MANUAL DE NEGOCIACIÓN

MANUAL DE NEGOCIACIÓN

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN INTERNACIONAL NRC: 6959

BASES DE LA NEGOCIACIÓN PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN CLAVES PARA UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA CULTURA EN LA NEGOCIACIÓN REGLAS DE LA NEGOCIACIÓN

GRUPO EDITOR Estudiantes de Técnicas de Negociación y Comercialización Internacional NRC: 6959

Compilador-Editor

Paola Agua

Compilador-Editor

Lizeth Cachumba

Compilador-Editor

Karla Calderón

Compilador-Editor

Alejandra Huaca

Compilador-Editor

Alan Mariño

Compilador-Editor

Lisbeth Quevedo

Compilador-Editor

Mishel Solís

Compilador-Editor

Leonardo Vizuete

Editor General Docente Quito | 11 de septiembre de 2020

Jean Pierre Codena Diego Bohórquez

MANUAL DE NEGOCIACIÓN

ÍNDICE Objetivos ..............................................................................................................................p. 1 Prólogo ..................................................................................................................................p.2 1.Bases de la Negociación ...............................................................................................p. 4 1.1. Concepto .............................................................................................................p.4

1.2. Diferencia entre negociación internacional y negocios internacionales ...............................................................................p. 4 1.3. Modelos de negociación...................................................................................p. 5 1.3.1. Modelo Tradicional .................................................................................p. 6 1.3.2. Modelo Harvard ......................................................................................p. 7 2. Proceso de la negociación ........................................................................................p. 9 2.1. Preparación..........................................................................................................p. 9 2.1.2. Búsqueda de la información .............................................................p. 9 2.1.3. Establecer objetivos............................................................................p. 11 2.1.4. Preparación estrategias (BATNA)....................................................p. 11 2.2. Etapa de iniciación............................................................................................p. 12 2.3. Etapa de intensificación...................................................................................p. 13 2.4. Etapa de cierre .................................................................................................p. 14 3. Claves para una negociación efectiva ....................................................................p. 17 3.1. Estrategias de negociación.............................................................................p. 17 3.1.1. Escucha activa .....................................................................................p. 17 3.1.2. Material de apoyo ...............................................................................p. 18 3.1.3. Psicología aplicada a la negociación ...............................................p. 20 3.1.4. Grupos de negociación ......................................................................p. 21 3.2. Técnicas..............................................................................................................p. 23

3.2.1. Manejo de preguntas .........................................................................p. 23 3.2.2. Hacerse valer .......................................................................................p. 24 3.2.3. Persuasión ............................................................................................p. 25 3.2.4. Superar el No .......................................................................................p. 27 3.2.5. Inteligencia emocional .......................................................................p. 27 3.2.6. Inescrutabilidad ...................................................................................p. 28 4. La cultura en la negociación ....................................................................................p. 31 4.1. Diferencias culturales ......................................................................................p. 31 4.1.1. Culturas de alto contexto .................................................................p. 31 4.1.2. Culturas de bajo contexto ................................................................p. 32 4.2. Negociador internacional ...............................................................................p. 32 4.2.1. Perfil del negociador estadounidense.............................................p. 33 4.2.2. Perfil del negociador francés ............................................................p. 35 4.2.3. Perfil del negociador ecuatoriano ...................................................p. 37 4.2.4. Perfil del negociador chino ...............................................................p. 40 4.2.5. Perfil del negociador mexicano ........................................................p. 42 4.2.6.Perfil del negociador árabe.................................................................p. 44

5. Reglas en la negociación .............................................................................................p. 48 5.1. Consejos para negociar ....................................................................................p. 48 5.2. Errores más comunes........................................................................................p. 49 5.3. Preguntas frecuentes........................................................................................p. 50 Bibliografía............................................................................................................................p. 51

OBJETIVO Aportar con un Manual de Negociación, mediante estrategias que viabilicen el éxito dentro de la misma, para facilitar la inversión de profesionales dentro de la Negociación Internacional.

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PRÓLOGO La negociación, entendida como una habilidad que involucra, al diálogo desde el cual se establece un acuerdo entre dos o más participantes y que deja entrever un cúmulo de intereses, es una destreza que solo se puede ir mejorando con la práctica o con el ejercicio diario. En este sentido, el presente manual, pretende servir de guía para llevar a cabo un proceso de negociación efectiva.

De este modo, este documento se compone de cinco apartados desde los cuales, se toman en consideración aspectos determinantes dentro de toda negociación, tales como: el contexto en el cual se realizará la negociación, los objetivos de la misma, así como, el contar con la información necesaria del perfil con quién se va a negociar. De igual forma, el manual prioriza el poner en práctica algunas estrategias dentro del proceso de negociación.

Así, la escucha activa favorece al momento de identificar los puntos o intereses en común, desde donde el negociador al ser mucho más receptivo puede abstraer la información necesaria y mejorar su posición en la negociación; estrategia que en conjunto con un idóneo material de apoyo, la correcta aplicación de la psicología en la negociación, y atravesada por un entendimiento de la cultura y del perfil del negociador, influyen decisivamente en el éxito de la negociación.

En términos generales, la negociación debe ser un mecanismo desde el cual se beneficien ambas partes de alguna forma, analizando todas las alternativas posibles, dejando a un lado todo tipo de conflicto de intereses, ya que todos los partícipes se necesitan mutuamente.

Es importante recalcar que la información contenida dentro del presente documento condensa una recopilación de todo lo aprendido durante el semestre Mayo 2020Septiembre 2020 (SI 202050) dentro de la cátedra de Técnicas de Negociación y Comercialización Internacional, dictada por Diego Bohórquez, en la carrera de Comercio Exterior, de la Universidad de las Fuerzas Armadas-ESPE.

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BASES DE LA NEGOCIACIÓN

NEGOCIACIÓN Antes de aprender a negociar es preciso entender qué es una negociación y cuáles son los aspectos que están relacionados con ésta, por lo que partiremos por explicar las bases sobre las que una negociación se estructura.

CONCEPTUALIZACIÓN La negociación es un proceso de diálogo e intercambio entre dos o más partes que buscan resolver un conflicto de intereses mediante un acuerdo. De esto podemos identificar algunos términos que forman parte del concepto de negociación:

Acuerdo

Es una solución dada donde ambas partes acceden a una serie de decisiones.

Intereses

Son las necesidades, deseos, expectativas que posee cada parte en una negociación.

Posición

Es lo que requerimos, lo que estamos demandando, la parte superficial del conflicto.

Conflicto de intereses

Situación que surge cuando dos partes necesitan algo y no lo pueden conseguir, tal y como lo quieren al mismo tiempo.

Para algunos autores, la negociación es el arte de llegar a una mutua compresión, a través de las oportunas discusiones sobre los puntos esenciales de lo que se busca negociar. Se trata de un arte que requiere juicio y sentido común (Hajek, 1981).

La negociación es un arte porque es una habilidad. Para su uso, se requiere de un juego constante de técnicas y herramientas, mismas que garanticen un resultado favorable. Así, para negociar es importante aprender a manejar bien la escucha activa, control de las emociones, persuasión, inescrutabilidad, etc.

Si bien cualquier persona puede ser un negociador, no cualquiera puede ser un buen negociador.

DIFERENCIA ENTRE NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL Y NEGOCIOS INTERNACIONALES Es habitual escuchar hablar de negociación internacional y negocios internacionales como sinónimos o términos análogos, sin embargo, si bien ambos se relacionan, son completamente diferentes. Precisamente, el confundir ambos conceptos es uno de los errores más comunes que las personas comenten.

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Concepto Negociación Internacional

Ejemplo

Es el intercambio de información y compromisos con el cual dos o más partes, con establecimiento en distintos Estados, buscan llegar a un acuerdo con el que sus intereses se vean cubiertos e incluso se obtengan mayores beneficios de los esperados.

Cuando deseamos comprar un automóvil nosotros como consumidores tenemos claro que deseamos un carro a un precio que se ajuste a nuestro presupuesto, por lo general al menor precio posible (interés). Por lo que, a fin de satisfacer nuestro interés empezamos un proceso de negociación con el vendedor cuyo objetivo es llegar a un punto en el que tanto el vendedor como nosotros nos encontremos satisfechos frente al precio y se cierre la compra (acuerdo).

Negociacios Son todas las transacciones Internacionales comerciales, incluyendo ventas,

Cuando un empresario desea ingresar su producto o servicio a mercados extranjeros, este despliega una serie de opciones (modos de operación) a fin de alcanzarlo. De este modo, puede optar por exportar su producción a Estado Unidos, a bien instalar una sucursal en Alemania, operar bajo franquicias en México, o también puede elevar un contrato de Joint Venture con una empresa china.

inversiones y transporte que tienen lugar entre dos o más países.

Para entender la distinción entre ambas, es preciso abordar un ejemplo. Coca – Cola es una multinacional dedicada a la venta de bebidas carbonatadas (gaseosas), con presencia en más de 200 países. Coca – Cola para poder lograr estar en cada rincón del planeta, ha optado por incursionar en los negocios internacionales, así, trasladada sus operaciones a diferentes países. Para ello, se vale de la negociación internacional para poder ingresar a estos mercados, del mismo modo, mantiene negaciones constantes con sus proveedores locales e internacionales, así como con sus clientes. Con esto es posible entender que, los negocios internacionales son el aspecto operativo bajo el cual las empresas buscan tener presencia en mercados extranjeros por lo que éstas se valen de la negociación para poder alcanzar sus objetivos.

MODELOS DE NEGOCIACIÓN Ahora bien, conscientes de lo que es una negociación podemos analizar qué tipos existen.

A lo largo de la historia han existido diversas formas de negociar, sin embargo existen dos modelos principales bajo las cuales se negocia. La primera y más usada en épocas pasadas, es el Modelo Tradicional, mientras que su contraparte y más empleada en la actualidad es el Modelo Harvard. Sin embargo, existen aún muchos negociadores que siguen este primer modelo.

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Modelo Tradicional La negociación tradicional parte del supuesto de que el conflicto tiene pocas opciones de beneficio mutuo y que alguna de las partes debe sacrificarse y ceder para llegar a la solución. En otras palabras, la negociación implica básicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el otro quien pierda más terreno. Concebida así la situación, se trata de un proceso entre adversarios y, por más que se crea que al enemigo hay que tenerlo cerca, se trata de una competencia. (Ogliastri, 2000).

Otro 10%

Otro 10%

Las características de una negociación tradicional son las siguientes: Se busca ablandar al competidor (contraparte) Determina el punto o límite de resistencia propio y Mío de la otra parte.

90% Opta por dos enfoques. El amistoso ("por ser para ti") o la aproximación adversaria ("no me Mío amenaces"). Las amenazas o la manipulación de 90% "Uno pierde y otro gana" amistades fingidas pueden ser efectivas en muchos Cada parte quiere la mayor parte casos, pero en otras provocan reacciones negativas del pastel muy fuertes. (Otero, 2003).

