ITnation #17 - mars 2009 by ITnation Luxembourg

LUXEMBOURG

mars-avril 2009 / N°17

Case Choice

Bourse de Luxembourg La route de la SOA p.18

Case Choice

IT finance

LBBW

ITbanker 1.0

Joins the Avaloq community p.24

Couronnée de succès p.32

LE GUIDE SPÉCIAL CONSULTANCE ET DÉVELOPPEMENT

LE GRAND ENTRETIEN Guy Wimmer, Head of IT

BNP PARIBAS SECURITIES SERVICES

La bonne gouvernance EN KIOSQUE - LUXEMBOURG Eur 7.50

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Le Luxembourg mieux positionné sur le planisphère IT européen : le gouvernement a annoncé de nouvelles ambitions dans cette direction, au bonheur de l’industrie entière. Les ministres de l’économie et du commerce extérieur Jeannot Krecké et des communications Jean-Louis Schiltz s’accordaient déjà sur le soutien à l’économie numérique. Ils ont donc, d’une part, renforcé l’offre de connectivité au travers de LuxConnect et Teralink, et d’autre part, ouvert une nouvelle vitrine internet sur les champs du web, avec l’initiative «Luxembourg For ICT». Ces différentes étapes concrétisent la volonté du gouvernement de faire de l’IT une poche énergétique qui pourrait insuffler à l’économie nationale un tourbillon positif d’ampleur. D’autant que la bulle bancaire est, elle, à l’échelle mondiale, complètement éclatée. Or, des voix se font entendre sur l’attractivité réelle de la Place en matière de technologies. De prime abord, les pionniers du new Business made in Lux que sont iTunes, Amazon, eBay et Skype furent séduits par le contexte réglementaire. Ensuite, la montée en puissance de ces acteurs a mis en lumière les défis à relever. Le gouvernement s’y est employé avec engouement. Mais qui est aujourd’hui dans le «pipe» national ? Les conditions globales actuelles font que l’Etat a certes engrangé moins rapidement les nouveaux succès mais n’a pas perdu non plus des «comptes». Une phase de stabilisation n’est donc pas si mal. Le gouvernement a bien compris que le moment était venu de préparer le terrain pour le futur en engageant à nouveau des forces vives dans la lutte intra-européenne. Car demain, c’est toute une économie qui pourrait se dresser sur les hauts-fourneaux de l’économie de la connaissance. Les talents de demain sont à la porte de la grande Union – le pays l’a bien compris.

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Raphaël Henry

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///////// LE GRAND ENTRETIEN

Guy Wimmer

BNP Paribas Securities Services

Être synchronisé avec le Business

///////// case choice Un ESB au coeur de la Bourse de Luxembourg Le futur en .Net à la Spuerkeess Tuning for Luxembourg at LBBW Une BI people-ready à la Banque de Luxembourg Le stockage se fait tout petit chez Cegedel .Net

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///////// ACTUAL IT

///////// PORTRAITS

Java CAPS par Sun et Fujitsu Services

Union Legend

Zoom sur le 7è programme-cadre de l'UE IBM veut concevoir les datacenters du futur Launching of IPv6 Forum

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The right mix

Sergio Coronado, Université de Luxembourg

Amal Choury

e-Kenz

Atos Origin

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Retour sur un événement

L'essai transformé

Prochain rendez-vous

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Jérémy Masson

///////// PETIT-DÉJEUNER

ITbanker

Zoom sur le Project Manager

///////// IT FINANCE

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EN mai-juin 2009… Le GUIDE sera consacré À L'INFRASTRUCTURE Clôture : 25 mars 2009 Rédaction : Raphaël Henry et Delphine Reuter - press@itnews.lu Régie publicitaire magazine : Isabelle Libouton - isabelle.libouton@itnews.lu Régie publicitaire guide : Arnaud Waller - arnaud.waller@itnews.lu Infos events : Isabelle Libouton - isabelle.libouton@itnews.lu et Arnaud Waller - arnaud.waller@itnews.lu

///////////// le grand entretien

Guy Wimmer

BNP Paribas Securities Services

MARS-AVRIL 09

â&#x20AC;&#x2030;Mars-avril 09

M. Wimmer, pouvez-vous présenter BNP Paribas Securities Services ? BNP Paribas Securities Services est une filiale à 100% du groupe BNP Paribas, appartenant au pôle Asset Management & Services, aux côtés des Métiers Assurance, Gestion d'actifs, Banque Privée, Immobilier et Epargne et courtage en ligne. BNP Paribas Securities Services est l'entité du groupe spécialisée dans le Métier Titres. Pour schématiser, nous sommes un fournisseur expert en services Titres et nos clients peuvent, en sous-traitant leur back-office chez nous, se focaliser sur leur métier de gestion d’actifs en tout genre. Nos clients sont ainsi des Banques, des Compagnies d’assurances, des Asset Managers, etc.

MARS-AVRIL 09

Dans ce dispositif global, Luxembourg est spécialisé dans le domaine de l’administration de fonds, tant dans la comptabilité que l’activité d’Agent de Transfert. Pour cela, le centre IT de Luxembourg est fort de 80 informaticiens qui servent non seulement les activités d’administration de fonds de BNP Paribas Securities Services Luxembourg, mais aussi celles de nos bureaux à Dublin, Francfort, Bruxelles, Milan, Jersey et enfin, Singapour, depuis début 2008. Cela représente plus d’un demi-millier d’utilisateurs, soit deux fois plus qu’il y a trois ans.

BNP Paribas Securities Services est présent dans 25 pays et offre une gamme de produits très large, qui nous place en tant que leader en Europe et dans le Top 5 au niveau mondial en termes de volumes d’actifs en conservation. La conservation de titres locale ou globale est notre métier historique, mais depuis une bonne décennie, nous complétons cette activité par d’autres produits destinés aux investisseurs institutionnels, comme notamment l’administration de fonds. Nous avons également des offres complémentaires autour de la gestion de liquidités et des services aux émetteurs de titres.

L’effectif IT a grossi proportionnellement au Business au cours de ces dernières années et son importance se justifie par un programme d’investissements stratégiques quasi continu, pour suivre l’évolution des marchés et de nos clients et pour en accueillir de nouveaux.

Quant à Luxembourg, l’activité de BNP Paribas Securities Services est principalement axée sur l’administration de fonds avec des services de conservation globale et de gestion de liquidités associées.

Avez-vous dû vous adapter pour traiter Singapour ?

Que représente alors l’IT chez BNP Paribas Securities Services ?

Luxembourg et Chennai (Inde), complétés par des équipes locales à Milan, Madrid et King of Prussia dans la banlieue de Philadelphie aux USA.

De par son activité de sous-traitance pour de grands comptes, l’informatique tient une place prépondérante au sein de BNP Paribas Securities Services. Pour donner un ordre de grandeur, BNP Paribas Securities Services représente plus de 6000 personnes dans le monde donc un millier d’informaticiens, organisé en quatre centres : Paris, Londres,

A Luxembourg comme dans le reste de BNP Paribas Securities Services, notre activité est exclusivement le développement et le support d’applications, avec un focus important sur des solutions très customisées, notamment dans l’administration de fonds. Cela inclut notamment les migrations des clients sur nos systèmes.

En effet, pour garantir le support des opérations sur cette nouvelle zone horaire, nous avons mis en place des équipes d’astreinte la nuit. Cependant, au fur et à mesure que notre centre IT de Chennai monte en compétences, nous l’exploitons pour transformer ce dispositif de réactif à proactif.

Sur la Production informatique, BNP Paribas a créé une joint venture avec IBM, n’est-ce pas ? C’est exact. Tout le métier de base de la production informatique du groupe est

Guy Wimmer Grand entretien

concentré dans une joint venture 50% BNP Paribas 50% IBM, ayant plusieurs filiales dans le monde pour gérer les centres de production du groupe. Cependant, entre les Métiers et cette JV, il reste toujours une couche interne pour l’expertise d’infrastructure et la mise en œuvre des projets associés, qui gère au nom des Métiers la relation avec cette JV. Dans ce dispositif, Luxembourg est une exception car en lieu et place de la JV, nous avons opté pour une sous-traitance complète à un tiers, qui est IBM, ISFS (IBM Services Financial Sector) pour être plus précis. Cette relation ne concerne d’ailleurs pas que BNP Paribas Securities Services mais toutes les entités de BNP Paribas à Luxembourg comme la Banque Privée, etc. Pour BNP Paribas Securities Services Luxembourg, IBM est une relation quotidienne et nous travaillons avec eux pour toujours améliorer le niveau de service mais aussi couvrir l’internationalisation de nos modèles opérationnels.

BNP Paribas Securities Services est donc focalisé sur un métier de développement. Oui, la plupart de nos équipes développent des solutions informatiques. Ceci étant dit, nous avons aussi des fonctions d’accompagnement que nous concentrons pour mieux les professionnaliser. Ainsi, à Luxembourg, près d’un quart de l’effectif IT traite du «Service Delivery» au sens ITIL (Information Technology Infrastructure Library) pour gérer les incidents, les problèmes, la capacité mais aussi pour coordonner

les changements quels qu’ils soient. Nous avons également une équipe dédiée aux contrôles qu’ils soient opérationnels, financiers ou réglementaires. Une structure, en charge de l’architecture et de la sécurité, s’occupe de gérer la cartographie, mais est aussi en amont de nos projets pour la conception, la mise en cohérence et la mise en conformité vis-à-vis de la réglementation luxembourgeoise de notre architecture globale et locale. Enfin, il y a un soutien pour les achats. Les mille informaticiens de BNP Paribas Securities Services travaillent ensemble. Ainsi, si je parle d’Achats, d’Architecture, de Sécurité ou même de Service Delivery et de Développement, ceci se fait en réseau avec nos collègues de Paris, Londres et Chennai pour faire converger les modèles. Chaque responsable a une double ligne de reporting : hiérarchique et fonctionnelle. Je fais moi-même partie du comité exécutif IT de BNP Paribas Securities Services qui se réunit à Paris tous les mois pour justement partager nos expériences et points de vue, définir et harmoniser nos modèles. Cette harmonisation se fait également avec le groupe sur certains standards. Par exemple, d’un point de vue méthodes de projet, le groupe a choisi CMMi. BNP Paribas Securities Services Paris, Londres et Luxembourg ont été certifiés Niveau 2 en mars 2007 (à cette époque, Chennai était en gestation) et nous avons commencé le Niveau 3 l’année dernière. Nous sommes actuellement en cours de déploiement, toujours sur l’ensemble des centres IT, en y associant la Maîtrise d’Ouvrage sur certains modules comme l’expression des besoins ou «l’Acceptance».

Que vous apporte cette méthodologie ? Cela nous apporte plus de formalisme, inévitable au vu de notre taille globale et de notre effort d’industrialisation des développements, mais également des outils spécialisés ou d’auto-contrôle de la qualité de nos livrables. De plus, ce formalisme est à présent le même quel que soit le pays. Dans les outils spécialisés, nous trouvons par exemple un système qui gère le «workflow» des demandes utilisateurs de la requête initiale jusqu’à la revue post-implémentation ou bien Quality Center pour gérer nos référentiels de tests. Nous avons aussi des indicateurs de contrôle au niveau des projets mais également au niveau des applications sur lesquels il est plus facile de fixer des objectifs annuels. Ceux-ci concernent par exemple l’exactitude de nos estimations ou le nombre de défauts détectés pendant les tests utilisateurs. Au bout du compte, nous livrons nos projets dans les temps et les budgets définis initialement, encore plus efficacement.

Vous contractualisez cela sous forme de SLA ? Nous avons en effet des SLA mais ils sont orientés sur le Service Delivery. A juste titre, les niveaux de service qui intéressent le Business et sur lequel l’IT doit s’engager concernent la disponibilité des systèmes et un nombre minimal d’interruptions, ou tout au plus un temps de résolution d’incident le plus rapide possible.

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Mars-avril 09

Grand entretien Guy Wimmer

In fine, quand le développement se passe bien, les indicateurs de services sont dans les niveaux attendus. C’est donc ce que nous avons développé en amont avec nos fournisseurs et en aval avec nos clients internes du monde entier. Cela ne nous empêche pas de présenter dans des comités projets ou maintenance, nos indicateurs qualité du développement, qui sont surtout destinés à nous auto-évaluer. Ce que nous faisons avec nos clients internes, nos opérationnels le font d’une autre manière avec nos clients externes. Là, il n’y a pas de notion d’informatique, mais des engagements sur des cut-offs ou des deadlines, qui forcément ont une dépendance forte sur la qualité de notre service informatique au sens large. Intrinsèque à ces SLA Service Delivery, nous avons établi toute une gouvernance qui nous fait revoir avec le business, de façon mensuelle, les indicateurs qu’on a contractés avec eux et discuter ensemble des axes d’amélioration du service fourni. Selon nous, s’auto-évaluer est très important vis-à-vis du client. Cela lui montre une maturité de service et une pro-activité dans l’action qui doivent lui donner confiance et justifier l’adhésion de l’IT aux objectifs communs du Métier.

Est-ce que la situation économique accentue cela ?

Tout d’abord, le Service Delivery doit être irréprochable. Dans un contexte de volatilité des marchés où nos équipes opérationnelles sont mises quotidiennement sous pression, le moindre incident peut avoir des conséquences importantes. Notre action consiste donc à renforcer le monitoring de nos applications et la réactivité dans la gestion des incidents. Le «Time To Repair» est un des indicateurs du SLA que nous suivons mensuellement et plus aujourd’hui que jamais.

MARS-AVRIL 09

Nous faisons face en effet à une crise très violente, qui nécessite, selon nous, trois axes principaux de vigilance.

Le deuxième axe tourne autour du contrôle des coûts. Depuis l’année dernière, nous avons mis en place des processus de validation et de prioritisation des investissements plus formels dans toutes les catégories de coûts, que ce soit un développement, une nouvelle licence, un PC ou un flux de données de marché. Nous avons un suivi mensuel consolidé qui nous donne les moyens de réagir rapidement sur les arbitrages. Nous mettons également en place des ‘drivers commerciaux’. En troisième et dernier axe, nous avons un plan de contrôle avec des points de surveillance fondamentaux couvrant nos risques opérationnels, mais aussi la qualité de nos développements et de nos tests.

MARS-AVRIL 09

Comment approchez-vous la relation avec le métier ? Nous faisons partie intégrante de BNP Paribas Securities Services et sommes impliqués pleinement dans les décisions stratégiques, puisqu’elles concernent nos plateformes informatiques au cœur des offres du Métier. C’est donc un véritable partenariat. Nous sommes pour cela très proches de la maîtrise d'ouvrage et des services opérationnels. D’un côté, nous les associons à nos déploiements de méthodes (CMMi 3), d’un autre côté, nous passons régulièrement du temps en immersion dans les services ou en formation fonctionnelle pour comprendre leur métier et ainsi parler le même langage.

Guy Wimmer Grand entretien

Nous avons d’ailleurs la réputation de bien connaître le business et ses enjeux, de par cette proximité continue.

Jusqu’où va la finesse de cette relation ? À Luxembourg et de plus en plus harmonisé dans le reste de BNP Paribas Securities Services, nous avons développé une gouvernance de projets en pleine synchronisation avec le Business. Ceci est absolument indispensable quand on est un centre informatique servant plusieurs sites à la fois. Cette gouvernance faite de plusieurs comités réguliers nous permet de gérer les priorités, mais également de s’assurer qu’un besoin exprimé par un site n’est pas redondant ou contraire à un autre besoin exprimé par un autre site. Nous nous voyons donc très souvent à différents niveaux pour recouper besoins et plannings et arbitrer jusqu’à l’implication du COO si nécessaire.

Il y a aussi un portefeuille spécifique qui gère cela. Oui, spécifiquement à Luxembourg, nous avons la notion de Project Office et Model Office (les POMO). Les Project Office gèrent, d’un niveau macro à un niveau micro, les priorités et les plannings de projets. Les Model Office s’assurent de la cohérence des demandes, en concertation étroite avec nos architectes et responsables d’application.

Que vous impose votre croissance en termes d’effectif ? Avec une équipe informatique qui double en l’espace de trois ans, le style de management doit évoluer pour les gens en poste, afin de gagner en séniorité car leur équipe ne se gère plus de la même façon. Dans ce contexte, nous avons dû adapter la structure de certaines équipes et de nouveaux postes de manager ont été créés. Nous avons également défini un plan de formation pour accompagner l’ensemble du staff dans son développement personnel. De plus, au niveau Management, la Direction de Luxembourg est auteur d’une initiative

particulière, qu’on appelle la Charte de Management. C’est une liste de 14 points qui rappelle aux managers quelle est la substance de leur rôle. Avec cette charte, il existe une formation associée qui reprend et illustre chaque point par des cas concrets et des mises en situation. Chaque Manager promu bénéficie de ce programme de formation. Nous avons également développé la notion d’entretien «one-to-one», différente d’un entretien «day-to-day», ceci afin d’apprécier régulièrement de part et d’autre la relation entre le Manager et le collaborateur et de suivre les objectifs fixés.

Au niveau des équipes, quelle est la représentation des externes ?

