Påminnelsetips om ledarskap

Att driva företag i med och motvind Som den goda läsare har säkert upptäckt berättar jag ofta om korta, lättlästa böcker i berättarformat. Många gånger innehåller dessa böcker av ”En minuts manager” typ nyttiga påminnelser i en lättsmält form som går att läsa på mindre än en timme. Jag vill varmt rekommendera ett nytt sådant bok, Sköna Böner av Leslie A. Yerkes och Charles Decker (Brain Books, 2003).

Sköna böner är berättelsen om en kaffe kiosk, El Espresso, i Seattle. Det intressanta är att utgångspunkten hur man återskapar uppmärksamhet och vinst i en motgång istället för en käck berättelse om hur man byggde upp sin idé från allra första början till att vara en stor succé. En annan sak som gör berättelsen intressant är att det inte handlar om en stor verksamhet. Nej, detta är berättelsen om ett litet företag som i princip endast säljer olika kaffe drinkar och som inte ens har en butik. Kunderna tar med sig sina koppar till jobbet eller dricker oftast stående ute på gatan, till och med mitt i en av Seattles berömda regndagar.

Författare skriver redan i sitt förord vad det hela handlar om, ”Anställ de mest kompetenta människor du kan hitta, tillåt dem att vara dem de är, behandlar dem rättvist och belöna dem regelbundet, ingjut i dem en grundmurad vilja att serva kunden på bästa möjliga sätt, så kommer kunden troget att återvända gång på gång.”

Boken beskriver fyra grundprinciper att använda i med och motgång: • Passion. El Espresso föddes ur ägaren, Jack Hartmans, passion för kaffe.

Passionen har lett till en enorm kunskap. Kunskap och passion leder till entusiasm och stolthet som varje kund känner av som köper kaffe hos El Espresso. Om inte passion finns i er verksamhet är det aldrig för sent att väcka den till liv och det minsta man kan göra är att anställa folk som känner för det de förväntas göra.

• Person. Den röda tråden är klart i princip alla böcker om ledarskap, management och affärsutveckling. Anställ personer med rätt attityd, de som vill någonting med sig själva och vill engagera sig i sitt arbete. En av de anställda formulera det så här, ”El Espresso är vår scen. Våra kunder passerar genom en ständigt pågående föreställning som kontinuerligt recenseras av alla som stannar till för att köpa en kopp kaffe hos oss.”

• Personlighet. Det är en bara att anställa folk med en bra attityd, utan man måste låta de vara sig själv, utnyttja sina styrkor och våga sticka ut. På El Espresso kommer många kunder tillbaka på grund av relationerna som har byggts upp och personligheter som tillåts att arbeta där.

• Produkt. Ingenting fungerar om man inte har en bra produkt (eller tjänst) att sälja. Kvalitet är nummer ett.

Så ska man tänka när man bygger upp en verksamhet. Så kan man också tänka när man vill nytända och rycka upp en verksamhet. © John Steinberg www.steinberg.se

Bemyndiga varandra När jag tänker tillbaka på min tid som skolledare och därmed som chef inom offentlig förvaltning tänker jag ofta på att jag upplevde inte mig ”bemyndigad” som chef. För mig betyder det att jag inte upplevde att de högre upp i byråkratin och hierarkin riktigt litade på oss ”mellanchefer” att fatta kloka beslut. Det innebar att de allra flesta budgetbesluten fattades på annat håll. Som skolledare hade jag i princip ingenting att säga till om avtal för lokalvård, kost, hyror eller omvårdnad av huset och skolgården. Jag kunde justera antal anställda, men bara inom den budget jag tilldelades. Givetvis hade inte heller särskilt mycket att säga till om budgeten jag tilldelades. Till slut var det bara ”fickpengar,” som kallades för driftpengar, som jag kunde bestämma över.

Det är inte pengarna i sig, det är principen att jag hade så lite att säga till om vad gäller de stora besluten som påverkade ramarna för vår verksamhet som bekymrar mig.

Självklart påverkade detta arbetslusten. Jag kan minnas min frustration. Det påverkade även lojaliteten mot besluten längre upp i organisationen. Det man inte känner delaktighet i känner man mindre förpliktelser emot. Då upptäcker man plötsligt att man pratar illa om den organisationen man är till för att hjälpa. Givetvis är inte detta bra. Vad ska man som ”chef för cheferna” tänka på?

• Se till att dina chefer har den befogenhet som de förtjänar. De allra flesta har både stor erfarenhet, lång utbildning och hög kompetens.

• Lita på dina chefer att fatta kloka beslut. Naturligvis är det din uppgift att följa upp, kontrollera konsekvenskerna och att utse mål och riktning för er verksamhet.

• Du må ha det största ansvaret för mål och riktning, men låt dina mellanchefer vara delaktiga i dessa diskussioner. Allt du gör för att öka lojaliteten mot besluten och känslan av att ”nu gör vi detta tillsammans” hjälper till att föra er framåt.

Och du som är mellanchef - gör så mot dina medarbetare. © John Steinberg www.steinberg.se

Skriande behov av kompetensutveckling Återigen är det dags att påminna om betydelsen av kompetensutveckling och välutbildade och vältränade medarbetare. Statistiken nedan kommer från USA, men samma trend är tydlig i Sverige. Det kommer att fattas välutbildade medarbetare och behovet av kompetensutveckling kommer att öka dramatiskt.

Enligt ett av våra favoritnyhetsbrev, Trend Letter, kommer det att fattas drygt 10 miljoner människor på den amerikanska arbetsmarknaden år 2010. USA är ett av de få industriländer där folkmängden ökar. Trots det kommer det att finnas stora brister på arbetskraft, särskilt inom byggsektorn, flygindustrin, tillverkningsindustrin och hälso- och sjukvården, och allteftersom befolkningen åldras blir bristerna ännu större.

I Sverige märker vi att det äntligen har blivit lättare för invandrare att få jobb, men trots det kommer det ändå att fattas folk inom både den offentliga och den privata sektorn. Det minsta vi kan göra är att se till att de som jobbar får ständig tillgång till kompetensutveckling.

Här är några exempel på det som varje företag eller förvaltning bör tänka på: • Identifiera bristerna snarast möjligt. Vilka yrkeskategorier kommer att fattas?

Vilka typer av arbetsuppgifter kommer att behöva utföras i framtiden? Vilka kompetenser behövs för att klara morgondagens utmaningar? Man kan aldrig veta exakt vilka kompetenser som behövs, men man kan försöka tänka ut det.

• Skapa ett så flexibelt skolsystem som möjligt som underlättar snabb omställning till nya kompetensområden.

• Låt skolan samarbeta ännu mer med näringslivet så att det finns ett ömsesidigt utbyte av idéer och kompetens. Eftersom det förutspås en stor lärarbrist, blir det nästan automatiskt så att man kommer att söka nya lösningar med t ex yrkesfolk som lärare eller längre praktikperioder hos de olika arbetsgivarna för eleverna – vilket inte är helt fel.

• Skapa nya utbildningsformer och stärk de gamla. Var rädd om våra folkhögskolor, kommunala vuxenutbildningar, studieförbund och andra klassiska svenska vuxenutbildningsinstanser. Skapa yrkeshögskolor där man värderar praktisk kunskap lika mycket som teoretisk kunskap. Se till att det finns möjligheter till praktik även under de teoretiska utbildningarna. Alla kan inte och ska inte heller bli forskare. Hantverksyrkena måste uppvärderas.

• Avsätt ca 5 % av er omsättning till kompetensutveckling. Kompetensutveckling är det sista man ska dra ner på under en lågkonjunktur. Utveckla era interna utbildningsprogram så att de blir så bra att t o m andra företag vill skicka sin personal till er.

• Gör arbetet hos er mer utvecklande och intressant så att ni lättare kan behålla er arbetskraft och bevara lojaliteten. Hitta andra möjligheter för de äldre inom företaget/förvaltningen så att de vill och kan stanna vara kvar.

Lycka till! © John Steinberg www.steinberg.se

Nära ledarskap Jag är en mycket stark förespråkare för ett nära ledarskap. Nära ledarskap för mig innebär att ledaren har ansvar för max 15-20 personer, är minst 80% av sin tid på plats och tillgänglig för sin personal. Jag är medveten om att verkligheten i många fall ser annorlunda ut. En chef kan ha 40-60 personer att ha ansvar för. Det är många människor att ta hänsyn till, ha utvecklingssamtal med, ha lönesamtal med och en nära relation till.

Den yngre generationen vill oftare ha personlig respons och feedback på sitt agerande. De vill ha en ”nära” chef.

Vad gör du om du tror på ett nära ledarskap men de yttre omständigheterna (läs: systemet, organisationen, din chef/hans eller hennes chef, det pressande ekonomiska läget m m) gör det svårt att agera på det sättet? Här följer några tips: • Klargör dina viktigaste ledarskapsprinciper. Är ett nära ledarskap viktigt för dig? Det är svårt att agera fullt ut om du är osäker på de principer du vill följa. Skriv ner viktiga principer och skriv din egen definition på nära ledarskap.

• Tala om för din chef hur du helst vill agera som chef, vad du tror på som chef och vad du menar med ett nära ledarskap. Dina förutsättningar kanske inte ändras omedelbart, men om du inte talar om vilka principer du helst vill följa, blir det ännu svårare.

• Skaffa fakta. Det finns gott om tidningsartiklar m m som berättar hur viktig chefen är för att minimera personalens frånvaro, sjukskrivningar, och främja trivsel, resultat och ekonomi. Samla relevanta fakta som du kan använda i din argumentation för din ledarstil.

• Avböj deltagande i kommittéer, arbetsgrupper och annat som tar dig bort från det viktigaste - din personal. Allt går inte att undvika, men var värderingsstark. Annars upptäcker du plötsligt att du aldrig är på plats – där du egentligen ska vara.

• Förstå symbolers värde - tackkort, blommor, uppmuntrande ord, din egen närvaro vid fikat, osv.

Men framförallt – förstå att ditt sätt att agera som ledare har stora konsekvenser. © John Steinberg www.steinberg.se

Skaffa en upplevelsestrategi Har du hört talas om Akvarellmuseet i Skärhamn, äventyrshuset Bodaborg, Ishotellet i Jukkasjärvi, Tom Titts experimenthus i Södertälje, Heron City i Skärholmen, Oriental City i Tanum, Tornerspelen i Skokloster, Synth- och Goth-festivalen i Arvika, Måltidens hus i Grythyttan? Har du besökt GeKå’s i Ullared? Sannolikheten är stor att man just i din kommun anstränger sig för att hänga med i upplevelsesamhällets olika utbud.

Förr marknadsförde man sin kommun som en skön eller vacker plats att bo på med gott om arbetstillfällen. Nu kan lockelsen lika gärna vara upplevelser – från unika badanläggningar till äventyrsparker. I min hemkommun, Örebro, har man nyligen sammanställt en film om länet – inte för att locka hit turister utan för att sälja sin image till oss som redan bor här. Vi ska uppleva att vi bor på en bra plats.

Mycket har skrivits om vårt upplevelsesamhälle. Det mesta sammanfattas på ett utomordentligt bra sätt av den välkände omvärldsforskaren Bengt Wahlström i hans nya bok Guide till upplevelsesamhället (SNS Förlag, ISBN 91-7150-895-3.) Vi känner till Bengt från t ex böckerna Efter Stålbadet och Europa 2002.

Wahlström citerar en annan forskare, Rolf Jensen, som delar upp upplevelseindustrin i följande marknader: Äventyrs- och berättelsemarknaden, Marknaden för samhörighet, vänskap och kärlek, Marknaden för vård och omtanke, Vem är jag?-marknaden, Lugn och ro-marknaden samt Övertygelsemarknaden. När man börjar se sig omkring är upplevelsesamhället en mycket stor del av vår vardag nu.

Det viktigaste i Wahlströms bok är hans uppmaning till landets olika kommuner och landet som helhet att utarbeta en upplevelsestrategi. På så sätt kan man både sälja in sitt område till dem som redan bor där och till dem som kan tänkas besöka kommunen eller bo där framöver.

Det är en klok överlevnadsstrategi. Här är några exempel på Wahlströms råd: • Inventera vad det finns för upplevelsevärden – lokalt och regionalt.

• Identifiera eldsjälar och entreprenörer.

• Utveckla idéer som kombinerar teknik, känsla och varumärke.

• Ha en välfungerande omvärldsbevakning och se vad andra gör.

Bengt Wahlström pratar mest om kommunal strategi. För egen del tycker jag att samma vinklingar är intressanta när man tänker på våra arbetsplatser. Hur ska skolan anpassa sig till nya generationer som förväntar sig upplevelser? Hur ska våra övriga industrier och arbetsplatser behålla och attrahera medarbetare?

Självklart är medarbetarnas upplevelser av sitt arbete en stor del av deras beslut att stanna eller inte, att vara lojala eller inte, eller att tänka kreativt eller inte. Det är bara att hänga med sin tid.

Varje arbetsplats och kommun som vill utvecklas bör skaffa sig en upplevelsestrategi! © John Steinberg www.steinberg.se

Så fattar du de bästa besluten Inom beteendevetenskapen finns många böcker om personlig utveckling, ledarskap, management, lagarbete och förhandlingar m m. Konstigt nog finns relativt få böcker om hur man fattar kloka beslut. Det är märkligt eftersom varje dag är full av valsituationer. Hur vi fattar beslut påverkar våra liv och vår framtid.

Charles Fosters bok Så fattar du bästa besluten är en mycket nyttig och angelägen läsning.

