Artigos Carlos Araujo by Jeferson Tornisielo

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VISÃO ECONÔMICA

PLANEJAMENTO FINANCEIRO 2011

“ O resultado empresarial está Modelo de Gestão < fundamentado em um bom > Indicadores de Produtividade no Setor Canavieiro processo de planejamento orçamentário”. Custo Padrão <

Carlos Araujo – CFO Mackensie Agribusiness

> Crise global – uma crise de gestão

Programa de Redução de Custos < > A Crise de Gestão a volta as origens Ganhos de Produtividade e Resultado Operacional no Agronegócio < > da estabilização à recuperação econômica

> Carlos Araujo Sumário das Qualificações • Especialista em Agribusiness - Gestão Empresarial, Finanças e Controladoria; • Capacitação em Gestão Empresarial nos USA e Canadá; • Atuação como executivo em empresas nacionais e multinacionais: Copersucar, Unifrax, TI Automotive, ABC Group; • Sólido “background” em “startup operations” e reestruturação empresarial; Economista Agrícola com especialização em custos agroindustriais; • Execução de projetos na implantação do planejamento orçamentário, estudos de viabilidade econômica e Business Plan de novas unidades sucroalcooleiras.

Formação Acadêmica

• Doutorando em Engenharia de Produção – UNIMEP; • MBA em Finanças IBMEC SP ; • Administração FGV; • Agribusiness Harvard Business School; • Finanças Stern School of Business – New York University

Projetos • Usaciga, Usina São Domingos, ETH, Usina Agreste, Dedini, SLC Agrícola • Professor Convidado do PECEGE – ESALQ –USP • Autor de artigos sobre agribusiness publicados nas revistas especializadas, Gazeta Mercantil e Folha de São Paulo

Contato ceduardo@mackensie.com.br +55 19 3417.1300

Índice > Modelo de Gestão __________________ 4 > Indicadores de Produtividade no Setor Canavieiro __________________ 7 > Custo Padrão __________________ 11 > Crise global – uma crise de gestão __________________ 14 > Programa de Redução de Custos __________________ 17 > A Crise de Gestão a volta as origens __________________ 19 > Ganhos de Produtividade e Resultado Operacional no Agronegócio __________________ 22 > da estabilização à recuperação econômica 26 __________________ 26

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Modelo de Gestão Buscar instrumentos que atendam ao processo de gestão organizacional torna-se essencial para qualquer empresa, principalmente no setor sucroalcooleiro que é um mercado de commodities. Para tanto, o processo de gestão é entender a empresa sob um enfoque sistêmico, identificando-a como um sistema que transforma insumos em produtos com valor agregado. Neste modelo é de essencial importância a integração das áreas agrícolas, industriais, comerciais e administrativas considerando compras, recursos humanos, finanças e as demais áreas de apoio operacional. Um fator relevante para a compreensão deste processo de gestão é o conhecimento de alguns conceitos. A cultura organizacional, entendida como o conjunto de princípios, crenças e valores partilhados por um grupo de pessoas em uma empresa, tem como um dos principais formadores o Modelo de Gestão. O Modelo de Gestão, em muitas empresas, apesar de não estar formatado em documentos, existe em toda organização, uma vez que pode-se perceber que toda atividade desenvolvida em qualquer delas, obedece a uma estruturação ou padronização mínima, resultante das normas que compõem um modelo de gestão. A interação do modelo de gestão e da cultura organizacional é fundamental para o nível de eficácia obtido nas atividades desenvolvidas na empresa, pois é o principal orientador da forma como as coisas devem acontecer. O modelo de gestão ideal, a ser apresentado de forma reduzida neste trabalho, permite determinar em linhas macros a forma de gestão que a empresa vai ser administrada em função das característica do negócio de produção de açúcar, álcool, e energia elétrica.

empresa está caminhando e subsidiar os tomadores de decisão a atingir os objetivos definidos no modelo de gestão. • Os objetivos do modelo de Gestão de Gestão visam: • Garantir que os tomadores de decisão da empresa tenham uma percepção clara do modelo de gestão, suas responsabilidades na tomada de decisão e os impactos das decisões tomadas no resultado da empresa; • Informar os responsáveis operacionais sobre o processo de gestão e seus fins; • Formar os futuros controladores de gestão e operacionais a fim de que participem na implementação do modelo de gestão e que os gerentes operacionais saibam utilizá-los da melhor forma possível;

Processo de Implantação do Modelo de Gestão Etapas da implantação:

• Plano de Negócio – O plano de negócio é o instrumento básico a ser seguido e utilizado como premissa para o Modelo de Gestão. • Análise detalhada das informações necessárias dos tomadores de decisão. > Objetivos: Volume de vendas, rendimento, produtividade; > Informações Operacionais: hora/máquina, quantidade fabricada e vendida; > Informações Financeiras: custos fixos e variáveis , preço > Indices: Produtividade, Rentabilidade, Liquidez; Objetivo do Modelo de Gestão • Análise das variáveis macroeconômicas e benchmaking. O modelo de gestão é um conjunto de princípios • Concepção e Implantação do modelo. (objetivos, organização da empresa, delegação , • Assegurar o funcionamento do modelo de gestão e responsabilidades e avaliação de desempenho) que que seja efetivamente utilizado. devem assegurar que os objetivos serão alcançados e os riscos minimizados, tendo em vista sua eficácia (fazer a Planejamento Agrícola tarefa certa) e eficiência (fazer certo a tarefa). O modelo de gestão inclui o processo de tomada Nesta fase inicia-se a definição do planejamento de decisão fundamentado no Planejamento, Execução e de produção de cana de açúcar, de modo a garantir o Controle, para a maximização dos resultados operacionais, abastecimento de matéria prima de boa qualidade e custos financeiros e econômicos. viáveis para a unidade industrial. Ao Gestor cabe definir e acompanhar como a

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Esta etapa contempla informações estratégicas, cobrindo um horizonte de curto prazo, abordando aspectos operacionais, compreendidos no período de um ano safra. Como resultado deste trabalho, serão elaborados planos de produção com as respectivas alocações de recursos. As diretrizes da empresa orientam as decisões básicas, tais como; o ambiente físico, composto do clima, solo, planta, sobre o qual se devem combinar as tecnologias apropriadas e disponíveis economicamente, considerando sempre a lucratividade da empresa. A partir destes fundamentos estabelece-se um sistema de produção, que pode ser entendido como um conjunto de práticas agrícolas seqüências que viabilizam determinada produção. Este sistema de produção permite que se atinjam as metas empresariais em termos de quantidade e qualidade de matéria prima.

Planejamento Industrial O planejamento da produção busca a definição de um sistema de trabalho com o objetivo de executar os planos de produção fixados, ou seja, estabelecer um procedimento para ação das operações industriais que compõem o processo como um todo. Detalhadamente visa estabelecer um fluxo constante de matéria prima, de insumos, de materiais de processo e de produtos finais e efluentes, aliando-se a este fluxo níveis ótimos de eficiência, em cada fase e no processo como um todo. Parâmetros básicos necessários e esperados para o alcance das metas de produção de açúcar e álcool tais como deverão ser definidos: • Características básicas de matéria prima e produtos intermediários de processo; • Rendimento de cada fase do processo ( extração do caldo, fermentação, destilação, etc) deverão ser perseguidos para uma gestão eficiente e eficaz.

Controle Operacional O controle operacional da usina é constituído de uma das responsabilidades mais importantes para a gestão do negócio. Sem um controle será impossível qualquer intervenção no processo produtivo, visando eventuais desvios das metas estabelecidas no processo de planejamento. É através do controle que os gestores > Artigos MACKENSIE Agribusiness

deverão assegurar que as operações sejam executadas dentro dos padrões de qualidade e de eficiência aceitáveis ao nível de tecnologia da produção. A função de controle somente tem razão de existir desde que alicerçada no planejamento, tendo como finalidade primordial o acompanhamento de metas estabelecidas no planejamento, possibilitando continuamente avaliações, informações para revisões e correções, permitindo a tomada de medidas corretivas e gerando subsídios para o replanejamento. O Modelo de Gestão enfatiza também a determinação de padrões de desempenho em função dos padrões tecnológicos e operacionais. Os padrões tecnológicos adotados no planejamento referem-se a valores estabelecidos e suas variações máximas permitidas que caracterizam os produtos intermediários e finais. Exemplificando : Brix do caldo misto, Pol do bagaço, umidade do bagaço, Brix do mosto, graduação alcoólica do vinho e outros. Os padrões operacionais estão relacionados aos equipamentos, que possuem características próprias operacionais e necessitam ser continuamente controlados. A maioria dos equipamentos permite regulagens que afetam o seu desempenho, as quais são estabelecidas previamente e controladas no decorrer da safra. Exemplificando, podemos destacar regulagens das moendas em termos de pressão e rotação, pressão das caldeiras e outros.

