KomuniKaedu

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO

Komuni-K

MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL para la gestión del conocimiento en el entorno educomunicativo Josi Sierra Orrantia Alumno de 3º de Periodismo Ciencias Sociales y de la Comunicación Leioa -Universidad Pais Vasco

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 Este ejercicio academico se centra en la “propuesta de estudio de un medio de comunicación educativo” realizado en soporte digital y basado en la actividad práctica de elaborar un “Plan de Negocio” en la asignatura Gestión de Medios del Profesor J.M. Legarda Uriarte Este es un “ejercicio práctico” del tercer curso de Periodismo de la Facultad de Ciencias Sociales y de la Información. Tras consulta con el profesor de la asignatura y aceptación por su parte, pretende ser una adaptación al entorno de trabajo del Asesor Técnico del Programa TIC, Josi Sierra.

No tiene por que ser “llevado a la práctica”; aunque puede haber elementos interesantes del mismo, que tengan alguna posibilidad de aplicarse al Programa TIC, o los procesos de Innovación Educativa, o a la forma de entender el sistema educativo como un sistema comunicativo. Pero eso el futuro lo dirá. Me quedaría satisfecho si mi pequeña aportación, finalmente, ayuda a mejorar algo su funcionamiento y estructuración.

Queda claro que este aspecto depende de las personas que componen ese sistema educomunicativo, y fundamentalmente de sus gestores, administradores y directivos.

Las fases que intenta recorrer este proyecto son las siguientes: 1. Definición de la misión del medio Komuni-K. Plan estratégico que lo pueda poner en funcionamiento 2. Definición de los clientes-usuarios del servicio: • Usuarios primarios: profesorado de los centros educativos y de los servicios de apoyo al sistema educativo • Usuarios de apoyo (o secundarios) que están en el entorno educativo: familias, colaborador@s, voluntari@s, personal no docente,…

3. Definición del producto que se ofrece como servicio 4. Investigación del mercado educativo “interno” y externo para este servicio 5. Proyecto de un plan de marketing y comunicación de • la visión e idea • del la misión y el proyecto y • del producto (una vez lanzado a la “red educativa”) y sus objetivos 6. Plan de producción del servicio de comunicación educativa Komuni-K 7. Plan de infraestructuras necesarias 8. Organización y recursos humanos que se implican en el servicio 9. Plan económico-financiero que soporta el servicio 10. Formas jurídicas mas adecuadas para sustentarlo y situación en el Dpto. de Educación y su estructura organizativa y jerárquica 11. Conclusiones practicas: diagrama de decisiones e implicaciones que harían avanzar este proyecto de servicio de comunicación

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 2 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 MISION: La misión que tiene este servicio de comunicación es ayudar a estructurar el sistema educativo como un espacio de comunicación, para gestionar el conocimiento existente en la practica educativa, expresarlo, compartirlo y ponerlo al servicio de la comunidad educomunicativa.

VISION La visión que tiene en un horizonte temporal aproximado de 5 años, es que: • el sistema educativo conceda a la “educomunicación” el lugar que se merece en su seno, tanto a nivel de estudios como de apliación en su funcionamiento y estructuras organizativas • la gestión del conocimiento se convierta en un tema clave, tanto en la agenda de los políticos y administradores educativos como en las preocupaciones y ocupación de las direcciones de los centros educativos • la administración educativa provea de los recursos humanos, económicos y técnicos para aprovechar el conocimiento que ya existe en las personas del sistema y se colectivice de manera que sea explicito y compartido.

OBJETIVO La pretensión de este trabajo es doble:: • por un lado visualizar como factible la mejora de la situación actual de la estructura del programa TIC y • además se apunten vias de avance desde su forma actual de trabajo, cuyo producto final es la comunicación con/del profesorado en el sistema educativo.

ACCIONES La dinámica que se genere con este proyecto se basa en las acciones que pretende, es decir:,.:: • ofrecer un material teorico-practico sobre el que pensar y reflexionar • entrevistar a las personas que integran el sistema para contar con sus puntos de vista • preguntar al profesorado y a gestores del sistema sobre sus necesidades comunicativas, para favorecer la expresión de sus opiniones y • basarse en sus diagnosticos y propuestas de mejora para proponer vias de avance que fluidifiquen la situación comunicativa en el actual sistema PROPUESTA DE VALORES: individuales y colectivos .................

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 3 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008

1. EL CONOCIMIENTO LA CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO La creación del conocimiento se da dentro de las personas y en situación de relación entre ellas; es decir que obtenemos el conocimiento de los individuos, grupos o en las rutinas organizativas.

Es importante aclarar que en este prceso las tecnologias de la información juegan un palel muy importante, como veremos mas adelante, pero no son el componente principal de la gestión del conocimiento. Es importante entender que las TIC proveen el marco en el que se desarrolla pero no el contenido: el conocimiento es una cuestión exclusiva de las personas: “las tecnologias facilitan el proceso, pero por simismas son incapaces de extraer nada de las personas” (Reyes Meleán 2005. Y anadiría yo: ¡Ni de meterselo en la cabeza!

El informe de de la OCDE del 1996 subdivide el conocimiento en 4 tipos de saber: 1. Saber QUÉ: hechos y realidades, conocimiento cercano a la información; son expertos los médicos o abogados 2. Saber POR QUÉ: los principios y las leyes de la naturaleza, que se produce en los laboratorios y/o universidades; para acceder a este conocimiento hay que colaborar con estas organizaciones o reclutar a personal entrenado 3. Saber CÓMO: habilidades o capacidades para hacer algo; este conocimiento se halla disperso por las organizaciones 4. Saber QUIÉN: supone conocer quien sabe qué y quién sabe cómo hacer qué; requiere de relaciones sociales que permitan el acceso a expertos y a su conocimiento El qué y el por qué se pueden obtener por fuentes explícitas; el cómo y el quién suponen un gran conocimiento tácito, siendo mas difíciles de codificar y de medir.

CONCEPTUALIZACION DE TACITO y EXPLICITO Nonaka y Takeuchi proponen en el 1995 diferenciar entre: • Conocimiento Explícito: formal y sistemático, que puede ser fácilmente comunicado y compartido • Conocimiento Tácito: son modelos mentales, creencias, experiencias, perspectivas individuales; es muy personal y difícil de comunicarlo a los demás El filósofo Michael Polayi dice que “podemos saber mucho mas de lo que podemos expresar”. El conocimiento tácito está enraizado en la acción y en el cometido personal dentro de un contexto determinado; se compone de conocimientos técnicos del know-how o del savoir-faire.

LA ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO Las cuatro formas básicas de creación de conocimientos son: 1. Tácito a Tácito: como aprende un aprendiz de su maestro, observando, imitando y practicando. Es una transferencia limitada, sin una percepción sistemática y formal 2. Explícito a Explícito: como elaborar un informe basado en informaciones diferentes, combinando partes separadas de conocimiento explícito para establecer un nuevo conocimiento. No amplia sustancialmente el conocimiento existente en la organización 3. Tácito a Explícito: cuando un aprendiz expresa formalmente los fundamentos de sus conocimientos tácitos, convirtiéndolos en explícitos y haciéndose compartibles.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 4 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 4. Explícito a Tácito: un nuevo conocimiento explícito se extiende y es interiorizado por los empleados de la organización, ampliando, extendiendo y modificando su propio conocimiento.

En una empresa generadora de conocimientos estas cuatro formas funcionan en interacción dinámica, a modo de una “Espiral del Conocimiento”. Los pasos 3 (expresión) y 4 (interiorización) son los procesos claves en la EdC. Y se denominan Procesos SECI por los modos de conversión del conocimiento: • Socialización: Tácito a Tácito (asimilación) • Exteriorización: Tácito a Explícito (expresión) • Combinación: Explícito a Explícito • Interiorización: Explícito a Tácito CAPITAL INTELECTUAL (CI) Según Thomas Steward en “la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa, que le dan a esta una ventaja competitiva. Por tanto a de identificarse a quienes producen este capital, motivarlos a compartirlo y además gestionarlo”.

El CI según Azua es “el conjunto de activos de una sociedad que pese a no estar reflejados en los informes financieros tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro, es decir, son los activos intangibles de la empresa sobre los que debe sustanciarse la capacidad de aprendizaje y de mejora de la organización” En el Forum “La gestión du savoir et des connaissances: apprendre en comparant les experiences de enterprises du secteur privé et des organisations du secteur public ” (Dinamarca 2001) organizado por la OCDE, se intenta explicitar los componentes del CI de las organizaciones con el siguiente gráfico: Tácito Capital Intelectual Explícito Capital Humano Capital Social Capital Operativo (individual) (equipo) (organizativo) • Expertizaje • Redes • Propiedad Intelectual • Experiencia • Relaciones • Procesos • Aptitudes • Interacciones • Bases de datos • Capacidades • Lenguaje • Flexibilidad • Creatividad • Configuración • Adaptabilidad Hay 3 tipos de CI en una organización: 1. humano: la satisfacción de las personas, el trabajo en equipo, las habilidades y aptitudes de los profesionales, el liderazgo, la capacidad de retención del conocimiento 2. estructural: la cultura de la organización, los procesos de captación y transmisión del conocimiento, los procesos de innovación 3. relacional: la lealtad de los clientes, su satisfacción, las redes de distribución y el conocimiento del mercado.

Una buena gestión del conocimiento pretende que el CI de la empresa: • Ser reutilizable • Tenga poder ejemplificante • Defina una metodología o forma sistematizada de trabajo • Resuma de forma comprensiva y actualizada la información sobre un tema Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 5 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GdC) La “gestión del conocimiento corporativo” trata de gestionar el conocimiento que originariamente se encuentra en los individuos para aspirar a convertirlo en colectivo.

Arthur Andersen lo resume en esta ecuación: K = (P + I) x S K (Knowledge) = conocimiento organizativo P (People) = capacidad de las personas para entender y utilizar la I I (Information) = Información S (Share) = capacidad de compartir el conocimiento Desde un enfoque heurístico se puede definir la gerencia del conocimiento como: El proceso de administrar continuamente el conocimiento de todo tipo, para: • satisfacer las necesidades presentes y futuras, • identificar y explotar recursos de conocimiento, tanto existentes como adquiridos y • desarrollar nuevas oportunidades Ann Macintosh define en el 1997 así: La gerencia del conocimiento envuelve la identificación y el análisis de conocimiento, tanto disponible como requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.

En resumen: • El conocimiento es un recurso importante que ha de adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para • Lograr los objetivos de la organización y • Hallar nuevas oportunidades • Gestionándose en un proceso que forma parte de las actividades cotidianas de la organización FLUJOS DE TRABAJO EN LA GdC GENERAR el conocimiento es desarrollar, crear o construir un conocimiento que se necesita, y se operativiza con estas 5 actividades: • Captura o adquisición del conocimiento: se captura la información existente la experiencia humana y las bases de conocimiento existentes • Organización: añadir a la estructura existente todo o que alimente el almacén de conocimiento, organizando, validando y verificando el conocimiento • Búsqueda/utilización: acceso del usuario para buscar y encontrar fácilmente la información, que una vez recuperada puede dar lugar a una nueva producción desconocimiento y su transmisión • Publicación: presentación de resultados por medio de resúmenes, dossiers, informes, referencias bibliográficas, descripciones de libros, … Los usuarios añaden poder a la información cuando agregan los documentos que generan, cuando reciben y responden a noticias, etc.

• Distribución: reparto de conocimiento e inteligencia a los usuarios, que pueden suscribirse o acceder a la “inteligencia publicada”, de manera general o por áreas de interés especializadas.

Con la distribución se cierra el ciclo Adquisición-Búsqueda-Publicación

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 6 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 EXPERIENCIAS EMPRESARIALES Davenport y Prusak (1998) investigando en proyectos de 24 compañías confiesan que no es facil reconocer que es un proyecto de GdC y “Al igual que al burgués gentilhombre de Moolière, que se sorprendió a si mismo hablando en prosa sin saberlo, muchos directivos están descubriendo ahora que ellos han gestionado el conocimiento y se han basado en el toda la vida”. Y clasifican los proyectos en 1. Almacenes de Conocimiento: con la intención de permitir la generalización de experiencias o información útil que se encuentra en personas o partes concretas de la organización, se cataloga el conocimiento como algo “externo” a sus creadores, y se almacena en documentos físicos o electrónicos. Pueden contener conocimiento externo, c. interno, o c. interno informal 2. Acceso y transferencia de conocimientos: diseñados para fortalecer la transferencia de los conocimientos entre poseedores y usuarios posibles pretenden llegar al conocimiento que sabemos que tenemos. Un tipo de “paginas amarillas” que contienen información sobre las personas de la organización, su experiencia, sus habilidades, sus competencias, las promociones que han experimentado… información sobre las personas mas adecuadas para ayudar a resolver problemas que surjan en la organización. Para que sean utiles necesitan de un soporte sofisticado y una actualización constante de la documentación. Con mapas de conocimientos se intentan localizar los grupos informales de generación de conocimiento: se dibujan las relaciones entre personas y grupos a partir de una pregunta tipo: ¿a quien pide usted conocimiento de experto? ¿con quien discute sobre tal problema con los clientes? A partir de la visualización de estos mapas pueden descubrirse deficiencias de relación.

3. Creación de un entorno favorable al conocimiento: con la intención de crear conciencia y receptividad cultural respecto al uso y transmisión del conocimiento, profundiza en los conocimientos tácitos de los individuos y la organización, especialmente en los que impiden adaptarse a las nuevas demandas. Hubert Saint-Onge (1996) plantea que para cambiar o readaptar el pensamiento tácito hace falta trabajar con grupos de unas 20personas para: • Hacer aflorar las presunciones individuales o de grupo • Hacer explícitas la creencias subyacentes • Determinar la manera de cambiar esas creencias y valores para alcanzar los nuevos objetivos Dado que el conocimiento tácito se adquiere y cambia a través de la interacción, se necesita una cultura de diálogo y confianza en este proceso.

EN RESUMEN Los proyectos de GdC pretenden: • Capturar el conocimiento individual, objetivarlo en forma gráfica, electrónica escrita o verbal, para que pase a ser patrimonio de la organización • Crear nuevo conocimiento en la organización: nuevos procesos mentales que permitan analizar el entorno de formas distintas.

• Diseminar el conocimiento que debe estar “codificado” se hace accesible para poder compartirlo

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 7 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 MESURA DEL CONOCIMIENTO ¿Cómo se puede gestionar aquello que no se puede medir?

