Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.
Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/kieipu Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3862-8 Copyright © Radosław Hancewicz 2012 Printed in Poland.
• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę
• Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność
Spis tre ci
Wst p
15
Rozdzia 1. Niezb dne kompetencje kierownika w instytucji publicznej
17
Kierownik z nazwy, pracownik z przyzwyczajenia Kierownik doskona y — droga do celu
Rozdzia 2. Planowanie i zarz dzanie przez cele Posiadanie celów i planowanie nie jest mieszne i si op aca Zadania z ustaw to nie to samo co cele! Nie musisz by mistrzem wiata My l o efektach, a nie o dzia aniu Miej inne cele ni przychodzenie do pracy Cel musi by realny Bez ambicji nie ma celu O celach mów konkretnie Nie ma celu bez miernika Osi ganie celu nie mo e by wieczne To do Ciebie nale y inicjatywa w wyznaczaniu celów Ty rz dzisz celami, które wyznaczasz Przemy l kilka dróg dotarcia do celu i… Pami taj o Twoim osobistym celu g ównym Cele g ówne jako codzienny pomocnik Cele i planowanie to sprawa wspólna Wyznaczaj cele na dzi i na najbli sze pó roku Wyznaczaj c cele, pami taj o kontek cie Dla ka dego stanowiska da si wyznaczy cele Pro ciej nazwane — atwiej realizowane Jak najcz ciej rozmawiaj o celach Planowanie to akt kreatywny B d metodyczny Przed planowaniem sprawd , czym dysponujesz
Kup książkę
17 24
29 30 31 31 32 32 32 33 33 34 34 35 35 36 36 37 37 38 38 39 40 40 40 41 41
Poleć książkę
6
Kierownik w instytucji publicznej
Planuj pozyskiwanie zasobów Tabelka to nie obciach Przy planowaniu korzystaj z do wiadcze Przeka planowanie w r ce podw adnych Wykreuj sobie malkontenta i zaplanuj ewentualne ryzyko Planuj czas na zadania nag e i na planowanie Planuj zadania wa ne na równi z pilnymi Wyznaczaj czas na wykonanie zadania Grupuj podobne czynno ci Pracownikom zaplanuj rezerw czasow Zaplanuj ludziom przerwy Skup si na najwa niejszym celu Do celu mniejszymi krokami Narzu nawyki planowania Checklista Daj planowi „dojrze ” Obserwuj, co si sprawdza Pami taj o konsekwencjach nieplanowania
Rozdzia 3. Organizowanie pracy i delegowanie Deleguj wszystko, co mo esz delegowa Delegowanie to nie spychologia Zanim delegujesz zadanie na sta e — daj przyk ad Deleguj, bo nigdy nie zrobi tego tak, jak Ty Naucz ich pracowa pod presj czasu Deleguj — nie bój si konkurencji To Ty tu jeste kierownikiem Deleguj c zadania, deleguj uprawnienia i odpowiedzialno
eby dobrze delegowa , musisz obserwowa Deleguj tam, gdzie jest kompetencja Prze am rutyn w delegowaniu Zapytaj, czy s ochotnicy Delegowanie jako narz dzie rozwoju i motywacji Deleguj w taki sposób, eby ka dy by potrzebny Delegowanie ró ne ma twarze Przy ó si do organizacji zebrania Nie wymy laj pracy na si Unikaj fikcyjnych zast pstw Wyra ch pomocy, ale nie zag askaj Zapytaj o potrzebne zasoby Podpowiadaj, ale zostaw swobod Po równo, nawet je li jest ci ko Czasami zespó , czasami praca indywidualna Jasno komunikuj, czego oczekujesz Uwa aj na w asny stosunek do zadania Jasno okre laj kompetencje i odpowiedzialno Dopasuj struktur do faktycznych zada
Kup książkę
41 41 42 42 42 43 43 43 44 44 44 44 45 45 46 48 48 49
51 51 52 52 52 53 53 54 54 55 56 56 57 58 59 59 60 60 61 61 62 62 62 63 63 63 64 64
Poleć książkę
Spis tre ci
Rozdzia 4. Kierowanie i motywowanie Zacznij od walki z demotywatorami Mów o tym, na co nie masz wp ywu „Kultura narz dzi motywacyjnych” Je li nie wiecisz przyk adem, nie oczekuj zbyt wiele Wp yw komunikacji na motywacj Nie tylko kasa motywuje. Ka dy ma w sobie pró no Milczenie, gdy jest dobrze, to nie jest dobry pomys Krytykuj konstruktywnie i asertywnie Atmosfera dla wielu jest kluczowa Z am zasad , e ka dy dostaje Nagrody „po równo” s najlepszym demotywatorem Problem rozdrabnianych pieni dzy Kasa nie mo e zale e od sta u Nie dawaj pieni dzy „za dobr prac ” Da zbyt pó no to tak jak nie da w ogóle System motywacyjny Jak zdemotywowa , zlecaj c zadania? Stwórz chocia namiastk cie ki awansu B d obiektywny we wszystkim Motywowanie p ynie z ró nych stron Kij i marchewka, czyli o kierunkach motywacji Dlaczego niektórych ciesz dodatkowe zadania?
