UNIVERSIDAD FERMÍN TORO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
… La motivación nos impulsa a comenzar y el hábito nos permite continuar……… Jim Ryum
Cátedra: Psicología Industrial Profesora: Milagros Pérez Integrantes Equipo A: Andrea E. Vasquez Medina Javier A. Roberti Guzzetta Richard J. Uzcategui
Agosto, 2012
Editorial La motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Todos los gerentes se ven ante la difícil situación de cómo motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo?. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes, lo que conlleva a enfocar el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada. Continuando con el fascinante tema de la Motivación, esta edición tratará los siguientes puntos: Como los factores motivacionales afectan las expectativas y modifican el comportamiento del individuo dentro del contexto organizacional. Satisfacción en el Trabajo. -Explicar o Determinar como la motivación y la satisfacción de las necesidades influyen en el logro de las metas, la eficiencia y la efectividad de la organización (- Aplicación de la motivación - Satisfacción en el empleo - Compromiso Organizacional) Antes de comenzar con los puntos antes mencionados, se abordará de manera breve lo relacionado con la motivación laboral. MOTIVACIÓN LABORAL Se podría definir como los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que también pueden ser de su familia o amigos. La motivación o la forma de reaccionar ante esta estará ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de allí la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estímulos es capaz de dar lo mejor de sí o ante situaciones adversas esta no se rendirá e incluso debería de saber que estímulo dar para cuando se está en una situación difícil de la persona para que esta se sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño. ESTRATEGIAS A ADOPTAR PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES La estrategia que se planteará estará basada en la pirámide motivacional y en el ciclo de motivación. La estrategia a seguir es:
Identificar al sujeto que se necesita motivar.
Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar con las personas allegadas a él como es en su vida familiar. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cómo es su personalidad y se ven cuáles son sus necesidades al ver cómo se comporta en lo personal y con las demás personas, además de que se identifica en cuál de los niveles de la pirámide se encuentra el individuo en cuestión. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado para que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario, más vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estímulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirámide de motivación. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él.
En el entorno laboral, se aprecian dos factores: - Los factores “higiénicos”, en el caso de una empresa, pueden ser el salario, la relación interpersonal o las condiciones de trabajo. Cuando faltan estos factores, se produce desmotivación. Pero si se tienen, no motivan de manera especial hacia la acción. - Los factores motivacionales incluyen el reconocimiento, la responsabilidad o un ascenso, el “logro” – la consecución de objetivos, entre otros. Algunos de los factores mencionados, como el salario o el ascenso, requieren de un procedimiento dentro de la empresa que suele implicar a los niveles más altos del organigrama y a Recursos Humanos. En cambio, hay otros que los puede aplicar cualquier jefe de equipo directamente, como el reconocimiento, la supervisión técnica o las relaciones interpersonales. Lo primero que debe hacer un buen jefe de equipo es conocer bien a su gente, en lo profesional y en lo personal. Tener claro qué les motiva. Y para saberlo, sólo existe una vía: preguntarlo. A veces es suficiente con preguntar: ¿Qué situaciones son las que más te han motivado / desmotivado en el pasado (sea en esta empresa o en otras)?
1. ¿Cómo los factores motivacionales afectan las expectativas y modifican el comportamiento del individuo dentro del contexto organizacional? La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Actualmente las organizaciones sufren una serie de problemas relacionados con el desempeño humano. Esta anomalía se puede cuantificar con el alarmante incremento de los índices de rotación y ausentismo del personal, así como de una baja en la calidad de la producción. Una de las causas del problema es que los trabajos no se han diseñado en forma tal que desarrollen la motivación y la satisfacción en el ejecutor.