En el modelo tradicional a veces los acuerdos son tan extremos que no toman en cuenta las necesidades o intereses de la otra parte lo que hace que la negociación sea insostenible a largo plazo.

Dentro de este modelo es notable la existencia de dos tipos de negociadores: uno blando y uno duro. Por lo general cuando un negociador duro se enfrenta a un negociador blando, termina ganando, por lo que se reconoce que ser un negociador duro garantiza el éxito de la negociación. Sin embargo, el adoptar esta forma de negociar implica una ganancia falsa pues, si bien se gana a corto plazo, las relaciones se ven afectadas. Como resultado, nadie querrá hacer negocios con ellos en un futuro, es decir derrota a largo plazo. A continuación analizaremos el perfil de estos tipos de negociadores.

1.Negociador blando Es una figura amistosa que por lo general parten sin experiencia a una negociación y por ende sufren las consecuencias de su poca experiencia. Utiliza un perfil amistoso ya que siente que tiene que ser amigo de su contraparte, por lo que busca que la relación sea agradable. En definitiva, este tipo de negociador ve más una relación de personas que una de negocios. A su vez, evita los conflictos dejando que la otra parte gane y rindiéndose antes de tiempo. Suele ser complaciente, dando gusto a los demás, pues quiere quedar bien para ser aceptado y no rechazado por la otra parte. Tiene la mala costumbre de ceder, todo el tiempo, sin ninguna convicción a lo que la otra parte pide, por ello por lo general el negociador blando siempre termina perdiendo

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2. Negociador duro Suele ser una persona de mucha experiencia que ha partido desde joven haciendo negocios. Tiene el perfil de una persona inconmovible, pues se muestra frío y distante, A diferencia del negociador blando, le gusta la confrontación y es amante a demostrar su dominio en la negociación. Su mecanismo para hacerlo es a través de imposición de reglas y condiciones. Para un negociador duro es claro que su único objetivo es ganar siempre.

Negociador blando Perfil amistoso Inexperto Evita conflictos Busca complacer Siempre cede No posición clara Pierde

Negociador duro Frío Experto Le gusta la confrontación Dominante Condiciona Siempre quiere ganar

Modelo Harvard La Universidad de Harvard entre los años de 1979- 1981 hizo una investigación en alrededor de 2000 empresas en Estados Unidos y en otras partes del mundo para determinar cuáles eran las competencias y habilidades que necesitaban los gerentes del futuro para ser los mejores negociadores; donde descubrieron que las mejores negociadores eran quienes llegaban a acuerdos excelentes con su contraparte, en el que ambos resultaban beneficiados y superaban las expectativas del acuerdo inicial.

El modelo de negociación Harvard se basa en que, para que una negociación sea verdaderamente exitosa es necesario buscar un punto en el que ambos ganen con el resultado de la negociación e incluso, obtengan mayores beneficios o mejores de los que esperaban al principio. En resumen, bajo este modelo se busca un Ganar – Ganar para las partes.

Las características de este modelo son: Negociación colaborativa: antes de la negociación hay entender que las partes se necesitan mutuamente para lograr un mejor acuerdo, por lo que este modelo busca negociaciones de entendimiento, no competitivas ni egoístas, buscando siempre el diálogo.

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1'

"Agrandar la torta" Ambos ganan más de lo que esperaban

Negociación de guante blanco: en una negociación antes, durante y después de la negociación hay que ser duro con el problema pero suave con la persona. Con esto, se busca que ambas partes ataquen el problema, más no a la persona ya que esta es nuestra aliada y socia, no un enemigo que se debe derrotar.

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Buscar acuerdos Ganar – Ganar: El negociador Harvard siempre buscar expandir las ganancias por lo que “Ganar – Ganar” es su lema.

No ser un negociador ni duro ni blando: Se busca ser un negociador Harvard.

Como se mencionó, este modelo busca crear un nuevo perfil para un negociador, el cual permita lograr los objetivos que persigue el modelo Harvard. Por ello, podemos definir al negociador Harvard como una persona que: 1. Busca soluciones donde ambas partes ganen o tengan la mayor cantidad de beneficios, 2. No es ni duro ni blando.

3. Estudia el negocio y las condiciones que engloba la negociación.

4. Es preparado en su campo profesional.

5. Es firme y objetivo, con una actitud positiva y colaborativa, compartiendo sus ideas.

Ahora bien, es claro que el éxito de una negociación está dado en función a la calidad del acuerdo que se pueda lograr. Por tanto, existen algunos requisitos para que un acuerdo pueda ser considerado como tal. En primera instancia, este de ser favorable para las partes, no necesariamente de la misma manera pero ambos deben salir beneficiados de alguna forma. El acuerdo debe dejar contentos y felices a ambas partes, considerando que han logrado satisfacer sus intereses. Debe ser justo y equitativo, para que así nadie se sienta estafado o engañado. Y finalmente éste debe dar frutos a largo plazo creando una relación estratégica como socios.

Reglas de oro del Modelo de Negociación Harvard

A fin de cumplir con este objetivo, este tipo de negociación propone “4 reglas de oro” que todo negociador debe seguir. La primera nos orienta a resolver todo conflicto en conjunto con la otra parte, sin agrandarlo y evitando una discusión de tipo personal. Una vez que se haya logrado tener una actitud colaborativa, como segundo aspecto, es preciso centrarse en los intereses, pues a partir del conocimiento de estos es que se puede lograr un acuerdo. Para esto, es muy útil que nos adelantemos a la contraparte e intentemos identificar durante la negociación cuáles son sus verdaderas motivaciones. La tercera regla nos invita a pensar en múltiples opciones para resolver el conflicto y no enfocarnos en un solo camino. De todas las opciones posibles, se habrá de escoger el que nos encamine a un mejor acuerdo. Finalmente, la cuarta regla sugiere el uso de criterios objetivos como sustentos bajo los cuales todo acuerdo debe basarse.

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Separar a las personas del problema.

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Centrarce en los intereses.

3

Generar varieda de soluciones 4

Resultados basados en criterios objetivos.

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PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN Para que una negociación se realice de una manera correcta es necesario que transite por las siguientes etapas: PREPARACIÓN

Búsqueda de información.

Plantear intereses Y objetivos.

BATNA.

INICIACIÓN

Primer acercamiento.

Crear ambiente para negociar.

INTENSIFICACIÓN

Intercambio de posturas.

Empleo de tácticas.

Argumentos.

Opciones y conseciones.

CIERRE

Llegar al acuerdo.

Firma del contrato.

PREPARACÓN En toda negociación interviene una serie de elementos que pueden afectar el proceso de negociación. Dicho entorno condiciona la actuación de las personas que participan en él.

El Marco de Negociación: Es el lugar donde se desarrolla y conforma la negociación. El entorno tendrá influencia en la decisión de cada una de las partes. Algunas de ellas son: las costumbres del lugar, forma de negociar, idioma, entorno físico, etc.

Lugar para negociar: El ambiente de la negociación debe tener una adecuada iluminación y ventilación; se debe evitar colocar objetos que generen distracción y de preferencia buscar un lugar tranquilo. Se debe buscar un sitio neutral para no favorecer a ninguna de las partes.

Lugares que se debe evitar a la hora de negociar: El ambiente elegido para las negociaciones puede afectar la forma en que las partes en conflicto se sienten y comunican entre sí, por eso no es recomendable buscar lugares donde exista demasiado ruido ya que eso puede alterar a la contraparte.

1.Búsqueda de información Se debe conseguir la máxima información de la contraparte ya que de esta forma logramos acercarnos lo más posible a su forma de pensar y actuar. Por consiguiente lo primero que debemos averiguar son sus intereses y motivaciones durante el proceso de negociación.

Es importante saber su oferta, posición, competidores y si tendrán la suficiente autoridad para la toma de decisiones en las distintas alternativas que se les va dando en la negociación.

Se debe comprender los objetivos del oponente aunque pueda ser difícil determinarlos con exactitud pero esto nos ayudará a determinar las estrategias a utilizar en la negociación. Como un método de ayuda para buscar la información muchos expertos negociadores utilizan una tabla con preguntas que le dotaran de información valiosa antes de negociar.

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Observaciones y Preguntas

Cuestiones a preguntar ¿Qué objetivos pretendo en la negociación?

¿Están adaptados a sus necesidades? ¿Pueden ser complementarios a su oferta? ¿Mis objetivos están dentro de sus límites de negociación?

¿Con quién voy a negociar y qué conozco de él?

¿Tengo el suficiente conocimiento de él como persona y profesional? ¿Qué grado de conocimiento puede él tener de mí? ¿Tiene fama de experto negociador?

¿Hasta dónde estará facultado para cerrar los acuerdos?

¿Tendrá la suficiente autoridad y facultad para cerrar el trato? ¿Es la persona adecuada para aceptar mi propuesta? ¿Puede aceptar distintas alternativas o deberá consultar?

¿Qué empresa o quién puede estar detrás de él?

¿Qué nivel de poder le pueden conferir los que tiene detrás? ¿Hasta qué punto él puede saber quiénes tengo detrás de mí?

¿Ya hemos negociado anteriormente con ellos?

¿Qué experiencias nos reportaron sus anteriores negociaciones? ¿Qué percepción tienen de nosotros y qué grado de satisfacción tuvieron?

¿Qué necesidad pueden tener de la oferta que les propongo?

¿Conozco sus necesidades y he adaptado adecuadamente mi oferta a ellas? ¿Cuál es mi ventaja diferencial frente a mis competidores? ¿En qué puede mejorar mi competencia las condiciones de mi oferta?

¿En cuanto a mi propuesta, podré cumplir todos los requisitos que sean aceptados?

¿Qué capacidad tengo realmente de cumplir lo que ofrezco con relación a la calidad, servicio, precio? ¿Ellos hasta qué punto también estarán preparados para cumplir su parte en el trato?

¿Será adecuado el estilo de negociar que voy a emplear con mi oponente?

¿Preveo que mis argumentos se adapten a la forma y estilo de la otra parte? ¿Qué estilo será mejor emplear, el de cooperación o la confrontación?

¿Estoy dispuesto a modificar mi oferta en beneficio del proceso?

¿Tengo alternativas por si me presionan? ¿He preparado todos los elementos para que la otra parte perciba persigo satisfacer intereses de ambos?

Fuente: De Manuel Dasí, F. & Martínez, R. (2006).

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2. Establecer objetivos Obtenida la información de la contraparte el siguiente paso es establecer los objetivos que deseamos obtener en la negociación. Los objetivos están referidos a acciones que se pretenden alcanzar y que se caracterizan porque son claras, concretas y cuantificables, además deben estar previstos de medios para realizarlos así como elementos que permitan ver su grado de realización (De Manuel Dasí y Martínez, 2006, p.48). La estructura básica de un objetivo es el qué, el cómo y el para qué.

La estructura básica de un objetivo es el qué, el cómo y el para qué.