Normas e Regulamentos O modelo de gestão, através do planejamento operacional para sua execução e funcionalidades, estabelece uma série de normas e regulamentos com o objetivo de definir diretrizes para o comportamento humano e coletivo dos diferentes segmentos do processo produtivo. Alguns aspectos prioritários deverão ser controlados e as normas e regulamentos por eles estabelecidos devem servir de base para o desenvolvimento do controle; tais como : • Características do trabalho com relação a horários, número de turnos, sistema de revezamentos e outros. • Hierarquia funcional, estabelecendo superiores e subordinados imediatos; • Normas de segurança do trabalho;

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O conhecimento destes aspectos permitirá o controle de desempenho dos indivíduos, possibilitando avaliações sobre a necessidade de treinamento, promoções e substituições de funcionários. Outro ítem fundamental para a gestão do negócio refere-se às políticas organizacionais, que deverão ser definidas no planejamento estratégico da empresa porque decisões serão tomadas nos diversos níveis organizacionais. As políticas podem ser explícitas, isto é, estarem formalmente redigidas em documentos, ou serem implícitas, isto é, serem informalmente do conhecimento dos membros da empresa. Em ambos os casos, são importantes elementos que influenciarão o sistema de controle da Usina. A avaliação de desempenho dos gestores e de seus subordinados mais diretos está diretamente relacionada com o grau de concordância que suas decisões tenham em relação às políticas da empresa. Mesmo que as políticas não sejam explícitas o gestor deve se preocupar em controlar o grau de aderência de suas decisões, bem como dos chefes sob sua subordinação, em relação às políticas de recursos humanos, de fornecimento de matéria-prima, de aquisição de insumos e serviços, manutenção e utilização de equipamentos, de inovações tecnológicas e outras.

Conclusão : Para a elaboração e implementação de qualquer modelo de gestão é necessário conhecer a equipe de gestão que deverá “fazer acontecer” e “como a empresa deve ser administrada” definida pelos acionistas. As crescentes exigências do mercado, aliado às pressões exercidas dentro da cadeia de produção sucroalcooleira, o modelo de gestão visa tornar-se o manual de gestão da empresa, que deverá ser seguido por toda equipe da Usina. Entre os resultados esperados estão à confiabilidade da tomada de decisão, o aumento da eficiência gerencial, bem como a redução de custos e a sincronia entre as tomadas de decisão e o planejamento. Portanto a definição do modelo de gestão focado no planejamento e controle possibilita uma tomada de decisão e controle de desempenho estabelecido e aprovado previamente pelos acionistas.

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Indicadores de Produtividade no Setor Canavieiro A evolução do agronegócio no cenário internacional, sua crescente participação na economia brasileira, potencializado pelo crescimento populacional e conseqüente aumento da demanda mundial por alimentos, vem destacando o Brasil como um grande “player” no mercado de energia e produtos agrícolas para o mundo. Produtos, que, na grande escala comercializada, são classificados como commodities, ou seja, produtos homogêneos, de baixo valor agregado inseridos num mercado de competição perfeita no qual o lucro tende a zero. Com isso, a diferenciação ou ampliação do lucro, no caso de uma commodity, se dá com a redução dos custos de produção relativos às atividades desenvolvidas e planejadas por uma agroindústria. Tal redução de custos pode ser obtida, dentre outra formas, com o uso de tecnologias avançadas e eficientes, com o aumento de produção e produtividade das unidades e com a adoção de um modelo de gestão integrado que considere o sistema de produção agrícola de forma que possibilite o alcance do potencial produtivo relativo a tecnologia e capacidade de trabalho de cada propriedade ou agroindústria, visando, inclusive, melhoria contínua e otimização dos processos. Com isso, enfatiza-se o conceito de produtividade e a busca pela maximização desta nos sistemas agroindustriais torna-se o grande objetivo a ser alcançado e definido, com o qual é possível identificar os fatores

críticos de produção envolvidos e atender a estratégia competitiva de cada segmento agroindustrial. Nesse contexto, a determinação e utilização de indicadores de produtividade são fundamentais e atuam como importantes ferramentas cuja utilidade é abrangida a elaboração de orçamentos de produção e controle por meio da análise das variáveis e recursos planejados e efetivamente utilizados nas atividades consideradas e mensuradas por esses indicadores. Mas afinal, o que são esses indicadores de produtividade? Como são determinados? E como podem ser aplicados aos sistemas agroindustriais, mais especificamente ao setor sucroenergético? Para responder essas perguntas primeiramente devemos definir generalizadamente um sistema de produção, o qual considera duas partes: 1. O sistema físico de produção e 2. O sistema econômico de produção (Muscat, 1967). Ambos estão interligados, sendo que o sistema físico (figura 1) releva a tecnologia utilizada em cada operação a partir de três fatores de produção principais: mão de obra, materiais (todos os insumos utilizados na atividade) e equipamentos, gerando o produto final. O sistema econômico (figura 2) de produção considera o mercado no qual esses mesmos três fatores citados anteriormente estão inseridos, mensurados monetariamente, resultando na receita total obtida com o produto final.

Figura 1. Sistema Físico de Produção. Adaptado de Muscat (1967)

Figura 2. Sistema Econômico de Produção. Adaptado de Muscat (1967) > Artigos MACKENSIE Agribusiness

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Ao definir-se o sistema de produção, permiti-se a construção da rede de indicadores de produtividade, a qual se inicia a partir de um conceito mais abrangente e inicial denominado indicador de produtividade global composto por atributos físicos e econômicos do sistema de produção o qual será posteriormente decomposto em indicadores mais específicos e detalhados denominados indicadores parciais de produtividade física e de custos. Definidos e determinados esses indicadores, tem-se uma importante ferramenta de gestão que permite comparações com resultados operacionais de anos anteriores, identificação de setores passiveis de melhoria, simulação de cenários e elaboração de estratégias de curto a longo prazo. Explicada a importância e utilidade dos indicadores, a aplicação desses conceitos no setor canavieiro, mais especificamente, às operações mecanizadas envolvidas na produção de cana de açúcar é pertinente e fundamental para redução de custos de produção da atividade e melhoria da qualidade de matéria prima que chega as usinas, maximizando as receitas e lucro global. Em função do produto final do setor canavieiro ser classificado como commodities, a estratégia competitiva adotada

pelas usinas visa à redução de custos, desse modo, a determinação dos indicadores de produtividade gerará valores dimensionados em custos por unidade de área utilizada, ou seja, R$. ha-1. A estruturação dos indicadores de produtividade para as operações mecanizadas em cana de açúcar tem como indicador global o somatório dos custos por unidade de área dos cinco macroprocessos realizados e considerados, relativos ao preparo do solo, plantio, tratos culturais da cana planta, colheita (corte/carregamento/ transporte) e tratos culturais da soqueira. Para cada um desses macroprocessos, obtêm-se os indicadores parciais de produtividade para cada atividade e fator de produção/classe de recursos (materiais, equipamentos e mão de obra) a partir da determinação dos indicadores parciais de produtividade física e custos dos tipos de recursos utilizados e considerados em cada atividade do macroprocesso. A estruturação esquemática da rede de indicadores para o plantio mecanizado em cana de açúcar e os resultados finais para esse macroprocesso podem ser visualizados nas figuras 3 e 4, respectivamente.

Figura 3. Estruturação da rede de indicadores de produtividade parciais para o macroprocesso de Plantio Mecanizado em cana de açúcar.

A macroprocesso do plantio mecanizado foi 4.330,00/ha, no qual as atividades de maior participação composto por uma rede de indicadores que considerou foram o plantio mecanizado e colheita mecanizada de 5 atividades: Transporte de fertilizantes, defensivos, muda mudas (figura 4). picada, corte da muda picada e o plantio mecanizado (figura 3), sendo que o indicador parcial de produtividade para essa operação registrou um dispêndio de aproximadamente R$

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Figura 4. Plantio Mecanizado: Indicadores parciais de produtividade por atividades (R$.ha-1) A expressiva participação dessas atividades no custo total do macroprocesso é explicada, dentre outros fatores, a elevada quantidade de materiais (fertilizantes, mudas, defensivos, óleo diesel, óleo lubrificante etc.) demandada na atividade do plantio mecanizado e ao alto valor dos equipamentos e dimensão dos investimentos efetuados para colheita mecanizada de áreas relativamente menores

para atender a demanda em mudas de área destinadas ao plantio. Nesse contexto, a figura 5 destaca o dispêndio (R$. ha-1) para cada classe de recurso utilizada, reafirmando a maior participação de materiais e equipamentos no custo total do macroprocesso de plantio mecanizado em cana de açúcar.

