PSICOLOGIA by Jeidy Del Cid

UNIVERCIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LIC. ISELDA MORALES

E-BOOK

JEIDY SUCELY DEL CID ALVIZURES CARNE: 5822-13-16977 08/06/2015

OBJETIVO DEL E-BOOK El objetibo del e-book es mostrar de una forma ordenada la informacion que se quiere dar a conocer al expectador, de una manera precisa ya que ademas de incluir temas de lectura incluye guias de trabajo y tareas realizadas para una mayor comprencion de lo que se quiere dar a conocer en cuanto a la informacion publicada para su mayor comprencion y lectura. Beneficios que ofrece al estudiante: Facilita el acceso a la informacion que se quiere obtener, sin necesidad de estar haciendo anotaciones y sin que ocupe espacio ya que contiene temas que son interesantes y de gran ayuda para conprender el comportamiento de las personas tanto en su ambito laboral como personal. Ventajas de su creacion: Es un libro electronico que ayuda al lector a buscar temas de su interes en forma rapida y presisa, no ocupa espacio, se puede leer en cualquier momento ya que no tiene ediciones limitadas y no se pierde tiempo con impresiones. Usos y destino que se le puede dar a esta herramienta: Se puede usar como un metodo de aprendizaje con facil acceso y con variedad de informacion ya que soporta formatos de todo tipo y es una herramienta facil de accesar. Los destinos de un e-book son variados ya que este puede contener informacion de todo tipo y para cualquier gusto. Aporte que ofrece a la educacion superior: Es una herramienta de mucha importancia y ayuda para la educacion superior ya que se puede accesar a informacion de todo tipo y de cualquier necesidad para el lector y asi ampliar mas sus conocimientos. UNIVERCIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

UNIVERCIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LIC. ISELDA MORALES

HISTORIA DE LA PSICOLOGIA

JEIDY SUCELY DEL CID ALVIZURES CARNE: 5822-13-16977 SECCION: “C” 08/06/2015

Unidad1.1Relacióndelaadministración conotrasdisciplinas.

Capitulo 1 Laadministración como disciplina.

DelLibro “Administraciónun enfoque interdisciplinario. Autores: GloriaRobles Valdés. Carlos AlcérrecaJoaquín

LAADMINISTRACIONCOMODISCIPLINA CarlosAlcérrecaJoaquín Objetivos: Despuésdeestudiar estecapitulo,el lectorserácapazde: 1.-Describir alaadministracióncomounaprofesión multidisciplinaría queimplica elestudiodelas organizaciones,mercadosy elentorno enlosqueestos interactúan. 2.-Identificarlasdisciplinasdelas quesenutrela administración y algunasdelas contribuciones iniciales quese hicieronalaprofesiónadministrativa. 3.- Explicar los métodosusados para desarrollar la administración.

Elcampodeestudio delaadministraciónincluyealasorganizaciones,los mercadosenlosqueparticipany las funcionesdelosadministradores.La administración,como disciplina,es unconjuntodeprincipios,métodosy técnicas que permiten diseñar y operar una organizaciónparaqueinteractuéensus mercadosdemanera quegenerevalorasusparticipantes.Larealizacióndeeste valormuchasvecesrequierepensar enla organizacióncomoparte deunsistema decreacióndevalorqueincluyea muchas organizaciones quecolaborany compitenentresi. Enestecapitulosedescribenlosprincipales enfoquesdentrodelaadministración, así comolos métodosdeinvestigaciónqueserequierenpara desarrollarla disciplinacomouncampocientifico. ENFOQUES DELAADMINISTRACION Auncuando hay unsinnúmero de enfoqueshacia laadministración, estos se podrían clasificarconbase en aquellosqueven a laadministración como la aplicaciónde unacienciadeterminada,y losquevenala administracióncomoun campo profesionalconuna estructurabasada enlos problemasalos quese enfrentanlos administradoresy lassolucionesquehan dado,oquepodríandar, a estosproblemas. Enelprimergrupotenemosalosqueconsideranalaadministracióncomún campo delaingenieríaindustrial, dela psicología aplicada, dela economia aplicada, delasociología aplicada, delaestadísticaaplicada etc…En el segundo grupotenemosalospracticantes,loshombresdenegociosy losconsultoresque buscanexplicarsusexperienciasodesarrollarmarcosconceptuales queayudena resolversusproblemasenel futuro.Estaúltimaescuelaha dadogranimportancia alestudiodecasosy alasmemoriasodescripciones dequienesvivieronlos problemas.(verfigura1)

Lasdiferentesescuelasquedanimportanciaala experiencias deconsultoresy ejecutivos, muchas veces no han puesto suficiente atención al desarrollo de teoríasquepermitanestablecergeneralizaciones, porlotanto,sus conocimientos nohansidolosuficientementeacumulativosy tiendenafragmentarse.Unejemplo sonloslíderesdelmovimientodecalidadtotal,reingeniería, etc. Importantesmiembrosdeestaescuelasonmuchasempresasdeconsultaríaque alestarenconstantecontactocon otrasempresas y sus problemas mas apremiantes,tienenla oportunidadde evaluarcualessonlas mejorespracticasen unaindustria.Elconocimientogeneradoconesteenfoquees muchasveces histórico yaque corresponde a el análisis de los problemas a los que se enfentaron los administradores en un momento determinado y, como consecuencia, esun conocimientoquesehace obsoletoconel tiempo. Figura 1la administracióncomodisciplina. Ingeniería Psicología Sociología Métodos cuantitativos

Administración

Practica administrativa

Economia Derecho

Por otra parte, elenfoquedequienesenfatizanlasciencias fundamentosdela administracióntienen enfoques mascomprensivosycoherentes,perohansido criticadosporsu faltade atenciónaproblemasrelevantes, querealmente preocupan a los administradores practicantes, y porque se expresan en un lenguaje dirigidosaacadémicosquenoesfácilmentecomprensiblepara losque deben utilizarsus conclusiones. Este enfoque ha realizado innovaciones muy creativasqueposteriormentehansidoaplicadascongranéxitopor lasempresas, comosonmuchasdelasideasde mediciónyadministracióndelriesgo.Las principalesautoridades delenfoquecientificotienden aseracadémicoscuya preocupaciónfundamentalesdesarrollarlateoríaensucampoyqueenfatizanla

importanciaderealizarinvestigacionesrigurosasquepermitan administración enuncampocientificoconbasesfirmes.

convertir

ala

LOS PRECURSORES. Algunos de los primeros comentarios sobre la administración se atribuyen al suegrode moisés enlaBiblia(éxodo18,13-26),dondedescribealgunos problemasdeorganización: …..Sesentómoisés ajuzgar...dijo…Noestabienloqueestashaciendo. Acabarasagotándote…. nopodráshacerlotusolo…Enséñaleslospreceptos ylas leyes, dalesaconocer el camino que deben seguir ylas obras que han de practicar.Peroeligedeentre el pueblohombrescapaces,temerososdedios, hombres fieles eincorruptiblesy ponlosfrentedelpueblocomojefesde mil,jefes decien,decincuentay jefesdediez.Ellosestaránatodashorasa disposicióndel pueblo;tepresentaran atilosasuntos masgraves,pero enlosasuntos demenor importancia,que decidanellos.Asísealiviaratucarga,pues ellosteayudaran a llevarla. Auncuandolasgrandesorganizacionesdelahistoria,comoelimperioromanoo laiglesiacatólica, hanrequerido de buenos administradores,el estudio dela administracióncomo disciplinanosurgiósinohastafinales delsigloXIX,conel surgimientodesistemasde fabricasque concentrabantrabajadores, materias primasy equipoenunsololugar,centralizandoelcontrolenmanosde administradores. LA ADMINISTRACION COMOINGENIERIA Ellibroquedioinicioaloquesellamocomo administracióncientífica fueel de F.W. Taylor,losprincipiosdelaadministracióncientífica.Taylorseinteresoenel desarrollo de mejoresmétodosparallevaracabo eltrabajo delasfábricas,y con algunasexcepciones engeneraltrabajoconpersonaspor debajonivelde supervisor.Taylorrealizoestudiossobreel manejodelingotesdehierroenla BethlehemSteelCompany,y nodiogranimportanciaal manejo dedela organizaciónadministrativani altrabajodesempeñado porlosadministradores. Taylorconsideroquelostrabajadoreseranmenos eficientescuandose agrupaban encuadrillas quecuandose estimulabasuambiciónpersonal. Otros contemporáneos deTaylor fueronGanntylos Gilberth. FederikTaylorpensabaquelaadministraciónpodíaconvertirse enunaciencia exacta.Losaspectos dela administraciónqueinvolucrantareasrutinarias o repetitivaspuedenseranalizadasy manejadasconefectividadatravésdelusode técnicas formalesmediantela administracióncientífica. Taylor dioinicioalcampo dedelaadministracióndelasoperacionescomounáreadeestudioformal e introdujo variastécnicaspara racionalizareltrabajo y hacerlotaneficientecomo fueraposible.Desarrollolaasignacióndecostosindirectos,elcronometrajey

seguimientodelostiempos delamanodeobray lamaquinaria,laadministración deinventarios,ylaremuneraciónalrendimiento.UsandolasideasdeTaylor, Henry ford,en1924,introdujolalíneadeensamblajeyredujoeltiempoque tomabaarmarunautomóvilde728horasaunay33minutos.Enunosañosmás, laparticipaciónde ford enelmercado aumentorápidamente.Elsistema tayloriano funcionoenun mundoenelquese daba especialimportancia alosmercados masivos,diseños estandarizadosy losaltosvolúmenes de producción,usando partesintercambiables. Los principios de administración deTaylor (1911)incluían: 1.-Desarrollarunacienciaparacadapuesto, sustituirlasviejasreglasbasadasen laexperiencia. 2.-Seleccionarsistemáticamentealostrabajadoresparaqueseanadecuadosa puestosasignadosycapacitarlos efectivamente. 3.- Ofrecer incentivos paraquelostrabajadoressecomporten principios delacienciaquesehadesarrollado. 4.-Apoyaralostrabajadores formaen quelorealizan.

los

deacuerdoconlos

planeandocuidadosamentesutrabajoy

relajandola

Womack,JonesyRoos(1990)arguyenqueestosprincipiosestánapoyados supuestos queenlasempresasmodernas son discutibles,estos supuestos son:

1.-Eltrabajoserealizamasefectivamentecuandosedividey asignaa especialistas,unaideaquevenia desdeel economistaAdamSmith(1776).Sin embargo, muchas empresas buscan capacitar a los trabajadores de manera ampliay enriquecer sutrabajopara hacerlomenosmonótonoy hacerlos mas responsablesdelosresultados. 2.-Losadministradoresyexpertosensupersonalsedebenconcentrarenpensar ylostrabajadoressedebenconcitrarenhacer.Paramuchasempresasactuales, el personal y la administración representan gastos indirectos y deben ser reducidos. Laúnica formadehacerloeslograndoquelostrabajadorestambién piensen. 3.- Cada procesosecaracterizapor unaciertavariación, demaneraquetieneuna tasairreducibledeefectos.Muchasempresasmodernas hanimplantadosistemas decalidadtotalparalos quelas piezas defectuosas soninaceptables. 4.-Lacomunicación enla organizacióndebecontrolarse estrechamentey debe procederatravésdelacadenajerárquicademando.Enlasempresasmodernas, lacomunicación estambiéninformaly horizontal entrelostrabajadoresdelínea, másqueatravés derutasjerárquicas.

5.-Losconocimientos operativosquepermitenla eficiencia,son establesenel tiempo.Estanociónjustificaelusodeestándares,quesonnivelesdeeficiencia fija en eltiempo, y permite administrarconbasealasreferenciasdelpasado.Esto esapropiadocuandolastecnologíasevolucionanlentamentey setieneunavisión determinista delmundo.Ahora latecnologíacambiarápidamente. 6.-Eladministrador tieneinformaciónperfecta.Sabeque hayquehacerporque tiene unacompresión precisadetodos los procesos operativosimportantesdelas tareas bajosuresponsabilidad.Sinembargo,el mundoactualse ha hechomás complejoyhaycadavez másinformaciónpor analizar ydigerir. 7.- La eficiencia de una organizaciónselogradisminuyendoloscostos. La eficienciasepuedemedircomola diferencia delvalordel productomenoselcosto de producirlo.Comohabíaunmercado devendedores,eramuy importantereducir loscostos.Elmercadoactuales unmercadodecompradoresque exigeunmayor valor, calidad,servicio,etc…enlosproductos. 8.-hayunrecursofundamental,generalmentelamanodeobra,quesirvedebase alosprocedimientosdeasignación de costos.AprincipiosdelsigloXX loscostos fundamentaleseranla manodeobray elcostodelamateriaprima,otroscostos indirectoscomolaadministración,la energia,lasamortizaciones,etc.Eran reducidos.Porlo tanto,paracontrolarlaeficiencia,era necesariocontrolarla productividaddeltrabajodirecto.Enlosúltimosaños,elcostodemanodeobra ha disminuidoenproporciónaotroscostosy loscostosindirectoshanaumentado,en contraposiciónal sistematayloriano. Lasideas deTaylorimplicabanquela manufacturadebíarealizarseen procesos (runs) largos,sedebíautilizar equipó diseñadoparacada etapa del proceso,se usabaelinventario paraamortiguarlasdiferentesetapas entresiy el comportamiento errático de losproveedores y clientes. El trabajo debía organizarsey conducirsesistemáticamente,en unasecuencialógicay bajo estrechasupervisión.Enlaactualidad,laimportancia dadaaloscososy ala jerarquíase hasustituidopor suénfasis enlavelocidadylaflexibilidad. LA ADMINISTRACIÓN COMOPSICOLOGIA Aunquehubomuchos precursores,ellibroquediofuerzaalenfoquepsicológico dentrodelaadministraciónfueeldeEltonMayo(1933):losproblemashumanos deuna civilizaciónindustrial.EltonMayoseintereso en los empleados, pensando queeran el factormásimportanteparaaumentarla productividad.Demostróla importancia delagenteenlas organizaciones,iniciando un movimientode relacioneshumanasquetodavíaesvalido.Lasideas deMayodieronimpulsoal campodelaadministración depersonal. LasaportacionesdeMayosurgieronconbaseenel famosoestudiodel comportamiento de grupos realizados en la fábrica Hawthorne de laWestern

ElectricCompany aprincipiosdela décadade1930.Inicialmente,el estudiose ocupo delos efectos decambiosenel nivel deiluminaciónenla producción. Noseencontró un nivelóptimodeiluminación,sinoquelostrabajadores aumentaronsuproductividadenrespuestaa laatencióndequienesconducíanlos experimentos, yaquesentíanque participaban en algoimportante. El estudio encontróque fueronfactoressociales,ademásdefactores físicos,losquetenían impactoenla producción.A estoseleconocecomo efectodeHawthorne.Mayoy sugrupodeinvestigadoresexperimentaroncon factorescomo periodosde descanso,díasdetrabajosmáscortoseincentivossalariales,y demostraronel efectodela fatigay lamonotoníaenlaproducción.En otroexperimento encontraronquelasnormas del grupo detrabajoafectabanla producción, estas normas eraninfluidas nosolo por la administraciónsinotambiénpor muchos otros factores.Lamotivacióndeltrabajadornodependesolodelosmétodos detrabajo y sistemadeincentivos,sinoqueinfluyeel liderazgo,laposicióndelempleadoy otrosfactores sociosicologicos. Los trabajadoresmásrápidossintieronlapresión socialdesuscolegas paratrabajarmáslentamente.Elgrupodetrabajoestablecía el pasoylosestándaresenel desempeñoindividual. Las conclusiones delos estudiosHawthorneincluyen: 1.-Elreconocimientoy másrápido.

laatención

dadaalostrabajadoreslos

motivoatrabajar

2.- Ladinámicadel grupoinfluyosustancialmenteenel trabajo. 3.-Laintervencióndelosinvestigadorescreoenlostrabajadoresla percepciónde queestabanparticipandoenalgovalioso.Alaintervenciónysuimpactosele llamaahorael “efectodeHawthorne”. En1945,HerbertSimonpublico ellibroel comportamientoadministrativo.Simon destacoquelosadministradores,y lossereshumanosengeneral,estánlimitados ensucapacidaddetomar decisiones porsu faltadehabilidadparaoptimizar;los administradoressecontentanconsatisfacerlosrequisitosdeunadedecisión, pero no tienenlainformación ni lacapacidadparaoptimizar. Otraaportaciónimportante al enfoquepsicológicoenlaadministración fuelade Douglas Mcgregor, quien publico ellado humano dela empresa(1960).Mcgregor pensabaqueatravés dela historia,loslidereshabíantratadoasussubordinados comoirresponsables y perezosos.Aeste enfoqueselellamoteoríaX.los administradoresqueoperanbajolospuestosdela teoríaXsonautocráticos, orientadoshaciaelcontroly desconfiados,yaquetienenunavisiónpesimistadel ser humano. Otra perspectiva, la teoría Y considera a los subordinados en términosoptimistas,como individuosquebuscaneldesafió altrabajo,prefieren el autocontroly soncapacesdejuicioresponsableeindependiente.Losindividuos quesecomportande acuerdoalateoríaXnoquierenserlíderes,sinoque buscan ser lidereados.Los quesecomportanconbase enlateoríaYbuscan el liderazgo.

Las aportaciones deestos autoresydesusseguidoresse estudian en uncursode comportamientoorganizacional, o psicologíaorganizacional.Los enfoques psicológicosenla administraciónvaríanconbaseenel motivodeestudio.Los conductistas estudian elcomportamiento observable,mientrasquelospsicólogos cognoscitivos estudianprocesosmentales,comolaresolución de problemas. LA ADMINISTRACION COMOSOCIOLOGIA AesteenfoqueledioaugeeltrabajodeMaxWeber(1864-1920). Weberfueun sociólogoalemánque pensóquela organizaciónburocráticaera unmedioracional paracontrolar alossereshumanos.Lasburocraciasweberianastienenlos siguientes elementos: 1.- Hayuna divisióndetrabajocorresponsabilidadesclaramentedefinidas. 2.- Lasposiciones estánorganizadas enunajerarquíade autoridad. 3.- Todo el personal es seleccionadoobjetivamenteysele promuevecon base en sus habilidadestécnicas. 4.-Las decisiones através del tiempo.

administrativasseregistranporescritoy

semantienenregistros

5.- Hayadministradores decarrera que trabajanpor un salario. 6.-Hay reglasestándary procedimientosqueseaplicandemanera uniforme para todos. El enfoquesociológicotiene una perspectivamacro-organizacional,encontraste conla estructura micro-organizacional delos enfoquespsicológicos.Este enfoque hadadolugarauncursosobreteoríadelas organizacionesen algunas escuelas, yaquesu unidaddeanálisis es la organización.Otras cienciassociales,comolas cienciaspolíticas(teoríasdel poder enla organización)ylaantropología(el conceptodeculturaorganizacional) también han hecho atribucionesimportantes alaadministración. LA ADMINISTRACION COMOMETODOSCUANTITATIVOS Lainvestigacióndeoperaciones y laestadísticahantenido ungranimpactosobre laadministración.Esteenfoquediolugaralcursodeinvestigacióndeoperaciones ocienciaadministrativa.Tambiénhay unacorrientequeha subrayadola importanciadelaestadísticaenla tomade decisiones para el control decalidad,el análisis de riesgos y el pronóstico de los negocios. Además, el enfoque cuantitativohatenidograninfluenciasobre eláreafuncional deadministraciónde operaciones.

Unavariantedel enfoquecuantitativoesel queveala administracióncomoun sistema.Elenfoque desistemahatenidograninfluenciacomo marcogeneralde referencia enotrasescuelasyhasurgidocongranfuerzaconel desarrollode sistemasdeinformacióngerencial basados enlacomputación. El enfoquecuantitativoha dadogranimportanciaalaconstruccióndemodelos.Un modelo esunasimplificacióndelarealidadqueseutilizaparaestudiarsu comportamiento.Losmodelospuedenser físicosomatemáticos. Comoejemplos demodelosfísicos,lasagenciasdepublicidadfrecuentementepresentanlaidea deuncomercialpublicitarioparatelevisiónenformadedibujosocaricatura,de esta formasepuedepresentarlahistoriasinincurrir enelcostodeproducir el comercial mismo. Los modelostambiénpuedenser matemáticos,comosonlos modelos depronósticosdela economia nacionalque desarrollanlas firmas especializadas. Un modelo útil parafines administrativos es generalmente dalaforma: Z = f(x,y) Endonde: Z: Es unamedida deldesempeño. x:Representaalconjuntodevariablesnocontrolablesporlosadministradores quegeneralmentesonpartedel entorno. y:Representaalconjunto devariablescontrolablesporlos denominanvariables de politica.

administradoresquese

Frecuentementesebusca optimizar el desempeñoZmanipulandolas variablesya laluzde unconjuntodevariablesxquesonpronosticadasosimuladas. LA ADMINISTRACION COMOECONOMIA Tenerconocimientosdeeconomiaesimportantecomobasepara entenderel comportamientodelosmercadosy dela firma;además,este enfoquehatenido muchainfluenciaeneláreadedireccióngeneraloestrategiaempresarialyenla definanzas. Las teorías económicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (spulber 1990): 1.-Lasteoríasneoclásicasquevenalaeconomiacomountodoy describenel papelquetienenlosconsumidoresy las firmas en esetodo.Seestudia principalmente encursos demicroeconomía. Lacompañía serepresenta por su funcióndecostos quedependefundamentalmente delatecnología empleada.

2.- Lasteoríasdelaorganizaciónindustrial venla economiadesdela perspectiva de mercados específicos, considerando varias estructuras de mercado como serianel monopolioy eloligopolio.Asimismoanalizalaestructura deindustriasy lasestrategiascompetitivasdelas empresas,explorala competenciaimperfectay losincentivos para laintegraciónvertical. 3.Lasteoríascontractuales dela empresasecentranenlastransacciones individualesdela firma.Evalúanlos factoresqueinfluyenenladecisiónacercade queactividadesrealizardentrodelafirmaycualesobtenerpor contratosenel mercado. 4.Lasteoríasdeincentivos organizacionalessecentran enlarelacióndelos individuosdentrodela firma.Estudianlasrelaciones entreprincipales(acciones, directivos)y agentes(gerentes),explorandolosproblemasdedelegaciónde autoridadyel diseño deincentivos. LA ADMINISTRACION COMOPRÁCTICAPROFESIONAL Esteenfoque dela administracióncomoprácticaprofesional diocomoresultados los cursos de principios dela administración, politicade empresas ydirección estrategica que se ofrecen en muchas escuelas de negocios. Existen tres variantesimportantes deestaperspectivacontingente.Elprimergrupo piensaque sepuedequesepuedendescubrirprincipiosgeneralesdela administración aplicablesatodas lasorganizaciones encualquier tiempo.Unsegundogrupose enfocaenelestudio decasosparticularesquepermitenel desarrollodeciertas habilidades deanálisisy toma de decisiones, delaformacomoun estudioso del ajedrezexaminapartidasfamosas,pero sin que sepueda generalizarde las leccionesaprendidas.Finalmente,existeungrupoquepiensa quesepueden clasificartiposdesituacionesygenerarprincipiosqueaplicanenunasituación pero noenlasotras. El primer enfoque se baso en gran medida en el libro de Henry Farol administracióngeneraleindustrial.Fayolera uningeniosoy ejecutivofrancésque pensabaqueera posibledesarrollarprincipiosgeneralesparaadministrarlas organizacionesde maneramásefectiva. Los principios generalesdela administración propuestos porfayol eran: 1.-Ladivisióndel trabajo.Sereduceelnúmerodetareas atención,afindeproducirmásymejor trabajo. 2.-Autoridady responsabilidad. responsabilidad.

autoridad

alquesedebededicar

dedarórdenestraeconsigo

3.-Disciplina.Implica respetarlos acuerdos entrelaempresay susempleados. Implica tambiénaplicar sanciones deformajuiciosa.

4.-Unidad de mando. Losempleadosdebenrecibirórdenes de un solojefe.Siun subordinadoreportaaunsolojefeserámáslealyhabrámenosconfusiónsobre lasinstrucciones quesele proporciones. 5.-Unidad dedirección.Cadagrupode actividadesconunsolo unificadoenunsoloplanybajoel mandodeunsolojefe.

objetivodebeser

6.- Subordinacióndelosinteresesindividualesalinterésgeneral. Elinterésde empleadoogrupodeempleadosnodebeprevalecersobreeldelacompañía organización.

un u

7.- Remuneración del personal.- para mantener la lealtad y apoyo de los empleados estosdebenrecibir unsueldojusto por losservicios prestados. 8.- Centralización.El grado apropiadodecentralizaciónvariaconcada particular.Sedebebuscar laproporción adecuada.

asuntoen

9.-Cadenade mando. Eslacadenadelossuperioresqueviene desdelaúltima autoridadalosrangosmásbajos.Esunerrorsalirsesinnecesidaddelacadena demando,peroesunpeor errormantenerlaendetrimentodelnegocio. 10.- Orden.Unlugar para cadacosaycadacosaensulugar. 11.- Equidad.Es unacombinacióndeamabilidadyjusticia. 12.-Estabilidaddelpersonaldeplanta.Unarotaciónaltadepersonalincrementa laineficiencia.Un ejecutivomediocrequepermaneceespreferible aunejecutivo extraordinarioquevay viene. 13.-Iniciativa.Involucrapensar energiaalaorganización.

enunplany

asegurarsuéxito.Estodaceloy

14.-Espíritude equipo.La unionesla fuerzayvienedelaarmoníaentre el personal. Cuandosedesarrolla unnuevoprincipioo metodologíaadministrativamuchas vecessusproponentestienenla esperanzadequesea aplicable en formaamplia. Sinembargo,eslavidarealgeneralmente seencuentraquepocos principios aplicansiemprey atodaslasorganizaciones.Conbaseenlasexperienciasdelos administradoreshadesarrolladounmovimientodeteoríascontingentes. Estas teorías intentarevitarlosextremosenelsentidodequehay principiosgenerales dela administración,oquecadasituaciónes totalmenteúnica,de maneraque es imposibleaprender de larealidad.Lateoría delascontingenciasafirmaquelos principios correctos que hayque utilizar cambiandesituaciónasituación,pero que hay unnúmerolimitadodesituaciones relevantes y esútily posibleidentificaren cualdeellasnosencontramos.Unejemplodeclasificacióndesituacionesesel

del ciclo de vida delas empresas que las clasificaen: negocios nuevos, en crecimiento,maduros, oendeclive.Deacuerdoconesteenfoque,lasestructuras organizacionales,estilosdeliderazgo,sistemas decontroly accionesestratégicas apropiadasdependen delaetapaen elciclodevidaenqueseencuentrala organización.Otrasvariablesútiles para clasificarteoríascontingentespuedenser (LawrenceyLorch,1967): 1.-Eltamaño delaorganización.Los procedimientos decoordinaciónapropiados engrandesorganizacionespuedennosereficientesenorganizacionespequeñas y viceversa. 2.-Eltipodetecnología.Latecnologíapuedesermuy rutinariao muy hechaala medida. 3.- El entorno.Elentornopuedeser inciertoyturbulento,opredecibleyestable. 4.- Los individuos. La gente es diferente, requiere ajustar laadministraciónaellos.

tiene necesidades diferentes y

Laperspectivacontingentepermitereducirlacomplejidaddelarealidad.Alas leyes oteoríasqueexplicanloque ocurreen unasituacióndeterminada descrita porlateoríacontingenteseleconocecomoteoríade dominiolimitado.Un problemaesqueenloslibrossobreadministraciónnosiemprese distingueentre lasteoríasgeneralesy lasdedominiolimitado,es decir,nosiempresedicebajo quecircunstanciassedebe usar reingenieríaounenfoquedecalidadtotal. Como conclusión deestasecciónsobrelosdiferentesenfoques dela administración podemos decir que el desarrollo de la administración como disciplinarequiere: 1.-Reunir lasaportaciones dediversascienciasquepuedanserútilespara entenderalasorganizacionesysusmercados,asícomoayudar aresolversus problemas.Paracomprendermejor estas aportaciones potenciales,elestudioso de la administración necesita analizar a fondo diversas ciencias como la economia,psicología,etc.Los administradores debencontribuir alavancedelas cienciashaciarumbosquesirvan para lograr lospropósitosdela organización. 2.-Reunir,evaluary sugerirmejorasalasprácticasadministrativasexistentes.Es decir,eladministrador debeestudiarlas organizacionesreales actualesopasadas paraidentificarlos factoresqueayudaronasuéxitoo fracaso. Esinteresante estudiarla actuaciónde los grandes empresarios y ejecutivospara descubrir cuales fueronlasaccionesque masinfluyeronen ellogrodesuspropósitos.Esto seha formalizadoúltimamenteenlosmétodosconocidoscomobenchmarking,los cualespretendenidentificarcualeslamejorprácticaenciertaáreaparamejorarla yadoptarla enlaorganización.Sedebeseñalarquelasmejoresprácticasnolo

sonsiempreyencualquiercircunstancia;eléxitodeunaaccionpuededepender deciertosfactoresinternos o externos ala organización. Lasescuelasde administracióncompitenconlasempresasdeconsultaríasenla realizacióndeestas actividades.Lasdiferentes escuelasde administración destacandiferentesaspectos.Por ejemplo, launiversidaddeChicagotiende a subrayarlaenseñanzadelascienciasy suaplicaciónenlasolucióndeproblemas administrativos,mientrasquelauniversidaddeharvardbusca,con elmétodode casos, destacarel estudio delasprácticasy accionesadministrativas.Lamayoría delasescuelasbusca unacombinaciónóptimadeambasactividades,deacuerdo consumercado. FILOSOFIADELA ADMINISTRACION Haydesacuerdos entorno a la naturaleza de la administración como campo profesional.Existendosposicionesexternas alrespecto.Aunaselepuedellamar teoríadelmercado,lacualconsideraqueelpapeldeladministradoresreaccionar alosacontecimientosqueocurrenensuentorno,conunpapelmasivo.Elpunto de vistaopuestoeselde la teoría de la plantación ycontrol, que otorga al administradorunpapelproactivoquedeterminaeléxitoo fracasodela organización(Welsch, MiltonyGordon,1988). Enlateoríadel mercado,losadministradores de unaempresa dependenengran medidadelascondicioneseconómicas,socialesy políticasdelentorno.Como consecuenciadeello,eladministradorseveobligadoatenerqueinterpretarlo queestasucediendo ensuentornoparareaccionary tomar decisiones.Porlo tanto,eléxitodependedelacorrectainterpretacióndelentornoy unareacción adecuada.Estaposiciónsuponequelosmercadossonsumamenteeficientesy porlotantodifícilesdepredecir,y quelasorganizacionessonpocoeficientesy difíciles demanejar. Lateoríadeplantacióny controlplanteaqueelfuturopuedeserinfluenciado,esdecir,puedeser planeadoy controladoporlaadministraciónlosadministradores puedenmanipularlasvariablesbajosucontroly preverlaevolucióndelas variantes quenocontrolan:eléxitodelas empresasdependedesucapacidad paraanticiparel futuroyplanearadecuadamente.Tenerlaposibilidaddeplanear involucratenerdiscreciónenlatoma de decisionesy enelrengodealternativas entrelasquese puede escoger, auncuando existanrestricciones impuestas porel mercado.Lamezcladeactuarlibrementey sujetarsearestriccionesquepuede variar desituación asituación.Laadministraciónbuscaampliar eláreadelibertad paratomariniciativas,ofortalecerladecisiónquehayasidotomada.Estepunto devistasupone,porunaparte,quelosmercadosnosonmuyeficientesypor tantoes posible predeciro manipularsucomportamiento, y porlaotraquelas organizacionessoneficientesy manejables.Larealidadesseguramenteuna mezcladelas dos posicionesanteriores,yaquehay mercadosmáseficientesque otros, por ejemplo, los mercados financieros son más eficientes que los de

productosterminados.Asimismohayorganizacionesmásfácilesdeadministrar otras.

que

La administración comociencia dediseño. Simon (1981)hace una distinción entre las ciencias naturales y las artificiales o de diseño. Las ciencias naturales abarcan un conjuntodeconocimientos sobre algún tipo deobjeto ofenómeno en el mundo:suscaracteristicasy propiedades,comosecomportaeinteractúacon otros. Latareacentral delasciencias naturaleses encontrar patronesescondidos enelcaosaparente.Sinembargo,existenobjetosyfenómenos artificialesenel sentido de que son hechos por el hombre en contraste con lo natural. La ingeniería,porejemplo,seocupadeloartificial.Elingenieroy eldiseñadorse ocupandla maneraenquedebenser lascosas para alcanzar ciertos objetivosy funcionar. Lasciencias naturales excluyenlo normativoyse ocupansolo decómo sonlas cosas. El diseñoinvolucradesarrollar cursosdeacciondirigidosacambiarsituaciones actualesensituacionesdeseadas.El diseño eslaclavedetodalacapacitación profesional: es la principalcaracterísticaque distinguealas profesiones delas ciencias.Las escuelas deingeniería, arquitectura, administración, derechoy medicinaestánmuyinvolucradasenelprocesodediseño.Los estudiantesde administración necesitansaber cienciasnaturales,asícomociencias del diseño. Mientrasquelos fenómenos naturales tienencausas, Simonsugierequelos fenómenos sociales tienentambiénun propósito. Lascausasde una accionsocial estánen elpasado,perosupropósitoesta enel futuro.Mientrasquelacausade una accion esel “porque “existe, el propósito es el “paraque” existe. Las acciones resultantes delascausas se diceson emergentes,las acciones resultantes de propósitos se llamanintencionales (vease la figura 1.2). Esta distinción entre fenómenos puramente naturales y aquellos con un propósito, distingue las ciencias naturales delascienciasdeldiseñooprofesiones.Ejemplostípicosdelas profesionessonlaingeniería,lamedicinay laadministración,dondeseutilizanlos principiosyteoríasdevariascienciasconunfindeterminadoquerequierepara ser logradoun“diseño” o programaespecifico.

Fenómenos Causas

Accionessociales

Propósitos

Figura 1.2causas y propósitosdelas acciones sociales

UnateoríadelaAdministraciónnecesitamodelardos fenómenosdistintos(ansoff, 1969): Alarelaciónentrelos estímulosquerecibelaorganización,internosy externos,y lasaccionesresultantes.Estotendríacomoresultado un estudio descriptivodelas acciones administrativas.Lateoríadelmercado, descritaarriba,adopta esta perspectiva. b.larelaciónentreuna acciony eldesempeñoaconsecuenciadeesaaccion.Esto resultaríaenunestudionormativoquepermiterelacionaracciones administrativas consu éxitoofracaso.Estees el puntodevista delateoríadelaplantacióny control. Unentendimientocomprensivodelosfenómenosadministrativosrequieretomar encuentalosdosenfoques mencionadosanteriormente deformaintegral. LAINVESTIGACIONEN LA ADMINISTRACION ¿Cómosaberquesabemos?Primero debemos distinguirentre elcontextodel descubrimientoy elcontextodelajustificación.Elcontextodel descubrimientonos dice la manera en que se descubren las hipótesis, leyes y teorías; implica especularsobrelosfenómenos deinterés,aceptarsupuestos, desarrollar un modelohipotéticoy deducirgeneralizaciones deel.Haytambiénocasiones enque

elcientifico“sueña”lasolucióndeunproblemao“llega”enuninstantedeforma completa. Enelcontextodelajustificaciónsedesarrollanhipótesisdeinvestigaciónapartir de teorías o conjuntos sistemáticos de leyes existentes, se prueban empíricamente y se analizan los resultados para tratar de mejorar la teoría recibida.Despuéses necesariodaraconocerlosresultados delainvestigación, proporcionarexplicaciones,realizarprediccionesy participar en actividadesde control del sistema,comolohacenlos administradores. Unacienciaestaintegradaporteorías.Se puededefinir como” uncuerpode conocimientosclasificados,sistematizadosy organizadosalrededordeunaomas teoríascentralesy un numero deprincipiosgenerales,casisiempreexpresadoen términoscuantitativos, quepermitelaprediccióny,bajociertascircunstancias,el controldeacontecimientos futuros”(buzzell,1963,p.40). Unateoríapuedeestar integradaporleyes.Unaley esunadeclaraciónqueestableceunarelaciónentre variablesdeformaquepuedeser probadaempíricamente.Lasteoríascapacesde darexplicacionessatisfactoriasdefenómenosadministrativos anterioresdeben ser potencialmentecapacesdepredecirfenómenos administrativos futuros. Argyris y Schon (1974) afirman que podemos explicar o predecir el comportamientodeunapersonaatribuyéndoleunateoríadela accion: “enla situaciónS,si quieresobtener laconsecuenciaC,actúa demaneraA”. Una teoría dela acciondecideloquedebehacerse paraobtener ciertosresultados. Hay teoríasdela accionquelas personas dicensuscribiry otrasquela gente realmente usa. Lasteorías que sise utilizan de verdad no se pueden conocer preguntandoalaspersonas loquecreen,es necesarioconstruirlas observandosu comportamientoreal. Entrelas estrategiasdeinvestigacióntenemoslos estudios decasos,las historias, los análisis de datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos. ¿Cuándosedebeusarcadauna?Larespuestadependedeltipo depreguntade unainvestigaciónquese este planteando, el grado decontrolqueelinvestigador tienedlosacontecimientos,y desielcentrodeatencióndelestudioson acontecimientoscontemporáneosohistóricos.Laspreguntas deunainvestigación puedenreferirseaquien,que,donde,comoyporque.La administraciónusa diversas estrategiasdeinvestigaciónsegúnla naturalezadel problema. El método de casos es una de las estrategias mas usadas tanto para la enseñanzacomopara lainvestigaciónenadministración.Uncasoesunestudio empírico queinvestigaun fenómenocontemporáneodentrodesucontextovivoy real;se utilizacuandolas fronteras entrelos fenómenosy sucontexto noson claramente evidentes y ensituaciones enlosqueseutilizamúltiplesfuentes de evidencia(yin,1989). Loscasosseenfocan enpreguntasdecómoy porque,que soncontemporáneasy quenorequierenque elinvestigadortengaelcontroldelos acontecimientos.Lahistoriatambiénseenfocaenpreguntasentornoacomoy

porque, pero no estudia eventos contemporáneos. Los estudios de datos de archivoestudianque,quien,donde,cuantos,ycuanto,sinqueelinvestigador tengacontrol delossucesos actualesopasados.Esdecir,los estudiosdearchivo no son tan útiles para estudiar preguntasde cómo yporque. Las encuestas estudianque,quien,cuantosy cuanto,concentrándoseeneventos contemporáneossin tenercontroldeellos.Losexperimentos respondena preguntasdecómoy porquecuandosetienela posibilidaddecontrolar realmente lasvariablesinvolucradas enformacontemporánea. Lainvestigaciónpuedetener diferentespropósitossegúnsea exploratoria, descriptivaobusque estudiarlasrelacionesentrevariables. Lainvestigación exploratoriabuscadefinirlasvariablesimportantes del fenómenoquedebemos investigar,identificar losproblemas o preguntasdeinvestigaciónrelevantes, establecerclasificacionesy darindiciosparainvestigacionesposteriores.Para realizar unainvestigaciónexploratoriaseusamuchoelmétododeloscasos. La investigación exploratoria esta dentrodel contexto dedescubrimiento. Lainvestigacióndescriptivabuscarealizarmediciones o estimaciones;semidela tendenciacentral, distribucióny variabilidaddelasobservaciones,seplantean preguntastalescomo,¿Cómocambiacadaunadelasvariables?O¿Quérango delosvalores pueden asumir?Pararealizar estudiosdescriptivosseutilizancon frecuencialasencuestas o estudiosdecampo. Elestudioderelacionesbuscadeterminarsihay unaasociaciónentredos fenómenos: pregunta¿Cómovarían?¿Eselvalordeunavariablepredecible a partirdelvalordeotras?El estudioderelaciones decausayefectobuscaademás determinarsiunavariableescausadeotra.Paraprobarconprecisiónlahipótesis ydarvalidezamodelosteóricos en uncontextolimitadose usanlos experimentos. Sinembargo,comoes difícilensituacionesadministrativascontrolarlasvariables deinterés,muchas veces solo esposiblerealizar estudios decampoo dedatos de archivoque noconfirmanlarelacióncausal pero danindicios asuexistencia.Este tipodeinvestigaciónestaclaramente dentrodel contextodejustificación. Modelosvs.marcosconceptuales.Porter(1994)distingueentredosenfoques para el desarrollodeteoríasadministrativas.Unoimplicadesarrollar modelosque son específicosaunasituación, rigurososymatemáticos,y decomplejidad limitada,yaqueseabstraendelacomplejidaddelarealidadynoincluyentodas lasvariablesquesono puedenser relevantes alasituación.Los modelosdan respuestas clarasperosonmuysensibles alossupuestosquecontienen.Otro problema esque los modelos particularessondifícilesdeintegrarenunsolo marco general quesirva paraatacarunasituación especifica. Unsegundo enfoque eseldedesarrollar marcosconceptuales. Estosincluyen muchasvariablesybuscancapturarmásdelacomplejidaddelasituaciónreal. Losmarcosconceptualesidentifican lasvariablesrelevantesylaspreguntasque elusuariodeberesponderparadesarrollarconclusionesapropiadasasuindustria ycompañía.Lateoríaestarepresentadaporlasvariablesincluidasenelmarco,la

formaenqueestán organizadas,lasinteracciones entrelasvariablesylaforma en quelospatrones alternativosdevariablesy lasdecisionesdelacompañíaafectan losresultados.Los marcosconceptualesbuscan ayudar al administrador a pensar enelproblema,adefiniry seleccionarentrelasalternativas disponibles.El desarrollo delos marcosconceptualeshasido degranimportanciaenla administración especialmentecuandohay pocasteoríasque puedanser modeladasformalmente. Lateoríaempresarial. En administración,la metodologíadelainvestigacióny la comprensión de la filosofía de la ciencia son importantes, ya que cada organizaciónnecesita desarrollarsus propiosmodelosy marcos conceptuales. Drucker(1994) dicequetodaslas organizacionestienenteoríasimplícitaso explicitasacercadecómofuncionaelnegocio.Paraqueunateoríaempresarial seavalidadebecumplir cuatrocondiciones: 1.-Los supuestosquela organizaciónrealicesobre competenciasclavedebenser consistentes conlarealidad.

elentorno,

sumisióny

2.- Lossupuestossobre estastresáreasdebenser consistentesentresi. 3.-Lateoríadebesercomunicaday entendidaporloamiembrosdela organización. 4.- Lateoríadebeser aprobada constantemente enrespuestaa cambios en el entornodelaorganización,susclientesytecnologías. Cuandounaorganizaciónnoescapaz deaprendery desarrollarnuevasteorías sobresu negocio,la organizaciónsededicaarepararlateoríaempresarial existente,loquehaceinertey conbajacapacidadde respuesta.los administradores del futurodeberánsercapacesdedesarrollarsusteorías empresarialesdemanera explicita. CONCLUSIONES La disciplina delaadministración hasidoestudiada desde diferentesperspectivas comoson:laingeniería,psicología,sociología,economia,y comouncampo profesionalque utilizatodaslasdisciplinas anteriores para hacersutrabajo.El desarrollode modelos ymarcosconceptualesenelcampodela administración requierela aplicacióndemétodos deinvestigacióncadavez másformales.

PREGUNTASPARADISCUSION 1.- De las diferentes ciencias que han administracióncomo disciplina¿Cuálde aportacionesmasimportantes?¿Por qué?

contribuido a la creación de la ellastepareceque hayaecholas

2.-¿Cuálessonlos prosy contrasdeespecializarseenunaciencia,comola ingeniería o la psicología, para después aplicar las enseñanzas a la administración? 3.Teniendoenmentelasnecesidadesactualesdelas empresas¿Quéciencias piensaquesonmásimportantesparaunadministrador:lashumanas,lassociales olas cuantitativas?Justificaturespuesta. 4.-StephenR.Coveyescribió unlibrollamadolos 7hábitosdelagenteeficaz. Estos sietehábitosson: 1).- Seaproactivo (reconozcasuresponsabilidadpara que lascosassucedan),2).-Empiececonunobjetivoenmente(decidaquienquiere ser y que deseahacer, 3).- Primerolo primero (establezcaprioridades importantes y urgentes), 4).-Pienseenganar/ganar(desarrollelaconfianzadeotraspersonas con integridad,madurezygenerando oportunidadesparatodos),5).-Procure primerocomprendery despuéssercomprendido(escuchecon empatia),6).Sinergise(desarrollésucapacidaddetrabajaren equipo),7).Afilelasierra (renuévesefísica, mental,emocional y espiritualmente).¿Crees queestoshábitos fueron desarrollados deunacienciafundamentalo deprácticas establecidas?¿Se debenhacerexcepciones aestos principiososonmandamientos inviolables? 5.-Quéespreferibleenunaescueladeadministración,quedemayorimportancia alascienciasbásicas oalas prácticas administrativas existentes¿Cuálessonlas ventajasydesventajasdecadaenfoque? 6.- Explica enqueconsistelaperspectivacontingentedelaadministración. 7.-Por quéserianecesarioqueun administrador investigaciones conunametodologíacientífica?

fueracapaz

derealizar

GLOSARIO: Administración:esladisciplinaquepermitediseñaryoperarunaorganización paraqueinteractuaraensusmercadosde maneraquegenere valorparasus participantes. Administracióncientífica:eselconjuntodemétodosy trabajoyhacerlo

técnicaspararacionalizar el taneficientecomoseaposible.

Burocracia:esuntipoidealdeorganizaciónqueestabasadaenlalógicay orden,yenfatiza el conocimientoexpertosobre la tradicióno el carisma.

Cienciasartificiales:sonlasque buscandeterminarcomosonlascosasy causasdelosfenómenos queseencuentran enlanaturaleza. EfectodeHawthorne: ypsicológicos.

eselcambioenproductividaddebidoalos

las

factoressociales

Investigaciónderelaciones: es laque estudiala asociación entredosfenómenos o variables. Investigacióndescriptiva: eslaque lasvariablesofenómenoaestudiar. Investigaciónexploratoria:es fenómenoa estudiar.

buscaestablecer

laquebusca

losvaloresy

distribuciónde

definirlasvariablesimportantes

Métododecasos: es la estrategia deinvestigaciónque empíricosdentrodesucontextovivoyreal. Teoríade dominiolimitado:sonlasleyesquese circunstanciasdeterminadoynoen otras.

estudia

aplicanbajo

del

fenómenos

unconjuntode

Teoríadelaaccion:eslaqueindicaquedebehacersepara obtenerciertos resultados. Teoríadelaplaneacióny control:es el enfoquequesuponequelos administradoresson preactivos,puedeninfluirenlaorganizaciónyen elentorno,y puedenplanear ycontrolar sudesempeño. Teoríadelmercado: eselenfoquequesuponequelos administradoresson pasivos, nopueden prever el entorno,ni cambiar la organización. TeoríaX es el conjuntodesupuestosquedaporhechoquelas personasson perezosas eirresponsables. TeoríaY: es unconjuntodesupuestos optimistas quevealaspersonascomo juiciosas,responsables,independientes ydeseosasdedesafíos. Teoríascontingentes:son lasque suponen adecuadodependedelascircunstancias.

que

elenfoque

deadministración

¿QUÉ ES LA PSICOLOGÍA? Psicología es el estudio del comportamiento y los procesos mentales.  Incluye el estudio tanto de personas como de animales. 

CAMPOS DE LA PSICOLOGÍA Psicología del Desarrollo  Psicología Fisiológica  Psicología Experimental  Psicología de la Personalidad  Psicología Clínica y terapeútica  Psicología Social  Psicología Industrial y organizacional 

PSICOLOGÍA DEL DESARROLLO Estudia el crecimiento humano mental y físico, desde la concepción hasta la muerte. Existen: • Psicólogos de niños • Psicólogos de adolescentes • Psicólogos del ciclo vital

NEUROCIENCIA Y PSICOLOGÍA FISIOLÓGICA

Investigan las bases biológicas de la conducta humana.  Neurotransmisores  Efecto de las drogas sobre el sistema nervioso  Desarrollo del sistema nervioso  Diferencias de género en la estructura y funciones del sistema nervioso

PSICOLOGÍA EXPERIMENTAL

Realiza investigaciones acerca de los procesos psicológicos básicos, tales como:  Conocimiento Aprendizaje  Motivación Memoria  Emoción Sensación Percepción

PSICOLOGÍA DE LA PERSONALIDAD  Los psicólogos de la personalidad estudian las diferencias entre los individuos en aspectos como:  Ansiedad  Sociabilidad  Autoestima  Necesidad de logro  Agresividad

PSICOLOGÍA

CLÍNICA Y CONSEJERÍA

Se interesan principalmente en los problemas “normales” de ajustes en la vida.

PSICOLOGÍA SOCIAL  Los

psicólogos sociales estudian la manera en que las personas ejercen influencia sobre otras.  Los tópicos incluyen:     

Primeras impresiones Atracción interpersonal Formación de actitudes Prejuicio Comportamiento en un grupo

PSICOLOGÍA

INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL (I/O)

Psicología aplicada al lugar de trabajo. Los psicólogos industriales se interesan en:  Reclutar y capacitar al personal.  Mejorar la productividad y las condiciones de trabajo.  El impacto que tiene en los trabajadores el uso de las computadoras y la automatización.

TEMAS

DE INTERÉS PERMANENTE

 Persona — Situación  ¿La conducta es causada por factores que están dentro o fuera de la persona?  Naturaleza — Crianza  ¿Es la persona un producto de la genética (Naturaleza) o simplemente la suma de sus experiencias (Crianza)  Estabilidad — Cambio  ¿Las características que desarrollamos en la niñez son permamentes o cambiamos en el transcurso de nuestra vida?

TEMAS DE INTERÉS PERMANENTE Diversidad – Universalidad  ¿En qué medida cada persona es en ciertos aspectos a) igual a toda la gente, b) parecida a algunas personas, c) diferente a toda la gente?  Mente — Cuerpo  ¿Cómo están conectados la mente y el cuerpo? 

LA PSICOLOGÍA COMO CIENCIA Los psicólogos confían en el método científico cuando tratan de responder preguntas.  El método científico comprende: 

   

Recopilación de datos Generar una teoría que explique los datos Formular una hipótesis verificable Verificar sistemáticamente la hipótesis

PROPÓSITOS DE LA PSICOLOGÍA Describir  Explicar  Predecir  Controlar algunas conductas 

LA “NUEVA PSICOLOGÍA”: UNA CIENCIA DE LA MENTE  Wundt

establece en Leipzig el primer laboratorio de Psicología. Voluntarismo.  Titchener subdividió la conciencia en sensaciones físicas, sentimientos e imágenes. Estructuralismo.  El estructuralismo se interesa en identificar las unidades de la experiencia consciente.

FUNCIONALISMO: WILLIAM JAMES El funcionalismo centra su atención en el uso continuo de la experiencia consciente.  James argumentaba que la conciencia no puede separarse en elementos. Crea la frase “flujo de conciencia” 

PSICODINÁMICA: SIGMUND FREUD Freud se enfocó en los determinantes inconscientes de la conducta.  Desarrolla un método de terapia llamado psicoanálisis. 

CONDUCTISMO: WATSON & SKINNER El conductismo sólo se interesa en la conducta que puede ser observable y medible.  Watson creó el conductismo.  Skinner se interesa en el papel del reforzamiento de la conducta. 

LA REVOLUCIÓN COGNITIVA 

Los precursores de la psicología cognitiva:

La psicología de la Gestalt se interesa en la percepción de la “buena forma.”  La psicología existencial se interesa con la enajenación y la apatía en la vida moderna. La psicología humanista se interesa en ayudar a las personas a alcanzar su máximo potencial 

ALCANCE DE LA PSICOLOGÍA COGNITIVA Se interesa en la memoria, el pensamiento, el lenguaje, el aprendizaje y la toma de decisiones.  Amplía el concepto de “conducta” para incluir los pensamientos, sentimientos y estados de la conciencia. 

NUEVAS DIRECCIONES EN PSICOLOGÍA

Psicología Evolutiva  Los orígenes evolutivos de las conductas y los procesos mentales. Su valor de adaptación. Psicología Positiva  Estudio de los sentimientos subjetivos de bienestar y felicidad.  Se interesan más en las actitudes positivas

PERSPECTIVAS MÚLTIPLES Existe menor probabilidad de defender una perspectiva teórica con exclusión de todas las demás.  Tienden a considerar que las diferentes perspectivas se complementan y que cada una contribuye a nuestra comprensión de la conducta humana. 

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EN LA PSICOLOGÍA

Observación naturalista  Estudio de casos  Encuestas  Investigación correlacional  Investigación experimental 

OBSERVACIÓN NATURALISTA 

Observar y registrar la conducta de los sujetos en su ambiente natural

OBSERVACIÓN NATURALISTA

Ventajas

Se

puede observar lo que ocurre antes y después de una conducta establecida.

Desventajas

Menor

control sobre las variables. No permite implicar casualidad.

OBSERVACIÓN NATURALISTA

Ventajas

 Se

adentra en los factores importantes a estudiar.  No presenta la artificialidad del laboratorio.

Desventajas

 Prejuicio

del observador y reactividad del sujeto.  La conducta fijada sólo se presenta una vez.

ESTUDIO DE CASOS 

Descripción y análisis intensivos de un sólo individuo o de unos cuantos.

ESTUDIO DE CASOS

Ventajas

 Descripción

rica de los sujetos.  Cada sujeto sirve como control propio.

Desventajas

La

generalización disminuye debido al tamaño pequeño de la muestra.

ESTUDIO DE CASOS

Ventajas

Pequeños

grupos de sujetos. La asignación no es al azar.

Desventajas

El

sujeto puede ser una excepción. Prejuicio del observador

ENCUESTA 

Una técnica de investigación en donde se aplican cuestionarios y entrevistas a un grupo de personas seleccionadas.

ENCUESTA

Ventajas

Gran

cantidad de información. Método relativamente barato.

Desventajas

 Los

seleccionados pueden no ser representativos.  Prejuicios en las respuestas.  Confiabilidad de las respuestas.

INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL 

Técnica de investigación basada en la relación que ocurre de manera natural entre dos o más variables.

INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL

Ventajas

Posible

descripción y predicción.

Desventajas

No

existe control sobre las variables. No permite implicar casualidad.

MÉTODO EXPERIMENTAL Técnica de investigación en la cual el investigador:  Manipula deliberadamente eventos o circunstancias seleccionadas .  Posteriormente mide los efectos de las manipulaciones en una conducta subsecuente.

INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL Variable independiente: la variable que el experimentador manipula para probar sus efectos. Variable dependiente : la variable que se mide para ver la forma en que la cambia la variable independiente. 

INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL Grupo experimental: es el grupo sujeto a un cambio en la variable independiente.  Grupo de control: es el grupo que no está sujeto a un cambio en la variable independiente. 

INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL

Ventajas

Se

pueden establecer conclusiones acerca de la casualidad.

Desventajas

Más

consideracione s éticas. La conducta se restringe al laboratorio.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE LECTURA Lugar y fecha: Guatemala 08 de febrero 2015

GUIA DE COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE LECTURA

1. Lea el documento “ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS”, sintetice el tema mediante: un esquema, un resumen orgánico, un mapa conceptual o un mapa mental. Elija la herramienta que más domine. 2. Elija 20 incisos RELEVANTES de la Administración y su relación con la Psicología. 3.

Al finalizar los 20 incisos, presente cinco conclusiones enfatizando la importancia de la psicología en la administración.

Trabajo individual.

CONCLUCIONES La administración es la coordinación de actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz

Podemos asegurar que la admón. es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño y en todos sus niveles y áreas

Un administrador esta capacitado para desempeñar su profesión en cualquier área de una organización siempre que se capacite constantemente para que sus conocimientos no

la administración se le considera un arte sus conocimientos organizados en la practica es ciencia el método utilizado para implementar la ciencia es una

LA ADMINISTRACIÓN COMO DICIPLINA. Es una profesión multidisciplinaria q implica el estudio de las organizaciones, mercados y su entorno es un conjunto de principios métodos y técnicas que permiten operar una organización para que genere valor para sus participantes

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION Es la aplicación de una ciencia determinada basado en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las soluciones que han dado o que podrían dar a estos problemas.

LA ADMINISTRACION COMO PSICOLOGIA Los empleados es el factor mas importante para aumentar la productividad tomando en cuenta incentivos como descansos e incentivos salariales

LA ADMINISTRACION COMO SOCIOLOGIA En este enfoque el trabajo de Max Weber q dice q la organización burocrática era un medio racional para controlar a los seres humanos

LA ADMINISTRACION COMO ECONOMIA El conocimiento de la economía es importante para entender el comportamiento de los mercados, su influencia en el área y su estrategia empresarial de finanzas

FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION En la toma de decisiones esta el éxito y esta depende de la correcta interpretación del entorno y una reacción adecuada, la administración busca ampliar el área de libertad para tomar iniciativas o fortalecer decisiones tomadas.

LA ADMON COMO INGENIERIA Es una ciencia exacta, el administrador tiene información perfecta, la eficiencia de una organización se logra disminuyendo los costos en la actualidad el trabajo se mide por velocidad y flexibilidad.

La administración como métodos cuantitativos Es un enfoque cuantitativo un sistema q simplifica la realidad para estudiar su comportamiento por medio de modelos físicos o matemáticos

LA ADMINISTRACION COMO PRACTICA PROFESIONAL Es el desarrollo de ciertas habilidades de análisis y toma de decisiones, clasificar tipos de situaciones y generar principios para aplicarlos en determinada situación para administrar las organizaciones de manera efectiva

LA INVESTIGACION EN LA ADMINISTRACION Es un cuerpo de conocimientos clasificados, sistematizados y organizados alrededor de una o mas teorías centrales y un numero de principios generales, casi siempre expresados en términos cuantitativos, que permiten la predicción y, bajo ciertas circunstancias, el control de acontecimientos futuros

UNIVERCIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LIC. ISELDA MORALES

EL INDIVIDUO COMO UNIDAD DE ANALISIS

JEIDY SUCELY DEL CID ALVIZURES CARNE: 5822-13-16977 SECCION: “C” 08/06/2015

Revista Colombiana de Psicología, 2002, No. 11, 9-24

CUATRO PREGUNTAS PARA INICIARSE EN CAMBIO ORGANIZACIONAL Carlos A. Acosta R.

Universidad Nacional de Colombia

RESUMEN

ABSTRACT

El presente artículo llega a un concepto sobre el cambio organizacional a partir de las respuestas que ofrece a cuatro preguntas: ¿Qué es lo que cambia en las organizaciones?, ¿Por qué cambian las organizaciones?, ¿Cómo cambian las organizaciones? y -entonces- ¿Qué es el cambio organizacional? Para lograr el propósito se toma como objeto a las organizaciones empresariales y se centra en las dimensiones donde se localizan los cambios, explora lo que algunos autores dicen sobre el cambio, revisa varias propuestas sobre las razones que llevan al cambio en las organizaciones, expone las modalidades en que cambian las organizaciones y, finalmente, como inferencia de lo expuesto, concluye en un concepto de cambio organizacional.

This paper arrives to a concept of organizational change taking as starting point the answers given to four questions: What is it that changes in the organization? Why organizations change? How organizations change? And so - What is organizational change? To attain that purpose, companies are taken as subject of study, focusing in the dimentions where the changes take place. This paper also explores what some authors say about change. It revises various ideas (proposals) about the reasons that lead to change in organizations, it presents the different ways in which organizations change and, finally as an inference of what was presented it concludes with a concept of organizational change.

Palabras clave: cambio, cambio organizacional, organizaciones, psicología organizacional

n el ámbito académico, en particular el relacionado con la temática de las organizaciones sociales centradas en la producción, es muy fácil encontrar literatura sobre el tema del cambio. Se habla sobre sus consecuencias, sus causas y mucho sobre los mejores procedimientos para llevarlo a cabo. No obstante, es tangencial la atención al concepto propiamente dicho del cambio organizacional. Se habla de cambio en las empresas pero poco se precisa sobre las dimensiones: del qué, el por qué, el cómo transcurren internamente los cambios. Las propuestas más frecuentes se focalizan en el para qué y en el cómo lograrlo. En tal sentido, aquí se explora el qué es lo que cambia en las organizaciones 1

Correspondencia:

acostaca2001@hotmail.com

Key words: change, organizational change, organizations, organizational psychology

productivas cuando se habla de su transformación intencional, el por qué éstas deben cambiar y el cómo se producen en la perspectiva macro tales cambios. Se espera que después de haber mirado el cambio desde tales ventanas, se pueda entonces plantear una propuesta sobre el concepto de Cambio Organizacional, para ahí si abordar los procesos de transformación de las organizaciones, desde la psicología y en ánimo contributivo para el trabajo interdisciplinario. I. ¿QUÉ ES LO QUE CAMBIA EN LAS ORGANIZACIONES? Ante esta pregunta, cada autor plantea una forma de responder distinta aunque en el fondo se bosquejan unos

Carlos A. Acosta R.

elementos comunes sobre los cuales se producen los cambios. De la revisión bibliográfica se puede concluir, en general, que los cambios se producen en las áreas funcionales, en las unidades de negocios en algunos procesos específicos como también se producen en la totalidad de la organización. Y no es que sean muy distintos estos cambios, sino que cada propuesta ve la organización desde un enfoque diferente. Por eso se puede comenzar diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la organización o en sus estructuras, en los procesos, las áreas o las dimensiones (política, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.). Para una respuesta mejor documentada veamos los siguientes puntos de vista. Davis (2000) propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones sino que cualquier cambio, por pequeño que sea, hay que verlo desde los efectos directos sobre las unidades vecinas y desde las repercusiones en las unidades lejanas. Así el cambio que se produce en unas unidades repercute, con mayor o menor intensidad, en otras áreas. Robbins (1999), dice que el cambio organizacional según la magnitud, es de primer orden cuando es lineal y continuo, en el cual no se producen cambios fundamentales en las suposiciones que los miembros tienen acerca del funcionamiento de la organización, mientras que es cambio de segundo orden si es multidimensional, multinivel, discontinuo, radical, si involucra nuevas formas a las suposiciones sobre las organizaciones y el mundo en el cual operan. Agrega que los cambios se producen en la estructura, la tecnología, la ubicación física y la gente. Otros autores ofrecen distintos puntos de vista. Unos dicen que lo que cambia en las organizaciones es el todo o alguna de sus partes y que para cualquiera de los dos, habrá un énfasis. Según Gordon (1999), dependiendo del enfoque, el cambio se produce como sigue: si se cambia en conocimientos, capacidades, interacciones y actitudes de los miembros, si hay mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, las capacidades del liderazgo, las relaciones de poder y la cultura organizacional, estaremos frente a un enfoque conductual. Si el cambio refiere al rediseño de las organizaciones, los empleos o las situaciones laborales entonces el enfoque será estructural. Mientras que si se requiere cambiar el equipo y los métodos, los materiales o las técnicas, por ejemplo, mediante el rediseño o el

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Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional

trabajo de reingeniería y la automatización de los procesos laborales, entonces estaremos frente a un enfoque tecnológico. Más adelante Gordon, amplía su enfoque y dice que los cambios se producen en los sistemas “técnicos, sociales, administrativos o estratégicos” (p. 675). Gibson (1999), desde el desarrollo organizacional, propone que las intervenciones para el cambio se localizan en “destrezas, actividades, instrumentos o técnicas” (p. 756). No obstante, más adelante, expone que para cambiar hay que escoger la mejor alternativa “tanto si se trata de una mejora en las destrezas, en las actitudes, en el comportamiento o en la estructura de la organización” (p. 772). Leavitt (citado en Bartlett, 1987) analiza el problema desde la perspectiva estructural de la siguiente manera: “Para clasificar varios enfoques importantes aplicados al cambio, me ha resultado útil considerar a las organizaciones como sistemas multivariados, en que sobresalen en especial cuatro variables interactuantes: la tarea, la estructura, la tecnología y los actores ...por ende, cuando examine el cambio organizacional, daré por hecho que se está tratando de cambiar una o más de esas variables”. (p.48)

Desde un punto de vista diferente del administrativo y del psicológico, el semiótico, Schvarstein (1992) señala que el cambio organizacional aunque se produce en las estructuras implica una “expansión semántica” en la cadena sintagmática y por lo tanto, el cambio organizacional, es un cambio de significados. Y si cambian los significados entonces lo que cambia es la cultura. Claro, ello si se acepta la propuesta de Schein (1991), en el sentido de que, en la perspectiva semiótica, la cultura comporta significados para los funcionarios y para las personas que se relacionen con la empresa. Ahora, recuperando el sentido sobre “Qué es lo que cambia en las organizaciones”, en una visión panorámica y a la vez sintetizando lo dicho por los autores consultados, se puede decir que la organización es un sistema abierto (Katz y Kahn, 1983) y que, en tal sentido, el cambio organizacional es (1) una respuesta a los cambios externos y (2) un acomodamiento interno. Así pues no se trata de una acción aislada sino que, ubicado en la especificidad de un área o de un cargo, el cambio repercute en las demás unidades de tal sistema. Que el

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Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional

cambio puede ocurrir a nivel superficial como también afectar las estructuras profundas de la organización. También, se puede decir, en términos de dimensiones específicas, que el cambio organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnología, el comportamiento humano y la cultura. Con lo anterior, ya es posible localizar los énfasis, esto es, los focos de acción del cambio organizacional: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

la infraestructura la estructura formal de la organización la tecnología los procesos los productos y servicios la cultura organizacional y el comportamiento humano

Y en cada uno de estos factores el cambio tiene sus especificidades, según se expone a continuación.

Infraestructura Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen, principalmente, en la planta física de la empresa. El cambio en la infraestructura está relacionado con el re-diseño de espacios por ergono mía, funcionalidad, estética o si mp le disponibilidad de espacio; incluye también la ampliación o el cierre de plantas piloto o de sucursales improductivas . Este tipo de cambio es menor, a no ser que se trate de una modificación en amplia escala, en busca del ensanchamiento o reorganización total de la empresa. Es lo que lleva a pensar que el cambio organizacional como concepto amplio implica más el cambio superestructural que el infraestructural. Aunque estos cambios infraestructurales son importantes en el contexto general de la misma empresa, ellos en sí mismos no sustentan el concepto de cambio organizacional. Así que buscando en extenso la generalización, este concepto, del cambio superestructural (el de mayor cobertura conceptual por estar ubicado en la dimensión de las políticas y la cultura) tiene mayor trascendencia que la simple modificación de las oficinas, máxime si solo es con fines estéticos o ergonómicos.

Estructura formal de la organización Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como está organizada la empresa,

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lo cual se expresa en la configuración del organigrama estructural. Aquí, se incluyen cambios globales, en la dimensión funcional, por ejemplo, mayor especialización, y en la estructura jerárquica o ampliación en los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo). Lo cual estaría apoyado en el concepto de que las organizaciones, aparte de ser abiertas según lo dicho por Katz y Kahn (1983), también son cerradas, en tanto en su interior, bajo su propia infraestructura -productiva y administrativa- y partiendo de unos saberes específicos (un know how particular) transforma insumos y elabora productos. La teoría de los sistemas dice que la organización importa energía para poner a funcionar su estructura interna, entonces, los cambios ocurrirán en el andamiaje dentro del cual se transforma la materia prima, se consume la energía o se elaboran los productos. Es posible considerar en esta parte los cambios que ocurren en la filosofía empresarial y en las políticas. Ocurren cambios estructurales formales cuando se refieren a la misión, la visión, los valores corporativos, políticas y en los criterios de actuación. Los cuales posteriormente resultan quedando manifiestos en la filosofía empresarial y en la plataforma estratégica corporativa. Con respecto a los cambios en la estructura, Robbins (1999), dice que la estructura de una organización está definida por la manera en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Agrega que, por lo anterior, los agentes de cambio tienen en sus manos el alterar uno o más de aquellos elementos fundamentales de la organización. Por ejemplo: “las responsabilidades departamentales pueden combinarse, removerse las capas verticales y ampliarse los tramos de control” (p. 630) para incrementar la horizontalización y disminuir la burocratización, para mejorar la estandarización, para aumentar la descentralización y agilizar el proceso de toma de decisiones, para pasar a una estructura basada en equipos o para avanzar hacia un diseño matricial. Agrega Robbins que, también en esta perspectiva, es posible rediseñar los puestos o los horarios de trabajo, modificar el sistema de compensaciones, introducir bonos o repartir las utilidades para mejorar la motivación, etc.

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Cuando las modificaciones en las subáreas repercuten hasta este nivel de la estructura formal de la organización, es cuando se puede decir que se ha consolidado el aprendizaje organizacional.

mercadeo, recursos humanos, etc.) como tampoco es ajeno a la sistematización. Es decir, corresponde a la

Tecnología El cambio en la dimensión tecnológica de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o a la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen éstos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal en red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Los cambios en los procesos son correspondientes con los cambios en la tecnología. No obstante, se plantean los cambios tecnológicos por aparte en la medida en que los procesos comportan la participación de las personas y no necesariamente implican transformaciones tecnológicas, es decir, no obligan a la introducción de la automatización o de la sistematización de información. Mientras que los cambios en tecnología si pueden involucrar cambios en los procesos y en la participación de las personas. Los cambios tecnológicos, particularmente los relacionados con la automatización, refieren a la introducción de maquinaria e instrumental. Lo cual ocurre por razones de mejoramiento de equipo (sustitución gradual por efectos del mantenimiento mecánico), por reconversión (reemplazo de la maquinaria y el equipo con propósitos de incrementar en la producción tanto la cantidad como la calidad). Este tipo de cambio está relacionado principalmente con la automatización de los procesos de producción aunque, como ya se dijo, no necesariamente aparece siempre desligado de las demás áreas (finanzas,

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Carlos A. Acosta R. incorporación de herramientas o máquinas que Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional proyectan a la empresa hacia la producción de escala, con efectos sobre la baja en los costos de producción, introducción de valores agregados a los productos, baja en el precio al consumidor y, por lo tanto, con incrementos en la competitividad y la rentabilidad. En cuanto a los cambios tecnológicos relacionados con la sistematización, la referencia es a la incorporación de técnicas e instrumentos para la administración de la información o informática (software), junto a la incorporación de la tecnología física de soporte correspondiente (hardware) dentro de los procesos productivos y administrativos. O, para ser más generales, este tipo de cambios se producen con el ánimo de mejorar la efectividad en la comunicación funcional. En donde efectividad se entiende como (1) la eficacia o el alcance mejor garantizado de las metas, y (2) la eficiencia o el manejo de datos en mayor volumen y a más altas velocidades. Ejemplos de esto, van desde la ejecución de los procesos contables, manejo de cronogramas, listados de precios, de clientes y nómina mediante el computador, hasta el establecimiento de rutinas de trabajo en redes locales y/o de área amplia y comunicación internacional para la ejecución de tareas complejas en empresas transnacionales o en redes de empresas asociadas; son los llamados sistemas de información gerencial, los cuales cumplen las funciones de dirección de la acción, el reporte de las ejecuciones, la verificación de los focos de actuación, la consulta de las bases de datos y archivos, etc. Un ejemplo concreto es el de la introducción del código de barras, el cual -con la lectura que la cajera del supermercado hace mediante el adminículo del láseractiva una serie de procesos, antes largos y enjundiosos, como los de: informar al depósito del almacén sobre la descarga de la unidad de detergente que acaba de pagar el cliente, con lo cual también el sistema informa a control de inventarios, informa a la central de proveedores, informa a contabilidad, informa a mercadeo, y la dispone, mediante la memoria del sistema, para que sea procesada con ayuda del computador y posteriormente estudiada tal acción de venta, por todos aquellas personas que en la empresa así lo estimen conveniente.

Procesos Este tipo de cambios tienen que ver con cada una de las actividades que permiten a la organización dos tipos

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de actuaciones: una, la operativa o el conjunto de procesos que conducen al alcance de la misión empresarial y, otra, la administrativa o de soporte y coordinación, o sea el conjunto de procedimientos encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las áreas que componen la organización. Cambios en esta dimensión de los procesos incluyen reformas en las políticas de planeación, de organización, de ejecución, y de control tanto de las operaciones de producción como de los procesos administrativos. En el caso de los procesos productivos se puede cambiar en: sistemas de programación de operaciones, alimentación de líneas de producción, kaizen, justo a tiempo, mantenimiento, etc. Los cambios en el área administrativa se encuentran, por ejemplo en: modificaciones a los procedimientos que administran la función financiera (pagos a proveedores, aprovisionamiento para cubrir obligaciones fiscales, recaudo de cartera, consecución de nuevas fuentes de financiamiento, etc.). en las políticas y procedimientos de recursos humanos (selección, evaluación, desarrollo humano), la administración del manejo del tiempo, entre otros. En la perspectiva de mayor cobertura de la organización, este tipo de cambios ocurre en la distribución del trabajo (funciones, procedimientos), en las áreas encargadas de las relaciones externas, en los procesos de comunicación organizacional (funcional y no-formal; horizontal, ascendente y descendente), etc. Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente llegar a cambiar la infraestructura ni la tecnología. Por ejemplo, es lo que ocurre cuando se cambian los pasos que se siguen en los procedimientos contables, de administración de personal (reclutamiento, selección, evaluación, cultura, clima), de manejo de inventarios, de control interno, etc. Otros procesos involucran las tareas que relacionan la organización con el medio externo, particularmente con el entorno hacia donde envía sus productos y servicios, los mismos outputs de la teoría de la información y los sistemas. El paradigma básico de ese tipo de relaciones organizacionales corresponde al mercadeo de los productos o servicios que ofrece la empresa. También se presenta el cambio en los procesos que ingresan insumos hacia la organización, los mismos

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inputs de la teoría de la información y los sistemas. Aquí se incluyen los procesos relacionados con las adquisiciones de la empresa y actividades inmediatamente conexas: proveeduría de insumos, ingreso de materias primas, manejo de inventarios, conexión de éstos con las líneas de producción, etc.

Productos y servicios Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es necesario considerar los cambios que se producen en los productos y en los servicios que ocupan a las organizaciones. Imposible desconocerlos si una variación en la forma de elaborar los productos o de entregarlos, o de dispensar los servicios, generalmente se corresponde con cambios en los procesos productivos, con los procesos administrativos, con la cultura de la producción y del servicio o con cambios en las actitudes de las personas que participan en la transformación de las materias primas o que dispensan los servicios.

Cultura Organizacional El cambio organizacional tiene que ver con la cultura organizacional, de una u otra forma. La cultura se ve afectada por los cambios, ya sea que se ubiquen en pequeñas unidades o que se localicen en la totalidad de la empresa,. Dicho de otro modo, cualquier cambio en la organización es también un cambio en la cultura, bien de una área o bien de la empresa en general. A decir verdad, los cambios en las organizaciones son cambios culturales dado que las reformas se producen en los valores, en las normas, en las costumbres o en los saberes mediante los cuales la organización alcanza su misión. Hay cambio cultural, específicamente en los valores cuando las directivas deciden el redireccionamiento de la “actitud” del grupo frente a la competencia: de unos valores de tolerancia y de convivencia expresas, a una competencia más agresiva y de iniciativa. Se cambia la cultura en dimensión de las normas cuando, a partir de decisiones oficiales o gerenciales se cambia, por ejemplo, la hora de entrada, de las 8 am a las 7:30 am, se incrementan los salarios, se licencia personal. Hay cambio cultural en la dimensión de las costumbres cuando, habiéndose extendido y estabilizado unos hábitos individuales, el grupo deja de actuar como lo venía haciendo y asume tales hábitos; tales son los casos de la desaparición del hábito de fumar en las oficinas,

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de las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo por unas ágiles y de mayor participación individual, de una austeridad en afectos a otro ambiente de cordialidad, etc. Hay cambio cultura en la dimensión de los saberes cuando se implementan nuevas formas de elaborar los mismos productos o de prestar los mismos servicios, cuando una nueva maquinaria mejorada por robótica o por telecontrol exige nuevos conocimientos a todo el equipo humano implicado en su alimentación o en su producto terminado.

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modificaciones de hábitos, con nuevas actitudes hacia los clientes, con mejora en las relaciones interpersonales

Díez (1999) dice que además del cambio natural o evolución espontánea de la cultura organizacional “hay que hablar también del cambio consciente e intencional de la cultura organizativa, si es posible en ese caso de los factores que lo van a determinar” (p. 138). Puede decirse entonces que en la cultura de la organización el cambio es permanente, tiene origen en su interior, cuando se planea de forma intencional y sistemática y se origina en el entorno de la empresa cuando los cambio internos son el resultado de influencias del sector al que pertenece, o del medio socioeconómico en el cual se desenvuelve. También se puede afirmar que es fuente de cambio si se inicia y si se sostiene el proceso de cambio en uno u otros factores componentes de la cultura y es destinataria del cambio -la cultura organizacional- si los cambios se producen en otras dimensiones de la empresa (procedimiento, sistemas de información, productos), pues ella resultará finalmente afectada.

Comportamiento humano Cuando se producen cambios en la infraestructura, en la tecnología, en los procesos o en la cultura organizacional, se producen cambios en la actuación de las personas, porque, como dice Davis (2000) “el cambio -organizacionales un problema humano tanto como técnico” (p. 429). Los cambios pueden ser estudiados desde una gran variedad de ópticas: contingentes o definitivos, localizados o globales a toda la empresa, unicausados o situacionales, grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos o superficiales. Imposible pensar en cambios profundos de la personalidad, simplemente los cambios que se esperan en las personas tienen que ver con aprendizajes relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con nuevos conocimientos para abordar los problemas, con

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Carlos A. Acosta R. internas. Aparentemente no son cambios profundos Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional pero si son complejos en tanto no es fácil cambiar los hábitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiempo ni reorganizar los aprendizajes de un momento a otro, como tampoco es fácil hacer cambiar actitudes a las personas cuando aparece la incongruencia entre la lectura que hacen los directivos (de la transformación organizacional con licenciamiento de personal), y la lectura que del mismo cambio hace el empleado desde el punto de vista de su estabilidad laboral y económica. Gordon (1997) alude al caso de una empresa que cambió las actitudes a partir de un plan de acción en el que los capacitadores fueron los mismos gerentes, siendo los casos los problemas de la misma empresa como los de “reducir los tiempos muertos de las máquinas o recortar la cantidad o el costo de los suministros.” Con lo cual se mejoró el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y la contratación, el desarrollo de carrera y la capacitación. “La compañía elaboró bases de datos de las capacidades de los empleados, modificó las evaluaciones de los empleados” para superar las debilidades y estableció la planificación de carrera como parte de la evaluación. “Los cambios encontraron poca resistencia, porque los empleados sabían que el éxito significaría seguridad de empleo y oportunidades para progresar. ... La empresa premió el trabajo en equipo, en lugar de las contribuciones individuales. Se fomentaba que los empleados celebraran cuando alcanzaban las metas... que estudiaran su forma de trabajar para eliminar las actividades que no agregaran valor” (p.664).

Robbins (1999) incluye en esta categoría del cambio en el comportamiento humano, los procesos de comunicación, la mejora en la toma de decisiones y la solución de problemas, Davis (p. 138) habla de la modificación de la conducta basada en las leyes del aprendizaje tal cual también lo propone Malott (2000) en su “Paradoja de cambio organizacional” y Guillén y Guil (1999) con el cambio de actitudes a partir de explicaciones cognitivas y de cambio organizacional basado en el manejo del poder. Desde otro punto de vista, en la actualidad se está produciendo un cambio que no propiamente se ubica en el mismo sentido del cambio organizacional aquí expuesto sino más como cambio en el enfoque para la administración del talento humano. Se trata de las

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competencias laborales, un enfoque que ha venido haciendo carrera desde hace algunos años, relacionado con los rasgos bajo los cuales se selecciona el personal, se le evalúa y, más allá, con la forma como se organiza el trabajo y se establecen nexos entre las necesidades particulares de la empresa y los rasgos ocupacionales que permiten el desempeño exitoso de las personas. La influencia sobre las organizaciones se está viendo y probablemente irá a cambiar muchas cosas dentro de aquellas empresas que asuman no tanto las aptitudes como si una configuración compleja de la forma como las personas trabajan para cumplir su función interna dentro de los mejores parámetros de desempeño, tanto para el individuo como para la organización. Co mo ilustració n, ho y se habla de que las competencias corresponden a la organización dinámica de capacidades, conocimientos y personalidad en un contexto, para solucionar efectivamente los problemas relacionados con la función laboral. II. ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su propia sobrevivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado. Se puede decir que las organizaciones cambian para responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolución y entropía, tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben. Para iniciar la búsqueda de razones que impulsan a las organizaciones hacia su transformación veamos lo que dice Gordon (1997): el cambio planificado “describe el proceso sistemático para introducir comportamientos, estructura y tecnologías nuevos con el propósito de abordar los problemas y los retos que enfrenta la organización” (p. 665). Mientras tanto, Gibson y cols. (1999) proponen que el estímulo para cambiarlo “es el deterioro de los criterios de desempeño que la dirección ha trazado para las causas estructurales y conductuales”. Precisa que “... los criterios pueden ser un número indeterminado de indicadores de eficacia entre los que se incluyen los beneficios, el volumen de ventas, el ausentismo, la rotación del personal, los residuos o los costes” (p. 775).

