100 นิยามศัพท์และคำที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษา

ที่เกี่ยวของกับการจัดทํา แผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษา

อิทธิพร ขําประเสริฐ รวบรวม : 2561

คํานํา การจัดทําแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษาในปจจุบันมีความสลับซับซอน มากยิ่งขึ้น เนื่องจากภาวะการแขงขันสูงในตลาดอุดมศึกษาทั้งในเชิงปริมาณ และเชิ ง คุ ณ ภาพ ผู ที่ มี ส ว นร ว มรั บ ผิ ด ชอบงานด า นการจั ด ทํ า แผนพั ฒ นา สถาบันอุดมศึกษา อันได แก ผูบริหาร อาจารย และบุคลากรฝายสนับสนุ น วิชาการ จึงตองวิเคราะหขอมูลอยางรอบดานเพื่อนําไปกําหนดกลยุทธและ วางแผนการดําเนินงานอยางมีทิศทาง ทั้งนี้ในการจัดทําแผนพัฒนาสถาบัน อุดมศึก ษานั้ น จะเห็ นได วามี ศั พท เทคนิ ค และคํ าตางๆที่ เกี่ ยวข องมากมาย ที่ จํ า เป น สํ า หรั บ ผู จั ด ทํ า แผนพั ฒ นาจะต อ งทํ า ความเข า ใจเพื่ อ สร า ง กระบวนการคิดที่สอดคลองกันและนําไปสูภาคปฏิบัติในการจัดทําแผนของ สถาบันอุดมศึกษารวมกันไดอยางถูกตอง เอกสารนิ ยามศั พ ท แ ละคํ า ที่ เกี่ ยวข อ งกั บการวางแผนพั ฒ นาสถาบั น อุ ด มศึ ก ษาเล ม นี้ จึ ง ถู ก จั ด ทํ า ขึ้ น จากความสนใจของผู ร วบรวมในฐานะ ผูปฏิบัติงานดานการจัดทําแผนของสถาบันอุดมศึกษา โดยพบวา ศัพทเทคนิค และคํ าที่ เกี่ ยวขอ งกั บการวางแผนพัฒนาสถาบั นอุ ดมศึก ษามีทั้งที่ เกี่ ยวขอ ง โดยตรงกับการวางแผนพัฒนา ซึ่งคําเหลานี้จะปรากฏเปนหัวขอในเอกสาร แผนพัฒนาของสถาบันอุดมศึกษาแตละแหง รวมทั้งยังมีศัพทเทคนิคและคําที่ เกี่ ย วข อ งกั บ การบริ ห ารงานอุ ด มศึ ก ษาซึ่ ง มี คํ า เชื่ อ มโยงหลายคํ า ที่ เ ป น ส ว นประกอบในการวางแผนพั ฒ นาที่ ผู จั ด ทํ า แผนจะต อ งคํ า นึ ง ถึ ง โดย เฉพาะงานดานประกันคุณภาพการศึกษา ประกาศที่เกี่ยวของกับการจัดการ อุ ด มศึ ก ษาของกระทรวงศึ ก ษาธิ ก ารฉบั บ ต า งๆ เป น ต น นอกจากนี้ ยั ง มี ศัพทเทคนิคและคําที่เกี่ยวของกับการบริหารจัดการองคกร ซึ่งไดถูกหยิบยืมมา ประยุกตในกระบวนการจัดทําแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษาอีกหลายคํา ผู ร วบรวมจึ ง ได ส รรหาศั พ ท เ ทคนิ ค และคํ า ที่ เ กี่ ย วข อ งกั บ การจั ด ทํ า แผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษา จํานวน 100 คํา โดยไดศึกษาและนําขอมูลจาก คูมือการจัดทําแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษาหลายแหง ประกาศของกระทรวง ศึ ก ษาธิ ก าร คู มื อ ประกั น คุ ณ ภาพการศึ ก ษาของสํ า นั ก งานคณะกรรมการ การศึ ก ษาอุ ดมศึ ก ษา หนั งสื อ งานวิ จั ย ตํ าราเกี่ ยวกั บการวางแผนกลยุ ท ธ รวมทั้ งบางคําไดเขียนขึ้น จากประสบการณสวนตัวในการจัดทํ าแผนพัฒนา สถาบันอุดมศึกษา มารวบรวมไวเพื่อใหบุคลากรที่รับผิดชอบดานการจัดทํา แผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษาไดศึกษาเบื้องตน ซึ่งคาดหวังวาจะมีสวนชวย สนับสนุนและสรางความรูความเขาใจในการวางแผนและจัดทําแผนพัฒนา สถาบันอุดมศึกษาไดอยางถูกตองมากยิ่งขึ้น

สารบัญ หนา คํานํา………………………………………………………….……….…….

ก

นิยามศัพทและคําที่เกี่ยวของโดยตรงกับการจัดทําแผนพัฒนา สถาบันอุดมศึกษา................................................................................

1

นิยามศัพทและคําดานการบริหารงานอุดมศึกษาทีม่ ีความเกี่ยวของกับ การจัดแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษา...................................................

11

นิยามศัพทและคําดานการบริหารจัดการองคกรที่ประยุกต ในการจัดทําแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษา..........................................

36

บรรณานุกรม........................................................................................

50

ดรรชนี..................................................................................................

53

นิยามศัพทและคําที่เกี่ยวของโดยตรงกับ การจัดทําแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษา กลยุทธหรือยุทธศาสตร (Strategy) การกํ า หนดเป า หมายและวิ ธี ก ารของสถาบั น อุ ด มศึ ก ษา ซึ่ ง ผ า น กระบวนการคิดวิเคราะห ประเมินผลอยางรอบดานภายในและภายนอกเพื่อ นําพาสถาบันอุดมศึกษาไปสูเปาหมายไดอยางประสบผลสําเร็จตามที่ปรารถนา กลวิธี (Tactic) วิธีการหรือเทคนิค (Techniques) ที่หลักสูตร คณะวิชา ฝายสนับสนุน วิชาการของสถาบันอุดมศึกษาใชในการตอบสนองการดําเนินงานตามกลยุทธ แผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธที่กําหนดไว กลวิธีอาจปรากฏในรูปแบบของระบบ และกลไก การจัดโครงการ กิจกรรม เปนตน การกําหนดตําแหนงกลยุทธ (Tows Matrix) เปนการนําขอมูลที่ไดจากการวิเคราะหประเมินสภาพแวดลอมภายใน และภายนอก (SWOT) ของสถาบันอุดมศึกษาแลวนํามาจับคูความสัมพันธ ซึ่ง ผลที่ไดจะทําใหเห็นกลยุทธ 4 ประเภท คือ 1) กลยุทธเชิงรุก (SO-Strategy) เปนการนําขอ มูลจุดแข็งและ โอกาสมาวิ เ คราะห ร ว มกั น เพื่ อ นํ า มากํ า หนดเป น กลยุ ท ธ เ ชิ ง รุ ก ของ สถาบันอุดมศึกษา เชน มหาวิทยาลัยเอกชนแหงหนึ่งมีความโดดเดนดานการ จัดการศึกษาวิทยาศาสตรสุขภาพ ซึ่งเปนโอกาสที่ดีในการจัดบริการวิชาการแก สังคมดานสุขภาพแกผูสูงอายุ หรือจัดศูนยบริบาลผูสูงอายุ (Health Care) เนื่ อ งจากประเทศไทยกํ าลั งก าวเข าสู สังคมผู สูงอายุ กอปรกั บนโยบายของ ภาครัฐที่ใหความสําคัญกับการเตรียมความพรอมในการเปนสังคมผูสูงอายุใน อนาคต 2) กลยุทธ เชิ งป อ งกั น (ST-Strategy) เป น การนํ าข อ มูลจุ ดแข็ ง และอุปสรรคมาวิเคราะหรวมกันเพื่อนํามากําหนดเปนกลยุทธเชิงปองกันของ สถาบันอุดมศึกษาเพื่อไมใหเกิดปญหา เชน มหาวิทยาลัยแหงหนึ่งที่เปดสอน หลักสูตรพยาบาลศาสตรและมีชื่อเสียงมายาวนานมีนักศึกษามาสมัครเรียนได 1

ตรงเปาหมาย แตในบริเวณรอบมหาวิทยาลัยดังกลาวมีสถาบันอุดมศึกษาหลาย แหงไดทยอยเปดหลักสูตรเดียวกัน มหาวิทยาลัยแหงนี้จึงสรางความแตกตาง และรูปแบบการจัดการศึกษาที่หลากหลายเพื่อปองกันการรับนักศึกษาที่ไมตรง ตามเปาหมาย เชน การเปดหลักสูตรนานาชาติ การตกลงความรวมมือทาง วิชาการกับสถาบันอุดมศึกษาในตางประเทศเพื่อจัดหลักสูตรเรียนรวม การเรง สรรหาอาจารยเพิ่มขึ้นเพื่อใหสามารถเพิ่มการรับนักศึกษาไดมากขึ้น 3) กลยุทธ เชิงแกไข (WO-Strategy) เปนการนําข อมูลจุ ดออ น และโอกาสมาวิ เ คราะห ร ว มกั น เพื่ อ กํ า หนดกลยุ ท ธ เ ชิ ง แก ไ ขป ญ หาของ สถาบันอุดมศึกษา เชน สถาบันอุดมศึกษาอาจมีปญหาในเรื่องการจัดระบบ ขอมูลเพื่อตรวจสอบภาระงานสอนของอาจารยที่ไมครบถวน ทําใหไมสามารถ วิ เคราะห ภาพรวมภาระงาน การแบ งหน าที่ รับ ผิ ด ชอบของอาจารย ได ตาม ภารกิจที่กําหนด สถาบันอุดมศึกษาจึงนําระบบเทคโนโลยีดิจิทัลเขามาใชใน การบริ หารจั ด การข อ มู ลทํ าให สถาบั น อุ ด มศึ ก ษาได ใช ป ระโยชนจ ากระบบ ดังกลาว โดยนําไปใชในการมอบหมายและแบงภาระงานใหแกอาจารยไดอยาง ชัดเจนยิ่งขึ้น 4) กลยุทธเชิงรับ (WT Strategy) เปนการนําขอมูลจุดออนและ อุ ป สร รคม าวิ เ คราะห ร วมกั นเพื่ อกํ า ห นดก ลยุ ท ธ เ ชิ งรั บ เนื่ อ งจาก สถาบันอุดมศึกษาตองเผชิญทั้งจุดออนภายในและอุปสรรคจากภายนอกยาก ในการควบคุ ม จึ ง จํ า เป น ต อ งหาวิ ธี ก ารที่ เ หมาะสมตั้ ง รั บ ป ญ หา เช น สถาบันอุดมศึกษาเอกชนในปจจุบันที่รับนักศึกษาในแตละปการศึกษาลดลง เนื่ อ งจากอั ต ราการเกิ ด ของจํ า นวนประชากรลดลง และมี คู แ ข ง ขั น มาก โดยเฉพาะสถาบันอุดมศึกษาภาครัฐ ทําใหรายไดเพื่อนํามาใชในการบริหาร จัดการองคกรลดลง จึงมีความพยายามในการดําเนินงานดานตางๆเพื่อเพิ่ม รายได เชน การจัดบริการวิชาการ การเปนที่ปรึกษาวิจัย การใชมาตรการลด คาใชจายที่ไมจําเปน เปนตน การติดตามและประเมินผล (Monitoring and Evaluation ) กระบวนการวั ด และติ ด ตามผลการปฏิ บั ติ ง านของแผนงานหรื อ โครงการ/กิ จ กรรมต างๆ ของสถาบั น อุ ดมศึ ก ษาโดยมี ก ารดํ า เนิ น งานเป น ระยะๆ อย า งต อ เนื่ อ งและสม่ํ า เสมอ เพื่ อ ประเมิ น ว า สามารถปฏิ บั ติ ง าน โครงการ/กิจกรรมให เปนไปตามพันธกิจ เปาหมายวัตถุประสงค และตัวชี้วัดที่ กําหนดไวหรือไม โดยมีการรายงานผลแกผูที่เกี่ยวของรับทราบ 2

การนําแผนกลยุทธไปสูการปฏิบัติ (Strategic Implementation) การแปลงกลยุทธของสถาบันอุดมศึกษาที่ไดกําหนดไวในแผนกลยุทธสู การปฏิบัติที่เปนรูปธรรมดวยการพัฒนาแผนปฏิบัติการที่ตอบสนองตอกลยุทธ อยางมีประสิทธิภาพ หลักการที่สําคัญในการนําแผนกลยุทธไปสูการปฏิบัตินั้น ผูบริหารของสถาบันอุดมศึกษาควรดําเนินการ ดังนี้ 1) สรางความรูความเขาใจในแผนกลยุทธ ดวยการประชุมชี้แจง ทําความเขาใจในกระบวนการ สรางองคความรูในการบริหารใหกับผูทุกระดับ ของคณะวิชา ฝายสนับสนุนวิชาการ สถาบันอุดมศึกษา 2) จั ดทํ าแผนปฏิ บัติก าร ในระดั บต างๆ ให เชื่ อ มโยงกั น โดย จัดทําแผนแมบทหรือแผนงานหลักในการพัฒนาที่มีความสําคัญและเกี่ยวพัน กั น หลายหน วยงาน หรื อ จั ดทํ าแผนงานที่ ส อดคล อ งเชื่ อ มโยงไปในทิ ศทาง เดียวกันทุกระดับ และใหความสําคัญกับการทํางานเปนทีม โดยหัวหนาทีม ปฏิ บั ติ ก ารจะต อ งวางแผนโครงการ การให ค วามสํ า คั ญ กั บ งบประมาณ กําลังคน และระยะเวลา ทีมงานตองระดมความคิดในการวางปฏิบัติการที่เปน รู ป ธรรม โดยกํ า หนดรายละเอี ย ดของขั้ น ตอนการดํ า เนิ น งานเพื่ อ ให บ รรลุ เป า ประสงค อ ย า งชั ด เจน ตลอดจนกํ า หนดแนวทางในการประเมิ น และ ตรวจสอบความสําเร็จในการดําเนินงานและการนํากลยุทธไปปฏิบัติ 3) สรางระบบการติดตามประเมินผล กําหนดตัวชี้วัดความสําเร็จ กําหนดกลไกการติดตามประเมินผลใหเปนระบบและมีเอกภาพ และพัฒนา ระบบการติดตามประเมินผลใหเชื่อมโยงกัน สรุปรายงานขอมูลใหประชาคม รับทราบ การวิเคราะหสภาพแวดลอม (Environment Analysis) เปนการวิเคราะหสภาพสถาบันอุดมศึกษาในปจจุบัน เพื่อคนหาจุดแข็ง จุดออน โอกาสหรื อสิ่งที่ อาจเป นปญหา อุปสรรคสําคัญในการดําเนิ นงานสู สภาพที่ตองการในอนาคต SWOT เปนตัวยอที่มีความหมาย ดังนี้ Strengths จุดแข็ง หรือ ขอไดเปรียบ Weaknesses จุดออน หรือ สิ่งที่ควรพัฒนาปรับปรุง Opportunities โอกาสที่จะดําเนินการได Threats อุปสรรค หรือปจจัยที่คุกคามการดําเนินงานของ สถาบันอุดมศึกษา 3

หลักการสําคัญของการวิเคราะหสภาพแวดลอม แบงออกเปน 2 ดาน 1. การวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอมภายนอก (External factor analysis) แบงเปน 2 ลักษณะ ไดแก 1.1 สภาพแวดลอมทั่วไป (General)ไดแก ประชากร สังคมและวัฒนธรรม การเมือง เทคโนโลยี เศรษฐกิจ สภาพแวดลอมระดับชาติ และนานาชาติ 1.2 สภาพแวดลอมในการสรางความไดเปรียบในการ แขงขัน (Competitive advantage factor) ไดแก ผูเขามาใหมในกิจการ อุดมศึกษา (New entrant) ผูที่เกี่ยวของกับปจจัยการจัดการศึกษา (Supplier) นั ก ศึ ก ษา (Consumer) บริ ก ารด า นการศึ ก ษาใหม ที่ เ ข า มาทดแทน (Substitution) และผูมีสวนไดสวนเสีย (Stakeholder) 2. การวิเคราะหปจจัยภายใน (Internal factor analysis) แบงเปน 2 ลักษณะ ไดแก 2.1 การวิเคราะหโครงสรางการบริหารจัดการ ไดแก โครงสร า งสถาบั น อุ ด มศึ ก ษา (Structure) กลยุ ท ธ ข องสถาบั น อุ ด มศึ ก ษา (Strategy) ระบบในการดําเนิ นงานของสถาบั น อุดมศึ กษา (Systems) แบบ แผนหรื อ พฤติ ก รรมในการบริ ห ารงานของผู บริ หาร (Style) สมาชิ ก ใน สถาบันอุดมศึกษา (Staff) ความรูความสามารถของสถาบันอุดมศึกษา (Skill) และคุณคารวมของสมาชิกในสถาบันอุดมศึกษา (Shared Value) 2.2 การวิเคราะหหวงโซคุณคา (Value chain) ไดแก กิจกรรมพื้ น ฐาน อาทิ โลจิ สติ ก ส ภายในและภายนอก กระบวนการบริ ก าร และการปฏิบัติงานการตลาดและการขาย การบริการและกิจกรรมสนับสนุน อาทิ โครงสรางพื้น ฐาน การบริหารทรัพยากรบุ คคล การพั ฒนาเทคโนโลยี ดิจิทัล การจัดซื้อ ฯลฯ การวิเคราะหปจจัยตางๆ ทั้งภายในและภายนอก จะชวยใหผูบริหาร ของสถาบันอุดมศึกษา มีความเขาใจในการเปลี่ยนแปลงตางๆ ที่เกิดขึ้นภายใน และภายนอก แนวโนมการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการ เปลี่ยนแปลงเหล านี้ ที่มี ตอสถาบั นอุ ดมศึ กษา ซึ่งจะใช เป นข อมู ลสํ าคั ญเพื่ อ นําไปกําหนดวิสัยทัศน กลยุทธ เปาหมาย และกลวิธีในการดําเนินตามกลยุทธ ของสถาบันอุดมศึกษาอยางเหมาะสมสอดคลองกับสภาพขอเท็จจริง

4

คุณคารวม (Core Value) ขอความที่สถาบันอุดมศึกษากําหนดขึ้นเพื่อบงบอกถึงคานิยมที่ตองการ ให เ กิ ด ขึ้ น เพื่ อ สนั บ สนุ น วิ สั ย ทั ศ น พั น ธกิ จ และการดํ า เนิ น กิ จ การของ สถาบันอุดมศึกษา ซึ่งแสดงออกในเชิงพฤติกรรมที่พึงปรารถนาใหผูบริหาร อาจารย เจาหนาที่ และนักศึกษาไดปฏิบัติตาม อันจะพื้นฐานของการสราง วัฒนธรรมขององคการ ตัวชี้วัดความสําเร็จ(Key Performance Indicator) ดัชนีชี้วัดผลงานหรือความสําเร็จของงาน โดยเทียบผลการปฏิบัติงานกับ มาตรฐานหรือเปาหมายทีก่ ําหนดไว ลั ก ษณะของตั วชี้ วั ด แบ ง ได หลายรู ป แบบ เช น ตั ว ชี้ วั ดประสิ ท ธิ ภ าพ ตัวชี้วัดประสิทธิผล ตัวชี้วัดผลกระทบ คาของตัวชี้วัดแบงเปน 2 ชนิด คือ คาในเชิงปริมาณ เปนคาของตัวชี้วัด ที่ เ ป น ตั ว เลข ค า ในเชิ ง คุ ณ ภาพลั ก ษณะเป น ค า ของตั ว ชี้ วั ด ที่ บ รรยายเป น ขอความไมสามารถกําหนดเปนตัวเลขไดเชน ความสอดคลอง ความเหมาะสม ซึ่งคาเหลานี้สวนใหญไดมาจากความคิดเห็นในการพิจารณาของบุคคลหรือ กลุมบุคคลในบางกรณีคาเชิงคุณลักษณะสามารถเปลี่ยนเปนคาเชิงปริมาณได โดยการใชกลุมคนพิจารณา การประเมินความสําเร็จตามตัวชี้วัดนอกจากจะเปนวิธีการประเมินผล งานของบุคลากรในหลักสูตร คณะวิชา ฝายสนับสนุนวิชาการแลว ยังเปนวิธีที่ สถาบันอุดมศึกษาสามารถใชในการวัดและประเมินผลความกาวหนาของการ บรรลุวิสัยทัศนของสถาบันอุดมศึกษาองคกร เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการ ปฏิบัติงานของสถาบันอุดมศึกษาดวย นโยบาย (Policy) แนวทางหรือระเบียบแนะนํากวางๆ (Broad Guideline) ที่กําหนด ขึ้น มาเพื่อ นําไปใช ในการตัดสิน ใจในการดํ าเนิ นงานให บรรลุ เปาหมายและ วั ตถุ ประสงค ของสถาบั น อุ ดมศึ ก ษา ตลอดจนกํ าหนดการปฏิ บัติงาน และ สามารถใชในการควบคุมกลยุทธการบริหารจัดการได นโยบายจึงเปนสิง่ สําคัญ ต อ การกํ า หนดกลยุ ท ธ แ ละการวางแผน เพราะเป น ความคาดหวั ง ของ 5

