Van WIJ naar wij, van organisatie naar organiseren

2

Het verhaal van WIJ Deze publicatie is een persoonlijke terugblik op 20 jaar evolutie bij en vanuit WIJ. WIJ is een Bredase organisatie, werkzaam in het sociaal domein.

Vroeger, voor 2010, heette WIJ Stichting Ouderenwerk Breda. Als je ouderen niet wilt bereiken, hadden we toen net geleerd, moet je vooral vaak het woord oud gebruiken, liefst ook in je naam. De naamsverandering was ingrijpend maar onvermijdelijk.

Met de naam veranderde ook de doelgroep. WIJ was er niet voor ouderen maar voor iedereen. Dat gaat niet zomaar. Vergelijk een lokaal sociaal speelveld met een waterbed en het is helder dat zo'n beslissing afstemming vereist. We spraken af samen alle vragen van alle klanten op te pakken. WIJ had toen al een instrument gemaakt

dat aangeeft hoe goed dat gebeurt. Dit instrument, de meting Kwetsbare Bredanaars, zijn we samen gaan gebruiken. Daarmee kregen we ons gezamenlijk bereik onder kwetsbare mensen scherp in beeld. En hadden we een bruggetje om elkaar op te zoeken.

Waarom deze informatie? Het is een voorbeeld van hoe samenwerking werkt. Spontaan, terloops, als twee of meer partijen ergens voordeel in zien.

Hoe vaak dat gebeurt is stuurbaar, in de eigen organisatie. Hoe beter mensen thuis samen werken, hoe beter het buiten gebeurt. De ervaring bij WIJ laat dat zien. De tuin buiten de deur werd groter en mooier, de initiatieven kleurrijker en uitbundiger en de vervlechting inniger en intensiever.

Wat hierna volgt is het verhaal van deze reis. De richting is onmiskenbaar maar elke stap lijkt bijna toevallig. Er gebeurde iets en dus lag die stap voor de hand. Wat het verhaal vooral vertelt is hoeveel stappen het waren.

Plannen werkt het best achterwaarts, leerden we daarvan. Zolang de waarde die we beogen maar leidend is in alle keuzes. Handel consistent in die geest.

Zorg voor samenhang waar dat kan. En kijk naar alle feiten, vooral die in de spiegel. Maak echt werk van je missie en het kan niet anders of je gaat steeds meer samenwerken. Binnen en buiten. Met dat samenwerken word je steeds minder een organisatie. Van organisatie ga je naar organiseren.

John Beckers, oktober 2020

2000-nu WIJ helpt mensen zelfstandig te leven.

Met als wens dat ze goed zorgen voor zichzelf en voor elkaar. Op zo’n manier dat ze dit prettig vinden en er plezier aan beleven.

faciliteert, coacht en als achtervang fungeert. En daar omheen een enorm potentieel aan talent, hulp en zorg. De essentie: samen. Delen in plaats van verdelen.

De kunst is dit plezier te organiseren.

Het begint met gedrag, van professionals. Dichtbij, als mens, vragend, dienend. Ruimte gevend voor eigen initiatief. Gedrag waar die mensen blij van worden. Hoe blijer ze met ons zijn, merkten we, hoe meer ze met ons gaan delen en mee gaan 'produceren'.

We worden van elkaar.

Wie zo werkt verandert. Functionarissen worden mensen. Waarom een functie of visitekaartje hebben als een voor- en achternaam volstaan?

Denk aan Wikipedia. Zoals de oude encyclopedie met zijn enorme redactie plaatsmaakte voor een kleine kern en tienduizenden co-auteurs, zo maakt oude hulp en zorg plaats voor nieuwe hulp en zorg. Met een kleine kern die 4

WIJ is zo steeds meer van de mensen geworden. Dat noemen we nu van WIJ naar wij. Waarbij WIJ staat voor die oude organisatie met functies, afdelingen, vaste vergaderingen. En wij voor duizenden netwerken van klanten, vrijwilligers, professionals en andere gewone mensen. Die elke dag samen aan het werk zijn. Meer weten? Ga naar verkennen.begintbijjou.nl.

2018 Uit een Facebookpost op 7 november 2018: “Vandaag muizentaart in de Prins omdat we wat moois leerden. In de leergang Nieuwe Wegen voor Bestuurders kreeg ik de opdracht ‘in jouw organisatie’ op zoek te gaan naar snuffelmuizen. Snuffelmuizen zijn muizen die, anders dan rondpompmuizen, nieuwe wegen zoeken naar kaas. Maar vind die maar eens bij WIJ waar we altijd samen optrekken en dus ook samen snuffelen.

Vandaar dat ik erge jeuk kreeg bij dat ‘in jouw organisatie’ en de ‘opdracht’ meteen heb gedeeld met de collega’s.

En wat bleek, ze kwamen met wel vijftien namen van collega's, vrijwillig en betaald, die volgens hen echte 6

wegen zoeken naar kaas, Alleen doen ze dat meestal niet binnenshuis maar buiten de deur. Omdat de wegen daar vaak slecht begaanbaar zijn, vol staan met rondpompmuizen of dood lopen.

