Masta-manual

MÉTODO DE VERIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PARA GESTORES DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

M-Astra, Método de verificação de competências para gestores de pequenas e médias empresas Mariola Laguna, Michal Wiechetek, Wieslaw Talik, Christophe Dhaenens, Monika Wawrzeńczyk-Kulik Lublin 2011

O Projecto M-ASTRA foi desenvolvido com o apoio da União Europeia, no âmbito do Programa de Aprendizagem ao Longo da Vida. Esta publicação reflecte apenas o ponto de vista dos seus autores, sendo que a Comissão Europeia não pode ser responsável por qualquer utilização que possa ser feita da informação aqui contida.

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COMPETÊNCIAS NA GESTÃO

PROCEDIMENTO PARA A CONSTRUÇÃO DO MÉTODO M-ASTRA

DESCRIÇÃO DO MÉTODO M-ASTRA

Como definir competências

Criação de um conjunto de ideias inicial

Escalas do M-Astra

Competências de gestão Avaliação de competências de gestão - Problemas da avaliação da competência - Métodos de verificação de competências de gestão

Desenvolvimento de competências de gestão

Desenvolvimento das versões nacionais Escolha da amostra para estabelecer as propriedades psicométricas do método - Estrutura assumida da amostra - Procedimento de rejeição de casos falíveis - Características da amostra final Análise das propriedades psicométricas das questões e construção de escalas - Análise das propriedades psicométricas das questões - Análise do aglomerado - Análise inicial de fiabilidade - Análise factorial - Análise do poder discriminante das questões

Versões do M-Astra

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PROPRIEDADES PSICOMÉTRICAS DAS ESCALAS DO M-ASTRA

APLICAÇÕES DO MÉTODO M-ASTRA

FORMA DE USAR A VERSÃO ELECTRÓNICA DO MÉTODO M-ASTRA

Características dos resultados obtidos

O procedimento para tratar e avaliar os resultados

O que é, que propósito serve e o que como usar

Inter-correlações das escalas

O uso do método para o planeamento do desenvolvimento de competências

Instalação

Fiabilidade das escalas Validade do método Normas provisórias - Características da amostra de normalização - Normas provisórias para países específicos -Normas provisórias gerais

Criação de um dicionário de competências Funcionamento Criação de um perfil Estabelecimento de uma norma de perfil Avaliar um indivíduo Ver os resultados: fazer análises - Ver os resultados: a análise (simples) - O CV de competências - Ver resultados em detalhe: necessidades de treino - Ver resultados em detalhe: gráficos - Ver resultados: a análise GAP (360°) - Ver resultados: a análise de equipa (equipa com perfis diferentes) M-Astra em várias línguas Estrutura da biblioteca Uso do bloco de notas XML

Agradecimentos O método M-Astra foi construído como um resultado da implementação do projecto M-Astra, incluído no programa Leonardo da Vinci da Comissão Europeia. A instituição coordenadora deste projecto foi a Fundação Polaca dos Centros de Industrialização de Oportunidades “OIC Poland”.

Equipas de investigadores de cinco países (Bélgica, Espanha, Polónia, Portugal e Eslovénia) foram envolvidas no projecto. A execução de todas as actividades necessárias para a construção do método foi possível graças à boa parceria entre todas as instituições envolvidas. Para além da instituição coordenadora (A fundação “OIC Poland”), as seguintes instituições participaram activamente no projecto: Syntra West vzw (Bélgica), GEA College PIC d.o.o. (Eslovénia), Rh Redes – Educação, Formação e Consultoria, Lda. (Portugal), Fundación de Estudios e Análises (FESAN) (Espanha) and a3 networking ingeniería del conocimiento, S.L. (Espanha).

Entre todas as pessoas representativas das instituições mencionadas previamente e que trabalharam no método, um agradecimento especial deve ir para Ewelina Iwanek-Chachaj – coordenadora do projecto. A equipa polaca era composta pelos seguintes investigadores: Mariola Łaguna (a coordenadora de métodos), Michał Wiechetek, Wiesław Talik, Karol Tarkowski e Monika Wawrzeńczyk – Kulik. A equipa belga foi representada por Aline Nissenne, Christophe Dhaenens, Eva Pollet e Aurelle Bone. Paula Peixoto Dourado, Liliana Moreira e Joaquim Lima eram a equipa portuguesa. Majda Gartner e Jurij Bernik representaram a Eslovénia. Duas equipas representaram Espanha. No início do projecto Francisco Cerezo Sanchez e Gloria Conde, e depois Raquel Alvite e Purificación Alborés estiveram na equipa espanhola. Os agradecimentos devem ser expressos a todas estas pessoas pela sua contribuição para o desenvolvimento do método M-Astra, deste as etapas iniciais da descrição da ideia, através da preparação de afirmações que constituem o método e da execução da pesquisa até à conclusão da versão final. O envolvimento e cooperação amigável desta equipa permitiram a conclusão do projecto e o desenvolvimento de uma nova ferramenta que pode ser usada em benefício dos gestores em vários países.

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Introdução O sucesso de uma organização depende, entre outras coisas, do envolvimento e competências dos seus colaboradores, especialmente dos gestores. A crescente competitividade, não só no mercado local, mas também no global, força as empresas a contratar gestores competentes focados na implementação eficaz dos objectivos da empresa. Por essa razão, a avaliação das competências de gestão torna-se cada vez mais significativa e essa avaliação é usada num processo de tomada de decisão, referenciando o emprego e o desenvolvimento dos colaboradores. Assim, há uma necessidade crescente de construção de novos métodos necessários para diagnosticar competências-chave das pessoas que estão a gerir as suas empresas.

O método M-ASTRA foi desenvolvido para pequenas e médias empresas que não têm departamentos de pessoal muito alargados. Nesses casos, as avaliações de competências, que é política usar na área de treino e desenvolvimento, são normalmente baseadas no reconhecimento intuitivo do nível de competências. Um método que permita a avaliação do nível de competências de gestão rapidamente e com pouco esforço financeiro poderia facilitar consideravelmente o processo de diagnóstico e preparação do desenvolvimento dos planos. O método M-ASTRA serve esse propósito.

Grande parte do esforço posto no desenvolvimento do novo método foi a continuação do trabalho feito no método Astra-Starter – avaliação de competências necessária para criar uma empresa e no método Astra-Manager – preparado para os gestores de micro empresas, que empregam menos de 10 pessoas. O método M-ASTRA apresentado neste manual é uma ferramenta que pode ser usada para medir as competências dos gestores de pequenas e médias empresas, que empregam entre 10 e 250 pessoas. Ele permite que conselheiros e investigadores avaliem oito competências gerais e sete competências específicas, todas essenciais em gestão.

O método M-ASTRA está disponível em seis línguas: Holandês, Inglês, Polaco, Português, Esloveno e Espanhol. Como tal, o método pode ser usado em grande escala, especialmente nos países que estiveram envolvidos na sua preparação. Pode ser útil na orientação de carreira transnacional, o que é significativo quando consideramos inúmeras migrações de pessoas no mercado de trabalho actual.

Ele permite que se avalie competências rapidamente e se apresentem os resultados quer grafica, quer numericamente, pois o método também está disponível em formato electrónico. Depois da avaliação estar completa, o gestor recebe o seu nível de avaliação de competências individual. Além disso, a avaliação do gestor é comparada com as avaliações dos colaboradores que constituíram o grupo de amostra padrão em cada país. A pessoa que está a ser analisada também recebe sugestões para as possíveis formas de desenvolvimento das competências cuja avaliação é baixa. O desenvolvimento de planos de treino, personalizados para as necessidades de um gestor em particular também pode ser baseado nesta avaliação.

Para além disso, o método M-ASTRA torna a avaliação a 360o possível – permite que se avalie o gestor por parte dos seus colegas de trabalho, subordinados, etc. Ajuda a realizar uma compreensão mais objectiva das próprias competências.

Os resultados da análise psicométrica feita, baseada no grupo de gestores de cinco países escolhidos especialmente, mostram a alta fiabilidade das escalas do método M-ASTRA e provam a sua validade.

As normas que interpretam os resultados do teste de um determinado gestor foram também preparadas.

Os resultados da análise psicométrica e a descrição do método, juntamente com a informação sobre a sua utilização estão incluídos neste manual. No início do manual, a compreensão das competências que foi assumida na etapa da construção do método é apresentada, juntamente com a abordagem à sua medição e desenvolvimento.

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Depois, foram descritas as etapas da criação do método. O terceiro capítulo apresenta o método M-ASTRA, as escalas usadas no método, e as versões disponíveis noutras línguas. O capítulo seguinte descreve as propriedades psicométricas das escalas. Os sexto e sétimo capítulos referem-se aos aspectos práticos da implementação do método. Eles descrevem a forma como o método pode ser usado e apresentam alguma orientação para a utilização da versão electrónica.

Esperamos que o método seja útil na consultadoria e actividades de desenvolvimento de carreira, destinadas ao pessoal de gestão e para a preparação do treino e do desenvolvimento.

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Capítulo 1.

COMPETÊNCIAS NA GESTÃO

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1. Competências na gestão Antes do método M-ASTRA (construído para a avaliação de competências de gestão) ser descrito, é apresentada uma introdução geral ao assunto das competências e à possibilidade de as avaliar e desenvolver. Apesar de o conceito das competências ser largamente usado, existem definições diferentes e, como tal, o manual vai discuti-las juntamente com a forma que foi assumida para a construção do método.

1.1 Como definir competências O conceito de competências encontra-se normalmente na bibliografia sobre sociologia da organização, filosofia, lei e psicologia da gestão. O carácter inter-disciplinar deste conceito dificulta sua definição.

Adicionalmente, há muitos termos que têm um significado semelhante como: capacidades, habilidades, potencial e qualificações. Isto torna a tarefa de gerar uma definição universal de competências ainda mais difícil (Antczak, 2008; Rakowska, Sitko-Lutek, 2000).

Recentemente, o conceito de competências-chave começou a ser usado de forma comum. Este termo é usado para descrever as competências mais importantes para completar tarefas que são essenciais para uma determinada organização, posição na empresa ou colaborador (Oleksyn, 2010). O documento do Parlamento Europeu e do Conselho Europeu define competências-chave como uma ligação entre conhecimento, habilidades e atitudes relevantes à situação, que conduzem ao auto-desenvolvimento, integração social, emprego e cidadania activa (Recommendation…, 2006). A União Europeia recomenda o desenvolvimento de oito competências-chave (por exemplo, capacidade de iniciativa e empreendedorismo, aprender a aprender, percepção cultural e expressão) nos Estados membros, dentro da estratégia de aprendizagem ao longo da vida.

Mais de quatrocentas competências específicas podem ser encontradas na bibliografia (Rankin, 2002, citado por Armstrong, 2007). Há também muitas propostas sobre como as agrupar. Normalmente, são considerados dois grandes grupos: primeiro – competências relacionadas com as pessoas (as chamadas competências moles), segundo – competências relacionadas com o trabalho (as chamadas competências duras) (Armstrong, 2007). As competências do primeiro grupo são também tratadas como as competências básicas na avaliação, em que são fundamentais para o funcionamento de uma pessoa. Elas incluem as competências cognitivas, sociais e pessoais. As competências do segundo grupo são tratadas como as competências executivas – de negócio, organizacionais, administrativas (Filipowicz, 2004). Outros termos que descrevem esses dois grupos de competências são: competências gerais que se referem a áreas diferentes da vida e competências específicas que se referem a uma área mais estreita, por exemplo, a área profissional ou social (McClelland, 1973, Raven, 1984).

Competências que estão relacionadas com o tipo particular de tarefas, normalmente descritas como competências específicas, são úteis ao preencher os requisitos de uma determinada função. No entanto, a necessidade para desenvolver mais competências gerais é realçada (Nosal, 2001). Elas fazem as pessoas serem bem sucedidas em diferentes situações e papeis – profissionais, familiares ou sociais. Por exemplo, uma abordagem criativa para a resolução de problemas ou a capacidade para fazer contactos sociais são úteis em muitas situações diferentes. Elas permitem que as pessoas se adaptem às novas situações e circunstâncias de uma forma flexível. Ao mesmo tempo, elas são úteis para completar tarefas no emprego. Tentando resumir todas estas distinções, pode ser afirmado que as competências tanto podem ser específicas – elas estão intimamente relacionadas a tarefas de emprego e a um local de trabalho em particular – e gerais, porque aparecem em tarefas diferentes e em áreas de funcionamento diferentes. Esta distinção foi usada na etapa de criação do método M-ASTRA.

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A ampla compreensão de competências foi adoptada nos Estados Unidos. Ela está ligada com o chamado input, que é um conjunto de características de um colaborador que cumpre bem os seus deveres.

Motivos, características pessoais, capacidades, imagens de auto-conceitos, percepção do papel social e o alcance de conhecimento são sublinhados nesta abordagem. No Reino Unido é dada atenção às competências ligadas com o chamado output, onde o resultado final é o mais essencial. É sobre o colaborador que possui determinadas capacidades e consegue concretizar determinadas tarefas correctamente (Antczak, 2008). Boyatzis (1982) juntando esses dois aspectos. Ele define competências como um potencial que existe numa pessoa. Esse potencial leva a um padrão de comportamento que contribui para um cumprimento dos requisitos de um emprego num ambiente empresarial, o que por sua vez devolve os resultados pretendidos.