eby motywowa , musisz zna ludzi Potrzeby ludzkie s zmienne B d opanowany, przewidywalny i powtarzalny Brak decyzji to zazwyczaj oznaka s abo ci Nie bój si konsultowa decyzji — nie musisz by encyklopedi Uto samiaj cele instytucji z celami pracownika Zaufaj i daj swobod Nie mo esz da podwy ki? Pójd pracownikowi na r k Pozwól si rozwija Zmiany wprowadzaj umiej tnie Nie zabij inicjatywy podw adnych B d dost pny i otwarty, wspieraj i b d zainteresowany B d konsekwentny w ró nicowaniu narz dzi Przemotywowanie te jest gro ne Sprawdzaj skuteczno narz dzi motywacji O motywacji i demotywacji w innych rozdzia ach tej ksi ki
Rozdzia 5. Przywództwo i odwaga kierownicza Ró ne twarze przywództwa Musisz „dok d p yn ” Pami taj, e b d Ci na ladowa Post puj uczciwie i moralnie Nie twórz obozów „my – oni”
Kup książkę
7 67 68 70 71 71 71 72 73 73 74 74 75 75 75 76 76 77 77 78 78 79 79 80 81 82 82 83 83 84 84 84 85 85 85 86 86 86 87 87
89 90 91 91 91 92
Poleć książkę
8
Kierownik w instytucji publicznej
T umacz swoje motywy Sukces jest wspólny, pora ka jest Twoja Nie bój si i pod pr d, czyli rzecz o odwadze kierowniczej Walcz o swój zespó , a jego interes przedk adaj ponad swój Dziel si sukcesami Nie daj sob manipulowa Konflikt to Twój problem Przyznaj si do b du, kiedy go pope niasz B d inicjatorem zmian B d m dry ich m dro ci Dbaj o w asne kompetencje Anga uj si w ycie towarzyskie Interesuj si lud mi i ich problemami Zapewnij dyskrecj Nie obiecuj na wyrost
Rozdzia 6. Nadzorowanie Dbaj o odpowiedni kierunek nadzoru Wy apuj b dy w przebiegu realizacji zadania Ró ne sposoby nadzorowania Dobrze dobierz narz dzia monitorowania Bez systematyczno ci nie ma nadzoru Zasady nadzoru musz by zrozumia e i rozs dne Ustal normy efektywno ciowe Nadzorowanie wynika z planowania Idea em jest samodyscyplina Czy nadzór zawsze jest op acalny? System monitorowania stwórzcie razem Nadzór to nie tylko korygowanie
Rozdzia 7. Rozliczanie Cho to trudne, zmie nastawienie Ludzi demotywuje brak rozliczenia Chwal nie rzadziej, ni krytykujesz Rozliczaj z zada du ych i ma ych Za co rozliczysz, je li nie wyznaczy e celu? Nie bój si sk ada sprawozda Szukaj przyczyn niepowodze i wyci gaj wnioski Obni napi cie rozmowy rozliczaj cej Rozliczenie zbiorowe Zach caj pracowników do analizy Kara lub nagroda Autorozliczanie Konsekwencja w rozliczaniu
Kup książkę
92 93 93 94 94 95 95 95 96 96 96 97 97 98 98
99 100 100 101 102 103 103 104 105 105 105 105 106
107 108 108 109 109 109 110 110 110 111 111 111 112 112
Poleć książkę
Spis tre ci
Rozdzia 8. Budowanie zespo u
113
Jakie cechy musi mie zespó , eby by efektywnym? Kompetencje zespo owe na równi z merytorycznymi Zarz dzaj rolami w zespole, bo z samych ekspertów nie zbudujesz zespo u Kompletuj c zespó , nie decyduj na podstawie CV Jasno komunikuj cel i przekonuj do niego Pokazuj zalety pracy zespo owej Ustal zasady pracy zespo owej Wspieraj konstruktywny konflikt Zadbaj o relacje ludzi w zespole Graj zespo owo i poka , e te jeste cz onkiem zespo u Zadaniowo i relacyjno Zestaw zdystansowanie z zapa em Twórz zespo y zadaniowe Czy dajesz dobry przyk ad, pracuj c w zespo ach zewn trznych? Nie w czaj syndromu „obl onej twierdzy” Zagwarantuj wolno my lenia i wypowiedzi Mo e by d u ej, ale efektywniej Twórz kultur pomagania sobie nawzajem i buduj zaufanie Promuj dzielenie si wiedz
Rozdzia 9. Ocenianie Ty decydujesz, czy oceny b d skuteczne O ocenach mów wszem wobec Jasne i dobrze zdefiniowane kryteria Wczytuj si w definicje kryteriów Kryteria adekwatne do zada Im wi cej kryteriów, tym lepiej Kryteria musz by roz czne Ocenianie jest ci g e Komunikuj, czego oczekujesz Kryteria musz by mierzalne Odnie si do stawianych celów Efekty i postawy — kluczem do oceny Oceniaj to, co wynika z opisu stanowiska Samoocen stosuj rozs dnie Wszystkim po równo to wcale nie sprawiedliwie Nie naginaj ocen dla innych celów Zasada wspólnego spojrzenia Skala inna ni w szkole Nie daj si „pierwszemu wra eniu” Nie porównuj ze sob Jedno zachowanie to jeszcze nie norma Nie patrz na kolegów ocenianego Czy nie wp ywa e negatywnie? Uwa aj na w asne sympatie, gusta i stereotypy
Kup książkę
9
114 115 116 117 118 118 118 119 119 120 120 121 121 121 122 122 122 123 123
125 126 126 126 127 128 130 130 130 131 131 131 132 132 133 133 134 134 135 136 136 136 137 137 137
