Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Korekta językowa: M.T. Media Projekt okładki: Urszula Buczkowska Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/prowar Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3612-9 Copyright © Jarosław Holwek 2012 Printed in Poland.
• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę
• Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność
Spis tre ci
Wst p ........................................................................................................................... 7 CZ I
O ZAWODZIE TRENERA BIZNESU Rozdzia 1. Kim jest trener biznesu? ...................................................................... 13 Kto to jest trener i na czym polega jego praca? ..................................................................13 Co trener biznesu powinien mie wspólnego z biznesem? .................................................16
Rozdzia 2. Droga do zawodu trenera ..................................................................... 19 Czy ka dy mo e by trenerem? ..........................................................................................19 Co to znaczy by trenerem-praktykiem? ............................................................................21 Czym s tak zwane umiej tno ci trenerskie? .........................................................................23
Rozdzia 3. Pu apki zawodu trenera ....................................................................... 27 Pu apka pierwsza: nadodpowiedzialno , czyli zbawiciel i matka Polka ............................27 Pu apka druga: megalomania, czyli guru doskona y ...........................................................29 Pu apka trzecia: uleganie pokusom, czyli nocny owca ......................................................31 Pu apka czwarta: ocenianie i weryfikowanie, czyli nie wiadomy samobójca ..................32 Pu apka pi ta: wypalenie, czyli sterany weteran .................................................................33
Rozdzia 4. Jak unika pu apek zawodu trenera .................................................... 35 Superwizja trenerska, czyli w kupie si a .............................................................................35 BHP trenera. Jak zosta d ugodystansowcem ................................................................36 Etyka zawodu, czyli dbanie o dobr karm ........................................................................37
CZ II
O WARSZTATACH I TRENINGACH BIZNESOWYCH Rozdzia 5. Szkolenie – warsztat – trening ............................................................. 43 Rozdzia 6. Korzenie realistycznego treningu biznesowego ................................. 47
Kup książkę
Poleć książkę
4
PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH
Rozdzia 7. Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym ........ 51 Przem drza y belfer czy partner towarzysz cy w rozwoju? ................................................51 Czy powinno si miesza rozwój z ocen ? .........................................................................52 Krawaty czy dresy? .............................................................................................................52 Kto ma by w centrum uwagi? ...........................................................................................53 Mo liwo ci i granice rozwoju doros ego cz owieka ............................................................54
CZ III
O GRUPIE I PROCESACH GRUPOWYCH Rozdzia 8. Grupa i jej tajemne ycie ...................................................................... 61 Ma a grupa spo eczna, czyli co? .........................................................................................62 Jak yje i rozwija si ma a grupa? .......................................................................................64 Od czego zale y rozwój grupy? ..........................................................................................65 Fazy (etapy) rozwoju ma ej grupy ......................................................................................66
Rozdzia 9. Bierno i konformizm, czyli faza zale no ci ..................................... 69 Rozdzia 10. Rywalizacja i indywidualizm, czyli faza ró nicowania ..................... 75 Rozdzia 11. Narzekanie i krytycyzm, czyli kryzys odpowiedzialno ci ................ 85 Rozdzia 12. Bunt na pok adzie, czyli atak na lidera ............................................. 93 Rozdzia 13. Zespó w manii, czyli nadzwyczajna moc grupy ............................... 97 Rozdzia 14. Odpowiedzialno i wspó praca, czyli faza realnych mo liwo ci grupy ................................................ 99 Rozdzia 15. Jaki mamy na to wszystko wp yw? ................................................... 101 CZ IV
