Cómo beneficiarse de las ideas de Rockefeller: qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa

“Verne es EL gurú de las compañías de rápido crecimiento. Aquellos que escuchan CRECEN y TRIUNFAN… por lo tanto escuche… o lea.” – Tom Peters

Qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa en rápido crecimiento

(Cómo beneficiarse con las ideas de Rockefeller)

MASTERING THE ROCKEFELLER HABITS

(CÓMO BENEFICIARSE CON LAS IDEAS DE ROCKEFELLER) Qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa en crecimiento Verne Harnish

Gazelles Inc. Ashburn, Virginia

Mastering the Rockefeller Habits (Cómo beneficiarse con las ideas de Rockefeller) Copyright 2002 © por Verne Harnish Edición publicada por Gazelles, Inc. Para obtener información, comuníquese con Gazelles Inc., Ashburn, Virginia Todos los derechos reservados.

Publicado en Estados Unidos de América.

Queda prohibido cualquier tipo de utilización o reproducción de alguna de las partes de este libro sin la autorización por escrito de la editorial.

Primera edición ISBN 978-0-9787749-6-7 Library of Congress Cataloging-in-Publication Data (Información sobre registros de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos) Harnish, Verne Mastering the Rockefeller Habits (Cómo beneficiarse con las ideas de Rockefeller) 1a ed.

Realizado en Estados Unidos de América 10 9 8 7 6

CONTENIDOS INTRODUCCIÓN

“Método” versus “Teoría”

DESCRIPCIÓN

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GENERAL

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CAPÍTULO 1

Cómo dominar el crecimiento

CAPÍTULO 2

Cómo trabajar con los empleados indicados que hacen lo acertado correctamente 17

CAPÍTULO 3

Cómo dominar un plan estratégico de una página 29

CAPÍTULO 4

Cómo dominar el uso de los principios fundamentales 43

CAPÍTULO 5

Cómo dominar la alineación y el enfoque organizativos 53

CAPÍTULO 6

Cómo dominar el tema del trimestre

CAPÍTULO 7

Cómo dominar los comentarios de los empleados 71

CAPÍTULO 8

Cómo dominar las reuniones ejecutivas diarias y semanales 83

CAPÍTULO 9

Cómo dominar el compromiso de la marca 95

CAPÍTULO 10

Cómo dominar el arte de la financiación bancaria 105

APÉNDICE

Estudios de casos

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INTRODUCCIÓN: “MÉTODO” VERSUS “TEORÍA” M

uchos de los autores que publican sobre temas comerciales escriben un libro teórico y, posteriormente, reciben de sus lectores comentarios como: “¿Pero cómo hago para implementar esto?” Yo prefiero hacer lo contrario y escribir primero un libro de “métodos”.

Después de pasar veinte años trabajando con y rodeado por empresarios, he aprendido que los Directores ejecutivos y los ejecutivos de las firmas en crecimiento quieren ideas y herramientas que puedan implementar de inmediato para mejorar algún aspecto de su negocio.

Herramientas que producen cambios El término “herramientas” es un rótulo intencionado y proviene de una cita predilecta de Buckminster Fuller que plasma nuestra filosofía comercial de cambio: “Si desea enseñar a las personas una nueva forma de pensar, no se moleste en tratar de enseñarles. En cambio, brinde a estas personas una herramienta; el uso de éstas despertará nuevas formas de pensar”. Las herramientas que está a punto de aprender producirán cambios reales y positivos en su negocio.

Resultados reales e inmediatos—¿Por qué creer? ¿Por qué debería creer que estas herramientas son útiles? En la portada de este libro se presentan testimonios de más de 100 Directores ejecutivos que avalan las herramientas que usted adquirirá en este libro.

Estos son sólo algunos de los cientos de Directores ejecutivos de firmas medianas que han puesto en funcionamiento nuestras herramientas. xxi

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Sabemos lo importante que son las referencias auténticas para los líderes de firmas medianas. Es bueno saber que usted va a usar su tiempo para aprender e implementar algo que en realidad funciona en compañías reales como la suya.

Breve y agradable Al igual que en la introducción, no voy a hablar de más. El material está estructurado de modo que usted pueda leerlo rápidamente y recoger las ideas relevantes; además, presenta hojas de trabajo que puede utilizar para implementar dichas ideas. Con excepción del Capítulo 1, que brinda una descripción general con muchos ejemplos de la aplicación de nuestras herramientas, el resto de los capítulos está estructurados en muy pequeños trozos de información con un uso abundante de los subtítulos y resúmenes. Disfrute del estudio de estas herramientas.

Reflexiones semanales Si le agrada el estilo y el contenido del libro, puede recibir un correo electrónico semanal muy conciso de las mejores prácticas para administrar una firma en crecimiento—ideas que recojo cada semana de ejecutivos como usted. Cada correo electrónico comienza con una breve sección de TITULARES que ofrece un resumen de una a dos oraciones de las principales ideas, seguida de una sección de DETALLES que ofrece información más específica para aquellos que desean analizar el material con detenimiento. Simplemente envíe un correo electrónico a: vharnish@gazelles.com y escriba “correos electrónicos semanales” en el asunto. De esta manera, se sumará a nuestra creciente lista de ejecutivos.

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DESCRIPCIÓN GENERAL (La lectura de este capítulo ofrece un resumen para aquellos ejecutivos que sólo deseen leer rápidamente el resto del libro)

¿

Cuál es el conjunto subyacente de fundamentos que impulsa todo lo que es importante en la actividad comercial? ¿Qué es todavía fundamental en la actualidad para el desarrollo de una firma exitosa que no ha cambiado en más de cien años? Permítanme triangular mi respuesta al tiempo que proporciono una descripción general de los conceptos clave del libro.

Tom Meredith, ex Director de finanzas de Dell Computer, y yo estábamos comentando que los fundamentos para el desarrollo de un gran negocio son los mismos que para la crianza de niños fabulosos. Al principio de su carrera, antes de ingresar a Dell, su esposa lo motivó a que asistiera a un programa de Capacitación eficaz para padres (PET, por su sigla en inglés). A su pesar, asistió. Sin embargo, descubrió algunos fundamentos que eran tan aplicables en los negocios como en el hogar—tanto es así que compró copias para todos los ejecutivos de la compañía donde trabajaba.

Cualquiera que tenga hijos, reconocerá los fundamentos que he resumido de la siguiente manera: 1. Seleccione un conjunto de reglas 2. Repítaselas una y otra vez 3. Actúe de manera consistente con dichas reglas (esto explica por qué es mejor tener pocas reglas).

Para cuando nació mi primer hijo, mientras yo cursaba la capacitación para padres, se publicó el libro Titan (Titán). Más que ser una biografía de John D. Rockefeller, el libro detallaba muchos de los principios de liderazgo y administración de Rockefeller. De hecho, es un xxiii

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material de lectura imprescindible para aquellos que se propongan desarrollar una compañía exitosa. El libro me permitió confirmar tres ideas subyacentes que, según he observado, son clave para la administración exitosa de un negocio y ofrece lo que considero un rótulo fácil de recordar para dichas ideas: Prioridades—¿Tiene la organización 5 prioridades principales objetivas para el año y el trimestre (para el mes, si el crecimiento supera el 100% anual) y una prioridad principal clara junto con un Tema apropiado? ¿Tiene cada uno de los miembros de la organización su propio conjunto de prioridades alineado con las prioridades de la compañía?

Datos—¿Tiene la organización datos diarios y semanales suficientes para proporcionar perspectivas sobre cómo está funcionando la organización y cuáles son las demandas del mercado? ¿Tiene cada uno de los miembros de la organización por lo menos un parámetro clave, diario o semanal, para impulsar su rendimiento?

Ritmo—¿Tiene la organización un ritmo efectivo de reuniones diarias, semanales, mensuales y anuales para mantener la alineación y fomentar la responsabilidad? ¿Tienen las reuniones una buena conducción? ¿Son útiles?

Titan (Titán) también confirmó que existe solamente una estrategia subyacente—que puede denominarse el factor “x”—que debe descubrirse, definirse y actuar en consecuencia a fin de crear valor significativo y, en última instancia, valuaciones significativas dentro de un negocio: El factor “x”: identificar el punto conflictivo en su industria y modelo comercial y luego apoderarse del control de ese punto conflictivo.

Para Rockefeller, la clave para triunfar en la industria petrolera fue sacar ventaja en los costos de transporte, razón por la cual estaba muy interesado en los ferrocarriles. Incluso lo que parecían ser decisiones secundarias se alineaban con su enfoque en los costos de transporte.

Cuando decidió llevar más lejos la integración vertical con la producción de sus propios barriles de roble, en lugar de transportar la madera verde como sus competidores, Rockefeller hacía aserrar el roble en el bosque y luego secarlo en hornos para reducir su peso; de esta manera, recortó los costos de transporte a la mitad.

Para finalizar con la triangulación, tuve la oportunidad de compartir algo de tiempo con Steve Kerr, ex jefe del famoso centro de capacitación ejecutiva Crotonville de GE. La reunión me dejó tres claves del éxito de GE que son útiles para las firmas medianas: xxiv

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1. En la planificación, el “medio” no existe. Solamente debe definir dos puntos: dónde planea estar dentro de 10 a 25 años y qué debe hacer en los próximos 90 días. Este último punto requiere datos en tiempo real y un equipo ejecutivo que pueda afrontar la cruda realidad que se desprende de los datos y luego actuar en consecuencia. No querrá apegarse a sus planes de uno a tres años.

2. Opte por lo simple, aunque le parezca tonto. Si sus estrategias, planes, decisiones, sistemas, etc. parecen complicados, seguramente están equivocados.

3. Los mejores datos son los datos de primera mano. Esa es la razón por la que todo el equipo ejecutivo de GE viene a Crotonville cada mes a “enseñar”. Al reunirse con los gerentes de GE de todo el mundo y con los clientes clave (permitir que los clientes asistan a las sesiones en Crotonville es clave para la propuesta de valor de GE), los máximos ejecutivos se enteran de lo que realmente está ocurriendo. Se retorna al punto Nº 1 y a la importancia de los datos en tiempo real.

Y para la alineación con la importancia de tener solamente una pocas prioridades, Jack Welch, Director ejecutivo retirado de GE, tuvo sólo cuatro prioridades principales durante las dos décadas en las que fue el líder de GE. Para ilustrar el primer fundamento de GE antes mencionado, relacionaré un par de decisiones tomadas por famosos empresarios. Hace más de veinte años, Bill Gates fijó una visión comercial muy simple— una computadora en cada oficina y en cada casa. Hace muy poco tiempo que Gates y Steve Ballmer, el nuevo Director ejecutivo de Microsoft, pensaron que, como esta visión estaba tan cerca de hacerse realidad, era el momento de pensar en una nueva: ofrecer un software de gran calidad—en cualquier momento, lugar y en cualquier dispositivo. No es particularmente una idea fuera de lo común, pero es una meta firme a largo plazo.