Zo'n mooi nieuw inzicht moet je vieren, dus heb ik de bakker gevraagd een taart te bakken met muizen, kaas en bos waarbij dat bos staat voor buiten. Zelf eet ik er niet van omdat ik vandaag echt het bos in ben, het sprookjesbos nog wel, voor die leergang. Met in mijn tas deze foto van de taart. Ben benieuwd wat er gebeurt”.

Meer weten over snuffelmuizen en rondpompmuizen? Ga naar snuffelen.begintbijjou.nl.

2000-nu Drie maal Zalm staat voor de drie vragen van Zalm. Wat wil je bereiken?

Wat ga je daarvoor doen? Wat mag dat kosten? Het was een mantra van Gerrit Zalm toen deze minister was.

Wij hebben deze omarmd als gereedschap dat ons helpt om te blijven leren. We stellen de vragen voordat we ergens mee beginnen, achteraf, en als het nodig is tussendoor.

Je komt er zo ook achter hoe vaak je dingen doet zonder te weten wat je hebt als het klaar is. Louterend.

8

2010-2011 Geen sector die meer innoveert dan de nonprofit sector, zou je denken.

Corporaties, scholen, zorg- en welzijnsinstellingen, allemaal innoveren ze als de beste. Te mooi om waar te zijn, vonden Stefan Cloudt en ik. Wie echt innoveert wordt daar rijk van. De welzijnssector was toen we er in 2010 naar keken al 30 jaar aan het krimpen.

Dus gingen we op onderzoek uit. We lazen alles wat we over innovatie konden vinden. En we interviewden bestuurders in de branche over hun innovaties. Op het eerste oog leken die er te zijn maar uiteindelijk kwam er geen een door onze toets, bij lange na niet. Bij corporaties, scholen, zorginstellingen zal dat niet anders zijn.

We leerden ook wat er nodig is voor innovatie. Drie dingen. Een op en top 10

draaiende en lerende organisatie. Ten tweede contact met heel andere werelden dan de jouwe. En ten derde innovatie systematisch op de agenda hebben staan.

WIJ heeft 1 en 3 voor elkaar, 2 amper.

Maar langzaamaan zien we wel vernieuwing. In bijvoorbeeld onze manier van samenwerken met klanten en andere mensen in de stad. In de mooie versmelting van vrijwilligerswerk, dagbesteding en beginnende dementie. In het toetsingskader waarmee we meten hoe ver we zijn met ons ideaal.

Het essay dat Stefan en ik schreven vind je op webadres welzijn21.nl. Een mooi voorbeeld van hoe innovatie werkt vind je op disco.begintbijjou.nl.

2000 Helemaal nieuw voor de medewerkers, nu bijna 20 jaar geleden, was dat ze een volmacht kregen om namens de organisatie verplichtingen aan te gaan. Op papier. Met eraan vast de spelregels die we er samen bij hadden bedacht. Echte zeggenschap in plaats van medezeggenschap. Ieder bestuurt zijn eigen werk en samen besturen we WIJ. Ik dacht toen dat veel meer organisaties dit zouden gaan doen maar dat viel tegen. Bij veel organisaties zit de macht nog steeds bij bestuur en management. Of in de protocollen waar zij ook aan vast zitten of dat denken.

Medewerkers mogen er maar weinig.

Zolang dit zo blijft komt er van vernieuwing en samenwerking weinig terecht.

12

2001-2005 ALP is de afkorting van action learning project. Toen ik bij WIJ, toen nog SOB, kwam werken had ik me al aangemeld voor een businessschool want ik wilde me graag verder ontwikkelen. De school die ik koos had mijn voorkeur omdat ze veel deed aan lerend organiseren en action learning. Waar ik als pedagoog, mijn vak van huis uit, een goed gevoel bij had.

14

Action learning projecten doe je altijd samen met alle mensen die met het onderwerp te maken hebben. Veel collega's hebben in wisselende settings bijgedragen aan alle alpen. Stap voor stap hebben we zo de organisatie onderzocht en veranderd en zijn we dat daarna blijven doen, doorlopend.

En volgden de collega’s daarnaast opleidingen communicatie, bedrijfskunde en controlling.

2007 Wat een nieuwe medewerker opviel was de waarde van spelregels. Daarvoor had ze al gezien dat er bijvoorbeeld geen functies zijn. Dat professionals en vrijwilligers samen optrekken, als gelijken. En samen het werk verdelen, naar gelang het talent wat er is.

En dat je geen team, leidinggevende of vaste vergaderingen hebt.

Wat ze ontdekte was dat alles eenvoudig kon worden afgestemd dankzij een paar spelregels. Die zijn min of meer vanzelf ontstaan. Bijvoorbeeld door vragen te stellen. Vinden we dat we afspraken willen nakomen? Is er een leidinggevende nodig om dat te bewaken? Mogen we elkaar daar vragen over stellen?

De antwoorden laten zich raden. Maar 16

spelregels hebben is een, ernaar leven is heel wat anders. Vragen mogen stellen wil nog niet zeggen dat het gebeurt, ook niet als daar reden toe is.

