Reficar
Senador por el Centro Democrá1co Iván Duque Márquez
1. Reficar no es una obra estratégica para el país:
FALSO
1957
La Refinería de Cartagena fue inaugurada por Intecol. El costo de construcción fue de USD $33 millones con una capacidad de 33,2 KPBD.
1974 Donde se concibe el PMD.
1996
Se introduce el Conpes 2878 que resalta la importancia de desarrollar proyectos petroquímicos en el país y señala que Reficar era la indicada.
2001
La JD de Ecopetrol determina la ampliación de la capacidad de 75 a 140 KPBD.
2004 2005
Ecopetrol adquiere a Reficar por USD $35 millones con una capacidad de 42 KPBD.
El Conpes 3312 plantea que para el desarrollo del PMD se debía contar con la mayor parQcipación accionaria privada posible, para no aumentar la presión fiscal del país.
El Conpes 3336 consignó los lineamientos para estructurar la vinculación del socio estratégico que financiaría el PMD. Este inversionista debía asumir el riesgo de su capital.
2006
Se lleva a cabo la enajenación del 51% de la parQcipación de Ecopetrol, la cual es comprada por Glencore InternaQonal AG por un valor de USD $630,7 millones.
2007
2008
2009
2013
Para el desarrollo de las obras de construcción, se celebra el contrato EPC, entre Reficar y CB&I, donde se proyectó la terminación de la obra en diciembre de 2012.
La DIAN expide la resolución 01397 con la cual se declara a Reficar como Zona Franca Permanente Especial.
Ecopetrol recompra las acciones en cabeza de Glencore por un valor USD 549 millones. Andean Chemical de propiedad de Ecopetrol queda con una parQcipación del 50,9% de las acciones y Ecopetrol S.A. con un 49%.
El Conpes 3796 incluye a Reficar dentro de los proyectos “PINES”.
Aumenta la capacidad de refinación del país en 25%, por lo que impacta la polí1ca de abastecimiento de combus1bles líquidos. Habría un incremento de conversión de la refinación, la cual pasa de 70-76% a un 95-97%. Esto aumenta la producción de refinados y su calidad. Permi1rá u1lizar crudos más pesados y con mayor contenido de azufre, permi1endo aprovechar la producción de crudos livianos y dulces, que 1enen mayor valor exportado.
Representa un incremento en la producción de gasolina del 60% y en diesel del 350%.
Fuente: CGR.
Hasta marzo de 2014, el país contaba con una capacidad de refinación de 335 KBPD, de los cuales el 74% correspondían a la Refinería de Barrancabermeja y 24% a Reficar. Capacidad instalada de refinación (KBPDC) GRB
GRC
APIAY
ORITO
Total
2014
250
80
2,5
2,8
335,3
2016
250
165
2,5
2,8
420,3
Con la ampliación de la capacidad de refinación de Reficar, la capacidad total de refinación del país para 2016 se espera que alcance 420 KBPDC, significando un aumento del 25% donde Reficar aumentaría su par1cipación al 39%. Fuente: CGR y UPME.
Para la gasolina se contaría con excedentes hasta el año 2019, pero a par1r del 2020 se un escenario deficitario, que obligaría a importar. Reficar permi1ría extender el superávit de gasolina hasta 2020. Balance gasolina
(Escenario medio - UPME) 140000,0 120000,0 100000,0 80000,0 60000,0 40000,0 20000,0 - (20000,0)
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
(40000,0)
Gasolina
Fuente: UPME.
Gasolina
Gasolina
2023
2024
2025
En el caso del diesel, el balance comienza a ser deficitario desde 2016. La entrada en operación de Reficar contribuiría a tener un excedente de diesel en 2016.
Balance Diesel
(Escenario medio - UPME) 250000,0 200000,0 150000,0 100000,0 50000,0 - (50000,0)
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
(100000,0)
Diesel
Fuente: UPME.
Diesel
Diesel
2023
2024
2025
2. Reficar no debió buscar un socio estratégico:
FALSO
Situación fiscal GNC % PIB
2002
2003
2004
2005
2006
2007
-2,7 -3,4 -4,2 -5,1
Fuente: Banco de la República.
-4,5
-4,0
SALDO DE LA DEUDA GNC
Fuente: Banco de la República.
2004
2005
39,3
2003
42,2
46,9
2002
42,9
47,5
% PIB
2006
FLUJOS DE INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA USD Millones
10.235 8.886 6.751
3.116
2.134
1.720
2002
2003
Fuente: Banco de la República.
