Psicologia Organizacional

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA FACULTAD DE PSICOLOGIA Y TRABAJO SOCIAL PSICOLOGÍA A DISTANCIA

MANUAL

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL AUTOR: Dr. JULIO CESAR CASTRO GARCIA

INTRODUCCIÓN El mundo ha iniciado una era de rápidos cambios y transformaciones caracterizada por sus progresos tecnológicos y sociales, mayor competencia interna e internacional y unos marcados deseos de libertad y democracia. Las organizaciones Empresariales buscan técnicas, programas, visiones y líderes que les permitan hacer frente a los cambios vertiginosos. Cuando el cambio es vertiginoso o el ritmo del cambio es frenético; las estructuras de la empresa no encajan con esa realidad, puede producir problemas, para eso la empresa tiene que entrar en un proceso de adaptación para dar solución, en algunos casos debe prever el futuro.

En un primer plano me refiero a la importancia de la expansión mundial, donde se continúe insistiendo en la necesidad de comerciar, crear empresas conjuntas y satisfacer las necesidades de los consumidores en cualquier país en el que una organización este presente.

Las consecuencias de la globalización, el desarrollo científico y tecnológico, ha generado cambios e innovaciones en la administración de las organizaciones dedicadas a la producción de bienes y servicios. En este sentido, las empresas han tenido que asumir un comportamiento organizacional flexible, dinámico, con aprendizaje permanente, con políticas y estrategias en busca de resultados oportunos y competitivos, con estructuras organizacionales horizontales, recursos humanos competentes, con ubicuidad hacia la prospectiva, con un liderazgo competitivo orientado hacia la satisfacción de las necesidades, expectativas de la población (clientes) y el perfil predominante de la competencia. Ante estos retos, el estudio de la psicología organizacional se presenta como una valiosa alternativa para investigar y mejorar el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones expuestas a los retos antes mencionados.

La psicología organizacional nos va ayudar a entender el comportamiento de las personas a través del estudio como afecta el desempeño en las relaciones laborales, grupales y en la familia, pues la forma en que se conducen los empleados resulta ser un factor determinante para los logros de la organización. Aunado a ello, y de igual importancia es la capacidad de influir de manera positiva en las personas para lograr una participación óptima en el desempeño del equipo de trabajo.

Cada vez es más importante para las personas, para las organizaciones abarcar sobre la psicología organizacional, ya que las personas hacen una organización y vemos como esa conducta afecta el rendimiento de la organización. No solo se estudia esos aspectos sino también el ausentismo, rotación de personal, productividad, la motivación, el poder, las relaciones interpersonales, el aprendizaje, la percepción, el desarrollo de las actitudes, el conflicto, los procesos de cambio, el diseño de actividades, la tensión laboral y otros temas vinculados al comportamiento organizacional.

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PRIMERA UNIDAD LECCION 1 ¿La Psicología Organizacional?

1. ¿Cómo se desarrolla la Psicología Organizacional?

La Psicología Organizacional se desarrolló a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone más interés en el empleado que la Psicología Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. D.P. Schultz (1982) la conceptúa como parte de la psicología industrial y describe su ámbito al considerar que “el psicólogo organizacional estudia la repercusión que esos aspectos (los elementos formales e informales de la empresa) tienen en la productividad, la motivación y el espíritu de equipo”. E.H. Schein (1980) considera al psicólogo industrial como el precursor que estudiaba tradicionalmente en los años 1920 y 1940; con un enfoque más limitado, los mismos fenómenos psicológicos que en la actualidad ocupan la atención del psicólogo organizacional, quien ha podido incorporar una visión sistémica de los mismos.

Sin embargo, los principales temas del área no se pueden categorizar como estrictamente industriales u organizacionales. Por ejemplo, la motivación es importante para los asuntos de la Psicología Industrial en relación con la eficiencia y el desempeño de los empleados, pero también resulta de gran relevancia en la preocupación de la Psicología Organizacional por la felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las dos áreas no siempre se pueden diferenciar de manera clara unidas ofrecen una visión de la extensa naturaleza de su campo de acción.

La psicología organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organización como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la década de 1980, y gracias al avance de la teoría orientada a la calidad total y a la reingeniería de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institución no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, población objetivo o beneficiarios) y a quienes actúan como sus proveedores (de recursos materiales, económicos , humanos o intelectuales).

En esta misma perspectiva, la psicología organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con técnicas derivadas de la búsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los estudios de investigación de mercados y la creación de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retención de marcas y productos en la mente de los consumidores, así como su fidelidad a los mismos.

En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportación, W. Schutz (1992) orientó sus trabajos a la identificación de la persona que hace más productivos a los grupos, y llegó a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organización, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes. Su enfoque, con invaluables aportaciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, además de que cobró forma científica a principios de la década de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formación de equipos de trabajo, la motivación de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicológicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas. Sin lugar a dudas, la importancia de la psicología organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenómenos humanos al interior de la organización en sus relaciones con el resto del sistema organizacional.

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2. Definición E.H. Schein (1980) considera a la psicología industrial como la precursora que estudiaba tradicionalmente, en las décadas de 1920, 1930 o 1940, con un enfoque más limitado, los mismo fenómenos que en la actualidad ocupan la atención de la psicología organizacional, quien ha podido incorporar una visión sistemática de los mismos.

F. Zepeda (1999) lo define como la rama de la psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, ya través de las formas que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas. Dichos fenómenos psicológicos se entiende por aquellos que se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, bien sea en su relación con su grupo, con otro individuo o consigo mismo; pero siempre en el contexto de la organización.

Mazabel (2000), lo define como la rama de la psicología que estudia la interrelación entre los trabajadores y la empresa.

3. La Psicología Organizacional y la relación con otras disciplinas El estudio del comportamiento organizacional pronto se siente confundido por la enorme cantidad de términos que se intercambian y se han utilizado como sinónimos: psicología aplicada, industrial, ocupacional, organizacional, vocacional y del trabajo. Además, se recurre a expresiones como comportamiento organizacional. Asimismo podemos observar que han contribuido otras disciplinas en el desarrollo de la psicología organizacional y el que nos ha permitido comprender los fenómenos humanos al interior de la organización en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Tenemos la siguiente: a) La Antropología; que corresponde al estudio del hombre como tal, sin buscar de manera especializada los procesos psicológicos que surgen en él cuando se ubica dentro del contexto de una organización. b) La Administración; vista como la conducción de las instituciones, se ocupa de todos aquellos aspectos relacionados con sus posibilidades de mejorar su gestión; por tanto aprovecha los descubrimientos de la psicología organizacional en la medida que pueda contribuir a esta tarea. c) La Psicología social, es la ciencia que estudia los fenómenos sociales e intenta descubrir las leyes por las que se rige la convivencia. Investiga las organizaciones sociales y trata de establecer los patrones de comportamientos de los individuos en los grupos, los roles que desempeñan y todas las situaciones que influyen en su conducta. Todo grupo social adopta una forma de organización dictaminada por la misma sociedad con el fin de resolver más eficazmente los problemas de la subsistencia. d) Psicología aplicada; que contrasta con psicología pura y abarca toda la psicología que pretende la aplicación directa de la teoría o los métodos de la investigación psicológica. e) Psicología de los negocios; ocasionalmente utilizado por consultores y científicos de la administración para referirse a los problemas de la administración cotidiana. Cada vez es más aceptado y puede usarse como sinónimo de psicología organizacional. f) Psicología industrial; posiblemente el primer término utilizado en esta área; reflejaba los intereses iníciales de los especialistas en psicología aplicada, a muchos de los cuales les interesaba los factores ambientales y físicos en el trabajo (factores humanos), la ergonomía y los grupos humanos. g) Comportamiento organizacional; término empleado para referirse a un área multidisciplinaria con teorías y metodologías tomadas de la ciencia de la administración, la psicología y la sociología.

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h) Psicología vocacional; refiriéndonos a un área muy específica de investigación, principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la "adecuación" de las características de los individuos y los requerimientos del puesto, así como las diferencias entre las personas en distintas vocaciones.

4. Roles y funciones del psicólogo organizacional Encontramos que Cesar Mazabel Galarza (2000), define al rol como los papeles, conductas y comportamientos que desempeñan las personas por ocupar cierto estatus.

Idalberto Chiavenato (1994) define a la función al conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejerce de manera transitoria y sistemática A continuación se describen los principales roles y funciones del psicólogo organizacional. a) Rol del Psicólogo Organizacional, los roles que cumple a fin de realizar su propósito el psicólogo dentro de una organización es: Investigación.

Orientación.

Asesoramiento.

Evaluación.

Capacitación.

Agente de Cambio. b) Funciones del Psicólogo Organizacional, son las siguientes: • Realiza evaluación de desempeño, diagnóstico, monitoreo y la evaluación de proyectos, roles y funciones de una organización.

• Programas de entrenamiento (capacitación, adiestramiento y desarrollo), programas de desarrollo organizacional, programas de inducción de RR.HH, programas de higiene y seguridad industrial, etc.

• Reclutamiento, evaluación y selección de personal, análisis y descripción de puestos, evaluación de puestos.

• Desempeño de actividades de planificación, organización, dirección y control en la posición de Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos afines a la especialidad.

• Actividades orientadas a impartir enseñanzas a nivel de pre y post grado en diversas instituciones educativas.

• Realiza investigaciones a fin de lograr la comprensión de los fenómenos que influye en el rendimiento y la satisfacción; como clima laboral, conflicto, y otros aspectos relacionados a la vida laboral.

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LECCION 2 ¿EN QUE CONSISTE LA CONDUCTA INDIVIDUAL DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES? 1. ¿Importancia de la conducta individual y como afecta en el rendimiento laboral?

Cualquier intento de llegar a conocer porque los individuos se comportan de una manera determinada en una organización requiere conocer las diferencias individuales, cada empleado es diferente de los demás. Un directivo debe saber de qué forma influirán esas diferencias en la Conducta y su rendimiento en la función que desarrollara.

Entre las variables figuran las habilidades, conocimientos, experiencias, personalidad, percepciones, etc. Pero las posibilidades de que los directivos lleguen a moldear, modificar o reconsiderar las conductas de sus empleados requiere de un diagnóstico profundo, así como conocimientos, paciencia y comprensión; no existe un método reconocido que pueda utilizar para modificar la conducta por la diversidad de las personas.

Los directivos tendrán que dedicar más tiempo a formar, entrenar y crear una atmósfera capaz de motivarlos.

Deben determinar cómo mejorar las condiciones de trabajo, los incentivos y la competitividad.

Si no son capaces de cumplir con estos objetivos los resultados en cuanto a cantidad, calidad y servicio serán negativos.

Para llegar a comprender esas diferencias individuales debe: a) Observar y reconocer esas diferencias. b) Estudiar las variables que influyen en los individuos. c) Describir las relaciones que existe entre ellos.

Las variables individuales y del entorno no solo afecta a la conducta sino también al rendimiento laboral. Ejemplo: Caso Juan, un individuo con nivel de productividad promedio durante mucho tiempo, pero últimamente lo ha incrementado considerablemente. El análisis de sus jefes sobre este cambio de conducta (puede ser incorrecto); es que Juan ha aumentado recientemente sus esfuerzos para rendir mas, ha mostrado más atención en su trabajo y ha expresado interés por un puesto vacante en otro departamento.

Esto sugiere que el aumento de rendimiento se debe a que Juan se sintió motivado a trabajar más para conseguir un posible ascenso. Otra explicación podría ser a que los recortes de personal le han hecho sentirse amenazado y no quiere perder el empleo y ese temor le motiva a trabajar más. Para un Jefe la conducta relacionada con el rendimiento incluirá acciones como identificar los problemas de rendimiento, planificar, organizar y controlar el trabajo de sus empleados y crear un clima de motivación.

Estas diferencias individuales ayudan a explicar la conducta y el rendimiento laboral como: • Habilidades y Conocimientos, pueden estar muy motivados pero no cuentan con los conocimientos suficientes para llevar a cabo su trabajo. Ejemplo: Un intérprete de idiomas que ayude a un ejecutivo a cerrar un negocio con una persona Húngara, deberá poseer sobre todo fluidez lingüística, facilidad de cálculo y comprensión verbal del Húngaro como del Inglés. El ejecutivo buscara un intérprete que tenga esas habilidades. La labor del directivo es intentar que coincidan las habilidades y la pericia de las personas con los requerimientos del puesto.

• Diversidad de Genero (sexo), diversos estudios han establecido que el hombre y la 6

mujer son iguales en términos de habilidades, memoria, aprendizaje, capacidad de raciocinio, creatividad e inteligencia. A pesar de estas conclusiones hay gente o sociedades que piensan que existen diferencias en cuanto a creatividad, capaz de razonar o disposición para el aprendizaje. Con respecto al absentismo se ha comprobado que las mujeres faltan mas al trabajo, o llegan tarde, pero hay que tener en cuenta que se quedan al cuidado de los niños, de los padres, ancianos o del conyugue enfermo.

• Diversidad Cultural y Racial, hoy es más diversa en cuanto a bagaje cultural, valores, lenguaje y nivel educativo; este grupo forma parte de la fuerza del trabajo global.

Dirigir esta fuerza requiere de flexibilidad, reconocimiento de las diferencias entre los individuos y una clara conciencia sobre las diferencias entre el acervo cultural de los pueblos. Muchos de los problemas que se pueden presentar entre los directivos son los de comunicación, la falta de sensibilidad y la ignorancia.

Las personas que ingresan a una organización con ciertas características influirán en su conducta del trabajo. Dentro de ellas las más evidentes son las personales o biográficas, como la edad, sexo y el estado civil. Otra característica es la personalidad, los valores y la actitud, la motivación, la percepción, su capacidad y el aprendizaje.

PRODUCTIVIDAD CARACTERISTICAS PERSNALES

PERCEPCION

AUSENTISMO

PERSONALIDAD

TOMA MOTIVACION

INDIVIDUAL ROTACION DE

DE

ACTITUDES

PERSONAL

APRENDIZAJE CAPACIDAD

SATISFACCION

ESQUEMA DE ESTUDIO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES Un primer aspecto que debemos considerar en el estudio de la Psicología Organizacional es la conducta individual del personal, que es la base del rendimiento de la organización.

Comprender el comportamiento personal es fundamental si se quiere llegar a una gestión eficaz y se debe ocupar de los distintos aspectos del comportamiento personal como: • Características Personales (debe conocer sobre la psicología y la psicología social y saber sobre las relaciones entre actitudes, percepciones, personalidad, valores y rendimiento personal. así como también la diversidad cultural) 7

• •

Motivación Personal (La motivación y la capacidad de trabajo deciden el rendimiento) Premios y Evaluación (Esto puede mejorar el rendimiento de sus empleados, las mejoras salariales, responsabilidad, autonomía, utilidad) • Estrés (Importante consecuencia de la interacción entre trabajo y trabajador, como situación de desequilibrio personal se manifiesta a través de síntomas como el insomnio, el sudor excesivo, el nerviosismo, la irritabilidad, el alcohol y las drogas) Un segundo aspecto es la conducta grupal; que se encarga de estudiar los grupos y la Influencia Interpersonal, el poder y el liderazgo son otros factores que pueden influir en el comportamiento de la persona.

Y un tercer aspecto es la Estructura de la Organización, que es la parte formal de actividades y relaciones entre las diferentes subunidades que la componen, es complejo, no solo es un organigrama colgado en una pared donde vemos una trama de cargos, obligaciones de los distintos puestos de trabajo, líneas de autoridad entre las distintas partes de la organización.

El análisis de la Conducta del personal en la Organización comprende tres niveles y que conforme pasemos del nivel individual al de los sistemas de organización iremos aumentando de manera sistemática nuestros conocimientos del comportamiento dentro de las organizaciones.

Un ejemplo es reconocer que existen variables dependientes que influyen en el comportamiento de una organización; como es: 1) La Productividad; consiste en que una Organización es productiva cuando alcanza sus metas, y cuando lo hace transformando los insumos en productos, al menor costo posible. Por lo tanto productividad implica interés por eficacia y eficiencia.

2) El Ausentismo; que son las faltas a trabajar, representa un gran problema económico, disminución de la eficiencia y aumento de trabajo. Aunque en ciertos casos las faltas no son malas sobre todo en trabajos donde se tiene que estar alerta.

3) La Rotación de Personal, en una organización, un porcentaje alto de rotación significa más costos por conceptos de reclutamiento, selección y capacitación. El hecho de que personal de experiencia, que tiene conocimientos abandone la organización y que se requiera encontrar y preparar a sustitutos que ocupen puestos de responsabilidad también puede ocasionar problemas en las actividades de la organización. Pero hay que entender que rotación significa "la partida" de personas que la organización no quiere perder. Asimismo cuando la rotación es demasiada o cuando afecta a empleados valiosos puede convertirse en una perturbación.

4) La Satisfacción del Trabajo, viene hacer la actitud general ante el trabajo propio, la diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que creen que deberían recibir.

Asimismo podemos ver que existen variables independientes que son los determinantes de la Productividad. Ausentismo, la Rotación del Personal, y la Satisfacción del trabajo; estas vendrían hacer características que influirán en su conducta en el trabajo como: Características biográficas o personales: edad, sexo y estado civil; características de personalidad, los valores, actitudes y los grados básicos de la capacidad.

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SEGUNDA UNIDAD LECCION 3 ¿EN QUE CONSISTE LA MOTIVACION? 1. ¿Qué es la Motivación?

La motivación podemos definirla como un proceso para satisfacer necesidades que resulta de la interacción entre las personas y las situaciones laborales. Es decir se refiere a la voluntad para hacer esfuerzos y alcanzar metas de la organización, condicionado por satisfacer una necesidad personal.

2. ¿Cómo se da el Proceso de la Motivación?

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NECESIDAD DESEO IMPULSO

TENSION

CARENCIA

APRENDIZAJE

PROCESOS COGNITIVOS

COMPORTAMIENTO DE BUSQUEDA

LOGRO DE REDUCCION DE LA TENSION

OBJETIVOS O SATISFACCION

El proceso de la motivación se inicia con una necesidad, deseo o carencia, esto generara una tensión. En la medida que la tensión se incremente despertara impulsos en la persona, los impulsos generan conductas de búsqueda para satisfacer los objetivos que se han trazado o ciertas necesidades. Pero para buscar satisfacer esas necesidades requerirá el apoyo de dos factores que son su aprendizaje, su experiencia y sus procesos cognoscitivos. Una vez alcanzado su objetivo se reduce la tensión y aparece una nueva necesidad. Por ejemplo algunos empleados suelen quedarse a trabajar sobre tiempo con el objeto de ser promovidos más adelante por el esfuerzo y la dedicación que realizan con su trabajo.

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Un principio esencial de la motivación afirma que el desempeño o rendimiento se basa en el nivel de capacidad y la motivación de una persona. Este principio se puede expresar a través de esta ecuación

R= CxM

Donde:

R= rendimiento C= capacidad M= motivación

De acuerdo a este principio ninguna tarea puede realizarse con éxito a menos que la persona que deba realizarla tenga la capacidad de hacerlo. La capacidad esta relacionada a la inteligencia, la aptitud o destreza de una persona para realizar tareas relacionadas con las metas. No solo basta tener esas condiciones a ello debe sumar la motivación que es el deseo de la persona para alcanzar una meta o un nivel de desempeño.

3. Teorías de la Motivación En esta parte del manual vamos a referirnos como algunos investigadores han desarrollado explicaciones más validas de la motivación. De cómo las personas centran su atención en factores específicos que fortalecen, dirigen y detienen el comportamiento. Algunas tienen a buscar un sueldo atractivo, buenas condiciones de trabajo, Tener empleo estable, buscar satisfacer las necesidades básicas, u otras necesidades. Dentro de estas teorías tenemos: 3.1 Teoría de la Jerarquía de Necesidades Abraham Maslow, psicólogo humanista explico las relaciones entre las motivaciones y los niveles y tipos de necesidades humanas. Estableció un sistema bien organizado que se denomino la pirámide de las necesidades o jerarquía de necesidades.

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NECESIDAD DE AUTORREALIZACION Crecimiento, realización y aprovechamiento de todo el

potencial.

NECESIDAD DE AUTOESTIMA Respeto a sí mismo, autonomía, reconocimiento

NECESIDAD SOCIAL Afecto, Sentimiento de Pertenencia y de Aceptación, Amistad, Pareja

NECESIDAD DE SEGURIDAD Seguridad y protección contra daños materiales y emocionales, seguro de vida, estabilidad en el trabajo, salud, lugar donde vivir, etc.

NECESIDAD FISIOLOGICA Hambre, Sed, Abrigo, Sexo, Abrigo y otras necesidades corporales.

A cada persona le corresponde manejar sus procesos de desarrollo para ir ascendiendo por cada escala; Maslow refería que una vez satisfechos los escalones de orden inferior, es decir que los individuos puedan satisfacer o controlar o dominar las necesidades fisiológicas y de seguridad; en caso que la persona no pueda satisfacer las necesidades a este nivel Maslow, mencionaba que la persona no logrará convertirse en una persona sana tanto física como psicológica.

En cambio si las personas controlan las necesidades de orden inferior, entonces su energía podrá dirigirse y dar todo su esfuerzo para satisfacer las necesidades de orden superior que son las sociales, de estima y de autorrealización. Si el individuo consiguiera satisfacer estas categorías la persona crece y se desarrolla como ser humano; a estas necesidades las denomino necesidades de crecimiento.

