Gestion de talento humano

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO FACULTAD DE ciencias Administrativas Económicas y contables

ESCUELA DE INGENIERIA DE EMPRESAS

GESTION DEL TALENTO HUMANO

ING. JAIME FLORES DÁVILA .

FECHA: 17 de marzo del 2014

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PRESENTACION Por siempre la Gestión de Talento Humano es ya será considerada como eje del manejo de las personas, tanto en instituciones públicas y privadas, esta técnica administrativa busca insertar a las personas en la organización en donde se desarrolla, haciéndose comprender, tanto por sus público internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.

Todas las actividades humanas, aún sean preponderantes y extraordinarias, requieren de esta herramienta científica, con el fin de ser reconocidas públicamente, para poder ser acogidas por la sociedad.

Por lo tanto las empresas sean pública o privadas tienen su influencia social y un papel preponderante en el presente y futuro de un país, así como sus lazos íntimos son sus estructuras y formación, para preservar su imagen frente al mercado en el cual interactúan.

OBJETIVO DEL TEXTO BÁSICO Promover el conocimiento y poner en práctica los elementos de Gestión de Talento Humano, en el accionar del servidor público y privado, con el propósito de lograr implementar una disciplina personal que persiga la satisfacción de las metas empresariales, contando para esto con una estructura básica y conocimientos adecuados de esta técnica.

CONTENIDOS CAPITULO I: VISION GENERAL DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO. CAPITULO II: GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS. CAPITULO III: ADMISION DE PERSONAS. CAPITULO IV: APLICACIÓN DE PERSONAS. CAPITULO V: COMPENSACION DE LAS PERSONAS. CAPITULO VI: DESARROLLO DE LAS PERSONAS. CAPITULOVII: MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES DE LAS PERSONAS. CAPITULO VIII: MONITOREO DE LAS PERSONAS.

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ÍNDICE DE CONTENIDO VISION GENERAL DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO DEFINICION DE GESTION DE TALENTO HUMANO RECURSOS EN LA GESTION DE TALENTO HUMANO IMPORTANCIA DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO DESARROLLO DE UNA FILOSOFIA DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS MODELO DE COMPETENCIAS TECNICAS MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES ADMISION DE PERSONAS RECLUTAMIENTO DE PERSONAS SELECCIÓN DE PERSONAS APLICACIÓN DE PERSONAS ORIENTACION DE LAS PERSONAS CULTURA ORGANIZACIONAL SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL PROGRAMAS DE INTEGRACION VENTAJAS DEL PROGRAMA DE ORIENTACION ANALISIS Y DESCRIPCION DE LOS CARGOS EVALUACION DEL DESEMPEÑO PROPOSITOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO ETAPAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO METODOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO COMPENSACION DE PERSONAS REMUNERACIONES NORMAS PARA UNA EFECTIVA OPORTUNA ADMINST. DE REMUNERACIONES FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIONES PROGRAMA DE INCENTIVOS Y BENEFICIOS SOCIALES DESARROLLO DE PERSONAS ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO BENEFICIOS RESULTANTES NORMAS PARA EL ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO OBJETIVOS DESARROLLO DE CARRERA EL DESARROLLO PROFESIONAL ALENTADO AL DEPARTAMENTO DE PERSONAL MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES DE LAS PERSONAS RELACIONES CON LOS EMPLEADOS 3

1 1 1 1 2 5 5 5 6 8 10 10 20 27 27 27 30 31 32 34 40 40 40 41 41 41 43 43 43 44 47 49 49 49 49 49 50 50 53 54 54

PROGRAMAS DE SUGERENCIAS HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA DEL TALENTO HUMANO OBJETIVOS DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO CAUSA DE LOS ACCIDENTES EL AMBIENTE LABORAL FISICO CARACTERISTICAS PERSONAL DEL EMPLEADO PREVENSION DE ACCIDENTES ELIMINACION DE LAS PRACTICAS Y CONDICIONES AMBIENTALES E INSEGURAS LA SEGURIDAD Y LA PRENSION DE ACCIDENTES PROCESOS DE HIGIENE, CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO MONITOREO DE PERSONAS BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACION EL SISTEMA DE INFORMACION PARA LA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL ROTACION DE PERSONAS, TASA DE ROTACION DE LOS TRABAJADORES BIBLIOGRAFÍA

54 54 54 57 57 58 59 59 59 59 61 61 61 62 62 66

CAPITULO I: VISION GENERAL DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO 1.1.

DEFINICION

Para ubicar el papel de la Gestión de Telendo Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es: “La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar el esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordialmente atención a su personal, (talento Humano).

En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

1.2.

RECURSOS EN LA GESTION DE TALENTO HUMANO

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitaran alcanzar sus objetivos.

Existen tres tipos de recursos: 4

RECURSOS MATERIALES: aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

RECURSOS TÉCNICOS: bajo este rubro procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

se

listan

los

sistemas,

TALENTO HUMANO: no solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

1.3.

IMPORTANCIA DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfecho con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán mas importantes con el paso del tiempo.

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía?. La respuesta es un “SI” definitivo.

En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos financieros de equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados, el talento humano, tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del directos de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.

“La dirección del talento humano es una seria de decisiones acerca de la relación de los empleados que influyen en la eficacia de estos y de las organizaciones”.

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En la actualidad los empleados tiene expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben decidir los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo están cambiando os índices de población y la fuerza laboral.

1.4.

DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO

Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se es puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como o hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprende una filosofía propia para a administración de personal. Todas las decisiones sobre e personal que se tome, le gente que contrate, la capacitación que se es ofrece, las presentaciones que se le proporcionen, reflejan esta filosofía básica. ¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo , esta filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.

Influencia de a filosofía de la alta administración Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.

Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que: • 6

El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitara si puede.

•

Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.

•

El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.

En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que: •

El se humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.

•

El control externo y la amenaza de castigos son los únicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.

•

Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.

•

El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.

•

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente distribuidas en la población y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como estas, se manifiestan a si mismas en dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala: •

La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.

•

El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la cúpula.

•

Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.

•

El control está muy concentrado en la alta dirección.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en suposiciones del tipo de la teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:

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•

La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.

•

La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.

•

Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma de decisiones.

•

Hay una amplia amistosa interacción entre superiores y subordinados.

•

La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos tienen una participación importante.

Además de los factores mencionados anteriormente, existe otro. La necesidad de motivar a los empleados que afectará la formación de una filosofía propia sobre el personal.

Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementa la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en el organización y sea productiva?. Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una seria completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. También se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.

Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas ya las entrevistas no merece calificaciones muy elevadas. Es decir, estas no prevén el rendimiento laboral posterior. Al parecer, eso se debe a que están muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una selección efectiva y correcta de las personas que ocupará un puesto vacante dentro de una organización se debe efectuar una análisis de puestos.

CAPITULO II: GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar al nivel de la excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podían hacer.

2.1. IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de u puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de u profesional. Serían importante entonces validar los conocimientos o experiencias mas operativamenos mental-por llamarle de algún modo, que es una forma de “llamar” a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también mas entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el li3derazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por el puesto que ocupan o 8

aspiraran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base fundamentalmente a través del autodesarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa-trabajadores al generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.

Ayudara a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a través de la utilización de los mejores RR.HH. de la empresa, asignándoles según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.

2.2. ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTION POR COMPETENCIA Confección del catalogo de competencias: A partir de la descomposición de las tareas es necesario realizar un proceso, para identificar las competencias que tengan relación con la Administración del Talento Humano.

Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una ves identificada las competencias, se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y

objetiva.

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance lo que permitirá asignar siempre a la persona mas idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresa externas.

Como se define este modelo Como se dijo son los cambios en las operaciones, los que traerán los beneficios mas importantes.

El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma. Pensar que este modelo de gestión de RR.HH sea operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no solo para administrar los conocimientos que hoy tienen 9

los trabajadores y profesional de una organización en particular, sino también esta “capacidad colectiva de hacer” aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.

2.3. MODELO DE COMPETENCIAS TECNICAS 1

Desarrollo estratégico de Es la capacidad para dirigir, analizar y los Recursos Humanos evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización, adoptando un rol de facilitador y guía.

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Orientación/asesoramiento Ofrecer guías/sugerencias a los demás para que tomen decisiones.

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Pensamiento estratégico

Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, con el propósito de identificar acciones estratégicas.

Influye la capacidad para saber cuándo hay que mejorar planes, programas y proyectos.

4

Planificación y gestión

Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y las prioridades de sus planes o proyectos, estipulando la acción, los plazos y recursos requeridos.

Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.

5

Generación de ideas

Generar varias formas o alternativas para desarrollar planes programas, proyectos y solucionar problemas.

6

Monitoreo y control

Evaluar cuán bien esta algo o alguien aprendiendo o haciendo algo.

7

Pensamiento conceptual

Aplicar o crear nuevos conceptos para la

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solución de problemas complejos, así como para el desarrollo de proyectos, planes organizacionales y otros. Incluye la utilización de razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

8

Habilidad analítica Es la capacidad de reconocer la (análisis de prioridad, información significativa, buscar y criterio lógico, sentido coordinar los datos relevantes. Se puede común) incluir aquí la habilidad para analizar y presentar datos financieros y estadísticos y para estableces conexiones relevantes entre datos numéricos.

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Organización información

10

Recopilación información

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Manejo de materiales

12

Pensamiento critico

Utilizar la lógica y el análisis para identificar la fortaleza o debilidad de enfoques o proposiciones

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Pensamiento analítico

Analizar o descompones información y detectar tendencias, patrones, relaciones, causas, efectos, etc.

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Identificación problemas

15

Percepción de sistemas y Determinar cuando han ocurrido cambios entorno importantes en un sistema organizacional o cuando ocurrirán.

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de

la Encontrar formas de estructurar clasificar distintos niveles información. de Conocer como localizar información esencial.

e

o

identificar

recursos Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos locales, accesorios y materiales necesarios para realizar ciertas actividades.

de Identificar la naturaleza de un problema

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Organización de sistemas

Diseñar o rediseñar tareas, estructura y flujos de trabajo

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Mantenimiento de equipos

Ejecutar rutinas de mantenimiento y determinar cuándo y que tipo de mantenimiento es requerido.

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Instrucción

Enseñar a actividad.

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Operación y control

Operar y controlar el funcionamiento y manejo de equipos, sistemas, rede y otros.

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Selección de equipos

Determinar el tipo de equipos, herramientas e instrumentos necesarios para realizar un trabajo.

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Inspección de productos o Inspeccionar y evaluar la calidad de los servicios productos o servicios

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Manejo de financieros

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Diseño de tecnología

Generar o adaptar equipos y tecnología para obtener las necesidades del cliente interno y externo

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Análisis de operaciones

Analizar demandas y requerimiento de producto o servicio para crear un diseño

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Destreza matemática

Utilizar las matemáticas para ejecutar actividades y soluciona problemas.