2004
2005
2006
2007
TASA DE DESEMPLEO 15,5 14,0
2002 Fuente: Banco de la República.
2003
13,6
2004
11,8
12,0
2005
2006
11,2
2007
3. La llegada de GLENCORE fue un proceso poco riguroso:
FALSO
Fuente: W Radio.
En 2001 se reciben dos estudios. La firma M.W. Kellog presenta un documento enfocado en los aspectos técnicos del proyecto y la firma Purvin & Gertz muestra un estudio donde se analizaban las condiciones de mercado a 20 años.
Entre 2000 y 2001 se contratan 3 estudios: Uno “Refinery Masterplan” de la Shell Global Solu1on, donde se revisaba lo valorado por la firma M.W. Kellog. Otro concerniente a la estructura financiera y el tercero sobre la promoción del sector privado en el proyecto, los dos úl1mos realizados por la firma JP Morgan – Chase.
En 2005, Ecopetrol suspende el proceso de precalificación que había iniciado para el contrato EPC, de acuerdo a las recomendaciones hechas por la banca de inversión contratada para estructurar el proyecto y el comité interins1tucional creado por el CONPES.
Fuente: CGR.
Apalancamiento del proyecto con capital privado Proceso de 3 etapas
Road shows: se enviaron invitaciones a 38 firmas internacionales, de las cuales asisQeron 11 a los eventos realizados en Nueva York y Bogotá.
Fuente: CGR.
Invitación Pública Internacional de precalificación: en la cual se presentaron ofertas de BP, Glencore, PETROBRAS y Marubeni CorporaQon.
En Marzo de 2006 se remite la solicitud de Oferta Cerrada a las 4 firmas precalificadas donde ofertaron solamente Glencore y PETROBRAS.
Criterio de selección de Ecopetrol para elegir el socio estratégico
El oferente que asignara mayor valor a la refinería anQgua.
Conocimiento y experiencia en la industria.
ABN AMRO Bank, Sumatoria y la firma Herrera, Posse y Ruiz Abogados parQciparon en la definición de los requisitos financieros, jurídicos, operacionales y técnicos exigidos para presentar oferta.
Previo a éste proceso Ecopetrol también contrató al Consorcio ABN AMOR Bank – Sumatoria y J.P. Morgan (2003-2005), además de la propias es1maciones tanto de valores contables, tributarios y de reposición de ac1vos para poder definir el valor base de la Refinería an1gua. Fuente: CGR.
Estructura del PMD Para la construcción y financiamiento se debía contratar un EPC (garanra USD $75 millones) del cual sería responsable el socio mayoritario, así como del cierre financiero y la consecución de los recursos.
Fuente: CGR.
Mandato de Operación, contrato entre Reficar y Ecopetrol.
ConsQtución de la sociedad.
A través de audiencia pública realizada el 25 de agosto de 2006 se adjudicó el Plan Maestro de Desarrollo de Cartagena a la compañía Glencore Interna1onal A.G., por un valor del USD $630.7 millones frente a USD $625 millones determinados como valor mínimo de adjudicación.
Fuente: CGR.
Definición de la configuración
Fuente: CGR y Ecopetrol.
Ingeniería Conceptual
Ingeniería Básica y Extendida (FEED)
Ingeniería Detallada. Compras. Construcción EPC
Procesamiento, Comisionamiento y Arranque. (PCS).
Lo que el viento se llevo‌
El desarrollo del componente presupuestal inicia con las es1maciones de costos realizadas por Glencore, donde se es1maba:
1. Capex: USD $2.784 millones. 2. Entrada en operación: 2010. 3. Rentabilidad: 24%. 4. Financiación: 80% deuda.
Fuente: CGR.
4. La contrataci贸n de CB&I por parte de Glencore fue un proceso oscuro:
FALSO
En 2007 se suscribe contrato EPC con CB&IA
Bajo la modalidad de costos reembolsables
Par1cipó en el contrato la sucursal CB&I en Colombia, encargada de realizar los “Servicios Específicos”
Fuente: CGR.
La elección de CB&I se da cuando Glencore era el accionista mayoritario de la compañía
En el Acuerdo Marco de Inversión entre Ecopetrol y Glencore se estableció que esta úlQma debía escoger al contraQsta para el proceso EPC
Basado en estudios de la firma Nexant Chem System y después de un proceso de selección, contrata en el 2007 a CB&I para el EPC inicial (Feed)
Según NCS, CB&I era un contra1sta apto y estaba catalogado como una las cincos compañías más importantes y con mayor experiencia en construcción de los Estados Unidos
5. La salida de Glencore fue mal manejada:
FALSO
Fuente: W Radio.
