INTRODUCION A LA TOMA DE DECISIONES
M.C. e Ing. José Luciano Saucedo Silva Feb-2014
LA TOMA DE DECISIONES Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
EL PROCESO QUE CONDUCE A LA TOMA DE DECISIÓN: Elaboración de premisas Identificación de alternativas Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión
EVALUACION DE ALTERNATIVAS Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta. FACTORES CUANTITATIVOS Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación. FACTORES CUALITATIVOS Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional. Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer. En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos. La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.
ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total.
“CINCO INGREDIENTES PARA LA TOMA DE DECISIONES” (a manera de una fórmula química o receta de cocina): la información, el conocimiento, la experiencia, el análisis y el juicio.
1) La información: en estos estudios por primera vez se la considera como un bien valioso que se puede adquirir o que se puede deducir. La información es conocimiento que todavía no se dispone o que no se ha asimilado, por ejemplo cuando queremos los servicios de tal o cual profesional le solicitamos una serie de datos que nos pueden ayudar a tomar la decisión y si no son suficientes buscamos referencias (generalmente otras personas o profesionales que puedan suministrarlos). En si misma la información es un proceso de recopilación de datos.
2) El conocimiento: es la información ya asimilada, sea porque se ha buscado o porque ya se tenían conocimientos previos, por ejemplo la estructura anatómica de una persona puede revelar a un especialista alguna enfermedad pues él la compara con sus conocimientos previos. 3) La experiencia: que hoy día parece muy devaluada, es muy valiosa pues cuando se han tomado decisiones previas, cuyo resultado pudo ser adverso o favorable (en este punto no importa), influencia en la persona pues puede decidir seguir una línea de acciones idéntica, similar o del todo diferente en base a los conocimientos que generó esa experiencia anterior.
4) El análisis: no existe una única manera de analizar que sea exitosa, al contrario al parecer so se analiza de varias maneras un único problema hay más probabilidades de solucionarlo con suceso. Algo que no le agrada a muchos es el análisis intuitivo, ese que no utiliza la lógica deductiva pero que en muchas ocasiones es muy valiosa. Además muchos gerentes y hombres de negocios son conocidos por seguir con éxito a su intuición y en muchas situaciones no se puede echar mano a otra herramienta.
5) El juicio: es la cualidad que toma el análisis y lo convierte en una decisión. Es el momento crucial de la “receta” cuando todos los elementos se combinan para obtener lo que buscamos. Con razón H. D. Thoreau dice que “nueve décimas partes de la sabiduría provienen de ser juiciosos a tiempo”, pues también podemos tomar una buena decisión a destiempo, lo que sería inútil.
El Método de los 8 Pasos Para la Toma de decisión: Paso 1. Definir el problema, objetivo o situación de decisión. Cada paso brinda racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones. Quién y por qué debe tomar una decisión? ¿Qué se quiere lograr? ¿Cómo se explica la situación? En el mismo proceso de definición del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas. Paso 2. Buscar la información relevante. Una buena decisión se basa siempre en información: datos del mercado, indicadores internos, análisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prácticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es buscar la información mínima necesaria para un buen análisis. Paso 3. Definir criterios de decisión. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, ¿es más importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarán para sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen.
Paso 4. Identificar alternativas. ¿Cuáles son los cursos de acción posibles? Evaluá la situación desde distintos ángulos y analiza si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos. Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. ¿Qué ocurre si me decido por A? ¿A dónde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no sólo en términos de números (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfacción.
Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal, ¿cuánto dinero ganaré?, ¿cómo impacta en mi trabajo diario?, ¿de qué forma me garantizo que funcione bien?. La comparación entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos. ¡Tenemos una decisión!
Paso 7. ¡Implementar! Ninguna decisión está tomada realmente hasta que se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisión que fallan en la etapa de ejecución. Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. Así, esta etapa final de revisión de las decisiones tomadas es clave para mejorar.
Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.