DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CONKAL, YUCATÁN
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
MANUAL DE PRÁCTICAS
Materia: Administración de la Calidad
Nombre del autor: LAE. Josefina Beatriz Vidal Serrano
Julio de 2010.
PRÓLOGO
El manual de prácticas de administración de la calidad de la carrera de licenciado en administración es una guía del profesor para impulsar al alumno hacia la realidad del entorno laboral y al mismo tiempo crecer como profesionista al retroalimentar la experiencia vivida por el alumno en el entorno real de las organizaciones.
Las practicas contribuyen a lograr el perfil profesional del alumno al
tener un
conocimiento real de las necesidades que exigen las organizaciones con respecto a la calidad, a través de la gestión de sistemas de calidad en los negocios al conocer estrategias para la mejora de procesos, productos y servicios, conociendo acciones que contribuyen a generar una cultura de calidad en las organizaciones donde se desempeñen, al aplicar los conocimientos adquiridos en la materia.
Como apoyo a la academia las practicas se realizan con el enfoque de competencias resolviendo la problemática del qué hacer dentro y fuera del salón de clases de las actividades de aprendizaje por parte de alumno, uniformizando de esta manera las mismas, para lograr resultados estándares en los alumnos y del curso
mismo,
independientemente de que maestros impartan la materia, permitiendo evidenciar su competencia profesional.
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Los manuales de prácticas en general, son un soporte adicional para el buen entendimiento de la parte teórica en el aula, en el proceso enseñanza aprendizaje, al que están expuestos diariamente los alumnos.
Este manual tiene como finalidad servir de guía al alumno, para que realice las actividades de forma precisa y completa al informarse de lo que realizará, por medio de su lectura, asimismo, presenta una serie de prácticas para introducir al alumno en el mundo de la calidad haciendo referencia a temas como conceptos básicos, costos de calidad, elementos del sistema de calidad, liderazgo y compromiso de la alta dirección, enfoque al cliente, relaciones cliente – proveedor y el aseguramiento de calidad en el servicio al cliente.
Se aborda el tema relacionado a las filosofías de calidad, aportaciones que hoy en días son útiles en programas o planes de trabajo en las organizaciones, con la finalidad de que el alumno desarrolle el criterio más adecuado a las características y recursos de su entorno.
La metodología planteada en cada una de las prácticas incluye una serie de actividades que desarrollan habilidades, competencias y valores, a la vez que fomentan la participación activa del profesor y el alumno para la construcción de nuevos conocimientos. De esta manera, el proceso de aprendizaje de la administración de la calidad se torna como una actividad retadora, innovadora y divertida.
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ÍNDICE
PROLOGO .................................................................................................................. 1 ÍNDICE ........................................................................................................................ 3 PRÁCTICAS ................................................................................................................ 4 Práctica No. 1. ............................................................................................................. 4 Práctica No.2 ............................................................................................................. 12 Práctica No. 3. ........................................................................................................... 22 Práctica No. 4 ............................................................................................................ 30 Práctica No. 5. ........................................................................................................... 37 Práctica No. 6. ........................................................................................................... 50 Práctica No. 7 ............................................................................................................ 56 Práctica No. 8 ………………………………………………............................................61 Práctica No .9………………………………………………………………………………..85 Práctica No.10……………………………………………………………………………….92
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PRÁCTICAS
Práctica No. 1.
Nombre de la práctica. La calidad en la publicidad.
Objetivo de la práctica. El alumno identificará en los anuncios publicitarios las diferentes perspectivas de las definiciones de calidad.
Introducción. Cuando anteriormente no había mucha oferta de productos y por lo tanto no había mucha competencia, los productores podrían darse el lujo de ofrecer al público sus productos sin cuidar mucho la calidad, y lo vendían al precio que querían, por lo que los clientes eran clientes cautivos.
En la actualidad la competencia comercial a nivel internacional pone en el mercado un gran número de productos con diferentes características, con diferente nivel de 4
calidad y con precio diferente; por lo tanto,
los clientes tienen ahora mayores
opciones para escoger el producto que responde mejor a sus necesidades, que tiene la calidad que desean y el precio que están dispuestos a pagar por el valor que le aporta el producto.
La calidad se ha convertido en los últimos años en un arma estratégica en el contexto global al mejorar la competitividad e incrementar la productividad de las organizaciones.
La calidad puede ser un concepto confuso, en parte porque las personas visualizan la calidad con relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y de comercialización, además, el significado de la calidad ha venido evolucionando conforme el campo de la calidad ha crecido y madurado.
Comprender esos criterios, las perspectivas a partir de las que se visualiza la calidad, permite apreciar el papel que desempeña una organización; por ejemplo el criterio basado en el juicio del cliente se puede demostrar en las cafeterías Starbucks al ofrecer una experiencia placentera más que un producto; degustar un café de excelente calidad en esta cafetería , en un ambiente donde el consumidor pueda obtener durante el tiempo que permanezca ahí, un lugar para platicar, trabajar, estudiar o simplemente leer sin interrupciones y atendido por un equipo experto que se esfuerza por sobrepasar sus expectativas, propicia que al consumidor le parezcan ordinarios y poco excitantes otros cafés.
5
Los productos o servicios que generan las empresas deben ofrecer un motivo atractivo de compra para ser elegidos entre las otras opciones que el cliente tiene para considerarlos. El cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora. La relación calidad precio será en definitiva, el aspecto diferencial en el que se basara el cliente a la hora de adquirir un producto o un servicio.
Los
consumidores actuales son compradores de valor. Un producto con valor va mas allá de una promesa, de una entrega; debe de traducir las necesidades del cliente en una experiencia real y agradable.
El enfoque hoy en día de las empresas es apuntar a crear productos y servicios con rasgos y atributos diferenciales que generen valor y se posicionen a partir de este en la mente del cliente; por lo que se tiene que desarrollar una cualidad que permita enfrentar la batalla para ganar al cliente potencial. Generar valor consiste en crear productos con un sello distinto a los demás, aportando un profundo entendimiento de las exigencias y requerimientos del cliente.
Existen diferentes conceptos que nosotros como clientes reconocemos como punto de valor dentro de una propuesta de negocios tales como: Hewlett-Packard que ofrece el concepto de valor de
servicio, asesoría y asistencia; Toyota ofrece costo
total para sustituir el costo inicial, ya que bajo este concepto se argumenta que el producto puede costar más inicialmente, pero gracias a un bajo costo en su mantenimiento a lo largo del tiempo, se aminora la inversión inicial. Algunos atributos de esta empresa que el cliente compra y paga muy bien por ellos, son contar con 6
servicios de mantenimiento a precios muy bajos y fijos, cualidad que los clientes valoran de esta marca, además que la entrega del servicio prestado en el vehículo es sin fallas ,con la calidad garantizada y en el tiempo especificado. (Percepción del cliente basado en el juicio de los atributos del servicio) los conceptos de valor brindan una solución al cliente
aumentando nuestros
beneficios finales,
respondiendo a nuestras necesidades, deseos y expectativas especificas.
La calidad tiene muchas dimensiones (ver Tabla 1) que difícilmente puede satisfacer un productor. A continuación se presentan ejemplos de dimensiones tanto para un producto o servicio:
Tabla 1. Dimensiones de la calidad. Dimensión de la calidad.
Producto (estéreo).
Servicio
(cuenta
de
cheques). Facilidad de servicio.
Facilidad de reparación
solución de errores
Estética.
Mueble de roble.
Apariencia de la recepción del banco.
Durabilidad.
Vida útil.
Mantenerse
actualizado
con respecto a tendencias.
El enfoque hoy en día de las empresas es apuntar a crear productos y servicios con rasgos diferenciales como un factor de diferenciación que generen valor al ofrecer productos o servicios y sea una oportunidad para crear una ventaja competitiva. El énfasis de esto es el generar clientes leales que sean consumidores asiduos, 7
estableciendo una relación duradera, pues un cliente leal a través del tiempo es vital para la supervivencia de las empresas.
La ventaja competitiva representa la capacidad de una empresa de conseguir superioridad
en el mercado. A la larga una ventaja competitiva sostenible
proporciona desempeños superiores a la media. Una de las características de una ventaja competitiva es que está impulsada por los deseos y necesidades de los clientes. Una empresa les da un valor a sus clientes que no brindan sus competidores. Esta característica y muchas otras de una ventaja competitiva se relacionan con la calidad, sugiriendo que la calidad es fuente importante de una ventaja competitiva en la organización.
La importancia de la calidad en la implantación de una ventaja competitiva se puede demostrar con la empresa Domino’s, con su entrega a domicilio en 30minutos o garantizar gratis la recepción de la pizza, le proporciono hace 10 años un factor de diferenciación y la oportunidad de crear una ventaja competitiva, que todavía hoy en día es decisivo relación
al pensar en algo rápido para comer en casa. Establecer una
adecuada con el cliente, ofertar un precio competitivo, contar con una
excelencia operativa, hacen hoy una estrategia de crecimiento.
Temas del programa de estudio. 1. Conceptos básicos de calidad. 1.1. Conceptos y definiciones básicas 8
1.2. Calidad y ventaja competitiva 1.3. La evolución de la calidad 1.6. La calidad y productividad en las empresas
Material y equipo. •
Revistas
•
Cámara
•
Equipo de cómputo
•
Libros
Metodología. 1. Desarrolle una cartera de anuncios tomados de periódicos, revistas, carteleras.
2. Ilustre la forma en que la calidad se utiliza en la publicidad de estos productos o servicios.
3. Describe para cada negocio sus fuentes de ventaja competitiva y diga si usted cree que la calidad apoya o no su estrategia.
Sugerencias didácticas. •
Realizar trabajo de campo. 9
•
Búsqueda de diversas fuentes de información: tópicos selectos de calidad.
•
Propiciar en el alumno una cultura de calidad y de excelencia en sus trabajos y en su vida diaria.
•
Exposición en clase de investigaciones.
Resultados. Los resultados se presentan en Power Point y el alumno debe incluir en sus conclusiones: •
La visualización de la calidad de productos y servicios con relación a diferentes criterios, dimensiones, atributos, características y perspectivas según el papel individual en la cadena de producción - comercialización y lo que distingue a las empresas unas de otras por su capacidad de superioridad en el mercado basado en la calidad, transmitidos a través de anuncios publicitarios.
Cuestionario. a) ¿sugieren los anuncios cualesquiera de las distintas definiciones de calidad?
b) ¿ilustran las perspectivas de cómo se visualiza la calidad tanto para productos como servicios?
c) ¿se aplican las dimensiones de la calidad? ¿describen para cada negocio sus fuentes de ventaja competitiva? ¿usted cree que la calidad apoya o no a la estrategia de negocio?
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Bibliografía. J. M. Juran, F. M. Gryna (1995). Análisis y planeación de la Calidad. México: Mc Graw Hill.
Ishikawa, K. (1986). ¿Qué es el Control Total de la Calidad?. La Modalidad Japonesa. Colombia: Ed. Norma.
Deming, W.E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. España: Díaz de Santos.
Feigenbaum, A.V. (1986). Control Total de la Calidad. México: CECSA.
Gutiérrez, M. (1989). Administrar para la Calidad. Conceptos Administrativos del Control Total de Calidad. México: Limusa Noriega e ITESM.
Koontz y Weihrich (2003). Administración, una perspectiva global. 12ª ed. México: McGraw Hill.
Roger A. Kerín Steven W. Hartley. William Rudelius, (2007). Marketing. 9/e. España: McGraw-Hill.
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Práctica No.2
Nombre de la práctica. Costos de calidad.
Objetivo de la práctica. El alumno medirá los costos de calidad en una organización.
Introducción. Al hablar de calidad para una empresa es hablar de ahorro para la misma, ya que es conveniente para cualquier organización invertir en producir artículos o productos de calidad, ya que de este modo tanto las devoluciones como las perdidas en dinero y en otros factores se verán disminuidas notablemente.
