Gestión del talento Humano autor Chiavenato by julio moyano

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CONTENIDO CHIMBORAZO

MODULO DE CONDICIONES DE TRABAJO Y SALUD NOMBRE: Ing. Julio Moyano JUNIO 2012

CONTENIDO PARTE I NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.............................5 CAPITULO 1: Introducción a la moderna gestión del talento humano ..........................5 Concepto de gestión del talento humano.- ..................................................................5 Procesos de Gestión del Talento Humano .....................................................................6 Resumen del capítulo......................................................................................................6 CAPITULO 2: GESTION DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINAMICO Y COMPETITIVO......................................................................................................................6 Objetivos Generales .......................................................................................................6 Resumen del capitulo ....................................................................................................7 CAPITULO 3 PLANEACION ESTATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO .................7 Objetivos generales ...........................................................................................................7 Resumen del capitulo .........................................................................................................8 PARTE II ADMISION DE PERSONAS .....................................................................................8 CAPITULO 4 RECLUTAMIENTO DE PERSONAS .................................................................8 Objetivos generales ...........................................................................................................8 Resumen del capitulo .........................................................................................................9 CAPITULO 5 SELECCIÓN DE PERSONAS ..................................................................................9 Objetivos generales ...........................................................................................................9 Resumen del capitulo .......................................................................................................10 CAPITULO 6 ORIENTACION DE LAS PERSONAS ..................................................................10 Objetivos generales .........................................................................................................10 Resumen del capitulo .......................................................................................................11 CAPITULO 7 DISEÑO DE CARGOS ....................................................................................12 Objetivos generales .........................................................................................................12 Resumen del capitulo .......................................................................................................12 Objetivos generales .........................................................................................................13

3 Resumen del capitulo .......................................................................................................13 PARTE IV COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS.....................................................................14 Objetivos generales..........................................................................................................14 Resumen del capitulo .......................................................................................................14 CAPITULO 10 PROGRAMAS DE INCENTIVOS.........................................................................15 Objetivos generales..........................................................................................................15 Resumen del capitulo .......................................................................................................15 CAPITULO 11 BENEFICIOS Y SERVICIOS ................................................................................16 Objetivos generales .........................................................................................................16 Resumen del capítulo ...................................................................................................16 PARTE V DESARROLLO DE PERSONAS .................................................................................17 CAPITULO 12 ENTRENAMIENTO ..........................................................................................17 Objetivos Generales ........................................................................................................17 Resumen del capítulo ...................................................................................................17 CAPITULO 13 DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES .........................................18 Objetivos Generales ........................................................................................................18 Resumen del capítulo ...................................................................................................18 PARTE VI MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES DE LAS PERSONAS ..........19 CAPITULO 14 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS ..........................................................19 Objetivos Generales ........................................................................................................19 Resumen del capítulo ...................................................................................................19 CAPITULO 15 HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA....................................................20 Objetivos Generales de aprendizaje................................................................................20 Lo que se verá...................................................................................................................20 Baterías Máxima .......................................................................20 Higiene laboral..............................................................................................................21 Concepto de higiene en el trabajo............................................22 Salud ocupacional..........................................................................................................22

4 Los principales problemas de salud en las .....................................23 Organizaciones están relacionados con: .....................................23 ..................................................................................23 Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo........23 Estrés en el trabajo.....................................................................................................23 Retorno al caso introductorio........................................................................................24 ¿Qué provoca estrés en las personas durante el trabajo?............................................24 Como disminuir el estrés en el trabajo ......................................................................25 Cómo reducir el estrés en el sitio de trabajo ................................................................25 Métodos para reducir el estrés.....................................................................................26 Seguridad en el trabajo.................................................................................................27 Conceptos de seguridad en el trabajo...........................................................................27 Prevención de accidentes..............................................................................................27 Estadísticas de accidentes.............................................................................................29 Como desarrollar un programa de higiene y seguridad .....................30 Causas de los accidentes de trabajo .............................................................................30 Rasgos de personalidad que predispones a los accidentes...........................................31 Como prevenir accidentes.............................................................................................31 Programe de seguridad de lavanderías.........................................32 Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo.....................................32 Calidad de vida laboral (CVL).........................................................................................33 La CLV incluye múltiples factores:.................................................................................33 El negocio de la salud...................................................................34 Modelos de CLV....................................................................................34 Modelo de CVL de Nadler y Lawler....................................................34 Modelo de CVL de Hackman y Oldhan..........................................................................35 Modelo de CVL de Walton.............................................................................................35 Programas de bienestar de los empleados...................................................................36

5 Percepción del ambiente de trabajo.............................................................................36 Las empresas más admiradas del mundo............................................37 Resumen del capítulo........................................................................................................38 PARTE VII MONITOREO DE PERSONAS .............................................................................39 CAPITULO 16 BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACION DE RH ......................39 Objetivos Generales .....................................................................................................39 Resumen del capitulo .......................................................................................................39 CAPITULO 17 EVALUACION DE LA FUNCION DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO . 40 Objetivos generales de aprendizaje. .................................................................................40 Resumen del capitulo .......................................................................................................40

PARTE I NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO CAPITULO 1: humano

Introducción a la moderna gestión del talento

Concepto de gestión del talento humano.-

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.

6 En este contexto consiste tratar a las personas como recursos organizacionales o como socios de la organización.

Procesos de Gestión del Talento Humano

Resumen del capítulo. Las personas constituyen el más importante activo de las organizaciones. El contexto de la gestión del talento humano está representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho.

CAPITULO 2: GESTION DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINAMICO Y COMPETITIVO Objetivos Generales •

Describir las características predominantes en las eras de la industrialización clásica , la industrialización neoclásica y la era de la información

7 •

Describir las soluciones encontradas para administrar las personas en las organizaciones durante las tres primeras eras

•

Describir las características de la gestión del talento humano en las organizaciones exitosas

•

Comprender como se administran los talentos y el capital intelectual en las organizaciones modernas Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX

Resumen del capitulo La administración de recursos humanos (ARH) es una de las áreas más afectadas por los cambios que ocurre en el mundo moderno. En el siglo XX propició la aparición de tres eras distintas .La industrialización clásica, de relativa estabilidad, impuso un modelo jerárquico funcional y departa mentalizado, fue la época de relaciones industriales. La era de la industrialización neoclásica, de relativo cambio y transformación, impuso un modelo hibrido, doble y matricial, fue la época de la administración de recursos humanos. La era de la información, de grandes cambio e inestabilidad, esta imponiendo un modelo orgánico y flexible en la que prevalecen los equipos multifuncionales de trabajo, es la época de gestión del talento humano. En la actualidad se orienta hacia la globalización de personas , el cliente , los productos, servicios , el conocimiento, los resultados y tecnología, los cambios y las transformaciones en RH son intensos y predomina la importancias del capital humano e intelectual. La función de RH está definida en 4 ejes, estrategias de RH, infraestructura, contribución de los empleados y cambio organizacional

CAPITULO 3 PLANEACION ESTATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Objetivos generales •

Definir el ambiente de las empresas y sus características principales

8 • • • • •

Reconocer las clases de ambientes organizacionales y la dinámica ambiental Señalar las características organizacionales adecuadas para enfrentar los diversos ambientes de negocios Definir los conceptos de misión, visión, objetivos y estrategia corporativa Comprender los diversos modos de planeación de RH Definir los índices de ausentismo y rotación de personal Carácter futurista de la visión organizacional

Resumen del capitulo Las organizaciones no existen al azar, sino tienen una misión. Misión es un encargo que recibe, la razón de la existencia de una organización, sirve de propósito orientador de las actividades y de aglutinador de los esfuerzos de sus miembros. La Misión define el credo de la organización y la visión define lo que la organización pretende ser en el futuro, es el proyecto de la organización, es decir cuáles son los objetivos importantes. Objetivo es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo, los objetivos organizacionales pueden ser rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento y con base a esta se fija la estrategia adecuada para alcanzarlo. Estrategia corporativa es el comportamiento global e integrado de la empresa frente al ambiente externo, se lo realiza tomando como base la misión, la visión, los objetivos organizacionales, el análisis ambiental, el análisis organizacional. Estrategia es la manera racional de aprovechar las fortalezas internas y neutralizar las debilidades potenciales internas. A partir de de la estrategia se define la planeación estratégica en RH que puede ser autónoma, adaptable o integrada.