Se necesitan medir nuevas magnitudes organizacionales, por lomenos en sectores en los que se debería crear usar y distribuir los conocimientos de manera sistemática como es el educativo. Para ello se necesitan nuevos indicadores de: • Valor, competitividad y capacidad de innovación • Medición de activos intangibles • Inteligencia evolutiva de los activos y yacimientos del nuevo oro gris, de la nueva energía: el conocimiento.

Hay una doble perspectiva que hace más necesaria la medición del Capital Intelectual: • Una externa: facilitar a terceros información sobre el valor de la “empresa” • Otra interna: suministrar información relevante para la gestión en la propia organización Es necesario alcanzar un lenguaje común y conseguir unas normas de medición y valoración generalmente aceptadas, para que se pueda obtener información relevante para la gestión en el seno de organización.

UN EJEMPLO DEL GREMIO “BANCARIO” Esta es una adaptación de los indicadores usados por el BBVA para su gestión interna y externa del conocimiento como valores intangibles.

Indicadores de Indicadores de Indicadores de Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional • • • • • • • •

Nº de empleados (locales/internacionales) % plantilla Catalogación menor estándar % horas de formación sobre jornada laboral Edad media de plantilla Diversidad hombres/mujeres Rotación interna Ingreso jóvenes alto potencial Ingreso especialistas

• • • • • • • •

Flexibilidad de la retribución (% retribución y % personas) % personas en Dirección Orientada a Resultados (DOR) Nº Equipos de Mejora (EdM) Nº personas participantes en EdM Nº personas formadas en Calidad Total Bases de datos corporativas Nº sugerencias de mejora Nº participantes medios en cada concurso interno

• • • • • • •

Nº de oficinas (locales/internacionales) Plantilla en puestos de Gestión y Front Office Plantilla en puestos de Back Office Índice de lealtad de los clientes en red comercial Índice de notoriedad espontánea Índice de satisfacción del cliente interno en oficinas Índice de satisfacción del cliente interno en estructuras intermedias

LAS TIC Y LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Dice Christian Reyes Meleán que para entender cuál es el rol de las tecnologías de información en la gestión del conocimiento, no se puede cometer un error de concepto: concebir la implantación de la gestión del conocimiento como un tarea de la tecnologías de información. Es importante comprender que las TTII proveen el marco, pero no el contenido. Este contenido es una cuestión exclusiva de los individuos. La tecnología facilitarán el proceso, pero por si misma, es incapaz de extraer algo de la cabeza de una persona. (http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N9/0033.htm) En este sentido, “uno de los últimos desafíos de la gestión del conocimiento es el de aumentar las oportunidades de innovación y esto se logrará cuando las tecnologías de información y la creatividad humana se junten” (Rodrigo Carvalho & Marta Ferreira. A proposal of taxonomy for knowledge management tools. IAMOT, 2001)

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 8 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 El conocimiento pasa por un ciclo generativo, y la utilización del nuevo conocimiento no es mas que el inicio de creación de mas conocimiento. Este es le gráfico con el que Reyes Melean explicita la cadena de valor del conocimiento:

Por eso Nonaka y Takeutchi proponen 5 fases para la creación del conocimiento: 1. Compartir el conocimiento tácito 2. Crear conceptos 3. Justificar los conceptos 4. Construir un arquetipo 5. Nivelar transversalmente el conocimiento

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 9 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008

2. LA INNOVACIÓN Para una adecuada gestión del conocimiento la organización educativa ha de plantearse como quiere innovar y la forma de hacerlo. A ello ayudará este planteamiento teórico-práctico.

Como factor clave en la competitividad de la empresa aparece en los años 80. aquí podemos ver como en cada decada del sg. XX, ha habido un tema clave en la gestión: • 1.950-60 Posguerra: Producción • 1.960-70: Marketing • 1.970-80: Enfoque estratégico, debido a la crisis sobre la producción • 1.980-90: Innovación competitividad • 90-2.000: Gestión del conocimiento Innovar es cambiar, diferenciarse, competir, anticiparse, imponerse: es un proceso consciente e impulsado en cada parcela de la organización empresarial; significa introducir modificaciones en la manera de hacer las cosas, para mejorar el resultado final. Todos los métodos y sistemas son susceptibles de ser mejorados.

Es el enfoque de un proceso, mediante el que se cambia o altera uno o varios factores de la empresa, concibiéndose nuevas ideas, que “La innovación se cuece en la olla de las cuando se desarrollan permiten: paradojas: es de la familia de los • la introducción en el mercado de intangibles, y escapa a la percepción de la mayoría de los mortales, pero ha de contar nuevos productos o procesos, con un entorno social que reconozca al • la adopción de nuevas estructuras creativo y al apostador. El silencio y la organizativas, y indiferencia social ahogan la pasión innovadora” • el empleo de nuevas técnicas de Mondragón CC Lankide 1999 nº 440, pag 10 gestión El slogan del BBVA es “la mejora permanente de la estructura empresarial”, porque siempre se pueden mejorar las cosas y los procesos.

Hay 3 componentes básicos en la innovación: 1. La Invención o concepción de la idea 2. La Innovación o uso de la invención, el traslado de la idea al terreno económico, debiendo tener éxito en el mercado. Según Senge (1993) “la idea se transforma en innovación cuando se puede reproducir sin contratiempos en gran escala y a costes prácticos 3. La Difusión es la diseminación de la innovación, convirtiendo la innovación en conocimiento común.

ORIGEN DE LA INNOVACIÓN Hay 3 posibles génesis: 1. Market Pull: la demanda o tirón del mercado 2. Technology Push: el empujón de la tecnología o determinación tecnológica 3. Enfoque integrado: es la mezcla de los dos anteriores Del análisis de las necesidades futuras del mercado proviene el Market Pull La búsqueda de nuevas oportunidades tecnológicas o de explotar las capacidades ya existentes van unidas a los avances de la ciencia y la tecnología, posibilitando TechPush Von Hipppel (1988) aboga por asociar ambas perspectivas: la experiencia y el saber técnico con las necesidades de los usuarios, combinando la oportunidad tecnológica y la necesidad del mercado.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 10 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 TIPOS DE INNOVACIÓN 1. de Producto: una necesidad no cubierta en el mercado es satisfecha por un nuevo producto; la innovación puede ser radica o incremental 2. de Proceso: una innovación introducida en el proceso de producción utilizando técnicas o procedimientos nuevos, implantado nuevas formas de organización y gestión de la producción 3. Comercial: relacionadas con el sistema de distribución, promoción o publicidad 4. de Gestión: el enfoque estratégico entiende la gestión desde una perspectiva de sistema total, equilibrando los distintos subsistemas con una función unificadora de la organización, y ajustando la relación entre ésta y su entorno.

ESTRATEGIA DE INNOVACION COMO ARMA COMPETITIVA Es necesario matizar la rotunda relevancia que se concede a la tecnología en la empresa: en sí misma la tecnología no posee un valor intrínseco; su importancia esta relativizada por sus repercusiones económicas. Y un uso ineficaz de la misma puede socavar las bases competitivas de la empresa (Fdez Sanchez y Fdez Casariego 1988) La clave del éxito está en la gestión eficaz de la tecnología, utilizando aquella que mejor se adapte a las necesidades del sector y del mercado en que compite; hay una tendencia a sobrevalorar su importancia, y la tecnología debe ser juzgada estratégicamente.

Tech & Innovación son 2 conceptos estrechamente relacionados, situándose la estrategia tecnológico-innovadora en el espacio común entre ambas. Y debe contener como mínimo: 1. determinar la posición competitiva del producto en el mercado 2. analizar el gap de negocio a cubrir con nuevos productos 3. determinar el momento idóneo 4. determinar cuando es necesaria la innovación (de producto o de proceso) 5. especificar la fuente de las ideas 6. posicionar la innovación respecto a los competidores FUENTES D LA INNOVACION Internas 1. lo inesperado: errores creativos, hechos o

Externas

incidentes sorpresa 2. lo incongruente: discrepancia, divergencia 3. la necesidad del proceso: surge con el trabajo, su foco está en la tarea 4. los cambios en la industria y el mercado: cambios súbitos en estructuras frágiles

1. Cambios demográficos: tamaño, grupos de edad, trabajo, educación, ingresos, …

2. Cambios en la percepción: en el significado de los hechos; necesitan “oportunidad” 3. Nuevos conocimientos: duración mas larga

ESTRATEGIAS DE INNOVACION Según Freeman la estrategia de innovación puede definirse en función de 2 criterios: 1. el grado de novedad de la innovación en la empresa 2. la oportunidad competitiva: ya sea de retraso o de adelanto Se distinguen 4 posiciones de la organización frente al cambio tecnológico: 1. Ofensiva: es la primera en lanzar al mercado los productos novedosos disfrutando de las ventajas de ser el líder 2. Adaptativa: se especializa en adaptar los productos a las necesidades de los clientes 3. Seguidor: no corre los riesgos de ser el primero, beneficiándose de ventajas en costes, en diferenciación 4. Imitativa: deja en manos de la competencia, centrándose en el control de costes y la eficiencia en la fabricación.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 11 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008

3. LA ORGANIZACIÓN En el sistema edu-comunicativo es clave la definición (y posterior práctica) de la organización. Es necesario reflexionar alrededor de este concepto, y estructurar el sistema y sus unidades (centros, sistemas de apoyo, administración) como partes de ese todo que sería el sistema “educomunicativo”.

La palabra ORGANIZACION tiene una doble acepción: • lugar de trabajo y • función directiva, que es la función que se ocupa de prever un armazón material a la organización.

Y por tanto organizar es crear una estructura; que para las organizaciones es como el esqueleto para el cuerpo humano.

Son 9 las cuestiones principales: 1. Especialización: ¿como dividir el trabajo de la organización y definir las tareas?

2. Amplitud de la dirección: ¿que numero de personas debe supervisar cada directivo?

3. Departamentalización: ¿según que criterios agrupar las tareas en departamentos?

4. Jerarquía: ¿Cómo distribuir a autoridad para ejecutar las tareas en los distintos niveles de la organización?

5. Delegación: ¿quién será el responsable de la ejecución de las tareas?

6. Centralización: ¿como controlaremos las acciones de las personas?

7. Coordinación: de que manera garantizamos la unidad de actuaciones de las unidades y departamentos?

8. Grupos: ¿Se estimulará el afán individual o el espíritu de grupo?

9. Formalización: ¿En que se basarán las actuaciones y evaluaciones? ¿en el apego a normas y procedimientos o en los resultados?

MODELO DE CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO Hackman y Oldman (1975) encontraron 5 dimensiones en el trabajo 1. Variedad de capacidades: grado en el que el trabajo requiere del empleado efectuar una amplia gama de actividades, usar una diversidad de equipo y habilidades 2. Identidad del trabajo: extensión con que el trabajador puede reconocer el resultado de su propio trabajo 3. Significación del trabajo: repercusión sobre las vidas y el trabajo de otras personas 4. Autonomía: capacidad del trabajador para decidir cuestiones relacionadas con su tarea 5. Retroalimentación: el conocimiento que posee el trabajador sobre su actuación Estas dimensiones producen estados psicológicos que dependen directamente de las características básicas: 1. la significación experimentada 2. la responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo 3. el conocimiento de los resultados reales del trabajo Según este modelo, las actuaciones prácticas para el diseño y el rediseño del trabajo precisan una correspondencia entre la medida a adoptar y las dimensiones afectadas. Así • 1 2 y 3 (variedad, identidad y significación) afectan a la significación experimentada, • la autonomía influye sobre la responsabilidad y • la retroalimentación sobre el conocimiento de los resultados

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 12 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 La aplicación de este modelo al mundo real la permite la “Encuesta de Calidad de Vida en el trabajo, elaborada por el ministerio de trabajo en 1999, considerándolos siguientes índices: • Orgullo en el trabajo: percepción de la utilidad para ayudar a la gente, le provecho para la sociedad, orgullo del trabajo o identificación con los problemas de la empresa • Alienación en el puesto de trabajo: o autoextrañamiento, percepción de que el trabajo es aburrido, poco atractivo, poco interesante • Participación en el trabajo: decisiones que se toman sobre las tareas, opiniones que se pueden expresar, valoración del jefe de las sugerencias, participación en cursos de formación y en beneficios de la empresa • Integración en el puesto de trabajo: conocimiento del organigrama y de los objetivos de la organización, de las ofertas de formación, buenas relaciones con superiores y compañeros, compromiso con la organización.

• Autonomía en el puesto de trabajo: creatividad, participación, integración, flexibilidad de horario y de jornada LA AUTORIDAD Es paradójico que mientras en la vida política vivimos en estados que están cediendo competencias a instancias supranacionales y traspasando transferencia a poderes inferiores, cuando el trabajador traspasa la puerta de la empresa se le niega la capacidad de decidir e incluso la de influir en las decisiones.

Autoridad es el derecho a dar ordenes, esperando razonablemente que sean obedecidas.

Existen 2 teorías: • la tradicional: mantiene que proviene del puesto o rango. Las ordenes serán obedecidas porque las dicata alguien que ocupa una posición jerárquica superior en el organizgrama. Es decir que la autoridad fluye de arriba abajo conformando un embudo.

• De la aceptación: considera que la autoridad procede de los subordinados , que poseen la capacidad de aceptar, o no, las ordenes recibidas. Fué formulada por Chester Barnnard, quien establece 4 requisitos para que una orden sea aceptada: • que el subordinado entienda la orden • que esté de acuerdo con los fines de la organización • que sea compatible con sus valores • que se sienta capaz, física y mentalmente de ejcutarla Tambien dibuja una Zona de Indiferencia (ZdI)relacionada con estos 4 requisitos, y plantea 4 tipos de ordenes: 1. Las aceptables: que cumplen los 4 requisitos 2. Las inaceptables, que se desobedeceran, por incumplir claramente los 4 requisitos 3. Las de la linea de separación: que estarán en la frontera de inaceptables o aceptables Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 13 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 4. Las acatadas sin discusión: se obedecen siempre indiferentemente del contenido de la orden. Se dice que entran en la zona de indiferencia, que varia según el individuo y el momento.

Un individuo mas comprometido con la organización o satisfecho por las recompensas obtenidas garantzia una ZdI mas extensa.Las personas descontentas con el trato o con la compensación recibida obedecen las ordenes dentro de un campo mucho mas reducido.

Según esta teoría es posible desobedecer: el subordinado puede ejecutar o no la orden de su superior según una capacidad discrecional.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 14 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008

4. LA ADMINISTRACIÓN EN EL SISTEMA EDUCOMUNICATIVO Siguiendo los planteamientos de José Diez de Castro “Administración de Empresas: Dirigir en la Sociedad del Conocimiento” vemos la forma de “mejorar” la gestión del sistema educomunicativo, con la clara intención de convertirlo en un entorno de conocimiento compartido Los administradores son directivos o gerentes, que trabajan en organizaciones. Y ¿que es una organización? una ordenación sistemática de personas realizada con alguna finalidad específica Tienen 3 elementos en comunes:

1. Tienen un propósito definido, unas metas concretas 2. Están compuestas por personas 3. Emplean métodos y disposiciones para definir y delimitar el comportamiento de sus miembros; es decir, que las cosas no ocurren porque sí.

