La puissance du coaching en entreprise by Dale Carnegie Training

Executive Briefing

“ La puissance du coaching en entreprise ” - Copyright 2013 by Profiles International. Tous droits réservés. ! Ce rapport ne peut être reproduit ou distribué, en totalité ou partiellement et par quelque moyen que ce soit, sans l’autorisation écrite de l’éditeur.! ! ! Editeur :! Profiles Research Institute! 5205 Lake Shore Drive! Waco, Texas 76710-1732! Profiles International ! (800) 960-9612! www.profilesinternational.com! ! ! Contact en France :! ! ! ! Bertrand Dunou! 34, route de Bâle! 68127 Sainte Croix en Plaine! 03 89 20 96 68! www.profilesinternational.fr! ! !

! Remerciements : Président, Co-‐fondateur, Proﬁles Interna:onal: Bud Haney Edi:on française : Bertrand Dunou Managing Editor : Carrie D. Mar:nez Assistant Editors: Jacob Ford! Creative Director: Kelley Taylor! Graphics Assistants: Ruben Vera, Colton Canava!

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Introduction !

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“Le coaching des employés apporte des conseils en temps réel et identi5ie clairement les objectifs dans le contexte du poste” www.profilesinternational.fr!

Toutes les organisa:ons s'efforcent d'améliorer la produc:vité des employés afin d'augmenter la performance globale et la valeur de l'entreprise. Nous pouvons faire certaines tâches seulement une fois par an. Par exemple, payer certaines taxes, aller chez le den:ste pour un contrôle annuel. Et il y a d’autres tâches que nous devons exécuter plus souvent , voire quo:diennement. S’assurer d’une bonne performance de tous nos employés fait par:e de ceRe dernière catégorie, spécialement en période de turbulence économique. Heureusement, la ges:on ou le coaching de nos employés pour leur permeRre d’aReindre un haut niveau de performance est plus agréable que la plupart des tâches annuelles, et il en résulte une valeur accrue pour l’organisa:on. Mais l'ou:l le plus souvent u:lisé pour le faire -‐ la revue des performances -‐ n'est pas vraiment capable de nous aider à aReindre notre objec:f global. Les raisons sont nombreuses, mais son plus grand défaut, c’est qu’il s’appuie uniquement sur le passé : nous regardons dans le rétroviseur pour voir les résultats passés, constater que l'employé a peut-‐être échoué. Pourquoi ne pas penser à l'avenir, et regarder devant nous, à travers le pare-‐brise, pour voir ce que l’employé peut faire avec succès Une idée u:le : Agir en coach au plus tôt et souvent. Assez tôt pour détecter les problèmes poten:els avant qu’ils ne se produisent. Souvent, car un intérêt et un feedback con:nus sont sources de meilleure performance. Le coaching de l’employé permet de le guider en temps réel et d’iden:fier les objec:fs spécifiques à son poste. Un bon coach comprend la réalité dans l’environnement de l’employé et est au courant de ce qui pourrait empêcher une personne d’aReindre ses objec:fs. Un bon coach définit la stratégie de développement d’un employé pour aReindre ou dépasser ses objec:fs. Comment faire ce0e évolu5on ? Comment passer de la revue annuelle du passé à un environnement favorisant un coaching con:nu ? En premier lieu, il convient de faire le point sur les pra:ques actuelles et de déterminer en quoi elles sont insuffisantes. Ensuite, il faut définir les étapes nécessaires pour progresser dans la bonne direc:on. La puissance du coaching en entreprise | 3!

La puissance du coaching en entreprise

1. Trois étapes vers le coaching de performance! Reconnaître le besoin, ins5tuer, vérifier Tout d’abord, nous devons reconnaître que la bonne performance arrive rarement par chance. C’est une vérité souvent difficile à admeRre. Quand nous recrutons quelqu’un qui a une solide expérience, nous laissons souvent le nouvel employé se meRre au travail en pensant peu à la forma:on spécifique au poste, au coaching ou à sa correspondance au poste. 90% des 1 000 personnes interrogées l’an dernier, incluant des managers et des leaders, pensaient que les leaders avaient peu ou pas d’influence sur le comportement des employés. Ce n’est pas surprenant, sachant que de nombreux leaders ne pensent pas qu’une forma:on à la performance soit nécessaire. Peu importe comment nous l’appelons -‐ évalua:on de performance, évalua:on annuelle ou nota:on – trop de personnes voient ceci comme une corvée qui doit être faite une fois par an, juste avant de donner (ou pas) une augmenta:on à quelqu’un. Si elles pouvaient l’éviter, elles le feraient. Cela n’ouvre pas la voie à d’excellents résultats.