Poleć książkę
10
Kierownik w instytucji publicznej
B d hierarchii Czy jedna cecha nie przys ania innych? Nie lekcewa rozmowy oceniaj cej Rozmowa to nie monolog Formularz wype niaj podczas rozmowy Zapozna z ocen na powa nie Kopie dla pracownika Nie zostawiaj „pustych dziur” Ocena musi mie nast pstwa Ka dy ma prawo si odwo a
138 138 138 139 139 139 139 140 140 140
Rozdzia 10. Komunikowanie w zespole
141
Komunikacja interpersonalna Komunikacja wewn trzna
Rozdzia 11. Rekrutowanie i wprowadzanie nowych pracowników Je li masz kogo awansowa , zrób to Og oszenie nie powinno sztucznie ogranicza Wymagaj tego, co mo esz sprawdzi Czy po wiadczenie bezpiecze stwa jest niezb dne? J zyk tylko tam, gdzie jest u ywany Wymagaj uzasadnionego do wiadczenia Test wiedzy to dopiero pocz tek Rozmowa kwalifikacyjna nie powinna by sztampowa Szanuj kandydatów Powiedz na starcie o zarobkach Informuj kandydatów o przebiegu naboru Poinformuj tak e przegranych Ty te robisz „pierwsze wra enie” Nie stwórz „grupy odrzuconych” Przedstaw nowego pozosta ym pracownikom Przedyskutuj, kiedy ka esz co przeczyta Opowiedz o zwyczajach Nie rzucaj od razu na „g bok wod ”
Rozdzia 12. Szkolenie i rozwijanie podw adnych Rozwój to nie tylko p atne szkolenia Indywidualizuj rozwój pracowników Rozwój nie ko czy si na przepisach Planuj przysz o podw adnych Szkol cy te si rozwija Szkolcie si wzajemnie Korzystaj ze szkole unijnych Szkolenia kaskadowe tylko wyj tkowo Zadbaj o jako zlecanego szkolenia Szkolenie niech b dzie nagrod Rotacja te mo e rozwija
Kup książkę
142 149
151 151 152 153 153 154 154 155 156 156 156 157 157 158 158 159 159 159 159
161 162 162 163 165 165 166 166 166 167 167 168
Poleć książkę
Spis tre ci
System zarz dzania wiedz Naucz rozwi zywa trudne sprawy Zle trudniejsze zadanie Daj im si rozwija w grupie Nie oszukuj si podpisem pracownika Informacja zwrotna metod kanapkow
11 168 168 169 169 169 170
Zako czenie
171
O autorze
173
Arkusz nr 1
175
Arkusz nr 2
187
POLECAMY TAK E
191
Kup książkę
Poleć książkę
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 9.
Ocenianie
W ka dym miejscu pracy ludzie co jaki czas powinni otrzymywa informacj zwrotn (feedback) na temat swojej pracy. Oczywi cie taka informacja powinna by przekazywana codziennie, w trakcie wykonywania bie cej pracy. Niemniej specyficzn form takiej informacji zwrotnej jest ocena okresowa pracownika, która pe ni rol informacji zwrotnej podsumowuj cej d u szy okres. Proces oceniania jest trudny ze wzgl dów zarówno psychologicznych, jak i organizacyjnych. Nie atwo jest bowiem dokona gradacji ludzi, z którymi si na co dzie pracuje, i jeszcze zakomunikowa im to prosto w oczy. Trudno jest oderwa si od w asnych stereotypów, które wp ywaj na ocen . Trudno poczu wspó odpowiedzialno za oceny w ca ej instytucji, w której jeste my zatrudnieni. Nie atwo jest te zorganizowa i przeprowadzi sam proces oceniania. Trudno ci te nie powinny jednak sk ania do pytania: „Czy w ogóle ocenia ?”, ale raczej powinny by przyczynkiem do my lenia o tym, jak zrobi to dobrze. Jest to bowiem proces niezb dny, który pe ni kilka ról. Po pierwsze, jest to jeden z elementów rozliczania pracowników. Po drugie, o czym ju pisa em, ocena jest narz dziem motywacji. Dobrze przeprowadzona mo e i powinna motywowa . Ocena mo e by tak e wietnym „narz dziem” demotywowania, je li b dzie przeprowadzona niezgodnie z jej podstawowymi prawid ami. Po trzecie wreszcie, jej funkcj jest tak e rozwijanie pracownika, który w jej wyniku dowiaduje si , jakie ma mocne i s abe strony i co powinien poprawi lub w czym si nadal rozwija . W instytucjach publicznych z ocenianiem bywa ró nie. S u ba cywilna ma obowi zek przeprowadzania ocen okresowych pracowników. Podobne obowi zki, o ró nym jednak stopniu skonkretyzowania, zapisane s w innych instytucjach, np. w wymiarze sprawiedliwo ci. Jest te ca a masa miejsc, gdzie takiego formalnego obowi zku nie ma i albo ten proces nie jest w ogóle realizowany, albo szefowie takich instytucji robi to na w asn r k , czasem z niez ym skutkiem, a czasem wr cz przeciwnie. O czym wi c pami ta , zabieraj c si za proces oceniania pracowników, bez ró nicy, czy sami go kszta tujemy, czy musimy realizowa w oparciu o regulacje zewn trzne?
