balanced_scorecard

Balanced Scorecard ณรงคศักดิ์ บุณยมาลิก

Balanced Scorecard Balanced Scorecard เปนกลยุทธในการบริหารงานสมัยใหม และไดรับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้ง ประเทศไทย Balanced Scorecard ไดถูกพัฒนาขึ้นเมื่อป 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จาก Harvard Business School และ David Norton จาก Balanced Scorecard Collaborative โดยตั้งชื่อระบบนี้วา “Balanced Scorecard” เพื่อที่ผูบริหารขององคกรจะไดรับรูถึงจุดออน และความไม ชัดเจนของการบริหารงานที่ผานมา balanced scorecard จะชวยในการกําหนดกลยุทธในการจัดการ องคกรไดชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดคาไดจากทุกมุมมอง เพื่อใหเกิดดุลยภาพในทุก ๆ ดาน มากกวา ที่จะใชมุมมองดานการเงินเพียงดานเดียว อยางที่องคกรธุรกิจสวนใหญคํานึงถึง เชน รายได กําไร ผลตอบแทนจากเงินปนผล และราคาหุนในตลาด เปนตน การนํา balanced scorecard มาใช จะทําให ผูบริหารมองเห็นภาพขององคกรชัดเจนยิ่งขึ้น Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองคกร และไมใชเฉพาะเปนระบบการ วัดผลเพียงอยางเดียว แตจะเปนการกําหนดวิสัยทัศน (vision) และแผนกลยุทธ (strategic plan) แลว แปลผลลงไปสูทุกจุดขององคกรเพื่อใชเปนแนวทางในการดําเนินงานของแตละฝายงานและแตละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเปนการจัดหาแนวทางแกไขและปรับปรุงการดําเนินงาน โดย พิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทํางานภายในองคกร และผลกระทบจากลูกคาภายนอกองคกร มานํามาปรับปรุงสรางกลยุทธใหมีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เมื่อองคกรไดปรับเปลี่ยนเขาสู ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแลว Balanced Scorecard จะชวยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธของ องคกรจากระบบ “การทํางานตามคําสั่งหรือสิ่งที่ไดเรียนรูสืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู ระบบ “การรวมใจเปนหนึ่งเดียวขององคกร (nerve center of an enterprise) Kaplan และ Norton ไดอธิบายถึงระบบ Balanced Scorecard ที่คิดคนขึ้นมาใหมนี้ ดังนี้ “Balanced Scorecard จะยังคงคํานึงถึงมุมมองของการวัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู เหมือนเดิม แตผลลัพธทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับองคกรในชวงที่ผานมา บอกถึง เรื่องราวของความสามารถกับอายุของบริษัทที่อยูในอุตสาหกรรมนี้ แตมันไมไดบอกถึงความสําเร็จของ องคกร ที่จะมีตอผูลงทุนที่จะมาลงทุนระยะยาวโดยการซื้อหุนของบริษัท และความสัมพันธของลูกคา (customer relationships) แตอยางใด จะเห็นไดวาเพียงการวัดผลทางการเงินดานเดียวไมเพียงพอ แต อยางไรก็ตามมันก็ใชเปนแนวทางและการตีคาของผลการประกอบการขององคกร ใชเปนขอมูลที่จะเพิ่ม มูลคาขององคกรในอนาคตและสรางแนวทางสําหรับ ลูกคา (customers), ผูขายวัตถุดิบหรือสินคา (suppliers), ลูกจาง (employees), การปฏิบัติงาน (processes), เทคโนโลยี (technology), และ การ คิดคนนวัตกรรมใหม ๆ Balance Scorecard จะทําใหเราไดเห็นภาพขององคกรใน 4 มุมมอง และนําไปสูการพัฒนาเครื่องมือ วัดผล โดยวิธีการรวบรวมขอมูลและนําผลที่ไดมาวิเคราะห มุมมองทั้ง 4 ดังกลาว ประกอบดวย 1.

The Learning and Growth Perspective เปนมุมมองดานการเรียนรูและการเติบโต เชน การพัฒนาความรูความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบ อํานวยความสะดวกในการทํางาน เปนตน

2.

The Business Process Perspective เปนมุมมองดานกระบวนการทํางานภายในองคกร เอง เชน การคิดคนนวัตกรรมใหม ๆ, การจัดโครงสรางองคกรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงาน ภายในองคกร, การจัดการดานสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เปนตน

3.

The Customer Perspective เปนมุมมองดานลูกคา เชน ความพึงพอของลูกคา, ภาพลักษณ, กระบวนการดานการตลาด, การจัดการดานลูกคาสัมพันธ เปนตน

4.