UPDATE GRAPHIC!

Ensuite, les leaders doivent remplacer le vieux système par un nouveau. Ins:tuer le nouveau système exige d’examiner la culture d’entreprise et la stratégie de management. Cela commence par le haut, là où les changements culturels se produisent. Les leaders de l’organisa:on indiquent clairement ce qu’est le nouveau système – essen:ellement en le déﬁnissant et en décrivant – formellement le plan par écrit et en en démontrant les comportements associés. Ces étapes aideront les managers à s’approprier le nouveau système, ce qui est nécessaire pour que le changement se produise.

Enfin, le nouveau système doit être vérifié, et vérifié encore. Si vous meRez en place un système et que vous pensez juste que tout sera parfait, vous pourriez être très surpris que ce ne le soit pas. Les managers surchargés prennent souvent des “raccourcis”, en laissant dériver certaines tâches ou des délais. Avant longtemps, d’autres managers imiteront vite ce comportement. Le système que vous avez mis en place ne fonc:onne plus ou n’a jamais fonc:onné parce que des managers ne l’u:lisent pas de façon consistante. Inspectez toujours ce que vous voulez obtenir.

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2. Évaluation de performance ou coaching de performance ?! Quel est le problème avec la revue de performance et comment le résoudre ?

Jetons un regard sur le système actuel de revue de la performance des employés, et sur ce qui ne va pas avec ce système. Habituellement, un événement annuel, l'examen se fonde sur de bonnes raisons. Il découle d'une volonté d’évaluer équitablement les salariés en fonc:on de leur performance et de leur poten:el. Les managers u:lisent souvent ceRe informa:on pour obtenir une certaine cohérence. C’est une excellente inten:on, mais les résultats laissent souvent à désirer. Une évalua:on annuelle de performance ne produit pas les mêmes résultats que le coaching de performance.

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•  Comparaisons pénibles. Certaines revues de performance font des comparaisons entre les performances et classent les employés en fonc:on de leur performance. Cet encouragement à la compé::on fonc:onne avec certains groupes – les commerciaux par exemple -‐ mais il est temps de repenser ceRe approche en raison de l'évolu:on des valeurs de travail, pénurie de talents et de la nécessité de l'innova:on. •  Manque de cohérence. De plus en plus de managers considèrent l’évalua:on de performance comme un processus pénible qui manque de cohérence. Ils n’aiment pas cela et ils font en 5 ou 10 minutes, ce qui devrait être une session de 45 à 60 minutes et souvent ils n’expliquent pas ce qu’ils veulent dire. Au mieux, les évalua:ons de performance sont censées donner à l'employé la possibilité de formuler des commentaires. Cela ne fonc:onne pas si le manager est pressé d'en ﬁnir, ou si l'employé est trop abasourdi pour parler. Surprise, surprise. L’employé, avide de feedback qu’il n’a pas souvent l’occasion de recevoir, peut découvrir que ce qu’il a fait n’était pas ce que son manager désirait. Ou il peut découvrir qu’il a laissé de côté une étape importante sans que personne ne lui ait jamais fait remarquer. OU que quelque chose qu’il a pu dire sous forme de boutade il y a des mois a oﬀensé un autre employé. Le coaching de performance aidera le manager à agir sur un problème quand il se produit. La puissance du coaching en entreprise | 5!