En la negociación es importante saber las metas de la otra parte ya que eso nos permite intuir cuales pueden ser sus objetivos y adaptar nuestras estrategias o complementarlos a la consecución de nuestros objetivos, intentando de esta forma encontrar una vía común de acuerdo. El establecer objetivos rígidos nos puede llevar a una negociación difícil, eso no quiere decir que debemos renunciar a ellos.

La primera regla que todo negociador debe aprender es “mejor posponer una negociación o no aceptarla que llegar a un mal acuerdo”, se debe pensar en los pros y contras en el supuesto de que no se pueda llegar a un acuerdo a pesar de la proposición de alternativas de ambas partes. Hay que recordar que en algunos momentos una retirada a tiempo, puede ser otra forma de victoria.

3. Preparación estrategias (BATNA) Una de las herramientas más poderosas que un negociador puede emplear es el BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), vista como las alternativas que tenemos sobre la negociación, optando siempre por escoger aquella que nos ayude a llegar a un buen acuerdo. “Cada parte en la negociación debe tener su BATNA, esto significa que cada parte conoce cuál es su mejor alternativa para llegar a un acuerdo” (Fernández, S., 2005). Existen dos tipos de BATNA a lo largo de la negociación: Inicial

Dinámico o cambiante

Es la alternativa que tiene cada parte al principio de la negociación y que según sus creencias le va a proporcionar la mejor solución.

Es el BATNA Inicial que va variando según avanza la negociación y vayamos obteniendo mayor información sobre la contra parte.

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Se tiene que preparar a conciencia el BATNA y también entender a profundidad el elaborado por la contraparte ya que así evitaremos sentirnos inseguros en la negociación.

Según Fernández (2005), el BATNA debe tener los siguientes elementos: Las alternativas: el negociador debe tener varias alternativas y estar consiente que cada una de las que va eligiendo puede cambiar el sentido de la negociación.

Los plazos de tiempo: se debe pensar si nos conviene decir el plazo de tiempo para realizar dicha negociación, ya que si decimos que tenemos poco tiempo para que se llegue a un acuerdo y la otra parte no tiene problema con eso, nuestro BATNA será más débil pues la otra parte aprovechará ese suceso realizando pocas concesiones y nos forzará a tomar una decisión apresurada.

La información: es importante recopilar toda la información que se pueda sobre el tema y nunca presuponer nada.

Nuestros recursos: la mejor alternativa que tengamos debe ser respaldada ya que no podemos defender nuestra alternativa como la mejor forma de llegar al acuerdo si no se tiene los recursos suficientes.

Los recursos de la otra parte: durante la negociación se debe ir conociendo que recursos dispone el oponente, realizando preguntas para indagar sobre ello.

Los intereses: es importante comprender nuestros intereses y los del oponente ya que es fundamental a la hora de negociar y así sabremos más sobre su BATNA, buscando soluciones que ayuden a conseguir los objetivos comunes.

Alternativas

Intereses

Plazos de tiempo BATNA

Recursos de la otra parte

Información Nuestros recursos

ETAPA DE INICIACIÓN Esta etapa también es conocida como socialización o presentación. Su objetivo es crear un ambiente ameno con la contraparte, en el que se pueda conocerla y establecer las pautas bajo las cuales la negociación va tomar su curso. Un punto importante en la etapa de iniciación, es el saludo, muchos negociadores optan por saludar con frases en el idioma del país al cual van a negociar, sin embargo, es importante que su pronunciación sea correcta, caso contrario la contraparte puede considerarlo como una señal de irrespeto.

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Debido a que, al inicio de la negociación es cuando ambas partes sienten una mayor desconfianza, se suele mantener una pequeña charla informal, donde se aborden temas sobre el clima, el tráfico, coyuntura actual, etc., pero nunca se topan temas de tipo personal, tampoco se busca tener una apariencia invasiva.

Una vez culminada esta fase de aproximación con la contraparte, se empieza a desglosar los contenidos que va a tener la negociación, es decir, se menciona la agenda del día. De estar acordado por las partes las actividades a realizarse, se procede a plantear nuestra propuesta inicial, dando paso a la siguiente etapa. Se recomienda no brindar toda la información de un solo golpe, ya que puede ser contraproducente que la otra parte sepa toda la información desde el primer momento.

Durante esta etapa es recomendable:

Nunca interrumpir

Escuchar activamente

Evitar discusión y amenazas

Controlar las emociones y respetar

ETAPA DE INTENSIFICACIÓN Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral (excepto en las negociaciones que se realicen por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias. Se denomina intensificación porque “algún asunto ha aumentado y ambas partes están muy involucradas con la negociación.” (Budjac, 2011). En esta etapa que cada negociador aplica sus estrategias y tácticas que le permitan alcanzar sus objetivos. Es importante recordar que, se deben optar por aquellas que inviten a la resolución en conjunto del conflicto de intereses y no seguir prácticas de la vieja escuela con las cuales se busque que la otra parte pierda.

Tácticas recomendables

Tácticas no recomendables

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Proporcionar información necesaria.

1

Tratar de distraer a la contraparte.

2

Resolver todos los asusntos.

2

Intimidar con comentarios y frases.

3

Presionar a la contraparte.

3

Dar paso a primeras conseciones.

4 Referirse a la persona con mayor autoridad.

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Solicitar y otorgar tiempo para tomar desiciones.

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El manejo de la información es un aspecto clave, por lo que se recomienda proporcionar la necesaria para que la otra parte saque sus propias conclusiones. Del mismo modo, es indispensable resolver los diferentes asuntos hasta no encontrar desacuerdos en ningún de ellos. Para ello, es normal dar paso a primeras concesiones entre las partes, sin embargo, no se debe hacer una a menos de que la otra parte lo solicite. En caso de existir dicha solicitud, es válido preguntar por las razones por las que le llevan a pedirla. Otra táctica muy efectiva es hablar con la persona con mayor autoridad dentro del equipo de negoción, con ello, ahorramos tiempo y podemos enfocar las tácticas hacia esa persona.

Asimismo, es importante no presionar a la contraparte, por lo que es común postergar una decisión u otorgar tiempo para que la otra parte pueda tomar sus decisiones. Lo mismo aplica para nosotros, pues es posible pedir tiempo para pensar o para descansar de la negociación. Se pueden establecer períodos de 30 minutos o incluso de días; esto dependerá del tipo de negociación.

Por otra parte, hay ocasiones en las que los negociadores optan por tácticas que le ayuden a debilitar a la contraparte. Las más comunes son la distracción e intimidación. Así, con el afán de presionar a la otra parte es frecuente el empleo de frases como “tómalo o déjalo” y “¿quién es realmente la persona que tiene poder de decisión en su organización?”. Es importante no caer en un juego de lleva y trae pues se creará un ambiente hostil en el que ambas partes adoptarán posiciones defensivas. Más bien, se recomienda responder con frases que inviten al análisis de otras alternativas y que lleven a retomar el hilo de la negociación.

ETAPA DE CIERRE Como su nombre lo indica, esta etapa corresponde a la parte final de la etapa de discusión.

Es una decisión difícil, pues nunca se sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas. Lo principal dentro de esta etapa es la ejecución de las concesiones. Entiéndase a éstas como una secuencia de ofertas en las que ambas partes, progresivamente, se comprometen a algo, hasta que finalmente llegan a un equilibrio. Ante esto es preciso reconocer algunas instrucciones a tomar en cuenta para realizar una concesión: Hacerlas en el momento oportuno Dos son los momentos clave para hacer concesiones, ya sea para salir de un bloqueo, o bien cuando se espera obtener una concesión de la contraparte.

No rechazar pero tampoco aceptar la primera propuesta La primera propuesta da una pista de por dónde van las exigencias de la contraparte. En base a esta es que se arman las posibles concesiones.

Manejar concesiones futuras Se trata de hacer concesiones que tengan cumplimiento en el futuro y no inmediatamente,, condicionadas a que hayamos obtenido algo a cambio de la contraparte.

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Además, es importante considerar que ceder sin que la contraparte ceda nos pone en desventaja, por lo que no se debe dar algo por nada. El principio general de la concesiones es el concepto de ganancia mutua, en función a ello, se debe esperar a que la otra parte responda a las concesiones, en lugar de ofrecer más concesiones aún. Asimismo, no es recomendable hacer concesiones ante una presión o amenaza, pues de hacerlo se satisfaría a la contraparte provocando que esta continúe presionando.

“El valor de una concesión no es del que la otorga sino del que la recibe.” (Budjac, 2011) Ahora bien, gracias a las concesiones es posible llegar a un acuerdo. “Llegar a un acuerdo es una decisión voluntaria: no tiene la obligación de aceptar nada durante las negociaciones de acuerdo o mediación, y puede volver al proceso de negociación en cualquier momento.” (Rivera, 2012). Para llegar a un acuerdo es necesario hacerse preguntas como: ¿El acuerdo protege los intereses que más me importan a mí? ¿Estoy llegando a un acuerdo solo porque cedí ante las presiones de mi contraparte? ¿Creo que llegar a este acuerdo en particular es mi única opción? ¿Siento presión para llegar a un acuerdo? ¿Cuáles son las probabilidades de obtener un mejor resultado?

Es importante recordar que los acuerdos escritos reducen los riesgos. En las negociaciones que contienen datos y especificaciones deben plasmarse los puntos tratados más importantes por escrito hasta que lleguen los documentos definitivos.

El gráfico presenta el proceso de realizar una negociación con su respectivo avance (0% al 100%)

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CLAVES PARA UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA

CLAVES PARA UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Nos adentramos ya al campo práctico de la negociación, el momento de identificar que caminos seguir para cumplir nuestros objetivos. Por ello, cuando nos enfrentamos a una negociación es normal preguntarnos: ¿ Cómo lo hago? ¿Qué frases utilizo? ¿Qué lenguaje corporal debo tener? Parafraseando la Psicología de Deutsch sobre la resolución de conflictos, la negociación, a pesar de ser una actividad tan común en nuestras vidas, no siempre es realizada a conciencia, por ello, no identificamos las estrategias de las cuales hacemos uso durante su proceso. En palabras de Freedman y Lawrence, las estrategias “son pautas que seguir para obtener más probabilidades de una negociación exitosa” (2013).

Al identificar cómo negocias, es importante: considerar el manejo de tus emociones, al reconocer a la contraparte y buscar opciones que satisfagan a las dos partes para en un futuro lograr más negocios juntos.

Consideremos las siguientes estrategias para una negociación efectiva: Escucha activa, material de apoyo, psicología y grupos de negociación

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ESCUCHA ACTIVA

La escucha activa es una “forma de comunicación que consiste en prestar atención y concentrarse en el mensaje que transmite otra persona” (García, 2009). Es una característica y cualidad que se puede adquirir o desarrollar con la práctica, para lo cual se requiere de habilidades cognitivas y empáticas a fin de demostrar consideración a la otra parte. El uso de esta estrategia es de suma importancia dentro de una negociación, debido a las ventajas que se obtienen a partir de su correcta aplicación. Éstas son: Ayuda a identificar puntos de interés comunes.

Genera valoración y confianza.