En todos los casos hay un diseño estructural y unas regulaciones para facilitar la marcha de la organización hacia sus metas.

Hay dos categorías de empleados en las organizaciones: 1. Operarios: realizan sus tareas sin tener responsabilidad de supervisar la labor de otras personas 2. Administradores: dirige el trabajo de otros; entre sus responsabilidades está la de responder de la actuación de las personas bajo su mando.

Se pueden definir los administradores de dos maneras: a) Diferenciación vertical: según el nivel que se encuentren en la organización 1. de primera línea:(supervisor o capataz) dirige a personal no directivo 2. directivos medios: sus jefes y sus subordinados son administradores; enlazan y coordinan distintos niveles; coordinan a personas y grupos, manteniendo la armonía y la colaboración entre los distintos niveles 3. alta dirección: es la encargada de fijar las grandes líneas de la organización: definir los grandes objetivos a largo plazo, diseñar las estructuras y personas acordes con los mismos; y también concretar los valores b). Diferenciación horizontal: según las actividades concretas que lo componen, siendo: 1. Directivos funcionales: responsables de personas, secciones o departamentos con una tarea similar, en contenido y orientación y que tienen formación y capacidades próximas 2. Directivos generales: responsables de personas secciones o departamentos que ejecutan conjuntamente tareas o actividades básicas. Su función es buscar la mejora de la coordinación y Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 15 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 relaciones interpersonales DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN y del ADMINISTRADOR

“Administración es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades, mediante el uso de personas, para conseguir un conjunto de objetivos adecuados”, (Díez de Castro, 2002, 39).

Para comprender mejor esta definición vamos a fijarnos en las ideas principales que transmite: 1. Trabajo colectivo: es catalizador del trabajo de los demás, desarrollando las

2.

3.

4.

5.

potencialidades individuales y del grupo; realiza actividades mediante otras personas, siendo importante que logre que los subordinados realicen de la mejor manera posible sus cargas de trabajo.

Eficiencia: es la relación ente esfuerzos y resultados, obtener lo máximo con la menor cantidad de recursos. Es hacer las cosas correctamente.

Eficacia: significa hacer las cosas correctas, es el logro de las metas; Druker (1999) dice que “no hay nada tan inútil como hacer eficientemente cosas que no se deberían realizar”. Se dice que un administrador es eficiente cuando alcanza las metas de su organización.

Proceso: administrar es una actividad secuencial, múltiple, y no algo puntual o preciso, que por lo menos supone 5 funciones administrativas: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar Toma de decisiones: es la esencia del trabajo directivo, y de ellas depende un ejercicio eficaz y eficiente de la función directiva. Pasa por 7 etapas: percepción del problema, definición del problema, definición de criterios de decisión, generación de acciones viables, evaluación de acciones viables, selección de acciones viables, implantación y control

1. Trabajo colectivo El administrador no es un tirano arbitrario y despótico que supervisa el trabajo de sus subordinados. Más bien es un organizador, un catalizador del trabajo ajeno.

En este sentido no se trata tanto de definir las tareas de cada subordinado como de aunar voluntades, desarrollar la potencialidad del grupo y de los sujetos individuales, de acuerdo con las finalidades de la organización.

Se argumenta que la diferencia entre un empleado no directivo y un administrador radica en la diferencia –cuantificable– del valor de la relación entre esfuerzos (inputs) y resultados (outputs).

En efecto, un empleado no directivo se encuentra limitado a una relación esfuerzos/resultados que tiene un techo productivo, y que presenta un margen pequeño de variabilidad para un puesto de trabajo concreto.

En cambio, la relación esfuerzos/resultados para un ejecutivo puede presentar valores de amplificación muy grandes, y con gran variabilidad.

Dicho en otros términos, un operario no directivo en su puesto de trabajo tiene una eficiencia que se mueve en un margen estrecho, y el cambio del trabajador modifica muy poco la productividad. En cambio, el trabajo de un ejecutivo puede hacer que el rendimiento de su grupo de trabajo se mueva en un rango muchísimo más amplio.

Con el mismo grupo de trabajo dos ejecutivos (uno muy eficiente y otro poco eficiente) obtienen resultados muy distintos.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 16 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 Mientras el operario no ejecutivo no tiene la capacidad de modificar los objetivos y los recursos o la organización, el administrador sí goza de esta capacidad, en su ámbito de decisión: por eso se le hace a él reponsable de la consecución de objetivos.

Esta argumentación se ha representado gráficamente mediante la metáfora visual de la balanza (Covey, 1990), a la que se ha venido a denominar la “palanca directiva”, por la multiplicación de resultados a que da lugar, (Díez de Castro, 2002, 40).

El administrador no trabaja solo: dirige a un equipo, del que es responsable. En tanto en cuanto el equipo realice mejor su trabajo será mejor el administrador.

Se trata de que todos, administrador y equipo, realicen sus tareas de la mejor forma posible, con economía de esfuerzos y maximización de resultados.

Esto quiere decir que el mejor directivo no es el que trabaja más o realiza más tareas porque es más competente que los demás.

Un índice de la valía de un administrador es la capacidad de influir positivamente en el trabajo de los demás. Un gestor mediocre nunca logrará resultados excepcionales de sus subordinados. Puede ser también que un buen ejecutivo fracase en su empeño de que los resultados del trabajo del equipo sean óptimos.

La gestión no es algo mágico, fruto de dotes naturales y de intuiciones brillantes.

La actividad directiva puede y tiene que aprenderse. Tampoco es algo dogmático: cada organización tiene su problemática propia, y a cada problema corresponde muchas veces también una solución específica.

LO QUE DIOS NO DA, SALAMANCA... ENSEÑA! Insistimos en la idea de “actividad directiva”, en la medida en que es algo objetivable como conductas observables. La actividad directiva implica muchas veces un desarrollo personal pero no se confunde con él. La actividad directiva puede ser estudiada y documentada científicamente, se puede enseñar y aprender, puede ser aplicada y evaluada en una organización, como un conjunto de ideas, valores, actitudes y conductas.

La actividad directiva no es la aplicación de recetarios esquemáticos, o de la gestión mecánica y repetitiva de unos recursos limitados, o ser una simple correa de transmisión de órdenes.

Dirigir es algo más, implica el desarrollo y el autodominio personal, pero va más allá al dirigir el cambio organizativo: “En este sentido, para llegar a ser ejecutivo y seguir siéndolo, uno no debe depender de la empresa, sino ser responsable de su propio proceso de aprendizaje y desarrollo continuo, así como de la gente común”, (Drucker y Nakahuchi, 1998, 14).

2. La eficiencia La “eficiencia”¨se refiere a la relación resultados/esfuerzos: se mide como la razón entre outputs / inputs.

En una organización pueden medirse muchos tipos de resultados (outputs) y de esfuerzos (inputs), según se ponga el énfasis en unas cosas o en otras, y pueden Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 17 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 medirse múltiples indicadores de eficiencia. Dependerá de lo que consignemos como resultados y de lo que consideremos esfuerzos.

Eficiencia = Resultados/Esfuerzos = Outputs/Inputs Uno de los indicadores de eficiencia más usados, es el que mide cantidades obtenidas de bienes y servicios (resultados) entre el número de trabajadores, o de horas de trabajo totales, y que se denomina productividad.

Se dirá que la eficiencia es mayor en la medida en que aumenta el valor de la relación citada.

Productividad = Bienes y Servicios / Nº de trabajadores Tenemos, por tanto, como administradores, tres formas básicas de aumentar la razón de eficiencia de una organización: 1. Aumentar resultados, manteniendo los mismos esfuerzos.

2. Disminuir esfuerzos, produciendo los mismos resultados.

3. Combinar el aumento de resultados con la disminución de esfuerzos.

También puede decirse que la eficiencia es la relación entre resultados por recursos empleados.

Eficiencia = Resultados /Recursos La ciencia económica parte de la constatación, y necesidad, de obtener la maximización de los resultados con la minimización de los recursos empleados.

Esta sencilla regla se aplica comúnmente en las empresas, dentro de lo posible, instituciones públicas y privadas, y en la vida cotidiana de los seres humanos, animales y plantas. Es algo que pertenece a la evidencia de la existencia la constatación de la limitación de los recursos y la necesidad de esfuerzos para conseguirlos.

El valor eficiencia puede referirse a multitud de dimensiones observables de la organización. Es una limitación conceptual impropia el hacer equivaler eficiencia sólo a productividad del factor humano (bienes y servicios / nº de trabajadores; bienes y servicios / horas de trabajo). Esta es una visión pobre de la administración y conduce a tres derivaciones negativas, (Díez de Castro, 2002): 1. Hacer equivaler eficiencia a eliminar costes.

2. Ignorancia sistemática de los costes no mensurables. El directivo se concentra sólo en lo que puede medir –económicamente–, olvidando otros factores y situaciones. Pero existen costes objetivos no mensurables fruto de la mala gestión.

3. Tener sólo en cuenta resultados económicos, con desprecio de otros resultados. Por ejemplo, los valores sociales se desdeñan.

La noción de eficiencia es un concepto completamente neutral en la medida en que se trata de una razón matemática, que puede ser manipulada por intereses de argumentación, lo cual hace que empresas y directivos se ganen una mala reputación con ella.

3 La eficacia Aparentemente, la eficacia sería sinónimo de hacer las cosas bien, es decir, con una buena relación de eficiencia. Pero, pueden hacerse muchas cosas con eficiencia, cuyo objetivo es inútil, no vale la pena el esfuerzo, etc. En este sentido podríamos hablar de una “eficiencia inútil”.

Eficiencia quiere decir realizar actividades para conseguir metas. Pero, entre las muchas formas de ser eficientes siempre hay algunas –de hecho, privilegiadas– que suponen el hacerlas correctamente, o de la forma más conveniente y adecuada. Así que lo importante es la eficacia.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 18 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 La cuestión no es hacer las cosas correctamente sino hacer las cosas adecuadas.

La eficiencia es la consecución de objetivos.

La eficacia la consecución de objetivos adecuados.

Esta diferenciación es importante porque nos dice, implícitamente, que hemos de ser muy selectivos con los objetivos perseguidos por la organización. De alguna forma se trata de plantear los mejores y más adecuados objetivos, y esto siempre conlleva un análisis inteligente, y con visión de futuro, de los recursos disponibles y de los cambios y adaptaciones a los mismos en el entorno.

Eficiencia y eficacia son cuestiones diferentes en una organización: se puede puntuar alto o bajo en ambos o sólo en una de ellos; lo mismo puede decirse de un administrador. Entre los dos conceptos de dan puentes de relación.

Lo deseable es que la organización: • puntue alto en eficiencia (saber hacer las cosas) • como en eficacia (hacer las cosas adecuadas cara al presente y futuro) Esto es lo mismo que decir que fijar metas correctas –eficacia– usando los recursos de forma óptima (eficiencia).

4. Proceso En la definición de administración se incluyó también la nota distintiva de “proceso”. Es decir, conjuntos de actividades secuencialmente organizadas tanto únicas como múltiples. La administración, no es el resultado de acciones simples, individuales. Más bien, al contrario, se trata de grupos coherentes de actividades que tratan de controlar factores en un juego sistémico.

A principios del siglo XX, un indusrial francés llamado Henri Fayol afirmó que todos los administradores realizan cinco categorías de funciones administrativas: • Planificar.

• Organizar.

• Dirigir.

• Coordinar.

• Controlar.

TOMA DE DECISIONES

De forma explícita no se dice, en la definición de administración, que implique la toma de decisiones. Sin embargo, es evidente que la dirección de empresas u organizaciones implica el uso de la capacidad volitiva humana. Hay que optar, seleccionar y determinarse a hacer cosas. Un viejo dicho de los psicólogos clínicos afirma que: “los problemas se aclaran solos, pero no se resuelven solos”.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 19 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 Sólo con la reflexión no vale, hay que actuar también. Las decisiones son la esencia del trabajo directivo. Esto no quiere decir que los empleados no directivos no dispongan de un área de decisión en la esfera de su trabajo. Ahora bien, el ámbito y la implicación de las decisiones en la actividad directiva es muy superior al ejercido en la base de la pirámide organizacional.

El campo científico que se ocupa de la toma de decisiones en las organizaciones pertenece a la disciplina de Psicología de las Organizaciones. Es un campo de estudio fecundo y maduro, que emplea metodología experimental y observacional, y tiende a confluir con el campo de la Psicología Social.

En el seno de una organización la toma de decisiones no puede ser ni arbitraria ni inmotivada. Son muchas las opciones que se presentan ante los directivos y éstos deben realizar un constante análisis de las mismas.

El proceso de toma de decisiones tiene unas etapas fundamentales: 1. Percepción del problema.

2. Definición del problema.

3. Definición de criterios de decisión.

4. Generación de ideas viables.

5. Evaluación de acciones viables.

6. Selección de acciones viables.

7. Implantación y control.

1. PERCEPCIÓN DEL PROBLEMA

En algún momento se toma conciencia –percepción– que se está dando un hecho no deseado, una situación que se aparta de lo previsto y, por tanto, perturba la marcha de un “decisor” hacia la consecución de las metas fijadas. Esta percepción de un problema obliga a iniciar un proceso de decisión para elaborar una respuesta al mismo. Por consiguiente, se necesita un hecho desencadenante que motive la puesta en acción de un proceso de decisión.

En ausencia de hechos nuevos es muy raro que se desencadene un proceso decisorio en las empresas. Pero es importante que los hechos se perciban como tales, como disvalores. No hay peor sordo que el que no quiere oir, reza un refrán.

En efecto, a veces los problemas existen pero no queremos verlos. El ser humano se hace muchísimas veces la ilusión de que no tomando conciencia de los problemas estos terminarán por desaparecer solos. En muy raras ocasiones ocurre así, y nunca dejan de tener consecuencias.

Los hechos que motivan un proceso de decisión pueden originarse: a) En el entorno externo de la empresa. b) En el interior de su organización. c) Surgir como nuevas percepciones, ideas, intuiciones o creatividad en la mente de sus directivos.