Figura 5. Plantio Mecanizado: Indicadores parciais de produtividade por classe de recursos (R$.ha-1). > Artigos MACKENSIE Agribusiness

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Considerações Finais A adoção de modelos de gestão nos setores agroindustriais é fundamental para melhoria da eficiência e eficácia dos sistemas de produção tanto para aumento de produtividade/produção quanto para redução de custos. Nesse contexto, ferramentas como os indicadores de produtividade devem fazer parte do cotidiano operacional e administrativo das agroindústrias compondo esse modelo de gestão de forma que auxilie na análise do desempenho econômico/operacional dos fatores de produção, crie subsídios para o planejamento estratégico e financeiro e facilite a tomada de decisão em relação a melhor combinação de recursos e serviços a ser utilizado visando a utilização maximizada e sustentável do potencial produtivo das empresas.

Carlos Araujo,

Especialista em Gestão Agroindustrial Email : ceduardo@mackensie.com.br

Natália de Campos Trombeta,

Graduação em Engenharia Agronômica – ESALQ/USP, estagiária Mackensie Agribusiness. Email: nat_camtro@hotmail.com

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Custo-Padrão, A melhor resposta para Gestão do Processo Produtivo e Eficiência Operacional A determinação do custo de produção agrícola tem importância especial para uma tomada de decisão otimizada em função que este determina o resultado empresarial e indicadores técnicos e econômicos para a produção de cana de açúcar, açúcar, etanol e energia elétrica; possibilitando uma gestão eficiente e eficaz do negócio. Com uma avaliação de desempenho constante e efetiva é possível manter a direção da empresa sempre no rumo certo e na busca constante da eficiência econômica. Define-se eficiência econômica como a maximização da utilização dos fatores de produção (mão-de-obra, máquinas e equipamentos, insumos, terra, capital e tecnologia). Portanto através de um planejamento operacional fundamentado no custo padrão, no controle e avaliação de desempenho será possível a empresa atingir elevados índices de produtividade e maximização do lucro. Quando os preços são definidos, como no caso das commodities, pelo mercado e uma demanda mundial crescente, cabe ao produtor rural buscar significativas reduções de custos e aumento acentuado na produtividade agrícola. Portanto, o principal objetivo dos gestores é buscar esta redução e aprimorar seus processos produtivos através de uma gestão profissionalizada. Nas condições da economia de mercado, uma usina que não consegue cobrir seus custos de produção está caminhando para a falência. Reduzir o custo de produção constitui a atividade principal da gestão econômica visando à maximização do lucro. O papel determinante para a minimização dos custos é realizada através do aumento da eficiência dos fatores de produção utilizados em função do processo produtivo e da tecnologia adotada. Independente do cálculo efetivo dos custos devemos determinar qual o melhor processo de produção a ser adotado. Uma análise detalhada dos indicadores de performance deve determinar quais recursos deverão ser utilizados na produção. A metodologia de custo de produção fundamentada no ambiente de produção vai apresentar o custo efetivo da operação considerando todas as variáveis que impactam o custo de produção além de possibilitar potenciais reduções de custos, aumento da produtividade e eficiência operacional. O modelo de cálculo de custos deve determinar o custo conforme seu processo produtivo > Artigos MACKENSIE Agribusiness

de acordo com o tipo de produto. Os modelos de custos devem atender às necessidades de um planejamento financeiro,contabilidade, controle e análise de decisão. O custo padrão é a melhor metodologia para atender as necessidades acima. Esta metodologia fornece informações da operação conforme estabelecido pela gestão. Por comparação, os desvios ocorridos devem ser ajustados e também serve para apreciar a eficiência econômica da empresa. O objetivo principal de melhorar a performance e a administração da variação nos custos operacionais é aumentar a rentabilidade da operação. A CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) - Londres defini custo padrão como “um custo predeterminado que é calculado a partir de gestões padrões de operações eficientes e as despesas relevantes necessárias.” Eles são os custos pré-determinados na estimativa técnica de mão-de-obra, insumos e equipamentos para um conjunto de operações no processo produtivo. Em outras palavras, um custo padrão é um custo planejado para uma unidade de produto ou serviço prestado. A técnica do uso de custos padrão para fins de controle de custos é também conhecida como padrão de custeio. É um sistema de contabilidade de custos que é projetado para identificar quanto deverá ser o custo de um produto sob as condições existentes. O custo real só pode ser analisado quando a produção é realizada. O custo predeterminado é comparado com o custo real e uma variação entre os dois permite à gestão tomar medidas corretivas necessárias.

Vantagens Padrão de custeio é uma técnica de controle de gestão para cada atividade. Não é somente útil para fins de controle de custos, mas também é útil no planejamento da produção e formulação de políticas. Ele permite o gerenciamento por exceção. À luz dos vários objetivos deste sistema, algumas das vantagens desta ferramenta são os seguintes: 1. Medida de eficiência - A comparação dos custos reais com os custos padrão permite a gestão avaliar o desempenho dos centros de custos.

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2. Constatação de variância - As variâncias de desempenho são determinados pela comparação dos custos reais com custos padrão. O gestor é capaz de detectar os pontos de ineficiências. 3. Administração por exceção - Administração por exceção significa que todo mundo é dada uma meta a ser alcançada e gestão não precisa supervisionar todos e tudo. As responsabilidades são fixas e cada gestor tenta alcançar suas metas. 4. Controle de custos - Todo sistema de custeio visa o controle de custos e redução de custos. Os padrões deveram ser constantemente analisados para tomar decisões para melhorar a eficiência. Sempre que ocorre uma variação, as razões são estudadas e ações corretivas devem ser tomadas.

Determinação de custos padrão Como os padrões devem ser determinado? 1. Determinação do Centro de Custo De acordo com J. Betty, “Um centro de custo é um departamento ou parte de um departamento ou um ítem de equipamento ou máquinas, ou uma pessoa ou um grupo de pessoas em relação às quais os custos são acumulados, é onde o controle pode ser exercido.” Centros de custo são necessários para determinar os custos. Se toda a fábrica está envolvida na fabricação de um produto, a fábrica será um centro de custo. Na verdade, um centro de custos descreve o produto, enquanto o custo é acumulado. Centros de custo permitem a determinação dos custos e fixação de responsabilidade.

2. Padrões atuais O atual padrão é um padrão que é estabelecido para utilização durante um período curto de tempo e está relacionada à condição atual , no caso da cana de açúcar deve-se considerar o ambiente de produção (solo ,clima e etc). Ela reflete o desempenho que deve ser atingido durante o período corrente. O período para o padrão atual é normalmente um ano. Limitações do custo-padrão Presume-se que as condições de produção se 1. Somente é usada esta metodologia quando os mantenham inalteradas Caso haja qualquer alteração no preço ou condição de fabricação, as normas devem ser processos de produção são contínuos. revistas. 2. O processo de normatização é uma tarefa difícil, 3. Padrão Ideal pois requer habilidades técnicas. Um estudo de tempo das Este é o padrão que representa um alto nível de operações deverá ser realizado para atender o processo eficiência. Padrão ideal é fixo no pressuposto de que de padrão de produção. condições favoráveis irão prevalecer e a gestão será no seu 3. Em condições de incertezas não há como definir melhor. O preço pago por materiais serão mais baixos . O tempo de trabalho para fazer a produção será padrões. mínimo e taxas de salários também serão baixas. As 4. A fixação de responsabilidade não é uma tarefa despesas gerais também são definidas com a máxima fácil. As variações devem ser classificadas em variações eficiência. Todas as condições, internas ou externas, serão controláveis e incontroláveis. Custo padrão é aplicável favoráveis e só então o padrão ideal será alcançado. Padrão ideal é fixo e pode ser utilizado forçando somente para as variações controláveis. alcançar a meta. Embora este padrão não possa ser alcançado, Por exemplo, se a indústria mudou a tecnologia, o sistema não será adequado. Nesse caso, teremos de alterar mesmo assim, é feito um esforço. O desvio entre as metas ou rever as normas. Uma revisão freqüente de padrões vai e o desempenho real é ignorável. Na prática, o padrão ideal tem um efeito adverso sobre os empregados. Eles se tornar caro. não tentam alcançar o padrão, porque as normas não são consideradas realistas. 5. Eliminando ineficiências - O estabelecimento de normas para diferentes elementos de custo requer um estudo detalhado de diferentes aspectos. Os padrões são definidos de forma diferente para as despesas de produção, administrativas e comerciais.

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6. Organização para o Custo Padrão O sucesso do sistema de custeio padrão dependerá da criação de padrões adequados. Com a finalidade de estabelecer normas, a uma pessoa ou a comissão deverá ser dada esta responsabilidade . A comissão inclui gerente de produção, gerente de compras, gerente de vendas, gerente de pessoal, engenheiro-chefe e contador e gestor de custos.

Sumário Basicamente, custo padrão é uma ferramenta de gestão para controle. No processo, temos tido padrões como parâmetros para medir o desempenho. Análise de custos e controle de custos é essencial para qualquer atividade na busca da lucratividade . O custo inclui todos os fatores de produção ( mão de obra, insumos, máquinas e equipamentos). Às vezes, é preciso rever as normas devido à mudança de usos, matéria-prima, método de tecnologia, de produção etc. Para implementar esta metodologia é necessário organizar um comitê gestor de controle para a utilização ótima dos recursos.