Irradia respeto frente a los principios y posturas de la otra parte.

Tener información necesaria para mejorar nuestra posición frente a los intereses.

Al generar confianza, ayuda a que se reduzcan o eliminen tensiones.

Ayuda a entender los intereses frente a la posición.

Conduce al análisis que permite hacer predecible a la otra parte.

Predispone al interlocutor a ser más receptivo.

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Es importante considerar que durante el desarrollo de la escucha activa nuestros gestos pueden evitar su efectividad y enviar un mensaje contrario por ello, al aplicar la escucha activa se requiere de disposición y paciencia, consolidándola por medio de señales verbales y no verbales: Señales Verbales Parafrasear Resumir Hacer preguntas Confirmar Añadir

Señales No Verbales Contacto visual Reacciones corporales ligeras Postura corporal reflexiva Expresiones Faciales Movimiento de las manos El tono, timbre, y volumen de la voz

Sin embargo, no siempre se empela una correcta escucha activa, por lo que a fin de reconocer qué es lo que estamos haciendo mal a la hora de aplicarla es que, Pau Forner (2018), en su libro “Dirige tu vida” nombra algunos de los errores más típicos: Interrumpir continuamente a la persona que nos habla.

Juzgar cada comentario que se hace.

Ofrecer ayuda o sugerir consejos que no nos han solicitado.

Quitar importancia a los sentimientos, ideas o pensamientos de la otra persona con expresiones como: “No te preocupes por esa tontería”, “no te pongas así”, etc.

Contar “nuestra anécdota” cuando el otro está aún hablando.

No elegir el sitio adecuado para la entrevista ya sea por exceso de ruido o por falta de luz que provoque distracciones.

Interpretar su comunicado desde nuestro punto de vista, en vez de hacerlo desde su punto de vista Centrarse en lo menos importante.

Fingir atención, distraerse, o prestar atención de forma parcial a la conversación realizando una escucha selectiva.

Realizar preguntas cerradas que impiden que la otra parte desarrolle sus ideas.

Ironizar o reírse acerca de lo que se menciona.

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MATERIAL DE APOYO

Es recomendable preparar cautelosamente toda negociación, pues la improvisación trae consigo desventajas a las partes. Por ello, contar con material de apoyo es una estrategia para mantener las metas y sobre todo recopilar la información, permitiendo ordenar por secuencia, importancia o cronología datos que clarifiquen los intereses que se persiguen. Ejemplos de material de apoyo en la negociación son:

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1. DOSSIER

Es un conjunto de documentos, papeles, formatos, datos, e informes (Ucha, 2010), cuya función principal es recopilar la información necesaria para consolidar nuestra postura en la negociación. También funciona como resumen, pues queda escrito todo lo planteado, así como las resoluciones y puntos de conflicto. Este puede incluir imágenes, croquis, o mapas.

El objetivo del dossier es servir como una herramienta que nos ayude en la argumentación, preparándonos para elegir una postura en base a nuestros intereses, también evita recibir sorpresas o datos equívocos de la contraparte y poder estar un paso adelante durante el proceso de negociación.

2. UTILIZACIÓN DE GRÁFICOS Y DIAGRAMAS

Son representaciones usadas para mostrar de manera útil, dinámica y resumida la información. Un gráfico puede resultar una herramienta eficaz y memorable para que el interlocutor enfatice en los datos que requiramos. El objetivo de su uso es “poner de relieve la relación entre los elementos de un conjunto o sistema de forma conceptual, haciendo destacar los patrones y tendencias con información relevante” (Cardedal y Ruiz, 2020).

Algunos ejemplos prácticos, pueden ser: gráficos de columnas y barras, para datos crecientes; gráficos circulares o áreas, para porcentajes; gráficos de dispersión para variables en el tiempo; gráficos de cotizaciones para datos financieros, etc.

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PSICOLOGÍA APLICADA A LA NEGOCIACIÓN

“Aún se cree que la negociación es solo cuestión de competencias técnicas” (Grupo ESAN, 2016). Sin embargo, implica una situación que coloca a las partes en un estado mental de confrontación de intereses donde las emociones juegan un papel importante para resolver los conflictos. Por ello entender nuestro estado mental, así como el de la contraparte es una estrategia necesaria.

Cuando se trata de negociación, las personas se encuentran sometidas a un estado de incertidumbre y generación de pensamientos, es aquí donde los expertos en psicología animan a comprender el proceso mental por el cual atraviesan los negociadores, guiarlos a reconocer sus fortalezas y debilidades, a fin de que las aprovechen y logren sus objetivos.

Javier Escudero (s.f.), en su dossier “Psicología para Negociar” describe algunos consejos psicológicos prácticos a considerar: Autoconocimiento Consiste en el entendimiento de nuestras virtudes, defectos y cómo estos se revelan en el comportamiento observable, es decir, se ha de realizar una retrospección que nos permita averiguar cómo reaccionamos ante distintas situaciones para prever aquellos estímulos que desvíen nuestra conducta y atraigan emociones de ira, ansiedad, estrés, desánimo, euforia y distracción.

Disociación emocional Una vez identificados los estímulos que generan reacciones negativas o sentimientos que entorpecen nuestra objetividad y comportamiento, es importante aprender a canalizarlas y controlarlas, para ello se sugiere técnicas de motivación, prácticas físicas como la meditación o la reflexión lógica del porqué nos afecta para proceder a solucionarlo.

Comunicación efectiva Una vez que controlamos nuestro comportamiento, es necesario aprender a transmitir nuestros intereses de manera estratégica y clara, en el ámbito psicológico esto implica aprender a presentar de manera oral, escrita y gráfica la información, no solo desde un punto objetivo y racional, sino también desde el plano emocional podemos preguntarnos por ejemplo: ¿qué busca la contraparte?, ¿cómo se sentirá satisfecha?

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Identificar a la contraparte: Consiste en el entendimiento de nuestras virtudes, defectos y cómo estos se revelan en el comportamiento observable, es decir, se ha de realizar una retrospección que nos permita averiguar cómo reaccionamos ante distintas situaciones para prever aquellos estímulos que desvíen nuestra conducta y atraigan emociones de ira, ansiedad, eLa negociación implica incertidumbre y sorpresa por lo que aprender a generar un ambiente de serenidad y equilibrio, ayudará a generar confianza en la negociación. Por ello, es importante identificar a la contraparte y familiarizarnos con sus posibles comportamientos, considerando factores como la cultura y su posición respecto a la nuestra en la negociación y los intereses qué persiguen.

Desarrollo de asertividad y empatía Una vez que “teóricamente” se conoce a la contraparte es importante mantener la atención en sus posiciones y estímulos, mostrando empatía y asertividad, la primera característica nos permitirá ponernos en la posición de la contraparte para predecir su comportamientos y comprender la razón de sus intereses, y la otra nos faculta a adoptar una posición de seguridad de nuestras ideas y respeto frente a las opiniones que se difieran con la contraparte.

Pensamiento existencial La realidad antepone nuestras emociones y pensamientos, es importante mantener un cuestionamiento objetivo que nos permita ver en un plano general cómo se está llevando a cabo la negociación y si esta es efectiva. Como ya se ha mencionado, en muchas ocasiones “el mejor acuerdo es aquel que no se realiza.” (Fisher, Patton y Ury, 1993)

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EQUIPOS DE NEGOCIACIÓN

La negociación no siempre es individual por ello es importante construir un equipo de trabajo, donde cada miembro ha de contribuir en algo exponiendo sus conocimientos, cualidades e ideas para llegar a un objetivo en común. “Es importante que cada miembro comparta tiempo de calidad y provecho con el resto del equipo” (Welch, 2006), diferenciando el rol que cumplirá cada uno y eliminando posibles roses y malentendidos que entorpezcan la negociación.

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Preparar una negociación individual no es igual una preparación en equipo. El intercambio de información entre los miembros del equipo debe ser compartido y comunicado entre los miembros. Welch en su publicación Winning, aconseja que “un equipo de negociación sólido necesita tiempo, paciencia y adaptación” (2006).

Es importante identificar y considerar las funciones de los miembros de un equipo de negociación, siguiendo la filosofía de Welch (2006), dentro de este existe:

1.- Jefe de negociación: Ordena, organiza, escucha las opiniones del resto del equipo y quien va a tomar las decisiones en la negociación.

No necesariamente es el líder, pero si será una persona con capacidad de comunicación efectiva y pleno control de sus emociones.

3.- Coach: Es quien orienta al equipo con su experiencia y conocimiento, para guiar y encaminar la negociación hacia sus objetivos. Funge como consultor, mantiene motivado al equipo, conoce a cada miembro y es el encargado de mantener el equilibrio del grupo controlando el ambiente físico y cuidando de su estado mental.

2.- Negociador: Tiene experiencia en negociar por lo que lleva a cabo esta acción. Sabrá manejarse bajo situaciones de alta presión, controla sus emociones y las de la contraparte. Maneja con habilidad la información que le proporciona su equipo, y finalmente logra resolver las dudas y esclarecer los intereses de la contraparte.

4.- Administrativo: Es la persona encargada de redactar o escribir los puntos más importantes tratados en la negociación. Es una persona hábil en discernir la información, escoger temas críticos, anotar sugerencias, y mantener actualizado e informado al equipo

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TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Dentro de una negociación la utilización de técnicas en definitiva ayuda a mejorar la manera en la que ésta se desarrolla. Sin embargo, no existe una receta que indique qué técnicas utilizar en una negociación, pues éstas varían de acuerdo a la forma de negociar de cada quien. Una técnica es el “conjunto de procedimientos, materiales o intelectuales, aplicado en una tarea específica, con base en el conocimiento de una ciencia o arte, para obtener un resultado determinado” (Significados.com, 2017). De este modo, dentro de las técnicas más utilizadas a la hora de negociar están:

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MANEJO DE PREGUNTAS

Sabemos que hay preguntas abiertas y cerradas, por lo que resulta una interrogante respecto a qué tipo de preguntas usar en una negociación. En realidad, se usan los dos tipos de preguntas, pero es importante reconocer en qué momento se debe utilizar una pregunta abierta o una pregunta cerrada.

Las preguntas abiertas se utilizan para obtener información y generalmente se emplea a lo largo de la negociación. Hay que recordar que este tipo de preguntas suelen comenzar con cómo, cuándo, dónde, quién. Por su parte, las preguntas cerradas se utilizan cuando se quiere saber algo en específico y son usadas para reafirmar alguna situación.

El uso de preguntas ayuda a obtener información de la otra parte, mientras más información se obtiene es mas fácil darnos cuenta el interés, fortalezas y debilidades de la otra parte. Además, ayuda a que las cosas queden más claras, pues al reafirmar lo dicho, se reduce la probabilidad de caer en mal entendidos.