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

El hecho de percibir un problema –estado no deseado en relación a las metas– y el consiguiente deseo de encararlo no es suficiente. Se necesita definir e identificar el problema de forma objetivada y pormenorizada. Para ello se necesita recopilar información fiable sobre la cuestión. Definir el problema es estudiar el problema con un punto de vista sistémico, comprendiendo sus componentes y articulación interna, identificando sus causas reales y precisando sus consecuencias y curso. Sólo cuando se conoce objetivamente bien el problema el proceso de toma de decisiones puede enfrentarlo con garantías de éxito.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 20 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 Es necesario evitar las definiciones sesgadas y precipitadas del problema. Y también sirven de poco las reacciones impulsivas o los pataleos infantiles. El problema existe y no va a desaparecer sólo porque nos disturba y protestamos.

Tampoco vamos a resolver el problema si no encaramos sus causas reales, puesto que la acción impulsiva normalmente sólo se dirige a los síntomas aparentes, dado que las causas tienden generalmente a estar ocultas y necesitan ser desveladas mediante el análisis.

Es necesario evitar tres tipos de errores comunes en la definición de problemas, (Díez de Castro, 2002): 1. Tendencia a definir el problema en términos de una solución propuesta.

Como deseamos aplicar cierta “solución”, que es la mejor nos conviene por muchas causas, definimos que el problema y sus causas necesitan precisamente esa “solución”, autoengañándonos.

2. Tendencia a concentrarse en metas estrechas, de orden inferior. A veces hay varias causas interactuando. Hay que actuar sobre todas ellas, no sólo poniendo parches y remedios provisionales.

3. Tendencia a diagnosticar según síntomas. Como las causas están ocultas se arremete sólo contra lo que se ve, sin análisis.

3. DEFINICIÓN DE CRITERIOS DE DECISIÓN

El problema, aunque exista y este bien definido, es necesario ponerlo en relación a nuestras metas y objetivos, así como a los valores y cultura de la empresa. Esta fase de clarificación es necesaria antes de explicitar alternativas de respuesta.

Muchas veces resolver un problema implica cambiar muchas cosas en una empresa, con decisiones complicadas y delicadas que afectan a todo el conjunto de la misma. Así, es necesario encuadrar el problema dentro de líneas de acción posibles y coherentes. Quizás un problema no se ataque desde todos los puntos de vista posibles, sino sólo desde algunos específicos que son los que parecen más críticos o más importantes desde la propia empresa. Los criterios de decisión que encuadran un problema suelen ser: • Criterio único. Ha sido el usado tradicionalmente de forma mayoritaria en los procesos de decisión. Este criterio único atendía al impacto del problema sobre la empresa en términos económicos. Se buscaba cuantificar la información sobre el problema y ver su efecto en las cuentas de la empresa a todos los niveles. Este criterio de decisión implicaba optimizar ese impacto económico.

• Criterio múltiple. Radica en la creación de dos o más dimensiones representativas de las cuestiones más relevantes del problema, y que sintetice todos los aspectos indispensables para alcanzar una solución satisfactoria. Se crea así una “matriz de decisión” con varias alternativas.

4. GENERACIÓN DE ACCIONES VIABLES

Cuando lo anterior está explicitado –problema, bases de decisión– se procede a generar ideas susceptibles de convertirse en acciones viables. Tenemos dos formas básicas de generación de ideas para acciones viables: • Proceso lógico. Si el análisis previo se ha efectuado con rigor no suele ser difícil definir las acciones viables: saltan a la vista, diríamos. La experiencia, la disponibilidad de una información de calidad y la aplicación de una lógica no sesgada suelen ser una garantía bastante fiable.

• Técnicas de creatividad. En otras ocasiones las ideas no fluyen tan sencillamente, y es necesario dar entrada a los procesos de pensamiento intuitivo Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 21 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 e inconsciente mediante técnicas especiales. Una de estas técnicas, muy empleada, es la “tormenta de cerebros (del ing.: brainstorming). Otra es el “pensamiento paralelo”, etc.

5. EVALUACIÓN DE ACCIONES VIABLES

Entre las múltiples acciones que pueden desarrollarse para resolver un problema, de forma razonable, se hace necesario realizar evaluaciones de cada una de ellas.

En esta fase del proceso de decisión existen varias metodologías:experiencia, intuición, información, etc. Conviene darse cuenta, en la fase evaluadora de acciones viables, que la implantación de las mismas va a verse condicionada por gran cantidad de factores limitantes, tanto externos como internos.

6. SELECCIÓN DE ACCIONES VI ABLES

En esta etapa se intenta seleccionar, para su implementación real, las acciones viables que mejor respondan a las necesidades que plantea el problema. Es evidente que no podemos implementar todas las acciones que se nos hubiesen ocurrido, por consiguiente es necesario optar y seleccionar aquellas más valiosas.

Las técnicas de selección se suelen agrupan en dos bloques categóricos, que no son excluyentes, (Díez de Castro, 2002, 45).

• Investigación operativa. Se trata de un conjunto de técnicas cuantitativas – de índole matemática– que ayudan a seleccionar una acción aplicando un algoritmo para la resolución del problema.

• Técnicas no convencionales. Que aunque se ayuden de respuestas numéricas éstas actúan más como sugeridoras que como culminadoras en el proceso de selección.

7. IMPLANTACIÓN Y CONTROL

Muchas veces el paso del tiempo pone en claro la verdadera dimensión y naturaleza de un problema: “los problemas se aclaran por sí solos, pero no se resuelven solos”.

Por correcta que sea la acción viable seleccionada ésta no afectará al problema si no es ejecutada en la práctica.

Ejecutar, poner en práctica una acción –implementarla, o implantarla– implica acomodar las estructuras organizativas a la consecución de los objetivos que ella supone, así como la asignación de recursos suficientes. Si la puesta en práctica de la acción ha sido realista tienen que dejarse notar efectos contrastables, objetivables.

No sirve de nada implantar cursos de acción si no controlamos sus resultados. Sin control no podemos saber si nos acercamos o nos alejamos de las metas propuestas y, en consecuencia, si estamos actuando correctamente sobre la perturbación o el estado no deseado que representaba el “problema”. El control significa comparar, con medidas objetivas, los efectos de la implantación con los previstos.

Puede ocurrir que descubramos desviaciones entre lo previsto y lo realmente obtenido con nuestras acciones. Esta divergencia constituirá un nuevo hecho no deseado percibido, que impulsará un nuevo ciclo del proceso de decisión para corregirlo.

LA TAYLORIZACION DEL TRABAJO El padre de la Administración científica, Frederick Winslow Taylor fue la persona que en el año 1900 en Estados Unidos, introduce las herramientas de corte de Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 22 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 alta velocidad fabricadas con acero al cromo y tungsteno. Pero también fué una de las personas que mas influyeron históricamente en el interés por los conocimientos directivos. Su máxima era “one beset way”, o hallar la forma optima de hacer cada trabajo En el año 1878 entró a trabajar en la Midvale Steel, ascendiendo de operario a ingeniero jefe en un breve espacio de tiempo. Tras ser ascendido a supervisor, intentó incrementar la productividad de su taller por el método habitual, a través de la coacción y la fuerza; sus subordinados empezaron una guerra contra él, y a pesar de que salió triunfador de ella, quedó bastante deprimido. Y llegó a afirmar que “una vida que sea una lucha continua, con los demás hombres, no merece la pena vivirse”.

Empieza a buscar un nuevo enfoque que aúne los intereses de trabajadores y directivos y evite enfrentamientos: pide una revolución mental, a operarios y directivos, para que cambien de perspectiva: en vez de centrarse en como dividir la plusvalía existente, propone pasar a ver como incrementar el tamaño de esa plusvalía. Para aumentar la productividad propone estudiar los tiempos y movimientos esenciales en cada trabajo: la combinación de una secuencia correcta y una enseñanza a los operarios para ejecutarlos era la manera de conseguir este doble fin para operarios y empresarios. Paralelamente desarrolló un sistema de pago diferencial a destajo, subiendo el salario de quienes alcanzaban las cuotas de trabajo según los estudios de tiempos y movimientos.

Su pensamiento se resume en 4 principios: 1. Elaborar una ciencia para cada una de las operaciones del trabajo 2. Seleccionar científicamente a los trabajadores, adiestrarles, enseñarles y formarles 3. Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse que trabajan según los principios de la ciencia elaborada 4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros.

EL TRABAJO DIRECTIVO Según Druker (1998) la esencia de la gestión en las organizaciones tiene poco que ver con el uso de unas herramientas, sino que están en otra onda: 1. El Management se refiere a las personas: su misión es el logro de la eficacia conjunta de las personasEl nivel de vida y la utilidad del trabajo de cada individuo está condicionado por la administración de las organizaciones en que se inserta.

2. Está inserto en la cultura del país: difiriendo mucho de unas zonas a otras 3. Debe elaborar y dar ejemplo sobre los fines y valores comunes 4. Permitirá la formación y desarrollo continuo en la empresa y de cada uno de sus miembros 5. Debe construir una empresa basada en la comunicación y en la responsabilidad individual 6. La medida de la eficacia del management y de la empresa debe ser diversa y no depender únicamente de los resultados contables 7. La actuación final de la empresa tiene siempre una perspectiva exterior.

Hay que pensar en la linea que plantea Schumpeter (1963) que el desarrollo no proviene de la mejora paulatina de los medios productivos, en el aumento de la eficiencia. Lo que hace cambiar de posición relativa a una sociedad es la eficacia, “el empleo en forma distinta de los recursos existentes, en hacer cosas nuevas con ellos,sin que importe si aumentan o no dichos recursos”.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 23 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 Las características de este trabajo según Mintzberg (1983) se pueden resumir en: 1. Tiene que atender un volumen de trabajo enorme a un ritmo agotador: por lo que exige dedicación exclusiva, y es para gente con ganas de trabajar 2. El trabajo se caracteriza por la brevedad, la variedad y la fragmentación 3. Prefiere actividades con repercusión en el momento actual, que sean concretas y bien definidas, y que no sean rutinarias 4. Utiliza preferentemente medios de comunicación verbales(teléfono, reuniones) 5. Está la mayor parte de su tiempo laboral con otros 6. La omnipresencia de las organizaciones justifica el alto valor medio de las retribuciones del personal directivo 7. El trabajo directo exige mayor movilidad, tanto funcional como geográfica EL LIDERAZGO

La función del liderazgo consiste en influir en las personas para que cooperen y aporten su esfuerzo para conseguir las metas de la organización. Muchas veces se desglosa el objetivo común en objetivos menores, de los que se responsabiliza a los trabajadores subordinados.

Un buen líder tiene siempre en cuenta: 1. El comportamiento humano real.

2. Las teorías sobre el liderazgo.

3. La comunicación interpersonal.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 24 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008

5. LA DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEFINICIÓN DE EMPRESA

Arthur Andersen hace la siguiente definición economicista de una empresa: “Unidad económica de producción y decisión que, mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado” Andersen, A. 1997 El profesor Morales, siguiendo la Teoría de Sistemas, la ha definido como un sistema complejo orientado a fines: “La empresa es un sistema constituido básicamente por seres humanos, inmersos en un complejo mar de condicionantes, más allá de los puramente económicos, estando estos subordinados a factores endógenos y exógenos”, (Morales, 2000).

El profesor Diez de Castro da la siguiente definición organizacional: “Organización es una ordenación sistemática de personas, realizada con alguna finalidad específica” (Díez de Castro, 2002).

Esta definición implica: •

la articulación de las partes en un todo resultante, que va mas allá de la simple suma de las partes; el todo funciona como una unidad sistémica

•

las finalidades a conseguir son consientes, muy elaboradas y selectivas, dirigiendo toda la ordenación sistemática de personas y recursos.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 25 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 LOS PRINCIPIOS REALES DEL MANAGEMENT Según Druker (1998) la esencia de la gestión en las organizaciones tiene poco que ver con el uso de unas herramientas, sino que están en otra onda: 1. Se refiere a las personas: su misión es el logro de la eficacia conjunta, ya que el nivel de vida y la utilidad del trabajo de cada individuo está condicionado por la administración de las organizaciones en que se inserta.

2. Está inserto en la cultura del país: difiriendo mucho de unas zonas a otras 3. Debe elaborar y dar ejemplo sobre los fines y valores comunes 4. Permitirá la formación y desarrollo continuo en la empresa y de cada uno de sus miembros 5. Debe construir una empresa basada en la comunicación y en la responsabilidad individual 6. La medida de la eficacia del management y de la empresa debe ser diversa y no depender únicamente de los resultados contables 7. La actuación final de la empresa tiene siempre una perspectiva exterior.

Hay que pensar en la línea que plantea Schumpeter (1963) que el desarrollo no proviene de la mejora paulatina de los medios productivos, en el aumento de la eficiencia. Lo que hace cambiar de posición relativa a una sociedad es la eficacia, “el empleo en forma distinta de los recursos existentes, en hacer cosas nuevas con ellos, sin que importe si aumentan o no dichos recursos”.

EL TRABAJO DIRECTIVO Las características de este trabajo se pueden resumir en: 1. Tiene que atener un volumen de trabajo enorme a un ritmo agotador: por lo que exige dedicación exclusiva, y es para gente con ganas de trabajar 2. El trabajo se caracteriza por la brevedad, la variedad y la fragmentación 3. Prefiere actividades con repercusión en el momento actual, que sean concretas y bien definidas, y que no sean rutinarias 4. Utiliza preferentemente medios de comunicación verbales(teléfono, reuniones) 5. Está la mayor parte de su tiempo laboral con otros 6. La omnipresencia de las organizaciones justifica el alto valor medio de las retribuciones del personal directivo 7. El trabajo directo exige mayor movilidad, tanto funcional como geográfica ENFOQUE DEL PROCESO DIRECTIVO Desde un enfoque funcional se pueden englobar en los siguientes tipos: 1. Planificación: fijar las metas y la manera de alcanzarlas, saber a donde queremos ir y desarrollar la forma de llegar a ese destino 2. Organización: establecer el armazón material y humano de la organización: como diseñar los puestos de trabajo, como agrupar tareas y personas, determinar el grado de delegación, los mecanismos de coordinación, la administración del personal 3. Liderazgo: es influir en las personas de la organización para que aporten su máximo esfuerzo, que las personas dirijan sus esfuerzos al logro de los objetivos, aportando sus energías y cualidades intelectuales. Para ello se deben conocer: el comportamiento humano, las teorías sobre el liderazgo y la comunicación.

4. Control: el proceso de verificar la adecuación de las actividades emprendidas a las metas planteadas, para detectar y corregir las desviaciones significativas. Sirve para tener confianza en que si algo sale mal o se desvía, existen mecanismos para subsanarlo lo antes posible.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 26 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 ROLES DIRECTIVOS: ¿Que hacen (o deben hacer) los directivos?