O PRZYGOTOWYWANIU TRENINGÓW BIZNESOWYCH Rozdzia 16. Co trzeba wiedzie , eby dobrze przygotowa trening .................. 107 Rozdzia 17. Jak optymalnie wykorzysta oczy, uszy i mózg do przygotowania treningu, czyli o narz dziach diagnostycznych .............................. 113 Ankiety, czyli co ludzie wypisuj i dlaczego? ........................................................................114 Wywiad, czyli trener w roli detektywa ..............................................................................117 Obserwacja, czyli weryfikacja opowie ci ..........................................................................120 Gdzie dr y — ród a informacji przydatne do przygotowania treningu .......................122 Jak nie wej na min , czyli trudno ci i pu apki, które mo na zidentyfikowa na etapie przygotowania ...................................................................................................................124
Rozdzia 18. Logika i metodologia tworzenia projektów szkoleniowych ........... 129
Kup książkę
Poleć książkę
Spis tre ci
5
CZ V
O NARZ DZIACH TRENERA Rozdzia 19. Umiej tno ci komunikacyjne trenera ............................................. 145 Jak mie wp yw na to, co my l o nas inni? Czyli: „czytelno ” trenera ...........................146 Jak zrozumie motywy innych ludzi? Czyli: co si za czym kryje .....................................148 Belfer czy wspieraj cy partner? Narz dzia konstruktywnej komunikacji i budowania partnerskich relacji z grup ..........................................................................151 Jak po czy ró ne wiaty? Uwzgl dnianie typologii osobowo ci w pracy trenera ...........158 Czym jest „zdrowe pomaganie”? ......................................................................................163
Rozdzia 20. Modele pracy stosowane w treningu biznesowym ......................... 167 Od teorii do praktyki, czyli model akademicki ................................................................167 Od do wiadczenia, przez teori , do praktyki, czyli model pracy z diagnoz ....................169
Rozdzia 21. Opis metod prowadzenia treningu biznesowego ........................... 173 Jak sobie po cielesz, tak si wy pisz, czyli o sztuce robienia wst pów .............................173 Jak mówi , eby nie zanudzi ? Czyli o prowadzeniu wyk adów .......................................180 Grupa kreatywna, czyli prowadzenie wicze koncepcyjnych ..........................................189 Jak organizowa pogl dowe do wiadczenia diagnozuj ce konkretny problem, czyli praca z u yciem psychodramy diagnostycznej .........................................................192
CZ VI
O EFEKTYWNO CI SZKOLE Rozdzia 22. Jaka jest naprawd efektywno szkole ? ...................................... 217 Dlaczego szkolenia nie zawsze daj spodziewany efekt? .................................................218
Rozdzia 23. Czynniki wp ywaj ce na efektywno szkole ............................... 221 Co mo e trener? Granice odpowiedzialno ci firmy szkoleniowej/trenera za efekt szkolenia ............................................................................................................222 Druga strona medalu. Odpowiedzialno zleceniodawcy za efekty szkole ....................224 A co na to wszystko sam zainteresowany? Za co odpowiada uczestnik? ..........................231
Rozdzia 24. Pomiar efektywno ci szkole .......................................................... 235 Co zrobi , eby wiedzie , co mierzy ? Cele szkolenia a kryteria pomiaru efektywno ci ..............................................................236 Co da si zmierzy ? Poziomy badania efektywno ci szkole ...........................................237
Zako czenie ............................................................................................................ 247 Bibliografia .............................................................................................................. 249
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 7. Filozofia pracy z grup
w realistycznym treningu biznesowym Realistyczny trening biznesowy jest wymagaj c form pracy dla trenera. U jego podstaw le y cis a kooperacja trenera z grup . A trudno jest wci gn do niej grup bez specyficznego podej cia i stosowania kilku kluczowych zasad. Oczywi cie zasady te s wa ne tak e w innych formach pracy warsztatowej, ale w tym przypadku nabieraj szczególnej wagi. Poni ej opisuj takie zasady, jak:
znaczenie budowania partnerskich relacji z grup ;
unikanie ocen;
budowanie komfortowej atmosfery;
oraz wyja niam rol trenera w realistycznym treningu biznesowym i mechanizm stoj cy u podstaw nauczania poprzez do wiadczenie.