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3.2 “Teoría X” y “Teoría Y” Douglas McGregor, fue el autor de esta teoría, una básicamente negativa llamada “Teoría X” y la otra positiva llamada “Teoría Y”. Tras observar como los administradores tratan a sus empleados, llegó a la siguiente conclusión: TEORIA X Les dominan las necesidades de orden inferior.

TEORIA Y Les dominan las necesidades de orden superior.

A los hombres no les gusta trabajar Les gusta trabajar, lo ven como algo tan natural Como no les gusta trabajar hay necesidad de Las personas son capaces de auto dirigirse y presionarlos, controlarlos, dirigirlos. auto controlarse.

Eluden la responsabilidad y buscan dirección. Aceptan la responsabilidad y la buscan.

El valor más importante es la seguridad y no El valor más importante es la independencia e tienen grandes ambiciones. iniciativa en el trabajo.

El valor de la teoría de McGregor estriba simplemente en que refleja las observaciones del autor sobre lo que suelen ser las expectativas de los dirigentes a todos los niveles, desde un supervisor hasta director general y en que ilustran la verdad del llamado “efecto Pigmaleón”: las expectativas del jefe hacen que los subordinados se conformen a ellas.

3.3 La teoría de la Motivación – Higiene Fue formulada por el psicólogo Frederick Herzberg, pensaba que la relación entre la persona y su trabajo es básico y que su actitud ante el trabajo puede determinar el éxito o fracaso de la persona.

Establece que no son los mismos los motivadores para rendir bien en el trabajo y los motivadores para rendir mal. Para lo primero es determinante el trabajo y para lo segundo el contexto del trabajo. El origen en la satisfacción en el trabajo suele ser el trabajo mismo, en tanto que el origen de la insatisfacción se halla en las personas y en las cosas que forman el medio laboral.

Frederick Herzberg, examino la relación entre la satisfacción del empleo y la productividad en un grupo de contadores e ingenieros. De esta investigación surgieron dos grupos diferentes de factores: 1. Factores Motivadores, incluye el trabajo en sí mismo, el reconocimiento, los ascensos y la responsabilidad. Estos factores se relacionan con los sentimientos positivos de la persona respecto al trabajo y con el contenido del trabajo en sí mismo. A su vez, tales sentimientos positivos se asocian con las experiencias de logros, reconocimientos y responsabilidad de la persona. En otras palabras los motivadores son factores intrínsecos, vinculados de manera directa con el trabajo y en gran parte pertenecen al mundo interno de la persona.

2. Factores de Higiene, incluye la política de administración de la empresa, la supervisión técnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Estos factores se relacionan con los sentimientos negativos de la persona hacia el trabajo y con el ambiente en el que éste se realiza. Los factores de higiene son extrínsecos, externos al trabajo. Los factores extrínsecos sólo funcionan como recompensa a causa del alto desempeño si la organización lo reconoce.

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Herzberg, sugiere que para motivar a las personas en el trabajo se debe reforzar la realización, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las características que las personas encuentran intrínsicamente gratificantes.

3.4 La Teoría ERG Clayton Alderfer, formula esta teoría donde manifiesta que existen tres grupos de necesidades medulares: Existencia, Relación y Crecimiento; de ahí su nombre en inglés_ 1. Existence (Existencia); se refiere a las necesidades básicas de la vida como el alimento, el aire, el agua, la remuneración, las prestaciones y las condiciones de trabajo.

2. Relatedness (Relación); se refiere al establecer y mantener relaciones interpersonales, con los compañeros de trabajo, superiores, subordinados, amigos y familia.

3. Growth (Crecimiento); relacionado al deseo intrínseco de desarrollo personal, se expresan por medio de las tentativas de la persona a fin de encontrar oportunidades para un crecimiento personal cuando realiza contribuciones creativas o productivas al trabajo.

La clasificación de esta teoría es similar a la teoría de la jerarquía de las necesidades. La necesidad de existencia corresponde a las necesidades fisiológicas y de seguridad; las necesidades de relación a las de afiliación; y las necesidades de crecimiento a las de estima y de autorrealización que plantea Abraham Maslow.

El modelo ERG, sostiene que las personas están motivadas para encaminarse a un comportamiento que satisfaga uno de los tres grupos de necesidades. Por lo tanto este modelo brinda un conocimiento importante para los gerentes. ¿Qué hará un gerente si las necesidades de crecimiento de un subordinado se obstaculizan? Tal vez porque el trabajo no permite la satisfacción de tales necesidades o porque no hay recursos para satisfacerlas. La respuesta es que el gerente intentará cambiar la dirección del comportamiento del empleado hacia la satisfacción de necesidades de relación o de existencia.

3.5 La Teoría de McClelland de las Necesidades David McClelland propuso un modelo aprendido de necesidades de motivación, afirmó que todos tienen tres necesidades en particular importantes que son: 1. Necesidad de Logro; la persona tiene el afán por destacar, por realizarse, por alcanzar éxito. Por ejemplo: un estudio de campo de 222 agentes de seguros de vida encontró una correlación positiva entre el número de pólizas vendidas y la necesidad de logro de los agentes. La necesidad de logro está definida por los siguientes deseos llevar a cabo algo difícil, dominar, manipular u organizar objetos físicos, seres humanos o ideas. Hacer esto lo más rápida e independientemente posible. Superar obstáculos y conseguir un alto estándar. Sobresalir por uno mismo. Incrementar el amor propio mediante un afortunado ejercicio de talento.

2. Necesidad de Poder; el afán de la persona por lograr que los demás se comporten de una manera en que no se habrían comportado. Es el deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a conseguir logros. Las personas con gran necesidad de poder quieren trabajar y están interesados en la disciplina y el respeto a sí mismo. Hay un lado positivo y otro negativo de esta necesidad. El lado negativo está caracterizado por la mentalidad de “si yo gano, tú pierdes”. Por otro lado las personas con una orientación positiva hacia el poder se centran en llevar a cabo objetivos de grupo y ayudar a los empleados a conseguir el sentimiento de competencia.

3. Necesidad de Afiliación; el afán de las personas por tener relaciones interpersonales, amigables y estrechas. Aquí las personas prefieren pasar más tiempo manteniendo relaciones sociales, uniéndose a grupos y deseando que los quieran. Los individuos que tienen alta esta necesidad no son los directivos ni líderes más eficientes, ya que les 14

cuesta mucho tomar decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar a los demás.

La mayor parte de las investigaciones que respaldan el modelo de motivación de logros ha sido realizada por McClelland y asociados en McBer and Company; con base en esta investigación recomienda el siguiente enfoque: a) Ordenar las tareas para que los empleados reciban en forma periódica retroalimentación sobre su desempeño. b) Proporcionar buenos ejemplos de modelos de logros. c) Modificar la imagen que los empleados tienen de sí mismos. d) Guiar las aspiraciones de los empleados. e) Hacer saber que los gerentes con éxito son los que tienen una motivación de poder más alta que su motivación de afiliación.

3.6 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva Un investigador sugirió que cuando se incluyen recompensas extrínsecas como la remuneración para un esfuerzo laboral que había recibido recompensas intrínsecas derivadas de la gratificación asociada al trabajo mismo, casi siempre se disminuye el nivel general de la motivación. La explicación que se ofrece es que la persona siente que pierde parte del control sobre su propia conducta. Por tanto los directivos deben motivar efectivamente a sus empleados haciendo que las recompensas extrínsecas deban depender del rendimiento individual.

Los teóricos de la motivación han pensado que los motivadores intrínsecos como la realización, la responsabilidad y la competencia; son independientes de los extrínsecos como los sueldos generosos, los ascensos, las buenas relaciones con el supervisor y las condiciones laborales agradables. Es decir el hecho de estimular una de ellas no afectaría a las otras. Sin embargo, la teoría de la Evaluación Cognoscitiva, sugiere lo contrario, donde refiere que las organizaciones que recurren a las recompensas extrínsecas para retribuir un rendimiento superior, entonces disminuyen las recompensas intrínsecas que obtienen las personas por hacer lo que les gusta. Es decir, cuando alguien recibe recompensa extrínseca por realizar una actividad interesante, ello hace que disminuya su interés intrínseco por la actividad.

Los especialistas llevan muchos años pensando que para que los sueldos y otras recompensas extrínsecas resulten motivadores efectivos, tienen que depender del rendimiento individual. Sin embargo los teóricos de la evaluación cognoscitiva refieren que esto sólo conducirá a reducir la satisfacción interna que obtiene el individuo por desempeñar su trabajo. Se ha sustituido un estimulo interno por otro externo. De hecho, suponiendo que la teoría de la evaluación cognoscitiva esté en lo cierto, lo lógico sería que la remuneración del individuo no dependiera de su rendimiento para así evitar la disminución de la motivación intrínseca.

3.7 Teoría de Establecimientos de Metas Ed Locke y Gary Latham desarrollaron esta teoría el establecimiento de metas y desempeño individual. La idea básica en que se apoya esta teoría consiste en que una meta opera como motivador porque provoca que las personas comparen su desempeño actual con el necesario para lograr la meta. En la medida que las personas crean que no lograrán cumplir una meta, se sentirán descontentos y trabajarán más intensamente para alcanzarla, siempre que consideren que sea posible.

Tener una meta también mejora el desempeño, pues ésta hace ver con claridad el tipo y el nivel de desempeño esperado.

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Las metas claras, concretas, específicas, desafiantes y difíciles hacen alcanzar mejores resultados y acrecientan la eficacia personal. Las personas se desempeñan mejor por tratar de alcanzarlas, especialmente si son metas cuantificables y retroalimentadas.

Las metas incrementan la motivación porque: a) La persona compara su desempeño actual con la meta. b) Alcanzar la meta tiene sentido de éxito y competencia (que es un sentimiento siempre deseable. c) La meta clara y precisa delimita el nivel de desempeño que se requiere del trabajador. d) La auto eficacia: creencia de las personas en su poder para alcanzar la meta. e) La persona solo dirige su conducta hacia aquellas metas cuando las acepta voluntariamente.

Modelo de Establecimientos de Metas:

RETO Dificultad de la meta.

Claridad de la meta.

Eficacia personal.

MEDIADORES Dirección.

Esfuerzo.

Persistencia.

Estrategia de la tarea.

DESEMPEÑO

RECOMPENSAS

SATISFACCION MODERADORES Habilidad.

Compromiso con la meta.

Retroalimentación.

Complejidad de la tarea.

CONSECUENCIAS

Reto: con las metas claras y desafiantes es más probable que los comportamientos de los empleados se centren en tareas relacionadas con el trabajo, niveles altos de desempeño y cumplimientos de las metas. Un tercer factor esencial que influye en el establecimiento de metas desafiantes es la eficacia personal. La eficacia personal de un individuo depende de la tarea.

Moderadores: Se comienza con la habilidad porque limita la capacidad de la persona para responder a un reto. La relación entre la dificultad de la meta y el desempeño es un trazo 16

curvo, no lineal. Es decir los niveles de desempeño desaparecen conforme se acerca a los límites de capacidad de una persona. Otro factor es el compromiso de la meta, se refiere a la determinación de la persona para alcanzar una meta. Es muy probable que su compromiso con la meta sea más firme si se compromete en público para lograrlo, si tiene alta necesidad de logro y si se cree capaz de controlar las actividades que contribuirán a lograr esa meta.

Otro factor es la retroalimentación, hace que el establecimiento de metas y las respuestas individuales al logro de las mismas (desempeño) sea un proceso dinámico. La retroalimentación brinda al empleado y a los demás información sobre los resultados y el grado de logro de la meta. Asimismo permite a la persona comparar las recompensas esperadas con las recibidas.

La complejidad de la tarea es otro moderador que significa la intensidad de la relación entre las metas y el desempeño que se estudia.

Mediadores: La dirección de la atención conduce los comportamientos hacia actividades que desembocarán en el logro de la meta y aleja a la persona de actividades irrelevantes para éstas. El esfuerzo que el individuo aplica depende de la dificultad de la meta. Por lo general mientras más grande sea el reto mayor el esfuerzo aplicado, en el supuesto que la persona intente lograrla y esté comprometida con ella. La persistencia incluye la disposición para trabajar en la tarea durante un periodo de tiempo amplio, hasta que se logren los resultados.

Por último la estrategia de la tarea es el plan de acción que el individuo estableció a través de la experiencia y la capacitación de la forma de hacer frente a la tarea.

Desempeño: Es probable que el desempeño sea alto cuando hay metas desafiantes, cuando existen moderadores y operan los mediadores.

Recompensas: Cuando un empleado logra un nivel alto de desempeño las recompensas llegan a convertirse en estímulos importantes para que continúe desempeñándose así. Las recompensas suelen ser externas (primas, vacaciones pagadas, etc.) ó internas (sensación de logro, orgullo de cumplir y sentimientos de éxito) Satisfacción: Muchos factores entre ellos: labores desafiantes, compañeros interesantes, sueldo, la oportunidad de aprender y buscar buenas condiciones; influyen en la satisfacción que siente una persona con su trabajo. El centro principal de este modelo es el grado de satisfacción del empleado con el logro de sus metas.

Consecuencias: Es más probable que las personas al mismo tiempo que están satisfechas y comprometidas con una organización permanezcan en ella y acepten los retos que quienes se hallan menos insatisfechos y comprometidos. Las tasas de rotación y ausentismo en el caso de personas satisfechas son bajas.

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LECCION 4 ¿QUE SON LAS ACTITUDES? En el año 1983 una persona llamada Keith Dunn, abría su primer restaurante Mc. Guffey´s; en Carolina del Norte. Lo inicio por los grandes abusos cuando trabajo en grandes cadenas de restaurantes.

Al inicio fue un gran éxito, que lo hizo abrir otro en otra ciudad, se empeño en que sus empleados se sintieran apreciados, les ofrecía una comida y bebida gratis al término de cada turno, les permitía regalar aperitivos y postres y les compraba seguros de gastos médicos y dental; además de darle una semana de vacaciones pagadas.

Duna, estaba convencido de que había creado un negocio que se preocupaba por las personas, así como un grupo de empleados satisfechos. Sabía que las ventas se habían nivelado y luego disminuido en cada uno de sus restaurantes, pero él daba explicaciones o razonamientos externos.

En 1986 Dunn, estaba un poco agotado y necesitaba una inyección de confianza. Sabía que sus 230 empleados opinaban de él; pero quería escucharlo de sus propios labios. Decidió realizar una encuesta de actitudes, quería ver la satisfacción de los empleados por escrito.

Ahí se pedía que califique el empleado el comportamiento del Dueño en una escala del 1 al 10. Cuando se analizaron los resultados no podía creer lo que estaba viendo: “Cero”, “Cero”, “Uno”, “Dos”…; los comentarios decían: “se cree mucho”, “nunca saluda”, “nunca esta con nosotros”…; Duna, se pregunto cómo pueden ser tan ingratos sus empleados.

Duna se dio cuenta que había estado dedicando más tiempo a impresionar a los banqueros que a escuchar a sus empleados. En realidad desconocía las verdaderas necesidades y preocupaciones de sus empleados. Estos se sentían ignorados, resentidos y abandonados. En respuesta no limpiaban los baños a fondo, no servían la comida bien caliente, no sonreían con frecuencia y las ventas estaban bajando.

No es necesario hacer una encuesta para conocer las actitudes, constantemente las están expresando: “Los directivos jamás establecen relaciones con sus empleados”, “Es bueno que haya conflictos en el trabajo, todo el mundo está alerta”. Lo más importante es que estas opiniones que llamamos Actitudes tienen un sentido.

1. ¿Qué son las Actitudes?

Las actitudes son determinantes sobre la conducta ya que están ligadas a la percepción, a la personalidad y a la motivación. Las actitudes son sentimientos de agrado o desagrado sobre un objeto, temas, personas, etc. Ejemplo: “Me gusta mi trabajo”, “Me gusta trabajar en equipo”.

Las actitudes tienen ciertas características: a) Las actitudes se aprenden. b) Las actitudes definen nuestra predisposición hacia determinados aspectos. c) Las actitudes nos proporcionan las bases emocionales de nuestra relación interpersonal y la identificación con los demás. d) Las actitudes son consistentes y persistentes. e) Las actitudes pueden cambiar.

A través de la experiencia en el trabajo los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial, la evaluación de los rendimientos, la capacidad de mando, la afiliación al grupo, etc. Las experiencias previas tienen una gran importancia en las diferencias individuales en sus actitudes hacia el rendimiento, la lealtad y la responsabilidad.

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En las organizaciones las actitudes son importante porque afecta la conducta laboral, ejemplo: “Si los trabajadores piensan que que los supervisores, auditores, jefes o ingenieros; forman parte de una conspiración para que los empleados trabajen más por la misma cantidad, es lógico que los empleados presenten un actitud negativa hacia ello.

2. ¿Componentes de la Actitud?

COGNITIVO

VOLUNTAD

AFECTIVO

a) Componente ente Cognitivo; Cognitivo; se encarga de obtener todo el conocimiento, información por medio de la experiencia, de la familia, de terceras personas y de los medios de comunicación. Esta información posteriormente se convierte en creencias creen y atributos.

Ejemplo: "La discriminación scriminación es injusta". b) Componente Afectivo; Afectivo; muchos investigadores lo consideran la naturaleza evaluativa de la actitud, aquí expresamos nuestra emociones, sentimientos respecto a algo; si es desfavorable o favorable, si están de acuerdo o en desacuerdo, si es frío o caliente, etc.

Ejemplo: "Me desagrada Juan porque discrimina a las minorías". c) Componente Voluntad; Voluntad; es la tendencia o la probabilidad de ir a la acción, es cuando nuestra conducta se dirige a aceptar o rechazar algo. Ejemplo: "Quizás evite encontrarme ontrarme con Juan debido a lo que siento por él".

La mayor parte de las investigaciones del Comportamiento Organizacional han abordado 3 actitudes: a. La Satisfacción Laboral, Laboral, se refiere a la actitud general que adopta la persona con respecto a su trabajo.

Persona Satisfecha: Actitud (+) Persona Insatisfecha: Actitud (-) ( b. Interés Laboral,, mide el grado en que la persona se identifica (en términos psicológicos) con su empleo y considera que el grado de rendimiento que percibe es importante para su autoestima: auto • Empleados interesados en su trabajo - se identifican con la actividad-trabajo. actividad • Gran interés laboral - menos faltas – las tasas renuncias disminuyen.

• Interés Laboral - prevee la rotación. c. La Entrega a la Organización, Organización es la situación donde el empleado se identifica con una Organización en particular y sus metas y quiere seguir perteneciendo a ella. a) Interés Laboral significa que hay identificación con el trabajo específico. b) Entrega a la Organización significa identificación con la organización organización que contrata al individuo.

Ejemplo: Un empleado puede estar insatisfecho con su trabajo en particular y considerarlo una situación temporal y sin embargo no estar insatisfecho con la 19

organización en general. Empero, cuando la insatisfacción abarca la organización es muy probable que las personas consideren renunciar.

3. ¿Actitudes y Consistencia?

Las investigaciones han llegado a la conclusión de que las personas buscan consistencia entre sus actitudes y su conducta. Es decir que las personas tratan de conciliar las actitudes que difieren y de alinear sus actitudes y conductas para que aparezcan racionales y consistentes. Por ejemplo: Si una persona tiene una actitud favorable hacia el trabajo que realiza, su conducta siempre será de esforzarse por rendir cada vez mejor dentro de la organización. Si un empleado considera que el nivel de sueldos de su empresa es alto, su conducta será de trabajar con esmero y eficiencia.

Pero a veces puede ser disonante o haber cierta incompatibilidad entre la actitud y la conducta, por ejemplo: Un individuo que presenta una actitud de disconformidad con el trato que le da su supervisor, pero sin embargo su conducta es de asistir y realizarle las tareas que requiere su jefe día a día. Esta expresión se le denomina disonancia cognoscitiva, que es un estado de ansiedad mental que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas cogniciones de un individuo. Y el individuo tenderá a modificar su forma de pensar.

4. ¿Teoría de la Disonancia Cognoscitiva?

León Festinger propuso la teoría de la disonancia cognoscitiva, donde pretendía explicar el vínculo entre actitudes y conducta. Disonancia significa una inconsistencia. La disonancia cognoscitiva habla de la incompatibilidad que puede percibir el individuo entre dos actitudes o más ó entre su conducta y sus actitudes. Él afirmaba que cualquier inconsistencia resulta incómoda y que las personas tratarán de reducir la disonancia y por tanto la incomodidad. Por ello las personas buscarán una situación estable.

Ejemplo: Un directivo de una Compañía de Cigarros puede mostrar disonancia si cree que su comportamiento es adecuado y su trabajo el más eficaz; pero los cigarrillos contribuyen al desarrollo del cáncer. Puede decirse a si mismo "Soy un ser humano honrado, pero estoy a cargo de una Compañía que fabrica un producto que produce cáncer". Estas reflexiones crearan inconsistencia.

En vez de abandonar una carrera profesional con futuro, el ejecutivo tendera a modificar su forma de pensar o sus cogniciones. Puede llegar a decir: "Nuestra compañía a desarrollado un cigarrillo sin los elementos que produce cáncer". O bien pensara "Que fumar cigarrillos mejora el bienestar de los fumadores y que ayuda a reducir el estrés". Cuando aparece la disonancia el individuo puede resolver el problema cognitivamente o conductualmente. Esta disonancia ayuda a una organización a explicar las decisiones de un individuo con una actitud inconsistente y a predecir la propensión de una persona a cambiar sus actitudes.