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Comprensión oral

Es la capacidad de escuchar y comprender información, ideas presentadas

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Expresión oral

Es la capacidad de comunicar información

12

otros

como

realizar

una

recursos Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizarse el trabajo y contabilizar los gastos.

o ideas en forma hablada de manera clara y comprensible 28

Expresión escrita

Es la capacidad de comunicar información o ideas por escrito de modo que otros entiendan.

29

Juico y decisiones

toma

de Es la capacidad de valorar las ventajas y desventajas de una acción potencial

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Detección de averías

Determinar que causa un error de operación y decidir qué hacer al respecto

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Reparación

Inspeccionar las fuentes que ocasionan daños en maquinaria, equipos y otros para repararlos.

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Instalación

Instalar equipos, maquinaria, cableado o programas que cumplan con las especificaciones requeridas

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Comprobación

Conducir pruebas y ensayos para determinar si los equipos, programas de computación o procedimientos técnicosadministrativos están funcionando correctamente.

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Comprensión escrita

La capacidad de leer y entender información e ideas presentadas de manera escrita

2.4. MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES 1

Trabajo en equipo

Es el interés de cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.

2

Orientación de servicio

Implica un deseo de ayudar o de servir a los

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demás satisfaciendo sus necesidades.

Significa focalizar los esfuerzos en el descubrimiento y la satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto internos como externos.

3

Orientación resultados

4

Flexibilidad

5

Construcción relaciones

a

los Es el esfuerzo por trabajar adecuadamente tendiendo al logro de estándares de excelencia.

Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. de Es la habilidad de construir y mantener relaciones cordiales con aquellas personas internas o externas a la organización que son o pueden ser algún día valiosos para conseguir los objetivos organizacionales.

6 Conocimiento del Es la capacidad para comprender e entorno organizacional interpretar las relaciones de poder de las instituciones, clientes, proveedores, etc.

Incluye la capacidad de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectaran a las personas y grupo de la institución.

7 Iniciativa

Es la predisposición para actuar proactivamente. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

8 Aprendizaje continuo

Es la habilidad para buscar y compartir información útil, comprometiéndose con el aprendizaje. Incluye la capacidad de aprovechar la experiencia de otros y la propia

Beneficios del modelo de competencias 14

La implantación exitosa de un Modelo de competencias laborales traducirse en los siguientes beneficios:

puede

Los empleadores dispondrán de estándares definidos y aceptados para hacer más eficientes Sus procesos de reclutamiento y selección de personal; apoyar procesos de evaluación dl desempeño con las normas y estándares definidos y, en general para orientar su inversión en desarrollos de recursos humanos.

Los trabajadores actuales y futuros, contaran con un mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos sectores productivos y dispondrán de información sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el adecuado desempeño de sus funciones y para planificar posibles trayectorias de desarrollos personal y profesional.

Los organismos del mundo de la formación y capacitación contaran con información generada y validada para orientar su oferta de programas tanto en términos de pertenecía como de calidad. El Modelo de competencia actual se alinee con lo requerimientos del mundo del trabajo en general.

CAPITULLO III: ADMISION DE PERSONAS 3.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAS Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independiente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

Proceso de reclutamiento Los reclutadores llevan a cabo varios procesos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la

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dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento Se debe considerar el entorno en que habrá de moverse. Los límites de ese entorno se originan en se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son: •

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

•

Políticas de la compañía.

•

Planes de recursos humanos.

•

Practicas de reclutamiento.

•

Requerimientos del puesto.

Límites y desafíos del reclutamiento Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios los cambios en la legislación laboral y las actividades reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada.

Aunque esos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.

El reclutador puede acudir a tres índices básicos: Indicadores económicos: permiten conocer las actuales coyunturas economía de un sector, de zona geográfica o de toda la nación.

de la

Actividades de reclutamiento d otras compañías: permiten conocer las estrategias básicas que se planean las organizaciones competidoras. En muchos casos, pueden medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.

Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor real.

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Políticas y normas de la organización: En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.

Política de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el merito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.

Políticas de compensación: un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulas las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo de grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta aria el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.

Políticas sobre situación del personal: actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo: estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.

Políticas de contratación internacional: con frecuencias determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización lo cual ejerce efectos directos sobre la políticas de una corporación.

Planes de recursos humanos: en las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuales puestos se pueden llenar con personas internas y cuales se deben cubrir externamente.

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización dentro de esta y hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesite, a fin de alcanzar las metas de la organización.

La planeación asido siempre un proceso esencial de la Administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se toma 17

especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.

La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se toman eficaces cuando entre ambas existe una relación reciproca e interdependiente.

En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez estos lo afecta.

Este proceso comienza en la explotación del mismo, ya que cualesquiera estrategias deberán ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, a planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar, la siguientes cinco son las más vigiladas: Factores económicos: incluyendo las condiciones generales y regionales, hacia como las tendencias competitivas.

Cambios tecnológicos: incluyendo robótica y automatización de la oficina aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas, aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación.

Tendencias demográficas: incluyendo edad, composición étnica y alfabetismo. Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel de cómo se difunde la cultura organizacional a los empleados y como influir en ella o mejorarla. La auditoria puede incluir preguntas como son: ¿Cómo emplean los empleados su tiempo? ¿Cómo interactúa ente ellos? ¿Tiene autoridad? ¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes? ¿Cómo escala el personal dentro de la organización?

Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y actitud de los empleados.

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Elementos de una planeación eficaz de una planeación de recursos humanos Al planear los recursos humanos los gerentes siguen un proceso sistemático o modelo. Los tres elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

Una cuidadosa atención a cada factor ayudara a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.

Pronostico de la demanda de empleados: un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipos de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos que influyen en gran parte.

Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. Existen dos enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativos y cuantitativos.

Enfoque cuantitativo: Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemática; son los enfoques que utilizan los teóricos y planificadores profesionales. Por ejemplo, el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:

1. Se elige un factor adecuado de negocios 2. Se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados 3. Se calcula la relación de productividad de los últimos cinco años por lo menos 4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad.

Enfoque cualitativo: En contraste con los enfoque cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronostico son menos estadístico tratan de reconciliar los intereses,

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capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización.

En organizaciones grandes y pequeñas los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos del personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.

Pronostico de la oferta de empleados: una vez que una organización a pronosticado los requerimientos futuros de personal a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interno y externo.

Oferta interna del trabajo: un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones graficas de todos los puestos en la organización, mas el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.

Oferta externa de trabajo: cuando una organización carece de oferta interna de empleados par promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo.

Recorte organizacional: cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar manera de reducir el conteo de cabezas.

Tomar la decisión de despedir empleados: por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tiene contratos colectivos, quizá la consideración fundamental sea la antigüedad, en otras quizá primen factores como la habilidad la actitud al determinar los despidos.

Practicas de reclutamiento en el pasado: Con frecuencia las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico sin considerar que conviene revisarlas con frecuencias Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se a determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y

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la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.

Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitaran ingresos más altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va encontrar en un puesto que presenta mínimo desafíos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cuales serán las responsabilidades del puesto que se intentan llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempeñar este puesto: ¿Qué es necesario hacer? ¿Que es necesario saber? ¿Que es necesario aprender? ¿Qué experiencia es realmente relevante?

Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son pocos flexibles. El costo de identificar y atraer cantidades puede en ocasiones ser considerable para la organización.

Incentivos: Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.

Ejemplos: programa de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de cafetería.

CANALES DE RECLUTAMIENTO Reclutamiento dentro de la organización: El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hace esfuerzos para informar plenamente a las solicitudes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior,

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dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va cubrir.

Ventajas de reclutar desde el interior La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior a nivel básico de la empresa, mediantes promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo del personal actual.

Medios para localizar candidatos calificados para el puesto El uso eficaz e las fuentes internas requieren un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios y entre los despidos.

Sistema de registro por computadora: Las computadoras han emitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de una organización.

Requisitos de puestos: La organización puede informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisición de puestos. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios para una organización; sin embargo, es posible que no materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Además, la requisición de puestos es más eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con las que cuenta en la empresa.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados refieran a candidatos potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas: Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.

Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostraran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearan esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.

Limitaciones del reclutamiento interior: 22

A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de nivel medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente común en las organizaciones pequeñas. Asi mismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.

Reclutamiento fuera de la organización: A menos de que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un remplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización. Así, cuando se retira el presidente o el director ejecutivo de una organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la organización, sino que nivel incorporan.

El mercado laboral: El mercado laboral, o en el área donde se reclutan los solicitantes, varía según el tipo de puesto que se va a cubrir y por el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico, que requiere un alto grado de conocimientos y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con la que los empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los límites el mercado laboral.

Fuentes de reclutamiento externo: Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto.

Por ejemplo: no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una maquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados.

La condición del mercado laboral también permite determina las fuentes de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al patrón a pronunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales o ambas.

Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más socorridos, también se utiliza la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad posibles solicitantes. Los periódicos especializados, otras 23

publicaciones especializadas y las revistas de organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.

sindicatos

y

varias

Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta identificar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.

Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.

Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato.

Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía.

Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir.

•

Las responsabilidades del empleo.

•

La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales de información inicial a presentar.

•

Los requerimientos académicos y laborales función.

mínimos para cumplir la

Agencia pública de colocación Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias publicas de empleo , pueden ayudar a los patrones con la prueba de elección, el análisis de puestos, los programas de reubicación y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.

Agencia privada de colocación Cobrar una tarifa permite a las agencia privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar una comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtiene mediante una publicidad o mediante ofertas espontaneas. El pago de la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo de empleados o el 10% de su ingreso anual.

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Agencia para reclutamiento de ejecutivos En contraste con la mayoría de la agencia de colocación, las agencias de búsquedas de ejecutivos ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las actitudes que concuerda con los requerimientos de l puesto que busca cubrir el cliente. Esta agencia no se anuncia en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.

Candidatos espontáneos Los convidaditos espontáneos se presentan en la oficina del empleados para solicitar trabajos o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se le considere validas. Un año Instituciones educativas Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

Recomendaciones de los empleados Puede ayudara a los esfuerzos de reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan a recomendar a persona que en caso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan unas ventas de reclutamiento exitoso. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos y seguros gratuitos.

Solicitantes y currículos que llegan solos Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de personas que quizás sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptable esta en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse.

Organización profesional Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluya una lista delos miembros que buscan empleos en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en reuniones nacionales. En estas por lo general se establece un 25

centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo….. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en sus campos.

Sindicatos Algunos sindicatos cuentan con bolsas de trabajo que pueden proporcionar solicitantes en particular para las necesidades de corto plazo. Es practica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Índice de tolerancia Ayudar adefina culés fuente de reclutamiento puede calcularse utilizando un formula Reclutadores organizaciones Quien realiza la función de reclutamiento depende el principalmente de tamaño de la organización. Las empresa grandes contrata reclutadores profesionales del recurso humanos para conseguir nuevos empleados. En la organizaciones mas pequeñas el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera natural de los recurso humanos Revisio0n preliminar realista del puesto Actos de dar información a los candidatos acerca de todos los aspecto de los puestos. Incluyendo tanto su faceta agradable como las desagradables.