สถาบันอุดมศึกษาที่จะทําใหเกิดความสอดคลองในการจัดบริหารจัดการและ การใหบริการศึกษาทีก่ ําลังดําเนินการ (อนิวัช แกวจํานงค, 2555) ปณิธาน (Will) ความตั้งใจหรือความปรารถนาสูงสุดที่จะใหนักศึกษาหรือบุคลากรใน สังกัดสถาบันอุดมศึกษาไดบรรลุในสิ่งดังกลาว โดยระบุเปนขอความทีก่ ะทัดรัด สามารถจดจําไดงายในประชาคม ปรัชญา (Philosophy) ขอความที่แสดงใหเห็นถึงความเชื่อของสถาบันอุดมศึกษาในการดําเนิน พันธกิจดานตางๆ ซึ่งจะบงบอกใหทราบวาสถาบันอุดมศึกษามีแนวทางในการ ดํ าเนิ น งานอย า งไรและให ความสํ า คั ญ กั บ เรื่ อ งใดบ า ง ปรั ชญาของสถาบั น อุดมศึกษาจะตองสอดรับกับวิสัยทัศนแตจะมีความชัดเจนใหเห็นเปนรูปธรรม มากกวา เปาประสงค (Goal) สิ่ ง ที่ ห ลั ก สู ต ร คณะวิ ช า ฝ า ยสนั บ สนุ น วิ ช าการ สถาบั น อุ ด มศึ ก ษา ตองการจะบรรลุหรือเปนผลลัพธที่เฉพาะเจาะจง สามารถวัดไดโดยมีเงื่อนไข ดานระยะเวลาเขามาเกี่ยวของ การกําหนดเปาประสงคของสถาบันอุดมศึกษา ทําใหมองเห็นจุดมุงหมายของการทํางานที่แนชัดและมองเห็นทิศทางที่แนนอน เปาหมาย (Target) ระดับหรือมาตรฐานผลการปฏิบัติงานที่คาดหวังของหลักสูตร คณะวิชา ฝ ายสนั บสนุ นวิ ชาการของสถาบั น อุ ด มศึ ก ษาได กํ าหนดเป า หมายเป น หลั ก สํ า หรั บ เปรี ย บเที ย บเพื่ อ วั ด ความก า วหน า ของความสํ า เร็ จ ของการ ปฏิบัติงาน การกําหนดเปาหมายตองเกิดจากการมีสวนรวมของบุคลากรทุก ระดับในสถาบันอุดมศึกษา เพราะทุกสวนงานตางมีสวนในการขับเคลื่อนการ ดํ าเนิ น งาน ดังนั้ น การกํ าหนดเป าหมายที่ ชัดเจนจะทํ า ให เ ห็ นทิ ศทางการ ดําเนินงานของสถาบันอุดมศึกษาวาควรมีเปาหมายอยางไรจึงจะเหมาะสมกับ สถานการณที่เปนอยูมากที่สุด และทุกคนที่รวมกําหนดเปาหมายตองมีสวนรวม 6

รับผิดชอบผลการปฏิบัติงานเพื่อใหบรรลุเปาหมายที่กําหนด เปาหมายมักระบุ เปนจํานวนตัวเลข เพื่อความชัดเจนและสะดวกในการติดตามและประเมินผล ผูรับผิดชอบ เปนการระบุชื่อบุคคลหรือชื่อหนวยงานที่จะทําหนาที่ในการขับเคลื่อน การดําเนินงานเพื่อตอบสนองตอแผนกลยุทธ แผนปฏิบัติการฯ โครงการหรือ กิจกรรม ซึ่ งในการระบุ ผูรับผิดชอบนั้น ขึ้นอยูกับวั ตถุประสงค นโยบายการ บริหารของสถาบันอุดมศึกษาแตละแหง โดยการระบุชื่อผูรับผิดชอบอาจระบุ เป น ชื่ อ หลั ก สู ตร คณะวิ ชา ฝ ายสนั บสนุ น วิ ชาการที่ รั บผิ ดชอบ การระบุ ชื่ อ บุคคล การระบุชื่อในรูปของคณะกรรมการดําเนินโครงการในเรื่องดังกลาว การระบุชื่อรวมกันระหวางหลายหนวยงานขึ้นไป การระบุชื่อผูรับผิดชอบหลัก ผูรับผิดชอบรอง เปนตน แผนกลยุทธ (Strategic Plan) แผนกลยุทธ หมายถึง แผนระยะยาวของสถาบันอุดมศึกษาโดยทั่วไปมัก ใชเวลา 5 ป เปนแผนที่กําหนดทิศทางการพัฒนาของสถาบัน แผนกลยุทธ ประกอบไปดวยวิสัยทัศน พันธกิจ เปาประสงค วัตถุประสงค ผลการวิเคราะห จุดแข็ง จุดออน โอกาสและอุปสรรค กลยุทธตางๆ ของสถาบันควรครอบคลุม ทุ ก ภารกิ จของสถาบั น ซึ่ ง ต อ งมี ก ารกํ า หนดตั วบ ง ชี้ ค วามสํ า เร็ จของแต ล ะ กลยุ ท ธ แ ละค า เป า หมายของตั ว บ ง ชี้ เ พื่ อ วั ด ระดั บ ความสํ า เร็ จ ของการ ดําเนินงานตามกลยุทธ โดยสถาบันนําแผนกลยุทธมาจัดทําแผนดําเนินงาน หรือแผนปฏิบัติการประจําป (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) แผนกลยุทธทางการเงิน (Financial strategy) แผนกลยุทธทางการเงิน หมายถึง แผนระยะยาวที่ระบุที่มาและการใช ไปของทรั พยากรทางการเงิ น ของสถาบั น อุ ดมศึ กษาที่ สามารถผลั ก ดั น แผน กลยุทธของสถาบันใหสามารถดําเนินการได แผนกลยุทธทางการเงินจะสอดรับ ไปกับแผนกลยุทธของสถาบัน สถาบันควรประเมินความตองการทรัพยากรที่ ตองจัดหาสําหรับการดําเนินงาน ตามกลยุทธแตละกลยุทธและประเมินมูลคา ของทรัพยากรออกมาเปนเงินทุนที่ตองการใชซึ่งจะเปนความตองการเงินทุนใน ระยะยาวเท ากั บเวลาที่ สถาบั น ใช ในการดําเนิน การให กลยุ ทธ นั้น บั งเกิดผล 7

จากนั้ น จึ ง จะกํ าหนดให เห็ น อย างชั ดเจนถึ งที่ ม าของเงิ น ทุ น ที่ ตอ งการใช ว า สามารถจัดหาไดจากแหลงเงินทุนใด เชน รายไดจากคาธรรมเนียมการศึกษา งบประมาณแผนดินหรือเงินอุดหนุนจากรัฐบาล เงินทุนสะสมของหนวยงาน เงินบริจาคจากหนวยงานภายนอกหรือศิษยเกา หรือสถาบันจะตองมีการระดม ทุนดวยวิธีการอื่นๆ อีกเพิ่มเติมเชน การแปลงทรัพยสินทางปญญาเปนมูลคา รวมทั้งมีการวิเคราะหตนทุนของการดําเนินงานดวย เชน ตนทุนตอหนวยใน การผลิตบัณฑิตในแตละหลักสูตรโดยที่ระยะเวลาของแผนกลยุทธทางการเงิน จะเท า กั บ ระยะเวลาของแผนกลยุ ท ธ ข องสถาบั น อุ ด มศึ ก ษา (สํ า นั ก งาน คณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) แผนที่ยุทธศาสตร (Strategy Map) แผนภาพที่ แ สดงการเชื่ อ มโยงเป า ประสงค ใ นแต ล ะกลยุ ท ธ ห รื อ ยุ ท ธศาสตร ภายใต มุ ม มองตามมิ ติ ก ารวั ด ผลการดํ า เนิ น งานแบบสมดุ ล (Balanced Scorecard) ไดแก มุมมองดานการเงิน มุมมองดานลูกคาหรือ นักศึกษา ผูปกครอง ประชาชนที่ใชบริการสถาบันอุดมศึกษา มุมมองดาน กระบวนการภายใน และมุมมองดานการเรียนรูและการเติบโต ซึ่งถูกนํามา แสดงความเชื่อมโยงความสัมพันธเชิงเหตุและผลหรืออาจกลาวไดอีกนัยหนึ่งวา เปนแผนทางความคิดรวบยอดเกี่ยวกับกลยุทธของสถาบันอุดมศึกษาซึ่งเปน แผนที่นําทางเดินจากการปฏิบัติในระดับเปาประสงคพื้นฐานไปยังจุดหมาย ปลายทางหรือวิสัยทัศนที่สถาบันอุดมศึกษากําหนดไว (ดํารง วัฒนา, 2558) แผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ (Action Plan) แผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ หมายถึง แผนระยะสั้นที่มีระยะเวลาในการ ดําเนินงานภายใน 1 ป เปนแผนที่ถายทอดแผนกลยุทธลงสูภาคปฏิบัติเพื่อให เกิดการดําเนินงานจริงตามกลยุทธ ประกอบดวยโครงการหรือกิจกรรมตางๆ ที่จะตองดําเนินการในปนั้นๆ เพื่อใหบรรลุเปาหมายตามแผนกลยุทธตัวบงชี้ ความสํ า เร็ จ ของโครงการหรื อ กิ จ กรรม ค า เป า หมายของตั ว บ ง ชี้ เ หล า นั้ น รวมทั้งมีการระบุผูรับผิดชอบหลักหรือหัวหนาโครงการ งบประมาณที่ใชในการ ดําเนินการ รายละเอียดและทรัพยากรที่ตองใชในการดําเนินโครงการที่ชัดเจน (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560)

8

พันธกิจ (Mission) เปนขอบเขตการดําเนินงานของสถาบันอุดมศึกษาวามีบทบาทอยางไร บ า งในการดํ า เนิ น การ สํ าหรั บ สถาบั น อุ ด มศึ ก ษามี พั น ธกิ จ หลั ก ที่ สํ า คั ญ 4 ประการ ไดแก การผลิตบัณฑิต การทําวิจัย การใหบริการวิชาการแกสังคม การทํานุบํารุงศิลปวัฒนธรรม รวมไปถึงสิ่งแวดลอม กรณีสถาบันอุดมศึกษา บางแหงอาจนําเอาพันธกิจเรื่องการบริหารจัดการองคกรเขาเปนอีกพันธกิจอีก ดานหนึ่ง พันธกิจจึงเปนสิ่งที่บงบอกวาทําไมสถาบันอุดมศึกษาถูกกอตั้งขึ้นมา และสิ่งใดที่สถาบันอุดมศึกษาจะตองดําเนินการเพื่อใหสามารถดํารงอยูได และ บอกไดวาสถาบันอุดมศึกษาตองการอะไรและจะทําอะไรในอนาคต พันธกิจจึง เปนจุดมุงหมายที่มีความชัดเจนกวาวิสัยทัศนเพราะจะมีการระบุจุดมุงหมาย และวิธีการที่จะทําใหบรรลุวิสัยทัศน (ดํารง วัฒนา, 2558) มาตรการ (Measure) แผนการหรือวิธีการที่หลักสูตร คณะวิชา ฝายสนับสนุนวิชาการ สถาบัน อุดมศึกษาจะทําใหบรรลุการดําเนินงานตามกลยุทธ มาตรการควรมีความ ชัดเจนในแนวทางและวิธีการเพื่อการดําเนินการหรือการแกไขปญหา โดยตอง มี ความเป น ไปได กั บ การดํ า เนิ น งานตามความเป น จริ ง ทั้ งด า นเทคนิ ค และ วิธีการ มาตรการสงเสริมสังคม (Societal Enhancement) แนวทางการพัฒนาชุ มชนและสังคมของสถาบัน อุดมศึ กษาให เกิดผล อยางยั่งยืน ดวยการชี้นํา ปองกัน และแกไขปญหาของชุมชนและสังคม รายงานผลการดําเนินงาน (Annual Report) เปนเอกสารที่แสดงที่ขอมูลพัฒนาการของสถาบันอุดมศึกษาในแตละ รอบป ก ารศึ ก ษา ประกอบด ว ยข อ มู ล ที่ สํ า คั ญ ได แ ก ข อ มู ล พื้ น ฐานของ สถาบั น อุ ด มศึ ก ษาในด า นต า งๆ และข อ มู ล ผลการดํ า เนิ น งานของ สถาบันอุดมศึกษาทั้งในเชิงปริมาณ และเชิงคุณภาพ ผลการดําเนินงานตาม ตัวชี้วัดความสําเร็จที่กําหนดไวตามกรอบแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษา อาจมี 9

ภาพประกอบที่สื่อความหมาย หรือภาพประกอบผลการดําเนินงานที่โดดเดน พรอมกับมีการเสนอทิศทางการพัฒนาสถาบันอุดมศึกษาในปการศึกษาถัดไป วิสัยทัศน (Vision) ภาพในอนาคตที่สถาบันอุดมศึกษามีความปรารถนาจะใหเกิดขึ้นกับตัว สถาบันอุดมศึกษา ซึ่งสะทอนถึงเปาหมายในอนาคตที่ตองการจะบรรลุ เปน ข อ ความที่ สั้ น สามารถจดจํ า ได ง า ยสํ า หรั บ สมาชิ ก ในประชาคมของ สถาบันอุดมศึกษา รวมทั้งมีความยืดหยุนเพียงพอตอการดําเนินพันธกิจของ สถาบัน ตลอดจนสามารถปรับปรุงแกไขไดตามเงื่อนไขจําเปน กระบวนการ ไดมาซึ่งวิสัยทัศนนั้นตองเกิดจากการมีสวนรวมคิด แบงปนขอมูลจากผูมีสวน เกี่ ยวข อ งกั บ สถาบั น อุ ด มศึ ก ษา เช น สภามหาวิ ท ยาลั ย ผู บ ริ ห าร อาจารย เจาหนาที่ ศิษยปจจุบัน ศิ ษยเกา ผูปกครอง ชุมชนโดยรวม ผานการระดม ความคิดเห็น ประชุมสัมมนาเชิงปฏิบัติการ เพื่อรวมกันถกเถียงประเด็นจาก อดีต อภิปราย และวิเคราะหภาพในอนาคต จนตกผลึกเปนขอความวิสัยทัศน ที่ชัดจนสามารถมองเห็นแผนการดําเนินงานใหแกสถาบันอุดมศึกษาไดอยางมี ทิศทาง อัตลักษณของบัณฑิต (Graduates’ Identity) ผลผลิตตามวิสัยทัศน ปรัชญา และวัตถุประสงคของสถาบันอุดมศึกษา ที่ ค า ด ห วั ง จ ะ ใ ห เ กิ ด ขึ้ น ใ น บั ณ ฑิ ต ที่ สํ าเ ร็ จ ก า ร ศึ ก ษ า อ อ ก ไ ป จ า ก สถาบันอุดมศึกษาแตละแหง อัตลักษณดังกลาวแสดงออกในรูปของพฤติกรรม เชน การมีคุณธรรม จริยธรรม หรือทักษะตางๆ เชน ทักษะดานการสื่อสาร เทคโนโลยีดิจิทัล การคิดเชิงสรางสรรค ซึ่งสอดคลองกับกับความตองการของ ตลาดแรงงาน และภาวการณเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคม ทั้งนี้ขึ้นอยู กับจุดเนนของแตละสถาบันอุดมศึกษา

10

เอกลักษณของสถาบันอุดมศึกษา (The University Uniqueness) ความสําเร็จตามจุดเนนและจุดเดนที่สะทอนใหเห็นลักษณะโดดเดนเปน หนึ่งของสถาบันอุดมศึกษาเมื่อเปรียบเทียบกับสถาบันอื่นๆ หรืออาจกลาวไดวา เปนพันธกิจที่มีการดําเนินงานที่โดดเดนเปนพิเศษของสถาบันอุดมศึกษาใน ดานตางๆ เชน การเปนมหาวิทยาลัยชั้นนําดานวิทยาศาสตรและเทคโนโลยี ความเปนผูนําดานการจัดการศึกษาดานวิทยาศาสตรสุขภาพ การมีความเปน เลิศดานศิลปะ จนทําใหสังคมรับรู จดจําภาพลักษณเหลานั้นฝงตรึงไปยาวนาน

นิยามศัพทและคําดานการบริหารงานอุดมศึกษา ที่มีความเกี่ยวของกับการจัดทําแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษา กรอบมาตรฐานคุณวุฒิระดับอุดมศึกษา (Thai Qualifications Framework for Higher Education: TQF : HEd) เปนกรอบมาตรฐานใหสถาบันอุดมศึกษาใชเปนแนวทางในการพัฒนา หรือปรับปรุงหลักสูตร การจัดการเรียนการสอน และพัฒนาคุณภาพการจัด การศึกษาใหสามารถผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพและเพื่อประโยชนตอการรับรอง มาตรฐานคุณวุฒิในระดับอุดมศึกษา กรอบมาตรฐานคุณวุฒิระดับอุดมศึกษาแหงชาติ ประกอบดวย 6 ระดับ คุณวุฒิไดแก ระดับที่ 1 อนุปริญญา (3 ป) ระดับที่ 2 ปริญญาตรี ระดับที่ 3 ประกาศนียบัตรบัณฑิต ระดับที่ 4 ปริญญาโท ระดับที่ 5 ประกาศนียบัตร บัณฑิตชั้นสูง ระดับที่ 6 ปริญญาเอก กรอบมาตรฐานคุ ณ วุ ฒิระดั บอุ ดมศึ ก ษาแห งชาติ ให ความสํ าคั ญ กั บ คุณภาพของบัณฑิตทุกระดับคุณวุฒิและสาขา/สาขาวิชาตางๆ ตองเปนไปตาม มาตรฐานผลการเรี ย นรู  ที่ ค ณะกรรมการการอุ ด มศึ ก ษากํ า หนดและต อ ง ครอบคลุมอยางนอย 5 ดาน คือ (1)ดานคุณธรรม จริยธรรม (2)ดานความรู (3)ดานทักษะทางปญญา (4)ดานทักษะความสัมพันธระหวางบุคคลและความ รับผิดชอบ (5)ดานทักษะการวิเคราะหเชิงตัวเลข การสื่อสารและการใช เทคโนโลยีสารสนเทศ สําหรับสาขา/สาขาวิชาที่เนนทักษะทางปฏิบัติองเพิ่ม มาตรฐานผลการเรียนรู ดานทักษะพิสัย (ราชกิจจานุเษกษา, 2552) 11

กระบวนการ (Process) ขั้นตอนการดําเนินโครงการหรือกิจกรรมของสถาบันอุดมศึกษา ตั้งแต เริ่มตนจนเสร็จสิ้น เพื่อใหไดมาซึ่งผลผลิต (Output) หรือบริการตามที่กําหนด ไว กระบวนการจะเกิดขึ้นไดตองมีปจจัยนําเขา (Input) เพื่อมาปรุงแตงผาน เทคนิ ค วิ ธี ก ารต า งๆ เช น การวางแผน วิ ธี ก ารดํ า เนิ น งาน ขั้ น ตอน การ จั ดลํ าดั บ การจั ดสรร การประเมิ น ผล การติ ดตามและตรวจสอบ เป น ต น ผสมผสานกันกอใหเกิดผลผลิตที่มีประสิทธิภาพ(ดํารง วัฒนา, 2558) กองทุนการเงินของสถาบันอุดมศึกษาเอกชน พระราชบั ญ ญั ติ ส ถาบั น อุ ดมศึ ก ษาเอกชน พ.ศ.2546 แก ไ ขเพิ มเติ ม (ฉบับที่ 2) พ.ศ. 2550 มาตรา 61 บัญญัติใหสถาบันอุดมศึกษาเอกชนจัดสรร ทุ น ของสถาบั น เป น กองทุ น ประเภทต า งๆ ที่ มี ลั ก ษณะและวั ต ถุ ป ระสงค ดังตอไปนี้ (1) กองทุนทั่วไป ไดแก เงินและทรัพยสินอื่นที่จัดสรรไวเพื่อใชใน การดําเนินกิจการทั่วไปของสถาบันอุดมศึกษาเอกชน (2) กองทุนทรัพยสินถาวร ไดแก ทรัพยสินถาวรทุกประเภทที่ใช ในการดํ าเนิ น งานของสถาบั น อุ ด มศึ ก ษาเอกชนเป น ส วนรวม รวมทั้ งเงิ น ที่ จั ด สรรไว เ พื่ อ จั ด หาเพิ่ ม เติ ม ก อ สร า งและดั ด แปลงทรั พ ย สิ น ถาวรของ สถาบันอุดมศึกษาเอกชนใหดีขึ้น แตไมรวมถึงทรัพยสินถาวรที่เปนของกองทุน อื่นโดยเฉพาะ (3) กองทุนวิจัย ไดแก เงินและทรัพยสินอื่นที่ไดจัดสรรไวเพื่อใช ในการค น คว า หาความรู ความก าวหน า ทางวิ ชาการ การส ง เสริ ม และการ สนับสนุนงานวิจัย รวมทั้งการคิดคนสิ่งประดิษฐ (4) กองทุนหองสมุดและเทคโนโลยี ไดแก เงินและทรัพยสินอื่นที่ จั ด สรรไว เ พื่ อ ใช ซื้ อ หนั ง สื อ วารสาร สื่ อ การศึ ก ษา อุ ป กรณ เครื่ อ งมื อ เทคโนโลยี และทรัพยสินอื่นที่ใชในหองสมุด (5) กองทุนพัฒนาบุคลากร ไดแก เงินและทรัพยสินอื่นที่จัดสรร ไวเพื่อใชในการใหทุนการศึกษาและการฝกอบรมแกคณาจารยและเจาหนาที่ ของสถาบั น อุ ดมศึ ก ษาเอกชน ทั้ งนี้ ตามข อ กํ าหนดของสถาบั น อุ ดมศึ ก ษา เอกชน (6) กองทุนสงเคราะห ไดแก เงินและทรัพยสินอื่นที่จัดสรรไวเพื่อ ใช ใ นการให ทุน แก นั ก ศึ ก ษาและการสงเคราะห อื่ น ที่ เ กี่ ย วข อ งกั บ นั ก ศึ ก ษา 12

