Project 2013 by Jose Tamames

Project 2013

Jose Fernandez Tamames

INTRODUCCIÓN Este libro sobre Project 2013 no es sólo la guía para saber cómo usar la aplicación. Es muchísimo más. Al menos, esa es la intención. Mi experiencia de formador me dice que los cursos sobre Project se quedan cortos en explicar el para qué de cada elemento. Los cursos de fundamentos en gestión de proyectos necesitan un apoyo en una herramienta para visibilizar cómo se avanza en la planificación y que significa el seguimiento y control. Si unimos todo ello, este libro pretende contestar, con más o menos acierto, en esto el lector tiene la última palabra, a esas inquietudes. Un libro que explique qué se puede hacer con Project 2013 y por qué hace lo que hace. Seguimos, en los capítulos, dos caminos que se entrelazan y retroalimentan, por tanto. Uno sería el dar a conocer la aplicación en todo sus elementos como aplicación que es Project 2013 y otro el explicar la relación que tiene con la metodología de gestión de proyectos. Este manual sirve, entonces, para aprender y formarse en Project 2013 como para aprender y formarse en los fundamentos de la gestión de proyectos. Saber el por qué se hace del cómo se hace en Project 2013. Para los alumnos o lectores, servirá para que puedan conocer los secretos de Project 2013 sin perder de vista a que metodologías sirven y que herramientas de la gestión de proyectos nos ofrece la aplicación. En cada momento explicamos que se ha de hacer en la gestión de proyectos, que parte hacemos con Project 2013 y que nos queda por hacer. Para los formadores y academias, tienen un alto valor añadido en este manual en su oferta para la formación en Project 2013 ya que va más allá de explicar qué hace. Eso permite que la formación se más rica y poderosa. Para lo formación en los Fundamentos de la gestión de proyectos, poder disponer de un acceso práctico a como se planifica y se hace el control en la realidad, con una herramienta concreta, provee a la academia y al formador el poder realizar una formación dinámica y práctica de lo que es, por definición, una metodología con un peso formal y teórico muy fuerte. Es imposible realizar todo esto en unas pocas páginas. Hemos elegido la columna vertebral de lo mejor de Project 2013 y lo esencial en los Fundamentos de la gestión de proyectos. Se podría escribir varios libros con cada capítulo. Por eso hemos decidido poner una serie de recursos en la página de Anaya Multimedia dedicada al libro y en la página web del autor, http://www.jftamames.com.es hemos creado un espacio para tener un lugar para progresar tanto en el conocimiento de Project 2013 como en la gestión de proyectos. En esa web publicaremos artículos prácticos y pondremos al día los contenidos del libro. Habrá una sección dedicada a formadores para que puedan compartir sus necesidades y otra a lectores o alumnos, para que puedan seguir profundizando tras la lectura del libro o de las clases. También podrá servir de cauce, en español, de las novedades y mejores prácticas de los profesionales con más experiencia del sector así como de las novedades que presente Microsoft. Este libro no está orientado a la certificación. Sirve para poner en práctica una aplicación, Sí que sirve de punto de partida para plantearse la certificación. Sus contenidos y ayuda harán más fácil entender los contenidos de la certificación. No creo 1

que haya otra aplicación mejor diseñada para la gestión de proyectos que haya dado un cambio tan espectacular en la gestión de la información y su integración con las herramientas del Sistema de información de Gestión de Proyectos. Por eso hemos dado una visión completa de cómo se integra en con SharePoint 2013 y Project Server 2013. Eso daría para otros muchos más libros y, a la vez, le damos a Project 2013 una perspectiva completa de su potencia y flexibilidad. Esperamos que el libro cumpla con las expectativas que exige la demanda de libros como estos: la concreción práctica de metodologías probadas.

SOBRE EL AUTOR José Fernández Tamames, @jftamames, es consultor y formador, experto en el entorno Microsoft. Es Experto en ITIL v3 y formador en Gestión de proyectos. Tiene además un MBA en Dirección de Sistemas. Su carrera profesional está dirigida a la gestión e integración de procesos, herramientas de gestión del conocimiento, estrategia de servicios e inteligencia empresarial.

LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA ACTUALIDAD UN POCO DE HISTORIA La gestión por proyectos no es de ahora. Las pirámides de Egipto, los acueductos o las calzadas de los romanos por toda Europa son ejemplo de la gestión de proyectos. De estas últimas, las calzadas, podremos encontrar elementos que nos recordarán a los de los proyectos más modernos.

LAS CALZADAS ROMANAS En su momento más elaborado, a partir del siglo III, era un proyecto que se adjudicaba a empresas constructoras especializadas y controladas por funcionarios romanos. Nada nuevo bajo el Sol o como ellos dirían “nihil novi sub sole”. El ejército entraba en esos proyectos allí dónde la administración civil aún no se había implantado. Estas calzadas comenzaron siendo la forma de llevar con rapidez a los soldados dónde era necesaria una defensa más eficaz de las fronteras. Los temidos barbaros vivían tras ellas. Con la expansión del Imperio, esas calzadas pasaron a ser la arteria comercial de Europa, Norte de África y Medio Oriente. En este momento el Mediterráneo era la vía de comunicación principal para el comercio y, por tanto, el transporte se hacía de puerto a puerto y a través de naves especializadas. Las calzadas se convertirán en las rutas interiores para ese comercio europeo y son un buen ejemplo de la historia de la gestión de proyectos. Pasado el tiempo, como cualquier otra obra humana, esa perfección técnica sirvió para que las invasiones de los pueblos Barbaros fueran tan eficaces como rápidas, contando con la descomposición política de Roma, por supuesto. La tecnología perfecciona tanto el logro como el error, la mejora de las condiciones como el uso para todo lo contrario a lo que se pretendía. Somos capaces de crear composiciones para orquestas de cámara y cámaras de gas.

Figura 1.1. Las calzadas romanas. Estas calzadas llegaron a tener 100.000 km en toda Europa y el norte de África. Para hacernos una idea, España tiene en la actualidad, 163.577 km de carreteras. En cuanto a las dificultades de esas construcciones tendríamos que referirnos a los pasos de los Alpes y otros puertos de no menos complejidad en sus trazados. En esos momentos se pone en valor la capacidad de los ingenieros romanos y de la capacidad del Imperio de contar con recursos para ello. Para ello, si quisiéramos comenzar el estudio de las calzadas romanas la Via

Domitia de la Provenza francesa sería el arquetipo de la

construcción de una calzada. Para lo que nos ocupa, la gestión de proyectos, llegamos con esa calzada a la expresión máxima de lo que se espera de esa metodología. Veámoslo.

DEFINICIÓN DEL PROYECTO. Cómo iremos desarrollando durante todo el manual, mucho antes de que nazca el proyecto lo que nace es la necesidad del mismo, su objetivo, la justificación de poner en marcha recursos para lograrlo. Las calzadas romanas nacían con la decisión de su construcción, lo que ahora denominaríamos Acta de Constitución del Proyecto. Esa necesidad provendría de intereses comerciales o militares. Nadie mueve ingentes cantidades de recursos si antes no tiene un por qué bien definido. En esa justificación se desechaban otros itinerarios posibles y se elegía el que mejor se adecuaba a la necesidad. Estamos ante dos elementos clave que ahora denominamos Caso de Negocio y la Declaración de Trabajo. La administración romana elaboraba una justificación de proyecto y, a alto nivel, una serie de fases que estarían presentes en el trazado elegido. Una vez que esto ocurría, le pasaban todas esas necesidades y las alternativas descartadas a los ingenieros, nuestros actuales jefes de proyectos. Se ponían en contacto con los expertos, cómo nosotros en cada paso de nuestro proyecto, 5

y, en este caso, un grupo de expertos clave eran los topógrafos, mensores si queremos usar la palabra en latín.

Figura 1.2. Mensor romano usando la dioptra. Para realizar las mediciones usaban la dioptra, para realizar el replanteo de la calzada. En general eran vías rectilíneas, evitaban los ríos y zonas de potenciales inundaciones. Para pasar el rio se usaban puentes y se ensanchaban en las curvas para los giros de los carros. Esto nos evidencia una gestión clara de los riesgos y de la calidad del proyecto. La viabilidad de los carros, el uso del trazado más fácil para ellos, denota que no sólo se trataba de unir dos puntos sino el realizarlo dentro de un Alcance del proyecto bastante concreto: garantizar el mejor trazado para el transporte en carros. En las pendientes, al sortear montañas y puertos, se construía el trazado para que la pendiente la pudiera salvar en transporte en carros. Como veremos en la gestión por proyectos definir con claridad el Alcance es crítico porque será como va a ser medido nuestro esfuerzo y sus desviaciones. Así pues una

calzada puede ser descrita como la forma más eficaz de unir dos puntos geográficos para que el transporte con carros entre ellos se realizará en el menor tiempo posible y con éxito. Una vez que encontraban el mejor trazado, en relación al transporte en carro, definían los hitos. Otra vez esto nos sonara a la gestión de proyectos. Señalan el trazado por medio de hitos. En nuestra planificación de proyectos los hitos tendrán la misma perspectiva: definiremos los momentos fundamentales por donde nuestro proyecto tiene que pasar para poder 6

seguir adelante. Los mensores, una vez que declaraban esos hitos definían las tareas entre cada uno de ellos y comenzaban las tareas de desmonte y tala de árboles. Apreciamos en estas labores una planificación exhaustiva, una toma de datos ingente, una elaboración progresiva y, con el paso del tiempo, la incorporación de cientos de millones de horas de experiencia. A medida que pasaban los años, los romanos tenían cada vez más experiencia sobre la creación de calzadas y se ve en que, cada vez era más fácil y de menor coste el hacerlas con una calidad cada vez mayor. Eso significaba, sin duda, que el conocimiento se acumulaba y se generó toda una oficina

proyectos centralizada. FASES Y TAREAS. Teniendo una planificación tan elaborada se podría comenzar la construcción de la calzada con toda la experiencia acumulada y con la capacidad de resolver los problemas concretos de cada uno de esos trazados con los cálculos de proyectos similares. En concreto, una calzada romana, pasaba por la planificación, ejecución y control de estas fases: * Deforestación. Esta era la primera gran fase en la planificación. Definían las áreas de deforestación, la capacidad para dividir el proyecto en secciones y el poder comenzar varias secciones a la vez. * Explanación, que no es más que allanar el terreno para que los carros pudieran tener una velocidad media mantenida el mayor tiempo posible. Eso significa usar diferentes tareas y herramientas ordenadamente. Hay una graciosa teoría que relaciona estas medidas con la evolución desde las calzadas romanas. Los túneles de los trenes actuales dependen del ancho de las vías, 1,4 metros en el entorno anglosajón que proviene de las medidas que usan para construir los tranvías de ciudad. Pero las medidas de los tranvías provienen de las medidas de los carros tirados por caballos, medidas que elaboraron los romanos. Para transportar las partes más importantes de los transbordadores espaciales se tuvieron en cuenta los anchos de túneles y vías. Así que la relación entre las posaderas de los caballos ha determinado parte de nuestra carrera espacial. Los estándares de la gestión de proyectos puede que no sólo comiencen en la época romana sino que no hayan variado tanto como parece. * Delimitación

del firme o la creación de bordillos paralelos para sostener la obra

interna de la calzada. La medida de estas delimitaciones venia impuesta por los caballos, así de simple. Galopando uno al lado del otro, debían tener la suficiente separación para no molestarse. Con el fin mejorar la estabilidad del carro, las ruedas no debían coincidir con las pisadas de los caballos, y a la vez no estar demasiado separadas para no causar accidentes cuando dos carros se cruzaran.

* Cimentación (Statumen, en latín). Entre esos bordillos de delimitación se colocaba lo que se considera piedra bruta creando así una capa de cimentación sólida y resistente.

Figura 1.3. Perfil de una calzada romana. * Capas

intermedias (Rudus, en latín). Encima de la cimentación, se colocaba una

capa de gravas y área, con diferentes tamaños, hasta llegar a la superficie. Mejora el drenaje y, con su apisonado, de mantenían cierto grado de flexibilidad al paso de grandes pesos. * Capa

de rodadura (Pavimentum, en latín). Donde se colocaban losas o cantos

rodados, mezclado con áreas, apisonados, para mejorar el giro de las ruedas del carro. Esta capa podría suponer un cuarto de la altura del firme total, desde la cimentación hasta la superficie. De forma aproximada, un mensor romanos encontraría, en la Calzada de la Plata con estas fases para construir la calzada entre Sevilla y Gijón:

Figura 1.4. Posibles fases de la Calzada de la Plata. Dentro de cada fase, se tendrían que salvar desniveles, bosques, ríos y otras circunstancias para mantener el firme en las condiciones necesarias para que las pendientes no superarán el 8% de desnivel. La primera fase, por ejemplo, entre Sevilla y Monesterio tiene este perfil topográfico:

Figura 1.5. Posibles fases de la Calzada de la Plata. Con estos detalles nos hacemos una idea de que el proyecto de realizar una calzada era un trabajo que empleaba ingentes recursos, tiempo y, sobre todo, una clara visión de los beneficios de que esos recursos y ese tiempo tendrían un beneficio para el Imperio, sus necesidades militares y comerciales.

Figura 1.6. Recorrido de la Calzada de la Plata. No parece, por tanto, que la gestión de proyectos sea algo de nuestro tiempo. La complejidad de cada calzada romana, de las pirámides de Egipto, nos hace suponer que el ser humano, ha encontrado una serie de necesidades que pasaban por la definición, justificación, planificación, ejecución y el control de esa planificación y ejecución. Todos estos elementos nos suenan. Podríamos seguir con la larga y dura evolución de la gestión de proyectos en cada época. Son páginas hermosas de la superación humana y, también, de la miseria de muchos. La construcción de las catedrales o monasterios, palacios, murallas, castillos, etc, son obra del ingenio humano 9

y nos proveen de un lugar común en el que las mujeres y hombres han podido superar las limitaciones de cada momento y erigir obras perdurables que nos sorprenden y nos motivan. De hecho cada pueblo y nación se siente reflejado en lo mejor de su historia gracias a esa herencia.

UN SALTO A LA ACTUALIDAD Hemos elegido un momento de la Historia, la construcción de la calzada romana. Hemos querido señalar la acumulación de la experiencia, la existencia de oficinas de proyectos, de empresas dedicadas a la construcción, mantenimiento y cuidado, de todo un arte para planificar y para adaptarse a los objetivos principales. Hemos intuido que todo ello se documentaba, se enseñaba y podía hacerse una obra similar en cualquier punto del Imperio ya sea por el conocimiento del ejercito ya por la presencia de la administración civil. Salvando las distancias, que no son tantas, en EEUU comenzaron los planteamientos de la gestión de proyectos con un reto parecido a las calzadas romanas. De la mano de los proyectos

gubernamentales para impulsar la modernidad de

las naciones, surgió la necesidad de crear, a mediados del siglo XIX, en los años 70, un

ferrocarril transcontinental. Organizar recursos por miles y la gestión de materias primas por toneladas para poder desarrollar cada elemento del proyecto, fue el reto mayor. Desde los elementos básicos de administración de empresas se tenía que elaborar una metodología de gestión de proyectos desde nuevas perspectivas.

LA GESTIÓN EMPRESARIAL Podríamos poner una frontera o, mejor, un hito, con Frederick

Taylor (1856–1915).

Hasta la fecha toda la gestión empresarial se basaba en dos elementos principales: realizar más esfuerzo y más horas. Por mucho que esa idea sea actual se tiene que considerar previa a la administración moderna de las empresas. Es el camino fácil: más

esfuerzo y más horas. La gestión, antes de Taylor, se basaba en buscar a los mejores, que trabajaran de forma independiente y que las mejoras las propusieran ellos, que eran los que más y mejor conocían cada trabajo. Ahora mismo estamos, de nuevo, en ese debate. Taylor introdujo una visión científica de la administración del trabajo e introdujo métodos, para él objetivos, independientemente de quien realizará la tarea. Teniendo bien claro que se tenía que hacer, mejorando de forma científica el proceso, formando a las personas en esas tareas, introdujo el concepto de eficiencia. Aplicando el razonamiento científico, puo demostrar que dividiendo el trabajo a realizar en sus partes fundamentales, se podían ser más eficiente. Realizó sus ideas en fundiciones de acero. En su tumba, en Filadelfia, se puede leer un epitafio esclarecedor: "El padre de la administración científica". Esa eficiencia partía de un concepto antropológico negativo sobre la naturaleza humana: la

pereza es lo que define

al trabajador. Definiendo cada tarea, cronometrándola, y controlando su ejecución, se evita la pereza. Detrás de la eficiencia es conseguir el control de la pereza innata en 10

el trabajador. Un socio de Taylor, Henry

Gantt (1861-1919) es quien nos ha legado

la herramienta de gestión de proyectos más conocida, los diagramas de Gantt. Sus estudios de administración en las operaciones en el trabajo se centraron en las construcciones de naves para la Marina americana. Sus gráficos contienen la delimitación de tareas y los marcadores de hitos, algo que ya aparece en la gestión de las calzadas romanas. Esas tareas se ponían en relación a su ejecución temporal. En su obra Trabajo, salarios y beneficios, 1913, intento hacer frente a las críticas de deshumanización que se hacían de la obra de Taylor. Ser amigo de Taylor tenía esa servidumbre.

Figura 1.7. Diagrama de Gantt en Project 2013 Introduciendo el análisis científico de las operaciones del trabajo y la definición de esas tareas en relación a los objetivos, se pusieron las bases de la gestión por proyectos. Es bueno recordar que los proyectos provenientes de la administración pública se basaban en la entrega de un resultado concreto, cuantificable, medible, por lo que la tensión de ese objetivo. Sobre todo tenían un presupuesto dado y cerrado. Las operaciones rutinarias de una empresa difieren de forma sustancial, como veremos en la gestión de proyectos. Fue en 1954 cuando se utiliza por primera vez el término “gestión

de proyectos”. Fue el General de las Fuerzas Aéreas Americanas, Bernard Schiever. A partir de este momento la evolución en la gestión de proyectos sufre una aceleración paralela a la complejidad de los proyectos que se plantean y la madurez de las tendencias en la gestión empresarial. Un resumen de los hitos fundamentales de lo que vamos a ver en el manual, podría ser el siguiente: * 1950 ** 1956 Los empleados de Du Pont inventan el método del Camino Crítico. 11

** 1958 Dentro del proyecto Polaris, se desarrolla el método PERT (Program Evaluation and Review Technique).

* 1960 ** 1962 La NASA publica la descripción de la WBS, Work Breakdown Structure o EDT. ** 1967 Project Management Institute lanza la profesinalización de la gestión de proyectos.

* 1970 ** 1973 ICL, International Computers Limited, ofrece el primer programa informático del método PERT para un mainframe. ** 1974 Comienza PROMPT, el origen de la metodología PRINCE2.

* 1980 ** 1981 La Armada de UK adopta PROMPT, luego conocido como PRINCE2. ** 1986 Takeuchi y Nonaka ponen el nombre a un estilo de gestión de proyectos SCRUM. ** 1987 Se publica el primer libro de gestión de proyectos de PMI, PMBOK, Project Management Body of Knowledge.

* 1990 ** 1996 PRINCE2 se publica por la OGC de Inglaterra como una metodología de gestión de proyectos para todos los que promueve el gobierno inglés. ** 1997 Eliayuh M. Goldartt publica El Camino Crítico en la gestión de proyectos.

* 2000 ** 2000 Segunda edición del PMBOK ** Se forma la alianza Agile para proyectos de desarrollo de software ** 2004 Sale la tercera edición del PMBOK ** 2006 Nace la herramienta TCM, Total Cost Management ** 2008 Se publica la cuarta edición de PMBOK

* 2010 ** Cuajan las tendencias de Cloud Computing y la complejidad de la gestión de proyectos que eso supone.

** 2015 Aunque sea un hito menor, se publica el libro que esta leyendo, Project 2013, el que ahora está leyendo.

MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS El relato anterior de la historia de la gestión de proyectos no nada exhaustiva y pretendía reconocer dos grandes líneas en esa evolución. La primera es la considerada por las grandes tradiciones de las obras públicas y privadas antes de la Edad Contemporánea y la otra línea es la emprendida en la explosión de la gestión empresarial en EEUU. Podemos encontrar ciertos elementos comunes así como grandes diferencias. En las calzadas romanas, por poner un ejemplo antes de la Edad Contemporánea, son necesidades militares y obras de gran consumo de recursos materiales y humanos. Los grandes empujes en la gestión de proyectos, en nuestros días, llevan la marca militar y gran consumo de recursos humanos y materiales. Las aplicaciones comerciales o para la gestión de empresas privadas, es evidente en los dos entornos históricos. A la hora de enfrentarse a la gestión tienen en cuenta la experiencia de especialistas, son supervisados por quienes tienen que garantizar el objetivo final y, el cumulo de experiencias acumuladas, es fundamental para poder acometer obras cada vez más ambiciosas. Lo que aparece dentro de la gestión moderna es la aplicación de métodos científicos o técnicos derivados de la madurez científica y la adecuación a la evolución en esas disciplinas al pairo de la gestión empresarial. En este sentido podemos aventurar cierto marco conceptual para reconocer cada área de gestión en la que se inspira Project 2013.

BUENA PRÁCTICA EN GESTIÓN DE PROYECTOS No entraremos en la discusión sobre la bondad de una u otra buena práctica de gestión. Si es que es más interesante definir buena práctica de forma diferenciada a normativa. La buena práctica supone que es un conjunto de procesos bien definidos pero probados por la práctica. No es un conjunto de normas que emanan de un comité de sabios que suponen la aplicación de esas normas como las mejores en el tiempo y la forma en la que se aplican.

LOS JARDINES FRANCESES E INGLESES En la época dorada del absolutismo francés se desarrolló toda un arte para conseguir que los palacios y casas de la alta sociedad tuvieran los mejores jardines. Sobre un plano se ideaba un concepto geométrico y, la más de la veces, simétrico, dónde representar, con el juego de colores y formas, los escudos o los símbolos más relevantes del dueño del palacio. El que pagaba, en definitiva, el jardín.

Figura 1.8. Detalle de un jardín en Versalles, Francia. Estos jardines representaban, en el papel, todo un alarde geométrico. Alguno incorporaba el escudo de la casa con los colores conseguidos a base de plantas con flores de los colores del blasón. La naturaleza de las cosas se veía forzada a constreñirse al plano. Si las plantas tenían un lugar adecuado para crecer era por pura casualidad. Toda la labor de los jardineros era mantener a las plantas en el plano. Las normas hacían un traje a medida y a ese traje hay que constreñir la vida. Para poder desplazarse de un lugar a otro dentro del jardín se tenía que cruzar una especie de laberinto. Desde la altura de los ojos no se alcanzaba a ver el mejor de los caminos para acortar el tránsito. Todas esas normas se convertían en formas de construir espacios que tenían como consecuencia hacer imposible entender el dibujo pretendido y dificultaba el poder caminar por ellos. ¿Quién disfrutaba de la proporción, simetrías y colores? Quien se asomaba al balcón principal de la casa. Como una analogía del absolutismo, y de cualquier ingeniería social, sólo un grupo de elegidos podría ver la perfección del jardín y su dibujo. Lo importante es dar la sensación de tenerlo todo sometido al plan, a la norma, y que perdurará en el tiempo. Las normas tienen esa rara virtud de congelar el estado de cosas a los deseos de quien quiere imponerlas. El jardinero es lo de menos. En otro momento de la historia, nos encontramos con otro tipo de jardín. Los ingleses en el siglo XIX comenzaron a diseñar jardines respetando, más o menos, lo pedía la naturaleza. Ponían cada planta, cada árbol, en función de sus necesidades de luz, sombra, corrientes y agua. A medida que lo construían se parecía cada vez más a un bosque natural donde estaban presentes todas especies posibles del clima de la zona. No había dibujos y plantas que se amoldarán a él. Cada elemento estaba en el mejor lugar posible para crecer y vivir el tiempo que su naturaleza le ofrecía. En cuanto a los caminos las cosas eran parecidas. Esperaban unos meses a que las personas caminarán

por el jardín. Allí donde aparecían huellas de pisadas o verdaderos senderos, ponían baldosas para evitar el barro.

Figura 1.9. Detalle de un jardín Ingles. En este sentido, las buenas prácticas en la gestión de proyectos, sea la americana PMI o la inglesa PRINCE2, quieren ser las baldosas, la plasmación de los caminos transitados en la gestión de proyectos. Se ha dejado a la naturaleza de las cosas, a lo especifico de cada sector, el dónde y cómo aparecen, trazar el camino para poder manejarse dentro de esos proyectos. Eso es una buena práctica. No es la autoridad, ni el mérito de un grupo de elegidos, difícil de medir y difícil de calibrar (¿quién elige a los que eligen las mejores normas?), sino la pretensión de que el uso, el trabajo, la solución de los problemas reales, es la mejor norma. Nadie es capaz de tener una anticipación completa del futuro como para atreverse a decidir la forma de hacer las cosas sino es a condición de hacernos renunciar a buena parte de la vida, de su complejidad, porque, por desgracia, a esa mente pensante no le puede caber todo en la cabeza. El conocimiento que manejamos en el mundo occidental es de tal magnitud que el coeficiente intelectual de Einstein y el mío, comparativamente, es insignificante, lo que es un consuelo para mí. Sólo la acumulación de siglos de gestión de proyectos más las innovaciones que se producen por no tener que comenzar de cero cada vez que cambiamos de dueño de la casa, proporciona el nivel de excelencia y de eficiencia que observamos, por ejemplo, en la capacidad de poner un hombre en la Luna y que vuelva. Puede sonar a alegato contra lo totalitarismo y sectarismo de todo tipo y así lo espero. Pero lo cierto es que la gestión de proyectos se basa en dos pilares: la innovación y la gestión de la incertidumbre. La innovación porque es la forma de hacer que las cosas mejoren o que existan cuando es una novedad. Incertidumbre porque se trata de manejar los problemas no hacer que desaparezcan. No se trata de hacer desaparecer el mal del mundo sino de que el bien tenga oportunidades. No se trata de que el jardinero aplique constantemente la norma que imita a una realidad congelada y

estática, sino el poder resolver los problemas para poder conseguir objetivos cada vez más ambiciosos. Se trata de realismo metódico.

A VUELTAS CON LA DEFINICIÓN. Proyecto, para cualquier buena práctica, sería entonces algo sencillo de definir y de diferenciar. Y por poner la definición más usada, proyecto es la realización de todas las tareas necesarias para conseguir la entrega de un producto, bien o servicio desde un comienzo determinado y una finalización acordada. Los elementos serían pues: * Producto,

bien o servicio único. Esa unicidad significa que se entrega algo

concreto, medible, capaz de ser valorado y saber que cumple con lo esperado. Único significa que no es producto de un proceso continuo de la empresa. Las operaciones internas de la empresa entregan de forma regular, una y otra vez, productos o servicios. Consumen, como el proyecto, metodologías, recursos y tiempo, están sometidos a calidad y a control. Pero el proyecto termina cuando se entrega lo esperado por él. * Tiene

un momento concreto para comenzar y acabar. Está sometido

a un tiempo determinado, constreñir el alcance, producto o servicio, a su entrega en un momento determinado. Las operaciones en las empresas son continuas, bajo previsiones más o menos acertadas. Esto nos lleva a que la gestión por proyectos, dentro de las organizaciones, persigue la consecución de algo vital para el negocio, que se escapa del día a día. Eso nos hace volver a los jardines. Las organizaciones tienen, por lo general, una estructura que representa más a una jerarquía cerrada que a un grupo de emprendedores con objetivos comunes, trabajando en equipo. Dejando a un lado diversas teorías sobre la autoridad, casi todas desfasadas, esos rígidos organigramas chocan con la gestión por proyectos. Si tenemos que conseguir un objetivo concreto, novedoso por definición, crítico para el negocio, y en un tiempo determinado, se sale de las operaciones normales de la empresa. Esas operaciones normales están sustentadas por esos organigramas jerárquicos rígidos. Pues bien, no puede haber gestión de proyectos sino hay una autoridad reconocida para el jefe del proyecto. Esa autoridad supone que puede tener a su disposición el presupuesto y los recursos necesarios dentro de la organización. Y eso choca con el poder estático de las jerarquías. Es el choque entre un jardinero inglés y otro francés.

LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y LAS ORGANIZACIONES Si tenemos una organización jerárquica pura dónde cada estrato de poder está bien definido ¿cómo vamos a convencer a cada responsable que ceda parte de sus recursos para conseguir un objetivo que le merma recursos para sus compromisos como unidad de negocio? De eso se trata. De que ceda lo que ya hace, decidido de ante mano, en el pasado, para conseguir mantener la ventaja competitiva de la organización, en el momento actual, por dar su apoyo a lo que se ha decidido como objetivo estratégico para mantenerse en el mercado. Dejando a un lado las connotaciones más o menos políticas y estéticas, es comprender la diferencia entre un ejército como el de 16

Apocalysis Now y Black Hawk Derribado. En la primera todo un gigante imperial, arrasa con napal aldeas enteras para perder la guerra de forma humillante, mientras suena The End, de The Doors, por cierto.

Figura 1.0. Apocalisys Now. La segunda, vemos como un equipo de soldados, en guerra de guerrillas, tiene toda la tecnología de un imperio que les deja tomar decisiones en real, con los mandos siguiendo las operaciones desde pantallas y en silencio. Son la historia de dos fracasos para el ejercito de USA pero se con toda claridad los cambios en la gestión de recursos humanos, la tecnología, la comunicaciones, y la extraordinaria evolución en la eficiencia y eficacia. Por eso veremos cómo el Proyecto necesita de una declaración firme de la autoridad del Jefe de Proyecto y una organización que tiene que poner la Oficina de Proyectos al mismo nivel que al resto de unidades de negocio.

Figura 1.11. Black Hawk down.

Así pues, la gestión de proyectos es la consecución de un objetivo determinado, en un tiempo determinado y bajo un coste definido, y nace con la intención de controlar la 17

incertidumbre que define cualquier anticipación del futuro. Todo ello gracias a un conjunto de buenas prácticas y con la necesidad de contar con la autoridad suficiente que supere las limitaciones de una gestión rutinaria de las operaciones. Por eso mismo, muchas empresas han decidido ser sólo oficinas de proyectos, hacer desaparecer cualquier organización jerárquica. Otras, en cambio, mantienen un mínimo de estructura jerárquica pero con el apoyo estratégicamente medido en la oficina de proyectos.

LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Cada sector, cada actividad económica, más pronto que tarde, elabora su propia metodología de gestión de proyectos. Si quiere tener un control eficaz sobre lo que va a ser algo relativo a su posicionamiento en el mercado, es mejor establecer equipos reducidos, motivados al logro y dirigidos a un objetivo cada vez más concreto y definido.

OFICINAS DE PROYECTOS Para no perder la experiencia, para incorporar cada vez más detalles sobre las buenas prácticas aplicadas, las empresa acaban por madurar una herramienta de gestión que es la Oficia de Proyectos. Puede representar una Unidad de Negocio en una organización o no. Lo cierto es que se erige como la entidad centralizadora y coordinadora de todos los proyectos dentro de un dominio de conocimiento. Son útiles para varios cometidos:

* Centralizamos la gestión de recursos de personal, coordinando su uso. * Centraliza

la documentación, plantillas, políticas para a gestión de proyectos, y otras herramientas comunes de gestión de proyectos. Es evidente que la administración militar y civil romana tenía estas oficinas de gestión de proyectos para las calzadas ya que pudieron acometer trayectos más largos y complejos con el paso del tiempo. * Nos provee de la estandarización

de procesos dentro de la gestión de

proyectos. * Es la que sirve de centro

de comunicaciones entre proyectos, entre programas

y con el resto de la organización. Todo lo que significa ese conjunto de conocimiento, documentación, buenas prácticas, lecciones aprendidas, plantillas y estándares, se ve complementado con una serie de herramientas que puede ser Project Server 2013, Project Professional 2013 y SharePoint 2013.

Es impensable acometer proyectos cada vez más complejos sino es por contar con repositorios de información, documentación, buenas prácticas, plantillas y herramientas que automatizas tareas de planificación, ejecución y control. Cuando decimos impensable nos referimos a que cualquier estándar de hecho de buenas prácticas como PMI o PRINCE2, por citar a los más extendidos, exige con ciertos modelos de excelencia en la gestión pensando en que existe la madurez tecnológica suficiente en esas herramientas presentes en el mercado. Nos dedicaremos a poner en valor estas afirmaciones en cada momento del manual donde sea necesario.

RESUMEN En este capítulo se han identificado los aspectos esenciales de la gestión de proyectos y los elementos básicos para interpretar que puede hacer por nosotros Project 2013, como ha sido diseñado y qué objetivos se irán desarrollando con él en la gestión de proyectos.

BLACK HAWK DOWN Unas notas sobre un fracaso 1.

USA no iba a una guerra, sólo era una misión de paz. (1991)

USA decidió apoyar a la ONU para frenar a los señores de la guerra, en especial a Mohamed Farrah Aidid, que impedía el reparto de víveres a la población, masacrando hasta a los que hacían colas para recoger comida o, como el resto de señores que se quedaban con esos suministros. En 1991 300.000 personas murieron sólo de hambre por esos robos del 80% de víveres que se cambiaban por armas. En 1992 500.000 personas mueren y más de un millón se desplazan huyendo del hambre y la guerra civil. 2.

Cambio en la misión. 1993: acabar con Mohamed Farrah Aidid

El acuerdo entre señores de la guerra para restaurar la democracia y la paz era el segundo objetivo de la ONU tras parar la masacre contra la población civil. Uno de esos señores Mohamed Farrah Aidid, no suscribió el acuerdo y comenzó a atacar a las fuerzas de paz y a los demás grupos rivales. El ánimo agradecido al parar la hambruna fue cambiando en la población a medida que Mohamed Farrah Aidid, piadoso musulmán y culto, fue capaz de hacer una campaña de desprestigio especialmente dirigida contra USA. Estudio en Italia y Rusia, en escuelas militares. Lejos de la imagen que da la película de una especie de grupo de mercenarios codiciosos. Los americanos nunca fueron conscientes de que hombres, mujeres y niños somalís llevaban más de 5 años en guerras internas a manos de los “señores de la guerra”. Cualquier somalí tenía un arma y la sabía usar. Mohamed Farrah Aidid tenía entre 2.000 y 4.000 guerrilleros fuertemente armados por toda la ciudad. Empezaron a realizar atentados contra soldados extranjeros. 19

Acotaciones a vuestras notas. 1. La falta de experiencia de los integrantes de los comandos de USA era sobre dos puntos: a. No tenían experiencia en recibir a una multitud de atacantes. Su armas no eran tan potentes contra tantos flancos abiertos y en ese número. Hasta que no llegaron las tanquetas no pudieron frenar a la turba. ¿Cómo no previeron que toda la ciudad se les caería encima? ¿Cómo no tuvieron en cuenta la experiencia en la guerra de guerrillas y en el uso de las armas por parte de la inmensa mayoría de la población? b.

Su experiencia era en gran parte en operaciones nocturnas y bien calculadas.

La misión era de más o menos una hora y duró unas 18. No llevaban ni agua ni víveres para más de una hora, tampoco suficiente munición y se dejaron los visores nocturnos. 2. Los milicianos tomaban, masticaban, una planta alucinógena local que se mascaba por la mañana y empezaba a hacer efecto unas horas después. Se enfrentaron a unos milicianos eufóricos y sin control. La batalla nocturna fue un infierno. 3. En la película aparece un sistema guerrillero bien diseñado para acosar a las tropas extranjeras. a. En algunas escenas se ven a unos niños por los tejados hablando por móviles antiguos con los cabecillas de los milicianos. Fueron los que guiaron los ataques contra los helicópteros. La tecnología como palanca para la toma de decisiones. Muestra la inteligencia más que sobresaliente de quienes dirigen a los milicianos. b. Luego, los milicianos comenzaron a quemar neumáticos en las esquinas del barrio dónde se producía el ataque de USA para convocar al resto de la ciudad.

*** Dice mucho de las organizaciones especializadas, con grandes medios, formación y tecnología, complejidad y excesiva jerarquía. El mejor ejercito del mundo acosado por unos milicianos organizados con sistemas de información tan simples pero que cumplen con información clara, sencilla y a tiempo.

4. La incapacidad de los americanos para la improvisación y que, más que fallos de comunicación, fueron errores de reacción ante elementos que les sobrepasan de forma absoluta. 5. ¿Dónde están las alternativas del Templar, un super ordenador experto en tácticas, perteneciente al Mando Central de la USAF, en Florida, que tanto éxito dio en la Primera Guerra del Golfo?. Perdieron la iniciativa por no haber valorado las nuevas variables e introducirlas en sus sistemas de gestión.

Conclusiones:

1. Se cumplió la misión del ejército. Los lugartenientes de Mohamed Farrah Aidid fueron capturados. 2. Los costes mayores fueron en política interna: los americanos no fueron capaces de soportar ver a unos soldados arrastrados por las calles, hasta dejarlos mutilados. Clinton decidió salir de Somalia, tras ayudar al resto de la misión de la ONU a salir del país, y fue esta organización la que declaro un fracaso la misión de paz. 3. Las consecuencias geopolíticas fueron que USA no volvería a ser la policía mundial de los derechos humanos. En 1994 Ruanda soporto el genocidio más atroz sin que USA moviera a sus fuerzas armadas. Sólo en el 2003 volvió a Irak pero eso fue una guerra más por venganza que otra cosa, sin fundamento ético alguno. El exceso de confianza en esta misión fue por dos motivos: 1. Tras la I Guerra del Golfo que fue un éxito total al destruir todos los sistemas antiaéreos e inversiones militares de Irak de origen ruso y francés, además de las operaciones secretas de los marines para inutilizar silos de misiles en Irak y Kuwait. 2.

Actores Armados no gubernamentales: los nuevos implicados:

Se enfrentaron a implicados poco estudiados, los Actores Armados no gubernamentales, grupos que han roto con la visión de la guerra convencional entre estados y por territorios, que Irak sí que se pudo usar. Dentro de esos actores, los somalís eran Señores de la guerra, milicias y grupos armados locales, que, como en otros lugares del mundo, no pueden ser combatidos directamente porque existe dónde hay un Estado fallido. Estos nuevos implicados son los que no fueron analizados como enemigos diferentes que no responden a la lógica de la guerra y son nuevas formas de violencia organizada. Otro tipo de actores son el Narcotráfico, los Fundamentalistas islámicos o los Mercenarios. Estamos ante guerras irregulares y en una guerra irregular, el ejército regular, si no gana, pierde. En cambio, el guerrillero, si no pierde, gana. Eso es lo que paso en Mogadiscio. USA no gano, sin perder, y los guerrilleros no perdieron, luego ganaron. Y consiguieron sumir a Somalia en otra espiral de violencia sin límites.

Como curiosidad, Aidid murió como resultado de un tiroteo en las calles de Mogadiscio, en agosto de 1996. Al parecer se trató de un enfrentamiento entre bandas rivales. Vergonzoso.

NOVEDADES DE PROJECT 2013 Para poder tener una visión acertada de las novedades de Project 2013 tenemos que ponerlas en valor en relación a las anteriores ediciones y ver que se ha mejorado la capacidad de la aplicación sobre lo logrado.

VISIÓN GENERAL DE LA APLICACIÓN. Lo que nos ofrece Project 2013 es una aplicación que provee de todas las herramientas necesarias para la gestión de proyectos tras su instalación. Podemos gestionar los elementos esenciales del proyecto en todas las fases de su ciclo de vida. Es lo que vamos a desarrollar en todos capítulos siguientes. Estableceremos el alcance detallado, la estimación del tiempo, recursos y, por tanto, de costes. Para la planificación podemos realizar todas las estimaciones necesarias, trabajar con ellas por medio de líneas base y poder compartirlo con el resto de implicados de forma fácil y sencilla. Para la fase de control y seguimiento tenemos las herramientas necesarias para un Director de Proyectos y sus implicados puedan ofrecer y poseer toda la información necesaria para el seguimiento y control del avance, estimar los cambios necesarios y llevar a buen fin los objetivos marcados. La líneas base de la planificación nos servirán para realizar ese control y seguimiento, gestión del cambio y de las comunicaciones. Project 2013 es una potente aplicación que ayuda a planificar y gestionar una amplia gama de proyectos, cumplir con los plazos, los presupuestos, la selección de los recursos adecuados. Además podemos utilizar Project 2013 para hacer lo siguiente: * Hacer planificaciones en el nivel de detalle que se adapte a su proyecto. Trabajar con tareas de resumen desde principio, o cambiar a un enfoque más detallado cuando es conveniente o tenemos mejor información. * Definir Programar

de forma automática o manualmente.

* Administrar tareas, costos, trabajo y recursos a cualquier nivel de detalle apropiado para las necesidades de su proyecto. * Trabajar con los datos de su plan en una gran variedad de vistas e informes. * Realizar un seguimiento y administrar la planificación durante todo el ciclo de vida del proyecto. * Colaborar y compartir datos con otros en la organización de forma profesional

* Podemos utilizar agrupaciones de recursos, consolidación de proyectos y vínculos entre proyectos para ampliar su enfoque de gestión de proyectos por medio de estándares de oficina de proyectos o gestión de programas. Visión general de las ediciones disponibles. Project 2013 está disponible en dos ediciones diferentes: * Project

Standard es la aplicación de escritorio para la gestión de proyectos de

forma individual. * Project

Professional incluye todas las funcionalidades de Project Standard

además de algunas características adicionales que puede utilizar para crear y modificar los proyectos. Además, Project Professional se puede conectar a Project Web App (PWA), la interfaz basada en el navegador de Microsoft

Project Server 2013,

para la gestión de Porfolio y Programas. Además de la instalación del proyecto en el dispositivo tradicional, podemos utilizar las versiones en la nube de Project 2013: * Project * Proyect

Pro para Office 365 en suscripción en línea. Online es la suscripción en línea de Microsoft Project and Portfolio

Management (PPM) solución basada en Project Web Access y Project Server 2013.

PROJECT EN LA NUBE Estas versiones ya se pueden considerar al mismo nivel que las que hemos tenido en nuestros PCs y reciben todas las personalizaciones necesarias. Esta solución en la nube de Microsoft es ya una opción a tener en cuenta por muchos motivos, no sólo de costes.

Figura 2.1. Project 2013 en la nube. Para entender el alcance de esta propuesta tenemos que saber que Microsoft Project Pro para Office 365 proporciona la última versión de Project Professional como una suscripción a través de Office 365. El software se mantiene actualizado automáticamente (con opciones de directivas personalizables) y los usuarios que necesitan desplazarse pueden trabajar desde el equipo que prefieran y se integra con otros productos de Office 365 como Lync y SharePoint. Esto último significa que se pueden copiar fácilmente la información del proyecto en aplicaciones de Office como PowerPoint y el correo electrónico, o guardar los proyectos y detalles importantes en Office 365 y SharePoint. Su capacidad para trabajar en la nube se realiza la sincronización con la lista de tareas entre Project y Office 365 o SharePoint mejor que nunca con lo que se proporciona 24

rápidamente información del proyecto a su equipo y a recibir fácilmente los cambios desde prácticamente cualquier lugar. La comunicación en tiempo real es otras de las realidades de esta edición en Office 365 de Project 2013 con los miembros del equipo que se encuentran en su oficina o en cualquier lugar del mundo con herramientas diseñadas para transmitir rápidamente conservaciones críticas con rapidez y seguridad. Ver si un miembro del equipo está disponible para mantener una conversación o recibir un mensaje instantáneo con Lync examinando su estado de presencia en el plan del proyecto, directamente, sin otra interfaz.

Figura 2.2. Relación con Lync. Podemos enviar mensajes instantáneos para iniciar conversaciones en tiempo real y empezar a compartir espacios de reunión directamente desde el proyecto con la integración de Lync Online entre Project y Office 365. Proporcionaremos información del proyecto, realice un seguimiento eficaz del estado y reciba los cambios desde prácticamente cualquier lugar mediante la sincronización de listas mejorada entre SharePoint y Project.

NOVEDADES DE PROJECT 2013 En este libro consideramos la versión instalada en un PC aunque sirve, como hemos dicho, para formarse en el uso de las versiones en la nube de Microsoft. * Gestión

de informes. La nueva edición de Project reemplaza los antiguos

reportes tabulados, que nos recodaban a otras aplicaciones de Office, por una forma de visualización renovada de los datos del Proyecto. Esto incluye la combinación de tablas dinámicas, gráficos y cajones de texto explicativos. Si conocemos Excel reconoceremos toda la potencia de la presentación de datos de las tablas y gráficos dinámicos presentes en Project 2013. Dedicaremos un capitulo a esta temática y su relevancia para la gestión de proyectos. * Desplazarse

a la tarea. Podemos posicionarnos en una tarea en el diagrama de

Gantt y tener a la vista toda la información relevante de esa tarea en proyectos densos y complejos.

* Rediseño

del área Inicio. Desde esa área gestionamos la configuración global

de los proyectos, las relaciones con las herramientas de colaboración tanto en la sincronización con Project Server como con SharePoint o la conexión a los productos en la nube que tengamos contratados.

Figura 2.3. Compartir con servicios en la nube. * Se

ha ampliado la fecha de conclusión del proyecto. La fecha límite con

la que podemos trabajar ha pasado del 31 de Diciembre del 2049 al 31 de Diciembre del 2149. * Adaptación

a dispositivos táctiles. Está presente el intercambiar la forma de

relacionarse con la aplicación bien sea desde el ratón o desde los dispositivos con funcionalidades táctiles.

Figura 2.4. Adaptación de los dispositivos táctiles * Interface

limpia. Comparte con el resto de la familia Office 2013 la limpieza de la

interface y nuevos elementos propios del Project 2013, como la posibilidad tener ayudas visuales que se integran con la metodología de gestión de proyectos. * Integración

con Lync (Sólo para la versión Professional). Desde Project 2013 se

puede conectar con la herramienta de gestión de presencia que tiene Lync con respecto a los recursos del Proyecto gracias a su integración con el Directorio Activo. Eso no sólo es tener la información en tiempo real de la información y de estado de 26

presencia del recurso sino la posibilidad de abrir un chat para poder realizar tareas de gestión del proyecto sin salir del Project 2013. * Aplicaciones,

Office apps, para Office. Como el resto de la familia Office,

Project 2013 se integra en la gestión de aplicaciones de Office de terceros y mejoras que pueden gestionar para su instalación en el Project 2013.

Figura 2.5. Acceso a las aplicaciones de Office de terceros.

LA INTERFACE DE PROJECT 2013 Estas novedades y junto a lo común con las anteriores versiones, nos da como resultado la siguiente área de trabajo: 1. Arrancamos el programa en Windows 7 hiendo al menú Inicio, Todos los programas, Microsoft Office, Project 2013) o so estamos en Windows 8 en la ventana Aplicaciones, en el icono de Project 2013. 2. Hacemos clic en Proyecto en Blanco y vemos en pantalla la siguiente imagen donde explicamos las partes esenciales:

Figura 2.6. Áreas de trabajo de Project 2013. * Barra

de acceso rápido. Nos sirve para personalizar los comandos más usados y

tenerlos con un acceso rápido.

* Barras. Son el acceso directo a los conjuntos de menús relacionados con cada una de las áreas de Project. * Grupos. Los comandos que tienen relación entre ellos aparecen agrupados. Cada barra está dividida en grupos de comandos. * Comandos. Las características concretas que realizan acciones dentro del Project son los comandos. Algunos realizan la acción que declaran, Copiar o Pegar y otros abren un menú para realizar seguir las indicaciones necesarias, como el Cambiar el calendario de trabajo. * La vista

activa en cada momento se muestra en la zona con un indicativo de cual

es. * Los accesos

a vistas son las que pueden usarse con más frecuencia junto al zoom

que aleja o acerca la pantalla. * Los accesos

directos y barras de herramientas pequeñas, son activadas

cada vez que realizamos en la vista el clic con el botón derecho del ratón:

Figura 2.7. Menús contextuales del área de vista. 28

LA PANTALLA DE INICIO La pantalla de inicio, o Backstage view, nos permite acceder a la personalizaci贸n y a la forma de compartir de Project 2013. Para verlo tenemos que realizar las siguientes acciones: 1. Vamos Archivo. 2. Se abren las opciones para los archivos abiertos en ese momento y los que han sido abiertos recientemente.

Figura 2.8. Vista del inicio del Project. En este lugar podemos acceder a crear un nuevo proyecto, abrir uno reciente o existente, guardarlo, compartirlo o exp贸rtalo, as铆 como imprimir o cerrar la aplicaci贸n.

Figura 2.9. Accesos a las acciones sobre el archivo. Tenemos posibilidad de trabajar con Plantillas cuando queremos crear un documento de Project 2013 nuevo en función de las que tengamos en el equipo, las que están disponibles online en el sitio de Microsoft o las que nuestra empresa haya establecido. 3. Vamos al comando Abrir y buscamos el archivo Capítulo_2 para seguir conocimiento los elementos de Project 2013. 4. Vamos de nuevo a Archivo y a Guardar cómo esta vez, en Equipo, y elegimos la carpeta de los ejercicios como destino. Lo guardamos con el nombre Guía_Project2013. 5. Pinchamos en Guardar para cerrar el archivo. Otra opción que tenemos es guardar el archivo para que sea una plantilla. Volvemos a realizar los pasos del paso 3 anterior con el archivo Guía_Project2013 esta vez y en Guardar cómo, en Equipo, en Tipo, elegimos plantilla de Proyecto, tal y como se ve en la siguiente figura:

Figura 2.10. Guardar como plantilla de proyecto. Y guardamos el archivo para poder realizar los proyectos del mismo tipo desde esa plantilla, sin tener que volver configurar los esos archivos de Project 2013 de nuevo. Esta opción se podrá plantear cuando los calendarios, recursos, tareas y otros elementos se repitan en cada proyecto. Esos elementos podrán ser por lo común en proyectos o porque nuestra empresa nos ofrece ya una serie de preconfiguraciones para poder realizar la planificación, seguimiento y control de un proyecto.

LOS MENÚS Siguiendo con la descripción de Project 2013, tenemos que detenernos en lo que hemos introducido anteriormente en la visión general del área de trabajo de Project. Hemos dicho que las etiquetas reúnen los grupos de comandos: * Las etiquetas de Tareas y Recursos contienen todos los grupos de comandos relacionados con la configuración normal de un proyecto.