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Siendo un poco más puntuales, las exigencias que llevan a cambiar a las organizaciones son las tendencias del entorno constituidas por los factores internos (estructurales de gestión o por estrategia para la competitividad) y externos: sociales, económicos, políticos, legales, culturales, ecológicos. Siguiendo la teoría organizacional situacional o de la contingencia (Dávila, 1985), todos los anteriores factores se están viendo desde dos puntos de vista: primero, desde las particulares repercusiones que tengan sobre la organización y, segundo, desde el abordaje que les den los administradores. Para precisar, entre las tendencias que anotan los autores y desde la perspectiva de los países en desarrollo, las organizaciones cambian por las siguientes razones (sin atender ningún orden): a) Para desarrollar nuevos productos o servicios. b) Por efecto de las nuevas tendencias administrativas, prometedoras de mejor efectividad: descentralización, contratación externa (outsourcing), achatamiento de la pirámide jerárquica, por acomodamiento de la estructura organizacional inefectiva. c) Por presiones del entorno para incrementar el desempeño y la competitividad. d) Por problemas financieros que incluyen desde flujos de caja negativos e inmanejables, pasando por exagerado endeudamiento, tasas de interés e inflación perjudiciales, hasta enfrentamiento de los cambios bruscos en los mercados financieros, cambios en el sistema monetario o repercusiones de los efectos producidos por las políticas de las entidades prestamistas internacionales (Banco Mundial, bancos internacionales, etc.). e) Acomodamiento a partir del área de mercadeo como resultado de transformaciones en la competencia y en los escenarios de venta. f) Como respuesta a alianzas estratégicas, riesgos compartidos (joint venture), adquisición de licencias o franquicias. g) Por adquisición de tecnología para sistematización y automatización. Cambio para reconversión por nuevas operaciones, por incrementos en la producción, mejora en la calidad o cambios en las líneas de productos. h) Por causa de la transformación de los escenarios socioeconómicos del mercado: incremento de la oferta

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de profesionales, altos niveles de desempleo, incremento de la especialización en el trabajo, trabajadores más capacitados; incremento en la participación de las mujeres en el mundo laboral. Mejor y mayor educación de la población que hace 20 años, migraciones, transformación de los hábitos de consumo y cambios en la organización familiar, mayor diversidad cultural. recesión económica, baja capacidad de consumo nacional, incremento de la economía informal, cultura de la riqueza fácil; crisis sociales y políticas. i) Política mundial. Regionalización de los países (TLC, Comunidad Europea, Grupo de los 3, Comunidad Andina, Mercosur), aparición de nuevos competidores fuertes en el ámbito mundial: Rusia, China; Alemania reunificada; guerras étnicas y nacionales. j) El papel del Estado. Redefinición en tanto coordinador y regulador de la actividad económica: menos interventor más coordinador de la actividad económica. Nuevas leyes y reglamentos. Intervención del gobierno en bancos. k) Competencia Global, lucha por la deshomogenización de los productos basada en la investigación científica de productos y servicios, el valor agregado, fusiones y alianzas estratégicas, incremento de vendedores al por mayor, consumidores más racionales y más universales. l) Desastres naturales En general, las empresas buscan el cambio porque de esa manera logran avances frente a la competencia, lo cual significa que así esperan (1) encontrar sus propias maneras de administrarse, de potenciarse y de afrontar los retos del medio, (2) mejorar su capacidad para aprovechar las oportunidades que les ofrece el mercado y (3) lograr claridad en un medio donde reina la incertidumbre. Sintetizando, las organizaciones cambian para: a) Consolidarse como unidades satisfactoras de las necesidades de sus consumidores. b) Proyectarse hacia el futuro con la máxima claridad posible en un ambiente lleno de incertidumbre. c) Fortalecerse frente a la competencia. d) Aprovechar oportunidades del mercado, en términos de oferta y demanda. e) Incorporar las nuevas tendencias culturales. Ahora, visto el panorama general y llegando a la especificidad de las unidades organizacionales, desprendemos la pregunta del cuándo llegan las organizaciones llegan al cambio. Bien lo dice Davis (2000): “Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las

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organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente” (p. 428). A lo cual, de acuerdo a lo explorado hasta aquí, se puede decir que ese cuando llega en el momento en que las organizaciones están en el límite de no poder continuar su progreso y, máxime, si está en riesgo su propia sobrevivencia. Las organizaciones se ven obligadas a cambiar, cuando por causas internas o externas, sea inminente por lo menos una de las siguientes circunstancias: 1. El cumplimiento de la misión se está volviendo inefectivo, es decir: (1) ineficiente porque el uso de los recursos está excediendo las cantidades establecidas para sus capacidades, a tal punto que no puede ejecutar los procedimientos propios de su naturaleza y (2) ineficaz porque la organización ha llegado a altos niveles de incumplimiento de las metas propuestas en la misión organizacional. 2. La presión proveniente de los factores del entorno (económicos, sociales, políticos, legales, culturales, tecnológicos o científicos, ecológicos) haya debilitado los procesos componentes, las áreas de la organización o el cumplimiento de su misión. 3. Cuando las relaciones (internas y externas) estén desequilibradas y actúen en detrimento de la organización. 4. Cuando el desarrollo científico y tecnológico ofrece al menos una oportunidad. III ¿CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? Antes de entrar en detalles, vale traer a cuento la preocupación de Davis (2000), en el sentido de que los administradores tienen la función de introducir los cambios a la organización. Con tal propuesta, Davis asume automáticamente la existencia de un fluir permanente de cambio (en las organizaciones y en las personas), el cual produce un estado de desequilibrio y ante el cual el administrador debe manejar la organización de manera proactiva, previendo los hechos, iniciando cambios y tomando la responsabilidad sobre el destino de la organización. Aunque también puede responder de manera reactiva adaptándose al cambio y atenuando las consecuencias nocivas. Cuando los autores hablan de cambio organizacional citan por lo general el modelo de cambio propuesto por Kurt Lewin como un paradigma único para comprender

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el proceso de introducción de cambios en las organizaciones. Así que para buscar la respuesta al “Cómo” del cambio organizacional, se agrega aquí, a la visión de los autores ya citados, la referencia que trae Schellenberg (1985) sobre la contribución de Lewin al cambio grupal. Schellenberg dice que al estudiar la influencia del grupo en la conducta, Lewin distinguió las fuerzas “propias”, surgidas de las necesidades de las mismas personas, de aquellas fuerzas “inducidas” que fluyen en el entorno ambiental. A decir de Schellenberg, con tal premisa Lewin “insistía en que la influencia más eficaz para el cambio social era la que involucraba a las fuerzas propias tanto como las inducciones que se encuentran en los distintos ’campos de fuerza’ que le afectan desde afuera” Y agrega más adelante, que en un grupo ya establecido los motivos individuales son sólidos a tal punto que tiende a no existir separación entre las metas individuales y las metas grupales. Y que “es por esta razón por lo que resulta generalmente más fácil inducir el cambio social a través de los grupos que directamente a través del individuo” (p. 77). Sin lugar a dudas no se estaba refiriendo a la totalidad de la organización aunque si a los grupos en que se fragmenta la cultura organizacional. Es lo que se infiere de la cita de Lewin que el mismo Schellenberg presenta y que enmarca en la experiencia de Lewin relacionada con el entrenamiento para el liderazgo, el cambio de los hábitos alimentarios, la producción en el trabajo, la criminalidad, el alcoholismo, los prejuicios: “... todo parece indicar que es más sencillo cambiar a los individuos integrados en un grupo que cambiar a cualquiera de ellos por separado. En tanto que los valores de grupo permanecen inalterables, el individuo se resistirá al cambio con más fuerza a medida que la distancia de los estándares de grupo sea mayor. Si se cambia el propio estándar del grupo, se elimina la resistencia debida a la relación entre el individuo y el grupo” (p. 86).

En cuanto al modo, Schellenberg dice que el proceso de discusión y de decisión en grupo “resultó tener más éxito para inducir a las amas de casa a incrementar el consumo de leche que la apelación individual mediante conferencias” tanto como lo fue con madres “a quienes se les informó de las virtudes del zumo de naranja y del aceite de hígado de bacalao para sus niños.” Estos planteamientos eran paralelos a su propuesta sobre el cambio social planificado, el cual

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recomendaba efectuar en tres fases y, como ya se dijo, con la participación del grupo que cambia: primero, descongelar o reducir la relevancia de los estándares anteriores del grupo, segundo introducir los nuevos estándares y tercero recongelar para dar firmeza a los nuevos estándares. En cuanto a las organizaciones empresariales, y en lenguaje de los expertos en comportamiento organizacional (Davis, 2000; Robbins, 1999; Gibson, 1999; Gordon, 1997), el proceso de cambio sostenido en las ideas de Lewin ocurre de la manera siguiente: Descongelamiento del statu quo. Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas impulsoras hacia la renovación y se reducen las fuerzas acomodadoras en el statu quo. Movimiento hacia el nuevo estado. Ocurre con la incorporación de los cambios planeados. Recongelamiento de los cambios logrados. Para fortalecer este nuevo estado, es decir, hacer que los cambios introducidos sean permanentes, se incrementan las fuerzas acomodadoras hacia el statu quo y se reducen las fuerzas innovadoras. El cambio comienza cuando las directivas adoptan la actitud de cambiar. Lo cual no basta. Pues es necesario lograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen. Así que después de haber diagnosticado la situación, de haber identificado el problema y los factores involucrados se procede a identificar las fuerzas que afectarán el cambio. Para lo cual Gordon (1997), recuperando la teoría del campo de Lewin, propone “usar una técnica analítica llamada análisis del campo de fuerza, que contempla el problema como un producto de fuerzas que operan en direcciones diferentes, con frecuencia contrarias” (p. 668). A continuación Gordon aclara que una organización o sus subsistemas conservarán el statu quo cuando la suma de las fuerzas que se oponen sea igual a cero y cuando las fuerzas en un sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario, el sistema se moverá en el sentido de las fuerzas mayores. Si las fuerzas que impulsan el cambio son más fuertes entonces habrá cambio. Así que para producir el cambio en la dirección que haya definido el plan de acción se tendrá que reducir las fuerzas que lo están obstaculizando y estimular aquellas que lo puedan facilitar.

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Las fuerzas impulsoras se ubican en aquellas personas que aceptan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. Tal aceptación genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera saludable para la organización, apoya la aparición de un componente afectivo positivo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en favor del cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia. Las fuerzas obstaculizadoras se ubican en aquellas personas que rechazan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. Tal rechazo genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera perjudicial para la organización, apoya la aparición de un componente afectivo negativo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en contra del cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia. Para identificar las fuerzas opositoras el agente de cambio debe establecer unos indicadores de los comportamientos opositores al cambio. A partir de Gordon, hay que tener en cuenta que la resistencia puede producirse por factores como:

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Al respecto, la resistencia al cambio consiste en la fuerza que aparece de forma natural y que se opone a la introducción de cambios en las organizaciones. Es el mayor obstáculo al cambio. No necesariamente es negativa pues, permite debatir sobre la pertinencia de los planes de cambio. Si no existiera se caería en lo que Robbins (1999) denomina la aleatoriedad caótica, o aceptación permanente de cualquier propuesta de cambio que vaya surgiendo, sin el beneficio de la duda sobre su utilidad. La resistencia al cambio, según su forma de expresión puede ser de dos tipos: Tipo A, es abierta e inmediata, la cual ocurre cuando los trabajadores responden con trabajo lento, quejas y amenazas manifiestas. Tipo B, es implícita y diferida cuando se trata de una reacción mínima al momento del cambio; genera resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento que explota después sin conexión explícita con el evento de cambio, produce pérdida de lealtad, desmotivación, ausentismo, baja en la eficiencia y en la eficacia (p. 632). Existen dos fuentes de resistencia al cambio: A. Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hábitos personales, la necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al mundo personal. B. Las fuentes organizacionales incluyen:

1. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la organización. 2. La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza o el proceso de cambio. 3. La falta de percepción sobre la necesidad de cambio. 4. La generación de actitudes de enemistad como de “ellos vs. nosotros”. 5. La generación de amenazas para la experiencia, la posición jerárquica y la estabilidad laboral. 6. La estimulación de una burocracia demasiado rígida. 7. La estimulación del temor a lo desconocido. (p. 670) Dicen los autores que para incrementar la efectividad del cambio es necesario reconocer los tipos de resistencia y designar un agente de cambio.

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1. La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las estructuras y adapta a las personas que aceptan las condiciones que se van creando. 2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones coherentes con la totalidad de la organización 3. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos. 4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la permanencia de los expertos afectados. 5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la configuración del poder es amenaza para quienes ocupan los cargos de poder. 6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.

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Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Educación y comunicación Participación Facilitación y apoyo Negociación Manipulación y cooptación Coerción (p. 636).

Se ha dicho aquí que el proceso de cambio tiene que ver con las causas identificadas y las no identificadas que lo producen pero también con planes explícitos para producirlo. Lo cuál conduce a una tercera opción. Aparte de las causas y los planes es importante también considerar los agentes que lo dirigen. De ahí resulta la pregunta: ¿quién gobierna el cambio organizacional? En cuanto a los agentes de cambio, los autores dicen que aquellos tienen la función de catalizar mediante la estimulación, la facilitación y la coordinación. En otras palabras, gobiernan el cambio. Que según su origen, los agentes son internos y externos, y según el tipo de participación son generadores, implementadores y adoptadores del cambio. Los consultores los llaman stakeholders. No obstante la eficacia del agente de cambio, hay en el escenario del cambio un cruce de fuerzas que resultan gobernándolo, fuerzas que se localizan en los agentes de cambio, los otros líderes internos y las fuentes externas de poder En general, el cambio es un proyecto que requiere ser gerenciado. Y para ello, vale el inscribirlo como un proceso organizacional, organizarlo según los propósitos de llegar a convertir la empresa en algo sustancialmente mejor, bien como estructura física compuesta por procesos bien como organismo cultural conformado por personas. Por eso, los asesores en cambio organizacional lo ven como un proyecto que debe responder a un diagnóstico preciso, del cual resultará un propósito de transformación, con diseño claro, con costos establecidos e inscrito en la planeación de la organización. Lo cual no es posible lograr si no existe el respaldo institucional de la empresa, el compromiso de todos sus integrantes y el conocimiento total del asesor. Desde la perspectiva administrativa ortodoxa, la incorporación del cambio organizacional se puede ver como un proceso compuesto por una serie de

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actividades, las cuales se pueden agrupar en las clásicas etapas: Diagnóstico, Planeación, Organización, Ejecución, Control. Teniendo en cuenta la interpretación de Lewin, las etapas de Diagnóstico y Planeación apenas son de apertrechamiento. Durante éstas apenas se dispone de los conceptos, el diseño básico y los planes globales. Mientras que a lo largo de la Organización se inicia el descongelamiento, en la Ejecución se produce el recongelamiento y se procede al reforzamiento de los cambios introducidos. Así que el proceso de cambio, implica las siguientes etapas: A. Diagnóstico 1).Problemática a resolver 2).Justificación de la intervención organizacional 3).Objetivo General a lograr 4). Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general 5).Metodología para lograr el objetivo general 6).Conclusión diagnóstica de la situación actual B. Planeación 1).Insumo básico: proyecto de cambio organizacional a. Problemática a resolver b. Justificación de la intervención organizacional c. Objetivo General a alcanzar d. Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general e. Metodología para lograr el objetivo general f. Conclusión diagnóstica g. Análisis (asesores/equipos del cliente) h. Cronograma (actividades Vs. tiempos) i. Recursos necesarios para ejecutar el proyecto j. Costos según recursos y precio total del proyecto 2).Sensibilización y motivación 3). Diseño de mecanismos para la socialización de los planes, de los nuevos procesos y control sobre los aprendizajes logrados. Todos bajo el propósito de lograr criterios y métodos comunes, mediante: consenso, contribución y compromiso con el cambio 4).Explicitación de los comportamientos esperados 5).Divulgación de los beneficios a alcanzar 6). Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y formación 7). Identificación de los factores y los agentes que pueden impulsar u obstaculizar el cambio

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8). Definición de equipos 9). Diseño de los cambios 10). Percepción de las expectativas sobre el cambio por venir y administración del rumor 11). Planes para la implementación de las novedades, según áreas e indicadores 12). Guía: filosofía institucional y planeación estratégica. Aquí se ubican los lineamientos para el cambio de la cultura organizacional 13). Establecimiento de las líneas de base en cuanto a: competencias organizacionales, capacidad gerencial, tipos y niveles de desarrollo humano existentes, cultura organizacional, sistemas de comunicación, políticas de personal C. Organización 1). Asignación de recursos 2). Capacitación para asumir el proceso de cambio 3). Capacitación para desarrollar las competencias necesarias asumir la nueva filosofía y las nuevas tareas 4). Diseño de los procesos organizacionales según áreas, definición de competencias y asignación de funciones a los cargos 5). Diseño de estrategias de comunicación 6). Conformación de equipos D. Ejecución Se recomiendan los siguientes aspectos para tener alguna garantía en el proceso de cambio: 1). Actuación sobre la base de los nuevos procesos y según sus respectivos indicadores. 2). Comunicación: canales apropiados, mensajes precisos y claros, actitudes de razonabilidad, retroalimentación constante, periodicidad de la comunicación, etc. 3). Reporte de los logros. 4). Reforzamiento de las nuevas rutinas. 5). Desarrollo de las competencias necesarias para preparar el cambio, para ejecutarlo y para mantenerlo. 6). Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas áreas sin distingo de jerarquías. Todos deben estar involucrados. 7). Conocimiento y actuación de todas las áreas bajo el criterio de la planeación estratégica institucional. 8). Los equipos deben estar preparados para diseñar nuevos procesos, así como para asumir los cambios provenientes de otras áreas. Para lo cual deben transitar por la comprensión de los cambios, tener las competencias necesarias para ejecutarlos, poseer el espacio, los equipos y la logística requeridas, así como mantener las actitudes favorables a la implementación.

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9).Divulgación de logros y beneficios. 10). Implementación, validación e incorporación definitiva de los cambios. 11). Control. El criterio de control tiene que ver con el acatamiento de los planes acordados en las distintas áreas y con el criterio del mejoramiento continuo: las actuaciones y los procedimientos que vayan siendo aprobados son los aprendizajes logrados. En ese sentido se adoptan dentro de las rutinas y se registran en los manuales de funciones. Se establecen indicadores, periodicidad e instrumentos para evaluar los avances en la consecución de las metas de cambio en las siguientes dimensiones organizacionales: efectividad (eficiencia y eficacia), rentabilidad, satisfacción del cliente, clima y aprendizaje global. IV ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? Las organizaciones como tantas (o todas las) cosas en el mundo se la pasan cambiando. Lo cual se apoya en la afirmación de Katz y Kahn (1983), según la cual, las organizaciones funcionan en un ámbito cambiante, en el cual todo cambio ambiental se corresponde con una obligación de cambio interno para la organización. En lo que tiene que ver con las organizaciones o asociaciones para la sobrevivencia y la producción -las cuales hoy son catalogadas como las organizaciones empresariales- siempre han venido cambiando: desde los procesos primitivos de caza, pasando por la preagricultura o de recolección por temporadas, los cultivos colectivos, los procesos mínimamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos del medio utilizados como instrumentos, los procesos medianamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos desarrollados, llegando al trabajo artesanal, la industrialización, la tecnificación y ahora la virtualización de las herramientas. Las organizaciones siempre han estado cambiando, tal como lo señala Robbins (1999): Al dar inicio el siglo XX “la administración científica buscó imponer cambios basados en los estudios de tiempos y movimientos que incrementarían la eficiencia de la producción. Hoy en

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Carlos A. Acostacambios R. día los mayores tecnológicos involucran la Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos;

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automatización, computación” (p. 631). Vale pensar si, en términos del largo plazo y dentro de una perspectiva dinámica, la administración es el conjunto de tácticas para guiar la organización en su camino por el cambio. Es lo que permite decir que el cambio es permanente y que no necesariamente obedece a una explícita intención de transformar a las organizaciones. Dice Gordon (1997): “En los años sesenta y setenta, conforme la participación de los empleados en el cambio fue adquiriendo mayor valor...” (p. 667) Reuniendo esta frase con lo anterior, se suscita una reflexión: El cambio es una etapa normal del ciclo de vida de las organizaciones porque si eso de introducir “el cambio” sucedió a principios de siglo y también en los sesentas y los setentas, entonces es cosa que siempre ha ocurrido, probablemente hasta en los cincuentas, los veintes del siglo veinte, del dieciocho, del dieciséis, del catorce y así hasta el comienzo de las organizaciones (cualquiera que sea su punto de arranque), y que ocurrirá en los diez, los veintes, los cuarentas que al menos de este siglo XXI están por venir. Lo cual significa que el cambio del cual se viene hablando en la literatura de los últimos años lo están considerando como algo temporal, pasajero. Cuando lo que ocurre en realidad es que el cambio organizacional corresponde a la respuesta que normalmente deben dar las organizaciones a aquellos ciclos de desarrollo que tiene el entorno. En tal forma, el entorno cambia en sí, pero también en tanto forma parte de un sistema mayor denominado sociedad humana. Y dentro de tal evolución, las organizaciones cambian para inscribirse en ella, so pena de llegar a salirse del movimiento que va generando la evolución de ese entorno y de esa sociedad. Algo así como que las organizaciones viven bajo el imperativo del cambio porque de lo contrario pueden quedarse del tren (del cambio social, económico, natural). Siendo más generales, puede decirse entonces que el cambio organizacional es una expresión de la dialéctica de la sociedad humana, en lo económico (en tanto la producción como mecanismo para la permanencia de la especie), en lo cultural (si lo cultural se entiende como la contribución humana al proceso de interacción con la naturaleza) y en lo natural (si esta vertiente se entiende como la evolución de la especie humana, al lado de las demás especies con las cuales comparte este planeta tierra) Antes de entrar a definir lo que es el Cambio Organizacional, es necesario considerar que las

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organizaciones cambian porque se ubican en un fluir de competencia con aquellas otras con las cuales comparten el mercado. Porque en ese escenario de competencia existe la oposición de contrarios (dialéctica) que las obliga a responder permanentemente para poder mantenerse vigentes y, por lo tanto, cambiar. Y si cambian las organizaciones cambia el escenario y si cambia el escenario obliga a cambiar a las organizaciones y así sucesivamente. De ese modo, las organizaciones, se transforman y a la vez están en una corriente de transformaciones como lo grafica Heráclito (Farré, 1984): “No se puede sumergir dos veces en el mismo río. Las cosas se dispersan y se reúnen de nuevo, se aproximan y se alejan” (p. 237). Lo cual se reafirma con la siguiente frase: “Todas las cosas se cambian en fuego y el fuego en todas las cosas, así como las mercancías por oro y el oro por mercancías.” Có mo no p ensa r q ue las o r ganizacio ne s evolucionan por sí mismas y por efecto del entorno en que se realizan, si su naturaleza no es propiamente inerte porque, diciéndolo bruscamente, la sustancia de ellas es humana y en tal sentido ellas son organismos vivos y son generadores de pensamiento (cultura). Y como organismos vivos cambian porque la materia viva, los seres vivos se transforman, dijo Darwin; más aún si es imposible concebir una cultura anónima, aséptica y detenida en el tiempo a la luz de la dialéctica de Hegel, del materialismo dialéctico y según la escuela ecológico adaptacionista de White -o un sistema totalmente cerrado, dirían Katz y Ka h n ( 1 9 83 ) . Có mo p ensa r q ue las organizaciones son estáticas si queda expuesto en la historia empresarial, que se forma con la aparición y desaparición de empresas, que en su medio existen las fusiones, el desprendimiento de las subsidiarias, las absorciones, las divisiones de empresas. Así resulta siendo análogo tal movimiento al de la ley de la conservación de la materia (traída de la ley de conservación de la energía de Lavoisier): “la materia no se crea ni se destruye, solo se transforma”, de donde las organizaciones no se crean ni se destruyen, solo se transforman. Aunque lo importante para este caso es que las organizaciones tienen un fluir permanente de cambio. Aterrizando un poco en nuestra realidad y nuestro tiempo, las organizaciones no solo cambian por la fuerza de la evolución biología, social o física, también se

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transforman por la acción de los mecanismos que sus gestores se han ingeniado para cambiarlas a su voluntad. Los administradores han logrado darle al cambio organizacional las características que necesitan: incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen, ubicar el cambio en las áreas o en los procedimientos específicos, orientar la actividad de la organización hacia metas específicas, generar cambios permanentes o convertirlos en reformas temporales, etc. Así que la pregunta se responde de manera obvia: el cambio organizacional consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la voluntad de quienes las crean y las impulsan. Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambio organizacional sino dos. Al primer tipo de cambio que se propone en el apartado anterior, se le ha venido denominando Noplaneado. Es de aparición espontánea y tiene dos fuentes de origen: por una parte está la acción que ejerce el estilo gerencial y por la otra está la acción que ejerce el medio en que se mueve la organización. De tal modo, las empresas pueden cambiar por efecto de la orientación gerencial y por evolución natural. El segundo tipo de cambio organizacional bosquejado en la primera pregunta es el Planeado, el cual se produce por acciones administrativa s tendientes a lograr metas específicas de reducción de costos o incremento de valores agregados y se puede ver desde tres perspectivas: primero, el desarrollo organizacional, el cual busca imp ulsar el mejoramiento de la organización de forma paralela y contingente con el desarrollo de las personas. En segundo lugar está el cambio producido por la búsqueda “pre” de la calidad y la rentabilidad en oposición a la calidad y la rentabilidad “post” que venía siendo el marco de actuación tradicional, dentro del cual se incluye la gerencia de la calidad y la reingeniería. En tercer lugar está el cambio planeado propiamente dicho, esto es, la transfor mació n intencional, de gran magnitud y alcance, de la organización, con el fin de mejorar su desempeño actual y de proyectarse al futuro. No tiene la intención de introducir una filosofía administrativa en particular (como la gerencia de la calidad total) sino la

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transformación sostenida en aquellos patrones que le determinan, en el aquí y ahora, la planeación estratégica. Aquí es necesario incluir el concepto Desarrollo Organizacional, una técnica introducida en los 70´s, la cual se concibe como una variedad del cambio organizacional, más conocido y practicado que los cambios de mayor cobertura y profundidad, a los cuales si les podría denominar como de cambio organizacional. Hay 2 textos que, en lo personal, caracterizan muy bien el DO. Uno es el de Robbins (1999) para encontrar el concepto y otro el de French y Bell (1995), muy útil para los procesos de intervención. Según Gordon (1997), el DO corresponde al enfoque conductual del cambio e implica “mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, el comportamiento intergrupal, las capacidades de liderazgo, las relaciones de poder, así como cambiar la cultura organizacional”. Del DO Robbins (1999) afirma que “es un término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado” (p. 642). Dice este autor que el paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda. “Conceptos como el poder, la autoridad, el control, el conflicto y la coerción se tienen relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO” Siguiendo con Robbins, los siguientes son los valores en que se basa el DO: Respeto por la gente. Los individuos son considerados responsables, conscientes e interesados. Deberían ser tratados con dignidad y respeto Confianza y apoyo. La organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos Confrontación. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente.

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Participación. Mientras más gente afectada por un cambio participe en las decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poder en prácticas esas decisiones. Para dar precisión al “qué”, ayuda el saber que los investigadores del cambio, en la búsqueda de claridad sobre las transformaciones organizacionales, han logrado precisar algunos tipos de cambio. Por ejemplo, Gordon (1997) cita los estudios de D. A. Nadler para exponer cuatro tipos de cambio, los cuales caracteriza de la siguiente manera: (1) de sintonización o anticipación a los cambios del entorno para mejorar la eficiencia y la eficacia mediante mejoras a las políticas y procedimientos, introducción de tecnologías nuevas; (2) de adaptación o cambio progresivo que responde a los cambios del entorno, ante los cuales las organizaciones podrían introducir nuevos productos o hacer modificaciones a los existentes para responder a los retos de la competencia, (3) de reorientación o cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria mediante la redefinición de la filosofía empresarial, el rediseño o la reingeniería, (4) de re-creación o cambios discontinuos que responden a crisis del entorno y tienden a ser abruptos y severos. Weick (1999) hace un estudio bastante extenso sobre los cambios continuos y los cambios episódicos.

“Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer más allá de sus estructuras profundas, carecer de recursos suficientes para manejar el entorno o enfrentar un entorno traumatizante. Las emociones de los participantes se intensifican y los extraños podrían desempeñar papeles más críticos durante el período revolucionario. Al final de cuentas, el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas se desarrollan” (p. 666).

Como se dijo atrás, el cambio ocurre de acuerdo a la acción de las fuerzas del poder. Con lo cual, se desprende una hipótesis, en el sentido de que el C.O. sigue la dirección y tiene la magnitud del vector que respaldan los poderes que configuran el ambiente organizacional. Además, tiene la velocidad que le permite la inercia. Esto significa que aunque las directivas tengan el suficiente poder para instaurar los cambios existirán fuerzas que opondrán un nivel de resistencia directamente proporcional al poder de influencia que tengan sobre los grupos internos. Desde otro punto de vista, la velocidad del cambio está determinada por una ley de la inercia, esto es: si la organización está en proceso natural de cambio entonces cambiará más rápidamente mientras que si está pasando por un momento de estabilidad y equilibrio, tenderá a oponerse con mayor resistencia al cambio y por consiguiente la velocidad del cambio será menor. REFERENCIAS

Gordon (1997)dice que los cambios de reorientación y re-creación arman una nueva categoría denominada de cambio transformacional. Este modelo de cambio se describe de dos formas: en la primera, las crisis obligan a ver la organización desde un punto de vista diferente al tradicional y, en esa medida, los administradores proyectan el desarrollo con criterios distintos a los que venían utilizando, lo cual conduce al cambio. La segunda forma la denomina el paradigma del equilibrio espaciado, y corresponde al resultado de unas transformaciones ocurridas en cortos plazos revolucionarios después de largos estados de estabilidad. Dice Gordon que durante los plazos de equilibrio y estabilidad “las estructuras profundas comprenden sus opciones de operaciones y desempeño ... y van haciendo ajustes progresivos a efecto de adaptarse a los cambios externos”. Agrega que en ocasiones los cambios revolucionarios desmantelan la estructura profunda:

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Bartlett, A. (1987). Cambio de la conducta organizacional. México: Trillas. Dávila, C. (1985). Teorías organizacionales y administración. Bogotá: Interamericana. Davis, K. ((2000). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw-Hill. Díez, E. (1999). La Estrategia del caracol. Barcelona: Oikostau. Farré, L. (1984). Fragmentos. Parménides, Heráclito. Barcelona: Aguilar. French, W., & Bell, C. H. (1995). Desarrollo organizacional. México: Prentice Hall. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1999). Las organizaciones. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill. Gordon, J. (1997). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.

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Guillén, C., & Guil, R. (1999). Psicología del trabajo. Madrid: Mc Graw-Hill. Guizar, R. (1998). Desarrollo organizacional. Aplicaciones. Bogotá: Mc Graw-Hill. Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicología social de las organizaciones. México: Trillas. Malott, M. E. (2001). Paradoja de cambio organizacional. México: Trillas. Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.

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Schein, E. (1991). Cultura y liderazgo organizacional. El Salvador: Casa Nueva. Schellenberg, J.(1985). Los fundadores de la psicología social. Madrid: Alianza Editorial. Schvarstein, L. (1992). Psicología social de las organizaciones. Buenos Aires: Paidós. Weick, K. E. (1999) Organizational change and development. Annual Review of Psychology.

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 1.1 DEFINICION DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios. A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes. •

Teorías

clásicas

racionalistas (Taylor)

ó Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar

eficiencia

productividad,

desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción a través de la descomposición de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por

cual

respondía

únicamente

ante

las

recompensas salariales. •

Teorías de las relaciones Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando humanas (Mayo y Lewin)

la productividad con el estado de ánimo de los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos

procesos

sociales

estudiando

profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, íntegro y con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual está motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo. •

Teorías de la organización La organización es un sistema que interactúa con el

como sistema abierto y del ambiente y, como sistema, se compone por agente

complejo

autónomo

y diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autónomo que actúa en la organización.

Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organización y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae aparejada la modificación de todos los demás. •

Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema social, interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que están efectivamente en relación con ella.

• Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la

organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó prestación de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la población de una región determinada. •

Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas éstas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.

Toda organización presenta dos clases de sistemas. •

Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones.

•

Sistema informal: el sistema formal, por el sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización

Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes. A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos. El nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al éxito psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar

autoestima

alcanzar

éxito

psicológico.

A continuación se muestran una serie de definiciones de de psicología Organizacional CONCEPTO AUTOR Spector (2002,)

La Psicología Industrial/Organizacional (I/O) es un pequeño campo de la psicología aplicada, se refiere al desarrollo y aplicaciones de principios científicos en el lugar de trabajo.

Andy y Conte (2005, ) La aplicación de lo psicológico, de la teoría y de la investigación en el escenario laboral. Hace una aclaración en relación con el escenario laboral. El dominio de la psicología I/O, va más allá de los límites físicos del lugar de trabajo, influyendo muchos otros factores en el comportamiento organizacional Blum y Naylor (1968, La aplicación o extensión de hechos y principios psicológicos en: Muchinsky, 2002 ) a los problemas que conciernen a seres humanos que trabajan dentro del contexto de los negocios y la industria. Saal y Knight (1988, 1. Es el p.8,

en:

estudio del comportamiento, los pensamientos y

Furnham, sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las

2001)

personas, los objetivos y el ambiente donde se desenvuelven en el ámbito laboral 2. El uso de esa información para aumentar al máximo el bienestar económico y psicológico de todos los empleados (hombres y mujeres, blancos y negros, trabajadores y gerentes, etcétera.) Asimismo, esta definición en dos partes destaca la dicotomía entre la ciencia de la psicología industrial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos y la práctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organización y de sus integrantes. Aunque muchos

profesionales

psicología

industrial

organizacional actúan como científicos y profesionales, la relación entre estos dos aspectos del campo no siempre ha sido armónica. Furnham (2001)

La Psicología Organizacional es el estudio de la forma en que

las personas se reclutan, seleccionan y socializan en las organizaciones; de la manera en que son recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones están estructuradas formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cómo surgen y se comportan los líderes. También analizan la manera en la cual las organizaciones influyen en los pensamientos, sentimientos y comportamientos de todos los empleados a través del comportamiento real, imaginario o implícito de los demás en su organización. La psicología organizacional es el estudio del individuo en las organizaciones, pero también se encarga de estudiar a grupos pequeños y grandes y la influencia de la organización como un todo en el individuo. La psicología organizacional es una ciencia relativamente joven,

al igual que las ciencias

cognitivas, se trata de una disciplina híbrida que complace derribando fronteras disciplinarias.

La psicología, se ha enfrentado a diferentes y complejos retos, aunque el escenario es aparentemente el mismo (la industria/organización). Concebimos a la organización y al empleo o al trabajo como un ente de cambio constante, modificado a velocidad vertiginosa como consecuencia de la globalización y por lo tanto también son cambiantes los retos de la organización, y esto lleva a proponer esta definición

Psicología Organizacional es la aplicación de los conceptos,

conocimientos,

habilidades,

técnicas

metodologías propias de la psicología con aplicabilidad en contextos laborales, con el objetivo de generar bienestar económico, social, de salud, ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organización incluyendo a empleados, obreros, trabajadores, gerentes y

hasta

socios.

1.2 ANTECEDENTES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Para Platón, la filosofía inicia con el asombro y así también las ciencias. La psicología, siendo ciencia, no está alejada de esto. La psicología nació como parte de la filosofía y recientemente logró con sus hallazgos su independencia como ciencia, aunque guarda aún un estrecho vínculo con la filosofía (Hardy, 1999). En gran parte, la historia de la psicología es la historia de la filosofía misma, conservando ambas, elementos que las vinculan una con otra, pero en un momento dado, la psicología surge con un marcado interés ante una urgencia de aplicabilidad, dadas las características del desarrollo de la sociedad. Muchinsky (2007) menciona que, debido a que la Psicología cubre un amplio espectro de contenidos, es muy difícil tener una imagen clara de lo que hace el psicólogo, habiendo muchas personas que piensan que en cada psicólogo hay un “loquero” y que tiene su diván listo para analizar a todo el mundo, siendo que esta imagen del diván corresponde al área de la psicología clínica, en especial a la figura del psicoanalista. En realidad la mayor parte de los psicólogos no se ocupan de los desórdenes mentales ni practican la psicoterapia. Los psicólogos, en la actualidad, se dedican a diferentes intereses del comportamiento humano, como pueden ser: •

La psicología clínica

•

La psicología educativa

•

La psicología social

•

La psicología del deporte y actividad física

•

La psicología jurídica y criminológica

•

La neuropsicología

•

La psicología de la salud

•

La psicología organizacional/laboral/industrial

La American Psychological Association (APA), fundada en 1892, agrupa a más de 80 mil miembros en diferentes áreas especializadas, conteniendo en la división 14 a la psicología industrial/organizacional (I/O). Por otro lado, la Society for IndustrialOrganizational Psychology (SIOP) en 1998 tenía a más de 3 mil miembros titulares y a más

mil

estudiantes

(Muchinsky,

2007).

En el lapso entre 1896 y 1918 inicia en el mundo lo que conocemos como la psicología aplicada. En ese momento, los estudios de William James proponían una psicología que pudiera aplicarse a la vida cotidiana, y en Alemania los estudios de Wundt y los psicólogos estadounidenses ofrecían una psicología científica con valor “metálico” es decir pragmático, que reclamaba ideas que deberían mostrarse a la sociedad. Surgieron diferentes trabajos y esfuerzos de personas como: Cattell, Lightner Witmer, Grace Fernald, y así sucesivamente, hasta que finalmente la psicología tuvo aplicabilidad en el mundo de los negocios y la industria, incursionando en el campo de la publicidad cuando Walter Dill Scott dictó una conferencia sobre Psicología de la Publicidad en 1901, y finalmente obtuvo el puesto de profesor de publicidad en la Universidad Northwestern en 1915. Ese mismo año los psicólogos comenzaron a usar los test a fin de seleccionar obreros para ocupar determinados puestos en las organizaciones. Antes de que Estados Unidos entrara a la primera guerra mundial, los psicólogos ya estaban aplicando activamente sus ideas y técnicas (tests) en el ejército. Scott formó parte de los comités de la APA, encargándose del de motivación, que se convirtió a la postre en el comité para la clasificación de personal del departamento de guerra, y los resultados recibidos fueron bien vistos por los militares, acercándose a su trabajo de selección de personal, y desarrollando una escala de evaluación para la elección de oficiales; consiguió convencer al ejército de la utilidad de la evaluación psicológica, y su departamento, que al principio contaba con 20 personas, creció a 175 miembros y habría clasificado cerca de 3’500,000 hombres para 85 puestos militares, lo cual le sirvió para ser condecorado con la medalla a los servicios distinguidos por su trabajo (Hardy,1999). En cuanto a los primeros libros publicados, Muchinsky (2007) relata sobre Dill Scott como el autor de la primera edición, que se titulo The Theory of Advertising en 1903 el cual habla sobre la sugestión y la argumentación como método para influir sobre la gente, y su segundo libro que se titulo The Psychology of Advertising que apunta hacia el incremento de la eficiencia humana con tácticas tales como la imitación, la competencia, la lealtad y la concentración. En 1911, Scott había expandido sus áreas de interés y había publicado otros dos libros: Influencing Men in Business e Increasing Human Effeciency in Business y Landy (1997, citado en Muchinsky, 2002) lo consideró como un científico que influyó sustancialmente en la conciencia pública hacia la psicología industrial y su credibilidad.

La psicología aplicada a la industria es anterior a la primera guerra mundial, pero no es hasta pasada la guerra que empieza a florecer, no sólo la psicología industrial, sino todas las áreas de la psicología. La meta de los progresistas, empresarios y gobierno era la eficacia en los campos productivos, y en cualquier caso, para alcanzarla, tenían que pasar por los métodos científicos. Uno de sus primeros exponentes fue Frederick W. Taylor (1856-1915), ingeniero de profesión, quien debido a su experiencia logró obtener muchas patentes. En su lucha por el ascenso desde obrero hasta director de la planta, Taylor se dio cuenta del valor que tiene rediseñar situaciones o escenarios laborales para alcanzar una mejor producción. Desarrolló la teoría científica de la administración, publicada en el cambio del siglo en Principies of Scientific Management en 1911. Taylor estudió a los trabajadores y sus puestos y dividió las labores en rutinas mecánicas que podrían ser realizadas de forma eficaz por cualquier obrero; Taylor convirtió a los obreros en robots que repitieran movimientos de una manera mecánica, su finalidad era la misma que la psicología científica: “Bajo una gestión científica cesa el poder y el mandato arbitrario, y cada sujeto, grande o pequeño, se convierte en una cuestión de investigación científica, de reducciones a una ley”, y cuando dichas leyes fueran establecidas, podrían aplicarse en la búsqueda de una mayor eficacia industrial (Hardy, 1999). Los principios a los que Taylor se referiría en su libro fueron: 1) La ciencia por encima de la regla del pulgar; 2) Selección científica y capacitación; 3) La cooperación por encima del individualismo y 4) División equitativa del trabajo más adecuado entre jefes y empleados. El que quizá fue el mejor ejemplo de este método fue haber demostrado que los obreros que manipulaban lingotes pesados de hierro fueron más productivos si tenían descansos en

trabajo

(Muchinsky,

2007).

Otro psicólogo relevante fue Hugo Münsterberg, alemán mencionado por Spector (2002), quien describe que, con una formación tradicional e invitado por William James a la Universidad de Harvard, aplicó sus métodos experimentales en diversos problemas, incluyendo la percepción y la atención. Muchinsky (2007) describe a Münsterberg como un personaje popular en la educación estadounidense, un orador talentoso y amigo personal del presidente Theodore Roosevelt. Le interesaba la aplicación de métodos psicológicos tradicionales en problemas de la industria; publicó el libro Psychology and Industrial Efficiency en 1913 que constaba de tres grandes partes: 1) Seleccionar trabajadores, 2) Diseñar situaciones laborales y 3) Aplicar la psicología en las ventas. Una de sus investigaciones más famosas trataba de determinar cómo se forma un conductor seguro de tranvías. Estudió sistemáticamente todos los aspectos del puesto de trabajo, desarrolló una ingeniosa simulación de laboratorio de un tranvía. Otras investigaciones estaban dirigidas a las ventajas económicas que pueden tener las industrias con las aplicaciones de los conceptos psicológicos. Furnham (2001) sugiere que toda la psicología y la psicología aplicada tiene una larga historia, pero un pasado breve, lo cual significa que desde los antiguos griegos se ha debatido, analizado y descrito cómo debería ser organizado el trabajo a través de otras disciplinas, pero no fue sino hasta los últimos años del siglo XIX cuando se dignificó con departamentos académicos, profesores, libros, investigaciones y aplicabilidades de la psicología al mundo de las organizaciones. De forma gradual, los empresarios y los gerentes comenzaron a reconocer que la organización de los puestos de trabajo no era suficiente y que los beneficios sólo podrían mejorar si los trabajadores eran dirigidos como personas con emociones y sentimientos y que dichas emociones se vinculan con el trabajo. Tras la primera guerra mundial, el éxito de los psicólogos en las industrias fue haciéndose más evidente en el mundo de los negocios. Tal vez la investigación más influyente en ese tiempo fue la realizada al inicio

de la década de 1920, por un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo en la planta de Hawthorne (Illinois) de la Western Electric Company, en donde se demostraba la importancia de los factores subjetivos para determinar la eficacia industrial. Los científicos manipularon casi todos los aspectos de las situaciones de trabajo, desde la programación de los periodos de descansos hasta la cantidad de luz. Casi todo lo que hallaron hacía que aumentara la productividad, incluso cuando el cambio implicaba volver a la forma antigua de realizar el trabajo, concluyendo que los cambios no estaban causados por la manipulación de variables, sino por la actividad de los investigadores; observaron que los trabajadores estaban impresionados porque la dirección se preocupaba por su bienestar, con lo que mejoraron sus sentimientos y actitudes hacia el trabajo y la compañía, traduciéndose en mejor rendimiento (Hardy, 1999). Por otro lado está el aspecto tecnológico, introduciendo en la actualidad elementos como parte de nuestra vida cotidiana, no sólo para realizar el trabajo, sino también para relacionarnos y satisfacer necesidades a través de una gran diversidad de servicios. Otro gran reto son las exigencias de los sistemas de calidad, el estrés en los trabajadores, los estados de ánimo, las maneras de trabajo de hoy en día, la migración del empleo, la violencia en el trabajo, los adictos al trabajo, la competitividad, el trabajo en las casas en lugar de los centros laborales (oficina, talleres, fábricas, etcétera), estos y muchos otros aspectos son en la actualidad parte de lo que será un día la historia de la Psicología Organizacional. 1.3 RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS

Esta área de la psicología representa, en la actualidad, uno de los campos de más amplio ejercicio, considerando además sus diferentes variantes: psicología industrial, psicología del trabajo, psicología empresarial, psicología ocupacional, etc. El papel que el psicólogo está ejerciendo en el “desarrollo” socioeconómico desde su disciplina, algunas veces la trasciende y otras, se aleja de la misma.

En la actualidad, resulta evidente cómo la disciplina psicológica ejercida “desde el interior” de las organizaciones, se desdibuja debido a las particularidades y demandas del mundo empresarial. En este contexto, la psicología organizacional se circunscribe al campo de la gestión de los recursos humanos, el cual ha sido igualmente competencia de otras

disciplinas como la ingeniería industrial, la administración de empresas, el derecho, e incluso en el nivel técnico, existe desde hace varios años la preparación en este campo en particular. El rol del psicólogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y competencias multidisciplinarios. Para ahondar en las características del mundo empresarial, Álvarez (1995) señala cuatro factores asociados al papel del psicólogo organizacional:

a) los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados en una mentalidad mercantilista, b) la división jerárquica del trabajo, c) el énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en mediocres condiciones, dados los altos volúmenes de rotación de personal en las empresas y d) finalmente, las particularidades de la población a la cual se dirige la acción del psicólogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo imperantes, lo cual, en la práctica no siempre se logra.

De acuerdo con el autor, estos cuatro aspectos “estampan una impronta de dependencia y de limitación a las intervenciones científicas y profesionales de la psicología industrial”

Es así cómo, considerando los factores psicológicos subyacentes a los esquemas tradicionales de administración de personal, se observa un retroceso al enfoque taylorista. En este contexto, compete al psicólogo organizacional “idear la forma de explicitar las apreciables influencias del factor humano sobre la rentabilidad empresarial, de lo contrario, este factor seguirá ocupando planos secundarios en el orden de prioridades gerenciales” (Álvarez, 2000 ).

Como correlato de esta situación, son evidentes las falencias en la formación en esta área, las cuales se encuentran aunadas a la escasa investigación en la misma. Son rescatables los contenidos referidos a procesos psicológicos individuales y grupales: motivación, personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje, liderazgo, toma de decisiones, participación, etc., que si bien tocan aspectos de otras disciplinas, corresponden a una importante contribución de la psicología. Ciertamente la psicología organizacional se nutre de las ciencias sociales, políticas y administrativas, las cuales conforman su marco de referencia, más no su esencia. Así las cosas, la gran mayoría de

psicólogos que se desempeña en empresas, estará de acuerdo con la alienación profesional inherente a su ejercicio.

El reconocimiento de la contribución de la psicología, sin embargo, debe ser ejercido de manera singular por cada psicólogo en su respectiva organización, para ajustar la realidad de la psicología organizacional en a su verdadera identidad, a partir del mejoramiento en la formación, la investigación y la actualización en el área.

Las demandas del mundo empresarial bajo este escenario ejercen un efecto distorsionante en el quehacer del psicólogo, sobre todo cuando éste funge de empleado como cualquier otro. En algunos casos, el psicólogo-empleado termina preocupándose primordialmente por la conservación de su trabajo, cumpliendo las expectativas de la empresa, supeditando su profesionalismo a las exigencias de rendimiento del factor humano, al precio que sea y atentando en muchas ocasiones contra la responsabilidad social, parte fundamental en la ética del psicólogo. Además, el psicólogo como persona resulta también gravemente vulnerado en el cumplimiento de su proyecto existencial.

El gran reto en el ejercicio del psicólogo organizacional al interior de la empresa (ya sea como: Gerente de Gestión Humana, Director de Selección, Director de Capacitación, Asistente de Gestión Humana, Compensación y Beneficios, Salud Ocupacional, Servicio al Cliente, etc.) está en aportar al desarrollo de tales mecanismos, para sí mismo como para los demás individuos que conforman la organización, lo cual sólo es posible a partir del reconocimiento de la influencia que el clima y la cultura organizacionales ejercen sobre el psicólogo como actor participante e inmerso en cada ámbito empresarial particular.

El elemento fundamental a tener en cuenta por el psicólogo, desde ésta o cualquier otra posición, para lograr ese reto, es el adecuado uso y aprovechamiento de la participación. Carrillo (1990) muestra varios ejemplos de la evidencia empírica que ha llevado a considerar la participación como “estrategia esencial para el mejoramiento de la productividad, la disminución de los conflictos entre capital y trabajo y el fortalecimiento de las

instituciones

democráticas”

La participación así, seriamente estudiada y aplicada con criterio, resulta ser la mejor vía en la implantación del cambio, como lo manifiesta Cárdenas (1992); en tanto los integrantes de la organización ven reflejados sus aportes y expectativas en la conceptualización del cambio, mayor será su compromiso en el cumplimiento de las metas. Entendiendo que la psicología organizacional apunta hacia la fundamentación, diseño y gestión de los diferentes procesos que permitan una mayor eficacia de los grupos y de las organizaciones, su meta principal debe dirigirse a la salud psicológica en el contexto organizacional; al equilibrio entre la vida personal y la vida profesional.

El IESE, una de las escuelas de negocios más prestigiosa de Europa desarrolló el concepto de “empresas familiarmente responsables”, y en el 2003 la compañía líder en telefonía celular Vodafone, se llevó el premio galardón de “Empresa familiarmente responsable” por facilitar horarios flexibles, y por permitir que madres que acaban de tener hijos trabajen solo seis horas recibiendo el pago de 8 horas (semana, 2004). Es clara, por lo tanto, la necesaria aplicación y armonización de la psicología clínica y la psicología de la salud en el escenario laboral. En este sentido, resulta pertinente gran parte del contenido de los documentos normativos.

Al trabajar con jornadas, pequeños grupos, familias, industrias, empresas, institutuciones, organizaciones, en el mundo del trabajo, en el contexto de la comunidad, el psicólogo velará siempre por el respeto a las personas y a su contexto cultural.

Cuando hacemos referencia a otros roles del psicólogo, su quehacer resulta más autónomo y es menor el compromiso en términos de productividad económica directa.

Cárdenas (1992) han ido evolucionando de las antiguas jefaturas de personal como función de línea, hacia áreas staff de recursos humanos que actúan como “consultoras internas” de todos los departamentos de la organización. Estos roles permiten al psicólogo hacer un verdadero aporte desde la disciplina psicológica a la realidad organizacional y al no ser juez y parte, las implicaciones éticas son más sencillamente dirimidas.

1.4 CORRIENTES PSICOLOGICAS Psicología aplicada

Contraste con psicología pura y abarca toda la psicología que pretende la aplicación directa de la teoría o los métodos de investigación psicológica.

Psicología de los negocios Un término ocasionalmente utilizado por consultores y científicos de la administración para referirse a los •

problemas de la administración. Cada vez es más aceptado y puede usarse como sinónimo de psicología organizacional.

Psicología Industrial

Posiblemente el primer término utilizado en esta área; refleja los intereses principales de la psicología aplicada, a muchos de los psicólogos de aquella época también les interesaban los factores ambientales y físicos del trabajo.

Psicología Ocupacional

Un término muy británico que se refiere a toda el área de la investigación organizacional e industrial.

Comportamiento

Término

Organizacional

multidisciplinaria con teorías y metodologías tomadas de la

empleado

ciencias

del

para

referirse

comportamiento,

área

administrativas

sociológicas. Psicología Organizacional

Quizá el término más difundido que incluye todo el concepto de psicología de trabajo y la mayor parte de los aspectos

del

comportamiento

organizacional,

probablemente el término que resultó victorioso en la batalla etimológica. Psicología Vocacional

Término utilizado para referirse a un área muy específica de la investigación, principalmente interesada por las alternativas vocacionales.

Psicología del trabajo

término

relativamente

nuevo,

utilizado

primordialmente por psicólogos europeos para referirse a la psicología de los negocios, industrial, ocupacional y organizacional.

Misión y Enfoque de la Psicología Aplicada: La Psicología Aplicada corresponde a una profesión que se ha ido gestando en la cuna de la Psicología General, hasta ir adquiriendo como materia una proyección de disciplina y rama académica independiente. Su objeto de estudio es, en esencia, posibilitar interactivamente la solución a problemas prácticos del comportamiento humano, mediante el uso de los hallazgos de métodos, técnicas y procedimientos propios de la Psicología.

En aspectos genéricos el especialista en Psicología Aplicada plantea su investigación a través de la aplicación de: Pruebas sobre C.I., test de motivación e intereses, test para determinar perfiles delictuales, marginales o afines, exámenes vocacionales, métodos de enseñanza, evaluaciones actitudinales, selectividad aptitudinal, perfiles de rehabilitación, resistencia al estrés, efectos de propaganda y publicidad, entre otros cientos de aplicaciones prácticas del diario vivir. •

Orientaciones del especialista en Psicología Aplicada:

Las orientaciones que puede seguir un especialista en Psicología Aplicada son de una amplia variedad y tienen relación directa o indirecta con todos los ámbitos en que se desarrolla, actualmente, el ser humano. Dada la naturaleza de su amplio espectro de estudio, la Psicología Aplicada reúne a todas las profesiones e investiga todos los campos en que se dé una aplicación psicológica a la resolución de problemáticas y optimización de procesos humanos con propósitos profesionales -por lo que también se conoce a esta disciplina como Psicología Profesional. La Psicología Aplicada dará al especialista orientaciones tales como: Ingeniería Psicológica, Psicología Escolar, Psicosociología, Psicología del Consumidor, Psicología Colectiva, etc. - siendo las de mayor aplicabilidad, recurrencia y éxito: la Psicología Clínica; la Psicología Educativa; la Psicología Organizacional y la Psicología Comunitaria, Social o Social-Comunitaria); junto a otras ramas de creciente desarrollo. •

Perfil Vocacional y Humano:

La proyección laboral de la Psicología Aplicada posee tiene un amplio e incalculable campo de aplicaciones, aunque los Psicólogos optan, de preferencia por la especialización en el área de aplicabilidad de la Clínica, o aquélla que represente mayores retribuciones laborales o un campo de trabajo más amplio -como es el caso de la Psicología con aplicabilidad industrial y organizacional,- aunque la tendencia vigente conduce, genéricamente, hacia la integración interdisciplinaria de los diferentes campos. De allí que la Psicología Aplicada sea una de las profesiones que presenta mayor preferencia -al momento de optar a estudios formativos- y proyecciones ilimitadas de ejercicio profesional en todos los sistemas y campos de la vida humana. El estudiante o profesional que desee incursionar en estos estudios de formación profesional debe, fundamentalmente, poseer como competencia o condición natural o adquirida, una amplia apertura a la sensibilidad en conciencia, unida a los rasgos que se consideran más relevantes: o Objetividad y equilibrio en todas sus conductas y apreciaciones. o Percepción integracionista de multipercepciones de la personalidad humana. o Capacidad de promover estados de motivación personal y grupal. o Sensibilidad, empatía, positivismo, cordialidad y espíritu participativo. o Alta capacidad de planificación y confrontación constructiva frente a situaciones improvisadas. o Estabilidad emocional, honestidad y consecuencia. o Espíritu de investigación e integración permanentes, entre otras habilidades y conductas de crecimiento personal consecuente con su vocación. o Conocimientos y valoración activa de la materia en que va a desarrollar su aplicación profesional.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato

¿Qué es?1 Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Página 458 1

sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.

¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?2 Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras? Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió. ¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor. Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios. La globalizacion, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno. 2

Ibiden, Páginas de la 465 a la 471 2

Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión

los

profesionales

volverse

consultores

internos

independientes? La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos casos, las demas áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH. Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de 3

nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente. Las organizaciones Omega Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este modo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a 4

las personas, a la empresa y a los clientes. Las organizaciones A/fa Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talento humano está descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la información. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano

gestión

del

capital

intelectual.

ambiente,

las

organizaciones

las

personas

están

cambiando

intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas están los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales, demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo contexto, el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación se estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH.

Las macrotendencias de la gestión del talento humano Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:

1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado.

Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de 7

relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radical

mente sus atribuciones. La reducción de la estructura

organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las organizaciones están haciendo. 3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por 8

procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias

burocráticas

operacionales,

nítido

proceso

subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque. 4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las 9

personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas. 5. Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio. 6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los

programas

sugerencias,

utilización

convenciones

conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo

eficaz,

motivación

intensiva,

retroalimentación

continua, 10

recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Además se está presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas. 7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados,

muy

utilizados

acogidos

las

empresas. 11

8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales. 9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda. 10. Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, 12

y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización continuamente. 11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la renovación y la vitalidad. 12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el área de ARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha

demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios. Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización.

Las empresas más admiradas del mundo

Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes: 1. Calidad de la administración general 2. Calidad de los productos y servicios 3. Innovación 4. Valor como inversión a largo plazo 5. Situación financiera 6. Responsabilidad social y ambiental

7. Uso adecuado de los activos corporativos 8. Eficacia en los negocios globales 9. Reputaci贸n de clase mundial y visi贸n global 10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo 11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento

¿Qué es Visión Organizacional? La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medición. Características: • La visión no se expresa en términos numéricos. • La define la alta dirección. • Debe ser amplia e inspiradora. • Conocida por todos. La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas con el futuro. ¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una visión?. Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las persona en todos los niveles de la empresa. ¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado? ¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se dirigen? El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes. Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente distintas unas de otras.

La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto deseado: No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común. No concentran la atención No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. No significan nada para ningún nivel de la organización No son apremiantes, ni tampoco interesantes No están claras y no tienen empuje ni conmueven No son más que una descripción de las actividades de la empresa Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles. El autor de la visión: La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma coherente, con la visión global de la empresa. Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”. La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos componente principales. Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados conduce a una imagen Tangible.

Bibliografía: James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review, Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” . Traducción al Español, Pineda L.E.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO No. 4 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Y DE CAMPO TEMA: VALORES ORGANIZACIONALES VRS. VALORES PERSONALES Lugar y fecha: Guatemala 16 de marzo, 2015 INSTRUCCIONES: 1. Investigue sobre la diferencia entre los valores organizacionales y los valores personales. 2. El resultado de su investigación intégrelo en una tabla comparativa, en una sola página, en donde se aprecien las diferencias de estos valores.

3. Investigue sobre la filosofía organizacional (valores, visión y misión) sobre la cual opera la cultura organizacional de la empresa donde usted trabaja. Determine si esta filosofía organizacional coincide con sus valores e intereses personales. Diseñe sus valores, visión y misión personal.

4. SI NO TRABAJA, investigue los valores, visión y misión de la institución educativa en donde usted estudió su diversificado. Diseñe su cultura personal basada en sus valores, la visión que posee y su misión.

NOTA IMPORTANTE: Si usted TRABAJA, elabore los incisos 1, 2 y 3. Si usted NO TRABAJA, elabore los incisos 1, 2 y 4. TRABAJO INDIVIDUAL FECHA DE ENTREGA: Lunes 23 de marzo.

CUADRO COMPARATIVO

• Valores personales: Los valores personales componen quiénes somos como personas, son los que permiten tomar decisiones y son el núcleo alrededor del cual construimos nuestra vida Son principios que nos guían para relacionarnos con otras personas. Por lo general son una mezcla de valores familiares y valores socio-culturales, juntos a los que agregamos como individuos según nuestras vivencias RESPONSABILIDAD COMUNICACIÓN FORMACION EXPERIENCIA

• Valores organizacionales: En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus objetivos. Es decir, los valores organizacionales se deben reflejar especialmente en los detalles de lo que hace diariamente la mayoría de los integrantes de la organización. DIGNIDAD LEALTAD EXELENCIA EMPATIA

COLEGIO CONTINENTAL NUESTRA MISION Fomentar la educación bilingüe de los estudiantes siendo promotores de una enseñanza moderna para propulsar una sólida educación donde los participantes de nuestro programa, sean entes capaces, seguros de si mismos, con alto nivel de valores cívicos y una sólida conciencia crítica de la realidad nacional e internacional, que les permita enfrentar los retos del mundo actual NUESTRA VISION Ser líder en la enseñanza privada, dentro de un ambiente docente abierto y participativo, para así ser promotores de una educación integral y de servicio para propulsar el desarrollo de la región y el país NUESTROS VALORES El Colegio Continental, asume como norte la formación de estudiantes con un amplio sentido ciudadano, tomando como referencia los principios básicos de la pedagogía moderna, que además de formar intelectualmente, siente las bases para formar un ser humano pleno, integro, crítico, solidario y tolerante, respetuoso del medio ambiente; en definitiva, seres humanos versátiles, dignos representantes de su generación, con condiciones óptimas para la equidad, la justicia y la paz social

Mi Misión Soy una persona dedicada en todos los aspectos de mi vida, buscando adquirir todo lo necesario para poder ser una persona completa. Soy luchadora y hago todo lo necesario para poder cumplir tanto las metas como los retos propuestos. Soy una persona que aprovecha cada momento y disfruta la vida cada instante. Comparto y ayudo a las personas que me rodean, a su vez aprendo de cada uno de ellos. Mi Visión Ser una profesional de éxito, capaz de aportar a mi familia, a mis amigos y al país de una manera innovadora, poniendo en práctica todos mis valores. Crecer y aprender de la vida día a día, para ser ejemplo de generaciones futuras. Ser una persona responsable socialmente, contribuyendo al desarrollo de las personas que lo necesiten continuamente.

MIS VALORES Respetuosa : Porque reconozco, acepto, aprecio y valoro las cualidades delos demás y sus derechos. Perseverante: Porque soy constante con las metas que me propongo, aun cuando las circunstancias son adversas, lo cual hace que me comprometa mucho más con lo que busco o deseo. Honesta: Porque soy sincera en todo lo que digo y hago, soy bastante justo con mis actos y toma de decisiones. Tolerante: Porque tengo un buen nivel de aceptación a admisión frente aquello que es contrario a lo que pienso, mantengo una buena actitud en aquellas situaciones que son distintos a mis valores, siempre y cuando no se esté perjudicando a nadie. Sincera: Porque siempre digo la verdad antes todo y digo lo que siento o pienso. Responsable: Porque siempre asumo las consecuencias de mis actos, sean estos positivos o negativos. Optimista: Porque siempre trato de buscar el lado positivo a alguna situación, aunque esta sea desfavorable. Pues en general, tengo la expectativa de que las cosas irán bien a pesar de que puedan existir contratiempos. Amigable: Porque soy una persona sociable, que vive rodeada de verdaderos amigos (as) aunque estos sean pocos. Soy una persona en quien se puede confiar cuando alguien tiene problemas y a la vez, con quien alguien puede compartir actividades diversas.

ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LIC. ISELDA MORALES

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

JEIDY SUCELY DEL CID ALVIZURES CARNE: 5822-13-16977 SECCION: “C“ 08/06/2015

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL ¿Qué es el comportamiento organizacional?

Elaborado por: Licda. M.A. Iselda Morales

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Disciplina o rama de la psicología orientada al estudio del comportamiento de las personas en el núcleo de una organización. La psicología organizacional analiza cómo se comporta un individuo en una organización. Gracias a esta clase de estudios, se pueden detectar problemas que afectan a nivel personal y/o grupal, mejorando el rendimiento de la organización

cuestión.

Psicรณlogo industrial - Psicรณlogo organizacional Se ocupan de atender reclutamiento,

problemas como el

evaluaciรณn,

selecciรณn,

entrenamiento, anรกlisis de cargos, incentivos, condiciones

trabajo,

etc.

TambiĂŠn se ocupan del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organizaciĂłn en su conjunto ante estĂmulos

internos

externos.

ÂżQuĂŠ es el comportamiento organizacional? CO Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. Su propĂłsito es aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones, para que trabajen

con

mayor

eficacia.

Comportamiento Organizacional • INDIVIDUO • GRUPOS

• MEDIO AMBIENTE

• El CO estudia específicamente las situaciones relacionadas con el ámbito laboral. Hace énfasis en que el comportamiento se relaciona con cuestiones como los puestos de trabajo, el ausentismo, la rotación de personal,

productividad, el desempeño humano y la administración.

Comportamiento organizacional

EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

โ ข Ciencia interdisciplinaria que busca establecer en que afecta el individuo, los grupos y el medio ambiente en el comportamiento de las personas dentro de la organizaciรณn, siempre buscando con esto la eficiencia de las empresas.

El CO, disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento humano Psicología

Ciencias Políticas

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Sociología

Antropología

VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Productividad Logro de las metas. La empresa es productiva si tiene eficacia, lo cual va de la mano con el costo.

VARIABLES DEPENDIENTES

Ausentismo: Falta al trabajo, esto modifica los costos si la gente no asiste al trabajo.

Satisfacción en el trabajo: Busca equilibrio entre lo que el colaborador gana en relación a lo que hace. Consiste en que la cantidad de dinero que recibe por su trabajo sea lo justo.

Variables Independientes que afectan el comportamiento de las personas:

Nivel Individual: Nacimiento Valores, actitudes, personalidad que son modificables por la empresa y afectan su comportamiento.

VARIABLES INDEPENDIENTES

Nivel Grupal: Por contacto El comportamiento que tienen las personas cuando se relacionan con otros individuos es distinto.

A nivel del sistema de organización: Conformación

Los procesos de trabajo, políticas y prácticas tendrán un impacto que debe analizarse.

El comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los distintos aspectos:

• Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral: A través del conocimiento cultural del individuo, permitirá conocer como ajustar políticas de la empresa.

• Mejorar la calidad y la productividad del empleado: Permitiendo desarrollar sistemas de aprendizaje adecuados para lograr cambios positivos en la organización.

• Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable: Donde la ética y la moral vayan de la mano. • Ofrecer conocimientos específicos: Para mejorar las habilidades interpersonales.

Reflexiรณn: Se puede dar cuenta que el estudio del comportamiento humano dentro de la organizaciรณn, es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas mรกs importantes. La organizaciรณn debe adaptarse a la gente que es diferente porque el aspecto humano es un factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros

organizaciรณn.

VALORES ORGANIZACIONALES Educativa

Reguladora

Valores Organizacionales

Cognoscitiva

Orientadora Motivacional

TIPOS DE VALORES INDIVIDUALES • Valores Terminales: Se refieren a los fines deseables de existencia . Las metas que un individuo quiere lograr a lo largo de su existencia.

• Valores Instrumentales:

Maneras, prácticas de comportamiento o los medios de lograr esos valores terminales de cada individuo.

Reflexi贸n Las organizaciones fomentan un grupo de valores que comprenden la moral de las mismas y que cumplen las funciones del qu茅 hacer de la empresa. Operan como puntos de referencia o luces de se帽al que permiten al individuo actuar debidamente dentro de la organizaci贸n. .

Valores organizacionales

Los valores organizaciones son cualidades de la cultura

empresa jerarquizados

absorbidos de preferencia porque son parecidos en mayor o menor grado de consciencia para alcanzar

logros

colectivos.

Valores organizacionales

Es importante saber cuál es la imagen que los empleados tienen de su empresa, o cuál desearían tener para lograr la satisfacción de los empleados. Conocer como opera el comportamiento de los individuos, es determinante para que, tanto los valores personales como los organizacionales operen

armónicamente.

BIBLIOGRAFÍA • Robbins, S.P., Judge, T.A.; Comportamiento Organizacional, decimoquinta edición, Pearson, México, 2013

UNIVERCIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LIC. ISELDA MORALES

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Y SU RELACION CON LA FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

JEIDY SUCELY DEL CID ALVIZURES CARNE: 5822-13-16977 SECCION: “C“ 08/06/2015

 Son

herramientas que facilitan la conducción de las organizaciones.

 La

visión genera la misión de la organización, estos dos se concretan en una filosofía que es vivida por las personas.

 Las

personas que inciden con su conducta , actitudes y valores en la organización son las que definen y viven las políticas y lineamientos que norman la vida organizacional.

 La

visión es el elemento que permite a las personas ser profesionales y activas (proactivas).  Una visión compartida, es una visión con la que muchas personas están comprometidas, porque refleja su propia visión personal.  La visión debe estar amarrada a los valores de los grupos de interés de la organización (clientes, accionistas, colaboradores, proveedores)

 

The fifth discipline fieldbook se establecen las cinco etapas para generar una visión: La visión se refiere al destino al cual se dirige la empresa en un largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, es de carácter subjetivo.

1.- DECIR (dispuesto a seguir la visión) 2.- VENDER (necesita que la organización la compre) 3.- PROBAR (conocer la reacción de la organización) 4.- CONSULTAR (desea opiniones creativas) 5.- CREAR UN EQUIPO (construyen una visión compartida)

 La

misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa; define lo que pretende cumplir y hacer en el entorno en el que actúa. Es de carácter objetivo y debe cumplir con los siguientes criterios: a) Ser clara b) Ser breve c) Especificar el negocio , las necesidades de los clientes internos y externos d) Enfocarse a una ventaja estratégica e) Ser amplia para permitir flexibilidad en la implementación.

Refleja los valores, las creencias y la filosofía organizacional/pensamiento estratégico b) Servir como punto de referencia. c) Servir como guía en la toma decisiones. En concreto, la misión puede definirse como lo que una empresa o compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes. a)

 La

diferencia entre la misión y la visión es que, la misión es lo que ahora es el negocio, es objetiva, mientras que en la visión es lo que el negocio será a futuro, es de carácter subjetivo.

 Se

considera los objetivos, las metas, los valores, las creencias , principios, el estilo de administrar, las políticas y los lineamientos. Los objetivos tienen un carácter  predominante cualitativo y las metas un carácter cuantitativo.  Los valores primarios que se utilizan: claridad en el propósito, trabajar en unidad, revaloración del desempeño, integridad, respeto, cuidado del medio ambiente

 Los

factores que apoyan la adhesión a la psicología organizacional: 1.-La participación abierta en la definición de la misma. 2.-Que esté anunciada con claridad y precisión. 3.-La posibilidad de recibir comentarios, sugerencias y reacciones del personal sobre dicha filosofía.

4.- Que exista armonía y congruencia entre la visión, políticas, misión y lineamientos. 5.-Difusion de los avances alcanzados en el logro de metas, utilidades, mejoramiento del clima laboral, a partir de la filosofía. 6.- La dirección se comprometa a ser y actuar como ejemplo de la misma.

 Al

definir la visión, la misión y la filosofía de una organización, se tienen diferentes riesgos: 1. Estancamiento en la formulación de las tres herramientas. 2. Incapacidad de la administración para elaborar una formación adecuada. 3. Creer que tales formulaciones son inamovibles .

 En

ocasiones se presentan ciertos temores asociados con su definición, difusión, aplicación y evaluación. POR DEFINICION: a) Temor a no lograr reunir las tendencias e intereses de la organización. b) Temor a no ser capaz de vincular lo enunciado con la operación cotidiana de la empresa. c) Temor a ser ridiculizado por otra organización.

POR DIFUSIÓN: a) Temor a no resultar bastante convincente. b) Temor a que una vez difundida la filosofía sea ignorada por la organización. c) Temor a no saber como llevarla a la práctica en forma clara y consistente. d) Temor a cuando sea conocida y los directivos parezcan simplistas, idealistas o complicados.

POR LA APLICACIÓN: a) b) c)

Temor a no ser congruente con lo que se dice y se hace. Temor a provocar rebeldía y rechazo. Temor a que en la aplicación de alguna política o lineamiento, se pierdan personas valiosas para la organización. Temor a no tener creatividad suficiente para vincular la filosofía con la operación cotidiana.

Comportamiento Organizacional Robert Dailey vive en Santa Fe, Nuevo México. Trabaja de manera independiente como consultor de negocios y escritor. Hasta el año 2000, fue Profesor de Administración en la Universidad de Drake, en Des Moines, Iowa. Antes de asumir ese puesto, fue profesor adjunto de Comportamiento Organizacional en la Facultad de Negocios Freeman de la Universidad de Tulane. En ambos puestos docentes, preparó y dictó cursos de pre-grado sobre administración, comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, teoría de la organización, comportamiento interpersonal, gestión de recursos humanos, estrategia comercial e investigación de la ciencia del comportamiento organizacional. Ha recibido el Premio Howard Wissner en tres ocasiones por la excelencia en la enseñanza en la Universidad de Tulane. Durante su estadía en Drake, estuvo varias veces en el cuadro de honor de los docentes. Sus publicaciones aparecieron en muchas revistas especializadas. Además, es autor de Understanding People in Organizations (Comprender a las Personas en las Organizaciones), West Publishing Company, 1988, y llevó a cabo más de 50 proyectos de consultoría en empresas e instituciones hospitalarias estadounidenses. Recientemente, fue nombrado profesor honorario de la Escuela de Negocios de Edimburgo.

Contenidos Introducción

ix ¿Por qué los Directivos deben Estudiar el Comportamiento Organizacional? Nuevos Temas Nuevos Contenidos de Actualidad

Agradecimientos Módulo 1

ix ix x

xi Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relación con la Gestión

1/1

1.1

Módulo 2

Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías de Comportamiento Organizacional 1.2 Valores Éticos: Las Bases de las Diferencias Individuales 1.3 El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados 1.4 El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral 1.5 Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 1.1: Cómo Lidiar con un Empleado Emocional en el Entorno Laboral

1/2 1/11 1/15 1/29 1/38 1/44 1/45 1/50

El Estrés y el Bienestar en el Trabajo

2/1

2.1

2/1

Introducción al Estrés y al Bienestar en el Trabajo

2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Módulo 3

Comprensión del Estrés Laboral y sus Componentes Un Modelo Integrado de Causas y Consecuencias del Estrés Laboral Técnicas Individuales para Manejar el Estrés Programas de Bienestar y de Manejo del Estrés Laboral Recorte de personal y Contratación externa: ¿Nuevas Formas de Inseguridad Laboral Permanente? Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 2.1: Samuel Logston Caso Práctico 2.2: Trastorno Explosivo Intermitente Caso Práctico 2.3: Un Hombre Armado Vuelve a su Trabajo

2/24 2/26 2/27 2/30 2/32 2/32

Teorías Contemporáneas de Motivación

3/1

3.1

Introducción

3/2

3.2 3.3

Teorías del Contenido de la Motivación Teoría de Proceso de la Motivación

Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

2/3 2/6 2/19 2/21

3/5 3/13

Contenidos

Módulo 4

Módulo 5

Módulo 6

3.4 Diferencias Culturales de la Motivación Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 3.1: Cómo Fomentar la Productividad de los Empleados Caso Práctico 3.2: Motivación de los Empleados de Cypress Semiconductor Caso Práctico 3.3: Anil Regresa a Delhi

3/24 3/38 3/39 3/42 3/43 3/45

El Control de la Organización y los Sistemas de Recompensas

4/1

4.1 ¿Por Qué las Organizaciones Necesitan Evaluar el Desempeño de los Empleados? 4.2 Establecimiento de Objetivos y Administración por Objetivos (APO) 4.3 Recompensas y Sistemas de Recompensas 4.4 Componentes de la Compensación que se les Paga a los Ejecutivos 4.5 Comparación de Prácticas de Remuneración Empresarial 4.6 Sistemas de Recompensas en Equipo Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 4.1: Evaluación del Desempeño de la Tarea Caso Práctico 4.2: Una Joint Venture Sueco-Estadounidense Caso Práctico 4.3: La Junta Vuelve a Equilibrar el Sueldo del Director Ejecutivo

4/2 4/12 4/16 4/23 4/28 4/34 4/43 4/45 4/49 4/50 4/53

Diseño del Trabajo y Reacciones de los Empleados ante el Trabajo

5/1

5.1 Comprensión del Diseño del Trabajo 5.2 Cómo Utilizar el Diseño del Trabajo con los Empleados 5.3 El Diseño del Trabajo en Equipo Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 5.1: El Experimento de Alton con los Cambios en la Extensión y la Profundidad del Trabajo Caso Práctico 5.2: Creación de Equipos de Trabajo Multiculturales Caso Práctico 5.3: Llamando a Todos los Millennials: Hora de Salir a Trabajar

5/2 5/10 5/16 5/24 5/25

Comprender la Dinámica del Grupo de Trabajo y la Solución de Problemas Basada en el Grupo 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Descripción de los Grupos de Trabajo y de Sus Características Composición, Cohesión y Normas del Grupo de Trabajo Aspectos Significativos de la Estructura del Grupo de Trabajo De la Estática a la Dinámica: Desarrollo del Grupo de Trabajo y Toma de Decisiones Directrices Prácticas para Administrar Grupos Toma de Decisiones en los Equipos: Decisión del Alcance de Participación

Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

5/28 5/31 5/32

6/1 6/2 6/6 6/14 6/17 6/28 6/32

Contenidos

Módulo 7

Módulo 8

Módulo 9

6.7 Grupos de Trabajo en Competencia y Conflicto Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 6.1: Evaluación de la Creatividad del Grupo de Trabajo Caso Práctico 6.2: Productividad del Equipo en A.E. Leeson’s Ltd. Caso Práctico 6.3: Ventaja Competitiva Basada en los SDT

6/34 6/38 6/40 6/44 6/47 6/49

Los Procesos de Influencia en la Organizaciones: Poder, Política, Liderazgo y Espíritu Empresarial

7/1

7.1 Un Ejemplo de Poder 7.2 Usos y Abusos de Poder: Práctica de Política 7.3 Liderazgo: Una Teoría Enigmática 7.4 La Nueva Era de los Empresarios Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 7.1: Lenton Industries Caso Práctico 7.2: La Idea de Reingeniería y Recorte de Costos por Dentro

7/2 7/10 7/14 7/28 7/33 7/34 7/38 7/42

Diseño Organizacional y Nuevas Formas de Organizaciones Orientadas hacia el Servicio

8/1

8.1 Sentido de la Anatomía Organizacional 8.2 Estructura Organizacional: Comprensión de los Principios Básicos 8.3 Comprensión de la Organización con Capacidad de Respuesta 8.4 Conductores del Crecimiento en el Servicio al Cliente 8.5 Diseñar el Servicio para la Retención del Cliente 8.6 Organización de los Principios de Calidad de Servicio 8.7 Creación de una Organización Orientada hacia el Servicio Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 8.1: Análisis de un Cambio en el Diseño Caso Práctico 8.2: ‘Demostración o Morir’: Innovación en las Organizaciones Caso Práctico 8.3: Dumbsizing

8/2 8/13 8/30 8/37 8/40 8/44 8/49 8/51 8/53 8/60 8/62 8/63

Administración de Transiciones: Cultura Organizacional y Cambio

9/1

9.1 9.2 9.3 9.4

9/2 9/14 9/17 9/30

Cultura Organizacional: Su Significado y Relación con una Estrategia de Éxito Teoría del Ciclo de Vida Organizacional Cambio Organizacional Métodos de Cambio en el Desarrollo de la Organización

Resumen

Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

9/42

Contenidos

Introducción Preguntas de Repaso Caso Práctico 9.1: Un Cambio Total en Tentex Caso Práctico 9.2: El Síndrome del Hombre Clave Caso Práctico 9.3: Engine Solutions (ES) Adquiere JNC

Apéndice 1

Exámenes Finales de Práctica y Soluciones Elaboradas Examen Final de Práctica 1 Examen Final de Práctica 2

Apéndice 2

A2/1 2/1 2/4 2/9 2/15 2/22 2/27 2/34 2/40 2/48

I/1

Índice

A1/1 1/2 1/9

Respuestas a las Preguntas de Repaso Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4 Módulo 5 Módulo 6 Módulo 7 Módulo 8 Módulo 9

9/43 9/48 9/50 9/52

Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

Edinburgh Business School Comportamiento Organizacional

Contenidos

Introducción ¿Por qué los Directivos deben Estudiar el Comportamiento Organizacional? Las presiones competitivas sobre las compañías siguen aumentando, y los administradores hábiles buscan fortalecer la eficacia operacional de sus firmas y una ventaja competitiva. La eficacia en el despliegue por parte de la administración de los recursos tecnológicos de sus firmas y sus iniciativas estratégicas dependen siempre de la calidad y de la motivación de su fuerza laboral. El tema básico que subyace todos los módulos de este texto revisado es la creación y el fortalecimiento de las ventajas competitivas de la organización, mediante el afianzamiento del control que el gerente ejerce sobre los factores humanos, que están constantemente en juego en el seno de la organización. A lo largo de los diferentes módulos, usted encontrará un equilibrio ideal entre la teoría y la práctica. El texto presenta las teorías que produjeron avances importantes en el campo del comportamiento organizacional. Los diferentes ejemplos y casos que se incluyen en el curso ilustran los aspectos prácticos de dichas teorías, con el objetivo de aprovecharlas para mejorar las ventajas competitivas de las empresas. En varias secciones del texto, los ejemplos y los casos que se presentan han sido tomados de historias recientes de las empresas que compiten en el mercado global. A medida que estudie esas teorías y casos de negocios, usted se acostumbrará a la transición entre “explicación y aplicación”. Nuestros alumnos de MBA nos han dicho varias veces: “Queremos disponer de un texto actualizado, oportuno y absorbente que nos permita involucrarnos en el proceso de aprendizaje”. Creo que esto se logró en el nuevo curso Comportamiento Organizacional de EBS. Estoy consciente de que su tiempo es muy valioso y de que este curso de estudio autoguiado es de gran importancia para usted. Asimismo, supongo que pensará que este curso y el programa de MBA de Heriot-Watt pueden mejorar su ventaja competitiva en su carrera profesional, en su trabajo y en su organización. De lo contrario, ¿por qué habría de dedicar el poco tiempo del que dispone a embarcarse en un proyecto de aprendizaje tan exigente? La manera en la que decide invertir sus recursos financieros e intelectuales y su tiempo es, lógicamente, de capital importancia para usted. Emprender el programa de educación a distancia de MBA, de Heriot-Watt, es una excelente decisión. Desde el comienzo de su estudio sobre comportamiento organizacional, trataré de hacer que su trayecto sea interesante y represente, a la vez, un desafío.

Nuevos Temas El tema de la “competitividad global” es un hilo conductor que sirve para articular los diferentes módulos del curso. En el Módulo 1, se presenta dicho tema y se muestran los efectos de las diferencias culturales sobre las operaciones y las decisiones de índole organizacional. Un segundo tema es el análisis de cómo los valores éticos y personales, junto con las presiones de la competencia, moldean las decisiones administrativas, que influyen tanto sobre los empleados como sobre la fuerza laboral y la organización. Ejemplos de esta dinámica se ven en las tendencias mundiales de contratación externa (y la contratación fuera del país), la reingeniería, el empowerment de los empleados y la utilización de equipos autogestionados en las organizaciones. El tercer tema del curso es la presión de la necesidad competitiva de aplicar el principio de la mejora continua en todo el ámbito de la organización. Durante 10 de los últimos 20 años, la mayoría de los directivos interpretaron este principio como una gestión de calidad total. En esta edición del curso de Comportamiento Organizacional, este tema se desarrollará a través de sus cambios

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Introducción

Agradecimientos Hemos revisado los casos prácticos y sus preguntas en esta edición de OB con el propósito de reflejar los nuevos temas descritos anteriormente. Asimismo, los exámenes de práctica que se encuentran al final de cada módulo incluyen preguntas con respuestas de elección múltiple, que corresponden a los nuevos materiales incluidos en cada uno de ellos. También se revisaron y se actualizaron a fondo los resúmenes que figuran al final de cada módulo, para incluir nuevas ideas sobre el nuevo conocimiento del comportamiento organizacional y las nuevas prácticas de gestión.

Nuevos Contenidos de Actualidad En el Módulo 1, se presentan nuevos materiales sobre las tareas que debe asumir el gerente del siglo XXI, así como sobre la diversidad del personal y la naturaleza de los valores, las creencias y los aspectos éticos del trabajo. En el Módulo 1 encontrará una breve sección sobre la emocionalidad en los empleados. Esta sección y los casos prácticos que la acompañan le presentan varios principios de administración importantes que se relacionan con la creación de relaciones laborales efectivas basadas en la confianza, el desempeño y la capacidad de comprender las personalidades de los empleados. El Módulo 2 trata sobre el estrés laboral y la complejidad de las reacciones de los empleados y las organizaciones ante el mismo. Al final del módulo aprenderá acerca del desorden explosivo intermitente en los empleados y sobre cómo puede salirse de control y llevar, algunas veces, a desastrosas consecuencias laborales. En el Módulo 3, se analizan, con mayor profundidad, nociones como la teoría de la equidad y la comparación social. Se exploran cuestiones como la justicia distributiva y de procedimiento y la percepción que tienen los empleados de la justicia (o injusticia) de las decisiones adoptadas por la administración. El Módulo 4 incluye nuevo material sobre los planes de remuneración de las empresas y sobre las fuerzas que moldea las compensaciones pagadas a los ejecutivos desde el año 2000. Los puntos de equipos autogestionados y el empowerment de los empleados son de capital importancia en el comportamiento organizacional, por lo que se tratan detalladamente durante el curso y, más específicamente, en el Módulo 5. Aquí, usted aprenderá acerca de la reingeniería y de los métodos de producción más eficaces, desde la perspectiva de excelentes métodos de empleo. También se trata la noción de los equipos de trabajo multiculturales. Los nuevos materiales del Módulo 6 incluyen la naturaleza de la social loafing y el diseño de sistemas de incentivos para incrementar la productividad de los equipos de trabajo. En el Módulo 6, se presenta el Modelo Normativo Vroom-Yetton-Jago para la toma de decisiones y se analizan sus relaciones con la toma de decisiones en grupo y la participación de los empleados. El Módulo 7 investiga la diferencia entre el comportamiento administrativo y el emprendedor, y le ofrece consejos sobre cómo “manejar a su jefe” (gestión hacia arriba). También desarrolla a fondo la significación de los comportamientos de recompensa y castigo de la dirección, así como el efecto que ambos tienen sobre organizaciones y grupos de trabajo. El Módulo 8 destaca la teoría de la organización y sus dos componentes: diseño organizacional y estructura de las organizaciones. Ambos están muy influenciados por la estrategia organizacional y su objetivo de crear una sólida ventaja competitiva. Este módulo

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Introducción

Agradecimientos Quisiera expresar mi agradecimiento al Profesor Keith Lumsden, Director de la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), por darme la oportunidad de formar parte del equipo encargado de la redacción de este curso de MBA. Esta tarea me resultó tremendamente estimulante, provechosa e interminable. Igualmente, quisiera agradecer la contribución del Profesor Alex Scott, de la misma institución. Él me ha brindado muchas sugerencias para mejorar el texto, el cual se basa en el compendio de datos de la escuela, que crece de manera continua, sobre las reacciones de los alumnos en relación con el curso y con el programa de MBA. Finalmente, quisiera agradecer al Profesor Kenneth Boudreaux, docente a cargo del curso de Finanzas en la Facultad de Negocios A. B. Freeman, de la Universidad de Tulane, por alentarme a enviar una propuesta al profesor Lumsden para el curso de Comportamiento Organizacional (CO) de enseñanza a distancia. Desde aquel momento, mi colaboración con el personal profesional y académico de EBS y Heriot-Watt sólo me ha deparado satisfacciones y retos estimulantes.

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Módulo 1 / Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relación con la Gestión

Módulo 1

Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relación con la Gestión Contenidos 1.1

Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías de Comportamiento Organizacional .................................................................... 1/2 1.2 Valores Éticos: Las Bases de las Diferencias Individuales............................. 1/11 1.3 El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados... 1/15 1.4 El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral........................................................ 1/29 1.5 Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados.......... 1/38 Resumen ....................................................................................................................... 1/44 Preguntas de Repaso ................................................................................................... 1/45 Caso Práctico 1.1: Cómo Lidiar con un Empleado Emocional en el Entorno Laboral.................................................................................................. 1/50

Objetivos de Aprendizaje Al finalizar este módulo, podrá:  Definir el concepto de comportamiento organizacional.  Distinguir entre el comportamiento organizacional (CO), teoría organizacional (TO) y la gestión como disciplinas diferentes, aunque relacionadas.  Explicar las características de las funciones del gerente del siglo XXI.  Describir la relación entre la productividad de la organización y las necesidades de los empleados.  Caracterizar el significado de los diferentes valores y su relación con la personalidad.  Describir los diversos rasgos psicológicos de los empleados que influyen de manera sistemática sobre su comportamiento en las tareas y cómo pueden detectarse.  Explicar el significado de introversión y extroversión.  Explicar la naturaleza de la satisfacción laboral y reconocer sus determinantes y consecuencias.  Explicar la relación satisfacción laboral-desempeño.  Evaluar los diferentes métodos para medir la satisfacción laboral en el lugar de trabajo.  Diferenciar los conceptos de compromiso con la organización y participación en el trabajo.  Explicar el contrato psicológico y cómo lo está cambiando la nueva generación

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Módulo 1 / Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relación con la Gestión

Módulo 1

 Describir cómo la inseguridad económica debilita el compromiso y la participación de los trabajadores.  Relacionar el concepto de los valores personales con el comportamiento de denunciar una situación injusta o ilegal en el trabajo.