การให สวั สดิ ก ารแก คณาจารย ประจํ าและเจ าหน าที่ ของสถาบั น อุ ดมศึ ก ษา เอกชนและการสงเคราะหอื่นๆ ทั้งนี้ ตามขอกําหนดของสถาบันอุดมศึกษา เอกชน (7) กองทุนคงเงินตนหรือกองทุนอื่น ไดแก เงินและทรัพยสินอื่นที่ จัดสรรไวเพื่อใชในวัตถุประสงคอื่นตามที่สภาสถาบันกําหนดตามความจําเปน และเหมาะสม สําหรับการบริหารกองทุนแตละประเภทนั้น ใหเปนไปตามขอบังคับของ สถาบันอุดมศึกษาเอกชน การควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle : Q.C.C.) การควบคุมคุณภาพ หรือคิวซีซี (Q.C.C.) มาจากคําเต็มวา “Quality Control Circle” หมายถึง กระบวนการแกปญหาอยางเปนระบบโดยกลุม ผูปฏิบัติงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพงาน (สินคาหรือบริการ) โดยใชขอมูลจริง (Fact) ซึ่งนําเทคนิคการดําเนินงานและกิจกรรมที่ใชสนองความตองการของ คุณ ภาพของสิน คาหรือ บริ การตามที่กํ าหนดไว และยั งมี ความหมายรวมถึ ง กิจกรรมภายในกระบวนการผลิต ตรวจติดตาม และการใชระเบียบขอกําหนด ตางๆในการดูแลของเสียที่เกิดจากการผลิตหรือใหบริการ กระบวนการแกไขปญหาโดยกลุมผูปฏิบัติงาน หรือเรียกไดวาเปน กลุม ควบคุมคุณภาพ (Q.C.C.) จึงเปนกิจกรรมที่เกิดขึ้นจากการจัดตั้งกลุมควบคุม คุณภาพขึ้นตามจุดตางๆของงานนั้นๆ และมีการทํากิจกรรมกลุมในรูปแบบ ของการประชุม โดยมีสมาชิกของกลุมนั่งลอมวงกันเพื่อแกปญหารวมกัน มีการ ทํากิจกรรม 4 อยาง คือ การคนหาปญหา การแกปญหา การปรับปรุงคุณภาพ และการเสริมสรางประสิทธิภาพและคุณภาพ กิจกรรมดังกลาวจะทําในรูปแบบ ของการประชุมกลุมและแบงงานมอบหมายหนาที่ชวยกันทํา ซึ่งเปนแนวปฏิบัติ ที่ จ ะนํ า ไปสู ร ะบบการมี ส ว นร ว ม (กิ ต ติ ศั ก ดิ์ พลอยพานิ ช เจริ ญ , 2546 เนตรพัณณา ยาวิราช, 2546) หลักในการควบคุมคุณภาพจะใชการดําเนินงาน ตามวงจรเดมมิ่ง (Deming Cycle) เปนเครื่องมือในการควบคุมและพัฒนา คุณภาพการดําเนินงานโดยมุงหวังการมีสวนรวมของทุกๆภาคสวนในองคกร การดําเนินงานตามระบบควบคุมคุณภาพ มีขั้นตอนที่สําคัญ 4 ขั้นตอน ไดแก (1)การวางแผน (Plan) (2)การดําเนินงานตามแผน (Do) (3)การตรวจ สอบ และประเมิน (Check) และ (4)การนําผลการประเมินมาปรับปรุง (Act)

13

การจัดการความรู (Knowledge Management : KM) การรวบรวมองคความรูที่มีอยูในสถาบันอุดมศึกษา ซึ่งกระจัดกระจาย อยู ใ นตั ว บุ ค คล หรื อ เอกสาร มาพั ฒ นาให เ ป น ระบบ เพื่ อ ให ทุ ก คนใน สถาบันอุดมศึกษาสามารถเขาถึง ความรู และพัฒนาตนเองใหเปนผูรู รวมทั้ง ปฏิ บั ติ ง านได อ ย า งมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ อั น จะส ง ผลให ส ถาบั น อุ ด มศึ ก ษามี ความสามารถในเชิงแขงขันสูงสุด โดยที่ความรูมี 2 ประเภท คือ 1. ความรูที่ฝงอยูในคน (Tacit Knowledge) เปนความรูที่ไดจาก ประสบการณ พรสวรรค หรื อ สั ญชาตญาณของแต ละบุคคลในการทํ าความ เขาใจในสิ่งตางๆ เปนความรูที่ไมสามารถถายทอดออกมาเปนคําพูดหรือลาย ลักษณอักษรไดโดยงาย เชน ทักษะในการทํางาน งานฝมือ หรือการคิดเชิง วิเคราะห บางครั้งจึงเรียกวาเปนความรูแบบนามธรรม 2. ความรูที่ชัดแจง (Explicit Knowledge) เปนความรูที่สามารถ รวบรวม ถายทอดไดโดยผานวิธีตางๆ เชน การบันทึกเปนลายลักษณอักษร ทฤษฎี คูมือตางๆและบางครั้งเรียกวาเปนความรูแบบรูปธรรม นพ. วิ จ ารณ พานิ ช ได ให ความหมายของคํ า ว า “การจั ด การ ความรู” คือ เครื่องมือเพื่อการบรรลุเปาหมายอยางนอย 4 ประการไปพรอมๆ กั น ได แ ก บรรลุ เ ป า หมายของงาน บรรลุ เ ป า หมายการพั ฒ นาคน บรรลุ เปาหมายการพัฒนาองคกรไปเปนองคกรเรียนรู และบรรลุความเปนชุมชน เปนหมูคณะ ความเอื้ออาทรระหวางกันในที่ทํางาน การจัดการความรูเปนการ ดําเนินการอยางนอย 6 ประการตอความรู ไดแก (1) การกําหนดความรูหลักที่จําเปนหรือสําคัญตองานหรือ กิจกรรมของกลุมหรือองคกร (2) การเสาะหาความรูที่ตองการ (3) การปรั บปรุง ดัดแปลง หรือสรางความรูบางสวนให เหมาะตอการใชงานของตน (4) การประยุกตใชความรูในกิจการงานของตน (5) การนํ า ประสบการณ จ ากการทํ า งาน และการ ประยุกตใชความรูมาแลกเปลี่ยนเรียนรูแ ละสกัด“ขุมความรู” ออกมาบันทึกไว (6) การจดบันทึก“ขุมความรู”และ“แกนความรู”สําหรับไว ใช ง านและปรั บ ปรุ ง เป น ชุ ด ความรู ที่ ค รบถ ว น ลุ ม ลึ ก และเชื่ อ มโยงมากขึ้ น เหมาะตอการใชงานมากยิ่งขึ้น

14

โดยที่การดําเนินการ 6 ประการนี้บูรณาการเปนเนื้อเดียวกัน ความรูที่ เกี่ ยวข อ งเป นทั้ งความรู ที่ชัดแจ งอยู ในรู ปของตั วหนังสื อหรื อรหั สอย างอื่ น ที่ เขาใจไดทั่วไป (Explicit Knowledge) และความรูฝงลึกอยูในสมอง (Tacit Knowledge) ที่อยู ในคนทั้ งที่ อยูในใจ (ความเชื่อ คานิยม) อยู ในสมอง (เหตุ ผ ล) และอยู ใ นมื อ และส ว นอื่ น ๆ ของร า งกาย (ทั ก ษะในการปฏิ บั ติ ) การจัดการความรูเปนกิจกรรมที่คนจํานวนหนึ่งทํารวมกันไมใชกิจกรรมที่ทํา โดยคนคนเดียว (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) การจัดการเรียนรูแบบบูรณาการ (Integrated Learning Management) กระบวนการที่อาจารยผูสอนไดจัดประสบการณการเรียนรูสอดคลองกับ ความสนใจ ความสามารถ โดยสามารถเชื่อมโยงเนื้อหาสาระของศาสตรตางๆ ที่เกี่ยวขอ งสั มพัน ธกั น ให ผูเรี ยนเปลี่ ยนแปลงพฤติก รรม สามารถนําความรู ทักษะและ เจตคติไปสรางงาน แกไขปญหาและใชในชีวิตประจําวันไดดวย ตนเอง ซึ่งการจัดการเรียนรูแบบบูรณาการแบงออกเปน 4 รูปแบบหลักๆ ไดแก การบูรณาการแบบสอดแทก (Infusion) การบูรณาการแบบขนาน (Parallel) การบู ร ณาการแบบสหวิ ท ยาการ (Multidiscipline)และการบู ร ณาการแบบ ขามวิชา (Transdisciplinary) การจัดอันดับสถาบันอุดมศึกษา (Ranking of higher education institutions.) ปจจุบันมีการจัดอันดับสถาบันอุดมศึกษาอยางแพรหลายในทุกภูมิภาค ในระดั บ ประเทศระดั บ ภู มิ ภ าค การจั ด อั น ดั บ หรื อ การจั ด กลุ ม สถาบั น อุ ด มศึ ก ษาเป น ประโยชน ต อ กลุ ม นั ก เรี ย นหรื อ ผู ส มั ค รเข า เรี ย นต อ สถาบัน อุ ดมศึ ก ษาในดานการเลือ กมหาวิ ทยาลัยที่ มี คุณ ภาพตรงตามความ ตองการของตน เปนประโยชนตอกลุมอาจารยแนะแนวในโรงเรียนมัธยมศึกษา ในการแนะแนวนักเรียนการศึกษาตอระดับอุดมศึกษา เปนประโยชนตอกลุม ผูปฏิบัติงานในสถาบันอุดมศึกษา ไดแก ผูบริหารระดับสูง หัวหนาภาควิชา คณาจารยและบุคคลฝายตางๆ ไดรับรูคุณภาพของผลการดําเนินงานของตน อันจะเปนประโยชนตอการปรับปรุงการดําเนินงานใหมีคุณภาพดียิ่งขึ้น ยังเปน ประโยชนตอผูบริหารสถาบันอุดมศึกษาในการจัดสรรงบประมาณใหแกคณะ ภาควิชาอยางเหมาะสมตามความตองการจําเปนในการปรับปรุงคุณภาพการ 15

ดําเนินงานของหนวยงานตางๆในสถาบันอุดมศึกษา นอกจากนี้ในบางประเทศ การจั ด อั น ดั บ และระดั บ ยั ง มี ป ระโยชน ใ นการจ า งงานเป น เกณฑ พิ จ ารณา เงิ น เดื อนของผู สําเร็ จการศึ ก ษาจากสถาบั น ต างๆโดยพิ จารณาจากความมี ชื่อเสียงของสถาบันและผลการจัดอันดับ หรือการจัดระดับสถาบันอุดมศึกษา รวมทั้งการพยากรณความสําเร็จในวิชาชีพ (Predicted Success : PS) (สุวิมล วองวาณิช และนงลักษณ วิรัชชัย, 2542) สําหรับเกณฑการพิจารณาสําหรับ การจัดอันสถาบันอุดดมศึกษามีวิธีการที่แตกตางกันและมีขอมูลหลายดานมีผล ต อ การวั ด ผลการดํ า เนิ น การของสถาบั น อุ ด มศึ ก ษาที่ ม ากกว า การวั ด ความสํ า เร็ จ ด า นการวิ จั ย แต เ พี ย งอย า เดี ย ว การใช เ กณฑ แ ละตั ว ชี้ วั ด ความสําเร็จทั้งดานการศึกษา การวิจัย รวมถึงบทบาทดานเศรษฐศาสตร และ การบริก ารแก สังคม โดยขอ มูลที่ศึ ก ษาพบวา สถาบัน อุดมศึ กษาที่ มีผลการ ดําเนิ น การที่ ดี ที่สุดในด านการวิ จัยมักจะมี ความสํ าเร็ จที่ คูขนานกั น ในด าน นักศึกษาและการจัดการเรียนการสอนดวย (บวรศิลป เชาวนชื่น และไชยวิทย ธนไพศาล,2550) องคกรที่มีสวนรวมในการจัดอันดับสถาบันอุดมศึกษา ไดแก Time Higher Education Supplement-QS World Universities Ranking (THES), Shanghai Jiao Tong University Ranking, The Web metrics Ranking (WR) ,The Newsweek International Edition การตกลงความรวมมือกองทุนสถาบันอุดมศึกษาทางวิชาการกับ สถาบันอุดมศึกษาในตางประเทศ เปนการตกลงความรวมมือโดยมีการจัดทําบันทึกเปนลายลักษณอักษร ระหวางสถาบันอุดมศึกษาไทยกับสถาบันอุดมศึกษาในตางประเทศ โดยการ เห็นควรอนุมัติใหดําเนินการจากสภามหาวิทยาลัย เพื่อดําเนินกิจกรรมการ จัดการเรียนการสอน การวิจัย การถายทอดเทคโนโลยี การใหบริการวิชาการ และการแลกเปลี่ ย นศิ ล ปวั ฒ นธรรมหรื อ กิ จ กรรมทางวิ ช าการอื่ น ๆ ซึ่ งอาจ ดําเนินการในรูปแบบทวิภาค หรือพหุภาคี โดยตองคํานึงถึงประโยชนของการ พัฒนาคุณภาพการศึกษา มาตรฐานทางวิชาการและวิชาชีพของสถาบันทั้งสอง หรือหลายสถาบันที่ตกลงความรวมมือกัน ตั้งอยูบนพื้นฐานของความเกื้อกูล และสงเสริมความกาวหนาทางวิชาการและวิชาชีพรวมกัน เพื่อบรรลุความเปน เลิศทางวิชาการ การพัฒนาประสิทธิภาพการจัดการเรียนการสอน และการ พั ฒ นาแลกเปลี่ ย นองค ค วามรู ต ามปรั ช ญาและพั น ธกิ จ ของสถาบั น ทั้ ง นี้ สถาบัน อุดมศึก ษาที่ มีก ารตกลงความรวมมือ ตองแจ งให คณะกรรมการการ อุดมศึกษาทราบภายในระยะเวลา 30 วันนับจากวันที่สภามหาวิทยาลัยฯให 16

ความเห็นชอบ (ประกาศกระทรวงศึกษาธิการ เรื่อง แนวทางความตกลงความ ร ว มมื อ ทางวิ ช าการระหว า งสถาบั น อุ ด มศึ ก ษาไทยกั บ สถาบั น อุ ด มศึ ก ษา ตางประเทศ,2550) การตรวจสอบภายใน (Internal Audit) กิจกรรมการใหความเชื่อมั่น และการใหคําปรึกษาอยางเที่ยงธรรมและ เปนอิสระเพื่อเพิ่มคุณคาและปรับปรุงการดําเนินงานของสถาบันอุดมศึกษา วั ต ถุ ป ระสงค ของการตรวจสอบเป น ไปเพื่ อ ช วยให ส ถาบั น อุ ด มศึ ก ษาบรรลุ วั ต ถุ ป ระสงค ด ว ยการประเมิ น และปรั บ ปรุ งประสิ ทธิ ผลของการกํ ากั บดู แ ล (Governance) การบริหารความเสี่ยง (Risk Management) การควบคุม (Control) ทําใหเกิดความเปนระบบและเปนระเบียบ (The Institute of Internal Auditors Standards and Guidance, 2017) การตีพิมพในวารสารวิชาการระดับชาติ บทความจากผลงานวิ จัย หรื อ บทความวิ ชาการที่ ไ ด รับ การตี พิ มพ ใ น วารสารวิ ช าการ (Journal)ที่ มี ชื่ อ ปรากฏอยู ใ นฐานข อ มู ล Thai-Journal Citation Index Centre (TCI) หรือวารสารวิชาการระดับชาติตามประกาศของ คณะกรรมการการอุดมศึกษา (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) การตีพิมพในวารสารวิชาการระดับนานาชาติ บทความจากผลงานวิ จัย หรื อ บทความวิ ชาการที่ ไ ด รับ การตี พิ มพ ใ น วารสารวิชาการ (Journal) ที่ปรากฏในฐานขอมูลสากล ไดแก ฐานขอมูล การ จัดอันดับวารสาร SJR (SCImago Journal Rank : www.scimagojr.com) หรือฐานขอมูล ISI Web of Science (Science CitationIndex Expand, Social Sciences Citation Index, Art and Humanities Citation Index) หรือฐานขอมูล Scopus หรือวารสารวิชาการระดับนานาชาติตามประกาศของ คณะกรรมการการอุดมศึกษา (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560)

17

การเทียบเคียงคุณภาพ (Benchmarking) วิธีการในการวัดและเปรียบเทียบผลผลิต บริการและวิธีการปฏิบัติกับ สถาบันอุดมศึกษาที่สามารถทําไดดีกวา เพื่อนําผลการเปรียบเทียบมาใชในการ ปรับปรุง สถาบันอุดมศึกษาของตนเพื่อมุงความเปนเลิศทางธุรกิจ (สํานักงาน คณะกรรมการการอุ ด มศึ ก ษา, 2560) ในการเที ย บเคี ย งคุ ณ ภาพ สถาบั น อุดมศึ ก ษาสามารถเปรี ยบเที ยบได ตั้งแตก ลยุ ทธ โครงสร างองค ก ร กระบวนการทํางาน วิธีการปฏิบัติงาน ตัวชี้วัด พันธกิจ ทั้งทางดานการเงิน การตลาด การจั ด การทรั พ ยากรมนุ ษ ย แ ละผลผลิ ต ของสถาบั น ทั้ ง ที่ เ ป น สินคาและบริการ รวมทั้งภาพลักษณของสถาบันดวย กระบวนการเทียบเคียง อาจดําเนินการได ดังนี้ 1)ขั้ น การวางแผน ต อ งเตรี ย มประเด็ น หรื อ เรื่ อ งที่ จ ะต อ งการ เทียบเคียง โดยพิจารณาจากวัตถุประสงคของสถาบันอุดมศึกษาและมุมมอง ของสังคมที่มีตอการดําเนินงานของสถาบันอุดมศึกษา 2)ขั้นการหาสถาบันอุดมศึกษาหรือหนวยงานที่เหมาะสมสําหรับ การเปนตนแบบในการทําการเทียงเคียง และตองกําหนดดวยวาแตละจะศึกษา เปรียบเทียบในดานใด พรอมทั้งดําเนินการติดตอประสานงานทําความตกลง กับสถาบันอุดมศึกษาหรือหนวยงานคูเปรียบดังกลาว 3)ขั้ น การเก็ บ รวบรวมข อ มู ล เป น ขั้ น ตอนที่ ต  อ งไปศึ ก ษาและ เก็ บ รวบรวมข อ มู ล จากสถาบั น อุ ด มศึ ก ษา หน ว ยงานตามที่ กํ า หนดและ ประสานงานไว 4)ขั้นการวิเคราะหและเปรียบเทียบ เปนขั้นตอนของการนําขอมูล ที่ไดมาทําการวิเคราะหและศึกษาเปรียบเทียบกับสถาบันอุดมศึกษาในแตละ ด า นเพื่ อ หาป จ จั ย หรื อ จุ ด แตกต า งที่ สู ง กว า แล ว นํ า ป จ จั ย หรื อ จุ ด เด น ของ สถาบันอุดมศึกษาหรือหนวยงานที่เปนคูเปรียบเทียบมากําหนดเปนมาตรฐาน การปรับปรุงของสถาบันอุดมศึกษา 5)ขั้นการลงมือดําเนินการ จากมาตรฐานการปรับปรุงนํามาจัดทํา เปนแผนการดําเนินการปรับปรุงแลวลงมือดําเนินการตามแผน รวมไปถึงการ ประเมินผล การควบคุมดูแลการดําเนินการใหเปนไปตามแผนที่วางไว

18

การบริหารความเสี่ยง (Risk Management) การกําหนดแนวทางและกระบวนการในการบ งชี้ วิ เคราะห ประเมิ น จั ด การ และติ ด ตามความเสี่ ย งที่ เ กี่ ย วข อ งกั บ โครงการและกิ จ กรรมของ หลักสูตร คณะวิชา ฝายสนับสนุนวิชาการ สถาบันอุดมศึกษาหรือกระบวนการ ดําเนินงาน รวมทั้งการกําหนดวิธีการในการบริหารและควบคุมความเสี่ยงตาม ประเด็นที่กําหนดไวใหอยูในระดับความเสี่ยงที่ผูบริหารของสถาบันอุดมศึกษา ยอมรับได การบริหารคุณภาพ (Total Quality Management : TQM) การบริหารคุณภาพโดยรวมที่เนนผูใชบริการ ไดแก นักศึกษา ผูปกครอง ประชาชนทั่วไปที่มาใชบริการหรือแมแตบุคลากรภายในสถาบันอุดมศึกษาเปน หลัก โดยอาศัยความรวมมือจากบุคลากรในสถาบันอุดมศึกษาทุกสวนงานที่ จะตองมีการปรับปรุงพัฒนาอยางตอเนื่อง การนําระบบบริหารงานคุณภาพจะ ชวยใหสถาบันอุดมศึกษาสามารถลดตนทุนและพัฒนาคุณภาพการจัดการเรียน การสอนหรือ บริ การเพื่อ การดํ ารงอยูแ ละการแขงขัน ของสถาบัน อุดมศึ กษา นอกจากนี้ ยั ง สร า งความพอใจและความจงรั ก ภั ก ดี ข องผู ใ ช บ ริ ก ารซึ่ ง สถาบันอุดมศึกษาจะตองดําเนินงานในเชิงรุกเพื่อใหเกิดการผูใชบริการไดอยาง ตอเนื่อง รวมทั้งยังเปนการสรางความพึงพอใจในงานและพัฒนาคุณภาพชีวิต ของบุคลากรในองคกร ตลอดจนเปนการเพิ่มประสิทธิภาพในการดําเนินงาน และการเจริ ญ เติ บ โตในอนาคตโดยมี จุ ด มุ ง หมายเพื่ อ สร า งองค ก ร คุ ณ ภาพ องค ป ระกอบที่ สํ า คั ญ ของการบริ ห ารงานคุ ณ ภาพโดยสรุ ป ประกอบดวยเงื่อนไข 3 ประการ ไดแก 1)การใหความสําคัญกับผูใชบริการ (Customer Oriented) 2)มีการพัฒนาอยางตอเนื่อง (Continuous Improvement) และ 3)การมีสวนรวมจากบุคลากรในสถาบันอุดมศึกษาทุกคน (Employees Innovation) การบริหารงานงบประมาณ (Budget Management) การควบคุ ม การใช จ  า ยงบประมาณของหลั ก สู ต ร คณะวิ ช า ฝ า ย สนับสนุนวิชาการ และสถาบันอุดมศึกษาใหเปนไปตามแผนงาน และโครงการ หรือกิจกรรมที่ไดรับอนุมัติงบประมาณจากสถาบันอุดมศึกษา เพื่อปองกันการ ใชจายงบประมาณเกินกวาที่อนุมัตหิ รือไมเปนไปตามวัตถุประสงคของแผนงาน 19