Ejemplo: Si el tipo de trabajo lo obliga actuar en contra de sus actitudes, el individuo puede modificar esas actitudes para que resulten más compatibles con lo que se ha pedido que diga o haga.

5. ¿Actitud y Satisfacción en el Trabajo?

La satisfacción con el trabajo es el grado de placer que el empleado obtiene de su trabajo.

Como el trabajo es una de nuestras actividades principales, los psicólogos han tenido desde siempre interés en la satisfacción con el trabajo. La manera como se sienten los empleados con su trabajo es muy variable, eso dependerá de las condiciones en que se realiza la actividad laboral, la seguridad en el trabajo, la jornada laboral, los incentivos, aire acondicionado, las vacaciones pagadas, seguro médico, entre otras. Sin embargo la respuesta que da el empleado no siempre es negativa, existen empleados que obtienen gran 20

placer y significado de su trabajo. ¿Por qué es así? La respuesta radica en las diferencias individuales respecto a las expectativas que se forma la persona y al grado de cumplimiento de las expectativas por parte de la organización.

Los trabajos con responsabilidades pueden proporcionar pocas satisfacciones a algunas personas debido al estrés y a los problemas que acarrea la responsabilidad, otros pueden encontrar que la responsabilidad es una fuente de sentimientos positivos. Los trabajos que suponen un desafió pueden proporcionar satisfacciones algunos por el modo cómo se sienten consigo mismos cuando han completado un cargo difícil; otros pueden encontrar irrelevantes esas recompensas.

La satisfacción al trabajo es una actitud de los individuos respecto a la función; es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basado en factores relativo al ambiente, la política, procedimiento y estilo de dirección de la empresa, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y beneficios.

Las dimensiones que se han asociado a la satisfacción al trabajo son: 1. Paga: cantidad y sensación de equidad.

2. Trabajo: grado de tareas interesantes y oportunidades de aprendizaje y asumir responsabilidades.

3. Oportunidades de Ascenso: oportunidades de ascender.

4. Jefe: capacidad de los jefes para mostrar interés a sus empleados.

5. Colaboradores: grado de compañerismo, competencia y apoyo entre los compañeros.

Los investigadores han reconocido que existe una repercusión que la satisfacción laboral produce en la productividad, el ausentismo y la rotación de los empleados. a) Satisfacción y Productividad; los estudios que han encontrado una conclusión más válida, es que la productividad conduce a la satisfacción. Si se realiza un buen trabajo se obtendrá una sensación intrínseca de bienestar. Además en el supuesto de que la organización recompense la productividad, la persona con mucha productividad obtendrá más reconocimiento, mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan la satisfacción. b) Satisfacción y Ausentismo; la relación entre estas dos variables tiene consistencia negativa. Por lo que se observa los empleados insatisfechos tienden más a faltar al trabajo ó llegar tarde y eso genere conflictos en la organización. Pero también hay que considerar las políticas de prestación de permisos por enfermedad, que emana la organización y que permite que tanto empleados satisfechos como insatisfechos puedan tomarse unos días libres y esto genere dificultades en la productividad de la organización. c) Satisfacción y Rotación; también guarda una relación negativa y es más fuerte que la del ausentismo. Sin embargo, en este caso existen otros factores como las condiciones de trabajo, las expectativas en cuanto a otras oportunidades laborales y la antigüedad en la organización que limitan mucho la decisión de abandonar el presente empleo.

6. ¿Cómo Manifiestan Insatisfacción los Empleados?

Los empleados manifiestan su insatisfacción de diferentes maneras. Por ejemplo: en lugar de renunciar podrían quejarse, insubordinarse, robar bienes a la organización o evadir parte de sus responsabilidades laborales; son conductas que generan malestar y que puede llevar a la organización a una crisis, a un bajo de rendimiento, disminuye la producción y a una ineficiencia; si es que los directivos autoridades no generan un cambio; en este mundo globalizado las organizaciones tienen que ser más flexibles y abrir sus mentes para generar 21

cambios que permitan un mejor desarrollo y crecimiento en la empresa. Los cambios surgen de la inconformidad, de la insatisfacción. Para Covey (1989), refiere que el cambio es uno de los hábitos de la gente eficaz, es la capacidad que tiene la persona y la organización para renovarse a sí misma para lograr obtener de ello siempre los mejores recursos que le permitan mejorar su eficacia. Para Dionne y Reig (1994), refiere que todo cambio lleva consigo la idea de brincar, y por ello es posible estudiar este fenómeno mediante la analogía de un salto en trapecio, a través de los siguientes pasos: • Reto, motivación e intención de brincar (cambiar).

• Salida, entendimiento (de las circunstancias internas y externas) y aceptación (de las circunstancias y de la necesidad del cambio).

• Transición.

• Llegada.

• Terminación y, • Nuevo reto.

Generar cambios suele requerir una fuerte base científica y técnica, se requiere de herramientas adecuadas para diagnosticar con precisión los momentos y los fenómenos que conviene modificar, además de tecnología y conocimiento de las mejores formas de diseñar, conducir y evaluar las transformaciones.

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UNIDAD 3 LECCIÓN 5 LIDERAZGO 1. DIFERENCIA ENTRE LÍDERES Y DIRECTORES, ENTRE LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN Existen diferencias entre directores y líderes. Los primeros manejan la complejidad a través de la planeación y la elaboración del presupuesto. Establecen metas, determinan como lograrlos y después dan los recursos para lograrlas. En cambio, los líderes actúan primero con una dirección, con una visión, de la manera en que pudiera percibirse el futuro y luego desarrollar estrategias innovadoras para lograr una dicha visión. La visión del líder es muy importante ya que, por ejemplo, en épocas de incertidumbre, los trabajadores miran a sus líderes en busca de una visión. La visión es un agente de desarrollo y motiva a la organización a crecer y cambiar.

Los directores efectivos logran sus metas a través de la organización y contratación de personal. Crean una estructura organizacional y diseñan puestos para cumplir las exigencias del plan, y los ocupan con personal calificado a quienes les dan a conocer las metas y creando estrategias para supervisar el avance de los trabajadores, en el logro de esas metas. Los líderes, en cambio, tratan de contratar y conservar trabajadores que compartan su visión. Hay que precisar, que este enfoque incluye la creación de equipos y trabajar con ellos que no sólo comprendan y compartan la visión del líder sino que también reciban la oportunidad de decidir la mejor manera de lograrla.

Los directores se esfuerzan por que los empleados logren las metas mediante el control de su comportamiento; es decir, supervisan minuciosamente los resultados mediante informes y reuniones y perciben cuando no se alcanzan las metas. Los líderes, exigen motivar e inspirar a equipos de trabajadores como lo hiciera David Jonson en Campbell Soup, utilizando sus valores y emociones ( Fiedler y House, 1994).

En consecuencia, el comportamiento de los líderes tiene que ver con la visión y dirección, alinear empleados, con inspirar y motivar; en cambio, el comportamiento de los directores se esfuerza en planear y presupuestar, organizar y contratar personal así como controlar.

Así como se aprecia diferencias entre directores y líderes, también expertos en el tema de liderazgo presentan argumentos sobre diferencias y semejanzas entre liderazgo y administración. Al respecto, Zalesnik (citado en Robbins, 1996) considera que las diferencias entre liderazgo y administración se centran en la motivación, historia personal y manera de pensar y actuar. En el caso de los administradores, éstos tienen actitudes impersonales, pasivos ante las metas, mientras que los líderes tienen una actitud personal, activa ante ellas. Para los administradores el trabajo es un proceso donde hay combinación de personas e ideas que interactúan para formular metas y tomar decisiones. Para los líderes el trabajo es un reto ya que siempre están en situaciones de riesgo permanente puesto que buscan crear metas, oportunidades y esto implica riesgos, su temperamento los impulsa a esta situación. Los administradores trabajan y se relacionan con las personas según su rol y un plan establecido para tomar decisiones, mientras que los líderes interactúan con las personas de manera más intuitiva y empática.

Kotter (citado en Robbins, 1996) manifiesta que liderazgo y administración se complementan. Considera que la administración se refiere al manejo de lo complejo, fomenta el orden utilizando planes formales, con diseños organizacionales rígidos y control de resultados 23

según los planes establecidos. El liderazgo se orienta al manejo del cambio con visión de futuro, comunican la visión como estrategia motivacional y así superar las dificultades. En este sentido, administración y liderazgo se requieren para lograr una dirección eficaz de una organización.

2. CONCEPCIONES Y CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO Según Welch (2005) existen muchas formas de liderazgo propuestos por académicos y personalidades del mundo empresarial; sin embargo, según sus reflexiones y experiencias como líder en diferentes organizaciones considera pertinente tener en cuenta lo que hacen los líderes: 1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.

2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.

3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.

4. Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.

5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.

6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.

7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.

8. Los líderes celebran los triunfos.

De lo expuesto, por los autores citados, no todas las personas que laboran en una organización son líderes. Asumir la responsabilidad de liderar una organización o sus dependencias implica desarrollar las competencias de los recursos humanos orientados al logro de resultados productivos y competitivos en un contexto de innovación y cambio permanente, por lo que el desarrollo personal así como las habilidades sociales e inteligencia emocional se convierten para los líderes como parte fundamental para influir en las personas, en un grupo, con el fin de lograr metas y resultados. Por ello, el liderazgo se convierte en un tema de permanente investigación, ya que es una de las alternativas preponderantes para orientar a las instituciones hacia óptimos niveles de competitividad en un mundo globalizado.

Es necesario rescatar que los autores citados consideran al liderazgo como proceso y la capacidad de influir en las personas para lograr metas, lo cual concuerda también con la definición de Robbins (1996, p. 382), quien define liderazgo como la “capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas”.

Según Goleman (1999), las personas que son líderes articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario.

Cualquiera sea su cargo. Orientan el desempeño de otros, haciéndolos asumir su responsabilidad. Guían mediante el ejemplo (p. 228). De esta concepción de liderazgo, se podría inferir que un líder estimula la imaginación de los demás y los inspira para que avancen en la dirección deseada; es decir, se necesita más que un simple poder de motivar y conducir.

Nanus (1992) considera al liderazgo en términos de asumir el control y hacer que las cosas ocurran; además, el líder concibe sueños y luego los convierte en realidad. De esta propuesta, se desprende que los líderes atraen el compromiso voluntario de los seguidores, les da energía y transforma las organizaciones en nuevas entidades con un potencial mayor para la 24

supervivencia, el crecimiento y la excelencia. En este sentido la concepción de Nanus tiene relación con el liderazgo transformador que propone Bass.

Griffiths (1995) manifiesta que los líderes se caracterizan por ser entrenadores y maestros, son guía para el ejemplo, son buenos oyentes, tienen integridad, aprecian los valores humanos, son flexibles, orientan a los equipos , practican las comunicaciones abiertas, obligan a la honestidad, son autodisciplinados, son deseosos de probar ideas nuevas, delegan, confían, entiende claramente el propósito y la dirección de toda la organización y lo comparte, se dedica totalmente a satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos y reconocen el esfuerzo de los demás. Este perfil de liderazgo, considerado por Griffiths, también tiene estrecha relación con el liderazgo transformador donde se aprecia el interés por el desarrollo de las competencias de los recursos humanos con el propósito de brindar calidad y excelencia en el servicio a los clientes y usuarios de las instituciones.

Drucker (1996), como producto de su experiencia al trabajar en el campo de liderazgo, manifiesta lo siguiente: todos los líderes eficaces con que me he encontrado- tanto ello con los que he trabajado con los que meramente he observado- sabían cuatro cosas sencillas: 1. La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores. … sin seguidores no puede haber líderes.

2. Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados si lo son.

3. Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos.

4. El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad. ( p. 12) Si analizamos las diversas concepciones, propuestas por los autores en mención, como producto de su desarrollo académico y experiencia profesional, todos coinciden que en las organizaciones laborales los recursos humanos constituyen el activo más importante y, como tal, su desarrollo tiene que ser permanente acorde con el cambio, la innovación y la competitividad existente en el entorno. Además, coinciden en que los líderes tienen un rol trascendental ya que se orientan a lograr el desarrollo de competencias personales e interpersonales y valores de los recursos humanos, así como la utilización de estrategias para hacer que las instituciones sean competitivas, oportunas y se comporten con calidad y excelencia en el logro de resultados en un mundo de cambio e innovación permanente.

3. CLAVES DEL LIDERAZGO EFECTIVO El requerimiento de un liderazgo efectivo y la carencia de su existencia se han incrementado progresivamente a una velocidad increíble debido a la complejidad de la vida organizacional. Hoy en día, todas las instituciones de nuestro país se enfrentan a presiones competitivas de permanente innovación, situación que exige con suma urgencia contar con un liderazgo efectivo para hacer innovaciones y cambios al interior de la empresa y así maximizar su efectividad en la satisfacción y demanda de los clientes y exigencias de la competencia (Drucker 1997, citado en Henselbein, 1997) considera que los líderes eficaces no predican, más bien llevan a cabo acciones, delegan, para poder centrarse en aspectos o situaciones trascendentales. Esto implica tener en cuenta algunas fortalezas del proceso de liderazgo, como la calidad de las relaciones líder- subordinado donde el líder hace uso de recompensas económicas y psicológicas lo cual implica darle poder al trabajador y con él son capaces de influir hasta cierto grado sobre el bienestar de otros y controlar su futuro. Al respecto, Wilhellm (1991, citado en Henselbein, 1997) manifiesta: Los líderes tienen la capacidad para comunicarse con sus subordinados. El líder domina todas las formas de comunicación para lograr óptimas 25

relaciones con sus subordinados. Los líderes efectivos y la dinámica de sus comportamientos producen una interrelación con sus subordinados en forma clara y definida. (pp. 250-254 ). Se expresa, pues, una correspondencia y compromiso mutuo entre el líder y sus seguidores ya que pone en práctica estrategias y tácticas orientadas a lograr interdependencia y desarrollo mutuo haciendo uso de empowerment, motivación permanente, claridad de metas, relación horizontal y habilidades para la comunicación. Así mismo, hay que tener en cuenta, como fortaleza del liderazgo sus competencias en términos de crear visión la misma que es compartida y, como tal, tiene el poder de impactar, atraer, fomentar confianza, implicar con las metas y valores de los líderes y de la institución y convencer a todos los integrantes de la organización para lograr la visión de la misma.

Por otro lado, los líderes dan sentido mediante la comunicación: Los líderes que conocen y viven el éxito tienen las competencias necesarias para comunicar del modo eficaz con los empleados. Crean entusiasmo y compromiso con otros y, para ello, crean reuniones donde la interacción e interrelación es directa con los demás generando implicación e identificación. Al respecto, Cornejo (1995, p. 96) dice: “El poder de los líderes es directamente proporcional a su capacidad de comunicar ideas y significados. Esto quiere decir que los líderes deben utilizar estrategias, como por ejemplo metáforas oportunas y adecuadas de modo que las ideas se expresen de manera clara y precisa para que la distorsión sea mínima.

La comunicación que desarrolla y pone en práctica el líder debe proyectar una imagen cautivante, que induzca al entusiasmo y el compromiso de las personas para trabajar en equipo, por ello, el líder es responsable de la administración del significado y sabemos que las organizaciones dependen de la existencia de significados compartidos de interpretaciones de la realidad, lo cual facilita la acción coordinada en el trabajo en equipo. En la medida que líder sepa manejar el significado se convierte en el arquitecto social eficiente como Lee Iacocca con sus frecuentes mensajes a los trabajadores, por sus apariciones personales en los avisos en la empresa para la que trabajó como es el caso de la Chrysler con el propósito de reforzar sus mensajes internos. En este sentido, el líder de excelencia, transformacional, busca el compromiso de sus seguidores lo que le permite amalgamar voluntades, intenciones, emociones para la realización de la visión y misión de las instituciones..

Otra clave importante que se toma en cuenta como clave del liderazgo efectivo es empoderar (empowerment) a los empleados, es decir, con ellos, compartir influencia y control; por ejemplo, permite que los empleados participen en el desarrollo de las metas y las estrategias y en la satisfacción de lograrlo. Esta es una estrategia de gestión competitiva utilizada para dar respuesta a la innovación y a la creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias de los clientes o usuarios en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos. En esta estrategia se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción ventas, tecnología, trabajo en equipo, comunicación efectiva y eficiente para lograr los resultados de la organización. En el empowerment los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzadas. Los miembros, trabajo en equipo y la organización tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo la transacción con el cliente o usuario. Se puede inferir de lo expuesto, que empowerment es potenciación o empoderamiento, es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y darles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Los resultados de su aplicación reportan que el trabajo resulta a ser atractivo, el rendimiento puede medirse, el trabajo se conceptúa como un reto, hay participación en la toma de decisiones, hay trabajo en equipo, desarrollan sus conocimientos y habilidades, genera disciplina, fomenta la innovación y el cambio, fomenta el aprendizaje permanente, genera retroalimentación y satisfacción de los trabajadores. Constituye, 26

pues, una de las competencias importantes en la competencia institucional que la gestión y liderazgo tiene que utilizar, particularmente en las organizaciones gubernamentales de nuestro país.ٌ De lo expuesto se desprende que los líderes efectivos son hábiles para conocer los puntos fuertes y débiles y contratan empleados que comprendan sus debilidades. Buscan retroalimentación de modo permanente sobre su desempeño, continuamente hacen un inventario de si mismo, es decir, un autodiagnóstico.

Otra clave del liderazgo efectivo es aplicar las Fuentes y usos del poder. El poder y la influencia son vitales para la labor de un líder. En este sentido, los líderes utilizan como fuentes de poder a la recompensa pero ligados a eventos de conducta y desempeño efectivo. El poder de recompensa, según Cornejo (1995) se basa en la premisa “si no lo quieres hacer por miedo, hazlo por interés”. Lo positivo de este tipo de poder es que es necesario recompensar al trabajador según lo que logra, es decir según los resultados que obtiene a través de su trabajo.

La recompensa puede ser económica para la satisfacción de sus necesidades fisiológicas en los términos de Maslow lo cual fomentará la estabilidad del trabajador, la baja rotación, pero si esta es la única recompensa utilizada, este sistema de poder no funciona ya que el trabajador se convierte en una especie de mercenario, lo cual condiciona una conducta laboral deseable a la recepción de una recompensa económica..

En el liderazgo efectivo también el líder hace uso del poder coercitivo lo cual implica influir sobre la conducta de otros por medio del castigo derivado del comportamiento indeseable, por ejemplo, deben responder de manera favorable a las órdenes del directivo, para evitar el castigo que puede ser regaños, trabajos sin sentido, control más estrecho, entre otros.

Sin embargo, hay que precisar que el castigo tiene efectos secundarios indeseables, como es el caso que si un empleado recibe un regaño formal, oficial, por un trabajo o servicio de mala calidad tratará de encontrar estrategias para evitar el castigo, como negarse a realizar la tarea, ausentarse con permisos médicos, que otro compañero marque su ingreso o salida, etc.

En las instituciones de nuestro país aún se siguen poniendo en práctica el poder coercitivo. Han cambiado la coerción física por la psicológica a través de la amenaza de despido lo cual genera rencor, impactando en una baja productividad. Ante este sistema de poder el trabajador o bien ataca o bien renuncia o tiende a huir o, en la mayoría de los casos, vivencia de agresividad encubierta, ansiedad angustia, dependencia, sumisión, obediencia por temor, etc.

Estas vivencias desarrollan condiciones fértiles para la aparición de los conflictos intrapersonales e interpersonales, conflictos laborales que van a dificultar el éxito de la gestión y liderazgo competitivo.

El liderazgo efectivo también toma en cuenta al poder legítimo referente la posición que ocupa el líder en la jerarquía de la organización. Los empleados responden a este tipo de influencia porque reconocen el derecho legítimo del directivo a ordenar ciertos comportamientos. Sin embargo, en ocasiones, empleados que no son gerentes tienen poder legítimo El poder del experto también constituye otra clave importante del liderazgo efectivo que se orienta a influir sobre la conducta de los demás debido a sus talentos, habilidades, conocimientos especializados reconocidos. Los gerentes tendrán poder de experto mientras demuestren, por ejemplo, ser competentes en el logro de resultados productivos, en analizar, evaluar y controlar las tareas de sus subordinados.

El poder del experto es por méritos propios del líder, del óptimo desarrollo de sus competencias que le otorga la oportunidad de accionar en alguna especialidad. Este es caso del poder del técnico, especialista, lo cual lo convierte muchas veces en la persona indispensable hecho que podría desencadenar situaciones de chantaje “o me aumentan el sueldo o me voy”, 27

aunque no debemos olvidar que en un mundo globalizado no existen indispensables en el proceso de trabajo. Si el líder desarrolla el aprendizaje permanente y la ubicuidad en las organizaciones entonces habrá desarrollado condiciones básicas para responder con éxito a las exigencias de los clientes o usuarios y estará creando condiciones para iniciar el desarrollo de organizaciones inteligentes.

También resulta importante hacer referencia a las fuentes de poder estructurales y que se mencionan a continuación: También resulta trascendental considerar al conocimiento como poder para producir bienes y servicios. El concepto del conocimiento como poder quiere decir que las personas, equipos, grupos o departamentos que ponen conocimientos determinantes para alcanzar las metas de la organización tienen poder. Las personas y grupos en posición de controlar información sobre las operaciones en curso, desarrollan información, alternativas o adquirir conocimientos sobre sucesos y planes futuros, gozan de un poder enorme de influencia sobre el comportamiento de los demás..