Opci贸n 1: Conseguir un nuevo socio
Opci贸n 2: Esperar que Glencore vendiera
Opci贸n 3: Ecopetrol compra a Glencore
La JD de Ecopetrol autorizó la salida de Glencore, fundamentada en que la firma no se compromeQó a seguir adelante con el proyecto y no consideraban facQble permanecer como socio minoritario.
Ecopetrol planteó la compra de las acciones como buen negocio porque el valor que se reconocería estaba cubierto por caja, permi1ría tener certeza sobre la con1nuidad, mejoraría la rentabilidad de Ecopetrol y establecería una sinergia con la estrategia de desarrollo petroquímico.
Los accionistas privados de Reficar y Andean Chemicals, pactaron el valor de venta de estas acciones por USD 549 millones.
Fuente: CGR.
6. El 1po de contrato con CB&I es dudoso:
FALSO
Se determinó contractualmente que para la segunda fase del EPC, si Reficar decidía cambiar de contraQsta, debía indemnizar a CB&I por USD 50 millones.
Desde 2008 se venía analizando la perQnencia de las dos modalidades de contrato: llave en mano y gastos reembolsables. Reficar había contratado un estudio de la firma Pathfinder LLC., del cual surgió la recomendación de permanecer en la modalidad de gastos reembolsables para la segunda fase del EPC.
La situación del mercado en ese momento hacía que bajo la modalidad Llave en mano el contra1sta cargara sumas muy altas de con1ngencias.
Históricamente los contratos llave en mano son más costosos.
Se estableció que para ese momento un contrato Llave en mano sería más costoso en USD 708 millones que bajo la modalidad de gastos reembolsables.
En 2009 se ra1fica a CB&I como contra1sta y se man1ene la modalidad de gastos reembolsables
Se conforma un equipo de seguimiento integrado por FW y personal delgado por Ecopetrol Fuente: CGR.
Se firmó entre Reficar y Foster Wheeler un contrato para el gerenciamiento del proyecto y control sobre su ejecución
7. El manejo de los controles de cambio al contrato con CB&I fue acertado:
FALSO
Lo que el viento se llevo‌
Socio Principal Glencore JD de 2007
Var. Rentabilidad Componente de deuda Linea (E.A) internacional Base
Capex USD $2.784 Millones (precios de 2007)
24%
Ecopetrol Línea Base (LB) octubre de 2009 USD $3.993 Millones USD $3.993 Millones a US$ 4.300 Millones Mayo de 2011
15,3%
8%
14%
Mayo de 2012
USD $5.148 Millones
29%
11,4%
Mayo de 2013
USD $6.902 Millones
73%
1%
Enero de 2015
USD $7.653 Millones
92%
5,9%
Agosto de 2015
USD $8.015 Millones
101%
4,3%
Fuente: CGR.
Cerca de USD $2.300 millones serían con deuda Cerca de USD $2.300 millones serían con deuda Hasta de USD $3.500 millones serían con deuda Hasta de USD $3.500 millones serían con deuda Hasta de USD $3.500 millones serían con deuda Hasta de USD $3.500 millones serían con deuda Hasta de USD $3.500 millones serían con deuda
Línea Base y Control de Cambio No. 1
La primera adición es atribuida a los cambios según la visión de Ecopetrol como nuevo propietario.
Reficar imputa este primer ajuste de USD $216,5 millones al aumento de las canQdades de obra. Fuente: CGR.
En cuanto a diseño, en octubre de 2009 la JD define la configuración final y se asignan recursos adicionales para financiar la mayor canQdad de obra.
Aumento total del presupuesto con respecto a la Línea Base del 8%.
“En Junio de 2011 se iden=ficó una desmejora en la ges=ón de CB&I” “Se comenzó a recopilar pruebas para la posterior reclamación ”
Control de Cambio No. 2 - Mayor alcance en obras
Modificación al alcance del EPC por acQvidades de ingeniería y construcción por USD $582 millones.
Modificación en los Costos del Propietario – CP, por USD $413 millones.
Aumento total del presupuesto con respecto a la Línea Base del 29%. Fuente: CGR.
En la JD de Reficar realizada en mayo de 2012, se solicita una nueva adición presupuestal por USD $1.153 millones.
“En enero de 2012 se nombró un Claim Manager con responsabilidad exclusiva de documentar la futura reclamación” “En junio de 2012 se contrató a la firma Jacobs para seguimiento y evaluación permanente del proyecto”
Control de Cambio No. 3 - Mayor alcance en obras
Modificación al alcance del EPC por acQvidades de Ingeniería (16%), Procura (12%) y Construcción (69%), valor adicional necesario USD $1.348.118.