โดยมี ก ารควบคุ ม การเบิ ก จ า ยเงิ น การตรวจสอบตามระเบี ย บปฏิ บั ติ ที่ สถาบันอุดมศึกษากําหนด กระบวนการบริหารงบประมาณ มีขั้นตอนหลักๆ ไดแก การจัดทํางบประมาณ การอนุมัติงบประมาณ การบริหารงบประมาณ และการติดตามและประเมินผล การบริหารงานบุคคล (Personnel Administration) เป น กระบวนการวางนโยบายระเบี ย บและกลวิ ธี ใ นการดํ า เนิ น การ เกี่ยวกับบุคลากรที่ปฏิบัติงานในสถาบันอุดมศึกษาโดยใหไดมาซึ่งบุคลากรที่ เหมาะสมตรงตามคุณสมบัติที่กําหนดและบํารุงรักษาไวซึ่งทรัพยากรดานมนุษย ที่มีประสิทธิภาพให มีปริมาณที่เพียงพอและมีคุณภาพเพื่ อใหก ารปฏิ บัติงาน บรรลุ ผ ลสํ าเร็ จ ตามเป า หมาย ขอบข า ยหลั ก ในการบริ ห ารงานบุ ค คล ประกอบดวย 4 ขั้นตอนหลัก ไดแก 1) การจั ด หาบุ ค ลากร ประกอบด ว ยการวางแผนอั ต รากํ า ลั ง การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแตงตั้ง การทดลองงาน เปนตน 2) การธํ ารงรั ก ษาบุ คลากร ประกอบด วย การสร างแรงจู ง ใจ คาตอบแทน สวัสดิการ การมอบหมายงาน การหมุนเวียน การเลื่อนตําแหนง การประเมินผลงาน เปนตน 3) การ พั ฒ นาบุ ค ลากร ป ระกอบด วย การ ปฐมนิ เ ท ศ การยกระดั บ คุ ณ วุ ฒิ การสั ม มนา การฝ ก อบรมวิ ช าการและวิ ช าชี พ การ เผยแพรขอมูลทางวิชาการ การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน เปนตน 4) การพ น จากตํ า แหน ง ประกอบด ว ย การโอน การย า ย การลาออก การพ น วาระจากการป ญ หาสุ ข ภาพ การให อ อก การไล อ อก การเกษียณอายุ เสียชีวิต เปนตน การบริหารงานพัสดุ (Inventory Administration) เปนการดําเนินงานของสถาบันอุดมศึกษาในการจัดการพัสดุ ซึ่งไดแก อุปกรณและครุภัณฑการศึกษา และสํานักงานที่ใชในการบริหารงานของหลักสูตร คณะวิชาเพื่อการจัดการเรียนการสอนและฝายสนับสนุนวิชาการเพื่อสนับสนุน ภารกิจการบริ หารจัดการอุดมศึ กษา โดยมีขั้นตอนการการจัดการที่สําคั ญ 4 ประการ คือ

20

1) การจัดหาพัสดุ หมายถึง การดําเนินการซื้อพัสดุ การจางทํา ของหรือจางบริการ การเชาพัสดุ การรับโอนพัสดุ การแลกเปลี่ยนพัสดุ และ การจัดทําพัสดุเอง เพื่อใชในงานของสถาบันอุดมศึกษา 2) การควบคุ ม และการแจกจ า ยพั ส ดุ เป น การควบคุ ม พั ส ดุ ที่ รับเขามาจัดเก็บและควบคุมการเบิกและจายรวมถึงการจําหนายพัสดุออกจาก บัญชี 3) การดูแลบํารุงรักษาพัสดุ เปนขั้นตอนการดูแลบํารุงรักษาและ ซอมแซมพัสดุ เพื่อยืดอายุการใชงาน และเพื่อซอมแซมใหพัสดุที่ชํารุดกลับคืน สู สภาพปกติ ซึ่ งจะรวมถึ งการซ อ มแซมแก ไ ขพั ส ดุ ที่ ชํา รุ ด เสี ยหายกลั บ คื น สู สภาพที่ใชงานไดดีดังเดิมดวย 4) การจําหนายพัสดุ เปนการปลดเปลื้องภาระความรับผิดชอบ พัสดุจากการควบคุมพัสดุและการควบคุมทางบัญชี การประกันคุณภาพการศึกษาภายใน การประเมินคุณภาพการจัดการศึกษา การติดตาม และการตรวจสอบ คุ ณ ภาพและมาตรฐานการศึ ก ษาของสถานศึ ก ษาที่ ก ระทรวงศึ ก ษาธิ ก าร ประกาศกําหนดสําหรับการประกันคุณภาพภายใน ซึ่งกระทําโดยบุคลากรของ สถานศึกษานั้นหรือโดยหนวยงานตนสังกัดที่มีหนาที่กํากับดูแลสถานศึกษา โดยมี ก ระบวนการติ ด ตามตรวจสอบ ความก า วหน า ของการปฏิ บั ติ ต าม แผนการพัฒนาคุณภาพการศึกษา และจัดทํารายงานการติดตาม ตรวจสอบ คุ ณ ภาพการศึ ก ษา พร อ มทั้ งเสนอแนะมาตรการเร งรั ดการพั ฒนาคุ ณ ภาพ การศึ ก ษา และกระบวนการพั ฒนาการศึ ก ษาเข าสู คุณ ภาพที่ สอดคล อ งกั บ มาตรฐานการศึ ก ษาของชาติ โดยมี ก ารกํ า หนดมาตรฐานการศึ ก ษา การจัดระบบและโครงสราง การวางแผน และการดําเนินงานตามแผน รวมทั้ง การสรางจิตสํานึกใหเห็นวาการพัฒนาคุณภาพการศึกษาจะตองดําเนินการ อยางตอเนื่องและเปนความรับผิดชอบรวมกันของทุกคน การประกันคุณภาพ ภายในเปนสวนหนึ่งของกระบวนการบริหารการศึกษาที่ตองดําเนินการอยาง ตอ เนื่ องมีก ารจั ดทํ ารายงานประจําปที่เป น รายงานประเมิ นคุ ณ ภาพภายใน เสนอตอสภาสถาบันอุดมศึกษา หนวยงานตนสังกัด และหนวยงานที่เกี่ยวของ เพื่อพิจารณาและเปดเผยตอสาธารณชนเพื่อนําไปสูการพัฒนาคุณภาพและ มาตรฐานการศึกษาและเพื่อรองรับการประกันคุณภาพภายนอก

21

การประเมินคุณภาพภายนอก เป น การประเมิ น คุ ณ ภาพการจั ด การศึ ก ษาเพื่ อ ให มี ก ารติ ด ตามและ ตรวจสอบคุณภาพและมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษา โดยคํานึงถึงความ มุงหมาย หลักการ และแนวการจัดการศึกษาในแตละระดับ ซึ่งประเมินโดย สํานักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (องคการมหาชน) หรือเรียกชื่อยอวา สมศ. พระราชบัญญัติการศึกษาแหงชาติ พ.ศ.2542แกไข เพิ่มเติม (ฉบับที่2) พ.ศ.2545 ไดกําหนดใหสถานศึกษาทุกแหงตองไดรับการ ประเมินคุณภาพภายนอกอยางนอย 1 ครั้ง ในทุกรอบ 5 ป นับตั้งแตการ ประเมิ นครั้งสุ ดทาย และเสนอผลการประเมินต อหนวยงานที่ เกี่ยวข องและ สาธารณชน การประเมินผลประโยชน/ผลกระทบจากการใหบริการวิชาการ เปนขั้นตอนที่สําคัญที่จะวัดวาการใหบริการวิชาการของหลักสูตร คณะ วิชา สถาบันอุดมศึกษา กอใหเกิดประโยชนหรือผลอยางไรกับกลุมเปาหมาย การประเมิ น ผลมี แ นวทาง ดั ง นี้ (เบญจวรรณ ทิ ม สุ ว รรณ และกรกนก ลัทธนันท , 2556) 1) การประเมินความสําเร็จของการบูรณาการ ควรกําหนดระบบ การติดตามประเมินผลใหชัดเจนวาจะติดตามอยางไร โดยใคร การประเมิน ควรประเมิ น แบบมี ส ว นร ว มของผู ใ ห บ ริ ก าร คื อ นั ก ศึ ก ษา อาจารย และ ผู ใ ช บ ริ ก าร และทํ า การประเมิ น ให ค รบทุ ก ขั้ น ตอน ทั้ ง แผนงาน เป า หมาย ของงาน ไดแก 1.1) การประเมินโดยผูเรียน เชน การที่ผูเรียนสามารถเขา ในเนื้อหา ไดเรียนรูประสบการณจริง การสงเสริมกระบวนการคิด การจัดการ การไดเรียนรูวิธีการเรียนรูตลอดชีวิต สามารถนําความรูที่ไดไปใชในชีวิตจริง เปนตน 1.2) การประเมิน โดยอาจารย เชน ไดแนวปฏิบัติที่ดีใน การทํางานรวมกัน หรือการประสานงาน การสรางวิธีคิด นวัตกรรมใหมๆมาใช ในการจัดการเรียนการสอน การตอยอดการวิจัย เปนตน 1.3) การประเมินโดยผูใชบริการ เชน การประเมินความ คิ ด เห็ น หรื อ ความพึ ง พอใจในการเข า มาใช บ ริ ก าร การรั บ ฟ ง ข อ เสนอแนะ การติ ด ตามผลหลั ง จากการมาใช บ ริ ก ารเป น ระยะ หรื อ วิ เ คราะห ก าร 22

เปลี่ยนแปลงในภาพรวมของหนวยงาน องคกร ชุมชน และสถานประกอบการ เปนตน 2) วิธีการประเมิน การประเมินนอกจากประเมินตามตัวชี้วัดที่ กําหนดแลวดวยเครื่องมือตางๆ เชน แบบสอบถาม แบบสํารวจ แบบสัมภาษณ หากอาจารยตองการเห็นผลลัพธที่ชัดเจนยิ่งขึ้นอาจทําการสนทนากลุม (Focus Group) กับนักศึกษา หรือผูใชบริการในประเด็น ประโยชน คุณคา หรือสิ่งที่ได เรียนรูซึ่งมีผลกระทบตอตัวเอง 3) การนําผลการประเมินไปปรับปรุงการบูรณาการ เปนการนํา ผลที่ไดจากการประเมินผลไปปรับปรุงจุดออนของโครงการ แผนงาน พัฒนา กระบวนการใหบริการวิชาการ และการจัดการเรียนการสอนหรือการทําวิจัย รวมทั้ ง นํ า ผลการประเมิ น ที่ เ ป น จุ ด แข็ ง หรื อ แนวปฏิ บั ติ ที่ ดี ไ ปส ง เสริ ม การ ดําเนินงานในขั้นตอนของการใหบริการวิชาการใหดียิ่งขึ้นในการดําเนินการครั้ง ตอไป การเผยแพรผลงานวิจัยในที่ประชุมวิชาการระดับชาติ การนํ า เสนอบทความวิ จั ย ในที่ ป ระชุ ม วิ ช าการ และบทความฉบั บ สมบูรณ (Full paper) ไดรับการตีพิมพในรายงานสืบเนื่องจากการประชุม (Proceedings)โดยมี ก องบรรณาธิ ก ารจั ด ทํ า รายงานการประชุ ม หรื อ คณะกรรมการจัดประชุมประกอบดวย ศาสตราจารย หรือผูทรงคุณวุฒิระดับ ปริญญาเอกหรือผูทรงคุณวุฒิที่มีผลงานเปนที่ยอมรับในสาขาวิชานั้นๆ จาก นอกสถาบันเจาภาพ อยางนอยรอยละ 25 โดยตองมีผูประเมินบทความที่เปน ผูเชี่ยวชาญในสาขานั้นดวยและมีบทความที่มาจากหนวยงานภายนอกสถาบัน อยางนอย 3 หนวยงานและรวมกันแลวไมนอยกวารอยละ 25 (สํานักงาน คณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) การเผยแพรผลงานวิจัยในที่ประชุมวิชาการระดับนานาชาติ การนํ า เสนอบทความวิ จั ย ในที่ ป ระชุ ม วิ ช าการ และบทความฉบั บ สมบูรณ (Full paper) ไดรับการตีพิมพในรายงานสืบเนื่องจากการประชุม (Proceedings) โดยมีกองบรรณาธิการจัดทํารายงานฯ หรือคณะกรรมการจัด ประชุม ประกอบดวยศาสตราจารยหรือผูทรงคุณวุฒิระดับปริญญาเอกหรือ ผูทรงคุณวุฒิที่มีผลงานเปนที่ยอมรับในสาขาวิชานั้นๆ จากตางประเทศอยาง นอยรอยละ 25 และมีผูประเมินบทความที่เปนผูเชี่ยวชาญในสาขานั้นและ 23

บทความที่มาจากตางประเทศ อยางนอย 3 ประเทศ และรวมกันแลวไมนอย กวารอยละ 25 **บทความในการประชุมวิชาการทั้งระดับชาติและนานาชาติ ที่ นําเสนอใหกองบรรณาธิการหรือคณะกรรมการจัดประชุมพิจารณาคัดเลือก ตองเปนฉบับสมบูรณ (Full Paper) และไดรับการตีพิมพซึ่งสามารถอยูใน รู ป แบบเอกสารหรื อ สื่ อ อิ เ ล็ ก ทรอนิ ก ส ไ ด (สํ า นั ก งานคณะกรรมการการ อุดมศึกษา, 2560) การมีสวนรวมในการจัดทําแผน การเข าร วมมีบทบาทในการจั ดทํ าแผนพัฒนาสถาบั นอุ ดมศึก ษาของ บุคลากรในสังกัดสถาบันอุดมศึกษา ซึ่งครอบคลุมตั้งแตการเตรียมวางแผน การจัดทําแผน การปฏิบัติตามแผนและการติดตามการประเมินผลแผนฯของ บุคลากรในสังกัดสถาบันอุดมศึกษา การเรียนรูเชิงรุก (Active Learning) การออกแบบการเรียนที่เนนใหผูเรียนมีปฏิสัมพันธ (Interaction ) กับ การจัดการเรียนการสอน ซึ่งจะกระตุนใหผูเรียนไดใชกระบวนการคิดขั้นสูง (Higher-Order Thinking) ดวยการวิเคราะห การสังเคราะหและการประเมิน คา กิจกรรมสําคัญที่จะเกิดขึ้นในตัวผูเรียนครอบคลุมทั้งการฟงอยางครุนคิด การอานอยางเขาใจ การเขียนที่สื่อความหมายไดตรงประเด็น การตั้งคําถาม ถกเถียง อภิปรายรวมกันและการลงมือปฏิบัติจริง โดยตองคํานึงถึงความรูเดิม และความตองการของผูเรียนเปนสําคัญ ทั้งนี้ผูเรียนจะถูกเปลี่ยนบทบาทจาก ผูรับความรูไปสูการมีสวนรวมในการสรางความรู เกณฑคุณภาพการศึกษาเพื่อการดําเนินงานที่เปนเลิศ (Education Criteria for Performance Excellence : EdPEx) เปนกรอบการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการตามแนวทางของเกณฑ Malcolm Baldrige National Quality Award: MBNQA ที่เปนตนแบบของ รางวัลคุณภาพแหงชาติ (Thailand Quality Award: TQA) เนื้อหาของเกณฑ ดังกลาวมีลักษณะเปนขอกําหนดของระบบการบริหารจัดการองคกรในเรื่อง หลั ก ๆที่ ส ง ผลให เ กิ ด การปรั บ ปรุ ง คุ ณ ภาพของการจั ด การเรี ย นการสอน การบริหารจัดการ และการบริการที่จะสงมอบสิ่งที่มีคุณคาแกผูเรียน ผูมีสวน 24

ไดสวนเสีย และสังคมอยางตอเนื่อง โดยนําแนวคิดและทฤษฎีการจัดการที่เปน ระบบ และการปรับปรุงผลการดําเนินการที่มุงสูความเปนเลิศมาใช รวมทั้ง สอดแทรกหลักการของการบริหารจัดการที่อยูบนระบบคานิยมที่สรางความ ยั่งยืนใหกับองคกรและความสมดุลของผูมีสวนไดสวนเสียทุกกลุม ชุดคําถาม สํ า คั ญ ของเกณฑ ประกอบด ว ย 7 ด า นหลั ก ซึ่ ง เป น เรื่ อ งการบริ ห ารและ ดํ า เนิ น การของสถาบั น อุ ด มศึ ก ษา ได แ ก การนํ า องค ก าร กลยุ ท ธ ลู ก ค า การวัด การวิเคราะหและการจัดการความรู บุคลากร และระบบปฏิบัติการ เกณฑมาตรฐานหลักสูตร เกณฑที่จัดทําขึ้นเพื่อรองรับการบริหารจัดการหลักสูตรระดับปริญญาตรี และระดับบัณฑิตศึกษาที่มีลักษณะที่แตกตางตามจุดเนนของสาขาวิชาการและ วิ ช าชี พ ต า งๆตอบสนองการผลิ ต บั ณ ฑิ ต ให มี คุ ณ ภาพสอดคล อ งกั บ กรอบ มาตรฐานคุณวุฒิระดับอุดมศึกษาแหงชาติ ตลาดแรงงาน ความกาวหนาของ ศาสตร แ ละเทคโนโลยี รวมทั้ ง บริ บ ททางสั ง คมที่ เ ปลี่ ย นแปลงไป โดย องคประกอบของเกณฑที่สําคัญ ไดแก การกําหนดปรัชญาและวัตถุประสงค ของหลักสูตร ระบบการจัดการศึกษา การคิดหนวยกิต จํานวนหนวยกิตและ ระยะเวลาการศึกษา โครงสรางหลักสูตร จํานวนคุณวุฒิและคุณสมบัติอาจารย การลงทะเบี ย น เกณฑ ก ารวั ด ผลและการสํ า เร็ จ การศึ ก ษา ชื่ อ ปริ ญ ญา การประกันคุณภาพของหลักสูตร และการพัฒนาหลักสูตร ความเปนสากลของสถาบันอุดมศึกษา (Internationalization) กระบวนการพัฒนาผานพันธกิจที่บูรณาการใหบุคลากรและนักศึกษาทุก ระดับมีคุณภาพที่จะอยูและปรับตัวในสังคมโลกที่ผันผวนไดอยางมีความหมาย เทาทัน และมีวัฒนธรรม (สํานักยุทธศาสตรอุดมศึกษาตางประเทศ, 2561) สํ า นั ก งานคณะกรรมการการอุ ด มศึ ก ษา กล าวถึ ง ตั ว อย างของตั ว ชี้ วัด ของ สถาบันอุดมศึกษาที่แสดงถึงความเปนสากล เชน 1) จํ า นวนและความหลากหลายของโครงการแลกเปลี่ ย น นักศึกษาทั้งดานทางเลือกที่มีอยู เชน ประเทศและสาขาวิชา 2) จํานวนวิชาและหลักสูตรที่มีเนื้อหาสาระเปนนานาชาติอยาง ชัดเจน จํานวนผูไดรับประโยชน และจํานวนผูที่เรียนวิชา/หลักสูตรเหลานั้นจน สําเร็จ 25

3) จํานวนโครงการวิจัยที่ทํารวมกับตางประเทศ หรืออัตราสวน ของโครงการเหลานั้นตอจํานวนอาจารย (รวมถึงที่มีความรวมมือโดยอาศัย MOUs และความสัมพันธสวนบุคคล) 4) งบประมาณและกําลังคนที่จัดสรรเพื่อแกปญหาที่เปนประเด็น ระดับนานาชาติ (รวมถึงความรวมมือภายในและระหวางประเทศ) 5) ระดั บ ความเข า ใจของประชาคมมหาวิ ท ยาลั ย (ผู บ ริ ห าร คณาจารย บุคลากร และนักศึกษา) เรื่องความเปนสากลและทิศทางสูความ เปนสากลที่มหาวิทยาลัยกําลังดําเนินการ 6) โอกาสในการสร า งความเข า ใจในกลุ ม ผู บ ริ ห ารระดั บ สู ง คณาจารยและบุคลากร ใหเขาใจเรื่องคุณลักษณะทีพ่ ึงประสงคของผูเรียนและ บัณฑิ ตที่ มีความเปนนานาชาติ (รวมถึงกิจกรรมดานฝ กอบรม ศึ กษาดู งาน รวมมือกับองคกรตางประเทศ โครงการ Shadowing สําหรับผูบริหาร เปนตน) 7) ผลลัพธอันเกิดจากการพัฒนารวมกันของอาจารยและผูเรียนที่ ทําใหเกิดการปรึกษาหารือที่เปนประโยชนตอผูเรียนและผูสอน และเกิดความ พึงพอใจ เปนตน 8) ผลลัพธและแนวโนมของการดําเนินโครงการ/กิจกรรมสําคัญ ดานความเปนสากลอยูในระดับที่นาพึงพอใจ ความพึงพอใจของผูใชบัณฑิต การประเมิ น คุ ณ ภาพบั ณ ฑิ ต ในมุ ม มองของผู ใ ช บั ณ ฑิ ต ตามกรอบ มาตรฐานคุณวุฒิระดับอุดมศึกษาแหงชาติ (Thai Qualifications Framework for Higher Education: TQF) ที่ไดมีการกําหนดคุณลักษณะบัณฑิตที่พึง ประสงคตามที่หลักสูตรกําหนดไวใน มคอ.2 ซึ่งครอบคลุมผลการเรียนรูอยาง นอย 5 ดาน คือ 1)ดานคุณธรรมจริยธรรม 2)ดานความรู 3)ดานทักษะทาง ป ญ ญา 4)ด านทั ก ษะความสั มพั น ธ ระหว างบุ คคลและความรั บผิ ดชอบและ 5)ด า นทั ก ษะการวิ เ คราะห เ ชิ ง ตั ว เลข การสื่ อ สารและการใช เ ทคโนโลยี สารสนเทศ ทั้งนี้มีเกณฑการประเมินผลใชคาเฉลี่ยของคะแนนการประเมินผล เทากับ 5 โดยมีสูตรการคํานวณ คือ การนําผลรวมของคาคะแนนที่ไดจากการ ประเมิ น บั ณ ฑิ ต หารด ว ยจํ า นวนบั ณ ฑิ ต ที่ ไ ด รั บ การประเมิ น ทั้ ง หมด ทั้ ง นี้ จํานวนบัณฑิตที่รับการประเมินจากผูใชบัณฑิตจะตองไมนอยกวารอยละ 20 ของจํานวนบัณฑิตที่สําเร็จการศึกษา (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) 26