Ahora bien, dentro de una negociación se identifica cuatro fases donde se presenta algunas recomendaciones de como utilizar las preguntas abiertas en una negociación: Fase I En esta fase se tiene que realizar preguntas sobre hechos, es decir, se debe comprender la situación de la contraparte para poder direccionar el acuerdo. Por lo general este tipo de preguntas se las realiza en la fase de socialización, buscan crear un ambiente ameno y no invasivo, pero que se obtenga información valiosa para la negociación. Ejemplos: ¿En qué lugares se encuentra su empresa? ¿Qué productos o servicios ofrece?

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Fase II Esta fase hace resaltar las preguntas sobre la situación del problema a negociar y las dificultades del acuerdo. Lo que busca es entender las preocupaciones de la otra parte, revelando sus intereses, posiciones y actitudes. Si bien no es tarea fácil, realizar las preguntas adecuadas lo hará mas sencillo. Ejemplos: ¿Qué ocurriría si ...? ¿Cómo le gustaría que fuese?

Fase III Dentro de la negociación es importante saber las consecuencias de las posibles soluciones que tienen las partes, por lo que dentro de esta fase se deben realizar preguntas sobre las consecuencias de la negociación. Ejemplos: ¿Cómo afectaría que ...? ¿Qué problemas crea …?

Fase IV La cuarta fase se la conoce como realización de preguntas para elaborar una solución. Trata de encontrar alternativas comunes entre las partes. La idea es pensar positivamente y mostrar interés por encontrar una alternativa con la que ambos ganen. Ejemplos: ¿Qué ocurriría en su empresa si a cambio mejoramos...? ¿Cuánto valdría el tiempo que gana si firmamos un acuerdo rápido en las condiciones que le he comentado?

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HACERSE VALER

Detrás de la frase “hacerse valer” viene la palabra respeto y hay varias maneras para poder obtenerlo durante una negociación: 1. Primera Impresión: Es normal que nuestra imagen comunique una idea de cómo somos, por lo que la manera de vestirse en una negociación es un factor a tomar en cuenta. Considerando que esta es nuestra primera carta de presentación, debe ser trabajada en función a nuestro estilo personal pero sin despegarnos de la formalidad. Una recomendación es analizar la cultura de su contraparte de modo que se evite vestir alguna prenda o color que para la otra parte tenga una connotación diferente a la nuestra.

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2. Contacto físico: Es una forma de tener proximidad con la persona, sin embargo, hay que asegurarse que este contacto no se invasivo. Es importante tomar en cuenta que el tiempo de duración recomendable para un contacto físico es no mayor a 5 segundos, y el más común a realizar es una palmada en la espalda alta.

3. Ocupar espacio: Una manera para demostrar nuestra es ganar espacio con la otra parte y demostrar una actitud asertiva. Así también, es recomendable adoptar una postura recta y estilizada.

4. No permitir cortes durante el discurso: Terminar las ideas que se empieza es una manera de ganar respeto a pesar de que alguien esté hablando por encima de ti.

5. Halagar a la contraparte: Hay que reconocer las virtudes de la otra parte para poder generar un ambiente de confianza, no es necesario actuar de manera pedante pero tampoco hay que humillarse.

6. Compartir abiertamente los errores: Así como tenemos virtudes es importante mostrarnos transparentes. Mencionar nuestros errores transmite seguridad. Una forma de lograr transmitir este mensaje es haciendo de nuestros errores anécdotas con un toque humorístico o bien viendo fijamente a los ojos de la contraparte.

3

PERSUASIÓN

La persuasión es el “proceso de emparejar nuestros mensajes con argumentos que los apoyen, con el propósito de cambiar la actitud de una persona, provocando que haga, crea u opine cosas que originalmente no haría o crearía”. (Castillero, s.f.) Para poder entender mejor como utilizar la persuasión en la negociación es importante mencionar los seis principios de Cialdini desde la psicología, mismos que se señalan a continuación.

Escasez

Autoridad

Reciprocidad

Persuación

Simpatía

Coherencia y compromiso

Aprobación social

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Reciprocidad: Las personas solemos responder ante la acción de alguien con otra acción que la compense, es decir, dar algo por algo.

Coherencia y compromiso: Las personas tendemos a ser consecuentes con nuestras decisiones por lo que, “una vez nos hemos comprometido con alguien o algo públicamente, ya sea de forma verbal o escrita, seremos más reacios a actuar contra dicho compromiso” (Pla, 2015) Aprobación Social: Si hay una verdad absoluta es que la mayoría nos dejamos llevar por lo que piensa la gente de nuestro entorno, es por esto que la aprobación de la mayoría ayuda a encaminar el curso de la negociación entorno a una alternativa en específico.

Simpatía: Somos mucho más direccionados a tomar una decisión cuando nos lo recomienda una persona en la que confiamos o que simplemente nos agrade, es decir que una persona que nos agrade tiene el poder de persuadirnos.

Autoridad : Alguien que posea autoridad sobre nosotros es más fácil hacernos creer que alguna opción es la más adecuada.

Escasez: “El impulso básico de esta necesidad es que el miedo a perder algo es mucho más poderoso que el deseo de ganarlo” (Pla, 2015). Una alternativa se va volver más atractiva y va a llevar a la otra parte la necesidad de adquirirla si la propuesta es limitada.

Ahora bien, para lograr persuadir a la contra parte durante la negociación, es importante tomar en cuenta estos consejos:

Expresarse en positivo: Es importante mostrar una actitud abierta, eliminando cualquier posible sensación de confrontación. El receptor debe sentir que se le acepta, no que se le juzga. Es imposible convencer a alguien que está a la defensiva.

La exposición de ideas debe ser clara, directa y honesta: El emisor debe explicar sus motivos, aportando el contexto y expresando sus sentimientos y necesidades, siempre de forma abierta, respetuosa y no ofensiva. Asimismo, la petición que se hace a la otra parte debe ser clara y directa, expresada con firmeza y convicción.

La comunicación debe tener un enfoque inclusivo y colaborativo: El receptor debe sentir que está siendo invitado a formar parte de algo, que hay motivos para realizar esa propuesta y que, en todo caso, se respetan y aceptan su opinión, sus necesidades y su punto de vista. Una estrategia efectiva es incluir el nombre del receptor en la conversación, sin abusar y con naturalidad.

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4

SUPERAR EL NO

Cuando se realiza una negociación se espera llegar a un sí por completo, sin embargo, muchas de las veces eso no llega a pasar. Para una solución conjunta de un problema existen 5 obstáculos: la reacción, las emociones, las posiciones, el descontento y el poder.

Por ende, existen algunas formas para poder superar el No dentro de la negociación.

1. No reaccionar: Toda acción provoca una reacción, por lo que el reaccionar de mala forma puede comprometer el futuro de la negociación. Es importante evitar contraatacar, pues su efecto directo es el deterior o incluso la ruptura de relaciones.

2. No discutir: Para generar un ambiente de respeto el secreto es hacer todo lo contrario de lo que la otra persona espera y dentro de este punto es necesario aplicar la escucha activa. Por ejemplo, Si la otra parte provoca que aparezca una discusión es importante adoptar una postura de serenidad y no dar paso a una discusión.

3. No rechazar: Con esto se busca dar otra connotación a lo que queremos expresar. En lo posible tratar de no mencionar un NO, más bien optar por direccionar hacia otras opciones y explicar el porque la otra opción seria mas viable.

4. No presionar: La resistencia de la otra parte puede manifestarse de varias formas, por ejemplo, falta de interés en nuestras propuestas, planteos ambiguos, demoras, incumplimientos o negativas. Las causas de estas actitudes responden a desvalorar ideas que no hayan surgido de uno mismo, intereses no satisfechos, miedo a quedar mal y mucha exigencia en poco tiempo.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Goleman entiende a la inteligencia emocional como “la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra parte que será un factor importante para lograr el éxito de una negociación” (1999). La justificación a esta afirmación se basa en que el autor trata a la negociación como un problema compartido, y para poder enfrentar exitosamente el problema ambas partes deben tener en cuenta la empatía y la carga emocional que este acto conlleva.

De este modo, la empatía nos permite influir en la otra parte para lograr un beneficio propio, supliendo sus preocupaciones o miedos. Para apoyar a la empatía, tener conciencia emocional nos ayudará a conocernos a nosotros mismos y saber que emoción estamos experimentando, por qué sucede y qué efecto tendrá en el desempeño de uno mismo. Esto con el fin de mantener una presencia serena, consciente y comprensiva con la otra parte.

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Cuando se realiza una negociación se espera llegar a un sí por completo, sin embargo, muchas de las veces eso no llega a pasar. Para una solución conjunta de un problema existen 5 obstáculos: la reacción, las emociones, las posiciones, el descontento y el poder.

Por ende, existen algunas formas para poder superar el No dentro de la negociación.

De otra forma, Leary, Pillemer y Wheleer (2013), proponen una pequeña serie de preguntas previas a la negociación para prepararnos mentalmente y afrontar el acto de la mejor manera.

1

2

¿Cómo te sientes antes de la negociación?

3

¿Cómo quieres sentirte? ¿Por qué?

6

¿Cómo te quieres sentir cuando hayas terminado la negociación?

¿Qué puedes hacer para ponerte en un 4 estado emocional ¿Qué te puede ideal? hacer perder el equilibrio durante ¿Cómo puedes la negociación? recuperar el equilibrio emocional durante la negociació ?

5

6

INESCRUTABILIDAD

A lo largo de la negociación existirán diferentes situaciones que podrán evocar diferentes sentimientos y emociones que podrán ser reflejadas en nuestro semblante, tanto si son positivas como negativas. La desventaja radica en que esta información puede ser interpretada por la otra parte, otorgándole la posibilidad de mejorar su próximo movimiento.

Por tanto, mantener un semblante inescrutable es una de las mejores opciones que tenemos a la hora de negociar. La rae (2020), define a la inescrutabilidad como un estado en el “que no se puede saber ni averiguar” sobre algo o alguien.

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La inescrutabilidad, junto con el no responder o evitar el exceso de palabras, suele ser usada como una técnica de presión en la que muchas personas caerán por la ansiedad de no obtener respuestas o algún signo y como consecuencia revelaran información demás o apresurar las cosas siendo imprudente.

Por lo general, cuando esta información reflejada es positiva o beneficiosa para nosotros, la otra parte sabrá cuál es nuestra debilidad, porque lado cojeamos o por donde puede pedir más cosas.

si la información reflejada es negativa, la otra parte estará consciente de la inconformidad con la situación y dependiendo del grado de expresión, la otra parte puede asustarse y decidir retroceder con la negociación

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LA CULTURA EN LA NEGOCIACIÓN

LA CULTURA EN LA NEGOCIACIÓN Los acuerdos internacionales de negocios cruzan no únicamente fronteras, sino también culturas. La cultura tiene una profunda influencia en el modo en que las personas piensan, se comunican y se comportan. Igualmente afecta a los tipos de transacciones que se hacen y a la manera en que se negocia. Las diferencias de cultura entre directivos pueden instaurar barreras que impidan o paralicen un proceso de negociación. Así, la gran diversidad de las culturas del mundo hace imposible para cualquier negociador, independientemente de su habilidad y experiencia, entender totalmente todas las culturas que pueda encontrar.

