UNIVERSIDAD INTERAMERICANA SAN GERMAN EDUC 8670 DRA. MARI O. VALENTÍN J. RUIZ / D. SOTO
DEFINICIÓN CARISMA
LIDERAZGO
(Del lat. charisma, y este del gr. χάρισμα,
1. m. liderato.
de χαρίζεσθαι, agradar, hacer favores).
1. m. Especial capacidad de algunas personas para atraer o fascinar. 2. m. Rel. Don gratuito que Dios concede a algunas personas en beneficio de la comunidad.
•
1. m. Condición de líder.
•
2. m. Ejercicio de sus actividades.
2. m. Situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito. Real Academia Española (2010) Diccionario de la Lengua Española. 22ª edición. Recuperado de http://buscon.rae.es
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INICIO DE LA TEORÍA Robert House, 1971 • M.G. Evans • incluir variables situacionales
Liderazgoymas (2011) Teoría y modelo de camino-meta. Recuperado de http://liderazgoymas.wordpress.com
FUNCIONES EL LÍDER: • hacer que el camino a las recompensas sea más fácil de recorrer • aumentar la obtención de recompensas personales a los subordinados, • que les permitan alcanzar su satisfacción, a través de la obtención de metas laborales.
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CAMBIOS DE NOMBRES
CARISMÁTICO • R. J. House (1977) • Max Weber (1922/1964)
TRANSFORMACIONAL • M. Bass (1985)
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REPRESENTACIÓN TEORÍA-HOUSE
Características del Empleado • • • • •
Necesidad de control Capacidad de tarea Necesidad de logro Experiencia Necesidad de claridad
Factores Ambientales • Tarea del empleado • Sistema de autoridad • Grupo de Trabajo
elergonomista (2004) Modelo de contingencia de Robert House. Recuperado de http://www.elergonomista.com.
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REPRESENTACIÓN TEORÍA-HOUSE
Actitudes y conducta del empleado Tipos de Liderazgos • Directivo • De apoyo • Participativo • Orientado a la Realización
• Satisfacción en el trabajo • Aceptación del líder • Motivación
elergonomista (2004) Modelo de contingencia de Robert House. Recuperado de http://www.elergonomista.com.
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CONVIÉRTASE EN UN LÍDER CARÍSMATICO CONDUCTAS •Niveles altos de autoconfianza •Dominio sobre los otros •Fuerte convicción en la rectitud moral de sus creencias •Alta necesidad de influir en los otros
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
•Modelado de rol (demostración pública del compromiso con los valores grupales) •Construir imagen (crear en los seguidores la percepción de dotados) •Articulación de metas •Demostrar altas expectativas en sus seguidores y confianza en su capacidad para lograr los objetivos comunes •Inducir estados emocionales y cognitivos consistentes con las conductas necesarias para lograr la meta.
•Situaciones muy estresantes •Situaciones que fomenten la expresión de objetivos en términos ideológicos.
DETERMINANTES SITUACIONALES Genteganadora (2011) Conviértete en un líder carismático. Recuperado de www.genteganadora.com
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CONVIÉRTASE EN UN LÍDER CARÍSMATICO “As a manager today, your job is not to impress employees with your winning personality or your entertaining commentary. Your job is to motivate them to act. Even if you don't naturally ooze charisma, if you put a story structure into your next e-mail or your next meeting intro, your people will take the confident, focused action that's necessary to get back on track.” Tasler, N. (2010) Five Secrets of Charismatic Leadership. Recuperado de http://www.businessweek.com.
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MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE (MLQ) Desde hace dos décadas, uno de los instrumentos más utilizados para medir el liderazgo en el ámbito organizacional AÑO
PARTICIPANTES
CUESTIONARIO
1995
161
MLQ (70 ITEMS)
Transformacional y Transaccional
2002
118
MLQ (70 ITEMS)
Similares
2003
161
MLQ (70 ITEMS)
Similares
2004
138
MLQ-5X (45 ITEMS)
1. 2. 3. 4.
