Talleres, Dinamicas, Guias Redes Verticales Final CDP by Jorge Alonso Fernandez Rivera

ENTRENAMIENTO DE ARTICULADORES DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE PROVEEDORES (REDES VERTICALES) EN EL SUR OCCIDENTE DE COLOMBIA

TALLER DE FORMACIÓN-ACCIÓN

TALLERES, DINÁMICAS

GUÍAS

INSTRUCTOR: CARLOS LÓPEZ CERDÁN RIPOLL

MAYO 3-7 2004

TALLER DE ENTRENAMIENTO PARA ARTICULADORES DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE PROVEEDORES (REDES VERTICALES) EN EL SUROCCIDENTE DE COLOMBIA

TALLERES

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Taller No. 1 Problemas, enseñanzas y atributos para la Construcción de un proyecto común Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Objetivo: Que los participantes sean capaces de intuir el perfil de atributos que deben poseer los proyectos asociativos para asegurar el éxito de los mismos en el corto y mediano plazo.

Forma de trabajo: Equipos Instrucciones: 1. Durante 10 minutos usted y su equipo intercambian ideas y experiencias sobre los proyectos comunes en que han participado o que conocen, con el fin de identificar aciertos, errores y lecciones aprendidas. 2. A partir de la reflexión anterior elabore, a través de un proceso de síntesis, una propuesta del perfil de características o atributos que deben estar presentes en cualquier proyecto asociativo para asegurar su éxito. Para ello le pueden ayudar las siguientes preguntas: ¿Cuales son las características de cualquier planteamiento de proyectos asociativos que van a generar interés y compromiso en los empresarios que habrán de realizarlo? 3. Prepare el material para apoyar su exposición y se pondrá de acuerdo, con los otros participantes de su equipo, sobre la forma de presentarlo. 4. No es necesario el agotar el tema, mas bien se busca que usted y su equipo hagan una reflexión sobre esta problemática. 5. Al finalizar el periodo de preparación el equipo habrá de exponer sus conclusiones ante los demás grupos, en un máximo de 5 minutos por lo que le sugerimos: •

Nombrar un moderador que dirija las discusiones.

•

Nombrar un secretario que anote las conclusiones y realice la presentación.

•

Elaborar una lámina (acetato, hoja de rotafolio) en la cual liste un mínimo de tres características que deben de estar presentes en cualquier proyectos conjunto.

•

Acordar mediante un consenso la forma en que se realizará la presentación grupo.

ante el

6. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Taller No. 2 Metodología Redes Verticales Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Fuente: PNUD y ONUDI

Objetivo: Que los participantes sean capaces de intuir los pasos necesarios para alcanzar el éxito en un proyecto de redes verticales, tomando en consideración los puntos críticos y mejores prácticas para la promoción y administración de la red vertical.

Forma de trabajo: Equipos Instrucciones: 7. Durante 10 minutos usted y su equipo intercambian ideas y experiencias sobre los pasos necesarios para alcanzar el éxito en un proyecto de redes verticales 8. A partir de la reflexión anterior elabore, a través de un proceso de síntesis, una propuesta de perfil de características o atributos que deben estar presentes en cualquier metodología para la promoción y el desarrollo de redes verticales. 9. Prepare el material para apoyar su exposición y se pondrá de acuerdo, con los otros participantes de su equipo, sobre la forma de presentarlo. 10. No es necesario el agotar el tema, mas bien se busca que usted y su equipo hagan una reflexión sobre esta problemática. 11. Al finalizar el periodo de preparación el equipo habrá de exponer sus conclusiones ante los demás grupos, en un máximo de 5 minutos por lo que le sugerimos: •

Nombrar un moderador que dirija las discusiones.

•

Nombrar un secretario que anote las conclusiones y realice la presentación.

•

Elaborar una lámina (acetato, hoja de rotafolio) en la cual liste un mínimo de tres características que deben de estar presentes en cualquier proyectos conjunto.

•

Acordar mediante un consenso la forma en que se realizará la presentación grupo.

ante el

12. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Taller No. 3 Metodología para las Redes Verticales Promoción de la Demanda y Selección de las Empresas Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Fuente: PNUD y ONUDI SELECCIÓN DE EMPRESAS

Instrucciones. Primera parte. (10') Trabajo Individual. 1. Con base en el listado de empresas que se adjunta. en la página siguiente seleccione las empresas cliente y empresas cliente y proveedoras para la formación de una red vertical. 2. Tome en cuenta los diferentes datos que se le proporcionan. 3. Establezca por escrito, qué elementos son los importantes que usted tomó en cuenta para disminuir los costos de transacción en la formación de esta red; y la razón de considerarlos.

Segunda parte. (20') Trabajo 4. El grupo nombrará un moderador y un relator. 5. Con los resultados del trabajo individual, cada participante expondrá su selección y buscará por consenso convencer a los demás. 6. El relator identificará el consenso general sobre las empresas y las principales conclusiones que el grupo haya producido sobre la selección de las mismas. 7. Cada grupo nombrará un expositor que ante la plenaria, explicará la información anterior (10')

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METODOLOGÍA PARA LAS REDES VERTICALES Empresa Cliente

Empresas Cliente

Proveedores

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Proveedores

METODOLOGÍA PARA LAS REDES VERTICALES DIRECTORIO DE EMPRESAS POTENCIALES PARA INTEGRAR REDES VERTICALES Empresas Proveedoras Sosa Texcoco, S.A.

Volumen de ventas Mill. US$ 840

Plásticos Lodela

700

Productos principales

Tipo de organización

Exporta

Dirección

Fabricación de carbonato de calcio Fabricación de plástico

Corporativo

Ecatepec, México Distrito

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S.A. de C.V. Industrias Alcali S.A. de C.V. Acabados Textiles San Francisco S.A. de C.V. Alimentos Findus S.A. de C.V.

16 89 560

Cervecería Cuahutemoc Moctezuma, S.A. Botellas Monterrey, S.A. de C.V. Yakult, S.A. de C.V.

2400

Refrigeración Ojeda, S.A. de C.V.

540

Danone de México, S.A: de C.V.

820

Dietzgen de México, S.A. de C.V. Electrónica Clairón S.A. de C.V. Canon Mills, S.A. de C.V.

234

286 428

678 640

Federal Monterrey, N.L. Ecatepec, México

Fabricación de productos químicos inorgánicos Fabricación de telas

Corporativo

Alimentos enlatados, conservas y derivados lácteos. Fabricación y venta de cerveza

Corporativo

México, D.F.

Corporativo

Guadalajara, Jal

Fabricación de botellas de cristal y plásticos Fabricación de productos lácteos

Familiar

Monterrey, N.L

Corporativo

Cd. de México, La Laguna Cuajimalpa, Ocotitlán e Ixtlahuaca

Fabricación de refrigeradores comerciales Productos lácteos

Corporativo

México, D.F.

Corporativo

Fabricación papel heliográfico Fabricación autoestereos

Familiar

Naucalpan, Edo. de México México, D.F.

Corporativo

México, D.F.

Fabricación de Medias y Calcetería

Corporativo

Naucalpan, Edo. de México

Familiar

METODOLOGÍA PARA LAS REDES VERTICALES

Empresas Proveedoras

Promotora de partes automotrices S.A. Aceites

Volumen de ventas Millones US$ 1.5

Empleados

Productos principales

Domicilio

Fábrica de piezas troqueladas y maquilas Transformación de grasas

Distrito Federal México, D.F.

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Polimerizados S.A. de C.V. Carboquim, S.A. de C.V. Troquelados S.A. Candy Pop S.A. de C.V. CRIDEM S.A. de C.V. Industrias Bamex, S.A. DISMA S.A. de C.V.

vegetales 12

18 16

12 40

Terza, S.A. de C.V.

Uniformes de Providencia, S.A. de C.V. Rogelio Flores y CIA

Limpia y Diagnósticos, S.A. de C.V. Bella México, S.A. de C.V. Cartones y empaques, S.A. de C.V. Moldes y diseños. S.A. de C.V. Electrónica Zonda, S.A. de C.V.

7.8

Fabricación de productos químicos Metalmecánica y fundición Elaboración de dulces Laminadora, troqueladora y pailería Fábrica de camisas

Ecatepec, México Lerma, México Guadalajara, Jal San Mateo Atenco, Mx Monterrey, N.L

Diseño y Desarrollo de maquinaria industrial Fabricación y distribución del alfombras Fabricación de uniformes industriales

Toluca, México

Metalmecánica y termo formado de plásticos Fabricación Artículos de Limpieza

Toluca, México

Fabricación de Cosméticos

México, D.F:

Fabricación de cajas y empaques de cartón

México, D.F:

200

Fabricación de moldes metálicos Fabricación de Artículos Electrónicos

Tlaneplantla, Edo. México México, D.F.

México, D.F:

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Taller No. 4 Metodología para las Redes Verticales Socio drama Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Fuente: PNUD y ONUDI SOCIODRAMA A través de este ejercicio se busca que los participantes experimenten bajo un ambiente controlado, algunas de las situaciones con las que se enfrentarán en la función de articular redes verticales. Las fichas identifican a los miembros del grupo empresarial que representan a las empresas cliente, con sus principales características.

Tema: Las ventajas de una red vertical. Para los efectos del presente ejercicio, la parte más importante en la promoción la constituye el conocimiento, por parte del articulador, de las ventajas que la conformación de una red vertical ofrece para las empresas cliente, siendo igualmente importante el manejar adecuadamente la” venta de la idea".

Objetivo de este sociodrama: Contestar las diferentes cuestiones o posturas que tengan los empresarios interesados, hasta llegar al acuerdo inicial para la conformación de una red vertical.

Dinámica de interacción. En el presente ejercicio se busca dramatizar una situación en la cual, todos los empresarios asistentes a la reunión han manifestado su interés por conocer más acerca del desarrollo de proveedores y eventualmente aprovechar esta opción para el desarrollo de sus empresas. En la dramatización el articulador busca ser muy claro en su planteamiento y respuestas y se apoya en el empresario líder, que fue a través del cual se invitó a los demás. Si bien todos los empresarios se manifiestan de acuerdo en principio, queda claro que no harán ninguna otra acción, si no se identifica en que forma les beneficiará a ellos en lo particular. Cada empresario vive su propia realidad y manifiesta sus dudas y cautela. Sin embargo están abiertos a una dinámica de crecimiento de confianza, siempre en torno de identificar objetivos que pudieran series comunes.