Selon vous, quels sont les éléments qui sont à suivre aujourd’hui ? J’ai mentionné plus tôt les risques opérationnels. Nous avons développé au niveau de BNP Paribas Securities Services des coordinateurs spécialisés dans ce domaine. L’IT Luxembourg en a un également et doit continuer à prendre toute la mesure de cette fonction, en réseau avec ses homologues des équipes opérationnelles.

Comment gérez-vous la pression supplémentaire apportée par les changements au niveau des réglementations ?

Nous partageons avec Paris la même pratique de relations avec les SSII et nous revoyons annuellement nos listes de fournisseurs et les conditions préférentielles. La crise nous pousse cependant à être plus durs de ce côté-là.

Nous avons anticipé cela dès la parution des directives 2008 de la CSSF. Nous avons alors renforcé notre dispositif en mettant en place une gouvernance spéciale pour la partie réglementation, en combinaison avec les sujets de sécurité. N’importe quel projet qui commence doit remplir un nombre de critères qui se réfèrent aux réglementations en vigueur. Ces critères sont suivis par les équipes d’experts, tant IT que juridique, puis un comité revoit les analyses sur chaque projet et donne sa validation d’une architecture ou d’un modèle opérationnel, avant de faire une communication à la CSSF.

Êtes-vous prêts à faire face à de grands projets de taille internationale ?

Quels sont les projets sur lesquels vous travaillez actuellement ?

Pour la plupart d’entre nous, moi compris, nous avons déjà cette expérience et nous sommes prêts à ce type de projets. Dans une moindre mesure, nous l’expérimentons déjà lors de grandes migrations clients, lorsqu'il faut monter une structure de projet de près de 50 personnes en quelques semaines. Au final, nous y arrivons et respectons nos délais.

Au niveau de BNP Paribas Securities Services, vous imaginez que le nombre de projets est très important et beaucoup sont stratégiques pour l’avenir de notre Métier. Nous bénéficions des projets des autres centres informatiques et Luxembourg apporte globalement sa forte contribution dans l’administration de fonds.

Parmi les 80 personnes de l’équipe, un peu moins de la moitié sont des externes. C’est un bon ratio mais nous allons continuer à augmenter la part d’internes dans les mois à venir. Cela nous permet de pérenniser les compétences, tout en réduisant nos coûts.

Du fait de ces expériences propres à notre métier de sous-traitant, on peut dire que nous sommes en permanence sur le «quivive» de ce genre de situation, et nous avons des managers de programmes activables à tout moment et un canevas d’actions bien rôdé. De plus, les gouvernances que j’ai cité plus tôt nous aident à revoir nos priorités très rapidement.

Ainsi, nous terminons actuellement le déploiement d’une solution de BPM (Business Process Management) pour l’activité d’agent de transfert afin de gérer les documents entre les différentes équipes opérationnelles et fournir aux responsables concernés des statistiques pour ajuster leur capacité. Cette solution, pour laquelle Luxembourg a été pilote, sera ensuite déployée sur d’autres sites européens.

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Grand entretien Guy Wimmer

En termes de Business Intelligence, nous enrichissons depuis deux ans notre Datawarehouse global pour arriver à un niveau de données et de reporting uniformes pour nos clients globaux quel que soit le pays. Nous avons également acquis un nouveau package pour la comptabilité des fonds de Private Equity Real Estate. Sur ce business, Paris viendra s’ajouter aux sites servis par Luxembourg dès cette année, et nous développerons un SLA de Service Delivery de plus avec eux.

notre savoir-faire titres en Asie et dans les Amériques, et servir nos clients globaux tout en en acquérant d’autres. Ce programme a donné l’opportunité à BNP Paribas Securities Services de mettre en place une organisation mondiale sur le principe de ‘’Follow the Sun’’, c’est-à-dire un modèle opérationnel permettant à nos clients d’accéder à nos service à tout moment, partout dans le monde. L’IT Luxembourg est partie prenante à ce programme majeur dans le domaine des systèmes d’administration de fonds.

Nous travaillons également à monter une structure de tests pour les applicatifs de Luxembourg dans notre centre informatique de Chennai.

Vous avez mentionné Multifonds, quels sont les autres progiciels que vous utilisez ? En effet, nous utilisons Multifonds FA et Multifonds TA d’Igefi pour respectivement les activités de comptabilité de fonds et d’agent de transfert. Pour le BPM, nous avons Tibco BPM qui est devenu un standard pour tout le groupe BNP Paribas. eFront de Front Venture est le progiciel que nous avons choisi pour l’activité Private Equity Real estate. Au-delà des applicatifs métiers, nous commençons à utiliser Clarity comme outil de portfolio management. J’ai mentionné Quality Center pour les tests, mais nous utilisons aussi QTP pour l’automatisation des tests. Nous avons aussi Aris pour la modélisation des processus opérationnels.

Nous avons déjà toute la continuité de ce que nous venons d’évoquer, qui est de contribuer à garder le cap au milieu de la tempête actuelle : un service sûr, des coûts maîtrisés, un contrôle opérationnel efficient et des projets livrés dans les temps. En plus de tout cela, BNP Paribas Securities Services continue son programme ambitieux d’internationalisation, qui consiste à exporter

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Quels sont les grands défis à venir en 2009 ?

Est-ce que Luxembourg aura plus de facilité à imposer sa voix au sein du groupe ? Le Luxembourg a toujours réussi à faire entendre sa voix au sein du groupe. La domiciliation des fonds se concentre à Luxembourg plus que partout ailleurs. Le groupe est pleinement conscient des atouts de cette place dans sa stratégie de développement.

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/////////////////////// CASE CHOICE > Bourse de Luxembourg et Finesti p18 > Spuerkeess p22 > LBBW Luxembourg p24 > Banque de Luxembourg p27 > Cegedel p28

case choice SOA

Une SOA au cœur de l’IT de la Bourse La mise en place d’un bus ESB à la Bourse de Luxembourg et chez Finesti (anciennement CCLux), deux acteurs essentiels de la collecte et de la distribution de l’information financière, fut une première au Luxembourg. La Société Anonyme de la Bourse de Luxembourg a commencé ses activités en 1929. Depuis sa création, elle a su développer une expérience importante dans le domaine de la cotation et du négoce de valeurs mobilières de nature et d’origine géographique très variées. Aujourd’hui, la Bourse de Luxembourg cote quelque 8.000 organismes de placement collectif (OPC), libellés en une vingtaine de devises et proposant les possibilités d’investissement les plus variées. La cote officielle de la Bourse compte en outre quelque 33.000 émissions obligataires. Au total, plus de 49.000 valeurs de 3.500 émetteurs de plus de 105 pays du monde sont cotées à Luxembourg.

«Nous traitons et diffusons de gros volumes d’informations, déclare Bernard Simon, Directeur informatique de la Bourse de Luxembourg. Finesti, filiale à 100% de la Bourse, est en passe de devenir un acteur incontournable de l’industrie des fonds, tant au plan national qu’européen. Au centre de ses activités se trouvent la collecte, le traitement et la diffusion des informations, des données et documents relatifs aux fonds d’investissement. En moyenne, Finesti collecte près de 31.000 VNI par jour. De plus, ses bases de données contiennent des informations relatives à plus de 36.000 types de parts luxembourgeois et étrangers. La collecte de l’information se fait auprès d’environ 150 entités et la distribution se monte à plus de 4000 destinataires par jour. «Cette distribution d’informations à travers le monde entier est très importante pour l’industrie des fonds, dit Bernard Simon. La Bourse de Luxembourg et Finesti ont très vite pris de l’importance dans la diffusion sur le marché international.» Vu l’importance des volumes traités, «Il nous faut des systèmes capables de collecter et de distribuer ces volumes d’informations, dit Bernard Simon. Et cela avec beaucoup de flexibilité et en toute transparence.» Ainsi, traiter

MARS-AVRIL 09

de l’information structurée ou sous forme documentaire est un des éléments les plus déterminants pour l’Informatique de la Bourse de Luxembourg et de sa filiale Finesti.

TRANSMETTRE DE LA QUALITÉ «Dans le cadre du marché de la Bourse de Luxembourg, nous procédons par exemple à la distribution en temps réel des cours et des meilleures limites, dit Bernard Simon. Les clients doivent pouvoir bénéficier de la pretrade et de la post-trade transparency, afin de s’informer sur les opportunités d’achat ou de vente d’une valeur sur le marché. Ils peuvent consulter cette information sur notre site ou en accédant à l’information que nous distribuons aux data vendors.» Tant la Bourse que Finesti doivent donc pouvoir gérer des débits importants d’informations. «Le cœur de notre business est de pouvoir collecter cette information, de la traiter et de la diffuser. Par exemple, dans le cas d’une collecte et d’une distribution d’une NAV, nous devons pouvoir à tout moment suivre celle-ci à la trace dans nos systèmes, depuis l’entité qui la calcule jusqu’à la réception par ses destinataires. >>> Suite p. 20

Eric Pantalone, Responsable études et développement - Bernard Simon, Directeur informatique Sébastien Gréau, Responsable architecture - Bourse de Luxembourg.

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case choice SOA

>>> Suite de la p. 18

La qualité de l’information est donc déterminée par sa traçabilité dans le système, sa validation et le fait qu’elle soit acheminée dans les délais.» La transmission de cette information est complexe. En effet, le problème majeur est que l’information collectée n’arrive pas nécessairement dans le bon format à la Bourse de Luxembourg. En centralisant l’information, cette dernière doit donc aussi proposer de distribuer dans les formats standards ou spécifiques, en fonction des besoins du client.

LA FIN DES BLACK BOX MONOLITHIQUES La Bourse a donc des besoins particuliers : architecture orientée informations, outils flexibles et évolutifs et une plateforme suffisamment robuste pour assurer la qualité de service attendue par nos clients. Après avoir fait une comparaison des plateformes disponibles, la Bourse a sélectionné le bus d’entreprise Sonic ESB orienté messages et services, de Progress Software. «Notre orientation SOA nous a naturellement guidés à mettre en place un bus d’entreprise, dit Bernard Simon. Nous venons des systèmes de trading, qui doivent être très robustes et qui se basent sur des principes d’architecture software très proches de ceux d’un bus d’entreprise. C’était donc plus facile pour nous de migrer, tout en assurant une maîtrise à long terme de la plateforme. Sonic a un bus très moderne, conçu en Java et qui permet d’évoluer.» L’équipe informatique de la Bourse est ainsi arrivée à plugger l’ensemble de ces services développés en interne, mais aussi une série de progiciels sur le bus. «La robustesse de cette architecture basée sur le bus, reste cohérente et très évolutive, dit Bernard Simon. Toutes les interfaces sont standardisées, les logiciels sont interconnectés et nous pouvons changer ou faire évoluer un module sans impacter le reste de la chaîne. Cela dépasse de loin les architectures orientées messages : le métier se reflète de plus en plus dans l’architecture.»

L’ESB : INCONTOURNABLE «Nous avons fait appel à des consultants mais le travail fut fait en partenariat, dit Sébastien

Gréau, Responsable architecture à la Bourse de Luxembourg. L’apport de l’ESB par rapport à une programmation traditionnelle, c’est que nous avons été cadrés dès le départ, avec un framework pour nous orienter. Pour la partie exploitation et déploiement, nous disposions déjà d’outils pour suivre et piloter l’infrastructure. Car avec la mise en place de la virtualisation et du bus d’entreprise, la maîtrise du déploiement comme la gestion en production de la chaîne devient un élément déterminant.

pement à la Bourse de Luxembourg, ajoute : «ESB est une couche supplémentaire mais est vraiment devenu la moelle épinière de notre système.» Le bus est devenu incontournable pour le reste des projets, par exemple pour l’indexation, l’injection et la consultation de documents. «Il nous a paru naturel de relier ces services à l’ESB, dit Sébastien Gréau. Cela permet aussi à tout programme ou module de se connecter à tout moment à la gestion électronique des documents (GED). Au début, ce n’était pas mutualisé.»

Pour traiter l’information, nous avons pu multiplier les containers (modules connectés au bus), donc beaucoup de modules ont été distribués par les applications. Au niveau du déploiement, la plateforme ESB est une plateforme de déploiement ‘à chaud’ par excellence. Ce qui est déployé est réutilisé.» La flexibilité de la solution permet d’offrir différents services et de garantir la pérennité de la plateforme. «À côté des systèmes de gestion des bases de données, des applications multi-tiers classiques et des autres schémas d’architecture, l’ESB était un maillon manquant pour compléter notre architecture, explique Bernard Simon. Cela nous a permis de soutenir notre stratégie d’EAI (Enterprise Application Integration). Sonic ESB est une puissante alternative aux solutions de type black box, très monolithiques. Nous voulions obtenir un outil pour pouvoir évoluer.»

PRÉCURSEURS EN SOA

La méthodologie dans son sens large est un élément clef de cette technologie. «À tel point que des développeurs ont pu livrer des modules sans savoir que ceux-ci sont destinés à l’ESB, dit Sébastien Gréau. L’ESB vient avec son framework spécifique et nous avons ensuite ajouté le périmètre de la Bourse de Luxembourg.» Bernard Simon ajoute : «cette méthodologie permet de gérer la typologie des messages ; il faut partir de cette analyse pour pouvoir maîtriser le système. Cette méthode nous permet de traiter des messages tant business que techniques et cette gestion se fait au niveau du paramétrage. En générant en grande partie les interfaces, les transformations et les routages à partir de l’analyse, nous avons donc très peu de développements spécifiques à faire.» Eric Pantalone, Responsable études et dévelop-

L’équipe informatique de la Bourse de Luxembourg a maîtrisé assez vite la technologie, sans avoir un cycle de projet très long. «Nous avons déjà utilisé la partie middleware messages SonicMQ depuis 8 ou 9 ans mais le choix de l’ESB fut fait il y a 5 ans, précise Eric Pantalone. Nous pouvons dire que nous avons été précurseurs au Luxembourg dans l’architecture SOA. En tant qu’institution financière, nous avons besoin de cette flexibilité et de cette agilité car nous devons sans arrêt considérer de nouvelles règles.» Ainsi, la Bourse a ajouté d’autres produits, tels que e-file qui est le canal pour transmettre des reportings standardisés vers la CSSF ou la Banque Centrale du Luxembourg pour le compte des banques, des fonds d’investissement, des PSF, etc. «Nous avons identifié ces besoins très tôt, dit Bernard Simon. Nous nous sommes spécialisés dans l’industrie des fonds aussi car il y avait la possibilité de par l’industrie des fonds au Luxembourg, de créer une communication B2B efficace.» Par exemple au niveau des standards, le format Edifact, qui fut choisi très tôt comme standard par les banques et la CSSF, est peu à peu remplacé par XML et XBRL, ce dernier étant déjà utilisé pour les reporting Corep et Finrep. On peut noter en tant que conclusion que l’ESB est devenu la colonne vertébrale du système informatique de Finesti et de la Bourse de Luxembourg.

Fred Giuliani, Chef adjoint du service Développements informatiques de la BCEE.

MARS-AVRIL 09

La Spuerkeess écrit son avenir en .Net La Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat a terminé en 2008 la migration vers .Net de sa principale application de retail banking, appelée Siroco. À l’instar de nombreuses banques, la Spuerkeess développe la majeure partie de ses applications informatiques sur-mesure, en interne. Siroco est utilisée dans toutes les agences et tous les services de la banque. «Elle contient le référentiel des clients, les comptes à vue, les comptes d’épargne, les comptes prêts ainsi que toutes les transactions cash et électroniques», dit Fred Giuliani, Chef adjoint du service Développements informatiques de la BCEE. Réécrite en .Net pour répondre aux besoins de la banque, Siroco demeure la clé de voûte des applications front-office de la banque.

«En 2006, l’outil de programmation pour la partie interface utilisateur et l’architecture technique de Siroco arrivaient en fin de vie et n’étaient plus supportés par le fournisseur, explique Fred Giuliani. Il fallait s’orienter vers une autre technologie. Après de longues discussions, nous avons fait le choix de nous orienter vers la technologie .Net de Microsoft et plus particulièrement celle du SmartClient.»

INTÉGRATION DE DEUX MONDES D’octobre 2007 à août 2008, Siroco fut migrée vers .Net au cours d’un projet de développement en mode off-shore, conduit avec la société HP. Parmi les challenges techniques, il fallait faire communiquer le monde .Net de Microsoft et le monde mainframe d’IBM. En effet, «d’un point de vue technique, Siroco repose sur une architecture client / serveur typique des années 90», explique Fred Giuliani. Tandis que «la partie client tourne nativement sur Windows, la partie services de Siroco mais aussi celle des autres applications bancaires tournent sous forme de programmes sur un mainframe IBM. Enfin, autour du mainframe se trouvent un certain nombre de serveurs UNIX, Linux

et Windows qui hébergent des applications tierces telles que la connexion à Swift, notre système Internet banking S-Net, le système d’archivage, les systèmes de connexion aux bourses, etc.» Pour intégrer ces différents mondes, la BCEE a utilisé Host Integration Server de Microsoft. «Microsoft Luxembourg nous a fortement aidés en mettant à notre disposition plusieurs spécialistes, dont un faisant partie du team Host Integration Server aux Etats-Unis.» La BCEE a profité de sa nouvelle architecture technique pour mettre à disposition tous les services fonctionnant sur le mainframe sous forme de web services, premiers pas vers une architecture de type SOA.

manière et à terme, les employés disposeront d’un seul outil pour toutes les opérations bancaires. «Ils étaient convaincus par les possibilités de mise en page et l’interactivité de l’interface utilisateur des applications réalisées en .Net», avance Fred Giuliani. L’adoption fut aussi excellente du côté des équipes IT. «Nous avions prévu qu’environ 25 programmeurs utiliseraient l’outil en 2007, une année après sa mise en place. Dans les faits, plus de 80 personnes et donc presque l’ensemble du service de développement informatique utilisait activement .Net à cette même époque.»

