Sucessão Empresas Familiares

As estratégias para a sobrevivência

Sucessão nas

Empresas Familiares

Este suplemento é parte integrante da edição nº 3765 de 15 de Maio de 2009 do semanário Região de Leiria e não pode ser vendido separadamente.

Região de Leiria

2 suplemento | empresas familiares Metade do emprego As empresas familiares (EF) são 80 por cento do tecido empresarial português. Apresentam características únicas e desafios comuns, mas também vantagens difíceis de imitar noutras organizações.

No código genético destas sociedades encontrase uma enorme vontade de preservação. Que, doseada com os ingredientes certos, é receita para a c o nt i n u i d a d e e p a r a a expansão da actividade. Os casos de sucesso estão aí - como o BES e a Jerónimo Martins, por exemplo - e têm protagonistas a nível regional. São essas experiências de êxito que se apresentam nas próximas páginas.

“São empresas familiares aquelas em que uma família detém o controlo, em termos de nomear a gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa”. É a definição apresentada pela Associação Portuguesa de Empresas Familiares. Os negócios que se incluem neste conceito valem 60% do PIB em Portugal e metade do emprego.

Valores, dedicação, espírito de sacrifício, prudência – eis características comuns às EF, armas para vingar num mercado competitivo. Os desafios são também conhecidos: clarificar a liderança, preparar a mudança, integrar profissionais de fora. E o maior de todos, resolver a sucessão.

FICHA TÉCNICA DIRECTOR Francisco Rebelo dos Santos DIRECTOR EXECUTIVO João Carreira EDITOR COORDENADOR Carlos S. Almeida TEXTOS Cláudio Garcia FOTOGRAFIA Joaquim Dâmaso e Sérgio Claro DIRECÇÃO COMERCIAL Alda Moreira PUBLICIDADE Alda Moreira Ana Paula Gomes António Cardoso João Agrela Luis Vieira Sandra Nicolau PAGINAÇÃO Departamento Gráfico do REGIÃO DE LEIRIA IMPRESSÃO Imprejornal, SA TIRAGEM 15 500 exemplares

15 | Maio | 2009

Peter Villax, presidente da Associação Portuguesa de Empresas Familiares

“Protocolo assegura paz e prosperidade” As empresas familiares estão melhor ou pior preparadas do que as demais para enfrentar a crise?

Depende de muitos factores e a resposta não se reduz a designar este ou aquele tipo de empresa como estando melhor preparado para a crise. No curto prazo, as empresas que tiverem um balanço mais sólido, dívida reduzida e que ofereçam produtos e serviços a preço concorrencial têm as melhores hipóteses de escaparem à crise. No longo prazo, serão as mais inovadoras e aquelas onde trabalhadores e administradores estão fortemente alinhados que sobreviverão. Portanto, reformulando a sua pergunta, terão as empresas familiares esses atributos que lhes permitem enfrentar a crise ? O que posso dizer é que as EF têm no seu ADN uma grande vontade de sobrevivência e de adaptação ao mercado, pois é da sobrevivência da própria família que se trata, e os patrões não têm fundo de desemprego! A gestão das EF traduz-se acima de tudo pela sobrevivência do negócio e sustentabilidade da sua actividade.

Quais os principais desafios se colocam às empresas familiares hoje em dia?

O mesmo que a todas as outras: servir bem os seus clientes, inspirar, motivar e entusiasmar os seus trabalhadores, pagar aos seus fornecedores, cumprir as suas obrigações fiscais e remunerar os seus accionistas.

No fundo, ser um bom parceiro da sociedade em que se insere.

Mas, para além de tudo isto, têm desafios específicos. O mais importante é treinar e formar as novas gerações para que um dia, se tiverem capacidade para isso, assegurarem a administração da empresa. Mas cuidado! A empresa familiar não deve ser vista como um lugar para empregos para toda a família, pois a longo prazo a empresa precisa acima de tudo de competência na gestão, no seu próprio interesse.

A entrada de quadros profissionais é inevitável?

Se uma empresa quer crescer, se quer deixar de ser uma pequena empresa, então mais cedo ou mais tarde vai ter que

muito as EF da EU. A primeira já está na forja, pois conseguimos convencer a Comissão a adoptar uma definição oficial de o que é um Empresa Familiar, o que vai permitir aos Estados Membros começar a compilar dados fiáveis sobre o sector.

Quais os principais factores que determinam o sucesso ou insucesso de uma empresa familiar?

Do ponto de vista económico, não há diferenças, mas do ponto de vista organizacional existem. Se o mais importante na EF é a continuidade, então a sucessão é o seu mais importante desafio, e essa transição deve ser preparada anos antes de se concretizar. Assim podese assegurar uma transição sem sobressaltos, e até verificar se o responsável designado tem capacidade para liderar. É também importante que a família formalize os seus próprios órgãos de governo. Deve formalizar o seu Conselho de Família, e o conjunto de regras que vão formalizar a sua actuação. É fundamental para evitar conflitos e assegurar um per feito alinhamento entre todos. O Protocolo Familiar é o instrumento que assegura a paz e a prosperidade.

“É importante que a família formalize os seus próprios órgãos de governo e o conjunto de regras que vão formalizar a sua actuação”

começar a recrutar profissionais para os lugares de topo. O grande desafio para os gestores familiares é saberem lidar com essa nova realidade, abdicar de uma parte do controlo operacional, mas agarrarem-se ferreamente à defesa dos valores que fazem das EF uma forma de propriedade única. Como as EF têm a sobrevivência como uma das suas principais características, a gestão acaba por privilegiar a prudência, a partilha dos sucessos e das dificuldades, e isso são valores. Estas empresas crescem gradualmente, mas de forma mais sustentada, com um reflexo positivo no emprego.

Essa visão da importância das EF encontra eco junto das autoridades?

Em Portugal o enfoque ainda é sobre as PME, uma categoria que embora englobe a maioria das EF, não permite ao Governo identificar o que é propriamente o sector das EF, e logo legislar em função dessa realidade. Mas na Comissão da União Europeia está tudo muito mais avançado, e foi constituído um grupo de peritos, de que faço parte, e que tem por missão ajudar a Comissão a implementar um conjunto de medidas políticas e legislativas que vão ajudar

Como preparar a geração seguinte para manter e expandir a actividade? É muito simples: falar aos filhos sobre a empresa, de como correu o dia, dos sucessos e dos insucessos, todos as noites ao jantar. Levá-los a visitar a empresa, e convidá-los a trabalhar durante uma par te das férias.

Prepará-los com uma formação académica sólida, e para os que manifestem apetência, um curso apropriado. E dizer-lhes que a empresa é mais fonte de obrigações do que direitos, e que é para trabalhar duro.

As empresas familiares, tipicamente, conseguem criar as condições para uma atitude inovadora?