Modificación en los CP, por USD $264 millones.
Aumento total del presupuesto con respecto a la Línea Base del 73%. Fuente: CGR.
En la JD de Reficar realizada en mayo de 2013, se sustenta y aprueba un aumento del CAPEX por USD $1.754.178.
“En Enero de 2013 se llevó a cabo un estudio para re=rar el contra=sta. Los análisis hechos por FW, Jacobs y REFICAR concluyeron que terminar el contrato con CB&I y buscar un contra=sta de reemplazo, impactaría nega=vamente en el cronograma del proyecto, por lo cual se consideró que esta no era una opción”
Control de Cambio No. 4 - Mayor alcance en construcción y paro laboral
Modificación al alcance del EPC de Construcción (26%), valor adicional necesario USD $806 millones.
Modificación en los CP, por USD $249,4 millones.
Aumento total del presupuesto con respecto a la Línea Base del 92%. Fuente: CGR.
En la JD de Reficar realizada en enero de 2015, se sustenta y aprueba un aumento del CAPEX por USD $1.055 millones.
En la JD de Reficar realizada en sep1embre Control de Cambio No. 5 – de 2015, se sustenta y Finalización de las ac1vidades del aprueba un aumento EPC y PCS del CAPEX por USD $362 millones.
Recursos desQnados para los pagos faltantes del EPC (construcción) equivalentes a USD $89,7 millones.
Modificación en los CP, por USD $338,7 millones.
Se espera que se encuentre en plena carga en marzo 2016. Fuente: CGR.
Rentabilidad
24% 14%
11.4% 7%
Rentabilidad establecida por Glencore
Control de Cambio 1
De una operaci贸n a plena carga en 2012 se traslad贸 para marzo de 2013. Fuente: CGR.
Control de Cambio 2
Con puesta en marcha de febrero 2014.
Control de Cambio 3
Con puesta en marcha en abril de 2015.
Lo que el viento se llevo‌
Fuente: Portafolio.
Lo que el viento se llevo‌ Incen1vo ilegal Incumplimiento de contratos y conducta de mala fe
Fraude
Violaciones del deber ďŹ duciario
Negligencia grave Dolo
Lo que el viento se llevo…
Baja previsión de costos y manejo Programación deficiente de materiales incorrecta y deficiente seguimiento Retrasos y del proyecto costos de ingeniería indebidos
Deficiente ges1ón de los procesos de adquisición y los costes resultantes
Bajo control en la subcontratación y ges1ón deficiente de las relaciones laborales
8. La evaluaci贸n a los costos fue adecuada:
FALSO
Lo que el viento se llevo‌
Mayores can1dades (43%)
Extensi贸n del cronograma (25%) Incremento de precios (15%) y menor produc1vidad (13%)
Fuente: CGR.
Fecha
Jun-2010 May-2011 May-2012 May-2013 Ene-2015 Ago-2015 Fuente: CGR.
Costo EPC en Mill Var. Costo USD $
3.155.334 3.155.334 3.700.000 5.048.118 5.854.213 5.944.000
544.666 1.348.118 806.095 89.787
Fases del presupuesto Aprobado en Aprobado en Aprobado en (Miles de dólares) octubre de 2009 mayo de 2012 mayo de 2013
CC1
CC2
CC3
Aprobado en Aprobado en enero de 2015 agosto de 2015 CC4
CC5
Costos del Contrato Reficar - CB&I 437.030 542.840 628.816 652.663 654.000 Ingeniería 1.557.869 1.621.997 1.823.153 1.992.643 1.903.000 Procura 1.058.934 1.535.163 2.596.149 3.278.907 3.387.000 Construcción 3.155.334 3.700.000 5.048.118 5.854.213 5.944.000 Total EPC Costos del Propietario 366.657 779.500 1.043.813 1.293.247 1.632.000 3.993.991 5.147.500 6.901.678 7.653.285 8.016.000 Total Proyecto Fuente: CGR.
1. Por declaraciones falsas de CB&I durante el proyecto y tergiversaciones de los contratos, lo que resultó en costes irrazonables e indebidos y fracasos en la ejecución del proyecto.
2. Pese a los intentos de REFICAR para llevar a cabo la debida diligencia antes y después de la firma del Contrato EPC, el grado y la profundidad de los fracasos generalizados de CB&I se ocultaron o fueron entregados a des1empo durante la planificación, la ejecución, y la rotación del proyecto.