Figura 2.11. Fichas de Project 2013. 31

* Crear un informe nos lleva a las plantillas disponibles así como a la posibilidad de crear los que queramos de forma personalizada. * En la etiqueta Proyecto tenemos todo lo referido a la configuración general del proyecto. * Vista sería la etiqueta para poder decidir que vista queremos de los datos y como queremos que aparezca. * Formato es una etiqueta contextual, esto es que varía según en qué vista nos encontramos dentro del Project y que permite configurar los elementos de cada vista de forma distinta.

LOS GRUPOS DE COMANDOS Y LOS COMANDOS. Todas estas etiquetas contienen grupos de comandos que son, los comandos, los que realizan las operaciones que queremos dentro de Project 2013. Lo que podemos hacer es cambiar la vista en la que aparecen esos grupos y comandos dentro de esos grupos. Eso se define si queremos verlos en relación al uso del ratón o de los métodos de táctiles. Si elegimos, por ejemplo, la etiqueta Tarea tenemos esta vista en el uso del ratón:

Figura 2.12. Modo de grupos de comandos y comandos para uso de ratón. Si pasamos al modo táctil, tenemos los grupos organizados en iconos que permiten el uso de los dedos o de punteros especiales para ese tipo de pantallas:

Figura 2.13. Uso del modo Toque. Sigamos con el Project abierto. Tenemos comandos que realizan acciones directamente y comandos que abren otras opciones a elegir. 1. Arrancamos el programa en Windows 7 hiendo al menú Inicio, Todos los programas, Microsoft Office, Project 2013) o so estamos en Windows 8.1 en la ventana Aplicaciones, en el icono de Project 2013. 2. Hacemos clic en Proyecto en Blanco. 3. Vamos a la ficha Recurso. 4. Vamos al grupo de comandos Asignaciones y dentro del grupo Asignar recursos. 5. Se abre un menú contextual para poder realizar las asignaciones: 32

Figura 2.14. Menú contextual de un comando. 6. Cerramos esa ventana de recursos y nos vamos a la ficha Vista para encontrarnos iconos que responden a la acción directamente, como Nueva ventana:

Figura 2.15. Acción directa del botón Nueva Ventana. y otros que una etiqueta y una flecha, como Ordenar que muestra más acciones:

Figura 2.16. Botón Ordenar.

Figura 2.17. Opciones para el botón Ordenar. 7. Si pinchamos en Diagrama de Gantt, por ejemplo, tenemos una acción directa y la posibilidad de realizar una elección entre vistas. Es un botón dividido al que accedemos 33

a la vista predeterminada o al menú de vistas, iluminándose la zona superior o inferior el botón para accionar una u otra opción del mismo botón:

Figura 2.18. Botón dividido con acción directa en la parte superior.

Figura 2.19. Botón dividido con acción directa en la parte inferior. 7. Si en este botón de Diagrama de Gantt elegimos vamos a Más vistas, se abre un menú para elegir entre las disponibles. Elegiremos Calendario:

Figura 2.20. Elegir la vista calendario. El resultado será este:

Figura 2.21. Vista en forma de calendario. 7. Si volvemos a la ficha Tarea y pinchamos en Diagrama de Gantt cambiamos de vista. 8. Ahora vamos a la ficha Formato. Como sabemos, es una ficha que varĂa en funciĂłn de la vista o de la ficha en la que nos movamos. En el grupo de comandos similares estĂĄ Estilo de diagrama Gantt:

Figura 2.22. Estilos para la vista de diagrama Gantt. En los iconos de la derecha en forma de botones de avance o retroceso, aparecen las combinaciones disponibles para aplicarlas directamente:

Figura 2.23. Abrir las combinaciones de estilos disponibles. Apareciendo las distintas posibilidades de esta forma:

Figura 2.24. Combinaciones de estilos. 8. Aún podemos configurar con más detalles si vamos a la esquina inferior derecha en el icono con esta forma:

Figura 2.25. Botón para abrir la configuración de estilos. Nos aparece este menú:

Figura 2.26. Edición de los estilos disponibles. 9. Pinchamos en Cancelar en el configurador de estilos. Hemos presentado los distintos botones y sus comportamientos. Se mantienen los accesos directos a través de combinaciones de teclas para no tener que pasar por el menú. Presionando la tecla Alt se puede acceder a algunos atajos que se iluminan al lado de cada comando:

Figura 2.27. Iluminación a las combinaciones de Alt más alguna tecla.

DETALLES SOBRE LAS VISTAS DE LA PROGRAMACIÓN Hemos visto las novedades sobre el manejo de los menús, grupos de comandos y los comandos. Ahora nos toca movernos sobre cómo podemos visualizar el trabajo, el espacio de trabajo. Veamos con un ejercicio lo que tenemos que conocer sobre Project 2013 en este tema. 1. Vamos al Project de nuevo y a la ficha Vista y buscamos el grupo de comandos Zoom:

Figura 2.28. Grupo de comandos Zoom. De salida Project 2013 nos muestra días de la semana con los días de trabajo y lo días no laborales en fondo gris:

Figura 2.29. Áreas de vistas. 2. En la misma ficha Vista podemos ir al grupo de comandos Vista en dos paneles y pinchamos en Escala de tiempo:

Figura 2.30. Escala de tiempo. Aquí podemos ver que se nos publica una vista en forma de escala de tiempo para tener una vista rápida de donde estamos:

Figura 2.31. Vista en Escala de tiempo de varias tareas. Las tareas que aparecen en esa escala las elegimos nosotros bien en cada tarea o simplemente seleccionado la tarea y arrestándola sobre la escala de tiempo. Se nos activa en la ficha Formato toda una serie de configuraciones para realizar una escala de tiempo con todo el detalle que queremos:

Figura 2.32. Vista de Formato para la Escala de tiempo. Aquí podemos configurar las tareas que aparecen, el estilo de texto y como aparecen las tareas en relación con las demás, así como el copiar esa escala de tiempo para mandarla por correo, a una presentación o a tamaño completo para poder incrustarla como imagen. 3. Si vamos activando cada vista dentro de cada grupo de vistas tareas, recursos, datos, zoom, y vista en dos paneles, la ficha Formato nos mostrará cada posibilidad de presentar los diferentes componentes de cada vista.

RESUMEN Con esta visión rápida y general de cómo se presenta el nuevo Project 2013 podemos embarcarnos en conocer en profundidad lo más interesante del programa en relación con la gestión de proyectos. Es lo que nos proponemos hacer en los siguientes capítulos

INSTALACIÓN DE PROJECT 2013 Y PRIMEROS PASOS En este capítulo aprenderá a: * Los requisitos son necesarios para cada versión de Project 2013. * Los pasos necesarios para la instalación. * La creación de la cuenta en SkyDrive. * A usar los menús de ayuda y sus conceptos

¿32-BIT O 64-BIT? Project 2013 viene en versiones de 32 bits y 64 bits. El criterio general es que si tenemos proyectos o datos en una cantidad razonable, la versión es la de 32 bits. ¿Cuándo se sale de lo normal? Cuando guardamos archivos de más de 2 GB o un proyecto principal contiene 500 o más subproyectos. Esas son las razones para instalar la versión de 64 bits, por lo que el sistema operativo tendrá que ser también de 64 bits. La diferencia entre 32 bits y 64 bits se refiere a la cantidad de bits que un procesador de la computadora puede manejar. Un procesador de 32 bits puede direccionar alrededor de 4 GB de memoria, mientras que un procesador de 64 bits puede direccionar más de 16 GB de memoria. El software de 64 bits se aprovecha de la memoria de un procesador de 64 bits para correr más rápido y manejar archivos de mayor tamaño. Si no tenemos un sistema operativo de 64 bits, por mucha memoria que usemos, no pasará de usar 4 GB. En un sistema operativo de 64 bits podemos instalar programas de 32 bits pero no al revés. Eso hace que no podremos usar la versión de 64 bits de Project 2013 sí alguna versión de los programas de Office 2013 están instalados en la versión 32 bits. Las dos versiones, 32 y 64 bits, están disponibles tanto en los DVDs como en las páginas de descarga de software que Microsoft pone a la disposición de sus clientes.

INSTALACIÓN No es nada difícil la instalación de Project 2013 para comenzar a usarlo. Sólo hay que tener en cuenta una serie de requisitos previos y entender su integración con el resto de productos de la familia Office 2013.

REQUISITOS PREVIOS Para poder instalar Project 2013 es necesario que la máquina tenga estos requisitos previos. 40

* Sistema operativo ** Windows Server 2008 R2 ** Windows 7 ** Windows Server 2012 ** Windows 8.1 * Equipo y procesador Procesador de 1 GHz o más rápido de x86 o x64 bits con conjunto de instrucciones SSE2. * Memoria: 1 GB de memoria RAM para sistemas de 32 bits y 2 GB de memoria RAM para sistemas de 64 bits. * Espacio en disco 2 GB de espacio en disco disponible. * Aceleración de hardware La aceleración gráfica de hardware requiere una tarjeta gráfica DirectX10 * Resolución del monitor 1024 × 576 o superior * Exploradores ** Windows Internet Explorer 8, 9 o 10 ** Mozilla Firefox 10.x ** Apple Safari 5 (Mac) ** Google Chrome 17.x Para poder conocer la configuración básica de nuestro equipo, podemos consultarlo en: 1. Inicio 2. Panel de control 3. Sistema. O también, en: 1. Inicio 2. Ejecutar 3. Escriba msinfo32 y presione Entrar. En Windows 81.

Según la Wikipedia, SSE2 es el acrónimo de Streaming "Single Instruction Multiple Data" Extensions es uno de los conjuntos de instrucciones de la arquitectura IA-32 SIMD. Estas extensiones están diseñadas para el trabajo avanzado con gráficos 3D, codificación y decodificación de vídeo, reconocimiento de voz, comercio electrónico, Internet, aplicaciones de ingeniería y científicas, etc

De este modo podrá conocer a fondo su hardware y su software.

INSTALACIÓN DEL PRODUCTO Con el ejecutable descargado de la página o del repositorio que nos indiquen en la empresa, o desde el medio extraíble dónde este el producto, se lanzará la instalación con varios pasos básicos y que recogemos en estas secuencias de imágenes: 1. Doble clic en el ejecutable del programa

Figura 3.1. Ejecutable del programa. 2. Extracción de archivos

Figura 3.2. Ventana de extracción de archivos. 3. Términos de licencia genéricos

Figura 3.3. Licencia. 4. Preparaciรณn de los archivos de instalaciรณn.

Figura 3.4. Preparaciรณn de los archivos de instalaciรณn. 5. Opciones de instalaciรณn 43

Figura 3.5. Opciones de instalaci贸n. 6. Ubicaci贸n de los archivos de instalaci贸n del Project 2013

Figura 3.6. D贸nde instalar el Project 2013. 7. Datos personales para Project 2013

Figura 3.7. Datos personales. 8. Se lanza la instalaci贸n con una barra de progreso

Figura 3.8. Instalaci贸n. 9. Instalaci贸n completada.

Figura 3.9. Se completa la instalaciรณn. 10. Podemos ir a la pรกgina oficial de Office 2013

Figura 3.10. Pรกgina oficial de Office 2013. 48

11. O Cerrar. Lanzamos el Project 2013 y nos pide la activaci贸n tal y como la tenemos prevista.

Figura 3.11. Arranque de Project 2013.

Figura 3.12. Activación de Project 2013. Por último, se configura la cuenta de SkyDrive para poder tener disponible el uso de nuestros documentos en la Nube Pública de Microsoft o podemos configurar otras opciones si es una herramienta que usaremos en el entorno de trabajo de nuestra empresa:

Figura 3.13. Cuenta de Project en la Nube Pública de Microsoft.

ACTUALIZACIÓN SOBRE VERSIONES ANTERIORES Actualización a Project 2013 sigue los mismos pasos que una instalación nueva, excepto que hay una decisión más que tomar. Al instalar el Project 2013, a menos que se indique lo contrario, se realiza la eliminación de las instalaciones anteriores del programa, que puede ser exactamente lo que se desea. Sin embargo, es posible que desee mantener esas versiones anteriores. Por ejemplo, si instalamos Project 2013, es probable que se desee mantener la versión anterior hasta que se decida si la nueva versión es la adecuada. Si se quiere conservar una versión anterior de Project en el equipo cuando instala Project 2013, se inicia el proceso de instalación realizando el paso 1 que hemos visto. Cuando llegue a la pantalla del asistente con el Instalar Ahora y haga clic en Personalizar. Si el asistente encuentra las versiones anteriores, se ve una pestaña de actualización con opciones para actualizar. Sólo si se encuentra versiones anteriores de Project instaladas. Para utilizar varias versiones, seleccione la opción "Mantener todas las versiones anteriores." A continuación, haga clic en Instalar ahora para completar la instalación como lo haría normalmente.

INSTALACIÓN DEL PROJECT PRO PARA OFFICE 365. Si se tiene una cuenta de Office 365 y una subscripción a Microsoft Office Professional Plus, se puede instalar office en 5 dispositivos. Con las actualizaciones automáticas tenemos asegurada la Antes de entrar en la instalación del proyecto Pro para Office 365, hay que realizar un poco de trabajo de configuración previa del equipo. Asegurar que el sistema tiene lo que se necesita, inscribirse en un plan de servicio de Office 365, y entrar en la cuenta Microsoft. Esto es lo que necesita para empezar:

* Un navegador web: Internet Explorer 8 o superior, la última versión de Firefox, o la última versión de Chrome. * Una cuenta en Windows Live. Con estas condiciones, la instalación es fácil: 1. Ir a www.office.com/myaccount y hacer login. 2. Instalar Office para Windows. Eso nos pedirá que bajemos el archivo de instalación. 3. Hacemos doble clic en ese archivo bajado. 4. Pinchamos en Siguiente y en Aceptar. 5. Pasamos varios Siguiente y llegamos a finalizar la instalación. 6. Nos pide si queremos dar un paseo por lo nuevo de Project 2013. Pinchamos No gracias.

DESINSTALAR PROJECT 2013 Vamos a Panel de Control, y buscamos Programas instalados.

Figura 3.14. Panel del control para ir a Programas instalados. Y podemos realizar las tareas de gestionar las características instaladas de Project 2013, reparar, quitar o cambiar la clave de producto:

Figura 3.15. Reparar, desinstalar o cambiar funciones en Project 2013. Una vez que hemos instalado el programa podemos seguir con el estudio de lo que nos ofrece para la gestión de proyectos.

LA AYUDA Y SUS CONCEPTOS A medida que usemos Project 2013 tendremos que identificar que hace cada comando y cómo sirve a la gestión de proyectos cada elemento presente en la aplicación. Esto será lo que veamos en cada capítulo. Antes de ello es interesante destacar la forma que tendrá Project 2013 de hacernos ver

la ayuda a cada paso que demos y así poder

identificar el cómo lo hace además del por qué lo hace. Nuestro libro acometerá la respuestas a cada por qué y explicará el cómo. La ruta crítica, por ejemplo, es un cálculo sobre las tareas que son eso mismo, criticas, para nuestro proyecto. Explicaremos el por qué, su finalidad y como ayuda a la planificación, y el cómo se calcula dentro del Proyecto 2013. Así es también la ayuda presente en Project 2013. Explica el cómo con el por qué basándose en las mejores prácticas de la gestión de proyecto, PMI, fundamentalmente. Ya seamos profesionales con experiencia en gestión de proyectos o si nos acercamos por primera vez, tenemos que saber cómo realiza cada acción del Project 2013. Para los profesionales avanzados es fundamental como traduce, cuáles son las características y limitaciones de Project 2013 con respecto a lo que ya sabe hacer, gestionar proyectos. Con respecto a los que comienzan, es interesante localizar cada concepto clave de la gestión de proyectos a los que hace referencia el Project 2013. Desde el principio tiene que quedar claro que Project 2013 necesita apoyarse de la gestión documental que le 52

brinda un procesador de textos como Word 2013, la asistencia de Excel para realizar los cálculos sobre gestión de riesgos o costes, la posibilidad de integrarse con las presentación de PowerPoint 2013 o los gráficos de Visio para realizar la gestión de las comunicaciones y seguimiento. Todo ello sin entrar en la necesidad de estar integrado con sistemas de gestión de porfolios o programas con Project

Server 2013 y

SharePoint 2013. Así que la ayuda que nos brinda la aplicación apunta a las necesidades de la gestión de proyectos y a su integración con otras aplicaciones para cumplir con todas esas expectativas. En esa ayuda encontraremos el cómo se hacen según qué cosas y, por tanto, también la necesidad de contar con otras herramientas. Esa presencia de la ayuda en Project 2013 está dispersa y aparece de diversas formas. Por ejemplo cuando posamos el ratón sobre un grupo de comandos o un comando:

Figura 3.16. Vista de la ayuda en Project 2013. O también como un botón explícito en algunos menús:

Figura 3.17. Botón de ayuda en los menús. O como un acceso genérico en la esquina superior derecha del Project 2013:

Figura 3.18. Ayuda general del Project 2013. En el libro desarrollamos el porqué de la gestión de proyectos y el cómo nos ayuda Project 2013, como hemos dicho. El cómo puede ser evidente, sencillo pero puede llegar a ser oscuro y complicado en algunas ocasiones. También haremos referencia a algunos sitios web donde encontrar recursos para entender algunas aproximaciones al uso de Project 2013.

COMENZAR POR EL PRINCIPIO Si queremos tener un acceso directo a la ayuda, para buscar algún tema en concreto, podemos usar lo que hemos señalado en la figura anterior. Si hacemos clic en el icono en el signo de interrogación se nos abre el siguiente menú de ayuda:

Figura 3.19. Ventana de la ayuda general de Project 2013. No es, y no sé si lo pretende, un manual de Project 2013. Su uso es tremendamente oscuro y difícil. Los artículos que aparecen, aunque se muestren como un navegador, son cerrados, esto es, no se ponen en relación jerárquica entre temas o conceptos relacionados. Microsoft recomienda el uso del modo online al dirigido al sitio Office.com. Desde la ventana de ayuda de Project 2013 los temas están filtrados por lo que no salen del entorno de la aplicación. Si vamos directamente a la página de ayuda de Office 2013 necesitamos aplicar filtros para nuestra aplicación para librarnos de las referencias a otras versiones y, lo que es peor, a otras aplicaciones de Office 2013. En la imagen vemos esa diferencia entre lo online y lo local de la máquina. Una vez en cada artículo se muestran enlaces a temas relacionados pero no a los temas de los que forma parte del artículo dentro de la configuración del Project 2013. Por eso la navegación no es nada fácil de hacer. Tampoco somos capaces de guardar esas búsquedas para ir creando nosotros nuestra ayuda personalizada. Es un trabajo costoso y farragoso. Está pensada la ayuda para responder a un tema concreto de la mejor manera posible no para hacer una aproximación gradual en la formación sobre la herramienta. Podemos, eso sí, y con cierta paciencia, imprimir cada artículo en OneNote 2013 y luego crear un bloc de trabajo más organizado. Microsoft, en todo caso, recomienda el uso de la ayuda online porque es la que se actualiza con nuevos artículos y nuevos procedimientos. Estas son nuestras recomendaciones para buscar conceptos dentro de la ayuda.

AFINAR LAS BÚSQUEDAS: LAS PALABRAS “SECRETAS” La segunda dificultad de la ayuda es el encontrar conceptos. Junto a su poca capacidad de relación entre temas y su ordenación en función de esa relación, la búsqueda en sí misma, está condicionada a cómo nombra Project 2013 a cada concepto. La única 55

manera de realizar búsquedas es realizar ensayos de acierto y error. Poner, por ejemplo, “camino” no es lo mismo que “ruta”, no es lo mismo buscar “Programación

automática” que “Programación manual” ya que se abren dos constelaciones diferentes según como comencemos la búsqueda de un tema como es la programación de tareas. Así que, primero, hay que saber cómo nombra los conceptos Project 2013 para ir afinando las búsquedas y eso se parece mucho a lo que hacemos con cualquier buscador en la Internet.

LA FALTA DE ENLACES Es posible que se nos habrá un artículo, tras dar con las palabras exactas y nos cuente lo que queremos. Cómo al final de algunos dibujos animados, eso es todo amigo, parece decirnos. No hay manera de relacionar o navegar por el tema o temas al que se corresponde el artículo. Veamos otras formas de encontrar ayuda.

EL SOPORTE ONLINE DE MICROSOFT PARA PROJECT 2013 Ya hemos dicho que la ayuda de Project 2013 se conecta al sitio de Microsoft dedicado a ello previamente filtrada para mostrarnos los artículos de Project 2013. En otros productos de Microsoft la ayuda es el mejor manual de referencia que se puede tener. No es este el caso, como hemos explicado. Ir directamente a la página de ayuda para Project 2013 no mejora las cosas.

Figura 3.20. Menú de ayuda.

Como en la ayuda conectada seguimos teniendo la misma navegación, la necesidad de dar con los términos exactos y con la ortografía exacta también. Hacemos una búsqueda pro el término preciso:

Figura 3.21. Resultados con ruta critica sin acento. Y estos son los resultados con el acento en su sitio:

Figura 3.22. Resultados con ruta crítica con acento. Como se ve también en la imagen, podemos filtrar por el producto pero aparecen resultados de todos los productos de Office pasados y presentes con lo que tenemos que volver a filtrar o apoyarnos en la ayuda de los productos anteriores perdiendo el dónde se hacen las cosas ahora, en el Project 2013. En los resultados vemos artículos con el mismo nombre. No son un error en la búsqueda sino que responden a la ayuda de cada versión de Project. Por tanto, es necesario filtrar la búsqueda inmediatamente, antes de hacerla al producto Project 2013.

Con esto nos aseguramos que los artículos se refieren tanto al concepto como al cómo desarrollarlos en Project 2013. Es curioso mostrar que han desaparecido en Project 2013 las menciones al concepto de “ruta crítica” al aplicar el filtro. La explicación del concepto la encontramos en la ayuda de Project 2003. Lo que aumenta la complejidad de tener un acceso organizado a los conceptos clave de Project 2013. Esto redunda en la necesidad de contar con nuestro manual, seguro, pero hace que el usuario se muestre más desconfiado con el producto y eso no es una buena noticia para nadie.

LA FORMACIÓN ONLINE Si el soporte es un lugar misterioso y difícil de controlar, podemos acceder a una serie de recursos de formación. En la página de Office aparece, en su parte inferior, un acceso a las formaciones disponibles:

Figura 3.23. Formación en la página de Office. Y este es el resultado de la formación disponible en español:

Figura 3.24. Formación en español para Project. Probemos en inglés: 58

Figura 3.25. Formación en inglés para Project. Aparece lo mismo. Por tanto tenemos que crecer por otras vías. Aún con un usuario creado y con todas las licencias pagadas la formación gratuita es la misma.

OTROS RECURSOS EN LA WEB DE MICROSOFT OFFICE Sólo nos queda ver como echarnos en brazos de las distintas comunidades, blogs y sitios dedicados a Project 2013. La primera opción es seguir en la página de soporte de Microsoft y conectar a las comunidades de usuarios:

Figura 3.26. Comunidades de usuarios. Aplicamos los filtros que necesitamos y esto es lo que nos muestra:

Figura 3.27. La vida de la comunidad en español. En inglés las cosas cambian bastante. Tenemos 10 páginas de preguntas, con o sin respuestas, que nos ofrecen diferentes usuarios. Estas comunidades se basan en preguntas planteadas, respuestas dadas por otros usuarios y discusiones, que son como una chat dónde se sigue el hilo de un tema. Es una pena que aún no se haya escrito nada en la wiki para Project 2013, que es el tercer recurso presente. En otros productos de Microsoft son una ayuda esencial estas wikis y dónde los mejores muestran su capacidad trabajo y comparten, gratuitamente, su conocimiento. Así hay que visitar la página para ver cómo crecen los artículos y, llegada la necesidad, ser de los que lanzamos preguntas a la comunidad. Blogs y sitios interesantes Para empezar, uno de la casa, Vicente Rubio Peinado, con todos los mejores recursos para Project en su sitio http://blogs.technet.com/b/msproject2010/. Está orientado a la versión Project 2010 pero aún nos sirve como comienzo de nuestras andaduras por Project. El siguiente, directamente desde el fabricante en http://blogs.office.com/b/project/ y esta vez sí para Project 2013. Es la gran ayuda que esperamos encontrar con los artículos y con los gurús de Project enlazados. Uno de esos gurús sigue siendo Brian Smith en su página Microsoft Office Project Support Weblog, http://blogs.msdn.com/b/brismith/. Veremos muchos recursos que hablan de Office 365 ya que es la gran apuesta de Microsoft para estos años: la nube. Otros enlaces interesantes se encuentran en http://www.projectlearning.net/microsoft_project_knowledge_base.htm aunque están más o menos actualizados. Para el final dos recursos que hay que tener siempre en cuenta. El primero es http://www.projectserverhelp.com/default.aspx que son un grupo de profesionales de reconocido prestigio en Project, MS Project Experts, http://www.msprojectexperts.com/. La segunda opción nuestra página http://projectpro13.com/ dónde haremos el esfuerzo por poner en español lo más relevante de Project 2013 siguiendo las pautas de este manual. 60

COMBINACIONES DE TECLAS COMUNES A OFFICE Por último, algo que aparece en la ayuda y que pude ser de utilidad con el paso del tiempo. Dejando aún lado las novedades de cada versión, con el paso del tiempo y con el uso de la aplicación, puede que sea útil conocer los atajos que para llegar antes a las acciones más comunes. No suelen cambiar con las actualizaciones. Esta sería la lista de esos atajos: Uso de ventanas y teclas básicas:

Figura 3.28. Uso de ventanas y teclas básicas. Desplazamientos:

Figura 3.29. Desplazamientos. Dentro de las tablas:

Figura 3.30. Dentro de las tablas. Acceso a las acciones: Figura 3.31. Acceso a las acciones.

Dentro de los cuadros de opciones:

Figura 3.32. Dentro de los cuadros de opciones. Usar cuadros de edici贸n dentro de los cuadros de di谩logo

Figura 3.33. Cuadros de edici贸n. Administraci贸n b谩sica de archivos

Figura 3.34. Administrar archivos. Abrir y el uso de Guardar como.

Figura 3.35. Abrir y Guardar como. Combinaci贸n de teclas en Project 2013. Diagrama de red

Figura 3.36. Diagrama de red. Desplazarse por vistas o ventanas.

Figura 3.37. Vistas y ventanas. Esquema de un proyecto

Figura 3.38. Esquema del proyecto. Usar la escala temporal

Figura 3.39. Escala temporal. Resumen Hemos repasado la instalación, sus opciones, la desinstalación y reparación de la instalación. También hemos explicado los sistemas de ayuda de Microsoft. Por último, tenemos la lista completa de comandos que no pueden servir de atajos para el uso de Project 2013.

CONFIGURACIÓN TRAS LA INSTALACIÓN Para trabajar con Project 2013 tenemos que tener en cuenta el cómo está configurado y que tiene en cuenta para la gestión de proyectos. Es algo previo a la creación de cada archivo de Project y que va a definir cuestiones relevantes para la planificación y control del proyecto. Tenemos que tener en cuenta que estas características afectaran al comportamiento de la planificación y seguimiento del proyecto así a como esa información va a ser tratada, almacenada y gestionada. No son funcionalidades sólo genéricas de cómo se comporta la aplicación con el sistema operativo. Afectan también a como se han de tratar elementos definitivos para un proyecto. En cada parte de esa configuración entraremos en detalle sobre esas implicaciones. No se puede trabajar con Project 2013 sin tener en cuenta este capítulo y es necesario conocerlo a fondo. La mayoría de esas opciones de configuración se encuentran en Opciones, en el menú de la izquierda cuando abrimos el Project 2013, tal y como se ve en la figura siguiente:

Figura 4.1. Menú de Opciones para el Project 2013. El menú que se nos muestra es similar al resto de productos de la familia Office 2013:

Figura 4.2. Ventana de gestión de las Opciones de Project 2013. Este menú se divide en once áreas con diverso alcance.

ÁREA GENERAL En esta sección de General realizamos una serie de configuraciones:

Figura 4.3. Configuración General de Project 2013.

ESTILO DE INFORMACIÓN EN LA PANTALLA La primera opción es si queremos que nos muestre o no Project 2013, Estilo de información en la pantalla. Son las definiciones y ayudas en aquellos lugares donde esté disponible al posar el ratón.

VISTA PREDETERMINADA Y EL FORMADO DE FECHA La vista predeterminada y el formado de fecha es lo que más afectará en esta parte. Con la primera opción elegimos en que vista aparece un archivo de Project 2013 nada más abrirlo. Eso no condiciona nada más que esa vista. El formato de fecha es para la introducción de datos y para mostrar sus salida en la información que le pidamos a Project 2013. Son estándares de cada empresa, región o país.

OTRAS OPCIONES EN GENERAL Las demás opciones son menos intrusivas con cada archivo de Project 2013. La información del usuario y sus iniciales marcan lo que serán las características de cada archivo de Project. Esto sería más o menos relevante en función de las políticas de gestión documental y de propiedad intelectual. La opción Mostrar la pantalla de inicio cuando se inicie esta aplicación nos deja elegir entre ver:

Figura 4.4. Pantalla de inicio para Project 2013. O bien que se habrá en un proyecto nuevo directamente:

Figura 4.5. Inicio de un proyecto nuevo directamente. Solamente indica que o elegimos entrar directamente en lo que hemos trabajado o comenzamos siempre con un proyecto nuevo. En la mayoría de los casos es mejor la primera opción. Lo que nos queda por introducir será la información sobre el usuario para el control de la propiedad y permisos. Menos relevante será la forma en que Project 2013 tendrá el fondo y el colorido como aplicación.

ÁREA MOSTRAR La información que se mostrará en pantalla se decide en esta área:

Figura 4.6. Opciones de Mostrar.

CALENDARIOS En primer lugar tendremos la opción de cambiar el calendario en el que trabajaremos.

Figura 4.7. Tipos de calendarios. Es una opción muy general. No es la forma en la que se eligen fiestas religiosas o civiles. Eso se hace en cada archivo de Project 2013 o, si estamos integrados en un sistema basado en Project Server 2013, los calendarios nos vendrán dados. El calendario será el Gregoriano, Hijri o budista tailandés.

MONEDA Las opciones de moneda se eligen para los proyectos abiertos en ese momento:

Figura 4.8. Opciones de moneda para este proyecto. Esto va a ser relevante para la gestión

de costes. Esto nos permite gestionar esos

costes sin tener que estar obligados a usar lo que se corresponde con las configuraciones del Sistema Operativo. En cuanto a los símbolos y moneda, se interrelacionan. Al elegir la moneda se muestra su símbolo, aunque esto último lo configuramos con la posición en relación al número que califica la moneda. La mención a los decimales tiene una relevancia especial con respecto al tratamiento que hagamos en nuestra metodología de gestión de costes. El nivel de precisión estará determinado por lo que se ha de acodar como sistema de estimación, seguimiento y control del proyecto.

INDICADORES Y BOTONES A MOSTRAR Para la parte de indicadores y botones a mostrar, está relacionado, con lo que está en la configuración de las Opciones, dentro de General, sobre si se mostraban etiquetas inteligentes en las zonas en las que estén presentes. Esto es el efecto se elegir a que opciones se habilitarán si hemos elegido activar las etiquetas inteligentes: * Asignaciones de recursos. Con esta opción activada, las etiquetas inteligentes aparecen cuando se edita las asignaciones de recursos para que Project 2013 nos de alguna recomendación de cómo ajustar una tarea, como acortar la duración o el aumento de trabajo.

* Ediciones de inicio y fin. Esta casilla de verificación controla las etiquetas inteligentes que preguntan si desea aplicar una restricción de fecha al cambiar la fecha de una tarea. * Editar el trabajo, las unidades o la duración. Las etiquetas inteligentes asociadas a esta casilla aparecen al editar las necesidades de trabajo de una tarea, la duración o unidades para saber lo que estamos tratando de lograr y qué consecuencias puede tener. • Borrar columnas con nombres. Las etiquetas inteligentes que aparecen cuando esta casilla está activada preguntará si deseamos eliminar el nombre de la tarea o la tarea completa cuando se selecciona una celda Nombre de tarea y pulse la tecla Suprimir.

ELEMENTOS A MOSTRAR La sección "Mostrar estos elementos" habla de si se muestra o no la barra de entrada. Como en Excel podemos editar directamente la celda con los datos necesarios o bien podemos utilizar esta barra de entrada para poder editar esos datos.

ÁREA DE PROGRAMACIÓN En este espacio decidimos lo básico de nuestros proyectos sobre horarios y jornadas.

CALENDARIO DEL PROYECTO El calendario del proyecto asigna al archivo de proyecto específico los

días de

trabajo y los tiempos para el proyecto. Las opciones del calendario especifican aspectos del programa de trabajo del proyecto, como por ejemplo cuando se inicia su

semana de trabajo, cuando el día de trabajo empieza y termina, y cómo convertir las duraciones del tiempo de trabajo en horas de trabajo. Si su organización sigue un horario de 8 a 5 trabajos con una hora para el almuerzo, no hay que cambiar estas opciones. Estas son las opciones de calendario que puede configurar y lo que cada una realizar: *

La semana comienza. Esta opción especifica el primer día de trabajo en la

semana de trabajo y se establece inicialmente el lunes. Se puede cambiar el día de inicio para coincidir con el comienzo de la semana de trabajo en el sistema que siga la empresa en la que estamos. * El

año fiscal comienza el. Esta opción se establece inicialmente desde enero, lo que significa el año fiscal y el año civil son los mismos. Si el ejercicio de la empresa comienza en un mes que no sea enero y desea generar informes de período fiscal en el proyecto, elija el mes en que comienza el año fiscal. Al hacer eso, el

Diagrama de Gantt muestra el año fiscal. Por ejemplo, si el año fiscal que comienza en julio hace que el 30 de septiembre 2013 aparezca en el año fiscal 2014. * Usar

el año inicial para la numeración de los años fiscales.

Utilizamos los años a partir del año fiscal como numeración. Si establece el " año fiscal 75

comienza en” a un mes que no sea enero, esta casilla de verificación se activa. Esta inicialmente apagada, que dice que el proyecto se determina por el año del calendario en que termina el año fiscal. Por ejemplo, si el año fiscal comienza en julio, el año fiscal 2015 comienza en julio de 2014 (y termina el 30 de junio 2015). Activar esta casilla de verificación establece el año fiscal con el año natural en que comience el año fiscal. Por ejemplo, con esta opción activada y el año fiscal configurado para iniciarse en julio, 07 2013 marca el comienzo del año fiscal 2013. * Hora

de comienzo predeterminada. La hora en este cuadro afecta al tiempo de inicio de una tarea sólo si se cumplen dos condiciones: al crear una nueva tarea con una fecha de inicio pero no se pone la hora de inicio y la tarea no tiene una predecesora. Esta opción se establece en 08 a.m. inicialmente. Cambiaremos el valor de este cuadro si la jornada laboral comienza a una hora diferente. * Hora

de fin predeterminado. La hora en este cuadro establece el tiempo de finalización de una tarea sólo cuando se especifica la fecha de finalización de una tarea sin especificar la hora en que termina. Este cuadro se establece en 17:00 inicialmente. Cambiaremos el valor de este cuadro si la jornada laboral termina a una hora diferente. * Horas

por día. Este cuadro se ajusta inicialmente a 8, que dice para cada

proyecto que la jornada laboral típica representa 8 horas de trabajo. Con este valor, Project calcula 40

horas de trabajo para una tarea con una duración de 5 días (con un único recurso asignado a tiempo completo). * Horas

por semana. Este cuadro especifica el número de horas de trabajo en una semana y se establece en 40 inicialmente. Con este ajuste, una tarea con una duración de 2

semanas representa 80 horas de

trabajo. Si cambia "Horas por semana " a 35, Project calcula 70 horas de trabajo para una tarea de 2 semanas. * Días

por mes. Esta opción indica Project cómo convertir entre días y meses y se establece en 20 días laborales (4 semanas con 5 días de trabajo) por mes inicialmente.

PROGRAMACIÓN En la sección de programación se controlan la visualización de los mensajes y las

unidades de asignación. Se aplican a todo el programa, no proyectos individuales. Mostrar mensajes de programación está activada inicialmente y hace resaltar las inconsistencias del proyecto en la planificación como, por ejemplo, una tarea sucesora que comienza antes de termine su antecesor (por ejemplo, debido a una restricción de fecha). Es bueno dejarla activada.

Mostrar las unidades de asignación como, inicialmente está ajustado a porcentaje, por lo que Project muestra las unidades de asignación como porcentajes, por ejemplo, el 100% para las completadas. Elegiremos, por ejemplo, Decimal si queremos ver las unidades de asignación como valores decimales, como 1.0 para un trabajo completado.

OPCIONES DE PROGRAMACIÓN PARA ESTE PROYECTO Esta sección controlamos la programación del proyecto: *

Nuevas tareas creadas. En la lista desplegable, se selecciona el modo de

programación de tarea que desea que Project asigne a las nuevas tareas. Inicialmente, este cuadro se establece programada

manualmente, lo que no es lo que la

mayoría de los directores de proyectos quieren. Si desea que las nuevas tareas que se programan automáticamente se elige la opción Programación

automática.

• Tareas programadas automáticamente programadas en la. En la lista desplegable, seleccionamos la fecha que desee que Project utilice para las nuevas tareas de auto-

programadas. Inicialmente, esta opción se establece en Fecha

de inicio del proyecto, que

suele ser lo que se desea. Con este ajuste, Project programa el inicio de nuevas tareas de auto-programadas con la fecha de inicio del proyecto. Luego, al agregar las dependencias de tareas entre la tarea y otras tareas, el programa vuelve a calcular la fecha de inicio de la tarea en función de sus dependencias. Si elige la fecha

actual, el proyecto crea una tarea automáticamente programada

con una restricción de fecha por lo que la tarea se inicia en la fecha de hoy. * Mostrar

la duración en. Esta configuración especifica al proyecto la unidad de

tiempo que se asigna si se introduce un valor sin una unidad de tiempo en el campo Duración. Se establece en días inicialmente. 77

Por ejemplo, si escribe 2 en un campo Duración, Project cambia el valor a "2 días" al pulsar Enter o al hacer clic fuera de la celda. * Mostrar

trabajo en. Esta configuración especifica al proyecto la unidad de

tiempo asignada si escribe un valor sin una unidad de tiempo en el campo de trabajo. Se establece en horas inicialmente, por lo que si se escribe 8 en un campo de trabajo, aparecerá el valor de "8

horas" al pulsar Intro o al hacer clic fuera de la celda.

* Tipo

de tarea predeterminada. Este cuadro se establece inicialmente en unidades fijas que es casi siempre lo que se quiere. Sin embargo, si deseamos que todas las tareas nuevas que aparezcan como de duración determinada o de trabajo fijo, seleccionamos la entrada correspondiente de la lista desplegable. * Las

tareas nuevas están condicionadas por el esfuerzo . Esta

configuración está activada inicialmente y es lo normal. Con esta opción activada Project convierte automáticamente en el "condicionadas

por el esfuerzo " para

cada nueva tarea de crear, por lo que el trabajo total de una tarea es el mismo cuando se agrega o quita recursos. Puede desactivar esta opción si la mayoría de sus tareas, como reuniones, que añadiendo recursos aumenta las horas de trabajo o la eliminación de recursos disminuye las horas de trabajo. * Vincular

automáticamente las tareas insertadas o desplazadas. Esta configuración está desactivada inicialmente, lo que significa que el proyecto no va a añadir o quitar vínculos entre tareas al crear, mover o eliminar tareas. Eso es por lo general lo que se necesita, porque las tareas que vinculan automáticamente pueden introducir dependencias que no deseamos, así que sin que nos percatemos podríamos añadir dependencias entre tareas se han añadido o eliminado. * Dividir

las tareas en curso. Esta opción esta activada, ya que es un principio,

Project puede dividir las tareas para mostrar con precisión cuando se produce el trabajo y, por ejemplo, reprogramar la parte incompleta de una tarea a partir de la fecha de estado (fecha

a través del cual hemos recogido información de

estado). * Las

tareas siempre respetan las fechas de restricción. Aunque esta

opción esta activa, es

recomendable desactivarla.

El por qué se explica con un ejemplo. Supongamos que una tarea tiene una fecha de delimitación inflexible y una dependencia final a inicio entre tareas. Si la tarea predecesora se atrasa, Project no puede aplicar a la vez la restricción de fecha y la dependencia entre tareas. Cuando esta opción está activada, se elige la restricción de fecha, lo que significa que las dos tareas se superponen en lugar de seguirse una a otra, y no tenemos una advertencia de que existe el solapamiento. Al activar esta casilla sin habilitar, Project mantiene la dependencia entre tareas para que las tareas se suceden. Si el retraso en la predecesora empuja a la sucesora más allá de su limitación fecha, Project avisa con un indicador de fecha no cumplida si la columna de indicadores se incluye en una tabla. * Mostrar

las tareas que tienen duración estimada. Cuando esta opción está activada Project agrega un signo de interrogación para los valores de duración estimada. Los signos de interrogación son la señal de que estas tareas deben ser confirmadas en su duración. * Tareas

programadas nuevas tienen duraciones estimadas. Si se

mantiene la opción "Mostrar tareas programadas que tienen duraciones estimadas" activa, entonces también querremos mantener esta opción activada. Con esta opción activada, Project pone automáticamente 1

día? en el campo Duración de las nuevas

tareas auto-programadas. * Mantener

la tarea en el día laboral más cercano al pasar de auto-programación. Cuando esta opción está desactivada (por defecto es así) la tarea se ve afectada por Project en la Fecha de inicio en función de la selección de la “Tareas programadas automáticamente programadas en", que hemos visto más arriba, o la de proyecto o la actual, según hayamos elegido. Si activa esta casilla y luego cambia una tarea programada de forma manual a programada automáticamente, Project vuelve a programar la tarea para comenzarla el día de trabajo más cercano si su fecha de inicio coincide con un día no laborable.

OPCIONES DE ALERTAS EN LA PROGRAMACIÓN Las opciones de esta sección controlan si Project informa acerca de los problemas de programación o nos ofrece oportunidades de mejorar. *

Mostrar advertencias de programación de tareas. Esta opción esta

activada por defecto y es recomendable que así permanezca. De esta manera, Project muestra líneas

onduladas de color rojo para poner de relieve los posibles

problemas de programación como una tarea programada manualmente que no respeta las dependencias.

Mostrar sugerencias de programación de tareas. Inicialmente, esta opción está desactivada, así Project no muestra líneas onduladas verdes donde sea posible mejorar la programación, como por ejemplo en tareas *

que podrían comenzar antes. Si somos nuevos en la programación de proyectos, desactivamos esta casilla.

OPCIONES DE CÁLCULO PARA ESTE PROYECTO Sólo hay una opción en esta sección: Calcular el proyecto después de cada modificación. Esta activada por defecto, lo que significa que Project vuelve a calcular la programación cada vez que se modifica un valor en el archivo actual. La única vez que es posible que desee desactivar esta opción es cuando el archivo de proyecto es descomunal y no quiere esperar a que el programa vuelve a calcular los valores.

OPCIONES DE CÁLCULO PARA ESTE PROYECTO Las opciones de esta sección se refieren a la forma en Project calcula horario y algunos valores del coste, y se pueden ajustar estos valores para los distintos proyectos. Estas son las opciones y lo que hacen: * Actualizar el estado de la tarea actualiza el estado del recurso. Este ajuste está activado inicialmente. Con esta opción activada, Project

distribuye valores de estado de tareas a las asignaciones de recursos de la tarea. Por ejemplo, si ponemos 40 horas de trabajo para una tarea con dos recursos asignados a tiempo completo, cada tarea tiene 20 horas de trabajo efectivo. Desactivaremos esta configuración para introducir información sobre el estado de las asignaciones individuales. * Los

proyectos insertados se calculan como tareas resumen. Esta opción está activada inicialmente, que hace que Project calcule una la ruta crítica para la totalidad del proyecto, incluidos los subproyectos insertados. Si crea un proyecto principal de seguimiento para proyectos no relacionados, active esta casilla para que Project calcule una ruta crítica para cada subproyecto. * Los

costos reales son siempre calculados por Project. Esta casilla está activada inicialmente, lo que significa que Project calcula los costos reales en base a las horas de trabajo reales y las cantidades introducidas. Si obtiene los costos reales de otra fuente, desactive esta casilla. Entonces, hay que modificar los valores en los campos de costos reales. * Las

modificaciones del coste real total se extienden a la fecha de estado. Si desactiva la casilla Los costos reales son siempre 80

calculados por Project, esta casilla se activa. Desactivada significa que Project asigna los costos reales que se introducen en el primer periodo de tiempo después del último periodo con información sobre costes reales. Si se activa esta opción, entonces los costos reales del proyecto se distribuyen por igual en períodos de tiempo después de que los costes reales anteriores fueron introducidos. Por

ejemplo, si aumenta el costo real de una tarea en 5.000 € y hay cinco días de trabajo transcurridos desde la actualización anterior, Project asigna 1.000 € a cada día. * Acumulación

de costes fijos predeterminada. Esta opción se establece

en prorrateado por defecto, lo que significa que Project extiende los costos

fijos a la duración de la tarea correspondiente. Puede elegir iniciar o terminar si desea que el programa registre los costos fijos en el inicio de la tarea o al final de la tarea, respectivamente. Por ejemplo, si utiliza los costos fijos para introducir el trabajo del subcontratista y le pagamos al final de la tarea, seleccionamos Final.

LA SECCIÓN DE REVISIÓN Como en otros programas de Office en esta sección definimos las formas en las que tratar la ortografía. La autocorrección, la revisión ortográfica y los niveles aplicables como se ve en la siguiente imagen:

Figura 4.9. Opciones de revisión para Project. 81

Estas opciones son comunes y compartidas en gran parte con el resto de la plataforma Office 2013.

LA SECCIร N GUARDAR Tampoco tiene un gran misterio como la anterior. Nos ofrece una serie de opciones para poder tener el control de cรณmo tratar el guardar los archivos. * Guardar archivos en este formato. Representa el poder hacer o no compatible nuestro trabajo con otras versiones de Project o queremos guardar el archivo como plantilla para futuros proyectos similares. * Ubicaciรณn predeterminada de archivos. La carpeta dรณnde se guardarรก los archivos por defecto si no lo hacemos en otro lugar de forma expresa. * Autoguardar. Por seguridad, para no perder el trabajo hecho, se establece un tiempo en el que el archivo se guardarรก. Por tanto es bueno comenzar por guardar el archivo con un nombre y en una ubicaciรณn antes de comenzar la ediciรณn, para que autoguardar sea mรกs eficaz. Activar el Preguntar antes de guardar es un aviso redundante que no harรญa falta. * No mostrar la vista Backstage cuando se abran o guarden los archivos. Nos muestra o no la pantalla principal de Project sobre el entorno de trabajo con los archivos. * Mostrar sitios adicionales para guardar, incluso si fuera necesario iniciar sesiรณn. Significa esta opciรณn que nos mostrarรก todos los repositorios locales de nuestra mรกquina, de nuestra empresa y los que tengamos en la nube. * Guardar en PC de forma predeterminada. Serรก la ubicaciรณn por defecto hasta que tengamos que trabajar con Project Server 2013 o la ubicaciรณn de la nube de Microsoft Office 365. * Ubicaciรณn predeterminada de las plantillas personales. Podrรกn ser las que nos dicte la empresa o lo que nosotros tenemos en al PC o en una unidad de red. * La gestiรณn de la cache es algo que tenemos que configurar para en los casos que trabajemos con Project Server 2013 o SharePoint 2013. En caso de que nos desconectemos de esos servidores, Project 2013 guarda en cache los archivos para poder seguir trabajando.

Figura 4.10. Opciones de Guardar.

IDIOMA Project 2013 admite el trabajar con varios idiomas. Eso es para poder trabajar con revisiones y ortografía. La configuración de características de moneda y fecha no se ven afectadas por estas configuraciones.

AVANZADO En esta sección nos adentramos a una serie de detalles que hay que ver uno por uno.

GENERAL Son algunas cuestiones prácticas de Project:

Activar Autofiltro en los nuevos proyectos. Está activada inicialmente, por lo que se puede hacer clic flechas a la derecha de cada encabezado de *

las columnas de las tablas para ordenar o filtrar los contenidos de la columna. * Solicitar

información del proyecto para los nuevos proyectos.

Está desactivada inicialmente, lo que significa que tenemos que recordar el abrir el cuadro de diálogo Información

del proyecto para rellenar los valores clave para un nuevo proyecto. Si activa esta casilla, Project abre el cuadro de diálogo Información del proyecto tan pronto como se crea un proyecto nuevo, lo que es mejor para poder tener la configuración inicial hecha.

* Mostrar

errores de interfaz de usuario en el complemento. Está

desactivada inicialmente, pero la activaremos si queremos ver los mensajes de error de los complementos que se han instalado en Project. * Abrir

el último archivo al inicio. Si usted trabaja en un solo proyecto a la

vez, active esta casilla. De esta manera, cuando se abra Project, se abre automáticamente el último archivo que haya trabajado. * Nivel

de Deshacer. Se establece en 20 inicialmente, lo que significa que puede

deshacer hasta 20 acciones que hayan realizado en el proyecto. Si desea cambiar el número de acciones se pueden deshacer (hasta un máximo de 99), escriba el valor que desee en el cuadro.

WEB APP En esta sección se incluye una única opción: "Permitir a los miembros del equipo para reasignar tareas", que está en gris si no se utiliza Project Web Access. Si hacemos uso de Project Web Access para conectarse a Project Server, puede desactivar esta casilla de dar a los miembros del equipo permiso para reasignar, las tareas que se le asignan, a otra persona.

ASISTENTE PARA LA PLANIFICACIÓN Tenemos activadas todas las opciones por defecto. Para los archivos de Project de versiones anteriores a 2013, con la opción Consejos de cómo usar Project activada, se abre una guía de las novedades de Project 2013. Si forzamos algún constreñimiento de una tarea, se nos abre el asesor de planificación con Consejos de programación activado. Consejo sobre errores son ayudas cada vez que se producen errores en la configuración de tareas.

OPCIONES GENERALES PARA ESTE PROYECTO Elegimos entre los proyectos abiertos para: * Agregar automáticamente nuevos recursos y tareas. Activándolo conseguimos que se puedan crear

nuevos recursos cuando se rellena la columna y no existe

ese recurso. Lo mismo si asignamos recursos a una tarea que no tiene aún nombre y Project la crea. * Nos quedan las tasas. Si son comunes para todos los recursos, podemos ponerlas en esta sección para que se apliquen a los recursos directamente. Eso significa que cualquier recurso tendrá de salida esas tasas.