Här får du reda på hur de lyckade beslutsfattarna tänker, och du får trettio goda råd för att ta egna beslut. Foster har intervjuat ett stort antal människor om deras resonemang kring olika beslut i deras liv. Det är hans slutsatser och erfarenheter vi får ta del av i boken. Vad är skillnaden mellan dem som nästan alltid tycks fatta beslut som bidrar till deras välbefinnande, välfärd och utveckling och dem som tycks fatta beslut som blir destruktiva för deras ekonomi, relationer och hälsa?

Här följer ett urval av Fosters råd: • Fokusera på det viktigaste. Foster frågar: ”Får det som är viktigast den uppmärksamhet det förtjänar?” Din familj, till exempel? Din hälsa? Det allra viktigaste på jobbet? Bara denna fråga är värd priset på boken. Hur är det – fokuserar du på det viktigaste?

Vad är viktigt för dig?

• Se framåt. Vilka långsiktiga följder får beslutet? Alltför många människor, menar Foster, fattar beslut utan att ta hänsyn till de långsiktiga konsekvenserna. Kloka beslutsfattare låter sig inte förblindas av ordet ”nu”, säger Foster. ”Den där lilla sommarstugan vid sjön som du tänkte köpa, visst är den fin, men hur mycket tid kommer du att tillbringa där? Kryper stranden uppåt? Blir det lika lugnt när alla turister kommer till sommaren? Finns det andra och bättre sätt att använda pengarna på?” Fatta beslut utan rosafärgade glasögon. I en underrubrik till denna regel säger Foster att ”det som verkar rimligast kommer att inträffa”. Spekulera kring vad framtiden kommer att ge. ”Hoppa på” det som ger dig de bästa oddsen.

Det kan låta som en uppmaning till tråkig försiktighet. Visst måste man ta risker, men ta risker som är baserade på ett kvalificerat scenario om framtiden. Skaffa information. Låt det ta den tid det tar.

Vill du fatta ett beslut som gör dig rikare? Satsa då på Lotto. Du kan ju vinna. Men att spara regelbundet och att investera på ett försiktigt och diversifierat sätt ökar sannolikheten att nå ditt mål, även om det kan ta tid.

• Lita på din känsla och intuition. Om något känns fel är sannolikheten stor att det också blir fel.

• Det som är enkelt är ofta bäst. Det är också bättre att prioritera en sak än många.

En enkel beslutsprocess är bättre än en komplicerad. © John Steinberg www.steinberg.se Så fattar du bästa besluten, av Charles Foster. Svenska Förlaget 2002. ISBN 91-7738-611-6.

Förhandla inte om allt Föreståndaren på skolrestaurangen kommer till mig och berättar att tallrikarna är utslitna. Nya måste köpas. ”Jag lägger ut tre alternativ i personalrummet så får personalen säga sin mening.” ”Nej”, svarar jag. ”Det här kan du. Du vet vad du har för budget och vad som blir bäst. Bestäm du.”

Var det rätt att ingripa på det här sättet som rektor och chef? Självklart tycker jag det. Det finns en tendens idag att göra allt till en förhandlingsfråga. Nyligen bevittnade jag en högstadieklass där man förhandlade med eleverna om när man skulle ta rast.

Demokrati innebär inte att allt ska vara en förhandlingsfråga. Den som är ledare vet mycket väl att gränsen mellan auktoritärt ledarskap och demokratiskt ledarskap är svårdefinierad. Ledaren ska ju ”leda”. Välj rätt frågor att diskutera och förhandla kring, inte alla frågor!

• Är frågan av den digniteten att det vore klokt att inkludera alla i beslutsprocessen? Frågor om tallrikar och raster saknar inte betydelse, men saknar tyngd och dignitet. Regelsystem för barns beteende i skolrestaurangen och under rasterna är viktigare att diskutera.

• Sätt en tidsgräns för diskussionen. När regeringen ska bestämma ny policy skickas frågor och rapporter ut på remiss. Remisser har tidsgränser. Feedback sammanställs och olika utskott eller regeringen fattar ett beslut. Det är ett rätt bra system för regeringsprocesser. Det skulle vara bra i företags- och organisationsvärlden också. ”Vi tar tre möten om organisationsförslaget. Vi diskuterar för- och nackdelar och olika alternativ. Den 10 maj tar vi ett beslut.”

Dessa tips kan tillämpas i många olika situationer. – När du hämtar på förskolan, är det du eller barnen som bestämmer spelreglerna? ”Jag ser att du har jättekul med Sara. Vi åker om tio minuter. Lek lite till, avsluta leken, sedan åker vi hem.” – ”En deadline är en deadline. Jag vet att du har många järn i elden, men datumet för din rapportering ska inte ändras.”

Lycka till med förhandlingarna! © John Steinberg www.steinberg.se

Varför är det så svårt att agera mänskligt?

En varning! Denna artikel skrivs med en stor portion ilska. Artikeln handlar om mobbning, utstötning och allmän dumhet på våra arbetsplatser. Varför är det så himla svårt att använda sig av lite enkel artighet, förnuft och medmänsklighet?

Flera fall av vad jag kallar för ”dumhet” har inträffat inom min vänskapskrets som gör att jag bara måste reagera. Små problem har plötsligt blivit stora problem. Det beror på en obegriplig rädsla för konflikter och känslor. Det beror på att man förmodligen inte förstår att lite medkänsla oftast är allt som behövs för att lösa ett dilemma.

Säg adjö!

Jag börjar med ett mycket enkelt exempel. På grund av ett beslut blir en person utkonkurrerad av en annan person i fråga om en tjänst. För den som måste lämna sin tjänst har det väldiga konsekvenser. Hon, i det här fallet, måste byta bostadsort och flytta tillbaka till sin gamla arbetsplats. Sånt händer och det är inget fel med det i och för sig. Felet är att ingen säger ett ordentligt adjö till henne genom t ex ett avskedskaffe, en fest, blomma eller inte ens ger henne ett tack för hennes fyra år på arbetsplatsen. Hon lämnar jobbet med en bitter smak i munnen och ett knäckt självförtroende. Kan man inte kosta på sig ett artigt tack och adjö? Visst har arbetskamraterna ett ansvar i detta, men för chefen borde det vara en självklarhet att fixa detta.

Säg välkommen!

En annan kamrat berättar om ett nytt jobb han har börjat på där ingen inte ens har märkt att han finns. Visserligen har han fått en introduktion till själva jobbet, men allt, precis allt som har med relationer att göra får han fixa själv. Med lite hjälp hade allt går fortare och smidigare.

Säg förlåt!

En utstötningssituation har ofta flera olika orsaker. Visserligen kan den som blir motarbetad ha en del i skulden till detta. Samtidigt är det märkligt hur ”organisationen” letar syndabockar och alla blir så himla nöjda när den utstötte får en diagnos, typ utbrändhet eller depression.

Allt blir enklare när individen själv får ta på sig skulden till sin utbrändhet eller utstötning.

Det är viktigt att påpeka chefens ansvar. Chefen ska ta tag i situationer som är ”på gång” i förebyggande syfte. Har det gått för långt och chefen inte har märkt något, ska man samla berörda parter och prata ut. Har man kommit förbi även den gränsen? Fråga individen själv vad han eller hon vill ha för arbetsuppgifter och arbetskamrater och lita på att han eller hon har kloka saker att säga och föreslå. Visa medkänsla och empati. Hitta på en praktisk lösning som de allra flesta blir nöjda med. Det gäller människors välbefinnande och liv.

Ta hand om varandra! © John Steinberg www.steinberg.se

Ledarskap är en attityd En av de allra viktigaste sakerna för en ledare är att skapa stämning, anda och en ”attityd”. Det är hur lätt som helst att förstöra klimatet på en arbetsplats. Så vad gör då de ledare som så framgångsrikt skapar en positiv, ”lösningsfokuserad” attityd på arbetsplatsen?

Jag har anledning att fundera över detta nu när jag efter tre år som rektor och ledare för ett 50tal personer på Eklundaskolan i Örebro har tagit tjänstledigt. Vad fungerade och vad fungerade inte? Vad gjorde jag bra och vad kunde jag ha gjort bättre?

• Gott om tid, gott om pengar När folk kom in till mig på kontoret och frågade: ”Har du tid?” svarade jag alltid: ”Visst har jag tid!” När de frågade: ”Finns det pengar?” svarade jag alltid: ”Visst finns det pengar!” Alla vet att chefen har både ont om tid och ont om pengar till verksamheten. Men det vore förfärligt om jag som ledare skulle svara att jag inte har tid att lyssna på deras problem. Det är också en mycket dålig signal att alltid skylla på brist på resurser. Det må vara sant att man har ont om tid och ont om pengar, men det är lönlöst att fokusera på detta. Då skapar man bara en uppgiven stämning.

Om jag säger att jag alltid har gott om tid och gott om pengar, vet alla att det inte är sant. Av sig självt så rättar de sig efter verkligheten. De behöver inga påminnelser från chefen om att det är svårt att genomföra förslag som kostar mycket. Attityden ska vara positiv och öppen. Då är det lättare att se alternativ, skapa genomförbara lösningar och tro att det finns en möjlighet för just deras idéer. Dessutom är det roligt att kunna svara med ett stort leende att jag alltid har gott om tid och gott om pengar.

• Familjen och dig själv i första hand Brist på tid är nutidens gissel. Kraven ökar på jobbet och de har sannerligen inte minskat utanför jobbet. Jag tycker att det är viktigt att ge en signal till personalen att deras familje- och privatliv ska komma i första hand, inte i andra hand. När chefen säger rakt ut att familjen är viktigast, blir det något lättare att engagera sig i jobbet. Det är visserligen en paradox, men denna inställning gör att människor känner sig ”friare” i sina tankar.

Komplettera detta med att alltid sluta möten i tid så att folk hinner till andra aktiviteter eller att ta sig hem. Ställ in möten som inte känns absolut nödvändiga. Arbetsmoralen kommer inte att sjunka – tvärtom. När chefen visar tillit och förtroende så kommer ansvarskänslan att växa.

Om människor är oroliga för saker utanför jobbet eller känner att de inte hinner med sig själva, hur ska de då kunna koncentrera sig på sitt arbete?

Visa förståelse och var generös. Det vinner alla på. © John Steinberg www.steinberg.se

”Låt varje dag vara julafton” Ibland möter man personer som berör och engagerar i kraft av sin personlighet och entusiasm.

En sådan är Elisabeth Planander i Helsingborg, VD för ett 40-tal förskoleanställda som i sin tur har ansvar för 150 barn. Det är entusiasterna som förändrar världen.

Elisabeth är snabb i tempo, tanke och tal. Det är en kvinna som har många järn i elden men som samtidigt tar sig tid att noga tänka igenom sin ledarskapsfilosofi. Hon fick chansen att driva privata förskolor 1992 efter att många år ha varit föreståndare på olika daghem. Det blev ett lyft för henne själv och för hennes personal, för föräldrar och barn. Idag är det långa köer till hennes två förskolor och fyra mobila daghem med verksamhet på bondgårdar och scoutgårdar.

Livslust och engagemang ”Med livslust och engagemang kan man få luft under vingarna”, säger Elisabeth Planander.

Hon anser att en stor del av utmaningen som chef är att underlätta ”flow” och framkalla livslust och engagemang hos personalen. Hon gör det genom att lyfta fram ledarförmågan hos alla. Elisabeth menar att om hon kommer på besök till en av förskolorna så ska den personal hon träffar kunna ge ett besked i en fråga utan att alltid behöva konsultera sina kollegor. Den hon träffar får lita på sitt omdöme och kanske ändra dagens program efter egna tankar, och de andra får lita på henne/honom.

Känslomässig beröring För personalens såväl som barnens och föräldrarnas utveckling krävs känslomässig beröring. ”Vi som personal behöver beröra varje barn”, och ledarens uppgift är att i sin tur beröra varje medarbetare. Det gör man bl a genom att tala om hur glad man själv blir när man ser en ur personalgruppen som möter upp vid grinden på morgonen och sträcker ut sina armar mot barnen. Det gör man genom att visa förtroende och tillit. Det gör man genom att ge personalen uppgifter att växa i.

Karisma är en del av ledarskapet, tycker Elisabeth. ”För att leda andra att ta initiativ, använd er av er egen karisma, er egen personlighet.” Släpp ut din livslust, ditt engagemang, din kärlek, ditt lyssnande så att andra blir berörda.

Krydda vardagen med överraskningar. Uppmuntra personalens egna initiativ till fester, ”after work” på puben, till promenader och teaterbesök. Låt varje dag vara julafton.

En stor inspiratör är Kahlil Gibran. Följande citat från boken Profeten förklarar Elisabeth Plananders arbetsglädje: ”Och då ni arbetar, älskar ni i sanning livet, ty att älska livet genom arbete är att vara förtrogen med livets innersta hemlighet.”

Länge leve entusiasterna! © John Steinberg www.steinberg.se

Se alla! Lyssna på alla!

Det pratas mycket om värderingsbaserat ledarskap nu för tiden. Vad innebär det i praktiken?

Jo, man agerar som ledare och medarbetare utifrån saker man tycker är viktiga. Ett bra exempel är hur man beter sig mot andra.

Vi pratar mycket om betydelsen av att se alla och lyssna på alla. Alla är viktiga på jobbet.

Människorna är vår viktigaste resurs. Allt detta betyder ingenting om vi inte agerar som om vi verkligen trodde på det.

Nyligen pratade jag med en lokalvårdare och en restauranganställd som berättade för mig att deras nya chef inte ens hade hälsat på dem trots att han hade varit på arbetsplatsen några dagar.