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Crise Global, uma Crise de Gestão A crise financeira global que vivemos hoje tem, na verdade, em suas raízes, uma crise de gestão. Alicerço minha tese numa recente pesquisa com executivos de grandes empresas nacionais, realizada pela consultoria Booz & Company. Dos 90 entrevistados, 73% admitem que suas empresas adotaram ações inapropriadas, que aceleraram o crescimento e queimaram suas reservas. Em outra pesquisa desta consultoria, que envolveu 828 executivos de empresas instaladas em 65 países, os entrevistados questionam a própria capacidade gerencial para encontrar soluções para a crise e conduzir suas organizações a um porto seguro. Ao analisar as ações e estratégias de algumas grandes empresas que protagonizam essa crise, veremos claros exemplos de erros de gestão: • General Motors: Um dos motivos para seu rombo financeiro é o alto custo do plano de previdência e saúde, que garante aos aposentados os mesmos direitos dos trabalhadores na ativa e consome 5% do faturamento líquido da companhia. Na década de 60, quando o plano entrou em vigor, a expectativa de vida da população era de 50 anos e os sistemas de saúde não eram onerosos. Mas, hoje, com o aumento da expectativa de vida para, pelo menos, 70 anos e a elevação dos gastos em saúde, manter os benefícios aos aposentados é extremamente custoso. Além disso, a GM cometeu um erro estratégico ao resistir em fabricar carros com baixo consumo de combustível. Este erro custou-lhe a perda de 77 anos de liderança no mercado americano, para a Toyota. • Nortel Networks: A maior fabricante de equipamentos telefônicos da América do Norte, a empresa canadense Nortel, é alvo de pedidos de falência. O estopim de sua crise foi um erro estratégico: a venda da unidade de telefonia móvel de alta velocidade para que a empresa pudesse centrar esforços em uma nova tecnologia de acesso à banda larga sem fio, a Wimax, que ainda não decolou no mercado. Outro fator que impactou tanto a saúde financeira

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da empresa como a confiança dos investidores foi a multa de US$ 35 milhões, imposta pela Securities and Exchange Commission - SEC, comissão de valores mobiliários americana. Motivo: a possível manipulação dos resultados financeiros de 2000 e 2003. A empresa nega, porém, teve de refazer seu balanço financeiro desde 1999, porque os executivos teriam registrado o faturamento incorretamente, inflando seus resultados operacionais. • Bancos americanos e europeus: Essas instituições carregaram e alavancaram suas carteiras de créditos com ativos podres, osubprime – crédito imobiliário para clientes com alto risco de inadimplência, porém com taxas de juros elevadas. Com esta estratégia, os bancos comprometeram a saúde financeira, o que levou à quebra instituições centenárias, como o Lehman Brothers e Merrill Lynch.

• Empresas brasileiras: O grupo Votorantim foi um dos que sofreu duros golpes com a crise. Seu banco adotou uma estratégia de captação de recursos de curto prazo, em 24 meses, e financiou automóveis em 72 meses; ficou sem liquidez com a crise global, que provocou o fechamento das linhas de crédito. Outra empresa do grupo adotou estratégias financeiras de alto risco, apostando em derivativos com a expectativa de queda do dólar; como o dólar disparou, teve prejuízo de milhões de reais. Apostaram também em operações com derivativos a Sadia e Suzano e igualmente amargaram prejuízos milionários. Setor sucroalcooleiro: A indústria nacional de açúcar e álcool também tem lições a tirar da crise financeira global. Usinas venderam safras futuras, captando recursos através de operações de curto e médio prazo, como ACC – Adiantamento de Contrato de Câmbio, para financiar > Artigos MACKENSIE Agribusiness

novos projetos e ampliação de produção. A política adotada levou as usinas a consumirem seu capital de giro, o que as obrigou a postergar pagamentos de fornecedores de cana, insumos e salários. Outro erro estratégico do setor foi entrar na “bolha do etanol”, sem saber qual seria a demanda efetiva pelo produto e acreditar que o governo americano iria abrir as portas dos EUA para o etanol brasileiro. Em janeiro de 2007, o departamento de agricultura dos Estados Unidos aprovou subsídios de US$ 87 bilhões aos produtores de milho do país. O subsídio vai até 2012 e reforça a concorrência do etanol de milho americano com o da cana-de-açúcar do Brasil. Esses são equívocos pontuais e recentes. Mas, a rigor, os problemas de gestão no setor sucroalcooleiro vêm de longa data. O problema das usinas é que embora invistam milhões de reais em tecnologia avançada, do plantio à obtenção do produto final, muitas ainda são administradas como os antigos engenhos, com práticas de gestão que estão muito aquém de suas necessidades. Por incrível que pareça, a maioria dessas empresas não conhece seus custos de produção agrícola/industrial, seja porque seus controles são ineficientes ou não dominam uma metolodologia básica para apuração dos custos. Ou seja: sua gestão é fundamentada no fluxo de caixa. A questão dos custos é um tabu no setor sucroalcooleiro, e isso se deve ao seu próprio modelo de desenvolvimento, onde, até 1997, era o Governo Federal que determinava o preço de venda do açúcar e do álcool e a quantidade a ser produzida. Para exemplificar como os custos agrícolas interferem significativamente no desempenho do setor, chamo a atenção para os seguintes pontos: • A “bolha do etanol” provocou, nos últimos sete anos, o aumento de até 90% do valor das terras para o cultivo da cana. Uma variação dessa magnitude tem significativo impacto no desembolso de caixa da empresa. Se uma usina com moagem de 2 milhões de toneladas necessita, para 25 mil hectares, um aumento de 4 toneladas por hectare ao preço de R$ 32 significa um dispêndio extra de R$ 3,2 milhões por ano. Este foi um dos impactos no capital de giro das Usinas, além do acréscimo de custos nos insumos agrícolas, máquinas, implementos agrícolas e mão-de-obra. • O preço dos insumos iniciou uma tendência de alta em janeiro de 2000, que se acentuou a partir 2007, elevando significativamente o custo da tonelada de cana. No período entre janeiro/07 a junho/08, há insumos que > Artigos MACKENSIE Agribusiness

encareceram até 1.000%, conforme dados do Instituto de Economia Agrícola. • Outro ponto a ser questionado é a composição de custos, quando se processa matéria-prima própria ou fornecida por terceiros. No primeiro caso, devem-se considerar todos os custos, inclusive o custo de capital da terra e do capital de giro, enquanto que o pagamento para o fornecedor é através do Consecana, portanto um custo de aquisição menor do que o custo da produção própria. Neste contexto, onde os preços dos produtos finais não acompanharam os aumentos dos custos dos insumos, a melhor alternativa é focar a redução de custos de tal forma a não impactar negativamente a produtividade dos próximos anos. • Além dos aumentos dos fatores de produção,

encontramos um verdadeiro desperdício, por exemplo, na aplicação de defensivos agrícolas acima da dosagem recomendada tecnicamente, ou na utilização de equipamentos superdimensionados nas operações agrícolas com custos operacionais elevados, enquanto um equipamento de menor porte e custos menores poderia executar as operações agrícolas com a mesma eficiência.

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Esses são alguns dos problemas que encontramos na gestão das empresas do setor sucroalcooleiro. A partir de um efetivo turn around, já utilizado por grandes grupos sucroal-cooleiros, separando claramente o que é gestão e o que é propriedade, a profissionalização com planejamento e controle de custos, aliada ao uso de novas tecnologias, colocarão o setor novamente em um patamar de destaque no cenário mundial, possibilitando ao Brasil ser um dos grandes players no mercado internacional do agronegócio; através, principalmente, de ganhos expressivos de produtividade. Melhorias na gestão das empresas em geral, com ações mais conscientes e ponderadas, podem ajudá-las as empresas a enfrentar a crise global. Afinal, se na raiz da crise estão os erros de gestão, é pelos acertos que poderemos superar a atual situação. Vale acrescentar que os pilares da economia brasileira são sólidos, com livre movimento de capitais internacionais; câmbio flutuante com mínima intervenção governamental; política monetária ativa, com base nas metas de inflação adotadas pelo Banco Central; e política fiscal com dívida pública da ordem de 35% do PIB, bem abaixo do máximo recomendável de 50%. A conta pelos estragos da crise será paga pela sociedade como um todo - governos, empresas e trabalhadores. Mas, a tarefa será mais amena se, em vez de cortar custos indiscriminadamente, buscarmos, principalmente, eficiência e eficácia operacionais, aumento de produtividade e conquista de novos mercados. O Brasil pode sair fortalecido da atual situação, pois tem um mercado interno muito grande e uma agroindústria com potencial de crescimento capaz de atenuar os impactos da crise mundial. Basta que cada empresa faça sua lição de casa corretamente. Para concluir este artigo, faço um alerta aos colegas executivos e empresários: quando estiver pensando em cortar funcionários, pondere se você está realmente preparado para o cargo ou tomando a decisão mais simples.