SOLUTION CENTRALE Depuis 2006, plus de 30 applications bancaires ont été réalisées en .Net, telles que l’application de gestion et d’octroi de crédits, le système CRM, le système de gestion des profils clients dans le contexte MiFID, la saisie des ordres de bourse en agence, le référentiel des valeurs mobilières, etc. À l’avenir, toutes les nouvelles applications bancaires seront intégrées dans Siroco et appelables à partir du menu central de la solution. De cette

Mars-avril 09

case choice CORE BANKING

LBBW future-confident with Avaloq At the start of January 2009, the Luxembourg branch of German bank Landesbank Baden-Württemberg, formerly LRI, announced the go live of its core banking system, Avaloq. The project, which lasted a year and a half, came to a successful end in January and is now entering its stabilization phase. «Everything went according to time and budget plans», say LBBW’s Germain Wolff and Jörg Schares, Principal Project Manager and Head of IT/Org respectively at LBBW Luxembourg. In 2007, as the then “LRI» chose to go ahead with the implementation of the Avaloq Banking System, it was the first bank in Luxembourg to take that step. In order to comply with local regulations, Avaloq had to enhance the system with specific local functionalities and former LRI became an «Evolution client» (pilot) for the Swiss Company. As if that was not ambitious enough, the bank also had to face other tough challenges along the way, such as the merger with LBBW or the acquisition of a portfolio of new private banking clients from another bank.

In 2006, as LBBW sent an RFP with a set of 4500 questions to various software editors, and as demo-workshops were conducted to select the right core banking system, Avaloq was not yet present in Luxembourg. At that time the bank was using an old core banking system that could not face the need for time-to-market, nor could it evolve according to new regulations and complex financial products. The attempt at redesigning the system had failed. The bank then decided to implement a modern and flexible solution that would offer all the functionalities it then needed, or would need in the near future, as well as the ability to customize the software according to its own requirements, without needing outside help.

IN THE COMMUNITY The Avaloq Banking System has been deliberately designed to enable banks to shape the application to their specific needs (through parameterization) while benefiting from the single kernel, shared by all clients, which is enriched with every release. “The evolution of the package is driven by a community of users,

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i.e. existing and potential clients”, says Germain Wolff. “As we share the same kernel with other Avaloq clients, we can benefit from the improvements that Avaloq chooses to make in every release”, he adds. “We can either customize them or never use them, but they are there if we need them. After all, every bank does the same thing, but in a different way.»

team within LBBW they ensured the success of the project. Now there is much local Avaloq expertise in Luxembourg that can be used for future implementations and releases.

BUSINESS-LEAN APPROACH

“Furthermore, due to the specific Avaloq architecture, we have the guarantee that all changes we parameterize in the solution will work with future releases” comments Jörg Schares. «Thanks to Avaloq, we have also got to know banks in Switzerland and Liechtenstein and shared ideas and best practices.”

What also convinced LBBW is Avaloq’s knowledge of both business and IT. “The decision to migrate our system to Avaloq came from the business side, not the IT side”, says Germain Wolff. “Talking to Avaloq’s business analysts meant that we spoke to people who have a proven track record in the financial sector.”

LBBW was initially concerned about the project’s success due to the scarce resources available on the market and especially in Luxembourg. But early on, LBBW became convinced of the Swiss editor’s strategic approach to the Luxembourg market and their will to set up a local office and team. Orbium, a major Avaloq implementation partner based in Luxembourg was the general contractor on the project. Together with the highly motivated

By choosing Avaloq, the bank’s application landscape complexity has also been reduced. “Avaloq replaced five systems : i.e. core banking, portfolio management, CRM, reconciliation and invoice processing” says Jörg Schares. “This means that future changes will now only be made in one system, and not across several applications”. One system also means fewer licenses, less hardware, less maintenance, fewer interfaces, which then

means fewer costs.” As this transformation was aimed at obtaining both Time-to-market and flexibility, two objectives of LBBW, it also enabled to completely rethink and optimize internal processes. All of them have been integrated in Avaloq’s internal workflows, allowing to get rid of many manual tasks such as paper, phone calls or e-mails to process operations. By doing so, the bank also had the chance to reorganize its own departments, mainly back-office.

TUNED FOR LUXEMBOURG Being an «Evolution» client for Luxembourg, LBBW asked for new functionalities to be developed within the release 2.7. “Even though we could have proceeded faster in the project, we had to wait for the deliveries that came as agreed, the last one being in September 2008”, says Germain Wolff. The two booking schemes IFRS and Luxgaap are now running in parallel. ” Moreover, together with its partner FRS Global, Avaloq created a standard interface to FRS datafoundation

to support local legal reporting. “We realized that they had acquired a deep knowledge of local legal requirements”.

now available”, says Germain Wolff. «The project would then be feasible within 6 to 9 months» he adds.

Following the merger of its head Office between LRP and LBBW, new interfaces, data, keys and classifications had also to be created with the core banking system of the newly-born Luxembourg LBBW. The bank also partnered with a local company to automate the delivery of assets and security events by WM. “This project was identified a while ago but only made true with the implementation of Avaloq”, says Jörg Schares. Finally, three months before the go live, LBBW acquired a portfolio of clients from another bank in Luxembourg and succeeded in migrating the data within eight weeks to the new core banking system.

FOSTERING INNOVATION

Today, all financial products treated by LBBW are integrated from front to back in Avaloq. “If a bank in Luxembourg needs Avaloq, they may need small additional functionalities but most of the local specific requirements are

“The way LBBW uses Avaloq today may be a lot different from its use in five years”, says Frédéric Kemp, Country Manager of Avaloq. “Being able to change the way an application behaves and how it can be used is extremely important to enable a bank to feel secure about the future.” “We are at the start of a new era”, says Jörg Schares.

Jörg Schares, Head of IT/Org and Germain Wolff, Principal Project Manager - LBBW Luxembourg

Mars-avril 09

SOA

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Etienne Planchard, membre du Comité de Direction de Banque de Luxembourg

Une BI à dimension humaine à la Banque de Luxembourg La Banque de Luxembourg s’est dotée d’une solution de Business Intelligence qui distille des informations de qualité auprès du département RH et du management. Apporter une dimension stratégique et managériale aux informations relatives aux employés : tel était le projet des Ressources Humaines de la BDL à l’automne 2007. Avec l’aide du cabinet de conseil Resultance, le département RH a réorganisé ses modes de fonctionnement et par conséquent sa base de données en fonction des besoins spécifiques provenant du management. Pour la mise en place de la solution de Business Intelligence, comprenant l’extraction des informations, la traduction des résultats en graphe et leur présentation dans un dashboard clair, il a été fait appel à la société Metrum. L’alliance des compétences mises en œuvre, tant business que techniques a permis d’assurer la réussite de ce projet. En cherchant à améliorer l’efficacité de son organisation et de ses processus afin de mieux correspondre aux besoins de ses clients internes, l’équipe RH s’est fondamentalement remise en question. «Nous avons dû prendre du recul», déclare Etienne Planchard, membre du Comité de Direction, en charge des Ressources Humaines, Compliance, Risk Management et des Immeubles. «Au lieu de produire des informations systématiques en quantité, mais sans véritable impact, nous éditons de véritables indicateurs à valeur ajoutée. Nous fournissons alors aux responsables des informations pertinentes, au moment opportun. Pour mieux piloter une entreprise, il faut un moyen de mesure fiable.»

INJECTER DU DYNAMISME

UN VRAI PARTENAIRE

Auparavant, le reporting créé par les RH se limitait souvent à des statistiques. La solution de Resultance et de sa société-sœur Metrum a donc misé sur le dynamisme. «C’est un véritable changement de mentalité, dit Vincent Selosse, Chef de projet chez Resultance. L’outil informatique ne fut finalement qu’un medium car la réflexion elle-même fut menée tout au long du projet, et continue à l’être.» Plusieurs types d’utilisateurs furent ainsi impliqués dès le départ pour définir les informations pertinentes. «Ce qui est intéressant pour le management, c’est de croiser les informations, comme par exemple le nombre de personnes au sein d’un département et l’évolution du chiffre d’affaires, dit Etienne Planchard. Les responsables opérationnels s’identifient à ce genre d’indicateurs proches des outils de pilotage à caractère financier qui font partie de leur quotidien.»

Dans les circonstances économiques actuelles, l’existence d’un tel outil de pilotage peut se révéler essentielle, notamment dans la gestion des compétences et le suivi des formations. Les Ressources Humaines peuvent donc apporter de la plus-value, en tant que spécialistes du domaine. Installée l’an passé, la solution de BI a aujourd’hui atteint un niveau de maturité suffisant pour créer un véritable partenariat opérationnel. Bien que la solution soit configurée pour satisfaire différents profils, techniques ou moins techniques, elle permet de rendre les utilisateurs autonomes. «Nous voulons créer un réflexe d’utilisation, dit Etienne Planchard. Par exemple, chercher un résultat précis suite à une discussion avec des collègues ou comparer des cas particuliers d’absentéisme.»

Selon Vincent Selosse, les indicateurs traduisent à la fois la performance des processus, celle de l’organisation et témoignent de la qualité des services offerts. «Il existe des indicateurs de gestion, de performance mais aussi des indicateurs de création de valeur. Quelle est la profitabilité économique ? Quel est le niveau des compétences actuelles ; faut-il embaucher ? Tout cela est croisé avec la stratégie de la banque. Au final, il ne s’agit pas tant d’un outil regroupant des indicateurs que d’une solution, apte à répondre aux besoins des clients internes.»

Au niveau des employés eux-mêmes, le plan de carrière peut aussi être mieux suivi. «Nous sommes davantage à l’écoute car nous avons un outil solution à notre disposition qui nous permet de parler de résultats.» Le département RH peut aussi créer le débat. «Notre analyse est plus objective. On fait ressortir les points essentiels et on peut, le cas échéant, alerter les responsables sur certains points. La solution a permis de professionnaliser la démarche des Ressources humaines et de la rendre plus crédible.»

Mars-avril 09

case choice STOCKAGE

L’avenir du stockage selon Cegedel Net Cegedel Net a mis en place, avec l’aide de Comparex, une solution à la pointe du progrès qui augmente sa capacité et sa vitesse de stockage à l’aide, notamment, de la déduplication. Comparable à la mémoire de la société, indispensable à son activité, le stockage est incontournable et se révèle de plus en plus technique, face à l’augmentation exponentielle de la masse d’information au sein des entreprises. «C’est presque un fléau pour les services IT», déclare Pascal Hubert, IT manager de Cegedel Net. En 2001, l’équipe IT de Cegedel Net, gestionnaire des réseaux de transport et de distribution de Cegedel, avait opté pour des solutions basées sur des librairies de cassettes physiques, installées par Comparex. Devenue trop lourde à gérer pour Cegedel Net, la solution a fait place dès juillet 2007 à un projet plus ambitieux, inscrit dans la durée.

«Il nous fallait une solution pour voir l’avenir», déclare Pascal Hubert. Les quantités d’informations que doit gérer la société augmentent en effet sans cesse. Cegedel Net doit, par exemple, assurer l’archivage des données envoyées 24h/24 par les compteurs et gérer leur réplication sur le site de disaster recovery. En cas de panne ou de maintenance, le failover doit être rapide, ce qui exige une plus grande vitesse de transmission des données.

GÉRER LES TERABYTES

Au début du projet, à l’été 2007, il s’agissait d’archiver 2,5 Terabytes. Depuis lors, Cegedel Net a plus que doublé ses besoins d’archivage avec 5,7 Tb de données… la société doit aussi considérer la rétention de celles-ci, ce qui représente un total de 340 Tb à archiver.

Pascal Hubert, IT manager de Cegedel Net

MARS-AVRIL 09

Le premier pas pour Comparex fut l’installation d’Atempo Time Navigator (TiNa), un logiciel de backup/restore qui fournit le socle pour l’ensemble de la solution. C’est un outil qui offre beaucoup de fonctionnalités», déclare Véronica Anllo, Administrateur systèmes du service informatique de Cegedel Net. En effet, Time Navigator permet l’écriture des backups en deux phases : la première, sur cassettes virtuelles dans une VTL (Virtual Tape Library), la

seconde via duplication sur des tapes LTO-3. TiNa répertorie toutes les back-up effectués dans un catalogue. «Sans catalogue, pas de système, résume Véronica Anllo. C’est le cœur d’une solution de Backup Centralisé. Le deuxième pas fut l’installation d’une solution VTL. Celle-ci se compose de 2 VTL (Virtual Tape Library), un dans chacun des 2 sites principaux. Chaque VTL est secondée par un engin de déduplication, appeleé SIR (Single Instance Repository). Cegedel a envisagé tôt la mise en place du Single Instance Repository. Selon Comparex, la société fut ainsi le premier client en Europe à adopter cette solution.

DÉDUPLICATION : LE FUTUR ? De plus, l’adoption de la technique de déduplication fut une étape importante pour l’équipe IT de Cegedel. Cette technique de stockage, basée sur la détection de blocs uniques de données, permet de fortement diminuer l’espace requis. «En analysant le contenu des données, on peut repérer des «blocs» identiques et en garder seulement un exemplaire dans le SIR, explique Pascal Hubert. Les données originales sont alors

STOCKAGE case choice

comprimées moyennant des pointeurs vers ces blocs uniques. Une approche qui cadre avec les objectifs de Green IT. «Nous archivons ce qui est neuf tout en gardant accès aux données historiques». Cegedel gagne ainsi plus d’espace qu’en utilisant une technique de compression, libère le réseau de back-up puisque les données sont transmises par blocs uniques et augmente la sécurité de son système. «Nous n’avons rien changé au niveau du software, explique Pascal Hubert, mais le hardware peut stocker beaucoup plus de données.» Avec l’aide de Comparex, Cegedel est ainsi passé d’un total de 340 Tb de données à stocker à 9,5 Tb, une fois celles-ci archivées… En fonction du type de données le ratio est plus ou moins grand. «Quand il faut archiver des films, le taux de déduplication est très faible», précise Pascal Hubert.

HARDWARE AVANT TOUT

Cegedel a aussi un autre projet : le back-up des données doit encore passer sur le réseau LAN. «Pour assurer la réplication, on utilisera le réseau de fibre optique afin de libérer le réseau dédié au back-up», explique Pascal Hubert. L’objectif est de libérer ainsi de la bande passante afin d’en éviter la congestion et de créer ainsi un système qui puisse durer au moins cinq ans. Courant 2009, Cegedel veut disposer d’une solution complètement libre du réseau de données.

Si Cegedel Net n’a pratiquement rien changé au niveau du software, le hardware a subi un fameux boost. Déjà depuis l’installation d’un SAN, les données primaires sont mirrorées sur deux sites, à Strassen et Heisdorf. En utilisant l’architecture de virtualisation de VMware le redémarrage en cas de calamité d’un site est rapide. Mais aussi pour la solution de backup, les deux sites ont une architecture sembable : le back-up du stockage par une solution TINA avec catalogue repliqué et l’on retrouve le SIR et la VTL. «Nous voulions avoir une solution complètement redondante, même au niveau du back-up, explique Pascal Hubert. Si le back-up ne se fait pas à un endroit, on a toujours l’assurance qu’il se fera à un autre site.» Aujourd’hui, les 140 serveurs de Cegedel sont tous back-upés.

Véronica Anllo, Administrateur systèmes du service informatique de Cegedel Net

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/////////////////////// IT FINANCE > ITbanker - Retour sur un événement p32

Mars-avril 09

Une première édition prometteuse La première édition du forum ITbanker s’est déroulée le 22 janvier 2009 à la Chambre de Commerce de Luxembourg. Organisé par ITnews 2.0, cet événement a invité plus d’une centaine d’experts de la finance et de l’IT (Information Technology) à débattre du futur de leurs secteurs. En introduction, Jeannot Krecké, Ministre de l’Economie, a salué l’initiative de rassembler des acteurs de secteurs différents autour d’une même table afin d’analyser la situation actuelle, les problématiques, liées ou non à la crise financière, et les solutions technologiques qui permettent d’y répondre. Il a ensuite rappelé aux représentants des banques et des institutions financières combien, en ces temps de crise financière et de récession économique, les budgets dédiés à la sécurité des systèmes informatiques doivent conserver la même importance, si ce n’est être augmentés.

