Nº1 enero 2012
La PMO • ¿Por qué fracasan los proyectos? • 7 pasos para mejorar la efectividad del team del Proyecto • La Inteligencia Emocional en los Proyectos • El control y seguimiento del proyecto • Lanzamiento y ejecución del proyecto • ¿Por qué las organizaciones no aprenden de los proyectos?
Quienes Somos
GUSTAVO BAEZA H. Ingeniero de Ejecución en Informática, UTEM. Master Certificate Project Management, George Washington University. Socio Fundador del Capítulo Chileno del Project Management Institute (PMI). Es uno de los primeros certificados PMP en Latinoamérica, certificación obtenida en 1999. Socio fundador del capítulo chileno de PMI, acumula casi 20 años de experiencia ligada a la consultoría y proyectos, fue parte del equipo inicial del Oracle Consulting Chile, llegando a desempeñar cargo ejecutivo en la práctica de Proyectos. Del mismo modo, es ex director de servicios de NCR Brasil y ex ejecutivo de Entel S.A. entre otras empresas, con vasta trayectoria en Dirección de Proyectos y Formación de prácticas de gerenciamiento de proyectos. Además, es relator en eClass de la Universidad Adolfo Ibáñez, profesor en la Universidad Diego Portales, y en el pasado, Relator del Diploma en Dirección de Proyectos del IEDE y cursos regulares de PMI Chile. Actualmente Socio Director de PMO2Win Consultores.
IGNACIO ORREGO C. MBA, DPA, Ingeniero Civil en Obras Civiles. Experto en Implementación Metodológica de la Dirección de Proyectos en diversas Organizaciones. Consultor, Coaching y Relator en el tema. Ocupo el cargo de vicepresidente de capacitación del capítulo chileno de PMI, ha formado varias centenas de personas y ha guiado sus procesos para certificación PMP. Adicionalmente, ha trabajado con equipos de distintas nacionalidades en la guía y coach de dirección de proyectos, y es ex ejecutivo de Telefónica S.A. Tiene 22 años de experiencia en Dirección de Proyectos. Además, es relator en eClass de la Universidad Adolfo Ibáñez ha capacitado a más de 1.200 personas en Movistar en cursos de Dirección de Proyectos. Además, lideró el pro-
PMO2Win
ceso de obtención de la R.E.P. (Register Education Provider) del PMI Internacional, para el Instituto Telefónica. Actualmente Socio Director de PMO2Win Consultores.
SUMARIO
P
MO2Win entrega a sus clientes un servicio de PMO de calidad internacional, mediante una metodología de gestión de proyectos, basada en PMBOK® (estándar del PMI®), ajustada a la realidad de la cultura laboral latinoamericana. PMO2Win asiste y acompaña a la gerencia de proyectos, y a la empresa, en el logro de los objetivos del negocio, en todas las fases del proyecto desde su concepción en adelante, el resultado son proyectos ejecutados de manera exitosa dentro del costo, tiempo, calidad y alcance, equipos de trabajo de alto rendimiento, respuestas rápidas y adecuadas al cambio, impacto positivo en la línea del negocio. PMO2Win permitirá a su Organización gestionar sus proyectos utilizando metodologías, herramientas y documentación, tener una visión global de los proyectos en curso con sus correspondientes estados e indicadores, incorporar una cultura de mejores prácticas que aseguren la calidad de los proyectos ejecutados, así como el cumplimiento de los plazos, presupuestos definidos y la satisfacción del cliente final. PMO2Win entiende que el proyecto es una vía para obtener el producto final que resolverá una cuestión de Negocio, por lo tanto, nos preocupamos que el cumplimiento de las metodologías propuestas, aseguren y no entorpezcan la obtención de este producto final.
REVISTA DE CONSULTORA PMO2Win DIRECCIÓN: GUSTAVO BAEZA H. / IGNACIO ORREGO C. EDICIÓN Y DISEÑO: JAVIER ORREGO C. Correo electrónico joc_stgo@hotmail.com Fono: 9-910.01.88
WEB: http://pmo2win.cl/
La PMO... 4 Los efectos en la implementación estratégica en la activación de proyectos y su desempeño... 6 El Líder que no tenía cargo... 9 ¿Por qué fracasan los proyectos?... 10 7 pasos para mejorar la efectividad en el team del proyecto... 15 La Inteligencia Emocional en los Proyectos... 16 Métricas... 18 Hacer o comprar... 24 El control y seguimiento del proyecto... 28 Lanzamiento y ejecución del proyecto... 30 ¿Por qué las organizaciones no aprenden de los proyectos?... 34 Humor... 38 Revista Dirección de Proyectos & Liderazgo Nº1 Diciembre de 2011
La
PMO U
na PMO Provee una estructura organizacional que da soporte y acompaña a
Resultados comprobables: • Más proyectos completados por año.
la gerencia de proyectos, y a la empresa, en el logro de los objetivos del negocio, en
• Más proyectos completados dentro del costo, tiempo y desempeño.
todas las fases del proyecto desde su concepción en adelante:
• Equipos de alto rendimiento.
• Administra los recursos • Mantiene la metodología • Instaura un lenguaje común al interior de la organización, • Define estándares • Adopta las mejores prácticas y procedimientos • Provee herramientas de administración de proyectos • Proporciona plantillas y métricas. Una PMO ayuda a: • Manejar Recursos escasos (tiempo, dinero, personal, …) • Establecer una Comunicación adecuada. • Gestionar Conflictos. • Cumplir con los Requerimientos, internos o contractuales. • Conseguir Productos y o Servicios competitivos y de alta calidad.