EDITAR Cuando realizamos las acciones previstas en esta sección tenemos que tener en cuenta sus consecuencias y significa que las acciones son dependientes de las acciones del ratón o de la pantalla táctil, por lo que tendremos que tener cierto nivel de habilidad para movernos por el archivo sin provocar esas acciones de forma accidental:

Figura 4.11. Edición en Project 2013.

MOSTRAR Son las formas que tenemos de administrar que queremos ver en algunas partes de Project en el área de trabajo y en la aplicación:

Figura 4.12. Lo que queremos ver en el área de trabajo y en la aplicación.

MOSTRAR OPCIONES PARA ESTE PROYECTO. Para poder introducir datos en las duraciones o subrayar hipervínculos, configuramos las opciones en este momento:

Figura 4.13. Menú de mostrar. Esto nos dice que introducimos, por ejemplo, 1 hr y Project 2013 reconocerá que hemos introducido una hora. Lo relevante en este menú, además de lo anterior, es que podemos obligar que todo proyecto nuevo comience con una tarea

resumen. Eso permite que podamos

realizar las EDT bajo esa tarea y tener una visión más clara de las dependencias entre fases, tareas o hitos. 85

CÁLCULOS Aquí tenemos dos menús complejos que tienen que ver con el seguimiento y control del proyecto. *

Opciones de valor acumulado. Para realizar los cálculos tenemos que

tomar el valor del trabajo realizado realmente en función de lo que aquí elijamos. Podrá ser por el porcentaje realizado o por el trabajo físico y se comparará con la

Línea base, la creada con ese nombre o con otra que elijamos. * Opciones

de cálculo para este proyecto. Nos introduce en la actualización de la información para los cálculos. Podemos establecer la fecha de estado como fecha de terminación de lo completado para las tareas que hayan completado algo o todo tras esa fecha de estado. Suelen ser las fechas de estado los momentos en que tenemos que elaborar informes. Con esta opción podemos hacer

comenzar a las partes restantes de las tareas a la fecha de estado. Con respecto al fin, no al comienzo de las tareas, las partes restantes por hacer podemos ponerlas como fecha de comienzo a la de la fecha de estado. Podemos establecer que el porcentaje realizado de las tareas llegue hasta la fecha de estado y no a la real de la tarea sobre lo completado. En esto optamos por una aproximación porcentual en relación al comienzo y fin de la tarea, no sobre la información detallada de cómo van. Para Proyectos complejos, podemos realizar el cálculo de varios caminos críticos y podemos considerar tareas críticas a las que tienen un margen de demora superior a 0, lo que hace cálculos diferentes.

OTRAS OPCIONES Tenemos dos opciones finales que tienen más que ver con ajustar el entorno de trabajo que con la gestión de proyectos. En Personalizar

la cinta de opciones sería que queremos ver en los menús y que comandos. Barra de herramientas de acceso rápido que podemos colocar en esa barra tras comprobar que pasamos siempre por los mismos comandos. En cuanto las opciones sólo nos queda ver al juego que nos dan en relación a los siguientes capítulos.

DEFINICIÓN DE LAS TAREAS INTRODUCCIÓN Este capítulo comenzará con una introducción a lo fundamental de la gestión de proyectos para poder entender en que nos ayuda Project 2013. Es imposible conocer el alcance de la aplicación sin conocer los fundamentos de la gestión de proyecto. Para adentrarnos en la definición de tareas tenemos que saber que nos jugamos el qué se nos pide en el proyecto. Su alcance. Trasladar ese alcance es todo un arte de la planificación. Esa planificación, al final, será lo que vamos a ejecutar. Controlar esa ejecución será comprobar si lo planificado se corresponder con el desarrollo del proyecto. Esa es la clave de Project 2013.Nos sirve para poder planificar con claridad y es nuestra gran herramienta para el seguimiento y control de la ejecución. En medio de toda esa planificación y ejecución Project 2013 nos ofrece la posibilidad de tener toda la información necesaria para el Director de Proyectos y para los implicados. Es el centro de la información más relevante del proyecto y nos provee de herramientas para su difusión. Estas son las claves: planificamos, controlamos e informamos con Project 2013 de los aspectos esenciales del proyecto. En relación a todo ello, el resto de herramientas de Office 2013 nos permiten hacer el seguimiento documental del proyecto, con Word 2013, realizar cálculos complejos con Excel 2013, realizar tareas de presentación con Power Point y Visio 2013, todo ello enlazado directamente desde Project 2013 o como herramientas independientes. Esta relación entre aplicaciones es lo que nos permite completar las necesidades de gestión de proyectos que realizamos desde Project 2013 sin salirnos de los mismos interfaces y entorno de colaboración.

LA PLANIFICACIÓN PROYECTO Es la parte más intensa en trabajo del Gestor de Proyectos. Se encuentra con el momento máximo de incertidumbre, riesgo, y dónde tiene que definir lo que se espera del proyecto. Tiene que ir reduciendo esa incertidumbre al máximo posible. Es la parte más sensible del proyecto porque depende de ella la ejecución, el éxito del mismo y le dará la capacidad para reaccionar

al cambio. Es el momento de la

elaboración progresiva de lo que nos espera, hasta poder anticiparlo de forma precisa. Cuanta más incertidumbre haya, más elaboración progresiva necesitamos. Esto significa que más tendremos que planificar porque menos lecciones aprendidas o menos historia de gestión tienen nuestro proyecto. Y nos referimos a la

incertidumbre que atraviesa la planificación y que llega hasta la ejecución. Se termina con la incertidumbre a medida que avanza el proyecto y dejamos tareas ya 87

realizadas: cada vez quedan menos por realizar, menos incertidumbre. Por tanto la incertidumbre es la lógica de la gestión: no se trata de establecer con toda rigidez los requerimientos del proyecto e intentar que se cumplan sin variarlo. La incertidumbre tiene que ver con el emprendimiento y la lógica del negocio, no con el desarrollo de proyectos de investigación y desarrollo. La

incertidumbre no se debe a la mala planificación o a la mala comunicación, es la vida misma de los negocios: asumir el riesgo y el tener la flexibilidad para cambiar cuando sea necesario y valorando los efectos de esos cambios. GESTIÓN PROGRESIVA Y CONTINÚA Es necesario detenernos ahora en este concepto. La ejecución del proyecto es la revisión continúa de lo planificado. Siguiendo el rastro del ciclo del proyecto, nos tenemos que encontrar con procesos que están dirigidos por fases, áreas de conocimiento, si seguimos las pautas de PMI. Las fases que ya conocemos son:

Figura 5.1. Fases de un proyecto. Dentro de esas fases ponemos en juego diferentes procesos que están dirigidos por áreas de conocimiento. Esas áreas de conocimiento son las siguientes:

Figura 5.2. Áreas de conocimiento. Esas áreas de conocimiento lo son porque proveen al sistema de mejora continua de cada proceso una interrelación que se desarrolla cada fase del proyecto. Esas áreas de conocimiento se concretan en una serie de procesos interrelacionados. 88

Como veremos en los siguientes capítulos el poner a jugar esos procesos responde a una dinámica que, aunque esta visible, no es evidente a primera vista. Esa dinámica se basa en la gestión progresiva de la incertidumbre, como hemos visto, y para ello se establece un origen definido:

La planificación no es nada sin los procesos de inicio: en los primeros momentos acordamos comenzar el proyecto con las primeas aproximaciones de alcance, tiempo y coste, además de identificar a todos los implicados en el propio proyecto.

Figura 5.4. Inicio de un proyecto.

Descubrir: Tenemos una primera aproximación en un Informe previo dónde ya se presenta que se espera del proyecto con el acta y el análisis de implicados, tal y como se ve en la figura siguiente. Con esa primera aproximación al alcance tenemos que

desarrollar objetivos, requerimientos y entregables que nos van a solicitar. Tenemos que “descubrir” la Estructura Desglosada del Trabajo, EDT (WBS en inglés) y, por la propia gestión de la incertidumbre, ya tenemos una primera aproximación a los riesgos del proyecto. Mientras hemos elaborado la descomposición de entregables en paquetes de trabajo, los que saben, los que va a realizar las tareas nos han avanzado dónde están las amenazas sobre el cumplimiento de los entregables. Todo esto se volverá a revisar en la evolución iterativa de los procesos siguientes sobre las mimas áreas y en los procesos que son alimentados por las conclusiones de los anteriores.

Figura 5.5. Primeros momentos de la planificación: Descubierta.

Planificación iterativa. Conociendo a los implicados y el primer desglose de los entregables en paquetes de trabajo, pasamos a un desarrollo del proyecto de forma iterativa, de forma que cada proceso retroalimenta a los siguientes. Serán los procesos de la Integración los que lleven el peso de hacer de cada parte un todo congruente.

Figura 5.6. Planificación iterativa. Hemos visto como cada área de conocimiento progresa en la consecución de una parte del proyecto y vemos que ese progreso termina en la concreción del Plan del Proyecto. 90

La iteración no termina en un progreso horizontal. Ese progreso también se ha estado dando de forma vertical. Y se ha producido una integración de todas las áreas en el

Plan del Proyecto, tal y como se ve en la imagen siguiente:

Figura 5.7. Planificación final. Lo que tenemos al final es una línea

base desde la que partimos para ejecutar el

proyecto. Sobre esa línea base de alcance, tiempo, coste, calidad y riesgo, vamos a ir midiendo la ejecución del proyecto, en sus desvíos y problemas, su gestión del cambio y cumplimiento de fases, tareas y entregables.

Figura 5.8. Componentes finales del Plan del Proyecto.

TRABAJAR CON PROJECT 2013 LA PLANIFICACIÓN Lo que desarrollaremos en los siguientes capítulos es precisamente cada área de la planificación, en cada momento, y cómo podemos ver crecer nuestra planeación, siguiendo una metodología base, sin perder ningún dato. Para poder tener una visión amplia de la herramienta, tenemos que ponernos a definir los espacios de trabajo que nos permite Project 2013. Al final, como se ha visto, significa que vamos a tener que elaborar de forma creciente y progresiva la línea base de cada elemento esencial de un proyecto. La línea base, cada vez que la necesitamos, se establece en:

Figura 5.9. Establecer Línea Base. Concretamente, En Proyecto, Establecer línea base y hacer clic en Proyecto completo. Podemos guardar cada línea base en relación a la formalización de cada área del proyecto hasta 11 veces, 11 líneas base. Estas líneas base afecta al seguimiento

y control por lo que, en ese capítulo desarrollaremos lo relacionado con Vistas e informes. A partir de este momento tenemos que comenzar a definir el proyecto en cada área que hemos visto: * Gestión

de la integración. Supone que todos los demás elementos de la

planificación se integran para poder generar el Plan del Proyecto. * Gestión

del alcance. Lo primero que llega a la integración del proyecto es la

gestión del alcance: requerimientos, entregables, propósito y objetivo del proyecto, medible y formalmente aceptado por todas las partes implicadas. Estas definiciones del alcance nos servirán de medidas para el control y seguimiento del proyecto. * Gestión

del tiempo. Hay que descubrir, así, descubrir, que significa ese alcance

en las fechas propuestas para el proyecto. La integración del alcance en su calendario. En este momento realizamos la segunda línea base del proyecto: el cronograma. Tenemos un compromiso entre todos los implicados en el que nos comprometemos a que el proyecto discurrirá siguiendo una línea temporal. Junto a la línea base del alcance y con esta nueva del tiempo, seremos medidos y obtendremos o no los objetivos previstos por el proyecto. Esto es, servirá para el control de la marcha del proyecto y su seguimiento.

Figura 5.10. Componentes del Tiempo. * Gestión

de costes. Ahora que sabemos qué tenemos que hacer, y cuándo, somos

capaces de estimar el coste real del proyecto. Sería la tercera línea base con la que todos nos comprometemos y seremos medidos. La integración del proyecto se encuentra con la capacidad de mostrar que cual es el Plan del proyecto en sus tres constreñimientos fundamentales: alcance, tiempo y coste. Nos servirá, por tanto, como sistema de control del proyecto.

Figura 5.11. Componentes del Coste. * Gestión

de la calidad. Sabiendo el qué y el coste, la entrega de cada producto

del proyecto, de cada tarea, será medida no sólo por adecuarse a esas líneas base. Nos exigirán que esas entregas en tiempo y en coste sean las esperadas conforme a lo que los requerimientos exijan, la calidad con la que se tendrán que juzgar esas entregas. Definiremos y controlaremos en cada tareas el cómo se ha de entregar el producto de cada una de ellas. * Gestión

de Recursos Humanos. Para establecer el esfuerzo, el tiempo de cada

tarea y su coste, tenemos que tener en cuenta quién va a realizar esas tareas. Qué se hagan, primero, y el cómo se hagan esas tareas, después, depende de las personas. La integración del proyecto ha tenido está gestión en cuenta en la fase de Gestión de costes pero atraviesa todo el proyecto para ser algo que lleva hasta cada uno de los cierres de cada entregable o fase, y del proyecto en su final. * Gestión

de las comunicaciones. El 90% del tiempo de un Gestor de proyectos

lo dedica a la comunicación. A recibirla y a distribuirla. Si algo obsesiona al Gestor de proyectos desde el comienzo de cada proyecto es la gestión realista de las expectativas de los implicados. Esas expectativas dependen de la información del proyecto y de su gestión. * Gestión

del riesgo. Una vez que hemos realizado la gestión integral del qué,

cuándo, por cuánto y cómo del proyecto, detectamos momentos críticos del proyecto en cuanto a la realización de cada entregable. Tenemos que asegurar, en la medida que encontremos y que acordemos con los implicados, que los objetivos descubiertos por la integración, se cumplen. Añadiremos costes, tiempo y tareas para evitar que esas amenazas, si se cumplen, sólo afecten al proyecto en la forma planificada como riesgo.

Figura 5.12. Componentes del riesgo. * Gestión de proveedores. Parte de nuestro proyecto depende de proveedores. Unos proyectos más que otros. La gestión del ciclo de vida de la relación con ellos es parte esencial de la labor del Gestor de Proyectos. De una manera o de otra delegamos tareas o partes de ellas a terceros con la pérdida de control que eso significa y el riesgo que ello implica. * Gestión de los implicados. Si hasta la fecha era una parte esencial de la gestión de proyectos, ahora ha alcanzado, en la revisión 5 de la metodología PMI, el nivel de un área de conocimiento especializado.

EL ÁREA DE TRABAJO DE PROJECT 2013 Entonces la planificación será el balanceo continuo entre alcance,

tiempo y coste, con calidad, sometido a incertidumbre sobre su conclusión, riesgo. El proyecto estará sometidos a cambios. El primero y fundamental es el consumo de tiempo y recursos. El segundo ámbito los cambios necesarios en el alcance, tiempo y coste, que tendremos que acordar con los implicados.

Figura 5.13 La integración de las áreas. La capacidad de integración de todas las áreas de la gestión de un proyecto proviene de la metodología iterativa y progresiva dónde se incorporan, secuencialmente, los elementos del proyecto.

Figura 5.14. Alcance. En este momento el alcance puede tener tres elementos dentro de la planificación. La fase de descubrimiento de cada requerimiento expresado en entregables y que proporciona los hitos más importantes del proyecto. La fase de construcción iterativa de los elementos esenciales de esos requerimientos en la descomposición de los mismos en paquetes de trabajo. El acuerdo, por último, de la primera línea base como acuerdo formal del contenido exacto del proyecto.

Figura 5.15. Tiempo. 96

Tras esa descomposición en elementos clave del trabajo podemos definir el esqueleto del proyecto en su calendario. Si necesitamos más nivel de detalle para el control del proyecto, la descomposición seguirá a las necesidades de ese control, primero, en relación al riesgo descubierto y, segundo, al grado de relación entre la criticidad para el negocio y su complejidad. En este momento podemos establecer la segunda línea base acordada y es la duración exacta del proyecto, su fecha de finalización.

Figura 5.16. Coste. El presupuesto, que comenzó siendo el dinero del que disponemos para ir gastando, lo ponemos en relación a que tareas y cuando serán consumidos esos recursos. Podemos tener una estimación muy cercana a lo real, a lo que realmente tendremos que gastar. Sería el tercer momento en el que se realiza ese acuerdo formal sobre cómo va a ser controlado cada entregable, cada fase, cada tarea hasta el final del proyecto. Estos tres elementos formarán parte del control y seguimiento del proyecto en el grado en el que cumplamos con lo planificado o en el grado de desviación que tendrá que ser aceptado por los implicados principales o no, cerrando el proyecto antes de que sea un fracaso.

Figura 5.17. La incertidumbre en el ciclo de vida del proyecto.

La idea es que el cliente, el implicado principal, que tiene que aprobar cada entregable hasta el recoger el producto final del proyecto, tiene que estar de acuerdo con ese Alcance. Cada paso, cada entregable, cada cambio que afecte al Alcance, variará la Linera Base por lo que tendrá que ser aprobado por las partes implicadas. Con el cliente acordamos lo que quiere exactamente en el producto final, el alcance. Hemos anticipado la parte más sustancial del primer acercamiento al desglose de fases y tareas. Este el momento de decidir si vamos a realizar un desglose más profundo de los paquetes de trabajo de la EDT. El resultado de ese desglose serán tareas o

actividades. El primer acercamiento será la relación entre la complejidad del proyecto y su efecto en el negocio. Tal y como se muestra en la siguiente imagen esa relación nos marcará dos elementos: la granularidad en las tareas y el seguimiento de las mismas:

Figura 5.18. La necesidad del desglose de las tareas. En este sentido tendremos que seguir ciertas buenas prácticas para determinar cómo seguir.

Figura 5.19. Momento del proyecto. 98

LO QUE SE ESPERA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Hemos reconocido que las buenas prácticas de gestión de proyectos nos ayudan a identificar la incertidumbre, la necesidad de determinarla en función de los limitantes principales: alcance, tiempo y coste. Además nada se puede hacer sin una buena gestión de la calidad, riesgos y recursos humanos. Y esto es sólo lo nuclear. La gestión de lo que aún no ha ocurrido y que queremos orientar al éxito, la incertidumbre, se basa en la innovación. Lo que ofrece a la gestión de proyectos una dimensión diferente. La planificación no atiende sólo al ciclo del producto o servicio, la razón del proyecto, sino a algo más apremiante.

LOS CICLOS DE VIDA PRESENTES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Cuando hay que enfrentarse a la planificación de un proyecto hay que entender, desde el comienzo, que se espera del proyecto. Durante días negociamos y explicitamos alcance, tiempo, coste, entregables, recursos y detectamos los mayores puntos de riesgo. Recabamos información de expertos, de lecciones aprendidas, de nuestra experiencia, de los que nos ofrece como activos nuestra organización y comenzamos tanto a entender lo que se espera como a ir reconociendo los riesgos e incertidumbres del proyecto. El resultado del proyecto es un bien, servicio o mejora. Ese resultado tiene su propia consistencia. Las fases por las que pasará el producto serán las siguientes:

Figura 5.20. Ciclo de vida del producto. * Introducción

de producto. Vemos que el producto se introduce en el mercado.

Es el momento en el que la inversión es elevada y el retorno casi nulo. No se conoce el producto y las ventas son bajas. Hay que invertir en darlo a conocer y esperar a que el mercado reaccione. * Crecimiento. Si todo ha ido bien y el producto se valora por el mercado, comenzamos a crecer en ventas. La demanda crece y los esfuerzos serán para alcanzar la maximización de ventas. 99

* Madurez. El momento deseado. El producto se ha asentado y las ventas se producen sin esfuerzo. Se maximizan los beneficios. * Declive. Es el momento de la obsolescencia, el producto ya no satisface las expectativas si no hemos hecho nada por evitarlo. El proyecto se hace cargo de cumplir con la entrega del producto y gestionar el ciclo de vida del proyecto. Esto enlaza con la incorporación de ese producto del proyecto a las operaciones del día a día de la empresa. Comenzará el ciclo de vida del producto como tal. El

proyecto no se hace responsable del riesgo en ese ciclo sino de su entrega a producción. El riesgo que asume el proyecto es cumplir o no con las expectativas del patrocinador no que tenga éxito el caso de negocio con respecto al éxito de ventas del producto o que haya sido bien elegido para obtener una ventaja. Lo que hay que conseguir es llegar a tiempo y en la forma necesaria para poder obtener lo que se espera del producto y esperar, con el resto de la organización, que la ventaja esperada, sometida al riesgo, se cumpla. Así que no se puede confundir la planificación de la incertidumbre con el riesgo que se asume con la decisión tomada de dar vida al proyecto.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Aun teniendo claro lo anterior, no confundir la gestión de la incertidumbre con la del riesgo de una decisión de negocio, no se puede olvidar que, en los tiempos actuales, es parte de la estrategia de las empresas llegar a tiempo, de forma ágil, al mercado.

Figura 5.21. Ciclo de vida del proyecto. La gestión de proyectos asume, en su propia dinámica, que es no sólo la gestión de una oficina especializada en procesos concretos, la gestión de proyectos. La economía global exige, sin que creamos equivocarnos, la gestión de cada proyecto como una 100

startup. La gestión de proyectos se convierte en el activo estratégico y una competencia necesaria dentro de las empresas tanto para crecer como para sobrevivir. El gestor del proyecto ya no sólo es un gestor más o menos certificado, o experimentado, sino, también, un experto en los procesos de negocio. Ya no es sólo desarrollar el proyecto elegido sino participar en la misma elección del proyecto y formar parte de la innovación. La estrategia contenida en la decisión de un proyecto es parte de la gestión del propio proyecto. Es la decisión sobre las necesidades del negocio, sin confundir los ciclos de vida.

Figura 5.22. Interrelación de los ciclos de vida El jefe de proyecto tendrá que ser un analista de negocio, de riesgos, gestor de programas y, además, gestor de proyectos. En los momentos actuales, además, los proyectos duran años. Eso supone que el cambio del alcance se hace necesario. La adaptación al mercado, a las necesidades cambiantes.

EL INICIO DEL PROYECTO La planificación no es nada sin el inicio y hay que cambiar la mentalidad tradicional sobre este momento. La obsesión por determinar los requerimientos exactos y el desfase entre lo vendido por ventas y marketing con lo que se ha de hacer, realmente, siempre se expresa en diferencias de más costo, más alcance y más tiempo. Los márgenes previstos, según los estándares, sobre el presupuesto inicial, del caso de negocio, y lo realmente estimado pueden variar hasta en un 50% por encima o por debajo. Así que el Inicio ya no es tanto definir qué realmente se espera del proyecto. Los procesos de la fase de Iniciación entran en los primeros estadios de la toma de decisiones: la estrategia y la elección de ese proyecto y no otro. Con la presión no sólo de acertar sino que el acierto es llegar a tiempo. La startup son empresas, organizaciones, con gran capacidad de cambio, que desarrollan productos y servicios innovadores, altamente deseados o demandados por el mercado, lo sepa o no lo sepa el mercado, tal y como Steve Jobs entendía la innovación, orientados completamente al cliente. Esta dinámica hace que la organización jerárquica tradicional 101

no sea la adecuada y que la gestión por proyectos sea la forma ideal de llevar el peso de la nueva competitividad. Tener una idea, planificar su consecución y actuar, es la gestión de proyectos. Prepararse, disparar y luego apuntar, es la gestión de la incertidumbre. Como los simuladores de tiro de los aviones de caza, hasta que no se dispara varias veces no se apunta. Hasta que no se actúa, hasta que no se “disparan” los proyectos y servicios, no sabemos cómo acertar y el alcance tiene que quedar abierto. Al final la incertidumbre, en gran parte, es la gestión del cambio. Nada de esto es posible sin una empresa orientada a proyectos y con la flexibilidad al cambio durante y después de liberar el producto y servicio.

LA COMPLEJIDAD CRECIENTE Es de todos conocido que los jefes de proyecto tienen que identificar las necesidades cambiantes del cliente y como eso hace que, la mayoría de las veces, se sobrepasen los presupuestos. Marketing, ventas, echa en cara que así no hay margen disponible. El jefe de proyecto insiste en que eso es lo que se necesita hacer y que el trabajo de ventas es traer clientes, nada más. Es mentalidad de startup supone una adaptación dinámica en proyectos cada vez más complejos, de larga duración. Esa complejidad no se logra gestionar sin una planificación eficaz y, sobre todo, sin un control de la ejecución detallada, dinámica, que gestione el cambio. Esa gestión del cambio es tanto por la incertidumbre propia de las variables como de que los proyectos se alargan en el tiempo. Volvemos a ver que es absolutamente necesario estar presentes en la toma de decisiones sobre cómo elegir el proyecto. Tenemos que mover el inicio del proyecto a mucho antes de lo que solíamos hacer. Espero ser algo polémico cuando digo que el alcance va a cambiar, que va a cambiar y mucho. El cambio, como el conflicto, es bueno. Otra cuestión es que eso no esté previsto, que la gestión del cambio no sea parte de la gestión de proyectos. Una metodología lineal, en la gestión de la certidumbre y el constreñimiento constante del alcance, tiempo y coste a lo esperado, hace, si o si, fracasar al proyecto. El inmovilismo no es la seguridad de un puñado de ideas claras y cuatro herramientas salvadoras. Las causas de ese constante cambio se pueden deber a varios factores y, reconocidos, nos puede dar razón para adaptar el alcance del proyecto con el alcance que espera el negocio en la realización del proyecto. Para conseguir que esa realidad cambiante tenga cierto nivel de control, los proyectos tienen que barajar estos elementos: 1. Está sometido a una fecha. Un proyecto es temporal. 2. Resultado único, medible. Tiene un resultado que es crear un producto, servicio o resultado único. 3. Ponemos en valor recursos personales, materiales y dinerarios, gestionamos recursos. 4. Su éxito es incierto: gestionamos la incertidumbre en los propios objetivos del proyecto. Es algo nuevo y algo que cambia el estado de cosas.

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Y lo más importante, esta gestión de proyectos no es una cuestión sólo técnica, relacionada con el contenido del proyecto. Es la gestión de las expectativas de los implicados en el proyecto. El gestor de proyectos es un gestor de implicados. Es primero un gestor, y después un experto en alguna materia. El 98% del tiempo de un Gestor de Proyectos es la comunicación, la gestión eficaz de las expectativas de cada implicado.

EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO EL CONTEXTO DEL PROYECTO La innovación es el origen de cada proyecto. En las empresas los procesos de negocio y su organización tratan del pasado. Son el efecto de las decisiones tomadas con anterioridad y de las mejoras introducidas, la formación de una cultura y la aparición del conocimiento adquirido. Los proyectos suponen el hacer valer decisiones que cambiarán, mejorando, innovando productos, procesos o prácticas. La Gestión de Proyectos es la gestión de una novedad. Su objetivo es ayudar a que esas mejoras y novedades se incorporen al día a día con el control sobre lo esperado por la organización. La Gestión de Proyectos no se hace cargo de que una apuesta por un nuevo servicio o un nuevo producto, la incorporación de un proceso o de una mejora, tengan el éxito esperado. No puede, por ejemplo, garantizar que una nueva colonia tenga éxito de ventas. Eso depende de cómo se haya hecho el estudio de mercado y de la respuesta de los clientes. Lo que si garantiza es eso mismo: que todo dependa del mercado y que su fracaso como producto no dependa de cómo se incorpore a los procesos de producción y de que esa misma incorporación afecte a lo que ya se produce. Durante unas horas, semanas o meses, el jefe de proyecto tendrá que determinar que se espera del proyecto. Tendrá que definir, en una sola frase, el propósito del proyecto. Si es capaz de reducir a una formulación simple el objetivo tendrá claro el resultado único, medible, del proyecto. A veces esa formulación viene dada o tendrá que contar con los implicados principales para acordar el objetivo en pocas palabras. Tras ello comenzará a investigar el contexto. Tendrá que hacerse con una idea clara de que significa ese objetivo para quien patrocina y quien espera el resultado del proyecto. Hacerse una idea clara sobre a qué parte de la estrategia del negocio aplica el resultado del proyecto. Podrá alinearse directamente o indirectamente con un objetivo del negocio. Eso es justo lo que tiene que descubrir: las expectativas ciertas de quien va a responsabilizarse del proyecto. Esas expectativas lo son todo en la gestión de proyectos. No sé trata sólo de conseguir un objetivo sino el objetivo tal y como espera el negocio. Ni más, ni menos. El análisis que tiene que hacer el Gestor de Proyectos es crítico en este momento y tendrá que desplegarlo a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Es así que se enfrenta a un tercer elemento, la justificación del proyecto. Ha definido el objetivo, cómo ha de ser ese resultado y, ahora, tendrá que investigar la justificación.

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Entender los objetivos del negocio implicados en ese objetivo y el porqué del modo en que se quiere el resultado. Esa justificación está contenida en el Caso

de negocio. Se ha elegido este proyecto

por la consecución de unos logros medibles y concretos, se han descartado otras opciones y se ha dedicado un presupuesto.

ANALIZAR EL CONTEXTO DEL PROYECTO Las necesidades del negocio tienen que provenir, de forma general, de un análisis estratégico y responder a ese análisis con la entrega del resultado del proyecto en su fecha de entrega.

LA COMPETITIVIDAD Lo primero que tenemos que analizar para poder reconocer las necesidades del negocio que cubre un proyecto, es determinar el contexto en el que la empresa compite. Podemos utilizar una serie de herramientas para encontrar la alineación del proyecto con esas necesidades. Esas herramientas son la Cadena de Valor y las Cinco fuerzas de Michael Porter, dentro de una modulación por sector y dentro de una economía global.

ACTIVIDADES DE VALOR Y GASTO Como se ve en la Figura 5.23, se diferencian dos grandes áreas de actividades, en horizontal y en vertical. A las horizontales las denominamos de apoyo y a las verticales de valor o primarias. Las segundas son las que crean el producto o servicio que hace a la empresa pertenecer y competir en un sector. Producen los bienes o servicios que dan la razón de ser al negocio. Son las encargadas de poner en el mercado esos bienes y servicios. Se juegan su presupuesto en alcanzar las metas operativas y estratégicas que permitan a la empresa mantener su cuota de mercado, mantener la ventaja competitiva a lo largo del tiempo. La empresa, en la toma de decisiones estratégicas, espera de esas actividades que apliquen sus proyectos a la consecución de esos objetivos de forma medible.

Figura 5.23. Cadena de valor de M. Porter.

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El agregado de lo que cuestan las actividades primarias y de apoyo es el coste del producto o servicio antes de poner un precio por él. El precio es lo que están dispuestos a pagar los clientes por ese bien o servicio. Esa relación entre el bien o servicio y lo que se paga por él lo podemos simplificar en dos estrategias básicas: podemos hacer bienes o servicios de una relación precio calidad que nos permita vender a muchos, a volumen, o que esa relación precio calidad es tal que son pocos los que compren por su precio ya que quieren diferenciarse de los demás consumidores. Dada la posición de nuestra empresa tendremos proyectos orientados a una u otra posición en el mercado. En relación a los consumidores, los márgenes a volumen son escasos ya que la competencia es feroz y todas las innovaciones son fácilmente replicadas por la competencia. En bienes de lujo o de diferenciación lo importante es evitar se replicado, que sea difícil la copia, mantener la originalidad y la diferencia a toda costa. En una empresa luchando a volumen, la mayoría de las que conocemos, los proyectos giraran entorno a mantener la ventaja competitiva en el tiempo con innovaciones, primero, que mejoren su posición en el mercado y, segundo, el ahorro de costes internos para aumentar el margen sin tener que mover el precio final. Sobre esos dos ejes se moverán los proyectos dentro de un sector con respeto a la competencia dentro del mismo. Más aún ahora en que la decisión del consumidor es inmediata y su respuesta es automática.

CASO PRÁCTICO: ZARA El caso Zara es un paradigma del juego estratégico entre volumen y diferenciación. Hasta seis veces la idea de Zara fracaso en los planes de su mentor, Amancio Ortega. El sector de la moda no es nuevo, no proviene de la revolución de Internet. Es un mercado saturado de marcas, de muchos jugadores implicados, y de muchos sectores dependientes entre ellos. En el momento de aparecer Zara parecía imposible no entrar sin tener que hacer grandes desembolsos para poder competir con cadenas multinacionales y nacionales con un gran número de tiendas y de productos. Para crear una marca de lujo, el proceso aún sería más lento y más costoso. Los ciclos de producción se habían establecido en temporadas, siguiendo a las estaciones. Primavera y verano, otoño e invierno. Había jugadores a volumen y jugadores de alto nivel de diferenciación, de lujo y gran lujo. Empresas que tenían que vender miles de prendas y otras que con una prenda exclusiva obtenían el mismo beneficio. Cortefiel y Carolina Herrera son ejemplos de esas dos opciones. ¿Cómo entrar en ese sector, saturado, en un océano rojo, por la competencia feroz entre marcas? Zara consiguió la cuadratura del círculo. Logro producir a coste de volumen, como otra cadena, prendas de una calidad aceptable para el precio. Hasta ahí todo igual. Su diferencia estaba en que redujo de los tres o cinco meses de vida de cada colección a quince días. Zara se adaptaba a las tendencias de la moda y era capaz de tener en sus tiendas una colección nueva cada quince días. Ese esfuerzo de adaptación era una forma de ofrecer lo que el cliente demandaba. El efecto fue otro. Con el paso del tiempo muchas mujeres se dieron cuenta de que las prendas que veían 105

a las dos semanas eran repuestas y que el número de prendas expuestas no se renovaban. Si compraban un vestido, una falda o un abrigo serían una de las dos mujeres que lo tendrían en la ciudad. Quien quisiera tener uno igual no podría. Conseguían diferenciarse como con una prenda de Carolina Herrera al precio de Cortefiel. La ingeniería de procesos, de logística, sólo pudo cuajar cuando la tecnología estuvo a la altura de las exigencias de Amancio Ortega. Consiguió dejar el océano rojo de la competitividad feroz e irse a una zona azul, sin competidores, dónde poder competir con uno mismo. Y así es hoy la multinacional que es, llegando a ser considerada marca de lujo en algunos países. Y esto es lo que se exige a los proyectos: sobrevivir en un océano rojo o encontrar una zona azul dónde no haya competidores. Esa ventaja competitiva mantenerla en el tiempo bajo la presión del mercado o gracias a que la innovación nos permite diferenciarnos de forma definitiva.

LAS CINCO FUERZAS No todo lo que le afecta a la empresa tiene que ver con su sector y competidores. Aún tenemos cuatro fuerzas más que presionan sobre las empresas. Habrá proyectos que busquen la innovación en mejorar la ventaja competitiva o en mantenerla frente a los competidores. Otros tendrán que hacer frente a otras amenazas y oportunidades. La primera fuerza con la que una empresa tiene que contar es su relación con sus proveedores. Su cadena de valor está entrelazada con la nuestra. Nosotros añadimos valor a sus productos y servicios para obtener un beneficio. La dependencia con ellos siempre será crítica para nuestra posición. Si contamos con que tenemos que producir a volumen y que los costes son siempre un objetivo de nuestros proyectos de mejora de margen, los proveedores son parte fundamental de ese coste. Esto va más allá de la mera negociación de precios. Si somos capaces de llegar a acuerdos sólidos y poner en valor, por ejemplo, nuestros sistemas informáticos entre nosotros, la alineación entre costes y calidad podrá darnos ventajas competitivas. Los proyectos de trazabilidad, por ejemplo, o los de RFID, aplican al control de todo el proceso de relaciones con los proveedores. Podemos realizar acuerdos estratégicos, más allá de los logísticos, que puedan darnos una ventaja competitiva definitiva. Es el caso de la plataforma Wintel y su capacidad para estabilidad un acuerdo que asegura una posición fuerte en la cadena de valor de los PCs frente a los mayoristas y minoristas que en principio, por su relación directa con los clientes, tendrían todas las de ganar. En otros sectores, es sorprendente que sea más barato el kilo de langostinos pescados en las costas de China, pelados y cocidos en Malasia, que los provenientes de la costa española. Aún con todos los gastos de transporte compiten a precio. Estas oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías, es obvio, son sólo parten de la gestión de costes. Detrás de esos precios se esconde, también, relaciones laborales que rozan o se integran en las nuevas formas de esclavitud. Es conocido por la opinión pública que la deslocalización se fundamenta en el estado de atraso de muchas sociedades no sólo en la eficacia de la gestión empresarial.

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Otros proyectos girarán en torno al poder que tienen los consumidores. Si las nuevas tecnologías han revolucionado la relación con los proveedores, la relación de las empresas con sus consumidores se ha vuelto directa y transparente. Si un modelo de coche de una marca prestigiosa a 60 km/h toma una curva de 65º volcando al salir de ella, hace unos años, se quedaría en un accidente más y sólo con periodismo de investigación podríamos descubrir que se debe a un defecto de fábrica y no de pericia del conductor. Ahora, gracias a Internet, esa misma situación, daría vueltas al mundo, y encontraríamos a cientos de voluntarios haciendo pruebas hasta determinar que es un defecto de fábrica. La marca en cuestión se vio obligada a retirar los coches vendidos y resolver el problema. Este es un caso más de los miles que se dan cada año de como los clientes van dando forma a lo producto y servicios en tiempo real. La amenaza de que entre un nuevo competidor orienta no pocos proyectos. No sólo porque tenemos que renunciar todas las empresas del sector a un trozo de la tarta. Ese trozo puede entrar en disputa por la decisión de los gobiernos por ayudar a las empresas nacionales a competir en un mercado global. La emergencia de China o la India no sólo es un problema de mercado local. La presencia de muchas empresas occidentales en esos mercados son oportunidades que no se pueden dejar escapar. Las empresas locales harán todo lo posible por ser ellas las que se posicionen y, además, pueden utilizar las ventajas competitivas que encuentran otras en las deslocalización para ser ellas las que vendan productos y servicios. Dejando a un lado teorías políticas e ideologías, muchos proyectos serán de mejora de procesos, de aseguramiento de la calidad, de inversiones dedicadas a hacer más difícil la entrada de competidores a nuestro sector. Por último, habrá proyectos dedicados a que los bienes y servicios sustitutivos a nuestro sector no nos roben clientes. Puede que Google tenga una posición dominante entre los buscadores de Internet. Su modelo se basa en la posibilidad de segmentar la publicidad como nunca y en abaratar esos costes. Si aparece Facebook, que no es un buscador, y su modelo se basa en esa misma capacidad de segmentación, con el valor añadido de la cooperación de los usuarios a crear esa masa crítica de datos, Google tiene un problema. Muchos proyectos giraran alrededor de buscan nuevas vías de innovación en lo que ya hacemos y hacemos bien, reinventarnos.

EL CASO DE NEGOCIO Con estos análisis podemos concluir la descripción, a alto nivel, de cuáles son los objetivos del proyecto, los requerimientos concretos, los objetivos medibles de esos requerimientos, los criterios en que se medirá el éxito del proyecto y lo que no aplica en el alcance del proyecto. Todo ello en el lenguaje de quien se hace cargo de la salida del proyecto. Si se trata de una crema de belleza para la cara, en el lenguaje del departamento de marketing, que ha definido lo que se espera de la venta de esa crema, cómo veremos en el caso práctico. Añadiremos el Caso

de Negocio. Hemos analizado hasta ahora el contexto del

proyecto. Lo que tenemos ahora es el ejercicio que ha hecho la organización 107

estudiando y aprobando, justificando el proyecto. La información que se nos ofrece tiene que ver con el cómo, cuándo y cómo quieren el objetivo, los requerimientos fundamentales, la forma en que serán medidos esos requerimientos para aceptar el producto del proyecto, los criterios de éxito y lo que quedará fuera del alcance del proyecto. A ello se le añadirán los riesgos propios del proyecto, avanzados por los implicados fundamentales, lo que asumimos y las limitaciones. Algo que nos servirá para definir el alcance y, con él, el desglose de tareas. Los activos de la empresa, el entorno económico y legal, político y social, dependiendo de cada proyecto, formarán parte del análisis de las oportunidades, amenazas, ventajas e inconvenientes que nos acompañaran en el ciclo de vida del proyecto. Se nos ofrecerá la primera aproximación al coste, al presupuesto con el que contamos. Será una estimación que será, la más de las veces, definitiva. Podemos señalar los hitos fundamentales de cómo se repartirá ese presupuesto. Junto a ello tendremos un calendario y sus hitos fundamentales, dependientes de los requerimientos, de su entrega y control. El documento que recoge todos estos datos será el Acta de Constitución del proyecto y con él abriremos el Plan de Gestión del Proyecto. Podemos encontrar plantillas para formalizar el contenido del Acta de Constitución, de un Caso de Negocio así como sus ejemplos den la documentación complementaria.

CONDICIONANTES PRINCIPALES DEL PROYECTO Para comenzar un proyecto hay que tener en cuenta que tenemos tres limitantes principales, no únicos, que son alcance, tiempo y coste.

Figura 5.24. Constreñimientos principales de un proyecto. La gestión del proyecto siempre va a ser iterativa, en progreso, y comienza con la Gestión del Alcance. Pasamos de la Fase de Inicio a la de Planificación. No podemos olvidar que estos constreñimientos no son los únicos. En la gestión de proyectos

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complejos y sometidos a la presiรณn del mercado, tenemos que perfeccionar su presencia a estas relaciones entre los limitantes:

Figura 5.25. Constreรฑimientos principales de un proyecto. Esos limitantes son el marco de trabajo para ir dibujando lo que se espera el proyecto. Primero serรก el localizar a todos los implicados en el proyecto. Luego determinar sus expectativas en forma de requerimientos. Reuniones, charlas, entrevistas, encuestas, observaciones y todo lo que sea necesario para encontrar lo que los implicados del proyecto, todos, esperan del mismo. Con esos requerimientos podremos establecer con claridad el alcance del proyecto y, luego, desglosar ese alcance en el Estructura Desglosada de Trabajo (EDT) o Work breakdown strcuture (WBS). Nos basaremos para construir la toma de requerimientos en el Acta del Proyecto y en la identificaciรณn que hemos hecho de los implicados en el proyecto. La documentaciรณn que serรก el resultado de esta recopilaciรณn de requerimientos lo formarรกn tres herramientas. La primera es la Documentaciรณn sobre los requerimientos. En ese documento recogeremos: 1. Estado actual a. El estado actual de la organizaciรณn en el objetivo del proyecto b. Los procesos de negocio afectados c. Los sistemas involucrados 2. Estado esperado a. El estado futuro de la organizaciรณn tras el objetivo logrado b. El impacto en los procesos de negocio c. Cรณmo han sido afectada la organizaciรณn y los procesos. 109

3. Clasificación de los requerimientos a. Obligatorio. Han de ser incluidos sin excusa alguna en el resultado. b. Requerido. Deben ser incluidos pero el resultado puede funcionar sin ellos c. Deseado. Sería bueno contar con ellos pero no son necesarios para alcanzar el objetivo d. Categorías de los requerimientos, respondiendo al área del proyecto al que aplican, uno por uno. e. Descripción del requerimiento, uno por uno. f. Clasificación de cada uno de ellos. Una plantilla sobre este documento se puede ver en el material adicional del libro. La segunda herramienta es el documento del Plan de Gestión de los requerimientos. Explicará cómo abordaremos cada requerimiento en su planificación, seguimiento y reporte de estado, de cada uno, en cada cambio. Definiremos la priorización que hemos establecido, la forma en la que mediremos su cumplimiento y la razón de esas medidas. Esto último dará como resultado un documento a parte esencial para todo el ciclo de vida del proyecto y es la Matriz de Trazabilidad de los Requerimientos. Cuando estemos en medio de la ejecución del proyecto, analizando el desempeño, tenemos que reconocer a que objetivo del negocio, a que objetivo del proyecto, aplica cada requerimiento. Eso nos llevará a poder enlazar las tareas del proyecto con un entregable, que será la forma de cumplir con todo o parte de un requerimiento. Ese requerimiento será la condición para cumplir con el objetivo marcado en el proyecto y, a su vez, ese objetivo del proyecto, aplica a la necesidad del negocio, al objetivo del negocio, que se busca con el proyecto. Esta matriz es esencial para el seguimiento del proyecto.

LA GESTIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS. Como hemos visto el proyecto aplica a la estrategia, el gestor de proyectos se orienta a la consecución de esos objetivos y hemos visto cómo tiene que relacionar los requerimientos con esos objetivos del negocio. De la experiencia de estos años se puede hacer una lista clara de cómo los requerimientos son un problema desde el comienzo hasta el final: 1. Escasa

comprensión de los requisitos: se produce cuando aceptamos o nos

precipitamos realizar un proyecto sin entender completamente lo que debe hacerse. Es un clásico de la muerte del proyecto nada más nacer y como eso cierra empresas en pocos meses. 2. Requisitos

mal definidos: A veces, los requisitos son tan mal definidos que hay

que hacer numerosas suposiciones, y a medida que vamos avanzando en las etapas posteriores del proyecto, descubrimos que algunos de los supuestos ya no son válidos. 110

3. Complejidad: Cuanto más complejo sea el proyecto, mayor es el impacto el cambio en el alcance. Ser demasiado ambicioso y creer que podemos ofrecer más de lo que podemos ofrecer en un proyecto complejo puede ser desastroso. 4. El

no poder "profundizar": Cuando se inicia un proyecto utilizando únicamente

una visión de alto nivel requisitos, el deslizamiento del alcance se puede esperar cuando detallamos las tareas en la estructura de desglose del trabajo, EDT. 5. Malas

comunicaciones: La falta de comunicación entre el patrocinador y las

partes interesadas puede dar lugar a exigencias mal definidas e interpretaciones erróneas del alcance. 6. Incomprensión

de las expectativas: Independientemente de cómo se define

el ámbito de aplicación, las partes interesadas y los clientes tienen expectativas sobre el resultado del proyecto. Una cosa es definir los requerimientos y otra gestionar lo que eso significa en expectativas. No entender estas expectativas desde el principio puede conducir a cambios aguas abajo, una vez comenzado el proyecto, muy costosos. 7. Featuritis o exceso de adornos: Esto también se llama sobre funcionalidad del proyecto y se produce cuando el equipo de proyecto agrega sus propias características y funcionalidades a menudo innecesarias en forma de "árbol de navidad". 8. El perfeccionismo: se produce cuando el equipo del proyecto se inicia cambios en el alcance con el fin de superar las especificaciones y los requisitos y no sólo satisfacerlas. Los equipos de proyecto pueden ver esto como una oportunidad para la gloria, la medalla. Una cosa es dar demasiadas funcionalidades innecesarias y otra diferente aprovechar el proyectos para hacer un doctorado en la materia. 9. Promoción

profesional: El contar con más de lo pedido puede aparecer no

como una oportunidad de crear el mejor dispositivo o producto sino que se busca el reconocimiento personal del gestor o de parte del equipo. Otras veces las presiones sobre el alcance son exteriores o debidas al entorno: 1. La

presión del tiempo de salida al mercado (Time to market): Muchos

proyectos empiezan con expectativas muy optimistas. Si la empresa ejerce presión sobre el director del proyecto para comprometerse con una fecha de lanzamiento del producto poco realista, el director del proyecto puede ver necesario reducir la funcionalidad. Esto podría ser menos costoso o más costoso según lo que se espera en el mercado. En la mentalidad de startup acabar acertando lo es todo. 2. Las

regulaciones: El cumplimiento de la legislación y cambios en la

reglamentación pueden causar costosos corrimientos del alcance. 3. Decepción: A veces sabemos de antemano que declaración de trabajo (SOW) del cliente tiene "agujeros". En lugar de informar al cliente sobre el trabajo adicional que se 111

requiere basado en el alcance original, y después de la adjudicación del contrato, forzamos a través cambios en el alcance que sean rentables. Esto es especialmente visible y tiene arreglos que pasan factura. 4. Cláusulas

de penalización: Algunos contratos tienen cláusulas de penalización

por retraso en la entrega. Forzando las cosas a través de (quizás innecesarios) cambios en el alcance el director del proyecto puede ser capaz de evitar la penalización a costa de todo el proyecto o el equipo. 4. Aplacar

a los clientes: Algunos clientes solicitarán cambios nada más comenzar

el proyecto y no firman nada en cada fase hasta que se les ofrece garantías de incorporación de esos cambios. Si bien puede ser agradable para aplacar el cliente, siempre decir "sí", pero no garantiza que se cumpla con lo principal: tener satisfechos a TODOS los implicados satisfechos. 5. Pobre

control de cambios: El objetivo de un proceso de control de cambio es

evitar cambios innecesarios. Si el proceso de control de cambio es simplemente un “sello de goma” o una ristra de correos que aprueban todas las solicitudes del director del proyecto, a continuación, se producirá el continuo cambio en el alcance, sin control. Tras estas notas, que son ya un lugar común en la experiencia de gestión de proyectos, entenderemos que exijamos que el Gestor de Proyectos entre en la definición del proyecto mucho antes de que este sea elegido. Es la única manera de que no se produzcan estos desvíos en el alcance. Así que hay que balancear el inevitable cambio en el alcance con el control de cambios, el uso de métricas y mediciones, y una planificación exhaustiva y flexible a la vez, con realismo, sentido común y grandes dotes de comunicación y negociación por parte del gestor. Y estas serían los mejores procedimientos para ello: 1. Conocer

las expectativas del cliente: El cliente y las partes interesadas

pueden tener expectativas que pueden no estar en consonancia con nuestra interpretación de los requisitos sobre el alcance. Esto es más importante cuando el gestor de proyectos ya ha realizado muchos proyectos similares y se anticipa a lo que “cree” ha escuchado antes. 2. Eliminar

la idea de que el cliente siempre tiene la razón: Estar

constantemente diciendo "Sí" para aplacar el cliente puede causar un desplazamiento del alcance lo suficiente para que un buen proyecto se convierte en un proyecto frustrado. 3. Actuar

como abogado del diablo: No dé por sentado que todos los cambios

son necesarios incluso si se generan internamente por el equipo del proyecto. Frustrar a tiempo las divagaciones es muy útil. Si la petición es interesante se mantendrá así con el tiempo y con esta perspectiva, actuaremos. Cuestionar, por tanto, siempre la necesidad del cambio. Asegurar de que hay suficiente justificación para el cambio. 112

4. Determinar

el efecto del cambio: el alcance afecta al resto de limitantes del

proyecto, a la programación, costo, requisitos y recursos. Vea si algunos de las fechas clave pueden o no se pueden mover. Algunas fechas son difíciles de mover, mientras que otros son fáciles. Miraremos si se necesitan recursos adicionales para llevar a cabo el cambio de alcance, y si los recursos estarán disponibles. La realidad pondrá en su sitio muchas peticiones si sabemos cuánto cuesta, que significa en términos de tiempo y de recursos. No hay mejor juez que el dinero y el tiempo para los cambios. 5. Conseguir

participación de los usuarios: participación de los usuarios de

forma temprana puede prevenir algunos cambios del alcance o al menos identificar el cambio con suficiente antelación de manera que los efectos de los cambios son mínimos. Esto es la gestión de expectativas realistas. 6. Agregar

flexibilidad: Es posible añadir un poco de flexibilidad en el presupuesto

y la programación si se espera una gran cantidad de cambios del alcance. Esto es lo que llamaremos gestión de contingencias y reservas. 7. Saber

quién tiene autoridad para firmar: sólo pide quien puede hacerlo y

con la debida responsabilidad en el cambio. Todo cambio lleva un acuerdo formal entre partes sobre la modificación y sus consecuencias. Todo esto volverá a ser objeto de nuestro libro más adelante para reconocer como Project 2013 nos ayuda a controlar los cambios, prever sus impactos y tener un sistema de control, métricas e indicadores de rendimiento para no perder el control sobre esos cambios. Project 2013 ofrece, de una manera única y renovada, el seguimiento de cada elemento esencial del proyecto, y a eso dedicaremos los siguientes capítulos.