Según la demanda: 1. Negligencia grave en la contracción. 2. Fallas de ingeniería, procura y construcción durante la fase de ejecución del proyecto. 3. CB&I usa su experiencia, el conocimiento, la posición y condición de fiduciaria para ocultar su perversión y maximizar su propio beneficio económico a costa de Reficar.
2014
La CGR emite concepto desfavorable para la vigencia fiscal 2014, por las deficiencias idenQficadas en los procesos y acQvidades que afectan los principios de economía, eficiencia, eficacia y valoración de los costos ambientales.
Para la CGR el seguimiento realizado por parte de Reficar a CB&I por la ejecución de los subcontratos fue inadecuado.
En las obras contratadas directamente por Reficar, se encontró diferencias entre los Qempos planeados y los realmente ejecutados y diferencias entre los valores esQmados y los reales en la obras complementarias para la ampliación.
Con base en la calificación de los componentes obtenida en la evaluación de Ges1ón y Resultados, la CGR no fenece la cuenta de Reficar S.A. para la vigencia 2014. Fuente: CGR.
9. En ReďŹ car no hubo feria de contratos:
FALSO
Lo que el viento se llevo‌
Reficar S.A. Se dividió el trabajo en 3 cabezas
Fuente: CGR.
Realiza las contrataciones relevantes al funcionamiento actual de la refinería.
CB&I
Realiza la modernización y crearía la nueva refinería.
Foster Wheeler
Supervisa y da seguimiento a las labores desarrolladas por CB&I en el contrato EPC.
Reficar Subcontra=sta:
Según Reficar, con corte a noviembre de 2015 se han realizado: 1.846 contratos en pesos con 516 adiciones y se ha pagado 7,3 billones de 533 contratos pesos. en dólares y 147 adiciones y se ha pagado USD $2.029 millones.
Fuente: CGR.
En Euros se han realizado 11 contratos y 54 adiciones y se ha pagado 3,7 millones de Euros.
En pesos, 395 ordenes de compra, 55 adiciones y se ha pagado 222.393 millones de pesos.
Reficar Ordenes de compra:
En dólares, se han realizado 1.998 ordenes de compra, 1.031 adiciones y se ha pagado un total de USD $1.432 millones.
En Euros se han realizado 25 ordenes, 40 adiciones y se ha pagado 88 millones de Euros.
Fuente: CGR.
Según la información presentada por Reficar a la CGR no se incluyen ordenes de compra realizadas por CB&I.
Contratación CB&I:
Fuente: CGR.
CB&I ha realizado:
En pesos, 255 contratos, 850 adiciones y se han pagado 2,7 billones En dólares, se pesos. En Euros se ha ha realizado 60 realizado 1 contratos, 127 contrato, 0 adiciones y se adiciones y se ha han pagado pagado un total de 1,2 millones de USD $112 Euros. millones.
Contrataci贸n Foster Wheeler:
Realiz贸 contrataci贸n en pesos por $11.503 millones
Fuente: CGR.
13 contratos
34 adiciones
10. No existen contradicciones entre las posturas del gobierno: FALSO
Lo que el viento se llevo‌
• El proyecto inició con un presupuesto apretado. Errores en la es1mación inicial.
Es1mado de Costos
Fuente: Jacobs Consultancy.
Planificación y seguimiento • Cronograma poco realista, objeQvos inalcanzables y equipo de gerentes de proyecto sin mucha experiencia.
• La mayoría de estos proyectos son ejecutados por una combinación de contraQstas, Reficar decidió con1nuar con uno (CB&I) cuando Technip renunció.
Capacidad del contra1sta
Los materiales que se emplearían fueron subes1mados, así como los costos de ingeniería.
Fuente: Jacobs Consultancy.
El trabajo de construcción fue subes1mado tanto en la can1dad y la produc1vidad. La es1mación inicial fue de 33 MM horas-hombre y se terminó con 105 MM horas-hombre.
Se es1maron los costos del propietario asumiendo un contrato a precio fijo y un equipo de ges1ón mucho más pequeño.
• El proyecto no fue capaz de desarrollar una políQca que equilibrara las necesidades del cronograma con las caracterísQcas de la mano de obra local. Resultado: Baja produc1vidad.
Ges1ón Laboral
Fuente: Jacobs Consultancy.
Equipo de Ges1ón • El equipo no tenía la experiencia para ejecutar un contrato de costos reembolsables. Se contrato a Foster Wheeler para proporcionar recursos adicionales, es decir, solo para brindar apoyo pero no para que tomara toda la responsabilidad.
Fuente: Jacobs Consultancy.