Paralelamente, Tom Siebel, fundador y Director ejecutivo de Siebel Systems, hace a todos sus empleados delinear un pequeño conjunto de objetivos cada trimestre para publicarlos en un portal interno para que todos lo vean. (Tom es el primero en publicar y permite que todos los empleados vean sus prioridades.) Esto otorga transparencia a lo que se espera cada trimestre, ya que la compensación queda ligada a los objetivos cuantificables.

Las dos decisiones más importantes que toma un líder comercial son la definición de una visión sencilla a largo plazo (de 10 a 25 años) y la elección de un conjunto de prioridades para el siguiente trimestre. Este xxv

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yin y yang conformado por una meta a largo plazo que “rara vez cambia” y por una meta dinámica a corto plazo con cambios constantes posibilita el delicado equilibrio necesario para impulsar un rendimiento superior.

A continuación desarrollaré un último concepto y, posteriormente, realizaré un resumen de la descripción general y presentaré un panorama breve de cada capítulo. Uno de nuestros socios colaboradores en la Licenciatura en dinámicas de negocio (MBD, por su sigla en inglés) para altos ejecutivos es Strategos, la firma del gran estratega comercial Gary Harnel (entre otras cosas, el gurú de la noción de competencias fundamentales). La gente de Strategos ofrece una definición muy sencilla de estrategia, que parafrasearé a continuación: Su estrategia no es real, si no pasa estas dos pruebas: aquello que está planeando hacer debe tener verdadera importancia para sus clientes actuales y potenciales y, en segundo lugar, debe distinguirlo de sus competidores.

A esto debe sumar el requisito de tener la capacidad de convertirse en el mejor en la implementación de esta estrategia (noción de competencias fundamentales) y una idea clara sobre si realmente cuenta con una estrategia que dará resultado. Algunas firmas brindan cosas que las diferencian, pero que para un cliente realmente no son importantes (alta calidad cuando un cliente sólo quiere rapidez), mientras que otras firmas realizan lo que el cliente desea, pero eso hacen todos los competidores (esto es tan sólo el ingreso a la zona de competencia por precio). Incluso otras pueden realizar correctamente ambas partes de la estrategia desde el punto de vista teórico, pero fallar en la ejecución.

Tenga presente esta definición sencilla de estrategia durante la lectura del resto del libro.

Si regresamos y examinamos los tres fundamentos propuestos en la descripción general, podemos ver que se integran muy bien (el resto del libro propone los métodos para hacerlo): 1. Prioridades—existe un grupo de reglas, algunas de las cuales no cambian tanto, por ejemplo, los principios fundamentales de la firma y el Gran objetivo audaz y peligroso (BHAG, por su sigla en inglés) a largo plazo y otras que cambian cada trimestre y cada semana, que denomino Las 5 prioridades principales y La prioridad principal. Éste es el equilibrio entre el corto y el largo plazo.

2. Datos—a fin de saber si está actuando de manera consistente con sus prioridades, usted necesita retroalimentación con datos en tiempo xxvi

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real. Aquellas métricas clave dentro de un negocio que se miden durante un período prolongado de tiempo se denominan Números inteligentes y la métrica que ofrece un enfoque de tipo láser a corto plazo sobre un aspecto del negocio o del trabajo de alguien se denomina Número crítico. Éste es el equilibrio entre el corto y el largo plazo.

3. Ritmo—si el personal no se “mofa” de usted, quiere decir que no ha repetido lo suficiente su mensaje. Un conjunto bien organizado de reuniones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anuales fomenta la alineación y la responsabilidad. Las agendas para cada una de éstas proporcionan el equilibrio necesario entre el corto y el largo plazo.

Este libro proporciona algunas herramientas que permiten tomar decisiones simples y, además, ofrece las herramientas necesarias para fomentar la alineación y la responsabilidad con respecto a las decisiones tomadas. Concretamente: CAPÍTULO 1: este artículo, que está escrito de un modo distinto al resto de los capítulos (se publicó en la edición de septiembre de 2001 de Fortune Small Business), ofrece un análisis dinámico de las tres barreras que impiden el crecimiento de una firma y los resultados que deben esperarse de la implementación de las tres Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller). La segunda mitad del capítulo ofrece una explicación sencilla de las tres barreras que impiden el crecimiento.

CAPÍTULO 2: el modelo Los empleados indicados que hacen lo acertado correctamente ofrece un esquema general que explica qué decisiones deben tomarse y en qué orden para acrecentar el valor de un negocio. Se alinea muy bien con la nueva investigación de Jim Collins acerca de qué se necesita para que una firma buena sea excelente.

Sección Prioridades CAPÍTULO 3: el capítulo Cómo dominar un Plan estratégico de una página ayuda a resumir en una página la visión, las métricas y las prioridades a corto y largo plazo a fin de contribuir con la comunicación y la alineación.

CAPÍTULO 4: el capítulo Cómo dominar el uso de los principios fundamentales ofrece un modo de mantener vivo el conjunto de reglas que “rara vez cambia” en la compañía.

CAPÍTULO 5: el capítulo Cómo dominar la alineación y el enfoque organizativos explica en detalle cómo se asignan Las 5 prioridades xxvii

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principales y La prioridad principal.

CAPÍTULO 6: el capítulo Cómo dominar el tema del trimestre explica cómo concentrar la mayor atención posible en la prioridad principal para tenerla siempre como meta central. Dell Computer cumple con esto a la perfección.

Sección Datos CAPÍTULO 7: el capítulo Cómo dominar los comentarios de los empleados ofrece un proceso que permite obtener en tiempo real los datos necesarios para “acertar” en la elección de las prioridades y constatar si se está procediendo de manera consistente con dichas prioridades. Al final del capítulo, se ofrece una breve descripción general de los Números inteligentes y los Números críticos.

Sección Ritmo CAPÍTULO 8: el capítulo Cómo dominar las reuniones ejecutivas diarias y semanales ofrece agendas específicas que incrementan la efectividad de estas reuniones vitales. Vuelva a leer los diversos testimonios de los Directores ejecutivos si considera que estas reuniones no son cruciales. Al final del capítulo, se ofrece una breve descripción general de las reuniones mensuales, trimestrales y anuales.

Sección Factor “X” CAPÍTULO 9: el capítulo Cómo dominar el compromiso de la marca ofrece una fórmula sencilla para restringir progresivamente la estrategia clave necesaria para dominar el mercado.

Sección Financiación bancaria CAPÍTULO 10: el capítulo Cómo dominar el arte de la financiación bancaria fue escrito en forma conjunta con Rich Russakoff. Rich, sin dudas, es el mejor cuando se trata de elaborar un paquete para un préstamo que haga a los bancos competir por el negocio.

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Diez estudios de casos APÉNDICE: NO pase por alto la sección Apéndice—parte del mejor material, como en el último libro de Jack Welch, se encuentra en el Apéndice. Se destacan diez empresas que explican en detalle las aplicaciones específicas de las herramientas que figuran en el libro— junto con los resultados obtenidos. Los estudios de casos contienen mucha información sobre mercadotecnia, creación de imagen de marca, administración y prácticas de liderazgo que usted puede implementar en su negocio.

Implementación La mayoría de los ejecutivos opinan que la mejor manera de implementar las herramientas es comprar un libro para cada ejecutivo y gerente, simplemente leer un capítulo por mes y debatir cómo los conceptos pueden aplicarse en la firma. Incluso varios ejecutivos están comprando un libro para cada empleado. Es una forma de capacitación muy económica que ofrece al resto de los empleados algunas nociones importantes de los cambios que implementa la gerencia. Simplemente hace que lograr aceptación y cobrar impulso sea más fácil. Puede adquirir 20 copias o más por U$S16,95 cada una o 50 copias o más por U$S14,45 cada una más gastos de envío. Sólo debe visitar www.gazelles.com y hacer clic en la imagen del libro.

Formularios electrónicos Las versiones electrónicas de los diversos formularios que se destacan en el libro (por ejemplo, el documento del Plan estratégico de una página) son gratuitas y pueden descargarse en www.gazelles.com—el vínculo se encuentra junto a la imagen del libro en la página principal de nuestro sitio.

Apoyando el aprendizaje y crecimiento.

Verne Harnish, Director ejecutivo Gazelles, Inc. “Acrecentando el valor de las firmas en crecimiento” vharnish@gazelles.com

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1 CÓMO DOMINAR EL CRECIMIENTO Todo lo que saben los Directores ejecutivos de compañías en crecimiento que usted desconoce — y cómo puede implementarlo para desarrollar un negocio dinámico Resumen ejecutivo: existen tres barreras que impiden el crecimiento comunes a todas las empresas en crecimiento: la necesidad de que los miembros del equipo ejecutivo se desarrollen como líderes en sus habilidades para delegar y predecir, la necesidad de contar con sistemas y estructuras para manejar la complejidad que acompaña a todo crecimiento, y la necesidad de dominar las cada vez más complejas dinámicas de mercado que indican la inserción en un mercado de mayor tamaño. Este capítulo brinda los resultados que usted puede esperar si decide implementar las tres Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller).

E

n 1999, Alan Rudy era un Director ejecutivo decepcionado. “¿No se suponía que yo, a medida que la compañía se hacía más grande, debía ganar más dinero y tener más diversión?” se preguntaba el fundador de Express-Med, una firma de compra de suministros médicos por correo localizada en New Albany, Ohio. “Estaba todo el tiempo disgustado”, recuerda Rudy. “Por primer vez en diez años, había planeado un fin de semana largo para ir a esquiar con mi padre y mis dos hermanos. Sin embargo, tuve que cancelarlo a último momento

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porque el negocio me necesitaba para mantenerse sólido.” Para peor, el 30 de marzo de ese año, su Director de finanzas le mostró los estados financieros que estimaban una ganancia de U$S300.000 para el primer trimestre, pero dos días después le informó que en realidad habían perdido U$S350.000. Hoy Chuckles Rudy dice: “Durante varias horas pensé que se trataba de una broma preparada para el día de los Santos Inocentes. Traté de mantener el buen humor; sin embargo, resultó ser cierto”. Más grave aún, durante esa época había empleados que se agredían físicamente en el estacionamiento, y uno de ellos dañó la cubierta del auto de otro empleado por causa de un comentario realizado en el lugar de trabajo. No es necesario aclarar que “el nivel de estrés era un poco elevado”, afirma Rudy. Sin embargo, en dos años Rudy revirtió las tendencias y su firma de siete años se convirtió en un éxito de U$S65 millones. Lo que es más importante “Es divertido otra vez y ganamos dinero”.

