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管理概要
3
A. 反倾销对家具出口美国业务的影响
4
B. 大亚家具出口美国的业务战略
12
C. OEM业务模式下的渠道战略
28
D. 大亚家具的组织设置
41
E. 大亚家具出口美国业务的发展里程碑
44
附录1 附录2 附录3 附录4 附录5 附录6
自有品牌业务模式下应了解的美国市场特点 选择自有品牌并购目标的方法和进程 OEM业务模式下渠道参与者的特点 OEM业务模式下各类渠道对OEM厂商的要求 自有品牌与OEM混合业务模式案例——台升 OEM业务模式案例——美克
47 58 65 81 88 93
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管理概要
• 本报告的假设前提是反倾销案对中国家具的影响有限。如果影响很大，大亚就应重新审视其家具的 整体战略。 • 罗兰·贝格建议大亚出口家具的业务模式是从OEM过渡到自有品牌模式为主的混合业务模式。 • 为建立自有品牌业务模式，罗兰·贝格建议大亚通过收购而非自建的方式。 • 大亚出口家具业务的目标是提高盈利能力、2008年家具实现5亿美元出口额、拥有自己的品牌和渠道 掌控力。收购美国品牌可为大亚带来45％的毛利，投资成本有望较快收回。如果成功并购05年有2.5 亿美元销售规模的美国品牌，在混合模式下，大亚家具08年可完成5亿美元的年销售收入和8000万 美元的息税前利润。 • 建议大亚在OEM业务模式下重点开发美国厂商和零售商类型的目标客户。 • 建议大亚目前的家具管理团队继续经营OEM业务，事业总部设在上海。而自有品牌业务以被收购公 司及其团队为基础，继续设在美国。
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A.
反倾销对家具出口美国业务的影响
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BACKUP
反倾销案对中国家具业的影响将在今年4月初步明朗
2003.10.31 • 美国家具生产商联盟向美国商务部和美国国际贸易委员会递交了要求制裁中国家具厂商的 起诉状，要求美国贸易机构对来自中国的进口木制卧房家具征收158%－440％的倾销关税， 涉案企业开始准备有关的应诉文件和材料
2004.1.9
• 美国国际贸易委员会裁定，认为中国厂商的行为已构成倾销，美国商务部开始对中国家具进行全面 调查
2004.4
• 美国商务部将作出初步倾销裁决，初步决定倾销税率，然后进入复审
2004年底
• 美国商务部和国际贸易委员会将作出终裁，新关税将在海关立即执行
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反倾销对大亚的影响可能产生两种情况
是否征收倾 销关税？
税率多高？
对木制卧房家 具出口的影响 多大？
完全停止从中 国进口木制卧 (高于/等于美国 房家具 国内成本)
是否影响其他 家具业务？
对中国木制家 具企业的影响
对大亚业务和渠 道战略的影响
>25%其它木制 家具转移
木制家具出口 减少量超过50%（即 家用家具的33%）
影响很大
<25%其它木制 家具转移
木制家具出口 减少33－50% （即家 用家具的20－33 % ）
>50%的其它木 制家具转移
木制家具出口 减少量超过50% （即 家用家具的33 % ） 木制家具出口 减少33－50% （即家 用家具的20－33 %）
>50%
是
反倾销终裁
部分木制卧房 家具的采购转 向其它亚洲低 15－50% 成本国家，假 (低于美国国内， 设为50%卧房 但高于周边国家) 家具
25%－50%的其 它木制家具转移
<25%的其它木制 家具转移 <15% (中国厂商有保 持价格不变的 可能性)
否 资料来源：罗兰·贝格分析
假设不到10%的 木制卧房家具的 采购转向其它亚 洲低成本国家
几乎无影响
影响中等
影响很大 影响中等
木制家具出口减少 17％－33%（即家 用家具的10－20%）
影响小
基本维持现状，但中 国厂商的利润率下降
几乎无影响
维持现状
需要重新 审视业务 投资计划 并设计新 战略
维持现有 发展目标
无影响
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反倾销案的结果尚不明朗
有利于中国生产商的方面 • 部分相关利益企业反对反倾销 – 美国家具零售商联合会（FRA）反对对中国家具的 反倾销诉讼，认为这是美国的家具制造商在利用美 国政府为自己争利 – 美国木材出口商和生产商反对反倾销，因为中国家 具大量使用美国木材为其提供了商业机会
不利于中国生产商的方面 • 选择印度为基准国对中国厂商不利。印度的家具生产 成本比中国高1倍以上，以其为成本评判标准很可能导 致中国厂商倾销成立 • 政治环境不利中国 – 美国大选临近，失业再度成为热点 – 中美关系因中国拒绝浮动汇率而再度紧张
• 大规模的家具企业立场摇摆，因其身兼生产商和进口 商双重身份，从与中国的贸易中获益 • 若反倾销成立，将直接损害美国消费者和因此而失业 的家具零售商雇员的利益
形势判断
• 有美国业内人士认为：在7月时，美国反倾销诉讼胜利的可能性为1：2，但到11月时由于政治 环境向不利于中国的方向发展，美国反倾销胜诉的可能性上升至60：40
资料来源：Chinainfobank,Furniture Today
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BACKUP
若中国木制卧房家具被征15％以下关税，则中国厂商仍可保持较强的竞 争力 中国厂商被征关税后不加价但减少自身毛利时的情况 [美元] 美国工厂生产成本：500-580 (中值540） 90
中国厂商被征关税后压缩毛利的情况 批发价400－ 500 （中值450 ） 65-115
进口成本450 （中值） FOB价（中值） 为310
50 15
关税税率1）为约15％ 毛利率约5％ （另出口退税还可贡 献相当于2％的毛利率）
270-320
美国生产成本
中国生产成本
毛利
关税
中国至美国运输费
1）美国征收中国家具进口关税的计税依据是中国FOB价 资料来源：罗兰·贝格分析
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8
BACKUP
当中国木制卧房家具若被征大于50％的关税时，就不再有出口美国的机 会 从中国厂商进口家具的成本与美国生产成本相同时的情况 [美元] 美国工厂生产成本：500-580 (中值540）
中国厂商批发价增至540 (中 值），同时压缩毛利至3％
美国进口成本=从中国的批发价 （中值540）
65-115
145
FOB价（中值） 为305
10
关税税率约50％1） 毛利率3％（另出口退 税还可贡献相当于2％ 的毛利率）
270-320
美国生产成本
中国生产成本
毛利
关税
中国至美国运输费
1）根据中美家具行业专家的普遍认为，当征收关税超过50%时，中国家具将不再有除开美国的机会，与计算所得相似 资料来源：罗兰·贝格分析
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BACKUP
这将直接导致中国对美国的木制家具出口额立刻锐减33％，并可能导致 其它木制家具业务损失 假设其它木制家具部分转移造成的影响举例 [亿美元] 其它木制家具转移的原因 木制卧房家具完全不能出口 28.9
－9.6
由于中国不再出口木制卧房家具，导致 • 不能满足一些客户的将卧房组与其它 家具（如餐厅组）并柜的要求
假设25％的其它木制家具转移 -4.8 木制家具整体减少50％ 14.5
• 从不同的国家运输至美国会导致成本 增加，不能体现规模效应 • 客户采购管理成本增加，因其必须在 不同国家的生产基地投入精力
木制家具整体转移50％（相当于所 有家用家具的33％1)），对木制家具 厂商影响巨大 木制卧房家具
其它木制家用家具
1)中国02年出口美国的木制家用家具为28.9亿美元，家用家具为45.6美元，木制家具占家用家具的63.3％ 资料来源：罗兰·贝格分析，美国商务部统计，Furniture Today
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本报告是以反倾销案对大亚影响小或没有的情况为前提作出的
本报告制定渠道战略的前提
• 产品组合：木制家具为主，沙发家具为辅 • 目标市场：美国 • 生产基地：设于中国，三家生产基地分别位于江苏丹阳 (1家)、福建福州 (2家)
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B.