Para dar una idea inicial de la magnitud de los gastos debido a la mala calidad, se cita un caso de una fábrica ensambladora de automóviles instalada en México, la cual en 1992 dedicaba el 10% de su fuerza laboral solo a reprocesar, es decir, a corregir aspectos de los automóviles que se hacían mal. Este 10% representaba 1600 obreros, y si se toma en cuenta que estos obreros requerían espacios, maquinas, herramientas, directivos y materiales, resultaba como si dentro de la 12
fábrica de automóviles estuviera funcionando una gran empresa de 1600 obreros dedicada tan solo a reprocesar. Por cierto, esta misma fábrica en 1991 tuvo un desperdicio de materiales que se cuantifico en cien millones de dólares. Como podemos ver, en esta fabrica, no obstante su alta tecnología, existían altos costos debido a la no calidad.
A los costos originados por las deficiencias en productos y procesos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad. Un concepto aun mas general es el de costos de calidad, que incluye a los costos de no calidad y a los costos originados en la empresa por asegurar que los productos tengan calidad.
La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros, materiales y humanos con lo que, entre mas deficiencias y fallas se tenga, los costos por lograr la calidad y los costos por no tener calidad serán mas elevados. Los costos derivados de la no calidad son de mucha utilidad para lograr el convencimiento de todas las áreas de la empresa sobre la importancia del cambio hacia la calidad.
Según Crosby los costos de calidad en empresas que no han iniciado procesos de calidad y de mejora llegan a sumar del 20 al 30 % de los ingresos totales de la organización.
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Tradicionalmente, reportar costos relacionados con la calidad se limitaban a la inspección y a las pruebas o sea numero de defectos de productos en las operaciones de manufactura, los costos eran resultado de una mala calidad y eran inevitables; no había asignada
una responsabilidad clara de acción para su
reducción ni procedimiento estructurado para ello.
Con la visión actual los costos de calidad se encuentran en todos lados, en todas partes y en todas las actividades, donde la calidad se mide con los costos de calidad y su impacto real es mucho más grande de lo que normalmente suponemos.
No se puede evaluar un proceso de mejora por medio de percepciones como: “creo que vamos bien” o “parece que ya no se quejan tanto los clientes”. Es indispensable tener parámetros de medición para saber que tanto hemos mejorado, en que aspectos vamos mejorando y en que áreas no hemos avanzado o estamos igual, para reforzar los aspectos frágiles que se vayan encontrando. Para este fin se utilizan los llamados índices de control.
Los índices de control en su conjunto representan los costos de calidad en que estamos incurriendo por no lograr que las cosas sucedan como se planearon. Calcular los costos de estos índices es muy conveniente ya que el dinero dice mucho mas que los porcentajes y cantidades de hechos y además es traducir los problemas de calidad al lenguaje de la gerencia general: “el lenguaje del dinero” crea mas conciencia para su reducción y eliminación en su caso por su impacto; ya que el lenguaje de los trabajadores y supervisores hablan en el “lenguaje de las cosas”. Si 14
planteamos la pregunta a los gerentes ¿cuanto nos costaría operar este negocio, si no hubiera problemas de calidad?, entonces abrirían los ojos. Cuando nos damos cuenta de lo que estamos gastando o dejando de ganar por no trabajar con calidad, nos concientizamos de la necesidad de trabajar con calidad, previniendo.
Los costos de calidad incluyen todo aquello que se gasta en una organización en tres sentidos: costos de prevención, de evaluación y de corrección. Se expresan como índices utilizando bases de medición de la mano de obra, del costo de manufactura, de las ventas.
El análisis de Pareto identifica los problemas de la calidad que representan un gran porcentaje de los costos y que en caso de
resolverse dan como resultado
rendimientos elevados sobre la inversión.
La información que se genera de los costos de la calidad ayuda en el presupuesto y en el control de costos.
Las organizaciones viven con tanta ineficiencia que se ve como lo normal, por ejemplo: atender quejas, repetir trabajos, pedidos y ordenes extraviadas, materiales comprados y no utilizados, errores en la facturación, espera de información que no se envió a tiempo, reuniones que empiezan tarde porque las personas no llegan a
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tiempo, atrasos porque el equipo no está disponible, clientes mal atendidos, cuadrillas enteras de supervisión; pero para un proceso de calidad estos aspectos deben mejorarse, es necesario detectarlos y resolverlos.
Lo que no se cuantifica, no se comprende; lo que no se comprende, no se controla; lo que no se controla, no se mejora. ! Midamos para mejorar!, una fuente importante de reducción de costos es la mejora. Una buena opción es establecer un adecuado sistema de medición. Aceptemos el reto de la excelencia, e iniciemos el cambio hacia la calidad.
Temas del programa de estudio. 1. Filosofías de calidad 1.4 Filosofías orientales y occidentales 1.7 Costos de calidad
Material y equipo. •
Lap top
•
Cámara fotográfica
•
Bitácora
•
Libros
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Metodología. 1) Identifique una empresa real y seleccione de un área un proceso para medir sus costos de calidad.
2) Identifique las actividades del proceso seleccionado que generen costos
y
recolecte datos.
3) Registre por un periodo de un mes los costos asociados con las no conformidades del producto y del proceso.
4) Clasifique los datos de los costos registrados en las siguientes
categorías
apropiadas determinando el porcentaje total de cada una: a) costos preventivos. b) costos de evaluación. c) costos de fallas interno. d) costos de fallas externo.
5) Analice los resultados. Diseñe una hoja de cálculo que pueda ser apropiada para esta tarea.
6) Prepare una gráfica que muestre las diferentes categorías de costo de calidad determinando el porcentaje total de cada una de las 4 categorías.
7) Indique las sugerencias y conclusiones para a la gerencia.
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Sugerencias Didácticas. •
Realizar visitas a empresas que manejen la filosofía de la calidad.
•
exposición de investigaciones.
•
Realizar trabajo de campo.
•
Búsqueda de diversas fuentes de información: tópicos selectos de calidad.
Resultados. Los siguientes resultados deben presentarlos en la empresa ante directivos y en el salón de clase.
Presentar un informe de costos de la calidad en forma de estado, subdividiendo según la categoría y producto en su caso, indicando la variación entre los costos reales y los planeados.
Presentar el informe del costo de la calidad por mano de obra directa asociado con la evaluación de fallas internas, si hubiera.
Presentar una gráfica que muestre las distintas categorías de costos de la calidad y sus porcentajes.
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Las conclusiones deberán incluir: •
Áreas que deberán reducir o incluso eliminar costos.
•
Si la empresa utiliza los datos de los reportes de costo de calidad para actividades presupuestales, actividades de control y decisiones relacionadas con la calidad.
•
Explicación del informe de los costos de la calidad.
•
Las implicaciones que tienen los costos de la calidad para la empresa.
•
La manera en que se utilizan los datos de costo de la calidad en la preparación del presupuesto para pruebas.
•
Las pérdidas de la calidad.
•
Si la empresa realiza evaluación de costos, si lo hacen ¿de que manera utilizan la información? de no ser así, ¿por qué no?
Cuestionario. 1) Explique porque los programas de costos de la calidad son valiosos para los gerentes 2) Elabore una lista y explique las cuatro clases principales de costos de la calidad.de ejemplos de cada uno de ellos. 3) Indique de que manera se miden y obtienen los costos de calidad en una organización 4) Analice la forma en que se utilizan los números índice para analizar los datos de costo de calidad.
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Bibliografía. Charles T. Horngren; Srikant M. Datar; Georges Foster (2007). Contabilidad de costos: un enfoque gerencial. 12 Ed. México: Pearson.
Castañeda U, Gloria M. (1999). Manual de calidad para la pequeña y mediana empresa. México: Universidad Iberoamericana, Dirección de Difusión Universitaria.
Colunga D.; Saldierna G. (1994). Los costos de calidad. San Luis Potosí: Universitaria Potosina.
Barfield, Jesse T.; Raiborn, Cecily A. (2004). Contabilidad de costos/ Cost Accounting Tradiciones E Innovaciones. 5ª. ed. México: Thomson.
Bertrand L. Hansen; P. M. Ghare (1990).Control de calidad: teoría y aplicaciones. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
Deming, W.E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. España: Díaz de Santos.
Gutiérrez, M. (1989). Administrar para la Calidad. Conceptos Administrativos del Control Total de Calidad. México: Limusa Noriega e ITESM.
J. M. Juran, F. M. Gryna (1995). Análisis y planeación de la Calidad. México: Mc Graw Hill. 20
Koontz y Weihrich (2003). Administración, una perspectiva global. 12ª ed. México: McGraw Hill.
Hansen, Don R.
y Mowen, Maryanne M.
(2003). Administración de costos:
contabilidad y control. 3a ed. México: Thomson.
Pérez F. de Velasco, José Antonio (1994). Gestión de la calidad empresarial: calidad en los servicios y atención al cliente: calidad total. Madrid : Esic.
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Práctica No. 3.
Nombre de la práctica. La calidad en las organizaciones.
Objetivo de la práctica. El alumno elaborará una lista de verificación sobre aspectos de calidad en la organización.
Introducción. En esta nueva era económica se tiene que adoptar una filosofía de calidad.los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores materiales y mano de obra defectuosa no pueden ser tolerados mas tiempo.las mejoras de calidad.
La exigencia de niveles de calidad superiores en cuanto a productos y servicios, ha obligado a muchas empresas a iniciarse en el camino de la mejora continua de la calidad.
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Parecería que el interés en la calidad es un fenómeno reciente, pero lo cierto es que ya en la década de los cincuenta varias personas que eran autoridad en la materia introdujeron sus filosofías, donde al pensamiento de cada uno de ellos se incorporan otros factores y técnicas como la tecnología, la toma de decisiones de la dirección, los competidores, así como el benchmarking; formando así los criterios para un modelo de calidad.
En respuesta a esta necesidad de cambio, las aportaciones que cada uno de esos maestros adopto con perspectivas distintas con respecto a la calidad; todas y cada una de ellas contribuyen hoy
administración de
en día para que cada
organización cree su propia estrategia para ser competitiva ,según sus necesidades, limitaciones y oportunidades.
Entender el uso de las principales ideas, conceptos y procedimientos propuestos por los gurús de la calidad para la planeación, el control y el mejoramiento de la calidad de productos, servicios y procesos tanto administrativos y de manufactura ayudaran a la organización a ser más competitiva.
La calidad es una actividad que debe ser realizada como parte de la operación de la empresa, por lo tanto requiere ser administrada.
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El primer paso para el aprendizaje e implementación de la administración de la calidad es evaluar la importancia que concede una organización a criterios de administración de calidad para definir las acciones mas apropiadas que deberán ser puestas en practica desde el inicio de la implantación del modelo de administración por calidad sobres aspectos como: administración general, mercado, producción, suministros, control de producción, control de calidad, ingeniería, relaciones industriales, costos, finanzas, liderazgo y apoyo de la alta dirección, planeación estratégica, interés en el cliente, capacitación y reconocimientos a empleados, trabajo en equipo, medición y análisis de la calidad, garantía de calidad, resultados de la mejora de la calidad y la productividad, administración de proveedores, planeación y control del proceso de producción, procedimientos, etapas de desarrollo de la empresa y del producto.
Las listas de verificación, también conocidas como de comprobación o chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información, básicamente son un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se este realizando.
Temas del programa de estudio. 1. Filosofías de calidad 1.4 Filosofías orientales y occidentales. 2. Elementos del sistema de calidad 2.6 Auditoria de calidad.
24
Material y equipo. •
Equipo de cómputo
•
Manual de organización de la empresa.
•
Manual de políticas de la empresa.
