Prova backcasting Att man ska ha tydliga, kommunicerbara mål som alla förstår har vi länge hört talas om. ”Backcasting” är ett annorlunda sätt att formulera mål och klargöra strategier för samhället, för organisationen och för dig personligen. Metoden går ut på att skapa en bild av eller ett antal levnadsregler för det framtida ”läget”. Det kan vara ett år, fem år eller tio år framåt. Beskriv i detalj din bild av hur du vill att saker och ting ska fungera. Sedan bestämmer du vad som måste göras, i baklängesordning, tills du kommer fram till idag. Vänd på steken, och så har du både mål och en plan för din resa framåt mot din idealbild. Låt oss se hur detta kan komma till nytta på olika nivåer. Ett utmärkt samhällsexempel är läget i Mellanöstern. Tänk om Sharon och Arafat utgick ifrån hur de vill ha det om fem år, om tio år. Har man en bild av samförstånd och två olika folkgrupper som lever bredvid varandra? Det är konstigt att Sharon kan tro att tre-fyra miljoner palestinier bara kommer att försvinna. Det är orealistiskt av Arafat att tro att man kan driva israelerna ända ut i havet. Om man utgår från en idealbild är det lättare att rent praktiskt gå åt ett konstruktivt håll. I sin bok Tio tankar om tid tar Bodil Jönsson upp exemplet om krigarna som kommer till staden och diskuterar hur de ska kunna utplåna den. Idéerna flödar. Men sedan säger någon: ”Men hur vill vi använda staden när vi har intagit den?” Visst påverkar denna idealbild hur man fattar beslut i nuet. Inom en organisation eller ett företag är det intressant att kunna måla upp sin idealbild av läget om fem år eller tio år. Hur ser det ut när vi är bäst i Sverige eller bäst i världen? Hur ser det ut när vi ger service i världsklass till våra kunder? Hur ser det ut när vi är världsledande på tekniken inom vår bransch? Utifrån dessa tankar lägger man fram en plan. Ännu enklare att förstå är hur backcasting kan användas för den egna personliga utvecklingen. Beskriv din bild av ditt liv om fem år: hur du bor och arbetar, hur dina närmaste relationer ser ut, osv. Ta relationen till din son eller dotter eller till din man eller fru. Vad för slags relation vill du ha? Ge ord och uttryck för detta. Hur vill du nå dit? Plötsligt blir vardagstjafset mindre viktigt om du vill ha en relation som bygger på tillit och förtroende. Om du vill ha en nära relation med dina tonåringar och vuxna barn, kan det vara klokt att skriva ner ditt beteende (det enda du med säkerhet vet att du kan påverka) som kan leda fram till din idealbild. Det blir lättare att fokusera på det viktiga på det sättet. Det blir lättare att förverkliga din önskebild. Om du vill jobba på företag X om fem år – vad behöver ha hänt först för att du ska komma dit? Om du är ny som chef och vill bli en respekterad sådan om ett år – vad behöver hända för att du ska vinna dina medarbetares förtroende? Backcasting erbjuder ett spännande alternativ till traditionell målformulering. © John Steinberg www.steinberg.se
Om tidsmani och snäva ramar Är det skillnad på ett verkstadsföretag i det privata näringslivet och en sjukvårdsavdelning eller skola inom den offentliga förvaltningen? Visst är det det, så varför envisas vi inom offentlig förvaltning med att låna modeller från näringslivet? Troligtvis därför att vi vill uppnå samma slags lönsamhet, men tyvärr så blir det många gånger tvärtom. Ett bra exempel på detta är ”just in time” inom verkstadsindustrin. Syftet med ”just in time” är att ha en exakt koll på lagret för att få leverans av delar ”i rätt tid”. Kan man minska lagret och korta process- och transporttiderna så sparar man mycket pengar. Visst kan man även inom ett landsting minska lager- och leveranstiderna. Problem uppstår när man betraktar personalen som om den vore en del av lagret och materialet. Man tycks tro att man kan spara pengar genom att minska på personalen så till den grad att det inte finns något spelrum om någon blir sjuk eller om man plötsligt får en ovanligt hög belastning av patienter, eller som fallet är inom barnomsorgen, ett extra tillskott av barn med speciella behov. Plötsligt finns inga marginaler. Visst sparar man pengar på kort sikt, men på lång sikt ökar antalet sjukskrivningar eftersom pressen på personalen ökar. Och det blir, som alla vet, mycket dyrare. Nu för tiden är det nästan så att man ska skämmas för att ta rast eller stanna kvar och prata ordentligt med en patient eller en kund. Häromdagen besökte jag doktorn i ett ärende på en privatklinik i Örebro. Det märkliga var att doktorn hade mer tid än vad jag hade! Han frågade, förklarade, lyssnade och tycktes ha hur mycket tid som helst. Så visst finns det de som förstår. . . att om man ger tid så kan man faktiskt spara tid och därmed spara pengar på lång sikt. Har man blivit ”lyssnad på” och uppmärksammad vid första besöket, behövs färre återbesök. Snälla, förstå att. . . • Människor är inte lagervaror. • Tid är en investering. • Vi behöver andrum och spelrum. Återanställ fasta vikarier! ”Just in time” är ibland ”just insane”. © John Steinberg www.steinberg.se
Att välja friska arbetsplatser Enligt färska rapporter har vi numera fler sjukskrivna (ca 400 000) än arbetslösa (ca 300 000). Var sjätte svensk mellan 18 och 65 år lever på sjukbidrag, förtidspension eller sjukpenning. I år beräknas sjukskrivningarna kosta 120 miljarder kronor. Vad kan vi göra åt detta? Här är några områden där vi måste tänka till och prioritera. • Börja se problemen i sin helhet. Om man bara har fokus på individen (”lär dig att handskas med stress”) blir det fel. Om man bara har fokus på organisationen (”bara vi hade fler anställda skulle stressen minska”) blir det också fel. Inte heller kan man enbart fokusera på samhällsstruktur och samhällsomvandling. Allt hänger ihop och det är viktigt att inse och ha som en utgångspunkt. • Tänk långsiktigt. Lönsamhet är en förutsättning för företagande. Även våra offentliga institutioner behöver ramar att hålla sig inom. Att hålla budgeten och att se till att aktievärdet stiger är viktigt, men inte till vilket pris som helst. Att banta ner personalen eller att låta färre personer göra lika mycket, ibland mer, kan bidra till att aktiekursen stiger och att ett sjukhus eller en skola håller sig inom budgeterade ramar, men vad händer på sikt? Om man ständigt bantar sig ur en kris, har man till slut ingen verksamhet kvar. Utveckling, och även lönsamhet, törs jag säga, är mer än bara kronor och ören. Kommer du ihåg Stockholmsförorten, Kista, där man anställde flera socialarbetare, vilket bidrog till att arbetslösheten minskade, vilket i sin tur bidrog till att budgeten på sikt förbättrades med åtskilliga miljoner. • Öka kunskapen om arbetsmiljöfrågor. Ju fler som förstår betydelsen av den goda arbetsplatsen för människors psykiska och fysiska hälsa, desto fler kan göra prioriteringar. • Följ upp alla ärenden som rör personens hälsa. Självklart ska alla sjukskrivna och långtidsarbetslösa ha en personlig åtgärdsplan. Denna plan måste följas och följas upp. Det finns skrämmande exempel på människor som blir sjukskrivna ett halvt år i taget av doktorn via telefon. Formella krav på uppföljning finns ju, men det är alldeles för lätt för arbetsgivare och för vården att låta bli att följa upp. • Förändra synen på ”arbetsplatsen”. Man går inte till arbetet bara för lönens skull. Man vill också träffa kamrater, få eller skapa meningsfulla uppgifter, äta en bra lunch, ha en trevlig fikastund, lära sig någonting nytt, lösa ett problem och uppleva att man gör nytta. Kan känslan av meningslöshet bidra till sjukdom lika mycket som en pressad arbetssituation eller dålig ventilation gör? Ser vi arbetsplatsen som en mångfasetterad mötesplats för utveckling, kommer nya möjligheter att uppenbara sig. Det är tydligt, som den nya statistiken visar, att friska arbetsplatser ligger i allas intresse. Det är även lönsamt. Tänk större tankar och tänk långsiktigt. © John Steinberg www.steinberg.se