Lo que el viento se llevo‌
Punto 27: Con base en la relación que CB&I contrajo con Reficar a través de un contrato de RC y no llave en mano. No se señala que esto se dio producto de un estudio previo realizado por la firma Pathfinder.
Fuente: Exhibit 1.
Punto 56: CB&I usa
Punto 29: Se dice que se adoptó un contrato de RC porque significaría un ahorro de USD $900 millones. Pero, el ahorro que se señala en el acta No. 029 del 24 de noviembre de 2008 es de USD $708,5 millones.
indebidamente el contrato EPC como un "Cheque en blanco“. Durante varias reuniones, CB&I amenazaban con abandonar el proyecto si Reficar no pagaba los irrazonables costos.
Punto 37: Se ra1fica a Foster Wheeler como el Project management del proyecto y no se dice qué acciones se emprenderán contra este.
Punto 41: Reficar estaba comprome1do a seguir con CB&I porque un cambio de contra1sta implicaría mayores riesgos. Esto fue sugerido por una firma externa.
1. Indujo 1po de contrato 2. Información fraudulenta 3. Presiones por contratos 4. U1lizó el contrato en beneficio propio 5. Chantaje al gobierno
Febrero 2013:
Respecto a la variación del presupuesto aprobado por la Junta en mayo de 2012 y el presentado en la reunión No. 105 de 2013, la Junta considera de extrema importancia la validación de este úlQmo por parte de la Dirección CorporaQva de Proyectos de Ecopetrol y por Jacobs Consultancy Inc., dado que el presupuesto aprobado en 2012 se presentó sobre la base de que era de una precisión de más o menos 10% de acuerdo con lo manifestado en su momento por Foster Wheeler, y ahora se incrementa en el 30%.
Marzo 2013: En el Acta se deja constancia de
las explicaciones referentes al aumento del 30% en el presupuesto esQmado del proyecto solicitado por la Junta DirecQva en la reunión anterior. Asimismo, se inicia la presentación mensual del informe con los análisis del proyecto efectuado por Jacobs Consultancy.
Diciembre 2014: Como aspecto relevante
discuQdo en la reunión se encuentra el informe mensual de la firma Jacobs Consultancy Inc., en el cual se esQman los costos del proyecto en US$ 7,694 millones. Recomienda que se desarrolle un presupuesto de conQngencia. Respecto al esQmado de costos y cronograma de Reficar son razonables y se encuentran respaldados por las tendencias actuales del mismo proyecto. Fuente: Ecopterol.
Fuente: Reficar, Ecopetrol, CGR.
CuĂĄnto pagamos: USD $8.016 millones Valor contable: USD $7.778 millones Valor recuperable: USD $6.703 millones
ÂżRentabilidad esperada?
1. Sistemas de alertas. 2. Flujos de información. 3. Manejo de presiones. 4. Abusos contractuales. 5. Acciones frente a Foster Wheeler y CB&I.
Alertas: 1. Poli1zación de un proceso de demanda. 2. Manejo de la información de Jacobs. 3. I nconsistencias entre versiones de gobierno.
Cuentas fenecidas
=
Cuentas avaladas
1. ¿Advir1ó los riesgos? 2. ¿Expuso dudas sobre el cumplimiento de hitos contractuales? 3. ¿Validó los controles de cambio al contrato? 4. ¿Hizo observaciones sobre posibles cambios de contra1sta?
1. Mega-proyecto 10% + o - Vs 60% + o –. 2. Advertencias sobre ejecución. 3. Advertencias sobre demanda. 4. Reflexiones sobre costos de la refinería.
Lo que el viento se llevo‌
Lo que el viento se l.. Nombre Completo
Refinería Abreu e Lima
Tipo proyecto
Downstream, Refinerías
Etapa de desarrollo
Puesta en marcha
Estado del proyecto
AcQvo
Capacidad del proyecto
Inversión Fecha de Término Fuente: BNAmericas.
Downstream 230.000 b/d (Barriles por día) Refinerías Pasó de USD $2,400 millones en 2005 a aproximadamente USD $16,000 millones hasta ahora. 2019
Lo que el viento se llevo…
Fuente: Petroperú.
Lo que el viento se llevo…
Fuente: Petroperú.
Lo que el viento se l.. El plan maestro busca:
Desarrollar una serie de refinerías modulares para saQsfacer la demanda local a un costo mucho menor que la infraestructura energéQca actual.