O conceito pioneiro de competências por McClelland (1973) sublinha a importância dos critérios ligados com a concretização de tarefas especiais. McClelland afirma que a análise do comportamento, distinguindo as pessoas que obtêm os melhores resultados em tipos particulares de trabalho, é muito valiosa quando as competências são diagnosticadas (Adams, 1997). A ênfase posta no padrão de comportamento de um colaborador é o ponto de partida para o chamado modelo de competências comportamental. De acordo com este modelo, o colaborador competente sabe como se comportar de modo a alcançar a tarefa pedida (conhecimento), consegue agir apropriadamente (capacidades) e quer comportar-se de uma maneira especial (motivação) (cf. Jurek, 2008). Este tipo de abordagem em relação às competências concentra-se em padrões diferentes de comportamento, atitudes e capacidades de pessoas que têm grande eficácia no seu trabalho (Rankin, 2001). Capacidades intelectuais são também incluídas nas competências (Bontis, Crossan, Hulland, 2002). Assim sendo, o conhecimento, as capacidades e a motivação para o comportamento de uma determinada forma são factores chave das competências. Eles são observáveis e passíveis de serem medidos, porque são aparentes no comportamento (Jurek, 2008). Competências definidas desta forma atravessam o processo de aprendizagem e o ritmo das mudanças muda dependendo do ambiente e disposição fixa (personalidade, inteligência). Assim, tendo em mente a já mencionada mutabilidade e o potencial desenvolvimento de competências, as características imutáveis e relativamente estáveis do carácter e personalidade não são consideradas como elementos de competências (Filipowicz, 2004).

1.2 Competências de gestão Tal como no caso da definição do conceito de competências, há alguns problemas com o modelo de competências de gestão. Os problemas são gerados por definições pouco claras e uma lista de características de um gestor eficaz. Para além disso, o próprio termo “gestor” é ambíguo. Na bibliografia podem encontrar-se expressões como: liderança, atitudes, competências administrativas, desenvolvimento de líderes, características do líder, tutoria, e não são sempre tratados como sinónimas ou semelhantes (cf. Adair, 2005).

De acordo com Boyatzis (1982), competências de gestão são características de uma pessoa que gere uma empresa ou uma equipa de trabalhadores; elas contribuem para uma boa performance num emprego. Essas características incluem personalidade, motivos, experiência e padrões de comportamento (as características comportamentais derivam das características da personalidade). Não há uma concordância total sobre que competências devem caracterizar um gestor eficaz. Alguns destacam o significado de competências referindo-se a uma gestão de tarefas e actividades, gestão de pessoas, gestão de recursos humanos, liderança, capacidades interpessoais e analíticas e o alcance do sucesso (Porwol, 2008). Outros dizem que as competências-chave de uma pessoa que gere uma empresa incluem a capacidade de moldar e completar a missão, visão e estratégia de uma organização, conhecimento e capacidades de gestão, capacidade de harmonizar os interesses de uma empresa, gestão eficaz e racional de recursos, assim como competências de relações públicas (Oleksyn, 2010).

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A compreensão muito vasta de competências considera cinco áreas: 1) conhecimento (por exemplo, especialista, económico, administrativo), 2) habilidades (por exemplo, interpessoais), 3) capacidades (por exemplo, pensamento cognitivo, abstracto e lógico), 4) características da personalidade (por exemplo, criatividade, optimismo), 5) valores e atitudes (por exemplo, o foco num cliente) (Chirkowska-Smolak, 2008). É muitas vezes realçado que estes elementos de competências são característicos dos gestores que alcançam bons resultados nas suas actividades de negócio (Rakowska, 2008). Claramente, essas áreas são muito extensas e indicam vários níveis na actividade de gestão.

Baseando-nos na bibliografia, tentamos construir um modelo de competências que são importantes para cada posição na gestão. Inicialmente, foram consideradas algumas competências gerais e também algumas específicas que são importantes na gestão. Elas serviram de base para a construção de ideias incluída no método M-ASTRA. Liderança é uma das dimensões básicas, caracterizando um gestor eficaz. É definida como a capacidade de ajudar os outros a orientarem-se na direcção do alcance dos objectivos definidos. É entendida como inspiração, encorajamento e ajuda, dados para alcançar os melhores resultados possíveis da equipa (Kowske &Anthony, 2007; Kraemmergaard & Rose, 2002; Morden, 1997; Müller & Turner, 2010; Napier, Keil & Tan, 2009). A capacidade de gerir os projectos e os processos tal como o trabalho da organização refere-se à competência chamada de planeamento na bibliografia (Chong, 2008; Kowske & Anthony, 2007; Wei, 2009). Comunicação é uma das competências interpessoais mais importantes.

Na sua essência, é a submissão de informação de forma precisa, eficiente e eficaz aos membros da equipa (Arnett & Badrinarayanan, 2005; Haserot, 2004; Rose et al., 2007; Napier et al., 2009; Oleksyn, 2010). Cooperação é a capacidade de construir e desenvolver boas relações com a equipa (Giradini & Frese, 2008; Kasvi, Vartiainen & Hailikari, 2003; Kowske & Anthony, 2007; Napier et al., 2009; Oleksyn, 2010). Resolução de problemas é a próxima competência importante. Ela inclui a capacidade de juntar a informação necessária para agir correctamente em situações difíceis (Khandwalla, 2004; Kowske & Anthony, 2007; Rose et al., 2007; Napier et al., 2009). Tomada de decisão significa a capacidade de avaliar a situação e agir apropriadamente. Esta competência reflecte a capacidade de reconhecer as limitações, obstáculos e riscos, assim como considerar soluções alternativas de modo a escolher a melhor opção para cumprir os objectivos da empresa (Chong, 2008). Flexibilidade permite aos gestores agirem eficazmente em situações fora do normal (Morden, 1997; Müller & Turner, 2010; Napier et al., 2009), e persistência permite que se mantenham os esforços e procurar mais eficazmente o alcance dos objectivos, apesar das dificuldades e do desencorajamento (Morden, 1997). Criatividade e inovação é a capacidade de pensamento imaginativo e gestão fora do padrão de uma empresa (Haserot, 2004; Kasper & Mühlbacher, 2006; Khandwalla, 2004; McCredie & Shackleton, 2000, Morden, 1997; Oleksyn, 2010). Auto-confiança está relacionada com auto-segurança, a capacidade de pensar de forma independente e agir eficazmente assim como ter um comportamento assertivo (Higgs & Hender, 2004; Morden, 1997). Aprendizagem ao longo da vida significa a capacidade de adquirir novas qualificações constantemente, auto-desenvolvimento, o uso da própria experiência, capacidade de retirar ilações dos erros no processo de gestão de uma empresa (Armstrong, 2007; Millward, Asumeng & McDowall, 2010; Morden, 1997). Lidar com o stress significa a capacidade de lidar com consequências emocionais e cognitivas de dificuldades e requisitos a cumprir pelos gestores, por vezes com ajuda de técnicas de relaxamento (Maki, Moore, Grunberg & Greenberg, 2005; Richmond & Skitmore, 2006).

Para os gestores de pequenas e médias empresas (empregando entre 10 a 250 pessoas), são importantes também algumas competências específicas relacionadas com o perfil das suas actividades e a forma como as empresas dessas dimensões operam. Nas pequenas e médias empresas, onde os departamentos administrativos não estão muito desenvolvidos estruturalmente, os gestores devem possuir algum conhecimento básico de assuntos financeiros, que está relacionado com a rentabilidade das operações, custos de produção ou serviços, preparação de contas de lucro ou prejuízo. O conhecimento de contabilidade e impostos e a sua influência nas operações da empresa também é importante.

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Estas duas competências mencionadas acima relacionam-se com os conceitos de empreendedorismo e orientação de negócio – características essenciais do gestor eficaz (May, 1999; Oleksyn, 2010). O conhecimento básico de legislação e regras permite a gestores estabelecerem relações eficientes entre as suas empresas e as instituições de administração estatal, clientes, empreiteiros e colaboradores. O conhecimento de marketing é a competência importante seguinte, específica para os gestores de pequenas e médias empresas.

Para os gestores de pequenas e médias empresas (empregando entre 10 a 250 pessoas), são importantes também algumas competências específicas relacionadas com o perfil das suas actividades e a forma como as empresas dessas dimensões operam. Nas pequenas e médias empresas, onde os departamentos administrativos não estão muito desenvolvidos estruturalmente, os gestores devem possuir algum conhecimento básico de assuntos financeiros, que está relacionado com a rentabilidade das operações, custos de produção ou serviços, preparação de contas de lucro ou prejuízo. O conhecimento de contabilidade e impostos e a sua influência nas operações da empresa também é importante. Estas duas competências mencionadas acima relacionam-se com os conceitos de empreendedorismo e orientação de negócio – características essenciais do gestor eficaz (May, 1999; Oleksyn, 2010). O conhecimento básico de legislação e regras permite a gestores estabelecerem relações eficientes entre as suas empresas e as instituições de administração estatal, clientes, empreiteiros e colaboradores. O conhecimento de marketing é a competência importante seguinte, específica para os gestores de pequenas e médias empresas. O conhecimento da concorrência, a capacidade de promover a empresa e publicitar os seus produtos/serviços são áreas importantes de actividade administrativa que contribuem para o sucesso de uma empresa (Oleksyn, 2010; Chirkowska-Smolak, 2008). Conhecimento de gestão de processos envolvendo assuntos como a logística, controlo de qualidade, tecnologias de informação e comunicação, manutenção da produção e continuidade de serviço é o próximo desafio com que o gestor se depara; o sucesso de uma empresa depende das suas competências nesta área (Oleksyn, 2010; Armstrong, 2007). Gestão de recursos humanos é uma das competências-chave de um gestor em todas as empresas. O conhecimento das regras de recrutamento, a apreciação periódica dos colaboradores ou a motivação, ajuda a cumprir as tarefas básicas de um gestor (Armstrong, 2007; Chirkowska-Smolak, 2008; May, 1999; McConnell, 2005; Morden, 1997; Porwoł, 2008; Rose et al., 2007).

As competências mencionadas acima parecem ser as mais fundamentais para cada gestor, independentemente das características específicas da empresa que ele gere. É por isso que elas foram assumidas como o conjunto inicial de competências para a criação das questões, incluída no método M-ASTRA (capítulo 2.1). Como resultado da análise psicométrica, descrita no capítulo 2, este conjunto foi ligeiramente modificado. A descrição de competências finalmente avaliadas pelo método está incluída no capítulo 3.1 Resumidamente, para a construção do método M-ASTRA, o modelo comportamental de competências foi adoptado, onde as competências são entendidas como características observáveis, tais como conhecimento, capacidades ou padrões de comportamento, e que contribuem para a concretização bem sucedida de tarefas específicas (van Beirendonck, 2004). Competências gerais e específicas, necessárias para agir de forma bem sucedida num processo de gestão foram distinguidas. As competências gerais referem-se a características universais, variáveis de personalidade, padrões de comportamentos e valores que são essenciais para a função de gestor e para cumprir as tarefas do dia-a-dia. As competências específicas, por sua vez, referem-se a capacidades, conhecimento e princípios básicos na área da gestão de pequenas e médias empresas. Elas referem-se aos aspectos mais formais da gestão como finanças, publicidade ou logística. Devido à universalidade da ferramenta que é oferecida, as competências muito específicas para determinadas posições como, por exemplo, a capacidade

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1.3. Avaliação de competências administrativas A globalização e o aumento da competitividade sublinham a importância de gestores competentes, focados na concretização eficaz dos objectivos da empresa. Portanto, ao longo dos últimos anos, a importância das apreciações periódicas aos colaboradores ou a avaliação das competências administrativas tem sido enfatizada. Isto resulta do desenvolvimento de novos métodos para diagnosticar características-chave, capacidades, atitudes e experiência das pessoas que estão a gerir a empresa.

1.3.1. Problemas da avaliação de competências A avaliação de competências não é simples (cf. Molek-Winiarska, 2008). Este assunto possui diversas dimensões. Em primeiro lugar, a dimensão dos procedimentos de avaliação de competências. Vai ser uma avaliação formal (um exame) ou uma avaliação informal na qual são dadas opiniões? Quando se quer avaliar competências através de, por exemplo, exames, é-se rapidamente confrontado com os seguintes problemas: em primeiro lugar, preparar um teste ou um exame através do qual o conhecimento, as capacidades e as atitudes de alguém são medidas não é uma tarefa fácil; em segundo lugar, realizar um teste desse género requer bastante tempo; em terceiro lugar, um resultado fraco é uma confrontação para com a pessoa a ser testada. Resultados negativos levam normalmente a discussões e desencorajamento. De modo a oferecer uma solução para os problemas descritos, o método de avaliação sem distinção foi desenvolvido. Neste método, as competências são planeadas através de várias opiniões. Para além disso, outras pessoas podem avaliar uma determinada pessoa.

Cada competência é descrita através de um número de indicadores que descrevem o conhecimento, capacidades e atitudes necessárias. Durante a avaliação, cada indicador recebe um determinado valor do avaliador. Ao usar este método, o tempo necessário para se efectuar uma avaliação é consideravelmente mais curto. Para além disso, quer os avaliados quer o avaliador encaram a avaliação como “mais informal” e menos confrontadora. Além disso, é mais fácil desenvolver indicadores para testar o conhecimento, as capacidades ou as atitudes de alguém havendo uma referência a uma determinada competência do que para preparar tarefas examinadoras com o mesmo propósito. Uma questão importante aqui é: quem é que vai ser avaliado e por quem? Naturalmente, é possível usar uma estratégia de auto-avaliação, no entanto, quando definimos as competências como observáveis pelo avaliador externo, elas podem ser também avaliadas como tal, não apenas através da auto-avaliação. É óbvio que – se determinada pessoa foi avaliada adequadamente – os avaliadores devem conhecer os avaliados bem, nomeadamente no que toca às competências medidas. O método sem distinção é baseado em atribuir um valor a um determinado número de opiniões. As opiniões são, por definição, vagas, e não podem ser consideradas 100% correctas e como tal, não podem ser usadas como a ferramenta de medição perfeita, apesar disto não implicar que elas estejam menos correctas. De facto, nós não queremos saber se uma pessoa tem ou não 67% ou 71% de uma determinada competência.