Een veilige en toch kritische omgeving komt er niet vanzelf. Dat bleek een lang en gezamenlijk leerproces te zijn, met de nadruk op dat samen.

We zijn er nu zulke meesters in geworden dat de meesten de spelregels niet eens meer kennen omdat dat niet hoeft. In de kern komt het neer op respect, aandacht en passie. Met gewoon fatsoen en gezond verstand kom je een heel eind.

Zie spelregels.begintbijjou.nl.

2018-nu Een mooi voorbeeld van action learning is Breda Eenvoudig. De aanleiding was de Zembla-documentaire Liesbeth kan het niet meer volgen. Die gaat over de meer dan twee miljoen mensen in Nederland die niet slim zijn en niet goed in leren. Maar wel worden geacht op eigen benen te staan. De meesten komen in deze snelle tijd amper mee. Kunnen we, was de vraag, Breda net zo eenvoudig maken als de Efteling (waar alles zo eenvoudig is dat iedereen er plezier kan hebben)?

Via posts op Facebook en Twitter kwam het in juli 2018 tot een brede bijeenkomst waar ervaringsdeskundigen en professionals vertelden over wat ze meemaakten. De bijeenkomst leidde tot een werkagenda met concrete ambities.

18

Negen grote organisaties verbonden. zich hieraan. Denk aan ziekenhuis Amphia, de GGD en de afdeling WMO van de gemeente Breda. En het netwerk Zorg voor elkaar Breda.

Eind van het jaar hebben alle negen een mens aan de telefoon als je ze belt (in plaats van een voice). En alles wat ze dit jaar publiceren is in eenvoudig Nederlands. Wat ze gaan bewijzen, in oktober. Daarna maken we nieuwe doelen. Bijvoorbeeld veel meer beelden gebruiken in plaats van tekst. Of eenvoudige formulieren, liefst al ingevulde. Of, nog liever, helemaal geen formulieren. En we breiden de groep uit. We gaan net zo lang door totdat Breda Eenvoudig is.

Vind meer op huhwatbedoeltu.nl.

2000-nu Vaak, op verjaardagsfeestjes bijvoorbeeld, zien we mensen denken dat werken zonder leiding niet kan. Dat is ook zo, ook bij WIJ. Want we hebben dan wel geen leidinggevenden, leiding is er meer dan er ooit is geweest. Iedereen kijkt mee. Collega’s, klanten, mensen van andere organisaties, buurtbewoners. Allemaal werken ze met jou samen en allemaal zien ze wat jij doet.

Leiding is dan vooral leiding geven aan je zelf. En koers houden met je zelf, wat er om je heen ook gebeurt. Veel nieuwe medewerkers vinden dit de grootste beproeving. Tot ze gaan zien dat het niet anders is dan buiten, in het verkeer. Daar is ook volop leiding, Het geheim? Elkaar zien en begrijpen.

Draag je gereedschap op je rug in 20

plaats van op je buik. Dan zit het niet in de weg als je contact maakt. Als mens.

2005 Een van de grotere ALPen ging over samenwerking in woonzorgzones. Als die perfect zou zijn hebben de klanten het idee dat ze met maar ĂŠĂŠn organisatie te maken hebben.

Dat was het idee. Maar alle energie ging op aan vergaderen en er gebeurde niks. Zoals altijd als bureaucratische organisaties gaan samenwerken.

Kan dit anders, was de vraag. Kun je, zonder dwang, elkaar zo ver krijgen dat er echte samenwerking komt?

Alleen als de organisaties van binnen beter gaan samenwerken, was de conclusie. Wie het thuis doet, doet het buiten ook. Veel organisaties zullen, om beter te gaan samenwerken, eerst van binnen moeten veranderen.

22

Lees meer hierover op verandereninnetwerken.begintbijjou.nl.

2008 Niets zo toevallig als uitnodigingen voor spreekbeurten. Een kwam er van de Lions Club. Met een ingewikkelde vraag: kom vertellen over kwaliteit van leven.

Dat het een ingewikkelde vraag is blijkt als je gaat uitzoeken wat kwaliteit van leven precies is. Boeken en nota's staan er vol mee maar wat het in de kern is? We zijn het gaan navragen bij collega's, professionals van buiten, klanten, in de eigen omgeving.

Waar denk je aan als je denkt aan kwaliteit van leven?

Alles wat werd geroepen zijn we gaan clusteren waarna er vier duidelijke lijnen zichtbaar werden. Eigen regie (in de eerste plaats over je eigen geld).

Wat je bedenkt gedaan krijgen. Vrienden en bekenden van je eigen 'soort'.

24

En er toe doen voor anderen.

Wat we ervan leerden was dat we los moesten komen van stimuleren, prikkelen, duwen, sturen. Uit de behandelstand stappen. Kunnen we zo ondersteunen dat de mensen hun zaken zelf organiseren? Met hun eigen stuur? En als ze iets nodig hebben dat zelf kunnen uitzoeken, zoals in een supermarkt? En als ze dan toch ons nodig hebben om te helpen, dat dat geen helpen is maar samen optrekken? Co-creĂŤren? En altijd aanvullend, nooit dwingend? Ook als die persoon domme dingen doet, niet regievaardig lijkt of niet aaibaar is?