De modo que la motivación es un concepto fundamental explicativo relacionado con el porqué del comportamiento. Los organismos experimentan, constantemente, necesidades o deseos que les impulsan a actuar. Cuando un individuo se ve impulsado a alcanzar una meta o evitar alguna consecuencia indeseable, entonces tenemos evidencia de motivación. Las diferencias de motivación explican con frecuencias que diversas personas reaccionen de manera completamente diferente cuando se ven confrontadas con la misma serie de circunstancias y que, en efecto, una misma persona puede comportarse en forma diferente al enfrentarse a una misma serie de circunstancias, en ocasiones diferentes. El trabajo puede ser una fuente muy importante para las motivaciones de origen social y en consecuencia, un medio para alcanzar satisfacción personal. Durante mucho tiempo se supuso que el único factor que motivaba al hombre en el desempeño de un trabajo era el dinero. Es decir, se consideraba que este era una recompensa válida para la realización de su labor, y de que, en ella, no tenían nada que ver otros aspectos tales como los sentimientos de realizar algo y de lograrlo de forma exitosa, ni otros de naturaleza psicológica y que tienen que ver con la naturaleza social del hombre. Se ha demostrado que la remuneración relativa es más importante que la absoluta. ¿Qué quiere decir esto? En otras palabras, esto hace hincapié en que a muchas personas, por ejemplo, no les preocupa saber que podrán dejar su puesto de trabajo e ir a otra parte para ganar igual cantidad de dinero; sin embargo, les perturba enterarse de que en su oficina o en unidades de la Organización haya personas de formación y experiencia similar que ganan más que ellos. Diversas teorías compiten por explicar el fenómeno de la motivación en el trabajo. Algunas podrían ser complementarias, otras son francamente irreconciliables. Algunas relacionan la motivación con un grupo determinado de variables, otras con variables diferentes. Algunas gozan del apoyo de la evidencia práctica, otras no han corrido con la misma suerte. Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada y el medio para proporcionar motivación continua en el trabajo, es la reorganización que él denomina "enriquecimiento de tareas", también llamado "enriquecimiento del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. Así, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características personales. El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminación de tareas más simples y elementales, y adición de tareas más complejas) u horizontalmente (eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades y adición de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad). Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivación y de la productividad, la reducción del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reducción de la rotación del personal (retiros de empleados). No obstante, algunos críticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias; aumento del conflicto entre las
expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimientos de explotación cuando la empresa no acompaña el enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneración; reducción de las relaciones interpersonales, dada la mayor dedicación a las tareas enriquecidas. En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que: La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los factores motivacionales o de satisfacción. La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción. Las diferentes teorías sobre la motivación laboral ponen de relieve un proceso de interacción, el cual no puede concebirse como un proceso estable e inmutable a través del tiempo, sino muy dinámico. Por otra parte, la comprensión de este proceso reciproco de mutuo intercambio entre el individuo y la organización, de naturaleza psicosocial, permite analizar mas acertadamente la dinámica de las organizaciones contemporáneas y la naturaleza del Contrato Psicológico (acuerdo mutuo o reciproco e implícito, entre el individuo y la Organización). Ese acuerdo comprende aspectos tales como:
El proceso de influencia para reconciliar el conflicto entre los objetivos de la Organización y el de las personas que la conforman. Las recompensas materiales y psicológicas que le serán dadas al individuo a cambio de su compromiso de trabajo para los objetivos de la Organización. Las expectativas percibidas por el individuo y la Organización, acerca de su relación.
Cabe destacar que si la organización no satisface las necesidades del individuo, es probable que este rescinda su comportamiento o adopte una aptitud de alejamiento y apatía. Y como quiera que las organizaciones esperen cada vez más, que sus miembros se entreguen a los objetivos organizacionales y se comprometan a valorar su propio trabajo, la dirección debe cambiar su papel en el contrato psicológico, para dar a los trabajadores más oportunidad de compromiso laboral, de tomar decisiones y de obtener un crecimiento personal. Entre esas oportunidades se puede incluir el ofrecer cambios de puestos de trabajo, si es necesario y conveniente para el binomio Organización-personal. En muchas oportunidades, la forma en que los directores motivan al resto de la organización depende, en gran parte de: Su propia motivación La exactitud de sus percepciones acerca de las necesidades de las personas que laboran en la Organización. El contrato psicológico existente.
La eficacia del proceso de comunicación.
Cabe destacar que, los factores que afectan la motivación laboral son muy variados, al igual que los mecanismos que pueden utilizarse para promoverla. Por ello, a todo gerente le resultara importante comprender su propia estructura motivacional y aplicarla a las relaciones con otros miembros de la Organización. Aunque será difícil lograr una total imparcialidad en la comprensión de otras personas y/o situaciones, los jefes deben tener la sensibilidad y capacidad necesaria para diagnosticar, sentir y apreciar las diferencias entre varios subordinados, con el fin de emprender las acciones apropiadas. Así, si se inicia un nuevo contrato psicológico, se estará en mejores condiciones de motivar debidamente, a sus subordinados.