Kup książkę
Poleć książkę
126
Kierownik w instytucji publicznej
TY DECYDUJESZ, CZY OCENY B D SKUTECZNE W administracji publicznej spotka em wielu kierowników ró nych szczebli, którzy twierdzili, e ocenianie pracowników nie ma sensu, bo po pierwsze — i tak nikt tego nie traktuje powa nie, a po drugie — i tak zazwyczaj proces ocen nie niesie ze sob adnych konsekwencji. Mówili wprost, e wyrzuci pracownika z pracy nie mog , a nagrodzi nie maj czym. Problemem tych kierowników jest to, e oni sami ju u podstaw poprzez swoj postaw sprawiaj , e proces oceniania wypada w tych jednostkach nieefektywnie. Pami taj, e to od Twojego stosunku do systemu ocen i procesu oceniania zale y stosunek Twoich pracowników do obu tych rzeczy. Je li sam lekcewa ysz proces oceniania, to sprawiasz, e oni tak e nie traktuj tego powa nie. Ocenianie nie jest tylko drog do nagrody albo kary. Pe ni wiele innych funkcji. Nie ma jednak szans na ich realizacj , kiedy Ty sam o mieszasz czy obni asz presti tego procesu.
O OCENACH MÓW WSZEM WOBEC Wszyscy oceniani w ca ej organizacji musz wiedzie jak najwi cej o ocenach, a nie tylko to, e si one odb d . Do powszechnym b dem wielu kierowników czy to ca ych instytucji, czy poszczególnych komórek organizacyjnych jest dzia anie w oparciu o schemat „im mniej wiedz , tym mniej b dzie problemów”. Zazwyczaj jest, niestety, odwrotnie, tzn. im mniej ludzie wiedz , tym wi cej sobie dopowiedz , najcz ciej niezgodnie z prawd . Co prawda przy dobrym informowaniu plotki i tak powstan , ale znacznie mniejsze i mniej gro ne, a transparentno jeszcze nikomu nie zaszkodzi a. Przygotowuj c si do procesu oceniania, zadbaj o to, eby wszyscy pracownicy, którzy b d podlega ocenie, zostali odpowiednio wcze niej poinformowani o fakcie, e oceny si odb d , oraz eby zostali zapoznani z ich procedur oraz kryteriami, które b d wykorzystywane podczas oceniania. Np. proces oceniania w s u bie cywilnej zosta do szczegó owo opisany w odpowiednim rozporz dzeniu, niemniej wskazane w nim kroki, które musz zosta podj te, mog zosta zrealizowane powa nie lub pobie nie, co z pewno ci utrudni przeprowadzenie ocen. Namawiam do tego, e je eli masz takie regulacje, potraktuj je powa nie. Je li za oceny przeprowadzasz „na w asn r k ”, tym bardziej szczegó owo zapoznaj si z kolejnymi wskazówkami.
JASNE I DOBRZE ZDEFINIOWANE KRYTERIA Je li sam okre lasz i definiujesz kryteria, zrób to w taki sposób, eby by y one jasne i czytelne, tzn. eby pozostawia y jak najmniej dowolno ci interpretacyjnej. Oczywi cie podstawow zasad jest sporz dzenie i og oszenie kryteriów po czone z ich wnikliwym wyt umaczeniem
Kup książkę
Poleć książkę
Ocenianie
127
pracownikom jeszcze przed pocz tkiem okresu podlegaj cego ocenie. Je li pracownicy maj problemy ze zrozumieniem poszczególnych kryteriów, powiedz, co przez nie rozumiesz, albo przeredaguj kryteria oceny. Je li jako jedno z kryteriów ustanowi e umiej tno radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi, to sam dostrze , e jest to do pojemne kryterium, którego interpretacja mo e si wi za z szeregiem w tpliwo ci. Czy kryterium to dotyczy tak e zapobiegania kryzysom? Czy oceniana dzia alno ko czy si wraz z ko cem kryzysu? Jaki sposób post powania jest tu po dany przez oceniaj cego? Odpowiedzi na te pytania powinna by definicja tego kryterium, która mo e np. brzmie nast puj co: „Umiej tno radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi oznacza, e oceniany pracownik w swojej pracy kieruje si zasad wcze niejszego rozwa ania potencjalnych problemów, co pozwala du o wcze niej rozpoznawa potencjalne sytuacje kryzysowe i wielu z nich zapobiega lub zmniejsza ich skutki. Je li ju sytuacja kryzysowa wyst pi, podejmuje szybkie dzia anie maj ce na celu rozwi zanie kryzysu, dostosowuj c te dzia ania do zmieniaj cych si warunków. Z sytuacji kryzysowych zawsze wyci ga wnioski na przysz o , które pozwalaj unikn podobnych sytuacji”. Taka definicja pozwala pracownikom zorientowa si , czego tak naprawd b dzie od nich wymaga oceniaj cy.