Hur man förändrar ett beteende Denna artikel handlar om ”modellering”. Läs gärna Sue Knights bok Modeller för framgång för ytterligare modeller för modellering. En genväg till att förändra ett beteende är att studera dem som lyckas väl och att lära sig av deras attityder och agerande så att man själv kan bli effektivare. Inom affärsvärlden har begreppet benchmarking blivit alltmer känt. I princip handlar benchmarking om att studera framgångsrika företag inom samma eller en annan bransch. Man tar reda på hur dessa företag lyckas och drar nytta av det för sin egen organisation. Man har en förebild som man kan jämföra sig med. Benchmarking hjälper organisationer att fungera effektivare. Visst vore det intressant med personlig benchmarking för att hjälpa individer att fungera effektivare? Begreppet modellering är lite lättare att förstå än benchmarking. Det innebär att man ”modellerar” sitt beteende efter personer som har den färdighet som man själv vill lära sig. Min enkla modell för detta kallar jag för Tro-Kropp-Metodik, de tre centrala ingredienserna i modellering. Det går att tillämpa detta inom vilket område som helst, från hur man lär sig spela ett musikinstrument till hur man lär sig 50 namn på en kvart eller hur man blir en bättre lyssnare eller bättre chef. 1. TRO Först sätter du dig in i din modells tankevärld och trosystem. En avgörande skillnad mellan ett framgångsrikt och ett ”lagom” resultat är hur du tänker. ”Tänk som en mästare är första steget att bli en mästare.” Hur tror du att den respekterade läraren, sköterskan, försäljaren, chefen tänker inför en specifik utmaning? Anamma dessa tankar så kommer du också att få bättre resultat. 2. KROPP Observera noggrant hur den du modellerar håller sin kropp, använder gester, fixerar blicken, avmäter rätt revir, rör sig i rummet och hastigheten av dessa rörelser. Framgångsrika påverkare har förmågan att anpassa sina rörelser till dem de ska påverka; t ex prata fortare för att möta och matcha någon som har ett högt tempo. Idén är inte att härma, utan att ”närma sig” den du samtalar med. Ett andra steg i modelleringen är att vara mycket mer observant på hur din förebild och hur du själv använder kroppen för att påverka. Märkligt nog hänger tro och kropp ihop. Det är lättare att tänka ”rätt” med kroppen i rätt position. 3. METODIK Studera sedan tekniker och metoder som din förebild använder sig av. Hur går den till väga som lyckas lära sig många namn mycket snabbt, ett nytt språk på några månader eller att hålla ett tal som alla uppmärksammar? Vilka tekniker använder din favoritchef, den goda lyssnaren, den bästa kyparen, den effektivaste sjuksköterskan? Bryt ner beteendet i specifika metoder så får du plötsligt metoder du själv kan tillämpa. © John Steinberg www.steinberg.se
Ta hänsyn till olika arbetsstilar Förr skulle eleverna anpassa sig till fröken. Förr skulle den anställde anpassa sig till chefen. Vi har fått ett paradigmskifte – nu är allt plötsligt tvärtom. Det är fröken som ska ta hänsyn till 25 individuella inlärningsstilar. Det är chefen som ska ta hänsyn de anställdas olika behov, önskemål för sin utveckling och talanger. Individualiseringen i all ära, men det är inte alltid så lätt varken för fröken eller chefen att få ihop det. Fortfarande finns utmaningen att få ett fungerande arbetslag. Förutsättningarna kan förbättras med större medvetenhet om hur olika vi är. Förstår vi detta, kan vi förbättra samarbetet och därmed öka effektiviteten inom teamet. Rita och Kenneth Dunn är kända för sin forskning om inlärningsstilar. De har utvecklat förklaringsmodeller för både barn och vuxna. Till exempel måste vi förstå att en del personer gillar samarbete i lag mycket bättre än andra. En del vill klura ut saker helt på egen hand och sedan rapportera till gruppen. Att lösa uppgifter i en grupp på fyra-fem personer blir för dem en plåga. Motsatsen är han/hon som alltid har ett behov av att bolla sina idéer med andra och har svårt att komma med initiativ helt på egen hand. Ytterligare ett exempel är den som har ett mycket starkt behov av att ha kontroll på alla detaljer i ett projekt. Om man sätter den personen i ett team där en annan person är fokuserad på helheten istället för på detaljer så leder det ofta till frustration. Dunn & Dunn kallar den ena personen för analytisk tänkare och den andra för en global tänkare. Båda behövs i en organisation. Problemet är att få samarbetet att fungera. Det finns 21 olika sorters skillnader i Dunn & Dunns modell. Alla känner vi till skillnaden mellan morgonmänniskan och kvällsmänniskan, och mellan den som vill ha fria tyglar att hitta på egna strategier och den som vill ha klara direktiv från t ex en chef eller projektledare. Några tankar för att få teamet att fungera ännu bättre: • Det är bra med en sammansättning av människor med olika arbetsstilar bara man är medveten om fördelarna och nackdelarna. • Skaffa kunskap och sprid medvetenhet om Dunn & Dunns modell och andra modeller som förklarar skillnaden i vårt sätt att tänka, lösa problem och arbeta. • Prata öppet om skillnaderna er emellan inom teamet. Det är inte alltid möjligt att ta hänsyn till varje individs behov och arbetsstil. Oftare än man tror kan man dock låta individuella behov eller talanger få sin plats. • När man utvärderar ett projekt är det viktigt att diskutera hur man tog hänsyn till de olika arbetsstilarna och de individuella behoven inom gruppen. Detta lägger grunden till ett ännu bättre teamarbete i framtiden. © John Steinberg www.steinberg.se
Ansvarsrevolutionen Alla pratar om informationsrevolutionen och kunskapssamhällets intåg. Den kanske allra viktigaste och mest intressanta revolutionen är inte hur informationen sköljer över oss utan hur vi förväntas ta ett större ansvar för våra egna liv jämfört med tidigare. Ansvarsrevolutionen är här. I industrisamhället tog staten, myndigheter, arbetsgivare och chefer ett stort ansvar för våra liv. Från att ha varit bönder som själva skulle fixa brödfödan blev vi industriarbetare som blev alltmer beroende av andras beslut och välvilja. Men nu är vi tillbaka till en tid av eget ansvar. I min värld, skolans, är detta mycket tydligt. Förr bestämde fröken vad man skulle läsa, hur man skulle läsa, hur länge man fick hålla på och hur provet skulle utformas. Nu ska plötsligt eleverna ha mycket mera att säga till om vad de ska studera, hur de ska samla information, hur länge de får hålla på och t.o.m hur de ska redovisa sina kunskaper. Så långt är allt gott och väl. Ansvar är bra. Men det skapar nya utmaningar och ställer väldigt stora krav på individen. Pedagogens utmaning är att träna till ansvar. Detta är också chefens uppdrag inom näringslivet eller den offentliga förvaltningen. Men det är inte bara att ta fram det magiska trollspöet och fixa så att alla medarbetare känner ett personligt ansvar för verksamheten. Ansvar är ett resultat, inte en metod. Ansvar kommer inte bara för att det delas ut. ”Ta ert ansvar nu. Det är ert företag också.” Ansvar är ett resultat av attitydförändringar, insikter och metoder. Här följer några strategier som främjar ansvaret på våra arbetsplatser: • Var tydlig. Vet alla exakt vad som förväntas av dig? Vet andra vad som förväntas av dem? Det är svårt att ta ett ansvar för en uppgift om man inte vet exakt vad uppdraget innebär. • Ge frihet. Det låter konstigt, men frihet och tydlighet hör ihop. ”Här är uppdraget, fixa det på ett sätt du tycker passar bäst men som uppnår målet och vidhåller våra värderingar.” • Skapa tillit. Som sagt, ger man ett uppdrag som innebär ansvar och frihet, måste man lita på lösningen som de andra kommer på. • Följ upp. ”Uppföljning, uppföljning, uppföljning” borde vara den moderna pedagogens och den moderna chefens mantra. När alla är i gång med olika projekt på olika sätt blir arbetsledarens roll att kolla hur det går och att samordna allas ansträngningar. • Var en god förebild. Genvägen till all utveckling går via att se hur andra gör och sedan ta efter. Om chefen tar ansvar och visar tillit o.s.v är det mycket lättare för andra att ta efter. Då påskyndar man ansvarsprocessen. • Tillåt insyn. Det är svårt att ta ansvar om man saknar information. Öppenhet och ärlighet och en informationsspridning är byggstenar till ansvar. • Ge uppmärksamhet. Uppmärksamma och belöna dem som tar ett ansvar. © John Steinberg www.steinberg.se