• Hacer más con menos. • Respuesta velocidad!
más
rápida
al
cambio—
• Impacto positivo en la línea del negocio. • Eficiencia, Eficiencia, Eficiencia… Metodología • Fácil de empezar a utilizar • Se enfoca en lograr que los proyectos no sobrepasen el 5% desviación • Planificación rápida • Escalable, flexible • Menor tiempo dedicado al control del proyecto • Consistencia en expectativas y ejecución • Consistencia en expectativas y ejecución
L os efectos de la I implementación estratégica en la activación de
proyectos y su desempeño
mplementar Dirección de Proyectos en las organiza-
ciones no es fácil y evaluar su desempeño no está muy claro. Lo que sabemos de la Dirección de Proyectos hoy en día es: • En todo proyecto se identifican tres dimensiones: tiempo, costo y desempeño. • El conocimiento de la gestión de proyectos se puede aplicar a diferentes áreas, propósitos y culturas. Durante todo el Ciclo de Vida del proyecto, desde la idea hasta la operación. Pero en PMO2Win, según nuestra experiencia, hemos
verificado otros factores que influyen en la gestión de proyectos: • La Estructura Organizacional. • Compromiso de la Alta Dirección.
Por Gustavo Baeza H.
• Involucramiento y participación del Equipo de Proyectos. • Atención en la Educación y Entrenamiento. • Restricciones Financieras. • Uso de Sistemas de Recompensas. • Desempeño de la Gestión de Proyectos. Es importante para lograr el éxito de la gestión de proyectos en la empresa implementar en forma gradual, partiendo con uno, dos o tres proyectos. Por eso en PMO2Win creemos que sin una buena planificación, perderán gradualmente el apoyo de personal interno y su cooperación, y también dará lugar a un resultado negativo del personal, llegando al fracaso. Por lo anterior, recomendamos para cada uno de los factores claves lo siguiente:
Pág. 6
Estructura organizativa: 1.La organización debe entender la influencia de la cultura organizacional a los valores del personal. 2.Disponer de una estrategia bien planificada, por lo que todo el personal debe tener un objetivo común, transversal a toda la organización. 3.Teniendo en cuenta la naturaleza de los diferentes proyectos, seleccione la organización del proyecto correspondiente, la que efectivamente pueda alcanzar el rendimiento de la empresa y sus objetivos. Compromiso de la alta dirección:
El conocimiento
1.Apoyo de la dirección es la clave para el éxito de la
de la gestión de
gestión de proyectos.
proyectos se pue-
2.Si la alta dirección está involucrada en todo el proyecto y resuelven cualquier problema en el tiempo, aumentará la confianza del equipo del proyecto y mejorará la tasa de éxito del proyecto.
de aplicar a dife-
Involucramiento y participación del equipo del proyecto:
propósitos y cul-
rentes áreas, turas. Durante
1.El equipo del proyecto es un elemento fundamental
todo el Ciclo de
del éxito del proyecto. En las diferentes etapas del ciclo de vida del proyecto, son diferentes las necesidades y talentos de los miembros del equipo.
Vida del proyec-
2.Sin importar el tamaño del equipo del proyecto, es
to, desde la idea
necesario que los miembros tengan un papel y deberes muy claros en el equipo. Para eso se deben definir las tareas para cada uno en forma adecuada.
hasta la operación
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Atención en la Educación y Entrenamiento: La empresa, a través de la integración del trabajo, la educación y la capacitación permite la eliminación de las barreras de habilidades del personal y el trabajo y los requisitos de los proyectos, sino también obtener alta eficiencia y alta productividad de los empleados. Restricciones Financieras: Es importante que el director del proyecto preste una atención constante a la información financiera en el proyecto. Es un factor importante para que el proyecto finalice con éxito. Uso de Sistemas de Recompensas: Utilice un adecuado sistema de recompensas para que el equipo del proyecto. Es una motivación adicional muy importante. Con todas estas sugerencias apalancaras un buen desempeño de la gestión de proyectos en tu empresa. Esto es parte de nuestra esencia en PMO2Win. ¡Mucha suerte!
El secreto del triunfo empresarial es conectar con el corazón de las personas. El verdadero liderazgo de los seres humanos consiste en felicitarlos y no en condenarlos
Pág. 8
Robin S. Sharman
E l L íder que no tenía cargo
H
e leído el libro “El líder que no tenía cargo” de Robin Shar-
Por Ignacio Orrego C.
ma (uno de los expertos en liderazgo más prestigiosos en todo el mundo) y es interesante y entretenido ver la forma que enfoca el tema. En pocas palabras dice que todos tenemos la capacidad para demostrar ser un líder, no importa tu cargo, posición, título o circunstancia personal en que estemos. Durante la lectura entrega una serie de técnicas muy sencillas y prácticas para lograrlo. El liderazgo es para todos. Si puedes respirar puedes liderar. Algunas frases del libro que deseo compartir con ustedes: • “Cuánto más difíciles son las circunstancias, mayores son las oportunidades”. • “El aprendizaje es hijo de la repetición”. • “La repetición es una poderosa herramienta de aprendizaje. Mediante la repetición, una idea nueva se convierte rápidamente en una convicción”. • “Es imposible construir un tributo al éxito sobre cimientos de excusas”. • “Ser persistente casi hasta el absurdo y valiente hasta el límite”. Me quiero detener en una que representa la base de nuestra filosofía de trabajo en PMO2Win: “Sueña a lo grande, pero empieza por lo pequeño”, paso a paso, tranquilo, sin desesperarse, es la forma que creemos que se pueden lograr los sueños. A veces, no siempre conseguimos lo que queremos, el camino no es fácil, pero si somos persistentes, podemos conseguir lo que necesitamos. En definitiva, lean el libro… ¡lo disfrutarán! Pág. 9
¿P or qué fracasan los
proyectos ? Por Ignacio Orrego C.