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3. Les points communs entre coaching et développement! Le coaching conduit à des résultats importants

Application

Clés du succès

Bersin & Associates, experts pour l’éduca:on des organisa:ons en management des talents, ont trouvé que ces sept processus permeRent d’assurer le meilleur management de la performance :

•  Etablissement d’objec:fs

Le manager est le coach

Coach interne

Tous les managers de l’organisation

Focalisation sur les compétences, la formation et les outils d’évaluation

Personne en transition ou parfois en crise

Éducation interne et identification de problèmes clés

•  Alignement des objec:fs de performance avec les objec:fs de l’organisa:on •  Auto-‐évalua:on des employés •  Processus 360 degrés •  Évalua:ons par le manager •  Évalua:ons de compétence •  Plans de développement Voyez-‐vous les points communs de coaching et le développement? Des études montrent que le coaching produit des résultats importants, oﬀrant 150 % plus de retour sur inves:ssement que l'évalua:on de performance. Vous avez bien lu : 150% ! Avec ce nombre à l'esprit, associée à la crainte que presque tout le monde ressent pour l'évalua:on de performance, pourquoi tout le monde ne ferait-‐ il pas du coaching ? Peut-‐être parce qu'ils ne voient pas clairement comment et quand le faire.

Coach externe

Top leaders, HIPOs*, situations spéciales

Identification d’opportunités à valeur ajoutée importante

Dans le processus de performance, le manager peut guider pour résoudre un problème iden:ﬁé au cours de l’évalua:on. Et si le système était prévu pour ces commentaires depuis le début? Si nous u:lisons le feedback et le développement d'ou:ls pour favoriser la réussite au lieu de résoudre les problèmes, nous avons le succès dès le début. C'est un moyen plus facile d'enseigner et une manière plus posi:ve d’apprendre. Et si le coaching a lieu régulièrement, comme il se doit, et est adapté à l'employé et au travail spéciﬁque, il devient par:e intégrante de notre culture.

HIPOs : Organisations très performantes ( High Performance Organisations)!

Il est si important que les coaches se souviennent que la même chose ne convient pas à tous. Chaque employé est diﬀérent et travaille d’une certaine manière. Plus le manager/coach comprend l’employé, plus le coaching sera eﬃcace et les résultats élevés, et plus les employés seront engagés et produc:fs, ce qui diminuera le turnover. La puissance du coaching en entreprise | 6!

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4. Les compétences essentielles des managers en coaching! Aider le manager à développer ses compétences en coaching Comment transformer un manager en coach ? Comme nous l’avons men:onné plus tôt, changer une culture d’entreprise commence par le haut quand les leaders adoptent un système, le définissent et le meRent en pra:que eux-‐mêmes. Des dirigeants à la fois manager et coach, c’est ce qu’une entreprise veut. Deux des compétences de coaching pour management comprennent : •  La capacité à iden:fier les personnes qui correspondent au poste •  La capacité à créer des stratégies pour le développement des employés, des stratégies qui les inspirent pour aReindre ou dépasser leurs objec:fs. Ces compétences sont les fonda:ons pour le développement mais, même le plus capable des managers a besoin d’aide dans ces domaines. Aucun manager n’a les connaissances essen:elles sur chaque employé. Et les succès du coaching exige des connaissances spécialisées sur : •  Les caractéris:ques spécifiques de chaque employé •  Les caractéris:ques de chaque employé dans le contexte de son travail et de son environnement •  L’adéqua:on de chaque employé avec son poste, son manager et les équipes

“ Créer et changer un culture d’entreprise commence par le haut quand les dirigeants adoptent un système, le dé5inissent et le mettent en pratique eux-‐mêmes.” La puissance du coaching en entreprise | 7!

La puissance du coaching en entreprise 5.1 Cinq éléments pour un coaching réussi : la correspondance au poste! Profil des traits du comportement!

La correspondance au poste

La connaissance des réponses à ces cinq ques:ons essen:elles aidera le manager à comprendre l’adéqua:on au poste :

•  •  •  •  •

Est-‐ce que l’employé correspond à son poste actuel ? Qu’est ce qui mo:ve l’employé dans son poste et comment répondra-‐t-‐il à des situa:ons stressantes ? Quelle est la compa:bilité entre l’employé et son manager ? Quelles est la compa:bilité de l’employé avec son équipe ? Quelle est l’eﬃcacité de l’employé en tant que leader ?

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“ La différence ente les plus performants et ceux qui ont une performance moyenne ne provient pas simplement de l’expérience.” www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!