Express-Med se encuentra entre las empresas selectas: de todas las firmas en Estados Unidos, sólo el 4 por ciento logra sobrevivir a la transición de un negocio pequeño a una firma en crecimiento. David Birch, fundador de Cognetics y encargado oficial de las estadísticas de crecimiento del negocio, denomina a ese 4% “gacelas” (gazelles), que son empresas que crecen al menos el 20% por año durante cuatro años consecutivos. No se trata de compañías enormes y decadentes que reducen el personal. Tampoco son diminutas —demasiado pequeñas para crear más que unos pocos empleos. Las gacelas de Estados Unidos —que comenzaron todas como compañías muy pequeñas—alimentan hoy en día más de dos tercios del crecimiento económico del continente y esencialmente la totalidad de la creación de los empleos.

Según indican las estadísticas, no es fácil convertirse en una gacela, tarea que exige al empresario afrontar un conjunto específico de desafíos que constituyen una amenaza potencial para la supervivencia del negocio. La buena nueva es que se conocen las barreras que impiden el crecimiento, y las herramientas para manejarlas están al alcance de los empresarios. Todo lo que se necesita para que el crecimiento de su negocio resulte divertido y redituable, en cada una de las etapas de su existencia, es la disciplina para encontrar las herramientas adecuadas e implementarlas.

Nadie lo sabe mejor que Molly Bolanos. En 1987, Bolanos imaginaba una pequeña compañía de panecillos; un negocio de panificación y reparto para abastecer las oficinas del centro de Seattle. Tenía 21 años y

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apenas egresaba de la universidad. Bolanos se había especializado en estudios empresariales, y Mostly Muffins debía ser “una especie de un estudio de casos” para determinar si ella y un socio estaban en condiciones de hacer un fondo común e iniciar una compañía. Le tomó cuatro años a la nueva compañía alcanzar U$S1 millón en facturación.

Luego se desató el furor del café.

En la actualidad, Mostly Muffins vende entre 50.000 y 60.000 unidades por día, por medio de Starbuck’s, en compañías aéreas y Amtrak, estaciones de tránsito, y más recientemente, en todo tipo de tiendas de alimentos. La compañía está en camino de facturar U$S10 millones este año. En el proceso de enorme crecimiento y expansión, la compañía logró sumar 6 puntos porcentuales a su margen bruto, al mismo tiempo que duplicó su liquidez y triplicó la rentabilidad promedio de la industria al cumplir con unos pocos fundamentos de los negocios descriptos en este capítulo. Además, Molly prospera como una Directora ejecutiva. “Estoy alerta y en busca de oportunidades”, declara ella con satisfacción. “Creo que U$S30 millones sería maravilloso para nosotros.”

Aunque se piense que Bolanos fue afortunada al haber aprovechado el furor que elevó los precios del café, la realidad es que ella y su socio tomaron decisiones concretas y cuidadosas durante el proceso, las mismas que usted deberá tomar si desea aumentar el valor de su negocio. “Descubrí que las etapas de crecimiento y las cuestiones que se enfrentan en una compañía como Director ejecutivo son bastante previsibles”, dice. “Es definitivamente un caso típico.”

El “caso típico” al que Bolanos hace referencia son las tres barreras fundamentales que impiden el crecimiento detalladas en este libro, que son comunes a todas las empresas en crecimiento: la necesidad de que los miembros del equipo ejecutivo se desarrollen como líderes en sus habilidades para delegar y predecir, la necesidad de contar con sistemas y estructuras para manejar la complejidad que acompaña a todo crecimiento, y la necesidad de dominar las cada vez más complejas dinámicas de mercado que indican la inserción en un mercado de mayor tamaño.

Delegar en los demás La mayoría de los empresarios no desea trabajar con otras personas, incluidos sus propios empleados. Ésta es la principal causa que explica por qué el 96% de todas las empresas tienen menos de diez empleados,

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y una amplia mayoría, menos de tres. Por lo tanto, la decisión de crecer no es fácil.

El tejano Doug Harrison, Director ejecutivo de The Scooter Store, una empresa de casi U$S200 millones proveedora de artículos de desplazamiento para los discapacitados, recuerda con claridad el cambio en la forma de pensar que sacó a su negocio del letargo y lo puso en movimiento. “Recuerdo como si fuera ayer la reunión donde nos decidimos a crecer... en el salón Sunshine Room del hotel Holiday Inn local.” “Habíamos luchado durante varios años para hacer funcionar únicamente nuestras operaciones a nivel local. Éramos conscientes de que nuestros sistemas no estaban preparados y de que el crecimiento del negocio nos alejaría de nuestras familias. Pero también supimos, en cuanto logramos obtener una pequeña ganancia, que teníamos un negocio capaz de crecer”, reconoce Harrison. Además, la amenaza que significaba uno de los supuestos amigos de Harrison, que observó las mismas oportunidades y se convirtió en un competidor potencial, ayudó a tomar esa decisión. Era hora de potenciar el talento.

“Uno de los primeros conceptos auténticos de administración que resonaba en mi cabeza,” dice Harrison, “fue que si usted no está en condiciones de solventar a las personas que pueden dirigir el negocio en su lugar, usted sólo dispone de un empleo, no de un negocio. Fue como si alguien iluminara mi camino; comprendí que necesitaba contar con las personas adecuadas para hacer las cosas por mí. No podía emplear más gente tan cerca del salario mínimo como fuera posible.” Aunque amigos y familia le aseguraban que era muy pronto para pagar salarios tan elevados a especialistas en ventas, operaciones y finanzas, Harrison lo implementó al inicio de sus operaciones comerciales y jamás se arrepintió. “De dos a cinco localidades ese año; sin embargo, sentíamos un mayor control del negocio.”

Delegar es simplemente tan crucial como lo afirman los pensadores de la administración. Harrison sabía que era descabellado que fuera él quien debía decidir si las toallas del cuarto de baño serían blancas lisas o con rayas azules. Y, como un ex ingeniero petrolífero, no podía fingir experiencia profesional en finanzas o ventas. No sólo debía ignorar los detalles insignificantes; era necesario que diera los pasos iniciales para reservarse el rol que sólo el Director ejecutivo/fundador puede desempeñar: líder y visionario. Necesitaba contar con la estructura administrativa para concentrarse en su verdadero trabajo de hacer crecer la compañía.

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Sistemas y Estructuras Una vez establecida la estructura administrativa, los sistemas jamás están relegados. Existe una explicación: tanto los sistemas como la estructura constituyen respuestas lógicas a la complejidad, que crece casi exponencialmente a medida que la compañía se expande. Shannan Marty vivió esa experiencia. Ella es Directora ejecutiva de Tracer Research Group, una compañía de U$S15 millones localizada en Tucson dedicada a la detección de fugas en tanques y cañerías. En 1983, Marty fue la cofundadora de esta empresa que nació como una operación entre dos personas. “Alrededor de los U$S8 millones o de los 50 empleados, simplemente se torna demasiado grande para que todo esté en su cabeza”, asegura la empresaria. “Sabíamos que era necesario realizar un seguimiento más adecuado; por lo tanto, creamos puestos de trabajo y contratamos gente para llevarlo a cabo.”

Muchos de los contratados para la administración superior provenían de compañías mucho más grandes como Fina, US West, y Ramada.

“Eran todas personas increíblemente talentosas”, afirma Marty. “Sin ellos, la compañía no hubiera sido capaz de llegar al lugar que ocupa hoy en día.” Ellos aportaron los sistemas de los que carecían los empleados actuales que habían crecido con la compañía—cronogramas salariales, evaluaciones de rendimiento, sistemas informáticos, y procesos de planificación estratégica. Sin embargo, la incorporación de desconocidos puede resultar compleja.

“En retrospectiva, quizás contraté a demasiadas personas.

Eventualmente, se reveló un conflicto cultural a partir de las estructuras de comunicación jerárquica reglamentadas a las que estaban habituados en sus gigantescas corporaciones. Nos resultaba sofocante. Había descontento entre nuestros empleados técnicos de muchos años y el índice de rotación era elevado.”

Agrega Marty, “Permití que este equipo tomara muchas decisiones, escuché atentamente sus ideas y las acepté porque ellos eran los ‘especialistas’, aun cuando mi instinto indicaba que no era lo correcto.

En realidad, no eran más expertos que yo en una compañía empresarial”. Mediante acuerdos mutuos y generosos paquetes de compensación por despido, Marty eventualmente reemplazó a los contratados externos con los empleados que los secundaban, muchos de los cuales ocupaban originalmente dichos puestos.

Marty explica que en el futuro será necesario efectuar más

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contrataciones a nivel ejecutivo. “Necesitaremos de su experiencia y conocimiento experto, una vez más, para que nos ayuden a crecer y a desarrollar nuestro equipo interno.” Sin embargo, ella planea contratar la próxima vez a aquellos con experiencia en una compañía de entre 500 y 1.000 empleados, no en enormes corporaciones como anteriormente, y “mantener la informalidad, el ambiente de puertas abiertas y la energía grupal que siempre tuvimos para la solución de problemas”.

Los datos facilitan las predicciones El objetivo máximo de imponer una estructura e implementar sistemas es, obviamente, la previsibilidad. A menos que una compañía tenga la capacidad para determinar dónde se encuentra hoy y proyectar su lugar para esta semana, este mes, este trimestre, y este año, no se encuentra en camino al crecimiento. Es posible que ni siquiera esté destinada a sobrevivir.

Joe McKinney convirtió a McKinney Lumber en Muscle Shoals, Alabama, un pequeño negocio familiar que había heredado, en una compañía de casi U$S50 millones. Gran parte del éxito de la compañía se debe a la casi incondicional devoción que siente Mc Kinney por las métricas y las mediciones. McKinney comenzó por capacitar a todo su personal para que entendieran términos como “margen bruto” y “costo de ventas” mediante un negocio de emparedados para la hora del almuerzo que ellos mismos operaban. También estableció y popularizó un Número Crítico entendido a nivel interno—una medición de propiedad exclusiva de la productividad de la planta que tomó de otra industria y modificó para que se ajustara a los negocios de McKinney Lumber. El Número Crítico informa a toda la corporación, día a día, si el saldo final resultará positivo. “La idea de la medición y el seguimiento permanentes de un Número crítico le proporciona un fundamento sólido para conocer su posición actual—aun cuando la respuesta no sea la esperada”, expresa McKinney mientras sonríe.