Reclutamiento de mujeres Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas, las mujeres serán una fuente importante de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima década. La mayoría de las mujeres no trabajan solo por salir de casa o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica.

Reclutamiento de discapacitados Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar las discriminaciones de los discapacitados en cuento en la contratación, promoción y compensación aumenten de manera dramática, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que establece la ley para discapacitados.

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Forma de solicitud de empleo Cumple la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Estos tienen gran interés, ya que solo así se podrá tomar una decisión objetiva.

Datos personales El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.

Preparación académica La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

Antecedentes laborales Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos Especialmente cuando recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las campañas suelen tener muy presente el hecho de que su empleo constituye la imagen de la organización pasatiempo revela las facetas importantes dela personalidad.

Referencias Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letras. Bajo la rubrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta clausula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el periodo de prueba

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3.2 SELECCIÓN DE PERSONAS Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediantes de el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de paso que consume ciertos tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de paso específico que se emplean para decidir que solicitantes debe ser contratado. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo.

Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

OBJETIVOS Y DESAFIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer la vacantes futuras con ciertas precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada y los candidatos , que son elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados.la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de las organizaciones y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

SELECCIÓN DE PERSONAL. PANORAMA GENERAL El proceso de selección consta de paso específico que se siguen para decidir cual solicitantes cubrirá el puesto vacante. La función del administración de recurso humano consiste en ayudar a cubrirá el puesto del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidatos que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.

SELECCIÓN INTERNAS En la mayor parte de los casos, los generales tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personas nuevo.

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Es probable que la política internas de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al marcado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externos de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

RAZON DE SELECCIÓN Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.

Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección.

Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Cuando una organización se presenta con frecuencia razones de selección baja, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de la persona contratada será bajo.

EL ASPECTOS ETICO Los factores especiales concedidos a los recomendados, las gratificaciones y los obsequios. El intercambio de servicio y toda otra practica similar resulta no solo éticamente condenable, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrara refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se refiera al administrador con, el desprecio que merece un funcionario corrupto.

DESAFIO DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. la empresa impondrá limites, como sus presupuesto y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzaran mejor cuando se impongan pautas claras. Propias de la circunstancias especifica en que se desempeña.

Es el mejor interés de la empresa planear política flexible, moderna e inteligente que contemple factores diferentes al lucro a corto plazo CONCEPTOS GLOBAL DE SELECCIÓN

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Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección internas, mediantes los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por parte , y las vacantes disponibles , por la otra.

PASO 1 RECEPCION PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de selección se realiza en dos sentidos, la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales elige entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficinas de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.

Los siguientes pasos de selección consiste en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.

PASO 2 PRUEBA DE IDONEIDAD Las pruebas idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimiento del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

VALIACION DE PRUEBAS La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otros aspectos relevantes. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumentos de selección, cuando la puntuación y el desempeño no se relaciona, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.

Para mostrar la validez de una prueba se debe emplear dos enfoques el de la demostración practica y en racional.

El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba por lo general, el enfoque de la demostración práctica se refiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Además de ser válida, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados.

DIVERSOS TIPOS DE PRUEBA PSICOLOGICA El propósito exactos de una prueba, su diseño, la directrices para suminístrala y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe 30

consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador.

INSTRUMENTOS PARA LA ADMINISTRACION DE EXAMENES Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuente que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considera un instrumentos universal.

Cada tipo de pruebe postula un objeto diferente. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentra entre las menos confiable. Valides es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimiento que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones Del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada.

Las pruebas de respuesta grafica miden la respuesta fisiológica a determinados estímulos (pruebas de polígrafo o detector de mentiras)). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.

Siempre pueden aplicarse a todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión.

Paso 3.- entrevista de selección Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales. (puede el candidato desempeñar el puesto) (como se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto) Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.

Se puede adaptar al selección de empleados no calificados, así como a la de los empleados calificados profesionales, directivos. Permiten también la comunicación en dos sentidos. También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a la confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean fiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistado. La validez es cuestionable porque son pocos los

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departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible sin embargo emplear estructuras diferentes.

Una forma de entrevista consiste en reunir al solicitante con dos o mas entrevistadores. Esto permite que los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variable consiste en reunir dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

Entrevistas no estructurales.- permiten que le entrevistador firme preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alta determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas.- se basan en una marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que inicie la entrevista y todos solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que le entrevistado explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

Entrevistas mixtas.- los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos, la parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

Entrevistas de solución de problemas.- se centran en un asunto o una seria de ellos que se espera que se resuelva el solicitante. Se evalúan tanto a la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.

Entrevistas de provocación de tensión.- cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentara con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

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El proceso de la entrevista Preparación del entrevistador.- requieren que se desarrolle preguntas especificas. Las respuestas que se den a las preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará al solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de confianza.- la labor de crear un ambiente de aceptación reciproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de presentar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

Intercambio de información.- este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

Terminación.- cuando el entrevistador considere que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato “tiene usted alguna pregunta final? Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle que perspectivas tiene de obtener el puesto.

Evaluación.- inmediatamente después que concluya la evaluación del entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación pos-entrevista) Errores del entrevistador Una entrevista puede ser débil porque la persona que lo conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas claves. Ora posible fuente de errores (mas difíciles de detectar) son los que originan la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial.

Errores del entrevistado Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Verificación de datos y referencias Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen 33

también en la tela de juicio de este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales. El grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales e encuentra muy extendida.

Paso 5: examen medico Es conveniente que en l proceso de selección se incluya un examen medico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentaran frecuencia.

El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.

Paso 6: entrevista con el supervisor El supervisor inmediato o el gerente de departamento interesado es quien tiene el ultimo termino la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los empleados.

Con frecuencia el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel de departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentra en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomaran un curso de capacitación dentro de la empresa.

Por lo común el supervisor esta en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, asi como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien haya entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.

Paso 7: descripción realista del puesto Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o instrumentos que se van a utilizar.

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Paso 8: decisión de contratar Señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de personas rechazadas incluya ya una inversión de tiempo y evaluaciones y que de él pueda surgir un candidato idóneo para otro puesto.

Resultados y retroalimentación El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.

Para evaluar tanto al nuevo empleado como proceso de selección entre si, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación factores similares CAPITULO IV: APLICACIÓN DE PERSONAS 4.1 ORIENTACIÓN DE LAS PERSONAS La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades de la organización, pues se trata de posesionarlas en sus labores en la organización y clasificar su papel y los objetivos. Para lograrlo es necesario tener recursos aunque esto ya no es suficiente. Tener recursos dejó de ser suficiente. El desperdicio y el mal uso de recursos ya no se aceptan en las organizaciones modernas lo que permite ganar competitividad a una organización es saber emplear los recursos de manera adecuada y productiva.

Como el mundo cambia y la tecnología también, el nuevo paradigma de competitividad en mercados globales requiere habilidad para cambiar e innovar con rapidez para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas ambientales, lo cual implica la necesidad de aumentar la productividad a través del mejoramiento de la calidad del trabajo de las personas y orientarlas bien para que puedan conseguirlo.

Sin embargo, de nada vale orientar a las personas en la organización, si esta no sabe hacia donde pretende ir; es lo mismo que apilar objetos en un barco sin saber hacia dónde se dirigirá.

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En este caso lo importante es saber hacia dónde va la organización para que las personas ayuden en su trayectoria. Conocer la visión y la visión de la organización es fundamental y sobre todo, ajustarse a la cultura organizacional.

4.1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional o la cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización; el sistema de significados compartidos por todos los miembros, que distinguen una organización de las demás; el modo institucionalizado de pensar y actuar de una organización. La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, trata a sus clientes y empleados, en el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades u oficinas y el grado de lealtad de sus empleados. La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad predominante en la organización; por esta razón, la cultura condiciona la administración.

COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Toda cultura se presenta en diferentes niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos básicos.

1. Artefactos: Constituyen el primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y perceptible. Los artefactos son elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una organización. Incluyen los productos, servicios y estándares de comportamiento de los miembros de una organización.

Cuando se recorren las oficinas de una organización, se puede notar como se visten las personas, como hablan y de qué hablan, cómo se comportan y qué es importante y pertinente para ellos. Los artefactos son todos los elementos o eventos que nos pueden indicar visual o auditivamente, cómo es la cultura de la organización, los símbolos, las historias, los héroes, los lemas y las ceremonias anuales son ejemplos de artefactos.

2. Valores Compartidos: Constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores destacados que se tornan importantes para las personas, los cuales definen las razones para hacer lo que hacen. Sirven como justificaciones aceptadas por todos los miembros. En muchas culturas organizacionales, los valores son creados originalmente por los fundadores de la organización. En DuPont, muchos de los procedimientos y los productos son resultado de los valores atribuidos a seguridad.

La organización fue creada por un fabricante de pólvora para armas y no es ninguna sorpresa que haya buscado realizar ese trabajo con total seguridad a través de los nuevos miembros que ingresaban en el negocio. Los valores de la pólvora eran el núcleo principal de los negocios.

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3. Presupuestos Básicos: Constituye el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. Son las creencias inconscientes, precepciones, sentimientos y presupuestos dominantes en las personas. La cultura prescribe la manera de hacer las cosas en la organización, muchas veces a través de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados.

Los tres niveles de la cultura organizacional

Estructuras y procesos organizacionales Artefactos

Valores compartidos

(Más fáciles de descifrar y de cambiar)

Filosofía, estrategias y objetivos.

(Justificaciones compartidas)

Presunciones básicas

Creencias inconscientes, pensamientos y sentimientos.

(Fuentes más profundas de valores y acciones)

Culturas organizacionales adaptables y no adaptables

Normas de Comportamiento

Valores Compartidos

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Culturas adaptables o adoptivas

Culturas no adaptables

Los administradores prestan atención a todos los aspectos, en especial a los clientes, e inician el cambio cuando requieren servir a sus legítimos intereses, aunque eso signifique correr riesgos

Los administradores tienden a comportarse política y burocráticamente de modo aislado. Como resultado no cambian sus estrategias con rapidez para adaptarse y obtener ventajas del cambio en sus ambientes de trabajo

Los administradores cuidan profundamente a los clientes, inversionistas y empleados.

Atribuyen mucho valor a las personas y a los procesos que pueden crear cambios útiles (como el liderazgo arriba y debajo de la jerarquía administrativa)

Los administradores cuidan principalmente de sí mismos, de su grupo inmediato de trabajo o de algún producto asociado a un grupo de trabajo.