大亚家具出口美国的业务战略
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大亚可选3种业务模式——OEM、参股客户与OEM混合、及自有品牌与 OEM混合模式 OEM业务模式 定义
只负责国内生产 盈利水 平/投资 回报
毛利率15－25％ EBIT约7％1）
2
发展目 标的实 现
纯OEM方式很难 实现08年5亿美 元出口目标
3
品牌/对美 国渠道的 掌控力
无品牌/ 无渠道 掌控力
4
实现机会
已经采用 该模式
罗兰·贝格建议
初期采用
1
1）已计入出口退税的贡献
参股客户＋OEM业务模式
自有品牌＋OEM业务模式
参股从中国进口家具的美 国客户，但不控股
控股美国家具品牌企业， 介入美国的营销环节
毛利率理想情况大于45％ EBIT％理想情况大于16％ 理想状况下投资回报好， 但有利润转移的风险
毛利率约45％ EBIT％约16％ 投资回报较好
该模式实现08年出口目标 的可能性大
该模式实现08年出口目 标的可能性大
无品牌/ 无渠道 掌控力 有机会 视参股条约的谈判结果 而定，可作辅助形式
有品牌/ 有渠道 掌控力 有机会 未来主要形式 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
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1
参股和收购都可以获得比纯OEM方式更高的利润 各业务模式盈利比较（以美国公司1美元销售额为例） [美元] 纯OEM方式
收购方式
(40%股权，假设控制100％订单）
(100%股权）
0
0.2
0.5×7％＝0.035
0.5×7％＝0.035
中国厂商投资额
中国厂商生产环节利润 （EBIT%为7％，含出口退税）
参股方式1）
0.5
0.5×7％＝0.035
美国厂商生产环节利润 （EBIT%=6%)
/
1×6％*40%＝0.024
1×6％*100%＝0.06
美国厂商改为在中国采购后多 获得的利润（EBIT%增加10%)
/
1×10％*40%＝0.04
1×10％*100%＝0.1
0.035
0.099
0.195
利润总额
计算假设： •假设被收购的美国公司的年销售额为全面收购所须投资额的2倍 •对应美国1美元的销售额，中国厂商出厂价为0.5美元 1）假设因参股40％而获得美国公司100％的订单
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1
参股方式可以获得优于收购方式的投资收益，但是不确定性大 参股和收购的投资收益（以投资美国公司1美元为例） [美元]
收购方式 （100％股权）
10年折现净现金流1)
参股方式 （20％股权控制20％的订单）
参股方式
参股方式
（20％股权控制40％的订单）
（20％股权控制100％的订单）
1.2
1.2
1.6
2.8
IRR
39%
39%
46%
67%
(折现）回收年限
4年
4年
3年
2年
初始投资
1
1
1
1
控制美国公司的销售额
2
10
10
10
现实的不确定性
小
较小
较大
大
（12％折现率）
计算假设： • 收购价格按0.5美元收购1美元销售收入计算，股份按比例折算 1) 按EBIT计算
由于参股形式存在美国公司的利润被转移的风险，故罗兰·贝格 推荐相对稳健的收购方式 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
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1
BACKUP
中国OEM家具厂商的利润率有下降趋势
许多家具企业在02－03年急速扩张，导致供求关系改变
中国OEM厂商的利润率下降，举例 美克的EBIT%1）变化，1999-2003
投资额(美元)
CAGR=-30% 22.4% 19.1%
1.2亿
20
约4亿
台升
1亿
10
约2亿
美克
4千万
6
约1.5亿
香港黄河
3.5千万
6
约1.5亿
大亚
2.5千万
5
约1亿
共计
3.2亿
47
10.5亿
17.5%
6.7%
2000
新增年产值(美元)
大连华丰
9.8%
1999
新增生产线(条)
2001
2002
2003.1-9
•
据称另外还13条生产线在扩建中，但目前尚无资料表明
1）已计入了出口退税的贡献 资料来源：美克年报，行业访谈，罗兰·贝格分析
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1
BACKUP
假设大亚全面收购美国品牌企业并转为在中国自行生产，则可获得45％ 的毛利率，16％的利润率 [美元] 批发（给经销商）价 660-780
批发（给经销商）价 660-780
160－200
毛利率25％ （EBIT%约6％）
140－170
毛利率20％ （另外，出口退 税还将贡献相当 于2％的毛利， EBIT%约10％）
65－115
160－200
毛利率（有生产 和销售环节） 25％* （EBIT%约6％）
500－580
拥有美国自有品牌的中 国厂商（在中国生产） 厂商毛利
献相当于2％的毛利， EBIT%约7％）
270－320
270－320
生产成本
出厂价（不含运费） 320-400 毛利率 15％-25% 50－80 （另外，出口退税贡
美国自有品牌厂商 （在美国生产）
中国至美国运输费
中国OEM厂商
从美国转到中国生产增加的毛利
* 包括销售环节的毛利 资料来源：UNC at Chapel Hill，Kenan-Flagler Business School，行业专家访谈，罗兰·贝格分析
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2
在参股客户与OEM混合、或自有品牌与OEM混合的模式下，都很可能实 现5亿美元的出口目标
OEM方式，稳健增长情景，2008年预期目标 [亿美元] [亿美元]
参股/自有品牌与OEM混合模式下，稳健增长情景， 2008年预期目标 [亿美元] [亿美元]
5
5
差距3 亿美元
2.6
1.4
1.6
1.8
0.8
2005E
2006E
2007E
3
2.0
0.8
2004E
2.8
2008E
2008年目标
2004E
1.4
1.6
1.8
2.0
2005E
2006E
2007E
2008E
2008年目标
大亚OEM出口美国业务销售额，CAGR（2004－2008）：27％ 大亚参股或收购的公司为大亚贡献的销售额，CAGR（2004－2008）：8％ 大亚08年业务目标
1)参股或控股公司带来的销售收入增长参考美国市场的年增长速度，为8％ 资料来源：罗兰·贝格分析，美国商务部， 美国财政部，美国国家贸易委员会
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2
BACKUP
OEM业务模式下，大亚稳健增长方式的主要计算假设
主要计算假设
1)
第一年 (2004年) 根据大亚业务计划，应完成8000万美元的销售额
2)
第二年高速增长达到较高的产能利用率，此后跟随行业增长
年份
2005
2006
2007
2008
大亚增长速度 (YOY%)
70%
15%
14%
12%
行业增长速度 (YOY%)
18%
15%
14%
12%
资料来源：罗兰·贝格分析，美国商务部， 美国财政部，美国国家贸易委员会
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自有品牌业务模式是唯一对美国渠道有掌控力的模式
家具厂商在不同业务模式下承担的职能对比 设计
打样
原辅料 采购
工厂 选择
生产
质检
备货 存储
并柜
船运至出 海运至 口港 美国
后续 加工
品牌 营销
分销
地区 分销
零售推 广品牌
最终 销售
OEM模式
不介入，无品牌，无渠道掌控力
参股＋OEM模式
不介入，无品牌，无渠道掌控力
送至消 费者
仅承担生产方面的职能，不介入美国业务 自有品牌＋ OEM模式
同时承担生产和营销环境职能（通常不承担零售职能），介入美国业务 完全参与
有时参与
资料来源：行业访谈，罗兰·贝格分析
由其负责但外包给货代或运输公司
必须的价值链环节
非必须的价值链环节 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
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4
美国存在较多的家具业并购机会
• 美国家具公司多年来一直寻求购并机会，以提高品牌认知度，通过规模经济减少生产成本，能提供更多的产品线， 和获得更有吸引力的支付条件 00－03年的家具业并购交易平均成交金额
00－03年的家具业并购交易数 [笔]
[万美元] 76 2200 55
58
1800
25 700
2000
资料来源：SG Capital统计
2001
2002
2003上半年
2000
2001
2002
900
2003上半年
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4
被并购品牌可以有多种来源，但知名品牌多数掌握在美国生产商手中
品牌（包括其设计）来源于以下途径 1）美国生产厂商 基本都拥有自己的品牌
前十大知名品牌全部来自于生产厂商1）
品牌排名
品牌 La-Z-Boy
1
2）一些进口商或批发商
Ethan Allen
2
大的进口商和贸易商往往也会有自己的品牌和设计，但多 数知名度较弱
Broyhill (FBI)
3
Thomasville (FBI)
4
3）零售商
Lane (FBI)
5
Bassett
6
Sauder
7
Barcalounger
8
Berkline
9
一些家具零售商也会有一些自己的品牌，但多为零售商品 牌，且出让的可能性小 4）设计公司或个人 一些设计公司和设计师拥有自己的品牌，还有一些品牌可 能来自非家具领域，如Kathy Ireland就是名模的个人品牌 运用到家具上的成功一例
Drexel Heritage (FBI)
10
1）有的厂商同时也是零售商，如Ethan Allen, Thomasville部分，但因其在美国有生产基地，仍将其归类为厂商 资料来源：美国专家访谈，HFN杂志
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4
如果要并购05年2.5亿美元销售额的公司，相当于并购02年排名第25位的 家具生产商的规模或排名更靠前的厂商的一个重要品牌分支1） 排名第1的FBI，其销量是由六大系列品牌 组成（有的品牌还包括子品牌）
排名前25位的生产商销售规模举例 生产商排名
生产商名称
2002年销量 2) [亿美元]
1
Furniture Brands International
23.0
2
La-Z-Boy
20.6
3