1.1

Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías de Comportamiento Organizacional Tan pronto como comience a estudiar el comportamiento organizacional (CO), descubrirá que puede aplicar de manera inmediata lo que está aprendiendo a los problemas que tiene que enfrentar en su trabajo. Esto le permitirá no sólo obtener una visión más amplia de esta disciplina eminentemente práctica, sino también encontrar formas de renovar su filosofía de gestión, a fin de reflejar sus nuevos conocimientos sobre el CO y aplicarlos a su trabajo. A medida que aumenten sus conocimientos y se familiarice con este tema, le será cada vez más fácil analizar y entender las consecuencias que tienen en el comportamiento los problemas de índole organizacional. El curso le permitirá conocer los últimos adelantos en este campo y le brindará la oportunidad de aprender cómo compañías conocidas con presencia internacional afrontan los retos que plantea la gestión de una fuerza laboral muy diversa en un mercado mundial altamente competitivo. Nuestro objetivo, en este curso, es ayudarlo a entender cómo el estudio del comportamiento organizacional contribuye a incrementar sus conocimientos sobre cómo se comportan las organizaciones. Usted puede aplicar estos conocimientos para lograr mejoras en la ventaja competitiva de su firma (obteniendo el rendimiento más alto de su capital financiero y humano). Comencemos con la definición del campo del comportamiento organizacional (CO) y teoría organizacional (TO). El comportamiento organizacional es el estudio del desempeño y de las actitudes de las personas en el seno de las organizaciones. Este campo centra su análisis en cómo el trabajo de los empleados contribuye o disminuye la eficacia y productividad de la organización. El campo comprende tres unidades de análisis: el individuo, el grupo y la organización (ventaja competitiva nuevamente). Las dos primeras unidades de análisis se centran en unmicro aspecto (al nivel individual del empleado) sobre este campo y resaltan temas como los rasgos de personalidad (diferencias entre las personas), las actitudes de los empleados y su motivación para el trabajo y liderazgo, la formación de grupos y la toma de decisiones en grupo. La perspectiva “macro” o global parte de la organización como unidad de análisis primaria. Esto se denomina teoría organizacional, la cual se focaliza en temas de diseño de la organización y estructura organizacional (Champoux, 2011). El CO se basa en conceptos derivados de los campos de la psicología individual (personalidad y cognición), psicología social (interacción entre personas), psicología industrial (personas en el trabajo), ciencias políticas (poder e influencia), antropología (sistemas culturales) y economía (incentivos y transacciones). La TO está directamente relacionada con el CO y se basa en conceptos e investigaciones de la antropología, sociología (naturaleza y comportamiento de grupo de personas) y teorías de organizaciones complejas (cómo se forman, crecen, compiten y colaboran). Nuestro enfoque al CO se sirve tanto de teorías establecidas como de prácticas administrativas confiables para explicar el comportamiento de los agentes que participan en una organización. Podrá ver que todas las

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Módulo 1 / Los Fundamentos Módulo del Comportamiento 1 / Los Fundamentos Organizacional del Comportamiento y su Relación con Organizacional la Gestión y su Relación con la Gestión

1.1.1

Distinción entre Comportamiento Organizacional y Gestión ¿Cuál es la Relación entre la Gestión y el Comportamiento Organizacional? El campo de gestión tradicional se define como el proceso de planificar, organizar, liderar y controlar los recursos materiales, financieros y humanos de una organización. Los gerentes son personas que logran los objetivos organizacionales pretendidos, seleccionando e implementando los procesos mencionados anteriormente en el momento y lugar adecuado. Las responsabilidades tradicionales y sumamente repetitivas de los gerentes han sido supervisar y motivar a los subordinados y reportar los resultados al siguiente nivel más alto en la cadena de mando. Las definiciones más nuevas de gestión quitan el énfasis en los procesos recurrentes y resaltan la importancia del gerente como un “habilitador (facilitador) del desempeño del empleado” en lugar de las “actividades” mucho más tradicionales mencionadas anteriormente. Estas opiniones contemporáneas de la gestión se enfocan más en los roles administrativos del entrenamiento, la integración, la mediación, y el seguimiento (y el compartir con los empleados) del desempeño de una unidad, y la distribución de recursos entre los empleados más independientes (y confiables) y sus equipos autodirigidos. A diferencia del CO y la TO, la definición de gestión no es estática, y podrá ver cómo evoluciona naturalmente para mantenerse al día de las crecientes complejidades de las organizaciones modernas. Existe una relación importante entre la gestión y el comportamiento organizacional. El CO intenta explicar el comportamiento humano dentro de las organizaciones, utilizando para ello las teorías pertinentes. Muchas de estas teorías hacen referencia a problemas a los que se enfrentan regularmente los directivos en su trabajo, como la motivación de sus subordinados; el trazado eficiente de la dirección estratégica de la firma; la prestación de un impecable servicio al cliente; el entrenamiento y la integración de las tareas de equipos autodirigidos; la creación de sistemas de incentivos y de recompensas que reconozcan los logros personales dentro de un ambiente de culturas de gran desempeño laboral que dependen en gran medida de tecnologías digitales en las manos de equipos autodirigidos. Los gerentes y supervisores son los responsables de lograr los objetivos de la firma. Por lo tanto, muchas veces buscan teorías que les permitan interpretar los diferentes eventos y procesos organizacionales en términos del comportamiento. El estudio del CO proporciona conocimientos que resultan de gran utilidad en áreas críticas importantes para cualquier gerente. En resumen, parte de la respuesta a la pregunta planteada con anterioridad es que el CO se ocupa de la descripción y la explicación de fenómenos organizacionales, mientras que la gestión es un conjunto habilidades aplicadas a resolver problemas que pueden implementarse para sostener, proteger o mejorar la ventaja competitiva de la firma.

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¿Qué Función desempeña la Gestión en la Resolución de Problemas Organizacionales? Los supervisores y los directivos son los responsables del trabajo de la organización en el día a día. No producen, de manera directa, bienes y servicios específicos. En cambio, supervisan el trabajo de sus subordinados, quienes sí producen bienes y servicios. En este contexto, los gerentes son responsables de apoyar la eficacia operativa o la optimización de producción y proveer bienes y servicios (Porter, 2011). Por su naturaleza, la eficacia operativa examina el desempeño de la firma en relación a su propio estándar y a los estándares rivales (en la medida que se conozcan). En el día a día los gerentes pueden tratar de crear productos más rápido, usar menos insumos o reducir las tasas de defectos (o alguna combinación de las tres). Las responsabilidades de un gerente en la eficacia operativa se reducen a tres componentes: 1. Un componente técnico, que se ocupa de la utilización eficaz de los recursos y de la aplicación de la tecnología para lograr las metas de productividad establecidas. 2. Un componente conceptual, que se ocupa del desarrollo de nuevos sistemas y métodos operativos. Un ejemplo sería la creación de una aplicación para Smartphones que dé al vendedor los precios más actuales de los productos de las firmas rivales. 3. Un componente humano, relacionado con la fuerza laboral y el bienestar de los empleados. Los ejemplos en esta área están lanzando un programa de apoyo para empleados en situación problemática o el diseño de un programa de asistencia sanitaria para los empleados, con el objetivo de reducir el costo de los seguros. La cantidad de tiempo que un gerente dedica a estas actividades está en función de su nivel dentro de la jerarquía organizacional. En general, se puede afirmar que los supervisores de primera línea se ocupan fundamentalmente de trabajos de índole técnica. Ellos dedican mucho menos tiempo a tareas de tipo conceptual o humano. En el nivel medio de gestión, generalmente sucede que aumenta la carga de trabajo conceptual y humano, mientras que decrece la carga de trabajo técnica. Los directivos del nivel superior invierten la mayor parte de su tiempo en trabajo conceptual y humano. Un ejemplo de su trabajo conceptual sería la planificación estratégica (construir y tener ventaja competitiva y sostener una eficacia operativa). Los componentes humanos del trabajo de los ejecutivos serían administrar el pago y los beneficios de la fuerza laboral, y autorizar la capacitación y el desarrollo.

La Gestión y la Resolución de Problemas Técnicos Prácticamente todas las firmas aspiran a que sus directivos y sus empleados sean capaces de resolver los problemas técnicos que se plantean en las áreas de mejoramiento de la calidad de productos y servicios. Casi siempre, los directivos logran ascensos en virtud de su capacidad para resolver cuestiones técnicas complejas, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos y procesos o la creación de mejores sistemas de distribución o de fijación de precios. El “problema técnico” en muchas organizaciones es que los gerentes logran ascensos equivocadamente sobre la base únicamente de su conocimiento especializado en trabajo técnico. Los gerentes, razonablemente, desean adquirir conocimientos técnicos en su carrera profesional, pues saben que así se verán recompensados por sus empleadores. Esto los tienta a hacer que todos los retos laborales se adapten a sus conocimientos técnicos. Esto puede funcionar en un nivel bajo de desafíos administrativos pero no en niveles más altos. Entonces, en los puestos de gestión inferiores, vemos que el éxito administrativo depende casi exclusivamente de la capacidad técnica de la persona. Si, al mismo tiempo, los gerentes demuestran poseer también una elevada capacidad para la resolución de cuestiones conceptuales y humanas, sus posibilidades de ascenso y, más importante, su desempeño

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En muchos casos, el componente que falta en la combinación de habilidades de los gerentes ambiciosos es la capacidad (conocimiento especializado) en el componente humano del trabajo de gestión. Los directivos y gerentes con una 'carencia de capacidad para abordar cuestiones de carácter interpersonal’ desmoralizan la fuerza laboral y de ese modo reducen la eficacia operativa de la firma. ¡No hay manera más rápida de derribar la ventaja competitiva! Gran parte del contenido de este texto apunta directamente a revivir la fuerza laboral de manera que sea un agregado de voluntad y entusiasmo a la ventaja competitiva. Esta necesidad práctica (y apremiante) crea un puente amplio y transitado entre los campos de la gestión y el comportamiento organizacional.

1.1.2

Nuevas Perspectivas en las Tareas del Gerente Como se explicó anteriormente, el concepto clave en la definición de las tareas de un gerente es mantener la eficacia operativa o “conseguir que el personal haga las cosas”. En las organizaciones del siglo XXI, las tareas del gerente irán evolucionando desde la antigua noción del gerente como alguien con autoridad y cuya misión es “definir e interpretar normas y órdenes” hasta un concepto más moderno, en el que su función será crear un clima laboral que facilite el trabajo en equipo, la toma de decisiones a tiempo y en forma autónoma y la flexibilidad de la fuerza laboral extrema. Los investigadores han descubierto que la jornada de trabajo del gerente se divide en una serie de episodios diferenciados que apenas le permiten disponer de períodos lo suficientemente largos como para abordar, sin interrupciones, las tareas de planificación, de organización, de liderazgo y de control de la implementación de los recursos financieros e intelectuales de la firma (nuestra definición de gestión vieja y desactualizada) (Mintzberg, 1975; Fondas, 1992). En esta investigación se observó que el gerente sólo dedica un 5% de su tiempo a tareas con duración superior a una hora. ¿Y cuáles son estas tareas y las actividades fragmentadas que realizan a diario los directivos? En una encuesta detallada, miles de directivos y ejecutivos identificaron las siete características básicas de su trabajo (Kraut et al., 1989): 1. Gestionar el desempeño del empleado (supervisión). 2. Guiar a sus subordinados (enseñanza y capacitación). 3. Representar al personal a su cargo (apoyo). 4. Gestionar el desempeño del grupo (facilitación). 5. Asignar los costos (toma de decisiones). 6. Coordinar grupos interdependientes (colaboración). 7. Controlar y hacer un seguimiento del entorno de los negocios (examinar en busca de adaptaciones). Estas siete funciones de la gestión son comunes en todos los niveles de gestión de cualquier compañía. Lo que varía de manera significativa es la importancia relativa atribuida a estas tareas, así como el tiempo dedicado por los directivos a cada una de ellas, dentro de los diferentes niveles de la organización. Las investigaciones realizadas demuestran que las tareas 1 y 2 son las más importantes para los supervisores de rango inferior, las tareas 3, 4 y 5 son las que ocupan principalmente a los gerentes intermedios y, finalmente, las tareas 6 y 7 son las que monopolizan el tiempo de los altos directivos. En otras palabras, todos los directivos y los ejecutivos realizan las mismas tareas, pero la importancia atribuida a cada una de ellas está relacionada con su nivel jerárquico en el seno de la organización.

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En el futuro, el entorno de trabajo digitalizado logrará mucha mayor eficacia operativa. Las firmas con estructuras de control de la organización basadas en las nociones de orden y de control están cediendo el paso a otras que dan prioridad a los sistemas de gestión participativos y al proceso de empowerment (concesión de autoridad) del empleado. Se está volviendo a entrenar a aquellos directivos que sólo se sienten cómodos ejerciendo su autoridad, o se los reemplaza por aquellos que saben cómo coordinar el trabajo de equipos interdependientes (redes de equipos; ver Módulo 6) y motivar a los empleados en ambientes laborales complejos. Tabla 1.1 muestra las diferencias existentes entre los directivos del pasado y los que ocuparán sus puestos en el futuro. Los cambios reflejados en la tabla se producen de manera evidente en la actualidad, tanto en compañías start-up de Internet, como Facebook, como en competidores internacionales, como Google, Intel y Siemens. Tabla 1.1

Los retos de los directivos en el siglo veintiuno Retos del pasado Deberes fundamentales Dar órdenes a los subordinados y controlar su comportamiento Capacitación y desarrollo

Reducir estos costos contratando trabajadores con las habilidades necesarias

Bases de las recompensas

Antigüedad, categoría y esfuerzo

Base de la influencia

Puesto jerárquico

Patrones y estilos de comunicación

En orden jerárquico, en términos formales

Estilo de toma de decisiones

Centrado en el superior/jefe y autoritario

Actitud frente al cambio organizacional

Resistirse al cambio y aferrarse al statu quo

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Retos del futuro Facilitar el desarrollo de los subordinados y sus equipos de trabajo La capacitación y el desarrollo continuo de los empleados para crear una fuerza de trabajo flexible y con capacitación cruzada Aportes para mejorar la ventaja competitiva individual y en equipo, sobre la base de los méritos personales y grupales Experiencia técnica, interpersonal y organizacional Basada en la difusión, para que la información llegue rápidamente a quien debe tomar la decisión. Toma de decisiones en equipo basada en información de desempeño en tiempo real Aceptar el cambio y encontrar caminos para mejorar los procesos estratégicos y competitivos

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La cantidad de desafíos y la velocidad de los cambios en las tareas del futuro gerente (tal como se muestra en la Tabla Tabla 1.1) aumentará, debido a las siguientes razones: 1. La fuerza laboral es diferente. Las compañías se enfrentan cada vez más a cuestiones derivadas de la diversidad de su fuerza laboral, de su capacitación e instrucción, así como de sus valores y creencias (Millennial Generation [Generación Milenaria]; ver Estudio de caso 5.3). Las regulaciones de trabajo menos restrictivas (como resultado del intento de los gobiernos de mejorar la competitividad de sus economías) y las políticas migratorias flexibles (a pedido de los empleadores que necesitan ingenieros, programadores y científicos capacitados) alterarán las características étnicas y raciales de la fuerza laboral de muchas naciones. Estas fuerzas laborales requerirán una continua capacitación para mantener el conjunto de habilidades de los empleados de manera que la eficacia operativa no se vea debilitada por una fuerza laboral menos flexible y menos competente. Los directivos exitosos del siglo XXI tendrán que entender la dinámica de esta diversidad en la fuerza laboral y saber cómo aprovecharla para mantener una cultura de trabajo de gran desempeño. 2. Las expectativas del cliente ya no son las mismas. Ahora y en el futuro, los clientes sólo respaldarán a aquellas compañías que ofrezcan bienes y servicios de calidad superior al mejor precio. Todas las firmas tienen un fácil acceso a las herramientas de gestión de calidad total (GCT) (mejora continua), la cual utilizan como método principal para mantener la eficacia operativa. El gerente exitoso del siglo XXI necesita desenvolverse con facilidad en el ámbito de la mejora continua y desarrollar en sus subordinados la dedicación de mejorar los productos y los servicios al cliente. Cualquier gerente competente entiende que su firma debe estar en una búsqueda permanente de maneras de agregar valor a sus productos y a sus servicios desde el punto de vista del cliente. 3. Las organizaciones no son las mismas. Como resultado del debilitamiento paulatino de las barreras comerciales y del movimiento instantáneo del capital entre fronteras nacionales, se dispara la competencia, lo que obliga a las compañías a buscar nuevas fuentes de ventajas competitivas. Así, movilizan trabajos, efectúan un downsizing (reducción de personal), rediseñan sus procesos, establecen alianzas estratégicas (algunas de ellas virtuales), modifican sus diseños, intentan competir en el mercado global, persiguen una mínima integración vertical y adoptan nuevas tecnologías y sistemas de información. Ejercen presión sobre el personal, a fin de aumentar el desempeño y la productividad, a la vez que esperan que sus empleados encuentren soluciones creativas a los problemas existentes de competencia. Estas fuerzas complejas derriban la definición tradicional de las funciones de los gerentes y crean nuevos elementos que hacen hincapié en la creatividad, la inventiva, la inspiración y la resolución de problemas en colaboración.

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¿Por qué deben ocuparse los Directivos del CO? En entrevistas realizadas a los directivos sobre los problemas que enfrentan en el trabajo, sus respuestas se centran invariablemente en las dificultades que encuentran en el lugar de trabajo. Las citas que aparecen a continuación son bastante representativas. Un gerente de eventos especiales: “Mis empleados no están dispuestos a dar ese 5% extra que es necesario cuando se produce una crisis en el salón de convenciones”. Un gerente de ventas: “Mi personal de ventas comete errores constantemente al momento de proporcionar precios y cumplir con las condiciones del servicio. ¿Cómo puedo lograr que se concentren más en las necesidades del cliente?” Un delegado gremial: “Ya no tenemos miembros comprometidos con los valores del sindicato. Se limitan a portar su credencial y punto”. Un director de marketing: “Mis empleados se niegan a trabajar con sus colegas de producción. Creen que a los directivos de producción sólo les interesan las cuotas de producción y el control del inventario. Su falta de compromiso con el cliente nos causa graves problemas con las garantías de los productos”.

Los problemas descritos anteriormente suelen etiquetarse apropiadamente como “problemas humanos”, y cada uno representa una oportunidad para que los gerentes apliquen su conocimiento de CO. Los gerentes experimentados con conocimientos de CO son capaces de encontrar soluciones creativas a los problemas descritos anteriormente porque saben que lo siguiente es cierto: 1. Las teorías del comportamiento ayudan a resolver problemas en el entorno laboral. Los gerentes utilizan métodos objetivos, a fin de frenar los problemas relativos a las necesidades de los empleados y a los intereses de la organización, que suelen estar en conflicto. 2. El conocimiento de teorías del comportamiento nuevas amplía el conjunto de habilidades del gerente. Los gerentes deben estar al tanto de los nuevos desarrollos en CO para asegurarse de que sus prácticas estén actualizadas. 3. Entender las teorías del comportamiento ayuda a los gerentes a evaluar las soluciones propuestas para los problemas de comportamiento en sus organizaciones. Tan necesario como el conocimiento de contabilidad y finanzas, es el conocimiento de las teorías del comportamiento, a fin de poder predecir la conducta de los empleados y las organizaciones.

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Comprensión del Comportamiento Humano en las Organizaciones Kurt Lewin (1939) sostiene que el comportamiento humano varía en función de la persona y del medio: B = f (P, E). El modelo EORC en la Figura 1.1 desarrolla esta idea simple y nos ofrece un mecanismo para el análisis sistemático del comportamiento humano dentro de una organización. EORC es una sigla que resume las siguientes palabras: la E representa los Estímulos, que incluyen la luz, los sonidos, las exigencias laborales, los supervisores, las características de los compañeros de trabajo y el equipo; la letra O (Organismo) hace referencia a las características de la persona, incluyendo su personalidad, sus necesidades, actitudes, valores e intenciones; la letra R hace referencia a las Respuestas o a las acciones del comportamiento de la persona en la situación en cuestión; y, por último, la C representa las Consecuencias o los efectos que se asocian con las respuestas del comportamiento. En la ra Figura 1.1, se ilustra la secuencia de acciones. E Situación de incentivo

O Organismo

R Comportamiento y acciones

C Consecuencias o resultados

M: Todas las sensaciones del ambiente que activan la percepción humana. En OB, estas incluyen todas las características del ambiente laboral que activan el comportamiento del empleado. U: Las capacidades finitas del individuo que son gobernadas por la herencia, la madurez y las necesidades biológicas. Estas capacidades también incluyen conocimiento, aptitudes, actitudes, intenciones, sentimientos y valores. B: Los comportamientos y las acciones manifiestas, como el desempeño o las respuestas emocionales y las actividades conceptuales internas. C: Los resultados del comportamiento y el desempeño, tales como el reconocimiento y la satisfacción de necesidades. Los resultados representan la actividad desencadenada en el ambiente por los comportamientos estudiados.

Figura 1.1

La secuencia EORC

El modelo EORC es un modelo “micro”, en el sentido de que establece una secuencia para entender el comportamiento de las personas (la O en EORC). Por ejemplo, las diferencias en el desempeño del empleado (C de comportamiento) se presentan debido a numerosos factores controlables. Naturalmente, los gerentes se preocupan por esto, y pueden mejorarlo mediante un cambio de estímulo (E), como la creación de nuevos objetivos, la implementación de nuevos esquemas incentivos y la identificación de aquellos empleados que necesitan capacitación. Con frecuencia, los directivos piden a un empleado (O) que realice una prueba (E) antes de iniciar una tarea determinada. Asimismo, una vez completada la tarea (R), el gerente evaluará el desempeño del empleado (C). Cada acción que efectúa un empleado (R) suscita reacciones en los niveles de gestión y del entorno (C). Para realmente entender la interacción entre directivos, organizaciones y empleados, es necesario caracterizar las diferencias entre las necesidades de los empleados y la productividad de la organización (eficacia operativa).

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1.1.4

Definición de las Necesidades de los Empleados y la Productividad de la Organización A medida que aumenta la complejidad de las organizaciones en las que vivimos y trabajamos, necesitamos nuevos conocimientos y habilidades para mantenernos productivos en nuestra vida laboral y para contribuir continuamente a la ventaja competitiva de nuestra firma. Los dos aspectos más importantes que determinan el éxito o el fracaso de una organización son las necesidades de los empleados y la necesidad de la firma de tener productividad y éxito estratégico (rentabilidad). Por ejemplo, algunos de los intereses del empleado son: satisfacción laboral, reto laboral, salario y premios adecuados, y condiciones de trabajo seguras. La organización busca la mayor eficacia operativa o la producción óptima de bienes y de servicios con el mínimo gasto de recursos. Las compañías bien dirigidas equilibran constantemente las necesidades de los empleados y la eficacia operativa, ya que esto ayuda a mantener la ventaja competitiva, una tasa de rendimiento (rentabilidad) que excede el promedio de la industria. Para llegar a ser un gerente versátil, usted debe desarrollar una comprensión objetiva de cómo el personal de su organización puede producir una ventaja competitiva sostenible. Su filosofía de gestión de la fuerza laboral estaría incompleta si no se incluyera el conocimiento de cómo se le podría dar más sentido al trabajo y cómo se lo podría hacer más estimulante (Driskill and Brenton, 2005). Para ello, debe reconocer y aceptar la función esencial que juega el trabajo en su vida y en las vidas de sus colegas y subordinados. Reconocer y valorar la función esencial que juega el trabajo en su propia vida lo llevará naturalmente a respetar a sus colegas y subordinados como seres humanos valiosos y productivos. Respetar a sus empleados en las situaciones cotidianas del trabajo crea lealtad y compromiso por parte de los empleados, el cimiento de una ventaja competitiva sostenible. En nuestro estudio del comportamiento organizacional, vamos a examinar muchos factores que tienen que ver con la naturaleza de las ventajas competitivas obtenidas mediante las prácticas de empleo y de procesos organizacionales mejoradas. En el centro de estas prácticas y de estos procesos se sitúa la importancia del respeto por los empleados por parte de los gerentes. El campo del CO analiza con detenimiento la relación entre el comportamiento y las actitudes de los empleados y la productividad de la organización (eficacia operativa). Veamos el ejemplo siguiente: René obtuvo hace poco la nacionalidad francesa. Emigró a Francia hace nueve años. Durante cuatro años, ha trabajado para una firma de distribución mientras asistía a clases por la noche en un instituto técnico y en mayo obtendrá un título en sistemas de control logísticos basados en computadora. Su superior está muy satisfecho con el trabajo de René. Con frecuencia se lo pone como ejemplo en el trabajo, por sus iniciativas para ahorrarle dinero a la compañía mediante el diseño de métodos de trabajo más eficaces. Por ejemplo, su más reciente innovación es un nuevo sistema de envío que permite reducir el tiempo de entrega y ahorrar combustible aprovechando el conocimiento de los chóferes sobre las rutas. Los chóferes se encuentran muy motivados, ya que, gracias al nuevo sistema, pueden pasar más fines de semana en casa. El jefe de René está especialmente satisfecho porque el sistema le permite reducir los costos del pago de horas extras y de mantenimiento. El gerente quiere que René siga en la firma, y planea ofrecerle una promoción.

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Este ejemplo cotidiano demuestra el interés de la firma tanto por las necesidades de los empleados (chóferes más satisfechos y motivados para realizar mejor las entregas), como por la productividad de la organización (mejoramiento del sistema de envío). El campo de CO disecciona y analiza las formas de mejorar la productividad desde la perspectiva de las prácticas de empleo y los procesos organizacionales. La eficacia operativa (productividad de la organización) puede incrementarse de dos maneras. En primer lugar, una firma puede adquirir nuevas tecnologías y nuevos equipos, a fin de producir bienes y servicios de manera más eficiente (este es, por supuesto, el razonamiento de la tendencia global hacia el uso de tecnología de información e Internet para la automatización de las tareas de fabricación y la reducción de costo de las mercancías vendidas). Este enfoque aumenta la intensidad de capital de la firma, aunque puede conllevar una reducción de los puestos de trabajo y, a corto plazo, una reducción de personal (menor satisfacción entre los empleados). La firma lo considera como una compensación positiva porque la eficacia operativa mejorada aumenta mediante una mayor intensidad de capital y menores costos de mano de obra. El método alternativo para mejorar la eficacia operativa (productividad) acentúa la relación entre la satisfacción de las necesidades de los empleados, la flexibilidad y la productividad. En este caso, la organización apuesta por las ganancias a futuro y le da prioridad a la ventaja competitiva sostenible. Para ello invierte en capacitación y desarrollo, en sistemas de producción dinámicos que empleen equipos autodirigidos y diseños organizacionales que aumenten las oportunidades de ventas mediante una mejor oferta de los servicios que brinda un personal altamente motivado y competente. Es importante subrayar que la ventaja competitiva que brinda un personal motivado y bien formado es mucho más difícil de duplicar que la que se obtiene invirtiendo simplemente en mejoras de capital. No obstante, una gestión con visión de futuro suele conjugar ambas estrategias. Mediante este curso, aprenderá mucho más sobre las herramientas de CO y muy pronto podrá crear y analizar programas como el que René diseñó. Sus mejores creaciones serán aquellas que aborden al mismo tiempo las necesidades de los empleados y la eficacia organizacional (productividad).

1.2

Valores Éticos: Las Bases de las Diferencias Individuales Los valores éticos existen en un nivel psicológico más profundo que las actitudes laborales, como la satisfacción laboral o la participación en el trabajo y el compromiso con la organización, puesto que son un aspecto fundamental de la naturaleza humana. En nuestras vidas y en nuestro trabajo, utilizamos estos valores como instrumentos mentales de medición para evaluar y juzgar nuestro propio comportamiento y el de los demás. Los investigadores han concluido que los valores son creencias perdurables, mediante las cuales podemos elegir, desde el punto de vista personal o social, un determinado modo de conducta o estado existencial final (Rokeach, 1975). En resumen, los valores nos permiten distinguir entre el bien y el mal, entre lo correcto y lo incorrecto, entre lo moral y lo inmoral, etcétera.

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A medida que crecemos, pasamos por tres etapas de desarrollo moral. Preconvencional: esta es la primera etapa y se presenta en la mayoría de los niños menores de nueve años, algunos adolescentes y muchos criminales. En esta etapa el individuo es egocéntrico, ignora todas las necesidades de los demás (carece de empatía) y sigue las reglas sociales solo porque están respaldadas por recompensas o castigos. Convencional: esta es la segunda etapa, y refleja la creciente conciencia de una persona sobre la importancia de las expectativas de los demás. En esta etapa, el individuo aprende la importancia de la confianza y la lealtad en las relaciones interpersonales, y él o ella reconoce que el acuerdo mutuo tiene prioridad sobre el interés propio. Al final de esta etapa, el individuo reconoce que el comportamiento moral fortalece el sistema social. La tercera etapa está basada en principios, y no surge en el individuo hasta que este tiene alrededor de 20 o 25 años de edad (algunos adultos simplemente nunca la alcanzan). Se llama “basada en principios” porque aquellos que alcanzan esta etapa entienden y aceptan estos principios morales como una fuerza que guía sus vidas. Por ejemplo, aquellos adultos que valoran la libertad y la búsqueda de la felicidad reflejan un desarrollo de la tercera etapa (Broad, 1985). Los empleados llevan sus sistemas de valores éticos al trabajo, y las firmas intentan adaptarlos para apoyar y fomentar las prácticas empresariales éticas. Esta hipótesis presume que llevar a cabo negociaciones éticas es bueno para el negocio (sustenta la ventaja competitiva). Hay que notar que, a corto plazo, puede ser costoso para una firma actuar éticamente. Por ejemplo, la firma A solicita equipos de seguridad costosos que superan los requisitos de los reglamentos, mientras que la firma B se conforma con lo más barato (pero que siga siendo legal). La firma B tendrá costos menores que la firma A, pero la firma A será más competitiva a largo plazo porque atrae solicitantes de mejor calidad (la firma A tiene una mejor reputación en la industria). Dado que los valores y los sistemas de valores tienen que ver con los conceptos éticos de lo correcto y lo incorrecto, las compañías intentan influenciar y gestionar el comportamiento del empleado porque fomenta directamente las prácticas empresariales éticas. De esto se concluye que los valores de los empleados constituyen la base de las prácticas empresariales éticas. Debido a la estrecha relación entre los valores personales de los empleados y las prácticas empresariales éticas, muchas firmas crean declaraciones de misión que establecen estos vínculos basados en valores. La naturaleza humana refleja los valores, y las declaraciones de misiones articulan las prácticas empresariales de las firmas basadas en estos valores. Así, en un paso ingenioso, las firmas construyen sus misiones (y sus modelos de negocios) sobre prácticas empresariales éticas y socialmente responsables. Por ejemplo, la declaración de misión de Starbucks apoya programas de educación y salud en regiones caficultoras alrededor del mundo. Llegamos al punto donde debemos distinguir entre valores instrumentales y terminales. Los valores instrumentales son los medios empleados a fin de alcanzar objetivos, utilizando comportamientos aceptables para llegar a un estado final. Los valores terminales son los objetivos que uno desea alcanzar o la idoneidad de los estados finales deseados. En la Tabla Tabla 1.2, se muestran ejemplos de valores instrumentales y de valores terminales. Claramente, los dos conjuntos de valores se coordinan con los valores éticos (y las etapas de desarrollo moral) para determinar cuánto nos esforzamos para crear significado en nuestras vidas y nuestros trabajos. Por ejemplo, un empleado en la tercera etapa basada en principios tendría una reacción negativa si su jefe (a quien respeta) le solicitara que realice un viaje a

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Tabla 1.2

Valores terminales y valores instrumentales Valores terminales Logros Libertad Seguridad familiar Estatus social Placer Igualdad Amistad Patrimonio Sabiduría Felicidad Belleza del arte y de Calma interior la naturaleza Valores instrumentales Ambición Alegría Inteligencia Capacidades Independencia Autocontrol Limpieza

Facilidad para perdonar

Obediencia

Valor

Imaginación

Amabilidad

Seguridad nacional Paz mundial Prosperidad

Responsabilidad

Hoy en día, encontramos muchos gerentes con el desafío de la fricción entre los valores de diversas fuerzas laborales y su propio estilo gerencial y filosofía. Por ejemplo, la lealtad hacia la compañía es mucho más importante para los trabajadores japoneses que para los trabajadores estadounidense (Tung, 1991). Este hecho explica en parte por qué las firmas japonesas tardaron tanto en divulgar los peligros que representaban los reactores nucleares en falla tras el terremoto y tsunami en Japón en 2011 (la lealtad a la compañía triunfa sobre la divulgación). Asimismo, los trabajadores estadounidenses valoran más la lealtad a los amigos que la lealtad a los empleadores. Por lo tanto, es más probable que un grupo de trabajadores estadounidenses revele las prácticas empresariales inseguras (o poco éticas) de su empleador que sus homólogos extranjeros (Martin et al., 2007). Cualquier cultura configura los valores de una persona con respecto a la autoridad y a sus derechos y obligaciones. Los directivos franceses ven la autoridad como un derecho que emana del puesto o de la categoría. Por lo tanto, con frecuencia ejercen un poder absoluto basado en su elevada condición social o su posición en una organización (Dominique Strauss-Kahn, ex director del Fondo Monetario Internacional, por ejemplo). Por el contrario, los directivos escoceses, holandeses y escandinavos valoran la discusión en grupo de las decisiones y esperan que sus subordinados cuestionen sus decisiones (una práctica común en Nokia). Los directivos estadounidenses comparten esta valoración, ya que creen que el rango o la autoridad tienen menos importancia que la capacidad para resolver problemas, utilizando los conocimientos adquiridos. Los gerentes estadounidenses también apoyan el comportamiento de denunciar y revelar prácticas empresariales poco éticas o delictivas (Miceli et al., 2008).

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1.2.1

Implicaciones de los Valores en las Organizaciones Internacionales Operar en mercados internacionales lleva, con frecuencia, a situaciones que cuestionan de manera directa los valores de los directivos. En los Estados Unidos, está mal visto solicitar algún tipo de obsequio a cambio de favorecer determinadas decisiones empresariales. Sin embargo, la tradición empresarial en Asia y en México fomenta y apoya esta práctica. Lo que para muchos directivos no es más que un soborno, en otros países, se considera una práctica empresarial aceptable. La variación en las prácticas culturales debería resultar en una capacitación de los empleados por parte de las firmas globales bien dirigidas, para reconocer y respetar las diferencias de valores en relación a la cultura. Las firmas con amplias operaciones globales están haciendo hincapié en una “capacitación cultural” antes de enviar a los gerentes a misiones al exterior. Estas sesiones de capacitación enseñan a los gerentes cómo tener una mentalidad abierta respecto a los valores prácticos y tradicionales de una cultura. Los gerentes practican ocultar sus opiniones con respecto a los costumbres de negocios (evitar sentencias rápidas sobre algunas prácticas como inmorales o corruptas). Los gerentes también aprenden cómo adaptarse a otras culturas de negocios en lugar de exigir que las personas se adapten a la de ellos. Por último, la capacitación cultural hace hincapié en no realizar negociaciones que violen los valores de la firma o la ley (Kung, 1998). Nuestro último punto sobre los valores es el fuerte papel subyacente que emplean en la formación de un estilo gerencial. Los valores instrumentales de los gerentes sobre “la mejor forma de llevar a cabo un trabajo” influyen en sus creencias sobre las motivaciones y comportamiento de los empleados. Douglas McGregor, graduado de Harvard, ha hecho una famosa división de los estilos gerenciales entre Teoría X y Teoría Y en su influyente libro The Human Side of Enterprise (El lado humano de las empresas) (1960). La Teoría X es el estilo gerencial autoritario que sostienen aquellos gerentes que creen que a los empleados no les gusta el trabajo y lo evitan. Como consecuencia, los gerentes X creen que sus subordinados deben ser dirigidos, controlados y presionados a contribuir a la eficacia operativa. Los gerentes en organizaciones X piensan que sus empleados se motivan principalmente mediante seguridad en el empleo y falta de responsabilidades (presentan una baja ambición de trabajo y profesión). El gerente X cree que sus empleados son unos holgazanes aprovechados que carecen de autocontrol y deben ser empujados con varias “varas administrativas” para que produzcan algo. Algunas organizaciones adoptan este punto de vista y crean estructuras de control que enfatizan las reglas y regulaciones, las prácticas estandarizadas y la aprobación de muchas personas para cada toma de decisión. En otras palabras, la estructura de la organización eventualmente refleja las creencias del gerente: se debe seguir de cerca a los empleados porque no son de confianza y no tienen motivación (Morrison and Milliken, 2000). El gerente Y cree que el trabajo es una parte natural de la vida y que si los empleados creen en los objetivos de la firma se comprometerán y trabajarán para mejorar la eficacia operativa. Estos gerentes creen que no es natural tener poca ambición y que los empleados aspiran a alcanzar objetivos significativos tanto en lo personal como en lo laboral. La mayor parte de los empleados tienen estas aspiraciones complejas, por lo tanto, los gerentes esperan encontrar creatividad, innovación e iniciativa distribuidas por toda la firma. Los gerentes Y utilizan con entusiasmo sistemas de recompensas e incentivos con sus subordinados, porque creen que los empleados quieren ejercitar un autocontrol y lograr objetivos organizacionales mediante creativas soluciones de problemas y trabajo en equipo. A fin de conservar los empleados talentosos, el gerente Y los alienta a buscar trabajo estimulante que no solo los recompense por sus habilidades sino que también los anime a adquirir nuevas. Cuando este

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estilo gerencial es común en la firma, el énfasis ya no se encuentra en las reglas, regulaciones y los procedimientos estándar. Esto resulta en una organización que valora el conocimiento y la creatividad sobre el cumplimiento y la conformidad.

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La aplicación eficiente del conocimiento de CO requiere un entendimiento tanto de las organizaciones X como las Y. En nuestro estudio sobre las fuentes de ventaja competitiva, estaremos consecuentemente a favor de las organizaciones Y, puesto que estas valoran el conocimiento y desafían a sus empleados a innovar y crear nuevos productos y servicios (extiende los límites de la eficacia operativa al mismo tiempo que refuerza la ventaja competitiva). Si queremos construir una ventaja competitiva sostenible, entonces debemos ser capaces de identificar las características X excedentes en nuestra firma y reemplazarlas con características y prácticas Y. El “principio de reemplazo” se encuentra en el centro de la conexión entre CO y gestión.

1.3

El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados La personalidad, que hace que cada individuo sea único, es un concepto complejo y multidimensional. Se define como una serie relativamente permanente de características psicológicas que crean, guían y controlan el comportamiento de la persona. Usualmente, la personalidad se estabiliza y alcanza su madurez a los 30 años de edad. A continuación, analizaremos algunas diferencias individuales (rasgos de la personalidad) que están relacionadas a las necesidades de los empleados y la eficacia operativa. Las diferencias individuales se definen como los aspectos básicos de la personalidad, a partir de los cuales se puede predecir (o explicar) lo que las personas hacen en el trabajo. Por ejemplo, es más probable que un empleado tímido y retraído cause un efecto en sus compañeros o superiores muy diferente al que causaría un empleado con arrebatos emocionales (ver Caso práctico 1.1). Con el tiempo, el comportamiento del empleado creará expectativas en los compañeros de trabajo, y estas expectativas pueden influenciar la unidad yel desempeño organizacional de maneras sorprendentes. Nos concentraremos en las nociones de locus de control, extroversión e introversión, maquiavelismo, la emoción y necesidades socialmente adquiridas en nuestra discusión sobre las diferencias individuales. El locus de control es un concepto que fue investigado a fondo. Veamos un ejemplo, antes de proceder a la definición del concepto. Kendrick trabajó intensamente para mejorar sus habilidades laborales por medio del estudio. Espera poder utilizar sus conocimientos de programación de computadoras para resolver ciertos problemas de gestión de datos en su departamento, que se encarga del procesamiento de documentos de carga para una gran compañía naviera europea. La compañía suele fomentar el desarrollo personal de los empleados en áreas relacionadas con el trabajo y ya ascendió a empleados que demostraron iniciativa personal en este sentido. Kendrick piensa que puede obtener un ascenso si mejora su desempeño y resuelve el problema de programación. Deiter trabaja en la oficina de Kendrick y es una persona extremadamente capacitada en las tareas relacionadas con el procesamiento de la documentación de embarque. Pero no aprovechó ninguna oportunidad para mejorar su desarrollo personal fuera de la compañía. Muchas veces se escucha que dice: “No importa cuánto trabajes, al final, la administración asciende a los que tienen la suerte de estar en el lugar preciso y en el

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momento adecuado”. Debido a su filosofía personal, Deiter tiene una visión poco ambiciosa de su trabajo y no está dispuesto a “hacer todo ese trabajo extra para aspirar a un ascenso que nunca va a llegar”.

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1.3.1

¿Cuál es la Diferencia entre Kendrick y Deiter? El profesor Rotter (1966) diría que Kendrick tiene un locus de control interno, mientras que Deiter tiene un locus de control externo. El locus de control se define como el grado en que las personas creen que pueden controlar las consecuencias de sus acciones o que son gobernadas por fuerzas externes más allá de su control. Conviene subrayar que la definición no especifica si los resultados son positivos o negativos. El locus de control está vinculado con la percepción de las relaciones entre causa y efecto. Es independiente del tipo de resultado que se desea obtener. En otras palabras, el locus de control define hasta qué punto creemos que nuestras acciones producirán determinados resultados, ya sean positivos o negativos. Intente hacer el ejercicio que aparece en la Tabla 1.3 para saber de qué manera miden el concepto de locus de control los psicólogos. Tabla 1.3 Medición del locus de control Instrucciones: marque la frase que se acerque más a su propia opinión. 1 a Independientemente del esfuerzo que se ponga en la escuela, es posible que se obtengan malas calificaciones. b Obtener buenas calificaciones en la escuela depende de qué tanto estudie. 2 a Recibir un aumento de sueldo es cuestión de trabajar mucho; no tiene nada que ver con estar en el lugar adecuado. b Para conseguir un aumento, usted tiene que llamar la atención de su jefe. 3 a Hay cosas que la gente no debería tratar de cambiar, porque fracasará en el intento. b Si una persona se compromete lo suficiente, puede producir un cambio político sin ayuda de nadie. 4 a Para tener éxito en el mundo de los negocios actual hay que trabajar duro. b El que triunfa en el mundo de los negocios lo hace porque tiene buenos contactos. 5 a Cuando creo que tengo razón sobre algo, tengo la sensación de que puedo convencer a quien sea. b Uno no puede cambiar las actitudes de la gente con tan sólo hablar. 6 a Los directivos suelen tener sus empleados predilectos y concederles aumentos mayores. b Por lo general, los empleados se merecen los aumentos que les conceden. Puntuación: Otórguese un punto por cada respuesta que coincida con la lista siguiente: 1 a, 2 b, 3 a, 4 b, 5 b, 6 a. Cuanto más se acerque su puntuación a seis, más externo es su locus de control. Una puntuación inferior a tres indica que usted tiene un locus de control interno. Si obtiene tres o cuatro puntos, eso indica cierta incongruencia en sus ideas sobre la relación que existe entre su comportamiento y los resultados que logra en su vida.

La Tabla 1.4 ilustra algunas de las creencias normales de los internalizadores y los externalizadores (a veces llamados “internos” o “externos”). El locus de control es un elemento estabilizador de la personalidad porque ayudar a las personas a equilibrar, explicar y aceptar sus circunstancias de vida. Si una persona comienza a poner en duda sus ideas sobre las relaciones de causa y efecto en su vida, puede experimentar una sensación de duda en sí misma, lo que puede provocar, con el tiempo, una baja autoestima y malestar. La confusión interna y la duda en uno mismo puede manifestarse como depresión, ansiedad, culpa, impotencia y cambios de estado de ánimo.

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Tabla 1.4 Características de internos y externos Los internos suelen creer que Los externos suelen creer que Los aumentos se consiguen con trabajo Los aumentos se consiguen si uno tiene el duro, logros concretos e iniciativa. empleo correcto en el lugar correcto de la compañía. Un excelente historial de desempeño se Los maestros tienen alumnos predilectos y les obtiene trabajando duro y completando otorgan mejores calificaciones. adecuadamente los proyectos. Cualquier persona, dependiendo de las Una persona adicta a las drogas está circunstancias, puede llegar a convertirse en dispuesta a perder el control sobre su un adicto a las drogas. propia vida. No se pueden cambiar fácilmente las actitudes Las decisiones correctas son el resultado de la gente apelando a su lógica. de una búsqueda tenaz de información.

1.3.2

¿Cuál es la Relación entre el Locus de Control y el Comportamiento en el Trabajo? En general, los internos se ven más atraídos por situaciones laborales que presentan oportunidades para obtener logros personales. Las investigaciones muestran que los internos son más activos para buscar información sobre un potencial empleador antes de aceptar una posición nueva. Usualmente están más motivados y consiguen mejores resultados que los externos, siempre que piensen que el desempeño se basa en la capacidad y no en la suerte (Watson y Baumol, 1967). Los internos se esfuerzan más por buscar información sobre mejoras en los productos y procesos antes de decidir un curso de acción. Como en el ejemplo de Kendrick, buscarán con diligencia nuevos conocimientos que, según ellos, les permitirán obtener los resultados que deseen. También son más rápidos que los externos al momento de tomar medidas para corregir la confusión en el trabajo. Otras investigaciones muestran que el locus de control influye en el estado de ansiedad y de emotividad que pueden experimentar los empleados después de un hecho traumático. (Organ and Hammer, 1982). Los externos tienen más probabilidades de experimentar reacciones emocionales adversas hacia sus compañeros, en especial contra sus supervisores, si éstos ejercen mucha presión sobre su desempeño. También es más probable que se pongan emocionales (sufran un colapso) en el trabajo, porque tienen una menor tolerancia a la frustración por causas laborales. (¡Esto es un trabajo para mi jefe o mis compañeros!). Es posible que un empleado (en su ensimismamiento) propenso a los arrebatos no se percate de que este comportamiento puede poner muy incómodos a otros empleados, y por lo tanto ignore el riesgo que puede provocar en su eficacia a corto plazo y en su profesión a largo plazo. Los internos son más confiados y superan con más facilidad la frustración y los fracasos profesionales; quizás sean más resistentes que los externalizadores en este tema. Además, prefieren tener líderes que les permitan participar y que sean sensibles a los intentos de la organización para influir en su pensamiento y su comportamiento.

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Consecuencias de esta Investigación para la Gestión Los resultados descritos indican que los internos trabajarán más cuando se les haya indicado que las recompensas se basan en una mayor capacidad y en un mejor desempeño. Este mensaje de la gestión alienta el desarrollo de un locus de control interno en todos los empleados, incluso en los orientados hacia el exterior, quienes, al ver que a sus compañeros se los recompensa por adquirir nuevas aptitudes y lograr un mejor desempeño, pueden motivarse de manera similar. Todos los programas corporativos diseñados para este efecto deben gozar de una amplia difusión en el seno de la firma. Asimismo, el valor de compensación en función de la capacidad (mayor paga por mayor conocimiento y habilidades) puede ser de gran importancia en el desarrollo de aquellos empleados que tienen un locus de control interno en su trabajo. La compensación en función de la capacidad puede contribuir a crear una fuerza laboral más “internalizada”, con empleados que perciben la existencia de una relación entre el desempeño en función de la capacidad en el trabajo y la recompensa que reciben. Los resultados de esta investigación también subrayan la importancia de la participación, a fin de mantener el desarrollo profesional de los empleados, por ejemplo, creando un grupo más amplio, de donde se puedan seleccionar los futuros directivos de la organización. Los gerentes deben por voluntad propia involucrar a los empleados en la toma de decisiones, ya que el desarrollo de las habilidades del empleado es un resultado natural de la toma de decisiones. Como ya sabemos que los internos prefieren tomar parte activa en las decisiones que les afectan, es lógico que los directivos permitan la participación de los empleados en la toma de decisiones, en aquellos casos en los que la decisión necesite del apoyo de los empleados para su ejecución y cuando la toma de decisión los afecte de manera personal. Además, la participación elimina cualquier posible confusión de los empleados en cuanto a sus responsabilidades en el trabajo. Los internos esperan encontrar una relación confiable entre su comportamiento y los resultados de este, por lo tanto, los gerentes pueden utilizar la participación para convencer a todos sus empleados que el trabajo duro y el éxito generan recompensas valiosas como promociones, aumentos de sueldo y más responsabilidades. Estas prescripciones de gestión construyen un ambiente laboral que es muy atractivo para los internos, y cada una refleja un aspecto Y de la firma. La pérdida de control también está relacionada con el comportamiento empresarial y con asumir los riesgos de un negocio (Gartner, 1985). Los investigadores han obtenido evidencia que sugiere que los internalizadores están más cómodos con el cambio que los externalizadores y es más probable que se embarquen en una nueva iniciativa empresarial si están insatisfechos con su situación actual. Los internalizadores actuarán con mayor rapidez para reducir sus pérdidas si sienten que su trabajo actual limita sus posibilidades, reprime su creatividad o limita otras recompensas que ellos valoran. Desde la perspectiva de la gestión, si no se permite que los internalizadores adquieran nuevos conocimientos o si no se los recompensa por la adquisición de éstos, ellos acaban frustrándose. Si esta situación persiste, pueden abandonar la organización. Es evidente que, entonces, un número menor de empleados competentes deberá hacerle frente a una mayor cantidad de trabajo. A su vez, otros empleados competentes pueden resultar afectados por la pérdida de colegas estimulantes y pueden abandonar también la compañía. Estos eventos desafortunados reducen la eficacia operativa a corto plazo y dañan la ventaja competitiva a largo plazo.

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Este análisis subraya la importancia que tienen, para los internalizadores, las recompensas basadas en el mérito (aquellas que se ganan mediante un gran desempeño). Si creen que se recompensa adecuadamente la obtención de buenos resultados, los internos sentirán que sus esfuerzos tienen una mayor probabilidad de conseguir el éxito profesional. La estructura salarial de una firma debe diseñarse para reforzar esta creencia entre los empleados. Siguiendo esta estructura, los empleados se tornarán más internos en su orientación laboral. Este es un resultado útil, dado que permite liberar a los directivos de la carga del control directo de los empleados (cierra la supervisión de la Teoría X).

1.3.3

Extroversión e Introversión Vemos con frecuencia que algunas personas son más sociables que otras. A estas personas de carácter más abierto y gregario se las denomina extrovertidas. Por otra parte, los introvertidos son más tímidos y están menos dispuestos a participar en actividades sociales. La extroversión se define como la necesidad de obtener la máxima estimulación social posible del entorno. (Eysenck, 1967). Aquellos que ansían estimulación social suelen llevar una vida social activa, disfrutan de las multitudes y se sienten más atraídos a personas aventureras y emocionantes. Los gerentes extrovertidos presentan un alto nivel de interacción social continua, y usualmente se encuentran involucrados en trabajo comunitario, deportes de niños y otras actividades organizadas fuera del trabajo. La introversión se define como el rechazo de la estimulación externa en favor de la actividad contemplativa, orientada hacia el interior: estar solos con nuestros pensamientos. Los introvertidos intentan reducir la cantidad de interacción social en su ambiente porque son más sensibles con respecto a sus sentimientos personales y a lo que ocurre en su interior. En una palabra, son tímidos. Por esto, suelen evitar muchas de las actividades sociales que los extrovertidos encuentran tan irresistibles. Todas las personas se sitúan en algún punto de un continuo introversión-extroversión. Las personas experimentan ambos tipos de necesidades en diferentes momentos, con intensidad variable, en función de cuánto control piensan que tienen sobre las situaciones a las que se enfrentan., por ejemplo, su sentimiento de seguridad. En general, todos nosotros, introvertidos o extrovertidos, intentamos regular la cantidad de estimulación social que recibimos. La Tabla 1.5 ilustra algunas de las cuestiones que los psicólogos suelen utilizar para medir la introversión y la extroversión. Cabe notar la importancia que se otorga a la estimulación externa y a la interacción social.

1.3.4

¿Cómo pueden utilizar las Organizaciones la Información sobre Introversión y Extroversión? Algunas compañías intentan identificar el nivel de extroversión de los candidatos antes de contratarlos. Las compañías en busca de vendedores utilizan pruebas con ítems similares a los de la Tabla 1.5 a fin de establecer la extroversión del solicitante, por la simple razón de que muchos gerentes de ventas creen que se relaciona con el éxito en las ventas.

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Las implicaciones organizacionales que tiene un comportamiento extrovertido o introvertido no están tan claras como las consecuencias del locus de control interno o externo. Por ejemplo, las investigaciones realizadas demuestran que los introvertidos tienen periodos en sus cargos más prolongados y un menor número de ausencias injustificadas, a diferencia de los extrovertidos. También tienen un mejor desempeño en situaciones que disminuyen las distracciones externas. (Cooper and Payne, 1967). Un exceso de estimulación externa suele ocasionar una rápida disminución del desempeño en un introvertido dado que esa persona comienza a sentirse cada vez más incómoda. Cuando los extrovertidos se ven obligados a realizar una tarea aburrida o sin sentido, tienen más probabilidades de desarrollar comportamientos que afectan negativamente la productividad de sus compañeros; lo que podríamos llamar perjuicios inmaduros o autoestimulación. Tabla 1.5 Elementos para medir la introversión y la extroversión 1 Prefiero sentarme a leer un buen libro que ir a una fiesta. ¿V o F? 2 Prefiero estar con gente divertida e inteligente. ¿V o F? 3 Prefiero pasar mis vacaciones paseando por el campo en bicicleta y no en un crucero por el Mediterráneo. ¿V o F? 4 Cuando tengo que enfrentarme a otras personas en una situación, no lo pienso dos veces. ¿V o F? 5 Siento gran admiración por las personas que se atreven a tomar una posición osada en público en cuanto a temas sociales polémicos. ¿V o F? 6 Cuando me encuentro en una situación social nueva, suelo sentirme menos confiado. ¿V o F?

1.3.5

La Personalidad Maquiavélica “El fin justifica los medios” es una antigua expresión que, en nuestro caso, podría traducirse de la siguiente manera: “Estoy dispuesto a hacer lo que haga falta en el trabajo para conseguir mis objetivos”. Los empleados con esta tendencia manipulan a los demás e intentan convencerlos a pensar como ellos. Este era el comportamiento de Bernie Madoff, el deshonroso “rey de los esquemas Ponzi”. No todos los ejecutivos ventajeros y engañosos terminan en prisión, y tampoco son todos criminales, pero su comportamiento coincide con nuestra definición del gerente maquiavélico. En palabras simples, el gerente maquiavélico cree que es mejor para dar órdenes que su superior. Los “maquiavélicos elevados” son amorales y fríos en las relaciones interpersonales, disfrutan de manipular a los demás y son muy racionales. Los “maquiavélicos elevados” sostienen opiniones cínicas sobre los motivos de sus colegas, le restan importancia a la honestidad y se dirigen a otros con la mera intención de manipularlos. Los “maquiavélicos elevados” son distantes (mantienen una distancia emocional y muestra poca empatía) y son indiferentes a la vida de los demás. Tienen una naturaleza desconfiada, y, en los gerentes, esta cualidad puede provocar un conflicto interpersonal importante en el lugar de trabajo. Los gerentes maquiavélicos elevados se centran en sus objetivos personales y utilizan medios poco éticos (mentir, crear distracciones, utilizar coerción, etcétera) para lograrlos. Su naturaleza desconfiada los lleva a ver a la firma como un “campo de batalla” más que como un lugar de iniciativa colaborativa. La escala de maquiavelismo que se muestra a continuación identifica las tendencias

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maquiavélicas. Si está interesado en evaluar su “maquiavelismo”, responda a las preguntas de la Tabla 1.6.

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Tabla 1.6 ¿Qué tan maquiavélico es usted? Instrucciones: Marque la respuesta que más se asemeje a su propia opinión para cada pregunta, luego calcule su puntuación, tal como se muestra más adelante. Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

Me gusta persuadir a los demás diciéndoles lo que quieren oír. Prefiero actuar sólo cuando he elegido la decisión éticamente correcta.

No encuentro situaciones en las que la mentira sea el mejor curso de acción.

Creo que la mayoría de las personas posee una veta de falsedad en su personalidad, que aflora de vez en cuando.

Calcule su puntaje maquiavélico como sigue: Punto 1 + (5 − Punto 2) + (5 − Punto 3) + Punto 4

1.3.6

¿Cómo Afectan los "Maquiavélicos Elevados" a la Organización? Los maquiavélicos elevados, normalmente: 1) intentan con más frecuencia la manipulación interpersonal; 2) son más ingeniosos a la hora de manipular a los demás; 3) conciben más formas de manipular; y 4) experimentan una mayor satisfacción al manipular con éxito, comparados con personas con bajas puntuaciones en la escala de maquiavelismo. Además, si juzgan que la situación es ambigua y existen pocas normas que regulen su comportamiento, suelen imponer con gran agresividad sus marcadas tendencias de manipulación. Sin embargo, en situaciones altamente estructuradas, con muchas limitaciones y controles sobre su comportamiento, los maquiavélicos suelen abstenerse de manipular a los demás; quedan inactivos (Christie and Geis, 1970). Por último, cabe afirmar que se dan más manipulaciones maquiavélicas en la cúspide de las organizaciones que en su base. Simplemente pregúntele a su jefe; ¡le dirá que es cierto!

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Usualmente, los maquiavélicos intentan transformar el trabajo en equipo y la colaboración para lograr sus propios fines. En aquellas firmas que cuentan con el trabajo en equipo, esto puedo disminuir la productividad del equipo substancialmente, ya que crea un ambiente de trabajo en donde se anteponen las necesidades de una persona al desempeño y la productividad del equipo. Si la persona en cuestión es el líder del equipo, sus miembros pueden exigir recompensas personales (que no estén relacionadas con el desempeño) a cambio de lealtad a los objetivos personales del líder. Desde luego, esta situación socava los objetivos de la firma y la fuerza de su ventaja competitiva. Cuando este problema sucede en los niveles altos de la firma, a continuación puede colapsar el modelo de negocios de la firma. En resumen, una firma con muchos maquiavélicos elevados es realmente un lugar con mucha política. Encontraríamos directivos que manipulan los objetivos y las estrategias de la firma, ignorando las necesidades de los inversores y empleados, a fin de seguir sus intereses personales. Las prácticas de evaluación del desempeño, pagos y promociones se tergiversan para favorecer a los empleados que tienen conexiones políticas, a pesar de su desempeño y capacidad estén bajo sospecha. Abundaría el favoritismo, el paternalismo y el nepotismo (en el caso de negocios de familia) y, como resultado, la ventaja competitiva de la firma desaparecería.

1.3.7

Las Emociones Las emociones, parte central de la personalidad, son una fuerza motivacional que subyace al comportamiento humano. Una emoción es una sensación o un estado psicológico que causa que una persona actúe de determinada manera. En nuestro modelo EORC, las emociones son parte de O y dan lugar a R, o a cierto comportamiento. Sus emociones conforman su temperamento y son la clave de su personalidad. Las emociones humanas son casi ilimitadas, sin embargo, los psicólogos (a quienes les gusta la simplicidad y las listas) han reducido nuestro temperamento a las siguientes emociones: molestia, repugnancia alegría, miedo, vergüenza, sorpresa, tristeza, entusiasmo, bochorno y desdén. Le ofrecemos un ejemplo para que pueda ver lo complicado que se vuelve: enojo puede subdividirse en hostilidad, molestia, furia, ira, agresividad y así sucesivamente. Cuando las emociones (en contraposición con el pensamiento racional) gobiernan el comportamiento, las cosas suelen suceder rápidamente (no se da tiempo para la lógica o la deliberación) En Módulo 2 (Estrés y bienestar en el trabajo) usted volverá a esta reacción primitiva, la cual llamaremos “respuesta de luchar o huir”. El pensamiento racional y el emocional coexisten en la personalidad de cada persona. Debido a experiencias formativas en la vida, algunos de nosotros hemos aprendido a siempre elegir la “ruta emocional” para situaciones en las cuales el pensamiento racional hubiese sido una mejor opción. No cabe duda que los gerentes deben entender el papel que las emociones tienen en el lugar de trabajo a fin de preservar el énfasis en el desempeño y la resolución de problemas. Si se ignoran las emociones humanas en el trabajo inevitablemente habrá una crisis o quizás algo peor (ver Caso práctico 2.3).

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La inteligencia emocional es un atributo personal que incluye lo siguiente: 1) valorar y expresar las emociones de uno y de los demás; 2) controlar las emociones de uno y de los demás; y 3) expresar adecuadamente las emociones para dirigir el comportamiento y solucionar problemas (Goleman et al., 2002). Las siguientes cuatro dimensiones encierran la inteligencia emocional: 1. Conocimiento de uno mismo: conocer las debilidades, fortalezas y límites propios; reconocer los efectos de nuestras emociones en uno mismo y en los demás. 2. Autogestión: mostrar integridad y flexibilidad; controlar nuestras emociones. 3. Conciencia social: notar y entender las emociones de los demás; tener empatía por los demás y sus preocupaciones. 4. Gestión de las relaciones: asistir a los demás mediante retroalimentación; construir conexiones; proporcionar guías creativas; colaborar; manejar conflictos. Los gerentes que muestran estas características de inteligencia emocional son exitosos en el aspecto de recursos humanos de la gerencia, y también prosperan en las organizaciones Y. Los gerentes que poseen inteligencia emocional, además de habilidades técnicas y conceptuales, tienen grandes posibilidades de promoción y, usualmente, terminan en las oficinas ejecutivas...

1.3.8

Necesidades Socialmente Adquiridas Los psicólogos del desarrollo reconocen, desde hace tiempo, que el entorno desempeña un rol fundamental en el desarrollo de la personalidad (ver Sección 1.2). Esta idea es la base de cómo los humanos adquieren necesidades sociales. Las necesidades sociales se aprenden mediante el contacto personal con las personas clave en el propio ambiente social (McClelland, 1961). Existen tres necesidades socialmente adquiridas, las cuales presentamos a continuación: (1) necesidad de logros (nLog); (2) necesidad de asociación (nAso); y (3) necesidad de poder (nPod). La necesidad de logros se define en función de las siguientes cualidades: 1. La asunción de riesgos moderados mediante la persecución de objetivos difíciles pero no imposibles. (Busco desafíos y quiero resolver problemas.) 2. La necesidad de obtener retroalimentación inmediata acerca del desempeño y el progreso en la consecución de los objetivos. (Quiero saber qué debo hacer.) 3. La búsqueda de actividades y realizaciones intrínsecamente gratificantes, independientemente de la recompensa financiera o económica. (No me presiones; quiero hacerlo a mi manera.) 4. La definición del trabajo como una búsqueda del éxito y no como una forma de evitar el fracaso. (Sé que puedo tener éxito porque lo he obtenido muchas veces anteriormente.) 5. El hecho de concentrarse en el trabajo hasta terminarlo. (No hay tiempo para distraerse.)

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La Importancia de la Necesidad de Logros para la Organización Los estudios realizados revelan que, en todos los niveles académicos, aquellos estudiantes con una fuerte necesidad de logros obtienen mejores resultados que los estudiantes con igual capacidad y menor necesidad de logros. Estos efectos se observaron también en estudios sobre el comportamiento de los empleados. Si un empleado que tiene una fuerte necesidad de logros considera que su trabajo es monótono y aburrido, reducirá proporcionalmente el nivel de su desempeño. Del mismo modo, si no recibe en tiempo y forma retroalimentación sobre su desempeño en el trabajo, dejará de esforzarse tanto. Una elevada necesidad de logro produce los mejores resultados laborales cuando sucede lo siguiente: 1) la capacidad importa; 2) se dan las circunstancias para una retroalimentación significativa y oportuna; y 3) el trabajo es estimulante y novedoso. La necesidad de logros está estrechamente relacionada con el deseo de convertirse en un empresario. Las personas que tienen una fuerte necesidad de logros tienen más probabilidades de abrir su propio negocio, sobre todo, cuando su entorno laboral no enfatiza lo suficiente las tres cualidades que acabamos de mencionar. Si su trabajo no es estimulante, el empleado orientado a los logros suele tener la sensación de que la compañía no valora sus esfuerzos ni sus ideas. En aquellos casos en los que estos empleados también son “abanderados de la innovación” y los altos directivos no dan prioridad a “sus” innovaciones, ellos suelen desmotivarse y eso los impulsa a crear su propio negocio. Y si el empleado desmotivado es un ingeniero competente y un buen vendedor, ¡cuidado! ¡Puede convertirse muy pronto en un competidor y lograr que los clientes de usted llamen a la puerta de él!

¿Cómo Pueden Utilizar los Directivos la Información sobre la Necesidad de Logros? Los gerentes que desean capitalizar la motivación de logros deben hacer lo siguiente: 1. Buscar solicitantes para logros. 2. Promover a aquellos empleados con necesidad de logro que tengan un historial de éxitos en el trabajo. 3. Diseñar los puestos de trabajo, con objetivos que sean moderadamente desafiantes. 4. Establecer un esquema de retroalimentación que esté estrechamente ligado al desempeño, a fin de crear en la firma un clima propicio para favorecer los logros. 5. Recompensar la creatividad de los empleados e institucionalizar la figura del “abanderado de la innovación” en la firma.

La Necesidad de Asociación La necesidad de asociación se define como el deseo de poseer y mantener un fuerte sistema de apoyo social, junto con el deseo de dar y recibir afecto y consideración. La necesidad de asociación en un empleado provoca los siguientes tres comportamientos: 1. La creación de experiencias laborales que acrecienten la sensación de pertenencia, la integración social y el espíritu de trabajo en grupo. (Nos unimos en función de nuestras tareas en común.)

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2. La insistencia en que todos los miembros de un grupo de trabajo participen en actividades que puedan influir en la moral y la cohesión del grupo. (Nos unimos en el trabajo en equipo.)

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3. La resolución o confrontación con los conflictos interpersonales que amenacen el espíritu de equipo. (Ayudo a los demás a controlar y resolver tensiones en las relaciones laborales.) 4. La insistencia en la importancia de recompensas sociales, tales como el reconocimiento, los elogios en público, etc. (Me gusta darle crédito a aquellas personas que se lo ganaron.) 5. La reacción positiva ante las recompensas sociales que dependan del logro de un desempeño excelente. (Intento dar mi apoyo y reconocimiento a aquellos que contribuyen al éxito de la unidad.)

¿Cómo Pueden Capitalizar los Directivos la Necesidad de Asociación de sus Empleados? Para darle forma al desempeño de sus subordinados muy sociables, los gerentes pueden alentarlos a hacer lo siguiente: 1. Arbitrar conflictos en el seno del grupo de trabajo, dado que asumirán como un interés personal la tarea de devolver la armonía al grupo. 2. Evaluar las demandas sociales de determinados puestos y asignarlos a empleados con una fuerte necesidad de asociación. 3. Participar en actividades comunitarias relacionadas con los intereses laborales. 4. Desarrollar y usar la mayor cantidad posible de recompensas sociales dentro de la firma. (Asegurarse de que las recompensas dependan de un buen desempeño). 5. Ser conscientes de que un superior con una fuerte necesidad de asociación puede, incorrectamente, dar prioridad a la armonía social por sobre la productividad.

La Necesidad de Poder La necesidad de poder refleja comportamientos que están orientados a influenciar a otros y a buscar oportunidades para obtener influencia y control. En la realidad, la necesidad de poder tiene dos caras. Las personas con una necesidad de poder personalizada son aquellas que intentan dominar o gobernar simplemente por el hecho de sentirse más seguros de sí mismos (menos inseguros y temerosos) mientras intimidan a otros (ver Sección 1.3.5). Su carrera profesional puede acortarse en gran medida si usted cuestiona a estas personas (especialmente si son jefes), ya que ellos interpretan cualquier pregunta como una clase de deslealtad. Frecuentemente, las compañías ven a estas personas como elementos improductivos porque: 1. Otorgan más importancia a los problemas personales que a las demandas laborales o de equipo. 2. Crean una relación laboral tensa entre sus subordinados y les producen una ansiedad innecesaria en el trabajo. 3. No se adaptan bien al trabajo y recurren con frecuencia a paliativos, como el alcohol o las drogas, para hacer frente al estrés laboral acumulado. 4. Proyectan su propia falta de adaptación sobre sus compañeros y sus subordinados, lo que deteriora el ambiente de trabajo.

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Es interesante especular sobre los efectos que puede tener una necesidad de poder personalizada en los directivos. En su forma extrema, una necesidad de poder personalizada puede manifestarse como falta de conciencia (muy poca empatía) o culpa (ver Sección 1.3.5). Los gerentes y directivos con este defecto de carácter creen tener siempre la razón, y aquellas personas que no concuerden con ellos son sentenciadas como “traidoras a la causa”. En un ejecutivo de alto rango, este tipo de psicopatología lo hace autocrático, egocéntrico y tiránico. Los directores ejecutivos que muestren falta de conciencia se rodearán de personas con actitud de “sí, señor”. Si sienten que su estrategia está fracasando (pérdida de control) se vuelven furiosos, resentidos y vengativos: todos mecanismos de defensa que surgen de la inseguridad (Mi estrategia es un fracaso, por lo tanto, yo también lo soy). Luego criticarán a los “dubitativos” y, con arrogancia, se rehusarán a trabajar con ellos (¿quizás los despidan?). Se asemeja al perfil de un tirano, un rasgo común en los gerentes culpables de saquear sus firmas. La necesidad de poder también tiene su cara positiva, denominada necesidad de poder socializada. Las personas con este tipo de necesidad de poder intentan conseguir sus objetivos personales en el trabajo, apelando a la autoestima, las ambiciones y voluntad de sus subordinados y sus colegas. Este tipo de gerente logra muy buenos resultados en el desempeño de sus subordinados demostrándoles su confianza. Siempre encuentra varias maneras de transmitirles mensajes como: “Confío en ustedes porque sé que confían en ustedes mismos”. Este es un mensaje poderoso porque expresa la creencia de que cada empleado es experto en sus respectivas funciones. En la manera de actuar del gerente con necesidad de poder socializada, está implícita la convicción de que la mejor forma de control organizacional es el autocontrol de cada uno de los empleados.

Técnicas para Dirigir a los Empleados con Necesidad de Poder Tanto las organizaciones como sus directivos pueden desarrollar un enfoque más sistemático al tomar decisiones relativas a empleados con una necesidad de poder, ya sea de uno u otro tipo. Analicemos algunos ejemplos. 1. Se debe seleccionar y promover a aquellos empleados que muestran una necesidad de poder socializada, frente a los orientados hacia el poder personalizado. (Se debe eliminar a estas personas porque su comportamiento puede llevar al acoso e intimidación de otros empleados). Debe otorgarse un perfil más alto en la jerarquía organizacional a aquellos puestos que requieran poder socializado. 2. Otorgar gran visibilidad en la firma a las posiciones de poder socializado. 3. Asignar gerentes con capacidad de poder socializado a grupos cuyo espíritu de trabajo haya decaído y cuyo desempeño sea bajo. 4. Alentar a los directivos con poder socializado a delegar autoridad, ya que suelen trabajar concentrándose en la gente más que en la tarea en cuestión. (Esto desarrollará aptitudes gerenciales y confianza en los subordinados). 5. No se debe bloquear la trayectoria profesional de los directivos con necesidades de poder socializado. Si sufren alguna frustración profesional, pueden recurrir a los métodos personalizados.

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La necesidad de poder socializada es la necesidad socialmente adquirida más importante dentro del conjunto de habilidades. Los directivos con una necesidad socializada de poder aceptan el desafío de confrontar los aspectos políticos de la vida organizacional. El gerente con una fuerte necesidad de logros que carezca de esta capacidad suele cometer errores con frecuencia y prefiere realizar una tarea por sí solo antes que delegársela a un subordinado. La concentración en la tarea del gerente con una fuerte necesidad de logros le impide ser un buen director de personas, porque no es bueno para delegar (a diferencia de su contraparte en busca de logros que tiene una necesidad socializada de poder). Esta debilidad siempre se manifiesta en negocios creadas por un empresario, porque este llega al punto en el que ya no puede controlar personalmente todos los detalles y todas las decisiones. En ese momento, en vez de delegar o de contratar más directivos, intenta centralizar la toma de decisiones en su persona. La complejidad de las decisiones (y su falta de conocimientos suficientes en muchas áreas) provoca más interferencias, con lo que su actividad se vuelve más fragmentaria e improductiva. Paradójicamente, acaba perdiendo empleados que alguna vez compartieron su misma tendencia a los logros pero que ahora están desilusionados por su intromisión. Recuerde que un empleado con una necesidad de logros preferirá hacer el trabajo él mismo. La Tabla 1.7 presenta un resumen de nuestro estudio sobre las necesidades socialmente adquiridas. Tabla 1.7

Preferencias laborales de personas con una gran necesidad de logros, de asociación y de poder Necesidad Preferencias laborales Ejemplo Gran necesidad Responsabilidad individual Objetivos Ingeniero que se motiva a buscar de logros estimulantes Retroalimentación patrocinadores internos para su inmediata sobre el desempeño nueva idea de producto. Gran necesidad de asociación

Buenas relaciones interpersonales Oportunidades para mejorar la comunicación

Miembro de un grupo que es recompensado mediante las compensaciones que recibe el grupo.

Gran necesidad de poder

Control sobre los demás Atención frecuente de los demás Reconocimiento mediante ascensos

Gerente que aspira a encabezar un grupo de tarea especial encargado de trasladar la firma a una nueva ubicación.

¿Cómo Pueden las Firmas Utilizar Evaluaciones Psicométricas para Fortalecer la Ventaja Competitiva? Llegados a este punto del módulo, podemos introducir un breve análisis sobre la importancia de medir las diferencias individuales para predecir hasta qué punto cierto candidato es adecuado para una posición vacante en la firma (una exitosa coincidencia del puesto con la persona). Las evaluaciones de personalidad son ampliamente reconocidas como herramientas útiles para mejorar el reclutamiento, la adecuación al puesto de trabajo y el posicionamiento correcto de candidatos atractivos, a fin de otorgarles una posición en donde puedan agregar valor a la firma y a su ventaja competitiva rápidamente (Cattell and Mead, 2008). El profesor Cattell, psicólogo americano y británico, ha dedicado toda su carrera al análisis de factores estadísticos para descubrir las dimensiones básicas de la personalidad, la

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motivación y las capacidades cognitivas. Su mayor contribución en esta importante área fue la identificación de 16 “rasgos de origen” que subyacen en el comportamiento observable que comúnmente asociamos con la personalidad.

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Para poner en práctica este enfoque, Cattell ha desarrollado un prestigioso Cuestionario de 16 FP (Factores de Personalidad). Las 16 escalas bipolares incluyen estas dimensiones de personalidad: 1) Cordialidad –reservado a cordial (recuerde esto cuando le a la tabla Módulo 7); 2) razonamiento – literal a abstracto; 3) estabilidad emocional – reactivo a estable; 4) dominio – deferente a dominante; 5) ánimo – serio a alegre; 6) conciencia de las reglas – oportuno a consiente de las reglas; 7) audacia social – tímido a osado; 8) sensibilidad – utilitario a sensible; 9) atención – confiado a alerta; 10) abstracción – consistente a abstraído; 11) privacidad – franco a reservado; 12) aprensión – seguro de sí mismo a temeroso; 13) transparencia – rígido a abierto; 14) confianza en uno mismo – tendencia a los grupos a confianza en sí mismo; 15) perfeccionismo – tolera el desorden a perfeccionista; y 16) tensión – relajado a tenso. El cuestionario del profesor Cattell ha sido muy usado por firmas que buscan contratar eficientemente o recomendar promociones que requieren que las características de la personalidad de un candidato coincida con las demandas intelectuales e interpersonales del trabajo. Las compañías que utilizan el cuestionario de 16FP logran predicciones útiles sobre el futuro desempeño laboral del candidato, en base a los siguientes factores globales de personalidad: 1) extraversión; 2) ansiedad generalizada; 3) testarudez; 4) autoeficiencia; 5) autoestima y 6) autocontrol (interno). Generalmente, un ejemplo del uso de este cuestionario para contratar o promover gerentes cubriría lo siguiente: estilo de liderazgo (piense en los elementos que conforman la Teoría X y la Teoría Y); la capacidad de interactuar con los demás; la habilidad para tomar decisiones; la inventiva; la iniciativa/creatividad; y la facilidad de adaptarse. En la mayoría de los casos, una compañía recibe un reporte bien detallado sobre las cinco dimensiones de personalidad relevantes, y los gerentes asignados a la decisión de contratación obtienen una orientación especial para integrar los factores globales con los siguientes elementos útiles del proceso de contratación: 1) la descripción del trabajo; 2) la revisión de los antecedentes; 3) los resultados detallados de las entrevistas; 4) el historial de trabajo relevante del candidato; y 5) información sobre el desempeño generada por un análisis realista, previo del trabajo. Utilizar una evaluación psicométrica para reforzar la adecuación de la persona al trabajo tiene numerosos beneficios. Por ejemplo, se puede predecir el éxito laboral potencial de un candidato antes de contratarlo, lo cual reduce los costos financieros y emocionales de una insatisfacción temprana con el trabajo. Además, si las firmas utilizan evaluaciones psicométricas con cuidado en sus procesos de contratación y selección de candidatos, con el tiempo, podrán disminuir una rotación indeseada y costosa. El uso consistente de estas evaluaciones puede, con el tiempo, aumentar la calidad del grupo de candidatos de trabajo. Como observación final, podemos agregar que una evaluación rigurosa de los candidatos para un trabajo antes de ser contratados le proporciona a la firma una ventaja invaluable al momento de enfrentar desafíos legales por parte de candidatos que protestan por no haber sido contratados (o promovidos) para un puesto de trabajo.

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1.4

El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral La satisfacción laboral es una actitud de trabajo fundamental, y configura continuamente las percepciones de los empleados sobre los eventos laborales. Esta sección trata esta actitud fundamental del empleado y cómo se relaciona con el desempeño en el trabajo.

1.4.1

El Significado de la Satisfacción Laboral La satisfacción laboral es, seguramente, la actitud del empleado más estudiada. Los trabajadores no conciben la satisfacción laboral como un concepto perfecto, válido para todos. Por el contrario, la consideran como un conjunto de facetas o elementos relativamente discretos que se relaciona con su visión respecto del entorno laboral, las recompensas, la supervisión, las exigencias del puesto, etc. Cada faceta es, en realidad, una actitud o una predisposición (tendencia), adquirida a partir de la rutina y las experiencias excepcionales, a responder a los demás, a los objetos o a las instituciones, de manera positiva o negativa. Veamos por un momento los elementos que constituyen nuestras actitudes. Las actitudes contienen un componente afectivo (emocional) (ver Sección 1.3.7) que representa los sentimientos positivos, negativos o neutrales de una persona con respecto al objeto en cuestión. El componente cognitivo de una actitud refleja las percepciones de la persona y una creencia sobre las características distintivas del objeto en cuestión (la naturaleza objetiva del objeto) Por último tenemos el componente de intención de comportamiento, o cómo suele actuar una persona en relación al objeto en cuestión. Cuando una actitud contiene un fuerte componente emocional o afectivo, el comportamiento casi siempre es una consecuencia de esta. Por ejemplo, si el padre de un joven muere de cáncer de pulmón (componente afectivo fuerte con respecto al cigarrillo), seguramente él o ella pensará en reprender (intención de comportamiento) a cualquier amigo cercano que adquiera el hábito. Las facetas de la satisfacción laboral son las siguientes: 1) la satisfacción laboral propiamente dicha, 2) la satisfacción con el salario, 3) la satisfacción con los compañeros, 4) la satisfacción con los jefes y 5) la satisfacción con los ascensos. Cada faceta de la satisfacción (actitud), en diferentes grados, contiene los tres elementos actitudinales mencionados anteriormente. Los empleados ven que la importancia relativa de cualquier faceta en particular cambia a medida que se desarrollan los eventos del trabajo (por ejemplo, un jefe indiferente o displicente provoca insatisfacción con respecto a la supervisión). Además, es posible que un empleado esté muy satisfecho con una faceta y al mismo tiempo frustrado con otra (Realmente me gusta el desafío de mi tarea, pero uno de mis compañeros es una lata total).

1.4.2

Determinantes y Consecuencias de la Satisfacción Laboral Los determinantes de la satisfacción laboral suceden desde lo individual o desde la organización. Existen diferencias individuales (rasgos de personalidad) que influyen en la satisfacción de los empleados con las facetas mencionadas anteriormente. De manera similar, los niveles de satisfacción laboral se determinan con los años en la profesión y las expectativas laborales de desafíos y responsabilidad.

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Años de Carrera Profesional

Satisfacción laboral

A medida que aumenta la edad de los empleados, también aumenta su satisfacción laboral. Esta tendencia continúa hasta que se acerca la jubilación, momento en el que suele registrarse una disminución drástica. Asimismo, se da con frecuencia una drástica pero temporal reducción en la satisfacción laboral en los empleados que llevan en la compañía entre seis meses y dos años. Esta disminución se debe a que el empleado se da cuenta de que el trabajo no satisfará todas sus necesidades personales tan rápidamente como esperaba. La relación a largo plazo que existe entre años de carrera profesional y satisfacción laboral se ilustra en Figura 1.2.

1 2 4 6 8 10

34 36+

Años de carrera profesional

Figura 1.2

Relación años de carrera profesional-satisfacción laboral

Si el nivel de satisfacción laboral se considera en la suma (la mano de obra de una nación, por ejemplo), nos encontramos, en algunos casos, con trabajadores que posponen la jubilación por una variedad de razones personales y económicas. Algunos no han ahorrado lo suficiente para su retiro, o se frustran al saber que sus pensiones y cobertura de salud serán mucho peores de lo que esperaban una vez que se jubilen (carteras de jubilación inadecuadas a causa de un desempeño de la compañía o de la economía de la nación por debajo de la norma). Estos factores causan que muchos trabajadores mayores (y saludables) retrasen indefinidamente su jubilación. Cada vez más, las fusiones y las quiebras empresariales dejan atrás empleados enojados y desilusionados sin ninguna red de seguridad financiera y sin beneficios de cobertura médica. La gran incertidumbre económica, creada por el incumplimiento generalizado de las corporaciones en relación a las pensiones y la cobertura médica, provoca que los trabajadores mayores decidan no retirarse, o simplemente esperan a ser rescindidos por el inevitable programa de reducción de personal. Hemos visto este problema a gran escala en Grecia, Irlanda, Portugal y España durante la crisis financiera más reciente.

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Expectativas Todas las personas desarrollan expectativas acerca de sus futuros trabajos. Cuando buscan empleo, sus expectativas sobre el trabajo y la profesión se ven influidas por la información que reciben de sus colegas, de las agencias de selección de personal y por sus propios conocimientos en cuanto a las condiciones del mercado laboral. Estas expectativas “previas al trabajo” (aspiraciones) se mantienen intactas hasta que las personas comienzan a trabajar a tiempo completo, quizás después de haber terminado su carrera universitaria. Al comenzar su primer trabajo, el empleado nuevo sufrirá un cambio dramático en sus expectativas previas al trabajo. Si, en cambio, las cumple o las supera, entonces el empleado experimentará una satisfacción provechosa y significativa en todas las facetas descritas anteriormente. Si esas expectativas previas se destruyen, entonces el novato se preguntará lo siguiente: ¿Qué he hecho? ¿Cómo puedo salir de este lio lo antes posible?” Estos sentimientos (el arrepentimiento del comprador, si se le quiere llamar así) son poderosos motivos para una implosión profesional temprana. De hecho, muchos programas de MBA dependen de este fenómeno para aumentar las inscripciones. Los gerentes deberían preocuparse al primer descenso en la satisfacción laboral (ver Figura 1.2) (Sheridan, 1985). Si una elevada cantidad de empleados nuevos y descontentos decide abandonar la organización al mismo tiempo, puede ser muy costoso, alborotador y penoso para la compañía en términos de selección, de contratación, de instrucción y reputación de la corporación. Muchas firmas enfrentan el descenso en la satisfacción utilizando análisis realistas previos de los trabajos para caracterizar los aspectos positivos y negativos del puesto en cuestión, antes de contratar al empleado. Mediante este proceso de análisis previo, los empleados potenciales pueden saber si sus expectativas no coinciden con los requisitos de la tarea, y así retirarse del proceso de reclutamiento antes de enterarse de que “Este trabajo no es para mí”, lo que evita numerosos costos de ahí en adelante a la compañía. Las compañías de seguros comprobaron que estos análisis previos, si se hacen de manera realista, consiguen reducir la rotación de empleados entre los agentes de seguros de reciente contratación. Los repetidos beneficios del análisis previo al trabajo incluyen una menor rotación de los nuevos contratados, contribuciones más rápidas a la ventaja competitiva, integración más rápida a las unidades y equipos de trabajo, y mayores niveles de participación en el trabajo, a diferencia de aquellos nuevos contratados que han experimentado análisis realistas previos del trabajo. De manera similar, las compañías utilizan pasantías para evaluar el potencial laboral de estudiantes prometedores quienes puedan convertirse en empleados de tiempo completo después de graduarse. Estas posiciones temporales sin compromisos terminan con naturalidad y les otorga a los estudiantes un análisis previo del trabajo realista por un período de tiempo determinado (quizás por un verano en algunos casos). A las firmas les gustan las pasantías porque no requieren una decisión de contratación y puede reducir los costos futuros de reclutamiento y capacitación en el caso de que el estudiante interno termine como empleado de tiempo completo.