Atribuyen más valor al orden y a la reducción de riesgos en los procesos administrativos que a liderar iniciativas

Adaptación, estabilidad y supervivencia organizacional

Elevada

Estabilidad con mantenimiento y permanencia.

Estabilidad con cambio a innovación.

La organización es estable y sobreviven a pesar de la rigidez de su cultura.

Estabilidad

La organización estable sobrevive y crece con el cambio y la innovación. Éxito en cuanto a la innovación.

Éxito relativo en cuanto al conservadurismo.

Baja

Inestabilidad con mantenimiento y permanencia.

La organización es inestable a pesar de la rigidez y permanencia de su cultura.

Inestabilidad con cambio e innovación. La organización es inestable a pesar de su intento de adaptarse.

Supervivencia en juego de peligro

Supervivencia en juego.

Baja

Adaptabilidad

Elevada

4.1.2 SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL La misión, la visión, los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el contexto complejo en el que trabajan y se relacionan las personas en las organizaciones. Es normal que la organización trate de adaptar a las personas a ese contexto, en especial las que apenas ingresan en la organización: los nuevos empleados. Aquí entramos en el campo de la socialización organizacional.

Las dos caras de la adaptación mutua entre personas y organizaciones

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Socialización organizacional

La organización adapta las personas a sus conveniencias

Personalización

Las personas adaptan las organizaciones a sus conveniencias

Opciones de socialización de nuevos empleados El programa de integración: Formal e Informal: El nuevo es segregado y diferenciado para hacer explícito su papel de novato, aunque se formaliza la socialización. Es el caso de programas específicos de integración y orientación. La socialización informal ubica al nuevo empleado inmediatamente en su cargo, con poca o ninguna atención especial.

Individual o colectivo: Los nuevos miembros pueden socializarse individualmente o agruparse y procesarse a través de un conjunto idéntico de experiencias, como el servicio militar.

Uniforme o variable: El programa fijo establece fases estandarizadas de transición de la etapa de aspirante a la etapa de empleado. El programa se realiza espontáneamente sin estar sujeto a procedimientos determinados.

Seriado o aleatorio: La socialización seriada utiliza papeles que entrenan y estimulan al nuevo empleado como los programas de aprendizaje y tutorías. La socialización aleatoria no utiliza papeles, y los empleados deben actuar por su propia cuenta.

Refuerzo o eliminación: La socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones del nuevo empleado como ingredientes necesarios para desempeñar el cargo con éxito. La socialización por eliminación intenta eliminar o neutralizar ciertas características indeseables del reclutamiento y adaptar el nuevo papel que va a desempeñar.

Métodos de organización organizacional

Las organizaciones requieren promover la socialización de sus nuevos miembros a integrarlos de manera adecuada en su fuerza laboral. En una de ellas, la socialización es contundente, como las bromas que se hacen a los novatos en las escuelas y universidades.

En las empresas la socialización busca crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial de empleo, pero nadie es lanzado al foso de los leones para que se defiendan por si mismos en un ambiente desfavorable. Por lo contrario la socialización busca allanar el camino.

39

Métodos de socialización organizacional

4.1.3 PROGRAMA DE INTEGRACION

Manual del empleado de una organización

      40

Mensaje de bienvenida Historia de la organización Negocio de la organización Usted es su futuro Lo que usted debe conocer: Horario de descanso

     

Cuáles son sus beneficios: Vacación y descaso semanal Días festivos Seguro de vida en grupo Asistencia médico – hospitalaria Estacionamiento y trasporte

       

Periodos de descanso Ausencias de trabajo Registros y controles Días de pago Prevención de accidentes Utilización de teléfonos Supervisión sitio de trabajo Sitio de utilería y desplazamiento

         

Programas de instalamiento Programas de entrenamiento Plan de sugerencias Plan de seguridad social Servicio social Beneficios especiales para usted Sindicato Planes educativos Restaurante y cafetería Club recreativo

Efecto de la cultura organizacional en el nuevo empleado

4.1.4 VENTAJAS DEL PROGRAMA DE ORIENTACION La orientación de las personas cumple varios propósitos: busca enviar mensajes claros y proporciona información respecto de la cultura de la organización, del cargo que se bebe ocupar y de las expectativas frente al trabajo. El programa de orientación busca alcanzar los siguientes objetivos.

1. Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad generalmente es provocada por el temor de fracasar en el trabajo. Es un sentimiento normal derivado de la incertidumbre de ignorar si es capaz o no realizar el trabajo. La ansiedad se reduce cuando los nuevos empleados reciben orientación y apoyo de la tutoría de empleados experimentados.

2. Reducir la rotación. La rotación es más elevada durante el periodo inicial del trabajo, por el hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes, indeseados o innecesarios.

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La orientación eficaz reduce esta reacción.

3. Economizar tiempo. Cuando los nuevos empleados no reciben orientación, tardan más tiempo en conocer la organización, su trabajo y colegas, y pierden eficiencia. Cuando los colegas y el supervisor los ayuda de manera integral y coherente, se integran mejor y con rapidez.

4. Para desarrollar expectativas realistas. A través del programa de orientación, los nuevos empleados saben que se espera de ellos y cuáles son los valores deseados por la organización.

Sabe usted que es empowerment?

Para distribuir niveles adecuados de autoridad y responsabilidad en toda la organización, es necesario fortalecer a los miembros. Esto proporciona mejor control, ya que el elemento esencial del control es la autoestima de las personas. El grado de control manifestado por las personas que tienen elevada el autoestima es muy grande, mientras que el que manifiestan las personas que tienen baja autoestima es mínimo. El empowerment aumenta el control, incrementa la autoestima e impulsa la calidad dentro de la organización.

Empowerment es un concepto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energía creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desfíos globales de características difíciles de encontrar en nuestras empresas y quitar al gerente el antiguo monopolio de poder, de la información y del desarrollo. Empowerment significa dar poder a los empleados para aprovechar al máximo el talento colectivo.

Existen algunos principios para empowerment a las personas.

1. Dar a las personas un trabajo que consideren importante.

2. Dar a las personas autoridad y responsabilidad plenas, independencia y autonomía en sus tareas y recursos.

3. Permitir que las personas tomen decisiones respecto de su trabajo.

4. Dar visibilidad a las personas y proporcionarles reconocimiento por sus esfuerzos y resultados.

5. Construir relaciones entre las personas ligándolas con personas más importantes y apoyándolas a través de líderes e impulsores.

6. Divulgar la información en todos los niveles, información es el poder que habilita a las personas a pensar y actuar mejor.

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7. Pedir la opinión de las personas respecto de los asuntos de trabajo. Hacer que se sientan dueñas del proceso de trabajo y que se enorgullezcan de pertenecer a la organización.

8. Destacar la colaboración y el espíritu de equipo. Dar empowerment a las personas y a los equipos.

9. Ayudar a las personas que reciben empowerment a que lo den a las demás.

Extender el empowerment a todos los niveles y áreas de la organización.

Transformar las viejas reglas y reglamentos en medios para divulgar la información, las opiniones y las ideas en toda la organización.

El secreto consiste en utilizar todo el personal, todas las habilidades, todo el tiempo, y dar autoridad y recursos a las personas y dejarlas actuar.

4.2 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudos y juiciosos dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.

Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripción de puesto y análisis de puestos.

La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la elección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.

La descripción es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto, es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo “es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama”.

Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.

43

La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas mientras un vendedor demás experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.

La descripción de puestos se divide en: a) Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto. b) Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador.

La descripción de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento: a) CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones específicas, con el fin de evitar confusiones. b) SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo que se hace en ese puesto. c) CONCISIÓN: Se debe utilizar el menor número de palabras d) PRECISIÓN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones.

e) VIVEZA: La descripción debe despertar el interés de la persona que lo está leyendo.

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

Análisis de cargos El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos desempeñados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.

Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevistas para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos para desarrollar 44

sistemas de evaluación salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos, prepara organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de patrones y tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada.

El análisis es un estudio detallado de puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los factores de evaluación.

El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son: a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer, problemas y solicitudes típicas que recibirá. b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; “período de control”. c) Normas sobre desempeño y carga de trabajo. d) Relaciones; interfaces del cargo. e) Supervisión; relaciones de dependencia. f) Período de calificación, prueba y adiestramiento. g) Condiciones de trabajo; peligros. h) Promoción y oportunidades de carrera.

Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La observación directa del trabajador ejecutando la labor, los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio.

Para un buen análisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

45

•

Analizar el puesto en función de requerimientos mínimos.

•

Que se analice el puesto en función de sus responsabilidades en el momento del análisis (ni anteriores, ni futuras).

•

Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la contaminación con las características de quien o quienes lo ocupan.

•

Que todas las especificaciones se verifiquen a través de todos los medios posibles evitando que el empleado “infle” o menosprecie sus responsabilidades.

En el método de grados Mercer, la forma más común de analizar un puesto es a través de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una guía o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algún punto importante: Por lo tanto, se sugiere: •

Explicar el propósito de la entrevista. No de ni más ni menos información de la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.

•

Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.

•

Iniciar con preguntas directas y concretas

•

Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.

•

Utilizar las técnicas de entrevista más idóneas en cada momento (reacción neutra, uso del eco, uso de la interpretación)

•

Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atención al entrevistado.

•

Cuando se tengan dudas sobre la información que se nos da, procurar aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del evaluado ni hacerlo sentir que no le creemos.

•

Terminar agradeciendo al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronósticos sobre el eventual resultado de la evaluación. En todo caso explicar cuáles serán los siguientes pasos.

No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del análisis que al moneto de terminar la entrevista con el ocupante En ese momento se tendrá toda información clara y fresca en la mente. Unos días después puede significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en documentos indescifrables.

Primero, debemos empezar por redactar la descripción genérica y especifica del puesto (si el análisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el propósito o la responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las responsabilidades y cuál es la finalidad de las misma.

En el caso de la descripción específica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o actividades en orden de importancia e indicado que es lo que se hace, como hace y para que se hace.

Terminar la descripción y/o el análisis, es recomendable preparar el resumen, indicado de la manera más clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores 46

de evaluación, siguiendo el orden que se valuara el puesto. Cabe mencionar que esto aumentara el grado de aceptación de los resultados, en una organización en que existe un Sistema de Valuación de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.

En efecto, la creación de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes hacen necesario reiniciar el proceso de análisis y evaluación continuamente.

En general, la gente tratara de resolver muchos problemas de compensación a través del sistema de análisis y Valuación. Algunos de esos casos son: •

Sueldos bajos en comparación con el mercado.

•

Personas que llegan al sueldo máximo dentro de su tabulador

•

Personas que no pueden ser promovidas a puestos de mayor responsabilidad

•

Cambios en algunas actividades del puesto

•

Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.

En la mayoría de estos casos, el sistema de análisis y valuación no será de ninguna ayuda pues sólo es útil para: determinar la importancia relativa del puesto.