MARS-AVRIL 09

Event-partners :

Des thèmes actuels et essentiels au débat Finance/IT «Nous devons travailler sur des sujets qui sont difficiles à comprendre, a déclaré le Ministre Krecké. Comme on l’a vu pour la KBC, qui a perdu 80% de sa valeur boursière en une semaine, ce dont les banquiers ont besoin, c’est de soutien et de confiance, qu’il faut construire en pensant au client final.» Faisant référence aux règlements que les banques et institutions financières doivent appliquer en interne, tels Bâle II, le Ministre a aussi rappelé leur importance. «Si un incident majeur arrive aujourd’hui, je ne peux imaginer quelles seront les conséquences. C’est pourquoi la conscientisation est si importante. Avec un événement tel que celui-ci, vous pouvez aussi vous rencontrer et échanger vos opinions au niveau local.»

La sécurité fut ainsi un des six thèmes abordés durant l’après-midi, par la société IBM qui a rappelé les meilleures façons de se prémunir des attaques, ainsi que des vols ou des pertes de données sensibles. «À défaut d’avoir une sécurité parfaite, ce qui est une utopie car les menaces évoluent sans cesse, il s’agit de l’approcher de manière globale», a rappelé Pierre Noël, expert en risque opérationnel et en conformité chez IBM. Par la suite, Laurent Busser, de Skillteam, une société-sœur d’IBM, a rappelé l’avantage de la solution luxembourgeoise LuxTrust pour sécuriser les communications entre institutions. Le forum ITbanker a aussi permis d’aborder la Customer Centricity, c’est-à-dire la meilleure façon, pour une banque, de placer le client au centre de ses préoccupations lors du développement de ses services. «Les conseils donnés au client doivent être soutenus et dirigés par les bons outils, mis au point en interne», a expliqué Johann Bachmann, Head Strategic Marketing chez Avaloq, une société suisse éditrice de logiciels bancaires. «L’émotion est un facteur de vente important. La confiance est un élément central lors de toute discussion. Or, la technologie peut être intimidante, c’est pourquoi il faut en faire bon usage.» Un avis partagé par Jean-François Bequevort, de la société suisse New Access, dernièrement arrivée à Luxembourg. L’atelier Agility fut l’occasion pour les sociétés Callataÿ&Wouters et SAP, ainsi qu’Orbium et Avaloq, de souligner que les banques doivent avoir à leur disposition les meilleurs outils technologiques afin de pouvoir répondre au mieux et le plus rapidement possible aux demandes particulières de leurs clients, tout en continuant à se différencier de leurs concurrentes. Germain Wolff, Principle Project Manager au sein de la Landesbank Baden-Württemberg, a ainsi fait appel à Avaloq pour que la banque dispose d’un logiciel tourné vers le futur, donc facile à paramétrer. «Il faut que cela soit basé sur un vrai partenariat entre business et IT», a-t-il rappelé.

Retrouvez les présentations sur www.itbanker.eu Toutes les photos sont sur www.itnation.eu

Le Luxembourg en filigrane Le Grand-Duché a toujours mis un point d’honneur à respecter les régulations en vigueur ou à venir ; les participants au débat furent ainsi fort intéressés par l’atelier animé par Willi Brammertz, expert de la société FRSGlobal, spécialisée en reporting. Celui-ci a analysé l’évolution de l’information exigée de la part des régulateurs et a proposé des pistes de réflexion pour les experts financiers. «L’information doit être disponible et partagée. Par exemple, si un contrat est bien compris de tous, les données seront de bien meilleure qualité et permettront de mieux se préparer à affronter, voire éviter, une crise comme celle que nous vivons aujourd’hui.» Paul Evrard, de la société belge ClearPriority, a montré l’intérêt de croiser, via l’utilisation d’outils technologiques adéquats, l’analyse d’informations liées au risque, à la conformité et à la gouvernance. Une directive européenne fut particulièrement mise en lumière : la Payment Services Directive, ou PSD. La PSD sera le socle commun pour l’établissement de règles de paiement dans l’Union Européenne et l’European Economic Area (EEA) – ou espace économique européen. Selon Jean Diederich, Senior Manager au sein de la société IneumConsulting, la PSD est une étape majeure vers la mise en place de la Single European Payments Area, ou SEPA. «Le but est de faciliter et de sécuriser les paiements extra-frontières, ainsi que d’améliorer la compétition en ouvrant de nouveaux marchés de paiements aux nouveaux arrivants.» Cependant, les banques concernées par SEPA doivent aussi se montrer plus efficaces. Entre 2% et 5% des paiements donnent lieu à des cas spécifiques qu’il faut élucider, des ‘exceptions’. Yves Quaedpeerds, Senior Business Analyst et Consultant en Finance chez IBM/Skillteam, a détaillé les meilleures façons pour une banque d’investiguer ces cas, en commençant par une solution automatisée.

Ces dernières années, un autre domaine de l’IT s’est fortement développé : le Software-asa-Service, ou SaaS. Ce système avantageux permet à une banque, par exemple, d’utiliser un logiciel mis en place au sein d’une autre société qui se charge de le maintenir, de garantir la disponibilité des informations, ainsi que la sécurité, 24h/24. Le niveau de services est assuré au travers d’un contrat spécifique décrit par des SLA ou Service Level Agreement. À Luxembourg, certaines banques accèdent ainsi aux logiciels bancaires proposés par Clearstream Services et centralisés par la société. Michel Rodriguez, Head of IT External Business de Clearstream Services, a rappelé que les banques peuvent choisir une utilisation du logiciel qui leur convient vraiment, via les SLA. Celles-ci peuvent ensuite se concentrer sur leur core business : le service aux clients. De son côté, Hendrik van Gammeren, de la société suisse B-Source, a parlé du sujet plus large de Business Process Outsourcing (BPO), où ce n’est plus un logiciel mais les processus d’une entreprise qui sont externalisés chez un fournisseur de services. Le BPO est aussi une tendance importante. «C’est plus une preuve du succès de ce modèle de services sur le marché qu’un intérêt particulier pour la solution que nous proposons», a-t-il remarqué.

Enquête de satisfaction How satisfied were you with the overall content ? 3.3% 30%

26.7%

40%

Wich workshop did you follow in Session 2? 10.3% 20.7%

69%

Wich workshop did you follow in Session 1? 10.3%

51.7 %

37.9%

Would you attend another ITbanker forum in the future ? 6.7% 33.3%

60%

Un appel à l’ouverture Si le slogan du premier forum ITbanker fut «Where IT and Finance share experience», le débat fut sans doute relancé après l’intervention d’Alain De Frenne, CEO de Dexia Technology Services, en clôture des six ateliers. Revenant sur les évolutions que le Luxembourg a connues ces dernières années au niveau de l’infrastructure IT et des télécom, Alain De Frenne a rappelé que les datacenters constituent un élément essentiel de cette politique de développement (les données sont stockées au sein des datacenters, ou centres de données, et les logiciels y sont installés). «La récession économique ne va pas réduire le budget dévolu à l’IT au Luxembourg, a-t-il déclaré. Au contraire, il s’agit d’une opportunité à saisir.» Mais il a aussi souligné que le mètre carré d’un datacenter au Luxembourg est toujours 30% à 40% plus cher qu’en Allemagne, ce qui pourrait freiner les investisseurs. Il faudrait donc trouver le bon modèle, qui ne peut être bâti sur une vision de profitabilité à court-terme. Regarder vers l’horizon fut aussi le message lancé par Erik Månsson, Deputy Secretary General de l’European Payments Council. Il était venu parler des avancées des pays de l’Union Européenne et de l’European Economic Area (EEA) pour réaliser la SEPA (Single European Payments Area). Erik Månsson a insisté sur le fait qu’il s’agit moins d’un sujet de conformité que d’une opportunité réelle, tant pour les pays qui doivent être prêts en 2010, que pour les départements IT au sein des banques.

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/////////////////////// actual it > Sun et Fujitsu Services: l'évolution vers Java CAPS p38 > European Data Hub inaugure ses premiers 700m2 p40 > 7è programme-cadre: l'IT du futur sur des rails européens p42 > Power Up: le futur des datacenters selon IBM p44 > Forum IPv6: l'Internet du futur, un débat actuel p46 > CSC: Avec le prélèvement européen SDD, il s'agit de transformer une contrainte en opportunité p48 > Accenture: l'industrialisation des tests est essentielle pour les entreprises p50 > Consultis, société de consultants et pas de consultance p52 > Petit-déjeuner ITnews: Ineum Consulting, l'essai transformé p56 > Prochain Petit-déjeuner ITnews: Siemens IT Solutions and Services vous aide à transformer la stratégie de votre entreprise p58 > Agenda p59

Mars-avril 09

actual IT DEVELOPPEMENT - INTEGRATION

Sun et Fujitsu Services : l’évolution vers Java CAPS

Le partenariat Fujitsu Services et Sun Microsystems autour de la plateforme Java CAPS permet de résoudre le problème d’intégration des systèmes avec le monde SWIFT.

De nombreux départements financiers de grandes entreprises et compagnies d’assurance développent elles-mêmes des solutions pour supporter l’échange d’information entre leurs applications, et entre cellesci et les clients. «Entre le CRM, la comptabilité ou encore la gestion de fonds, l’IT des banques passe beaucoup de temps à lier les applications entre elles», déclare Sébastien Stormacq, Senior Software Architect, Sun Microsystems Luxembourg. Or, le besoin croissant de rationalisation au sein des systèmes IT exige des solutions logicielles qui facilitent l’intégration de ces différentes technologies.

Michel Bovesse, Operations Director de Fujitsu Services Luxembourg

DEVELOPPEMENT - INTEGRATION actual IT

Les expertises de Sun Microsystems et Fujitsu Services sont donc complémentaires ; Sun apporte sa maîtrise du middleware Java CAPS et Fujitsu, sa connaissance des flux financiers et de la mise en œuvre de systèmes.

EN LIGNE AVEC SWIFT En plus de faciliter la connectivité, Java CAPS est également conçu pour évoluer en correspondance avec les normes Swift. «Les sociétés du secteur financier et les compagnies d’assurance rencontrent de nombreux problèmes pour faire coexister les différentes versions de messages Swift et convertir un type de message vers un autre», dit Sébastien Stormacq.

Reconnaissant l’intérêt de la plateforme Java CAPS, Swift a d’ailleurs récemment lancé Swift Alliance Integrator, un produit, conçu par Swift, au-dessus de la plate-forme Java CAPS, et spécifiquement adressé aux petites et moyennes institutions financières, pour faciliter le travail d’intégration de leur backoffice avec le réseau Swift. De son côté, Fujitsu Services s’est spécialisée dans des services très techniques liés à Swift. Ayant reçu le label SWIFTReady Services Provider, la société peut donc intervenir à tout moment de la chaîne d’intégration et fournir l’expertise de consultants certifiés.

SOURCE DE HUBS Développée à l’origine, à Luxembourg, cette solution peut faciliter la création de hubs. «Une institution peut servir de porte d’entrée vers Swift, afin d’éviter que chacune de ses filiales ait une connectique séparée, explique Sébastien Stormacq. Les messages sont donc centralisés, traduits et transmis à Swift depuis le même endroit.» Pour démontrer la flexibilité du middleware, Sun et Fujitsu Services l’ont développé à l’état de prototype. «Cela n’a pas de sens de créer un produit end-to-end car on risque, au final, d’avoir un produit inadapté aux besoins du client», dit Sébastien Stormacq. «L’avantage de ce type de solution est qu’il ne nécessite pas un investissement énorme au départ, ajoute Michel Bovesse. Une partie de la plateforme peut être mise en œuvre, pour être ensuite complétée au fur et à mesure en fonction des messages utilisés.»

Sébastien Stormacq, Senior Software Architect, Sun Microsystems Luxembourg

Fujitsu Services et Sun se sont alliés fin 2007 pour concevoir, au Luxembourg, une solution dédiée au secteur financier (banque et assurance) et basée sur la plateforme d’applications composite de Sun, Java CAPS. Conçu comme une plate-forme orientée service, ce middleware facilite la communication entre les applications back office via la mise en place de connecteurs et, entre autres, de règles de routage et de transformations de messages. Une facilité qui manque encore à beaucoup d’acteurs du secteur financier. «C’est un domaine dynamique, explique Michel Bovesse, Operations Director de Fujitsu Services Luxembourg. Or, beaucoup d’acteurs de ce domaine basent leur activité sur des systèmes qui ne sont pas suffisamment automatisés. Il y a un besoin clair d’intégration.»

actual IT INFRASTRUCTURE

European Data Hub inaugure ses premiers 700 m2 Le centre de données a fait de l’excellence un mot qui n’est pas vain. Abrité par les cinq doigts de la main du Drosbach, il rayonne de splendeur au niveau moins 5… Le Drosbach, ensemble d’immeubles de bureaux effleurant le croisement des autoroutes A3 et A6 au sud de Luxembourgville, domine toute la Cloche d’Or de sa tour de verre et de béton. Au pied de ce crayon qui dessine le ciel s’est glissé l’un des tout premiers datacenters du pays, de la région, peut-être d’Europe. Actuellement enfoncé 100 pieds sous terre, le centre est enfin opérationnel : 700 premiers mètres carrés sont ready-to-go et visent un rendement sous le ratio PUE de 1.8 (1000 watts de computing power pour 1800 watts d’énergie consommée).

Patrice Roy, co-directeur de European Data Hub

Dans un contexte global d’offres de hosting, de housing et de business continuity qui a fortement changé ces dernières années à Luxembourg (redynamisé et concrétisé par l’initiative publique LuxConnect), European Data Hub (EDH) est paré pour l’avenir. Construit tout en 2 N (redondance parfaite), il offrira jusqu’à 5500 m 2 souterrains de salles informatiques. Une première pièce, représentant deux bons terrains de basket, est aujourd’hui disponible et des premiers clients devraient être hébergés dès le printemps 2009 dans une grande salle annexe. Les salles disposent de plafonds élevés, d’une climatisation affinée et d’une alimentation électrique des plus fiables qui fait aussi appel à l’énergie verte.

MARS-AVRIL 09

CŒUR DE BUSINESS Dans les entrailles du Drosbach, un générateur au fioul (qui est réalité un moteur de sous-marin) peut prendre le relais d’une panne électrique et supporter des charges de 250 KVA. Avec 20 cylindres et ses cent mille litres de diesel, cet UPS rotatif ronronne depuis peu. Il est épaulé d’UPS statiques de 1200 KVA qui peuvent prendre en charge les 15 premières minutes de coupure énergétique avant l’enclenchement de la turbine diesel. La climatisation a également été pensée avec la plus grande vigilance, assurant un niveau de production de froid au -3, des chillers doublés et placés en surface et une cour anglaise qui permet à la fois une aération diffuse, une

protection naturelle sur les ondes électromagnétiques entre les compartiments et aussi un accès aux plus grosses machines… «Nous sommes actuellement en phase de vide locatif», explique Patrice Roy, co-directeur de European Data Hub avec Jürgen Kockelmann. Tout est parfaitement opérationnel, depuis le système de vidéosurveillance, jusqu’à la dernière serrure codée. De grands monte-charges capables d’avaler des machines de trois mètres de haut et de plus de trois tonnes et demi, s’enfoncent jusqu’au niveau -5. Un endroit qui mérite plus qu’un coup d’œil… Un véritable panorama sur le centre de données comme cœur de business.

actual IT RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT

L’IT du futur sur des rails européens La société luxembourgeoise itrust consulting participe à un projet international autour de la sécurité, lié au 7è programmecadre de l’Union Européenne. Dans le cadre de la stratégie de Lisbonne, destinée à améliorer la compétitivité de l’UE, la Commission Européenne a conçu les programmes-cadres, principaux instruments de financement de la recherche communautaire au niveau européen, afin d’octroyer des subventions aux acteurs de la recherche en Europe et ailleurs, de cofinancer des projets de recherche, de développement technologique et de démonstration. Les projets les plus à même d’être sélectionnés présentent une valeur ajoutée au niveau européen et impliquent des acteurs (chercheurs, institutions, entreprises) de différentes nationalités.

Au Luxembourg, la société itrust consulting et le CRP Henri Tudor ont rejoint, en septembre 2008, un consortium placé sous l’égide de la société italienne Selex Communications, un fabricant de composants et de solutions pour l’industrie de l’énergie. Regroupant des universités italiennes, portugaise et britannique, ainsi que des entreprises belge, italienne, polonaise et israélienne, il s’impliquera dans le développement d’un système de prédiction d’alertes, surnommé MICIE. Au total, le projet durera 30 mois.