S
iempre nos atrasamos”, “gastamos más de la cuenta”, “otro cambio más”, “porque no lo dijiste antes”, “otra reunión perdida”, “la fiscalía se demora mucho en revisar un contrato”, “éste es un tema administrativo no me corresponde verlo”; le parecen conocidas algunas de estas frases, se siente identificado; si ha dicho que si, es una de los muchos profesionales que ha trabajado en proyectos y que normalmente ve como no se cumplen alguna de las cuatro restricciones en los proyectos (Alcance, Plazo, Costo y Calidad). Efectivamente, estudios señalan que un 20 % de los proyectos cumplen con el objetivo planeado, pero el 80% restante no tuvieron la misma suerte. Los profesionales que coordinan proyectos están preocupados del día a día, tienen que hacer más cosas con menos personal‚ en menos tiempo y con menos dinero. Las empresas se han achicado y la carga de trabajo no se ha reducido. Necesitan mejorar enormemente su eficiencia y efectividad‚ no sólo en un pequeño porcentaje. También expresan una persistente preocupación derivada por sus ejecutivos, al esperar que ellos conduzcan los proyectos trabajando duro y con el menor insumo de recursos que les sea posible. A su vez‚ estos coordinadores de proyectos sienten que no son apoyados en sus esfuerzos; sienten que los ejecutivos tienen expectativas irreales sobre lo que puede hacerse con las herramientas de administración de proyectos y que están a menudo en situaciones cercanas a no triunfar. Sus preocupaciones sean o no válidas‚ encontramos que en muchas organizaciones los sistemas no son adecuados para apoyar una metodología que permita una sana administración de proyectos. Por ejemplo‚ no existe un sistema de información que provea correctamente la información sobre el estado de los proyectos. Por ejemplo‚ las horas trabajadas son procesadas con el propósito de liquidar los sueldos (no para el seguimiento de los proyectos) y las horas extras no pagadas son ignoradas; por lo tanto, se contaminan las bases de datos de los proyectos y esto hace que las futuras estimaciones de los tiempos trabajados en un proyecto sean tristemente optimistas‚ conduciendo a un nuevo ciclo de horas extras forzadas para poder cumplir con las críticas fechas de vencimiento de los proyectos.
Pág. 10
Debemos entender que los proyectos tienen vida propia, pues son planificados, administrados y ejecutados por seres humanos y esta característica será la que le dé “vida” al proyecto, pues está cargado en mayor o menor medida con la historia de cada uno de los integrantes, independiente del apoyo de los mejores recursos técnicos. Por eso todos los componentes de un proyecto deben funcionar al unísono, sin lugar a dudas una de las más importantes ocupaciones del Líder del Proyecto. Es así, que la mayoría de las experiencias demuestran que los proyectos fracasan en alcanzar los objetivos trazados debido a las siguientes razones: 1. No se planificó adecuadamente. •
No se estimó adecuadamente el tiempo necesario para realizar las actividades.
•
No se previno el aumento de costos durante el tiempo de ejecución.
•
No se planificaron todas las actividades que era necesario realizar.
•
No se tomó en cuenta factores que impedían cumplir los objetivos.
Debemos entender que los proyectos tienen vida propia pues son planificados, administrados y ejecutados por seres humanos y esta característica será la que les dé “vida”
2. No se controló lo que estaba sucediendo. •
Sólo en algunos casos se dio seguimiento a las decisiones que se adoptaban.
•
No se comunicó los problemas que estaban ocurriendo.
3. No se tomó en cuenta la opinión de los beneficiarios. 4. No se evaluaron otras experiencias similares. 5. Mala conformación del Equipo de Trabajo. •
La capacidad estaba debajo de lo que se necesitaba.
•
No se ponían de acuerdo en lo que tenían que realizar.
•
Se cambió a los miembros del equipo.
6. No se documentó. 7. No se motivó a quienes trabajaban en el proyecto. Pág. 11
En resumen, y de acuerdo a estudios realizados en USA se puede decir que los motivos que originan dichos fracasos en el cumplimiento de los proyectos: •
21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico.
•
31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo.
•
48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente.
La figura clave: el Project Manager (PM), Director o Líder del Proyecto. Muchos de los proyectos fracasan por no disponer de un buen PM. Entre las habilidades que se esperan encontrar en él, figuran la capacidad de liderazgo “de hecho”, es decir, que los integrantes del grupo reconozcan que se le ha otorgado un poder de peso más que suficiente. También nos encontramos que el hilo conductor en cada uno de los puntos de fracasos es que tiene que tener una buena capacidad para la comunicación, ya que ésta facilita las relaciones con los miembros del proyecto y con los clientes y proveedores. Asimismo, se le exige una rápida resolución de los problemas y ser influyente con la organización para conseguir que los acontecimientos discurran por donde él quiere. Por último, disponer de buen pensamiento sistémico o global que le permita ver las cosas desde una perspectiva amplia y general.
Muchos de los proyectos fracasan por no disponer de un buen Project Manager
La realidad nuestra es que los encargados de proyectos, jefes o directores de proyectos: •
Pueden tener una tendencia a concentrarse en el proyecto individual, mientras que los ejecutivos miran el cuadro grande.
•
Tienden a centrarse más en las decisiones técnicas y no en las económicas o las estratégicas.
•
Piensan en términos de lo que es correcto para el proyecto y no para la organización como un todo.
Por lo anterior, es necesario ver el conjunto y no la particularidad de un proyecto, por esto: •
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El pensamiento holístico puede significar incluso el sacrificio de un proyecto si puede beneficiar a la empresa en su totalidad.