Não, isso depende da personalidade, criatividade e formação dos gestores. Não é exclusivo das EF. No entanto, as que melhor sobrevivem são as que melhor se adaptam ao mercado, e para isso é preciso inovação.

Região de Leiria 15 | Maio | 2009

empresas familiares | suplemento 3

Presença em todos os sectores

Empresas familiares têm peso de 60 por cento no PIB As empresas familiares são aquelas “em que uma família detém o controlo, em termos de nomear a gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa”. Transversais na economia, existem em todos os sectores. Não se limitam a pequenas e médias empresas. Alguns dos gigantes são, ou foram, empresas familiares: Ford, Benetton, Zara, Heineken, Peugeot ou, em Portugal, o Espírito Santo e a Jerónimo Martins, por exemplo.

Na União Europeia, esta realidade caracteriza 70 por cento das empresas, 60% do Produto Nacional Bruto e 50% do emprego, enquanto em Portugal diz respeito a 80% das empresas, 60% do PIB e 50% do emprego.

Um estudo da Escola de Direcção e Negócios (AESE) revela que a taxa de penetração de empresas de base familiar entre as mil maiores a operar no país era de 42%, em 2005.

Habitualmente, constituem pilares essenciais para a estabilidade do tecido económico. As especificidades destas sociedades traduzem-se com frequência em problemas decorrentes da estreita ligação entre a actividade empresarial e a vida familiar, nomeadamente: divergências de interesses entre parentes, questões relacionadas com o exercício do poder entre os membros com funções de gestão e os que nela não participam, desajustamentos entre as posições de capital e as capacidades pessoais para o exercício de funções, dificuldades em escolher sucessores ou proceder à sucessão no momento adequado.

Os desafios colocados às EF incluem a necessidade de encontrar capital para crescer sem diluir o controlo da família e a obrigação de balancear as necessidades de liquidez da empresa e da família. Mas também o chamamento para resolver problemas financeiros decorrentes da sucessão, vencer a resistência dos seniores em abdicar do controlo, seleccionar e preparar o sucessor mais adequado. Finalmente, profissionalizar a gestão e gerir rivalidades entre familiares.

Ao mesmo tempo, as EF possuem características potenciadores do êxito, desde logo a responsabilidade social, se entendida como um compromisso de longo prazo com o mercado, bancos, clientes, fornecedores, colaboradores e a comunidade em geral.

Um dos mais relevantes factores de êxito é a capacidade de transmitir os valores familiares no âmbito da actividade empresarial.

Tipicamente, as EF apresentam maior facilidade de comunicação entre os proprietários e têm a possibilidade de contar com importantes apoios e entreajudas em situações de crise ou de novas iniciativas.

O forte empenhamento na actividades e nos objectivos comuns, a base de confiança entre os detentores do capital são vantagens das EF. Existindo forte capacidade de decisão, assente nestes factores, a APEF considera que estas organizações têm condições para fornecer produtos e serviços de maior qualidade, apresentando maior capacidade para empreender e inovar, melhor planificação a longo prazo e maior flexibilidade à mudança.

‰ Desafios - encontrar capital para crescer sem perder o controlo da gestão - seleccionar e preparar o sucessor mais adequado - profissionalizar a gestão ‰ Características - estreita ligação entre actividade empresarial e a vida familiar - compromisso de longo prazo com o mercado ‰ Vantagens - capacidade de transmitir valores ao negócio - forte empenhamento - base de confiança entre familiares

Região de Leiria

4 suplemento | empresas familiares

15 | Maio | 2009

Estudo | PricewaterhouseCoopers

Metade sem plano de sucessão Conflitos ∑ Dois terços das sociedades não têm procedimentos definidos com antecedência para os resolver Metade das empresas familiares portuguesas não tem preparado um plano de sucessão. Esta é uma das principais conclusões de um estudo divulgado no ano passado pela consultora PricewaterhouseCoopers.

Na opinião de Jaime Esteves, partner da PWC e coordenador em Portugal do Global Family Business Survey 2007/2008, “a transmissão da empresa familiar para a geração seguinte é um requer uma adequada planificação, com uma antecedência mínima de três a cinco anos”. Ainda assim, e apesar de 61% das empresas consultadas afirmarem ter já um sucessor escolhido, metade das famílias não possui um plano que defina a sucessão na propriedade. “É uma lacuna grave, pois a experiência demonstra que a falta de consenso pode implicar a diminuição drástica da rentabilidade do negócio, a perda do controlo da empresa pela família ou, no pior cenário, colocar em perigo a sua sobrevivência”, comenta Jaime Esteves na nota de imprensa que acompanha o inquérito.

Os resultados demonstram que também o desconhecimento sobre as implicações fiscais da transmissão de activos é grande (quase metade dos inquiridos), deixando os sucessores à mercê de impostos com que não contam. No entanto, 70 por cento garante terem sido tomadas para assegurar a gestão dos assuntos da empresa no caso de morte ou incapacidade dos principais gestores e proprietários.

A ausência de mecanismos de prevenção ou resolução de conflitos parece ser um problema. De acordo com a PWC, 38% das pessoas consultadas admitem existir alguma tensão quanto à estratégia futura da empresa e 40% quanto às funções que os membros da família devem ou não desempenhar na empresa, mas, não obstante, 62% reconhecem que as suas organizações não possuem procedimentos de resolução de conflitos e apenas 44% têm critérios definidos sobre quem deve ter um papel activo na empresa.

A maioria dos inquiridos considera que gere negócios bem posicionados para aproveitar as oportunidades, citando a marca, o conhecimento do mercado e a aceitação no mesmo como os seus principais factores competitivos. No entanto, 22% inquiridos reconhecem não possuir um plano estratégico.

Os empresários referem, sobre os desafios externos nos próximos anos, a concorrência, as condições de mercado e as dificuldades nas exportações e mercados externos. A rentabilidade e as margens, a subida dos preços das matérias-primas, o controlo de custos e o cash flow são as principais preocupações internas.

O estudo da PWC resulta de inquéritos realizados junto de 1.450 empresas de 28 países, incluindo Portugal (50 empresas), tendo sido apresentado em conjunto com a Associação Portuguesa de Empresas Familiares (APEF).

Sucessão

50%

não têm um plano de sucessão preparado

Conflitos

62% reconhecem que as suas organizações não possuem procedimentos de resolução de conflitos

Herdeiro

61% têm o sucessor escolhido

Liderança

44%

têm critérios definidos sobre quem deve ter um papel activo na empresa

Plano B

70%

garante ter medidas para assegurar a gestão no caso de mor te ou incapacidade dos principais gestores

Estratégia

22% re c o n h e c e m não possuir um plano estratégico

Região de Leiria 15 | Maio | 2009

empresas familiares | suplemento 5

Rações Veríssimo | Negócio com 43 anos já chegou à terceira geração

Valores facilitam continuidade Dinâmica ∑ Novos produtos e linhas de fabrico marcam última década O controlo do negócio por uma família tem vantagens? Manuel Veríssimo considera que sim. “Sentimos na pele as vicissitudes do dia a dia, há uma dedicação total”, justifica. São os valores partilhados, acredita, que ajudam a garantir a continuidade. Que valores? Responde a filha, Marta Gláucia Veríssimo, 33 anos, terceira geração na administração da empresa: honestidade, transparência, empreendedorismo, bom relacionamento com os recursos humanos, clientes, parceiros e fornecedores.