Así que es conveniente dejar claro que un puesto valuado sólo debe ser vuelto a valuar cuando cambie su contenido de tal forma ques e puedan suponer cambios en el grado en que se dan uno o más factores en dicho puesto.

En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema de análisis y valuación. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un error gravísimo.

Los pasos para realizar el análisis del puesto son: 1) Aprobación de la gerencia Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.

2) Objetivos.

Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.

3) Información a los trabajadores Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con esta.

Los trabajadores deben reconocer en qué consiste este análisis.

Las actividades para hacer correctamente el análisis son las que a continuación se indican.

1. Tener encabezado: debe de tener el título del que se trata el puesto. Aquí se pone el número o clave del trabajador, se le debe dar la ubicación al puesto, a qué área pertenece y dónde se encuentra en la organización. Debe de tener jerarquía, jefe 47

y subordinado del puesto que va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del análisis.

2. Descripción del puesto: preferentemente debe realizarse a través de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados. La redacción del análisis de puesto debe tratar de dejar descripción en un sentido lógico, que todo el mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar términos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con verbo activo y funcional.

Los beneficios que se obtiene del análisis de puesto son los siguientes: Para la empresa 1. Lagunas o problemas que puede tener la organización.

2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.

3. Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.

Para los supervisores.

1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.

2. Evita interferencia en el mando.

3. La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.

Para el trabajador 1. Señala las responsabilidades al trabajador, le dice hasta donde puede llegar 2. Impide que invada las actividades de otro trabajador, 3. Señala las fallas o aciertos del trabajador

Para el departamento de personal 1. Facilita la conducción de entrevistas 2. Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe realizar y lo que se realiza.

3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

INFORMACIÓN BÁSICA DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo de este es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige de empleado en términos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, así como en las condiciones y riesgos que se realiza en el trabajo.

48

Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensación se debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual implica hacer un análisis y descripción de puestos por lo tanto, para una efectiva administración de las remuneraciones se debe utilizar el instrumento más importante como es el análisis y descripción de cargos.

En una organización debe reinar la equidad y, el análisis de descripción de puestos de trabajo ha constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de administración de recursos humanos además que permite dar salario justo al trabajo ejecutado, o sea, “a trabajo igual, salario igual”. Dicha descripción se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores.

Dichos sistemas brindan información confiable sobre la organización, las unidades de trabajo y los empleados.

El análisis de puestos, que significa recabar información acerca del puesto, es la herramienta para poder evaluar el puesto y tratar de analizar el puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto.

4.3 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación de desempeño, es un proceso programado de seguimiento continuo de los resultados esperados de los ocupantes de los puestos.

El objetivo fundamental de toda organización es producir resultados para asegurar el cumplimiento de su misión.

4.3.1

49

PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

•

Desarrollar un proceso que facilite la mejora del desempeño en el trabajo, de manera que se puedan alcanzar los objetivos establecidos en el plan acordado.

•

Contribuir a la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente interno y externo, mediante la identificación y puesta en práctica de acciones que permitan mantener altos niveles de servicio.

•

Aplicar una herramienta gerencial que fortalezca la planeación y administración de la organización, basada en los objetivos y metas de los equipos y/o cargas.

•

Apoyar en el desarrollo personal y profesional de las personas, mediante la identificación de sus fortalezas y áreas de desarrollo y la puesta en marcha de las acciones de mejoramiento personal dentro del cargo.

•

Fortalecer las relaciones del trabajo entre los líderes y sus colaboradores directos, mediante una clara comunicación del aporte esperado y la guía constante en el desempeño de las funciones.

•

Retribuir el desempeño de las personas con base en contribución al éxito de la organización, mediante la asignación de remuneraciones basadas en el logro de objetivos pactados.

4.3.2

ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Primera Etapa: Planeación y Acuerdo Planeación de desempeño.- establecer qué se espera de las personas en un periodo específico; implica convertir el plan estratégico de la compañía y de cada área, en planes específicos para definir la contribución de cada funcionario.

Acuerdo de desempeño.- acuerdo entre jefe y colaborador en el cual se comunica, analiza y aclara cuales son los resultados a alcanzar en el periodo y la forma de alcanzarlos.

Segunda Etapa: Seguimiento y Mejoramiento Realizar un seguimiento periódico, con el fin de analizar la evolución del plan, identificar las causas y razones de los resultados obtenidos, identificar y poner en práctica acciones de mejoramiento.

Tercera Etapa: Evaluación de Desempeño Establecer el nivel de logro de los resultados esperados, una vez finalizado el periodo en que se debían producir y analizar los factores que influyeron en ese logro, para definir acciones de mejoramiento.

Preparación de la evaluación Obtener la información necesaria y diligenciar los formatos establecidos Entrevista de evaluación Presentar y analizar los resultados con el evaluado Planeación y acuerdo del periodo siguiente.

Planear y contratar el desempeño del período siguiente.

4.3.3

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO



Evaluar el desarrollo de la organización, a través del cumplimiento de metas en cada uno de los procesos.



Conocer el cumplimiento de las responsabilidades asignadas al personal.



Ayudar a los empleados a comprender y asumir responsabilidades respecto de su desempeño.



Establecer niveles de desempeño, a fin de aplicar modelos de consecuencias (premio o castigo)

4.4.4 VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

50



Permite mejorar el desempeño mediante la retroalimentación.



Facilita la aplicación de políticas de compensación.



Apoya la toma de decisiones de ubicación: traslados, ascensos, etc.



Evidencia necesidades de capacitación y desarrollo.



Guía de decisiones sobre planeación y desarrollo de carrera.



Evidencia de errores en el diseño de puesto o imprecisión de la información.



Demuestra la influencia de los factores externos.

4.4.5 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Existen varios métodos de la evaluación de desempeño: Evaluación de desempeño por factores En este tipo de evaluación se determinan factores como; calidad del trabajo, cantidad del trabajo, iniciativa e interés, relaciones y conducta, puntualidad, etc.

En base a un reglamente previamente establecido se determina el puntaje de cada uno de los factores y al final se realiza una sumatoria del mismo y se define de acuerdo al total del puntaje el orden de calificación, que puede fijarse desde la deficiente hasta el sobresaliente.

En ciertos casos cuando el trabajador tiene una calificación deficiente o regular, de acuerdo a lo que disponga el reglamento respectivo, se le otorga un plazo no menor a tres meses para ser evaluado nuevamente y si persiste similar calificación según el reglamento y leyes correspondientes al trabajador puede ser destituido.

Evaluación de desempeño de 360 grados Esta forma de evaluación fue determinada por la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y participan en la misma, el evaluador, un compañero de trabajo escogido al azar, y el usuario de la empresa, y se opera en similares condiciones que la anterior forma de evaluación.

51

CAPÍTULO V: COMPENSACIÓN DE PERSONAS 5.1 REMUNERACIONES Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participación de todos los trabajadores en aras del éxito, tanto del individuo como de la organización.

Las compensaciones son elementos esenciales o importantes tanto en el grado competitivo de la empresa, como de las relaciones de la organización de los trabajadores. La compensación es el área relacionada con la remuneración, básicamente es una relación de intercambio entre las personas y la organización.

Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldo, salarios, primas y comisiones e indirectas cuando recibe toda clase de recompensas incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización se da el nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas que se da a las personas que trabajan en ella.

Los principales objetivos de la compensación deben dirigirse a: 52



Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de la empresa.



Conservar la competitividad en el mercado laboral.



Mantener la equidad salarial de los empleados.



Motivar el desempeño futuro de los empleados.



Atraer empleados nuevos.



Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) de la organización y fomentar orientaciones estratégicas como calidad, trabajo en equipo, innovaciones.

Así pues, la definición de administrador de compensación puede ser la siguiente: Según WILLIAM M. MERCER (2000), nos dice que “La compensación es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.” Pag. 194 Esta definición plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función: tendrá que procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio.

Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.

5.1.1 NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: 

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta se complejidad, que, como, y por qué se hace.



La persona que lo desempeña: Se considera básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que este ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidad relacionada con el trabajo.



La empresa: sus características económicas determinan el nivel de los costos laborales limitados por las utilidades que se pueden obtener.



Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.

5.1.2 FUNCIÓN DE REMUNERACIONES

LA

ORGANIZACIÓN

DE

LA

UNIDAD

La administración de las remuneraciones tiene determinadas funciones como: 53

DE

1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para los solicitantes.

2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no es competitiva, puede crear insatisfacción en los empleados, por lo que pueden abandonar la organización.

3. Garantizar la igualdad 4. Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son adecuadas se puede lograr que los empleados tengan un buen desempeño, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc.

5. Controlar costos: Ya que la organización puede llegar a pagar en exceso o insuficientemente los esfuerzos de los empleados.

6. Cumplir con las disposiciones legales.

7. Mejorar la eficiencia administrativa.

En toras palabras la compensación es la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.

La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aún con los deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos justos, sino también convencer a aquel de esa justicia.

La importancia de esta materia deriva en lo siguiente: a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque ni sea simple necesariamente lo que busca en primer lugar.

54

b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción.

No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en alguna puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reducción, depende de la capacitación y maquinización de la empresa.

c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población.

Siempre la mayor parte de la población vive de su sueldo.

d) Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionara la estructura misma de la sociedad.

e) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administración de Empresa: las políticas y técnicas de sueldo son de las que tienen mas amplia e inmediata aplicación.

Es importante para la administración de sueldo y salarios el que se respeten en su análisis los siguientes pasos: 

Análisis de puesto



Análisis del personal



Asignación de sueldos y salarios.

Lo anterior es para llegar a la remuneración salarial, lo cual, es lo que el empleado recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades.

Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario establecido para trabajos individuales, por ejemplo:

55



La condición del mercado de trabajo.



Los niveles de salario prevalecientes.



El costo de vida.



La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de negociación del sindicato.



El poder individual de negociación.



El valor del trabajo.

Subsistemas 

El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás cargos, es el primer subsistema que se considera.



La persona: este subsiste guarda relación con el conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes, conocimientos, experiencia y formación que éste posea.



El trabajo: da lugar a la productividad, eficiencia o calidad como elemento cuantificable en el sector empresarial.



El mercado laboral: toma en consideración la zona geográfica, el sector económico, la oferta de mano de obra, el nivel tecnológico y la dimensión de las empresas que compiten con la fuerza de trabajo, aspectos que ayudan a definir ciertos limites o topes en los niveles salariales.



Impuestos: factores legislativos ue están fuerza del manejo directo de la organización, tales como: los decretos, leyes gubernamentales.



Negociación: empleados – patronos

Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos seguir los siguientes pasos: a) Definir: técnicamente las obligaciones y responsabilidad del puesto (análisis de puesto).

b) Valorar d manera objetiva los factores que integran el pueblo (valuación de puestos)

c) Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: se hace con una grafica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios. La que encuentren dentro de un área geográfica.