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Programa de Redução de Custos O projeto de redução de custo é resultado da aplicação de uma metodologia que tem como objetivo claro o aumento da rentabilidade da empresa. No mercado de commodities agrícolas onde a volatilidade de preços é extremamente elevada, as empresas que atuam neste segmento devem adotar programas de melhoria contínua de processos e programas de redução de custos. No setor sucroalcooleiro são raras as empresas que tem um acompanhamento detalhado dos seus custos operacionais. Nestas empresas encontramos programas de registros de custos e uma infinidade de planilhas de descrição de custos. Contudo uma análise detalhada de custos e principalmente à identificação dos índices de rendimentos operacionais são raramente efetuados. Empresários, executivos e gestores agem erradamente quando pensam que tendo um programa de registro de custos e despesas poder-se-á controlar os custos das suas empresas. Muitas empresas investem em programas de controle de custos e pouco uso fazem dos relatórios emitidos por esses softwares. Vale citar que para ocorrer realmente um programa de gestão de custos se faz necessário o acompanhamento dos relatórios emitidos pelo sistema e fazer intervenções buscando aumento no desempenho operacional da empresa. Para realmente fazer uma gestão eficiente dos custos operacionais é necessário conhecer profundamente sua estrutura de custos. Encontramos muitos gestores “olhando” dezenas de relatórios separadamente sem conseguir extrair números confiáveis para a tomada de decisão. A análise de custos só é validada pelos detalhes do grau de influência de cada ítem do centro de custos. Somente analisando um ítem de custos e sabendo o seu grau de impacto na performance no processo operacional é que se pode estabelecer um valor para ser reduzido. Estabelecer um valor linear para se cortar custos é um erro fatal. E isso tem sido prática rotineira em muitas empresas brasileiras ao longo dos anos. Existe um velho ditado norte americano “não tem almoço grátis” . Nesta safra sucroalcooleira houve uma queda significativa na produtividade agricola, porém pouco se fala que na safra 2007/2008 e 2008/2009 deixamos de aplicar fertilizantes e renovar nossos canaviais. A conta chegou. Antes de iniciar um programa de redução de custos, > Artigos MACKENSIE Agribusiness

faça um diagnóstico detalhado e criterioso da seu processo operacional e uma análise profunda nos custos, descubra quais são os ítens que podem ser realmente reduzido sem impactos no processo operacional da Usina. Nas consultorias em usinas sobre gestão de custos encontro casos de uso inadequado de máquinas ( superdimensionadas ) ou aplicação de insumos agrícolas acima do recomendado, elevando significativamente o custo de produção. Em nossos estudos encontramos um potencial de redução de custos total de 20% , maximizando o uso dos fatores de produção e otimização de processos. O programa de redução de custos da Tetrapark atingiu uma média de redução de custos de 12% com mão de obra, manutenção, consumo de combustível e energia elétrica. A Unilever economizou 1.1 bilhão de euros através do programa One Unilever Plan que promoveu melhorias organizacionais e otimização em sua cadeia de suprimentos. Para obter resultados de um efetivo programa de redução de custos é necessário criar uma cultura de gestão de custos ; e essa cultura não se cria com um passe de mágica. As empresas que são líderes em seus mercados devido sua estratégia competitiva com foco em custos iniciaram seus programas há muito tempo atrás ou esperam resultados no longo prazo. O primeiro passo para a implantação deste programa é estabelecer equipes de planejamento e monitoramento fundamentado em torno de centros de conhecimento e definir a responsabilidade pela gestão de custos junto às equipes operacionais. • Definir critérios e indicadores chaves de desempenho, assim como determinar o processo operacional que é possível maximizar o resultado da empresa e utilização dos fatores de produção. • Estabelecer padrões operacionais em função dos ambientes de produção e definir metas realísticas a serem alcançadas. Nos estágios iniciais de um programa de redução de custos, o melhor retorno será a partir de iniciativas de redução de custos internos. Uma vez alcançado estes resultados, outras iniciativas deveram ser adotadas como

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investimentos em novas tecnologias, em máquinas e equipamentos na busca do aumento de produtividade e eficiência. Ítens como: • Rotação de Cultura; • Redução do raio médio da Usina; • Compartilhamento de Máquinas e Equipamentos; • Aumento Significativo de Produtividade; • Utilização racional de Máquinas e Equipamentos; • Aplicação de Adubos, Herbicidas conforme a quantidade recomendada; Se considerarmos por exemplo novas técnicas de manejo : Irrigação: os benefícios indiretos em lavoura de cana de açúcar irrigada são: Aumento da longevidade do canavial: o período de renovação da lavoura significa uma efetiva redução de custos; Redução de áreas de arrendamento, mesma produção com a área menor expressa redução do custo de oportunidade da terra. Redução nos custos dos transportes: normalmente a área irrigada fica próxima da indústria, conseqüentemente um menor consumo de combustível. Redução de ociosidade da indústria. A usina tem um custo fixo mesmo não operando por falta de matéria prima. A gestão eficiente nestes ítens irá proporcionar significativa redução de custos tornando o negócio mais lucrativo e sustentável. Programas de redução envolvem a empresa como um todo e acredito ser fundamental formar um comitê com responsabilidade de identificar e implementar tais iniciativas de redução de custos.

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A Crise de Gestão a volta as origens Os impactos da crise de gestão no agronegócio A crise atual, não somente no agronegócio, mas generalizada é consequência de uma crise de gestão que teve inicio principalmente em função dos erros estratégicos e operacionais. Para tanto, nossa proposta é o investimento em um modelo de excelência de gestão, voltado para essência da origem do básico da gestão: o planejamento e controle das operações.

a ultima década empresas como HP, Xerox, GM e Lehman Brothers entre outros, atravessaram ou sucumbiram em função de profundas crises essencialmente por erros de gestão, quer no direcionamento de seu planejamento estratégico como o caso da HP ou Xerox ou na operacionalização mais básica lei de finanças como a Lehnman Brothers colocando todos os ovos na mesma cesta como o “ subprime” ( títulos hipotecários com elevado risco de crédito e taxas de retorno acima da média de mercado). No governo o ex-presidente espanhol José Luís Rodrigues Sapateiro, reconheceu erros de gestão para explicar a derrota eleitoral e criticou a União Europeia (EU), “que não foi capaz de encontrar uma solução para problema da divida dos Países membros da comunidade europeia”.

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Direcionando nosso foco para o agronegócio também encontramos equívocos que geraram resultados negativos na ultima linha dos balanços como é o caso do setor bioenergético.

As Causas da quebra de safra 2010/2011 As consequências da quebra de safra agrícola em 2011 foram fundamentalmente erros estratégicos e operacionais ocorridos em função da bolha do etanol em 2007, quando todos esperavam que o Brasil iria fornecer energia renovável – o etanol para todo mundo. Destaca-se alguns equívocos pontuais e relevantes:

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1) Estrategicamente os empresários do setor não consideram que o preço do etanol é atrelado ao preço da gasolina. A gasolina é um dos itens de maior impacto na expectativa inflacionaria; portanto o governo não vai alterar o preço da gasolina em função do aumento de custos do etanol. Este ponto é vital para a politica econômica de o País manter a inflação dentro da meta estabelecida. 2) Em 2007/08 muitas usinas utilizaram recursos de capital de giro em investimentos de novas unidades produtoras principalmente de etanol com retorno financeiro de longo prazo.Com a crise financeira de 2008, o mercado financeiro interno e externo cortaram as linhas de crédito anteriormente abundante, promovendo uma crise de credito entre as Usinas e seus parceiros e fornecedores. Este fato conduziu as Usinas cortarem seus investimentos na operação ou seja na renovação dos canaviais e tratos culturais. Adicionado a este fator houve um aumento significativo nos preços dos insumos agrícolas. 3) Outra ponto relevante foi o crescimento da colheita mecanizada da cana crua que tende a se agravar com a ocorrência de doenças nas raízes e na parte área da cana de açúcar. Segundo pesquisadores as variedades de cana utilizadas não estavam preparadas para este tipo de manejo. Também resultou a queda de produtividade foi o uso de mudas de baixa qualidade nos plantios anteriores. Poucas usinas se preocupam hoje com a qualidade da cana muda. Portanto, o tratamento térmico foi esquecido pela grande maioria. Muitas doenças novas e velhas estão atacando os canaviais nos dias de hoje. Em um futuro bem próximo usaremos fungicidas na cultura da cana aumentando seu custo de produção. 4) Quanto aos custos de produção um dos fatores de maior impacto na composição do custo total da cana de açúcar foi a colheita mecanizada devido a baixa produtividade das colhedoras. Como exemplo na média o ponto de equilíbrio de produtividade e custos de uma colhedora é 600 t/dia, se este numero aumentar significativamente o custo de manutenção crescerá exponencialmente. 5) A baixa produtividade resultou em uma redução significativa na quantidade de cana moída , obrigando as usinas encerrarem a safra antecipadamente e como consequência um maior período de entressafra elevando significativamente os custos fixos de produção. 6) Com o crescimento do setor e principalmente em

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função do grande número de fusões e aquisições existe uma carência significativa de mão de obra especializada. Os grandes grupos buscaram excelentes executivos de outros setores, porem existe um tempo de adaptação e aprendizagem no setor em consequência que o setor sucroenergético sempre adotou uma gestão familiar, mas com grande conhecimento e experiência na produção de cana de cana. Esta experiência foi adquirida ao longo dos anos e principalmente com o suporte técnico do Centro de Tecnologia da Copersucar hoje Centro de Tecnologia Canavieira - Há 40 anos este Centro de Excelência reconhecido mundialmente desenvolveu e implementou as técnicas hoje adotadas nas quais centenas de técnicos foram treinados na produção de cana de açúcar, açúcar e etanol e energia elétrica. . Hoje nossos executivos do setor bioenergético sabem que a para plantar cana a muda tem ser tratada? Conhece o ciclo de produção ? Sabe que o investimento no canavial será o lucro de amanha?