Nós só queremos saber se as competências dessa pessoa são suficientemente boas para funcionar bem numa determinada função do negócio.

Durante a avaliação de competências, de modo a tornar uma competência mais clara e interpretável, ela é descrita através de vários indicadores. Estes indicadores descrevem a competência apresentada no contexto da profissão/função na empresa. Isto significa que uma competência numa determinada função não tem necessariamente os mesmos indicadores que a mesma competência noutra posição.

Nos instrumentos de medição, estes indicadores são traduzidos numa ou mais afirmações (ou perguntas). As competências estão normalmente relacionadas umas com as outras e são, portanto, classificadas em aglomerados. Estes aglomerados estão agrupados em domínios.

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Frequentemente, apenas dois domínios estão definidos: um domínio de competências gerais e um domínio de competências específicas, como é feito na ferramenta M-ASTRA. Quando olhamos para os modelos organizacionais das empresas, os colaboradores são normalmente apresentados através de um organigrama (Armstrong, 2007). O organigrama contém várias funções necessárias nos diferentes departamentos de uma empresa. Cada função é preenchida por um ou mais colaboradores. Para cada função, várias tarefas e responsabilidades são designadas. De modo a ser possível efectuar estas tarefas e ter estas responsabilidades para cada função de uma forma satisfatória, é necessário um determinado número de competências (Rankin, 2001). O conjunto de competências é chamado de perfil de competências. É possível escolher o conjunto de competências, por exemplo, preparar o perfil de competências para o gestor específico. Assim, os métodos de avaliação de competências devem ser flexíveis e permitir que se possam seleccionar as competências a serem avaliadas. A versão electrónica da ferramenta M-ASTRA segue estas recomendações e permite que os conselheiros e investigadores preparem previamente o perfil de competências específico, e que o usem depois durante a fase de avaliação.

1.3.2. Métodos de avaliação de competências de gestão Há muitos métodos psicológicos que diagnosticam dimensões diferentes de personalidade e temperamento. O nível de competências pode ser indirectamente presumido com base nelas (Anastasi & Urbina, 1997). Há também métodos que diagnosticam competências administrativas directa e compreensivamente. Eles são frequentemente desenvolvidos por empresas especializadas para o uso comercial (para a revisão do métodos ver Molek-Winiarska, 2008).

O método do Centro de Avaliação/Desenvolvimento é usado para a avaliação de competências de gestão. Os resultados de uma série de tarefas concretizadas por um gestor são avaliados por especialistas preparados apropriadamente. Não há um esquema singular, universal e padrão deste método.

As suas sessões podem diferir e depender das competências a ser avaliadas, função, empresa, etc.

(Jurek, 2008). Este método permite assumidamente a obtenção de dados “rígidos” e objectivos, mas leva muito tempo e tem muitos custos.

O método que tem de ser mencionado entre os testes de avaliação de competências de gestão disponíveis no mercado é o teste MBS® preparado por Van der Mesen de Sombreff (Molek-Winiarska, 2008). É uma ferramenta computadorizada para a avaliação de 35 dimensões que descrevem uma determinada função e competências do candidato que a pretende. Esta ferramenta inclui teste de personalidade e inteligência e um questionário-entrevista. Na base da discrepância entre a descrição da função e o nível de competências representadas por uma determinada pessoa, é avaliada a compatibilidade com uma dada função.

O método Thomas International Management System1 avalia a capacidade profissional e especifica as características e capacidades mais adequadas necessárias à concretização da função de forma eficaz.

Este teste tem correspondência com a teoria do ambiente de trabalho antagónico vs. conducente, que está relacionado com a atitude activa ou passiva de um colaborador. O método foi desenvolvido em Estocolmo e está disponível em mais de 30 línguas.

Os métodos de MultiSelect e ProSelect da empresa ALTA2 são testes computadorizados que medem o indicador de correspondência do candidato em relação à posição administrativa ou especializada.

Eles são também usados para a apreciação periódica dos colaboradores, percursos de desenvolvimento de carreiras, promoções e esquemas de treino. O método MultiSelect oferece a possibilidade de comparar competências possuídas por um gestor com as expectativas do colaborador (vide MolekWiniarska, 2008). http://www.thomasinternational.net 2 http://www.alta.pl

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No caso dos métodos descritos acima, não há dados disponíveis sobre as suas propriedades psicométricas. Não há informação disponível sobre a sua precisão e fiabilidade nas páginas Web que oferecem o acesso a esses testes.

Há dois métodos que oferecem a descrição das propriedades psicométricas: o Astra-Starter e o AstraManager3 . Para a avaliação de competências relacionadas com a gestão do próprio empresário, foi desenvolvido o método Astra-Manager (Talik, Łaguna, Talik, Wiącek & Wawrzeńczyk-Kulik, 2008). O seu equivalente para as pessoas que estão a criar a sua empresa é o método Astra-Starter (Łaguna, Weinmüller, Talik, Wiącek, Wawrzeńczyk, Iwanek-Chachaj & Tarkowski, 2006). Ambos os métodos avaliam o nível das competências gerais e específicas, essenciais para a criação e gestão de uma microempresa (dando emprego a não mais que 10 pessoas). Eles foram desenvolvidos dentro do projecto ASTRA, realizado no âmbito do Programa Leonardo da Vinci. Cada método está disponível em seis línguas e é acessível electronicamente, o que permite a qualquer pessoa a avaliação das suas próprias competências rapidamente e a obtenção de não só os resultados numéricos mas também a sua apresentação gráfica. A força indubitável destes métodos é a possibilidade de obtenção da avaliação de competências pessoais, que pode ser comparada com as avaliações de quem já é bem sucedido nas suas actividades de negócio. O tamanho do “desfazamento” entre ambas as avaliações indica as necessidades no desenvolvimento das competências específicas. É também sugerido aos utilizadores do método como desenvolver essas competências que ficaram com uma avaliação mais baixa do que o padrão assumido. Há também sugestões para o treino que pode ser útil de modo que se possa preencher essas necessidades de formação. Os indicadores de fiabilidade obtidos durante a avaliação permitem que se usem esses métodos para investigação de grupos, mas não deverão ser usados como ferramentas de selecção.

O desenvolvimento do método M-ASTRA é a continuação do trabalho desenvolvido nas ferramentas Astra-Starter e Astra-Manager. Devido ao facto destes métodos poderem ser usados em áreas limitadas – eles avaliam pessoas que querem montar um negócio e aqueles que já têm uma microempresa, continua a haver uma necessidade de desenvolver o método com propriedades psicométricas valiosas que avaliem o nível de competências em empresas maiores, que empreguem mais de 10 pessoas. A ferramenta M-ASTRA pretende servir esse propósito.

1.4. Desenvolvimento das competências de gestão O desenvolvimento de competências de gestão é um dos elementos chave da gestão de recursos humanos no processo de gestão eficaz de uma empresa. Um aumento das competências dos gestores, a sua melhor preparação para o cumprimento das tarefas e a sua maior motivação para a acção, pode gerar a alma de uma empresa. O desenvolvimento de competências é, portanto, uma das actividades que aumenta a competitividade, faz ganhar posição no mercado e fortalece a imagem de uma empresa. Do ponto de vista de um gestor individual, é um elemento do desenvolvimento de carreira individual. Melhorar as competências de alguém ajuda a cumprir os requisitos do ambiente de trabalho e o papel profissional dessa pessoa.

As competências que caracterizam uma pessoa não são tão estáveis como as características de personalidade ou de temperamento (Pervin, 2003). Elas podem ser modificadas e desenvolvidas. Elas são construídas na base da experiência anterior quer na vida profissional, quer no dia-a-dia. As experiências que ajudam a desenvolver competências podem ser planeadas com a intenção para tal ou ocasionais, acidentais (cf. Raven & Stephenson, 2001). Algumas competências são desenvolvidas através de educação formal. Essas actividades planeadas que desenvolvem competências de adultos incluem treinos (em grupo ou individuais) que podem ser organizados numa empresa (Laguna, 2004).

http://www.oic.lublin.pl

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Entre outras formas individuais, estão a instrução e orientação, que se referem ao apoio dado por uma pessoa mais experiente, aconselhamento psicológico ou aconselhamento de carreira (cf. Bańka, 2006); auto-desenvolvimento também é possível usando opções de e-learning ou métodos mais tradicionais como livros, literatura profissional e filmes. Todos esses métodos podem ser usados para desenvolver quer competências específicas, relacionadas directamente com o trabalho de um gestor e competências gerais que, assumindo o nível adequado de auto-reflexão, podem também ser desenvolvidas em situações informais através do contacto com outras pessoas.

A atitude tradicional para com o treino assumia que o desenvolvimento de competências técnicas, em conjunto com o cumprimento de tarefas e a demonstração de conhecimento e capacidades necessárias para o uso eficiente das coisas é suficiente (cf. Woźniak, 2009). Devido ao aumento da importância dos serviços, ao contrário da produção, o desenvolvimento de capacidades gerais, que se relacionam com a comunicação com os outros, cooperação, etc., torna-se cada vez mais importante.

Por isso é que a necessidade de desenvolver competências gerais, importantes na gestão de pessoas, é indicada mais frequentemente.

De modo a ser bem sucedido no desenvolvimento de competências através de actividades como o treino ou a formação, por exemplo, há a necessidade de medir, no início, o seu nível actual e depois indicar áreas que requerem acção. Como foi mencionado no capítulo 1.3.1, o perfil de competências é preparado durante a avaliação usando a ferramenta M-Astra. Isto permite que se inclua as competências essenciais para a concretização de tarefas, de acordo com os padrões específicos de uma dada empresa. Esses perfis incluem o nível necessário de competências específicas (Walkowiak, 2007). Respeitando este perfil, o nível de competências de várias pessoas com a mesma posição é diagnosticado.

Esses perfis de competências são bastante utilizados na preparação de formação, desenvolvimento de colaboradores e os seus percursos de carreira (Rakowska, 2005). Devido ao facto de as competências essenciais para uma determinada empresa serem a manifestação da sua cultura organizacional, a sua avaliação e análise são usadas no processo de recrutamento e selecção de candidatos, na descrição de posições de emprego e na apreciação periódica dos colaboradores (Armstrong, 2007). Todas essas acções são baseadas na premissa que as competências de gestão são determinadas pela interacção entre os requisitos da função profissional e as qualidades da pessoa que executa essa função (Raven & Stephenson, 2001).

O nível de competências esperado comparado com o apresentado por uma determinada pessoa num dado momento indica áreas particulares de desenvolvimento necessário. Normalmente estas competências que precisam de ser desenvolvidas são aquelas nas quais o gestor obteve resultados abaixo dos padrões aceitáveis. Essa foi a abordagem ao desenvolvimento de competências até agora (Armstrong, 2007). Juntamente com o desenvolvimento do movimento de psicologia positiva há também outra abordagem. Ela realça a necessidade de desenvolver também as competências nas quais os resultados obtidos foram muito satisfatórios e que constituem os verdadeiros pontos fortes da pessoa avaliada (Linley & Page, 2007; Łaguna, 2010). A motivação para mais desenvolvimento pode ser reforçada com base nos pontos fortes de alguém e a mudança pode trazer desenvolvimento noutras áreas também.

O objectivo principal do método M-Astra é não só ajudar a diagnosticar competências (juntamente com a possibilidade de construir um perfil de competências e uma representação gráfica dos resultados obtidos), mas também a indicar formas de desenvolvimento dessas competências. Estas podem incluir acções de formação, mas também muitas outras actividades, desde auto-didactismo, a consultas e ao aconselhamento (ver capítulo 5.2).

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Capítulo 2.

PROCEDIMENTO DE CONSTRUÇÃO DO MÉTODO M-ASTRA Paginas 18/337

Capítulo 2. Procedimento de construção do método M-ASTRA Devido a algumas limitações das avaliações de competências de gestão existentes (ver capítulo 1.3), foram tomadas medidas para desenvolver uma nova ferramenta da sua avaliação para pessoas com cargos de gestão em empresas de média dimensão (dando emprego entre 10 a 250 colaboradores).

Neste capítulo são descritas as etapas subsequentes do desenvolvimento do método M-ASTRA. 2.1. Criação do conjunto de ideias inicial Com base na análise da literatura que foi apresentada no capítulo anterior, foi feita a distinção entre competências gerais e específicas. Dentro de cada uma dessas áreas, as competências descritas no capítulo 1.2 foram levadas em conta. As competências gerais reconhecidas no ponto de partida incluíram: liderança, planeamento, comunicação, cooperação, resolução de problemas, tomada de decisão, flexibilidade, criatividade e inovação, auto-confiança, aprendizagem ao longo da vida, lidar com o stress. Já as competências específicas incluíram: conhecimento de finanças, conhecimento de contabilidade e impostos, conhecimento de legislação, conhecimento de marketing, conhecimento de gestão de processos, gestão de recursos humanos. Referenciando a abordagem comportamental, as afirmações foram criadas. Essas afirmações descreveram os padrões de comportamento que funcionaram como indicadores dessas competências.

Respeitando a complexidade de criação métodos de investigação multiculturais (Ciechanowicz, 1990; Drwal, 1995; Hornowska & Paluchowski, 2004), especialistas dos cinco países (Bélgica, Polónia, Portugal, Eslovénia e Espanha) participaram no desenvolvimento do novo método. O inglês foi a língua usada na etapa da criação das afirmações.