Na veel oefenen en reflecteren komt onze klant nu altijd van rechts. We hebben het zo goed onder de knie dat het in ons DNA is gaan zitten.

2007 De vieze vloer verwijst naar een anekdote uit 2007 toen we nog tevredenheid maten. Een ploegje vrijwilligers en professionals belde hiervoor klanten op en vroegen ze om een rapportcijfer. En wat de ratio achter dat cijfer was want dat wilden we eigenlijk weten. Complimenten en klachten koppelden we meteen terug naar de collega's op wie het sloeg.

26

Een collega vond het zo vanzelfsprekend dat ’haar’ vloer schoon was dat ze zich niet kon voorstellen dat het haar klanten waren die hierover klaagden. Totdat ze, net als die klanten bij de zitgym, zelf op de vloer ging zitten.

Geen betere tevredenheidsmeting dan een meting met directe en persoonlijke feedback. Complimenten worden met meer vreugde ontvangen, klachten sneller verholpen.

We zijn dit altijd blijven doen, al hebben we het niet meer over tevredenheid want de klanten werken nu zelf mee. We meten nu de kwaliteit van de relatie in plaats van de tevredenheid.

Hebben we een goede match?

Ook die vraag leerden we van de klanten. Niet direct maar door samen kritisch na te denken over wat het precies was wat we hoorden. Zo hebben we stap voor stap kritieke succesfactoren in beeld gekregen. Inclusief de succesfactoren waar we zelf nooit op zouden zijn gekomen. Geen mooiere ontdekkingsreis dan die onder klanten.

2001-2011-nu TRILL en WILL zijn de namen van twee protocollen om prestaties te meten.

Dik tien jaar geleden wilde de gemeente Breda per se dat wij dat protocol gingen gebruiken en hebben we dat geweigerd. Omdat we toen al wisten dat dit een manier van meten is die van mensen machines maakt. Zie bijvoorbeeld wat er in de zorg gebeurd is. Of op scholen. Of bij de politie.

We wisten dit toen al omdat we zelf in 2002 al in een action learning project waren gaan zoeken naar prestatiemeting in de zachte sector. We bedachten een manier van meten die liet zien wat we nodig hadden, namelijk hoe ver we waren met het realiseren van onze missie. We noemden het 'meten wat er toe doet'.

De zes indicatoren die we hadden be28

dacht werden in 2011 het grondvlak van het Breda's Toetsingskader. De piramide hebben we er toen bij bedacht zodat de missie, of het ideaal of de bedoeling, er ook in kon. Tot dan toe was dat niet nodig omdat WIJ de enige was die het gebruikte. In 2011 kwamen er anderen bij en dus ook andere missies, waardes, bedoelingen.

Vanaf 2018 levert het toetsingskader de sturingsinformatie voor het hele Bredase sociaal domein. Vind meer info op toetsingskader.begintbijjou.nl

2012– nu Als we bij WIJ praten over samensturing hebben we het bijna nooit over de organisatie want die is haast onzichtbaar. Samensturing gaat over de netwerken en netwerkjes waarin we samenwerken met klanten, vrijwilligers, professionals, andere mensen die we bij de klanten ontmoeten. In elke situatie zijn het die mensen die samen de situatie besturen.

Meer dan op een organisatie besturen lijkt dat op straatvoetbal. Je hebt de gewone spelregels, niet met de hand aan de bal komen bijvoorbeeld. Maar spelregels kun je aanpassen. Bijvoorbeeld je doel kleiner maken als het andere team een speler meer heeft (want straatvoetbal doe je nooit met 22 man en als het aantal oneven is moet toch ieder mee kunnen doen).

30

In die netwerken en netwerkjes gaat het niet anders. Wat willen we, wat is daarvoor nodig, hoe gaan we het regelen?

2019 In een leergang ‘Nieuwe wegen voor bestuurders’ maakte ik kennis met het chaoskruis van Delimes. Het was een mooi gereedschap om ons eigen werk in perspectief te zien en ook onze ervaringen met samenwerken. Wat zien we gebeuren? Wat zijn de patronen?

Hoe werken die op elkaar in?

Het resultaat was een chaoskruis over de reikwijdte en de grenzen van samenwerking. Met wie samenwerking ver komt en met wie minder ver. En waar dat aan ligt. En waar we onszelf in de weg zitten met gedrag dat een ander niet helpt. De belangrijkste les is dat je gauw dingen van een ander verwacht waar die ander niks mee heeft.

Dit chaoskruis laat dat mooi zien. Het vertelt eigenlijk niet hoe het is maar hoe het hoort. Maar zo werkt het niet.

32

Ieder mag er zijn zoals hij is. Samenwerking is dan geen doel waar mensen of organisaties zich naar moeten voegen. Het is een prettige bijkomstigheid als het die ander en jou helpt om te zijn wie je bent. Net zoals je dat met goede vrienden hebt. Die blijven elkaar opzoeken.