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Instrucciones: 1. Una vez que han sido integrados los grupos pequeños; cada uno de los participantes separará de sus materiales uno de los ROLES DEL SOCIODRAMA. 2. Dicha hoja contiene los nombres y datos que se necesitan para la dramatización. 3. Cada participante tomará una ficha y representará al personaje que le indica la ficha. 4. Tiene 10 minutos para preparar su representación y ponerse de acuerdo con el resto del grupo 5. La dramatización se realizará en su tiempo de entre 20 y 30 minutos y se buscará terminar con un acuerdo sobre pasos siguientes para la Red Vertical.

ROLES DEL SOCIODRAMA 1. Personajes y papeles a dramatizar Pueden ser representados indistintamente por hombres o mujeres. Ing. Hernán López. Articulador del proyecto. (Puede existir otro articulador opcional) Lic. Ernesto Peraza. Empresario. Sr. Marcos Díaz. Empresario. Sr. Adrián Morales. Empresario. (Líder) Sr. Orville Smith. Empresario. Lae. Josefina Hernández. Empresaria. El ambiente es un desayuno de trabajo y en él se plantea la posibilidad de crear uno o más proyectos para el desarrollo de proveedores.

Instrucciones para la representación. La parte más importante la constituye la presentación. 1.

Explore si las empresas representadas tienen problemas que puedan relacionarse con la proveeduría.

2. Con relación a las respuestas que afloren, utilice preguntas para llamar la atención de los empresarios, como por ejemplo ¿Estarían interesados en ser más competitivos? ¿Quisieran reducir volumen de sus inventarios? ¿Les gustaría contar con proveedores más confiables? 3. el eje de su presentación y dinámica es que “La articulación ayuda a superar obstáculos y a resolver problemas”.

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TIPS A continuación le anotamos tres líneas de presentación que usted podrá enriquecer. La premisa general servirá para que usted la destaque e invite a los empresarios a que emitan sus opiniones al respecto, cuando menos en tres formas ¿Qué piensan de ella? ¿Creen que es aplicable en nuestro medio? ¿Creen que podrían aplicarse en su planta? Recuerde que normalmente son tres los criterios básicos o prioritarios que se emplean en la calificación de los proveedores: el costo, el tiempo de entrega y servicio y la calidad. Para cada argumento que usted emplee, existe normalmente una desventaja, que posiblemente sea la excepción que el empresario utilizará. Esté usted preparado para responder porque usted la recomienda, le brindamos para ellos algunos tips.

Premisa general: Un Programa de Desarrollo de Proveedores, reduce los costos de la proveeduría.

Excepción: Existen insumos que siempre serán más baratos en el exterior por el volumen de su

producción.

Tip: Adquirir los productos en el exterior puede tener costos ocultos: Llamadas telefónicas, fletes y seguros, tiempo de entrega, compra de cartas de crédito, dificultad para devoluciones por rechazo, poca flexibilidad para cambios en especificaciones o para especificaciones diferentes, fluctuaciones en el tipo de cambio y elevación de precio fuera de control. 2.

Premisa general: Un proveedor nacional confiable produce ventajas: Menor costo de almacenamiento, menor costo financiero por pagos diferidos, mayor flexibilidad para adaptarse a la producción, normalmente precios bajo control.

Excepción: Existen pocos proveedores nacionales confiables. Tip: Si la empresa pudiera contar con un departamento que desarrolle a los proveedores estratégicos, o más aún, un programa externo a su disposición para ese desarrollo, haría suyos todos los beneficios y disminuiría los riesgos. 3.

Premisa general: Un proveedor desarrollado nos puede ayudar a reducir costos indirectos de personal y capacidad ociosa muy cara, al maquilar o producir componentes (out sourcing) para nuestras empresas.

Excepción: Cuando dependemos excesivamente de un proveedor, estamos en riesgo mayor si falla.

Tip: Podemos desarrollar más de un proveedor si deseamos, para un producto o área determinada, Cuando un proveedor se especializa con nosotros, es posible que innove en nuestro beneficio. También se presenta el caso de que disminuye costos al conocer mejor nuestras necesidades y tendencias y poderse adelantar a ellas.

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Ing. Hernán López Características del personaje: Consultor independiente en articulación, que conoce y está relacionado con diferentes programas de apoyo a la articulación productiva. Profesional con experiencia en el área de abastecimientos en empresas importantes, ahora busca establecer proyectos para el desarrollo de proveedores, que es también una inquietud del Lic. Ernesto Peraza, por lo que ha invitado a otros grandes industriales para que escuchen la exposición del Lic. López y busquen si existe una forma de iniciar uno o más proyectos de este tipo. Está dispuesto a aprovechar las posibilidades de la reunión, porque está seguro de que dicho desarrollo tiene muchas posibilidades para elevar la competitividad de las empresas cliente u para mejorar la rentabilidad de los proveedores. Una característica distintiva de su personalidad, es que él es muy creativo.

Lic. Ernesto Peraza Empresario del ramo de los alimentos. Es socio de la empresa y ésta ha tenido un gran éxito. En lo general para él, los cambios que se dan son demasiado rápidos y la suya, como una empresa tradicional en la que se producía de una forma muy integrada, no alcanza a reaccionar, aunque cuenta con la inercia de su mejor época y con una gran red de distribución. Poco a poco ha tenido que evolucionar hacia una operación más específica y a la subcontratación (out sourcing) de componentes, al comprender que no puede competir en todo. La idea de asociaciones productivas es muy agresiva pero su inteligencia le permite adivinar que puede ser "el camino".

Datos de su empresa. Alimentos Findus S.A. de C.V. Volumen anual de ventas:

560 millones de dólares.

Número de trabajadores:

250 trabajadores distribuidos en 3 empresas del grupo.

Principales productos.

Alimentos enlatados, conservas y derivados lácteos.

Principales mercados.

Mercado nacional ya que cuenta con una amplia

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red de distribución. Tipo de empresa.

Empresa corporativa, aunque el empresario representa la 23 generación familiar y su hijo colabora con él.

Tamaño de empresa.

Empresa grande.

Nivel de escolaridad del empresario.

Licenciatura.

Domicilio.

Instalaciones en la Cd. de México, Zona Metropolitana y Valle de Toluca.

Su objetivo inicial al participar en la conformación de esta asociación es el desarrollo y selección de proveedores que le permitirán ser competitivo. Sostiene que existen pocos proveedores que sean confiables.

Sr. Marcos Díaz Exitoso empresario de productos lácteos. Su empresa ha crecido en estos años de crisis, ya que tenía un tamaño mediano y contaba con estructuras ágiles que le permitieron adaptarse a los cambios de la década. Es un hombre joven, observador, inteligente y ambicioso. Está exportando a los Estados Unidos y permanentemente busca alianzas estratégicas con empresas extranjeras, aunque opina que dichas empresas son ventajosas en sus tratos comerciales y pretenden darle muy poco valor al conocimiento del mercado local. Está convencido de que un programa de desarrollo de proveedores puede ser benéfico para su empresa, pero aún no toma acciones al respecto. Su principal duda consiste en que piensa que si desarrolla a un proveedor, éste se va a ir con la competencia o le va a elevar los precios permanentemente. Por otra parte espera que si él puede ayudar a sus proveedores a disminuir sus costos de incompetencia, esos ahorrar los pueden dividir entre ellos y su empresa, siendo así más competitivos. No quiere establecer un departamento especial que le desarrolle proveedores, porque teme a los costos y quisiera hacerlo cuando ya esté demostrado que le brindan una elevación en la productividad.

Datos de su empresa. Danone de México S.A. de C.V.

Volumen anual de ventas.

820 millones de dólares.

Número de trabajadores.

150

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Principales productos.

Productos lácteos.

Principales mercados.

Nacional y de exportación a los Estados Unidos.

Tipo de empresa.

Corporativa.

Tamaño de empresa.

Grande.

Nivel de escolaridad del empresario.

Licenciatura

Domicilio.

Cd. De México

Sr. Adrian Morales Representante empresarial de la compañía. Tiene una formación teórica y práctica en el área de los lácteos y ocupa la Gerencia General desde hace dos años. Se ha destacado por sus medidas revolucionarias que han ubicado a la empresa en los primeros sitios nacionales. Su objetivo es asimilar y aprovechar las experiencias de otros países para que se apliquen en este país. Su primera postura ha sido de crear un programa para desarrollar a sus proveedores, de los cuales algunos son campesinos, pero también requiere reestructurar la forma en que administra sus empresas. Está dispuesto a apoyar un programa para su empresa o en conjunto con las demás a las que ha invitado. Cree en la oportunidad de tener una oficina de apoyo y está listo para aportar dinero para ello, pero quiere conocer que apoyos pudieran existir para hacerla.

Datos de su empresa. Yakult, S.A. de C.V. Volumen anual de ventas.

428 millones de dólares.

Número de trabajadores.

1200, distribuidos en 4 empresas del grupo.

Principales productos.

Lácteos, principalmente yoghurts.

Principales mercados.

Nacional.

Tipo de empresa.

Corporativa.

Tamaño de empresa.

Grande, pero en el grupo cuenta con empresas pequeñas y micro.

Nivel de escolaridad del empresario.

Licenciatura.

Domicilio.

Cd. de México. Chalco, La Laguna, Cuaji-

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malpa, Ocotlán e Ixtlahuaca.