Inicialmente, o conjunto de 171 afirmações foi criado (93 para as competências gerais e 78 para as específicas). Elas foram formuladas de maneira a que as respostas fornecidas tivessem de encaixar no formato aceite – numa escala entre discordo totalmente a concordo totalmente. As afirmações inversas não foram utilizadas. Houve também uma tentativa de evitar terminologia específica, expressões ambíguas e expressões idiomáticas que pudessem tornar a posterior tradução para as línguas nacionais difícil.

Depois, as afirmações foram avaliadas em termos de clareza de linguagem pelos potenciais utilizadores do método. Em cada país participante no projecto, pelo menos um gestor (Tabela 1) com bom conhecimento de inglês, avaliou cada afirmação em termos da sua clareza, não-ambiguidade e fez sugestões sobre possíveis mudanças. A avaliação foi feita na escala entre 1 – totalmente imperceptível a 7 – totalmente perceptível. A maior parte das afirmações foram classificadas como perceptíveis e entendíveis. Àquelas que tiveram menos que 4 pontos foram excluídas (8 afirmações). As afirmações que receberam 5 pontos foram, no entanto, modificadas para ficarem mais explícitas. Os resultados das afirmações específicas que foram levadas para a etapa seguinte do desenvolvimento do método encontraram-se entre 4.25 e 6.88 na escala de 1 a 7.

Tabela 1. Número de especialistas (N) a avaliar a clareza das afirmações em cada país

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2.2. Desenvolvimento das versões nacionais As afirmações que foram aceites como claras e perceptíveis em inglês (163 delas) foram traduzidas na língua nacional de cada país participante no projecto. Foi utilizado o método de tradução colaborativa e iterativa. Este método é alternativo à tradução invertida que é imperfeita no que toca à apresentação de diferenças culturais de significados (Douglas & Craig, 2007). Inicialmente, as afirmações do método M-ASTRA foram traduzidas em cada língua nacional por três tradutores independentes. Essas traduções foram comparadas com a versão original em inglês foram feitos os ajustamentos e correcções necessárias depois da discussão entre os tradutores.

De forma a tornar a ferramenta mais clara e mais precisa, dois gestores em cada país, potenciais utilizadores do método, fizeram a avaliação no que toca à clareza das afirmações nas suas línguas nativas. Cada pessoa leu o texto traduzido e sinalizou as áreas pouco claras e difíceis de perceber. As equipas de tradutores debateram sobre essas observações e concordaram com a versão final do texto em cada língua. Como resultado, apareceram seis versões das afirmações, uma em cada língua – cinco versões nacionais para cada um dos países participantes, e a versão inicial em inglês.

2.3. Escolha da amostra para investigação das propriedades psicométricas do método Para avaliar as propriedades psicométricas de cada afirmação do conjunto inicial e escolher aquelas que entrariam na versão final do método, foi feita a investigação sobre a amostra de 274 gestores especificamente seleccionada para aquela razão. Cada um deles utilizou a versão electrónica do método (disponível na página Web). Também lhes foi pedido para responder a algumas questões adicionais relacionadas com as suas intenções em prosseguir com a actividade de negócio no futuro, a noção de sucesso ao gerir um negócio e desejabilidade social.

2.3.1. Estrutura assumida da amostra Procurando reunir dados representativos dos gestores, tentamos contactar os gestores obedecendo a alguns critérios demográficos. Foi necessário garantir que a amostra para investigação era similar à estrutura de população de gestores de empresas pequenas a médias em cada país. Antes de recolher os dados, foram elaboradas as distribuições esperadas das variáveis que descreviam o sexo de um gestor, o tamanho e o tipo da empresa. Isto foi feito com base nos dados estatísticos disponíveis que reflectem a estrutura da gestão em cada país.

Os dados estatísticos indicam que na Bélgica, 29.6% dos gestores são mulheres, no sector industrial da economia existem 6.9% delas e na indústria dos serviços e comércio – 93.1%. Os homens perfazem 70.4% do número total de gestores, na produção existem 12.9% deles e na indústria dos serviços e comércio – 87.1% (UNIZO – The SME-report Flanders4 ).

Em Espanha, 92% dos gestores são homens, 36% deles gerem pequenas empresas. Neste grupo, 54% dos gestores trabalham na indústria de serviços e comércio e 46% na produção. Já 64% dos homens gerem empresas médias, por entre os gestores deste grupo 51% trabalham na indústria de serviços e comércio e 49% em produção. Um terço das mulheres – gestoras em Espanha gerem pequenas empresas, 70% delas trabalham na indústria de serviços e comércio e 30% na produção.

http://www.unizo.be

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67% das mulheres – gestoras em Espanha – gerem negócios de tamanho médio, 56% delas trabalham no serviços e 44% na produção (National Statistic Institute5 ; Radiografía De La Pyme6 ; La Diversidad De Género En La Alta Dirección De Las Mayores Empresas Españolas7 ; Ameco Press8 ).

De acordo com os dados, 72% da gestão de pequenas e médias empresas na Polónia é feita por homens e 28% por mulheres. Tantos quantos 84% dos gestores, homens e mulheres gerem empresas pequenas (80% - serviços e comércio, 29% - produção), e 16% empresas médias (34% serviços e comércio, 66% produção) (Bacławski, Koczerga & Zbierowski, 2005; Pyciński & Żołnierski, 2007).

As estatísticas Portuguesas indicam que 83% dos gestores são homens e 17% são mulheres. De entre os homens, 95.4% gerem pequenas empresas e 4.4% empresas médias. A distribuição é a mesma para as gestoras femininas. O mesmo número de homens e mulheres, quer em pequenas, quer em médias empresas, trabalham na indústria de serviços e comércio (80%) e na produção (20%) (INE – Instituto Nacional de Estatística9 ).

Na Eslovénia, os homens são 75% do número total de gestores, entre eles 88% gerem pequenas empresas (80% - serviços e comércio, 20% - produção), e 12% médias (30% - serviços e comércio, 70% - produção). As mulheres são 25% do número total de gestores, entre elas 90% gerem pequenas empresas (82% - serviços e comércio, 18% - produção) e 10% empresas médias (30% - serviços e comércio, 70% - produção) (Rebernik, Tominc & Pušnik, 2008; Statistical Office of the Republic of Slovenia10 ).

A selecção de gestores para o inquérito de investigação em cada país foi feita para reconstruir a estrutura de gestão de pequenas e médias empresas mencionada acima. Desta forma, foram seleccionados 274 gestores para responder às afirmações do método M-ASTRA e às escalas adicionais.

2.3.2. Procedimento de rejeição de casos falíveis Antes de ser feita a análise estatística, foi feita a análise inicial dos dados de acordo com a fiabilidade das respostas enquanto se davam respostas às afirmações. Foi baseada na suposição usada por, entre outros Thurstone e Chave (1929) aquando da construção das escalas de atitudes. De acordo com esta suposição, pessoas descritas como falíveis marcam a mesma categoria enquanto respondem à maioria das afirmações. Durante a análise, foi definido o limite como em 80% - se um dos participantes marcasse a mesma resposta em mais do que 80% das posições, os seus dados não seriam incluídos em análises futuras.

Nesta etapa da análise, os dados dos participantes que não eram fiáveis ao completar a investigação foram excluídos. Usando o critério adoptado para a eliminação, foram excluídos oito casos do grupo inicial de 274 gestores – a maior parte deles vindos de Espanha (3 pessoas). Duas pessoas da Eslovénia foram excluídas, duas de Portugal e uma da Polónia. Esses participantes falíveis marcaram mais frequentemente as respostas dos extremos (0 e 100) ou a categoria central (50).

http://www.ine.es http://www.sage.es/radiografiadelapyme2010/Radiografia_de_la_pyme_2010.pdf 7 http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v13/132033.pdf 8 http://www.amecopress.net/spip.php?article3725 9 http://www.ine.pt 10 http://www.stat.si 5 6

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2.3.3. Características da amostra final Depois de excluir os participantes falíveis, submeteram-se a mais análises 266 pessoas de cinco países (Tabela 2.).

Tabela 2. Número de pessoas em cada país depois de excluir os participantes falíveis

A amostra de estudo consistiu em 66 mulheres e 200 homens. Entre todos eles, 189 pessoas geriam pequenas empresas, empregando entre 10 e 50 pessoas, 77 pessoas geriam empresas de média dimensão empregando entre 50 a 250 colaboradores. Na indústria de serviços e comércio havia 185 gestores activos (69.5%) e na produção (incluindo artesanato e agricultura) – 81 gestores (30.5%).

Mais de metade dos participantes (54.5%) trabalhavam como gestores há mais de 3, 5 anos, e 45.5% geriam as suas empresas há menos de 3, 5 anos. A idade dos gestores que se submeteram à análise variou dos 18 aos 64 anos (M=42,46).

A distribuição de variáveis aceite como critério para a selecção da amostra (capítulo 2.3.1 – sexo, tamanho da empresa, indústria) é apresentada nas Tabelas 3 e 4.

Tabela 3. A descrição da amostra de gestoras femininas em relação ao tamanho da empresa, ao tipo de negócio e à decomposição por países (número de pessoas a ser avaliada em cada categoria)

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Tabela 4. A descrição da amostra de gestoras femininas em relação ao tamanho da empresa, ao tipo de negócio e à distribuição por países (número de pessoas a ser avaliada em cada categoria)

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A distribuição esperada (tendo por base os dados estatísticos – ver capítulo 2.3.1) de variáveis incluindo o sexo, o tamanho da empresa, tipo de indústria e a distribuição obtida como resultado do estudo, estatisticamente falando, não diferem significativamente em Espanha (χ2(6)= 3,21; p = 0,78), Polónia (χ2(7)= 3,49; p = 0,84), Portugal (χ2(7)= 9,29; p = 0,23) e Eslovénia (χ2(7)= 3,26; p = 0,86). A amostra Belga foi comparada com a distribuição esperada tendo apenas por base os dados disponíveis sobre o sexo e tipo de negócio e não foram observadas diferenças estatisticamente significativas entre essas distribuições (χ2(3)= 3,39; p = 0,34). Assim, os gestores avaliados de cada país participante no estudo reflectem a estrutura da população de gestores de empresas de dimensão pequena a média bastante bem. Por outras palavras, a amostra de investigação é comparável à população total de gestores de empresas de dimensão pequena a média de acordo com as variáveis socio-demográficas controladas.

2.4. Análise das propriedades psicométricas das afirmações e construção de escalas A preparação do conjunto final de afirmações que fazem parte deste método prosseguiu em várias etapas. Em primeiro lugar, algumas afirmações foram excluídas com base nas duas propriedades psicométricas. Depois, foram distinguidas as escalas incluídas na versão final do método. A análise referia-se ao tamanho de indicadores estatísticos seleccionados, aglomerados naturais criados pelas afirmações, estrutura de factores do método e a sincronização de afirmações individuais com critérios externos (desejabilidade social, gestão de negócios bem sucedida). Nesta etapa, a análise foi feita sobre os resultados de todos os participantes estudados, de todos os cinco países (N = 266). Apesar de as propriedades psicométricas das afirmações para cada país terem sido analisadas, elas explicam apenas a informação adicional e não são, portanto, descritas aqui.

2.4.1. Análise das propriedades psicométricas das afirmações Inicialmente, foram analisadas as propriedades psicométricas de afirmações individuais incluídas no método. O objectivo desta etapa era remover os itens de propriedades psicométricas insatisfatórias.

A tentativa foi feita para extrair afirmações que medissem a construção de competências gerais e específicas de forma fraca. Durante a avaliação da precisão das afirmações, foram usadas as escalas que medem a desejabilidade social e sucesso empreendedor. Essas escalas vão ser descritas mais tarde neste capítulo.

Foram adoptados sequencialmente três indicadores estatísticos como critério de remoção de afirmações. Estes critérios foram os seguintes:

1. coeficiente de obliquidade para as afirmações acima de |1| e correlação com e avaliação de desejabilidade social acima de rho = |0,3|;

2. correlação estatisticamente insignificante de afirmações individuais com a avaliação de sucesso empreendedor;

3. havendo a aplicação dos dois critérios acima, foi adoptado o critério adicional – as afirmações cuja correlação com a desejabilidade social estatisticamente significativa seja maior do que rho = |0,25| foram excluídas.

O coeficiente de obliquidade é um indicador de assimetria da distribuição das variáveis. A sua derivação de zero em direcção a valores positivos ou negativos significa assimetria à direita ou à esquerda (Francuz & Mackiewicz, 2005). O valor alto do indicador significa que a maioria dos participantes deu apenas respostas extremamente altas ou baixas. As afirmações com um valor alto de coeficiente de obliquidade não diferenciam os participantes adequadamente.

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O valor do coeficiente de obliquidade para as afirmações analisadas em todos os casos foi negativo e variou entre -1,95 (para uma das afirmações que avaliam conhecimento de gestão de processos) e -0,01 (para a afirmação que descreve as capacidades necessárias em gestão de recursos humanos).

A correlação com a desejabilidade social e com a escala de sucesso em negócios foi o indicador adicional de boas propriedades dos itens. A avaliação de desejabilidade social torna possível descobrir em que afirmações os participantes têm uma tendência para falsificar as suas respostas de forma mais desejável (Drwal & Wilczyńska, 1995). O nível desta variável foi avaliado por quatro afirmações retiradas da Escala de Sociabilidade Social M-C Marlowe-Crowne, construída por Crown e Marlow (1960, 1964).

A fiabilidade desta versão simplificada da escala foi 0.74, avaliada pelo coeficiente alfa de Cronbach.

O sucesso em negócios foi medido através do Questionário de Sucesso Empreendedor (Wiklund & Shepard, 2005). Os itens da escala referem-se à avaliação da apreciação do crescimento da empresa de alguém durante os últimos 3 anos, em comparação com os dois maiores concorrentes. Os participantes avaliam o sucesso das suas empresas de acordo com 10 critérios, por exemplo, aumento de vendas, aumento de lucro, e uso das novas tecnologias. As respostas são dadas numa escala de 5 pontos (muito pior, pior, médio, melhor, muito melhor). O coeficiente de fiabilidade para esta escala foi alfa = 0,87.