2008-nu Een belangrijke motor in onze onderlinge verbinding werden, zonder dat ooit bedacht te hebben, Facebook en andere sociale media. Niet iedereen is online verbonden, bij lange na niet, maar veel professionals en vrijwilligers die de kern van het netwerk vormen zeker wel. Dat heeft geleid tot veel beter inzicht in elkaars karakters, drijfveren en goede en slechte momenten.

Dat inzicht resulteert weer in meer begrip en vertrouwen. Bekend maakt bemind? In elk geval niet minder bemind.

Waar we weinig mee doen is de bedrijfspagina. Die is meer een krant dan dat we er persoonlijke zaken delen.

Echte waarde, lijkt ook hier de les, zit in mensen en relaties, niet in organisaties. Dus is het zaak zo’n pagina een 34

functie te geven. Begin 2020 hebben we dat gedaan. Er is een platform ingericht dat het hart van de besturing wordt. Het is een op maat gemaakte versie van Facebook voor bedrijven.

De grootste fans zijn de toezichthouders die ineens via ĂŠĂŠn platform het hele bedrijf kunnen volgen. Zonder een stap buiten de deur te hoeven zetten.

De valkuil is dezelfde als die in het gewone leven van alledag. Denken dat het platform, net zoals de organisatie, het middelpunt van de wereld is. Het is een mooi stuk gereedschap. Niets meer, niets minder.

2009-nu Wat we ook doen, we komen nooit los van de systeemdruk waar alle organisaties last van hebben. AVG, VOG en WOR zijn goede voorbeelden. De gebruikelijke reflex bij veel organisaties is de randen van de wet zo op te zoeken dat ze zelf zo min mogelijk hoeven te veranderen.

Bij WIJ doen we dat anders. We kijken naar de geest van de wet of regel en proberen zoveel mogelijk in die geest te handelen. En komen dan weer in de knoop met de details van de regel.

Denk aan de WOR. Waarom medezeggenschap met een ondernemingsraad, overlegvergaderingen en inspraakmomenten organiseren als je samen echte zeggenschap hebt geregeld, elke dag, altijd?

36

2011 Een uitspraak van collega Elles in 2011 maakte duidelijk dat actorschap en zelf sturen en verantwoorden niet goed waren geland bij sommige nieuwe collega's. Wat wilden we?

Ik heb de collega's gevraagd zonder mij erbij over die vraag in gesprek te gaan. Ze trokken er twee bijeenkomsten voor uit. Bij terugkomst vertelden ze meer aan feedback en intervisie te willen doen. Ze vroegen of ik daar gereedschap voor had. Dat werd een sheet met drie cirkels. Eigenaarschap, meesterschap en rekenschap. Als je in alle drie keigoed bent kom je het verst in wat je wilt. Vertel de anderen hoe goed jij bent op elk van die drie aspecten en vraag de anderen wat zij daarvan vinden.

38

Het resultaat: ieder kende zijn eigen sterktes en zwaktes. En die van de collega's.

Resultaatverantwoordelijkheid was vanaf dat moment geen punt meer.

Ieder wist precies bij wie hulp te halen viel voor zaken waar hij of zij zelf minder sterk in was. Goed wij-gevoel.

Ook boeiend, voor agogen en bedrijfskundigen, het is dezelfde driehoek als die uit de pedagogiek of die van Jim Collins. In de pedagogiek heten ze autonomie, competentie en verbinding. In Jim Collins’ egelprincipe zijn het passie, meesterschap en rendement. Weet waar je van bent, ben daar de beste van de wereld in, en heb klanten die echte fans van je zijn.

2011-nu Vakmanschap is de kunst om in steeds wisselende situaties tot goede oplossingen te komen. Samenwerking met de klant vinden we een belangrijk bestanddeel van dat vakmanschap. Wat vindt hij of zij zelf fijn om in te brengen, wat van anderen en van wie precies, en hoe ziet dat er dan uit?

In het begin kost dit samen zoeken tijd. Maar de gangbare valkuil, van de klant een object maken en zelf snel de klus afraffelen, is zo ongeveer een doodzonde. Kan een keer gebeuren, de klant buitenspel zetten, maar dan wel met een goed verhaal erbij.

Precair is dat sommige klanten de gewoonte hebben om slechte beslissingen te nemen waarmee ze zichzelf verder de put in helpen. Vaak zitten 40

die klanten in het grijze gebied tussen niet regievaardig (in de ogen van de professional) en formeel wel wilsbekwaam. Maar ook die klanten hebben talenten. En een eigen wil. Zolang iemand wilsbekwaam is beslist hij of zij zelf en heeft een professional daarmee te maken. En komt een goede professional daar toch goed uit, met de klant aan de knoppen. Het alternatief is de klant laten vallen maar dat willen we bijna nooit.

Onze koosnaam voor wat wij een goede professional vinden is het oliemannetje. In oliemannetjes.begintbijjou.nl kun je lezen wat er met ons vakmanschap is gebeurd en hoe dat ons heeft veranderd.