Przem drza y belfer czy partner towarzysz cy w rozwoju? Nie mam oczywi cie zamiaru obra a powy szym mianem nauczycieli. S owo belfer jest dla mnie symbolem pewnego stylu nauczania, charakteryzuj cego si wy szo ciowym tonem, przem drza o ci , dystansem do uczniów i sk onno ci do oceniania i pouczania. Z tak postaw cz sto mo na si spotka w szko ach lub na uczelniach. Trener nie jest wyk adowc ani nauczycielem, przemawiaj cym ex cathedra. Jest dla grupy partnerem, który wspólnie z ni pracuje nad rozwi zywaniem problemów, poszukiwaniem nowych sposobów dzia ania. Dzieli si swoj wiedz i do wiadczeniami, ale proponuje je uczestnikom jako jedn z mo liwo ci. Partnerstwo buduje si poprzez szanowanie zdania uczestników, dawanie im wyborów, bez forsowania swojej wersji rozwi za . A tak e poprzez wci ganie grupy do podejmowania decyzji na temat kluczowych spraw, które jej dotycz . Wyrazem partnerstwa s te szczere komunikaty dotycz ce trenera i jego stanu
Kup książkę
Poleć książkę
52
PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH
(kiedy np. prze ywa trudne chwile) i pro ba skierowana do uczestników szkolenia o pomoc, kiedy sytuacja tego wymaga. Innym sposobem budowania partnerskich relacji z grup jest przechodzenie z uczestnikami na „ty”, prowadzenie wielu elementów zaj na siedz co (na poziomie uczestników), bez odgradzania si biurkami czy sto ami. Wa nym elementem jest te , w tym przypadku, kontraktowanie z uczestnikami zasad pracy, a nie tylko ich komunikowanie. Te „drobne” elementy maj du y wp yw na pod wiadomy odbiór przez uczestników relacji mi dzy nimi a trenerem.
Czy powinno si miesza rozwój z ocen ? Zdaj c sobie spraw z powszechnego l ku przed ocen , nie warto ocenia uczestników i czy procesu edukacji z procesem oceniania. Warto natomiast pilnowa , eby podstawowym narz dziem s u cym do omawiania sytuacji czy ludzkich reakcji by y informacje zwrotne. Op aca si oddziela zachowania od osoby. W inscenizowanych sytuacjach treningowych trzeba stara si zadba o to, eby uczestnicy bior cy w nich udzia zachowali dystans do odgrywanych ról. Ryzykowne jest robienie na szkoleniu ewaluacji oraz zgadzanie si na imienne testy i sprawdziany. Wyj tkiem s tu anonimowe testy, których celem jest zbadanie przyrostu wiedzy u ca ej grupy. Nie jestem przeciwnikiem oceniania w ogóle. Musi istnie jaki sposób badania kompetencji pracowników czy efektywno ci szkolenia. Ale moje do wiadczenie pokazuje, e czenie edukacji z ocen najcz ciej sprawia, e ani ocena, ani edukacja nie wychodzi najlepiej. Dlatego warto te dwa procesy rozdziela . Najpierw edukacja, potem ocena. Najlepiej robiona przez inne osoby ni trenerzy. W innym czasie i miejscu ni szkolenie. Konkluduj c: procesowi oceny na zaj ciach podlega powinni my tylko my, trenerzy.
Krawaty czy dresy? Z dresami oczywi cie za artowa em. Ale tylko odrobin , bo sam si nie obra am, je li kto na moje zaj cia przychodzi swobodnie ubrany. Oczywi cie w granicach obowi zuj cych norm kulturowych. Niemniej jednak warto, eby na warsztatach,
Kup książkę
Poleć książkę
Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym
53
w ramach budowania komfortowej i swobodnej atmosfery, uczestnicy mogli cho troch wyzwoli si z obowi zuj cych na co dzie , kr puj cych konwencji. W takiej atmosferze atwiej jest z apa dystans do rzeczywisto ci, uruchomi wyobra ni , wyzwoli potencja intelektualny. Z tego samego powodu nie powinno si prowadzi zaj w miejscu pracy uczestników, eby wyrwa ich z atmosfery codziennej presji. Poza tym szkolenie w miejscu pracy grozi tym, e bior cy udzia w treningu b d odrywani od toku zaj do ró nych pilnych spraw przez kolegów czy prze o onych albo ulegn pokusie sprawdzania skrzynki mailowej. Efektem s nie tylko k opoty organizacyjne, ale tak e problem ze skupieniem si na temacie szkolenia. Je li chce si stworzy przyjazn i swobodn atmosfer na treningu, dobrze jest pracowa w swobodnych ubiorach, bez garniturów oraz krawatów, które, jak niektórzy mawiaj , odcinaj dop yw tlenu do mózgu. Warto te u ywa anegdot oraz dowcipów traktuj c je jako narz dzia dydaktyczne. Nie tylko buduj one atmosfer swobody, otwarto ci ale te u atwiaj zapami tywanie omawianych sytuacji. O ile oczywi cie s zwi zane z omawianym tematem. Mo na, od czasu do czasu, nawet powyg upia si z uczestnikami, gdy grupa jest w fazie rozwoju, która temu sprzyja. Fazy rozwoju grupy opisuj w rozdziale po wi conym procesom grupowym.