PARTE II ADMISION DE PERSONAS CAPITULO 4 RECLUTAMIENTO DE PERSONAS Objetivos generales •

Describir el mercado laboral

9 • Describir el mercado de recursos humanos y sus características • Definir el concepto de reclutamiento de personas • Conocer las modalidades de reclutamiento interno y externo • Describir las técnicas de reclutamiento externo • Evaluar los resultados del reclutamiento Reclutamiento interno y externo

Resumen del capitulo El reclutamiento forma parte del proceso de incorporar personas a la organización. Mediante el reclutamiento, la organización (que forma parte del mercado laboral ML) comunica los candidatos (que forman parte del mercado de recursos humanos MRH) la oferta de oportunidades de empleo. El mercado laboral está conformado por las ofertas de oportunidades de trabajo que hacen las organizaciones y está influenciado por varios factores, pueden presentar situaciones que varían de predominio de la oferta o de la demanda de empleo. Con la modernización y la globalización el empleo presenta un nuevo perfil. El MRH(mercado de Recursos Humanos) se refiere al conjunto de candidatos al empleo. Puede segmentarse para facilitar la penetración. Tanto el mercado laboral como el MRH, dos caras de una misma moneda, influyen en el comportamiento de las organizaciones y de las personas. En este contexto, el reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer un conjunto de candidatos calificados hacia una organización. El reclutamiento puede ser interno o externo. Las técnicas de reclutamiento externo son avisos en periódicos y revistas, agencias de reclutamiento, contactos con escuelas, universidades y gremios, carteles o avisos en sitios visibles, presentación de candidatos por recomendación de empleados, consulta en el archivo de candidatos y base de datos de candidatos. El Curriculum Vitae (CV) es la tarjeta de visita de los candidatos. La evaluación de los resultados de reclutamiento es indispensable para verificar la relación costo-beneficio de esa importante actividad.

CAPITULO 5 SELECCIÓN DE PERSONAS Objetivos generales •

Definir el proceso de selección y sus características.

•

Comprender como mejorar la selección de personas.

•

Describir las diferentes técnicas de selección.

10 •

Comprender las tendencias actuales en el proceso de selección.

•

Evaluar los resultados del proceso de selección.

Proceso de Selección como secuencia de etapas

Resumen del capitulo Después del reclutamiento sigue la selección en los procesos de incorporación de personas a la organización. Selección es el proceso de escoger los mejores candidatos para la organización. En el fondo, la selección es un proceso de comparación, decisión y elección; así mismo, es responsabilidad de línea y función de staff. Entre los de aceptación forzosa, selección y clasificación de candidatos, este último es el más indicado. Las bases para seleccionar personas son la información sobre el cargo (obtenida de la descripción y análisis del cargo, técnica de incidentes críticos, solicitud de personal, análisis del cargo en el mercado e hipótesis de trabajo) y la aplicación de técnicas de selección para recoger información sobre el candidato. Las principales técnicas de selección son la entrevista, las pruebas de conocimiento o de capacidad, las pruebas psicométricas, las pruebas de personalidad y las técnicas de simulación. La entrevista es la técnica más utilizada, a pesar de ser bastante subjetiva y requerir de entrenamiento de los entrevistadores. Las pruebas de conocimiento o de capacidad se pueden clasificar según la forma de aplicación (orales, escritas o de realización), el alcance (pruebas generales o específicas) y la organización (pruebas tradicionales u objetivas). Las pruebas psicométricas miden las aptitudes (factores G, V, N, S, M, P y R). Las técnicas de simulación (role playing, dramatización, etc.) se emplean como complemento de diagnóstico. El proceso de selección es una secuencia de etapas que tiene varias alternativas. La evaluación de los resultados de selección es importante para determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos.

CAPITULO 6 ORIENTACION DE LAS PERSONAS Objetivos generales •

Comprender los procesos de aplicación de personas en la organización.

11 •

Describir la cultura organizacional y sus diferentes niveles.

•

Comprender cómo se puede cambiar la cultura organizacional.

•

Conocer las características de las culturas exitosas.

•

Definir socialización organizacional.

•

Describir los diversos medios de integración de las personas a la organización.

•

Comprender los procesos de socialización organizacional

Resumen del capitulo Los procesos de aplicación de personas incluyen la integración y la orientación de las personas, modelado de cargos y evaluación de desempeño. La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas en los cargos de la organización e incluye a la aculturación, es decir, la adaptación a la cultura organizacional. Cada organización tiene su propia cultura corporativa, que se refiere al conjunto de hábitos y creencias establecido a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidas por los miembros de la organización. Algunos aspectos de la cultura son formales y abiertos, mientras que otros son informales y permanecen ocultos, existe la doble necesidad de estabilidad y adaptabilidad de la cultura. Los empleados aprenden la cultura a través de varias maneras: historias, rituales y ceremonias, símbolos materiales y lenguaje. La socialización organizacional significa la adaptación de las personas a la cultura de la organización. Los métodos de socialización organizacional más utilizados son el programa de integración, que es el más utilizado. Las ventajas del programa de integración son varias: reducción de la ansiedad de las personas, reducción de la rotación, ahorro de tiempo y ajuste de las expectativas.

CAPITULO 7 DISEÑO DE CARGOS Objetivos generales • •

Definir el diseño, análisis, descripción y especificación de cargos. Comprender cómo afecta el diseño de cargos a las políticas de RH.

•

Describir los métodos de obtención y recolección de datos sobre los cargos.

•

Identificar las 5 dimensiones profundas de los cargos.