WCZYTUJ SI W DEFINICJE KRYTERIÓW Je li opierasz si na kryteriach ju gotowych, bo np. oceniasz pracownika w s u bie cywilnej i obowi zuje Ci rozporz dzenie zawieraj ce konkretne kryteria, dobrze si z nimi zapoznaj. Cz stym b dem, który pope nia wielu kierowników, jest kierowanie si w doborze kryteriów tylko nazw danego kryterium po czone z dopowiadaniem sobie jego domy lnej definicji. Podczas pierwszej serii powszechnych ocen, która zosta a przeprowadzona w s u bie cywilnej w latach 2009 – 2011, w trakcie rozmów z kierownikami z ró nych instytucji stwierdzi em ca mas takich b dów. I tak np. kryterium „umiej tno wspó pracy” wielu kierowników przypisa o do stanowisk sekretarek. By to wybór zupe nie nietrafiony, je li wczytamy si w zawart w rozporz dzeniu definicj tego kryterium, która brzmia a: „Umiej tno wspó pracy to umiej tno pracy w grupie, budowania kontaktu z inn osob przez okazywanie poszanowania drugiej stronie, prób aktywnego zrozumienia jej racji, okazanie zainteresowania jej opiniami. Realizacja zada w zespole przez: x pomoc i doradzanie wspó pracownikom w razie potrzeby; x dostrzeganie i docenianie wk adu pracy innych; x przekazywanie posiadanych informacji, które mog wp ywa na planowanie lub proces podejmowania decyzji, osobom, dla których informacje te b d stanowi y istotn pomoc w realizowanych przez nie zadaniach;
Kup książkę
Poleć książkę
128
Kierownik w instytucji publicznej
x zrozumienie celu i korzy ci wynikaj cych ze wspólnego realizowania zada ; x wspó prac , a nie rywalizacj z pozosta ymi cz onkami zespo u; x zg aszanie konstruktywnych wniosków usprawniaj cych prac zespo u; x aktywne s uchanie innych, budowanie zaufania; x uzgadnianie planowanych zmian z osobami, dla których maj one istotne znaczenie�. Czytaj c powy sz definicj , wyra nie wida , e kryterium to by o przeznaczone dla pracowników, których zadania opieraj si g ównie na pracy w zespole, gdzie wyst puje wiele bezpo rednich zale no ci jednych pracowników od drugich. Czy sekretarka pracuje w takich w a nie warunkach? Co do zasady nie i przypisanie jej takiego kryterium oceny powoduje pó niejsze problemy w dokonaniu oceny. Jak bowiem znale dowody na to, e wspó pracuje, a nie rywalizuje z pozosta ymi cz onkami zespo u, skoro jej praca polega na bezpo redniej obs udze prze o onego? Jak oceni zaanga owanie w pomoc i doradzanie wspó pracownikom w razie potrzeby, skoro to nie jest jej zadanie? Je li kto , kto przypisywa to kryterium sekretarce, poprzez umiej tno wspó pracy rozumia poziom jako ci obs ugi szefa, to móg wybra bardziej adekwatne kryterium. By o nim kryterium „pozytywne podej cie do klienta� i cho mo e jego nazwa by a mniej adekwatna, to wczytajmy si w definicj : „Pozytywne podej cie do klienta to zrozumienie funkcji us ugowej swojego stanowiska pracy, okazywanie szacunku, s u enie pomoc , w a ciwa i sprawna obs uga klienta wewn trznego i zewn trznego, przejrzyste dzia anie, tworzenie przyjaznej atmosfery�. Czy pasuje do sekretarki? Jak ula , oczywi cie przyjmuj c prawd oczywist , e prze o ony sekretarki jest klientem wewn trznym, którego obs ug ta sekretarka si na co dzie stale zajmuje. Obj to tej ksi ki nie pozwala wymieni wszystkich przyk adów podobnych pomy ek, ale prosz mi wierzy , e by o ich wiele, a wynika y po prostu z faktu zlekcewa enia przez kierowników definicji zawartych w rozporz dzeniu i kierowaniu si jedynie nazw kryterium.
KRYTERIA ADEKWATNE DO ZADA Kryteria musz by tak dobrane i wyznaczone danemu pracownikowi, eby w jak najbardziej adekwatny sposób oddawa y ocen zada wykonywanych przez tego pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku. Oznacza to, e je eli np. oceniamy pracownika, który zajmuje si na co dzie wydawaniem decyzji administracyjnych, nie pracuje w zespole, tzn. sam przygotowuje swoje projekty i konsultuje je jedynie z w asnym prze o onym, a do tego nie potrzebuje w pracy wykorzystywa adnego j zyka obcego, to powinni my mu wpisa takie kryteria jak: 1. Wiedza specjalistyczna i umiej tno jej wykorzystania — bez niej nie b dzie w stanie radzi sobie z przekazanymi mu do za atwienia sprawami. Im wi cej wiedzy, tym trudniejsze sprawy mo e rozwi zywa .