DIFERENCIAS CULTURALES Existen dos conceptos básicos para entender las diferencias culturales existentes entre los países. Estas son las Culturas de Alto Contexto y las Culturas de Bajo Contexto.

1.CULTURAS DE ALTO CONTEXTO Las personas pertenecientes a las culturales de alto contexto tienden a creer que la información periférica es pertinente en la toma de decisiones y sirve para inferir intereses ocultos de la contraparte, analizando las cosas que se dicen en forma indirecta o informal. Se caracterizan también por su alta orientación a grupos internos o subgrupos, por relaciones que duran mucho tiempo y generan expectativas conocidas. A nivel global, España, Italia, Japón, China y Latinoamérica son un ejemplo de culturas excepcionalmente de alto contexto. En las Culturas de Alto Contexto la relación es mas importante que la tarea.

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2. CULTURAS DE BAJO CONTEXTO Las culturas de alto contexto son aquellas que en el ámbito de negociación dedican poco tiempo a entablar conversaciones amigables y dan prioridad a las conversaciones comerciales desde el primer momento, la mayoría de las personas consideran importante sólo la información de primera mano debido a que tienen relación directa con las decisiones que necesitan tomar. "Se caracterizan por crear pocas diferencias entre grupos internos o subgrupos y por un foco en lo individual" (Esterkin, 2007). Este rasgo cultural es más evidente en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, etc .

Por este motivo, cuando existen negociaciones entre partes procedentes de diferentes culturas, se da paso a la creación de posibles roces. Así, quienes sean parte de culturas de bajo contexto podrían considerar a las de alto contexto como ineficientes debido al tiempo que estos otorgan a crean un ambiente de confianza a través de charlas informales. Por su parte, las personas de alto contexto tienden a pensar que las personas de bajo contexto son agresivas, en la manera que abordan las negociaciones, generando desconfianza.

NEGOCIADOR INTERNACIONAL El profesional en Negocios Internacionales debe estar capacitado para formular e implementar estrategias de negocios en un contexto global, referente a aspectos económicos, políticos, legales, sociales y culturales del dinámico entorno internacional, al que las organizaciones se enfrentar. Por tanto, el negociador internacional debe estar preparado para abordar con acierto, asuntos delicados y manejarlos bajo conciencia cultura.

A razón de las diferencias culturales que cada país presenta, es vital reconocer el modus operandi de sus negociadores. Es importante analizar el perfil del negociador, pues como se ha mencionado, el grado de entendimiento de la cultura de nuestra contraparte influye en gran parte en el éxito de la negociación. Por tal motivo, a continuación se describirá el perfil de algunos de los países con rasgos culturales más fuertes en el mundo.

Saber con quién vamos a negociar antes de hacerlo representa una ventaja frente a la contraparte.

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1

PERFIL DEL NEGOCIADOR ESTADOUNIDENSE

Estados Unidos es la primera economía del mundo por volumen de PIB, situado en América del Norte, tiene una superficie de 9.831.510 Km2, así pues, es uno de los países más grandes del mundo, con una población de 327.352.000 personas. Su capital es Ciudad de Washington y su moneda Dólares USA (BancoMundial, 2020) - RASGOS CULTURALES

La diversidad de culturas y grupos étnicos de los Estados Unidos ha ayudado a formar los valores de la población del país. Sin embargo, al observar la sociedad americana en su conjunto es bastante fácil discernir los rasgos e instituciones que parecen tener más que ver con la forma en que los estadounidenses piensan y se comportan, como son el individualismo y el empleo.

En los negocios los estadounidenses no persiguen las formalidades y sutilezas observadas en otras culturas, y acostumbran a tomar decisiones rápidas y concluyentes.

En cuanto a la comunicación, les dan mayor énfasis a las palabras, números y documentación escrita que a las expresiones faciales, tono de voz o postura. No es normal emplear mucho contacto corporal (abrazos, palmadas, tocar al otro mientras se habla, etc.) Es importante prever un firme apretón de manos y un contacto visual directo. Algunos estadounidenses creen que un suave apretón de manos refleja debilidad y que la falta de una mirada directa indica falta de confianza y deshonestidad.

- PERFIL DEL NEGOCIADOR

1

Es egocéntrico.

6

2

Puede ser etnocéntrico, dejando de lado el interés por adaptarse a las culturas de otros países.

Considera que su tiempo es sumamente valioso, por lo que no es amante al protocolo.

7

Suele hacer pocas concesiones

8

Su es tilo de negociar es competitivo, espera un resultado definido, que determinará un ganador y un perdedor.

9

Maniobra para sacar ventaja, controla los tiempos de la negociación y no les gusta regatear.

3

4

5

Va a las negociaciones conscientes de que es la parte más fuerte y con mayor poder de decisión.

Tiene preparada una agenda detallada de la que no suele apartarse mucho.

Suele transmitir una actitud prepotente, no muy complicados y con planteamientos directos.

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Modelo de Negociación

Analítica / Agresiva

Se preocupa por los detalles y quieren que la negociación sea rápida. Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene sus metas muy bien definidas.

Filosofía en la Negociación

Tiempo es dinero

La parte principal de la negociación es el dinero.

Concepción de la contraparte

Enemigo

Perspectiva temporal

Largo Plazo y Corto Plazo

Base de la confianza

Antecedentes

Toma de riesgos

Arriesgados

Les gusta tomar riesgos para su beneficio, siempre y cuando salgan mejor favorecidos

¿Quiénes negocian?

Especialistas/ Gerentes

Los encargados de la negociación son especialistas en negociación conjuntamente con los gerentes de la empresa. Se sientan en orden jerarquico.

Toma de decisiones

Gerentes

Negociaciones informales

No prefieren las negociaciones informales

Se pueden generar malos entendidos y prefieren que todo se mantenga un marco de legalidad

Análisis centrista

Tienen muy en claro los objetivos que quieren llegar, de esta manera están listos para dar su punto directo y lo que quieren.

Cerrados

Se centran en el objetivo de ellos, si escuchan la otra parte, pero tratan de que se haga lo que ellos proponen.

Argumentación

Analíticos

Dan a conocer sus intereses, se preparan de manera exponencial en cuanto a que es lo que necesitan

Emocionalidad

No muestran afectividad / Serios

Les gusta ir al punto directo, no se meten a los temas personales, prefieren ir al punto son formales y corteses

Pre-negociaciones

Apertura a peticiones

Alguien que imposibilita su objetivo Negociaciones con resultados a Largo Plazo y Corto Plazo.

Realizan una investigación previa.

Mantienen la jerarquía.

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Tácticas de poder

Intimidación

Muestra poder desde la entrada ya que quieren intimidar a la otra parte, quieren mostrar su poder de dinero

Nivel de discusión

Directos

Dicen lo que vienen a buscar y para mostrar más poder prefieren ellos comenzar con la negociación

Concepción del tiempo

Rápido

Para ellos el tiempo vale oro, por ende, quieren realizar las negociaciones de manera rápida y concisa.

Tipo del acuerdo

Ganar-Perder

Generalmente buscan los mayores beneficios para ellos.

2

PERFIL DEL NEGOCIADOR FRANCÉS

Francia es una de las 10 economías más importantes del mundo por volumen de PIB. Situada en Europa occidental, tiene una superficie de 549.087 Km2, con una población de 67.098.824 personas, es un país muy poblado y tiene una densidad de población de 122 habitantes por Km2. Su capital es París y su moneda Euros. (BancoMundial, 2020) - RASGOS CULTURALES

Francia se caracteriza por ser muy nacionalista, orgullosa de su cultura, idioma, historia, arte, símbolos patrios y gastronomía, por ende, su carácter muestra soberbia y superioridad. Su población es culta, amante de las conversaciones fundamentadas a partir de argumentos bien estructurados, así, sus principales temas de discusión son la estética, historia y gastronomía internacional. Aprecian el espíritu crítico y reflexivo de las personas, así como la libertad de las personas de expresarse con propiedad.

Su forma de ser es muy reservada, por lo que es clara la diferencia que tienen entre las relaciones profesionales de las personales, por tal motivo, no es fácil que un extranjero pueda ingresar a su círculo social. Se muestran recios a manejar un idioma ajeno al suyo como el inglés, sin embargo, muestran cierta flexibilidad con el español.

En cuanto a su religión, 83% de sus habitantes son católicos, sin embargo, sus costumbres no se encuentran fuertemente arraigadas en la religión.

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- PERFIL DEL NEGOCIADOR

1

Su forma de negociar es lenta y detallada, por lo que se toma su tiempo antes de tomar una decisión.

2 No considera como adecuado el recibir regalos de la otra parte.

3

Elevar el tono de voz y gesticular es su forma de demostrar interés.

4

Emplea contacto visual frecuente e intenso.

5

Valora más las palabras y las imágenes que los datos.

6

Es cooperativo y busca estabilidad en sus relaciones comerciales. El regateo es mal visto.

7

Acostumbra a negociar durante el almuerzo.

8

Se caracteriza por su puntualidad.

9

Su forma de dirigirse al interlocutor es de usted y prefiere usar su idioma, o en tal caso el español.

10 Su código de vestimenta es elegante y sobrio,

Modelo de Negociación

Lenta

Una estrategia muy utilizada por los negociadores franceses es tratar de que la otra parte sea el demandante, el que inicie los temas; con ello se debilita su posición.

Filosofía en la Negociación

Uno gana, otro pierde

Aunque emplea el sistema de negociación tradicional tienden a ser colaborativos.

Concepción de la contraparte

Aliado

Estudiará bien , desde el atuendo a vestir, formalidad, hasta la solvencia y certeza de los argumentos.

Perspectiva temporal

Mediano Plazo y Largo Plazo

Negociaciones con resultados a Largo Plazo y Mediano Plazo.

Base de la confianza

Desconfiados

Son desconfiados hasta que se demuestre lo contrario, mediante análisis y datos concretos

Toma de riesgos

Poco arriesgados

El jefe jerárquico toma pocos riesgos en la negocaciación.

¿Quiénes negocian?

Equipo de Negociadores

Negocian de manera jerárquica, es alguien que lleva la negociación, y luego los demás tienen que hacer lo que se les dice, y la clave del éxito está ahí.

Toma de decisiones

Gerentes

Son tomadas por la persona de más alta jerarquía.

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Negociaciones informales

No prefieren las negociaciones informales

Las presentaciones deben ser formales, informativas y muy bien estructuradas

Pre-negociaciones

Preparación a un nivel muy alto

Esperan que los negociadores tengan la autoridad suficiente para tomar decisiones sobre los temas que se debaten.

Apertura a peticiones

Flexibles- Cerrados

Las aperturas extremas y cuidadosamente justificadas, inducen un proceso lento.

Argumentación

Racionales

Busca alcanzar los objetivos de manera ágil, rápida y eficiente a través de argumentos lógicos y sólidamente estructurados

Emocionalidad

Fuertes Expresiones

En ocasiones elevan el tono de voz y gesticulan mucho, esta actitud significa que tienen interés.