•
La gerencia de proyecto, como la mayoría de las profesiones, tienen su propio lenguaje. Esto está muy bien para comunicarse entre los que conocemos ese idioma, pero la mayoría de los ejecutivos o profesionales no se entrenan adecuadamente es esta disciplina. El no entender el lenguaje, conduce a una interrupción en la comunicación.
Por todo lo dicho anteriormente, surge algo común en todo esto, efectivamente aprendí que las habilidades de las comunicaciones son la cualidad más importante para un administrador de proyecto. Por lo que para maximizar su eficacia debe preocuparse de:
Los mejores encargados escuchan
Cercano, abierto y flexible
bien y siguen sien-
Los mejores encargados escuchan bien y siguen siendo flexibles. También consiguen conocer a los miembros del equipo y entender cómo motivar diversos individuos
do flexibles. También consiguen
y diversas personalidades. Apoye a su equipo
conocer a los
Esté disponible para contestar a preguntas y pasar más tiempo con los miembros del equipo de modo que usted pueda entender los matices de un proyecto y ofrecer la ayuda práctica y emocional a los empleados.
miembros del equipo y entender cómo motivar di-
Proporcione el entrenamiento y mentoring Pase más tiempo entrenando y facilitando ideas, concep-
versos individuos
tos y prácticas que pueden elevar el funcionamiento del equipo.
y diversas perso-
Comuníquese, comuníquese, comuníquese
nalidades.
Los equipos deben entender las metas del grupo y cuáles son sus papeles o roles individuales. Reconozca los resultados y celebre el éxito De las gracias y alabanza de los trabajos cuando sea necesario. Además, reconozca los logros significativos, si es con un almuerzo libre o un día de esparcimiento. Pág. 13
En definitiva, para minimizar los fracasos en los proyectos se requiere de un individuo que no sólo tenga conocimientos específicos técnicos o manejo de áreas funcionales, debe además tener las habilidades requeridas para manejar personas y procesos, y ser hábil en mantener el balance con todos estos elementos. Por lo tanto, el profesional que dirige proyectos debe prepararse adecuadamente en la disciplina de Project Management, entrenarse, adquirir conocimientos, habilidades y destrezas para mejorar la eficacia de sus equipos de manera de asegurar una visión compartida. Lo importante es que con esta disciplina el profesional realza su capacidad de comunicar con eficacia el valor del Project Management y del papel vital que juega en el planteamiento estratégico de una organización.
“Cuanto más escuchamos, más aprendemos” (fuente: Leadership in Project Management Annual 2005)
No existe nadie tan sabio que no tenga nada que aprender, ni nadie tan ignorante que no tenga nada que enseñar Anónimo Pág. 14
1. Brinda confianza cuando delegues una función: esto
ayuda a construir un clima de confianza en el ambiente del proyecto, además recuerda que las personas sólo podrán lograr aquello que “creen” que pueden lograr. 2. Estimula la comunicación abierta: haz que los miembros
del equipo se sientan en la libertad de exponer sus ideas y ser creativos, no hay motivador más fuerte que el sentir que se está creando algo “juntos”. 3. Se tolerante con los errores: enfoca cada error como una
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pasos para mejorar la efectividad en el team del
proyecto
oportunidad de aprender y crecer, recuerda que nadie nace sabiendo, pero todos aprendemos “haciendo”. 4. Compromete a los participantes del proyecto: trata de
lograr el compromiso de tus colaboradores, pero recuerda que el compromiso nace del “corazón” y no puede ser exigido ni forzado externamente. 5. Valora los esfuerzos y reconoce la buena performance
del equipo: el reconocimiento a través de recompensas económicas y emocionales, en el momento oportuno, generarán la “repetición” del trabajo efectivo y eficiente. 6. Trata de alinear los objetivos del proyecto con los objeti-
vos individuales: recuerda que tus colaboradores primero son personas antes que empleados, y que en su calidad de personas siempre buscarán satisfacer “primero” sus necesidades personales. 7. Confía en tu equipo pero antes que todo sé confia-
ble: es muy bueno que confíes en tu equipo pero esto de nada te servirá si ante los ojos de tu equipo tú mismo no eres confiable.
Pág. 15
I nteligencia Emocional en los equipos de
Proyectos Por Gustavo Baeza H.
L
a Inteligencia Emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.
Luego de varios años de trabajar en distintos proyectos en varios países de Latinoamérica, nos hemos percatado que no siempre se presta la debida atención a la Inteligencia Emocional en los Equipos de Proyectos. Son los Líderes de Proyectos que deben preocuparse más de este aspecto, pero no son los únicos. La Inteligencia Emocional tiene un gran efecto sobre el rendimiento del equipo, por ende, en el éxito final del proyecto. Las cuatro componentes importantes de la Inteligencia Emocional son: la autoconciencia, autogestión, conciencia social, y gestión de relaciones. Por lo tanto, en el proceso de gestión de proyectos, los líderes deben conceden gran importancia a la mejora en estos cuatro aspectos. Durante la planificación y ejecución del proyecto, el equipo del proyecto es el factor dominante para realizarlo con éxito, la Inteligencia Emocional del equipo de proyecto es un aspecto invisible, pero importante a la que los líderes deben conceder gran importancia. Esto es uno de los aspectos claves en que nos preocupamos en PMO2Win, sobre todo cuando damos el servicio de Planificación de Proyecto AsisPág. 16
tida. La Inteligencia Emocional del equipo de proyecto tiene un gran efecto en el rendimiento de todo el equipo y que es muy importante para la el éxito de todo el proyecto.