Kup ksiÄ…ĹźkÄ™
Poleć ksiąşkę
Ocenianie
129
2. Rzetelno i terminowo — obie te cechy s bardzo istotne przy przygotowywaniu i wydawaniu decyzji administracyjnych. 3. Samodzielno i inicjatywa — od pracownika na takim stanowisku wymaga si , aby samodzielnie przygotowywa projekt decyzji i wychodzi z inicjatyw dotycz c podj cia odpowiednich czynno ci w celu nale ytego za atwienia sprawy, a nie pyta o wszystko prze o onego. 4. Umiej tno ci analityczne — by mo e w ramach przygotowywania projektów decyzji niezb dne b d umiej tno ci analityczne, które pos u do zbadania materia u b d cego podstaw wydania decyzji. 5. Skuteczna komunikacja — od pracownika pisz cego decyzje oczekuje si , aby dokument by napisany w sposób jak najbardziej zrozumia y dla potencjalnego odbiorcy, poniewa podwy sza to szans na zachowanie zgodne z tym dokumentem i buduje zaufanie do administracji publicznej, w przeciwie stwie do formu owania my li w taki sposób, e nawet prawnicy maj problem, eby zrozumie , co autor-urz dnik mia na my li. Nie powinni my natomiast dobiera mu takich kryteriów jak: 1. Umiej tno obs ugi urz dze technicznych lub narz dzi informatycznych — z perspektywy jego zada nie jest to umiej tno kluczowa. 2. Znajomo j zyka obcego — podczas wykonywanych zada nie u ywa niniejszej kompetencji, za co go wi c oceni ? 3. Umiej tno wspó pracy — nie pracuje w warunkach zespo owych. 4. Kreatywno — jego zadaniem nie jest tworzenie nowatorskich rozwi za usprawniaj cych prac , których do tej pory nie by o, a twórcze interpretowanie przepisów to jeszcze nie jest kreatywno w powszechnej definicji. Dobieraj c kryteria, musisz sobie zdawa spraw , e poprzez niew a ciwy ich dobór z jednej strony krzywdzisz pracownika (lub faworyzujesz), a z drugiej przyczyniasz si do braku obiektywno ci oceny. Wystarczy bowiem, e dobierzesz dwa nieadekwatne kryteria i oba ocenisz nisko, poniewa nie znajdziesz adnych dowodów na tego typu pozytywne zachowanie ocenianego, i ju automatycznie jego ocena zostaje zani ona. Je eli w obu tych nieadekwatnych kryteriach postawisz bardzo dobre oceny, a aspekty te nie s w ogóle istotne z punktu widzenia zada wykonywanych przez tego pracownika, niezas u enie dostaje on ocen zawy on . I w jednym, i w drugim przypadku ocena jest nieobiektywna. Musisz zda sobie bowiem spraw , e brak obiektywizmu to zjawisko, które wyst puje nie tylko na etapie przyznawania ocen cz stkowych, ale tak e na etapie dobierania kryteriów oceny.
Kup książkę
Poleć książkę
130
Kierownik w instytucji publicznej
IM WI CEJ KRYTERIÓW, TYM LEPIEJ Wybieraj jak najwi cej kryteriów oceny pracownika, je li s one adekwatne do wykonywanej przez niego pracy. Im wi cej kryteriów oceny pracy, tym ocena jest bardziej sprawiedliwa i obiektywna, poniewa pozwala to unikn b du uogólnienia. Wielu kierowników idzie, niestety, na skróty i je li maj np. mo liwo wybrania od 3 do 7 kryteriów, wybieraj ich minimaln mo liw liczb . To du y b d, poniewa brakiem obiektywizmu b dzie równie ocena przez pryzmat 3 wybranych kryteriów, w których akurat pracownik mo e by wietny lub s aby, a nieuwzgl dnienie 3 kolejnych, które da yby lepszy pogl d na temat jego pracy i zobiektywizowa yby ocen . Oczywi cie nie chodzi tu o wybieranie kryteriów „na si ” tylko po to, eby by o ich du o. Chodzi raczej o to, eby skorzysta ze wszystkich tych, które mówi co o pracy ocenianego i s adekwatne do jego zada , a nie rezygnowa z niektórych tylko dlatego, e „ju wybra em minimaln ich liczb i reszty nie wybieram, eby si za bardzo nie napracowa przy ocenie”.
KRYTERIA MUSZ BY ROZ CZNE Kryteria musz by roz czne, co oznacza, e ka de z kryteriów powinno si odnosi do innego aspektu pracy pracownika i nie powinna zdarzy si sytuacja, w której cz stkowe definicje zostaj powielone przy ró nych kryteriach. Nie mo e np. wyst pi taka sytuacja, w której oceniaj c pracownika z punktu obs ugi bezpo redniej klientów, jego zdolno ci komunikacyjne, które s s abe, ocenimy negatywnie w kryterium „skuteczna komunikacja”, a zaraz potem wp yn tak e negatywnie na kryterium „profesjonalna obs uga klienta”. Innym przyk adem mo e by ocenianie pracownika wydaj cego decyzje administracyjne. Je eli w kryterium „wiedza specjalistyczna i umiej tno jej wykorzystania” doceni em jego przygotowanie merytoryczne, wystawiaj c ocen bardzo wysok , to nie mog w kryterium „podejmowanie decyzji i odpowiedzialno ” z automatu wystawi oceny bardzo wysokiej tylko dlatego, e moim zdaniem kto z du wiedz powinien bez problemu podejmowa trafne decyzje. A mo e mimo du ej wiedzy oceniany pracownik o wszystko pyta kierownika i adnej decyzji nie chce podj sam, eby nie ponosi za ni odpowiedzialno ci? To powinno by przedmiotem odr bnego spojrzenia.