• •

Comprender los diversos enfoques sobre diseño de cargos. Conocer los enfoques actuales sobre diseño de cargos en el mundo moderno Empleos de la información del análisis de cargos

Resumen del capitulo La estructura de cargos está condicionada por el diseño organizacional en que está contenida. Cargo es la composición de todas las actividades desempañadas por una persona (ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama. El diseño de cargos implica la especificación del contenido, de los métodos del trabajo y de las relaciones con los demás cargos. El más antiguo modelo de diseño de cargos es el clásico o tradicional, elaborado por la administración científica y por los defensores de la burocracia. Se basa en el modelo de sistemas cerrado, que acata la teoría de la máquina, pues da a las personas el mismo tratamiento que a las máquinas y los recursos físicos. El diseño clásico tiene ventajas y desventajas. El segundo modelo es el humanista, desarrollado a partir de la experiencia de Hawthorne, preocupado solo por los aspectos de contexto y no por el contenido de los cargos. El tercer modelo es el situacional, que representa el enfoque más amplio y actual.se basa en las cinco dimensiones esenciales del cargo: variedad, autonomía, significado, identidad y retroalimentación. Estas cinco dimensiones provocan tres estados psicológicos críticos en las personas: percepción del significado, percepción de las responsabilidades por los resultados y conocimiento de los resultados del trabajo. El modelo situacional permite el enriquecimiento de cargos sea lateral u horizontal, para mantener el ajuste del cargo a las demandas del crecimiento personal del ocupante y convertirlo en un factor motivacional intrínseco. La aplicación de las cinco dimensiones y de los tres estados psicológicos se logra a través de seis conceptos implementadores: tareas combinadas, unidades naturales de trabajo, relaciones directas con el cliente, carga vertical, retroalimentación y grupos autónomos. Para saber cómo se diseñó el cargo, existen, la descripción y el análisis de cargos. La descripción define que hace el ocupante, cuando, como, donde y por qué lo hace, mientras el análisis se preocupa de determinar los factores de especificación (requisitos intelectuales, físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo). Los métodos de análisis de cargos son entrevista,

13 cuestionario y observación. La descripción y el análisis de cargos sirven de base a todas las actividades de RH.

CAPITULO 8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO. Objetivos generales •

Definir el concepto de evaluación del desempeño y sus potencialidades.

•

Explicar la administración por objetivos.

•

Reconocer cómo puede trabajar el administrador con objetivos importantes.

•

Mostrar los diversos métodos de evaluación de desempeño.

•

Señalar las tendencias en el proceso de evaluación de desempeño de las personas. De quién es la responsabilidad de evaluación de desempeño

Resumen del capitulo

La evaluación de desempleo es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en las tareas que ejecuta, las metas y los resultados q debe alcanzar y su potencial de desarrollo y forma parte de las practicas

que las organizaciones adoptan para

administrar sus operaciones con excelencia. La evaluación puede ser realizada por la misma persona (autoevaluación), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compañeros q lo rodean (360º), hacia arriba, por el órganos RH, o por la comisión de evaluación. Los métodos tradicionales de evaluación son: escalas gráficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y listas de verificación. Estos métodos han sido el blanco de muchas críticas. Los métodos modernos se sitúan en torno

14 de la evaluación participativa por objetivos (APPO). La evaluación de desempeños tiene barias aplicaciones en todos los procesos de gestión del talento humano .

PARTE IV COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS CAPITULO 9 REMUNERACION. Objetivos generales •

Definir la compensación ofrecida a los miembros de la organización.

•

Definir los conceptos de remuneración e incentivos.

•

Describir los componentes de la remuneración total.

•

Comprender el diseño del sistema de remuneración.

•

Describir los métodos de evaluación de cargos.

•

Describir el proceso de investigación salarial.

• Definir los tipos de remuneración variable y flexible . Los tres componentes de la remuneración total

Resumen del capitulo Las organizaciones tienen sistemas de recompensas para sus miembros. Recompensa es una retribución, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. La recompensa más común es la remuneración. La remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que una persona recibe por su trabajo, y está constituida por remuneración básica, incentivos salariales y beneficios. Existen recompensas financieras y no financieras. Las recompensas financieras pueden ser directas (salario directo, premios y comisiones) o indirectas (vacaciones, descanso semanal remunerado, gratificaciones, etc.). El salario puede ser nominal o real. Remuneración es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas dadas a los empleados derivadas del empleo. El salario puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de trabajo), por resultado o por tarea. El salario es importante para la persona (define su estándar de vida) y para la organización (afecta sus costos), y depende de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales). El

15 diseño del sistema de remuneración debe tener una cuenta nuevos criterios para su elaboración. La administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos para establecer o mantener estructuras salariales equitativas en la organización, que garanticen equilibrio interno y externo. El equilibrio interno se logra mediante la evaluación y clasificación de cargos, mientras el externo se logra mediante la investigación salarial. Los métodos tradicionales de evaluación de cargos son jerarquización sencilla, categorías predeterminadas, comparación por factores y evaluación por puntos. Las derivaciones de los salarios son las prestaciones sociales que apalancan los costos del trabajo en las organizaciones.

CAPITULO 10 PROGRAMAS DE INCENTIVOS Objetivos generales •

Definir los métodos de remuneración mas recientes.

•

Describir la remuneración variable o flexible.

•

Elaborar el plan de bonificación anual.

•

Diseñar la distribución de acciones a los empleados.

•

Diseñar la opción de compra de acciones de la empresa.

•

Diseñar la participación en los resultados alcanzados.

• •

Diseñar la remuneración por competencias. Diseñar la distribución de utilidades al empleado Ventajas y Desventajas de la remuneración por competencias

Resumen del capitulo Además de la remuneración, es necesario incentivar continuamente a las personas para que logren metas y resultados desafiantes. La remuneración fija es solo un factor higiénico. El sistema de recompensas debe tener un programa de incentivos capaz de incrementar las

16 relaciones de intercambio entre las personas y la organización. Los nuevos métodos de remuneración incluyen la remuneración variable para aumentar los resultados como la creatividad, la innovación, el espíritu emprendedor y la iniciativa. Entre los métodos de remuneración variable están los planes de bonificación anual, la distribución de acciones a los empleados, la opción de compra de acciones de la empresa, la participación de los resultados alcanzados, la remuneración por competencias y la distribución de las utilidades a los empleados. La elección del método más adecuado depende directamente de las necesidades de la organización y las personas.

CAPITULO 11 BENEFICIOS Y SERVICIOS Objetivos generales • • • • •

Definir el concepto de beneficios sociales como numeración indirecta Explicar por qué las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones Diseñar un plan de beneficios sociales Explicar cómo administrar un plan de beneficios sociales

Resumen del capítulo Uno de los aspectos que toma en cuenta es la remuneración y no solo busca recompensar a las personas sino hacerles la vida más fácil , de la misma forma los beneficios y servicios a los empleados es una forma indirecta de remuneración , estos beneficios son regalías y ventajas concedidas a los empleados como pago adicional a los salarios. Estos beneficios surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener a las personas y reducir el ausentismo y rotación. Los planes de beneficios y servicios sociales buscan satisfacer varios objetivos individuales , económicos y sociales y procura mantener una relación entre costo y beneficio, además obedecer a dos criterios , el principio del retorno de la inversión y el de la mutua responsabilidad

PARTE V DESARROLLO DE PERSONAS CAPITULO 12 ENTRENAMIENTO Objetivos Generales • • • • • • • •

Comprender los procesos de aplicación de personas en la organización Definir el concepto de entrenamiento y desarrollo de personas Describir los tipos de cambios provocados por el entrenamiento Definir el proceso de entrenamiento y sus principales etapas Describir como se elabora el diagnostico de las necesidades de entrenamiento Definir como se programa el entrenamiento Explicar la puesta en marcha del programa de entrenamiento Definir cómo se evalúa el programa de entrenamiento

Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento

Resumen del capítulo El capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. El entrenamiento es un proceso sistemático de mejoramiento del comportamiento de las personas para conseguir objetivos organizacionales, El entrenamiento y desarrollo constituye un proceso de aprendizaje a través de cuatro tipos de cambio, transmisión de la información, desarrollo de las habilidades, de aptitudes y conceptos. El entrenamiento es un proceso de cuatro etapas Diagnostico, diseño, implementación y evaluación.