OBJECTIFS EUROPÉENS

Carlo Harpes, Managing Director d’itrust consulting

MARS-AVRIL 09

«MICIE est un outil destiné à informer, par exemple, les distributeurs d’électricité de risques encourus à un moment donné, en modélisant les répercussions de différents incidents internes et externes sur la stabilité de leurs propres réseaux, explique Carlo Harpes, Managing Director d’itrust consulting. L’outil échange en permanence la situation du risque opérationnel avec les distributeurs reliés. L’indication du risque courant permettra au distributeur de prendre des contre-mesures préventives à l’instant où la

probabilité d’un incident augmente, ce qui évite qu’une éventuelle panne d’un distributeur relié puisse avoir des répercussions néfastes chez lui. C’est essentiellement une réponse à la panne d’électricité que l’Italie a connue en 2006 et qui s’est propagée jusqu’au nord de l’Allemagne.» Le produit de cette recherche pourra devenir l’outil au niveau européen pour mesurer et contrôler les risques opérationnels des réseaux européens de distribution d’électricité ou de gaz. Il s’adresse aussi aux opérateurs luxembourgeois qui dépendent fortement de leurs partenaires européens. Le 7è programme-cadre a fourni l’occasion idéale pour mettre en place une collaboration entre les participants au projet MICIE. «Ma plus grande satisfaction est venue de ma participation au kick-off meeting, en septembre 2008, déclare Carlo Harpes. J’ai vu que les participants étaient très compétents et bien organisés. Pendant deux jours, j’ai pu échanger avec d’autres entreprises du même domaine et voir comment elles traitaient leurs problèmes de sécurité.» Ainsi, itrust contribuera au modèle mathématique des dépendances de risques et sera plus

RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT actual IT

Luxinnovation

actif dans la phase d’implémentation commun de l’outil afin d’assurer la sécurité de celui-ci, ainsi que des communications. Un autre participant à MICIE, une société israélienne, proposera l’environnement adéquat pour tester le prototype de la solution. Le FP7 permet, par la suite, de faire transiter le know-how vers les clients finaux. En effet, conformément au cadre du FP7, les participants auront, à la fin du projet, une propriété intellectuelle qu’ils pourront exploiter commercialement. «Le projet MICIE donnera lieu à un outil de modélisation des risques qui devra acquérir une certaine maturité avant d’être déployé. Quoi qu’il en soit, itrust deviendra copropriétaire d’un outil puissant, et pourra réutiliser librement sa propre contribution dans le cadre d’autres projets»

UNE STRATÉGIE R&D En 2008, itrust a engagé quatre personnes dans le cadre de nouvelles activités, y compris la collaboration au projet MICIE. «La difficulté est d’inscrire de jeunes diplômés dans un processus de recherche appliquée. On ne s’improvise pas chercheur du jour au

lendemain, c’est un long apprentissage dans un environnement compétitif. Il faut avoir une vision à long-terme, pouvoir s’impliquer, mais demeurer flexible et surtout prêt à partager son savoir.» D’autant plus que peu de sociétés luxembourgeoises se lancent dans de tels projets. «Je trouve dommage que les grandes entreprises au Luxembourg restent souvent réactives face aux nouvelles solutions de sécurité, dit Carlo Harpes. Ce genre de projet leur permettrait d’être à la source de nouvelles idées pour supporter le développement de nouvelles solutions au Luxembourg.» Selon lui, il faudrait davantage encourager le rapprochement entre les sociétés et l’univers de la recherche au Luxembourg. «Il faut avoir une stratégie R&D bien conçue et reconnue par le management, ce que les entreprises n’ont pas forcément car il y a un coût certain. Le FP7 permet d’avoir accès à un financement européen et de profiter de l’expertise des autres. C’est en particulier en temps de récession qu’il est important de se donner une stratégie d’innovation à long terme et de consacrer certaines compétences libérées par la production en diminution à des projets R&D.»

Luxinnovation, en tant que Point de Contact National pour le 7e Programme Cadre au Luxembourg, informe, conseille et accompagne les entreprises dans leur démarche-projet. Un suivi personnalisé est proposé afin de trouver le dispositif de financement le plus approprié et d’identifier les meilleurs partenaires au niveau européen. Luxinnovation favorise également le networking en organisant des séminaires et conférences et en participant avec les acteurs luxembourgeois à des manifestations internationales afin de promouvoir les compétences de nos entreprises. Il faut en effet se positionner très en amont de la candidature d’un dossier FP7 pour intégrer un consortium d’excellence et mener un projet de recherche collaborative susceptible d’être soutenu par l’Europe. Pour rappel, les petites et moyennes entreprises peuvent bénéficier d’un cofinancement pouvant aller jusqu’à 75% pour les activités de R&D. Le FP7 bénéficie d’un budget de plus de 50 milliards d’euros sur la période 2007-2013. Selon Carlo Harpes, le chemin administratif vers le 7è programme-cadre est assez conséquent et il faut s’y prendre tôt. «Les projets qui réussissent sont ceux qui défendent une vision particulière. Pour réussir une stratégie d’innovation, il faut être patient.»

INFOS www.fp7.lu www.itrust.lu www.micie.eu www.luxinnovation.lu www.innovation.public.lu http ://cordis.europa.eu/fp7 http ://ec.europa.eu/research/fp7

Mars-avril 09

actual IT INFRASTRUCTURE

Power Up : le futur des datacenters Les outils informatiques sont de plus en plus consommateurs d’énergie. Si l’IT est responsable de 2% des émissions mondiales de dioxyde de carbone, la majorité de CO2 est produite par les centres de données. Il y a quelques années, IBM a lancé un projet de longue haleine, «Big Green». En ligne de mire : l’optimisation des ressources humaines et de l’IT. En 2030, la planète devra faire face au problème de l’énergie avec une demande plus importante que l’offre. Destiné à réduire la consommation énergétique des centres informatiques des sites de production de Big Blue, Big Green est un succès. Plus qu’un buzz, la Green IT révèle un réel besoin de repenser l’architecture des datacenters, de même que la production et la distribution de l’énergie.

«On applique à nous-mêmes ce que l’on prône», déclare Jean-Michel Rodriguez, worldwide lead architect for Green Data Center chez IBM. «De nos 155 centres à travers le monde, nous allons passer à sept. L’ensemble des applications sera concentré sur 17 super-serveurs. Des 28 CIO’s responsables de ces centres, nous sommes passés à un seul.» IBM a combiné les enseignements tirés du projet Big Green et de la R&D au niveau mondial pour proposer aux entreprises une stratégie à long terme, baptisée simplement «New Enterprise Data Center». «On demande à nos clients de ne pas considérer uniquement les aspects économiques, explique Jean-Michel Rodriguez. En effet, une fois que les ressources manquent, le reste n’a plus d’importance.»

L’ÉNERGIE AU BON ENDROIT Selon Thierry Seignert, Sales Manager, IBM Global Services Luxembourg, «70% du budget investi dans un datacenter est dédié à l’énergie.» Pour IBM, il est temps d’inverser la vapeur. «Il faut croiser les compétences au point de vue du design et de l’opérationnel pour revoir la construction des datacenters», dit Graham Aldridge, Site and Facilities

MARS-AVRIL 09

Services Strategy Consultant chez IBM. «Jusqu’à il y a deux ans, on n’avait pas de communication entre IT et non-IT, précise Jean-Michel Rodriguez. Or, si vous voulez baisser votre consommation énergétique, il faut d’abord la connaître.» En plus de proposer un quick-scan, qui permet d’analyser rapidement l’infrastructure d’un datacenter, IBM conseille aux entreprises de se focaliser sur cinq piliers : virtualisation et consolidation, information, services, sécurité et efficience. «Il faut passer d’une vision statique à une dynamique, dit Jean-Michel Rodriguez. Le problème est souvent le même : dans un datacenter, il fait trop chaud et on manque de place. Pour y remédier, il faut une roadmap claire et un ROI bien identifié.» Dans le projet New Enterprise Data Center, l’efficacité énergétique est un thème majeur, «à condition de savoir de quoi on parle, précise Jean-Michel Rodriguez. Efficience et efficacité sont des termes ambigus. Pour être clair, l’efficience d’un datacenter se mesure au coût de fonctionnement et l’efficacité, à son rendement.» Pour mesurer les dépenses d’énergie et les comparer avec les résultats d’autres infrastructures, les opérateurs de datacenters ont recours au Power Usage Effectiveness (PUE). Le PUE est le résultat de la division

INFRASTRUCTURE actual IT

de l’énergie totale utilisée dans le datacenter par l’énergie donnée aux équipements IT. «Il existe des Formule 1 de l’efficacité. Dernièrement, une autre société informatique a annoncé un PUE d’1,28 et Google, de 1,19, déclare Jean-Michel Rodriguez. Mais cela montre surtout que Google, avec une technologie particulière, arrive à un résultat particulier. Ce sont des environnements homogènes, sans redondance. Donc de manière générale, nos clients se situent entre 2,5 et 2. Avec notre expertise, nous espérons les faire descendre rapidement à 1,7 ou 1,8.»

IN THE CENTRE Un tel résultat ne peut être atteint, selon IBM, qu’avec l’aide du gouvernement et des producteurs d’énergie, ainsi que des distributeurs. En effet, seulement 30% de l’énergie produite atteint les datacenters, dont seuls 3% servent à fournir de la puissance aux machines. «Pour faire circuler l’énergie, il faut de l’énergie», résume Graham Aldridge. Ce qui explique pourquoi, de la totalité de l’énergie consommée, seulement 3% est utilisé pour le CPU. «Vous savez ce qu’un datacenter fait de mieux ? Ce n’est pas calculer, dit Jean-Michel Rodriguez. C’est transformer 100% de l’énergie en chaleur.»

Une première piste de réflexion serait de contrer le rejet de celle-ci dans l’atmosphère, source de CO2, et de la réutiliser, soit pour chauffer de l’eau, soit pour fournir de la chaleur à des zones industrielles, en planchant sur un meilleur planning urbanistique. Plus efficace que l’air, l’eau est un des éléments d’un datacenter évolutif. Mais il existe un bémol. «Les centres de données ne sont pas des producteurs d’énergie stables», dit JeanMichel Rodriguez. Au contraire, la quantité de chaleur varie par rapport au fonctionnement du datacenter. Celui-ci ne peut donc pas encore être considéré comme une source fiable d’énergie.

Le Luxembourg a besoin d’une certification, avec un label Green. IBM pourrait fournir son expertise pour définir les spécificités locales.» Jean-Michel Rodriguez précise : «le label, c’est bien mais ce n’est pas assez tant qu’on n’est pas à la source. Il faut inclure les producteurs et les distributeurs d’énergie. C’est un grand défi mais nous avons aussi une grande marge d’amélioration. Si 3% de l’énergie des datacenters est dévolu à la puissance des machines, nous pouvons avancer sur les 97% restants.»

À TOUT NIVEAU Tout en continuant à investir dans la R&D liée au datacenter du futur, IBM veut également peser de son poids, en tant que société internationale, pour lancer un appel aux gouvernements. A travers le monde, les législations des pays diffèrent en matière d’investissements dans l’énergie. Au Luxembourg, la législation n’est pas contraignante. «Pourquoi ne pas se doter d’une certification luxembourgeoise pour créer un label qui différencierait les entreprises de leurs concurrents, propose Thierry Seignert.

E-Chain Management, is ready to meet the needs from small to midsize business today. E-chain Management, Route d’Arlon, 81 • L-8311 Capellen, Luxembourg • www.e-chain.eu • Mail: info@e-chain.lu

Mars-avril 09

actual IT internet

L’Internet du futur, un débat actuel Le lancement du forum IPv6 à Luxembourg est destiné à conscientiser et préparer les entreprises et les consommateurs à l’arrivée du nouveau protocole Internet – et d’une nouvelle ère. Depuis plusieurs années, un projet est en route au niveau international pour remplacer le protocole Internet actuel, IPv4, par une version upgradée. IPv6 devrait ainsi permettre de répondre au manque d’adresses IP qui risquerait d’entraver le développement exponentiel d’Internet. Certains ordinateurs communiquent déjà dans les deux versions. Au Luxembourg, les autorités ont investi depuis plusieurs années dans le développement d’infrastructure de pointe afin d’attirer des sociétés en plein essor.

//// EPT : roadmap 2009 //// «L’Internet est une ressource dont nous devons garantir l’accès, a expliqué Jean-Marie Spaus. En tant qu’Internet Service Provider, nous savons que l’infrastructure ne doit pas être un facteur bloquant pour la créativité ou le développement d’un nouveau business.» Si l’ensemble de l’équipement backbone et les routeurs fonctionnent déjà dans les deux protocoles, l’EPT doit à présent «assembler les pièces du puzzle» afin d’offrir une connectivité end-to-end et un service transparent, d’ici fin 2009 : suivi de la transition vers IPv6 auprès des clients ; activation d’une ligne à

Membre du forum IPv6, Jean-Marie Spaus est aussi Directeur de la Division des Télécommunications de l’EPT. «L’Asie et l’Amérique du Nord se dirigent vers la future ère d’Internet, dont l’Europe veut aussi faire partie, a-t-il rappelé. Le Luxembourg n’est pas une île. Nous savons que pour attirer des sociétés ici, nous devons leur offrir les mêmes moyens qu’ailleurs.» Les ambitions de l’EPT reflètent celles du gouvernement : «Nous voulons participer à la configuration d’un monde nouveau», a déclaré le Ministre des Communications, Jean-Louis Schiltz. Deux jours avant le lancement du forum IPv6, il présentait luxembourgforICT, un portail Internet qui regroupe les initiatives gouvernementales dans le secteur de l’IT et des communications.

LES PISTES DU WEB 3.0

10Gb/s en IPv6 vers Amsterdam, avec Global Crossing, et d’une autre vers Francfort avec Tiscali ; Internet peering entre ces deux villes ; installation d’un hardware de sécurité afin de gérer les deux protocoles.

MARS-AVRIL 09

«Le nouvel Internet sera probablement un mélange d’évolution et de révolution», a déclaré Gérald Santucci, Head of Unit, e-government-Applications relating to Administrations, Directorate General Information Society, à la Commission Européenne.

internet actual IT

«The ‘Internet of people’ et les réseaux sociaux signalèrent le web 2.0. Aujourd’hui, l’augmentation du nombre de devices intelligents, de puces RFID et d’autres technologies progressivement reliées au World Wide Web signale l’émergence d’un ‘Internet of Things’, un des éléments du Web 3.0. Ce concept n’est pas nouveau mais il constitue un défi auquel le protocole IPv6 permettra de répondre.» La Commission Européenne a investi depuis quelques années dans la recherche liée aux possibilités de l’identification par radiofréquence (RFID) et les nanotechnologies. «Il faut injecter de l’intelligence dans l’Internet, selon Latif Ladid, président du forum IPv6 au niveau mondial. Les possibilités d’être toujours connecté, de relier toutes sortes de choses au réseau, doublées des mesures de sécurité adéquates, demandent d’avoir une vision claire de ce que doit être l’Internet du futur.» Des objectifs à court terme et long terme doivent être envisagés, tels que l’interopérabilité des architectures, la convergence des devices utilisés, la baisse du coût des logiciels et du hardware, la propriété intellectuelle des objets reliés au réseau, etc. Un nouveau modèle de gouvernance doit donc être mis en place.

Jean-Louis Schiltz, Ministre des Communications

Gérald Santucci, Head of Unit, e-government-Applications relating to Administrations, Directorate General Information Society, à la Commission Européenne

ÉTHIQUE TECHNOLOGIQUE Ainsi, les nouvelles technologies soutenues par la prochaine génération d’Internet exigent d’établir des réglementations ad hoc, tant nationales qu’internationales… Selon Josh Silverman, CEO de Skype, les lois qui encadreront le développement des futures technologies devront pouvoir évoluer pour mieux cadrer avec les besoins des utilisateurs. «Il faut laisser de la place à l’innovation et approcher les utilisateurs de manière universelle», a-t-il résumé. L’émergence de telles technologies exige aussi de nouveaux principes d’éthique. D’ores et déjà, le web 2.0 a fait appel à de nouvelles définitions de ce qu’est la vie privée. Au Luxembourg, «la Commission Nationale pour la Protection des Données a développé une forte expertise du domaine et déjà aidé de nombreuses sociétés», a déclaré Jean-Louis Schiltz. Le forum IPv6 luxembourgeois sera donc le lieu idéal pour débattre des questions levées par le futur web 3.0.

Latif Ladid, président du forum IPv6 au niveau mondial

Jean-Marie Spaus, Directeur de la Division des Télécommunications de l’EPT

Mars-avril 09

actual IT SEPA

Prélèvement européen SDD : transformer une contrainte en opportunité Depuis janvier 2008, la construction de l’espace européen des paiements SEPA (Single Euro Payments Area) est devenue une réalité avec la mise en place du virement européen SCT. Cet espace a pour objectif de tirer pleinement parti des avantages de l’Union monétaire en créant un environnement plus homogène et plus concurrentiel. La prochaine étape du SEPA est la mise en place du prélèvement européen SDD, prévue actuellement pour la fin 2009.

Le SDD introduit des bouleversements majeurs par rapport au SCT, qui constituait une évolution relativement mineure d’instruments existants. Les prélèvements actuels des pays de la zone SEPA ont une portée uniquement domestique et des fonctionnements très diversifiés, par exemple sur la responsabilité autour du mandat ou sur le modèle économique (existence ou pas d’un interchange). Le SDD requiert des banques une adaptation de leurs offres, nécessitant une réflexion profonde sur le modèle économique, l’organisation et le système d’informations.