Para Bolanos, de Mostly Muffins, lo que en verdad resulta atractivo del concepto de Número crítico es la puntualidad en la información.

“Hace dos años, antes de comenzar el seguimiento diario de nuestro progreso, recibíamos estados financieros mensuales de una firma contable. Hasta la tercera semana de febrero no conocíamos los resultados de enero. Ahora, si hay un problema en producción o ventas, aparece al día siguiente—y trabajamos con ese equipo de inmediato para

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proporcionarles todo lo que necesitan.”

Como todos los factores asociados con el crecimiento, se torna cada vez más dificultoso realizar el seguimiento de las predicciones ya que se incrementan tanto las ganancias como los riesgos. “Cuando medíamos para preparar una torta, era suficiente una taza para medir”, afirma McKinney. “Pero para una cena de estado necesitábamos un bol más grande y la exactitud era un factor fundamental—ya que una tasa de error del 2 por ciento sobre 10 no es importante, pero sobre 1.000, es una pérdida por 20. Entonces las tolerancias del sistema deben ser más rigurosas a medida que la compañía crece.”

Las 5 prioridades principales A medida que usted crece, debe mantener a la compañía concentrada.

Eso resulta especialmente difícil una vez que usted llega al punto— generalmente alrededor de los 30 empleados—donde es imposible interactuar personalmente con cada uno de ellos todos los días. ¿Cómo puede usted mantener a todos alineados y en la misma sintonía? Para muchas empresas gacela resulta de utilidad establecer prioridades para cada trimestre—no más de cinco—y luego identificar un objetivo que sustituya los demás. Este proceso se conoce como una lista de Las 5 prioridades principales y La prioridad máxima.

En Carney Interactive—una compañía que brinda soluciones educativas con sede en Virginia que creció de U$S1,9 millones a U$S4,3 millones en el transcurso del año pasado y que espera duplicarse nuevamente este año—su fundador y Director ejecutivo John Carney conserva en hojas plastificadas de 8,5 x 11 las 5 prioridades principales corporativas del trimestre y los ocho principios fundamentales de la compañía, que luego fija a la vista de los empleados. La hoja dispone de un lugar para que cada empleado escriba sus propias 5 prioridades principales del trimestre y las alinee con las 5 prioridades principales de la compañía. Estos mensajes recuerdan al personal qué es importante— como la prioridad de este trimestre de presentar proyectos dentro del presupuesto establecido (perdieron algunos), y los principios fundamentales como la necesidad de adaptarse al cambio repentino y administrar con inteligencia los recursos corporativos. Estos mensajes constituyen además un sistema simple pero eficaz de evaluación del rendimiento trimestral. Pero a Carney también le gusta la imagen que las hojas dejan en los visitantes. “Cuando alguien visita la oficina y

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todos tienen sus 5 prioridades principales y la prioridad máxima a cuatro colores en sus escritorios, se escucha en general una expresión de admiración”, asegura Carney. “Se trata de un claro indicio para un cliente, un banquero, o un empleado potencial de que somos diferentes en cuanto al desarrollo de nuestros negocios. Nuestra concentración y correcto desempeño los reconforta.”

Como muchas gacelas, la compañía de Carney impulsa las prioridades trimestrales con un tema. Con el espacio como idea principal, él fijó primero un tema “Lanzamiento” y lo presentó en un evento para toda la compañía que se llevó a cabo en el Challenger Center for Space Science Education (Centro Challenger para la Educación en Ciencia Espacial). “Nuestro tema actual es ‘Escape Velocity’ (Velocidad de escape), porque a medida que la organización crece, nosotros nos libramos de los antiguos hábitos para desarrollar los negocios. Es como una nave espacial que escapa de la gravedad—se necesita emplear mucha energía para lograrlo.” Cada vez que el personal de 40 empleados alcanza un objetivo de venta, se lleva a cabo una celebración temática, con premios y reconocimientos.

Mientras que muchas compañías tienden a concentrar sus temas en los objetivos de venta, es igualmente importante concentrarse en otras áreas de la compañía. “Cada año, durante el cuarto trimestre, intentamos elegir un objetivo no relacionado con las ventas”, afirma Harrison de The Scooter Store. Esta práctica se inició cuando observamos que, a pesar de que la fuerza de ventas avanzaba a gran velocidad, se presentaban escollos en algún punto de la operación”. Así, Harrison estableció un tema futurista “sis-fi” (sistemas-finanzas) que identificó varias áreas críticas para mejorar—incluido un pedido de no cometer errores ni presentar defectos, “que, en ese momento, era irrisorio”. Pero se logró a través de un proceso sistemático de seguimiento de errores, la recolección de datos para detectar el problema, y el empleo de métodos estándar para mejorar la calidad con el fin de llegar al origen del problema y solucionarlo.

El año siguiente, Harrison definió un tema “Customer WOW” (Asombro del cliente) que tenía por objeto provocar la admiración de los clientes al interactuar con la compañía. Harrison fue quien provocó la primera expresión de asombro al montar un elefante en la reunión inicial de los empleados. Él impuso otra exigente tarea delante del grupo, una digna de una expresión de asombro si se lograba. El objetivo era reducir el tiempo necesario para reparar los artículos de

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desplazamiento de los clientes discapacitados, que no funcionaban correctamente. “El promedio de la industria es siete días, pero eso implica siete días enteros de inmovilidad para estas personas”, afirma Harrison. “Lo redujimos a un día.”

Aunque parezcan artificiales, los temas del trimestre son incentivos poderosos para cumplir los objetivos. Concentran a todo el personal en esa única meta primordial del trimestre de manera que la gente no sólo la entienda, sino que se entusiasme con la idea. Bolanos de Mostly Muffins asevera que “Es sorprendente lo que usted puede lograr cuando dispone de cien personas que trabajan al unísono en una única 1 prioridad, en lugar de 27”.

Frecuencia de reuniones Los temas crean el foco y la diversión, pero es el ritmo diario y semanal que aspira a que todos estén informados, alineados y sean responsables, lo que hace que un objetivo trimestral se pueda lograr. Una de las prácticas más exitosas que cualquier aspirante a gacela puede implementar es la de las sesiones diarias de discusión—de no más de 15 minutos por grupo, en una sala o por medio de una teleconferencia diaria, sólo para celebrar la evolución hacia los objetivos o identificar las barreras que la bloquean. Rockefeller mantuvo ese ritmo de reuniones con sus ejecutivos cada día de los 19 años que dedicó al desarrollo de Standard Oil. Era además un fanático de las métricas y las prioridades.

Estas tres Rockefeller Habits (ideas de Rockefeller)—prioridades, datos, y ritmo—son las herramientas clave para dominar las barreras que se originan con el crecimiento y mantener la compañía alineada. (Para obtener más detalles sobre las tres ideas de Rockefeller, consulte el Capítulo 2, Cómo trabajar con los empleados indicados que hacen lo acertado correctamente).

“Cada mañana en sólo 45 minutos, de 9 a 9:45, alineamos toda la compañía”, dice Molly Bolanos de Mostly Muffins. “Primero es el equipo ejecutivo; luego los departamentos. Usted debe atenerse a sus 5 [objetivos] principales y su prioridad máxima, identificar sus obstáculos, informar sus números y después, está libre.” Estas reuniones diarias sirven desde luego para mantener a la gente informada, pero también extinguen los incendios que de otra forma recargarían la agenda de la reunión semanal, donde el tema principal deben ser los objetivos del trimestre.

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Este impulso rítmico de reuniones diarias y semanales constituye la verdadera fuente de vida de una compañía en crecimiento. Para sacar el mayor provecho de estas sesiones, algunas compañías disponen de un área especial para tratar los problemas, donde las paredes se encuentran empapeladas con las prioridades principales, los principios fundamentales, las tablas métricas y la información de mercado.

“Nuestro equipo ejecutivo denomina a nuestra área la Sala de situación, donde estamos circunscriptos por aspectos relevantes en el desarrollo global de la empresa”, afirma Doug Harrison del Scooter Store.

“Funciona. Encontrarnos allí nos mantiene concentrados.”

Parecería descabellado siquiera considerar disminuir el ritmo de trabajo para implementar reuniones diarias y semanales, pero las gacelas que lo han hecho han obtenido resultados sensacionales. “Por años había escuchado acerca de las ‘reuniones de pie’ y hasta lo había intentado”, dice Alan Rudy de Express-Med. “Pero el permanecer de pie por 30 minutos o más era sólo una prueba de resistencia. Con frecuencia dábamos por terminadas las reuniones porque nos sentíamos agotados, no porque se había realizado el trabajo.” Hoy en día, las reuniones de la compañía duran por lo general 10 minutos o menos y se respeta la rutina de únicamente informar los números, identificar y destacar los obstáculos o los logros de los objetivos, y no intervenir en caso de que algunas personas se involucren en la resolución de problemas.

“Es verdad lo que dicen: la rutina lo libera. No disfruto de la estructura. Es lo que debo hacer [si] deseo hacer todas las cosas que quiero”, dice Rudy. “Y el impulso de 200 latidos por año de 300 corazones en la compañía es mucha sangre que fluye en la dirección correcta.”

Dinámicas de mercado El mercado puede enaltecerlo o hacer un tonto de usted, como todos comprobamos en los años anteriores. Si avanza con una tendencia, usted gana; si se resiste a un movimiento de mercado, puede resultar vencido. Para el arquitecto Steve Smith de The Lawrence Group Companies en St. Louis, esa situación se presentó a seis años de iniciada su práctica profesional. Especialista en el diseño y construcción de radioemisoras (la compañía también se concentra en áreas de salud y educación), Smith fue testigo de la consolidación de la industria de la radiodifusión y sintió que debía responder en sincronización con el

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mercado. Sin embargo, era necesario que se diferenciara de sus competidores que consideraban la arquitectura como una profesión y no como un negocio. “La mayoría de los arquitectos piensan en diseñar un edificio. Nosotros decidimos diseñar un negocio, y luego buscar la gente para diseñar los edificios—que, en nuestro caso, se trata principalmente de edificios para radioemisoras.”

Este cambio de actitud, en combinación con el avance del Internet, otra fuerza de mercado que Smith abarcó, le permitió crear un modelo de negocio que requiere de una red centralizada de prácticas arquitectónicas a nivel nacional. Hasta ahora, The Lawrence Group se expandió hacia cinco ciudades diferentes, con un crecimiento de 20 a 125 personas y de U$S1,5 millones a U$S16 millones en ganancias desde 1996. Smith cree firmemente que 20 ó 30 localidades son viables. Esta forma de pensar orientada al crecimiento “es un diferenciador para nosotros en nuestra profesión”, expresa Smith, “al mismo tiempo que nos enfrenta a los desafíos comunes del crecimiento”. Smith fue aún más ambicioso. Ideó una serie de principios fundamentales en su negocio (consulte el Capítulo 4, Cómo dominar el uso de los principios fundamentales) e instaló los sistemas, las métricas y las estructuras necesarias para abordar la complejidad. Desarrolló la cultura y la disciplina que hizo que, en el año 2000, se escogiera a The Lawrence Group como “el mejor lugar para trabajar” en St. Louis por su categoría según la magnitud de la empresa.