El uso creciente de computadoras personales y estaciones de trabajo computarizados ejerce un efecto impresionante sobre el exceso y uso de información y, por lo tanto, sobre las relaciones de poder, en muchas organizaciones. No olvidamos que el conocimiento, el capital intelectual, es el activo más valioso de las instituciones.

Los recursos como poder se expresan en que organizaciones necesitan una gran variedad de recursos para sobrevivir, entre ellos los recursos humanos, dinero, equipos, materiales, suministros y clientes. Por ello, el concepto de recursos como poder indica que en los departamentos, grupos o personas capaces de dar recursos esenciales son difíciles de obtener para ganar poder en la organización. La importancia de los recursos dependen de la situación, las metas de la organización, el ámbito económico y los bienes o servicios que se producen. Por ello, el viejo dicho de que “quien tiene el oro hace las leyes” resume la idea que los recursos son poder” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 2006, p. 277).

Las relaciones como poder también es otra clave del liderazgo efectivo y se refiere a la capacidad de obtener cooperación para la ejecución de tareas. Los gerentes y las dependencias con lazos de unión con otras personas y departamentos de la organización serán más poderosos que los que no lo tienen. Además, las relaciones verticales tradicionales de superior a subordinado son aspectos importantes del poder, pero estos vínculos no expresan todos los aspectos. Las relaciones horizontales derivados tanto de redes internas como internas de relaciones, favorecen la explicación de las diferencias en el poder. “El concepto de relaciones como poder indica que diversas afiliaciones, canales de información y coaliciones tanto dentro como fuera de la organización, representan fuentes de poder” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 2006, p. 279) Las fuentes de poder desarrollado por los líderes le sirven de fortaleza para ejercer su influencia de manera efectiva en la conducción de la organización y el trabajo en equipo hacia la producción de bienes y servicios de calidad.

De lo expuesto en líneas anteriores podemos resumir que el líder desarrolla una institución aplicando políticas y estrategias para contar con recursos de calidad a fin de garantizar efectividad del proceso productivo donde juegan un papel preponderante los recursos humanos. Además, el líder desarrolla a plenitud el potencial y las competencias de los recursos humanos, desarrolla e innova nuevos modelos mentales a través del aprendizaje permanente y la práctica de valores de calidad, utilizando estrategias competitivas personales, interpersonales, estructurales, organizacionales donde la innovación científica y tecnológica permite desarrollar velocidad de respuesta eficaz a las exigencias del entorno competitivo.

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4. MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO a. Modelo de los rasgos Se centra en evaluar características observadas en muchos líderes tanto exitosos como no exitosos. Existe fundamento para la idea de que los líderes efectivos tienen intereses, capacidades, características de personalidad diferentes de la de los líderes menos efectivos; sin embargo, los investigadores creen que el enfoque de los rasgos es inadecuado para predecir con éxito el desempeño de liderazgo por 2 razones que a continuación precisamos (Campbell, Sessa y Taylor, 1995): •

Aunque se ha identificado más de 100 rasgos de personalidad de los líderes exitosos, no se han encontrado patrones sólidos. Hay desacuerdo sobre qué rasgos son los más importantes para un líder eficaz. “Sin embargo los líderes con rasgos muy importantes han tenido éxito en la misma situación”. (Bass, 1990, p. 43).

A pesar de estas controversias, las pruebas sugieren que muchos líderes exitosos (aunque no todos) comparten cuatro rasgos: inteligencia, madurez y amplitud de criterio, motivación interna y necesidad de logro, interés centrado en el empleado.

•

Esta crítica se refiere a la relación de las características físicas como altura, peso, la eficiencia, la constitución física, la salud, don el liderazgo eficaz. Los resultados demuestran que ni la altura ni el peso se correlacionan mucho con el liderazgo efectivo. En las organizaciones por ejemplo de educación o de negocios no desempeñan ningún papel y, por lo tanto, no son requisitos para una posición de liderazgo.

Este enfoque se centra, pues, en cómo son los líderes. b. Modelos Conductuales Hacen referencia en lo que hacen los líderes y la forma en que lo hacen. Estos modelos sugieren que los líderes eficaces ayudan a los individuos y a los equipos al logro de sus metas a través de relaciones centradas en las tareas con los integrantes que dirigen su atención a la calidad y cantidad de trabajo lo que intentan lograr metas personales (ascensos, reconocimiento), con la solución de polémicas, manteniendo contenta a la gente, alentándola y dando reforzamiento positivo.

Dentro de este modelo se orientaron los estudios de la universidad estatal de Ohio iniciándose a fines de la década de los años 40 bajo la dirección de Ralph Stogdill (Schriesheim. y Kerr, 1977). Estos estudios tienen como resultado la identificación de dos dimensiones de la conducta del líder: consideración y estructura de iniciación. En nuestro país, se han llevado a cabo investigaciones siguiendo los lineamientos y recomendaciones de este enfoque y su metodología respectiva. c. Modelos de contingencia Los estudios de liderazgo de contingencia se orientaron a descubrir las variables que permiten que ciertas características y conductas del liderazgo sean efectivas en una situación determinada.

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Según estos modelos hay 4 variables que influyen sobre el comportamiento del líder: características personales de los empleados, características del grupo y estructura del grupo, departamento u organización.

Los modelos de contingencia según los variables en mención son: 1.- Modelo de contingencia de Fiedler Fiedler (1967 citado en Fiedler y House, 1994) desarrolló este primer modelo del proceso de liderazgo. En este modelo Fiedler precisa que la ejecución es contingente sobre el sistema motivacional del líder y en el grado en que el líder controla e influye sobre la situación.

Fiedler desarrolló la escala del compañero de trabajo menos querido para medir el estilo de liderazgo. Considerando la siguiente escala, el sujeto califica al compañero de trabajo menos querido con un conjunto de 18 escalas, cinco de las cuales se muestran a continuación: Agradable

Desagradable 8

7

6

5

4

3

2

1

Amistoso

No amistoso 8

7

6

5

4

3

2

1

Acogedor

Repulsivo 8

7

6

5

4

3

2

1

Relajado

Tenso 8

7

6

5

4

3

2

1

Cercano

distante 8

7

6

5

4

3

2

1

Los líderes con compañeros de trabajo indican a los compañeros de trabajo menos querido en términos negativos.

Los líderes con CTMQ bajo están motivados ante todo por la tarea y obtienen satisfacción al realizarla. Si las tareas se realizan en forma satisfactoria, los líderes con CTMQ bajo intentarán formar y mantener relaciones con sus subordinados.

Por lo tanto, los líderes con CTMQ bajo centran su atención en mejorar la relación con sus subordinados después de asegurarse que las tareas asignadas se terminan.

Los líderes con CTMQ alto dan una descripción más positiva del trabajador menos querido y se muestran sensibles frente a los otros.

2.- El modelo situacional de Hersey y Blanchard Este modelo se basa en la cantidad de conductas de relación y de tareas que el líder aporta en una situación a su vez la cantidad de conductas de relación o de tarea se basa en la disposición del seguidor (Hersey, Blanchard y Jonson, 1996).

El comportamiento de tarea indica el grado en que un líder expresa en forma detallada a sus seguidores que hacer, donde y cómo llevarlo a cabo.

Los líderes que utilizan la estructura de comportamiento de tarea controlan y supervisan de cerca la conducta de sus seguidores. Su cambio, el comportamiento de

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-

relación señala el grado en que un gerente escucha, da apoyo y estímulo y motiva la participación de sus seguidores en el proceso de toma de decisiones.

La disposición del seguidor es la capacidad y la disposición de los seguidores o subordinados a desarrollar la tarea..

3.- Modelo trayectoria – meta de House House y Mitchel (1974) plantea un modelo basado en la teoría de las expectativas de la motivación.

Este modelo considera que para que el líder sea eficaz tiene que seleccionar un estilo que aumente la satisfacción de los empleados con su trabajo y los niveles de desempeño. En este sentido, House cree que un líder es capaz de hacerlo –y motivar a los empleados– si aclara la naturaleza de la tarea, reduce los obstáculos para el término exitoso de la misma y aumenta las oportunidades de que los trabajadores obtengan satisfacción laboral. “Los empleados estarán satisfechos con sus trabajos en la medida que su desempeño conduzca a recompensas alas que den un valor alto” (House y Mitchell, 1974, p. 81).

Este modelo identifica 4 estilos de comportamiento del líder: Liderazgo de apoyo: toma en cuenta las necesidades de los empleados, preocupación por su bienestar y crear un ambiente amistoso de trabajo.

Liderazgo directivo: hace que los integrantes conozcan que se espera que lleven a cabo, les da accesoria específica.

Liderazgo participativo: exige consultar con otros y evaluar sus opiniones y sugerencias al tomar decisiones.

Liderazgo orientado al logro. Se orienta a lograr metas desafiantes, buscar mejoras en el desempeño, insistir en la excelencia del desempeño.

4.- Modelo de liderazgo de VROOM – JAGO Este modelo dirige su atención al rol que desempeñan los líderes en la toma de decisiones (Vroom y Jago 1988, citado en Hellriegel, Slocum, woodman, 2005) señala y precisa en este modelo que diversos grados de participación en la toma de decisiones son apropiados en situaciones diferentes. Estos investigadores consideran que el líder elige un estilo de liderazgo a lo largo de un continuo, oscilando desde un estilo autocrático hasta muy participativo.

En este modelo la efectividad de la decisión depende de la calidad de la decisión, la aceptación y la oportunidad. La aceptación de la decisión se refiere al grado en que se genera compromiso del empleado mediante un proceso. Por ello, es probable que el empleado tome decisiones acorde con sus valores y preferencias que una decisión que consideran inadecuada para ellos. En este sentido la efectividad de la decisión es igual a la calidad de la decisión más la aceptación de la decisión menos penalidad por el tiempo de la decisión. La efectividad total es igual a la efectividad de la decisión menos costo más desarrollado.

5. Modelo de las atribuciones Este modelo señala que el juicio de un líder con relación a sus empleados recibe la influencia de la interpretación que el mismo líder aplica a las causas del desempeño de los empleados (Gooding y Kinichi, 1994).

Los atributos de los líderes así como los comportamientos de los trabajadores determinan la forma en que responde el líder a su desempeño. Un líder obtiene información sobre empleados y sus comportamientos a través de las observaciones cotidianas de su trabajo. Según esta información el líder interpreta las razones de los

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comportamientos de los empleados y ejecuta acciones para darles solución cuando es conveniente.

Estos modelos tradicionales se centran en características muy puntuales sobre rasgos personales del líder, su personalidad y su comportamiento, considerando además las características de los grupos, de la organización o de aspectos situacionales específicas; es decir, el liderazgo se circunscribe dentro de parámetros reducidos de su accionar como si el líder se circunscribiera sólo en él, el grupo o en la organización; como si el liderazgo estuviera aislado. Estos modelos tuvieron aspectos muy importantes para la realidad de su época donde la dinámica del comportamiento organizacional no se desarrollaba en un contexto globalizado con innovaciones y cambios vertiginosos como en el que se desenvuelven ahora las instituciones. Para el liderazgo de hoy resulta un reto tener éxito en la competencia local, regional, nacional o mundial donde las estrategias de gestión tienen que acudir a utilizar nuevos paradigmas, nuevos modelos mentales para tener presencia en el mercado.

Los modelos tradicionales, sin embargo, sirvieron de base para el desarrollo de nuevas propuestas de liderazgo y que a continuación precisamos.

5. MODELOS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO a. Liderazgo Visionario Este tipo de liderazgo se orienta en forma inherente hacia el futuro. Significa ayudar a la gente a pasar de donde se encuentra (aquí) a algún otro lugar (allá). Sin embargo, líderes diferentes definen o perciben aquí y allá en forma distinta.

Los líderes visionarios perciben diferencias fundamentales entre la manera en que las cosas son o la forma como deberían ser. Reconocen las deficiencias de la situación actual y ofrecen una visión de cómo superarlas. En tal sentido, los líderes visionarios ven más allá de las realidades del momento, definen metas nuevas y producen ideas que orientan y guían el logro de esas metas.

Según Bennis y Nanus(1985) liderar considerando la visión significa preocuparse por los resultados a lograr, es decir por el futuro. Por ello, las visiones o intenciones de los líderes imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos.

En este sentido, la visión atrapa. Al comienzo agarra al líder y la administración de la atención les facilita a otros implicarse con este reto,. Las visiones que transmiten los líderes generan confianza en las personas y los líderes se convierten en retadores. La visión anima, inspira, transforma el propósito en acción, logra unidad entre el líder y la organización.

Según Nanus (1992) los líderes efectivos tienen programas orientados a resultados.

Adoptan nuevos y desafiantes visiones de lo que es posible y deseable y lo transmiten a los demás, los convencen para que se comporten con ellos y para que entreguen sus recursos y energías y alcanzarlas. De este modo los líderes eficaces construyen instituciones duraderas que cambian el mundo. “Los líderes visionarios son pioneros, se internan en territorios inexplorados , nos guían hacia destinos a menudo desconocidos… inexplorados, razón para tener líderes es que nos impulsan hacia delante , nos conducen hacia algún sitio”( Kouzes y Posner 1987, citado en Nanus, 1992, p. 33) La visión empuja a las personas a la acción y, como tal, la organización evoluciona y progresa; en este sentido la visión cumple un rol de impulsor del crecimiento y desarrollo organizacional. El poder de la visión reside en su capacidad para atrapar la atención de todos, dentro y fuera de la organización dándoles un deseo común, un sentido y un rumbo.

La visión adecuada atrae el compromiso de las personas, les da energía. La gente necesita con que comprometerse, un desafío importante que merezca sus esfuerzos.

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La visión da un sentido de vida a los trabajadores. Con una visión compartida los trabajadores se perciben como importantes, se valoran y tienen desarrollo personal, interpersonal y laboral.

La visión establece un estándar de excelencia. La gente quiere realizar una buena tarea, tener la sensación de que está contribuyendo al logro de los fines de la organización y de que son reconocidos por este aporte.

La visión adecuada une el presente y el futuro. Trasciende el estatus quo. Proporciona un nexo entre lo que ocurre ahora con lo que la organización aspira a construir en el futuro.

Como podemos inferir, el liderazgo visionario, según las características en mención, tiene que ver en gran parte con el liderazgo transformacional, se complementa y lo toma en cuenta.

Según Senge, la visión es un reto para los líderes la elaboración y propuesta de la visión compartida ya que exigen más información y poder. Por otro lado manifiesta a medida que se realiza el proceso de visión, los líderes deben estar disponibles para convocar, escuchar y alentar a los empleados. “Una visión puede ser la oportunidad para presentar al jefe todas su quejas… necesita tiempo y paciencia para orquestar un compromiso colectivo… a medida que los empleados avanzan hacia la visión, aprenden más sobre sí mismos y otras posibilidades (Senge 1995, p. 318). b. Liderazgo Transaccional En este tipo de liderazgo los líderes usan el poder derivado de las recompensas y castigos para influir sobre sus seguidores. A diferencia de los líderes carismáticos los transaccionales crean visiones que no reflejan el espíritu emocional de sus seguidores. Sus visiones se centran en intercambios de recompensas y castigos para lograr resultados. Los líderes ayudan a sus seguidores a identificar lo que debe hacerse para alcanzar los resultados deseados. Al ayudar a los seguidores a identificar lo que tiene que hacerse, los líderes toman en cuenta las necesidades de los seguidores. Este tipo de liderazgo se basa en algún tipo de intercambio contractual entre el líder y el seguidor (Bycio y Allen, 1995). c. Liderazgo Carismático Los líderes en este tipo de liderazgo se preocupan por desarrollar una visión de lo que podría ser, descubrir o crear oportunidades e incrementar el deseo de los empleados para controlar su propia conducta (Conger y Kanungo, 1994, citado en Hellriegel, Slocum, Woodman, 2005).

Los líderes carismáticos se apoyan en el poder que ganan gracias a que sus seguidores se identifican con ellos y se inspiran en ellos de que tendrán éxito o incluso llegarán a ser tan poderosos como el líder. También tienen la capacidad de convertir ideas complejas en mensajes sencillos, comunicándolos por medio de símbolos, metáforas e historias. Estos disfrutan enfrentar riesgos que emocionalmente los ponen en peligro y trabajan tanto con el corazón como con la mente.

Según Conger (1992) los líderes carismáticos son agentes de cambio. Ven las limitaciones de cualquier situación. Parecen estar siempre descontentos y a la búsqueda de nuevas oportunidades. Son empresarios, sean o no que estén en la cúspide de la organización; son impacientes, es decir, quieren e imponen que el cambio se de al instante. Tienen capacidad para dar solución a defectos y motivar el cambio mediante su visión estratégica que se convierte en una luz para sus subordinados y para adaptarse en un entorno de incertidumbre. Brinda claridad en un momento dado donde las situaciones pueden estar claras.

El carismático no sólo hace que las cosas sucedan, sino que atrae seguidores devotos y logra más y más atención sobre sí. Los problemas comienzan a surgir a medida que el líder va

33

ganando mayor influencia y comienza a desafiar a la alta gerencia y a sus pares, logrando así, por un lado atracción de sus segadores y por otro lado rechazo por sus colegas y superiores.

Otro dilema en este tipo de liderazgo es que lo atrae la gran imagen y, como tal, son conceptualizadores y promotores, pero son más conceptualizadores y esa es su desventaja, entonces estos líderes tienen que rodearse de personas que sean buenas para la ejecución y el detalle. Libremente se saltan los niveles y se meten en los trabajos de los subordinados. Son duros y exigentes. La motivación y logro de objetivos superan con frecuencia sus expectativas, pero el elogio y la recompensa se convierten en una adicción que cuando es negada, los subordinados se sienten como parias. d. Liderazgo Estratégico La alta dirección ejerce un liderazgo estratégico reconociendo, comprendiendo y logrando cinco objetivos fundamentales para asegurarse una base firme para el éxito competitivo. Según Handscombe (1993) son los siguientes: 1. El logro de estándares de rendimiento empresarial sólidos y un desarrollo estratégico concurrente en un escenario internacional muy competitivo.

2. La creación de relaciones estratégicas comprometidas con clientes clave 3. El uso efectivo de la tecnología para satisfacer las necesidades estratégicas de los clientes.

4. El desarrollo y mantenimiento de un papel dinámico y favorable a la acción para la alta dirección.

5. El empleo y desarrollo efectivo de las personas Estos planteamientos tienen un impacto fundamental para el liderazgo estratégico en busca del desarrollo competitivo de las instituciones lo cual implica desarrollar estrategias de afronte ante la complejidad de las tareas y del contexto en el que operan las instituciones. e. Liderazgo Virtual El liderazgo virtual es un modelo de éxito para los negocios del siglo XXI. Quienes practiquen el liderazgo mensual serán los que suman la responsabilidad de sus propias acciones.

Cada uno contribuirá y será el beneficiario; será un individuo con interés personal en el éxito de todos.

En este tipo de liderazgo el sistema de valor de la producción estará compuesto por operadores de procesos con misiones definidas, recursos adecuados y modelos de éxito establecidos por líderes visionarios. Serán capacitados, apoyados por asesores y tendrán un solo barómetro para el éxito: la satisfacción del cliente. Serán los pioneros del futuro, no sus víctimas. “Tendrán una visión precisa de las lecciones del trabajo en equipo”(Taormina 1996, p.

18).

Es un estilo de liderazgo que comparte características básicas con el estilo visionario y estilo transformacional. Se orientan a desarrollar al máximo la competitividad de la organización para brindar un excelente servicio al cliente. Aunque hay que precisar que el liderazgo visionario y transformacional impulsan el desarrollo creciente del liderazgo virtual donde la tecnología de la información resulta ser preponderante; es el campo de las organizaciones inteligentes en su máxima expresión y del uso de medios virtuales a plenitud. f. Liderazgo Afectivo En un contexto de incertidumbre y caos como el que estamos viviendo, aparte del capital intelectual, las instituciones necesitan promover el desarrollo de un capital emocional que las capacite para sobrevivir en los periodos de crisis y adaptarse rápidamente a los entornos cambiantes mediante estrategias de liderazgo afectivo. Los trabajadores no sólo aportan conocimiento a su ambiente de trabajo sino que también aportan sentimientos y emociones, por lo que a las habilidades técnicas propias del empleo se deben sumar las habilidades de 34

comunicación y de relación con los demás. En este sentido, el desarrollo y mantenimiento de un capital emocional óptimo en las organizaciones requiere líderes afectivos que entiendan y cohesionen a los empleados acorde con la visión, la misión, el carácter y los valores de la organización y del líder, logrando así confianza, competencia, autonomía y autoestima en los trabajadores que forman parte de la organización y en el contexto con el que se interacciona. En tal sentido, Jovell (2007) manifiesta que el liderazgo afectivo consiste en gestionar las expectativas de los diferentes actores sociales: accionistas, propietarios, ciudadanos, trabajadores, clientes usuarios, consumidores y proveedores, que interactúan entre sí, previniendo el desarrollo de sentimientos negativos (p.31).