Construcción de ocho nuevas refinerías modulares. Tendrían un costo total aproximado de 10.000 millones de dólares. Una producción de petrolíferos cercana a los 360,000 barriles diarios. Cada una de las instalaciones tendría una capacidad entre 40,000 - 60,000 barriles diarios. Producirían: GLP • Gasolina • Diésel • Turbosina • Asfalto • Electricidad • Agua •
Fuente: REFMEX.
Lo que el viento se l.. Qué son las refinerías modulares: • Refinerías con tecnología de punta, diseñadas en Houston, Texas. • R efinerías totalmente autónomas y sustentables produciendo excedentes de agua y energía eléctrica. • Ensamble en campo y construcción con mano de obra local.
Fuente: REFMEX.
Lo que el viento se llevo‌
1. Reficar es una obra estratégica para el país A. Aumentó la capacidad de refinación. B. Fortalecerá la cadena petroquímica. C. Tiene proyección internacional. D. Favorece la compeQQvidad del país. E. Contribuye al crecimiento industrial. F. Impacta sobre el crecimiento económico nacional.
2. Reficar es necesaria para garan1zar la seguridad energé1ca del país
3. Los sobrecostos empezaron en el gobierno Santos
El aumento de los sobrecostos entre 2010 y 2015 fueron del 100%.
4. No se advir1贸 al pa铆s sobre los riesgos del proyecto
5. Es necesario imputar responsabilidades
HISTORIA DE LA JUNTA DIRECTIVA DE REFICAR
HISTORIA DE LA JUNTA DIRECTIVA DE REFICAR
NOMBRE
CALIDAD DE MIEMBRO
PERIODO
Principal
5 de Mayo de 2014 a 20 de Marzo de 2015
Suplente
20 de Marzo de 2015 a la fecha
Juan Carlos Echeverry
Principal
20 de Marzo de 2015 a la fecha
Alejandro Linares
Principal
20 de Marzo de 2015 a 12 de Mayo de 2015
Carlos F. Eraso
Principal
28 de Julio de 2015 a la fecha
Carlos Gustavo Arrieta
HISTORIA DE LA JUNTA DIRECTIVA DE ECOPETROL AÑO 2006
AÑO 2007
PRINCIPAL
SUPLENTE
Hernán Martínez Torres
Andrés Felipe Arias
Fabio Echeverri Correa
Roberto Silva Salamanca
Carolina Rentería Rodríguez
María Elena Velásquez Restrepo
Alberto Carrasquilla Barrera
Mauricio Santamaría Salamanca
Cecilia María Vélez White
Gustavo Gaviria Ángel
Ignacio Sanín Bernal
Gloria Inés Cortés Arango
PRINCIPAL
SUPLENTE
Fabio Echeverri Correa Roberto Silva Salamanca Hernán Martínez Torres Andrés Felipe Arias Leyva Oscar Iván Zuluaga Escobar Gloria Inés Cortés Arango Ignacio Sanín Bernal Andrés Escobar Arango Carolina Rentería Rodríguez Julio Andrés Torres García Omar Armando Baquero Soler María Elena Velásquez Restrepo Cecilia María Vélez White William Miguel Escaf Escaf (hasta el 27 de Abril) Gustavo Gaviria Ángel (desde el 1 de Mayo hasta el 13 de Septiembre)
HISTORIA DE LA JUNTA DIRECTIVA DE ECOPETROL
AÑO 2008
PRINCIPAL
SUPLENTE
Fabio Echeverri Correa Hernán Martínez Torres
Roberto Silva Salamanca Andrés Felipe Arias Leyva
Oscar Iván Zuluaga Escobar
Gloria Inés Cortés Arango
Ignacio Sanín Bernal
Andrés Escobar Arango Julio Andrés Torres García
Carolina Rentería Rodríguez
María Elena Velásquez Restrepo
Omar Armando Baquero Soler
William Miguel Escaf Escaf
MIEMBROS Fabio Echeverri Correa
AÑO 2009
Oscar Iván Zuluaga Escobar Hernán Martínez Torres Carolina Rentería Rodríguez Ignacio Sanín Bernal María Elena Velásquez Restrepo Joaquín Moreno Uribe Omar A. Baquero Soler Mauricio Cárdenas Santamaría
HISTORIA DE LA JUNTA DIRECTIVA DE ECOPETROL AÑO 2010
AÑO 2011
MIEMBROS
MIEMBROS
Fabio Echeverri Correa
Ministro de Minas y Energía Carlos Rodado Noriega (hasta Septiembre) Mauricio Cárdenas Santamaría