Confrontar y presionar

Lleva las negociaciones a un alto nivel de preparación, con datos y criterios que apoyan su máxima exigencia. Confronta y presiona.

Directos

Van directo al punto a tocar, siempre con argumentación, ya que poseen poder de convencimiento y puede existir persuasión.

Concepción del tiempo

Lenta

De manera muy objetiva plantean lo que ellos quieren, son muy claros, y esperan que la contraparte acepte.

Tipo del acuerdo

Ganar-Ganar

Son cooperativos; buscan la estabilidad en las relaciones con sus clientes y distribuidores

Tácticas de poder

Nivel de discusión

3

PERFIL DEL NEGOCIADOR ECUATORIANO

Ecuador es un país que se extiende por la línea ecuatorial, en la costa oeste de Sudamérica. Sus diversos paisajes abarcan la selva del Amazonas, las zonas altas andinas y las islas Galápagos de abundante fauna. En las laderas de los Andes, a una elevación de 2,850 m, se encuentra Quito, su capital. Desde el 2000 utilizan al dólar estadounidense como moneda oficial (BancoMundial, 2020)

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- RASGOS CULTURALES

Los ecuatorianos son conocidos por ser cálido y cortés. Están enfocados al lenguaje corporal. Tienden a estar mucho más cerca el uno al otro cuando se habla que en otras culturas. La forma de saludo es el apretón de mano y el contacto visual esbozando una ligera sonrisa. Los hombres al saludarse se abrazan y se dan palmadas en el hombro, en tanto las mujeres se saludan con un beso en la mejilla. Cuando salude utilice siempre el título adecuado (señor o señora) y su apellido. El país no se caracteriza por la puntualidad se toma como normal un retraso de 15 a 20 minutos que se la llama "hora ecuatoriana" y no se acostumbra a pedir disculpas por ello.

- PERFIL DEL NEGOCIADOR

1

Tiene ciertas diferencias regionales a la hora de hacer negocios.

2

Los quiteños suelen ser más conservadores y reservados, mientras los costeños son más abiertos y flexibles.

3

Da tiempo a conversación informal, comparte anécdotas personales.

4

Las conversaciones se dan en tono amistoso.

5

Las decisiones suele tomar en base a experiencias pasadas.

6

El rol de las mujeres en el ámbito ejecutivo viene incrementándose

7

Para su presentación sólo usa el apellido paterno

8

Negocia durante el almuerzo pero si la ocasión es especial, lo hace durante la cena.

9

El código de vestimenta en la sierra es traje de colores obscuros y corbata. En la costa, son más informales, y el uso de la guayabera es común

Modelo de Negociación

Competititva

Se limitan a los objetivos expuestos y no pueden ver los beneficios adicionales

Filosofía en la Negociación

Regatear

Prevalece el concepto de que negociar es regatear y no son muy comunes la filosofía de beneficios mutuos.

Concepción de la contraparte

Cordial, amistoso, amable, formal

Buscan entablar una amistad para poder tomar confianza.

Perspectiva temporal

Mediano Plazo

Negociaciones con resultados a Mediano Plazo.

Base de la confianza

Desconfiados

Se caracteriza por ser desconfiado.

38

Conservadores

Evita los riesgos, adopta una postura segura y conservadora

¿Quiénes negocian?

Especialistas/ Gerentes

Es común que el negociador sea el gerente de la empresa,, sin embargo esta responsabilidad puede ser cedida a un profesional en la materia o el jefe a cargo de un proyecto

Toma de decisiones

Gerentes

Las negociaciones pueden se en grupo pero el gerente toma la decisión.

Negociaciones informales

Les agrada poder tener un encuentro amistoso

Una negociación informal es importante y puede ser desarrolla ya que gustan de establecer relaciones interpersonales

Pre-negociaciones

Su preparación se basa en experiencia

Son comunes ya que el ecuatoriano busca mitigar cualquier riesgo

Cerrados

No es muy flexible, no cambian fácilmente de opinión, son receptivos, casi no proponen ideas.

Argumentación

Poco preparados

Casi no se prepara, son introvertidos y poco dados a dar información, es por ello que la negociación puede ser lenta.

Emocionalidad

Emotivos, amigables

Tácticas de poder

Evitan las confrontaciones

Se acostumbra a evitar las confrontaciones, presiones y el uso del poder.

Nivel de discusión

No son directos

Se centran en un tema concreto, no consultan todos los intereses de las partes. Y sin embargo, no son claros con sus objetivos respecto al tema.

Concepción del tiempo

Lenta

Toma el tiempo como un recurso de estrategia, ya que en el analiza la situación.

Ganar-Perder

Les gusta dar un buen apretón de manos lo cual significa confianza y seguridad en la contraparte, de que cumplirá con el trato.

Toma de riesgos

Apertura a peticiones

Tipo del acuerdo

No necesariamente son directos

39

4

PERFIL DEL NEGOCIADOR CHINO

China se encuentra situado en Asia Oriental, es un país con una población de 1400 millones de habitantes. Caracterizada por la paridad de poder adquisitivo debido al PIB que presenta.

- RASGOS CULTURALES

La religión tradicional china es politeísta influida por el budismo, el confucionismo y la filosofía taoísta. En cuanto a su gastronomía, los principales productos que utilizan son los vegetales, carnes frescas, maduras y tiernas.

Por otra parte, existen algunos rasgos culturales que para Lun So y Walker (2006), ejercen mayor influencia. Así, el guanxi (buenas relaciones), sostienen que “la relación amistad no debe ser confundida con de la relación comercial. El renji hexie (armonía interpersonal), se basa principalmente en el respeto, la amistad y el positivismo. La armonía en las relaciones entre socios en China es determinante para iniciar y mantener una relación comercial. El jie jian (ahorro) constituye una costumbre predominante en China como resultado de sus variaciones políticas y económicas.

- PERFIL DEL NEGOCIADOR

1

Es puntual, pues relaciona a la puntualidad con la responsabilidad.

2

Es formal y protocolario.

3

Tiene un carácter previsor, en él se puede ver el alto grado de preparación.

4

5

Respeta las jerarquías, es por eso que las personas de mayor rango entran primero a la reunión Inicia el negocio desde el primer contacto, buscando una relación duradera y de respeto mutuo

6

No intiman con cualquiera, por lo que quien se gana su amistad logra un mayor valor.

7

Toma más en cuenta la palabra que contratos firmados.

8

Es un gran conocedor de su producto tanto a nivel nacional como internacional

9

Goza de gran inteligencia y no llega a un encuentro sin hacer una previa visión integral de la contraparte.

40

Modelo de Negociación

Valorativo

Las apelaciones hacen a las ideas y valores confucianos.

Filosofía en la Negociación

Las cosas buenas toman tiempo

Para crear empatía en la contraparte y alinearse a sus expectativas

Concepción de la contraparte

Deben ser referenciadas por sus amigos o colegas

Es conveniente ser presentado por un intermediario que conozca ambas partes y sobre todo, que esté en la capacidad de dar muy buenas referencias de usted.

Perspectiva temporal

Largo Plazo

Base de la confianza

Antecedentes

Toma de riesgos

Cautelosos

Les gusta tomar riesgos para su beneficio, siempre y cuando salgan mejor favorecidos

¿Quiénes negocian?

Líder o de mayor rango

Las personas deben entrar a la sala de reuniones en orden jerárquico. Se espera que las personas de mayor rango lideren las negociaciones.

Toma de decisiones

Líder o de mayor rango

Mantienen la jerarquía.

Negociaciones con resultados a Largo Plazo

Realizan una investigación previa

Realizan negociaciones informales

Tienen por costumbre invitar a almorzar o cenar a su contraparte para celebrar el cierre del acuerdo

Pre-negociaciones

Análisis centrista

Tienen muy en claro los objetivos que quieren llegar, de esta manera están listos para dar su punto directo y lo que quieren.

Apertura a peticiones

Abiertos

Argumentación

Analíticos

Dan a conocer sus intereses, se preparan de manera exponencial en cuanto a que es lo que necesitan

Emocionalidad

Las buenas relaciones (“Guan xi”) y el respeto (“Mian zi”)

Son esenciales en los contactos con los responsables de la empresa.

Negociaciones informales

Abierto a muchas opciones polaridades y contradicciones

Integran

41

Tácticas de poder

Intimidación

Inician sus negociaciones con demandas desproporcionales

Nivel de discusión

Directos

Les gusta la simplicidad de la comunicación, lo que se conoce en el lenguaje popular cómo “ir al grano”

Concepción del tiempo

Lento

Tipo del acuerdo

Ganar-Ganar

5

Son metódicos decisiones.

pero

tardan

en

tomar

Beneficios para las dos partes

PERFIL DEL NEGOCIADOR ÁRABE

Arabia Saudita es un país de Asia Occidental, cuya forma de gobierno es la monarquía absoluta. Cuenta con una población de 33.7 millones de habitantes, se encuentra en el puesto 18 de economías basadas en el volumen del PIB, que es de 843,3 miles de millones para 2019.

- RASGOS CULTURALES

La cultura de Arabia Saudita esta codificada por la religión y los principios morales heredados de una larga tradición cultural musulmana. En este sentido, el comportamiento, la vestimenta y la alimentación están sujetos a las restricciones que aplica la Sharia (Ley Islámica). Si bien los árabes están al tanto sobre el respeto a las libertades en Occidente, la monarquía que domina el país impide complementariamente la libertad de expresión.

Son simbólicas, representado la relación del hombre con la tierra, el pasado y el islamismo. Son comunes las vestiduras sueltas y ondulantes. Los hombres utilizan una vestidura de algodón o lana que les cubre hasta los tobillos (thawb) y un pañuelo para la cabeza (ghutra). Las mujeres utilizan una capa larga negra (abaya) y un velo (niqab). Si bien este código de vestimenta no aplica para extranjeros, se recomienda tener conciencia cultural.

Respecto a su gastronomía, el alcohol y la carne de cerdo están prohibida por respeto a las normas del Corán. La carne más consumida es la de cordero y las bebidas están restringida a jugos de frutas y el agua.

42

- PERFIL DEL NEGOCIADOR

Siempre es hombre.

1

6

Es muy respetuoso y paciente, pues para él el tiempo no es importante en la negociación.

7

Es flexible y abierto a considerar alternativas propuestas por la contraparte.

2 Es muy formal y serio.

3

Es muy detallista y ordenado.

4

Tiende a ser un poco escandaloso cuando habla, pero esto no significa falta de respeto.

5

Se preparan muy bien en las áreas de negociación

Diferencia entre relaciones de negociación y relaciones interpersonales 9 Es muy cordial y generoso.

8

Modelo de Negociación

Afectivo

Filosofía en la Negociación

El negocio se realizará “Insha’Allah”, si “Dios quiere

Es importante que seamos puntuales, aunque conscientes de que nuestras citas pueden retrasarse.

Concepción de la contraparte

Sentimientos subjetivos

La imagen que tendrá de su contraparte depende mucho de la persona.