Lo emocional como ingrediente del liderazgo afectivo es un recurso estratégico que bien gestionado, se convierte en una ventaja competitiva para las organizaciones y para las personas, ya que trabajadores con elevada inteligencia emocional son competentes al manejar sus emociones en forma afectiva y efectiva dentro de un contexto de incertidumbre e innovación permanente, que fomenta inseguridad, ansiedad, estrés, depresión, en la sociedad y en los recursos humanos de las instituciones, ocasionando bajos niveles de desempeño y productividad. Considerando tales dificultades, el liderazgo afectivo se orienta a promover la resiliencia, que viene a ser la capacidad y habilidad que deben desarrollar las personas, directivos y demás trabajadores para afrontar con éxito las presiones que provienen del ambiente donde interactúan (globalización, inestabilidad, escenario competitivo, el poder de los clientes, búsqueda de oportunidades de cooperación, focalización en las necesidades de los clientes).

En este contexto de inestabilidad, las instituciones que quieren aplicar una gestión competitiva deben ser resilientes aplicando la dirección estratégica corporativa, una estructura orgánica efectiva, utilizando procesos y procedimientos formales e informales que dinamicen a los recursos humanos, incorporar personas a la organización con altos niveles competitivos y una cultura y valores que estén ampliamente compartidos y que sirvan como principios guías de los que es importante para la institución ( Schneider, 2006 ). g. Liderazgo Transformador Los líderes transformacionales o transformadores se apoyan en sus fuentes de referencia y personales de poder para provocar sentimientos intensos y motivar a los empleados. A diferencia de los líderes carismáticos o transaccionales, la influencia de los transformadores se deriva de la aceptación personal de sus seguidores de cientos de valores. Los valores proporcionan pautas para la toma de decisiones y la conducta, por lo que los seguidores que comparten los valores del líder no dependen de sus órdenes. Valores como confianza, empatía, sinceridad, honestidad, entre otros, practican y mantienen en común con el líder.

Estos valores guían la acción y permiten al líder transformacional apoyarse en el juicio de los seguidores. Otros describen a los líderes transformacionales como servidores o dirigentes, en vez de jefes. Por lo tanto, la tarea de un líder transformacional es convertir a los subordinados en líderes auto dirigidos.

Los líderes transformadores ponen en práctica tres comportamientos: visión, establecimiento de marcos de referencia y administración de las impresiones. En la figura que aparece a continuación se indican estos comportamientos y las reacciones de los seguidores:

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Fuente: Hellriegel. Comportamiento organizacional.

•

•

•

Visión:: Los líderes transformacionales tiene la capacidad de crear una visión que vincule emocionalmente a la gente. Aunque los empleados lleguen a sentirse agotados, frustrados, desencantados y quieran renunciar; sin embargo, los líderes transformacionales como visionarios animan los “corazones” de los empleados para seguir adelante, sólo con ademanes y acciones sencillas. Lo importante es que los seguidores “se comprometan” comprometan” en la visión y el líder tenga un plan para impartir energía a sus acciones con objeto de lograrlo.

Establecimiento de marcos de referencia: referencia Los líderes transformacionales están dispuestos a correr riesgo y seguir nuevas rutas para alcanzar sus metas. metas Estos retan al statu quo al establecer marcos de referencia de su visión del futuro. Por lo tanto, quizá impulsan un producto o servicio nuevo durante su desarrollo, propongan estrategias novedosas, se propongan retos que quiebren lo rutinario, rompan esquemas quemas y modelos mentales tradicionales, pero éstos así se comportan.

Administración de las impresiones: impresiones Los líderes transformacionales usan tácticas creada para resaltar su atractivo y encanto ante los demás, lo cual se conoce como la administración de las impresiones. Estos tienen la capacidad de inspirar a otros mediante palabras, visión y acciones.

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Los líderes transformacionales dirigen mediante el ejemplo. Sus acciones se encaminan a expresar y reforzar los valores y creencias de la organización. Los líderes transformacionales se encuentran en cualquier lugar de la organización. Asimismo, se consideran así mismo como agentes del cambio, corren riesgos con valor, creen en la capacidad de sus seguidores y son capaces de “soñar” y compartir sus sueños con los demás. Crean confianza entre sus seguidores al contribuir a incrementar su eficacia propia y dándoles libertad para tomar la iniciativa. Al percibirse a sí mismos como maestros y capataces, conceden autoridad a sus seguidores para que se conviertan en socios de sus esfuerzos.

Estos líderes, en un mundo de cambio e innovación permanente, en un entorno extremadamente competitivo, resultan ser los más apropiados en la gestión y dirección de las instituciones, particularmente, las gubernamentales, ya que proporcionan visión, confianza y determinación, influyen sobre los demás para darles seguridad, participen con entusiasmo en las labores de equipo y despierten sentimientos positivos sobre lo que intentan hacer.

Según Bass (1990 citado en Fishman., 2005, p.13) el líder transformador es el que: • Eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de metas idealizadas.

• Ayuda a que los miembros de su equipo superen sus intereses personales, llevándolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la empresa.

Asimismo, Bass (citado en Fishman, 2005) consideró cuatro acciones o prácticas que todo líder transformador debe llevar a cabo: • Estimulación intelectual, que implica fomentar en su empleador la creatividad y propiciar la ruptura de esquemas.

• Motivación inspiracional, que se relaciona con la capacidad del líder para comunicar visiones trascendentales que impliquen a los demás.

• Consideración individual, que implica una genuina preocupación por las personas, expresada en el compromiso por motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo.

• Influencia idealizada, relacionada con la habilidad para captar la admiración de sus seguidores y que estos se sientan identificados con dichos ideales. Esto implica que el líder actúe en forma íntegra, lo cual genera una elevada confianza en él.

El liderazgo transformador no implica movilizar a las personas hacia cualquier meta. Lo cual implica un cambio, una ruptura de esquemas y, sobre todo, tiene que ser trascendental. Al líder le corresponde ayudar a sus seguidores a romper las cadenas del egoísmo e impulsarlos a luchar por una causa al servicio de los demás. (Fishman, 2005).

Según Goleman (1999) el líder transformacional moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones con relación al trabajo que realizan. Por ello, utilizan su percepción del sentido y el valor; entonces, el trabajo se convierte en una especie de una afirmación moral, una demostración de compromiso para con una misión mayor que afirma en cada uno la sensación de compartir una identidad apreciada.

Si tenemos en cuenta los modelos contemporáneos de liderazgo, éstos se orientan a exigir el desarrollo de competencias para liderar en un ambiente de innovación y cambios vertiginosos donde la competencia por brindar calidad de los productos y servicios y tener presencia preponderante en el mercado ha revolucionado la puesta en práctica de estrategias que permita actuar con éxito en u n entorno globalizado. De allí que los modelos de liderazgo mencionados pongan interés en el desarrollo personal, interpersonal, en la búsqueda de un 37

visión compartida, en alianzas estratégicas, en la calidad de los productos y servicios así como en la plena satisfacción de necesidades y exigencias de los clientes y del mercado; es decir, el capital humanos se ha convertido en uno de los activos más importantes dentro del proceso de liderazgo competitivo en el presente siglo, donde el liderazgo transformacional se presenta como una de las alternativas importantes.

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LECCIÓN 6 LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES 1

DEFINICIONES DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

En situaciones de trabajo existen muchas maneras de definir el conflicto. Al respecto Pondy (1989, citado en Daft 1992, p. 638) considera cuatro enfoques, cada uno de los cuales abarca uno de los aspectos del proceso de conflicto: 1. Condiciones antecedentes (escasez de recursos o diferencias en las políticas, por ejemplo).

2. Estados afectivos( estrés, tensión, hostilidad, ansiedad) 3. Estados cognoscitivos de los individuos(percepción o conocimiento de las situaciones conflictivas) 4. Conducta conflictiva( varía de una resistencia pasiva a una agresión evidente) En este sentido el término conflicto se puede utilizar para hacer referencia a todo el proceso, incluyendo las condiciones antecedentes, los estados afectivos, los estados cognoscitivos y las conductas conflictivas reales. Este enfoque se orienta hacia la percepción interna del conflicto tal como lo propone Thomas (1976, citado en Daft, 1992) quien dice: “Un conflicto es el proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra ha obstaculizado, o está a punto de obstaculizar, algo que le concierne”. En otras palabras el conflicto implica situaciones en las que las expectativas o conducta real dirigidas hacia una meta de una persona o grupo son bloqueadas o están a punto de ser bloqueadas, por otra persona o grupo. Por ejemplo, si una institución bancaria decide determinar que es necesario despedir a algunos empleados valiosos debido a su difícil situación financiera puede surgir un conflicto.

Robbins, S. (2004, p.395), define conflicto como “un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa”. Si analizamos esta definición, encontramos que se refiere al punto en que cualquier actividad continua rebasa la línea y se convierte en un conflicto entre dos partes. Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento.

2. TIPOS DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Intervenir los conflictos constituye una de las acciones permanentes en las organizaciones. En un conflicto podemos observar interdependencia e interacción, intereses incompatibles entre los participantes. Asimismo, los estudios, los valores y eventos de conductas de un trabajador cumplen un rol importante para evaluar si el conflicto se orienta a resultados positivos o negativos en el comportamiento de una organización. La esencia del conflicto es la incompatibilidad. Por ello, comprender y diagnosticar de manera sistemática y objetiva los conflictos, constituye una línea de acción importante en el proceso de gestión organizacional. A continuación se precisan diferentes tipos de conflictos.

• Conflictos de metas. Son resultados incompatibles preferidos por las personas. En este tipo de conflictos se ubican diferencias y metas propuestas por la más alta dirección de una organización.

La incompatibilidad de metras viene a ser el grado hasta el que las metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de los grados.

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•

•

•

Ejemplo. Un obrero se fija como meta percibir $ 500 quincenal y fabricar 250 docenas de zapatos. Al mes transcurrido el obrero se da cuenta que tiene dificultades para lograr ambas metas.

Esto puede generarle al obrero un conflicto interno por el hecho de no poder lograr fabricar 250 docenas de zapatos. Hay preferencias incompatibles.

Conflicto cognoscitivo. Son ideas y opiniones incompatibles existentes en la mente de una persona o entre personas. Ejemplo. Pensé que estaba muy preparado para el examen, pero no me falta analizar otros contenidos.

Conflicto afectivo: Son sentimientos y emociones incompatibles al interior de una persona o entre personas. Ejemplo. Cuando el estudiante dice. Se, suponía que me sentiría mejor al haber logrado mi título profesional, sin embargo, aún busco la satisfacción de alcanzar el grado académico de doctor.

El conflicto de procedimientos. Hace referencia ala situación de que las personas sean diferentes en cuanto al proceso para dar solución a un problema. Este tipo de conflicto lo encontramos en las negociaciones sindicato-empresa, antes que se inicien las negociaciones, otro caso sería las diferentes interpretaciones sobre la forma de intervenir un sistema de quejas.

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES No todos los conflictos son malos; en ciertas circunstancias una cantidad moderada de conflicto puede ser útil. Por ejemplo, un conflicto puede motivar a los estudiantes a sobresalir, a motivarse ellos mismos para cumplir con el logro de sus objetivos y resultados de su rendimiento académico. Un conflicto puede ayudar a los individuos y a los miembros del grupo a crecer. Al respecto Cocer (1956, citado en Daft, 1992) explica: El conflicto, cuya intención es resolver la tensión entre antagonistas, puede tener funciones estabilizadoras e integradoras para la relación. Al permitir la expresión inmediata y directa de demandas rivales, tales sistemas sociales pueden reajustar sus estructuras al eliminar las causas de insatisfacción. Los múltiples conflictos que experimentan pueden servir para eliminar las causas para la disociación y para restablecer la unidad. Estos sistemas se avalan así mismos mediante la tolerancia e institucionalización del conflicto, con un importante mecanismo de estabilización.

Los conflictos pueden tener serias consecuencias negativas tanto para los individuos como para las organizaciones, cuando las personas no dan la debida atención al desempeño y al logro de las metas mientras tratan de solucionar el conflicto. Un conflicto constante puede inhibir la cohesión del grupo.

Teniendo en cuenta los contenidos vertidos en líneas anteriores a continuación precisamos de manera resumida los diferentes puntos de vista sobre el particular.

• Punto de vista positivo: El conflicto puede ser una fuerza positiva; su solución puede orientar a lograr un resultado constructivo del problema.

Un conflicto motiva la creatividad e imaginación en la persona buscando diversas formas de cambiar de que manera hacer mejor las cosas o lograr resultados. Por ello, el proceso de solución de conflictos motiva el cambio positivo dentro de la organización, lo cual implica fomentar la innovación y el cambio y un clima de aceptación del cambio.

El punto de vista positivo del conflicto estimula a los trabajadores a resolver diferencias, participar en el desarrollo de una organización con ética y justicia y afrontar en forma directa las injusticias. De este modo los trabajadores serán más asertivos y con mejores habilidades sociales.

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Punto de vista negativo: El conflicto desvía los esfuerzos para lograr las metas, agota recursos como tiempo y dinero. En el persona ocasiona estrés; si hay ideas y creencias enfrentados en las personas habrá resentimiento, tensión, ansiedad, como consecuencia de la amenaza que procede del conflicto para el logro de metas y creencias personales importantes. Un conflicto severo y de extrema competencia es una barrera para el trabajo en equipo dañando de este modo no sólo el desempeño individual. Si los conflictos profundos y duraderos no son intervenidos oportunamente ocasiona violencia entre los trabajadores. El costo es demasiado alto cuando no hay prevención o intervención a través de las estrategias de negociación, conciliación o confrontación.

Punto de vista equilibrio. A veces el conflicto es destructivo o es deseable. En este sentido, resulta importante tener en cuenta las consecuencias del conflicto considerando desde los resultados negativos (trabajos de baja calidad, estrés, violencia, etc.) hasta positivos (mejor desempeño, mayor motivación, asertividad, mejora del trabajo en equipo, satisfacción personal y laboral).

Desde la perspectiva en mención se reconoce que el conflicto se da en las organizaciones siempre que se polaricen los intereses.

4. LOS NIVELES DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES En las organizaciones laborales se presentan cinco niveles de conflictos los mismos que suelen acumularse e interrelacionarse.

1.

Conflicto Intrapersonal.

Se da a nivel interno de la persona ya sea en el área de metas, en forma cognoscitiva o afectiva: se presenta o aparece cuando la conducta de un trabajador se manifiesta en resultados mutuamente excluyentes (tensiones y frustraciones) En este nivel de conflicto se manifiestan los siguientes: a. Conflicto de acercamiento: Se da cuando la persona tiene que solucionar entre dos o más alternativas, aquella o aquellas que son más aconsejables (una elección entre 2 empresas para trabajar y que ambas son atractivas y pagan igual). b. Conflicto evasión – evasión: En este conflicto la persona debe seleccionar entre dos o más alternativas y estas se orientan a un resultado negativo (aceptar una remuneración baja o renunciar). c. Conflicto acercamiento – evasión. La persona decidirá si ejecuta acciones para lograr metas positivas o negativas (aceptar la oferta de un puesto de trabajo pero no para trabajar según la profesión para la cual ha estudiado).

En el conflicto intrapersonal hay que considerar la disonancia cognoscitiva que se manifiesta cuando las personas reconocen incoherencia en sus opiniones y/o comportamientos.

Al respecto, muchas decisiones personales tienen que ver con conflictos de metras y conflictos cognoscitivos. Cuando mayor sea el conflicto de metas y conflictos cognoscitivos. Cuando mayor sea el conflicto de metas antes de la decisión mayor la disonancia cognoscitiva después de la decisión. Las personas experimentan disonancia porque sabe que la alternativa aceptada proporciona resultados negativo (evasión) y la rechazada resultados positivos (acercamiento).

Cuando mayor dificultad tiene la persona para llegar a la decisión original, mayor la necesidad de justificarse después.

Hay que también tener en cuenta las tendencias neuróticas que son mecanismos irracionales de la personalidad que alguien utiliza (de modo inconsciente) y cuan conflictos internos dando como resultado comportamientos que fomentan problemas con otras personas.

Por ejemplo los gerentes neuróticos utilizan en exceso controles organizaciones estrictos (reglamentos, normas, etc.) porque desconfían de la gente y temen a la incertidumbre y al 41

riesgo. No está demás agregar que las personas con tendencias neuróticas fuertes luchan sin éxito con el conflicto intrapersonal sin lograr resolver sus propios problemas. La desconfianza excesiva y la necesidad de control desencadenan el conflicto con los demás particularmente con los subordinados. Existe pues, en los directivos, una agresión y hostilidad abierta o encubierta.

Por otro lado, los conflictos intrapersonales graves sin resolverse originan conflictos interpersonales violentos en el ámbito de trabajo. En la mayoría de los casos las personas víctimas de la violencia (homicidios relacionados con el trabajo, heridos provocados por si mismos, agresiones a los empleados) no se atreven a hacer las denuncias pertinentes por las amenazas que reciben.

2.

Conflicto Interpersonal Walton (1973) define al conflicto interpersonal como los desacuerdos interpersonales sobre cuestiones sustanciales, como diferencias sobre estructuras, políticas y prácticas organizacionales y antagonismos interpersonales, esto es diferencias más personales y emocionales que las anteriores, que surgen entre seres humanos interdependientes.

Las innumerables interdependencias inherentes a las organizaciones hacen incontables los conflictos interpersonales. Aunque se creyera deseable, no sería posible crear organizaciones libres de conflictos interpersonales. Pero se pueden crear capacidades, dentro de las organizaciones, que hacen posible la solución de un mayor número de tales conflictos y la disminución de los costos de los conflictos interpersonales que no se pueden resolver en forma rápida.

Entre los tipos de conflictos interpersonales tenemos: a) Conflicto de roles. Un rol es un conjunto de tareas y comportamientos que una persona pone en práctica cuando ejecuta su trabajo.

En este tipo de conflicto existe roles de emisores y el de una persona receptora. Los roles de los emisores son personas con expectativas acerca de cómo debe comportarse la persona receptiva. Entonces, el conflicto de roles se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles, de los emisores de éstos. Como resultado de mensajes y presiones incompatibles recibidos del conjunto de roles puede aparecer los siguientes tipos de conflictos: - Conflictos de roles intraemisores. Surge cuando resultan incompatibles mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles.

- Conflictos de roles interemisores. Cuando los mensajes y presiones provenientes de un emisor se oponen a los mensajes y presiones que provienen de uno o más de los otros emisores.

- Conflictos intervalos. Cuando las presiones del rol relacionados con la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia de otros.

- Conflicto persona-rol. Cuando los requisitos del rol son incompatibles con las actitudes, valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos aceptables para la persona receptora.

Normalmente el conflicto intrapersonal va acompañado de este tipo de conflictos de roles. b) Ambigüedad de roles. Se refiere a la incertidumbre o a la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol individual. Este tipo de conflicto genera estrés y comportamientos posteriores de encubrimiento (robo, violencia, ataque verbal, comunicación hostil, etc.). Por ello, los directivos deben tener capacidad de afronte en el proceso de gestión y dirección.

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3.

Conflicto Intragrupo Se refiere a controversias entre algunos, o todos, los integrantes de un grupo afectando de esta manera a los procedimientos y productividad del grupo y de la organización. Estos conflictos se dan con frecuencia en empresas o negocios familiares. Están integrados por conflictos de carácter familiar implicados en la organización (por ejemplo. Cuando los padres con mucha frecuencia negocian con sus hijos en la empresa).

Los conflictos intragrupo se refieren, pues, a la oposición y contradicción entre grupos o equipos. Ocurre con frecuencia entre sindicato y empresa.

En este tipo de conflictos hay cuatro categorías de conflictos: a. Conflicto vertical. Se refiere al conflicto entre empleados en niveles diferentes de una organización. Esto se produce cuando los directivos intentan controlar de manera rígida a los subordinados y éstos se resisten. b. Conflicto horizontal. Se concentra en conflictos entre grupos de trabajadores del mismo nivel jerárquico. Se producen cuando cada departamento o equipo se impone sólo por sus propias metas sin considerar las de otros departamentos y equipos sobre todo si las metas son incompatibles. c. Conflicto línea-servicio. Los problemas relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia incluyen un conflicto línea-servicio. Con frecuencia los gerentes de línea piensan que el personal de staff reduce su autoridad sobre los trabajadores, en tanto que su responsabilidad por los resultados permanece sin cambios. Es decir, perciben que su autoridad es menor que su responsabilidad debido a la participación de “servicios”. d. Conflicto con base en la diversidad Se puede presentar en graves conflictos intergrupos por la diversidad de la fuerza de trabajo. Sin embargo, hay que precisar que los conflictos más difíciles debido a la diversidad se asocian con factores como la raza, el género, diferencias étnicas y religión. e. Conflicto interoganizacional Se presentan en disputas entre una empresa y otra. En muchas ocasiones se centran en disputas por el control del mercado, es decir, pugnan por el control de los clientes. Quien tiene más presencia en la satisfacción y expectativas de los clientes no sólo a nivel local o nacional sino a nivel global. En otros casos, por discriminación de parte de personas o grupos.

Según Miles (1980, citado en Daft, 1992) existen varios factores que pueden ocasionar que un grupo experimente un conflicto con otro grupo. Estos son los siguientes: 1. Interdependencia de las tareas. Entre mayor sea la dependencia entre los individuos o grupos existe una mayor probabilidad de que surja un conflicto. Se debe en parte a la elevada interdependencia de las tareas que refuerza la intensidad de las relaciones. De este modo una desavenencia sin trascendencia puede desencadenar un conflicto.

2. Diferencias en los criterios de desempeño y sistemas de recompensa. Surge cuando en una misma organización, a diversos grupos se les evalúa y recompensan de acuerdo con criterios distintos.