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No todas las firmas utilizan análisis realistas previos de los trabajos o pasantías para ayudar a los empleados potenciales a poner en orden sus expectativas “previas al trabajo”. El solicitante debe realizar su propia investigación para poder responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo saber si este trabajo me gustará?” Supongamos que lo han llamado para una entrevista y esta misma pregunta pasa por su mente. ¿Qué debe buscar en las entrevistas y en las visitas al lugar? En primer lugar, recuerde que las firmas atractivas son dirigidas por personas que respetan a sus empleados. Por lo tanto, esté alerta de un entrevistador que lo trate como una pieza intercambiable. En segundo lugar, nunca suponga en cambio, haga preguntas neutrales para obtener más información. Por ejemplo, no asuma que en su tarea no tendrá que viajar; pregunte si le esperan viajes de negocios o qué porcentaje de la tarea involucra viajar. El tercer punto es el más útil: charle con los empleados actuales. Y, por último, intente conseguir información de los empleados sobre los estilos de gestión del personal directivo (X o Y). Puede preguntar si alientan a los empleados a administrar su propio tiempo o si requieren que todos los empleados estén una gran cantidad de tiempo en la oficina.

Los Determinantes Organizacionales de la Satisfacción Laboral La naturaleza del control dentro de las organizaciones, la calidad (y equidad) de la supervisión y las políticas de empleo punitivas o enriquecedoras son factores que influyen decisivamente en la satisfacción laboral de los empleados. En resumen, la organización es un conjunto de fuerzas poderosas que influyen en la satisfacción laboral y profesional del empleado. Estas fuerzas o inductores de satisfacción se resumen a continuación. Los gerentes de nivel superior harían bien en no ignorar estos inductores de satisfacción laboral porque reflejan los valores instrumentales importantes para los empleados y también conforman la base para el desarrollo de un desempeño sólido que soporte (y mantenga) ventaja competitiva.

Supervisión Una supervisión considerada (empática) refuerza la autoestima de los empleados y aumenta su satisfacción laboral. Si los supervisores consultan a sus subordinados en cuanto a las decisiones, las políticas y las normas laborales, los empleados estarán mejor informados y más satisfechos con su trabajo, y tienen más confianza en su propia comprensión de las tareas que deben realizar. Por lo tanto, la participación de los empleados en la toma de decisiones relacionadas al trabajo difunde la satisfacción laboral entre los empleados y los ayuda a convertirse en internalizadores motivados. No obstante, esto no significa que todas las decisiones hayan de adoptarse participativamente. Puede ocurrir que un directivo deba tomar una decisión (en una crisis por ejemplo) y la participación de los empleados fuese ineficiente o inapropiada. Son las decisiones, y objetivos, que requieren el apoyo de los subordinados o que afectan el bienestar de los empleados las que deben adoptarse de manera participativa. Esta participación sirve para aclarar las expectativas de los empleados en su trabajo. Los empleados que tienen claras sus expectativas laborales suelen estar más seguros de sí mismos, en comparación con aquellos que no participan en la toma de decisiones laborales. Si los supervisores tienen confianza en sus habilidades y estilos gerenciales (prácticas Y en 1/41

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firmas Y) pueden influenciar fácilmente el optimismo de sus empleados en relación a su participación y su deseo de involucrarse en las decisiones laborales.

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Reto Laboral La satisfacción laboral suele ser mayor en empleos que requieren mostrar creatividad, aplicar aptitudes personales y asumir riesgos. Los empleados que tienen mayor necesidad de logros (ver Sección 1.3.8) se encuentran más satisfechos cuando sus trabajos requieren esfuerzo físico o intelectual. La existencia de un reto laboral hace que el empleado se sienta más comprometido, física e intelectualmente, con su trabajo. Por lo tanto, el reto laboral estimula a los empleados a estar más alertas físicamente y más preparados mentalmente para desempeñar su tarea.

Claridad del Trabajo El grado de comprensión de los empleados acerca de lo que supuestamente deben hacer influye en su satisfacción laboral. Cuando los empleados reciben retroalimentación sobre su desempeño, la claridad del trabajo (comprensión) mejora. Alentar a los empleados a participar en cuestiones laborales importantes también aumenta la claridad del trabajo. Con el tiempo, una retroalimentación positiva (y constructiva) sobre tareas anteriores construye confianza en los empleados y los hace sentir que son capaces de mantener su desempeño en niveles aceptables. Como resultado, la satisfacción laboral de estos empleados serios mejora. Los gerentes que continuamente perfeccionan y clarifican los requisitos laborales se hacen un favor, porque construyen una buena comunicación y confianza en sus relaciones de trabajo, y sus subordinados responderán a esto con mayor lealtad y desempeño. Este es un resultado con el cual todos ganan, y conforma la base del desempeño en equipo y un gran espíritu de trabajo individual (ver Módulo 6).

Incentivos Las recompensas extrínsecas e intrínsecas están relacionadas con la satisfacción laboral. Las recompensas extrínsecas (incentivos) son las que otorga la organización, según el mérito de los empleados (desempeño). Como ejemplos de este tipo de recompensas tenemos los aumentos salariales, los ascensos, los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor, símbolos de estatus laboral y de seguridad laboral. Las recompensas intrínsecas (incentivos) son las que el empleado experimenta internamente (personalmente) a medida que el trabajo o la tarea se desarrolla. Por ejemplo, los sentimientos de competencia, el orgullo, la determinación de sobresalir y la habilidad manual de los empleados con necesidad de logro por un trabajo bien hecho pertenecen a esta clase de recompensas. Aparecen y cambian con intensidad a medida que el empleado evalúa su propio progreso en el desempeño y el logro de sus objetivos. Estas recompensas tienen un efecto directo en cuanto a cómo se sienten los empleados, y ejercen una gran influencia en su motivación y desempeño continuo. Ambos tipos de recompensa se relacionan estrechamente con la satisfacción laboral. La relación entre las recompensas (incentivos laborales) y el desempeño está regida por un proceso de comparación social llamado teoría de la equidad. Esta teoría postula que los empleados comparan las recompensas extrínsecas e intrínsecas que reciben con sus niveles de esfuerzo y de desempeño. Además, hacen estas comparaciones con respecto a las recompensas extrínsecas e intrínsecas, el esfuerzo y el desempeño de otros empleados. Estas sentencias se llaman “comparaciones sociales”, y a veces producen en los empleados actitudes muy fuertes de percepción de justicia o injusticia. A continuación, se ofrece una comparación social representativa, realizada por un empleado:

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Mi aumento Mis esfuerzos y mi desempeño

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en comparación con

el aumento de mi compañero los esfuerzos y el desempeño de mi compañero

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Para hacer estas comparaciones, usualmente un empleado selecciona “un prójimo”, el cual es, con frecuencia, otro colega, o quizás los miembros de una profesión en particular o determinados empleados de una organización similar. Si el resultado de estos “juicios sociales” parece justo, el empleado estará satisfecho con sus niveles de recompensa extrínseca e intrínseca. Si, por el contrario, el empleado concluye que la recompensa del sujeto elegido como comparación es superior a la suya, percibirá esta situación como una injusticia (desigualdad). Esta percepción de injusticia o inequidad representa un estado de desequilibrio psicológico (inquietud). La persona puede restaurar su estado de equilibrio de las siguientes maneras razonables: 1) reducir su propio esfuerzo y desempeño, 2) cambiar al sujeto de la comparación y utilizar esta vez a un compañero que resulte más apropiado, 3) aumentar su esfuerzo y su desempeño con la esperanza de que aumente la recompensa o 4) acabar con el problema dejando el trabajo o pidiendo un traslado. Estas comparaciones de equidad se practican para todos los aspectos relacionados con la satisfacción laboral y para ambos tipos de recompensa. Mientras transcurren los días de trabajo y las experiencias laborales, los empleados viven en un estado de “comparaciones constantes”. Por consiguiente, los gerentes deben prestar la debida atención a las tareas de supervisión, a los retos laborales, a la claridad del trabajo y a los incentivos, de manera que los juicios de igualdad de los empleados sobre las demandas laborales y los resultados de desempeño (recompensas) sean razonables y estables. Aquellos supervisores con confianza en ellos mismos que inculcan la participación y la confianza, y apoyan el proceso de comparación social en el trabajo logran construir los pilares que sostienen una fuerza laboral motivada y hábil. Los supervisores inseguros (temerosos), usualmente, fracasan en esta evaluación crucial, y sus subordinados responden “jugando” en forma cínica con el sistema de recompensas: intentan obtener más recompensas a cambio de menos esfuerzo y un desempeño menor. A menudo, estos patrones reflejan suposiciones y prácticas generales de la Teoría X por parte de los gerentes.

Las Consecuencias Clave de la Satisfacción Laboral Los beneficios de la satisfacción laboral transcienden la salud mental y física. Los empleados satisfechos suelen tener menos problemas de salud (dolencias cardiovasculares, jaquecas, trastornos del sueño) y menos ansiedad, frustración, culpa, tensión y estrés que los trabajadores insatisfechos. La satisfacción laboral aumenta la resistencia de los empleados al estrés laboral y a sus síntomas (ver Módulo 2). De hecho, algunos informes sugieren que los empleados satisfechos viven más tiempo. En resumen: ¡los trabajadores contentos parecen ser trabajadores saludables! Un nivel adecuado de satisfacción laboral también reduce la rotación de empleados, el número de ausencias injustificadas y las tardanzas frecuentes. Innumerables estudios establecen una relación entre la rotación del personal de una compañía y el número de ausencias injustificadas. Sin embargo, la relación entre la satisfacción laboral y el ausentismo es menos dependiente. Por ejemplo, existen muchas razones por las cuales un empleado satisfecho decide faltar al trabajo. Igualmente pertinentes son las razones por las cuales un empleado insatisfecho puede escoger ir a trabajar. Por ejemplo, puede tener miedo a ser despedido, o bien no tener otra alternativa más agradable que ir al trabajo o simplemente preferir el trabajo a quedarse en casa.

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Una elevada tasa de ausentismo y de rotación de empleados en una compañía produce un rápido aumento de los costos indirectos de mano de obra. Un alto nivel de rotación de empleados incrementa los costos de contratación y de instrucción (todos costos indirectos, sin relación con la producción), dado que la organización se ve obligada a integrar constantemente a nuevos miembros. Una elevada tasa de ausentismo laboral también hace que de otra forma se incrementen los costos indirectos, puesto que la firma tiene que mantener empleados en reserva para reemplazar a los que no acuden al trabajo. Sin esta reserva, es necesario distribuir una cantidad mayor de trabajo entre menos empleados, con lo cual aumenta la insatisfacción del personal mediante el incremento de la sensación de inequidad. Todas estas situaciones tienen un efecto negativo en la relación laboral efectiva y representan una amenaza para la competitividad de la compañía.

1.4.3

Satisfacción Laboral y Desempeño Ahora ya tenemos todas las piezas del rompecabezas para poder analizar una de las relaciones más importantes en el campo del comportamiento organizacional: Esta es la relación satisfacción laboral-desempeño. Esta relación se halla representada en Figura 1.3.

Recompensas intrínsecas

Patrimonio recibido en concepto de distintas recompensas (media en la relación)

Desempeño

Satisfacción laboral

Recompensas extrínsecas

Figura 1.3

Relación satisfacción laboral-desempeño

Aplicación del Razonamiento del Modelo La Figura 1.3 indica que un desempeño satisfactorio desencadena una serie de recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas extrínsecas están disponibles a través del sistema de compensaciones de la organización, mientras que las intrínsecas se relacionan con los elementos psicológicos de la tarea, por ejemplo, el nivel del desafío que supone, su claridad, la variedad de aptitudes requeridas y la oportunidad de adquirir nuevas aptitudes. Si el sistema de compensación funciona mal y otorga la misma recompensa a empleados con un desempeño diferente, los mejores empleados experimentarán un sentimiento de injusticia y su nivel de satisfacción salarial caerá abruptamente. Del mismo modo, si los puestos de trabajo son aburridos y poco estimulantes, existirán pocas recompensas intrínsecas, y disminuirá drásticamente la satisfacción de los empleados, que experimentarán, una vez más, una sensación de injusticia. Recuerde que tanto el sistema de compensación como el sistema de diseño del trabajo deben funcionar de manera apropiada para garantizar la percepción de equidad entre los empleados.

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El modelo nos muestra que no existe una relación directa entre desempeño y satisfacción laboral. Las percepciones de equidad relacionan ambos conceptos. Asimismo, las diferencias individuales influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, los empleados internalizadores pueden experimentar insatisfacción laboral si perciben una falta de equidad, si creen que el trabajo no es estimulante o si su desempeño no ha sido recompensado de manera apropiada, debido a la existencia de un sistema de remuneración ineficaz. Esta situación podría ilustrarse con el ejemplo de aquellos empleados insatisfechos cuya queja es que se recompensa más la antigüedad (o la ocupación) que el desempeño. Se pueden aplicar argumentos similares a personas que poseen diversas combinaciones de necesidades socialmente adquiridas. El punto importante es que el desempeño y la equidad percibida no son los únicos factores que influyen en el nivel de satisfacción laboral. Los rasgos de personalidad de cada empleado también interactúan con la situación laboral para ejercer una influencia en la satisfacción laboral.

1.4.4

Cómo Pueden Medir las Organizaciones de la Satisfacción Laboral Los directivos deben hacer un seguimiento de la satisfacción laboral, debido a que esta es un indicador general de la capacidad de la organización para responder a las necesidades de sus empleados. Se desarrollaron muchos métodos para medir la satisfacción laboral. Todos ellos son indirectos, dado que la satisfacción laboral sólo se puede inferir: es algo intangible y personal. Estos métodos incluyen: 1) la observación del comportamiento de los empleados, 2) las entrevistas con los empleados y 3) los cuestionarios en cuanto a la satisfacción laboral. El método más económico y confiable es el número 3. La Tabla 1.8 muestra algunos elementos, a modo de ejemplo, del IDT (Índice Descriptivo del Trabajo), el método que se utiliza más comúnmente para medir la satisfacción laboral (Smith y colaboradores, 1975).

Tabla 1.8 Elementos de muestra del Índice Descriptivo del Trabajo (IDT) Piense en su trabajo actual. ¿Cómo es este la mayor parte del tiempo? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Su trabajo actual

Si describe bien su trabajo

Si NO lo describe

Rutinario

Si no está seguro

Satisfactorio Bueno Sin parar

Piense en su salario actual. ¿Hasta qué punto describen las siguientes palabras su salario actual? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien su salario Salario actual N

Si NO lo describe

Adecuado para los gastos normales

Si no está seguro

Inseguro Menos de lo que merezco Muy bien pagado

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Piense en el tipo de supervisión que recibe en su trabajo. ¿Hasta qué punto describen las palabras siguientes la supervisión que recibe? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien la supervisión que usted recibe Supervisión en su trabajo actual en el trabajo N

Si NO lo describe

Descortés

Si no está seguro

Elogios cuando el trabajo está bien hecho Influyente La supervisión no es suficiente

Piense en las posibilidades de ascenso que tiene en este momento. ¿Hasta qué punto las describen las palabras siguientes? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien sus posibilidades de ascenso. Posibilidades de ascenso N

Si NO las describe

Ascenso basado en la capacidad

Si no está seguro

Trabajo sin futuro

Política de promoción injusta Se dan ascensos con regularidad Piense en la mayoría de las personas con las que trabaja en la actualidad o en las personas que conoce gracias a su trabajo. ¿Hasta qué punto las palabras siguientes describen a estas personas? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien a las personas con las que usted Personas con las que trabaja trabaja N

Si NO las describe

Si no está seguro

Aburridas Responsables Inteligentes Hablan demasiado

Los derechos de autor del IDT pertenecen a la Universidad de Bowling Green State. Para obtener el formulario completo, la clave de puntuación y las instrucciones, puede ponerse en contacto con el Departamento de Psicología de la Universidad de Bowling Green State, Bowling Green, Ohio 43404, Estados Unidos.

El IDT mide los cinco aspectos de la satisfacción laboral mencionados anteriormente. La utilización de descriptores positivos y negativos dentro del IDT proporciona un balance y permite evitar los problemas relacionados con otras mediciones. Los adjetivos seleccionados para el IDT permiten que se utilice en cualquier situación de trabajo y con cualquier grupo de empleados. Los investigadores (Weiss et al., 1977) han desarrollado otra herramienta de medición: el Cuestionario de Satisfacción de Minnesota. Utiliza un método diferente para obtener las respuestas. La Tabla 1.9 muestra algunos ejemplos de las preguntas de este instrumento. Su formato permite un acuerdo parcial por parte del respondedor con los diferentes elementos que componen los aspectos de la satisfacción laboral. Aunque este método requiere más tiempo que el IDT, también proporciona resultados muy confiables.

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Tabla 1.9

Extracto del Cuestionario de satisfacción de Minnesota Insatisfecho Algo Satisfecho Muy Extremadamente satisfecho satisfecho satisfecho

La seguridad en el empleo

El salario por el trabajo que hago.

Las condiciones de trabajo (calefacción, iluminación, ventilación, etc.)

Las posibilidades de ascenso en este trabajo

Los conocimientos técnicos de mi supervisor

Fuente: Weiss, D.J., Davis, R.V., England, G.W. y Lofquist, L.H. (1977) Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire (Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, No. 22). Minneapolis, MN: Universidad de Minnesota Industrial Relations Center. Work Adjustment Project. Reproducido con permiso. Derechos de autor 1977 por Vocational Psychology Research, Universidad de Minnesota.

Problemas con el Uso de Cuestionarios El uso de cuestionarios parte del supuesto de que los empleados no sólo están dispuestos a describir sus sentimientos acerca del trabajo de manera precisa, sin distorsiones, sino que son capaces de hacerlo. Se sabe que los empleados, con frecuencia, distorsionan la información sobre sus tareas por una serie de motivos, entre los cuales se destaca el miedo a perder su trabajo por expresar sus opiniones honestas. Además, los diferentes elementos del cuestionario no tienen el mismo significado para todos los empleados. Lo que a usted le parece fascinante puede ser monótono y aburrido para sus colegas. Las preguntas del cuestionario tienen diferentes interpretaciones, y los resultados de la investigación pueden prejuzgarse de modo sistemático. Estos son posibles problemas para los investigadores que estudian la satisfacción laboral que para los gerentes que desean determinar la satisfacción de sus empleados.

1.5

Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados La satisfacción laboral es una actitud esencial del empleado, que se correlaciona con la eficacia operativa y la ventaja competitiva. Puede predecir la rotación, el ausentismo, la salud física y emocional, el desempeño y la percepción de la justicia de los sistemas de

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compensación de los empleados. Junto a la satisfacción laboral, se procedió al estudio sistemático de otras dos actitudes de los empleados: el compromiso con la organización y la participación en el trabajo. Procedamos a su análisis individual.

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1.5.1

El Compromiso con la Organización y sus Consecuencias para los Empleados y la Organización El profesor Porter y colaboradores (1974) definen el compromiso con la organización como el nivel de devoción del empleado con la organización. Posee tres componentes: 1) creer en los objetivos y los valores de la organización, y aceptarlos, 2) estar dispuesto a realizar un esfuerzo considerable por la organización y 3) querer seguir siendo miembro de la organización. El compromiso con la organización trasciende la lealtad con la compañía. Se puede notar cuando los empleados promueven activamente la organización ante las partes interesadas o ante aquellos que se ven afectados por las acciones de la organización. En otras palabras, el empleado comprometido defiende la reputación de su empleador frente a las críticas. También se observa en la voluntad de un empleado por dar algo de sí mismo a la organización (por ejemplo, apoyar el desarrollo de un “protegido” siendo su mentor). Cuando un empleado defiende a su compañía, promueve sus valores y aconseja a los recién llegados, está reforzando su compromiso con la organización y adaptándose a los valores de la organización. Frederick Ashley demuestra estar comprometido con la organización. Intente encontrar en la historia de Frederick ejemplos de sus componentes. Frederick es una excepción en una época en la cual la mayoría de la gente cambia con frecuencia de empleo. Tiene 78 años y admite con orgullo que es un hombre de la compañía y que siempre lo será. Cuando dejó su trabajo como vendedor en Gerhart, Ltd. en 2011, se jubiló de la única compañía en la que había trabajado durante toda su vida. Detrás quedaba un grupo de empleados a los que llamaba “su familia” y, en su fiesta de despedida, les dijo a todos: “Estoy muy triste por tener que irme, de verdad lo estoy. Es tiempo de que siga adelante y le dé una oportunidad a alguien nuevo”. Este ex vendedor, que había pasado la mayor parte de su existencia vendiendo la maquinaria de la compañía, recordaba su vida y su trabajo con emoción y nostalgia. Al decir las siguientes palabras, se puede notar un dejo de tristeza: “Llegué a tomarle mucho cariño a mi trabajo, a la compañía y a la gente con la que trabajé durante los últimos sesenta años. En muchos casos, atendí a los mismos clientes durante más de treinta años. Ellos entienden cómo funciona nuestro negocio. Muchos de ellos ya nos compraban herramientas antes de que yo llegara. Así fue como empecé. Trabajé en la tienda y, después, en la oficina, durante treinta años, antes de pasar a las ventas”. Frederick continuó: “Ya es tiempo de que descanse un poco. Vine muchas veces a trabajar resfriado o con dolor de estómago”. No lo dice abiertamente, pero está claro que disfruta proyectando la imagen de un hombre de la compañía. Este hombre de la compañía se levantaba a las 4:00 AM para ir al trabajo y analizar las cuentas de los clientes. Según Frederick: “A veces, por divertirme, me levantaba más temprano para ser el primero en llegar. Supongo que, con el paso del tiempo, acabé teniendo fama de madrugador”. Frederick vive a unos cinco kilómetros de la oficina. No tiene planes para el futuro, salvo ir tomándose la vida como venga, trabajar en su jardín y visitar a sus hijos. Mirando por la ventana de su oficina, Frederick medita: “Me jubilé porque pensé que ya no me quedaban muchos años; ya estaba llegando a esa edad. Quiero pasar más tiempo con mi mujer. Nos gusta comer fuera y viajar”. Frederick admite que le cuesta trabajo acostumbrarse a una vida de ocio. No lo entusiasma mucho la idea de levantarse tarde y echa de menos el trabajo. Admite sin pensar en nadie en particular: “Supongo que me acostumbré demasiado a los sonidos de

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la oficina”. Confiesa que echa de menos el horario de trabajo y que se siente un poco solo después de seis décadas de trabajar para la misma compañía.

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Al responder una pregunta de un nuevo empleado, Frederick dice: “Disfrutaba mucho de mi trabajo y me encantaba la gente con la que trabajaba. Mi trabajo nunca fue una carga para mí. Yo amaba lo que hacía, y siempre me sentí bien haciéndolo”. Frederick comenta que su jefe le dijo que, si la jubilación no le sienta bien, puede volver al trabajo cuando quiera. “Me dijeron que podría volver a hacer lo mismo que hacía antes sin ningún problema. Eso me hace sentir que me necesitan”, comenta Frederick.

El compromiso con la organización es diferente de la satisfacción laboral porque involucra una perspectiva más amplia que abarca toda la organización. Intente identificar los tres elementos de actitud laboral en la reacción de Frederick respecto de su vida en el trabajo). La satisfacción laboral es un concepto más estrecho porque se centra en las reacciones de los empleados respecto de sus trabajos. La satisfacción laboral sufre fluctuaciones a corto plazo que dependen de las condiciones inmediatas relacionadas con el puesto (por ejemplo, la percepción de equidad). Por el contrario, el compromiso con la organización se desarrolla a lo largo del tiempo, de manera lenta pero firme. Así, es posible que un empleado esté satisfecho con su trabajo pero que no haya acumulado experiencia laboral suficiente como para estar comprometido con la organización. Esto explica hasta cierto punto por qué los empleados cambian de compañía, aun cuando estaban satisfechos con su trabajo anterior. Aquellas personas que desarrollan su carrera profesional dentro de una organización determinada eventualmente adquieren un mayor compromiso con ella. Quienes cambian de empleo con frecuencia no se quedan el tiempo suficiente en la organización para llegar a adquirir este compromiso. Los gerentes capaces pero inquietos tampoco experimentan esta actitud laboral de compromiso. Los períodos de incertidumbre económica desgastan el compromiso con la organización, ya que se deteriora la percepción de los empleados sobre la calidad de las relaciones laborales y aumenta el miedo a un incremento en el desempleo. Las personas que alguna vez dieron por sentado sus trabajos o aumentos de salario se sobresaltan ante la realidad de gran desempleo y downsizing corporativo. La inseguridad económica entre los empleados que permanecen en sus trabajos aumenta cuando las condiciones económicas están en declive. Las oleadas de downsizing (recortes de personal) y de fusiones destruyen el compromiso de los empleados con la organización. La globalización constante expone las compañías a la competencia de rivales más eficaces y con menos costos. Las grandes compañías globales de transporte por aire han experimentado dificultades económicas recientemente, y no es ninguna sorpresa que la suma de sus pérdidas durante el período 2001-2006 supera la suma de las ganancias entre 1938 y 2000. En las caídas económicas, los accionistas siempre exigen a los directivos que realicen downsizing para que la firma vuelva a ser rentable. Los gerentes y ejecutivos acceden, el compromiso de los empleados con la organización se desmorona, y el buen servicio a los clientes de la firma se va por la borda.

¿Cómo se Beneficia la Organización con el Compromiso? Una vez que los empleados se identifican con los objetivos y los valores de la organización, es mucho menos probable que abandonen su empleo, incluso durante períodos de insatisfacción laboral (no se rinden y esperan que las cosas mejoren). Los empleados con mayor compromiso tienen un mejor desempeño, y usualmente se esfuerzan más por encontrar formas creativas de ser productivos. Al participar del establecimiento de objetivos,

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establecen metas más ambiciosas y tienen una mayor tendencia a interpretar los objetivos de la organización en términos personales (Mis esposa utiliza los productos de la compañía, y a mis hijos también les encantan). Los empleados comprometidos son firmes defensores de los productos,

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de los servicios y de las políticas de la firma. Está claro que muchas de estas ventajas corren el riesgo de desaparecer en aquellas organizaciones que intentan mejorar su competitividad mediante la aplicación de downsizing, en vez de invertir en capacitación y desarrollar una fuerza laboral (aumentar el compromiso con la organización).

1.5.2

La Participación en el Trabajo y sus Consecuencias La participación en el trabajo se define como el grado de identificación del empleado con su trabajo, de participación activa en el mismo y de consideración de su trabajo como determinante clave de su autoestima (Steers, 1981). La participación en el trabajo está determinada por las características del puesto en cuestión, mientras que el compromiso con la organización está mucho más relacionado con las características de la firma. La participación en el trabajo es un componente central de la satisfacción con la vida (Rabinowitz y Hall, 1977). Cuando se activa en los empleados, la participación en el trabajo fortalece su deseo de estar física y psicológicamente involucrados con su trabajo (para anticipar resultados favorables de trabajo). La participación en el trabajo contribuye a las percepciones de autoestima, y es posible notar cuándo está presente, porque el empleado participativo se describe a sí mismo en términos relacionados al trabajo. De hecho, muchos de los que nos sentimos absortos en nuestro trabajo solemos describirnos a nosotros mismos en función de nuestra ocupación profesional. Volviendo al problema de downsizing, es posible que la participación en el trabajo sea menos riesgosa que el compromiso del empleado con la organización. Es posible que un empleado siga participando muy activamente en su trabajo, aun cuando esté preocupado por su seguridad económica y su futuro laboral. Sin duda, debido a las exigencias que plantea un trabajo muy absorbente, el empleado puede encontrar en él una suerte de refugio que le ayude a olvidar por un tiempo sus temores de perder el empleo.

¿Cómo Pueden Aumentar los Directivos los Niveles de Compromiso con la Organización y la Participación en el Trabajo? Recuerde que estas dos actitudes laborales tienen distinto origen (la organización y el puesto de trabajo, respectivamente). Los gerentes orientados a la Teoría Y que deseen influenciar en estos dos aspectos deben realizar lo siguiente: 1. Demostrar un interés sincero por el bienestar de sus empleados (empatía). Para aumentar el compromiso, el gerente puede hacer hincapié en la planificación de la trayectoria profesional en el desarrollo del empleado. Para desarrollar la participación en el trabajo, el gerente puede pedir la opinión de sus empleados para hacer las tareas más interesantes y desafiantes. 2. Dar oportunidades a los empleados para que logren sus metas personales. Si un empleado competente quiere más responsabilidades, quizás para incrementar sus posibilidades de obtener una promoción, el gerente debe rediseñar el trabajo de este empleado para hacerlo más desafiante y significativo. Luego puede mostrarle al empleado como agrega valor a la eficacia operativa y la ventaja competitiva (conectar el éxito de la compañía con el compromiso con la organización). 3. Modificar los trabajos de manera que los empleados puedan obtener más recompensas intrínsecas. Muchos empleados quieren controlar personalmente su trabajo. Un gerente eficiente da a sus empleados la oportunidad de participar en el proceso

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de toma de decisiones para responder a sus necesidades (incremento de la participación en el trabajo a corto plazo).

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4. Buscar la manera de recompensar a sus empleados e interactuar con ellos regularmente. Si los directivos no están disponibles cuando los empleados tienen un problema en su trabajo, ambas actitudes laborales pueden dañarse (o volverse negativas). Además, si los gerentes solo aparecen cuando hay problemas, los empleados puede empezar a asociarlos a las consecuencias negativas como el castigo o la crítica, con lo cual no se obtiene ni compromiso ni participación. A largo plazo, la percepción de los empleados sobre la equidad y el equilibro de los gerentes aumentará el compromiso con la organización. 5. Delegar una cantidad razonable de autoridad a los empleados, siempre que sea posible. El compromiso con la organización y la participación en el trabajo incrementa en aquellos empleados que se sienten más capaces y seguros de sí mismos en el trabajo.

¿Qué es un Contrato Psicológico y cómo la Nueva Generación de Trabajadores los está Cambiando? Los dos elementos centrales que respaldan y mantienen el contrato psicológico (relación) entre el empleador y el empleado son: el compromiso con la organización y la participación en el trabajo. El tercer elemento es el conjunto de incentivos económicos que mantienen el carácter voluntario de esta relación Hemos discutido cómo el compromiso con la organización y la participación en el trabajo del empleado se conforman como consecuencia de la creciente experiencia con su tarea y con la firma, por ejemplo, sus políticas, métodos y cultura. Al comienzo de cualquier relación laboral, el recién llegado no comprende completamente todos los detalles de la tarea y de la firma. Por lo tanto, el conjunto de incentivos económicos tiene un papel temprano e importante en su nivel de satisfacción laboral. A medida que acumula más experiencia y comodidad en la tarea y en la firma, los incentivos económicos de a poco van perdiendo importancia, y el compromiso con la organización y la participación en el trabajo se vuelven más convincentes y pertinentes. Esto no quiere decir que los incentivos económicos ya no motivarán al empleado. Más bien, significa que los aspectos psicológicos de la participación en el trabajo y el compromiso con la organización se vuelven más numerosos, claros y pertinentes en la evaluación continua del empleado sobre la calidad de la relación laboral dinámica. Consideremos por un momento cómo los grandes grupos demográficos de adultos y personas casi adultas están configurando el contrato psicológico y las actitudes laborales centrales de este. La generación Y (personas nacidas entre 1989 y 1994), también llamada “Milenaria”, creció durante el nacimiento de la Internet, el ascenso de Estados Unidos como la única superpotencia del mundo y el hundimiento de la Unión Soviética. Los Milenarios son aquellas personas en sus años 20 que rechazan los valores y los métodos de sus abuelos baby boomer, nacidos entre 1946 y 1964. La mayoría de los baby boomer creció durante la tranquila década de 1950 y adquirieron su egocentrismo durante las exitosas protestas contra la guerra de los años '60. La Generación X se preocupa por muchas de las mismas cosas que los baby boomers, sin embargo, los Milenarios rechazan muchos de sus hábitos y valores. De hecho, se los puede escuchar describir a los baby boomers y a la Generación X (sus padres) como egocéntricos, inconstantes, poco prácticos y un poco desesperados también.

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Según encuestas recientes realizadas en Australia, los propietarios de negocios describen a los Milenarios como “exigentes, impacientes y con poca habilidad para comunicarse”. A pesar de sus niveles de educación, los Milenarios se descontentan fácilmente y rechazan rápidamente comportamientos corporativos necesarios y bien entendidos. Muchos empleadores australianos añaden que aquellos Milenarios con movilidad y participación en sus trabajo, usualmente son energéticos y entusiastas para correr riesgos. Este patrón también puede verse en los Milenarios del Reino Unido. Los empleadores los describen como ambiciosos, conocedores de marcas y listos para cambiar a una tarea más desafiante y provechosa. Lo que resulta interesante es que estas personas son menos leales a sus empleadores y son rápidos en aclarar que sus trabajos dicen poco sobre su personalidad. En los Estados Unidos, la Generación Y es la “generación de red inalámbrica”, en el sentido de que el 97% de ellos posee computadores y teléfonos celulares y más del 76% utiliza los mensajes de texto muchas veces al día. Utilizan los sitios web como fuente principal de noticias, y un tercio de ellos posee un blog, mientras que solo el 45% los lee con regularidad. El 75% de los estudiantes universitarios de EE.UU tiene una cuenta de Facebook o MySpace, y el mismo porcentaje posee algún dispositivo portátil de música o teléfono celular. Los baby boomers se están retirando de las bolsas de trabajo a un ritmo creciente y están siendo reemplazados por la Generación Y. Aquellos pertenecientes a la Generación X aún les quedan 20 años de trabajo, y los más ambiciosos e inteligentes están ascendiendo rápidamente en el escalafón corporativo. Esta situación tan incierta crea una poderosa fuerza de cambio al contrato psicológico entre los empleados y sus firmas. Los baby boomers ansían su jubilación y su buena salud, a pesar del hecho de tener pocos ahorros para asegurar alguna de estas dos. La generación X probablemente admite que deban ahorrar más, pero razonan que aún tienen 20 años para lograr un buen plan de jubilación y cobertura médica. Son los jóvenes de la Generación Y quienes están provocando cambios radicales en el contrato de empleo. El artículo de Wall Street Journal sobre “carnada” para la Generación Y resume cómo está cambiando el contrato de empleo. La periodista Sarah Needleman (2008) habla de Jenny Balaza, quien dejó su puesto en Ernst & Young’s Washington por tres meses para ofrecer sus servicios de contabilidad a una pequeña editorial de Buenos Aires con dificultades y describe su experiencia como “los mejores tres meses de mi vida”. El despacho de auditoría pagó por sus gastos de transporte y de vivienda y le garantizaron que conservaría su puesto cuando regresara. Esta corta historia subraya la cuestión sobre el tipo de contrato de empleo que la Generación Y espera. Los programas de voluntariado patrocinados por el empleador son fuertes ventajas al momento de reclutar, y las firmas reconocen que es buen negocio prestar empleados hábiles a negocios en dificultados y a empresas sin fines de lucro. Estos programas fusionan los valores y las creencias de la Generación Y con el componente de responsabilidad social del modelo de la firma. Las siguientes declaraciones del 79% de personas entre 13 y 25 años subrayan este vínculo emergente sinérgico: “Prefiero trabajar para una compañía a la cual le importa su efecto o contribución a la sociedad”. La periodista del Wall Street Journal comenta en su artículo que los miembros de la Generación Y no quieren “dejar sus valores en la puerta”. La respuesta de compañías como PNC Financial Services Group es diseñar programas de voluntariado que permiten a los empleados elegir entre 200 empresas estadounidenses sin fines de lucro, en las cuales pueden aplicar sus habilidades específicas a desafíos en desarrollo, o pueden elegir proyectos que no estén relacionados con su conjunto de habilidades. United Parcel Service y Pfizer Corporation han comenzado a reemplazar sus programas anticuados de concesión corporativa a favor de programas de voluntariado en base a las habilidades, los cuales les permite a sus empleados aplicar sus conocimientos a problemas como la distribución de comida a albergues para personas sin hogar o la gestión de cadenas de suministro para fundaciones de cáncer de

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mamas. Ambas compañías están muy satisfechas con los resultados de sus programas, y notan que estas tareas voluntarias producen trabajadores con más talento, mejores habilidades de liderazgo y “un mejor sentido estratégico para desenvolverse en diferentes ambientes”.

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Resumen  El campo del comportamiento organizacional es una ciencia social que estudia el comportamiento de las personas en el trabajo. Estudia la relación entre la eficacia operativa y las necesidades de los empleados. Todos los aspectos relativos al desempeño de la organización se relacionan con el primero, mientras que las actitudes laborales, tales como la satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la participación en el trabajo, se refieren al último.  A diferencia del CO, la gestión se ocupa de lograr los objetivos de la organización mediante las personas. Se centra en los componentes técnicos, conceptuales y humanos del funcionamiento organizacional. El trabajo del gerente del siglo XXI se basará en sus habilidades para entrenar, integrar y resolver conflictos. Los antiguos requisitos del puesto, tales como dar órdenes, decidir ascensos y tomar decisiones autocráticas, irán perdiendo importancia.  El ritmo del cambio en las funciones del gerente se está acelerando, debido a la interacción de factores como la diversidad del personal (Generación Y), la demanda creciente de mejores productos y servicios, la competencia internacional y la filosofía de la Teoría Y.  Los valores son creencias perdurables que pueden ser de naturaleza instrumental o terminal. Los valores instrumentales representan los medios para lograr los objetivos de vida, y los valores terminales son los objetivos de vida en sí. A medida que las personas crecen, pasan por tres etapas de desarrollo moral. Algunos adultos nunca desarrollan sistemas éticos completamente funcionales.  El concepto de locus de control hace referencia a lo que cada persona considera la causa de los resultados que se obtienen a lo largo de la vida. Las personas “internas” creen en la causalidad del comportamiento personal, mientras que las “externas” creen en la causalidad de las fuerzas del entorno. Los internos relacionan la responsabilidad con los resultados en la vida, pero, para los externos, los resultados son fuerzas y hechos fuera de su control.  La extroversión y la introversión tienen que ver con nuestra necesidad de estimulación sensorial externa. Los introvertidos evitan el “ruido social” mientras que los extrovertidos lo aprovechan. Estos factores pueden afectar el desempeño en el trabajo, si el puesto está diseñado para tener una mayor o menor estimulación social.  El maquiavelismo es la necesidad de controlar, manipular o influir en los demás para conseguir objetivos personales. El maquiavélico elevado se nutre y se aprovecha de aquellos casos en los que las circunstancias organizacionales no están estructuradas.  La emocionalidad es la tendencia de los empleados de preocuparse, deprimirse, enojarse o sentirse avergonzados a causa de sentimientos internos de insuficiencia (baja autoestima) Los empleados estables son calmos, relajados, seguros y reflexivos. La inteligencia emocional refleja la estabilidad, y aquellos que la poseen son honestos sobre sí mismos, demuestran empatía hacia los demás y saben cómo usar las emociones para resolver problemas y lograr objetivos.

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

La necesidad de logros, de asociación y de poder son factores importantes que conforman el comportamiento de los empleados. Los empleados con gran necesidad de logros ( nLog) pueden convertirse en empresarios si su actual trabajo los decepciona. Los empleados con gran necesidad de asociación ( nAso) estimula el comportamiento de apoyo y colaboración dentro en grupos de trabajo. Los empleados con gran necesidad de poder ( nPod) manifiestan en forma personalizada o socializada sus necesidades de poder. El poder socializado, empleado adecuadamente por ejecutivos superiores, puede energizar la fuerza laboral y construir ventaja competitiva. La satisfacción laboral se compone de los siguientes factores: el salario, la promoción, los compañeros, los supervisores y el trabajo en sí. La satisfacción laboral experimentada por el empleado está determinada por el reto laboral que plantea el puesto, la claridad del trabajo, la supervisión y los incentivos. Los años de carrera profesional y las expectativas laborales de la persona también son determinantes importantes de la satisfacción laboral. La satisfacción laboral no se relaciona directamente con el desempeño. La conexión está definida por la disponibilidad de recompensas intrínsecas y extrínsecas, y por la percepción de los empleados sobre si estas se distribuyen de manera justa o no. El compromiso con la organización hace referencia a la coincidencia del empleado con los objetivos de la organización, así como a su interés en esforzarse en pro de la organización y su deseo de pertenecer a ella. El compromiso con la organización tarda más en desarrollarse que la satisfacción laboral, pero una vez formado, es más resistente a los cambios. La inseguridad económica (la pérdida de empleos por la implementación de downsizing) amenaza el bienestar de los empleados. El compromiso con la organización de aquellos empleados que permanecen en su puesto tras una reestructuración o un proceso de downsizing, con frecuencia, experimenta una drástica disminución (porque el contrato psicológico es menos confiable). La participación en el trabajo se desarrolla mediante la tarea que cada uno realiza y afecta la percepción que tiene el empleado de su propio valor y el deseo de participar en las decisiones laborales. Un empleado puede sentir que participa plenamente en su trabajo sin estar comprometido con la organización. Así pues, es posible que los efectos negativos en el nivel de satisfacción laboral de los empleados, debido a los procesos de downsizing, los procesos de reingeniería y otras reestructuraciones empresariales, sean menos importantes o menos duraderos.

Preguntas de Repaso Preguntas Verdadero o Falso

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1.1

El desarrollo del campo del comportamiento organizacional se debe a la necesidad de los directivos de entender la motivación y la satisfacción laboral de los empleados. ¿V o F?

1.2

El CO es una disciplina aplicada que se ocupa de las cuestiones relacionadas con las necesidades de los empleados y la eficacia operativa. ¿V o F?

1.3

El CO no se ocupa de los factores que determinan la satisfacción o la insatisfacción de los estudiantes con los cursos que siguen en la universidad. ¿V o F?

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1.4

Los directivos no necesitan tanto de las teorías del CO, pues su trabajo está fundamentalmente orientado hacia la acción. ¿V o F?

1.5

La opción de que un ingeniero con un locus de control interno busque información fuera de su entorno laboral es mucho más probable que la opción de que un ingeniero con un locus de control externo lo haga. ¿V o F?

1.6

Los empleados extrovertidos buscan más estimulación en su entorno social que los introvertidos. ¿V o F?

1.7

Un empleado maquiavélico sigue los objetivos de la compañía, especialmente si su entorno laboral carece de estructuración y sólo recibe retroalimentación de manera esporádica. ¿V o F?

1.8

Una buena regla para seguir cuando se supervisa a los empleados es: tratar a todos los empleados de la misma manera. ¿V o F?

1.9

Los directivos que obtienen buenos resultados son los que saben delegar autoridad en sus subordinados. ¿V o F?

1.10

Las personas que tienen una fuerte necesidad de asociación están muy motivadas para mejorar la armonía del grupo o equipo. ¿V o F?

1.11

La necesidad de poder de una persona es más valiosa para la firma si se expresa como una necesidad de poder personalizada. ¿V o F?

1.12

La satisfacción laboral es menos sensible a las recompensas extrínsecas que a las intrínsecas. ¿V o F?

1.13

La satisfacción laboral es importante para eficacia operativa porque está relacionada con el ausentismo laboral, con el número de quejas y con la rotación de empleados. ¿V o F?

1.14

Las comparaciones de equidad entre las recompensas recibidas y el esfuerzo realizado son importantes componentes de la relación satisfacción laboral-desempeño. ¿V o F?

1.15

El compromiso con la organización comprende tres factores de alta volatilidad. ¿V o F?

1.16

La satisfacción laboral y el compromiso con la organización están relacionados con las mismas propiedades de las organizaciones. ¿V o F?

1.17

La participación en el trabajo está siempre presente cuando un empleado se encuentra satisfecho con su trabajo. ¿V o F?

1.18

La dimensión menos importante de la participación en el trabajo es la idea de que este contribuye a desarrollar nuestro concepto de autoestima. ¿V o F?

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1.19

1/63

La capacitación en cuanto a los valores en las organizaciones globales puede enfatizar con seguridad los valores instrumentales sólo en el caso de directivos desplazados al exterior. ¿V o F?

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1.20

La incertidumbre económica plantea una amenaza más seria para el compromiso con la organización que para la participación en el trabajo. ¿V o F?

1.21

Los gerentes maquiavélicos elevados demuestran una fuerte inteligencia emocional. ¿V o F?

1.22

El componente afectivo (aspecto emocional) de una actitud tiene poco que ver con el comportamiento observado. ¿V o F?

1.23

Los gerentes con una necesidad de poder personalizada probablemente no hayan progresado más allá de los estados preconvencionales de desarrollo moral. ¿V o F?

Preguntas con Respuestas Múltiples

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1.24

La perspectiva de valores del comportamiento humano explica las acciones de los empleados en términos de: A. Diseño del trabajo. B. Desarrollo moral. C. Estructura organizacional. D. Los sistemas de autoridad de la organización. E. Las relaciones con los compañeros y la dinámica de grupo.

1.25

El CO es un campo de estudio que se ocupa por igual de lo siguiente: A. Cuestiones “micro” y “macro”, tales como la motivación de los empleados y el diseño de la organización. B. Los esfuerzos para mejorar la productividad y la calidad. C. Entender las necesidades de los empleados y los requisitos de la gestión para resolver problemas técnicos. D. Cuestiones externas sobre el entorno y la ética de la gestión. E. A y C.

1.26

Las diferencias individuales (dimensiones de personalidad) se definen como: A. Los componentes fundamentales del paradigma de modificación del CO. B. Conceptos primarios en la teoría “psicodinámica” del desarrollo de la personalidad. C. Aspectos básicos de la naturaleza humana que predicen el comportamiento de los empleados en el entorno laboral. D. A y B solamente. E. ninguna de las anteriores.

1.27

Las personas con un locus de control interno: A. Muestran un alto grado de ansiedad y de tensión. B. Suelen estar inquietos y agitados en el trabajo. C. Prefieren sistemas de gestión participativos. D. demuestra una baja inteligencia emocional. E. Creen que los resultados dependen de la suerte, más que del esfuerzo.

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1.28

Según las investigaciones realizadas en cuanto a las necesidades socialmente adquiridas, los altos directivos exitosos suelen tener una fuerte necesidad de: A. Dominio. B. Logros. C. Asociación. D. Seguridad. E. Aversión al riesgo.

1.29

Un gerente con una fuerte necesidad de poder personalizada preferiría: A. Controlar a los demás, antes que establecer objetivos estimulantes para el grupo de trabajo. B. Buscar ocasiones para mejorar la comunicación, antes que obtener el reconocimiento de sus superiores por medio de ascensos. C. Recibir rápidamente retroalimentación sobre su desempeño, en lugar de tener subordinados leales y dedicados. D. Asumir responsabilidad individual, antes que controlar a los demás. E. Participar en actividades comunitarias.

1.30

Según las investigaciones sobre comportamiento organizacional, la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño laboral es: A. Fuerte y directa. B. Indirecta y no siempre constante. C. Fuerte y negativa. D. Positiva para los empleados jóvenes y negativa para los mayores. E. Imposible de medir.

1.31

Un gerente con necesidad de poder socializada, que haya obtenido varios ascensos, tendrá una opinión favorable en cuanto a: A. Aquellos empleados que estén muy interesados en su trabajo y en los objetivos laborales de sus departamentos. B. Aumentar los objetivos de desempeño del departamento y hacer que las primas de los empleados dependan de la consecución de esas metas. C. Los empleados que hayan expresado voluntariamente su lealtad personal al líder y que valoren las metas de este y de los miembros de su unidad de trabajo. D. Solo A y C. E. Ninguna de las anteriores.

1.32

El CO y la gestión de la fuerza laboral se han centrado en los siguientes aspectos, excepto: A. La satisfacción laboral de los empleados. B. El comportamiento de grupos reducidos. C. La dinámica del poder y de la influencia. D. Las relaciones entre líderes y seguidores. E. La ingeniería de producción y el diseño asistido por computadora.

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1.33

¿Cuál de las afirmaciones siguientes es cierta con respecto a la gestión de la calidad total? A. El control de calidad es responsabilidad de los especialistas que controlan la calidad de los productos en cuanto salen de las líneas de montaje. B. La calidad es una característica del diseño que es responsabilidad de todos los empleados y directivos. C. La calidad es una herramienta de gestión que ayuda a los directivos a comunicarse de manera más eficaz con sus empleados. D. Los programas de gestión de la calidad total sólo pueden implantarse en organizaciones muy burocratizadas y automatizadas. E. Las mejoras de calidad deben realizarse sólo al comienzo de las operaciones de producción si se desea que sean permanentes.

Preguntas de Ensayo Breve

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1.34

¿Con qué tipo de problemas se enfrentaría un supervisor si todos sus subordinados tuvieran un locus de control externo? ¿Existen medidas que un supervisor puede adoptar para influir sobre las ideas que tienen sus empleados acerca de los factores que determinan los resultados en el trabajo?

1.35

Desarrolle un informe acerca de las teorías actuales acerca de la relación entre el desempeño profesional y la satisfacción laboral. Si un supervisor opina que “un empleado feliz es un empleado productivo”, ¿con qué tipo de problemas puede encontrarse? No se olvide de recalcar en su respuesta el rol que desempeñan las recompensas.

1.36

En su opinión, ¿cuál es la necesidad socialmente adquirida de más valor?

1.37

¿Cómo cambió el trabajo del gerente tras los procesos de downsizing?

1.38

Comente algunos de los factores que podrían definir la importancia otorgada por una compañía a los valores terminales e instrumentales en su declaración de misión. ¿Cómo se prepara una declaración de misión que sea apropiada en una compañía global?

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Caso Práctico 1.1: Cómo Lidiar con un Empleado Emocional en el Entorno Laboral El comportamiento emotivo de los empleados es un desafío común para cualquier gerente. Puede manifestarse o detectarse fácilmente, o puede ser sutil, ya que los trabajadores emocionales (quienes temen al rechazo en el lugar de trabajo) a menudo dirigen su confusión subconsciente hacia su interior para esconderla y negar su existencia. Con el tiempo, las personas con fragilidad emocional son menos capaces de esconder su obvia aflicción psicológica, física y actitudinal, y aparece como una combinación de los síntomas que se presentan en Tabla 1.10. Tabla 1.10 Indicadores de fragilidad emocional 1 Trastornos de estado: desesperanza persistente, desesperación o tristeza (efecto de indiferencia). 2 Cambio de personalidad: languidez, distancia de las actividades y relaciones placenteras, aislamiento autoimpuesto, evasión de contacto con otros (sigilo), incapacidad de escuchar o estar sentado. 3 Deterioro en el desempeño: incumplimiento de plazos, tardanzas, ausentismo, bajo espíritu de trabajo, ausencia en reuniones importantes, delegación inapropiada o ineficiente de la responsabilidad, sensibilidad indebida a las críticas y a la retroalimentación de desempeño. 4 Deterioro en la apariencia: aumento o pérdida de peso, poco aseo personal, apariencia sucia y desaliñada. 5 Abuso de sustancias: tomar o utilizar drogas en el trabajo o durante la hora de almuerzo, adicción al alcohol, a los analgésicos o a los fármacos contra la ansiedad. Puede haber empleados con los síntomas mencionados entre sus colegas de trabajo, así que reflexione sobre este fenómeno generalizado. Cuando se les pregunta en privado sobre sus vidas (en un ambiente donde se puede percibir seguridad psicológica), los empleados con fragilidad emocional usualmente cuentan que no duermen bien porque batallan contra la ansiedad que deriva de su inseguridad laboral y financiera. A medida que estas preocupaciones aumentan en cantidad y gravedad, los empleados emocionales sufren una falta de confiabilidad en sí mismos paralizante (quedan atrapados en un ciclo de retroacción: más síntomas provocan más falta de confiabilidad y viceversa). Los primeros indicios de fragilidad emocional en los empleados son las acciones como comenzar repentinamente a quedarse hasta tarde o trabajar muy duro (sobrecompensación), llegar tarde, estar abatido y distante con el trabajo y mostrar un fastidio desproporcional a las demandas del trabajo (reactividad).

Cómo ayudar a los empleados frágiles a conectarse nuevamente con sus trabajos Si detecta las formas de deterioro mencionadas en Tabla 1.10 (y actúa al respecto), entonces su posibilidades de ayudar a un empleado con fragilidad emocional a volver a conectarse con su trabajo aumentarán. Si decide intervenir, puede lanzar un “plan de rescate” transmitiendo un “sentimiento de comprensión” (empatía) al empleado afligido. Su apoyo empático retarda o frena su sensación creciente de soledad y aislamiento autoimpuesto. Para comenzar en la dirección correcta, puede preguntarle a su empleado cómo se encuentra. Esta es una forma no intrusiva de

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introducir una comunicación basada en empatía en lugar de demandar una respuesta (o crear designaciones como “enfermedad mental”), lo cual, probablemente, solo vuelva a causar su aislamiento autoimpuesto. Limítese a describir el comportamiento el lugar de utilizar

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designaciones, ya que lo primero se alinea y apoya su tono empático. Expliquemos este punto una vez más con un ejemplo. Usted no debe decir: “Creo que usted es anoréxico/a”. En su lugar, debe decir: “Me preocupa su pérdida de peso, quizás esté perdiendo demasiado peso”. Recuerde, la empatía (la disminución de distancia emocional) siempre evita que se cree un estigma. Si su compañero de trabajo o subordinado puede percibir su preocupación, puede que decida buscar asistencia profesional a través de un terapeuta licenciado o el programa de asistencia al empleado de la compañía. Esto, con seguridad, sería un paso importante en la dirección correcta. Tenga presente que si acepta de forma impulsiva ayudar al empleado fuera del trabajo está yendo en la dirección incorrecta. Este paso equivocado le daría una impresión equivocada a su compañero de trabajo o subordinado propenso a la dependencia, y pensaría que está bien depender de usted mucho más de lo que esperaba. En seguida perdería el control de la relación de ayuda, y su autoridad sería socavada (quizás junto con otras cosas también). Su consideración por un empleado afligido deben mantenerse centrada en el trabajo y orientada al desempeño. Usted es un gerente o ejecutivo, no es un terapeuta profesional y entrenado, y debe dejarlo en claro desde temprano si siente que su subordinado comienza a depender de usted. Si se sumerge en los problemas de su empleado frágil, llamando doctores, organizando citas, siendo un “asesor después de hora”, quiere decir que ha asumido el “deber de ayudar”. Este deber después continua, y, en el futuro, puede ser demandado por negligencia si decide suspender su asistencia. En este caso, recuerde: “Toda buena acción tiene su justo castigo.” Si usted es el jefe, limítese a la asistencia relacionada al trabajo. Entregue el número de la asistencia al empleado de la firma cuando lo crea necesario. Intente aliviar la carga de trabajo de vez en cuando o sugiérale al arduo trabajador que es tiempo de tomarse vacaciones o un día libre (con paga si se siente generoso). Estas acciones y otras similares evidencian su empatía continua. Quizás el empleado que intenta ayudar rechaza su asistencia por alguna razón. Si aún así tiene un buen desempeño y no debilita la eficacia operativa, entonces desista. Ya hizo su trabajo, y claramente le ha mostrado al empleado que usted se preocupa. A veces con eso solo basta.

Lectura Adicional: Las Emociones 1. Grant, J. (2008) Impulse Control Disorders: A Clinician’s Guide to Understanding and Treating Behavioral Addictions. New York, NY: Norton. 2. Kelly, K. (2008) Lost Opportunities Haunt Final Days of Bear Stearns. Wall Street Journal, Vol. CCLI, No. 123 A1, A17.

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¿Cuánta responsabilidad tiene la firma en la asistencia de empleados afligidos?

¿Cuál sería la reacción de los empleados con gran desempeño al enterarse que su estimado colega, productivo pero frágil, ha sido despedido?

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Referencias 1. Broad, C. (1985) The Subject Matter of Ethics. In: Lewy, C. (ed), Ethics, Chapter 1. Dordrecht: Martinus-Nijhoff Publishers. 2. Cattell, T. and Mead, A. (2008) The Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF). In: Boyle, G., Matthews, D. and Saklofske, D.H. (eds), The SAGE Handbook of Personality Theory and Assessment Vol. 2: Personality Measurement and Testing, pp 135–178. Los Angeles, CA: Sage Publications. 3. Champoux, J. (2011) Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups, and Organizations (4th edn). New York, NY: Routledge. 4. Christie, R. and Geis, F. (1970) Studies in Machiavellianism. New York, NY: Academic Press. 5. Cooper, R. and Payne, R. (1967) Extroversion and Some Aspects of Work Behavior. Personnel Psychology, 20, 45–67. 6. Driskill, G. and Brenton, A. (2005) Organizational Culture in Action: A Cultural Analysis Handbook. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 7. Eysenck, H. (1967) The Biological Basis of Personality. Springfield, IL: Charles C. Thomas, Inc. 8. Fondas, N. (1992) A Behavioral Job Description for Managers. Organizational Dynamics (Summer), 47–58. 9. Gartner, W. (1985) A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New Venture Creation. Academy of Management Review, 10, 696–710. 10. Goleman, D., Boyatzis, R. and McKee, A. (2002) Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Press. 11. Kraut, A., Pedigo, P.R., McKenna, D. and Dunnette, M. (1989) The Role of the Manager: What’s Really Important in Different Management Jobs. Academy of Management Executive (November), 286–293. 12. Kung, H. (1998) A Global Ethic for Global Politics and Economics. New York, NY: Oxford University Press. 13. Lewin, K., Lippett, R. and White, R. (1939) Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates. Journal of Social Psychology, 10, 271–301. 14. Martin, K., Cullen, J., Johnson, J. and Parboteeah, K. (2007) Deciding to Bribe: A Cross-Level Analysis of Firm and Home Country Influences on Bribery Activity. Academy of Management Journal, 50, 1401–1422. 15. McClelland, D. (1961) The Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand. 16. McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise. New York, NY: McGraw-Hill. 17. Miceli, M., Near, J. and Dworkin, T. (2008) Whistle-blowing in Organizations. New York, NY: Routledge. 18. Mintzberg, H. (1975) The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review (July–August), 61. 19. Morrison, E. and Milliken, F. (2000) Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25, 706–725. 20. Needleman, S. (2008) The Latest Office Perk: Getting Paid to Volunteer. The Wall Street Journal, April 29. 21. Organ, D. and Hammer, C. (1982) Organizational Behavior (2nd edn). Plano, TX: Business Publications. 22. Porter, L., Steers, R., Mowday, R. and Boulian, R. (1974) Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover among Psychiatric Technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603–609.

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Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

Edinburgh Business School Comportamiento Organizacional

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Módulo 1 / Los Fundamentos Módulo del Comportamiento 1 / Los Fundamentos Organizacional del Comportamiento y su Relación con Organizacional la Gestión y su Relación con la Gestión

23. Porter, M. (2011) The Five Competitive Forces that Shape Strategy. In: On Strategy. Boston, MA: Harvard Business Review Press. 24. Rabinowitz, S. and Hall, D. (1977) Organizational Research on Job Involvement. Psychological Bulletin, 31, 265–288. 25. Rokeach, M. (1975) The Nature of Human Values. New York, NY: Free Press.

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Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

Edinburgh Business School Comportamiento Organizacional

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Módulo 1 / Los Fundamentos Módulo del Comportamiento 1 / Los Fundamentos Organizacional del Comportamiento y su Relación con Organizacional la Gestión y su Relación con la Gestión

26. Rotter, J. (1966) Generalized Expectancies for Internal vs. External Locus of Control of Reinforcement. Psychological Monographs, 80, 1–23. 27. Sheridan, J. (1985) A Catastrophe Model of Employee Withdrawal Leading to Low Job Performance, High Absenteeism, and Job Turn-over During the First Year of Employment. Academy of Management Journal, 28, 88–109. 28. Smith, P., Kendall, L. and Hulin, C. (1975) The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. Chicago, IL: Rand McNally. 29. Steers, R. (1981) Introduction to Organizational Behavior. Glenview, IL: Scott-Foresman. 30. Tung, R. (1991) Handshakes Across the Sea: Cross-Cultural Negotiating for Business Success. Organizational Dynamics (Winter), 30–40. 31. Watson, D. and Baumol, E. (1967) Effects of Locus of Control and Expectation of Future Control Upon Present Performance. Journal of Personality and Social Psychology, 6, 212–215. 32. Weiss, D., Davis, R., England, G. and Lofquist, L. (1977) Adjustment to Work: A Psychological View of Man’s Problems in a Work-Oriented Society. Chicago, IL: Rand McNally.

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Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

Edinburgh Business School Comportamiento Organizacional

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Omar Silva Edad:

52 años

Caracteristicas Biograficas Estado Civil: Casado Domicilio:

Juan Rodriguez 28 años Soltero (Unido)

Barrio del Buceo Persistente

Personalidad y emociones Comprometido Resistente al cambio Familiar Valores y actitudes Honesto

Deseaba estar en un puesto acorde a su carrera

Reconocido por su responsabilidad

Responsable Capacidad

Jefe sección compras Tiene a su cargo 3 personas

Percepción Temperamento Colerico

Auxiliar depto. de compras Enfocado a la empresa

Motivación Lideracion de su equipo trabajo para el Ser reconocido cumplimiento de sus objetivos

20 años laborando para la Aprendizaje misma empresa No ha determinado las funciones de cada auxiliar. Toma de decisiones individual

Trabaja en base a sus prioridades y no necesidades de la empresa

ex estudiante de arquitectura, manejo de inventario Experiencia en el area por lo que sus decisiones son fluidas

Hector Garcia

Graciela

24 años

22 años

Soltero (por casarse)

Soltera

Paso Molino

Apartamento en Positos

Nervioso

Segura

Inseguro

Toma decisiones

Responsable

Dedicada

Humilde

Aplicada

Visionario

Responsable

Auxiliar depto. Compras

Proactiva y enfocada

Confiado

Comprometida

Terminar la carrera de administración

Desarrollo profecional y personal

Estudiante de 4to. Año Estudiante de la facultad de Ciencias Economicas de ciencias economicas Inseguro pero muestra que desea un nivel más alto

Apoya a Omar en la toma de decisiones

VALORES INDEPENDIENTES

Percepción: Por su personalidad colerica se toman decisiones rápidas, sin previo análisis de la situación.

Motivación: No hubo flexibilidad para realizar cambios por lo tanto no hay motivación para que ocurra un cambio. Solamente se trabaja con procedimientos antiguos.

VALORES DEPENDIENTES

Productividad: Debido a la falta de an谩lisis se ve afectada la productividad.

Satisfacci贸n: Debido a procedimientos antiguos no se tiene satisfacci贸n con el cliente actual final e internos Ausentismo: Debido a la falta de motivaci贸n de parte de los subalternos.

SITUACIÓN I 1. ¿Presentará Omar el informe solicitado en tiempo y forma? Omar se resiste al cambio ya que desea continuar con los procedimientos antiguos de la empresa que provoca la impuntualidad en la entrega de los informes que le solicita el gerente, por lo tanto atrasa la toma de desiciones.

2. ¿Aceptará de buen grado el nombramiento de un subjefe en su sector? No, porque como anteriormente se informa desea continuar con procedimientos antiguos, tambien con su pensamiento que el es esencial en la empresa, se respalda por su antigüedad y el conocimiento que ha adquirido por el tiempo.

3. ¿Se mantendrá en la oficina o pedirá que lo cambien de sector?

Debido a los conflictos internos, solicitará su cambio a otra área de la organización

UNIVERCIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LIC. ISELDA MORALES

PROSESOS CREATIVOS INFLUENCIA DE LOS FACTORES PSICOLOGICOS

JEIDY SUCELY DEL CID ALVIZURES CARNE: 5822-13-16977 SECCION: “C” 08/06/2015

Retos.

CREATIVIDAD y EL PROCESO CREATIVO CONCEPTO DE CREATIVIDAD

Cuando hablamos de creatividad, hacemos referencia al pensamiento divergente, la inventiva o imaginación constructiva, como sinónimos de la facultad de innovar y producir una transformación. Se trata de identificar la situación, los problemas y condicionantes que la determinan, para que a través de los conocimientos y destrezas que poseemos, pongamos en práctica nuestra imaginación, dando una respuesta que no se haya tenido hasta ahora. Implica, primeramente y en mayor porcentaje, reflexión y análisis. Pero también supone acción, la puesta en práctica del ingenio, para obtener un resultado interno (llegar a una conclusión, tomar una decisión, establecer una hipótesis,...) o externo (crear una máquina, pintar un cuadro, realizar una estrategia,...). Una vez que hemos pasado de la reflexión a la acción, producimos un cambio en la realidad. La creatividad se puede entender como: Proceso: el proceso de inventar algo nuevo. Capacidad: la destreza de idear nuevas respuestas a diferentes problemas. Producto: de la intención de modificar la realidad para obtener un objetivo. Tiene carácter tanto emocional como racional, siendo ambos igual de relevantes, ya que se complementan y enriquecen. Pero a la par, cada vez está más aceptado su carácter inconsciente: ¿cuántas veces nos ha surgido la inspiración mientras no nos dedicábamos al problema, por ejemplo mientras cocinábamos o dábamos un paseo? La creatividad es la habilidad que, ante una situación concreta, permite elaborar respuestas alternativas, originales, novedosas y poco convencionales. La creatividad no es patrimonio exclusivo del ser humano, los animales también son creativos. Podemos observar las conductas creativas que éstos manifiestan a través de su conductas sociales dentro de su conjunto social o

manada, en la relación con su propia especie y con otras: cortejo, construcción y defensa de su nido/guarida, uso de herramientas, ... Las organizaciones deben fomentar un clima que incluya oportunidades para el uso de la imaginación, experimentación y acción. HISTORIA DE LA CREATIVIDAD En la historia de la humanidad, la creatividad no ha sido valorada de igual forma. Han existido épocas en las que, en la práctica, ha estado incluso vetada. Realicemos un breve recorrido histórico:

Parthenon, Fuente: Flickr Autor: Lapidim

Antigüedad clásica Ni los griegos ni los romanos tuvieron una palabra que significase "crear" y "creador". En la civilización clásica gozaban de preponderancia los avances técnicos sobre la creatividad, se valoraba la destreza alcanzada antes que lo ingenioso del proceso o del producto. El gran dogma de esta época era la armonía, la cual se alcanzaba siguiendo las normas que ya la propia naturaleza acataba. La persona artista debía averiguar las leyes de la naturaleza y obedecerlas completamente.

Fortaleza medieval Fuente: Flickr Autor: Amaianos

Edad Media Se trata de una época muy marcada por la religiosidad. En ella el acto de crear estaba reservado exclusivamente para Dios y no se aplicaba a ninguna actividad humana.

En esta época, el/la artista debe conseguir una obra análoga a la naturaleza, y ésta es producto de la creación de Dios. Por tanto, no había cabida para lo subjetivo, la obra era una manifestación de Dios. La imaginación fue desterrada. La innovación era algo totalmente inapropiado y blasfemo.

La Piedad de Miguel Ángel Banco de imágenes de ISFTIC Carmen Fernández Herráez

Renacimiento Con el Renacimiento, surge un cambio transcendental en cuanto a la creatividad, el ser humano deja de inhibir la sensualidad y comienza a intentar aplicarla en todas sus acciones. Por otro lado, puesto que las obras comienzan a ser subjetivas y el/la autor/a comienza a imprimirle “su sello propio”, comienza a valorarse al/la creativo/a; así pues, las obras comienzan a ser identificadas por su autor/a. El Renacimiento es la época de revolución creativa, surgen muchas escuelas o tendencias artísticas totalmente innovadoras y comienzan a introducirse formas y realidades inexistentes en la naturaleza.

Jovellanos Fuente: Wikimedia Commons

Ilustración En la época de la Ilustración, vivimos una etapa de afianzamiento de la creatividad como parte inherente del proceso creativo y la producción de arte. El arte está muy estrechamente relacionado con la imaginación. El cambio fundamental se situa en el que se abandona la prerrogativa de que toda creación surge de la nada. Esto supone una completa liberación de la relación exclusiva entre creatividad y divinidad: las personas también pueden ser creadoras, a partir de lo ya existente. Siglos XIX y XX En el siglo XIX, la sociedad vive la Revolución Industrial y esto influye en muchos aspectos de su vida. Por ejemplo, influye en la conceptualización y aplicación de la creatividad. Comenzó a transcender el campo del arte y a ser aceptada como parte y generadora de las acciones e innovaciones científicas. Incluso algunos reconocidos científicos comienzan a reflexionar y discutir sobre el proceso de creación. En el siglo XX, la creatividad adquiere mayor importancia y se empieza a aplicar en elaboración de productos e incluso se comienza a relacionar con la generación de ideas. Siglo XXI Es en este siglo cuando la creatividad está viviendo su mayor esplendor, se aplica ya en la cotidianeidad diaria de las personas. Existe una gran preocupación por desarrollar esta habilidad y alcanzar cuotas más altas de manifestación de la capacidad, es por ello que proliferan manuales de autoayuda y cursos de diversa índole cuya finalidad es el desarrollo de la creatividad. FALSAS CREENCIAS SOBRE LA CREATIVIDAD Alrededor del concepto de creatividad existen diversos mitos o falsas creencias que mitifican el proceso creativo. Analicemos algunas de ellas:

No todos/as somos creativos/as Vigotsky defendía que todas las personas poseen, al menos en potencia, la capacidad de ser creativas, y que ésta se podía desarrollar. Es decir, que no es patrimonio exclusivo de los/as grandes genios/as. Hoy en día, esta teoría está plenamente aceptada y son muchos los cursos y actividades propuestas por diversas entidades, las que tienen por finalidad el entrenamiento y desarrollo de esta habilidad. Las personas creativas tienen una gran inteligencia Es cierto que en el proceso creativo entran en juego ciertos procesos intelectivos: a la hora de crear es necesario realizar ciertos procesos mentales como el establecimiento de relaciones o el análisis de alternativas entre otros. Para medir el grado de inteligencia hay que observar muchos aspectos, los tradicionales test de inteligencia medían el Coeficiente intelectual de una persona atendiendo a la capacidad para el leguaje, las matemáticas, la lógica, etc. Sin embargo, una persona puede tener más desarrolladas ciertas habilidades en relación a otras y esto no le impedirá ser creativa; aunque puede que sí influya sobre el campo o área en la que desarrollará su creatividad.

Quien es creativo/a es desordenado/a Las personas creativas no es que sean desordenadas, sino que siguen un orden diferente del comúnmente establecido por las organizaciones o la sociedad. Normalmente tienen un orden propio y por ello, la mayoría de las personas no son capaces seguir la lógica de su organización. La creatividad surge en la soledad Aunque los procesos mentales que se producen en nuestra cabeza durante el proceso de creación son de carácter interno y personal, un grupo de trabajo suele hallar innovaciones más exitosas que quien trabaja individualmente. Esto se debe a que los conocimientos del grupo siempre superan a los del individuo/a, los miembros de un equipo se complementan haciendo transcender el conocimiento y los procedimientos, las aportaciones de los demás pueden ser el principio de que se “ilumine” en nuestra mente la posibilidad alternativa o novedosa. Las personas jóvenes son más creativas que las de edad avanzada La creatividad se alimenta también de las experiencias y saberes adquiridos, ya sean conocimientos o ideas o métodos para dirigir el pensamiento hacia la creatividad. Aunque también es cierto que las experiencias y conocimientos consolidados pueden dificultar el que especulemos sobre nuevas alternativas. Por otro lado, puesto que vivimos en sociedad y ésta se cimienta en una serie de normas y reglas y que en la mayoría de los casos, para “formar parte” e integrarse en la sociedad es necesario acatarlas. Por este motivo, con la edad muchos/as aprendemos a inhibir la creatividad. La creatividad es de quienes se arriesgan. Si bien es cierto que para generar una novedad hay que correr el riesgo de enfrentarse a lo establecido, a lo convencional, estos riegos deben ser calculados y medidas las posibles consecuencias positivas y negativas. No tiene sentido que asumamos riesgos que no vayamos a poder afrontar. La creatividad no se puede dirigir

Aunque no se pueda controlar completa y determinantemente qué, quién, cómo y cuándo surgirá la creatividad, si que se pueden establecer una serie de factores que favorezcan su aparición. Existen buenas y malas ideas Las ideas son simplemente ideas, ni buenas ni malas, solo ideas. Unas serán más aplicables a determinadas circunstancia que otras, unas generarán un producto u otro. Por otro lado, hay ideas que al no estar concluidas parecen poco exitosas, pero tras un poco más de trabajo sobre ellas se convierten en ideas extraordinarias. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS PERSONAS CREATIVAS Existen múltiples prejuicios acerca de los/as genios/as creativos/as. Asiduamente se suele relacionar con sujetos introvertidos con un alto coeficiente intelectual, que manifiestan cierto grado de locura, padeciendo con excesiva frecuencia neurosis y adicciones a drogas, y/o alcohol y diversas formas de locura. Pero si realmente nos fijamos en personas que se consideran hoy día como personas de gran creatividad, veremos que son muy diferentes. Pensemos por ejemplo en Mozart, Marie Curie, o Cervantes. No podemos establecer un estereotipo de persona creativa, aunque sí que podemos establecer ciertos aspectos comunes en ellas.

Imagen de creación propia, Autora A. García.

Las características que suelen manifestar quienes son creativos/as son:

1. Curiosidad: se pregunta el porqué de las cosas, tiene ansia de adquirir nuevos conocimientos teóricos y prácticos. 2. Originalidad: tiene respuestas novedosas y únicas. 3. Flexibilidad: es capaz de adoptar diversas perspectivas y maneras de hacer. 4. Gran capacidad de relación: establece asociaciones entre diferentes teorías y áreas de conocimiento. 5. Alta perspicacia: capta todos los detalles, incluso los más pequeños y aquellos que pasan desapercibidos. 6. Intuición: es capaz de comprender espontáneamente la situación problema, sin necesidad de dedicarle tiempo a razonar sobre ello. 7. Imaginación: elabora mentalmente nuevas ideas. 8. Capacidad crítica: para valorar la validez de sus conclusiones y creaciones. 9. Libertad: no está coaccionado por las convencionalidades. 10. Entusiasmo: experimenta una gran pasión por aquello en lo que se ocupa. 11. Profundidad: llega a analizar completamente la realidad, desde el mayor rigor. 12. Constancia: es persistente en el problema hasta que le halla la solución. 13. Confianza en sí mismo y sentimiento de protección para enfrentarse a lo establecido y/o lo imposible. CONDICIONES/CONTEXTOS QUE FAVORECEN EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD El ambiente en el que estamos inmersos puede favorecer o, en contra, obstaculizar que desarrollemos nuestra creatividad. En este sentido, resulta de gran provecho analizar cómo debe ser un ambiente en el que crezca esta habilidad. El elemento indispensable para que se dé la creatividad en un contexto determinado es que exista libertad y apertura, flexibilidad intelectual que permita buscar caminos diferentes a los convencionalmente establecidos, sin que sus miembros puedan verse amenazados por ello. Así las personas se sentirán valoradas y percibirán que sus logros se aprecian, lo que provocará que se sientan confiadas y seguras a la hora de expresar y mostrar sus experiencias, ideas o innovaciones.

A su vez, en este entorno debe haber una gran variedad de estímulos que fomenten la sensibilidad sensitiva, intelectual y social: Sensitiva: provocando y probando la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto. Intelectual: estimulando la percepción, retando nuestro sistema de resolución de incidentes, aumentando nuestra receptividad hacia las novedades, etc. Social: desarrollando la empatía, para poder percibir los problemas de los demás. Teniendo la posibilidad de investigar, manejar y experimentar con diferentes materiales, herramientas, conceptos, ideas y estructuras, somos capaces de atribuirles nuevas utilidades y complementarlos creativamente. Experimentando así el goce de la creación, tanto del propio hecho de crear como del producto creado. Es muy importante que el clima del entorno se base en la autoevaluación y validación, cimentándose en la tolerancia a la frustración. De esta forma, si el resultado de la innovación no es suficientemente satisfactorio continuaremos trabajando persistentemente hasta alcanzar el logro definitivo. En último término, debe ser un ambiente en el que se trabaje desde la colaboración, un equipo de trabajo tiende a ser más creativo que otro dentro de un entorno individualista. DIFICULTADES AL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD Podemos encontrarnos con ciertos elementos que dificultan la creación de nuevos ingenios, el surgimiento de ideas novedosas, implementar modificaciones en la forma de hacer las cosas, etc.

Estas limitaciones o restricciones que coartan nuestra capacidad para innovar se pueden clasificar según hacen referencia a: 1. La disposición: se deben a la poca motivación, curiosidad, espíritu crítico, voluntad,... 2. La cognición: Es decir, todo lo que tenga que ver con la capacidad de adquirir conocimiento. Así, la especialización, la familiaridad, las convenciones, el racionalismo, la dificultad para determinar el problema, incapacidad para relacionar elementos o factores, etc, no permiten que utilicemos la imaginación. 3. La emotividad: Puede tratarse de limitaciones esporádicas y puntuales, por ejemplo si se deben a momentos de ansiedad. Pero también puede que se deban a algo más constante, como una autocrítica negativa, que se traduzca en: inseguridades internas, temor a lo desconocido, miedo al ridículo, prejuicios propios, etc. 4. La percepción: Surgen cuando al fijarnos en la realidad en la que estamos inmersos/as, la vemos desde una visión muy reducida y limitada. No nos permite distinguir claramente cuál es el problema y en qué estriba su dificultad. Lo que para alguien creativo/a sería evidente, a nosotros/as no se nos ocurriría jamás. 5. Lo sociocultural: La asunción de unas normas sociales, unos roles culturales, una sumisión a la autoridad hace que veamos la realidad de una determinada forma. Nuestra visión se ve reducida a lo convencionalmente establecido. Para sacar provecho de las oportunidades que se nos presentan, ser capaces de solventar problemas y alcanzar el objetivo que nos hemos propuesto, es necesario: 1. Reconocer que tenemos una serie de limitaciones para la creatividad. 2. Concretar qué tipo de dificultad es la que experimentamos. 3. Buscar la forma en la que podemos superar ese freno: fomentar la percepción, adquirir constancia, asumir una disciplina, practicar y utilizar unos métodos y técnicas para el desarrollo creativo. 4. Participar en la generación de un entorno en el que se favorezca la creatividad. A pesar de la serie de restricciones que ya hemos analizado, todos/as somos creativos/as, manifestamos esta característica (en un mayor o menor

grado), y podemos desarrollarla y potenciarla. La comprensión del proceso de creación, las limitaciones propias y las restricciones de la sociedad, nos ofrecen la oportunidad de poner en práctica una serie de métodos, estrategias y técnicas para alcanzar un nivel más alto. La creatividad ayudará a la consecución de nuestros objetivos personales, familiares y profesionales. FASES DEL PROCESO CREATIVO Wallas consideraba que la creatividad es la que posibilita que las personas se adapten con diligencia a los entornos cambiantes. Su modelo sobre el proceso creativo, presentado en su libro El arte del pensamiento, comprende cuatro etapas:

Imagen de creación propia, Autores J.Mendez y A.García.

Preparación: consiste en percibir y analizar la situación, así como de todas las circunstancias y dimensiones que influyen en ella. Es un momento con alto grado de excitación, en el que la persona se ve impulsada a investigar, analizar, experimentar y probar diferentes posibilidades para resolver el problema. Sin embargo, este es sólo el primer estadio del proceso creativo. Es necesario que experimentemos esta fase de reconocimiento del problema y recogida de información, y que las superemos pasando a la siguiente etapa. Incubación: se trata simplemente de la interiorización del problema. Es un proceso interno e inconsciente que se produce en el hemisferio derecho de la mente y supone el establecimiento de nuevas relaciones. Al tratarse de un proceso interno, aparentemente no provoca ninguna respuesta externa. En ciertos casos, requiere la desconexión del problema, para así desechar u olvidar estrategias erróneas e ineficaces. Es una etapa de gran tensión emocional ante la duda de si se conseguirá o no el objetivo propuesto. Esta tensión se acrecienta en la medida en la que aumenta el tiempo dedicado a esta fase. Es por ello que muchos proyectos son abandonados en esta fase.

Iluminación: La solución surge de improviso, es cuando todo cobra sentido, está relacionado y claro. Se trata de una fase de júbilo y entusiasmo, en la que el esfuerzo invertido obtiene su recompensa. Sin embargo, éste no es el final, todavía quedaría una última fase en este proceso. Verificación: en esta fase se analiza, verifica y valida la solución adoptada. Tiene como consecuencia su abandono, o su adaptación para ser perfeccionada o su puesta en práctica. Es un momento emocionalmente muy difícil ya está repleto de incertidumbres, de inseguridad ante las decisiones últimas. Arthur Koestler, atendiendo a los estados de consciencia, establece tres fases en el proceso creativo:

Imagen de creación propia. Autores J.Mendez y A.García.

1. Fase lógica: comprende la definición del problema, la recogida de datos y una primera aproximación a las posibles soluciones. Ésta se identificaría con la fase de Preparación establecida por Wallas. 2. Fase intuitiva: consiste en la redefinición del problema y la maduración mental de las opciones de resolución. En ella se produce la iluminación, es decir la revelación de la solución. En ella se incluirían las fases que Wallas llama Incubación e Iluminación. 3. Fase crítica: Se trata del análisis y verificación de la validez de la innovación. Es entonces cuando se aplican las últimas modificaciones para alcanzar la perfección. Sería la denominada por Wallas como Verificación.

Somos personas creativas Para Rodríguez (1997) La creatividad es un proceso complejo que abarca proyectos de cambio, generación de ideas, recopilación de información, manejo de materiales, experimentación, organización de equipos,

aportación de recursos, administración financiera, sistemas de comunicación, etc. Pero su núcleo dinámico es el pensamiento creativo. La creatividad surge cuando la persona presenta cubiertas las necesidades básicas, en ese momento se activa la búsqueda de realización personal, en la cual la persona desarrolla su potencial creativo. El proceso mental de producción de ideas se compone de tres períodos mentales: Percepción: La realidad social que nos envuelve activa la precepción a través de su observación y análisis Imaginación: Es un hecho que a través de la percepción sensorial se despierta la imaginación. Se realiza una síntesis de la realidad social y debe de trasmitirse a través de la creación de una imagen que la conceptualizará. Idea: Al presentarse la inspiración, el producto de la imaginación debe memorizarse a través de la retentiva para concretar la idea. La idea aparece como consecuencia de la elaboración de múltiples conceptos, tras su asociación en el subconsciente y surge en un momento de inspiración, generando nuevas ideas. Pensamiento creativo El pensamiento creativo es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. A través de un pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos. Se compone de las habilidades de pensamiento creativo, que son las destrezas mentales que permiten ir más allá del conocimiento aceptado y crear un nuevo conocimiento. El proceso de creación surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente sentido, de un problema no declarado que se anuncia. Si ves lo invisible podrás hacer lo imposible. El criterio último de la creatividad es el resultado. Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados creativos,

significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuesti贸n.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO No. 5 COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS DE LECTURA TEMA: PROCESO CREATIVO, BARRERAS DE LA CREATIVIDAD Y FACTORES QUE LA FAVORECEN. Lugar y fecha: Guatemala 01 de abril, 2015 INSTRUCCIONES: 1. Lea atentamente el recurso de lectura titulado PROCESO CREATIVO, BARRERAS DE LA CREATIVIDAD Y FACTORES QUE LA FAVORECEN: 2. Elabore un análisis PNI (Lo principal, lo negativo y lo interesante) del tema.

TRABAJO INDIVIDUAL FECHA DE ENTREGA:JUEVES 09 de abril.