The Financial Perspective เปนมุมมองดานการเงิน เชน การเพิ่มรายได, ประสิทธิภาพใน การผลิตที่มีตนทุนต่ําและมีการสูญเสียระหวางผลิตนอย, การหาแหลงเงินทุนที่มีตนทุนต่ํา เปน ตน

2

Balance Scorecard (BSC) นั้นไดรับการพัฒนามาโดยตลอด ทําใหภาพของ BSC จากเพียง เครื่องมือที่ถูกใชเพื่อวัดและประเมินผลองคกร ไปสูการเปนเครื่องมือเชิงระบบสําหรับการ วางแผนและบริหารยุทธศาสตร (Strategic Planning) โดยผูพัฒนาเครื่องมือนี้ (Norton และ Kaplan) ยืนยันหนักแนนวา ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองคกรนั้น สามารถวัด และ ประเมินไดจากการมองผานมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ดานหลัก คือ 1. มุมมองดานการเงิน (Financial Perspective; F) 2. มุมมองดานลูกคา (Customer Perspective; C) 3. มุมมองดานการดําเนินการภายใน (Internal Perspective; I) 4. มุมมองดานการเรียนรูและพัฒนาการ (Learning and Growth; L) ดังนั้น BSC จึงเปนเสมือนเครื่องมือหรือกลไกในการวางแผนและบริหารกลยุทธที่มีการ กําหนดมุมมองทั้ง 4 ดาน เพื่อใหเกิดความสมดุลในการพัฒนาองคกร จนบรรลุแผนกล ยุทธที่ไดวางไวในที่สุด

(Balance) BSC

ดวยเหตุที่หลายครั้งผูพัฒนาและติดตั้ง BSC ในแตละองคกรนั้น มุงแตจะพยายามเติมเต็มมุมมองการ พัฒนาทั้ง 4 ดาน (C-L-I-F) เทานั้น โดยละเลยประเด็นที่วา แมวาจะทําใหทั้ง4 มุมมองนั้นครบถวน แตก็ ไมไดหมายความวา ความสมดุลตามความมุงหมายของ BSC จะเกิดขึ้นได ความสมดุลนี้พึงตองระลึก ไวอยูเสมอในขณะพัฒนาและติดตั้ง BSC วาความสมดุลตามความมุงมาดคาดหมายของ BSC คือ ความ สมดุล (Balance) ระหวาง •

จุดมุงหมาย (Objective) : ระยะสั้นและระยะยาว (Short - and Long - Term)

3 •

การวัดผล (Measure) : ทางดานการเงินและไมใชการเงิน (Financial and NonFinancial)

•

ดัชนีชี้วัด (Indicator) : เพือ ่ การติดตามและการผลักดัน (lagging and Leading)

•

มุมมอง (Perspective) : ภายในและภายนอก (Internal and External)

ซึ่งแนนอนวา หาก BSC ที่ทําการพัฒนาขึ้นและใชในองคกร ไมไดพยายามทําใหเกิดความสมดุลดังกลาว ขางตน ก็ยอมคาดหวังผลประโยชนจากการทํา BSC ไมไดอยางเต็มเม็ดเต็มหนวย แผนที่กลยุทธ(Strategy Map) และ BSC สิ่งที่คนในองคกรจะเขาใจเปาหมายขององคกรไดงาย ก็คือการ สราง map หรือ road map ที่แสดงเปน ขั้นตอนหรือเสนทางที่จะดําเนินงาน ซึ่งแผนการดําเนินงานขององคกรภาวะที่มีขอจํากัดและมีการแขงขัน จึงตองเปนแผนที่กลยุทธ หรือแผนยุทธศาสตร การจัดทําแผนยุทธศาสตรบนพื้นฐานของมุมมองทั้ง 4 และความสมดุลทั้ง 4 BSC ยังใหความสําคัญตอความเชื่อมโยงมุมมอง (Perspective) โดยนําเสนอใน 2 รูปแบบคือ แบบความสัมพันธ (Relation) แบบลําดับความสําคัญ (Priority) แบบความสัมพันธ (Relation) ความเชื่อมโยงของมุมมองนี้เปนเสมือนเครื่องเตือนใจใหระลึกอยูเสมอวา แตละมุมมองนั้นมี ความสัมพันธระหวางกัน (ลูกศร 2 ทาง)

ดังนั้นในขณะที่นําแบบความสัมพันธ(Relation)ไปใชงาน จึงอยา ! แยกพิจารณามุมมองราวกับ วาแตละมุมมองเปนอิสระจากกัน แบบลําดับความสําคัญ (Priority)