Påverka på tre olika nivåer Vad är skillnaden mellan ett lyckat försök att påverka och ett misslyckat försök att påverka? Det är viktigt med entusiastiska eldsjälar för att genomdriva förändringar. Ännu bättre är det om dessa entusiaster har en helhetssyn på vad det innebär att åstadkomma förändringar. I detta nummer av Strategier vill jag förklara en enkel modell för denna helhetssyn på förändringsarbeten – en modell som gäller oavsett om du arbetar inom näringslivet, skolan eller annan offentlig verksamhet, och om du försöker påverka enskilda individer eller stora organisationer. • Samhällsnivån Det första en påverkare bör göra är att förstå samhällstrender och händelser som påverkar organisationen eller individen. I en global ekonomi är det som händer i Sverige inte isolerat från det som händer i andra länder. Vad händer inom din bransch (näringslivet, vården, skolan) i andra länder? Vilka globala trender finns det? Det betyder inte att du nödvändigtvis måste följa dessa trender men din kunskap om vad som händer hjälper dig att fatta bättre beslut. Det kan gälla såväl val av tillverkningsmetod inom fabriken som hur man påverkar ungdomar att ta sina studier på allvar. Att det finns en växande grupp av ungdomar som går in för sina kärnämnen (det de är intresserade av), men struntar i andra basämnen i skolan, är delvis beroende på en global trend från ”plikt” till ”lust” där individen är mer i centrum. Utan förståelse för detta blir vi vuxna bara irriterade över hur ungdomar gör och resonerar. • Organisationsnivån Det andra en påverkare måste ta hänsyn till är att se över rutiner, trender och händelser inom den egna organisationen som påverkar utvecklingen. Nedskärningar inom den offentliga sektorn påverkar givetvis utvecklingsmöjligheterna. Titta därför på hur ritualer, personalpolitik och andra sätt att organisera er påverkar ert sätt att nå era mål. Vad får det för konsekvenser om vi får fler ”lustbarn” i skolan, för att ta ett exempel? Behöver vi vara mer flexibla och skapa fler valmöjligheter? Behöver vi ändra våra utvärderingstraditioner? Skapar vi utrymme för kontinuerliga utvärderingar och uppföljningar av hur vår organisation fungerar? • Individnivån Det tredje måste givetvis handla om hur man uppmuntrar, inspirerar och backar upp individer som man vill påverka. Hur resonerar individen som motsätter sig förändringar? En påverkare måste visa förståelse och ge utrymme för individen att själv komma på lösningar. Utan detta utrymme att själv påverka sin framtid, se möjligheter eller få lov att utvecklas blir det bara motstånd och frustration. Det är klokt att vara medveten om detta och att försöka påverka på alla nivåer samtidigt. Denna helhetssyn underlättar möjligheten att lyckas. © John Steinberg www.steinberg.se
Mätbara mål Vad är det man brukar säga om konsulter? De kan 24 olika sätt att älska på, men bara i teorin... Först nu, helt nyligen, när jag tvingades att precisera hur jag har tänkt att arbeta som chef för fyra verksamheter och med en personal på 55 stycken, har jag upptäckt att det är lättare att formulera mål i teorin än att utföra dem i praktiken. Det började med att jag en vacker dag fick reda på att min verksamhet måste ha en verksamhetsplan som såg ut på ett visst sätt som Örebro kommun hade bestämt. I den planen skulle det finnas mål för sju olika programområden (demokrati, miljö, handikappmiljö m m) samt mål för ett s k livslångt lärande. Vi hade sex veckor på oss att fixa detta. Sagt och gjort – vi gjorde det, men det var inte helt lätt. Först måste man bestämma kriterier för ett mål, till exempel: Mätbarhet – man måste veta om man lyckas. Kommunicerbarhet – man måste ju kunna förmedla mål så att andra begriper och förstår. Meningsfullhet – det är lätt att formulera mål som är mätbara, men det är ingen vits om man inte tycker att målen är viktiga. Realism är också viktig. Målen får inte vara för svåra att uppnå. Den allra bästa idén dök upp på ett styrelsemöte med våra föräldrar på skolan. En pappa som är kirurg på sjukhuset berättade att de hade som mål att minska starttiden för en operation. En dramatisk effektivitetsvinst blev resultatet utan några nackdelar. I skolans värld vill vi effektivisera inlärning. Mycket tid går åt till att samla och lugna ner barnen på morgonen och efter raster. Kan vi halvera vår starttid i början av en lektion eller samling? För att lyckas måste vi veta hur lång starttiden är nu, förklara och förankra målet för barnen, be om deras idéer för att lyckas, mäta tider igen och hålla alla informerade i elevgrupperna om hur det går. Detta mål är mätbart, kommunicerbart, meningsfullt och realistiskt. Det har varit en nyttig och spännande process att formulera mål på detta sätt. © John Steinberg www.steinberg.se
Om att förena vetenskap och spiritualitet I olika epoker dominerar olika världsbilder eller förklaringsmodeller. Innan renässansen var den härskande modellen den religiösa förklaringsmodellen. Vårt öde låg hos Gud. Vad Newton, Galileo och andra gjorde var att introducera vetenskap som ett nytt sätt att förklara hur världen fungerar. Det finns vetenskapliga lagar vi ska utforska och förstå. Svaren på så gott som samtliga frågor finner vi med hjälp av dessa vetenskapliga lagar. Denna vetenskapliga modell har kommit att dominera som förklaringsverktyg i flera hundra år. Nu på 2000-talet det dock flera röster som ifrågasätter vetenskapen på samma sätt som man tidigare ifrågasatte att Gud bestämde allt. Vi har extrema exempel där politik och religion är ihopbundna hos flera Islamiska stater. Vi har inbitna new age-folk som argumenterar för intuition, spiritualitet och upptäckter av gamla liv som vägar att förklara omvärlden. Ken Wilbers bok The Marriage of Sense and Soul – Integrating Science and Religion (Random House ISBN 0-375-50054-5) är en av de viktigaste böcker jag har läst på länge. Wilber argumenterar på ett kraftfullt sätt att det är dags för extremister från olika håll att finna en kompromiss. Vi kan inte förneka vetenskapen som ett verktyg att förklara världen. Evolutionen är ett faktum, för att ge ett exempel. Samtidigt måste vetenskapsmän och kvinnor sluta att förneka intuition och spiritualitet som hjälpmedel. Det finns mycket vi aldrig kommer att kunna förklara endast med hjälp av vetenskapliga experiment. Den polarisering som finns idag mellan dessa två världar är destruktiv, menar Wilber som verkar vara extremt påläst i filosofi, religion och vetenskapshistoria. Här kan jag bara ge en antydan om allt spännande som finns i Wilbers bok. Jag vill dock ange några punkter av praktisk betydelse som vi kan tänka på i vårt arbetsliv. • Undersök och diskutera de förklaringsmodeller som dominerar hos er. Agera som en vetenskapshistoriker ett tag för att analysera varför vissa tankegångar, filosofier eller metoder dominerar hos er. • Wilber påpekar att vetenskap och spiritualitet följer ungefär samma tillvägagångssätt. Båda kräver disciplin och tar tid. Har vi en tendens att fly från en idé, ett koncept, en modell eller princip, till en annan när svaren inte passar oss? Hur kan vi på ett mer disciplinerat sätt tackla olika uppgifter på jobbet? • Hur och när kan traditionell vetenskap hjälpa oss på jobbet? Vad lämpar sig att undersöka på detta sätt? • Hur kan spiritualitet och intuition tas till vara på jobbet? Hur och när kan vi acceptera att vi inte kan planera och veta allt – och att vi ibland måste lära oss att leva med kaos och osäkerhet? Wilbers bok behandlar svåra men för vår tid mycket viktiga frågor. © John Steinberg www.steinberg.se
