gente en mundo logĂstico
martes 8 de julio de 2008
Luis Ortiga in memoriam
El amigo Luis nos dejó el pasado día 3 de julio. He tenido la suerte de tenerlo como compañero durante casi diez años y ello me ha dado la oportunidad –quizá no aprovechada en su justa medida- de aprender mucho de él: su actitud ante los cambios, animosidad y bonhomía han quedado grabadas en mi memoria y han hecho que él sea para mí un referente. El trabajo estresante que supone ser responsable del Aprovisionamiento de una organización de más de trescientas personas parece que hace inevitable que dentro del equipo humano surjan tensiones y rencores. No era este el caso de Luis, a quien no se le conocían enemigos. Recuerdo que era costumbre suya hablar en primera persona del plural cuando alguien había cometido algún error: “entre todos tenemos que…” o “deberíamos pensar como…” en lugar de optar por hacer leña del árbol caído. He de confesar que su valentía ante la grave enfermedad que padecía me tenía despistado: cuando hace sólo unos días, unos cuantos compañeros nos juntamos en su casa con un Luis de salud ya delicada, yo no podía intuir el poco tiempo que nos quedaba por compartir. Tras formarse en Electrónica e Informática, Luis Ortiga se incorporó a Electrónica Aragonesa, donde, tras ejercer diversas labores en el ámbito de la Producción, pasó a responsabilizarse de la Gestión de Almacenes. Posteriormente fue nombrado Jefe de Almacenes y Aprovisionamientos de la división Elasa de Siemens, donde contribuyó de manera decisiva en la ampliación de las instalaciones y la implantación de nuevos sistemas y herramientas de gestión.
miércoles 28 de mayo de 2008
Compras en grandes proyectos. Una tarde con... José Francisco Garrido Días atrás ha tenido lugar el Curso General de Compras que cada año se imparte en la sede central de SIEMENS en Tres Cantos / Madrid –que si no recuerdo mal, anda ya por su sexta edición- y que forma parte del extenso programa de formación interna de la Casa. Cada año nos gusta invitar a ponentes externos para que nos den su particular visión de la función de Compras y nos hablen de cómo estructuran el trabajo o como miden su gestión. Este año tuvimos entre nosotros a José Francisco Garrido. Su particular visión de la función de Compras despertó mucho interés entre los participantes. Entre sus muchas ocupaciones profesionales, Garrido es Director de Compras de la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre y Vicepresidente de AERCE-Madrid. Preside además el equipo que trabaja en la redacción de la futura Norma Europea de Gestión de Compras. Es autor de tres libros de gestión empresarial y colabora de manera habitual con varias escuelas de negocios y asociaciones profesionales. Me imagino que no debe de tener mucho tiempo libre, de modo que le agradezco especialmente el que dedicara un rato para estar con nosotros. Garrido es hombre de fácil palabra y nos habla de muchos aspectos de la actividad de Compras en el breve espacio de tiempo del que disponemos. Insiste en la necesidad de una visión estratégica de los proyectos para obtener los niveles de optimización necesarios. A lo largo de su intervención hace constantes referencias a la implantación del Euro (como moneda física) en España y de qué manera se ha aportado valor y eficacia a la gestión de este mega-proyecto desde el área de Compras, particularmente en los ámbitos de:
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integración de actividades (a través de la creación de una empresa fabricante de cospeles –los materiales base para la fabricación de monedas-)
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externalización (subcontratando actividades donde la estrategia lo aconseja)
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enajenación (proporcionando rentabilidad al proyecto a través de la venta de activos una vez han cumplido su función)
Particularmente interesante me resultó el concepto de “Área de Estudios” que dice haber implantado en su Departamento de Compras: un equipo humano que recopila y analiza datos para tomar decisiones de carácter estratégico (p.e. la decisión de hacer o comprar) o para usar cuando llega la hora de negociar con suministradores.
domingo 9 de marzo de 2008
Compras en China: verdades y mentiras. Una tarde con... Mariano Fañanás Mariano Fañanás es Ingeniero Técnico Industrial por la Universidad de Zaragoza. Ha trabajado en el mundo de la industria desde 1982 en empresas como ALCATEL, donde fue Jefe de Ingeniería de Procesos o SIEMENS, donde ha sido Responsable de Compras en una de sus divisiones. Es aquí donde he tenido la suerte de compartir con él unos cuantos años de quehacer profesional. Además de conocer muy bien el mundo de las Compras, tiene una amplia experiencia en la industrialización de productos y la optimización de recursos. Como diría el castizo "un profesional de bandera"