La Inteligencia
Por eso los líderes del proyecto deben prestar su atención
Emocional es la
a la mejora de la Inteligencia Emocional de todo el equipo del proyecto al mismo tiempo, de preocuparse de me-
capacidad para
jorar su propia Inteligencia Emocional.
recono-
Los líderes del proyecto deben mejorar el nivel de la Inteligencia Emocional de todo el equipo en varios aspectos que son:
cer sentimientos propios y ajenos,
1.Ayuda del equipo del proyecto para construir muy fuer-
y la habilidad pa-
te conciencia de sí mismo.
ra manejarlos
2.Ayudar a armonizar la relación entre los miembros del equipo del proyecto (fortalecer el aspecto social). 3.Los líderes deben poseer una gran fortaleza en los aspectos sociales o relacionales. Mantener la eficiencia emocional en el trabajo.
Pág. 17
M étrica Por Gustavo Baeza H.
I
magínese conduciendo un vehículo cuyo velocímetro no funciona. Probablemente se sentirá muy incómodo. No sabría a qué velocidad viaja y si ha pasado los límites de velocidad en la ciudad, por lo que correría el riesgo que le cobrasen una multa. Podría decidir ir a la misma velocidad que los otros vehículos, pero cuando viera a los carabineros deteniéndolos, podría inferir que no es una buena idea. Sin el cuentakilómetros, tendría un alto nivel de incertidumbre acerca de su actuación como conductor. Nuestras vidas, en general, están llenas de medidas. Al despertarnos por la mañana nos pesamos en la balanza. Luego vamos a la cocina y nos servimos el desayuno, llenamos 1,5 litros de agua en la cafetera, nos servimos una cucharada de café y dos de azúcar. Nos demoramos 20 minutos en el baño. Nos arreglamos y vemos con preocupación que nos quedan 40 minutos para llegar a la oficina. Si la micro pasa inmediatamente, estaremos en 20 minutos, de lo contrario, la espera en el paradero es de unos 15 minutos. Luego, almorzamos al mediodía y nos vamos después de las 18:30 horas a nuestra casa. Lord Kelvin, matemático irlandés, mencionó “que si algo no puede medirse tiene poco valor para la ciencia”. Kelvin es un científico reconocido. El papel de la medida en la ciencia y la ingeniería es obvio, pero es menos obvio en el management, pero hoy en día es de gran importancia. ¿Cómo sabremos si el proyecto finalizó Pág. 18
PMO2Win
bien? Por lo general, uno se encuentra con mucha resistencia a los intentos de calibrar o medir el trabajo. El argumento que se encuentra a menudo es “¡Hay cosas que simplemente no se pueden medir!”. La medición sirve para diversas funciones en la dirección de proyectos. Su uso barca desde la definición del objetivo sin ambigüedades, pasando por monitoreo de los logros, hasta la incorporación de métodos y técnicas sencillas de control, seguimiento y cierre del proyecto. La medición implica claridad, y la posibilidad de ir evaluando y corrigiendo inmediatamente, si existieran desviaciones.
El papel de la medida en la ciencia y la ingeniería es obvio, pero es menos obvio en el manage-
Algunos de los usos claves de la medición en proyectos se explican a continuación:
ment, pero hoy en
Definir el objetivo claramente
día es de gran im-
Es muy importante definir el objetivo del proyecto con metas claras. Una buena forma es incorporar medidas verificables, como por ejemplo, el costo de inversión del proyecto, su fecha de entrega. El objetivo debe ser breve y conciso.
portancia. ¿Cómo sabremos si el pro-
Seguimiento del rendimiento
yecto finalizó bien?
Al decir “hacer el proyecto lo más rápido posible”, aporta mucha ambigüedad, cada stakeholders (proveedor, contratisPág. 19
tas, miembros de equipo, gerentes, jefe del proyecto, etc.) lo interpretan con diferentes visiones y la que le convenga a cada uno de ellos. Por ejemplo, si le dicen a Jaime que tiene dos semanas para escribir el capítulo 3 de un manual de usuario para un sistema de software que su empresa se encuentra desarrollando. El capítulo tiene un largo determinado de 30 páginas, incluyendo 8 dibujos y 2 tablas. Al finalizar la primera semana ha escrito sólo diez páginas del manuscrito, ha hecho dos dibujos y una tabla. Cuando el Jefe de Proyecto tome contacto con él para determinar cuánto ha avanzado, ¿cómo debe informar? Podría decir “estoy un poco retrasado, pero con algún esfuerzo cumpliré el plazo”. El problema de esta respuesta es que proporciona pocos detalles para emitir un juicio acerca de la real situación. ¿Sabemos lo que hará falta para completar el trabajo a tiempo? Ahora, veamos una respuesta más numérica para este ejemplo. Si estimamos que para este capítulo puede producir 15 páginas, 4 dibujos y una tabla por semana. Si si sigue trabajando a este ritmo, calcula que se retrasará una semana. Ya que al cabo de las dos semanas, habrá realizado 20 páginas, 4 dibujos y las dos tablas. Según estas medidas, podría cumplir con el plazo si asignamos a otra persona en la tarea. Esto mismo, se puede extender con los costos del proyecto y otras dimensiones.