Proposta: Os caminhos para obtenção do lucro

INDICADORES DE PERFORMANCE

CUSTO PADRÃO

MODELO DE GESTÃO

PLANEJAMENTO

PROGRAMA DE REDUÇÃO DE CUSTOS Figura 1

A gestão empresarial é a espinha dorsal de uma empresa forte. Investidores avaliam não somente os ativos das empresas, seu market-share, Ebitda; mas principalmente sua equipe de gestão. Assim sendo é necessário determinar uma gestão com foco principalmente no processo de tomada de decisão e nas ferramentas necessárias para uma efetiva gestão que

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é o Planejamento, Execução e Controle das operações. No caso do setor agrícola em função dos produtos serem commotidies, ou seja, produtos comercializados em grande escala, homogêneos, de baixo valor agregado inseridos em um mercado de competição perfeita no qual o lucro tende a zero. O lucro se dá em função de uma redução de custos e aumento de produtividade. O foco da gestão deve ser direcionada conforme figura 1. 1) Modelo de Gestão Entende-se como modelo de gestão um conjunto de princípios e metas de como a empresa deve ser administrada, assegurando que os objetivos serão alcançados e os riscos minimizados; tendo em vista sua eficácia (fazer a tarefa certa) e eficiência (fazer certo a tarefa). A partir do modelo de gestão o direcionamento é: Planejamento agrícola e industrial: O planejamento da produção agrícola tem como meta garantir o abastecimento de matéria prima de boa qualidade e custos viáveis para a produção de açúcar, etanol e energia elétrica. O planejamento industrial visa maximizar o uso da matéria prima, estabelecendo um fluxo constante de produção e a busca elevada de produtividade. É fundamental a gestão de cada fase do processo (extração do caldo, fermentação, destilação, etc.), principalmente a busca de elevados índices de produtividade por processo. Indicadores de performance: São índices de produtividade visando a maximização dos fatores de produção – terra, capital, tecnologia, mão-deobra, maquinas e equipamentos e insumos. No setor bioenergético é uma questão de sobrevivência a busca do desenvolvimento continuo e aumento significativo da produtividade agrícola e industrial. Custo padrão: A determinação do custo de produção tem importância especial para a tomada de decisão otimizada em função que este determina o resultado empresarial. O custo padrão é um custo pré-determinado que é calculado a partir processos padronizados e deve focar o ambiente de produção da operação agrícola. Também é uma técnica utilizada para controle e analise de performance. Programa de redução de custos: Um projeto de redução de custos tem como objetivo um aumento da rentabilidade da empresa. No setor sucroalcooleiro são raras as empresas que tem um acompanhamento detalhado de seus custos operacionais. Para realmente fazer uma gestão eficiente de custos e uma efetiva redução de custos é necessário conhecer profundamente sua estrutura de custos, seus

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processos e atividades agrícolas que utilizam os recursos para obtenção dos produtos e serviços.

Considerações Finais A crise de gestão pode ser revertida através da formação de um time gerencial com novas pessoas trazendo novos modelos gerencias, integrando novos conhecimentos juntos aos funcionários mais experientes. A busca de novas tecnologias e treinamento direcionado ao modelo acima proposto, as empresas poderiam no médio prazo reduzir seus custos e aumentar sua produtividade. As crescentes exigências do mercado, reunido as pressões exercidas dentro da cadeia sucroenergético exigirão a tomada de decisão com maior confiabilidade, aumento da eficiência gerencial e uma verdadeira sincronia entre o planejamento e controle

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Ganhos de Produtividade e Resultado Operacional no Agronegócio A Gestão dos Indicadores de Produtividade e os Impactos na Lucratividade No agronegócio, o aumento de produtividade resulta, significativamente, aumento de lucro da empresa. Assim, o investimento em desenvolvimento contínuo e gestão garante a estabilidade econômica e financeira. Analisando em conjunto as variáveis que resultam em lucro, haverá uma gestão eficiente e eficaz.

produtividade operacional mede a capacidade de produção de uma organização em avaliar o investimento de capital, equipamentos, matéria prima e mão de obra de produtos e serviços devido ao desempenho operacional. Isso, naturalmente, não é um desafio de um novo conceito, é transformar o conceito de gestão através de indicadores operacionais. Peter Ducker definiu a gestão através de medição da produtividade: “sem metas de produtividade uma empresa não tem direção, e sem a medição da produtividade uma empresa não tem controle”. Completando Peter Drucker, empresa sem controle é uma empresa sem gestão. O objetivo da produtividade para alocação de recursos facilita os controles e afirmamos que uma eficiente medida de produtividade fará a conexão das variações de produtividade dos recursos e, consequentemente, a lucratividade. O modelo utilizado neste artigo é chamado de “PCL Produtividade, Custos e Lucro”. Como a produtividade é uma medida de capacidade da organização de converter os fatores de produção (Mão de Obra, Máquinas e Equipamentos, Insumos Agrícolas, Terra,

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Tecnologia e Capital) em produtos acabados e serviços, tem uma correlação muito forte com lucratividade. Esta abordagem mede a variação da produtividade total dos recursos e os efeitos dessas alterações sobre a mudança correspondente na rentabilidade do negócio. Vamos demonstrar isso através de uma apresentação técnica entre gestão da produtividade, custo padrão e lucratividade. Com esta técnica a empresa Monitora: o desempenho produtivo histórico e medir o quanto, em R$ ou ROI (retorno operacional do Investimento), o lucro é impactado pela variação da produtividade. Avalia: o plano de lucros das empresas (orçamentos) para determinar se as mudanças de produtividade implícitas são excessivamente audaciosas ou subdimensionadas ou realistas. Controla: aumentar a produtividade ou aumentala ou reduzi-la pode significar sua posição em relação à produtividade global em relação aos seus concorrentes.

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Fatores que impactam o Lucro

A análise decompõe essas variáveis visando orientar a estratégia global da empresa.

A produtividade procura associar a variação do resultado operacional devido às alterações das variáveis que impactam o resultado do negocio. Assim, queremos apresentar uma avaliação dinâmica do lucro gerado através da capacidade operacional da empresa, centrando-se sobre as suas variações no lucro através do aumento da produtividade, ao invés da analise estática dos diversos níveis de lucratividade. Esta análise pode proporcionar uma efetiva gestão do resultado e não somente a descrições dos níveis de ganhos e perdas. Com as informações gerenciais na mesma base utilizada para calcular as receitas e custos podemos obter mais detalhes sobre direcionadores de lucros. As alterações nos preços, quantidades e custos provocam mudanças diretas no resultado empresarial.

Infelizmente, alguns indicadores de desempenho de negócios tradicionais e isoladamente dão sinais contraditórios sobre a situação da empresa. Nos quadros abaixo, são apresentados cenários de variações de produtividade, preço e custo e suas relações com o lucro da empresa.

Variação dos fatores de produção, produtividade e lucro. Análise Gráfica

O “diagrama de nove - Box” descreve o reforço da As fórmulas que descrevem essas relações são análise de lucro através de uma função de mudanças na produtividade e mudanças dos preços. as seguintes:

Variação do Lucro = Variação do Lucro = Variação na Produtividade + Variação no Preço Variação na Produtividade + Variação no Preço Produtividade = Produtividade =

Quantidade de Produto Quantidade de de Insumos Produto Quantidade Quantidade de Insumos

Recuperação de Preços = Recuperação de Preços =

Preços dos Produtos Preços Custos dos dos Produtos Insumos Custos dos Insumos

Variáveis que impactam resultado empresarial

Para interpretar facilmente uma análise de produtividade de uma empresa, os resultados devem ser apresentados de forma visual. É recomendada uma apresentação em quatro grades , com uma grade para cada um dos seguintes itens: lucro, produtividade, quantidade, preço e capacidade de produção como ilustrado no quadro 2.