56

d) Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

e) Se deben clasificar los sueldos y salarios.

Las políticas sobre administración de sueldo y salarios consisten en lo que a continuación se menciona: Sirve para administrar mejor los sueldos de los empleados, las políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo.

Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas políticas, las políticas deben administrarse en todas las áreas de la organización.

Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la organización haya menos inconformidad de los empleados.

Para establecer las políticas e sueldo en una organización, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:

a) Ver el nivel de sueldo y salarios que tienen en relación al mercado. b) Ver en cuando varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negocios con el empleado. c) Determinar el nivel de pago que les va a dar a los nuevos empleados. d) Determinar que tanto influyen los métodos y la antigüedad en el aumento de sueldo.

Algunos de los tipos de políticas para manejar problemas de clasificación son los siguientes: 1. La naturaleza confidencial de la información de pago.

2.

Políticas que están por debajo del rango mínimo: en estas lo que se intenta es aumentar hasta el mínimo de rango para que así no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organización tenga un mínimo, medio y máximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningún rango debajo del mínimo para que no haya ningún desajuste en la escala de salario.

3.

Políticas que están por arriba del máximo: la empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga más puntos y así estar de acuerdo con el salario, o también puede congelar el salario.

57

4.

Políticas dentro de los límites: es lo que debe de tratar de conservar la organización, para que esta forma no hay un desajuste en la escala de sueldos y salarios.

5.2 PROGRAMA DE INCENTIVOS Y BENEFICIOS SOCIALES El programa de incentivos y Beneficios Sociales en las empresas publicas y privadas están determinadas de las leyes emitidas por el estado como son, Ley Orgánica de Servicios Públicos (LOSEP) y El Código de Trabajo; y deben cumplirse a cabalidad de lo contrario su cumplimiento es sancionado inmediatamente. Cabe señalar que las empresas privadas los incentivos varían de acurdo a la magnitud de sus capitales y rentabilidad.

Entre los incentivos y Beneficios Sociales tenemos: - Participación de utilidades anuales - Remuneración variable.

- Distribución de acciones de las empresas a los trabajadores.

- Opción de compra de acciones de las empresas.

- Remuneraciones por competencias.

- Bonificaciones anuales - Pago de trabajos en horas suplementarias y extraordinarias.

- Pago de trabajos en horas nocturnas - Horarios especiales para los trabajadores menores de edad.

- Decimo tercer y cuarto sueldo - Vacaciones anuales - Aportaciones patronales al IESS. - Licencias con y sin sueldo - Licencias por maternidad - Licencias por calamidad domestica.

-

-

Jubilaciones por invalidez Montepíos Prestaciones hipotecarias, quirografarias y prendarias De acuerdo a la capacidad de las empresas prestamos sin intereses para los trabajadores Servicios de comedores y guarderías Servicios médicos Trabajo Social y Psicológico.

Los incentivos y Beneficios sociales tienden a atender las necesidades individuales de los trabajadores a fin de proporcionales una mejor vida laboral, familiar, personal y social.

Objetivos de los Incentivos y Beneficios Sociales

58

Reducir la fatiga física y psicológica de los trabajadores.

-

Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos Reducir la rotación de personal y fijar a las personas en la empresa.

Reducir el ausentismo Mejorar la calidad de vida de los trabajadores Minimizar el costo de las personas.

CAPITULO VI: DESARROLLO DE PERSONAS 6.1 ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO El entrenamiento implica la transición de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y el ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educación personal que adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, y sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc.

En segunda media, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano, al mismo tiempo que a la organización.

6.1.1 IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO El entrenamiento llena el vacio entre lo que alguien esta capacitado para hacer y lo que puede llegar a sr capaz de hacer. Su primer propósito es asegurar, lo mas pronto posible 59

que la gente pueda alcanzar un nivel aceptable en su trabajo. Con base en esto, el entrenamiento actúa mejorando las capacidades y el conocimiento que se requieren para elevar el nivel de desempeño en el trabajo actual, o para desarrollar un potencial para el futuro.

6.1.2 BENEFICIOS RESULTAMTES Los Beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo sistemático del personal son: • • • •

Brindar a la organización las capacidades y la habilidad que esta necesita para lograr sus objetivos estratégicos.

Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas alcancen el nivel de desempeño del trabajo experimentado y eficiente, tan rápida y económicamente como sea posible.

Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes.

Ayuda a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compañía pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos humanos en términos tanto de calidad como de cantidad, desde dentro de la organización.

6.1.3 NORMAS PARA EL ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO 1.- Transmisión de Información: El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el contenido: distribuir información entre los entrenadores como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la información en genérica y referente al trabajo: información, su política, sus reglamentos, etc. Puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

2.- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o de posibles operaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3.- Desarrollo de modificación de actitudes: en general se refiere han cambio de actitudes negativas mas favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas.

También puede implicar adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como en el caso de entrenamiento de vendedores, promotores, etc). O técnicamente de ventas.

4.- Desarrollo de conceptos: El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la aplicación, capacitando gerente que puedan pensar en términos globales y amplios.

6.1.4 OBJETIVOS Los principales objetivos del entrenamiento son: 60

1.- prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas de la carga.

2.- proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

3.- cambiar las actitudes de las personas de las personas, bien sea para crear un clima mas satisfactorio entre lo empleados, aumentar su motivación o hacerlos mas respectivos a las técnicas de suspensión y gerencia.

Las necesidades de entrenamiento debe suministrar la siente información para diseñar la programación de entrenamiento: * ¿QUÉ debe enseñarse? * ¿QUEÍN debe aprender? * ¿CUÁNDO debe enseñarse? * ¿DÓNDE debe enseñarse? * ¿CÓMO debe enseñarse? * ¿QUIÉN debe enseñar?

6.3 DESARROLLO DE CARRERA En la actualidad, un número creciente de departamentos de personal considera que la planificación de la carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus necesidades de personal.

Aunque en la practica este servicio puede limitarse a los empleados de nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos, se avizora ya el momento en que todos los integrantes de la organización tendrá acceso a el.

Cuando la administración de la empresa alienta la planificación de la carrera. Es mas probable que los empleados se fije metas profesionales y trabajen activamente por obtenerlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de la organización subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano mas calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presentan.

Factores Relevantes: Un programa de planeación debe tomar en cuenta las opciones, deseos y objetivos de las personas a quienes a de afectar. Al margen de las variables individuales, los empleados suelen expresar deseos y necesidades mas o menos permanentes, como hemos visto.

Dos elementos resultan indispensables en prácticamente todo programa de planificación de la carrera: la flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del 61

individuo) y el enfoque activo que permite el inicio de programas y acciones tendentes a lograr el mejor desempeño profesional.

Relación entre el Departamento de personal y la Planificación De La Carrera Cada vez mas los departamentos de personal muestran un interés activo en la planificación de la trayectoria de sus empleados. Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta función porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organización asi como las oportunidades profesionales que ello significara.

Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en practica estos programas se encuentran: • • •

Desarrollo de los empleados con potencial.

Disminución de la tasa de rotación de personal.

Mejor cobertura de las vacantes mediante promociones internas.

Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitación y adelanto académico y técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.

Desarrollo Profesional Es un fruto de la planificación de la carrera profesional. Comprende los aspectos de una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización. Estos aspectos – y las acciones que conducen al fruto de su propia iniciativa.

En esta sección, se pasas revista a las técnicas que los empleados pueden utilizar para obtener sus objetivos profesionales, y posteriormente se considera que el departamento de personal puede desempeñar.

Desarrollo Profesional Individual El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre, puede emprenderse varios pasos concretos, como: • • • • • • •

62

Obtención de mejores niveles de desempeño.

Relación mas estrecha con quienes toman las decisiones Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.

Renuncias Recursos a expertos en el campo.

Recursos a subordinados clases.

Oportunidades de progreso.

a)

b)

c)

d)

e)

f)

g)

63

Obtención De Mejore Niveles De Desempeño: la forma mas segura de lograr promociones y reconocimientos en el trabajo es mejorar el desempeño. Cuando este es insuficiente, el crecimiento es prácticamente imposible, aunque se empleen adecuadamente las otras técnicas de desarrollo profesional.

Relaciones Más Estrechas Con Quienes Toman La Decisiones: existen por regla general escasa disposición a promover a personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que se conoció mediante su desempeño, en primero lugar, pero también mediantes informes escritos, presentaciones orales, trabajos en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas. Dicho de manera sencilla, el individuo debe conseguir romper su anonimato y lograr una imagen favorable.

Renuncia: cuando el empleado considera que existe mejores oportunidades en otra organización, posiblemente se ve obligado a renunciar a su empleo actual.

Algunos – el personal de nivel directivo y los profesionales, en particular – cambian de compañía con parte de una estrategia consiente. Cuando esta acción se lleva a cabo adecuadamente, se traduce en promociones, incrementos en los en los ingresos, y oportunidades de obtener nuevas experiencias. Resulta muy importante subrayar que esta técnica debe emplearse con gran cautela y cuidado siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad personal.

Lealtad De La Organización: aunque el objetivo de mantener el nivel de rotación de personal al mínimo posible es por regla general muy apreciado, la mayoría de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos, ha trabajado para mas de una empresas. Gran proporción de quienes logran el triunfo suelen afirmar que su experiencia n varias empresas resulto enriquecedora y de gran valor.

Mentores: con gran frecuencia, los los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y al consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerárquico superior. Aunque este tipo de asociación informal depende en gran medida de factores puramente personales, el valioso capital de la experiencia acumulada durante años se invierte de esa manera en orientaciones y sugerencias sazonadas por una experiencia profesional de toda la vida.

Brazos Derechos: los directivos del éxito suelen apoyarse en subordinados posee conocimientos especializados de gran valor; en otras, sus habilidades administrativas se cambian con gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociaciones suelen incluir también al subordinado, quien puee3 conseguir mayores oportunidades, además de disfrutar de la confianza de su superior.

Oportunidades De Asenso: cuando los empleados mejoran sus calificaciones completan los objetivos de sus organizaciones. Por ejemplo, al inscribirse en un programa de capacitación o al ofrecerse para un nuevo puesto, el empleado puede mejoran su grado de calificaciones. Este proceso se traduce en una contribución directa a los planes de ascenso interno, dentro de la organización.

Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para el crecimiento del personal.

•

Estimula la capacitación para minimizar los riesgos laborales y prevenir accidentes o enfermedades.

•

La seguridad e higiene del trabajo no es más que un conjunto de actividades orientadas a crear condiciones, capacidades y cultura para que los trabajadores y su organización puedan desarrollar la actividad laboral eficientemente.

La seguridad e higiene del trabajo en su contenido incluye: 

La prevención de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales.



La atención preferente a la mujer, a los menores y a las personas con capacidad disminuida.

La seguridad e higiene del trabajo puede ser analizada desde tres puntos de vista distintos: 

Como un estado: en el que se incluye la influencia de aquellos factores que pueden provocar accidentes, deterioros y enfermedades generadas por la actividad laboral.