El diagnostico es el inventario de las necesidades del entrenamiento, que utiliza métodos como el análisis organizacional, análisis de RH, análisis de estructura de cargo, análisis de entrenamiento. Hecho el diagnostico sigue el diseño del programa es decir a quien entrenar, como entrenar, en que entrenar, quien debe entrenar, donde cuando y para que entrenar, con recursos como audiovisuales, comunicación electrónica, multimedia etc.

CAPITULO 13 DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES Objetivos Generales • • • • • •

Definir las necesidades de cambios personales y organizacionales. Comprender la ola de reestructuraciones necesarias para la innovación. Emprender un programa de creatividad e innovación. Describir las etapas del cambio organizacional. Definir los métodos de desarrollo de personas. Describir las técnicas de desarrollo organizacional

Proceso de DO (Desarrollo Organizacional) como proceso de cambio

Resumen del capítulo En un mundo caracterizado por un ambiente inestable y sujeto a cambios imprevistos, las organizaciones deben ser agiles y flexible. En las últimas décadas ocurrió una ola de reorganizaciones para incrementar la creatividad y la innovación en las empresas. El aprendizaje organizacional es la palabra de moda en las organizaciones exitosas para promover el cambio.

El proceso de cambio incluye el descongelamiento, el cambio y el recongelamiento de nuevos patrones. El cambio impone nuevas prácticas y soluciones, y exige el desarrollo de personas relacionadas con el cargo actual y fuera del cargo, además del desarrollo de carreras y los programas de aprendices. Sin embargo, el E&D requiere más actividades de DO. El proceso de DO incluye diagnostico, intervención y refuerzo. Existen varias técnicas niveles de intervención.

PARTE VI MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES DE LAS PERSONAS CAPITULO 14 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Objetivos Generales • • • • •

Definir los estilos de administración que moldean la gestión del talento humano. Describir las relaciones de la organización con los empleados. Comprender los mecanismos adoptados para mantener la disciplina. Definir los programas de asistencia a empleados. Explicar la administración de conflictos en las organizaciones.

Supuestos de de las teorías X y Y sobre la naturaleza humana

Resumen del capítulo Las relaciones con los empleados dependen del sitio de administración predominante en la organización. El diseño de un programa de relaciones con los empleados debe corresponder a los objetivos de la ARH, de los gerentes de línea y los empleados. Los Programas de sugerencias y de reconocimiento siempre son

bienvenidos los programas de asistencia el empleado (PAE) requiere una política escrita y un coordinador que actúe. La disciplina implica varios factores y exige procedimientos y criterios claros. La política disciplinaria generalmente incluye disciplina progresiva, disciplina positiva y derecho de apelación. La administración de conflictos forma parte de la actividad de RH y de gerentes de líneas. Es importante conocer las condiciones que anteceden a los conflictos y el proceso de conflicto, para administrarlos de manera adecuada utilizando diversos estilos. Los efectos del conflicto pueden ser constructivos o destructivos, dependiendo de cómo sean administrados.

CAPITULO 15 HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA Objetivos Generales de aprendizaje Después de estudiar este capítulo, usted podrá: •

Comprender la importancia de la higiene y la seguridad en el trabajo.

•

Explicar la responsabilidad de línea y la función de staff en la higiene y seguridad en el trabajo.

•

Explicar los principales aspectos de la salud ocupacional.

•

Comprender las causas y consecuencias de los incidentes de trabajo.

•

Definir las características de un programa de calidad de vida laboral (CVL)

Lo que se verá •

Higiene laboral

•

Salud ocupacional

•

Seguridad en el trabajo

•

Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo

•

Calidad de vida laboral (CVL)

Caso Introductorio

Baterías Máxima

Gabriela Passos heredo de su padre Baterías Máxima. Passos se dedicó a conocer más profundamente los negocios y el esquema de producción de la empresa. Sus contactos con los gerentes y empleados la dejaron preocupada por las condiciones internas de trabajo peligrosas e insalubres en extremo. El pasivo laboral de la

empresa incluye reclamaciones laborales por peligrosidad, insalubridad y acciones civiles y penales por enfermedades y accidentes graves. El costo de las indemnizaciones judiciales es muy alto e implica grandes pérdidas a la organización. Gabriela Passos pidió ayuda al gerente de RH. La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, puesto que los gerentes de línea y los especialistas de RH están involucrados en la gestión de personas. Además asegurar un sitio de trabajo implica responsabilidades legales y morales. Las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo provocan enormes prejuicios a las personas y las organizaciones, pero se pueden evitar mediante programas preventivos y profilácticos. En las últimas décadas se avanzó en la reducción y prevención de enfermedades y accidentes de trabajo.

Higiene laboral La higiene laboral está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales físicas que actúen de manera positiva sobre todo los órganos de los sentidos humanos (vista, oído, olfato, tacto, gusto). Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe establecer condiciones psicológicas y sociológicas saludables que actúen de modo positivo sobre el comportamiento de las personas, para evitar efectos emocionales como el estrés. Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con: 1. Ambiente físico de trabajo , que implica : •

Iluminación: luz adecuada a cada tipo de trabajo

•

Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de máscaras.

•

Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.

•

Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares.

2. Ambiente psicológico de trabajo que incluye : •

Relaciones humanas agradables

•

Tipo de actividad agradable y motivadora.

•

Estilo de gerencia democrática y participativa.

•

Eliminación de posibles fuentes de estrés.

3. Aplicación de principios de ergonomía, que incluye: •

Máquinas y equipos adecuados a las características humanas.

•

Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas.

•

Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano.

4. Salud ocupacional, que se estudiara a continuación: Guías

Concepto de higiene en el trabajo

Higiene en el trabajo se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas cargo y al ambiente físico en que ejecuta las labores. Un ambiente agradable de trabajo puede mejorar la relación interpersonal y la productividad, así como reducir accidentes, enfermedades, ausentismo y rotación personal. Convertir el sitio de trabajo en un ambiente agradable es una verdadera obsesión para las empresas exitosas.

Salud ocupacional Una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo existen riesgos de salud físicos, biológicos, tóxicos, químicos, como también condiciones estresantes que provocan daños a las personas. Y esta se relaciona con la asistencia médica preventiva. El programa de medicina ocupacional incluye exámenes exigidos por ley, además de ejecutar programas de protección de salud de los empleados, conferencias sobre medicina preventiva, elaboración del mapa de riesgos ambientales, informe anual y archivo de exámenes médicos, con evaluación clínica y exámenes complementarios, buscando la calidad de vida de los empleados y mayor productividad en la organización. Un programa de salud ocupacional requiere las siguientes etapas: 1- Establecimiento de un sistema de indicadores que abareque estadísticas de incapacidades y seguimiento de enfermedades. 2- Desarrollo de sistemas de informes médicos. 3- Desarrollo de normas y procedimientos para prevención medica 4- Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de la función de salud ocupacional. Evaluación crítica

Los principales problemas de salud en las Organizaciones están relacionados con: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Alcoholismo, drogas y tabaquismo Sida Estrés en el trabajo Exposición a productos químicos peligrosos, como ácidos, asbesto, etc. Exposición condiciones ambientales frías, cálidas, secas, húmedas, etc. Hábitos alimentarios inadecuados, obesidad o pérdida de peso. Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios físicos. Automedicación sin cuidados médicos adecuados. Guías

Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo 1. Asegúrese de que respiren aire fresco. 2. Establezca una regla general: que evite todo contacto con materiales o instalaciones que emiten olores o toxinas. 3. Proporcione un ambiente libre de humo. 4. Instale conductos limpios y secos. 5. Preste atención a las quejas de las personas. 6. Proporcione equipos adecuados.