FACTEURS D’ADOPTION DU SDD Le prélèvement, dont l’utilisation croît plus rapidement que le virement, figure comme l’un des instruments de paiement majeurs des prochaines années. Dans ce contexte porteur, le SDD présente un potentiel de gains qualitatifs et financiers considérable. Côté créancier, la portée européenne du SDD constitue un levier puissant pour l’implémentation d’une centrale de gestion des encaissements. En outre, des baisses de tarifs sont attendues avec la Directive sur les Services de Paiements. Côté débiteur, le SDD améliore la souplesse d’utilisation des prélèvements grâce notamment aux délais de contestation accrus. L’ensemble de ces facteurs devrait favoriser l’adoption du nouvel instrument. Avec le SDD, la gestion des autorisations de prélèvement est critique pour le créancier, qui porte la responsabilité de sa conservation et

MARS-AVRIL 09

Jean-Michel Marq, Directeur Général Conseil et Systèmes d'intégration chez CSC

SEPA actual IT

doit être en mesure d’apporter la preuve de l’existence du mandat pendant 13 mois en cas de contestation. Sur ce sujet, les entreprises sont en attente d’accompagnement de la part des banques pour leur transition vers le SDD.

VERS UNE SOLUTION Certaines incertitudes subsistent sur la vitesse d’adoption du SDD, comme par exemple les délais de mobilisation des entreprises, d’émergence de nouveaux modèles économiques et de nouvelles offres. Comment dès lors concilier l’imprévisibilité des volumes avec la nécessité d’investir pour capter les parts du marché futur ? Si la réponse à cette question dépend de chaque banque, une approche pragmatique consiste à choisir au démarrage une solution légère et évolutive, permettant d’accompagner l’évolution des offres et la montée des volumes à moyen terme.

L’expertise sdd de csc La société CSC, spécialisée dans le conseil, l’intégration de systèmes et l’externalisation, édite trois progiciels dédiés au SDD, bénéficiant d’une maturité de quinze années dans le domaine des paiements et d’une couverture européenne. CSC propose PTS/SEPA et DDWay pour le traitement des opérations de paiement SDD. Tous deux couvrent l’intégralité des normes réglementaires du SDD et au-delà : • PTS/SEPA, sur technologie Unix, est une solution légère ciblant la mise en œuvre rapide d’une solution réglementaire, évolutive et qui peut facilement s’intégrer dans un système d’information existant. • DDWay, sur technologie Mainframe, est une solution industrielle permettant de traiter les volumes des grands acteurs facturiers et de leurs banques.

La solution MandateWay de CSC est conçue pour la gestion industrielle des mandats SDD, avec deux possibilités de mise en œuvre : • L’acquisition de la solution et l’intégration dans le SI. • L’utilisation en sous-traitance (BPO) des services d’une plateforme européenne, opérée par CSC, couvrant toute la chaîne de valeur dont la dématérialisation Cette solution se synchronise parfaitement avec l’une et l’autre des solutions de traitement DDWay et PTS/SEPA.

Par Jean-Michel Marq, Christian Peeters et Olivier Lemue, CSC Luxembourg

Mars-avril 09

actual IT DEVELOPPEMENT - TESTING

L’industrialisation des tests est essentielle pour les entreprises Suite à l’évolution des systèmes d’information, de nombreuses sociétés possèdent des architectures applicatives complexes, regroupant tant des «packages» (ex : Core Banking system, ERP), que des solutions internes développées parfois sur plusieurs sites et/ou technologies. Ces architectures sont généralement mises en œuvre afin de répondre plus rapidement aux besoins du marché dans une logique ‘best-of-breed’.

Dans ce contexte, les phases de tests, si elles ne sont pas industrialisées, peuvent donner lieu à de nombreuses déceptions. Ainsi, la durée des tests qui se prolongent peut détériorer significativement les interactions entre l’IT et les utilisateurs finaux. De plus, les applications de mauvaise qualité peuvent engendrer d’importants surcoûts opérationnels. Il est certainement intéressant de mettre en place un processus de test efficace. Selon une étude d’Accenture menée auprès de plusieurs entreprises ayant mis en place un ‘service de test’ industrialisé (fig 1), un processus de test efficace permet une économie pouvant atteindre 50 pourcent au travers de

VERS UN PROCESSUS DE TEST EFFICACE La première étape d’une démarche d’industrialisation des tests vise à mesurer le niveau de maturité de l’organisation sur une échelle de 1 à 5 (fig 2). Niveau 1 : Elémentaire. La phase de test n’est pas séparée de la résolution des bugs et des développements d’application. Il n’existe pas à proprement parler de processus dédiés aux phases de tests.

Niveau 2 : Processus défini. La phase de test est reconnue comme une activité distincte du développement. Cependant les techniques formelles ne sont pas utilisées de manière consistante à travers l’entreprise. Niveau 3 : Processus défini et intégré. Les activités de tests sont maîtrisées et déployées. Cependant, l’attention n’est pas assez centrée sur l’entièreté du cycle de développement afin de minimiser les efforts liés aux tests en amont. Niveau 4 : Processus et activités de test gérées et contrôlées. Les phases de test font partie intégrante du processus de développement. Cependant, l’attention est portée sur la correction des problèmes et non sur l’identification de leurs origines réelles. Niveau 5 : Processus optimisés. Les processus sont automatisés, les tests standardisés, les erreurs détectées en amont et une approche statistique est utilisée pour la création des cas de test. Les organisations atteignant ce niveau de maturité ont un souci constant d’amélioration du processus de test. On y retrouve des pratiques avancées telles que le «Risk Based testing» et l’automatisation des tests.

fig 1

l’automatisation, de la standardisation des méthodes et outils, de l’amélioration des processus et de la productivité.

MARS-AVRIL 09

DEVELOPPEMENT - TESTING actual IT

Benoît Delcuve Accenture Consultant

RETOUR SUR INVESTISSEMENT Pour répondre aux contraintes de ‘time-tomarket’ et de qualité, les activités de test deviennent critiques. Les départements IT doivent en effet garantir la qualité de leurs services pour répondre aux exigences du métier. Dans le cas contraire, l’entreprise risque de perdre des opportunités en déployant des applications sous-performantes pouvant affecter les utilisateurs et engendrer de grandes frustrations auprès des clients. Dès lors, une démarche d’industrialisation des tests peut être supportée par un ‘business case’ tangible. Cela est d’autant plus naturel en période d’économies de coûts comme nous le connaissons actuellement. A titre d’exemple, une expérience récente d’Accenture a démontré un gain de 37% sur les couts liés aux activités de tests.

fig 2

Mais avant de se lancer dans une transformation, une organisation doit savoir quels points exigent une amélioration. Passer ces différents niveaux lui permettra alors d’atteindre un important retour sur investissement. (fig 3). Par Benoît Delcuve Accenture Consultant

fig 3

Mars-avril 09

actual IT CONSULTANCE

La société de consultants et pas de consultance En créant une société de consultants, indépendante et associative, Michel Decoster, avec son palmarès de manager auprès des Big Four, a réussi à convertir une approche orientée méthodologie et résultats clients. Avec Consultis, on vit avant tout dans une société de consultants, hommes et femmes - pas focalisée sur la prestation.

Typiquement, un consultant peut espérer engranger 75 ou 80 lorsqu’un cabinet réputé facture 100. C’est un constat venu de la base qui a fait basculer Michel Decoster dans une nouvelle orientation dédiée uniquement à la consultance, avec une entité de pairs et d’associés. «Le revers de la médaille, c’est que nous avons plus de difficulté à mobiliser des moyens importants, comme sur le plan commercial ou marketing…» La jeune Consultis opère donc dans un modèle «collectiviste» où le consultant est au centre des affaires. «Nous ne faisons pas d’aide ou du support à la performance, mais travaillons uniquement sur l’axe de consultance. Nous optimisons des process, gérons des projets, plaçons des indicateurs de gestion. Notre offre est ainsi de plus en plus retenue car elle offre un levier assez intéressant pour nos clients. Notre méthodologie s’applique à de nombreux secteurs et nous permet d’engranger des missions auprès des grands opérateurs de télécommunications ou des groupes d’énergie en France, des PME ou des administrations en Belgique et des banques et professionnels de la finance au Luxembourg.» Avec 25 consultants en Belux et une vingtaine en France, le modèle de Consultis dispose de forces appliquées sur Casewise, SAS Institute, Mega, Aris… et même au simple Visio qui termine sa course dans le Powerpoint. «Nous ne vendons pas du soft, mais nous nous professionnalisons sur les outils qui aident à segmenter ou optimiser les processus d’entreprise.» En exploitant au maximum les méthodologies standard du marché (CMMI, Prince2, les BSC de Norton et Kaplan, etc.), Consultis a développé sa propre expertise

MARS-AVRIL 09

dans un axe qui mixe structuration textualisée et modules de visualisation. C’est ce qui a séduit des comptes comme Manpower, le Forem, ou la Région Wallonne. Pour la Cour de Justice, Consultis a établi une nouvelle trame pour le service de traduction. Après trois mois, les consultants ont réussi à dégager que l’ensemble de la documentation à traduire était très différent en fonction de la langue originelle et de la langue cible. «Nous avons installé un atelier qui a pris les éléments les plus complexes, les a associés les uns aux autres et les a segmentés. Nous avons établi une séquence maximale avec un ensemble de processus les plus structurés. Nous avons testé le tout avec d’autres types de documents et nous avons réussi à dégager une seule chaîne de fabrication.»

NAGER DANS LES PROCESSUS Manpower a confié à Consultis la définition d’un processus commun et unique sur quinze pays. Un exercice de style et de conciliation… Chiquita a, elle, décidé de migrer son HQ d’Anvers en Suisse (ndlr ; Clearstream assure la dématérialisation des factures du producteur bananier). Plus près, chez RBCDexia, en préparant l’arrivée de NCS, il a fallu tester à blanc la nouvelle architecture. «Nous avons testé le nouveau model-office et simulé de façon théorique les nouveaux comportements. C’est le projet Borderline qui équivaut à l’implémentation de nouveaux processus, à leur optimisation et les impacts IT. Nous avons proposé une méthode qui valide que les processus sont exprimés par des ronds

et les ressources par des carrés. Cela peut paraître de prime abord assez naïf, mais au final, nous avons agrégé le tout pour réaliser la cartographie des processus, les détailler, créer les swimming lanes (dialogues homme / machine), etc. Cela a permis de créer des petits objets de processus qui s’intègrent facilement dans une approche SOA. C’est génial : le cadre a été fixé par l’IT et a permis des développements récupérables sans frais pour le business.» Protéger les investissements des clients est souvent un axe de prédilection sur les missions de Consultis, qui mixe allégrement sur des multi-systèmes : ERP, CRM, BI,… Consultis y attaque les ombres pour une réduction des coûts, une augmentation de la qualité ou la réduction des files d’attentes… «Les banques à Luxembourg sont dans l’ensemble assez matures pour ces concepts et pour avoir adopté les bonnes pratiques et les méthodologies éprouvées. Aujourd’hui, on peut encore y trouver les bénéfices qui sont au-delà…»

Thème actual IT

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Fujitsu Siemens Computers, en route vers un nouvel avenir au sein du groupe Fujitsu En novembre 2008, Fujitsu Siemens Computers a annoncé que Fujitsu allait acquérir les 50% des actions que Siemens détient dans la société en participation Fujitsu Siemens Computers. Les deux entreprises prévoient de conclure la transaction le 1er avril 2009. Kai Flore a été désigné Chief Executive Officer (CEO) en remplacement de Bernd Bischoff lors du Conseil d’Administration du 3 novembre. Au cours de la même réunion, Richard Christou, Corporate First Senior Vice President de Fujitsu, a été élu Président du Conseil d’Administration.

Une nouvelle stratégie : Dynamic Infrastructures

produits et services, solutions packagées, infrastructures gérées, mais aussi «Infrastructure-as-a-Service».

notre entreprise il y a 9 ans, Pierfilippo Roggero a rempli des fonctions chez Honeywell Bull, Apple, Sun et Siemens.

Nous sommes en train de transformer notre entreprise pour en faire un fournisseur complet d’infrastructures informatiques. C’est là que réside notre valeur et c’est pourquoi nous sommes accueillis avec beaucoup d’amabilité et de respect dans la famille Fujitsu.

Une nouvelle organisation en pôles régionaux

Avec notre «maison mère» Fujitsu Ltd, nous serons un des plus grands acteurs du marché IT dans la région EMEA avec plus de 35 000 employés et 10 milliards d’Euros de chiffre d’affaires. Le groupe Fujitsu est la troisième plus grande entreprise informatique au monde. Fujitsu a clairement positionné notre entreprise comme centre de ses activités produits et comme pôle de globalisation pour tout le groupe.

Notre nouvelle stratégie a pour nom : Dynamic Infrastructures. Elle constitue l’étape suivante logique dans notre transformation en un fournisseur d’infrastructures informatiques. L’expérience et le savoir-faire que nous avons acquis, par la fourniture de centaines de solutions d’infrastructure et la gestion des infrastructures sans cesse plus complexes de nos clients, nous ont menés à la conclusion qu’aucune infrastructure particulière ne répond à tous les besoins individuels. La stratégie Dynamic Infrastructures offre aux clients un choix de modèles de fourniture d’infrastructures qui répondent au mieux à leurs besoins :

MARS-AVRIL 09

Pour soutenir cette stratégie, Fujitsu Siemens Computers va optimaliser sa structure de vente en fonction du profil de ses clients. Pour renforcer notre relation client, simplifier nos processus, disposer d’un plus large alignement local et aligner correctement les produits, les solutions et les services dans notre portefeuille d’Infrastructures dynamiques, nous allons réorganiser notre force de vente en six nouveaux pôles régionaux. Le Luxembourg fera partie du pôle Southern & Western Europe, qui comprendra le Benelux, l’Italie, la France et la péninsule ibérique (Espagne-Portugal). Ce pôle sera dirigé par Pierfilippo Roggero, qui nous vient de FSC Italie où il exerce la fonction de Vice President. Avant de rejoindre

Fujitsu Siemens Computers Luxembourg : 20, rue des Peupliers Luxembourg-Hamm L-2328 Luxembourg Tel : +352 26 099-1 Fax : +352 26 099-895 Email : info.luxemburg@fujitsu-siemens.com

publiscopie

â&#x20AC;&#x2030;Mars-avril 09

actual IT PETIT-DEJEUNER

L’essai transformé Lors d’un Petit-déjeuner ITnews, Ineum Consulting a présenté ses activités et les programmes de transformation mis en place au sein des sociétés clientes. Ineum Consulting s’est construite dans l’accompagnement et le conseil pour les entreprises sans être adossée à des activités de révisorat d’entreprise. Forte d’une neutralité génétique, Ineum dispose de 1300 ressources de par le monde, avec des équipes formées de jeunes talents et d’experts métiers confirmés. Le cabinet s’attèle à conduire des missions dans le contexte de la stratégie opérationnelle.

«Une fois que la stratégie globale a été dessinée, Ineum s’attache à la transposer en actions opérationnelles», dit Eric Tirlemont, Associé d’Ineum Consulting. Le consultant s’attache ainsi à organiser la performance opérationnelle, tant du point de vue de l’organisation ou de l’IT, à accompagner dans la transformation de l’entreprise au travers son SI et au design de stratégies, d’alignement et de gouvernance pour la visibilité du DSI. À Luxembourg, le cabinet a accompagné ArcelorMittal, RTL,… et vient récemment d’aider la SNCF à basculer d’ERP ce premier de l’an 2009, Veolia à étendre JDEdwards sur l’Angleterre, etc…

MARS-AVRIL 09

BENCHMARK : 12 PROGRAMMES DE TRANSFORMATION «Un programme, c’est un ensemble de projets qui ont une autonomie certaine, mais qui au final ont des effets les uns envers les autres dans le cadre général du programme, dit Eric Tirlemont. La complexité du programme de transformation est d’autant plus forte que les attentes de départ ne sont pas claires. Il est donc nécessaire de mettre en place un système de pilotage des différents business cases. Le challenge est sur trois axes : couper les coûts, tout en rendant les meilleurs

services aux clients, avec une approche globale contre une performance locale et une démarche intégrée qui peut rester modulaire et flexible.» Comment faire ? «Impliquez les gens des métiers dans les programmes de transformation et dédiez-les au programme et back-upez ses fonctions d’origine et ne recrutez pas des consultants externes pour conduire le programme. C’est bien le contraire qu’il faut faire !» Ne négligez pas non plus la communication du changement. Trois modes sont souvent repérés pour conduire un programme de transition. Le mode Supervision met en place la

PETIT-DEJEUNER actual IT

gouvernance par des patrons de BU grâce à des reporting tunés. Un mode bien taillé pour les programmes de moins de 10-15 projets. Le mode Contrôle : les acteurs rapportent au programme et sont délégués dans les projets (une aide gratuite pour ceux-ci, car calée sur le budget du programme et pas celui du projet). Enfin, le mode Faire : un program director qui gouverne. Le rôle du Tout-Puissant qui parfois peut être à deux tranchants. Ineum a étudié 12 cas de transformation et a constaté l’importance de l’alignement du mode de gouvernance du programme par rapport au mode de gouvernance de l’entreprise (Confédération (unités à forte autonomie), Fédération (unités concertées) ou la Monarchie (guidance d’en-haut))…

LE DÉFI DE L’EXTERNALISATION Les programmes d’externalisation, souvent conclus dans un contexte de réduction de coûts et de gestion variable, sont souvent aussi difficiles à conduire from scratch. Ineum propose un contrôle et une gestion affinée des modèles d’outsourcing pour plus d’adaptabilité aux enjeux du business, a expliqué Loïc Dunand, Consultant chez Ineum Consulting.

