso, hablando de innovación, dedica un capítulo entero a la que es una de las principales preocupaciones de las empresas: las formas de financiarla. Revisa tanto los instrumentos públicos que hay disponibles para ello (subvenciones, créditos blandos, préstamos participativos, incentivos fiscales) como los privados (business angels, capital riesgo) y detalla en qué consisten otras fuentes de financiación alternativa como el crowdfunding, las comunidades de crédito o la banca ética.

La AEC sólo tiene a la venta los libros editados por la propia Asociación. Los que aparecen en esta sección, publicados por otras editoriales, podrán ser adquiridos a través de librerías o portales especializados, o bien a través de las propias editoriales.

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JUNIO / DICIEMBRE 2014

JUNIO 2014

JULIO 2014

LU MA MI JU V I SA DO

AGENDA AEC

Indicada en el calendario como

AGOSTO 2014

LU MA MI JU VI SA DO

L U M A M I JU V I SA DO

1 1 2 3 4 5 6 1 2 3

2 3

4

5 6 7 8 7 8 9 10 11 12 13 4 5

6 7 8 9 10

9 10 11 12 13 14 15 14 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17 16 17 18 19 20 21 22 21 22 23 24 25 26 27 18 19 20 21 22 23 24 23/30 24 25 26 27 28 29 28 29 30 31

SEPTIEMBRE 2014

25 26 27 28 29 30 31

OCTUBRE 2014

2 de octubre / 2014

CSTIC 2014 4 www.aec.es 8 de octubre / 2014

Jornada La Gestión de Riesgos y la Certificación 4 www.aec.es

NOVIEMBRE 2014

16 y 17 de octubre / 2014.

Vigo

LU MA MI JU V I SA DO

LU MA MI JU VI SA DO

1 2 3 4 5

6 7

1

2

8 9 10 11 12 13 14

6 7 8

9 10 11 12

15 16 17 18 19 20 21

13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 16

4 www.aec.es

22 23 24 25 26 27 28

20 21 22 23 24 25 26 17 18 19 20 21 22 23

13 de noviembre / 2014

29 30

27 28 29 30 31

DICIEMBRE 2014

L U M A M I JU V I SA DO

3 4 5 1

3 4 5 6 7 8 9

24 25 26 27 28 29 30

ENERO 2014 LU MA MI JU VI SA DO

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1

8

9 10 11 12 13 14

XIX Congreso de Calidad en la Automoción

Día Mundial de la Calidad 4 www.aec.es

FEBRERO 2014

LU MA MI JU V I SA DO

6 7

2

27 de noviembre / 2014

L U M A M I JU V I SA DO

2

Congreso de PRL 4 www.aec.es

6 7 8 9 10 11 12

15 16 17 18 19 20 21

3 4 5 6 7 8 9 3 y 4 de diciembre / 2014.

San Sebastián

13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 16

22 23 24 25 26 27 28

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XVI Congreso de Confiabilidad

29 30

27 28 29 30 31

4 www.aec.es

24 25 26 27 28 29 30

Indicada en el calendario como 18-19 de septiembre / 2014. S2RForum  www.s2rforum.es 20-21 de octubre / 2014. EFQM Forum  www.efqm.org 22-24 de octubre / 2014. QA&TEST  www.qatest.org/es 16-17 de noviembre / 2014. National Quality Education Conference  www.asq.org 24-27 noviembre / 2014. Conama 2014  www.conama.org 2-4 de diciembre / 2014. FICOD 2014  www.ficod.es

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº II

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SUMARIO EJECUTIVOS

7 Cultura de Innovación es Competitividad Fran Chuan, CEO de Dícere La cultura de Innovación es cuando la innovación es parte de la identidad automática, sistemática y observable de una organización. Los resultados de esta cultura conllevan el lanzamiento de nuevos productos y servicios, la reacción y aprendizaje rápido a las respuestas de los clientes.

14 Cómo participar en el primer estudio Cultura de la Innovación Comité AEC Innovación. Grupo de Trabajo número 1 El objetivo del estudio es disponer de datos, cualitativos y cuantitativos, sobre el estado de la Cultura de la Innovación en las empresas españolas y ofrecer información que permita accionar a organizaciones e instituciones el desarrollo e impulso de la Cultura de la Innovación como elemento clave en la competitividad.

18 Vigilancia Tecnológica e Inteligencia competitiva.

Un factor clave en la competitividad de las organizaciones

José Antonio Alfaro Martínez, Responsable del departamento de propiedad industrial de Airbus España Los avances tecnológicos y las ideas innovadoras son clave en el mercado aeronáutico y aeroespacial, y nuestra ventaja competitiva se basa especialmente en nuestra capacidad de innovar más y mejor que nuestros competidores.

20 Factores clave para la implementación con éxito de un sistema de inteligencia colectiva

Comité AEC Innovación. Grupo de Trabajo 3 Inteligencia Colectiva El objetivo del presente artículo es presentar los elementos clave para la implementación de prácticas de inteligencia colectiva en la empresa.

36 Las normas técnicas en el Horizonte 2020:

Una ventaja competitiva para los proyectos de I+D+i

Javier García, Director de Normalización de AENOR Las normas proporcionan a menudo un punto inicial de referencia para los proyectos, y aseguran que los resultados del proyecto sean ampliamente aceptados, aplicables e interoperables con los sistemas y tecnologías existentes.

40 La innovación en la Administración Local

un instrumento para repensar nuestras administraciones

Manuel Serrano Canón, Jefe del Servicio de Calidad y Modernización del Ayuntamiento de Málaga El Ayuntamiento de Málaga y el Instituto Nacional de Administraciones Públicas organizaron las Jornadas "El Camino hacia una Administración innovadora" y dentro de ellas habían convocado un concurso en formato Pechakucha en el que se seleccionaron ideas innovadoras de la Adiminstración Local.

46 El camino de la diferenciación es la Innovación Antonio Lucas Navajas, Responsable de Seguridad de Avansis La innovación es el motor de crecimiento de las empresas y la mejor opción que tienen las empresas de sobrevivir y ser relevantes, creando valor y diferenciándose de las demás.

50 Industrialización del proceso constructivo Comité AEC Construcción Cuanto más industrializado sea el proceso, más fácilmente alcanzará los niveles de calidad y las exigencias establecidas en la normativa.

54 El papel de la Certificación en los incentivos a la I+D+i Ignacio Martínez, Director de EQA España. Vocal de los Comités AEC Entidades de Certificación e Innovación El sistema español de políticas de fomento de la I+D+i ofrece diversos incentivos con el apoyo en la certificación como mecanismo para dar seguridad y confianza a las empresas y al ente que crea y gestiona el incentivo.

80 calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA Siga aPARA la Asociación Española LA CALIDAD Nº II para 2014la Calidad en

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desarrollo profesional

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Curso Lean

Seis Sigma

Este programa está diseñado para conseguir la certificación como Lean Seis Sigma Green Belt de una forma rápida, flexible y accesible.

25/09/2014 - 31/12/2014 | Duración 150 horas

Cuando nada puede faltar...

Cuando nada puede estar de más...

Cuando no puede haber errores...

Cuando el objetivo es llegar a lo más alto...

La respuesta es Lean Seis Sigma Más información e inscripciones o llámenos al 915 752 750

© Asociación Española para la Calidad (AEC) Tfno: 915 752 750 - Fax: 915 765 258. C/ Claudio Coello, 92 28006 Madrid