DEFINICIÓN DEL ALCANCE El proyecto tiene que conseguir un objetivo en un plazo y dentro de presupuesto. Todo ello con la calidad que nos exijan, con la estimación de los riesgos y bajo la presión del cambio. Hemos advertido de la necesidad de que todo ello se guie por el interés del negocio y que el proyecto ha salvado ya la etapa de haber sido elegido entre varias alternativas. Estamos planificando que eso pueda ocurrir, lo decidido como parte de la estrategia de la empresa. Para lo que nos pidan, alcance, se necesitará un tiempo y costará una cantidad de recursos, que distribuimos en función del presupuesto. La relación entre estos tres limitantes es tal que, tocando uno de ellos, los otros dos se ven siempre afectados. Es el primero que definimos porque es necesario saber que queremos hacer para saber cómo y cuándo. Con el Acta de Constitución y el análisis de los requerimientos podemos definir con cierta exactitud, los objetivos en detalle del proyecto. Aparecían a alto nivel en el Caso de Negocio, los recogimos en el Acta de Constitución y con el análisis de los requerimientos tenemos un nivel de detalle más que suficiente para seguir planificando. Lo que hemos concretado aún más es: 1. Descripción del alcance 2. Entregables del proyecto 3. Delimitaciones del proyecto, en lo que asumimos y excluimos. 113

4. Criterios de aceptación del resultado del proyecto, de cada entregable y del cierre final Ahora, desde ese alcance, objetivos, y su identificación en entregables, podemos desglosar las tareas que nos llevarán a cumplir con ellos. Esos entregables serán los hitos que el interesado principal, cliente y/o sponsor nos han marcado. Sobre esos hitos trabajaremos el desglose de tareas. Esta descomposición en tareas de los entregables, dependerá de cada proyecto y el nivel de detalle que sea necesario para llevar el control del mismo. Existen estándares por sector que nos ayudarán a realizar esta aproximación sin esfuerzo o podemos encontrarnos con altos niveles de incertidumbre para poder determinar que tareas son las necesarias para completar el entregable. Esto último tiene mucho que ver con la indeterminación de los requerimientos.

Figura 5.26. Entregables básicos de un proyecto.

TRABAJAR CON LAS TAREAS: DEFINIR LAS ACTIVIDADES Si hemos establecido con claridad los requerimientos y los entregables que dependen de ellos, ya tenemos el primer nivel de desglose. Este paso es esencial para poder modelar todo el proyecto. Si no sabemos qué tenemos que hacer no podemos saber ni cuándo ni por cuánto se tendrá que hacer. La metodología exige que tengamos claros los requerimientos como punto de partida. No es fácil su análisis. El cliente y/o patrocinador del proyecto tiene que explicar con claridad lo que espera del proyecto. Con esas expectativas se va a hacer cargo o no del resultado del proyecto. Vamos a ser medidos por esos resultados. Se entiende, pues, que ahora mismo tenemos que tener más que claras esas expectativas. Para poder avanzar en la definición de esas tareas tenemos que haber desarrollado la parte del Documento del Plan de proyecto en estos documentos: 1. Lista de las actividades 2. Atributos de las actividades 3. Lista de Hitos. Como origen necesario de todos esos datos están la Definición del Alcance que hemos visto en anteriores capítulos. El 90% del tiempo de un Gestor de Proyectos se dedica a la comunicación. Reuniones y más reuniones hasta definir, en este momento, que 114

espera cada implicado del proyecto, además de lo que significan esas expectativas, como hemos visto en los capítulos anteriores. Se refiere tanto a quien patrocina el proyecto como a los que van a formar parte del equipo, los expertos y los activos que encontremos ya en la gestión de proyectos dentro de nuestra empresa. Eso nos dará la lista plana de Actividades o Tareas. Esa lista es el segundo nivel de descomposición de la EDT. En el primer caso, las tareas que aparecen en la EDT, son los paquetes de trabajo. En el segundo momento, esos paquetes de trabajo se descomponen en Tareas o Actividades. El realizar esta tarea de descomposición dependerá del control que queramos llevar del proyecto.

COMENZAR CON PROJECT 2013 Información del proyecto Como hemos visto es necesario tener una información básica del proyecto, en primer lugar. Para ello realizamos las siguientes acciones: 1. Abrimos Project 2013. 2. Nos aparecen dos áreas. A la izquierda Reciente y a la derecha las plantillas disponibles.

Figura 5.27. Abrir Project 2013. 3. Abrimos Proyecto en Blanco. 4. Aparecen las zonas de trabajo de los menús, escala de tiempo y diagrama de Gant.

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Figura 5.28. Espacios de trabajo de proyecto. 5. Veremos un aviso de que está activado el Modo manual de calendarización para las nuevas tareas.

Figura 5.29. Aviso de modo manual de temporizar las tareas. 6. En la Tab Proyecto, en la barra de menús superior, encontraremos el icono Información del Proyecto. Nos mostrará la siguiente información:

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Figura 5.30. Información del proyecto 7. En Calendarizaremos desde tenemos dos opciones, Desde la fecha de inicio o Desde la fecha final. Toda la planificación, la entrada de tareas, dependerá de esta elección. Si elegimos Fecha de inicio, se podrá editar esa fecha en Fecha de inicio. Si elegimos desde Fecha de finalización, podemos elegir la Fecha de finalización. Con estos datos ya podemos comenzar a desglosar las tareas. En Archivo, Opciones, Avanzado, Mostrar Información del Proyecto para nuevos proyectos, mostrará el menú de Información del Proyecto cada vez que creamos un proyecto nuevo. Esta información básica del proyecto la podemos editar también de la siguiente forma: 1. Vamos al tab Archivo 2. En la cinta de la izquierda, en la primera posición, aparece Información. 3. Nos aparece espacio de trabajo y nos interesa lo que aparece a la derecha

Figura 5.31. Enlace a Información 4. Seleccionamos Información del Proyecto y se nos muestra un menú, como el de la imagen siguiente:

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Figura 5.32. Informaci贸n del proyecto resumida 5. Seleccionamos Propiedades avanzadas, y tenemos el siguiente men煤:

Figura 5.33. Acceso a la informaci贸n avanzada. Y vemos las Propiedades del Proyecto.

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Figura 5.34. Propiedades del proyecto Tras ello introducimos las fases:

Figura 5.35. Fases y entregables principales. Al ir introduciendo las tareas, nos encontramos con la necesidad de c贸mo llegar a desglosar esas mismas tareas. Tenemos algunas indicaciones. La EDT, el desglose de tareas, lo hemos avanzado poniendo todos los entregables en nuestro proyecto y ahora tenemos que realizar la descomposici贸n. Esta descomposici贸n se ha realizar 119

hasta profundizar lo necesario para poder controlar y seguir el proyecto. Hay una serie de recomendaciones que podemos utilizar. * La regla del 100%. El desglose que realizamos tiene que llevarnos a que la suma de esas tareas desglosadas nos lleve al 100% del entregable. * Una tarea no es necesaria descomponerla más allá de las 40 horas, lo que sería una semana de trabajo, para poder llevar su control y que nos sirva de tiempo para la presentación de informes. * Una tarea no hay que descomponerla si ya representa el 4% del proyecto. * Si pasamos de 6 niveles, tenemos una complejidad tal como para plantearnos la creación de subproyectos. Con todo ello, ya podemos tener la EDT creada. En la Gestión del Tiempo podemos bajar a más detalle si hemos descubierto esa necesidad. Lo que queremos dejar claro en este momento de la Gestión del Alcance son los requerimientos, relacionados con los entregables y las tareas más relevantes para conseguir llegar a cumplir con esos entregables y, por tanto, con los requerimientos. Podremos ir incorporando tareas de la manera que se muestra en esta imagen:

Figura 5.36. Introducción de tareas en cualquier momento del proyecto. Una vez que incorporamos todas esas tareas desde los entregables, podemos ir organizando esas tareas por medio de fases, que son tareas resumen de un grupo de ellas. Esas tareas resumen también se pueden usar para agrupar tareas por un objetivo

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que cumplen todas ellas. Para hacerlo dentro del proyecto se puede seguir la siguiente secuencia: 1. Vaya al diagrama de Gantt. 2. En la columna Nombre de tarea, haga clic en la tarea a la que desea aplicar sangría. 3. Haga clic en Tarea, Sangría, en el Botón Aplica sangría a la tarea de la cinta. La tarea se convierte en una subtarea. 4. Haga clic en Anular sangría, en el Botón Anula la sangría de la tarea de la cinta para restaurar la tarea a su nivel anterior. Ya ha dejado de ser una subtarea. Puedo convertir cada tarea que he introducido como tarea en una tarea resumen que representa una fase en la Tab Tarea, Insertar, Resumen.

Figura 5.37. Tareas Resumen. A su vez, puedo convertir cada entregable en un hito o poner un hito de control, lo que será una tarea que no tiene duración, si así lo quiero, en el mismo lugar pero en vez de pinchar en Resumen, pincho en Hito.

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Figura 5.38. Tareas Hito. Cuando tenemos que realizar tareas de seguimiento, reuniones o controles de calidad o riesgo, podemos poner tareas periódicas:

Figura 5.39. Tareas periódicas.

DEFINICIÓN DEL ALCANCE COMPLETO Cuando, con la ayuda de Project, somos capaces de visualizar la descripción del alcance del producto del proyecto, sus entregables, todo lo que se excluye y se incluye en esos entregables, los criterios que usarán para que se acepten esos entregables y sus constreñimientos esenciales, podemos avanzar en la planificación del proyecto. 122

Estos elementos alimentan y actualizan, en los procesos de integración, lo que documentos que ya hemos elaborado. En este caso, podemos definir con más exactitud el Registro de Implicados, la Documentación de los requerimientos y la Matriz de Rastreabilidad de Requerimientos. Nos enfrentamos, por tanto, con algo que tenemos que resolver: La gestión documental del proyecto. Esto, por su complejidad, lo veremos en un capítulo aparte. Esos documentos nos han servido para descomponer esos entregables en Paquetes de Trabajo para poder tener un control sobre que tareas hay que realizar para cumplir con los entregables. Esa descomposición aparece tiene un soporte documental doble. Por un lado, el Diccionario de la EDT, esto es, que significa cada Paquete de Trabajo. Tal y como se recoge en la plantillas de ejemplo, este documento es esencial para saber en cada momento, sin tener que recurrir a la menoría, que se espera que se esté haciendo. Meses después de hacer la planificación y el desglose de tareas en importante no dejar nada al arbitrio de recordar lo que nos costó horas y días entender y, sobre todo, matizar sobre las expectativas reales y ciertas. Es diccionario se ve compensando con un gráfico de esa estructura de fases, entregables y Paquetes de Trabajo. En este momento registramos, además, quien es responsable de ese Paquete de Trabajo, los hitos que nos sirven de control de esos Paquetes de Trabajo, Recursos necesarios, materiales en su caso, costes estimados, requerimientos de calidad, referencias técnicas e información de los contratos, si es el caso. Estos campos aún nos lo tenemos todos claros. Es un documento, por tanto que va a ser alimentado, de forma progresiva por los demás procesos implicados en la planificación.

Figura 5.40. Diccionario de la EDT.

TRABAJAR CON LAS TAREAS: SECUENCIAR LAS TAREAS Cuando podemos estabilizar la lista de tareas y sus atributos, en orden a reconocer que esperamos hacer en cada una de ellas, pasamos al estudio de sus dependencias. Las relaciones entre las tareas son fundamentales para poder determinar lo que durará exactamente el proyecto. Investigar esas dependencias con los expertos y quienes 123

conocen bien el ciclo de vida del proyecto en cuanto al producto y servicio, nos llevará a la segunda estimación: la línea base del cronograma o calendario del proyecto. En primer lugar, las dependencias entre tareas las tenemos que clasificar en tres grandes grupos: * Dependencias

obligatorias. Hay tareas que dependen de otras para ser

ejecutadas. Esa dependencia es por la misma naturaleza de las tareas. Es imposible, por ejemplo, poner azulejos en una pared sin pared. Al menos hasta que Apple lo haga. * Dependencias

por conveniencia. Son las que elegimos entre tareas porque

nos lo dicta la experiencia. No hay una dependencia natural sino “lógica”, una relación que colocamos para mejorar la gestión del riesgo, por ejemplo. En cualquier caso, tienen que ser completamente documentadas porque pueden variar completamente el cronograma. * Dependencias

externas. Son tareas que no controlamos por ser externas al

proyecto, pero las tenemos que tener en cuenta con más control. El tiempo, por ejemplo, en lo que respecta a que el frio o la lluvia puedan afectar a otras tareas. Las regulaciones administrativas, otros proyectos, etc. Aplicando estas consideraciones podemos establecer, en primer lugar, todo lo necesario para determinar la duración del proyecto y no la estimación del tiempo de cada actividad. Estas relaciones de dependencia se pueden establecer en varios sentidos como se puede ver en la siguiente imagen. Veremos cómo se convierten unas a otras en predecesoras y sucesoras:

Figura 5.41. Tipos de dependencias entre tareas con su relación de dependencia. Relaciones posibles:

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* Fin

a comienzo. Son las relaciones más comunes. La tarea B no puede empezar

hasta que no se termine la tarea predecesora, la A. La B tiene una dependencia obligatoria con A. Pinto la pared (B) si antes he levantado la pared (A). * Comienzo

a comienzo. Una tarea no puede comenzar (B) si no ha comenzado

otra tarea (A). No puede nivelar el hormigón si no echado el hormigón. * Fin

a Fin. No puede terminar la tarea B sin que haya terminado la A. No puedo

finalizar el inspeccionar la instalación de un tendido eléctrico hasta que no haya terminado de instalar ese tendido. * Comienzo

a Fin. La tarea B no puede finalizar hasta que no comience la A. Esta es

la más difícil de ver. Se puede entender que estamos colocando todas las tareas de control de calidad, por ejemplo. Si ponemos esa relación también se usa para relacionar hitos con tareas que, no nos importa lo que tarden, pero sí que respeten la programación de ese hito, que sería la tarea A, predecesora, por lo que no afectaría al cronograma los cambios en la B. En Proyect 2013 tenemos la posibilidad de administrar estas dependencias de la siguiente forma:

Figura 5.42. Crear dependencias desde la EDT del proyecto. En esa columna podemos establecer las dependencias entre tareas con sólo introducir el número de la predecesora. Por defecto, la relación que se establece es la de Fin a Comienzo. Para poder establecer otro tipo de dependencias, seleccionamos la tarea y, con doble clic, o botón derecho Información, llegamos al Tab, Precesoras, para poder configurar esas dependencias.

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Figura 5.43. Editar las dependencias en la propia tarea. A veces las cosas no son tan sencillas. Hemos visto la relación entre duración y estimación de la duración. Una cosa es lo que dure una tarea y otra es lo que vamos a definir como duración final. No es lo mismo una jornada de 40 horas semanales que de 80, con la posibilidad de dividir el tiempo estimado al colocar más recursos, o tener en cuenta que las fechas en las que tenemos previsto realizar la tarea, están dentro de un calendario de descansos semanales o fiestas establecidas como obligatorias. Eso lo veremos enseguida. Tenemos que tener claro dos conceptos que tenemos que diferenciar, como veremos: esfuerzo del trabajo y duración de la tarea, para poder estimar cada una dentro de la gestión de la incertidumbre. Antes, sin embargo, con la distribución primera de las dependencias de las tareas, ya podemos crear una herramienta de trabajo muy importante e interesante para la gestión de proyectos. Es el Diagrama de red. En Project 2013 es parte de las Vistas, Informes Visuales e Informes. Antes vamos a ver que es un Diagrama de Red para poder valorar su uso con nuestro Project 2013.

DIAGRAMA DE RED Una vez que hemos desarrollado las dependencias podemos “montar” un diagrama de red con esas dependencias.

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Figura 5.44. Informe visual en Visio 2013 con el Diagrama de Red generado por Project 2013. El Diagrama de red nos prepara para tener la visibilidad necesaria sobre las relaciones entre las tareas.

Figura 5.45. Diagrama de red sencillo. El Diagrama de red anterior responde a esta relación entre tareas en Project 2013:

Figura 5.46. Vista predeterminada con Gantt y las dependencias. Vemos como se establece en la vista de Gantt las relaciones de dependencia, aunque el Gantt no trata las dependencias y nos puede servir como vista de un Diagrama de Red. A partir de este momento, tenemos la línea base del Alcance, sabemos que vamos a realizar el proyecto. Nos queda introducir los recursos para saber el cuándo, el calendario, como segunda línea base. 127

CONCLUSIÓN En este momento tenemos algo crítico del proyecto, su primera línea base que es el detalle de lo que se va a realizar. Contamos con el esfuerzo del Gestor de proyectos para haber sabido determinar, con los implicados principales y expertos, que significa el alcance en términos de fases y tareas. Tenemos que tener claro que son los entregables, los requerimientos, los que han creado ese desglose de tareas. Está orientados a lo que quiere el patrocinador del proyecto. El secreto es saber exactamente qué y cómo quiere la entrega del resultado del proyecto. No es tanto saber cómo se hace esto o lo otro. El Gestor de proyectos no es el experto en tal o cual producto o servicio, sino el experto en gestionar las variables que producirán ese efecto. Son otros los expertos en realizar las tareas que producen un o servicio. El Gestor de proyectos es quien tiene que saber cómo realizar las tareas dentro de lo exigido, en tiempo y en costes. Algo que merece ser llamado profesión.

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DEFINICIÓN DE RECURSOS TRABAJAR CON LAS TAREAS: DETERMINAR LOS RECURSOS NECESARIOS. Sabemos lo que tenemos que hacer al descomponer el proyecto en tareas y cómo son las dependencias entre las tareas. Ahora tendremos que colocar los recursos que realizarán esas tareas para poder estimar, entre el esfuerzo de trabajo de cada tarea, con qué recursos y sus dependencias, el tiempo de cada tarea.

TIPOS DE RECURSOS EN PROJECT 2013 Los recursos que podemos establecer para cada tarea son tres: *

Recursos de trabajo. Recursos de personal y de equipamiento que son

necesarios para desempeñar cada tarea. * Costes, que son los costes financieros asociados con cada tarea. * Recursos

materiales. Son todos los materiales necesarios para realizar las

tareas, como acero, cemento, y otros. Comenzaremos con el estudio de los recursos de trabajo y costes.

RECURSOS DE TRABAJO. Las personas que van a realizar las tareas determinarán el tiempo en que se realizan, la calidad con la que se entregarán y son quienes tendrán que ser monitorizadas sobre el rendimiento que realizan. Para una estimación realista, es necesario contar con varios elementos de juicio: * Tenemos que distinguir entre el esfuerzo para realizar una tarea, el número de unidades de trabajo que se necesitan para completar una actividad, en términos persona hora, o persona día, de lo que es la duración de las tareas, que es número de periodos de trabajo para completar la actividad. Si el esfuerzo de una tarea son 40 horas, por ejemplo, y dos personas trabajan juntas, la duración es de 20 horas. * Jornadas

del 70% del tiempo. Al lado de ello, consideramos que el trabajo

efectivo de una jornada de trabajo no llega al 70% de esas horas. La productividad no es del 100%. Se descuenta un 15% de la jornada que se dedica a reuniones y actividades relacionadas con la empresa y otro 15% del tiempo relacionado con tareas personales. * Tenemos

que asumir los calendarios de fiestas y vacaciones. Junto a

cada una de las estimaciones de cada tarea, a la hora de ponerlo en el calendario y sobre la fecha de entrega, el resultado será el tener más o menos disponibles los recursos humanos. 129

En la gestión de proyectos hay, además, una gran exigencia para que el Jefe de Proyecto tenga formación adecuada sobre competencias de negocio y de gestión de equipos. * Los recursos son todos los implicados que tienen alguna relación con la tarea ya sea para realizarla, controlarla, supervisarla o, en su caso, aprobar cada entregable al que esa tarea está orientado. En Project

2013 podemos introducir, en este momento, los nombres y características de los Recursos. Para entender que significa organizar los recursos de nuestro proyecto, tenemos que asomarnos a todo lo que podemos definir para cada uno de ellos. En el Tab

Recurso, tenemos la primera aproximación a su gestión:

Figura 7.1. Cinta para la gestión de recursos en Project 2013. Lo primero que tendremos que saber configurar son los recursos. Para ello tenemos que elegir el menú Ver, elegir Hoja de Recursos o en Formulario de Recursos, para poder introducir todo tipo de recursos, tal y como se ve en la imagen:

Figura 7.2. Opciones de agregar recursos. Las opciones que se nos muestran son las siguientes: * Crear

equipo desde la empresa. Es una opción disponible si tenemos Project

Server 2013 como herramienta de Gestión de la Oficina de Porfolio, Programas y Proyectos. Con esta opción vemos que recursos están disponibles y en qué momentos. 130

* Directorio

Activo, Active Directory, que nos conecta con las personas y grupos de

seguridad de nuestra organización para poder incluirlas, desde ahí, como recursos. No podemos saber nada de su disponibilidad, sólo de su existencia en la organización. * Libreta

de Direcciones nos enlaza con nuestro cliente de correo y buscar en él

los recursos que necesitamos. No podemos saber nada de su disponibilidad sino sólo sus datos para incorporarlos como recursos. * Recurso

de trabajo. Sería crear un nuevo recurso desde Project 2013, sin

conectar con ningún otro repositorio que automatice su inclusión. * Recurso

de costo. Lo que podemos incorporar como gastos para la consecución

de la tarea * Recurso

material. Los materiales necesarios para realizar la tarea.

Ejemplos de recursos de trabajo:

Figura 7.3. Ejemplos de recursos de trabajo. Presentación de los recursos en diferentes vistas disponibles: * Vista

Gantt, dónde aparecen los nombres en las columnas de recursos y en el

mismo grafico Gantt al lado de las tareas a las que están asignados.

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Figura 7.4. Recursos en la vista Gantt. * Vista

de los recursos con en el menú Ver, Formulario de recursos, uno por

uno.

Figura 7.5. Recursos en la vista Formulario de Recursos. * Vista de los recursos en el menú Ver, Hoja de Recursos:

Figura 7.6. Recursos en la vista Hoja de Recursos. * Vista

de los recursos con un gráfico interactivo. Desde el menú Ver, Grafico de Recursos. Nos aparecen dos áreas. La primera para elegir cada recurso, la izquierda, y a la derecha las diferentes ocupaciones, sobreasignaciones, costes o trabajo a realizar. Podemos realizar esas vistas con el ratón sobre el área izquierda, botón derecho, y elegir el filtro adecuado.

132

Figura 7.7. Recursos en la vista Grafico de Recursos. Dejaremos para el capítulo sobre control y seguimiento las posibilidades que sobre recursos nos dan los informes. En cada Recurso podemos establecer sus costes. Aunque dedicaremos un capitulo a esta estimación, adelantamos que podemos incluir en cada uno de esos recursos lo siguiente: * Costes

estándar, que será determinado por horas o por semanas el coste

en jornadas normales. * Tasa

horas extra, será el coste de horas que se salen del horario estándar.

* Coste

por uso, será una tarifa fija sin tener en cuenta las horas o el tiempo

dedicado. Hay que tener en cuenta, como dice Microsoft, en la Ayuda de Project 2013, que “para

un recurso de trabajo (personas o equipamiento), el campo Costo

por uso muestra el costo que se acumula cada vez que se utiliza un recurso. Se suma cada vez que una unidad de un recurso de trabajo se asigna a una tarea. No varía según la cantidad de tiempo que se utilice un recurso.

Para un recurso material, el campo Costo por uso muestra el costo que se acumula cada vez, independientemente del número de unidades”.

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Figura 7.8. Registrar los costes para los recursos.

TRABAJAR CON LOS CALENDARIOS DE LOS RECURSOS. Para Project 2013 trabajar con calendarios tiene dos vertientes. La primera es establecer el calendario para todo el proyecto y, tambiĂŠn, personalizar calendarios para ciertos recursos. En el tab de Proyecto: 1. En el grupo de Propiedades, Cambiar el Tiempo de Trabajo. 2. Vemos que tenemos tres tipos de Calendarios: EstĂĄndar, Nocturno y 24 horas:

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Figura 7.9. Calendarios del Proyecto. 3. En el bot贸n Opciones, en la base de la ventana abierta, pinchamos y se nos muestra de donde proviene la base de nuestros calendarios

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Figura 7.10. Gestión de la base de nuestros calendarios. En esta ventana podemos configurar: 1. A qué proyectos afecta: Todos los proyectos nuevos o alguno de los que están abiertos en ese momento (Lanzamiento de nuevo producto y Proyecto1, abiertos en el momento de la captura de imagen).

Figura 7.11. Proyectos afectados por las Opciones del Calendario. 2. El día en que comienza la semana y el año fiscal para el calendario.

Figura 7.12. Día de comienzo de la semana y mes en que comienza el año fiscal. 3. Horarios de trabajo y duración de las jornadas diarias y semanales. 136

Así podemos volver a Cambiar el calendario laboral y vemos que la base del Estándar es lo definido en lo que hemos visto en Opciones. En ese calendario se respeta, además, que no hay trabajos para el Sábado y Domingo. En la tab de Excepciones es dónde colocaremos todas las fiestas previstas en nuestro proyecto así como todas las demás consideraciones de tiempo que afecten. El calendario de 24 horas hace desparecer las restricciones de jornada laboral (8 horas) y de Sábado y Domingo (que pasan a ser días de trabajo). En el Calendario nocturno se establecen tres turnos y el domingo es día de descanso. En este sentido se sigue la normativa estándar vigente sobre las condiciones laborales. En la parte superior derecha aparece el botón Crear calendario:

Figura 7.13. Crear calendario. Realmente la creación de un calendario especial requiere el tener un buen motivo. Sería para proyectos internacionales o para considerar diferentes localizaciones. Lo normal es crear o configurar esas diferencias en la parte de Excepciones y Semanas

laborales. En el caso de fiestas, las tratamos con Excepciones como hemos hecho con el 25 de Julio: 1. Vamos al día que queremos configurar,

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2. En Excepciones ponemos el nombre, al Pinchar en Comienzo, se nos coloca la fecha elegida. 3. En el botón Detalles, se nos abre la ventana para configurar el alcance de la Excepción:

Figura 7.14. Crear una Excepción al Calendario nuevo. Estas excepciones se pueden configurar para el Calendario

Estándar, 24 horas y

Nocturno, incorporando en cada caso las fiestas y demás excepciones a la jornada habitual de 8 horas y 40 horas semanales de lunes a viernes. Como el calendario que hemos elegido para las tareas es el de Ejemplo, una tarea de 1 día para Manolo para el día 24 de julio pasa a 2 días al tener el 25 un día no laborable.

Figura 7.15. Efectos de las excepciones en el Calendario.

FECHAS DE DISPOSICIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Llegamos a la parte más importante de la gestión de recursos humanos: su

disponibilidad. Ya hemos acomodado los calendarios tanto para el proyecto, a 138

las tareas como a los recursos. No es una tarea fácil acomodar esos calendarios para cada proyecto. Los roles involucrados en la asignación de recursos humanos son el Patrocinador, el que paga los recursos, el Director de la Oficina de Proyectos, que los distribuye y el Gestor de Proyectos, que los solicita, en una empresa con estas funciones desplegadas. El Gestor de Proyectos tiene que definir, si tiene la autoridad suficiente aprobada en el Acta de Constitución del Proyecto: 1. La asignación de roles y responsabilidades 2. Desarrollar el equipo del proyecto. 3. Realizar el Organigrama del proyecto. 4. Describir los trabajos o puestos. 5. Identificar las necesidades de formación. 6. Negociar la asignación de recursos. 7. Realizar todas las actividades necesarias para crear un equipo cuando todos saben que será por un tiempo determinado y no todos trabajarán a la misma vez. 8. Desarrollar el sistema de reportes de rendimiento. 9. Gestionar reuniones. En este manual intentamos dar un sentido iterativo a la formación del proyecto con Project 2013. En la fase de Inicio, cuando se están descubriendo los implicados, ya se tiene la primera vista sobre que recursos, más o menos, se van a necesitar. Esta estimación preliminar comienza desde las primeras horas del inicio y continúa en toda la planificación posterior. En este momento, en el que estamos determinando el tiempo de duración de las tareas, estos procesos de determinación de los recursos necesarios es una de las partes fundamentales de la planificación. ¿Cómo llegamos a determinar los recursos que son necesarios? Escapa a lo que es el tema que nos ocupa, el uso de Project 2013, pero no cabe duda que nuestra herramienta recibirá las conclusiones de esas estimaciones y recibirá la información sobre la asignación, desempeño y características de esos recursos humanos. Con el desglose de tareas y en relación con los demás implicados, el Gestor de Proyectos tendrá que ser capaz de realizar el organigrama del proyecto y establecer, con el método RACI, la distribución de Responsabilidad, Rendición de cuentas, Consultados e Informados para cada tarea, para no perder nunca de vista con quien tiene que contar para la realización y control de las tareas, primero, y establecer una política de comunicaciones específica, después.

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Figura 7.7. Modelo RACI. El Plan de Recursos Humanos nos da como salida de los documentos que pondrán los cimientos para su estimación: 1. Roles y responsabilidades. 2. Organigrama del Proyecto. 3. Plan de Gestión del Equipo, determinando cómo y cuándo se necesitan los recursos. 3.1. Plan de adquisición del equipo. ¿Internos o externos? ¿Están en el mismo lugar o es un equipo virtual? 3.2. Cuando entra cada recurso en el proyecto. 3.3. Cuándo se libera un recurso en el proyecto. 3.4. Necesidades de formación, si las hay. 3.5. Cómo se van a cumplir con las normas y procedimientos de gestión de Recursos Humanos de la empresa. 3.6. Políticas de seguridad y riesgos laborales. Con este plan debajo del brazo, el Gestor de Proyecto realiza todo los procesos de

adquisición del equipo y puede terminar este proceso actualizando su Plan de Gestión de Recursos Humanos y tener ya un Calendario de Recursos Humanos. Con ello ya sólo le queda desplegar todas sus habilidades para construir 140

equipos, sacar el mejor rendimiento y controlar ese rendimiento. En estos momentos nos interesa como configurar nuestro Project 2013 con este calendario de cada recurso. En el caso de la imagen nos presenta la Disponibilidad de un recurso desde una fecha de inicio hasta una fecha final, las veces que haga falta, y con una disponibilidad, en cada caso, en el porcentaje que se estime de su jornada.

Figura 7.18. Disponibilidad de un recurso. En cada recurso o grupo de ellos, establecemos con claridad las fechas en las que están disponibles para nuestro proyecto.

Figura 7.19. Sobreasignación de horas y de disponibilidad. En caso que nos respetemos los plazos de disponibilidad, Project 2013 avisará de una

sobreasignación, como cuando le cargamos con más horas a un recurso de las que dura su jornada o el tiempo de dedicación por jornada. Anticipándonos a lo que será el capítulo de control y seguimiento, podemos generar informes relativos a los recursos para tener una visión dinámica y exacta de su situación.

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Figura 7.20. Estado de los recursos. Y también sobre las sobreasignaciones de recursos:

Figura 7.21. Sobreasignación de recursos.

PROCESOS DE ESTIMACIÓN DE RECURSOS La estimación de los recursos ha pasado, hasta llegar al Project 2013, por estos procesos de elaboración y puede que todos o la mayoría de los elementos estén presentes:

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Figura 7.22. Procesos de Estimación de recursos. Para poder realizar esta estimación, hemos tenido que lanzar la preparación de los recursos hasta llegar a tener el calendario de los mismos para poder estimar realmente lo que dura cada actividad. En el caso de que existan, los proveedores externos puede que se hagan cargo de esas actividades. Con ello podremos alimentar la Estimación de la duración de las tareas y con ello tener nuestra segunda línea base del proyecto: llegaremos a proponer un calendario, fase por fase, paquete de trabajo por paquete, acordado con el patrocinador, como hemos pactado ya una línea de Alcance. En todo ello está en juego que tengamos más o menos ayuda en los activos de la empresa con respecto a la estimación de recursos, políticas de gestión de personal y de proyectos.

AJUSTES DE LAS TAREAS POR SU CARÁCTER Y POR LOS RECURSOS QUE HEMOS ASIGNADO. En primer lugar tenemos que analizar la relación entre duración y unidades de trabajo. Cuando estimamos las tareas en cuanto al trabajo a realizar, fue la relación entre la duración multiplicada por las unidades de trabajo destinadas a la tarea. Por ejemplo, una tarea de 16 horas por persona, tendrá una duración de 8 horas con 2 personas, unidades de trabajo. En Project 2013, cuando estimamos las tareas, sólo nos muestra las Duración, que es lo que nos guarda.

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Figura 7.23. La tarea no realiza trabajo alguno hasta que no proporcionamos recursos. Cuando comenzamos a meter recursos Project 2013 comienza a calcular el trabajo. En la imagen anterior vemos como la Tarea 1 al durar 8 y multiplicarlo por un recurso, nos da un Trabajo de 8 horas. La Tarea 2, al tener un peso de 8 horas y la realizan dos personas, da un trabajo de 16 horas. Esto está relacionado con otra configuración que tenemos por cada tarea. Esta asignación que se hace del trabajo se ha decidido así al elegir Condicionada

por el esfuerzo en la pestaña de Avanzado en las Propiedades de la Tarea. Tenemos dos opciones.

La primera poner el check para que se cuente la tarea como condicionada por el esfuerzo. Eso significa que cuando se añaden recursos adicionales a la tarea la duración de la tarea decrece y el esfuerzo o trabajo permanece constante: el Trabajo sube, cuando se ponen más recurso, y la duración se acorta.

La segunda opción, no marcar el condicionado por el esfuerzo, las consecuencias son que a duración crece, el trabajo crece y los recursos, que son los que hemos añadido, lo hacen, claro. Por tanto, para añadir recursos, dejarlas condicionadas por el esfuerzo y para quitar recursos, quitar la elección. Otra cuestión que afecta a este cálculo es que parte de la ecuación

entre duración, trabajo y recursos dejamos estable para cuando cambien la programación.

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Figura 7.25. Determinación de la parte fija en el cálculo del trabajo de una tarea. Project 2013 no deja elegir entre poner Unidades

fijas, Duración Fija o

Trabajo fijo. La relación es por el cálculo original de la cantidad de trabajo la hace que hace el Project 2013, la primera vez que asignamos recursos a una tarea. Posteriormente, cuando reprogramamos

el cronograma y variamos alguno de los tres elementos, el Project 2013 necesita saber que elemento permanece constante, para poder calcular los otros valores. La relación que establece es la que sigue en esta tabla:

Figura 7.26. Cambios en la tarea según qué elijamos como tipo de tarea. Las tareas como el fraguado del cemento o que se seque la pintura tardan una cantidad de tiempo determinada, independientemente de cómo los trabajadores deban hacer las cosas. Hay otras, como la construcción de software o de carreteras, que tardarán más o menos en función de la gente y los recursos de los que se disponga. Eso es lo que tenemos que determinar en este momento.

VEAMOS ALGÚN EJEMPLO Tenemos una tarea definida como de unidades fijas, con una persona a tiempo completo, a 8 horas al día durante 10 días, lo que nos da 80 horas de trabajo. TRABAJO = DURACIÓN X UNIDADES Si estimamos una duración y colocamos unas unidades de recursos, Project 2013 calcula las horas de trabajo que tienen que realizar los recursos. Una tarea de 5 días, con un recurso de 8 horas diarias, asignadas (asignado al 100% o en decimal 1 recurso), no sale un trabajo de 40 horas. Si ponemos un recurso más sería, la tarea se realiza en 5

días.

40 horas = 5 días (x 8 horas/día) x1

145

DURACIÓN = TRABAJO / UNIDADES Si lo que estimamos la cantidad de trabajo que se necesita para una tarea Project calcula la duración de la tarea basados en las unidades de trabajo. Para 40 horas de trabajo con un recurso asignado al 50% (0,5) produce 10 días de duración si nos basamos en las 8 horas día de trabajo. 10 días = 40 horas / 0,5

UNIDADES = TRABAJO / DURACIÓN Si estimamos desde el trabajo y cuánto tiempo tiene que durar la tarea, Project calcula la cantidad de unidades que son necesarias. Cuándo tenemos 8 horas de trabajo durante 4 días, son en 2 horas por día, o lo que es lo mismo, un recurso asignado al 25% basado en 8 horas de trabajo diarias.

146

GESTIÓN DEL TIEMPO ¿DE DÓNDE NACEN LOS PROYECTOS? De la innovación. Un proyecto es la innovación aplicada. La gestión de proyectos es la gestión de la innovación. Como veremos, se trata de concretar un proceso de innovación. En la economía global, en el que todo es cambio, los proyectos introducen nuevas tecnologías, desarrollan nuevos productos, o implementan nuevos procesos y prácticas. La parte más crítica del proyecto, el tiempo, ya la podemos desarrollar con la información que tenemos sobre las tareas y los recursos aplicados a ellas. Tenemos todas las tareas desglosadas y secuenciadas, los recursos puestos en valor, en cada tarea, por lo que nos podemos enfrentar a la estimación del Tiempo.

ESTIMACIÓN DEL TIEMPO. Project 2013 es una herramienta de soporte a la Planificación, Seguimiento y Control de proyectos. Seguimos entonces con la estimación del tiempo en un proyecto. Sabemos que, por tanto: 1. El alcance

de un proyecto es una negociación y acuerdo con los implicados

relevantes en cuanto al producto final del proyecto, sus entregables, hitos de control y calidad de esa entrega. 2. El alcance se desarrolla en requerimientos que se enlazan con las necesidades del negocio que cubren y los entregables que nos van a exigir. 3. Para llegar a poder ser aceptables esos entregables hemos descompuesto el proyecto en Paquetes

de Trabajo que han sido descritos en una relación

jerarquizada o WBS (EDT). 4. De esa descomposición en paquetes, podemos llegar a un segundo nivel de descomposición para definir actividades

o tareas, definiendo sus atributos.

5. Esas tareas se secuencian para ver sus dependencias y se crean los diagramas

de red. 6. Para poder estimar el tiempo, se le asocian recursos

necesarios.

Ahora nos toca definir con toda la exactitud que nos permita el conocimiento sobre esas tareas la duración de nuestro proyecto y que tareas se van a realizar en cada unidad de tiempo que hemos establecido como medida base. Volamos a repasar dos términos que hemos trabajado. En el proyecto, el trabajo y la duración son dos formas de medir el tiempo, sino que cada término tiene un significado específico:

147

* Trabajo. El número de horas-persona (o equipo-hora) que una tarea requiere. Por ejemplo, la creación de una mesa puede llevar (es decir, una persona tendría que realizar) 40 horas. * Duración. El lapso de tiempo de trabajo desde el inicio de una tarea a su fin. Duración varía en función de la cantidad

de recursos (personas y equipos) que utiliza, y cuando los recursos va a estar disponibles. Si no se puede consumir más de 4 horas cada día en la mesa, necesitamos 10 días laborables para que la tarea de 40 horas se realice. Al contrario, si convencemos a tres cuñados para ayudar, la duración se reduce a un poco más de un día de trabajo, pero los cuatro dedicamos 40 horas de trabajo a la tarea, sin contar el tiempo de las cervezas. Tenemos diversos caminos para estimar la duración de las actividades según tengamos más información o menos sobre esas actividades y según necesitemos o soportemos más o menos incertidumbre en las estimaciones: * Juicio

de los expertos. Ya lo hemos hecho y ahora volvemos a hacerlo:

quienes conocen bien lo que se va a realizar y que puede que sean quienes ejecuten o sean responsables de lo que se ejecute, son los más indicados para estimar las duraciones. Si estos expertos son del propio equipo o de terceros contratados, tenemos que tener en cuenta que, por lo general, se cubren las espaldas, dando estimaciones más amplias de las esperadas. Los jefes de proyecto se lanzan al juego del recorte. Entre lo que se infla en la estimación más el recorte que da el Gestor de proyectos, se acaba generando un clima de desconfianza. Así que es bueno contar con un plan de contingencias de tiempo y negociarlo abiertamente con cada implicado. Al final, un Gestor de proyectos inteligente y su equipo, que aún lo es más, tendría que tener esta aproximación: * Reservas

de contingencia de fondos y tiempo. Fondos y horas de

contingencia se han destinado a cubrir los problemas y riesgos que puedan surgir. Meter algo en la hucha para lo que pueda ocurrir. Si va todo bien, tendremos un proyecto por debajo del presupuesto. La cantidad de la reserva de contingencia se basa en los riesgos que suponemos. Si la estimación de un proyecto no está bien definida y representa mucha incertidumbre entonces la contingencia podría ser de 50 a 75 por ciento o más. En los proyectos se pueden realizar con los ojos cerrados, la contingencia puede ser sólo del 5 al 10 por ciento. *

Reservas de gestión. Como su nombre lo indica, este margen de seguridad no

es a discreción del director del proyecto. Se usa para los riesgos que no han podido ser identificados y por tanto no controlados. Nos deja cierto margen para no pedir dinero más adelante al patrocinador. * Estimación

de arriba abajo, o por estimación de analogía. Si contamos con

información de otros proyectos nos será más fácil acudir a esas estimaciones que tener

148

que realizar un sinfín de investigaciones y entrevistas. Es la estimación en la que tendremos menos exactitud de cálculo. * Estimación

paramétrica. Se eligen una serie de ratios y se multiplican por las

unidades que vamos a desarrollar en nuestro proyecto. Si, por ejemplo, se tarda un día en hacer una tapia de dos metros, una de cuatro se tardará dos días. Estas estimaciones tienen la incertidumbre de que esas traslaciones no tienen en cuenta los tiempos de preparación así como las medidas añadidas que hay que tomar para corregir desviaciones en más o en menos. Es algo más precisa que la de analogía. * Estimaciones

a Tres puntos. La usamos para poder tener un rango de

incertidumbre y riesgo incorporado en las duraciones. Tras la opinión de los expertos, que nos han dado una duración que creen la probable, introducimos un factor correctivo, con las opiniones de otros expertos y poniéndose cada uno en la peor y la mejor de las posibilidades. Estos factores tienen en cuenta tres aproximaciones a la duración de la actividad: * Duración más probable: TM * Duración más optimista o el mejor caso: TO * Duración más

pesimista o el peor de los casos: TP

Estas tres medidas se usan para establecer una media (M), una desviación estándar (σ) y la varianza (σ2), dónde: M = centro de la distribución, media. Desviación estándar (σ) es la desviación en una distribución. Varianza (σ2) es la diferencia entre lo que se espera y lo que realmente ocurre. Hay dos técnicas posibles: * PERT. Es una forma de diagrama de red pero no es necesario hacer un diagrama de red para realizar los cálculos PERT. En su traducción al español, PERT es “Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos” y en inglés, Project Evaluation and Review Techniques. Fue desarrollado en 1958 en la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. Dentro del proyecto Polaris, misil balístico lanzado por submarino. La fórmula que se usa es la siguiente:

Figura 6 .1. Formula PERT. 149

Cuya varianza y Desviación estándar se calculan así:

Figura 6 .2. Varianza y Distribución. El poder disponer de tres medidas de tiempo por cada actividad nos permite ahora calcular el promedio y la desviación estándar. Para ello usamos la Teoría de la Curva de Gauss en estadística, podemos acercarnos a la estimación de la duración de cada tarea con el siguiente baremo: 1. El 68% de los casos se encuentran entre el promedio ± 1 desviación estándar. 2. El 95% de los casos se encuentran entre el promedio ± 2 desviaciones estándar. 3. El 99,7% de los casos se encuentran entre el promedio ± 3 desviaciones estándar. 4. El 99,999% de los casos se encuentran entre el promedio ± 6 desviaciones estándar o “six sigma”. Por ejemplo, tenemos un proyecto de 30 días de duración de su camino crítico, lo que ahora veremos, con una desviación estándar de 2,5 días, y queremos tener un 95% de estimación de la duración. 95% significa ± 2, lo que lo multiplicamos por los 2,5, lo que nos da 5 días de más o de menos, así que es probable que el proyecto dure entre 25 y 35 días. En una tarea el cálculo sería como sigue: * El tiempo pesimista (TP) es 14 días. * El tiempo más probable (TM) es 11 días. * El tiempo Optimista (TO) es 2 días. La estimación será (2 + 44 + 14) / 6 = 10, lo que significa que 10 días será lo más probable. Si queremos aplicar una aproximación del 99,999%, la desviación estándar sería (14-2) / 6 = 2, por lo que 6+2 nos 8 días más, por tanto la tarea durará entre 2 y 12 días, lo que nos muestra la gran diferencia entre estimaciones de tiempo y la gran incertidumbre que se cierne sobre esta tarea. En este momento tenemos que realizar una serie de estimaciones de contingencia en el tiempo de estimación hasta que 150

tengamos una determinación de la estimación más realista. En este momento, pues, tenemos claro tanto el esfuerzo del trabajo a realizar por tarea como la duración de esa tarea, poniendo en juego los recursos.

PREPARACIÓN DEL CALENDARIO. De cada tarea conocemos sus dependencias y hemos estimado su tiempo. El diagrama de red nos explica esas relaciones y podemos poner en cada tarea su “peso” en su estimación en tiempos. Cada tarea la podemos definir con el siguiente gráfico:

Figura 6.3. Descripción de cada nodo o tarea en el Diagrama de Red.

CAMINO CRÍTICO. Ahora podemos establecer los siguientes componentes de cada tarea en relación con todas las demás. Cada tarea tendrá que comenzar en función de la dependencia que tenga con otras. Si, por ejemplo, la tarea B dura 7 días y depende de la A, que dura, 2, el proyecto dura 7+2, 9 días, y la B comienza el día 3 y termina el día 9. En proyectos más complejos, esas dependencias aparecerán en diferentes rutas entre tareas, según sus dependencias. Así nos saldrá cuando es el día en el que comenzará más temprano, el día que más tarde podrá comenzar y el día en que podrá terminar más pronto y el día en podrá terminar más tarde. Con ello podemos tener claro que tareas tienen margen para ejecutarse en relación con su duración y aquellas en las que no tenemos holgura o margen para realizarla, teniendo que ser ejecutada en el tiempo en que se ha estimado. Todo esto lo hacemos en la planificación para anticipar cuanto durara el proyecto, exactamente, y como son de críticas algunas tareas sobre otras, para poder realizar un seguimiento diferenciado. Podemos trabajar sobre esas tareas que son rígidas para poder salirnos de la planificación forzando una holgura, haciéndolas comenzar antes de que la predecesora acabe, o poniendo más recursos. Eso no es siempre posible y entraña riesgos, como veremos. En el tiempo de ejecución del proyecto es posible que esas tareas terminen antes de lo previsto y podamos contar con holguras. Lo que si es cierto es que esas tareas sin holguras determinarán, en su suma de duraciones lo que realmente durara 151

nuestro proyecto. Eso estará dentro o fuera de lo que hemos estimado como fecha de terminación. De la planificación del calendario, pues, tendremos lo que vamos a realizar tarea por tarea y lo que eso significa en tiempo total estimado para el proyecto. Acordaremos con el patrocinador si está dispuesto a asumir esa fecha final.

ESTIMACIÓN DEL CAMINO CRÍTICO. En cada tarea o nodo de nuestro diagrama de red, pondremos la información que nos brindan las dependencias entre tareas en función de sus duraciones. Primero de izquierda a derecha en la dirección hacía la conclusión del proyecto. Luego de derecha a izquierda, hasta llegar de nuevo al comienzo.

Figura 6.4. Determinación del comienzo y final de cada tarea más tempranas. Las reglas para el cálculo sobre el diagrama de red es la siguiente: A. Primero

de derecha a izquierda para establecer los comienzos más

tempranos y más tardíos. 1. El primer nodo del diagrama de red tiene una duración de 0. 2. El comienzo más tardío (EF en inglés, early finish) es la suma de la duración de la tarea más el comienzo más temprano (ES, early start en inglés). 3. Si tenemos varias predecesoras para una sola sucesora, se elige la que tiene comienzo más tardío para establecer el comienzo más temprano de la sucesora. B. Segundo establecemos los finales

de cada tarea más temprano y más

tardío. 1. El final más tardío de la última tarea (LF, late finish, en inglés) es el comienzo más tardío de la última tarea. 152

2. El final más temprano para cada tarea es el final más tardo menos la duración de la tarea. 3. El final más temprano de cada actividad es el final más tardío de la predecesora o predecesoras. 4. Si hay varias sucesoras para una predecesora, siempre se pasa siempre se pasa el final más temprano más pequeño como final más tardío de la predecesora. C. Pasamos

ahora a calcular la holgura para cada actividad:

1. Holgura

total de la tarea sería el final más tardío menos el comienzo más

tardío o el final más temprano menos el comienzo más temprano. Esto nos dará el tiempo en el que una actividad puede demorarse sin comprometer al proyecto o sin violar un constreñimiento del proyecto. 2. Holgura

libre: El comienzo más temprano de la sucesora menos el

comienzo más tardío de la predecesora. Sería el tiempo de retraso de una tarea sin comprometer el comienzo más temprano de las sucesoras inmediatas. Está claro que necesitamos un ejemplo para reconocer todo el valor de esta técnica:

Figura 6 .5. Planteamiento de tareas, dependencias y duración. Supongamos el caso de la figura anterior. Tenemos que elaborar el diagrama de red. Aprovechamos y ponemos el peso de cada duración en las tareas así como el comienzo más temprano y el comienzo más tardío. El más temprano sería el día en que termina la anterior tarea y el comienzo más tardío sería es comienzo más temprano más lo que dura la tarea.