Desde tu punto de vista: ¿cuándo hay que acudir a China a comprar? Lo primero que hay que plantearse es para qué necesitamos comprar en China. A ves nos movemos por modas. Ahora parece que quien no va a China no sabe comprar. Ocurre que a veces se acude a China porque “hay que ir” sin tener motivos suficientemente justificados. Recientemente has trabajado en un proyecto de cierto volumen en el mercado de compras chino: ¿cómo debe enfocarse el proceso de solicitud de ofertas (RFQ)? Una vez más, hay que tener muy clara cuál es la necesidad que pretendemos cubrir, definiéndola de manera suficiente y –sobre todo- haciendo que el interlocutor la entienda. A menudo se obvian aspectos que en los mercados [de compra] locales son conocidos y no lo son tanto cuando nos movemos en el mercado asiático: desde la diferencia en los periodos vacacionales (ejemplo claro es el Año Nuevo Chino) hasta el funcionamiento de los transportes. ¿Es fiable hacer negocios con suministradores chinos? Depende de lo que entendamos por fiable, pero en general yo diría que sí -siempre y cuando tengamos las cosas claras y hallamos encontrado el proveedor adecuado. Otra cosa es que nos fiemos del primero con que nos encontremos, pero esto mismo ocurre cuando estamos tratando con empresas locales. ¿Conviene tomar alguna precaución especial? Es sabido que para los chinos son muy importantes las relaciones personales en los negocios: el verse la cara es fundamental. Yo creo que es preferible acudir allí. Por un lado, ellos ven tu interés y tu voluntad de hacer negocios, por otro tienes así ocasión de comprobar si lo que te han contado, o lo que aparece en sus página web es tal como pensabas. Cambiamos de tercio: no hace mucho realizaste una subasta de compra con excelentes resultados. ¿cuándo crees que es conveniente utilizar la subasta como herramienta de compra? Para comprar haciendo uso de subastas es necesario tener varios posibles proveedores y disponer de volúmenes de suministro suficientemente interesantes para ellos. ¿Qué debe saber el proveedor a la hora de hacer una subasta? Como regla general, al proveedor hay que contarle la realidad del proyecto. Una cosa es ser optimista en las provisiones y otra cosa es engañar… Con anterioridad al evento, los ofertantes deben saber cuál es la mecánica de la subasta
(cuánto dura, cual será el incremento mínimo al pujar. Además, durante el desarrollo de la subasta, cada proveedor debe conocer en qué posición relativa se encuentra frente a los demás o, al menos, frente a la mejor de las pujas en ese momento. Tú entraste a las Compras desde la Ingeniería: ¿Cómo se ve la función de Compras desde fuera y que hay de verdad y de mentira en ello? Antes de entrar en la profesión, veía a los compradores como unos burócratas que siempre hacían las cosas tarde, originando retrasos en los proyectos. Además, los suministros no eran los correctos porque compraban más barato de lo que deberían. Esto sin contar su fama de “receptores de regalos de Navidad” Naturalmente, hay muy poco de cierto en esta visión. ¿Qué hace falta, en tu opinión, para ser comprador? Aparte de los conocimientos técnicos, flexibilidad. Como un junco, hay que ser capaz de recibir muchos inputs de muchas procedencias, aguantar de cuando en cuando alguna impertinencia, tener una capacidad de relacionarse con gente razonablemente bien. Además, mano izquierda y paciencia. Hablanos de un momento satisfactorio y otro amargo en el desarrollo de tu trabajo. Un mismo momento puede tener las dos variantes. Recuerdo por ejemplo uno de los mayores problemas de suministro que tuvimos: se trataba de piezas de fundición y vivimos momentos críticos con implicaciones graves hacia uno de nuestros clientes. Fue una situación estresante. Me cuesta imaginarme lo satisfactorio en este caso. La parte positiva es que, manejando bien el tema y con apoyos externos, la situación se resolvió y fuimos capaces de manejar la crisis. El comprador es un abogado del diablo en su casa… Absolutamente. Mucha gente dentro de tu propia organización te percibe a veces como el abogado del proveedor. Es sabido que él es la única herramienta que tiene el comprador para hacer su trabajo. El comprador debe por tanto cuidarlo, “engrasar” esa herramienta. Hay gente que no entiende este planteamiento. Machacar al proveedor “porque sí” no tiene sentido. No tiene sentido pero parece que sigue siendo una práctica extendida. Yo creo que no tan extendida como se dice. A todo el mundo se le llena la boca hablando de cómo su organización aplica las más duras penalizaciones y los mayores castigos a los proveedores. Hay que tener las espaldas muy cubiertas y estar seguro de poder hacerlo de manera habitual. El camino es largo y nos volvemos a encontrar casi siempre. Mariano, gracias por tus opiniones
sábado 16 de febrero de 2008
Una tarde con... María Jesús Sáenz María Jesús Sáenz es Dr. Ing. Industrial, Investigadora del ZLC y Profesora de la Universidad de Zaragoza. Sus investigaciones se centran en la Gestión de Almacenes, la Gest. de Proyectos y, más recientemente, en el estudio de la Colaboración a lo largo de las Cadenas de Suministro. Realizó también estudios de Matemáticas, pese a lo cual se considera una persona más interesada por los aspectos cualitativos que por los cuantitativos. Nos vemos en la sede del ZLC, donde su mesa de trabajo es la típica de alguien dedicado a los menesteres de la Ciencia: con un riguroso orden vestido de aparente caos.