Sr. Orville Smith Empresario del sector de envases. Hombre maduro y con capacidad para el diseño. Exitoso en diferentes proyectos empresariales. Dueño de la tercera empresa más grande del país en el sector de envases de cristal y plásticos, aunque la misma se maneja dentro de la familia. En la crisis económica reciente logró ventas importantes al dirigir su promoción a mercados emergentes. Sin embargo sabe que fueron mercados temporales y que lo único que le dará éxito permanente es la innovación en diseño y en procesos. La idea en trabajo conjunto con los industriales de los lácteos no es todavía una realidad para él, pero si espera aprovechar todas las oportunidades que una visión moderna le brinde a su empresa. Es un empresario, observador, inteligente y ambicioso, permanentemente busca alianzas estratégicas con empresas extranjeras, porque cree que las mismas son ventajosas en sus tratos comerciales, por lo que da poco valor al conocimiento del mercado local, por eso le ha llamado la atención esta reunión. Sin embargo no sabe que ventaja puede obtener, a pesar de participar en la reunión piensa que la misma es una pérdida de tiempo en el que está dejando de percibir dividendos, se ha convencido que es preferible dedicarlo a otra actividad que le deje utilidades a lo inmediato.

Datos de su empresa. Botellas Monterrey, S.A. de C.V. Volumen anual de ventas.

900 millones de dólares.

Número de trabajadores.

150

Principales productos.

Fabricación de botellas de cristal y plásticos.

Principales mercados.

Nacional y principia a exportar a Centro América.

Tipo de empresa.

Familiar. El empresario es el fundador y sus hijos colaboran en la empresa.

Tamaño de empresa.

Grande.

Nivel de escolaridad del empresario

Licenciatura.

Domicilio.

Monterrey N.L.

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LAE. Josefina Hernández Empresaria madura del sector de la refrigeración. Su competitividad radica en la alta calidad con relación al costo de sus equipos refrigerantes. Requiere desarrollar o personal interno capacitado o bien empresas que le produzcan partes. Y conoce mecanismos que fomenten eso en el país. Su objetivo al participar es poder contar con instrumentos para identificar proveedores al menor costo posible a traves de licitaciones.

Datos de su empresa. Refrigeración Ojeda, S.A. de C.V. Volumen anual de ventas.

540 millones de dólares.

Número de trabajadores.

300

Principales productos.

Fabricación de refrigeradores con

Principales mercados.

Nacional y de exportación.

Tipo de empresa.

Familiar.

Tamaño de empresa.

Grande.

Nivel de escolaridad del empresario.

El empresario cuenta licenciatura.

Domicilio.

Cd. de México. Y Edo de México.

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Taller No. 5 Metodología para las Redes Verticales Diagnostico de la Empresa Cliente Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Fuente: PNUD y ONUDI

El presente ejercicio está dividido en tres partes. Primera parte. (20') Trabajo Individual.

1. En la hoja guía adjunta, anote usted aquellas "ideas fuerza" que correspondan. 2. Establezca los elementos más importantes que usted tomó en cuenta y prepare sus ideas para compartirlas con su grupo.

Segunda parte. (40') Trabajo en Grupos Pequeños.

3. El grupo nombrará un moderador y un relator. 4. Con los resultados del trabajo individual, cada participante expondrá sus ideas y las compartirá con los demás, buscando fortalecer identidades y enriquecer los conceptos con ejemplos. 5. El relator identificará las principales conclusiones que el grupo haya producido sobre los diferentes temas. 6. Cada grupo nombrará un expositor que ante la plenaria, explicará la información anterior (5')

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DIAGNÓSTICOS DE LAS EMPRESAS CLIENTE HOJA GUIA Instrucciones. En los espacios correspondientes conteste usted, según sus ideas, conocimientos o experiencia.

1. ¿Qué es un diagnóstico?

2. ¿Qué utilidad tiene realizar un diagnóstico en las empresas cliente?

3. ¿Qué tipos de diagnóstico de empresa conoce usted?

4. ¿Porqué es importante conocer la filosofía de la empresa cliente sobre proveeduría?

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5. ¿Para qué nos sirve conocer el esquema de contratación de proveedores una empresa cliente?

6. ¿Qué importancia tiene el procedimiento de selección de proveedores de una empresa?

7. ¿Qué importancia tienen los procedimientos de evaluación y certificación de proveedores?

8. ¿Qué importancia tienen los diferentes niveles de taxonomía de proveedores en una empresa?

¿Qué características de una empresa cliente pueden influir en un programa de desarrollo de proveedores?

10. ¿Cómo se relaciona la calificación de un proveedor con la brecha de su desarrollo?

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Taller No. 6 Metodología para las Redes Verticales Diagnostico de las Empresas Proveedoras Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Fuente: PNUD y ONUDI Diagnóstico de las empresas proveedoras.

El presente ejercicio está dividido en tres partes. Primera parte. (15') Trabajo Individual. 1. En la lectura adjunta, anote usted aquellas "ideas fuerza" que correspondan. 2. Establezca los elementos más importantes que tomó en cuenta y prepare sus ideas para compartirlas con su grupo.

Segunda parte. (20') Trabajo en Grupos Pequeños. 3. El grupo nombrará un moderador y un relator. 4. Con los resultados del trabajo individual, cada participante expondrá sus ideas y las compartirá con los demás, buscando fortalecer identidades y enriquecer los conceptos con ejemplos. 5. El relator identificará las principales conclusiones que el grupo haya producido sobre los diferentes temas.

Tercera parte. (5') 6. Cada grupo nombrará un expositor que ante la plenaria, explicará la información anterior.

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DIAGNÓSTICO DE LAS EMPRESAS PROVEEDORAS. La selección de proveedores. El factor más importante para la selección de los proveedores son sus propios recursos humanos. Tanto los directivos como los responsables operativos de estas empresas. Al analizarlos es importante observar sus diferentes características en cuanto a actitudes, conocimientos y habilidades ya que influyen directamente sobre la calidad de su trabajo. Entre mejor personal componga una empresa proveedora es lógico esperar un mejor resultado de su trabajo en el desarrollo de una red vertical. También influye en el desempeño de la empresa, factores adicionales como son su infraestructura, vista con relación a su línea de productos; su flexibilidad, que le permite adecuarse con mayor velocidad a las demandas cambiantes del mercado; su sanidad financiera, que le permitirá un mejor crecimiento y sus niveles de administración, que repercuten en la calidad de sus productos. Para realizar esta evaluación es posible utilizar herramientas de bajo costo de aplicación que permiten obtener una visión general de la empresa proveedora. Un recurso aconsejable para iniciar es el autodiagnóstico que permite que el propio proveedor detalle muchas de sus características significativas. Una vez contando con dicha información, es posible compararla con el historial que la empresa cliente tiene del mismo y en su caso profundizar más en aquellas condiciones que no sean consistentes. Para lo cual es posible utilizar diagnósticos que nos descubran necesidades en áreas tan importantes como la capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento. Cabe destacar en el caso de los diagnósticos una dualidad: Por una parte es necesario diagnosticar las causas que originan las brechas que se atacarán para mejorar el desempeño de las empresas como proveedoras, por ejemplo: como lograr hacer las entregas a tiempo. Pero por la otra requerimos reconocer qué condiciones tenemos que crear para que dicho desarrollo se convierta en permanente. Es decir, cómo ayudamos a la empresa proveedora a crecer como empresa, independientemente de su relación con el cliente. El comportamiento de la empresa como proveedora, se puede consensar con los técnicos de la empresa cliente y además el articulador puede hacer una o más visitas a la empresa, hasta obtener una visión completa ya que muchas veces resulta que la información que ofrece la empresa cliente con referencia a un proveedor, retrata fallas que son más bien atribuibles a errores o deficiencias del sistema de compras del cliente, sobre lo cual debe estar muy cuidadoso el articulador, ya que si éstos no se corrigen, las brechas detectadas no se disminuirán.

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Un elemento objetivo que sirve como base para ubicar la situación del proveedor con referencia a las expectativas del cliente son las calificaciones. Éstas normalmente son asignadas por la empresa cliente en forma periódica y en relación con el comportamiento del proveedor y los pedidos surtidos en el lapso evaluado. Si bien existen diferentes factores o variables que sirven de base para la calificación, los indiscutibles son: el costo, la calidad vista como la observación de las especificaciones y el ajuste al tiempo de entrega pactado. Existen aspectos adicionales que son calificados según la empresa, como el servicio; el mejor costo de mercado (por ejemplo cuando la empresa cliente espera salir a competir a nivel internacional y el insumo deberá ser de igual precio que el mejor del mercado internacional); la infraestructura; la flexibilidad; el nivel de riesgo eco lógico; la potencialidad de crecimiento o la dependencia del cliente. En razón de las tendencias para crear la cultura de la calidad y la certificación, muchas empresas califican la certificación ISO 9000, entre otras condiciones. Estas calificaciones anteriores nos permiten conocer deficiencias o áreas de oportunidad para el desarrollo que al ser permanentemente evaluadas, nos permiten conocer también los niveles de avance de la empresa proveedora.

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Taller No. 7 Metodología para las Redes Verticales Desarrollo de una Base de Confianza Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Fuente: PNUD y ONUDI Objetivo Que los participantes desarrollen habilidades para romper el hielo entre la empresa cliente y los empresarios proveedores con el propósito de iniciar la construcción de una base confianza que haga posible el planear futuros proyectos de redes verticales.

Forma de trabajo: Equipos Instrucciones 1. Durante la tarde usted y su equipo discutirán los criterios para romper el hielo con el fin de iniciar la integración entre los empresarios proveedores interesados en desarrollar un futuro proyecto de redes verticales con una o varias empresas clientes. Para ello le pueden ser de utilidad el reflexionar en las siguientes interrogantes: •¿Cuáles son los factores que pueden alejar los puntos de vista de los integrantes del grupo de empresarios? Y ¿cuáles son los factores que los pueden acercar? •¿Qué puedo hacer para disolver la desconfianza existente entre la empresa cliente y el grupo de empresarios proveedores? •¿Cómo les puedo vender la idea que es necesario que nos integremos como un equipo? 2. Prepararan material para apoyar su exposición y se pondrán de acuerdo sobre la forma de presentarlos. 3. No es necesario el agotar el tema, mas bien se busca que usted y su equipo hagan una reflexión sobre esta problemática 4. Al finalizar el periodo de preparación el equipo habrá de exponer sus conclusiones ante los demás grupos, en un máximo de 5 minutos por lo que le sugerimos: •

Nombrar un moderador que dirija las discusiones.