Definiríamos los “roles” como actividades específicas, en vez de grandes funciones, de la actividad directiva. El término “rol” proviene de la terminología del teatro, para significar los diferentes papeles desempeñados por un actor en la representación de una obra.

En nuestras vidas sociales, dice la Sociología, desarrollamos numerosos papeles, roles: padre, profesor, amigo, ciudadano, consumidor, etc.

La actividad directiva se puede plasmar en “roles directivos”, es decir, comportamientos que se dan por parte de un directivo en el seno de una empresa, según varían los contextos de sus actividades.

Según Mintzberg, un directivo, en virtud de su status y autoridad, puede desempeñar tres tipos de roles directivos: • Roles interpersonales: representante, líder, enlace • Roles informativos: monitor, diseminador, portavoz • Roles de decisión: emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos, negociador A) ROLES INTERPERSONALES

El directivo mantiene contactos permanentes con otras personas, tanto de dentro como de fuera de la empresa. Los roles interpersonales que puede desarrollar un directivo pueden ser: • Representante. Como cabeza visible de la empresa en la actividad interpersonal.

• Líder. Dirige a sus subordinados para lograr los objetivos de la empresa.

Debe integrar las necesidades objetivas de la empresa con las necesidades individuales.

• Enlace. Establece relaciones horizontales de intercambio, y de relación de la empresa con su entorno.

B) ROLES INFORMATIVOS

El administrador en su trabajo recibe y reúne muchos tipos de informaciones.

Su puesto suele ser un centro neurálgico del flujo informativo de la empresa.

Estos roles informativos pueden ser: • Monitor. Capta cualquier información que pueda ser útil en su trabajo, con procedencia muy diversa y por múltiples canales.

• Diseminador. Transmitiendo internamente la información, bien de manera parcial o total. La información transmitida puede ser: 7. Objetiva.

8. Valorativa.

• Portavoz. Transmite información a personas ajenas a la organización, al hablar en nombre de la empresa, gracias a la condición de autoridad asociada a su puesto de trabajo en el seno de su empresa.

C) ROLES DE DECISIÓN

Ya hemos comentado que una de las responsabilidades de un directivo de empresa es la de tomar decisiones. Los posibles roles de decisión son: • Emprendedor. Iniciando o promoviendo cambios para mejorar la eficacia de la empresa. Es la faceta proactiva e innovadora.

• Manejador de problemas. Intentando resolver las anomalías que entorpecen la consecución de metas, y reaccionando ante los acontecimientos.

• Asignador de recursos. Decidiendo como han de emplearse los recursos, realizando elecciones entre los medios disponibles.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 27 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 •

Negociador. Realiza pactos con personas y organizaciones.

ALGUNAS CONSIDERACIONES

Los roles directivos han de entenderse como conductas observables y objetivas. Los roles se desglosan en actividades menores.

Los roles no pueden diferenciarse siempre con claridad en la práctica de la gestión, ya que forman un todo integrado.

Se ha criticado a Mintzberg que teorizó su modelo de roles directivos a partir de una muestra demasiado pequeña de casos de estudio, por lo que sus conclusiones tienen un nivel bajo de generalidad. También se dice que se incluyen funciones ceremoniales que tienen poco que ver con la verdadera actividad administrativa, así como que no incluye actividades importantes de un directivo: estructuración organizativa, pensamiento estratégico, selección y evaluación de ejecutivos, etc.

Algunos de los roles directivos son de difícil aplicación a niveles inferiores de la pirámide de diferenciación vertical, como por ejemplo: representante, portavoz, negociador. Parece que los roles están pensados a partir de casos de ejecutivos de alta dirección.

El modelo de los roles directivos de Mintzberg, en cambio, ha tenido una notable acogida en la literatura sobre Administración de Empresas, siendo incorporado en la mayoría de manuales.

COMPARACIÓ N ENTRE PEQUEÑAS Y GRANDES EMPRESAS

Siguiendo a Mintzberg, Paolillo (1984) ha intentado establecer el uso de los roles de forma comparativa entre pymes y grandes empresas. Se ha demostrado que las diferencias de tamaño de la empresa son significativas en cuanto a los roles ejercitados por sus directivos. Resumimos esta investigación en la tabla siguiente: Importancia comparativa de los roles directivos entre pymes y grandes empresas (Paolillo, 1984) Roles directivos más Roles directivos de importantes importancia similar pyme 5. Representante  Líder 6. Emprendedor  Monitor 7. Portavoz  Diseminador 8. Asignador de recursos Gran empresa • Negociador • Manejador de problemas • Enlace

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 28 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 DIRECCIÓN PÚBLICA Y PRIVADA Hay diferencias entre estos dos sectores, conociendo que hay un interés creciente en mejorarla calidad de los servicios que el Estado oferta a sus ciudadanos.

Según diversos autores, al sector privado se atribuye un mayor grado de eficiencia, supuestamente por una mejor gestión de los servicios, a fin de encontrar soluciones a los problemas de supuesta ineficiencia e ineficacia que padece el sector público (Barzelay & O`Kean 1998, Moore 1998) Entre otros elementos, se diferencia por: • la propiedad • la financiación • el móvil de la actividad • el entorno en que desarrolla su actividades • los controles a que se ven sometidas Por ello las actuaciones directivas se pueden agrupar en: Factores-marco: • ausencia de mercados para el output de la organización: generando un doble efecto, reduce el interés por competir en gestores y empleados, y favorece la ocultación de la información para la toma de decisiones y fijación de objetivos; • el Lastre Legal (doble L) que da menor eficacia directiva, encorsetando a los empleados, ralentizando y entorpeciendo las actuaciones, privando de autonomía y desincentivando a cumplir con prontitud sus obligaciones.

Intercambios organización-entorno: 1. influencias y condicionamientos externos: además de contentar a los clientes, deben conciliar las opiniones de distintos partidos, que tienen sus propias posturas sobre como se deben emplear los recursos públicos; se necesita el apoyo de grupos de presión, para convencer que la decisión tomada es la mas conveniente, lo que obliga a complejos y largos procesos de negociación con los agentes del entorno 2. carácter diferencial de las actividades públicas: • el carácter monopolístico desincentiva por la ausencia de competencia • el poder coercitivo: la existencia de instituciones con algún tipo de poder o autoridad sobre la organización impone soluciones que no son correctas y que responde a intereses distintos a la eficiencia o eficacia • la participación obligatoria: se exige la presencia de la acción gubernamental tanto en la realización y prestación de la actividad como en su financiación 3. la espiral impacto escrutinio: por el alto impacto en el medio, se da en el entorno receptor un fenómeno de análisis y escrutinio rigurosos. Sabiéndose observados desde el exterior son reacios a tomar decisiones comprometedoras, en muchos casos por miedo a como serán interpretadas en el exterior; este miedo al riesgo, reduce su eficiencia.

4. las expectativas públicas: sabiendo que en el exterior se espera un comportamiento ético y responsable ejemplar, se genera una presión psicológica que le incita a realizar todos los procedimientos administrativos formalizados con absoluto celo.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 29 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 Papeles (roles) estructuras y procesos organizacionales • Objetivos y logros: normalmente son ambiguos, múltiples, a veces inconsistentes y conflictivos • Valoración del rendimiento y control: no es fácil medir el rendimiento del personal por unidad, ni se puede verificar el grado de eficacia, por no haber estándares claros y cuantitativos • Delegación: los altos directivos son reacios a delegar autoridad en sus subordinados, tendiendo a establecer múltiples niveles de examen y aprobación.

• Liderazgo: se ve frecuentemente trastocado por el cambio de directivos (procesos electorales, etc.) que son sustituidos por nuevos gestores.

• Cultura: hay predominio de la cultura del proceso con desempeño mecánico, mucha burocracia y escaso intercambio de información; y hay poco interés en dar a conocer los valores de la organización a los empleados.

• Estructura organizacional: se aprecia una excesiva estructura burocrática y un exceso de staff, creado en base a servidumbres que exige el poder político.

• Proceso de toma de decisiones: se ve influenciado por las características y peculiaridades de las organizaciones públicas; la Doble L ralentiza el proceso de toma de decisiones por los numerosos requerimientos formales que exige. Y aunque pueda parecer que las decisiones adoptadas son altamente consensuadas, muchas veces son unilaterales.

• Políticas de personal: se puede caracterizar por existir una imposición desde fuera de la organización de esta política, que suelen regular estrictamente el salario, la promoción y disciplina, débil relación entre desempeño y retribución, y falta de autonomía en la gestión del persona; la forma de reclutar el personal dificulta conseguir el candidato idóneo según sus capacidades y actitudes.

• Motivación: disminuye la motivación por la ausencia de relación directa entre la calidad del desempeño y las retribuciones.

• Seguridad: por la forma de contratación y vinculación laboral los empleados públicos deben sentirse mucho mas seguros • Satisfacción: la mayoría de los estudios realizados confirman que el empleado público está menos satisfecho con su trabajo • Nuevos sistemas de información: a pesar que los nuevos sistemas de información que recojan, organicen y almacenen datos de la organización y su entorno, han de hacer frente a las barreras de la organización, a las restricciones políticas en el uso de la información y a la utilización que se vaya a hacer de la información obtenida.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 30 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008

6. LA CULTURA ORGANIZATIVA Uno de los temas claves para generar un entrono favorable a compartir el conocimiento es la “cultura” que se respira en la empresa.

Esta revisión de las distintas visiones y opciones, nos ayudará a retomar la forma de enfocarla en la nueva sociedad del conocimiento.

Según Trompenaars y Hampden-Tuner (1999) es el patrón general de conducta creencias y valores que comparten sus miembros, dando sentido y significado a todo lo que sucede en la organización.

Es lo que impone el tono de una organización y establece reglas tácitas de comportamiento entre sus miembros; sería la “personalidad” de la organización.

Los aspectos distintivos son: 1. Es una percepción: es captada de forma personal e intransferible; en las empresas españolas se puede distinguir 2 tipos de cultura: • Tradicional: objetivos impuestos desde arriba, poca participación énfasis en lo económico • Progresista: visión a largo plazo, aceptación del conflicto, valoración del trabajo en grupo, potenciación de la creatividad y de la innovación. En las de este tipo hay una mayor participación de los empleados, permite mayor poder en los niveles inferiores y la fijación de objetivos se hace considerando el punto de vista de los empleados.

2. Es compartida por toda la organización: proporciona un sentido de dirección y continuidad, que hace que todos sus miembros la describan en términos similares 3. Es descriptiva: y no evaluativa, es como perciben los miembros a la organización, no si les gusta o no 4. No es medible directamente: se utilizan indicadores de su presencia, el sentido o la intensidad de la cultura organizacional, que son meras aproximaciones del concepto real.

Forma un panorama compuesto por 10 características: 1. Identidad de los miembros: 2. Orientación a medios y a fines: 3. Sistemas de recompensas: 4. Enfoque a sistemas abiertos 5. Énfasis de grupo: 6. Control 7. Tolerancia a riesgos 8. Tolerancia a conflictos 9. Integración de unidades 10. Enfoque en las personas ORIGEN DE LA CULTURA Hay 3 fuentes muy importantes: • Los periodos de crisis • Los hábitos: • El fundador: establecen la primera cultura al proyectar una imagen de lo que quieren en la organización; también hay autores que dicen que es el resultado de la interacción de las preferencias y suposiciones de los fundadores y lo que los primeros empleados aprenden como consecuencia de sus propias experiencias.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 31 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008

ELEMENTOS DE LA CULTURA Schein (1992) sugiere que se manifiesta en 3 niveles: • Artefactos: cosas que uno ve, escucha y siente cuando se encuentra en un grupo nuevo que tiene una cultura diferente y desconocida, es decir, las cosas que pueden definir una cultura y revelan de que se trata • Valores adoptados: las pautas guías o convicciones sólidas y profundas, que nos dan la razón para hacer lo que hacemos; son las razones que esgrime la organización para explicar la forma en que se hacen las cosas.

• Supuestos básicos: las ideas que toman por sentado los miembros de la organización ARTEFACTOS:

•

•

Ritos y ceremonias: actividades planificadas accesibles a gran cantidad de personas; son repetitivos, vacíos, inflexibles e inútiles, técnicamente superfluos para alcanzar los objetivos de la empresa, pero en términos de cultura organizativa son “socialmente esenciales”. Cumplen 4 objetivos: socializar, estabilizar, reducir ansiedades y ambigüedades y transmitir mensajes al resto de la organización.

Símbolos: sirven como representación de otra cosa, con frecuencia algo más profundo y complejo. Su forma usual son las distinciones y premios. Como las organizaciones están llenas de preguntas sin respuesta, se crean y utilizan símbolos que den significado al caos, claridad a la confusión y predictibilidad al misterio.

Brindan entretenimiento, esperanza y sentido a la gente que ejerce algún tipo de control sobre su destino. Cumplen la misión de codificar gran variedad de significados y mensajes en formas que resultan económicas y emocionalmente poderosas.

VALO RES

•

Historias y anécdotas: narraciones o hechos basados en acontecimientos reales, que se utilizan para reforzar un determinado comportamiento. Al repetirlo convierte en compartido el conocimiento y la pretensión del mismo. Su recuerdo ayuda a reforzar o prevenir determinados comportamientos y actitudes. Se utilizan para difundir el éxito o disfrazar el fracaso. Son instrumentos poderosos para mantener el significado colectivo

SUPUESTOS BÁSICOS

•

Mitos héroes y leyendas: son narraciones históricas que permanecen inalterables como piedras miliares de la organización. Sirven de modelo de actuación y crean un sentimiento distintivo de pertenencia. Pueden ser “resistentes” y entorpecer la capacidad de adaptación a los cambios, así como desalentar la curiosidad, cambiar el sentido de las percepciones y desviar la atención. Pero son necesarios para mantener el significado, la solidaridad, la estabilidad y la certeza; facilitan la cohesión interna, el sentido de dirección y el mantenimiento de la confianza mutua.