PRINCIPAL La creatividad es la habilidad que ante una situación concreta permite elaborar respuestas alternativas, originales, novedosas y poco convencionales, en la época del Renacimiento fue la época de la revolución creativa porque surgen escuelas artísticas e innovadoras que introducen formas y realidades inexistentes en la naturaleza, en el siglo XX la creatividad adquiere mayor importancia y se empieza a aplicar en la elaboración de productos e incluso se empieza a relacionar con la generación de ideas, en el siglo XXI se proliferan manuales de auto ayuda y cursos de diversa índole cuya finalidad es el desarrollo de la creatividad ya que los conocimientos del grupo siempre superan a los del individuo, la creatividad también es una mezcla de varias características como: CURIOSODAD, ORIGINALIDAD, FLEXIBILIDAD etc. también tiene cuatro faces que son: PREARACION, INCUBACION, ILIMINACION Y VERIFICACION y se conforma de tres periodos mentales que son: PERCEPCION, IMAGINACION E IDEAS, entonces, se le llama creativa a una persona cuando obtiene resultados creativos resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuestión. NEGATIVO En muchas organizaciones no fomentan el clima que incluyan oportunidades para el uso de la imaginación, experimentación y acción, desperdiciando el potencial creativo que hay en sus colaboradores y en muchas otras simplemente no es valorada la creatividad de igual forma, por ejemplo en la edad media la innovación era algo totalmente inapropiado y blasfemo, algunas de las falsas creencias de la creatividad dicen que no todos somos creativos o que las personas creativas tienen más inteligencia, pero no es cierto ya que una persona puede tener más desarrolladas ciertas habilidades en relación a otras y eso no le impedirá ser creativas o que quien es creativo es desordenado o que la creatividad surge en la soledad o que las personas jóvenes son más creativas que las de edad avanzada, pero tampoco se puede formar un patrón para las personas creativas ya que la creatividad también se alimenta de experiencias y saberes adquiridos. INTERESANTE La creatividad no es patrimonio exclusivo del ser humano los animales también son creativos, el arte está muy estrechamente relacionado con la información, también se debe tomar en cuenta que los conocimientos consolidados pueden dificultar en el que especulemos sobre nuevas alternativas, la creatividad asiduamente se suele relacionar con sujetos introvertidos con un alto coeficiente intelectual, que manifiestan cierto grado de locura, una de las características de la creatividad que es muy interesante es la ALTA PERSISTENCIA ya que capta

todos los detalles incluso los mĂĄs pequeĂąos y aquellos que pasan desapercibidos, el ambiente en el que estamos inmersos puede favorecer u obstaculizar que desarrollemos nuestra creatividad pero recordemos que si vemos lo invisible podremos hacer lo imposible.

MANUAL DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

Manual de la creatividad empresarial

Índice

Introducción 1. Qué es la creatividad

4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas

4.1. Características de la persona emprendedora

1.1. Concepto de creatividad

4.2. Las actitudes creativas al servicio del emprendizaje

1.2. El proceso creativo

1.3. La actitud creativa

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generación de ideas. 5.1. Técnicas de creatividad individuales versus técnicas grupales

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5.1.1. Grupal - Brainstorming

5.1.2. Individual - Mapas mentales

2.2. La empresa en el entorno creativo

5.1.3. Grupal – Brainwritting

2.3. Objetivos de la creatividad en la empresa

2.4. Beneficios de la creatividad aplicada a la empresa

2.5. El proceso creativo en la empresa

2.1. De la tecnología a la creatividad, un nuevo modelo de competitividad

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

3.1. Características de la persona creativa

3.2. Características de la organización creativa

3.2.1. Gestión científica versus gestión artística

3.2.2. Particularidades de la empresa creativa

3.3. Creación de un entorno creativo en la empresa

3.3.1. Factores de éxito

3.3.2. Barreras y bloqueos mentales

5.2. Técnicas para la generación de ideas versus técnicas para su selección

5.2.1. Generación - SCAMPER

5.2.2. Evaluación - PNI

5.3. Otras técnicas creativas

5.3.1. Seis Sombreros

5.3.2. Analogías

5.3.3. Future Pretend Year

5.3.4. Otras herramientas para apoyar el proceso creativo

6. Ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones o proyectos empresariales

Bibliografía de Referencia

Enlaces

introducción En un entorno cambiante como el actual en el que la capacidad de competir de las empresas responde cada vez más a intangibles como la innovación o el conocimiento, la creatividad se está erigiendo como un elemento de vital importancia para asegurar la competitividad de las regiones y las empresas. Ante la imposibilidad de competir en precios con algunas de las economías emergentes, las estrategias regionales han dado paso a una nueva ola de políticas de reforzamiento de las actividades basadas en el conocimiento y la I+D.

La creatividad, por su parte, es una herramienta que activa el proceso innovador por medio de la generación y desarrollo de ideas en el entorno empresarial. Asimismo, la creatividad es una facultad inherente a las personas, que se puede desarrollar de manera colectiva, y cuya utilización constituye una oportunidad para la mejora de la competitividad empresarial. Sin embargo, no siempre los equipos de trabajo de las organizaciones ni las estructuras de éstas utilizan modelos de trabajo que propicien su desarrollo.

El proyecto CREA BUSINESS IDEA es un proyecto transnacional cofinanciado por el Fondo FEDER que se enmarca en el Programa INTERREG IVB SUDOE de la Unión Europea. Su objetivo es analizar experiencias a nivel internacional de fomento de la creatividad regional que hayan posibilitado el desarrollo del talento creativo en las empresas. La identificación de los elementos clave de los casos más exitosos ha de permitir el desarrollo de herramientas para el fomento de la creatividad en las regiones participantes en el proyecto CREA BUSINESS IDEA y, por extensión, en las pertenecientes a Estados Miembros de la Unión Europea. El objetivo de este manual en este contexto es doble: por un lado, facilitar a los agentes públicos un instrumento para el fomento de la creatividad empresarial dirigida a la creación de empresas creativas o a la mejora de la competitividad de las existentes; y por otro lado, para las empresas o los potenciales emprendedores, introducir el concepto de creatividad en el ámbito de los negocios y presen-

tar las principales técnicas para su aplicación práctica en los procesos de innovación. Para lograr este fin, en el primer apartado se analiza el concepto de creatividad desde una perspectiva general. En el segundo apartado se realiza un análisis del concepto desde la perspectiva empresarial. El tercero, sobre la base de lo expuesto en los dos primeros apartados, se centra en el estudio de las características de la persona y la empresa creativa ofreciendo las claves para la generación de un entorno propicio para el desarrollo de la creatividad en el ámbito de la empresa. El cuarto apartado tiene un enfoque más específico ya que trata de la creatividad aplicada a la creación de empresas. El apartado quinto repasa las principales técnicas de creatividad en la empresa y el sexto ofrece ideas prácticas para la utilización de ideas creativas en el proceso innovador y en proyectos empresariales.

1. QuĂŠ es la creatividad

1. Qué es la creatividad 1. Qué es la creatividad “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos”. Albert Einstein

Así, en ocasiones puede llegar a darse lo que se conoce como la Paradoja de la Creatividad: siendo una persona muy creativa, es decir, con gran capacidad de generar ideas, puede que a la vez sea poco innovadora y que sea incapaz de escoger de entre esas ideas las mejores y de aplicarlas de manera eficaz. Para superar esta incapacidad y para desarrollar el potencial creativo innato presente en todas las personas, se puede recurrir a técnicas que, como se verá más adelante pueden ser especialmente valiosas en el ámbito empresarial.

1.1. Concepto de creatividad De manera instintiva, el término creatividad se ha vinculado de manera tradicional a la actividad artística o, más recientemente, gracias a ejemplos como los de empresas Apple o Google, a la innovación en sectores tecnológicos. En este último sentido, nuestra intuición no se encuentra desencaminada, ya que la creatividad y la innovación son dos conceptos que van de la mano. Dicho de manera sencilla, la capacidad creativa se puede definir como:

1.2. El proceso creativo La generación de ideas y su utilización en forma de innovación, sigue un proceso cuyo análisis y aplicación facilita la solución de problemas y la formulación de estrategias de cambio que nos permita adaptarnos a una nueva situación. El proceso creativo sigue un esquema sencillo que comprende las siguientes fases:

“la habilidad para generar de manera fácil ideas, alternativas y soluciones a un determinado problema”1. Teniendo en cuenta esta definición, y poniéndola en relación con el concepto de innovación, la creatividad representa el proceso de generación de ideas. De alguna manera es la inspiración que nos permite crear nuevas soluciones. Por su parte, la innovación es la capacidad de convertir estas ideas en algo aplicable, de darles sentido y valor dentro de un contexto.

Gráfico 1. Creatividad y Innovación, dos elementos dentro de un mismo proceso.

CREATIVIDAD Generación de ideas

INNOVACIÓN Aplicación práctica

Gráfico 2. El proceso creativo de generación de ideas.

GENERACIÓN DE IDEAS

DETECCIÓN DEL PROBLEMA

SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

ACEPTACIÓN DE LA PROPUESTA

OPORTUNIDAD

Fuente: elaboración propia.

Fuente: elaboración propia. 1PONTI, F. (2001): “La empresa Creativa”. Ediciones Granica. Barcelona.

1. Qué es la creatividad Fase I. Identificación y definición del problema. La presencia de un problema que requiere de la realización de cambios suele ser el detonante más habitual de la puesta en marcha de un proceso creativo. Para que la decisión adoptada sea acertada, es fundamental que el proceso parta de un buen análisis y de la correcta comprensión del problema al que se quiere ofrecer una solución. De acuerdo con esta idea, la primera acción que se debe llevar a cabo, es la obtención de una fotografía lo más ajustada posible de la realidad a la que nos enfrentamos. Se trata por tanto de utilizar la información existente en forma de datos estadísticos, opiniones, necesidades, expectativas, objetivos, etc., para lo cual se puede recurrir a técnicas como los DAFO, el método Delphi, análisis morfológico, etc. Hay que tener en cuenta que esta fase resulta fundamental en el proceso, ya que un análisis erróneo de la realidad puede llevar a la definición de estrategias que difícilmente pueden ayudar a superar la situación o el problema existente.

Gráfico 3. Del pensamiento divergente al convergente en el proceso creativo.

PROCESO CREATIVO

PENSAMIENTO DIVERGENTE

GENERACIÓN “SALVAJE” DE IDEAS

PENSAMIENTO CONVERGENTE

SELECCIÓN DE IDEAS

Fuente: elaboración propia. 9

Fase II. Generación y selección de ideas.

Fase III. Consenso y puesta en marcha de la idea desarrollada.

Esta etapa constituye el núcleo creativo del proceso, ya que es en esta fase en la que se producen las ideas que servirán de base para el diseño de propuestas para aportar una solución al problema o la situación creada. El desarrollo de ideas, a su vez consta de dos subfases. La primera consiste en generar ideas de manera “salvaje”, sin restricciones, todo vale. Cuantas más ideas existan, más amplio será el abanico para su posterior selección. Además, cualquier idea, aunque parezca absurda, puede dar pie a otra que realmente sea la idónea. A esta fase se le conoce como pensamiento divergente.

El final del proceso creativo incluye la aceptación de una de las soluciones debatidas y desarrollada a partir de alguna de las ideas propuestas o de la agrupación de varias en los grupos de trabajo. Una vez consensuada la solución definitiva, la puesta en marcha de las acciones necesarias para su implementación (establecimiento de hitos, personas responsables, presupuesto, etc.) permitirá que las ideas nacidas en el proceso creativo se conviertan en un proyecto concreto, es decir, en una innovación.

Una segunda subfase, la de pensamiento convergente, trataría de poner en orden todas las ideas generadas. Para ello habría que establecer y definir los criterios para la selección de ideas y crear grupos de trabajo para su discusión. El objetivo de estos grupos es que, además de valorar las propuestas existentes, aporten un valor extra al proceso creativo mediante la agrupación de ideas y la definición en detalle de soluciones más definitivas

Asimismo, cabe señalar que la innovación alcanzada en este proceso es objeto de una continua revisión, ya que la creatividad, aunque se manifiesta a través del proceso descrito, va más allá de una mera forma de proceder, tratándose más bien de un hábito y de una actitud.

1. Qué es la creatividad gicos. Todo ello, con el fin de encontrar nuevas formas de acercarse a la realidad y de dar respuestas creativas eficaces a los problemas que puedan surgir.

Gráfico 4. De la idea al proyecto innovador.

CONSENSO PROPUESTA DEFINITIVA

De una manera más explícita, la existencia de una actitud creativa se concreta en la existencia de los aspectos recogidos en el siguiente cuadro:

PROYECTO INNOVACIÓN

SOLUCIÓN DE UNA IDEA

HITOS PRODUCCIÓN / SERVICIO PERSONAS PROCESO

ASOCIACIÓN DE IDEAS

PRESUPUESTO NEGOCIO / EMPRESA

10 EVALUACIÓN

Cuadro 1. Aspectos fundamentales de la actitud creativa: Mantener un espíritu de búsqueda continua de nuevas soluciones y alternativas. Motivación intrínseca por realizar un avance significativo, por superar un reto del trabajo en sí, no sujeta a estímulos externos. Originalidad a la hora de utilizar nuevos enfoques y nuevos métodos, relacionando elementos sin aparente relación. Voluntad y flexibilidad para adaptarse a las necesidades del entorno. Individualismo, determinación por el éxito y confianza en uno mismo.

Fuente: elaboración propia.

1.3. La actitud creativa La creatividad, tal y como la hemos definido anteriormente, está dirigida a la búsqueda de alternativas a la situación existente o a la formulación de soluciones que den respuesta a problemas que se puedan presentar. La predisposición a encontrar nuevas soluciones y al cambio, se entiende que para la mejora, implica, además, la existencia de una actitud creativa. La creatividad está relacionada con la utilización de mecanismos y métodos que no responden a esquemas y lógicas tradicionales. La complejización del entorno y de los problemas a los que nos enfrentamos requiere de nuevas ideas y, sobre todo, de nuevos enfoques. La mente creativa es aquella que busca métodos diferentes y es capaz de reinterpretar la realidad bajo el prisma de nuevos marcos ló-

Inconformismo con la situación existente y ansias por encontrar vías de mejora. Formación profunda en un área de conocimiento. Optimismo, incluso convirtiendo las situaciones de crisis en oportunidades de mejora.

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

2. la creatividad como estrategia competitiva en la empresa “Yo patino hacia dónde va a estar la pastilla, no hacia donde ha estado”. Warren Buffet

2.1. De la tecnología a la creatividad, un nuevo modelo de competitividad Los cambios que se están originando en nuestra sociedad son cada vez más profundos, afectando en gran medida a la forma en la que entendemos nuestro entorno (trabajo, telefonía, internet, transportes, etc.). Al mismo tiempo, estos cambios no solamente están siendo importantes por su intensidad, sino que también porque se están produciendo a gran velocidad, lo que requiere de una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación por parte de las regiones y las personas y organizaciones localizadas en ellas. 12

Para poder asimilar este nuevo paradigma o modelo económico y social en constante evolución es necesario que nuestras sociedades se preparen y se encuentren capacitadas para adaptarse a los cambios o, mejor aún, para ser protagonistas de ellos. Hasta hace pocas décadas, la capacidad tecnológica era el elemento distintivo de las sociedades más avanzadas. Sin embargo, con el paso del tiempo, la tecnología, a pesar de seguir siendo un sine qua non, se está mostrando insuficiente para ser competitividad en un contexto como el actual. Para superar esta situación, una de las estrategias más extendidas ha consistido en la aplicación intensiva del conocimiento para la puesta en marcha de procesos innovadores. Se considera que el conocimiento es un elemento clave dentro de este tipo de procesos ya que, en buena medida, es el responsable de que, con la misma base tecnológica, los bienes y servicios contengan un mayor valor añadido y, en definitiva, de que sean más competitivos en el mercado que los que ofrecen el resto. En este sentido, las políticas regionales y de empresa han estado fuertemente dirigidas a desarrollar un capital humano con una alta cualificación capaz de poner su conocimiento, científico y tecnológico, al servicio de la innovación. Pero, de nuevo, esta receta se no basta con la existencia de humano altamente cualificado. personas ha facilitado el acceso

ha quedado caduca. En la actualidad una capacidad tecnológica y capital El creciente flujo de información y de a la economía del conocimiento, igua-

lando las capacidades de gran parte de nuestras sociedades. En este nuevo contexto surge un nuevo factor de competitividad, también ligado a la innovación y al conocimiento, pero que constituye un elemento diferencial de las economías más avanzadas: la creatividad. Desde esta perspectiva son tres los elementos que determinan la capacidad de competir: • El nivel de desarrollo tecnológico • La capacidad de generar conocimiento • La Creatividad

Gráfico 5. Los tres ejes del nuevo modelo de competitividad.

CONOCIMIENTO / CIENCIA

TECNOLOGÍA

CREATIVIDAD

Fuente: elaboración propia.

Los tres elementos interactúan entre sí de tal forma que no se establecen interrelaciones unívocas o en único sentido, sino que cada elemento alimenta de manera continua al resto estableciendo relaciones sinérgicas dentro de una dinámica de continua interacción. Asimismo, para que este modelo funcione de manera adecuada se requiere de un capital humano que lo alimente, es decir, es necesario que existan personas que respondan a los perfiles requeridos en cada uno de los tres ámbitos señalados: • Capital Social, con capacidad para utilizar la tecnología existente.

2. la creatividad como estrategia competitiva en la empresa • Capital Intelectual, que se encarga de generar nuevo conocimiento, básico y aplicado. • Capital Creativo, con habilidades para generar nuevas ideas creativas.

Gráfico 6. Capital humano y modelo de competitividad.

CAPITAL SOCIAL

Los trabajadores que formarían parte de esta Clase Creativa serían los pertenecientes a sectores considerados tradicionalmente creativos como el arte, el diseño y los medios de comunicación. Además, este concepto abarcaría a trabajadores con profesiones como ingenieros, científicos, investigadores, informáticos, etc. Junto a estos trabajadores, la teoría de Florida subraya la necesidad de ir más allá aprovechando el potencial creativo de cada trabajador, más allá del de aquellos considerados como Clase Creativa. El crecimiento económico es impulsado por la creatividad, así que si queremos aumentarla, es fundamental aprovechar la creatividad de segmentos más amplios de mano de obra en sectores como los servicios o la industria.

CAPITAL INTELECTUAL Gráfico 7. La Clase Creativa como generadora de desarrollo económico.

CAPITAL CREATIVO

INNOVACIÓN DESARROLLO ECONÓMICO

TOLERANCIA Fuente: elaboración propia.

La presencia en las economías más desarrolladas de capital humano con una alta cualificación y capacidad creativa y la correlación entre su existencia y la de procesos de innovación es un tema profundamente analizado desde tiempo atrás. En fechas más recientes, Richard Florida ha sido uno de los autores que ha contribuido de manera más notable a este debate con la publicación de The Rise of the Creative Class2 (La aparición de la Clase Creativa). En su libro Florida atribuye a lo que denomina la Clase Creativa (Creative Class) un papel decisivo en el crecimiento económico y en la capacidad de competir de las ciudades. Demuestra como las personas más creativas tienden a ubicarse en lugares que se caracterizan por tener altos grados de tolerancia, donde abundan las infraestructuras tecnológicas y se concentran gran número de talentos con capacidad y formación técnica.

TECNOLOGÍA CLASE CCREATIVA TALENTO

Fuente: Igor Calzada. http://www.elcapitalcreativo.org.

2FLORIDA, R. (2002): “The Rise of the Creative Class: And How It’s Transforming Work,

Leisure, Community and Everyday Life”. Basic Books.

2. la creatividad como estrategia competitiva en la empresa 2.2. La empresa en el entorno creativo Teorías como la de Richard Florida ha contribuido a que la creatividad, vinculada en el pasado principalmente al ámbito artístico, haya comenzado a relacionarse directamente con el ámbito económico y empresarial. La creatividad es el elemento desencadenante del proceso de innovación en las empresas y el que, en definitiva, aporta valor y permite a las empresas ser competitivas. En este sentido, la creatividad se ha convertido en un elemento clave dentro la empresa por diversas razones:

1. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación exigen altos grados de creatividad.

La aparición y proliferación del uso de las TIC ha ampliado el acceso a la información. Cualquier persona puede acceder a ella y ponerse en contacto con otras personas, lo que, a su vez, ha alterado la forma de interactuar entre los agentes, que en la actualidad lo hacen en red y de una manera más flexible. Sin embargo, la información, por muy abundante que sea, no tiene un gran valor si no es tratada de forma creativa, que es precisamente lo que le confiere un mayor valor añadido.

2. El conocimiento es clave para mantenerse competitivo y la creatividad añade valor al conocimiento. Las empresas cada vez son valoradas más por su conocimiento que por los activos físicos que poseen. El conocimiento no consiste en información “cruda”, sino que se trata de la conexión no discontinua de información que da lugar a ideas y que se convierten en valor. Este proceso se da gracias a la utilización creativa del conocimiento, que convierte información dispersa en valor.

Caso práctico 1. Sistema de gestión del conocimiento de la empresa SENCO - USA. SENCO es una empresa americana de perfil tecnológico bajo que fabrica herramientas neumáticas. La empresa cuenta con un sistema de gestión del conocimiento para la mejora de las capacidades creativas, en el que se diferencia de manera específica el conocimiento para la mejora de la eficiencia técnica y el requerido para el avance de la empresa. Este último im-

plica el desarrollo de un sistema de permanente alerta en la búsqueda de nuevas ideas para la actividad y la gestión de la empresa.

3. En un entorno cambiante las empresas están obligadas a utilizar la creatividad para reinventarse de manera constante. Las estrategias de mejora de la eficiencia mediante el ajuste de la dimensión y la organización interna y la reducción de costes limitan en cierto grado la capacidad creativa de las empresas. Las organizaciones más creativas tienen un perfil de limitada aunque intencionada desorganización y por lo general encuentran en este desorden una importante fuente de ideas creativas para la mejora del negocio. La creatividad ha de ser utilizada para repensar la empresa y su objeto de negocio. La falta de nuevas ideas y su implementación en formas de innovaciones son la llave del futuro, y la implementación de esta estrategia a nivel interno es clave para afrontar el futuro con éxito.

4. Existe una masa crítica de trabajadores con talento que cada vez tiene una mayor movilidad y que busca continuamente trabajos creativos. Las expectativas de los nuevos trabajadores han cambiado. Ya no buscan obtener un empleo en el que desarrollar su carrera a partir de un manual de procedimientos estandarizado. Los nuevos talentos demandan empleos en los que desarrollar su imaginación, su inspiración y sus ideas. Si no pueden hacerlo, buscan nuevos retos profesionales en otras organizaciones. La capacidad de atraer y retener talentos, por tanto, reside en la oferta de la libertad necesaria para que el trabajador desarrolle su creatividad.

Caso práctico 2. Googleplex, una sede acorde con las necesidades de los empleados. Googleplex, la sede de la empresa Google está conformada por espacios de trabajo amplios y abiertos en los que está permitido llevar mascotas y aparcar las bicicletas dentro de los edificios. Además, los empleados tienen acceso a instalaciones para la práctica de deportes y jugar (ping-pong, billar,

2. la creatividad como estrategia competitiva en la empresa vóley, etc.) y una oferta de servicios extras como guardería, lavandería, sala de masajes y restaurantes de forma completamente gratuita. El objetivo es proveer a los empleados, también desde un punto de vista físico, un entorno atractivo en el que puedan desarrollar su talento y capacidad creatividad. (En la imagen, una sala de reuniones de Google).

5. La primacía del diseño requiere de altas dosis de creatividad. En la actualidad, la totalidad de ámbitos que abarca la empresa (productos, servicios y procesos) están sujetos al diseño. La falta de atractivo de un producto por su diseño puede conducir al fracaso de su comercialización. Sin embargo, el diseño creativo tratado desde una perspectiva integral puede llevar a diferenciar un producto, una marca o incluso una empresa con respecto a sus competidores.

Caso práctico 3. Miller, el diseño como estrategia competitiva. Miller es una marca popular de cervezas en Estados Unidos. Durante los años 90 contrató a Optima, una empresa de marketing para que renovara el empaquetado de sus productos. Con el fin de realizar esta tarea llevó a cabo un estudio que consistió en analizar el mercado al que dirigía sus productos por medio de la colocación de cámaras en bares. Gracias a esto se dieron cuenta de que su supuesto público objetivo, personas de 21 a 27 años, no era el que consumía su cerveza, sino que eran personas de edad más avanzada. Este descubrimiento le llevo a repensar toda su estrategia de diseño e imagen corporativa, renovando su marca con un diseño más dinámico y redondeado para hacerlo más atractivo para el mercado juvenil.

6. El consumidor es el que rige en el mercado, demandando nuevos productos adaptados a sus necesidades. El éxito de un producto o un servicio ya no reside en el concepto tradicional de calidad. Los consumidores, además de que el producto sea bueno, exigen una serie de extras: novedad, que sea inteligente, estéticamente atractivo y que tenga vida. Es decir, que ofrezca un plus con respecto al resto de productos, algo que requiere de altas dosis de creatividad para su desarrollo.

7. Los nuevos modelos de gestión han pasado del control a la supervisión del trabajo autónomo creativo. La gestión de recursos humanos creativos con nuevas motivaciones requiere a su vez de nuevos métodos de gestión de personal que permita vincular las necesidades de los trabajadores con talento a las necesidades de la empresa. La creatividad es por definición compleja y ambigua, por lo que su gestión también ha de realizarse utilizando técnicas que ofrezcan la libertad necesaria para que se desarrolle pero no se disperse con respecto a los objetivos de la organización. Las nuevas formulas, desde este prisma, se centran en ofrecer mayor libertad y responsabilidad a los talentos favoreciendo un clima más flexible para el desarrollo de su creatividad.

2.3. Objetivos de la creatividad en la empresa El objetivo principal de la implementación de enfoques y técnicas creativas en la empresa es, tal y como se viene apuntando a lo largo de este apartado, la resolución de problemas y la gestión del cambio basado en la innovación para la mejora de competitividad. Sin embargo, estos objetivos se antojan un tanto genéricos y requieren de una mayor adecuación a la realidad de los negocios. La creatividad como herramienta para poner en marcha procesos de cambio y mejora aplicados a la empresa tiene objetivos específicos como: • Acortar los ciclos de vida de los productos, introduciendo innovaciones incrementales que permitan sustituirlos por otros. • Ampliar la oferta mediante la creación de nuevos productos y servicios.

2. la creatividad como estrategia competitiva en la empresa • Dar respuesta a la demanda de unos consumidores crecientemente exigentes en cuanto a la calidad y servicios ofrecidos. • Desarrollar nuevas tecnologías que le permitan abaratar costes y crear nuevos productos. • Cambiar los sistemas de gestión hacia modelos más flexibles.

• Estimular el uso de ideas provenientes de orígenes diferentes del ámbito propio de la empresa, especialmente los que concernientes a la esfera personal, que pueden ser de gran impacto para la generación de nuevas ideas dentro del negocio. • Incrementar la comunicación interna en la empresa, que en general es más deficitaria en las grandes empresas y puede contribuir a incrementar el flujo de información valiosa.

• Mejorar el diseño de los productos. • Aumentar los mercados a los que llegan nuestra oferta de productos y servicios.

• Desarrollar nuevas formulas para la distribución de los productos.

Como estamos viendo, la creatividad es un elemento que afecta a toda la organización, pasando por el centro de decisión y llegando a todas las áreas y departamentos de la empresa. La utilización de enfoques y técnicas creativos permite alimentar y mejorar los procesos de innovación, que es el elemento diferencial de las empresas que se posicionan en la vanguardia del mercado.

• Entablar nuevas formas de cooperación con empresas para el desarrollo de proyectos de I+D.

Los beneficios de la actividad creativa en la empresa se pueden clasificar en cuatro grandes grupos:

• Alcanzar nuevos nichos de mercado objetivo (nuevas empresas, nuevas personas, etc.) • Utilizar nuevas técnicas de venta o marketing.

2.4. Beneficios de la creatividad aplicada a la empresa

Estos objetivos clásicos en las empresas conducirían a la utilización de la creatividad como una herramienta entre otras para alcanzarlos. La creatividad en la empresa, por contra, entendida como una actitud, no como un resorte al que recurrir de manera puntual para solucionar problemas, incluye otros objetivos más ambiciosos: • Asegurar el alineamiento entre los objetivos y acciones de los empleados con las metas de la empresa. • Impulsar la iniciativa propia de los empleados, de tal forma que los trabajadores sientan como propios los problemas de la empresa, lo que incrementa su involucración y capacidad de respuesta a los problemas. • Fomentar el desarrollo de actividades por parte de los empleados fuera de las tareas estrictamente oficiales, facilitando el desarrollo de ideas que tengan como finalidad la introducción de mejoras o de prácticas novedosas. • Aprovechar los descubrimientos casuales. La búsqueda y el trabajo intensivo puede llevar a conectar elementos sin relación aparente que se traduzcan en avances para la empresa. (ejemplo post-it).

Cuadro 2. Beneficios de la creatividad en la empresa. I. Desarrollo del negocio. II. Relación con el cliente. III. Nuevas oportunidades. IV. Mejora de la competitividad.

I. Desarrollo del negocio. La creatividad puede contribuir a la generación de nuevos modelos de negocio, en los que, desde un punto de vista interno, se implementen metodologías de trabajo más participativas que aumenten la aportación de los trabajadores. Desde el punto de vista de la relación con los competidores, la creatividad está vinculada al aumento de la colaboración con organizaciones que permitan la puesta en marcha de procesos innovadores que por la

2. la creatividad como estrategia competitiva en la empresa escasez de recursos (humanos, financieros o ideas) de otra forma no se habrían puesto en marcha. La adopción de modelos de gestión más innovadores está vinculada con el aumento de la proactividad al posicionarse en el mercado, que permite adelantarse a las empresas competidoras y a los gustos de los clientes. Caso práctico 4. La creatividad y la innovación, motor del crecimiento en Apple. La venta en el año 2009 de 8,7 unidades de iPhones, el móvil de Apple que ha revolucionado el mercado de la telefonía, ha permitido que esta empresa duplique sus ingresos con respecto al ejercicio anterior. Steve Jobs, cofundador de Apple, prevé que la senda de crecimiento se mantenga en 2010 gracias al lanzamiento de nuevos productos revolucionarios a lo largo del año como ya lo fueron los ordenadores Macintosh, el iPod o el mismo iPhone. El producto que más expectación está despertando es el iPad, un ordenador-tabla portátil, diseñado para la visualización de todo tipo de contenidos digitalizados: libros, revistas, películas, programas de TV, etc. Se espera que en el primer año este producto genere en torno al 7% de la facturación total de la empresa.

IV. Mejora de la competitividad. La introducción de enfoques creativos en la gestión puede suponer mayores rendimientos por la utilización más eficiente de la tecnología o la mejora de los mecanismos de vigilancia del mercado y tecnológica. Este tipo de estrategias se traducen en mejoras significativas en la capacidad de competir frente a empresas rivales.

2.5. El proceso creativo en la empresa La creatividad entendida como actitud de continua mejora dentro de la empresa y, sobre todo, como herramienta de generación de ideas, constituye un arma altamente efectiva para mejorar los procesos de innovación y potenciar el valor de sus resultados. La creatividad-herramienta, es decir, las técnicas específicas de generación de ideas son las que encajan de una manera más visible y sistematizada en los procesos de innovación. La innovación en la empresa sigue un esquema similar al que aparece recogido en el gráfico que se presenta a continuación.

Gráfico 8. La utilización de técnicas creativas en el proceso de innovación PROCESOCREATIVO

II. Relación con el cliente. La mejora de los productos y servicios a partir de la adaptación de la estrategia creativa e innovadora de la empresa a los requerimientos del mercado permite que las empresas no sólo retengan a los clientes que ya son fieles y ganen a los de la competencia, sino que además, puede favorecer el descubrimiento de un nuevo nicho de mercado en el que se creen nuevos clientes.

III. Nuevas oportunidades. El proceso creativo puede permitir el descubrimiento de nuevos mercados o de formas de adentrarse en los conocidos. La ampliación de los mercados geográficos o la incursión en nuevas actividades de negocio en este sentido dependen de la capacidad de desarrollar productos y servicios novedosos.

VIGILANCIA

GENERACIÓN / SELECCIÓN IDEAS

TÉCNICAS CREATIVAS

DEFINICIÓN DE UN PROYECTO Y PLAN DE ACCIÓN PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO INNOVADOR

PROPUESTA DE MEJORAS

Ámbito de utilización de técnicas creativas

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Fuente: elaboración propia.

NUEVO PRODUCTO SERVICIO / PROCESO

2. la creatividad como estrategia competitiva en la empresa El uso de técnicas dentro de este esquema puede resultar de especial utilidad: • En la primera fase del proceso de innovación, facilitando la generación y selección de ideas, combinada con la vigilancia tecnológica y de la competencia • En la fase de evaluación y planteamiento de mejoras, en el que de nuevo la utilización de técnicas puede contribuir a mejorar las ideas concebidas en fases anterior o a generar nuevas que alimenten el proceso innovador en un ciclo continuo de generación de ideas.

La creatividad-cultura tiene un enfoque más integral, afectando de manera transversal a todos los procesos internos y departamentos de la empresa. En este sentido, el establecimiento de una cultura creativa en la empresa tienen que ver más con la puesta en marcha de acciones y procedimientos encaminados a: 18

• Flexibilizar y superar enfoques de gestión, estructuras y procedimientos rígidos,

Estas recomendaciones ligadas al desarrollo de una cultura creativa en la empresa pueden encontrar acomodo en las siguientes áreas y actividades:

Cuadro 3. Ámbitos de aplicación de la creatividadcultura en la empresa. DEPARTAMENTO

Gerencia/ Dirección

Producción

• Incrementar la proactividad, erigiendo al trabajador en protagonista del cambio, • Seleccionar trabajadores con perfiles que aporten experiencia y conocimientos que puedan aportar una mayor diversidad en el análisis y el día a día de la empresa.

Administración

• Formación continua de trabajadores tanto en áreas de conocimiento relacionadas con la propia actividad de la empresa como en otras ajenas a ésta que puedan servir para alimentar la identificación de nuevos mercados, productos, servicios, etc.

RR.HH./ Contratación

Comercial

CREATIVIDAD Definición de la estrategia y la misión de la empresa. Nuevos productos, servicios o formas de trabajo. Realización de proyectos de colaboración. Participación en proyectos consorciados. Gestión de proyectos. Certificación de calidad y ambiental. Nuevos productos, servicios y procesos. Proyectos piloto. Protección (Patentes, licencias, etc.) Búsqueda de fuentes externas de financiación. Sistemas de gestión - ERP. Identificación de perfiles profesionales. Estructura organizativa. Flexibilidad horaria / Teleworking. Formación continua. Estrategia de marketing. Prospectiva de mercado. Uso de herramientas TIC con fines publicitarios y de distribución.

3. La persona y su entorno creativo: 驴c贸mo crear un clima de creatividad?

3. la persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad? 3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad? “Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana y las intercambiamos, entonces ambos aún tendremos una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea y las intercambiamos, entonces ambos tendremos dos ideas” George Bernard Shaw

En la definición realizada con anterioridad queda reflejado de manera explícita que la creatividad se trata de una habilidad humana. Este hecho condiciona el proceso creativo en el sentido de que buena parte de la responsabilidad en la generación de ideas recae sobre las personas.

En el ámbito de la empresa es el trabajador el que asume en esta tarea. Su capacidad para desarrollar su idea primero de manera individual y posteriormente en equipo o en el departamento al que se encuentre asignado será determinante para la definición de un proyecto innovador que conduzca a mejoras en la rentabilidad de la empresa.

3.1. Características de la persona creativa De manera general, las personas creativas son aquellas que son capaces de descubrir nuevas formas de enfocar un problema o de plantear solución a estos utilizando mecanismos lógicos no convencionales. Se distinguen por su habilidad para adaptarse a todo tipo de situaciones y por ser capaces de alcanzar los objetivos que se plantean. Para lograrlo, estos individuos recurren a mecanismos complejos y es precisamente esta cualidad, la complejidad, la que les diferencia en mayor medida del resto de personas. La complejidad en este caso significa que son capaces de pensar y actuar basándose en una diversidad de lógicas que por lo general no se encuentran desarrolladas juntas en la mayoría de las personas. Es como si el individuo creativo aunara una multitud compleja de habilidades, siendo además capaz de desarrollar ese potencial en diferentes ámbitos. Esto le permite realizar diferentes lecturas de la realidad de manera constante y reformular la información que obtiene del entorno (pensamiento divergente), ofreciendo respuestas diferentes, innovadoras, cada vez (pensamiento convergente).

La dualidad que presentan las personas creativas, permitiéndoles pasar de un rasgo a su antagonista sin que cree conflictos se ve representada de manera especial en el siguiente decálogo.

Cuadro 4. Decálogo de la dualidad en la persona creativa. 1. Tiene una gran energía física que derrochan en el desarrollo de las tareas que emprenden, pero a la vez son capaces de controlarla y utilizarla de manera focalizada en trabajos que requieren de gran concentración. 2. A pesar de ser personas vivas y con un alto Cociente Intelectual, pueden mostrar signos de ingenuidad e, incluso, de inmadurez emocional (quizás Mozart sea uno de los ejemplos más conocidos). 3. Son personas que combinan altas dosis de disciplina y responsabilidad con conductas irresponsables y lúdicas. Este carácter lúdico tiene que ver con su capacidad para jugar durante largo tiempo con ideas de las que tal vez no se obtenga ningún resultado, siendo esta búsqueda de la idea una tarea que requiere de altos grados de tenacidad y perseverancia. 4. Tienen una gran capacidad de abstracción e imaginación para crear novedades aplicables en una realidad a la que, paradójicamente, se sienten fuertemente arraigados y perciben con extremada claridad. 5. Muestran tendencias opuestas a la introversión y la extraversión. Lo cual no deja de tener su lógica ya que, por un lado, la comprensión de determinados contenidos simbólicos requiere de una cierta capacidad de introspección y, por otro, la puesta en relación con otras personas permite enriquecerse con sus pensamientos e ideas. 6. Las empresas que afrontan este tipo de personas requieren de confianza en su capacidad para conseguirlo, pero a la vez de la humildad suficiente para asumir los errores cometidos que impiden el avance.

3. la persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

7. Son personas dominantes, duras, con una fuerte y marcada personalidad, pero a la vez con una sensibilidad superior a la media que les permite apreciar aspectos del entorno que otros se les escapan o desechan por considerarlos superfluos. 8. Su predisposición a correr riesgos, a la rebeldía, requiere de la interiorización y aprendizaje previo de los valores y reglas tradicionales en su ámbito de actuación. 9. La implicación por el trabajo que realizan es fruto de la pasión que ponen en su trabajo, pero para evitar perder rigor han de realizar valoraciones objetivas de sus avances. 10. La excitación y disfrute de descubrir cosas nuevas resulta estimulante, y sin embargo esta sensación nace del desasosiego de no dar con el resultado esperado.

Caso práctico 5. La formación en campos diferentes al objeto de la empresa y la capacidad de conectar ideas de manera creativa como factor de competitividad en el caso de Apple. Steve Jobs, tras seis meses en la Universidad Stanford (el origen de Silicon Valley), dejó la carrera que estaba cursando… pero no las clases. Se quedo un año y medio más asistiendo como oyente a cursos por los que sentía un verdadero interés. El Reed College contaba en aquella época con una gran reputación en formación caligráfica y las tipografías de los carteles y de la publicidad de la Universidad atraían especialmente la atención de Jobs, por lo que decidió atender a las clases de este curso. En él aprendió a distinguir los diferentes tipos de fuentes, a utilizar los espaciados y, sobre todo, a entender (a más que intuir) lo que, más allá de la ciencia, hacía artístico y bello a este tipo de técnicas. La motivación para asistir a estos cursos poco tenía que ver entonces con una posible aplicación del conocimiento en forma de innovación para el mercado, se trataba más bien de una motivación intrínseca. Sin embargo, durante el diseño del pri-

mer Macintosh, Jobs utilizó su conocimiento en caligrafía para incluir diferentes tipos de tipografías y espaciados, lo que revolucionó la apariencia de los ordenadores de hoy en día.

3.2. Características de la organización creativa

3.2.1. Gestión científica versus gestión artística Existen dos tendencias contrapuestas en la forma de gestionar la empresa: una primera que aboga por la gestión entendida como una ciencia, basadas en la utilización de herramientas tecnológicas y estadísticas, y otra en la que la capacidad de competir de la empresa recae enteramente en la capacidad de improvisación y artística de la empresa. Gestión científica. Las empresas son cada vez más grandes y complejas y requieren de nuevas herramientas para su gestión. Este tipo de herramientas que incorporan mejoras tecnológicas y de control estadístico son las únicas capaces de asegurar que la gestión de grandes empresas transnacionales sea factible y viable. Por las condiciones del entorno, que obliga a considerar un mayor número de variables, la toma de decisiones en las organizaciones basada en el instinto ya no resulta apropiada y cada vez es más necesaria la utilización de técnicas y software que incorporen algoritmos. Sin embargo, la sistematización de todos los procesos no da pie a la exploración, y se concentra en la explotación de los resultados existentes.

3. la persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

Cuadro 5. La codificación de la realidad en los procesos de gestión La creación de herramientas de gestión sirve para sistematizar procesos. La sistematización consiste en la codificación de la realidad para el diseño de metodologías o formas de trabajo e incluso para el desarrollo de programas informáticos que, como en nuestro caso, sirvan para facilitar la gestión empresarial. Expresado de una manera visual, la codificación es el proceso de traducción de la realidad a ceros y unos para facilitar su manejo.

REALIDAD REGLAS ALGORITMO CODIFICACIÓN

Se necesita de una cierta cantidad de exploración para ser creativos (caos creativo), pero esta cantidad de ninguna manera puede constituir el principal activo de la organización. La generación de demasiada incertidumbre disuade a los miembros de una organización a la hora de realizar un esfuerzo, y es necesario que se definan una dirección y unas metas a la vez que se requiere de una cierta estructura que ofrezca la suficiente libertad para que el trabajador actúe de manera creativa en el desempeño de su actividad.

Gráfico 9. La gestión creativa, un equilibrio entre la gestión científica y la artística.

00101110101 01000111000 INNOVACIÓN

además de estar adaptada a las necesidades de cada caso, resulta de la búsqueda de un equilibrio entre ambas concepciones.

Fuente: Adaptado de MARTIN, R. (2009): The Science and Art of Business.

Gestión artística. Esta concepción deja a merced de la improvisación y de la creatividad de los trabajadores de la empresa el destino de la empresa. Al contrario que en el caso anterior, esta visión de la empresa se caracteriza por la exploración continua, es un hervidero de ideas altamente creativas y potencialmente valiosas, pero la falta de una estrategia para su explotación le impide obtener recursos, lo que inexorablemente desemboca en el fin del negocio. Ambas formas de gestión no solamente son completamente opuestas sino que asimismo muestran formas extremas de entender la gestión empresarial que, sin embargo, llegan a darse en el entorno empresarial. La conclusión, por tanto, es que una gestión eficiente,

TIEMPO

Fuente: http://www.1000ventures.com

3.2.2. Particularidades de la empresa creativa Las empresas creativas, por tanto, son aquellas que logran encontrar el citado equilibrio entre la exploración y la explotación de resultados. Encontrar este equilibrio en la empresa requiere, además de la asunción de una cultura, del desarrollo de prácticas propias de la actividad creativa. En este sentido, para que esto ocurra, una empresa ha de tener una serie de comportamientos y características que favorezcan el equilibrio, pero también el flujo de la creatividad:

3. la persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad? • Orientación y adaptación continua al mercado. La empresa está abierta siempre a los cambios del entorno, adaptarse a ellos y, en la medida de lo posible, provocarlos. • Flexibilidad. Una visión demasiado rígida de la estructura interna de la empresa, limita la capacidad de adaptación señalada, por lo que ser flexible más que una recomendación es un imperativo para las empresas que quieran mantener su capacidad de respuesta a las necesidades del mercado. • Liderazgo participativo y transformador. La toma de decisiones en las empresas se extiende a los trabajadores, haciéndoles participes mediante el fomento de la propuesta de ideas y la toma en consideración de sus propuestas. En este sentido es clave el apoyo decidido de los líderes de la empresa que han de contar a su vez con un espíritu proactivo al cambio, provocando el caos creativo de manera intencionada. • Estructura ligera. La empresa tiene una estructura organizativa, en la que las jerarquías piramidales no impidan que fluyan las ideas desde abajo hacia arriba. Las estructuras poco formalizadas que permitan incluso el solapamiento de funciones evita que la creatividad se concentre en departamentos específicos, como el de I+D. • Comunicación abierta. El flujo de información sirve para crear un clima de confianza favorecedor de la aparición de nuevas ideas. La información en la empresa creativa fluye en tres sentidos: - vertical, para comunicar los objetivos y metas de la empresa y las formas que se van a instrumentalizar para alcanzarlos; - horizontal, para desarrollar la actividad cotidiana de la empresa y solucionar los posibles problemas que se presenten; - y con el exterior para mantenerse al día de los avances del mercado y alimentarse de ideas que provengan de los competidores/colaboradores. • Compartir conocimiento. Monopolizar el acceso al conocimiento limita la capacidad de las personas de explotarlo. La existencia de recursos y canales para acceder y compartirlo, sin embargo, amplía las posibilidades de que aparezcan nuevas ideas.

• Tolerancia al fracaso. La introducción de mejoras o innovaciones no siempre tiene un resultado positivo. La creación requiere de un proceso de prueba-error que las empresas creativas asumen como parte de la cultura que favorezca la experimentación y la búsqueda de ideas nuevas, aprender fallando. • Sistema de incentivos. Sin obviar lo mencionado anteriormente en relación a la motivación intrínseca que caracteriza a la persona creativa, no hay que obviar el poder de las recompensas en forma de dinero o de reconocimiento dentro de un grupo.

EMPRESA CREATIVA

EMPRESA NO CREATIVA

Orientación al mercado

Escasa vigilancia del mercado

Flexibilidad

Rigidez 23

Liderazgo participativo y transformador

Toma de decisiones desde arriba

Adaptación continua

Miedo a lo nuevo

Compartir conocimiento

Escasa cultura corporativa

Tolerancia al fracaso y Sistema de incentivos

Penalización del fallo

Comunicación abierta

Centralización del conocimiento

Estructura ligera

Jerarquía

3. la persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad? 3.3. Creación de un entorno creativo en la empresa Las personas y equipos creativos son una parte esencial para que la empresa tenga un flujo continuo de ideas novedosas y de esta manera pueda poner en marcha acciones innovadoras. Además, para que los miembros de la empresa puedan desarrollar sus habilidades y aptitudes creativas, la empresa como organización ha de encontrarse abierta a dicho espíritu creativo y que la parte creativa (exploración) se encuentre en equilibrio con la obtención de resultados (explotación), que son los que en definitiva permiten sobrevivir a la empresa.

Además, hay que tener en cuenta que cada organización tiene unas características propias que la hacen única. Los equipos que la conforman, los mercados a los que se dirige, los productos que fabrica y la filosofía de trabajo difieren de una empresa a otra y, en este sentido, el proceso y las condiciones para que la creatividad sea una práctica habitual que aporte valor requiere de unas condiciones específicas en cada organización. En línea con este argumento, se ha de entender que no existe una receta única y que, además, la cultura de la empresa necesita de plazos largos para que los efectos de la creatividad sean realmente visibles. A continuación se presentan algunas recomendaciones prácticas que pueden resultar de utilidad para la integración de la creatividad en la actividad de la empresa.

I. Considerar las ideas de todo el personal de la empresa a la hora de tomar decisiones. El diálogo es un arma básica en la búsqueda de ideas creativas. Las encuestas pueden resultar de utilidad para obtener una primera aproximación a la realidad, pero para conocer realmente las ideas de la gente se requiere de un diálogo directo que permita conocer sus opiniones de primera mano. La comunicación directa ofrece un valor añadido a la hora de obtener información que un cuestionario no contiene. Utilizarla, puede beneficiar en buena medida a la empresa.

II. Crear un grupo de trabajo creativo para diseñar el proceso creativo – innovador dentro de la empresa.

Se aconseja crear un grupo de personas motivadas para el diseño de un plan de desarrollo del proceso creativo adaptado a la empresa. Es preferible que este grupo de trabajo se encuentre integrado por personas de todos los ámbitos y niveles jerárquicos de la empresa. Celebrarán reuniones dos o tres veces por semana en las que pondrán en común las ideas recogidas previamente entre el personal de la empresa. A la vez, su labor se centrará en ajustar paulatinamente el diseño del plan de gestión de la creatividad a las necesidades de la empresa.

III. Formar a los trabajadores en técnicas creativas. De manera especial es necesario que los miembros del grupo creativo dominen las técnicas creativas. Aunque en un principio se puede recurrir a ayuda externa, lo ideal es que una vez puesto en marcha el sistema de gestión de la creatividad, sean los propios miembros de la organización los que lo administren. Junto a los miembros del grupo creativo, es deseable que el resto de trabajadores tengan una formación básica que les permita, por un lado, entender los conceptos básicos vinculados al proceso creativo, y por otro, manejar alguna de las técnicas más comunes para la generación y selección de ideas para el proceso de innovación.

Caso creativo 6. El papel creativo de los empleados en Dollond & Aitchison. D&A es una cadena de ópticas del Reino Unido que cree que “cada idea es una buena idea”. Por ello sigue una estrategia interna en la que cada trabajador puede dirigir sus ideas y sugerencias directamente al Director General. Cada una de estas ideas recibe una respuesta escrita del Director y si finalmente es puesta en marcha obtienen una recompensa en forma de regalo. Algunas de las innovaciones que nacieron de ideas de sus empleados son: “Styleyes”, que consiste en un sistema computerizado de análisis de la vista; la creación de su propio sitio web; y el envío de pedidos de lentes de contacto por correo. La introducción de continuas mejoras nacidas de ideas de sus empleados ha permitido a la empresa mantenerse su po-

3. la persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad? sición en el mercado y mejorar considerablemente la satisfacción del cliente y, en consecuencia los resultados.

IV. Más que recompensar, motive a los trabajadores de la empresa para que sean creativos. Ser creativo por una recompensa limita la producción creativa a la existencia del incentivo. El objetivo es provocar que ese incentivo sea interno. Para ello es necesario hacer partícipe al trabajador del proceso, tomando sus ideas en consideración y haciéndole desempeñar un papel activo en la toma de decisiones.

entera para sujetar el cepillo, mientras que los adultos utilizan sólo los dedos. Decidieron adaptar la ergonomía del producto a la forma que tienen los niños de agarrarlo para facilitarles su utilización. De manera paralela, los cepillos de Oral B han ido incorporando diseños de algunos de los programas y películas más populares entre el público infantil (la Guerra de las Galaxias; Teleñecos; Disney; etc.). Ambas estrategias han contribuido de manera decisiva en el posicionamiento de Oral B como líderes en este segmento del mercado.

VII. Libertad de acción. V. Organizar grupos creativos para cada área principal de la empresa. Una vez haya una base creativa en forma de recursos humanos formados y de una estrategia de empresa desarrollada en cierta medida, se podrá, siempre que la dimensión de la empresa lo requiera, crear unidades creativas para espacios específicos de la actividad de la empresa: Productos/Tecnología/Recursos Humanos/Gestión financiera/estrategia empresarial.

VI. Obtención de resultados concretos. La creatividad per se, únicamente como generadora de ideas, no resulta provechosa para la empresa. Lo que aporta valor es la creatividad traducida en una respuesta a un problema o como instrumento para mejorar la situación de la empresa. Para aprovechar el potencial de las ideas, se han de plantear retos y en este sentido se debe, primero, identificar entre 4 y 6 áreas o temas críticos para la empresa y, segundo, pedir que se aporten soluciones y propuestas concretas en un plazo de tiempo determinado.

Caso creativo 7. Cepillo de dientes Oral B para niños. Los cepillos de dientes para niños son generalmente versiones en miniatura de los cepillos para adultos. Sin embargo, los diseñadores de Oral B observaron cómo se cepillan los dientes los niños y se dieron cuenta de que utilizan su mano

Una vez señalados los temas y los plazos, la forma de trabajar para alcanzar los resultados será la que el equipo de trabajo crea más conveniente. La formación en creatividad adquirida y la experiencia personal han de guiar el proceso creativo, siendo necesaria una dosis de libertad para que el trabajo elija el camino que crea más conveniente para alcanzar las ideas.

VIII. Asignar recursos a las buenas ideas Es necesario apostar por alguna de las ideas propuestas. Aunque es posible que la implementación de alguna de ellas no responda a las expectativas esperadas, también es cierto que hay que ser realista a la hora de plantearse expectativas, los casos como el de Google o Apple son contados. Sin embargo, no hay que dejar de entender que la creatividad y las ideas surgidas del proceso creativo pueden ser de gran valor para la empresa cuando se transforman en innovaciones.

IX. La creatividad aplicada también al Consejo de Dirección. Al tratarse de un proceso integral, es fundamental que también la dirección crea en la creatividad como herramienta. En este sentido, no sólo ha de hacer visible su compromiso e implicación sino que además la adopción de formas de gestión creativas han de resultar en una nueva forma de realizar la función de dirección.

3. la persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad? X. Evaluar el progreso y alimentar el proceso.

3.3.2. Barreras y bloqueos mentales

De manera paralela a la implementación, que ha de realizarse de forma transversal, no como un proceso independiente de la actividad principal de la empresa, se ha de realizar la evaluación. El proceso creativo está vivo y en las primeras etapas requerirá de una evaluación continua que permita detectar las áreas de mejora y aquellas en las que se han realizado mayores progresos. Ambos aspectos, los positivos y los negativos, han de servir para alimentar con nuevas ideas el proceso creativo y la innovación en la empresa.

Dentro de la empresa, además de los elementos que estimulan la creatividad, existen otros que la obstaculizan:

3.3.1. Factores de éxito La puesta en marcha de este proceso creativo, pero sobre todo, la adopción de un enfoque creativo en la gestión integral de la empresa reporta una serie de beneficios a la empresa que en ocasiones son más visibles y en otras, por afectar sobre todo a la cultura de la empresa, son menos tangibles.

• La existencia de una estructura vertical, en la que el liderazgo viene impuesto y las ideas fluyen con dificultad. • La búsqueda de una única respuesta a un problema que nace de una situación proveniente de una realidad cada vez más compleja (globalización, creciente importancia del conocimiento, irrupción de las TIC, etc.) • En la línea con el argumento anterior, la búsqueda de lógicas y normas, dificulta ofrecer respuestas en basa a ideas y se realiza más con el apoyo de sistemas (de gestión, informáticos, estadísticos, etc.) • La creatividad es propia de actividades artísticas y yo soy un empresario. • Además, las técnicas basadas en juegos son infantiles y poco serias.

• Este tipo de organizaciones no solamente están abiertas al cambio, sino que son proactivas y son capaces de ser protagonistas de él. En este sentido, desarrollan habilidades para la gestión de situaciones de incertidumbre. • Muestran un mayor interés por lo que ocurre en su entorno, lo que les permite responder de manera más efectiva a las demandas del mercado y adaptar su estrategia en base a prácticas efectivas de sus competidores. • Basan su potencial competitivo en su capacidad de innovar no en unos precios más bajos. La utilización de nuevas ideas permite mejorar la productividad en base a una utilización más eficiente e intensiva del conocimiento y la tecnología existente. • Al sentirse protagonista del cambio, la empresa tiene una mayor confianza en sus capacidades y se encuentra más motivada. • Asimismo, la confianza se ve retroalimentada por la mejora del espíritu de equipo y una mejora de las condiciones de trabajo dentro de la empresa.

• Miedo al fracaso y al error, ya que significan pérdidas para la empresa y ponen en evidencia la falta de eficiencia. • Escasa apertura a las nuevas ideas. Lo que funciona es lo de siempre. • La creatividad constituye un foco de escasa eficiencia en términos de resultados económicos. • La generación de ideas y la innovación son tareas propias del departamento de I+D.

3. la persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

Cuadro 6. El equilibrio creativo en la empresa. Qué hacer y qué no hacer para que nuestra organización sea creativa. QUÉ HACER

QUÉ NO HACER

Investigar en nuevas soluciones, nuevos productos y servicios.

Mantener lo que funciona como está.

Gestión abierta en base a resultados, dando libertad para el desarrollo de las funciones de cada trabajador.

Definir hasta el último detalle los procedimientos de trabajo.

Crear espacios y tiempos para la discusión multinivel y multidisciplinar.

Toma de decisiones desde arriba y en departamentos separados.

Búsqueda constante de nuevos mercados.

Explotar los mercados conocidos.

Realizar proyectos de I+D en colaboración con otras entidades.

Guardar metodologías y conocimientos como secretos industriales.

Crear estructuras horizontales, abiertas.

Mantener estructuras jerarquizadas y verticales.

Utilizar técnicas creativas para la toma de decisiones.

Utilizar procedimientos rígidos para la toma de decisiones.

4. La generaci贸n de ideas aplicada a la creaci贸n de empresas.

4. la generación de ideas aplicada a la creación de empresas 4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas

“El ingrediente crítico es levantar el culo y hacer algo. Es tan simple como eso. Mucha gente tiene ideas, pero muy pocas se deciden a hacer algo con ellas ahora. No mañana. No la semana que viene. Sino hoy. El verdadero emprendedor es el que hace, no el que sueña.” Nolan Bushnell fundador de Atari

4.1. Características de la persona emprendedora El término emprendedor tradicionalmente se vincula a la persona que da inicio a una empresa. Sin embargo, ser emprendedor lleva implícito más que eso, ser emprendedor está asociado con una determinada forma de pensar y de actuar que requiere de un espíritu principalmente innovador y creativo. Cabe señalar que estos rasgos cuando se dan en una persona de manera independiente no son indicativos de una actitud emprendedora siendo necesario por tanto estén presentes todos de manera combinada. Así, un artista puede ser muy creativo, pero no ser emprendedor; un trabajador ejercer tareas de gerencia de una empresa, y tampoco serlo; y una persona arriesgar su capital y ser un mero inversor, no un emprendedor.

Además de la más evidente, la de ser capaz de encontrar ideas para desarrollar un proyecto empresarial, existe una vinculación entre la creatividad y el emprendedor que se encuentra en el hecho de que la motivación que le mueve a ponerse en marcha es también intrínseca. En este sentido destaca como característica propia del emprendedor el deseo de hacer frente a sus desafíos, no por una motivación monetaria, aunque ésta también exista, sino por alcanzar una meta concreta o enfrentarse a un desafío. Así, la motivación emprendedora es en cierto modo similar a la creativa ya que el cumplimiento de una tarea nace del impulso personal por hacer las cosas, para lo cual se requiere de la utilización del ingenio, que es asimismo, una motivación más. De manera sintética, las características y elementos que distinguen e integra una persona emprendedora son los siguientes: • Determinación por alcanzar un objetivo o logro deseado. Quizás sea la característica más diferencial del emprendedor, ya que está relacionada con la idea expuesta sobre la motivación intrínseca. Esta determinación es, además, lo que permite que el individuo se decida a ponerse en acción aunque carezca de la información necesaria que le permita tener una mayor certeza del éxito de su empresa. • El emprendedor es responsable de las decisiones que conducen a la puesta en marcha de la empresa, lo que supone

Cuadro 7. Ser emprendedor versus empresario. La persona emprendedora ha de aunar diversas características: ser creativa e innovadora en sus pensamientos y su forma de actuar, a la vez que ser capaz de asumir un cierto riesgo al poner en juego recursos propios cuando detecta una oportunidad de negocio y decide emprender una actividad para obtener un beneficio. En este sentido, ser emprendedor contiene un significado más allá de ser empresario que implica ser activo, decidido, con determinación para alcanzar unos objetivos.

OPORTUNIDAD

INNOVACIÓN

RIESGO

EMPRENDEDOR

CREATIVIDAD

RECURSOS

4. la generación de ideas aplicada a la creación de empresas asumir un riesgo. El nacimiento de un nuevo negocio o proyecto empresarial en tanto, en cuanto son consecuencia de la motivación y el esfuerzo personal, reflejan una menor aversión al riesgo (económico, social, emocional, familiar, etc.) de la persona. El emprendedor, no sólo es responsable, sino que necesita serlo, para lo cual se fija retos. • La Innovación y la Creatividad resultan fundamentales en el hecho y en el proceso emprendedor. El emprendedor es curioso, investiga el entorno y está constantemente teniendo ideas, imaginando la forma de ponerlas en práctica.

Gráfico 10. Factores que determinan a la persona emprendedora.

EMPRENDEDOR RESPONSABLE

CONDICIONANTES PRINCIPALES SOCIAL ECONÓMICO

CREATIVIDAD INSTITUCIONAL DETERMINACIÓN

En un segundo nivel, se distinguen otros factores que influyen en la motivación emprendedora:

• Tienen autoestima, es decir, no sólo es consciente de sus capacidades y de a dónde le pueden llevar, sino que además sabe en qué medida su actos responden a la utilización de todas ellas. • El entorno social, que está relacionado con las normas y valores y con la percepción de las posibilidades de éxito a la hora de poner en marcha una empresa. • El entorno económico, que determina el acceso a mercados, proveedores, clientes, etc. • El entorno institucional, que puede ser más propenso a favorecer la creación de empresas (existencia de incentivos fiscales a la creación de empresas, de incubadoras de empresas, la reducción de los trámites, etc.). • El entorno familiar, ya que el hecho de tener unos padres con actitud emprendedora y que hayan alcanzado con éxito sus objetivos puede ocasionar un efecto réplica en los hijos. • Y otros como la edad, una experiencia laboral anterior negativa, encontrarse en paro, el sexo, la formación, la religión, etc.

OTROS CONDICIONANTES

INNOVACIÓN

FAMILIAR AUTOESTIMA

EDAD

SEXO

EXPERIENCIA LABORAL SITUACIÓN LABORAL RELIGIÓN

ETC.

Fuente: elaboración propia.

4.2. Las actitudes creativas al servicio del emprendizaje Algunos de los elementos señalados en el apartado anterior se encuentran condicionados por el entorno (social, económico, institucional). Otros pertenecen a la esfera de lo personal y no pueden ser modificados (edad, sexo, familia). Sin embargo existen otros, quizás los más fundamentales, que son claves para desarrollar las actitudes emprendedoras y, como hemos visto, por ende, las creativas. Este apartado se centra en cómo se pueden aprovechar esas actitudes a partir del emprendizaje en diferentes ámbitos de la empresa.

Establecimiento de redes externas La creación de redes entre organizaciones para el desarrollo de proyectos de I+D, se está mostrando como una herramienta efectiva para la mejora de la competitividad empresarial. A través de las redes se tiene acceso a tecnologías, conocimiento y mercados, lo que permite a la empresa mejorar sus resultados. Además, las redes no sólo son una oportunidad en sí mismas, sino que del mismo modo las redes son una fuente de ideas/oportunidades para el desarrollo de proyectos empresariales.

4. la generación de ideas aplicada a la creación de empresas Caso Práctico 8. Connect & Development en Procter & Gamble. En el año 2000 A. G. Afley asumió la gestión de P&G implantando una estrategia de innovación que tenía como objetivo que la mitad de las nuevas ideas provinieran de fuera, lo cual debería resultar en un incremento de la capacidad innovadora interna sin que por ello hubiera un incremento de los costes. Este planteamiento se fundamentaba en la idea de que no es necesario dedicar esfuerzos en crear dentro de la empresa lo que ya ha sido inventado fuera. Para lograr este objetivo desarrollaron la metodología Connect & Development que pretendía lograr que el 50% de los desarrollos de nuevos productos resultara del aprovechamiento de su amplia red de proveedores, clientes y contactos. Con el paso del tiempo, la cooperación con otras organizaciones les ha permitido desarrollar gran cantidad de nuevos productos, a través de los cuales han afianzado su posición de líderes en el mercado manteniendo sus costes en el desarrollo de nuevos productos.

Gestión de los recursos de la organización La riqueza de una organización viene dada por sus recursos. Asimismo, cuanto mayor sea la variedad y complejidad de estos, más difícilmente imitables serán y, en consecuencia, mayor ventaja competitiva aportarán a la empresa. En este sentido, los intangibles como el conocimiento y la creatividad son recursos cuya explotación adecuada puede favorecer un posicionamiento ventajoso en el mercado. El emprendizaje dirigido a la creación de nuevas formas de organización que potencien el flujo de conocimiento y de ideas creativas (horizontales, desjerarquizadas, sin estructuras completamente definidas, etc.) es, desde esta perspectiva, un ámbito en el que se pueden obtener notables beneficios.

Innovación Existe una vinculación entre innovación y creatividad, pero también existe una fuerte relación entre ambas variables y el emprendizaje. La utilización de la innovación nacida de una idea creativa para la puesta

en marcha de una empresa constituye en sí misma una fuente de ventaja que permite en ocasiones monopolizar el beneficio (como en el ejemplo de las empresas informáticas). La innovación, considerada como la actividad principal del emprendedor, sin embargo, no sólo está relacionada con la creación de empresas, sino que más allá de este hecho, se traduce en innovaciones en la forma de entender el mismo concepto de los negocios, su organización, los productos y servicios que ofrece o su relación con el mercado.

Caso Práctico 9. La innovación en producto como origen del teléfono. El 10 de marzo 1875 Alexander Graham Bell y su asistente el Sr. Watson realizaron la primera conversación telefónica. Tras presentar la invención a los ejecutivos de la Western Union, recibieron la siguiente respuesta: “después de una cuidadosa consideración estimamos que el artilugio es interesante como novedad, pero hemos llegado a la conclusión de que no tiene posibilidades comerciales ... no le vemos futuro más allá de un juguete eléctrico”. Pasados 4 años había 50.000 teléfonos en los EE.UU. y 20 años después American Telephone and Telegraph (ATT) alcanzó los 5 millones de dólares de facturación, convirtiéndola en la empresa más grande de EE.UU. de la época. La patente original es a día de hoy la más valiosa de la historia.

Internacionalización La globalización de los mercados ha contribuido a hacer más complejo el entorno en el que operan las empresas, siendo a la vez una fuente de oportunidades para los emprendedores creativos. La mayor dificultad que entraña desarrollar la actividad empresarial es aprovechada por aquellos emprendedores que descubren en el mercado internacional oportunidades para desarrollar su actividad. Ser capaz de detectar y aprovechar estas ocasiones requiere de unas facultades que únicamente desde la perspectiva de un empresario creativo ofrece (búsqueda continua, visión, asunción del riesgo, etc.).

5. T茅cnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generaci贸n de ideas

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generación de ideas “La fantasía y la imaginación dirigidas son los mejores caminos para una mente enfocada”. John Kao

Independientemente de que un individuo tenga habilidades y aptitudes creativas o una empresa contenga las condiciones para favorecer el flujo creativo dentro de ella, existen una serie de herramientas y técnicas que facilitan el trabajo de la generación de ideas. Estas técnicas pueden utilizarse para la generación de ideas en un sentido más general o tener un carácter más específico en función de las necesidades de la empresa a las que se quiera responder. En este sentido se pueden encontrar técnicas que sirvan para diferentes fines (apartado 5.2):

NÚMERO DE PERSONA TÉCNICA INDIVIDUAL

Brainwritting

PNI

PLANIFICACIÓN

a a a 33

6 Sombreros

• generar ideas ante una escasez en el flujo creativo;

Future Pretend Year

• grupales, más adecuadas para su utilización de manera conjunta.

SCAMPER

• individuales, en las que el trabajador hace uso de ellas en solitario, sin el apoyo de un equipo.

SELECCIÓN

Del mismo modo, existen técnicas clasificadas por el número de personas (apartado 5.1) que se necesita para su utilización:

GENERACIÓN

Analogías

• la planificación de actividades.

COMPRENSIÓN

Brainstorming

Mapa Mental

GRUPAL

• la comprensión del problema al que se enfrentan;

• la selección de ideas existentes;

FINALIDAD

a a a

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad... Junto a estas clasificaciones que sirven para facilitar la elección de una u otra en función de las necesidades concretas que se presenten, existen una serie de recomendaciones que harán que los resultados de la utilización de las técnicas sean más positivos si cabe: • Aplazamiento del juicio. No valorar o enjuiciar ninguna idea propuesta. Dejar que el proceso sea salvaje, es decir, permitir la sugerencia de cualquier tipo de ideas por muy absurdas que éstas puedan parecer. Únicamente, al final del proceso de generación serán evaluadas. • Favorecer el pensamiento salvaje. Las técnicas creativas son especialmente útiles para situaciones en las que las soluciones lógicas y racionales no funcionan. Se trata por tanto de facilitar las ideas aparentemente absurdas e ilógicas desde los parámetros convencionales. Se trata de dar rienda suelta al pensamiento lateral y creativo, de dar un salto desordenado en el planteamiento del problema. 34

• Generar una gran cantidad de ideas. El objetivo es tener el mayor número de ideas posible, no existen ideas malas, cualquiera de ellas puede dar pie a otra que sea el origen de una innovación importante para la empresa. • Contar con un espacio adecuado. Para que se den las condiciones anteriores el individuo debe sentirse libre y esto se ve facilitado por la existencia en la medida de lo posible de una habitación amplia, abierta al exterior, una pizarra o similar y estar sentado en forma de semicírculo.

Caso práctico 10. Nacimiento del Post-It. En 1968 el departamento de investigación de la empresa 3M inventó el pegamento que utilizan los Post-It. Este producto fue el resultado de un trabajo para la creación de un pegamento potente pero que, precisamente por ser débil, fue rechazado para tal uso. No fue hasta 1974 que a una persona de la compañía se le ocurrió utilizarlo para marcar páginas mientras echaba un vistazo a un libro de himnos en la iglesia. Hoy en día existe incluso una evolución tecnológica de los Post-It en forma de ventanas emergentes en el ordenador.

5.1. Técnicas de creatividad individuales versus técnicas grupales Las técnicas creativas son herramientas que pueden emplearse tanto de forma indvidual como colectiva. En éste y en los siguientes apartados se describen algunas de las técnicas más utilizadas, siendo en general más habituales las que se implementan de manera conjunta que las individuales. A pesar de que no por ello el trabajo y la reflexión individual sean menos importantes, la generación de ideas desde una perspectiva grupal, especialmente en la empresa, ofrece ventajas frente a la individual. Las principales razones para que esto sea así son las siguientes: • La empresa es una organización en la que trabajan conjuntamente diferentes personas y donde la consecución de los objetivos pasa por la acción grupal, que no es sino la suma de la racionalidad y la inteligencia de las individualidades que la componen. En este sentido el proceso creativo dentro de la empresa debe ser también algo compartido. • El trabajo en equipo crea un efecto multiplicador – sinérgico en el que los resultados se ven mejorados considerablemente más que si fueran realizados de manera individual. 1+1>2. • Estimula actitudes de apertura, tolerancia y escucha activa a las propuestas del resto, lo que favorece la superación y mejora de las propuestas propias. • Se obtiene una visión más plural y rica en perspectivas y experiencias de los miembros del grupo. • Permite crear una conciencia de grupo. Compartir de manera sistemática las ideas de unos y de otros y la aceptación recíproca de propuestas, lo que genera una mayor cohesión e integración de los trabajadores de la empresa. • La vinculación entre personas supone un estímulo y una ayuda para superar los atascos en el trabajo, ofreciendo salidas y alternativas.

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad... 5.1.1. Grupal - Brainstorming En qué consiste El brainstorming o lluvia de ideas es, dicho de forma escueta, una herramienta que consiste en anotar en una pizarra las ideas surgidas de manera no sistematizada en un grupo de personas para que después puedan discutirlas y seleccionar una de ellas. Es un técnica básica que trata de crear un entorno propicio para que favorezca la aparición de ideas. Favorece el trabajo en equipo, lo que contribuye a reforzar la colaboración entre personas y equipos dentro de la empresa. Gran parte de las técnicas de creatividad están basadas en ella.

En qué situaciones utilizarla La utilización de esta técnica está recomendada para resolver todo tipo de situaciones relacionadas con la necesidad de generar un gran número de ideas. Asimismo, aunque se puede utilizar de manera individual, tiene una marcada vocación colectiva, por lo que se recomienda su uso en grupos de trabajo para maximizar sus resultados.

Cómo funciona

3º. Recomendaciones básicas de funcionamiento • Las críticas están prohibidas, todas las ideas, asociaciones de ideas o incluso las ideas absurdas favorecen el proceso. • El objetivo es generar tantas ideas como sea posible.

4º. Generación grupal de ideas • Ocasionalmente se puede establecer una prueba del brainstorming con un tema sencillo o simplemente pedir que los asistentes den una primera breve opinión sobre el tema para romper el hielo. • Escribir el foco creativo en el centro de una pizarra o similar, y consensuar con los participantes en la sesión su definición, ajustándolo en función de sus posibles sugerencias. • Comenzar a recoger todas las ideas de manera ordenada, ya sea en torno a temáticas o subcategorías. En caso de que el ritmo sea lento, incentive la propuesta de ideas incluso de manera salvaje o absurda. Lo importante es que surjan ideas. • No detenerse hasta alcanzar un masa crítica de ideas, alrededor de 40 /50 puede ser suficiente, pero en una sesión de dos horas lo ideal sería aportar entre 100 y 200.

1º. Previo a la reunión. • Se recomienda que las personas invitadas a participar sean personas predispuestas a contribuir activamente al proceso de generación de ideas. Para que esto ocurra, además, es necesario poner en conocimiento con la suficiente antelación el motivo de la reunión para que incluso lleven preparadas algunas de sus ideas.

2º. Comienzo de la reunión. • Centrar el objetivo de la reunión, definiendo el foco creativo del brainstorming. • Establecer el resultado final en término de número de ideas y el límite de tiempo para la puesta en común de ideas.

5º. Selección de ideas • Tras dejar 5 o 10 minutos para que los participantes lean y analicen la totalidad de las ideas propuestas se puede proceder a la toma de una decisión. Cada asistente ha de escoger cinco ideas y repartir una puntuación de 100 puntos entre ellas. • Cuestionar y establecer definitivamente las puntuaciones realizadas, para finalmente establecer una clasificación de ideas. • Si en lugar de realizar la selección en el momento se convoca una segunda reunión para seleccionar las ideas, es necesario reenviar por escrito los resultados brutos del brainstorming para que las personas lo analicen y realicen la labor de se-

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad... lección de manera individual. Se tratará de provocar que en esta selección se tengan en consideración también las ideas aparentemente absurdas y el uso de la intuición.

6º. Aplicación de la/s idea/s seleccionadas • Tras la toma de una decisión es importante que, en primer lugar, se ponga en marcha la idea y que, en segundo lugar, se ponga en conocimiento de los participantes este hecho para motivar futuras participaciones. 5.1.2. Individual - Mapas mentales En qué consiste

El mapa mental es una técnica de carácter gráfico en la que se utiliza una palabra o concepto clave como punto de partida para añadir ideas en forma de ramas de un árbol o de estructura radial. No existe una forma predeterminada de representar las ideas, y son las relaciones o la jerarquía que el propio individuo decida las que condicionan el resultado o la forma final del mapa. Con los mapas mentales se trata de facilitar la comprensión de una cuestión y la forma en la que el individuo la interpreta. Muestran las relaciones e interconexiones entre ideas y conceptos en forma de imagen, de una manera más visual.

En qué situaciones utilizarla Los mapas mentales muestran ventajas para el planteamiento de problemas complejos y para la identificación de nuevas ideas. Su utilización ayuda a ordenar en el cerebro mejor las ideas. En este sentido, la representación de información procedente de diferentes fuentes en un formato sencillo, mostrando la jerarquía y las conexiones existentes entre ideas de manera gráfica, facilita no sólo su visualización sino también su memorización.

Cómo funciona 1º. Al igual que en el Brainstorming y en el resto de técnicas creativas, resulta fundamental que el foco creativo quede perfectamente definido. Sin embargo, una vez hecho esto, es fundamental buscar una palabra, concepto o idea clave que lo represente.

2º. Escribir en el centro de una hoja la palabra elegida en mayúsculas, aunque también se recomienda utilizar diferentes colores o asociar la idea a un dibujo, para que sea más visual. 3º. Establecer una serie de principios sobre los que desarrollar las ideas de forma ordenada. Estos principios constituyen el primer nivel del árbol y sirven para establecer una primera estructuración de las ideas.

4º. El desarrollo de las ramas no tiene que seguir un orden determinado en el sentido de que no es necesario que si se comienza una haya que continuar con ella hasta completarla. Se puede ir saltando de una a otra, lo fundamental es asegurar que el flujo de ideas es constante.

5º. El mapa mental ha de tener una estructura que tenga una sensación visualmente atractiva y equilibrada. No existe una regla concreta, pero para mantener una cierta estética se recomienda: a. Procurar representar cada idea con una sola palabra, recurriendo a iconos o gráficos siempre que sea posible b. Utilizar una letra clara y espaciados uniformes. c. Utilizar diferentes colores para agrupar ideas, mínimo 3.

6º. Ramificar el mapa mental hasta el máximo, especialmente en los aspectos que resulten más interesantes para la empresa.

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

Caso práctico 11. Mapa mental sobre cómo crear un mapa mental

JERARQUÍA 1 2 3

ORDEN

COMIENZO CLARIDAD

CENTRO IMAGEN

PERFIL

del tema

COLORES

mínimo 3

INDIVIDUAL PERSONAS VÍNCULOS

37 USO GRUPO

COLORES

! ÉNFASIS IMÁGENES a); b); c); ...

1 HOJA CODIGOS

1ª; 2ª; ...

PERSONAS

para cada

palabra imagen

LÍNEAS conectar

centro radial

estilo

libre longitud

centro organizar

ajustada al texto + grueso + importante + delgado

exterior - importante Fuente: elaboración propia.

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad... 5.1.3. Grupal - Brainwritting En qué consiste Se trata de una variante del Brainstorming, por lo que al igual que éste se basa en una dinámica de grupo en la que las ideas de cada persona se ven retroalimentadas por las del resto de participantes. El manejo de la técnica es sencillo ya que utiliza varias hojas en las que se escribe un tema en la parte superior y se van pasando a los participantes para que vayan anotando sus ideas.

En qué situaciones utilizarla Esta técnica resulta eficaz para recoger ideas innovadoras de grupos de personas que se enfrentan a un problema o una situación que afecta a un proyecto concreto o al funcionamiento general de la empresa.

Se recomienda su uso con grupos en los que las personas no se conocen o con personas que no estén habituadas a participar en actividades de este tipo. La ventaja de la escritura es que ofrece mayor libertad a los individuos a la hora de plantear una idea que hacerlo hablando en público.

Cómo funciona Existen diversas variaciones de esta técnica, siendo las reglas básicas de su utilización las que se describen a continuación. Al comenzar la reunión se deciden los aspectos relacionados con el tema principal de la reunión que se van a discutir. Se anota cada uno de estos elementos en diferentes hojas. Las hojas se van pasando a cada miembro del grupo que anotan las ideas que les vayan surgiendo al respecto.

Una vez las hojas hayan sido completadas, sobre las ideas anotadas se realizan aportaciones en forma de nuevas ideas que completen o desarrollen las anteriores. En este sentido, las primeras anotaciones funcionan como desencadenantes del proceso creativo Al igual que en el brainstorming hay que tener en cuenta que previo a la reunión se ha de informar a los asistentes el tema y los principales aspectos que se van a tratar.

5.2. Técnicas para la generación de ideas versus técnicas para su selección Como se ha señalado en el apartado anterior, dependiendo de las necesidades de la empresa o de la fase del proceso creativo en el que se encuentre, se requerirá del uso de unas técnicas creativas u otras. Junto a la clasificación realizada en función del número de personas participantes, se distinguen técnicas dirigidas a: • La generación de ideas, que permitan superar situaciones de sequía de ideas innovadoras en particular o de ideas en general. • La selección de ideas, apropiadas para su uso cuando las ideas fluyen con normalidad o ya se han utilizado técnicas de generación y es necesario identificar o evaluar los resultados obtenidos.

5.2.1. Generación - SCAMPER En qué consiste Es una técnica de creatividad en la que para favorecer la generación de ideas se han de contestar un listado de preguntas preestablecido. Cada una de las preguntas representa otras tantas técnicas de creatividad y, por ello, el SCAMPER, como herramienta integradora de diferentes técnicas, es considerado una de las técnicas más completas y eficaces especialmente en el proceso divergente de generación de ideas. En total el SCAMPER contiene siete preguntas. Cada una de las letras de la palabra SCAMPER es la primera letra de una serie de palabras que dan pie a preguntas que establecen un orden determinado en el proceso de generación de ideas:

Gráfico 11. SCAMPER. S A C

SUBSTITUIR ADAPTAR COMBINAR

M P E R

MODIFICAR / MAGNIFICAR PROPONER OTROS USOS ELIMINAR REORDENAR

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad... En qué situaciones utilizarla Su uso está especialmente indicado para la fase específica de generación de ideas. En este sentido, se utiliza una vez que el problema o situación a la que nos queramos enfrentar ya está planteado.

Cómo funciona Para la utilización de esta técnica, además de seguir el orden establecido por las iniciales a las que responde la palabra SCAMPER, se establecen tres fases:

puede ser combinado con el nuestro para crear algo diferente y novedoso para el mercado? SCAMPER: Adaptar. ¿qué puede ser adaptado de otro producto/servicio/entorno que suponga una mejora en el nuestro? SCAMPER: Modificar; Magnificar. ¿qué elementos de nuestro producto pueden ser modificados que mejoren su posicionamiento en el mercado? ¿hay algún elemento de este producto que pensemos que es intocable y sin embargo su modificación pueda permitir obtener una ventaja competitiva? ¿se puede maximizar o incluso exagerar algún elemento de nuestro producto que se traduzca en una mejora considerable de cara al mercado?

1º. Identificación del problema, situación o foco creativo. Es decir, sobre qué tema se va utilizar esta técnica.

SCAMPER: Proponer otros usos. ¿nuestro producto, puede ser utilizado en otro contexto diferente a aquel para el que fue creado?

2º. A continuación se formulan la relación de preguntas SCAMPER desde la perspectiva del tema planteado. Es importante que el proceso creativo no se detenga y que si no surgen ideas / respuesta a algunas preguntas se salte al siguiente apartado.

SCAMPER: Eliminar. ¿existe alguna función que pueda ser eliminada o reducida al mínimo? ¿hay algún dispositivo que dificulte el uso de nuestro producto a algunas personas y en consecuencia la ampliación de nuestro mercado objetivo y que además pueda ser eliminado?

3º. Tras un plazo de tiempo suficiente en el que, a través de la búsqueda de respuestas a las preguntas, se han generado las ideas para solucionar un problema o hacer frente a una situación definida, se pasa a evaluar y a decidir qué ideas son validas o adecuadas para la empresa.

SCAMPER: Reordenar. ¿se puede reordenar la secuencia de instrucciones de manejo de nuestro producto de tal forma que facilite su uso? ¿es apropiado el orden de lo establecido para la utilización de nuestro producto o se puede revertir dicho orden?

5.2.2. Evaluación - PNI El núcleo del SCAMPER lo constituyen las preguntas, es decir, la fase 2. Para comprender mejor su utilización a continuación se muestra un ejemplo de cómo utilizarlo. Caso práctico 12. Preguntas SCAMPER, para encontrar ideas para la mejora de un producto en nuestra empresa: SCAMPER: Substituir. ¿qué puede ser sustituido en nuestro producto para mejorarlo? SCAMPER: Combinar. ¿qué otro producto/servicio/proceso

En qué consiste Se trata de una técnica que permite evaluar las ideas para su posterior selección en base a la valoración de tres aspectos:

Gráfico 12. PNI. P N I

POSITIVOS NEGATIVOS INTERESANTES

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

El objetivo es identificar el potencial y los posibles efectos adversos de cada una de las ideas objeto de análisis, para de esta manera facilitar la toma de una decisión sobre cuál es la más apropiada para el negocio.

En qué situaciones utilizarla Se recomienda su utilización tras haber superado la fase del proceso creativo dirigida a la generación de ideas. Asimismo, su utilización se encuentra especialmente indicada cuando o bien ya se ha realizado una primera selección o la evaluación se ha de realizar sobre un número limitado de ideas o propuestas.

POSITIVO

NEGATIVO

INTERESANTE

Permite ampliar mercados internacionales (+5)

El plazo para que el retorno de la inversión en tecnología para su desarrollo del prototipo es alto (-4)

Ocupa poco espacio y es de fácil manejo para el usuario (+3)

Los materiales para su fabricación son baratos (+3)

El retorno positivo de la inversión para el desarrollo del nuevo producto tiene un plazo largo (-8)

El proceso de fabricación es contaminante (-2)

Su desarrollo nos colocaría en una situación ventajosa frente a los competidores (+7)

Requiere de trabajadores altamente cualificados de los que nuestra empresa no dispone (-2)

Permite acceder a fuentes de financiación pública (+2)

5+3+7=15

-4-8-2=14

3-2+2=3

Cómo funciona Se crea una tabla escribiendo en las columnas los tres aspectos a analizar: 40

• Positivo: Se apuntan las razones por las que la idea es buena, puede tener éxito o por las que potencialmente pueden representar una ventaja positiva para la empresa. • Negativo: En esta columna se anotan aquellos elementos que constituyan una debilidad de la idea o se incluyen los aspectos relacionados con la idea que requieran de cierta precaución a la hora de utilizarla. • Interesante: Para completar el análisis se anotan aquellos aspectos que aunque no tengan un impacto positivo o negativo para la empresa puedan resultar de especial relevancia.