Si no colocamos medidas en los objetivos o metas individuales, corremos el riesgo de dejarnos llevar por una “buena sensación” o “mala sensación”
Premiar / Castigar conductas Es importante evaluar a las personas que son parte del proyecto. En la evaluación de rendimiento los factores cualitativos cumplen claramente una función importante. Cosas tan difíciles de medir como la actitud, el compromiso, la entrega y predisposición para trabajar en equipo. Claramente, éstos deben venir acompañados o reforzarse con medidas objetivas. Si no colocamos medidas en los objetivos o metas individuales, corremos el riesgo de dejarnos llevar por una “buena sensación” o “mala sensación”. Evaluación activa Un equipo de proyecto eficaz siempre está dispuesto a aprender de lo que está haciendo. Promueve la evaluación animando al equipo para que se cuestione la forma en que se ha realizado el trabajo del proyecto. Esto es válido cuándo los asun-
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tos se resuelven haciendo preguntas relevantes. No hay normas para la evaluación, es importante dejar al equipo del proyecto que se centre en identificar oportunidades para aprender. Evaluación posterior al proyecto Durante el proyecto debemos obtener todo tipo de información que nos sirva para futuras acciones con otros proyectos. Pero es importante destacar que dicha información debe traspasarse en forma pasiva y en forma activa. La forma pasiva tiene relación con documentación escrita y formal, que debe distribuirse a las personas que participaron en el proyecto y otros equipos de proyectos. Muchas de las mejoras que se detectan se traducen en potenciar los procesos, sistemas y procedimientos actuales que cuenta la empresa. Conviene realizar una evaluación posterior cuestionando:
Recuerde que el objetivo final de todo proyecto, desde el punto de vista de la práctica de gestión de proyectos, es aprender, para mejorar los resultados en futuros proyectos
• cómo se ha realizado el trabajo; • los procesos y procedimientos empleados; • cómo dirigió los riesgos y los asuntos; • la eficacia de la dirección de los sponsor. Recuerde que el objetivo final de todo proyecto, desde el punto de vista de la práctica de gestión de proyectos, es aprender, para mejorar los resultados en futuros proyectos Una evaluación técnica inicial intente demostrar que se han obtenido los mejores resultados con las habilidades, la experiencia y la tecnología disponible durante todo el proyecto. Al respecto, es necesario que el equipo se preocupe de: • dónde se consiguieron los éxitos; • dónde hubo problemas técnicos; • cómo se fomentó la creatividad y la innovación durante el proyecto.
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La otra evaluación es la comercial, que se realiza varios meses después de haber finalizado el proyecto. Incluso el proyecto ya se encuentra en operación. La dificultan está en que se traslada a otra unidad o a otras personas, que sean responsables de la actividad de evaluación en curso. Sin embargo, es importante para el Equipo del Proyecto conseguir un informe en algún momento acordado tras la finalización del mismo. ¿Valió la pena realizar todo el esfuerzo para finalizar este proyecto? ¿Qué le ha significado a la empresa? ¿Hemos complacido al cliente? ¿Se lograron todos los beneficios que esperábamos? ¿Cumplimos en Costo, Tiempo y Desempeño? Indicadores del proyecto Son un conjunto de medidas para evaluar de un modo objetivo los resultados. A continuación se muestran algunas medidas a modo de ejemplo:
La evaluación comercial se realiza
Indicadores económicos
varios meses des-
• Facturación del proyecto. • Margen del proyecto: Diferencia entre ingresos y costos, en valor absoluto y en porcentaje
pués de haber finalizado el proyec-
• Beneficio del proyecto • Costo por hora trabajada
to, incluso cuan-
• Precio de venta de la hora trabajada
do éste se encuen-
• Componentes del costo del proyecto. Son los porcentajes del costo total del proyecto dedicados a cada uno de estos apartados
tra en operación
• Valor relativo del esfuerzo propio • Valor relativo de las subcontrataciones • Valor relativo de los suministros Indicadores financieros • Valor actual neto del proyecto: son los flujos monetarios del proyecto, es el número de años o meses desde que se produjo el flujo monetario y es la inPág. 22
flación anual o mensual acumulada desde entonces • Tasa de rendimiento interno del proyecto Indicadores de ocupación laboral. Indican la cantidad de personal para cada proyecto, su tasa de ocupación y como consecuencia si sobra o falta gente. • Carga de trabajo: Número de horas para realizar un trabajo • Número de personas necesarias para el proyecto • Índice de ocupación Indicadores de gestión. Hay cuatro indicadores de la calidad de este apartado: • Plazo de ejecución • Costo (global y por tareas) • Margen • Contingencias
Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti; haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti
Sun Tzu Pág. 23
H acer o comprar Por Gustavo Baeza H.
¿
Hacer o comprar? Este es el dilema al que se enfrentan muchas empresas respecto a la manera de reali-
zar ciertas tareas necesarias para su producción. Una interrogante que las lleva a comparar beneficios y costos de ambas alternativas. Ciertamente, la Coca-Cola nunca dejará de “hacer” el jarabe que le da el característico sabor a su bebida, pero sí podrá externalizar la distribución, el transporte e incluso el embotellado. Subcontratar nace de la necesidad de externalizar todas aquellas tareas, actividades o proyectos que no forman parte de las competencias centrales o “core business” de la organización. Seleccionando a los más competentes para cada tarea se optimizan los recursos económicos y se hacen más eficientes los procesos. ¿Cómo seleccionar al más competente? Es fundamental tener una base sólida para hacerlo e incorporar su traba-
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jo a la organización. Costos, competencia y compromiso son claves, pero la mayoría de las veces la selección se hace en base al precio, asumiendo que las distintas opciones (empresas postulantes) cumplen con los requisitos necesarios para la eficiente ejecución de la obra. Típico error. Una falta que se debe erradicar, implementando un
Subcontratar nace
sistema más acabado que examine a los postulantes y
de la necesidad de
que reduzca la incertidumbre respecto a si será capaz
externalizar todas
de cumplir con los plazos, los costos presupuestados, la calidad esperada y con la seguridad necesaria.
aquellas tareas, acti-
Factores a considerar
vidades o proyectos
El objetivo del proceso de Planificación de las Contra-
que no forman parte
taciones, es identificar qué trabajo relacionado al pro-
de las competencias
yecto lo realizará un proveedor externo y qué parte se hará con recursos internos de la organización.