Le premier élément clé dans la connaissance de l’employé – correspondance au poste – est mieux révélé en comparant ses caractéris:ques à celles des plus performants dans ce rôle. Essayez ceci : listez sur une colonne ce que vous connaissez de l’employée – appelons la Sarah. Vous allez certainement lister ce qui concerne son éduca:on, ses diplômes, les entreprises pour lesquelles elle a travaillé et les diﬀérents postes qu'elle a tenus. Son historique peut suggérer qu’elle correspond au poste mais la diﬀérence entre les niveaux de performance ne :ent pas qu’à l’expérience. Cela dépend aussi de la façon de prendre des décisions, de l’asser:vité, etc…

S’il lui manque certaines caractéris:ques et que les plus performants les ont, elle n’est pas obligatoirement en mauvaise adéqua:on au poste. Mais une fois que vous iden:ﬁez les écarts, vous pouvez également déterminer où elle a besoin de coaching pour aReindre une meilleure performance. Les managers n’ont pas à “inventer” ces caractéris:ques. Une évalua:on analyse 20 caractéris:ques des plus performants dans les domaines du Mode de Pensée, des Traits du Comportement et des Intérêts professionnels.

Les écarts indiquent des zones où Sarah peut se comporter comme le poste le demande mais où elle n’est pas à l’aise, ce qui pourrait être une source de stress pour tout le monde. Le rôle du coach est de comprendre où ces écarts peuvent se produire et d'aider Sarah à les combler. L'évalua:on compare les candidats à un modèle spéciﬁque aﬁn de prédire la réussite future, et cela fournit une base pour le management de la performance. La puissance du coaching en entreprise | 8!

La puissance du coaching en entreprise 5.2 Cinq éléments pour un coaching réussi : la motivation!

Profiles!Performance Indicator Rapport Résumé!

Sarah Ettenheim

Rapport Résumé Le tableau ci-dessous montre les scores obtenus par M. ETTENHEIM pour les cinq échelles. Lorsque nous observons ses scores, nous pouvons prédire ce qui est le plus susceptible d'être remarqué dans ses activités quotidiennes - plus le score est élevé, plus son comportement sera marqué. Ces scores indiquent ce qui suit : •

Il est à l'aise sur des projets qui demandent des réunions et des discussions informelles.

•

Tout en ayant tendance à rechercher des moyens d'améliorer la qualité, il accepte parfois trop rapidement le statu quo.

•

Il pourrait avoir tendance à passer plus de temps avec les gens que sur ses tâches.

•

Comme il a tendance à croire en la capacité des autres, il pourrait ne pas fournir de directives suffisamment précises.

Le graphique montre la relation relative de ses scores sur les cinq échelles. Pour une compréhension plus complète de ces résultats, veuillez vous référer au Rapport pour le Management. 100

95 80

8 Échelle I Direction, Énergie, et Orientation Action

Échelle II Enthousiasme, Persuasion, et Optimisme

Échelle III Sincérité, Compréhension, et Stabilité

Imprimé : 22/11/2011

Échelle IV Concentration, Prudence, et Minutie

Échelle V Intensité de Motivation

Mo5va5on Un rôle clé du coach est d'aider les employés à naviguer avec succès à travers les turbulences de la société, telles que le turnover, les restric:ons budgétaires, et faire plus avec moins de personnes. Il est crucial que les coaches comprennent comment chaque employé réagit au quo:dien aux “chaud et froid” des situa:ons qui se présentent. Comment Sarah réagira-‐t-‐elle à une discussion sur des coupes dans le budget ou comment fera-‐t-‐elle face au changement si elle doit travailler avec une nouvelle équipe ? Si Sarah gère plusieurs tâches avec facilité et est à l'aise dans un environnement au rythme rapide, elle pourrait être rebutée par la par:cipa:on d'une équipe dont le chef et les autres membres prennent plus leur temps avant de décider d’agir. A l’inverse, si elle est connue pour une prise de décision prudente et précise, elle aurait besoin de sugges:ons pour pouvoir s'adapter à un environnement dans lequel l’équipe termine plusieurs projets par semaine et jongle avec plusieurs tâches à la fois. Une évalua:on de Proﬁles Interna:onal permeRra de mesurer : •  son besoin de contrôle •  son inﬂuence sociale •  sa pa:ence and sa capacité à travailler en équipe •  son orienta:on sur la qualité et la précision •  son intensité de mo:va:on et sa réac:on au changement

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Savoir ces choses à propos de Sarah aidera le manager/coach à comprendre comment la mo:ver et comment elle va réagir en situa:on de stress. Le rapport fournit des conseils spéciﬁques pour augmenter les performances. La puissance du coaching en entreprise | 9!