Ashley Furniture Inds
12.7
5
Ethan Allen
10
02年销量 木制家具 沙发 [亿美元] 占比重 占比重 Lane
7.5
10%
90%
Thomasville
6.9
70%
30%
7.6
Broyhill
5.7
65%
35%
Natuzzi
3.6
Henredon
1.7
67%
33%
15
L&P Consumer Products Unit
2.8
Drexel Heritage
1.4
65%
35%
20
The Rowe Cos
2.4
MaitlandSmith
0.75
67%
33%3）
25
Flexsteel
2.0
1) 美国家具企业以8％年增长率计，05年达到2.5亿美元，02年须达1.98亿美元 2) 仅指家具类销售收入 3) 包括金属家具和装饰附件 资料来源：FBI在投资者会议中首次的披露的分品牌销量，Furniture Today
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4
大亚有可能以较合理的价格收购家具品牌企业
举例：收购价格估算 被收购企业概括
收购价格估算
• 销售额：2.5亿美元（2004年）
• 参照案例FBI收购HDM（以2.87亿美元收购4.2亿 美元的销售额）的报价，收购价格为
• 税后净利润：750万美元（按行业平均净利润率 3%计算）
– 1.7亿美元 • 参照案例Flexsteel收购DMI（以5454万美元收购 1.3亿美元的销售额）的报价，收购价格为 – 1亿美元
美国家具行业平均市盈率 • 19
资料来源: Finance Yahoo，罗兰·贝格分析
• 按市盈率计算，收购价格为 – 1.4亿美元
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24
4
BACKUP
美国家具市场也存在很多失败的案例，因此选择合适的并购对象并注重 后续经营非常重要 举例：家具业失败的案例 失败厂商名录 • • • • • • • • • • • • • • • • •
Aspen Furniture Athens Furniture Burcham Furniture Florida Furniture HickoryMark (之前为Barclay) John Widdicomb Co. Jasper Cabinet Company Krause’s Furniture Kensington Furniture Lehigh Furniture Memphis Chair Company Park Hill Furniture River Oaks Furniture Singer Furniture Stoneville Furniture Simpoly Together US Leather(Lackawanna)
资料来源：FBI递交给高盛证券的投资报告，2004年2月
失败零售商名录 • • • • • • • • • • • • • • • •
Ames Dept. Stores Angelus Furniture Bedroom Superstore Blowing rock Furniture Falls Leather Galleries Fleming furniture Florida Furniture Heilig-Meyers Homelife Kelly & Cohen furniture Levitz Furniture Montgomery Ward Mattress Discounters Roberds Furniture Rooms Plus Service Merchandise Shaw Furniture
• This End up • The Home Company • The Sofa & Chair Company • Venture Stores • Wards
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因此，建议大亚继续发展OEM业务，并过渡到自有品牌与OEM混合的业 务模式
继续发展OEM业务
发展为自有品牌为主、OEM为辅的混合模式
描述
描述
•
大亚现有能力只适合OEM方式
•
在美国拥有品牌和渠道，以及相应的 运作能力
•
利用OEM形成业务基础，提高投资回收
•
获得额外的业务量，但在产能允许的 条件下保留优质的OEM客户
•
通过收购方式获得自有品牌和渠道， 并改为在国内自行生产来获得较高的 盈利水平
效率 •
利用OEM培养各方面的能力，并寻找并 购机会
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在自有品牌和OEM混合业务模式下，大亚家具可以在2008年完成5亿美 元的出口额目标和8000万美元的息税前利润1） 举例：在自有品牌和OEM混合模式下的出口业务的经营结果估算，稳健增长情景，2008年 [亿美元]
销售额
毛利
毛利率%
EBIT
EBIT%
OEM
2.0
0.4
20%2）
0.1
6%3）
自有品牌
3.0
1.3
44%
0.7
24%
总计
5.0
1.7
35%
0.8
17%
1）前提是大亚成功并购05年销售额为2.5亿美元的美国家具品牌企业 2）OEM方式中为了简化计算，大亚为开发客户获得迅速增长而支付的折扣、返利或其他促销相关的费用均计入营业费用，不反映在毛利率中 3）已计入出口退税。08年OEM的EBIT%为6％，低于目前的EBIT%值7％，原因是家具OEM的毛利率随着竞争的加剧会有所下降 资料来源：罗兰·贝格分析
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C. OEM业务模式下的渠道战略
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BACKUP
大亚目前的客户类型以生产商、进口商和贸易中介为主
目前已建立联系的 潜在客户
类别
基本情况
实力情况
生产商
• 从中国、越南、菲律宾等地进口中低到中 高档的木制家具，其一半的销售额来自进 口产品。中国办事处设于1998年，在进口 品中，卧房家具的进口相对最成功
02年生产商排名第24位，年 家具类销售额2.05亿美金
进口商与 生产商
• （03年8月被著名的沙发制造商Flexsteel Industries Inc.并购） 被Furniture Today评为成长 • 中档价位的卧室、餐厅、休闲、家庭办公 飞快的家具厂商 家具的品牌运营商和进口商，进口地包括 亚洲和南美。此外，DMI还在办公家具方面 年家具销售额达1.01亿美金 垂直整合了生产、进口和营销。销售渠道 主要是家具零售商，还有6％通过批发商
KEMP
进口商
• 从中国、印度、南美国家进口 • 定位为“分享你的家”，和提供精美条雕 刻的、耐用和支付得起的产品 • 产品定位基本为中低档或中档
据称年销售额为4000万美金
JBS
贸易中介
• 台湾人开的贸易公司
与其它客户相比实力相对较弱
Pulaski
DMI
据称：联福的家具客户名单中还曾包括AGA（仓库零售商）、 Art Van零售商，PRI（贸易公司），但其主要客户为Pulaski，其它类型客户带来的销量不 到30％ 资料来源：内部访谈，Furniture Today, DMI年报
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29
美国厂商是当前最有吸引力的渠道客户类型，零售商其次
直接从中国进口的客户类型分指标排序
渠道客户 平均进口规模排序 （亿美元/年/家）
该类最大进口规模排序
美国厂商
美国进口商
外资贸易公司
美国零售商
1
3
4
2
1
3
4
2
1
2
3
4
2
3
4
1
1
3
4
2
（亿美元/年/家）
该类总进口规模排序 （亿美元）
OEM厂商能赚取的利润 （1表示利润最高）
渠道吸引力排名
资料来源：行业访谈，罗兰·贝格分析
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30
在未来，模式一、四对于中大型OEM家具厂商的重要程度将上升，而模 式二、三的重要性将有所下降 OEM业务模式下的主要渠道重要性变化趋势 渠道模式： 中国
国界
美国
一：客户是厂商 中国家具生产商
美国厂商
美国国内 批发商 美国零售商
二：客户是进口商
三：客户是贸易公司
四：客户是零售商
中国家具生产商
中国家具生产商
中国家具生产商
美国进口商
外资贸易公司
零售商
美国厂商 美国国内 批发商
美国零售商
美国厂商 美国国内 批发商
美国零售商
发展 趋势
资料来源：专家访谈，罗兰·贝格分析
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31
BACKUP
外部环境变化和自身实力较弱导致独立的美国进口商和外资贸易公司逐 渐减少，渠道模式二、三的重要性下降 美国进口商和外资贸易公司不具备不可替代性 贸易公司的价值通常体现在以下方面
美国进口商和外资贸易公司不具备不可替代性 •
随着中国贸易环境的日益改善，信息的日益透明以及外国人对中国 的了解，通过贸易公司进行业务往来已不再是必须，贸易公司的客 户若有能力完全可以自行到中国直接采购
•
在家具业，贸易公司的客户（如零售商、国内批发商或生产商）通 常都会要求参观工厂，信息的透明化使贸易公司被跳过的可能性大
2）资金
•
如果进口商和外资贸易公司能减缓其客户的资金压力，则也拥有生 存空间。但是，两者尤其是后者往往资金实力相对不足，不能承担 手头上持大量存货的风险
3）质检
•
有独特质检能力的贸易中介能拥有一定的生存空间，但其较有实力 的客户容易自行建立此能力
4）设计、品牌
•
大多数进口商和外资贸易公司在设计和品牌上并无优势
1）信息沟通
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32
BACKUP
而目前实力较强的美国厂商则具有不可替代的优势
有实力的厂商通常具有以下能力 1）品牌
多数美国厂商拥有自己的品牌，使消费者信赖，为产品增值，并使零售商的销量得到 一定的保证
2）设计
好的品牌的内涵以及产品的最终价值都主要由设计来体现，因此厂商通过会有自己的 设计师或长期合作的外聘设计师
3）资金
美国大厂商的资金实力可减少零售商的资金压力（如厂商向零售商提供信用）
4）仓储
美国厂商的仓储能力使其能够满足一些零售商快速送货的要求，这是零售商直接海 外采购所不能达到的
5）与零售商的关系
与零售商的长期良好合作关系、对零售商需求很好的把握，使一些零售商愿意 与美国厂商打交道 一些实力雄厚的厂商甚至直接介入零售环节，更使其具有不可替代性
有实力的美国厂商在进口家具业务方面仍具有一定的不可替代性 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