As Rações Veríssimo surgiram em 1966, com uma fábrica em Raposeira, Colmeias, Leiria, fundada por António Sousa Veríssimo, ajudado pelo filho, Manuel Veríssimo, que tinha à época 19 anos. Em 1973, são inauguradas instalações na Boa Vista, incorporando já alguma automatização. Tratou-se de um passo decisivo para o crescimento do negócio, com a presença na antiga EN 1, principal eixo rodoviário do país, a assegurar publicidade gratuita todos os dias.

Em 1989, entra a actividade a fábrica actual, do outro lado da estrada em relação à anterior, já desactivada. Era, à épo-

ca, das unidades melhor apetrechadas no país, frisa Manuel Veríssimo, de 62 anos. Proporcionou tecnologia adequada, maior capacidade produtiva e melhores condições de trabalho. Três anos depois, seria criada uma pecuária.

O momento decisivo seguinte na história da empresa aconteceu gradualmente.

Com a expansão consolidada, a sucessão na liderança da actividade constituía, como em inúmeras empresas familiares, um momento nuclear. E a passagem de testemunho decorreu lentamente, com o fundador, actualmente com 85 anos, a dispensar, passo a passo, mais espaço ao filho, que é hoje presidente do conselho de administração.

A entrada de Marta representou um impulso de inovação. Quem o diz é Manuel Veríssimo. Licenciada em gestão, potenciou transformações na área comercial e na produção. Desde que chegou, a empresa adoptou novos produtos, uma gestão mais dinâmica, um novo sistema informático, novas linha de fabrico. Habituada à empresa desde criança, quis conhecer de perto a realidade do quotidiano, de modo a ter uma visão mais abran-

gente, quando se decidiu a prosseguir a abraçar o negócio da família. “Fiz questão de passar por todas as áreas administrativas para saber quais eram as funções de cada um e conhecer a maneira de funcionar da empresa”, refere.

A empatia na decisão parece não ser difícil. E em último caso, tem a palavra o presidente do conselho de administração. “Por norma chegamos a um consenso. O nosso segredo é saber distin-

guir até onde vão os problemas familiares e os problemas empresariais”, comenta Manuel Veríssimo, cuja filha mais nova, veterinária, se estabeleceu por conta própria com uma clínica em Leiria.

Com 114 colaboradores, as Rações Veríssimo obtiveram em 2008 um volume de negócios de 17,6 milhões de euros, canalizado quase totalmente para o mercado interno. A Guiné-Bissau é a excepção no exterior.

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6 suplemento | empresas familiares

15 | Maio | 2009

Exemplos

Americana

Fundada em 1957, por Manuel Pedro Sousa e Laura de Jesus Santos, a partir da Rua Direita, em Leiria, tem actualmente os cinco filhos na administração: António Sousa, Manuel Sousa, Laura Esperança, Paulo Sousa e Pedro Sousa. Dedica-se ao comércio a grosso e a retalho de artigos de papelaria, livraria e outros.

Tem oito lojas e um centro de auto-serviço.

Caçador Pecuária

Dom Gonçalo | Investimento reposiciona empresa Detém 13 suiniculturas que enviam 100 mil animais para abate por ano, em média. Também comercializa reprodutoras, bovinos e alimentos compostos para animais. Assegura o transporte de rações e cereais e o transpor te de animais vivos, dedicando-se a importação e exportação. Luís Cordeiro Caçador fundou o negócio em 1987, no concelho de Leiria, e está hoje na administração com dois filhos e uma filha.

Caiado

Ana Paula Caiado e José Carlos Caiado souberam desenvolver o negócio herdado do pai, Leonel Caiado, que se estabeleceu em 1974. Hoje estão em Leiria e mais sete localizações, incluindo Lisboa. A empresa dedica-se à venda de material eléctrico e assegura projectos luminotécnicos, com apoio técnico.

Quatro estrelas e spa à sombra do santuário Herança ∑ Assinatura do protocolo familiar assegurou condições para a próxima geração A constituição do protocolo familiar foi uma das medidas tomadas na sociedade de hotelaria Dom Gonçalo para assegurar a continuidade do negócio, cujas raízes remontam à década de 60. O documento, entre outros aspectos, define a política de remunerações dos membros da família que trabalham na empresa, estrutura a forma de participação da família na estratégia da empresa e prevê a passagem do capital para terceiros. Jorge Heleno, director da unidade instalada em Fátima, considera que o protocolo ajuda a ultrapassar os problemas mais frequentes nas empresas familiares ao impedir que se caia no campo emocional. “É muito importante porque estabelece um conjunto de regras para que as pessoas se relacionem com a empresa”, frisa.

A Dom Gonçalo, anteriormente estalagem e hoje hotel de quatro estrelas, foi um dos casos de sucesso escolhidos pela Associação Portuguesa de Empresas Familiares para uma edição especial, em livro, publicada recentemente. A actividade de José Coelho Heleno e Maria Emília Reis Heleno, marido e mulher, no alojamento de peregrinos começou na década de 60 com a Zeca Pensão, que desde cedo adoptou uma estratégia de qualidade de serviço, optando por um cliente de classe média-alta que não correspondia à generalidade dos visitantes da Cova da Iria.

A Estalagem Dom Gonçalo é inaugurada em 1982 e dez anos depois o capital é aberto aos filhos Jorge Heleno e Elsa Heleno Pinto, licenciados, respectivamente, em economia e direito, com a constituição da sociedade Dom Gonçalo Hotéis. De então para cá a estalagem beneficiou de sucessivas melhorias, tendo vivido uma fase de instabilidade com a entrada do genro e nora dos fundadores, que trouxeram novas ideias, mas também dificuldades de relacionamento, já superadas.

Deu-se, entretanto, a passagem a sociedade anónima, com a entrada dos quatro netos no capital.

A última intervenção profunda na unidade implicou o renascimento como hotel de quatro estrelas. Existem agora 71 quartos (incluindo quatro suites e um aposento preparado para pessoas de mobilidade condicionada) com decoração contemporânea e especialmente cuidada, que se estende a todos os espaços. Os quartos dispõem de camas king-size, cofre, televisão LCD, TV satélite e acesso gratuito à internet.

A principal novidade, contudo, é o universo Dom Spa, um centro de bem estar com 450 metros quadrados que inclui piscina interior climatizada, sauna, banho turco, banho tropical, jacuzzi, fitness center e uma vasta oferta de tratamentos de saúde e beleza, pensados para o equilíbrio do corpo e da mente.