คาใชจายตอหัว (Cost per Student Head) คาใชจายจากงบประมาณของสถาบันอุดมศึกษาที่สถาบันอุดมศึกษา จายจริงในการจัดการศึกษาใหแกนักศึกษาในสังกัด 1 คน ในระยะเวลาเวลา 1 ปการศึกษา คูมือกระบวนการคุณภาพ (Quality Procedure) เอกสารที ่แ สดงถึง ขั ้น ตอนการดํ า เนิน งาน และการประสานงาน เกี ่ย วกับ การจัด การคุณ ภาพของคณะวิ ชา/ฝ ายสนับ สนุ น วิ ชาการ เพื ่อ ให สามารถปฏิบัติง านไดอ ยา งถูก ตอ ง และถูก ขั้น ตอน โดยระบุร ายละเอีย ด ผู ร ับ ผิด ชอบ กิจ กรรมที ่ทํ า สถานที ่แ ละกํ า หนดเวลา(มหาวิ ท ยาลั ย คริสเตียน, 2561) งานวิจัย กระบวนการที่มีระเบียบแบบแผนในการคนหาคําตอบของปญหา หรือ การเสาะแสวงหาความรู ใ หม ตลอดจนถึ ง การประดิ ษ ฐ คิ ด ค น ที่ ผ า น กระบวนการศึกษา คนควาหรือทดลอง วิเคราะหและตีความขอมูลตลอดจน สรุปผลอยางเปนระบบ (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) งานสรางสรรค ผลงานศิลปะและสิ่งประดิษฐทางศิลปะประเภทตางๆ ที่มีความเปน นวัตกรรม โดยมีการศึกษาคนควาอยางเปนระบบที่เหมาะสมตามประเภทของ งานศิลปะซึ่งมีแนวทางการทดลองหรือการพัฒนาจากแนวคิดสรางสรรคเดิม เพื่อเปนตนแบบหรือความสามารถในการบุกเบิกศาสตร อันกอใหเกิดคุณคา ทางสุนทรียและคุณประโยชนที่เปนที่ยอมรับในวงวิชาชีพตามการจัดกลุมศิลปะ ของอาเซียน งานสรางสรรคทางศิลปะ ไดแก (1)ทัศนศิลป (Visual Art) ประกอบดวย ผลงานดานจิตรกรรม ประติมากรรม ภาพพิมพ ภาพถาย ภาพยนตร สื่ อ ประสม สถาป ต ยกรรมและงานออกแบบประเภทอื่ น ๆ (2)ศิลปะการแสดง(Performance Arts) ประกอบดวยดุริยางคศิลป นาฏยศิลป รวมทั้งการแสดงรูปแบบตางๆ และ(3)วรรณศิลป (Literature) ซึ่งประกอบดวย 27

บทประพั น ธ แ ละกวี นิ พ นธ รู ป แบบต า งๆ(สํ า นั ก งานคณะกรรมการการ อุดมศึกษา, 2560) งบการเงินของสถาบันอุดมศึกษาเอกชน ณ วันสิ้นงวดบัญชี สถาบันอุดมศึกษาเอกชน จะตองจัดทํางบการเงิน เพื่อแสดงฐานะการเงิน ณ วันสิ้นงวด ผลการดําเนินงาน และการเปลี่ยนแปลง ทุนสะสม สําหรับงวดสิ้นสุดวันเดียวกันของแตละกองทุน และงบการเงินรวม เพื่อแสดงฐานะการเงินรวม ผลการดําเนินงานรวม การเปลี่ยนแปลงทุนสะสม รวม และกระแสเงิ น สดรวมของทุ ก กองทุ น (ประกาศคณะกรรมการการ อุดมศึกษา เรื่อง หลักเกณฑการจัดทําบัญชี และรายงานงบการเงินประจําป ของสถาบันอุดมศึกษาเอกชน ฉบับที่ 2 พ.ศ.2558) จํานวนนักศึกษาเต็มเวลาเทียบเทาตอจํานวนอาจารยประจํา ตัวบงชี้ที่สําคัญประการหนึ่งในองคประกอบดานการผลิตบัณฑิตสําหรับ การประกันคุณภาพการศึกษาระดับคณะวิชาของสถาบันอุดมศึกษา เปนการ คํ า นวณจํ า นวนนั ก ศึ ก ษาเต็ ม เวลาเที ย บเท า ต อ จํ า นวนอาจารย ป ระจํ า ที่ ปฏิบัติงานจริง ซึ่งสัดสวนของนักศึกษาตออาจารย จะตองสอดคลองกับศาสตร ในแตละสาขาวิชาและลักษณะการเรียนการสอน รวมทั้งมีความเชื่อมโยงไปสู การวางแผนตางๆ เชน การวางแผนอัตรากําลัง ภาระงานอาจารย เปาหมาย การผลิตบัณฑิตหรือที่เรียกกันวาการวิเคราะหคา FTES : Full Time Equivalent Student (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) ทักษะการเรียนรูในศตวรรษที่ 21 (21st Century Skills) ทักษะการเรียนรูในศตวรรษที่ 21 ประกอบดวย 4 กลุมหลัก ไดแก (1) กลุมวิชาหลัก(core subjects) (2) กลุมทักษะชีวิตและอาชีพ (life and career skills) (3) กลุมทักษะการเรียนรูและนวัตกรรม (learning and innovation skills) และ (4) กลุมทักษะสารสนเทศ สื่อและเทคโนโลยี (information, media and technology skills) ทักษะสําคัญที่คนสวนใหญใหความสําคัญมาก คือ 1) กลุมทักษะการเรียนรูและนวัตกรรม ไดแก (1)การคิดเชิง วิพากษและการแกปญหา (critical thinking and problem solving) 28

(2)นวัตกรรมและการสรางสรรค (innovation and creativity) (3)การสื่อสารและ ความรวมมือกัน (communication and collaboration) 2) กลุมทักษะสารสนเทศ สื่อ และเทคโนโลยี (information, media and technology skills) ประกอบดวย การรูสารสนเทศ (information literacy) การรูสื่อ (media literacy) และ การรู ICT (ICT literacy) 3) กลุมทักษะชีวิตและอาชีพ (life and career skills) ประกอบด วยความสามารถในการปรั บตั วและยื ดหยุ น(adaptability and flexibility) ความคิดริเริ่มและการเรียนรูไดดวยตนเอง (initiative and self direction) ปฏิสัมพันธทางสังคมและขามวัฒนธรรม (social and cross-cultural interaction) ความรับผิดชอบและความสามารถผลิตผลงาน (accountability and productivity) ความเปนผูนําและรับผิดชอบตอสังคม (leadership and social responsibility) (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) แนวปฏิบัติที่ดี (Best Practice) วิ ธี ป ฏิ บั ติ ห รื อ ขั้ น ตอนการปฏิ บั ติ ที่ ทํ า ให ส ถาบั น อุ ด มศึ ก ษาประสบ ความสําเร็จหรือสูความเปนเลิศตามเปาหมาย เปนที่ยอมรับในวงวิชาการหรือ วิชาชีพนัน้ ๆ มีหลักฐานของความสําเร็จปรากฏชัดเจน โดยมีการสรุปวิธีปฏิบัติ หรือขั้นตอนการปฏิบัติ ตลอดจนความรูและประสบการณ บันทึก เปนเอกสาร เผยแพร ใ ห ห น ว ยงานภายในหรื อ ภายนอกสามารถนํ า ไปใช ป ระโยชน ไ ด (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) ประสิทธิผล (Effectiveness) ความสามารถในการดําเนินการของสถาบันอุดมศึกษาเพื่อทําใหเกิดผล ตามเป า หมายที่ ตั้ ง ไว ทั้ ง ในเชิ ง ปริ ม าณและเชิ ง คุ ณ ภาพ โดยมี ตั ว ชี้ วั ด เป น แนวทางในการวัดความสําเร็จ ประสิทธิผลจึงเปนเรื่องที่มีความสําคัญตอการ บริหารและการดํารงอยูของสถาบันอุดมศึกษา ประสิทธิภาพ (Efficiency) ความสามารถของสถาบันอุดมศึกษาในการดําเนินโครงการหรือกิจกรรม ให เปน ไปตามเปาหมายที่ ได กํ าหนดไว โดยมี เงื่อ นไขที่ จะต อ งใช ทรั พยากร ประเภทตางๆ เชน บุคคล งบประมาณ วัสดุอุปกรณ ฯ ใหเกิดประโยชนสูงสุด คุมคา คุมทุน และเสร็จทันตามกรอบเวลาที่กําหนดไว 29

ปจจัยนําเขา (Input) ทรั พยากรสํ าหรั บการดํ าเนิ น งานต างๆของหลั ก สู ตร คณะวิ ช า ฝ า ย สนั บ สนุ น วิ ช าการ สถาบั น อุ ด มศึ ก ษา เช น โครงการพั ฒ นานั ก ศึ ก ษา โครงการวิจัย โครงการใหบริการวิชาการ เปนตน ทรัพยากรเหลานี้จะนําเขาสู ระบบเพื่ อ ใช ในการแปรรู ปประกอบด วยบุ คคล งบประมาณ พั สดุ อุ ปกรณ การศึกษา อุปกรณสํานักงาน เทคโนโลยี ขอมูลขาวสาร เปนตน เพื่อนําเขาสู กระบวนการ (Process) ต า งๆ แล ว ออกมาเป น ผลผลิ ต (Output) (ดํ า รง วัฒนา, 2558) ผลกระทบ (Impact) ผลที่คาดวาจะเกิดขึ้นจากการดําเนินโครงการหรือกิจกรรมของสถาบัน อุ ด มศึ ก ษา ซึ่ ง อาจเป น ไปในทางบวก หรื อ ผลเสี ย ในระยะยาวกั บ ผู มี ส ว น เกี่ยวของกับสถาบันอุดมศึกษา อันเกิดจากปจจัยสาเหตุอยางใดอยางหนึ่งหรือ หลายปจจัยในลักษณะที่เปนเหตุผลซึ่งกันและกัน (ดํารง วัฒนา, 2558) ผลผลิต (Output) โครงการ กิจกรรม งานที่ทําเสร็จสมบูรณแลวของหลักสูตร คณะวิชา ฝายสนับสนุนวิชาการ สถาบันอุดมศึกษา เพื่อสงมอบใหผูมีสวนเกี่ยวของหรือ ผูใชบริการ โดยอาจเปนทั้งในเชิงรูปธรรม เชน สิ่งของ และเปนนามธรรม เชน บริการตางๆที่รับรูได ผลผลิตมีที่มาจากปจจัยนําเขาผานเขาสูกระบวนการ (ดํารง วัฒนา, 2558) ผลลัพธ (Outcome) เปนเหตุการณหรือสิ่งที่เกิดขึ้น หรือเงื่อนไขที่เกิดขึ้นนอกเหนือจากการ ดําเนินโครงการหรือกิจกรรมของหลักสูตร คณะวิชา ฝายสนับสนุนวิชาการ สถาบันอุดมศึกษา มีความเกี่ยวของโดยตรงตอผูมีสวนไดสวนเสียกลุมตางๆ หรืออาจกลาวไดอีกนัยหนึ่งวาเปนผลประโยชนที่ไดจากผลผลิต (Output) และ ผลกระทบที่มีตอผูเกี่ยวของและบริบทแวดลอมจากการใชประโยชนที่ไดจาก ผลผลิ ตขึ้นมา หรื อเปน การตอบคําถามว า ทําไมจึงมีการดําเนิ นการเพื่อให ไดผลผลิตนั้นขึ้นมา (ดํารง วัฒนา, 2558) 30

แผนพัฒนาการศึกษาระดับอุดมศึกษาแหงชาติ เปนแผนพัฒนาที่กําหนดทิศทางการพัฒนาการศึกษาระดับอุดมศึกษา ของประเทศไทย จัดทําขึ้นทุกๆ 4 ป สอดคลองตามรอบแผนพัฒนาเศรษฐกิจ และสั ง คมแห ง ชาติ สาระสํ า คั ญ ของแผนพั ฒ นาฯ ดั ง กล า วประกอบด ว ย วิสัยทัศน ยุทธศาสตรการพัฒนา ตัวบงชี้ เปาหมาย รวมทั้งการวิเคราะหขอมูล ภาพรวมของอุ ด มศึ ก ษาไทยทั้ ง ในเชิ ง ปริ ม าณและเชิ ง คุ ณ ภาพ สถาบั น อุดมศึกษาแตละแหงตองใชขอมูลจากแผนพัฒนาฯไปพิจารณาประกอบการ จัดทําแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึก ษาเพื่อกําหนดกลยุทธใหเปนไปในทิศทาง เดียวกันกับการจัดการอุดมศึกษาของประเทศ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ เป น แผนที่ กํ า หนดทิ ศทางการพั ฒนาประเทศไทย ซึ่ ง ครอบคลุ มการ พัฒนาในมิติตางๆ อันไดแก เศรษฐกิจ สังคม การเมือง ทรัพยากรธรรมชาติ และสิ่งแวดลอม การศึกษา วัฒนธรรม และการบริหารจัดการภาครัฐ จัดทําขึ้น ทุกๆ4 ป ประเทศไทยเริ่มใชแผนพัฒนาฯ มาตั้งแตป พ.ศ.2504 ปจจุบันมีการ จั ด ทํ า ขึ้ น แล ว ทั้ ง หมด 12 ฉบั บ สถาบั น อุ ด มศึ ก ษาแต ล ะแห ง ต อ งใช แ ผน พัฒนาฯดังกลาวเปนกรอบในการกําหนดแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษาเพื่อให การดําเนินงานมีความสอดคลองกับการพัฒนาของประเทศในชวงรอบ 4 ป แผนพัฒนาฯ แตละฉบับตางมีวิสัยทัศน เปาหมาย และยุทธศาสตรการพัฒนา ที่แตกตางกันออกไปตามบริบทของประเทศไทยและประชาคมโลกที่มีความ เปนพลวัตในแตละหวงเวลา ภาวะการมีงานทําของบัณฑิต บัณฑิตปริญญาตรีที่สําเร็จศึกษาในหลักสูตรภาคปกติ ภาคพิเศษ และ ภาคนอกเวลาในสาขานั้ น ๆที่ ไ ด ง านทํ า หรื อ มี กิ จ การของตนเองที่ มี ร ายได ประจําภายในระยะเวลา 1 ปนับจากวันที่สําเร็จการศึกษา เมื่อเทียบกับบัณฑิต ที่สําเร็จการศึกษาในปการศึกษานั้น การนับการมีงานทํานับกรณีการทํางาน สุจริตทุกประเภทที่สามารถสรางรายไดเขามาเปนประจําเพื่อเลี้ยงชีพตนเองได การคํานวณรอยละของผูมีงานทําของผูสําเร็จการศึกษาที่ลงทะเบียนเรียนใน ภาคพิเศษหรือภาคนอกเวลาใหคํานวณเฉพาะผูที่เปลี่ยนงานใหมหลังสําเร็จ การศึกษาเทานั้น (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) 31

มาตรฐานการศึกษา ขอกําหนดเกี่ยวกับคุณลักษณะคุณ ภาพที่พึงประสงคและมาตรฐานที่ ตองการใหเกิดขึ้นในสถานศึกษาทุกแหงและเพื่อใหเปนหลักในการเทียบเคียง สําหรั บการส งเสริ มและกํ ากับดูแ ล การตรวจสอบ การประเมิ นผลและการ ประกันคุณภาพทางการศึกษา (ราชกิจจานุเบกษา, 2542) ยุทธศาสตรชาติ พ.ศ.2561-2580 การกํ า หนดยุ ท ธศาสตร ก ารพั ฒ นาประเทศไทย พ.ศ.2561-2580 ภาพรวมระยะ 20 ปที่เป นรูปธรรมชัดเจน โดยมีวิสัยทัศน “ประเทศไทยมี ความมั่นคง มั่นคั่ง ยั่งยืน เปนประเทศที่พัฒนาแลว ดวยการพัฒนาตามหลัก ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง” กําหนดประเด็นยุทธศาสตร 6 ดาน ดังนี้ (ราช กิจจานุเบกษา, 2561) 1) ยุทธศาสตรชาติดานความมั่นคง 2) ยุทธศาสตรชาติดานการสรางความสามารถในการแขงขัน 3) ยุ ท ธศาสตร ช าติ ด า นการพั ฒ นาและเสริ ม สร า งศั ก ยภาพ ทรัพยากรมนุษย 4) ยุทธศาสตรชาติดานการสรางโอกาสและความเสมอภาคทาง สังคม 5) ยุทธศาสตรชาติดานการสรางการเติบโตบนคุณภาพชีวิตที่เปน มิตรกับสิ่งแวดลอม 6) ยุ ท ธศาสตร ช าติ ด า นการปรั บ สมดุ ล และพั ฒ นาระบบการ บริหารจัดการภาครัฐ ระบบและกลไกการดําเนินงาน ระบบ หมายถึง ขั้นตอนการปฏิบัติงานที่มีการกําหนดอยางชัดเจนวา ตองทําอะไรบาง เพื่อใหไดผลออกมาตามที่ตองการ ขั้นตอนการปฏิบัติงาน จะต อ งปรากฏให ท ราบโดยทั่ ว กั น ไม ว า จะอยู ใ นรู ป ของเอกสารหรื อ สื่ อ อิ เ ล็ ก ทรอนิ ก ส ห รื อ โดยวิ ธี ก ารอื่ น ๆ องค ป ระกอบของระบบ ประกอบดว ย ปจจั ยนํ าเข า กระบวนการ ผลผลิ ตและข อ มูลป อ นกลั บ ซึ่ งมี ความสั มพั น ธ เชื่อมโยงกัน กลไก หมายถึง สิ่งที่ทําใหระบบมีการขับเคลื่อนหรือดําเนินอยูได 32

โดยมีการจัดสรรทรัพยากร มีการจัดองคกร หนวยงาน หรือกลุมบุคคลเปนผู ดําเนินงาน (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) รายงานประเมินคุณภาพตนเอง (Self Assessment Report : SAR) รายงานประจําปที่เปนรายงานการประเมินคุณภาพภายใน หมายถึง รายงานการประเมินตนเองของสถาบันอุดมศึกษาที่เขียนผลการดําเนินงานตาม องคประกอบของการประกันคุณภาพการศึกษา ใน 1 รอบปการศึกษา เสนอ ตอหนวยงานตนสังกัดหรือหนวยงานที่กํากับดูแล และเปดเผยตอสาธารณชน เพื่อนําไปสูการพัฒนาคุณภาพและมาตรฐาน การศึกษา รายละเอียดวิธีปฏิบัติงาน (Work Instruction) เอกสารวิธีการปฏิบัติงานเฉพาะเรื่อง หรือเฉพาะดานที่มีรายละเอียด เกี่ย วกับ การบริห ารงานคุณ ภาพที่ไ มส ามารถระบุไ วใ นคู มือ กระบวนการ คุณภาพไดหมดเพื่อใหผูปฏิบัติงานสามารถปฏิบัติงานไดอยางถูกตอง และ บรรลุตามเปาหมาย วัต ถุประสงคแ ละตัวชี้วัดที่กําหนดไว (มหาวิทยาลัย คริสเตียน, 2561) รูปแบบการใหบริการวิชาการแกสังคม สถาบันอุดมศึกษามีรูปแบบการใหบริการวิชาการแกสังคมที่หลากหลาย เชน 1) การจัดการเรียนการสอน เปนรูปแบบการใหบริการที่นอกเหนือจาก การสอนปกติ โดยจัดใหมีการสอนเรื่องตางๆ ที่หนวยงาน องคกร ชุมชนหรือ สถานประกอบการ มีความตองการ หรือจัดใหกับหนวยงานทั้งราชการหรือ เอกชนตามคํารองขอ 2) การฝกอบรม เนนการใหความรูและทักษะดานวิชาชีพหรือการจัด ฝกอบรมเฉพาะอยางหนึ่งอยางใด เชน การฝกอบรมความรูดานโปรแกรมทาง คอมพิวเตอร ดานบัญชี ดานการออกแบบกราฟก เปนตน 3) การลงพื้นที่ชุมชนเพื่อปฏิบัติงาน หรือการใหบริการเฉพาะทาง โดย อาจารยและนักศึกษาลงพื้นที่ชุมชนใหบริการวิชาการในลักษณะใหคําแนะนํา ใหคําปรึกษา เชน การใหบริการตรวจคัดกรอกสุขภาพ การประเมินสุขภาพ เบื้องตน การดูแลตนเองของผูปวย หรือการใหบริการดานการแพทย เปนตน 33