Estrés en el trabajo El estrés es un conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de la persona frente a estímulos o elementos productores de estrés en el ambiente. Ciertos factores relacionados con el trabajo, como sobrecarga de actividades, presión de tiempo o relaciones problemáticas con los jefes o clientes generan reacciones como nerviosismo, inquietud, tensión, etc. Incluyen también programación de trabajo, mayor o menor tranquilidad en el trabajo, seguridad den el trabajo, flujo de trabajo. Algunos problemas humanos como dependencia del alcohol y abuso de drogas, muchas veces se deben al estrés en el ambiente laboral o familiar Además de trabajo los problemas personales familiares, conyugales, y legales ayudan a aumentar el estrés de los empleados. El estrés laboral acarrea severas consecuencias al empleado y a la organización. Entre las consecuencias humanas del estrés están: ansiedad, depresión, angustia; entre las físicas se hallan trastornos gástricos y cardiovasculares, dolores de cabeza, nerviosismo y accidentes.

El estrés no es necesariamente disfuncional. Un nivel modesto de estrés conduce a mayor creatividad cuando una situación competitiva lleva a nuevas ideas y soluciones. Existen dos fuentes principales de estrés en el trabajo: Ambiental y personal

Retorno al caso Introductorio Figura 15.1 Elementos productores de estrés en la vida de cada persona

Retorno al caso introductorio En el transcurso de las medidas iniciales. Gabriela Passos percibió que si no se adoptan medidas preventivas, las medidas correctivas son más costosas. Más vale prevenir que curar. Gabriela Passos percibió que era necesario cambiar métodos y procesos de trabajo, lograr que las personas tomaran conciencia de la importancia de sus vidas y salud y, en especial, cambiar la calidad de vida dentro del trabajo. Ejercicios

¿Qué provoca estrés en las personas durante el trabajo? Trabajar en grupos y elaborar los elementos del siguiente cuestionario

Como disminuir el estrés en el trabajo Albrecht sugiere las siguientes medidas para reducir el estrés: 1. Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables con los compañeros de trabajo. 2. No intentar obtener más de lo que cada uno puede hacer. 3. Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente. 4. Comprender los problemas del jefe y ayudar a comprender los suyos. 5. Negociar con el gerente metas realistas de trabajo. Estar preparado para proponer otras metas diferentes de las impuestas. 6. Estudiar el futuro y aprender cómo enfrentar eventos posibles. 7. Encontrar tiempo para dejar a un lado las preocupaciones y relajarse. 8. Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y alerta. 9. Detectar los ruidos en el trabajo y buscar medios para reducirlos. 10. Salir de la oficina alguna veces para cambiar de escenario y despejar la mente. 11. Reducir el tiempo de concentración. Delegar asuntos rutinarios y de mero trámite. 12. Limitar las interrupciones: programar periodos de aislamiento y de reuniones. 13. GuíasNo dedicar mucho tiempo a solucionar problemas desagradables. 14. Elaborar una relación de asuntos preocupantes. Elaborar una lista de los problemas prioritarios y las medidas que tomará para alejarlos de la mente.

Cómo reducir el estrés en el sitio de trabajo 1. Permita que los empleados conversen amigablemente entre si: los empleados habituados a una atmósfera libre y abierta en donde pueden consultar a los compañeros de trabajo sobre asuntos laborales enfrentan el estrés con humor. 2. Reduzca conflictos personales en el trabajo: los empleados pueden resolver conflictos mediante comunicaciones abiertas, negociaciones y respeto mutuo. 3. Dé a los empleados el control sobre cómo hacer su trabajo: los trabajadores se sienten orgullosos y productivos, y son más capaces de enfrentar el estrés cuando tienen control sobre los que hacen en sus cargos. 4. Proporcione la asesoría adecuada y los presupuestos de gastos: muchas empresas enfrentan la necesidad de reducir costos y ajustar presupuestos, pero

las personas pueden contribuir con sugerencias que concilien la necesidad de ahorro con la necesidad de asesoría. 5. Hable abiertamente con los empleados: los gerentes deben mantener informados a los subordinados sobre las buenas o malas noticias y deben darles la oportunidad de participar y decidir sobre tales asuntos. 6. Apoye los esfuerzos de los empleados: pregunte con regularidad a los empleados sobre cómo van las actividades 7. Proporcione beneficios personales competitivos: los empleados que disponen de tiempo para relajarse y reponer sus energías después de un trabajo agotador tienen menos posibilidad de desarrollar enfermedades relacionadas con el estrés. 8. Mantenga los niveles actuales de beneficios a los empleados: los recortes de beneficios como salud, seguridad social, vacaciones y ausencias por enfermedad aumentan el estrés en los empleados. 9. Reduzca la cantidad de papeleo para los empleados 10. Reconozca y recompense a los empleados una palmadita en los hombros, una palabra pública de reconocimiento, un ascenso o un bono por el cumplimiento o contribución de un empleado pueden servir para elevar la moral y la productividad del personal.

ARH en la actualidad

Métodos para reducir el estrés Planeación: El estrés personal y el laboral se pueden administrar a través de la planeación. Ejercicio Físico: Los ejercicios regulares contribuyen a la salud física y ayudan a superar el estrés. Dieta: el estrés prolongado puede reducir el suplemento de vitaminas de las personas, volviéndolas susceptibles a enfermedades. Una buena dieta alimenticia es esencial. Biofeedback: Técnica terapéutica utilizada en el tratamiento de dolores de cabeza, presión arterial elevada, tensión muscular y otros problemas. Meditación o relajamiento: Filosofías y técnicas orientales que incluyen meditación, meditación trascendental, yoga y sen. Psicoterapia: Amplia variedad de técnicas interpersonales; se emplea para reducir el estrés con la ayuda de un psicoterapeuta.

Psicoanálisis: Forma de psicoterapia en el sicoanalista profundiza en los aspectos más recónditos de la personalidad, para descubrir las raíces del comportamiento anormal.

Seguridad en el trabajo La seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios y prevención de robos. La seguridad en el trabajo está relacionada con la prevención de accidente y con la administración de riesgos ocupacionales. Un programa de seguridad en el trabajo requiere las siguientes etapas: 1. Establecimiento de un sistema de indicadores y estadísticas de accidentes. 2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas. 3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad. 4. Asignación de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administración eficaz de la función de seguridad.

Conceptos de seguridad en el trabajo Seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar prácticas preventivas.

Prevención de accidentes Anualmente se divulgan las estadísticas de accidentes ocurridos en los diferentes países: Número de muertos, heridos, lisiados, incapacitados para el trabajo e incapacitados para la vida normal. Accidente es un hecho no premeditado que causa daño considerable. El National Safety Council, de Estados Unidos, define accidente como la ocurrencia de una serie de hechos que, sin intención, produce lesión personal, muerte o daño material. Los accidentes de trabajo se clasifican en: 1. Accidentes sin incapacidad. 2. Accidente con incapacidad. Se puede clasificar en: 1. Incapacidad temporal 2. Incapacidad parcial permanente

Generalmente está motivada por: •

Pérdida de cualquier miembro o parte de este.

•

Reducción de la función de cualquier miembro o parte de éste.

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Perdida de la visión o reducción funcional de un ojo.