4 เปนรูปแบบที่นําเสนอภาพความสัมพันธ และ ความสําคัญของมุมมองตามลักษณะขององคกร โดยการสรางแผนภาพความสัมพันธเปนชั้นๆ ซึ่งรูจักกันในชื่อของ "แผนที่เชิงกลยุทธ (Strategic Map)" เชน:หากเปนองคกรที่คาดหวังผลกําไร เชนบริษัทเอกชน การใหความสําคัญยอมตองกําหนดให มุมมองดานการเงิน (F) เปนมุมมองที่สําคัญที่สุด โดยการจะทําใหมุมมองดานการเงินบรรลุผล นั้น ตองอาศัยการบรรลุผลในมุมมองของลูกคา (C) กอน ทั้งนี้ยอมตองอยูบนพื้นฐานของการ ดําเนินการ (I) ภายใน และการพัฒนาการ (L) ที่ดีนั่นเอง หากเปนองคกรที่ไมหวังผลกําไร เชนกระทรวงศึกษาธิการ ลูกคา (C) ดูจะเปนความสําคัญสูงสุด ขององคกร โดยมีฐานมาจาก การบริหารจัดการภายใน (I) ที่ดี การควบคุมกํากับการใช งบประมาณ (F) ที่มีประสิทธิภาพ และการมีการเรียนรู พัฒนาการ (L) อยูอยางตอเนื่อง แผนที่เชิงกลยุทธ (Strategic Map) จึงเปนเครื่องมือสําคัญที่จะทําใหเกิดความเขาใจอยาง ชัดเจน สะทอนความสัมพันธ ความสําคัญ และเปาประสงคในแตละมุมมอง ดังนั้นกอนที่จะทํา การแปลงจุดมุงหมายไปสูการปฏิบัติได จึงควรจะสรางแผนที่เชิงกลยุทธนี้ขึ้นกอน เพื่อใหเปน เสมือนแผนที่นําทาง ใหผูบริหารองคกรปองกันการหลงทาง ปองกันการทําในสิ่งที่สูญเปลา ไม ถูกเรื่อง ปองกันความสับสน แตพยายามทําใหเกิดความชัดแจง แนชัดในจุดที่ตนเองยืน จุดหมายที่จะไป และหนทางไหนที่จะเดิน แตแนนอนวา การจะสรางแผนที่ขึ้นมาไดนั้น ผูสรางยอมตองรูจักตนเองเสียกอนวา ตนเองเปน ใคร มีความสามารถแคไหน ศักยภาพ-จุดออน-ภาวะแวดลอมเปนเชนไร (อาศัยการวิเคราะห SWOT) ตกลงกันใหดีวา กําลังเดินไปเพื่อจุดหมายใด (กําหนดดวยวิสัยทัศน) และจะไป จุดหมายนั้นไดอยางไร (กําหนดกลยุทธ) มีสิ่งใดตองเตรียมพรอมบาง (กําหนดโดยมุมมอง) เชนนี้แลว แผนที่ที่สรางขึ้น จึงจะเปนประโยชนและนําไปใชไดอยางแทจริง

5

ทําไมองคกรจึงจําเปนตองมีการนํา Balanced Scorecard มาใช จากผลการสํารวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ ของ CFO Magazine เมื่อป 1990 พบวา มีเพียง 10% เทานั้น ที่องคกรประสบความสําเร็จดานการใชแผนกลยุทธ ทั้งนี้องคกรสวนใหญพบวามีปญหาและอุปสรรคที่ สําคัญ ดังนี้

6 The Vision Barrier (อุปสรรคดานวิสัยทัศน) มีพนักงานที่เขาใจถึงแผนกลยุทธของ องคกรที่ตนเองทํางานอยูเพียง 5% 2.

The People Barrier (อุปสรรคดานบุคลากร) พบวามีพนักงานระดับผูจัดการเพียง 25% ที่ใหความสําคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ 3.

The Resource Barrier (อุปสรรคดานทรัพยากร) พบวามีจํานวนองคกรถึง 60% ที่ ไมไดบริหารงบประมาณใหเปนไปตามแผนกลยุทธที่กําหนดไว 4.

The Management Barrier (อุปสรรคดานการจัดการ) มีผูบริหารองคกรมากถึง 85% ที่ใหเวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธนอยกวา 1 ชั่วโมงตอเดือน 1.

จากอุปสรรคขางตน เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไมเขาใจ หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธขององคกร ดังนั้นการทํางานจึงไมสอดคลองกับแผน ซึ่งในสวนนี้เองที่ BSC จะชวยใหผูบริหารไดมองเห็นภาพและ เสนทางที่กําหนดไวในแผนไดชัดเจน บุคลากรทุกคนสามารถรับรูถึงกิจกรรมที่ตนเองจะตองทําใหไดตาม เปาหมายที่กําหนด สวนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard สําหรับแตละองคกร ขึ้นอยูกับ ขนาดขององคกร แตโดยทั่ว ๆ ไป ถาองคกรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยูเดิมแลว ก็อาจจะใชเวลาประมาณ 2 ถึง 6 เดือน ประโยชนที่องคกรจะไดรับจากการใช Balanced Scorecard

ชวยใหมองเห็นวิสัยทัศนขององคกรไดชัดเจน

ไดรับการความเห็นชอบและยอมรับจากผูบริหารทุกระดับ ทําใหทุกหนวยงานปฏิบัติงาน ไดสอดคลองกันตามแผน

ใชเปนกรอบในการกําหนดแนวทางการทํางานทั่วทั้งองคกร

ชวยใหมีการจัดแบงงบประมาณและทรัพยากรตาง เหมาะสม

เปนการรวมแผนกลยุทธของทุกหนวยงานเขามาไวดวยกัน ทําใหแผนกลยุทธทั้งหมดมีความสอดคลองกัน

สามารถวัดผลไดทั้งลักษณะเปนทีมและตัวบุคคล

ๆ

สําหรับแตละกิจกรรมไดอยาง ดวยแผนธุรกิจขององคกร