Além do restaurante “O Convite”, que se destaca pela cozinha tradicional portuguesa e pela diversidade de vinhos regionais, o hotel disponibiliza bar, estacionamento privativo e garagem, jardim com parque infantil e cinco salas para eventos, de diferentes capacidades.

Situado a 500 metros da portagem de Fátima da A1, e a 400 metros do Santuário, o Dom Gonçalo Hotel & Spa conta com um ficheiro de mais de 5.000 clientes com duas ou mais visitas.

Os hóspedes vêm de Portugal e do estrangeiro (em partes iguais) e com motivações diversas: peregrinação, turismo, negócios, conferências. No turismo organizado com motivação religiosa, espanhóis, italianos, belgas e franceses dominam.

Para Jorge Heleno, que vem progressivamente assumindo as funções de directorgeral, os valores da família transmitidos aos colaboradores e aplicados na relação com os clientes são essenciais para a preservação da actividade. Depois, acredita, as empresas familiares são tão capazes como as outras.

“Algumas das melhores do mundo são empresas familiares e não são nada adversas à inovação, pelo contrário, são das mais competitivas do mercado”, sustenta.

Região de Leiria 15 | Maio | 2009

empresas familiares | suplemento 7

Five | Ensinamentos do fundador continuam na base da estratégia

Segunda geração na liderança Caminho ∑ Exploração de novas marcas, produtos e segmentos de mercado A exclusividade tem sido imagem de marca das lojas Five desde há anos, continuando presente à medida que surgem novas áreas de negócio, como a comercialização de vestuário de criança, perfumes e acessórios para homem e senhora. Uma tendência que acompanha a evolução do mercado internacional, onde são estes, justamente, os segmentos que maior crescimento apresentam.

“Qualidade e exclusividade com o melhor atendimento possível”, sintetiza Bruno Carreira. Todos os anos é introduzida em comercialização uma nova marca – em 2009, a John Galliano – e são já mais de 30 as etiquetas representadas, com destaque para Prada, Dolce & Gabbana, Dirk Bikkembergs, Missoni, Armani, Hugo Boss e Roberto Cavalli.

Propor artigos de topo gera clientes fiéis e exigentes. “As pessoas querem coisas diferentes, distintas, não querem andar iguais, e acabam por se fidelizar porque a atendimento também é diferenciado”, referem Bruno Carreira e Sara Carreira, que receberam o negócio do pai, já falecido.

António Carreira Rodrigues começou

na década de 60 e estabeleceu-se nos anos 80, como sócio da Casa Santos, na Praça Rodrigues Lobo, um pronto-avestir que viria a deixar para abrir, com outro sócio, o estabelecimento Antoniu’s, de moda para homem. O crescimento da actividade permitiu a aberturas das lojas Antoniu’s Jovem, Lacoste, Marlboro e Five (representante das marcas Boss Orange, Timberland, Polo Ralph Lauren, Nautica e Les Coupains).

Com a separação do grupo, em 2001, a família fica com os espaços Five, Lacoste e Marlboro. No ano seguinte, para colmatar a inexistência de oferta para senhora, a expansão da Five significa a introdução das marcas Prada e Roberto Cavalli. Ao mesmo tempo, é tomada a decisão estratégica de “trabalhar as primeiras linhas, mais distintas e exclusivas, para obter diferenciação do resto do mercado”, explicam Bruno e Sara.

A renovação do produto não surge sem ser acompanhada por um atendimento personalizado e ajustado ao estatuto das colecções, de modo a manter uma procura fiel e estável. “Não vivemos das marcas, dependemos acima

de tudo do cliente”, afirmam, citando um dos ensinamentos herdados do progenitor. A relação, o serviço, a colocação do cliente no centro da actividade “foi algo que o nosso pai sempre nos ensinou”, referem.

Entretanto, em 2006, novo desenvolvimento – a inauguração do espaço Hugo Boss, de que a família detém hoje a representação exclusiva da maioria dos artigos para toda a região centro. No ano

seguinte, as novidades chegam à loja Marlboro, que passa a ter a designação Five e a posicionar-se para um mercado mais jovem e urbano.

Mantendo a filosofia de que “o cliente da Five é um amigo”, Bruno e Sara Carreira não temem a concorrência dos centros comerciais projectados para a cidade, um dos quais, o Leiria Shopping, no Alto Vieiro, será realidade já no próximo ano.

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8 suplemento | empresas familiares Exemplos

Castelhano & Ferreira António Antunes Costa Ferreira e Diamantino Fernandes da Silva Castelhano estão desde 1978 na decoração de interiores e instalação de divisórias, tectos falsos e painéis decorativos. Fábrica em Leiria e instalações em Lisboa, Benedita e Vilamoura.

Cervejaria João Gordo

Especializada em Mariscos, fica perto da estação ferroviária, em Leiria, e foi fundada em 1984 por João Figueira Lopes. A gerência está agora entregue à segunda geração, através de Nuno Miguel Ribeiro Lopes.

Cister Viagens

Agência de viagens e turismo em Alcobaça, tem associadas as empresas Cister tour e Cisterbiz z.

Em actividade há 23 anos.

Administração: Fernando Salgueiro, Albino Cecílio e Luís Filipe Salgueiro.f

Irmãos Ferreira

Pavimentos de madeira, flutuantes, colas e vernizes constituem o centro do negócio da empresa Irmãos Ferreira, fundada em 1968 por Afonso Ferreira Custódio. A sucessão ocorreu em 1986.

José Carlos Ferreira, Afonso Ferreira e Leonel Ferreira.

15 | Maio | 2009

Sival | Gessos e plásticos geraram 18 milhões de euros em 2008

Dedicação na base de uma vida longa Mercado ∑ Investimento de dois milhões de euros diversifica oferta de massas de acabamento Inês Faria, 27 anos, é a quar ta geração da família na Sival – Sociedade Industrial da Várzea. O bisavô, Emídio Oliveira Faria, entrou em 1946 e comprou as quotas dos restantes sócios em 1948. A empresa, na freguesia do Souto da Carpalhosa, Leiria, tinha sido fundada quatro anos antes com o intuito de fabricar gessos tradicionais para estuque e esboço.

As quotas da sociedade estão actualmente entregues a Joaquim Emídio Faria (84 anos, filho do fundador), à sua irmã Isménia, ao seu filho Pedro Faria e à sua filha Rita Lopes Dias.

A neta Inês é directora da unidade de plásticos e o genro Joaquim Lopes Dias exerce as funções de gerente.

Ao longo de seis décadas e meia, a expansão da actividade implicou a contratação de quadros superiores externos, como, por exemplo, o actual director fabril da divisão de gessos. Uma estratégia necessária para o fortalecimento da estrutura. A família mantém o controlo da gestão, mas Pedro Faria ressalva que a receita pode não resultar em todas as empresas. “A gestão tem que estar na mão de profissionais que podem ou não ser da família”, aponta o presidente da Nerlei - Associação Empresarial da Região de Leiria.