Man kan tycka att de borde ha lite mer tolerans och tålamod. Chefen var ju ny. Å andra sidan borde chefen ha visat vad han går för direkt från början. Om lokalvårdaren och de som arbetar i personalrestaurangen inte ens var värda en hälsning, har detta redan påverkat stämningen på jobbet – och chefen har knappt börjat. Tyvärr, tyvärr, är detta inte ovanligt och vi behöver ständiga påminnelser om enkla ting: • Hälsa på alla • Hitta ett vänligt ord för alla • Var artig mot alla • Tacka – ofta • Visa din uppskattning • Ta tid att sätta dig in i andras situation • Lyssna på de frågor och förslag som andra kommer till dig med • Förklara för andra hur du ser på ditt ledarskap och vilka värderingar som är viktiga för dig • Svara så fort du kan på de frågor du får, och om du måste återkomma kring en fråga – glöm inte bort det • Var tillgänglig – inte jämt, men gärna på bestämda tider så att folk vet att de kan få tag på dig • Om du är ny som chef eller medarbetare – ställ många frågor innan du kommer med för många påståenden • Framförallt – visa respekt för andra. Då blir du en trovärdig ledare eller medarbetare. © John Steinberg www.steinberg.se

Kista ska bli ett nytt Florens ”Tänk om jag hade en sån man till pappa!” var den roligaste kommentaren jag hörde efter Luis Abascals föredrag på den Mångfaldskonferens som Örebro kommun arrangerade. ”Tänk att ha en sån man till chef!” var nog vad de allra flesta tänkte. Vad var det som var så märkvärdigt? Återigen har vi fått bevis på att attityd är viktigare än organisation och metodik, när det gäller ledarskap. Luis Abascal är politisk flykting från Uruguay. Han har just avslutat en period som stadsdelschef i Kista utanför Stockholm. När han kom, 1996, fann han ett område med 28.000 invånare varav 6.000 var arbetslösa. In- och utflyttningen låg på 22% per år och de framgångsrika företagen i ”Sveriges Silicon Valley” hotade med att flytta ifrån denna ”sociala bomb”. Luis ville vända trenden genom att få företagare, medarbetare, politiker och medborgare i Kista att ändra attityd.

Visionen var att skapa ett nytt Florens – i Sverige! Florens på 1400-talet var en smältdeg av teknik, forskning, kultur och konst. Genom handeln fanns här människor från hela världen. I Kista började Luis Abascal skapa allianser med näringslivet. Man skapade en bank av tjugo procent av socialbidragssumman. Med dessa 50 miljoner som grund och 6.000 människor som var beredda att ta i och jobba, las grunden för tillväxt. ”Första året fick vi 54 miljoner i underskott, men då anställde vi tio socialsekreterare till.” Plötsligt var det möjligt med mer individuell kontakt med varje bidragstagare. Man kunde ställa krav och följa upp på ett helt annat sätt. Efter fem år var det bara 600 arbetslösa kvar.

I Kista fanns ingen gymnasieskola år 1996. Idag finns det fem stycken, och Kungliga Musikhögskolan har flyttat ut delar av sin verksamhet till det nya Florens. Man byggde ett konserthus för 2.000 personer där det hålls 200 konserter om året. Man tog kontakt med modeföretaget Robelli i det riktiga Florens, och idag syr kvinnor med ursprung från hela världen kläder för Robelli – i Kista. Kläderna säljs sedan över hela världen. I samarbete med Kungliga Tekniska Högskolan startade man ett projekt som utbildade kvinnor från Mellanöstern i datakunskap. Idag förser man företagen i Kista med ”kvalitetsfolk”. ”En vision utan aktivitet är en dagdröm”, säger Luis och vill att vi ska sluta ha Marx på ena axeln, Luther på den andra och Jante stämplad i pannan. En ny attityd – små saker som tillgång till gratis kaffe och dagstidningar, vilrum och anställning av folk med olika kulturell bakgrund – var början till ”det nya”. ”Vi sätter inte upp rödljus och vi släpper fram primadonnorna.” Cheferna får finna sig i att det finns människor i personalen som är duktigare än de själva. Den offentliga sektorn måste sluta se sig själv som ”tärande”.

Luis Abascal och hans medarbetare i Kista visar hur en ny attityd ger resultat. © John Steinberg www.steinberg.se

Att leda genom att bry sig Det finns en övertro på att en organisationsförändring alltid åstadkommer bättre resultat. Visst påverkar vårt sätt att organisera oss, via projektgrupper, team eller arbetslag eller i olika platta eller hierarkiska former, hur vi lyckas. Sanningen är att utveckling sker främst genom att leda människor, inte genom att ändra organisationsformer.

Det är i alla fall min bestämda uppfattning efter drygt två år ute i verkligheten som skolledare.

Mina praktiska erfarenheter stämmer överraskande väl överens med de teorier och modeller för mänsklig utveckling som vi har skrivit om i fortbildningsbrevet Strategier och i olika böcker. Några exempel på bekräftelser som jag har fått: • Min personal vill ha en synlig ledare, någon som är på plats, tillgänglig och är informell. Det uppskattas att jag ”vandrar runt”, fikar och ofta frågar om ”läget” och hur det går.

• Min personal vill ha en livs levande människa som chef, inte någon robot eller ”översittare”. Jag kan skratta, gråta, göra dumheter, säga fel, säga förlåt, vara lite tokig samtidigt som jag ibland kan säga nej, stå för struktur och provocera till nytänkande. Jag blir aldrig riktigt ”en i gänget” men det ska jag inte heller vara. Fast jag är nästan ”en av dom”, eftersom jag uppfattas som mänsklig och lätt att ha att göra med.

• Min personal vill ha en person som tänker framåt. Jag ska ha överblick över de olika verksamheterna, ha koll på framtidens krav och vara länk till andra skolledare, politiker och till ”våra” föräldrar. Detta kan inte organiseras fram utan är ett resultat av prioritering, nyfikenhet och många kontakter.

• Min personal vill ha en uppmuntrare, någon som ser varje individ, lyssnar och bygger på de idéer och förslag som kommer från de olika arbetslagen.

Jag misstänker att det finns rätt många läsare som är mitt uppe i en organisationsförändring som chefen har satt igång, oftast i all välvilja. Man tror att denna förändring kan underlätta, frigöra tid och bidra till effektivitet. Jag får bara hoppas att det är så.

Utan det mänskliga engagemanget blir det sällan bättre. Med mänskligt engagemang menar jag chefens personliga samtal med dem som berörs, personliga uppföljningar och uppcheckningar och allmänt personliga intresse av att se att folk mår bra och att det går åt rätt håll.

Endast de klokaste cheferna frågar individen: ”Vad vill du med ditt liv och din kompetens hos oss?” Tänk om man fick den frågan innan man satte igång med en omorganisation. En omorganisation ska främst handla om att hjälpa männ-iskor att utnyttja sina kompetenser.

Först då hittar man på kostnadseffektiva och kreativa lösningar. En förändring som endast syftar till att förbättra ekonomiska resultat får ofta motsatt effekt om inte människan blir satt i fokus. © John Steinberg www.steinberg.se

Är all ny teknik till gagn för framtiden?

Varje epok har sina byggstenar som påverkar den omedelbara framtiden. Upptäckten att man kunde odla grödor, bidrog till att de första städerna byggdes. Möjligheten att förädla järnmalm till stål, la grunden till industriepoken. Den digitala revolutionen är vi mitt uppe i, men när datateknik förenas med ny kunskap om genteknik, inleds en ny era.

Vi är precis på väg in i denna nya era, enligt professor Jeremy Rifkin, en av talarna på Framtidsdagarna i Örebro. Inom 25 år kommer en man och en kvinna som vill skaffa barn att kunna gå till en klinik och få hela sin arvsmassa avläst. På så sätt kan de sedan se resultatet av sin reproduktion innan den ens har ägt rum. Det är en skrämmande bild som Rifkin målar upp.

Vi har otroligt många svårlösta etiska dilemman framför oss, i en värld där det är fullt möjligt att klona människor, framställa nya djurarter och växter och välja egenskaper hos våra barn.

Ska företag endast anställa människor med gener som motarbetar stress? Kommer försäkringsbolag att vägra ge försäkringar till människor som har ”riskgener”.

Rifkin menar att vi kan följa den ”hårda vägen” mot en forskning som ger oss möjlighet att mer eller mindre leka Gud. Vi tycks ha valt denna väg med de experiment som kan få oss att rekonstruera naturen. Det kallas för geningenjörskap. Men det finns ett annat val. Om vi väljer den ”mjuka vägen”, kan vi framställa mediciner som bidrar till en bättre hälsa utan att hota vår fortlevnad på sikt.

Vi kan gå mot en värld där försäkringsbolagen tjänar pengar genom att hjälpa oss att hålla oss friska.

När ny teknik dyker upp inom våra respektive branscher, hur handskas vi med den? Fundera på följande frågor: • Hjälper tekniken till att höja vår livskvalitet? Vilka positiva effekter ger den nya tekniken såväl kunder som anställda? Vi har ju en tendens att införa nya tekniker utan att diskutera konsekvenserna.

• Bidrar den nya tekniken till en verklig effektivitetsökning och produktionsökning utan att skada andra människor, djur eller miljön? Vi måste diskutera de långsiktiga effekterna av ny teknik.

• Bidrar den nya tekniken till att bevara och även utveckla kulturell mångfald och biologisk mångfald? På sikt kommer vår välfärd att bygga på en värld av mångfald, något vi ofta glömmer.

Om ekonomerna får styra, säger Rifkin, går kommers före kultur. Ekonomer, politiker och chefer inom näringslivet tycks tro att grunden till utveckling är ekonomisk och grunden till välfärd är kulturell. Men utan en fungerande grundkultur där samarbete, hänsyn, omsorg, konst och kreativitet är möjligt, har vi avskaffat möjligheten till ekonomisk utveckling. Det finns all anledning att tänka en extra gång på de långsiktiga konsekvenser som den digitala, genmanipulerande tidsåldern ger – den som vi just har sett början på. © John Steinberg www.steinberg.se

Sagan om två IT-världar Hur kommer den digitala revolutionen att påverka vår vardag? Många söker svar på denna viktiga fråga. Det som alla är eniga om är att vi kommer att påverkas på ett sätt som vi idag inte ens kan ana.

Själv sitter jag mellan två världar. På min skola där jag var rektor, som skulle förbereda ungdomar för framtiden, hade vi en handfull datorer, de flesta med 5-6 år på nacken (en evighet i datavärlden). Visserligen har vi Internet-uppkoppling, men datorerna orkar inte processa informationen och det tar lång tid att ladda ner sidorna. Eleverna använder datorer som skrivmaskiner och har knappast upptäckt andra möjligheter. Personalen lär sig sakta men säkert men kan knappast vägleda eleverna in i dataåldern. De flesta elever har datorer i hemmet, men när man frågar hur de används, svarar de flesta att de nyttjas som spelmaskiner. Å andra sidan prenumererar jag på ett 10-tal IT-tidningar och trendbrev och försöker hålla mig à jour med det som samhällets digitalisering innebär. Till exempel deltog jag nyligen i Framtidsdagen i Örebro, ett arrangemang av Örebro Promotion. Här framträdde bl a Nicholas Negroponte, av många ansedd som världens främste IT-guru. Cay Bond berättade om trender och Jonas Birgersson från Framtidsfabriken och Bredbandsbolaget berättade om sin vision av billig telekommunikation åt alla (PS det var några år sedan! JS).

Negroponte, chefen för världens främsta mediaforskningslaboratorium, menade att den digitala revolutionen kommer att göra det möjligt för utvecklingsländer att nå stora, snabba framgångar. I Costa Rica, som ett exempel, har regeringen satsat på datorer till skolelever i stor omfattning. Det kommer att ge spännande resultat inom en snar framtid. Redan idag har dessa elever ett försprång mot våra svenska elever i möjlighet att utnyttja Internets fantastiska erbjudanden.

Jonas Birgersson predikar döden för den nuvarande teleindustrin. Snart kommer man inte att kunna debitera per minut och distans. Telefoni kommer att vara i det närmaste gratis. Med bredband i ditt hem kan du starta din egen TV-kanal och sända via Internet vart som helst i världen. Spelreglerna för kommunikation håller på att vändas upp och ner.

En CD-skiva som kan kosta 169:- kronor i butiken kan du idag ladda ner från Internet för några kronor. Mellanhänder kommer att försvinna och Internet kommer att bli en ny sorts distributionslänk. Vilken värld! Volvo, med 72 år på nacken, såldes till Ford för 6.2 miljarder dollar. Excite, en Internet-”portal” med en 36- månaders lång historia, såldes nyligen för 6.6 miljarder dollar. (PS Numera nedlagd!)

Och nu tillbaka till min skola... där det är en kamp att ens få huset städat ordentligt, där samhället inte tycks ha någon IT-strategi överhuvudtaget för skolorna och i princip varje investering måste tas från den nuvarande budgeten. Nå, städning eller Internet? Snälla – både och! Det måste vara möjligt! © John Steinberg www.steinberg.se

Konsten att tänka stora tankar Deltagande i Framtidsdagen i Örebro gav inte bara tankar kring den digitala revolutionen utan också tankar om utstrålning, karisma och konsten att övertyga. Anledningen var att den unge Jonas Birgerssons framträdande överglänste framträdandet av IT-världens främste guru Nicholas Negroponte. (PS Sedan dess har Jonas förlorat kontroll över sin skapelse. Men hindra inte att man kan lära sig en hel del av att hans sätt att framträda och övertyga.)

Min avsikt är inte att jämföra och bedöma. Båda hade bra och vettiga saker att säga.

Negroponte i perfekt kostym, nyligen anländ i en privatjet från Boston, utstrålande pondus, säkerhet och även viktig ödmjukhet. Här är en person som känner till alla ledande aktörer i IT-branschen och själv förfogar över ett världsledande forskningslaboratorium. Det var ingen tvekan om att man lyssnade, tog honom på allvar och att hans pondus bidrog till hans trovärdighet.