4) การจัดอภิปราย การสัมมนาวิชาการ การประชุมสัมมาเชิงปฏิบัติการ การประชุ ม วิ ช าการ ซึ่ ง เน น การจั ด ในหั ว ข อ ที่ เ ป น เรื่ อ งสนใจของสั ง คมใน ชวงเวลานั้ น ๆ หรื อ อาจเกี่ ยวข อ งกั บความรูทางวิ ชาชี พที่ มีก ารสะสมหน วย คะแนนนับโดยสภาวิชาชีพ เปนตน 5) การจัดนิทรรศการทางวิชาการ เปนอีกหนึ่งรูปแบบของการใหบริการ วิชาการแกชุมชน ตองสรางความนาสนใจและเชิญชวนใหชุมชนไดเขามามี สวนรวมใหมากที่สุด 6) การเป น ที่ ป รึ ก ษาเพื่ อ ดํ า เนิ น โครงการต า งๆ เช น โครงการวิ จั ย นโยบาย การวิจัยประเมิน ผลชุมชนแบบเรงดวน การประเมินผลกระทบทาง เศรษฐกิ จ และสั ง คม การประเมิ น ผลกระทบด า นสุ ข ภาพและสิ่ ง แวดล อ ม เปนตน 7) การใหบริการวิเคราะห ทดสอบ หรือตรวจสอบ เชน การทดสอบ อุปกรณ เครื่องมือทางการแพทย ตามเกณฑหรือมาตรฐานตางๆ ขององคกร ดานสุขภาพหรือสถานประกอบการ เปนตน 8) การใหบริการสถานที่หรืออุปกรณ เชน การใหยืมอุปกรณเทคโนโลยี ทางการศึกษา แหลงฝกปฏิบัติการ หองปฏิบัติการตางๆ การใหบริการหอง ประชุม อาคารเรียน หองแสดงนิทรรศการ เปนตน สภามหาวิทยาลัย เป น คณะบุ ค คลคณะหนึ่ ง ในสถาบั น อุ ด มศึ ก ษาที่ จั ด ตั้ ง ขึ้ น ตาม พระราชบั ญ ญั ติของสถาบั น อุ ดมศึ ก ษานั้ น ๆ สภามหาวิ ทยาลั ยแต ละแห งมี องค ป ระกอบที่ มี ที่ ม าจากบุ ค คลหลายฝ า ยทั้ ง ภายในและภายนอก สถาบันอุดมศึกษา ทําหนาที่เปรียบเสมือนกรรมการนโยบายที่เปนที่ปรึกษา ชี้ แ นะ กํ า หนดทิ ศ ทางการพั ฒ นาสถาบั น อุ ด มศึ ก ษา และสนั บ สนุ น การ ดําเนินงานดานตางๆ รวมทั้งทําหนาที่สําคัญบางอยางใหกับสถาบันอุดมศึกษา เช น การสรรหาและแต ง ตั้ ง อธิ ก ารบดี การอนุ มั ติ แ ผนการพั ฒ นา สถาบั น อุ ด มศึ ก ษา งบประมาณรายจ า ยประจํ า ป การเป ด -ป ด หลั ก สู ต ร การศึ ก ษาทุ ก ระดั บ การกํ า หนดตํ า แหน ง ทางวิ ช าการ การแต ง ตั้ ง คณะกรรมการชุ ด ต า งๆไปพิ จ ารณาดํ า เนิ น การเรื่ อ งที่ ส ภามหาวิ ท ยาลั ย มอบหมาย เปนตน

34

สหกิจศึกษา (Co-operative Education: Co-op) เปนการจัดการศึกษาแบบบูรณาการรวมมือระหวางสถาบันอุดมศึกษา กับสถานประกอบการเพื่อเตรียมความพรอมดานการประกอบอาชีพและการ เขาสูระบบการทํางานของบัณฑิตกอนการสําเร็จการศึกษา อีกทั้งยังเปนการ พั ฒ นาคุ ณ ภาพบั ณ ฑิ ต ให ส อดคล อ งตามความต อ งการของตลาดแรงงาน สถาบันอุดมศึกษาใชแนวคิดสหกิจศึกษาในการพัฒนาคุณภาพของบัณฑิตเริ่ม ตั้งแตกระบวนการจัดทําหลักสูตรที่มีการเชิญผูทรงคุณวุฒิ ผูแทนจากสถาน ประกอบการเขามามีสวนรวมในการพัฒนาหลักสูตร รวมทั้งไดดําเนินการตาม มาตรฐานดานสหกิจศึกษาไทยที่กําหนดไวทั้งในดานนักศึกษา อาจารยนิเทศ และสถานประกอบการ (พาทิศ คงโสมา, 2555) องคกรวิชาชีพ องคกรที่จัดตั้งขึ้นตามที่บัญญัติไวในกฎหมายวิชาชีพ เพื่อทําหนาที่เปน ผูกํากับดูแลมาตรฐานการทํางานและจริยธรรมของผูประกอบวิชาชีพนั้น เชน แพทยสภา ทั น ตแพทยสภา สภาการพยาบาล สภาเภสั ช กรรม สภา กายภาพบํ า บั ด สภาสถาปนิ ก สภาวิ ศ วกร สั ต วแพทยสภา สภาเทคนิ ค การแพทย สภาทนายความ คุรุสภา เปนตน องคกรวิชาชีพเหลานี้มีบทบาท ตอสถาบันอุดมศึกษาตั้งแตการรับรองหลักสูตร การรับรองสถาบัน หรือการ กํ า หนดเกณฑ ม าตรฐานการศึ ก ษาเพื่ อ ให ส ถาบั น อุ ด มศึ ก ษาที่ เ ป ด สอนใน หลักสูตรที่มีสภาวิชาชีพกํากับตองปฏิบัติตามเกณฑ องคกรแหงการเรียนรู (Learning Organization) สถาบันอุดมศึกษาที่มีการจัดการความรูในการปรับเปลี่ยนและคนหาวิธี ใหมในการผลิตนวัตกรรมทางความคิด หรือบริก ารของหลักสูตร คณะวิชา ฝายสนับสนุนวิชาการ สงผลใหเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดําเนิน พันธกิจของสถาบันอุดมศึกษา องคประกอบของการเปนองคกรแหงการเรียนรู แบงออกเปน 5 ดาน คือ 1) การปรับเปลี่ยนองคกร (Organization Transformation) หมายถึง สถานที่และลักษณะทางกายภาพซึ่งทําใหเกิดการเรียนรู ประกอบดวยวิสัยทัศน วัฒนธรรม กลยุทธ และโครงสรางองคกร 35

2) การจัดการความรู (Knowledge Management) หมายถึงพระบวน การที่เปนระบบในการสราง รวบรวม แลกเปลี่ยน ใชความรูแนวปฏิบัติที่ดีใน การทํางานเพื่อการบรรลุเปาหมายของสถาบันอุดมศึกษาและมีการจัดเก็บเปน คลังความรูของสถาบันอุดมศึกษา 3) เทคโนโลยีเพื่อการเรียนรู (Learning Technology) หมายถึงระบบ การเรียนรูและสนับสนุนการทํางานดวยเทคโนโลยีสารสนเทศ เทคโนโลยีดิจิทัล 4) การใหอํานาจแกบุคคล (People Empowerment) หมายถึงการให อํานาจและความรับผิดชอบในการตัดสินใจและการปฏิบัติการแกบุคลากร 5) พลวัตการเรียนรู (Learning Dynamic) ความหลากหลายของการ เรียนรู การเรียนรูจากการปรับตัว การคาดการณ การเรียนรู และการปฏิบัติ โดยใชทักษะการเรียนรู เชน แบบแผนทางความคิด (Mental Model) การมี วิสัยทัศนรวม (Shared Vision) การเรียนรูรวมกันเปนทีม (Team Learning) การคิดอยางเปนระบบ (System Thinking) และการสนทนาอยางมีแบบแผน (Dialogue) (คณะแพทยศาสตร ศิริราชพยาบาล, 2561)

นิยามศัพทและคําดานการบริหารจัดการองคกร ที่ประยุกตในการจัดทําแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษา กรอบการวิเคราะห 7-S ของแมคคินซีย (McKinsey 7-S) เปนแนวคิดที่สรางขึ้นโดย Robert Waterman, Tom Pesters และ Phillips Phillips ในป ค.ศ.1977 เพื่อคนหาคําตอบหรือวิธีการที่จะทําใหบริษัท แมคคิ นซี ยสามารถพั ฒนาองคก รไปสู ความสํ าเร็ จ ซึ่งพบตั วแปรที่ สําคัญ 7 ประการ ได แ ก 1) โครงสร า ง (Structure) 2) กลยุ ทธ (Strategy) 3)ระบบ (System) 4) รูปแบบ (Style) 5) พนักงาน (Staff) 6) ทักษะ (Skills) และ 7) คานิยมรวม (Shared Values) ตัวแปรทั้ง 7 นี้ มีความสัมพันธกันในลักษณะ ของการเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน หากเกิดความเข็มแข็งหรือออนแอจากตัวแปรใด ตั ว แปรหนึ่ ง ย อ มอาจมี ผ ลกระทบหรื อ อิ ท ธิ พ ลต อ การดํ า เนิ น งานและการ ขับเคลื่อนองคกรไปสูความสําเร็จ ดังนั้น องคกรจึงตองใหความสําคัญและ สรางจุดแข็งของทุกตัวแปรใหเกิดความสมดุล (อนิวัช แกวจํานงค, 2555)

36

กลยุทธการตลาด (Marketing Strategy) เปนวิธีการของสถาบันอุดมศึกษาที่นําแนวคิดเกี่ยวกับการดําเนินงาน ดานการตลาดหรือสวนประสมทางการตลาด เชน ผลิตภัณฑสินคา หรือบริการ ราคา ชองทางจัดจําหนาย การสงเสริมการจัดจําหนาย มาผลักดันเปนรูปธรรม ใหเกิดปฏิบัติการที่จะไปสูการบรรลุเปาหมายทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ของสถาบั น อุ ด มศึ ก ษาที่ ไ ด กํ า หนดไว โดยคํ า นึ ง ถึ ง บริ บ ทต า งๆ อั น ได แ ก คุณลัก ษณะของกลุมเป าหมาย สภาพแวดล อมทางเศรษฐกิ จ สั งคมที่ มีการ เปลี่ยนแปลง การควบคุมภายใน (Internal Control) การควบคุ มภายในเป น วิ ธี ก ารต า งๆ ที่ นํ า มาใช ในการปฏิ บั ติง านซึ่ ง กํ า หนดหรื อ ออกแบบเพื่ อ ป อ งกั น หรื อ ลดความเสี่ ย ง ความเสี ย หาย ความ ผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้น ดังนั้น ฝายบริหารตองจัดใหมีกิจกรรมการควบคุมที่ มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลใหสามารถบรรลุผลสําเร็จตามวัตถุประสงคของ การควบคุมภายใน กิจกรรมการควบคุมภายในประกอบไปดวยการกําหนด นโยบายและระเบียบ วิธีปฏิบัติ รวมถึงมาตรการตางๆ เพื่อใหบุคลากรนําไป ปฏิบัติ และได รับการสนองตอบโดยมีการปฏิบัติตาม ตั วอยางกิจกรรมการ ควบคุมภายใน เชน การสอบทาน การดูแลปองกันทรัพยสิน และการแบงแยก หนาที่ เปนตน (มหาวิทยาลัยราชภัฏสุรินทร, 2561) การจัดการเชิงกลยุทธ (Strategic Management) กระบวนการที่ ป ระกอบด ว ยการวิ เ คราะห ส ภาพแวดล อ มและข อ มู ล สําคัญของสถาบันอุดมศึกษาที่ใชในการประกอบการตัดสินใจ การวางแนว ทางการดําเนินงานและควบคุมการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธขององคกร เพื่อที่จะ สร า งความมั่ น ใจว า สถาบั น อุ ด มศึ ก ษาสามารถที่ จ ะดํ า เนิ น การได อ ย า ง สอดคล อ งกับสภาพแวดล อมและสถานการณ ที่เกิ ดขึ้ น ตลอดจนสามารถมี พั ฒนาการและสามารถแข งขั น ในตลาดอุ ดมศึ ก ษาได อ ย างมี ประสิ ทธิ ภาพ เปาหมายสําคัญของการจัดการเชิงกลยุทธจึงชวยสรางและดํารงความสามารถ ในการแขงขัน (Competitive Capacity) และการสรางคุณคา (Create Value) ใหแกผูมีสวนเกี่ยวของกับสถาบันอุดมศึกษา (ณัฎฐพันธ เขจรนันทน, 2552) 37

การจัดโครงสรางองคกรแบบเมทริกซ (The Matrix Structure) เปนการออกแบบโครงสรางองคกรของสถาบันอุดมศึกษาที่กําหนดให การทํ า หน า ที่ ซ้ํ า ซ อ นกั บ หน า ที่ แ ละหน ว ยงานต า งๆขององค ก รกล า วคื อ บุคลากรในสถาบันอุดมศึกษาตองปฏิบัติงานในสองหนาที่ คือ หนาที่หลักที่ทํา อยูแลวและตองไปมีสวนรวมทําหนาที่ในโครงการ/กิจกรรมอื่นๆดวยโดยเมื่อ งานของโครงการสําเร็จลงแลวจึงกลับไปทําหนาที่เดิม การจัดองคกรแบบ เมทริกซจะชวยตอบโจทยการดําเนินโครงการในลักษณะที่ 1). มีการกําหนดเวลาแนนอนที่จะตองทําโครงการหรือกิจกรรม ใหสําเร็จตามแผนงานที่กําหนด 2) มีขอจํากัดในดานคาใชจายในการดําเนินงาน 3)เปนกลุมของบุคลากรที่มีความชํานาญเฉพาะดานจะตองมีการ ประสานงานกันเพื่อความสําเร็จในการดําเนินโครงการหรือกิจกรรมนั้นๆ 4) บุ ค ลากรต อ งสร า งการมี ส ว นร ว ม และมี ค วามรู สึ ก ว า เป น โครงการหรือกิจกรรมทีเ่ ปนสิ่งใหมหรือเปนสิ่งทาทาย การบริหารโครงการ (Project Management) เปนการจั ดการใชทรัพยากรต างๆ ที่มีอ ยูอยางเหมาะสม เพื่อใหการ ดําเนินโครงการบรรลุวัตถุประสงคที่ตั้งไว โดยที่ทรัพยากรที่ตองจัดการในที่นี้ หมายถึ ง บุ ค ลากร รวมถึ ง ความเชี่ ย วชาญและความสามารถที่ มี อ ยู ความ ร วมมื อ ของที มงาน เครื่ อ งมื อ เครื่ อ งใช และสิ่ งอํ านวยความสะดวกต างๆ ตลอดจนขอมูลระบบงานเทคนิค เงินทุน และเวลา การบริหารโครงการออกเปน 4 ระยะ (Phases) ดังนี้ 1. ระยะการเริ่ ม ต น โครงการ เป น ระยะที่ ผู บ ริ ห ารโครงการ จะตองวางแผนการปฏิบัติงานตามขอกําหนดของโครงการ ซึ่งในขอกําหนด ของโครงการจะกําหนดขอบเขตและขนาดของโครงการไวแลว ดังนั้นผูบริหาร โครงการมีหนาที่นํารายละเอียดดังกลาวมากําหนดกิจกรรมหรือ งานที่จะตอง ทําในแตละขั้นตอน 2. ระยะการวางแผนโครงการ เป น ระยะที่ มี ก ารกํ าหนด รายละเอียดของกิจกรรมการทํางานในแตละขั้นตอน กําหนดเวลาที่ใชในแตละ ขั้น ตอนและแต ละกิจกรรมอยางชัดเจนโดยกิ จกรรม คือ งานย อยที่จะต อ ง ปฏิบัติในแตละขั้นตอนของวงจรการพัฒนาระบบในระยะวางแผนโครงการ 38

3. ระยะดําเนินโครงการ เปนระยะการปฏิบัติงานตามแผนที่ได กําหนดไวในวงจรการพัฒนาระบบซึ่งผูบริหารโครงการจะตองทําหนาที่ติดตาม การปฏิ บั ติง านของที มงานให ปฏิ บัติ งานตรงตามแผนงานที่ วางไว ในแต ล ะ ขั้นตอน 4. ระยะปดโครงการ ซึ่งมีอยู 2 ลักษณะ ไดแก การปดโครงการ ดวยความสําเร็จ และการปดโครงการเนื่องจากความลมเหลว การบริหารแบบมุงผลสัมฤทธิ์ (Result Based Management : RBM) เปนการบริหารที่ใหความสําคัญตอผลการดําเนินงานและการตรวจวัด ผลสําเร็จในการดํ าเนินงานของสถาบันอุดมศึก ษาทั้งในแงของปจจัยนําเข า กระบวนการ ผลผลิตและผลลัพธซึ่งจะตองมีการกําหนดตัวบงชี้วัดผลการ ดํ า เนิ น งาน (Key Performance Indicators:KPIs) รวมทั้ ง การกํ า หนด เปาหมาย (Targets) และวัตถุประสงค (Objectives) ไวลวงหนาโดยอาศัยการ มีสวนรวมระหวางผูบริหาร บุคลากรของสถาบันอุดมศึกษา ตลอดจนผูที่มีสวน ได ส ว นเสี ย กลุ ม ต า งๆ (Stakeholders) ที่ เ กี่ ย ว ข อ งกั บ การปฏิ บั ติ ง านของ สถาบันอุดมศึกษา (เลิศชาย ปานมุข, 2561)กระบวนการของการบริหารแบบ มุงผลสัมฤทธิ์ ประกอบดวยการดําเนินงาน 4 ขั้นตอนหลักๆ ไดแก การวาง แผนกลยุทธขององคการ การกําหนดรายละเอียดของตัวบงชี้วัดผลการ ดําเนินงาน การวัดและการตรวจสอบผลการดําเนินงาน และการใหรางวัล ตอบแทน การวัดผลการดําเนินงานแบบสมดุล (Balanced Scorecard) เปนเครื่องมือทางการบริหารที่ทําหนาที่ในการเปลี่ยนวิสัยทัศน พันธกิจ และกลยุทธของสถาบันอุดมศึกษา เปนชุดของการวัดผลการปฏิบัติงาน ซึ่งจะ ทําให สามารถกํ าหนดกรอบของการวั ดและการบริ หารกลยุ ทธ ที่ครอบคลุ ม ครบถ ว น ประกอบด ว ย 4 มุ ม มอง ได แ ก ด า นการเงิ น ด า นลู ก ค า ดานกระบวนการภายในและดานบริหารทัว่ ทั้งองคกร 1) มุมมองดานการเงิน (Financial perspective) เปน การ วิเคราะหผลการดําเนินงานทางการเงินของสถาบันอุดมศึกษาโดยศึกษาขอมูล ที่รายงานอยูในงบการเงินตางๆ เชน งบประมาณประจําป งบการเงิน กองทุน ต า งๆ กระแสเงิ น สด เมื่ อ วิ เ คราะห ร ายการต า งๆผ า นมุ ม มองนี้ จ ะทํ า ให สถาบั น อุ ด มศึ ก ษาประเมิ น ได ว า กํ า ไรจากการบริ ห ารงานเป น อย า งไร 39

การเติบโตของรายได ความสามารถในการควบคุมคาใชจายมีประสิทธิภาพ มากนอยเพียงใด 2) มุ มมองดานลูก คาหรื อนั กศึ ก ษา ผู ปกครอง ประชาชนที่ ใช บริ ก ารสถาบั น อุ ด มศึ ก ษา (Customer Perspective) มี ค วามพึ ง พอใจ จงรักภักดี และประทับ ใจในการใหบริการหรือภาพลักษณของการจัดบริการ ทางการศึ ก ษาของสถาบั น อุ ด มศึ ก ษาเป น อย า งไร ซึ่ ง อาจประเมิ น ได จ าก จํานวนนักศึกษาที่เพิ่มขึ้นในแตละปการศึกษา ความสามารถในการจัดบริการ วิ ชาการแบบมี รายได จํ านวนทุ น วิ จั ยภายนอกที่ เ พิ่ มขึ้ น ในแต ละป เป น ต น ปญหาใดๆที่ติดตามและตรวจพบ สถาบัน อุดมศึกษาตองเรงแกไขทันทีเพื่อ ปองกันมิใหเกิดผลกระทบไปถึงผลประกอบการทางการเงิน 3) มุมมองดานกระบวนการภายใน (Internal Business Process Perspective) เปนการวิ เคราะหก ารดําเนิน งานภายในสถาบันอุ ดมศึกษาใน ดานตางๆที่จะสนั บสนุนใหการบริ หารงานเปนไปอยางมีประสิทธิภาพ เช น การสร า งสรรค น วั ต กรรมใหม ๆ การจั ด วางโครงสร า งที่ ค ล อ งตั ว การประสานงานภายใน เป น ต น การประเมิ น ในส ว นนี้ จ ะสะท อ นถึ ง ประสิ ทธิ ภาพในการดํ าเนิ น งานและเชื่ อ มโยงไปสู ความ พึ งพอใจนั ก ศึ ก ษา ผูป กครอง ประชาชนที่ใชบริการสถาบันอุดมศึกษา 4) มุ มมองด านการเรี ยนรู แ ละการเติบโต (Learning and Growth Perspective) เปนการวิเคราะหการดําเนินงานเกี่ยวกับการสงเสริม และสนับสนุนทรัพยากรบุคคลของสถาบันอุดมศึกษาเพื่อใหเกิดการพัฒนาใน ด า นต า งๆ เช น การพั ฒ นาคุ ณ วุ ฒิ ที่ สู ง ขึ้ น การฝ ก อบรมทางวิ ช าการและ วิชาชีพ รวมทั้งการใหความสําคัญกับปจจัยสนับสนุนการปฏิบัติงานดานอื่นๆ เชน เครื่องมือ อุปกรณ ระบบขอมูล เทคโนโลยีดิจิทัลภายในสถาบันอุดมศึกษา ที่จะกระตุนใหทุกหลักสูตร คณะวิชา ฝายสนับสนุนวิชาการเกิดการเรียนรูและ พั ฒ นาอย า งต อ เนื่ อ งเพื่ อ ให ส ามารถปฏิ บั ติ ง านบรรลุ เ ป า หมายของ สถาบันอุดมศึกษา การวิเคราะหจุดคุมทุน (Break Even Point) เป น การคํ า นวณผลตอบแทนของหลั ก สู ต ร คณะวิ ช า ฝ า ยสนั บ สนุ น วิชาการ สถาบันอุดมศึกษาในการดําเนินโครงการหรือกิจกรรมตางๆ โดยนํา รายจายทั้งหมด (Total Cost) และรายรับทั้งหมด (Total Revenue) มา คํานวณเปรียบเทียบกัน จุดคุมทุนจึงอยูที่รายจายเทากับรายรับ ซึ่งทําใหเกิด ภาวะไมขาดทุน แตหมายความวาจะไมกอใหเกิดกําไรจากการดําเนินงานแต 40