Ministro de Hacienda y Crédito Público Oscar Iván Zuluaga Escobar (hasta Agosto) Juan Carlos Echeverry Garzón (desde Agosto) Ministro de Minas y Energía Hernán Martínez Torres (hasta Agosto) Carlos Rodado Noriega (desde Agosto)
Ministro de Hacienda y Crédito Público Juan Carlos Echeverry Garzón Director de Planeación Nacional Hernando José Gómez Restrepo
Director de Planeación Nacional Esteban Piedrahita Uribe (hasta Agosto) Hernando José Gómez Restrepo (desde Agosto)
Federico Rengifo Vélez
Ignacio Sanín Bernal
Joaquín Moreno Uribe
María Elena Velásquez Restrepo
Henry Medina González
Joaquín Moreno Uribe
Roberto Steiner Sampedro (desde Octubre)
Mauricio Cárdenas Santamaría
Ignacio Sanín Bernal (hasta Marzo)
Amílcar Acosta Medina (desde Marzo)
María Elena Velásquez Restrepo (hasta Marzo)
Germán Bernal Gutiérrez (hasta Marzo)
Amílcar Acosta Medina (desde Agosto 3)
Fabio Echeverri Correa
HISTORIA DE LA JUNTA DIRECTIVA DE ECOPETROL AÑO 2012
AÑO 2013
MIEMBROS
MIEMBROS
Fabio Echeverri Correa
Ministro de Minas y Energía Amílcar Acosta Medina
Ministro de Hacienda y Crédito Público Juan Carlos Echeverry Garzón (hasta Diciembre 5 y reemplazado) Mauricio Cárdenas Santamaría (desde Diciembre 6) Ministro de Minas y Energía Mauricio Cárdenas Santamaría (hasta Diciembre 5) Federico Rengifo Vélez (desde Diciembre 6) Director de Planeación Nacional Hernando José Gómez Restrepo (únicamente en Enero) Mauricio Santamaría Salamanca (desde Marzo 22) Joaquín Moreno Uribe Jorge G. Pinzón Sánchez (desde Marzo 22) Luis Carlos Villegas Echeverri (desde Marzo 22) Amílcar Acosta Medina Roberto Steiner Sampedro Henry Medina González (desde Enero hasta Marzo 22)
Ministro de Hacienda y Crédito Público Mauricio Cárdenas Santamaría Director de Planeación Nacional Tatiana Orozco de la Cruz (desde Octubre) Director de Planeación Nacional Tatiana Orozco de la Cruz (desde Octubre) Jorge G. Pinzón Sánchez Fabio Echeverri Correa Joaquín Moreno Uribe Luis Carlos Villegas Echeverri (hasta Noviembre 30) Roberto Steiner Sampedro Federico Rengifo Vélez (hasta Agosto 26) Mauricio Santamaría Salamanca (hasta Agosto 16) Mauricio Perfetti del Corral(únicamente en Agosto 26)
HISTORIA DE LA JUNTA DIRECTIVA DE ECOPETROL AÑO 2014
AÑO 2015
MIEMBROS
MIEMBROS
Ministro de Hacienda y Crédito Público Mauricio Cárdenas Santamaría
Ministro de Minas y Energía Tomás González Estrada
Ministro de Minas y Energía Amílcar Acosta Medina (hasta Agosto)
Ministro de Hacienda y Crédito Público Mauricio Cárdenas Santamaría
Ministro de Minas y Energía Tomás González Estrada (desde Septiembre)
Director de Planeación Nacional Simón Gaviria Muñoz
Director de Planeación Nacional Tatiana Orozco de la Cruz (hasta Agosto)
Jorge G. Pinzón Sánchez
Director de Planeación Nacional Simón Gaviria Muñoz (desde Septiembre)
Gonzalo Restrepo López (Enero - Julio)
Jorge G. Pinzón Sánchez
Carlos Alfredo Cure Cure (desde Septiembre)
Gonzalo Restrepo López
Joaquín Moreno Uribe
Joaquín Moreno Uribe
Luis Fernando Ramírez Acuña
Luis Fernando Ramírez Acuña
Roberto Steiner Sampedro
Roberto Steiner Sampedro
Horacio Ferreira Rueda
MIEMBROS Ministro de Minas y Energía Tomás González Estrada (renunció) María Lorena Gutiérrez (e) Ministro de Hacienda y Crédito Público Mauricio Cárdenas Santamaría
AÑO 2016
Director de Planeación Nacional Simón Gaviria Muñoz Luis Fernando Ramírez Acuña Jorge G. Pinzón Sánchez Carlos Alfredo Cure Cure Joaquín Moreno Uribe Roberto Steiner Sampedro Horacio Ferreira Rueda