centrales o “core bu-
Esta decisión, conocida como “Análisis Hacer o Com-
siness” de la organi-
prar”, debe ser tomada por el gerente del proyecto y los
zación. Seleccionan-
patrocinadores. Y consiste en preguntarse qué es mejor para la organización, si hacerlo directamente o contra-
do a los más compe-
tarlo. ¿Cómo se decide esto? Teniendo en cuenta varios fac-
tentes para cada ta-
tores clave, como el costo del trabajo, la capacidad de
rea se optimizan los
los recursos y aquellos temas relacionados a la propie-
recursos económicos
dad intelectual de la organización.
y se hacen más efi-
• Costo: al contratar se debe tener en cuenta tanto los
cientes los procesos.
costos directos (el precio de la propuesta o cotización
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entregada por el proveedor) como los indirectos (las horas de los que coordinarán y controlarán el trabajo del proveedor dentro de la organización. El tiempo dedicado al proceso de contratación y a la administración de contratos, aspectos legales y regulatorios). • Capacidad de recursos y materiales: ¿Los recursos internos se encuentran al 100% de su capacidad? ¿Se les puede agregar otro trabajo, generando beneficios? Son preguntas válidas. Además, se debe considerar el costo de oportunidad de los recursos. Es decir si la tarea en cuestión es prioridad en la organización o sería mejor contratar un proveedor y usar los recursos propios para otros proyectos o actividades de más valor. • Propiedad intelectual: contratar a un proveedor significa, en muchos casos, tener que revelar secretos de la empresa que constituyen una ventaja competitiva, un factor diferenciador con la competencia. En muchas organizaciones este es el factor más importante en la decisión “hacer” en lugar de “comprar”. Se trata de no revelar el conocimiento clave al mercado y tratar de hacer el trabajo internamente. Este proceso de análisis debe realizarse en la fase de planificación del proyecto y frente a cada posible contratación externa. Debe ser acordado entre los principales involucrados en el proyecto (“stakeholders”) y su patrón debe enfocarse siempre en el beneficio de la organización y no de alguno de los stakeholders en particular. (Extracto de Curso de Implementación Eficaz de Proyectos presen-
Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente
tado a través de eClass por Gustavo Baeza H. Texto original extractado y modificado desde PMI)
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Peter Drucker
Todos los caminos conducen a
E l control y seguimiento del
proyecto Por Ignacio Orrego C.
I
magine el plan de proyecto perfecto, un plan basado en necesidades y objetivos reales y precisos de su
cliente y usuarios; una estimación con técnicas formales basadas en estadísticas de productividad, y un equipo de trabajo sumamente capaz. Todo parece perfecto, no hay razón alguna por la que este proyecto pudiera fallar, ¿o sí? Malas noticias: a pesar de las ventajas mencionadas el proyecto podría fallar. Si el líder de proyecto no es capaz de mantener una visión clara y precisa respecto a la situación real del proyecto en todo momento, y/o si no es capaz de reaccionar oportunamente y de manera eficaz ante las desviaciones, el proyecto podría caer dentro de las estadísticas de fracasos. Para mantener esa visibilidad sobre lo que ocurre en el proyecto se necesita contar con información precisa de lo que está ocurriendo en todo momento. Es mejor escuchar al padre de la calidad, William Edwards Deming,
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cuando dice: “En Dios confiamos, los demás traigan datos”. No basta con confiar en un simple “vamos bien” como respuesta cuando su equipo le reporta el estado del proyecto. Por eso creemos necesario tener los siguientes aspectos en consideración: 1. Para mantener la visibilidad sobre lo que ocurre en el proyecto se necesita contar con información precisa de lo que está ocurriendo en todo momento. 2. Ser líder de proyecto es más que identificar el objetivo del proyecto, armar el equipo, o dar instrucciones y confiar en
Es mejor escuchar
que el equipo las va a seguir al pie de la letra. Es muy importante hacer todo lo anterior, pero el plan puede empol-
al padre de la cali-
varse y descomponerse más pronto de lo que se imagina si
dad, William Ed-
no se tiene el cuidado necesario para que éste se cumpla.
wards Deming,
3. El seguimiento del proyecto consiste en proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del
cuando dice: “En
proyecto, esto para identificar oportunamente cualquier
Dios confiamos,
desviación con respecto a lo planificado.
los demás traigan
4. Entre más pronto se identifiquen las desviaciones del proyecto, más factible será corregirlas. Por ello, se deben bus-
datos”
car y analizar los datos con la suficiente frecuencia. 5. Existen una serie de técnicas básicas que, normalmente, utilizamos para realizar el seguimiento. Entre ellas se encuentran las reuniones, las revisiones, los reportes y software de administración. (Este artículo forma parte del curso “Dirección de Proyectos” de eClass del profesor Ignacio Orrego C.)
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L anzamiento y ejecución del
proyecto
L
legó la hora de lanzar nuestro proyecto. Las cuatro dimensiones primordiales, Alcance, Plazo,
Costo y Calidad ya fueron analizadas, determinadas y superadas. Sin embargo, el proceso no ha concluido, de hecho, recién comienza. Llega el momento en que
Por Ignacio Orrego C.