3. Inconsistencia de status. Las diferencias en el status entre los individuos o grupos también pueden provocar conflictos. Por ejemplo, cuando de manera continua los gerentes toman tiempo libre durante el día para atender asuntos personales, mientras que los demás trabajadores no pueden hacerlo. Esta situación puede tener

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efectos negativos en la percepción del personal no gerencial sobre las políticas de la organización y su equidad.

4. Ambigüedades jurisdiccionales. Surge cuando no existe claridad respecto a quien es responsable de algo.

5. Recursos escasos. Surge cuando hay dependencia de recursos compartidos y, aún más, cuando éstos son compartidos.

6. Comunicación inadecuada. Se genera cuando un grupo malinterpreta un mensaje o cuando u grupo intencionalmente retiene información que debe llegar a otro grupo en su propio beneficio.

5. EL PROCESO DEL CONFLICTO El proceso de conflicto presenta las siguientes etapas:(Robbins, 2004) 1.

Oposición o incompatibilidad potencial Son condiciones que apertura las oportunidades para que surja un conflicto. No conducen necesariamente a él, pero requiere una de estas condiciones para que se manifieste.

Estas condiciones se centran en tres categorías: la comunicación, que representa fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas, malos entendidos, y ruido en los canales de comunicación. Esto se refiere a barreras de comunicación como diferentes connotaciones en las palabras, jerga, intercambio insuficiente de información y ruido en el canal. Estos son antecedentes potenciales de conflictos. La estructura, El tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y más especializadas sus actividades, mayor la probabilidad de que haya u conflicto. Se ha descubierto que la antigüedad guarda una relación inversa con los conflictos. El potencial de conflictos es mayor cuando los integrantes son jóvenes y la rotación elevada. Cuanto mayor se a la ambigüedad en la definición de quien tiene la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que surjan conflictos. La ambigüedad sobre los límites aumenta las luchas entre grupos por el control de os recursos y el territorio. Personales, abarcan los sistemas de valores de los individuos y las características de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.

2.

Cognición y personalización La presencia de un conflicto requiere que haya una percepción. Es decir, una de las partes debe saber que se dan las condiciones para que haya un conflicto. Sin embargo, el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que se a personalizado. Esto quiere decir que en el plano de los sentido En el que los individuos se involucran emocional mente y las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

3.

Intenciones En esta etapa las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.

Aquí hay que inferir las intenciones de los otros para saber como responder a su comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente por que una parte atribuye a la otra las intenciones equivocadas. Además, generalmente hay una variación notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de modo que esta no siempre refleja con exactitud aquéllas.

Thomas (1992, en Robbins, 2004), identifica las principales intenciones de manejo de conflictos y lo parte en dos dimensiones: cooperación, referido al grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra y egoismo, considerado como el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses; de este modo se identifican cinco intenciones: 44

Competir. Que es el deseo de satisfacer los intereses propios cualesquiera que sea las repercusiones en otras partes del conflicto.

Colaborar. Situación en las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de todos.

Evasión. Referente al deseo de alejarse o suprimir el conflicto.

Ceder. Disposición de una parte en un conflicto a poner los intereses de su oponente ante que los suyos Llegar a un acuerdo. Situación en que cada parte de un conflicto está dispuesta a ceder algo.

4.

Conducta Se da cuando las personas piensan en situaciones conflictivas. Aquí los conflictos son visibles. Abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. La conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte para implantar sus intenciones.

5.

Resultados Funcionales.

Hay muchos casos en los que es posible imaginar que grados bajos o moderados de conflictos mejoran la eficacia de un grupo. En otros casos, resulta difícil pensar en situaciones en las que un conflicto puede ser constructivo.

Un conflicto es constructivo cando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Así mismo, los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos sobre a todos aquellos que son inusuales o que defiende una minoría.

Disfuncionales Cuando hay consecuencias destructivas de un conflicto en el desempeño de un grupo o de una organización. Por ejemplo, la oposición que no se puede controlar genera descontentos que disuelven la membrecía, la cohesión y los compromisos racionales y afectivos de modo que al final destruyen al grupo.

6. ESTRATEGIAS DE PREVENCION E INTERVENCION DE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES Según Walton (1973) existen tendencias personales y organizacionales que se orientan a limitar relativamente las aproximaciones directas al manejo de los conflictos interpersonales.

Entre estos mencionamos los siguientes: • Las inhibiciones. Se considera usualmente como mala educación o falta de madurez expresar ira, resentimiento o envidia relativos a otro compañero de trabajo. Así mismo, se nos enseña que debemos avergonzarnos de estos sentimientos o que no debemos manifestarlos. Sin embargo, la experiencia enseña que si el trabajador con tales sentimientos si no lo expresan directamente lo hacen en forma indirecta creando conflictos.

• Necesidades inmediatas de energía emocional. Este es otro factor que constituye otra forma típica de manejar un conflicto que ocasiona la necesidad de tener mayor energía emocional para confrontarlo. En el caso de los conflictos indirectos éstos duran más ya que hay resistencia puesto que los trabajadores no tienen la obligación de confesar abiertamente sus sentimientos.

• Consideración de los riesgos asociados con el conflicto organizacional. Muchas diferencias importantes sobre política y procedimiento no se expresan porque uno de los 45

protagonistas o ambos temen que el conflicto pueda escapar a su control. Con frecuencia estos son temores fundados, pero se pueden reducir los riesgos que los causan mediante una mayor comprensión de los factores que lo integran necesarios para la confrontación y un diálogo más eficaces.

Resulta necesario recalcar que no necesariamente el conflicto interpersonal es malo o destructivo y que los mediadores deban tratar siempre de eliminarlo o reducirlo. En muchos casos las diferencias interpersonales, la competencia, la rivalidad y otras formas de conflicto tienen un valor positivo para, los participantes y contribuyen a la eficacia del sistema social en el cual ocurren. Por ejemplo, un nivel moderado de conflicto interpersonal puede tener consecuencias constructivas ya que puede aumentar la motivación y la energía disponibles para realizar tareas requeridas por la organización o puede incrementar la capacidad de innovación de los trabajadores y de la empresa a causa de una diversidad de puntos de vista. Así mismo, cada persona puede adquirir una comprensión cada vez mayor de su propia posesión, por que el conflicto, le fuerza a expresar sus puntos de vista y a poner de manifiesto todos los argumentos en que se apoya o también cada parte puede lograr mayor conciencia de su identidad personal y así tener mayor competencia para manejar sus propios conflictos internos.

Antes de aplicar estrategias de intervención de los conflictos interpersonales es necesario tener en cuenta el diagnóstico de los mismos. Walton (1973) propone cuatro elementos básicos para el diagnóstico del conflicto interpersonal: • Los problemas que constituyen el conflicto • Las circunstancia que precipitan el conflicto manifiesto • Los actos pertinentes de los protagonistas del conflicto • La consecuencias del conflicto Teniendo en cuenta esta propuesta debemos precisar que los conflictos interpersonales son cíclicos, son dinámicos, que están integrados por problemas sustantivos (desacuerdos sobre políticas y prácticas) y emocionales ( ira, desconfianza, desprecio, resentimiento, temor, rechazo) y que requieren la aplicación de estrategias diferentes según la naturaleza y complejidad del tipo de conflicto.

Desde un punto de vista positivo existen muchas cosas que los gerentes pueden hacer para reducir los conflictos. Estas soluciones corresponden a dos categorías de acciones que están orientadas a la prevención y la reducción de conflictos.

Entre las estrategias de prevención e intervención de los conflictos interpersonales tenemos: 1.

Dar énfasis a las metas y efectividad a nivel de la organización.

El conflicto se podrá reducir en el nivel en que los trabajadores se concentren en las metas y objetivos generales de la organización y se sientan comprometidos a facilitar las operaciones de ésta. De este modo los trabajadores tendrán mayores probabilidades de captar la gran imagen y trabajar juntos para alcanzar las metas de la organización.

2.

Proveer tareas estables y bien estructuradas.

Hasta que las actividades de trabajo están definidas con claridad, se entiendan y sean aceptados por los trabajadores; el conflicto deberá ser menor.

3.

Facilitar la comunicación entre los grupos.

Los esfuerzos por mejorar el diálogo entre los grupos y compartir la información debe ayudar a reducir los conflictos. Cuando los grupos llegan a conocerse mejor entre ellos, desaparecen gran parte de las suspicacias y resulta posible establecer u mayor esfuerzo de equipo entre los grupos

46

4.

Evitar situaciones donde existan ganadores y perdedores.

Mientras se pueda evitar esta situación, existirá un menor potencial para la presencia de conflictos.

En cuanto a la reducción de los conflictos existen dos enfoque generales viables: cambiar las actitudes o cambiar la conducta. El cambio de conducta significa que el conflicto abierto se reduce pero aún hay fricciones entre los grupos. El conflicto puede tornarse menos visible al separar a los grupos. Cambiar las actitudes, conduce a cambios fundamentales en la forma en que los grupos se relacionan. Un cambio de actitud puede mejorar las relaciones actuales intergrupales. Requiere un tiempo de implantación más prolongado que el cambio en la conducta debido a que requiere un cambio fundamental en las percepciones sociales. En tal sentido, las técnicas que se proponen para reducir el conflicto tanto a nivel de conducta como de actitud son las siguientes: • Separación física: Es útil cuando los grupos en conflicto no trabajan en tareas comunes o no tienen un alto grado de interacción.

• Uso de reglas y reglamentos: Se reduce el conflicto cuando hacen más específicos las reglas, las normas y procedimientos.

• Limitar la interacción entre grupos: Se reduce el conflicto cuando se limita la interacción entre grupos en situaciones que involucran el logro de metas comunes.

• Uso de integradores: Los integradores son individuos quienes cumplen el rol de ampliar las fronteras entre dos grupos o departamentos. El integrador asume con frecuencia la diplomacia, visita a un grupo y luego a otro identificando áreas de común acuerdo y tratando de encontrar áreas para la cooperación futura • Confrontación y negociación: Las partes en competencia se reúnen frente a frente para discutir las áreas básicas de desacuerdo. Hay discusión y negociación abierta para encontrar los medios a así resolver los problemas.

• Consulta con un tercero. Significa recurrir a consultores para recibir ayuda profesional y así facilitar la solución de los conflictos.

• Rotación de los miembros: Al rotar entre varios grupos, las personas llegan a entender el marco de referencia, los valores y las actitudes de los otros miembros. También aumenta la comunicación.

• Identificación de áreas interdependientes y metas superiores: Se debe establecer metas que requieran que los grupos trabajen en conjunto para alcanzar el éxito general.

• Uso de capacitación intergrupal: Hay que contratar a expertos externos en capacitación de acuerdo con un programa a largo plazo para ayudar a los grupos a desarrollar mecanismos relativamente permanentes para un trabajo conjunto. Esto puede ayudar a crear actitudes más favorables entre los grupos y, como tal, una conducta entre grupos más constructiva.

Dimensiones de intervención de los conflictos En el caso de los conflictos interpersonales, la intervención de los conflictos depende, en gran parte, de su ubicación en dos dimensiones: una se centra en la preocupación por sí mismo y otra en la preocupación por los demás. El primer caso, tiene que ver hasta qué nivel la persona es asertivo o no asertivo en el logro de metas personales; el segundo caso depende hasta que nivel la persona sea cooperativo o no cooperativo. Por ello, las estrategias para el manejo de los diferentes conflictos interpersonales tienen diferentes combinaciones de asertividad y cooperación.

1. Evasión. Esta estrategia se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos.

La persona utiliza este estilo para alejarse del conflicto pasando por alto los desacuerdos 47

o ser neutral. Aquí hay aversión a la tensión y frustración o dejar que el conflicto se solucione por sí mismo.

Esta estrategia se expresa a través de las afirmaciones siguientes: - Si hay reglas que se aplican, yo las cito. Si no las hay, dejo a la otra persona en libertad de tomar su propia decisión.

- Por lo general, no tomo decisiones que dará origen a autogenismos.

- Evito los temas que son fuentes de discusión con mis amigos.

- Eso está bien. De todas maneras no era importante. Que se quede así.

La estrategia de evasión conduce a resultados negativos para la organización cuando los conflictos no resueltos afectan el logro de metas.

Esta estrategia puede ser adecuada cuando el problema no es muy importante, no hay información suficiente, el poder de la persona es inferior con respecto de otra o cuando otras personas son competentes para dar solución al conflicto.

2. Estilo compulsivo. Se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos y es la expresión del modelo ganar perder en el conflicto interpersonal. Quien utiliza esta estrategia intenta lograr sus propias metas in preocuparse por los demás. Aquí hay poder coercitivo y de dominio. La persona compulsiva siente que una parte tiene que ganar y la otra perder.

Se manifiesta con las siguientes afirmaciones: - Me agrada decirlo con toda claridad, le agrade o no pero lo que digo se hace.

- Convenzo a la otra persona de la lógica y de los beneficios de mi posición - Si existe un desacuerdo insisto en que mi posición sea aceptada.

- Insisto en mi solución a un problema después que se inicia la controversia.

Ejemplo: el gerente con estilo competitivo se ubica en una situación de ganar y, como tal, amenaza con despido, calificaciones negativas del desempeño del trabajador, etc.

Las consecuencias de esta estrategia son: carencia de motivación en el trabajo; sin embargo, a veces resulta necesario cuando los problemas críticos exigen solución inmediata o cuando se aplican planes y programas impopulares para lograr eficacia y supervivencia de la empresa a largo plazo o para protegerse y evitar que otros se aprovechen de la situación.

3. Estilo Servicial. Hace referencia a comportamientos cooperativos y no asertivos así como a acciones desinteresadas o con orientación a largo plazo para motivos cooperación de otros. Los demás evalúan en forma favorable al servicial pero lo perciben como débil y dependiente.

El estilo servicial se expresa en los siguientes afirmaciones: - Es mejor dejar de lado mis metas personales y así llevarme bien con los demás.

- Si lo que hago hace feliz a los demás, yo estoy de acuerdo - Hay que suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes.

- Hay que decir que las diferencias existentes son mínimas y mostrar acuerdo con las ideas de otras personas.

Si el gerente utiliza esta estrategia intenta reducir tensiones y estrés a través de la confianza y el respaldo, pero puede esconder sus sentimientos personales o disimularlos.

Puede ser efectivo a corto plazo y en situaciones emocionales explosivas y cuando el conflicto se centra en la personalidad del individuo.

4. Estilo de colaboración. Se refiere a los comportamientos fuertes de cooperación y asertivos. Aquí existe el modelo ganar-ganar en la intención del conflicto.

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Cuando se aplica esta estrategia la persona considera al conflicto como natural, es sincera y tiene confianza en los demás, se orienta a generar compromiso en la solución del conflicto.

Se expresa en las siguientes afirmaciones: - Tanto de mejorar la confianza con los demás, llegar a sus sentimientos y sugiero que encontremos una alternativa de solución que beneficie a ambos.

- Doy a conocer a la otra persona mis ideas, sondeo las ideas del otro y busco la solución que beneficie a ambos.

- Sugiero soluciones nuevas y aprovecho los diferentes puntos de vista que se han expresado.

- Intento profundizar en un tema y asi encontrar una buena solución para todos.

Con esta estrategia, el conflicto se expresa en forma abierta de modo que los interesados o implicados lo evalúan. De esta manera la colaboración es eficaz por que hay interdependencia, poder semejante entre las personas, participar de beneficios mutuos y hay suficiente respaldo organizacional para dedicar tiempo y energía a la solución de controversias mediante la cooperación.

5. Estilo de compromiso. Se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre cooperación y asertividad. Esta estrategia se basa en dar y tomar. Hay concesiones, se utiliza y se acepta como medio de resolver conflictos. Las afirmaciones siguientes muestran esta estrategia.

- Quiero saber cómo y qué sienten los demás - Cuando no logro lo que quiero, tengo la necesidad de buscar una equidad de ganancias y pérdidas para ambos.

- Acepto ante los demás si ellos coinciden conmigo a medio camino.

- Compartir por igualdad.

Esta estrategia hay cohibición cooperadora, hay pragmatismo en el modo de enfrentar el conflicto y ayuda a lograr buenas relaciones futuras.

El estilo de compromiso no debe aplicarse al comienzo del proceso de solución del conflicto. El compromiso logra satisfacción moderada, parcial, para cada persona.

Puede resultar apropiado cuando el acuerdo hace que cada persona esté en mejor situación y cuando no es posible lograr totalmente la posición ganar – ganar.

Maneras específicas y situaciones apropiadas para la solución de un conflicto Daft, (1992), lo resume del siguiente modo: 1. Competir 1.1 Cuando unas acción rápida y decisiva es vital ( situaciones de emergencia) 1.2 En cuestiones importantes cuando es necesario poder en práctica acciones impopulares (reducción de costos, disciplina).

1.3. En aspectos vitales para la compañía cuando el gerente sabe que está en lo correcto 1.4. Contra personas que aprovechen un comportamiento no competitivo.

2. Colaborar Encontrar una solución integradora cuando ambos grupos de situaciones son tan importantes que no es posible llegar a un compromiso Cuando su objetivo es aprender Para fusionar puntos de vista de personas con distintas perspectivas Para lograr el acuerdo mediante un consenso que incorpore todos los aspectos implícitos Para vencer los sentimientos que han interferido con una relación.

3. Transigir 49

3.1. Cuando las metas son importantes, pero no merecen tanto esfuerzo o la desorganización de modos más dogmáticos 3.2. Cuando oponentes en igualdad de poderes están comprometidos con metas mutuamente excluyentes 3.3. Para lograr un acuerdo temporal sobre aspectos complejos 3.4. Para llegar a una solución expedita bajo presiones de tiempo 3.5. Como apoyo cuando la colaboración o competencia fracasan 4. Evitar Cuando un aspecto es trivial o existe la presión de otros más importantes Cuando no se percibe la oportunidad de satisfacer sus intereses Cuando la desorganización potencial excede los beneficios de la resolución 4.4. Para dejar que la gente se enfríe y se restablezca su perspectiva 4.5. Cuando el acopio de información posterga una decisión inmediata 4,6 Cuando otras personas pueden resolver el conflicto de manera más efectiva 5. Ceder 5.1. Cuando usted reconoce que está equivocado 5.2. Cuando los aspectos son más importantes para otros que para usted-para dar satisfacción a otros y comenzar su cooperación 5.3. Para ofrecer créditos sociales para situaciones que se presenten después 5.4. Para minimizar la pérdida cuando haya sido vencido 5.5. Cuando la armonía y estabilidad tienen especial importancia 5.6. Para permitir a los subordinados progresar aprendiendo de los errores 7 NEGOCIACION DE LOS CONFLICTOS Es un proceso donde dos o más personas o grupos con metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos específicos de un posible acuerdo.

1.

Tipos básicos de negociaciones - Negociaciones distributivas. En estas negociaciones sobresales los comportamientos de ganar-perder. Generalmente surgen con respecto a temas económicos. En estas negociaciones, las partes se encuentran enfrascadas en un conflicto intenso y con emociones intensas (amenazas, afirmaciones distorsionadas) donde se utilizan como manejo del conflicto de imposición y de compromiso.

Negociaciones integradoras. Se refiere a la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalúan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable.

Estructuración de actitudes. En una negociación las partes muestran orientaciones interpersonales (hostilidad, amistad, competitividad, cooperación) que influyen sobre sus interacciones. En el proceso de estructuración de actitudes las partes buscan establecer actitudes y relaciones deseadas.

Negociaciones interorganizacioales. Son los representantes quienes negocian en una organización. Intervienen previo acuerdo con sus grupos respectivos.

En este tipo de negociación cada grupo de negociadores buscan el consenso para lograr el acuerdo y la solución del conflicto intragrupo antes de tratar con los negociadores del otro grupo.

2.

Confrontación Según Walton(1973) en una confrontación productiva hay que tener en cuenta lo siguiente: 50

1. Mutua motivación positiva. Sin adecuados incentivos en ambos lados, no habría compromiso en el sentido de intercambio emocional o negociación sustantiva y solución del problema.

2. Equilibrio entre los poderes situacionales de los dos protagonistas. La igualdad de poder en una situación de confrontación contribuye en el logro del éxito.

3. Sincronización de sus esfuerzos de confrontación. Si las iniciativas y voluntades no son correspondidas la resolución del conflicto es difícil.

4. Ritmo de las fases diferenciación y unificación en un diálogo. En un efectivo dialogo de un conflicto hay 2 frases: diferenciación y unificación.

5. Condiciones favorables para la franqueza en un diálogo. En un conflicto interpersonal las confrontaciones fracasan porque los protagonistas no son espontáneos ni sinceros.

6. Signos La conformación es el proceso en que las partes discuten cara a cara de manera directa su conflicto (Walton, 1973). Esto implica aclaración y exploración de los problemas que forman el conflicto, la naturaleza y vigor de las necesidades en que sea basa o de las fuerzas en juego y de los tipos de los sentimientos corrientes originados por el conflicto mismo.

Las confrontaciones interpersonales implican riesgos para los participantes porque requieren que una persona sea sincera sobre sus sentimientos así como sobre sus opiniones.

3.

Mediación El mediador debe poseer cualidades (Walton, 1973) - Habilidad para el diagnóstico Habilidad para la regulación del comportamiento para sacar las decisiones de un punto muerto y para interrumpir las discusiones reiteradas.

Actitudes de aceptación.