Perspectiva temporal

Largo Plazo

Las relaciones personales y duraderas son fundamentales en los negocios.

Base de la confianza

Desconfiados

Mantienen reservas al negociar con gobiernos y empresas de estilo europeo o americana.

Toma de riesgos

Poco arriesgados

El jefe jerárquico toma pocos riesgos en la negocaciación.

¿Quiénes negocian?

Gerente/ Equipo de Negociadores

El equipo de negociadores representan un apoyo para que el gerente pueda tomar la decisión final

Toma de decisiones

Gerentes

Es la persona que toma la última palabra pero antes de eso lo consulta con su equipo

Las apelaciones hacen a las emociones

43

Negociaciones informales

Tienen negociaciones informales

Buscan alguien que los comprenda y con quien sienten que pueden tener un trato afable y de confianza.

Pre-negociaciones

Preparación a un nivel muy alto

Esperan que los negociadores tengan la autoridad suficiente para tomar decisiones sobre los temas que se debaten.

Apertura a peticiones

Flexibles

Las aperturas no son estructuradas, inducen un proceso lento

Argumentación

Racionales

Busca alcanzar los objetivos de manera ágil, rápida y eficiente a través de argumentos lógicos y sólidamente estructurados

Emocionalidad

Amistosos Vida centrada en la familia y la religión

Su forma de ser es cándida y afectuosa, sin embargo ésta esta regida por lo que su religión establezca.

Tácticas de poder

Se reconocen como buenos negociadores y lo muestran

Hay un fuerte sentido de orgullo y dignidad en ser capaz de negociar los mejores precios

Directos

Van directo al punto a tocar, siempre con argumentación, ya que poseen poder de convencimiento y puede existir persuasión.

Concepción del tiempo

Lenta

El tiempo no es un factor que predomina para ellos en la negociación , por tanto son pacientes.

Tipo del acuerdo

Aplicación inmediata

Tardan en tomar decisiones, pero una vez que las toman quieren que todo se implemente rápido. Alcanzar un acuerdo toma de 4-5 reuniones

Nivel de discusión

6

PERFIL DEL NEGOCIADOR MEXICANO

México es un república democrática, federal y laica ubicada en América del Norte. Se posiciona como el tercer país más extenso del mundo y más grande de América Latina, con 126 millones de personas en 2019. Su PIB es de 1.274,18 billones de dólares en 2019. Su economía es una de las principales a nivel mundial y regional.

44

- RASGOS CULTURALES

La cultura de México es el producto de un proceso de mezcla de las prácticas y tradiciones indígenas con la presencia colonial española, que acabo produciendo una huella imborrable en todos los aspectos vitales. “Ha existido desde siempre una lucha de los mexicanos a lo largo de su historia por definir y promover la identidad de su nación” (GoogleSites, 2017). El contexto de las iglesias en México es diverso y amplio; aunque la religión católica predomina en el país, cada vez es más frecuente que otras creencias religiosas aparezcan. Respecto a su gastronomía, uno de los símbolos que mejor describe la comida mexicana típica es su famoso “chile” que es una mezcla de diversas especias como la cayena o el jalapeño, que se usan como condimento.

- PERFIL DEL NEGOCIADOR

1

Prefiere la firma de un contrato que la construcción de una relación a largo plazo

2

Es formal y directo en la comunicación, expresa sus emociones.

3

Es contrario a tomar decisiones arriesgadas.

4

Según su región dependen ciertas costumbres culturales importantes en la negociación.

5

Respeta el protocolo y le importa el rango de poder de su contraparte.

7

Es previsor, se prepara antes de una negociación, analizando alternativas que le den poder.

8

Es de estilo distributivo, pues busca beneficio para ambos.

9

Valora la puntualidad y las contrapartes organizadas.

Modelo de Negociación

Colaborativa

Son formales y dan importancia a las relaciones personales, se sienten más cómodos tratando con personas conocidas.

Filosofía en la Negociación

No solo tratan de hacer dinero, sino de tener una buena relación.

Se fijan en las características de la compañía antes que por la nación donde proviene.

Concepción de la contraparte

Aliado

Perspectiva temporal

Largo Plazo

Negociaciones con resultados duraderos en el tiempo.

Base de la confianza

Desconfiado

Mantienen reservas a negociar con personas que no conocen.

Enfatiza un trato cortés y amable con la contraparte.

45

Toma de riesgos

Cautelosos

Realizará un análisis previo basándose en sus valores y principios.

¿Quiénes negocian?

Equipo de Negociadores

Negocian en equipo, no obstante, la evaluación de propuestas lo realizan los mandos medios de la empresa.

Toma de decisiones

Gerentes

Las negociaciones pueden se en grupo pero el gerente toma la decisión.

Negociaciones informales

Realizan negociaciones informales

A lo largo de la reunión se irán mezclando temas profesionales con comentarios personales, esto con el fin de crear confianza.

Pre-negociaciones

Preparación a un nivel alto

Deben saber desenvolverse en el ámbito de los negocios.

Flexibles

Están dispuestos a escuchar propuestas y alternativas que puedan beneficiar a las partes.

Argumentación

Documental

La información escrita deberá ser veraz y precisa, por que será revisada de manera cautelosa.

Emocionalidad

Cortante

Tácticas de poder

Duros y defensivos

Se centran en un tema e concreto, con el fin de darle más fuerza a la negociación.

Nivel de discusión

No son directos

Nunca irá directamente a la resolución del negocio, por lo que es conveniente que la contraparte sea paciente.

Concepción del tiempo

Lento

Tienden a hacer pausas, utilizan los silencios para pensar sobre lo que se va a decir.

Tipo del acuerdo

Ganar-Ganar

Pondrá énfasis en el beneficio mutuo para las partes negociadoras.

Apertura a peticiones

Es firme e incluso se tono de voz es alto.

46

REGLAS EN LA NEGOCIACIÓN

REGLAS DE LA NEGOCIACIÓN La negociación al ser considerada como una destreza puede ir mejorando con la práctica como cualquier otra. Llevarla a cabo de manera correcta es básico para toda persona que emprenda en los negocios internacionales. A su vez es uno de los procesos de mayor relevancia que nos pretende llevar a la consecución de los objetivos organizacionales.

CONSEJOS PARA NEGOCIAR TENER UNA PLANIFICACIÓN ANTES DE EMPEZAR UNA NEGOCIACIÓN

Como ya se ha mencionado, la preparación antes de una negociación es un aspecto crucial que determina en gran parte como se va desarrollar nuestra negociación, por ende, el saber planificar y prever cada detalle antes de negociar nos ayuda a tener una ventaja sobre nuestra contraparte. De esta manera, es se aconseja partir por definir lo que queremos negociar, para ello es recomendable desarrollar una lista de nuestros intereses, en función de los cuales se creará nuestra postura y planes alternativos (BATNA).

BUENA ACTITUD

Es necesario tener una buena actitud, antes, durante y después de la negociación, esto a más de crear un ambiente de confianza con la contraparte ayuda a proyectar seguridad en nosotros mismos. Ésta será de gran ayuda a la hora de afrontar obstáculos que surjan dentro de la negociación, por lo que es aconsejable tener en mente que a partir de una buena actitud es posible analizar todas las soluciones posibles.

PRESTAR ATENCIÓN A LO QUE DICE LA OTRA PARTE

En una negociación es importante escuchar a la otra parte, con ello a más de dar a notar que estamos interesados en lo que dicen el interlocutor, nos ayuda a recabar información que nos sea de utilidad durante el transcurso de la discusión. A partir de dicha información, podremos identificar los interese de nuestra contraparte y en función a ellos tratar de ajustar nuestra propuesta.

MANTENER LA CALMA

Es importante no enfadarse ni caer en provocaciones en una negociación, de hacerlo, estamos incitando a la creación de ambiente tenso en la que ambas parte se muestren reacios a colaborar. Por ello es fundamental mantener la calma en todo momento.

48

NUNCA REVELAR NUESTROS INTERESES

Es aconsejable proporcionar únicamente la información necesaria a la contraparte. Si se revela todo lo que queremos de buenas a primeras caemos en desventaja pues la ora parte sabrá cuales son nuestros intereses y podra jugar con ellos en nuestra contra.

SEPARAR LOS TEMAS PERSONALES DE LOS NEGOCIOS

No siempre tendremos la oportunidad de negociar con quien congeniemos en su totalidad, sin embargo, es menester de todo negociador mostrar profesionalismo separando los personal de los negocios. Involucrar los sentimientos en una negociación provoca que nuestras decisiones tiendan a ser erróneas.

ERRORES MÁS COMUNES Es frecuente observar en la mayor parte de los negociadores, salvo experta pericia del negociador, una serie de errores o problemas típicos que se producen de forma repetitiva.

Estos errores son clásicos por su habitualidad y son los siguientes: NO SABER QUÉ ES LO QUE SE QUIERE EN UNA NEGOCIACIÓN Antes de la negociación se debe tener en claro que es lo que se quiere obtener de esta, en que se está dispuesto a ceder y ofrecer.

NO SABER CON QUIÉN VAMOS A NEGOCIAR Antes de una negociación es vital ir preparados y tener toda la información necesaria de la otra parte como la situación financiera, sus negociaciones anteriores, proveedores, etc.

NO SABER ESCUCHAR Si no estamos predispuestos a escuchar con atención a lo que otra parte nos dice no sabremos lo que realmente quiere, con ello lo que logramos es que las posibilidades de llegar a una cuerdo sea cada vez más lejana.

NO SABER CONTROLAR LAS EMOCIONES Tener una actitud a la defensiva no nos favorece en nada en una negociación. Es importante mantener la calma y recordar que la contraparte es nuestra aliada, con quien trabajaremos por obtener un beneficio mutuo.

49

NO TENERUN PLAN B Es bueno siempre tener un plan B ya que en caso de que la negociación no marche por buen camino, se pueda tener otra alternativa que ofrecer y al menos sacar un beneficio de esa negociación.

PREGUNTAS FRECUENTES Antes de negociar es recomendable formularse algunas preguntas con las cuales sabremos si estamos listos o no para negociar: ¿Qué se está dispuesto a negociar y qué no?

Hay que tener en claro lo que queremos negociar y que se está dispuesto a ofrecer. ¿Qué intereses tiene la otra parte?

En una negociación es importante saber que desea la otra parte, sus puntos fuertes y débiles y con esto que beneficios obtenemos nosotros. ¿Cuál será la estrategia para la negociación?

Hay que saber cómo se va a lograr el objetivo que se desea, analizando que se va a ofrecer, que se quiere a cambio, etc. ¿Qué se está dispuesto a conceder?

En una negociación se debe saber que se puede conceder a la otra parte en un acuerdo.

En algunas ocasiones es preferible no negociar que llegar a un acuerdo ineficiente.

50

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“Negociar es descubrir lo que realmente desea la otra parte y mostrarle la manera de conseguirlo, mientras que usted consigue lo que desea.”

ALEJANDRO HERNÁNDEZ