•

Nombrar un secretario que anote las conclusiones y realice la presentación.

•

Elaborar una lámina (acetato, hoja de rotafolios) en la cual liste un promedio de tres acciones o elementos útiles para el rompimiento del hielo entre el grupo de empresarios.

•

Acordar mediante un consenso la forma en que se presentaran los casos ante el grupo.

5. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Taller No. 8 Metodología para las Redes Verticales Diseño del Plan de Desarrollo Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Fuente: PNUD y ONUDI CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO PARA LA EMPRESA “DESARROLLO MANUFACTURERO INDUSTRIAL” Con base del análisis de caso siguiente: Instrucciones. Con la información que se detalla a continuación, proponga un Plan de Desarrollo para la empresa proveedora, anexo encontrará material preliminar sobre una metodología de intervención 1. la cual le puede servir de referencia. 1. Desarrollo Manufacturero Industrial, en adelante el proveedor, es una empresa pequeña, cuenta con 8 trabajadores y el supervisor; y está dedicada al maquinado de piezas. Tiene 12 años de establecida y lo fue por el Sr. Reynaldo González, quien fuera un obrero calificado y posteriormente un supervisor de la línea de metalmecánica de una empresa automotriz. Durante el tiempo que trabajó con la misma, fue enviado a preparase al extranjero y cuando se separó de la empresa automotriz, con su indemnización, estableció un taller. 2. Desde hace 2 años, se integró a la empresa el lng. Héctor González, hijo del propietario y quien finalizó su carrera universitaria como ingeniero mecánico. A partir de dicha fecha se ha intentado modernizar la empresa, tanto en los aspectos administrativos y financieros como en su infraestructura. 3. El Sr. González, por su relación con uno de los ingenieros de producción de la empresa Productos de Caucho S. A: de C.V., fue invitado como proveedor de maquinados especiales que la misma requiere. Durante los primeros meses como proveedor, todo era bastante agradable, pero a partir de que la empresa cliente principió a exportar, los requerimientos se han hecho cada vez mayores para el proveedor; y las calificaciones que le da la empresa están disminuyendo. 4. La empresa cliente, cuenta con una línea de equipos de diferentes antigüedades, para muchos de los cuales ya no existen refacciones de línea, por lo cual el suministro de maquinados especiales le es prioritario. 5. Durante el año anterior las calificaciones del proveedor fueron las siguientes:

Estudios base para la metodología PNUD-ONUDI, ya citada.

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Concepto

Actual

Máximo

Calidad

Entregas a tiempo

Costo

Servicio

Flexibilidad

Total

100

Por lo que se le ubicaba como un proveedor calificado. 6. Sin embargo la empresa cliente a raíz de que principió a exportar, cambió su sistema de calificación y consecuentemente el proveedor ha resentido en su ubicación. Concepto

Actual

Máximo

Calidad

Entregas a tiempo

Costo

Servicio

Flexibilidad

Total

100

7. Cuando las calificaciones anteriores le fueron notificadas al proveedor, él se inconformó y solicitó una explicación, dándole la empresa cliente, la siguiente:

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La penalización en calidad la tiene en virtud de que existió un 40% de rechazos (6) de los pedidos entregados porque no se ajustaban a las especificaciones. El proveedor aceptó que 2 de ellos efectivamente no cumplían las especificaciones porque había comprado una máquina más moderna y 3 de sus operarios no sabía manejarla todavía. Sobre los otros cuatro rechazos explicó que por una práctica que ha sido permanente de la empresa cliente, los pedidos se los hacen por teléfono y posteriormente le envían el original, pero que los planos se los envían por fax. Que por lo mismo no existe forma de contar con especificaciones precisas. Que esa es una falla del cliente y no suya.

•

Con referencia a las entregas a destiempo, la empresa cliente le explicó que fueron 4 y que por ello había sido penalizado severamente. El proveedor refiere que como no cuenta con capital suficiente para comprar una máquina de mayor velocidad, se está retrasando en sus entregas; pero que además resulta que a él le piden que entregue "lo más rápido posible" pero que nunca se ha preocupado por documentar el tiempo que es el más rápido al que puede surtir y que por ello le han penalizado. Por otra parte, manifiesta que en algunos de sus pedidos el sí los ha entregado a tiempo pero que por la urgencia que producción tiene de los mismos, le han pedido que los entregue y que después lleve la factura, lo que origina que la fecha que queda registrada de entrega, es la de la factura y él es penalizado. También juzga injusto que no le bonifiquen tiempo por las entregas que le han pedido como urgentes y que él ha entregado.

•

En materia de costos, le explicaron que su costo es más elevado que el del mercado, porque existe otro proveedor que ofrece un mejor precio; y que no tiene derecho a bonificación porque está cobrando a 15 días de presentada su factura y que el cliente bonifica puntuación cuando se cobra a más de 30 días.

El proveedor explica que sus márgenes de precios son muy bajos porque no cuenta con capital de trabajo suficiente para tener insumos en cantidades proporcionales a los pedidos que ha recibido y que cuando ha hecho el esfuerzo por adquirirlos, resulta que no le hacen pedidos durante algún tiempo, con lo que su dinero está parado en el almacén. . También explica que muchos proveedores no están cumpliendo con las leyes de ecología, las cuales le han llevado a él a realizar inversiones cuantiosas. •

En materia de servicio se le explica que producción se queja porque anteriormente el proveedor daba asistencia técnica cuando se presentaban problemas y que en la actualidad ya no lo hace.

. El proveedor explica que el costo de su tiempo en asistencia es muchas veces superior al de la pieza fabricada y que el reclamo proviene de que la empresa cliente no cuenta con personal calificado para diagnosticar los problemas y definir las soluciones y que por ello, le piden una pieza que después los responsables de producción, esperan que él la ajuste para que efectivamente funcione. 8. El proveedor manifiesta que, por otra parte, ha recibido una solicitud mayor de pedidos de otras empresas, pero que no cuenta con instalaciones suficientes para aprovechar estos pedidos, ni con el capital para adquirir una nave. 9. Y que requiere que se capacite su personal en el manejo de computadoras, en control de calidad y el supervisor en establecer calendarios de producción. 10. En el cuadro siguiente sistematice sus principales sugerencias para el Plan de Desarrollo.

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Problema detectado

Capacitación

Acción Asistencia Técnica

Correctiva Financiamiento

Otras

11. Liste los alcances, plazos, instrumentos y costo estimado de las acciones prioritarias que usted proponga: ACCIÓN

ALCANCE

PLAZO

INSTRUMENTO O HERRAMIENTAS

COSTO ESTIMADO

1. 2. 3. 4. 5.

Acción:

Estrategia correctiva para el problema identificado.

Alcance:

Disminución esperada de la brecha o problema anterior.

Plazo:

Tiempo en el que se esperan los resultados previstos.

Instrumentos o herramientas:

Mecanismos o programas técnicos o de apoyo que se sugiere aplicar.

Costo estimado:

Referente económico y su composición. A cargo del empresario y posibles apoyos externos.

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Taller No. 9 Metodología para la Gestión del Proyecto de Redes Verticales Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Fuente: PNUD y ONUDI Objetivo Que los participantes desarrollen habilidades para la idependización, seguimiento y evaluación de un proyecto de redes verticales

Forma de trabajo: Equipos Instrucciones 2. Durante la tarde usted y su equipo discutirán los criterios para la independización, seguimiento y evaluación de un futuro proyecto de redes verticales. Para ello le pueden ser de utilidad el reflexionar en las siguientes interrogantes: •¿Cuáles seria una metodología para la gestión de redes verticales? •¿Cómo se independizaría la red vertical de la unidad articuladora? •¿Qué puedo hacer para dar seguimiento de una red vertical? •¿Cómo puedo evaluar el desempeño de una red vertical? 5. Prepararan material para apoyar su exposición y se pondrán de acuerdo sobre la forma de presentarlos. 6. No es necesario el agotar el tema, mas bien se busca que usted y su equipo hagan una reflexión sobre esta problemática 7. Al finalizar el periodo de preparación el equipo habrá de exponer sus conclusiones ante los demás grupos, en un máximo de 5 minutos por lo que le sugerimos: •

Nombrar un moderador que dirija las discusiones.

•

Nombrar un secretario que anote las conclusiones y realice la presentación.

•

Elaborar una lámina (acetato, hoja de rotafolios) en la cual liste un promedio de tres acciones o elementos útiles para el rompimiento del hielo entre el grupo de empresarios.

•

Acordar mediante un consenso la forma en que se presentaran los casos ante el grupo.

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Taller No. 10 Figura Jurídica de una Red de Proveedores Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll

Objetivo Que los participantes reflexionen sobre algunos criterios para formalizar la estructura de una Red de Proveedores.

Forma de trabajo: Equipos.

Instrucciones 1. Hasta el momento los empresarios han trabajado sobre una base de confianza, sin embargo la estructura de la red es totalmente informal. Durante la tarde usted y su equipo discutirán la conveniencia de formalizar la estructura de la red de proveedores. Las siguientes preguntas pueden serle de utilidad: • • • •

¿Es conveniente en esta etapa seguir trabajando de manera informal? ¿Como se puede formalizar la red? ¿En que casos se debe de formalizar la red de proveedores? ¿Como se puede decidir cual es la figura mas adecuada?

2. Prepararan material para apoyar su exposición y se pondrán de acuerdo sobre la forma de presentarlo. 3. No es necesario el agotar el tema, más bien se busca que usted y su equipo hagan una reflexión sobre esta problemática. 4. Al finalizar el periodo de preparación el equipo habrá de exponer sus conclusiones ante los demás grupos, en un máximo de 5 minutos por lo que le sugerimos: •

Nombrar un moderador que dirija las discusiones.

•

Nombrar un secretario que anote las conclusiones y realice la presentación.

•

Elaborar una lámina (acetato, hoja de rotafolios) en la cual presente los conceptos que se le solicitan.

•

Acordar mediante un consenso la forma en que se presentarán los casos ante el grupo.