Capacidad personal para proporcionar apoyo emocional y seguridad – 3.1. Intervenciones del mediador - Entrevistas preliminares Estructuración del contexto de confrontación Algunos factores físicos y sociales que brindan el contexto para la confrontación pueden ser influidos por el mediador, en particular la neutralidad del territorio, la formalidad del, la limitación o carencia de limitación temporal del encuentro y de la composición del grupo en el que ocurre el diálogo.

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UNIDAD IV LECCIÓN 7 TOMA DE DECISIONES 1

DEFINICION DE DECISION, TIPOS Y ALCANCES

Según Certo (2001) es una selección hecha entre dos o más opciones disponibles. En tal sentido, la toma de decisiones es el proceso de escoger la mejor opción para alcanzar los objetivos.

Daft (1992) define a la toma de decisiones como el proceso que consiste en detectar y resolver los problemas de la organización. Así mismo, considera que los problemas pueden presentarse en las organizaciones como consecuencia de una deficiencia en el desempeño, debido a una crisis o porque una oportunidad aumenta el nivel de desempeño deseado.

De lo expuesto, se puede inferir lo importante que es la toma de decisiones en las organizaciones ya que tiene que ver con las responsabilidades fundamentales de la administración; por ello, algunos consideran que si bien el liderazgo es el corazón y el alma de una organización, entonces la toma de decisiones es el cerebro y el sistema nervioso de la misma. Así mismo, la toma de decisiones ayuda a la organización a aprender debido a que se desenvuelve en un entorno de constante innovación e incertidumbre y, como tal, la toma de decisiones también considera la imperiosa necesidad de incluir la participación de los trabajadores.

La dinámica de la realidad expuesta hace que los directivos de las empresas tomen decisiones todos los días y, como tal, afectan a la organización a diario comunicando estas decisiones a otros miembros de la empresa. Sin embargo, hay que precisar que no todas las decisiones gerenciales tienen significado para la empresa. Algunas decisiones afectan a un gran número de trabajadores, tienen un alto costo o su efecto es a largo plazo. Si esto es así, entonces tienen un gran impacto en el sistema administrativo y en la carrera profesional del responsable de la toma de decisiones. En cambio, otras decisiones son insignificantes y, por ello, son todo lo contrario de lo anteriormente dicho.

TIPOS DE DECISIONES Depende de: • El tiempo que toma un directivo en tomarlas • Que parte de la empresa tiene que estar inmersa en tomarlas • Las funciones organizacionales en las que se centra Cuando las decisiones son programadas son rutinarias y recurrentes y, como tal, la organización desarrolla formas específicas para manejarlas. En esta clase de decisiones se tiene en cuenta parámetros administrativos ya establecidos. Cuando las decisiones no son programadas se llevan a cabo de un momento a otro, por ello, son menos estructuradas que las programadas. Sin embargo, hay casos donde algunas decisiones pueden no estar ni programadas ni no programas asumiendo un comportamiento intermedio.

Considerando estos tipos de decisiones y considerando las decisiones programadas, desde un punto de vista tradicional predomina el hábito, la rutina operativa, la estructura de la organización presenta: expectativas comunes, un sistema de sub objetivos y canales de información bien definidos. En cambio, en las decisiones no programadas predomina el juicio, la intuición y la creatividad; así mismo, reglas de oro así como la selección y capacitación de ejecutivos.

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Desde un punto de vista moderno en las decisiones programadas, la toma de decisiones utiliza técnicas como la investigación de operaciones (modelo de análisis matemático, simulación computarizada), proceso electrónico de datos. En cambio, en las decisiones no programadas, se utiliza técnicas heurísticas de la resolución de problemas aplicadas a: capacitación de personas que toman decisiones y elaboración de programas eurísticos de computador.

ALCANCES Muchas decisiones se toman en una empresa y, como tal, son variadas, diferentes, por lo que es importante determinar quien dentro de la organización tiene la responsabilidad de tomar determinadas decisiones. Esto tiene que ver con dos factores: el alcance de la decisión que se va a tomar y los niveles de gerencia. En el primer caso, el alcance de la decisión es la parte del sistema administrativo que será afectada por la decisión; es decir, a mayor proporción, es mayor el alcance de la decisión. Con respecto al segundo caso, los niveles de administración son simplemente nivel operativo, mandos medios y alta gerencia. Ahora, la justificación para designar quien toma el tipo de decisión, se centra en: más amplio el alcance de una decisión, más amplio el nivel de gerencia responsable de tomar la decisión No está demás precisar que un gerente responsable de tomar una decisión puede pedir consejo a otros gerentes o subordinados antes de decidir una alternativa. Por otro lado, el consenso es un método que un gerente puede utilizar para que un grupo llegue a una decisión particular; sin embargo, lograr consenso en grupos no es fácil ya sea por falta de habilidades técnicas o la existencia de relaciones interpersonales sin soporte de inteligencia emocional o habilidades sociales, entre otros, por lo que el consenso puede tener ventajas y desventajas. Por ejemplo, una ventaja se centra en tener varias cabezas para la decisión y, la desventaja, se centra en utilizar mucho tiempo, lo cual significa un alto costo para la organización.

2

ELEMENTOS BASICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Wilson y Alexis (citado en Certo, 2001) encuentran la existencia de algunos elementos básicos en las situaciones en la toma de decisiones. Son los siguientes: Determinar las personas que van a tomar decisiones.

Es decir, precisar si son individuos o grupos los que van a tomar decisiones. Los administradores que toman las decisiones y expresan debilidad, tienen cuatro orientaciones que son las siguientes: • Los que toman decisiones con una actitud receptora creen que la fuente de todo bien está fuera de ellos mismos y, como tal, tienen que tener encuentra las sugerencias de otros miembros de la empresa.

• Aquellos que toman decisiones con una actitud explotadora creen que la fuente de todo bien está fuera de ellos mismos y están dispuestos a atrapar las ideas de otro con el fin de que el crédito sea para ellos mismos al margen de los creadores de las ideas.

• La orientación acaparadora. Se centra en el deseo de de preservar el estatus quo a cualquier precio. Estos individuos aceptan poca ayuda externa encerrándose en ellos mismos, lo cual expresa un claro egoísmo. Sólo les interesa el cargo y su estatus.

• La actitud orientada al mercado. Esta actitud hace que los gerentes se vean ellos mismos como bienes y que sólo valen por las decisiones que toman.. Por ell0, tratan de tomar decisiones que incrementen su valor y están pendientes sobre lo que otros piensan acerca de sus decisiones.

Es necesario precisar que la orientación ideal para tomar decisiones debe centrarse en el desarrollo del potencial de la empresa así como en la persona que toma la decisión.

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Metas de la organización a las que contribuye la decisión.

Estas metas de los líderes de la empresa deben ser objetivos organizacionales Opciones pertinentes.

En la toma de decisiones hay dos opciones pertinentes. Una, considera factible de resolver un problema que hay y su ejecución. Otra, que no soluciona el problema que existe o que no puede ser ejecutado, porque no son importantes y, como tal, no se le debe tomar en cuenta en la toma de decisiones.

Jerarquía de las opciones.

La toma de decisiones necesita un proceso para jerarquizar las opciones de las más deseables a las menos deseables. Este proceso puede ser objetivo o subjetivo o puede ser la combinación de los dos.

Selección de la alternativa.

Significa escoger de manera racional entre las opciones disponibles. Esta actitud determina la decisión. Generalmente se escoge la decisión que maximiza el beneficio a largo plazo para la empresa.

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PARADIGMAS DE TOMA DE DECISIONES

Los modelos de toma de decisiones son importantes para conocer y precisar la complejidad y variedad de las situaciones de la toma de decisiones en una organización. Según Hellriegel, Slocum y Woodman(2004) los modelos más resaltantes en la toma de decisiones son: 1.

Modelo de racionalidad limitada Este modelo se centra en las limitaciones de la racionalidad o toma en cuenta los procesos cotidianos de toma de decisiones que en realidad utilizan las personas. Además, explica en gran parte los motivos por la que personas diferentes toman decisiones de manera diferente cuando en realidad cuentan con la misma información. Por ello, en este modelo se manifiestan tendencias individuales, como por ejemplo, seleccionar una meta o una solución alternativa que no sea la mejor o buscar de modo limitado soluciones alternativas. Es decir, la búsqueda de una meta o solución aceptable es tratar de lograr satisfacción y la búsqueda limitada se orienta a encontrar metas y soluciones posibles de un problema según alternativas hasta encontrar aquella que parezca adecuada.

En el modelo de racionalidad limitada las personas ya no buscan alternativas en cuanto descubren una solución posible. En este modelo se obtiene conocimientos de las limitaciones de la toma de decisiones, reconoce de manera implícita los dilemas éticos en situaciones de toma de decisiones, pero no ofrece pautas para darles solución.

2.

Modelo racional Se refiere u orienta a la elección intencional entre alternativas para optimizar los beneficios de la organización. Este modelo exige la definición amplia del problema, la precisión en las alternativas así como la obtención y análisis de datos.

El modelo racional se basa en suposiciones explícitas como las siguientes: a) Hay información completa sobre las alternativas b) Clasificar las alternativas según criterios objetivos c) La alternativa elegida dará ganancia máxima posible para la organización.

3.

Modelo político Se orienta a las decisiones que refleje los deseos de las personas para satisfacer sus propios intereses. La definición de problemas, búsqueda y recopilación de datos, intercambio de información y los criterios de evaluación son métodos utilizados para predisponer el resultado a 54

favor de alguien. Las decisiones reflejan la distribución del poder en la organización y la efectividad de las tácticas usadas por los diversos participantes en el proceso.

El modelo no considera lo ético pero se basa en principios éticos de autoservicio como el principio hedonista (redunda en el propio interés), el principio de que el poder es igual al derecho (la fortaleza de derecho para sacar provecho sin preocuparse por normas legales o prácticos y costumbres ya practicadas).

El engaño es táctica común del modelo político 4. PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Incluye todos los pasos que da quien toma las decisiones para llegar a escoger la alternativa adecuada. Dentro de este proceso existen diversas propuestas por lo que a continuación vamos hacer referencia a dos formas de proponer las etapas, pasos o fases de la toma de decisiones. Una de estas propuestas (Certo, 2001) desarrollamos a continuación: 1.

Identificar el problema.

Es importante identificar de manera clara el problema o barrearas para que la gerencia pueda dar los pasos necesarios para eliminarlos o disminuir su intensidad.

En este proceso desarrollar soluciones alternas significa identificar el problema así como desarrollar las posibles soluciones. Hay que buscar numerosas opciones de solución disponibles para la mayoría de los problemas de una organización. Si embargo, hay que considerar algunas de las limitaciones de las numerosas opciones de solución de problemas disponibles. Estas son: • Factores de autoridad. (el gerente pudo haberle dicho al supervisor que una opción no es viable).

• Factores biológicos o humanos (factores humanos dentro de la empresa pueden ser inadecuados para llevar a cabo algunas alternativas).

• Factores físicos (las condiciones físicas de la empresa no son adecuadas para algunas alternativas de solución).

• Factores tecnológicos(el nivel tecnológico organizacional puede ser inadecuado para algunas alternativas de solución) • Factores económicos(algunas opciones son demasiadas costosas para la empresa) 2.

Seleccionar la alternativa más satisfactoria.

Esto implica primero evaluar cada opción de manera cuidadosa. Esta evaluación debe tener tres etapas.

Primera, quienes toman la decisión deben hacer una lista, tan exacta como sea posible de los efectos potenciales de cada opción si ésta se ejecutara.

Segunda, debe dar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales, es decir, indicar cuál sería la ocurrencia probable del efecto si la alternativa se pondría en práctica.

Tercera, tener en mente los objetivos de la organización.

3.

Ejecutar la alternativa seleccionada.

Significa poner en marcha la alternativa seleccionada, la misma que debe estar apoyada por una acción decidida y racional si se desea tener éxito.

4.

Recabar retroalimentación relacionada con el problema.

Este paso es para determinar el efecto de aquélla sobre el problema identificado. Por ello, si el problema identificado no se ha solucionado o disminuido su intensidad, entonces, los directivos deben encontrar otra alternativa.

El tema de toma de decisiones resulta ser apasionante en el mundo empresarial y hasta en la misma vida cotidiana. Por ello, existen otras formas similares o en algo diferentes cuando 55

se trata de precisar las etapas o fases para tomara decisiones en la solución de los problemas (para mi más que problemas son retos). En este sentido, a continuación nos vamos a referirnos a otras formas de enfocar este tema propuesto.

5.

Otras formas para tomar o fases para tomar decisiones a) Primera fase de la solución de la toma de decisiones.

• Raciocinio del problema La toma de decisiones se inicia con antecedentes como son las decisiones y experiencias anteriores, la misma información; éstos, determinan si un gerente reconoce un problema a lo cual se suma las características individuales del gerente.

Con los problemas estructurados, la fase de reconocimiento del problema es directa mientras que con los problemas no estructurados el problema de reconocimiento del problema puede ser un problema en sí mismo por ejemplo, Backus y Jhonston tienen departamentos de investigación de mercados para obtener información sobre sus clientes y, con ello, determinar si los cambios en los gustos y preferencias del cliente crearán nuevos problemas.

Hay condiciones que incrementan la posibilidad del reconocimiento y la formulación incorrecta del problema. Estos son: - Alguien le traslada el problema. Dentro de esta perspectiva se conceptúa el problema como algo ya definido y como tal, se trabajará dentro de las limitaciones de la exposición del problema.

- Se desea una solución rápida. La rapidez hace que el tiempo sea demasiado corto como para reformular el problema.

- Es aceptable una solución de baja calidad. Las personas dedican menos tiempo a formular y solucionar sus problemas cuando éste exige solución de baja calidad.

- El problema parece ser familiar. Cuando un problema parece conocido la solución está ligado ya a lo establecido y, como tal, esta situación orienta a dar una solución rápida.

- Las emociones son intensa. Las situaciones estresantes o cargadas de emoción genera una búsqueda rápida de exposición satisfactoria del problema.

- Falta experiencia anterior en el manejo de definiciones desafiantes de problemas.

Es poco probable que quienes no están capacitados, preparados, acostumbrados, puedan enfrentar situaciones retadoras complejas que dificultan la formulación de un problema.

- El problema es complejo. Es difícil formular y solucionar un problema ya que intervienen muchos factores o variables. b) Segunda fase de la toma de decisiones • Interpretación del Problema Se refiere al proceso de dar significado y definición a preocupaciones y temas reconocidos.

Las influencias importantes para interpretar un problema incluyen las percepciones, atribuciones, cultura organizacional y diseño de la organización. En estas influencias la amenaza puede ser la forma de procesar y usar la información para interpretar problemas En la interpretación del problema se presenta la propensión al riesgo que viene a ser la tendencia general de una persona o un grupo a evitar decisiones de las que se desconocen resultados previstos. Existe también la estructuración del problema donde la persona percibe el problema en forma positiva o negativa, por ejemplo, en situaciones 56

favorables las personas no arriesgan porque tienen más que perder, en cambio si están en situaciones desfavorables éstas tienen poco que perder y, como tal, buscarán correr riesgos. Por otro lado existe el prejuicio de disponibilidad que se refiere a la tendencia a recordar casos específicos de un suceso y a sobreestimar con cuanta frecuencia ocurre.

Esto se expresa en que lo que no se ve muchas veces no se piensa.

También aquí se presenta el principio de la confirmación que viene a ser la tendencia a buscar respaldo para un punto de vista inicial respecto a una situación en lugar de buscar pruebas en contrario. c) Tercera fase de la toma de decisiones • Atención a los problemas En esta fase es establecen juicios acerca de que problemas que deben recibir atención, considerando su intensidad y el orden de prioridad. La prioridad de intervención de los problemas es decisión de los gerentes por lo que éstos deben ser óptimos en sus decisiones.

En esta fase resulta de particular importancia determinar cuáles son los criterios para determinar la prioridad de atención de los problemas: Precisamos los siguientes - La presión externa que proviene de la más alta autoridad.

- El respaldo de recursos disponibles y necesarios - Existe la oportunidad que no es posible renunciar Es necesario señalar que la cantidad y variedad de problemas identificados que requieren atención, con frecuencia excede la capacidad del gerente para atenderlos y solucionarlos en el tiempo previsto; aquí influye, por ejemplo, las presiones del ambiente externo. d. Cuarta fase de la toma de decisiones • Cursos de Acción Los cursos de acción varían entre un proceso de acción rápida a un proceso de acción compleja.

En el primer caso resulta apropiado cuando la naturaleza del problema está bien estructurada; cuando se reconoce con claridad que un solo gerente tiene la autoridad y responsabilidad para solucionar el problema, cuando la búsqueda de información sobre el problema y las alternativas es muy limitada. La acción rápida ocurrirá tanto en minutos como en varios días.

En el segundo caso, el proceso es lento y confuso. El proceso de acción compleja se aplica a problemas que tienen las siguientes características: - El problema no está estructurado - No hay mucho tiempo para desarrollar, evaluar e implementar alternativas.

- Existen intereses creados y relaciones de poder - Muchas personas participan en una búsqueda amplia de soluciones.

Hay mayor cantidad de problemas que exigen acción rápida, una menor cantidad exige el proceso de acción compleja. e. Quinta fase de la toma de decisiones • Consecuencias Se centra en la evaluación de los resultados de las acciones ejecutadas.

En los problemas estructurados la evaluación es sencilla. Los beneficios y los costos relacionados con las acciones alternativas se calculan con facilidad.

En los problemas no estructurados la evaluación del curso de acción llevado a cabo puede durar meses o incluso años. Incluyen muchas personas, equipos y criterios subjetivos. Es más complejo.

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5. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES Para analizar las condiciones de la toma de decisiones es importante tener en cuenta el futuro que las organizaciones y sus entornos cambian constantemente, entonces, las consecuencias futuras de la implementación de una decisión no son predecibles. Según Certo (2001) se puede precisar tres condiciones según las cuales se toman decisiones: 1.

Condición de completa certidumbre Existe cuando quienes toman decisiones saben exactamente cuales serán los resultados de implementar una alternativa. Según esta decisión los directivos saben con certeza sobre la decisión, y, como tal, todo lo que tienen que hacer es elaborar un listado de opciones y escoger aquella que tenga el mayor beneficio para la organización.

2.

Condición de completa incertidumbre.

Es cuando quienes toman decisiones no saben cuáles serán los resultados de implementar una opción; por ejemplo, no conocer que sucedió en el pasado hace difícil predecir lo que ocurrirá en el futuro… En estos casos tomar decisiones es cuestión del azar.

3.

Condición de riesgo.

Consiste en que quienes toman decisiones tienen poca información sobre el resultado de cada opción para evaluar o estimar cuan probable será el resultado a lograr. De esta manera la condición de riesgo se ubica en una completa incertidumbre. En este sentido la condición de riesgo es amplia y en la cual hay grados de riesgo que pueden relacionarse con las decisiones.

Es decir, a menos calidad de información sobre los resultados de una opción, más probable es la situación de una completa incertidumbre y más alto es el riesgo de decidir por esa alternativa.

6. ESTRATEGIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Existen dos herramientas más conocidas para tomar decisiones que son las siguientes: (Certo, 2001) 1.

La teoría de las probabilidades.

Se utiliza en situaciones de riesgo, en donde quienes toman decisiones no están seguros del todo sobre el resultado de la opción que se lleve a cabo. En este sentido la probabilidad se refiere a la posibilidad de que un evento o resultado se produzca u ocurra. Se estima, calculando el valor esperado para cada opción considerada. El valor esperado es la medición del valor anticipado de algún caso, determinado por la multiplicación del ingreso que tal evento pueda producir por su probabilidad de producir tal ingreso. (VE=IxP) 2.

Los árboles de decisiones.

Es una herramienta gráfica de toma de decisiones utilizada para evaluar las decisiones que involucran una serie de pasos. Los pasos son interdependientes ya que cada uno recibe la influencia del paso que le antecede.

7. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Por lo regular los grupos toman decisiones en las organizaciones. Algunas veces se les solicita decidan sobre cual nuevo producto debe ofertárseles a los clientes , cómo se puede mejorar las políticas de promoción o de ventas, cómo se debe posicionarse del mercado, etc..

En grupo la toma de decisiones tiene ventajas ya que un grupo puede generar más y mejores opciones de decisión que un solo individuo. Un grupo puede con base en experiencias colectivas y empresariales, tener una base para la toma de decisiones en tanto, por ejemplo, un gerente solo tiene una limitada experiencia de una persona para basarse en ella. Por otro lado, cuando un grupo toma una decisión, sus miembros tienden a apoyar la ejecución de la decisión de manera más decidida y emotiva que si la decisión ha sido tomada por otro individuo. . Así 58

mismo, los miembros del grupo tienden a percibir las decisiones como propias, y esta percepción de pertenencia base que luchen para ejecutar la decisión con éxito y no que cedan de manera prematura al fracaso.

Sin embargo existen algunas desventajas al tomar decisiones en grupo. La más discutida es el tiempo ya que los grupos toman más tiempo para presentar y analizar todos los puntos de vista e sus miembros. Además las decisiones de grupo le cuesta a la organización más que las decisiones individuales por que toman más tiempo de más gente de la empresa. Por otro lado, las decisiones de grupo puede ser de menor calidad que las decisiones individuales, si estas se contaminan de los esfuerzos que hacen los miembros del grupo para mantener relaciones amigables entre ellos. (Pensamiento de grupo).

Estrategias para tomar decisiones en grupo 1.

Lluvia de ideas.