33
BACKUP
美国厂商将成为从中国家具进口的一支重要力量
美国厂商基于以下原因而越来越多从海外进口
一些有实力的美国厂商海外进口产品所占比重越来越高
1）海外工厂持续的成本优势 •
中国工人工资并非亚洲最低，但与美国相比已有 巨大优势
FBI （第1名厂商）
2）海外工厂生产质量得到很大提高 • •
质量曾是从中国进口的厂商所困扰的问题，但已 得到很大改善 改善原因： –内力：海外工厂比以前更专注于质量和供应 的稳定性，而非一味求量，与有选择地与一部 分客户合作，减少所供应的产品种类 –外力：吸收了美国生产商、进口商和不同服 务性公司的先进的管理和技术经验
La-Z-Boy （第2名厂商）
•至03年4月财政年度进口额达 1.63亿，31％的业务，比前一年 增长21％
Stanley （第21名厂商）
•原先对进口十分反对，02年已 有约10%的收入来自亚洲进口家 具
3）运输效率得到很大的提高 •
•目前FBI有20％－30％的产品收 入来自进口家具，其CEO Holliman宣称未来2－3年内进口 比例会每年上升5％
从速度和价格上都有很大进步，使美国进口厂商 更加满意
资料来源： Furniture Today ，UNC at Chapel Hill，Kenan-Flagler Business School，罗兰·贝格分析
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34
BACKUP
中国工厂和零售商直接交易目前较少，但在未来模式四将得到较快发展
目前美国零售商直接采购的比例较小的原因 • 这种扁平化的渠道模式对买卖双方都提出了较 高的要求 • 例如，零售商必须在中国有自己的采购和质检 能力；零售商必须有自己的设计能力，或中国 工厂有较好的设计师可辅助设计；零售商应有 自己的品牌；中国工厂应有很强的并柜能力等 • 因此只有少数实力雄厚的零售商和中国工厂建 立了直接供货关系
未来该渠道模式会上升的原因 • 渠道扁平化的吸引力在于使双方获得更大的利 益，提高反应速度 • 中国OEM厂商的能力在迅速提高，包括生产规 模、仓储、资金，甚至能够介入设计（如美 克），能更好地为零售型客户提供服务 • 美国零售商越来越重视海外采购，投入资金来 培养此能力
零售商开始增加从中国直接采购的趋势明显 • Wal-mart已直接在中国设置采购中心，直接采购包括家具等 各类商品 • JC Penny通过其熟悉的代理（个人）在中国直接采购家具 • 目前反倾销案很大一个起因就是，越来越多的零售商开始跳 过美国厂商，直接到中国采购，触犯了美国厂商的利益，导 致他们不满而提起反倾销诉讼 资料来源：行业访谈，Furniture Today，罗兰·贝格分析
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35
BACKUP
根据零售店调研，从海外直接进口家具的零售商比例有明显上升 2001年与2002年零售商直接从海外进口家具的比例变化
30％
22％
2001年
资料来源: Furniture today 2001、2002年家具零售店调研，样本量:近300家零售企业
2002年
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36
建议大亚积极提升自身能力以吸引新客户并建立稳定的合作关系
大亚目前应积极提升的能力 客户的关注点
1）质量
2）交货期
大亚应提升的能力
• 管理团队人员和心态都迅速到位，管理步入正规
• 技术人员和技术工人到位，提升生产技能，保证能够按时按质按量交货
• 提高全员的成本意识，使大亚与其它大型OEM厂商相比具有成本领先优势 3）价格 • 在丹阳、福州建立或发展配套企业，降低生产成本 • 并柜：大亚应合理分配订单的生产，发挥各厂的优势，规避不足，如在丹阳厂为零 售商等有较强并柜需求的客户服务 4）其它
• 设计：零售商客户有一定的设计要求，虽然目前中国OEM厂商普遍不具备此能力， 大亚可以考虑逐步建立，通过与国外知名设计师合作等方式，也为未来自有品牌模 式下的经营管理积累经验 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
37
通过参加展会、业内推荐等各种方式积极寻找客源，其中美国的高点家 具展最应重视
参加以下活动
重要度1）
美国高点家具展
5
美国其他家具展
4
中国重要的家具展
3
业内人士推荐
4
报刊杂志广告
3
互联网
2
举例：《今日家具》所作的调查显示，零售商通过以下方 式与海外供应商建立联系
在美国参加展会
参加国际展会
由另一零售商推荐
94%
86%
71%
1） 5＝很重要，1＝不重要 资料来源：美国专家访谈，Furniture Today对零售商的调研
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38
捕捉竞争对手的客户转单的机会
美国客户通常不会轻易更换供应商，但在以下事件发生时会考虑转单
1）当前供应商的富余产能无法达到客户订单需求
2）低质量
3）总是延迟交货
作为新工厂，大亚应积极寻找竞争 对手的客户转单的机会 当大亚与客户建立了合作关系后， 应避免发生这些会导致客户转单的 错误
4）合作态度开始让客户不满
资料来源：行业访谈，美国专家访谈
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39
了解客户选择OEM工厂的评估流程和关键行动，以更有效地开发新客户
客户选择工厂时常见的决策过程 建立接触
初步评估工厂
深入评估工厂
评估工厂打样能力
初次采购
大批量采购
资料来源：美国专家访谈、客户访谈
关键行动（以美国厂商为例） •
亚洲总经理、运营总监或以上级 别，建立对工厂的初步印象
•
亚洲总经理或运营总监到工厂初 步考察，决定是否给予合作机会
大亚作为OEM厂商的关键要点 • 与关键决策人建立初步联系和相互信任
• 现有OEM厂商应展现出其实力，包括厂房规模、 设备、人员和现场管理水平 • 新建工厂建立起客户的信任，发挥对客户有吸 引力的独特优势，如价格、生产能力
•
进口部经理和产品开发部经理与 工厂深入沟通、派人指导并监控 打样情况
•
美国厂商在美国各地的管理人员、 技术人员，聚集到一起评估打样 是否通过
• 打样的水平是反映未来工厂生产技能的第一关， 也是客户是否愿意与工厂建立合作关系、OEM 订单是否实现的决定性环节
•
根据其客户需求或高点的预展情 况决定初次采购品种和数量
•
根据其客户需求或高点的预展情 况决定后续采购品种和数量
• 客户初次采购和之后大规模采购的数量除了厂 商自身生产能力外，还受到产品本身在美国市 场上的吸引力所影响，为OEM厂商不可控的因 素
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40
D.
大亚家具的组织设置
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41
大亚有两种家具事业部架构可选，一个是由美国和中国分管自有品牌和 OEM业务 自有品牌和OEM混合模式下的组织设置（1） 组织结构图
设置原因 设于上海
大亚集团 设于 美国
美国自有品牌和中国OEM分管的原因是： 设于 福州
OEM家具部
美国家具公司 设于丹阳
营 销 部 • 负责接 单，美 国客户 服务
采 购 部
物 流 部
财 务 部
• 负责原材 料采购和 家具成品 采购
• 负责中 国到美 国及美 国本土 物流
• 负责订 单分配
采 购 分 部 • 负责国内 原材料采 购
生 产 部 • 负责生 产管理
丹 阳 厂 •负责生产
2）美国家具事业部没有过多精力管理 OEM业务，且两个管理团队较难融合
生 产 部
营 销 部 • 负责OEM 客户接待
• 负责生 产管理
环 美 厂
1）管理自有品牌主要依靠美国被并购品 牌企业的管理团队，因此只须维持其经 营，给予必要的权利，便于拓展美国本 土业务
3）由于OEM客户通常不要求中国的 OEM厂在美国有长期联络人，因此OEM 事业部可设在中国的福州
联 福 厂
•负责生产
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42
另一个是设家具事业部总部于美国，由其兼管中国的OEM部
自有品牌和OEM混合模式下的组织设置（2） 组织结构图
设置原因
家具事业部总部 设于 美国
设于美国 订单 外包
设于丹阳
营 销 部 • 负责接 单，美 国客户 服务
采 购 部
物 流 部
财 务 部
• 负责原材 料采购和 家具成品 采购
• 负责中 国到美 国及美 国本土 物流
• 负责订 单分配
采 购 分 部
生 产 部
• 负责国内 原材料采 购
设于福州
OEM 管 理 部
•负责生产
优点是能更多地体现一种协同效应，如订 单生产的分配
•
缺点是两个管理团队较难融合，且美国事 业总部难以对中国的OEM管理部有很强的 控制力
•
因此，罗兰·贝格更倾向于选择前一个模式， 即自有品牌和OEM业务由美国家具公司和 中国OEM家具部独立运作的组织架构
• 负责OEM 客户接待， 生产
• 负责生 产分配、 管理
丹 阳 厂
•
环 美 厂
联 福 厂
•负责生产 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
43
E. 大亚家具出口美国业务的发展里程碑
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44
罗兰•贝格建议大亚在指定的节点评估并调整业务发展战略
评估节点
评估标准
2004年4月
2004年年底
2004年12月底
2005年年中
• 反倾销初裁 结果公布
• 反倾销终裁 结果公布
• OEM第一年运 营结果明朗
• 并购对象 筛选完成
初裁结果不/ 很少 影响经营环境？
否
是
终裁结果不/ 很少 影响经营环境？
否
是
OEM方式运作 达到预期目标？
是
否
找到合适的 并购对象？
是
继续实施既 定的业务发 展战略
否
重新评估经营环境，并调整业务发展战略
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45
并按计划完成各阶段的主要工作
2004年4月
• OEM业务模式 的主要工作
• •
已建生产能力迅速达 产，提高生产水平 开拓客户，以满足现 有产能要求 新投资暂停
2004年年底
•
•
自有品牌业务模 式的主要工作
• • •
决定并购对象的选择 标准 开始初步筛选 开始准备并购及美国 运营管理的人才储备
• •
2005年年中
2005年年底
根据初裁结果，若有 必要，开始评估新的 业务模式如 – 新的产品结 构评估 – 生产基地转 移评估 –… 继续提高OEM运作 能力 继续初步筛选 决定短名单
•
•
对初步筛选名单上的 对象进一步考察，并 深入接触，选定谈判 对象 开始谈判