CHORUS, LES FINANCES D’UNE SEULE VOIX Ainsi, l’AIFE (Agence pour l’Informatique Financière de l’Etat), créée en 2005 par le Ministère des Finances français, a mis en place le projet Chorus, un programme de transformation IT. «En 2007, les solutions étaient composées de multiples sous-systèmes. Le but est de consolider les fonctions dans un seul module sur base du système SAP», dit Jean Diederich, Senior Consultant chez Ineum. Dans ce contexte, Ineum est en charge du management du programme, de set-up implementation et de conseil fonctionnel et spécifique. Le programme est découpé en lots et coordonné par Ineum.

Mars-avril 09

actual IT PETIT-DEJEUNER

Petit-déjeuner d’ITnews

Jeudi 19 mars 2009 Thème : Transformer la stratégie de son entreprise du secteur industriel Quand ? jeudi 19 mars 2009 à partir de 8h30 Où ? Espace Entreprise Confiserie Namur rue de Bitbourg 2, Luxembourg - Hamm Qui ? Philippe Neumann Account Manager pour le secteur industriel Bart Mariman Directeur du secteur industriel pour le Belux

Transformer la stratégie de son entreprise La présence de sociétés internationales telles qu’ArcelorMittal, Husky et Delphi à Luxembourg souligne l’importance du secteur industriel pour la place, d’autant que près de 30% des employés au Grand-Duché travaillent pour des entreprises membres de la Fédération de l’Industrie luxembourgeoise. La globalisation et l’augmentation de la transparence des marchés apportent de nouvelles opportunités mais également une forte pression quant à la compétitivité d’une entreprise. Lors d’un prochain petit-déjeuner ITnews, Siemens IT Solutions and Services démontrera comment l’IT peut aider les entreprises du secteur industriel à transformer leurs stratégies en avantages compétitifs, qu’il s’agisse d’augmenter le niveau d’innovation, de réduire le «time to market», d’être en conformité avec de nouvelles réglementations, de réduire les coûts de la logistique ou encore d’acquérir une autre entreprise.

«Dans le cadre de la globalisation, de nombreuse sociétés ont étendu leur champs d’activité et leur présence géographique», dit Philippe Neumann, Account Manager pour le secteur industriel chez Siemens IT Solutions and Services. «Quant à la crise économique, certaines entreprises cherchent à consolider leurs activités et leurs capacités, tandis que d’autres cherchent à étendre leurs parts de marchés. Quelle que soit la stratégie d’une entreprise, l’unique raison d’être de l’IT est de soutenir la transformation de cette stratégie dans un mode opérationnel.»

L’INDUSTRIE AU PREMIER PLAN

Philippe Neumann, Account Manager chez Siemens IT Solutions and Services

MARS-AVRIL 09

Ayant réorganisé ses activités l’an dernier autour des trois domaines prioritaires du Groupe Siemens que sont l’Industrie, l’Energie et le Healthcare, Siemens IT Solutions and Services se positionne aujourd’hui comme l’unique partenaire IT faisant partie d’un groupe mondial dédié aux hautes technologies et spécialisé dans le secteur industriel. La filiale belgo-luxembourgeoise de Siemens IT Solutions and Services se repose sur ces compétences au niveau global afin

de proposer aux entreprises les solutions les plus adaptées. «Nous collaborons de manière étroite avec nos entités spécialisées dans le secteur industriel, telles qu’Automation and Drive ou Siemens Building Technologies, explique Philippe Neumann. Cette collaboration nous a permis d’acquérir une expertise métiers du secteur industriel et d’accompagner nos clients à travers la mise en place de leur stratégie.» Dans ce cadre, Siemens IT Solutions and Services propose des solutions et des services autour de toute la chaîne de valeur industrielle (R&D, Planning, Achat, Production et Distribution), ainsi que pour tous les processus de support (Asset Management, Maintenance Management, Identity and Access Management, etc.).

Infos et inscriptions : www.flupa.eu/inscription

Petit-déjeuner: La stratégie de votre entreprise industrielle ORGANISATEUR: ITnews et Siemens IT Solutions and Services Thème: Transformer la stratégie de son entreprise industrielle: Etes-vous prêt pour les défis de demain? Lieu: Espace entreprises, Confiserie Namur, Rue de Bitbourg, 2, Luxembourg-Hamm Informations et inscriptions: www.itnation.eu

Séminaire Aexis ORGANISATEUR: Aexis Thème: Formation en Conduite Performante Lieu: Novotel Hotel, Rue du Fort Niedergrünewald, Luxembourg-Kirchberg Informations et inscriptions: www.aexis.com

31/03/2009

Organisateur: FLUPA Lieu: CRP Henri Tudor, 29, Avenue John F. Kennedy, L-1855 Luxembourg-Kirchberg

Rendez-vous Sécurité Verizon Business n°3

23/04/2009

1er Petit déj' de l'ergonomie

Conférence ITnews

07/05/2009

26/03/2009

19/03/2009

11/03/2009

Retrouvez tous nos événements sur www.itnation.eu/events

Golden-i Gala

Thème: Sécurité Organisateur: Verizon Business et ITnews Lieu: Espace Entreprises, Confiserie Namur, Rue de Bitbourg 2, Luxembourg-Hamm Informations et inscriptions: www.itnation.eu

Organisateur: ITnews 2.0 Thème: Infrastructure, Réseaux et Télécom Lieu: Espace entreprises, Confiserie Namur, Rue de Bitbourg 2, Luxembourg-Hamm Informations et inscriptions: www.itnation.eu

Thème: Cérémonie de remise de prix Organisateur: ITnews Lieu: Espace Entreprises, Confiserie Namur, Rue de Bitbourg 2, Luxembourg-Hamm Informations et inscriptions: www.itnation.eu

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Dominique Fastré

David Gray

Stéphane Broussin

Steph Cano

Est nommé Manager chez EoZen Luxembourg, en charge du Business Development

Est devenu Directeur Général d’IRIS Financial Services (PSF) et IRIS Luxembourg

Est nommé Architecte Java chez ING Luxembourg S.A.

Rejoint l’équipe ICT de Fanuc Robotics Europe en tant que Systems & Network Engineer.

En plus de ses activités

Précédemment, il était

Il sera responsable de

Il a une expérience de

commerciales, marketing

employé par le groupe Unisys

définir les architectures

18 ans dans l’IT, dont

et partenariats, il conserve

depuis 2005 en tant que

des nouvelles solutions

12 ans et demi en tant

une activité de consulting

Business Director et en avait

J2EE et SOA au sein du

que Project manager et

SAP. Auparavant, il était

intégré le comité de direction

département IT. Il occupait

responsable de l’équipe

SAP Solution Architect et

pour la région Europe Nord

depuis 8 ans les fonctions

réseau et sécurité au

Account Manager chez

début 2008, en prenant

de Consultant Senior et

sein de la Landesbank

E-Chain Luxembourg,

la direction d’une équipe

d’Architecte J2EE pour

Berlin International.

après y avoir été consultant

de 300 personnes répartie

Fujitsu Services.

Il sera en charge de

de la toute première

dans sept pays. Il a acquis

l’infrastructure réseau

heure et responsable des

son expérience notamment

et systèmes ainsi

consultants logistiques.

auprès de la société

que du support des

infotechnique à Luxembourg.

filiales européennes du groupe.

Benoît Ries

Julien Rateau

Christine Krajewski

Hervé Poinsignon

Rejoint Dimension Data Financial Services en tant que Project and Service Delivery Manager

Rejoint l’équipe solutions de Dimension Data Financial Services au poste de Data Center Networking Consultant

Devient Quality Manager ainsi que International Practice Support & Project Manager chez I.R.I.S.

Est nommé Manager chez EoZen Luxembourg, en charge du Delivery management.

Diplômé d’un Master SSI, il

Ingénieur de formation, il

Elle rejoint IRIS Luxembourg

En plus de ses activités

occupait précédemment les

connaît déjà bien le Groupe

(Document Management

d’organisation, de

fonctions de IT Consultant

pour avoir occupé les

Solutions et ICT produits &

méthodologie et de support,

et Chef de Projet en

fonctions de Pre-Sales

services) pour prendre des

il conserve une activité de

Assistance à Maîtrise

intégration réseaux chez

fonctions internationales.

consulting SAP. Auparavant,

d’Ouvrage (AMO) pour le

Dimension Data France

Auparavant Account

il était Project manager chez

secteur public chez Atos

pendant 1 an.

Support Manager chez

E-Chain et après y avoir été

HP, qu’elle quitte pour

consultant chez Siemens

créer sa société, DCIT,

et dans le groupe AREVA. Il

orienté organisation et

est certifié Prince2 et APICS

management.

CPIM.

Origin France.

Envoyez votre nomination à info@itnews.lu

Devenez annonceur ! Contactez Arnaud Waller au: +352 26 10 86 26 - arnaud.waller@itnews.lu Toutes les offres d’emploi sont autant accessibles aux femmes qu’aux hommes.

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• Risk Information Security Officer

• Secrétaire de Direction

• Expert Web technology

• Ingénieur Systèmes Winows

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• Stagiaire Systèmes Unix

• Gestionnaire de Projet

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• Avaloq Consultant • SAP FI/CO Senior Consultant

• Production Operator

• Healthcare Consulting -

• Ingénieur Support Solaris

• R&D Engineer (Information

Consultant

• Microsoft Architect

Security) (M/F)

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• Developpeur Java J2EE • Développeur Oracle PL/SQL /

• Account Service Manager

Secteur financier

• Ingénieur Support SUN

• Developpeur VBA Excel

• Administrateur Documentum

Lancelot IT Consulting & Resourcing Services

Intéressé(E) ? Pour postuler: Si vous souhaitez postuler pour ce poste, merci de nous faire parvenir votre candidature à l'adresse suivante : malexandre@elancelot.com

WESTERN EUROPE - BI DEVELOPMENT MANAGER Luxembourg

Votre CV doit être de préférence en format MS WORD ou RTF.

MISSION: • Acquire customers in Western Europe for developing business. • Prepare a data base of all companies which are potential buyers in assigned region. • Make cold calls to prospective customers with a view to promote business. • Learn and be well-informed with all the Business Intelligence problematics. • Stay updated on trends in the industry and marketing developments in this sector. • Visit potential customer locations for making presentations and identifying key decisions makers. • Follow the developments with respect to the competition and provide feedback to the company. • Plan for business growth by identifying opportunities and pursuing them to successful closure. • Prepare a sales plan and a marketing plan for the region. • Develop the region assigned as a profit center for the organization. • Familiarize with Policies and Procedures of the company

! Confidentialité assurée ! Pour les offres d'emploi, Lancelot s'engage à ne jamais envoyer un CV à un client sans avoir demandé au préalable l'accord du candidat.

Lancelot Consulting 83, rue de Hollerich L-1741 Luxembourg Tél. +(352) 26 38 93 57 apply@elancelot.com www.elancelot.com

Pour une première discussion confidentielle sur le poste nous vous invitons à contacter Nicolas Hurlin – Schneider CONSULTING au +352 40 67 30 ou par email : nhu@schneiderconsulting.lu

Our client is a high potential provider of Business Intelligence applications and consulting and is looking for 5+ year experienced Regional Business Development/Sales Manager to join his exciting fast paced Team.

SPECIFICATIONS DU POSTE Début: ASAP • Lieu: Luxembourg • Salaire: 50000.00-200000.00 •

Réf 144 - Team Leader Trilingue IT Service Desk Notre client est une société technologique qui dispense des services à destination du marché B to B et B to C luxembourgeois. Nous recrutons un Team Leader Trilingue en charge du Service Desk – Help Desk de la société. L’équipe comporte environ une vingtaine de collaborateurs. MISSION: • Vous assurez le management (supervision, assistance, encadrement, démarche qualité, revue d’activité…) de l’équipe du service desk composée de 15 à 20 personnes. • Vous garantissez un service irréprochable en termes de réactivité, de qualité technique de la prestation et de communication écrite et orale avec les clients. • Vous effectuez une revue permanente des services fournis aux clients afin d’obtenir une disponibilité maximale du service. • Vous vous tenez informé de l’évolution des produits et services offerts sur le marché afin d’anticiper les pics d’activité et adapter le rythme de travail du service desk.

Schneider CONSULTING S.A. 119, avenue Gaston Diderich L-1420 Luxembourg Tél. +352 40 67 30-1 Fax +352 40 67 60 info@schneiderconsulting.lu www.schneiderconsulting.lu

PROFIL: 5+ yrs. direct selling experience in Business Intelligence industry. • Experience selling to CIOs, CTOs and top management board. • Familiar with MS-Office and lead tracking tools. • Proven track record of sales success. • Ability to travel • Position available and to be based in Western Europe (ideally in Luxembourg). •

PROFIL: Vous êtes diplômé en informatique (bac +4/+5) et possédez une expérience de plusieurs années en tant que responsable d’une équipe informatique ou dans la gestion d’un service desk ou help desk (préférablement télécoms ou IT en B to B ou B to C).

•

Vous avez acquis de l’expérience dans la gestion organisationnelle et humaine d’une équipe en sachant prendre des décisions stratégiques visant à atteindre une qualité de service optimale dans le département. • Vous disposez d’excellentes aptitudes (expression, rédaction, mode de communication) pour prendre en charge la gestion des relations avec les clients institutionnels. • La connaissance des processus opérationnels liés aux flux de paiement n’est pas impérative mais constituera un véritable atout. • Vous avez une connaissance approfondie des protocoles télécoms combinée à une maîtrise des outils suivants : outils bureautiques et de gestion, configuration d’Active Directory, systèmes d’exploitation basés sur Intel (XP 2003, Linux, Mac OS), protocoles réseaux TCP/IP, infrastructures et protocoles de communication Internet : Http/S, systèmes d’accès analogique, ISDN, et ADSL, une connaissance du référentiel ITIL, de l’architecture PKI ainsi que de Microsoft Exchange, représentera un atout. • Vous maîtrisez impérativement le français, l’anglais, l’allemand tant à l’écrit qu’à l’oral. •

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Lancelot IT Consulting & Resourcing Services

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IT nation - jobs portRait

Morad Sbai, Resourcing Manager chez Union Legend

The right mix Créé récemment à Luxembourg, Union Legend combine une approche ‘old school’ du recrutement IT avec une expertise en consulting dans le domaine du Risk Management. Composé de six personnes de nationalités différentes, Union Legend a engrangé de l’expérience sur les marchés britannique, français et belge. Les consultants peuvent ainsi combiner leurs différentes approches et leurs méthodes, techniques old-school et nouvelles technologies, pour offrir la plus appropriée à leurs clients.

L’IT, AXE DE DÉVELOPPEMENT POUR LUXEMBOURG ? Faisant face à la baisse drastique de recrutement, le cabinet va suivre de près les propositions du gouvernement luxembourgeois en matière d’amélioration des systèmes bancaires. «Nous voulons apporter une solution pratique, à côté d’une solution © Photography Raoul Somers

politique, explique Morad Sbai. D’ailleurs, nous pensons que le Luxembourg peut développer un vivier de profils très intéressants et faire de l’IT un axe de développement, en plus des taxes et du Fund Management.»