No ano passado, o Grupo obteve um volume de vendas na casa dos 18 milhões de euros, tendo as duas áreas de negócio contribuído em partes idênticas para o resultado final. O fabrico de plásticos - tubos, acessórios e chapa - iniciou-se em 1962. Ainda na década de 60 começou a produção de persianas em PVC e nos anos 70 foram introduzidos os lambris a partir do mesmo material.

De então para cá, têm surgido com regularidade novos produtos, tanto nos gessos como nos plásticos, acompanhados de investimentos em equipamento, tecnologia e certificação. Um investimento de dois milhões de euros vai colocar no mercado novas massas de acabamento.

Pedro Faria, 56 anos, não está convencido que a mortalidade nas empresas familiares apenas um terço sobrevive ao fundador - seja mais evidente do que noutras organizações.

A falta de visão ou rasgo dos sucessores pode provocar um decréscimo de dinamismo, mas o contrário, frisa, também acontece. De qualquer modo, “os filhos devem ser autónomos para decidir se querem ou não trabalhar na empresa”, afirma, e “devem ter experiência profissional fora para adquirirem outros horizontes e formas de gerir”. Querendo integrar o negócio familiar, “só devem entrar para funções que estejam de acordo com as capacidades que foram desenvolvendo ao longo do tempo”, conclui.

O presidente da Nerlei considera que há vantagens no controlo da gestão por pessoas que partilham laços de parentesco. “Existe um empenhamento claramente acrescido pelo facto de trabalharem em algo que sen-

tem como um bem a preservar, mais do que um mero negócio”, refere. Por outro lado, “a confiança e cumplicidade entre membros da família, nomeadamente entre pais e filhos, é muito importante”. Finalmente, os familiares podem estar “eventualmente disponíveis para terem remunerações mais baixas na medida em que trabalham para valorizar o seu próprio património”.

Os principais desafios colocados às empresas familiares, considera Pedro Faria, situam-se por exemplo no momento da deci-

são, do debate, da procura de consensos ou maiorias de razão. “É preciso separar claramente o diferendo de trabalho [do resto], não deixando passar para a área familiar, o que nem sempre é fácil”, afirma.

Empregando 190 a 200 trabalhadores nas duas unidades, a Sival iniciou este mês um período de lay-off (suspensão dos contratos de trabalho) nos plásticos, por via da quebra de encomendas relacionada com a conjuntura económica.

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empresas familiares | suplemento 9

15 | Maio | 2009

Nigel | Ultra-congelados e construção

União familiar valeu 20 milhões Exportação ∑ Empresa de Peniche realiza 40 por cento das vendas no mercado internacional, onde está há 40 anos O Grupo Nigel, com sede em Peniche, alcançou no ano passado um volume de negócios de 20 milhões de euros, suportado, em cerca de 80 por cento, pelo comércio de peixe ultra-congelado, que continua a ser a actividade central.

A exportação vale 40%, com a União Europeia - entendida a 15 - como mercado relevante, juntamente com os Estados Unidos, Canadá, África do Sul, Brasil, China e Austrália.

José Augusto Nicolau, filho do fundador, lidera actualmente o Grupo, que tem interesses na construção (20% das receitas em 2008). Com ele, estão cinco filhos, todos licenciados. Nuno Paulo Nicolau é o director comercial, Elsa Nicolau assegura o controlo de qualidade, ambos na divisão de ultra-congelados. Na construção, colaboram Alexandre Nicolau (engenheiro) e Vera Nicolau (arquitecta). A mais nova da terceira geração é Marta Nicolau, de 29 anos, que mantém uma colaboração transversal às duas áreas de negócio, no âmbito da publicidade e marketing.

A clareza na atribuição de funções, com tarefas perfeitamente distribuídas, sem ingerências, é um dos segredos da família, que também beneficia do facto de toda a terceira geração apresentar formação superior em áreas diferentes de conhecimento.

“Todos eles têm licenciaturas com aplicação directa e imediata nos nossos ramos de actividade”, refere o pai, José Augusto Nicolau, sublinhando, contudo, que a ligação às empresas vem muito do passado. “Eles desde muito novos, desde os 16 anos, faziam sempre as férias nas empresas e naturalmente houve uma sequência para que se integrassem, já estavam umbilicalmente ligados”, explica.

A proximidade muito grande entre todos, de acordo com o empresário, é outro factor de êxito: “Tenho a felicidade de haver uma grande conjugação de esforços entre nós, o espírito de família está muito cimentado, não tem havido rupturas. Obviamente, como em todas as empresas, com divergências de opinião, o que é salutar”.

O sucessor não está escolhido, embora José Augusto Nicolau admita ser um assunto que o preocupa, de tempos a tempos.

O negócio foi fundado em 1958 por José Nicolau (pai), que começou por vender na região de Torres Vedras o peixe que ia adquirir a Peniche.

A exportação começou em 1968, tendo os Estados Unidos e o Canadá como destino. Seis anos depois, a Congeladora José Nicolau dá lugar à Nigel, uma sociedade por quotas, sendo todos os sócios membros da família. No ano seguinte, por falecimento do fundador, José Augusto assume a liderança.

Na década de 80, a remodelação da fábrica em Peniche é a grande empreitada. Em 1992, a capacidade de conservação em frio atinge 12 mil m3 e a congelação chega a oito toneladas por hora. No ano passado, ao celebrar meio século, a Nigel já detinha 18.500 m3 de capacidade de conservação em frio.

Actualmente, o Grupo emprega 150 pessoas e é constituído pela Nigel (empresa-mãe), Nigel Alentejo e Nigel Lisboa (distribuição) e Nigel Frota (logística).

A construção, que começou nos anos 90, contempla as sociedades Nicim e Nisoito.

Região de Leiria

10 suplemento | empresas familiares Exemplos

JJR

A actividade da JJR, com sede em Santa Catarina da Serra, centra-se na construção, beneficiação e conser vação de vias.

A empresa existe desde 1973, por iniciativa de José de Jesus Rodrigues e C l e m e nt i n a C a r re i r a Santos. José Carlos Santos Rodrigues, Maria da Luz Santos Rodrigues, Fernanda Rodrigues Mendes e Domingos Santos Rodrigues juntaram-se ao fundador na administração, entretanto.

Leirislena

Carlos Manuel Jesus Silva e Maria Fernanda Jesus Silva estão actualmente na administração da Leirislena, construtora de Leiria que teve na fundação, também, Manuel Jesus Silva. Fundada em 1990, intervém na construção de edifícios, infraestruturas para captação, tratamento e distribuição de água e sistemas de recolha e tratamento de águas residuais.

Manulena

Fabrico de velas decorativas e perfumadas com as marcas Sensia e Manulena Candle. Manuel Pedro Custódio estabeleceu a actividade em 1968.