¿Por qué se investiga en Logística? ¿No está ya todo inventado? Tú sabes que ya los egipcios se dedicaron a estudiar los flujos de materiales e información con el fin de mejorarlos. En Logística se investiga porque aún hay muchas cosas por descubrir. Tenemos una pega: la Logística va más rápida que la investigación en este campo. Eso supone que los investigadores o somos muy pragmáticos u obviamos temas que no deberían ser obviados. La Logística es un área muy pegada al terreno y con cambios de una gran rapidez. Con todo, la razón fundamental para investigar es que hay oportunidades de abrir luz con nuevos hallazgos. ¿En qué líneas de investigación se trabaja en la actualidad? A nivel técnico, operativo, estamos aún dándole vueltas a la Gestión de Inventarios: nuevos modelos de gestión, mejoras en el intercambio de información, etc. Por ejemplo: un paper que vamos a discutir mañana aquí en el ZLC es la relación entre el modelo de EOQ (Economic Order Quantity) y el valor que se crea en la compañía. Yo personalmente estoy ahora muy involucrada en la Gestión del Conocimiento y la Gestión del Comportamiento de los agentes que colaboran en la Cadena de Suministro, que es un tema muy estudiado ahora en nuestro ámbito, en detrimento quizá de aspectos más clásicos (de tipo cuantitativo) Parecen temas más próximos a otras disciplinas… como la Psicología. Los mecanismos humanos de interrelación son fundamentales para que la Logística sea efectiva. Aspectos como la confianza, la colaboración, la competencia constructiva… tienen efecto en una mayor flexibilidad, por ejemplo. Pero, yendo al grano: ¿con esto se gana más dinero? Sí. Hay ejemplos claros, como el sector textil: las grandes compañías no solamente han mejorado su Logística a base de tecnología, sino también teniendo en cuenta los aspectos sociales de la Cadena de Suministro. Ahora estamos haciendo un estudio en el sector de la Alimentación, analizando las relaciones cliente-proveedor y estudiando factores como la flexibilidad, el aprendizaje interorganizativo, el manejo la innovación, etc. ¿Quién financia la investigación en Logística: instituciones o empresas? En nuestro caso, mayoritariamente son fondos públicos. Tenemos aquí mucho que avanzar. En otros casos, pongamos el sector farmacéutico, los resultados de investigación son más tangibles y la empresa está más predispuesta a asumir los costes de la actividad investigadora. Cambiamos de tercio: ¿La RFID sale adelante o seguiremos “mareando la perdiz"? A este respecto me vienen a la mente unas opiniones vertidas por un experto de Checkpoint en un foro celebrado en 2004. En su opinión, la RFID a nivel de palet sería una realidad en el plazo de un año. Han pasado ya cuatro y no es así. Las expectativas son sin
embargo tremendas. Yo creo que los mayores problemas no son tecnológicos (se habla mucho de la fiabilidad como excusa) sino de colaboración entre todos los agentes involucrados para aprovechar las ventajas globales de la visibilidad en la cadena completa: vuelvo aquí a la importancia de la investigación social en este ámbito. Hasta no hace mucho has sido responsable del Centro Nacional de Competencia en Logística Integral, háblanos de esta iniciativa. La iniciativa de CNC Logística surge a mediados de 2003 con el objetivo de dotar a la Investigación [y la Innovación] en Logística de una “masa crítica”. Hace algunos años, el Ministerio de Educación y Ciencia se puso en contacto con las Comunidades Autónomas invitando a colaborar en este sentido. Aragón levanta la mano –como no podía ser de otra manera tratándose de Logística- y, junto con Cantabria y Valencia, comienza a trabajarse en el futuro CNC Log. En 2006 [tras mucha labor de tramitación administrativa] se pone en marcha el Centro de forma efectiva. El año pasado organizasteis el primero de los congresos del CNC Log … Sí. Su objetivo era crear un punto de encuentro de los académicos en este área de conocimiento. Hasta entonces había varios eventos en torno a la Logística, pero todos ellos tenían un enfoque claramente empresarial. Los resultados fueron muy positivos: [casi] duplicamos la previsión de participantes. En este sentido, pronto se publicará una selección de los artículos del congreso en una edición especial del Journal internacional Management Research News. Para acabar, permíteme que bajemos de la nube de la investigación a temas más pragmáticos: como experta, danos un par de consejos básicos a la hora de diseñar un almacén. Se pueden resumir en uno, que es el que yo suelo dar a mis alumnos: siéntete como un palet (si estás diseñando un almacén de palets) o como una bobina (si se trata de un almacén para ese tipo de productos) Analiza, desde “su” punto de vista, cuáles son los flujos más adecuados, los riesgos existentes, las oportunidades de mejora. Hay quien se ríe, pero a mí me funciona. ¿Qué es más conveniente como filosofía: almacenar en altura o en superficie? Hablando de modo genérico, la altura permite, además de un mejor aprovechamiento de la superficie disponible, una mayor flexibilidad. Siempre y cuando el almacén se diseñe con un mínimo de sobrecapacidad, las alturas superiores permiten absorber picos de stock con una superficie determinada. Mi recomendación sería: tener la opción de la altura [extra] pero no utilizarla en primer término. Muchas gracias por tu tiempo y tus opiniones.
miércoles 6 de febrero de 2008
Una tarde con... Guillermo García Al entrevistar a Guillermo García he tenido por primera vez la sensación que la memoria de la grabadora podría quedarse corta. Guillermo habla con pasión (y conocimiento) del mundillo de la logística, del automóvil, pero sobre todo, del traslado de la planta zaragozana de Mann+Hummel Ibérica, donde dirige la Logística y la Producción de una de sus gamas. El proyecto, que les tuvo muy ocupados durante quince meses, les hizo merecedores del último premio PILOT (foto: Programa Empresa) Guillermo es Ingeniero Industrial y ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector automoción. Le entrevisto hace unos días en la planta de M+H en PLAZA, que podría llevarse algún otro premio más por su estado de orden y limpieza. En la conversación sale a colación el nombre de Pedro Alonso, hombre afable y buen profesional, con el que tuve la fortuna de coincidir en actividades académicas y que muy lamentablemente nos dejó (por lo que veo con un sucesor a su altura)