153

Figura 6 .6. Diagrama de red y el cálculo de los comienzos. Ahora realizaremos el cálculo de los finales más tempranos y más tardíos. El resultado sería el siguiente:

Figura 6 .7. Diagrama de red completo con los comienzos y finales de cada tarea. Si ahora calculamos las holguras nos saldrá lo siguiente en cada tarea:

154

Figura 6 .8. Diagrama de red completo y la camino crítico. Las tareas que no pueden ser ni adelantadas ni retrasadas nos dan el camino

crítico del proyecto, las tareas que van a durar, si o si, lo estimado y su suma es lo que va a durar nuestro proyecto, en nuestro caso 16 días de duración. Las tareas del camino crítico son A-B-C-F-H-J. Sobre ellas tendré que poner todo el cuidado para realizarlas y sobre ellas tendré que trabajar para poder reducir el tiempo el proyecto, con sus inconvenientes.

CAMINO CRÍTICO EN PROJECT 2013. Una vez que introducimos las tareas, sus dependencias y duración, Project 2013 nos calcula el camino crítico y lo podemos ver en diferentes Vistas e Informes. Primero, podemos tener una vista del Diagrama de Red. Para buscar la vista de diagrama de red, haga clic en Vista, Diagrama de red. Para poder configurar la salida de datos cuando el Diagrama esta sobrecargado: 1. Hacer clic en Ver, Diagrama de red. 2. Hacer clic en Formato, Estilos de cuadro. 3. En la lista Configuración de estilos, hacer clic en la tarea que desea cambiar. 4. En Borde, elija las opciones de forma, color, ancho y líneas de división para crear la apariencia que desea. 5. Hacer clic en un nombre en Plantilla de datos para aplicar los cambios a una plantilla existente. Para crear una nueva plantilla que usará los cambios, hacer clic en Más plantillas y luego hacer clic en Nuevo (para crear una plantilla nueva), Copiar 155

(para basar la nueva plantilla en una existente), Editar (para cambiar una plantilla) o Importar (para importar una plantilla de otro proyecto). 6. Hacer clic en Aceptar. Podemos encontrar otras formas de ver las tareas críticas en otras vistas: 1. Hacer clic en la pestaña Vista y seleccione una vista del grupo Vistas de tareas. 2. En la pestaña Vista, seleccionar Crítico en la lista Resaltar. La ruta crítica se muestra en amarillo. 3. Para ver solo las tareas de la ruta crítica, hacer clic en la flecha Filtrar y seleccione Crítico. Además de ello, como hemos visto en el capítulo 4, para cada proyecto o varios, podemos establecer demoras en las tareas en el camino crítico, de modo que se pueda ver con tiempo los problemas potenciales que puedan producirse. 1. Hacer clic en Archivo, Opciones. 2. Hacer clic en Avanzado y desplácese hasta el área Opciones de cálculo para este proyecto. 3. Agregar un número al cuadro Las tareas son críticas si la demora es inferior o igual a. Tenemos también en Crear un informe, elegimos los modelos En curso, y uno de ellos es Tareas críticas que nos muestra el siguiente resultado: En el Diagrama de Gantt podemos resaltar las Tareas críticas y nos mostrará también la demora en las tareas que la tengan y, en el Diagrama de Red, como Vista, tendremos siempre resaltadas las tareas críticas sin tener que realizar nada más. En Informes Visuales, podemos elegir un diagrama de Visio, por lo que tenemos que tenerlo instalado, dónde se muestran todas las tareas del proyecto y el camino crítico.

¿CÓMO AYUDA EXCEL 2013 PARA ESTABLECER LAS ESTIMACIONES? Hemos comentado la necesidad de contar con Excel 2013 y Word 2013 para la gestión de proyectos. En este momento nos interesa conocer cómo nos ofrece ayuda Excel 2013 en relación con Project 2013 en la estimación de las duraciones.

EXPORTAR DESDE PROJECT 2013 A EXCEL 2013 Para ello abrimos un archivo de Project 2013 que queramos trabajar la estimación. Una vez abierto vamos a: 1. Archivo, Guardar como. 2. Elegimos en Tipo el formato de Excel 2013. 3. Se abre el Asistente para la exportación. 156

Figura 6 .9. Asistente para la exportación. 4. Hacemos clic en Siguiente para comenzar. 5. En el paso Datos, elegimos el formato de los datos que quiere exportar. 6. En el paso Asignación, elegimos Nueva asignación para crear nuestra propia configuración de datos para la asignación. Para usar una asignación predefinida o establecida anteriormente, haga clic en Utilizar una asignación existente y elegimos la que queremos usar. 7. En el paso Opciones de asignación, elegimos los tipos de datos que quiere exportar y las opciones deseadas. 8. En los pasos Asignación de tareas, Asignación de recursos o Asignación de tareas, modifique las suposiciones de asignación que hizo Project y escriba los nuevos campos de asignación: 8.1 En la columna De, escriba o seleccione un campo de Project y, luego, presione Intro. 8.2 Use los botones ubicados debajo de la tabla de asignaciones para insertar o quitar filas, o aplique una tabla de Project para la asignación. Podemos utilizar los campos predefinidos para no tener que seleccionar uno a uno. Elegir todos los campos sin filtro da error. 8.3 Usamos los botones Mover para reorganizar los campos. En Vista previa, compruebe el diseño de la asignación de exportación. 9. Si es necesario, elija un filtro de exportación específico en el cuadro Filtro de exportación. 157

10. En el paso Definición de fin de asignación, haga clic en Guardar asignación si quiere usarla de nuevo y escriba un nombre en el cuadro Nombre de la asignación. La nueva asignación se agregará a la lista de asignaciones predefinidas. 11. Haga clic en Finalizar.

Figura 6 .10. Hola de Excel para trabajar con las estimaciones. Para importar los datos tenemos que seguir este proceso: 1. Abrimos Project 2013 y hacemos clic en Nuevo del libro de Excel. 2. En el cuadro Abrir, hacemos clic en Formato XML, Libro de Excel. 3. Se muestra una lista de archivos de Excel. Hacemos clic en el archivo que tiene los datos que deseamos importar. 4. Haga clic en Abrir. 5. Se muestra el Asistente para importación. Hacemos clic en Siguiente para comenzar. El asistente asigna automáticamente los datos a los campos correctos de Project.

DELIMITAR AÚN MÁS LAS TAREAS EN PROJECT 2013. Ahora nos podemos acercar al tratamiento de las tareas que nos encontramos en Project 2013 en la parte que podemos usar para forzar que ciertas tareas tengan cierta flexibilidad o rigidez en su relación con las demás a las que condicionan o que son condiciones para su éxito. Hemos reconocido su desglose, sus dependencias, los recursos que usaremos y cuales son del camino crítico. Para poder tener el control 158

dentro del proyecto podemos “presionar” la duración de las tareas críticas para que empiecen antes o podemos acortar su duración con más recursos. Pero vamos por partes. Estas son las reglas a tener en cuenta con Project 2013: 1. Al

crear un nuevo proyecto, primero se especifica la fecha de comienzo del proyecto. Al programar un proyecto a partir de la hora de comienzo, todas las tareas comienzan en la fecha de comienzo del proyecto a menos que especifique lo contrario. 2. Si no se aplican restricciones ni dependencias entre tareas, la

duración del

proyecto será la misma que la de la tarea más larga. En otras palabras, la fecha de finalización del proyecto es la misma que la fecha de finalización de la tarea más larga. 3. Las dependencias entre tareas pueden alterar la fecha de finalización del proyecto. 4. A las tareas le podemos poner, además de dependencias, restricciones para que se cumplan ciertas condiciones que nos impone el propio proyecto o porque nos conviene para su realización.

RETRASOS Y SOLAPAMIENTOS En general usaremos el retrasar tareas o el hacer que partes entre ellas puedan ser paralelas aunque tengan relaciones de dependencia. Se puede hacer comenzar la tarea dependiente cuando parte de la tarea principal se haya comenzado ya. Cuando una empresa presenta una petición administrativa, por ejemplo, por lo general tiene que esperar 30 días o más para recibir el permiso. Podemos adelantar parte de las tareas dependientes a la espera de que llegue el permiso. En Project, el término retraso se refiere tanto a los retrasos y como a los

solapamientos. Al escribir un número positivo en el campo Pos (Postergar) crea un retraso entre tareas dependientes, mientras que un número negativo superpone las dos tareas.

Figura 6 .11. Campo Pos (Postergar). Los tipos de solapamientos o de retrasos pueden ser: * Agregar un retardo de tiempo. Si nuestros hijos tienen que esperar entre 30 minutos o una hora después de comer para bañarse, según con que abuela se hable, 159

tenemos que añadir 30 ms a la tarea dependiente bañarse. Otros dice que si se baña uno tras la comida, no hay que esperar. * Agregar un solapamiento. Introducimos un valor negativo, como -2d para poder realizar la tarea dependiente. • Añadir un porcentaje al retraso o al solapamiento. El uso de un porcentaje en Project para ajustar la duración de la demora o el solapamiento si la duración de la predecesor en función de cómo vaya avanzando la tarea. Para definir un retraso o solapamiento en forma de porcentaje, sólo tenemos que escribir un porcentaje como el 75% en el campo Pos.

RESTRICCIONES Esto se hace en cada tarea en el botón secundario, luego en Información de la tarea y, por último, en la pestaña Avanzada. La información sobre restricciones figura en los cuadros Tipo de restricción y Fecha de restricción. Los tipos que se presentan y sus implicaciones son como siguen:

FLEXIBLE. Lo más tarde posible (LMTP). Programa la tarea lo más tarde posible haciendo que la tarea finalice antes de la finalización del proyecto y sin demorar las tareas posteriores. Esta

es la restricción predeterminada para las tareas si se programa a partir de la fecha de finalización del proyecto. No se especifica la fecha de comienzo o finalización de una tarea si utiliza esta restricción.

SEMIFLEXIBLE. No comenzar antes del (NCAD). Programa la tarea para que comience en una fecha especificada o después de esa fecha. Utilizamos esta restricción para asegurarse de que una tarea no comience antes de una fecha especificada. No finalizar antes del (NFAD). Programa la tarea para que finalice en una fecha especificada o después de esa fecha. Utilice esta restricción para asegurarse de que una tarea no finalice antes de una fecha determinada. No comenzar después del (NCDD). Programa la tarea para que comience en una fecha especificada o antes de esa fecha. Utilice esta restricción para asegurarse de que una tarea no comience después de una fecha especificada.

No finalizar después del (NFDD) Programa la tarea para que finalice en una fecha especificada o antes de esa fecha. Utilice esta restricción para asegurarse de que una tarea no finalice después de una fecha determinada. 160

INFLEXIBLE Debe finalizar el (DFE). Programa la tarea para que finalice en una fecha especificada. Establece las fechas de finalización anticipada, programada y retrasada en la fecha que usted especifique y ancla la tarea en la programación.

Debe comenzar el (DCE) Programa la tarea para que comience en una fecha especificada. Establece las fechas de comienzo anticipada, programada y retrasada en la fecha que usted especifique y ancla la tarea en la programación.

Figura 6 .12. Para configurar más restricciones en las tareas.

PREVENCIONES Hay que valorar muy bien los efectos de estas restricciones y documentarlas porque afectan a la programación final. El riesgo de poner una dependencia con una fecha adelantada, por ejemplo, puede que acorte la duración de una tarea del camino crítico para ahorrar tiempo. Como esa dependencia la hemos puesto por existir una relación natural entre tareas, el adelantar la ejecución de una tarea a antes de que la predecesora termine supone un riesgo: esa dependencia hace que si la tarea predecesora tiene problemas, el adelantar la sucesora será trabajo perdido. Por otro lado, aumentar los recursos no siempre tiene el efecto esperado de recortar tiempos. La curva de aprendizaje, por ejemplo, o el quitar recursos a otras tareas, cambiarían el tiempo de ejecución no siempre de la forma esperada. El contratar recursos externos, otra opción, sería a costa de incrementar los costes del proyecto.

PREVENIR RESTRICCIONES NO DESEADAS Como sabemos Project asigna automáticamente la restricción más flexible para las tareas de auto-programadas (Tan pronto como sea posible si se planifica a partir de la fecha de inicio, Lo más tarde posible si se planifica desde la fecha de finalización), la 161

regla de oro es dejar

esta restricción solo a menos tengamos una buena razón para cambiarla. En algún momento hemos hablado de la confusión de a ayuda de Project y como resulta que algunas acciones aparentemente inocentes pueden crear restricciones que no habíamos previsto. Es algo que nos pasa con frecuencia. Pongo algunos ejemplos. * No

cambiar la fecha de inicio y final en las celdas de tareas programadas automáticamente. Ya nada vuelve a ser lo mismo. Asegurar siempre que hemos guardado el proyecto y tener una versión “beta” con ese nombre para no perder lo ganado. Algo

más que una línea base: un archivo. Las

consecuencias de ese cambio son que la tarea pasa a No comenzar antes de para proyectos planificados para una fecha de comienzo y No empezar antes de para los proyectos que tienen una fecha final de planificación. * No

hacer que una tarea finalice en la fecha de finalización del proyecto. Si usamos Project 2013 es para saber que retrasos se van a dar y como veremos, es un constreñimiento con consecuencias. * No

mover tareas en las barras de Gantt a no ser que seamos unos maestros del ratón. Las restricciones varían según lo visto en el primer punto y, además, podemos crear dependencias o divisiones en las tareas que no queremos. La forma manual de realizar la programación evita todos estos engorros. * No

olvidar los plazos previstos en las tareas:

Las restricciones que hemos visto no previenen que nos pasemos de los plazos en algunas tareas. Así que podemos usar algo que nos proporciona Project 2013. En cada tarea, en Información de la tarea tenemos la posibilidad de poner una fecha límite:

162

Figura 6 .13. Campo de fecha límite. El efecto aparece en el Project cada vez que sobrepasamos las fechas límites:

Figura 6 .14. Señale e información de fecha límite en una tarea. Y con esto nos avisa de que estamos fuera de nuestra programación estimada.

RESUMEN Hemos visto lo relevante en la planificación el tiempo, las diversas cuestiones referentes a la incertidumbre en la estimación de las tareas. Po último hemos visto como Project 2013 tiene una serie de configuraciones sobre la estimación del tiempo.

163

GESTIÓN DE COSTES LO QUE YA TENEMOS La planificación es un arte progresivo, que recorre cada elemento esencial del proyecto hasta conseguir integrarlo, que va creciendo nuestra capacidad de ir dominando la incertidumbre hasta conseguir, en este momento, anticipar lo que va a ser el proyecto. Ahora nos queda por saber cuánto nos costará y si, esa cifra, el presupuesto, desglosado en lo que se ira gastando en cada tarea, se acerca o no al presupuesto asignado. Sin esa estimación no podemos decidir si seguir o no. Si lo que nos piden vale 200.000 euros y nos han dado 50.000, es probable que no podamos reducir el alcance en tanto. Los costes pondrán todo en su lugar y medirán si el alcance cumple con lo explicado en el caso de negocio, si hay que renunciar a parte o asumir una variación. Además de todo ello, tenemos que saber interpretar cómo se ha llegado a esa decisión de inversión, como realiza esa decisión la empresa en el momento actual y lo que supone esa inversión para la empresa. Eso ira definiendo el rendimiento y se va alcanzando, con el control sobre el proyecto, lo que esperado o renunciamos a tiempo.

¿CÓMO NOS ENFRENTAMOS A LOS COSTES? DURANTE EL MOMENTO DE LA PLANIFICACIÓN. La primera aproximación a los costes la tenemos que hacer en cuatro momentos. Nos enfrentamos, primero, al Caso

de Negocio. En él se explica una parte fundamental

del por qué se ha elegido este proyecto. Se ha realizado un ejercicio financiero de cómo el proyecto elegido se acerca más a las necesidades y objetivos planteados como estratégicos. Ese ejercicio financiero ha sido considerando en sí mismo el proyecto y en relación a otras alternativas, descartadas. El segundo momento en el que nos aproximamos a los costes es cuando el mismo caso de negocio ha desglosado, a alto nivel, las partidas

fundamentales en las

que se ha de distribuir el presupuesto. El tercer momento ha sido la declaración

de los límites en los que se ha de

mover el consumo del presupuesto y la desviación asumible. El cuarto momento aparece a la hora de contar con los recursos necesarios como su origen, internos o externos, así como el marco

de gestión de costes.

DURANTE LA EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL. Una vez que tenemos el presupuesto gestado, llegará el momento de la verdad: el ir

consumiéndolo. No es sólo ir pasando por cada tarea, fase y entregable. Se trata de controlar si el gasto se produce como se esperaba y como vigilar los efectos de ese 164

consumo en lo que va quedando de proyecto. Eso moverá la

gestión de cambios. La herramienta que usaremos, sin duda, es la del Valor Ganado. Seremos capaces de controlar, dar seguimiento y realizar proyecciones sobre el alcance, el tiempo y los costes comparando lo planificado y lo ejecutado. La herramienta del Valor Ganado la veremos con todo detalle. También se desplegará el sistema de control de la calidad y del riesgo, lo que provocará, en cada caso, la gestión del cambio en cada caso o la aplicación de las medidas planificadas para ello. Esto afectará a la salud financiera del proyecto. Cómo en la parte de la planificación contaremos con todas las herramientas más avanzadas de control con Project 2013. Junto a ese control tendremos con Project 2013 un sistema integrado de Informes y reportes, que veremos con más alcance en un capítulo dedicado a ello.

CON UNA METODOLOGÍA APROPIADA La cuestión es bastante clara. ¿Cómo van a ser conscientes los Gestores del Proyecto y su equipo de estar alineados con las necesidades del negocio sino reconocen en el proyecto, y en cada una de sus tareas, como se despliega una apuesta financiera? ¿Cómo se va a reconocer la criticidad de un proyecto como innovación si no se llega a cuantificar, en cada momento, como se adquiere ese valor esperado? Ya hemos explicado que hay que diferenciar el ciclo de vida del proyecto, el ciclo de vida de su gestión y el ciclo de vida del producto, servicio o bien que es el resultado del proyecto. Lo que si es cierto es que parte del éxito que consiga la empresa dependerá de la adecuación de la parte de la inversión a lo que se obtenga. La concreción de como el proyecto aporta valor a la empresa es capital para poder desarrollar proyectos de éxito. ¿Cuántas horas no se pierden en discusiones sobre la oportunidad de una o de otra visión sobre fases o tareas sin tener en cuenta lo que está en juego en valor para la empresa? La única forma que tenemos de hablar todos el mismo lenguaje y de entender todos los elementos en juego es ponerlo en usando el lenguaje financiero. La criticidad financiera, por mucho que queramos evitarla hablando del contenido de esta u otra tarea o fase, está en el mismo corazón del proyecto. Para llegar a considerar ese proyecto como el mejor para apoyar un objetivo se ha hecho un ejercicio financiero. Ese ejercicio financiero dependerá de lo que sepamos definir como el estado real de la empresa y como aplica esa inversión a los objetivo previstos.

VALORACIÓN DE LOS PROYECTOS Si hemos seguido la planificación hasta ahora tenemos tareas, recursos y tiempo logrado. Ahora sólo faltaría introducir los costes

de los recursos. Project 2013

calcularía el coste por nosotros. Con eso nos podemos presentar ante quien quiera saber el coste real de lo que nos han pedido. Hemos puesto, como hemos visto, estimaciones muy realistas y comprendido la necesidad de establecer contingencias. Otra forma de acercarnos al presupuesto está en tomar en consideración la inversión que supone el proyecto. Como ya hemos visto, tenemos que examinar la

oportunidad que supone el proyecto para las necesidades del negocio. Hay muchos proyectos que no hay que pensarlos mucho. Se hacen por necesidades de la regulación 165

local, autonómica, estatal, europea, internacional o universal. Lo normal será vincular cada proyecto a los beneficios cuantificables para la empresa. Cuantificables. Medibles. Tendremos que justificar por ejemplo que: * Aumentar los ingresos * Mejorar la rentabilidad * Aumentar la cuota de mercado * Reducir los precios para seguir siendo competitivos * Reducir los costos de producción * Reducir el tiempo de comercialización * Aumentar la satisfacción del cliente * Aumentar la calidad de los productos y / o seguridad * Reducir los residuos * Satisfacer las regulaciones * Aumento de la productividad Muchos proyectos saldrán adelante sea como sea porque el CEO dirá que sí y poco más hay que decir. La inmensa mayoría serán porque se han justificado debidamente. En un mundo tan cambiante y con las nuevas tecnologías abriendo un nuevo continente, el sexto, que es Internet habrá que tener un criterio de selección común para todos los proyectos. Como no puede ser de otra manera será el dinero, el cálculo financiero. El proyecto que devuelva más dinero a la empresa que el gastado en acometerlo, saldrá victorioso.

CÁLCULO DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN. Retorno de la inversión es el tiempo en que un proyecto va a devolver lo gastado en él. Supongamos que una empresa lanza un proyecto para mejorar la calidad y bajar el número de incidencias de unos 20.000 euros cada mes y va a costar 100.000 euros realizar el proyecto para realizar esas mejoras. El periodo de recuperación es el costo del proyecto, dividido por el dinero ganado o ahorrado cada mes o lo que es lo mismo, el retorno de la inversión = 100.000 / 20.000 por mes = 5 meses. Este método es bueno por sencillo. Los datos son fáciles de encontrar y al caculo no es complicado. Los que no somos financieros lo podemos entender. Sus limitaciones también aparecen con demasiada sencillez: * Asume que se darán los ingresos suficientes para pagar lo que ha costado. Si dejamos de vender el producto sobre el que hemos hecho la mejora, no aparecen los retornos. * No tiene en cuenta los flujos de efectivo después de finalizado el período de recuperación de la inversión. Comparamos dos proyectos y gana el que devuelve más 166

rápido la inversión y no el que genera más beneficio a largo plazo. Veamos dos proyectos que tienen un coste de 1.000.000 euros. El Proyecto A ahorra 200.000 cada mes durante 5 meses. Proyecto # 2 ahorra 10,000 cada mes durante 24 meses. El periodo de recuperación Proyecto A es de 5 meses, en comparación con el Proyecto B de 10 meses. Sin embargo, Proyecto B ahorra 240.000 euros, mientras que el Proyecto A sólo 100.000 euros. * No tiene en cuenta el valor del tiempo para el dinero. El mismo precio del dinero no lo tiene en cuenta. El ROI sólo tiene en cuenta el dinero a gastar y su recuperación, sin tener en cuenta cuándo se ha obtenido el dinero y el cuándo se gasta ese dinero.

EN VALOR ACTUAL NETO, VAN El valor actual neto (VAN) toma en cuenta el valor

del tiempo en el dinero, por lo

que proporciona una imagen más precisa de los resultados financieros que método del retorno de inversión hace. La idea del VAN es bastante sencilla. Vale más el dinero que tengo ahora que el dinero que tendré en un futuro porque, para empezar a hablar, el dinero actual lo tengo y el del futuro no. Hay una incertidumbre o riesgo de que llegue a tener dinero en un futuro. Es algo parecido a lo que va reduciendo la inflación en nuestros sueldos. El valor temporal del dinero es un factor en la medida VAN porque pagamos un precio por el uso de dinero, al igual que el interés que pagamos por una hipoteca, valga o no ese dinero la vivienda en la que vivimos, pero eso es otra cosa. Cuanto más dinero pido, más interés pago. Si la empresa paga un proyecto con dinero en efectivo, no pagamos intereses. Una vieja costumbre de pagar al contado. Pero es un dinero que se invierte, así que, por lo menos, no queremos perderlo. ¿Por qué? Porque ahora lo tenemos seguro, con certeza. Por lo que el proyecto debe proporcionar suficientes ingresos para equilibrar (o superar) el precio que se paga por ese dinero. Para entender el VAN tenemos que tener claro el flujo

de caja neto que son la combinación de los ingresos de un proyecto (ganancias o ahorros que se prevén) y los costos en los flujos de efectivo. Por ejemplo, si usted gana 4.000 euros al mes, en un país imaginario, y gasta 3.000 en gastos de mantenimiento del chalet imaginario, entonces el flujo de caja neto es de 1.000 euros. Lo segundo que hacemos es establecer una tasa

de retorno para traducir los flujos en el valor en

euros actuales lo que será en el futuro. Su fórmula es como sigue:

Figura 8.1. Cálculo del VAN 167

Donde i será la tasa, esta tasa suele ser lo que sería el interés que el dinero podría tener puesto en una inversión segura, y n los periodos entre 1 y los que estimamos el

retorno.

El flujo de caja lo tenemos que hallar con la resta entre los beneficios del

proyecto menos los costes fijos y variables estimados del proyecto. En su descomposición sería: * Ingresos del Proyecto - Costos Variables = Margen bruto. * Margen bruto - Costos fijos – Intereses – Depreciación = Margen neto Margen neto + Depreciación – Amortización = Flujo de Caja Como en otras ocasiones, contamos con Excel 2013 para realizar las operaciones más complejas. En Excel la función para el cálculo del VAN se llama VNA. Esta función devuelve el valor actual neto a partir de un flujo de fondos y de una tasa de descuento:

Figura 8.2. Excel 2013 y el VAN Se debe tener en cuenta, que Excel tiene en cuenta los pagos futuros como ocurridos al final de cada período, por lo que el primer valor que se indique en la matriz

pagos será actualizado a la tasa de interés que indiquemos. Por esto no se debe incluir a la inversión inicial en esta matriz, sino que la matriz debe incluir sólo los pagos futuros. Se pone en valor negativo en Excel 2013 porque es lo que vamos a “perder”. Si el VAN es mayor que cero, entonces el proyecto gana más que la tasa de retorno. Si el VAN es menor que cero, entonces el retorno del proyecto es inferior y se desecha. Las limitaciones del VAN son las siguientes: En primer lugar, nos quedamos sin saber si el proyecto devuelve lo que dice devolver sino sólo comparado con la tasa de 168

descuento, lo que nos daría de rentabilidad ese dinero en otra inversión. El segundo inconveniente es que el VAN es difícil de explicar a la gente no financiera por lo que tenemos que formarnos en gestión financiera.

TIR O TASA INTERNA DE RETORNO DE LA INVERSIÓN. Tasa interna de retorno (TIR) es la rentabilidad promedio (geométrica) de una inversión, en este caso, el proyecto. La tasa

interna de retorno se compara con un

rendimiento mínimo que se deseaba ganar, por ejemplo, la rentabilidad de la mejor inversión alternativa con un nivel de riesgo similar, o por lo que nos darían por ese dinero a plazo fijo. Esta última tasa se denomina tasa de corte. Si el proyecto ofrece una mayor TIR que el rendimiento que su empresa espera para el proyecto, el proyecto es viable. En Excel 2013 también tenemos una fórmula para usar esta herramienta financiera:

Figura 8.3. Excel 2013 y el TIR

LOS PUNTOS DE PARTIDA PARA EL ANÁLISIS DE COSTES: REVISAR LOS COSTES. Si tenemos secuenciadas las tareas y aplicados los recursos, tenemos el alcance y el tiempo previsto para nuestro proyecto. Supongamos cliente del proyecto deja muy claro que el proyecto no puede pasar de 150.000 euros, y se insinúa más de una vez en las reuniones sobre el Acta del Proyecto y el seguimiento posterior de la toma de requerimientos, 120.000 euros sería aún mejor. Ahora que ha introducido las tareas, los recursos y los costos asociados en Project, es el momento de ver cuánto nos alejamos de esa petición. Tendremos que revisar los costes totales, para todas las tareas, revisar esos costes y poder tener la granularidad necesaria para confirmar cada coste y controlarlo más adelante.

LOS COSTOS GENERALES DEL PROYECTO Tenemos que tener una línea base cierta y clara de lo que será el presupuesto del proyecto y lo que está planificado. Eso decidirá que trabajemos en lidiar con los costes o si podemos ir relajados hasta la ejecución. Recordamos lo que ya sabemos: la

información que manejemos será todo lo fiable que sea la calidad de la información que hemos elaborado. En esta etapa del juego, muchos costes y las duraciones son meramente estimaciones. Tenemos que entrar con detalle 169

en el Project 2013, para asegurarnos de que tenemos un presupuesto acertado, haciendo lo siguiente: 1. Costos, incluidos los precios por hora y los costes por uso, para todos los recursos de trabajo asignados a las tareas. 2. Los costos de todos los recursos materiales asignados a las tareas 3. Los costos de todos los recursos de costo asignados a las tareas 4. Los costes fijos adicionales para tareas 5. Todas las asignaciones de recursos para las tareas CONTEXTO PREVIO Para estimar los costes necesitamos tener un contexto previo. Siendo el lenguaje común a todos los departamentos, el financiero, tenemos que determinar una serie elementos que justifiquen el por qué hemos llegado a esa estimación de costes. Lo que un Gestor de Proyectos tiene que justificar en sus estimaciones. En la documentación de la estimación de costes deberá aparecer: 1. Nivel

de aproximación. Según la complejidad del proyecto se usará una

medida u otra en euros. En proyectos de 5.000.000 € no hace falta aproximar los costes en céntimos. 2. Unidad

de medida. Tendrá que explicarse que se medirán los costes por

hora/hombre, semana/equipo y el alcance usará diferentes medidas como metros cúbicos, metros cuadrados, etc. 3. Habrá

que enlazar la gestión de costes con la EDT. Para se pueda

hablar el mismo lenguaje, hay que hacer un esfuerzo para usar los mismos sistemas de contabilidad de costes que la empresa. Este esfuerzo puede que exija el contar, las primeras veces, con un experto de la organización. 4. Los márgenes en que se moverán el control de los costes. Pueden ser en euros o en porcentajes. Se han de declarar los niveles de aproximación y de error de los sistemas de control de costes que se usarán. 5. Sistemas que se usarán, herramientas, técnicas, para realizar el control de costes. Se ha de concretar las fórmulas de Valor Ganado (ENV en inglés). 6. Cómo y cuándo se realizaran los reportes del rendimiento del proyecto. La comunicación a tiempo y en forma de cómo se va desarrollando el consumo de recursos y el rendimiento en el trabajo realizado. 7. Descripción de los tres grandes procesos de la gestión de costes: estimación, determinación del presupuesto y control de costes. 170

Figura 8.4. Elaboración del presupuesto del proyecto Estos serán los elementos con los que podemos interpretar la estimación de los costes, como se ha desglosado esa estimación en un presupuesto y como se va a controlar la ejecución del presupuesto.

EL CICLO DE VIDA DE LOS COSTES. Los costes nacen de la estimación que hacemos de ellos hasta llegar a ser costes “presupuestados” y pasa a ser “comprometido” porque lo hemos aplicado o bien a algo que tenemos que comprar o pagar, o a lo que vamos a pagar porque nuestra gente va a realizar el trabajo. Cuando se ejecuta lo requerido en esas tareas, ese coste comprometido pasa a ser “real”, esto es, lo tenemos que pagar. No es baladí este momento. Tendremos que analizar qué diferencias hay entre el

coste presupuestado y el coste real en el que hemos incurrido. Llega el momento del cumplimiento de la obligación de pagar y eso se realiza por medio de instrumentos legales como facturas. El coste pasa a ser “facturado”, por lo que está todavía en el proyecto. Ese facturado pasa a ser “pagado”. Este último punto es fundamental para analizar el cash flow del proyecto ya que sería el momento en el que tenemos la conversión del entregable en términos financieros. Por último, ese coste pasa a ser “coste

estadístico” porque se almacena como coste para la

valoración de los siguientes proyectos.

171

Figura 8.5. Ciclo de vida de los costes. Con estas premisas, sólo nos queda estimar los costes en cada una de las tareas que hemos desarrollado.

Figura 8.6. Estimación de los costes. ¿Qué tipos de costos están disponibles en Project 2013? Son los siguientes: Costo basado en tasas: costo que se calcula en función de las tasas de pago especificadas para un recurso y la cantidad de trabajo realizado por ese recurso. 1. Costo

por uso: costo que se contrae cada vez que se utiliza un recurso.

172

2. Costo

fijo: costo que se define para una tarea. Los costos fijos no cambian,

independientemente de la duraci贸n de la tarea o del trabajo realizado en la tarea por un recurso. 3. Recurso

de costo: recurso que permite acumular como los pasajes de avi贸n y el

alojamiento. 4. Recurso

de presupuesto: recurso que se aplica al proyecto en su totalidad.

Los recursos de presupuesto representan la capacidad m谩xima de un proyecto de consumir unidades monetarias, de trabajo o de material. Para ingresar los costes tenemos varias opciones: 1. Haga clic en Vista, Hoja de recursos.

Figura 8.7. Hoja de recursos. 2. Si no puede ver la tabla Entrada, haga clic en Ver, Tablas, Entrada.

Figura 8.8. Tabla, Entrada. 173

3. En el campo Nombre del recurso, especifique el nombre de la persona o seleccione el nombre en caso de que dicha persona ya figure en la hoja de recursos. 4. En el campo Tipo, elegir Trabajo.

Figura 8.9. Trabajo. 5. En el campo Tasa estándar, escriba la tasa de pago estándar para dicha persona 6. Si tiene previsto realizar un seguimiento de las horas extra de su proyecto y el personal puede trabajar horas extra, especifique la tasa de horas extra en el campo Tasa horas extra. 7. En el campo Acumular, la acumulación predeterminada de costos es Prorrateo, aunque puede seleccionar Inicio o Final para acumular costos de recursos basados en tasas al inicio o al final del proyecto. 8. Asignación del recurso a una tarea, si es el caso en ese momento. Hay otro tipo de estimaciones según el tipo de recurso y Project 2013 nos permite hacerlo de la siguiente forma: 1. Haga clic en Vista, Hoja de recursos. 2. Si no puede ver la tabla Entrada, haga clic en Ver, Tablas, Entrada. 3. En el campo Nombre del recurso, especifique el nombre de la persona o seleccione el nombre en caso de que dicha persona ya figure en la hoja de recursos. 4. En el campo Material, especifique el nombre de la unidad. Por ejemplo, especifique lit (para los litros), cu.m (para los metros cúbicos) o ea (para cada uno). 5. En el campo Tasa estándar, especifique la tasa unitaria para el recurso de material. 6. En el campo Acumular, la acumulación predeterminada de costos es Prorrateo, aunque puede seleccionar Inicio o Final para acumular costos de recursos basados en tasas al inicio o al final del proyecto. Cuando tenemos que establecer más detalles en los costos, podemos realizarlo con el siguiente procedimiento: 1. Haga clic en Vista, Hoja de recursos. 2. Haga clic con el botón secundario en el recurso de material o de trabajo y seleccione Información. 3. En el cuadro Información del recurso, haga clic en la pestaña Costos.

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4. En Tablas de tasas de costo, haga clic en la pestaña A (Predeterminada). 5. Para un recurso de trabajo, lleve a cabo lo siguiente: 1. En la columna Tasa estándar, escriba una tasa. 2. En la columna Tasa horas extra, especifique una tasa (opcional). 3. Especifique tantas nuevas tasas estándar y de horas extra como necesite en las filas siguientes. 6. Para recursos de material, lleve a cabo lo siguiente: 1. En la columna Tasa estándar, escriba una tasa. 2. En la columna Tasa estándar de la fila siguiente, especifique una nueva tasa o un porcentaje de cambio. Por ejemplo, escriba +10% para incrementar la tasa anterior en un 10%. 3. Especifique tantas nuevas tasas o cambios de tasa como necesite en las filas siguientes. 7. En la columna Fecha efectiva, especifique las fechas en las que surtirán efecto las nuevas tasas. 8. Para especificar conjuntos de tasas adicionales para un recurso de material o de personal, escriba las fechas en las que surtirán efecto las tasas en el resto de pestañas (B, C, D o E).

¿CÓMO LLEGA LA INFORMACIÓN Y QUÉ HACER CON ELLA? Con lo anterior sabemos cómo introducir los costes de cada tarea del proyecto en Project 2013. Esta estimación tiene una mecánica propia que tendremos que valorar por cada tarea y fase para poder elegir la estimación final. La forma de resolver que datos usaremos para valorar cada recurso en cada tarea podría por analogía. Podemos, por ejemplo, tener datos sobre lo que cuesta realizar unos 100 metros cuadrados de pared y realizar la estimación de nuestros 200 metros cuadrados en base a esos datos. Podríamos tener datos de nuestro sector con unos ratios definidos para cada tarea y desglosarlos en la nuestra. Estos dos métodos serían tomando datos agregados y realizando una estimación de arriba abajo, desde una estimación aproximada y traducción a nuestras tareas. La exactitud dependerá, como se aprecia a simple vista, de cómo se realice esa transposición desde los datos externos al proyecto. En el anterior capitulo estudiamos la aproximación PERT y podemos volver a usar las mismas fórmulas para tener cierta seguridad en nuestras estimaciones. Cambiaríamos tiempo por coste.

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Figura 8.10. Formula PERT. Tomando las mismas fórmulas para las desviaciones y varianzas.

Figura 8.11. Desviación de costes Tenemos, pues, que seguir los mismos cálculos y limitaciones que para la estimación de tiempos. Algo realmente relevante para el cálculo de costes será el Coste

de la

calidad, como veremos en los siguientes capítulos. Se trata a parte no sólo porque sea un tema que, metodológicamente seas así de relevante. La calidad tiene que ver justamente con lo critico del proyecto: la entrega de los resultados tal y como lo espera el cliente, cumplir y gestionar las expectativas. Y eso significa un coste, un acuerdo previo con el cliente, y determinar con toda claridad qué calidad espera, como la vamos aplicar y cómo vamos a controlar esa aplicación y sus resultados. Ahora ya tenemos el documento en el que nos hemos basado para realizar las estimaciones de costes y las actividades puestas en sus costes.

DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO. Hasta ahora, Project 2013 nos ha ayudado a estimar los costes, a poder realizar la entrada de datos y ver sus consecuencias. Hemos visto como esas estimaciones dependen el coste de los recursos y como estos tendrán una u otra aproximación dependiendo del método que usemos para determinar lo que las cosas valen. Ahora, con todo ello, nos animamos a definir ya el presupuesto. Somos capaces de definir, día a día, fase a fase, desde el comienzo hasta el final, lo que va a suponer de costes el proyecto y cómo se irán consumiendo los recursos. Es el momento de incorporar el análisis de las reservas tanto para asegurar las mediciones que hemos hecho de los riesgos, conocidos o no conocidos, además de las reservas de gestión del propio proyecto. El presupuesto del proyecto y las reservas de contingencia, forman un primer momento de aprobación por parte de todos los implicados: eso es lo que se va a gastar para ejecutar el proyecto. Las reservas para gestión, se han de aprobar aparte. Todo ello ya sería el presupuesto final de nuestro proyecto. Ahora tenemos el presupuesto como tercera línea base con la que comparar el desempeño de nuestro proyecto. Para poder verlo podemos realizar las siguientes acciones: 176

1. Vamos a la pestaña Proyecto. 2. Buscamos Información del proyecto en el grupo de comandos Propiedades. 3. Nos aparece una ventana y en el borde inferior derecho Estadísticas.

Figura 8.14. Estadísticas. En esa información se incorpora el presupuesto total del proyecto. Los costes por tareas sería en la pestaña Vista, Tablas, Costo donde aparece toda la información por tareas. Para verlo por recursos podemos incorporar una columna de Costo a la vista de recursos en Vista, Hoja de recursos. Ahora sólo nos queda revisar los efectos que todo esto ha tenido en la planificación y el volver a la estimación de tareas, duración y recursos, para poder aplicar, si es posible, todas las técnicas posibles para mantener este presupuesto y declarar nuevos hitos de control en aquellos puntos en que el coste puede verse comprometido seriamente.

SABER QUE HEMOS PRESUPUESTADO Y QUE COSTES HEMOS INTRODUCIDO Llega el momento de enfrentarse a Project 2013 para saber si estamos realizando una coordinación entre lo que nos exige nuestra empresa en gestión contable, lo presupuestado y lo que hemos introducido como costes, que depende de la planificación que hagamos. Es bastante diferente de crear tareas resumen o el establecer un sistema de costes interno al proyecto. Acomodar lo presupuestado a los costes necesita ser introducido en el Project 2013 y poder presentar el ajuste contable en forma y contenido. La idea que perseguimos aclarar es la siguiente. Los recursos de trabajo sólo podemos introducir la cantidad de trabajo y Project calcula el coste. No podemos introducir 10.000 euros de trabajo sino 200 horas, por ejemplo. En los recursos materiales ocurre lo mismo.

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Ya lo hemos visto de forma indirecta más arriba y ahora queremos que esa opción nos sirva para poder ver los costes presupuestados y compararlos con el presupuesto que hemos elaborado. Los pasos que seguiremos son estos para ver si nos acercamos a lo previsto: 1. Crear los recursos

del presupuesto, esto es, introducir los valores

contables que hacen referencia a nuestros costes. 2. Asignar esos recursos del presupuesto a la tarea

de resumen del

proyecto. 3. Introducimos el costo

presupuestado y cantidades de trabajo

para los recursos del presupuesto. 4. Trabajo

asociado, materiales y recursos de costo con los tipos de

presupuesto. 5. Agrupamos los costos

presupuestados y lo comparamos con los

valores planificados. Crear los recursos

del presupuesto, esto es, introducir los valores contables que

hacen referencia a nuestros costes

RECURSOS PRESUPUESTADOS Definir los Recursos presupuestados o del presupuesto lo hacemos con respecto a nuestra empresa, tenemos que utilizar el sistema contable que tenemos. Tenemos que elaborar el Presupuesto de Trabajo, Presupuesto de viajes y desplazamientos, Alquiler de Equipamiento, Dietas, Viajes, etc. Podemos utilizar la nomenclatura de contable de nuestra empresa para las partidas. Conformar nuestro proyecto a la contabilidad de la empresa. No es sólo una cuestión formal de presentar las cuentas de forma que puedan entenderlas en el Departamento financiero o contable. Se trata de realizar lo siguiente: 1. En la Vista, Hoja de Recursos, introducimos los nombres de cada recurso del presupuesto o contable. En ese nombra podemos poner el número de la cuenta dentro del sistema contable. Por ejemplo, 456 Viajes. 2. En el campo Tipo ponemos el tipo de costes: trabajo, material o coste, según lo sea o no el recurso presupuestario o contable. Para los costes de material tenemos que introducir cómo se medirán si por metros cúbicos o cajas, por ejemplo. 3. Hacemos doble clic en el campo ID del nuevo recurso contable creado para ver su información.

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4. En la pestaña de General, elegimos la opción Presupuesto. Esto nos permite que asignemos este recurso a tareas de resumen para poder realizar la contabilidad esperada. 5. Hacemos esto para todas las partidas o recursos contables que tengamos que introducir. Asignar esos recursos de presupuesto o contables a las tareas resumen. Con estos recursos creados, ya podemos realizar su asignación a las tareas resumen del proyecto. De hecho sólo a ellas. 1. Seleccionamos las tareas resumen. Pinchando en la tarea resumen y eligiendo Asignar Recursos, vemos el menú para la asignación y filtramos por tipo de recurso, eligiendo por Presupuesto para que aparezcan justo esos recursos que hemos introducido anteriormente. 2. Elegimos el recurso de presupuesto para asignarlo a esa tarea y lo confirmamos. 3. Hacemos lo anterior para cada tarea de resumen que tengamos.

ASIGNAR EL COSTE DE PRESUPUESTO O CONTABLE Y EL TRABAJO Tenemos que introducir, como en otras tareas, los valores de cada una de ellas. Una vez que tengamos esos valores podemos ver si se corresponden con los costes planificados y tendremos la cifra con lo que comparar, una de ellas, cómo el gasto del proyecto. Aquí tenemos dos formas de hacerlo. Podemos elegir por el total del proyecto o por periodos o fases del proyecto.

ESTIMACIÓN AL PROYECTO COMPLETO. Pasos que tenemos que dar: 1. Abrir en Vista, Uso de tareas, que es la mejor para introducir los datos al poner la tarea resumen de todo el proyecto y los recursos de forma organizada, primero, con los definidos como presupuestos. 2. Insertamos dos columnas en la vista: Coste presupuestado y Trabajo presupuestado. 3. Introducimos los valores contables en la tarea resumen de todo el proyecto, horas o días, y euros.

ESTIMACIÓN POR PERIODOS DEL PROYECTO. Si queremos definir periodos de justificación o por las fases en las que nos incorporan fondos, podemos establecer la contabilidad por esos mismos periodos realizando lo siguiente: 1. Vamos, esta vez, a otra vista: Vista, Uso de Recursos, Herramientas de uso de recursos | Formato y, una vez, ahí, Agregar detalles.

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2. En Campos disponibles, elegimos Coste presupuestado y Trabajo presupuestado, que aparecen en el cajón Mostrar estos campos al seleccionar Mostrar. 3. Clicamos Aceptar. 4. En la barra de estado, buscamos Zoom y elegimos lo que nos muestre los periodos de tiempo que queremos establecer. 5. Editamos cada campo Coste presupuestado y Trabajo presupuestado en esos periodos elegidos.

ASOCIAMOS LOS RECURSOS CON EL TIPO DE PRESUPUESTO Ahora tenemos que asociar los costes del proyecto con los costes y recursos presupuestados para poder realizar su seguimiento. Creamos un campo personalizado para las categorías presupuestadas: 1. Vamos a Vista, Hoja de Recursos, y en la tabla, botón derecho, elegimos Insertar columna y buscamos texto personalizado. 2. En esa columna, botón derecho, y elegimos Campos personalizados. En la opción Recurso y señalamos el tipo de campo que hemos previsto. Lo renombramos como queremos: Tipo

presupuestado o Elemento del presupuesto, por ejemplo.

3. En Cálculo de las filas de asignación, elegimos Aplicar a menos que asigne manualmente. Esto lo hace es que, Project 2013, asigne de forma distribuida el valor en la escala de tiempo elegido a no ser que introduzcamos para ciertos periodos los valores manualmente.

AGRUPAR LOS RECURSOS POR TIPO DE CATEGORÍA PRESUPUESTADA Para poder poner los valores que correspondan tenemos que saber que recursos presupuestados hemos creado. Usamos la vista anterior, introducimos un campo nuevo que pueden ser los existentes Grupo o Código, o bien crear uno personalizado y en cada recurso ponemos a la categoría de presupuesto al que pertenece tanto si es un recurso no del presupuesto como si lo es. Tenemos todos recursos “tipificados” con un recurso del proyecto y con un recurso del presupuesto, lo que los relaciona y enlaza.

COMPARAR LOS VALORES PRESUPUESTADOS Queremos saber, mientras planificamos y después, si hemos realizado alguna mala estimación de las tareas, recursos o costes. Podemos realizar los siguientes pasos. 1. Vamos a la vista de Uso de recursos, en Vista, que ya conocemos. Para introducir los datos, hemos usado la de Uso de tareas. Para comparar es mejor la de Uso de Recursos porque podemos agrupar los recursos según nuestras necesidades. 2. Si no las tenemos listas, tenemos que introducir Trabajo presupuestado, Coste presupuestado, Trabajo y Coste como columnas en la vista. 180

3. Agrupamos los recursos por el nombre del recurso, tal y como lo sabemos hacer. 4. Con esto podemos comparar los campos de lo presupuestado con lo estimado. Con esto tenemos ya un control sobre si lo planificado se corresponde con las notas que hemos recogido sobre los presupuestos destinados al proyecto y, ademĂĄs, presentamos el presupuesto en las exigencias que tiene nuestro sistema contable.

RESUMEN Hemos establecido la importancia de los costes, la forma de introducir sus valores, sus clases y su cĂĄlculo. Por Ăşltimo, hemos desarrollado un control relacionado con la contabilidad de costes de nuestra empresa.

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GESTIÓN DE LA CALIDAD, RIESGOS, Y COMUNICACIONES INTRODUCCIÓN. Hasta ahora, la planificación progresiva del proyecto nos ha llevado a tener ya tres aspectos integrados del proyecto: alcance, tiempo y coste. Ahora tenemos que revisar esta elaboración para poder definir lo que se espera de los entregables, calidad, lo que puede poner en peligro esos entregable, riesgos, y cómo gestionar las expectativa, las comunicaciones en el proyecto. Y todo ello de la mano de Project 2013.

LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS Cuando establecimos el alcance y fuimos capaces de traducirlo a requerimientos, estábamos gestionando las expectativas reales de los implicados. Ahora nos toca asegurar esas expectativas desde la planificación de la gestión del proyecto y del producto del proyecto. Tendremos que asegurar esa calidad con actividades planificadas y luego controlar que se han aplicado y que han tenido el resultado esperado. Esta gestión de la calidad acabará incorporándose a nuestro Project 2013 en relación a los entregables con tareas, hitos de control y los costes de todo ello. Entonces, para empezar, tenemos que contar con los siguientes elementos integrados en nuestra documentación del proyecto y, por tanto, visibles en Project 2013, como son las actividades, tiempo y costes. Al final, a lo que vamos a someter con la calidad a nuestro proyecto a es a un análisis de cómo nos van a medir los entregables. Eso se va a traducir en tareas extra y, por tanto, en costes extra. Se trata de entregar lo que se nos pide, ni más ni menos. Valoraremos, pues, el coste de la calidad.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD. Es imposible resumir lo que significa la calidad en nuestra cultura empresarial y de qué manera se ha integrado en cada sector formando parte ya de esa cultura. La misma gestión de proyectos es una aplicación práctica de los principios de la gestión por calidad: es un conjunto de procesos (entradas, actividades y salidas) a las que unas áreas de conocimiento aportan un continuum específico, integrado. La calidad supone hacer bien las cosas cada vez más, para ahorrar costes, para ofrecer lo que se pide, lo que se paga y para no tener que realizar tareas innecesarias. Para eso tenemos que haber definido muy bien eso que hacemos, para poder medir luego lo que ocurre (ya 182

nos suena) y sobre esas ocurrencias introducir mejoras para que, la próxima vez, se el proceso se lleve a cabo con esas mejoras incorporadas. El objetivo principal es que la inversión en bienes, personas y tiempo, den como resultado lo esperado. Sin calidad, los resultados no son los esperados pero los gastos se han producido. Así tenemos algo de baja calidad a un precio que no lo vale, lo que hace que el bien o el servicio tenga una inferior calidad a al precio de la calidad esperada. Es esto lo que, de forma resumida, está en juego. Otra cuestión relevante con la calidad es que hablamos de especificaciones o funcionalidades esperadas no una cuestión de grado. Si nos piden un instrumento que mida el tiempo, tiene que medir el tiempo con la precisión esperada pero no nos piden un Rolex. El Rolex es de mejor calidad o no, pero ofrece funcionalidades no esperadas por el proyecto. Tenemos que ofrecer, ni más ni menos, lo que nos pidan y para darlo tenemos que determinar eso que nos piden. Por eso tenemos que desarrollar un Plan Calidad, las Métricas de calidad que vamos usar y los Listas de control de calidad para ver que cumplimos con el aseguramiento de la calidad. En paralelo la propia gestión el proyecto tiene que desarrollar su planificación de la calidad de los procesos del proyecto. Un diseño exacto de cada proceso, como va a ser medido y que actividades se van a realizar para su mejora.