Pedro Custódio (directorgeral), José Custódio (director financeiro) e João Pedro Custódio (director produção) representam hoje a segunda geração na estrutura directiva da empresa de Mira de Aire, Porto de Mós.

15 | Maio | 2009

Lubrigaz | Melhor Parceiro SIVA em 2008

Uma ideia com 68 anos chega à terceira etapa Crescimento ∑ Venda de automóveis novos aumentou no ano passado, apesar da conjuntura A Lubrigaz recebeu em Abril o prémio de Melhor Parceiro SIVA em 2008, distinção que acumulou, na mesma cerimónia, com os galardões de Melhor Parceiro Volkswagen, Melhor Parceiro Skoda e Melhor Parceiro Audi (através da participada Lubriflores).

Apesar do contexto difícil, com o mercado português a perder dinamismo, o ano passado acabou por ser especial para a empresa de Leiria. O gerente Nuno Roldão arrisca mesmo o adjectivo “brilhante”. O volume de negócios cresceu, tal como as vendas de veículos novos. A Lubrigaz fechou o exercício com 15,5 milhões de euros facturados, enquanto a Lubriflores arrecadou 10 milhões de euros. No total, comercializaram 754 unidades das marcas Volkswagen, Skoda e Audi, que representam a partir de instalações em Leiria, Marinha Grande e Caldas da Rainha.

Para se dedicar à venda de gás e lubrificantes, a Lubrigaz foi constituída a 10 de Dezembro de 1940 por Rivera Duran, Álvaro Pires de Miranda, João Machado Polónia, Vasco Leitão Ritto e José Lino Franco. Na década de 70, quatro funcionários entraram para a sociedade. Actualmente são 13 sócios, nove dos quais familiares directos ou indirectos do grupo inicial de empreendedores. É o caso de Frederico Ferreira, que casou com a filha de Rivera Duran. Detém a quota principal e assegura a gerência, em conjunto com o genro, Nuno Roldão, este sem participação no capital.

Do negócio inicial, na Rua Mouzinho de Albuquerque, em Leiria, a Lubrigaz evoluiu rapidamente, ainda na década de 40, para a prestação de um conjunto de serviços alargado: oficina e estação de serviço, gás urbano, combustíveis, peças e acessórios para automóveis e indústria. A representação da Volkswagen chegou em 1952, permitindo aproveitar a explosão do modelo “Carocha” na ressaca da segunda guerra mundial.

Segundo Nuno Roldão, a longa história da empresa impõe características à gestão: “A relação familiar com o capital é uma responsabilidade acrescida. Sentimos a obrigação de perpetuar e desenvolver o legado”, afirma.

A Audi enriqueceu o portfólio de marcas na década de 80 – estando actualmente na participada Lubriflores – e a Skoda surgiu nos anos 90. “Temos uma empresa que é referência no mercado do retalho automóvel e a nossa missão é que mantenha mais 69 anos o bom nome que sempre teve”, aponta Nuno Roldão, que é licenciado em Educação Física e entrou em 1989 para responsável apósvenda, passando, em 2003, a gerente.

O “respeito pelos valores deixados pelos fundadores”, a “empatia de interesses” e a “dedicação de corpo e alma” têm contribuído para a longevidade do negócio, considera Nuno Roldão, que elogia o papel de Frederico Ferreira, com Mário Varino, Horácio Ribeiro e

Armando Faria, na resolução da provável pior crise enfrentada, no final década de 70 e início de 80, com a falência iminente.

Seriedade e respeito por colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros são critérios centrais. Depois, trata-se de trabalhar para aproveitar oportunidades, como, em 2008, a adaptação do produto à fiscalidade

portuguesa, que potenciou um crescimento significativo e justificou o reconhecimento da SIVA. “É uma responsabilidade acrescida”, reconhece Nuno Roldão.

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Celeiro do Móvel | Persistência

Filhos asseguram futuro Novidades ∑ Empresa da Batalha aposta em serviços de remodelação de imóveis “Ainda hoje, quando é preciso, qualquer um de nós arregaça as mangas e faz entregas, se necessário”, afirma Mário Rui Laranjeiro, para descrever o espírito com que os três irmãos têm estado no negócio fundado pelo pai. Mário, Osvaldo e Herlander começaram todos na adolescência a aprender os segredos do ofício. Os tempos são outros, mas os valores herdados mantêm-se intactos, afiançam: honestidade, responsabilidade, exigência e satisfação do cliente.

Decorria 1977 quando Alfredo Correia Vieira começou em Alqueidão da Serra, Porto de Mós, a comercialização de electrodomésticos, no tempo livre do trabalho como carteiro, ocupando um pequeno espaço de 100 metros quadrados. Quatro anos depois, tendo já acrescentado a venda de mobiliário, mudou-se para o Celeiro, Batalha, onde instalou 600 metros quadrados de exposição. Aí nasceria, em 1995, a sociedade Celeiro do Móvel, Lda, que entretanto abandonou a distribuição de electrodomésticos.

A progressiva ampliação de instalações e a inauguração de uma segunda unidade no IC 2, em 2005, perto da Exposalão, contribuem actualmente para uma área comercial de 8.000 metros quadrados, onde têm presença todos os estilos de mobiliário e ambientes, do clássico ao contemporâneo.

A entrada de Mário (42 anos), Osvaldo (37) e Herlander (32) para os comandos do negócio significou a atribuição de áreas específicas (prospecção, exposição, direcção geral) e o alargamento do território de influência, que hoje se estende de Lisboa a Coimbra. Ao mesmo tempo, surgiram novos produtos e instalações, permitindo o crescimento e reorganização da estrutura. “O mais fácil” na gestão familiar, diz Mário Rui Laranjeiro, “é a partilha de ideias, muito importante para podermos evoluir”.

A loja no IC 2 significou a criação de um conceito chave-na-mão, facilitando ao cliente um serviço desde o projecto até à entrega na residência, do guardanapo ao móvel de maiores dimensões.

O Celeiro do Móvel comercializa essencialmente produto de terceiros, nacionais e estrangeiros, mantendo na colecção uma percentagem minoritária de produto desenhado internamente. A última aposta é um gabinete de design e projecto que dá apoio a um serviço novo, a remodelação de espaços de habitação – uma sala, um quarto, uma cozinha – com projecto, obra e decoração. “Sentimos que temos colaboradores capazes, grandes profissionais”, explica Mário Rui Laranjeiro, considerando que a diminuição da procura, desencadeada pelo abrandamento económico, obriga a diversificar propostas.

Com 13 colaboradores e dois milhões de euros de facturação, em média, a empresa mantém a filosofia – flexibilidade para mudar, ajustamento ao mercado, adaptação rápida.

empresas familiares | suplemento 11

Região de Leiria

12 suplemento | empresas familiares

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Exemplos

Neves Santos

Desde 1977 que opera na indústria de mobiliário e decoração para h ote l a r i a. A ntó n i o d o s Santos Neves e José dos Santos Neves fundaram o negócio. A administração actual conta com seis pessoas.