2004 Pocket veto is de engelse term voor ja zeggen, nee doen. In bijna alle organisaties waar leidinggevenden voordenken wat medewerkers moeten doen is dit de gewoonste zaak van de wereld.

Bij WIJ was dat, in de tijd dat we nog leidinggevenden hadden, niet anders.

Er werd veel over veranderen gepraat maar echte actie was er amper. De action in de action learning kwam niet op gang. Praattheorie heet dat in de literatuur.

Toen we dat in de gaten kregen hebben we daar weer een action learning project van gemaakt. We lazen samen De CaluwĂŠ en Vermaak en allerlei andere boeken, zochten naar oorzaken en motieven en zagen stap voor stap 42

het vliegwiel in beweging komen.

Maar vaart kreeg het pas toen we afscheid namen van leidinggevenden, in 2012, en iedereen echt zelf zijn eigen zaken moest gaan regelen.

De grote winst? We zagen dat datzelfde pocket veto ook bij klanten zit als je klanten blijft vertellen wat zij moeten doen. Dat heeft ook alles te maken met voordenken. Vorig jaar evolueerde dit inzicht naar de VISS (volgt verderop).

Soms leer je dingen twee keer omdat je niet alles vasthoudt. Zoals dit wat we eigenlijk al wisten van eerdere studies naar gedrag en social marketing.

Zie gedrag.begintbijjou.nl.

2007 Een van-het-kastje-naar-de-muur-incident in 2007 was de aanleiding om samen al onze klantprocessen te bestuderen. Elke medewerker zat een dagdeel op een plek waar vragen van klanten binnenkwamen en volgde vanaf dat moment de reizen van alle vragen van die ochtend of middag door de organisatie.

Hoeveel schakels zijn er nodig om tot een oplossing te komen en voelt dat goed? Samen hebben we de hele zaak bestudeerd en ons ideaaltypisch klantproces geregeld.

Tegenwoordig heet dat ook in de nonprofit wereld een klantreis of customer journey. In de marktsector bestond dat al veel langer. En net als in de marktsector is het ook in de non44

profit sector zaak je aan je beloftes te houden. De klant komt altijd van rechts, wat er ook gebeurt.

2001-2018

46

Een van onze belangrijkste action learning projecten, achteraf gezien, ging over ons waarom en onze effectiviteit.

Worden we beter in waar we van zijn?

Waar zie je dat aan? Waar zijn we dan van?

een heldere lijn van onze missie naar onze portfolio. Althans, niet de portfolio van toen want die voldeed niet en zijn we gaan aanpassen. Ervoor in de plaats kwam de portfolio zoals die in het plaatje staat.

Het antwoord wisten we wel. Mensen helpen op eigen benen te staan. Maar wat kun je daar het beste voor doen?

Om die vraag te beantwoorden brachten we in beeld waardoor de zelfredzaamheid van mensen achteruit gaat.

Denk aan ziektes, immobiliteit, leefstijl, relatie met de kinderen, hoe iemand in het leven staat, enzovoorts.

Later zijn we helemaal van de portfolio afgestapt. Ervoor in de plaats kwam de ‘portfolio’ van de klant. In plaats van de klant in te voegen in onze activiteiten leerden we om zelf in te voegen in de ‘activiteiten’ van de klant. In het gewone leven. En samen oplossingen te vinden die passen bij hoe die klant leeft. Dichtbij, liefst van de klant zelf.

De volgende vraag was welke factoren kunnen worden beïnvloed. Wat daarvoor nodig is. En wat wij daaraan bij kunnen dragen. Dat resulteerde uiteindelijk in een stroomschema met

Eigenlijk zijn het ook geen oplossingen. Gewone mensen praten niet over oplossingen. Dat is systeemtaal. Klanten willen door met leven dat ze fijn vinden. Dat regelen ze zelf, met ons.

2006-2010 Vandaag de dag hebben we een prachtig systeem voor werving en selectie dat in een lang proces tot stand is gekomen. Een leerzame fase in dat proces was de periode dat de medewerkers ‘van de werkvloer’ de leidinggevenden en bureaumedewerkers gingen beoordelen. En de leidinggevenden en bureaumedewerkers mij.

Bottom-up, zou je denken, maar het is meer van buiten naar binnen. Van klanten naar medewerkers, naar leidinggevenden en staf, naar bestuur.

Van tevoren was in beeld gebracht wat ieder nodig had om zijn werk te kunnen doen. Daar kregen bureaumedewerkers, leidinggevenden en ik rapportcijfers voor waarna we in gesprek gingen en zelf onze evaluatie maakten, op basis van die cijfers.

48

Tegenwoordig doen we dat niet meer zo omdat de beoordeling zit ingebakken in het gewone werk. Ieder is vrij om zelf zijn werk te besturen, net zoals in het verkeer, maar net als in het verkeer zien de andere verkeersdeelnemers precies wat je doet. En worden er ook volop vragen gesteld, door diezelfde verkeersdeelnemers.