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Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído.

•

Cualquier otra lesión orgánica; por ejemplo perturbación funcional o psíquica que cause, en opinión del médico, la reducción de menos de tres cuartas partes de la capacidad de trabajo.

3. Incapacidad permanente total Generalmente está motivada por: •

Pérdida de la visión en ambos ojos.

•

Perdida de la visión en un solo ojo, y reducción de más de la mitad de la visión en el otro.

•

Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un miembro o de sus partes esenciales (mano, pie).

•

Pérdida de la visión de un ojo, simultánea con la pérdida anatómico o impotencia funcional de una mano o un pie.

•

Perdida de la audición en ambos oídos o, incluso, reducción de más de la mitad en su función.

•

Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica permanente que ocasione, según opinión médica la pérdida de tres cuartas partes o más de la capacidad para el trabajo.

4. Muerte

Figura 15.2 Accidentes de trabajo y su clasificación

Estadísticas de accidentes En 1947, la sexta conferencia internacional de estadística del trabajo estableció dos coeficientes para medir, controlar y evaluar los accidentes de trabajo: El coeficiente de frecuencia y el coeficiente de Gravedad. 1. Coeficiente de Frecuencia (CF): indica el número de accidentes con incapacidad ocurridos por cada millón de horas/hombres trabajadas durante el periodo considerado. El cálculo de CF se basa en la siguiente información: a) Promedio de empleados en el periodo considerado b) Horas/Hombres trabajadas La fórmula del CF es la siguiente:

2. Coeficiente de gravedad (CG): indica el número de días perdidos y calculados en cada millón de horas /hombre trabajadas. El cálculo de CG se basa en la siguiente información: a) Número de días perdidos por incapacidad b) Días perdidos acumulados

c) Días perdidos La fórmula para hallar el CG es la siguiente

En función del tipo de la actividad y los riesgos de los accidentes involucrados, cada tipo de organización presenta determinada tendencia de CF y CG. Ciertas organizaciones presentan el CF y CG elevados; otras, CF elevado y CG bajos por el contario otras presentan el CF bajo y elevado el CG. Otras incluso, CF y CG bajos.

Guías

Como desarrollar un programa de higiene y seguridad

1. Involucre a la administración y a los empleados en el desarrollo de un plan de higiene y seguridad 2. Reúna el apoyo necesario para implementar el plan. 3. Determine los requisitos de higiene y seguridad 4. Evalué los riesgos existentes en el sitio de trabajo 5. Corrija las condiciones de riesgo existentes 6. Entrene a los empleados en técnicas de higiene y seguridad 7. Desarrolle la preocupación porque el trabajo está libre de riesgos 8. Mejore continuamente el programa de higiene y seguridad

Causas de los accidentes de trabajo 1. Agente. Objeto o sustancia(maquina sitio o equipo se pueden proteger adecuadamente ) 2. La parte del agente. Parte del agente directamente asociada o relacionada con la lesión 3. La condición de inseguridad. Condición física o mecánica del local, de la máquina, del equipo de la instalación 4. Tipo de accidentes. Forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado. 5. Acto inseguro. Violación del proceso aceptado como seguro, es decir, dejar de utilizar el equipo de protección individual 6. Factor personal de inseguridad. Característica, deficiencia o condición intelectual psíquica o física

Condiciones de inseguridad: son la principal causa de accidentes de trabajo • •

Equipo sin protección Equipo defectuoso

• • •

Procedimientos riesgosos en máquinas o equipo Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado Iluminación deficiente o inadecuada

La programación de trabajo y la fatiga también afectan los índices de accidentes ocurren menos durante las primeras 5 o 6 horas de la jornada laboral. Actos inseguros: eliminar solo las condiciones inseguras es insuficiente pues las personas también causan accidentes. • • •

Cargar materiales pesados de manera inadecuada Trabajar a velocidad inadecuada Utilizar esquemas de seguridad que no funcionan, emplear equipo inseguro o utilizarlo de manera inadecuada

Rasgos de personalidad que predispones a los accidentes Algunas investigaciones intentan identificar los rasgos de personalidad que distinguen a los empleados predispuestos a provocar accidentes de aquellos que no están predispuestos. La visión se relaciona con la frecuencia de accidentes en muchos cargos. Los conductores de taxis, de autobuses y los operadores de maquina cuya agudeza y habilidad visual es buena presentan menos lesiones que otras personas de menor agudeza visual.

Como prevenir accidentes “Prevenir accidentes es deber de todos”.Existe también un viejo y popular adagio que dice: “más vale prevenir que curar” 1. Eliminación de las condiciones de inseguridad • • •

Localización de áreas de riesgo. Es una evaluación constante y permanente de las condiciones ambientales que pueden provocar accidentes en la empresa Análisis profundo de los accidentes. Todo informe de accidente, con o sin incapacidad laboral debe ser sometido a un profundo análisis Todo programa exitoso de prevención de accidentes se funda en el compromiso de la ata dirección

2. Reducción de los actos inseguros • • • •

Proceso de selección de personal. Las técnicas de selección buscan identificar ciertos rasgos humanos. Estabilidad emocional pruebas de personalidad Medidas de coordinación muscular Pruebas de habilidad visual

ARH en la actualidad

• • • • • •

Medidas preventivas

Educación Entrenamiento en habilidades Ingeniería Localización de riesgos Protección Reglas de refuerzo

Costos de los accidentes Hablar de los costos de los accidentes cuando estos implican vidas humanas parece inapropiado por que la vida y la integridad física de una persona son invaluables. En la norma reglamentaria. El costo indirecto de los accidentes de trabajo, según la ABNT, incluye todos los gastos de fabricación, gastos generales, lucro y demás factores Caso de apoyo

Programe de seguridad de lavanderías

La ropa es un arte que exige técnica y talento. Las lavanderías son empresas pequeñas q atienden a los clientes ofreciendo calidad, rapidez y confianza en los servicios. Los empleados deben utilizar equipos individuales de protección como delantales, vestidos, guantes, gafas, protectores auriculares, etc. Las lavanderías ponen carteles para recordar a empleados como manipular los productos químicos y evitar los desperdicios y los accidentes. Uno de los problemas de los empleados es el no utilizar los EIP. No todos los productos químicos exigen vestidos e seguridad, algunos son peligrosos, como los ácidos hidrofluorhídricos empleados para remover manchas de ropa. Las gafas de seguridad reducen la visibilidad y los protectores auriculares disminuyen la audibilidad y no son nada elegantes. Los empleados no siempre están dispuestos a utilizarlos, lo que genera que los jefes los supervisen en cada momento y les exijan utilizarlos.

Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo. Estos programas reciben mucha atención en la actualidad. Con el respeto y consideración a las personas, también el aspecto financiero que se debe analizar. Las consecuencias de establecer programas inadecuados son visibles: aumento del ausentismo y la rotación del personal, ausencias por enfermedades o accidentes, aumento de seguros, costos laborales., indemnizaciones pagadas por accidentes o enfermedades profesionales, costos judiciales elevados, presiones de los sindicatos y de la sociedad e incluso la negatividad de clientes a adquirir productos de empresas contaminadoras de la naturaleza y predadoras del capital humano. Los

costos y beneficios del programa deben ser monitoreados por especialistas en RH, gerentes y contar con la participación de los empleados. El programa se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del desempeño del cargo, reducción de las ausencias por accidentes o enfermedades y reducción de acciones disciplinarias. Este no requiere ser el más costoso, sino producir los mejores resultados a la organización y las personas. Es prescindible emplear métodos y criterios como mejoramiento de la productividad, ausencia de accidentes y enfermedades profesionales, número de días si accidentes, entrenamiento intensivo de los gerentes y de los empleados, reuniones de seguridad, instalaciones médicas y la participación de la dirección.