Con el crecimiento, las presiones del mercado aumentan y las decisiones estratégicas implican mayores riesgos. Al alcanzar e incluso superar los U$S10 millones, los Directores ejecutivos sienten con frecuencia que su atención debe focalizarse dentro del negocio, cuando es justamente necesario que se concentren en el exterior, en lo que sucede en el mercado. McKinney de McKinney Lumber dice que la cruel experiencia se encargó de enseñarle que las decisiones de crecimiento son peligrosas si se desconoce el negocio tanto a nivel interno como externo.

“Usted debe entender su lugar dentro de su propia industria y saber que todo está bajo control antes de intentar ascender al siguiente nivel, porque una caída desde la ladera de esa montaña puede resultar fatal”, afirma McKinney. “Hay momentos a lo largo del camino en los que es necesario sortear todos los obstáculos para saltar, de repente, al siguiente nivel de crecimiento. No se le presentarán dos oportunidades para realizar el salto. Y tal vez no sea necesario que lo haga. Quizás las amenazas que debe enfrentar en esta área no sean tan peligrosas como

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las que lo esperan del otro lado.”

La simple verdad es que el crecimiento de una empresa gacela puede resultar tan doloroso en ciertas etapas que muchos Directores ejecutivos, de otra manera exitosos, buscaron una estrategia de salida. Shannan Marty estaba tan preocupada por los deficientes resultados de Tracer Research Groups del año anterior, que había decidido vender—hasta que una innovación tecnológica capturó la atención del mercado y convenció tanto a ella como a su socio de abandonar la idea de la venta.

En 1999, cuando Express-Med luchaba por sobrevivir, Alan Rudy consideró tanto presentar su renuncia como dar un paso atrás en el negocio hasta donde resultara, nuevamente, una diversión.

El crecimiento personal Sin embargo, los tiempos difíciles representan para los buenos Directores ejecutivos, la oportunidad de verse a sí mismo y analizar su rol desde un nuevo punto de vista. Molly Bolanos de Mostly Muffins dice que el aumento en la complejidad administrativa a través de la capacitación y la instrucción ejecutiva le permitieron reconsiderar y redefinir su rol. “Advertí que poseo una habilidad única para relacionarme con la gente—venderles quiénes somos y hacia dónde nos dirigimos. Ya no tengo que encargarme de los números, porque cuento con una estructura que lo hace por mí. Ahora el potencial parece inagotable. En la actualidad, cuando pienso acerca del crecimiento futuro de la compañía, la pregunta estratégica clave es, ‘¿Quién debo ser, y qué debo hacer para llegar hasta allí?’”.

Con la ayuda de un asesor, Rudy advirtió que sus gerentes intermedios disponían de muy poca autoridad y recibían demasiadas instrucciones confusas. Se retiró, asistió a varios cursos de capacitación para trabajar en su estilo personal, y delegó muchas de sus funciones de supervisión diarias en un presidente que acababa de contratar. Gracias a las estructuras administrativas que él implementó, junto con las mediciones y reuniones que mantienen todo en movimiento, Rudy puede trabajar en nuevos proyectos y adquisiciones.

“Es absolutamente asombroso la forma en que esto logró modificar nuestra compañía”, afirma. “Hoy tengo tiempo para pensar y ensayar proyectos. Éste es mi verdadero talento—escuchar las necesidades de la gente, hablar con los competidores y clientes, y hacer los ajustes necesarios en mi negocio. Cuando me concentro sólo en el interior de

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la compañía, no puedo hacerla progresar. Soy otra vez el Director ejecutivo que era antes.”

Hoy en día, Rudy retomó un camino de crecimiento anual que supera el 50 por ciento, desarrolla el tipo de gacela que resulta divertida, y genera rentas para sí mismo y para la economía—lo que contribuye a la recompensa de hacer crecer un negocio. Esto, también, se encuentra a su alcance si usted elige enfrentar los peligros.

Las barreras para el crecimiento Existen aproximadamente 23 millones de firmas en Estados Unidos, de las cuales sólo el 4 por ciento factura más de U$S1 millón. De esas empresas, apenas casi 1 de cada 10, o el 0,4 por ciento de todas las compañías, alcanza alguna vez ingresos por U$S10 millones y sólo 17.000 compañías exceden los U$S50 millones. Para completar la lista, las 2.500 firmas más importantes en Estados Unidos superan los U$S500 millones y existen 500 firmas en el mundo que superan los U$S11 mil millones. A medida que las organizaciones trepan el camino del crecimiento, atraviesan una serie previsible de evoluciones y revoluciones (Figura 1-1).

Repasemos las tres barreras que no permiten el avance de las empresas: falta de liderazgo, falta de sistemas y estructuras, y dinámicas de mercado.

Liderazgo El progreso del equipo de liderazgo determina el progreso del resto de la empresa. Cualesquiera sean las fortalezas o debilidades dentro de la organización, pueden remontarse a la cohesión del equipo ejecutivo y sus niveles de confianza, competencia, disciplina, alineación y respeto.

Los dos atributos más importantes de los líderes eficaces son sus habilidades para predecir y delegar. Dentro de la categoría de la predicción, incluyo la habilidad de imponer una visión convincente que anticipe los movimientos de mercado. Los líderes no necesitan anticiparse años; sólo deben anticiparse unos minutos al mercado, la competencia, y a aquellos que están bajo su liderazgo. Y la habilidad de predecir con exactitud los ingresos y rendimientos es la prueba fundamental de liderazgo desde la perspectiva de Wall Street y los mercados públicos.

Si analizamos el segundo atributo para un liderazgo eficaz, la

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Gráfico 1-1 > U$S50 millones 20.000 De 250 a17.000 800 empleados

28 millones 22empresas millones de de firmas

> U$S10 millones 0,4% De 40 a0,4% 70 empleados

> U$S1 millón 4% De 7 a 124% empleados < U$S1 millón 96% 1 a 3 96% empleados

habilidad para delegar, podemos entender por qué la mayoría de las empresas cuentan con menos de diez empleados. Lograr que otros se desempeñen con igual o más eficacia que usted, constituye uno de los aspectos más difíciles del liderazgo, aunque necesario si desea ver su negocio crecer. Así, la mayoría de los empresarios prefieren operar solos o acompañados por un par de personas. Para llegar al nivel de diez empleados, los fundadores deben al menos comenzar a delegar aquellas funciones en las que su desempeño resulta deficiente. A medida que la organización se aproxima a los 50 empleados, cualquiera sea la fortaleza del líder principal, ésta puede convertirse en una debilidad de la organización. A partir de los 50 empleados o más, se trata entonces de incorporar varios estratos de líderes intermedios y de primera línea. El éxito de la firma queda determinado por el crecimiento del equipo de liderazgo principal en el nivel de liderazgo, y enseñarles a su vez a predecir y delegar de manera efectiva.

El éxito de delegar comienza por elegir a la persona correcta. Recuerde la regla que dice que una gran persona puede reemplazar a tres buenas.

Si cuenta con la gente adecuada, delegar es un proceso de cuatro pasos para identificar qué deben hacer, desarrollar un sistema de medición para evaluar la evolución, proporcionar comentarios, y conceder luego el reconocimiento y la gratificación en el momento adecuado.

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Sistemas y Estructuras A medida que una organización crece, se torna más compleja. Existen fórmulas matemáticas de complejidad que demuestran que a medida que usted aumenta de dos productos, empleados o sitios, a cuatro productos, empleados o sitios, la complejidad se incrementa en un 12 por ciento. Es una fuerza de la naturaleza: la humilde ameba es capaz de desempeñarse con una célula, pero a medida que el número de células aumenta, el organismo comienza a desarrollar sistemas secundarios— para la alimentación, eliminación, circulación, procreación, etc. Lo mismo pasa con las compañías. Los aumentos en la complejidad conllevan estrés, falta de comunicación, errores costosos, servicio deficiente al cliente y mayores gastos globales.

Para evitar su desaparición, una organización debe implementar los sistemas y las estructuras apropiadas. Cuando aumenta de dos a diez empleados, usted requiere de mejores sistemas telefónicos y de un espacio mejor estructurado. Si su compañía apuesta a 50 empleados, aún necesita el espacio físico y los teléfonos, pero repentinamente resultará indispensable un sistema contable que muestre con mayor precisión si, cuáles y cómo, los proyectos, clientes o productos generan dinero. A partir de los 50 empleados (o de U$S10 a U$S50 millones de facturación), es habitualmente necesario modernizar todos los sistemas de tecnología de la información. Y al superar los U$S50 millones, deberá renovarlos nuevamente, ya que la organización intenta vincular todos los sistemas con una base de datos de clientes y empleados.

Con respecto a las estructuras, es muy importante prestar atención a las cuestiones de estructura organizativa, a medida que la empresa crece.

La clave es pensar en términos de tres tipos de gráficos organizativos. El primero se parece a lo que muchos conocemos como el gráfico organizativo jerárquico estándar. Yo lo denomino gráfico de responsabilidad. El segundo tipo es en realidad un grupo de gráficos organizativos que diagraman el proceso y el flujo de trabajo. El tercero, el Almost Matrix, diagrama las relaciones entre las funciones organizativas y las distintas unidades de negocios que surgen a medida que crece la organización.

Gráficos de responsabilidad: la compañía se estancará o padecerá la falta de comunicación y reinará la desorganización si no se especifican las responsabilidades dentro de la organización. Todos los proyectos, artículos de línea en un balance de resultados, prioridades y procesos

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deben en última instancia estar a cargo de una sola persona, aunque haya cientos de personas con ciertas responsabilidades secundarias y responsabilidades de comprobar que se ejecuten los procesos.

Hay dos reglas básicas que acompañan la creación de un gráfico de responsabilidades. Primero, en el gráfico no debe haber “cosas pendientes”. Si usted puede imaginar un puesto, introduzca en él el nombre de alguna persona, aunque su única responsabilidad sea asegurarse de que el puesto esté cubierto. Las organizaciones generalmente colocan el término “asignación interina” delante del título de alguien que cubre un puesto momentáneamente hasta tanto se cubra en forma permanente.