La puissance du coaching en entreprise 5.3 Cinq éléments pour un coaching réussi : la compatibilité avec le manager! La compa5bilité avec le manager Jusqu'à présent, nous avons examiné Sarah et ce qui la mo:ve, mais il est tout aussi important de regarder comment elle s'intègre dans la communauté. Les rela:ons ont un impact important sur la produc:vité, et elles peuvent apporter un plus à l'équipe et à l'organisa:on. Afin de :rer le meilleur par: de ces rela:ons, nous devons cependant iden:fier les points de conflit poten:els dans la rela:on et comprendre comment éviter de tels problèmes. Savoir quoi dire et comment le dire rend tout le reste possible. Une évalua:on et son guide de coaching “Pour mieux travailler ensemble” procure des recommanda:ons spécifiques sur la façon dont le manager/coach et l’employé peuvent se parler le plus efficacement possible. Plus spécifiquement : •  Examen de la rela:on de travail entre l’employé et le manager afin de prédire leur compa:bilité. •  Iden:fica:on des similarités et des différences de styles ; comment cela pourrait conduire à des conflits ? •  Recommanda:ons spécifiques pour le manager et l’employé pour mieux travailler ensemble afin d’améliorer la performance.

Beaucoup d'employés démissionnent en raison d'une mauvaise rela:on avec leur manager. Bien qu'il existe de nombreux facteurs et situa:ons qui peuvent causer des conﬂits dans toute rela:on de travail, il y a certaines caractéris:ques et des tendances comportementales qui, si elles sont iden:ﬁées, peuvent être u:lisés pour améliorer les rela:ons, la communica:on etles styles de coaching du management. Les évalua:ons fournissent des informa:ons qui aideront chaque manager à comprendre ses employés et permeRront d’accroître la produc:vité globale. La puissance du coaching en entreprise | 10!

La puissance du coaching en entreprise 5.4 Cinq éléments pour un coaching réussi : la compatibilité avec l’équipe! La compa5bilité avec l’équipe Bien que les équipes de travail soient souvent des groupes informels, elles sont à la fois omniprésentes et essen:elles à la réalisa:on de la plupart des projets. Peu d'employés sont les contributeurs individuels à de tels projets. Par exemple, Sarah pourrait avoir une idée géniale pour une campagne de vente qui implique plusieurs départements. Cela signifie qu'elle devra présenter l'idée à la fois à son propre manager et à d’autres chefs de départements, ce pour quoi elle aura besoin d’aide. Elle peut solliciter une telle aide d'une équipe avec laquelle elle travaille déjà, ou elle pourrait avoir besoin de créer un nouveau groupe qui peut aider à la recherche, à la rédac:on, à la concep:on graphique, et avec les compétences organisa:onnelles afin de finaliser l’idée et la présenter. L'équipe aura sa propre dynamique et communica:on. Les bonnes aytudes de collabora:on seront essen:elles à sa réussite. Sarah peut avoir besoin de l'aide d'un coach/manager pour déterminer les caractéris:ques comportementales et de travail des membres de l'équipe, et pour iden:fier les forces et les faiblesses poten:elles.

Ce Tableau d’équilibre d’une équipe est extrait du rapport Analyse d’équipe du Pro5ilesPerformance & Equipe. Ce tableau aide les managers à identi5ier la présence ou l’absence des caractéristiques essentielles pour assurer le succès de l’équipe. www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!

Ce que le coach doit savoir à propos de l’équipe comprend par exemple :

•  Est-‐ce que certains de ses membres –et Sarah-‐ ont besoin de contrôler l’équipe ? •  Quelles caractéris:ques peuvent manquer à l’équipe ? •  Comment éviter ou résoudre les conﬂits poten:els ?

En sachant ces choses à l'avance et en créant la bonne équipe pour le projet spéciﬁque, cela permeRra à l’idée de Sarah d’être présentée correctement. La puissance du coaching en entreprise | 11!