Calidad de vida laboral (CVL) Se refiere a la preocupación por bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas. En la actualidad, el concepto de CVL incluye tantos los aspectos físicos y ambientales como los aspectos psicológicos del sitio del trabajo y el interés de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida. CVL implica un profundo respeto por las personas. Para lograr niveles elevados de calidad y productividad, las organizaciones requieren personas motivadas que participen activamente en los trabajos que ejecutan, y que sean recompensadas adecuadamente por sus contribuciones. Como Claus Möller, ponga a los empleados en primer lugar y ellos pondrán a los consumidores en primer lugar. La organización que invierte en el empleado está invirtiendo en el cliente.. La CLV representa el grado de satisfacción de las necesidades personales de los miembros de la organización mediante el trabajo.

La CLV incluye múltiples factores: 1. Satisfacción con el trabajo ejecutado. 2. Posibilidades de tener futuro en la organización. 3. Reconocimiento de los resultados alcanzados. 4. Salario percibido. 5. Beneficios alcanzados. 6. Relaciones humanas con el grupo y la organización. 7. Ambiente psicológico y físico del trabajo. 8. Libertad y responsabilidad de decidir. 9. Posibilidades de participar.

La CVL implica aspectos intrínsecos y los extrínsecos del cargo. Afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual y grupal, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente del trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar cambios. ARH ARH en en la la actualidad actualidad

El negocio de la salud.

Shell es una empresa que invierte bastante en el mejoramiento de la CVL de sus empleados, para garantizar mayor productividad. La empresa llevo a cabo una investigación entre los 60% de sus empleados, para determinar el perfil de salud y los factores de riesgo. El censo forma parte de un programa de mejoramiento de la CVL .los datos que se obtuvieron revelan que la mayoría de los empleados de la empresa es sedentaria, obesa, estresada, se alimenta inadecuadamente y es hipertensa. Entre los 1846 trabajadores consultados, 96% tienen una dieta inadecuada, con alto consumo de grasas y azucares 80% son sedentarios y 71% presentan exceso de peso. 17% son hipertensos y 30% se auto medican. Lo positivo fue que el porcentajes de fumadores, 33% en 1991, descendió en 1994. Con el censo, Shell pretende mejorar las condiciones de salud del trabajador motivado, satisfecho, integrado y saludable garantiza mayor productividad y menores costos por enfermedades. La estrategia es invertir en instalación de restaurantes especializados en platos ligeros, centros, gimnasios en las unidades que no poseen clubes deportivos. ARH en la actualidad

Modelos de CLV. El desempeño del cargo y el clima organizacional representan factores muy importantes. Si la calidad laboral es pobre, llevará a la alineación del empleado y a la insatisfacción, una mala voluntad, a la reducción de la productividad, a comportamientos contraproducentes. Si la calidad laboral es buena, genera confianza y respeto mutuo, el individuo aumentara sus contribuciones y elevar sus oportunidades de éxito psicológico, y la administración irá reduciendo mecanismos rígidos de control. Los tres modelos más importantes son: ARH en la actualidad

Modelo de CVL de Nadler y Lawler.

Según estos la CVL s fundamenta en cuatro aspectos: 1. Participación de los empleados en las decisiones. 2. Restricción del trabajo a través del enriquecimiento de tareas y de grupos autónomos de trabajo. 3. Innovación en el sistema de recompensas, para influir en el clima organizacional.

4. Mejoramiento del ambiente de trabajo en cuanto a condiciones físicas y psicológicas, horario de trabajo, etc. A medida que incrementen estos 4 aspectos, habrá mejoramiento en la CVL.

Modelo de CVL de Hackman y Oldhan. Ellos presentan un modelo estudiado en el capítulo dedicado a diseño de cargos. Según ellos, las dimensiones del cargo producen estados psicológicos críticos que conducen resultados personales y de trabajo que afectan la CVL. Las dimensiones del cargo son: 1. Variedad de habilidades: el cargo requiere diversas habilidades, conocimientos y competencias de la persona. 2. Identidad de la tarea: el trabajo se debe realizar desde el inicio hasta el fin, para que la persona pueda percibir un resultado palpable. 3. Significado de la tarea: la persona debe percibir con caridad que su trabajo produce consecuencias y efectos en el de los demás. 4. Autonomía: la persona debe tener responsabilidad personal para plantear y ejecutar las tareas, y autonomía e independencia para desempeñarlas. 5. Retroalimentación del trabajo propio: la tarea debe proporcionar información de retorno a la persona, para que pueda autoevaluare desempeño. 6. Retroalimentación extrínseca: debe existir retorno proporcionado por los superiores jerárquicos o clientes respecto del desempeño de la tarea. 7. Interrelaciones: la tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante con otras personas o con clientes internos y externos.

Modelo de CVL de Walton. Según el autor, existen 8 factores que afectan la CVL: 1. Compensación justa y adecuada: 2. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo: 3. Empleo y desarrollo de la capacidad: 4. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad: 5. Integración social en la organización:

6. Reglamentación: se refiere al establecimiento de normas y reglas de la organización, derechos y deberes del trabajador, recursos contra decisiones arbitrarias y un clima democrático dentro de la organización. 7. Trabajo y espacio total de vida: el trabajo no debe absorber todo el tiempo y toda la energía del trabajador, en detrimento de su vida familiar y particular, de su tiempo libre y de actividades comunitarias. 8. Importancia social de la vida en el trabajo: el trabajo debe ser una actividad social que enorgullezca a la persona que participa en una organización. La CVL es esencial en los programas de calidad total en las organizaciones.

Programas de bienestar de los empleados. Estos programas son adoptados por organizaciones que buscan evitar problemas de salud a sus empleados. Estos programas parten del reconocimiento de su efecto sobre el comportamiento de los empleados y estilo de vida fuera del trabajo, estimulando a las personas a mejorar su patrón de salud, también sirven para reducir los elevados costos de salud. Tiene tres componentes 1. Ayudar a los empleados a identificar riesgos potenciales de salud 2. Educar a los empleados en riesgos de salud 3. Estimular a los empleados a cambiar su estilo de vida

Percepción del ambiente de trabajo. El Families and Work Institute llevo a cabo el estudio nacional del Ambiente Variable de Trabajo para examinar las percepciones de empleados asalariados sobre sus labores y las características deseables del empleo. A continuación se presentan las razones “más importantes” en la decisión de asumir los presentes cargos: Comunicaciones abiertas Efecto sobre la familia y vida personal Naturaleza agradable del trabajo Calidad de la administración Actitud del supervisor Control constante sobre el trabajo Adquisición de nuevas habilidades Seguridad en el trabajo Calidad de los compañeros del trabajo Sitio de trabajo Trabajo estimulante Políticas de apoyo a la familia Beneficios sociales

65% 60% 58% 58% 58% 55% 55% 54% 53% 50% 50% 46% 43%

Control de la programación del trabajo Oportunidades de progreso Salarios o ganancias Acceso a la toma de decisiones Aspectos que ninguna otra empresa ofrece Oportunidades para cargos gerenciales Tamaño de la organización Caso para discusión