Segundo, existen siempre pocas personas en la organización que no deberían liderar a otras y que no obstante se las considera de alto rango en la organización. En este caso, se recomiendan algunos puestos “fuera del gráfico organizativo”.

Gráficos del proceso de trabajo: debido a que el gráfico de responsabilidad no puede abarcar todas las interacciones necesarias para dirigir un negocio sin que lo atraviese una gran cantidad de líneas de puntos, resulta más adecuado conservarlo despejado e implementar luego, entre cuatro y nueve gráficos del flujo de trabajo donde se representen los procesos críticos que fluyen en la organización. Entre estos procesos se puede incluir cómo conseguir un cliente, cuál es la trayectoria de un proyecto en la organización, cómo se seleccionan y capacitan los empleados, y cómo se factura a los clientes y se recogen los pagos. Es recomendable encarar por trimestre el proceso que se presenta como el más inoperante y depurarlo. Los procesos son como los garajes y los armarios de pasillo: se desordenan con el correr del tiempo y exigen de asidua atención.

Almost Matrix: este gráfico muestra la relación entre las funciones organizativas y las unidades de negocio que surgen a medida que crece la organización. Estas unidades se perciben y funcionan como negocios independientes dentro del negocio. Se pueden organizar alrededor de las líneas de productos, la posición del cliente en el mercado, las ubicaciones geográficas, o las unidades de negocios que funcionan como subsidiarias en propiedad absoluta de la compañía matriz.

Generalmente, los conflictos surgen entre los líderes funcionales, como el Vicepresidente de ventas y mercadeo, y los jefes de las unidades de negocio que cuentan con personal de ventas que impulsa su facturación.

La pregunta clave es, ¿a quién debe informar el personal de ventas

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dentro de la organización? Este tipo de tensiones conduce generalmente a un ciclo regular de centralización y luego descentralización de ciertas funciones dentro de la organización, que puede consumir mucha energía. Nosotros estamos convencidos de que la mayoría de las personas deben ser responsables ante los líderes de las unidades de negocios; el rol del líder funcional es enseñar e implementar las prácticas más adecuadas dentro de la organización. Es un factor complejo que requiere razonamiento y conocimiento experto auténticos.

Globalmente, es importante pensar en términos de gráficos organizativos múltiples y asignar la responsabilidad a una persona para asegurarse de que los mismos se actualicen.

Dinámicas de mercado El mercado puede enaltecerlo o hacer un tonto de usted. Cuando el mercado lo acompaña, puede esconder muchos errores. Cuando cambia la suerte, parecen exponerse todas sus debilidades. Y existe un aspecto del crecimiento del negocio que es contrario a la intuición: cuando la firma factura menos de U$S10 y se concentra un poco más internamente en determinar hábitos organizativos positivos que resultarán redituables en el futuro, usted muestra una tendencia a concentrarse mayormente en los aspectos externos. A su vez, cuando la organización supera los U$S10 millones, las cuestiones de complejidad organizativa llaman la atención del equipo superior para atender las cuestiones internas, en un momento en el cual es quizás más importante que el equipo se concentre mayormente en el mercado.

Resulta útil en este momento contar con colaboración externa para manejar los asuntos internos y permanecer concentrado en el exterior.

Al regresar al gráfico de evolución y revolución y analizar las mediciones básicas de un negocio—facturación, margen bruto, ganancia, y liquidez—se observa una secuencia importante de factores en los cuales concentrarse. Entre el inicio y el primer o segundo millón de facturación, el estímulo clave es la ganancia. El objetivo se encuentra en obtener rédito en el mercado que se interesa en usted.

En el comienzo, el empresario debe depender de la autofinanciación o de fondos de amigos y familiares en lo que respecta al capital líquido.

Entre U$S1 millón y U$S10 millones, las preocupaciones por la liquidez que usted postergó se agregan a su objetivo sobre las ganancias.

Debido a que la organización generalmente crecerá más y con mayor

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velocidad durante esta etapa, el capital líquido se consumirá rápidamente. Además, es en esta etapa que la organización realiza distintos experimentos en pos de descubrir cuál deberá ser su enfoque y posición concretas en el mercado. Estos experimentos pueden ser costosos.

Cuando la organización supera los U$S10 millones, surgen presiones internas y externas. A nivel externo, cada vez más competidores advierten la presencia de la organización. Los clientes solicitan precios más bajos a medida que concretan más negocios con su organización.

Al mismo tiempo, aumentan las complejidades internas, que provocan el incremento más veloz en los costos en comparación con la facturación. Son los factores que recortan el margen bruto de la organización. Cuando el margen bruto disminuye unos pocos puntos, la organización carece del dinero extra que necesita para invertir en infraestructura como sistemas y capacitación contable, y la situación se agrava cuando la compañía supera los U$S25 millones. Resulta ahora esencial que la compañía conserve una propuesta clara de valor en el mercado para evitar el deterioro de los precios. Simultáneamente, la compañía debe simplificar y automatizar constantemente los procesos internos con el fin de reducir los costos. Las organizaciones capaces de concretar ambos factores observan el aumento de sus márgenes brutos durante esta etapa de crecimiento.

Al alcanzar los U$S50 millones en facturación, se espera que la organización cuente con la experiencia suficiente y la posición en el mercado para predecir con precisión la rentabilidad. No significa que las ganancias no tuvieron un papel importante durante el proceso de crecimiento. En esta etapa, resulta más decisivo que la organización pueda predecir la rentabilidad, ya que una oscilación de escasos puntos en cualquier dirección representa millones de dólares. Esto nos remonta a la función principal de un líder: la capacidad de predecir. El recorrido fundamental de un negocio en crecimiento es la creación de una fuerza previsible para la generación de riquezas mientras que desarrolla productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes y moldear un ambiente atractivo para los talentos de más alto nivel.

En resumen, el crecimiento de un negocio es un proceso dinámico que exige un conjunto de prioridades cambiantes a medida que el equipo de liderazgo afronta las evoluciones y revoluciones de crecimiento previsibles. El desarrollo permanente de las capacidades de liderazgo en la organización; la implementación de sistemas y

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estructuras para el manejo de las crecientes complejidades; y, el progreso paralelo con las dinámicas de mercado que tienen un impacto en el negocio, constituyen prácticas fundamentales para lograr el crecimiento de un negocio divertido y rentable.

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2 CÓMO TRABAJAR CON LOS EMPLEADOS INDICADOS QUE HACEN LO ACERTADO CORRECTAMENTE Optimice su capital humano Resumen ejecutivo: este capítulo ofrece un esquema general que explica qué decisiones deben tomarse para incrementar el valor de su negocio. Se alinea muy bien con la nueva investigación de Jim Collins acerca de qué se necesita para que una firma buena sea excelente. Y suministra un esquema para implementar las tres Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller), que se analizarán en este capítulo.

É

stas son las tres decisiones básicas que un equipo ejecutivo debe tomar: 1. ¿Disponemos de los Empleados indicados?

2. ¿Hacemos lo Acertado?

3. ¿Lo hacemos Correctamente?

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Los Empleados indicados Durante el año 2000 y 2001, la revista Fortune sorprendió al mundo de los negocios al escoger a The Container Store como la número 1 en la lista de las mejores compañías con las cuales trabajar “Best Companies to Work For”, que superó normas como las de Southwest Airlines, General Electric (GE), Microsoft y SAS. Esta cadena minorista de 25 tiendas que vende productos para la organización del hogar, fue fundada 24 años atrás por Kip Tindell y Garrett Boone, quienes aún lideraban la firma al momento de escribirse el libro. Si visita su sitio Web, www.containerstore.com, y hace clic en Careers (Carreras), podrá interiorizarse acerca de su filosofía de contratación. En esencia, están convencidos de que un empleado excelente puede reemplazar a tres empleados buenos.

También les pagan a sus empleados entre un 50 y 100 por ciento más que las empresas minoristas promedio, lo que es posible si se contrata a una cantidad proporcionalmente menor de empleados. También les brindan más de 200 horas de capacitación en su primer año laboral en comparación con las diez horas habituales de la industria minorista.

Proporción que no representa el doble o el triple de tiempo en capacitación, sino más de 200 veces dicho tiempo. Y, una vez más, no nos referimos a GE. Ésta es una empresa minorista, cuyo personal está conformado en su mayoría por estudiantes universitarios que probablemente no realicen una carrera fuera de esta empresa.

Evidentemente, una clave del éxito de The Container Store es que disponen de los Empleados indicados. Y su fórmula es bastante simple; menos empleados, mejor pagos y con mayor capacitación y desarrollo. ¿Le preocupa invertir esa cantidad de dinero en la capacitación de empleados para que luego se vayan a otra empresa? La investigación alcanza una conclusión categórica: la capacitación y el desarrollo aumentan la lealtad. Además, ¿qué otra alternativa tiene? ¿Realmente desea que los empleados que tiene ahora no sean los más capacitados para realizar su trabajo?

La primera pregunta que debe formularse es, “¿Disponemos de los Empleados indicados?” Y una manera rápida de averiguar la respuesta es discernir si volvería a contratar con entusiasmo a cada integrante de su equipo si fuera posible. La segunda pregunta a formularse, especialmente en relación con su equipo ejecutivo y demás empleados clave, es si cree que poseen el potencial para ser los mejores en su puesto

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dentro de los próximos tres a cinco años. (A propósito, es posible que tenga a los Empleados indicados en los puestos incorrectos.) Tener empleados de primer nivel, realmente genera una diferencia abismal.

Contratación—Venta de la visión Se han escrito libros cuyo único tema es la contratación (más adelante mencionaré uno interesante). Sin embargo, hay unos pocos elementos básicos sobre la contratación que le permitirán asegurarse de que posee a los empleados indicados. El primero es entender que la contratación es un juego de números. En general, un gran número de personas se ofrece para cada puesto de trabajo en las firmas que obtienen la mejor gente y habitualmente las aptitudes generales de los entrevistados son tan buenas que si decide tomar la lista de empleados potenciales y escoger uno al azar, seguramente tomará una excelente decisión. Y, por esta razón, una firma que adquiere una reputación estelar en su ramo (o incluso en una ciudad particular si contrata principalmente a nivel local) puede seguir contratando empleados estelares.

Entonces, hágase esta pregunta: ¿se ofreció un gran número de individuos altamente capacitados para el último puesto de trabajo propuesto, especialmente si se trataba de un cargo ejecutivo? Esto se aplica tanto si recurrió a una firma especializada en el reclutamiento de ejecutivos (¿la firma tiene acceso a un grupo amplio de postulantes competentes?) o si dirigió el proceso por su cuenta. En términos generales, usted o la firma cazatalentos deberían poder elegir entre un grupo inicial de 50 ejecutivos idóneos. Si usted confía en su red de contactos para encontrar a alguien, ¿podría asegurar que ellos están en contacto con un gran número de individuos altamente calificados?