La puissance du coaching en entreprise 5.5 Cinq éléments pour un coaching réussi : le leadership! Compétence en leadership La dernière étape du management de la performance basé sur le coaching permet de déterminer si Sarah a une capacité de leadership. Pour le savoir, nous examinons huit compétences spéciﬁques de leadership et 18 domaines de compétence. Il s'agit notamment de :

Développement personnel—Est-‐ce qu’elle démontre son engagement et recherche l’améliora:on ? Communica5on— Comment traite-‐t-‐elle les informa:ons et écoute-‐t-‐elle les autres ? Leadership —Est-‐ce qu’elle inspire confiance , donne la direc:on et délègue les responsabilités ? Adaptabilité—Comment s’adapte-‐t-‐elle aux circonstances ? Est-‐ce qu’elle pense de façon créa:ve. Créa5on des rela5ons—Est-‐elle efficace pour établir des rela:ons personnelles et pour aider l’équipe pour réussir ? •  Ges5on des tâches—Est-‐ce qu’elle démontre sa compétence et travaille efficacement ? •  Produc5on—Est-‐ce que Sarah agit ou aRend ? Ob:ent-‐elle des résultats ? •  Développement des autres—Est-‐ce qu’elle cul:ve le talent des autres et les mo:ve avec succès ? •  •  •  •  •

Ce graphique extrait d’un rapport CheckPoint 360°, compare l’auto-‐ évaluation d’un leader avec l’observations de différents groupes de personnes travaillant avec lui, sur 8 compétences différentes. www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!

Lorsqu’il a les réponses à ces ques:ons, le coach connaît bien Sarah. Un rapport fondé sur les réponses lui donnera des recommanda:ons et des stratégies spécifiques pour l'aider à développer ses compétences en leadership. Obtenir la meilleure performance des employés à tout moment -‐ pendant les périodes de prospérité comme en cas de crise économique – est, en fin de compte, la responsabilité des dirigeants d'une organisa:on. Une fois qu’un manager a découvert la valeur du coaching, il verra qu’il vaut mieux être tourné vers le futur que de regarder en arrière. L'approche la plus efficace exige :

•  Coaching adapté à la personne dans le but d'accroître la produc:vité •  Coaching et développement basés sur une connaissance approfondie des compétences du leader dans le contexte de son poste et du travail avec son équipe et son responsable La puissance du coaching en entreprise | 12!

La puissance du coaching en entreprise En résumé :!

Le coaching fait la diﬀérence

De nombreuses organisa:ons s’appuient sur la revue annuelle de performance pour prendre d’importantes décisions concernant le futur d’un employé et son rôle dans l’organisa:on. L’évalua:on se base sur les évènements du passé et est généralement standardisée dans toute l’organisa:on. Des décisions importantes sont prises au cours d’entre:ens durant souvent moins d’une demi-‐heure. Il y a une alterna:ve qui facilitera l’accroissement de produc:vité grâce à un feedback cohérent et à des encouragements : le coaching. Les évalua:ons de performance se basent souvent sur des problèmes qui sont arrivés dans le passé et qui auraient pu être évités avec du coaching. Le coaching est un style de management cohérent et fiable qui crée une ligne ouverte de communica:on et une opportunité de croissance. Pour effectuer la transi5on de l'évalua5on annuelle de performance vers une atmosphère de Coaching : •  Prenez conscience de la nature imparfaite de l'évalua5on de performance •  Prenez les mesures nécessaires pour sor5r de votre situa5on actuelle •  Iden5fiez les points communs entre coaching et développement •  Apprenez à iden5fier l'adéqua5on au poste et à avoir un bonne connaissance des employés •  Déterminez la compa5bilité avec le poste et avec les collègues La transi:on entre l'évalua:on des performances et le coaching de performance peut être une tâche ardue. L’u:lisa:on d'ou:ls, tels que les évalua:ons, pour aider à iden:fier les tendances comportementales des employés, peut aider les managers à apprendre à se comporter en coach. Le coaching ne change pas seulement la culture d'une organisa:on, mais il augmente les performances et conduit à un retour sur inves:ssement significa:f. La puissance du coaching en entreprise | 13!