Een bestuur of een bureau heb je in het verkeer niet, behalve voor het aanleggen van wegen en rotondes en het borgen van de verkeersregels.

Vandaar die spelregels bij WIJ.

2013-2014 In 2013 en 2014 organiseerden we leergangen onder de naam Verbinden en veranderen. Een kleine 300 professionals kwamen, elk in de eigen wijk, tien keer bij elkaar, kregen les, onderzochten casuïstiek, oefenden samen.

Denk aan wijkverpleegkundigen, sociaal en maatschappelijk werkers, klantmanagers, woonconsulenten. Het belangrijkste resultaat? Na afloop kenden ze elkaar en wisten ze wat ze voor elkaar konden betekenen.

Eerder al startten 60 leidinggevenden met masterclasses. Dat was niet nodig, vonden ze eerst, tot ze aan de gang gingen en merkten dat de wereld niet stil was blijven staan. Drie collega’s en ik hadden eerder al zo’n serie masterclasses gevolgd, samen met mensen van een rechtbank, een provincie50

huis, een corporatie en een zorginstelling. Hier ontmoette ik Rudie Jansman die dit organiseerde en die ik voor de leergangen opnieuw kon vragen.

Het toeval doet dan de rest. Een sociaal werker hoorde van de masterclasses en wilde ook zoiets. Diezelfde week ontmoette ik Joop Kools die in Utrecht leergangen 'verbindend werken' organiseerde. Samen maakten Joop, Rudie en ik een opzet voor een leergang waarna Giovanni Coenen en ik zo’n 40 professionals interviewden over hun vakmanschap en hun zorgen en wensen. De belangstelling werd intussen zo groot dat ik ijlings een website inrichtte om niet overspoeld te worden door een berg werk. Op de site konden de deelnemers zelf informatie uitwisselen en zaken regelen.

2002-nu De vraag naar de bomen en het bos houdt ons voortdurend bezig. In 2002 deden we er al onderzoek naar in een action learning project met de mooie titel ‘Op vakantie met de SOB’. Hoe eenvoudig zou het voor mensen zijn als ze op één plek terecht kunnen met al hun vragen? En achter de schermen een goede oplossing bij elke vraag wordt gezocht? Zoals grote reisorganisaties doen. Eén muisklik en zonder er erg in te hebben sluit je een deal met wel tien organisaties tegelijk. Een luchtvaartmaatschappij, een bagagefirma, excursies, hotels, enzovoorts.

Het duurde tot 2015 voor we het voor elkaar hadden. Onder de vlag Zorg voor elkaar Breda gingen vier organisaties samenwerken in drie kanalen: digitaal, telefonisch en in de wijk via 52

spreekuren en bezoek aan huis. De professionals in de wijk hebben netwerkcontacten met de thuiszorg, huisartsen, GGz, corporaties, politie. Iedereen die maar nodig kan zijn. Net zoals die reisorganisatie dat heeft met die hotels, carriers et cetera.

De enige last die we erbij hadden was dat de talenten van de klanten slecht uit de verf kwamen en daardoor meer zorg werd geboden dan nodig was. In 2017 zijn we samen met de afdeling WMO van de gemeente Breda gaan onderzoeken of dat beter kon. Dat was zo. In een pilot met 28 zorgvragers bleken er 18 prima in staat om er zelf uit te komen. Zorg was niet meer nodig of veel minder.

Een volgend project, met meer organisaties en 400 klanten, leerde dat deze

andere werkwijze een enorme potentie had, voor zowel klanten als financiers.

WIJ zocht bij 150 klanten uit wat hun precieze vragen waren, welke hulpbronnen zij aanboorden en waar het succes vandaan kwam. Dat bleek vooral de klant zelf te zijn. Hoe meer die meester is over zijn eigen vragen en zelf kan bepalen wat daarmee te doen, hoe meer hij zelf oppakt en hoe minder zorg nodig is.

Met de opgedane kennis hebben we een businesscase gemaakt voor een fonkelnieuwe klantreis in de Bredase WMO, met de klant aan de knoppen.

Die reis start in januari 2021.

Lees verder op leren.begintbijjou.nl.

2012-nu Nonprofit organisaties zijn er, vinden wij, om idealen te realiseren en maatschappelijke problemen op te lossen, als het kan helemaal. In 2012 hebben we dit Leitmotiv voorgelegd aan andere organisaties. Wat vinden jullie de tien maatschappelijke problemen die we samen zouden moeten oplossen?

En wat hebben we als we klaar zijn?

Welke waarde? En wie ervaart die?

Nadat we die top 10 samen hebben gemaakt zijn we bij elk probleem gaan kijken wie ermee te maken hebben en met ons mee willen werken en denken. Samen met die mensen zijn we in quickscans gaan onderzoeken wat bij elk probleem de oorzaken ervan zijn, welke daarvan te beïnvloeden zijn, wat daarvoor nodig is en wie dat het beste kan doen.

54

Dit proces resulteerde in de ontwikkeling van waardenetwerken waarin professionals en vrijwilligers van verschillende organisaties samen optrekken.