Pastelaria Oliveira Alexandre Oliveira Guerra representa a segunda geração na gerência da empresa de pastelaria e restauração, criada em 1971 por João Pinho de Oliveira Guerra e Maria Leonor Vieira Marques Guerra

Plimat

Macolis | Aposta nas energias renováveis

Existe desde 1978, na Marinha Grande, e dedica-se ao fabrico de acessórios de canalização em p l á s t i c o. Fu n d a d o r e s: Joaquim Domingues Matos e Arnaldo Domingues Matos.

Quinta dos Castanheiros

A actividade de José Ferreira Morgado começou em 1950 e Valentim Morgado fundou os Morgatões em 1978. Restaurante, festas e eventos sociais são os ser viços disponibilizados. Valentim Morgado tem Hugo Morgado a acompanhá-lo na gerência.

Crescimento sustentado em fontes alternativas Climatização ∑ Constituída rede de instaladores para oito distritos e Açores Carla Carreira e Bruno Carreira estão hoje perfeitamente inseridos no quotidiano da Macolis, mas a sua influência na empresa remonta a 1996. Nesse ano, a vontade dos filhos em prosseguir o negócio da família convenceu o fundador, Luís Carreira, a separar-se, amigavelmente, do irmão, instalarse na Boa Vista, Leiria, e especializar-se em climatização, com o suporte dos filhos e da esposa, Deolinda.

A Macolis tem vindo cada vez mais a apostar em sistemas modernos e apoiados em energias alternativas, nomeadamente painéis solares para aquecimento de águas e/ou produção de electricidade. Em Abril, foi criada uma rede de uma centena de instaladores, parceiros da Macolis, que asseguram a cobertura dos distritos de Leiria, Aveiro, Coimbra, Viseu, Santarém, Guarda, Castelo Branco e Lisboa, além do arquipélago dos Açores. A estrutura assenta na relação fabricante-distribuidor-instalador.

A gama de soluções de energias renováveis chave-na-mão proposta pela Macolis tem vindo a crescer, superando o enquadramento com benefícios fiscais criado pelo Governo. A celebrar 25 anos em 2009, a empre-

sa tem apurado o know-how na climatização, apresentando uma quota de mercado interessante.

A passagem de testemunho não se coloca por enquanto, mas, de alguma maneira, tem vindo a ser preparada. No crescimento da empresa, que inaugurou instalações próprias em Coimbra no ano passado, há o contributo de Carla Carreira, directora de Qualidade, e de Bruno Carreira, director comercial.

O gosto dos sucessores pelo negócio foi essencial para assegurar a consistência da organização. Não foram obrigados a entrar na actividade, pelo contrário, foram chegando, com naturalidade. Bruno começou até por conduzir máquinas, Carla ajudava a elaborar as cartas a clientes e fornecedores. “Não basta ser filho de patrão, é preciso ter espírito de empresário”, frisou Luís Carreira ao REGIÃO DE LEIRIA, em reportagem anterior.

Luís Carreira começou a trabalhar com 12 anos na exploração de barro. Foi servente de pedreiro e aos 17 anos emigrou para França.

Trabalhou na construção civil e na instalação de aquecimento central.

No regresso do Ultramar iniciou-se como empreiteiro, actividade que manteve até 1986.

Dois anos antes, comprou a Macolis, que começou por ser uma loja de materiais de construção (azulejos). Foi só dez anos mais tarde, em 1996, que a sociedade tomou um novo rumo. Luís Carreira deixa os irmãos e integra os filhos na sociedade.

A Macolis tem vindo a desenvolver campanhas especiais para aquisição de sistemas de energia solar e eficiência energética, com promoções que abrangem equipamentos de aquecimento de águas, ambiente e produção de electricidade, além de caldeiras de condensação e baixa temperatura, também com financiamento associado.

A inauguração das instalações em Coimbra, no ano passado, mercado que já era trabalhado desde 1998, permitiu aumentar a capacidade de atendimento e reforçar o posicionamento de empresa.

A loja de Coimbra, com dois mil metros quadrados, possui um espaço self-service vocacionado para profissionais e público em geral, um espaço de exposição direccionado para os clientes e ainda uma sala para formação e apresentação de produtos das marcas que comercializa.

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empresas familiares | suplemento 13

Especialista | Professor de Harvard ensina a superar probabilidades

Só 10% sobrevivem aos netos Liderança ∑ Deve ser conquistada Profissionais ∑ Quadros superiores fora da família são decisivos para crescer Considerado a maior autoridade mundial na matéria, John Davis esteve em Portugal pela última vez em Março e apresentou números desanimadores – apenas 10 em cada 100 empresas familiares chegam à quarta geração. É a confirmação estatística de um velho ditado brasileiro: o avô constrói, o filho esbanja e o neto destrói.

Não será sempre assim, mas há desafios comuns aos negócios em que a fundação da actividade e o controlo da gestão são responsabilidade de pessoas que partilham laços de parentesco. De acordo com o norte-americano, professor na Harvard Business

‰ A receita de John Davis - incutir disciplina e diplomacia na gestão da família - apostar na profissionalização da gestão - educar para a união da família - diagnosticar o estágio do ciclo de vida - incutir valores para o bom Governo - elaborar o Protocolo Familiar - gerir a sucessão e a continuidade - facilitar a abertura do líder - aceitar que nem todos os membros da família merecem ser accionistas - criar um fundo de garantia

School, onde é responsável pelo programa de formação executiva sobre este tema, as empresas familiares sentem hoje dificuldades para se manterem competitivas, pois os negócios estão mais difíceis do que há 20 anos.

Nos Estados Unidos, a valorização em bolsa das empresas familiares cotadas é em média de 19 por cento, contra 10 por cento das restantes, refere Davis. O especialista defende que os mandatos de liderança nas empresas familiares devem ser mais curtos. E que a liderança deve ser conquistada, não adquirida, sendo atribuída aos que a merecem.

Para o professor de Harvard, é fundamental criar espaço na estrutura para colaboradores fora da família em lugares de chefia. E os familiares, mesmo com posições accionistas idênticas, podem ter funções e ordenados desiguais. Têm de existir diferentes posições, salários e funções para a empresa funcionar, refere Davis, considerando que as organizações que lidam melhor com esta desigualdade têm mais sucesso.

As dez pistas de John Davis: incutir disciplina e diplomacia na gestão da família, apostar na profissionalização da gestão, educar para a união da família, diagnosticar o estágio do ciclo de vida, incutir valores para o bom Governo, elaborar o Protocolo Familiar, gerir a sucessão e a continuidade, facilitar a abertura do líder, aceitar que nem todos os membros da família merecem ser accionistas, criar um fundo de garantia.