10 kundfrågor Scenen: ett varuhus. Kunden (jag) frågar hur skrynkliga byxorna blir efter tvätten. Försäljaren svarar, ”Det vet jag inte eftersom jag inte använder mig av dessa byxor.” Ilsket svarar kunden (jag), ”Men du jobbar ju här. Du ska kunna det du säljer.” I och för sig kunde detta tips ha handlat om kundservice, men det handlar inte bara om det. Det som är intressant, och viktigt, är hur vi förbereder oss inför kommunikationen med våra kunder (mottagare, deltagare, elever, kollegor, chefer, m fl). Ett tips är att skriva ner tio frågor (och svar) på vad du anser vara de tio mest typiska frågorna som dina kunder kan ha om din service, tjänst eller produkt. Som ledare av kursen Pedagogik i praktiken vill mina kunder veta bl a: • Kursens syfte. • Vad det blir för resultat. • Vilka andra som har gått kursen och vad de har tyckt om den. • Hur det går till, t ex hur mycket föreläsningar och grupparbeten det blir. • Vilka organisationer de andra deltagarna kommer ifrån. • Praktiska detaljer om schemat, tider, lunch, kaffe, starttid och avslutningstid. • Hur kursdokumentationen ser ut. • Om kursen lämpar sig för just mig som funderar på att gå kursen själv eller om man ska skicka några kollegor. • Vilka förkunskaper man behöver. • Vad man förväntar sig göra efter kursens slut. Det är relativt lätt för mig att svara på dessa frågor eftersom jag själv håller i kursen. Mina medarbetare måste även kunna svara. Hur ger jag dem tydlig information? Det är högst väsentligt att skaffa bra rutiner för detta och att ofta följa upp. Kanske börjar kunderna ställa andra slags frågor. Man kan ju inte alltid svara på alla frågor. Byxförsäljaren kunde givetvis ha svarat, ”Det vet jag inte men jag ska ta reda på det från någon som kan denna produkt bättre än jag.” Nå, vad vill dina kunder veta om dig och det du erbjuder? © John Steinberg www.steinberg.se
Hur blir du en god medarbetare? Det finns begrepp för vänskap, ledarskap, medborgarskap, kamratskap, systerskap, partnerskap, mm, men vad heter det när man är en god medarbetare? Claus Møller, Time Manager International, kallar detta för ”employeeship”. Han har nu inriktat sin konsultverksamhet åt att sprida budskap om hur vi kan uppmuntra varandra att göra vårt bästa som en del av ett lag på arbetet. Som föreläsare gör han detta med humor, professionella bilder, utmärkt kursdokumentation, ett unikt bildspråk, roligt kroppsspråk och enkla rollspel med ”frivilliga” ur publiken. Vi känner igen Claus, och en del av hans exempel, från sin tid med servicekurser. Budskapen är lika relevanta idag som då. Medarbetarskap handlar lika mycket om service till varandra inom ett företag som service utåt till kunderna. Se till att personalen mår bra, då blir det mycket lättare att ta hand om dina kunder. Det nya innebegreppet ”emotionell intelligens” betyder förmågan att uttrycka känslor, ha empati och reagera som en mogen människa. Både individer och företag behöver lära sig att vara mer känslomässigt mogna. Individen behöver lära sig att man knappast mår bättre om man gnäller hela dagen på jobbet. Företag behöver lära sig att behandla sina medarbetare med värdighet och respekt. Givetvis ser man kunderna som en tillgång och som en partner och ett klagomål som en gåva. Att uppmuntra engagemang, ansvar, initiativ och lojalitet låter mycket bra, men hur gör man? Några idéer och tankar: • Nå ut till medarbetarnas hjärta, inte bara hjärna. Du vill påverka engagemanget hos dina kolleger eller elever, eller hur? Låt bli en del resonemang som baserar sig på fakta och siffror, och se om inte argument och idéer som engagerar hjärtat lyckas ännu bättre? • Använd exempel alla känner igen. Claus visar oss hur vi engagerar oss när vi får gäster hemma en lördag kväll. Vi gör i ordning hemmet, vi klär oss snyggt, vi fixar god mat och vi hälsar hjärtligt. Hur gör vi med varandra och med kunderna på jobbet? När du kan bokstavligen ”visa” vad du menar med viktiga budskap, t ex god kundservice, förstår dina elever och deltagare ditt budskap på ett djupare sätt. • ”Man blir inte bilsjuk om man själv kör”. Det stämmer. Hur kan vi delegera arbete så att flera känner ansvar och upplever att de själva kör? Konkreta, tydliga, mätbara mål så att man bokstavligen ser när man lyckas, är ett sätt att öka känslan av att man har ansvar för att nå fram. ”Medarbetarskap” är ett viktigt begrepp i en tid då alla måste vara aktiva för att nå gemensamma mål. © John Steinberg www.steinberg.se Mer information finns på http://www.tmi.dk/
Hur en person kan påverka många Innerst inne vet vi att vardagens mest vanliga händelser—hur vi hälsar, hur vi tackar, hur vi söker ögonkontakt, hur vi lägger ett vänligt ord—har mycket större betydelse än vi någonsin kan ana för att göra livet meningsfullt för både oss själva och andra. Min kollega, Joel Goodman, humorkonsulten, har en fantastisk berättelse om hur han fick idén att bli humorkonsult. Det började i Houston, Texas, där Joels far skulle genomgå en svår hjärtoperation. Nedtyngd av stundens allvar klev familjen in i hotellbussen som skulle köra till väntrummet på sjukhuset, en 5-10 minuters tur ifrån hotellet. Där mötte Joel och hans familj en buss-chaufför som hette Alvin Herndon. På ett magiskt sätt lyckades Alvin på den korta turen förvandla stressade, uppjagade, oroliga anhöriga till människor som kunde skratta och därmed lätta en aning på trycket. Alvin gjorde detta på många olika sätt. Han köpte själv “smile”-knappar som han delade ut—genom åren satte han dessa knappar på hundratusentals resenärer. Han kunde fråga en 80årig tant som gick med rullator om hon ville ut och dansa sedan hon besökt sin man på sjukhuset. Han kom alltid till jobbet en halvtimme i förväg för att han visste att oroliga människor vill komma fram i god tid. Han hade alltid ett gott skämt i bagaget. Ibland kunde han ta hand om barn utan tillsyn när föräldrarna låg på sjukhuset. Varför gjorde han så? Det är svårt att veta exakt. “Att vara ett av tolv syskon i en släkt där alla brydde sig kan vara en förklaring”, säger Alvin idag. Joel Goodman fick sin idé om humorns betydelse för människors välbefinnande bl a från detta korta möte med Alvin. Men då visste han givetvis inte vad Alvin hette. Arton år senare fick Joel tack vare ett slumpartat samtal reda på Alvins efternamn. Sedan kunde Joel med hjälp av ett dataprogram med 80 miljoner söknamn spåra busschauffören. Han bjöd honom till årets humorkonferens i Saratoga Springs, New York och lät honom ta emot hyllningarna från de över 1300 deltagarna på konferensen. Joel ville på detta sätt tacka Alvin för vad han betytt för Joel själv, alla de anhöriga och patienter som Alvin mött genom åren och de ca en miljon människor som Joel själv har träffat för att berätta om humor som ett pedagogiskt verktyg och en väg till välbefinnande. Detta får mig att reflektera över: • Hur mina vardagliga möten med andra påverkar på sikt. • Hur varje möte kan ha väldigt stora konsekvenser i många år framöver. • Att livets mening, trots allt, kanske kommer som ett resultat av många små händelser, inte stora evenemang. En person—du—kan påverka många. © John Steinberg www.steinberg.se