TIPOS DE CULTURA Deal y Kenedy (1985) diferencia 4 formas de cultura: 1. la del macho o tipo duro: acciones individualistas asumiendo grandes riesgos; buscan recompensas rápidas con riesgos a corto plazo 2. la del trabajo: la búsqueda de la acción sin asunción de riesgos: decisiones ni demasiado importantes ni muy peligrosas 3. la de “apueste por su empresa”: decisiones arriesgadas con resultados a largo plazo 4. la de proceso: decisiones que implican poco riesgo y con feedback no rápido ni Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 32 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL – Josi Sierra 2.008 habitual; se da en empresas que funcionan mecánicamente, con mucha burocracia y poco intercambio de información (p.e. organizaciones públicas) Hooijberg y Petrock (1993) describen 4 tipos de culturas, según la orientación del control y el foco de atención de la organización: • Burocrática: los empleados valoran la formalización, las reglas, los procedimientos estándar, y la coordinación jerárquica; los administradores son coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas, las tareas resposanbilidades y autoridad están claramente definidas • De clan: sus atributos son la tradición la lealtad, el compromiso personal, la socialización, el trabajo en equipo, la autodeterminación y la influencia social; el compromiso a largo plazo del individuo con la organización (lealtad) se intercambia con el compromiso a la inversa: de la empresa con el individuo, la seguridad. Sus miembros aceptan que sus obligaciones van más allá del contrato de trabajo. Los antiguos miembros se convierten en mentores y modelos a seguir por los nuevos, perpetuando los valores y normas de la organización, compartiendo el orgullo por su pertenencia, identificándose profundamente y reconociendo su interdependencia. La comunicación coordinación e integración se facilitan con metas, percepciones y tendencias conductuales compartidas.

• Emprendedora: con altos niveles de dinamismo, creatividad y aceptación de riesgos, mantienen el compromiso con la experimentación, la innovación y la vanguardia. Eficacia significa ofrecer nuevos y excepcionales productos para crecer velozmente. Son motivo de aliento y retribución, la iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad que fomentan el crecimiento.

• De mercado: caracterizada por el logro de meta financieras y de mercado medibles y deseables, las relaciones se establecen en base a un contrato, en el que se determinan de común acuerdo las obligaciones de cada parte: solo les une un contrato anual que cada parte cumple satisfactoriamente. Independencia, individualidad y utilitarismo son los valores de esta cultura en la que cada parte se sirve de la otra en beneficio de sus metas.

Jones (1999) basándose en 2 dimensiones (sociabilidad y solidaridad) define 4 tipos culturales para las organizaciones:  En red: ambiente agradable, fomenta la creatividad y el trabajo en equipo  Mercenaria: centrada en hacer las cosas y en conseguir resultados  Fragmentada: para alcanzar el éxito lo importante es tener los mejores individuos, aunque no cooperen entre sí  Comunitaria: organizaciones sociables, con mucha cohesión y orientación hacia un único objetivo.

Josi Sierra - Plan de Servicio Komuni-K - 33 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL

7. TQM Total Quality Management Es un cambio fundamental en la forma como se concibe las organizaciones y su gestión: es una nueva forma de pensar sobre la dirección de las organizaciones, un camino comprensivo o global para mejorar el funcionamiento total de la organización y su calidad, es una alternativa al “managemente by contol”, es un paradigma de cambio.

Y en griego paradigma significa modelo, patrón o ejemplo. Sus rasgos son: • Objetivo: es una prioridad dominante y vital para la eficacia y la supervivencia a largo plazo; puede reducir gastos y facilitar el logro de los objetivos • Definición: es satisfacer a los clientes internos y externos; empieza por comprender las percepciones, ideas y necesidades de la gente • Satisfacción: conseguida a través de las características del producto y la falta de deficiencias • Entorno: se vuelven borrosos los límites entre la organización y el entorno; la organización es un nosotros ampliado • Dirección: debe crear un sistema que produzca resultados de calidad; ha de tener un propósito firme por la mejora continua del producto y del servicio • Empleados: están autorizados para tomar decisiones entablar relaciones y dar los pasos necesarios para mejorar la calidad; las aptitudes necesarias las aporta una formación y el entrenamiento.

• Racionalidad estructural: equipos y grupos de trabajo se estructuran en procesos horizontales, con planes cognoscibles (generales o de detalle), en base a tareas.

• Filosofía: se motiva a los miembros de la organización fomentando el cambio, la mejora continua y el aprendizaje.

La TQM no es un conjunto de normas a seguir, sino un cambio cultural, un adaptador dinámico y la esencia de la estrategia de la organización.

Hay un enfoque normativo (ISO 9000, 9014), acreditado por la ENAC (Entidad Nacional de Acreditación).

Hay otro enfoque de premios: Modelo Europeo de Excelencia, en torno a valores.

Ofrece una perspectiva más amplia abarcando en la gestión los conceptos de: • Liderazgo • Planificación estratégica, • Sistemas de información • Recursos humanos Los criterios del modelo sirven de base para una estrategia: permiten examinar las actividades y resultados de una empresa, poniendo de relieve los puntos fuertes y sus áreas de mejorar.

Se puede destacar que facilita: • Un esquema marco normalizado ámpliamente aceptado • Un conjunto de criterios para evaluar la gestión y los resultados • Un perfil de puntos fuertes y unas áreas de mejora o refuerzo • Unas evidencias de gestión para establecer planes de acción y mejora continua • La formulación de planes estratégicos Plan de Servicio Komuni-K - 34

-

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL Los valores que enfatiza en la cultura empresarial son: • Liderazgo • Orientación al cliente • Formación, entrenamiento y desarrollo integral de todo el personal • Mejora permanente con la filosofía de la mejora continua • Gestión sistemática basada en procesos y no en estructuras por funciones En este modelo el núcleo central es la satisfacción del cliente, y en segundo lugar los resultados de la empresa. En la eficacia organizativa son mas importantes los procesos y el liderazgo.

A. ORGANIZACIONES TOTAL QUALITY Tienen 10 valores centrales: 1. Orientación a clientes 2. Liderazgo 3. Total participación 4. Sistema de recompensa 5. Reducción del ciclo de tiempo 6. Prevención: la calidad se hace, no se controla 7. Gestión a través de datos y de la realidad 8. Perspectiva a largo plazo 9. Desarrollo de la cooperación 10. Responsabilidad pública Sus características comunes son: • Formular la visión • Implicar a la alta dirección • Planificar y organizar el esfuerzo • Implantar y controlar el esfuerzo en calidad B. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN (LEARNING) Posee un carácter de anticipación, frente a los cambios del ambiente: no es un aprendizaje por bucle simple (single-loop learning) que se adapta a los cambios del ambiente. Se trata de adaptarse e ir por delante del cambio, se adelantan a las demandas de sus clientes, gracias a las nuevas y creativas formas de hacer su trabajo.

Usan el apoderamiento de sus empleados, teniendo los miembros de los grupos poder delegado para analizar y solucionar problemas. Este empoderamiento es un medio para conseguir un fin: el servir mejor a los clientes; así como para estimular la creatividad y el aprendizaje.

Sus características son: • el intenso deseo de aprender es la característica esencial, y • un fuerte compromiso con la generación de conocimientos y tecnologías, para que se produzca la transferencia del individuo hacia el colectivo: conocimiento organizativo compartido • total apertura hacia el entorno: es sensible al ambiente: hace prácticas de benchmarking para aprender como hacer las cosas mejor y más rápidas, para aprender de lo que esta sucediendo en el mundo exterior

Plan de Servicio Komuni-K - 35

-

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL C. ORGANIZACIONES WORLD CLASS Empresas líderes en sus respectivos campos, reconocidas como las mejores y compitiendo por mantener este estatus en el tiempo. Deben sobresalir en la mayoría de las dimensiones, con sentido aditivo o sinérgico: 1. Orientación al cliente: todos los sistemas, incluido el staff, se organizan para servir al cliente (interno y externo); tiene un diseño estructural plano,para que todo el mundo esté próximo al cliente, proporcionando la base para la visión de la organización, para su estructura y diseño del trabajo 2. Mejora continua a escala global: usando redes globales información en tiempo real, haciendo asociaciones y alianzas con otras empresas a escala mundial: hacen reingenieria de procesos para mantener su aprendizaje interno 3. Organización virtual fluida y flexible: ante las oportunidades ganan ventaja y cambian rápidamente, compartiendo los riesgos con otras firmas; sus alianzas terminan cuando el acuerdo no es valioso o ventajoso para las partes 4. Gestionan creativamente sus recursos humanos, que son su activo mas valioso, fomentado la creatividad de sus empleados en la resolución de problemas y en la toma de decisiones 5. Clima de igualdad: la organización y sus participantes valoran y respetan a los demás, a cada individuo (cliente, proveedor, accionista, comunidad, agente…)

6. Soporte tecnológico: usan la información y la tecnología para servir al cliente

Plan de Servicio Komuni-K - 36

-

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL

8. LA MOTIVACIÓN: QUERER ES PODER Para conseguir algo, hay que desearlo primero. La motivación es la fuerza que origina y mantiene un comportamiento, es la forma de determinar, provocar y mantener el “querer” de las personas. Gestionar la motivación de las personas es complejo porque: • No todas las personas tienen los mismos deseos • Las personas no se comportan siempre igual • Los resultados no acompañan necesariamente las expectativas de quien ha de motivar y de la subordinada • Las reacciones de las personas tanto si fallan como si logran sus deseos iniciales, son imprevisibles

La noción de necesidad humana La Psicología define como necesidad el “estado de carencia, de escasez o de falta de una cosa, que se tiende a corregir. La necesidad es la expresión de lo que un ser vivo requiere para su conservación y desarrollo. En Psicología la necesidad es el sentimiento ligado a la vivencia de una carencia, lo que se asocia al esfuerzo orientado a suprimir esa falta, a satisfacer la tendencia, a la corrección de la situación de carencia”, (Dorsh, 1994).

Diversos autores han propuesto, tanto desde la Psicología como desde la Psiquiatría, listados y clasificaciones de las necesidades humanas.

Lo importante en el concepto de necesidad es la compulsión o tendencia a la satisfacción de la misma. Gracias a esta determinación a la acción –o la conducta cuando se trata de una compulsión que la automatiza– los seres humanos están dispuestos a hacer muchas cosas por satisfacerlas: trueque de bienes y servicios, compra o pago, apropiación violenta, petición y súplica, etc. Las empresas intercambian unidades monetarias (UM) por bienes y servicios que satisfacen necesidades. No es raro tampoco que las empresas intercambien entre ellas bienes y servicios, sin la mediación del dinero, eso sí, previo cómputo de compensación en función del valor económico atribuido a los bienes y servicios intercambiados.

Hay dos tipos de motivaciones, detrás de las cuales hay varias teorías que lo sustentan: • de los contenidos: la jerarquía de necesidades de Maslow, los dos factores de Herzberg, las tres necesidades de McClelland • del proceso: teoría de la equidad, del refuerzo, de las expectativas Identificando las bases de cada una se pueden integrar en el siguiente esquema conceptual, que sintetiza las principales aportaciones de todas ellas: El modelo contiene 10 cajas interconectadas: 1. la primera refleja las necesidades de Maslow o los factores de Herzberg 2. Las recompensas ofrecidas por los comportamientos son el 7 y 8 3. La base de las expectativas está entre los números 4 y 9 4. El concepto de Equidad en la caja 10 5. El refuerzo, unión de comportamiento y resultado obtenido, se recoge entre la 5 y la 9

Plan de Servicio Komuni-K -

37 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL

Resume un triple objetivo este Modelo Global: 1. Hay múltiples investigaciones e intentos de descubrir los motivos del comportamiento en el trabajo y las formas de encauzarlo y manejarlos 2. El fenómeno motivacional es complejo, ya que su objeto de estudio es el ser humano: ni hay dos personas iguales ni habrá una regla fácil y única para motivar a todas 3. El modelo global recoge los principales temas que subyacen y la forma de relacionarlos

Plan de Servicio Komuni-K -

38 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL A) 3 TEORIAS DE MOTIVACION POR EL CONTENIDO a.1. MASLOW: LA JERARQUIA DE NECESIDADES Es la más conocida y empleada de todas las teorías, a la vez que la más sencilla. Agrupa en 5 clases las necesidades: 1. Fisiológicas: relacionadas con la supervivencia (comida, bebida, sueño, hogar) y son las mas prepotentes de todas las necesidades según Maslow 2. Seguridad: protegerse contra las amenazas, y buscar un cierto grado de estabilidad en su vida y su trabajo 3. Sociales: amistad, afecto, aceptación e interacción con otras personas (amigos, compañeros) 4. Estima: reconocimiento propio (deseo de logro, competencia en el trabajo, confianza y autonomía)) y externo (prestigio, reputación, estatus, reconocimiento y aprecio) 5. Autorrealización: sentimiento de que ha desarrollado todo el potencial que posee, hacer aquello para lo que cada persona esta especialmente capacitado a.2. LOS DOS FACTORES DE HERZBERG A través de unas entrevistas sobre los momentos en que se sintieron especialmente bien o mal en sus trabajos Frederick Herzberg construyó la teoría de los dos factores o de Motivación / Higiene. Observó que no coinciden en absoluto los factores asociados a la satisfacción con los que producen insatisfacción.

Por ello diferenció dos líneas separadas: • Los factores Motivadores: el trabajo, la responsabilidad el avance y el crecimiento personal.

• Los factores de Higiene: con efecto preventivo sobre la insatisfacción, van asociados al entorno de trabajo (las políticas de la compañía, el estilo de supervisión, las relaciones con el supervisor y los compañeros, las condiciones físicas del trabajo o el salario) a.3. LAS 3 NECESIDADES DE McCLELLAND A través de dibujos que representan situaciones ambiguas en las que cada persona escribía la historia de lo que sucedía en su empresa, David McClelland identificó 3 necesidades en el trabajador que afectan a su rendimiento laboral: 1. el logro: el esfuerzo por alcanzar metas de moderada dificultad, obtener éxitos profesionales y reconocimiento por los mismos 2. la afiliación: el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas, disfrutar en compañía de otros trabajadores 3. el poder: la búsqueda de puestos que permitan ejercer influencia Añade que las personas con fuerte necesidad de poder suelen buscar situaciones competitivas, dan importancia al estatus y a sus símbolos, y consideran secundario el ejercicio eficaz de sus funciones.

Plan de Servicio Komuni-K -

39 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL B) OTRAS 3 TEORIAS DE MOTIVACION POR EL PROCESO b.1. LA EQUIDAD DE ADAMS Según John Stacy Adams el principal factor de motivación es la Equidad Percibida. Y la expresa como un ratio entre lo que aporta al trabajo (I=contribución) y lo que recibe (O=obtiene), comparando la suya propia (sujeto a) con la de otro compañero de referencia (sujeto b).

Lo expresa mediante la siguiente formula:

Oa/Ia = Ob / Ib Este sentimiento existe en la percepción del observador y por lo tanto es absolutamente subjetivo; además el referente puede ser una persona o grupo, tanto real como imaginario. Según Adams la percepción de inequidad crea una tensión en el sujeto que le lleve a comportarse en línea de restaurar la equidad percibida. Las acciones pueden ser: • Mentales: busca restablecer la equidad mediante reajustes mentales: p.e. cambiar de referente o racionalizar el ratio propio/ajeno • Reales: comportamientos físicos tendentes a volver a una situación “normal” deseada.