อย า งใด การวิ เ คราะห จุ ด คุ ม ทุ น ของสถาบั น อุ ด มศึ ก ษาโดยเฉพาะการ ดําเนินงานของสถานบันอุดมศึกษาเอกชนนํามาวิเคราะหการบริหารจัดการของ หลั ก สู ตร เช น จํ า นวนการรั บนั ก ศึ ก ษาของหลั ก สู ตรที่ เ หมาะสมกี่ คนถึ งจะ คุมทุน เพื่อใหสามารถเปดสอนในแตละหลักสูตรไดในแตละปการศึกษา การวิเคราะหนโยบาย (Policy Analysis) เป น กระบวนการวิ เคราะหเพื่ อ ให ไดทางเลื อ กของนโยบายที่ สามารถ นํามาดําเนินการเพื่อตอบสนองความตองการหรือแกไขปญหาได เมื่อทําการ วิเคราะหและไดมาซึ่งทางเลือกของนโยบาย ซึ่งอาจมีหลายนโยบายหลังจาก นั้นจึงใชเกณฑในการตัดสินใจ เชน ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล เพื่อตัดสินใจ เลือกทางเลือกที่ดีที่สุด และเมื่อไดทางเลือกที่ดีที่สุดมาจํานวนหนึ่ง จึงนําเสนอ ทางเลือกนโยบายเหลานั้นไปยังผูบริหารของสถาบันอุดมศึกษาที่มีอํานาจใน การตัดสินใจสําหรับการดําเนินนโยบายหรือการแกแกไขปญหาในเรื่องใดเรื่อง หนึ่ง การวิเคราะหผูมีสวนไดสวนเสีย (Stakeholder Analysis) การประเมินการกําหนดความตองการ ความคาดหวัง และความนิยม ชมชอบ การสรางความสัมพันธ และการกําหนดปจจัยสําคัญที่ทําใหผูใชบริการ และผู มี ส ว นได ส ว นเสี ย มี ค วามพึ ง พอใจ ได แ ก (1)ผู มี ส ว นได เ สี ย ภายใน สถาบันอุดมศึกษา (Internal Stakeholders) (2)ผูมีสวนไดเสียโดยตรงในการ ใชบริการ (Marketplace Stakeholders) และ(3)ผูมีสวนไดเสียในสังคม แตอยู ภายนอกสถาบันอุ ดมศึ กษา (External Stakeholders) (สํานั กงาน คณะกรรมการขาราชการพลเรือน, มปป) การวิเคราะหสถานการณดานราย (Worst-Case Scenario) เป น การวิ เคราะห ผลลั พธ ในอนาคตที่ เลวร ายที่ สุดซึ่งอาจเป น ไปไดที่ อาจจะเกิดขึ้นกับสถาบันอุดมศึกษาในดานตางๆ เชน การรับนักศึกษาใหม รายไดจากการบริหารจัดการ อัตรากําลังบุคลากร เปนตน อันจะนําไปสูการ สรางความเสี่ยงแกสถาบันอุดมศึกษา โดยกําหนดสมมุติฐานหรือสถานการณ จําลองแบบสุดขั้วหลายๆกรณี ซึ่งขอมูลดังกลาวสามารถที่จะเชื่อมโยงไปสูการ จัดทําแผนพัฒนาสถาบันอุดมศึกษาทั้งแผนพัฒนาหลักและแผนสํารองกรณี 41

ฉุ ก เฉิ น การกํ า หนดมาตรการ หรื อ ออกแบบระบบงาน รวมไปถึ ง การระบุ ผูรับผิดชอบที่มีความเชี่ยวชาญใหมีสวนรวมในการดําเนินงานกับสถานการณ เลวรายที่อาจเกิดขึ้น การวิเคราะหสภาพแขงขันเชิงธุรกิจ (Porter’s Five Forces Model) เปนโมเดล (Model) ที่ใชในการวิเคราะหสภาพการแขงขันของตลาด แนวคิดนี้นําเสนอโดย Michael E. Porter ไดวิเคราะหถึงปจจัยภายนอก 5 ดานที่มีผลตอสภาพการแขงขันในธุรกิจนั้นๆ ประกอบดวย 1) การแขงขันกันภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน (Industry rivalry หรือ Rivalry Among Current Competitors) 2) อํานาจตอรองของผูขายปจจัยการผลิต (Supplier Bargaining Power of Suppliers) 3) อํานาจตอรองของลูกคา (Bargaining Power of Customers) 4) ภัยคุกคามจากสินคาทดแทน (Threat of Substitute Products or Services 5) ภัยคุกคามจากผูแขงขันรายใหม Threat of New Entrance) เมื่อนําแนวคิดดังกลาวมาวิเคราะหกับปรากฏการณที่เกิดขึ้นกับสถาบัน อุดมศึกษาไทย อาจวิเคราะหไดวา 1) ภาวะแขงขันในการจัดการศึกษาระดับอุดมศึกษา ในสภาวะปจจุบันการจัดการศึกษาระดับอุดมศึกษาในประเทศ ไทย มี จุ ด เน น ที่ ค ล า ยคลึ ง กั น และมี จุ ด ที่ ต า งกั น ในหลายด า น ได แ ก การ แสวงหาเอกลักษณดานคุณภาพและความแตกตางจากสถาบันอุดมศึกษาอื่น ทั้งในเรื่องการจัดการเรียนการสอน การจัดการสภาพแวดลอม การสงเสริมสิ่ง อํานวยความสะดวก และอุปกรณทางการศึกษา การขยายการจัดการศึกษาใน เชิงปริมาณ โดยเฉพาะการเปดศูนยการศึกษา และหรือวิทยาเขตนอกสถาน ที่ตั้ง เชน การเปดสอนหลักสูตรภาคพิเศษเปนจํานวนมากเพื่อรองรับกลุม บุคลากรจากหนวยงานภาครัฐ และภาคเอกชน มีการขยายตลาดการศึกษาไป ตางประเทศ โดยเฉพาะสาขาวิชาที่เปนเอกลักษณของไทย เชน การสอนการ ทําอาหารไทย ดนตรีไทย รําไทย หัตถกรรมไทย ภาษาไทย เปนตน มีการ ขยายการเปดสอนหลักสูตรระดับปริญญาตรีควบระดับปริญญาโท หลักสูตร ระดับปริญญาโทควบระดับปริญญาเอก มีการจัดการศึกษาโดยเนนการมีสวน 42

รวมของภาคธุรกิจเอกชนและสถานประกอบการ มีการบูรณาการกิจกรรมนอก หลักสูตร การจัดประสบการณเรียนรูในสถานการณจริงกับการจัดการเรียนการ สอน เพื่อเรียนรูการทํางานของภาคการผลิต ภาคการบริการ และภาคสังคม รวมทั้ ง มี ก ารส ง เสริ ม ให มี ก ารจั ด ตั้ ง ศู น ย บ ม เพาะธุ ร กิ จ ในมหาวิ ท ยาลั ย (University Business Incubator : UBI) 2) ภาวะคุกคามจากคูแขงขันในการจัดการศึกษา ระดับอุดมศึกษารายใหม สถาบันอุดมศึกษาตางตองเผชิญกับคูแขงขันในการจัดการศึกษา ระดับอุดมศึกษารายใหม เนื่องจากมีการขยายตัวในเชิงปริมาณ โดยเฉพาะใน กลุมสถาบันอุดมศึกษาภาครัฐ ซึ่งมีขอไดเปรียบทางดานงบประมาณสนับสนุน จากรัฐบาล เชน สถาบันที่เปดสอนระดับอาชีวศึกษาไดรับการสนับสนุนใหเปด สอนระดั บ ปริ ญ ญาตรี ตามแผนยุ ท ธศาสตร อุ ด มศึ ก ษาใหม มหาวิ ท ยาลั ย ราชภัฎไดเปดสอนหลักสูตรที่หลากหลายและรับนักศึกษาจํานวนไมจํากัด โดย เนนคาหนวยกิตที่ไมแพงและสามารถเรียนจบไดงาย สถาบันอุดมศึกษาของรัฐ ออกนอกระบบและมี ก ารจั ด การเรี ย นการสอนนอกสถานที่ ตั้ ง มากขึ้ น มีวิทยาลัยชุมชนที่เปดสอนระดับปริญญาตรีเพิ่มขึ้น สถาบันอุดมศึกษาจาก ต า งประเทศเข า มาจั ด วิ ท ยาเขตหรื อ สาขาในประเทศไทยมากขึ้ น การมี แฟรนไชส (Franchise) ของสถาบันอุดมศึกษาตางประเทศเขามาในประเทศ รวมทั้ งมี ภาคธุ รกิ จเป ดสถาบั นอุ ดมศึ กษาเพื่อ ผลิ ตบุ คลากรป อนเข าสู ธุรกิ จ ของตน 3) อํานาจตอรองของผูขายสินคาและผูสงนักเรียนใหแก สถาบันอุดมศึกษา เนื่ อ งจากสถาบั น อุ ด มศึ ก ษามี จํ านวนเพิ่ ม มากขึ้ น ทํ าให ผูขาย สินคาใหแกสถาบันอุดมศึกษา ไดแก อุปกรณและเทคโนโลยีทางการศึกษา อุปกรณและเทคโนโลยีสารสนเทศและเครือขายระบบเทคโนโลยีดิจิทัลมีอํานาจ ในการตอรองสูงกวา สงผลใหสถาบันอุดมศึกษามีตนทุนในการจัดการศึกษา สูงขึ้น นอกจากนั้นยังสงผลใหสถานบันการศึกษาขั้นพื้นฐานแนะนําใหนักเรียน มีทางเลือกในการตัดสินใจเขาศึกษาตอในระดับอุดมศึกษาไดหลากหลายยิ่งขึ้น 4) ภาวะคุกคามจากการจัดการศึกษาทดแทน ถึงแมวาจะมีการแขงขันสูงระหวางสถาบันอุดมศึกษาแตก็มีความ พยายามที่จะหากลยุทธการจัดการศึกษาแบบอื่นเขามาทดแทน เพื่อชิงความ ไดเปรียบเชิงธุรกิจ โดยเฉพาะการใชนวัตกรรมตางๆ เปนปจจัยชวยในการจัด การศึกษา อาทิ มีการใชเทคโนโลยีดิจิทัลในการจัดการเรียนการสอนผานสื่อ อิ เ ล็ ก ทรอนิ ก ส (E-Learning) มากขึ้ น หรื อ การเป น มหาวิ ท ยาลั ย เสมื อ นจริ ง 43

(Virtual University) รวมทั้งมีการจัดการศึกษาระบบทางไกล (Distance Education) เพิ่มขึ้น 5) อํานาจตอรองของนักเรียน/นักศึกษา เนื่ อ งจากสถาบั น อุ ด มศึ ก ษามี จํ า นวนเพิ่ ม มากขึ้ น ส ง ผลให นั ก เรี ย น/นั ก ศึ ก ษามี ท างเลื อ กในการเปรี ย บเที ย บข อ มู ล ด า นต า งๆ ของ สถาบันอุดมศึกษา อาทิ การรับรองมาตรฐานการศึกษา คาเลาเรียนและคา บํารุงการศึกษาของแตละมหาวิทยาลัย ภูมิทัศน และอาคารสถานที่ อุปกรณ เทคโนโลยี ก ารศึ ก ษา สิ่ งอํ านวยความสะดวกต างๆและการคมนาคม เพื่ อ ประกอบการตัดสินใจและมีอํานาจในการตอรองสูงขึ้น การวิจัยประเมินผล (Evaluation Research) เป น การนํ าวิ ธีก ารวิ จัยไปใช อ ย างเป น ระบบเพื่ อ ใช ในการประเมิ น ผล โครงการที่หลักสูตร คณะวิชา ฝายสนับสนุนวิชาการของสถาบันอุดมศึกษาจัด ขึ้ น ตามที่ กํ า หนดไว ใ นแผนกลยุ ท ธ หรื อ แผนปฏิ บั ติ ก าร ซึ่ ง วิ ธี ก ารวิ จั ย ครอบคลุมตั้งแตการสรางมโนทัศนของโครงการ การออกแบบโครงการ การนํา โครงการไปปฏิ บั ติ จ ริ ง รวมทั้ ง ประเมิ น ประสิ ท ธิ ภ าพและประสิ ท ธิ ผ ลของ โครงการ (จิราภา วรเสียงสุข, 2559) การวิจัยอนาคต (Future Research) เป น การวิ จัยที่มุ งเน น การวางแผนและกําหนดนโยบายตลอดจนแนว ทางการดําเนินงานในอนาคตของสถาบันอุดมศึกษา โดยมีจุดมุงหมายที่จะทํา การทํานาย เหตุการณ คาดคะเนหรือพยากรณเหตุการณ ประเด็นปญหาอยาง ใดอยางหนึ่งที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต ทั้งนี้จะตองมีการวิเคราะหขอมูลและ ขอคนพบจากอดีตจวบจนถึงปจจุบัน สรางกระบวนการศึกษาวิจัยที่สรุปผล ขอมูลและสามารถวาดภาพพิจารณาถึงแนวโนมที่จะเกิดเหตุการณในอนาคต เพื่อใหสถาบันอุดมศึกษาสามารถกําหนดมาตรการ กลวิธีในการรองรับหรือ ปองกัน

44

ความรับผิดชอบตอสังคม (Corporate Social Responsibility) การดํ า เนิ น งานของสถาบั น อุ ด มศึ ก ษาที่ ต อ งรั บ ผิ ด ชอบต อ สั ง คมทั้ ง ภายในและภายนอกสถาบั น ด ว ยการดํ า เนิ น งานที่ ส ร า งความสมดุ ล แก เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดลอม เพื่อสรางขอไดเปรียบในการแขงขันและการ พัฒนาอยางยั่งยืน (พิพัฒน นนทนาธรณ, 2553) ตัวแบบของกลุมที่ปรึกษาแหงเมืองบอสตัน (BCG Model) เปนแนวคิดที่ใชสําหรับการวิเคราะหสถานการณการแขงขันขององคกร ในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง ซึ่งพัฒนาขึ้นโดยกลุมที่ปรึกษาแหงเมืองบอสตัน (Boston Consulting Group: BCG) หรือที่เรียกวา Growth Share Matrix หรือ BCG Framework โดยการเปรียบเทียบปจจัย 2 ดาน ไดแก อัตราการเจริญเติบโต ของอุตสาหกรรม และส วนครองตลาดสัมพันธเมื่ อเปรียบเทียบกับคูแขงขั น โดยจัดแสดงในแมทริกซ 4 ชอง ไดแก ชองเครื่องหมายคําถามหรือเด็กเจา ปญหา ดาวเดน วัวเงิน และสุนัขเฝาบาน เมื่อทําการวิเคราะหแลวองคกรตก อยูในสถานะแบบใด ตองกําหนดกลยุทธเพื่อแกไขสถานการณดังกลาว (อนิวัช แกวจํานงค, 2555) 1) เครื่ อ งหมายคํ า ถาม (Question) หรื อ เด็ ก เจ า ป ญ หา (Problem Children) หมายถึงองคกรที่มีอัตราการเติบโตสูงแตมีสวนแบงทางการตลาด ต่ํา แสดงวาองคกรยังอยูในความสนใจของตลาด แตอาจเปนเพราะองคกรไมมี ความสามารถในการแยงสวนแบงทางการตลาดมาได เมื่อเปนเชนนี้องคกรตอง ตัดสินใจวาจะกําหนดกลยุทธตอสูกับคูแขงขันอยางไร เพื่อเปลี่ยนใหไปอยูใน สถานะดวงดาวได 2) ดาวดาว (Stars) หมายถึงองคที่มีการเติบโตในอัตราสูงหรือมีสวน แบงทางการตลาดสูง อัตราการเติบโตทั้งในปจจุบนและในอนาคตมีสูง ดังนั้น เพื่อเปนการดํารงอยูในสถานะดวงดาวตอไป องคกรตองกําหนดกลยุทธดาน การลงทุนและสรางความมั่นใจใหทุกหนวยธุรกิจสามารถทํากําไรใหกับองคกร อยางตอเนื่องและสรางความไดเปรียบเรื่องตนทุนจากการประหยัดจากขนาด 3) วัวเงิน (Cash Cows) หมายถึงสถานการณที่องคกรมีอัตราการ เจริ ญ เติ บโตสู ง หรื อ มี สวนแบ งทางการตลาดสู ง แต สถานการณ ของตลาด โดยรวมมีอัตราการเติบโตในระดับต่ํา องคกรสามารถที่จะแยงสวนแบงทาง การตลาดมาไดโดยไดรับผลตอบแทนสูง ดังนั้น องคกรจึงมีความจําเปนอยาง 45

ยิ่งในการกําหนดกลยุทธเพื่อรักษาฐานลูกคา รักษาธุรกิจใหอยูคูตลาดตอไปให นานที่สุด 4) สุนัขเฝาบาน (Dogs) หมายถึงสถานการณที่องคกรมีอัตราการเติบโต ในระดับต่ํา องคกรไมสามารถแยงสวนแบงตลาดมาได ขณะเดียวกันสภาพ ตลาดโดยรวมก็มีอัตราเติบโตในระดับต่ําตามไปดวย องคกรจึงตกอยูในสภาพ ขาดทุนอยางตอเนื่อง ดังนั้น องคกรตองกําหนดกลยุทธหรือวิธีการดําเนินงาน ที่มีตนทุนนอยที่สุด และเลือกทํากําไรในระยะสั้นได หรืออาจตัดสินใจวาจะ ลงทุ น เพิ่ มหรื อ ถอนตั ว ออกจากตลาดและขายกิ จ การ (อนิ วัช แก วจํ า นงค , 2555) ธรรมาภิบาล (Good Governance) หลั ก ธรรมาภิ บ าล หมายถึ ง การปกครอง การบริ ห าร การจั ด การ การควบคุม ดูแลกิจการตางๆ ใหเปนไปใน ครรลองธรรม นอกจากนี้ ยัง หมายถึ งการบริหารจั ดการที่ดี ซึ่งสามารถนาไปใช ได ทั้งภาครัฐและเอกชน ธรรมที่ใชในการบริหารงานนี้มีความหมายอยางกวางขวาง กลาวคือ หาไดมี ความหมายเพียงหลักธรรมทางศาสนา เทานั้น แตรวมถึงศีลธรรม คุณธรรม จริยธรรมและความถูกตอง ชอบธรรมทั้งปวง ซึ่งวิญูชนพึงมีและพึงประพฤติ ปฏิ บั ติ อาทิ ความโปร ง ใสตรวจสอบได การปราศจากการแทรกแซงจาก องคการภายนอก เปนตน หลักธรรมาภิบาลของการบริหารกิจการบานเมือง ที่ ดี ( Good Governance)ที่ เ หมาะสมจะนํ า มาปรั บ ใช ใ นภาครั ฐ มี 10 องคประกอบ ดังนี้ (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2560) 1) หลักประสิทธิผล (Effectiveness) คือ ผลการปฏิบัติราชการที่ บรรลุวัตถุประสงคและเปาหมายของ แผนการปฏิบัติราชการตามที่ไดรับ งบประมาณมาดํ า เนิ น การ รวมถึ งสามารถเที ยบเคี ย งกั บ ส วนราชการหรื อ หนวยงานที่มีภารกิจคลายคลึงกันและมีผลการปฏิบัติงานในระดับชั้นนําของ ประเทศ เพื่อใหเกิดประโยชนสุขตอประชาชน โดยการปฏิบัติราชการจะตองมี ทิศทางยุทธศาสตร และเปาประสงคที่ชัดเจน มีกระบวนการปฏิบัติงานและ ระบบงานที่เปนมาตรฐาน รวมถึงมีการติดตามประเมินผลและพัฒนา ปรับปรุง อยางตอเนื่อง และเปนระบบ 2) หลักประสิทธิภาพ (Efficiency) คือ การบริหารราชการตาม แนวทางการกํ า กั บ ดู แ ลที่ ดี ที่ มี ก ารออกแบบกระบวนการปฏิ บั ติ งานโดยใช เทคนิ ค และเครื่ อ งมื อ การบริ ห ารจั ด การที่ เ หมาะสมให อ งค ก รสามารถใช ทรัพยากรทั้งดานตนทุน แรงงานและระยะเวลาใหเกิดประโยชนสูงสุดตอการ 46