•
Libros
•
Cámara fotográfica
•
Grabadora
Metodología. 1) Seleccionar una empresa real e investigar
cada una de las filosofías de la
calidad aportadas por los maestros de la calidad.
2) Elaborar la lista de verificación donde se estructuren en rubros cada una de las aportaciones, siendo los rubros a utilizar : a) Sistema de gestión de la calidad. b) Responsabilidad de la dirección. c) Gestión de recursos. d) Realización del producto. e) Medición, análisis y mejora.
3) Utilizar los criterios de evaluación que a continuación se indican, anexando las observaciones.
a) NE=no existe
0% 25
b) E=existe
25%
c) D=documentado
25%
d) C=documentado y conocido
25%
e) I=documentado e implementado
25%
f) N/A=
no aplica
4) Recepcionar, registrar, revisar, clasificar y archivar de la información. La información recopilada se registrara y documentara de inmediato en un sistema de control previamente establecido. una vez recopilada se analizara y evaluara la información obtenida para proponer la estrategia que será aplicada en la investigación de campo.
5) Realizar visita de campo. Esta visita la hace el equipo de trabajo que llevara a cabo la revisión para conocer las instalaciones de la empresa; en ella se tienen pláticas informales con algunos directivos con la intención de identificar la magnitud y volumen de operaciones.
6) Entrevistas y aplicación de cuestionarios preliminares. Con esta serie de entrevistas se forma la primera impresión del estado y problemática de la empresa, al conocer las distintas opiniones de los directivos.
7) Presentar un informe ejecutivo indicando opiniones generales y por área.
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y recomendaciones
Sugerencias didácticas.
•
Realizar visitas a empresas que manejen la filosofía de la calidad.
•
exposición de investigaciones.
•
Realizar trabajo de campo.
•
Búsqueda de diversas fuentes de información: tópicos selectos de calidad.
Resultados. El alumno debe presentar en formato escrito el resultado de la revisión de la información sobre los aspectos de calidad de la empresa. Se deberán interpretar y analizar
los
resultados
de
la
revisión
efectuada
para
dar
opiniones
y
recomendaciones de acciones aplicables y respaldadas, considerando los orígenes y las causas de los problemas, su valoración, magnitud y efectos. La opinión debe ser sobre cual es el camino más viable para mejorar la empresa hacia la estrategia la calidad. Estas recomendaciones y opiniones deberán ser presentadas a través de un informe y presentado ante los directivos de la empresa.
Cuestionario. 1) Define un sistema de calidad. 2) Indica las características de un sistema de calidad. 3) Enlista para cada maestro de la calidad sus principales aportaciones 4) Explica en que consiste el uso de cada una de las aportaciones en el desarrollo e implementación de un sistema de calidad. 5) Utilizando las aportaciones de cada maestro de la calidad clasifícalas en categorías(mínimo 25 ) 6) Agrupa en 8 áreas las categorías anteriores y define cada área. 27
Bibliografía.
Deming, W.E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. España: Díaz de Santos.
Franklin F. Enrique Benjamín (2007). Auditoría administrativa: gestión estratégica del cambio. México: Pearson.
Franklin F. Enrique Benjamín (2001). Auditoría administrativa. México: McGraw Hill.
Hoyle, David y Thompson, John (2005). ISO 9000:2000 las preguntas del auditor. España: AENOR.
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C. IMNC (2008). Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos NMX-CC-9001-IMNC-2008 / ISO 9001: 2008. México D.F.: IMNC.
Jack Fleitman (2007). Evaluación integral para implantar modelos de calidad. México: Pax México.
Jack Fleitman (2001). Evaluación integral “manual para el diagnóstico y solución de problemas de productividad, calidad y competitividad”. México: Mc Graw Hill.
28
J. M. Juran, F. M. Gryna (1995). Análisis y planeación de la Calidad. México: Mc Graw Hill.
Koontz y Weihrich (2003). Administración, una perspectiva global. 12ª ed. México: McGraw Hill.
Palmes, Paul C. (2007). Auditoria Interna de ISO 9001:2000 Basada en procesos. México: Panorama.
Ramírez A., julio S. (2009). Herramientas del director eficaz. México: Panorama.
Valdez R., Salvador (1998). Diagnóstico empresarial. México: Trillas.
29
Práctica No. 4
Nombre de la práctica. El liderazgo motor del sistema de calidad
Objetivo. El alumno identificara las prácticas de liderazgo dentro de un sistema de gestión de la calidad.
Introducción. La empresa conceptualizada como un sistema que incluye maquinas, pero sobre todo personas, debe de reconocerse también como viviente que necesita adaptarse a su entorno, la sociedad y sus cambios.
Las prácticas de liderazgo conforman a las organizaciones. Constituyen los cimientos de las direcciones estratégicas y tácticas, y de la satisfacción de todos los participantes internos y externos.
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Los líderes asumen el papel de formular y desarrollar su visión para la organización de una manera tal que dirija la acción.
La alta dirección tiene el papel mas relevante dentro de un sistema de calidad, pues a través de su liderazgo y dirección ellos deben crear y mantener un ambiente en el cual todo el personal se involucre para el logro de los objetivos.
Entre los retos del liderazgo de a alta dirección esta: establecer y promover la calidad, asegurar el enfoque hacia los requisitos del cliente, asegurar que se implanten los procesos,
la disponibilidad de recursos, decidir sobre las acciones
para la mejora.
Un sistema de calidad se define como la estructura de trabajo a todo lo ancho de la organización,
que
debe
estar
documentada
efectivamente,
integrada
por
procedimientos tanto técnicos como administrativos para guiar y coordinar las acciones del personal, es estado de las maquinas, la información con los mejores y más prácticos métodos para asegurar la satisfacción del cliente mediante calidad a un costo económico.
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El sistema de calidad de una organización debe entenderse como el conjunto de estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos necesarios para lograr la implantación de la administración de la calidad.
El origen de este enfoque sistémico parte de la interrelación vision, mision, valores y principios, política de calidad, objetivos estrategias, proyectos, organización de recursos, procesos que incluyan actividades que den valor, que lleven a lograr productos que satisfagan al cliente a través de la medición de indicadores.
El desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran medida por el grado en que el líder de la organización pueda obtener la cooperación e los subordinados .ello depende no solo de las cualidades
personales de estos, sino también de las
cualidades del líder; el tipo de supervisión que utilice y la compatibilidad entre la cultura organizacional y la de los individuos. La administración debe poseer un alto grado de habilidad tanto conceptual como técnica e relaciones humanas, no solo para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, sino también para comunicar la información relevante de manera clara, oportuna y confiable.
Los líderes especialmente los directivos deben: establecer unidades de propósito, proveer dirección, establecer un ambiente favorable para alcanzar los objetivos proveer soluciones y sobre todo tener una mentalidad de hacer primero “predicar con el ejemplo”.
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Temas del programa de estudio. 2. Elementos del sistema de calidad 2.1. Sistema de aseguramiento de la calidad. 2.2. Liderazgo compromiso visión compartida. 2.5. Equipos de trabajo para la mejora continúa.
Material y equipo. •
Grabadora
•
Lap-top
•
Libros
Metodología. Practicas de liderazgo 1. Entrevistar a personal de la alta dirección de una organización que desarrolle un sistema de calidad, donde evalúes el
papel que juega la alta dirección con
respecto a:
a) Involucramiento del personal b) Enfoque al cliente c) Implantación de procesos d) Política y objetivos de calidad e) Disponibilidad de recursos f) Revisiones periódicas para comparar resultados 33
g) Acciones para la mejora.
2. Solicita evidencia de su compromiso con respecto a los puntos anteriores.
3. Presenta un reporte
4. Explícalo en el salón de clase.
Sugerencias didácticas. •
Realizar visitas a empresas que manejen la filosofía de la calidad.
•
exposición de investigaciones.
•
Realizar trabajo de campo.
•
Búsqueda de diversas fuentes de información: tópicos selectos de calidad.
Resultados. El alumno presenta las prácticas de liderazgo y sus evidencias por escrito exponiéndolas en el salón de clase.
Cuestionario. 1. Indica cuáles son los elementos para considerar un líder de excelencia. 2. Indica el papel qué juega el liderazgo de la alta dirección sistema de calidad. 34
dentro de un
3. Explica como la alta dirección evidencia su compromiso con el desarrollo e implementación de un sistema de calidad.
Bibliografía.
Crosby Philip (1996). Los Principios Absolutos del Liderazgo. Edit. Prentice Halll.
Ginebra, Joan (1995). El Liderazgo y la acción. México: Mc Graw Hill.
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C. IMNC (2005). Sistema de Gestión de la Calidad- Fundamentos y Vocabulario NMX-CC-9000-IMNC-2008 / ISO 9000: 2005. México D.F.: IMNC.
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C. IMNC (2008). Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos NMX-CC-9001-IMNC-2008 / ISO 9001: 2008. México D.F.: IMNC.
Keith Davis, Newstrom John W. (2000). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: Mc Graw Hill.
Luis Castañeda (2000). El líder en acción. México: Poder.
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Loren B. Belker, Gary S. Topchik (2007). Gerente por primera vez. 5ª. ed. EEUU: Grupo Nelson.
Ramírez A., julio S. (2009). Herramientas del director eficaz. México: Panorama.
Robles
Valdés
y
Alcérreca
Joaquín
(2000).
Administración:
Un
enfoque
interdisciplinario. México: Pearson.
Senlle, Andrés (2001). ISO 9000:2000 Liderazgo de la nueva calidad. Barcelona: Gestión 2000.
36
Práctica No. 5.
Nombre de la práctica. Necesidades del cliente y medición de la satisfacción.
Objetivo. El alumno diseñara un instrumento para identificar las necesidades del cliente y otro para medir la satisfacción del cliente analizando sus resultados.
Introducción. El termino calidad suena por todas partes. Todos somos clientes de alguna u otra manera y por lo mismo siempre esperamos que los productos o servicios que adquirimos cuenten con calidad.
La primera parte de un proceso de calidad es conocer muy bien a nuestros cliente es para ponernos en contacto con sus gustos y necesidades, de tal manera que estemos seguros que vamos a diseñar productos y servicios que los dejara no solamente satisfechos, sino sorprendidos.
37
Lo anterior representa “que” quiere el cliente. La información que se obtenga directamente del usuario del producto o servicio se enlista .estos datos pueden obtenerse por medio de entrevistas directas, encuestas, llamadas telefónicas, correos electrónicos, quejas sobre el actual desempeño del producto o servicio o grupos de enfoque.
Con frecuencia los clientes afirman sus necesidades de un producto especifico desde su propia perspectiva y punto de vista. Muchas veces el cliente supone que el fabricante concebirá el producto desde la misma perspectiva. Es común que los clientes no estén conscientes de las posibles restricciones tecnicas de diseño y manufactura que pudieran tener impacto sobre la funcionalidad y costo final del producto.
Existen tres niveles de necesidades del cliente: primarias o básicas (el cliente supone que un cuchillo debe cortar); secundarias, necesidades adicionales que el cliente puede identificar con facilidad (sentirse cómodo en la mano y cortar diversos productos); y terciarias, que al cliente le encantaría ver satisfechas.
El proceso de identificar las necesidades de los clientes puede ayudar a descubrir otras necesidades latentes o asociadas; por ejemplo empacar un producto en cierta forma, quizá no solo ayude a que el cliente lo almacene, sino que también podrá beneficiar al empacador que debe entregarlo.
38
Para evitar o reducir los costosos malos entendidos, el proveedor debe asegurar que los requerimientos del cliente se establecen de la manera mas precisa que sea posible. Ambas partes (proveedor y cliente) deben asegurarse que hablan el mismo lenguaje.es preciso identificar ciertos términos básicos como: identificación de requerimientos del cliente, revisión de requerimientos de producto comunicación con los clientes y medición y vigilancia de la satisfacción del cliente.