5. En una plenaria se hará una comparación de las similitudes y diferencias de los criterios presentados por los tres equipos.

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6. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, los conceptos que se le solicitan, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Taller No. 11 Roles Críticos El Gerente de una Red de Proveedores Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Objetivo Que los participantes realicen una reflexión sobre “quién” o “quienes” deben de realizar la gestión y operación de una Red de Proveedores

Forma de trabajo: Equipos.

Instrucciones 1. Una vez puesta en marcha la red alguien debe de responsabilizarse de su gestión y operación. Durante 15 minutos usted y su equipo discutirán sobre quién o quienes deben de enfrentar dicha responsabilidad. Algunas preguntas que pueden orientar dicha reflexión son las siguientes: •¿Quién o quienes van a operar y administrar la red? •¿En que casos se requiere de un gerente para administrar la red de proveedores? •¿Qué perfil debe tener quien participe en ello? •¿Cuáles deberían ser sus funciones y responsabilidades? •¿Concretamente en qué actividades debería de participar y en cuales no? •En caso de que se requiera realizar alguna contratación ¿cómo se realizaría? 2. Prepararan material para apoyar su exposición y se pondrán de acuerdo sobre la forma de presentarlo. 3. No es necesario el agotar el tema, más bien se busca que usted y su equipo hagan una reflexión sobre esta problemática 4. Al finalizar el periodo de preparación el equipo habrá de exponer sus conclusiones ante los demás grupos, en un máximo de 5 minutos por lo que le sugerimos: • • • •

Nombrar un moderador que dirija las discusiones. Nombrar un secretario que anote las conclusiones y realice la presentación. Elaborar una lámina (acetato, hoja de rotafolios) en la cual presente los conceptos que se le solicitan. Acordar mediante un consenso la forma en que se presentarán los casos ante el grupo.

5. En una plenaria se hará una comparación de las similitudes y diferencias de los criterios presentados por los tres equipos. •

Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, los conceptos que se le solicitan, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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DINÁMICAS

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Dinámica No. 1 Presentación de participantes y definición de expectativas Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll

Objetivo: Romper el hielo. Que los participantes se conozcan entre sí y que los facilitadores puedan ubicar a los participantes. Conocer desde el principio los resultados que esperan recibir retroalimentar sus expectativas con precisión.

los participantes del Taller y

Forma de trabajo: Plenaria Instrucciones: 1. Cada participante se presentará brevemente mencionando su nombre, la institución de procedencia y cargo. A continuación mencionará con mucha precisión los resultados y/o productos que espera recibir del Taller. Para ello no utilizará más de 2 minutos. 2. El facilitador anotará en una hoja de rotafolios, pre-llenada con los datos de identificación de cada participante, las expectativas que cada uno de éstos mencionen durante esta dinámica, procurando poner una marca (asterisco) en las expectativas ya mencionadas por otros participantes. 3. Una vez que hayan finalizado los participantes, el facilitador procederá a leer las expectativas (que no presentan repeticiones) y a mencionar cuales pueden ser satisfechas y cuales no. En el caso de las últimas el facilitador explicara las razones por las cuales no es posible satisfacerlas (p.ej: tema fuera de programa, limitaciones de tiempo,...etc.) 4. Una vez terminada la dinámica el facilitador guardará la hoja de rotafolios con las expectativas y al finalizar el Taller la volverá a presentar a los participantes para que ellos nuevamente las vean y evalúen en que grado fueron satisfechas sus expectativas iniciales.

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Dinámica No. 2 Evaluación de experiencia de los participantes Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Objetivo: Identificar los niveles de experiencia y/o familiaridad de los participantes con proyectos de Desarrollo de Proveedores (Redes Verticales)

Forma de trabajo: Plenaria Instrucciones: 1. El facilitador hará una invitación para que los participantes que cuenten con experiencia en Desarrollo de Proveedores (Redes Verticales) puedan realizar una breve presentación sobre el tema. 2. El facilitador solicitara que los participantes que deseen compartir con el grupo su experiencia levanten la mano con el fin de identificarlos. A continuación éste seleccionará no más de 5 participantes. (En el caso de que existan más participantes que quieran comentar su experiencia el facilitador los irá invitando a presentarla en las sesiones subsiguientes. 3. Cada participante mencionará con mucha precisión y muy brevemente sus experiencias previas en proyectos de integración productiva. Para ello no utilizará más de 5 minutos. 4. Algunas preguntas que deberán de orientar la presentación de cada participante son las siguientes: •¿Conoce Ud. alguna de Desarrollo de Proveedores? •¿Qué hacen un grupo de empresas asociadas dentro de una Red Vertical? •¿Qué factores han detonado dicha experiencia? 5. El facilitador anotará en un rotafolios las áreas de experiencia de cada participante. 6. Una vez que hayan finalizado las presentaciones, el facilitador procederá a comentar la estrategia de trabajo del Taller en base a las siguientes consideraciones: •Si nadie tiene experiencia el facilitador comentará que ira muy despacio y “paso a paso” para que todos los participantes siempre mantengan la conexión con el Taller •Si algunos tienen experiencia, el facilitador procurara apoyarse mucho en dicho participantes dándoles bastante participación para que se mantengan activos y de alguna manera faciliten la transmisión de conocimientos •Si todos tienen algo de experiencia, el facilitador tendrá cuidado de no ser demasiado reiterativo ni de ir muy despacio, para evitar que pierdan la motivación los participantes. En este caso el énfasis estará en dar una gran participación a los asistentes y en subrayar las lecciones aprendidas. 7. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Dinámica No. 3 Motores y Frenos Para la Promoción y Desarrollo de RV Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Objetivo: Que el participante adquiera conciencia de las razones que pueden estimular u obstruir el desarrollo de redes verticales

Forma de trabajo: Plenaria Instrucciones: 1. El facilitador hará una invitación para que los participantes comenten los factores que pueden impulsar o frenar la promoción y desarrollo de las Redes Verticales. 2. Algunas preguntas que deberán de orientar la presentación de cada participante son las siguientes: •¿Cuáles son los los factores que impulsan el desarrollo de las Redes Verticales? •¿Cuáles son los obstáculos o dificultades para la promoción y desarrollo de una Red Vertical? 3. El facilitador anotará en un rotafolios los comentarios de cada participante. 4. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Dinámica No. 4 Planteamiento de Proyectos de Desarrollo de Proveedores Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll

Objetivo Estimular en los participantes la generación de ideas sobre sus proyectos de acción individuales para el desarrollo de proveedores a través de la presentación de algunos ejemplos de lo que se espera que sean los proyectos individuales de acción.

Forma de trabajo: Plenaria Instrucciones 1. El facilitador hará una invitación para que los participantes propongan, de manera verbal, algunas ideas sobre los proyectos de desarrollo de proveedores que han pensado desarrollar como trabajo final del Taller. A continuación el facilitador solicitará que los participantes que deseen compartir con el grupo su propuesta de plan de acción levanten la mano con el fin de identificarlos. A continuación éste seleccionará no más de 3 participantes. 2. Cada participante mencionará con mucha precisión y muy brevemente su propuesta de proyecto de desarrollo de proveedores. Para ello no utilizará más de 5 minutos. 3. Algunas preguntas que deberán de orientar la presentación de cada participante son las siguientes: •¿Qué conocimientos adquiridos en el presente Taller me gustaría aplicar en mi región para estimular la generación de redes de proveedores? •¿Qué esperan de mí en mi institución una vez que finalice el presente Taller? •¿Qué propuestas le puedo hacer a mi institución cuando regrese? 4. El facilitador anotará en un rotafolios las propuestas de cada participante. 5. Una vez que hayan finalizado las intervenciones de los participantes, el facilitador procederá retroalimentar las propuestas presentadas. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, su propuesta de proyecto de acción, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias

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Dinámica No. 5 Manejo de Conflictos Promoción de la Demanda Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll

Objetivo Desarrollar habilidades en los participantes para identificar los patrones de posibles conflictos que pueden presentarse en un proyecto de Desarrollo de Proveedores en esta etapa, con el fin de evitarlos y/o minimizarlos o resolverlos una vez que se hayan presentado.

Forma de trabajo: Plenaria Instrucciones 1. Esta dinámica se aplicará al finalizar el modulo de Promoción de la Demanda. 2. El facilitador hará una invitación para que los participantes propongan, de manera verbal, algunos conflictos probables que se pueden presentar en esta etapa y propuestas para resolverlos o evitarlos. A continuación el facilitador solicitará que los participantes que deseen compartir con el grupo su propuesta de criterios levanten la mano con el fin de identificarlos. A continuación éste seleccionará no más de 5 participantes. 3. Cada participante mencionará con mucha precisión y muy brevemente los conflictos que visualiza y los criterios de solución que propone. Para ello no utilizará más de 5 minutos. 4. Algunas preguntas que deberán de orientar la presentación de cada participante son las siguientes: •¿Qué aspectos podrían causar desacuerdo entre los empresarios en esta etapa? •¿Qué tipo de desacuerdos se pueden presentar? •¿Cómo se pueden resolver o evitar dichos desacuerdos? 5. El facilitador anotará en un rotafolios las propuestas de cada participante. 6. Una vez que hayan finalizado las intervenciones de los participantes, el facilitador procederá a elaborar la síntesis y la conclusión de los criterios presentados. 7. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Dinámica No. 6 Manejo de Conflictos Diagnostico de la Empresa Cliente Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll

Forma de trabajo: Plenaria

Instrucciones 1. Esta dinámica se aplicará al finalizar el modulo de Diagnostico de la Empresa Cliente. 2. El facilitador hará una invitación para que los participantes propongan, de manera verbal, algunos conflictos probables que se pueden presentar en esta etapa y propuestas para resolverlos o evitarlos. A continuación el facilitador solicitará que los participantes que deseen compartir con el grupo su propuesta de criterios levanten la mano con el fin de identificarlos. A continuación éste seleccionará no más de 5 participantes. 3. Cada participante mencionará con mucha precisión y muy brevemente los conflictos que visualiza y los criterios de solución que propone. Para ello no utilizará más de 5 minutos. 4. Algunas preguntas que deberán de orientar la presentación de cada participante son las siguientes: •¿Qué aspectos podrían causar desacuerdo entre los empresarios en esta etapa? •¿Qué tipo de desacuerdos se pueden presentar? •¿Cómo se pueden resolver o evitar dichos desacuerdos? 5. El facilitador anotará en un rotafolios las propuestas de cada participante. 6. Una vez que hayan finalizado las intervenciones de los participantes, el facilitador procederá a elaborar la síntesis y la conclusión de los criterios presentados. 7. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Dinámica No. 7 Manejo de Conflictos Diagnostico de la Empresa Proveedora Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll

Forma de trabajo: Plenaria

Instrucciones 5. Esta dinámica se aplicará al finalizar el modulo de Diagnostico de la Empresa Proveedora. 6. El facilitador hará una invitación para que los participantes propongan, de manera verbal, algunos conflictos probables que se pueden presentar en esta etapa y propuestas para resolverlos o evitarlos. A continuación el facilitador solicitará que los participantes que deseen compartir con el grupo su propuesta de criterios levanten la mano con el fin de identificarlos. A continuación éste seleccionará no más de 5 participantes. 7. Cada participante mencionará con mucha precisión y muy brevemente los conflictos que visualiza y los criterios de solución que propone. Para ello no utilizará más de 5 minutos. 8. Algunas preguntas que deberán de orientar la presentación de cada participante son las siguientes: •¿Qué aspectos podrían causar desacuerdo entre los empresarios en esta etapa? •¿Qué tipo de desacuerdos se pueden presentar? •¿Cómo se pueden resolver o evitar dichos desacuerdos? 8. El facilitador anotará en un rotafolios las propuestas de cada participante. 9. Una vez que hayan finalizado las intervenciones de los participantes, el facilitador procederá a elaborar la síntesis y la conclusión de los criterios presentados. 10. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Dinámica No. 8 Manejo de Conflictos Desarrollo de una Base de Confianza Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll

Objetivo Desarrollar habilidades en los participantes para identificar los patrones de posibles conflictos que pueden presentarse en un proyecto asociativo en esta etapa, con el fin de evitarlos y/o minimizarlos o resolverlos una vez que se hayan presentado.

Forma de trabajo: Plenaria

Instrucciones 1. Esta dinámica se aplicará al finalizar el modulo de rompimiento del hielo. 2. El facilitador hará una invitación para que los participantes propongan, de manera verbal, algunos conflictos probables que se pueden presentar en esta etapa y propuestas para resolverlos o evitarlos. A continuación el facilitador solicitará que los participantes que deseen compartir con el grupo su propuesta de criterios levanten la mano con el fin de identificarlos. A continuación éste seleccionará no más de 5 participantes. 3. Cada participante mencionará con mucha precisión y muy brevemente los conflictos que visualiza y los criterios de solución que propone. Para ello no utilizará más de 5 minutos. 4. Algunas preguntas que deberán de orientar la presentación de cada participante son las siguientes: •¿Qué aspectos podrían causar desacuerdo entre los empresarios en esta etapa? •¿Qué tipo de desacuerdos se pueden presentar? •¿Cómo se pueden resolver o evitar dichos desacuerdos? 5. El facilitador anotará en un rotafolios las propuestas de cada participante. 6. Una vez que hayan finalizado las intervenciones de los participantes, el facilitador procederá a elaborar la síntesis y la conclusión de los criterios presentados. 7. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Dinámica No. 9 Manejo de Conflictos Plan de Desarrollo del Proveedor Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll

Forma de trabajo: Plenaria

Instrucciones 1. Esta dinámica se aplicará al finalizar el modulo de Plan de Desarrollo del Proveedor 2. El facilitador hará una invitación para que los participantes propongan, de manera verbal, algunos conflictos probables que se pueden presentar en esta etapa y propuestas para resolverlos o evitarlos. A continuación el facilitador solicitará que los participantes que deseen compartir con el grupo su propuesta de criterios levanten la mano con el fin de identificarlos. A continuación éste seleccionará no más de 5 participantes. 3. Cada participante mencionará con mucha precisión y muy brevemente los conflictos que visualiza y los criterios de solución que propone. Para ello no utilizará más de 5 minutos. 4. Algunas preguntas que deberán de orientar la presentación de cada participante son las siguientes: •¿Qué aspectos podrían causar desacuerdo entre los empresarios en esta etapa? •¿Qué tipo de desacuerdos se pueden presentar? •¿Cómo se pueden resolver o evitar dichos desacuerdos? 5. El facilitador anotará en un rotafolios las propuestas de cada participante. 6. Una vez que hayan finalizado las intervenciones de los participantes, el facilitador procederá a elaborar la síntesis y la conclusión de los criterios presentados. 7. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Dinámica No. 10 Manejo de Conflictos La Gestión de un Proyecto De Desarrollo de Proveedores Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll

Forma de trabajo: Plenaria

Instrucciones 5. Esta dinámica se aplicará al finalizar el modulo de Gestión. 6. El facilitador hará una invitación para que los participantes propongan, de manera verbal, algunos conflictos probables que se pueden presentar en esta etapa y propuestas para resolverlos o evitarlos. A continuación el facilitador solicitará que los participantes que deseen compartir con el grupo su propuesta de criterios levanten la mano con el fin de identificarlos. A continuación éste seleccionará no más de 5 participantes. 7. Cada participante mencionará con mucha precisión y muy brevemente los conflictos que visualiza y los criterios de solución que propone. Para ello no utilizará más de 5 minutos. 8. Algunas preguntas que deberán de orientar la presentación de cada participante son las siguientes: •¿Qué aspectos podrían causar desacuerdo entre los empresarios en esta etapa? •¿Qué tipo de desacuerdos se pueden presentar? •¿Cómo se pueden resolver o evitar dichos desacuerdos? 8. El facilitador anotará en un rotafolios las propuestas de cada participante. 9. Una vez que hayan finalizado las intervenciones de los participantes, el facilitador procederá a elaborar la síntesis y la conclusión de los criterios presentados. 10. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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Dinámica No. 10 Manejo de Conflictos Gestión de una Red de Proveedores Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll

Forma de trabajo: Plenaria

Instrucciones 1. Esta dinámica se aplicará al finalizar el modulo de gestión. 2. El facilitador hará una invitación para que los participantes propongan, de manera verbal, algunos conflictos probables que se pueden presentar en esta etapa y propuestas para resolverlos o evitarlos. A continuación el facilitador solicitará que los participantes que deseen compartir con el grupo su propuesta de criterios levanten la mano con el fin de identificarlos. A continuación éste seleccionará no más de 5 participantes. 3. Cada participante mencionará con mucha precisión y muy brevemente los conflictos que visualiza y los criterios de solución que propone. Para ello no utilizará más de 5 minutos. 4. Algunas preguntas que deberán de orientar la presentación de cada participante son las siguientes: •¿Qué aspectos podrían causar desacuerdo entre los empresarios en esta etapa? •¿Qué tipo de desacuerdos se pueden presentar? •¿Cómo se pueden resolver o evitar dichos desacuerdos? 5. El facilitador anotará en un rotafolios las propuestas de cada participante. 6. Una vez que hayan finalizado las intervenciones de los participantes, el facilitador procederá a elaborar la síntesis y la conclusión de los criterios presentados. Independientemente de la presentación grupal cada participante entregará al final de la sesión por escrito, en no más de un par de párrafos, sus conclusiones sobre el ejercicio, lecciones aprendidas y sugerencias.

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GUÍAS

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Guía para la Sistematización de Información Del Proyecto de Redes Verticales Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Fuente: PNUD y ONUDI ESTRUCTURA BÁSICA DEL PROYECTO DE ARTICULACIÓN PRODUCTIVA. 1. Elementos básicos del proyecto. Título. Objetivo. Organismo Promotor. Tipo de acción de integración y universo de acción. Empresas. Unidad de articulación.

1. Actores e instrumentos de apoyo. Identificación de los actores potenciales. Modalidades de alianza. Identificación de instrumentos de apoyo.

Objetivo: Al término del módulo, el participante: Contará con un esquema básico de su proyecto de integración productiva, que incluya sus objetivos, actores, estrategias básicas e instrumentos que le brindan posibilidades de apoyo.

EJERCICIO: SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE MI PROYECTO.

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La finalidad del siguiente ejercicio es brindarle una opción ordenada de reflexión sobre algunos de los elementos fundamentales de su proyecto2,

Instrucciones: 1. En el formato anexo, anote los datos referentes a su proyecto, analizando aquellos que le son aplicables. Busque identificar la mayor cantidad de información significativa. que efectivamente le ayude a planear y seguir la construcción o consolidación de su proyecto. Cuenta usted con 45 minutos para hacerla.

2. En la segunda etapa, se formarán grupos de 4 a 5 participantes y cada uno de ustedes presentará a los demás su proyecto para aprovechar el enriquecimiento que las opiniones de los otros miembros de ese grupo, puedan hacer En total para exponer todos los proyectos cuentan con 60 minutos. 3. En cada grupo pequeño se seleccionará un proyecto, identificando aquel que sea de mayor representatividad por su avance, potencialidad o aquel que cuente con mejor información y éste se presentará ante la plenaria. El tiempo límite para la presentación es de 10 minutos.

FORMATO PARA LA CONCENTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PROYECTO 2

Para la formulación de los Proyectos, se contará con un seminario taller específico.

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1. Escriba el título del proyecto3:

2. Describa el objetivo del mismo4.

3. Empresas que participan o pueden participar en el proyecto, así como principales líderes del proyecto5.

4. Describa en forma resumida, cuáles son las necesidades de las empresas interesadas que justifican la creación del proyecto y qué esperan alcanzar los empresarios con la constitución de la red.

Busque que el mismo describa con claridad las actividades interrelacionadas para alcanzar el objetivo específico. 4 Exprese el resultado que se espera alcanzar en mejoras medibles de las ventas y/o rango de elevación de la rentabilidad y/o empleo especializado y duradero. 5 Identifique sus nombres y en anexo especifique todas las características pertinentes. 3

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5. Organismo Promotor6.