• •
并购谈判 年底前完成并购
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46
附录1 自有品牌业务模式下应了解的美国市场特点
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47
采用自有品牌模式的家具企业应密切关注产品、零售终端和消费者的特 点
1
2
3
零售终端
产品
消费者
• 零售终端销售分布 • 零售终端增长趋势
• 各产品的重要性
• 消费者结构 • 消费者偏好等
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48
1
举例
成功企业为根据其拥有品牌的不同定位选择不同的零售终端 La-Z-Boy下属不同品牌定位对应不同的零售形式 La-Z-Boy旗下各木制家具品牌的定位 品牌
零售形式 价格区间
定位描述
Pennsylvania House
很好雕工的实木系列， 传统和休闲款
独立家具店中的店中店专卖店
American Drew
时尚的卧室和 餐厅系列
独立家具店
Kincaid
中档价位实木 家具
路边家具店和店中店
Alexvale
作为Kincaid 的一个分支
百货商店、独立家具店和 Kincaid所有的分销体系
Hammary
时尚休闲
普通家具经销商 百货商店
Lea
非主卧家具， 风格多样
普通家具经销商 低
资料来源：La-Z-Boy2002年年报
中
高 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
49
1
美国家具零售终端的形式多样，其中家具专卖店为最主要的零售形式
美国各类零售终端占零售市场份额，2002年 全美消费总额(零售价）：667亿美元
31%
非家具专卖店
总计为消费额的31%
5%
折扣店（如Walmart)
4%
百货商店
3%
设计陈列室
3% 3%
69%
家具专卖店
2% 2% 1% 8%
直销至消费者 办公、文具供应店 仓储式俱乐部 旧货店 家居仓库 其它1）
1) “其它”包括租赁、礼物和装饰辅件店、杂货店、军品交换、移动家装经销商等 资料来源：Furniture/Today market research
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50
1
非家具专卖店在全美最大的前25家零售商中的市场份额高于其在整体市 场的份额 全美前25家零售商中，各类零售终端所占份额，2002年
前25位零售商销售额(零售价）：180亿美元
厂商品牌家 13% 具专卖店
非家具专卖店 家具专卖 店53%
47%
40% 家具专卖店 （非品牌专卖）
（而非家具专 卖店在全国零 售市场占的份 额是31％）
总计为销售额的47%
12%
办公、文具供应店
11%
百货商店
10%
折扣百货店
9%
仓储式俱乐部
3%
家居仓库 清货仓库
2%
资料来源：Furniture/Today market research
SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
51
1
BACKUP
排名靠前的零售店中，一些非家具专卖店显示了较快的增长速度
前25位家具零售商分类别销售额增长率，2002年 25.7%
20.8%
前25位家具 零售店增幅 均值4.2%
6.7% 4.3% 3.1% 1.1%
清货仓库
家居仓库
仓储式俱乐部
家具专卖店
折扣百货店
百货商店
-0.7%
办公、文具供应店
资料来源：Furniture/Today special report,2003
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52
2
主卧、餐厅和休闲桌是占美国零售商销售额和店面空间最大的品类
各类木制家用家具占零售店销售额和空间比重1） 14%
主卧
12% 9%
正式餐厅
7% 6%
休闲桌
5%
休闲餐厅
5% 5% 4% 4%
厅柜 3% 3%
青年卧房 2% 2%
书桌 其它家庭 办公 占零售店销售比重
1% 1%
占零售店店面面积比重
1）所有木制家具销售额和空间相加之后的比例分别位39％和44％，原因是原统计中还包括沙发和其它的量，但未包括在本表中 资料来源: Furniture today 2002、2003年家具零售店调研，样本量:近300家零售企业
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53
2
不同产品有不同的价格区间定义及相应的风格、材质
产品、价格区间、风格和材质对照举例 中价位
低价位 价格[美元]
风格
材质
卧室家具
<1000
现代 乡村
松木 橡木
正式餐厅 家具
<1499
乡村
非正式餐 厅家具
<699
休闲用桌椅
<199
高价位
风格
材质
1000－ 2999
乡村
橡木 松木 樱桃木
橡木 樱桃木
1500－ 3999
仿古 新古典
乡村
橡木 榉木
700－ 1499
现代 乡村
松木、 橡木
200－ 599
资料来源：Furniture Today对全美零售业者的调研
价格[美元]
风格
材质
>3000
仿古 新古典
樱桃木 桃花心木
橡木 樱桃木
>4000
仿古 新古典
樱桃木 桃花心木
乡村
橡木 樱桃木
>1500
乡村
樱桃木 橡木
现代
橡木 樱桃木
>600
乡村
樱桃木 桃花心木
价格[美元]
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54
3
家具购买人群主要集中于25－54岁
2002年美国购买几类主要木制家用家具的消费群年龄结构1) 39％
32％
24％
24％ 21％22％
26％ 23％
23％
25％25％
17％
16％ 14％ 12％
3％
4％
5％ 5％
<25 主卧
青少年/儿童卧室
5％
25－34 餐厅
35－44
45－54
55－64
12％ 10％
10％
3％
>64
厅柜
1）购买同一类家具的各年龄段人群比例相加为100％，如主卧的购买者中，<25岁、25－34岁、35－44岁、45-54岁、55－64岁、>64 岁人群占的比例分别为3％、24％、24％、23％、16％和10% 资料来源：Furniture Today对全美零售店的调研
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55
3
45－55岁人群对价格的敏感度相对较低
主要消费者群体特点举例 消费群体分类
主要价值取向及偏好 首次购买新房或换新房
年轻，新的房产拥有者 25－34岁和35－45岁
对风格有需求，根据价格选择 通常较喜欢传统或现代的设计 提升房屋——更大或更好
婴儿潮出生的群体 45－55岁
接受更高的价格，不再选择抛弃型家具，但 仍追求价值 设计和质量更加重要
移民（西班牙裔或亚裔）
资料来源：美国专家访谈
追求体现价值的价格 追求在设计时增加亚洲和拉丁风格
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56
3
各地区对家具风格的偏好有差异，但总体而言传统风格较受欢迎
美国各区域零售商选择某风格为当地最受欢迎风格的比例
66％
66％
51％ 45％
43％
26％
43％
27％
8％
现代风格
美国东北部
美国中西部
美国南部
传统风格
12％ 7％
6％
其它风格1）
美国西部
1）其它风格包括乡村风格等 资料来源：Furniture Today对全美零售店的调研，2002年
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57
附录2 选择自有品牌并购目标的方法和进程
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58
在以OEM方式开始业务的同时，大亚应开始寻找并购目标，初步筛选通 常需要3－6个月的时间 筛选并购目标的方法和进程 1~2个月
明确潜在收购 对象并进行初 步的背景分析， 制定长名单
2~4个月
制定评估标准 体系
细化评估标准， 选择判断方法
进行市场研究、 公司背景分析
初步评估收购 对象并排序， 制定短名单
根据评估标准和判断方法的可行性、 质量要求及市场研究结果，不断调整 评估标准体系
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59
举例
通过一系列的标准快速筛选，制定长名单
长名单制定标准举例 所有企业
筛选标准
1. 企业规模 2. 业务领域 3. 有否有知 名品牌 4. ……
进入长名单 的企业
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60
举例
在拟定长名单的基础上，根据大亚的目标制定评估标准
评估标准举例 大亚的目标 进入美国国内家具市场的品牌建设和分销 环节
收购公司或公司的一部分
收购对象具有吸引力
评估标准 • • •
国内分销体系的优势 品牌地位 业务吸引力：细分市场、目标顾客、品 牌定位
• • •
开发程度 对外国企业的接受程度 财务状况
• •
业务规模 业务吸引力：细分市场、目标顾客、品 牌定位 财务状况
•
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61
举例
细化评估标准，选择判断方法
评估标准细化举例 评估标准
主要问题
判断方法
业务吸引力（细 分市场、目标顾 客、品牌定位）
• 筛选对象是否具有在美国市场上知名的家 具品牌？ • 筛选对象的目标细分市场是什么? • 目标细分市场未来发展是否有吸引力？ • 筛选对象是否具有覆盖面广的分销体系？ • 分销体系是否未来具有吸引力？
• • • •
开发程度
• 大亚是否能很容易地与筛选对象建立联系？ • 筛选对象在法律和经济上的独立性如何？
• 高层管理人员关于并购的公开谈话 • 公司的法律地位（如：独立、分支机 构、部门、大股东） • 与大亚竞争对手的关系
业务规模
• 筛选对象在美国国内的家具销售额多大？
• 2004年美国国内市场上的家具销售额
品牌名称及品牌知名度/排名 市场份额 分类销售额 目标细分市场的吸引力（市场规模、 利润率、未来发展趋势等） • 自有的分销体系/终端数量及销售额 • 市场覆盖率
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62
举例
选择建立初步接触的途径
建立初步接触的途径举例 建立接触的途径
参与人
大亚集团 直接与并购对象联系
间接途径，通过 •
投资银行
•
客户
•
供应商
•
独立专家
接触对象
次序
最高层领导人，（私人 公司）持有股份的家族 成员
依次进行
中层管理者
所有对象同时进行
第三方（投资银行、客户、 供应商、独立专家）
大亚集团与第三方