Para ilustrar lo anterior se presenta el siguiente ejemplo ilustrativo relacionado con la elaboración de un lápiz, imaginemos que se desea fabricar un lápiz que supere al que actualmente es producido dentro de la empresa y que, además, se espera que sea mejor que los que ofrece la competencia. Después de un estudio de mercado, se han detectado las necesidades de los clientes, desean un lápiz que sea fácil de sostener, que no manche, que tenga una punta durable y que no ruede al momento de colocarlo sobre una superficie ligeramente inclinada como el pupitre de un estudiante y el restirador de un arquitecto. Estas necesidades deben ser descritas por ejemplo:
Tabla 1. Declarar con claridad las necesidades. Necesidad
Declaración del cliente
Punta durable (PD)
que dure mas que la del
Re-expresada*
modelo anterior Fácil de sostener
Que no resbale entre los Funcionalidad adecuada dedos al momento de o indicar el atributo por estar escribiendo. 39
ejemplo espesor del lápiz.
A veces las declaraciones de los clientes son vagas y es preciso re-expresarlas a fin de dejarlas claras. Quizá sea imposible satisfacer algunas declaraciones de los clientes como por ejemplo “quisiera un horno de pan capaz de prepararlo en hora y media”. Al re-expresar una declaración de un cliente (ver Tabla 1) no deforme la intención original. También trate de utilizar declaraciones positivas en vez de negativas, y si es posible utilizar atributos para describir la necesidad por ejemplo el espesor del mango del cuchillo deberá ser superior a 4 pulgadas de diámetro.
El siguiente paso es traducir las necesidades de los clientes al lenguaje técnico (especificaciones de ingeniería ) ,o sea el como,
es buscar solución para cada
necesidad identificada aquí el personal de la empresa deberá analizar las opciones y determinar que las respuestas técnicas que pueden cubrir las necesidades demandadas (ver Tabla 2) para lograrlo se considera primero
la ponderación
asignada a cada necesidad, (ver Tabla 3) que consiste en evaluar la importancia de cada necesidad expresada por los clientes. Para eso se emplea una escala para jerarquizar las necesidades. Normalmente se utilizan cinco puntos en los que se califica la jerarquía de cada necesidad listada (ver Tabla 4)
Tabla 2. Respuesta técnica a necesidades. Respuesta técnica
Descripción
Longitud del lápiz (LL)
Se refiere al largo que tendrá el lápiz una vez que este llegue al mercado.
Residuo de borrado(RB)
Se refiere a la cantidad de desperdicio generado cuando una goma borra lo que se ha escrito con el lápiz.
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Forma hexagonal (FH)
Se refiere a la forma que tendrá el lápiz.
Tabla 3. Ponderación de las necesidades. Necesidad
Ponderación
Fácil de sostener(FS)
2
No manchar (NM)
3
Punta durable(PD)
5
No ruede(NR)
2
Tabla 4. Escala para jerarquizar necesidades. Valor
Descripción
1
Sin importancia
2
Menor importancia
3
Alguna importancia
4
Con importancia
5
Con mucha importancia
La medición de la satisfacción del cliente, es considerado como un instrumento hoy en día frente al difícil contexto de una organización, para el fortalecimiento de su capacidad competitiva.
Todas las organizaciones dependen de sus clientes, por eso deben de entender sus necesidades presentes y futuras, satisfacer sus requisitos, esforzarse por exceder sus expectativas, medir la satisfacción, contar con un sistema de comunicación permanente para facilitar quejas o cualquier otro tipo de retroalimentación y ser receptivo a sus necesidades. 41
Al instrumento se le define como un procedimiento para captar con apoyos de cuestionarios y de manera metódica y sistemática la percepción que los clientes tienen sobre la calidad y niveles de satisfacción con los productos y servicios de una empresa.
Este procedimiento permite entre otros aspectos: identificar las fortalezas y debilidades: del personal en cuanto a sus capacidades y actitudes para atender a los clientes; de los servicios preventa y post venta; de las instalaciones y servicios internos; de las características y atributos de los productos y de la imagen general de la empresa.
A continuación se describen ejemplos de los factores relacionados con la medición de las percepciones de los clientes (ver Tabla 5).
Tabla 5. Medición de la percepción del cliente. Medición de la percepción de: •
Capacidades
y
actitudes
personal.
Factores del Disposición del personal para atender al cliente. Amabilidad y cortesía del personal. Explicación del personal sobre las características
del
producto
ofrecen. •
Servicios preventa y post venta
Horarios de atención al cliente. 42
que
Servicio de entrega de mercancías. Servicio de facturación. •
Condiciones
de
instalaciones
y Facilidad de estacionarse.
servicios internos. Cantidad y equipo para atender a clientes. Vigilancia y seguridad. •
Características y atributos de los Empaques y envases. productos y servicios. Cumplimiento de las condiciones de venta. Tiempo de espera del cliente para ser atendido.
•
Imagen general de la empresa
Seriedad, prestigio, confianza. Tradición, capacidad de negociación.
Los métodos de investigación del grado de satisfacción de los clientes deben tener tres objetivos: ayudar a clarificar el entendimiento de la relación histórica entre la empresa y sus clientes, servir para evaluar
la satisfacción de los clientes con
respecto a los competidores y entender las formas en que los empleados influyen en la satisfacción del cliente.
Este estudio se debe diseñar con base en las expectativas y la percepción de la calidad del producto .se realiza comúnmente a través de cuestionarios aplicados directamente al consumidor, los cuales se sugiere considere tanto aspectos cualitativos como cuantitativos. Las preguntas de los cuestionarios deben ser muy
43
especificas y fáciles de cuantificar para poder llevar a cabo análisis posteriores. En algunos casos conviene realizar también mediciones de calidad en servicios internos, cuando estos afectan directamente los servicios internos.
Los resultados de las encuestas sirven para
tomar acciones correctivas o
preventivas que mejoren continuamente la satisfacción del cliente.
Todo lo anterior debe reflejarse en toda la administración de la empresa. Desde la formulación de objetivos y la política de calidad, hasta el servicio real que se le brinda al cliente, debiendo conseguir su lealtad.
Tomemos como ejemplo empresas destacadas por su orientación al cliente como son la Costeña y Bimbo. En la empresa la costeña, líder en chiles y salsas, campeona mexicana en la exportación, establecieron como objetivo conseguir el placer máximo de una lata de chile en cada comida. Con este concepto de negocio, no solo han crecido, sino que han conquistado mercados que desconocían el placer del picante. Bimbo con sus más de 420,000 entregas diarias con el propósito de ofrecer un producto alimenticio fresco y de calidad, es un claro ejemplo de orientación al cliente.
44
Una organización comprometida con la calidad debe examinar el cumplimiento de los requerimientos
de
los
clientes
externos.
Una
organización
debe
buscar
periódicamente información de los clientes; debe preguntarse qué productos y servicios cumplen con las expectativas de sus clientes, cuáles no, qué productos o servicios que no están recibiendo necesitan, está el cliente recibiendo productos y servicios que no necesita.
Un ejemplo que demuestra lo anterior es la empresa Vikingo que mide la satisfacción de sus clientes de acuerdo a variables que considera importantes tales como: medir los tiempos de entrega al 100% cada mes y los costos de rechazo interno y externo para determinar las áreas de oportunidad dentro de la organización.
Finalmente y para cerrar el ciclo diseño fabricación servicio con la retroalimentación adecuada, es importante escuchar la voz del cliente, o sea lo que tiene que decirnos sobre su experiencia con nosotros la empresa y mas importante aun tomar acciones correctivas sobre aquello que no le pareció correcto. Muchas empresas no quieren escuchar malas noticias ya que por su respuesta silenciosa evidencian su inconformidad
sobre la opinión del cliente si ésta no es positiva, tirándolo de
caprichoso o enojón, por lo que no se sientan a analizar el por que sucedió y como se pudo haber evitado.
Un cliente a disgusto con la empresa, estará molesto si no nos explica las causas o si se queda callado, y su reacción será no volver a comprar en la empresa o formar una mala imagen de la empresa como venganza. El beneficio de escuchar la voz de 45
un cliente disgustado es primero, que podemos hacer algo para que no salga molesto y segundo, que estaremos en la posibilidad de tomar acciones correctivas que nos eviten nuevas situaciones semejantes.
Temas del programa de estudio. 2. Elementos del sistema de calidad. 2.3. Enfoque al cliente.
Material y equipo. •
Lap top
•
Libros
•
Base de datos de los clientes de la empresa
Metodología. 1. Selecciones una empresa real y solicite la base de datos de sus clientes. 2. Diseñar la encuesta para conocer las necesidades y expectativas de los clientes de una empresa. Diseñe otro cuestionario para medir la satisfacción de necesidades.
Si se trata de conocer las necesidades del cliente en relación un producto ya utilizado por el cliente o para descubrir la forma de mejorar un producto, podrá utilizar una encuesta similar a la que se presenta a continuación.
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Pregunta
Declaración del
Declaración
cliente
re expresada
¿Cómo utiliza usted el producto? ¿Qué le gusta del producto? ¿Qué le desagrada del producto ¿Cómo podemos mejorar el producto?
Anexar datos como: nombre del cliente, dirección, teléfono, producto utilizado, fecha, entrevistador.
•
Determinar la muestra.
•
Recabar los datos en bruto. puede ser (cinta de audio ,video imágenes ,notas) de
las necesidades de los clientes por medio de entrevistas personales (que dure 1 hr.) o grupos de enfoque (2 hrs de duración). •
Organizar las necesidades en una jerarquía.
Por cada característica del producto en una escala del 1 al 5 (ver a continuación) indicar que tan importante es la característica para el cliente. Resultado: tabla de ponderación de las necesidades. 1) la característica no es deseable 2) la característica no es importante ,pero sería agradable tenerla 3) la característica seria agradable ,pero no es necesaria 4) la característica es altamente deseable, pero yo consideraría al producto si no lo tuviera. 47
5) la característica es esencial, yo no adquiriría el producto sin ella. a) Característica no. 1 (establecer la característica) b) Característica no. 2 (ídem) •
Evaluar las necesidades.
Realizar un análisis que revele la jerarquía que los clientes favorecieron a cada una de las características. Si dos de ellas empatan, se podría observar la desviación estándar o hacer referencia al rango. •
Elaborar un reporte.
Sugerencias didácticas. •
Realizar visitas a empresas que manejen la filosofía de calidad, presentando reportes.
•
Realizar trabajo de campo.
•
Realizar lecturas comentadas complementarias al tema.
•
Exposición en clase del resultado de la investigación
•
Búsqueda en diversas fuentes de información.
Resultados. El alumno identifica y prioriza las necesidades de los clientes y mide la satisfacción de los mismos para que la organización enfoque sus actividades, operaciones y procesos.
48
Cuestionario. 1.-Explique el principio de calidad enfoque al cliente 2.-Explique las ventajas de identificar las necesidades de los clientes. 3.-Explique las ventajas de medir la satisfacción del cliente. 4.-Indique como la organización se asegura de identificar las necesidades de sus clientes.
Bibliografía Nigel Hill, John Brierley, Rob Macdougal (2001). Como medir la satisfacción del cliente. México: Panorama.
Tschohl, John y Franzmeier , Steve (2001). Servicio al cliente: el arma secreta de la empresa que alcanza la excelencia. 3ª. ed. México: Pax México.
Víctor Manuel Quijano Portilla (2004). Mida eficazmente la satisfacción del cliente. México: Gasca Sicco.
Willingham, Ron y Mascaró S., Pilar (1996). Escúchame! soy tu cliente. Mexico: Prentice Hall.
49
Práctica No. 6.
Nombre de la práctica. Momentos de verdad en tu institución.