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Comment le faisons–nous ? Un aperçu de nos solu:ons Vos Objec5fs Management stratégique du personnel Iden:fica:on des employés et managers à haut poten:el Plans de succession Restructura:on et réorganisa:on Intégra:on des organisa:ons après fusions/acquisi:ons Management journalier du personnel Entre:ens avec candidats et sélec:on Intégra:on des nouveaux employés Améliora:on de la produc:vité et de la qualité du travail Améliora:on de la mo:va:on des employés et de la communica:on Résolu:on des conflits entre collègues Sélec:on et management des équipes Évalua:on de l'efficacité du management Défini:on de priorités des besoins en développement du management Management des ventes et des employés en contact des clients Entre:ens avec candidats et sélec:on Fidélisa:on des clients et accroissement des comptes existants Améliora:on de la performance en vente

Nos Solu5ons PXT PXT PXT PXT

PXT PXT PXT

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Légende

PPI PPI PPI

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PPI PXT PPI CP360 PSA PSI SCP

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PSA PSA PSA PSA

PSA PSA

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PSI

PSA PSA PSA

PSI PSI PSI

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ProfileXT Profiles Performance & Équipe CheckPoint 360 Profiles Sales Assessment ProfilesVente Sales CheckPoint

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Comment le faisons–nous ? Descrip:on de nos processus

ProfileXT®(PXT) ProfileXT est un processus complet qui comprend une évalua:on de «toute la personne». Il est u:lisé, entre autre, pour la sélec:on, le coaching, la forma:on, le développement personnel et les descrip:ons de postes. Il mesure les caractéris:ques qui font qu’une personne est produc:ve : le mode de pensée et de raisonnement, les traits du comportement, et les intérêts professionnels. ProfileXT emploie une technologie de pointe qui permet de déceler le poten:el de réussite dans un poste spécifique. Résultant de recherches approfondies et de développements con:nus dans l'environnement professionnel, elle aborde de mul:ples aspects des probléma:ques liées au capital humain et procure des orienta:ons u:les pour la mise en place de solu:ons efficaces.

Profiles Sales Assessment

(PSA)

Profiles Sales Assessment mesure la correspondance d’une personne avec un poste commercial spécifique dans votre organisa:on. Il est u:lisé principalement pour la sélec:on, l’intégra:on et le management des vendeurs et responsables commerciaux. Le processus de modélisa:on du poste est une des spécificités du PSA. CeRe modélisa:on peut se faire par entreprise, posi:on de vente, département, manager, lieu de travail ou toute combinaison de ces facteurs. Cela vous permet d’évaluer une personne en fonc:on des qualités nécessaires pour obtenir une forte performance dans un poste spécifique de votre organisa:on. Il caractérise aussi la performance poten:elle dans sept comportements essen:els pour la vente : Prospec:on, Conclusion des ventes, Ré:cence à la prospec:on téléphonique, Ini:a:ve, Travail avec une équipe, Créa:on et entre:en des rela:ons, et Préférence de rémunéra:on. Profiles International | 15!

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Comment le faisons–nous ? Descrip:on de nos processus ProfilesPerformance & Équipe (PPI) Profiles Performance Indicator

ProfilesPerformance est une évalua:on du type “D.I.S.C.” qui révèle les aspects de la personnalité d’une personne pouvant avoir un impact sur sa rela:on avec son manager, ses collègues, son équipe et sur sa performance au travail. Il est u:lisé principalement pour la mo:va:on et le coaching des employés, la résolu:on des conflits et les problèmes de performance. ProfilesPerformance mesure spécifiquement l’intensité de la mo:va:on et les comportements rela:fs à la produc:vité, l’orienta:on qualité, l’ini:a:ve, l’esprit d’équipe, la résolu:on des problèmes ainsi que la réac:on en situa:on de conflit, de stress et de changement. Les informa:ons qu’il procure sont en quelque sorte une “no:ce d’emploi” d’un employé et cela aide les managers à mieux le mo:ver, l’accompagner et à mieux communiquer avec lui. Il aide aussi à an:ciper et à minimiser les conflits, et il apporte de précieuses informa:ons pour l’améliora:on, la sélec:on et la performance de l’équipe. Le Rapport d’Analyse d’Équipe apporte des éléments importants aux managers pour les aider à former de nouvelles équipes, à réduire les conflits et à améliorer la communica:on au sein de l’équipe. Il contribue aussi à améliorer leur capacité à an:ciper les problèmes et leur permet d’accroître leur leadership.