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63
举例
并构造一个建立接触的背景
关键问题举例 营造一个积极的谈 判氛围
协同效应
整合方式
其他问题举例
• 表明大亚的友好态度 （合作而并非简单的 接收）
• 并购双方在价值链的 环节产生协同性的可 能
• 可能的整合方式举例
• 解决目前的财务危机
• 表明大亚可以接受渐 进式的并购方式
• 并购双方在地域合作 上的协同效应
• 举例说明大亚以往成 功的并购经验，并保 留被收购企业的自主 性
• 较重要的协同效应如 – 双向的OEM可能性 – 部件采购
– 从较少股份开始的 渐进式收购
• 解决私人公司可能存 在的遗产税问题
– 从某些职能合作开 始，如共享销售网 络 – 立即收购较大比例 的股份
– 分销网络共享
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64
附录3 OEM业务模式下渠道参与者的特点
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65
中国木制家具出口至美国的渠道构成复杂，参与者众多
将中国家具出口至美国的渠道参与者 定义 中国家 具生产 商
中国
国界
中资贸 易公司
外资贸 易公司
美国进 口商
中国家具生产商 生产基地在中国的家具厂商，在本篇中仅讨论木制家具 的制造商
采购 联盟
美国 厂商
中资贸易公司
在国内注册的中资贸易公司，通常兼营多种产品，在家 具业务方面负责将中国家具出口至美国
外资贸易公司
在国内注册的台、港资贸易公司，也有一些美资贸易公 司，专营家具业务居多，负责将中国家具出口至美国
美国进口商
在美国注册的贸易公司，可以在中国有办事机构或分公 司，负责从美国进口中国家具
美国厂商
通常在中国家具业务中承担贸易职能，但只要在美国有 工厂，就归为“美国厂商”
采购联合会
通常是一个正式的公司，通过为其会员做进口业务，向 会员收取佣金
美国国内批发商
主营国内家具批发，不涉及或较少涉及从中国进出，不 涉及或较少涉及零售
零售商
主营零售，将产品转移至最终消费着的最后环节，通常 又可细分为多种零售形式
美国厂商
美国
美国国内 批发商
零售商
资料来源：专家访谈，罗兰·贝格分析
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66
外资贸易公司、美国进口商、美国厂商和零售商是值得中国中大型OEM 家具厂商关注的主要渠道参与者 各类渠道参与者的运作特点和重要性
中大型OEM厂商 是否须对其关注
运作特点 •
在中国实行外贸专营时往往具有政策上的优势地位，但外贸政策环境改变后优势丧失 – 目前通常以服务小型家具厂商或没有出口权的厂商为主，为其客户提供家具部件或几 件产品，通常不能提供成套成系列的产品 – 中大型厂商通常都有自主出口权，也不需依赖中资贸易公司的客源，故很少与其合作
•
台资最多，港资次之，通常公司规模较小，其竞争优势源于在家具行业多年来建立起 的客户关系和供应关系。采取代理（收取透明比例的佣金)或买断的形式
• • •
通常实力相对台、港资贸易公司更为雄厚 目前完全独立的纯进口商越来越少，一些业务较好的进口商被并购成为大型美国厂商 的进口部或分公司 较少拥有自己的品牌，较多贴其客户的品牌
• • •
从中国直接进口的厂商通常实力较强 在进口中国家具方面承担的角色基本上与进口商类似 通常要求中国家具厂商贴牌生产自己的品牌
• •
其作用是为规模较小，没有能力自行进口的零售商、批发商或厂商进口家具，比它们 单独采购更具谈判优势 该形式在美国原不如在欧洲盛行，美国家具业的大型客户一般自行采购
• • • • •
通常是地区性的公司 从事国内批发，依靠其采购某类产品的专业优势，或承担物流、仓储等功能而生存 不直接与中国厂商打交道 实现销售必不可少的环节 目前直接从中国厂商采购的趋势明显，其重要性不容忽视
中资贸易公司
外资贸易公司
美国进口商
美国厂商
采购联合会
美国国内批发商 零售商
资料来源：专家访谈，罗兰·贝格分析
3
3
3
3
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67
中国中大型OEM家具厂商出口家具至美国主要有四种渠道模式，一家 OEM厂商通常采用多种渠道模式的组合 OEM厂商的主要渠道模式 渠道模式：
一：客户是厂商 中国家具生产商
二：客户是进口商
三：客户是贸易公司
四：客户是零售商
中国家具生产商
中国家具生产商
中国家具生产商
美国进口商
外资贸易公司
零售商
中国
美国厂商
国界
美国国内 批发商
美国
美国厂商
美国厂商
美国国内 批发商
美国国内 批发商
美国零售商
美国零售商
美国零售商
描述
•
2~3个渠道层级
•
2~4个渠道层级
•
2~4个渠道层级
在一个模式中甚至服务同一个客户，都有可能存在多种形式；例如，将家具出口给一个美国厂商，而该厂 商可能将其中部分销售给某地区的批发商，而在另一些地区直接销售给零售商，即对中国厂商而言又存在 2种渠道形式
资料来源：专家访谈，罗兰·贝格分析
•
1个渠道层级， 是最扁平的渠 道模式
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68
BACKUP
就单个客户而言，从中国进口量最大的客户类型是美国厂商，其次是零 售商 2001年从中国进口量最大的5个客户及其类型
客户名称
客户类型
年采购金额 [亿美元]
Ashley
美国厂商
3.5-4
Furniture Brands International
美国厂商
4
Rooms to Go
美国零售商
2.7
Universal/Legacy
原美国厂商（目前 基本全进口）
2.4
Standard Furniture
美国厂商
1.5
资料来源：Wachovia Securities estimates, 2001
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69
BACKUP
美国厂商的特点是，集中度较低，但一半以上的市场由前25家厂商掌控 2002年美国家具生产商集中度 总额（批发价）：251亿美元
29% 前5名厂商
47%
其它约1000家 厂商1） 9% 第6-10名厂商
15%
第11-25名厂商
1）不到2%的厂商拥有500名以上的员工；2/3厂商的员工人数小于20 资料来源：Furniture/Today market research，Lectramag special report of The American Furniture Industry
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70
BACKUP
美国零售商的特点是，相比生产商而言更加分散，且形式非常多样1） 2002年美国零售商集中度 总额(零售价）：667亿美元
32% 前100位家具店
31%
非家具专卖店
37%
其它家具店
1) 更详尽的零售特点参见本报告B3.1部分—— 自有品牌业务模式下的渠道模式分析 资料来源：Furniture/Today market research
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71
针对四种渠道模式，OEM厂商在价值链上的定位基本相同
中国OEM厂商在不同模式下承担的职能 设计
打样
原辅料 采购
工厂 选择
生产
质检
备货 存储
并柜
船运至出 海运至 口港 美国
后续 加工
品牌 营销
分销
地区 分销
零售推 广品牌
最终 销售
送至消 费者
模式一 模式二
不介入 模式三 模式四
作为生产商通常都必须涉足的4个环节
中国厂商必备的能力是 • 打样 • 生产 • 库存和备货空间 完全参与
有时参与
资料来源：行业访谈，罗兰·贝格分析
由其负责但外包给货代或运输公司
对美国市场几乎没有任何掌控能力
必须的价值链环节
非必须的价值链环节 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
72
在渠道模式一下，美国厂商主要承担工厂选择、品牌营销和分销的职能
渠道模式职能分配——模式一，主要类型 设计
打样
原辅料 采购
工厂 选择
生产
质检
备货 存储
并柜
船运至出 海运至 口港 美国
后续 加工
品牌 营销
分销
地区 分销
零售推 广品牌
最终 销售
送至消 费者
中国家 具厂 作为生产商通常都必须涉足的4个环节
美国厂商 （品牌运 营商，并 介入地区 分销价值 链环节）
1）
采购通常必 须的2个环节 2）
打造品牌必须的2个环节
分销必须 的2个环节
零售店
必须的价值链环节 非必须的价值链环节 完全参与 有时参与 由其负责但外包给货代或运输公司 1）美国厂商从中国进口的木制家具基本为成品，须后续加工（如从中国进口家具白身再在美国涂装）的比例不到5％ 2）厂商与零售商直接打交道时，多数会为零售商提供部分店内零售品牌推广支持 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
73
一些美国厂商会通过地区批发商销售部分或全部产品
渠道模式职能分配——模式一，其它类型（1） 设计
打样
原辅料 采购
工厂 选择
生产
质检
备货 存储
并柜
船运至出 海运至 口港 美国
后续 加工
品牌 营销
分销
地区 分销
零售推 广品牌
最终 销售
送至消 费者
中国家 具厂 作为生产商通常都必须涉足的4个环节
美国厂商 （品牌运 营商）
采购通常必 须的环节 打造品牌必须的环节
地区批 发商
零售店
完全参与
有时参与
资料来源：行业访谈，罗兰·贝格分析
由其负责但外包给货代或运输公司
必须的价值链环节
非必须的价值链环节 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
74
模式一的另一种情况是，某些实力雄厚的美国厂商直接介入零售环节
渠道模式职能分配——模式一，其它类型（2） 设计
打样
原辅料 采购
工厂 选择
生产
质检
备货 存储
并柜
船运至出 海运至 口港 美国
后续 加工
品牌 营销
分销
地区 分销
零售推 广品牌
最终 销售
送至销 售者
中国家 具厂 作为生产商通常都必须涉足的4个环节
美国厂商 （品牌运 营商,并 介入地区 分销商和 零售商的 价值链）
采购通常必 须的环节
打造品牌必须的环节
分销必须环节
完全参与
有时参与
资料来源：行业访谈，罗兰·贝格分析
由其负责但外包给货代或运输公司
必须的价值链环节
非必须的价值链环节 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
75
举例
在美国，部分实力雄厚的美国厂商直接介入零售环节
介入零售环节的主要美国厂商举例 主要美国厂商举例
渠道形式 •
Furniture Brand Int.