¿Cómo recaes en el mundillo logístico? Por casualidad. Al acabar los estudios [de Ingeniería Industrial] me interesé por un programa que ofrecía la CREA con el nombre EUROIN. Tras unas pruebas de selección muy duras conseguí participar en un Master de Calidad (nada menos que 1000 horas) que incluía un periodo de prácticas. Uno de los profesores era el entonces Director De Logística de Mann+Hummel Ibérica, Pedro Luis Alonso, que me ofreció hacer algo que por aquel entonces (año 1998) “sonaba a chino”: se trataba de desarrollar en la empresa un “Sistema Integrado de Gestión Logística” basado en el referencial MS9000 de Ford, lo que ha evolucionado posteriormente hacia MMOG (la autoevaluación logística de Odette) A partir del año 2002 se empieza a hablar de este tipo de esquemas en el ámbito logístico. ¿Qué vino después? Sigo trabajando en diversas labores de consultoría para la misma empresa, poniendo en marcha -junto con una compañera que entró al departamento de informática en aquellas fechas- varias aplicaciones en AS400: gestión de contenedores llenos / vacíos, transmisión automática de pedidos vía fax, etc. día Todo ello basado en la manera de trabajar de la industria del automóvil. Hoy en día usamos lógicamente otros sistemas (p. ej. WebEDI) pero estos desarrollos nos ayudaron mucho en su momento. Finalmente ingreso en el departamento de Logística de Mann+Hummel. Os habéis hecho famosos por vuestro modélico traslado de instalaciones. Háblanos de ello. En la casa se decidió que el rediseño de la nueva planta de producción se hiciera internamente. Formamos un equipo y nos pusimos a ello. Buscamos entonces algún proveedor que hiciera el traslado a las nuevas instalaciones en la modalidad “llave en mano”: ninguna empresa quiso asumir el compromiso con el calendario planteado. ¿Cómo lo hicisteis finalmente? Tuvimos que ser entonces nosotros los que lo hiciéramos. Creamos un proyecto de ”traslado continuo”, ya que el mercado no nos permitía “tomarnos unas vacaciones por traslado”. A lo largo del proyecto tuvimos que sincronizar la construcción de edificio, la de las instalaciones (adjudicadas a otra empresa) el traslado de instalaciones y la fabricación en ambas plantas. Lo hicimos línea a línea, de manera que cuando se paró la primera de las ellas para ejecutar su traslado, el personal de ésta pasaba a la siguiente para incrementar la producción en cantidad suficiente como para poder responder a la demanda hasta su nueva puesta en marcha y así sucesivamente. Esto duro nueve meses. Todo un parto, entonces…
Sí, aunque el proyecto total –incluyendo la construcción- tuvo una duración de 15 meses. Durante esos nueve primeros meses, cada quince días cambiábamos el “mapa logístico” Montamos una lanzadera entre ambas plantas (hay 20 Km de distancia por carretera entre ellas) y dimos responsabilidades temporales a determinadas personas, que hicieron un papel fantástico. Una vez terminado el proyecto, retornaron a sus actividades habituales. ¿Teníais algún solape de producto con otras plantas que permitiera un mínimo de seguridad si algo no iba bien? No, los utillajes son específicos. Lo que sí que hicimos fue triangular en el producto que considerábamos más crítico: se desplazó la fabricación de nuestra antigua planta en la Avda. de Cataluña a una tercera [en Alemania] para regresar entonces a la nueva planta de PLAZA. ¿El hecho de ser ganadores del premio PILOT del 2007 tuvo que ver algo con el traslado? Sí: en la memoria contamos cómo lo habíamos realizado. Hablamos de una logística flexible en la que, estando todo basado en una planificación, las cosas cambian cada dos semanas. Nadie se había echado al cuerpo algo así en los últimos años aquí en Aragón. Defendíamos un proyecto de “no inversión” de simplicidad, llámese lean o kaizen. Queríamos cerrar el traslado con “algo” y el jurado tuvo a bien reconocer el valor de nuestro proyecto.
¿Por qué precisamente PLAZA? ¿Qué ofrece la Plataforma si la comparamos con vuestra antigua ubicación? PLAZA tiene la ventaja clara de su ubicación y, dentro de unos años tendrá una interesante concentración de servicios en el ámbito logístico. Además tiene la ventaja de ser muy grande y, frente a nuestra antigua ubicación, de estar fuera del casco urbano: nosotros tenemos un tráfico de unos 40-50 camiones grandes al día. ¿Cómo se ve el sector del automóvil desde dentro? Este es un mundo feroz en el que, para algunos de nuestros productos, la ubicación geográfica es un factor determinante. Por otro lado, la colaboración entre las distintas plantas del proveedor es fundamental. ¿Hay mucha competencia entre las distintas plantas en vuestra casa? Sí, pero competencia para ganar la adjudicación, no para quitarle el proyecto a otra planta. Unas veces el beneficio es para ti y otras veces te toca ayudar. Si el constructor se va al Este, está claro que el suministro se va a nuestra fábrica allí [Chequia] o al competidor del Este. Nuestra preferencia es clara… Guillermo, muchas gracias por tu tiempo.
viernes 25 de enero de 2008
Consejos para comprar en China: Una tarde con...Juan José Urquri Juan José Urquiri es, como dirían nuestros queridos mejicanos, “purita dinamita”. Persona activa donde las haya, nacido en Bilbao, ha trabajado toda la vida en el mundo industrial: inicialmente en diversas labores de oficina técnica y posteriormente como Diseñador de Producto. Dio entonces el salto a Jefe de Proyecto. Hace cuatro años entró en nuestro equipo, dedicándose inicialmentea a la Ingeniería de Compras y posteriormente a coordinar el suministro de productos mecánicos. Estos últimos años han sido un continuo ir y venir a Asia con distintos proyectos en Siemens.