HIPÓTESE 1 | VARIAÇÃO NA PRODUTIVIDADE POSITIVA (85 T/HA PARA 92 T/HA) PERÍODO 1

PERÍODO 2

RECEITA

T. TON

PREÇO UNITÁRIO/TON

RECEITA

T. TON

PREÇO UNITÁRIO/TON

Vendas

114.750,00

2550

124.200,00

2760

Custos

96.900,00

2550

104.880,00

2760

Lucro

17.850,00

19.320,00

Produtividade

HIPÓTESE 2 | VARIAÇÃO NA PRODUTIVIDADE NEGATIVA (85 T/HA PARA 78 T/HA) PERÍODO 1

PERÍODO 2

RECEITA

T. TON

PREÇO UNITÁRIO/TON

RECEITA

T. TON

PREÇO UNITÁRIO/TON

Vendas

114.750,00

2550

105.300,00

2340

Custos

96.900,00

2550

96.900,00

2550

Lucro

17.850,00

Produtividade

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8.400,00 85

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HIPÓTESE 3 | VARIAÇÃO DE PREÇO POSITIVO (45 T/HA PARA 48 T/HA) PERÍODO 1 RECEITA

PERÍODO 2

T. TON

PREÇO UNITÁRIO/TON

RECEITA

T. TON

PREÇO UNITÁRIO/TON

Vendas

114.750,00

2550

122.400,00

2550

Custos

96.900,00

2550

96.900,00

2550

Lucro

17.850,00

25.500,00

Produtividade

Preço

HIPÓTESE 4 | VARIAÇÃO DE PREÇO NEGATIVA (45 T/HA PARA 41 T/HA) PERÍODO 1 RECEITA

PERÍODO 2

T. TON

PREÇO UNITÁRIO/TON

114.750,00

2550

89.250,00

2550

RECEITA

25.500,00

T. TON

PREÇO UNITÁRIO/TON

104.550,00

2550

89.250,00

2550

15.300,00 85

HIPÓTESE 5 | VARIAÇÃO DE PREÇO POSITIVO (38 T/HA PARA 33 T) PERÍODO 1 RECEITA

PERÍODO 2

T. TON

PREÇO UNITÁRIO/TON

RECEITA

T. TON

PREÇO UNITÁRIO/TON

114.750,00

2550

104.550,00

2550

96.900,00

2550

84.150,00

2550

17.850,00

38.250,00 85

HIPÓTESE 6 | VARIAÇÃO DE CUSTO NEGATIVO (R$ 38/T PARA 43 T/HA) PERÍODO 1 RECEITA

T. TON

PERÍODO 2 PREÇO UNITÁRIO/TON

RECEITA

PREÇO UNITÁRIO/TON

114.750,00

2550

104.550,00

2550

96.900,00

2550

109.650,00

2550

17.850,00

Quadros resultado

5.100,00 85

operacionais

Cada grade mostra como a empresa está realizando seu lucro e em que medida. Estas redes, quando vistas em conjunto, mostram a lucratividade da organização e os seus direcionadores de lucro. Esta informação pode ser usada para monitorar o desempenho e os lucros, avaliar os planos de lucro das empresas e medir a posição de uma organização em relação aos seus concorrentes. Por exemplo, a grade de lucro na ilustração acima

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T. TON

Quadro 1. Diagrama de Variações do lucro. QUANTIDADE DE CANA

RECEITA

PREÇO DA CANA

PRODUTIVIDADE

LUCRO

PREÇO DA CANA

QUANTIDADE DE RECURSOS

CUSTO TOTAL

CUSTO DOS FATORES

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Quadro 2. QUADRE DE LUCRO | Variação da Produtividade variação

6 3

PREÇO

PRODUTIVIDADE

apresenta um aumento no lucro resultante por um aumento da produtividade, mas esta foi reduzida por uma variação de preços. Em outra grade é apresentada o aumento da produtividade foi impulsionado pelo aumento na utilização da capacidade instalada, mas esta foi reduzida por uma diminuição na eficiência. A grade quantidade indica que a empresa aumentou a produção, reduzindo o uso de recursos. Por último, a grade de preços indica uma recuperação de preços.

PREÇO QUADRE DE PRODUTIVIDADE | Capacidade de Utilização variação

6 3

EFICIÊNCIA

CAPACIDADE DE USO

4 EFICIÊNCIA

QUADRE DE QUANTIDADE | VARIAÇÃO % DE QT. PRODUZIDA variação %

PRODUÇÃO

D A

QT. INSUMOS

F INSUMOS

QUADRE DE PREÇO | VARIAÇÃO % DE PREÇO variação %

PREÇO

D A

CUSTOS

F CUSTOS

Nota: o quadrante verde é a melhor das alternativas para operar no lucro, e o vermelho é o indicador no qual a Usina analisada estava operando.

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Considerações Finais Vimos que uma empresa ou unidade de negócios pode analisar a mudança no lucro em termos de uma variação na produtividade e preços. Se uma empresa ou unidade de negócios pode atingir uma melhoria de produtividade com o crescimento da quantidade produzida em um ritmo mais rápido do que o crescimento da quantidade de recursos; se todos os fatores de produção são mantidos constantes, a melhoria da produtividade se traduz diretamente no crescimento do lucro. Quando o aumento de preço do produto cresce a um ritmo mais rápido que o custo do produto, também haverá crescimento do lucro no curto prazo. Se ocorrer uma queda nos preços dos produtos e todos os fatores de produção se mantiverem constantes, haverá uma queda na lucratividade no curto prazo. Em vez da análise de lucro tradicional, representado pela ultima linha do Balanço Patrimonial, podemos encontrar empresas com lucros relevantes, porém com uma baixa produtividade. Este relacionamento pode fornecer uma análise visual imediata das causas da mudança do lucro. Tal visualização fornece um método robusto para analisar a estratégia. Referências Druker, Peter F. Administrando para o Futuro. Pioneira Administração. 1994. Chase, Richard B. e Aquilano, Nicholas J. Production and Operations Management. Irwin 1995.

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da estabilização à recuperação econômica

atores operacionais e econômicos conduziram as unidades produtoras do setor agroenergético à mais grave crise do setor. É o momento de definir alternativas para um processo de estabilização e retomada do crescimento. No seminário da Internacional Food & Management Agribusiness – IFAMA, realizado em junho de 2010, em Boston, EUA, Ray Goldberg, professor da Harvard Business School, enfatizou que, nos últimos 50 anos, o termo agribusiness foi entendido por quase todos os participantes Dessa cadeia, porém, o elo inicial, ou seja, o produtor agrícola, ainda carece de uma gestão profissional, voltada ao resultado e ao desenvolvimento sustentável. Fatores além da porteira, como o preço do etanol, infraestrutura logística, entre outros, existem, mas os maiores problemas a serem solucionados estão dentro da porteira, quer na gestão agrícola, quer na indústria. A gestão

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de um processo agroindustrial exige, primordialmente, um bom gestor e um excelente processo de planejamento e controle, decorrente da necessidade mais intensiva de capital, margens de lucros reduzidas e adoção de novas tecnologias, buscando um incremento significativo na produtividade agroindustrial e na rentabilidade de seus ativos. Os fundamentos da crise – O fator macroeconômico: por décadas, o Brasil conviveu com um processo inflacionário que atingiu níveis de hiperinflação. Um dos gatilhos mais eficientes para a alta generalizada dos preços foi o aumento dos combustíveis, impactando as expectativas racionais dos agentes econômicos. Portanto, qualquer alteração significativa e constante nos preços dos combustíveis pode acarretar a retomada do processo inflacionário. Como o etanol tem, como limitante de preço, o valor da gasolina, o governo evita, de todas as formas, qualquer aumento de preços desse combustível.