Den unge Jonas Birgersson övertygade från en annan utgångspunkt. Han är bara i början av sin karriär som omvandlare av telekommunikationsindustrin i Sverige via Bredbandsbolaget och Framfab. Han brukar presenteras som mannen som gav Helly-Hansen-tröjan ett ansikte.

Ingen blå kostym här inte. Ödmjukhet om sin roll, som Jonas inledde med i sitt framträdande, växte allt eftersom till en härlig Anti-Jante-föreställning, där hans kaxighet och fräckhet upplevdes som en befrielse.

Tack och lov att det finns unga människor som drömmer stora drömmar och som vågar utmana företagsjättar i telekommunikationsbranschen. Han ser sig själv ha lika stor betydelse för infrastrukturen i Sverige som de som lade järnvägsnätet eller skapade världens mest utbyggda telefonnät i Stockholm i början av 1900-talet. Hans vision är att ge Sverige ett försprång för digital kommunikation genom optiska kablar och som möjliggör överföring av stora mängder av digital information. Jonas menar att Sverige kan och bör vara världsledande och t o m kan vinna många kamper mot mer penningstarka amerikanare.

Det vore lätt att avfärda honom och bara vänta på att hans företag kraschar (PS ja- man kan säga att kraschen kom). Men för egen del vill jag gärna tro att det ligger vettiga tankar och möjliga visioner bakom denna fräckhet.

Det hans framträdande väcker är tankar om hur det är möjligt att ens komma på så stora tankar. Varför finns så få som vågar sticka ut hakan på detta sätt? Varför finns det ännu färre människor som förvandlar sina stora ord till stora handlingar? Varför, som Jonas påpekar, är så gott som samtliga stora företag i Sverige ett resultat av insatser långt före andra världskriget (med undantag för IKEA)?

Att ändra vårt sätt att tänka går inte på en dag, men det bör vara självklart att samhället skulle må bra av mera: • Fräckhet • Kaxighet • Vilda visioner • Orädsla att misslyckas • Anti-Jante-tänkande Uppmuntra detta både inom dig själv och hos andra. Vem vet vad vi då kan skapa? © John Steinberg www.steinberg.se

PS Det var inte l책ngt efter denna artikel skrev som IT-bubblan sprack och Jonas Birgersson skickades ut i kylan. Han kommer s채kert igen och det finns mycket att l채ra av hans budskap och s채tt att tala.

Ta arbetsmiljöfrågor på allvar Endast i Örebro län kostar frånvaro på grund av sjukdom, handikapp och förtidspensionering drygt 2 miljarder kronor varje år. Det är lika med 5.5 miljoner kronor varje dag. Örebro län är ett av Sveriges minsta län. Det är ett stort dilemma. Vad kan vi göra åt det?

Nyligen deltog jag i en arbetsmiljökonferens som Yrkesinspektionen anordnade i Örebro.

Föreläsarna som framträdde (Monica Hane, psykolog, Åke Lindvall, chef för Försäkringskassan i Örebro och Torbjörn Åkerstedt, professor på Karolinska institutet) ville dels påpeka allvaret i situationen, dels ville de vidga vår syn på arbetsmiljöfrågor.

Monica Hane berättade om den nya sortens företag och organisationer som växer upp i informationssamhället. Förr kunde man ta itu med miljöproblem eller personalproblem med hjälp av konkreta åtgärder. Man kunde laborera med organisationen, skriva nya förordningar, flytta på personer, anordna konferenser eller genomföra utvecklingssamtal.

Men vad gör man när alltfler organisationers resultat bygger på hur medarbetare samarbetar och på relationer med kunder? Man kan inte förutsätta att alla ska bli goda lyssnare, uppmuntrare och stödjare. Arbetsplatsträffen är en mycket god idé, men om den inte minskar skvallret, inte hjälper folk att säga nej till mer stress eller inte bidrar till mer positiva relationer, saknar den snart betydelse. Vi får inte glömma strukturer och åtgärder, men vi måste bli mer vaksamma på hur relationer påverkar stämningar, sjukskrivningar och därmed även resultat. Åke Lindvalls budskap berörde samma idé. Om man söker en doktor för en nack- eller ryggskada, vet alla att det onda kan bero på mycket mera än en överbelastning. Läkare känner sig ofta handfallna. De saknar ofta kompetens att utreda psykosociala samband och nöjer sig med medicinska diagnoser i stället för att utreda om skadan kanske är symptom på ett större problem.

Professor Åkerstedt påpekade bl a att arbetstidslagen ofta är satt ur spel i en ohelig allians mellan arbetsgivare och arbetstagare. Arbetstagare väljer sämre arbetstider för att få mer ledighet, t ex längre nattpass på ett sjukhus eller i ett produktionsföretag. Man kommer överens om att bryta överenskommelser som har varit viktiga för välmåendet.

Slutsatser?

• Se sjukskrivningar och andra arbetsmiljöproblem som viktiga signaler på hur både organisationen och individer mår.

• Arbeta både med konkreta åtgärder och mjukare metoder (uppmuntran, lyssnande mm).

• Se alltid symptom som endast en förklaring i ett större sammanhang.

• Undvik överenskommelser på arbetsplatsen som kommer att motverka sig själva.

• Ta reda på fakta. Ha koll på frånvaro. Ta kritiken av arbetsmiljön på allvar. Visa att förändringar faktiskt är möjliga. © John Steinberg www.steinberg.se

Råd vid omorganisationer I dessa tider är det nästan omöjligt att inte utsättas för någon form av omorganisation. Här följer några råd till dig som leder en organisationsförändring.

• Tänk efter först. Rusa inte in i en organisationsförändring utan att ha ordentligt klart för dig syftet med förändringen. Vad exakt vill du och ledningsgruppen åstadkomma?

• Klargör din syn på ledarskapet under processen. Styr du för hårt får du kritik för det. Öppnar du för synpunkter från alla tar det tid och kan väcka olika känslor – och då får du kritik för det. Det är viktigt att ha en genomtänkt ledarskapsstrategi. Men förvänta dig inte att alla kommer att vara nöjda, varken med resultatet, processen eller ditt ledarskap.

• Acceptera ”processen” som ofta är besvärlig, tar längre tid än du hade tänkt dig och väcker dolda känslor till liv. Du ber människor förändra rutiner, ibland t.o.m. byta arbetsplats och arbetskamrater. Det vore konstigt om alla skulle tycka om det.

• Var ödmjuk inför processen. Om det blir exakt som du har tänkt dig har du agerat diktator och inte ledare. Ingen kan tvinga sin modell på andra och om man gör det kommer revolten strax därefter.

• Informera tidigt och ofta. Ingenting hindrar en positiv utveckling som när personalen känner att de inte fått information eller fått bidra med sina idéer.

• Ta god tid på dig att lyssna och samla information. Vilka är problemen som ni vill lösa med er omorganisation? Vad har folk för erfarenheter av tidigare omorganisationer? Vad har man för behov just nu och vilka möjliga modeller tycker de kan vara passande för situationen nu?

• Var beredd på ensamheten. Till slut kanske du måste säga att du har lyssnat, samlat åsikter, tagit hänsyn till olika behov och kommit fram till följande modell för omorganisationen. Det kan blåsa hårt på toppen, men är du ledare så är du det. När du väl har bestämt dig efter att ha tagit hänsyn till diskussionerna som har förts är det bara att tuta och köra.

• Följ upp, kolla läget, lyssna igen. Dessa självklarheter tar vi ofta för lite hänsyn till. Det viktigaste är att du får det resultat du vill och då är det viktigt med utvärdering och uppföljning. Justera dina ändringar allteftersom men inte så mycket att du ruckar på hela din modell.

• Justera, men ha tålamod. Det tar tid för en ny organisation att sätta sig.

Du kanske inte är den som leder en omorganisationsprocess utan blir utsatt för en. Även här behövs ödmjukhet. Ha respekt för känslorna detta väcker, tiden det tar och din chefs utsatthet.

Hävda dina åsikter, men var beredd att kompromissa. Säg vad du känner, men bygg argumenten så mycket det går på fakta. Tänk inte bara på din situation eller din avdelning utan på helheten. Om din organisation vinner blir du också en vinnare. Och det är väl syftet med förändringarna – hoppas jag! © John Steinberg www.steinberg.se

Möte med en 95-årig krutdam ”Mina ledord var uppmuntran, samarbete och engagemang.” Vem säger detta? Elisabeth Schwartz, f d lärare och rektor som snart fyller 99 år. Hon råkar också vara min mors faster och sommarens höjdpunkt var ett långt samtal med henne om hennes syn på ledarskap.

Det är roligt nu när jag följer i hennes fotspår som rektor. Gammelfaster Elisabeth fick sin lärarexamen den 26 januari 1925. Två dagar senare stod hon framför 39 elever i årskurs 4 i ett klassrum som var så trångt att hon inte fick plats att sitta bakom sitt eget skrivbord.

Hon var dotter till en immigrantfamilj. Hennes egen mor föddes i London på väg till Amerika.

Hennes far arbetade som skräddare. Den nya generationen skulle få utbildning. Elisabeth var småskollärarinna i 22 år tills hon blev utnämnd till rektor 1947. Än idag sitter hon i olika påverkansgrupper och kommittéer – vid 96 års ålder blev hon utnämnd till ordförande i matgruppen på servicehuset där hon bor!

Det har alltid varit roligt och lite pirrigt att besöka gammelfaster, både som barn och som vuxen. Man blev ju utfrågad om sina betyg, sina framtidsplaner och sina åsikter om det mesta.

Nu när jag själv har blivit rektor är det extra roligt att brevväxla och nu senast hade jag ett längre samtal om rollen som chef. ”Du ska alltid vara först på plats på morgonen. Se till att det finns blommor i personalrummet.

Ha alltid ett vänligt ord för var och en. Leta efter det din personal gör rätt och tala om det för dem. Besök klasserna, men första gången du besöker en ny lärare ska de få bestämma när du ska få komma. Då har de en chans att förbereda sig så att det går bra. Du ska tala om vad som gick bra. Det kommer andra tillfällen då du kan tala om vad som kan bli bättre.

Ha god kontakt med barnen och god kontakt med hemmen. Skolan kan inte göra hela jobbet.

Klargör för föräldrarna att de också har ett ansvar. Samarbeta med din personal. Uppmuntra till stort engagemang. Var tydlig med ramar och gränser för både personalen och barnen. Följ upp. Var synlig. Ha höga mål och standard och våga ställa krav.”

Det är ingen tvekan om att faster Elisabeth var en synlig rektor. Hon berättar att hon t o m satte på sig skor med klackar som annonserade henne som ”ankommande” när hon gick i korridoren. Hon var själv mycket engagerad i sitt arbete och hon krävde detta även av sin personal. Men det stannade inte vid det. Hon hade många duster med föräldrar och påminde dem ständigt om deras ansvar. Det må hända att hon gick i pension för drygt trettio år sedan, men det hon står för känns fortfarande modernt och rätt. Det är upplyftande att höra hur det var ”förr” och ändå upptäcka att de mål om fanns då är lika viktiga idag. ”Uppmuntran, samarbete och engagemang” känns lika viktigt att sträva efter idag som det var 1947. © John Steinberg www.steinberg.se PS När jag samordna alla dessa artiklar håller vi på att planera för faster Elisabeths 100 års dag i december 2004.

Behåll personalen Det är märkligt hur snabbt det går med ekonomiska förändringar. För något år sedan beklagade vi arbetslösheten, nu säger arbetsgivarna att det är svårt att rekrytera och behålla personal. Nyligen läste jag intressant statistik i Trend Report. Visserligen är det en amerikansk undersökning men den tål ändå att tänka på. 350 personalchefer intervjuades om rekryteringsproblem. Svårast att behålla var IT-arbetare (undersökningen har några år på nacken, men är ändå relevant). En hög siffra rapporterades även inom marknadsföring och försäljning.

Vilka förmåner tycker då de anställda är värdefulla och eftertraktade, förmåner som kan bidra till att behålla arbetsglädjen och lusten att stanna kvar? Av de anställda tyckte 78% konferenser och seminarier 67% att arbetsgivaren betalar av på studieskulden 67% ledarskapsträning 58% ersättning efter effektivitet 57% flextid 57% träning i kommunikationskunskap 55% teknisk träning 46% mer inflytande och befogenheter 35% färdighetsträning av olika slag 32% professionell behörighet 31% motionsmöjligheter 23% föräldraledighet Arbetsmarknaden blir allt knepigare. Det blir allt svårare att hitta rätt personer med rätt utbildning till specifika arbeten inom speciella branscher. Andra utan rätt kompetens fortsätter in i arbetslösheten. Landsting och kommuner säger upp folk för att några år senare fullkomligt skrika efter lärare, sjuksköterskor och andra.

Vad ska vi dra för slutsatser?

• Ta väl hand om din personal. Alla vill känna arbetsglädje och meningsfulla utmaningar.

• Arbeta ständigt med kompetensutveckling. Världen förändras allt snabbare.

Förbered er för framtiden genom att uppdatera, fortbilda och uppmuntra din personal.

Det är visserligen en klyscha att säga att personalen är din viktigaste resurs. Men klyschor kan också vara sanna. © John Steinberg www.steinberg.se

Varudeklarera dig!

Rapport från verkligheten - en av några artiklar skriven under min tid som rektor 1998 - 2001 På vår skola har vi sett över våra handlingsplaner, vår värderingsgrund och våra utvecklingsmål för året. Mitt i allt detta försöker jag även se över min egen roll som rektor och ledare. Det är dags att ”varudeklarera” mig.