38% 37% 35% 33% 32% 26% 16%

Las empresas más admiradas del mundo

La revista Fortune publica cada año la relación de las empresas más admiradas del mundo, según la investigación del Hay Group. Puntos Sector Estados Unidos Pfizer 8,58 Farmacéutico P&G (Procter&Gamble) 8,54 Jabones y Cosméticos 3M 8,39 Imagen y Equipo de escritorio GE (General Electric) 8,37 Electrónica y equipo eléctrico Gillete 8,26 Jabones y Cosméticos Inglaterra Rollal Duth/Shell Group 7,81 Refinación de petróleo British Petroleum 7,49 Refinación de petróleo Unilever 7,02 Alimentos ICI (Imperial Chemical Industries) 6.63 Químico HSBC Holdings 6,61 Bancario Comercial Francia L´Óreal 7,59 Jabones y Cosméticos LVMH 6,24 Jabones y Cosméticos Groupe Danone 6,16 Alimentos Total 6,10 Refinación de petróleo Alcatel 5,81 Electrónica y equipo eléctrico Alemania Caimler-Benz 7,56 Automovilístico BMW 7,05 Automovilístico Bayer 7,01 Químico Henkel 6,75 Jabones y Cosméticos Basf 6,75 Químico Japón Puntos Sector Toyota Motor 7,69 Automovilístico Sony 7,27 Electrónica y Equipo Eléctrico Honda Motor 6,98 Automovilístico Canon 6,79 Imagen y Equipo de Escritorio Fuji Photo Film 6,49 Imagen y Equipo de Escritorio Europa (otros países)

Nestlé (suiza) 7,31 Alimentos ABB AMRO (Suiza) 7,10 Electrónica y Equipo Eléctrico L.M Ericsson (Suecia) 7,08 Electrónica y Equipo Eléctrico ABN AMOR (Suiza) 6,56 Bancario Comercial Philips Electronics (Holanda) 6,25 Electrónica y Equipo Eléctrico Asia (excepto Japon) News Corporation (Australia) 6,03 Entretenimientos Singapore Airlines (Singapur) 5,62 Aviación Sansung Electronics (Corea del Sur) 4,8 Electrónica y Equipo Eléctrico Swire Pacific (Hong Kong) 4,58 Aviación Sk (Corea del Sur) 4,46 Refinación de petróleo Todas estas compañías son admiradas por su agilidad en un mundo globalizado y turbulento, pues responden con rapidez y con creatividad cuando surgen crisis u oportunidades. En todas ellas la CVL es elevada. Resumen

Resumen del capítulo La higiene y seguridad en el trabajo (H&S) se encargan de la prevención de enfermedades y accidentes relacionados con el trabajo. La higiene en el trabajo se relaciona con las condiciones ambientales del trabajo que aseguran salud física y mental a las personas. Sus principales aspectos son: ambiente físico de trabajo (iluminación, ventilación, temperatura, ruidos), ambiente psicológico (reducción de estrés), aplicación de principios ergonómicos y de salud ocupacional. El estrés en el trabajo puede ser provocado por factores ambientales y personales y se puede reducir a través de medidas relativamente sencillas. La seguridad en el trabajo incluye prevención de accidentes, incendios, y robos. Los accidentes se clasifican en accidentes sin ausencia laboral, con ausencia (que incluye, incapacidad temporal, parcial permanente o permanente total) y muerte. Las estadísticas de accidentes adoptan el coeficiente de frecuencia y el coeficiente de gravedad. Las causas de los accidentes de trabajo son dos: condiciones de inseguridad y actos inseguros. Existen rasgos de personalidad que predisponen a accidentes. La prevención de accidentes se realiza mediante la eliminación de las condiciones de inseguridad y la reducción de los actos inseguros. Los costos de los accidentes son elevados, y por esta razón se deben evaluar los costos y beneficios de los programas de H&S. La calidad de vida laboral (CVL) es un asunto de actualidad que merece toda la atención. Aunque existen varios modelos de CVL, esta depende de aspectos como satisfacción en el trabajo. De ahí la adopción de programas de bienestar en los empleados.

PARTE VII MONITOREO DE PERSONAS CAPITULO 16 BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACION DE RH Objetivos Generales • Definir la necesidad de información de RH • Conocer el formato adecuado del banco de datos de RH • Describir los sistemas de información gerencial de RH • Definir los sistemas de monitoreo de RH • Describir el balance social de las organizaciones Ejemplo Banco de datos de RH

Resumen del capitulo Parra que los especialistas de RH, los gerentes de línea y los empleados pueden tomar decisiones adecuadas, es necesario implantar un sistema de información de RH como soporte. El primer paso es conocer cuáles son las necesidades de información y cómo disponer del banco de datos en un sistema de almacenamiento y acumulación de datos codificados y disponibles para el procedimiento y obtención de información. En realidad, la ARH requiere varios bancos de datos con diversos registros sobre el personal, los cargos, las secciones, etc. El sistema de información de RH puede estar destinado a los especialistas de RH, a los gerentes de líneas y a todos los empleados. Como requiere inversión, el sistema debe ser evaluado a sus costos y beneficios. Por parte del sistema de monitoreo de RH dejaron su aspecto autoritario y coercitivo y se orientaron hacia el empowerment de las personas. De este modo, la tradicional jornada fija de trabajo se volvió flexible y alternativa, involucrando la semana de trabajo reducida, el horario flexible de trabajo, el trabajo compartido, el trabajo remoto y el trabajo parcial, para atender las necesidades de las personas. Finalmente, el balance es el documento que recoge los datos que permite apreciar las acciones de la organización en el dominio social. Este balance es un paso hacia la contabilidad de RH y el capital intelectual.

CAPITULO 17 EVALUACION DE LA FUNCION DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Objetivos generales de aprendizaje. • • • • • •

Definir los medios de evaluación de la función de ARH. Evaluar la manera como una organización utiliza sus recursos humanos. Evaluar la calidad de los servicios y la asesoría ofrecidos por el DRH. Definir la actualización de os gerentes de línea como gestores de RH. Estimar los costos y beneficios de los programas de RH. Asegurar si la evaluación de la función de RH es realista y constructiva Evaluación general de las prácticas de gestión del talento humno

Resumen del capitulo Para mantener el sistema de gestión del talento humano siempre eficiente y eficaz, es necesario evaluarlo y auditarlo continuamente, a fin de mejorar su funcionamiento. La evaluación de RH, o auditoria de RH, es una revisión formal y sistemática para medir las costos y beneficios del programa global de RH y comprar su desempeño con el de otros organizaciones exitosas la auditoria debe ser considerada las funciones de RH, su importancia, la manera como se desempeñan, las necesidades de mejoramiento, si utilizan eficientemente sus recursos, y la manera como puede ser más eficaces. Se trata de un análisis de la importancia y del desempeño de las funciones. La evaluación deben efectuarla los gerentes de líneas, los demás órganos de las empresas, los empleados, clientes y proveedores. El agente de auditoría puede ser especialista, un consultor externo o un grupo interno. Los criterios varían mucho. Los métodos de evaluación se pueden basar en listas de verificación, enfoque estadísticos, investigaciones internas y externas, incluido el benchamarking. Los beneficios de la evaluación son muchos y revelan a las personas como fuentes de ingresos y no como costos, así como la responsabilidad social de las organizaciones. Lo importante es alinear la función de ARH con las macro tendencias que se están presentando en el área.