Figura 9.1. Línea base.

LOS COSTES DE LA CALIDAD. Para que consideremos la calidad en su justa medida, lo esperado por nuestros implicados principales, tenemos que asegurarnos de que serán los criterios con los que juzgaran si el entregable cumple o no con nuestras expectativas. Esto nos lleva a la gestión de implicados: quienes son, que poder e influencia tienen en el proyecto, que 183

requerimientos del proyecto nos exigirán, como se relacionan con las tareas, el EDT, y, ahora, cuales con los criterios de éxito para los entregables. La calidad, ahora, no es tanto o no es sólo detectar errores sino, sobre todo, prevenirlos. Es significa, la prevención, que pondremos medidas para asegurar que se cumplen con los ratios de calidad esperados. Esas medidas incurren en costes. Por tanto, tras establecer la planificación de alcance, tiempo y coste, hacemos ver a los implicados principales las necesidades de un Plan

de calidad. No sólo es tener

claros los requerimientos sino establecer cómo van a ser medidos para ser aceptados. Eso lo traduciremos en tareas concretas para asegurar que, a la hora de realizar el entregable, podamos demostrar que cumple con las expectativas pactadas con el cliente. Ni más ni menos. En Project 2013 se traducirán en tareas a realizar, en hitos de control y reuniones de verificación. Habrá un trabajo que realizar, tiempo que invertir y costes en los que incurrir. Esas tareas, hitos, tiempo y coste variarán nuestras planificaciones iniciales por lo que tendremos que realizar los ajustes necesarios.

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES. En el capítulo dedicado a los informes dedicaremos más espacio a las capacidades de Project 2013 para ofrecernos la información necesaria para dar la información más relevante del proyecto y el recibirla. El 99% del tiempo del Gestor de Proyectos lo dedica a la comunicación. Recibe y envía información constantemente. Lo que nos pide toda metodología madura de gestión de proyectos es un plan de comunicación que responda a las siguientes cuestiones:

*¿QUIÉN TIENE QUE RECIBIR INFORMACIÓN?   

¿Qué necesitan saber? ¿Cuándo lo necesitan saber? ¿Cómo vamos a enviar la información?

No tenemos todo el tiempo del mundo. Tenemos que jerarquizar sobre quien tiene que estar informado, detectar la profundidad del detalle de la información y cuando se la vamos a poner a su disposición. Por último que métodos o que herramientas vamos a utilizar para compartir esa información. Como en toda la planificación, no se entiende tanto detalle hasta que llega la ejecución del proyecto. Es demasiado tarde localizar a todas las personas que necesitamos tener informadas sobre la marcha del proyecto. Normalmente, como hemos visto en el desglose de tareas, los informes son semanales o mensuales y ese cuándo es importante. Ni

antes ni después.

Gestionar buenas noticias entregadas tarde es gestionar desconfianza. Project 2013 nos ayuda a poner tareas de gestión de esas informaciones. Aprovecho para explicar que la información de gestión del proyecto tiene una estrategia clara. No se trata de compartir el archivo de Project 2013 sino de compartir la información relevante para el destinatario. Como se ve en la siguiente figura, el Gestor de Proyectos tiene que tener 184

la absoluta libertad para administrar su proyecto como mejor le parezca y lo que más y mejor juega en su favor, siempre, es que maneja toda la información.

Figura 9.2. Información que se maneja en el proyecto.

GESTIÓN DEL CAMBIO Al planear un proyecto, se define su alcance, los entregables que se producirán, y los objetivos del negocio. Si algo tiene que madurar el Gestor de Proyectos es el cambio. En la actualidad el cambio no es caos o desorden. Muchas veces lo es. El cambio

tiene que ser la adaptación rápida a las necesidades del mercado y de la empresa. La nueva perspectiva del Gestor de Proyectos, como hemos visto es que forme parte de la toma de decisiones sobre qué proyecto se va a acometer. Está en la toma de decisiones estratégicas de la empresa. Tiene que aumentar sus conocimientos en gestión, en las partes duras de la formación en gestión de empresas y no sólo en las habilidades llamadas blandas (gestión de personas, del conflicto o de problemas). Estos cambios pueden afectar drásticamente a nuestro plan, que tan cuidadosamente hemos preparado. Estamos hablando de cambios en los tres aspectos que constriñen al proyecto. Cambio del alcance, cambio en el tiempo y cambio en el coste. Cambios que son sustanciales. Ahora, más que nunca, hay que tener una sólida planificación para ver en que afectan esos cambios. Un plan de gestión del cambio forma parte de la planificación y describe la forma de manejar las solicitudes de cambio: cómo se han de solicitar, quien los revisa, los pasos para su aprobación, y cómo se incorporan al plan. Project 2013 es la mejor herramienta para ello. Podemos simular, sin complicaciones, los efectos de los cambios propuestos, sus alternativas, de tal manera que la toma de decisiones es más precisa y coherente. El plan, por tanto, tiene que contener: 185

* COMO PRESENTAR LAS SOLICITUDES DE CAMBIO     

Recibir y registrar las solicitudes de cambio Evaluar los efectos de las solicitudes de cambio en el coste, alcance, tiempo y calidad Decidir si las solicitudes de cambio se convierten en parte del proyecto Actualizar documentos del proyecto para incorporar los cambios aceptados Controlar como afecta el cambio a otras tareas

La forma de tratar el cambio con Project 2013 podría seguir estas pautas: 1. Abrimos el archivo de Project 2013 con el proyecto a estudiar. Lo guardamos añadiendo el sobre nombre del cambio que estudiaremos, ProjectSeverInstalación_cambio_sites, por ejemplo. Nos tenemos que asegurar de que está el original a buen recaudo. 2. En el archivo de simulación grabamos una línea base en:

Figura 8.7. Línea base. 3. Empezamos a modificar el proyecto conforme a los cambios pedidos. 4. Utilizamos todas las técnicas de revisión de los cambios que hemos visto y otras que están en los capítulos de seguimiento de proyectos. Será anticipar cosas que no estaban previstas hacer. Usamos la línea base para ver los efectos de los cambios y poder generar los informes necesarios.

REGISTRAR LOS CAMBIOS Una vez que aprobamos los cambios, tenemos que introducir o modificar las tareas que teníamos. Por eso es recomendable crear un campo nuevo en la tabla que aparece en la vista de Gantt para poder tener los cambios trazados. Podemos poner #CB1, por ejemplo, para el primer cambio, para poder calificar esas tareas nuevas o modificadas por medio de un nombre que las identifique. Podemos poner esas tareas, hasta que no las tengamos todas con nosotros, como inactivas. Luego, una vez sólidamente probadas y aprobadas, se incorporan añadiéndolas. Es el momento de actualizar la línea base del proyecto. Hay que entender que un cambio aprobado actualiza las líneas base de alcance, tiempo y coste. A partir de ese momento vamos a ser medidos sobre esos cambios aprobados, no sobre el plan original. Gestión del riesgo

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GESTIÓN DEL RIESGO El riesgo es la posibilidad de que no

se cumpla el proyecto, una de sus fases o

alguna de sus tareas. Para eso tenemos que saber claramente que se nos pide y cómo vamos a ser medidos en ese cumplimiento. Ahora nos toca analizar que amenazas están presentes sobre esas tareas para que no se cumplan sus objetivos. El proyecto entero no es más que gestionar la incertidumbre, el riesgo. Ahora se trata de

identificarlo, valorarlo y poner las medidas proporcionales y acordadas para que, en caso de cumplirse la amenaza, se minimice el impacto. Son, entonces, al final, tareas, recursos, costes y tiempo que hay que invertir sobre la planificación inicial. Siendo costes y tiempo, habrá que pactar con los que patrocinan el nivel de riesgo que quieran asumir. Habrá que realizar un plan y aprobarlo. Entonces, el riesgo será el que está dispuestos a asumir los que recibirán el resultado del proyecto y lo que está dispuesto a pagar el que patrocina, si no es la misma persona. No hablamos, ni por asomo, de que se asuma el riesgo de acertar con los objetivos del negocio. Que se venda o no un producto o que las mejoras introducidas tengan al impacto esperado, nada tiene que ver con esta gestión del riesgo. Es que se cumplan o no los requerimientos del proyecto. Ni más ni menos. Así que el riesgo: * Se acepta. Se ha acordado que no se va a hacer nada si la amenaza se cumple y se acepta las consecuencias. Que llueva en mitad de la cimentación tiene una probabilidad del 2%, por ejemplo, por lo que se acepta asumir el riesgo de lluvia. * Se evita. No se realizan esas tareas. Tenemos que pasar por un trazado que pasa por unas vías de tren. Movemos las tareas para pasar por una autovía. * Se controla. Realizamos un plan de contingencia de tal manera que, si ocurre la amenaza, intentamos mitigarla. Tenemos ya el motivo de las reservas de contingencia. Riesgos conocidos y medidos. * Trasladamos el riesgo a terceros. No tiene nada que ver con prever a quien echar las culpas. Contratamos a un tercero que sabe qué hacer en esos casos o aseguramos ciertos bienes. Luego tenemos una serie de riesgos

positivos, que podemos encontrarnos y

explotarlos nosotros mismos, un tercero o simplemente dejarlos pasar. Son riesgos positivos porque producen una mejorar en el proyecto. Son riesgos porque no se trata de hacer más de lo que nos piden, de incorporar requisitos que no nos han pedido. Por eso pasan por una aprobación de su existencia y qué medidas tomar. Si, por ejemplo, vamos a la Luna y hemos planificado 6 meses para realizar un bolígrafo que escriba en una atmosfera cero, puede que alguien tenga la genial idea de reducir toda esa parte del plan a unos minutos comprando un lápiz. Pero puede ser que el bolígrafo sea parte de una investigación patrocinada por la marca Bic. En estos casos, como hemos visto, la 187

incorporación a Project de los hitos de control, el tener anticipadas las tareas de contingencia y definir los fondos dedicados a ellas, es lo que registra el Project 2013. Podemos destacarlas creando campos especiales, como hemos visto ya en la gestión del cambio. Es bueno recordar que cualquier riesgo que afecte a las tareas críticas del proyecto tiene la máxima consideración en el plan de riesgos. Como veremos en la parte de seguimiento, eso merece un control eficaz y unas acciones determinadas dónde Project 2013 nos puede echar una mano inmejorable.

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GESTIÓN DE LAS LÍNEAS BASE DEL PROYECTO SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO. La Planificación que hemos realizado para el proyecto está llegando a su fin. Hemos definido alcance, tiempo, recursos, coste, riesgos y calidad. Para ello hemos usado los procesos que contiene cada área de conocimiento. Nos hemos servido de una elaboración progresiva y de la integración de todos los componentes en un diseño único, congruente y que lo podemos gestionar en nuestro Project 2013. Ahora nos queda organizar todo ello de forma tal que podamos pasar a la Ejecución

del

proyecto y poder realizar un seguimiento y control adecuados. Al final ejecutar el proyecto es ejecutar el Plan del Proyecto. Así pues, ejecutar es realizar el trabajo planificado. ¿Cómo podemos tener la información de todo lo planificado de forma que nos sirva de guía para la ejecución? Con tanta información que hemos generado y tantos detalles introducidos, necesitamos consolidarla para poder afrontar la ejecución sin dispersarnos en la búsqueda de esa información e interpretarla justo cuando ejecutamos. Hemos dicho que lo que hacemos es gestionar la incertidumbre. Una incertidumbre sobre el futuro, la ejecución, que nadie puede profetizar de forma absoluta. Tras planificar hemos reducido la incertidumbre a lo humanamente posible. Hemos hecho todo lo que está en nuestras manos para poder anticipar lo que va ocurrir. Antes de lanzarnos a ejecutar tenemos que preparar y afinar los resultados de la planificación en lo que denominamos línea

base.

Esta línea base será el resultado total de toda la planificación realizada. Project 2013 nos permite trabajar, de diferentes formas, con esta línea base. En la elaboración del proyecto hemos consolidado la línea base del alcance, acordando las tareas a realizar, también hemos establecido la línea base del tiempo, el calendario, acordado también como el cuándo se realizará cada tarea, se aprobará cada entregable y cuándo se terminará el proyecto, y, por último, hemos acordado la línea base del costo, el presupuesto, cómo el consumo de recursos a lo largo del proyecto y el resultado final de ese consumo, aprobado también de forma expresa. ¿Qué significa esa aprobación? Durante la ejecución lo que presentemos como informes de rendimiento, como entregables, y el cierre final del proyecto, ocurrirá si cumple con lo acordado en las líneas bases. Seguro que ocurrirán cambios durante la ejecución del proyecto y lo que se acordará, de nuevo, es la actualización de esas líneas base. Su criticidad para el proyecto, por tanto, proviene de ser las condiciones que hemos acordado para que el proyecto sea aceptado, en sus etapas y al final, por los implicados claves.

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Las líneas de base son los, entonces, los objetivos de rendimiento previstos. Estas líneas de base establecen las expectativas que los implicados claves y los jefes de proyecto han acordado. La gestión de esas expectativas ha quedado plasmada en esa líneas base. La línea de base la integración sirve como un resumen de la estrategia de ejecución del proyecto. La base de referencia de los procesos de la Integración se llama línea base de medición del desempeño. El resultado es un calendario de trabajo y una previsión de gastos. Estamos promulgando la estrategia de ejecución. La aprobación a final de Planificación de línea de base marca el final de la Planificación y proporciona la autorización para comenzar el trabajo real del proyecto.

EL PLAN DEL PROYECTO Para acometer la construcción de esta línea base del rendimiento esperado del proyecto, estamos realizando la integración de todo lo planificado. Es algo más, bastante más, que un calendario o un presupuesto. Es una combinación de

directrices, tácticas, herramientas y normas de funcionamiento. El plan del proyecto es el plan de ejecución documentada del proyecto. Se compone de todos los registros, reglas, procedimientos, tácticas y herramientas que se utilizan para guiar la ejecución, seguimiento y control del proyecto. El equipo del proyecto utiliza el plan del proyecto para dirigir y controlar los resultados del proyecto. El plan le dice al equipo qué hacer (ámbito de aplicación), cuando (tiempo) y cómo (coste). En él se definen las normas para el éxito o el fracaso. El plan del proyecto incluye directrices y tácticas para cada área de responsabilidad de gestión (planes de gestión). El plan del proyecto es un ensamblado a partir de muchas partes. Los análisis realizados y la documentación creada durante la Planificación sirven como bloques de construcción que se refinan y se completaran durante la planificación de la línea de base. Hay dos conjuntos de documentación desarrollados en la gestión del proyecto: * Los

planes de administración del proyecto o gestión del proyecto * La planificación táctica Los planes tácticos proporcionan instrucciones de lo que hacer, cuándo y cómo. El plan de gestión proporciona una guía para el director del proyecto en la forma de administrar el proyecto.

PLANES DE GESTIÓN DEL PROYECTO Tenemos que desarrollar el plan de gestión del proyecto. Se utiliza para guiar la dirección del proyecto. En él se esbozan los requisitos de organización, normas y procedimientos. Por ejemplo, el Plan

de gestión de la integración incluirá directrices para la

administración de los controles de cambio, así como detalles acerca de la autoridad para tomar decisiones y como se conformará el comité del cambio. Toda esta planificación de la administración del proyecto tendría que ser reutilizada de otros proyectos ya que es lo común en la gestión de proyectos.

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* Tarea

resumen del proyecto. Podemos comprobar como ha quedado definido

nuestro proyecto en cuanto a la línea base final de la planificación activando en Herramientas de Diagrama Gantt, Formato, en el grupo de acciones Mostrar u ocultar, Tarea de resumen del proyecto. * La

información estadística. Como ya sabemos, la información sumaria de todo

lo que es relevante para el proyecto aparece en la pestaña Proyecto, en el grupo de acciones Propiedades, Información del Proyecto y, en la parte inferior, en Estadísticas. * El

informe Información general del proyecto, en la pestaña Crear

informe, en el grupo de acciones Ver los informes, Panel. * Informe

Evolución, para ver las diferencias entre lo que contiene la línea base, el

trabajo planificado y el restante por hacer. * Informe

General de Costes. Nos permite ver a grandes rasgos como ha

quedado planificado nuestro proyecto.

PLANES TÁCTICOS Los planes tácticos se componen de tácticas y herramientas. Las tácticas y herramientas que se crean para cada área de responsabilidad de la gestión para describir lo que hay qué hacer cuándo y cómo. Se especifican las acciones y actividades relacionadas con lo real, el realizar el trabajo, y para el seguimiento y control de ese trabajo. Las tácticas y herramientas se utilizan para documentar y controlar la estrategia de ejecución del proyecto. Por ejemplo, las tácticas y herramientas incluirán el calendario de reuniones del comité del cambio, registro de problemas, y o el registro de control de cambios. El Plan de gestión del proyecto se refiere a la combinación de todos los planes de gestión, incluyendo sus líneas de base. Esta definición no incluye las herramientas y tácticas del proyecto. Por tanto, el Plan de Gestión del Proyecto es un subconjunto del plan del proyecto. El plan del proyecto se refiere a la combinación de todo los planes de gestión, además de las herramientas y tácticas. Estamos, por tanto, elaborando en las líneas base la concreción de la estrategia de ejecución del proyecto, y que definirán tácticas y herramientas para poder realizar y ejecutar lo planteado en esa línea base.

LAS LÍNEAS BASE Las líneas de base son un subconjunto de los planes de gestión de un proyecto. Se utilizan para guiar y controlar el rendimiento. Hay líneas de base para la integración, alcance, tiempo y costo. Las líneas de base son, previsiones detalladas específicas de los resultados que se prevé para un área de responsabilidad de la gestión. Establecen objetivos y establecen normas que permitan la comparación de lo planificado con el comportamiento real de modo que las excepciones, problemas, modificaciones puedan ser identificadas. Un ejemplo de línea

de base es la línea base del cronograma. Esta línea de base

será una predicción detallada de cuando el trabajo se llevará a cabo durante toda la 191

vida del proyecto, con los objetivos de rendimiento establecidos para los hitos de informes periódicos. La línea base del cronograma establece expectativas sobre el cuándo se realiza el trabajo. La línea

base del alcance establece expectativas sobre lo que se realizará. La línea base coste establece expectativas sobre cómo el trabajo se hace en términos de recursos consumidos. La línea base de medición del desempeño combina alcance, tiempo, costo y riesgo en un informe integrado. En él se establecen las expectativas de cómo interactuarán los tres puntos de referencia. Como hemos dicho más arriba, las líneas base cambian cada vez que se aprueban cambios en los tres elementos del proyecto: alcance, tiempo y costo.

COMPONENTES DE LA LÍNEA BASE DE RENDIMIENTO Las líneas base que hemos previsto en la planificación se integran en una sola y tenemos una visión global del proyecto. Esta línea base de rendimiento sería la visión del calendario en función del consumo que realizarán los recursos.

LÍNEA BASE DEL ALCANCE La gestión del alcance sabemos que es el control del trabajo del proyecto para asegurar el cumplimiento de objetivos de los interesados clave. Se trata de asegurar que todo el trabajo necesario se completa, y no cualquier trabajo adicional. El lema de la gestión del ámbito de aplicación es “ni

más, ni menos.” La línea de base de gestión del alcance se compone de la Declaración del alcance, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y el Diccionario de la estructura de desglose del trabajo. En conjunto, estos documentos definen el trabajo que se requiere para cumplir con los objetivos del proyecto.

LÍNEA BASE DEL TIEMPO La gestión del tiempo es el control de cuándo se hace el trabajo. Se trata de asegurarse de que el trabajo, ahora en la ejecución, se hace en el orden correcto. Estrategia de ejecución de un proyecto es muy específica acerca de la secuencia en la que el trabajo debe llevarse a cabo y cuándo. La gestión del tiempo se trata de asegurarse

de que la secuencia correcta es seguida y que se utiliza la cantidad correcta de tiempo. La Línea Base de Gestión del Tiempo se compone del calendario aprobado, incluyendo hitos e informes. El punto de partida se basa en las estimaciones de duración de trabajo y el diagrama de red del cronograma. La línea base del cronograma se representa mediante un diagrama de Gantt.

LÍNEA BASE DEL COSTE La gestión de costes es el control

del gasto. Se trata de asegurar que el trabajo se realiza con el tipo y cantidad de los recursos adecuados. El Plan del Proyecto define las expectativas de costes para cada elemento del alcance. La administración de costos se trata de asegurarse de que los recursos correctos se aplican al proyecto y que la cantidad correcta de estos recursos son consumidos para 192

hacer el trabajo. La línea de base de gestión de costes se compone de un Presupuesto desglosado en fases temporales. El punto de partida se basa en las estimaciones de costos para cada elemento de la Estructura de desglose del trabajo (EDT) en combinación con el momento concreto en el que se producen. La línea base de coste se representa como una o más curvas de gasto acumulativos.

GESTIÓN DE LA CALIDAD La gestión de la calidad es el control de si se hace el trabajo exactamente como estaba previsto. Se trata de cumplir las promesas, las expectativas realistas y acordadas de los implicados principales. La gestión de calidad asegura que los resultados se ajustan a los estándares de calidad que se establecieron para ellos.

LA GESTIÓN DE RIESGOS Planificación de la gestión de riesgos que tiene lugar durante la planificación de línea de base se refiere a la reducción de riesgo en la ejecución. Se trata de intentar asegurarse de que el plan del proyecto se desarrolla como estaba previsto. Se refiere a los esfuerzos realizados para evitar estimaciones de tiempo y costo no sean los correctos. Se trata de intentar evitar sorpresas. La gestión del riesgo es el monitoreo de las amenazas y oportunidades que pueden afectar las estimaciones del proyecto y de los esfuerzos para maximizar las oportunidades y minimizar esas amenazas. La gestión de riesgos está incluida en el calendario y en el presupuesto de costes a través de las actividades que se generan como trabajo adicional, así como por las reservas de contingencia. Estas reservas de contingencia, reservas de riesgos, es el paso final de planificación. Reserva de Riesgos es un añadido a la estimación de tiempo y costes para dar cuenta de la incertidumbre que aún tenemos en el plan del proyecto. El presupuesto de reserva se determina sobre la base de cálculos de “margen de error”. El margen de error es determinado por las prácticas de la empresa. Una expectativa razonable para el margen de error al final de la planificación de la línea de base es de entre un -10 por ciento a una + 20 por ciento de las estimaciones de base realizadas. Con el fin de dar cuenta de la incertidumbre negativa se suelen establecer reservas de riesgo en un 20 por ciento de los presupuestos base.

REPARTO DE LA RESERVA DE RIESGOS La reserva de riesgos tiene dos componentes, cada uno con sus propios controles:

Reserva de contingencia para cubrir riesgos conocidas Reservas de gestión los riesgos desconocidos, completamente desconocidos La Reserva de Contingencia es para riesgos que el equipo del proyecto ha identificado. Estos son los riesgos que figuran en el registro de riesgos que se han integrado en el plan de gestión del proyecto. Las reservas para contingencias están bajo el control directo del responsable del proyecto. Por lo general se pueden consumir (gastar) por el equipo de proyecto sin necesidad de autorización de la alta dirección.

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Reservas de gestión.

La reserva de la gestión es el presupuesto para “riesgos

desconocidos completamente desconocidos”. Son los riesgos que el equipo del proyecto no tiene conocimiento ni ha podido realizar planes de contingencia, por tanto. Estos incluyen cosas tales como terremotos, accidentes automovilísticos o un proveedor que falle. Son riesgos que no se han integrado en el plan del proyecto. La alta gerencia controla la gestión de reservas. Cada proyecto va a experimentar acontecimientos imprevisibles. Las Reservas de Gestión forman parte de los presupuestos autorizados del proyecto (tiempo y dinero), pero el Gestor del proyecto no puede consumirlos sin la autorización de la dirección. La regla de oro para dividir la Reserva de riesgos en partes iguales entre las de contingencia y la de gestión. Si la reserva global de riesgo es del 20 por ciento sobre el presupuesto, se establece el 10 por ciento a cada tipo de reserva que hemos visto.

CONFIGURACIÓN DE LA LÍNEA BASE EN PROJECT 2013 CREACIÓN Y MODIFICACIÓN DE LAS LÍNEAS BASE Tenemos que ponernos en situación. Lo que vamos a tener que llevar a cabo en la ejecución del proyecto son cuatro tareas fundamentales: * Seguimiento. Queremos saber cuándo las tareas se han realizado realmente, completado, por los recursos asignados. *Analizar. Examinamos qué diferencias hay entre lo planificado y lo realmente ejecutado, el progreso real del proyecto. Puedes examinar las diferencias entre el plan original y cómo estamos progresando e identificar los problemas potenciales. *

Controlar. Ejecutar todas las medidas correctivas necesarias para mantener los

objetivos de tiempo y coste. * Informes. Necesitamos saber que hacen nuestros equipos e informar a los implicados clave de cómo va la marcha del proyecto. Al tener terminado el Plan

del Proyecto su ejecución pasa a ser algo vivo. Cada vez

que incorporamos información nueva en Project 2013, esa información tiene consecuencias para todo el proyecto. Imaginemos una situación común. Una tarea B comienza tras la tarea A. Esa tarea A está programada para terminar el 3 de agosto, día en que comienza la B. Si la A termina el 1 de agosto, la B puede comenzar ese mismo día, dos días antes, por lo que toda la cadena de tareas relacionadas se recalculan. Si esto va ocurriendo conforme vamos a aplicando los datos de progreso del proyecto, en pocos días perdemos el control de cómo va el proyecto, sólo sabemos cómo se está realizando hasta el último momento en que hemos introducido datos. Para poder saber la relación entre esos datos que incorporamos y la planificación que habíamos establecido, Project 2013 nos ofrece la creación, hasta 11 variaciones, de líneas base: En la cinta de menús, en Proyecto, en las acciones Establecer línea base, Establecer línea base, seleccionamos la línea base que desea definir y hacemos clic en Proyecto 194

completo. No necesita realizar ningún paso especial para guardar la línea base. Cuando guarde su proyecto, la línea base se guardará con él. Hay que tener en cuenta que no es lo mismo guardar una línea base que el proyecto como archivo. Cuando se establece una línea de base, se copia el contenido de los siguientes campos para todas las tareas, recursos y asignaciones en los campos de línea de base correspondientes: * Duración en el campo de Duración de línea de base * Inicio en el campo de Comienzo previsto de la línea base. * Finalización en el campo Fin previsto de la línea base. * Trabajo en el campo Trabajo previsto de la línea base * Costo para el campo Costo previsto de la línea base Con estos campos de la línea base, en principio, tendremos más que suficiente para poder realizar un seguimiento del trabajo actual. Tenemos otra serie de campos que podemos trabajar dentro de las líneas base y que se establecen para un propósito especial de control, fuera del genérico de calendario y coste. A medida que el trabajo de planificación o de revisión del proyecto cambia, puede que tengamos que actualizar las tareas que recoge la línea base. Nos referimos a que podemos ir definiendo una línea base no solo para comparar el proyecto con su ejecución sino como comparación en el progreso de planificación. También se contempla los casos en que los cambios a los que hemos sometido al proyecto, son aprobados y, por tanto se genera una nueva línea base desde la que seguir controlando el proyecto. Sea como fuere, podemos incorporar tareas nuevas a la línea base. Para realizarlo: 1. Seleccione la nueva tarea que desea agregar a la línea base. Si contiene subtarea, asegúrese de seleccionarlas también. 2. Ir a Proyecto, Establecer línea base, Establecer línea base y seleccione la línea base que desea actualizar.

Figura 10.1. Establecer línea base 3. En el cuadro de diálogo Establecer línea base, seleccione la línea base que desea actualizar. En Para, haga clic en Tareas seleccionadas.

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Para agregar subtareas, haga clic en una de las siguientes opciones de Resumir líneas base para especificar cómo desea agregar las subtareas a las tareas de resumen correspondientes: 3.1 Para todas las tareas de resumen Se resumen los datos de línea base actualizada de las nuevas tareas para todas las tareas de resumen asociadas, no solo para las más próximas. 3.2 De subtareas a tareas de resumen seleccionadas Solo se actualizan los datos de línea base para las tareas de resumen seleccionadas. Por lo general, elegirá esta opción para que solo reflejen los nuevos datos resumidos las tareas de resumen más próximas.

USO DE LA LÍNEA BASE PARA EL SEGUIMIENTO Una vez que ya hemos establecido la línea base, podemos activar el seguimiento de nuestro proyecto para poder comparar como va su ejecución. Para ello podemos usar varias presentaciones. El primero sería el verlo en las Vistas, Diagrama de Gantt de seguimiento, dónde aparecen definidas las tareas entre previstas y realizadas con diferentes barras. La segunda presentación de la evolución la podemos generar desde Crear un informe, Panel, Informe de seguimiento. Sobre los informes, dedicaremos un capitulo a parte por ser la novedad de esta edición. Prosigamos con el uso de las líneas base. Podemos crear campos en la tabla de la vista Gantt dónde mostrar los datos que se guardan en la línea base:

Figura 10.2. Línea base en tabla Con esto podemos ver la información guardada para la línea base. Mientras creábamos la línea base, nos hemos dado cuenta que podemos guardar más, hasta 11. Es interesante ver el juego de varias líneas base desde la perspectiva de la planificación y no tanto desde la ejecución. Se puede ver las variaciones en la planificación creando distintos puntos de línea base. Para el seguimiento del proyecto, también podemos guardar diferentes líneas base para el paso por diferentes hitos, fases o períodos de tiempo. Con eso conseguimos guardar los avances no sólo para todo el proyecto sino para tareas determinadas y ver los rendimientos en diferentes equipos de trabajo. Con todo ello tenemos una vista que nos muestra todas las líneas base a la vez:

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Figura 10.3. Línea base en tabla En el mismo menú de creación de líneas base podemos borrarlas sin que tenga ningún efecto en el archivo de Project 2013. Nos referimos que cada vez que se guarda el archivo de Project 2013 se guardan sus líneas base. El borrarlas no tiene efectos sobre nuestro trabajo de configuración del proyecto.

CÓMO GESTIONAR LA INTRODUCCIÓN DE DATOS EN EL PROYECTO ACTUALIZACIÓN DEL PROGRESO DE LAS TAREAS Relacionado directamente con la gestión de las líneas base está la

introducción de

datos sobre el progreso de las tareas y eso hay que definirlo antes, en la planificación. Dependerá, en principio, de cómo hemos acordado los métodos de comunicación del proyecto. Esto se refiere tanto a cómo nos informan los miembros del equipo como cómo informamos a los implicados claves. En este último sentido, hemos recomendado poner paquetes

de trabajo que no excedan del control o de la información que se pueda dar semanalmente, que suele ser el mínimo exigible para dar razón de un proyecto. A partir de ahí hay que concretar qué información vamos a ofrecer. Si como hemos dicho, depende del nivel de detalle de las tareas, a su ciclo de vida nos ceñimos. Ahora bien, ¿cómo

de exacta tiene que ser la información del desempeño

de las tareas? Dependerá de lo que hayamos pactado, y eso dependerá de las circunstancias. Hay diferentes formas de tener una aproximación de cómo van el desempeño. Algunas fórmulas juegan con el porcentaje de lo completado:

50/50, dónde la tarea se supone que, al comienzo, ya se ha ejecutado el 50% y cuando se finaliza se le da el 50% como finalizada.

20/80, dónde la tarea comienza con un 20% de crédito y al finalizar la se le da el 80% final

0/100, Es la más conservadora, dónde no se da nada hecho hasta que se dice que se ha terminado. 197

Estos sistemas pretenden no tener que realizar un seguimiento exhaustivo y, para conocer el estado de avance de un proyecto balancear las malas y las buenas noticias con cierta anticipación. En otras ocasiones es necesario llevar una información más precisa y tener tres datos en juego: lo que se ha completado, lo que está en marcha y lo que queda por realizar. Para realizarlo en Project 2013 tenemos varias opciones: En la cinta de menús, en Tarea, en el grupo de acciones, Programación, tenemos varios botones sobre el porcentaje de realización de las tareas:

Figura 10.4. Aplicar el progreso de las tareas Dentro de cada tarea, en sus Propiedades podemos actualizar la información sobre su avance:

Figura 10.5. Información de la tarea Y toda esa información aparece en la vista de Gantt de forma gráfica:

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Figura 10.6. Gráfica Otra forma de actualizar las tareas con más detalle es, marcando una en la vista Gantt, por ejemplo, y, en la cinta de menús, Tarea, en el grupo de acciones Programación, Actualizar tareas:

Figura 10.7. Actualización de las tareas Y nos aparece la forma de actualizar la información del desempeño de la tarea de forma más concreta:

Figura 10.8. Información más detallada de la tarea. Podemos aplicar Notas a la actualización que realicemos para tener una relación clara de lo que hemos hecho. Esto hay que ponerlo en relación con lo que hemos visto que 199

nos permite el Project 2013 en la estimación de tareas. Nos referimos que esta información dependerá de sus dependencias y de las limitaciones que le hemos puesto a las tareas. En la vista de Uso de tareas podemos también realizar los ajustes de trabajo realizado si activamos las columnas necesarias:

Figura 10.9. Vista Uso de tareas. Otra de las cuestiones que podemos necesitar configurar es el día o fecha de estado de las tareas. Es posible que entremos datos de las tareas un miércoles pero que sean datos del estado de las tareas del viernes anterior. Como la fecha de estado del proyecto siempre es el mismo día en que se está viendo el archivo, tenemos que variar el día de estado al día en que se corresponden los datos del progreso de las tareas. Esto aparece en:

Figura 10.10. Fecha de estado del proyecto.

ACTUALIZACIÓN DE LOS COSTES A medida que avanzan las tareas se van actualizando los costes de las tareas en función del tipo de recurso que sea. Podemos recoger y actualizar datos en la vista de Uso de tareas:

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Figura 10.11. Vista Uso de las tareas. Y para usar el pestaña Seguimiento para realizar las actualizaciones de costes.

Figura 10.12. Vista Uso de las tareas En este momento, nos encontramos en el momento en que hemos realizado todo el ajuste de la Planificación y cómo establecemos las líneas base. Hemos adelantado algunos conceptos de la ejecución para poder prever el uso de esas líneas base.

REVISIÓN DEL ESTADO DEL PROYECTO Como hemos introducido la planificación, creado las líneas base para realizar las comparaciones en cada actualización de esa planificación, necesitamos comenzar a comprobar cómo podemos ver la situación actual del proyecto. Son tres niveles: 201

proyecto, tareas y rendimiento, lo que nos llevará, esto último a desarrollar los siguientes capítulos.

RESUMEN Hemos entrado en la fase de Ejecución, alimentada con la planificación en forma de líneas bases y hemos visto cómo se introducen datos del desempeño.

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SEGUIMIENTO DE LAS TAREAS LA CAPACIDAD DE PROJECT 2013. Es completamente cierto decir que habrá cambios en un proyecto. Recursos que no se han valorado con toda exactitud, tareas que no han sido bien estimadas o imprevistos que aparecen si haberlos podido prever. Pero mucho más los cambios en las circunstancias del mercado, de las necesidades de la empresa. El mercado y los clientes marcan el paso de lo que vamos elaborando. Eso es algo que es importante aceptar desde el mismo momento de la planificación. Hemos introducido en la Planificación las herramientas de las que nos provee Project 2013 para estimar tareas, para poder calcular la ruta crítica y establecer la calidad y el riesgo. Con Project 2013 podemos utilizar un método muy valorado por las metodologías de gestión de proyectos que es el ¿qué

pasaría si? Esto nos permite someter a todo

tipo de cambios nuestra planificación para anticipar sus consecuencias y poder realizar varias aproximaciones desde las que elegir la que más nos convenga. Ya hemos visto que salvamos nuestro planteamiento inicial gracias la creación de líneas base por lo que el trabajo no se pierde. Ahora tenemos que ver podemos hacer ese seguimiento, primero, desde la perspectiva de las tareas. En capítulos siguientes veremos el seguimiento sobre los recursos y costes.

LA INFORMACIÓN RECOGER LA INFORMACIÓN En la gestión de las comunicaciones tenemos que prever como vamos a recibir la información, saber cómo va avanzando el proyecto. Qué

tipo de método vamos

a seguir. La primera cuestión, pues, es cómo vamos a obtener la información. Hemos planificado y necesitamos saber si está cumpliendo en la ejecución esa planificación. Tenemos que elegir como recabar la información. O le pedimos al equipo que actualice el estado de cada tarea, compartiendo el Project 2013, o bien nos dedicamos a actualizar la información conforme la tenemos disponible, o lo que a veces ocurre, asignamos por días, semanas o meses las tareas. Al final, por tiempo y por economía, el Gestor se dedica a actualizar el archivo de Project 2013 la mayor parte de las veces y, cono Project Server 2013 esa actualización puede ser sólo aprobar o corregir lo que los miembros del equipo reportan.

¿QUÉ INFORMACIÓN ES RELEVANTE? Lo que debamos tener como información va a depender del desglose de tareas que hayamos hecho. En ese momento vimos la profundidad con la que queríamos planificar

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y por tanto controlar la ejecución. En general, sea cual sea el desglose, nos fijaremos en: 1. Fecha de inicio de la tarea. Es lo que será el punto de partida. 2. Qué se ha completada de ellas. Según el detalle que hayamos aplicado tenemos que saber el avance. 3. Qué trabajo queda por hacer. Es un campo importante para poder saber que podemos hacer. Si queremos llevar más detalle o tener una información más precisa podemos elegir: 1. Trabajo realizado y por realizar según los responsables de hacerlo, con respeto a la duración. Por parte de los responsables de realizar la tarea. Esta información ya puede ser lo más exacta posible y de confianza ya que dependen otras tareas, todo el proyecto, de ello. 2. Trabajo realizado y por realizar según los responsables de hacerlo, con respecto al esfuerzo. Para proyectos pequeños podrá ser más o menos útil pero sólo en esas circunstancias. 3. Asignación día a día en cada tarea, por lo que llevamos un nivel de detalle espectacular. Al final tenemos que entender estos conceptos como los usa Project 2013:

* Comienzo real = Inicio Programado. * Fin

real = finalización programada

* Duración = Duración real + Duración restante *%

completado = (Duración / Duración real) x 100

* Trabajo *%

= Trabajo real + Trabajo restante

trabajo completado = (Trabajo / Actual) × 100

Por ejemplo, nos informan de la Duración real de una tarea como de 3 días y la Duración restante de 9 días. Al introducir esa información, Project calcula el valor de duración de la tarea como 12 días, y de la tarea % valor completo en un 25%.

PREPARARSE PARA SEGUIR LAS TAREAS A. Programación manual y programación automática Si hemos seguido la autoprogramación, no cambiemos a manual. Necesitamos ver los efectos de la información si hemos hecho una planificación fina y consistente. Si tenemos la programación en manual, pasar a autoprogramación para ver los efectos de la información. 204

B. Creamos la línea base En el capítulo anterior hemos visto su importancia, alcance y contenido. Veremos los efectos de lo realizado sobre lo planificado.

C. Poner las opciones de actualización de las tareas Como hemos visto en capítulos anteriores sobre configuración, ahora es el momento de afinar:

D. Opciones de programación para este proyecto Esta sección controlamos la programación del proyecto, tal y como vimos en el tema dedicado a la instalación y configuración de Project 2013: * Nuevas tareas creadas. * Tareas programadas automáticamente programadas en la. * Mostrar la duración en. * Mostrar trabajo en. * Tipo de tarea predeterminada. * Las tareas nuevas están condicionadas por el esfuerzo * Vincular automáticamente las tareas insertadas o desplazadas * Dividir las tareas en curso * Las tareas siempre respetan las fechas de restricción. * Mostrar las tareas que tienen duración estimada. * Tareas programadas nuevas tienen duraciones estimadas. * Mantener la tarea en el día laboral más cercano al pasar de auto-programación.

E. Opciones de alertas en la programación Las opciones de esta sección controlan si Project informa acerca de los problemas de programación o nos ofrece oportunidades de mejorar. * Mostrar advertencias de programación de tareas. * Mostrar sugerencias de programación de tareas.

F. Opciones de cálculo para este proyecto Sólo hay una opción en esta sección: Calcular el proyecto después de cada modificación.

G. Cómo realizar una actualización con agilidad. 205

La primera con la que podemos trabajar es la vista de Gantt de seguimiento para poder saber por dónde vamos de forma sencilla. La más interesante para poder introducir datos es la tabla de Seguimiento. Vamos a la pestaña de Vista, en el grupo de acciones Datos, aparece Tablas, dónde, una de ellas es esa, Seguimiento. En ella están los campos más relevantes sobre la marcha de las tareas y el poder introducir datos según lo que elijamos, tal y como lo hemos visto. Esta tabla la podemos convertir en vista si vamos a la pestaña primera de la izquierda Diagrama de Gantt y elegimos Guardar vista dándole el nombre Seguimiento por ejemplo, para no tener que ir a activarla con tantos pasos.

EL SEGUIMIENTO DE LAS TAREAS REVISIÓN DE LAS ESTADÍSTICAS. En el resumen de la Información del proyecto, podemos ver el momento en el que está nuestro proyecto con respecto a la línea base: 1. En la cinta de menús, en Proyecto, elegimos dentro del grupo Propiedades, Información del proyecto.

Figura 11.1. Vista de Propiedades 2. Dentro de esta pantalla encontramos Estadísticas y se nos muestra:

206

Figura 11.2. Estadísticas Otra de las formas que tenemos para ver el estado del proyecto es en la Vista Gantt. 1. En la cinta de menús, Tarea, vistas Gantt, se nos coloca el Project 2013 en el estudio de los componentes de Tareas. 2. Vemos que activa en la cinta de menús, Herramientas de Diagrama de Gantt Figura 11.3. Cinta de menús.

3. En Formato, se nos abren estas opciones:

Figura 11.4. Menús de opciones. 4. En el grupo Estilos de barra aparecen estas opciones:

Figura 11.5. Estilo de barras. Podemos ver las Tareas críticas:

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Figura 11.6. Vista de tareas crĂticas. Podemos hacer ver la Demora como vista de lo que se ha retrasado una tarea que tendrĂa que haberse ejecutado. Para ver los cambios, vemos las tareas sin tener la vista de demora:

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Figura 11.7. Vista sin demora. Y las demoras en nuestro proyecto si activamos las tareas con demora:

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Figura 11.8. Vista con demora. Ahora podemos ver no tanto la relaciĂłn de demora como el ver las tareas que estĂĄn retrasadas en antes y despuĂŠs de activar esa vista:

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Figura 11.9. Antes de activar el retraso. DespuĂŠs:

211

Figura 11.10. DespuĂŠs de activar el retraso. Podemos combinar toda la situaciĂłn de las tareas que hemos visto con las lĂneas base en el mismo grupo de acciones:

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Figura 11.11. Efecto de visualizar la línea base. Y podemos realizar un juego de información gráfica para saber cómo van nuestras tareas. Con atraso y con línea base:

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Figura 11.12. Vista con retraso y lĂnea base.

Aplicar filtros a las tareas. Otra forma de conseguir un seguimiento de las tareas es realizar filtros especiales sobre ellas, sobre todo en proyectos largos: 1. En la cinta de menĂşs, Vista, en el grupo de acciones Datos, podemos elegir los filtros:

Figura 11.13. Filtros para las vistas.

214

Primero por Hitos, que suelen señalar el comienzo o el final de fases, momentos de control o algún punto relevante de la gestión:

Figura 11.14. Filtros de Hitos. Las tareas críticas:

Figura 11.15. Filtros de Tareas críticas. Las tareas completadas:

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Figura 11.16. Filtros de Tareas completadas. O bien, para ver cada uno de esos filtros sin perder su relaci贸n con el proyecto, podemos usar el Resaltarlas:

Figura 11.17. Resaltar tareas. Si lo que nos interesa es ver las tareas agrup谩ndolas para tener una visi贸n por alguna categor铆a, podemos empezar por las tareas por las que son Hitos o no:

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Figura 11.18. Agrupación de tareas por ser o no Hitos. O las tareas que las que son o no son críticas:

Figura 11.19. Agrupación de tareas por ser o no Hitos.

USO DE LAS TABLAS PARA EL SEGUIMIENTO DE TAREAS. A diferencia de otras versiones, ahora tenemos un acceso directo a las tablas en el mismo menú dónde trabajamos los filtros. Y las funciones disponibles son:

217

Figura 11.20. Tablas para trabajar sobre las vistas que activamos. Hemos elegido la tabla de Seguimiento para tener otra visi贸n de las tareas m谩s detallada:

Figura 11.21. Tabla de Seguimiento. Para reconocer las demoras y las posibles fechas permitidas en las tareas tenemos la tabla de Programaci贸n:

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Figura 11.22. Tabla de Programaci贸n. La tabla de Trabajo nos muestra lo planificado frente a lo ejecutado:

219

Figura 11.23. Tabla de Trabajo.

APLICAR CAMBIOS A TAREAS LA GESTIÓN DEL CAMBIO Una de las cuestiones más críticas de la gestión de proyectos tras la planificación inicial es la gestión del cambio. Se pone en juego alcance, tiempo, costes, calidad y riesgo. Para ello la metodología nos exige realizar una gestión detallada del cambio. Para ello, se debe planificar como realizar la gestión del cambio. Se de realizar tanto la parte documental de soporte a las peticiones y aprobaciones, como definir el proceso formal de cómo realzar esos cambios, en su control durante todo el ciclo de vida, hasta la revisión de los efectos, pasando por las aprobaciones. No todos los cambios son iguales. Los que afectan a la línea base del proyecto, en alcance, tiempo y coste, tienen toda la criticidad imaginada. Todo lo que sea una adaptación a las necesidades del proyecto que no haga variar los objetivos del proyecto, tendrá que se ser tratado de forma menos formal con respecto a la aprobación y seguimiento. En el momento actual hay que tener en cuenta tres factores clave: planificación que controle la incertidumbre que define el proyecto, un sistema de control de cambios y la flexibilidad para poder adaptarse a las necesidades cambiantes. Muchos equipos se refieren a los cambios como un defecto de toma de requerimientos. En muchos casos será cierto. En la gran mayoría denota cierta inflexibilidad y rigidez. A medida que crece el desarrollo del proyecto y se van viendo los resultados, es inevitable reconocer tanto si de adapta o no a lo esperado como el descubrir que esos entregables, aun siendo coherentes con lo pedido, expresan mejor o peor la consecución de los objetivos buscados, ahora que puede palparse esa primera materialización del alcance. A esto hay que sumarle que, en el transcurso de la vida de los proyectos, pueden aparecer nuevas circunstancias y nuevas adaptaciones que realizar porque el entorno ha cambiado. Esas quejas por los cambios tienen que ver más con la cultura de la empresa y los tipos de proyectos que con la propia metodología de gestión. Puede parecer que, usando una metodología, se encierra en una forma rígida, lo que tiene que ser un proceso de adaptación basado en la experiencia de los que más saben. Aparece la genialidad que tantos euros ha costado en proyectos fracasados. Por otro lado, otros se aferran a esa rigidez para poder aplicar lo planificado y tener un éxito previsto. Una metodología lo que pretende es todo lo contrario. Conociendo la incertidumbre inherente a los proyectos, a la propia existencia humana, me atrevería a decir, es absolutamente necesario tener un metodología clara y bien implementada porque es la única forma de conocer los efectos de los cambios que son, por definición, necesarios, inevitables y geniales siempre, para decidir si aplicarlos y sus consecuencias.

GESTIÓN DE LAS PETICIONES DE CAMBIO Una gestión clara de las peticiones de cambio, como hemos visto, es esencial preverla para poder analizar su alcance. Podrá ser todo lo formal o informal que se quiera, pero 220

debe haberla. Un registro de las peticiones, aclarar sus implicados, definir su alcance y consecuencias, seguir un proceso de aprobación, es absolutamente necesario. Para ello tenemos que definir tres grandes áreas de cambios: 1. Aprobaciones

de cambio automáticas. Para no verse desbordado por

solicitudes y procesos de aprobación burocratizados, tenemos que definir en qué umbral se pueden mover los cambios. Habrá cambios que no afecten al alcance, tiempo y coste. En cada tipo de proyecto propondremos un sistema de integración de cambios automatizados y que, cumpliendo esos parámetros, aparezcan como publicados y reconocidos, pero aprobados sin más. 2. Cambios

urgentes. Serian aquellos cambios relevantes para el alcance, tiempo

o coste pero que no da tiempo a reunir al comité del cambio. Está claro que estos cambios tienen que estar sometidos a un control más dedicado por el Gestor de Proyectos. 3.

Cambios regulares. Los que siguen el procedimiento normalizado para la

gestión del cambio. Cada uno de estos cambios exige la necesidad de documentar cada paso y cada decisión en un sistema de Gestión documental así como de registro del cambio, propiamente dicho.

EL COMITÉ DEL CAMBIO El comité de gestión del cambio evalúa las solicitudes de cambio de proyecto y decide sí se realiza o no. Y aún más relevante es que es la que ejecuta el cambio. Más importante aún, una junta de revisión de cambio tiene la autoridad para hacerlo, lo que hace que tengamos que elegir cuidadosamente su composición y los miembros de este comité. Junto a los que toman decisiones definitivas sobre el proyecto, tendrían que estar presentes los expertos que, en cada momento, son relevantes para tomar una decisión coherente. Vamos entreviendo que es una parte fundamental de la gestión del proyecto. En esas reuniones tenemos que poder validar tres elementos clave: * Actualización

del registro de cambios. El sistema de registro de cambios

lleva al día todo el ciclo de vida de cada cambio. * Proporcionar

información sobre el alcance del cambio y sus

efectos. Eso incluye efectos sobre el alcance, calendario y costes, para empezar. Esos efectos en relación a la calidad y al riesgo, para continuar y una descripción exacta del trabajo a realizar o variar, con referencia a los recursos, reelaborando, si es necesario la parte de gestión de recursos humanos que sea vea afectada. Nadie podría tomar una decisión sobre el cambio sin evaluar su alcance y, después, el efecto sobre lo planificado.