Efter snart ett år på rektorsstolen är tiden inne för att reflektera över året som har gått och framförallt att självkritiskt granska mig själv som ledare. Mycket har blivit som jag har tänkt mig. Till exempel att alla mina tidigare teoretiska erfarenheter faktiskt har kommit till praktisk nytta. Det är ju viktigt att känna till teorier om konfliktlösning, mötesledning, gruppdynamik, icke-verbalt ledarskap, inlärningsmetodik, samtalsmetodik, mm. Kunskap om ekonomi och budgetarbete skadar inte heller.

En del har blivit annorlunda. Till exempel är det roligare än jag trodde med kontakten med barnen och att följa ”processen” med personalen. Det har varit svårare än jag trodde att bestämma sig för en vision och att planera långsiktigt i en arbetssituation som ofta går från problem till problem dag för dag.

Hur har min bild av ledarskap förändrats? Vad vill jag åstadkomma som ledare? Hur talar jag om, som ett exempel, för ny personal vad min roll och mina uppgifter egentligen består av?

Hur vill jag utveckla mitt ledarskap under detta år?

Jag väljer att varudeklarera mig genom följande påståenden om värderingar, mål och arbetssätt: • Min uppgift är att skapa en trygg, öppen och god stämning som gör att alla vågar säga sin mening, lyfta fram sina idéer och prova nya idéer. Jag gör detta genom att uppmuntra humor, fri diskussion och själv vara öppen för kritik - och visa respekt för andras idéer. Det är lättare att lyckas i sin yrkesroll om man mår bra och känner sig respekterad.

• Min uppgift är att inte själv stå som visionär utan att se till att vi tillsammans skapar en riktning mot en möjlig framtid. Visst känner alla till min vilja och min riktning, men det är lättare att lyckas om vi tillsammans formulerar våra idéer.

• Min uppgift är att se till att vi koncentrerar oss på väsentligheter. Med det menar jag att ge fokus åt alla våra möten och diskussioner. Vi måste ständigt få påminnelser och bekräftelser om varför vi arbetar bland barnen. Det innebär att jag själv prioriterar bland mina många uppgifter som rektor så att även jag ägnar mig åt väsentligheter, till exempel samtal med barn, besök i klassrummen, handledning, mötesledning, långsiktigt tänkande och den övergripande organisationen. ”Öppenhet, flexibilitet, tydlighet” skulle kunna vara mina ledord. Vilka är dina led ord i ditt arbete? Skriv en varudeklaration för ditt eget arbete. Visa den, diskutera, uppmuntra andra att göra likadant. Det är viktigt och nyttigt. © John Steinberg www.steinberg.se

Att leva med kaos Tycker du att det är skönt med ordning och reda? Gillar du att veta hur saker och ting kommer att fungera? Känns det tryggt att veta inför åtgärd X att sannolikheten är stor att det leder till resultat Y som du har planerat? De allra flesta av oss gillar ordning och trygghet. Vi måste dock börja tänka om eftersom framtiden innebär en allt större osäkerhet. Kan vi lära oss att leva med kaos?

Vi måste det för så lär det förbli. Det är en av konsekvenserna av informationssamhället. Om vi tar Internet som ett exempel med snart 150 miljoner användare, miljontals hemsidor, tusentals databanker, mm kan ingen längre styra vår tillgång till information, idéer och vem vi möter (eller “chattar” med) för att utbyta tankar.

I skolans värld kunde vi på 50-talet någorlunda kontrollera vad barnen lärde sig, hur de lärde sig, var de lärde sig och vem som lärde dem detta. Dessa spelregler är för länge sedan borta.

Vi kan inte kontrollera inlärning som förr.

Det är likadant i våra företag och organisationer. Vi säger att vi ska riva pyramiderna men det är trots allt svårt för cheferna att verkligen släppa på kontrollen och hierarkierna. Kanske medarbetarna kommer fram till andra beslut och andra lösningar cheferna inte har planerat för?

Varje systemskifte har sina för- och nackdelar. Det är logiskt att vilja planera för ett visst resultat. Kan det möjligtvis hända att ju mer vi försöker kontrollera andra människor desto mindre kontroll får vi?

Här följer några strategier för att ni inom er organisation ska få perspektiv på kaos: • Gör en tillbakablick med arbetskamraterna. Vad har ni försökt att kontrollera som inte gick att kontrollera? En rolig idé vore att titta på gamla 5-års planer eller strategiska beslut. Vad blev som ni hade tänkt? Vad blev annorlunda?

• Ge exempel på saker som har fungerat bra när ni har vågat improvisera och vara flexibla och öppna.

• Ge exempel på när åtgärder som syftade till att kontrollera ledde till nästan motsatt effekt. Leta gärna exempel hemifrån med släktingar eller egna barn där din iver att kontrollera har gjort att andra har gjort tvärtom!

• Låtsas att du och ett gäng arbetskamrater ska formulera den nya 10-års planen för er verksamhet. Planera i detalj hur ni vill att saker och ting ska fungera. Bedöm sedan hur mycket på listan som ni verkligen tror är möjligt att kontrollera så att det blir som ni hade tänkt er. Snart upptäcker man hur många osäkerhetsfaktorer det finns.

• Gör en lista över orosmoln på horisonten för framtiden inom er organisation. Öva er sedan att se en möjlighet i varje hinder och oro. Gör det lekfullt, men uppskatta allvaret som ligger bakom. Det är lättare sagt än gjort att se en möjlighet i varje utmaning. Det är dock en av de saker vi får lära oss när vi nu ska lära oss att leva med – och drar fördel av – kaos. © John Steinberg www.steinberg.se

Ledarskap genom att äta!

Rapport från verkligheten – en av några artiklar skriven under min tid som rektor 1998 - 2001 Teoretikern har blivit praktikern. Efter 25 år som konsult, författare och idésamlare är det dags att omsätta goda idéer till praktiska handlingar. Jag är numera rektor för en Förskola till år 6-skola i Örebro. I några artiklar ska jag berätta om mina upplevelser samt dra några konsekvenser och principer som jag hoppas är till stor nytta för våra läsare.

Varför har jag antagit denna utmaning, kanske en del av er undrar. Man ska nog ägna sig åt det man har en passion för, är arg på eller vill förändra. I mitt fall gäller det skolan. Fylld av ritualer och traditioner kan skolan ibland hindra elevernas utveckling istället för att vara en oas där människor växer.

Som rektor får jag ett forum för att se om mina principer och idéer håller i verkligheten. Jag kan inte längre smita - som konsulten gärna gör efter sin föreläsning eller sitt uppdrag.

Kollegor och elever finns där dagen därpå. Konflikter måste redas ut. Om en idé inte håller syns det i resultatet. Jag växer och lär mig och förhoppningsvis gör jag en betydelsefull insats för både personalen och barnen.

Barnen ger mig liv. De frågar om jag är snäll eller sträng. De vill veta vilket hockeylag jag hejar på och undrar när jag ska ta med mig hunden Silver till skolan.

Personalen ger mig liv. De har stora förväntningar på mig. De talar om sin frustration och sina förhoppningar. De vill veta om jag kan bidra till att underlätta deras arbetssituation och är nyfikna på om jag verkligen kommer att vara den pedagogiske handledare de flesta ändå tycker en rektor ska vara.

Jag har just kommit igång, men jag känner mig välkomnad och ivrig att sätta fart. Men jag tänker inte ändra några rutiner på en gång, utan ägna mycket tid åt att lyssna, samtala, fråga och observera. Här är några exempel på saker som jag har börjat med: • Jag besöker så många klasser som möjligt, men koncentrerar ändå mina besök till de platser som tycks behöva mest stöd. Jag vill veta vad de talar om när personalen ber om råd eller stöd.

• Jag tillämpar ”management by eating”. Tja, kan man tjäna stora pengar som konsult genom att propagera för ”management genom att gå omkring” kan man väl ha fikande och ätande som managementmetod. Lunchen är faktiskt min roligaste och viktigaste tid på dagen. I skolrestaurangen kan man ha avspända samtal med både personal och elever.

• Jag är både ödmjuk och värderingsstark. Det betyder att jag vill att alla ska veta att jag inte kan svara på alla frågor och inte heller är en besserwisser som vet allt. Samtidigt vill jag visa var jag står i olika frågor och deklarera för alla det jag tycker är viktigt att fundera på inför framtiden. Det är en härlig, lärorik och utmanande tid jag har framför mig. © John Steinberg www.steinberg.se

Om demokratiskt ledarskap Rapport från verkligheten – en av några artiklar skriven under min tid som rektor 1998 - 2001 Hur vill du att en bra ledare eller chef ska vara? Det är en spännande fråga i dessa förändringstider. Vi kommer från ett auktoritärt styrt samhälle och vill ge makt åt medborgare och anställda i demokratiskt syfte. Vad betyder då demokratiskt ledarskap?

Detta är en nyckelfråga för mig i min nya roll mitt i verkligheten som rektor på en skola i Örebro. Jag som läste och tänkte så mycket på ledarskap måste nu agera som en modern ledare. Men vilken sorts ledare behövs?

Ledarskap behövs på flera fronter. Framförallt behövs det inne i klassrummet, vilket är ett viktigt ämne som jag får återkomma till i en annan rapport.

Vilken sorts ledare vill min personal ha? Nja, jag har inte frågat direkt, men jag anar följande: • Medarbetarna vill absolut ha en synlig ledare. Om det är en sak man anmärker på i de flesta organisationer så är det att ledaren inte är på plats. Det är svårt att leda om man inte finns med i verksamheten, ser vardagen och själv upplever många av de utmaningar som medarbetarna berättar om. Ibland vandrar jag i korridorerna utan någon annan anledning än att visa mig och för att både barnen och personalen ska veta att rektorn kan dyka upp när och var som helst. Jag gör inte detta som en kontrollant, utan som en person som är nyfiken på vad som är på gång och vilken stämning som råder.

Man ser mycket bara av att öppna dörren till skolgården och släppa in eleverna efter en rast, eller när man tittar in på fritids och frågar om “läget“.

• Medarbetarna vill ha synliga symbolhandlingar som visar att man bryr sig.

Det kan gälla allt från att bjuda på en ovanligt god fika till att hyra in en orkester som spelar på en lång rast eller att vikariera någon timme vid behov. Och visst ska man fråga ofta hur det går med olika projekt eller med olika barn.

• Medarbetarna vill ha en ledare som känner entusiasm, nyfikenhet och lust.

Detta är lätt att fixa i början. Jag bara hoppas att jag känner det även i fortsättningen. Jag hoppas även att mina medarbetare ser att jag trivs och att jag känner engagemang för mitt uppdrag.

• Medarbetarna vill ha en ledare som vågar peka på en riktning. Man vill ju inte ha någon som dikterar villkor utan att lyssna. Men man är beredd att följa med på en resa till ett “främmande land“ under ledning av en person som lyssnar, är flexibel och som ändå är tydlig. “Här är min analys av situationen“, kan jag säga när vi träffas. “Håller ni med? Vad tycker ni? Här är en idé till ett nästa steg“, kan jag presentera. Som ledare pekar jag på en riktning och efterlyser allas idéer. Sedan kör vi. Jag följer upp. © John Steinberg www.steinberg.se

Våga vara ledare - om demokratiskt ledarskap Rapport från verkligheten - en av några artiklar skriven under min tid som rektor 1998 - 2001 Med utgångspunkt från mina besök i olika klasser på min skola och många andra skolor ska jag här beskriva ett modernt ledarskapsdilemma. Min förhoppning är att dessa reflektioner och förslag kan vara till nytta för alla och inte bara för läsare som arbetar inom skolan. Det är ju principerna kring ledarskap som är intressanta att fundera kring.

Vi kommer från en auktoritär ledarskapstradition. Ingen vill ha tillbaka brukspatronen, storbonden, prästen eller den allsmäktiga fröken som bestämde över våra liv. Vägen till ett modernt, demokratiskt ledarskap är dock mycket krokig. Ibland undrar jag om vi avstår helt från ledarskap av rädsla att bli betraktade som auktoritära, traditionella eller gammalmodiga.

Min bestämda uppfattning efter att ha observerat hundratals lektioner genom åren är att alltför många lärare avstår från det ledarskap som så väl behövs. Lite elakt vill jag påstå att man gnäller och suckar istället för att leda. Ledarskap är inte att tjata. Ledarskap är att ta sitt ansvar och se till att det finns ett tillfredsställande arbetsklimat i klassrummet så att eleverna kan koncentrera sig eller arbeta ostörda med sina projekt och undersökningar. Ledarskap är inte att beklaga hur “ungar är nu för tiden“ utan att skapa och följa upp ett åtgärdsproblem så att problemen minskar. Jo, jo, det är lättare sagt än gjort. Men man kommer inte särskilt långt med att gnälla över att barnen inte kan tabellen ordentligt till årskurs 7 eller att det tar en kvart innan det är tillräckligt tyst så att lektionen kan börja.

Jag efterlyser inte en tillbakagång till auktoritärt ledarskap, utan en användning av modernt, demokratiskt ledarskap. Det börjar med medvetenhet, t ex om: • Hur du uttrycker dig med kroppen när du ber om uppmärksamhet. Inta scenen!

• Hur du använder din röst. Spela med volym, tempo och intonering. Din röst blir ett verktyg för att skapa intresse och ordning.

• Hur du ger instruktioner. Var tydlig. Skriv alltid vad du vill ska hända. Det skriftliga representerar det icke-verbala och finns alltid att peka på.

• Hur du anger spelreglerna. Du är inte mindre modern om du bestämmer vem som arbetar med vem, var man ska arbeta och hur man ska göra i syfte att träna till ansvar och större frihet. Det är svårt att spela schysst utan tydliga spelregler.

• Hur du är konsekvent. Ingen är 100% konsekvent. Sträva efter det däremot, i din roll som ledare. Annars råder det förvirring om spelreglerna.

• Hur du följer upp. Uppföljning, uppföljning och åter uppföljning bör vara den moderna ledarens mantra.