Även en chef behöver uppmuntran “Bra idé, men vår chef skulle aldrig förstå.” “Om vi bara hade en annan chef skulle det nog gå bra, men situationen nu gör att inga nya idéer tillåts.” “Alla är rädda för chefen och ingen vågar säga ifrån - därför händer det ingenting.” “Vår chef är galen och tror att alla genast ska ställa upp på alla idéer - omedelbart.” Visst har många av oss hört (eller själva sagt) dessa ord någon gång. Men för att en chef ska kunna fungera väl, behöver han eller hon stöd och uppmuntran. Det kan bero på många saker varför en chef anses ha svårt att leda—från personliga problem till brister på utbildning. Men oavsett orsakerna är det ett faktum att chefen ibland inte fungerar som ni tycker han eller hon borde. Vad gör man då? Några goda strategier: • Kan det möjligtvis vara så att man ibland behöver en “obekväm” chef? Det brukar sägas om en bra ledare att han eller hon ska leda människor till en plats de inte skulle gå till på egen hand. Kan det möjligtvis vara så att det inte är chefen det är fel på, utan budskapet? I dessa förändringstider är det lätt att vara arg på budbäraren när det eventuellt kan vara själva budskapet som stör. • Det är lätt att stirra sig blind på hur ledningens förslag påverkar din och din grupps revir och rutiner. Men en chef ansvarar för helheten. Försök att sätta dig in i helheten och se hur chefens förslag och idéer möjligtvis är till gagn för hela organisationen även om det känns obekvämt för just din situation. • Se till att ni (och alla i arbetslaget) sköter ert. Gör det ni ska göra med professionalism, entusiasm och framåtanda. Om ni själva är goda förebilder och visar bra resultat, blir det sedan lättare att få gehör för era synpunkter. Ni blir mer trovärdiga. • Kolla om era synpunkter stämmer överens med andras. Om flera tycker likadant kan det vara lättare att påverka situationen. • Ge synpunkter och förslag till förbättringar på ett sätt och vid en tidpunkt som passar chefen. Kanske chefen vill ha tabeller och statistik och en ordentlig konsekvensutredning. Gör i ordning det då. Kanske han eller hon är mest mottaglig på morgonen, vid ett lunchmöte eller i enrum istället för klagomål i storgrupper eller via en kommitté. Att komma med kritik är alltid känsligt. Lär er när och hur er kritik har bäst chans att tas emot. • Ofta är chefer alltför isolerade. Om man framför konkreta, praktiska och tydliga förslag på ett respektfullt sätt är det lättare att lyckas. Det kan helt enkelt vara så att chefen inte vet att det finns ett missnöje. Har ni tömt alla möjligheter till direkt kommunikation med chefen? Vänta inte tills missnöjet har jäst och är nära explosionspunkten. Skaffa rutiner för möten mellan chefer och medarbetare där man öppet kan samtala om olika utmaningar och idéer. © John Steinberg www.steinberg.se
Hur man presenterar impopulära budskap Det är inte alltid som den information man har att komma med till sina medarbetare, kunder, deltagare mm är så rolig. Ibland hamnar vi i en situation där man måste presentera impopulär information. Hur kan man lämna denna information så att mottagarna kan ta emot den på bästa möjliga sätt? • Att tänka positivt är bra, men det vore fel att låtsas som om allt vore frid och fröjd och att det kommer en mycket bättre morgondag, när den information du ger kan vara förödande för dem som får den. Du behöver inte låtsas att det är roligt när det inte är det. Visst kan du och ska du leta positiva möjligheter men du får gärna tala om att du också tycker det är tråkigt. • Ge rikligt med information. Värst är det för den som känner att han eller hon har lämnats utanför. Ge information – tidigt och ofta. Det är lättare att ta emot ett negativt besked om man förstår omständigheterna bakom den, vet vad som är på gång, vet hur andra påverkas, vet hur organisationen som helhet påverkas och känner till alla fakta. Märkligt nog tror vi att vi undviker problem genom att låta bli att informera om dem. Tvärtom. Misstänksamhet och rykten kan förstöra ännu mera. • Möt människor ensam eller i små grupper. Då är det lättare att fråga, avreagera sig eller diskutera öppet. Detta är bättre än att samla hela personalen i aulan för att ge ett impopulärt besked. Respektera människors behov av att vara upprörda, besvikna, arga och indignerade. Det kan vara deras liv det gäller. Även om du ser positiva möjligheter är det inte säkert de gör det. Det tar tid att bearbeta en chock och en stor livsförändring. Visa respekt. Ge tid. Låt människor visa sina känslor. Detta gör man bättre i enrum eller i små grupper. • Var mänsklig i din presentation. Tabeller på overheadapparaten duger inte alltid som förklaring. Tala om vad du personligen tycker, upplever och vill. • Ge konkreta exempel på hur man ska gå vidare. Tala om exakt vilka alternativ som finns och hur de som är påverkade kan agera eller göra. När alla lämnar rummet ska de helst veta vad de ska göra på tisdag kl 10.30. Det är alltid bättre att lämna mötet med en konkret åtgärd eller ett nästa steg i tankarna än en total osäkerhet om vad som kommer härnäst. • Visa förståelse och ödmjukhet men tveka inte att använda din auktoritet som ledare för att peka mot framtiden. När du ska presentera impopulär information är det aldrig bra att vela eller tveka. Visa förståelse men visa också en riktning med en fast och vänlig hand. Nej, det är inte roligt att vara bäraren av impopulär information. Men ditt sätt att presentera informationen kan vara mycket viktigt för hur den tas emot och om man börjar söka konkreta steg för framtiden. © John Steinberg www.steinberg.se
Social och emotionell intelligens Betraktar du dig som en intelligent person? Det är en fråga som brukar skapa osäkerhet. Vad betyder intelligens för dig? För somliga är det fortfarande det man bedömde i skolan. Var man duktig på att läsa, skriva, räkna och minnas saker betraktades man ofta som intelligent. Det är det som skolan har lättast att mäta. Fler och fler forskare ifrågasätter detta traditionella sätt att se på intelligens. Vi vet, till exempel, att det inte finns något som helst samband mellan bra betyg och framgång eller lycka i livet. Betyg säger mycket om vår förmåga att klara skolans prov, men mycket lite om förmågan att samarbeta, skapa, ställa upp och förverkliga mål, mm. Många är bekanta med Howard Gardners teorier om de sju intelligenserna. Gardner påpekar att det finns andra former av intelligens än det logiska, analytiska och visuella som vi så ofta premierar. Att vara bra socialt, musikaliskt eller fysiskt är också att vara intelligent. Nu kommer ytterligare en forskare som breddar vår syn på intelligens. Daniel Golemans bok “Känslans intelligens” gör oss uppmärksam på att en viktig ingrediens för att klara sig i livet är att vara emotionellt begåvad. Vad betyder det? • Självmedvetenhet är ett nyckelord säger Goleman. Man är i kontakt med sina känslor, “känner sig själv” och man kan relatera tidigare erfarenheter till beslut man tar i