Molero Alonso, F., Recio Saboya, P., y Cuadrado Guirado, I. (2010) Liderazgo transformacional y liderazgo transaccional: un análisis de la estructura factorial del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) en una muestra española. Psicothema. Vol. 22, nº 3, pp. 495-501 ISSN 0214 9915 CODEN PSOTEG, Recuperado de http://www.psicothema.com
RESULTADOS
Transformacional Transaccional Correctivo Pasivo
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LOS PELIGROS DEL LADO OSCURO DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO TENDENCIAS CONDUCTUALES
LIDERES BUENOS
1.
1. Que el liderazgo es responsabilidad 2. Que los líderes son altamente visibles y por ello, dan el ejemplo 3. Que un buen líder no es una persona popular, sino una que faculta a los seguidores. 4. Es alguien que tiene seguidores, nada más
2.
3.
Disfruta del culto a su personalidad aunque no lo reconoce, Está asociado a un componente emocional del líder que es manipulador de los seguidores para el logro de intereses propios. En realidad no son carismáticos.
Ángel, A.C. (2006) Los peligros del lado oscuro del liderazgo carismático. Recuperado de www.analitica.com
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APLICACIÓN A LA EDUCACION
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VISIÓN
INSPIRACIÓ N
RIESGOS CARISMATICO
ÉTICO
FACULTAD
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TRANSFERENCIA Anรกlisis de Liderazgo
Anรกlisis de Liderazgo
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NEGOCIO Sinónimos: comercio, transacción, intercambio, permuta, compra,
EDUCACIÓN
Es un SERVICIO
Esperando a cambio APRENDIZAJE
Que se ofrece como un TRUEQUE
A nuestros CLIENTES los estudiantes.
CONCLUSIÓN: EDUCACIÓN es un NEGOCIO que no intercambia dinero.
venta, ganancia, lucro, comisión, beneficio, dividendo, interés, establecimiento, tienda, despacho, agencia
INTERCAMBIO Sinónimos: trueque, canje, permuta, cambio, reciprocidad, suplencia, cambalache, trapicheo
TRUEQUE Definición: m. Acción y resultado de trocar. Intercambio
directo de bienes y servicios, sin mediar la intervención de dinero.
Diccionario de la lengua española (2011) Definición. Recuperado de http://www.wordreference.com
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“NUEVO LIDERAZGO” 1990 carismático, visionario, transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y democrático.
En ves de influenciar solamente en los seguidores o en la gestión,
se enfoca en la línea de ejercer el liderazgo mediante significados
de un modo compartido con los miembros de una organización.
• (visión, cultura, compromiso, etc.)
Angélica Salazar, M. (2006) El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista - Vol. 1, n° 3: ISSN 1809-4651. Recuperado de http://www.alaic.net
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VENTAJAS DE APLICARLA Unión al término de EMPOWERMENT • expresa la capacidad de potenciación de las capacidades y talentos del personal, a través de un modo de gestionar y liderar.
Proceso que permite • captar las ideas y deseos del personal favoreciendo sus capacidades y habilidades • para el logro de las • metas institucionales • y las propias individuales, • así como el desarrollo profesional. Angélica Salazar, M. (2006) El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista - Vol. 1, n° 3: ISSN 1809-4651. Recuperado de http://www.alaic.net
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EL LÍDER EN EL AMBIENTE EDUCATIVO •Se esfuerza en: – Reconocer y potencia a los miembros de la organización – se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, – no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la organización en orden a cambiarla. Angélica Salazar, M. (2006) El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista - Vol. 1, n° 3: ISSN 1809-4651. Recuperado de http://www.alaic.net
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DIMENSIONES DE LIDERAZGO Construir una visión de la escuela.
Establecer las metas.
Proveer estímulos intelectuales.
Inducir altas expectativas de realización (resultados).
Proporcionar modelos de las mejoras prácticas, de acuerdo con los valores importantes de la organización.
Ofrecer apoyos individualizados.
Construir una cultura escolar productiva.
Desarrollar estructuras para una mayor participación en las decisiones escolares.