As pontuações das escalas que avaliam a desejabilidade social e o sucesso empreendedor foram correlacionadas com cada afirmação do método M-ASTRA. O procedimento de correlação (coeficiente não-paramétrico rho-Speraman) é estimar a força da relação entre as variáveis e definir o seu significado estatístico (Ferguson & Takane, 1989).

Correlações baixas de afirmações individuais com a variável de desejabilidade social indicam que os participantes não ficaram tentados a descreverem-se de uma forma socialmente mais favorável e desejável enquanto respondiam a essas afirmações. A análise das correlações mostrou que a forma como a maioria das afirmações foi respondida dificilmente estava relacionada com o desejo de se mostrar de uma melhor maneira. A maioria dos valores do coeficiente de correlação estava abaixo do limite aceitável de 0,25. Durante a análise, no entanto, foram detectadas muitas relações estatisticamente significativas entre a versão experimental das afirmações do método M-ASTRA e a variável de desejabilidade social. As correlações significativas encontraram-se entre rho = -0,37 e rho = -0,12. As afirmações que foram excluídas como as mais vulneráveis à aprovação social foram aquelas que avaliavam alguns aspectos das competências gerais como a comunicação e a cooperação. As competências gerais são provavelmente as mais vulneráveis a falsificações durante a auto-avaliação.

A alta correlação das afirmações com os resultados do Questionário do Sucesso Empreendedor foi tratada como um indicador da validade dos itens incorporados no método M-ASTRA. De facto, pode esperar-se que os gestores com um elevado nível de competências possam gerir as suas empresas eficazmente e, portanto, ter sucesso no mercado. A análise de correlação mostrou um número de relações significativas entre as afirmações incorporadas no método construído e sucesso empreendedor.

Correlações estatisticamente significativas em todos os casos foram positivas e variaram entre rho = 0,12 to rho = 0,36. Este padrão de resultados confirmou a suposição, de acordo com a qual um nível superior das competências gerais e específicas deve implicar uma gestão bem sucedida da empresa.

Tendo aplicado os três critérios descritos acima, foram removidas 57 afirmações do conjunto de 163 afirmações que foram consideradas nesta etapa (ver capítulo 2.2). Esta acção implicou que algumas das dimensões previamente assumidas (descritas no capítulo 1.2) incluíam um número de afirmações extremamente pequeno (entre 0 e 3). Devido a isso a sua avaliação foi cancelada, porque um número pequeno de itens não iria permitir a avaliação precisa dessas competências. As dimensões que foram removidas foram as seguintes: Comunicação, Lidar com o stress, Aprendizagem ao longo da vida e Conhecimento de contabilidade e impostos.

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A análise descrita acima implica simultaneamente que a medição dessas competências está relacionada com um risco elevado de respostas dadas socialmente desejadas. Desta forma, 5 afirmações que tinham sido previamente incorporadas nessas dimensões foram então removidas. É por isso que nesta etapa o método consistiu em apenas 101 itens antes da próxima análise estatística.

2.4.2. Análise do aglomerado Às 101 afirmações restantes foi feita a análise do aglomerado, de forma a extrair as escalas individuais do método. Esta análise permite que se divida um conjunto de objectos ou características em classes (Zakrzewska, 2006, p. 506). Foi escolhida como uma alternativa à análise de factores, devido ao rácio pouco favorável de variáveis (afirmações) para casos (participantes). A análise do aglomerado das afirmações do método (variáveis) foi feita separadamente para as competências gerais e para as específicas. Foi aplicada a Análise do Aglomerado Hierárquica. Devido ao facto de as variáveis classificadas terem sido avaliadas em escalas numéricas, foi usada a correlação de Pearson. Os resultados estão apresentados em Dendogramas (Figuras 1 e 2).

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Figura 1. Os resultados da análise de aglomerado hierárquica para as competências gerais (Combina Aglomerado e Distância Reescalonada )

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Figura 2. Os resultados da análise de aglomerado hierárquica para as competências específicas (Combina Aglomerado e Distância Reescalonada)

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As afirmações que se dividem em aglomerados diferentes e avaliam uma característica similar das competências de gestão foram seleccionadas com base na análise do aglomerado. Os resultados obtidos indicaram que algumas das dimensões anteriormente assumidas (Conhecimento de gestão de processos, Conhecimento de marketing, Gestão de recursos humanos) pode ser dividida em sub-dimensões. Depois da análise estatística, o Conhecimento de gestão de processos, devido ao conteúdo significativo das restantes afirmações, passou a ser chamado de Conhecimento de produção e logística. A dimensão Conhecimento de marketing foi dividida em duas sub-dimensões: Conhecimento do mercado e Conhecimento de publicidade e marketing. Já a Gestão de Recursos Humanos foi dividida em Conhecimento de avaliação de pessoal e motivação e Conhecimento de recrutamento e desenvolvimento de recursos humanos, respectivamente. Depois da análise do aglomerado, as afirmações mais próximas uma da outra nos dendogramas (ver figuras 1 e 2) foram seleccionadas para as dimensões específicas. Houve 92 afirmações seleccionáveis para análises futuras (48 para as competências gerais e 44 para as competências específicas) em 101 que foram consideradas na análise do aglomerado. A maior parte das dimensões assumidas anteriormente (ver capítulo 1.2) foram reconstruídas nesta etapa da análise – as afirmações, que supostamente iriam avaliá-las, foram as criadoras desses aglomerados.

2.4.3. Análise inicial de fiabilidade Com base nos grupos de itens gerados pela análise do aglomerado, os indicadores de fiabilidade foram calculados através do coeficiente alfa de Cronbach (Ferguson & Takanake, 1989). Os resultados desta análise inicial de fiabilidade ajudaram a remover oito afirmações que dificilmente estavam correlacionadas umas com as outras (baixaram o coeficiente alfa). Essas afirmações estavam anteriormente incorporadas em dimensões como: Inovação, Conhecimento de marketing, Conhecimento de gestão de processos e Conhecimento de aspectos legais.

Depois destes oito itens terem sido removidos, a análise de fiabilidade foi efectuada novamente e os coeficientes alfa foram calculados para todas as dimensões. Os resultados obtidos revelaram-se bastante altos – o indicador de fiabilidade mais baixo foi o da dimensão Flexibilidade (alfa = 0,80) e o mais alto foi o da Resolução de problemas (alfa = 0,95).

2.4.4. Análise de factores De modo a verificar finalmente a estrutura do método M-Astra, foi efectuada a análise de factores nos itens seleccionados nas etapas anteriores (separadamente para as competências gerais e para as competências específicas). Este método permite detectar a estrutura oculta e regularizar as relações entre as variáveis analisadas (Stanisz, 2007).

Foi aplicado o método de extracção da Análise dos Componentes Principais com o método de rotação Oblimin e a análise de normalização Kaiser; o índice delta não foi modificado. Na análise feita sobre as afirmações quer para as competências gerais, quer para as competências específicas, o indicador KMO e o teste de esfericidade de Bartlett foram satisfatórios. O valor dos carregamentos de factor> 0,4 foi adoptado como critério para a inclusão das afirmações. Os resultados obtidos são apresentados nas tabelas 5 e 6. Os valores dos carregamentos de factor para os itens pertencentes a cada dimensão variam entre 0,40 e 0,92.

Os resultados da análise de factores efectuada para as competências gerais (Tabela 5) sugerem que as afirmações podem ser divididas em oito dimensões, o que significa que podem ser avaliadas oito competências gerais diferentes.

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Uma das afirmações (Flexibilidade E1_6_6) entrou na estrutura da outra dimensão, o que não era esperado antes da análise. Os factores obtidos explicam 72,01% das variações das competências gerais.

Testes efectuados nas várias soluções da análise de factores levaram à remoção da dimensão Flexibilidade (3 afirmações). Como foi mencionado anteriormente, ela tinha o indicador de fiabilidade mais baixo (capítulo 2.4.3). Os itens que teoricamente iriam criar esta dimensão acabaram por ter baixos carregamentos de factor e ao mesmo tempo estavam correlacionados com outras dimensões.

Tabela 5. Resultados da análise de factores para as competências gerais – carregamentos de factor para cada afirmação

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A análise de factores efectuada nos itens de competências específicas (Tabela 6), reflectiu muito precisamente sete dimensões extraídas depois da análise do aglomerado. A percentagem da variação explicada foi comparável com a obtida para as competências gerais e foi de 71,9%. Apenas uma afirmação anteriormente incluída na estrutura de outra dimensão foi de facto transferida para a outra dimensão. Uma outra análise efectuada por especialistas competentes sobre este item indicou que pode expressar também competências descritas por esta nova dimensão (afirmação Wz_10_138 na dimensão Conhecimento do mercado). Levando em conta os resultados da análise de factores, foram removidas duas afirmações. Os seus carregamentos de factor foram inferiores a 0,4 (Zz_16_152 e Zm_4_118, ver Tabela 6).

Tabela 6. Resultados da análise de factores para as competências específicas – carregamentos de factor para cada afirmação

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2.4.5. Análise do poder discriminatório das afirmações Depois de as escalas terem sido extraídas, foi efectuada a análise do poder discriminatório para cada afirmação. Ela permite que se possa estimar até que ponto um determinado item diferencia uma população analisada pela competência que deve avaliar (Hornowska, 2005). Foi adoptada como um indicador de poder discriminatório a correlação entre um item individual e um resultado geral da escala na qual está incluído. A análise dos valores do índice de correlação mostra que essas ligações são muito fortes. No caso das competências gerais elas variam entre 0,77 (para uma das afirmações incluídas na dimensão Confiança) e 0,94 (para a afirmação que avalia a capacidade de Cooperar).

As relações dentro da área das competências específicas também são muito fortes, variando entre 0,67 (afirmação da dimensão do Conhecimento de produção e logística) e 0,91 (afirmação incluída na dimensão do Conhecimento de finanças). Indicadores de poder discriminatório altos confirmam que os itens do método diferenciam bem pessoas com competências altas e baixas (quer gerais, quer específicas).

Estas descobertas são também confirmadas por uma variação bastante alta de afirmações individuais.

Ela varia entre 186,13 e 583,72. A variação dos itens é uma medida de diversificação dos resultados obtidos, que é importante para diferenciar pessoas com níveis baixos e altos de competências medidas (Hornowska, 2005). É de notar uma maior variação na resposta a afirmações relacionadas com competências específicas.

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Capítulo 3.

DESCRIÇÃO DO MÉTODO M-ASTRA

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Capítulo 3. Descrição do método M-ASTRA Eventualmente, o método M-ASTRA consiste em 73 afirmações, e pode ser usado para avaliar o nível de dois tipos de competências de gestão: gerais (40 afirmações) e específicas (33 afirmações). Oito escalas referem-se a competências gerais e sete referem-se a competências específicas. A pessoa avaliada responde a cada afirmação usando uma escala de 101 pontos, desde 0 – discordo totalmente a 100 – concordo totalmente.

3.1. Escalas do M-ASTRA O número de escalas incluído no método é 15. Oito delas referem-se a competências gerais: 1. Inovação (6 afirmações) – a capacidade de prever novas possibilidades, abertura a novidades, abordagem criativa em gestão. É a capacidade de pensar “fora do habitual” (de forma diferente e pouco convencional), que é importante para o gestor obter melhores resultados do que os concorrentes, para resolver problemas, levando ao crescimento da empresa.

2. Planeamento (4 afirmações) – a capacidade de gerir o tempo e seleccionar métodos e recursos apropriados ao mesmo tempo que se planeia a concretização de objectivos individuais. Esta é uma capacidade que determina a direcção de actividades de negócio. Esta competência é importante de modo a determinar objectivos e operações de negócio futuras. O planeamento apropriado que tem em conta riscos e ameaças protege a empresa de falhas e empreendimentos mal sucedidos.

3. Cooperação (4 afirmações) – a capacidade de estimular e ,manter a colaboração numa equipa, construir uma equipa de pessoas eficaz e sinérgica focada no cumprimento de objectivos. A cooperação fortalece a equipa e permite que ela compita no mercado através de uma melhor comunicação dentro da equipa e uma mais rápida resolução de problemas.

4. Liderança (5 afirmações) – a capacidade de motivar e encorajar colaboradores para alcançar resultados elevados, agir, alcançar os objectivos determinados. Esta competência também se refere a criar uma atmosfera positiva entre os colaboradores e determinar a direcção das suas acções.

5. Tomada de decisão (5 afirmações) – a capacidade de tomar decisões precisas sob pressão temporal e em situações stressantes, auto-controlo e senso comum no processo de tomada de decisão. A capacidade de tomar decisões rápidas e correctas do gestor, com base no conhecimento e experiência anterior contribui para o aumento da competitividade da empresa.

6. Auto-confiança (5 afirmações) – o auto-conhecimento e a capacidade de confiar nas próprias habilidades, experiência, conhecimento e pontos fortes; crença nas próprias capacidades na frente de obstáculos e novos desafios. O nível de auto-confiança influencia o sentimento de sucesso do gestor e os resultados da empresa.

7. Persistência (4 afirmações) – a capacidade de fazer um esforço para alcançar objectivos apesar dos vários obstáculos. Significa a persistência em esforços e a auto-motivação apesar do desencorajamento, e assim a tentativa de alcançar objectivos constantemente.