MARS-AVRIL 09

«Il s’agit souvent de trouver un candidat-type en quelques jours, explique Morad Sbai, Resourcing Manager chez Union Legend. La réactivité est une des compétences que l’on a développées. Nous vivons dans un environnement où l’informatique est une composante majeure de l’entreprise. Les enjeux d’un recrutement efficace sont donc stratégiques ; de ce fait, nous utilisons toutes les technologies et les outils qui sont mis à notre disposition pour trouver le bon candidat en un minimum de temps.» Union Legend ne s’est cependant pas fixé pour objectif de révolutionner le marché. «Nous voulons être des experts reconnus dans notre domaine, pas nécessairement des leaders, précise Morad Sbai. Nous n’approchons que les sociétés ou organisations pour lesquelles nous avons de vraies solutions à proposer, que ce soit en matière de recrutement ou de Risk management. Nous savons aujourd’hui, grâce à notre expérience, déterminer les besoins et les problématiques à venir dans certaines grandes branches d’activité. Par exemple, nous connaissons bien les

FORMATION IT nation - jobs

L’académie de l’expérience PwC ACADEMY est devenu un centre de formations reconnu à Luxembourg. Créée il y a sept ans, la PwC ACADEMY regroupe toutes les activités de formation au sein de PricewaterhouseCoopers Luxembourg. S’étant focalisée initialement sur le secteur financier et plus précisément les fonds d’investissement, PwC ACADEMY s’est ensuite étendue à des formations techniques couvrant d’autres secteurs (fiscalité des sociétés commerciales, …) ainsi qu’aux formations de type comportemental (soft skills). «Nous voulons être présents sur tout l’arcen-ciel de la formation», déclare Nicolas Lefèvre, Directeur de PwC ACADEMY. Préférant proposer des acteurs de terrain à une approche théorique, le centre de formations met l’accent sur le partage d’expérience.

secteurs des télécommunications et de la finance et pouvons prédire quels seront les besoins des grands acteurs dans les mois à venir. En conséquence, bien que le contexte économique actuel ne soit pas facile, nous avons des atouts pour apporter quelque chose de nouveau.» Ainsi, l’expertise en Risk Management et plus précisément en Financial predictive analytics, l’une des caractéristiques majeures du cabinet, permet d’ouvrir une voie vers la proposition de profils ad hoc, lors de la mise en route de projets autour de la gestion du risque. «Il s’agit alors de rechercher, pour le compte du client, 10 à 20 consultants IT hautement qualifiés et de suivre leur insertion, tant au sein de l’entreprise qu’à Luxembourg», dit Morad Sbai. Parallèlement à ces projets de grande envergure, dont le démarrage et la mise en place peuvent prendre plusieurs mois, Union Legend a aussi développé des partenariats avec des sociétés de services pour assurer le développement constant de l’activité recrutement.

Aujourd’hui, à côté des formations en project management ou en gouvernance, le succès de la formation ITIL, un référentiel destiné à améliorer la qualité des services fournis par les entreprises, a dépassé les frontières luxembourgeoises. Certifiée en 2006 par l’organisme d’accréditation néerlandais EXIN, PwC ACADEMY Luxembourg est ainsi devenu le centre de formations ITIL attitré pour l’entité PwC Europe de l’Ouest. «Nous n’avons pas la volonté de travailler ailleurs que dans les domaines où l’on a de la valeur ajoutée», explique Thierry Kremser, Senior Manager Advisory Services chez PricewaterhouseCoopers, qui est à la base de la formation ITIL. La formation ITIL attire des clients de tous les secteurs. «ITIL s’adapte à toute structure, indépendamment de la technologie utilisée», ajoute Thierry Kremser. Selon PwC ACADEMY, 95% des personnes qui suivent la formation décrochent leur certification à la fin des trois jours. «En général, les participants ont déjà un bon niveau dans l’IT», dit Thierry Kremser. En revanche, il n’y a pas de profil type, «certains ont une vue très managériale des choses, d’autres, une vue beaucoup plus opérationnelle.» La formation, qui met l’accent sur le côté interactif et ludique, permet de créer un vocabulaire commun et de favoriser

le partage d’expérience. «On reproche souvent aux techniciens de ne penser qu’à leur domaine, avance Bernard Dubois, Partner responsable de PwC ACADEMY. Nous tablons sur l’ouverture, en parlant le même langage que nos interlocuteurs.»

COMMUNAUTÉ DE PRATIQUES PwC ACADEMY met également des espaces de formation à la disposition de ses clients. Elle offre en outre des conseils et ressources pour animer ou organiser des formations thématiques à forte valeur ajoutée telles que la finance islamique, le Private Equity, etc. PwC ACADEMY dispose ainsi de spécialistes en interne mais aussi de ressources externes «qu’on teste d’abord chez nous et si cela nous convient, on les présente à nos clients», précise Bernard Dubois. En parallèle, l’offre en matière de soft skills permet de répondre aux sociétés qui font face à de multiples enjeux en matière de développement d’équipe. «Notre spécificité est d’offrir des solutions sur mesure en fonction des besoins particuliers de nos clients, explique Nicolas Lefèvre. On met alors en place une communauté de pratiques chez le client, ce qui est extrêmement apprécié.»

Mars-avril 09

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CARTRUST SA 11, RUE DE BITBOURG L-1273 Luxembourg-HAMM Tel : (+352) 26 34 35 - 1 E-Mail : info@cartrust.lu www.cartrust.lu

PROJECT MANAGEMENT IT nation - jobs

Project Manager : un métier dédié à l’éthique Mettant l’accent sur l’importance du partage d’expérience et de l’éthique dans la gestion de projet, Sergio Coronado enseigne ce sujet à l’Université de Luxembourg.

Sergio Coronado, Professeur à l’Université de Luxembourg

« Le project management, c’est surtout de l’expérience, explique Sergio Coronado. Il est très difficile de n’enseigner que la théorie. J’explique aux étudiants que s’ils veulent développer leurs capacités, ils n’apprendront pas des standards, des outils et de la méthodologie. Il leur faudra surtout de l’expérience. » Ayant rejoint l’Université de Luxembourg en 2004, il y enseigne le project management aux étudiants en Computer Sciences, tant au niveau du baccalauréat que du master. En parallèle, il mène également une recherche liée à l’e-learning afin d’analyser « la meilleure façon de transmettre du contenu à des personnes en utilisant la technologie ».

DES ÉTUDIANTS ENCORE FRILEUX Chaque année, le projet qu’il demande aux étudiants de gérer évolue. En 2009, il s’agit de la mise sur pied d’un événement. « Il est difficile de les motiver le vendredi après-midi. Donc j’essaye toujours d’innover, de me réinventer. Je sais que créer un environnement de compétition motive les étudiants à apprendre. Nous échangeons autour de l’expérience qu’ils en retirent. »

Au niveau professionnel, Sergio Coronado est Project Manager depuis de nombreuses années et ce, dans différents secteurs : télécom, bancaire, public, militaire, etc. Il a acquis une connaissance approfondie tant de PMBOK que de PRINCEII, deux méthodologies qui sont, selon lui, complémentaires. Continuant à alimenter ses connaissances au travers de son expérience professionnelle et de sa participation, en tant que speaker, à des événements du chapitre PMI (Project Management Institute) luxembourgeois, il apporte ainsi de la valeur à son approche académique.

Au Luxembourg, le project management en tant que choix de carrière ne rencontre pas beaucoup de succès auprès des futurs diplômés. « Les étudiants veulent devenir docteur, avocat mais peu d’entre eux sont attirés par la profession de Project Manager. » Selon Sergio Coronado, l’une des raisons de cette frilosité est l’organisation trop hiérarchisée de nombreuses sociétés. « L’organisation matricielle est bien plus efficace car alors, vous pouvez utiliser les compétences de différentes personnes, à des étapes différentes du projet. »

CODE D’ÉTHIQUE Le chapitre luxembourgeois du PMI encourage le débat en permettant aux participants d’enrichir leurs connaissances des sociétés basées au Grand-Duché, de leur approche de la gestion de projet, etc. Si le Project Management Institute est connu à Luxembourg, c’est entièrement dû à la ténacité de ses membres qui ont fait du partage d’expérience leur maître-mot. Dernièrement, l’Agile Interest Group a co-organisé une conférence avec PMI Luxembourg.

Selon Sergio Coronado, il reste de nombreuses barrières à briser à Luxembourg pour faire du chapitre luxembourgeois un véritable groupe. « L’un des aspects-clés est la promotion et le volontariat, qui est un défi à part entière car cela fait appel au sens d’engagement de chacun. La seule chose que vous pouvez en retirer, c’est de la connaissance car PMI fut créé par la profession. » Cela demeure cependant une liste de règles à suivre. « L’éthique est un élément majeur. Il n’y a d’ailleurs pas de pré-requis au PMI, si ce n’est de respecter le code d’éthique, basé sur l’honnêteté et la confiance, ce que, finalement, un professionnel devrait appliquer dans la vie. »

Infos : www.pmi.lu

Mars-avril 09

Perso Portrait

La valeur ajoutée, c’est un client satisfait

Pour vous l’IT c’est... Selon moi, l’IT, c’est le futur! C’est à la fois le moteur de développement des entreprises, tout en étant l’outil de mesure de l’application de leurs stratégies.

Comment aimez-vous aborder l’IT? La question que l’on doit se poser, ce n’est pas tant de savoir comment aborder l’IT, mais plutôt de déterminer où on se positionne et quel est le but à atteindre. À partir de là, on peut analyser comment l’IT pourra apporter de l’aide en identifiant les besoins en termes de services, produits et solutions.

Qu’est-ce qui vaut la peine d’être challengé? Tout! Nos préjugés, nos «nous avons toujours fait comme ça», tout ce qui nous laisse emprunter les chemins battus et entrave l’imagination.

Quel est votre sens de l’innovation? Sortir de l’épure! Pour innover, il faut changer d’angle de réflexion et se poser une question simple et précise : «Est-ce qu’il n’y a pas une autre façon de faire?»

Ce que vous aimez le plus dans votre métier? La satisfaction client est la preuve que mon métier apporte de la valeur ajoutée. Ce que j’aime dans mon métier, c’est d’être toujours dans la dynamique d’échange et d’apprentissage.

Ce que vous aimez le moins dans votre métier? En général, je n’aime pas l’immobilisme et la résignation.

Comment considérez-vous la place luxembourgeoise? On ne peut espérer mieux! Par la richesse de la culture et les opportunités d’entreprendre, c’est une place sûre pour rayonner vers l’extérieur.

férents niveaux stratégique, économique et technique dans les PME luxembourgeoises. Nous offrons des solutions intégrées (SAP) par la mutualisation des ressources humaines et matérielles.

À quoi ressemble une journée type? Je ne pense pas que la journée type existe. Par contre, ma journée s’articule entre mes activités à l’extérieur (rendez-vous chez des clients, des prospects) et mes occupations internes.

Développements ou conseils? Les deux. Nous conseillons nos clients sur les processus à implémenter dans l’ERP SAP, basée sur les meilleures pratiques, et nous mettons en œuvre la solution qui correspondra à leurs besoins.

Quel est le produit ou solution professionnel que vous remarqué ces derniers mois?

Bloc-notes ou PDA?

Le produit : l’I-phone ; la solution : celle de e-Kenz, bien sûr…

Quels sont vos passions et hobbies?

Pourquoi choisir e-Kenz?

Votre endroit préféré à Luxembourg ?

Nous apportons de la valeur ajoutée aux dif-

La philharmonie à Luxembourg

PDA bien sûr !!!

La peinture et les films.

Carte d’identité : Prénom : Amal Nom : Choury Age : 42 Nationalité : Française Fonction : Administrateur délégué

Signes particuliers (ou traits de caractère) : Optimiste

Société : e-Kenz S.A.

IT nation - jobs PORTRAIT

Jérémy Masson, chef de projet en perpétuel mouvement chez Atos Origin Spécialiste de la gestion de projet et des technologies Java et open source, Jérémy Masson veut communiquer sa passion du développement aux équipes qu’il supervise… Après un DUT en informatique et systèmes industriels, Jérémy Masson obtient un DEST en cours du soir auprès du CUCES – CNAM, à Nancy. À côté de cette formation en sciences et technologies de l’information et de la communication, qui comportait notamment une part importante de gestion de projet, il rejoint la société Pharmagest Interactive. De 2001 à 2005, il acquiert ainsi sa première expérience professionnelle, où se distingue déjà sa qualité principale : le jusqu’au-boutisme.

«Le projet était intéressant, dit Jérémy Masson. Il fallait gérer les officines de A à Z au travers de l’ERP. De par mon intérêt et mes compétences techniques, j’ai été vite amené à m’occuper de certains modules.» Ayant acquis de l’expérience en analyse et développement Java, il gère alors ses propres équipes. Très vite, une fois le projet terminé, il se tourne vers un nouveau défi au sein de la même société, qui lui apporte également des compétences en web content management. «Nous développions un logiciel de gestion à portail intégré, ou LGPI. Il était orienté web, ce qui permettait d’aller chercher des informations auprès des laboratoires santé.» Cette «très belle aventure» de quatre ans lui met le pied à l’étrier pour devenir chef de projet. Quittant Nancy pour Montpellier, il rejoint le secteur public pour le compte de la société Sedit Marianne. Il s’occupe alors de la refonte des produits de gestion des ressources humaines et financières pour les collectivités territoriales. Actif dans le prototypage, il réalise alors des analyses fonctionnelles et élabore

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une solution basée sur les technologies J2EE et un framework interne basé sur Struts et Hibernate. Après cette mission d’un an où il assied ses fonctions de management et ses connaissances techniques autour des technologies orientées web, il se réoriente vers le Luxembourg en 2006, chez Atos Origin.

DES FORMATIONS POUR SE PERFECTIONNER «Atos Origin partage une philosophie qui m’est propre, explique-t-il. Je peux à la fois capitaliser mon savoir-faire et l’améliorer au travers de formations, puis de certifications.» En plus de s’être auto-formé à Prince2 et Hermès, Jérémy Masson a acquis des compétences techniques et métiers, s’intéressant notamment au monde bancaire, via l’IFBL. Ses différentes missions l’amènent en effet auprès de Fortis Banque, où il est responsable de l’évolution applicative de l’intranet et participe à la migration de certaines applications mainframe vers les technologies web 2.0. Ensuite, dans le cadre du projet I*Net,

il participe à la migration du site public et de l’intranet sur un nouveau CMS. En 2008, désirant «voir de nouvelles choses», il intervient sur une petite mission d’étude sur le projet I-Files à la Commission Européenne afin de choisir une solution CMS en open source. Mais le projet majeur de 2008 sera la mise en place de la ‘Software Factory’ chez Atos Origin, un projet entièrement basé sur l’open source et l’architecture orientée services (SOA). Faisant alors partie d’une équipe désirant délivrer le maximum de potentiel des nouvelles technologies, Jérémy Masson supervise la réalisation de webservices en near-shore avec Atos Belgique, pour le compte d’un opérateur mobile belge. «Les webservices doivent devenir le centre névralgique de la communication de la société avec ses clients et fournisseurs», explique-t-il, soulignant l’importance d’une optique SOA. «Nous avons pu ainsi industrialiser les développements avec l’approche test-driven. Cette plateforme intégrant l’automatisation des tests était un beau défi.»

PORTRAIT IT nation - jobs

//// GOLDEN TOOLBOX //// Frameworks Java : Struts, Spring CVS : Subversion CMS : Alfresco, Lifestay Jira Hudson Outils basés sur Eclipse

L’ESPRIT D’OUVERTURE

Travaillant aujourd’hui sur le projet X-Size pour le compte des Accises luxembourgeoises, Jérémy Masson conserve son esprit d’ouverture. «C’est un vrai défi de mélanger la technique et la gestion humaine, dit-il. Ce sont deux mondes très à part. Avoir une vue globale est très intéressant. J’ai l’impression d’apporter quelque chose et de le maîtriser de bout en bout. En plus, j’apporte une satisfaction au client et on ne voit pas cela au niveau du développement. Mais en même temps, j’apprécie d’être au plus près des équipes techniques. Etant exigeant, j’ai tendance à leur apporter cette intransigeance. D’un autre côté, je peux rester près du monde du développement. En cas de besoin, je peux aussi aider à passer une certification.» Cherchant à asseoir ses compétences acquises au cours des huit dernières années, Jérémy Masson s’intéresse de plus près au business. «L’IT est un monde en constant développement. Dans notre métier, il ne faut pas se reposer sur son expérience mais se remettre en question pour voir ce qu’il reste à apprendre.»

Jeremy Masson, Chef de projet chez Atos Origin

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Le 23 avril 2009

ITnews 2.0 Spécial Infrastructure Datacenters et Green IT Stockage Serveurs Virtualisation Services Infrastructure-as-a-Service Cloud computing Sécurité Réseaux

Contacts : Rédaction : Raphaël Henry et Delphine Reuter - press@itnews.lu Régie publicitaire magazine : Isabelle Libouton - isabelle.libouton@itnews.lu Régie publicitaire guide : Arnaud Waller - arnaud.waller@itnews.lu Infos events : Arnaud Waller - arnaud.waller@itnews.lu Isabelle Libouton - isabelle.libouton@itnews.lu

Manifestation à intérêt : Lundi 16 mars 2009 Clôture : Mercredi 25 mars 2009 Parution et conférence : Jeudi 23 avril 2009

Jeudi 7 mai 2009

Platinium Sponsors

Gold Sponsors

Places limitées, réservez dès maintenant Contact: isabelle.libouton@itnews.lu Media Partner:

Séminaire sécurité Verizon Business Mardi 31 mars 2009 à partir de 8h30

La conformité et ses impacts pour l’environnement IT Cette matinée vous apportera des solutions de sécurité pour : • Mesurer votre exposition au risque dans un contexte d’entreprise étendue • Gérer vos pare-feux dans une architecture segmentée, conserver un niveau de conformité et remédier aux risques liés aux évolutions des politiques de sécurité • Identifier vos besoins, vos pré-requis et choisir un standard dans le cadre d’une mise en conformité • Piloter la gestion des logs, un pré-requis à toute règle de conformité Date: mardi 31 mars 2009 à partir de 8h30 Lieu de rendez-vous: Espaces Entreprises Namur – Luxembourg Hamm Pour consulter le programme ou vous inscrire:

www.itnation.eu, rubrique conferences Avec la participation de nos partenaires :