6. Tipo de acción de integración y universo de acción7.

7. Unidad de articulación8.

8. Si su proyecto es una red horizontal, responda a las siguientes cuestiones: •

El proyecto está constituido por empresas:

___

Micro

___

Pequeñas

___

Medianas.

•

Para elevar su nivel de competitividad las empresas están interesadas en:

Identifique el organismo promotor: Gobierno Federal, Local o Municipal; Institución educativa; Cámara u organismo gremial; Centro de Servicios; Consultor, etc. 7 Identifique si es una red horizontal o vertical y cuáles serán los principales beneficios que producirá para las empresas que participen en su definición y financiamiento. 8 Describa a la Unidad de Articulación, anexe una descripción de su conformación y características. 6

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___ Adquirir equipos con mayores capacidades productivas que los puedan utilizar en conjunto.

___ Comercializar conjuntamente sus productos en países que demandan volúmenes de producción más altos.

___ Contratar a consultores especializados cuyo costo no podría ser financiado por cada empresa en lo particular.

___ Incorporar profesionales para desarrollar aquellas funciones gerenciales en conjunto. Que actualmente desarrollan los propietarios.

___

Elevar la capacidad de negociación con clientes. proveedores o bancos.

___

Disminuir el costo de insumos por compras en conjunto. en mayores volúmenes.

___

Otros. Identifíquelos:

•

Identifique el tipo de red que se operará y explique la razón y características:

___

Red simétrica.

___

Red con liderazgo.

___

Red jerárquica.

Con las siguientes características: Por las siguientes razones: •

Identifique la etapa en la que actualmente se encuentra el proyecto:

___

Promoción y difusión.

___

Sensibilización de participantes potenciales.

___

Análisis de las empresas interesadas y selección del conjunto.

___

Constitución del grupo.

___

Identificación de fuentes externas de apoyo.

___

Diseño del negocio conjunto.

___

Institucionalización y formalización de la red.

___

Desarrollo de negocios conjuntos.

___

Evaluación de resultados.

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9. Si su proyecto es una red vertical, responda a las siguientes cuestiones: •

El cliente es:

___

Una sola empresa.

___

Un grupo de empresas.

•

La empresa o empresas cliente, al constituir la red, tiene la finalidad de:

___

Reducir costos de proveeduría.

___

Reducir riesgos de variaciones en precio, por fluctuaciones cambiarias.

___

Reducir costos financieros por almacenamientos y prepagos.

___

Desarrollar maquiladores o cadenas de subcontratación.

___ Aumentar su flexibilidad, al contar con mejor capacidad de respuesta a través de sus proveedores.

___ Aprovechamiento de competencias y capacidades altamente especializadas de sus proveedores.

___

Integrar mayor porcentaje de componentes nacionales en artículos de exportación.

___

Otras: Especificar:

•

Los proveedores que participen en su desarrollo pueden alcanzar:

___

Asistencia técnica por parte del cliente.

Apoyo por medio de visitas y auditorias técnicas para constatar su desarrollo.

___

Sugerencias de mejora que resulten de la auditoria.

___

Apoyo en factoraje para disminuir tiempos de pago.

___

Financiamiento para s programa de desarrollo.

___

Financiamiento para su modernización.

___

Financiamiento con capital de trabajo a tasa preferencial.

___

Participación en proyectos de exportación de la empresa cliente.

___

Otros: Describa:

•

Identifique el tipo de red que se operará y explique la razón y características:

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___

Proveeduría en un solo nivel.

___

Proveeduría de múltiples niveles.

___

Proveeduría de múltiples niveles y proveedor dinámico.

•

Identifique la etapa en la que actualmente se encuentra el proyecto:

___

Promoción de la demanda.

___

Constitución del proyecto.

___

Institucionalización de la Unidad de Articulación.

___

Análisis de las empresas demandantes.

___

Definición del ámbito de negocio cliente - proveedor.

___

Selección de proveedores estratégicos.

___

Identificación de posibles fuentes de apoyo.

___

Diseño del plan de desarrollo de cada proveedor.

i) j)

___ ___

Desarrollo del plan. Evaluación de resultados.

10. Los principales actores potenciales y sus papeles en el proyecto, son: (En cada caso, identifique la dependencia y su papel). a)

___

Gobierno Federal.

___

Gobierno del Estado.

___

Gobierno Municipal.

___

Centro de educación.

___

Centro de desarrollo tecnológico y/o de servicios empresariales.

___

Asociación o cámara empresarial.

___

Instituciones financieras o banca de desarrollo.

___

Grandes empresas.

___

Fundaciones y/o ONG's.

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11. Los principales instrumentos de apoyo técnico y/o financiero y sus papeles en el proyecto, son: (En cada caso, identifique la dependencia y su papel). a)

___

Parques industriales.

___

Fondos de garantía

___

Programas de apoyo a la capacitación

___

Programas de apoyo a la asistencia técnica.

___

Incubadoras de empresas.

___

Programas de apoyo a la exportación.

___

Programas de apoyo a la modernización tecnológica.

___

Otros. Especifique

12. Anote usted, que tipo de apoyos le ayudarían para consolidar el proyecto.

____ En la gestión ante autoridades locales o federales ____ Con la identificación y contratación de expertos ____ Con asistencia de campo para el desarrollo del proyecto ____ Otros.. Especifique.

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ANEXO: METODOLOGÍA REDES VERTICALES 1. Promoción de la demanda. 1.1. Estrategia para la identificación de oportunidades. 1.2. Contactos con las empresas. 1.3. Venta de la idea.

2. Diagnóstico de la empresa cliente. 2.1. Política de relación con los proveedores. 2.2. Análisis de áreas de interés.

3. El desarrollo del proveedor. 3.1. Selección del proveedor por parte del cliente. 3.2. Venta de la idea al proveedor. 3.3. Autodiagnóstico y validación. 3.4. Brechas y beneficios. 3.5. Diagnósticos complementarios.

4. Diseño del Plan de Desarrollo. 4.1. Propuesta y acuerdo sobre el plan de mejoras.

5. Seguimiento y ajustes. 5.1. Obstáculos más comunes.

Objetivo: Al término del módulo el participante: Aplicará en los casos que atienda, los pasos necesarios para alcanzar el éxito en un proyecto de redes verticales, tomando en consideración los puntos críticos y mejores prácticas para la promoción y administración de la red vertical.

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VISIÓN GENERAL DE UNA METODOLOGÍA DE INTERVENCIÓN El siguiente diagrama nos muestra en una representación gráfica los componentes y relaciones de dicha metodología, haciendo sólo referencia a la parte de intervención.

De la fase de promoción, se desprende la definición de los proveedores estratégicos. La intervención se ocupa de la forma de relacionarse técnicamente y conducir las acciones hasta alcanzar la evaluación satisfactoria de cada proveedor estratégico.

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1. Definición de los proveedores estratégicos. La empresa cliente debe identificar primeramente bienes o servicios que afectan su productividad o competitividad. Una vez priorizados estos bienes o servicios, se sugiere que se seleccione los tres primeros o tres dentro de los cinco primeros, seleccionado de los mismos un promedio de dos a tres proveedores por cada uno. A éstos se les denomina, para los fines de la presente metodología, proveedores estratégicos9.

2. Seminario de sensibilización con los proveedores seleccionados. Una vez que se han identificado a los proveedores estratégicos, la empresa cliente los invita a un seminario de sensibilización que permita que ellos expresen su aceptación, manifiesten sus expectativas y hagan conciencia de los beneficios que como proveedores y empresas tiene para ellos el programa.

Metodología de la intervención. El objetivo que persigue esta fase es lograr la evaluación aceptable del proveedor en la categoría inmediata superior.

Componentes y relaciones. 1. Insumos que provienen del cliente. El primer insumo que recibe el articulador del proyecto es el documento que especifica: a) La identificación oficial por parte de la empresa cliente de los proveedores estratégicos; b) La calificación actual de los mismos; c) Las expectativas y ofertas de la empresa para incentivar el desarrollo de sus proveedores. d) La fecha en la cual se realizará la siguiente evaluación o calificación.

2. Convenciones de trabajo. Una metodología abierta, está diseñada para ajustarse a las características de la empresa cliente y de sus proveedores. Por ello se propiciarán acuerdos referentes a cada componente. A estos acuerdos se les denomina Convenciones de Trabajo y permiten la fluidez del esfuerzo en torno del objetivo de la evaluación de los proveedores. En cada una de las reuniones los acuerdos deberán documentarse para su adecuado seguimiento.

Existen diferentes criterios para seleccionar a los mismos; criterios que se pueden estudiar en las diapositivas del Taller

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3. Taxonomía de Evaluación. Estos parámetros constituyen la base del trabajo de campo. La taxonomía de evaluación comprende los grupos en los que la empresa cliente clasifica a sus proveedores, los nombres de los mismos grupos, las características que cada proveedor deberá alcanzar para acceder a ellos y los estímulos que la empresa ha diseñado para cada nivel 10.

4. Procedimientos de Evaluación. Los procedimientos de evaluación son el complemento de la taxonomía y expresan la forma por medio de la cual la empresa cliente registra el desempeño de sus proveedores, así como la vigencia de dicha evaluación. Al recibir estos documentos de la empresa cliente, el articulador habrá de tener cuidado de comparar los supuestos formales de los mismos con la práctica, ya que en muchos casos las empresas cliente cuentan con elementos teóricos que no aplican y en tal circunstancia se deberá alcanzar una convención de trabajo al respecto a fin de que los supuestos para el desarrollo de sus proveedores estén apegados a la realidad que vive el binomio cliente-proveedor. Cuando no exista taxonomía de evaluación o los procedimientos de calificación de proveedores no estén normalizados, se propone el modelo que PNUD-ONUDI ha preparado 11, para identificar las premisas generales que deberán ser acordadas con la empresa cliente.