nuet. • Humörkontroll är viktigt för att kunna påverka sitt emotionella tillstånd. Det innebär, t ex, att man kan uppmuntra sig själv när man är deppig och handskas med sin ångest eller ilska. • Motivation innebär förmågan att upprätthålla hopp och optimism inför framtiden—tron att man kan påverka sin egen situation. • Empati är viktigt för att kunna samarbeta med andra, förstå andra och vara lyhörd för andras behov. • Sociala färdigheter sammanfattar det mesta, säger Goleman. När man är bra socialt kan man leda, påverka och övertala på ett positivt sätt. När man tänker på saken, är det de duktiga ledarna, lärarna, vårdarna, försäljarna m.fl som visar empati och samarbetsvilja. De är helt enkelt bra på att skapa en positiv relation där deras egna behov inte alltid står i centrum. De kan se andra, uppmuntra andra, ta intryck av andra och ändå driva sin linje. Gardner, Goleman och andra forskare i detta fält påminner oss om att fackkunskap inte alltid är det viktigaste. Vi måste uppskatta och dra fördel (särskilt i en organisation) av människors olika talanger och begåvningar. Organisationer som ägnar sig åt produktkvalitet och relationskvalitet kommer att klara sig bäst. Denna helhetssyn hjälper både individen och organisationen att bättre möta framtidens utmaningar. © John Steinberg www.steinberg.se
19 viktiga utvärderingsfrågor Utvärdering är livsviktig för att vi ska utvecklas. Hur ska vi kunna utvecklas om vi inte gör regelbundna utvärderingar? Här nedan följer 19 exempel på utvärderingsfrågor som ni kan använda själva eller tillsammans med kolleger och som avser att hjälpa er att reflektera, sortera, värdera och prioritera inför framtiden. 1. Vad har vi gjort denna vår/höst som har fungerat bäst? 2. Vilken är den åtgärd som vi har genomfört som har gett bäst resultat? 3. Vad har vi gjort för att lyssna bättre på våra kunder (elever, patienter, uppdragsgivare)? 4. Vad har vi gjort för att lyssna ännu bättre på våra medarbetare? Hur har vi samlat våra idéer och förslag? 5. Vad har vi gjort för att uppmuntra, utbilda eller kompetensutveckla vår personal? 6. Vad har vi gjort för att främja nytänkande och för att uppmuntra kreativitet? 7. På vilka sätt har vi i vår organisation ägnat tid åt att förbereda oss för hösten, nästa år, och de närmaste tio åren? 8. Vilka är de problem eller hinder som har dykt upp under våren och hur har vi tacklat dem? 9. Vilka konflikter och motstridigheter har dykt upp under våren och hur har vi handskats med dessa? 10. Har vi skaffat oss all den hjälp vi behöver? Kanske finns det områden där vår kompetens inte räcker till. Vem kan hjälpa oss att göra det vi inte är bäst på? 11. Se över din organisations etiska principer, personalpolitiska principer, måldokument mm? Hur bra har vi varit på att leva upp till intentionerna i dessa dokument? Hur kan vi bli bättre? 12. Ägnar vi tid åt det vi tycker är viktigast eller är vi alltför ofta nedtyngda av saker som måste göras, men som själ tid från det allra viktigaste? 13. Ger vi våra kunder, elever, patienter m fl det vi har lovat att ge dem? Hur vet vi om de är nöjda med vårt arbete? 14. Hur mycket går på rutin och är dessa rutiner och traditioner ett hinder eller en hjälp i vår utveckling? 15. Om vi plötsligt kunde göra en stor förändring, vad skulle det vara? 16. Hur har vi planerat för en bra start efter semestrarna? 17. Vad ser vi mest fram emot till hösten? Vilka mål har vi inför höstens arbete? Vad behöver göras nu innan semestern? 18. Vad är jag mest nöjd med/missnöjd med i mitt eget sätt att vara och utvecklas under våren? Hur vill jag själv utvecklas under hösten? 19. Till slut... en av de viktigaste frågorna: När, var och hur ska utvärderingen göras kontinuerligt för att vi ska bli ännu bättre? © John Steinberg www.steinberg.se
Bilda ett “Super Team” Min egen ”mentor” vän och kollega, Mike Pegg, leder ibland en övning om Super Teams som vi vill förmedla vidare till våra läsare. Man får flera tankeställare. Dela upp gruppen i tre grupper med 6-10 personer i varje grupp. Ta fram två frivilliga i varje grupp, två som varken är rädda om sina kläder eller sitt anseende! Ge dessa frivilliga var sin tennisboll. En tävling annonseras med syfte att se vilken grupps frivilliga som först kan putta bollen med näsan eller huvudet från den ena sidan av rummet till den andra och tillbaka! I grupp A blir alla medlemmar uppmuntrare och gör allt för att underlätta för sina puttare. I grupp B blir hälften uppmuntrare och hälften stoppers, som gör allt för att hindra den som för bollen att lyckas. I grupp C blir alla stoppers eller bromsklossar. Kör! Det är lätt att räkna ut att grupp A vinner, grupp Bs medlemmar nästan slår varandra och grupp Cs medlemmar har väldigt roligt i sina stopper-roller där alla möjliga medel används för att förhindra bollputtarna att komma fram. Sedan sitter man i sina grupper och svarar på frågan om hur man faktiskt skulle göra för att lyckas (vinna tävlingen) om man fick göra om det igen. Grupp C med alla stoppers pratar oftast om en ändring av attityd. “Vi måste bli uppmuntrare istället.” Grupp Bs uppmuntrare diskuterar hur de kan omvandla sina stoppers. Men det intressanta är att i Grupp A, den som redan har lyckats bäst, blir dessa attitydfrågor ointressanta. Nej, de hittar på praktiska lösningar. “Vi gör speciella nässkydd och knäskydd. Vi formar om banan för att underlätta. Vi placerar oss strategiskt i rummet för att hjälpa till. Vi gör en speciell ramsa för att uppmuntra den som puttar bollen.” Lärdom? Super Teams förstår redan att en positiv attityd kryddad med mycket uppmuntran resulterar i att de tänker ut ännu mer kreativa lösningar. På så sätt blir de ett ännu mer kraftfullt och framgångsrikt lag. Prova! © John Steinberg www.steinberg.se
Gör det omöjliga möjlig Exemplen inom idrottsvärlden är välkända. Roger Bannisters springer engelska milen under 4 minuter och genast underskrider flera denna magiska gräns. Bob Beamans “omöjliga” längdrekord slås av Mike Powell. Robert Fossburys flop-stil revolutionerar i höjdhopp eftersom ingen tidigare kommit på tanken att hoppa baklänges över ribban. Forskarna är idag något mer övertygade om att det som är omöjligt idag kan bli möjligt i morgon. Vem trodde på Röntgen-bilder innan Röntgen upptäckte en metod att ta bilder av kroppens skelett med elektroners hjälp. Trådlös bildöverföring blev TV. Bilder genom telefonledningen blev dagens telefax apparater. Inom psykologin använder man begreppet selektiv perception för att beskriva att vi människor väljer att se det vi vill se, beroende på våra intressen, förväntningar eller förhoppningar. När den ena ser en förödande skogsbrand ödelägga en populär bärskog, ser den andra en nödvändig naturförnyelse som ger bättre skog om 100 år. En ser kaos, en annan ser kreativa möjligheter. Det är som om vi hade ett filter mot omgivningen eller ett “paradigm” för att använda ett finare ord. Vi tar emot ny information som bekräftar våra redan befästa värderingar. Detta gör det svårare för oss att tänka om, att se annorlunda lösningar och att se möjligheter i en svår situation. Hur kommer vi bort från trångsyntheten? Några idéer: • Ägna tid åt en återblick. Vad betraktades, inom ditt arbetsområde, som svårt eller omöjligt för 100 år sedan, 50 år sedan, 15 eller för endast 5 år sedan? • Ge exempel på minst två revolutionerande idéer inom ditt arbetsfält: upptäckter hos konkurrenter, i andra länder eller kanske inom din egen organisation. Hur har t ex Steiners sk Waldorf-metoder påverkat er i den vanliga grundskolan eller Haloid/Xerox uppfinning av torrkopieringsprocessen underlättat eller påverkat ert kontorsarbete? • Nämn minst en revolutionerande upptäckt eller idé som i ett svep skulle underlätta, förenkla produktion eller andra aktiviteter på ditt jobb? Fantisera fritt. Begränsa dig inte till det som är känt, ekonomiskt möjligt eller tidsbegränsat. Vad skulle hända om t ex entrén till vårdcentralen hade en “diagnos apparat” som liknade flygplatsröntgen? Du bara passerar och får en säker diagnos. • Vilka paradigmer eller tankar styr ert tänkande nu? T ex: Chefen vet alltid bäst. Nya idéer får inte kosta pengar. • Ange konkreta idéer om hur ni kan uppmuntra varandra på jobbet till att tänka tvärtom, våga fantisera och våga skapa bredare visioner. © John Steinberg www.steinberg.se