OCENIANIE JEST CI G E W czasie trwania okresu podlegaj cego ocenie rób sobie notatki na temat wszystkich ocenianych pracowników. Wypisuj plusy i minusy ich pracy. Nie chodzi tu o tworzenie „teczek” na kogo , ale o pe en przegl d jako ci pracy w ocenianym okresie, którym czasem mog by np. 24 miesi ce. Je li tego nie zrobisz, zazwyczaj b dziesz pami ta jedynie ostatni okres pracy ocenianego podw adnego, co ju z definicji grozi brakiem obiektywno ci. W ostatnim
Kup książkę
Poleć książkę
Ocenianie
131
okresie móg mie bowiem du e sukcesy, które nie by y jego udzia em w poprzednich, „zapomnianych” miesi cach. Albo wr cz odwrotnie, w ostatnim czasie móg mie jak wpadk , która jednak nie powinna przekre la zupe nie jego dobrej pracy w „zapomnianych” miesi cach. Pami taj, e ocenianie ma charakter ci g y i nie mo e by akcyjne, tj. przypominamy sobie o nim, kiedy akurat kadry przynios nam formularze do oceny naszych pracowników. Zreszt tworzenie sobie notatek na temat bie cej oceny pracy podw adnych u atwia tak e przygotowywanie wniosków o nagrody kwartalne lub wyja nianie, dlaczego komu takiej nagrody nie przyzna e .
KOMUNIKUJ, CZEGO OCZEKUJESZ Jasno i czytelnie zakomunikuj ocenianym pracownikom kryteria oceny i wyt umacz je. Upewnij si , e wiedz , za co b d oceniani. Wyznacz im cele i tak e upewnij si , e wiedz , do czego maj d y . Bez tego nie masz prawa ich z tych celów i zada rozlicza podczas oceny, a przecie w a nie takie rozliczenie jest istot oceny.
KRYTERIA MUSZ BY MIERZALNE Oceniaj c pracownika w poszczególnych kryteriach, podawaj dowody, które uzasadniaj oceny ni sze, ale równie te wy sze. Ocena nie mo e mie charakteru podzielenia si przez kierownika z pracownikiem tzw. „wra eniem ogólnym”, jakie pracownik wywar na kierowniku w okresie podlegaj cym ocenie. Ocena jest tym lepsza, bardziej obiektywna i atwiej akceptowalna przez ocenianego, im mniej w niej b dzie ogólnych bana ów, a wi cej konkretnych dowodów i liczb. Dlatego wyznaczaj c kryteria oceny na nadchodz cy okres, wyznacz pracownikowi cele i popro o okre lony rodzaj powtarzalnych zachowa , a w trakcie trwania ocenianego okresu obserwuj, jak pracownik radzi sobie z tym, o co go poprosi e i co mu wyznaczy e do osi gni cia. Najgorszy mo liwy sposób oceny to sformu owania typu: „Oceniam pana wysoko, bo w zasadzie nie mam zastrze e , a pracowa pan dobrze” albo „Oceniam pana nisko, bo uwa am, e pan sobie nie radzi i wed ug mnie mo na by si bardziej stara ”. To stwierdzenia, po których nie wydarzy si nic dobrego.
ODNIE SI DO STAWIANYCH CELÓW Oceniaj c, wykorzystuj informacje o osi gni tych lub nieosi gni tych celach, które wyznacza e w trakcie ocenianego okresu. Oczywi cie eby to zrobi , najpierw musisz wyznacza cele swoim pracownikom, ale o tym wiele pisa em w poprzednich rozdzia ach. Jak ju wi c by o powiedziane, cele to tak e klucz do ocen pracowniczych.
Kup książkę
Poleć książkę
132
Kierownik w instytucji publicznej
EFEKTY I POSTAWY — KLUCZEM DO OCENY Oceniaj przede wszystkim dwie rzeczy: efekty pracy i postawy pracownika. Du o mniej istotne s np. kryteria kwalifikacyjne. Koncentruj si na tym, jak si oceniany zachowuje, co robi i ile osi ga, a nie jakie ma dokumenty potwierdzaj ce kwalifikacje (sko czone szkolenia, sta pracy itp.). Przy ocenie nie jest najwa niejsze to, jaki kto jest, ale jak pracuje, bo mo e by np. wietnym specjalist lekcewa cym prac i wtedy ocena powinna by ni sza. A mo e by s abszym specjalist , któremu wiele brakuje, ale bardzo si stara i dzi ki temu ma lepsze wyniki ni ten dobry specjalista, któremu si nie chce. Nieocenienie s abszego specjalisty, który si stara, wy ej ni specjalisty dobrego, który si nie stara, b dzie jawn niesprawiedliwo ci i wietnym demotywatorem dla tego bardziej zaanga owanego. Powszechnym b dem jest, niestety, wysokie ocenianie za niegdysiejsze zas ugi i poziom wykszta cenia, mimo e obecnie nie przek ada si to na prac , a tak e niskie ocenianie ludzi, którzy si staraj , s odpowiedzialni, kreatywni, zmotywowani, chc cy si rozwija itd., tylko dlatego, e s np. nowymi pracownikami, bez d u szego sta u pracy. Rozwa eniu podczas oceny podlega tak e powinno nastawienie ocenianego pracownika do celów wyznaczanych przez kierownika oraz do ca ej procedury ich wyznaczania i rozliczania. Je li pracownik je lekcewa y, demoralizuj c tym samym kolegów, to powinno to zosta uwzgl dnione, nawet je eli swoje zadania realizuje stosunkowo dobrze. Ponadto bardzo istotnym elementem, o którym nale y pami ta podczas rozmowy oceniaj cej, jest podpieranie informacji o proponowanych ocenach cz stkowych konkretnymi dowodami, tj. sytuacjami z ycia, które zaobserwowali my i odnotowali my, statystykami, do których mamy dost p lub które sami prowadzimy, lub te wszystkim innym, co b dzie mia o znamiona operowania konkretami. Je li tego nie robisz, jeste niewiarygodny.