221

* Actualizar

el plan de proyecto. El cambio en el proyecto puede ser tan

simple como la sustitución de un recurso por otro, o tan complejo como el desarrollo de un sub-proyecto complementario que afecta de lleno a lo medular del proyecto original.

LA GESTIÓN DEL CAMBIO CON PROJECT 2013. Ya hemos desarrollado que la gestión de líneas base nos proporciona la posibilidad de realizar los análisis de gestión del cambio. Ahora se hace más visible estas posibilidades de la línea base dentro de Project 2013. Presentamos, primero, el

efecto del cambio en Project 2013 para el comité del cambio tenga un visión certera de que supone el cambio. Esta parte es relevante para poder realizar una gestión del cambio eficaz y gracias a Project 2013 nos resultará muy fácil informar de las consecuencias del cambio que se está definiendo. Una vez decidido el cambio, necesitamos realizarlo en nuestro Project 2013.

TÉCNICAS PARA MOVER FECHAS. Del análisis en la marcha de nuestro proyecto, la gestión de cambios con nuestro equipo o la gestión de cambios en la línea base, es probable que tengamos que realizar cambios en la programación de las fechas. Eso supone un replanteamiento del proyecto. Project 2013 ofrece varias opciones. Para las tareas que necesitemos planificar de nuevo en sus fechas podemos usar Mover en la pestaña Tarea, y dentro de ese menú en el grupo de acciones Tarea:

Figura 11.24. Mover fechas. En Tareas elegimos Mover y nos permite lo que vemos en la imagen.

222

Figura 11.25. Programación actual. Uso del Mover a 4 semanas más adelante:

Figura 11.26. Programación tras aplicar Mover. Cuando realizo cualquier cambio y quiero detallar los efectos, haya o no errores, puedo apoyarme en la herramienta en el mismo menú que es Inspeccionar. Analizo antes y después de los cambios efectos de esos mismos cambios. Aplicamos de otra forma el ¿qué pasaría sí? y las consecuencias de cualquier acción sobre lo planificado:

Figura 11.27. Inspeccionar tareas. Lo que nos quedaría por saber es como actualizar tareas en su estado y en su fecha, así como todo el proyecto. Tras analizar los cambios necesarios puede que hayamos variado la planificación o cambiado el proyecto de fechas. Puede que, también, tengamos que actualizar los datos de nuestro proyecto cada mes o cada quince días, y de golpe poner las tareas como terminadas a ese momento. Lo primero lo podemos hacer para todas las tareas no completadas en Cintas

Estado, Actualizar proyecto: 223

de menú, Proyecto,

Figura 11.28. Actualizar tareas. En el menú nos pedirá o elegir la actualización desde una fecha de las tareas por porcentaje completado, empezadas pero no terminadas, o sólo las tareas

que

estén sin empezar o acabadas, de 0% o al 100%. También que reprogramemos a una fecha el trabajo que queda por hacer, tanto para todo el proyecto o para las tareas seleccionadas. A

partir de ese momento las tareas que cumplen la condición de la fecha y el porcentaje, se ponen en realizadas al 100%. Nos queda ver dónde realizar el movimiento de fechas de todo el proyecto. En la mismo menú de Proyecto, Formato, en el grupo de acciones de Programación,

Mover proyecto. Nos saldrá un aviso para las tareas con una duración real ya incorporada y luego el menú para mover el proyecto:

Figura 11.29. Aviso del efecto de la actualización sobre tareas ya completadas.

224

Figura 11.30. Actualización. Otra de las cuestiones que pueden afectarnos con los cambios es el cambio de

programación total del proyecto a otra fecha para el comienzo del proyecto. Puede que ocurra durante Planificación. Es un caso bastante común. Pero lo más interesante es reutilizar proyectos con otras fechas. Para mover el proyecto hay que elegir la fecha y qué hacer con las fechas límite de algunas tareas:

Figura 11.31. Actualización de todo el proyecto.

TÉCNICAS ORIENTADAS A LA GESTIÓN DEL CAMBIO. En un capítulo anterior vimos que las virtudes de tener la posibilidad de guardar varias líneas base, se corresponde con las necesidades de realizar la planificación. Ahora, en el cambio, cuando ya se está ejecutando el proyecto, el uso de la línea base es, de la misma forma, relevante.

ANÁLISIS ANTES Y DURANTE LA DISCUSIÓN DEL CAMBIO Teniendo en cuenta la solicitud que se genera para un cambio concreto, para que el comité pueda evaluar su pertinencia para el proyecto en ese momento, es necesario analizar sus consecuencias. Project 2013 nos ayudaría de la siguiente manera: 1. Guardar

una copia del archivo de Project 2013 del proyecto. Es muy

importante trabajar con una copia del archivo de Project 2103. Poner bajo buen recaudo el archivo original. Es copia tiene que ser claramente identificada y diferenciada del original. Si nuestro proyecto se llama call_me_analisis.mpp, por ejemplo, la copia podría llamarse call_me_analisis_cb0012.mpp, poniendo el número de identificación de la petición de cambio, por ejemplo. 225

2. Abrimos esa copia y sobre ella trabajamos. 3. Una vez abierta, creamos una línea base tal y como ya sabemos. En la pestaña Proyecto, en el grupo de acciones Programación, Establecer línea base. 4. Elegimos

la que más nos guste entre las 11 opciones posibles.

Sabemos ya que contenido guarda y, además, nos guardará la fecha de creación. 5. Realizamos todas las modificaciones

sugeridas por la petición del

cambio que estamos analizando. 6. Usamos las técnicas que ya conocemos en la

gestión de tareas, tiempo y

costes, sobre la línea base que hemos guardado. 7. Lo

presentamos para realizar la toma de decisiones necesarias y el archivo resultante, a partir de esa aprobación, y así se hace constar, será la nueva línea base oficial del proyecto a partir de eso momento. Así que, el antiguo original de Project 2013 se ha de guardar como histórico y el resultante del cambio, se convierte en el nuevo archivo de Project 2013 para el proyecto. Mientras dura el proceso de decisión y discusión sobre el cambio, podemos poner en inactivas las tareas que son afectadas por el cambio. Eso nos permite que no afecten a la programación. Eso se logra eligiendo las tareas que estamos valorando y aplicándoles Desactivar en la pestaña Tarea en el grupo de acciones Programación.

LA VIDA DESPUÉS DEL CAMBIO: MANTENER INFORMACIÓN DEL CAMBIO Supongamos que comienza la nueva vida del proyecto con el cambio aprobado y ese nuevo archivo, al acoger el cambio y las nuevas tareas, se convierte en la referencia. En proyectos complejos y largos, puede que sea bueno mantener cierto recuerdo de que es lo que ha cambiado. Muchos clientes puede que esperen resultados que provienen de discusiones anteriores al cambio o que el mismo cambio sea el que produzca nueva perplejidades. No sólo podemos comparar el viejo archivo de Project 2013 del proyecto con el nuevo archivo. Sería una evaluación algo farragosa para discutir a que se debe esa orientación nueva. Podemos realizar la creación de una columna de texto nueva que pueda recoger el número de la petición de cambio que fue el origen de esa variación en la tarea o que haya aparecido en la planificación nueva. 1. Creamos un campo

nuevo de texto en la Vista de Gantt dónde se le nombra

como Cambios y una vez que tengamos ese campo nuevo, podemos introducir el número que le hemos dado a la petición de cambio que afecto a esa tarea. Podemos poner PDC012, por ejemplo, para que quede claro en informes y en posteriores comunicaciones que el origen de esa tarea ha sido un cambio posterior a la planificación anterior. 226

2. Filtramos, dentro del mismo campo, las tareas por cada número de petición de cambio y se puede establecer con claridad esa información a quien la demande. Con eso podemos definir los informes con más detalle y llevar un rastro, más o menos claro, de los cambios a los que sometemos al proyecto.

LA VIDA DESPUÉS DEL CAMBIO: DECIDIR QUE ACTUALIZAMOS DEL ARCHIVO DE PROJECT 2013 Tenemos que, o mejor dicho, podemos, elegir en la actualización el mantener o no la línea base anterior o realizar una actualización más detenida. Supongamos que las nuevas tareas tienen nuevos códigos contables, notas explicativas, recursos que se añaden o campos nuevos. Eso lo podemos actualizar en el proyecto de dos formas: A. Actualización parcial de la línea base. Podemos dejar sin tocar el resto del proyecto, seleccionar las tareas que queremos incorporar a la línea base y, elegimos crear una línea base como hemos ya realizado en Proyecto, en el grupo de acciones Programación, Establecer línea base eligiendo, eso sí Tareas seleccionadas en vez de Todo el proyecto. Recordar que hemos guardado el proyecto original. Espero. Mantenemos la línea base anterior para futuras comparaciones. B. Crear una línea base nueva. Los cambios son tan significativos que tenemos una masa crítica de cambios que exigen crear una nueva línea base. Recordar que hemos guardado el proyecto original. Espero. Eso significa que perdemos la comparación con la anterior línea base, lo que hay que valorar, pero sin obsesiones. C. Crear un informe visual. Si no queremos usar las líneas base, podemos usar un tipo de informe visual, como veremos en el Capítulo sobre informes.

227

SEGUIMIENTO DE LOS RECURSOS EL ALCANCE DE ESTE SEGUIMIENTO. Dentro de la gestión de los recursos entra en juego la coordinación de los equipos que, según la planificación, entrarán y saldrán del proyecto en cada momento. Es evidente que las tareas las supervisan y se realizan con recursos. Son críticos para el desarrollo del proyecto. Con una buena planificación las tareas tienen una definición lo suficientemente clara para que los recursos puedan encontrar siempre con claridad sus responsabilidades. Lo que es crítico ahora es, primero, controlar el rendimiento de esos recursos y su disponibilidad. Los cambios en el alcance y tiempo tienen que ser coordinados con la disponibilidad de los recursos. Los costes están determinados en gran parte por esos recursos. Es en la gestión de recursos, y dentro de ellos, de los recursos humanos, dónde se ve con más claridad la necesidad de una gran Oficina

de Proyectos. Para la gestión

de tareas, tiempos y costes, el tener herramientas y estimaciones estandarizadas provee al Gestor de Proyectos de una gran cantidad de tiempo para ver las peculiaridades del proyecto. Eso redunda en la capacidad para alinearse mejor con los objetivos del proyecto y de la empresa. En este momento, en el seguimiento de los recursos, tener una visión cierta y clara de su disponibilidad, es lo que aporta esa Oficina de Proyectos. Dentro ya del proyecto, la monitorización de cómo se realiza el rendimiento del trabajo, en relación a lo planificado, nos ayudará a ajustar el calendario para lograr equilibrar la carga de trabajo, para ajustar ese rendimiento o para hacer frente a los cambios: * Revisar las cargas de trabajo de recursos. * Ajustar la disponibilidad de los recursos. * Ajustar las asignaciones * Dividir tareas para reprogramar el trabajo restante * Realizar reasignaciones de nivel de presencia de los recursos en las tareas. No es nada nuevo decir que los proyectos están enfocados a alcance, coste y tiempo. También es cierto que el coste lo que provoca es una presión sobre el uso de recursos. En muchos proyectos estamos limitados al uso de ciertos recursos. Y eso nos va a exigir una especial atención a cómo se comportan en su rendimiento. Todo esto tiene más 228

que ver con la gestión de recursos humanos desde el liderazgo y la motivación que con los datos pero es esencial dirigir esas habilidades desde datos reales. Como ahora estamos a punto de volver a realizar actualizaciones, es bueno recordar que tenemos para tres tipos de campos. * Campos

de la línea base. Sería lo que hemos planeado o una foto fija que

usamos para distintos momentos pero que, al final, se corresponderá con lo que hemos aprobado para nuestro proyecto. Necesitamos esa aprobación para comenzar a trabajar en el proyecto. No se puede poner a realizar tareas recurso alguno hasta que esa línea base este acordada. * Campos

del cronograma. Muestra lo que vamos planificando y cambiando.

Podemos tomarlo como la información actual. Cada vez que introducimos cualquier variación Project 2013 cambia el proyecto. * Campos

actuales. Serían las tareas actualizadas en el nivel de realización lo que

Project 2013 va realizado la revisión del proyecto en función de la realidad actual de la marcha del proyecto. Al variar los campos Inicio Actual y Final actual, Project 2013 varía la Duración Actual de la tarea.

SEGUIMIENTO DEL TRABAJO Para realizar el seguimiento desde el trabajo en vez desde la duración, podemos trabajar con el campo Trabajo

real rellenando la tarea con el número de horas

trabajadas para completar la tarea. Si realizamos un seguimiento de trabajo en lugar de la duración, podemos rellenar en el campo Trabajo

real de una tarea con el número

de horas trabajadas para completar la tarea. Al hacer esto Project 2013 usa la configuración predeterminada de usar el las unidades máximas de los recursos asignados para volver a calcular la Duración

real de la tarea.

Por ejemplo, si introducimos la información de "32 horas " en el campo Trabajo real de la tarea que tiene “40 horas” de Trabajo estimado, si el recurso trabaja jornadas de 8 horas, a continuación, Project cambia el valor del campo Duración real a 5 días. Si el valor del Trabajo real de la tarea difiere del valor Trabajo (es decir, las horas de trabajo planificadas), tenemos que realizar algo más. Supongamos que las horas reales de trabajo para completar la tarea es menos de lo estimado, que la hemos realizado en menos horas de las previstas. Por ejemplo, si el campo de Trabajo de la tarea se establece en 40 horas y escribe 32 horas en el campo Trabajo real, Project vuelve a calcular Trabajo restante como de 8 horas, ya que el Trabajo restante es igual al Trabajo menos el trabajo Trabajo real. Si ponemos el Trabajo restante en 0 horas, eso pone la tarea en 100% completada pero el trabajo en 4 días, tomando que una persona trabaja en jornadas de 8 horas al día. Pero si el caso es al contrario, que el trabajo real ha superado al estimado, si las horas reales de trabajo son más que las horas en el campo de Trabajo, 40 como en el ejemplo anterior y el campo Trabajo real ponemos 48 horas realizadas. Si ponemos en 229

el Trabajo

restante 0 horas, no tenemos nada más que hacer: la duración real ha

aumentado por el número de horas introducidas, 48, para pasar a ser una tarea de 6 días, por tanto. Lo que nos traía de cabeza es un caso más probable. Ante el retraso en un proyecto hacíamos un sobreesfuerzo para poder poner al día el proyecto. Por ejemplo, realizar las 40 horas en 4 días, no en la semana laboral, 5 días. Tenemos que hace algunos ajustes para que esas variaciones las logre ejecutar Project 2013: 1. En Vista Vista, en el grupo de acciones Vista en dos paneles, activamos Detalles. En la lista desplegable de Detalles elegimos, al final, Mas vistas y luego buscamos Formulario Detalles de tarea. 2. Abajo en Formulario Detalles de tareas, botón derecho en medio del área, no en un lugar concreto, elegimos Trabajo. 3. En el panel superior, se selecciona la tarea que desee actualizar. 4. En la vista Formulario Detalles de tarea en el panel de detalles, seleccione la opción Actual entre las tres posibles: Actual, Prevista y Real. 5. Escribamos la fecha de inicio real en el cuadro Inicio, si es necesario. 6. En la columna Unidades el porcentaje que representa las horas que la persona trabajó cada día, que podrán ser en nuestro caso el 125 % para un día de 10 horas. 7. En la celda de Trabajo real, escribimos las horas actuales. 8. Hacer clic en Aceptar para guardar la tarea. Project 2013 establece la Duración real de la tarea a 4 días, en este caso.

REVISIÓN DE LAS CARGAS DE TRABAJO Al analizar las cargas de trabajo de los recursos, en realidad estamos revisando la forma en que se asignan los recursos. La situación óptima es cuando todos los recursos del proyecto se asignan a su máxima disponibilidad, ni más ni menos, a lo largo del tiempo asignado en el proyecto. Pueden aparecer recursos que aparecen infrasignados, que le quedan horas o tiempos in cubrir y eso se paga, es un coste sin tener trabajo a cambio. Otros recursos pueden tener siempre más trabajo que tiempo. Estos recursos están sobreasignados. Dicha situación representa un riesgo para el proyecto. Si hay más trabajo que tiempo disponible, es muy probable que pase por alto los plazos, la calidad se verá afectada, los costos aumentarán, o alcance tendrá que ser cortado. Lo hemos podido equilibrar en la planificación o lo tenemos que monitorizar, ahora, en la ejecución, o se presentan en cualquier momento por imprevistos o cambios en el desarrollo del proyecto. Antes de realizar tareas de asignación y reasinganción, Project 2013 nos muestra la información sobre el estado de los recursos sobreasignados dentro de la vista de Gantt con gráficos especiales: 230

Figura 12.1. Sobreasignación de tareas con iconos en rojo. Para tener una primera visión, clara y cierta, de las asignaciones podemos usar la vista de Organizador

de Recursos, en la cinta de menús, Recurso, donde vemos,

primero las tareas asignadas, a quien, cuando y si tienen problemas de asignación así como las tareas sin asignar:

Figura 12.2. Vista del Organizador del Equipo. En este momento ponemos de nuevo en valor varias opciones sobre la vista. Primero los Filtros:        

Costo mayor que el presupuestado Agrupado por Grupo Por recursos Trabajo presupuestado Después podemos aplicar agrupaciones: Grupo de recursos Tipo de recurso Recursos completos e incompletos

La otra visión centrada en recursos nos la da el Grafico navegamos por recurso y vemos su asignación.

231

de Recursos, donde

Figura 12.3. Gráfico de recursos. Si aplicamos el botón derecho sobre el panel del gráfico, obtenemos una serie de informaciones significativas sobre el recurso:

Figura 12.4. Gráfico de recursos. Y es el momento también de poder aplicar Filtros, esta vez sólo esta opción, para ver el resultado por:   

Costo mayor que el presupuestado Intervalo entre recursos Recursos materiales 232

     

Recursos-Trabajo Recursos en presupuesto Recursos fuera de presupuesto Recursos sobreasignados Recursos: costo Recursos sobrepresupuestados.

Para abundar en información sobre cómo estamos obteniendo el rendimiento esperado, podemos usar, además, la vista Uso de recursos, dónde la información es más concisa en una tabla:

Figura 12.5. Uso de Recursos. Como final, podemos tener siempre a mano la Hoja de Recursos para realizar las modificaciones que necesitemos. Además de todo ello, no nos podemos olvidar que en este mismo menú de vista y en ese conjunto de acciones está Tablas.

REASIGNACIÓN DE RECURSOS A parte de saber cómo va la marcha de nuestro proyecto, ver los efectos de los imprevistos, a la hora de introducir datos de rendimiento, y ver los efectos de los cambios, lo monitorización de los Recursos nos puede llevar a tener que

reasignarlos en función de los problemas que tenemos o de los cambios que debemos introducir. Si encontramos que los recursos están sobreasignados o infraasignados, consultamos con los recursos para ver si su disponibilidad puede ser modificada para destinarlos en la forma en que se necesiten en el proyecto. Por ejemplo, si un recurso a tiempo completo está siempre al 50 por ciento infraasignado durante toda la vida del proyecto, podríamos considerar cambiar sus unidades al 50 por ciento y que pase a estar disponible como un recurso al 50 por ciento en otro proyecto. O si un recurso a tiempo parcial esta siempre al 20 por ciento sobreasignado, podemos preguntarnos si se puede agregar más tiempo a su disponibilidad en el proyecto. Para cambiar las unidades de recursos, en la Hoja 233

de recursos, hacemos doble clic en el

nombre de recurso para abrir el cuadro de diálogo Información

del recurso. Hacemos clic en la ficha General. En la tabla de Disponibilidad de recursos, especificamos las unidades en el campo Unidades. Para cambiar el calendario de la jornada laboral de un recurso, haremos clic en la ficha Horario de trabajo en el cuadro de diálogo Información del recurso. Hacemos los cambios necesarios para aumentar o disminuir el tiempo de trabajo del recurso en el proyecto.

AJUSTE DE LAS ASIGNACIONES Tenemos varias opciones para realizar el ajuste de las asignaciones. Por el lado de las tareas, podemos ampliar el tiempo de ejecución para combatir la reasignación o podemos crear una tasa para horas extra y aplicarlas. Otra opción es reasignar a los recursos infrasignados a las tareas sobreasignadas. Como en las tareas críticas, cuando tenemos que reducir su duración para que el proyecto acabe a tiempo, los problemas de mover recursos serán, primero, la curva de aprendizaje. Es posible moverlos pero el proyecto está tan avanzado que tardarían mucho tiempo los nuevos recursos en ponerse al día de lo que se hace en esas tareas reasignadas. Tienen que ser tareas que necesiten un mismo tipo de recurso. El otro problema es que moverlos significa dejar sin recursos a las tareas con infrautilización de recursos por lo que hay que medir que no se pasen las reasignaciones. En la vista Gantt, por cada tarea, en la cinta de menús, en menú Recursos, podemos usar el grupo de acciones Asignaciones para poder elegir entre los recursos disponibles.

Figura 12.6. Asignación de recursos. Podemos jugar con los que existen, crear nuevos, ver el grafico de asignaciones actuales y más hasta conseguir reasignar. Y entramos ahora en un proceso algo más complicado en la monitorización y en la reasignación que son los ajustes automáticos de asignación y manuales. 234

NIVELACIÓN DE RECURSOS MOVER ASIGNACIONES PARA AJUSTAR SOBREASIGNACIONES. Podemos movernos cogiendo los recursos con el ratón y recolocándolas en el Organizador de Equipo, que ya conocemos, hasta ajustar cada recurso sobreasignado. Otra de las formas es la nivelación realizada por Project 2013. En vez de redimensionar recursos, trabajar sobre las tareas o realizar nuevas asignaciones, podemos dejar que Project 2013 realice el ajuste de las asignaciones. Para realizar este ajuste automático, tenemos que tener en cuenta lo que hace o no hace Project 2013 al reasignar: 

    

Retrasa o alarga las tareas que tiene sobreasignación en función del tiempo en el que está disponible el recurso. Este calendario de disponibilidad es el que tenemos que realizar cuando planificamos los recursos. Proviene de cómo hemos negociado la entrada y salida de los recursos en nuestro proyecto. Realiza la asignación automatizada tanto para tareas con ajuste de fechas automatizado o manual. Balancea las asignaciones entre diferentes tipos de recursos de material o grupos de recursos afectados por la reasignación. No reasigna tereas o unidades de trabajo No cambia la cantidad de trabajo No opera sobre los recursos materiales o de costo.

En la cinta de menús, Recurso, en el grupo Redistribuir, tenemos varias opciones y nos fijamos ahora en Opciones de distribución.

Figura 12.7. Nivelación automática de recursos. 235

Las prioridades sobre las tareas sometidas a esta nivelación están previstas de una de las características de cada tarea, la Prioridad:

Figura 12.8. Prioridad de las tareas. Por defecto, la prioridad de cada tarea está puesta en 500 por lo que todas las tareas tienen la misma prioridad. Para evitar que una tarea entre en la nivelación automática, hay que poner su prioridad a 1000, la máxima prioridad. Poniendo una prioridad menor a 500, 100 por ejemplo, decimos que esas tareas son las que son más

flexibles para realizar una reasignación. Podemos realizar un cambio de prioridad de varias tareas al seleccionarlas todas: 3. 4. 5. 6.

1. Nos vamos a la vista de Gantt, en la cinta de menús, Tarea Seleccionamos varias tareas Aplicamos el botón derecho sobre ese conjunto seleccionado Buscamos en el menú contextual Información y aparece la ventana de configuración de las opciones que se pueden hacer para varias tareas. Un de ellas es la Prioridad. Elegimos la deseada y damos a Aceptar. Aparecen en blanco los valores por que pueden ser diferentes para cada tarea seleccionada y lo que buscamos sólo será modificar algo para todas las tareas seleccionadas.

236

Figura 12.9. Prioridad de las tareas. Otra forma de llegar a la Prioridad

de las tareas

y poderlas modificar una a una o

en grupo, sería ponernos en la vista de Gantt y añadir una columna nueva:

Figura 12.10. Columna de Prioridad. Una vez que bloqueamos las tareas que no pueden ser o retrasadas o comenzadas antes de lo previsto, tenemos varias formas de tratar las sobreestimaciones de las tareas. La primera sería aplicar sobre las tareas con sobredimensionamiento la Redistribución:

Figura 12.11. Elegir la redistribución automática para tareas concretas. Las tareas han cambiado su secuencia para que Marketing pueda realizarlas en función del calendario que tiene y la presencia del recurso en las tareas. El resto del proyecto, 237

por tanto, en relación a sus dependencias, ha cambiado. Antes de aplicar la reasignación:

Figura 12.12. Situación del sobreasignación. La situación posterior a la reasignación:

Figura 12.13. Situación posterior al efecto de la sobreasignación automática. Podemos volver atrás con el botón deshacer que se sitúa dónde se ve en la imagen:

Figura 12.14. Para deshacer la ejecución de las asignación. Podemos usar también Ctrl-Z. Lo básico de la reasignación lo entendemos ya. Ahora veremos que más se esconde tras la reasignación automática. En primer lugar, se nos ofrece la opción de que siempre sea o Manual o Automática. La manual significa que Project 2013 esperará siempre a que hagamos nosotros algo con las sobreasignación. En concreto nosotros somos los que vamos a realizar las tres opciones presentes:

Figura 12.15. Los tres niveles de asignaciones. El modo automático tendría que ser algo excepcional. Este modo significa que, cada vez que realizamos una variación en las tareas, Project 2013, realiza la reasignación automática. Para mantener la visibilidad de los cambios, tenemos que dejar sin marcar la opción Borrar valores de redistribución antes de redistribuir.

Figura 12.16. Configuración optima de la redistribución automática. 238

Elegimos como criterio de búsqueda de sobreasignaciones el ámbito temporal que indica la imagen anterior. Puede ser desde minutos a meses. Esto significa que, por ejemplo, si hay una sobreasignación de un minuto dentro de día como medida de búsqueda, el recurso se considera sobre asignado. Si tenemos el nivel de búsqueda a semana, se busca tiempo en la semana para la sobreasignación. Estos

cálculos se realizan en función del calendario y las unidades máximas que tenga el recurso. Además de todo ello, podemos elegir el ámbito de aplicación de la configuración de la asignación. Es para todo el proyecto, por defecto, o para las tareas dentro de un periodo de tiempo.

Figura 12.17. Elegir la forma de aplicar la asignación automática o manual. La siguiente opción sería ver cómo manejar la combinación de información que hace Project 2013 para realizar la asignación. La asignación se realiza en relación a una configuración Estándar. Eso incluye las relaciones entre tareas, la fecha de inicio, prioridades y constreñimientos de las tareas. En el caso de elegir ID es el peso de la

Estructura desglosada de tareas la que marca el orden de aplicación. En el caso de elegir Prioridad, se aplica primero el peso elegido de esa Prioridad y luego se aplica el resto de valores estándares.

Figura 12.18. Elegir la forma de aplicar la asignación automática o manual. Dentro de Resolver asignación también tenemos otras opciones relevantes. La primera sería Redistribuir sólo conforme al margen de demora disponible, obliga a la redistribución sobre el fin del proyecto cuando la fecha final no se puede mover. Nos movemos dentro del camino crítico de forma rígida. La opción La redistribución puede ajustar asignaciones individuales nos permite ajustar la reasignación a cualquier recurso aunque haya varios en la tareas y está marcada por defecto. La opción La redistribución puede crear divisiones en el trabajo restante es lo que permite dividir las tareas para poder realizar el trabajo que le queda por hacer a los sobreasignados, con lo que eso significa para nuestro calendario. Si hemos desarrollado reservas en las tareas con respecto a los recursos, se pueden aplicar en las tareas para su redistribución en Redistribuir recursos con el tipo de reserva propuesta. Las tareas que han sido programadas de forma manual, no automática, 239

pueden tener ciertas restricciones por aparecer de esa forma por lo que puede que queramos excluirlas de la redistribución dejando en blanco Distribuir tareas programadas manualmente.

Figura 12.19. Opciones de la reasignación. Los botones que se nos muestran para ejecutar estas opciones son los comunes de Ayua, Aceptar y Cancelar. También tenemos Borrar redistribución y Redistribuir todo para realizar los cambios en este momento o esperar, con Aceptar que las opciones marcadas apliquen desde ese momento. Para seguir los efectos que hemos realizado en nuestras tareas tenemos una vista dedicada. En la cinta de menús, Tarea, Diagrama de Gantt, Más vistas, elegimos Gantt de redistribución:

Figura 12.20. Vista para la redistribución. En esta vista aparece el estado anterior y el realizado con la redistribución tal y como se ve en la imagen siguiente:

Figura 12.21. Seguimiento de la redistribución. 240

Como colofón, en relación a lo que se puede reasignar o no para poder realizar ajustes de los cambios, podemos usar una forma de hacer análisis sobre ¿qué pasaría si? realizando sobre las tareas una reducción del alcance. Aplicar sobre las tareas su desaparición, reducir los entregables en lo que se considere como renunciable porque no nos queremos pasar de presupuesto. Esta opción es Desactivar. Esto hace que la tarea no desaparezca de nuestro proyecto pero no afecte al proyecto. Sigue en todas las vistas pero con un formato especial y sin aplicar su existencia al proyecto. Antes de aplicar la desactivación las tareas presentan la forma habitual dentro del proyecto:

Figura 12.22. Situación anterior. Al aplicar Desactivar las tareas siguen mostrándose pero el calendario y su visibilidad han cambiado:

Figura 12.23. Situación posterior.

REALIZAR EL SEGUIMIENTO CUANDO SON VARIOS LOS RECURSOS EN CADA TAREA. Si tenemos que realizar el seguimiento de varios recursos sobre la misma tarea, las actualizaciones tienen que ser con más detalle y granulares. Tenemos que introducir más datos para tener una visión más clara. Project 2013 realiza los cálculos en función de la información de los recursos

individuales para realizar el cálculo de la marcha

de la tarea, lo que nos obliga a tener más cuidado y detalle. Además, Project utiliza los valores para las asignaciones individuales para determinar el estado para la tarea en su conjunto. Sabemos que Duración se refiere al periodo de tiempo desde el inicio de 241

una tarea hasta el final, asignación se refiere a las horas-persona que un recurso está dedicado a esa tarea como trabajo. Project 2013 puede calcular el trabajo con la duración y viceversa, pero no miden lo mismo. Recordemos que el trabajo es el número de horas persona (o horas equipamiento) que una tarea necesita para cumplirse y, la duración es lo que va desde el inicio hasta el final de la tarea, que depende del número de recursos y/o equipamiento. Para introducir las horas de trabajo de los recursos tenemos unos dos datos muy relevantes para el seguimiento de esos recursos: introducir el tiempo real y el restante. Para introducir esos valores, podemos usar lo siguiente: 1. Podemos usar tanto la vista Uso de Tareas o Uso de Recursos, para elegir qué asignación tenemos que actualizar los datos. 2. Damos doble clic sobre esa asignación 3. Elegimos la pestaña de Seguimiento y podemos introducir los valores para cada campo que hemos señalado como relevante en la información de la tarea. Para poder realizarlo en porcentajes de trabajo realizado, elegimos los pasos anteriores pero introducimos el valor de % de trabajo completado. Estamos poniendo datos a la asignación, no a la tarea entera. Si lo que queremos es realizar las actualizaciones para un periodo de tiempo determinado, lo que es más detalle de información, tendremos que seguir los siguientes pasos. 1. Podemos usar tanto la vista Uso de Tareas o Uso de Recursos, como antes, y esta vez activamos una tabla. En el conjunto de acciones Datos elegimos Tablas y de entre ellas, Trabajo para tener información sobre el tiempo. 2. En Herramientas de Uso de recursos | Formato podemos elegir qué información se nos muestra en el grupo de acciones Detalles, en este caso, Trabajo y Trabajo real. 3. En la configuración de la escala temporal que queramos monitorizar, podemos elegir la que buscamos, por ejemplo, con el uso del Zoom en la barra de estado, poniéndola en días, semanas o meses. 4. En este momento, elegimos la asignación para actualizar sus datos. 5. Para ver la información de la asignación elegida nos vamos a la pestaña Tarea, y buscamos el conjunto de acciones, la última de la derecha, Edición, para elegir Desplazarse a la tarea y vemos la programación prevista para ese grupo temporal que hemos seleccionado. 6. Ahora es el momento de actualizar el Trabajo actual para esa porción temporal de nuestras asignaciones. Esto nos permite el tener la posibilidad de tener la información de las asignaciones conforme el tipo de tarea y sus recursos, pero actualizarla en función de los informes 242

que recibimos o recogemos, con más detalle o con más o menos momentos de actualización.

RESUMEN Nos hemos fijado en el control y seguimiento de recursos. Sobre todo en cómo Project nos ayuda a realizarlo y algunos casos prácticos de cómo realizar ese seguimiento.

243

SEGUIMIENTO DE LOS COSTES LO QUE IMPLICA EL SEGUIMIENTO DE LOS COSTES. Puede que los costes sean especialmente relevantes. Siempre lo son, cierto, pero habrá proyectos que nos llegarán sin tengamos que controlar los costes, sólo tareas, jornadas y recursos. Todo lo que hemos visto de costes hasta ahora, en los anteriores capítulos, lo pueden asumir esos Jefes de Proyecto que no tienen un control sobre los mismos o es escaso. En este capítulo trataremos de desarrollar el seguimiento de los costes de forma más detallada y contemplando que el Gestor de Proyectos es responsable de su ajuste y control. En todos los casos, de todas las maneras, tenemos que controlar el ciclo de vida de nuestros costes y comprobar cómo va su desarrollo mientras se realizan las tareas del proyecto. Lo primero que tenemos que poner en marcha son todas las herramientas del Project 2013 para conseguir tener la información sobre costes. Lo segundo es, sobre esa información, realizar las tareas de ajuste si necesitamos reducir o, simplemente, controlar los costes. Lo tercero, también en base a esa información de costes, estudiar la forma de acomodar los recursos para conseguir ahorros, cerrar el proyecto a tiempo o la reconducción del proyecto a los costes esperados tras analizar el rendimiento actual y proyectarlo en lo que nos queda por hacer. Por eso ponemos en valor el seguimiento de los costes con la línea base del presupuesto. Esta parte del proyecto, el control financiero, puede estar en manos de expertos en gestión de costes, sin duda. No sólo por la acomodación a la contabilidad y gestión financiera de la empresa. Por la propia complejidad de la gestión de costes y financiera que encierran muchos proyectos. S e habla mucho de las habilidades blandas de los Gestores de proyectos pero ahora se hace más evidente su formación orientada a la estrategia y, por tanto, a la gestión financiera. Por eso Project 2013 ha dedicado una parte fundamental de sus herramientas a esta área de gestión de costes. Al final, como veremos en las herramientas de seguimiento y reporte, la relación que se establece es entre lo actual y lo planificado para ver la variación en el coste, son una parte esencial de las mejoras en Project 2013. No dejamos de contemplar, a la vez, la estrecha relación con Excel 2013.

¿ESTÁ EL PROYECTO DENTRO DEL COSTE? REVISIÓN DE LOS COSTES EN GENERAL Las dos herramientas que tenemos en Project 2013 para tener noticia sobre los costes son: * Revisar las estadísticas del proyecto tal y como muestra la siguiente figura: 244

Figura 13.1. Vista de Estad铆sticas * Las vistas de resumen de la marcha del proyecto en los informes de Costes dentro de la cinta de men煤s, Crear un informe, en el grupo de acciones Ver los informes, hay una acci贸n dedicada a Costes.

Figura 13.2. Informes de costes Otro de los informes es Informaci贸n general del coste de las tareas:

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Figura 13.3. Información general de costes

USO DE LAS TABLAS PARA EL SEGUIMIENTO DE COSTES. A diferencia de otras versiones, ahora tenemos un acceso directo a las tablas en el mismo menú dónde trabajamos los filtros. En la acción Tablas, como en hemos visto en el capítulo anterior, podemos usar Filtros, Grupos y Resaltado, para poner énfasis en las tareas que tengamos que estudiar con más detalle. Para resaltar la estimación de costes de Marketing, por ejemplo, hemos elegido resaltar por recursos, Marketing:

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Figura 13.4. Informaci贸n general de costes El mismo caso de Marketing pero usando Filtro:

Figura 13.5. Filtro de los costes por Marketing. Y por 煤ltimo, recoger en grupos de recursos los costes:

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Figura 13.6. AgrupaciĂłn por Recursos. Podemos aĂąadir toda una serie de costes para su anĂĄlisis en la tabla para los que disponemos de una serie de columnas sobre estas variables del proyecto:

Figura 13.7. Columnas disponibles para los costes.

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REVISIÓN CON FILTROS Y VISTAS, PRIMERO. * Tabla de costes. Esta tabla (en la pestaña Ver, Tablas, Costo) tenemos la información sobre el costo real, de línea base y costes restantes. Tenemos además columnas a estudiar la variación del costes La columna de varianza es el campo para hacer proyecciones, positivas si se pasa del presupuesto, y negativas, si está por debajo del presupuesto. La columna Costo total indica el cálculo que hace Project 2013 de todos los costes asociados con las tareas. * Filtro del Costo mayor que el presupuesto. Para reconocer las tareas que están por encima de lo presupuestado, previsto, aplicamos en la tabla Costo este filtro. Sabemos crear campos personalizados en las tablas. Esos campos pueden usarse para crear un seguimiento especial para los costes. Podemos, por ejemplo, establecer que la variación relevante para que se nos muestre sea la referente a las tareas que sobrepasan el 20% de los costes: 1. En la tabla que tenemos de Costo, vamos a la última columna, botón derecho y elegimos lo que Campos personalizados. 2. Elegimos campo Tarea, y dentro cualquier campo de número, por ejemplo el Número 20. Elegimos introducir Formula en Atributos personalizados. En el campo destinado a la formula ponemos ([Variación de costo]/[Costo de línea base])*200, que sirve para calcular los valores que están por debajo, por encima o sobre el costo del 20%. En Indicadores gráficos, elegimos poner tres filas Menor que, Igual que y Mayor que, con valores de 20, 25 y 30 con las imágenes que representen que el primer valor es bueno, el segundo regular y el tercero bastante malo. Esta forma de crear indicadores, a la hora de realizar los seguimientos, son una forma precisa de ver cómo marcha el proyecto sin tener que interpretar los números. Vamos directamente a los valores que necesitan nuestra atención.

REVISIÓN DE LOS COSTES CON INFORMES. Dedicaremos un capítulo a las novedades sobre informes pero es el momento de controlar los costes y existen informes para ellos. Flujo de Caja. Este nuevo informe de gráfico está en Crear un informe, Costes, Flujo de Caja y tiene unos cajones de texto en el inicio que muestras el costo real, el costo inicial, el costo restante y la variación de costo. También un gráfico que muestra barras que representan cuánto se gastó cada trimestre y una línea que indica el costo acumulado al paso del tiempo. Además tiene una tabla con el estado de costos para las tareas de alto nivel, aunque se puede cambiar para mostrar las tareas en diferentes niveles de esquema. * Informe de Sobrecostos. Este nuevo informe de gráfico está en Crear un informe, Costes, Sobrecostos y se centra en la variación de los gastos por tareas y recursos. * Línea base de costo. Esta vez está en Informes visuales, pudiéndose elegir entre Excel o Visio. En Excel es un gráfico de barras que compara costo programado, costo

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previsto y el costo real de las tareas. En Visio agrega iconos para resaltar las tareas que están por encima del presupuesto en el costo o en el trabajo. * Presupuesto. Como hemos visto, podemos introducir en las tareas de resumen los tipos de costes relacionados con el presupuesto asignado por partidas y compararlo con los valores de los costes de las tareas y el trabajo. Este informe visual es eso mismo, la visibilidad sobre el estado del proyecto con respecto al presupuesto.

REVISIÓN MÁS EXHAUSTIVA DE LOS COSTES. Cuando llegamos al control de costes, nos damos cuenta de que las variables de alcance, tiempo y recursos son los que determinan el coste, su forma de planificarlo y de controlarlo en su ejecución. Tener un acceso a cómo van los detalles de los costes en cuanto al día a día es esencial. En Project 2013 tenemos varias formas de realizar varios cálculos sobre los costes. Para ello se siguen algunos métodos de control de costes. Ahora nos toca ver uno a uno.

EL MÉTODO DEL VALOR GANADO INTRODUCCIÓN El apunte diario, semanal o mensual del avance de las tareas significa, primero, que se ha realizado, más o menos, la parte del alcance en ese momento. Tenemos que determinar el avance del proyecto en cuanto a lo realizado. Lo segundo que sabemos sobre ese avance es cuándo ha sido realizado, esto es, si ha sido completado el alcance en esos puntos en tiempo, vamos adelantados o retrasados. En tercer lugar, sabemos con qué recursos lo hemos realizado. En conjunción con las otras dos variables sabemos, por primera vez, si lo

planificado ser acercaba más o

menos a lo real, si hemos tenido alguna circunstancia imprevisible o si el equipo está o no lo suficientemente motivado para realizar el rendimiento esperado. Al final podemos simplificar la cuestión diciendo que hemos invertido recursos y hemos obtenido un resultado que es conforme o no con lo esperado. Lo esperado sería lo planificado. Esto nos hace volver a la línea base. De alguna manera, el resultado de la planificación de los costes es el agregado de alcance, tiempo y recursos, con el valor de esos recursos como detalle de los costes. Si en la entrada de datos reales de la marcha del proyecto tenemos que aceptar que nivel de detalle y hasta qué punto son reales los datos, tenemos que poner en relación esa incertidumbre más o menos controlada, con la incertidumbre, más o menos controlada, de lo planificado. La gestión del comportamiento del proyecto depende de esas estimaciones. Así que nuestros cálculos dependerán de lo que asumamos de los factores de seguimiento y de los factores de planificación. Por lo tanto, la línea base será fundamental para lo que vamos a ver en el método de seguimiento del Valor ganado: queremos

saber cómo vamos a

partir de lo planificado. Dicho esto, habrá tantas posibilidades de planificación y control como empresas. Cada empresa tendrá que asumir el nivel de madurez que desea para la gestión de proyectos. Siguiendo este análisis dependiente de la empresa, 250

tendremos que estar al pairo de que responsabilidad tiene el jefe de proyecto en los costes, en el seguimiento de los mismos. Muchos jefes de proyectos serán responsables de la definición de tareas, recursos y seguimiento del trabajo, pero no tendrán visibilidad alguna de los costes. Entonces nos encontraremos diferentes niveles de responsabilidades a la hora de realizar la línea base en función de las responsabilidades y cómo el seguimiento hay que diferenciarlo en su complejidad:

Figura 13.8. La relación entre la línea base y las responsabilidades. Los costes tendrán una visibilidad completa y tendremos que colocar la Línea base del rendimiento del proyecto en su lugar con respecto a la gestión de costes, en función de lo que tenemos que controlar en cada momento del proyecto, tomando un proyecto complejo y con varios años de ejecución:

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Figura 13.9. Visión de los costes y la línea base en el tiempo. Así nos adentramos ya en lo que significa el seguimiento con el método de Valor ganado.

FUNDAMENTOS DEL VALOR GANADO Los costes son un componente esencial del proyecto si los consideramos en su verdadera perspectiva. En el desarrollo progresivo de la planificación hemos pasado de la gestión del alcance, para poder determinar el tiempo, estimación de su duración por el esfuerzo y los recursos, para poder aplicar los costes. Por tanto ahora mismo tenemos en el Presupuesto como la línea base fundamental: lo que hemos planificado consumir del presupuesto en cada momento, en que alcance y con qué recursos. Antes de usar el método del valor ganado, nos conformábamos con la relación entre el presupuesto planificado y lo gastado. Por ejemplo, si en el día 3 del proyecto teníamos que consumir 40 euros y hemos visto que hemos gastado sólo 35 euros, nos puede parecer que vamos bien, ahorrando costes.

Figura 13.10. Control de costos tradicional por presupuesto. Esto puede ser todo lo contrario: puede que estemos en un momento crítico en el que el proyecto, de seguir así, puede ser un fracaso. Para saber si lo que realmente hemos consumido de costes es realmente lo esperado tenemos que compararlo con realmente ganado, esto es, con lo realmente conseguido. Para verlo vamos poner un ejemplo.

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CONSTRUCCIÓN DE UN PUENTE ROMANO Ya sabemos que los proyectos complejos no son una invención de la edad contemporánea. En los primeros capítulos nos adentramos en la gestión de proyectos en el Imperio Romano. En concreto en las calzadas. Muchas veces el camino más sencillo y más rápido pasaba por atravesar un rio. Según el ancho del rio y la capacidad de transporte que se quería habilitar, se realizaban construcciones más o menos complejas. Vamos a suponer que una parte del puente necesita de un pórtico. Estamos en ese momento. Tenemos los planos y el cálculo de esfuerzo junto a costes. Lo planificado son 13 sillares colocados conforme a los planos, en 7 días, a un 1€ por sillar y 50 céntimos media hora de operario, con una hora para colocar cada sillar. Consideramos tres valores para el método del Valor ganado. El Valor (VP) que es lo que hemos estimado realizar, el Valor realmente nos hemos gastado y el Valor

Planificado

Real (VR) que será lo que

Ganado (VG) que es lo que hemos conseguido como avance en el proyecto. El primero (VP) se adquiere de la línea base, por eso aparece la curva a lo largo de todos los días. El segundo (VR) es lo que hemos gastado hasta la fecha porque los recursos se están desembolsando. El tercero (VG) es lo que apuntamos como completado en cada momento.

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Figura 13.11. Datos del proyecto.

VEAMOS EL AVANCE POR DÍAS. Día 1. En este día tenemos planificado (VP) instalar 2 sillares, hemos gastado realmente 2 sillares más una hora de dos operarios y tenemos los siguientes datos:

Figura 13.12. Día 1. Día 2. En este día las cosas siguen igual. Hemos planificado instalar hasta llegar 4 sillares y es lo que hemos realizado. Hemos gastado para hacerlo también lo planificado:

Figura 13.13. Día 2. Las tres líneas van una sobre otra y no se ven las diferencias porque así ocurre en el proyecto: lo planificado es lo realizado y lo ganado.

Día 3. En este día tenemos un problema. Un sillar queda mal instalado y se cae. La diferencia es como se muestra: 254

Figura 13.14. Día 3. En este momento teníamos que haber conseguido 6 sillares instalados, lo planificado. Realmente lo que hemos hecho es parar el proyecto por el problema pero hemos gastado lo previsto. Así que hemos gastado por 6 sillares y sólo tenemos un valor ganado de 4. Aunque hayamos gastado lo mismo que el presupuesto, el proyecto no va bien: tenemos un serio retraso porque sólo hemos conseguido 4 sillares sobre 6. Esto ese muestra en las líneas del gráfico con esas diferencias. Día 4. Hemos tenido que pedir un sillar nuevo y reparar los desperfectos. No hemos gastado mucho, menos que lo presupuestado así que sólo con esos datos el proyecto parece que va bien y ahorrado costes. Lo que sí sabemos es que no hemos ganado nada, así que tenemos más diferencia entre lo planificado y lo ganado mayo aún que el día anterior.

Figura 13.15. Día 4. Día 5. La situación del proyecto nos exige dar un impulso y trabajar con más horas. Aun así estamos lejos de ponernos a la par con lo planificado. Así, tenemos los 255

siguientes rendimientos:

Figura 13.16. Día 5. Teníamos que tener 11 sillares instalados. Hemos conseguido avanzar pero son sólo 7 los que tenemos como avance. El gasto real está por debajo del planificado y sigue sin ser un ahorro de costes por que el valor ganado está por debajo de las otras dos curvas. En este momento el proyecto ha recuperado la paralela así que avanzamos sin que perdamos en el ritmo del tercer día y cuarto. Día 6. En este día seguimos avanzando pero las curvas muestran las mismas tendencias. Tenemos 10 sillares puestos de los 12 que tenemos que haber tenido.

Figura 13.17. Día 6. Día 7. Este día es relevante. Tendría que ser el día final del proyecto pero la diferencia, aunque cada vez menor, es relevante como para decir que no hemos terminado así que podemos entregar el proyecto. El proyecto tiene que continuar. Es difícil cruzar un puente que se va a caer la primera vez que se use.

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Figura 13.18. Día 7. Día 8. Al decidir continuar, hay un día nuevo, el octavo en nuestro proyecto. Ya no hay valor planificado para este día pero sabemos cuál es: 13 sillares a 26 euros de valor planificado. El valor real sigue aumentando porque tenemos que consumir recursos para seguir y el valor ganado sigue su marcha por detrás de lo planificado.

Figura 13.19. Día 8. Día 9. En este día por fin conseguimos los 13 sillares. Y las curvas nos muestran que el valor ganado iguala, por fin, al planificado, pero dos días después, y el valor real, lo realmente gastado, termina siendo superior a lo planificado. Nuestro proyecto ha sido

más caro de lo esperado y con un retraso de dos días. Ahora entenderemos que esta herramienta del Valor ganado nos permite saber no sólo cuanto hemos gastado sino la relación entre lo gastado y lo realmente ganado. Lo comparamos con lo planificado y tendremos una aproximación real de nuestros desvíos positivos o negativos.