8. Resolução de problemas (7 afirmações) – a capacidade de resolver problemas de forma construtiva, analisar dificuldades e seleccionar acções remediadoras apropriadas em situações difíceis. A mudança nos mercados fornece muitos desafios e dificuldades que os gestores têm de ultrapassar para que a empresa seja bem sucedida

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As sete escalas seguintes medem as competências específicas: 1. Conhecimento da avaliação e motivação dos colaboradores (4 afirmações) – a capacidade de levar a cabo apreciações periódicas dos colaboradores, avaliação do seu trabalho diário e estabelecimento de um sistema de recompensas apropriado, para além do conhecimento das estratégias de motivação dos colaboradores.

2. Conhecimento de recrutamento e desenvolvimento de recursos humanos (6 afirmações) – a capacidade de conduzir o processo de recrutamento e selecção de novos colaboradores, planear caminhos de desenvolvimento de carreira, planear treinos para os colaboradores. Esta competência está relacionada com o conhecimento das fontes de recrutamento, sistemas de remuneração e formas de melhorar as capacidades do colaborador.

3. Conhecimento de publicidade e marketing (7 afirmações) – a capacidade de promover, publicitar produtos e serviços, e criar a imagem da empresa. Conhecimento de actividades de marketing e análise de mercados com o propósito das vendas. Esta competência está relacionada com a política de vendas, distribuição de produtos e serviços e a sua promoção, a capacidade de preparar campanhas de publicidade e estratégias de vendas.

4. Conhecimento do mercado (4 afirmações) – o conhecimento do mercado, regras de mercado (oferta, procura) e as acções da concorrência – os seus produtos e serviços, clientes principais. É conhecimento das dimensões do mercado e a capacidade de antecipar tendências do mercado.

5. Conhecimento de produção e logística (5 afirmações) – o conhecimento dos processos de logística da empresa e as regras relacionadas com pedidos e abastecimentos. A capacidade de adquirir os materiais necessários para a produção a diversos fornecedores e de analisar as ofertas de comércio. É uma capacidade de manter a continuidade da produção ou serviços.

6. Conhecimento de finanças (4 afirmações) – a capacidade de gerir as finanças, preparar planos de orçamento, calcular e alcançar o ponto de equilíbrio e calcular os custos de produção. Esta competência está também relacionada com o conhecimento de contabilidade e impostos.

7. Conhecimento da legislação e regras (3 afirmações) – Conhecimento das regras e normas legais relacionadas com o negócio. A capacidade de utilizar aconselhamento legal apropriado.

3.2 Versões do M-ASTRA O método M-ASTRA está disponível em seis línguas: Holandês, Inglês, Polaco, Português, Esloveno e Espanhol, o que permite que seja usado em bastantes países Europeus. Isto ajuda a avaliar pessoas utilizando várias línguas, o que é significativo relativamente às numerosas migrações em aconselhamento transnacional (Bańka, 2006).

O método está preparado para ser usado electronicamente, o que permite a avaliação de competências rápida e a ilustração de resultados quer numericamente, quer graficamente. Depois de a avaliação estar feita, o gestor recebe o seu gráfico personalizado que indica o seu nível de competências, juntamente com a sua interpretação. Além disso, o gráfico que ele recebe é comparado com a norma – o gráfico das pessoas que foram bem sucedidas em negócios, sendo gestores de pequenas e médias empresas. Com base na dimensão da discrepância entre os dois resultados, é determinada a necessidade para o desenvolvimento das competências individuais do gestor. A pessoa a ser avaliada também recebe sugestões sobre possíveis formas de melhorar essas competências, onde os resultados foram menores do que no caso das pessoas bem sucedidas em pequenas e médias empresas.

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Essas sugestões incluem orientações de formação úteis para preencher falhas de competência. Uma descrição detalhadas desta versão do método e como o usar é apresentada no capítulo 6.

Para além da versão electrónica, foi desenvolvida uma versão em papel do método M-ASTRA. A pessoa a ser avaliada, tal como na versão electrónica, usando a escala (de 0 – discordo totalmente a 100 – concordo totalmente) classifica cada afirmação. Na versão em papel, e contrariamente à versão electrónica onde é automático, é necessário calcular os resultados e compará-los com as normas. Os métodos de cálculo e interpretação dos resultados obtidos aquando do uso da versão em papel estão descritos no capítulo 5.1.

O método M-ASTRA também permite o chamado processo de avaliação em 360 graus. Para além da auto-avaliação de competências, ele permite a avaliação do gestor individual pelos seus colegas, subordinados, etc. Através desta avaliação, também efectuada por outros, a pessoa avaliada pode adquirir uma imagem mais objectiva das suas competências. Ela permite a redução de alguma subjectividade da auto-avaliação. No entanto, essa auto-examinação, se feita com a motivação para aumentar o auto-conhecimento e o auto-desenvolvimento, é um método útil, normalmente utilizado em aconselhamento (cf. Bańka, 2006). Vale a pena realçar que, no entanto, apesar de o método permitir uma avaliação a 360 graus, e a sua versão electrónica oferecer as opções necessárias para ilustrar avaliações feitas por outros, as propriedades psicométricas dessa versão não são conhecidas. Todas as análises das propriedades do método (Capítulo 4) foram feitas para a versão de auto-avaliação de competências do método.

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Capítulo 4.

PROPRIEDADES PSICOMÉTRICAS DAS ESCALAS DO M-ASTRA

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4.1. Características dos resultados obtidos As tabelas 7 e 8 apresentam estatísticas descritivas e testes de normalidade para as escalas que medem as competências gerais e específicas em todos os países. Na maioria das escalas, as distribuições dos resultados obtidos derivam da distribuição normal, como é indicado pelo valor dos testes Kolmogorov-Smirnov (K-S) juntamente com o seu nível de significância (p). a análise dos coeficientes de obliquidade indica que as distribuições deslocam-se para o lado dos valores altos. Os gestores que foram avaliados, caracterizaram-se mais frequentemente como tendo um nível de competências medido alto, o que é típico em métodos de auto-avaliação. Os valores médios em dimensões individuais de competências gerais situam-se acima do valor M = 70, com o desvio padrão médio de SD = 13.00.

Os resultados médios das escalas referentes a competências específicas são maiores do que M = 65, com o desvio padrão entre SD = 13,17 e SD = 18,58. Os resultados médios mais altos foram obtidos na Auto-confiança (competência geral) e no Conhecimento do mercado (competência específica).

Tabela 7. Estatísticas descritivas para as escalas de competências gerais

Tabela 8. Estatísticas descritivas para as escalas de competências específicas

Nota: Min. – resultado mínimo; Max. – resultado máximo; M – média; SD – desvio padrão; K-S – teste Kolmogorov-Smirnov; p – nível de significância do teste Kolmogorov-Smirnov.

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As análises das estatísticas descritivas efectuadas para cada país confirmam os padrões observados no que toca à totalidade da amostra. Em países em particular, as distribuições de numerosas escalas sofrem um desvio da curva normal e deslocam-se para o lado dos valores altos. Os valores dos desvios padrão para escalas em países individuais encontram-se entre SD = 9,85 (Dimensão da Inovação em Espanha) e SD = 20,72 (Conhecimento de finanças – Eslovénia). As maiores discrepâncias de resultados foram observadas na amostra Polaca.

4.2. Inter-correlações das escalas As tabelas 9 e 10 apresentam inter-correlações de dimensões relacionadas com competências gerais e específicas. Os valores dos coeficientes de correlação dentro dessas duas áreas confirmam a coerência da estrutura quer na área das competências gerais, quer na área das competências específicas.

Os valores dos coeficientes de correlação na área das competências gerais encontram-se entre 0,44 e 0,76. Já nas competências específicas, eles variam entre 0,30 e 0,73. Todos os coeficientes de intercorrelação são estatisticamente significativos.

Tabela 9. Inter-correlações de escalas que avaliam as competências gerais (Coeficiente de correlação rho de Spearman)

Nota: correlação ** é significativa no nível 0.01 (2-tailed).

Tabela 10. Inter-correlações de escalas que avaliam as competências específicas (Coeficiente de correlação rho de Spearman).

Nota: correlação ** é significativa no nível 0.01 (2-tailed).

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As inter-correlações calculadas para países específicos indicaram que relações estatisticamente significativas entre as escalas, criando competências gerais e específicas, não ocorreram em todas as amostras, sendo a excepção as competências específicas da amostra Belga. Pode ser devido a um tamanho de amostra pequeno deste país (N = 17). A significância do coeficiente de correlação é fortemente dependente do tamanho da amostra, sendo que decresce em amostras pequenas (Ferguson & Takane, 1989).

4.3. Fiabilidade das escalas Para a versão final das escalas do M-ASTRA, foram calculados os índices finais de fiabilidade (Tabelas 11 e 12). Foi aplicado o coeficiente alpha de Cronbach de consistência interna. Quando mais próximo de 1 for o valor do coeficiente, mais fiável uma dada escala é, ou seja, o erro é menos relativamente à estimativa do nível real de competências da pessoa avaliada. Os valores de alfa obtidos são relativamente grandes e situam-se entre: alfa = 0,81 para a escala do Conhecimento da legislação e alfa = 0,95 para a Tomada de decisão. Isto confirma a alta homogeneidade dos itens incluídos nas escalas individuais. No caso das competências gerais, foi obtida a fiabilidade mais alta para a Resolução de problemas e Cooperação, e a mais baixa para Planeamento e Inovação. No caso das competências específicas, por sua vez, as escalas mais fiáveis acabaram por ser o Conhecimento de publicidade e marketing, Conhecimento de recrutamento e desenvolvimento de recursos humanos, assim como o Conhecimento da avaliação e motivação dos colaboradores. Os índices mais baixos foram observados nas escalas do Conhecimento da legislação e Conhecimento do mercado.

Tabela 11. Fiabilidade das escalas do M-ASTRA para a totalidade da amostra e países em particular (Coeficiente alpha de Cronbach) – competências gerais

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Tabela 12. Fiabilidade das escalas do M-ASTRA para a totalidade da amostra e países em particular (Coeficiente alpha de Cronbach) – competências específicas

Os coeficientes de fiabilidade obtidos são altos não apenas para os dados analisados no total, mas também para cada país visto separadamente. No caso da Bélgica eles variam entre 0,72 e 0,95; entre 0,83 e 0,97 para a Espanha, entre 0,60 e 0,95 para a Polónia, entre 0,74 e 0,96 para Portugal, e entre 0,73 e 0,93 para a Eslovénia. Os valores dos coeficientes de fiabilidade confirmam que as afirmações que constituem as escalas do método M-Astra são homogéneas em todos os contextos culturais considerados.

4.4. Validade do método A validade de um método pode ser definida como uma forma no qual o método avalia o que deve avaliar (Hornowska, 2005). Para avaliar a validade das escalas que medem níveis de competências de gestão, foram usadas as suas correlações com a desejabilidade social e escalas de sucesso. Os resultados da análise de factores são também a confirmação da validade teórica do método.

Se as escalas, que devem avaliar as competências, avaliarem efectivamente essas competências e não outras dimensões, as suas correlações com uma variável como, por exemplo, a desejabilidade social devem ser baixas. Para a avaliação do valor dessas correlações, foram aplicadas novamente as afirmações da escala de Crowne e Marlowe M-C (1960, 1964) (ver capítulo 2.4.1). Ao analisar as relações com a desejabilidade social (Tabela 13 e 14), foi descoberto na amostra total não estava correlacionado significativamente com dimensões como: Conhecimento da avaliação e motivação dos colaboradores, Conhecimento de recrutamento e desenvolvimento de recursos humanos, Conhecimento de mercado, Conhecimento de finanças, Conhecimento de legislação e regras. Os valores dos coeficientes de correlação com as restantes escalas são baixos (até to rho = -0,29). Tal padrão de relações indica que as avaliações individuais de competências, quer gerais, quer específicas, são, ainda que reduzidamente, dependentes da outra variável, isto é, a desejabilidade social, e constituem então dimensões separadas.

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Ao mesmo tempo, elas são apenas ligeiramente vulneráveis à tendência de se auto-apresentarem como se fossem melhores, isto é, de uma forma mais aceitável pelo ambiente.

Independentes das análises feitas para a amostra inteira, foram também feitas análises separadas, para cada um dos países participantes. Elas mostraram que a desejabilidade social não se correlaciona com nenhuma dimensão de competências para a amostra Belga – é provável, no entanto, que seja devido ao tamanho pequeno deste subgrupo. No caso da Espanha, as dimensões mais vulneráveis a receber respostas mais desejáveis socialmente podem ser: Conhecimento de publicidade e marketing, Cooperação, Conhecimento da avaliação e motivação dos colaboradores, e Conhecimento de recrutamento e desenvolvimento de recursos humanos. Entre os gestores Portugueses, as correlações significativas referem-se à Cooperação, Persistência, Conhecimento de produção e logística, e Conhecimento de finanças. Nos restantes grupos, foram encontradas apenas duas correlações estatisticamente significativas. Na amostra Polaca, elas foram a Tomada de decisão e o Planeamento; e na amostra Eslovena, elas foram a Auto-confiança e a Persistência.

Tabela 13. Correlações das escalas do M-ASTRA com a escala de desejabilidade social (coeficientes de correlação rho de Spearman) – competências gerais

Nota: correlação ** é significativa no nível 0.01; correlação é significativa no nível 0.05 (2-tailed).

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Tabela 14. Correlações das escalas do M-ASTRA com a escala de desejabilidade social (coeficientes de correlação rho de Spearman) – competências específicas

Nota: correlação ** é significativa no nível 0.01; correlação é significativa no nível 0.05 (2-tailed).