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Garantia | Regras para o governo da sociedade

Opinião

A segurança do protocolo familiar

As Empresas Familiares no Mercado Global

Ajuda ∑ Documento previne conflitos mais comuns Henrique Carvalho

Não serve a todas a empresas, mas para outras é um bem precioso. O protocolo familiar define as regras de governância no negócio, bem como a relação dos membros da família com a actividade, ajudando a impedir conflitos e contribuindo para a sobrevivência da sociedade.

O protocolo familiar par te do pressuposto que a maioria dos problemas que surgem nas empresas familiares são previsíveis. Mais cedo ou mais tarde vão colocar-se. Que filho fica com a empresa? Quem terá o controlo? Quem recebe os lucros? Como ocorrem as separações? Qual o papel do accionista que não trabalha na empresa? Trata-se de um documento que estabelece um quadro normativo em que os familiares

operam, evitando obstáculos de natureza emocional na gestão. Pode chegar ao ponto de prever a sucessão ou esclarecer os requisitos que dão acesso a um lugar na empresa.

O protocolo nasce da negociação entre os membros da família e tem de ser aceite por todos. Tem por principal objectivo a continuidade do negócio, constituindo um activo para as gerações futuras, mas tem em conta as expectativas de cada um dos envolvidos. Para ser eficaz não deve, naturalmente, ser imutável.

Docente do Departamento de Gestão e Economia ESTG-IPLeiria

As estimativas mais recentes indicam que, em todos os países em que foram compilados dados sobre o assunto, mais de 60% das empresas são Empresas Familiares (EF). Segundo dados disponíveis na Associação Portuguesa das Empresas Familiares, as EF representam 80% do total das empresas portuguesas, contribuindo para a criação de cerca de 60% do PIB português e 50% do emprego. Independentemente da delimitação do conceito de empresa familiar – que necessariamente interfere na validade de quaisquer estatísticas apresentadas sobre o assunto – é um dado adquirido que o seu peso é importante, o que justifica um crescente interesse e esforço por parte da sociedade em geral e também da comunidade científica em conhecer aprofundadamente este tipo de empresas.

A definição de empresa familiar não é de todo consensual, embora exista um entendimento generalizado quanto à utilização dos principais critérios para a delimitação do conceito: propriedade, gestão e continuidade na família. Assim, de acordo com o PricewaterhouseCoopers Family Business Survey 2007/08, as EF são aquelas em que “(…) pelo menos 51% do capital é detido por uma família ou famílias relacionadas, os membros da família compõem a maioria da equipa sénior de gestão e os proprietários as-

sumem uma responsabilidade diária na gestão do negócio”. É importante notar que todas as definições afastam a ideia de que empresa familiar é sinónimo de PME. Veja-se os exemplos de empresas como o Banco Espírito Santo, Luís Simões, Jerónimo Martins ou Mota-Engil, que sendo EF, são grandes empresas portuguesas.

Os estudos sobre EF procuram aferir se estas possuem características efectivamente distintas das empresas não familiares, em termos de recursos, comportamentos e decisões, e se isso conduz a vantagens e/ou desvantagens competitivas que afectem os seus objectivos organizacionais. Tem sido demonstrado que, de facto, existem diferenças sistemáticas entre as EF e empresas não familiares e que essas diferenças se repercutem nos processos estratégicos e nos resultados. As diferenças verificamse nomeadamente ao nível de: sector, antiguidade, dimensão, ética, corporate governance e estratégias de internacionalização. Nos últimos anos temse assistido a uma crescente apetência das EF, tradicionalmente focadas nos mercados domésticos, para desenvolver estratégias de internacionalização.

Essa tendência prende-se com o reconhecimento de que, num mercado global, a internacionalização deixa de ser apenas uma oportunidade para passar a ser quase uma inevitabilidade, uma exigência em termos de sobrevivência das empresas. As EF poderão encontrar vantagens significativas ao encetar uma estratégia de internacionalização, designadamente: 1) diversificação dos mercados, aproveitando as diferentes taxas de crescimento registadas nos diferentes mercados e diminuindo o risco de dependência face a um único mercado; 2) aprendizagem com a concorrência e 3) aumento da sensibilidade face a diferenças culturais, o que poderá ser uma vantagem também no mercado local.

APEF com 20 associados de Leiria Ajudar a melhor a gestão, alargar o universo de conhecimentos dos gestores, preparar a mudança – sãos estes os pilares da missão da Associação Portuguesa de Empresas Familiares, definidos pelo presidente Peter Villax na nota de boas-vindas ao site da APEF. Fundada há dez anos, a associação oferece um programa de serviços e formação, através de consultores e de especialistas, em várias matérias.

Apostada em reinvindicar enquadramento legislativo específico, a direcção da APEF faz parte do grupo de peritos que a Comissão Europeia formou para a aconselhar sobre empresas familiares.

Além de produzir, editar e distribuir publicações especializadas, a APEF organiza seminários, congressos, conferências e encontros temáticos. As actividades incluem ainda acções de cooperação com outras associações empresariais, câmaras municipais, câmaras de comércio e indústria, universidades, departamentos governamentais e organizações internacionais.

Tem 200 associados, dos quais 20 com sede no distrito de Leiria.

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20 de Maio | Profissionalização e financiamento no programa

Conferência ESTG

Exemplos

Sarraipa

Testemunho ∑ A experiência dos Cafés Delta contada ao vivo

José Sarraipa iniciou o negócio, com a esposa, Odete, e os filhos Paulo e Pedro Sarraipa estão já perfeitamente integrados na gestão. A empresa de Leiria comercializa máquinas e equipamentos industriais, desde 1978.

Vigobloco

O posicionamento das empresas familiares no mercado global é o tema de uma conferência que se realiza em Leiria na próxima quarta-feira, promovida pelos alunos finalistas do curso de gestão da Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG) da cidade.

Com abertura entregue à Associação Portuguesa de Empresas Familiares, os trabalhos prosseguem tendo como pano de fundo a problemática do financiamento e a profis-

sionalização das organizações, entre outras temáticas.

A conferência decorre no auditório 1 da ESTG, em Leiria, no Alto Vieiro, com início às 13h45.

O programa prevê um testemunho sobre a experiência da Delta Cafés, uma das empresas familiares de maior sucesso em Portugal, existindo um painel de empresários locais eleito para dirigir questões e pedidos de es-

clarecimento aos oradores convidados.

As conferências organizadas pelos finalistas de gestão da ESTG vão na 14ª edição e têm por principal objectivo promover a interacção dos estudantes com as práticas e desenvolvimentos organizacionais em determinado domínio desta área do conhecimento. O público-alvo é toda a comunidade académica, bem como empresários, representantes institucionais e outros.

Surgiu em Ourém há 22 anos, produzindo pré-fabricados para construção.

Manuel Saraiva dos Santos, fundador, tem agora os filhos na administração: Nélia e Filipe Saraiva.

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Regi達o de Leiria 15 | Maio | 2009