Ashley Furniture
• •
• •
Ethan Alan
• •
大部分通过外部零售渠道：家具零售店、百货公司、品牌专卖店、 批量经销商、批发仓库、目录商等销售 少部分通过自有零售店销售 例如：旗下公司Thomasville 2002年的零售店总数为144家，其中 3家为当年首次开设的自有零售店 大部分通过外部零售渠道：特许经营的家具零售店（100家）、百 货商店、目录商和国际渠道销售 少部分通过自有零售店（2家）销售 是垂直整合生产和零售环境的成功案例 内外部零售店并存：2002年拥有外部独立的特许加盟店（173家） 和自有零售店（111家）
资料来源: Furniture today，Top 100 Furniture stores report
SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
76
模式二的价值链分布与模式一接近，只是分工更细，美国进口商承担了 工厂选择和质检职能，部分进口商拥有设计能力和品牌 渠道模式职能分配——模式二，主要类型 设计
打样
原辅料 采购
工厂 选择
生产
质检
备货 存储
并柜
船运至出 海运至 口港 美国
后续 加工
品牌 营销
分销
地区 分销
零售推 广品牌
最终 销售
送至消 费者
中国家 具厂 作为生产商通常都必须涉足的4个环节
美国进 口商
采购通常必 须的环节
美国厂商 /地区批 发商/零 售店
打造品牌必 须的环节
完全参与
有时参与
资料来源：行业访谈，罗兰·贝格分析
由其负责但外包给货代或运输公司
必须的价值链环节
非必须的价值链环节 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
77
模式三的价值链分布与模式二相似，但外资贸易商通常不具有自己的品 牌 渠道模式职能分配——模式三，主要类型 设计
打样
原辅料 采购
工厂 选择
生产
质检
备货 存储
并柜
船运至出 海运至 口港 美国
后续 加工
品牌 营销
分销
地区 分销
零售推 广品牌
最终 销售
送至消 费者
中国家 具厂 作为生产商通常都必须涉足的4个环节
外资贸 易商
采购通常必 须的环节
美国厂商 /地区批 发商/零 售店
打造品牌必 须的环节
完全参与
有时参与
资料来源：行业访谈，罗兰·贝格分析
由其负责但外包给货代或运输公司
必须的价值链环节
非必须的价值链环节 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
78
模式四对中国家具厂商的要求较高，通常需要并柜，有时需要有设计能 力或送货上门 渠道模式职能分配——模式四，主要类型 设计
打样
中 国 家 具 厂
原辅料 采购
工厂 选择
生产
质检
备货 存储
并柜
船运至出 海运至 口港 美国
后续 1) 加工
品牌 营销
分销
地区 分销
零售推 广品牌
最终 销售
送至消 费者
作为生产商通常都必须涉足的4个环节
零 售 店
采购通常必 须的环节
打造品牌必须的环节
完全参与
有时参与
由其负责但外包给货代或运输公司
必须的价值链环节
非必须的价值链环节
1）美国厂商从中国进口的木制家具基本为成拼，作后续加工（如从中国进口白身再在美国涂装）的比例不到5％ SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p 资料来源：行业访谈，罗兰·贝格分析
79
BACKUP
超过一半的零售商拥有一定的设计能力
拥有内部设计师的零售商比例
47%
拥有内部设计
53% 师的零售商
平均拥有的设计师 数是2人
没有内部设计 师的零售商
资料来源: Furniture today 2002年家具零售店调研，样本量: 近300家零售企业
SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
80
附录4 OEM业务模式下各类渠道对OEM厂商的要求
SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
81
不同类型的客户在选择OEM供应商时，其关注的重点存在较大的相似性 和一定的差异性 不同类型客户选择OEM厂商时关注的重点 所有客户都关注的焦点
大于50％的客户关注的其 它重点
20％－50％的客户关注的 重点
非客户关注点
（这些是所有客户都最 为关注的三点）
(与客户的类型相关性小， 与客户个体特征有关)
(与客户的类型和个体特 征都有关)
（所有客户都未提到对 其关注）
1. 质量
1.
2. 价格 3. 交货及时
厂商的合作态度和 沟通方式
2.
厂商的声誉
3.
厂商的生产规模与 客户销量的匹配度
4.
产品的宽度1）
5.
厂商在获取材料上 是否有成本优势、 货源优势
高
1. 并柜和仓库
1. 运输
2. 付款条件
2. 美国联络人
3. 工厂所在地点
3. 额外的服务
4. 设计
低
客户对OEM厂商需求的相似性
1）产品的宽度指厂商生产的产品类别的多少，如能同时生产卧房、餐厅家具的厂商其产品宽度大于仅能生产餐厅家具的厂商 资料来源：行业访谈，内部访谈，美国专家访谈
SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
82
美国厂商对OEM厂商在产品方面的关注程度较少，对价格关注相对大
美国厂商对OEM生产商的要求（1） 评判指标
1 使用木材 产品1）
评论
重要程度2） 2
C
5
• 涂装质量和产品宽度是产品指标 中相对重要的细分指标 – 涂装质量能反映出工厂的生产工艺 水平
F
C F
产品宽度（如可生产餐厅、卧房组）
C
产品深度（如餐厅组中品种系列多样） C
F
– 产品宽度较重要且重要度日趋增加， 因客户越来越重视配套能力和产品 整体性（如餐厅和卧房家具在外观 和品质上的匹配）
F
C
价格 价格/ 支付 条件
4
C F
涂装质量 环保
3
支付方式
C
F
支付条件（如信用期）
C
F
信用额度
C
F
F
• 价格是OEM厂商吸引客户的关键 – 价格很重要，但不是取舍的唯一因 素，因为中国的厂商成本与美国相 比优势已相当明显
• 支付方式、条件、信用额度在客 户评判是否选择某供应商时较少 涉及，多数是在确定合作后再谈 判商定
1) 在这里，“产品”指已生产出来的产品，通常是厂商在其陈列室里摆放的为其它客户制作或自己研发的产品
2)1=非常低 5=非常高，当前达4分及以上以蓝色亮条突出显示 资料来源：行业访谈，内部访谈，美国专家访谈
C =当前
F =未来 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
83
美国厂商对OEM厂商的交货及时性和工程能力最为关注，对产能、运输 成本和备货仓库等也给予了一定的关注 美国厂商对OEM生产商的要求（2） 评判指标
重要程度 1
评论
2
产能 生产
设计能力
C
3
4
C
F
F C
工程能力 生产设备
C
F C F
交货时间 运输成本 并柜能力
F
F C
生产灵活性
运输
• 在生产方面，最重要的指标是 工程能力和交货时间，产能和 生产灵活性次之
5
C C
F
F
在中国有备货仓库
C
送货上门（运送到客户指定地点） C
F
F
– 工程能力影响产品质量。对于拥 有中高端品牌，对产品工艺和质 量要求较高的美国厂商客户尤为 重要 – 交货及时对客户而言非常重要， 但交货期通常由客户与工厂协商 决定。通常的标准是老产品60天， 新产品90天，但也要视量的大小 和工艺复杂度而定
• 运输成本直接关系到客户购 买成本，因此工厂选址很重 要 • 美国厂商通常希望OEM厂有 备货仓库，以节省其在美国 的库存成本
注：当前达4分及以上的用蓝色亮条突出显示 资料来源：行业访谈，内部访谈，美国专家访谈
SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
84
美国厂商对OEM厂商解决问题的态度和能力给予相当高的关注，对声誉 和沟通能力也给予了一定的关注 美国厂商对OEM生产商的要求（3） 评判指标
重要程度 1
评论
2
3
4
在中国的行业声誉
C
F
在美国的行业声誉
C
F
企业管理层的个人声誉
C
F
声誉
C
电子商务（Email,EDI等） 沟通
– 由于家具企业多数历史悠久且采用家 族化管理，故管理层尤其是其董事长 /CEO的个人声誉（如人品、守信程 度）非常重要
F
• 美国厂商对OEM厂商解决问题的态 度有很高要求
F
– 美国厂商客户对OEM厂商合作态度的 满意程度有时是其取舍供应商的标准 – 英文能力是沟通的基础，但由于美国 厂商在自己中国有自己的员工或协调 人，故重要性不是很高
C F
有长期在美国的联系人
C
市场销售部的英语能力
C
沟通和解决问题的态度、能力
C
备件支持 服务
• 在家具行业，企业的声誉相当重要
5
免费提供市场信息
C
F
在美国的联合市场推广
C
F
F F
• 美国厂商通常不要求OEM厂商提 供特别的服务 – 美国厂商要求OEM厂商提供的服务通 常只是免费的备件支持，而信息搜集 和推广等工作由其自身完成
注：当前达4分及以上的用蓝色亮条突出显示 资料来源：行业访谈，内部访谈，美国专家访谈
SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
85
BACKUP
对各大类指标的补充解释
对各大类指标中细分指标的补充解释 产品 • 使用木材、环保、产品深度相对不 重要（2分） – 在OEM模式下，美国厂商通常指定 OEM厂使用的木材，故对此关注度程 度不大 – 美国对家具的环保要求远低于欧洲 – OEM厂商生产的产品深度都由美国厂 商决定，因此美国厂商对此不看重
价格/支付条件 • 美国厂商对支付方式、支付条件和 信用额度的标准在未来会有所提高 （3变为4分） – 主要原因是OEM厂商的日趋激烈 如目前信用期常见的为60天，未来很可 能要求扩展到90天，信用额度也是类似 情况
资料来源：行业访谈，内部访谈，美国专家访谈
声誉
生产 • 美国厂商对产能和生产灵活度有一定 要求（3分），对设计能力和生产设备 要求较低（分别为1、2分）
（无补充）
沟通
– 美国厂商希望OEM厂的规模与自己的规模 • 美国厂商对电子商务、OEM厂 匹配，而非越大越好 在美国的联络人要求不高（2分） – 生产灵活性对小型客户的重要度较高，大 – OEM厂商通常都能使用Email等电 型客户一般采购量大，对此要求较低 子订货方式，厂商目前也能接受 – 美国厂商通常对设计能力无要求 Fax等纸面方式交易，但未来电子 订购越来越重要 – 客户通常不强求设备最先进，但要求它生 产的产品能达到质量标准。未来对这点的 – 到中国直接采购多为中大型美国 要求会有所提高 厂商，通常有中国分公司、办事 处或个人代理负责业务联络和质 运输 检，故对OEM厂商在美国有长久 联系人无要求 • 美国厂商对并柜和送货上门的要求目
前不高（分别为2、1分）
服务
– 由于大型美国厂商通常有自己的分销仓 • 美国厂商通常不要求OEM厂商提 库，故对并柜的要求相对不高 供免费市场信息、联合市场推广 – 美国厂商通常只要求OEM厂以FOB报价， 等特别的服务 由其自行负责到美国的物流，但未来会 – OEM厂商无优势或无关，通常都由 更多提出中国厂商送货上门的要求 厂商客户自行完成 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
86
进口商、外资贸易公司、零售商在选择OEM厂商时，其关注的重点与厂 商大体相同，但在某些方面有所差异 不同类型的客户关注程度存在差异的所有指标 评判指标
重要程度 1
价格
评论 2
3
4
价格
5 •
支付方式
•
支付条件 信用额度 生产
运输
•
设计能力 生产灵活性
•
并柜能力
•
在中国有备货仓库
•
送货上门 沟通
• •
电子商务
• 美国厂商
美国进口商
外资贸易公司
资料来源：行业访谈，内部访谈，美国专家访谈
美国进口商、外资贸易公司属中介，自身赢利能力相对低，故对价格 更加敏感 直接到中国采购的厂商和零售商相对实力雄厚，对支付方式、支付条 件和信用额度关注相对较少；进口商和贸易中介资金实力通常弱于厂 商和零售商，故对此相对关注 进口商、外资贸易公司和零售商有时也会使用自己的品牌和设计。零 售商自身设计能力相对最弱，故需求相对明显 进口商和外资贸易公司的客户包括众多中小型的批发商或零售商，因 此对OEM厂商能否少量多样地提供产品更重视 厂商通常有自己的仓库，对并柜的要求不高，进口商、外资贸易公司 的客户多为零售商，故对并柜有较高的要求 由于美国厂商使用自有仓库的可能性大于进口商和贸易中介，而零售 商对快速运输的要求很高，故后三者都对中国的备货仓库更为重视 零售商最接近最终消费者，故会较多提出OEM厂商送货上门的要求 零售商产品量多，对电子商务提出了高要求，如EDI对大规模的 零售商如Wal-mart重要程度大 进口商和贸易中介作为中介增加了交易环节，对快速交易、迅速 反应的要求较美国厂商高，故对电子商务的重视程度通常也更高
零售商 SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p
87
附录5：自有品牌与OEM混合业务模式案例——台升
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88
台升采用自有品牌为主，OEM为辅的业务模式
自有品牌业务模式
渠道模式： 中国
客户是美国当地经销商
一：客户是厂商
四：客户是零售商
中国家具生产商
中国家具生产商
中国家具生产商
国界
美国
OEM业务模式
美国厂商
美国国内批发商
零售商
美国国内 批发商 美国零售商
美国零售商
主要客户：
• Universal, Legacy
资料来源：行业访谈，罗兰·贝格资料库，Furniture Today
•FBI
•n.a.