Pode ser assumido que o indicador de validade do método constitui a ligação entre os resultados do método e o sucesso em negócios. O gestor que possui um elevado nível de competências deve darse bem em negócios e a empresa que gere deve alcançar sucesso no mercado. Para a avaliação da relação entre as escalas do método e o sucesso em gestão, foi aplicado novamente o Questionário do Sucesso Empreendedor de Wiklund e Shepard (2005) (ver capítulo 2.4.1). Os resultados das análises de correlação para a amostra inteira mostraram que o sucesso em negócios está correlacionado significativamente com todas as competências avaliadas pelo método M-ASTRA (Tabelas 15 e 16). Os coeficientes de correlação variam entre rho = 0,17 (Conhecimento de legislação e regras) e rho = 0,38 (Liderança). Apesar de moderados, todos eles são estatisticamente significativos. Isto mostra a relação entre um nível de competências possuídas pelo gestor e a sua avaliação subjectiva que diga que a sua empresa seja bem sucedida no mercado em comparação com a concorrência. Tal resultado pode ser considerado como uma confirmação da validade do método.

As correlações entre o sucesso nos negócios e as escalas de competências dos países individuais estão ligeiramente desviadas do padrão obtido para a amostra inteira. Entre os gestores Polacos, o sucesso nos negócios não se correlaciona com a escala Conhecimento de finanças e Conhecimento da legislação e regras. Na amostra Eslovena, não há relações estatisticamente significativas para as seguintes dimensões: Cooperação, Conhecimento de publicidade e marketing, Conhecimento do mercado, Conhecimento de finanças, Conhecimento de legislação. O número mais pequeno de correlações significativas foi encontrado nas amostras Belga e Espanhola.

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Tabela 15. Correlações das escalas do M-ASTRA com o Questionário de Sucesso Empreendedor (coeficiente de correlação rho de Spearman) – competências gerais

Nota: correlação ** é significativa no nível 0.01; correlação é significativa no nível 0.05 (2-tailed).

Tabela 16. Correlações das escalas do M-ASTRA com o Questionário de Sucesso Empreendedor (coeficiente de correlação rho de Spearman) – competências específicas

Nota: correlação ** é significativa no nível 0.01; correlação é significativa no nível 0.05 (2-tailed).

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4.5. Normas Provisórias A normalização, isto é, o desenvolvimento de normas para as escalas do método, permite que os resultados obtidos por um indivíduo sejam referidos a resultados de uma determinada população (Hornowska, 2005). A criação de normas permite que se determine um nível de competências possuídas por um indivíduo a ser testado em comparação com os resultados de outros gestores. Com base nos resultados obtidos pelo grupo de gestores de vários países descrito, foram determinadas as normas provisórias para cada escala do método M-ASTRA. 4.5.1. Características da amostra de normalização O método tenta avaliar as competências necessárias para gerir a empresa eficazmente. É devido a isso que as normas foram desenvolvidas apenas com base no grupo de gestores que não declararam a intenção de encerrar definitivamente a empresa no futuro próximo. Na totalidade da amostra examinada, havia 247 pessoas sem essa intenção. Essas pessoas foram seleccionadas com base num indicador simples, isto é, uma questão que considerava a probabilidade do encerramento do negócio nos próximos 3 anos. Foi pedido aos gestores examinados para responder a essa pergunta, escolhendo uma das quatro opções possíveis: muito improvável, improvável, provável e muito provável. Tendo em conta a situação actual de crise nos países Europeus, foram excluídos do grupo de normalização apenas os gestores que escolheram a opção muito provável.

As características demográficas detalhadas da amostra de normalização em cada país são apresentadas nas Tabelas 17 e 18. Havia 186 homens e 61 mulheres neste grupo, gerindo pequenas e médias empresas que estavam activas em dois sectores: serviços e comércio, ou produção. Devido ao baixo número de gestores avaliados, as normas foram calculadas apenas para o grupo inteiro independentemente do sexo, tamanho da empresa ou sector.

Tabela 17. Descrição da amostra de normalização de gestores masculinos, incluindo tamanho da empresa e sector onde esta opera, com a divisão por país (número de pessoas avaliadas em cada categoria).

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Tabela 17. Descrição da amostra de normalização de gestores masculinos, incluindo tamanho da empresa e sector onde esta opera, com a divisão por país (número de pessoas avaliadas em cada categoria).

Nota: BE – Bélgica; ES – Espanha; PL – Polónia; PT – Portugal; SL - Eslovénia.

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Tabela 18. Descrição da amostra de normalização de gestores femininos, incluindo tamanho da empresa e sector onde esta opera, com a divisão por país (número de pessoas avaliadas em cada categoria)

Nota: BE – Bélgica; ES – Espanha; PL – Polónia; PT – Portugal; SL - Eslovénia.

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As normas para cada escala do método M-Astra foram calculadas separadamente para cada país. Isto foi justificado pelas diferenças estatisticamente significativas no nível médio entre países individuais das escalas do M-Astra (Tabelas 19 e 20). Essas diferenças foram reveladas pela análise unidireccional de variação por graus de Kruskal-Wallis. Estas análises demonstraram que gestores de diferentes países diferem em relação ao nível de algumas competências de gestão. No caso das competências gerais, as diferenças foram detectadas em: Inovação, Liderança, Tomada de decisão, Auto-Confiança, Persistência e Resolução de problemas. Na área das competências específicas, as diferenças foram observadas nas seguintes dimensões: Conhecimento da avaliação e motivação dos colaboradores, Conhecimento de recrutamento e desenvolvimento de recursos humanos, Conhecimento de produção e logística e Conhecimento de legislação e regras.

Tabela 19. Diferenças no nível de competências gerais para gestores de países diferentes

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Tabela 20. Diferenças no nível de competências específicas para gestores de países diferentes

No geral, pode ser afirmado que os resultados mais elevados para a maioria das dimensões foram alcançados pelos gestores da Bélgica (ver Figura 3). Assim, quando as normas provisórias agregadas para todos os países foram calculadas, os dados da Bélgica foram omissos (Capítulo 4.5.3). Devido ao tamanho da amostra ser muito pequeno, as normas para este país também não foram dadas.

Figura 3. Nível de competências avaliado pelas escalas do método M-ASTRA em diferentes países (valores médios).

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Tabela 21. Normas provis贸rias para os pa铆ses em particular

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4.5.2. Normas provisórias para países em particular Foram usados percentis para o desenvolvimento das normas. Com base nas respostas dadas pelos participantes, foram calculados três valores para cada uma das escalas do M-Astra. O primeiro valor é o característico para o 25º percentil, o segundo para o 50º percentil (média), e o terceiro para o 75º percentil. O 25º percentil é o valor abaixo do qual 25% dos participantes obtiveram os seus resultados numa dada escala. Isto é uma característica limite para os resultados considerados baixos. O 75º percentil é o valor na escala acima do qual existem 25% dos participantes com os resultados mais altos numa dada escala. O 50º percentil, por sua vez, é o valor abaixo e acima do qual existem 50% dos resultados obtidos. Assim, através dos percentis existem três categorias de resultados que podem ser indicadas: baixo, médio e alto. Adicionalmente, há a possibilidade de diferenciar os resultados médios entre os que estão abaixo e acima da média. Os valores dos percentis para os países em particular estão representados na tabela 21. Estes conjuntos são apenas normas indicativas para as escalas do método M-ASTRA. Ao usá-las, é necessário ter cuidado por causa do tamanho relativamente pequeno da amostra de normalização. Como foi dito, as normas para a Bélgica não foram apresentadas por causa do tamanho muito pequeno da amostra deste país.

4.5.3. Normas provisórias gerais Para além das normas provisórias para países em particular, foram também preparadas normas gerais. Elas podem ser tratadas como normas Europeias (Tabela 22). Elas foram calculadas para todos os países em conjunto. Durante o seu desenvolvimento, os dados da amostra Belga foram omissos devido ao seu pequeno tamanho (N = 17), e às diferenças significativas em relação a outras amostras.

Assim, as normas foram desenvolvidas com base numa amostra de 230 gestores de quatro países que não planeavam encerrar as suas empresas nos próximos três anos. Essas normas podem ser usadas como um ponto de referência para os resultados obtidos por gestores vindos de países que não participaram no desenvolvimento do método M-Astra. Ao usar normas nesses casos, convém lembrar que elas são apenas provisórias e não podem ser aplicadas como o único critério para a avaliação do nível de competências das pessoas examinadas. A forma como as normas gerais pode ser usada e interpretada são as mesmas que as descritas no capítulo 4.5.2.

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Tabela 22. Normas Europeias provis贸rias (amostra total, excepto a B茅lgica; N = 230)

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Capítulo 5.

APLICAÇÕES DO MÉTODO M-ASTRA

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Capítulo 5. Aplicações do método M-ASTRA O método M-ASTRA é desenhado para avaliar competências de pessoas que detêm posições de gestão em pequenas (empregando 10 a 50 pessoas) e médias (empregando 50 a 250 pessoas) empresas.

Como foi dito antes, o método está disponível em seis línguas: Holandês, Inglês, Polaco, Português, Esloveno e Espanhol. Isto permite avaliar as competências e conduzir investigações em vários países, entre gestores que usam línguas diferentes. As diferentes versões do método e a variedade de possíveis usos foram descritos no capítulo 3.2.

O método M-ASTRA permite a criação de um perfil de competências para uma determinada pessoa que detém uma posição dentro da empresa, e avaliar as competências seleccionadas desta forma, para o gestor em análise. Tendo um conjunto de competências gerais e específicas à disposição, é possível escolher aquelas que são particularmente importantes para uma empresa ou função específicas.

A avaliação de todas as competências que foram incluídas no método é certamente também possível.

5.1. O procedimento para tratar e avaliar os resultados Na versão electrónica do método, os resultados são calculados e os gráficos de competências são gerados automaticamente. Como ponto de referência para a interpretação dos resultados, foi adoptado o valor da mediana, que é 50% dos resultados alcançados por gestores do grupo de normalização.

Se a versão em papel do método for aplicada, de modo a calcular os resultados de cada escala, as pontuações das respostas de todas as afirmações incluídas nesta escala têm de ser resumidas, e depois esta soma deve ser dividida pelo número de afirmações. O valor médio calculado desta forma é a estimativa do nível de competências em particular a ser avaliadas. Os valores para escalas específicas podem variar entre 0 e 100. As escalas são unipolares – quanto maior o resultado, maior o nível de competência avaliado.

Os resultados obtidos pela pessoa em cada escala devem ser referidos às normas, comparando-os com os resultados do grupo de normalização apropriado – gestores examinados num determinado país (Tabela 21 capítulo 4.5.2). Durante a interpretação dos resultados, são aplicáveis as seguintes linhas de orientação: - Se o resultado de uma pessoa em particular a ser avaliada é menor ou igual ao valor 25% (lido da tabela para um grupo de padronização de um determinado país), significa que este resultado é menor ou igual aos resultados obtidos por 25% dos gestores da amostra de normalização; por isso está localizado entre os resultados mais baixos para uma escala em particular; - Se o resultado de uma pessoa em particular a ser avaliada é menor ou igual ao valor 50%, significa que este resultado é menor ou igual aos resultados obtidos por 50% dos gestores da amostra de normalização; por isso está localizado entre os resultados médios para uma escala em particular; - Se o resultado de uma pessoa em particular a ser avaliada é maior ou igual ao valor 75%, significa que este resultado é maior ou igual aos resultados obtidos por 75% dos gestores da amostra de normalização; por isso está localizado entre os resultados mais altos para uma escala em particular; O exemplo seguinte ilustra isto. Para tratar os resultados de um gestor avaliado, é necessário agir em concordância com o seguinte esquema: em primeiro lugar, calcular o resultado de uma dada escala (ou ele pode ser lido da versão electrónica do método); em segundo lugar, verificar intervalos para a escala relativamente a um país, na tabela de normas. Por exemplo, um gestor da Polónia obteve o resultado de 59,00 na escala de Inovação. Para a amostra Polaca, os valores de percentil para a escala de Inovação são: 25% - 61,04; 50% - 67,75; 75% – 80,33 (ver Tabela 21).

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Portanto, o resultado obtido pelo gestor Polaco é inferior ao 25º percentil, isto é, o mesmo ou inferior aos resultados obtidos por 25% das pessoas do grupo de normalização; assim sendo, está localizado entre os resultados mais baixos. Significa que o gestor avaliado neste exemplo tem um nível de competências relativamente baixo na área da Inovação.

5.2. O uso do método para o planeamento do desenvolvimento de competências O método M-ASTRA foi desenhado especificamente para pequenas e médias empresas, sem departamentos de recursos humanos extensos. Normalmente, nestes casos, a política de formação é baseada no reconhecimento intuitivo de necessidades de formação (cf. Laguna, 2004). Estas empresas podem usar o método simples e rápido de avaliação de competências sem grandes despesas em termos de tempo ou custos, sem ter de aplicar ferramentas especializadas, mas caras, como por exemplo, um Centro de Avaliações.

A capacidade de analisar a representação gráfica dos resultados do gestor avaliado e a sua comparação com as normas (chamadas de “padrão” na versão electrónica) é, sem dúvida, uma vantagem do método M-ASTRA. O tamanho das discrepâncias entre os resultados obtidos pela pessoa em particular e as normas permite a avaliação de necessidades de desenvolvimento na área de competências em particular. Usando esta análise, o gestor pode receber sugestões, relativas a possíveis formas de melhorar essas competências que acabaram por se revelar mais baixas do que a norma estabelecida, o que significa inferior às obtidas por 50% dos gestores examinados no grupo de normalização de um país em particular. Na versão electrónica, com base na análise dessas discrepâncias (análise de “buracos” de competências), a ferramenta sugere orientações gerais para o desenvolvimento, e indica formações que podem ser úteis para o desenvolvimento dessas competências.

As linhas de orientação para o desenvolvimento de competências gerais em particular são apresentadas na Tabela 23, e para as competências específicas em particular na Tabela 24. Elas foram apresentadas de uma forma que possa ser útil para os gestores durante a avaliação e processo de aconselhamento.