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Angélica Salazar, M. (2006) El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista - Vol. 1, n° 3: ISSN 1809-4651. Recuperado de http://www.alaic.net
RECONOCER QUE… • NO deja de presentar dilemas y tensiones. • El director o directora del centro educativo, debe – compartir el poder y la responsabilidad, – implicando al profesorado – y a la comunidad.
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Angélica Salazar, M. (2006) El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista - Vol. 1, n° 3: ISSN 1809-4651. Recuperado de http://www.alaic.net
REALIDAD EN LA EDUCACIÓN DE PUERTO RICO
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Escuelas Elementales de la Comunidad-Distrito Escolar Vega Baja
Eugenio María de Hostos, Centro Comunal y Ofelia Díaz
Ramos, I. Ph.D., Santos, M., Salgado, A., Torres, N., y Díaz, N. (1993) Estilo de liderazgo preferido por los maestros de la Escuela de la Comunidad del nivel elemental del Distrito Escolar de Vega Baja. Recuperado de http://cie.uprrp.edu
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LIDERAZGO QUE PREFIEREN 33 27
27 21 16 13
10
9
7
9
0 FEMENINO / MASCULINO
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EDAD: <30 /31-48/49>
EXP.: 0-5 / 6-23 / 24>
PARTICIPATIVO / ORIEN. PERSONA / ORIEN. TAREA
DISTRIBUCIÓN DE LIDERAZGO ORIENTADO A PERSONAS
PARTICIPATIVO 20
13
12
7
7
8 5
5
6 4 3
4
4
3
3 3 2
3 2 2 1
1 PARTICIPATIVO / FEMENINO / MASCULINO
EDAD: 25-30 / 3136 / 37-42 / 43-48 / 49-54
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5
4
EXP.: 0-5 / 6-11 / 12-17 / 18-23 / 2429
ORIEN. PERSONAS / FEMENINO / MASCULINO
EDAD: 25-30 / 3136 / 37-42 / 43-48 / 49-54
EXP.: 0-5 / 6-11 / 12-17 / 18-23 / 2429
Escuela privada en Aguadilla
“THE NEW WEST MILITARY ACADEMY”
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MISION: Equipar a los hombres y mujeres que aquí se preparen de carácter, responsabilidad, compromiso, sensibilidad, honestidad y respeto; y de esta forma asegurar que la educación que reciben les desarrolle al máximo todas sus potencialidades de forma integral. Estamos capacitados para recibir cualquier carácter y transformarlo. VISIÓN: Fomentar en nuestros cadetes una estabilidad y auto-motivación para que en el futuro no muy lejano posean las características necesarias para tener éxito en todo aquello que emprendan. PROPÓSITO: Prestar un servicio individualizado, haciendo entender a cada estudiante la importancia que tienen en la vida. LIDERAZGO: Militar en combinación con las necesidades de los estudiantes y padres. EDUCACIÓN: Educación bajo estilo de HomeSchooling. SERVICIO A LOS PUEBLOS: Aguada, Aguadilla, Añasco, Isabela, Las Marías, Moca, Quebradillas, Rincón. MATRÍCULA: 55 estudiantes PERFIL DE ESTUDIANTES: 25-30 de los estudiantes tienen alguna condición. (autismo, suicidas, entre otros.) 20% de matrícula con agresividad y no siguen la autoridad. INTEGRACIÓN: Los padres están 100% integrados en todos los procesos educativos, disciplinarios, entre otros.
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PERSONAL Dueños: Sr. José L. Morales, Investigador Privado y Sra. Luz B. Díaz, Bióloga Biomédica, Paramédico Directora: Sra. Luz B. Díaz, Bióloga Biomédica, Paramédico Académica y Maestros certificados por Departamento de Educación Persona encargada de comedor Visitas constantes de Trabajadores Sociales. PROGRAMACIÓN: Se ofrecen cuatro (4) clases diarias, integrando las materias de la siguiente distribución: lunes, miércoles, y viernes: español, inglés, matemáticas, procedimientos militares; martes y jueves: ciencias, entre otras. • Además, realizan formaciones militares tres veces al día, reciben rangos según se cumplen con las responsabilidades, por igual sanciones según las fallas. • Promueven el liderazgo participando en clubes entre los cuales está: Rangers (enfocado a rescate), además de los escuadrones según su distribución. • Realizan campamentos de prácticas o adiestramientos adicionales cada dos meses.