2. Satisfacción en el trabajo: técnicas para su estudio y para el diagnóstico de problemas relativos a la motivación No se puede ignorar que la organización tiene ciertas limitaciones para poder satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes, entre las cuales pueden citarse, como mas importantes, los siguientes: la presión del mercado de los productos o servicios que ofrece la organización, su cultura, es decir, las normas y los objetivos compartidos por los miembros, los procedimientos, la filosofía, ética y moral, las reglamentaciones, las tecnologías básicas en la organización y su estructura administrativa. Un acoplamiento adecuado entre las expectativas del individuo y estas otras variables organizacionales, podría decirse que se traduce en un buen nivel de satisfacción laboral. Mecanismo para promover una mayor motivación en la vida laboral Dado que el grupo constituye una fuerza dinámica de la motivación, los administradores deben concentrarse en organizarlos como instrumentos de cooperación. El grupo es la fuerza más poderosa que conocemos hay para influir sobre sus miembros, de modo que los administradores deben aprender a comprender los procesos, eficazmente. Los problemas vinculados a la productividad y a la motivación se deben a que los propios grupos se organizan y dirigen de manera descuidada, porque la administración no llega a clorar metas, precisas misiones, ni escuchar atentamente los problemas cotidianos que se presentan. Entre los mecanismos que pueden incrementar la motivación, pueden citarse la frecuente rotación, cosa que los japoneses en cierta medidas han adoptando. Esto se implementa rotado al personal de tareas que, aisladamente, pueden clasificarse como monótonas, pero que al ser rotado el empleado no se aburre, pues se encuentra realizando algo diferente, cada vez.
La capacitación como mecanismo motivador es una parte tan importante de toda relación entre supervisor y subordinado, o entre iguales, que con frecuencia se descuida su carácter de poderoso motivador. Las reuniones semanales de capacitación son parte normal y programada de su trabajo, y por lo general, las dirigen los mismos empleados, supervisores e instrucciones externos a la organización. La capacitación continúa brida, a casa empleado, el conocimiento de su propio desempeño, de sus propias normas y, al mismo tiempo, de otros compañeros de su mismo nivel. La capacitación puede satisfacer además algunos de los deseos de los trabajadores tales como la consideración, el conocimiento de la contribución de cada uno, el reconocimiento de sus necesidades, etc.
La participación en la planificación del trabajo como Mecanismo Motivador., consiste en que los gerentes tengan gran amplitud para dirigir sus departamentos. La gerencia superior fija los objetivos y deja libertad para determinar cómo lograrlos. Cuando los gerentes son innovadores, personal estudia lo que se hace en grupo, para analizar si puede aplicarse como provecho a toda la organización. Hoy en día se sabe que cada uno de sus trabajadores tiene la libertad de innovar los detalles y procedimientos. Esto, se aplica por igual a empleado de diverso tipo. La importancia desde el punto de vista de la motivación laboral, es crear una a atmósfera en que la gente no teme hacer sugerencias.
Los "Circuitos de Calidad" consiste en un pequeño grupo de empleaos del mismo lugar de trabajo, que han sido adiestrados para identificar y analizar, problemas vinculados a sus propias tarea. Una vez completado el análisis y formular una solución, la presentan formalmente a los administradores. Los circuitos son motivadores auténticos, debido a que nada entusiasma e interese mas a la gente, respecto a su trabajo, que la facultad de decidir cómo debe hacerse. De esta manera, el trabajador con frecuencia y por primeras vez, se encuentra hablando con la administración superior de problemas reales, se percata de las formas en que puede hacer su trabajo y, a menudo, puede convencer de que cambien algunos procedimientos. A continuación se presenta un listado de seis aspectos que son de importancia, en el buen funcionamiento de los grupos de calidad: 1. Debe adiestrarse a la gente en la evaluación del trabajo antes y después de instituidos los cambios propuesto. Un operario acepta muy difícilmente esta idea, si jamás se le pregunto con anterioridad que podía hacer para mejorar su trabajo. 2. Muchos trabajadores están dispuesto a hacer sugerencias, pero son pocos quienes tienen una fe inquebrantable en sus ideas para analizarlas y hacer que se ponga en práctica. 3. La organización tiene que acostumbrarse a permitir que los obreros traten de revolver sus propios problemas y en ese sentimiento no debe efectuarse improvisaciones. 4. Hay resultado cuantificables en los departamento en que actúan los circuito de calidad. 5. Ninguna empresa puede esperar que el 100% del personal se interese en su trabajo; ya un 80% es resultado excelente.