Para alguien que no haya tenido aún contacto comercial con China: ¿Cómo empezar? Siempre hay que ir acompañado de un intermediario (chino, naturalmente) de tu compañía –si está establecida allí- o externo. No hay otra forma: Si uno va sólo, no hace nada. Hay que ser consciente en todo caso, que el intermediario no es “del todo nuestro”: cobrará un porcentaje al vendedor y al comprador a la vez. ¿Cómo se establece relación con un chino? Para empezar, el concepto de “chino” corresponde en realidad a tres grupos de profesionales: los de Taiwán, los de Hong Kong y los de China Continental. Los primeros son normalmente los más cumplidores y los más avanzados técnicamente, en parte por sus 40 años de influencia japonesa. Los de HK son más hábiles en los negocios, un poco menos “técnicos”, pero disponen de personal muy cualificado formado fundamentalmente en Europa y América –sobre todo en Canadá. ¿Por qué precisamente en Canadá? Porque allí hay una gran colonia de hongkoneses. Hay muchos universitarios que se desplazan allí porque tienen contactos. Volviendo al tercer grupo de chinos, los “continentales” han bebido de las fuentes de sus homólogos de HK y Taiwán. Son por tanto los últimos en esa escala de conocimientos, tanto en el ámbito industrial como en el comercial. Entonces, en el terreno práctico… En la práctica conviene tener relaciones con empresas cuya gestión de Calidad, Producción, etc. esté en manos de taiwaneses o hongkoneses. Si no es así, dos ojos no bastan para controlar la relación comercial, hay que prestar mucho más cuidado. Es muy frecuente que, con empresas de este tipo, los primeros suministros sean los únicos conforme a nuestras necesidades. A veces incluso te topas con empresas que falsifican sus certificados de calidad. Pueden llegar a plantear por su comportamiento un problema serio. La gran mayoría de empresas fabrica sin embargo en la China Continental por razón de costes de mano de obra. Hablemos un poco de “logística”: ¿Qué hay que hacer antes de viajar a China? Lo primero que hay que hacer es saber para qué se va. No se puede pretender cubrir en un viaje todos nuestros “temas pendientes” con el Este. Normalmente hay más industria electrónica en el norte y electromecánica y mecánica en el sur, en las provincias de Jang Zhu y, sobre todo, en Guangdong, donde hay también una floreciente industria electrónica. Caso de ir al Sur, los destinos más usuales son HK o Shenzhen. Los trámites suelen ser más sencillos en el primer caso, donde puedes llegar incluso sin visado. Salir de HK hacia China continental y volver en el mismo día es posible sin ese trámite.
¿Qué no debe uno olvidar llevar en la maleta? Medicinas. Allí tienes de todo tipo, pero puedes volverte loco para acudir a una farmacia y pedir lo que necesitas… Hay muy poca gente que hable inglés (fuera de los gestores de empresa) Sólo en los hoteles de Shangai o Pekín puede tener uno certeza de encontrar personal que hable inglés. Además, papeles y otras “legalidades” Por ejemplo en mi caso – que soy diabético- llevo siempre conmigo los papeles que lo certifican para evitar problemas. Además hay que llevar un móvil (en China funcionan sin problemas la mayoría de los modelos usados en Europa) Además, si vas a hacer parte del recorrido sólo, conviene tener a mano los teléfonos de Embajada o Consulados. Naturalmente hay que llevar dinero (euros, por ejemplo) Recomiendo encarecidamente cambiar en los bancos. ¿Recomiendas usar el taxi en china? Los taxis son maravillosos [los oficiales] Por otro lado, teniendo que en cuenta que el litro de gasolina cuesta la mitad que en Europa, podemos cruzar una ciudad como Shangai por 2€ (sin entrar en las zonas de aeropuerto o similares) Pagas lo que indica el taxímetro y punto. Ojo: los taxistas sólo hablan chino, de modo que conviene llevarse un papelito con la dirección del hotel en su idioma, no hay otra manera. Supongamos que hoy contacto con un chino por primera vez: ¿qué he de hacer en ese primer encuentro? Hay que ser consciente de que el primer día no vas a hacer negocios: nada. Repito: nada. Primero son las presentaciones, y aquí viene el primer “mensaje”. Dependiendo de a quién te presenten por su parte, sabes la importancia que le están dando a esa futura relación comercial con tu compañía. Los chinos no tratan con empresas –a menos que exista ya una relación muy consolidada- Los chinos tratan con personas. ¿Conviene entonces cultivar esa faceta personal en la relación comercial? En el caso de China, absolutamente. El primer día es puro cortejo: se inicia con la presentación (detallada) de tu propia empresa y de la empresa anfitriona, explicando además dónde encajas tú en la jerarquía de la organización: es muy importante que ellos sepan en todo momento con quién están hablando, cuantos jefes tienes por encima, cuál es tu nivel de decisión. Conviene aceptar las invitaciones para comer o cenar, si se da el caso. Es entonces cuando entran en un terreno más personal, interesándose por tu estado civil, si tienes hijos, etc. En el caso de los chinos, es conveniente no cerrarse en este sentido. Para ellos es imprescindible “construir confianza” Naturalmente, ellos se abren en el mismo sentido. Muy importante: para ellos, también esos momentos constituyen tiempo de trabajo. ¿Tengo que evitar algún tipo de conversación?
Sí: no hay que hablar de política, en absoluto. Sin embargo, no tienen ningún escrúpulo en hablar sobre la competencia. En Europa somos mucho más cautos en este sentido. Tú has viajado muy a menudo a Asia. ¿China engancha? A mi me encantan los idiomas y las culturas. Pasé seis meses en Australia y no me enganchó: Australia no tiene historia, China sí. Respecto a las relaciones comerciales, veo un problema en nuestra relación con los chinos [continentales]: para ellos lo único importante es el ahora y, en cierta medida, el pasado. Viven demasiado el momento, dejando a un lado el medio y largo plazo. Una última recomendación. Sí: al trabajar con Asia, es muy importante planificar muy bien los aprovisionamientos, de otro modo los ahorros en coste de adquisición desaparecen dramáticamente con sobrecostes de todo tipo: transporte aéreo, reprocesos, etc. China no es una buena fuente de suministros para urgencias ni proyectos que no tengan una buena gestión Quería decirte adiós en chino, pero lo he olvidado Xie, xie (me sopla al oído para que no lo recoja la grabadora) Pues eso…
jueves 17 de enero de 2008
Una tarde con... Jesús Royo
foto: Laura Soldevilla
Jesús Royo es una de esas personas que sorprende por su frenética actividad. Además de experto en Producción es autor de varios textos sobre la materia, Profesor de la Universidad de Zaragoza y, desde hace dos años, Director del Master de Logística del Zaragoza Logistics Center. Charlamos el pasado día 14 en la sede del ZLC, que por lo visto no se desplaza (en corto plazo) a la que será su ubicación definitiva en PLAZA.