Hur man får med dem som inte vill En av de vanligaste frågorna jag får på mina kurser i pedagogik är, “Vad ska jag göra med dem som inte vill vara med—som saknar motivation?” När jag tar hand om grupper är dessa personer lätta att känna igen. De sitter oftast längst bak, armar i kors och söker sig till sina kompisar där de finner trygghet, i förhoppning att ingenting den där Steinberg säger kommer att påverka mig. Andra kan han lura, men hos mig går det inte hem. Alla råkar vi ut för detta—kanske inte som föreläsare som jag, men ibland som ledare eller medlem i en arbetsgrupp. Vad kan du göra? Här är några tips: • Flytta på folk. Arrangera rummet så att det är omöjligt att sitta på sina gamla platser. Gör en aktivitet som kräver att deltagarna på ditt möte eller kurs måste skaffa sig nya, ANDRA partners. Be människor att flytta sig närmare dig. Med andra ord, det är lättare att skapa en mer positiv stämning genom att se till att de som är ”negativa” hamnar hos andra som är mer positiva. Blanda könen, det är ytterligare en sak som faktiskt underlättar. • Ge de ”negativa” ett erkännande. Låt dem få prata av sig: “Berätta för din bänkkamrat allt du skulle ha gjort, om du slapp vara här idag.” “Skriv upp alla argument varför detta möte inte kommer att leda till några bra resultat.” Ibland fungerar detta mycket bättre än att vara käck och glad. Överdriven entusiasm kan ibland ha motsatt effekt. • Gör dina hemläxor. Dvs skaffa information i förväg om din grupp. Vad vill de? Vad behöver de? Hur kan du snabbt visa att du förstår dem? Hur kan du anpassa ditt budskap till deras behov? • Förankra, förankra, förankra. Tala i förväg med nyckelpersoner (chefer, de som brukar prata mycket på mötena, osv) så att de vet vad som kommer att hända och känner sig informerade och viktiga. Om det är en grupp du inte känner till i förväg, kolla om chefen ska vara med och se till att han eller hon är införstådd med dina budskap. Om informella ledare eller ”negativa” deltagare utmärker sig ska du se till att söka upp dem på rasterna för att lyssna på deras åsikter och ge ett erkännande. Ofta har de mycket vettigt att säga. • Påvisa fördelar. Motivation skapas om man upplever att man får något som underlättar ens liv eller arbete. Visa hur din idé kommer att ge människor klara fördelar. Ge dem någonting i början, så att de snabbt inser att de får fördel av det du kommer att gå igenom på kursen eller mötet. • Visa respekt. Lyssna. Var ödmjuk. Anpassa dig till gruppens rasttider eller dylikt. Bjud på någonting extra. Sluta i tid. © John Steinberg www.steinberg.se
Använd tvärtom-metoden - inte Alla som har eller har haft små barn minns åldern när det bästa sättet att få lille Magnus att borsta tänderna var att förbjuda honom att göra det. Barn lever ofta under "tvärtom"principen. Det skrivs mycket om betydelsen av positivt tänkande. Men ska du få dig själv och människor omkring dig att vara positiva kan det löna sig att använda ”tvärtom-metoden”. Det fungerar hemma. Jag oroar mig jämt för familjens finanser. När min fru vill köpa något stort, säger jag ofta nej. Men så fort hon säger, ”Nej, vi har nog inte råd,” börjar jag själv tycka att vi visst har råd. När jag möter lärare som tvingats tillbaka till skolan för att gå på fortbildning under en vecka som tidigare varit sommarlov, ber jag dem att berätta för kompisen bredvid, vad de skulle ha gjort om de inte behövt vara här. De andas ut och får ett erkännande för sina tankar och känslor. När jag återkallar deras uppmärksamhet, blir det mycket lättare för dem att koncentrera sig på mina budskap - och att tänka positivt. En vän skickade mig ett kort på engelska med rubriken ”Bad News Magazine”. Underrubriker på kortet är bl a: Hur man hyser groll i åratal; Hur man får anhöriga att må dåligt; Hur man hittar fel på andra; 273 sätt att säga att man ogillar saker. En av de roligaste övningar jag gjort på en kurs var att be deltagarna från ett landsting (som höll på med många nedskärningar) att skriva sina egna ”tvärtom”- rubriker om sin egen avdelning för en låtsastidning. Några råd för att vända negativa tankar: • Ge ett erkännande för de negativa tankarna. Nonchalera dem inte. • Utmana genom att be att folk skriva ner alla hinder och problem. • ”Omformulera” genom att se hur ett hinder kan bli till en fördel. • Fysiskt byta plats: här pratar vi negativt, här pratar vi positivt. Då blir det lättare att ”se” de olika sidorna. • Överdriv de negativa argumenten: ”Nej, det går aldrig” och lägg märke till hur dina medarbetare kommer in på möjligheter istället. • Komma på ett litet konstruktivt första steg som alla är överens om att man åtminstone kan börja med. Troligtvis fungerar inte några av dessa metoder. Det är för dåliga tider. Det finns för många negativa människor därute och förresten finns det ändå inga pengar till utveckling. Själv tycker jag det är lika bra du ger upp. Sluta läsa detta nu och dra något gammalt över dig. Ge med dig, det lönar sig ändå inte att kämpa. Förresten har du hört allt detta förut. Det är inget nytt och att tänka positivt hjälper ändå inte. Förresten kommer det att regna i morgon. © John Steinberg www.steinberg.se
Välj dina ”krig” Ursprunget till dessa tankar är ett samtal från en pedagog som berättade att hon har det besvärligt med sin grupp och ”ständigt” måste säga till, säga ifrån, påpeka brister och rätta till saker. Om du ”ständigt” kommer med tillsägelser, t ex i en barngrupp, bland kollegor eller bland dem du leder, kommer du snart att märka att det inte lönar sig. I värsta fall har det motsatt effekt. Det blir som historien om pojken som skrek ”varg” och det till slut inte var någon som trodde på honom när vargen äntligen kom. Tjat fungerar inte heller. Du är inte morsan – du är ledare eller kamrat. Välj något specifikt att reagera på och ta itu med det – sakligt och bestämt. • Välj dina slag och ditt krig. Ta fram en sak, lämpligast den som har störst betydelse för dig eller som stör dig mest och som du vill fokusera på. Om du slåss för allt, om allt, med alla så kommer du inte att få gehör för dina tankar. • Förvänta dig inte att ”vinna”. Om du går in i en situation med attityden att du ska vinna, ökar sannolikheten att det blir en konflikt. Om din attityd är att ”jag ska se till att den jag pratar med verkligen förstår min synpunkt eller att hans beteende påverkar mig”, är sannolikheten större att du får förståelse och även ändrar hans/hennes inställning. • Var specifik. Fokusera på ett beteende du vill påverka. • Var saklig. Du får gärna tala om hur du mår och hur den andres beteende påverkar dig, men tolka inte in dennes känslor och lita inte helt på känslomässiga argument. Jag menar inte att du ska låta bli att uttrycka dina känslor. Jag menar att om du bara använder känsloargument, ökar det inte sannolikheten att få gehör. Glöm inte bort fakta och sakliga argument. • Var artig. Det är lättare att ta emot ett svårt budskap om budbäraren uttrycker sig på ett respektfullt och artigt sätt. © John Steinberg www.steinberg.se