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89
BACKUP
台升的销售主要由自有渠道完成，但仍保留与部分实力雄厚的OEM客户 的合作 台升的销售渠道 自有品牌业务模式
OEM业务模式
估台升70％以上的销量通过自有渠道Universal和Legacy 实现
估台升30％以下的销量由原先积累的OEM客户实现
• Universal是目前台升在美国最主要的销售网络
• 台升在作纯OEM厂商时积累了众多客户，许多 客户为同类中的领先者
• Universal曾是美国知名厂商，后被01年前排名前3位 的厂商LifeStyle收购。2001年LifeStyle经营开始出现 问题，分拆转让其下属公司，台升成功购买了 Universal最有价值的品牌和营销网络，为之后台升 销量的维持和提升提供了保障 • Legacy是台升在美国的第二个自有渠道，是总部位于 高点的家具设计和销售公司，规模相对较小。台升股 东为其最大股东
• 获得自有渠道后，台升首先保证向Universal和 Legacy供货，因产能的限制，不再向一些中小 型的客户供货 • 但目前仍保留向3－4家大型的客户，包括美国 厂商FBI和零售商客户
台升2002年实现销售额4亿美元，居美国家具厂商第9位，是中国最大的出口美国家具厂商 资料来源：行业访谈，罗兰·贝格资料库，Furniture Today
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90
台升并购环美的决策果断，行动迅速，效果良好
台升并购Universal的过程 01年4月
并购过程短
5月
郭山辉在美国参展中 请该公司前 得知环美有意售让 往东莞说明
6月
8月
作出并购 买决定
Universal 正式加入 台升
• Universal加入台升当月，就扭亏为盈，为台升整体贡献了5%的利润 并购效果好
资料来源：罗兰·贝格资料库
• 并购减少了渠道层级，使生产商、零售商、消费者三方得益
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91
台升注重品牌经营、本土化管理，使其并购Universal后在木制家具上获 得成功，并准备进军沙发市场 注重品牌经营 •
本土化管理
Universal的目标是给消费者带 来“高标准的外观和高价值，以 普通的价格”。
•
Universal在美国的运营主要由 美国人负责，管理人员本土化 有利于其真正融入美国市场
在木制家具上获得成功：2002年销售额3.5亿美 元，市场份额6％
最新战略动向：进军沙发市场 •
沙发一直是台升的战略计划。目前Universal将开始从台升在中国的生产基地进口沙发，并将 沿用其在木制家具上的业务模式
•
Universal在木制家具上的品牌定位将运用到沙发产品的经营中
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台升将在高点建仓库，或直接将沙发和木制家具合理并柜，运送到经销商手中
资料来源：罗兰·贝格资料库，Furniture Today
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附录6：OEM业务模式案例——美克
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美克采取OEM业务模式，混合渠道模式一、二、四而建立了全方位的战 略营销网络 美克选择的渠道模式 渠道模式：
一：客户是厂商 中国家具生产商
二：客户是进口商
三：客户是贸易公司
四：客户是零售商
中国家具生产商
中国家具生产商
中国家具生产商
美国进口商
外资贸易公司
零售商
中国
国界
美国厂商
美国国内 批发商
美国
美国厂商 美国国内 批发商
美国零售商
主要客户:
• Ethan Alan、FBI、 PBI、BASSETT、DMI
美国零售商
• Legacy、 Riversedge
美国厂商 美国国内 批发商
美国零售商
• Wal-mart 、 RTG 、 Value City
美克选择的渠道模式 资料来源：美克访谈，罗兰·贝格分析
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BACKUP
美克的客户首选最大最强
美克的客户在行业中的地位及美克与它们的合作方式 模式一
模式二
• Ethan Alan在美国生产商排名第5（同时还是 排名第3位的零售商） 美克依靠Ethan Alan在美国强大的品牌和销售能力保证 订单；在国内，美克携手Ethan Alan已在上海等地开设4 家家具连锁店，销售Ethan Alan及美克自有品牌。第二 批店将在大连、南京、杭州等城市开业
•FBI在美国生产商排名第1
模式四
• Legacy、Riversedge为 美国销量靠前的家具进 口商 美克与它们建立紧密合作关 系，形成辐射南北美洲和欧 洲的国际营销网络
•Wal-mart零售商排名第1 •RTG（Rooms to Go) 零售商 排名第2 • Value City零售商排名第13 美克与它们建立直销关系，家具在 中国生产后直接运送至美国消费者 家中。美克已成为他们在亚洲的首 选供应商
美克贡献其新工厂中很大一部分产能给FBI的下属品牌 Thomasville
•PBI、BASSETT、DMI是美国大型的家具组装 厂等 美克与它们建立战略联盟，为其提供上游产品，由各厂 自己组装贴牌卖给各级零售商
美克03年的出口额估计达3亿美元，出口木制家具至美国的销售额仅次于台升 资料来源：美克访谈，罗兰·贝格资料库
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美克的优势源于其质量、成本和交货及时
1
良好的质量控制
2
原材料优势
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几乎所有的客户都对美克家具的质量相当满意 对质量的高度重视，对质量的很好控制是美克等OEM厂商致胜的法宝
美克不仅将家具成本力争降到最低，还力争成为行销全球的木材供应商 已在俄罗斯邻近新疆的西伯利亚基洛甫大森林中投资700万美元兴建桦木加工厂，以实现对新 疆厂、天津厂、东莞、美、日、新西兰、芬兰等地区和国家的木材供应 在新疆阿拉山口就地建立了一家大型木材加工厂，中亚的木材通过这里不断输送至美克的乌 鲁木齐和天津生产基地，减少了从芬兰、新西兰等国家的木材进口
3
政府支持
4
高效的决策、管理
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质量优势 成本优势 交货及时
美克与政府的关系相当不错 由新疆运往天津的铁路由新疆铁路局负责，价格优惠 新疆美克家私有限公司由于年度产品出口产值达到当年产品产值50%以上，多年享受所得税 10%的优惠政策
决策速度快，董事长和夫人亲自在美国建立业务关系或决策，这也是家族企业的一大优势 内部管理控制好，如物料堆放非常有序 采用ERP系统，使针对众多客户的订单和生产管理更加有序 从中层到底层人员都相当稳定
资料来源：美克访谈，罗兰·贝格资料库，罗兰·贝格分析
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美克在短短10年间迅速崛起，与它把握好几个关键转折点密不可分 美克成长历史中的里程碑 1993年
1
找到“敲门砖”
2
找准产品切入点，在起步阶段只求精专
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与家具出口美国领先企业台升合作，成立新疆美克家私，保留控制权 获得经验丰富的台湾厂商的技术支持 迅速打开美国市场，成功获得最为艰难的第一单 通过对美国消费心理的研究和对新疆的资源优势的了解，找准切入点——乡村风格的松木家具 在起步时不求大，只求精专，力争成为松木家具的全球领袖，使客户产生依赖性
1994年
3
高层亲自考察市场、协调关系，坚定信念
1996年
4
果断选址建厂
2000年
5
积极上市，化解资本结构风险
2002年
6
随环境变化调整产品结构
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冯东明妻子亲自在美国考察市场，协调关系 明确了企业战略方式，坚定做美国家具市场的信念 克服发展初期产品质量不佳的重大困难 在进军大型卧房组家具时，明显感到新疆地理位置造成的成本压力，故果断将家具生产厂移至天津。 目前，乌鲁木齐的1－4分厂以生产餐厅组为主，而天津的5－7分厂以生产卧房家具为主
2000年，美克股份在上交所上市，成为中国证券市场仅有的2家家具上市公司之一，资本市场的融资渠道为美 克解决了扩张资金的后顾之忧
• 为拓展产品在国际市场的占有率，面对更加激烈的市场竞争，2002年对产品结构作了较大调整，由以生产松 木(软木)产品为主转变为以硬木产品为主 资料来源：罗兰·贝格资料库
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