Recuerde, las personas de primer nivel tienden a rodearse de personas de primer nivel, entonces sólo debe recurrir a su red de contactos de primer nivel. Y nunca olvide este último comentario.

Una herramienta útil que puede utilizar para acceder a un grupo de postulantes altamente calificados, o a cualquier clase de individuos—por ejemplo, a la hora de obtener financiación o una referencia sobre el alto ejecutivo de un cliente potencial—realizar una simple lista de Los 10 mejores. Puse en práctica este método con Directores ejecutivos que buscaban cubrir puestos clave. Tome una hoja y escriba los nombres de 10 personas como mínimo (si son 20 mejor) que estén en contacto con la clase de gente que usted necesita y a quienes podría escribirles un

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correo electrónico mañana mismo. Luego en dos párrafos describa a su firma, el puesto de trabajo propuesto y la clase de empleado que desea contratar. Llame a los contactos de su lista tan pronto como sea posible y avíseles que les enviará el resumen por correo electrónico. Haga un seguimiento una semana después para ver si conocen a alguien o si conocen a alguna persona que pueda conocer a alguien. Y, por cierto, esto es lo que hacen básicamente las firmas cazatalentos, por lo tanto si es renuente a hacerlo, contrate a una de ellas.

Otro punto importante para la contratación, ya sea envíe un correo electrónico, publique un anuncio, contrate a una firma cazatalentos, o utilice varios servicios en línea como monster.com, es asegurarse de que realmente logra vender la compañía y su visión. Debe vender su firma a los empleados potenciales con el mismo vigor que emplea para atraer a los clientes potenciales. Según lo demuestra el siguiente ejemplo, uno de mis clientes simplemente reemplazó el primer anuncio por el segundo y el número de postulantes se triplicó: ANUNCIO DE EMPLEO—¡Oportunidad excepcional! Agencia de mercadeo promocional en rápido crecimiento con clientes de la lista Fortune 500 busca: EJECUTIVO DE CUENTAS (descripción de los requisitos necesarios). versus ¿CUANDO FUE LA ÚLTIMA VEZ QUE SE DIVIRTIÓ EN SU TRABAJO? Es un excelente momento para unirse al equipo de nuestra agencia de mercadeo. Benefíciese al trabajar con clientes de la lista Fortune 500 en el entorno de una pequeña empresa. No sólo estamos orgullosos de nuestro trabajo, también nos DIVERTIMOS. Necesitamos su creatividad y energía. GERENTE DE PROMOCIONES descripción (que indique lo que hará) y EJECUTIVO DE CUENTAS descripción. Disfrute de su trabajo. Envíe un currículum vitae a_______.

Si utiliza una firma cazatalentos, trabaje con ellos para crear una descripción persuasiva de la compañía y el puesto que pueden ocupar.

El proceso de selección La entrevista es la parte más arriesgada del proceso ya que en realidad hay poca correlación entre la persona que usted quisiera contratar en función de una entrevista y la posibilidad de que sea quien su empresa

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necesita. Dado que muchas personas tienen un desempeño desafortunado en las entrevistas, sería mejor que escoja a uno al azar. La única entrevista efectiva es la que se estructura sobre la base del comportamiento. Bradford Smart es el experto en esta área. Le recomiendo leer su último libro Topgrading. Es muy “proactivo”.

Las pruebas son considerablemente más precisas y objetivas que las entrevistas y siempre deberían complementar el proceso de entrevistas.

Gran parte de las firmas mejor dirigidas someten a sus postulantes, en particular a los posibles gerentes o ejecutivos, a varias horas de pruebas formales. Menos importante que las pruebas, aunque aparentemente el método que todos emplean, es el examen estándar de personalidad. No se equivoque con este método—solicite la ayuda de profesionales en este proceso. Mi firma recomienda a todos los clientes comunicarse con Bartell & Bartell (814-861-6606) para contratar a gerentes y ejecutivos.

Le costará aproximadamente $600 por candidato, por lo que recomendamos realizar este examen a los tres favoritos. Y usted también deberá efectuar el examen para verificar si existe compatibilidad. Para las demás contrataciones recomendamos los productos de pruebas en línea de Bigby Havis & Associates (972-233-6055). Nuevamente, deberá realizar las pruebas. En ocasiones entrevisté a postulantes a la tarde, les pedí que se conectaran a la noche y completaran las pruebas, y obtuve los resultados en línea de inmediato, de manera que la decisión se puede realizar en la mañana siguiente.

Lo más importante que debe juzgar en el proceso de selección es la adaptación del candidato a su cultura. Para obtener más información sobre este tema consulte el Capítulo 4, Cómo dominar el uso de los principios fundamentales. Si usted descubrió sus principios fundamentales y ellos están presentes en su organización, la razón principal por la que un postulante, que de otro modo calificaría, no podrá ingresar a su empresa es que no esté alineado con sus principios fundamentales. La segunda y casi de igual importancia es si tienen una perspectiva positiva o negativa, la cual se puede distinguir principalmente a través de las pruebas. Para las firmas empresariales, se requiere una perspectiva positiva. La evaluación de la madurez emocional también es importante en mi lista de recomendaciones generales como un factor decisivo para la contratación. Por último recomiendo y utilizo una variación del abordaje de los centros de evaluación. Escriba en una hoja tres o cuatro desafíos comerciales que espera que afronten los postulantes al ser contratados y concédales de 30

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minutos a una hora para que elaboren cómo gestionarían cada desafío.

Luego dedique 30 minutos a analizar sus soluciones en forma conjunta para ver cómo piensan y percibir cómo sería trabajar juntos. Las veces que utilicé esta técnica obtuve interesantes agudezas acerca de los desafíos comerciales que enfrento en mi actividad, incluso de postulantes que no contraté. Una vez incluso contraté a un postulante para llevar a cabo un proyecto especial, aunque se aclaró que no le ofrecía un puesto permanente.

Si bien no siempre es posible, la mejor manera de seleccionar al Empleado indicado es que trabaje con usted varias semanas y realice el trabajo que usted espera que él o ella haga. Para las contrataciones de primera línea, las firmas de colocación “temporal a permanente” son populares ya que le permiten probar al postulante en el trabajo. En el caso de contrataciones del equipo administrativo, averigüe si pueden trabajar con usted como asesores una vez finalizada la jornada regular de trabajo. Varios amigos del mercado de capitales de riesgo descubrieron que, especialmente al contratar a un alto ejecutivo, no hay nada mejor que trabajar un tiempo a la par del postulante seleccionado en la gestión de los temas difíciles que enfrenta el negocio. Es por esto que ascender a empleados de la empresa y contratar a gente con la que trabajó en el pasado resulta tan eficaz.

En conjunto, seleccionar a los empleados indicados para los puestos correctos es el primer trabajo y el más importante del Director ejecutivo y el equipo ejecutivo. También es importante sacar a los empleados incorrectos tan pronto como sea posible—aunque por muchas razones se trata de uno de los aspectos más difíciles de la dirección de una empresa. Por este motivo necesita un equipo ejecutivo fuerte y un asesor de primera que lo puedan aconsejar cuando usted no perciba hechos obvios. Con frecuencia no podrá advertir usted mismo quiénes son los empleados problemáticos.

Modelo de lo acertado El modelo de Lo acertado correctamente (Gráfico 2-1) ilustra las decisiones, relaciones y funciones fundamentales de un negocio. Los tres óvalos a la izquierda del modelo muestran qué es Lo acertado; los tres óvalos a la derecha muestran cómo hacerlo Correctamente. Se pueden establecer equivalencias entre cada teoría de negocios y el modelo; éste proporciona un esquema con el cual se pueden integrar

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Cómo trabajar con los empleados indicados que hacen lo acertado correctamente Gráfico 2-1

Lo acertado correctamente Liderazgo de personas

Administración de actividades

Clientes

Vender

Reputación

Productividad

Empleados

Accionistas

Obtener, mantener, crecer

Producir o Comprar

Mantener buenos registros

Mejor, más rápido, en forma más económica

Responsabilidad

Cronograma Pasos de acción Objetivos Metas Propósito Principios fundamentales

©2001 Gazelles, Inc.

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varias teorías de negocios. También es un modelo útil que le ayudará a explicar a los empleados los fundamentos del negocio. Por último, es una herramienta útil para escoger las prioridades trimestrales.

Las preguntas clave del lado del modelo destinado a Lo acertado son “¿Tenemos un modelo económico viable?” O, sin rodeos, ¿podrá realmente generar dinero en algún momento a través de su negocio? ¿Tiene un producto o servicio que suficientes clientes valoren como para que sea viable? Y, ¿ya ha determinado cuál es el factor X que puede controlar y lo distingue de sus competidores, que es importante para sus clientes y que le brinda una ventaja en el mercado? ¿Usted puede ser el mejor en el marco de acción elegido?

Las preguntas clave del lado del modelo destinado a Correctamente son “¿Dispone de las prácticas y los procesos de administración necesarios para aprovechar la oportunidad del mercado que persigue?” ¿Están implementadas las ideas y las disciplinas necesarias para mantener la ventaja competitiva? ¿Posee su organización la estructura adecuada para maximizar la productividad de los empleados? ¿Puede suministrar una oferta consistente de servicios o productos?

Al avanzar a través del modelo, usted averigua si hace Lo acertado cuando los ingresos o la participación en el mercado—o ambos— duplican el crecimiento del mercado. Aunque la mayoría de los ejecutivos sienten que su negocio es único, siempre es posible aproximarse al crecimiento de su sector a través de varios recursos. Y si su sector de la industria está en declive, ¿crece su negocio por lo menos al doble de velocidad que su competidor más cercano ya que reparte lo que dejan otros al salir del mercado? Usted sabe que hace las cosas Correctamente cuando los márgenes brutos y la rentabilidad representan las cifras más altas de su industria. Una vez más, usted puede aproximarse a estas cifras.

El lado Correctamente demanda tanto un fuerte liderazgo como la capacidad de tomar decisiones clave sobre estrategia y dirección, en particular cuando el negocio exige un cambio abrupto en el mercado— como la decisión de Microsoft de dirigir recursos significativos a Internet o la decisión de Bill Gates de renunciar como Director ejecutivo.

Asimismo, demanda una administración calificada capaz de conservar disciplinas e ideas saludables. Resulta interesente observar que gran parte de lo que es una buena administración es superada y eventualmente reemplazada por la tecnología, para que las personas puedan concentrarse más en el liderazgo en lugar de la administración.