• Hur du uppmuntrar och visar glädje. Se det positiva du och dina medarbetare gör. Påpeka det ideligen. Bygg på det positiva som finns.

Våga vara en medveten, modern ledare. © John Steinberg www.steinberg.se

Förnya dig själv Står du på rutinens brant? Eller tycker du att du ägnar tillräckligt mycket tid varje år åt att skaffa nya intryck och ny kunskap? Vad tänker du göra under detta år för att förnya dig själv?

Tiden är förbi när vi kunde lära oss en eller två färdigheter och utöva dessa fram till pensionen. I ett kunskapssamhälle finns det alltid någonting nytt och intressant att lära sig. Vi pendlar mellan vårt behov av trygghet och rutiner och vårt behov av inspiration och omväxling. Här är några tips om hur du kan förnya dig: • Res till en plats du aldrig tidigare besökt. Det kan lika gärna vara till en ny stadsdel i din kommun eller ett företag du aldrig varit på, som till ett nytt och främmande land.

• Läs en bok eller gå på en föreläsning om ett ämne du kan nästan ingenting om.

Humanister kunde lära sig om fysik, genteknik eller kemi. Naturvetare kunde gå på föreläsningar eller läsa om psykologi och filosofi.

• Skaffa dig en ny bekant eller vän helt utanför den krets där du normalt umgås.

Ta dig tid att lära känna människor i din närhet som kommer från andra länder eller har en annan religion. Vad vet vi om varandra egentligen?

• Lär dig någonting som du länge längtat efter att lära dig men alltid haft längst ner på din prioriteringslista. Kanske är det dags att äntligen lära sig att spela dragspel, spela bridge eller dansa hambo.

• Ställ upp som coach, t ex för ett ungdomslag i någon idrott, eller som scoutledare. Med andra ord, umgås med människor som är mycket yngre (eller varför inte mycket äldre) än du själv.

• Be om en två-veckors förnyelsesemester. Ta ledigt eller förhandla dig till ledighet där du ägnar dig åt nya aktiviteter eller till avkoppling i en ny miljö.

• Byt arbetsuppgifter med en arbetskamrat eller be om att få prya på någon annan arbetsplats.

Visst skulle du också kunna arbeta ett år i tredje världen, men det finns många tillfällen till förnyelse precis runt hörnet. © John Steinberg www.steinberg.se

Muta eller tala till våra högre ideal?

Låt mig berätta en historia om ett föräldramöte. Utifrån den ska vi sedan dra slutsatser om hur vi umgås med varandra på arbetet och hur chefer kan lyfta andra till "högre ideal".

Historien börjar i en mellanstadieklass som är lite stökig. Eleverna svär och använder könsord alldeles för ofta. Man är inte heller alltid rädd om varandra eller om saker och ting i skolan.

Hur skulle vi vuxna komma till rätta med detta?

Vi håller ett föräldramöte om etik och värderingar. För att undvika det gamla tjatet anlitar vi ett ungt antidroggäng som leder värderingsövningar och skapar en öppen dialog mellan eleverna och föräldrarna om respekt, könsroller mm. Diskussionerna fungerar bra och man känner att viktiga saker lyfts fram på ett icke-hotande, icke-tjatande, moget sätt. När vi samlas igen i storgrupp föreslår en av ledarna att vi sätter upp tio mål att uppnå inom några veckor.

För varje uppnått mål får klassen tio poäng. Kommer man upp till 100 poäng får man gratis inträde på ett diskotek - och rabatt på liftkort i en närliggande slalombacke.

Målen som lyfts fram är precis "de rätta" som de vuxna har bestämt att eleverna borde ha.

Hela den humanistiska, öppenhjärtliga dialogen slås i spillror och mynnar ut i mutor och bedömningar. Först talar man till elevernas och föräldrarnas "högre ideal" och humanistiska värderingar - sedan slår man sönder det med ett poängsystem och mutor.

Med högre ideal menar jag att det finns ett värde i sig att behandla varandra och saker med respekt. Detta fattar varenda elev som sitter där. De vet vad som är rätt eller fel och de vet mycket väl hur de vill bli behandlade av varandra. Inga poäng i världen kommer att ändra attityder och beteenden på djupet. I själva verket bidrar man till en återgång till negativt beteende istället för att uppmuntra ”det bästa” som finns inom var och en. Eleverna får skulden för allt negativt och vi mutar dem att ändra sig. Vi utövar ett slags psykiskt våld att godta de vuxnas mål och uppfattningar. Detta blir bara en annan form av vuxet tjat någonting som ungdomar lär sig snabbt att ”stänga av”.

Vad kan då varje förälder, lärare och ledare lära sig av denna historia?

Så fort vi leder andra till ”det rätta” svaret eller ”ditt” svar eller ”din” lösning slutar vi att lyssna och ta varandra på allvar. Du kan inte muta, lura, hota, ”övertala” eller lirka till förändringar. Det enda du kan göra är att möta andra med respekt. Ibland blir konsekvensen att just dina idéer får stå i bakgrunden.

Du kan inte ändra beteenden och attityder över en natt. Men endast genom att tilltala varandras högre ideal eller ”bästa” sidor möter du andra på ett ”högre” spelplan och tillsammans växer ni mot högre höjder. De goda idéerna, de positiva attityderna och de nya beteendena växer fram ur respekt, inte tjat - och absolut inte med hjälp av några 100 poäng. © John Steinberg www.steinberg.se

Istället för guldstjärnan Belöningar kan ske i många olika former i hemmen, i klassrummet och på våra arbetsplatser.

Guldstjärnor är kanske inte så populära längre, men hur ofta säger vi inte ”Om du gör X, så får du Y”, i strävan att snabbt påverka den andres beteende? På våra arbetsplatser belönas vi med kurser, resor eller lönepåslag. Fungerar belöningar som påverkningsmedel?

Svaret tycks vara ett entydigt NEJ om vi får tro två intressanta böcker som sammanfattar forskningen om detta. Den ena boken är författad av Alfie Kohn och heter Punished by Rewards (Houghton Mifflin, ISBN 0-395-71090-1). På det skarpaste möjliga sätt tar Kohn itu med myter och fördomar om belöningens roll i att forma beteenden. B F Skinner kunde möjligtvis få duvor att spela pingis genom belöningar, men få av Skinners idéer fungerar på sikt, säger Alfie Kohn.

Edward L. Decis bok har den spännande titeln Why We Do What We Do. (Penguin, ISBN 014-025526-5). Bokens underrubrik är Understanding Self-Motivation och behandlar mest strävan mot självstyrt beteende. Med andra ord är det alltid bäst om individen själv fattar ett eget beslut om sitt agerande. På sikt fungerar detta mycket bättre än belöningar.

I studie efter studie visar Deci hur barn och vuxna som själva fick välja metod och konsekvenser kände sig mer motiverade för en rad olika aktiviteter än de som blev kontrollerade eller styrda.

Studier visar att människor löser problem bättre, minns längre och vill fortsätta att engagera sig i aktiviteter när de själva känner att de kan påverka omständigheterna och upplever att de behandlas med respekt.

Självklart, säger du nog. Men hur gör man detta? Det är så himla lätt att slänga ur sig ”Om du gör X, får du Y”, även om vi innerst inne vet att det inte är rätt.

• Erbjud valmöjligheter – en meny, helt enkelt. Vi kan göra A, B eller C, vilket väljer vi? Som chef, lärare eller förälder måste du stå för ramarna, men inom ramen kan det finnas alternativ man själv kan styra.

• Fråga först innan du ger direktiv. De du leder kan mycket väl ha en god idé om hur ett problem, t o m ett beteendeproblem, kan lösas.

• Hur du talar och kommunicerar är otroligt viktigt. Deci ger exemplet med barnen som får reda på att de kan måla. Några får beskedet att ”de inte ska kladda överallt” och andra får uppmaningen att de får måla vad de vill men att de ska ”tänka på gruppen som kommer efter”.

Den sistnämnda gruppen målar både vackrare och håller rummet renare.

• Följ upp beslut – ofta och regelbundet. Hur går det med det vi var överens om?

Hur ska vi göra nu?

Vilket belöningssystem använder ni på er arbetsplats eller skola? Kan det möjligtvis ersättas av konkret uppmuntran, klarare kommunikation, tydligare ramar och regelbundna uppföljningar?

Resultatet blir ett mer äkta engagemang. © John Steinberg www.steinberg.se

Kvalitet eller innovation? Både och!

Kvalitetskontroller och kvalitetssäkringar har stått i centrum vid utvecklingen av våra företag på senare tid. Ingen ifrågasätter kvalitet. I denna artikel vill jag bredda synen på kvalitetsarbete.

Sverige var ju världskänt för att producera produkter med hög kvalitet. Det gav marknadsfördelar. Det var inte länge sedan vi skrattade åt produkter tillverkade i Japan eller Taiwan. Ingen skrattar längre. Vi kämpar med näbbar och klor för att höja kvaliteten för att kunna hävda oss ute i världen. Vad händer när vi upptäcker att det som tillverkas i Lissabon är lika bra som det som tillverkas i Umeå? Vi försöker komma åt det med noll-fel-program, kvalitetsutmärkelser och olika mätprogram.

Företagsekonomer påstår numera att kvalitet är en ”förutsättning för att vara med på marknaden”. Med andra ord kan man inte ens få kunder utan kvalitet.

Det jag vill tillföra debatten är vad som ger marknadsfördelar? Många menar att det är innovation.

Här finner vi en intressant och spännande paradox. Om vi uppmuntrar kreativitet och innovation vad händer med kvaliteten? Innovation innebär risktagning, att ibland göra misstag och att ibland göra missbedömningar.

Om vi strävar efter att göra ”rätt” varje gång blir vi rädda för att göra fel. Om vi är rädda för att göra fel kan man knappast prova någonting nytt! Då blir det ingen innovation. Är det möjligt att lösa denna paradox?

• Börja med att särskilja det som är mätbar kvalitet från annat som också kan vara av kvalitet. Det går att mäta att det man tillverkar har rätt storlek, vikt och har fraktats i tid och i rätt mängd. Kvalitet innebär också artisteri – särskilt i service- tjänste- och utbildningssektorerna. Vi kan beskriva artisteri – det som händer och hur man upplever det – men inte mäta det.

• Ha regelbundna kundkontakter. Ta reda på vad dina kunder tycker och säger.

Informella kontakter ger ofta mer värdefull information än formella försök att mäta det svårmätbara – kundens upplevelser.

• Fortsätt med regelbunden tid för reflektion, diskussion och feedback. Ju fler som ofta tänker på ”vad man har varit nöjd med denna vecka och vad vi ska göra ännu bättre nästa vecka” desto större chans att man lyckas upprätthålla och vidareutveckla kvalitet.

Reflektion och eftertanke är strategier som ger mer långsiktiga effekter än formella utvärderingsblanketter eller stapeldiagram.

• Tillåt galenskap, misslyckanden och risktagning. Det är klart att det beror på vad det är frågan om. Man kan ju inte tillverka kullager i den storlek man känner för just för stunden. Öppenhet, att lära av misslyckanden, att tillåta avvikande idéer är däremot en förutsättning för innovation.

Både kvalitet och innovation behövs för att möta framtidens utmaningar.

Ingen människa är fullkomlig. Ibland uppskattas det i vår omgivning när vi erkänner våra brister och talar om vad man ”jobbar med” hos sig själv.

Samtidigt i dessa tider blir det allt viktigare att kunna marknadsföra sig själv. Det är viktigt att kunna tala om för omvärlden vad du är bra på. Även din spegel kan behöva en påminnelse. © John Steinberg www.steinberg.se

Det är de små nyanserna som gör skillnaden ”Vi utmanas varje dag att outtröttligt arbeta för att uppnå mästerskap i vårt livs arbete. Det är inte alla som blir specialister inom olika professioner; ännu färre uppnår höjderna inom konst eller vetenskap; många är kallade att bli arbetare i fabriker, fält eller gator. Men inget arbete är obetydligt. Allt arbete som upplyfter mänskligheten har dignitet och betydelse och borde tas an med oförtruten utmärkthet. Om någon är kallad att sopa rent gatorna borde han sopa såsom Michelangelo målade eller som Beethoven komponerade musik eller Shakespeare skrev sin poesi. Han borde sopa gatorna så väl att härskornas Gud tar en paus för att deklarera ’Här levde en otrolig gatsopare som utförde sitt arbete väl.’ ” Martin Luther King Jr. Den berömde medborgarrättskämpen uttrycker det något mer dramatiskt och vältaligt än det jag brukar göra det i mina böcker och artiklar men budskapet är detsamma: allt arbete är av betydelse. Om man ändå ska arbeta, gör det väl. Betrakta arbetet som ett konstverk och dig själv som konstnären.

Det är ofta de små, små detaljerna som gör helheten.

•

Vilka detaljer borde ni ägna mer tid åt på er arbetsplats?

•

Vilka hinder finns det som hindrar er från att släppa loss konstnären och artisten i varje medarbetare?

•

Vad skulle behöva hända för att flera skulle betrakta arbete som artisteri?

•

Kan ni ge exempel på en sak ni skulle kunna göra 100% bättre?

•

Kan ni ge exempel på många saker som ni skulle kunna göra 1% bättre?

•

Hur ger man medarbetare en ännu tydligare känsla av att deras insatser uppskattas och är av stor betydelse?

•

Vilka andra reaktioner väcker detta citat av Martin Luther King Jr.?

Visst vore det inspirerande och upplyftande att arbeta ihop med Michelangelo, Beethoven och Shakespeare! © John Steinberg www.steinberg.se

Vad alla kan lära av en cykelförsäljare Då och då träffar man på en inspirerande berättelse som man bara måste vidarebefordra till läsarna. Denna gång handlar det om Chris Zane, ägare av en cykelbutik i en liten stad i Connecticut, USA. Historien hittade jag i nyhetsbrevet Bottom Line Business, Vol. 27, Nr 3.