ALCANCE DEL MÉTODO DEL VALOR GANADO Ahora que conocemos los fundamentos, podemos adentrarnos a las potencialidades del método. Primero veamos el contexto de su aplicación. El uso del Valor ganado 257

exige reconocer el valor de la metodología progresiva de la gestión de proyectos y cada punto que veremos es esencial. Lo recordamos: 1. Definir

con claridad la EDT. La gestión del alcance hasta declarar la relación

jerárquica de cada paquete de trabajo es esencial para el uso del Valor ganado. 2. Planificar 3. Asignar

y programar el trabajo, el cronograma.

los recursos para formar los CAP (Plan de Gestión de Costos),

presupuesto, que nos del alcance, tiempo, coste y responsable de esta unidad. Esta unidad es la base de la medición del rendimiento en el Valor Ganado. Tenemos que establecer cómo se medirá el avance del proyecto, en cada CAP. 4. Hallamos a Línea

base del proyecto para poder realizar las mediciones del

rendimiento. Una discusión a parte sería la forma de valorar el avance de las tareas como se propone en el punto 3. Los métodos de medición para poder tener valores reales sobre el valor de las tareas son 8: 1. En

paquetes superiores a la medición estándar de semana o mes,

se puede usar la división por hitos intermedios y agregar el cumplimiento de esos hitos, controlando su paso por ellos. 2. Formula

fija. Se da un valor a la tarea el comienzo (0, 25 o 50% realizada) y otro

valor al final igual a lo que resta. Es para paquetes de trabajo pequeños y muy controlables, por tanto, por lo que el desglose de tareas de la EDT es más difícil. 3. Estimaciones

por porcentaje. Se le deja al responsable de la tarea estimar en

porcentaje por dónde va el cumplimiento. 4. Avanzado

por Pasos de Hitos. Es la mezcla del primero y el tercero,

dividiendo los paquetes en hitos controlables y cada uno de ellos se le deja al responsable medir su avance en porcentaje. 5. Unidades

equivalentes completadas. Es para proyectos con paquetes de

trabajo repetitivos y que podemos realizar estimaciones de valor ganado por unidades similares. 6. Estándar

ganado. Para procesos muy controlables y que exigen una gran

disciplina al poner en juego datos históricos, estudios de tiempos, movimientos, etc, usando estándares planificados. Suelen usarse en proyectos industriales. 7. Proporcional

con trabajos discretos. Las relaciones entre paquetes de

trabajo pueden verse los avances entre ellas. Por ejemplo entre fabricar e inspeccionar. Si tengo un avance del 45% de lo fabricado, puedo tener un 45% también de avanzado en la inspección del paquete de trabajo. 258

8. Nivel

de esfuerzo. Son tareas que consumen tiempo pero no rendimiento

directo en el proyecto. Son las actividades propias de la gestión de proyectos. Estas tareas, al no incidir directamente en al rendimiento del trabajo, se hagan como se hagan, no dependen del trabajo real para que computen como realizadas. La relevancia de lo anterior no es poca. Si la incertidumbre del proyecto ya está presente en la planificación como anticipación incierta del futuro, la aplicación de otro nivel de incertidumbre en lo que creemos que está pasando en el proyecto, deriva un falta de control del mismo. Un proyecto fuera de control, lo que ocurre con demasiada frecuencia, es lo que hace aparecer proyectos fuera de plazo, de costes o de alcance, obligando a cerrarlos por pura inercia.

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MEDICIONES DEL VALOR GANADO. Por una serie de reglas de tres podemos establecer como se está comportando nuestro proyecto en relación al coste y al tiempo. Por un lado están las variaciones, por otro los índices y, por último, las predicciones.

VARIACIONES. La financiación de un proyecto se va realizando desde el presupuesto asignado y con el desembolso paulatino y lo tenemos que prever:

Figura 13.20. Ciclo de vida del flujo de caja y el presupuesto en la planificación. En cada momento en que realizamos el seguimiento o en el momento en que tenemos que presentar un informe sobre el rendimiento del proyecto, podemos usar las siguientes fórmulas para ver que variaciones tenemos con respecto a lo planificado en cada paquete de trabajo: * Para ver la variación del costes se pone en relación el Valor Ganado (EV) con el Valor real (AC), CV=EV-AC. Si la variación del Coste (CV) es superior a la unidad es que estamos ahorrando costes. Si es igual a 0 es que lo planificado y lo ganado está a la par. * Para conocer la variación sobre el cronograma, se tendrá que ver la relación entre el Valor ganado, (EV) y el Valor Planificado (PV), SV=EV-PV, de tal manera que cero sería que estamos dentro de la planificación, si el valor es positivo es que hemos ahorrado tiempo y si es por negativo estamos retrasados.

ÍNDICES DE EFICIENCIA Hasta ahora sabemos cómo nos va en que cada paquete de trabajo hasta el momento del punto de seguimiento. Sabemos si vamos o no dentro de lo previsto. Nos gustaría saber que significan esas medidas en relación a cómo estamos realizando el rendimiento de los paquetes de trabajo. Estos son los índices que esconden los datos sobre las variaciones. 260

* Para los costes, el índice

de desempeño sería la relación entre el Valor ganado

(EV) y el Valor real (AC) en forma de división. Si el valor es uno, estamos en planificación. Si el dato es menor que 1 es que vamos por encima de los costes planificados. Si es superior a uno es que vamos por encima de los costes. La fórmula sería CPI=EV/AC. * Para

el cronograma, la relación sería entre Valor ganado, (EV) y el Valor

Planificado (PV). Si el índice es uno, el rendimiento está dentro de lo planificado. Si es menor a uno, el proyecto está retrasado con respecto a lo planificado. Si es mayor a 1 es que el proyecto va adelantado con respecto a lo planificado. La fórmula sería SPI=EV/PV. Este índice nos ayuda a predecir la fecha más probable de conclusión del proyecto. * La relación entre ambos índices se establece con el Índice

de rendimiento

acumulativo de coste, CSI, y que es la multiplicación de los dos índices CPI y SPI. Cuanto más lejos este de 1 este índice más difícil será el recuperar el proyecto. Un CPI menor a 0,9 y un SPI menor a 1,2, el proyecto va bien. Un CPI entre 0,8 y 0,9 con un SPI entre 1,2 y 1,3, preocupante. Para un CPI 0,8 y un SPI mayor a 1,3 no hay forma de recuperar.

PÓRTICO ROMANO En nuestro caso de ejemplo, el pórtico romano, podemos ver como se cumplen estos índices en cada momento del proyecto. El estudio del proyecto nos daría este cuadro de datos, día por día:

Figura 13.21. Informe del desempeño del proyecto Pórtico. En relación a los índices de rendimiento el comportamiento sería * La

variación del coste (CV) para cada día del proyecto:

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Figura 13.22. Informe del desempeño de costes del proyecto Pórtico. A partir del cuarto día no hemos podido realizar los suficientes ajustes para conseguir llegar a costes a pesar del esfuerzo que hemos realizado a partir del día 5, dónde recuperamos el ritmo pero no lo suficiente. * En

la variación del cronograma (SV), aparece la misma tendencia y resultado.

Figura 13.23. Informe del desempeño de cronograma del proyecto Pórtico. * El

índice de desempeño de costes (CPI) si nos pone más en evidencia el esfuerzo realizado por volver al rendimiento esperado pero sin lograrlo:

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Figura 13.24. Índice del desempeño de costes del proyecto Pórtico. * Con

respecto al índice de desempeño del calendario (SPI) aún se ve mejor la evolución desde la pérdida a la recuperación y su lentitud:

Figura 13.25. Índice del desempeño de cronograma del proyecto Pórtico. * El

índice acumulado entre desempeño de coste y cronograma (CSI) muestra la caída, la recuperación y como no ha sido la suficiente para no retrasar el proyecto.

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Figura 13.26. Índice del desempeño acumulado del coste y cronograma del proyecto Pórtico.

PROYECCIONES Lo que necesitamos ahora es que, desde cualquier momento en el que tengamos información del desempeño, realizar una valoración para el futuro. De seguir así, en este momento del proyecto ¿qué podemos esperar? Esas proyecciones se basan en la relación entre el presupuesto planificado (BAC), lo realmente ejecutado y lo realmente gastado. Esta proyección se denomina, dentro del método de Valor Ganado, Estimación al término del proyecto (EAC o estimate at completion). Basándonos en el rendimiento hasta la fecha del proyecto, podemos estimar lo que pasará en el futuro y tomar las decisiones oportunas. Esta proyección del resultado final del proyecto en tiempo y costes, está basada en cómo hemos realizado hasta ahora el desempeño. El EAC lo definimos en cuatro fórmulas: * Estimación

hasta la terminación. Lo primero que queremos saber el

trabajo que nos queda por hacer del proyecto, Estimación para Terminar (ETC), que sería el Presupuesto (Budget At Completion) menos el Valor Ganado, ETC = BAC – EV. * Estimación

hasta la terminación restimado. En el momento de estudiar

la proyección, por medio del trabajo ya realizado, su rendimiento y la experiencia del equipo, de realiza una nueva revisión del proyecto. Es un gran esfuerzo y sólo se realiza cuando perdemos la confianza en la estimación inicial, en la planificación. Su resultado es la suma del Coste Actual acumulado sumando el nuevo ETC. * EAC

estimado con el ratio del presupuesto. Asume que el ratio de

Valor real es el que tenemos. Si es negativo tenemos que realizar un análisis de riesgos, redefinirlo, para ver si se puede asumir ese desvío. Su fórmula sería: EAC = AC + (BACEV). En nuestro caso del Pórtico, a partir de la jornada 3 tenemos valores ya negativos para prever que no vamos a tener éxito en el proyecto y que mantiene la perdida en lo que queda a pesar de los esfuerzos por recuperar. 264

Figura 13.27. EAC al ratio del presupuesto. * EAC

basado al rendimiento del coste (CPI). Asumimos en el momento

del control el rendimiento del coste y valoramos que hacer a partir de esos datos. Sería BAC/CPI:

Figura 13.28. EAC al ratio del rendimiento de costes * EAC

basado en el ratio actual de rendimiento (CSI). Si asumimos el

rendimiento que estamos logrando, podemos proyectar el coste del proyecto al final del mismo en el momento que realizamos el control. Para calcularlo usamos el ETC (BAC-VG) y lo dividimos por el rendimiento acumulado de coste y cronograma, (CSI). En nuestro caso del Pórtico, para cada día, sería lo siguiente:

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Figura 13.29. EAC al ratio del rendimiento acumulado. En este grafico podemos analizar el desvió del día 3 y los esfuerzos, insuficientes, de los días siguientes. * Una vez que ya sabemos cómo va nuestro proyecto y, de seguir así, que desviaciones tenemos, queremos saber que rendimiento tenemos que imprimir a nuestras tareas para poder concluir nuestro proyecto dentro de los objetivos marcados. Ese es el Índice de rendimiento para terminar (TCPI). Tenemos dos aproximaciones: * Usando el presupuesto actual (BAC) y usando la siguiente fórmula: BAC-EV dividido BAC-AC. En nuestro caso del Pórtico sería:

Figura 13.30. TCPI al BAC. Los valores muestran el rendimiento que tendríamos que tener en cada día para resolver el desvío. A partir de valores superiores a 1,2 se considera muy poco probable 266

recuperar el ritmo, lo que ocurre en el día 5 que, aunque hemos mejorado el ritmo para no seguir perdiendo, no hemos sido capaces de entrar en ritmo. * Si lo que hemos hecho es recalcular el proyecto a una nueva estimación, cambiamos en la fórmula el valor de BAC en el divisor por EAC: BAC-EV dividido por EAC-AC.

EL VALOR GANADO EN PROJECT 2013 Podemos usar el Valor Ganado en Project 2013 ya que tenemos la forma de guardar los datos necesarios y ya existen columnas calculadas para realizar las estimaciones. Para poder usar el método del Valor ganado tenemos que realizar los siguientes pasos: 1. Guardar una línea base de la planificación. 2. Tener los recursos asignados a las tareas. 3. Los costes relacionados con los recursos 4. Introducir datos del rendimiento dentro del Project 2013 Hemos hecho cada paso en lo que es la planificación y ajuste del proyecto. Nos queda ir introduciendo los datos en relación a lo que hemos acordado como forma de introducir el rendimiento y como conseguir esa información. Para ver el trabajo que realiza Project 2013 tenemos que activar una de las tablas que estudian el Valor ganado. Nos vamos a la cinta de menús, y elegimos Vista, en las acciones que tenemos en Datos tenemos el botón Tablas que nos permite elegir Más tablas y nos abre el menú de las tablas disponibles:

Figura 13.31. Menú de tablas disponibles. Tenemos dos tablas diferenciadas. La primera para costes, Indicadores de costo del valor acumulado e Indicadores de programación del valor acumulado. Vamos a ver cada campo: * Para los de costes:

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* PV sería la primera columna con el valor del trabajo planificado, esto es, lo que está en la línea base guardada. * VA sería el valor acumulado, lo realmente conseguido de cada tarea. * VC sería la variación del coste en relación a lo logrado con lo planificado (CV) * %VC nos da el porcentaje de desvío del coste. * IRC sería el CPI, o sea el rendimiento de los costes * CPF sería el costo de la línea base. * CEF sería lo que costaría realizar la tarea siguiendo el rendimiento actual de la fecha de control * VAF, sería, de seguir así, cuál sería el costo al finalizar el proyecto. * IRPC, sería la proyección del índice en función del esfuerzo realizado y lo que tenemos presupuestado, el TCPI al BAC. * Para los de programación: * PV sería la primera columna con el valor del trabajo planificado, esto es, lo que está en la línea base guardada. * VA sería el valor acumulado, lo realmente conseguido de cada tarea. * VP sería la variación en la programación (SV) * %VP para saber el porcentaje de variación en la programación * IRP, que sería el índice de rendimiento de la programación o SPI. Luego tenemos una tabla dedicada al resumen completo del valor acumulado, Valor acumulado como vemos en la imagen siguiente:

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Figura 13.32. Campos de la tabla Valor ganado. En los informes tenemos uno dedicado al Valor ganado. Vamos a la cinta de menĂşs, al menĂş Crear un informe, y el grupo de acciones, elegimos Costes y dentro Informe de valor acumulado:

Figura 13.33. Informe de valor acumulado. Este es el resultado:

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Figura 13.34. Resultado del Informe de Valor acumulado. Con estas indicaciones podemos realizar el seguimiento del proyecto con todo detalle y realizar los an谩lisis necesarios para mejorar el desempe帽o o poder presentar las variaciones necesarias en alcance, tiempo y costes para poder lograr los objetivos.

RESUMEN Hemos desarrollado lo necesario para saber c贸mo Project 2013 puede servirnos para el control de costes y, al final, c贸mo se realiza el seguimiento de todo el proyecto.

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INFORMES Y COMUNICACIONES PREPARAR LOS INFORMES Y LAS COMUNICACIONES Las tareas del Gestor de Proyectos son muchas, por lo que hasta ahora hemos visto, y una fundamental, dónde va a consumir más de 90% de su tiempo, son las comunicaciones. Qué aparezca ahora este capítulo es por organizar en orden de importancia los conceptos. La gestión de la información y las comunicaciones es algo que comienza desde el mismo inicio del proyecto. El Acta

de constitución es un

documento en sí mismo pero viene referenciado a esos Para recibir o para entregar, el Gestor de Proyectos no para de mover información. Hay que realizar una planificación

exhaustiva de esas comunicaciones. De las relaciones con los implicados hemos obtenido la matriz de implicados, ordenándolos por su importancia para el proyecto. Ahora tenemos que establecer una matriz de comunicaciones para ver a quién va dirigido, qué contenido tendrá esa comunicación, cuándo se tendrá que enviar y en que formato. Project 2013 está enfocado no sólo a realizar un seguimiento del Proyecto para el propio Gestor de Proyectos, sino que nos da la posibilidad de generar

informes para los implicados. Nos preocupa por tanto establecer una política clara sobre

* Receptores de los informes * Contenido de esos informes * Frecuencia de los envíos de esos reportes. En relación a la gestión de que se haga en cada empresa esa comunicación se realizará a través de un sistema más o menos complejo de gestión de la información. Puede usarse SharePoint

2013 para la gestión documental, como veremos, o podemos

realizar la extracción de informes para su envió tanto impreso como por correo electrónico, por ejemplo. Al final tendremos que establecer una serie de plantillas en relación a lo que hemos negociado con los implicados principales así como la forma y tiempo de envío. Tenemos que recordar que toda la planificación no es más que anticipar la ejecución: no

es el momento, en medio de la batalla, de ponerse a pensar y saber qué hacer. En relación a la marcha del proyecto el Gestor del Proyecto no inventa esos informes. Con respecto a lo que tiene que recibir del equipo o de sus subordinados, el acuerda la forma en la que se le reportan avances y dificultades. Tal y como vimos en la gestión y seguimiento de costes, esa información es vital para el control del proyecto. Con respecto a los informes que tiene que suministrar, los implicados principales le han exigido cómo y cuándo quieren ser 271

informados del avance del proyecto. En la gestión de cambios, además, esos informes son necesarios y se realizan para poder ilustrar que problemas existen, que alternativas tenemos y que soluciones vamos a poder elegir. Normalmente aparecerán estos tipos de informes:

* Revisión de estado del proyecto * Comparación de datos * Como va la programación * Estado del presupuesto * Estimación de problemas futuros * Planteamiento de soluciones potenciales Project 2013 nos ofrece informes gráficos y visuales, que tratan, a veces, la misma información para tener una finalidad y una personalización diferenciada. En los informes podemos presentar información relativa a un área de gestión, Trabajo, por ejemplo, con secciones para diferentes datos. Son informes que presentan los datos de forma resumida que da cuenta de cómo va el desempeño del proyecto. Todo eso en plantillas que se puede modificar y personalizar. Los informes visuales son tablas dinámicas de Excel o diagramas de Visio que presentan información del proyecto. (Para utilizar un Visio informe visual o Excel, debemos tener Excel o Visio, instalado en su equipo.)

VISTAS COMO REPORTES Durante el curso del manual hemos usado varias vistas para poder tener una visión completa de varios aspectos y las relaciones entre ellos. Nos posicionamos en cada vista desde la cinta de menús, Vista, y elegimos la que queramos el grupo de acciones Vista de tareas. Una vez ahí, vamos a la cinta de menús, Archivo, y elegimos Imprimir:

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Figura 15.1. Imprimir. Con esto imprimimos cada vista que elijamos. En ese menú de Vistas, como ya conocemos, tenemos una serie de tablas, en el conjunto de acciones Datos, dónde podemos elegir cada tabla, aplicar agrupaciones, filtros y resaltados. Desde ahí, podemos realizar las mismas acciones de impresión para tener esas tablas impresas. Este método de elegir Vista o Tabla se puede elegir para el grupo de acciones Vistas de recursos, consiguiendo imprimir la información que se facilita en pantalla. Los menús de impresión que aparecen son comunes a todas las acciones que hemos visto:

Figura 14.2. Opciones de ámbito de impresión En ese momento podemos realizar la configuración de la presentación de las páginas a imprimir siguiendo el menú Configurar página que aparece en la zona inferior:

Figura 14.3. Configurar página Podemos elegir entre varias configuraciones:

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Figura 14.4. Opciones de configuración de la impresión. * Pagina. Vertical, horizontal, con ajuste a la página de todos los datos, lo que provoca reducción de la fuente hasta hacerla ilegible y tamaño de papel. Numeración automática o con alguna variación de nuestro estándar de paginación.

* Márgenes, que nos sirven para conseguir que sea lo menos profuso en páginas el informe y ver los datos lo más en conjunto posible. * Encabezado, para localizar que estamos dando a conocer. * Pie de página, para campos que se repitan en la información y que el conjunto no pierda unidad. Según qué tipo de vista podemos incluir una leyenda que explique los términos usados y elegir que campos se imprimirán.

INFORMES En Project 2013 tenemos un menú especializado en informes. En la cinta de menús, en Crear un informe tenemos grupos de acciones dedicados a tipos de informes:

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Figura 14.5. Menús para crear informes.

COMPARAR PROYECTOS En lugar de crear líneas base podemos guardar versiones de proyectos. Nos obliga a perder todo el control y seguimiento pero nos permite tener una información base de referencia. Lo más interesante del uso de este informe es para proyectos similares y ver dónde van apareciendo las diferencias y si estas se deben a la mala planificación o si realmente son diferencias reales. Elegimos en el menú tanto el proyecto a comparar como los aspectos del proyecto que queremos comparar.

Figura 14.6. Comparar proyectos.

NUEVO INFORME Nos permite crear un informe desde cero. En el menú que se nos abre a la derecha, elegimos que está presente en el informe para las tareas y recursos tanto el costo, la duración, el trabajo como el número, que son los campos calculados de rendimiento del valor ganado y otros que hayamos personalizado en su cálculo. Podemos establecer luego filtros, agrupación o desde que niveles del desglose de trabajo realizamos la aparición de los datos:

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Figura 14.7. Preparar los datos de un informe nuevo. Esos informes nuevos pueden ser del tipo que vemos en la imagen:

Figura 14.8. Tipos de informes nuevos.

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Desde el genérico hasta los formatos predefinidos para conseguir un gráfico o una tabla nueva. En el informe de Comparación podemos realizar la comparación entre varios aspectos del proyecto en función de las líneas base y otros elementos.

PANEL Son informes genéricos para el Gestor del Proyecto que puede utilizar para informes que no tocan temas en concreto sino que dan cuenta del desempeño genérico y son muy útiles para dar una visión de la marcha global del proyecto.

Figura 14.9. Informes en Panel. * En Evolución nos muestra dos gráficos de evolución del trabajo y de las tareas * Información general de costos nos presenta un resumen:

Figura 14.10. Informes en Información general de costos. * El Informe general del Proyecto nos da la información global de las tareas desde los Hitos, las tareas completadas, así como las retrasadas:

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Figura 14.11. Informes en Informe general del Proyecto. * Informe sobre la marcha del trabajo en Informaci贸n general del trabajo nos ofrece la relaci贸n entre el trabajo y los recursos:

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Figura 14.12. Informe general del Trabajo. * Pr贸ximas tareas nos muestra el estado de las tareas que comienzan pronto.

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Figura 14.13. Pr贸ximas tareas. * Informes de Recursos * Informe de sobreasignaciones:

Figura 14.14. Sobreasignaciones. * Visi贸n general de los recursos:

Figura 14.15. Visi贸n general de los recursos * Informes de Costes * Flujo de caja o la situaci贸n del proyecto en cuanto a los costes en un momento dado con el estudio de las variaciones del valor ganado: 280

Figura 14.16. Flujo de caja. * Valor ganado para las tareas:

Figura 14.17. Informe del valor ganado en las tareas. * Valor ganado en concreto:

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Figura 14.18. Informe del valor ganado para todo el proyecto. * Quedan los informes de Sobrecostes y Visi贸n general de costes que son los que nos ofrecen la visi贸n general de la marcha del proyecto, que son similares a los que hemos visto con los informes anteriores sobre el proyecto.

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* Informes En curso Al igual que los anteriores de costes, tenemos unos informes dedicados a las tareas y su rendimiento:

Figura 14.19. Informes En curso, para seguimiento de tareas * El primer informe es el de Hitos. Para nuestro proyecto los hitos son fundamentales. Los hemos colocado en relación a los entregables. Por tanto nos interesa mucho poder acceder a este informe por separado:

Figura 14.20. Informes sobre los hitos del proyecto. * El segundo informe es sobre las Tareas críticas que es una relación de su estado conforme a sus características y el trabajo que hemos realizado o está por hacer. Sabemos ya que estas tareas son las necesarias para realizar el proyecto, nos marcan su duración y cualquier incidencia sobre ellas puede dar lugar a retrasos:

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Figura 14.21. Informe sobre las tareas críticas. * Tareas pospuestas y Tareas retrasadas son los otros dos informes. Las tareas que hemos trabajado para acortar el alcance o para realizar si nos queda tiempo, por problemas de coste o calendarios, pueden ser estudiadas de forma independiente en el primer informe. El segundo es hacer un estudio sobre lo que va retrasado según lo previsto es intentar realizar las acciones necesarias tras analizar los rendimientos y la criticidad con el método de Valor ganado.

OTROS INFORMES Los informes terminan con los informes de Introducción dónde están informes que nos sirven de ayuda o de manual de ayuda. Unos están dedicados a la integración de Project 2013 con Project server 2013 y SharePoint 2013. Otros al propio Project 2013 para poder sacarle un mejor partido. En Personalizar nos lleva al menú de informes disponibles de otra forma.

INFORMES VISUALES Además de los informes dependientes del propio Project 2013 para poder realizar su activación y configuración, tenemos otra opción en el conjunto de acciones Exportar dentro de la cinta de menús Crear un informe. Se le denomina exportar porque lo que hacemos es generar informes dependientes de Excel y Visio. Al generar el informe lo que se abre es el programa dependiente y se genera el informe correspondiente:

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Figura 14.22. Informes visuales. Lo primer qué podemos hacer es filtrar por la aplicación los informes, Excel o Visio. Para poder usar esos informes, tendremos que tener instalada la aplicación correspondiente. Algunos informes ya los conocemos pero es interesante poder seguir trabajando con los datos del Project 2013 en Excel y así realizar estudios de costes o tiempos más exhaustivos. * Informes Uso de tareas tiene como único informe Flujo de caja. Lo que tenemos son los datos en una Tabla dinámica de Excel y un gráfico dinámico relacionado, con lo que eso significa para poder administrar la inteligencia de los datos. * Informes Uso de recursos tiene otro informe sobre Flujo de caja pero en Visio:

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Figura 14.23. Flujo de Caja en Visio. * Disponibilidad de los recursos es un informe Excel que se genera una tabla din谩mica y su grafico correspondiente.

Figura 14.24. Informe de disponibilidad de recursos. El resto de informes visuales realizan un estudio pormenorizado de costes. * Informes visuales de Uso de la asignaci贸n responden a reportes sobre el trabajo previsto y presupuestado.

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Figura 14.25. Informes disponibles. El informe del trabajo disponible es una tabla dinรกmica:

Figura 14.26. Grรกfico dinรกmico del informe visual Trabajo previsto. Y esta es la vista del grafico dinรกmico de la anterior tabla:

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Figura 14.27. Gráfico dinámico del informe visual Trabajo previsto. Y esta es la vista del grafico dinámico Informe del trabajo presupuestado:

Figura 14.28. Gráfico dinámico del informe visual Trabajo presupuestado. En estos informes tenemos uno basado en Visio que nos muestra la información gráfica de la Línea Base que nos permite recorrer el estado de nuestro proyecto desde los 288

estados de la planificación y el Valor ganado por medio de la conexión con el archivo de Project 2013.

Figura 14.29. Visio de la línea base y el valor ganado. El resto de informes que nos quedan son de resúmenes en relación con los recursos. En todos ellos se pueden configurar las opciones generales: * Nivel de datos que se quiere incluir desde el punto de vista de período de tiempo:

Figura 14.30. Visio de la línea base y el valor ganado. * Editor de campos para mostrar en el Informe:

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Figura 14.31. Editor de campos. * Plantilla nueva donde podemos elegir si es para Excel o para Visio:

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Figura 14.32. Aplicación sobre la que creamos la plantilla. Elegimos los orígenes de datos:

Figura 14.33. Tipos de datos. Por último elegimos los campos que necesitamos en la plantilla. Administrar plantilla, nos lleva al repositorio de plantillas de Project para Excel y Visio. Ese es el que tenemos por defecto y sobre el que podemos trabajar para parametrizar algunas de ellas y ver las nuevas creadas. Esta es la ruta en Windows 8 “C:\Users\$$$$\AppData\Roaming\Microsoft\Plantillas\3082” y este es su contenido:

Figura 14.34. Repositorio de plantillas por defecto. Trabajar con Informes Visuales. Ya hemos recorrido lo que nos ofrece Project 2013 de salida, sin tener que variar contenidos y diseño. Ahora nos detendremos en cómo dar salida a esos informes.

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GENERAR INFORMES GRÁFICOS. Cada informe que tengamos podemos llevarlo tanto a impresión como a otras aplicaciones, como Word 2013 o PowerPoint 2013. 1. Seleccionamos Archivo, Imprimir. 2. Aparece la pantalla de impresión en la vista Backstage. 3. Seleccionamos las copias que queremos y otras configuraciones. 4. Imprimimos presionando Imprimir. Ahora trabajamos con Pweroint 2013: 1. Con el ratón sobre los elementos de informe que deseamos copiar y pegar los seleccionamos. Por ejemplo, podemos seleccionar un solo gráfico, una tabla o el informe completo. 2. En la sección en la pestaña Tarea, se hacew clic en Copiar (o simplemente pulse Ctrl + C). Eso hace que esos elementos pasen al Portapapeles del Sistema Operativo. 3. Pasamos al otro programa, en este caso PowerPoint 2013, haciendo clic en la diapositiva de PowerPoint en la que desee pegar la información. 4. Presione Ctrl + V. Los elementos de informe aparecen en este archivo. Hasta que no realizamos otra copia no desaparecen del Portapapeles, así que quedan disponibles para otro programa

PERSONALIZAR LOS GRÁFICOS Hemos visto que muchos de los informes pueden servirnos para nuestras tareas de, primero, saber cómo va nuestro proyecto y, segundo, para informar a terceros de eso mismo o de los posibles cambios. En algún momento podemos necesitar personalizar esos informes. Podemos elegir o bien campos y datos que queremos que aparezcan o, dentro de los campos y datos, filtrarlos. Podemos por tanto elegir qué mostrar de la información o de ese qué que parte de la información mostrar. También podemos retocar la información desde el punto de vista más estético. No sólo en el diseño sino en la claridad con la queremos presentar la información. Tenemos herramientas de diseño dedicadas esas tareas. Definir qué queremos mostrar Ya nos hemos dado cuenta, al ir probando cada informe, que se nos abre a su derecha un panel Lista de campos. Se divide en Tareas y Recursos. Esa selección de campos, con respecto a las tareas, nos define que queremos mostrar y en ello aplicamos la personalización necesaria, eligiendo qué campos nos interesan. Vamos probando hasta encontrar la combinación de información que necesitamos. Más abajo, tenemos filtros y agrupaciones. Los filtros definen dentro del qué mostrar la parte que nos es relevante. En concreto, veamos cada opción y su alcance:

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* Elegir tareas o recursos. Para elegir si el gráfico o tabla van a presentarnos datos de la tarea o un recurso. Pasar a una u otra opción aplica filtros y agrupaciones en función de los tipos de campos que se dan en cada área. * Seleccione categoría. Si seleccionamos un gráfico, aparece el cuadro Seleccionar categoría en el panel de tareas Lista de campos. La elección que haga en la lista desplegable especifica la categoría del eje x de la gráfica, como el tiempo, nombres de las tareas, nombres de recursos, iniciales, etc. Si presionamos en el Editar podemos configurar el alcance de la categoría, sin tener que ir al archivo del proyecto, para la categoría Hora. En otras opciones aplicamos filtros y agrupaciones. * Seleccionar campos. Activamos las casillas del campo para especificar los campos que deseamos incluir en el gráfico o tabla. En la sección Seleccionar campos, los campos se agrupan por tipo de datos, como el coste, número, duración y el trabajo. Para expandir un grupo de tipo de datos, haga clic en el triángulo blanco a la izquierda del nombre del tipo de datos. El triángulo se vuelve negro. Para contraer un grupo de tipo de datos, haga clic en el triángulo negro. * Filtro. Al igual que filtrar una lista de tareas puede filtrar las tareas o los recursos que aparecen en el gráfico o tabla seleccionando una opción en la lista desplegable Filtro. * Grupo. Para agrupar los resultados, seleccione un grupo en la lista Agrupar por desplegable. * Elige un nivel de esquema. Para los gráficos o tablas orientados a tareas, el cuadro Nivel de esquema se muestra activo, configurable. Para ver los resultados de todo el proyecto, elegimos Resumen del proyecto en la lista desplegable. Para mostrar los resultados a un nivel específico del esquema de tareas, seleccione el nivel que desee, como el Nivel de esquema 3. El nivel de esquema lo determina la profundidad jerárquica relacional entre tareas y tareas resumen. • Ordenar. Para ordenar las entradas del grafico o tabla, seleccionamos el campo que se quiere ordenar en Ordenar por. Por ejemplo, es posible que desee ordenar una tabla de costos por variación de costo.

DISEÑAR LA PRESENTACIÓN GRÁFICA. Tras especificar la información que deseamos ver, se puede personalizar un gráfico para mostrar esa información de una forma específica, por ejemplo, con un gráfico de barras o un gráfico de líneas. Para personalizar el tipo y el diseño del gráfico, en el menú de pestañas superior tenemos las Herramientas de gráficos y dentro las pestaña Diseño diferente a la de Diseño de Herramientas de informe. Estos son los tipos de cambios que puede hacer en esta pestaña: * Agregar un elemento gráfico. Haciendo clic en Agregar Elemento de gráfico, en el menú desplegable que aparece, seleccionamos el elemento que desea personalizar y, a continuación, en el submenú, seleccionar la opción que desea. Por ejemplo, en el 293

submenú Leyenda, puede elegir Ninguno, ninguna leyenda, o Derecha, Arriba, Izquierda o Inferior para especificar dónde aparece la leyenda. * Elegir un diseño gráfico de Diseño rápido (para buscar en inglés ready-made). Estos diseños vienen con elementos del gráfico ya precongigurados, como títulos y leyenda. Para elegir uno de estos diseños. El menú desplegable que aparecen miniaturas de los diferentes diseños que están disponibles. Haga clic en el que usted desea, y se aplica toda la configuración del diseño al gráfico. * Aplicar y ajustar estilos de gráfico, Cambiar colores dentro de Estilo de Diseño. Estilos de gráfico son similares a los estilos en el del Grafico de Gantt, Formato. Los estilos incluyen la configuración del gráfico, como esquemas de color y color de fondo. Para elegir uno, en las Herramientas de gráficos | Estilos de Diseño, hacemos clic en el estilo que desee. * Cambiar tipo de gráfico. Los gráficos tienen en una gran variedad de tipos, como gráficos de barras, gráficos de líneas, gráficos circulares, etc. Además, cada tipo de gráfico tiene variaciones, tales como un gráfico de barras de lado a lado y un gráfico de barras apiladas (donde las barras se apilan una encima de la otra). Para cambiar el tipo de gráfico, en las Herramientas de gráficos | Tipo, haga clic en Cambiar tipo de gráfico.

Figura 14.35. Personalización gráfica.

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CONFIGURAR TABLAS. Al pinchar la tabla presente en un gráfico, se nos abren las Herramientas de tabla y en ellas podemos elegir entre Diseño o Presentación. Veamos lo que podemos realizar: * Especificar las opciones de estilo de tabla. En el grupo de acciones Opciones de estilo de tabla podemos controlar la aparición de filas y columnas. Se nos activa de nuevo, a la vez, a la derecha, Lista de campos, para poder realizar cambios para ver cómo nos queda el diseño. * Estilos de tabla. Este grupo de acciones contiene docenas de opciones para los esquemas de color de tabla y diseños básicos. Simplemente hacemos clic en la miniatura del estilo que deseamos y Project 2013 lo aplica. En Herramientas de tabla, Diseño incluye comandos para afinar el diseño de la tabla, como la altura y el ancho de las celdas, la alineación del texto en las celdas y el ancho total de la tabla. Los cajones de texto que pone información en forma de títulos o textos aplicativos, tiene las mismas opciones de configuración que en otras aplicaciones ya conocidas como Word o PowerPoint. Tamaño del texto, orientación, tipo de letra, tamaño del cajón y su posición es tan flexible como para no admitir complicación alguna o menú independiente. Si aplicamos botón derecho sobre cualquier cuadro de texto, nos aparece un menú contextual con acceso rápido a todas las configuraciones necesarias que necesitemos.

TRABAJAR CON INFORMES VISUALES Junto a los informes tenemos los informes visuales con una vida propia para poder elegirlos y personalizarlos. Nos suenan de otras ediciones de Project pero tienen los avances y mejoras dependientes de las nuevas ediciones de Excel 2013 y Visio 2013. Por tanto, tenemos que tener instalados esos programas para usarlos. En la pestaña de Crear un informe, en el extremo de la derecha, está la forma de entrar en los Informes visuales. Con ellos nos metemos dentro de nuevos conceptos que nos amplían las posibilidades de Project 2013. Los datos esconden una inteligencia que sería bueno poder administrar y tomar mejores decisiones. Esa inteligencia hay que saber extraerla, transformarla y presentarla. Estamos hablando de las técnicas de Inteligencia de negocio. El primer concepto que tenemos que tener claro que un archivo de Project 2013 no deja de ser una base de datos con una capa de aplicación para manejarlos a demanda según los procesos, herramientas y técnicas de las metodologías de Gestión de Proyectos. Eso queda claro. Esa forma de relacionar los datos que introducimos entre sí en funciones de sus relaciones que hemos establecido por medio de categorías. A estas alturas ya no me importa ser pesado. Esas categorías, las principales, son alcance, con las tareas, tiempo y costo. Con los informes visuales podemos navegar por esas categorías por medio de Tablas dinámicas. Detrás por tanto hay un diseño de base de datos OLAP al generar esos informes en tiempo real: extracción, transformación y carga de datos en un archivo Excel o Visio 2013.

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Tenemos dimensiones creadas, relacionadas con tablas de hechos, y podemos presentar los datos desde la perspectiva, categoría, dimensión que queramos. Modelamos la presentación de datos sobre, por ejemplo, costes desviados y los vemos en el tiempo, fases o tareas. O vemos desde las tareas retrasadas sus costes en un tiempo determinado. Ya hemos visto cómo se generan esos reportes más arriba. Están fácil como elegirlo. Lo que podemos hacer es, una vez que se active Excel 2013 o Visio 2013, es dar todo el formato o inteligencia esperada por nuestras necesidades de análisis. Tenemos que llamar la atención de que no sólo es la presentación final en gráficos dinámicos. Aparecen los datos con el nombre del grafico en la hoja de Excel. Es evidente que hay una labor de diseño de campos y de orden en ellos. A partir de ese momento podemos jugar con esos datos y esos gráficos como queramos. Más arriba hemos explicado dónde están las plantillas. Llegará un momento que usaremos nuestras propias plantillas. Ahora no es el momento de estudiar Excel 2013 y las capacidades de las Tablas dinámicas como herramienta y la aparición de las Power Pivot para poder realizar análisis más potentes sin salir de la herramienta ofimática, pero es un terreno para explotar y para otro libro. Con Visio 2013 ocurre lo mismo pero con un grado más de complejidad. La conexión a los orígenes de datos para cada elemento necesita, esta vez con mayor motivo, un libro dedicado a ello.

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CONTENIDO Introducción .......................................................................................................................................... 1 Sobre el autor ..................................................................................................................................... 3 Un poco de historia ............................................................................................................................ 4 Las calzadas romanas......................................................................................................................... 4 Definición del proyecto. .................................................................................................................... 5 Fases y tareas. ....................................................................................................................................... 7 Un salto a la actualidad ................................................................................................................... 10 La gestión empresarial .................................................................................................................... 10 Marco conceptual de la gestión de proyectos ....................................................................... 13 Buena práctica en gestión de proyectos .................................................................................. 13 Los jardines franceses e ingleses ................................................................................................. 13 A vueltas con la definición. ............................................................................................................ 16 La gestión de proyectos y las organizaciones ........................................................................ 16 Las herramientas de gestión de proyectos .............................................................................. 18 Oficinas de proyectos ...................................................................................................................... 18 Resumen ............................................................................................................................................... 19 Black Hawk down .............................................................................................................................. 19 Visión general de la aplicación. .................................................................................................... 22 Project en LA nube ............................................................................................................................ 23 Novedades de Project 2013 .......................................................................................................... 25 La interface de Project 2013 .......................................................................................................... 27 La pantalla de inicio .......................................................................................................................... 29 Los menús ............................................................................................................................................ 31 Los grupos de comandos y los comandos. ............................................................................. 32 Detalles sobre las vistas de la programación.......................................................................... 37 Resumen ............................................................................................................................................... 39 ¿32-Bit o 64-Bit? ................................................................................................................................ 40 Instalación ............................................................................................................................................ 40 Requisitos previos ............................................................................................................................. 40 Instalación del producto ................................................................................................................. 42 Actualización sobre versiones anteriores ................................................................................. 50 Instalación del Project Pro para Office 365. ............................................................................ 50 297

Desinstalar Project 2013 ................................................................................................................. 51 La ayuda y sus conceptos ............................................................................................................... 52 Comenzar por el principio ............................................................................................................. 54 Afinar las búsquedas: las palabras “secretas” ......................................................................... 55 La falta de enlaces ............................................................................................................................. 56 El soporte online de Microsoft para Project 2013 ................................................................ 56 La formación online .......................................................................................................................... 58 Otros recursos en la web de Microsoft Office ........................................................................ 59 Combinaciones de teclas comunes a Office ........................................................................... 61 Tras la instalación .............................................................................................................................. 69 Área General ........................................................................................................................................ 70 Estilo de información en la pantalla ........................................................................................... 71 Vista predeterminada y el formado de fecha ......................................................................... 71 Otras opciones en General ............................................................................................................ 71 Área Mostrar........................................................................................................................................ 73 Calendarios .......................................................................................................................................... 73 Moneda ................................................................................................................................................. 73 Indicadores y botones a mostrar ................................................................................................. 74 Elementos a mostrar ........................................................................................................................ 75 Área de Programación ..................................................................................................................... 75 Calendario del proyecto.................................................................................................................. 75 Programación...................................................................................................................................... 77 Opciones de programación para este proyecto .................................................................... 77 Opciones de alertas en la programación ................................................................................. 79 Opciones de cálculo para este proyecto .................................................................................. 80 Opciones de cálculo para este proyecto .................................................................................. 80 La sección de Revisión ..................................................................................................................... 81 La sección Guardar............................................................................................................................ 82 Idioma .................................................................................................................................................... 83 Avanzado .............................................................................................................................................. 83 General .................................................................................................................................................. 83 Web App ............................................................................................................................................... 84 Asistente para la planificación ...................................................................................................... 84 298

Opciones generales para este proyecto ................................................................................... 84 Editar ...................................................................................................................................................... 84 Mostrar .................................................................................................................................................. 85 Mostrar opciones para este proyecto........................................................................................ 85 Cálculos ................................................................................................................................................. 86 Otras opciones.................................................................................................................................... 86 Introducción ........................................................................................................................................ 87 La Planificación proyecto ................................................................................................................ 87 Gestión progresiva y continúa ...................................................................................................... 88 Trabajar con Project 2013 la planificación ............................................................................... 92 El área de trabajo de Project 2013 .............................................................................................. 95 Lo que se espera de la gestión de proyectos ......................................................................... 99 Los ciclos de vida presentes en la gestión de proyectos ................................................... 99 El ciclo de vida del producto ......................................................................................................... 99 Ciclo de vida del proyecto ...........................................................................................................100 El inicio del proyecto ......................................................................................................................101 La complejidad creciente ..............................................................................................................102 El Acta de Constitución del proyecto.......................................................................................103 El contexto del proyecto ...............................................................................................................103 Analizar el contexto del proyecto .............................................................................................104 La competitividad ............................................................................................................................104 Actividades de valor y gasto .......................................................................................................104 Caso práctico: Zara..........................................................................................................................105 Las cinco fuerzas ..............................................................................................................................106 El Caso de negocio..........................................................................................................................107 Condicionantes principales del proyecto ...............................................................................108 La gestión de los requerimientos. .............................................................................................110 Definición del Alcance ...................................................................................................................113 Trabajar con las tareas: Definir las actividades .....................................................................114 Comenzar con Project 2013 ........................................................................................................115 Definición del Alcance completo ...............................................................................................122 Trabajar con las tareas: Secuenciar las tareas .......................................................................123 Diagrama de red ..............................................................................................................................126 299

Conclusión..........................................................................................................................................128 Trabajar con las tareas: Determinar los recursos necesarios. .........................................129 Tipos de recursos en Project 2013 ............................................................................................129 Recursos de trabajo. .......................................................................................................................129 Trabajar con los calendarios de los recursos. .......................................................................134 Fechas de disposición de los recursos humanos.................................................................138 Procesos de estimación de recursos ........................................................................................142 Ajustes de las tareas por su carácter y por los recursos que hemos asignado. ......143 Veamos algún ejemplo..................................................................................................................145 Trabajo = Duración x Unidades .................................................................................................145 Duración = Trabajo / Unidades..................................................................................................146 Unidades = Trabajo / Duración..................................................................................................146 ¿De dónde nacen los proyectos? ..............................................................................................147 Estimación del tiempo. ..................................................................................................................147 Preparación del calendario. .........................................................................................................151 Camino crítico. ..................................................................................................................................151 Estimación del camino crítico. ....................................................................................................152 Camino crítico en Project 2013. .................................................................................................155 ¿Cómo ayuda Excel 2013 para establecer las estimaciones? ..........................................156 Exportar desde Project 2013 a Excel 2013 .............................................................................156 Delimitar aún más las tareas en Project 2013.......................................................................158 Retrasos y solapamientos .............................................................................................................159 Restricciones......................................................................................................................................160 Flexible. ................................................................................................................................................160 Semiflexible. .......................................................................................................................................160 Inflexible ..............................................................................................................................................161 Prevenciones .....................................................................................................................................161 Prevenir restricciones no deseadas...........................................................................................161 Resumen .............................................................................................................................................163 Lo que ya tenemos..........................................................................................................................164 ¿Cómo nos enfrentamos a los costes? ....................................................................................164 Durante el momento de la Planificación. ...............................................................................164 Durante la ejecución, seguimiento y control. .......................................................................164 300

Con una metodología apropiada ..............................................................................................165 Valoración de los proyectos ........................................................................................................165 Cálculo del Retorno de la inversión..........................................................................................166 En valor actual neto, VAN.............................................................................................................167 TIR o tasa interna de retorno de la inversión........................................................................169 Los puntos de partida para el análisis de costes: revisar los costes.............................169 Los costos generales del proyecto............................................................................................169 contexto previo ................................................................................................................................170 El ciclo de vida de los costes. ......................................................................................................171 ¿Cómo llega la información y qué hacer con ella? .............................................................175 Determinación del presupuesto. ...............................................................................................176 Saber que hemos presupuestado y que costes hemos introducido ...........................177 Recursos presupuestados.............................................................................................................178 Asignar el Coste de presupuesto o contable y el trabajo ................................................179 Estimación al proyecto completo. .............................................................................................179 Estimación por periodos del proyecto. ...................................................................................179 Asociamos los recursos con el tipo de presupuesto ..........................................................180 Agrupar los recursos por tipo de Categoría presupuestada...........................................180 Comparar los valores presupuestados ....................................................................................180 Resumen .............................................................................................................................................181 Introducción. .....................................................................................................................................182 La calidad en los proyectos .........................................................................................................182 Principios de la calidad. .................................................................................................................182 Los costes de la calidad.................................................................................................................183 Gestión de las comunicaciones. .................................................................................................184 *¿Quién tiene que recibir información? ..................................................................................184 Gestión del cambio .........................................................................................................................185 * Como presentar las solicitudes de cambio.........................................................................186 Registrar los cambios .....................................................................................................................186 Gestión del riesgo ...........................................................................................................................187 Seguimiento y control del proyecto.........................................................................................189 El Plan del Proyecto ........................................................................................................................190 Planes de Gestión del proyecto .................................................................................................190 301

Planes tácticos ..................................................................................................................................191 Las líneas base ..................................................................................................................................191 Componentes de la línea base de rendimiento ...................................................................192 Línea base del alcance ...................................................................................................................192 Línea base del Tiempo ...................................................................................................................192 Línea base del coste .......................................................................................................................192 Gestión de la Calidad .....................................................................................................................193 La gestión de Riesgos ....................................................................................................................193 Reparto de la Reserva de Riesgos .............................................................................................193 Configuración de la línea base en Project 2013 ..................................................................194 Creación y modificación de las líneas base ...........................................................................194 Uso de la línea base para el seguimiento ..............................................................................196 Cómo gestionar la introducción de datos en el proyecto ...............................................197 Actualización del progreso de las tareas ................................................................................197 Actualización de los costes ..........................................................................................................200 Revisión del estado del proyecto ..............................................................................................201 Resumen .............................................................................................................................................202 La capacidad de Project 2013. ....................................................................................................203 La información ..................................................................................................................................203 Recoger la información .................................................................................................................203 ¿Qué información es relevante? ................................................................................................203 Prepararse para seguir las tareas...............................................................................................204 El seguimiento de las tareas ........................................................................................................206 Revisión de las estadísticas. .........................................................................................................206 Uso de las tablas para el seguimiento de tareas. ................................................................217 Aplicar cambios a tareas ...............................................................................................................220 La gestión del cambio....................................................................................................................220 Gestión de las peticiones de cambio .......................................................................................220 El Comité del cambio .....................................................................................................................221 La gestión del cambio con Project 2013.................................................................................222 Técnicas para mover fechas.........................................................................................................222 Técnicas orientadas a la gestión del cambio. .......................................................................225 Análisis antes y durante la discusión del cambio ................................................................225 302

La vida después del cambio: mantener información del cambio..................................226 La vida después del cambio: decidir que actualizamos del archivo de Project 2013 ................................................................................................................................................................227 El alcance de este seguimiento. .................................................................................................228 Seguimiento del trabajo ...............................................................................................................229 Revisión de las cargas de trabajo ..............................................................................................230 Reasignación de recursos .............................................................................................................233 Ajuste de las asignaciones ...........................................................................................................234 Nivelación de recursos ..................................................................................................................235 Mover asignaciones para ajustar sobreasignaciones. .......................................................235 Realizar el seguimiento cuando son varios los recursos en cada tarea. .....................241 Resumen .............................................................................................................................................243 Lo que implica el seguimiento de los costes. .......................................................................244 ¿Está el proyecto dentro del coste?..........................................................................................244 Revisión de los costes en general .............................................................................................244 Uso de las tablas para el seguimiento de costes. ...............................................................246 Revisión con filtros y vistas, primero. .......................................................................................249 Revisión de los costes con informes. .......................................................................................249 Revisión más exhaustiva de los costes. ...................................................................................250 El método del Valor ganado .......................................................................................................250 Introducción ......................................................................................................................................250 Fundamentos del Valor ganado ................................................................................................252 Construcción de un puente romano ........................................................................................253 Veamos el avance por días. .........................................................................................................254 Alcance del método del Valor ganado ....................................................................................257 Mediciones del Valor ganado. ....................................................................................................260 Variaciones. ........................................................................................................................................260 Índices de eficiencia........................................................................................................................260 Pórtico romano.................................................................................................................................261 Proyecciones .....................................................................................................................................264 El Valor ganado en Project 2013 ...............................................................................................267 Resumen .............................................................................................................................................270 Preparar los informes y las comunicaciones .........................................................................271 Vistas como reportes .....................................................................................................................272 303

Informes ..............................................................................................................................................274 Comparar proyectos .......................................................................................................................275 Nuevo informe..................................................................................................................................275 Panel .....................................................................................................................................................277 Otros informes ..................................................................................................................................284 Informes visuales .............................................................................................................................284 Generar Informes gráficos............................................................................................................292 Personalizar los gráficos ...............................................................................................................292 Diseñar la presentación gráfica. .................................................................................................293 Configurar tablas. ............................................................................................................................295 Trabajar con informes visuales ...................................................................................................295

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