5. Evaluación inicial del proveedor. Como la empresa cliente entrega la calificación actual de cada proveedor como parte de su compromiso, a partir de ella es necesario conocer la forma en la que se está evaluando el desempeño. Normalmente los elementos más importantes estriban sobre (1) la calidad, entendiendo por ello el apego a especificaciones normalmente observable en el índice de rechazos que ha acumulado el proveedor con sus entregas durante el período de evaluación; (2) la oportunidad de las mismas, medida en relación con los retardos sobre el tiempo pactado para ello 12 y (3) el precio, visto con relación al mercado13.

6. Diagnóstico de brechas. 10

Para mayor información sobre Taxonomía ver diapositivas del Taller Idem. 12 En general debe tenerse cuidado de dos situaciones: la primera cuando la fecha de la entrega del bien o servicio difiere de la de la entrega de la facturación y la otra el nivel de premios o castigos por entregas inoportunas. 13 Es importante tener cuidado con el planteamiento del "mejor precio internacional", cuando el mismo se refiere a precio de lista puesto en su lugar de origen y al mismo no se le incrementan los costos ocultos como el transporte, las comunicaciones o el financiamiento por pago adelantado. Lo anterior sobre todo cuando se pretende el desarrollo de un proveedor en un bajo nivel de la escala y en un tiempo limitado. 11

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Una vez contando con la calificación actual del proveedor se establecerán las bases para la realización del autodiagnóstico14 del proveedor, que permite la recopilación de la información general sobre la empresa, identificando los principales elementos generadores de las disfunciones detectadas en el desempeño. Según el articulador requiere profundizar sobre las causas que generan la diferencia, se aplicarán diagnósticos complementarios seleccionados de la batería adjunta preparada para ello 15.

7. Socialización del diagnóstico. El diagnóstico de brechas no es una función estática. Antes de la aplicación de diagnósticos de profundidad y del inicio de las acciones del Plan de Desarrollo, se recomienda socializar las calificaciones actuales que la empresa cliente otorga al proveedor, con este último. Es frecuente encontrar que algunas fallas atribuidas al proveedor son deficiencias o vicios de la propia empresa Cliente16. Una vez recibidos los comentarios u observaciones del proveedor, y en los casos en los que no esté de acuerdo o con la calificación que le atribuyen o con las bases de la misma, es recomendable entrevistarse conjuntamente con el representante técnico de la empresa cliente para propiciar dicho desarrollo organizacional.

8. Propuesta de Plan de Desarrollo. El articulador preparará el documento que contenga el Plan de Desarrollo, identificando con claridad las estrategias mediante las que se corregirán las desviaciones y la programación de las acciones propuestas. Se identificarán, a partir los diagnósticos y la información directa del proveedor, aquellas causas manifiestas y encubiertas que específica mente están causando la desviación o desviaciones que se requieren corregir. Con la información anterior se establecerán las acciones correctivas y su prioridad y costo, con los niveles y tiempos que se deben alcanzar para que el proveedor sea evaluado satisfactoriamente.

9. Socialización del Plan de Desarrollo. Una vez que el proveedor esté ya de acuerdo con la calificación inicial y con los resultados del o los diagnósticos realizados, se le presentará la propuesta del Plan de Desarrollo. En ésta se deben enfatizar las acciones, los resultados esperados de las mismas, el programa de trabajo, el costo y tiempo de cada una y la responsabilidad del proveedor. 14

Ver cuestionarios de diagnostico Ver idem 16 Casos de mala comunicación en los cuales el articulador puede aplicar técnicas de Desarrollo Organizacional. 15

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10. Validación del diagnóstico y avances. En paralelo con la realización del diagnóstico y con las acciones de su Plan de Desarrollo, el articulador realizará el seguimiento de los pedidos que el proveedor surta a la empresa cliente durante el periodo acordado hasta la evaluación, monitoreando el comportamiento de ambos, así como las calificaciones de cada pedido facilitando la comunicación y corrección sobre cualquier punto de desacuerdo, de forma tal que sea posible validar los extremos del diagnóstico y en su caso de la calificación.

11. Programa de Mejora Continua. Parte prioritaria de esta metodología es la inserción del proveedor dentro de la filosofía y práctica de un Programa de Mejora Continua. Esta acción se inicia con un seminario de sensibilización; que se centra básicamente en ofrecer al proveedor una visión de la importancia de la acción permanente para convertirse en empresa productiva y competitiva, no sólo ante los requerimientos de la empresa cliente sino ante su mercado actual y potencial. Por su naturaleza preparatoria y de refuerzo, el mismo puede agrupar proveedores de diferentes empresas cliente. El programa de mejora continua se estructura en dos vertientes: a) Las acciones generales para el desarrollo integral de la empresa y b) las acciones específicas que se requieren para la evaluación satisfactoria como proveedor.

12. Acciones generales para el desarrollo integral de la empresa. A partir del diagnóstico base que se realiza a la empresa, es posible identificar necesidades en materia de: a) capacitación, b) asistencia técnica y c) financiamiento; los siguientes diagnósticos que hayan sido aplicados arrojarán algunas otras complementarias sobre: d) desarrollo y modernización tecnológica, e) infraestructura y f) modernización organizacional.

El articulador elaborará su recomendación, canalizando a la empresa con los programas y consultores externos adecuados.

13. Acciones específicas de desarrollo para la evaluación aceptable como proveedor. Estas acciones puntuales, se realizarán a través del aprovechamiento de los programas de apoyo existentes y con la intervención de consultores externos, según el caso, pero bajo la coordinación del articulador. Se supervisará el proceso de eliminación o cierre de brechas de la empresa proveedora como resultado del trabajo de los consultores externos, interviniendo cuando sea necesario reforzarlo o ajustarlo. Una oportunidad que se aprovechará es el Programa Compite, que se encuentra orientado a abatir el tiempo de respuesta en la producción, a reducir el espacio de trabajo, a eliminar desperdicios y como resultado de todo ello a elevar la productividad.

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Como una variante anterior se explorará la posibilidad de la creación de consultores "Compite" dentro de la estructura de la propia empresa cliente.

14. Calificación posterior (Evaluación). Como cierre del ciclo de desarrollo del proveedor, éste accede a una nueva evaluación del cliente, compuesta por su comportamiento en relación con los diversos pedidos que se generaron y surtieron durante el periodo.

15. Certificación (Evaluación aceptable). Esta es la fase formal de entrega de constancia sobre el nivel alcanzado por el proveedor. Uno de los principales acuerdos a los que habrá que llegar será el que la empresa cliente le otorgue dicha certificación oportunamente, junto con sus otros estímulos ofrecidos y que el proveedor conozca las condiciones de vigencia del mismo.

16. Retorno al diagnóstico de brechas. Como hemos establecido la necesidad de una mejora continua, sin importar el avance logrado en la etapa, proseguiremos marcándonos nuevas etapas similares.

Guía para Elaborar

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El Proyecto para Desarrollo de Proveedores Facilitador: Carlos López Cerdán Ripoll Objetivo: Que los participantes desarrollen habilidades para elaborar un proyecto de desarrollo de proveedores (Redes Verticales) que les resulte de utilidad para aplicar los conocimientos de este curso en sus respectivas regiones.

Forma de trabajo: Individual Instrucciones: 1. Defina usted algunas ideas acerca de su propuesta de proyecto de Desarrollo de Proveedores. Los ejemplos que se discutirán en aula durante la dinámica 4 le pueden ser de utilidad. 2. Durante la fase de trabajo en casa reflexione sobre las ideas que ha generado y proceda a seleccionar una de ellas con base a los siguientes criterios: • • •

Que esté relacionada con los conceptos de este curso (el proyecto puede abordar uno de los aspectos del desarrollo de redes. p.ej: la promoción de una red de proveedores, o bien la selección de un grupo de empresas proveedoras,...etc.). Que sea aplicable a la región donde usted trabaja. Que pueda producir un impacto en la forma de un beneficio.

3. Una vez definida su idea de proyecto, usted podrá proceder a desarrollar el proyecto el cual deberá de mantener la siguiente estructura: Protocolo del proyecto • Objetivo General • Objetivos específicos • Resultados o obtener • Justificación (en términos del problema que resuelve o del beneficio que se genera) • Beneficios • Actividades a realizar • Responsables • Tiempo • Costo

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Plan de acción • Parrilla objetivos-variables-responsables • Planes de acción • Indicadores de Gestión • Tablero de control 4. En la primera sesión del día siguiente usted presentará sus ideas de proyecto junto con los protocolos con el objeto de que los facilitadores lo puedan retroalimentar. 5. Durante la fase de trabajo en casa del día siguiente por favor realice las siguientes actividades: • •

Retroalimente y mejore su idea de proyecto de acción propio, así como los protocolos, con base a las observaciones proporcionadas por los facilitadores durante la mañana. Elabore de la parrilla de objetivos-variables-responsables de su respectivo proyecto de acción (durante la sesión matutina se le explicará como elaborar dicha parrilla)

6. En la primera sesión del día 3 usted presentará su parrilla de objetivos-variables-responsables con el proposito de que los facilitadores lo retroalimenten 7. Durante la fase de trabajo en casa del día 3 reflexione sobre las retroalimentaciones recibidas por usted y por sus compañeros y proceda a : • •

Retroalimentar su parrilla con el proposito de mejorarla. Elaborar los respectivos planes de acción (durante la sesión matutina se le explicará como elaborar los planes de acción)

8. En la primera sesión del día 4 usted presentará sus planes de acción con el proposito de que los facilitadores lo retroalimenten 9. Durante la fase de trabajo en casa del día 4 reflexione sobre las retroalimentaciones recibidas por usted y por sus compañeros y proceda a : • • •

Retroalimentar sus planes de acción con el proposito de mejorarlas Elaborar los respectivos indicadores de gestion Elaborar el respectivo tablero de control

10. En la primera sesión del día 5 usted presentará sus indicadores de gestión con el proposito de que los facilitadores lo retroalimenten 11. En la última sesión del día 5 usted entregará por escrito su proyecto de acción propio. Recuerden que los proyectos de acción propios cuentan puntos en la evaluación de su desempeño durante el taller LE DESEAMOS MUCHO ÉXITO EN LA ELABORACION DE SU PROYECTO

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