OCENIAJ TO, CO WYNIKA Z OPISU STANOWISKA Pami taj, e oceniamy realizacj zada , które wynikaj z opisu stanowiska albo z zakresu czynno ci ocenianego pracownika. Do pospolitym b dem jest wystawienie wysokiej oceny, mimo e pracownik nie zrealizowa adnych postawionych przed nim celów, ale np. pracowa przy jakim dodatkowym projekcie, do którego sam si zg osi . Nie chc przy tym powiedzie , e dodatkowa aktywno nie powinna by doceniona. Jest ona bardzo wa na i nie postuluj wcale demotywowania pracowników poprzez zakomunikowanie im, eby si skupili na w asnych zadaniach. Nie mo e by jednak tak, e kto robi wszystko inne, a nie realizuje swoich zada i za to zostaje oceniony ponadstandardowo dobrze. Dodatkowe zaj cia powinny jeszcze bardziej podwy sza ocen , je eli podstawowe zadania tak e by y wykonywane na wysokim poziomie. Wtedy nale y to doceni jeszcze bardziej, bo pracownik poradzi sobie z ponadstandardowym obci eniem. Patrz c jednak z drugiej strony, nie mo e by te tak, e pracownik, który otrzyma narzucone mu zadania dodatkowe i staraj c si je zrobi jak najlepiej, nie da ju rady realizowa na wystarczaj cym poziomie swoich zada podsta-
Kup książkę
Poleć książkę
Ocenianie
133
wowych, otrzymuje ocen nisk , a argumentem kierownika jest w a nie niewywi zanie si z zada wynikaj cych z opisu stanowiska lub zakresu czynno ci. W opisanych wy ej przypadkach kierownik musi si wykaza elastyczno ci i m drze rozwa y i uargumentowa ocen .
SAMOOCEN STOSUJ ROZS DNIE Samoocena, jako narz dzie pomocne przy ocenie okresowej pracowników ma swoich zwolenników i przeciwników. Zdaniem tych pierwszych stosowanie samooceny pobudza u ocenianych kreatywno oraz tworzy doskona e podstawy do dyskusji. Ich zdaniem, ludzie zazwyczaj oceniaj siebie bardziej surowo ni by my ich o to podejrzewali. W efekcie tak dokonanej samooceny rzadko kiedy kierownik musi obni a noty pracownika podczas rozmowy oceniaj cej, a je liby si ju tak zdarzy o, to nie jest to trudne, poniewa wystarczy zada mu seri pyta o sukcesy lub wyrazi szczegó owe zastrze enia do jego pracy. Przeciwnicy s z kolei zdania, e samoocena powinna by stosowana wyj tkowo i jest dopuszczalna jedynie w formie opisowego przypomnienia najwa niejszych zas ug, które oceniany pracownik dostarcza na Twoj wyra n pro b , a które Ty we miesz pod uwag podczas dokonywania oceny. Przeciwnicy twierdz , e post powanie polegaj ce na rozdaniu pracownikom formularzy na których dokonuje si oceny, do samodzielnego ich wype nienia, powoduje utrat autorytetu przez kierownika i o miesza ide ocen. Ich zdaniem, w wyniku tak dokonanej samooceny jako kierownik postawiony zostajesz w gorszej pozycji, je li nie zgadzasz si z propozycjami pracownika. Chc c obni y nieobiektywn propozycj podw adnego, jawisz si jako ten „z o liwy” i to Ty musisz znale argument przemawiaj cy za obni eniem, co cz sto mo e Ci przysporzy trudno ci. O tym, w jakim pój kierunku powiniene zdecydowa samodzielnie, bo to Ty najlepiej znasz swoich pracowników i wiesz czego si po nich mo na spodziewa .
WSZYSTKIM PO RÓWNO TO WCALE NIE SPRAWIEDLIWIE Wielu kierowników uwa a, e uniknie problemów, przyznaj c wszystkim swoim pracownikom takie same oceny, poniewa to b dzie „sprawiedliwe”. Oceniaj c wszystkich tak samo, czyli po równo, wcale nie oceniasz sprawiedliwie. Post puj c tak, robisz najgorsz rzecz, jak mo na zrobi przy okazji ocen — wspaniale demotywujesz wszystkich bez wyj tku. Pracownicy, którzy nie zas u yli na przyznan przez Ciebie wszystkim ocen , utwierdz si w przekonaniu, e nadal mo na si nie stara i by w ród s abszych pracowników, bo przecie oceny i tak wszyscy dostaj takie same. Z kolei pracownicy, którzy na t ocen zas u yli albo zas u yli na to, eby zosta wyró nionymi spo ród pozosta ych, zostan zdemotywowani, poniewa zobacz , e nie warto si stara , skoro wszyscy i tak oceniani s po równo. Ocena po równo to fantastyczny przyk ad przys owiowego „strza u we w asn stop ”.
Kup książkę
Poleć książkę