Kto ma by w centrum uwagi? W realistycznym treningu biznesowym warto kroczy najprostsz i najbardziej efektywn drog do celu edukacyjnego. Najprostsz , czyli tak , dzi ki której mo na najszybciej znale konkretne rozwi zanie zasygnalizowanej przez grup lub uczestnika sytuacji. Bo od strony warsztatu trenerskiego taka metodologia pracy jest jedn z najbardziej wymagaj cych, pod wzgl dem technicznym i psychologicznym. Wymaga ona, oprócz wielu ró norodnych umiej tno ci, ograniczenia przez trenera swoich gwiazdorskich zap dów. Uprawianie takiego gwiazdorstwa w czasie prowadzonego przez siebie treningu cz sto sprawia e elokwentny i b yskotliwy trener mo e zdominowa i onie mieli grup oraz spowodowa , e uczestnicy b d si kr powa wyst powania przed „mistrzem” z obawy przed kompromitacj . W realnym treningu biznesowym trener „gra na grup ”. To uczestnicy maj by w centrum zainteresowania. Oznacza to, e g ówn rol trenera jest:
Kup książkę
Poleć książkę
54
PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH
Dok adne zidentyfikowanie sytuacji, którymi chc si zaj uczestnicy. Sprecyzowanie ich na poziomie konkretnych zachowa i sformu owa .
Odwzorowanie tych sytuacji w psychodramie1, w sposób jak najbardziej adekwatny do rzeczywisto ci.
Przeanalizowanie ich, wspólnie z uczestnikami, przy wykorzystaniu pami ci lub nagra wideo . W trakcie analizy jest te miejsce na „nas czanie” uczestników fachow wiedz na dany temat (np. komentarze dotycz ce pod o a psychologicznego zaobserwowanych zjawisk).
Wypracowanie z grup nowych sposobów reagowania albo zaproponowanie gotowych pomys ów rozwi za omawianego przypadku (na poziomie konkretnych zachowa , zda ).
Doprowadzenie do treningu polegaj cego na powtórnym odtworzeniu sytuacji, z za o eniem jednak, e osoba bior ca w niej udzia w roli kogo , kto zmaga si wcze niej z problemem, próbuje zastosowa nowy pomys z listy tych, które uda o si wypracowa .
Szczegó owy opis techniczny zastosowania wy ej wymienionych zasad w praktyce znajduje si w rozdziale ksi ki po wi conym opisowi metod prowadzenia treningu biznesowego.
Mo liwo ci i granice rozwoju doros ego cz owieka Wy ej opisana metoda pracy jest mocno zwi zana z wiedz o rozwoju doros ego cz owieka, opart na odkryciach psychologii osobowo ci, psychologii rozwojowej. Warto zdawa sobie spraw , e wiele z naszych sposobów reagowania i wiele z naszych problemów jest zwi zanych z naszymi typami osobowo ci, które powoduj , e te same wydarzenia s postrzegane zupe nie inaczej przez ró ne osoby. Budz one w nas odmienne reakcje i emocje. Pewne rzeczy zauwa amy, nad innymi przechodzimy do porz dku dziennego. Budujemy w sobie ró ne przekonania yciowe dotycz ce tych samych aspektów rzeczywisto ci. Przywi zujemy inn wag do tych samych spraw. Ten sam bodziec u jednych 1
Psychodrama — metoda pracy edukacyjnej lub terapeutycznej, której g ównym elementem jest odwzorowanie w zainscenizowanej sytuacji konkretnego wydarzenia, z emocjami, które mu towarzysz .