Como una actividad: que se desarrolla con el objetivo de alcanzar un estado relativamente seguro de las condiciones de trabajo.



Como una filosofía de trabajo: que parte de considerar la seguridad e higiene como un factor directamente incluido en el proceso de trabajo.

En el proceso de trabajo mientras existe una relación armónica entre los elementos capital humano, objeto de trabajo y medios de trabajo se cumple con el objetivo del proceso que es la obtención de los medios necesarios para la vida.

Cuando esa relación deja de ser armónica puede ocurrir una paralización del proceso de trabajo, un deterioro en los medios de trabajo o un accidente de trabajo que lesiona o causa la muerte del trabajador.

Las consecuencias de la ruptura de esta relación armónica se pueden traducir en: 

Incidentes de trabajo: evento que posee la potencial para producir un accidente de trabajo.



Accidentes de trabajo: hecho repentino relacionado con la actividad laboral que produce lesiones o la muerte al trabajador.



Enfermedades profesionales: es la contraída como resultado de factores casuales inherentes o presentes en la actividad laboral.

Es muy común, que en los puestos de trabajo el personal no conozca la diferencia entre una enfermedad común y una enfermedad profesional. Estos son algunos ejemplos de enfermedades profesionales según su clasificación: 

Provocadas por agentes físicos (sordera profesional, afecciones al proceso visual, patologías, respiratorias, etc.)



Provocadas por agentes químicos (intoxicación por plomo, dermatosis, etc.)



Provocadas por agentes biológicos (tétanos, brucelosis, etc.)

Es muy común que se confundan los términos incidentes y accidentes de trabajo, como un mismo concepto ¿Cuál es la diferencia que existe entre incidente y accidente de trabajo?

Para explicar dicha diferencia, se har4a cita a un ejemplo: se encuentra pintando la parte exterior de un edificio y a uno de los pintores se le cae un balde de pintura por donde exactamente hace unos segundos pasaba una señora.

Se consideraría un incidente de trabajo porque ese echo contenía el potencial para provocar un accidente pero no

64

ocurrió, si hubiera golpeado a la persona que en ese momento pasaba, entonces se consideraría un accidente de trabajo.

Las condiciones de trabajo también tienen influencias psicológicas en las personas, las cuales pueden ser buenas o malas en relación con el clima laboral en el que se encuentra la persona. Con relación a esto es importante conocer los conceptos de estrés y fatiga, entre los cuales existe una relación muy estrecha.

El estrés es la respuesta física y emocional que se produce como resultado de una presión externa o interna.

Cuando está presente en exceso y no se controla puede producir problemas de salud.

La fatiga se refiere a tres fenómenos fundamentales, sensación de cansancio, cambios fisiológicos en el cuerpo y disminución de las capacidades para ejecutar el trabajo. Los tipos de fatiga más conocidos son: •

Fatiga visual

•

Fatiga mental

•

Fatiga nerviosa

•

Fatiga muscular

•

Fatiga causada por ambientes de trabajo monótonos

Es importante que los jefes de área o especialistas conozcan algunos indicadores por los cuales pueden detectar cuando una persona está en una situación de estrés o fatiga, estos indicadores pueden ser: •

La disminución de la atención en lo que se está haciendo

•

El proceso de pensar se les hace lento y difícil

•

Decae el deseo de continuar realizando las actividades

•

Las actividades se realizan con menos eficiencia

Si se habla de seguridad, protección y prevención que son términos involucrados en la seguridad e higiene de trabajo, tampoco se pueden dejar de mencionar los conceptos relacionados con riesgo y peligro.

Riesgo: Es la incertidumbre de ocurrencia de un suceso con efectos negativos, considerando la magnitud de dichos efectos.

Peligro: Fuente o situación que tiene el potencial de provocar daños en términos de lesiones humanas, daños a la propiedad, al ambiente o a una combinación de ellos.

El riesgo está relacionado con un valor probabilístico, con la posibilidad de ocurrencia, mientras que el peligro no es más que aquello que puede ocasionar el accidente, la enfermedad profesional o daños. Relacionado con el concepto de riesgo, existen otros conceptos que es necesario conocer: Identificación de riesgos: Es el proceso de encontrar, listar y caracterizar fuentes de peligro potencialmente capaces de originar sucesos no deseables.

Análisis de riesgo: Es el uso sistemático de información para identificar las fuentes y estimar los riegos. El análisis de riesgos proporciona las bases para la evaluación y control del riesgo.

Estimación del riesgo: Consiste en determinar las consecuencias que pueden derivarse de la materialización de un peligro.

Evaluación del riesgo:

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Es el proceso de comparar el riesgo estimado contra el criterio de riesgo tolerable para determinar la importancia del riesgo y decidir si es tolerable o no.

Factores de riesgo: Pueden ser un elemento, persona o circunstancia causante de una situación de peligro.

7.2.2. CAUSAS DE LOS ACCIDENTES Los accidentes “provocan directamente un aumento del costo al causar una disminución de la producción y eleva los costos relativos de la atención médica y la compensación”.

Además que los gastos se incrementan para la compañía cuando se da un accidente, estos afectan la mente de los empleados y por lo tanto su desempeño su desempeño laboral, ya que si por ejemplo, han tenido noticias de que muchos se han cortado la mano trabajando, ellos estarán preocupados por la probabilidad de ser la próxima víctima de un accidente y serán menos efectivos en sus resultados.

Por todo eso es necesario saber cuáles son los factores que influyen en los accidentes; para evitar a toda costa que se den en el ambiente de trabajo.

7.2.3. EL AMBIENTE LABORAL FÍSICO Es de conocimiento general que los ambientes desfavorables o desagradables provocan disminución de la productividad y deterioro de la moral de los trabajadores. También estos aspectos son causas directas o indirectas de accidentes; puede ser que una maquina no tenga las protecciones necesarias, o que exista una mala iluminación y ventilación; los empleados se van acomodando a este ambiente y piensan que se encuentran en un ambiente “normal”, lo que desencadenada en numerosos accidentes debido al descuido de las personas desencadenado a partir del descuido de la empresa por la higiene y seguridad de su planta.

La ventilación.

Según estudios, la elevación de la temperatura aumenta la proporción de accidentes menores en un grado mayor que la de accidentes mayores; esto puede ser debido a que el malestar que produce una alta temperatura tal vez conduce a un descuido o indisposición hacia el trabajo. Esto es lo que principalmente origina accidentes menores aunque no se descarta la posibilidad de que cause algunos mayores, debido a malestares físicos que la temperatura ocasiona como mareos, dolores de cabeza, habilidad para pensar, trastornos visuales y deshidratación, entre otros.

Otra forma de como la temperatura afecta a los obreros, es que estos se valgan de algún accidente menor para parar su trabajo y descansar; debido a la fatiga que puede causar el calor o el frio.

Es importante mencionar que aspectos de ventilación pueden ser la causa principal de privación de oxígeno y la acumulación de vapores perjudiciales; que pueden ocasionar desde un simple mareo hasta incluso la muerte. Se debe hacer una correcta ventilación en la planta tomando en cuenta alturas mínimas de las ventanas, cantidad de personas que trabajaran en cierta área, cantidad de ventiladores a colocar de acuerdo al área del lugar y determinación de puntos de entradas naturales de aire.

La iluminación Una mala iluminación, bien sea porque hay demasiada o poca luz es una causa importante de accidentes, ya que debido a esa mala condición en la planta puede ocasionar en los operarios deslumbramiento y problemas para visualizar riesgos potenciales.

Una adecuada iluminación afecta la productividad del personal en cuanto a que hace más lento el trabajo, debido a que tienen que estar efectuando correcciones; también influye en la higiene del lugar, ya que debido a que a que no se puede visualizar bien la zona de trabajo, hace que muchos puntos se encuentren saturados de basura, proliferándose otros riesgos nocivos para la salud.

Diseño del equipo.

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Una maquina cumple con su objetivo cuando realiza el trabajo para el que fue creada y es segura. Las maquinas deben diseñarse de manera que el operario no tengan ningún tipo de contacto con las partes que significan riesgo: engranajes, elementos cortantes, proyección de materiales, etc.

El diseño de equipos manufactureros con dispositivos de seguridad e interruptores de la energía incorporados, es de directa importancia para la industria, estas protecciones (conocidas como resguardos) deben suministrar una protección positiva, no ocasionar molestias al operador, no interferir con la producción, resistir al uso normal, prevenir todo acceso a la zona de peligro, no constituir un peligro por sí mismos y funcionar con un mínimo esfuerzo.

Si un equipo no posee estos resguardos, la probabilidad de que se ocasione un accidente es muy alta, debido a que muchas veces los operarios creen que son capaces de realizar su trabajo hasta con los ojos cerrados y sin este tipo de protecciones, el riesgo que corren es alto.

También es importante darle mantenimiento a esos dispositivos de seguridad, ya que no se puede tener a los operarios bajo una “falsa seguridad” que solamente traerá situaciones negativas a la producción de la empresa.

7.2.4. CARACTERISTICAS PERSONALES DEL EMPLEADO Se tomaran aspectos personales de los empleados en general para describir este tipo de causas de accidentes.

La salud.

Es lógico pensar que un empleado enfermo no va a prestar la atención necesaria a su trabajo y que es probable que se vuelva descuidado en cierto grado. Sin embargo, no existe relación directa entre la incapacidad física y el riesgo de un accidente; ya que si una incapacidad infiere con la ejecución satisfactoria del trabajo, es probable que sufra un accidente no por descuido, sino por su defecto. Sin embargo, no se puede decir que por una incapacidad física el empleado no es calificado, a menos que el tipo de incapacidad que posea interfiera con su labor.

La edad y la experiencia.

Se considera que una persona joven o nueva en el trabajo es poco experimentada en comparación con alguien mayor o con más años de estar realizando el trabajo. Aunque siempre que el trabajo requiera de fuerza física, es mejor que este sea realizado por personas de menor edad, ya que un empleado mayor puede resultar más vulnerable a sufrir accidentes, debido a que su salud y destrezas físicas son menos adecuadas que la de un joven.

LA FATIGA Una persona fatigada disminuye su productividad y además este mes expuesta a accidente ya que se le puede presentar malestares físicos como problemas de la vista que desencadenen un riesgo para su bienestar. Es por es o que es necesario que las empresas mantengan jornadas laborales en las que tengan descanso cada cierto tiempo y que no se realicen actividades laborales de un periodo de tiempo tan largo que lleve a los operarios a sufrir de fatiga extrema en la que sean propensos a sufrir accidente.