5.3. Otras técnicas creativas Además de las técnicas anteriores, existe todo un abanico de técnicas que no responden específicamente a ninguna de las clasificaciones anteriores pero que por su eficacia y popularidad de uso merece la pena destacar.

Si aun así no es evidente qué idea es la seleccionada, se pueden puntuar del uno al 10 cada una de las cuestiones señaladas para contabilizar posteriormente los puntos positivos y negativos de cada idea y seleccionar la que obtenga un valor más alto.

5.3.1. Seis Sombreros

En la tabla que se muestra a continuación se muestra un ejemplo sencillo de cómo utilizar esta técnica. En este caso, si la decisión en base a los argumentos presentados en uno y otro sentido no fueran suficientes, se podría recurrir a la valoración cuantitativa de cada elemento, que ofrece una cifra positiva en su evaluación conjunta (15-14+3=4)

Los seis sombreros simbolizan los diferentes puntos de vista desde los que se puede analizar un problema o una situación concreta. Se trata de que los participantes en una reunión aporten ideas y colaboren en el proceso de adopción de decisiones, para lo cual todas las personas integrantes del grupo creativo utilizarán a la vez cada sombrero o punto de vista para analizar una situación o problema.

En qué consiste

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad... La observación de los problemas desde diferentes perspectivas enriquece el resultado del debate, ya que se aprovechan las capacidades y la creatividad de los participantes para analizar de forma exhaustiva los pros y los contras del asunto tratado. De esta forma, además, se pretende evitar que las reuniones se prolonguen debido a enfrentamientos por la defensa cerrada de posturas con continuas réplicas.

En qué situaciones utilizarla Los seis sombreros para pensar es una técnica muy potente que resulta propicia para la toma de decisiones. Está diseñada para guiar debates y evitar que los participantes desvíen su atención centrándose en la propia discusión.

Cómo funciona Las personas participantes en una reunión van usando los sombreros uno detrás de otro. Cada sombrero será de un color diferente, y cada color representa una visión. Todos los miembros del grupo utilizan de manera conjunta uno de los sombreros ofreciendo ideas basadas en la visión relacionada con cada sombrero respectivo. La relación entre colores y sombreros es la siguiente: • Sombrero Blanco: Presentación de información de manera objetiva y neutral. • Sombrero Rojo: Se expresan las opiniones, intuiciones y sentimientos, sin necesidad de fundamentar las respuestas en argumentos sólidos. • Sombrero Amarillo: Los miembros señalan los aspectos positivos del asunto o idea. Se trata de identificar las posturas favorables. • Sombrero Negro: Este sombrero representa la cautela a la hora de analizar la cuestión. En esta fase se señalan los posibles riesgos y obstáculos. • Sombrero Verde: En esta fase se da rienda suelta al pensamiento creativo. Se plantean las ideas nuevas y de las posibles alternativas que incorporan más valor a la cuestión debatida.

• Sombrero Azul: Ofrece una visión general del tema. Sintetiza el debate, valorando y ponderando las diferentes alternativas propuestas.

Algunos consejos de funcionamiento: • Los sombreros de cada color serán utilizados al mismo tiempo por el conjunto de participantes. • Se aconseja empezar por el blanco y terminar por el azul, sin embargo no es necesario ni existe un orden establecido para cada sombrero. • No se recomienda utilizar el sombrero negro tras el verde. • La necesidad de utilizar todos y cada uno de los sombreros en una discusión será valorada por el mismo grupo de trabajo. No siempre es necesario aplicar todos los enfoques. 41

5.3.2. Analogías En qué consiste Una analogía se define como una relación de semejanza entre cosas distintas. Desde el punto de vista de la creatividad, las analogías constituyen una técnica enfocada a la generación de ideas a partir de la creación de asociaciones de conceptos que de manera habitual no se encuentran conectados. Los problemas se afrontan de manera indirecta, utilizando rodeos o paralelismos para encontrar soluciones a problemas existentes, resolver situaciones de estancamiento en el desarrollo de una innovación o idear nuevas aplicaciones de productos, por ejemplo.

En qué situaciones utilizarla Forzar las conexiones entre realidades que en otro contexto pueden resultar lejanas provoca el pensamiento divergente y la generación salvaje de ideas. En este sentido, es recomendable utilizar esta técnica cuando se requiera de un impulso o provocación extra porque o bien las ideas no son lo suficientemente innovadoras o el proceso creativo se encuentra estancado.

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad... Cómo funciona 1º. Definir exactamente aquello para lo se quiera obtener ideas, es decir, establecer el foco creativo.

2º. Determinar un campo analógico al azar. Las primeras veces que se decida utilizar esta técnica, se puede elegir uno los campos recogidos en el cuadro adjunto. Una vez que se desarrolle una cierta destreza en la aplicación de la técnica, se podrá utilizar cualquier otro que resulte del agrado de las personas implicadas en el proceso creativo. 3º. Reformular el foco creativo en base al campo analógico seleccionado. 4º. Apuntar los significados y funcionamiento propios del campo analógico. 5º. Encontrar y forzar el planteamiento del mayor número de paralelismos, por absurdas y retorcidas que puedan parecer las ideas. 42

6º. Analizar si las conexiones establecidas son válidas y pueden ser aplicadas, ya sea directamente o introduciendo modificaciones.

Caso práctico 13. Planteamiento de una analogía. El caso del murciélago y teléfono móvil. 1º. Foco Creativo: ¿Qué nuevas utilidades se pueden obtener de un teléfono móvil? 2º. Campo analógico: La vida de los murciélagos. 3º. Reformulación del Foco Creativo: ¿Qué similitudes/ relaciones se pueden establecer entre el murciélago y el teléfono móvil? 4º. Funcionamiento del campo analógico. a. Los murciélagos utilizan las ondas de los sonidos que emiten en forma de gritos como radar para guiarlos en la oscuridad. b. Los murciélagos descansan colgados boca abajo en cuevas. c. En determinadas leyendas, se convierten en vampiros. 5º. Planteamiento de analogías. a. Los móviles emiten ondas que se utilizan para transmitir la voz, los datos, etc. b. El móvil cuando se apaga o se cuelga es como si estuviera en reposo en la oscuridad.

Cuadro 8. Listado de campos analógicos. LISTADO DE CAMPOS ANALÓGICOS Astrología

Medio ambiente

Telefonía móvil

Jardinería

Cine

Restauración

Política

Medicina

Informática

Periodismo

Salud

Cerámica

Pesca

Animales

Ciencia ficción

c. Los teléfonos móviles han adoptado nuevas funciones y aplicaciones que hasta hace bien poco no eran sino fantasías: Internet; juegos; cámara de fotos; etc. d. (definición de nuevas aplicaciones u otras ideas relacionadas con los móviles a partir de nuevos elementos descritos en apartado 4º) 6º. Evaluar las ideas propuestas en función de las necesidades para la empresa.

Fuente: PONTI (2001). Fuente: PONTI (2001).

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad... 5.3.3. Future Pretend Year En qué consiste La expresión Future Pretend Year se puede traducir como “año futuro deseado”. Esta técnica por tanto, lo que tratará de hacer es imaginar el futuro en positivo, estableciendo una situación hipotéticamente exitosa en un determinado ámbito o aspecto para la empresa. Se identifican las personas que en ese futuro han salido beneficiadas y su posible aportación a la empresa en esa situación. Se utiliza esta información para resolver un problema presente.

En qué situaciones utilizarla La técnica es útil para dar respuesta a situaciones en las que la empresa atraviese un problema que por sus características propias tienen difícil solución y requiere de ideas creativas que permitan superar dicha situación.

Cómo funciona

5º. Por último, utilizar las actividades listadas para generar nuevas ideas de cómo resolver el problema actual. Para lograrlo, se recomienda forzar la generación de ideas a través de combinaciones entre la situación deseada y la actual.

5.3.4. Otras herramientas para apoyar el proceso creativo A continuación se ofrece un listado somero de algunas técnicas habituales con una breve explicación sobre su funcionamiento. En caso de resultar interesantes, en las referencias bibliográficas y de sitios web relacionados con la creatividad que se adjunta al final del manual se puede encontrar más información sobre ellas.

4X4X4 Es una técnica en grupo que sirve para seleccionar ideas en la que cada individuo aporta 4 ideas. Se hacen grupos de 2 personas y se eligen 4 ideas. Posteriormente se hacen nuevos grupos de 4 y se eligen otras 4. Finalmente el grupo elige una idea.

La utilización de esta técnica se lleva a cabo a través de los siguientes pasos:

Análisis Morfológico

1º. Establecer el marco de actuación, es decir, define tu problema.

Se descompone un concepto o situación en sus unidades o conceptos más básicos. Con estos elementos se construye una matriz a través de la cual se buscan nuevas relaciones y combinaciones entre ellas.

2º. Imaginar cómo sería el futuro si el problema estuviera resuelto con éxito.

3º. Enumerar a las personas que a consecuencia de esta situación se verían beneficiadas, ya sean de tu empresa o de una competidora.

Biónica Tiene un funcionamiento similar al de las analogías. Se utiliza habitualmente en el ámbito tecnológico para desarrollar nuevos instrumentos inspirados en la naturaleza y en los seres vivos.

CRE-IN 4º. Para cada una de las personas nombradas, definir su posible aportación en forma de actividad desarrollada en el futuro dentro de la situación de éxito descrita.

Es una técnica que parte de la idea de que las personas necesitan creer en sí mismas para ser creativas. Se trata de dar rienda suelta a los sentimientos más profundos y sinceros de las personas para que la creatividad surja de su interior. Para que esto ocurra utiliza juegos

5. técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad... que permiten llegar a los sentimientos y emociones. Está relacionado con la expresión corporal, el yoga y las técnicas de relajación.

Defectología Se elabora un listado de los defectos o de los aspectos mejorables de un producto. Una vez identificados estos elementos, se plantean posibles soluciones para mejorarlo. Cada propuesta constituye una idea de mejora.

Ideart Utilizar estímulos visuales, generalmente cuadros sugerentes (Miró, Magritte y otros pintores provocadores) para provocar la generación de ideas y el pensamiento creativo salvaje.

Inversión Consiste en darle la vuelta al problema o foco creativo. Se altera el sentido del planteamiento para dar respuesta a una situación concreta, provocando de esta manera la generación de ideas. Por ejemplo, si un bar está vacío, pensar cómo se puede vaciar un establecimiento lleno: Subiendo la música, poniendo las bebidas calientes, dando un mal servicio. La solución vendría de poner una música agradable, cuidar la presentación de las bebidas y contratar un camarero especialmente amable.

Listado de atributos Se trata de una técnica orientada al proceso de creación de nuevos productos o para la introducción de mejoras en los existentes. Consiste en la elaboración de un listado de los atributos o características del objeto en cuestión. Para cada uno de los elementos apuntados se plantean cuantas cuestiones se nos ocurran: ¿qué sucede si le cambio el color/ la forma?; ¿tal aspecto puede tener otra utilidad?; ¿se puede elaborar en otro orden? Se va anotando cada respuesta y al final se analizan las que puedan constituir una mejora en producto.

Método 635 Se forman grupos de 6 personas, que han de aportar 3 ideas o soluciones cada uno sobre un tema a las otras 5 personas del grupo de trabajo.

Método de la visita Es tan simple como ponerse en el lugar de otra persona y tratar de descubrir cómo se enfrentaría a un problema o situación. Con esta técnica las personas dan su opinión sobre las atribuciones de los demás pero no sobre las suyas propias, viéndose alimentados por el resto en las competencias propias.

Relaciones forzadas - palabras al azar La combinación de lo desconocido es una manera para forzar la aparición de nuevas ideas rompedoras que se traduzcan en innovaciones radicales. Se trata de buscar una palabra o concepto al azar (por ejemplo, abriendo el diccionario por cualquier página y eligiendo una palabra cualesquiera) y se trata de buscar aplicaciones para nuestro producto o empresa.

TRIZ Es un método especialmente recomendado para la generación de ideas radicalmente nuevas a partir de la sistematización de la creatividad en el trabajo científico. Se basa en el establecimiento de unos principios desarrollados a partir del estudio del proceso de obtención de una patente.

6. Ideas prรกcticas para convertir las ideas creativas en innovaciones o proyectos empresariales

6. ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones... “Las cosas que más tememos en las empresas (fluctuaciones, desequilibrios) son la fuente primaria de creatividad.” Margaret J. Wheatley

• el modo de poner en contacto a determinados departamentos (por ejemplo, marketing con desarrollo de producto) para potenciar el flujo de ideas; • la necesidad de adaptar algún proceso al nuevo modelo organizativo.

Como se viene apuntando reiteradamente a lo largo del Manual, la creatividad ha de ser entendida como parte de una nueva cultura empresarial que afecta a la totalidad de departamentos y ámbitos de la organización y que, por tanto, sus resultados, además de a nivel general de la empresa, se han de ver reflejados en cada departamento. Este capítulo describirá cómo se produce el paso de las ideas al proyecto, es decir, cómo se pasa de la creatividad a la innovación empresarial (nuevos productos, nuevos servicios, procesos mejorados, nuevos mercados, nuevas formas de venta, mejora de la gestión, etc.) en las diferentes áreas de la empresa. 46

Toma de decisiones La toma de decisiones está presente tanto en aspectos triviales como estratégicos de la empresa. La creatividad, frente a las posturas poco flexibles, puede ser utilizada para la búsqueda de soluciones que beneficien a todas las partes implicadas. La creatividad no resta, todo lo contrario, permite sumar o alterar los factores de las operaciones para alcanzar consensos que a priori parecían inalcanzables. La utilización de técnicas creativas puede resultar recomendable para este ámbito de la actividad de la empresa, siendo especialmente beneficiosa para crear un clima más horizontal y proactivo dentro de la propia empresa.

Organización interna La gestión es la actividad que organiza y dirige la empresa. Los sistemas tradicionales basados exclusivamente en los resultados cuantitativos o las nuevas metodologías de gestión coordinada (ABC o Cuadro de Mando Integral), aunque útiles, muestran limitaciones a la hora de ofrecer respuestas al reto creativo de las empresas. Para ello, no existe una receta única, es la propia empresa la que debe definir su filosofía y su modelo de gestión. En este proceso se ha de tener en cuenta: • el ingenio y las actitudes creativas de los directivos y trabajadores; • la motivación de los trabajadores y de los equipos de trabajo; • la existencia de incentivos monetarios en relación a aspectos relacionados con la creatividad (riesgos, propuesta de ideas, utilización de nuevas formas de trabajo, etc.); • el equilibrio entre el control de resultados y la flexibilidad en la manera de alcanzarlos; • la forma de gestionar las ideas generadas en el proceso creativo;

Atención al Cliente Favorecido por la creciente competencia que existe entre empresas, el cliente exige más que buen trato, requiere de proveedores que le generen sensaciones más allá de la mera satisfacción. En este sentido el cliente actual busca, además de la satisfacción entendida como una respuesta a sus necesidades, entusiasmo y emociones, por lo que es necesario plantear la relación con él también en términos de personalización del trato, lo que en ocasiones supone tomar decisiones arriesgadas con respecto a ellos. Cualquier estrategia en este sentido puede ser imitada y reproducida sobre un papel, pero las emociones y la atención personal sólo son efectivas si existe una verdadera cultura creativa que persigue responder a los clientes anticipando las respuestas a sus peticiones.

Innovación y Desarrollo Tal vez sea éste el departamento donde sea más adecuada la utilización de la creatividad y donde permita alcanzar unos resultados más beneficiosos para la empresa. Sin embargo, aunque sea este el ámbito donde más ideas surjan en su empresa, tal vez no respondan al en-

6. ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones... foque de cultura creativa recomendado en este. Algunas sugerencias prácticas para que el departamento de I+D sea un hervidero de ideas dentro de la empresa son: • trabajar en constante contacto con los departamentos comerciales y de marketing, para incorporar no solamente los últimos avances tecnológicos, sino también saber responder de manera rápida a los continuos cambios del mercado. • plantear la actividad con el objetivo de la búsqueda de innovaciones radicales que permitan transformar y dar un salto cualitativo a la empresa. • utilizar nuevas metodologías de trabajo que favorezcan la proactividad y la generación de ideas rompedoras. • contratar a personas con un perfil aparentemente no tan ajustado a los requerimientos técnicos de la empresa que aporten nuevas ideas desde la perspectiva de otras áreas de conocimiento.

Diseño y espacio En línea con lo anterior, el diseño de productos significa más que poner adornos. Realmente constituye una mejora del producto en tanto en cuanto permita generar sensaciones al cliente. Por ello, es recomendable dar más color y nuevas formas a los productos, a los folletos, a los edificios, a los envoltorios, etc. Para ello: • Decore su lugar de trabajo con colores atractivos; dedique algún espacio para que los trabajadores se puedan juntar y discutir ideas; cree espacios diáfanos que favorezcan la comunicación. • Diseñe sus productos pensando que los clientes los podrán distinguir frente a otros con facilidad. Que la diferenciación sea una de las marcas de la casa. • Realice campañas de comunicación que ofrezcan una imagen de la empresa creativa, de vanguardia, que esté al tanto de los avances del mercado.

Reclutamiento y Recursos Humanos Marketing El marketing se basa en estudios y análisis de mercados, pero también en la intuición y en la experiencia acumulada de las personas responsables de esta área. En este sentido, la creatividad ofrece notables ventajas para el desarrollo de esta actividad que, precisamente por esa carencia a utilizar técnicas creativas, debe servir de guía para otros departamentos. La creatividad aplicada al marketing, puede servir de apoyo a las tareas de: • puesta en el mercado de nuevos productos o servicios de la empresa; • búsqueda de nuevos nichos de mercado; • rediseño de los productos y servicios existentes, de su empaquetación o imagen; • campañas publicitarias, sobre productos concretos o de la empresa en general (imagen corporativa); • mejora de las relaciones con los medios de comunicación;

No se trata de únicamente de que haya unas pautas diseñadas desde un punto de vista técnico, sino de que este procedimiento nazca de criterios que incluyan los valores creativos. En este sentido se recomienda: • no utilizar pruebas estándar (test, formularios) y diseñar un procedimiento que se adecue a las necesidades de la empresa, incluidas las creativas; • la información que aporta un test es limitada en comparación con las impresiones que ofrecen las entrevistas, prepárelas con mimo; • los indicadores habituales (estudios; formación continua; salario) no muestran el potencial creativo de las personas. Indague en otro tipo de informaciones del entrevistado: actividades fuera del trabajo; aficiones; proyectos concretos en los que haya trabajado y se sienta más orgullosos; etc. • Incorpore gente con una personalidad proactiva y alternativa frente a perfiles obedientes y convencionales.

6. ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones... Formación continua La formación en ocasiones puede ser percibida por los trabajadores como una actividad impuesta por la dirección o que únicamente sirve para engrosar su currículo, y por los directivos como una partida dentro de su presupuesto de la que no se obtiene un rendimiento visible para la empresa.

Cuadro 9. Aplicación práctica de la creatividad a la empresa.

Sin embargo, la formación es un ámbito que contribuye positivamente a alimentar la actitud proactiva e innovadora de los miembros de la organización. La selección de las materias y las personas encargadas de impartirla. Para obtener un beneficio de esta actividad, tanto para el empresario como para el trabajador, es necesario asegurarse de que:

III. Atención al Cliente

• los formadores se encuentran apropiadamente cualificados; • las sesiones son dinámicas; • las metodologías son novedosas; • el enfoque es eminentemente práctico; 48

• la formación es objeto de evaluación y mejora continua; • el trabajador toma una actitud proactiva haciendo sugerencias; • los participantes no se aburren;

I. Organización interna II. Toma de decisiones

IV. Innovación y Desarrollo V. Marketing VI. Diseño y espacio VII. Reclutamiento y Recursos Humanos VIII. Formación continua

Bibliografía de Referencia ARANA, L. et alt. (2008): ”Guía de creatividad en la empresa” .IAT, Sevilla. CSIKSZENTMIHALYI, M. (1998): ”Creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la innovación”. Ediciones Paidós Ibérica. Barcelona. DE BONO, E. (1999): ”Six Thinking hats”. Back Bay Books/Little, Brown And Company. New York. DE BONO, E. (1990): ”Lateral thinking. Creativity step by step.” Harper Perennial. New York FERNANDEZ, E. (2005): “Estrategia de la innovación”. Thomson Editores Spain. Madrid. GAVRILOFF, I; JARROSSON, B. (2002): “¿Existe una hormiga de seis pisos? Claves de la creatividad.” Grupo ANAYA. Madrid. GENESCÁ,E. et alt. (2003): “Creación de empresas. Entrepreneurship.” Universidad Autónoma de Barcelona; Servei de Publicacions. Barcelona.

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Enlaces http://www.creabusinessidea.com/ http://www.asocrea.org/ http://www.neuronilla.com/ http://www.degerencia.com/ http://www.elcapitalcreativo.org/ http://www.izinker.com/es/ http://mkturl.tripod.com/MKT/prod/prod02.htm 50

http://www.monografias.com/trabajos66/creatividad-logico-matematica/creatividad-logico-matematica2.shtml http://www.ideateca.com/es/ http://www.infonomia.com/ http://www.1000ventures.com

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO No. 6 COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS DE LECTURA TEMA: MANUAL DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL Lugar y fecha: Guatemala 03 de abril, 2015 INSTRUCCIONES: 1. Lea atentamente el recurso de lectura titulado “MANUAL DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL” . . . . .páginas de la 8 a la 27, temas de lectura, interpretación y análisis: a. ¿Qué es la creatividad?, b. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa, c. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad? 2. Analice el tema, interprete y reflexione el contenido de la lectura, sintetícelo en un mapa CONCEPTUAL. Herramienta web 2.0 Popplet, Mindmeister o Mindomo. Recuerde subir al portal el link de su mapa conceptual. Todos los miembros del grupo deben subir el mismo link a su especio de estudiante, para efectos de calificación.

TRABAJO DE GRUPO FECHA DE ENTREGA: LUNES 13 de abril.

TAREA 6 ENTORNOS CREATIVOS

http://popplet.com/app/#/2442593

mUNIVERCIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LIC. ISELDA MORALES

BASES DE LA CONDUCTA DE GRUPO

JEIDY SUCELY DEL CID ALVIZURES CARNE: 5822-13-16977 SECCION: “C” 08/06/201

TAREA 7

BASES DE LA CONDUCTA DE GRUPO

HTTP:PREZI.COM/8EPTM1_YVOX/?UTMCAMPAING=SHARE&UTM_MEDIUM=COPY&RC=EX0SHARE

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO No. 7 PRESENTACIÓN DE GRUPOS TEMA: MANUAL DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL BASES DE LA CONDUCTA DEL GRUPO Lugar y fecha: Guatemala 03 de abril, 2015 INSTRUCCIONES: 1. Investigue sobre el tema BASES DE LA CONDUCTA DEL GRUPO EN LA ORGANIZACIÓN y su importancia para el aprovechamiento efectivo del trabajo en equipo en las organizaciones. 2. Se organizan cuatro grupos para presentar los temas de la siguiente manera: GRUPO 1, tema: COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO GRUPO 2, tema: EL TRABAJO EN EQUIPO GRUPO 3, tema: CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO GRUPO 4, tema: TOMA DE DECISIONES EN LOS GRUPOS

Presentación con Herramientas web 2.0 la que le sea más fácil utilizar.

Popplet, Mindmeister, Mindomo o Prezi

4. Diseño de la dinámica de grupo para aplicar en el aula: Los cuatro grupos en conjunto, deberán desarrollar en el aula.

deben preparar una dinámica de grupo que

5. La aplicación de la dinámica en el aula, estará a cargo de los cuatro coordinadores de grupo.

Recuerde subir al portal el link de su presentación, cada uno de los miembros del grupo por separado, NO solo el coordinador.

TRABAJO DE GRUPO FECHA DE ENTREGA: SÁBADO 18 de abril.

UNIVERCIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LIC. ISELDA MORALES

CONOCIMIENTO DEL CEREBRO PARA LA GESTION ADMINISTRATIVA

JEIDY SUCELY DEL CID ALVIZURES CARNE: 5822-13-16977 SECCION: “C” 08/06/201

| INVESTIGACIÓN

Cerebro Humano y Conocimiento Si hablamos de órganos vitales vienen a la mente ejemplos tales como el corazón, responsable de que nuestra sangre circule, o los pulmones, protagonistas en la respiración. Pero, ¿qué hay del cerebro?, ¿sabemos realmente cuáles son sus misiones y por qué son básicas para nuestra existencia? > pascual F. martínez-Freire / Catedrático de Lógica y Filosofía de la Ciencia. Profesor de Neurofilosofía

n términos generales la función básica del cerebro humano, y que resulta ser la más importante para el mantenimiento de nuestra vida, es la función de conocer. Ahora bien, cuando hablamos de conocimiento en los tiempos actuales nos referimos a las tareas de procesar información, como, por ejemplo, elaborar conceptos, formar creencias o bien obtener una nueva información a partir de otras. En segundo lugar, para poder procesar información acerca del mundo externo y también acerca de nuestro cuerpo, necesitamos representar las cosas del mundo y los eventos de nuestro cuerpo. Es decir, nuestro cerebro no conoce ni las cosas ni el cuerpo introduciendo dentro de sí

32 | uCienCia

mismo a unas y a otro, sino elaborando representaciones de ambos. Tales representaciones son, dicho abruptamente, modificaciones distintas en las neuronas de nuestro encéfalo (cerebro, en sentido popular), y en particular –en los casos más interesantes– son modificaciones distintas en las neuronas de nuestros dos hemisferios cerebrales (cerebro, en sentido restringido). Por otra parte, el conocimiento, es decir, el procesamiento de la información, sigue un ciclo habitual que consta de tres

pasos. En primera instancia nuestro cerebro recibe información desde los cinco sentidos (ojos, oídos, nariz, paladar y pie) a través de los nervios craneales y de la médula espinal (en la columna vertebral), información que termina llegando a distintas partes de la corteza cerebral. En un segundo paso la información recibida se procesa en la corteza cerebral, construyéndose en zonas diversas representaciones elaboradas de acuerdo con el tipo de información. La información visual se procesa en las zonas occipita-

Nuestro cerebro no conoce ni las cosas ni el cuerpo introduciendo dentro de sí mismo a unas y a otro, sino elaborando representaciones de ambos

INVESTIGACIÓN |

Neuronas piramidales en el hipocampo. / Foto: Methoxy Roxy (Wikimedia Commons).

En el tálamo se realiza un primer procesamiento de la información y se refinan las respuestas motoras antes de su ejecución les o posteriores de ambos hemisferios. La información auditiva se procesa en las zonas temporales (en torno a las sienes), la olfativa en las zonas orbitofrontales (próximas a los ojos), la gustativa en las zonas parietales (algo más arriba de las sienes) y, finalmente, la información relativa al tacto, la presión, la temperatura y el dolor de las diferentes partes del cuerpo se procesa en las cortezas somatosensoriales, a ambos lados de la cabeza al inicio de la zona parietal (arriba y delante de las orejas). En un tercer paso nuestro cerebro puede ordenar respuestas, lo cual se inicia en las zonas frontales. Estas zonas, en general, se distribuyen desde las cisuras de Rolando (mitad de la cabeza) hacia delante en un orden creciente de mayor complejidad de la respuesta, empezando por simples movimientos corporales, siguiendo por la planificación de acciones y terminando con la atención y el razonamiento. De tal manera, que las zonas más avanzadas de los lóbulos frontales constituyen la parte más humana de nuestro cerebro. Este ciclo habitual del procesamiento de la información supone una simpli-

ficación (aunque útil) de la explicación de nuestro conocimiento. En realidad el procesamiento de la información que acabo de describir se refiere a las zonas primarias sensoriales, así como a las zonas primarias motoras. Antes de ellas y junto a ellas hay otras zonas activas dentro del complejo órgano que es el cerebro o encéfalo. Ejemplo de ello es el tálamo, localizado en el centro del encéfalo, donde se realiza un primer procesamiento de la información, así como también un refinamiento de las respuestas motoras antes de su ejecución. También es muy importante el hipotálamo, b nombre indica),ajo el tálamo (como su nuestra condu que controla básica, a saber,cta animal tarse, luchar, halimen copular, media uir o control de nu nte el hormonas y glá estras las. Pero además,ndu el encéfalo hay c en - tezas de asocia or tanto en las pción, frontales comoartes rietales y temp pa cuyo funcionaorales, y relación son amiento conocidos, y que ún poco las zonas primar no son riales y motoras.ias senso En todo caso podemos conjeturar que estas cortezas hacen del cerebro o encéfalo un órgano no solo muy dinámico sino

incluso claramente plástico, en el sentido de que las diversas funciones psicológicas pueden tener soportes variables de un sujeto a otro sujeto. Justamente esta plasticidad del cerebro constituye una fuente de esperanza para las personas con su cerebro dañado (por un golpe o por un infarto). Por ejemplo, una persona con su área de Broca (situada en la parte frontal habitualmente del hemisferio izquierdo y responsable de la producción del lenguaje) ampliamente destruida por un infarto, puede alimentar alguna esperanza de recuperar el habla mediante el desarrollo de i i t t tre las neuronas de s naps s o con rac ios en. zonas p óx mas bro humano tiene El cere nción básica la como fu de conocer. A funciónz, el conocimiensu veumano es nuesto hmayor resorte de tro ptación, ya que ada permite desarronos las ciencias y las llar nologías asociatecs que posibilitan da stro dominio del nuedio. En términos me viduales, por su indi el cerebro forma parte, ciones del entorrepresenta na respuestas en las diversas no circunstancias y proporcio de la vida; si el cerebro muere, perdemos la capacidad de respuestas y, con ello, la propia vida.

uCienCia | 33

DIFERENCIAS ENTRE LOS HEMISFERIOS DEL CEREBRO HUMANO

ÂŤEl hemisferio izquierdo analiza en el tiempo, mientras que el derecho sintetiza en el espacio.Âť

Aunque los hemisferios cerebrales tienen una estructura simétrica, con los dos lóbulos que emergen desde el tronco cerebral y con zonas sensoriales y motoras en ambos, ciertas funciones intelectuales son desempeñadas por un único hemisferio.

El hemisferio dominante de una persona se suele ocupar del lenguaje y de las operaciones l贸gicas, mientras que el otro hemisferio controla las emociones y las capacidades art铆sticas y espaciales. En casi todas las personas diestras y en muchas personas zurdas, el hemisferio dominante es el izquierdo.

Principales Características de ambos hemisferios Hemisferio Izquierdo

Hemisferio Derecho

Lógico, analítico y explicativo, detallista

Holístico e intuitivo y descriptivo, global

Abstracto, teórico

Concreto, operativo

Secuencial

Global, múltiple, creativo

Lineal, racional

Aleatorio

Realista, formal

Fantástico, lúdico

Verbal

No verbal

Temporal, diferencial

Atemporal, existencial

Literal

Simbólico

Cuantitativo

Cualitativo

Lógico

Analógico, metafórico

Objetivo

Subjetivo

Intelectual

Sentimental

Deduce

Imagina

Explícito

Implícito, tácito.

Convergente, contínuo

Divergente, discontínuo

Pensamiento vertical

Pensamiento horizontal

Sucesivo

Simultáneo

Intelecto

Intuición

Secuencial

Múltiple

Funciones de los hemisferios cerebrales IZQUIERDO

DERECHO <>

Lenguaje escrito Lenguaje hablado Habilidad numérica Razonamiento Habilidad científica Control de la mano derecha

Percepción tridimensional Perspicacia Sentido artístico Inspiración Sentido musical Control de la mano izquierda

Los neur贸logos han descubierto que tanto el hemisferio izquierdo como el derecho act煤an conjuntamente en cualquier actividad que realizamos.

No se trata de que en determinadas tareas actĂşen uno u otro hemisferio, sino que ambos presentan actividad, en mayor o menor medida segĂşn la tarea que estemos llevando a cabo. Los neurĂłlogos resumen en cuatro las principales diferencias entre ambos hemisferios.

El hemisferio izquierdo controla la parte derecha de nuestro cuerpo, y el hemisferio derecho controla la parte izquierda del mismo.

Nuestro hemisferio izquierdo es secuencial, y el derecho simultรกneo.

El hemisferio izquierdo es especialista en texto, y el derecho en el contexto. El hemisferio izquierdo analiza los detalles mientras el derecho sintetiza y muestra una foto global de las cosas.

CARACTERÍSTICAS DEL CEREBRO MASCULINO Y FEMENINO DIFERENCIAS MORFOLÓGICAS ENTRE EL CEREBRO MASCULINO Y EL FEMENINO CEREBRO DEL HOMBRE

CEREBRO DE LA MUJER

Diferencias de densidad neuronal en ciertas zonas Área preóptica mayor en los hombres. Núcleo supraquiasmático esférico.

La estructura que interconecta los dos hemisferios (cuerpo calloso) tiene una mayor densidad de interconexión en las mujeres (tema discutido). Flujo sanguíneo cerebral más incrementado en las mujeres que los hombres (tema discutido).

Características del cerebro: DIFERENCIAS FUNCIONALES ENTRE EL CEREBRO MASCULINO Y EL FEMENINO CEREBRO DEL HOMBRE CEREBRO DE LA MUJER El cerebro de los hombres está funcionalmente organizado de una manera asimétrica evidente en las regiones frontales izquierdas.

El cerebro femenino envejece más despacio Función más bilateral.

DIFERENCIAS FUNCIONALES ENTRE EL HOMBRE Y LA MUJER HOMBRE

El hombre está más capacitado para la concentración. Mejor capacidad espacial y de orientación. Resolución de problemas centrada en la meta Más social; está mejor adaptado para trabajar en equipo. Más diestro en las matemáticas o la composición musical. Los juegos de niños son más agresivos. Mejor capacidad para la captación de esquemas abstractos. Más predisposición para el estudio y manejo de maquinaria y mecanismos. Más colaborador, especialmente con los de su mismo sexo. Soporta mejor el estrés. La frustración masculina tiende más a impetuosidad y la irascibilidad, pero también a la audacia. Comportamientos destructivos.

MUJER

La mujer puede realizar más tareas intelectuales simultáneamente. Puede identificar emociones ajenas con más precisión. Resuelve los problemas centrándose en el proceso. Menos solidaria, especialmente entre su mismo sexo. Mejor capacidad para el lenguaje Más relajada la lógica formal; pero más intuitiva. Más destreza manual. Aprende a leer antes. Percibe mejor el talante de sus interlocutores. Más facilidad para los idiomas. Mejores relaciones interpersonales. Más paciente para enfrentarse a retos difíciles. Tendencia a no exhibir innecesariamente su talento en los grupos mixtos. Comportamientos depresivos.

¿Cómo mejorar la memoria? Más que cómo mejorar la memoria habría que decir cómo ejercitar esta capacidad del cerebro de forma que se aprovechen su posibilidades naturales de aprendizaje.

La memoria es un mecanismo de grabación, archivo y clasificación de información, haciendo posible su recuperación posterior. En sentido estricto la podemos identificar con la capacidad de grabación pero ya sabemos que tan importante es esa grabación como el contenido y estructura de la información.

¿Cómo mejorar la memoria? Entender que el mejorar una habilidad intelectual o física no significa que un humano pueda llegar a volar o cosas parecidas. Es decir, hay que tener presente que existen aspectos fijados en la configuración del cerebro por la genética y el desarrollo temprano que actúan como límites a la potencia intelectual.

¿Cómo mejorar la memoria?

En

este caso, lo primero que hay que tener en cuenta es la cantidad de factores que influyen en el funcionamiento normal de la memoria. A lo largo de este libro se irán analizando los distintos tipos de memoria en función de diversas perspectivas y se verá cómo cada uno de ellos tiene algunas particularidades que pueden ayudar a mejorar el rendimiento de la memoria.

Más que cómo mejorar la memoria 

Habría que decir cómo ejercitar esta capacidad del cerebro de forma que se aprovechen sus posibilidades naturales de aprendizaje. Con este punto de vista, el mejor consejo es que un adecuado ejercicio intelectual será siempre saludable.

CĂłmo mejorar la memoria?

Ahora bien, conviene recordar que, aunque no estudiemos listas de elementos, como de reyes visigodos o de rĂos y sus afluentes, la memoria normalmente estarĂĄ siempre funcionando porque el cerebro no se suele parar demasiado

Cómo mejorar la memoria?



Por ello, cuando digo ejercicio, me refiero a algún que otro esfuerzo memorístico pero no a estar todo el día intentando recordar todo de forma forzada. Con el sistema educativo general, la memoria humana se ejercita suficientemente, al menos, mientras dura la educación escolar o universitaria; en este proceso está acelerando la evolución de una generación a otra de la capacidad del cerebro humano.

C贸mo mejorar la memoria?

Gran parte de la eficacia de la memoria se consigue de forma inconsciente y no tenemos muchas formas de operar sobre ella, solamente, facilitar las condiciones de su funcionamiento o, dicho de otra forma, no impedir su funcionamiento natural.

Como mejorar la memoria

La memoria funciona mucho mรกs eficazmente cuando algo se aprende en un ambiente agradable y relajado. Todos sabemos que la memoria es selectiva y que recordamos mucho mejor las cosas agradables y apenas recordamos los malos ratos, acentuรกndose este efecto cuanto mรกs antiguos son los recuerdos.

Como mejorar la memoria

El elemento complementario y opuesto al anterior es que la memoria funciona muy mal, llegando a confundir casi todo cuando nos ponemos muy nerviosos. Por lo tanto, es importante que determinadas discusiones se realicen con la mรกxima tranquilidad posible porque, de lo contrario, si los datos objetivos se empiezan a confundir, no hay forma humana de razonar o comprender las emociones.

TIPOS DE MEMORIA Memoria general  Memoria especializada  Memoria de trabajo  Memoria lingüística  Memoria visual 

BibliografĂa Recuperado de: http://aranzazu5.blogspot.com/2013/06/difer encias-entre-el-cerebro-femenino-y.html http://mejorconsalud.com/cuales-son-laspartes-y-funciones-principales-del-cerebro/

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Faculta de Ciencias de la Administración Escuela de Administración de Empresas PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Tema del Proyecto: LOS TIPOS DE INTELIGENCIA Tipo de Proyecto: DISEÑAR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DISTINTAS OCUPACIONES O PROFESIONES, DE ACUERDO A LOS DISTINTOS TIPOS DE INTELIGENCIA. Estrategia para desarrollo del proyecto: Investigación y desarrollo del tema a través de Trabajo Colaborativo Introducción El objetivo del proyecto es que el estudiante aplique los conocimientos teóricos del Proceso Administrativo a un caso real, desde la perspectiva de Administración. La investigación es un proceso por medio del cual se genera conocimiento, se adquieren habilidades y perspectivas interdisciplinares, en este caso, sobre las ciencias empresariales. El trabajo en equipo colaborativo ayuda a pensar cómo hacer el trabajo y como interrelacionar las ideas de los miembros del grupo para alcanzar un objetivo común.

Tarea

El trabajo colaborativo también permite tener un seguimiento sobre los avances del trabajo realizado, ampliar la visión de sus capacidades como grupo y del conocimiento adquirido a lo largo del curso. Investigar sobre: Inteligencias múltiples del capital humano Clasificación de los tipos de inteligencia Ocupaciones y profesiones de acuerdo a los tipos de inteligencia. Segmentación de la capacitación de acuerdo a los tipos de inteligencia, ocupaciones y profesiones. Nuevos enfoques para los perfiles de puestos. En esta tarea se consignarán: los pasos a seguir en el proceso de investigación, así como, los conocimientos necesarios sobre Las Inteligencias Múltiples del Capital Humano y su incidencia en el diseño de los perfiles de puestos. Recuerden que su proyecto debe ser: Un aporte a la sociedad Resolver problemas sociales Aportar conocimiento Ser novedoso Alentador Emocionante

Inspirador El producto que los estudiantes deberán presentar al finalizar la actividad corresponderá a: El estudiante entenderá el concepto de Las inteligencias Múltiples y su aplicación en la empresa. El estudiante identificará y experimentará la aplicación de las Inteligencias Múltiples en la administración de Recurso Humano. Conocerá como influyen las Inteligencias Múltiples en el diseño de Perfiles de puestos. Sus ideas constituirán un aporte a la sociedad y con la manera de desarrollarlas formularán planteamientos de investigación científica cuantitativos y cualitativos. Contenido mínimo del proyecto y estructura de presentación: 1) Carátula: a. Identificación de la carrera y el curso b. Título del tema Aplicado c. Título del Proyecto d. Identificación de los integrantes del grupo, incluir # de carné y rol desempeñado dentro del grupo e. Fecha de entrega del proyecto 2) Índice 3) Resumen del Proyecto realizado 4) Introducción 5) Argumentación del proyecto: 5.1 Fundamentación teórica de Las Inteligencias Múltiples, su aplicación en la Administración de capital humano, procesos de capacitación, diseños de puestos y comportamiento humano dentro de la organización. Las Tablas y Figuras dentro del contenido del trabajo, se deben identificar con la fuente, quien la elaboró y fecha en que fue creada. Recuerde citar los textos que no son de su creación, 5.2 Contenidos del proceso de diseño de los programas de capacitación: a. Importancia y Definición de los Programas de Capct. b. Antecedentes y elementos c. Redacción de Objetivos d. Estructuración de contenidos e. Diseño de actividades de instrucción f. Selección de Recursos Didácticos g. Determinación del proceso de estructuración del programa h. Determinación del proceso de evaluación 6) Conclusión

Proceso:

7) Bibliografía y referencias bibliográficas 8) Apéndices Pasos que se sugieren para realizar el proyecto. 1. Los integrantes del grupo de estudio deberán asumir un rol de los que se presentan a continuación: Un coordinador: es el que articula los aportes de sus compañeros, calendariza actividades y da seguimiento a lo planificado, motivando el trabajo de los integrantes del grupo. Un estudiante internauta: Realiza búsquedas en internet para facilitar el desarrollo de los contenidos de la tarea. El resto de estudiantes son investigadores: Realizan lecturas, buscan formularios que exige el diseño de programas de capacitación. Al concluir la investigación y compilar los documentos e información, todo el grupo se reúne para integrar ideas del producto de las investigaciones. Se integran los aportes de cada estudiante en un solo documento, siguiendo el esquema de contenido y estructura. Ver Tabla de distribución de temas por grupo: 2. Conocer las fuentes de Internet que pueden inspirar investigaciones científicas documentales confiables, 3. Generar ideas potenciales para investigar desde una perspectiva científica empresarial involucrando los avances de los nuevos modelos administrativos para enriquecer su proyecto, considerando que usted estudia Administración de Empresas. 4. Ortografía y Redacción para elaborar su proyecto escrito debe observar y cuidar las normas de redacción y ortografía, el descuido de esta fase desvalorizará su esfuerzo de investigación. TABLA DE DISTRIBUCIÓN DE TEMAS POR GRUPO

ENTREGA DEL PRODUCTO FINAL El proyecto final escrito se entregará el 30 de mayo. Para efectos de entrega a través de la plataforma, deberá ser documento PDF. Entrega física: En CD debidamente identificado. Presentación presencial: Sábados 30 de mayo y 6 de junio. Requisitos para la presentación: Los estudiantes deberán presentarse formalmente vestidos para la entrega presencial de su proyecto. Este requisito forma parte del indicador de medición en la entrega final del proyecto. Deben utilizar toda la creatividad necesaria para la presentación presencial. Esta fase tiene la ponderación del 50% del valor neto de su proyecto. Importante agregar valor a la presentación: Filmar presencial del proyecto, entregarla en un CD.

la entrega

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN Psicología Organizacional LICDA. ISELDA MORALES

DISEÑO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

Kristhian Obdulio Carrera Elías 5822-14-2570 Kevin Emmanuel López Hernández 5822-14-1645 Christian Giovanni Miranda Alvarado 5822-14-3040 Jesus Abelardo Barrios Lopez Inocente Cuca Yuman 5822-14-5484 Javier del cid 5822-13-17822

5822-14-3103

Integrantes del grupo

Coordinador Kristhian Obdulio Carrera Elías

5822-14-2570

Estudiante internauta Kevin Emmanuel López Hernández

5822-14-1645

Diseñadores de los manuales Christian Giovanni Miranda Alvarado

5822-14-3040

Jesús Abelardo Barrios Gramajo

5822-14-3103

Inocente Cuca Yuman

5822-14-5484

Javier del cid

5822-13-17822

Heidy Aracely del cid

5822-13-16977

Índice

Introducción…………………………………………………………………….. 4 Resumen………………………………………………………………………... 5 Título principal………………………………………………………….………. 6 Introducción del programa de capacitación…………………………………. 7 Justificación del programa de capacitación…………………………………. 8 Objetivos del programa de capacitación…………………………………….. 9-11 Fundamentación orgánica…………………………………………………….. 12 Tipos de inteligencia…………………………………………………………… 13-18 Estructura orgánica…………………………………………………………….. 19-20 Estrategias para los puestos de trabajo……………………………………… 21-22 Perfiles de puestos de trabajo………………………………………………… 23-31 Descripción de funciones del puesto…………………………………………. 32-34 Objetivos de la capacitación…………………………………………………… 35 Etapas de la capacitación……………………………………………………… 36-39 Alcance de la capacitación…………………………………………………….. 40-42 Programa de capacitación……………………………………………………… 43-50 Conclusiones…………………………………………………………………….. 51 Recomendaciones………………………………………………………………. 52

Introducción El presente trabajo es desarrollado con fin de aporta conocimiento a la sociedad y que los pongas en practica de hizo una investigación en profunda adquiriendo los conocimiento necesarios para llevar a cabo el desarrollo de siguiente trabajo, el temas contiene temas de suma relevancia para gerentes que cada día tiene que ser competitivos unos de los temas que contienen que se investigaron fueron inteligencias múltiples, clasificación de los tipos de inteligencias, ocupaciones y profesionales de acuerdo a los tipos de inteligencias, segmentación de las capacitación de acuerdo a los tipos de inteligencia ocupaciones y profesiones y nuevos enfoques para perfiles de puestos. Los pasos que seguimos fue la de investigación de cada temas y las técnica y conocimiento de cada colaborar para clasificar reunirla información necesaria con los temas investigados, logramos establecer importancia y definición de las capacitaciones sus antecedentes y elementos, sus objetivos su estructura del contenido, también la selección de recursos didácticos y se logró determinar el proceso estructuración de los programas y del proceso de evaluación Al comprender cada temas que se investigó se puede decir que tanto los diseños y programas de capacitaciones para cada puesto es de suma importancia que hace a la empresa competitiva también al describir cada puesto operacional y profesiones nos ayuda a saber cuáles es el rol de cada colaborador y pues que deben hacer y que no, todo esto aplicado a cada tipo de inteligencia de cada colaborador de tal manera que cada colaborador se sienta parte de la organización pero lo más importante que se sienta motivado haciendo que ponga en práctica sus valores su inteligencia y sea provecho para fines de la empresa que al final es ser competitiva en el mercado.

Resumen del proyecto

Nuestra experiencia en la investigación y el estudio de las inteligencias hemos aprendido que las empresas y organizaciones necesitan tener un programa de capacitación para que cada uno de los puestos de la organización esté en armonía con cada uno de los procesos. Todo debe empezar desde el departamento de recursos humanos que deben tener un perfil y una serie de pasos que les llevara a encontrar a los candidatos idóneos que se necesitan para ocupar los puestos. Esto quiere decir que ellos necesitaran desarrollar una serie de evaluaciones y saber qué tipo de inteligencia también deben someterse a una evaluación física, mental y emocionalmente a cada persona desde los puestos más alto sean en el área administrativa o en el área operativa. En el siguiente estudio que se realizó sobre la capacitación y evaluación del personal llegamos a desarrollar los tipos de inteligencia que debe tener cada persona y en que puesto ubicarlo en la empresa describimos que habilidades debe tener e hicimos una evaluación sobre qué tipo de inteligencia debe tener un ingeniero mecánico industrial, pilotos de camión y operadores de maquinaria que se necesita para evaluarlos y que características deben tener para poder aplicar a esos tipos de puestos nuestro aporte fue desarrollar todos los perfiles y que características y que procesos se debe seguir para su aplicación.

PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LOS PUESTOS PILOTO DE CAMION INGENIERO MECANICO INDUSTRIAL

Versi贸n 1.0 Aprobado 30.05.2015

Introducción El presente trabajo es desarrollado con fin de aporta conocimiento a la sociedad y que los pongan en practica de hizo una investigación en profunda adquiriendo los conocimiento necesarios para llevar a cabo el desarrollo de siguiente trabajo, este trabajo de investigación contiene temas de suma relevancia para gerentes que cada dia tiene que ser competitivos, algunos temas que contienen son: inteligencias múltiples, clasificación de los tipos de inteligencias, ocupaciones y profesionales de acuerdo a los tipos de inteligencias, segmentación de las capacitación de acuerdo a los tipos de inteligencia ocupaciones y profesiones y nuevos enfoques para perfiles de puestos. Los pasos que seguimos fue la de investigación de cada temas y las técnica y conocimiento de cada colaborador para clasificar y reunir la información necesaria con los temas investigados, logramos establecer importancia y definición de las capacitaciones sus antecedentes y elementos, sus objetivos su estructura su contenido, también la selección de recursos didácticos y se logró determinar el proceso estructuración de los programas y del proceso de evaluación Al comprender cada temas que se investigó se puede decir que tanto los diseños y programas de capacitaciones para cada puesto es de suma importancia que hace a la empresa competitiva también al describir cada puesto operacional y profesiones nos ayuda a saber cuáles es el rol de cada colaborador y pues que deben hacer y que no, todo esto aplicado a cada tipo de inteligencia de cada colaborador de tal manera que cada colaborador se sienta parte de la organización pero lo más importante que se sienta motivado haciendo que ponga en práctica sus valores su inteligencia y sea provecho para fines de la empresa que al final es ser competitiva en el mercado.

Justificación En años anteriores las altas direcciones de las empresas no tenían conocimiento de cómo capacitar al personal como estructurar los puesto no le ponía importancia al talento humano por lo cual se veía reflejado en las actividades, no tenía desarrollo organizacional tampoco eran productivas hasta que años adelante las mismas circunstancias de mejorar en todas la áreas, los directores se dieron cuenta que un departamento de recursos humanos ,estructura que definiera bien todos los puesto y definiera cada tareas y actividades y que evaluara, capacitara que se anticipara a los pensamientos del personal seria clave para ser competitivos Este estudio se realizó con el motivo de saber cómo los tipos de inteligencias influencien en las personas y como se puede formar puesto de trabajos que sean eficientes, también que tipos de capacitaciones son recomendables utilizar al capacitar al personal. La razón de hacer esta investigación poner metodología practica para resolución de problemas Psicológicos para el ser humano quien como ende social busca relacionarse para lograr objetivos Por lo tanto el objetivo de la presente es dar a conocer a profesionales tenga herramienta útil para tomar decisiones para el beneficio de la empresa con el objetivo que se beneficie a la empresa como personalmente, vale mencionar herramientas como tipos de capacitaciones y los tipos de inteligencias que cada persona tiene y cómo hacer que usen esa capacidad intelectual.

Objetivos de la capacitación

OBJETIVOS GENERALES 

Cada persona es distinta y original, por lo tanto podemos comunicarnos con muchas alternativas y el objetivo es llegar con un mensaje significativo para lograr su valiosa atención que es lo que buscamos desde un principio.



Utilizar todo nuestro cuerpo y en particular nuestro rostro, para hacer llegar el mensaje que queremos proyectar o para hacerle saber a la otra persona que me es agradable su compañía y así tener una comunicación asertiva.



Si logramos una empatía, nos ayudara a entender lo que quiere y necesita el otro y así poder resolver problemas ya que la inteligencia está orientada a la acción.



Todos somos inteligentes pero no de la misma forma, esto nos exhorta a descubrir con una tarea de autoconocimiento para saber en qué terreno nos desenvolvemos naturalmente y de qué forma somos más dinámicos y efectivos.

Objetivos Específicos  INTELIGENCIA LINGÜISTICA  Se considera una de las más importantes ya que es la que caracteriza a los escritores y su objetivo es hablar y escribir eficazmente al comprender el significado de las palabras en lectura, escritura, al hablar y escuchar.  INTELIGENCIA MUSICAL  Se le conoce también como “buen oído” caracteriza a músicos, cantantes y bailarines pero necesita ser estimulada para desarrollar todo su potencial, el objetivo de esta inteligencia es poder crear y analizar la música.

 INTELIGENCIA LOGICA MATEMÁTICA  El objetivo de esta inteligencia es poder identificar modelos, calcular formulas y verificar hipótesis utilizando el método científico y el razonamiento inductivo y deductivo.  INTELIGENCIA ESPACIAL  El objetivo de esta inteligencia es realizar creaciones visuales y visualizar con precisión, es la capacidad para crear ideas visualmente, crear imágenes mentales, percibir detalles visuales dibujar y confeccionar bocetos .  INTELIGENCIA CORPORAL-KINESTESICA  El objetivo de esta inteligencia es la capacidad para realizar actividades que requieren fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinación óculo-manual y equilibrio. Los kinestésicos tienen la capacidad de utilizar su cuerpo para resolver problemas o realizar actividades, expresarse a través del cuerpo  INTELIGENCIA INTRAPERSONAL  El objetivo de esta inteligencia nos permite formar una imagen precisa de nosotros mismos; nos permite poder entender nuestras necesidades y características, así como nuestras cualidades y defectos.

 Desarrollar la capacidad para plantearse metas, evaluar habilidades y desventajas personales y controlar el pensamiento propio, habilidades para meditar, exhibir disciplina personal, conservar la compostura y dar lo mejor de sí mismo.  INTELIGENCIA INTERPERSONAL  El objetivo de esta inteligencia es entender a los demás. Está basada en la capacidad de manejar las relaciones humanas, la empatía con las personas y el reconocer sus motivaciones, razones y emociones que los mueven. Poder trabajar con gente, ayudar a las personas a identificar y superar problemas, capacidad para reconocer y responder a los sentimientos y personalidades de los otros.  INTELIGENCIA NATURISTA  El objetivo de esta inteligencia es observar y estudiar la naturaleza.

Fundamentación Orgánica ¿Cómo nacieron las diferentes inteligencias? Para definir cada ámbito de la inteligencia se realizaron diversidad de estudios, como los de Gardner que estudió el desarrollo de habilidades en los niños y la forma en que se descomponían las diferentes capacidades en casos de daño cerebral. Además, Gardner observó cómo se manifestaba cada una de las inteligencias dentro de la cultura del individuo. FUNDAMENTOS PSICOLOGICOS: En la actualidad las demandas de la educación son distintas, la calidad de la información que los niños reciben, la capacidad para entenderla, procesarla, seleccionarla y transformarla en conocimiento así como aplicarla en las diferentes situaciones que los rodean. FUNDAMENTOS PSICOLOGICOS: Gardner establece una serie de criterios científicos para determinar con fundamento que es y que no es una inteligencia, pero todas las afirmaciones realizadas son vulnerables a la aparición de nuevos datos. FUNDAMENTOS PEDAGOGICOS: Podemos encontrar las raíces de los principios didácticos de la teoría de las inteligencias múltiples viene desde los filósofos griegos que hablaban de las “facultades” y pedagogos y psicólogos que hicieron grandes aportes a la teoría de la educación. Para Gardner, la experiencia vital y el contexto cultural e histórico son, además de los condicionantes biológicos, determinantes para entender como las personas desarrollan la capacidad para resolver problemas o enfrentarnos a dificultades reales. El nuevo y novedoso el concepto “inteligencia” es un potencial biopsicológico como la “capacidad de resolver problemas o crear productos que son valorados en uno o mas contextos” Para Gardner el mejor modo de evaluar las inteligencias múltiples de los alumnos consiste en observarlos manipulando los sistemas de símbolos de cada inteligencia. Las inteligencias múltiples se basan en observación y en documentación y lo que trata es de comparar al alumno consigo mismo, no con los demás para descubrir sus propios avances.

Tipos De Inteligencias Inteligencias múltiples del capital humano La inteligencia es la capacidad desarrollable y no sólo «la capacidad de resolver problemas y/o elaborar productos que sean valiosos en una o más culturas». Con la teoría de las inteligencias múltiples (que nos dice que tenemos varias capacidades intelectuales que nos permiten resolver problemas y generar productos o elementos, útiles dentro de una cultura determinada) podemos comunicarnos con otras personas con muchas alternativas. Es decir, cada uno es distinto y original. Esta originalidad se funda, en nuestra composición genética y en la influencia cultural del medio en el cual vivimos. Si tenemos en cuenta estas dos opciones, notaremos que el comportamiento y por ello la receptividad de cada uno de nosotros, es diferente, lo que hace necesario tener presente que cada uno se comunica de diversa manera. Ahora, si nosotros conocemos y respetamos esas diversas maneras de comunicarnos con el otro, estaremos en condiciones de llegar al otro con un mensaje significativo, y lograr del otro su valiosa atención, que en definitiva, es lo que buscamos desde un principio, cuando deseamos y hacemos cuantiosos esfuerzos por llegar a comunicarnos con otra persona. Entre las vías alternativas para comunicarme con el otro, puedo usar, por ejemplo, mi cuerpo, en particular mi rostro, para mostrarle mediante gestos visibles y concretos que me es agradable estar con él o ella; le puedo mostrar que lo o la estoy escuchando cuando me habla; le puedo mostrar que al mirarlo (a) a los ojos mientras le doy la mano en un saludo, estoy dispuesto a ser honesto (a) con él o ella. Utilicemos fuertemente la empatía. Esto nos ayudará a entender qué necesita el otro para que nosotros podamos ofrecérselo, y de ese modo no caigamos en la tentación de decidir por nosotros mismos y ¨armarle¨ algo sin considerar la posibilidad de que no lo pueda necesitar (y no le sea útil), con lo cual lo estaremos invadiendo. Todas las personas somos inteligentes, pero de diversa forma. Todas poseemos de manera inicial, capacidades intelectuales a desarrollar y las mismas deberían ser tenidas en cuenta para posteriores desarrollos.

“Una inteligencia, implica la habilidad necesaria para resolver problemas o para elaborar productos que son de importancia en un contexto cultural o en una comunidad determinada” la inteligencia es una capacidad orientada a la acción, cuando hablamos de alguien inteligente, referirnos a personas con algún nivel de apertura al diálogo. No estamos sugiriendo la presencia de personas necesariamente inteligentes o muy inteligentes, sino que ponemos el acento, en que las personas deben tener apertura en sus modos de vincularse con el otro, que le posibilite una buena puesta en práctica en su ambienté laboral. Que si bien todos somos inteligentes, no todos somos inteligentes de la misma forma. Esto invita a descubrir con ¨ojos atentos¨, en uno mismo como en el otro, dónde, en qué terreno, su desenvolvimiento es naturalmente más dinámico y efectivo. Este proceso debería dar comienzo por uno mismo, analizarnos y descubrir en una tarea de autoconocimiento, dónde se encuentra mi fortaleza operativa. Esta fortaleza debería, a su vez, estar complementada con un ¨decir hacia fuera¨, un decir operativo en la línea de las expresiones verbales y no verbales, para que el entorno capte las señales que emitimos buscando insertarnos correctamente en el terreno en el que mejor podemos desempeñarnos.

Clasificación De Los Tipos De Inteligencias ¿Cómo hizo Gardner para definir estas diferentes inteligencias? Para definir cada ámbito de la inteligencia, Gardner estudió el desarrollo de habilidades en los niños y la forma en que se descomponían las diferentes capacidades en casos de daño cerebral. Además, Gardner observó cómo se manifestaba cada una de las inteligencias dentro de la cultura del individuo. Los 8 tipos de Inteligencia: 1) Inteligencia lingüística Es considerada una de las más importantes. En general se utilizan ambos hemisferios del cerebro y es la que caracteriza a los escritores. El uso amplio del lenguaje ha sido parte esencial para el desarrollo de este tipo de inteligencia. 

Aspectos biológicos: un área específica del cerebro llamada “área de Broca” es la responsable de la producción de oraciones gramaticales. Una persona con esa área lesionada puede comprender palabras y frases sin problemas, pero tiene dificultades para construir frases más sencillas. Al

mismo tiempo, otros procesos mentales pueden quedar completamente ilesos. 

Capacidades implicadas: capacidad para comprender el orden y el significado de las palabras en la lectura, la escritura y, también, al hablar y escuchar.



Habilidades relacionadas: Hablar y escribir eficazmente. 2) Inteligencia musical



También conocida como “buen oído”, es el talento que tienen lo grandes músicos, cantantes y bailarines. La fuerza de esta inteligencia radica desde el mismo nacimiento y varía de igual manera de una persona a otra. Un punto importante en este tipo de inteligencia es que por fuerte que sea, necesita ser estimulada para desarrollar todo su potencial, ya sea para tocar un instrumento o para escuchar una melodía con sensibilidad.



Aspectos biológicos: ciertas áreas del cerebro desempeñan papeles importantes en la percepción y la producción musical. Éstas, situadas por lo general en el hemisferio derecho, no están localizadas con claridad como sucede con el lenguaje. Sin embargo, pese a la falta de susceptibilidad concreta respecto a la habilidad musical en caso de lesiones cerebrales, existe evidencia de “amusia” (pérdida de habilidad musical).



Capacidades instrumentos.



Habilidades relacionadas: crear y analizar música.



3) Inteligencia lógica matemática



Quienes pertenecen a este grupo, hacen uso del hemisferio lógico del cerebro y pueden dedicarse a las ciencias exactas. De los diversos tipos de inteligencia, éste es el más cercano al concepto tradicional de inteligencia. En las culturas antiguas se utilizaba éste tipo de inteligencia para formular calendarios, medir el tiempo y estimar con exactitud cantidades y distancias.



Capacidades implicadas: capacidad para identificar modelos, calcular, formular y verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos inductivo y deductivo.

implicadas: capacidad

4) Inteligencia espacial

para

escuchar,

cantar,

tocar

Esta inteligencia la tienen las personas que puede hacer un modelo mental en tres dimensiones del mundo o en su defecto extraer un fragmento de él. Esta inteligencia la tienen profesiones tan diversas como la ingeniería, la cirugía, la escultura, la marina, la arquitectura, el diseño y la decoración. Por ejemplo, algunos científicos utilizaron bocetos y modelos para poder visualizar y decodificar la espiral de una molécula de ADN. 

Aspectos biológicos: el hemisferio derecho (en las personas diestras) demuestra ser la sede más importante del cálculo espacial. Las lesiones en la región posterior derecha provocan daños en la habilidad para orientarse en un lugar, para reconocer caras o escenas o para apreciar pequeños detalles. Capacidades implicadas: capacidad para presentar ideas visualmente, crear imágenes mentales, percibir detalles visuales, dibujar y confeccionar bocetos.



Habilidades relacionadas: realizar creaciones visuales y visualizar con precisión. 5) Inteligencia corporal – kinestésica Los kinestésicos tienen la capacidad de utilizar su cuerpo para resolver problemas o realizar actividades. Dentro de este tipo de inteligencia están los deportistas, cirujanos y bailarines. Una aptitud natural de este tipo de inteligencia se manifiesta a menudo desde niño. Aspectos biológicos: el control del movimiento corporal se localiza en la corteza motora y cada hemisferio domina o controla los movimientos corporales correspondientes al lado opuesto. En los diestros, el dominio de este movimiento se suele situar en el hemisferio izquierdo. La habilidad para realizar movimientos voluntarios puede resultar dañada, incluso en individuos que puedan ejecutar los mismos movimientos de forma refleja o involuntaria. La existencia de apraxia específica constituye una línea de evidencia a favor de una inteligencia cinética corporal. Capacidades implicadas: capacidad para realizar actividades que requieren fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinación óculo-manual y equilibrio. Habilidades relacionadas: utilizar las manos reparaciones, expresarse a través del cuerpo.

para

crear

hacer

6) Inteligencia intrapersonal Este tipo de inteligencia nos permite formar una imagen precisa de nosotros mismos; nos permite poder entender nuestras necesidades y

características, así como nuestras cualidades y defectos. Y aunque se dijo que nuestros sentimientos si deben ayudar a guiar nuestra toma de decisiones, debe existir un límite en la expresión de estos. Este tipo de inteligencia es funcional para cualquier área de nuestra vida. 

Aspectos biológicos: los lóbulos frontales desempeñan un papel central en el cambio de la personalidad, los daños en el área inferior de los lóbulos frontales puede producir irritabilidad o euforia; en cambio, los daños en la parte superior tienden a producir indiferencia, languidez y apatía (personalidad depresiva). el individuo no se siente a sí mismo una persona distinta, reconoce sus propias necesidades, carencias, deseos e intenta atenderlos lo mejor posible.



Capacidades implicadas: capacidad para plantearse metas, evaluar habilidades y desventajas personales y controlar el pensamiento propio.



Habilidades relacionadas: meditar, exhibir disciplina personal, conservar la compostura y dar lo mejor de sí mismo. 7) Inteligencia interpersonal



Este tipo de inteligencia nos permite entender a los demás. Esta basada en la capacidad de manejar las relaciones humanas, la empatía con las personas y el reconocer sus motivaciones, razones y emociones que los mueven. Esta inteligencia por sí sola es un complemento fundamental de las anteriores, porque tampoco sirve de nada si obtenemos las mejores calificaciones, pero elegimos mal a nuestros amigos y en un futuro a nuestra pareja. La mayoría de las actividades que a diario realizamos dependen de este tipo de inteligencia, ya que están formadas por grupos de personas con los que debemos relacionarnos. Por eso es indispensable que un líder tenga este tipo de inteligencia y además haga uso de ella.



Aspectos biológicos: todos los indicios proporcionados por la investigación cerebral sugieren que los lóbulos frontales desempeñan un papel importante en el conocimiento interpersonal. Los daños en esta área pueden causar cambios profundos en la personalidad, aunque otras formas de la resolución de problemas puedan quedar inalteradas: una persona no es la misma después de la lesión.



Capacidades implicadas: trabajar con gente, ayudar a las personas a identificar y superar problemas.



Habilidades relacionadas: capacidad para reconocer y responder a los sentimientos y personalidades de los otros.

8) Inteligencia naturalista Este tipo de inteligencia es utilizado al observar y estudiar la naturaleza. Los biólogos son quienes más la han desarrollado. La capacidad de poder estudiar nuestro alrededor es una forma de estimular este tipo de inteligencia, siempre fijándonos en los aspectos naturales con los que vivimos.

Ocupaciones y profesiones de acuerdo a los tipos de inteligencia 1) Inteligencia lingüística 

Perfiles profesionales: líderes políticos o religiosos, poetas, vendedores, escritores, etc.

2) Inteligencia musical 

Perfiles profesionales: músicos, compositores, críticos musicales, etc.

3) Inteligencia lógica matemática •

Perfiles profesionales: economistas, ingenieros, científicos, etc.

Inteligencia espacial 4) Inteligencia espacial 

Perfiles profesionales: artistas, fotógrafos, arquitectos, diseñadores, publicistas, etc.

5) Inteligencia corporal – kinestésica Perfiles profesionales: escultores, cirujanos, actores, modelos, bailarines, etc 6) Inteligencia intrapersonal 

Perfiles profesionales: individuos autoconocimiento rico y profundo.

maduros

que

tienen

7) Inteligencia interpersonal 

Perfiles profesionales: terapeutas

administradores,

8) Inteligencia naturalista . Los biólogos

docentes,

psicólogos,

Estructura Orgánica Estas estructuras ayudan a orientar en qué posición se encuentra la organización y que puestos son vitales y de relevancia en una organización. La organización por medio de la gerencia de recursos humanos determinara y hará un cronograma para identificar el tipo de inteligencia que se debe tener para ocupar el puesto en la estructura por ejemplo: 1- Accionistas o directores (dueños de empresas) En una estructura orgánica los directores o accionistas ocupan el nivel principal donde vendrán todas las decisiones que se tomaran en la compañía ellos por medio de sus departamentos principales llegaran en común acuerdo para la decisión que se tomara para fijar el curso de la compañía. Ellos deben tener la capacidad intelectual para entender a qué se dedica la empresa. 2- Gerencia de recursos humanos En este departamento se llevara un control sobre el personal y ellos se encargaran de evaluar al personal para cada una de las distintas áreas a las que se ba a dedicar la empresa. 3- Mercadeo Este personal se dedicara a impulsar la actividad de la empresa la inteligencia que ellos deben de tener tiene que ir enfocado al mercadeo o la publicidad deben demostrar que ellos so capases de ejecutar las necesidades de la empresa. 4- Ventas La mayoría de colaboradores en estos puestos son enfocados para tener la inteligencia de servicio al cliente tener habilidades sociales y capacidad numérica. 5- Financiero Este departamento se dedicara a administrar los recursos de la empresas en estos puestos se necesitaran auditores cantadores, economistas, para saber cómo van los recursos de la empresa. 6- Operaciones En esta área podemos mencionar que el personal debe estar capacitado para llevar inventarios ser capaz de poder cumplir con todas las exigencias

7- Mantenimiento y transporte Para estos puestos se necesitaran personal con habilidades en maquinaria e industria que sepan operar todo tipo de máquinas para agilizar la producción y tener todo el recurso mecánico en óptimas condiciones. Una estructura orgánica basada según su inteligencia deberá tener:

• accionistas o directores

• gerencia de recursos humanos

mercadeo

ventas

financiero

operaciones

• mantenimiento y transporte

• logistica

Las estructuras orgánicas son esenciales en las organizaciones para determinar en qué posición se ubica cada puesto y en que parte de la estructura pertenece cada colaborador y que sepa que cada porte de la estructura de la organización es esencial.

Organigrama Estructura Orgánica

•accionistas o directores

•gerencia de recursos humanos

mercadeo

ventas

financiero

operaciones

•mantenimiento y transporte

•logistica

Estrategias para los puestos 1) Para todos los tipos de puestos se llevara a cabo una selección de posibles candidatos al puesto, puede variar la cantidad de 3 posibles candidatos en adelante la selección se hará por medio del estudio de la posible inteligencia que se necesita para ocupar el puesto. 2) Se necesitara un estudio detallado del candidato para poder saber sus características mentales emocionales y físicas. 3) Se someterán a evaluaciones para determinar la inteligencia que posee y si logra desarrollar la capacidad necesaria para ocupar el lugar. 4) Si es un puesto para la operación de algún tipo de maquinaria se deberá comprobar las habilidades por medio de evaluaciones de operatividad al tipo de maquinaria que se manipulara en el puesto. 5) La capacidad intelectual es indispensables según la categoría que el aspirante está buscando. 6) Si es un puesto para la gerencia o un jefe de departamento o grupo se buscara al profesional adecuado para el puesto que se va a ocupar por ejemplo: Un gerente financiero que puede ser un auditor público, o un economista. Un gerente de maquinaria que podría ser un ingeniero mecánico industrial Un gerente administrador un licenciado en administración etc…….. 7) Luego de determinar al candidato idóneo crear un programa de inducción que le ayudara al nuevo colaborador a adecuarse al puesto y a familiarizarse con los otros colaboradores. 8) Se deberá capacitar a los colaboradores en periodos no menores a tres meses con el fin de seguir desarrollando sus habilidades 9) Hacer constantes evaluaciones sobre los niveles emocionales de los colaboradores 10)Cada colaborador deberá sentirse parte del equipo y que se sienta valorado por lo que hace.

Perfiles de puestos Jefe de Inmediato superior: Subgerente mantenimiento Encargado del Inmediato inferior: almacén y jefe de Departamento: Mantenimiento mecánicos Nivel de Nivel de autoridad: Alto Alto responsabilidad: Tipo de puesto: Directivo Naturaleza del puesto: Alcance de los conocimientos generales requeridos para el correcto desempeño del puesto correspondiente. Tipo de formación general que se basa para que el ocupante sea capaz de dar un rendimiento completo. Justificación del puesto: Plantear, dirigir y controlar el funcionamiento del departamento de mantenimiento con el fin de tener en orden toda el área de trabajo. Responsabilidades:  Tomar decisiones prontas e inteligentes basadas en un análisis que ayude a coordinar y actualizar los distintos procesos.  Mantener una buena comunicación con sus empleados para un mejor funcionamiento de las tareas indicadas.  Realizar un reporte semanal sobre la función y desempeño del departamento.  Supervisar el trabajo de cada uno de sus empleados de su respectivo departamento.  Surtir el área con las herramientas indispensables. Funciones:  Cumplir todas aquellas funciones que se relacionen con la organización y funcionamiento del departamento.  Realizar evaluaciones acerca del cumplimiento de las tareas de sus subordinados.  Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas.  Solicita presupuesto de reparación de vehículos. Habilidades:  Experiencia mínima de 5 años en dirección de taller automotriz. Conceptuales:  Licenciatura en mecánica automotriz.  Conocimientos administrativos.  Iniciativa propia.  Capacidad de toma de decisiones. Humanas:  Ser objetivo.  Tener buenas relaciones humanas.  Capacidad de liderazgo.  Seguridad en sí mismo.  Uso de herramientas de mecánica.  Conocimientos en área eléctrica, electrónica y mecánica. Tecnológicas:  Conocimiento del paquete de Microsoft.  Manejo de Windows.  Utilización de manera apropiada de las herramientas de trabajo. Técnicas:  Posee destrezas, habilidades operativas y conocimientos Nombre del puesto:

tecnol贸gicos propios de los procesos de mantenimiento y reparaci贸n de veh铆culos. Otros requisitos:

Nombre del puesto:

Encargado almac茅n

del

Inmediato superior:

Jefe de mantenimiento

Inmediato inferior: Nivel de autoridad:

Departamento: Alto

Nivel responsabilidad:

Mantenimiento de

Alto

Tipo de puesto. Funcional Naturaleza del puesto: Tipo de nivel estratégico que se encarga del orden y control de la maquinaria y herramienta para el funcionamiento del departamento. Justificación del puesto: Puesto indispensable para el orden del departamento. Responsabilidades:  Reportar semanalmente el uso y control de la herramienta.  Llevar inventario de las herramientas.  Revisar todos los implementos de trabajo. Funciones:  Intervenir en cualquier movimiento ilícito (robo o mal uso de los implementos de trabajo).  Autorizar el uso de las herramientas.  Registrar y reportar la entrada y salida de las herramientas.  Reportar mal estado de herramientas para su reparación o reemplazo. Habilidades:  Bachiller en mecánica automotriz. Conceptuales:  Experiencia en manejo de inventarios.  No mayor de 35 años.  Tener buenas relaciones humanas. Humanas:  Ordenado.  Honrado.  Servicio al cliente.  Conocimiento del paquete de Microsoft. Tecnológicas:  Manejo de Windows. Técnicas:  Utilización de manera apropiada de las herramientas de trabajo. Otros requisitos: Disponibilidad de horario. Jefe de Jefe de Nombre del puesto: Inmediato superior: Mecánicos mantenimiento Inmediato inferior: Departamento: Mecánicos Mantenimiento Nivel de Nivel de autoridad: Alto Alto responsabilidad: Funcional y Tipo de puesto: directivo Naturaleza del puesto: Tipo de nivel directivo que se encarga de la delegación y supervisión de tareas para un eficaz mantenimiento del transporte. Justificación del puesto: Puesto indispensable para el control y dirección de los subordinados encargados del mantenimiento. Responsabilidades:

   

Supervisar el desempeño de los mecánicos. Delegar tareas y funciones. Realizar un informe con lo realizado semanalmente. Asegurarse de que el taller este en excelentes condiciones respecto a limpieza, seguridad y estado del equipo.  Reclutar y contratar técnicos en servicios calificados y a su vez asistir a los técnicos en sus tareas, proveyéndoles apoyo técnico cuando lo necesiten y monitorear rendimiento y productividad.  Probar y ajustar los sistemas reparados para cumplir con las especificaciones de rendimiento del fabricante. Funciones:  Realizar pruebas de manejo a los vehículos.  Planificar y coordinar el trabajo a realizarse en el taller de mantenimiento y reparación de las unidades automotoras.  Seleccionar los materiales y repuestos que van a ser utilizados en el trabajo.  Autorizar y supervisar el mantenimiento o reparación de las unidades de transporte.  Aprobar el trabajo realizado por los mecánicos.  Desarrollar y vigilar el cumplimiento de normas de seguridad y de procedimientos. Habilidades:  Licenciatura en mecánica automotriz. Conceptuales:  Experiencia mínima de 3 años en dirección de taller automotriz.  No menor de 25 años.  Experiencia en manejo de personal. Humanas:  Responsable.  Puntual.  Paciente.  Uso de herramientas de mecánica. Tecnológicas:  Conocimientos en área eléctrica, electrónica y mecánica. Técnicas:



Utilización de manera apropiada de las herramientas de trabajo.

Otros requisitos: Disponibilidad de horario. Fluidez en vocabulario acorde al tema. Poseer licencia tipo A.

Nombre del puesto:

Mecánico

Inmediato inferior:

Asistente mecánico

Nivel de autoridad:

Medio

Inmediato superior:

Jefe de mecánicos

Departamento:

Mantenimiento

Nivel responsabilidad:

Medio

Tipo de puesto: Funcional Naturaleza del puesto: Alcance de los conocimientos requeridos en cuento al mantenimiento y reparación de las unidades de transporte y maquinaria. Justificación del puesto: Se encargará del mantenimiento y reparación de las unidades de transporte, maquinaria y alguna otra herramienta indispensable para asegurar su adecuado funcionamiento. Responsabilidades:  Examinar los vehículos para determinar desgaste y extensión del daño o mal funcionamiento.  Ejecutar el mantenimiento preventivo y correctivo básico, en sistemas mecánicos, hidráulicos, neumáticos, eléctricos, electromecánicos y electroneumáticos de máquinas en general.  Realizar inspecciones de máquinas y equipos, así como mediciones y registro de resultados.  Aplicar normas técnicas de calidad y seguridad ambiental. Funciones:  Desmontar total o parcialmente máquinas o equipos, interpretando planos y catálogos para su mantenimiento/reparación.  Reparar o sustituir elementos o partes defectuosas de máquinas y equipos.  Efectuar ajustes y verificar el resultado de trabajos realizados.  Supervisar a los asistentes de mecánicos Habilidades:  Bachiller en mecánica automotriz. Conceptuales:  Experiencia mínima de 3 años en mecánica.  Experiencia en manejo de personal. Humanas:  Responsable.  Puntual.  Capacidad de seguir ordenes. Tecnológicas:  Uso de herramientas de mecánica y electrónicas.  Utilización de manera apropiada de las herramientas de trabajo.  Posee destrezas, habilidades operativas y conocimientos Técnicas: tecnológicos propios de los procesos de mantenimiento y reparación de vehículos. Otros requisitos: Disponibilidad de horario. Fluidez en vocabulario acorde al tema. Poseer licencia tipo A.

Nombre del puesto: Inmediato inferior:

Asistente mecánico

Inmediato superior:

Mecánico

Departamento:

Mantenimiento

Nivel de autoridad:

Bajo

Nivel responsabilidad:

Bajo

Tipo de puesto: Funcional Naturaleza del puesto: Puesto necesario para el apoyo a los mecánicos en el proceso de mantenimiento y reparación de vehículos y herramientas. Justificación del puesto: Brindar soporte en tareas de cierta complejidad además de facilitar el trabajo y ahorro de tiempo. Responsabilidades:  Informar a su jefe inmediato de las actividades realizadas en el transcurso de la jornada.  Conservar el área del trabajo limpia.  Mantener las herramientas en orden.  Ejecutar con puntualidad la entrega de las tareas asignadas. Funciones:  Realizar adecuadamente las tareas asignadas.  Notificar al mecánico acerca de cualquier problema no detectado.  Elaborar el diagnostico indicado por el mecánico. Habilidades:  Cursos de técnico mecánico. Conceptuales:  Conocer la terminología utilizada.  Ordenado. Humanas:  Responsable.  Capacidad de seguir ordenes.  Deseo de aprender. Tecnológicas:  Uso de herramientas de mecánica y electrónicas  Utilización de manera apropiada de las herramientas de trabajo. Técnicas:  Poseer conocimientos tecnológicos propios de los procesos de mantenimiento y reparación de vehículos. Otros requisitos:

Nombre del puesto:

Encargado limpieza unidades transporte

de de Inmediato superior: de

Jefe de mecánicos

Inmediato inferior: Nivel de autoridad:

Bajo

Departamento: Nivel responsabilidad:

Mantenimiento de

Bajo

Tipo de puesto: Funcional Naturaleza del puesto: Puesto requerido para llevar a cabo la limpieza de los vehículos. Justificación del puesto: Verificar y asegurar tanto la limpieza como la buena presentación de las unidades de transporte de la empresa. Responsabilidades:  Mantener los vehículos en óptimas condiciones.  Asegurar la adecuada presentación de los vehículos para las entregas de mercancía.  Informar al área pertinente sobre cualquier irregularidad que se presente durante el desarrollo de sus actividades.  Devolver objetos perdidos en las unidades a sus respectivos dueños. Funciones:  Asear las unidades de transporte.  Efectuar movimientos de las unidades cuando así lo requieran.  Solicitar oportunamente los artículos y materiales de limpieza requeridos para el desarrollo de sus actividades. Habilidades:  Conocimientos del uso de los artículos y materiales de limpieza. Conceptuales:  Conocimiento sobre la adecuada limpieza de unidades de transporte.  Proactivo. Humanas:  Responsable.  Ordenado.  Honesto. Tecnológicas:  Uso de las unidades de transporte para su movilización. Técnicas:  Destreza manual. Otros requisitos: Poseer licencia tipo A.

Nombre del puesto: Piloto de Camión

Inmediato superior:

Inmediato inferior:

Departamento:

Jefe Logística

Nivel de autoridad:

Medio

Nivel responsabilidad:

Medio

Tipo de puesto: Funcional/Operativo Naturaleza del puesto: Realiza trabajo operativo que consiste en conducir vehículos en comisiones oficiales de la Dirección Técnica del Presupuesto, así como ejecuta tareas manuales o mecánicas en el campo de vehículos, predominando el esfuerzo físico. Requiere para la realización de su trabajo adiestramiento o experiencia previa. Justificación del puesto: Transportar la mercadería indicada, o bien la conducción de vehículos que sea necesario. Responsabilidades:  Transportar la mercadería hacia los lugares que se le sea indicado.  Velar por la limpieza y buen funcionamiento de los vehículos que le son asignados.  Controlar el consumo de combustibles y lubricantes de los vehículos a su cargo..  Llevar el registro de los kilómetros recorridos por los vehículos a su cargo, con el fin de dar mantenimiento en el tiempo adecuado.  Efectuar reparaciones sencillas y reporta al Jefe Administrativo, los desperfectos que requieran atención especial.  Realiza otras funciones que le sean asignadas. Funciones:  Asear las unidades de transporte.  Efectuar movimientos de las unidades cuando así lo requieran.  Solicitar oportunamente los artículos y materiales de limpieza requeridos para el desarrollo de sus actividades. Habilidades:  Educación y Experiencia:  Cuarto grado de educación primaria.  Poseer licencia de conducir tipo “A” (profesional).  Acreditar un año de experiencia como Trabajador Operativo III  Experiencia comprobada en conducción de vehículos. Habilidad Conceptuales: para manejar dentro y fuera de la ciudad, especialmente en carretera.  Conocimiento básico de la Ley de transito y su reglamento.  Conocer las principales vías de acceso a las cabeceras departamentales.  Puntual  Proactivo. Humanas:  Responsable.  Ordenado.  Honesto. Tecnológicas:  Uso de las unidades de transporte para su movilización. Técnicas:  Destreza manual. Otros requisitos: Poseer licencia tipo A. Conocimiento del Reglamento de Tránsito. Agudeza visual. Prudente.

Ingeniero Mec谩nico Industrial Descripci贸n de funciones inherentes al mando

1.- Promover y velar por el cumplimiento de la política general, normas y sistema de gestión de EHS, asegurando la participación activa de los colaboradores y contratistas. 2.- Generar un compromiso con el personal en la identificación, eliminación y prevención de impactos ambientales, accidentes o daños en la salud, producidos por las actividades de su trabajo y de la planta en general. 3.- Garantizar que todos los empleados hayan recibido el entrenamiento de EHS necesario para el ejercicio de su cargo; así como, detener acciones inseguras de acuerdo a normas y procedimientos establecidos. 4.- Velar por el mejoramiento continuo de los procesos de mantenimiento de equipos industriales, con el fin de brindar apoyo a la cantidad y calidad de la producción y a la rentabilidad del negocio. 5.- Apoyar y promover el cumplimiento de los estándares de calidad determinados para la producción, con el propósito de lograr la satisfacción de los clientes internos. 6.- Brindar apoyo en la elaboración del plan de mantenimiento anual de los equipos industriales del centro de servicio, contribuyendo en el establecimiento de los indicadores de cumplimiento, cuya evaluación permitirá el control y la toma de medidas correctivas. 7.- Participar en reuniones semanales con Jefe Nacional de Mantenimiento, con el fin de revisar resultados de rendimientos y planificar acciones necesarias. 8.- Brindar apoyo en la elaboración del presupuesto anual de mantenimiento del centro de servicio, evaluando los requerimientos de mantenimiento de los equipos a su cargo. 9.- Promover la motivación del personal, procurando mantener un clima organizacional, con canales de comunicación que fortalezcan el compromiso e identificación institucional. 10.- Coordinar con el Jefe Nacional de Mantenimiento y Recursos Humanos la administración del personal a su cargo, en temas de selección, capacitación, desarrollo, evaluación del desempeño, plan de sucesión, así como el manejo de vacaciones, permisos, sobretiempos, primas y otros.