Finalmente puede abandonar el trabajo buscando la equidad en otra organización. b.2. EL REFUERZO DE SKINNER La formulación de B. F. Skinner plantea que el comportamiento humano depende de las consecuencias de sus actos previos: repetiremos los comportamientos que nos han traído consecuencias deseables y procuraremos evitar los que han tenido consecuencias desagradables.

Los elementos claves de esta teoría son: • El estímulo: hecho o acontecimiento que provoca una reacción • La respuesta: un comportamiento originado por el estímulo • El refuerzo: consecuencia que recibe el sujeto por la respuesta producida. Puede ser positivo o negativo. o Los premios (consecuencia agradable) o No Sanciones (no tiene consecuencias desagradables o Los castigos (consecuencias negativas) o No Premios (ausencia de refuerzo positivo) b.3 LAS EXPECTATIVAS DE VROMM Víctor Vroom plantea que las personas actúan intentando maximizar sus recompensas esperadas. Y para ello las expectativas del individuo sobre su rendimiento y los resultados son definitivas para producir la motivación. Hay una interrelación entre: • La creencia de que el esfuerzo será recompensado • El valor asignado a las recompensas esperadas Y plantea una fórmula que define la Fuerza Motivadora (FM) como producto de 3 magnitudes: 1. La Expectativa A: o creer que un esfuerzo nos permitirá lograr un cierto resultado 2. La Expectativa B: esperanza de que el resultado conseguido nos llevará a una recompensa 3. La Valencia: que será el Valor de la recompensa, 1 si es muy deseable o puede bajar a -1 si la recompensa es indeseable.

FM = [(ExpA) x (ExpB)] x V

Plan de Servicio Komuni-K -

40 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL IMPLICACIONES DIRECTIVAS DE LAS DIFERENTES TEORIAS a.1. MASLOW (jerarquía piramidal) 1. La motivación de los trabajadores implica la aceptación por parte de los directivos que hay que buscar alguna satisfacción de las múltiples necesidades que todo sujeto tiene, sin simplificar creyendo que un solo factor es importante.

2. Descubriendo la necesidad imperante en cada sujeto, hay medidas para cada tipo de demanda: • Fisiológicas: el salario, las condiciones físicas del trabajo • Seguridad: condiciones de seguridad o estabilidad en el trabajo • Sociales: fomento de la cooperación o trabajo en grupos • Estima: reconocimiento público, otorgar responsabilidad o conceder títulos y premios • Autorrealización: trabajos desafiantes y creativos 3. Los individuos irán moviéndose en escalones diferentes de la pirámide por lo que sus necesidades variaran con el tiempo y la situación a.2. HERZBERG (los 2 factores) 1. Una misma persona puede estar en su trabajo, satisfecha e insatisfecha a la vez.

2. Las modificaciones de las condiciones físicas o de las políticas de la organización no siempre se traducen en mejoras de la motivación: hay que actuar también sobre los factores de higiene.

3. El rediseño de puestos de trabajo mediante el enriquecimiento del trabajo ha tenido éxito en muchos casos, proporcionando oportunidades para el logro, le reconocimiento, la responsabilidad, el avance o el crecimiento personal 4. Atacar los factores de higiene supone un analgésico de alivio temporal, pero el buen rendimiento de la persona es una orientación a largo plazo que exige una persistencia en la motivación. a.3 McCLELLAND (las 3 necesidades) 1. Partiendo de que las necesidades básicas o primarias están aseguradas por los hábitos y normas de las sociedades desarrolladas, las necesidades de un trabajador son hoy en día de tipo superior o secundario 2. Las necesidades se adquieren socialmente (no son innatas) habiendo un predominio de unas sobre otras no solamente jerárquico.

3. Las personas con necesidad de logro prefieren puestos con desafíos aceptables responsabilidad y reconocimiento de su labor 4. En muchos trabajos se requieren características específicas de personalidad y tener un motivo predominante para garantizar el éxito.

b.1 ADAMS (la equidad) 1. Las personas, consciente o inconscientemente, se comparan con referentes, sintiéndose bien o mal tratados, en relación con ellos.

2. Las entradas y salidas se juzgan mas en forma relativa que absoluta.

3. Siendo el juicio sobre la equidad “relativo” es necesario explicitar los requisitos para obtener determinados resultados en la organización.

4. Las inequidades pueden instrumentalizarse para controlar el comportamiento (una inequidad ventajosa genera obligaciones o deudas) 5. La igualdad en la recompensa no motiva(ha de ser proporcional a la actuación y a los méritos)

b.2 SKINNER (el refuerzo) 1. La dirección debe reflejar que comportamientos desea estimular y cuales no, ya que el recompensado será repetido (y viceversa) 2. Las recompensas y castigos deben basarse siempre en la actuación: si son otros los motivos, producirán problemas motivacionales 3. Fallos en la concesión de refuerzos no modificaran comportamientos en la dirección adecuada; y la ausencia de refuerzo sancionador no inducirá a su abandono.

b.3 VROOM (expectativas) 1. La Expectativa A implica que los directivos han de definir en términos concretos y observables las metas de sus subordinados, siendo razonables y alcanzables.

2. Para que la motivación sea alta tiene que haber una relación directa entere su rendimiento y la recompensa a obtener 3. Estas recompensas han de tener valor para el trabajador: no se deben confundir lo que los directivos quieren conseguir con las recompensas que buscan los subordinados.

4. Los directivos deben poseer capacidad motivadora y delegar suficientemente, ya que su labor es fundamental en la motivación de los subordinados: establecer objetivos claros y nítidas expectativas de recompensa, proporcionando las adecuadas para cada persona

Plan de Servicio Komuni-K -

41 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL

9. LA IMPORTANCIA DEL GRUPO Se pueden definir los grupos desde diferentes perspectivas: • en términos de organización: basado en las normas y funciones; es un sistema organizado que cumple alguna función, y que tiene un conjunto de reglas que determinan sus relaciones.

• en términos de percepción: si sus miembros son capaces de percibir la relación con los demás • como resultado de una interacción: una serie de personas que se comunican entre sí, sin necesidad de intermediarios • en relación a una motivación: compensa a los miembros que lo componen su pertenencia La toma de decisiones en los grupos tiene sus ventajas e inconvenientes.

Hay mayor cantidad de información en un grupo que en los individuos, y se pueden adoptar decisiones contando con el apoyo de los demás miembros; además se facilita el proceso de comunicación dentro de una organización.

Pero asi mismo pueden existir distintos intereses que den lugar a conflictos. Por eso hay que sopesar las preferencias personales y equilibrar la composición de los grupos.

Un buen modelo para ello es el propuesto por Belbin.

ROLES DE EQUIPO Y DE LOS ROLES DE TRABAJO La aportación más importante de la teoría de Belbin es el hecho que todos los miembros de un equipo directivo realizan un papel dual en el mismo: • un papel funcional (rol de trabajo) y • una forma de comportamiento masás cercana a la personalidad del sujeto (rol de equipo) M. Belbin llegó a esta conclusión trabajando sobre un singular laboratorio humano durante siete años. Durante este tiempo formuló hipótesis, realizó comprobaciones, descartó premisas, probó nuevos parámetros, redefinió esquemas, y así hasta que confeccionó una asombrosa teoría de la anatomía de un grupo, documentada con un volumen de datos excepcional que le confieren credibilidad.

El desarrollo de un equipo conlleva un progresivo AJUSTE entre la composición del equipo, la distribución de las actividades y la autonomía del equipo en su organización.

Para que este ajuste sea posible, tiene que haber un cambio en el sistema de comunicación del equipo y en la forma de abordar los conflictos dentro del equipo.

Los miembros del equipo son diferentes en sus capacidades (inteligencia, habilidades, conocimientos y experiencias). La composición del equipo toma en consideración, especialmente, la complementariedad que enriquece al equipo y hace que éste sea más competitivo. Tiene en cuenta, igualmente, las exigencias de la tarea y el nivel de autonomía interna que se quiere para el equipo.

La distribución de los roles en el equipo.

Una buena distribución de los roles en el equipo favorece: La conciencia de complementariedad entre los miembros del equipo. La superación de las rivalidades internas en el equipo. La participación de todos los miembros en la formación de un equipo competitivo. El desarrollo de las habilidades de las personas.

Plan de Servicio Komuni-K -

42 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL La motivación de los miembros del equipo.

Cada uno puede jugar varios roles en función de las necesidades del equipo y, también, en función de la evolución de los individuos. Un rol de equipo no es más que el compromiso que adquiere un individuo frente a su equipo de hacerse cargo de una determinada función del equipo. Los roles crean un ajuste entre habilidades de las personas y funciones del equipo.

Cada miembro del equipo tiene unos roles que le resultan más familiares (por sus características personales y por la experiencia anterior). A éstos se les llama “roles naturales”. Pero también tiene la posibilidad de aprender a asumir otros roles. Aquí radica la ayuda que ofrece el equipo a los individuos para ir progresando en el desarrollo de sus habilidades. Normalmente, toda persona tiene algunos límites en el aprendizaje de los roles y tiene descartados algunos comportamientos. A éstos se les llama “roles evitados”.

La asignación de los roles en el equipo es un proceso de negociación entre cada miembro del grupo y el resto del equipo. Una persona no puede asumir un rol sin el reconocimiento del equipo porque, finalmente, el reconocimiento del equipo es el que da al individuo la satisfacción de ser útil en el equipo para unas determinadas funciones.

Belbin distingue tres tipos de roles de equipo: ROLES MENTALES:

ROLES SOCIALES

ROLES DE ACCIÓN

CEREBRO, MONITOR-EVALUADOR ESPECIALISTA

INVESTIGADOR d RECURSOS COORDINADOR COHESIONADOR

IMPULSOR, IMPLEMENTADOR FINALIZADOR

Condiciones de un equipo eficaz Formar un equipo no es, solamente, reunir diferentes especialidades cognitivas sino que ha de equilibrar cuidadosamente: las capacidades emocionales y sociales de cada sujeto y l as tareas que es capaz de realizar con mayor eficacia.

Es decir, debe de haber una buena correlación entre roles de equipo y roles de trabajo.

Un equipo eficaz es aquel en el cual las diferentes capacidades y habilidades, a todos los niveles, se hallan bien equilibradas.

Plan de Servicio Komuni-K -

43 -

PROYECTO DE PLAN DE SERVICIO: Komuni-K MEDIO DE COMUNICACIÓN EDUCATIVA DIGITAL

Rol equipo BELBIN

Contribución

Debilidad permitida

Debilidades no permitidas

Cerebro

Creativo, imaginativo, poco ortodoxo.

Resuelve problemas difíciles.

Ignora los incidentes.

Demasiado absorto en Fuerte sentido de propiedad sus pensamientos como de las ideas. Dificultad para para comunicarse cooperar. eficazmente.

Coordinador

Maduro, seguro de sí mismo. Aclara las metas a alcanzar.

Promueve la toma de decisiones. Delega bien.

Se le puede percibir como manipulador. Se descarga de trabajo personal.

Monitor Evaluador

Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones.

Juzga con exactitud.

Carece de iniciativa y de Asumir todo el crédito por el habilidad para inspirar a esfuerzo del equipo otros.

Implementador

Finalizador

Investigador de Recursos

Impulsor

Cohesionador

Especialista

Disciplinado, leal, Inflexible en cierta conservador y eficiente. medida. Lento en Transforma las ideas en responder a nuevas acciones. posibilidades.

Defraudar la confianza de los clientes por descuidar el seguimiento de los acuerdos.

Incapacidad para recuperar la situación con buen humor o disculpándose

Esmerado, concienzudo, ansioso.

Tiende a preocuparse Busca los errores y las excesivamente. Reacio a Cinismo sin lógica. omisiones. Realiza las delegar. tareas en el plazo establecido.

Extrovertido, entusiasta, Demasiado optimista.

Evitar situaciones que comunicativo. Busca Pierde el interés una vez puedan someterle a cierta nuevas oportunidades. que el entusiasmo inicial presión Desarrolla contactos. ha desaparecido.

Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.

Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos.

Sólo le interesa una cosa a un tiempo.

Aporta cualidades y conocimientos específicos.

Propenso a provocar.

Puede ofender los Obstruir el cambio sentimientos de la gente.

Indeciso en situaciones cruciales.

Comportamiento obsesivo

Contribuye sólo cuando se trata de un tema que conoce bien. Se explaya en tecnicismos.

Ignorar los factores fuera de su propia área de competencia

Plan de Servicio Komuni-K -

44 -

ANEXOS: EL PLAN DE EMPRESA (PdE o business plan) Según Lopez Vidal (1997) el PdE es “el instrumento que intenta que una organización pase de lo esperado (las previsiones) a lo deseado (objetivos) conociendo los medios de que se dispone y considerando un horizonte temporal determinado”

Es una herramienta para planificar un negocio o una empresa, sirviendo como instrumento de análisis, de gestión y de control, ya que obliga a plasmar la idea en un documento escrito, exigiendo reflexionar y evitando el riesgo de olvidarse de aspectos importantes: 1. ayuda a prever todas la contingencias, anticipando posibles respuestas, justifica el origen de los ingresos, la aplicación de recursos y el por qué va a ser rentable el negocio 2. plasma todos los detalles del negocio y permite analizar el proyecto en su totalidad viendo si tiene (o no) coherencia interna 3. puede ser una tarjeta de visita, un instrumento de comunicación, una forma de obtener financiación y la forma de ver si va a ser rentable (o no??)

Es mas importante concentrarse en el contenido que en la forma. El error mas común es darlo por finalizado una vez terminada su redacción, ya que al igual que la gestión de un negocio, la elaboración y modificación de un PdE es continua, es una labor permanente. Es una agenda de negocio, un instrumento de analisis y decisión real, que exige un proceso de reflexión de todos los aspectos.

Se recomienda que sea • Breve, incluyendo información relevante • Equilibrado en sus diferentes partes • Redactado de forma clara y concisa • Coherente • Con información actual, real y contrastada • Bien presentado • Objetivo:sin autoadulaciones u opiniones personales Debe incluir las secciones: 1. Análisis de la idea de negocio o servicio 2. Análisis del entorno 3. Plan de marketing 4. Plan de producción 5. Plan económico-financiero 6. Plan de organización y recursos humanos 7. Puesta en marcha

Anexo business plan - Plan de Servicio Komuni-K - 45 -

ANEXOS: EL PLAN DE EMPRESA (PdE o business plan)

ANÁLISIS DE LA IDEA DE NEGOCIO O SERVICIO Es la descripción de la idea del servicio siguiendo una orientación de mercado, en base a la función que vamos a realizar y las necesidades de las personas que vamos a satisfacer.