Objetivo. El alumno enlistara los momentos de verdad con los que se enfrenta en la institución.
Introducción. La calidad en el servicio requiere de un conocimiento profundo de la naturaleza de la producción de servicios. Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.
Dada la naturaleza intangible de los servicios, el cliente los juzga a través de lo que percibe
y cómo lo percibe; la mezcla de ambas percepciones forma en su mente
una imagen que tendrá efecto en juicios posteriores. En servicios, las experiencias e imagen previas influyen muy fuertemente en el juicio de calidad y satisfacción del cliente.
50
La calidad de un servicio es difícil de medir; mas no debe ser excusa para no medir su calidad y la satisfacción del cliente, no se puede almacenar, es complicada de inspeccionar, no se puede anticipar un resultado, no tiene vida, su duración es muy corta, se ofrece bajo demanda, depende mucho de las personas y su interrelación, y normalmente es ofrecida por el personal de menor sueldo.
Todo esto hace que la calidad de un servicio sea juzgada por el cliente en el instante en que lo esta percibiendo; son los momentos de verdad.
Los momentos de verdad son intervalos que pueden durar tan solo 15 segundos, en el que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio. En esos momentos la organización entera se pone a prueba, su imagen depende de la capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata impresión.
Los momentos de verdad ocurren durante la interacción personal entre el que proporciona el servicio y quien lo recibe; por ejemplo cuando un maestro asesora a un alumno, o en el instante que la recepcionista de una empresa recibe a u visitante.
Los resultados de evaluar la percepción del cliente, momentos de verdad, son criterios que permiten asegurar la calidad en el servicio. El aseguramiento de la
51
calidad se refiere a cualquier acción que se dirija a proporcionar a los consumidores productos (bienes y servicios) de calidad apropiada cumpliendo los requisitos de las partes interesadas.
El aseguramiento de la calidad, que por lo general se asocia con alguna forma de actividad de medición e inspección, ha sido un aspecto importante.
Los principales factores que determinan la calidad en el servicio son: actitud y habilidad del empleado, tiempo de espera y utilizado para ofrecer el servicio y los errores involuntarios cometidos durante a prestación del servicio.
Por eso es importante para cualquier organización apoyar y hacer de la persona que se encuentra en contacto directo con el cliente, la mas importante y poderosa de la organización, para así poderle dar autoridad de pasar por sobre algunas reglas y políticas internas con tal de lograr la satisfacción del cliente.
Temas del programa de estudio. 2. Elementos del sistema de calidad 2.1 sistema de aseguramiento de la calidad.
52
Material y equipo. •
Grabadora
•
Lap top
•
Libros
Metodología. 1. Identifica una interacción personal que como alumno tienes con algún empleado de la institución que te ofrece un servicio de ventanilla.
2. Describe la interacción que se da (persona de contacto –alumno), indicando el lugar, la persona responsable y sus responsabilidades.
3. Reflexione sobre la actuación de la “persona de contacto”. Responda a las siguientes preguntas: a) Que le dijo b) Como considera la actuación de la persona de contacto. (Qué percibiste y como lo percibiste) (Qué determina tu percepción). c) Por qué considera que lo hizo bien o mal. d) Qué hubiera esperado usted que le dijera.
4. Mencione los momentos de verdad que vivió usted en esta interacción. •
Analice el proceso del servicio(manejo de las interacciones) para la atención del cliente que se dio en esta interacción en base a: a) Atención a la persona. b) Aclarar la situación. c) Satisfacer o exceder la necesidad. d) Asegurarse de la satisfacción.
•
Comparta su opinión en clase.
53
Sugerencias didácticas. •
Realizar visitas a empresas que manejen la filosofía de calidad, presentando reportes.
•
Realizar trabajo de campo.
•
Realizar lecturas comentadas complementarias al tema.
•
Exposición en clase del resultado de la investigación
•
Búsqueda en diversas fuentes de información.
Resultados. El alumno presentará por escrito los momentos de verdad vividos durante la interacción con un personal de contacto de la institución al recibir el
servicio,
indicando lo percibido durante el proceso del servicio para su atención.
Cuestionario. 1.- Explique que son los momentos de verdad. 2.- Explique cada uno de los pasos del proceso de atención de servicio del cliente. 3.-Indique las características de un servicio.
54
Bibliografía
Riveros S., Pablo E. (2007). Sistema de gestión de la calidad del servicio: sea el líder en mercados altamente competidos. 3ª. ed. Bogotá: Ecoe.
Domínguez Collins, Humberto; Universidad Sergio Arboleda (2006). El servicio invisible: fundamento de un buen servicio al cliente. Bogata: Ecoe.
Nigel Hill, John Brierley, Rob Macdougal (2001). Como medir la satisfacción del cliente. México: Panorama.
Tschohl, John y Franzmeier , Steve (2001). Servicio al cliente: el arma secreta de la empresa que alcanza la excelencia. 3ª. ed. México: Pax México.
Víctor Manuel Quijano Portilla (2004). Mida eficazmente la satisfacción del cliente. México: Gasca Sicco.
Willingham, Ron y Mascaró S., Pilar (1996). Escúchame! soy tu cliente. Mexico: Prentice Hall.
55
Práctica No. 7.
Nombre de la práctica. Evaluación de proveedores.
Objetivo. El alumno diseñara un instrumento de evaluación de proveedores indicando los criterios.
Introducción. Una organización y sus proveedores son interdependientes, por lo tanto, una relación mutuamente benéfica intensifica la habilidad de ambos para crear valor.
Antes era común comprar al precio más bajo, castigar al proveedor arrancándole el máximo descuento posible
y muchas cosas más. Este antagonismo que suelen
tener algunas empresas con sus proveedores ya no es posible. Hoy debemos hacer alianzas con nuestros proveedores.
56
La empresa debería establecer buenas relaciones con sus proveedores, a fin de promover las facilidades de comunicación, con la intención de mejorar mutuamente la efectividad y eficiencia de los proveedores que crean valor. En las organizaciones existen diversas oportunidades para incrementar el valor a través del trabajo con los proveedores.
La forma en que seleccionaremos a nuestros proveedores, los métodos de medición y control de suministros, la forma en que mantendremos comunicación constante con proveedores, especialmente como los retroalimentaremos y ayudaremos a que se desarrollen y comprendan mejor la forma en que su calidad afecta a la nuestra. En muchos casos esta alianza es fuente de una ventaja competitiva.
Se sugiere que la organización vea en sus proveedores a socios comprometidos con los resultados y con la mejora continua de sus actividades.
Deming en su principio no.4 dice: “terminar con la practica de hacer negocios sobre la base única del precio. Junto con ello, se deben utilizar medidas significativas de calidad. Además es necesario eliminar a los proveedores que no puedan calificar con evidencia estadística de calidad.
57
Temas del programa de estudio. 2. Elementos del sistema de calidad. 2.4. Relación con proveedores.
Material y equipo. •
Base de datos de proveedores de la empresa.
•
Lap top
•
Libros
Metodología. 1.-Seleccione una empresa del entorno e identifique los insumos de un producto que elabore. Cuestione los siguientes
aspectos sobre proveedores y el producto
adquirido de la organización: •
Nombre del producto y sus insumos requeridos para su elaboración.
•
Identificación de los insumos y sus especificaciones.
•
Procedimiento de compras.
•
Padrón de proveedores para cada insumo.
•
Comunicación con sus proveedores.
•
Aseguramiento de que los productos y servicios que le proveen cumplen con los requisitos de compra especificados.
•
Tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido.
•
Aseguramiento de identificarlos, evaluarlos y seleccionarlos.
58
•
Elementos más importantes en que se basan para seleccionar , evaluar a los proveedores.
•
Registros de los resultados de las evaluaciones a los proveedores.
•
Aseguramiento de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. Verificación de los productos o insumos comprados. Procedimientos de inspección de recibo de insumo.
•
Verificaciones en las instalaciones del proveedor
•
Descripción del producto a comprar.
•
Requisitos para aprobar el producto comprado.
•
Método de liberación del producto comprado.
•
Requisitos para la calificación del personal.
2.-Plantee por escrito la información anterior y escriba sus áreas de oportunidad respecto a los proveedores. 3.-Diseñe un instrumento para evaluar al proveedor tomando en consideración los requerimientos, especificaciones y criterios de la organización. 4.-Preséntelo por escrito y expóngalo ante el grupo.
Sugerencias didácticas. •
Realizar visitas a empresas que manejen la filosofía de calidad, presentando reportes.
•
Realizar trabajo de campo.
•
Realizar lecturas comentadas complementarias al tema.
•
Exposición en clase del resultado de la investigación
•
Búsqueda en diversas fuentes de información. 59
Resultados. El alumno deberá presentar el diseño de un instrumento de evaluación de proveedores así como el reporte de la empresa respecto a su relación con los proveedores.
Cuestionario. 1.-Explique el principio Relaciones de beneficio mutuo con los proveedores. 2.-Describe los lineamientos que debe asegurar la organización para la relación de beneficio mutuo con los proveedores. 3.-indica 10 ejemplos de criterio de evaluación de los proveedores.
Bibliografía. Ramírez A., julio S. (2009). Herramientas del director eficaz. México: Panorama.
Valdez R., Salvador (1998). Diagnóstico empresarial. México: Trillas.
Jack Fleitman (2001). Evaluación integral “manual para el diagnóstico y solución de problemas de productividad, calidad y competitividad”. México: Mc Graw Hill. Emilio Martínez Moya (2007). Gestión de compras : negociación y estrategias de aprovisionamiento. 4ª. ed. Madrid: Fundación Confemetal.
Castañeda U, Gloria M. (1999). Manual de calidad para la pequeña y mediana empresa. México: Universidad Iberoamericana, Dirección de Difusión Universitaria.
60
No. de Práctica. 8.
Nombre. El Control de calidad en la toma de Decisiones para la mejora continua.
Objetivo. Aplicar las herramientas administrativas y estadísticas de calidad a procesos de una organización.
Introducción. No se puede mejorar nada que no se haya CONTROLADO No se puede controlar nada que no se haya MEDIDO No se pude medir nada que no se haya DEFINIDO No se puede definir nada que no se haya IENTIFICADO CONTROL: Gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. MEJORA: Gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de la calidad
Los indicadores miden los resultados de los procesos y muestran en que grado son satisfechas las necesidades de los clientes bajo las condiciones actuales del proceso, es decir, son una forma de mostrar la realidad determinada por las dimensiones de la calidad: calidad intrínseca del producto o servicio, costo, entrega, 61
seguridad, moral y medio ambiente. Cuando se observa el comportamiento de los resultados pueden ocurrir tres cosas: a).-Que los resultados se ajusten a lo planeado, lo cual diría que el desempeño del proceso es correcto. b).-Que los resultados no cumplan con lo esperado, es decir que
se tenga un
problema. c).-Que los resultados sean mejores de lo esperado.
La variabilidad de los procesos y de sus resultados se observa en el comportamiento de cualquier actividad, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad y es una de las principales causas de los problemas de calidad.
La razón de la mala calidad es la variabilidad. Un enfoque importante de todas las herramientas es contribuir a identificar las causas principales de la variabilidad. Según Ishikawa con las siete herramientas básicas se puede resolver 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo en el área productiva.
Lo anterior resulta inmediatamente la definición de un problema como un resultado no deseado, el cual es necesario eliminar para que los resultados regresen al nivel esperado.
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Lo cierto es que a pesar de que continuamente se resuelven problemas, no siempre se tiene éxito, inclusive se ataca varias veces el mismo problema a través del tiempo.