el Jefe de Proyectos debe vigilar toda acción en curso. Así, el Project Manager focaliza su energía para identificar las tareas que están con falencias y por supuesto las que ya se encuentran “fuera de control” y que requieren acciones correctivas urgentes. La finalidad es asegurar que el equipo cumpla satisfactoriamente con las metas del plan de proyecto. Para ello, tendrá que responder a preguntas básicas como: ¿Cuál es el mejor método para supervisar el proyecto en curso? Si una tarea se marca como “fuera de control”, ¿qué acción o acciones deben emprenderse? ¿Quién debe ser el responsable del control de un proyecto? Sin un plan base no se puede controlar un proyecto y, por ende, corregir sus desviaciones. Mientras un proyecto se está realizando es necesario supervisar el avance, lo que incluye medir el progreso real y compararlo
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con el planificado. Si en cualquier momento del proyecto esta comparación muestra que se está retrasado, que se está excediendo el presupuesto o que no se cumple con las especificaciones técnicas, es necesario llevar a cabo acciones correctivas. OJO, debemos tener presente lo siguiente… 1. El seguimiento del proyecto se realiza con la finalidad
Llegó la hora de
de asegurar que el equipo cumple satisfactoriamente con las metas del plan de proyecto y debe ser llevado a
lanzar nuestro
cabo por el Jefe de Proyectos y los líderes de equipos.
proyecto. Las 2. Para confirmar los compromisos de recursos del proyecto, lo primero es preparar los planes iniciales de trabajo,
cuatro dimensio-
pidiendo a los responsables de cada entrega que verifi-
nes primordiales,
quen sus listas de tareas (Matriz de Responsabilidad).
Alcance, Plazo, 3. Un hito es un suceso importante que puede medirse en
Costo y Calidad
el ciclo de vida del proyecto. Imagine los hitos como “postes indicativos” que señalan la ruta hasta el último
ya fueron analiza-
poste: finalización o cierre del proyecto.
das, determina4. En caso de desvíos, lo que NO debemos hacer es igno-
das y superadas.
rar lo que está pasando; eliminar requerimientos sin negociar y acordar con los stakeholders; reducir tiempos
Sin embargo, el
de integración; retirar riesgos del plan, ni sobreasignar a
proceso no ha
la gente del equipo en forma permanente.
concluido, de
5. Un cambio importante es mucho más serio y necesita de escrutinio más detallado. Estos cambios son propicia-
hecho, recién co-
dos por: el Cliente; el Usuario Final; el Patrocinador;
mienza.
y las Áreas Técnicas.
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6. El cliente y el patrocinador del proyecto deben aprobar todos los cambios importantes antes de que se tomen medidas para volver a planificar. En la reunión de lanzamiento se busca la aceptación de todos de que el proyecto está bien planificado. Debe convencerles de que, con la cooperación que presten, es capaz de conseguir los objetivos.
(Extracto del curso “Dirección de Proyectos” de eClass del profesor Ignacio Orrego C.)
En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe” Eric Hoffer
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P
¿ or qué las organizaciones no aprenden de los
proyectos ? Por Gustavo Baeza H.
D
iferentes tipos de organizaciones usan los proyectos para llevar a cabo tareas específicas, especial-
mente las tareas que involucran la innovación y el cambio. Sin embargo, a menudo existen problemas asociados con: •el aprendizaje dentro de los proyectos, y •la transferencia de aprendizaje de los proyectos hacia la organización en general. Investigaciones sugieren que estos problemas varían de acuerdo al contexto de la organización. Además, el vínculo entre el aprendizaje basado en proyectos y el aprendizaje organizacional puede ser muy poco transparente, y puede requerir el despliegue de una amplia gama de mecanismos de aprendizaje para ser efectivo. De acuerdo a nuestra experiencia las limitaciones de los mecanismos de aprendizaje están basadas en la reflexión y la codificación. Estamos convencidos que las empresas en general, sólo aprenden de los proyectos, a través de la acumulación de experiencias entre grupos e individuos. Las organizaciones poseen las mejores condiciones para
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aprender a través de los proyectos. De hecho en nuestra experiencia como consultores de estos temas así lo hemos comprobado, Pero, ¿por qué no lo hacen? Hay evidencia que los proyectos a menudo fracasan porque hay poco aprendizaje en el proyecto y, además, en las organizaciones de forma sistemática no aprende de los proyectos, como se demuestra en la tendencia de ‘reinventar la rueda “, los errores de repetición y la escasa (o decir, casi nula) transferencia de las lecciones aprendidas de un proyecto a otro. A menudo hay dificultades para captar o traducir este aprendizaje en las nuevas prácticas en el ámbito de la organización. Entonces, cuándo se produce el aprendizaje en los pro-
Para provocar un
yectos, y cuando las organizaciones aprovechan dicho aprendizaje.
cambio en la or-
Para provocar un cambio en la organización se tiene que
ganización se tie-
pasar por un proceso de reflexión sobre un nuevo conocimiento, comprenderlo, asimilarlo y aplicarlo en forma gradual. Como todas las cosas en la vida, esto toma tiempo. Es decir, el aprendizaje implica mecanismos que vinculan la reflexión y la acción. Pero éstas, en general, están
ne que pasar por un proceso de reflexión sobre un
a menudo desconectadas dentro de las organizaciones, dando lugar a respuestas reactivas o rutinarias.
nuevo conoci-
En PMO2Win decimos que poner énfasis en la acción y
miento, com-
la reflexión, generará el conocimiento y el aprendizaje como un proceso inmerso en la práctica social de la empresa. No se olviden que las prácticas radican en los grupos, en los equipos, en definitiva, en las personas.
prenderlo, asimilarlo y aplicarlo
´¿Una lección aprendida es Conocimiento Ganado, preocupémonos de pasar el testamento a los que vienen!
en forma gradual
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Hay quienes cruzando el bosque sólo ven leña para el fuego...
Fotografía: Ansel Adams Yosemite National Park, California, 1948
¡Ah, mi cumpleaños! Normalmente me pondría un gorro festivo y celebraría que la Tierra dio la vuelta al Sol otra vez. Creí que este año no lo lograría, pero demonios... nadie puede impedírselo a este pequeño planeta.
House