Trata de convencer en medio minuto a quien lee esta entrevista de que tiene que estudiar Logística. Es muy fácil, más aún estando en Zaragoza con la consabida situación estratégica en términos de población y de PIB. El ZLC está además creado por seis instituciones de peso: el Gobierno de Aragón, la Universidad [de Zaragoza], Ibercaja, CAI y el MIT y PLAZA. Recientemente estuve invitado a dar una conferencia en Fraga en la que se analizaba la situación logística en Aragón, que es envidiable: PLAZA, PLHUS, PLATEA… Hablas de las plataformas logísticas: en estos momentos hay más de una gran plataforma en actividad o en proyecto en cada una de las provincias de Aragón. ¿No se estará creando una “burbuja logística”? Yo creo que no, que aún debe hacerse más en este sentido. En cierto modo es lógico que gran parte de la actividad logística se concentre en Aragón, precisamente por su ubicación y por sus posibilidades como puerta hacia [el resto de] Europa, en el caso de Huesca o de la proximidad a Valencia en el caso de Teruel. ¿Cuál es el perfil de los alumnos del Master de Logística en la actualidad? Tenemos fundamentalmente tres grupos: alumnos procedentes de Sudamérica –que, por cierto, vienen muy bien preparados, alumnos españoles recién titulados y otros que compaginan el Master con la actividad profesional. Nuestro objetivo es que haya una representación similar de los tres colectivos. En cuanto a los profesores, existe un 30% de académicos y el resto son profesionales de la empresa. Tu eres experto en Procesos de Producción y desde hace años vienes desarrollando o coordinando en la UZ actividades en el ámbito de la Planificación, Simulación, etc ¿Cómo es que te has metido tan a fondo en la Logística? Estamos hablando mucho de Logística refiriéndonos a lo que deberíamos llamar “Gestión de la Cadena de Suministros” La Producción no es sino uno una actividad más que debe estar integrada en el conjunto de esa Gestión. La Universidad ha vivido de espaldas a la Logística. Hace menos de una década que existen estos estudios en la Universidad de Zaragoza, que además fue una de las pioneras ¿Por qué es así?
Esto no solamente ha tenido lugar en el caso de la Logística: algo muy similar ocurrió con disciplinas como la Calidad, Medio Ambiente o Prevención de Riesgos Laborales, por ejemplo. Es evidente que esto ha cambiado radicalmente. ¿Acabaremos estudiando Logística en el Bachillerato? Tanto como eso, yo diría que no, los nuevos planes de estudio en la mayoría de las universidades recogen cada vez más titulaciones de este tipo. ¿Quizá una Ingeniería Logística? Tal como se está planteando en el marco de “Bolonia” yo no lo creo, las ingenierías serán más generalistas, si bien habrá estudios de segundo ciclo sobre la materia. Te pongo en un compromiso: cuéntanos tu apuesta de ganador para el premio PILOT al mejor proyecto logístico del Master. Aún no puedo decirlo, pero sí quiero aclarar que no tiene por qué coincidir necesariamente con el mejor en sentido académico, con el de nota más alta. Se valoran también otros aspectos.
domingo 13 de enero de 2008
Una tarde con... Pedro Bueno Pedro Bueno es Ingeniero T. Industrial por la Universidad de Zaragoza y desarrolló sus primeras actividades en el mundo de la ingeniería de procesos, pasando posteriormente a ser Jefe de Producción de la planta de BSH en Montañana, donde se fabrican equipos de cocción. Es en esta época, tras un viaje Japón, cuando implanta la filosofía justo a tiempo en su area de responsabilidad. Más tarde es nombrado Director de Logística del grupo, puesto desde el que me consta que ha hecho proyectos con resultados sobresalientes sirviendo a clientes tan exigentes como El Corte Inglés. El Zaragoza Logistics Center sigue desarrollando sus charlas cada jueves en las que un profesional de la logística nos habla de temas de interés. Esta semana que acaba nos visitó Pedro Bueno, Director de Logística de BSH España, para dar su personal visión del Just In Time. A Pedro le gusta hablar claro: empieza por ello diciendo que no es oro todo lo que reluce en el JIT y que esta filosofía es, más que nada, puesta en práctica del sentido común. Tras un breve repaso por los conceptos básicos, entra a relatar su experiencia personal y nos cuenta como fue sorteando las reticencias de unos y otros para poner en marcha -con éxito no exento de dificultades y tropezones- la idea última de que hay que producir "lo que se necesita y sólo lo que se necesita". Pedro insiste en la importancia de buscar el óptimo para la organización en su conjunto (que casi nunca coincide con la suma de los óptimos en cada una de las funciones -léase departamentos) Le pregunto a este respecto cómo puede compatibilizarse esto con la gestión a la que tanto estamos acostumbrados en la que existen objetivos claramente centrados en funciones específicas (p.e. eficiencia de producción en una determinada sección o reducción del precio de los productos comprados) Pedro duda que el JIT pueda ser compatible con una gestión por objetivos que no correspondan al conjunto del negocio. Surgen también interesantes preguntas sobre como vencer la resistencia al cambio de los implicados. Pedro recuerda entonces las palabras de los que fueron en su día anfitriones en su visita a Japón: "No pretenda usted implantar esta filosofía en menos de un año" dejando así clara la diferencia entre las culturas oriental y occidental en la valoración de los logros (a largo y corto plazo, respectivamente) Pedro recomienda a quien se vea en la tesitura de iniciar una implantación de JIT la lectura de dos clásicos:
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La meta, de Eliyahu Goldratt
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El sistema de producción Toyota, de Y. Monden
Además, nos aconseja no tener prisa y tratar por todos lo medios de convencer antes que imponer. En todo caso, Bueno insiste en que el JIT no es la estrategia adecuada en todos los casos.