En el momento en que se afronta un problema se debe hacer de tal forma que su solución sea definitiva,
es decir, que los verdaderos culpables, las causas
principales del mal desempeño que pueden ser originadas por las 5 M’s (mano de obra, maquinaria /equipo, método, materia prima, y medio ambiente), sean eliminados para siempre; cuando se logra eliminar las causas principales de los problemas se estará bajo un control de calidad. Esto no es tan simple e inmediato; tal vez éste es el principal obstáculo que se tiene porque normalmente se trabaja bajo la presión del tiempo y no se puede perder tanto en un estudio profundo del problema ni de sus orígenes dentro del proceso; sin un estudio minucioso, las acciones que se ejecutan solo logran ahuyentar por un tiempo a los culpables, pero éstos permanecen escondidos en algún lugar dentro del proceso, esperando volver a hacer sentir su efecto.
¿Qué es pertinente hacer dentro de este escenario? Se requiere de un análisis del proceso para detectar las causas principales del problema y poder tomar medidas que en verdad logren eliminar sus efectos en los resultados. Las medidas que se tomen definirán un nuevo procedimiento de trabajo que debe estandarizarse para evitar la reaparición de las causas, en otras palabras se pone al culpable bajo llave. Sin embargo hay que recordar que el apego a los estándares no resulta sencillo, por lo que se requiere implementar un aseguramiento de resultados, mediante el cual se tenga certeza de que se están siguiendo los nuevos procedimientos y se garantice que las caudas principales están bajo control.
63
Las herramientas estadísticas y administrativas pueden ayudar a resolver estos problemas, a mejorar la eficiencia y a facilitar una mejor utilización de los datos disponibles para la toma de decisiones. El análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a un mejor conocimiento de la naturaleza, extensión y causas de la variabilidad.
Una vez que se logra mantener consistentemente el nivel de desempeño del proceso, se está en condiciones de realizar mejoras. El mejorar implica la determinación de un nuevo nivel de desempeño, lo cual también obliga a modificar las condiciones del proceso (5 M’s).
La mejora continua debe ser un objetivo permanente en la organización y es una de las responsabilidades de la alta dirección. La mejora continua se refiere a las acciones para mejorar las características de los productos, la eficiencia y eficacia de los procesos, así como para mejorar las prestaciones.
Las actividades rutinarias no deben enfocarse sólo a la solución de problemas; también existen las oportunidades de mejora que serán definidas como resultados que se pueden mejorar. La organización debe analizar datos de diversas fuentes para identificar áreas de mejora, debe planificar el uso de herramientas estadísticas para el análisis de datos, los cuales pueden ayudar en la evaluación, el control y la mejora de los procesos.
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Ishikawa propone herramientas básicas para controlar la calidad y así generar la mejora continua que son: Histograma, Dispersión, Estratificación, Hoja de verificación, Gráficas de control, Diagrama causa-efecto .Estas herramientas apoyan los proceso de mejora de la calidad y los esfuerzos de solución de problemas.
Las herramientas tienen como propósitos: organizar datos numéricos, facilitar la planeación y mejorar el proceso de toma de decisiones; no pretenden sustituir la experiencia, intuición, autoridad o determinación del trabajador, sino auxiliarlo en la recopilación y análisis de datos para tomar decisiones en base a ellos.
No significa que en cada problema se deban utilizar todas las herramientas. Una de las características fundamentales de la aplicación de estas herramientas es que llega a todos los empleados, por lo tanto se pueden utilizar en todos los niveles de la empresa, con un mínimo de conocimientos básicos de matemáticas.
En México el hablar de herramientas de control de calidad o control estadístico rápidamente sale el temor por los números, que en gran parte es responsabilidad de cómo fuimos educados durante nuestros primeros años en la escuela.
Aún sin darse cuenta, muchos administradores aplican normalmente este tipo de herramientas. Por ejemplo el departamento de ventas hace uso de gráficas que
65
indican si la empresa ha mejorado o empeorado con respecto a periodos anteriores y el departamento
de planeación emplea con frecuencia diagrama de barras. De
acuerdo con Dale y McQuarter (1998), muchas organizaciones hacen uso de estas herramientas como parte de los primeros pasos en un proceso de mejora continua. La característica esencial de la mejora de hablar con datos, representa una fuerza vital de objetividad y sistematización del trabajo, la cual se sustenta en las herramientas.
La aplicación de las herramientas son realizadas en el seno del grupo de mejora en cada área de trabajo
generando un espíritu de cooperación por aprender y
solucionar; más aún los conocimientos aunque mínimos se comparten y genera un impulso propio por crecer. Los grupos son naturales, lo cual significa que los miembros deben ser de la misma área .El jefe de área forma un grupo junto con sus subordinados, pero si el área es muy grande pueden formarse varios grupos para que todos participen activamente en el mejoramiento. El grupo de mejora se conforma de un líder y los miembros. Dichos grupos estarán conformados por las personas que tengan bajo su responsabilidad algún proceso. El líder o jefe dirige las juntas de trabajo, consigue el apoyo necesario. Los miembros participan activamente en la mejora aportando ideas para mejorar sus procesos.
Temas del programa de estudio. 3.- Herramientas de control de calidad y mejora continua. 3.1.- Histograma 3.2.- Dispersión
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3.3.- Estratificación 3.4.- Hoja de Verificación 3.5.- Gráficas de control 3.6.- Diagrama Causa-Efecto 3.7.- 5’s 3.8.- Kaisen 3.9.- poka yoka
Material y equipo necesario. •
Procedimiento de administración de Proyectos de Mejora Continua
•
Formato “control del proyecto de mejora “
•
Revistas
•
Cámara
•
Equipo de cómputo
•
Libros
Metodología. Se aplicará por equipos en la empresa seleccionada al inicio del curso.
Fase previa. 67
El Equipo de trabajo (alumnos, personal del área y directivos) verifican el estado actual de las cosas dentro de la empresa para identificar cuales son los problemas a solucionar, o un ítem de control de un proceso que se desee mejorar o
las
oportunidades de mejora de un área de trabajo, ya que sin conocer esto no se puede hacer nada o muy poco para mejorar la situación del área. 0.1.-Identificar y listar todas las salidas del área 0.2.-Para cada una de esas salidas, identificar quien es el cliente 0.3.-Determinar los ítems de control de acuerdo a lo siguiente: 0.3.1. Para cada salida identificar que características de calidad demanda el cliente. 0.3.2. Asignar a cada característica de calidad un indicador. 0.3.3. Determinar la meta y el rango de variación para el indicador. 0.4.-Recolectar datos de estos ítems y Graficarlos. 0.5.-Identificar los datos que excedan los rangos de variación permitidos o simplemente aquellos cuyo resultado no sea el adecuado, así como aquellos que estén por debajo del benchmark. 0.6.-Priorizar esos ítems que representan una situación problemática o de mejora .Para esta priorización, se recomienda tomar como criterio las dimensiones de la calidad tales como: calidad, costo, entrega, seguridad, moral y medio ambiente; o sea en base al criterio satisfacción del cliente. 0.7.-Solucionar aquellos ítems que a través del proceso de priorización hayan resultado más importantes para el área. 0.8.-Seleccionar el proceso de mayor importancia y decidir que variación se va a eliminar en el proceso (problema). Herramientas a utilizar:
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Estratificación
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Hojas de datos
•
Métodos gráficos
Fase primera: planificar. El equipo de trabajo identifica la necesidad de desarrollar un plan para el proyecto de mejorar del proceso seleccionado. En la elaboración del proyecto de mejora a abordar deben intervenir los clientes, proveedores, empleados y los directivos. Las fuentes de información para establecer un proyecto de mejora son: Juntas de revisión por la Dirección, reportes de clientes, cumplimiento de objetivos de calidad, Sugerencias de los empleados, Estrategia de la Organización, Auditorias internas. Se debe iniciar con un sólo proyecto.
1.- Definir, clarificar el proyecto de mejora.- Aquí se define el proyecto de mejora que se va a abordar. 1.1 enlistar los problemas que requiere más atención. 1.2 enlistar los posibles proyectos. 1.3 definir claramente el equipo de trabajo y su líder a través de una votación entre todos los integrantes del equipo. 1.4 formular el objetivo del proyecto de mejora en términos de resultados medibles y alcanzables.
Preguntas para definir el proyecto de mejora: 69
¿Qué es lo que se quiere cambiar? ¿Qué áreas requieren hacer cambios? ¿Qué origina más preocupaciones a la empresa? ¿Por qué esta área de oportunidad es importante o puede llegar a ser importante? ¿Cómo describiría el área de oportunidad? ¿Cuales son los resultados que se esperan? ¿Cuáles serían los beneficios de hacer esto?
Preguntas para formular el objetivo del proyecto de mejora: ¿Qué se quiere lograr ?WHAT ¿Cuándo se quiere lograr? WHEN ¿Dónde se quiere lograr ?WHERE ¿Quién debe intervenir para lograrlo? WHO ¿Por qué se quiere lograr WHY ¿Cómo se quiere lograr ?HOW
Herramientas a utilizar: •
Lluvia de ideas. ¿Cuáles creen que podrían ser los proyectos de mejora que debemos de abordar en primer lugar en la organización?
•
Matriz de priorización. Selección por acuerdo abordar.
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del Proyecto de mejora a
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Diagrama de afinidad. ¿Cuáles son los problemas que requieren más atención?
•
Diagrama de Pareto (costos o frecuencias)
•
Análisis de Pareto
2.-Descripción de la situación actual.- Se muestra el comportamiento del problema apoyado en hechos y datos verdaderos. Se presentan de forma que sea fácil de visualizar y entender con la finalidad de evidenciar tendencias, comportamientos anormales, variaciones significativas. Es importante saber interpretar las diferentes gráficas que se utilicen. 2.1 El equipo de trabajo reúne la información objetiva, oportuna, confiable y válida para llevar a cabo la descripción de la situación actual, respondiendo las siguientes preguntas: ¿En qué consiste el problema? ¿En dónde sucede? ¿Con qué frecuencia se presenta? ¿En cuáles circunstancias? ¿Cuándo ocurre? ¿Tiene el problema relación con algún acontecimiento? ¿A quien le ocurre el problema? ¿Cómo se manifiesta el problema? ¿Qué información necesitamos recabar? ¿Cómo podríamos recabar esa información? ¿Existen otras personas involucradas que puedan proporcionar información válida? 71
¿Qué acciones se realizarán para recabar la información necesaria? ¿Qué recursos se van a necesitar para recabar la información? ¿Cómo sabremos que se dio una mejora a través del tiempo? 2.2 Presentar la información recabada que describa la situación actual.
2.3 analizar y revisar nuevamente el objetivo del proyecto después de la información recabada por el equipo de trabajo.
Herramientas a utilizar: •
Formularios de Revisión
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Diagramas de Pareto
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Diagramas de Dispersión
•
Histogramas
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Gráficas de Tendencias
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Hoja de datos
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5 M’s
3.- Análisis de la situación actual .-El equipo de trabajo analiza hechos y datos que describe la situación actual , para determinar y aislar las causas raíz y eliminar realmente el problema que origina el mal resultado, en base a las experiencias y conocimiento del proceso, contestado las siguientes preguntas: ¿Cuáles consideramos que pueden ser las causas del problema? ¿Con que herramientas podríamos determinar cuales son las posibles causas del problema? ¿Cómo obtengo información para analizar si son las causas más importantes? 72
¿Cómo determinamos si son las causas más importantes? ¿Cuál es el impacto real de las diferentes causas en el problema?
3.1.-Determinar las causas probables.3.1.1.-Causas reales.- Las maneras de obtener las causas reales es por medio de usar tres caminos: Análisis de factores, Análisis del diagrama de flujo del proceso, Análisis de barreras en base a las 5M’s. 3.1.2.-Causas potenciales.-Se proponen hipótesis sobre estas posibles causas, las cuales se deben verificar o validar .Al realizar la prueba de hipótesis Se deben definir sobre cada hipótesis el tipo de variable relacionada con ella: v. discreta y v. continua.