Nas usinas, a origem da crise foi um diagnóstico estratégico equivocado, ocorrido em 2007, na expectativa de o Brasil tornar-se o maior produtor de energia renovável do mundo. Passados cinco anos, importamos etanol e, ainda mais incrível, pela primeira vez em 50 anos importamos açúcar. As usinas investiram em projetos greenfield utilizando recursos financeiros de curto prazo para projetos de maturação econômica financeira de longo prazo. Com o corte de recursos ocorridos em 2008, devido à crise mundial, as empresas reduziram significativamente seus investmentos operacionais, principalmente na renovação da lavoura e nos tratos culturais, como consequência à drástica redução de produtividade. Os principais fatores que influenciaram a crise foram: Endividamento: segundo o Itaú BBA, na safra 2010/2011, o setor sucroalcooleiro atingiu um patamar de endividamento de R$ 40,5 bilhões e encerrou a safra 2011/2012 com um

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crescimento de 3,7%, atingindo R$ 42 bilhões. O crescimento da dívida foi resultado do aumento dos custos de produção. Segundo dados da Unica, o gráfico em destaque apresenta a tendência de alta nos endividamentos das usinas. Retrocesso na produtividade agrícola: nas últimas safras, atingimos uma produtividade semelhante à da década de 1980, ou seja, 73 toneladas por hectare. A baixa produtividade é resultante da falta de investimento na renovação do canavial e de tratos culturais. O uso de mudas de baixa qualidade, principalmente durante o plantio na “bolha do etanol”, foi um dos fatores da queda da produtividade agrícola. Colheita mecanizada: com o crescimento da colheita mecanizada da cana crua houve o surgimento de pragas e doenças na cana-de-açúcar. A necessidade constante de fungicidas acarretou um maior custo de produção. Outro problema ocorrido na colheita mecanizada foi que as variedades de cana atualmente utilizadas não estavam preparadas para esse novo tipo de manejo. A baixa eficiência das colhedoras elevou significativamente os custos operacionais nas últimas safras; o custo do CCT atingiu até 55% do custo total operacional, além de provocar uma considerável perda na colheita. Falta de mão de obra especializada: com o crescimento do setor, houve necessidade de um maior número de trabalhadores, contratados sem a experiência adequada. A rotatividade de mão de obra tem impactos relevantes para a gestão empresarial. Custos de produção: os produtores de cana-de-açúcar não têm conhecimento efetivo dos custos de produção e programas concretos de redução de custos. Adotam uma metodologia inadequada para apuração de custos, ou seja, não consideram, por exemplo, depreciação, custo de capital e custo de oportunidade de capital. A gestão é por fluxo de caixa. Programas de redução de custos necessitam da determinação de padrões operacionais em seus respectivos ambientes de produção para definir parâmetros de gestão. Conforme dados do Pecege Esalq-USP, os custos efetivos totais

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nas regiões tradicionais eram de R$ 43,71 na safra 2007/2008 e R$ 70,08 na safra 2011/2012. Os fatores de produção como mão de obra, terra e insumos agrícolas continuaram com custos ascendentes. Pelo lado da receita, os preços atrativos do açúcar possibilitaram ganhos expressivos, ao contrário do etanol. Mas, para os próximos anos, nossos concorrentes internacionais estarão produzindo mais açúcar, o que provocará uma queda de preços, conduzindo o setor a reduções em suas receitas. Turn around da gestão no setor sucroalcooleiro: desde 1999, o governo deixou de regulamentar o preço do açúcar, do etanol e da cana-deaçúcar, porém empresas, empresários e executivos ainda não conseguiram definir estratégias para suas empresas, que são voltadas ao mercado de commodities. Esse paradigma deve ser quebrado se quiserem sobreviver em um ambiente de negócios de mudanças rápidas. Os fatos apresentados nos levam ao diagnóstico de que houve um verdadeiro apagão de gestão. Sem dúvida, é mais conveniente apresentar como justificativas aos acionistas a quebra de safra em função do clima ou a falta de uma política de apoio do governo, mas os que realmente conhecem o setor sabem que os problemas estão nas usinas. Não é possível que empresas que atuam no mercado de commodities não conheçam seus custos a cultivem variedades inadequadas aos seus respectivos ambientes de produção, gerando uma produtividade menor que a esperada. Ou as usinas se mobilizam para rever os fundamentos de suas operações ou se tornarão obsoletas. As empresas bem-sucedidas foram as que avaliaram estrategicamente suas estruturas de custos e fizeram mudanças de grande escala para alinhar a organização a um novo modelo de negócio. Inicialmente, é necessário que as empresas se preparem para um ambiente de negócios de alta volatilidade, no qual o produto principal é uma commodity. A concorrência com os produtores mundiais está cada vez mais acirrada pelos novos mercados. A estabilização e a retomada do crescimento passam pela adoção de três políticas básicas:

1. Profissionais qualificados e competentes em posições estratégicas; 2. Planejamento operacional e otimizado criterioso das suas atividades; 3. Uso de métodos eficazes de controle de desempenho. Após a conclusão dessas etapas, todas as forças devem ser direcionadas para: a. Renegociação das dívidas: alteração do perfil da dívida, transformando dívidas de curto prazo para longo prazo, além da repactuação das taxas de juros. Essa ação vai proporcionar uma maior liquidez, viabilizando o investimento na renovação do canavial. b. Renovação do canavial: essa ação é primordial para a retomada do setor. Somente com o crescimento significativo na produtividade, as usinas conseguirão atravessar este momento de crise. Adotando estratégias como a implantação de “viveiros de mudas sadias” para o abastecimento da lavoura comercial, a utilização de variedades adequadas em seus respectivos ambientes de produção e boas práticas de manejo será possível alcançar, no médio prazo, a produtividade esperada para atingir seu ponto de equilíbrio operacional e econômico. c. Foco na gestão de custo: a gestão de custo está para o mercado de commodities da mesma forma que a gestão dos preços dos produtos. Porém, isso não é visto dessa forma. Com a adoção de uma metodologia do custo-padrão na qual é determinado o custo de cada processo ou atividade, assim como a determinação correta da quantidade do uso dos fatores de produção, é possível adotar um planejamento de custos com foco no processo e nas técnicas de produção, contribuindo para oferecer ao mercado um produto competitivo.

Não há mais tempo para experimentação.

Estamos

em um campo de batalha que definirá nossa sobrevivência. O nome do jogo é aumento de produtividade e gestão dos custos.

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Curso in Company:

Gestor de Custos Agroindustriais OBJETIVO

O curso de formação de Analista de Custos Agroindustriais tem como objetivo geral a contribuição para o desenvolvimento de um técnico capaz de compreender, utilizar e transmitir os conceitos, métodos e técnicas de gestão aplicada à formação dos custos agroindustrial, para que possam acompanhar a gestão dos custos, implantação do modelo de custeio, controle de custos e análise de custos. Tais competências irão alavancar a qualidade da gestão de custos. Especificamente este programa visa apresentar os principais conceitos básicos utilizados na gestão de custos e permitir a sua articulação por forma a habilitar os participantes a estruturar um modelo de custeio para a empresa. Assim as técnicas de gestão de custos serão utilizadas essencialmente na elaboração dos custos agroindustriais, nos orçamentos e nas respectivas análises.

módulos

Fundamento e Conceitos Básicos de Custos Classificação de Custos Esquema Básico de Custos Análise de custos para a tomada de decisão Ponto de equilíbrio Função da Produção

Professor Carlos Araujo

Economista com experiência em gestão de empresas nacionais e multinacionais nas áreas: Gestão Empresarial, Finanças e Controladoria. MBA - Finanças - IBMEC - São Paulo, pós-graduado em Economia de Empresas e cursos de especialização na New York University e Havard Business School. Atua no setor de bioenergético na gestão de custos, planejamento e custo padrão. Consultor de Planejamento e Custos da PRX.

Agribusiness

Consultoria em

Gestão e Redução de Custos Gestão de Custos Implantação de custo-padrão. O custo-padrão é o custo predeterminado, fundamentado nos dados técnicos operacionais é a base do Planejamento Orçamentário. • Análise das variações: previsto x real; • Identificação de potenciais itens de redução de custos; • Suporte na elaboração de indicadores operacionais para orçamentos e controle de custos; • Elaboração do Planejamento Operacional e Orçamentário em conjunto com a equipe técnica da empresa; • Análise da qualidade das informações através de indicadores operacionais pré-definidos; • Acompanhamento de custos nos processos agrícola e industrial; • Auditoria de custos operacionais. Capacitação em Gestão de Custos • Formação de Gestor de Custos Agroindustriais – capacitar analistas para compreender, utilizar e transmitir os conceitos, métodos e técnicas de gestão aplicada à formação dos custos agroindustriais, para que possam acompanhar a gestão dos custos, a implantação do modelo de custeio, o controle e a análise de custos; • Treinamentos em conceitos fundamentais de custos; • Custos Fixos, Custos Variáveis e Custo Total; • Ponto de Equilíbrio Operacional e Financeiro. Outsourcing em Gestão de Custos Atuar diretamente juntos às usinas na gestão e redução de custos • Terceirização na geração e gestão das informações de custos para tomada de decisão; • Implantação e geração das informações gerenciais para tomada de decisão; • Definição, implementação e acompanhamento de custos dos processos agroindustriais; • Modelagem Financeira – Simulação Financeira – receitas, custos, lucro.

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> GESTÃO DE CUSTOS

Gestão de Performance

Balanço Patrimonial DRE

Custo Padrão

GESTÃO DE CUSTOS

Orçamentos

Análise Gerencial Custo Padrão x Custo Real

Fluxo de Caixa Treinamento

> PublicaĂ§Ăľes de Carlos Araujo:

Carlos Eduardo de Araujo Mackensie Management ceduardo@mackensie.com.br http://www.mackensie.com.br

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