7.2.5 PREVENCIONDE LOS ACCIDENTES Para la prevención de accidentes no se trata únicamente de ser cuidadosos y precavidos, en la realización de sus labores sino que también requieren de un esfuerzo por parte de la organización por hacer mas confortable y adecuado el ambiente de trabajo para que el trabajador pueda desarrollarse mejor dentro de la misma y se consideran dos factores de prevención a saber; 7.2.6 ELIMINACION DE LAS PRÁCTICAS Y CONDICIONES AMBIENTALES INSEGURAS Ciertas condiciones ambientales que son fuertes potenciales de accidentes, son controlados por medio de regulaciones establecidas o laborales de diversas clases. En algunos casos las empresas puede ser que dediquen mayor empeño, en evitar que ciertas condiciones o practicas inseguras se lleguen a presentar dentro de su empresa debido a ciertas regulaciones estatales mediante las cuales se las realiza auditoria de higiene y seguridad

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laboral, para ver si la organización cumple con esa condiciones y ante la posibilidad de llegar a ser castigadas por incumplir estas, es que les dedican un mayor esfuerzo por cumplirlas La responsabilidad de identificar y luchar por eliminar las prácticas laborales inseguras, no es únicamente responsabilidad de la gerencia sino también de cada un de los empleados estos deben ser responsables de reportar al encargado de higiene y seguridad laboral, ( si este puesto existe dentro de la empresa) o a su superior , una vez que estos han observado la situación que a juicio suyo de acuerdo a las normas de la empresa o según las regulaciones laborales, es una situación insegura y para los gerentes debe su responsabilidad una vez identificada la situación insegura ose les haya notificado de esta, tratar de soluciones o cambiar dicha situación, para poder seguir desempeñando sus labores y así evitar en la medida de lo posible que se llegue a producir algún tipo de accidente.

7.2.7 LA SEGURIDAD Y PREVENCION DE ACCIDENTES Un ambiente de trabajo que seguro le será más confortable a un empleado para desarrollar sus labores ya que no tendrá preocupaciones de que en cualquier momento pueda sufrir algún accidente por lo cual pdra desempeñarse mejor en sus actividades diarias. Entre mas se procure por lograr el desarrollo o mantener un ambiente laboral seguro, mayores esfuerzos se estarán enfocando a la prevención de los accidentes son casi nulos y si se dan suceden con poca frecuencias.

7.2.8 PROCESO DE HIGIENE, SEGURIDAD, EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA. Proceso de Investigación • • •

Condiciones de trabajo Exposición o accidente Problema de salud, enfermedad o lesión.

Proceso de Gestioln • • a) b)

Describir las condiciones de Trabajo identificar los factores de riesgo Medir la magnitud y la población expuesta a los factores de riesgo Medir la frecuencia y la gravedad de los efectos

CAPITULO VIII: MONITOREO DE PERSONAS 8.1 BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACION La base de todo sistema de información es el banco de datos, que debe de funcionar como un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles par el funcionamiento y obtención de información.

Desde el punto de vista de la teoría de decisiones, la organización se puede considerar una serie estructurada de redes de información que conectan las necesidades de información de cada proceso de decisión con las fuentes de datos.

La gestión de las personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad a saber.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

68

Registro del personal.- Datos personales de cada uno de los empleados Registro de Cargos.- Datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos Registro de Secciones.- Datos de los empleados de cada sección, departamento o división.

Registro de Remuneraciones.- Datos sobre salarios o incentivos salariales.

Registro de Beneficios.- Datos sobre los beneficios y servicios sociales.

Registro de Entrenamiento.- Datos sobre los programas de entrenamiento.

7.

8.

Registro de Candidatos.- Datos sobre los optantes a algún cargo.

Registro Medico.- Datos sobre consultas y los exámenes médicos de admisión, exámenes periódicos, etc.

9. Otros Registros.- Según las necesidades de la empresa de a Administración del Talento Humano de los Directivos dy de los empleados.

8.1.1 EL SISTEMA DE INFORMACION PAA LA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO Es el sistema de información más amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el análisis y emprender las acciones del área de gestión de los trabajadores. Por consiguiente atienden las necesidades de los especialistas en Talento Humano. El primer paso consiste en saber exactamente las necesidades de información para la gestión de los trabajadores, en e general el sistema de información para la administración del Talento Humano cubre los siguientes pasos: -

-

Plantación Estratégica del Talento humano Formulación de objetivos y programas de acción en Talento Humano Registro y control de personal para efectos de nomina, manejo de vacaciones , comisiones por ventas, ausencias, retrasos etc.

Informes sobre remuneraciones, incentivos salariales beneficios reclutamiento y selección planes de carrera profesionales entrenamiento y desempeño higiene y seguridad en el sitio de trabajo área medica etc Informes sobre cargos y secciones.

8.1.2 SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar, y difundir información, de modo que los gerentes departamentales involucrados puedan tomar decisiones eficaces.

Las necesidades de información gerencial en una organización son amplias y variada, y exigen la participación de especialistas de Administración del Talento Humano de los propios gerentes departamentales y de los empleados.

El sistema de información gerencial ocupa un papel importante en el desempeño de los directivos de las egresas, en cuanto a la conducción a de los subordinados. Para el montaje del sistema de información gerencial la primera disposición consiste en saber exactamente cual es la información que los gerentes departamentales requieren para asumir la responsabilidad de velar por los subordinados. La segunda consiste en adaptar el sistema a la necesidades de los gerentes departamentales y la tercera es verificar que información se debe presentar a través de los reportes escritos y cuales deben tener acceso en los terminales de los computadores.

8.2 ROTACION DE PERSONAS 8.2.1 TASA DE ROTACION DE LOS TRABAJADORES Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales n la satisfacción individual y colectiva tienden a aumentar. Lo cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino a también los que originan la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de un cuenta en la nomina, la capacidad y el suministro de equipos especiales (biformes y herramientas especiales calibrados) Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación (también llamado inducción) que sirve para familiarizar a lo empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados.

Factores como supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen de orientación aprenden sus funciones rápidamente.

UBICACION DEL EMPLEADO

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La ubicaron de un empleado consiste en la asignación (o resignación) a un puesto determinado incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y orientación.

La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleo y su historia laboral.

A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socialización.

La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa decisión implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futura supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. La función del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las políticas de la empresa al respecto.

Promociones: Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeño anterior y al potencial al futuro.

Las promociones se basan en el merito del empleado y/o antigüedad.

Promociones basadas en el merito, se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en el puesto.

Suelen encontrarse dos dificultades: Que quienes toman la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido.

Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior.

Promociones basadas en la antigüedad.

Por “antigüedad “se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por otra parte, los directivos se sienten más presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad.

En muchas ocasiones el candidato mas idóneo no es el mas antiguo. Cuando se establece un rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigüedad, el departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleados de mayor antigüedad, además de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promoción. Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promoción.

Transferencias: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidad de promoción.

La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga éxito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que mas corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción más alto. Bien manejable, pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general, siempre que una persona sea transferida. Su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.

Programas de identificación de vacantes entre el personal: Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por esta información, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.

Los requerimientos del puesto se obtienen de la información derivada del análisis del puesto. El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar los vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carácter personal.

Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan las vacantes de los niveles inferiores, así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas técnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos técnicas y de supervisión.

Separaciones

70

Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinas, económicas, personales y varias mas. La función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el término del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización.

Renuncias: Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la organización o a razones personales.

La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento mas libre de dificultades para la organización. Permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir un problema legal. En algunos países, la organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales.

Las renuncias voluntarias y la situación interna de empleo: Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en ex pasión, las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y selección.

Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de la organización, ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos e medianos y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demográficos para conocer la manera en que descenderá la población global.

Suspensión de relaciones laborales: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente así personal, es probable que están medida no encuentre una oposición fuerte entre trabajadores.

Terminación del contrato de trabajo: La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado.

Por lo general esta decisión obedece a razones disciplinarias o de productividad.

Suele tomarse en los mas altos niveles de la organización y sus repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera. En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuestos del departamento que deba efectuar estas liquidaciones.

ASPECTOS DE LA UBICACIÓN Efectividad La efectividad de una nueva ubicación o trasferencia depende del grado en que puedan reducirse al mínimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los demás miembros de la organización. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de selección de personal. De la misma manera, las decisiones de separación deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administración.

Cumplimiento de las normas legales: El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los demás aspectos jurídicos resulta de vital importante para los departamentos de personal (protección de los menores de edad, servicios de salud, jornadas de trabajo, jubilación).

Prevención de las separaciones: Es una de las áreas más creativas. A fin de reducir la perdida de los recursos humanos, los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel a renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisión de alta calidad y oportunidades de desarrollo.

Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitados a los supervisores, planeado la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.

EVALUACION DE PROFESORES POR LOS ESTUDIANTES UED

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Esta encuesta ha sido diseñada con el fin de recolectar información concreta que contribuye a mejorar la calidad de la decencia en la Unidad Educativa a Distancia y dar una retroalimentación adecuada a todos nuestros docentes su ayuda como estudiantes en estén proceso será muy útil. Por favor, responda de la manera más sincera y objetiva que pueda, recuerde que la ESPOCH se encuentra en procesos de autoevaluación y su opinión es muy importante.

Gracias.

Instrucciones: le pedimos evalué el desempeño profesional del docente que dicto el ultimo modulo y para cada uno de los ítems que aparecen a continuación, marque solo una casilla, según sea su percepción acerca de cómo funciono ese aspecto a la materia correspondiente.

NOMBRE DEL DOCENTE DEL MODULO: _______________________ASIGNATURA: ___________________ 1.

Exigente pero alcanzable

5

Muy seguro

5

Muy clara

5

Mucho

5

2.

3.

4.

5.

El nivel de la materia para mi es 3 2

1

Muy bajo

Al presentar la materia, el profesor se muestra 4 3 2

1

Muy inseguro

La exposición de la materia por el profesor es 4 3 2

1

Muy confusa

El profesor relaciona la materia con la practica 4 3 2

1

Nada

4

El profesor promueve el trabajo en grupo y diversas actividades de aprendizaje 5 4 3 2 1

Muy frecuentemente

6.

Mucho

5

7.

Muy frecuen-

4

Estas clases me motivan 3 2

1

El profesor realiza ejercicios, ejemplos y envía consultas para trabajo en casa 5 4 3 2 1

nunca

Nada

Nunca

temente

8.

Siempre

5e

9.

Siempre

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El profesor responde las preguntas de los estudiantes 4 3 2 1

Nunca

El profesor evalúa y da retroalimentación sobre lo que se ha avanzado en su materia 5 4 3 2 1 Nunca

Muy frecune-

10. El profesor utiliza equipos y medios para dar sus clases(PROYECTOR INTERNET ETC.) 5 4 3 2 1 nunca

temente

Siempre

11. El profesor indica fuentes bibliogrรกficas para que el estudiante pueda guiarse.

5 4 3 2 1

Nunca

Siempre

12. El docente llega puntualidad y dicta clases en el horario pertinente 5 4 3 2 1

Nunca

Observaciones: le invitamos a escribir sus sugerencias y comentarios

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