3.2.-Aislar la causa raíz.3.2.1. Elaborar un diagrama de causa efecto de análisis de dispersión para cada una de las causas detectadas, colocando la causa en la parte derecha del diagrama y preguntar porque ocurre dicha causa. 3.2.2.- Seleccionar las causas raíz y comprobar su validez. 3.2.3.-Establecer acciones preventivas.
Herramientas a utilizar. •
Lluvia de ideas
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Diagrama causa efecto
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Hoja de verificación
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Estratificación
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Diagrama de dispersión 73
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Análisis de Dispersión o Método analítico
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Método de Análisis del Proceso
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Método Estratégico
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Método de los porqués
4.- Búsqueda de alternativas.Para la búsqueda de alternativas de solución el Equipo de trabajo contesta las siguientes preguntas: ¿Cuáles pudieran ser algunas soluciones al problema? ¿Existe alguna otra solución? ¿Existen algunas otras personas que tuvieran información útil para la generación de alternativas de solución? ¿Cual es el impacto de estas soluciones en el objetivo del proyecto? ¿Cuáles son las posibles restricciones para solucionar el problema? (tiempo, recursos, dinero) ¿Cuál es el presupuesto y el tiempo para llevar a cabo estas actividades? 4.1.-Listar las distintas alternativas de solución propuestas por el equipo. 4.2.- Revisar si las alternativas apoyan al logro del objetivo del proyecto de mejora.
5.- Determinación de acciones para eliminar las causas. Plan de acciones.-Una vez detectadas las causas raíz se procede a establecer acciones encaminadas a eliminar estas causas generadoras del problema y así eliminar en forma permanente su efecto sobre el resultado salida. El plan de acción diseñado debe ser entendido 74
por todos para que sea cumplido. Se deben definir propuestas de acción por cada causa raíz. Existen dos tipos de causa raíz : las reales y las potenciales. Todos los acuerdos deben ser por escrito. El equipo de trabajo contesta preguntas como: ¿Se tienen ya definidas las principales alternativas de solución? ¿Qué herramienta puede ayudar a establecer un plan de acción? ¿Qué área de la organización, departamento o del equipo impacta este proyecto? ¿Qué áreas involucra las acciones, lugares donde se efectuará? ¿Cuál es el objetivo del proyecto? ¿Qué acciones necesitamos realizar para poder llevar a cabo las alternativas de solución determinadas? ¿Qué se va a hacer? ¿Por qué se va a hacer? ¿Quiénes serán los responsables? ¿Cómo se hará? ¿En cuanto tiempo se realizarán cada una de las acciones? ¿Cuál será la fecha de cumplimiento para cada acción? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Como se puede medir el avance de las acciones? 5.1.-Decidir cuales son las acciones que se van a realizar. 5.2.-Elaborar un programa de trabajo donde se determine: cuanto tiempo disponen, recursos.
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quienes, cuando,de
5.3.- Implantar el planificador.(área de mejora, objetivos, líneas de acción, indicadores, responsables ) “tormenta de ideas
Herramienta a utilizar. •
Diagrama de Gantt
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5W/1H
•
Planificador
•
Tormenta de ideas
Fase segunda: Desempeñar. Una vez que el plan de acciones se ha conformado, se procede a ponerlo en práctica en el periodo de tiempo que se ha acordado. Este paso representa la comprobación y eficiencia de la solución acordada y por supuesto la solución del problema.
6.- Ejecución de acciones.-Poner en práctica el plan de acción obteniendo la información necesaria para que pueda darse un seguimiento a las actividades que se van ejecutando y vigilar su correcto cumplimiento y los resultados que van arrojando .El equipo de trabajo contesta preguntas como las siguientes: ¿Todos los involucrados están informados de las acciones clave de las cuales son responsables? ¿Se tienen identificados los posibles obstáculos y sus soluciones alternas? ¿Están claros los mecanismos objetos de medición? ¿Quién, cómo y cuándo se harán los registros necesarios? ¿Se tienen las condiciones para que se lleve a cabo el plan?
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1.-Comunicar las acciones establecidas a todas las personas, áreas que intervienen en la ejecución de las acciones. 6.2.-Proporionar entrenamiento a la gente involucrada en cada acción para que entienda que se va a hacer y asegurar la correcta ejecución de las acciones. 6.3.- Ejecutar las acciones establecidas dando un seguimiento a los resultados en base al plan, asegurándose
que los procedimientos se están efectuando de
acuerdo al estándar. De no ser así es necesario detectar las fallas y reentrenar la gente. 6.4.-Recolectar los datos generados durante la ejecución .La información que se genere debe irse registrando, ya que en esta información está la base para el futuro análisis.se deben utilizar los mismos índices considerados en la descripción de la situación y en el análisis de la situación.
Herramientas a utilizar. •
Hojas de datos.
•
Poka-Yoka.
Tercera fase: Comprobar-verificar Comprobar los resultados obtenidos una vez efectuados los cambios. ¿han funcionado bien los cambios? Indique Que hay que mejorar para que funcione mejor el proceso.
7.-Verificación de resultados.-Este paso se da conjuntamente con el de Ejecución del plan de acción u el objetivo es ir verificando contra los parámetros planeados si cada acción fue hecha como se planeó. De no ser así el equipo de trabajo debe
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detenerse a revisar que está fallando. No basta comprobar si se ha logrado la meta; es preciso comprobar y analizar que otros cambios han ocurrido en la realidad.
El equipo de trabajo contesta preguntas como las siguientes: ¿Cuándo se llevará a cabo la reunión de verificación con todo el personal involucrado en el proyecto? ¿Quien facilitará la reunión? ¿Quién realizará un reporte de esa sesión? ¿Cuáles serían las acciones necesarias para lograr el éxito del proyecto? ¿Cuáles eran los objetivos establecidos para el proyecto? ¿Cuáles eran los indicadores de desempeño para cada una de las acciones determinadas? ¿Cuáles fueron los resultados que se obtuvieron? ¿Se tiene información basada tanto en hechos (datos y cifras) como opiniones personales? ¿Se vislumbra algunas tendencias que nos alejen de nuestro objetivo? ¿Es posible tomar acción de ajuste? ¿Se cumplió con los plazos establecidos? ¿Se tuvieron los recursos? ¿Cuál fue el impacto de las acciones en el proyecto? ¿Se cumplió con el objetivo de proyecto? ¿Cuáles fueron las causas por las que no se obtuvieron los resultados esperados? ¿Qué podemos aprender de estas experiencias? 78
7.1 Revisar la aplicación y los resultados del sistema
7.2.-Analizar los resultados parciales obtenidos
7.3.-Comparar los resultados finales contra la meta planeada.
7.4.- Si el resultado de comparar no resulta ser tan satisfactorio como se esperaba será necesario regresar al paso 2.
7.5.- Comparar el antes contra el después.
7.6.- Incluir efectos adicionales.
Herramientas a utilizar. •
Hoja de Recolección de datos
•
Diagrama de Pareto
•
Mantenimiento productivo total: auditorías.
Cuarta fase: Actuar Adoptar o abandonar el cambio en el proceso. Repetir el ciclo para observar el impacto causado por el cambio y mejorar el proceso.
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8.-Estandarice
acciones exitosas, reconozca los
logros y busque
nuevas
mejoras.-Para mantener las mejoras conseguidas se deben estandarizar las acciones que tuvieron un efecto positivo, para evitar que el proceso vuelva a estar fuera de control. Se trata de que las acciones que funcionaron bien se conviertan en la nueva forma de trabajar, por lo menos hasta encontrar otra forma mejor. Se debe reconocer a las personas que hacen posibles las mejoras. Los beneficios que la organización consigue gracias a los proyectos de mejora deben llegar a las partes interesadas de la organización. El equipo de trabajo revisa las acciones exitosas y no exitosas; elaboran la documentación pertinente para estandarizar las acciones tomando en cuenta: ¿Cuáles fueron las acciones exitosas, es decir que tuvieron los resultados esperados o los superaron? ¿Están claramente delimitadas las acciones a estandarizar? ¿Se han hecho explícitas las razones de los estándares? ¿Qué acciones no tuvieron los resultados deseados? ¿Por que no tuvieron éxito? ¿De qué otra forma podría hacer esta acción de manera que se logre el resultado deseado? ¿La documentación incluye una descripción de los recursos necesarios? ¿Se especifica la frecuencia con que debe realizarse las acciones? ¿Está suficientemente detallada la descripción del procedimiento o documento elaborado? ¿Se contempla la forma de evaluar la estandarización? ¿Quiénes son las personas que harán la evaluación? ¿Qué se hará con la información resultante?
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¿Qué tipo de reconocimiento se puede otorgar en esta ocasión? ¿Existen probabilidades de que se otorgue? ¿De que otra manera se puede dar el reconocimiento? ¿Quién será el responsable de que se lleve a cabo?
8.1-Revisar las acciones exitosas y no exitosas.-
8.2.-Elaborar la documentación que se considere pertinente para estandarizar las acciones: (procedimientos, instrucciones de trabajo ,tablas, políticas de operación); Reconocimiento a los integrantes del equipo por los logros obtenidos; y se da seguimiento a las modificaciones si hubieran en la documentación,
8.3.-Establecer los procedimientos estándares de operación
8.4.-Comunicar los nuevos procedimientos
8.5.-Proporcionar educación y entrenamiento al personal involucrado.
8.6.-Establecer un sistema de aseguramiento.
8.7 Reconocer los logros
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8.8.-Dar seguimiento a las modificaciones del sistema.
Herramientas a utilizar. •
Gráfica de control
•
Hoja de datos
•
Procedimiento estándar de operaciones.
Sugerencias Didácticas. •
Resolver ejercicios de las herramientas en equipo.
•
exposición de investigaciones.
•
Realizar trabajo de campo.
•
Búsqueda de diversas fuentes de información: herramientas de la calidad.
Resultados. Cada equipo de trabajo presentará los resultados obtenidos, en la empresa y en el salón de clase al resto del grupo. Los resultados serán presentados en la carpeta del proyecto, incluyendo documentos de soporte, de análisis, gráficas o datos, técnicas de apoyo que puedan ser de utilidad para responder adecuadamente las preguntas guías presentadas en cada paso. Deberán presentarse en físico y en electrónico. Las presentaciones serán en power point Paso o.- Del Diagnóstico 82
Paso 1.-El proyecto de mejora seleccionado plasmado en el formato “control del proyecto de mejora “que incluya: nombre del proyecto de mejora, integrantes del proyecto de mejora (líder y resto de los integrantes del área o proceso), objetivo del proyecto de mejora, indicadores para medir el proyecto de mejora(que, como, cuando medir, fuente de la medición ,responsable).
Paso 2.- La información que describa la situación actual del problema, se presentará en hoja de datos, gráficas y el equipo de trabajo expondrá la interpretación de las diferentes gráficas que se utilicen para encontrar tendencias, comportamientos y variaciones. Presentar nuevamente el objetivo del proyecto en caso de haberlo modificado después de analizarlo y revisarlo.
Paso 3.La información deberá contener la determinación de las causas reales y potenciales que generan el problema o que afectan el desempeño del proceso, presentando evidencia
de obtención de dichas causas y de la verificación y
validación de las mismas.
Paso 4.-Listado de alternativas de solución propuestas por el equipo, demostrando que apoyan al logro del objetivo del proyecto de mejora incluyendo: Nombre, Objetivo del proyecto de mejora, problema real y causa raíz.
Paso 5.-Plan de acción o programa de trabajo
donde se determine: el área de
mejora, objetivos, líneas de acción, indicadores y responsables. Gráfica de Gantt.
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Paso 6.-La información generada de la aplicación .Los registros generados
del
seguimiento de la ejecución de las actividades del plan.
Paso 7.- La información generada de verificar si cada acción fue hecha como se planeó.