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RECOMENDACIONES INFLUENCIA • Se podría definir la influencia como la capacidad que tiene el profesor de producir en los alumnos ciertos efectos y de conseguir que se muevan en la dirección deseada. INFLUENCIA DIFERENCIAL • En toda interrelación hay influencia entre las partes. PROFESOR-GRUPO • Este hecho marca un salto cualitativo en la concepción del liderazgo, ya que supone que lo que marca la eficacia del liderazgo no reside sólo en las características personales del líder, sino que también es fruto de la interrelación con el grupo. PODER • El poder personal (autoridad), sin embargo, procede de las cualidades intrínsecas de las personas y de su modo de relacionarse. Para que este poder tenga efecto los alumnos tienen, como aspecto principal, que creer y confiar en el profesor. OBJETIVOS • En el caso de las escuelas esto vendría representado por los objetivos y competencias que el profesor debe alcanzar en los alumnos y que los alumnos no interpretan que son útiles o válidos. El alumno debe conocer qué se espera de él al igual que qué objetivos se persiguen y con qué finalidades. VALORES • En este sentido diríamos que el profesor es clave en la creación y transmisión de valores éticos. Moliner Muñoz, V. (2011) A las aulas con liderazgo. ps.67-84 IES Francesc Ribalta · Castelló de la Plana · ISBN:1132-1814, Recuperado de http://www.iesribalta.net
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CONCLUSIÓN La Administración de Liderazgo Carismático o Transformacional puede implementarse completamente • en una escuela donde posea autoridad plena. Logrando que el equipo de trabajo, al igual que estudiantes y la comunidad, disfruten de satisfacción en todos los procesos. Sin embargo, de ser no poseer dicha autoridad, • deberá seleccionar que secciones puede utilizar y esforzarse para lograr el propósito de la educación. Cada institución educativa, privada o pública debe establecer estrategias efectivas que fortalezcan los procesos y como resultados alcanzar los objetivos o las metas trazadas.
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REFERENCIAS Ángel, A.C. (2006) Los peligros del lado oscuro del liderazgo carismático. Recuperado de www.analitica.com Angélica Salazar, M. (2006) El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista - Vol. 1, n° 3: ISSN 1809-4651. Recuperado de http://www.alaic.net Diccionario de la lengua española (2011) Definición. Recuperado de http://www.wordreference.com elergonomista (2004) Modelo de contingencia de Robert House. Recuperado de http://www.elergonomista.com Genteganadora (2011) Conviértete en un líder carismático. Recuperado de www.genteganadora.com Liderazgoymas (2011) Teoría y modelo de camino-meta. Recuperado de http://liderazgoymas.wordpress.com Molero Alonso, F., Recio Saboya, P., y Cuadrado Guirado, I. (2010) Liderazgo transformacional y liderazgo transaccional: un análisis de la estructura factorial del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) en una muestra española. Psicothema. Vol. 22, nº 3, pp. 495501 ISSN 0214 - 9915 CODEN PSOTEG, Recuperado de http://www.psicothema.com Moliner Muñoz, V. (2011) A las aulas con liderazgo. ps.67-84 IES Francesc Ribalta · Castelló de la Plana · ISBN:1132-1814, Recuperado de http://www.iesribalta.net Ramos, I. Ph.D., Santos, M., Salgado, A., Torres, N., y Díaz, N. (1993) Estilo de liderazgo preferido por los maestros de la Escuela de la Comunidad del nivel elemental del Distrito Escolar de Vega Baja. Recuperado de http://cie.uprrp.edu Real Academia Española (2010) Diccionario de la Lengua Española. 22ª edición. Recuperado de http://buscon.rae.es Tasler, N. (2010) Five Secrets of Charismatic Leadership. Recuperado de http://www.businessweek.com.
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