Zoals het waardenetwerk Zorg voor elkaar Breda dat regelt dat er in Breda niemand tussen wal en schip valt.

Wanneer zoiets lukt? Als de deelnemers zien dat ze zo’n ambitie alleen realiseren als ze dat samen doen.

Vanaf 2016 is de financiering van de hulp en zorg in Breda afgestemd op dit waardedenken en samen doen. Dat heeft voor– en nadelen. Het grootste nadeel is dat veel organisaties er niet klaar voor zijn. Ze blijven hangen in verdelen in plaats van door te pakken naar delen. Er is druk voor nodig om dit te veranderen. Die druk groeit.

2018-nu De nieuwste loot in onze vakontwikkeling is de VISS. Wat doen we precies, was de vraag, en waar zie je aan dat het goed is? De VISS die zo tot stand kwam hebben we getest in kritische interviews aan de hand van echte casussen van echte klanten. Zo leerden we hoe goed de VISS is en tegelijk hoe goed we hem zelf in de vingers hebben. Want de VISS werkt alleen als de klant de regie heeft, helemaal. En wij dat aanvaarden. Dat deden we al wel, dachten we, maar het kon zeker beter.

Hoe? Lees dit op leren.begintbijjou.nl.

56

Wat we ook leerden is dat de VISS veel breder toepasbaar is. Hij werkt bij mensen thuis, in een onderzoeksgroep, bij beleidsvragen. Het zijn steeds dezelfde principes. Doen en denken bij elkaar, samen met iedereen die ermee te maken heeft.

2009 WIJ is de voortzetting van wat tot 2010 Stichting Ouderenwerk Breda heette. Van ouderen wisten we toen al een tijd dat ze niet voor oud aangezien wilden worden. Als je ze niet wilt bereiken moet je vooral vaak het woord oud roepen.

In 2009 gingen we op zoek naar een nieuwe naam. Dat viel samen met de verhuizing van een oud en uitgewoond kantoor naar de Prins, een modern flexkantoor. In ĂŠĂŠn klap hadden vrijwilligers dezelfde faciliteiten en positie als betaalde collega's.

De verhuizing en de nieuwe stek waren de kroon op tien jaar veranderen, dachten we. Maar feitelijk waren het de aanjagers van nog veel meer vernieuwing. De vernetwerkte WIJ van nu 58

is van een heel andere orde dan de WIJ van 2010 waar onzichtbaar nog steeds een muurtje omheen stond.

Lees meer over 'Oud is uit, welzijn en zorg ook' op oudisuit.begintbijjou.nl.

De blog is uit 2009. De passage over Wijkwijs en branding is het eerste aanloopje naar wat zes later Zorg voor elkaar Breda werd. De boodschap: samenwerken onder merknamen. Ofwel: merken voeren om te verbinden in plaats van te onderscheiden. Achteraf begrepen we dit pas.

2019-2020 Een woord dat ik steeds belangrijker ben gaan vinden is congruentie. Kijk naar een Apple-ding en je ziet het meteen. Alles is een en al Apple. Of denk aan Paolo Freire. Wie doet in welzijn en gezondheid, zei hij, is zelf een toonbeeld van welzijn en gezondheid.

Vorm en inhoud vertellen dan dezelfde boodschap. The medium is the message. Dat is ook zo met deze publicatie. Eigenlijk gaat die niet over WIJ maar over samenwerken, buiten de deur. En wat je daarvoor thuis voor elkaar moet hebben. Met de bijbehorende zoektocht en dwaalsporen. En WIJ als illustratie.

Hoe vreemd zou het zijn als deze publicatie zelf niet een toonbeeld van 60

samenwerking zou zijn? Het begint met Stefan die ik leerde kennen in een leergang die de corporatie organiseerde waar hij toen werkte. Die leergang zelf was al een netwerkje. Stefan en ik schreven daarna samen een essay over innovatie waardoor Stefan WIJ beter leerde kennen en de netwerken waarin WIJ actief is. Later is Stefan eigen baas geworden en samen gaan werken met onder andere het platform Middelgrote en Kleine Woningbouwcorporaties (MKW).

Dit platform heeft deze publicatie gedrukt en uitgereikt aan de deelnemers aan een workshop over samenwerking. De sheets waren eerder al gemaakt voor een workshop tijdens het Groot Rijnlands Praktijkfestival dat Delimes organiseerde. Ik kende Deli-

mes van de leergangen die we in het verleden organiseerden en van de leergang ‘Nieuwe wegen voor bestuurders’ die Delimes zelf organiseert.

De workshop op het Rijnlands Praktijkfestival verzorgde ik samen met drie collega’s. In de voorbereiding hebben we onderzocht wat doorslaggevende momenten zijn geweest in onze reis door de tijd. Bij de gebeurtenissen die we zo verzamelden heb ik afbeeldingen gezocht waar vervolgens placemats van zijn gemaakt.

Diezelfde placemats heb ik gebruikt tijdens een bezoek van enkele leden van het platform MKW aan WIJ. Een wederzijds inspirerend bezoek dat later leidde tot de uitnodiging voor die workshop.

62