Paso 8.- La información de los resultados de las mejoras, las acciones que si o no dieron el resultado esperado y la documentación pertinente para la estandarización de las acciones.
Bibliografía. James R.Evans,William Lindsay Thomson Editores Administración y Control de la calidad
Andres Senlle 2000 Como tomar decisiones y Solucionar Problemas. Gestión 20000 Humberto Cantú Delgado Desarrollo de una cultura de calidad. Mc Graw Hill Instituto Mexicano de Normalización y Certificació Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad.ISO/TR10013:2001
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Practica no. 9.
Nombre. “Proyecto de implementación de un sistema de gestión de la calidad”
Objetivo. Describir y programar el proceso que debe aplicarse para una certificación de calidad bajo la normalización vigente.
Introducción. Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es un estrategia de la alta dirección que lleva consigo la obtención de una serie de ventajas competitivas, que se van a traducir en un aumento de los beneficios de la organización.
Si la alta dirección de la organización decide iniciar la implementación de un SGC, tomando la calidad como estrategia competitiva, y se compromete liderar el proceso, la organización cuenta ya con una base muy sólida para iniciar el proyecto con éxito.
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Es condición imprescindible, que la alta dirección de la empresa esté convencida que la implementación de un SGC, implica su participación directa, liderando, apoyando y exigiendo el cumplimiento de cada etapa, a todos los niveles y en los plazos establecidos.
Además, la alta dirección, debe trasmitir este compromiso con actuaciones de apoyo, participación y seguimiento, creando una cultura de calidad en toda la empresa.
El coordinador de calidad designado por la dirección, debe actuar en su nombre para ayudar a la implementación .Es el responsable de
vigilar su seguimiento y de
identificar las desviaciones, pero es responsabilidad de cada director o jefe de departamento llevar a cabo la implementación y aplicación del SGC en su área.
Durante el periodo de implementación, se puede contar con un consultor externo que ayude al desarrollo y a la puesta en marcha del sistema, pero no debemos olvidar que su actuación carece de autoridad en la empresa, y que no puede sustituir las acciones de la dirección, ni las de coordinador de calidad.
Una condición básica necesaria para implementar el SGC es la participación positiva de todos los componentes de la empresa en el proyecto que se va a poner en marcha.
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La calidad no la hace el coordinador de calidad, la hacen todas las personas que forman la organización, de todos los niveles y departamentos; sin su participación es muy difícil que el sistema se implante con éxito.
En cualquier tipo de organización el proceso de certificación ISO9001:2008 es un proyecto muy grande, por lo que su éxito o fracaso depende en gran medida de la selección del líder del proyecto, así como del grupo de apoyo. Se necesita elaborar un plan y un programa de trabajo.
Es conveniente diferenciar los términos plan y programa de implementación. Un plan de implementación es el documento formal que contiene todas las etapas necesarias para implementar un SGC, en tanto que un programa de implementación o de trabajo es el documento que describe al detalle, cada una de las actividades necesarias para cumplir las etapas de implementación. El programa e trabajo también describe las fechas y responsabilidades de cada una de las actividades.
El orden de las etapas que deben seguirse, pueden modificarse e incluso ,algunas de ellas se pueden llevar a cabo simultáneamente.
Las etapas para implementar un SGC son: 1.-Decisición y compromiso de la alta dirección de implementar el SGC. 87
2.-Análisis de la Organización .Diagnóstico Etapa I-Iniciación del proyecto Etapa II.-Planificación Etapa III.-Programa de actuación Etapa IV.-Validación de la documentación Etapa V.-Implementación del sgc Etapa VI.-Mantenimiento del sistema Etapa VII.-Mejora del sistema
El tiempo que se necesita para implementar un SGC en una organización varía de acuerdo con su tamaño, el giro, lo complejo de sus funciones, las características del, producto o servicio, el grado de compromiso del personal y de la alta dirección.
Para una microempresa se requiere un periodo de 6 y meses, pequeñas y medianas 8 meses, en tanto que las grandes empresas requieren hasta 24 meses para lograr implantar un SGC.
Los premios de calidad son modelos de los mas completos ya que toman en cuenta aspectos de gran importancia como la satisfacción del cliente, los resultados de calidad, el desarrollo y satisfacción de los recursos humanos, el mejoramiento del proceso administrativo, el liderazgo, la planeación estratégica y el impacto en la
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sociedad .por eso muchas empresas toman los premios
de calidad como modelos
a seguir. Es muy común que muchas empresas se certifiquen para cumplir con algún requerimiento de sus clientes, y no tanto como un objetivo de mejorar, esto es muy malo ya que no se desarrolla un sistema con el propósito de ser una empresa proveedora confiable, sino que solamente se hace para cumplir con un requisito, y la realidad es que entre ambos aspectos existe mucha diferencia.
El simple hecho de tener un certificado ISO no es ninguna garantía de que dicha empresa realmente cuente con un SGC, ya que ISO apenas es un paso en el largo camino por lograr tener una cultura de la calidad.
El lograr implementar un SGC puede ser costoso, lo cierto es que cuando se logra desarrollarlo sus beneficios son mayores, ya que los sistemas y procedimientos se vuelven más eficientes, lo cual contribuye en la mayoría de los casos a los costos se reduzcan, y de esa forma la inversión hecha en este sistema se vea recompensada con los ahorros.
Una empresa que hoy en día no cuente con un SGC se haya en desventaja frente a una empresa que si lo tenga, por lo que seguramente con el tiempo las empresas que no cuentan con un SGC lo irán adoptando como de hecho ya está sucediendo en el presente.
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Temas del programa de estudio. 4.1. –Introducción a la normalización 4.1.1.-Normas de calidad nacional e internacional 4.3.-La certificación 4.3.1.-Requisitos
Material y equipo necesario. •
Lista de verificación (auto diagnóstico) realizada en la empresa en la práctica No. 3
•
Matriz de responsabilidades.
•
Encuestas de Satisfacción al cliente.
Metodología. Paso 1.- El equipo de trabajo junto con el personal de la empresa enlistarán las actividades que deben seguirse de cada una de las etapas del proceso de implementación el SGC de la organización seleccionada al inicio del curso. Paso 2.- A las actividades mencionadas en el paso 2 asignarles responsable de la actividad
,tiempo, duración ,fecha de inicio ,fecha de terminación. recursos,
seguimiento ,evaluación fecha de entrega Paso 3..Integrar la información con el personal de la empresa. Paso 4.-Presentar el programa de trabajo en una reunión de trabajo ante directivos y personal involucrado para su difusión.
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Sugerencias Didácticas.Análisis en equipo de programas de implementación de sistemas de calidad. Exposición en clase de ejemplos de programas de implementación. Resultados.Programa de trabajo para la implementación de un SGC de una organización.
Bibliografía. Luis Alberto Bellón Alvarez Calidad total :que la promueve,que la inhibe. Panorama Jablonsky,JosephR. TQM: Como implantarlo.Continental.México Ladoyer,GuyLa Certificación ISO 9000.Un motor para la calidad.Continental.México
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Práctica No. 10.
Nombre de la práctica. “Manual de calidad”
Objetivo. Elaborar un manual de calidad para una organización.
Introducción. Las normas mexicanas de la familia NMX-CC-IMNC requieren que el sistema de gestión de la calidad de una organización esté documentado Una organización tiene flexibilidad en la manera en que selecciona la documentación de su sistema de gestión de La calidad. Cada organización individual debería desarrollar la cantidad de documentación que necesite para demostrar la eficacia de la planeación, operación , control y mejora continua de su sistema de gestión de la calidad y de sus procesos. 92
La norma ISO 9001:2008 requiere un sistema de gestión de la calidad (SGC) documentado y no sistema de documentos. Los
objetivos
principales
de
la
documentación
de
una
organización,
independientemente de que tengan un SGC formal son: comunicación de la información, evidencia de la conformidad y el compartir conocimientos. Entendiendo que documento es una información y su medio de soporte, en un SGC se consideran entre los principales un procedimiento, un plan de calidad, un registro, una especificación y un Manual de la calidad.
El manual de la calidad según la norma ISO9001:2008 en su apartado 4.2.2. Especifica el contenido mínimo que es: título, alcance del SGC , política y objetivos de calidad, organización, responsabilidad y autoridad, la descripción de los procesos del SGC y sus interacciones, los procedimientos documentados o su referencia a ellos, las exclusiones y su justificación , referencias, Anexos e información acerca de la organización
tales como:
antecedentes, historia, tamaño, ubicación, línea de
negocios.
El núcleo del manual de calidad, la cual es la parte más grande, es una serie de declaraciones que describen el modo en que se aplicará cada uno de los requerimientos de las normas en la organización. La propuesta para estructurar esta parte es seguir la numeración de las cláusulas de la norma ISO 9001:2008. Dentro del manual de calidad no es necesario que se incluyan los planes de calidad , los procedimientos e instructivos documentados, su referencia mediante un listado es suficiente. algunas organizaciones pueden optar por utilizar el manual de la calidad con otros fines, además de documentar el SGC. 93
Entre las funciones más relevantes de un manual de la calidad es que es considerado como una de las principales herramientas para implementar un SGC, estimula uniformidad en la documentación y elimina duplicidad y
confusión,
referencia cruzada entre la norma ISO 9001:2008 y el manual , puente efectivo entre la norma y las actividades reales de la organización.
El manual de calidad documenta la experiencia de la organización, debiendo proporcionar una descripción de la estructura de la misma, reflejando los métodos usados por la organización para satisfacer su política y objetivos. El manual de la calidad es único para cada organización.
El formato y la estructura de cada manual es decisión de cada organización dependiendo del tamaño, cultura y complejidad de la misma, debiendo seguir la secuencia del flujo del proceso o la estructura de la norma seleccionada o cualquier secuencia apropiada a la organización. El manual de la calidad es un documento que tiene que ser controlado.
Temas y subtemas. 4.2 La documentación clave del manual 4.2.1. Manual de la calidad.
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Material y equipo necesario. Ejemplo de documentos de manuales. Norma
internacional
ISO
9001:2008.
Sistemas
de
gestión
de
localidad-
Requisitos.IMNC Directrices
para
la
documentación
de
sistemas
de
gestión
de
la
calidad.ISO/TR10013:2001 IMNC.
Metodología. Se aplicará por equipos en la empresa seleccionada al inicio del curso . PASO 1.- Describir los antecedentes de la organización. PASO 2.-Indicar las normas de referencia. Definiciones y Términos. PASO 2.- Declarar la política de calidad de la organización PASO 3.-Declar los objetivos de Calidad de la organización. PASO 4.-Definir el alcance y campo de aplicación del SGC PASO 5.-Describir las exclusiones PASO 6.-Describir las responsabilidades y autoridad. PASO 7.-Presentar la interacción de los procesos operativos de la organización. PASO 8.- Describir el modo en que se aplicará cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2008 en la organización, dando referencias a los procedimientos, instructivos, especificaciones, plan de calidad, manuales, acciones y otros.
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Sugerencias didácticas. Análisis de la norma ISO9001:2008 en equipos. Realizar lectura comentada de la norma ISO 9001:2008 Realizar en equipos ejercicios de los requisitos de la norma .
Resultados. Cada equipo de trabajo presentará los resultados obtenidos de cada elemento del manual de calidad, en la empresa y en el salón de clase al resto del grupo.(power point) Los resultados serán presentados en la carpeta del proyecto, incluyendo documentos de soporte en físico y en electrónico. Presentar el contenido del manual de calidad de la organización.
Bibliografía. Norma
internacional
ISO
9001:2008.
Sistemas
de
gestión
de
localidad-
Requisitos.IMNC Directrices
para
la
documentación
de
calidad.ISO/TR10013:2001 IMNC.
96
sistemas
de
gestión
de
la