viernes 21 de diciembre de 2007
Una tarde con... Javier González Benito Javier González es profesor del Departamento de Administración y Economía de la Empresa de la Universidad de Salamanca. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y licenciado en Matemáticas por la misma Universidad, es autor o coordinador de numerosos estudios sobre Gestión Empresarial en los ámbitos de Suministro, Medio Ambiente y Calidad. Recientemente he leído que ha sido nombrado director de la Unidad de Evaluación de Calidad de la Universidad de Salamanca, hecho que nos alegra y nos hace recordar su interesante aportación al estudio de la Gestión de Suministros. Hace aproximadamente un año, el Profesor González Benito atendió amablemente nuestra invitación y nos visitó en el Zaragoza Logistics Center (lo que agradezco de manera especial, ya que el trayecto Salamanca Zaragoza es un tanto arduo) En su charla nos planteó las conclusiones de un estudio -creo que el único hecho en la Universidad Española sobre el particular- con el titulo: "Gestión de Compras y Aprovisionamiento en la empresa española: prácticas que mejoran el redimiento empresarial" En él se analizan las respuestas de casi 150 profesionales del ramo a un completo cuestionario sobre su papel dentro de la organización, los procesos de Compras y Aprovisionamiento en la misma y las relaciones entre ésta y otras funciones empresariales. Algunas de sus conclusiones:
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Se hace necesario que la función/departamento de compras esté integrada en el proceso de planificación estratégica de la empresa, de forma que las decisiones se tomen a la luz de estrategia competitiva, que la apoyen, y que ayuden a desarrollarla.
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Cuando la comunicación del departamento de compras con la cúpula directiva se produce a través de otros departamentos, la coordinación es mucho más complicada. Elevar el departamento de compras al nivel de otros departamentos funcionales como el de producción o ventas puede facilitar su integración y alineamiento con la estrategia empresarial.
jueves 29 de noviembre de 2007
Una tarde con... Luis Lagunas
Por su saber y buen hacer, Luis es para mí un clásico en el mundillo logístico de Aragón. Licenciado en Ciencias Químicas, tiene una amplia experiencia en el mundo de la automoción y, como Director de Compras de CEFA -proveedor nivel 1 de los grandes del automóvil- siempre resulta interesante escucharle.
El amigo Luis nos ha visitado dentro del programa de formación en Logística de la Escuela de Negocios Kühnel para hablarnos de la Gestión de Compras en el mundo del Automovil. Antes de su charla nos vemos en una cafetería situada en la séptima planta de un céntrico edificio de Zaragoza, donde contesta a nuestras preguntas junto a un humeante café. Luis, ¿el comprador nace o se puede hacer uno comprador por el camino? El comprador se hace. Toda profesionalización que tenga que ver con la Industria, puede ser desarrollada a nivel personal. Nacer nacerán los artistas: los poetas, los cantantes quizás… Creo que estaremos de acuerdo si decimos que la labor del comprador se ha profesionalizado mucho en los últimos años. Desde tu punto de vista: ¿ha ocurrido lo mismo en el caso de las Ventas? Al menos en el sector del automóvil, cada vez nos encontramos con gente más preparada técnicamente, profesionales que entienden y son capaces de hacer ver los factores que contribuyen a que los costes de un producto sean como son. Actualmente, las Ventas en nuestro sector requieren técnicos que venden, más que vendedores con conocimientos técnicos. ¿Cómo es un día normal de Luis Lagunas en el trabajo? La industria del automóvil es muy absorbente, se trabaja con mucha presión. Gran parte del día se dedica a la solución de problemas concretos: un rechazo por falta de calidad, el retraso de un componente determinado... Desgraciadamente todos deberíamos más tiempo a la planificación, la mejora, los objetivos y menos al día a día. Los proveedores del Este ¿son “gente de fiar”? Sí, los proveedores del Este tienen un grado de especialización suficiente. Al menos en nuestro caso, en el que hablamos más bien del centro de Europa: checos, polacos y húngaros, nos hemos encontrado con profesionales de gran experiencia técnica. Lo único que les falta es el aspecto competitivo y el espíritu de mejora continua. Su formación es igual o mejor que la nuestra en muchos sentidos.