Historien säger oss en hel del om 1) hur man lyckas med en affärsidé, 2) vilka egenskaper man behöver för att vara entreprenör i dagens konkurrens och 3) hur vi kan förbereda oss själva och våra ungdomar för denna nya värld.

Chris Zane startade sin affär vid 16 års ålder med 20 000 dollar som han lånade från sin morfar. Mamman stod i butiken för att Chris skulle kunna gå färdigt gymnasieskolan. Nu är han 33 år gammal och denna lilla butik omsätter snart 2 miljoner dollar om året.

Chris är mycket noga med att följa några grundläggande principer. Inte bara det, han tar många risker för att följa dessa principer till dess yttersta konsekvens. Några exempel: • Bygg passionerad kundlojalitet. ”Många säger att de vill vara en partner med sina kunder, men jag vill gifta mig med dem”, säger Chris. Han ger en gratis livstidsgaranti på allt han säljer. Visst tar han betalt för delarna som går sönder, men aldrig för jobbet att laga det som går sönder. Det låter dyrt, men följande saker händer: Chris’ reparatörer är extra noggranna eftersom de inte vill få in samma cykel igen med samma fel. Kunderna återvänder automatiskt till butiken för att få sina reparationer utförda, och väl i butiken visar det sig att de ofta köper mera.

• Låt aldrig priset vara en orsak till att handla någon annanstans.

Prisgarantier är en självklarhet. Inte nog med det; Chris ger bort alla prylar som kostar mindre än en dollar. Det som kostar Chris småpengar leder till en relation som ingen tidningsannons kan skapa.

• Hitta på sätt att få kunderna att dröja sig kvar i butiken.

Självklart serveras det kaffe bakom en specialbyggd disk, men också espresso, cappuccino, läsk mm, och här finns bekväma stolar och tidningar att läsa. Ibland kommer folk in bara för att ta sig en kopp kaffe, men det tycker Chris är bara bra. En annan gång köper de någonting.

• Anställ människor med social kompetens.

Visst ska personalen kunna mycket om cyklar, men de ska också kunna mycket om människor och trivas med kunderna.

Av Chris Zane kan vi bl a lära oss att småföretagare (och andra) kan lyckas på en liten marknad genom att definiera grundläggande principer och att fullfölja dessa principer genom praktisk handling.

Givetvis bygger framgångarna på passion, övertygelse och ihärdigt arbete. Chris vill ha roligt på jobbet och vill också att hans kunder och medarbetare ska trivas. Det är roligt att bli bäst inom sitt område och att ha lojala kunder. Hur kan ni tillämpa dessa principer?` © John Steinberg www.steinberg.se

Spring som galningar – byt sedan riktning!

När en av världens mer uppmärksammade företagskonsulter gästar Sverige och bokstavligen skriker till sin publik ”Jag vet inte!” måste man givetvis försöka att förstå vad karln menar.

Tom Peters känner de flesta igen genom hans bästsäljare På jakt efter mästerskapet. Han är en kontroversiell konsult som vågar utmana och spela gycklare med sin publik. Med energi och frenesi vandrar han omkring i rummet, tar ögonkontakt med en åhörare 70 centimeter ifrån och ropar ut sitt budskap om behovet innovation, flexibilitet och galenskap inom våra organisationer.

Peters inledde med två nyckelord: flexibilitet (agility) och ödmjukhet (humility). Vi ska sluta låtsas som om vi vet någonting om framtiden. Om vi är ödmjuka kan vi erkänna våra brister, vara öppna för ovanliga lösningar och söka oss till andra som kan mera än vi själva. Om vi är flexibla kan vi lättare prova nyheter, återhämta oss snabbare från misstag och anpassa oss och våra organisationer till ny teknologi och nytänkande.

Att utvecklingen drar iväg snabbt kan ingen förneka. En 13-åring idag som leker med sin Nintendo har mer datakraft än en superdator som styrde USAs flygvapenförsvar för 15 år sedan. 1.7 miljarder människor i Asien kommer att vara tillräckligt välutbildade inom 20 år för att kunna hantera datorer. De bor bara 0.3 sekunder ifrån oss i denna dataålder!

Skaffa dig inte en policy för förändringar inom din organisation. Tänk istället på hur du kan revolutionera er verksamhet. Förstå att inom några år måste du revolutionera allt ännu en gång.

Nej, den som hade hoppats få ett lugnande besked att vi är på ”rätt väg” och att utvecklingen kommer att dämpa sig, fick säkert en chock när Tom Peters radade upp sina exempel och sina råd. ”Problemet är inte att skaffa sig nya tankar, utan att bli av med de gamla föreställningarna som man envisas med att behålla.” Hur ska vi göra?

• Bert Roberts, chef för ett stort telefonbolag, MCI, säger följande om sitt företags policy. ”Vi springer som galningar – och sedan byter vi håll.” Med andra ord måste man våga byta riktning, våga misslyckas, våga göra fel, och våga springa som om det gällde livet. Det är sannerligen inte tal om strategisk medveten planering! Det är full fart framåt – tills en bättre idé dyker upp!

• Sök helt nya möjligheter. Visste du att fler kvinnor står för beslut av inköp av bildäck än män? Vad får det för konsekvenser och hur kan då försäljningsmetoderna förnyas?

• När någon säger att din produkt, service eller tjänst är ”bra” eller ”professionell” ska du bli orolig. Säger de att de blev överraskade eller upphetsade har du någonting att satsa på!

Erkänn framförallt att du inte alltid vet vad som är bäst. Det hjälper dig och din organisation att bli bättre! © John Steinberg www.steinberg.se

Framtiden finns i Jersey City, New Jersey

Jag har mött framtiden och han bor i Jersey City, New Jersey. Han heter Evan Schechtman och har just fyllt 20 år. Han bor i en lägenhet med utsikt över Manhattan. Han kan allt man behöver veta om Macintosh-datorer, programvaror för att skapa CD-ROM och webproduktioner och digital filmbearbetning.

Varför är han framtiden? Lyssna på hans historia. Han började ”leka” med sin första Macintosh vid 12 års ålder. Att han blev förtjust är det minsta man kan säga. Det blev hans hobby och passion. Filmintresset växte också och det blev studier vid New Yorks School of Visual Arts. Att skaffa jobb som Mac-instruktör och hjälpreda blev en självklarhet för att bidra till att finansiera skolan och andra personliga behov. Entreprenörstalangerna utvecklade han tidigt. Redan första året på universitetet hade Evan startat eget, en firma som har det finurliga namnet Persistance of Vision.

Efter andra året var det dags att lägga av. ”Varför slutade du skolan?” frågade jag Evan då vi träffades nyligen i hans lägenhet. ”Jo, när lärarna började fråga mig om det mesta med datorer och redigering, tyckte jag att det var dags att satsa mer på mitt eget företag.” Han blev nyligen erbjuden ett jobb som dataansvarig på ett musikbolag för en lön som jag inte ens törs nämna.

Evan tackade nej. Varför? ”Det är inte det jag vill göra och dessutom vill jag satsa på mitt eget företag som sysslar med efterbearbetning av video och filmer.”

Varför är Evan framtiden? Evan kombinerar några viktiga egenskaper som gör att han och andra likt honom kommer att leda utvecklingen i informationssamhället. Var och en av oss kan hjälpa oss själva och andra att förbereda sig för framtiden genom att lära av Evan.

• Kompetens. Evan har kunskap och kompetens inom ett eftertraktat område.

Vilka speciella kompetenser har du?

• Passion. Evan gillar det han gör. Hans glöd, ambition och entusiasm går inte att ta miste på. Vad känner du mest för att engagera dig i?

• Självförtroende. Evan vet sitt värde och vet att hans kunskaper är eftertraktade.

Det är viktigt att tro på sig själv. Inom vilket område har du mest självförtroende?

• Beredskap att ”ta i”. Ingenting händer av sig självt och Evan förstår att han måste jobba långa dagar för att komma igång och etablera sig. Han är inte rädd för att ”ta i” men det är lättare med det man tycker är kul.

• Nätverk. Många ungdomar är otroligt bra på att bilda nätverk bland vänner.

Man hjälper varandra lösa problem. Man ger varandra tips om potentiella kunder, samarbetspartners eller finansiärer. Hur bygger du upp och använder ditt nätverk?

Möt framtiden med hjälp av kompetens, passion och ditt nätverk. Tro på dig själv och var beredd att ta i. Det är det bästa sättet att ”skapa” din egen framtid. © John Steinberg www.steinberg.se PS Några år har gått sedan jag skrev denna artikel. Evan är numera VD för företaget Digital Outpost, med 12 anställda i New York. Kontor i London och LosAngeles är igång och flera filialer på väg att öppnas runt om i världen. Hans företag köptes upp av Radical Media, USAs största reklamproduktionsbolag. Evan är fortfarande framtiden!

När det är viktigt att följa regler Vad händer om vi är överens om regler, men inte håller vad vi har lovat? Hur kan vi öka sannolikheten att vi håller överenskommelser? Ett samtal med min fru, Maria Steinberg, författare till boken Skyddsombudsrätt ligger som grund för denna artikel. Exemplen här handlar främst om arbetsmiljön, men den generella principen om hur man håller överenskommelser är alltid aktuell att diskutera.

Det är tyvärr inte ovanligt att människor bryter mot viktiga arbetsmiljöregler vilket i värsta fall kan leda till svåra skador. I skolans värld kan det gälla mobbning och i näringslivet t ex hantering av farligt gods eller kemikalier. Här är några frågor som vi bör reda ut i syfte att flera ska följa regler vi är överens om.

• Känner alla till reglerna? Det är svårt att följa regler vi inte känner till. Hur får alla information om regler och överenskommelser och hur kan denna spridning effektiviseras?

• Har vi för många regler? Ju färre regler vi har desto lättare blir det att efterleva reglerna.

• Känner alla till syftet med reglerna? Det är svårt att känna sig lojal mot regler som vi inte förstår vitsen med. Se till att medarbetarna inser fördelarna med att ha dessa regler eller överenskommelser. Fråga medarbetarna om syftet med reglerna. Om alla förstår vitsen finns det bättre förutsättningar att alla följer reglerna.

• Är alla överens om reglerna? Ibland kommer reglerna från myndigheter. Då har vi sällan möjlighet att göra som vi själva tycker. Interna regler däremot kan man ofta diskutera om de behövs eller ej.

• Finns det ett forum för att dels påminna om regler och dels ha översyn? I dessa tider är ”delaktighet” ett måste. Ibland måste ledningen deklarera att ”följande regler gäller”. Ledningen kan inte, däremot, förvänta lojalitet mot regler om de anställda upplever sig som uteslutna ur ”processen” att godkänna, förändra, stryka eller lägga till listan.

Arbetsplatsträffen är ett naturligt forum för att informera, påminna om och se över regler.

Håller vi våra löften? Har vi tillgång till den information vi behöver? Finns det några regler eller överenskommelser vi kan ta bort eller lägga till?

• Känner alla till konsekvenserna om man inte följer reglerna? Diskutera och sedan tydliggör konsekvenser om vi inte följer reglerna.

• Har alla tillgång till regler och överenskommelser? Göm inte regler och överenskommelser i pärmar som samlar damm i någons tjänsterum. Gör vackra affischer.

Skriv vänliga påminnelser. Påminn om syftet med reglerna.

Dessa principer kan gälla för annat än arbetsmiljöarbete. Ge exempel där brister i information eller uppföljning har lett till problem. Diskutera gärna principerna ovan och hur dessa kan förebygga missförstånd och leda till en arbetsplats med bättre kommunikation och tydlighet. © John Steinberg www.steinberg.se

Skaffa er en presspolicy Om Pressen Kommer är rubriken på en intressant bok av Ernst Klein och Ulf Nilsson (Bonnier Alba, 1997 ISBN 91-3451935-1) som påminner om behovet av ärlighet och öppenhet den dagen pressen kommer för att ställa frågor om er verksamhet.

Boken påminner om betydelsen av att ha en policy för att möta pressen. Detta kan behövas i många olika situationer. Här följer några praktiska tips om hur vi bättre kan lyckas nå ut till media: • Tänk igenom varför ni vill nå ut till massmedia. Vilken effekt vill ni åstadkomma och till vilket syfte? Var vill ni ”synas” och varför just där?

• Bestäm vilken information som är viktigast att sprida. Media är främst intresserad av saker som har nyhetsvärde. Ni kan inte förvänta er att få publicitet för allt. Vad är nytt, annorlunda eller viktigt av det ni håller på med?

• Ta reda på i vilken form och när media vill ha information. En del behöver längre framförhållning än andra. En del vill att ni skriver ett omfattande pressmeddelande som kan användas nästan direkt. Andra vill absolut göra jobbet själva och vill bara ha intressanta rubriker eller frågeställningar från er.

• Som alltid är det lärorikt att studera de som lyckas. Hur kommer det sig att just den personen eller det företaget lyckas så väl med sin PR? Vad gör de rätt och vad kan ni låna för metoder?

• Gör ”sändningslistor” som ständigt uppdateras. Med andra ord, vem vill ni nå ut till? Ska ni faxa, e-posta, ringa eller skicka material? Finns det en särskild person som kan vara mottagare istället för att bara skicka saker till ”redaktionen”? Vem och hur ska ni följa upp det ni skickar iväg?

• Behöver ni konsulthjälp? Detta är också viktigt att ta ställning till. Större företag har egna erfarna informationsavdelningar. Små företag, egna företagare, vårdenheter, skolor, m fl kan vara kloka och anlita experter.

