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Projekte in der digitalen Transformation
Gabriela Eymann
Projekte im Zusammenhang mit Digitalisierung oder sogar der digitalen Transformation eines Unternehmens haben als Ausgangspunkt immer ein Problem, dessen Lösung man noch nicht kennt. Welche Methodiken helfen hier und wie geht man um mit unbekannten Unbekannten?
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Nicht nur der Geschäftsalltag hat sich mit der Digitalisierung verändert, sondern auch das Führen von Projekten. Heute ist es unerlässlich, Business und IT-Prozesse gesamtheitlich zu betrachten, und die zunehmende Verschmelzung führt zu höherer Komplexität, weitaus mehr Schnittstellen und dadurch auch zu einer grösseren Vielfalt an Stakeholdern als noch vor ein paar Jahren. Diese Veränderungen haben auch Auswirkungen aufs Projektmanagement und benötigen andere und breitere Kompetenzen. Der Projektleiter wird zunehmend vom Koordinator zum Berater.
Die unbekannten Unbekannten Die digitale Transformation eines Unternehmens fordert die gesamte Organisation und durch die Veränderungen entstehen Projekte, welche es zu realisieren gilt. Ein Teil der Projekte wird sich in Bereichen bewegen, wo Prozesse erst definiert werden müssen, Anforderungen unklar oder schwammig sind und auch die Technologie noch zweitrangig ist. Die Projekte bewegen sich also nicht im offensichtlichen Bereich, sondern tendieren zu hoher Komplexität bis hin zum Chaos. Man spricht hier auch von den unbekannten Unbekannten. Die unbekannten Unbekannten haben auch Auswirkungen auf die Herangehensweise und damit auch auf die einzusetzenden Projektmethodiken. Eine mittlerweile verbreitete Methodik ist Scrum – ein Vorgehensmodell des Produkt- und Projektmanagements. Scrum beruht darauf, dass Projekte zu komplex sind, um in einen vollumfänglichen Plan gefasst werden zu können. Ein wesentlicher Teil der Anforderungen und der Lösungsansätze ist zu Beginn unklar. Die Unklarheit wird durch Zwischenergebnisse beseitigt. Man kann so fehlende Anforderungen und Lösungstechniken effizienter finden als durch eine abstrakte Klärungsphase. Scrum ist empirisch, inkrementell und iterativ. Die empirische Verbesserung fusst auf drei Säulen: • Transparenz: Fortschritt und Hindernisse eines Projektes werden regelmässig und für alle sichtbar festgehalten.
• Überprüfung: Projektergebnisse und Funktionalitäten werden regelmässig abgeliefert und bewertet. • Anpassung: Anforderungen an das Produkt, Pläne und Vorgehen werden nicht ein für alle Mal festgelegt, sondern kontinuierlich und detailliert angepasst. Scrum reduziert die Komplexität der Aufgabe nicht, strukturiert sie aber in kleinere und weniger komplexe Bestandteile.
Die agile Methodik hat sich bewährt, um Projekte in der digitalen Transformation «auf den Boden zu bringen» und nachhaltige Resultate zu erzeugen. Nichtsdestotrotz handelt es sich auch bei Scrum um ein Framework. Zentral dabei ist, dass dieses Framework an die Gegebenheiten des Unternehmens und die Rahmenbedingungen adaptiert wird.
Herausforderungen Die Veränderungen und Herausforderungen der Unternehmen in der digitalen Transformation stellen neue Anforderungen ans Projektmanagement. Der Projektleiter bewegt sich von einer koordinativen, stark methodischen Rolle hin zu einer beratenden als Bindeglied zwischen Business und IT. Wir sprechen hier bei also zunehmend von Projektconsulting anstelle von Projektmanagement. Die Methodiken dienen dabei nur noch als Framework – es gibt keine fixe Abfolge mehr, die Kunst besteht darin, zu adaptieren und zu interpretieren, damit die Projekte erfolgreich werden. Die Disziplinen Risk Management, Stakeholder Management und Kommunikation nehmen an Bedeutung zu. Der Projektleiter muss hoch flexibel sein, auf Veränderungen im Projekt rasch reagieren und fähig sein zu improvisieren. Kulturelle und soziale Aspekte gewinnen zunehmend an Relevanz – nicht nur im Projektteam und Projektumfeld, sondern im gesamten Unternehmen. Die
Rolle des Projektleiters erfordert eine hohe Bandbreite an Disziplinen und Wissen und es benötigt die Fähigkeit, mit Unsicherheiten umgehen zu können oder sie auszuhalten und dennoch transparent zu kommunizieren.
Erfolgsfaktoren Gutes Projektmanagement hat viel mit vernetztem Denken, Erfahrung und Empathie zu tun. Als Projektmanager muss man anecken können und Entscheidungen fällen. Manchmal führt erst eine falsche Entscheidung auf den richtigen Weg. Ein inhaltliches Verständnis der Problemstellungen ist zentral. Der Projektmanager muss flexibel sein. Es ist kein Drama, wenn das Projekt nicht nach Plan läuft. Der Projektmanager muss aber davon wissen. Kommunikation ist der Schlüsselfaktor zum Erfolg, und Betroffene und Beteiligte des Projekts sinnvoll einzubinden ist oft der entscheidende Erfolgsfaktor. Zehn Faktoren für erfolgreiches Projektmanagement: 1. Gute Ziel- und Auftragsklärung 2. Ausreichende Ressourcen (Personal, Geld, Zeit) 3. Erfahrene Projektmanager an den Schlüsselstellen, Projektmanagement kann nur begrenzt erlernt werden 4. Das Rad nicht neu erfinden – standardisierte Instrumente und Prozesse nutzen 5. Es braucht Machtpromotoren, die in der Lage sind, über den Tellerrand zu blicken 6. Funktionierende Kommunikation sowohl formal als auch informell 7. Risiken managen und nicht nur darüber reden 8. In Varianten denken, Entscheide fällen 9. Auftraggeber miteinbinden, regelmässig berichten, nötige Entscheidungen einfordern 10. Betroffene und Beteiligte miteinbinden ■
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