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Nuestra firma ha creado algunos sistemas de automatización de la administración ejecutiva que ya están encaminados en esta dirección.

Si entonces usted considera que un negocio es simplemente “personas” que realizan “actividades”, el modelo respalda una noción familiar; usted lidera personas y administra sus actividades—usted no administra personas. Piense en la perspectiva de los padres al criar a sus hijos, uno ama a su hijo aunque es severo cuando se comporta en forma incorrecta, un buen padre diría “hijo, eres una buena persona, pero hiciste algo malo” y no “hijo, eres malo”. Es importante separar a la persona de sus actividades. A la vez que motiva a los empleados con su capacidad de liderazgo, también debe ser dinámico a la hora de responsabilizar a las personas por los resultados. De hecho, quizá deba querer a alguien tanto como para dejarla o dejarlo ir. (En general, prefiero la frase “¡liberar su futuro!”)

Y es en este punto donde el modelo se vuelve más explícito. El lado de Lo acertado representa a la gente y sus relaciones en lo que concierne a un negocio; el lado Correctamente representa las actividades o las transacciones que tienen lugar dentro de un negocio para ofrecer al mercado productos y servicios consistentes. Los tres grupos fundamentales de personas que interactúan en un negocio son los Clientes (incluidos los proveedores), los Empleados (incluidos los subcontratistas) y los Accionistas—una definición bastante precisa del modelo Balanced Scorecard adoptado por UPS y otras firmas. (Hay un libro denominado The Balanced Scorecard para aquéllos interesados— básicamente respalda la noción de que el éxito de un líder se define como haber logrado complacer a los tres depositarios del negocio, no sólo a uno o dos.) Las tres actividades fundamentales en el centro de todos los negocios son las funciones de Producir o Comprar algo, Vender algo y Mantener buenos registros. Esto se refleja en las funciones ejecutivas principales del Director general de operaciones (producir o comprar), el Vicepresidente de ventas y mercadeo (vender), y el Director de finanzas (mantener registros), con el Director ejecutivo como líder.

Aunque los títulos pueden variar, es este triunvirato fundamental bajo el mando del Director ejecutivo que hace efectiva a una organización.

Si llevamos el modelo un paso adelante, en el lado de Lo acertado usted se esfuerza por lograr tres resultados: obtener, mantener y crecer en lo relativo a las tres relaciones. Para lograrlo, usted debe descubrir cuáles son las necesidades básicas que puede satisfacer para un grupo determinado de clientes de manera tal que se diferencie de la competencia y luego cuáles son las destrezas que su gente necesita para

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satisfacer esas necesidades para generar valor para los accionistas. Fui específico al referirme a las “necesidades” versus los “deseos” Los clientes pueden llevarlo a la bancarrota con sus deseos, deseos, deseos mientras que un competidor con enfoque tipo láser puede desarrollar y entregar una necesidad más importante y robarle sus clientes.

Finalmente, esto se resume en un concepto global—la necesidad fundamental de forjar una excelente reputación con los tres depositarios del negocio. Usted sabe que tiene una excelente reputación cuando se hace más fácil, no más difícil, obtener, mantener y crecer en cada una de estas tres relaciones.

En el lado Correctamente, la organización se esfuerza por obtener tres resultados adicionales: realizar cada una de las actividades mejor, más rápido y en forma más económica. El objetivo principal es continuar con la disminución de los costos de suministro de productos o servicios en relación al precio de venta y mejorar la propuesta de valor para poder mantener los precios en comparación con la competencia a fin de aumentar la rentabilidad. El lado derecho del modelo reúne los fundamentos clásicos de los negocios, “comprar a precio bajo, vender a precio alto y mantener buenos registros”.

Si analizamos el modelo de Lo acertado correctamente desde una perspectiva meramente contable, el lado izquierdo del modelo representa el balance general del negocio, que indica quién es deudor y quién es dueño de cada elemento. El saldo final de un balance general es el valor neto—una evaluación del valor generado para los accionistas. El lado derecho del modelo representa el balance de resultados (pérdidas y ganancias), que describe los ingresos y los gastos con el resultado de la rentabilidad.

Los seis círculos del modelo de Lo acertado correctamente se equiparan con la visión de la compañía, según se representa en la Pirámide de planificación que aparece al final del Gráfico 2-1. Tema que se desarrollará en el Capítulo 3, Cómo dominar un Plan estratégico de una página. Es la visión de la compañía, desde sus principios fundamentales hasta sus responsabilidades específicas, la que concentra los detalles de cada uno de estos círculos—exactamente quiénes son los clientes, los empleados y los accionistas, y exactamente cuáles son las actividades en las que el negocio se involucrará. Vale la pena destacar que en este punto hay un juego de malabarismo continuo entre los lados izquierdo y derecho del modelo; entre impulsar los ingresos y asegurar que el negocio sea rentable; entre

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disponer de suficiente gente y disponer de suficientes actividades para esta gente; entre proteger la reputación de la firma y aumentar la productividad de la firma. El negocio es un proceso constante de compensación de prioridades, razón por la cual la parte superior del modelo se equipara con la visión de la compañía.

Implementación del modelo Además de servir de esquema global del negocio, el modelo tiene tres usos relativos a las Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller).

Idea de Rockefeller Nº 1—Prioridades Un punto de partida para determinar la prioridad número uno de cualquier trimestre específico es considerar los seis círculos como prioridades potenciales y escoger al que requiera mayor precisión en ese momento en cada uno de los lados. Asegúrese de especificar si el estímulo del lado izquierdo es obtener, mantener o crecer, y si el estímulo del lado derecho es hacerlo mejor, más rápido y en forma más económica A manera de ejemplo, este trimestre la prioridad principal podría ser “aumentar en un 25 por ciento (crecer) el negocio con nuestros cuatro clientes principales” (mediante la selección del círculo Clientes de la izquierda) y “reducir en un 50 por ciento el tiempo (más rápido) que nos lleva facturar correctamente a nuestros clientes” (mediante la selección del círculo Mantener buenos registros de la derecha). Aunque su firma puede tener cuestiones pendientes dentro de las seis áreas, sólo puede avanzar en una de las áreas de cada lado por vez. Y como todas están interconectadas, al impulsar una impulsa a todas. La selección de un área específica es una de las disciplinas más difíciles de mantener ya que lo habitual es intentar trabajar en todas las áreas al mismo tiempo. Sin embargo, los líderes descubren que cuando concentran la energía de todas las personas en torno a un área, ésta se soluciona mucho más rápido. Dos analogías visuales resultan de gran ayuda. Primero, piense que los seis círculos son los platos que utiliza un malabarista en su acto de equilibrio; los platos giran sobre finas varillas, tal vez haya visto algo similar en una vieja repetición de Ed Sullivan. En cualquier momento, uno de los tres platos en uno de los dos lados gira más lento que los otros dos y requiere su atención. También puede pensar en otro acto de malabarismo; los seis círculos serían las pelotas

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que el malabarista balancea en el aire. A medida que el malabarista eleva las pelotas cada vez más, él o ella lo hace con una pelota por vez. La misma situación se aplica al crecimiento de un negocio. En este proceso se contratan empleados, se reúnen clientes, luego debe asegurarse de disponer del efectivo necesario para solventar el crecimiento, a medida que contrata más empleados... El proceso no tiene fin.

Además, es esencial definir quién es responsable de cada círculo dentro del modelo. ¿Quién es responsable de obtener los clientes? ¿Quién es responsable de mantener contentos a los accionistas? ¿Quién es responsable de garantizar que el motor de ventas (el círculo Vender) funcione correctamente? De las actividades que he realizado con equipos de ejecutivos, una de las más poderosas y alineadoras es trabajar sobre cada uno de los seis círculos y sus estímulos (obtener, mantener y crecer, y hacerlo mejor, más rápido y en forma más económica) y asegurarse de que las responsabilidades estén bien definidas.

Idea de Rockefeller Nº 2—Datos Para controlar el progreso del negocio en forma diaria y semanal, y para predecir con precisión cómo resultarán los próximos meses, necesita tener parámetros de las seis áreas del negocio. Para las firmas del mercado intermedio, la debilidad del lado izquierdo del modelo es contar con comentarios tan precisos y oportunos de los clientes como los que les exige a la sección de contabilidad. En el lado derecho del modelo, habitualmente la debilidad de las firmas del mercado intermedio es disponer de una canalización de los datos precisos de las ventas, principalmente debido a que el lado relativo a las ventas de la organización normalmente se resiste a una medición, excepto en el nivel máximo.

Idea de Rockefeller Nº 3—Ritmo Los seis círculos proporcionan orientación para resolver con quiénes debe reunirse varias veces por semana. En el lado derecho del modelo, es fundamental que las operaciones, las ventas y la contabilidad tengan sus ritmos propios tanto diarios como semanales. A su vez, es importante que el equipo ejecutivo posea un ritmo para celebrar las reuniones con los clientes y los empleados. Y si usted posee una empresa que cotiza en bolsa, cuenta con un conjunto nuevo de ritmos que giran en torno al círculo Accionistas.

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Estructura organizativa Además de dar cuerpo a las Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller), los seis círculos sirven de orientación para generar la estructura organizativa dinámica que se precisa para manejar el crecimiento. Cuando los ingresos rondan U$S10 millones, se empiezan a dividir las tres funciones fundamentales representadas por los tres círculos de la derecha. El círculo Vender se divide en funciones independientes de ventas y mercadeo, que requieren ser lideradas por personalidades distintas.

(Como nota al margen, el factor de medición clave del mercadeo o el desarrollo comercial es la generación de clientes potenciales.) El círculo Producir o Comprar se divide en funciones independientes de operaciones e Investigación y desarrollo (R&D, por su sigla en inglés; o bien en sus equivalentes—todas las firmas deberían tener algún tipo de R&D). Y el círculo Mantener buenos registros se divide en departamentos independientes de contabilidad y finanzas. En el lado izquierdo del modelo, las empresas en crecimiento tienden a desarrollar áreas funcionales más específicas que se concentran en el empleado, (Recursos humanos es el término antiguo); se concentran en el cliente, por lo cual la organización empieza a crear equipos concentrados en el cliente para complementar posibles equipos concentrados en el producto; y que se concentran en el accionista cuando las empresas que cotizan en bolsa desarrollan departamentos específicos de relaciones con los accionistas.

En resumen, el modelo Los empleados indicados que hacen lo acertado correctamente abarca las decisiones esenciales que los líderes deben tomar para impulsar con éxito cualquier negocio. El resto del libro propone las herramientas específicas necesarias para abordar cada una de estas áreas.

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