Valores y destrezas 1.- ÁMBITO DE LA ACTUACIÓN:

INFORMACIÓN CONFIDENCIAL: Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto. TOMA DE DECISIONES: Las decisiones que se toman se basan en procedimientos y experiencias anteriores para la ejecución efectiva del trabajo, a nivel de sección/unidad. SUPERVISIÓN: El cargo conlleva supervisión general de manera directa y constante. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS: RELACIONES INTERNAS: El cargo mantiene relaciones continuas con el personal descrito a su unidad, y frecuentes con la gerencia y las diferentes dependencias y facultades a quien se le presta servicio, a fin de ejecutar y o coordinar controlar aprobar lo relativo al área, exigiéndose para ello una normal habilidad para obtener cooperación. 2.- CONDICIONES AMBIENTALES Y RIESGO DE TRABAJO: AMBIENTE DE TRABAJO: El cargo se ubica en un sitio cerrado, generalmente agradable y no mantiene contacto con agentes contaminantes. RIESGO: El cargo está sometido a un riesgo irrelevante, con posibilidad de ocurrencia baja. ESFUERZO: El cargo exige un esfuerzo físico de estar caminando constantemente y sentado/parado periódicamente y requiere de un grado de precisión manual bajo y un grado de precisión visual medio.

3.- PERFIL DEL CARGO: Educación y experiencia:

Experiencia: Tres (3) años de experiencia progresiva de carácter operativo, supervisorio y estratégico en el área de Transporte y Logística. B) Educación: Ingeniera Mecánica Industrial Conocimientos, habilidades y destrezas: Conocimientos en: Prácticas, métodos, herramientas, materiales y equipos utilizados en áreas de Transporte y Logística. Valores: Honradez, proactivo, responsable, puntual, decidido. Tipo de Inteligencia y Perfil del puesto: Conocimiento en todo tipo de motores y herramienta para mantenimiento de motores exteriores e interiores de automóviles y camiones. Personalidad: Amable, proactivo, con liderazgo.

Objetivos de un Programa de Capacitación

El objetivo general de la capacitación es lograr la adaptación de personal para el ejercicio de determinada función o ejecución de una tarea específica, en una organización. Entre los objetivos principales de la Capacitación se encuentran los siguientes:    

  



Incrementar la productividad Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo Facilitar la supervisión del personal Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de conocimiento, habilidades y actitudes para el eficiente desempeño del trabajador. Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor competitividad y conocimientos apropiados. Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeño de sus puestos tanto actuales como futuros. Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios científicos y tecnológicos que se generen, proporcionándoles información sobre la aplicación de nueva tecnología. Lograr cambios en el comportamiento del empleado con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa, logrando condiciones de trabajo más satisfactorias.

La función de la capacitación se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma información del medio ambiente y del mismo centro de trabajo. Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la función de la capacitación es: Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la organización. Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las actividades laborales. Perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo.

Etapas de la capacitación.

La meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, por lo tanto es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. Debido a los constantes cambios en el mundo muchos planes de capacitación fracasan, incluso en sus partes más medulares como es la metodología utilizada o los plazos de ejecución. Es por esto que el Analista Consultor debe ir más allá dela simple acción de capacitación a la hora de elaborar el proyecto. Debe considerar las situaciones previsibles y las situaciones imprevisibles. A fin de tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque sistemático. Éste consiste en 4 partes: 1. Detección de las necesidades de capacitación 2. Planeación de la capacitación 3. Ejecución de los programas de capacitación 4. Evaluación, control y seguimiento de la capacitación. Importancia de la capacitación Existen varias ventajas tanto explícitas como implícitas al llevar a cabo acciones de adiestramiento y capacitación, algunas de ellas muchas veces no son consideradas. A continuación podemos ver algunas de esas ventajas: 1.) Provoca un incremento de la productividad, porque un incremento en las capacidades usualmente da como resultado una mejora, tanto en la cantidad como en la calidad de la producción. 2.) Desarrolla una alta moral en los empleados, porque sienten que la empresa los tiene en cuenta, desea que se desarrollen y mejoren. 3.) Reduce la necesidad de supervisión, porque el empleado capacitado es una persona que puede desarrollar su labor con una supervisión mínima, alcanzando mayor grado de independencia en sus labores. 4)Reduce los accidentes, porque muchos accidentes son causados más por deficiencia humana debido a la falta de entrenamiento que por falla en los instrumentos o en los equipos de trabajo.

5.) Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad, la habilidad de una organización para mejorar su efectividad a pesar de las pérdidas de personal clave, se pueden desarrollar solamente mediante la creación de una reserva de personal de reemplazo entrenado. CONDICIONES DE LA CAPACITACIÓN Algunas de las condiciones claves a la hora de llevar a cabo la capacitación son: Debe ser adecuada a las necesidades reales que intenta satisfacer. Debe realizarse de forma metódica respondiendo a las características del tema, tiempo, lugar y participantes. Debe ser continua, aunque con períodos de descanso. Debe exigir la participación activa de cada persona. FASES DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓNA continuación podemos encontrar las diferentes fases o etapas que podría tener un programa de capacitación: 1) Detectar las necesidades de formación o adiestramiento y clasificar las mismas. Antes de formar es necesario detectar las necesidades presentes y futuras y analizarlas para hallar sus causas reales. Este inventario de los problemas de la organización debe ser sistemático, continuo y efectuado en todos los campos y en todos los niveles. Una vez detectadas las necesidades se deben fijar prioridades, fijando un plazo para su satisfacción (corto, mediano, largo).Clasificar las necesidades- Individuales. Surgidas de la evaluación de desempeño.- Grupales.Que requieren solución inmediata.- Que demandan una acción futura. Si se planifica el cambio de un proceso, se detecta una necesidad futura de capacitación para que dicho cambio pueda llevarse a cabo.- Que exigen instrucción sobre la marcha. Cuando es imposible extraer al trabajador de su lugar de trabajo o cuando se debe hacer en el lugar de trabajo. Que necesitan instrucción externa. Cuando debe recurrirse a institutos de capacitación externos. Que puede resolver por sí misma la organización. Porque cuenta con recursos para hacerlo. Que requieren fuentes o medios externos. Técnicas para detectar las necesidades- Observación directa: del lugar del trabajo, del operario, de los resultados de la ejecución del trabajo.- Reuniones de grupo: los jefes exponen las necesidades generales e individuales de su sector.- Entrevistas: para detectar las dificultades, buscar causas y determinar si están relacionadas a la falta de capacitación. Pueden realizarse incluso con el mismo trabajador.- Evaluación de desempeño. Análisis que permiten detectar las necesidades- Análisis del equipo, relacionado a la adquisición de tecnología y la necesidad de aprender a utilizarla.Análisis de la actividad, por cambios en el modo de realizarlas o la realización de nuevas actividades.- Análisis de problemas en la organización, identificar problemas que se deban a la mala formación o a la falta de conocimientos.Análisis del comportamiento, tiene en cuenta el nivel de eficiencia del trabajador.-

Análisis de la organización, cuando se modifica la estructura, las responsabilidades o las relaciones entre los diferentes componentes de la organización. Programación y organización de las actividades. Una vez realizado el análisis de las necesidades, se elabora un plan de actividades de formación. El programa es la estructuración de las actividades que permiten el aprendizaje. El conjunto de programas de entrenamiento conforma el plan. Ejemplo: Plan de Capacitación: a) Programa de capacitación para el personal de conducción. b) Programa de capacitación para supervisores. c) Programa de capacitación para los empleados administrativos. d) Programa de capacitación para los operarios. Se debe: 1) Fijar los objetivos, los que deben estar relacionados con los objetivos dela organización. 2) Determinar el número de participantes y nivel de capacitación, armar grupos en igualdad de condiciones para asimilar conocimientos. 3) Definir cursos a desarrollar, por ejemplo, ir por temas y por áreas. 4) Definir objetivos de cada curso. 5) Unidades de instrucción, es decir, cuáles serán los módulos que componen el curso. 6) Métodos de instrucción. 7) Tiempos necesarios. De cada actividad, horarios, cantidad de horas de modo que los sectores sigan funcionando normalmente. 8) Instructores por cada unidad de capacitación, para la parte práctica y para la teórica. 9) Métodos para medir la eficacia, exámenes parciales, finales. 10) Información administrativa necesaria, tal como horario y fecha de fin decurso. Cuando se ejecuta el programa: 1) Comunicar a todos los niveles, el programa y los objetivos.

2) Suministrar la capacitación en relación a la calidad y cantidad de participantes. 3) Busca el lugar para realizar la capacitación, puede ser dentro o fuera de la organización. 4) Administrar, controlando las actividades que realiza el instructor, los participantes y la coordinación. 5) Registrar las actividades que se van realizando, cantidad de capacitados, área a la que pertenece, notas obtenidas, etc. Selección de las técnicas a utilizar: una vez elaborado el plan, le sigue la realización de cada programa. Dicha realización está referida a las acciones concretas del docente, a las actividades que realizan el capacitador y las personas a capacitar y a los elementos y procesos que intervienen en cada situación de aprendizaje. La selección de la técnica se basa a la más adecuada para su comprensión y puede ser:- Adiestramiento individual: tomando de a un trabajador por grupo de trabajo.- Grupal: se le enseña una técnica de trabajo al grupo completo.- Clases multilaterales: existe una participación activa del grupo a través de:- Discusión sobre alternativas de solución Técnicas de simulación o juego de roles- Mesas redondas- Paneles- SimposiosMétodos audiovisuales, pizarra, etc.- Capacitación en el trabajo: se usa principalmente en la etapa de inducción de un empleado nuevo.- Rotación del trabajador: suele ser necesario debido a la condición de generalistas que exige el mercado laboral actual.- Sustitución del jefe: cuando éste debe ausentarse por un lapso de tiempo prolongado, es reemplazado por el subordinado más capacitado para hacerlo, lo cual constituye una forma de capacitación.- Asignación de tareas especiales.4) Evaluación de resultados. Una vez realizado el programa se ha de evaluar la conducta final del participante para constatar si ha alcanzado los objetivos fijados en cada programa. Con las normas de desempeño establecidas. La evaluación de cualquier curso proporciona información:- La reacción del grupo y del alumno: ¿cuánto gustó el programa a los participantes?- Conocimiento adquirido: ¿qué principios, hechos y técnicas aprendieron? ¿Los aplican?- Nivel de avance del alumno.- Las actitudes: ¿qué cambios de conducta en el trabajo ha provocado el curso?- Los resultados: en cuanto a costos reducidos, mejoras de calidad, mejoras de cantidad, etc. Hay tres tipos de evaluación:- Antes de la capacitación: permite al instructor hacer cambios sobre la marcha, por ejemplo, cuando los alumnos no tiene los conocimientos básicos para dar ciertos temas. Determina el nivel del alumno previo al curso.- Durante la capacitación: determina el nivel de avance del alumno, para ir potenciando o suministrando capacitación en el o los temas que hagan falta.- Después de la capacitación: sirve para

chequear el avance respecto a los conocimientos que tenía cuándo entró al curso y para determinar si la misma fue exitosa.

Alcances de un Programa de Capacitación Los acontecimientos que han llevado a internacionalizar la competitividad y que han permitido y promovido el surgimiento de culturas corporativas de carácter mundial obligan a las organizaciones a reconocer que los procesos de capacitación son cada vez más un reto a la imaginación en el sentido de que será el talento humano y su contribución a la gestión la que marcará la diferencia en el competido mundo empresarial. Las organizaciones que han diseñado un programa de capacitación capaz de atender la urgente necesidad de potenciar las competencias laborales entienden la necesidad, inaplazable por demás, de constituir un equipo capaz de orientar los lineamientos de la capacitación empresarial. No me refiero entonces al equipo de gestión humana o de facilitadores que son los responsables de programar, ejecutar y evaluar el plan de capacitación de la empresa, se trata mejor de entender que la capacitación es una responsabilidad compartida y que todos los niveles de la organización participan de él de manera directa o indirecta. Quiero referirme en esta reflexión a la importancia que tiene la conformación y activación del comité de capacitación y su papel en el éxito esperado frente a los diferentes procesos de capacitación propuestos por la organización. En primer lugar vale la pena mencionar que los ejes temáticos que defina la empresa deben estar alineados con las expectativas estratégicas de la organización que seguramente se orientarán al incremento en clientes, ventas, innovación de productos, nuevas tecnologías, mejoramiento de procesos, etc., de tal manera que los programas de capacitación se articulan diferenciando los contenidos básicos para los procesos de entrenamiento específico de los cargos y que pueden ser ofrecidos por los capacitadores internos de los especializados o normativos que requieren un proveedor externo. Una vez definido el horizonte de formación y desarrollo es necesario divulgar el programa, establecer un modelo de comunicación que permita a todos los participantes del proceso sentirse incluidos, es aquí donde aparece la necesidad de contar con un ente capaz de validar, apoyar y dinamizar los procesos de capacitación y entrenamiento, se trata de constituir el COMITÉ DE CAPACITACIÓN, en algunas organizaciones le llaman también el CONSEJO DE FORMACIÓN que al final cumplen la misma misión.

Como mencioné anteriormente, sus integrantes no son las personas de talento humano sino que pretende constituirse en una instancia incluyente y participativa que sea vista por todos como una garantía de que los recursos económicos invertidos en el proceso de capacitación y entrenamiento están siendo utilizados responsablemente. El comité de capacitación, además de ser un apoyo en la gestión, es una oportunidad para fortalecer las competencias de todos los colaboradores de la organización y comenzar a caminar hacia la gestión del conocimiento como una expectativa real en el día a día de cada uno de los cargos en la empresa. Conformación: Antes de señalar las funciones de este comité considero relevante señalar que las personas que integran dicho comité deben querer hacerlo, es un acto voluntario e interesado por cuanto no recibe ningún beneficio salarial adicional y por tanto es una actividad que realiza en su tiempo laboral contribuyendo a dar coherencia a los esfuerzos de cualificación de los colaboradores. El idea es que sea un número impar, por aquello de las decisiones colegiadas y ojalá de diferentes áreas y cargos sin llegar a pasar el número de 7 (no es cabalística sino una manera práctica de enriquecer el consenso). Este comité puede ser producto de un nombramiento unilateral por parte de la gerencia, puede ser resultado de una convocatoria o bien de postulados por los mismos colaboradores, lo importante es que se tenga claridad del papel que se va a cumplir y del aporte que realizará en la exigencia de hacer realidad el programa propuesto por la gerencia de la capacitación. Es un comité revestido de confianza y credibilidad y con la autonomía requerida para tomar las decisiones necesarias para el diseño y ejecución de un programa capaz de trabajar sobre las brechas identificadas en los colaboradores y cuyo resultado apunta al mejoramiento del desempeño y el incremento de la productividad. El comité debe ser un apoyo para el área de formación, una guía y un centro de consulta en caso de dificultades, por eso la insistencia en que sus integrantes provengan de diferentes áreas y sus cargos representen todos los niveles organizacionales. Responsabilidades: El comité de capacitación tendrá como principales responsabilidades, además de las protocolarias que siempre se citan en las actas, las siguientes: 1. Aprobar el plan de capacitación propuesto por la gerencia de formación. 2. Definir el mecanismo para realizar y dar a conocer los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación.

3. Establecer los indicadores de gestión y los resultados esperados en el proceso de capacitación 4. Generar y definir las políticas de capacitación de la organización. 5. Asignar los recursos necesarios para el desarrollo del programa de capacitación y formación. 6. Escuchar el informe de gestión trimestral y anual que debe entregar la gerencia de capacitación y dar las recomendaciones pertinentes. 7. Gestionar ante las directivas de la empresa los recursos requeridos para que las acciones de capacitación lleguen al mayor número de colaboradores de la organización. 8. Promover la implementación de metodologías, pedagogías y tecnologías que consoliden un proceso de capacitación ajustado a la realidad y necesidad de la empresa. 9. Estar actualizado con relación a las nuevas tendencias que están implementando las empresas del mismo sector para la capacitación empresarial. 10. Apoyar los procesos de certificación y titulación en competencias laborales y en todas aquellas orientadas a fortalecer la empleabilidad de los colaboradores. Seguramente habrá otras funciones y algunas que deban ser reformuladas o que no apliquen, la idea es que cada empresa dé el paso de integrar este comité de tal manera que sea un paso más en la consolidación de iniciativas tales como el de “Universidad Corporativa” que requiere un compromiso de la alta dirección en el diseño y estructuración de la misma. Espero que estas ideas sirvan para seguir afianzando la capacitación como un factor diferenciador en la gestión empresarial y permita ofrecer a los responsables de los procesos de capacitación, formación y entrenamiento un apoyo a la gestión que realizan en favor del desempeño, la productividad e incluso de la competitividad en estos tiempos donde el talento marca la diferencia entre las empresas que son cada día más universales y menos locales.

PROGRAMA EMPRESA MEV.S.A

CAPACITACION

El Plan de Capacitación y Desarrollo del Departamento do Recursos Humanos, para el I Semestre del año 2015 constituye un instrumento que determina las prioridades de capacitación de los colaboradores de la Empresa MEV, S, A DE C.V. La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo del departamento de Transporte, la capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto en la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa. Y, por otro un conjunto de métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de la empresa para su normal desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador. El Plan de Capacitación incluye a los colaboradores del Área de Mantenimiento y Logística y las sucursales que integran la empresa, agrupados de acuerdo a las áreas de actividad y con temas puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios colaboradores, identificados en las Fichas de Desempeño Laboral; así mismo está enmarcado dentro de los Procedimientos para capacitación, con un presupuesto asignado para el 1 Semestre del ejercicio 2005 de S/. 00.00, y de un monto estimado anual de S/. 00.00 Quetzales. Estamos seguros que las actividades de Capacitación programados en el presente cumplirán con los objetivos establecidos en el Plan Estratégico 20152016.

PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL AREA DE TRANSPORTE

I. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Mev, S.A de SV., es una empresa de importación y exportación, dedicada a la prestación de servicios de transporte de mercadería designada. II. JUSTIFICACIÓN El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan. Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques administrativos o gerenciales. La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o el cumplimiento del trabajo de cada persona. Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni el trabajo buscan aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado. En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación Anual en el área de Transporte y Logística.

III. ALCANCE El presente plan de capacitación es de aplicación para los colaboradores del Departamento de Transporte y Logística. IV. FINES DEL PLAN DE CAPACITACION Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se lleva a cabo para contribuir a: Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad y rendimiento de la empresa. Además de la Integración a sus nuevos puestos de trabajo. Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio. Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo. La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su participaci6n en programas de capacitación. Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más estables. V. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION 4.1 Objetivos Generales Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades que asuman en sus puestos. Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado. 4.2 Objetivos Específicos Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas. Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de actividad. Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento colectivo.

VI. METAS Capacitar al 100% Jefes del Área de Transporte (Ingeniero Mecánico Industrial), Jefe del Área de Logística, secciones y personal operativo de la empresa (Pilotos, Ayudantes de carga y descarga y mecánicos). VII. ESTRATEGIAS Las estrategias a emplear son. – Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente. – Presentación de casos previstos de su área. – Realizar talleres. – Metodología de exposición – diálogo. VIII. TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACION 8.1 Tipos de Capacitación a Utilizar Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular. Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación. Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades. Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos. 8.2 Modalidades de Capacitación Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las siguientes modalidades:

Formación: Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento. Especialización: Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de actividad. Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas, profesionales, directivas o de gestión. Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere alcanzar el nivel que este exige. 8.3 Niveles de Capacitación Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los siguientes niveles: Nivel Básico: Se orientara al personal que se inicia en el desempeño del área de transporte teniendo por objeto proporcionar información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño en la ocupación. Nivel Intermedio: Se orientara al personal que requiere profundizar conocimientos y experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de especialización y mejor desempeño en la ocupación.

Nivel Avanzado: Se orientara al personal que requiere obtener una visión integral y profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y responsabilidad dentro de la empresa. IX. ACCIONES A DESARROLLAR Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por los temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que permitirán mejorar la calidad de los recursos humanos, para ello se está considerando lo siguiente:

TEMAS DE CAPACITACIÓN SISTEMA INSTITUCIONAL Planeamiento Estratégico Administración y organización Cultura Organizacional Gestión del Cambio IMAGEN INSTITUCIONAL Relaciones Humanas Administración por Valores Mejoramiento Del Clima Laboral X. RECURSOS 10.1 HUMANOS: Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la materia, como: Ingenieros Mecánicos e Industriales. 10.2 MATERIALES: INFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa. MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.- está conformado por carpetas y mesas de trabajo, pizarra, plumones, total folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación adecuada. DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO.- entre ellos tenemos: certificados, encuestas de evaluación, material de estudio, etc. XI. FINANCIAMIENTO El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos propios presupuestados de la institución.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES MAYO

No.

Actividades

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 123451234 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 123451234 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Planeacion Encontrar el 2 problema Analisis del 3 problema Reclutamiento de ideas para 4 solucionar el problema Seleccionar los 5 temas y fechas de las capacitaciones 6

Seleccionar a los consultores

Enviar invitacones a los participantes

10 11 12

JUNIO

Primera capacitacion Evaluacion de los resultados obtenidos por la capacitacion Planificar la segunda capacitaci贸n Segunda capacitc贸n Premiaci贸n / Reconocimientos 49

PERSPECTIVA FINANCIERA METAS

¿Cómo nos ven los clientes?

PERSPECTIVA ANTE LOS CLIENTES METAS

INCACIDADES

* Prestarles un servision * No poder actuar de de calidad, forma inmediata ante entregandoles sus una circunstancia que productos con la mayor afecte la entrega de los seguridad y que su pedidos a nuestros producto pueda llegar clientes, y nos haga puntualmente a su perder la creebilidad en destino y sin ningun el mercado y tener inconveniente. perdidas en la compañía.

¿Cómo nos vemos ante los accionistas?

INCAPACIDADES

* Poder producir más gastando menos, prestar * Tener que invertir más un servicio de alta dinero de lo previsto, si calidad y poder habarcar se comete algun cada vez as campo en el descuido ó se les deja de mercado del trasporte y dar mantenimiento a las que nuestras ganancias unidades te transporte, incrementen ocacionando perdidas en constantemente y que la las ganancias. empresa se pueda expandir a más lugares.

PERSPECTIVA DE INNOVACION Y APRENDIZAJE METAS

INCAPACIDADES

* Capacitar constantemente a todo el personal que tiene trato directo con los clientes, para que estos aprenddan nuevas tecnicas de servicio al cliente y asi poder brindar la mejor atención posible a nuesstros clientes.

* Que los trabajadores tengan falta de interes por capacitarse, y poder obtener mas herramientas con las cuales puedan mejorar sus servicios, afectando asi el servicio que se le dá al cliente.

¿En que debemos de ser mejores? PERSPECTIVA INTERNA DEL NEGOCIO METAS

INCAPACIDADES

* Ser una empresa * No ser altamente competitiva en el competitivos y no estar a mercado de transporte, la altura de las demas estando en las empresas en el mercado preferencias de los de transportes, y que clientes y llegar a ser esto nos haga perder la lideres en el mercado, clientela.

¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

CONCLUSIONES

1. Con la elaboración del presente programa llegamos a la conclusión de lo complejo que es la dirección y organización de un departamento ya sea en el ámbito laboral cotidiano como en la previa capacitación del puesto. 2. Todo programa de capacitación requiere de una organización eficiente y un control preciso. 3. Toda capacitación ayuda a mejorar los procesos y los procedimientos de la empresa. 4. Para el buen desempeño de un puesto se necesita tener una previa capacitación la cual nos ayudara a la buena relación con los compañeros de trabajo y a cumplir los objetivos establecidos en la empresa.

RECOMENDACIONES El presente trabajo fue una recopilación de información del ámbito organizacional de suma importancia para muchos profesionales del área administrativa para que puedan ponerlo en práctica en su gestión de administradores. 5. Poner en práctica los tipos de inteligencias para adquirir experiencia y ser creativo. 6. poner en práctica los distintos tipos de capacitaciones y evaluar bien cada puesto de trabajo, para que cada persona haga sus actividades eficientemente. 7. evaluar antes de contratar personal cada tipo de personalidad de los aspirantes a puesto de trabajo. 8. capacitar a cada empleado dándole el mejor entrenamiento para que las personas que optaran por los puestos sean competitivas. Las anteriores recomendaciones ayudarán a llevar un mejor control administrativo en el recurso humano y nos pueden ser de gran aporte para optimizar los recursos y maximizar las utilidades de la empresa.

UNIVERCIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LIC. ISELDA MORALES

NEUROAPRENDIZAJE Y LAS PRACTICAS DE LA NEUROPLASTTICIDAD EN LA CAPACITACION LABORAL

JEIDY SUCELY DEL CID ALVIZURES CARNE: 5822-13-16977 SECCION: “C” 08/06/2015

Monografía Curso de Capacitación Docente en Neurociencias Alumno: Job Alarcón Cerda www.asociacioneducar.com Mail: informacion@asociacioneducar.com Facebook: www.facebook.com/NeurocienciasAsociacionEducar

“Neuroplasticidad en el desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo” ¿Cómo desarrollar y generar nuevas redes hebianas, en las relaciones interpersonales e intelectuales, fortaleciendo un entorno de seguridad en el ámbito laboral? El mayor valor del trabajo en equipo, se apoya en la sinergia que se produce. Para trabajar en equipo, es importante colaborar en ciertos valores, teniendo objetivos claros y concretos en común. Debe existir un clima de seguridad afectiva para que exista claridad en la comunicación, lo que permite que cada persona se exprese sin auto censurarse y confié que será escuchado y respetado. (Por Henry Sánchez Rondón). De acuerdo a Lefcovich, una idea lleva a otra, ésta nos conduce a una tercera idea, y así sucesivamente. Cuando el cerebro está procesando una información, se encuentra aprendiendo activamente, lo que permite que cada neurona desarrolle más conexiones para comunicarse con las demás neuronas. Debemos tener en cuenta que la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad de un grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales y psicológicas) es la esencia de la sinergia. Dentro de la sinergia pueden tener lugar un proceso negativo o bien positivo, tiene que ver con el manejo de los pensamientos, si es negativa la sinergia del cerebro puede ser auto destructivo, pero si generamos y aplicamos la sinergia de pensamientos positivos y creativos, y se utiliza un pensamiento radiante, lo que nos lleva a ser auto- constructivo.

El valor territorial que podríamos otorgarle a objetos como casa, auto, objetos personales y pertenecía a un trabajo, si bien podría considerarse como partes de los sistemas instintivos (5% del volumen del cerebro), el cómo afrontar, producir, desenvolverse, actuar y comportarse en el trabajo por ejemplo, necesariamente tendría que activarse redes neuronales de los sistemas emocionales (10% del volumen del cerebro) y de los sistemas cognitivo ejecutivos (85% del volumen del cerebro). La Neuroplasticidad cerebral, es nuestra posibilidad de decidir por un aprendizaje continuo, en la interrelación con el otro, para el trabajo en equipo, se conceptualiza como la capacidad plástica y flexible del cerebro de poder crear nuevas redes neuronales, aprender y adquirir nuevas habilidades cognitivas, a partir de nuevas experiencias y conocimientos en cualquier etapa de la vida. Es el potencial para el cambio, facultad de modificar nuestra conducta y adaptarnos a las demandas de un contexto particular. (Gollin 1981). También se puede presentar como la capacidad del cerebro de armar, fortalecer, desarmar y debilitar redes neuronales. En nuestro cerebro, en los lóbulos pre-frontales, es el hogar de la auto-conciencia en donde se activa el sistema cognitivo ejecutivo, que nos permiten, conducir todas las actividades ejecutivas, pensar, interpretar emociones convirtiéndolas en sentimientos, control de impulsos, adaptación a los cambio y lo que nos permite vivir en sociedad y realizar el ejercicio consciente que somos por ejemplo; una unidad cuerpo-cerebro-mente (UCCM). Una vez que nuestra UCCM, capta la atención de algún estimulo del medio ambiente o de otra persona, a través del sistema activador reticular ascendente (SARA), ubicado en la base del tronco cerebral, quien es el encargado de determinar el contenido y tipo de información disponible actuando como un filtro limitando el acceso de información a niveles superiores del cerebro. La atención ejecutiva, es la facultad de nuestros cerebros de manera conciente y voluntaria de mantener la atención y de regular una variedad de redes neuronales, en respuestas emocionales e información sensorial. Gestionar el tipo de atención es fundamental, para el desarrollo de habilidades y lograr una madures cerebral para el trabajo en equipo. Por otra parte, La atención espontánea, es el resultado de ambientes motivantes, ricos en experiencias, gratos y alegres. Es por ello, la necesidad de promover y fomentar un buen clima laboral, para motivar un cambio de actitud y comportamiento favorables para el aprendizaje.

Luego que nuestro cerebro capta, a través de la atención, esta información pasa al cerebro emocional, directamente al sistema límbico, llega al tálamo donde se integra. Es en este momento en donde la información se complementa con nuestro sistema de emociones y experiencias vividas, que también se relacionan con nuestra empatía, capacidad imprescindible para una convivencia más sana con los demás en lo laboral. Esta genera varias clases de conductas adaptativas, que varían en intensidad de una persona a otra. Ejemplo; es diferente recibir una información través del lenguaje con un buen gesto en un ambiente grato, que recibir la misma información con un mal gesto y en un ambiente amenazante. Por ello, la importancia del estado y ambiente emocional para el aprendizaje cognitivo. La UCCM, aprende a reaccionar de diferentes maneras y situaciones en el transcurso de nuestra vida laboral, estas respuestas pueden ser emitidas utilizando las siguientes secuencias. Primero, es cuando se activa el tálamo-amígdala, la información que deriva de nuestros sentidos y ha pasado por el SARA, y el hipotálamo recibe la información como una amenaza de la amígdala y el cerebro automáticamente produce la necesidad de huir o atacar. Es por ello, que compañeros, grupos e instituciones percibidas como amenazantes serian anti-aprendizaje. Si el talamo-amigdala no identifica esta información como una amenaza, esta pasa a la segunda fase, activando la modalidad tálamo-corteza, en donde la información se procesa, se analiza, se detalla, la evaluación es más exacta, es regulada por los lóbulos pre-frontales y la respuesta es más objetiva, calmada y serena. Para el desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo es necesario activar esta modalidad tálamo-corteza, para así en un contructo pro-positivo y de pro-supervivencia en la comunicación e interrelación con el otro, se generen conductas de acercamiento, de compatibilidad y de sinergia finalmente. Y a su vez, que estos comportamientos sean repetitivos para generar en los demás, la percepción de ambientes emocionalmente placenteros y gratos de trabajo. Para si, almacenarlos en nuestras unidades de atención en la memoria de trabajo. Para el trabajo en equipo es necesario, desarrollar habilidades, en aspectos valóricos tales como el respeto, comunicación, confianza, lealtad y unificación de criterios, con el aporte de conocimientos y finalmente con el aporte en el manejo de las emociones para la labor del equipo. El desarrollo de vínculos, para el trabajo en equipo, que integren el respeto, es el saber escuchar al otro en sus diferencias de opiniones, haciendo consiente la emocionalidad del otro. Es saber decir, expresar y desarrollar las diferencias de opiniones entre pares, hacia jefaturas y subordinados, fomenta la confianza y el desarrollo de competencias emocionales.

La Comunicación efectiva, es darse a entender correctamente, con gestos corporales adecuados, es cuando el receptor del mensaje comprende el significado y la intención de lo que se está comunicando. Confianza con los pares, significa delegar tareas en el otro, con la convicción que será ejecutada de manera correcta y adecuada para el buen funcionamiento del equipo. Responder a esa confianza, se conceptualiza como lealtad. Otro concepto clave es la Unificación de criterios, para dar solución a un problema de manera consensuada por el equipo. Esta habilidad se desarrolla a través del aprendizaje significativo, es interesarse por recibir nuevos conocimientos en la interrelación con el otro. En el trabajo en equipo, es fundamental el aportar conocimiento en pro de lograr los objetivos del trabajo. Por otro lado, el realizar el ejercicio conciente, que también se aporta con nuestra emocionalidad a través, del manejo de las emociones para el trabajo en equipo, donde se activan sistemas neuronales de la Corteza prefrontal- dorso lateral y corteza cingular anterior. Es por ello que el desarrollo de habilidades relacionadas en el Auto control y manejo de emociones, son aspectos a desarrollar para lograr una inteligencia emocional madura y auto-contructiva. Con un aprendizaje significativo, se asocia a la Neuroplasticidad positiva o potenciación a largo plazo, este es uno de los mecanismos celulares principales del aprendizaje y la memoria. Responsable de crear y ampliar las Redes Hebianas; intensificando las conexiones entre neuronas de manera duradera, lo que permite la transmisión de señales a más neuronas. Somos funcionalmente como neuronas, si se establecen relaciones laborales positivas con una intención pro-contructiva, se fortalecen y se conservan de lo contrario se pierden o se debilitan, es llamado robo hebbiano. En esta activación conciente que tenemos una recompensa del otro, en esta decisión de un aprendizaje significativo, se libera un neurotransmisor llamado dopamina, que nos hace sentirnos más optimistas y entusiasmados por las acciones que estamos emprendiendo para realizar un trabajo en equipo que sea gratificante tanto personal como laboralmente. Así también, a través de la liberación de serotonina nos produce un estado mental de calma y de serenidad, generando emociones de felicidad y placenteras, motivándonos a soñar, a ser más creativos y mucho más adaptable a los cambios, acciones necesarias para lograr un trabajo en equipo más satisfactorio en lo laboral.

Esta neuromodelacion de nuestro cerebro, lo hacemos con nuestras propias conductas, y comportamientos en la interrelación y comunicación que tenemos con el otro, fortalecer comportamientos que sean enriquecedores, gratos y que nos dispongan hacia una actitud, positiva y constructiva, para lograr un trabajo en equipo sería por ejemplo equivalente a una sinapsis y a creación de nuevas redes neuronales en nuestro cerebro. El proceso de aprendizaje se ve enriquecido cuando se encuentra significado y sentido en lo que se trabaja y estudia. El cerebro presta atención a lo que considera relevante para la vida y llega más fácilmente a convertirse en memoria de trabajo de largo plazo. Y así evitar el desamino en lo laboral. Por ello, mis gestos, mis palabras, mi comportamiento y forma de comunicarme motivando mi capacidad de aprendizaje con el otro, estaría creando nuevas redes neuronales y haciendo sinapsis y generando aprendizaje de otro tipo de comportamientos. Para el trabajo en equipo se deben constantemente potenciar conductas y relaciones contructivas laboralmente para fortalecer el trabajo en equipo, nuestros cerebros, son el producto de nosotros mismos, son nuestro reflejo de la forma que logramos ver a los demás y a nuestro entorno. Aprendemos socialmente que toda persona enseña con el ejemplo activa un tipo especial de neuronas –llamadas "neuronas en espejo"- que tienden a copiar las acciones de los otros. Las emociones son parte esencial del proceso de aprendizaje. El estado emocional de quien aprende determina su capacidad para recibir o no información, para comprenderla y para almacenarla. Las emociones facilitan o limitan el aprendizaje; una positiva relación con compañeros de trabajo y con todo el ámbito laboral, genera un clima excelente para el aprendizaje, tanto a nivel intelectual como emocional. Desde la visión de la neuro-psicoeducación, que más gratificante, es para nuestros cerebros el aprendizaje significativo, en la interrelación con el otro para realizar un trabajo en equipo, y poder hacer conciente el ejercicio que para sentirnos felices, solo a través del fortalecimiento de neurofusiones en el aprendizaje significativo, podríamos esculpir en memoria con nuestras emociones en el hipocampo, el concepto de trabajo en equipo, como el camino hacia una garantía de supervivencia en lo laboral. Es con este proceso de aprendizaje intelectual-emocional, nos permitiría ser cada vez mejores personas, compañeros y miembros activos de sociedades y lugares de trabajo más felices y con una sana convivencia.

¿Qué es el Neuroaprendizaje? Por EANE - 11/04/2011 “Enseñar sin saber cómo funciona el cerebro es como querer diseñar un guante sin nunca haber visto una mano.”

Leslie Hart

El Neuroaprendizaje es una disciplina que nació de la conjunción de varias ciencias como la Neurobiología, la Psicología, la Pedagogía y la PNL entre otras. Si bien hasta hace dos décadas era muy poco lo que se conocía acerca de cómo funciona y cómo aprende el cerebro, a partir de los años 90 ha habido una explosión tecnológica que permitió empezar a conocer más sobre “el órgano del aprendizaje.” Un tiempo atrás, los docentes nos debíamos contentar con los resultados de la observación ya que, a través de ella, decidíamos si cierta técnica, estrategia, teoría o escuela de aprendizaje era favorable o no para nuestros alumnos. En la actualidad, contamos con elementos para saber cómo aprende el cerebro humano en general y tenemos herramientas para descubrir cómo aprende cada cerebro individual. Estas herramientas nos posibilitan cubrir todos los estilos de aprendizaje, todas las inteligencias, los distintos canales de representación sensorial y formas de enfrentar desafíos. Estamos convencidos de que “si un niño no aprende es porque no les estamos enseñando de la manera que él puede aprender.” R. Dunn Consideramos que es fundamental capacitar a los docentes con éstos nuevos conocimientos que dan por tierra con ciertos modelos mentales limitantes como que el cociente intelectual está determinado al nacer, o que nivel de inteligencia es sólo medible a través de las evaluaciones tradicionales y abre camino a un liderazgo situacional donde se tienen en cuenta no sólo al contexto y al estilo general de los alumnos sino también a cada alumno en relación con las distintas áreas de aprendizaje. Otro aspecto fundamental para que el Neuroaprendizaje en el aula sea un hecho es la creación de un ambiente resonante, donde cada miembro se sienta motivado a dar lo mejor de sí , donde ningún cerebro se sienta

amenazado

porque el estilo de enseñanza no coincide son su estilo de

aprendizaje y donde pueda desarrollar sus habilidades

y adquirir nuevas

capacidades. El entorno resonante y seguro evita lo que en Neuroaprendizaje denominamos “downshifting”, que es el período durante el cual no llega suficiente sangre y oxígeno al cerebro racional como para que éste trabaje eficazmente, provocando las típicas reacciones emocionales de fuga (falta de concentración,

retardo

acción,etc),

lucha (agresividad,

bullying), sumisión e inhibición de acción (bloqueo). El docente como líder resonante crea las condiciones para poder desarrollar los procesos cognitivos y funciones ejecutivas del cerebro de un modo convergente ( propio de la escolaridad formal) y divergente, propio de los cerebros que utilizan su creatividad e intuición para encontrar respuestas nuevas a los desafíos de siempre. Finalmente, pero no

menos importante,

es el

área

del alfabetismo

emocional. Basta mirar a nuestro alrededor para darnos cuenta que si bien cada vez nacen chicos intelectualmente más inteligentes, el cociente emocional ha disminuido drásticamente, por eso me animaría a decir que el enseñar a monitorear y a manejar nuestras emociones se ha convertido en una necesidad de supervivencia. Por todo lo mencionado, no me cabe duda de que el Neuroaprendizaje es una herramienta imprescindible para el docente de nuestros tiempos que sabe que el único camino seguro para un futuro promisorio es contribuir a la formación de

seres

capaces

autogestionarse

superarse

mismos.

Neuroplasticidad: Desarrollar Habilidad para Trabajar en Equipo Trabajar en Equipo: del Management al Neuromanagement

El factor clave que demarca esta evolución se encuentra en el perfeccionamiento del proceso decisorio. Como dice Braidot, el Neuromanagement se focaliza en los procesos vinculados a la toma de decisiones, al desarrollo de la inteligencia individual y organizacional, a la planificación y gestión de personas. Las neurociencias aplicadas entonces, buscan potenciar con el auxilio de las neurociencias cognitivas, la capacidad de visión de negocios y con ello las inteligencias individual y colectiva. La ventajas que promete esta nueva ciencia son varias: Desarrollar las habilidades de liderazgo. Aumentar la eficacia decisoria. Seleccionar al personal adecuado. Enriquecer los canales creativos.

¿Qué

Neuroplasticidad?

Activar

Habilidades

Fuente: Neurofeedback La plasticidad neuronal o neuroplasticidad es la capacidad que tiene el cerebro para formar nuevas conexiones nerviosas, a lo largo de toda la vida, en respuesta a la información nueva, a la estimulación

sensorial,

desarrollo,

disfunción

daño.

La neuroplasticidad es conocida como la “renovación del cableado cerebral”. "Durante muchos años, se creyó que a partir de cierta edad la dotación de neuronas no se renovaba. Las últimas investigaciones científicas demuestran que la actividad mental modifica el cerebro y nos conduce a lo que conocemos como “Sabiduría”. Estos últimos descubrimientos

inscriben

que

denomina neuroplasticidad." En marzo del año 2000, investigadores de la Universidad de Londres, encontraron que los taxistas de esa ciudad tenían una parte del cerebro, el Hipocampo -región importante para la memoria espacial-, particularmente desarrollada, mucho más que el resto de las personas. Los taxistas desarrollaban más esa zona porque la ejercitaban más, memorizando cada día calles y rutas. En estos hombres y mujeres, su capacidad para memorizar calles y rutas no menguaba, sino que aumentaba con los años. El cerebro cambia de forma, según las áreas que más utilizamos, según nuestra actividad mental. También en 2002, científicos alemanes hicieron los mismos hallazgos en la circunvolución de Heschl de los músicos, área de la corteza cerebral importante para procesar la música. En 2004, el Instituto de Neurología

Londres

obtuvo

los

mismos

resultados

circunvolución angular izquierda, estructura cerebral importante para el lenguaje, en el cerebro de las personas bilingües.

Neuroplasticidad es Inteligencia Inconsciente Gerd Gigerenzer (2) es uno de los investigadores precursores en este nuevo campo de las ciencias y el management. De acuerdo al autor,

la visión que poseemos de las decisiones instintivas está muy lejos de los "impulsos" o "caprichos" sino que obedecen a estructuras y reglas generales heurísticas marcadas. La indagación se interioriza en la búsqueda de una inteligencia desconocida por nosotros: La Inteligencia Inconsciente. Gerd nos invita a cuestionar la teoría de la elección racional, pues las personas normales de "carne y hueso" reaccionan en forma distinta ya que contamos con tiempo limitado, somos parcialmente ignorantes y nuestro futuro es incierto. Para Gerd aquellas aparentes debilidades de la mente son en verdad sus puntos fuertes. De acuerdo a la psicología evolutiva, la mente humana ya no puede concebirse como una tábula rasa sometida a estímulos externos, ni tampoco como una máquina de cálculo optimizadora.

Neuroplasticidad:

Habilidades

para

Trabajar

Equipo

Fuente y extracto: Red Estrategia El trabajo en equipo eficaz requiere despertar una nueva serie de conexiones neuronales que activen las habilidades comunicacionales y afectivas necesarias para trabajar en red. Una vez desarrollados los vínculos neuronales, la neuroplasticidad actúa. Entonces todo surge como en forma natural y espontánea: se activa la inteligencia inconsciente colectiva. Reuniones de Equipo Iniciada la reunión un conjunto de células cerebrales trabajarán continuamente para incorporar esa información creando una nueva red. A medida que el cerebro de cada participante incorpore nuevos conocimientos sobre el tema, esta red crecerá cada vez más en su cerebro. A medida que pase el tiempo, y los miembros de su equipo vuelvan una y otra vez sobre el tema pueden generarse cambios físicos estables en la estructura sus cerebros.

La Especialidad y las Habilidades Neuronales

Los estudios demuestran en forma reiterada cada especialidad, actividad u oficio especializado hace que la gente piense diferente a partir de lo que tiene inscripto en sus conexiones neuronales. Ello explica por qué en las empresas suele ser tan difícil lograr coincidencias, de hecho, es muy común que en los equipos de trabajo no concuerden las opiniones, lo cual representa un verdadero reto para el líder, que deberá lograr que cada integrante dé lo mejor de sí mismo. Como las redes neuronales están influenciadas originalmente por los genes y, luego, por las experiencias individuales, cada persona posee una arquitectura cerebral única. Dado que cambiar esa estructura carece de sentido, es mucho más eficaz ayudar a una persona a comprender otros puntos de vistaque imponerle una idea.

Consejos para Crear Neuroplasticidad en los Equipos Si queremos liderar con más eficacia, uno de los trabajos más importantes que debemos hacer es llevar al grupo al diálogo y el entendimiento. Lo importante es trabajar sistemáticamente para mitigar el efecto de los mapas mentales, es decir, las inscripciones que tenemos en nuestro cerebro que conspiran contra la apertura hacia las nuevas ideas y el trabajo eficiente.

La neuroplasticidad es sinónimo de flexibilidad, y ello deben comprenderlo bien los líderes de equipo. Por ello, un líder eficaz debe desarrollar metacapacidades, esto es, capacidades que le permitan comprender e interpretar las habilidades diferenciadas de los otros, para luego saber encauzarlas y conducirlas de acuerdo a su naturaleza y talento. ¿Nada fácil, cierto? Pero necesario. Algunos consejos prácticos para comenzar a implementar la complejidad del liderazgo diverso, y ejercitar la neuroplasticidad en el trabajo en equipo: Aprender de manera constante. Incorporar siempre nuevas experiencias. Automotivar el cambio. Promover estrategias de cambio en el equipo. Reconocer nuestras propias habilidades neuronales y las de los miembros del equipo. Incorporar la diversidad en el intercambio de ideas. Coordinar consensos en base a la diversidad de los puntos de vista. La neuroplasticidad, como habilidad compleja comienza como atributo de un líder para luego transmitirse al resto del equipo. Esto es, un líder eficaz produce un efecto sinergia positivo hacia percepciones y decisiones nutridas de diversidad, complejidad y consenso.

Entradas Similares Neurociencias Aplicadas: Neuromanagement Del Management al Neuromanagement: Toma de Decisiones Neuromanagement: Inteligencia Social Neuroliderazgo y Liderazgo Integral Neuromanagement: Entrenar el Cerebro Emocional para Decidir Mejor

Referencias

(1) http://www.estrategiamagazine.com/administracion/la-importancia-de-laneuroplasticidad-en-los-equipos-de-trabajo/ (2) Gerd Gigerenzer. Decisiones Instintivas: la inteligencia inconsciente. En http://books.google.com.ar/books/about/Decisiones_instintivas.html?id=dEjjtgh oyrQC&redir_esc=y (3) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/06/neurociencias-aplicadasneuromanagement.html (4) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/06/neuromanagementinteligencia-social.html (5) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/06/del-management-alneuromanagement-toma.html

NEUROVENTAS ¿CÓMO VENDERLE A ELLOS? ¿CÓMO VENDERLE A ELLAS? EL MÉTODO DE VENTA NEURORRELACIONAL®

Autor: Néstor Braidot1

¿EN QUÉ CONSISTE LA NEUROVENTA? La neuroventa es, esencialmente, una forma avanzada de vender, acorde con los paradigmas de las ciencias empresariales que comenzaron a surgir en la denominada «década del cerebro», caracterizados por la aplicación de las neurociencias cognitivas, afectivas y sociales a los principales ámbitos de la gestión organizacional. Se sustenta en el Método de venta neurorrelacional®, que tiene sus cimientos en un conjunto de disciplinas, entre ellas, las neurociencias, la programación neurolingüística, la neurocomunicación, el neuromarketing, la neuropsicología y la moderna neuroeconomía.

Investigador, consultor, escritor y conferencista internacional, Néstor Braidot es uno de los especialistas más consultados sobre la aplicación de las neurociencias a la actividad organizacional: neuromanagement, neuromarketing, neuroliderazgo y entrenamiento cerebral. Cuenta con una formación multidisciplinaria que le permite integrar sus conocimientos sobre el cerebro resultado de años de estudio e investigación en neurociencias- con los aportes de la física cuántica para el desarrollo del potencial de personas y organizaciones. Considerado un investigador disruptivo en temas de su especialidad, ha obtenido importantes reconocimientos internacionales por el desarrollo de metodologías de avanzada que se implementan en organizaciones de diferentes países. Es fundador de una escuela de pensamiento interdisciplinaria y autor de libros que formaron a varias generaciones de empresarios y ejecutivos, entre ellos: Cómo funciona tu Cerebro, Editorial Planeta, España (2013), Sácale partido a tu cerebro, Editorial Gestión 2000 (2011) y Editorial Granica (2012), Tu cerebro lo es todo (Plataforma Editorial, Madrid, 2012 -en colaboración-, Neuromarketing en acción, Editorial Granica (2011), Neuroventas, Editorial Granica (2013), Neuromarketing, Editorial Gestión 2000 (2009), Neuromanagement, Ed. Granica (2008), Venta Inteligente, Ed. Puerto Norte-Sur (2007), Neuromarketing, neuroeconomía y negocios, Ed. Puerto Norte-Sur (2006). Actualmente, se encuentra escribiendo una obra focalizada en el neuroliderazgo de la mujer.

Vender no es simplemente una función que se desempeña dentro de una organización. Vender es una manera de comunicarnos CEREBRALMENTE con el mercado para generar negocios con una perspectiva de largo plazo. Esto exige que la fuerza de ventas se capacite no sólo para captar la atención de los compradores a través de un anclaje o beneficio diferencial concreto, sino también para conocer cómo intervienen los mecanismos del cerebro humano en cada momento de la interrelación vendedor-cliente.

Además de contribuir al logro de los objetivos de rentabilidad de las organizaciones, busca potenciar el desarrollo personal de los vendedores y que éstos disfruten de su actividad. El Método de venta neurorrelacional® es, a su vez, una metodología que podemos utilizar en la vida cotidiana porque en realidad, todos somos vendedores. De una manera u otra, quien dicta una conferencia, quien entabla una nueva relación sentimental, quien intenta convencer a su jefe de que merece un aumento o quien negocia las vacaciones con sus hijos está vendiendo un concepto, una forma de ser, una idea.

De hecho, la capacidad de seducir se va desarrollando o potenciando a medida que incorpora esta metodología y comienza a implementarse naturalmente. Recuerde:

Todos somos vendedores

El éxito depende de la profundidad e integridad con que nos relacionamos personal y humanamente con el cliente.

VentaNeurorrelacional En todas las relaciones humanas hay un proceso de venta implícito, aun cuando no exista ningún objetivo comercial, y “siempre” se obtienen mejores resultados cuando se trabaja para generar una mejor relación con uno mismo y con los demás. En lo que respecta al vínculo vendedor-cliente, para que la relación perdure y se enriquezca con el tiempo, es necesario dejar atrás, muy atrás, las fórmulas del pasado.

Esta es la principal razón por la cual la formación del vendedor requiere de un enfoque holístico2, que incluya todos los elementos necesarios para ayudarlo a ser día a día más eficaz.

ELEMENTOS Y DINÁMICAS La neuroventa cuenta con un exhaustivo programa de desarrollo comunicacional del vendedor, que incluye un conjunto de conocimientos sobre el funcionamiento del cerebro humano y lo capacita para generar una relación empática con sus interlocutores. A medida que los participantes van atravesando las siete etapas que componen el Método de venta neurorrelacional, se van entrenando para adquirir confianza en ellos mismos: aprenden a interpretar el lenguaje no verbal de sus interlocutores y a manejar con mayor eficacia no solo los puntos de contacto con el cliente, sino también las diferentes situaciones que pueden desencadenarse durante un proceso de negociación, incluso cuando deben defender sus ideas en las empresas en las que trabajan. EL MÉTODO DE VENTA NEURORRELACIONAL ETAPA POR ETAPA 1. 2. 3. 4.

Preparando el contacto. Iniciando la relación. Desarrollando empatía. Retroaccionando requerimientos y descubriendo necesidades 5. Detectando la estrategia de compras del cliente. 6. Presentando el producto. 7. Cerrando la venta y construyendo una relación permanente.

2Holismo,

del griego holos, "entero", tendencia del universo a construir unidades cada vez más complicadas, formando una totalidad.

En síntesis: La neuroventa focaliza en los procesos cerebrales que se desencadenan en cada momento de la relación vendedor-cliente: sistemas de percepción, estilos de pensamiento, influencias emocionales, mecanismos de memoria, lateralización, diferencias según el género, lenguaje verbal y no verbal y procesos de toma de decisiones (entre otros). La aplicación de las nuevas herramientas en cada una de las siete etapas que componen esta metodología permite establecer una mejor comunicación con los clientes, lograr una mayor satisfacción de sus necesidades y crear una relación que perdure en el tiempo, contribuyendo de este modo al alcance de los objetivos de rentabilidad de la empresa.

EL CEREBRO EMOCIONAL EN LA NEUROVENTA La mayor parte de las decisiones de compra, se calcula que más del 90% (algunos especialistas elevan este porcentaje al 95%), tienen un origen metaconciente en el que gravita con fuerza la influencia emocional. Si bien se puede identificar una emoción por medio del canal verbal, por ejemplo, cuando un cliente dice claramente que está alegre o, a la inversa, que está molesto, la mayoría de las veces debemos buscar “pistas” para detectarla, por eso nuestro método contiene muchos elementos tomados de la neurociencia afectiva, que estudia el cerebro emocional.

Las emociones juegan un papel central, y mayoritariamente definitorio, en todo proceso de ventas.

Por ejemplo, si nos ponemos en el lugar de vendedores, la experiencia confirma que “nuestro” estado de ánimo es determinante del éxito (o fracaso) de cada gestión. En este sentido, un gran neurólogo contemporáneo, Antonio Damasio (autor del famoso libro “El error de Descartes”), descubrió que, ante determinados daños cerebrales, y aún cuando no había disminuido el cociente intelectual ni las habilidades cognitivas, las decisiones que tomaban las personas afectadas eran «desastrosas». Esto lo llevó a argumentar que «El cerebro emocional se halla implicado en el razonamiento tanto como lo está el cerebro pensante».

Más aún, cuando el pensamiento entra en conflicto con la emoción, los circuitos neuronales del cerebro hacen que esta última sea la que prevalezca. A eso debemos sumarle que una de las funciones más importantes del sistema emocional es potenciar los mecanismos de memoria. Recuerde:

 La reacción emocional es siempre más veloz que la lógica-racional.

El aprendizaje del cliente se graba con más 

intensidad si los estímulos llevan asociado un contenido emocional.

La memoria emocional actúa como un resorte 

ante la repetición de estímulos similares: puede generar conductas receptivas o de rechazo hacia una marca, un producto, un vendedor o una empresa.

Siempre que un acontecimiento se almacene junto a una emoción queda plasmado en forma casi permanente en el cerebro, como si interviniera un poderoso fijador. Este es el principal motivo por el cual los clientes recuerdan con mayor facilidad las experiencias negativas que las positivas. Por esta razón, el Método de Venta Neurorrelacional también incorpora los aspectos clave de la inteligencia emocional. Sin duda, para lograr una gestión exitosa será de gran ayuda reconocer el mundo afectivo del interlocutor. Esto exige aprender sobre los mecanismos que desencadenan los sentimientos, las sensaciones, los deseos, las motivaciones y las actitudes de los clientes. En síntesis: Además de suministrar un conjunto de conocimientos sobre los mecanismos neuropsicológicos vinculados con las emociones, la Neuroventa proporciona un conjunto de claves y sugerencias para liderarlas. Por ejemplo, cómo revertir un estado de ánimo negativo antes de una entrevista, qué hacer cuando un cliente no nos simpatiza, cómo actuar cuando el interlocutor, dominado por sus emociones, se manifiesta inflexible, etcétera. 5

Lo relevante es aprender a otorgarle a las actitudes y a las palabras de los clientes la importancia que tienen, a no maximizar ni minimizar significados. Si en algún momento el interlocutor logra fastidiarlo, el vendedor sabe a qué técnicas de autocomunicación debe recurrir para revertir la situación. También aprende a evitar que el interlocutor se distraiga, sabe cómo permanecer activo y aprende a incorporar, sobre la marcha, los cambios que hagan falta para lograr sus objetivos de venta y, al mismo tiempo, la satisfacción de sus clientes.

LA IMPORTANCIA DE UNA FORMACIÓN INTERDISCIPLINARIA Los vendedores entrenados con el Método de Venta Neurorrelacional cuentan, a su vez, con una formación en neuromarketing, negociación, comunicación, autocomunicación y automonitoreo de emociones. En cada una de las etapas del Método de Venta Neurorrelacional se los entrena para que puedan desarrollar sus actividades con un excelente sentido del humor, y éste es un tema realmente “central”. Si algo no les sale como ellos quisieran, como ocurre cuando se encuentran con un cliente extremadamente difícil, no se deprimen. Han aprendido a adquirir confianza en sí mismos, a manejar sus emociones, a corregir sus propios errores y a seguir adelante aún cuando las circunstancias “parezcan” adversas. Decimos “parezcan” porque el Vendedor Neurorrelacional no persigue objetivos de corto plazo, como el cierre de una venta ¡hoy! Lo que busca es crear una relación que le garantice otra entrevista y, por supuesto, la repetición de compras futuras, que es, en definitiva, una de las claves de la rentabilidad.

Redes neuronales aplicadas al modelo organizativo de empresa octubre 9, 2011fbusiness

por Óscar Fajardo

En los últimos tiempos estamos comprobando como las fronteras entre distintas disciplinas científicas se diluyen y aportaciones que antaño estaban condicionadas a su aplicación en un determinado campo, han sido empleadas con acierto para buscar explicaciones en otros ámbitos de la ciencia totalmente distintos.

Esto responde fundamentalmente a que los problemas que enfrentamos en la actualidad se caracterizan, en una buena parte, por ser transversales y requerir una visión que combine múltiples perspectivas.

La creciente complejidad de este entorno ha hecho que, por ejemplo, ciencias como la psicología, la política o la neurología, por mencionar solo algunas de ellas, hayan comenzado a tener una fuerte influencia en la gestión empresarial.

Uno de esos conceptos científicos que, desde hace años ha dado el salto de las ciencias de la salud a otros espacios ha sido el de las redes neuronales. Las redes neuronales han servido como modelo inspirador de numerosos diseños relacionados con la informática, con el procesamiento de información de las máquinas e, incluso, con la gestión de proyectos.

La realidad empresarial, y sobre todo, la realidad de la organización empresarial se asemeja ahora mucho a esta situación. Las compañías se encuentran, en gran medida, ante situaciones antes no conocidas que requieren una gran capacidad adaptativa, rapidez en la respuesta, flexibilidad y conocimiento para trabajar en la incertidumbre. Y ante ella se enfrentan con estructuras pesadas y lentas heredadas de prácticas pasadas que impiden poderse mover de forma adecuada.

¿Qué son las redes neuronales? Su aplicación organizativa Primeramente, hemos de entender de forma simple las neuronas como un nodo que cuenta con una gran cantidad de entradas de información que son procesadas de forma rápida para ofrecer una sola salida. Esta neurona, en su interior lo que hace es combinar la múltiple información de entrada que recibe y activar un valor de salida único, simplificando ese proceso de recepción.

Las redes neuronales no son más que las distintas combinaciones que podemos hacer de esas neuronas para la obtención de un determinado resultado.

Si observamos, la organización tiene un funcionamiento similar a la red neuronal; los individuos se comportan como neuronas que recogen múltiple información para, con su conocimiento, procesar una sola respuesta. Estos individuos se agrupan en áreas que son mini redes neuronales que combinan de distintas formas este conocimiento para crear una nueva salida agregada. En un nivel superior, toda la organización da una sola salida a la distinta información que recibe de diferentes áreas.

Una de las claves es facilitar la interconexión entre la salida de una neurona y la entrada de ese impulso en otra neurona para ir provocando salidas alineadas. Esto que el cerebro humano lo hace de forma cuasi inmediata, es una de los problemas que debe solventar la organización. Debe facilitar que estas redes estén interconectadas para una respuesta rápida.

Las neuronas, como los individuos, son adaptativas; esto supone que si se les permite, adaptarán sus salidas con otros miembros y acabarán formando redes. El gran reto aquí para la organización es crear espacios para que esas redes se formen y que la dirección de las salidas de esa red contribuya a la consecución de los objetivos.

Además, estas neuronas de organizan de forma automática proporcionando valores distintos tanto a las entradas que reciben como a las salidas que emiten, con lo que se produce una jerarquía basada en el valor y no en las posiciones.

Ventajas de las redes neuronales aplicadas a la organización La aplicación de un modelo de redes neuronales en la empresa permite:

Mayor capacidad de adaptación al entorno: al potenciar la capacidad del individuo para captar entradas y darle independencia para generar una salida, así como ponerlo en contacto con otros individuos, las posibilidades de acertar en la opción elegida y de hacerlo de forma rápida crecen exponencialmente Autoorganización: las redes neuronales son capaces de autoorganizarse según las distintas entradas y salidas realizadas de forma casi automática. Ellas mismas fijan el valor de sus salidas y se organizan priorizando las decisiones. Tolerancia y resistencia a fallos: al encontrarse la información y la capacidad de actuación distribuida, un error o fallo no tiene por qué propagarse automáticamente a toda la red, puesto que tienen el conocimiento de forma distribuida y son capaces de generar alternativas correctoras. Rapidez en la repuesta: ante cualquier incertidumbre, la red neuronal es capaz de reconocer patrones rápidamente porque se trabaja de forma simultánea, lo que hace que su actualización sea inmediata. Cómo desarrollarlas en las organizaciones En primer lugar, aclarar que la aplicación de modelos de redes neuronales en las empresas no siempre tienen que alcanzar al total de la organización; puede que afecte solo a una división, a un proyecto, a una línea de producto, etc…

Dicho esto, hay algunas condiciones de partida necesarias para un modelo de red neuronal organizativo.

Marco estratégico claro: la misión, visión, valores y filosofía empresarial deben quedar muy claros para todos los individuos. Solo de esta forma, la red trabajará para dar una respuesta común y alineada. El modelo de red sin este marco no capitaliza esfuerzos. Claridad en las conexiones entre las líneas estratégicas: cada línea estratégica a trabajar debe estar claramente conectada con el resto y estas conexiones deben ser comprendidas con claridad por toda la organización, así como la contribución que se espera de cada uno de ellos a estas líneas. Sistemas de información compartidos/gestión del conocimiento: los miembros de la red deben disponer de accesos compartidos a la información necesaria y un lugar donde gestionar ese conocimiento generado de salida, ya que la salida de un individuo provoca la entrada de información de otros muchos en el modelo de red. Liderazgo: el liderazgo que potencia la tolerancia al error, la innovación y el reto. Empowerment/formación: es fundamental que desde RRHH se provea de la autonomía suficiente a cada persona para que tenga capacidad de procesamiento individual; para ello necesitará la adecuada formación. Flujos/Procesos clave: es básico detectar los procesos clave (flujos de información, de materiales, financieros, etc…) y que estos funcionen de forma rápida. Tecnología: hay que adaptar la tecnología al funcionamiento adecuado de las redes, no al revés. La tecnología como servicio y no como director. Subsistema político: las habilidades políticas de los directivos deben ayudar a reducir las fricciones que supone el trabajo en red, sobre todo en sus comienzos.

Como vemos, la implantación de este sistema no requiere de grandes inversiones al comienzo (puede ser concentrado solo en un área) y su aplicación depende sobre todo de habilidades soft (formación, liderazgo, cultura, valores, etc), quedando las variables hard (sistemas, tecnología,…) como factores de soporte al servicio del resto de necesidades.

Esto supone que la voluntad, la tenacidad y la pasión en su aplicación son cuestiones fundamentales que los directivos habrán de aplicar para conseguir llegar a resultados adecuados.

Aprendizaje asociativo 5 enero, 2012 Jesús C. Guillén

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El aprendizaje obtenido a partir de la asociación entre un estímulo arbitrario y un estímulo gratificante o de castigo se conoce como aprendizaje

asociativo. La forma más básica

la representa el

condicionamiento clásico, descubierto por I. Pavlov, a través de sus famosos experimentos con perros. E. Thorndike descubrió la otra forma básica de aprendizaje asociativo, el aprendizaje instrumental. Utilizó, como se ve en el video presentado, unas “cajas puzzle” en las que introducía a gatos que aprendían a salir de su interior mediante la asociación de una acción (tirar del cordel), con una recompensa (obtener la comida). Los gatos aprendían a salir de la caja mediante ensayo

error.

igual

que

los

gatos,

los

seres

humanos

aprendemos más fácilmente a realizar una acción si va seguida de algo

bueno.

Los docentes sabemos que el premiar las conductas adecuadas constituye un gran recurso educativo. No obstante, aunque en el mundo físico la conducta se puede modificar mediante premios y castigos, en el mundo mental la conducta cambia mediante el conocimiento. Para

saber

más:

FRITH, CHRIS, Descubriendo el poder de la mente, Ariel, 2008. Jesús C. Guillén

Aprendizaje no asociativo El aprendizaje no asociativo es un tipo de aprendizaje en el que se produce

cambio

la conducta como

resultado

la experiencia repetida de un único estímulo. A diferencia del aprendizaje asociativo, en el cual se asocian dos o más estímulos, en el aprendizaje no asociativo se modifica la conducta del sujeto por la mera presencia de un solo estímulo, sin que este se asocie a ningún otro. Hay

dos

tipos

aprendizaje

asociativo:

la habituación y

la sensibilización: Habituación Se trata de la disminución de la respuesta ante un estímulo debido a la repetición de éste, y a su escasa relevancia biológica. Por ejemplo, el escuchar el ruido de un coche mientras dormimos, nos despertamos sobresaltados y en alerta. Si este estímulo se repite, dejaremos de despertarnos ante el ruido del coche, ya que éste no posee relevancia de ningún tipo, y no aporta información importante para nuestra adaptación. Experimentalmente se ha comprobado la existencia de la habituación en los animales, incluidos los seres humanos. Una forma de demostrar la existencia de la habituación se ha llevado a cabo midiendo la respuesta de sobresalto de un grupo de ratones. Se dividen en dos grupos de ratones, uno experimental y otro grupo control. Al grupo experimental se les presenta un tono agudo que hace que sobresalten. En el suelo hay un sensor que registra la intensidad del sobresalto. A este grupo de ratones se le presenta el tono varias veces al día durante una semana. Al otro grupo no se le presenta el tono en ningún momento. En la fase experimental, se presenta el mismo tono a los dos grupos de ratones, y se comprueba

que el grupo experimental tiene una menor respuesta de sobresalto, y el grupo control una respuesta de sobresalto similar a la primera que tuvo. Sensibilización Se trata del aumento de la respuesta ante un estímulo debido a la repetición de éste. Es especialmente importante para la supervivencia en el caso de estímulos aversivos o peligrosos. El proceso opuesto a la habituación es la sensibilización, que consiste en el aumento de la respuesta ante un estímulo (debido a que sea nuevo o a que sea perjudicial). Habituación y sensibilización son procesos fundamentales en la adaptación

organismo

ambiente.

modo

sensibilización seria cuándo lo más probable es que ignoremos estos detalles en los sitios o con las personas que nos resultan familiares.

Mapa Mental En esta página pretendemos explicar que son los mapas mentales y proponer ideas para que cree los suyos propios y para que saque el mejor partido de su uso.

¿Qué son los mapas mentales?

Los mapas mentales son un método muy eficaz para extraer y memorizar información. Son una forma lógica y creativa de tomar notas y expresar ideas que consiste, literalmente, en cartografiar sus reflexiones sobre un tema. Todos los mapas mentales tienen elementos comunes. Cuentan con una estructura orgánica radial a partir de un núcleo en el que se usan líneas, símbolos, palabras, colores e imágenes para ilustrar conceptos sencillos y lógicos. Permiten convertir largas y aburridas listas de datos en coloridos diagramas, fáciles de memorizar y perfectamente organizados, que funcionan de forma totalmente natural, del mismo modo que el cerebro humano. Para entender mejor qué es un mapa mental, imaginemos el plano de una ciudad. El centro de la urbe representa la idea principal, las principales avenidas que llevan al centro representan los pensamientos clave del proceso mental, las calles menores representan los pensamientos secundarios, etc. Las imágenes o formas especiales pueden representar monumentos o ideas especialmente importantes. El mapa mental es el espejo externo en el que se reflejan sus pensamientos con ayuda de un proceso gráfico de gran fuerza, lo que proporciona la clave universal para desbloquear el potencial dinámico del cerebro.

Las cinco características fundamentales de los mapas mentales: 1. La idea, el asunto o el enfoque principal se simboliza en una imagen central. 2. Los temas principales irradian de la imagen central como “bifurcaciones”. 3. Las bifurcaciones incluyen una imagen o palabra clave dibujada o impresa en su línea asociada. 4. Los temas de menor importancia se representan como “ramas” de la bifurcación oportuna. 5. Las bifurcaciones forman una estructura de nodos conectados.

Mapas mentales en la empresa Resulta fácil de comprobar que si se coloca una palabra o imagen en el centro de una página y se permite que se produzcan las asociaciones de pensamiento radial, se genera rápidamente una vasta y única colección de ideas relacionadas. Cualquier persona que crea un mapa mental se convierte en un valioso factor durante las sesiones de lluvias de ideas, dada la diversidad de aportaciones que se ofrecen. Supone, por tanto, la herramienta perfecta para compartir ideas en la empresa y para generar información sobre temas concretos.

Los mapas mentales: Mejoran las sesiones de lluvia de ideas. Permiten organizar y aclarar los pensamientos sobre una idea. Mejoran la comunicación y la colaboración. Optimizan la planificación de los proyectos. Ahorran tiempo y aumentan la productividad. Los miembros del personal pueden trabajar de forma mucho más eficaz, generan más ideas innovadoras y, en esencia, se vuelven más productivos. En resumen, los mapas mentales ofrecen una amplia gama de ventajas que facilitan la vida profesional en muchos niveles. Ayudan a recopilar más información, a organizarla y a acceder a ella de inmediato cuando se necesita.

NEUROPLASTICIDAD EN LA CAPACITACIÓN LABORAL

HTTPS://WWW.MINDOMO.COM/ES/MINDMAP/C1ED2BEB002F4FB89E087B4180AE98F6

UNIVERCIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LIC. ISELDA MORALES

NEUROCIENCIA DE LOS NEGOCIOS

JEIDY SUCELY DEL CID ALVIZURES CARNE: 5822-13-16977 SECCION: “C” 08/06/2015

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO COLABORATIVO No. 8 TEMA: CONOCER LAS PRÁCTICAS DE LA NEUROPLASTICIDAD EN LA CAPACITACIÓN LABORAL EL NEUROAPRENDIZAJE Lugar y fecha: Guatemala 21 de mayo, 2015 INSTRUCCIONES: 1. En el portal del curso se han publicado varios recursos de lectura relacionados a la Neuroplasticidad en la Capacitación Laboral. 2.

Elabore una síntesis y una reflexión por cada tema. presentados en una infografía.

Sus aportes deben ser

Ej. De una infografía. TEMA 1)

IMAGEN QUE RECREA EL TEMA

Asumir un rol de facilitador del aprendizaje

DESCRIPCION DEL TEMA A TRAVÉS DE LA IMAGEN El facilitador es la persona que ayuda y orienta en un proceso o actividad. Estimula a las personas a encontrar soluciones a problemas para aprender. El facilitador debe poseer cierta experiencia en dinámicas grupales. Actualmente se relaciona a un facilitador como docente, sin embargo, es la Andragogía la que considera al andragogo como un facilitador, pues tiene la capacidad de identificar características individuales de cada estudiante adulto.

3. Al finalizar la infografía, indique: a. Cuál es el objetivo de estos modelos de dirección. b. Qué espera obtener la organización al aplicar estos modelos c. Según su criterio, ¿qué empresas del país laboran bajo estos estándares de dirección empresarial? Proporcione dos ejemplos, deben ser empresas de capital nacional. 4. Al concluir los incisos anteriores, haga un mapa mental en la herramienta Web 2.0 Mindomo, integrando la idea central y el aporte de cada tema. El Mapa debe incluir una conclusión general de todos los temas. Recuerden subir al portal el link del mapa Mindomo, cada uno de los miembros del grupo por separado, para obtener la nota correspondiente.

TRABAJO DE GRUPO FECHA DE ENTREGA: Viernes 29 de mayo, 2015

Impacto del Business Intelligence en el proceso de toma de decisiones Autor: Alberto Rozenfarb - Computador Científico Investigador C.A.E.T.I. (Centro de Altos Estudios en Tecnologías Informática) Universidad Abierta Interamericana 1. RESUMEN Business Intelligence (en adelante BI) es una disciplina de firme y ascendiente utilización por diversas organizaciones. Está integrada por varias áreas de conocimiento particularmente métodos específicos de tratamiento y uso intensivo de datos. Su objetivo enunciado es servir como soporte para la toma de decisiones. La toma de decisiones es un proceso complejo estudiado por diferentes corrientes de pensamiento. No obstante, considero que ambas disciplinas carecen de un ámbito común de integración. Este trabajo pretende mostrar los puntos de contacto existentes especificando dónde el Business Intelligence puede aportar al proceso de Toma de Decisiones, en diferentes fases de su desarrollo. Se muestran las condiciones y facilidades para un documentado proceso decisorio que agregue valor a las organizaciones y faciliten enormemente las labores del decisor. El profesional informático podrá transformarse en puente vinculante entre ambas disciplinas creando una síntesis consolidante. 2. PRESENTACIÓN. Business Intelligence (en adelante BI) es una disciplina que integra información proveniente de diversos orígenes posibilitando al analista la exploración de un conjunto unificado de datos con sus propios criterios. (Ver a.) Los datos se almacenan en un repositorio de datos históricos (Definición del Datawarehouse) originados en las diferentes transacciones generadas en la administración. Cobija tecnologías utilizadas para: • el almacenamiento, • la selección en diversos niveles de datos definidos por el analista, • medios para vincular conceptos subyacentes en los datos y • mecanismos de exhibición sencilla de datos y poderosa utilización. (Ver f.) Los analistas estudiarán esta información tratando de comprender y explicar las razones de lo ocurrido en sus organizaciones a consecuencia de decisiones oportunamente tomadas, tratando de hallar patrones de datos que facilitarán la predicción de tendencias futuras y mejorar la fundamentación de futuras decisiones. La toma de decisiones es un proceso que comienza reconociendo la existencia de un problema a tratar (por necesidad o imposición) y culmina en una elección consciente y racional de una posibilidad entre diversas alternativas, a fin de resolver el problema. Cada opción debe ser debidamente evaluada, eligiendo una de ellas en función a las consecuencias previsibles por su implantación y su factibilidad de ocurrencia. Para una evaluación integral, el analista debe contar con información suficiente para analizar restricciones y objetivos condicionantes de cada opción: así podrá elegir la mejor de las alternativas.

La toma de decisiones es una actividad vital para cualquier organización pues va marcando su rumbo y comportamiento en aras de alcanzar los objetivos fijados en su misión: ¿cuáles son los objetivos de la organización a corto y largo plazo? ¿cuáles son las mejores estrategias para lograr dichos objetivos?. Las formas en que las organizaciones y sus gerentes toman decisiones son centro de intenso estudio siendo, en el campo de la moderna administración práctica, uno de los pocos procesos vigentes diferenciadores. Palabras Clave: Business Intelligence, Datawarehouse, Toma de Decisiones, Profesional Informático 1. ANTECEDENTES. BI es una disciplina de reciente desarrollo, firme y ascendiente utilización por organizaciones de diferente tipo. La toma de decisiones se desarrolla mediante un proceso complejo en cuyo estudio convergen diferentes corrientes de pensamiento. El análisis de sus diferentes componentes es de vieja data y su importancia podría valorarse por la recepción del premio Nobel en 1976 por parte de Herbert Simon por su dedicación a este tema. En las comunidades tanto de negocios como técnica, ambas disciplinas aparecen como disociadas: los estudiosos del proceso de toma de decisiones resaltan y reclaman la necesidad de contar con datos variados, precisos y en tiempo, mientras que los técnicos del BI argumentan que esta disciplina “es el respaldo a la toma de decisiones”. Un formalismo. No obstante haberse desarrollado bajo una realidad interdependiente, falta un ámbito de integración e interrelación práctico entre ambas técnicas, tanto en la industria, en los ámbitos de capacitación de las disciplinas administrativas como en las informáticas. Deseamos coadyuvar en la toma de conciencia tanto en la comunidad de usuarios como en la académica al mostrar los puntos de intersección e integración, pues los consideramos recíprocamente potenciadores de sus respectivos crecimientos. Toda investigación sobre el proceso de toma de decisiones manifiesta la necesidad de contar con volumen y calidad de información en cada una de sus fases. Este trabajo propone resaltar cuáles facilidades del BI resuelven necesidades de los decisores. Se destaca el valor agregado aportado por la automatización de los subprocesos propios de cualquier toma de decisión, imposibles de concretar sin considerar al BI. Su integración eleva el punto de mira del analista, pues aprovecha la beneficiosa concurrencia de ambas corrientes solidificando sus respectivos aportes conceptuales y prácticos, un conocimiento de consolidado crecimiento y una estructura metodológica para el proceso de toma de decisiones. El profesional informático es quien en principio más puede beneficiarse y más debe prepararse aprendiendo el proceso de toma de decisiones y conformando modelos de datos que

aporten soluciones no coyunturales en cuanto al aporte de los datos y su manipulación para los directivos de cualquier organización. 3. MÉTODO Se ha investigado sobre el proceso de toma de decisiones y la manifiesta necesidad de contar con información de calidad en cada una de sus fases. Este trabajo propone resaltar cuáles facilidades del BI resuelven necesidades de los decisores destacando el valor agregado aportado por la automatización de subprocesos, imposibles de concretar sin considerar a BI. Esto mejora la calidad de la toma de decisiones y presenta al profesional informático oportunidades de puntos de especialización donde su aporte es fundamental. Hasta el presente ambas disciplinas fueron generalmente analizadas por separado. Su integración nos coloca en una plataforma de superior nivel, pues aprovecha la beneficiosa concurrencia de ambas corrientes y facilita la solidez de sus respectivos aportes conceptuales y prácticos, un conocimiento de consolidado crecimiento y una estructura metodológica para el proceso de toma de decisiones. 4. PRESENTACIÓN Business Intelligence es una disciplina que integra información proveniente de diversos orígenes facilitando el abordaje, tratamiento e investigación de datos históricos almacenados. Posibilita el análisis transversal de datos con los criterios propios del analista. Abarca las tecnologías utilizadas para el almacenamiento, la elaboración de datos definidos por el analista, los medios para vincular conceptos subyacentes en los datos y una presentación sencilla de utilizar. Los datos se almacenan que es un repositorio de datos históricos provenientes de las diferentes transacciones generadas en la administración (datawarehouse). Los analistas estudian esta información tratando de comprender y explicar las razones de lo ocurrido en sus organizaciones tratando de hallar patrones de datos para poder predecir tendencias futuras y tomar decisiones fundamentadas. Una decisión es un proceso que comienza reconociendo un problema a tratar y culmina en una elección consciente y racional de una entre diversas posibilidades de actuación, con el fin de resolver el problema. Cada opción debe ser debidamente evaluada, eligiendo una de ellas en función a las consecuencias previsibles por su implantación y su factibilidad de ocurrencia. Para una evaluación más integral el analista debe contar con información suficiente para analizar restricciones y objetivos condicionantes de cada opción y efectuar la mejor elección entre las alternativas. La toma de decisiones es una actividad vital para cualquier organización pues va marcando su rumbo y comportamiento en aras de alcanzar los objetivos fijados en su misión: • ¿cuáles son los objetivos de la organización a corto y largo plazo?; • ¿cuáles son las mejores estrategias para lograr dichos objetivos?; Las formas en que las organizaciones y sus gerentes toman decisiones son centro de intenso estudio siendo uno de los pocos diferenciadores vigentes en el campo de la moderna administración práctica. Profesional Informático: Surge de aquí una necesidad colateral. Sostenemos que los profesionales informáticas

(alumnos y/o graduados) deberían profundizar el valor que tiene un modelado de datos más profundo en la etapa de diseño. Este debería completar los requerimientos funcionales definidos por el cliente enriqueciéndolo con datos que correspondan a una visión más integral apuntando a su sobrevida respecto del tradicional ciclo de vida del software que lo genera. Esta profundización fortificará su formación y podrá ampliar su horizonte de trabajo pensando que los datos acumulados por el sistema migrarán al sistema que lo continúe en funcionalidad, generando una base de conocimientos más rica y perdurable. Este trabajo intenta cubrir esta interesante y poco tratada brecha. Nos interesa destacar y explicar los puntos de vinculación entre ambas disciplinas, particularmente, todos aquellos en los que BI respalda las decisiones y las apuntala con datos de alta disponibilidad. La necesidad de trabajar en estas dos áreas es claramente explicada por el resultado de una encuesta publicada el año pasado, que concluye resumiendo: “Según un nuevo estudio los gerentes australianos pasan 67 minutos al día buscando información corporativa que apoye su toma de decisión. Eso es poco en relación a que los directores de marketing pasan casi 90 minutos diarios en la misma búsqueda. (análisis sobre 660 encargados en Australia y ocho países europeos, conducido por Vanson Bourne). Sugiere que la búsqueda cuesta a grandes organizaciones hasta $8 millones al año, medidos en eficacia perdida”. El profesional informático debería construir el puente vinculante entre ambas disciplinas para una comprensión más integral del proceso de decisión y para la construcción de modelos de datos más profundos y abarcativos. Por lo tanto nuestra propuesta es la de elaborar este documento que mostrará la posible y recomendable interacción entre ambas disciplinas, describiendo condiciones y elementos para una formación profesional más profunda. 5. DESARROLLO DE ESTA INVESTIGACIÓN Los elementos que constituyen la estructura de la decisión son: • • • • • •

los objetivos de quién decide, las restricciones para concretarlos, explicados mediante información abundante y precisa, las alternativas posibles y potenciales debidamente cuantificadas, las consecuencias de cada alternativa simulando diferentes escenarios, el escenario en el que se toma la decisión y las preferencias de quien decide.

El crecimiento en contenido y en importancia del BI lo posiciona como un verdadero aporte al mecanismo de toma de decisiones. No sólo induce a decisiones más seguras sino que permite la inclusión de: • datos originados en operaciones de la empresa, • datos externos, • resultados de Minería de datos, • datos de presupuestación, • análisis de datos publicados en diversos sitios de la Web, etc. que permitirán hacer un seguimiento más fino del comportamiento de la empresa y controlar desvíos de objetivos estratégicos fijados oportunamente.

Los puntos de contacto ocurren en todas aquellas etapas donde la toma de decisiones debe nutrirse de información que describa: • comportamiento de datos correspondientes a procesos repetitivos, • análisis de escenarios, • pruebas de sensibilidad, • comparación entre tendencias de datos externos con la de los propios, • resultado de decisiones similares anteriores. Business Intelligence En los años 70 del siglo XIX el peso relativo de la fuerza laboral directa disminuyó en relación al PBN en EEUU. Como contrapartida crecieron los trabajadores del conocimiento. Knowledge worker [9] es todo aquél que utiliza sus conocimientos o capacidad de observación como aporte a su organización. Ocurrió que las jerarquías administrativas empezaron a observar y prestar atención a la acumulación de los datos generados por las transacciones empresarias. Leyeron, aprendieron y construyeron experiencia. Así propusieron cursos de acción correctivos o de profundización de las nuevas realidades. Esto permitió ampliar el horizonte del negocio induciendo a: • entender lo ocurrido en el pasado, • explicar cómo se produce en la actualidad, • predecir cómo se puede trabajar mejor en el futuro. La administración del conocimiento se transformó en un sector “productivo” y generó utilidades. El apotegma de: • si algo se puede medir, se lo puede entender, • si algo se puede entender, se lo puede controlar, • si algo se puede controlar, se lo puede mejorar, fundamentó el nacimiento del BI y su necesaria incorporación como herramienta respaldatoria al proceso de toma de decisiones valorizando conceptualmente la utilidad de contar con alta disponibilidad de información para utilizarla apropiadamente. Además, el acelerado dinamismo adquirido por el entorno competitivo de cualquier organización pública y privada, hizo que colapsen las estructuras tradicionales del proceso decisorio bajo un flujo de información creciente en volumen y en complejidad. Surgieron necesidades para aliviar las estructuras y poder contar con adecuada información para respuestas más rápidas y/o adaptativas. Sun Tzu el famoso general chino que escribió El Arte de la Guerra (aprox. 400 a. c.) sostuvo que un general debería tener el conocimiento completo de las fortalezas y las habilidades propias y las del enemigo. Se incorpora un concepto novedoso: no alcanza con datos propios sino que debe conocerse información del enemigo: se incitó a estudiar y no solo intuir. En toda empresa se comienza por sistematizar aquellas operaciones de índole repetitiva: (facturación, sueldos, contabilidad, etc.). ¿Qué ocurría con la información generada?: • se acumulaba, • no se compartía, • incluía información tanto permanente como efímera, • los reportes resultaban de dificultoso armado, poco abarcativos y estáticos y por ende no adecuados para los analistas, • no estaba instalado el concepto de disponibilidad estratégica, • no se implementaban análisis profundos.