พัฒนาขีดความสามารถในการปฏิบัติราชการตามภารกิจเพื่อตอบสนองความ ตองการของประชาชนและผูมีสวนไดสวนเสียทุกกลุม 3) หลักการตอบสนอง (Responsiveness) คือ การใหบริการที่ สามารถดํ า เนิ น การได ภ ายในระยะเวลาที่ กํ า หนด และสร า งความเชื่ อ มั่ น ความไว ว างใจ รวมถึ ง ตอบสนองความคาดหวั ง หรื อ ความต อ งการของ ประชาชนผูรับบริการ และผูมีสวนไดสวนเสียที่มีความหลากหลายและมีความ แตกตาง 4) หลักภาระรับผิดชอบ (Accountability) คือ การแสดงความ รับผิดชอบในการปฏิบัติหนาที่และผลงานตอเปาหมายที่กําหนดไว โดยความ รับผิดชอบนั้นควรอยูในระดับที่สนองตอความคาดหวังของสาธารณะ รวมทั้ง การแสดงถึงความสํานึกในการรับผิดชอบตอปญหาสาธารณะ 5) หลักความโปรงใส (Transparency) คือ กระบวนการเปดเผย อยางตรงไปตรงมา ชี้แจงไดเมื่อมีขอสงสัยและสามารถเขาถึงขอมูลขาวสาร อันไมตองหามตามกฎหมายไดอยางเสรี โดยประชาชนสามารถรูทุกขั้นตอนใน การดําเนินกิจกรรมหรือกระบวนการตางๆ และสามารถตรวจสอบได 6) หลักการมีสวนรวม (Participation) คือ กระบวนการที่ ขาราชการ ประชาชนและผูมีสวนไดสวนเสียทุกกลุมมีโอกาสไดเขารวมในการ รับรู เรียนรู ทําความเขาใจ รวมแสดงทัศนะ รวมเสนอปญหาหรือประเด็นที่ สําคัญ ที่ เกี่ ยวข อง ร วมคิ ดแนวทางร วมการแก ไขป ญหารวมในกระบวนการ ตัดสินใจ และรวมกระบวนการพัฒนาในฐานะหุนสวนการพัฒนา 7) หลักการกระจายอํานาจ (Decentralization) คือ การถายโอน อํานาจการตัดสินใจ ทรัพยากรและภารกิจจากสวนราชการสวนกลางใหแก หน วยการปกครองอื่ น ๆ (ราชการบริ หารส วนท อ งถิ่ น) และภาคประชาชน ดํ า เนิ น การแทนโดยมี อิ ส ระตามสมควร รวมถึ ง การมอบอํ า นาจและความ รับผิดชอบในการตัดสินใจ และการดําเนินการใหแกบุคลากร โดยมุงเนนการ สร า งความพึ ง พอใจในการให บริ ก ารต อ ผู รับ บริ ก ารและผู มี ส วนได ส วนเสี ย การปรับปรุงกระบวนการ และเพิ่มผลิตภาพเพื่อผลการดําเนินงานที่ดีของสวน ราชการ 8) หลักนิติธรรม (Rule of Law) คือ การใชอํานาจของกฎหมาย กฎระเบียบขอบังคับในการบริหารราชการดวยความเปนธรรม ไมเลือกปฏิบัติ และคํานึงถึงสิทธิเสรีภาพของผูมีสวนไดสวนเสีย 9) หลักความเสมอภาค (Equity) คือ การไดรับการปฏิบัติและ ได รั บ บริ ก ารอย า งเท า เที ย มกั น โดยไม มี ก ารแบ ง แยกด า นชายหรื อ หญิ ง ถิ่นกําเนิด เชื้อชาติ ภาษา เพศ อายุ ความพิการ สภาพทางกายหรือสุขภาพ 47

สถานะของบุ ค คล ฐานะทางเศรษฐกิ จ และสั ง คม ความเชื่ อ ทางศาสนา การศึกษา การฝกอบรม และอื่นๆ 10) หลักมุงเนนฉันทามติ (Consensus Oriented) คือ การหา ขอตกลงทั่วไปภายในกลุมผูมีสวนไดสวนเสียที่เกี่ยวของซึ่งเปนขอตกลงที่เกิด จากการใชกระบวนการเพื่อหาขอคิดเห็นจากกลุมบุคคลที่ไดรับประโยชนและ เสียประโยชน โดยเฉพาะกลุมที่ไดรับผลกระทบโดยตรงซึ่งตองไมมีขอคัดคานที่ ยุติไม ได ในประเด็น ที่สําคัญ โดยฉัน ทามติ ไม จําเปน ตอ งหมายความว าเป น ความเห็นพองโดยเอกฉันท ปจจัยการบริหาร ปจจัยพื้นฐานทางการบริหารจัดการในการดําเนินโครงการหรือกิจกรรม ของสถาบันอุดมศึกษา โดยทั่วไปถือวาทรัพยากรที่เปนปจจัยสําคัญของการ บริหารจัดการมีอยู 4 ประการ หรือที่เรียกวา 4M ไดแก บุคลากรหรือคน (Man) เงินหรืองบประมาณ (Money) วัสดุ อุปกรณหรือสิ่งของ (Materials) และการจัดการ (Management) ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ (MIS: Management Information System) ระบบที่ใหสารสนเทศที่ผูบริหารตองการเพื่อใหสามารทํางานไดอยางมี ประสิ ท ธิ ภ าพ โดยจะรวมทั้ ง สารสนเทศภายในและภายนอกสารสนเทศที่ เกี่ยวพันกับสถาบันอุดมศึกษาทั้งในอดีตและปจจุบัน นอกจากนี้ระบบนี้จะตอง ใหสารสนเทศในชวงเวลาที่เปนประโยชน เพื่อใหผูบริหารสามารถตัดสินใจใน การวางแผนการควบคุม และการปฏิบัติการขององคกรไดอยางถูกตอง แมวา ผูบริหารที่จะไดรับประโยชนจากระบบนี้สูงสุดคือผูบริหารระดับกลาง แตโดย พื้นฐานของระบบนี้แลวจะเปนระบบที่สามารถสนับสนุนขอมูลใหผูบริหารทั้ง สาม ระดับคือทั้งผูบริหารระดับตน ผูบริหารระดับกลางและผูบริหารระดับสูง โดยระบบนี้จะใหรายงานที่สรุปสารสนเทศซึ่งรวบรวมจากฐานขอมูลทั้งหมด ของสถาบันอุดมศึกษา

48

วัฒนธรรมองคการ (Organizational Cultural) เปนพฤติกรรมที่สรางขึ้นโดยสมาชิกขององคการที่เกิดจากการเรียนรู การรับรูซึ่งกันและกันทําใหเกิดคานิยมหลักรวมกัน จึงสงผลตอแนวทางปฏิบัติ ความเขาใจรวมกัน รูปแบบการสื่อสาร การสืบทอดสัญลักษณ พรอมยอมรับ กฎ กติ ก า ที่ เ ป น ทางการและไม เ ป น ทางการ อั น เป น ธรรมเนี ย มปฏิ บั ติ ที่ เกี่ยวของกับบทบาท หนาที่ของแตละหนวยงานเปนไปในลักษณะเดียวกันทั้ง องค การ โดยมี ผูบริ หารแต ละระดับเป นฝายสนั บสนุนส งเสริมใหวัฒนธรรม องคการเปนไปในทิศทางที่เหมาะสมสอดคลองกับภารกิจของแตละองคการ (อนุพงษ อินฟาแสง, 2559)

49

บรรณานุกรม กองพัฒนาคุณภาพ สํานักงานอธิการบดี มหาวิทยาลัยมหิดล. (2561). การประเมินคุณภาพภายใน : สกอ. (ออนไลน) สืบคนเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม 2561, จากhttp://www.qd.mahidol.ac.th/ext/mua.html กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ. (2546).ระบบการควบคุมคุณภาพที่หนางานคิวซี เซอรเคิล. กรุงเทพฯ: ส.เอเชียเพรส. คณะแพทยศาสตร ศิรริ าชพยาบาล. (2561). องคกรแหงการเรียนรู. (ออนไลน) สืบคนเมื่อวันที่ 18 ตุลาคม 2561, จาก http://www1.si.mahidol. ac.th/ km/node/2282. จิราภา วรเสียงสุข. (2559). แนวคิดเบื้องตนเกี่ยวกับการประเมินผลโครงการ ทางสังคม. คณะสังคมวิทยาและมานุษยวิทยา มหาวิทยาลัย ธรรมศาสตร. เนตรพัณณา ยาวิราช.(2546). การจัดการสมัยใหม : Modern management. กรุงเทพฯ: เซ็นทรัลเอกซเพรส. ดํารงค วัฒนา. (2558). การจัดทํายุทธศาสตร. กรุงเทพฯ: คณะรัฐศาสตร จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย. พระราชบัญญัติสถาบันอุดมศึกษาเอกชน พ.ศ. 2546 แกไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ.2550 (2546,10 ตุลาคม) (2550, 29 ธันวาคม). ราชกิจจานุเบกษา. เลมที่ 124 ตอนที่ 101 ก ,เลมที่ 120 ตอน 107 ก พระราชบัญญัติการศึกษาแหงชาติ พ.ศ. 2542 แกไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ.

2545 และ(ฉบับที่ 3) พ.ศ.2553 (2542,19 สิงหาคม).ราชกิจจานุเบกษา. เลม 116 ตอนที่ 74 ก, หนา 1 พาทิศ คงโสมา. (2555). สหกิจศึกษากับการพัฒนาคุณภาพบัณฑิตไทย. วารสารมหาวิทยาลัยนครพนม. ปที่ 2 ฉบับที3่ (ก.ย.-ธ.ค.2555) พิพัฒน นนทนาธรณ. (2553). การจัดการความรับผิดชอบตอสังคมขององคกร การสรางขอไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน. กรุงเทพฯ : ธิงค บียอนด บุคส บวรศิลป เชาวนชื่น และไชยวิทย ธนไพศาล. (2550). การจัดอันดับ มหาวิทยาลัยโลก : การวัดความสําเร็จของมหาวิทยาลัยประเทศไทย. ในวารสารการประกันคุณภาพ มหาวิทยาลัยขอนแกน. ปที่ 8 ฉบับที่ 1 มกราคม-มิถุนายน 2550.

50

เบญจวรรณ ทิมสุวรรณ และกรกนก ลัทธนันท. (2556). บริการวิชาการแก สังคม : การพัฒนาคุณภาพเพื่อสรางคุณคา. วารสารการพยาบาลและ การศึกษา ปที่ 6 ฉบับที่ 3 (กันยายน-ธันวาคม 2556) หนา 2-15. ประกาศกระทรวงศึกษาธิการ เรื่อง กรอบมาตรฐานคุณวุฒิระดับอุดมศึกษา แหงชาติ พ.ศ. 2552 (2552, 31 สิงหาคม). ราชกิจจานุเบกษา .เลมที่ 126 ตอนพิเศษ 125 ง. หนา 17-19. ประกาศกระทรวงศึกษาธิการ เรื่อง แนวทางความตกลงความรวมมือทาง วิชาการระหวางสถาบันอุดมศึกษาไทยกับสถาบันอุดมศึกษา ตางประเทศ (2550, 11 พฤษภาคม). ราชกิจจานุเบกษา. เลมที่ 124 ตอนพิเศษ 57ง, หนา 2-6. รัชตวรรณ กาญจนปญญาคม. (2553). เกณฑคุณภาพการศึกษาเพื่อความเปน เลิศ Educational Criteria for Performance Excellence (EdPEx). (ออนไลน),สืบคนเมื่อวันที่ 10 ตุลาคม 2561, จาก www.mua.go.th/ users/bhes/edpex/ doc/30aug10/OP.ppt. เลิศชาย ปานมุข. (2561). การบริหารแบบมุงผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management : RBM) (ออนไลน) : วันที่คนขอมูล 12 ตุลาคม 2561, จาก http://www.lertchaimaster.com/forum/index.php?Topic =1036.0. มหาวิทยาลัยคริสเตียน. (2561). คูมือกระบวนการคุณภาพ เรื่อง การควบคุม ระบบเอกสารและขอมูล. นครปฐม : สํานักประกันคุณภาพการศึกษา มหาวิทยาลัยคริสเตียน. มหาวิทยาลัยราชภัฏสุรินทร. (2561). นวัตกรรมการควบคุมภายใน1. (ออนไลน) : วันที่คนขอมูล 12 ตุลาคม 2561, จาก https://sites. google.com/site/ innovationinternalcontrol1/1-2-hlak-ka r-laeanaewkhid สุวิมล วองวาณิช และนงลักษณ วิรัชชัย. (2542) การวิเคราะหเปรียบเทียบผล การจัดอันดับมหาวิทยาลัยของประเทศในเอเซีย ป 2540-2542. กรุงเทพฯ : สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาแหงชาติ สํานักนายกรัฐมนตรี. สํานักมาตรฐานและประเมินผลอุดมศึกษา. (2560). เกณฑคุณภาพการศึกษา เพื่อความเปนเลิศ Educational Criteria for Performance Excellence (EdPEx) ฉบับป 2558-2561. กรุงเทพฯ : สํานักงาน คณะกรรมการการอุดมศึกษา.

51

สํานักยุทธศาสตรอุดมศึกษาตางประเทศ. (2561).เสนทางสูความเปนสากล IZN: เติมเต็มความเปนพลโลกอยางมีคุณภาพ. กรุงเทพฯ: สํานักงาน คณะกรรมการการอุดมศึกษา. สํานักงานคณะกรรมการขาราชการพลเรือน. (มปป). คําศัพทไทย-อังกฤษ สําหรับติดตอราชการและการประชุมระหวางประเทศ. กรุงเทพฯ: สถาบันพัฒนาขาราชการพลเรือน. สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา. (2560). คูมือประกันคุณภาพ การศึกษาภายในระดับอุดมศึกษา พ.ศ.2557. กรุงเทพฯ: ภาพพิมพ.

--------. (2558). ประกาศคณะกรรมการการอุดมศึกษา เรื่อง หลักเกณฑการ จัดทําบัญชี และรายงานงบการเงินประจําปของสถาบันอุดมศึกษา เอกชน ฉบับที่ 2 พ.ศ.2558. (ออนไลน),สืบคนเมื่อวันที่ 18 ตุลาคม 2561, จาก http://www.mua.go.th/users/he-commission /doc /law/ohec%20law/2558-account-bud%20ann-re%20(2).pdf อนิวัช แกวจํานง. (2555). การจัดการเชิงกลยุทธ. สงขลา : นําศิลปโฆษณา. อนุพงษ อินฟาแสง. (2559). วัฒนธรรมองคการ : ปจจัยสูความสําเร็จ. วารสารวิชาการมหาวิทยาลัยฟารอีสเทรน. ปที่ 10 ฉบับที่ 4 ตุลาคม – ธันวาคม 2559. หนา 35-46.

The Institute of Internal Auditors Standards and Guidance. (2017).

INTERNATIONAL STANDARDS FOR THE PROFESSIONAL PRACTICE OF INTERNAL AUDITING. (Online) Retrieved October 12, 2018, from https: //na.theiia.org/standardsguidance/ Public%20 Documents/IPPF%202013%20Thai.pdf

52

ดรรชนี หนา กรอบการวิเคราะห 7-S ของแมคคินซีย (McKinsey 7-S) กรอบมาตรฐานคุณวุฒิระดับอุดมศึกษา (Thai Qualifications Framework for Higher Education: TQF : HEd) กระบวนการ (Process) กลยุทธการตลาด (Marketing Strategy) กลยุทธหรือยุทธศาสตร (Strategy) กลวิธี (Tactic) กองทุนการเงินของสถาบันอุดมศึกษาเอกชน การกําหนดตําแหนงกลยุทธ (Tows Matrix) การควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle : Q.C.C.) การควบคุมภายใน (Internal Control) การจัดการความรู (Knowledge Management : KM) การจัดการเชิงกลยุทธ (Strategic Management) การจัดการเรียนรูแบบบูรณาการ (Integrated Learning Management) การจัดโครงสรางองคกรแบบเมทริกซ (The Matrix Structure) การจัดอันดับสถาบันอุดมศึกษา (Ranking of higher education institutions.) การตกลงความรวมมือกองทุนสถาบันอุดมศึกษาทางวิชาการ กับสถาบันอุดมศึกษาในตางประเทศ การตรวจสอบภายใน (Internal Audit) การติดตามและประเมินผล (Monitoring and Evaluation) การตีพิมพในวารสารวิชาการระดับชาติ การตีพิมพในวารสารวิชาการระดับนานาชาติ การเทียบเคียงคุณภาพ (Benchmarking) การนําแผนกลยุทธไปสูการปฏิบัติ (Strategic Implementation) การบริหารความเสี่ยง (Risk Management) การบริหารคุณภาพ (Total Quality Management : TQM) การบริหารโครงการ (Project Management) การบริหารงบประมาณ (Budget Management) การบริหารงานบุคคล (Personnel Administration) การบริหารงานพัสดุ (Inventory Administration) การบริหารแบบมุงผลสัมฤทธิ์ (Result Based Management : RBM) การประกันคุณภาพการศึกษาภายใน การประเมินคุณภาพภายนอก 53

36 11 12 37 1 1 12 1 13 37 14 37 15 38 15 16 17 2 17 17 18 3 19 19 38 19 20 20 39 21 22

หนา การประเมินผลประโยชน/ผลกระทบจากการใหบริการวิชาการ การเผยแพรผลงานวิจัยในที่ประชุมวิชาการระดับชาติ การเผยแพรผลงานวิจัยในที่ประชุมวิชาการระดับนานาชาติ การมีสวนรวมในการจัดทําแผน การเรียนรูเ ชิงรุก (Active Learning) การวัดผลการดําเนินงานแบบสมดุล (Balanced Scorecard) การวิเคราะหจุดคุมทุน (Break Even Point) การวิเคราะหนโยบาย (Policy Analysis) การวิเคราะหผูมีสวนไดสว นเสีย (Stakeholder Analysis) การวิเคราะหสถานการณดานราย (Worst-Case Scenario) การวิเคราะหสภาพแขงขันเชิงธุรกิจ (Porter’s Five Forces Model) การวิเคราะหสภาพแวดลอม (Environment Analysis ) การวิจัยประเมินผล (Evaluation Research) การวิจัยอนาคต (Future Research) เกณฑคุณภาพการศึกษาเพื่อการดําเนินงานที่เปนเลิศ (Education Criteria for Performance Excellence : EdPEx) เกณฑมาตรฐานหลักสูตร ความเปนสากลของสถาบันอุดมศึกษา (Internationalization) ความพึงพอใจของผูใชบัณฑิต ความรับผิดชอบตอสังคม (Corporate Social Responsibility) คาใชจายตอหัว (Cost per Student Head) คุณคารวม (Core Value) คูมือกระบวนการคุณภาพ (Quality Procedure) งบการเงินของสถาบันอุดมศึกษาเอกชน งานวิจัย งานสรางสรรค จํานวนนักศึกษาเต็มเวลาเทียบเทาตอจํานวนอาจารยประจํา ตัวชี้วัดความสําเร็จ (Key Performance Indicator) ตัวแบบของกลุมที่ปรึกษาแหงเมืองบอสตัน (BCG Model) ทักษะการเรียนรูในศตวรรษที่ 21 (21st Century Skills) ธรรมาภิบาล (Good Governance) นโยบาย (Policy) แนวปฏิบัติที่ดี (Best Practice) ปณิธาน (Will) ประสิทธิผล (Effectiveness) ประสิทธิภาพ (Efficiency) 54

23 23 23 24 24 39 40 41 41 41 42 3 44 44 24 25 25 26 45 27 5 27 28 27 27 28 5 45 28 46 5 29 6 29 29

หนา ปรัชญา (Philosophy) ปจจัยการบริหาร ปจจัยนําเขา (Input) เปาประสงค (Goal) เปาหมาย (Target) ผลกระทบ (Impact) ผลผลิต (Output) ผลลัพธ (Outcome) ผูรับผิดชอบ แผนกลยุทธ (Strategic Plan) แผนกลยุทธทางการเงิน (Financial strategy) แผนที่ยุทธศาสตร (Strategy Map) แผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ (Action Plan) แผนพัฒนาการศึกษาระดับอุดมศึกษาแหงชาติ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ พันธกิจ (Mission) ภาวะการมีงานทําของบัณฑิต มาตรการ (Measure) มาตรการสงเสริมสังคม (Societal Enhancement) มาตรฐานการศึกษา ยุทธศาสตรชาติ พ.ศ.2561-2580 ระบบและกลไกการดําเนินงาน ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ (MIS: Management Information System) รายงานประเมินคุณภาพตนเอง (Self Assessment Report : SAR) รายงานผลการดําเนินงาน (Annual Report) รายละเอียดวิธีปฏิบัติงาน (Work Instruction) รูปแบบการใหบริการวิชาการแกสังคม วัฒนธรรมองคการ (Organizational Cultural) วิสัยทัศน (Vision) สภามหาวิทยาลัย สหกิจศึกษา (Co-operative Education: Co-op) องคกรวิชาชีพ องคกรแหงการเรียนรู (Learning Organization) อัตลักษณของบัณฑิต (Graduates’ Identity) เอกลักษณของสถาบันอุดมศึกษา (The University Uniqueness) 55

6 48 30 6 6 30 30 30 7 7 7 8 8 31 31 9 31 9 9 32 32 32 48 33 9 33 33 49 10 34 35 35 35 10 11

อิทธิพร ขําประเสริฐ กลุมงานแผน ฝายบริหารทั่วไป มหาวิทยาลัยคริสเตียน สังคมวิทยาและมานุษยวิทยามหาบัณฑิต (สังคมวิทยา) มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร ครุศาสตรบัณฑิต (สังคมศึกษา) สถาบันราชภัฏบานสมเด็จเจาพระยา ศิลปศาสตรบัณฑิต (สารสนเทศศาสตร) มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช

56