¿Y en el terreno comercial? Comercialmente son de fiar también. Otra cosa quizá sean los chinos, ese mercado no lo conozco. ¿Cómo ves el futuro de la industria en Aragón? Desgraciadamente, el futuro de la industria en Aragón, pasa por el mantenimiento de Opel en Figueruelas. Queramos o no, la dependencia que tiene todo Aragón de esa planta, hace que todo pase por ahí. Entonces puede decirse que corren buenos tiempos… Eso significa que tenemos el futuro "asegurado" hasta 2015, fecha hasta la cual está previsto fabricar el Meriva. Pronto, la propia planta de Opel será la primera que deberá librar la batalla del nuevo Corsa. Tanto los que suministramos directamente a Opel como todos los proveedores de los niveles siguientes nos jugamos mucho en este sentido. Europa del Este es al automóvil como China es a la industria de la electrónica. ¿Es esta regla de tres cierta? Es un silogismo racional, sí. Una pregunta más técnica: ¿qué relación hay entre la subida del precio del crudo y el de los materiales plásticos? Los materiales más usados en la industria proceden de la fracción C3 –propileno- al que se añaden aditivos: estabilizantes, antioxidantes, cargas minerales, colorantes, etc. Lógicamente el precio del crudo marca la tendencia Los precios se negocian por trimestres y tienen relación con la fracción C3. A veces ocurre que los precios del petróleo bajan y por razones de consumo, el precio del C3 sube. Lo normal sin embargo es que el C3 –y por tanto los plásticos- suban al subir el petróleo. Para terminar, un par de recomendaciones para quien empieza como comprador. La primera y fundamental: cuestionarse siempre los procesos y los proveedores actuales. Trabajar siempre en la mejora de los materiales, procesos y automatización. Introducir criterios de competitividad, contratos de larga duración con mejoras periódicas y nuevos procesos para –en definitiva- ir en paralelo a la presión del cliente.
miércoles 28 de noviembre de 2007
Vicente Adell in memoriam Ayer supe de la triste noticia: El pasado fin de semana falleció el amigo Vicente, compañero y personaje histórico de la Casa. Fue él quien puso la primera piedra en la difícil labor de armonizar el conjunto de las Compras de SIEMENS en España. Con un gran celo profesional en su trabajo, a veces duro en sus planteamientos y siempre entrañable en lo humano, no será fácil olvidarle. Hasta siempre Vicente.
sábado 17 de noviembre de 2007
Una tarde con... Arturo Díaz
A. Díaz es Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid. Actualmente es Director Corporativo de Compras y Logística de Siemens España y miembro del Global Procurement Board del Grupo a escala global. Con anterioridad ha sido Director de Materiales de Ericsson España. Pertenece a la Junta directiva de AERCE y es un ponente muy solicitado en el mundo académico. Desde aquí queremos agradecerle el interés tomado para desplazarse a Zaragoza y pasar una tarde con nosotros.
"¿Quién de vosotros ha comido fuera de casa?" Arturo Díaz nos acompaña esta tarde en el Zaragoza Logistics Center y comienza su charla hablando -al hilo de esta pregunta- sobre por qué no podemos elegir nuestra marca favorita de cerveza o de café al comer en el restaurante. Las cadenas de suministro son mejorables y hacer que funcionen mejor no es -en palabras suyas- tan complicado. Basta aplicar un poco de estrategia basada sobre todo en el sentido común. Una de las recetas que propone Díaz es que las decisiones referentes a los suministros sean tomadas en el punto de la cadena donde más valor aporte esa toma de decisión y habla del ejemplo de una fábrica de yogures, en la que el gran peso de los suministros lo constituye la materia base (leche) cuya demanda es -en realidad- muy fácil de prever, ya que, en la mayoría de los periodos, ésta coincidirá con la máxima capacidad de proceso de la instalación) Arturo nos habla también de la teoría de las tres C's y de como el aprovechamiento de la comunalidad hace milagros (o casi) y de la relación coste - valor a través de numerosos ejemplos como el que hace referencia a cuánto vale una simple botella de agua o aquel del elefante que el propio Arturo dice tener en casa y querer vender (sic) Al final de la charla, nos aporta una buena dosis de realismo al decir que las organizaciones están cargadas de inercia, de modo que hay que ser valiente y prudente a la vez, tomando las decisiones y realizando los cambios "without stopping the invoicing machine"
viernes 26 de octubre de 2007
Una tarde con... Prashant Yadav Dentro de la ronda de seminarios que se organizan cada semana en el Zaragoza Logistics Center (ZLC) hoy nos ha visitado Prashant Yadav, que siempre tiene a bien responder a mis invitaciones (lástima que su complicada agenda nos haya hecho desplazar el seminario a una hora un tanto intempestiva) El profesor Yadav nos ha hablado de Técnicas de Previsión. Esa mezcla de arte y ciencia que es adivinar las necesidades (o los gustos) de los mercados despierta por igual la atención del profano y el interés del logístico, obsesionado siempre con el difícil equilibrio entre la demanda y el suministro. Pese a ser una autoridad en la materia, Prashant no minusvalora las predicciones naïv o de "andar por casa" de las que se hace uso frecuente en las PYMEs, considerándolas válidas al menos en dos casos: cuando hay escasez de datos para elaborar la previsión o bien en el caso de que el producto (o la marca) cuya demanda queremos prever es nueva en el mercado. El enfoca el forecasting de una manera eminentemente práctica y nos da, desde su experiencia, algunas directrices para hacer un buen forecast: 1. no presentar datos con muchos decimales (falsa sensación de exactitud) 2. relatar los resultados hablando en pasado como si se estuviera en el futuro 3. exponer claramente las hipótesis de partida 4. no usar -en la medida de lo posible- modelos excesivamente complejos 5. conocer y ponderar el origen de los distintos datos 6. emplear gráficos (sin pasarse) En el breve coloquio posterior a su charla, han surgido preguntas interesantes como de qué manera hacer previsiones cuando hay en marcha campañas promocionales. Prashant Yadav tiene un doctorado en ingeniería por la Universidad de Alabama. Es profesor de SCM en el ZLC e investigador asociado del MIT, aparte de colaborar con otras instituciones y escuelas de negocios. El curriculum de Prashant es tan apretado como interesante: además de su actividad académica ha desarrollado labores de planificación estratégica en Health Products Research y ha trabajado como consultor en KLGSystel y en HOLTEC Consulting. Es autor asimismo de un buen número de publicaciones científicas. Una de las áreas de interés de Prashant es la gestión logística en el ámbito farmaceutico.