Es un proceso de toma de decisiones en grupo en la cual no se permite información negativa sobre las opciones sugeridas por cualquier miembro del grupo hasta que todos los miembros hayan presentado las opciones que consideren valiosas. De manera precisa consiste en que los integrantes del grupo dan ideas, estas ideas no se comentan, el líder del grupo escribe toda idea donde el grupo pueda leerla, las ideas se analizan y evalúan después de haber sido anotadas.

2.

Técnica del grupo nominal.

Es un proceso diseñado para asegurar que cada miembro del grupo tenga una participación equitativa en la toma de decisiones de grupo. Los pasos en esta estrategia son los siguientes: • Cada integrante de un grupo anota ideas sobre la decisión o sobre los problemas analizados • Cada integrante presenta las ideas verbalmente. Las ideas, por lo general, se escriben en una pizarra para que los otros miembros las ven y las tengan como referencia.

• Después de que todos los integrantes han presentado todas sus ideas, el grupo entero las discute al mismo tiempo. La discusión tiende a ser espontánea.

• Cuando se acaba la discusión, se hace un voto secreto para permitirles a los integrantes apoyar las ideas favoritas sin miedo.

3.

La Técnica Delphi.

Implica la rotación de cuestionarios sobre un problema específico. Los miembros de un grupo comparten los resultados del cuestionario y luego se siguen rotando y se pulen las respuestas individuales hasta que se alcance un consenso respecto al problema. En esta técnica no se hace que los miembros del grupo estén cara a cara. Los pasos a seguir en esta técnica son los siguientes: • Se identifica un problema • A miembros de un grupo se les pide dar soluciones al problema mediante la formulación de respuestas anónimas a un cuestionario diseñado cuidadosamente • Las respuestas de todos los miembros del grupo se compilan y se les envían a todos los miembros • A los miembros del grupo se les pide individualmente generar una solución al problema después de haber estudiado las respuestas de los otros miembros del grupo compiladas en el paso tres.

• Los pasos tres y cuatro se repiten hasta que se logra una solución de consenso.

59

LECCIÓN 8 1

DISEÑO ORGANIZACIONAL DEFINICION E IMPORTANCIA DEL DIDEÑO ORGANIZACIONAL

Según Hellriegel, Slocum y Woodman (2004, p. 505) “el diseño organizacional es el proceso de diagnosticar y relacionar la estructura y el sistema formal de comunicación, división del trabajo, coordinación, control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organización”.

Daft( 1992) se refiere a diseño estructural que viene a ser el mecanismo que se emplea para integrar las metas de la organización , el tamaño, la tecnología y el medio ambiente. Así mismo, manifiesta que el diseño de la estructura de una organización implica dos decisiones básicas: decidir la distribución departamental y los mecanismos de integración, importante para organizar a los trabajadores de acuerdo con las funciones, unidades autosuficientes, una estructura híbrida o matricial. Estas decisiones tienen un importante impacto en el comportamiento de los trabajadores y los procesos de la organización.

El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas El diseño organizacional permite facilitar el flujo de información y de tema de decisiones para satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores. Además, debe definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y cuantos niveles de integración entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones.

Uno de los elementos básicos del diseño organizacional es el diseño de los trabajos individuales (diseño del puesto). Otro de los elementos es la formación y el uso de equipos (equipos para la solución de problemas). El siguiente elemento incluye el poder organizacional y comportamiento político así como la cultura organizacional.

2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Según Hellriegel. Slocum y Woodman (2004) estos factores se precisan a continuación: 1.

FUERZAS AMBIENTALES Son las siguientes: 1.

Características ambientales presentes y futuras.

La formación que estas exigencias afectan la capacidad de la organización para procesar información, enfrentar cambios de mercados y tecnologías y lograr los niveles de diferenciación deseable (división del trabajo) e integración. La competencia externa exige que la dirección de la empresa actúa con nuevos esquemas mentales sobre su entorno. La globalización y libre mercado, la búsqueda de la productividad así como la calidad y rapidez ha generado el incremento de diseños organizacionales nuevos.

Características ambientales.

Incluye los participantes externos de la empresa y las fuerzas que afectan en forma directa la supervivencia de la organización. Los participantes principales de la empresa incluyen los clientes, proveedores, accionistas y acreedores.

Sin embargo, las características ambientales varían según la complejidad y dinamismo.

La complejidad hace referencia a que si las características son pocas y similares (homogéneas) o muchas (heterogéneas) El dinamismo se refiere a si las características ambientales se conservan básicamente iguales (estables) o cambian (inestables). El dinamismo se relaciona con la necesidad de rapidez con el 60

propósito de responder a las exigencias de los clientes: hoy en día se incrementa la rapidez y flexibilidad.

Tipos de ambientes laborales a. Ambiente homogéneo – estable. Existen pocos factores ambientales, los factores son similares entre sí, los factores permanecen básicamente iguales.

En este ambiente hay pocas sorpresas, aquí el gerente hace que los trabajadores se apeguen a rutinas y procedimientos establecidos. Los gerentes requieren menor competencia y menos capacitación formal así como experiencia en el trabajo.

En este ambiente se encuentran empresas de atención básica de servicios como de entregas de productos a domicilio, empresas de lavado de automóviles, b. Ambiente heterogéneo estable. En este ambiente hay muchos factores ambientales, los factores no son similares entre sí y los factores permanecen básicamente iguales.

Ejemplo las oficinas de matrícula en las universidades.

El ambiente es más o menos estable y, como tal, exige que los trabajadores tengan mucha capacitación y experiencia para comprenderlo y hacerlo funcionar. c. Ambiente homogéneo – inestable. La incertidumbre es moderadamente alta donde existen pocos factores ambientales, los factores son similares entre sí y están en innovación y cambio continuo. Ejemplo empresas de productos de consumo y comidas rápidas (Procter y Gamble). Los gerentes, empleados rey diseños organizacionales tienen que ser flexibles. La gestión requiere habilidad y motivación permanente. El precio de cambio permanente ayuda a enfrentarse con la tecnología de la información. d. Ambiente heterogéneo – inestable: En este ambiente hay alta incertidumbre ya que hay muchos factores ambientales y so nos similares entre sí; además, están los factores en cambio permanente: ejemplo: las empresas de biotecnología y de telecomunicaciones.

Es un ambiente difícil para una organización por la incertidumbre antes señalado. En tal sentido se requiere que la administración sea sofisticada y los trabajadores con optimas competencias para la solución de problemas. Como se puede notar cada tipo de ambiente laboral requiere diferentes tipos diseños y enfoques administrativos diferentes 2.

FACTORES ESTRATEGICOS La elección estratégica de la dirección superior hace que la organización capitalice sus ventajas competitivas específicas y únicas para lograr éxito; en este sentido, las organizaciones proponen tres estrategias principales para crear sus ventajas competitivas: ( Heiriegell, Slocum, Woodman, 2004). a.

Costos bajos.

Estas estrategias se basan en la capacidad de la organización para brindar un producto o servicio a menor costo que la competencia. Este tipo de estrategia se dirige a vender un producto o servicio estandarizado que sea atractivo para el cliente en un mercado amplio. Aquí el ambiente es homogéneo y estable donde hay pocas modificaciones del producto o servicio para satisfacer al cliente. Ejemplo las empresas Blas & Becker, en herramientas eléctricas han utilizado esta estrategia.

Los riesgos que pueden originar esta estrategia son la dificultad para cambiar la tecnología y diseño organizacional lo cual es costoso, la capacidad de los competidores para copiar la estrategia y que la administración no preste atención a cambios en el ambiente como el caso de la existencia de los clientes de los diferentes tipos de productos o servicios. b.

Diferenciación.

Estas estrategias se basan en dar a los clientes algo que sea único y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la competencia. La suposición detrás de esta 61

estrategia afirma que los clientes están dispuestos a pagar un precio más alto por un producto que sea distinto. Se crea un valor superior debido a que el producto es de más alta calidad, técnicamente superior o tiene un atractivo especial.

Estas estrategias se dan en organizaciones que funcionan en ambientes heterogéneos inestables y se organizan por productos. Ejemplo American Express en tarjetas de crédito.

La desventaja que enfrentan estas organizaciones es mantener una prima en el precio conforme el producto se vuelve más familiar a los clientes. c.

Enfoque.

Estas estrategias se utilizan para que la organización proponga como meta un núcleo específico dentro de un ramo. Buscan un nicho específico que podrían ser un grupo de compradores específicos, un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales.

La idea básica de esta estrategia es especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. Estas organizaciones tienen éxito en ambientes cambiantes o complejos.

La desventaja de esta estrategia es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma gradual hacia las características de un mercado más amplio. Esto implica que con el tiempo los gustos definidos del cliente quizás se “borren” con lo que se reduce la posibilidad de defender el nicho.

3.

FACTORES TECNOLOGICOS Incertidumbre en el flujo de trabajo y en la tarea En cuanto a la incertidumbre en el flujo de trabajo se toma en cuenta hasta que grado de los gerentes y empleados conocen cuando recibirán insumos y para procesarlos. Cuando la incertidumbre es baja, en departamento tiene poca discreción para decidir cuáles, cuando o donde se realizarán las tareas. Los departamentos saben con exactitud cuando llegará su trabajo.

La incertidumbre de la tarea se refiere al grado de conocimiento que tienen los gerentes y empleados acerca de la fabricación de un producto. Cuando la incertidumbre es baja, los empelados conocen como hacer el producto deseado; cuando es alto, los empleados tienen escasez de formas específicas de antemano para enfrentar la tarea a realizar o los integrantes principales del departamento aplican experiencia, criterio o intuición y así solucionar los problemas de manera conjunta alcanzando los resultados requeridos.

Interdependencia de tareas Es combinada, secuencial o recíproca.

• Combinada: ocurre cuando los departamentos o equipos son más o menos autónomos y hacen una aportación identificable a la organización.

• Secuencial. Ocurre cuando un departamento o equipo tiene que terminar ciertas tareas antes que uno o más de los otros departamentos o equipos realicen sus tareas.

• Recíproca. Ocurre cuando la producción de un departamento o equipo se convierte en los insumos de otro departamento o equipo o viceversa. Aquí se establece la interdependencia.

3. TIPOS DE DISEÑOS ORGANIZACIONALES DISEÑO FUNCIONAL Se ocupa de la creación de puestos y unidades sobre la base de actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de departamentalización de más amplio uso y aceptación, particularmente en nuestro medio en las instituciones estatales.

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Características a. Los departamentos de una empresa con un solo producto se agrupan por funciones, ejemplo: recursos humanos, producción finanzas, planeamiento etc. Las tareas se dividen de manera funcional según el proceso utilizado (hay interdependencia secuencial). b. Condiciones para su uso El diseño funcional tiene como ventajas la identificación y asignación clara de responsabilidades y los empleados la comprender con facilidad. Las personas que realizan tareas similares, tienen problemas parecidos, trabajan juntas, aquí habrá interacción y respaldo mutuo.

Como desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que centra la atención en un grupo de tareas mas estrecho.

De este modo quizá los empleados pierden de vista la organización como conjunto.

Muchas veces la integración horizontal a través de departamentos funcionales se dificulta conforme la organización aumenta el número de áreas geográficas.

Con la excepción de la comercialización, la mayoría de los empleados de la organización con diseño funcional no tienen contacto directo con los clientes y quizá pierdan el contacto con la necesidad de satisfacer o acceder las expectativas de éstos.

DISEÑO DEL LUGAR Este diseño incluye establecer en forma geográfica las unidades principales de una organización, al mismo tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional.

Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una ubicación.

Características • Las tareas necesarias parea atender en territorios geográfico se encuentra bajo la responsabilidad de un directivo.

• Muchas empresas internacionales utilizan el diseño del lugar para dar cuenta de las diferencias culturales y legales de diversos países y la carencia de uniformidad entre los clientes en mercados geográficos diferentes.

• Con respecto a las condiciones de uso, ese diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas.

DISEÑO DE PRODUCTO Significa establecer unidades autodependientes, cada una de ellas capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes y servicios. Ejemplo la empresa Procter y Gamble.

Las organizaciones con un diseño de producto comienzan con un diseño funcional y luego incorporan algunas características de diseño de lugar cuando comienzan a dar servicio a mercados geográficos nuevos. Al final, incorpora a la organización características de diseños funcionales o de lugar. Existe, pues, una evolución típica.

Dentro del diseño en mención se ubica el diseño multidimensional en el cual se organizan las tareas por divisiones sobre la base del producto o de mercados geográficos en los que se venden bienes o servicios. La responsabilidad de los gerentes de división se centran en decisiones de operación cotidiana, los directivos del nivel superior de la empresa se concentran en temas estratégicos. Este diseño facilita los problemas de integración ya que concentra conocimientos y habilidades en bienes o servicios específicos. Dentro de este tipo de diseño citamos como ejemplo a la empresa Jonson y Jonson donde las labores de ventas del departamento de comercialización resuelve necesidades de la compañía proporcionando productos diferentes a clientes diversos. La desventaja de este diseño es el número elevado de personal administrativo para supervisar las líneas de productos; el costo es alto por la duplicación de varias funciones; sin embargo, este diseño reduce la complejidad ambiental a la que se enfrenta un equipo de trabajo, departamento o división. Este diseño es capaz de enfrentar 63

ambientes complejos si se incorporan mecanismos horizontales como vinculaciones, fuerzas de tareas, puestos integradores y equipos con funciones cruzadas. Johson y Johnson lo hizo con equipos de computación, compras, distribución y prestaciones.

DISEÑO DE INTEGRACION DE UNIDADES Dentro de este diseño tenemos: Diseño horizontal Son procesos y mecanismos para lograr unir equipos y departamentos relacionados entre sí en forma lateral, en forma dinámica entre equipos y grupos.

En este diseño se incluyen metas y recompensas de equipos, planes, funciones de vinculación, equipos de funciones cruzadas, funciones y equipos de integración y ayudas de equipos de cómputos.

Hay variables que afectan la integración horizontal: - Diferenciación. Los departamentos se muestran diferentes en cuanto estructura (baja a alta) ; los integrantes se orientan a un horizonte temporal(corto a largo) , orientación de los gerentes hacia las personas(de tolerante a autoritaria) y puntos de vista de los integrantes sobre el ambiente de tareas (certeza a incertidumbre).

- Integración. Es el grado de colaboración y comprensión mutua necesaria entre los departamentos para lograr sus metas. La integración es mayor entre departamentos interdependientes y es menos cuanto tienen una relación interdependiente combinada.

- Incertidumbre. La incertidumbre para determinar cuan complejos y variados necesita ser esos mecanismos horizontales. La incertidumbre viene a ser la brecha entre lo que se conoce y lo que se necesita conocer para tomar decisiones efectivas y realizar tareas en forma eficaz Al determinar el grado de incertidumbre a que se enfrenta un departamento se debe evaluar los factores siguientes: • La totalidad de la información y de las pautas disponibles para ayudar a los empleados a ejecutar sus tareas • La frecuencia con se esfera que los departamentos enfrentan problemas que tengan que resolverse en forma conjunta.

• La probabilidad de que los departamentos estén seguros en forma razonable de los resultados de sus esfuerzos interdependientes y mutuos.

Las combinaciones de diferenciación, integración e incertidumbre influyen de varias maneras en el diseño horizontal de la organización. La situación más sencilla incluye baja incertidumbre, baja diferenciación y baja integración entre departamentos. Estos departamentos producen bienes o servicios estandarizados y son independientes unos de otros.

Un aumento en el grado de diferenciación, integración e incertidumbre es costoso. Exige un aumento en el gasto de recursos, el número de mecanismos horizontales (equipos interfuncionales) y el uso de procedimientos conductuales (sistemas de recompensa, estilos de liderazgo y de comunicación) para obtener la integración.

Las situaciones interdepartamentales más difíciles incluyen diferenciación, integración e incertidumbre altas. Las organizaciones tienen que gastar recursos elevados y usar variedad de mecanismos horizontales y procedimientos conductuales para administrar las relaciones interdepartamentales bajo estas condiciones DISEÑO MATRICIAL Este diseño necesita de varios sistemas de apoyo y relaciones de autoridad con las cuales algunos empleados dependen de dos superiores en lugar de uno.

El diseño matricial incluye una combinación de diseño funcional y de producto mediante el uso de relaciones y sistemas dobles de autoridad, de información y presentación de informes.

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El diseño matricial evoluciona en etapas: Primera etapa. Se refiere al trabajo temporal. Aquí se crea una fuerza de trabajo compuesta por representantes de diferentes departamentos o divisiones de una organización para estudiar un problema y hacer algunas recomendaciones. Los integrantes de la fuerza de trabajo conservan sus afiliaciones departamentales normales. Sin embargo, estos integrantes temporales también deben de la fuerza de trabajo.

Segunda etapa. Incluye la creación de u n equipo permanente para resolver una necesidad o problema específico. Los representantes de los diversos departamentos funcionales y de producción integran el equipo y cada uno, de los representan el punto de vista de su departamento.

La tercera etapa. Ocurre cuando se nombra un gerente de proyecto y se le hace responsable de la integración de las actividades e insumos del equipo para su resultado final. Con frecuencia los gerentes del proyecto negocian o compran a gerentes de departamentos funcionales lo recursos necesarios para realizar tareas. A partir de nombramiento de los gerentes de proyectos, la organización ya se encuentra en el camino hacia un diseño matricial y se enfrenta a todas las dificultades y beneficios de las relaciones de autoridades múltiples. Estas nuevas relaciones remplazan la cadena de mando simple directa y única y son las características distintivas del diseño matricial.

El diseño matricial puede ser apropiado cuando: • Los empleados son muy sensibles a aspectos tanto funcionales como de línea de productos.

• Las organizaciones enfrentan ambientes complejos, dinámicos, además de tecnologías no probadas que exigen que los empleados procesen gran cantidad de datos e información • Las organizaciones tienen múltiples productos y recursos limitados Este tipo de diseño hace que el conocimiento especializado, funcional, de los empleados se encuentra disponible para todos los proyectos. También recurre a la flexibilidad de las personas ya que los empleados se asignan en forma simultánea a departamentos funcionales y de productos.

El diseño matricial exige un importante resultado administrativo mientras los empleados aprenden a funcionar en la organización nueva. Pero es necesario precisar el aprendizaje de nuevas actitudes y comportamientos; en algunos casos surgen inconvenientes apareciendo conflictos cuyas tensiones requieren su afronte con habilidades interpersonales efectivas en comunicación, solución de conflictos y negociación.

DISEÑO MULTINACIONAL Este diseño se orienta a lograr la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas.

Así mismo, cumple con la necesidad de cooperación amplia en tres sentidos y, como tal, es difícil porque las divisiones operativas están separadas por la distancia y el tiempo; además, los directivos están separados por las culturas y los idiomas. Se podría lograr equilibrio adecuado entre estos puntos de vista, si sería posible, a través de un diseño matricial muy complejo.

Estos diseños se encuentran más en la atención relativa que le dan al diseño de lugar y de la organización del producto. En el primer caso, una delegación fuerte de autoridad por lugar da a los directivos de países o regiones la capacidad de responder y adaptarse a la preferencia de los clientes locales. Por otro lado, los gerentes de línea de producto con autoridad mundial pueden dirigir atención a lograr eficiencias globales en la producción y productos universales.

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La fuerzas que generan y fomentan mayor integran global en muchas empresas incorporan la presencia e importancia crecientes de competidores y clientes globales ; además, el aumento global de la demanda de productos en los mercados , las nuevas tecnologías de la información ; así mismo, fábricas eficientes capaces de producir bienes para clientes de todo el mundo.

DISEÑO DE REDES Consiste en superar limitaciones provenientes de ambientes y tecnologías turbulentas y facilitar la administración de organizaciones muy diversas y complejas con múltiples departamentos y muchas personas.

El diseño de redes orienta su atención a compartir su autoridad, responsabilidad y los recursos entre las personas y los departamentos que tienen que cooperar y comunicarse con frecuencia para lograr metas comunes.

En una organización de redes hay que contar con varios diseños (funcional, de producto, de lugar), ya que las tareas a realizar y las metas cambian Características Existe un diseño de redes cuando actúan los factores que a continuación se precisan y que son interdependientes: • Competencia característica. Hay innovación y adaptación al combinar recursos de manera diversa y cambiante • Responsabilidad .Se practica la responsabilidad en compartir la realización de tareas.

Aquí hay equipos amplios con funciones cruzadas , con propósitos especiales y auto dirigidos • Establecimiento de metas. Se establecen metas comunes unidas con la satisfacción de las necesidades de uno o más participantes externos importantes para la empresa.

• Comunicación. Hay comunicación lateral y no vertical. La información se comparte en forma amplia y las normas se transmiten en comunicación abierta.

• Tecnología de la información. La cultura se orienta hacia el sistema orgánico (equipo computacional) contribuyen a que laboren de manera interna en la red (con integrantes de la organización que a lo mejor viven en otros países) o de manera externa ( clientes, proveedores, etc.). Se utiliza tecnología de información diversa para ayudar a la toma de decisión a distancia (teleconferencias, redes de computación locales, Internet, fax, etc.)

• Cultura organizacional. Se orienta hacia la cultura orgánica y hacia el número menor de niveles organizacionales que sea posible.

• Punto de vista equilibrado. Las personas, los equipos, los departamentos y las divisiones no se ven a sí mismos como islas separadas que sólo tienen sus metas y formas únicas de hacer las cosas. Se ven a sí mismos en relación con los demás con metas y recompensan comunes. Hay cooperación y confianza que se desarrollan conforme pasa el tiempo según los antecedentes de desempeño.

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