Autocontrol como mecanismo motivador contribuye a la motivación interna porque asigna mayor discrecionalidad a los empleados sobre cómo realizar sus tareas o por decirlo de otro modo, elimina restricciones innecesarias, en cuanto al modo como los empleados deben hacer su trabajo. El uso de un horario flexible, es también parte del concepto de autocontrol. Los nuevos diseños de trabajo contribuyen a la motivación interna, al aumentar la responsabilidad y provocar una mayor autoestima y así forman trabajadores más motivados. El trabajo en equipo y la participación en la solución de problemas, proporcionan motivación interna y además los equipos emplean eficazmente un motivador muy poderoso: el grupo. El apoyo y el refuerzo de los miembros del equipo, así como el grado de emulación que suelen engendrar, da lugar a una actuación mejor. La fijación de metas en el nivel de los empleados también es promisoria, así como la administración por objetivos. Todas ellas pueden ser utilizadas para aumentar la satisfacción en el empleado, o la calidad de la vida laboral y la productividad, con los beneficios consiguientes, tanto para las organizaciones como para los individuos. Se puede concluir:
El concepto de trabajo entendido como un hacer remunerado carece de valor y contenido y de allí que sea algo que solo sirve para algunos.
Favorece y permite cada vez más la acumulación y la plusvalía así como la explotación e in humanización de la sociedad
Sería conveniente acercarse aunque sea un poco al concepto expuesto en el inicio de esta obra sobre trabajo, lo cual no es utópico, ya que bastaría con que los sistemas de producción respetaran la regla básica de que el producto final es de quien lo realizo (al menos en la parte que así lo hizo), ya que es muy claro que los sistemas de producción respetan la primer parte de la ecuación trabajo pero no respetan la segunda parte de la ecuación del concepto de trabajo, debe advertirse que hay excepciones como son algunos sistemas cooperativos que se dan en algunos países
Debemos precisar que el orden (sistema social) debe servir para lograr que todos los miembros de dicho orden puedan obtener o lograr un buen vivir y solo así los castigos a quienes no cumplen con las normas de dicho orden como las recompensas por cumplirlas tendrán sentido , ya que si no los castigos no son más que medios para controlar a quienes molestan a las clases dominantes y las recompensas serán pagos que el sistema otorga a quien sirve a el.
Si el concepto de trabajo finalmente se impusiera, se podría llegar a un orden mejor, seguir por el camino que vamos nos llevará a una peor situación que la que estamos.
3. Cómo la motivación y la satisfacción de las necesidades influyen en el logro de las metas, la eficiencia y la efectividad de la organización La gran mayoría de las organizaciones dejan de ser productivas porque no fomentan un ambiente laboral agradable, no involucran por igual a sus directivos administrativos y trabajadores. El clima organizacional en la actualidad ha sido un elemento de gran relevancia y de marcado interés en las organizaciones desde el siglo XX hasta nuestros días. Un buen clima organizacional ayuda y alienta la participación, sentido de pertenencia, empeño, responsabilidad, interés a las funciones que realiza en su puesto de trabajo, de esta manera crear una conducta adecuada en todos los miembros de la organización, permitiendo que se comprometan a ser responsables de sus asignaciones laborales dentro de la institución. El individuo, al sentirse motivado para realizar su tarea, tiene resultados extraordinarios en el desarrollo de nuevas ideas, solución creativa a los problemas que se presentan, visiona posibles problemas como pequeños obstáculos que lo ayudan a mejorar cada día. El interés, la satisfacción, motivación, responsabilidad y el reto personal deben ser el motor de cada una de las personas que integran una organización, para despertar su creatividad, dedicación y la pasión por su trabajo. Cuando las necesidades de un trabajador no son cubiertas, la eficiencia de los mismos se encuentra en un constante declive; dejan de ser productivos, lo que origina insatisfacción. Es por ello, que se hace necesario el estudio de los factores socio-económicos que influyen en el clima organizacional de los empleados. Desde esta perspectiva, se infiere que los empleados, al tener un ambiente de trabajo agradable, que los estimule mostrarán una conducta satisfactoria, motivadora y acta para el trabajo a desempeñar; de lo contrario, se verán limitados sus esfuerzos.
Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del comportamiento organizacional como la relación entre la satisfacción y productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son más productivos que los insatisfechos (Robbins, 1998). Se entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organización o de parte de ella (Stoner, 1994). En las décadas de 1950 y 1960 hubo una serie de análisis que abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la relación entre satisfacción y productividad. Estos análisis no encontraron una relación consistente. Sin embargo, en la década de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, sí se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente. Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador contento es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de las décadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones de crédito, organizaban días de campo, proporcionaban asesoría a los empleados y capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados) pretendían que los trabajadores estuvieran contentos. La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una máquina dependerá mucho más de la velocidad de la maquina que de su grado de satisfacción. Asimismo, la productividad del corredor de bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrán muchas comisiones. Por el contrario, cuando el mercado está hacia la baja, la satisfacción del corredor no importa gran cosa. Al Parecer, el nivel del puesto, también es una variable moderadora importante. La correlación entre satisfacción y rendimiento es más sólida en el caso de empleados que están en niveles más altos. Por consiguiente, la relación es más relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de supervisión y administración. Otro punto de interés para el tema de la satisfacción-productividad es la dirección de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relación partían de diseños que no podían demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusión más valida es que la productividad conduce a la satisfacción y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación intrínseca de bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense la productividad, la persona con mucha productividad obtendrá más reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfacción laboral (Robbins Stephen, 1993,1998). En contraposición a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea una relación muy importante entre la satisfacción laboral y la productividad, él dice: «por satisfacción se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos
conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreación, pero no sólo el individuo, sino también su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solución de problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinación de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito. Todas estas necesidades son más o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en usted y en mí ... ». La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de mencionar es el sentimiento de satisfacción y conciencia de esa satisfacción. Esto da libertad psicológica, permite que la gente se entregue a objetivos de superación en su propio trabajo. La actitud de satisfacción es condición necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante preocupación de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento. Y es también un hecho que, cuando saben que están siendo atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se está tranquilo Y se trabaja mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el trabajo, que está progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se avance, se empeña con tesón y ánimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo. El sentimiento y la conciencia de la satisfacción, no sólo son factores condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino también de dos vivencias fundamentales: la sensación del éxito individual, que contribuye a dar solidez y nuevos ímpetus a la personalidad, y la alegría en el trabajo, es el gran remedio contra la pequeñez de espíritu y la mezquindad, promotoras del odio al mérito ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la tecnología, capital, materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del hombre en el trabajo es lo que técnicamente se conoce como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente a su propia labor, de la actitud de satisfacción o de insatisfacción depende en gran parte que la producción sea eficiente o deficiente, y la producción es la base de la vida social de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social. Los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado, atascado en tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los más improductivos. Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable, y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armonía y cooperación.
Pero.. como mejoramos la satisfacción laboral Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para
satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfacción puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades. No siempre es fácil descubrir la causa de la insatisfacción del empleado. Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetería cuando el problema en realidad es de una supervisión desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus críticas. Cuando la insatisfacción se encuentra extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios anónimos es un buen método para descubrir las razones aunque aun este método puede fracasar si los empleados son muy suspicaces. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado hablen acerca de lo que les está molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnóstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el empleado puede percibir esto como una crítica. En lugar de ello, el supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas soluciones.
Y entonces …. como conocer la insatisfacción de los empleados Los empleados expresan su insatisfacción de diferentes maneras. Por ejemplo, podrían quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus responsabilidades. Se presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: afán constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen así:
Abandono: La insatisfacción expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la búsqueda de otro empleo y renuncia. Expresión: La insatisfacción expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situación. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc. Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situación mejore. Incluye defender a la organización ante críticas externas y confiar en que la administración hará lo más conveniente. Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situación empeore. Incluye ausentismo y retrasos crónicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores.
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad, ausentismo y rotación. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los empleados e incluye expresión y lealtad:
conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situación laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfacción laboral va unida a una baja rotación. Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfacción mediante quejas o negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresión permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que están actuando para mejorar la situación (Robbins, 1993).
Y….. con qué recursos se tiene para enfrentar la insatisfacción Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfacción, puede utilizarse una gran variedad de
enfoques para enfrentar el problema. Uno de ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisión, la compensación o el diseño del puesto, dependiendo del factor del empleo responsable de la insatisfacción del empleado. Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener una mayor armonía entre las características del trabajador y las del puesto. Puede también reasignarse al personal para formar grupos de trabajo más compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados sólo es posible en casos limitados. Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepción o expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando éstos tienen malas interpretaciones basadas en información incorrecta. Por ejemplo, si los empleados están preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede asegurárseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los empleados den crédito a estas afirmaciones a menos que confíen en la alta dirección (Wexley y Yuki, 1990). Al final del artículo se plantean algunos lineamientos que integran las diferentes teorías de la productividad y que pueden servir de pauta para que los trabajadores mejoren su rendimiento.