Kup książkę
Poleć książkę
Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym
55
osób wyzwala mobilizacj , jest traktowany przez nie jako co przyjemnego czy nawet ekscytuj cego. A u innych powoduje l k, parali , poczucie bezradno ci. Kto kiedy nazwa typ osobowo ci strategi przetrwania czy te strategi radzenia sobie ze wiatem. K opot polega na tym, e ta strategia kszta tuje si w nas najbardziej radykalnie do pi tego roku ycia. Pó niej prze omowym okresem jest jeszcze czas dojrzewania, w którym równie zachodz spore zmiany. Doros y cz owiek ma ju w pe ni ukszta towany „kr gos up” osobowo ciowy i nie zmieni go radykalnie. Chyba e podda si d ugoterminowej, intensywnej psychoterapii albo w jego yciu nast pi jakie traumatyczne wydarzenia. Nie oznacza to jednak, e na nic nie mamy wp ywu. Nie zmienimy wprawdzie swojej osobowo ci, ale mo emy u wiadamia sobie w asne reakcje, ich przyczyny, ich skutki i w sposób wiadomy korygowa poszczególne elementy swojego funkcjonowania w otoczeniu. Mo emy eliminowa lub ogranicza szkodliwe reakcje, które powoduj cierpienie lub s nieop acalne z punktu widzenia relacji z otoczeniem. Uczy si reakcji korzystnych, dzi ki którym ograniczamy przykre prze ycia lub dostarczamy sobie przyjemnych. I w ten sposób poprawia swój komfort ycia, skuteczno w sytuacjach yciowych lub zawodowych. Mo emy te zmienia swoj postaw i przekonania w stosunku do niektórych wydarze , spraw, ludzi, w tym tak e do siebie.
eby nie by go os ownym, pos u si tutaj w asnym przyk adem. W dalszej cz ci ksi ki, w rozdziale po wi conym umiej tno ciom komunikacyjnym trenera, opisz typologi osobowo ci, któr si pos uguj . W tym miejscu wspomn tylko, e jednym z naturalnych typów opisuj cych moj osobowo jest typ „zgodny”. Jego zasadnicz cech jest niech do konfliktów, konfrontacji. Osoby zgodne nie lubi te sprawia innym przykro ci, rywalizowa . Dlatego te staraj si unika sytuacji zwi zanych z tymi zjawiskami. Wa ny jest dla nich „ wi ty spokój”, akceptacja otoczenia, dobra atmosfera. W zwi zku ze swoimi cechami osoby zgodne maj du y problem z asertywno ci . Nie walcz o swoje. Kiedy s niezadowolone z zakupionego produktu lub obs ugi, cz sto zamiast zg osi reklamacj pracownikowi sklepu i domaga si swoich praw, my l : „… szkoda czasu, nerwów. Po prostu wyjd i wi cej tu nie wróc …”. Maj te k opot z odmawianiem: „… wezm za niego t robot , bo jeszcze si obrazi albo sobie co o mnie pomy li…”, stawianiem granic: „… wkurza mnie to, e si na mnie wydziera, ale jako to wytrzymam, przecie nie b d si k óci …”.