Med yrkesstolthet kommer man långt Det är alltid lärorikt och utvecklande att åka utomlands, även om det gäller en vanlig semesterresa. Det är omöjligt för mig att helt koppla bort ”utvecklingstankarna” även när jag ska lata mig och äta gott. Till solen och värmen på Teneriffa, mitt i vintern, kom familjen till ett hotell där ingenting fattades och ingenting lämnades åt slumpen. Det var en fröjd att observera personalens ansträngningar för oss gäster. Det tycktes finnas en äkta yrkesstolthet bakom gästfriheten. Det gjorde stort intryck på mig.. Så vad kan man lära? • Med yrkesstolthet kommer man långt. När personalen bryr sig om hur det går gör man inte saker pliktskyldigt, utan man gör det med omsorg och utöver det vanliga. Hur inspirerar vi till yrkesstolthet på våra arbetsplatser? • Med god träning och noggrann kompetensutveckling kommer man långt. Personalens språkkunskaper var imponerande. Stoltheten och kunnigheten i restaurangen gick inte att ta miste på. • Med en historisk överblick och ett helhetsperspektiv kommer man långt. Självklart finns det stor erfarenhet på dessa turistöar och man tar väl hand om besökarna. Det var också uppenbart att hotellets planerare och ledning hade tagit del av tidigare erfarenheter i sin planering för undvika så många fallgropar som möjligt. • Med överraskningar och det lilla extra kommer man långt. Här fanns underhållning på kvällen, inkluderad i priset, extra aktiviteter och gåvor till barnen och ett utbud av aktiviteter utöver det vanliga. Det fick gästerna att känna att det fanns många alternativ, vilket i sin tur gjorde att man kände sig ännu mer välkommen som gäst. • Med ett leende och ett vänligt bemötande kommer man långt. Självklara ting, men ack så mycket ovanligare än vad det borde vara. Personalen, oavsett funktion, från hovmästare till reparatör, hälsade vänligt på varje gäst. Yrkesprofessionalism börjar med yrkesstolthet. Det är då man kommer långt. © John Steinberg www.steinberg.se
Skaffa andra perspektiv Vi vet från den forskning som finns om sk paradigmskiften att nya tankar ofta kommer utifrån. Någon som inte är “inne” i verksamheten eller berörs av nuvarande policy och traditioner är den som med fräscha ögon bäst ser vad man håller på med. Du kan underlätta förnyelse till exempel genom att göra följande: • Se till att folk från olika avdelningar träffar varandra, informellt under kafferaster eller på en fest, eller formellt via olika projektgrupper eller utvecklingsgrupper. • Ha som rutin att var tredje eller sjätte månad luckra upp fasta arbetsgrupper så att nya sammansättningar äger rum. Om man gör detta regelbundet bygger man upp en förväntan och därigenom blir det hela mindre ångestladdat. • Ta vara på de fräscha idéerna som nyanställda för med sig. De är dem du framförallt ska lyssna på innan de faller in i rutinerna. • Se till att du anställer folk med annan bakgrund, perspektiv och erfarenhet. Om alla har samma utbildning, är i samma ålder och har samma kön, blir det svårt för nytänkandet att växa. • Hyr in någon utifrån med en helt annan erfarenhet eller kompetens. Låt denna person vandra runt, delta i möten, agera kund, intervjua folk och ge feedback utifrån hans eller hennes perspektiv. • “Benchmarking” eller “action learning”-projekt är också ett bra sätt. Man studerar andra företag för att se hur de gör. Studera även de som inte är i samma bransch. • Gör studiebesök på ovanliga platser. Vad kan skolan lära sig av hur The Body Shop eller McDonalds tänker? Vad kan bankpersonalen lära sig av de som arbetar inom hemtjänsten? • Gör allt du kan för att främja en öppen, fördomsfri atmosfär. “Här lär vi av varandra och av andra organisationer.” “Vi vet bäst”-attityden är den säkraste vägen till självutplåning. Att skaffa nya perspektiv är ett bra sätt att främja nytänkande. © John Steinberg www.steinberg.se
Är vi på samma möte? Ett möte var planerat i Stockholm med en framgångsrik konsultkollega. Någon dag innan mötet kom ett fax från honom där han ställde upp några punkter att behandla när vi träffades. Första punkten löd: Är vi på samma möte? Vilken genialisk fråga, tänkte jag. Borde inte detta vara det första man gör när man samlas, dvs kolla om alla är införstådda med syftet och ramarna för mötet? Då undviker man missförstånd och skapar förutsättningar för ett effektivt möte. Detta borde man veta i förväg om ett möte: •Mötets syfte •Tidsramar •Vem som deltar •Vad man ska ha med sig eller vad man ska förbereda till mötet •Ev protokoll från tidigare möten (som man helst snabbt läser upp vid inledningen av nästa möte) •Förväntat beteende, dvs ska man mest lyssna, ska man fatta beslut, diskutera, prata för ett särskilt budskap mm. Detta är kanske inte någonting som man behöver prata i klartext om innan, men någonting du definitivt borde känna till. Du borde också: •Forska kring och förbereda dina inlägg, särskilt om det ligger i ditt intresse att agera för ett beslut du tycker är viktigt. •Planera och förbereda dig väl, men glöm inte att lyssna på vad andra säger, var beredd att vara flexibel och att kompromissa ihop dina tankar med andras. Till slut är det viktigt att: •Sammanfatta vad man har beslutat om •Stämma av - vem gör vad till när och hur uppföljningen ska ske. Glöm inte heller bort att tacka varandra för mötet. De är inte bara artigt utan bekräftar betydelsen av era relationer och banar väg för ytterligare möten för att främja era gemensamma ansträngningar och visioner. @ John Steinberg www.steinberg.se
Menar vi samma sak? Jag önskar att min fru, mina barn och mina arbetskamrater kunde läsa mina tankar. Då skulle de veta exakt vad jag menade i olika situationer. De skulle tolka mitt kroppsspråk rätt och förstå innebörden av mina ord. Nja, kanske vill jag inte att de ska läsa alla mina tankar, men jag tror att du som läsare förstår vad jag menar. Det är helt enkelt så att de allra flesta missförstånd uppstår när vi har olika ”bilder" av vad som menas. Lingvisten Noam Chomsky diskuterade detta när han menade att det finns ett ytligt, abstrakt språk (det vi säger) och ett djupt, konkret språk (det vi menar). Hur kommer vi tillrätta med detta? • Var konkret. Fråga när du inte förstår. John Grinder, NLP-grundaren och också lingvist, menar att vi ska fråga oss själva vad som ligger bakom det folk säger. När någon frågar dig om du kan hjälpa till, fråga hur du kan ”hjälpa till” och på vilket sätt. När du själv ber om ”hjälp” tala om hur och vilken slags hjälp du behöver. • Ge en tydlig ”bild” av vad du menar. För att ta ett lätt exempel från hemmet, kan din bild av vad ”städa rummet” betyder skilja sig avsevärt från vad din tonåring har för bild. Först när ni har en gemensam bild finns förutsättningar för att ”tala samma språk” och mena samma saker. ”Städa rummet” är en vanlig situation i vardagslivet, men på jobbet kan det vara viktiga säkerhetsfrågor som gäller. En persons bild av att ”kolla” hur det ”ligger till” med de farliga vätskorna kan tolkas på ett sätt av en person och ett annat sätt av en annan person. Testa detta nästa gång ni avslutar ett sammanträde. Fråga folk vilken bild de har av vad som ska göras. Ju tydligare den gemensamma bilden är desto större chans att det ni är överens om kommer att åtgärdas. Samma sak gäller mål och visioner. Ju fler inom företaget som har en tydlig bild av hur mål och vision ska omsättas i praktiska handlingar desto större chans att ni lyckas. © John Steinberg www.steinberg.se