En presspolicy hjälper er att nå ut – och klargöra vad ni vill med media. © John Steinberg www.steinberg.se

“Fjärde gången säger de Ja” Känner du till någon chef som trots en tillsynes hopplös ekonomisk situation eller ett mycket stort motstånd lyckas genomdriva sina förslag? Hur gör dessa människor?

För några år sedan kom fem stycken lärare från en låg- och mellanstadieskola i Örkelljunga till min kurs Ledarskap i klassrummet på Örebro Slott. Hur kan skolan ha råd att skicka fem stycken deltagare till en tre-veckorskurs undrade jag? Många tycker att kursen är hyperaktuell men beklagar samtidigt att de inte har råd att komma.

Skolledarna Jan-Anders Andersson och Karin Thörnkvist tycker ingenting är omöjligt.

Behöver skolan fler elevassistenter då fixar man det. Bygga om biblioteket till ett modernt mediacenter? Visst går det. Göra en roligare skolgård? Självklart. Kompetensutveckla personalen? Visst. Bjuda in föreläsare till skolan? Varför inte?

Efter att nyligen ha haft förmånen att träffa de andra i personalgruppen och fått prata med JanAnders och Karin har jag fått insikter i några viktiga principer för hur vi kan agera då motståndet kan vara stort och penningflödet litet.

• Definiera exakt vad det är som du vill ha.

• Prioritera. Satsa kraft på det som är viktigast att få.

• Skapa enighet – så långt det går inom personalen. Är alla överens att det är detta vi behöver?

Då blir det lättare att påverka kommunen, politikerna eller andra som bestämmer.

• Ta reda på vem som bestämmer. Påverka rätt personer. Lägg fram rätt slags information i rätt tid.

• Ta reda på både konventionella och okonventionella platser där du kan söka bidrag och hjälp. Det finns flera fonder att söka ifrån, inte bara EU. Ta dig tid att sätta dig in i dessa ansökningsprocesser.

• Presentera informationen i en form som passar de som bestämmer. Vill de ha statistik, ge dem det. Vill de att du ska komma och prata eller diskutera, gör du det.

• Klargör filosofin eller värderingarna bakom ditt beslut. “Politikerna behöver veta att det är för barnens skull vi behöver dessa extra resurser” säger Jan-Anders.

• Förklara tydligt att du som chef, arbetsledare eller ansvarig vet vad som behövs för att verksamheten ska uppnå uppställda mål. “Det här är vad vi behöver” säger du öppet och bestämt.

• Ge dig aldrig. “De kan säga nej en gång, två gånger och till och med tre gånger. Men den fjärde gången säger de Ja” påminner Jan-Anders oss.

Vilket härligt gäng på Beringskolan i Örkelljunga! Jag mötte glada, positiva människor med framtidstro. Måhända att det delvis beror på en skolledning som står på deras och barnens sida... och som aldrig ger sig .

Om Örkelljunga kan, kan vi! © John Steinberg www.steinberg.se Jan-Anders Andersson har flyttat till Tjörn. I skrivandets stund (hösten 2003) vet jag inte exakt hur det är på Beringsskolan i Örkelljunga idag, men Jan-Anders idéer för påverkan kan vi lära oss mycket av.

Vad vi kan lära oss av marknadsförare “Mer information har producerats under de senaste trettio åren än under de tidigare 5000 åren.” “Den sammanlagda summan av allt publicerat material fördubblas vart fjärde eller femte år.” “Fler än 4000 nya böcker publiceras runt om i världen varje dag.” “Kontorsarbetare idag använder dubbelt så mycket papper nu som för tio år sedan.”

Dessa citat går att läsa på första sidan i Jack Trouts bok “The New Positioning. Jack Trout, tillsammans med partnern Al Ries blev känd för begreppet “positioning”, en modell för hur man mutar in en speciell nisch eller affärsområde med hjälp av fokuserad marknadsföring.

Det är nyttigt att läsa om marknadsföring och försäljning, särskilt när man inte har detta som sitt huvudintresse. Vi är alla marknadsförare eller försäljare på ett eller annat sätt. Om man inte säljer tandborstar, säljer man kanske en idé, sin egen kompetens, en attityd eller en värdering.

Hur gör de som lyckas få respons trots det allt större berg av information och idéer vi möts av varje dag? Även om vi inte direkt sysslar med marknadsföring vill vi ibland få respons på en idé vi har på jobbet och även då måste vi “tränga” igenom informationsmängden för att få gehör. Några goda strategier: • Var tydlig. Vad exakt är det du vill nå ut med? Du förstår men har du gjort en presentation så att alla vet exakt vad du menar? Gör det enkelt.

• Ha tålamod. Det finns många därute som försöker påverka. Det kan ta sin tid.

• Var envis. Förvänta inte att människor ska nappa på dina idéer eller dina förslag på en gång. Påminn dem gång på gång.

• Var uthållig. (Det är en kombination av tålamod och envishet—och tål därför att upprepas.)

• Gör folk nyfikna. Hitta på ett roligt, provocerande, ögonfängslande namn eller rubrik för din idé.

• Påvisa resultatet du förväntar dig och upplys om fördelarna. Varför ska folk byta tandkräm? Vad får de för fördelar om de byter? Är du tydlig med fördelarna med ditt förslag?

• Berätta framgångshistorier. Berätta om hur andra gör som har lyckats med ungefär samma idé.

• Ändra dig inte för skojs skull. En bra annonsör hittar en form och håller fast vid den även om den är tråkig för en själv. Det tar tid att tränga igenom och bli igenkänd.

Byter man annonsform stup i ett måste man börja om från början hela tiden. Visst kan du göra smärre justeringar men var trogen din grund. Med andra ord, låt den som ska påverkas av din information känna igen sig i ditt sätt att presentera din idé.

• Nöj dig med ett budskap. Det är svårt som det är. Gör det inte svårare genom att försöka få gehör för flera idéer samtidigt.

• Observera reklam, bra informationsfoldrar mm. Lär dig. Du kommer att hitta ännu fler goda idéer för att tränga igenom informationsberget. © John Steinberg www.steinberg.se

Var konsekvent och ihärdig Vad är det som gör framgångsrika organisationer och människor framgångsrika? Kreativitet och innovationsförmåga ger livskraft men konsekvens och ihärdighet ger livslängd! De som är envisa och håller ut till slut vinner ofta i längden.

Konsekvens och ihärdighet är nyckelord påminner mig mina vänner i marknadsföringsbranschen. Det kan ta 21 gånger för en kund att reagera på en annons.

Till bekanta som vill gå ner i vikt brukar jag säga, “Köp vilken veckotidning som helst som innehåller en artikel om en bantningskur. Följ den till punkt och pricka i flera månader så kommer du att lyckas.” Varför? De flesta metoder fungerar, bara man följer dem. Ge dig inte!

Den som vill lära sig ett nytt språk, ett dataprogram eller ett nytt invecklat gymnastikprogram vet att konsekvens och ihärdighet är avgörande om man lyckas eller ej. Visst vore det kul att kunna lära sig ett nytt språk medan man sover, men under tiden medan vi väntar på att ett underverk ska hända, är det nog bra att vi övar och tränar.

Hur är det med ditt äktenskap? Alla vet att den första förälskelsen är underbar, men det är ofta ett långsiktigt åtagande som gör att den håller i sig och utvecklas. Om man tror att man kan omvandla och förändra andra på kort tid leder det ofta till besvikelser.

Alla som sysslar med organisationsförändringar vet att det också kan ta flera år innan en ny idé har “satt sig”. Vi måste respektera tiden det tar att förändras och utvecklas.

• Tänk efter vilka projekt eller idéer du har som skulle må bra av mer tålamod, envishet och ihärdighet.

• Känner du någon som är särskilt uthållig och envis? På vilket sätt är detta en fördel eller nackdel för den personen?

• Tänk på en idé eller ett projekt du har just nu och visualisera hur det hela kan utvecklas om du fortsätter, sakta men säkert, i fem år till!

• Tänk på någonting du har lyckats lära dig och som tog tid. Du är säkert glad idag över att du var så envis.

• Fundera på en färdighet eller kunskap du skulle vilja skaffa dig. Vad kan hjälpa dig på vägen att fatta ett beslut att engagera dig helhjärtat?

Det är svårt att klättra på flera berg samtidigt. Den framgångsrika bergsklättraren väljer ut ett berg och tar ett steg i taget uppför berget. När hon är på toppen kan hon sedan blicka ut över bergskedjan och välja ett nytt mål— eller njuta av resan och leva på frukterna av sin ihärdighet. © John Steinberg www.steinberg.se

Har ni en policy för etikfrågor?

Ibland tvingas vi konstatera att etik ibland är “inne”, ibland “ute”. Ska man inte alltid agera på ett ärligt och etiskt sätt gentemot sin personal och sina kunder?

Vi kan konstatera att etikfrågor återigen hamnat i rampljuset. En del av de ställningstaganden som företag och förvaltningar måste ta hänsyn till är riktigt knepiga. Några exempel: • Ska man drogtesta personalen? Det accepteras t ex i bolag som reparerar flygmotorer, men även några försäkringsbolag har börjat med detta.

• Hur mycket bör en arbetsgivare få lov att fråga vad gäller den anställdes medicinska tillstånd, livsstil och attityder?

• Vad gör man som förskole-eller skolpersonal, när man misstänker att något barn utsätts för sexuella övergrepp? Hur gör man med barn som har HIV? Vad gör arbetsgivare med personal som har alkohol problem?

• Hur långt får man gå i forskning och tillämpning av genmanipulation? Är det rätt att resonera, att “om inte vi gör det kommer andra att göra det”, när det gäller en tvivelaktig produkt eller en produkt som har negativa verkningar på miljön?

• Mutor, insideraffärer, svågerpolitik, lägenhetsaffärer är andra exempel på problem. Ska vi genmanipulera tomater, potatis och fisk?

Vilka etikfrågor kommer ni i kontakt med inom din organisation? Pratar man öppet om dessa problem? Finns det en uttalad och klar etikpolicy? Skulle en sådan behövas?

“Moral education” och “Aktiva värderingar” är två begrepp som jag ägnat mig åt i min tidigare skolforskning. Det finns ännu större behov idag av insatser i skolans värld för att träna barn i etiskt tänkande. Notera att det är stor skillnad mellan etiskt tänkande (förmågan att analysera och diskutera värderingar) än att propagera för vissa förutbestämda värderingar.

Flera handelshögskolor i USA ger obligatoriska kurser i etik. Institutioner i juridik börjar följa efter.

• Försök att tillsammans med några arbetskamrater formulera en sk etisk policy.

Om det redan finns en sådan, granska den för att se om den är aktuell.

• Skissa och spela sedan upp några typiska dilemman av etisk karaktär som ni råkat ut för. Det kan vara ett utmärkt sätt att få igång viktiga diskussioner vid er nästa personalträff.

• Vad händer och vad borde hända när någon bryter etiska överenskommelser inom din organisation?

Fundera och diskutera! © John Steinberg www.steinberg.se

Först och främst - människor i centrum Många år har gått sedan boken På Jakt Efter Mästerskapet nästan på egen hand startade hela managementrörelsen. Boken väckte uppmärksamhet över hela världen när den beskrev ett 50tal av USAs bäst fungerande företag och analyserade vad dessa företag gjorde rätt.

Tom Peters, en av författarna, skrev flera uppföljare och reste världen runt som konsult. Hans kollega, Robert Waterman Jr. har det varit mera tyst om. Men nu, med boken What America Does Right, gör han nya spännande och lärorika analyser av de principer som företag som Levi-Strauss, Proctor & Gamble, Federal Express, AES, Rubbermaid samt skolor som P.S. 94 i fattiga Bronx och ortoped- kliniken i Vail följer för att nå framgång.

Gemensamt för alla dessa organisationer är att medarbetarna står i centrum.

De tror på individens förmåga och lust att ta ansvar och initiativ, bara vi ger dem möjligheter, stöd och tillit. Det var en skön och härlig bekräftelse att läsa boken (som ännu inte finns på svenska). Det stödjer mina egna tankar om ”humanistiskt ledarskap.” Ännu viktigare är att den lyfter fram principer, modeller och idéer som alla kan lära av, både vi som arbetar inom näringslivet och i offentlig förvaltning. Vilka principer?

• De framgångsrikaste organisationerna är “organiserade för att möta medarbetarnas behov”. De attraherar mer välutbildade och engagerade medarbetare och motiverar dessa att göra det de gör med stor professionalitet.

• De är “organiserade för att bättre möta sina kunders behov”. De är flexibla, snabba, innovativa, pålitliga, kostnadseffektiva och goda lyssnare.

• De förstår att man måste avstå från kontroll för att få saker att hända, och därmed föra organisationen framåt. Cheferna styr utifrån principer, inte detaljer. Självstyrande lag på Proctor & Gamble har gett en 30% ökning i produktivitet, ett resultat av ökad arbetsglädje, ökad insyn och ökat samarbete.

• De ger sina medarbetare någonting att tro på. Det visar sig att när ett energiföretag som AES satsat på miljöförbättringar utan att oroa sig för vinster, kom vinsterna nästan automatiskt. De företag som bara tänker på vinster fokuserar sig på fel saker och minskar därmed sina resultat.

• De ger sina medarbetare utmaningar.

• De omsätter tanken om livslångt lärande i praktiska handlingar.

Internfortbildning och internrekrytering är nyckelord i många av dessa organisationer.

• De ger människor uppmärksamhet, belöningar och positiv feedback.

Boken är lättläst och rik på konkreta exempel. Jovisst, det är ju amerikanska exempel, men principerna bygger på allmän mänsklig kunskap om motivation, och de fungerar oavsett kultur.

Hur långt har ni kommit med att tillämpa dessa principer och vad kan ni ta till er? © John Steinberg www.steinberg.se