Il permet aussi de diagnos:quer l’équilibre d’une équipe, ses forces et ses faiblesses ainsi que les caractéris:ques de personnalité des membres de l’équipe sur 12 facteurs clés : contrôle, sang-‐froid, sociabilité, analyse, pa:ence, orienta:on sur les résultats, précision, émo:on, ambi:on, esprit d’équipe, aytude posi:ve, et orienta:on qualité. Il fournit aux leaders d’équipes des recommanda:ons pra:ques et des ac:ons à meRre en œuvre pour leur permeRre de réussir. www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!

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Profiles International

Comment le faisons–nous ? Descrip:on de nos processus CheckPoint 360°TM Le Système de Management CheckPoint cumule le feedback direct des collègues, collaborateurs et supérieurs, et éventuellement celui des clients, avec un programme personnalisé pour le développement de compétences spécifiques de leadership établi sur la base de ce feedback. Ce diagnos:c fait ressor:r la performance d’un Manager dans 8 groupes de compétences : leadership, communica:on, développement personnel, développement des autres, produc:on, ges:on des tâches, rela:ons et adaptabilité. CheckPoint permet de connaître les risques d’impacts néga:fs sur la produc:vité : pra:ques de management inefficaces, manque de communica:on, leadership inadapté, manque de confiance dans le management, incapacité de déléguer, faible mo:va:on, manque d’engagement, statu quo, standard de performance faible, conflits dans le travail…

ProfilesVente (PSI)

Profiles Sales IndicatorTM

ProﬁlesVente est un ou:l servant à sélec:onner, gérer et former le personnel de vente. Il évalue les cinq qualités-‐clés de succès chez les vendeurs et prévoit le rendement selon sept comportements cruciaux pour la vente.

Le fait d'u:liser ProﬁlesVente pour bâ:r et développer une organisa:on de vente peut abou:r à un rendement excep:onnel, à mieux retenir vos as de la vente et à une rentabilité excep:onnelle. www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!

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Comment le faisons–nous ? Descrip:on de nos processus Profiles International

Profiles Sales CheckPoint

(SCP)

Le Proﬁles Sales CheckPoint (SCP) est un système de feedback 180° qui aide les dirigeants commerciaux à évaluer leurs vendeurs, à découvrir leurs besoins de développement et à faire converger les priorités. Il fournit de précieuses informa:ons pour une améliora:on du coaching, de la communica:on et il contribue à une meilleure produc:vité et sa:sfac:on des vendeurs ainsi qu’à une réduc:on du turnover. Le Proﬁles Sales CheckPoint (SCP) permet aux vendeurs d’accroître leurs compétences commerciales. Le commercial reçoit le feedback de son manager, il est comparé à sa propre auto-‐évalua:on. Ces informa:ons combinées et le dialogue qui en résulte sont des éléments primordiaux pour le succès en vente et dans d’autres compétences importantes.

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Profiles International : Qui sommes-nous ? ! Proﬁles Interna:onal oﬀre ses solu:ons qui permeRent aux organisa:ons de sélec:onner les bonnes personnes et de les développer pour qu’elles aReignent tout leur poten:el.

Nous travaillons avec les clients tout au long de la carrière de leurs employés pour les aider à accroître leur produc:vité et leur performance, que ce soit au niveau individuel, des équipes ou de l’organisa:on, toute en:ère. Nos solu:ons aident nos clients à détecter le poten:el des candidats, à comprendre leurs forces et limita:ons pour faciliter une intégra:on réussie et à iden:ﬁer les opportunités pour améliorer leur performance et op:miser leur contribu:on à long terme à l’organisa:on.

Nous nous engageons sur le plus haut niveau d’éthique et d’intégrité ainsi que pour la réussite de nos clients. Nous faisons cela par des inves:ssements con:nus en recherche et développement , des innova:ons et notre service à nos clients.

Où sommes-‐nous ?

Au cours des 20 dernières années, Proﬁles Interna:onal a servi plus de 40 000 clients dans 122 pays et nos ou:ls et processus sont disponibles en 32 langues.

Contactez-nous :! 34, route de Bâle 68127 Sainte Croix en Plaine Tél: 03 89 20 96 68 Email : france@proﬁlesinterna:onal.fr Web : www.proﬁlesinterna:onal.fr www.profilesinternational.fr!

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