Tabela 23. Linhas de orientação para o desenvolvimento de competências gerais

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Tabela 24. Linhas de orientação para o desenvolvimento de competências específicas

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Capítulo 6.

O USO DA VERSÃO ELECTRÓNICA DO MÉTODO M-ASTRA

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Capítulo 6. O uso da versão electrónica do método M-ASTRA Neste capítulo há um guia detalhado sobre como usar a versão electrónica do método M-ASTRA apresentado.

6.1. O que é, que propósito tem e o que pode fazer com ele A ferramenta M-ASTRA é baseada no software MicroComet. O MicroComet é uma aplicação Windows feita para ser usada num PC individual. Esta aplicação, que é uma aplicação C#, trabalha melhor num ambiente WinXp profissional com a versão 2.0 do dot-net framework instalada (à disposição de forma gratuita no website da Microsoft) ou no Windows Vista. Nós aconselhamos Windows XP ou acima. O pacote foi desenvolvido em vários projectos Europeus. Parte dos projectos consistiu no desenvolvimento de uma ferramenta para a criação de perfis de competência, estabelecendo uma norma para estes perfis de competência e avaliando um gestor. O resultado de uma avaliação é uma interpretação dos pontos fortes e fracos na área das competências avaliadas, que pode resultar na formulação de um plano de formação pessoal ou no desenvolvimento de um plano de formação em equipa.

6.2. Instalação Instalar o M-ASTRA é muito simples. Basta copiar todos os ficheiros e pastas para o local que quiser.

De facto, não é necessária nenhuma instalação. Se quiser usar este instrumento, basta clicar duas vezes no ficheiro M-Astra.exe.

No entanto, não pode executar o M-ASTRA em rede, tem de ser localmente. Os dados podem ser postos ou extraídos de uma unidade de armazenamento na rede (só precisa de navegar até à pasta correcta).

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6.3. Criar um dicionário de competências O documento básico de onde os perfis são deduzidos é o dicionário de competências. Neste dicionário, todos os domínios, segmentos, competências, indicadores são incluídos. Cada dicionário pode ser editado com um ficheiro Excel específico e tem a seguinte estrutura. Com este ficheiro, é possível modificar e adicionar coisas facilmente.

Neste ficheiro, é incluída uma macro que converte o ficheiro para o formato adequado para esta ferramenta. Atenção: certifique-se que a segurança das macros no Excel está seleccionada como “Baixa”.

Cada dicionário de competências é feito numa língua nacional (por exemplo, Inglês, Polaco, Espanhol, Português, Holandês, …). De modo a ser possível comparar perfis, padrões e avaliações constituídos por várias línguas, é construído um sistema no M-ASTRA como em outras ferramentas MicroComet através do qual cada parte recebe um número (identificadores). Desta forma, as coisas em línguas diferentes podem ser comparadas (por exemplo, uma avaliação Holandesa com uma norma Polaca). É da maior importância que os números nas diferentes bibliotecas de competências (por exemplo, Holandesa e Polaca) correspondam. Isto significa que o indicador nas duas línguas deve ter o mesmo número. Não é possível comparar coisas de línguas diferentes que não tenham a mesma numeração.

Em geral, quando um dicionário está preparado numa certa etapa do projecto, esta opção na ferramenta é desactivada.

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6.4. Funcionamento Em todo o processo de classificação de competências, é dado um número lógico de passos. Os passos básicos são definidos em baixo.

6.5. Criar um perfil Antes de ser possível uma avaliação de competências, precisa de saber primeiro quais as competências que quer medir. Para tal, é criado um perfil para as competências necessárias para determinada posição de emprego. Note que este passo é crucial para todo o processo Passo 1: Seleccionar “Perfil” -> “Criar um perfil” no menu

Primeiro, seleccionar o domínio no novo ecrã. Para escolher um ou mais domínios, seleccionar a biblioteca (dicionário) a escolher do menu de puxar para baixo. Quando seleccionar uma biblioteca, todos os domínios contidos nesta biblioteca serão mostrados.

Pode agora começar a criar o perfil. Escolha os domínios aplicáveis a esta posição. Cada domínio é também precedido de um sinal +.

Clique nele para abrir o domínio e mostrar os aglomerados de competencias contidos no domínio.

Você pode fazer uma escolha aqui também. Cada aglomerado também vem com um sinal +.

Clique nele para abrir o aglomerado em questao e mostrar as competências deste aglomerado. Estas competências são também precedidas de um sinal +.

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Clique nele para aparecerem os indicadores que descrevem esta competência. Ao fazê-lo, pode fazer as suas escolhas até ao nível mais baixo, criando assim um perfil detalhado.

Acabou então de criar o perfil, pode dar um nome ao perfil e gravá-lo. O perfil é gravado como um documento XML. 6.6. Estabelecimento de uma norma de perfil Uma vez que o perfil tenha sido criado, é importante indicar até que ponto as competências têm de estar presentes para uma posição específica. Por outras palavras, é bastante possível que sejam estabelecidas normas mais do que uma vez para a mesma posição. É expectável que um detentor de uma posição sénior seja melhor em certas competências do que um detentor de uma posição júnior.

Na ferramenta, já estão estabelecidas normas que são baseadas na investigação sobre gestores. Como norma, foi usado o valor da mediana dos gestores avaliados anteriormente (descrição mais detalhada no livro do M-Astra). Se se quiser ver a norma, basta ir a “Padrões” -> “Criar um padrão ponderado” -> é aberta automaticamente uma caixa de diálogo: navegue então para a pasta “Padrões ponderados” e seleccione a norma que quer. No entanto, se necessário, há a possibilidade de estabelecer normas adicionais para propósitos específicos.

Passo 1: definição de um padrão (norma)

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Passo 2: Criar um padrão No caso de ser necessário criar um padrão adicional (diferente como estabelecido como norma para a ferramenta), no novo ecrã deve-se seleccionar primeiro o perfil criado anteriormente. O ecrã mostra então as competências seleccionadas e os seus indicadores (itens) correspondentes. Estes indicadores estão em forma de questões (itens). Estas questões podem ser com um valor entre um mínimo e um máximo. Por outras palavras, é possível um número infinito de respostas. A intenção é dar uma opinião sobre que valor deve este ser. Para fazer isso, é introduzido um valor através de uma barra de deslocamento. Posicione o cursor na barra de deslocamento e aparecerá um valor entre 0 e 100 para lhe dar uma ideia do valor dado.

Quando preparado, deve ser inserido novamente e guardado o nome do perfil baseado em normas.

6.7. Avaliar um indivíduo Quando uma norma for escolhida ou estabelecida, podemos começar a avaliar indivíduos. A metodologia de avaliação é semelhante à metodologia para o estabelecimento de normas.

Passo 1: Seleccionar avaliação

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Passo 2: Avaliar indivíduos: Primeiro, seleccione um perfil criado anteriormente. Para o fazer, introduza o nome da pessoa que deseja avaliar (nome do avaliado) e o nome do avaliador (nome do avaliador). Depois mova a barra de deslocamento de cada indicador para o local onde acreditamos que ela deve estar. Quando terminado, guarde os dados.

6.8. Ver os resultados: fazendo análises Na ferramenta, são possíveis várias análises. Abaixo, são listadas e brevemente descritas as possibilidades. Cada possibilidade de análise é tratada com detalhe separadamente daqui para a frente.

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6.8.1. Ver os resultados: a análise (simples) A análise não deve ser feita numa base de 360º, é também possível comparar uma avaliação com o padrão e analisar estes dados.

Quando se clica em “Analisar -> Análise individual” no menu, abre o novo ecrã “Analisar”.

Depois de escolher o padrão (ficheiro -> obter padrão) e a avaliação (ficheiro -> obter avaliado), são possíveis várias representações visuais dos mesmos dados (lacunas, gráfico, gráfico de radar, histograma e necessidades de formação).

Através da simples modificação da avaliação, é possível obter directamente os outros gráficos e tabelas.

6.8.2. O CV de competências Para ser possível usar os dados da análise facilmente, a ferramenta prevê numa possibilidade de exportação para um CV de competências.

Este CV é um documento Word no qual é previsto um número de marcas pré-programadas. Isto significa que o documento pode ser processado pelo Word.

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Por ser um documento Word, pode ser livremente editado, traduzido, moldado e por aí fora. Atenção: esta funcionalidade só funciona com o Microsoft Office 2007 instalado (não com as versões anteriores).

Para colocar automaticamente os dados no documento Word, vá a análise individual, seleccione a avaliação e o padrão. Depois seleccione CV de competências e seleccione o documento pretendido.

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Aqui está um exemplo de um documento Word.

Não se esqueça de gravar este ficheiro separadamente de cada vez. Senão, da próxima vez que o CV de competências for criado, os novos resultados irão ser adicionados adicionalmente ao documento.

6.8.3. Ver os resultados em detalhe: necessidades de formação A definição das necessidades de formação, ou a possibilidade de formular uma proposta para formação é uma função fundamental aqui. Para fazer isto, escolhemos “Necessidades de formação” na análise-GAP. Seleccionamos novamente a norma de um perfil e uma avaliação de um trabalhador. A tabela que aparece mostra as necessidades. Observação: somente as necessidades com uma divergência de menos de 16% são mostradas. No exemplo, as propostas de formação não estão preenchidas.

Por baixo, é explicada a forma mais simples de trabalhar. Aquando da construção ou adaptação da biblioteca (dicionário), há a possibilidade de preencher um valor por competência no campo “Formação”. Quando se constrói um perfil, uma norma ou uma avaliação, esta formação é dominado automaticamente.

Quando se estabelecem normas, é possível chegar à conclusão de que a proposta de formação necessária para esta norma difere da proposta existente. Esta formação pode ser adaptada (através do bloco de notas-XML). Ao fazer isso, pode usar sugestões baseadas nas normas estabelecidas incluídas no livro M-ASTRA.

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6.8.4. Ver resultados em detalhe: gráficos Os resultados podem também ser vistos como gráficos. Apesar de tudo, os gráficos dão uma visão melhor do que os números. São possíveis dois tipos de gráfico: as lacunas por questão/competência ou um gráfico de radar. O método é sempre o mesmo: escolha da posição baseada na norma e escolha da avaliação.

Os gráficos mostram os mesmos valores de cor que a tabela. No entanto, foi adicionada uma representação visual. Os dois valores (norma e avaliação) são dados como uma linha, com os valores mínimo e máximo a representar os extremos. A linha tem também duas linhas mais pequenas. Estas duas linhas indicam a diferença perceptível. (fracção de Weber). O alcance extende-se a + e – 16% do valor da norma. Concretamente, isto significa que uma avaliação com um valor que se encontre dentro deste alcance, não difere substancialmente do valor da norma. Por outras palavras, não há uma diferença perceptível. Não nos podemos esquecer que isto diz repeito à percepção de um indivíduo (avaliador) em relação às competências de outro indivíduo (avaliado).

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Os dados podem ser seleccionados da mesma forma nos gráficos de radar. O método de apresentação é um diagrama circular, o chamado gráfico de radar. O alcance da diferença perceptível aparece também aqui. Se um indivíduo se encontra fora do alcance, isto é chamado – do lado negativo – um défice de competências e – do lado positívo – uma reserva de competências.

6.8.5. Ver os resultados: a análise GAP (360º) Ver os resultados é, obviamente, o propósito de todo o processo. Isto é possível a vários níveis; nesta secção, daremos uma vista de olhos à análise GAP. A análise GAP é usada para comparar 2 elementos: um padrão criado (norma) é comparado com uma ou mais avaliações. Este GAP pode ser visto a 4 níveis: ou ao nível do domínio, ou ao nível do aglomerado, ou ao nível do nível de competências ou ao nível do indicador (questão) que detalha melhor. Adicionalmente, podem ser vistas quer uma, quer várias avaliações do mesmo indivíduo (360º).

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6.8.6. Ver os resultados: a análise da equipa (equipa com perfis diferentes) É normalmente importante verificar se as competências necessárias estão presentes numa equipa.

Isto pode ser feito seleccionando o padrão da lista de padrões existentes e escolhendo a avaliação pretendida. Os valores médios são calculados automaticamente para a equipa e as cores são preenchidas por participante. Dessa forma, é possível compôr uma equipa de uma forma simples. Estes dados podem também ser guardados separadamente.

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6.9. O M-ASTRA em várias línguas Como a ferramenta foi desenvolvida dentro do âmbito de um projecto Europeu com vários parceiros transnacionais, ela oferece a possibilidade de alterar a língua. No entanto, para usar a ferramenta noutra língua, também precisa da biblioteca (dicionário) na mesma língua.

Mudança e ajustamento da biblioteca (dicionário)

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6.10. Estrutura da biblioteca A figura abaixo mostra como a biblioteca está estruturada. Está tudo incluído numa estrutura hierárquica.

6.11. Uso do bloco de notas XML O bloco de notas XML é um pacote gratuito da Microsoft que permite a edição facilitada de ficheiros XML. Você pode rapidamente modificar a biblioteca (dicionário), ou adicionar domínios, competências, questões, etc.

Para mais informação sobre o bloco de notas XML, recomendamos a utilização da função de ajuda do bloco de notas XML. Atenção: esta é uma ferramenta para utilizadores avançados.

6.12. Uso da folha de Excel Na directoria “Excel”, foi adicionado um ficheiro chamado “Dicionário Mastra”. Neste ficheiro, podem ser preenchidos os dados (domínio, aglomerados, competências, questões, …). Quando você usa a macro “sheetcontent2xml” (conteúdodafolha2xml), este ficheiro pode ser convertido para xml.

O ficheiro xml recebe o nome “Dictionary” (Dicionário) por defeito, mas este pode ser alterado livremente. Este ficheiro deve ser colocado na directoria “Dictionaries” (Dicionários).

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