Será el punto de partida del plan de servicio. Incluye un análisis completo de al idea, explicitando las verdaderas posibilidades y las dificultades que se plantean para su puesta en práctica.

La oferta del servicio tiene que centrarse y adaptarse a las necesidades de los destinatarios, estando en contacto con el “mercado”. Si se centra en los productos puede quedarse fuera del mercado por cambio de los gustos de los consumidores o por cambios tecnológicos, que creen nuevas formas de satisfacer aquellas necesidades, haciendo que nuestros productos se quedan obsoletos. Las posibilidades de crecimiento de la empresa son mayores centrándose en las necesidades de los usuarios, ya que estas pueden cambiar y crecer La idea del servicio orientado al mercado exige una adaptación constante a la realidad y a las necesidades y deseos de nuestros clientes.

Las fuentes básicas generadoras de ideas son: 1. Detectar una necesidad insatisfecha o una deficiencia en la satisfacción de una necesidad.

2. Disfrutar de las aficiones: lo que a uno le gusta y/o sobre lo que se tienen conocimientos 3. Explotar el perfil profesional propio 4. Buscar nuevas aplicaciones para viejos productos 5. Aprovechar cambios en la sociedad que fomentan nuevas necesidades o deseos.

(Fuente: www.odiseaweb.com)

ANÁLISIS DEL ENTORNO Es necesario definir el servicio de la empresa desde el punto de vista del cliente, considerando el mercado como un conjunto de clientes con unas necesidades que satisfacer. Y el servicio tendrá la voluntad o el deseo de satisfacerlas y los recursos necesarios para hacerlo.

Para que exista mercado para ofertar un negocio o servicio deben existir estos 3 elementos: 1. unas necesidades 2. la intención de satisfacerlas 3. alguna capacidad económica Para definir bien el mercado ha de obtenerse la mayor información posible sobre • el tamaño • la evolución • los productos ofrecidos • los competidores • los sistemas de distribución Los clientes presentan diferentes necesidades características gustos y comportamientos, conformando segmentos o grupos: en el plan de marketing tenemos que segmentar el mercado para elegir a cual/es segmento/s nos vamos a dirigir.

Además habrá que analizar el perfil del cliente en ese segmento, para comprobar si el producto se adapta a sus necesidades y deseos.

El análisis del entorno empieza por los elementos no controlables, con dos componentes fundamentales, según Martín Armario (1993): • El microentorno: componentes que afectan de forma inmediata la relación de la empresa con sus clientes, proveedores, intermediarios y competidores • El macroentorno: las grandes fuerzas que afectan de forma global a la empresa y a todo su microentorno: medioambientales, socioculturales, político legales Este análisis del entorno es clave para conocer la situación de la que parte la empresa y su servicio/negocio.

Anexo business plan - Plan de Servicio Komuni-K - 46 -

ANEXOS: EL PLAN DE EMPRESA (PdE o business plan)

PLAN DE MARKETING (PdM) Su función es conectar a la empresa con su mercado, investigando y atendiendo las necesidades que en el mismo se manifiesten.

El PdM debe recoger todas las decisiones comerciales de la empresa, y las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos comerciales, que a su vez deben ser coherentes con los objetivos de la organización.

Tras el examen detallado de la situación (entorno) se pueden definir los objetivos que se pretenden obtener en su mercado objetivo, es decir en términos de marketing, los niveles esperados de rentabilidad, beneficio, participación de mercado, etc.

Hay 2 tipos de objetivos de marketing: • cuantitativos: proponen logros medibles expresados en cifras concretas • cualitativos: metas genéricas menos tangibles, como notoriedad, imagen de marca, posicionamiento Ambos tipos están interrelacionados Existen 3 tipos de estrategias, estrechamente relacionadas entre ellas: • segmentación: el producto se posiciona en un fragmento del mercado, en el que se define la naturaleza y tamaño de los mismos: sus miembros se portan lo mas parecido entre si y lo mas distinto de otros segmentos. La empresa ha de identificarlos y evaluar el atractivo de cada uno. Algunos criterios son: • geográficos, • demográficos, • socio-económicos, • psicográficos, • comportamientos de compra o consumo.

• posicionamiento: la imagen con la que queremos que se identifique en la mente del consumidor; las características de los clientes y la competencia condiciona esta estrategia.

Hay que trabajar con las percepciones del cliente, conociendo las claves es su decisión de compra y como se sitúan las empresas competidoras. Acciones para posicionar un producto o marca son • características del producto: precio, economía, duración, robustez • beneficios o problemas que soluciona • uso u ocasiones de uso • clases de usuarios resaltar que personas lo utilizan • relación con otros productos: publicidad comparativa • disociación de la clase de producto: demarcándose de la competencia • marketing-mix: los instrumentos disponibles o las variables controlables por la empresa, denominadas en ingles las 4 Ps: Producto, Precio, distribución (Placement) y Promoción 1. PRODUCT (producto) oferta de bienes y servicios a los distintos mercados, para satisfacer a sus clientes potenciales: los consumidores piensan en los beneficios que les proporciona su uso y empleo. El producto es visto como un conjunto de atributos por sus consumidores: la marca, el diseño, el envase, el embalaje, la calidad, los servicios de entrega, la instalación y postventa, la garantía, las condiciones de financiación. Por esto es importante el valor simbólico del producto, la imagen que percibe su consumidor/usuario; son los atributos que identifican y diferencian. Y la marca es un criterio fundamental, que se está convirtiendo en uno de los activos mas importantes de la empresa.

2. PRICE (precio) es una herramienta comercial decisiva: por su influencia sobre la demanda (monetaria y psicológicamente) y por su flexibilidad: se puede actuar rápidamente y genera efectos inmediatos. Permite comparaciones claras y directas entre las marcas.

3. PLACENEMET (distribución) sitúa el producto a disposición del consumidor, Anexo business plan - Plan de Servicio Komuni-K - 47 -

ANEXOS: EL PLAN DE EMPRESA (PdE o business plan) • en la cantidad demandada • en el momento que lo necesite • en el lugar que desea adquirirlo.

Conlleva actividades de información, promoción y presentación en los puntos de venta para estimular su adquisición. El producto fabricado debe recorrer el canal de distribución: camino que va desde la fábrica hasta los consumidores. Se puede distribuir directamente o mediante intermediarios.

4. PROMOTION (comunicación) es dar a conocer la oferta a los consumidores potenciales, ya que si es desconocido por el comprador ese no lo buscará. Tiene una finalidad informativa, persuasiva y recordatoria, orientada a impulsar a la compra y/o a su uso.

Hay diversas herramientas: • Publicidad: proceso masivo e impersonal para influir en el comportamiento o actitud de los usuarios potenciales • Venta personal: acción del personal de venta sobre sus clientes potenciales a través de la comunicación interpersonal • Promoción de ventas: mediante acciones a corto plazo (descuentos, concursos, muestras gratuitas) se estimula la venta • Relaciones públicas: comunicación con mensajes sutiles con gran credibilidad (notas de prensa, comunicados, ferias) para obtener una imagen favorable de la empresa

PLAN DE PRODUCCIÓN Ha de detallar como se van a prestar los servicios de la empresa: • proceso de fabricación, • capacidad de producción, • recursos materiales y humanos y • gestión de inventarios Para cada uno de los productos o servicios, la empresa ha de describir detalladamente su proceso de fabricación, determinando que tecnología se va a usar en su elaboración.

Se necesita un plan de operaciones de: • las distintas fases y tareas: logística de operaciones • que parte del proceso se subcontrata (si así se decide) • que proveedores se van a utilizar • por que medios se transportan (si fuese necesario) • a cargo de quien van los costes Hay que fijar la capacidad de producción para evitar tanto: • que no exista demasiada capacidad ociosa (costes de subactividad) • que la capacidad sea insuficiente (perdida de clientes por imposibilidad de atender) La empresa ha de determinar los recursos humanos y materiales necesarios: • los locales e instalaciones • la maquinaria a utilizar • el personal que se empleará • la formación que deben tener La gestión de inventarios también es un aspecto a incluir en el plan, sopesando dos fuerzas opuestas: • un nivel elevado de inventarios permite mantener el flujo de producción y venta, evitando romper el ritmo de la producción • un nivel reducido de inventario reduce los recursos financieros inmovilizados, pero se corre el riesgo de una ruptura en el ritmo de producción o no poder atender a los pedidos de los clientes.

Anexo business plan - Plan de Servicio Komuni-K - 48 -

ANEXOS: EL PLAN DE EMPRESA (PdE o business plan)

PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO Muestra el origen del capital necesario para poner en marcha el servicio, para sostener su funcionamiento y crecimiento, y evaluar su beneficio y rentabilidad de la inversión realizada Establecidas las necesidades de recursos del servicio, hay que considerar la fuentes de financiación a las que se va a acudir.

El plan finaciero reflejará la evolución esperada de las necesidades de recursos y su posible financiación, permitiendo determinar la viabilidad financiera de la empresa.

El Plan Financiero Necesidades de Recursos

Recursos

Gastos de constitución y establecimiento Inversiones en inmovilizado Necesidades derivadas del fondo de rotación Amortización de créditos y préstamos

TOTAL DE NECESIDADES Fuente: Renau 1994

Fondos propios (capital) Autofinanciación: • Amortizaciones • Beneficio no repartido Subvenciones Préstamos Créditos TOTAL DE RECURSOS

Lo primero que se ha de financiar es: 1. la creación y puesta en marcha (notario, registro, ayuntamiento) 2. las inversiones de puesta en funcionamiento (equipo productivo, instalaciones, equipos informáticos...)

3. las primeras adquisiciones de materiales o de los productos a ofrecer Tras la puesta en marcha se van a necesitar recursos monetarios para hacer frente a las actividades cotidianas y realizar nuevas inversiones en inmovilizado Las fuentes de financiación son: 1. Propias: recursos de los propietarios mas los generados por la propia actividad 2. Ajenas: prestados por terceros, por instituciones financieras (conllevan intereses) o por instituciones públicas (subvenciones) Es conveniente elaborar también un Plan de Tesorería, determinando como aumentará o disminuirá la liquidez de la empresa en el próximo ejercicio, y que factores ocasionarán cambios.

Es necesario congar con dinero en efectivo para hacer frente a las deudas con vencimiento inmediato: salarios, proveedores, seguridad social, etc.

La Cuenta de Perdidas y Ganancias es otro documento básico y obligatorio. Describe los gastos que va a soportar el negocio y los ingresos que va a generar. Debe prever para el primer año, mes a mes los ingresos y gastos, y para los siguientes de forma anual.

El Balance de Situación es de carácter obligatorio y refleja la situación patrimonial en un momento determinado. Describe la situación: • del activo: inmovilizado, deudas de los clientes, efectivo y existencias • del pasivo: fondos propios, grado de endeudamiento externo y plazo de vencimiento Otra clave es la forma en que se va a remunerar el capital invertido: como se van a distribuir los beneficios; es conveniente que una parte se reinvierta en el negocio, para cubrir futuras necesidades financieras.

Anexo business plan - Plan de Servicio Komuni-K - 49 -

ANEXOS: EL PLAN DE EMPRESA (PdE o business plan)

PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS Es la explicitación de las aportaciones de los diferentes socios y la forma legal que adopta la empresa, las funciones básicas existentes y la gestión del personales Se perfila quienes son los socios de la empresa, cuales son sus aportaciones, especificando quienes trabajan y cuales son meros capitalistas.

También hay que decidir la forma legal mas adecuada.

PUESTA EN MARCHA Las primeras acciones concretas para iniciar su actividad (contenida en los anteriores apartados): • todos los aspectos relevantes del entorno: clientes, proveedores, intermediarios, competidores, ...

• los contactos con todos los agentes relevantes de su negocio: proveedores, clientes potenciales, entidades financieras, organismos públicos, asesores externos.

• el proceso legal que conlleva su constitución como organización: tramites legales, fiscales, laborales, administrativos...

EVALUACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA Los criterios de evaluación son: 1. La ventaja competitiva de la idea o negocio 2. El análisis del mercado 3. El análisis financiero 4. El análisis económico 5. El análisis de la tecnología 6. Las posibilidades de generar productos o servicios complementarios 7. Un test comercial del producto o servicio 8. Los requisitos legales 9. El perfil de los empresarios 10. Las posibilidades de salida en caso de fracaso 11. Las posibilidades de salida en caso de éxito En resumen, hay que ser consciente de la verdadera importancia del PdE. Su verdadera utilidad, va mas allá de ser una tarjeta de visita para presentar a terceros: • es una herramienta de uso interno • como instrumento para el análisis y la decisión real • empleándose para el diseño y planificación del negocio o servicio • con una utilización continua y permanente • como una verdadera agenda de negocio Debe ser equilibrado, tratando todos los aspectos o áreas relevantes, siguiendo una orientación de mercado: las posibilidades de generación de valor parten de sus clientes, piedra angular a partir de la cual se construye todo el negocio empresarial.

Anexo business plan - Plan de Servicio Komuni-K - 50 -

ANEXOS: EL PLAN DE EMPRESA (PdE o business plan) ANEXO Que es misión y visión Visión: proyección mental en el presente de las expectativas sobre lo que aquella quiere ser y hacer en el futuro (la filosofía y política de la empresa y que representa la creación de futuro.

La visión suele responder más bien a un deseo, a una visión imaginativa, global y genérica de a dónde se quiere llegar. No es una visión real y de detalle. Es un impulso motivacional.

Misión: Representa la finalidad y la función de conceptualización de la organización. Es la forma de concretar la visión en lo que se quiere ser y hacer. Sirve de guía o referencia de valores, responsabilidades y actividades reconocidas y compartidas por las personas que integran la organización.

Supone un hito de realidad, de forma que debe ser algo alcanzable, aunque sin mucho detalle. Se desarrolla de manera más explícita, documentada y negociada que la visión.

En realidad se trata de los objetivos jerarquicos, o superiores, de la organización.

Objetivo: Expresión concreta y operativa de lo que la organización pretende alcanzar. Es la guía en la consecución de los propósitos de aquella, por lo que materializa la misión definida.

Los objetivos surgen de la descomposición de la misión en pequeñas metas.

Tienen que ser realistas, planificados, con asignación de recursos, etc.

La realización de los objetivos permite dar cumplimiento a la misión.

Acción: Representa la concreción final de los objetivos. Es la expresión práctica de los resultados pretendidos o de los propósitos a alcanzar en un horizonte determinado, definido en un momento y un espacio concretos.

Está claro que no basta sólo con pensar objetivos. Es necesario diseñar acciones para que estos se realicen.

Anexo business plan - Plan de Servicio Komuni-K - 51 -