Kup książkę
Poleć książkę
56
PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH
Czasami na szkoleniach obserwuj ciekawe reakcje osób zgodnych. Kto zauwa a, e ma brudn y k . Komentuje to do kolegi, a nast pnie zamiast zg osi obs udze, wyciera j serwetk . Zapytany przez kelnera, czy wszystko w porz dku, twierdzi, e jak najbardziej. A po jego odej ciu rzuca komentarz na temat „syfu” panuj cego w tej restauracji. Wszystko by oby dobrze, gdyby nie to, e osoby zgodne cierpi z powodu swoich reakcji. Maj poczucie ni szej warto ci czy niesmaku: „… znowu da em cia a, nie sprzeciwi em si …”, „… nie zawalczy em o swoje…”. Wykonuj wiele prac za innych, kupuj rzeczy, których nie potrzebuj , znosz upokorzenia. Raz na jaki czas oczywi cie reaguj , ale s to najcz ciej reakcje emocjonalne, nieadekwatne i nadmiarowe w stosunku do wydarzenia, które mia o miejsce. Robi tak w sytuacji, kiedy „im si przeleje czara goryczy” i osoba, która ich sprowokowa a, obrywa wtedy nie tylko za siebie, ale za tych wszystkich innych, którzy wcze niej nadepn li na odcisk „zgodnemu”, a wobec których on nie zareagowa . Wtedy z kolei ludzie „zgodni” cz sto prze ywaj poczucie winy, e przesadzili. Oczywi cie opisuj powy ej skrajne przyk ady. „Zgodno ” wyst puje w ró nym nat eniu. I ja w a nie jestem przyk adem osoby zgodnej, która w pewnym momencie swojego ycia uzna a, e ta cecha za du o j kosztuje. Koledzy z firmy zafundowali mi na naszych wewn trznych spotkaniach szkoleniowych ci g krótkich treningów asertywno ci opartych na przyk adach realnych sytuacji, które sprawia y mi najwi cej trudno ci. A pó niej by em delegowany do wszystkich spraw zwi zanych ze sk adaniem reklamacji lub odmawianiem. Teraz, kiedy przyznaj si osobom, które mnie znaj od niedawna, e jestem z natury mocno „zgodny”, patrz na mnie z niedowierzaniem. A ja nie przesta em by „zgodny”, nauczy em si tylko wiadomie radzi sobie z w asn zgodno ci , dzi ki czemu mój komfort ycia oraz moja skuteczno w dzia aniu radykalnie si poprawi y. Zmieni a si równie moja postawa. Przekona em si na w asnej skórze, e kiedy odmawiam, stawiam granice, to nie tylko du o zyskuj , ale te wiat si nie wali, a ludzie si ode mnie nie odwracaj . O mojej zgodno ci przypomina mi jednak czasem mój wewn trzny g osik, wo aj cy w trudnych sytuacjach: „… daj spokój, odpu sobie, co si b dziesz nara a na nieprzyjemno ci…”. Czasem mu ulegam, ale w wa nych dla siebie sytuacjach mobilizuj si i reaguj asertywnie, bo wiem, jak to si robi, wiem te , e potrafi , i pami tam, ile mnie kosztuje zwykle brak takiej reakcji.
Kup książkę
Poleć książkę
Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym
57
Powy szym przyk adem chcia em zilustrowa proces rozwoju i nauki doros ych, ukszta towanych ludzi. Najwi ksz gwarancj sukcesu przy dokonywaniu zmiany daje, zgodnie z trójk tem efektywno ci Edgara Dale’a, trening poprzez do wiadczenie, na zainscenizowanych, ale zbli onych do realnych sytuacjach, oraz kontynuacja tego treningu w realnym yciu. I tak w a nie traktuj misj trenera: w ramach uzgodnionego ze zleceniodawc tematu moim zadaniem jest zidentyfikowanie realnych sytuacji sprawiaj cych ludziom k opot lub takich, w których efektywno tych ludzi jest niewystarczaj ca. A nast pnie odtworzenie tych sytuacji, dostarczenie uczestnikom bazowej wiedzy przydatnej do zaj cia si nimi, ale przede wszystkim zaproszenie ich do behawioralnego2 treningu.
PAMI TAJ:
2
w realistycznym treningu trener jest dla grupy partnerem, który wspólnie z ni pracuje nad rozwi zywaniem problemów, poszukiwaniem nowych sposobów dzia ania;
nie warto ocenia uczestników podczas treningu i czy procesu edukacji z procesem oceny;
warto budowa komfortow i swobodn atmosfer na treningu, w której atwiej jest uczestnikom z apa dystans do rzeczywisto ci, uruchomi wyobra ni , wyzwoli potencja intelektualny;
g ówn rol trenera, w realistycznym treningu, jest przeprowadzenie grupy przez edukacyjne do wiadczenie.
Trening skupiony na odtwarzaniu konkretnych zachowa w okre lony sposób.
Kup książkę
Poleć książkę