La demanda era cada vez más sofisticada. Se necesitaba: • generar conocimiento en base a los datos registrados, • facilitar al analista de negocios comprender la evolución de sus áreas de interés, • intentar “diagnosticar” en base a lo ocurrido en el pasado, • generar condiciones de evalúo de alternativas y decisiones para mejorar la performance empresaria. Los elementos que constituyen la estructura de una decisión son: • objetivos considerados por quién decide, • restricciones para concretarlos, explicados mediante información abundante y precisa, • alternativas posibles y potenciales debidamente cuantificadas, • consecuencias de cada alternativa simulando diferentes escenarios, • el escenario en el que se toma la decisión y • preferencias de quien decide. El crecimiento en contenido e importancia del BI son un fuerte aporte al mecanismo de toma de decisiones. La inclusión de una variedad de datos indujo a decisiones más seguras y permitió hacer un seguimiento más fino del comportamiento de la empresa, controlando desvíos en relación a objetivos estratégicos fijados oportunamente. Los puntos de contacto ocurren en todas aquellas etapas donde las decisiones deben nutrirse de información para ser elaboradas: • comportamiento de datos correspondientes a procesos repetitivos, • análisis de escenarios, • pruebas de sensibilidad, • correlación entre tendencias de datos externos y los propios. Robert Matison [7] plantea que lo importante, no es lo que el sistema puede hacer con sus datos, sino aportar la solución a quien tiene una necesidad de información para utilizarla en beneficio de su organización...”. Cada decisión tiene factores circunstanciales condicionantes. Si la decisión resultó en un fracaso, los especialistas recomiendan “no volver para atrás” sino “mirar para atrás” analizando las circunstancias que fallaron o no acompañaron las acciones consecuentes a la decisión. El BI permite analizar el resultado de una decisión. Así se presenta el camino integrado entre decisión y datos que la avalen. Definición del Datawarehouse La base estructural del BI es la estructuración de un Datawarehouse. Según (W.H. Inmon, [3]) es una colección de datos de orientación temática, integrada, no-volátil y variante en relación al tiempo que respalda la administración de decisiones. Es temática pues esta colección se organiza acorde la visión que tienen los que toman decisiones sobre áreas de negocios o problemáticas determinadas, integrando datos internos y externos. Es integrada, por estar constituida por diferentes fuentes u orígenes de datos ya depurados por lo que resulta de una integración de calidad y precisión. Es no volátil pues sus datos son persistentes y su único uso es de lectura. No se permiten modificaciones ni agregados de información para asegurar que todo analista de la misma organización use la misma información. Es variante en relación al tiempo pues la relación con el tiempo está siempre presente, tal que todos los datos pueden

estudiarse en función a él. El horizonte temporal del Datawarehouse está especialmente preparado para los análisis de datos históricos. Su estructura es generalmente multidimensional. Los datos se guardan en forma estructurada y jerárquica, de modo que es posible visualizarlos con diferentes grados de profundidad: se puede analizar la información con criterio anual, desglosarla en semestres, o verla en trimestres y compararla con similares trimestres a lo largo de los años. (Ver e.) Elementos El BI permitió ofrecer alta disponibilidad de datos, aglutinando informaciones como: • •

•

• •

• • •

datos originados en las operaciones habituales en las organizaciones (transacciones), información generada en la experiencia del personal y que permanecía sin registrar en ningún medio accesible y compartible, incorporación de datos de seguimiento de procesos que aún no han sido informatizados (control de la cadena de suministros), análisis del impacto de anteriores decisiones ampliando el punto de vista actual, incorporación de resultados de elaboraciones cualitativas de datos recientemente aparecidas: Cuadro de Mando Integral, Minería de Datos, datos generados por RFID (Identificación por Radio Frecuencia), incorporación de información adquirida, datos de la competencia, investigación en ciertas componentes de Web 2.0 acerca de productos propios y de la competencia y de comportamiento de los clientes (Text Mining, Competitive Intelligence Ver i.), datos presupuestación, forecast, etc.

De nada hubiese servido la construcción de un Datawarehouse (Ver Definición ) como fin en sí mismo. La disciplina del BI construyó una fenomenal estructura de consulta e investigación. Gracias a poderosos motores de consulta, el analista es liberado para el manejo de la información, gana una total independencia con respecto al centro de cómputos y puede plasmar los análisis tal como él lo hace en su realidad. (Ver d.) Adicionalmente, las interfaces son tan polifacéticas y sencillas de usar que se revierte un camino existente: la información “va” hacia el analista y no al revés, como sucedía antes de su existencia. (Ver e.) Impacto de las Soluciones del BI ante exigencias de las decisiones a. Análisis transversal BI satisface la necesidad propia del analista: “pensar los negocios”. No hace cortes segmentados de la empresa, sino que la ve como un todo. Puede relacionar datos registrados en Bases de Datos diferentes (incluso tecnológicamente incompatibles). Para ello, el BI permite satisfacer la necesidad de cruzar información no solamente interna o departamental sino externa o proyecciones al futuro como presupuestos. b. Portabilidad Si una organización cambia de motor de alguna de sus bases de datos, un datawarehouse independiente puede seguir en funcionamiento. Esto asegura una alta disponibilidad de datos ante cambios de tecnología y la preservación de datos aunque el

software originario se reemplace por otro. Esta posibilidad aporta un beneficio implícito adicional muy potente. c. Democratización de la Información El BI permitió la democratización definitiva de la información, distribuyendo una misma visión, aún a zonas geográficas alejadas. Esta entidad conceptual cambió radicalmente la forma de trabajo en equipo: se acotó el entorno de lo discutible y se robusteció el proceso de decidir. Contar con la misma base de información indujo a discutir solamente alrededor de estrategias o propuestas específicas detectando incluso problemas semánticos en un mismo sector. Las refutaciones a ideas se hacen sobre vistas comunes de datos. d. Recolección de Datos y su capacidad formativa Antes de la aparición del BI, el duro trabajo del decisor incluía: buscar la información, seleccionarla, depurarla, organizarla, y transformarla para una fácil lectura y comprensión. Cualquier herramienta de BI automatiza esta tarea permitiendo acelerar los tiempos de en beneficio del proceso de decisiones. Se elevó su nivel de calidad, con mayor tiempo para su elaboración, eliminando errores y minimizando el stress por falta de tiempo. Peter Keen [4] destaca que, sin embargo el mayor potenciador de estos procesos automatizados está orientado al servicio que estas aplicaciones dan al usuario: mejoras en la comunicación, mejores tomas de decisión, reacción más rápida hacia situaciones específicas, mejores presentaciones gráficas y así sucesivamente. e. Capacidades analíticas independientes. Tradicionalmente, los analistas requerían del centro de cómputos listados analíticos para completar la información estándar disponible. La dependencia era fuerte y no siempre se podía obtener una respuesta rápida. Los nuevos reportes no se integraban a los existentes. El BI proporcionan al analista un alto grado de independencia. Es fundamental la interacción con el analista de sistemas al definir una estructura de datos que le permita aplicar sus análisis actuales o a crearse: es quien mejor conoce las reglas del negocio y quien más experiencia tiene en la elaboración de decisiones. Se refuerzan tres conceptos de independencia: • • •

independencia de terceros, no requerir conocimientos técnicos informáticos, libertad para poder ensayar cualquier tipo de análisis.

f. Interfaces Es fuerte la inversión de las empresas desarrolladoras de BI en hacer que el producto sea fácilmente utilizado por gerentes de área. Este personal se caracteriza por disponer: • poco tiempo y mucha presión para tomar decisiones, • poco tiempo para juntar información, • poca disposición y tiempo para aprender técnicas de computación, • poca disposición para incorporar nuevas herramientas. Las herramientas de BI superan estos escollos presentando interfaces generosas en facilidades de uso: sencillez e intuición. El usuario podrá “ver” un mismo conjunto de datos bajo diferentes puntos de vista, con alto grado de integración o detalle. Esta facilidad brinda un entorno de trabajo diferente al que él ya incorporó como hábito. La combinación de datos con diferente nivel de apertura genera el grado de libertad e independencia y alta disponibilidad siempre buscado.

g. Informes Sistematizados Sistematizar un informe, significa que el gerente puede estructurar un informe y conservarlo. Cada vez que se incorporan datos nuevos, la visibilidad es inmediata y automática. Su productividad y la calidad de su trabajo se potencian con estas facilidades. Estos informes pueden ser enviados periódica y automáticamente a una lista predeterminada de personas, transformándose así una herramienta activa. h. Herramienta Proactiva. Con BI cambió la modalidad del uso de datos. Con los avances de los análisis predictivos que ofrece el Data Mining, el “ahora” se transforma en “tarde”, cuando se trata de información sensible para tomar decisiones. En lugar de información en tiempo real, los decisores (particularmente marketing bancario, planeamiento de capacitación y otras sensibles a los cambios), requieren información que prevea el futuro. Respondiendo a esta necesidad BI ha variado su carácter de reactivo a proactivo. También es posible definir reglas de negocio, basadas en el comportamiento standard. El BI verifica estas reglas y emite señales de su incumplimiento. Este comportamiento activo permite anticiparse a desvíos y poderlos tratar tempranamente. i. Inteligencia competitiva La inteligencia competitiva trata de recabar, entender y categorizar las sensaciones y sentimientos de los clientes sobre una compañía y sus productos, como también sobre sus competidores. Desde la generalización del uso de recursos de la web 2.0 chat, blogs, wikis, y comunidades en línea se puede acceder a un material inédito. En estos sitios, se habla de todo, sobre la organización y sus competidoras, sus productos y sus servicios. Esto es una nueva oportunidad para que las organizaciones aprendan sobre la sensación real de los clientes. Procesarlo manualmente es casi imposible. La Inteligencia Competitiva lo hace automáticamente: los sitios antes mencionados utilizan la taxonomía y la ontología específica para identificar opiniones de consumidores. BI los categoriza tabulando los resultados de la búsqueda y los presenta dentro de su Datawarehouse. j. Minimizar la incertidumbre Todo problema de negocios debe ser planteado como una pregunta para ser respondida utilizando la información disponible. La claridad y precisión en la definición del problema es fundamental. Toda decisión asume uno o varios riesgos, definidos como la posibilidad incierta de sufrir una pérdida. [5]. Esta condición de incertidumbre es también señalada por Richard Daft [2] cuando afirma que “las decisiones pueden ser arriesgadas e inciertas, sin garantía alguna de éxito, pues deben hacerse en medio de factores en constante cambio, información poco clara y puntos de vista en conflicto”. La incertidumbre crece cuando el número de alternativas es grande y todas tienen la misma oportunidad de ser elegidas. No siempre es fácil identificar las variables relevantes. La calidad de las definiciones está determinada por la calidad de las alternativas que se elijan. El entorno a una decisión es de una gran movilidad, por lo que sostenerla en el tiempo lo requiere planificarse sobre la marcha. BI genera un flujo permanente de información confiable, organizada y presentada de tal manera que contribuye a reducir

la incertidumbre y ambigüedades, facilitando todas las acciones de planeamiento estratégico-comercial. k. Análisis de sensibilidad Se define análisis de sensibilidad como la técnica que examina el impacto causado en un sistema (conjunto de datos, programa informático, etc.) al cambiar algún supuesto subyacente. La disciplina del BI permite aplicarlo: efectuar cambios en alguna de las variables y analizar la respuesta del modelo de información (técnica del what if). Así se facilita la selección de una premisa considerando el probable impacto de su selección, calculando el grado de incertidumbre y su morigeración. l. Inteligencia y anticipación [1] Hablar de “inteligencia” en BI, es referirse a la capacidad para transformar información obtenida en conocimiento nuevo. Muchas empresas se enfrentan cotidianamente al problema de monitorear estratégicamente sus negocios y anticiparse para la creación de futuros. A su vez la inteligencia tiene su correlato en la estrategia, pues para que los negocios de hoy sean competitivos, necesitan de un continuo flujo de información “anticipatoria” y no de una especie de “instantánea” sobre una situación de mercado que en pocos días puede cambiar. De modo que la mayor utilidad en una buena administración de la información es la de estudiar la evolución de los datos para analizar desvíos tempranos sobre planes y tomar anticipadamente medidas correctivas. m. Analizar las consecuencias de cada decisión. Dice Herbert Simon [8] que “la racionalidad perfecta no puede lograrse:” Sin embargo BI permite conocer las consecuencias de similares medidas en el pasado. Esto aporta racionalidad a las decisiones. Alimenta al analista con vistas ricas en información existente y con posibles análisis de sensibilidad (Ver k.). BI puede precalcular comportamientos cercanos a las consecuencias de las posibles alternativas aportando racionalidad. Así como el BI brindó facilidades para estudiar las circunstancias previas a una decisión, podrá analizar sus consecuencias. La debida comunicación de decisiones y resultados favorecerá a toda la organización. Transformará conocimiento tácito en explícito para el personal involucrado con la decisión y aplicarlo a sus esferas de actuación y decisión trabajando con mayor racionalidad. Adquirir hábitos provenientes de experiencias en forma sistemática, permite decisiones más seguras y racionales pues el hábito integra conocimientos emergentes de las decisiones. n. Resultados La instalación y puesta en marcha de un sistema, son dos de las últimas etapas del ciclo de vida de un software. Particularmente, la última etapa requiere de una serie de concurrencias coordinadas y dificultades de las que BI no está exento. Sin embargo cuenta con un retorno de inversión importante. Los datos preexisten a la instalación del producto BI y su uso aporta resultados inmediatamente automatizando mecanismos ya existentes de recolección de datos con alta velocidad de calidad y automática. Apenas instalado permite analizar información con el nivel de detalle deseado. Esto es relevante en relación a la poca

disponibilidad de tiempo, por parte de los usuarios de alto nivel gerencial. o. Consideraciones sobre el uso de la tecnología Mucho se ha discutido sobre la disposición de los gerentes al uso directo de diferentes aplicaciones de software. [Keen85] A su alrededor el uso de computación es intensivo. Sin embargo los gerentes no tienen una disposición similar. A pesar de utilizar el mismo hardware para trabajar, el abordaje es diferente. Razones: • quizás porque no tienen la obligación de hacerlo, • porque las aplicaciones informáticas no tienen facilidades de acceso • porque sienten perder independencia. La administración del conocimiento creció y se complejizó, por lo que los gerentes deben basarse en métodos más rápidos y más nutricios de información. En este aspecto es interesante el aporte realizado por las empresas que implementan sistemas de BI: no requieren conocimiento técnico previo, las interfaces son muy amigables y la lógica de uso es minimalista. Además los productos de BI reflejarán los criterios para visualizar datos que ellos mismos definieron, por lo que la vinculación casi no requiere educación técnica y su utilización y consiguientes resultados son inmediatos. 6. CONCLUSIONES Hemos revisado la importancia de integrar el BI al tgrabajo diario de los decisores. Sostenemos que es una invalorable oportunidad para los profesionales informáticos que deberían ser el puente de contacto y promoción del intercambio que proponemos. El avance e importancia del BI debe inducirlos a mejorar la escucha a sus usuarios y profundizar la calidad del modelado de datos como apoyo a la toma de decisiones, entendiendo los criterios de evaluación de alternativas. Deben aportar experiencia en la preparación de una estructura de datos eficiente para la construcción del Datawarehouse (Ver Definición Datawarehouse)

Estas observaciones deberían marcar claramente, la profundidad que debe alcanzar el informático a la hora de diseñar una estructura para un BI. La misma va en paralelo con la proyección hacia el uso futuro de datos para cumplir el alineamiento que Loucoupulos [6] pretende para el analista de sistemas. Los resultados serán aplicaciones cercanas a la cultura y experiencia empresaria como a los deseos de aquellos analistas que lo utilizarán para su actividad. BI ha impactado a las organizaciones y a los profesionales informáticos, revalorizando su rol y la profundización de su actividad. 7. BIBLIOGRAFÍA [1] Nestor Braidot Neuromarketing 2005 Madrid Editorial puertoNorte-Sur ISBN 8493436909 [2] Richard Daft Teoría y diseño organizacional ISBN 968 7529 - 78 – 4 Editorial’ Thomson editores S.A 6ª edición año 2000 (Dirección de procesos dinámicos – capitulo 11 Procesos de toma de decisiones.) Mexico [3] W.H. Inmon Building a Data Warehouse (1992) , QED Technical Publishing Group USA [4] Keen Peter G.W. Organizational Dynamics, Autumn85, Vol. 14 Issue 2, p35-49, 15p Base de datos: Psychology and Behavioral Sciences Collection ISSN 0090-2616 Access Number 4637664 [5] Roberto Ley Borras ANALISIS DE INCERTIDUMBRE Y RIESGO PARFA LA TOMA DE DECISIONES 2001 Comunidad Morelos Mexico [6] Loucopoulos P. y Karakostas V. “System Requirements Engineering” 1995.- McGraw-Hill International series in Software Engineering ISBN 0-07-707843-8 [7] Mattison, Rob. – Web Warehousing and knowledge management – Mc Graw-Hill – 1999 USA (Enterprise Computing Series) ISBN-10: 0070411034 ISBN-13: 9780070411036 [8] Herbert A. Simón EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO Ed Aguilar 1962 Madrid España [9]Wiki 2008 http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_worker

Neuroliderazgo: una perspectiva revolucionaria del liderazgo AUTOR(A): Arnoldo Arana

TEMA: Liderazgo

PUBLICADO: 19/04/2012

“Un horizonte temporal completamente diferente sugiere la necesidad de contar con un liderazgo diferente” Néstor Braidot

¿Qué es neuroliderazgo? ¿Cómo se puede implementar el neuroliderazgo en el contexto

organizacional? ¿Cómo pueden beneficiarse los líderes y gerentes de los nuevos descubrimientos, avances y aplicaciones de la neurociencia?

En los últimos años el avance de la neurociencia ha aportado valiosos descubrimientos aplicables a múltiples actividades del quehacer humano, como la educación, la economía, el mercadeo, la medicina, la psicología, la gerencia y el liderazgo, entre otras áreas de aplicación. Surgen así el neuroliderazgo, el neuromarketing, el neuromanagement, la neuroeconomía, la neuropsicología, el neuroplanning, el neuroaprendizaje, la neuroeducación, etc. El neuroliderazgo representa una perspectiva revolucionaria y novedosa en cuanto a la conceptualización del liderazgo y de los factores clave para su ejercicio eficaz. Esta nueva dimensión está relacionada con la comprensión de cómo funciona el cerebro, su anatomía y su fisiología. Esta disciplina intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión, y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta (desempeño), la toma de decisiones, la motivación, la inteligencia emocional, la forma de relacionarse con otros, la inteligencia y aprendizaje individual y organizacional, entre otros aspectos vinculados al mundo organizacional y del ejercicio del liderazgo. Esto supone una reconceptualización del liderazgo, no con base a las teorías clásicas basadas en el conocimiento acumulado de la gestión, sino con base a la comprensión del funcionamiento del cerebro que aporta la neurociencia. La aplicación de la neurociencia al contexto organizacional provee un amplio potencial de conocimientos, metodologías y herramientas para la comprensión de las dinámicas que intervienen en el liderazgo, y abre un nuevo campo en la investigación del mismo en una diversidad de aspectos dignos de explorar. Enfoque

del

Neuroliderazgo

El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a la toma de decisiones, la capacidad para resolver problemas, el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo, el aprendizaje individual y organizacional, los procesos motivacionales, la creatividad e innovación, los estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas, entre otros aspectos del contexto organizacional. Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica dentro de las empresas e instituciones. Por otra parte, el neuroliderazgo pone el énfasis en el desarrollo de las capacidades personales del cerebro, más que en el aprendizaje de modelos externos de liderazgo y gestión que se han acuñado a lo largo de la historia como conocimiento acumulado. Al respeto comenta Néstor Braidot: “Los verdaderos líderes son quienes tienen el cerebro preparado para decidir sobre la marcha, en el momento. Ya no hay tiempo para imaginar escenarios porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para estudiar el caso y, mucho menos, para aplicar una solución aprendida”. El neuroliderazgo apunta más a la toma de decisiones instintivas que a las decisiones de libro

(recetas teóricas), proveyendo así oportunidades para exploraciones creativas ante retos de amplias dimensiones. Conceptos y herramientas aportados por la neurociencia al mundo organizacional del liderazgo La neurociencia aporta valiosos conocimientos y descubrimientos acerca de cómo funciona el cerebro y de cómo aprenden las personas, que resultan muy útiles y que presentan múltiples aplicaciones en el contexto organizacional y en el ejercicio del liderazgo. Algunos de los descubrimientos más valiosos se relacionan con la neuroplasticidad, el neuroaprendizaje (por asociación y experiencia) y la capacidad atencional; a continuación se describe cada uno: Neuroplasticidad Joe Dispenza la define como “la capacidad del cerebro de reformarse, remodelarse y reorganizarse”. Se puede conceptualizar como la habilidad del cerebro de modificar o alterar su propia estructura como consecuencia de la experiencia y del pensamiento, para adaptarse a los cambios que el entorno impone o para funcionar de otro modo. El cerebro, pues, tiene la propiedad de adaptarse a la actividad que realiza. De modo que modificando la actividad que se realiza se puede modificar la estructura del cerebro. El cerebro tiene la destreza natural para crear nuevas sinapsis y crear nuevas células, o de disminuir el número de conexiones nerviosas, según sea la necesidad y los requerimientos. Esta destreza es fundamental para la adaptación al entorno y para el logro de cambios de hábitos y/o adopción de nuevos hábitos, cambios en las percepciones del mundo, así como el aprendizaje de nuevas conductas y formas de pensar (cambio de paradigmas). Es posible concluir que la neuroplasticidad es la base estructural del aprendizaje. El proceso de aprendizaje se explica sobre la base de la plasticidad del cerebro, vale decir, sobre su capacidad para la adaptación y el cambio. En esencia, el aprendizaje tiene que ver con la capacidad de hacer conexiones sinápticas y de reorganizarse. La neuroplasticidad del cerebro ofrece, pues, amplias consideraciones en el ejercicio de liderazgo. Neuroaprendizaje “Enseñar sin saber cómo funciona el cerebro es como querer diseñar un guante sin nunca haber visto una mano.” Leslie Hart El neuroaprendizaje refiere a una disciplina que nació de la conjunción de varias ciencias como la neurobiología, la psicología y la pedagogía, entre otras. El neuroaprendizaje estudia al cerebro "como órgano del aprendizaje"; su anatomía, funcionalidad y plasticidad que hace posible los procesos de aprendizaje. Algunos de los aportes interesantes del neuroaprendizaje, que pueden ser capitalizables en la gestión del liderazgo, son: Aprendizaje

por

Asociación

La asociación es la manera como aprende el ser humano. Para generar aprendizaje se necesita relacionar el nuevo conocimiento con uno previamente existente. Al respecto concluye en sus estudios Donald Hebb, neuropsicólogo e iniciador de la biopsicología, que los nuevos circuitos o redes neuronales se establecen más fácilmente por la influencia de otros circuitos existentes. Es decir, el cerebro aprende más fácilmente algo nuevo (desconocido), partiendo de lo que ya aprendió y conectó sinápticamente (algo familiar),

de esta forma se agregan las nuevas conexiones relacionadas con la nueva información. El aprendizaje por asociación refiere a que los líderes necesitan proveer el contexto informativo que facilite el aprendizaje en el trabajo. Aprendizaje “La

experiencia

por es

Experiencia mejor

maestro” -

Aristóteles

Hallazgos en la neurociencia sugieren que la experiencia es la vía más efectiva para generar cambios neurológicos. Comenta al respecto Joe Dispensa: “La experiencia enriquece el cerebro…hace las conexiones sinápticas más fuertes y duraderas”. Comenta también el psicólogo Endel Tulving que las informaciones que obtenemos a través de la experiencia sensorial se graban más fuertemente que las que obtenemos en forma puramente intelectual. En este sentido, distingue dos tipos de memorias: semántica y episódica. La memoria semántica está vinculada a la información que se obtiene intelectualmente como concepto, sin mayor participación de los sentidos. Esta memoria es llamada por Joe Dispenza como método de texto para hacer conexiones. La otra memoria es la episódica, que se da a través de la experiencia y vivencia con los contenidos cognitivos en un ambiente de experiencia. Como líderes, la consideración de cómo enseñar para que la gente aprenda más fácilmente es fundamental para maximizar el beneficio del esfuerzo en la capacitación. El líder, entonces, es responsable de crear las condiciones para facilitar y desarrollar los procesos cognitivos y funciones ejecutivas del cerebro de un modo que la gente pueda aprender. Estas herramientas posibilitan, entre otras, cubrir diversos estilos de aprendizaje, considerar los diferentes tipos de inteligencias, los distintos canales de representación sensorial y formas de enfrentar desafíos emergentes. Capacidad

Atencional

Uno de los aspectos de la cognición humana más atractivos y de mayor aplicación para el management es la capacidad de atención, que se encuentra estrechamente relacionada con la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. - Néstor Braidot La capacidad de atención se encuentra estrechamente relacionada con la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. La cantidad de atención que una persona es capaz de focalizar sobre un evento en particular recibe el nombre de capacidad atencional o densidad de atención. Según el especialista en neuroliderazgo Néstor Braidot: “Una adecuada densidad de atención modela el cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza circuitos neurales específicos que forman parte de diferentes estructuras de la corteza prefrontal. La importancia de este hallazgo radica en que la corteza prefrontal también se encuentra fuertemente implicada en la capacidad de planificación, resolución de problemas y toma de decisiones”. De modo que a mayor concentración, mayor densidad de atención. El éxito depende, entonces, de la capacidad de un líder para enfocar e inducir a otros a enfocar la atención con intensidad y frecuencia en ideas específicas. A

modo

conclusión

El neuroliderazgo introduce una nueva de forma de pensar, decidir y hacer en el contexto del liderazgo. Propone un nuevo paradigma en la forma de gestionar y aprender en lo

individual y en lo organizacional, con base al funcionamiento del cerebro. Henry Minztberg concluye que “El neuroliderazgo se centra en cómo los individuos en un ambiente social toman decisiones y resuelven problemas, regulan sus emociones, colaboran con otras influencias, y facilitan el cambio.” El desafío, entonces, del neuroliderazgo es reconocer como funciona el cerebro para canalizar el liderazgo, constituir equipos de trabajo efectivos, tomar decisiones en forma efectiva y motivar a la gente. Bajo este paradigma, como lo expone Néstor Braidot: “Las nuevas herramientas no están afuera, sino dentro de cada uno de nosotros.” Esta perspectiva del ejercicio del liderazgo no propone formulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el desarrollo de las propias (personalizadas) soluciones y estrategias, sobre la base de cómo funciona el cerebro de la persona. En este sentido, se opone a todo intento de predeterminación y rutinización que inhiba o no estimule los procesos de cambio. Esto supone desarrollar una nueva cultura para el desarrollo del liderazgo, o un esquema en el que puedan converger los esquemas clásicos con este nuevo esquema. ¿Se puede, entonces, utilizar toda esta información aportada por la neurociencia para preparar el cerebro para liderar, tomar decisiones con mayor precisión, dirigir equipos de trabajo con mayor eficacia, etc.? Así mismo, ¿Puede ayudar este conocimiento en el desarrollo de nuevas herramientas de planificación, o en llevar a cabo con más efectividad procesos de cambio? De igual modo, ¿Puede contribuir toda esta información en la comprensión de la implicancia de las diferencias neurobiológicas en los diferentes estilos de liderazgo? La respuesta es afirmativa. El neuroliderazgo encierra un gran potencial para el desarrollo del liderazgo en las organizaciones. Bibliografía: Braidot Nestor, Neuromanagement. Ediciones - Dispensa Joe, Desarrolle su cerebro. Editorial Krier, 2007

Granica,

2008

DE LA CAPACITACIÓN A LA NEUROCAPACITACIÓN Cómo se aplican las técnicas de neuroaprendizaje y neuroeducación en organizaciones de todo tipo y tamaño Escribe: Néstor Braidot1

Uno de los factores decisivos en la explosión de conocimientos producida a partir de la década del cerebro ha sido la posibilidad de aplicarlos a diversos campos de la actividad humana. La importancia de este avance en materia organizacional es de tal magnitud que tanto los educadores como las modernas gerencias de recursos humanos y capacitación se han sumado a esta gran innovación. Sin duda, estamos transitando una era en la cual la extrapolación de los conocimientos de las neurociencias a las distintas profesiones se ha convertido en insoslayable. Más aún, en las organizaciones de avanzada ya no se habla de capacitación, sino de neurocapacitación, porque las nuevas técnicas apuntan no sólo a potenciar los procesos de enseñanza-aprendizaje en temas específicos sino también, y esto es relevante, al desarrollo del potencial cerebral de la organización mediante un proceso de neuroplasticidad autodirigida.

1 Investigador, consultor, escritor y conferencista internacional. Es uno de los especialistas más consultados sobre la aplicación de las neurociencias a la actividad organizacional: neuromanagement, neuromarketing, neuroliderazgo y entrenamiento cerebral. Cuenta con una formación multidisciplinaria que le permite integrar sus conocimientos sobre el cerebro resultado de años de estudio e investigación en neurociencias- con los aportes de la física cuántica para el desarrollo del potencial de personas y organizaciones. Considerado un investigador disruptivo en temas de su especialidad, ha obtenido importantes reconocimientos internacionales por el desarrollo de metodologías de avanzada que se implementan en organizaciones de diferentes países. Es fundador de una escuela de pensamiento interdisciplinaria y autor de libros que formaron a varias generaciones de empresarios y ejecutivos, entre ellos: Cómo funciona tu Cerebro, Editorial Planeta, España (2013), Sácale partido a tu cerebro, Editorial Gestión 2000 (2011) y Editorial Granica (2012), Tu cerebro lo es todo (Plataforma Editorial, Madrid, 2012 -en colaboración-, Neuromarketing en acción, Editorial Granica (2011), Neuroventas, Editorial Granica (2013), Neuromarketing, Editorial Gestión 2000 (2009), Neuromanagement, Ed. Granica (2008), Venta Inteligente, Ed. Puerto Norte-Sur (2007), Neuromarketing, neuroeconomía y negocios, Ed. Puerto Norte-Sur (2006). Actualmente, se encuentra escribiendo una obra focalizada en el neuroliderazgo de la mujer .

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Un punto de partida: el fenómeno de la neuroplasticidad La neuroplasticidad es la capacidad que tiene el cerebro para formar nuevas redes o modificar las existentes a cada instante como resultado de la interacción de un individuo con el entorno. Es la base de la memoria y el aprendizaje e involucra una visión dinámica de los mecanismos cerebrales. Por ejemplo, si un amigo le muestra fotografías del Castillo de Neuschwanstein (Baviera, Alemania), su cerebro procesará la información sobre la imponente belleza de esta construcción a través de los sentidos de la vista y el oído, creando una nueva red neuronal (dado que usted nunca le había prestado atención a los castillos). Si descubre que es un tema fascinante y decide continuar informándose, los estímulos que reciba a través de la lectura, videos documentales, libros, películas, etc., harán que se mantenga abierto el circuito que ha creado. Si, con el correr del tiempo, usted se convierte en un experto en castillos y le dedica gran parte de su vida a conducir tours por Europa para visitar estas maravillas de la arquitectura, estos circuitos generarán cambios físicos estables en la estructura de su cerebro. A este fenómeno se debe que el cerebro de cada ser humano sea único y completamente diferente de los demás. Por ejemplo, el cerebro de Einstein (que se extrajo luego de su muerte en la Universidad de Princeton, en 1955) tenía un gran desarrollo en regiones relacionadas con la inteligencia visuoespacial y el pensamiento matemático, y poseía mayor cantidad de células gliales por neurona que un varón promedio en algunas zonas de la corteza. También se corroboró que los lóbulos parietales del extraordinario científico eran un 15% más grande que los normales para un hombre de su edad.

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Ahora le pregunto ¿Qué hubiera pasado si Einstein hubiera elegido otra área para desempeñarse, por ejemplo, si hubiese decidido ser músico o sociólogo? ¿Qué hubiera pasado si, en vez de científico, hubiera llevado una existencia rutinaria y sin inquietudes intelectuales? ¿Hubiera tenido la misma morfología su cerebro? Le dejo a usted la elaboración de la respuesta.

Hacia la generación de neuroplasticidad autodirigida Todo lo inscripto en la naturaleza fisiológica del sistema nervioso a través del aprendizaje predispone a las personas a actuar de determinada manera. En las organizaciones, la optimización de las habilidades requeridas para cada puesto de trabajo, en todos los niveles y sin distinción de jerarquías, depende, en gran parte, de la constancia para aprender y aplicar lo aprendido. De ello se trata, precisamente, la neuroplasticidad autodirigida:

Por lo tanto, si queremos que nuestra organización trascienda la inmediatez del presente y se proyecte hacia el futuro, es imprescindible fomentar y potenciar al máximo las capacidades cerebrales de cada una de las personas que la conforman y en todos sus estratos jerárquicos. Recuerde: En neurocapacitación, la estrategia no pasa por analizar e intentar prever circunstancias externas. Pasa por la capacidad para enfocar las soluciones en el interior de la organización, incorporando programas que apunten al desarrollo del cerebro individual para construir un cerebro organizacional preparado para tomar las decisiones correctas en forma prácticamente instantánea ante cualquier circunstancia externa.

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Precisamente, uno de los valores nucleares del neuroliderazgo es la capacidad para decidir sobre la marcha, porque la velocidad con que cambian los escenarios de negocios permite pausas muy breves, o ninguna. Hoy por hoy, no existe materia prima más preciosa que el natural e inherente potencial del cerebro para aprender y, más aún, en toda expansión de la inteligencia, de la capacidad creativa, de la habilidad para percibir e interpretar las relaciones entre los hechos, están presentes los procesos de neuroeducación y neuroaprendizaje. No hablamos aquí del concepto clásico de aprendizaje, es decir, del que adquirimos luego de años y años de educación formal, sino de neuroaprendizaje, porque aprender no es simplemente incorporar información, sino convertir esa información en conocimiento nuevo, útil para nuestra vida y para el crecimiento profesional y organizacional y en ello consiste, precisamente, la neuroplasticidad autodirigida.

El arte de aprender Nuestros cinco sentidos son receptores especializados en información sobre el medio ambiente y, como tales, suministran al cerebro un conjunto de señales a las que este les otorga significado. En el caso del aprendizaje, lo importante no es la información que recibimos, sino las modificaciones que los datos producen en nuestro entramado cerebral: los neurocircuitos que se generan y cómo estos cambios pueden influir ante situaciones similares en el futuro. Así, y durante toda la vida, vamos aprendiendo infinidad de cosas, la mayoría de ellas sin realizar ningún tipo de esfuerzo conciente de retención: la información pasa a nuestros almacenes de memoria como un proceso natural que registra, en forma conciente y metaconciente, todos los datos que alcanzan un determinado umbral de significación.

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De este modo, voces, objetos, rostros, lugares, sonidos, imágenes, sensaciones, aromas y sabores se van incorporando a nuestro almacén de recuerdos junto a nuestras vivencias y las emociones que estas nos han provocado, e imprimen en nuestra memoria tanto las imágenes como las construcciones simbólicas que elaboramos. Ahora bien: ¿por qué, cuando queremos hacer un viaje mental hacia el pasado, reciente o lejano, no todas las impresiones que hemos almacenado afloran con la misma fluidez? ¿Por qué, cuando se trata de recordar algunos momentos de la infancia, los paisajes que disfrutamos en nuestras vacaciones, las películas de Chaplin o, simplemente, los libros que más nos gustaron, los recuerdos surgen a borbotones, mientras que, a duras penas, logramos rescatar algo de lo que estudiamos en primer año o de lo que dijo un expositor en el curso al que asistimos… la semana pasada? El sentido común nos diría que no recordamos algunas cosas porque, simplemente no nos interesaron. Y esto es cierto. Sin embargo, más de una vez intentamos recuperar conceptos que aprendimos en la escuela o en la universidad porque los necesitamos en el presente, y no logramos hacerlo. ¿La falla está en nuestras capacidades cerebrales para procesar la información? ¿En el sistema de enseñanza-aprendizaje? ¿En nuestras habilidades para memorizar? ¿En las dificultades para prestar atención dada la vorágine de la vida cotidiana, que no nos permite concentrarnos en una cosa por vez? La respuesta no es una sola. No es casual que la neurobiología sugiera que no sólo el entorno en el que aprendemos, sino también las moléculas que intervienen en los procesos mentales superiores tienen su responsabilidad en estos mecanismos, y que la neuroeducación apunte a investigar cómo aprendemos y cómo deben transmitirse los conocimientos para que sean aprehendidos. Durante mi experiencia como catedrático he comprobado que la información transmitida en forma exclusivamente oral, típica de los centros académicos tradicionales, deja huellas muy débiles en la memoria de largo plazo. Por eso muchos alumnos no pueden recordar lo que en algún momento supieron muy bien. ¿Cómo hacer para enseñar mejor? ¿Cómo hacer para aprender mejor? ¿Cómo actúan los mecanismos cerebrales que intervienen cuando incorporamos nueva información, la procesamos y memorizamos? www.braidot.com info@braidot.com

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Con la idea de responder estas preguntas, que me hice durante años y años de dedicación a la formación de empresarios y gerentes y a la capacitación en empresas, comencé a investigar cómo podían aplicarse los avances de las neurociencias a este campo fundamental de la actividad humana. Parte del resultado de este trabajo ha sido plasmado en mis libros, en los que analizo las principales diferencias entre el aprendizaje, es decir, la forma tradicional en que hemos ido incorporando conocimientos, y el neuroaprendizaje, que, a mi criterio, es la disciplina más prometedora para romper con el viejo paradigma e implementar los cambios que necesitamos para ser mejores educadores y mejores aprendientes. En los apartados siguientes, resumiré los conceptos fundamentales.

Aprendizaje y memoria: dos caras de una misma moneda Dado que la información nueva necesita ser relacionada con la ya existente -por ejemplo, para formar un concepto-, el aprendizaje depende de la memoria y, a su vez, la memoria no existiría si no tuviera lugar el aprendizaje. A nivel funcional:

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¿Cómo aprendemos? En neurociencias muchos temas son motivo de discusión. Lo que prácticamente no se discute es que el gran científico Donald Hebb estaba acertado cuando, hace más de cincuenta años, señaló que los recuerdos podían estar almacenados en modificaciones sinápticas y que estas modificaciones estaban distribuidas extensamente en el cerebro. Las ideas hebbianas pueden resumirse en los siguientes conceptos: 

La huella de un recuerdo fruto del aprendizaje se produce y se mantiene por medio de modificaciones celulares que primero trazan y luego consolidan la estructura de las redes neuronales.



El aprendizaje se produce cuando trabajan en simultáneo dos neuronas conectadas entre sí.



El funcionamiento en simultáneo es lo que permite la creación de redes neuronales y actúa como factor desencadenante en la formación de los recuerdos.

Según la teoría de Hebb, la fuerza de una conexión entre neuronas (sinapsis) se incrementa si las células conectadas se activan repetidas veces y en forma simultánea. De este modo, se van formando las memorias resultantes del aprendizaje.

Cabe destacar que cuando Hebb elaboró su teoría la ciencia no contaba con el equipamiento que existe en la actualidad para explorar los mecanismos cerebrales. Recién en 1973, cuando Bliss y Lomo presentaron su trabajo sobre el proceso de potenciación a largo plazo (PLP), la teoría de Hebb fue confirmada. La PLP se define como un fenómeno relacionado con la comunicación entre neuronas de la que dependen el aprendizaje y la memoria. Por ello, su base molecular está siendo investigada intensamente.

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Lo que observaron Bliss y Lomo fue que cuantas más veces experimentaba una célula el mismo estímulo, más fuerte se volvía la señal eléctrica, permitiendo a las células distinguir entre información nueva e información conocida. Parece un tema difícil y, por cierto, es complejo. Recurriré, entonces, a un modelo sencillo para ayudar a comprenderlo: ante cada estímulo sensorial se activa la corteza correspondiente, por ejemplo, si su abuelo se acerca con una botella de vino, se activarán las neuronas de su corteza visual, si hace sonar la copa de cristal con algún utensilio antes de servirlo, se activará su corteza auditiva (además de otras estructuras relacionadas). Cada vez que evoque la imagen de un buen tinto o de una copa de cristal comenzarán trabajar las mismas neuronas que se habían activado cuando su cerebro registró por primera vez ambos objetos y la relación entre ellos. Si dicha experiencia llevó una emoción profunda asociada, el momento se grabará en su memoria para siempre. Los siguientes son los principales conceptos que el lector debe retener para comprender el fenómeno del aprendizaje a nivel neurológico: 

El aprendizaje depende de la potenciación a largo plazo, que es el mecanismo que traslada la información desde la memoria de corto plazo a la de largo plazo.



La pérdida de memoria después del aprendizaje es enorme. Si bien durante una hora se puede retener la información que se acaba de adquirir (ya que el cerebro integra los nuevos datos), a este lapso le sigue una espectacular disminución en la que, al cabo de 24 horas, el 80% de los detalles puede perderse.



El mantenimiento del aprendizaje (cuando no es emocional)2 depende del grado de profundidad con que se haya procesado la información durante el aprendizaje, así como de las repetidas recuperaciones que se hagan de los contenidos almacenados.

El aprendizaje emocional es el más persistente y se fija de tal modo en la memoria que no necesita de la repetición consciente.

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Del aprendizaje al neuroaprendizaje Para comprender las bases neurobiológicas del aprendizaje y, fundamentalmente, qué significa neuroaprendizaje, es importante incorporar los cinco conceptos fundamentales que figuran en la gráfica siguiente:

Los números en la gráfica son simplemente enunciativos ya que se trata de conocimientos estrechamente relacionados que son, en realidad, hechos comprobados y constituyen la base del neuroaprendizaje (que profundiza e indaga la enorme capacidad del cerebro para percibir, incorporar y agrupar gran cantidad de información en patrones neuronales y relacionarla).

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La neuroeducación, que opera con técnicas de neuroaprendizaje, parte de la premisa de que la mente humana no es una especie de disco rígido donde la información puede ser, simplemente, colocada. De hecho, ningún dato que ingresa cerebro es neutro, está teñido por la percepción, el contexto emocional y la información que se encuentra almacenada en los sistemas de memoria. Por ello, todo programa de neuroaprendizaje debe investigar los modelos del mundo de quienes aprenden y diseñar programas a medida para facilitar no sólo la incorporación de información, sino también su transformación en conocimiento nuevo y aplicable en la vida cotidiana.

Aplicaciones de las principales teorías sobre el aprendizaje en las organizaciones Las neurociencias han retomado parte de las teorías sobre el aprendizaje para explicar cuáles y cómo son (o pueden ser) los mecanismos biológicos que subyacen a las funciones cognitivas que estas tratan de develar, incluidos los procesos de memoria. En su última obra, uno de mis autores preferidos, Erick Kandel, dice lo siguiente: Aunque el tamaño y la estructura del cerebro humano no se han modificado desde la aparición del Homo sapiens, en África oriental, hace unos 150.000 años, la capacidad de aprendizaje de los individuos y su memoria histórica se han incrementado a lo largo de los siglos en virtud del conocimiento compartido. En la actualidad, la convergencia de la neurobiología (Kandel fue premio Nobel de Medicina en el año 2000) con otras ciencias que estudian el fenómeno del aprendizaje, fundamentalmente, la psicología, estaría dada por el interés en explicar no solamente cómo incorporamos nuevas habilidades, sino también cómo se constituyen los significados Esto es: cómo se aprenden y retienen los nuevos conceptos y cuáles son las bases neuronales que subyacen a estos procesos.

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El aprendizaje explícito Los términos explícito e implícito, cuando se aborda el tema del aprendizaje, se refieren a los fenómenos concientes y no concientes, respectivamente, que operan durante los procesos mediante los cuales adquirimos conocimientos, experiencias y habilidades. El aprendizaje explícito es el resultado del pensamiento conciente y es siempre intencional. En términos de Dienes y Perner , es “saber que se sabe”, lo cual connota que, a diferencia del implícito, el aprendizaje explícito es siempre controlable. En las organizaciones constituye la principal herramienta de acumulación de conocimientos sobre cómo ejecutar determinadas tareas y, fundamentalmente, de construcción de sus comp etencias esenciales. Esto se debe a que el conocimiento explícito no es generado por el contexto sino por los individuos, en el sentido de que son estos quienes deciden qué aprender. Cabe destacar aquí que, si bien el aprendizaje de cualquier tarea que luego se transforme en una destreza también es intencional y, al principio, requiere de la atención conciente, no puede considerarse explícito debido a que, una vez que lo aprendido ha sido codificado en la memoria de largo plazo, comienza a ejecutarse de manera rutinaria, es decir, implícitamente. Por si el lector no leyó el excelente libro de Hamel y Prahalad, le apunto el concepto: “una competencia esencial es un «conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten a una compañía ofrecer un beneficio que sea percibido como único por sus clientes». En la miniaturización de teléfonos celulares, en la atención personalizada de empresas como Dell Computers, en la logística de Visa o de Federal Express (que son competencias esenciales en diferentes mercados) está implícito el aprendizaje explícito (valga la redundancia). Como la adquisición de competencias esenciales necesita el aprendizaje acumulativo para que podamos hacer cada día mejor lo que mejor sabemos hacer y, al mismo tiempo, explorar nuevas opciones, el conocimiento acumulado resultante del aprendizaje explícito se constituye en un capital cerebral que supera varias veces el valor de los activos tangibles.

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Y si en el párrafo precedente hemos utilizado la expresión “nuevas opciones” no lo hemos hecho por casualidad: la mera acumulación de conocimientos en un determinado tipo de competencia esencial no es suficiente. Por ello, cuando sostenemos que el aprendizaje explícito es un activo estratégico incluimos también la capacidad de aprender a aprender, y esto es muy importante. Durante nuestra gestión como consultores, es común que nos encontremos con personas desanimadas porque la empresa para la que trabajan desaprovecha su talento y su inherente potencial para el aprendizaje (en los casos más benignos) o lo minimiza, descalifica o simplemente desconoce (en los de mayor gravedad). Lamentablemente, son demasiadas las organizaciones que desestiman la capacidad de su gente aun cuando sus propios ejecutivos asisten a seminarios donde se analiza en profundidad el tema de la sociedad del conocimiento y se insiste en la importancia del aprendizaje explícito como capital intangible. Lo decepcionante es que, a pesar del rol activo que los participantes tienen en estos seminarios, cuando vuelven a sus empresas no cambian de actitud. ¿Por qué sucede esto? ¿Es tan fuerte la “vieja” cultura que no pueden contra ella? ¿No quieren? ¿No tienen tiempo? En este punto es importante destacar lo siguiente: Trabajar no significa, por definición, vivir soportando dosis elevadas de presión y estrés. Trabajar es, también, promover la capacidad de aprendizaje explícito del equipo, dotando de sentido y significado a la tarea que se realiza. Por lo tanto, si aspira a lidiar eficazmente con una realidad sumamente compleja como la actual, toda organización que pretenda ser exitosa deberá elegir individuos mentalmente flexibles, abiertos, receptivos, capaces de aprender de la experiencia, contentos con su trabajo y, fundamentalmente, promover un cambio cultural que haga factibles estos procesos. Otro aspecto importante que atañe al aprendizaje explícito tiene que ver con la autorregulación emocional. Si esta expresión le suena fuera de contexto, le contamos que no es posible trabajar para autoliderar las emociones si no existe una decisión conciente de aprender a hacerlo. Y este no es un desafío menor. De hecho, aprender a ser empático e internalizar esta habilidad como una respuesta natural y espontánea hacia las personas es mucho más difícil que volverse diestro en la liquidación de jornales o en el análisis del costo de un producto.

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Sin embargo, los programas de aprendizaje emocional explícito han puesto de manifiesto, en base a los resultados extraordinarios obtenidos, que si la meta de un ejecutivo es convertirse en un auténtico líder, podrá lograrlo si posee motivación y entusiasmo para ello. Sin duda, la llave que abre las puertas al aprendizaje explícito y, en consecuencia, a la consolidación del saber, es la voluntad de hacerlo.

Aprendizaje explícito y neurocapacitación La capacitación de las personas es un proceso estructurado de aprendizaje explícito que apunta al logro de la excelencia en los diferentes puestos de trabajo dentro de una organización. Como su nombre lo indica, al ser conciente y voluntario, el aprendizaje explícito es, también, una decisión individual. En este sentido, para que un proceso de capacitación tenga éxito es requisito fundamental un óptimo nivel de motivación y compromiso de los participantes con el programa. Para eso, es necesario implementar una metodología que dé protagonismo al que aprende, es decir, que lo coloque en el centro del proceso. A riesgo de pecar de redundantes, subrayamos que:



el aprendizaje explícito implica voluntad;

 

la voluntad necesita motivación; la motivación puede generarse ayudando a los miembros de la organización a percibir la utilidad del aprendizaje; al aprender a aprender, las personas pueden expandir al máximo su potencial.



Siguiendo la principal premisa del paradigma sistémico que sostiene que “el todo es más que la suma de las partes”, cabe subrayar que, dentro del mundo organizacional, la inteligencia del equipo muchas veces supera la inteligencia de sus integrantes por separado. Asimismo, para que el aprendizaje en equipo sea una realidad, es necesario el esfuerzo de cada uno de sus integrantes para hacer a un lado sus esquemas mentales singulares que puedan entorpecer el libre acceso a un auténtico pensamiento grupal y que redunde, a su vez, en una visión compartida de la organización y la realidad toda, de cara a los problemas y las vicisitudes que pudiera deparar el futuro. Recuerde: Cuando los miembros de un equipo comparten ideas para afrontar las diversas situaciones propias de la vida laboral, pueden desempeñarse con mayor pericia en el momento de resolver un problema determinado, ya que las creencias compartidas acerca de la realidad actúan como herramienta de cohesión del grupo. Muy por el contrario, cuando la construcción social de la realidad no es compartida, se dificulta la apertura al aprendizaje explícito y la puesta en marcha de acciones comunes.

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El aprendizaje implícito El aprendizaje implícito se va incorporando mediante un proceso de experiencia y retroalimentación durante el cual generamos una especie de competencia no conciente: una vez que hemos aprendido, no nos detenemos a analizar cómo resuelve nuestro sistema nervioso los problemas que se nos van presentando. Por ejemplo, para andar en bicicleta, casi siempre vamos mejorando progresivamente hasta adquirir la habilidad necesaria para mantener el equilibrio, avanzar y detenernos. Una vez que hemos aprendi-

do, nuestra mente no conciente se ocupa de dirigir nuestros movimientos sin que tengamos que ocuparnos de la coordinación de cada uno de ellos. Antes de avanzar con la lectura, le propongo que lea el gráfico siguiente para poder distinguir más rápidamente las principales características de los tipos de aprendizaje que estamos abordando.

EXPLÍCITO

IMPLÍCITO

Consciente

No consciente

Voluntario

Automático

Las primeras teorizaciones sobre estos procesos datan de 1890, cuando William James explicaba que, al aprender una tarea, debemos pensar concientemente qué hacer; luego, a medida que vamos avanzando, la conciencia se va desplazando hasta llegar a un punto (cuando la hemos aprendido) en que la llevamos a cabo automáticamente. Paul Smolensky, un psicólogo conexionista, fue más allá de la simple automatización. En la década de los ’90, analizó cómo los procesos concientes se convierten en acciones intuitivas. Para eso, distinguió entre dos niveles: el procesador conciente, que interviene cuando pensamos en la tarea que estamos aprendiendo, y el procesador intuitivo, que interviene cuando la dominamos.

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Dreyfus & Dreyfus lo explican de la siguiente manera: cuando un piloto novato se convierte en un piloto experto, el despegue se vuelve automático (no necesita pensar paso a paso). Al estar tan familiarizado con su avión (porque ha aprendido) vuela sin pensamiento conciente. Si bien este es un ejemplo que puede llamar la atención (sobre todo a los que tienen miedo a volar), muchas de las actividades que realizamos diariamente tienen lugar de un modo automático y ajeno a la conciencia. Los automatismos, que son resultado de procesos de aprendizaje implícito, permiten que ejecutemos secuencias enteras de acciones sin detenernos a pensar que las estamos llevando a cabo. Por ejemplo, cuando escribimos en el ordenador, no nos detenemos a pensar con qué dedo pulsamos cada tecla. Como vemos, el aprendizaje implícito no se restringe al campo de las destrezas que hemos decidido aprender, sino que abarca también todo el conocimiento que hemos adquirido sin mediación de algún tipo de intención conciente. Esto significa que hay muchas cosas que aprendimos sin haberlas emplazado nunca en nuestra mente, sin embargo, influyen a lo largo de nuestra vida sin que nos demos cuenta de este proceso y, sobre todo, resisten el paso del tiempo. Precisamente, una de las características del conocimiento implícito es que es muy perdurable, no sólo porque sobrevive a lesiones cerebrales que afectan los mecanismos de la memoria, sino también porque comienza a desarrollarse apenas venimos al mundo y resiste el deterioro que provoca el envejecimiento. Para analizar cómo incorporamos este tipo de aprendizaje, los investigadores utilizan básicamente dos técnicas: la percepción subliminal (emisión de estímulos por debajo del umbral de conciencia) y la percepción supraliminal (emisión de estímulos por encima del umbral de conciencia). Por lo general, se recurre al condicionamiento (presentando el estímulo neutro de manera subliminal) o a la enseñanza de tareas que se caracterizan por relaciones complejas entre estímulos (en el caso de la percepción supraliminal). Lo que se busca, siempre, es evitar que parte de la información sea percibida concientemente.

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Sin embargo, a pesar de sus mecanismos no concientes, hay quienes opinan que, aun cuando el aprendizaje implícito es producto de procesos asociativos automáticos que operan con independencia de la cognición, es necesaria la memoria operativa para asociar los elementos que se emplazan en la conciencia en un determinado momento. Otras posiciones, en cambio, defienden que aprendemos sin necesidad de prestarles atención selectivamente a los estímulos. Nosotros creemos que ambas posturas tienen razón: si bien el aprendizaje de destrezas (que exige la coordinación de movimientos) y el perceptivo (que registra información en las profundidades de la mente) son implícitos, no presentan las mismas características. Con respecto al primero, un buen ejemplo es la práctica de un deporte: si hemos aprendido a jugar al golf, lo hemos hecho en forma intencional y, aun cuando no nos detengamos a pensar en las reglas o en cuál es la posición adecuada para un golpe, es cierto que necesitamos de la memoria operativa para elaborar estrategias durante el juego. En este sentido, la práctica constante genera una especie de sobreaprendizaje. Si bien un golfista experto no se detiene a pensar, sino que ejecuta muchos de sus movimientos en forma metaconciente, cada vez que se le presenta alguna dificultad debe poner en funcionamiento su memoria operativa para enfocar la mente, aunque sea durante segundos, en seleccionar los movimientos más adecuados. Con respecto a la segunda postura, también es cierto que gran parte de lo que aprendemos se halla sometido a influencias que no podemos percibir. Un buen ejemplo es la investigación publicada en 1980 en la que se revela que un grupo de personas expresó una notable preferencia por los octógonos irregulares luego de haber sido expuestas a estas figuras geométricas en forma subliminal, es decir, sin tener conocimiento conciente de ello 3. Además de estos ejemplos de percepción no conciente, para comprender mejor el aprendizaje implícito pensemos, también, en la enorme cantidad de datos de la realidad que incorporamos sin intención de hacerlo.

Ballesteros. S: “¿Existen procesos afectivos no concientes? Evidencia a partir efecto de la mera exposición y priming afectivo”. En Psicothema, 1998. Vol. 10, nº 3, pp. 551-570.

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Usted seguramente sabe cómo distinguir un policía de un militar a partir de sus uniformes, sin embargo, ¿le ha interesado alguna vez este tema en particular? Si su respuesta es “no”, tiene un buen ejemplo de aprendizaje implícito no intencional.

Aprendizaje asociativo en las organizaciones: el condicionamiento Abordamos esta teoría por su enorme importancia para comprender el comportamiento de las personas, tanto en su rol como consumidores como en su conducta cuando forman parte de una organización y, al mismo tiempo, porque la mayoría de los avances en el estudio de los mecanismos biológicos de la memoria y el aprendizaje se basan en lo que Kandel denomina “los protocolos conductistas de Pavlov” (que él intentó traducir en protocolos biológicos). Al fin y al cabo, dice Kandel, la habituación, la sensibilización y el condicionamiento descriptos por Pavlov son, en esencia, una serie de instrucciones sobre el modo en que debe presentarse un estímulo sensorial, aislado o en combinación con otros, para que se produzca el aprendizaje. Comencemos, entonces, por aprender (o rememorar) en qué consiste el condicionamiento. La p a la b ra “co n d icion a do ” remite, b á sica men te, a u n a resp u esta a u to má tica d etermin ad a por una experiencia que, al repetirse, conduce a asociar o establecer relaciones entre dos estímulos. Por ejemplo, cuando el aroma del pan recién horneado nos hace agua la boca, cuando la publicidad nos estimula para asociar un producto con una situación placentera o cuando temblamos si nos llaman de la dirección en épocas de reestructuración porque antes, en una situación similar, estuvimos en la lista de los que tuvieron que irse. El principal exponente del condicionamiento fue el científico soviético Ivan Pavlov , cuyo experimento más conocido suele denominarse “los perros de Pavlov”, en el que utilizó estas mascotas, alimentos y una campana. Pavlov observó, cuando experimentó con tocar la campana segundos antes de alimentar a los perros, que al cabo de un cierto tiempo estos comenzaban a salivar tan pronto como la oían tañir, aun cuando el alimento no estuviera presente. Esto lo llevó a diferenciar dos tipos de estímulos: el condicionado, que produce una respuesta débil, y el no condicionado, que genera una respuesta consistente.

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En el experimento, la campana introducida artificialmente (estímulo condicionado) se asociaba con el alimento (estímulo no condicionado) y la respuesta condicionada era la conducta del perro que reaccionaba salivando con sólo oír el tañido. En 1940, el gran científico americano Donald Hebb trató de explicar cómo opera el condicionamiento a nivel neuronal. Su investigación demostró que, cuando se activaban los receptores sensoriales de los ojos y la nariz (el sentido de la vista y el olfato), se estimulaban otras neuronas a través de conexiones sinápticas y, eventualmente4, la señal llegaba a las neuronas de la corteza. Este mecanismo activaba la salivación, y otras neuronas relacionadas con el sentido del oído establecían conexiones débiles (vía sináptica) con las neuronas corticales. Si el sonido de la campana coincidía con la visualización del alimento, las señales de ambos conjuntos de neuronas sensoriales llegaban a las neuronas corticales al mismo tiempo. Eventualmente, las sinapsis de los nervios auditivos se fortalecerían hasta que el sonido de la campana fuera suficiente como para que el perro salivara. Eric Kandel, en su formidable libro sobre la memoria publicado en 2007, relata un experimento similar realizado en la Universidad de Michigan por Robert Doty, quien demostró que, cuando existe condicionamiento, el cerebro no requiere activación de las zonas vinculadas con la motivación, solo exige la combinación de dos estímulos.

Por lo tanto, el aprendizaje asociativo se revela cada vez que, en función de nuestra experiencia, vinculamos dos sucesos que normalmente ocurren juntos, aun cuando estén relacionados temporalmente o por casualidad, por ejemplo, cuando asociamos la llamada inesperada del director con un despido porque hemos sido “marcados” por los procesos de reingeniería que vivimos en el pasado.

Nota: eventualmente y finalmente no significan lo mismo. Lo correcto aquí es “eventualmente” (no siempre).

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Las primeras experiencias, mediante las cuales se forman estas asociaciones, generan cambios en el cerebro, lo que evidencia que muchos sucesos que comienzan como psicológicos, como la angustia o el placer que provocan ciertas vivencias, terminan generando una respuesta biológica. Veamos cómo es este proceso utilizando un ejemplo más feliz que el que proporciona la reingeniería: cuando un dato de la realidad ingresa por el sistema perceptual y pasa a la memoria de largo plazo, se genera un patrón de actividad neuronal. Como este patrón se almacena mediante la asociación de datos (imaginemos el maní, su aroma, la imagen de los granos, las mejores marcas), el registro de un solo estímulo vinculado con el maní dispara actividad en el resto de la red. Por lo tanto, y al igual que los perros de Pavlov que salivaban al escuchar la campana, a los humanos se nos hace agua la boca ante la percepción de un aroma que anuncia algo delicioso, como el maní recién tostado o, a la inversa, solemos sentirnos muy angustiados ante sucesos que, en el pasado, estuvieron asociados con algún tipo de infortunio, aunque no lo estén en el presente. Otro fenómeno muy interesante que explica la teoría del condicionamiento, de gran utilidad para el management, es el de su extinción: cuando se ha generado el condicionamiento y se produce la presentación repetida del estímulo condicionado sin que este vaya seguido del estímulo incondicionado, la respuesta condicionada va desapareciendo gradualmente. En el caso de los perros de Pavlov: si los animales tienen asociado el tañido de una campana con el momento en que reciben sus alimentos, y la señal se presenta luego varias veces sin que este se les sirva, gradualmente dejarán de salivar. En el ámbito de las organizaciones, lo que se enuncia pero no se cumple sin que medie ningún tipo de debate ni de explicación sobre el porqué, termina por “extinguirse” y convertirse en el típico laissez faire. En un ámbito de consumo: si un cliente asocia la calidad con una marca por efecto de la estrategia de marketing, y luego de comprarla varias veces comprueba que tal calidad no existe, esta asociación se extinguirá y entonces se inclinará hacia la competencia.

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Cabe destacar que extinción no es lo mismo que olvido, porque no implica borrar un recuerdo, sino aprender algo nuevo. Por ejemplo, cuando una marca no cumple con su promesa, el cliente decepcionado aprende que no tiene que volver a adquirirla; asimismo, cuando una empresa no cumple con lo que promete a sus empleados, estos pierden interés en alcanzar los objetivos. Es posible que este fenómeno esté asociado a una sensación de frustración acompañada por una reacción emocional negativa frente a las ansias de recompensa. Con una perspectiva neurocientífica, numerosos estudios han comprobado que en los casos de frustración, tiene lugar la activación de la ínsula anterior derecha y de la corteza ventral prefrontal derecha, curiosamente, las mismas estructuras que participan en el procesamiento del dolor, tanto emocional como físico.

Aprendizaje no asociativo en las organizaciones: habituación y sensibilización La habituación Técnicamente, la habituación se caracteriza por una reducción de la respuesta ante un estímulo repetitivo y, tal como su nombre lo indica, está estrechamente relacionada con el acostumbramiento. Por ejemplo, si nos mudamos del conurbano a un barrio céntrico de la ciudad para evitar el largo viaje hasta la oficina, a medida que avance el tiempo nos iremos acostumbrando progresivamente a determinados ruidos y dejaremos de registrarlos. En las empresas, el conocimiento de los mecanismos de la habituación es esencial para actuar en sentido contrario, esto es: promover ámbitos de trabajo ricos en variedad de estímulos. Ello se debe a que el cerebro deja de responder ante la repetida presentación de un mismo estímulo sensorial o estímulos similares.

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De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la habituación tiene tanto un costado negativo como positivo:

POSITIVA

Consolida rutinas que facilitan la ejecución sistematizada y eficaz de determinadas tareas que pueden convertir a las personas en expertas dentro de un área de desempeño.

NEGATIVA

Propicia cierto grado de embotamiento cognitivo que atenta contra la creatividad, el pensamiento lateral y la motivación.

HABITUACIÓN

Dado que el cerebro se desarrolla, expande su arborización dendrítica y sus conexiones sinápticas cuando se mantienen alejadas las rutinas que llevan a automatismos cognitivos y comportamentales, las organizaciones deben hacer todo lo posible para alejar a las personas de la habituación. Recuerde: Un ambiente de trabajo estimulante mantiene al cerebro en forma, así como la práctica regular del deporte combate el sedentarismo y promueve el bienestar físico. Por el contrario, un cerebro habituado es un cerebro inactivo. Cuando el fenómeno de habituación se propaga en áreas donde no es necesaria dentro de una compañía, se asientan las bases para el estancamiento intelectual y creativo. El resultado es una organización pasiva, confortablemente adormecida y poco competitiva.

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La sensibilización En sentido opuesto a la habituación opera otro mecanismo cerebral, el de la sensibilización, que se conoce también como “pseudocondicionamiento”. En vez de pasar por alto un estímulo, la sensibilización hace que el cerebro intensifique su respuesta debido a que antes un estímulo similar resultó intenso o nocivo. Por ejemplo, cualquier persona se puede alterar si escucha, de repente, un sonido similar al de una bomba. Del mismo modo, quienes han tenido la horrible experiencia de presenciar un tsunami tenderán a correr apenas noten una variación en el movimiento de las olas, y ni hablar de quienes viven cerca de un volcán apenas oyen un sonido fuera de lo normal en las montañas. Si bien estos ejemplos refieren a casos extremos, nos sirven para explicar el valor que tiene para la supervivencia este tipo de aprendizaje implícito: al archivarse en el cerebro bajo la forma de temor aprendido, la sensibilización es un poderoso recurso para alejarnos de los peligros. Piense, por ejemplo, que usted debe reunirse con un cliente en los Estados Unidos, se encuentra caminando por la quinta avenida, en Nueva York, y, de repente, se produce un apagón. Estar rodeado de gente en una gran ciudad es algo muy común, sin embargo, en ese momento siente mucho miedo, tal vez por la información almacenada en su memoria sobre los delitos que suelen cometerse en este tipo de situaciones. En este caso, el estímulo intenso está representado por el apagón, y la sensibilización, por la cadena de respuestas que seguramente manifestará ante cualquier movimiento que, cuando había luz, ni siquiera hubiera notado. Ahora bien: A diferencia de la habituación, que produce una disminución de la transmisión sináptica en las neuronas sensoriales, la sensibilización implica el aumento de la transmisión sináptica.

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En síntesis: Habituación y sensibilización son formas de aprendizaje parecidas, pero opuestas, que se reflejan en modificaciones en la eficiencia sináptica. Por ello, muchas formas de aprendizaje y de memoria de corto plazo están relacionadas con cambios en la funcionalidad sináptica. Se ha descubierto que un determinado conjunto de conexiones sinápticas puede modificarse en sentido opuesto a partir de formas distintas de aprendizaje: la habituación atenúa la sinapsis, mientras que la sensibilización y el condicionamiento la refuerzan. En el momento en que se escribe esta obra, las bases neurobiológicas del aprendizaje constituyen una especie de hervidero como tema de investigación. Se espera que, con ayuda de los nuevos métodos de acceso a las estructuras cerebrales, fundamentalmente las técnicas de neuroimagen, puedan corroborarse varias hipótesis explicativas. De momento, la neurociencia ha descubierto que muchas de las funciones sensoriales, motoras y cognitivas relacionadas con el aprendizaje siguen varias vías neurales, que la misma información se procesa en paralelo en distintas regiones del cerebro y que, cuando se lesiona una estructura determinada, como el hipocampo, la persona afectada tiene grandes dificultades para aprender. Sin duda, el desarrollo de la neurobiología es un gran punto de partida para el estudio del aprendizaje: luego de los descubrimientos de la Dra. Brenda Milner , se llegó a la conclusión de que determinadas regiones del cerebro son necesarias para determinados tipos de memoria, consecuentemente, para determinados tipos de aprendizaje. A ello debemos sumarle el convencimiento de que el aprendizaje modifica la intensidad de las conexiones sinápticas entre las neuronas y que, si hay muchas formas de aprendizaje, se debe a que existen distintos perfiles y combinaciones de estímulos y que estas distintas combinaciones originan tipos de almacenamiento diferentes entre sí.

Más aplicaciones en la vida organizacional La repetición aleatoria o arbitraria de un estímulo que provoque aversión entre los miembros de una compañía puede generar alteraciones en el humor, la motivación, el desempeño y el compromiso con la organización. Por ejemplo, las dificultades de algunos gerentes para asumir que de los errores se aprende suele llevarlos a aplicar castigos injustos a quien se equivoca. Estos castigos suelen consistir en la pérdida de premios y la marginación en épocas de ajustes salariales o ascensos. www.braidot.com info@braidot.com

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La consecuencia es la generación de un estado de sensibilización que, invariablemente, y como una especie de círculo vicioso, repercutirá negativamente en el rendimiento del empleado que fue sancionado por el “delito” de equivocarse. En estos casos, la sensibilización (como refuerzo de neurocircuitos que participan en el miedo) propicia cuadros de ansiedad y estrés que dejan a la persona afectada en una condición de vulnerabilidad emocional tal que puede interferir negativamente en sus procesos mentales más complejos, y alterar así su capacidad para la resolución de problemas y la toma de decisiones. En un contexto como el descripto, por cierto muy frecuente en las organizaciones, la sensibilización opera como un fenómeno que literalmente facilita la aparición de la angustia y la hipervigilancia. El individuo queda, sin proponérselo, selectivamente atento a posibles señales de peligro, ya que su lugar de trabajo se ha convertido en un ámbito poco seguro y confiable. Este estado de susceptibilidad psicológica está mediado por un proceso de sensibilización signado, a su vez, por la imposibilidad de anticipar un clima laboral relajado y contenedor. Sin duda, la percepción de estar a merced de sucesos que escapan a nuestro propio control, pero que nos afectan, puede llevarnos a una fragilidad psíquica caracterizada por una disminución o pérdida de la autovaloración y, peor aún, a la resignación, al desinterés por el trabajo y a la apatía. Esto exige tener muy presente el concepto de sensibilización dentro de la organización (fundamentalmente cuando se ocupa un puesto de mando o jerárquico) a los fines de mantener una línea de conducta que respete una idea directriz sensata, capaz de contribuir a la creación de un ámbito de trabajo donde se acepte que somos humanos y, a veces, podemos equivocarnos, de modo de ofrecer seguridad y estabilidad a los integrantes del equipo. Tengamos presente que: Todo estado de sensibilización será más extremo, profundo y nocivo cuando a la alta frecuencia de presentación del estímulo que provoque aversión (ya se trate de un castigo específico, alguna forma de maltrato emocional, etc.) se sume la arbitrariedad y la imposibilidad de protegerse en quien lo padezca.

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Conclusiones Los nuevos conocimientos que proporciona la neurociencia en materia de neuroeducación y neuroaprendizaje van mucho más allá de la eficacia en la transmisión y aplicación de información, ya que tienen que ver con el clima de trabajo y los estados de felicidad-infelicidad que experimenten las personas dentro de las empresas, lo cual tiene su correlato nada menos que en la motivación y la creatividad. Dado que el aprendizaje se produce en el cerebro, implica modificaciones en los neurocircuitos al crear nuevas sinapsis, reforzar otras o, simplemente, propiciar la poda sináptica debido al desuso. Esto último se ve con mucha claridad en la administración pública, donde gran cantidad de puestos de trabajo se obtienen por vínculos con los gobernantes de turno y su permanencia está garantizada por el mismo motivo. Se trata de un espejo en el que las empresas no deben mirarse jamás. La clave está en la neurocapacitación, no sólo porque promueve una mayor integración de las ciencias de la educación con las que se ocupan del desarrollo neurocognitivo y emocional de las personas, sino también porque promueve ámbitos de trabajo más ricos, más placenteros, más creativos, más eficientes, más productivos. En la actualidad, muchas organizaciones han aprendido que no tiene sentido implementar un proceso de aprendizaje-enseñanza (y viceversa), que no incorpore los conocimientos sobre los estados funcionales del cerebro y su relación con el conocimiento y la conducta.

La neuroeducación ha cambiado el paradigma de la capacitación. Al incorporar y promover la integración interdisciplinaria de las ciencias de la educación con aquellas que se ocupan de estudiar el funcionamiento del cerebro, ha generado un avance sin precedentes. En este marco, las técnicas desarrolladas por el neuroaprendizaje constituyen un recurso de funcionalidad múltiple, no sólo porque ponen en primer plano la aplicación de dimensiones no exploradas por el paradigma tradicional, sino también porque contribuyen a la potenciación de las capacidades neurocognitivas y emocionales de las personas.

En esto, sin duda, contribuirá la educación escolar. De hecho, en varios países se está trabajando en proyectos que tienden a incorporar la neurociencia básica como materia de estudio desde edades tempranas, incluso hay quienes calculan que en no menos de cinco años se podrá observar mediante neuroimágenes las interacciones cerebrales entre quienes imparten los nuevos conocimientos y quienes los reciben. Un tema verdaderamente apasionante, sin duda alguna.

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Tarea de la guía 9

NEUROCIENCIA EN LOS NEGOCIOS

https://www.powtoon.com/presentoons/faNbkcHCoW7/edit/#/

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO INDIVIDUAL No. 9 TEMA: NEUROCIENCIA EN LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LAS ORGANIZACIONES LA NEUROCIENCIA EN LOS NEGOCIOS

Lugar y fecha: Guatemala 21 de mayo, 2015 INSTRUCCIONES: 1. En el portal del curso se han publicado varios recursos de lectura relacionados a la Neurociencia en los Negocios. 2. Elabore una síntesis y una reflexión por cada tema. ser presentados en la herramienta Web 2.0 Powtoon.

Sus aportes deben

Debe proporcionar dos ejemplos de empresas del país que han implementado en sus procesos de negociación estas técnicas basadas en la neurociencia. No olvide elaborar una conclusión general sobre todos los temas abordados. NOTA: Para sintetizar y reflexionar sobre el tema de Neuromotivación, debe acceder el video publicado en el portal del curso. Recuerde subir al portal link de su video Powtoon, para obtener la nota correspondiente. TRABAJO INDIVIDUAL FECHA DE ENTREGA:

viernes 5 de junio 2015

¿De qué carece el talento de la región? Dominio de idiomas, falta de habilidades técnicas y un mercado informal muy seductor son tres problemas que mantienen la brecha entre la oferta y la demanda de talento en la región.

Ver Fotos Mariela Montero S. Colaboran: Amafredo Castellanos, Jessie Ampie y Carlos Guisarre Con una estimación de desempleo de 6,2% para Latinoamérica en 2015, según Cepal y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se esperaría que las empresas del área no tuvieran problemas para llenar sus vacantes, sin embargo la realidad es otra. Así lo recalca el estudio Escasez de Talento (2014) de Manpower donde el 36% de los empresarios del mundo dice que no encuentra personal para cubrir las posiciones laborales que requiere, la cifra se eleva a 58 y 51% en países como Panamá y Costa Rica, respectivamente. También puede leer: Costa Rica, entre los países con mayor escasez de talento Según cuenta Ana Gabriela Chaverri Gerente de ManpowerGroup Costa Rica, en el país, a pesar de que hay profesionales de buena calidad, con conocimientos actualizados y buena actitud; el dominio de idiomas es unas de las barreras. “Hoy los perfiles de los empleadores necesitan, principalmente inglés y portugués” explica, además, la oferta de personal técnico, principalmente ingenieros, es una de las habilidad insuficientes según la demanda de las empresas. Un escenario similar se vive en República Dominicana, donde Ingrid Martínez, consultora de Unique Management Solutions RD, confirma que la distancia entre las competencias requeridas y el talento disponible es el problema. Además: Crecimiento intelectual en República Dominicana “Por ejemplo, los profesionales químicos son bastante escasos para la cantidad de industrias que lo demandan” cuenta. Ya que según el último informe de educación, en 2011, el país solo tenía 154 estudiantes de química frente a 8 625 de carreras como comunicación social.

Más problemas de fondo. En Nicaragua, Hauke Maas, Economista Principal en Temas Institucionales y Sociales de la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social (Funides), reconoce un problema mayor, dado por la poca educación en términos generales. En este país un estudio de Funides de 2014 señaló que el 60% de las empresas reconocía que los aplicantes carecen de las competencias requeridas, mientras el 50% coincidió en que el principal problema al contratar jóvenes, es que demandan salarios demasiados altos para el puesto. La inseguridad es otro problema en países como Guatemala, El Salvador y Honduras, según explica Marco Penedo, gerente país Manpower Guatemala, que además reconoce que las empresas cada vez son más selectivas al elegir a sus colaboradores. Más información: Inseguridad sigue cargando a las empresas salvadoreñas Mientras Martha Liliana Mejía, gerente regional de Recurso Externo en Guatemala, ve la fuerte tendencia de los jóvenes a no querer estudiar más después de obtener un título, como un obstáculo. “La falta de recursos económicos en el grupo familiar es otro motivo. Muchas veces los jóvenes deben incorporarse pronto a la actividad económica para poder ayudar a sus padres. Eso reduce sus oportunidades” Fuente: Revista Mercados & Tendencias Edición #94, publicada Mayo 14, 2015

NEUROCOMPETENCIAS

Las propias de la mente. En la Era del Conocimiento es en la mente humana donde se juega el futuro.

Las neurocompetencias principales son cinco: 1. Lectura dinámica y aprendizaje acelerado: la capacidad de procesar ingentes cantidades de información.

2. Memoria interactiva: La capacidad de organizar y recuperar a voluntad la información.

3. Pensamiento productivo: las estrategias para manipular datos, para analizar opciones, para evaluar y tomar decisiones.

4. Creatividad: la actividad de crear nuevas ideas, opciones, enfoques, a partir de lo conocido; la capacidad de aventurarse, arriesgarse, explorar, etc. La actividad de crear.

5. Actitud de vencedor: la actitud positiva, comprometida, decidida, que utiliza las otras neurocompetencias en beneficio de la humanidad.

Desarrollar las neurocompetencias es el gran reto personal y social. El volumen de información y las habilidades para manejar y aprovechar este volumen de informacion es el gran desafío que tenemos los países periféricos. La educación tradicional, con sus estructuras, ideología, modelos y objetivos

propios de una era caduca, la era industrial, tiene que dar paso al aprendizaje activo y acelerado, continuo, permanente, que descansa en el participante, que se orienta a dotarlo de las habilidades de aprender a aprender, aprender a pensar, aprender a crear, aprender a recordar y aprender a actuar positiva y creativamente en el mundo.

Formar empleados, la vieja tarea de la escuela y la universidad tradicional, està ya obsoleto. Se requiere formar emprendedores, empresarios.

Eso requiere una fuerte transformación mental, de conciencia, de asumir el riesgo de incorporarse a la sociedad del conocimiento en vez de estar persiguiendo llegar a ser una sociedad industrial que ya premió ¿Será posible que se entienda esto? Las estructuras burocráticas se auto reproducen. Pero alguien tiene que comenzar, y esa es nuestra tarea. NEUROCOMPETENCIAS es precisamente la clarinada y el trabucazo. Desde aquí promoveremos las nuevas competencias que pueden disparar nuestro desarrollo y compartiremos técnicas, opiniones, ideas, preocupaciones y actitudes.

Bienvenidos, visitantes y amigos. A pulir nuestras neurocompetencias y a insertarnos, decididos, en el primer mundo. NEUROCOMPETENCIAS busca promover que las personas y las instituciones adquieran los conocimientos, habilidades y destrezas que les permitan operar con éxito sus capacidades cerebrales e insertarse plenamente en el siglo XXI. A continuación algunos Neuroejemplos de Neurocompetencias:

NEUROEJEMPLOS

JESÚS, el Mesìas El más grande, el más desprendido, el Maestro de maestros, el mejor ejemplo que ha existido y existirá.

Richard Bandler La chispa que produjo la programación neurolinguìstica, PNL, junto a John Grinder, Robert Dilts y otros neuroexploradores Edward de Bono El padre del pensamiento práctico, lateral, productivo e inteligente.

Tony Buzan Creador de los mapas mentales y uno de los más activos y entusiastas propulsores del neuroaprendizaje.

3 problemas que surgen al trabajar con millennials Con la entrada masiva de los millennials al mundo laboral, las empresas se están topando con el dilema de modificar su forma de gestionar al talento, sin desatender a las generaciones predecesoras. Marcela Jiménez Para el 2020, el 50% de la fuerza laboral tendrá entre 38 y 20 años. Probablemente en su empresa ya se siente el efecto de la entrada de la Generación Y, o millennials, sólo vea al rededor y cuente cuántos compañeros están en ese rango de edad. Son fáciles de identificar, su juventud los delata, así como su afinidad por la tecnología, su necesidad de retroalimentación y su ambición de crecimiento. Y es que la entrada masiva de millennials obedece a factores demográficos que han llevado a que por primera vez en la historia convivan en las empresas 3 grupos generacionales que no pueden ser más distintos entre sí: los baby boomers (55 a 72 años), los X (34 a 54 años) y los Y. Este flujo generacional da vida al primer gran problema que viven los jefes: ¿Cómo lograr la armonía? “El problema es que los hábitos que tienen los jóvenes sobre el trabajo y el uso de la tecnología son muy disruptivos para las empresas, lo que sin duda genera conflictos y hace que el clima de la empresa también se pueda ver afectado”, explica Álvaro González-Alorda, experto en innovación y cofundador de la consultora española Emergap, especializada en innovación para mercados emergentes. También puede leer: ¿Qué esperan los millennials de sus jefes? Para evitar roces, González-Alorda advierte que el primer paso es romper la lógica de que los jóvenes son caprichosos y los mayores están desactualizados, y al contrario ligar el crecimiento de ambas generaciones entre sí. Las técnicas del coaching, mentoring y del acompañamiento son la clave aquí para crear esa cultura de colaboración tan necesaria, pero difícil de implementar en la empresa. El segundo problema tiene que ver con la rotación. Atrapar y retener a los millennials es una tarea difícil pues en ellos la rotación es mayor que en todas las demás generaciones. “Si no están creciendo dentro de la empresa, o no encuentran políticas de flexibilidad en sus jefes, se marchan rápidamente porque a ellos no les incentiva pasar varios años haciendo lo mismo sin avanzar”, advierte. Al contrario, para González-Alorda la motivación de los millennials está en la confianza, la retroalimentación constante y los retos que se les ponen en frente. El experto recomienda entender el valor que tiene esto para un millennial, pues la excesiva rotación de empleados y la frustración que se genera es “altamente desgastante para la empresa”. En Costa Rica: Empresas quedan rezagadas en recurso humano Finalmente, el tercer problema planteado por el español tiene que ver con una mezcla de factores de los dos anteriores. La llegada de los Y a las empresas obliga a adaptar la gestión del talento e involucrarlos en el planteamiento estratégico del negocio. ¿La razón? Aprovechar al máximo sus ideas.

“Si no alimenta la estrategia del negocio con ideas más innovadoras, más frescas y con más frecuencia, es probable que su modelo vaya entrando en un pique estructural progresivamente”, apuntó. Para González-Alorda no se trata de ver los retos que vienen con los millennials como una barrera de su potencial, sino al contrario, como una mina para el crecimiento futuro. Además: Mujeres millennials retan al mercado

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO INDIVIDUAL No. 10 TEMA: ELABORACIÓN DE E-BOOK PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Lugar y fecha: Guatemala 22 de mayo, 2015 INSTRUCCIONES: Hemos llegado al final del primer semestre académico 2015, lo que nos lleva a la última actividad. 1. En el portal del curso Psicología Organizacional se han publicado varios recursos de lectura, separado por módulos. Cada módulo contiene temas relacionados al título que se le asignó. 2.

Elabore un e-book con los contenidos de cada módulo, tanto, recursos de lectura como las actividades didácticas que desarrollaron mediante las guías de trabajo publicadas, para cada guía usted elaboró un documento, éste debe ir incluido en el e-book. PASOS A SEGUIR:

3. Descargue cada documento y vaya guardándolo en una misma carpeta, separando cada módulo, con una carátula que lo identifique según el título del tema, consulte la plataforma para ver el orden. Todo en PDF 4. Elabore una carátula al inicio de la carpeta para identificar su e-book., su autor, la fecha de creación y el objetivo del e-book.

La redacción del objetivo del e-book debe contener qué beneficios ofrece al estudiante, ventajas de su creación, usos y destino que puede darse a esta herramienta educativa y qué aporte ofrece a la educación superior. 5. Al concluir los pasos 3 y 4 ingrese a la Web acceda a www.issuu.com. a. Si no tiene cuenta aún, regístrese completando el formulario que le presenta la herramienta al inicio. b. Espere a que la Web le notifique para ingresar c. Cree su e-book según las instrucciones que le da la herramienta. 6. Al finalizar la carga de sus documentos PDF hacia el issuu, revise en vista previa y haga los ajustes que sean necesarios antes de publicar su e-book. 7. De un click en el botón PUBLICAR y/o PUBLISH si es versión Inglés.

8. Envíe su link al espacio creado para este fin en el portal del curso.

TRABAJO INDIVIDUAL FECHA DE ENTREGA: Lunes 8 de junio, 2015